Формування конкурентних переваг підприємства в сучасних умовах (на матеріалах СТОВ «Дніпро», с. Васютинці, Золотоніський район, Черкаська область)

Колісніченко, Вадим Олександрович
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5114
Title:	Формування конкурентних переваг підприємства в сучасних умовах (на матеріалах СТОВ «Дніпро», с. Васютинці, Золотоніський район, Черкаська область)
Authors:	Коломицева, Олена Віталіївна Колісніченко, Вадим Олександрович
Keywords:	конкурентні переваги;стратегія розвитку;сільськогосподарське підприємство;конкурентоспроможність
Issue Date:	Jun-2023
Abstract:	У роботі досліджено процес формування конкурентних переваг підприємства в сучасних економічних умовах на прикладі СТОВ «Дніпро», розташованого в с. Васютинці, Золотоніського району, Черкаської області. Вивчено чинники, що впливають на конкурентоспроможність сільськогосподарського підприємства, а також запропоновано стратегії для їх оптимізації. Здійснено аналіз діяльності СТОВ «Дніпро», виявлено сильні та слабкі сторони, можливості та загрози. Основна увага приділена впровадженню інновацій, ефективному використанню ресурсів та розвитку партнерських зв’язків. Результати дослідження можуть бути корисними для вдосконалення управлінських рішень у сфері агробізнесу.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5114
Appears in Collections:	075 Маркетинг (Маркетинг)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
КРБ_Колісніченка В.О..pdf Restricted Access		1.18 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show full item record
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
Черкаський державний технологічний університет 
Факультет економіки та управління 
Кафедра економічної кібернетики та маркетингу  
 
ОСВІТНЬО-ПРОФЕСІЙНА ПРОГРАМА «МАРКЕТИНГ» 
СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 075 «МАРКЕТИНГ 
 КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА 
на тему: 
«ФОРМУВАННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ПІДПРИЄМСТВА В 
СУЧАСНИХ УМОВАХ (НА МАТЕРІАЛАХ СТОВ «ДНІПРО», С. 
ВАСЮТИНЦІ, ЗОЛОТОНІСЬКИЙ РАЙОН, ЧЕРКАСЬКА ОБЛАСТЬ)»  
Здобувача Колісніченка Вадима Олександровича   ______________ 
                                                                                                                                              (підпис) 
 
 
 
Науковий керівник: д.е.н., професор  
                                  Коломицева Олена Віталіївна            ______________     
                                                                                                                                                  (підпис) 
 
 
 
 Робота допущена до захисту перед 
екзаменаційною комісією з атестації  
здобувачів вищої освіти (ЕК) 
                 
 
              Завідувач кафедри: д.е.н., проф. Коломицева О.В. _______________ 
                                                                                                          (підпис) 
 
 
 
 
 
 
 
 
Черкаси  2023 р. 
4 
 
ЗМІСТ 
ВСТУП 5 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ 
7 
КОНКУРЕНТНИМ СТАНОМ ПІДПРИЄМСТВА 
1.1  Конкуренція, як форма функціонування товарно-ринкового 
7 
господарювання 
1.2 Сутність та умови формування конкурентоспроможності 
15 
підприємства 
1.3 Підходи та методи оцінки конкурентного стану  
20 
підприємства 
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ТОВАРНОЇ ПОЛІТИКИ СТОВ «ДНІПРО» 26 
2.1 Загальна характеристика виробничо – господарської 
26 
діяльності СТОВ «Дніпро» 
2.2 Оцінювання середовища маркетингової діяльності СТОВ 
33 
«Дніпро» 
2.3. Аналіз сильних та слабких сторін СТОВ «Дніпро» 39 
РОЗДІЛ  3.  МЕХАНІЗМ УДОСКОНАЛЕННЯ КОНКУРЕНТНИХ 
43 
ПЕРЕВАГ СТОВ «ДНІПРО» 
3.1 Напрями удосконалення конкурентних переваг СТОВ 
43 
«Дніпро» 
3.2 Формування конкурентних перевах підприємства 47 
ВИСНОВКИ 54 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 57 
ДОДАТКИ 62 
 
 
 
 
 
 
5 
 
ВСТУП 
 
В умовах високої конкуренції, ринкову позицію підприємства 
визначають її конкурентні переваги, тому одним з головних чинників, що 
впливають на його діяльність і дають можливість бути кращими за 
конкурентів, є наявність конкурентних переваг. Так, на даному етапі 
розвитку економіки, підприємства мають адекватно реагувати на всі зміну 
оточуючого середовища та використовувати конкурентні переваги у своїй 
діяльності з метою досягнення економічних вигід та залучення більшої 
кількості споживачів. 
Щоб бути стійким у конкурентній боротьбі, підприємство має 
підвищувати рівень конкурентоспроможності не лише своєї продукції, а й 
підприємства в цілому. Отже, формування конкурентних переваг на 
підприємстві має величезне значення для розвитку та покращення його 
ефективності.  
Різні сфери діяльності підприємства, такі як проектування товару, 
організація його виробництва, логістика, тісно пов'язані з товарною 
політикою, підпорядковуючись її завданням. Маркетинг вважається сьогодні 
сферою діяльності компаній, де найбільш активно впроваджуються і 
використовуються цифрові технології. Однак практика маркетингу в умовах 
цифрової трансформації в значній мірі обмежується комунікативною і 
збутовою функціями.  
Процес розвитку спрямований на формування потенціалу 
підприємства. Використання потенціалу та створених конкурентних переваг 
направлено на досягнення результатів відповідно до поставлених завдань в 
процесі діяльності. У загальному випадку існує кілька способів використання 
потенціалу навіть в умовах єдиної мети. У цій ситуації умови діяльності 
визначає зовнішнє середовище. Діяльність підприємства має дві складові: 
- розвиток (створення конкурентних переваг) і цільову діяльніст 
(використання конкурентних переваг). Завдання розвитку може бути 
6 
 
сформульовано таким чином: необхідно вибирати такий варіант розвитку, 
при якому в кожен момент часу наявний потенціал допускав хоча б один 
спосіб досягнення бажаних результатів діяльності . 
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є обґрунтування теоретико-
методичних основ і практичних рекомендацій щодо формування 
конкурентних переваг підприємства у сучасних умовах. 
Відповідно до поставленої мети було вирішено наступні завдання: 
 визначити конкурентних переваг підприємства в сучасних умовах;  
 дослідити методику аналізу формування і реалізації конкурентних 
перевагах підприємства; 
 обґрунтувати стратегічні напрями реалізації конкурентних перевагах  
підприємства. 
Об’єктом дослідження є процес формування конкурентних перевах 
підприємства в сучасних умовах. 
Предметом дослідження є теоретичні, методичні, практичні аспекти 
формування конкурентних перевах підприємства. 
Інформаційною базою дослідження є матеріали спеціалізованих 
друкованих та інтернет видань, фінансова звітність підприємства, 
статистична інформація. 
У процесі дослідження використовувалися загальнонаукові методи 
пізнання (порівняння, аналіз і синтез, конкретизація, абстрагування, дедукція 
та індукція), засновані на теорії пізнання і принципах системної методології, 
методи економічного аналізу, експертних оцінок, а також специфічні методи 
дослідження в області аналізу асортименту. 
 
 
 
 
7 
 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТНИМ 
СТАНОМ ПІДПРИЄМСТВА 
 
1.1  Конкуренція, як форма функціонування товарно-ринкового 
господарювання 
 
Етимологія терміну «Конкуренція» бере свої витоки від латинського 
слова  «concurentia», яке трактується як зіткнення, змагання. Адам Сміт 
розглядав  конкуренцію як  чесне  суперництво, яке відбувається між 
основним агентами ринку тобто продавцями (чи покупцями) за найбільш 
економічно прибуткові умови продажу товару. Американський економіст 
Френк Найт обґрунтовує  конкуренцію  як, при якій безліч незалежних 
індивідуумів мають на ринку справу з безліччю інших індивідуумів, 
вибирають кращі, на їх думку, умови купівлі-продажу товарів. Йозеф 
Шумпетер мав свій погляд на  конкуренцію, яка полягає в  суперництві 
існуючих підходів до бачення світу і виробництва товарів й задоволення 
потреб споживачів та нових технологій і товарів, нових джерел задоволення 
потреб,  виникнення нових типів організацій. Конкуренція дає поштовх для 
розвитку, робить необхідним зменшення витрат виробництва при 
одночасному  підвищенні рівня  якості продукції, впливає на пошук 
специфічних особливостей і конкурентних переваг підприємства.  Відповідно 
до теорії Шумпетера «ефективної конкуренції» взаємодія сил монополії і 
конкуренції, які базуються на  нововведеннях, перетворює ринковий 
механізм в епоху «великого бізнесу» у важіль особливого динамізму 
економічного розвитку. 
Дослідження в області конкуренції мають два напрями наукового 
розвитку. Одна група дослідників вбачає в конкуренції безперервні процеси, 
які пов'язані із придбанням суб'єктами господарювання якихось 
ексклюзивних цінностей і які дають останнім статус лідерства в 
економічному просторі. 
8 
 
Інша група дослідників вбачає у конкуренції певні умови, які 
дозволяють вести мінові відносини суб'єктами господарювання і які 
визначають вектор напряму діяльності суб'єктів господарювання. Виділені 
наукові напрямки в гносеології конкуренції за своєю сутністю є 
суперечливими, формуючи два наукових підходи до дослідження та аналізу 
конкуренції. 
Одним з відомих дослідників сучасності в галузі конкуренції, 
конкурентоспроможності та конкурентних переваг є Майкл Портер, 
представник Західної школи. Результати наукових досліджень в області 
конкуренції викладені в його працях «Конкурентна  перевага», « 
Конкурентна стратегія», «Конкуренція» та «Міжнародна  конкуренція».  М. 
Портера займає питання: «Як країна створює умови, що дозволяють 
вітчизняним фірмам швидше оновлювати  технологію, ніж це роблять 
закордонні конкуренти?  Чому країни, що мають  одні й ті ж фактори 
виробництва, мають  різний успіх в міжнародних відносинах?  Що лежить в 
основі цього успіху?  Чому країни, що не мають передумов до  лідерства, 
тобто не мають факторів виробництва, стали успішними в міжнародних 
відносинах?  
Для глобалізованої економіки конкуренція має важливе значення, так 
як виконує роль двигуна прогресу, підвищення ефективності всіх сфер 
діяльності. Конкуренція через стихійне регулювання економічних процесів 
країни, впливає на установлення рівноважної ціни на ринку; стимулює на 
процеси зниження собівартості виробництва і реалізації продукції. 
Конкуренція - це багатоплановий динамічний процес, який  не тільки 
стимулює розвиток економіки, а й поглинає ресурси.  В  умовах сучасної 
економіки на це не завжди звертають увагу, але  в більш ранні періоди історії 
людського суспільства ціна конкуренції була дуже високою, оскільки 
припускала військові конфлікти. Конкуренція також є механізм відбору в 
ринковій економіці, призначена для усунення з ринку найменш ефективних  
9 
 
компаній і розвитку найбільш ефективних і конкурентоспроможних, що  і є 
джерелом ресурсних втрат. 
 Однак конкуренція передбачає також і перерозподіл ресурсів - від 
найменш ефективних учасників ринку до найбільш ефективним.  Тобто  мова 
йде про перерозподіл ресурсів на основі ринкового  механізму відбору 
ефективних компаній.  Така система сама по собі є витратною: в ринковій 
системі для виявлення кращих компаній  має розоритися не менше 80% із 
загального числа.  За даними GALLUP, протягом 5-ти років з початку 
діяльності розоряються 50% нових компаній.  Як свідчать звіти Міністерства 
Праці США, протягом наступних 20-ти років на ринку залишається лише 
20% компаній, решта витісняються з ринку або поглинаються  конкурентами.  
До суб’єктів конкурентних відносин належать  юридичні і фізичні 
особи, які задіяні в  процеси обміну на ринку: виробники, реалізатори 
продукції, споживачі і посередницькі структури, між якими і виникає 
конкуренція  (рис. 1.1).  
Залежно від 
Юридичні особи 
правового 
статусу 
Підприємці 
Фізичні особи 
Суб’єкти Населення 
конкуренції 
Залежно від Виробники-продавці 
відношення 
Торгові посередники 
до товару 
Покупці-споживачі 
 
Рис. 1.1  Класифікація суб’єктів конкуренції 
 
Соціально-економічні умови, які необхідні для функціонування 
товарного виробництва і формування ринкових відносин полягають в такому: 
(рис. 1.2): 
10 
 
 суспільний поділ праці і відповідно до цього визначена 
спеціалізація конкретних суб’єктів виробництва, яка полягає в розумінні 
того, що неможливо задоволення потреб виробників, використовуючи  тільки 
власну продукцію виробництва, об’єктивно необхідним є торгово-ринковий 
обмін; 
 приватна власність, яка захищена державою (одноособова, 
корпоративна, акціонерна) обумовлює вільний вибір кожним суб’єктом 
господарювання та вільне вибудовування комунікацій зі своїми 
стейкхолдерами на ринку, відповідно до ресурсних можливостей і мотивації 
кожного з них в цих взаємовідносинах; 
 відокремленість суб’єктів господарювання. Власні економічні 
інтереси кожної з сторін комунікативних відносин, спрямованні на 
максимізацію прибутків компанії. 
Суспільний поділ Приватна власність 
праці 
Спеціалізація Умови Обмежена економічна 
суб’єктів функціон роль держави 
виробництва 
ування 
Відокремленість 
суб’єктів 
осподарювання 
 
Рис.1.2 Умови функціонування товарного виробництва 
 
Конкуренція розглядається в економічній науці на декількох рівнях. Це 
конкурентоспроможність товарів, конкурентоспроможність 
товаровиробників, конкурентоспроможність галузей та країни. Між всіма 
згаданими рівнями прослідковується тісний взаємозв'язок: адже 
конкурентоспроможність між галузями і видами діяльності і 
конкурентоспроможність  країни в цілому  залежать від спроможності 
реальних виробників виробляти конкурентоздатні товари. Конкуренція, на 
11 
 
думку М. Портера,  характеризується п'ятьма основними силами (рис. 1.3.). У 
суперництві за частину ринку в конкуренції беруть участь не тільки основні  
гравці. Всі можуть бути конкурентами (споживачі, постачальники, нові 
учасники, продукти-замінники) [2]. 
 
