Управління проєктом з розробки агрегатора соціальних мереж

Кашперук, Андрій Борисович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5156

Title:	Управління проєктом з розробки агрегатора соціальних мереж
Authors:	Лавданська , Ольга В’ячеславівна Кашперук, Андрій Борисович
Keywords:	агрегатор;соціальна мережа;планування проєкту;управління;розробка
Issue Date:	4-Dec-2024
Abstract:	Кваліфікаційна робота присвячена дослідженню процесу управління розробкою агрегатора соціальних мереж. Робота є актуальною, оскільки дозволяє об’єднати дані користувача з різних соціальних мереж у єдиному інтерфейсі, забезпечуючи інтеграції через API з різними стандартами, високу продуктивності для роботи з великими обсягами даних у реальному часі, шифрування даних та дотримання стандартів конфіденційності. Метою кваліфікаційної роботи магістра роботи є дослідження та удосконалення методів і стратегії управління проєктом з розробки агрегатора соціальних мереж, що дозволить користувачам соціальних мереж структурувати час для перегляду контенту, а компаніям аналізувати поведінку користувачів та планувати рекламні кампанії. Об’єктом дослідження виступає процес розробки і впровадження агрегатора соціальних мереж. Предметом дослідження є конкретні аспекти управління проєктом для розробки агрегатора соціальних мереж, включаючи вибір технологій, архітектурних рішень, планування та контроль. Було використано методи проєктного менеджменту згідно PMBok і методи оцінювання ефективності та прибутковості проєктних інвестицій. Наукова новизна одержаних результатів полягає у тому, що було удосконалено методологію управління розробкою агрегаторів соціальних мереж, що забезпечує більш ефективне керування подібними проєктами. Практична значимість даної роботи полягає в тому, що теоретичні положення та висновки знайшли своє безпосереднє застосування в ході управління процесом розробки агрегатора соціальних мереж. У першому розділі роботи йдеться про підґрунтя, доцільність та чинники, що впливають на створення проєкту із розробки агрегатора соціальних мереж. Виконано аналітичний огляд існуючих агрегаторів соціальних мереж. Виконано SWOT та PEST аналізи проєкту. Сформовано концепцію та резюме проєкту. У другому розділі визначено макроцілі та описана структура управління проєктом, розроблено матрицю відповідальності та WBS структуру проєкту, наведено основні складові елементи процесу управління проєктом розробки агрегатора соціальних мереж. Третій розділ присвячений оцінці ефективності проєкту з розробки агрегатора соціальних мереж.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5156
Appears in Collections:	126 Інформаційні системи та технології (IT Project Management)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
РЕП_МАГ_Кашперук_МІТ-2311.pdf Restricted Access		1.34 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛГІЙ І СИСТЕМ
КАФЕДРА ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ ПРОЕКТУВАННЯ

ПОЯСНЮВАЛЬНА ЗАПИСКА
до кваліфікаційної роботи магістра

на тему: «Управління проєктом з розробки агрегатора соціальних мереж»

Виконав: здобувач другого
(магістерського) рівня вищої освіти
2 курсу, групи МІТ-2311
Спеціальності 126 Інформаційні систем та
технології
ОП «IT Project Management»
Кашперук Андрій Борисович

Керівник:
доцент кафедри інформаційних технологій
проектування, к.т.н., доцент
Лавданська Ольга В’ячеславівна

Рецензент:
директор ТОВ «Андерсенлаб»
Алесін Олег Вікторович

Черкаси – 2024 року

ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет інформаційних технологій і систем
(повна назва)
Кафедра інформаційних технологій проектування
(повна назва)
Освітньо-кваліфікаційний рівень магістр
( назва)
Спеціальність 126 «Інформаційні системи та технології»
(шифр і назва)

ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри ІТП
Тетяна ПРОКОПЕНКО
«____» ________________ 2024 року

З А В Д А Н Н Я
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ МАГІСТРА
Кашперуку Андрію Борисовичу
(прізвище, ім’я, по батькові)

1. Тема роботи Управління проєктом з розробки агрегатора соціальних мереж

Керівник роботи Лавданська Ольга В'ячеславівна, к.т.н., доцент
( прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
Затверджено наказом Черкаського державного технологічного університету від
« 7 » жовтня 2024 року № 299/04

2. Строк подання здобувачем роботи 22 листопада 2024 р.
3. Вихідні дані до роботи стандарти управління проєктами; процеси управління проєктом;
вимоги до керівника проєкту; управління командою проекту; календарне планування
проєкту; управління ризиками проєкту; управління ресурсами проєкту.