Загроза виходу нових гравців на ринок  
 
 
 
 Конкуренція усередині 
Ринкова влада  галузі Ринкова влада 
 постачальників          споживачів 
 
 
 
Загроза появи товарів-субститутів 
 
 
Рис. 1.3. П'ять сил конкуренції по М. Портеру 
 
Глибокий аналіз і дослідження конкурентних сил в цій сфері дозволяє 
компанії дати відповідь на ряд важливих питань:  
1. Визначити власні слабкі і сильні сторони. 
2. Своєчасно виявити нових учасників. 
3. Установити час виходу на ринок товарів-замінників. 
 У результаті, підприємство зможе своєчасно сформувати  
оптимальну конкурентну стратегію і визначити своє положення в галузі для 
максимізації прибутку компанії, а також зайняти необхідну стратегічну 
захисну позицію з урахуванням позиції конкурентів.  
В  ринковій економіці конкуренція виконує такі функції:  регулювання; 
мотивації;  розподілу;  контролю. 
Розглядаючи  функцію регулювання слід визначити, що вона    
визначає, які продукти повинен  пропонувати підприємець, щоб споживачі 
12 
 
віддали перевагу саме цим продуктам. Таким чином фактори виробництва 
повинні бути зосереджені в тих галузях, в яких є найбільша потреба. 
Функція мотивації.   Конкуренція для підприємця є одночасно шансом, 
але несе і певні ризики: 
 підприємства, що пропонують кращу за рівнем якості продукцію, 
збільшуючи її цінність можуть запропонувати також варіант зменшення 
собівартості і витрат, збільшуючи також її цінність і отримуючи винагороду 
у вигляді прибутку;  
 підприємства, які не враховують потреби споживачів і  конкурентні 
переваги своїх конкурентів, отримують негативні результати своєї діяльності 
в вигляді збитків або можуть бути   витіснені з ринку. 
Розглядаючи функцію розподілу слід визначити, що  конкуренція 
стимулює підприємства до підвищення продуктивності, а також дає 
можливість розподіляти доход серед компаній і  домашніх господарств 
відповідно до ефективності їх діяльності. Цей підхід відповідає домінуючому 
в конкурентній боротьбі  правилу винагороди за результатами, які отримані. 
Функція контролю.   Відповідно до цієї функції  контролюється 
економічна діяльність підприємств відповідно до встановлення цін на 
продукцію. Якщо монополіст може визначає єдино можливу ціну, то існуючі 
конкурентні відносини дають покупцеві право вибору серед декількох 
продавців.  
З точки зору філософії, діалектика конкурентної боротьби полягає в 
тому, що процес руйнування (або знищення слабких) суб’єктів ринку 
об'єктивно передбачає нове утворення, заміну старого новим, тобто йде 
вдосконалення виробничих відносин, розвиток і прискорення продуктивних 
сил і НТП, при цьому суспільство рухається вперед, до прогресу. 
Відсутність конкуренції або ослаблення її може призвести до застою 
або кризи, до регресу, повернення до минулого, докапіталістичних способів 
виробництва. Тут діє діалектичний закон єдності і боротьби протилежностей, 
13 
 
тому всі ці процеси здійснюються в умовах ринкової економіки та у боротьбі 
між слабкими і сильними. Конкуренція також передбачає дію закону 
заперечення-заперечення: коли нове (наприклад: виробництво або 
технологія) заперечує старе, а новітнє заперечує нове (приклад: штучний 
інтелект заперечує нові технології, а квантовий комп'ютер заперечує 
модифіковані комп'ютери попередніх поколінь тощо). 
Сучасний етап розвитку суспільства характеризується інтенсивним 
прискоренням виникнення інноваційних технологій, особливо в галузі 
інформаційно-комп'ютерних технологій, створення штучного інтелекту, а 
також розширює межі дослідження економічної теорії. Всі ці факти сприяли 
виникненню таких напрямків економічної теорії, які раніше перебували в 
зародковому стані і не могли бути окремим напрямом. Це відноситься 
насамперед до становлення цифрової економіки. В цих умовах з'явилися нові 
можливості в області конкуренції, з одного боку, а з іншого боку – 
розширилися межі конкурентної боротьби і глибини їх проникнення.  
Було узагальнено класифікаційні ознаки, які характеризують 
конкуренцію і визначено їх поділ: залежно від кількості суб’єктів ринку та 
ступеню їх конкурентної сили; належності до галузі; залежно від суб’єкта 
конкуренції; залежно від ступеня взаємозамінності товарів; залежно від 
оголошеного рівня цін. (рис. 1.4).  
Міжгалузева конкуренція у прагненні компаній за найбільшими 
прибутками отримує конфігурації міжгалузевого переливання капіталів, які 
визначаються існуванням закону середньої норми прибутку. 
Товаровиробники  здебільшого не унікальні, тому між ними виникає 
боротьба за покупця. Кожен товаровиробник також і покупцем 
(напівфабрикатів, сировини, матеріалів, різних видів комплектуючих). На 
товарному ринку функціонують також торгові посередники, які закуповують 
великі партії товарів оптом для подальшого перепродажу  або роздрібної 
реалізації їх безпосередньо населенню. Тому конкуренція супроводжує всі 
14 
 
акти купівлі-продажу товарів та існує одночасно і між продавцями і між 
покупцями. 
 
Між монополіями та 
Залежно від кількості Досконала аутсайдерами 
суб’єктів ринку та немонополістична Конкуренція в умовах 
ступенем їх чистої монополії  Між монополіями 
конкурентної сили Недосконала Олігополістична 
монополістична конкуренція Внутрішньо 
монопольна 
Залежно від  Внутрішньогалузева 
конкуренція 
належності до галузі 
Міжгалузева 
- Між виробниками 
- Між торговими 
Залежно від суб’єкта посередниками 
конкуренції - Між покупцями 
- Між виробниками і торговими 
посередниками 
Залежно від ступеня - Функціональна 
взаємозамінності - Видова  
товарів - Предметна 
Залежно від оголошеного - Цінова 
рівня цін - Нецінова 
 
 
 
Рис.1.4 Загальна класифікація форм конкуренції 
 
Конкуренція на рівні товарів представлена у вигляді  функціональної, 
видової та предметної конкуренції. 
Функціональна конкуренція виникає тоді, коли  одна і та сама потреба 
може задовольнятись різними товарами і товарними групами. Видова 
конкуренція виникає тоді, коли існують аналогічні товари у однієї компанії 
або різних компаній. Предметна конкуренція виникає при наявності 
аналогічних товарів різних компаній.  
Конкуренція припускає вільні відносини між учасниками купівлі-
продажу товарів чи послуг. Таким чином, конкуренція виникла, насамперед, 
між товаровиробниками з боку пропозиції. Вона виникла в об’єктивно 
властивих товарному виробництву умовах господарської самостійності 
15 
 
товаровиробників, її рушійною силою, як і невгасимим стимулом 
виробництва, є економічні інтереси. Тому конкуренція в повсякденному 
економічному житті проявляється на ринку як протистояння між власниками 
товарів або бажаючими їх придбати. 
 
 1.2 Сутність та умови формування конкурентоспроможності 
підприємства 
 
Особливе місце в діяльності підприємства належить підвищенню  
конкурентоспроможності підприємства.  Оскільки на даний момент  досить 
вагомою є конкурентна боротьба на зовнішніх і внутрішніх ринках, кожне 
підприємство-товаровиробник намагається направити свої зусилля на 
захоплення якомога більшої частки ринку і залучити більшу кількість 
потенційних споживачів.  У сучасному конкурентному середовищі,  при всій 
гостроті і динамізмі конкуренції, виграє той, хто аналізує і  бореться за свої 
конкурентні позиції.  Щоб вижити в цій боротьбі, кожне підприємство має 
поставити перед собою завдання підвищення рівня  конкурентоспроможності 
не тільки своєї продукції, а й підприємства в цілому.   
 Проблема визначення конкурентоспроможності в сучасному світі має 
універсальний характер.  У теорії стратегічного управління найчастіше 
конкурентоспроможність розглядається у двох аспектах. 
1. Конкурентоспроможність товару (продукції) тобто ступінь 
відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або 
обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічним, 
економічним, екологічним та ін. Під конкурентоспроможністю товару 
розуміють поєднання його споживчих властивостей, що забезпечують йому 
успіх на ринку порівняно з аналогічними товарами інших компаній. 
Конкурентоспроможність товару визначається такими основними 
факторами: ціною, якістю, рівнем післяпродажного обслуговування, 
16 
 
ефективністю реклами, системного збуту, термінами і технологією 
виробництва, обсягами продажу [1, с. 200]. 
2. Конкурентоспроможність організації – це рівень її компетенції щодо 
інших компаній-конкурентів у нагромадженні та використанні робочого 
потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: 
технології, ресурсів, менеджменту (особливо стратегічного планування), 
навичок і знань персоналу тощо, що знаходить відображення у таких 
підсумкових показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність 
та інші. 
Конкурентоспроможність підприємства – це можливість 
використовувати свої сильні сторони і концентрувати свої зусилля в тій сфері 
виробництва товарів чи послуг, де воно може зайняти наступальну позицію 
на внутрішньому і зовнішньому ринках. До основних факторів, які 
визначають конкурентоспроможність підприємства, відносять: стратегію 
фірми, наявність матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, інноваційний 
потенціал, частку ринку, ефективність менеджменту. 
Між поняттями «конкурентоспроможність» товару і 
«конкурентоспроможність підприємства» існує взаємозалежність. Зрозуміло, 
що підприємство не може бути конкурентоспроможним, якщо її товар не має 
збуту. Проте конкурентоспроможність товару не є вирішальним чинником 
для оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства. В ряді випадків 
конкурентоспроможність товару може бути забезпечена за рахунок його 
реалізації за демпінговими цінами, що не компенсує витрат на його 
виробництво і збут і в кінцевому підсумку може призвести до банкрутства 
виробника. Реалізація товару з низьким рівнем конкурентоспроможності 
знижує конкурентну стійкість виробника, який несе додаткові витрати, 
пов'язані з необхідністю стимулювання збуту, складування, зберігання 
товару, збільшенням строків користування кредитами, а іноді й прямі збитки 
від уцінки товару, який не користується попитом [2, с. 256]. 
17 
 
Формування конкурентної політики підприємств сприяє створення 
розвиненого ринку, включаючи сферу виробництва й товарообміну. Завдяки 
активному інтересу до проблеми освіти і збереження конкурентних переваг, 
як однієї з складових конкурентної політики підприємств – суб'єктів 
господарювання, з'явилася велика кількість розробок, спрямованих на 
вирішення цієї проблеми. 
Головне завдання у визначенні ефективної конкурентної політики – 
оцінка ступеня достатності розвитку стратегічного потенціалу підприємства і 
умов зовнішнього маркетингового середовища для підтримання на високому 
рівні конкурентного потенціалу підприємства. Для цього повинні бути 
виконані наступні дії: по кожному елементу стратегічного потенціалу 
повинні бути визначені ресурси, які можуть забезпечити досягнення мети 
компанії на тому чи іншому етапі життєвого циклу конкурентного 
потенціалу підприємства. Порівнюючи значення фактичних і необхідних 
параметрів ресурсів, визначають показники відповідності фактичних 
параметрів тим, які потрібні по кожному елементу стратегічного потенціалу, 
які зводять в узагальнюючу оцінку з урахуванням значущості кожного 
елемента. 
Складність полягає в тому, що умови зовнішнього середовища 
характеризуються високою турбулентністю. Так як швидкість, з якою 
відбуваються зміни, практично непередбачена, залишається одне – постійно 
відслідковувати ці зміни, прогнозувати можливість і чекати моменту їх 
появи. На основі обробки отриманої інформації експертним шляхом 
визначають, наскільки сприятливі зовнішні умови для досягнення фірмою 
максимального значення рівня конкурентоспроможності підприємства на 
тому чи іншому етапі його життєвого циклу [3, с. 29]. 
Одним з бажаних умов формування високого рівня 
конкурентоспроможності підприємства та задоволення відповідних запитів 
покупців є додаткові послуги, пов'язані з специфікою товарів, що 
реалізуються. Окремі етапи життєвого циклу конкурентної переваги – 
18 
 
становлення, прискорення зростання, обмеження росту, зрілість, спад – 
пов'язуються з рівнем використання ресурсного потенціалу підприємства та 
ефективністю його конкурентної стратегії. 
Конкурентоспроможність окремого підприємства на певному сегменті 
регіонального ринку виступає як узагальнююча оцінка його конкурентних 
переваг в питаннях формування ресурсного потенціалу, якості задоволення 
споживчого попиту та досягнення завдяки цьому ефективності 
функціонування господарської системи, яка є на даний момент або протягом 
періоду оцінки [3, с. 40]. 
Конкурентоспроможність підприємства показує відмінності даного 
підприємства від його конкурентів за ступенем задоволення своєї продукцією 
потреб покупців, а також по ефективності виробничо-господарської 
діяльності. Одним з інструментів визначення конкурентоспроможності 
підприємства є концепція ланцюжків цінностей. Використання даного 
інструменту необхідно, але цього явно недостатньо.  Потрібна ще глибока 
оцінка конкурентної сили і  конкурентної позиції підприємства.  Перелік 
показників сильних і слабких сторін в конкурентній позиції підприємства був 
запропонований в роботі А. А.  Томпсона і А. Дж. Стріклепда. 
 Ознаки конкурентної сили [4]: 
- велика частка на ринку; 
- зростаюча кількість споживачів і підвищення лояльності  покупців до 
підприємства і його продукції; 
- підприємство сприймає тенденції на ринку краще, ніж його  
конкуренти; 
- підприємство входить в стратегічну групу з найбільш успішним 
становищем на ринку; 
- підприємство концентрується на найбільш швидкозростаючих 
сегментах ринку; 
- значно диференційовані товари; 
- більш низькі витрати; 
19 
 
- рівень прибутку вище, ніж в середньому на ринку; 
- підприємство має технологічні та інноваційні переваги; 
- творчий, готовий до змін менеджмент; 
- підприємство, готове скористатися сприятливою ситуацією. 
Ознаки конкурентної слабкості підприємства: 
- конкуренти захоплюють частку підприємства на ринку; 
- зростання доходів нижчими темпами, ніж в середньому по ринку; 
- недостатність фінансових ресурсів; 
- репутація підприємства у споживачів погіршується; 
- підприємство входить в стратегічну групу зі становищем, яке 
погіршується на ринку; 
- становище підприємства слабке в найбільш перспективних галузях; 
- високі витрати; 
- підприємство занадто мале, щоб впливати на ринок; 
- підприємство не в силах протистояти загрозі поглинання; 
- низька якість товарів. 
Управління конкурентною політикою - це важлива складова в  системі 
управління підприємством, оскільки вона дає можливість вдало  сформувати 
загальну стратегію, передбачити і прорахувати перспективні напрямки 
розвитку підприємства. Основу конкурентної політики становить 
конкурентна стратегія,  яка описується як оборонні або наступальні дії, 
спрямовані на створення стійкого становища в галузі з метою успішного 
подолання п'яти чинників конкуренції і, отже, забезпечення максимальної 
віддачі від капіталовкладень.   
 З цією метою необхідно удосконалювати конкурентну політику  
підприємства шляхом орієнтації на такі загальні стратегічні напрямки: 
 - найменші сукупні витрати; 
 - диференціація; 
 - зосередження. 
20 
 
Структура та зміст стратегії залежать від приналежності підприємства 
до певної галузі, характеру виробництва, форми власності, місцезнаходження 
підприємства та рівня управління підприємством. Основна мета будь – якої 
стратегії полягає в тому, щоб урахувавши всі вимоги існуючих стратегій, 
забезпечити підприємство необхідними сировинними матеріалами, паливом, 
трудовими, фінансовими та інформаційними ресурсами. 
В умовах підвищеної самостійності, підприємства самі відповідають за 
необхідний перелік, кількість та якість ресурсів, потрібних для виробництва 
та ефективного функціонування. А відповідно  визначає поточні і 
перспективні  потреби в ресурсах. 
Для ефективного використання потенціалу компанії, необхідно 
здійснити перехід до формування структурованого виробничого підрозділу з 
якісно новими властивостями його прояву за реалізації певних стратегій 
підприємства.  
 
1.3 Підходи та методи оцінки конкурентного стану  підприємства 
 
Загальний концептуальний підхід до трактування значущості 
процедури оцінки конкурентоспроможності підприємства полягає в 
необхідності пошуку недоліків у діяльності підприємства порівняно з 
конкурентами і виявлення його переваг над конкурентами, визначення 
основних чинників, які впливають на позицію підприємства на ринку та 
ставлення до нього інших суб'єктів ринку [14]. 
В якості теоретичної моделі для проведення оцінки 
конкурентоспроможності підприємства використаний підхід Майкла 
Портера, 
який виділив у своїх роботах кілька основних видів конкурентних переваг, 
що створюють для організації потрібні переваги над своїми прямими 
конкурентами [15,16]. Ці конкурентні переваги визначають у сукупності 
позицію підприємства в галузі, регіоні і країні. З урахуванням впливу 
21 
 
сучасних факторів і появи нових вважаємо, що укрупнений перелік 
конкурентних переваг повинен бути доповнений і може бути структурований 
наступним чином (рис. 1.5). 
На рис. 1.5 представлена система конкурентних переваг підприємства, 
які можуть бути більш докладно охарактеризовано слід таким чином. 
1. Економіко-технологічна група включає такі конкурентні переваги: 
‒ конкурентні переваги економічного характеру (загальноекономічний 
стан ринку; фактори, обумовлені ринковими відносинами, які стимулюють 
попит; потенціал підприємницької структури, рівень фінансування діяльності 
компанії); 
‒ конкурентні переваги структурного характеру (інтеграція процесів 
виробництва, реалізація і післяпродажне обслуговування  продукції (ремонт, 
постачання запасних частин,  оснащення тощо); 
 - конкурентні переваги інфраструктурного характеру (засоби 
комунікацій,  структура та доступність ресурсів на ринках  праці, капіталу, 
технологій на території як  України, так і зарубіжних країн, розповсюдження 
організацій з надання консалтингових,  інформаційних, лізингових та інших 
послуг,  розвиток міжфірмової кооперації і дистриб’юторської мережі тощо). 
• економічні 
Група економіко- • структурні 
технологічних переваг  • інфраструктурні 
• техніко-технологічні 
Група політико-правових • нормативно-правові 
переваг • державно-адміністративні 
• соціальні 
Група соціально- • демографічні 
суспільних переваг • культурно-історичні 
• природно-географічні 
 
Рисунок 1.5 Групування конкурентних переваг підприємства 
 
22 
 
2. Політико-правова група включає: 
‒ конкурентні переваги нормативно-правового характеру (політика 
керівництва країни: різні пільги, субсидії, субвенції, платежі у сфері митної 
діяльності, права на інтелектуальну власність, ноу-хау); 
‒ конкурентні переваги адміністративного характеру (чи наявні 
обмеження здійснення бізнес-діяльності, встановлених з боку органів 
державної влади і управління, чи наявні обмеження в отриманні патентів і 
ліцензій, чи наявна системи квотування поставок, складний порядок 
реєстрації організацій, перешкоди у придбанні земельних ділянок в оренду 
приміщень тощо). 
3. Суспільно-соціальна група включає: 
‒ конкурентні переваги соціального характеру (система соціальної 
підтримки працівників підприємств, яка утримує кадри на підприємстві, 
політика соціальної відповідальності підприємств перед суспільством та ін.); 
‒ конкурентні переваги демографічного характеру (структура 
населення за статтю і віком, середній тривалість життя, кількість дітей в 
сім'ях та ін.); 
‒ конкурентні переваги природно-географічного характеру 
(протяжність території, кліматичні умови, наявність унікальних природних 
об'єктів (родовища корисних копалин) . 
Більшість концептуальних і методичних підходів до оцінки рівня 
конкурентоспроможності підприємства трактує її як здатність підприємства у 
теперішньому часі і в майбутньому (тобто в контексті часу) задовольняти  
потреби споживачів, утримуючи при цьому стійкий рівень 
конкурентоспроможності підприємства в цілому шляхом підтримання або 
посилення лідируючих позицій на ринку товарів і послуг (товарна 
конкурентоспроможність), а також на ринку праці (залучення кращих кадрів 
у галузі, регіоні), на ринку капіталу (залучення інвестицій), на ринку 
постачальників (налагодження партнерських відносин з кращими 
23 
 
компаніями). Тому часто конкурентоспроможність підприємства оцінюють за 
такими позиціями [17]: 
‒ період часу (теперішній або майбутній); 
‒ зацікавлені суб'єкти (власники та/або менеджери організації, 
партнери, покупці, постачальники, органи влади і управління, населення і 
суспільство в цілому); 
‒ результати дій підприємства (зростання частки ринку, зростання 
обсягів прибутку, підвищення ринкової капіталізації підприємства тощо); 
‒ форма і сфера конкуренції (цінова/нецінова; різні ринки: товарів і 
послуг, праці, капіталу, постачальників, природних ресурсів тощо). 
Таким чином конкурентоспроможність можна розглянути як сукупну 
характеристику оцінку різного роду факторів, яка поєднує в собі  безліч 
показників і визначає положення підприємства на ринку. 
 На основі традиційно застосовуваного в економічному аналізі 
методичного підходу  SPASE-аналізу [18] стосовно аналізованого в роботі  
машинобудівного підприємства  була розроблена методика і матриця  аналізу 
стратегічних альтернатив розвитку підприємства (матриця Асара) з 
урахуванням його ос основних конкурентних переваг.  
 На основі аналізу сучасних тенденцій  розвитку технологічного укладу 
і представленого раніше групування конкурентних переваг майна 
підприємств були виділені стратегічні альтернативи, що мають значення для  
перспектив розвитку підприємств в цифровій економіці.  Виділені стратегічні 
альтернативи об'єднані в 4 базові групи по  джерелами формування 
напрямків розвитку: 
 1) стратегічні альтернативи, які визначають технологічні конкурентні 
переваги підприємства (САТКП) (9 позицій); 
 2) стратегічні альтернативи, які визначають фінансове становище 
підприємства  (САФП) (7 позицій); 
 3) стратегічні альтернативи, які визначають стабільність ринкової 
позиції (САСРП)  (9 позицій); 
24 
 
4) стратегічні альтернативи, які визначають промисловий потенціал 
підприємства (САПП) (6 позицій). 
 Віднесення тих чи інших альтернатив (факторів розвитку) до 
конкретних груп стратегічних альтернатив, що визначають конкурентну  
перевагу підприємства, пояснюється їх залежністю від галузевих і 
технологічних особливостей діяльності підприємства. 
 Наприклад, показник частки ринку, який традиційно відноситься до 
групи ринкових в класичних економічних теоріях, в теоріях маркетингу, 
менеджменту, в цій  оцінці віднесений до технологічних, оскільки  
можливості підприємства на «захоплення» більшої частки ринку (при 
наявності будь-яких інших факторів, які «покращують» позицію 
підприємства порівняно з конкурентами - банкрутство конкурентів, введення 
протекціоністської політики  держави, формування особливих настроїв  у 
покупців і ін.) визначається в першу  чергу його виробничими потужностями, 
а саме - наскільки підприємство може  збільшити випуск продукції за 
рахунок наявних потужностях, щоб зайняти вільну ринкову  нішу або 
активізувати конкурентну боротьбу  за допомогою інших інструментів 
(наприклад цін  на продукцію).  Оскільки стратегічні можливості збільшення 
частки ринку у, наприклад,  машинобудівного підприємства інші, ніж у  
туристичної фірми або підприємства в сфері  виробництва харчових 
продуктів, тому цей показник віднесено саме до технологічної  групи. 
 Аналогічна логіка міркування була застосована і щодо інших 
показників (на приклад, показника якості продукції: неможливо забезпечити 
високу якість продукції на застарілому і зношеному обладнанні, з сировиною  
низької якості, при недотриманні робочими технології виготовлення 
продукції).  Таким чином, в даному аналізі якість продукції також віднесено 
до групи показників, як технологічний фактор.  Перелік виділених 
стратегічних альтернатив з їх компонуванням  по групах оцінювання 
наведено в табл.  1.1  
 
25 
 
Таблиця 1.1 
Групування стратегічних альтернатив 
Група Стратегічні альтернативи 
Стратегічні альтернативи, що Якість продукції 
визначають технологічні Частка ринку 
конкурентні переваги Широта номенклатури продукції 
підприємства (САТКП) Лояльність споживачів 
Використання виробничих потужностей 
Ступінь вертикальної інтеграції 
Обсяг випуску інноваційної продукції 
Стратегічні альтернативи, що Прибуток 
визначають фінансове Ефект фінансового важеля 
положення підприємства Ліквідність  
(САФП) Простота виходу з ринку 
Ризикованість бізнесу 
Оборотність запасів продукції 
Стратегічні альтернативи, що Технологічні зміни 
визначають стабільність Темп інфляції 
ринкової позиції Розкид цін конкуруючих продуктів 
підприємства (САСРП) Стабільність попиту 
Вірогідність появи нових конкурентів 
Тиск конкурентів 
Еластичність попиту за ціною 
Тип ринку за видом конкуренції 
Залежність від постачальників 
Стратегічні альтернативи, що Потенціал зростання 
визначають промисловий Потенціальна прибутковість 
потенціал підприємства Капіталоємність  
(САПП) Матеріаловіддача 
Фондовіддача 
Крефіцієнт оновлення 
 
 
На основі кількісної оцінки виділених  альтернатив буде складена 
матриця альтернатив, що дозволяє наочно відобразити 
конкурентоспроможність підприємства та побудувати вектор його розвитку 
при реалізації стратегії  конкурентоспроможності в межах обраних  
альтернатив. 
 
 
 
 
26 
 
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ТОВАРНОЇ ПОЛІТИКИ СТОВ «ДНІПРО» 
 
2.1 Загальна характеристика виробничо – господарської діяльності 
СТОВ «Дніпро» 
 
Об’єктом дослідження є підприємство сільськогосподарської галузі 
СТОВ «Дніпро» яке є юридичною особою, діє у відповідно до Цивільного та 
Господарського Кодексу України. Свідоцтво про державну реєстрацію 
видане від 17.10.1991р. за № 3216. Сільськогосподарське товариство 
розташоване в Черкаській області, Золотонішського району, Золотонішського 
р-н., с. Васютинці, вул. Центральна, 42. 
Головною метою діяльності товариства є - отримання прибутку шляхом 
виробництва сільськогосподарської продукції, її переробки, реалізації та 
здійснення інших видів діяльності. 
СТОВ «Дніпро» займається виробництвом та реалізацією 
сільськогосподарської продукції і сировини; переробкою 
сільськогосподарської продукції; оптовою і роздрібною торгівлею товарами 
власного виробництва і придбаними, комерційною та комісійною торгівлею 
через власні та орендовані бази; придбання та будівництво споруд 
сільськогосподарського призначення; постачання товаровиробникам 
технологічних ліній з переробки сільськогосподарської продукції,. 
Головний вид діяльності товариства це вирощування цінних 
сільськогосподарських зернових культур. 
Як і переважна більшість сільськогосподарських товариств, створених в 
минулому, дане підприємство є диверсифікованим, тобто охоплює 
виробництво різноманітної продукції. Активи підприємства формувались ще 
30-50 років тому для забезпечення і виробництва потрібної продукції.  
СТОВ «Дніпро» має досить вагоме сільськогосподарське стратегічне 
значення, що в свою чергу визначає складність його організаційної 
структури. У своєму складі господарство має: майно, що не підлягає 
27 
 
приватизації; виробничу і соціальну інфраструктуру; підрозділи, які 
займаються вирощуванням та збиранням врожаю, тобто контролюють весь 
технологічний процес від початку до кінця. 
За період свого існування господарство декілька разів змінювало свою 
організаційну форму діяльності, що було пов’язано з фінансовою 
нестабільністю, низькою діловою активністю підприємства та забезпеченістю 
трудових кадрів. 
 Трудовий колектив СТОВ «Дніпро» налічує більше ніж 200 осіб, які 
приймають участь своєю працею в його діяльності та на основі договору. 
  У своєму розпорядження підприємство має наступні промислово – 
виробничі будівлі: механо- збиральний цех; хімічний склад № 1 по 
зберіганню хімічних препаратів для обробки полів; комбікормовий завод, по 
переробці, сушінню, зберіганню зернових культур; ремонтно – механічний 
цех; ремонтно - будівельний цех; автотранспортний цех; тракторна бригада. 
Також слід зазначити, що до непромислового майна господарства 
відноситься: житлово-комунальне господарство; магазин „Світанок”; їдальня 
на 200 осіб. Всі промислово – виробничі цехи товариства спеціалізовані, 
тобто виготовляють окрему готову продукцію.  
    Господарство очолює директор, який безпосередньо і  займається 
керівництвом. Взагалі структуру керівництва можна охарактеризувати як 
лінійну, суть якої полягає в тому, що очолює кожний виробничий підрозділ 
керівник, який здійснює функції управління, а кожен працівник підрозділу 
підпорядковується йому. Для цього типу організаційної структури 
управління характерно: ієрархічність рівнів управління, при якому існує 
підпорядкування рівнів керівництва і контролюється ним; чіткий поділ праці, 
який повинен привести до появи висококвалфікованого персоналу у кожній 
області діяльності (рис.2.1).  
Щодо ефективності даного виду керівництва є як позитивні так і 
негативні сторони. Позитивні: дотримується принципів єдності і чіткості 
28 
 
розпоряджень; найпростіша структура; особиста відповідальність керівника 
за кінцеві результати діяльності підрозділів. 
 
Голова сільськогосподарського  
 товариства 
 
 
 
 
Головний Фінансовий Транспортний Сільськогоспода
 інженер директор відділ рський відділ 
 
механік 
гол. бухгалтер допоміжні 
 
відділ праці та бригадир робітники 
допоміжні цехи 
 зарплати тракторної  для 
бригади сільськогоспо відділ кадрів 
 ремонтні цехи фінансовий дарських 
відділ робіт 
 відділ охорони 
заступник 
праці та техніки 
 директора з  
безпеки 
комерційних питань 
Рис. 2.1 Організаційна струкдтиурреак тсоірлаь зс ькогосподарського товариства СТОВ 
комерційних 
питань« Дніпро» 
 
   
 Негативні: підвищені вимоги до компетенції окремого лінійного 
керівника; великий потік інформації, безліч контактів з підлеглими. Функції 
основних підрозділів господарства: головний інженер – відповідає за 
технічний стан підприємства та ремонтно-технічне обслуговування 
транспортних засобів; фінансовий директор – відповідає за фінансування 
підприємства, ведення обліку, звітності та економічна та фінансова 
ефективність; транспортний відділ – організація перевезень, використання 
тракторної техніки; сільськогосподарський відділ – відповідає за виконання 
допоміжних операцій в процесі роботи, виконує господарське забезпечення 
підприємства. 
   Підприємство спеціалізується на виробництві та реалізації широкого 
асортименту сільськогосподарської продукції, надання послуг по переробці 
29 
 
сільськогосподарської сировини населенню, колгоспам, радгоспам, а також 
торгівлею продовольчих товарів в фірмових магазинах. Зокрема це такі види 
діяльності підприємства: виробництво та реалізація зернових культур 
(пшениця, кукурудза, овес, соя тощо);  закупівля, зберігання та реалізація 
продуктів харчування (табл.2.1). 
Таблиця 2.1  
Виробництво та реалізація сільськогосподарської продукції 
СТОВ «Дніпро» 
Реалізація продукції Відхилення, +, - 
Вироблено Реалізовано 
продукції, ц продукції, ц Виробництво Реалізація 
2022 р. від 2022 р. від 
Продукція 2021 р. 2022 р. 2021 р. 2022 р. 2021 р. 2021 р. 
1 2  3  4 5 6 7 
Зернові та 
67728 44281 12788 70338 -23447 57550 
зернобобові - всього  
 з них: - пшениця 10760 17820 9169 12589 7060 11420 
 -гречка 411 61 375 - -350 -375 
 - кукурудза  40558 13625 3323 4546,1 -26933 1223,1 
 - ячмінь 15466 6559 7910 6099 -8907 -1811 
 - горох - 6216 - 6028 6216 6028 
- овес - - - 456   
 - інші зернові 533 - 11 161 -533 150 
- соняшник 10232 12430 10101 11184 2198 1083 
 - ріпак - 9752 - 8960 9752 8960 
 - картопля - - 104 145 - 41 
 - овочі  - - - 92 - 92 
 - силос - 19831 - - 19831 - 
 - сінаж - 6505 - - 6505 - 
 
Аналізуючи обсяги виробництва та реалізації продукції СТОВ 
«Дніпро» можна сказати, що господарство зосередило свою увагу на 
вирощування рослинницької продукції. Але при цьому слід відзначити, що в 
2022 році, вирощування продукції рослинництва склало 44281 ц, яке 
порівняно з 2021 роком зменшилось на 23447 ц.  Відповідно зменшилось 
виробництво: гречки (в 2021 р. виробляли 411 ц., а в 2022 р. 61ц. відхилення 
складає 350 ц.); кукурудза на зерно ( з 40558ц. в 2021 р. до 13625ц. 2022 р., на 
30 
 
26233ц.), але за показниками реалізації продукції в 2022 р. було більше 
реалізовано 4546,1ц ніж в 2021 р. 3323ц., різниця складає 1223,1ц.; ячмінь (з 
15466ц. в 2021 р. виробництво скоротилося до 6559 ц. 2022 р., відносно 
реалізації то в 2022 р. також було менше реалізовано 6099 ц. ніж в 2021 р. 
7910ц.).  
  Але, поряд з цим збільшилися обсяги виробництва соняшнику (в 2021 
р. 10232ц., а в 2022 р. 12430 ц., збільшення відбулося на 219 8ц., при цьому 
реалізація в 2022 р. зросла з 10101ц. – 2021 р. до 11184ц.). Починаючи з 2022 
р. господарство зайнялося вирощуванням ріпаку 9752ц., силосу 19831ц., та 
сінаж 6505ц. 
В 2022 році, який мав достатньо несприятливі погодні було 
використано умови було використано гібридні сорти сояшника та отримати 
достатньо високі врожаї продукції : 
«ЕС Генераліс СЛ - ранній гібрид інтенсивного типу з високим 
потенціалом врожайності; Відзначається одночасною стійкістю до вовчка 
та Євро-Лайтнінгу, а також основних хвороб соняшника; 
ЕС Ізіда – середньостиглий посухостійкий гібрид соняшника   з 
надзвичайною стійкістю до вовчка та основних стресових факторів, а також 
високим потенціалом врожайності; 
ЕС Розалія — середньостиглий (116 -125 днів) стресостійкий гібрид 
інтенсивного типу, стійкий до вовчка; 
ЕС Романтік — середньоранній високоолеїновий гібрид інтенсивного 
типу, стійкий до вовчка рас A-G та хвороб. Вміст олеїнової кислоти у ньому 
сягає 86%».  [55] 
Важливим показником в сьогоднішніх умовах розвитку є персонал 
підприємства, який необхідно дослідити. Для оцінки стану персоналу 
підприємства необхідно оцінити чисельність робітників по категоріям 
промислово – виробничого персоналу.  Слід зазначити, що потенціал 
персоналу підприємства - це робітники, які зайняті на ньому, тобто сукупна 
трудова спроможність персоналу компанії, ресурсні трудові можливості. 
31 
 
Тому для оцінки трудового потенціалу необхідно оцінити його кількісні і 
якісні позиції. В таблиці 2.2  представлено основні показники використання 
трудових ресурсів господарства СТОВ «Дніпро». 
Так, середньоспискова чисельність працівників підприємства за два 
роки зросла, але незначно лише на 1,8 %, при чому це спостерігається в 2022 
р. Таке коливання пояснюється тим, що господарство починає розвиватися і 
повільно нарощує обсяги виробництва продукції. 
Такі відносні показники використання персоналу підприємства 
застосовуються для характеристики руху робочої сили. В першу чергу це 
коефіцієнт обороту з прийому працюючих, який з огляду даних, свідчить про 
незначне збільшення кількості прийнятих працівників в 2022 р. ( лише на 
0,03 пункти ) показник склав 0,28, а в 2021 р. відповідно 0,25 пункти. 
Але, при цьому зважаючи на коефіцієнт плинності кадрів, то даний 
показник майже прирівнюється до коефіцієнта прийому кадрів. 
Таблиця 2.2  
Аналіз використання трудового потенціалу підприємства 
СТОВ «Дніпро» 
Показники 2021 2022 Відхилення  
р. р. 
+, - % 
Спискова чисельність працюючих, чол. 216 220 4 1,8 
Прийнято працівників, чол. 55 62 7 12,7 
Вибуло працівників, чол. в тому числі:         
 - за власним бажанням, звільнено за прогули та інші 64 58 -6 9,37 
порушення трудової дисципліни 
- з причин скорочення штатів 1   -1   
Коефіцієнт обороту з прийому працюючих 0,25 0,28 0,03   
Коефіцієнт плинності кадрів 0,3 0,26 -0,04   
Коефіцієнт постійності складу персоналу підприємства 0,97 0,98 0,01   
Фонд оплати праці, тис.грн. 1176,1 1486,2 310,1 26,36 
Середньомісячна заробітна плата, грн. 1332 1400 68 20,48 
Виручка (без врахування ПДВ),тис.грн. 3169,7 6422,6 3252,9   
Продуктивність праці, тис.грн/чол. 14,67 29,19 14,52 98,9 
 
32 
 
В 2022 р. показник дещо змінився з 0,3 пункти 2021 р. до 0,26, різниця 
склала лише 0,04 пункти. Тому можна вважати, що практично ніяких 
зрушень по кількості робочої сили не відбулося. Коефіцієнт постійності 
складу в 2021 р. був 0,97 %, в 2022 р. 0,98 %, різниця зовсім непомітна лише 
0,01 %. Продуктивність праці - в СТОВ «Дніпро» поступово зростає, що є 
досить позитивним фактом ( з 14,67 тис.грн – 2021 р., до 29,19 тис.грн – 
2022р.), причиною такого росту стало збільшення обсягу виручки за 
реалізовану продукцію. Відносно фонду оплати праці - він зріс на 26,36 % 
2021 р., в той час як середньомісячна зарплата на 20,48 %.  
Проаналізуємо техніко-економічні показники діяльності СТОВ 
«Дніпро» в таблиці 2.3.                
 Таблиця 2.3  
Техніко - економічні  показники  діяльності господарства 
СТОВ «Дніпро» 
Показник Одиниці Роки Відхилення 
виміру, 
тис грн. 
2021 2022 +, - 
1 2 3 4 5 
Виручка від реалізації тис.грн. 37218 76537 39319 
Чиста виручка тис.грн. 31697 64226 32529 
Матеріальні затрати тис.грн. 39858 41525 146 
Витрати на оплату праці тис.грн. 11761 14682 310,1 
Відрахування на соц. заходи тис.грн. 1312 1614 302 
Інші витрати тис.грн. 368 15582 15214 
Чистий фінансовий результат тис.грн. 280 -7484 -7764  
Валовий дохід тис.грн. 303,7 -208,2 -5119  
 
Аналіз динаміки та структури техніко – економічних показників СТОВ 
«Дніпро» станом на 31.12.2021 р. і на 31.12.2022 р. показав наступне. 
Виручка від реалізації в 2022 році склала 76537 тис.грн, збільшилася на 
39319 тис. грн, порівняно з 2021 роком - 37218тис.грн. Оборотні активи 
зменшилися на 472 тис. грн в 2022 р. (62524тис.грн) порівняно з 2021 р. які 
склали 62996 тис. грн. Грошові кошти в 2022 р. зменшилися, з 886 тис.грн – 
33 
 
2021 р. до 57 тис. грн, на 829 тис. грн. Дебіторська заборгованість має також 
тенденцію до зниження, (з 1541 тис. грн -  2021 р. до 13684 тис .грн – 2022 
р.), порівняно із значним зменшенням кредиторської заборгованості (з 62750 
тис. грн – 2021р. до 4280 тис.грн – 2022 р.), що свідчить про недостатній 
рівень попиту на продукцію господарства. 
Отже, аналіз техніко – економічних показників показав, що 
господарство в 2021 р. працювало прибутково, хоча прибуток склав лише 280 
тис.грн, а в 2022 р. господарство отримало значні збитки 7484 тис.грн.  
 
2.2 Оцінювання середовища маркетингової діяльності СТОВ 
«Дніпро» 
 
Постановка цілей СТОВ «Дніпро». Перш ніж розглядати комплекс 
маркетингу, підприємство повинно розробити цілі, які воно прагне досягти. 
Фірма завжди прагне до досягнення різноманітних цілей, але не всі вони 
однаково важливі. Тому основні цілі необхідно впорядкувати, щоб виділити 
найбільш важливі та похідні цілі, а також їх ієрархію (рис. 2.2.)  
Дослідження ринку. СТОВ «Дніпро» продає харчову продукцію, на 
яку, навіть, за умови слабкої платоспроможності покупців є попит (молочні, 
м’ясні та зернові продукти потрібні майже всім і майже кожен день). 
34 
 
Цілі
фірми Збільшити прибуток
Маркетинг
ові цілі Збільшити Зменшити Знизити матеріальні
виручку  витрати витрати
Збільшити
Збільшити обсяг Працювати за
обсяг збуту
виробництва принципом: якість
за доступною
Виробляти нові Стимулювати
товари попит
Стратегія
маркетингу Стратегія проникнення на Стратегія
ринок росту
Цілі Стимулювати рух Підвищувати якість
збуту товарів до споживача обслуговування
Стратегія
збуту Вивчити потреби споживачів
Цілі Формування Підтримка
реклами попиту на нові попиту
товари
Стратегія
Створення іміджу підприємства та
реклами
позитивного ставлення до товару
 
Рис. 2.2 Ієрархія цілей СТОВ «Дніпро» 
 
Як вже зазначалось на підприємстві не існує служби маркетингу й 
маркетингові дослідження не проводяться, а звідси невдале планування 
обсягів виробництва того чи іншого товару, труднощі зі збутом. 
Підприємство збуває свою продукцію на таких ринках : 
35 
 
 м. Черкаси та область (47 %), 
 м. Київ (40 %), 
 інші регіони України (11 %), 
 зарубіжжя (2 %). 
Цільовим ринком підприємства є кінцеві споживачі, тобто в основному 
продукція розрахована на купівлю безпосередньо споживачами. 
Дослідження ринку має на меті насамперед визначення ємності ринку 
та частки підприємства на ньому. Для визначення ємності ринку треба знати 
кількість покупців товару (близько 95 % населення), споживання продукції за 
рік середнім покупцем (дані отримані в результаті досліджень), середню 
ціну. Згідно цих даних можна вирахувати ємність ринку м. Черкаси (табл. 
2.4). 
Ємність ринку м. Черкаси 1898400 тис. грн. Згідно статистичних 
джерел частка ринку СТОВ «Дніпро» на території Черкаської області 
становить близько 6 %. Безумовно, частка ринку м. Черкаси дещо більша. 
Але при умові, що вона становить 6 %, ємність частки ринку підприємства 
складає біля 113904  тис.грн. 
  Підприємство спеціалізується на виробництві та реалізації широкого 
асортименту сільськогосподарської продукції, надання послуг по переробці 
сільськогосподарської сировини населенню, колгоспам, радгоспам, а також 
торгівлею продовольчих товарів в фірмових магазинах. 
Продукція орієнтована на ринок В2В та В2С через мережу власних 
магазинів, що є позитивною практикою діяльності СТОВ  «Дніпро». 
 
 
 
 
 
 
 
36 
 
Таблиця 2.4 
Визначення ємності ринку сільськогосподарських продуктів (м. 
Черкаси) 
Вид продукції Кількість Середнє Ємність 
покупців, чол споживання ринку, 
тис.грн. 
1. Гречка, кг 280000 20 224000 
2. Ячмінь, кг 280000 5 28000 
3.Горох, кг 280000 4 33600 
4.Борошно 280000 20 56000 
(пшенична), кг    
5.Мука    
(кукурудзяна), кг 280000 5 16800 
Результати розрахунків ємності ринку м. Києва, де підприємство збуває 
близько 40 % продукції, наведені в таблиці 2.5. 
Таблиця 2.5  
Визначення ємності ринку молочних продуктів, на 1.01 2023 р. (м. 
Київ) 
Вид продукції Кількість Середнє Ємність 
покупців, споживання ринку, 
чол тис.грн. 
1. Гречка, кг 280000 20 235200 
2.Ячмінь, кг 280000 5 29400 
3.Горох, кг 280000 4 38080 
4.Борошно (пшеничне),    
кг 280000 20 61600 
5.Борошно    
(кукурудзяне), кг 280000 5 19600 
Сума: 20784400 
 
Ємність ринку м.Києва – 20784400 тис. грн. Частка ринку СТОВ 
«Дніпро» 1 %, ємність цієї частки близько 20784 тис.грн.   
Дослідження конкурентів. 
Основними конкурентами СТОВ «Дніпро» є: 
- в Черкаській області та м.Черкаси – СТОВ "Пальміра", ТОВ 
"Селекційний завод "Золотоніський", ТОВ «Агро-Рось», в м.Києві – ТОВ 
37 
 
«Селекційний центр свинарства», ТОВ «Еліта». 
Головним конкурентом є ТОВ «Агро-Рось»..  
Аналіз сильних та слабких сторін підприємства та конкурентів є 
важливим дослідженням конкурентоздатності. 
Порівняння слабких та сильних сторін СТОВ «Дніпро» та ТОВ «Агро-
Рось» наведено в таблиці 2.6 (за 10-бальною шкалою: 1-дуже погано, 10-дуже 
добре). 
Таблиця 2.6 
Аналіз сильних, слабких сторін СТОВ «Дніпро» та ТОВ «Агро-Рось» 
Інструменти Важливість СТОВ «Дніпро» ТОВ «Агро-
маркетингу для споживача Рось» 
Ціна 9 10 8 
Асортимент 5 6 9 
Імідж 8 7 10 
Мережа збуту 7 7 10 
Упаковка 4 4 8 
Просування 3 3 9 
Геогр.розміщення 4 6 9 
Якість 8 10 8 
 
В результаті ТОВ «Агро-Рось» переганяє СТОВ «Дніпро» З таблиці 
видно, що ТОВ «Агро-Рось» має деякі переваги. Але і  СТОВ «Дніпро» має 
позитивні фактори (ціна, якість), хоча йому слід розширювати асортимент, 
поліпшувати збут, упаковку, імідж. 
Отже, СТОВ «Дніпро» має свої позитивні відмінні особливості й шанс 
на успішну конкурентну боротьбу. Щоб зберегти ці фактори 
конкурентоздатності підприємство повинне постійно переглядати свою 
стратегію. 
СТОВ «Дніпро» не вистачає того розширеного асортименту, що має 
ТОВ «Агро-Рось», привабливої упаковки, реклами, що створює добру 
репутацію і легкість придбання продукції. Простіше кажучи, при умові, що 
підприємство спромоглося  б поставити бодай в 10 найлюдяніших місцях м. 
Черкаси спеціалізовані кіоски й зберегти на попередньому рівні ціну і якість 
38 
 
та розширити асортимент, провести рекламну кампанію, безперечно 
пересічний споживач віддав би перевагу не блискучій упаковці та рекламі 
деякої продукції ТОВ «Агро-Рось», а більш високій якості та нижчій ціні 
продукції СТОВ «Дніпро». 
Дослідження споживача. За А. Маслоу потребу в зерновій продукції 
можна віднести до фізіологічної, тобто тієї, що стоїть на першому місці в 
ієрархії потреб. Процес дослідження споживачів включає вивчення їх смаків, 
переваг, запитів, бажань. Щоб краще зрозуміти те, чого хоче покупець в 
світовій маркетинговій практиці проводиться анкетування покупців. 
Досліджуючи споживачів, маркетолог повинен розуміти, що впливає на їх 
поведінку та як вони приймають рішення. 
Продукція, що виробляється підприємством, відноситься до продукції 
повсякденного попиту (є товаром першої необхідності й широкого вжитку). 
Цю продукцію споживають всі категорії суспільства, незалежно від віку, 
соціального становища. Дані товари купуються без попередніх ретельних 
роздумів та з мінімальними зусиллями. Але важливими для споживача є такі 
фактори: 
- ціна (повинна бути невисокою, нижча як в головного конкурента); 
- легкодоступність придбання (щоб покупець міг придбати даний товар 
без особливих зусиль й пошуків, в будь-який час та в будь-якому місці, не 
вистоюючи в чергах й не відхиляючись від свого повсякденного маршруту); 
- споживчі властивості та рівень якості, що задовольняють потреби й 
смаки покупця (звичайно смаки можуть дуже відрізнятися, але за ідеал 
береться смак пересічного споживача); 
- упаковка (споживач хоче бачити її насамперед такою, що оберігає 
продукцію від псування, зручною для використання, відкривання); 
- імідж виробника та громадська думка щодо цього (підприємство-
виробник та основні характеристики його продукції повинні породжувати 
позитивне ставлення й довіру в свідомості споживача) [73, С. 125-126]. 
Статистичні дослідження показують, що основними покупцями 
39 
 
зернової продукції є жінки віком від 25 до 55 років, які мають сім’ю більшу 
трьох чоловік та стабільний середній доход. 
Згідно класичного дослідження, потенційних покупців продукції СТОВ 
«Дніпро» можна розбити на чотири категорії, в залежності від орієнтації їх 
покупок : 
- економні покупці: висока чутливість до цін, якості та асортименту 
товарів, основний фактор – ціна, кількісно найбільша категорія; 
- персоніфіковані: головна увага до образу продукції, відношення до 
фірми, мала увага до цін; 
- етичні: готові жертвувати низькими цінами і широтою асортименту для 
підтримки невеликих фірм; 
- апатичні: основна увага зручності незалежно від ціни. 
За результатами попередніх досліджень виявилось, що наведені 
категорії споживачів розподілені між СТОВ «Дніпро» та його головним 
конкурентом ТОВ «Агро-Рось» так, як це показано в таблиці 2.7. 
Таблиця 2.7 
Розподіл категорій споживачів між СТОВ «Дніпро» та ТОВ «Агро-Рось» 
Категорія споживачів Підприємство, продукція якого купляється 
категорією споживачів 
Економні  СТОВ «Дніпро» 
Персоніфік,овані ТОВ «Агро-Рось»  
СТОВ «Дніпро» 
Етичні СТОВ «Дніпро» 
Апатичні ТОВ «Агро-Рось» 
 
Як видно з даних таблиці 2.16, перевагу продукції СТОВ «Дніпро» 
віддають в основному економні та етичні, а також персоніфіковані 
споживачі, на попит яких повинне орієнтуватися підприємство.  
 
2.3. Аналіз сильних та слабких сторін СТОВ «Дніпро» 
 
 SWOT-аналіз базується на органічному поєднанні аналізу внутрішніх 
факторів розвитку (сильних і слабких сторін) і зовнішніх факторів, які 
40 
 
характеризують зміни у зовнішньому середовищі функціонування 
підприємства у зв'язку з появою загроз і нових можливостей розвитку [1, С. 
429]. Іншими словами, SWOT - аналіз являє собою модель для аналізу 
соціальних, технологічних, економічних і політичних чинників щодо сильних 
і слабких сторін, можливостей і загроз (табл. 2.8).  
Таблиця 2.8 
SWOT-аналіз господарської діяльності СТОВ «Дніпро» 
Сильні сторони Слабкі сторони Можливості Загрози 
Територіальна Відсутність достатных Залучення інвесторів Погіршення 
близькість до складських приміщень до розвитку економічного стану 
обласного для збереження тваринницького країни та 
центру та до овочевоъ продукції напряму компанії зменшення 
м.Київ купівельної 
спроможності 
населення 
Рівень Низька продуктивність Підвищення рівня Зростання цін на 
урожайності у тваринництві виробничої сільськогосподарсь
один з самих інфраструктури ку продукцію як на 
високих в світовому так і 
регіоні  нананціональному 
ринках 
Використовуєть Низька Підвищення Зростання 
ся досвід конкурентоспроможніс конкурентоспроможно конкуренції на 
голандсткої ть по продукції сті продукції ринку 
технології рослинництва рослинництва 
вирощування 
овочів 
Створено Інфраструктурна Модернізація Підвищення цін на 
позитивний розвиненість рослинницького засоби виробництва 
імідж тваринництва має вирощування продукції 
підприємства низький рівень 
Досвідчені Недостатньо високий Підвищення Старіння основного 
працівники рівень заробітних плат продуктивності тварин персоналу 
Модернізована Відсутність мотивації Удосконалення Інфляційні та 
матеріально- молодих фахівців обробітку землі глобалізаційні 
технічна база процеси 
Спрятливі Недостатній обсяг Налагоджування Природні 
природно- оборотного капіталу виробництва катаклізми, зміна 
кліматичні органічної продукції кліматичних умов 
умови 
 
Загальна методика оцінки включає три етапи:  
41 
 
1. Обґрунтування критеріїв, що характеризують слабкі і сильні 
сторони, загрози і очікування; їх ранжування.  
2. Оцінка кожного критерію.  
3. Узагальнення підсумків оцінки, що дозволяє знайти інтегральну 
оцінку слабких і сильних сторін підприємства.  
Необхідною умовою активізації діяльності підприємств АПК є 
розвиток інтеграційних процесів як найважливішого чинника стабілізації 
економіки. Механізм внутрішніх комерційних відносин учасників і СТОВ 
«Дніпро» будується відповідно до правового статусу учасників і визначає:  
 систему управління виробничо-фінансовою діяльністю учасників;  
 майнові відносини учасників і агропромислового формування;  
 порядок виконання замовлення агропромислового формування на 
продукцію його учасників;  
 механізм матеріально-технічного і фінансового забезпечення 
виробництва замовленої продукції;  
 порядок встановлення внутрішніх цін на замовлену продукцію і її 
реалізації;   
 порядок реалізації виробленої понад замовлення продукції;  
 формування доходів учасників агропромислового формування, 
розподіл і використання грошових коштів;  
 взаємну майнову відповідальність учасників і агропромислового 
формування;  
 інвестиційну політику агропромислового формування, порядок 
використання зовнішніх і внутрішніх джерел кредитування .  
На основі планових показників виробничо-фінансової діяльності 
агропромислове формування для кожного учасника визначає структуру 
виробленої продукції, її обов'язковий асортимент і вимоги до якості, терміни 
і канали реалізації. Виробництво замовленої продукції забезпечується 
необхідними матеріальними ресурсами (добрива, корми тощо), а також 
42 
 
грошовими коштами агропромислової компанії. Учасник-виконавець 
замовлення може і самостійно здійснювати матеріально-технічне постачання 
виробництва, використовуючи кошти агропромислової компанії або його 
окремого учасника-замовника.  
Гарантоване забезпечення виробництва замовленої продукції 
ресурсами вимагає жорсткого контролю за їх використанням. У зв'язку з цим 
агропромислова компанія вправі встановлювати норми витрат ресурсів на 
одиницю продукції, контролювати норми виробітку і розцінки на послуги, а 
також планові та фактичні витрати за елементами собівартості замовленої 
продукції.  Рівень внутрішніх цін на матеріально-технічні ресурси і 
замовлену продукцію учасників, а також методика їх визначення 
розробляються економічною службою агропромислової компанії та 
затверджуються її органами управління. Продукція, вироблена учасником 
відповідно до замовлення, повинна бути викуплена в термін і з гарантованою 
оплатою. Реалізація замовленої продукції всередині СТОВ «Дніпро» або по 
зовнішніх каналах покладається на відділ збуту  компанії.  
Для активізації початих процесів створюваним інтегрованим 
господарським структурам необхідна державна матеріально-фінансова 
(стартова) допомога. На початковому етапі формування потрібно 
координація дій всіх учасників інтеграції, їх методичне та консультативне 
забезпечення з боку органів державного управління АПК області.  
У нинішній економічній ситуації створення інтегрованих структур 
дозволить:  
 - створити ефективний механізм економічно рівноправного 
співробітництва учасників;  
  - зберегти в обороті землю і активну частину виробничих засобів 
неплатоспроможних господарств;  
 - забезпечити жорсткий технологічний і фінансовий контроль на всіх 
етапах виробництва продукції;  
- підвищити конкурентоспроможність продукції. 
43 
 
РОЗДІЛ  3.  МЕХАНІЗМ УДОСКОНАЛЕННЯ КОНКУРЕНТНИХ 
ПЕРЕВАГ СТОВ «ДНІПРО» 
 
3.1 Напрями удосконалення конкурентних переваг СТОВ «Дніпро» 
 
Основні напрямки вдосконалення конкурентних переваг компанії 
включають, перш за все, задоволення попиту ринку по асортименту, обсягу, 
якості і ціні продукції, що випускається. Реалізація тих чи інших обраних 
напрямків визначається оптимальним завантаженням виробничих 
потужностей, зниженням витрат на виробництво і збут продукції, 
підвищенням якості продукції, що випускається, дотриманням ритмічності і 
своєчасності поставок сировини, своєчасним задоволенням попиту на 
продукцію.  
Ефективність товарної політики залежить від рішень і заходів за 
наступними напрямками:  
1.Формування і управління товарним портфелем;  
2. Підтримка конкурентоспроможності товарів;  
3. Пошук  оптимальних товарних ніш (сегментів) . 
4. Розробка і здійснення стратегії щодо пакування, маркування та 
обслуговування товарів; 
 5. Підбор кваліфікованого персоналу. 
Основний напрямок з управління товарним портфелем, перш за все, 
вирішує питання по асортиментній політиці організації, до яких слід віднести 
оптимізацію асортименту товарів з урахуванням їх споживчих характеристик 
і особливостей технології виробництва, темпи оновлення асортименту і вихід 
на ринок по принципово новим видам продукції, освоєння нових ринків 
збуту та інше. Проте, для міцного зв'язку господарюючого суб'єкта з ринком 
необхідно глибоке дослідження ринкової кон'юнктури, конкурентних 
позицій, розробка успішної товарної стратегії.  
44 
 
Для вирішення завдань товарної політики на будь-якому 
господарському рівні необхідний стратегічний підхід, що враховує поточні 
фактори і потенціал ринкового середовища. Основними факторами, що 
обмежують оптимізацію товарного асортименту СТОВ «Дніпро» є:  
 дефіцит вільних фінансових ресурсів у виробників і переробників, а 
тому складності у своєчасній заміні застарілого обладнання, використання 
передових технологій, виділення достатніх коштів на диверсифікацію і 
рекламу нових видів продукції;  
 низька платоспроможність населення, що стало основною причиною 
зниження споживання продукції АПК і зменшення їх частки на 
продовольчому ринку;  
 смаки і переваги споживачів, традиції і специфіка побудови раціону 
харчування, заснована на превалювання смакових особливостей їжі над її 
фізіологічною цінністю. 
Система показників, що характеризує ефективність товарного портфеля 
СТОВ «Дніпро» залежить від виду продукту, що вирощується, типу ринку, 
рівня лояльності споживача, цінового діапазону, частоти покупок та ін.  
Асортиментна концепція є своєрідною програмою з управління 
розвитком виробництва і реалізацією певних товарів. Включення в 
асортиментну концепцію положень, пов'язаних з оптимізацією асортименту, 
надає їй комплексний характер. В якості критеріїв оптимізації асортименту 
виступають вимоги споживачів до якості товарів і ресурсні обмеження 
компаній.  
Такмм чином, вдосконалення товарної політики є безперервний процес, 
що триває протягом усього життєвого циклу продукту, починаючи з моменту 
зародження тобто задуму про його створення і закінчуючи вилученням з 
товарної програми. Уміння втілювати наявні та потенційні технічні та 
матеріальні можливості в продуктах, які, приносять виробникові прибуток, є 
споживчою цінністю, задовольняє ринок.  
45 
 
Теоретичні розробки вітчизняних і зарубіжних дослідників, а також 
проведений аналіз діяльності СТОВ «Дніпро» дозволяє виділити наступні 
основні напрями вдосконалення товарної політикою, а саме: 
 1. Розробка гнучкої товарної програми в залежності від ринкових 
вимог; 
 2. Насиченість ринку в цілому і його різних сегментів 
диверсифікованою продукцією;  
3. Разработка ефективної цінової політики на основі аналізу постійних і 
змінних витрат виробництва;  
4. Формирование політики стимулювання продажів з урахуванням 
життєвого циклу товарів (ЖЦТ);  
5. Виявлення потенційно прибуткових сегментів ринку тощо. 
Запропоновані напрямки можуть бути інтегровані в маркетингову 
стратегію для СТОВ «Дніпро» в сучасних умовах, і вимагають комплексної 
та системної реалізації всієї сукупності заходів.  
Виходячи з досліджень, на наш погляд найбільш пріоритетними 
напрямками вдосконалення товарної політики СТОВ «Дніпро» є:  
1. Раозширення вирощування більш рентабельної рентабельної продукції 
при одночасному зниженні повної їх собівартості;  
2. Концентрація зусиль на перспективних сегментах ринку;  
3. Розвиток рекламної кампанії і бренду продукції СТОВ «Дніпро»;  
4. Відкриття власного переробного виробництва;  
5. Запровадження ресурсозберігаючих технологій. 
Виходячи з отриманих економічних показників і маркетингової оцінки 
позитивних і слабких сторін позиціонування продукції СТОВ «Дніпро», були 
визначені перспективні напрямки розвитку компанії. На СТОВ «Дніпро»  
дослідження показали, що в сфері рослинництва рентабельними товарами є 
соняшник -32 %, овес -43%, ячмінь - 102%; ріпак – 198%; гречка – 58%; 
кукурудза – 270% та інші. (Рис. 3.1) 
46 
 
 
Рис. 3.1 Рентабельність продукції СТОВ «Дніпро» 
 
Таким чином, нами запропоновано оптимізувати товарний портфель, 
тобто змінити структуру посівів, скоротивши нерентабельні культури на 
вирощування прибуткової продукції, збільшити продуктивність молочного 
стада за рахунок зміни кормового раціону. Крім того, дослідження ринку 
ячменю показало, що попит повністю не задоволений, а тому існує у 
підприємства перспектива його насичення.  
В цілому, виходячи з проведеного маркетингового аналізу, можна 
зробити висновок про те, що пшениця, соняшник, кукурудза відносяться до 
товарної категорії «А», тому що вони займають 75% від продажів. Ці товари 
для організації є найбільш цінним. Категорія «В» включила в себе ріпак, 
гречка, ячмінь. До категорії «С» відносяться решта продукції. На СТОВ 
«Дніпро» необхідно контролювати товари категорії «С», так як, вони вносять 
незначний вклад в оборот компанії і згодом можуть бути виключені з 
асортименту. 
 Крім того, пропонується створити власний сайт компанії для 
можливості інформування потенційних споживачів щодо можливостей 
компанії по вирощуванню продукції.  
47 
 
Проаналізувавши товарну політику компанії СТОВ «Дніпро», слід 
зробити висновок, що вдосконалення товарної політики організацій  - це, 
перш за все,  задоволення ринку по асортименту, обсягу, якості і ціни 
продукції, що випускається. Товарна політика займає одне з ключових місць 
у загальній системі маркетингової діяльності і передбачає заходи по 
підвищенню конкурентоспроможності продукції, що випускається, перш за 
все щодо поліпшення її якісних характеристик, що відповідають запитам 
кінцевих споживачів, створенню нових товарів, оптимізацію їх асортименту 
(асортиментна політика), подовженню життєвого циклу товарів. Товарна 
політика нерозривна пов’язана  і з ефективним управлінням товарним 
портфелем, формування якого будується на концепції, яка відображає 
товарну структуру ринкових переваг і можливостей реалізувати товарні 
пропозиції з урахуванням сировинних, технологічних, фінансових та інших 
ресурсів виробника або продавця. 
 
3.2 Формування конкурентних перевах підприємства 
 
В сучасних умовах високої невизначеності аграрного ринку, коли 
сільськогосподарські підприємства зазнають труднощів як у формуванні 
збалансованої товарної політики, так і в збуті сільськогосподарської 
продукції, безсумнівно, що переробка її в місцях виробництва економічно 
вигідна, так як дозволяє раціонально використовувати всю вироблену 
продукції (сировину) і залучити її в товарообіг. У порівнянні з більшістю 
інших товарів, сільськогосподарська продукція при тій же вартості має 
зазвичай більший обсяг і без спеціальних заходів щодо забезпечення 
збереження швидко псується.  При аналізі слабких і сильних сторін 
підприємства було виявлено, що СТОВ «Дніпро» має недостатні можливості 
для збереження вирощеної продукції, особливо овочевої. 
Це впливає на маркетингові функції, що стосуються фізичного 
маніпулювання товаром. З метою більш повного використання виробничого 
48 
 
потенціалу СТОВ «Дніпро», очевидно, що необхідно інтегруватися з іншими 
сільськогосподарськими товаровиробниками і переробників шляхом 
створення інтегрованих структур: агрофірм, асоціацій, агропромислових 
об'єднань, холдингових структур, фінансово-промислових груп. До числа 
факторів, що стимулюють ефективність об'єднання в структури даного типу, 
можна віднести зростання транзакційних витрат в результаті відмови від 
прямого державного управління і регулювання, зміни характеру взаємин між 
підприємствами в ході економічних перетворень.  
 Базовим сектором для забезпечення сталого економічного розвитку 
служить безпосередньо сільськогосподарське виробництво. Саме тут 
формуються кількісні та якісні параметри, що визначають в подальшому 
розвиток і конкурентоспроможність вітчизняного продовольства. Для їх 
забезпечення необхідно, по-перше, щоб сільгосптоваровиробники володіли 
потрібним обсягом фінансових, трудових та інших ресурсів, а по-друге, була 
досягнута висока ефективність виробництва в більшості господарюючих 
суб'єктів.  
Сільськогосподарське підприємство являє собою динамічну систему, 
що володіє здатністю змінюватися, розвиватися, переходити з одного стану в 
інший, залишаючись системою. Щоб всі елементи виробничої системи 
воз'єдналися в єдине ціле, її необхідно організувати. Тобто спроектувати, 
побудувати і забезпечити функціонування ітегрірованной виробничої 
системи підприємства.  
В даний час все більше сільськогосподарських підприємств вступають 
в інтеграційні зв'язки, прагнучи пом'якшити ризик, викликаний специфікою 
аграрного виробництва, його залежністю від погодно-кліматичних умов, 
стихійністю ринку сільськогосподарської продукції. Переробні та інші 
підприємства АПК також прагнуть забезпечити собі стабільні доходи, 
завдяки наявності надійної сировинної бази або ринків збуту своєї продукції. 
Ці передумови, а також ті зміни, які відбулися в країні за останні роки 
(політичні, економічні та інституційні) об'єктивно створили умови і дали 
49 
 
імпульс до відродження, становлення і розвитку інтегрованих об'єднань в 
аграрній сфері. Особливо це стосується підприємств-товаровиробників 
зернової продукції для яких необхідна активізація інтеграційних процесів, що 
сприяють економічному зростанню.  
Сьогодні на рівні держави розробляються заходи щодо підтримки  
вітчизняних товаровиробників.  Відповідно до Закону України «Про 
внесення змін до деяких законів України щодо функціонування Державного 
аграрного реєстру та удосконалення державної підтримки виробників 
сільськогосподарської продукції» № 985-IX від 05.11.2020 «Ефективність 
державної підтримки сільського господарства України забезпечується 
шляхом створення сприятливих умов для здійснення сільськогосподарської 
діяльності, підвищення якості та конкурентоспроможності 
сільськогосподарської продукції з метою мінімізації природно-кліматичних 
та економічних ризиків сільськогосподарського виробництва та гарантування 
продовольчої безпеки держави»[20]. 
Товаровиробники в аграрній сфері економіки для досягнення своїх 
цілей інтегруються, намагаючись забезпечити цілісність і ефективне 
функціонування господарюючих суб'єктів. Найважливішою формою даного 
виду діяльності є товарна і збутова політика.  
Як товарна, так і збутова політика сільгосппідприємства, що діє в 
рамках агрохолдингу, будується з урахуванням запитів іншого суб'єкта 
інтегрованого об'єднання, наприклад, переробника, тобто має вимушений 
характер. Тому більш правильно визначати цей вид іяльності як товарно-
збутову, в зв'язку з тим, що саме товарна маса є базою і мотиватором 
формування всіх збутових систем. Звідси, уточнюючи визначення, можна 
сказати, що товарно-збутова політика сільгосппідприємства, яка 
розглядається на прикладі  СТОВ «Дніпро» представляє собою комплексну 
систему  маркетингових впливів, яка регулює виробництво сировини, 
затребуваного переробником, підвищення конкурентоспроможності 
продукції за рахунок вдосконалення технологічного  процесу, розробку і 
50 
 
впровадження нових технологій виробництва, організацію збутової системи з 
метою максимального забезпечення попиту переробника (рис.3.1). 
Основні напрями товарно-збутової політики СТОВ «Дніпро»  
представлені на рис.3.1. Як видно з рис.3.1, основними критеріями 
ефективності товарно-збутової політики сільгосппідприємства є активне 
впровадження інновацій (наприклад, введення в експлуатацію нового 
селекційного центру, придбання нових технологій) і врахування принципу 
бенчмаркінгу, тобто використання досвіду більш успішних конкурентів у 
своїй діяльності. 
Основні напрями товарно-
збутової політики СТОВ  
«Дніпро»  
Товарна політика 
Збутова політика 
1. Виробництво сировини, 
1. Кількісний розвиток способів 
затребуваної переробником.  
розподілу продукції в рамках  
2. Розробка і впровадження нових 
холдингу.  
технологій виробництва.  
2. Впровадження нових збутових 
3. Підвищення 
стратегій. 
конкурентоспроможності продукції. 
 
Рис. 3.1 Складові товарно-збутової політики СТОВ «Дніпро»   в межах 
інтеграції з переробними підприємствами 
 
Запропонована методика, яка враховує можливості товарно-збутової 
політики в рамках діяльності інтегрованого об’єднання, на прикладі 
пропонованого агрохолдингу з переробними компаніями, транспортними 
компаніями.  
 
 
51 
 
Таблиця 3.2 
Можливості товарно-збутової політики СТОВ «Дніпро» в межах 
діяльності інтегрованого об’єднання 
Види Напрями Принципи реалізації 
маркетингової 
політики 
Товарна  Виробництво сировини  Відповідно до  
попиту, який пред'являє переробник. 
 
Також  
саме переробник встановлює кількісне 
обмеження сировини, необхідної для 
подальшої переробки 
Розробка і впровадження Орієнтовані на останні тренди в сфері 
нових технологій переробки сировини, на основі  
виробництва  яких приймається рішення про 
 доцільність  
і ефективності впровадження нових 
технологічних  
процесів, збільшення генетичного 
потенціалу продуктивності зерна, худоби 
Підвищення Будується на принципах бенчмаркінгу, 
конкурентоспроможності який  
продукції починається з пошуку і вивчення 
позитивного досвіду конкурента в 
рішенні тієї чи іншої ситуації. Друга 
стадія бенчмаркінгу полягає в  
тому, щоб впровадити цей позитивний 
досвід на підприємстві. 
Збутова політика  Використання різних Реалізується з урахуванням вимог 
способів розподілу переробника  
сировини в  для вдосконалення логістичної ланцюга з 
рамках інтегрованого метою зниження транспортних витрат 
об’єднання (холдингу)  
 
Впровадження нових Відповідно до останніх змін  
збутових стратегій  тенденцій в сфері АПК приймається 
 рішення про зміну (збереженні) 
існуючого вектору  
розвитку збуту 
 
Проаналізувавши практичні і методичні підходи до формування 
товарно-збутової політики, запропоновано механізм її реалізації на прикладі 
СТОВ «Дніпро» (рис. 3.2). 
52 
 
Мета: виробництво продукції, 
затребуваної переробними 
підприємствам, подальший збут 
продукції 
Інструменти підвищення Методи реалізації механізму: 
ефективності її реалізації: введення в експлуатацію нового 
моніторинг тенденцій змін в АПК, Механізм селекційного центру, що 
залучення фахівців -  товарно- відповідає світовим стандартам, 
експертів для поліпшення збутової вивчення успішного досвіду  
генетичного потенціалу та політики конкурентів, придбання нових 
збільшення обсягів виробництва, технологій вирощування 
використання принципів продукції, підвищення кваліфікації 
бенчмаркінгу для підвищення персоналу, участь в проєктах і 
конкурентоспроможності інших програмах підтримки  
продукції, що випускається сільського господарства 
Алгоритм реалізації товарної Алгоритм реалізації збутової 
політики: полягає у виробництві політики: полягає в 
сировини, затребуваної кількісному розвитку способів 
переробником, розробці та розподілу продукції в рамках 
впровадженні  нових технологій холдингу, у впровадженні 
виробництва нових збутових стратегій 
Взаємодія з зарубіжними та Реалізація вирощеної 
національними 
продукції  
інноваційними 
господарствами в сфері 
технологій 
Внутрішні споживачі 
Інноваційний 
селекційний центр 
Зовнішні споживачі 
Постачальники 
обладнання, 
технологій 
 
Рис. 3.2 Механізм реалізації товарно-збутової політики СТОВ «Дніпро» 
в межах інтеграційного об’єднання 
 
Перераховані методи і інструменти реалізації даного механізму 
дозволяють найбільш раціональним способом здійснити розподіл фінансових 
ресурсів необхідні для підвищення ефективності функціонування 
підприємства-виробника сфери. Алгоритми реалізації товарно-збутової 
політики включають в себе всі стадії її успішної реалізації з урахуванням 
53 
 
того, що дане підприємство діє в рамках інтеграції з іншими підприємствами 
(агрохолдингу).  
На підставі запропонованого механізму доцільно в першу чергу 
розвиток інноваційних технологій, таких як будівництво нового селекційного 
центру останнього покоління, що дозволяє випускати більш 
конкурентоспроможну продукцію, що відповідає найвищим вимогам 
споживачів підприємства. Введення в експлуатацію даного об'єкта дозволить 
скоротити період вирощування сировини і, як наслідок, знизити витрати, а 
отже, і собівартість продукції.  
Також буде актуально нарощування співпраці з іноземними 
агропромисловими компаніями в сфері обміну технологіями, зосередження 
зусиль на пошуку нових інвесторів для розширення виробничої програми 
СТОВ «Дніпро».  
Зосередження збуту продукції СТОВ «Дніпро» тільки на внутрішніх 
споживачів, що входять до агрохолдингу дозволяє зменшити залежність 
холдингу від зовнішніх постачальників сировини, збільшити виробничі 
потужності за рахунок впровадження нових технологій виробництва, що є 
невід'ємним фактором підвищення конкурентоспроможності підприємства в 
цілому і продукції, що виготовляється зокрема. Загалом, розроблена 
методика, що враховує особливості реалізації товарно збутової політики 
СТОВ «Дніпро», що діє в рамках агрохолдингу, дозволяє приймати 
ефективні маркетингові рішення з урахуванням специфіки видів сировини, 
яке вирощує компанія.  
Впровадження принципів маркетингу в реальну практику взаємодії з 
постачальниками і корпоративними споживачами має на увазі не тільки 
ефективне функціонування даних методів та інструментів, а й їх контроль, і 
адаптацію до умов високої невизначеності ринку агропродовольчої 
продукції. 
  
 
54 
 
ВИСНОВКИ 
 
Формування конкурентних переваг підприємства в сучасних умовах 
відіграє ключову роль в маркетинговій діяльності підприємства і торкається 
всіх сфер його діяльності. Загострення конкуренції та підвищення 
насиченості ринку різноманітними товарами призводить до того, що 
практичний маркетинг все частіше концентрує зусилля в сфері просування, 
що, однак, не применшує значення товарної політики підприємства. Товарна 
політика - це діяльність, пов'язана з формуванням такого товарного 
портфеля, який максимально ефективно задовольняє вимоги споживача і є 
ефективним з комерційної точки зору.  
На сільськогосподарському підприємстві особливо важливо визначити 
пріоритетні завдання щодо товарного асортименту, тому що це основна 
складова його діяльності. Але слід враховувати, що на реалізацію і 
управління асортиментом впливає безліч факторів. 
Об’єктом дослідження є підприємство сільськогосподарської галузі 
СТОВ «Дніпро», займається виробництвом та реалізацією 
сільськогосподарської продукції і сировини.  Зокрема це такі види діяльності 
підприємства: виробництво та реалізація зернових культур (пшениця, 
кукурудза, овес, ріпак тощо). Аналізуючи обсяги виробництва та реалізації 
продукції СТОВ «Дніпро» можна сказати, що господарство зосередило свою 
увагу на вирощування рослинницької продукції. Але при цьому слід 
відзначити, що в 2022 році, вирощування продукції рослинництва склало 
44281 ц, яке порівняно з 2021 роком зменшилось на 23447 ц. 
Головним конкурентом СТОВ «Дніпро» є ТОВ «Агро-Рось». Аналіз 
сильних та слабких сторін підприємства та конкурентів є важливим 
дослідженням конкурентоздатності. 
Проведено SWOT - аналіз СТОВ «Дніпро», який включає три етапи: 
обґрунтування критеріїв, що характеризують слабкі і сильні сторони, загрози 
і очікування; їх ранжування; оцінка кожного критерію; узагальнення 
55 
 
підсумків оцінки, що дозволяє знайти інтегральну оцінку слабких і сильних 
сторін підприємства.  
Основні напрямки вдосконалення товарної політики компанії 
включають, перш за все, задоволення попиту ринку по асортименту, обсягу, 
якості і ціні продукції, що випускається. Ефективність товарної політики 
залежить від рішень і заходів за наступними напрямками: формування і 
управління товарним портфелем; підтримка конкурентоспроможності 
товарів; пошук  оптимальних товарних ніш (сегментів); розробка і здійснення 
стратегії щодо пакування, маркування та обслуговування товарів; підбор 
кваліфікованого персоналу. 
Виходячи з досліджень, на наш погляд найбільш пріоритетними 
напрямками вдосконалення товарної політики СТОВ «Дніпро» є: оптімізація 
номенклатурного ряду продукції;  розширення вирощування більш 
рентабельної рентабельної продукції при одночасному зниженні повної їх 
собівартості; концентрація зусиль на перспективних сегментах ринку; 
розвиток рекламної кампанії і бренду продукції СТОВ «Дніпро»; відкриття 
власного переробного виробництва; запровадження ресурсозберігаючих 
технологій. 
Виходячи з отриманих економічних показників і маркетингової оцінки 
позитивних і слабких сторін позиціонування продукції СТОВ «Дніпро», були 
визначені перспективні напрямки розвитку компанії. На СТОВ «Дніпро»  
дослідження показали, що в сфері рослинництва рентабельними товарами є 
соняшник -32 %, овес -43%, ячмінь - 102%; ріпак – 198%; гречка – 58%; 
кукурудза – 270% та інші.  
В цілому, виходячи з проведеного маркетингового аналізу, можна 
зробити висновок про те, що пшениця, соняшник, кукурудза відносяться до 
товарної категорії «А», тому що вони займають 75% від продажів. Ці товари 
для організації є найбільш цінним. Категорія «В» включила в себе ріпак, 
гречка, ячмінь. До категорії «С» відносяться решта продукції. На СТОВ 
«Дніпро» необхідно контролювати товари категорії «С», так як, вони вносять 
56 
 
незначний вклад в оборот компанії і згодом можуть бути виключені з 
асортименту. 
З метою більш повного використання виробничого потенціалу СТОВ 
«Дніпро», очевидно, що необхідно інтегруватися з іншими 
сільськогосподарськими товаровиробниками і переробників шляхом 
створення інтегрованих структур: агрофірм, асоціацій, агропромислових 
об'єднань, холдингових структур, фінансово-промислових груп. До числа 
факторів, що стимулюють ефективність об'єднання в структури даного типу, 
можна віднести зростання транзакційних витрат в результаті відмови від 
прямого державного управління і регулювання, зміни характеру взаємин між 
підприємствами в ході економічних перетворень.  
Проаналізувавши практичні і методичні підходи до формування 
товарно-збутової політики, запропоновано механізм її реалізації на прикладі 
СТОВ «Дніпро». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
57 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Аналіз ринку молочної продукції України [Електроний ресурс] / Режим 
доступу: https://koloro.ua/blog/issledovaniya/analiz-ryinka-molochnoyproduktsii-
ukrainyi-2019 
2. Багієв Г.Л. Маркетинг : [учеб. для вузов] / Багієв Г.Л. – М. : Зкономика, 
1999. – 467 с.  
3. Балабанова Л.В. Маркетингова товарна політика в системі 
менеджменту підприємств : [навч. посіб.] / Балабанова Л.В. – К. : ВД 
“Професіонал”, 2006. – 336 с.  
4. Балабанова Л.В., Холод Л.В., Балабанова І.В., Маркетинг підприємства 
: навчальний посібник. – К. : Центр учбової літератури, 2012. – 612 с. 
5. Бевзенко В.Ф. Маркетинговые исследования : уч. пособие / В.Ф. 
Бевзенко, Р.М. Лазебник, И.X. Баширов. – Донецк : ЮгоВосток, 2008. – 335 
с. 
6.  Березін О.В. Стратегія підприємства: навчальний посібник / О.В. 
Березін, М.Г. Безпарточний. – К. : Ліра-К, 2010. – 224 с. 
7. Бутенко Н. В. Концепція сталого економічного розвитку вітчизняної 
промисловості / Н. В. Бутенко // Вісник Чернівецького 
торговельноекономічного інституту. – Економічні науки. – 2011. – Вип. ІІІ 
(43). – C. 15–25 
8. Василенко В.А. Стратегічне управління : навчальний посібник / 
В.А.Василенко, Т.І.Ткаченко. – К. : ЦУЛ, 2003. – 396 с. 
9. Вершигора Є. Ю. Маркетингова товарна політика. Навчальний 
посібник для студентів ВНЗ. Хмельниц. екон. ун-т. Тернопіль, Астон, 2015. 
407 с.] 
10. Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент : [підручник] / Войчак 
А.В. – К. : КНЕУ, 1998. – 268 с.  
11. Волкова Л. Методика проведения SWOT-анализа [Электронный 
ресурс]. Available from: http://m-arket.narod.ru/S_StrAn/SWOT.html 
58 
 
12. Войчак А. В. Дослідження сучасних концепцій маркетингу та 
маркетингового менеджменту / А. В. Войчак, В. М. Шумейко // Маркетинг в 
Україні. - 2009. - № 4. - С. 52-55.] 
13. Гаркавенко С.С. Маркетинг : [підручник] / Гаркавенко С.С. – К. : 
Лібра, 2002. – 712 с. 
14. Голішевська В.П., Мінасян О.Г. Проблеми молочної 
промисловості України. URL: http:// conferences.neasmo.org.ua/node/888 
15. Даценко Г.В. Чинники зовнішнього та внутрішнього фінансового 
середовища підприємств безпосереднього і непрямого впливу / Г.В. Даценко 
// Вісник Хмельницького національного університету. – Економічні науки. – 
2010. – № 6. – С. 198-202. 
16.  Державна служба статистики України. URL: 
http://www.ukrstat.gov.ua 
17. Державний комітет статистики України. URL: 
https://uk.wikipedia.org/wiki/ 
18.  Дослідження приросту інтернет користувачів. URL : 
https://ukrhealth.net/shkoda-i-korist-molochnix-produktiv-
superechlividoslidzhennya/ 
19. Зав’ялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицях : [учеб. 
пос.] / Зав’ялов П.С. – М. : Инфра – М, 2000. – 496 с. 
20. Закон України «Про внесення змін до деяких законів України 
щодо функціонування Державного аграрного реєстру та удосконалення 
державної підтримки виробників сільськогосподарської продукції» № 985-IX 
від 05.11.2020  
21.  Кардаш В.Я. Маркетингова товарна політика : [навч.-метод. 
посіб. для самост. вивч. дисципліни] / Кардаш В.Я. – К. : КНЕУ, 2000. – 124 
с. 
22. Кардаш В. Я. Товарна інноваційна політика : підручник / В. Я. 
Кардаш, І. А. Павленко, О. К. Шафалюк. – К. : КНЕУ, 2002. –266 с  
59 
 
23. Карпенко В.Л. Генезис поняття «Маркетингова товарна політика» 
у вітчизняній економічній літературі [Електроний ресурс] / Режим доступу: 
http://journals.khnu.km.ua/vestnik/pdf/ekon/2011_6_2/062-065.pdf 
24. Керанчук Т.Л. Молочна галузь України: перспективи і проблеми 
розвитку. Східна Європа: економіка, бізнес та управління. 2017. № 3(08). С. 
133–136. URL: http://www.easterneurope-ebm.in.ua/journal/8_2017/25. pdf. 
25.  Кернасюк Ю. Молочний сектор: реалії і перспективи. Агробізнес 
сьогодні. 2015. № 6. С. 10–12 
26. Крикавський Є.В. Маркетингова товарна політика : [навч. посіб.] 
/ Крикавський Є.В. – Львів : Вид-во НУ “Львівська політехніка”, 2008. – 276 
с.  
27. Крикавський Є. В. Партнерські відносини на ринку В2В та В2С 
[монографія] /Є. В. Крикавський, І. Петецький, Я. Циран, З. Люльчак // Львів: 
Видавництво Львівської політехніки, 2015. – 232с 
28. Кубишина Н.С. Національний технічний університет України 
“КПІ” [Електроний ресурс] / Режим доступу: 
https://economy.kpi.ua/files/files/33_kpi_2010_7.pdf 
29. Майорова Н. ХНУ [Електроний ресурс] / Режим доступу:  
https://msn.khnu.km.ua/mod/page/view.php?id=8835 
30. Маркетингові дослідження і бізнес-консалтинг URL: https://pro-
consulting.ua/ua/issledovanierynka/analiz-rynka-molochnoj-produkcii-v-ukraine-
2019-god.  
31. Молочний ринок очікує глобальна криза. URL: 
https://kurkul.com/news/20331-molochniy-rinok-ochikuye-globalna-kriza-- dumka 
32. Оснач О. Ф. Промисловий маркетинг: підручник / О. Ф. Оснач, В. 
П. Пилипчук, Л. П. Коваленко. – Київ: Центр учбової літератури, 2009. – 365 
с. 
33. Офіційний сайт підприємства ПрАТ «Юрія». URL: 
https://voloshkovepole.com.ua/ 
60 
 
34. Пащенко О. В. ЦІНОУТВОРЕННЯ НА РИНКУ МОЛОКА І 
МОЛОЧНОЇ ПРОДУКЦІЇ. Ефективна економіка № 10, 2014 
35. Повернути молочні ріки. Як земельна реформа впливає на 
виробництво молока? URL: 
https://www.agravery.com/uk/posts/author/show?slug=povernuti- 
36. Попит на молочну продукцію. URL: https://pro-
consulting.ua/ua/issledovanierynka/analiz-rynka-molochnoj-produkcii-v-ukraine-
2019-god. 
37. Про ціноутворення в умовах реформування економіки: Постанова 
Кабінету Міністрів України від 21.10.94р. № 733 (зі змінами та 
доповненнями). 
38. Річний звіт емітента. URL: 
https://smida.gov.ua/db/emitent/year/xml/showform/115748/165/templ 
39. Романова А.Н. Маркетинг : [учеб.] / под ред.. – М. : Банки и 
биржи, ЮНИТИ, 1996. – 560 с. 
40. Савицька В. Актуальні проблеми розвитку ринку молока і 
молочних продуктів // Економіка АПК. – 2002. - № 11. – с. 102-138. 
41. Сенишин О. С., Кривешко О. В. Маркетинг : навч. посібник. 
Львів : Львівський національний університет імені Івана Франка, 2020. 347 с. 
42. Тивончук С.В., Тивончук Я.О., Павлоцька Т.П. Розвиток ринку 
виробництва молока в Україні в контексті євроінтеграційних процесів. 
Економіка АПК. 2017. № 4. С. 25–31. 
43. Ткаченко Н.Б. Маркетингова товарна політика : [навч. посіб.] / 
Ткаченко Н.Б. – К. : КДТЕУ, 2000. – 149 с. 
44. Унукович І.В. Концепція «4р» і формування товарної політики 
фірми [Електроний ресурс] / Режим доступу:  
https://works.doklad.ru/view/2T_2gJwUgts/all.html 
45. Федулова І. В. Ринок молочної продукції України: можливості та 
загрози. Товари і ринки. 2018. № 1. С. 15–28 
61 
 
46. Функціональнальна структура підприємства . URL:    
https://pidru4niki.com/12810419/ekonomika/funktsionalna_struktura_pidpriyemst
va 
47. Холодний Г.О. Маркетингова товарна політика : [навч. посіб.] / 
Холодний Г.О. – Харків : Вид. ХНЕУ, 2006. – 324 с.  
48. Ціни на молочні продукти зростуть на 2,3% — АВМ URL: 
https://agravery.com/uk/posts/show/cini-na-molocni-produkti-zrostut-na-23-avm 
49. Ціни молочної продукції. URL: 
https://auchan.zakaz.ua/uk/search?q=%D0%BC%D0%BE%D0%BB%D0%BE% 
D0%BA%D0%BE. 
50. Чинники макросередовища та мікросередовища підприємства. 
URL:https://pidru4niki.com/1382032854046/menedzhment/chinniki_makroseredo
vischa_mikroseredovischa_pidpriyemstva 
51. Яуковчук М. Л. Підвищення ефективності асортиментної 
політики підприємства [Електроний ресурс] / Режим доступу: 
http://dspace.wunu.edu.ua/jspui/bitstream/316497/16531/1/%D0%AF%D0%BA%
D0%BE%D0%B2%D1%87%D1%83%D0%BA%20%D0%9C..pdf 
52. Per capita Consumption. Dairy Economic Consulting. URL: 
https://www.clal.it/en/?section=tabs_consumi_procapite  
53. SWOT-аналіз. URL:https://lanet.click/swot-analiz/  
54. SWOT–анализ. Материал из Википедии – свободной 
энциклопедии [Електронний ресурс]. – Режим доступу 
http://ru.wikipedia.org/wiki/SWOT%D0%B0%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0
%B8%D0%B. 
Як відмінна генетика сояшника дає отримати максимально можливі 
врожайніть за критично несприятливих умов вегетації. 
https://landlord.ua/news/soniashnyk-ievralis-pokazav-sebe-naikrashche/
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