4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно розробити)
Вступ; Розділ 1 Розробка концепції агрегатора соціальних мереж;
Розділ 2 Управління процесом розробки агрегатора соціальних мереж;
Розділ 3. Оцінка ефективності проєкту з розробки агрегатора соціальних мереж;
Висновки; Список використаних джерел.

5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових креслень, плакатів)
1) матриці SWOT та PEST-аналізу
2) резюме проєкту
3) прогноз витрат на реалізацію проєкту
4) прогноз показників операційної діяльності проєкту
5) прогноз грошових потоків проєкту
6) оцінка ефективності застосування інформаційної технології

6. Консультанти розділів роботи
Розділ Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
консультанта
завдання видав завдання прийняв

7. Дата видачі завдання 13 вересня 2024 року

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН
№ Назва етапів Строк виконання
Примітка
з/п кваліфікаційної роботи етапів роботи
1.1 Постановка задачі 13.09.2024 виконано
1.2 Підготовка завдання 18.09.2024 виконано
1.3 Погодження завдання 20.09.2024 виконано
1.4 Затвердження завдання 25.09.2024 виконано
2 Основна стадія
2.1 Підбір матеріалів 29.09.2024 виконано
Оцінка можливих варіантів вирішення 07.10.2024
2.2 виконано
поставленої задачі
2.3 Розрахунок основних параметрів рішення 11.10.2024 виконано
2.4 Вибір кінцевого варіанту проєктного рішення 16.10.2024 виконано
Оформлення первісної редакції кваліфікаційної 23.10.2024
2.5 виконано
роботи
3 Заключна стадія
3.1 Узгодження щодо прийнятих проєктних рішень 30.10.2024 виконано
Оформлення пояснювальної записки до 13.11.2024
3.2 виконано
кваліфікаційної роботи у заключній редакції
3.3 Попередній захист кваліфікаційної роботи 22.11.2024 виконано
3.4 Затвердження кваліфікаційної роботи 23.12.2024 виконано
3.5 Рецензування кваліфікаційної роботи 25.11.2024 виконано
3.6 Захист кваліфікаційної роботи 04.12.2024 виконано

Здобувач вищої освіти ______________________ Кашперук А. Б.
(підпис) (прізвище та ініціали)

Керівник роботи ______________________ Лавданська О. В.
(підпис) (прізвище та ініціали)

АНОТАЦІЯ
Структура та обсяг роботи. Пояснювальна записка складається з 3 розділів,
викладена на 90 сторінках, містить 10 рисунків, 28 таблиць, 67 використаних
джерела, без додатків.
Кваліфікаційна робота присвячена дослідженню процесу управління
розробкою агрегатора соціальних мереж. Робота є актуальною, оскільки дозволяє
об’єднати дані користувача з різних соціальних мереж у єдиному інтерфейсі,
забезпечуючи інтеграції через API з різними стандартами, високу продуктивності
для роботи з великими обсягами даних у реальному часі, шифрування даних та
дотримання стандартів конфіденційності.
Метою кваліфікаційної роботи магістра роботи є дослідження та
удосконалення методів і стратегії управління проєктом з розробки агрегатора
соціальних мереж, що дозволить користувачам соціальних мереж структурувати
час для перегляду контенту, а компаніям аналізувати поведінку користувачів та
планувати рекламні кампанії. Об’єктом дослідження виступає процес розробки і
впровадження агрегатора соціальних мереж. Предметом дослідження є конкретні
аспекти управління проєктом для розробки агрегатора соціальних мереж,
включаючи вибір технологій, архітектурних рішень, планування та контроль.
Було використано методи проєктного менеджменту згідно PMBok і методи
оцінювання ефективності та прибутковості проєктних інвестицій.
Наукова новизна одержаних результатів полягає у тому, що було
удосконалено методологію управління розробкою агрегаторів соціальних мереж,
що забезпечує більш ефективне керування подібними проєктами.
Практична значимість даної роботи полягає в тому, що теоретичні положення
та висновки знайшли своє безпосереднє застосування в ході управління процесом
розробки агрегатора соціальних мереж.
У першому розділі роботи йдеться про підґрунтя, доцільність та чинники, що
впливають на створення проєкту із розробки агрегатора соціальних мереж.
Виконано аналітичний огляд існуючих агрегаторів соціальних мереж. Виконано
SWOT та PEST аналізи проєкту. Сформовано концепцію та резюме проєкту.
У другому розділі визначено макроцілі та описана структура управління
проєктом, розроблено матрицю відповідальності та WBS структуру проєкту,
наведено основні складові елементи процесу управління проєктом розробки
агрегатора соціальних мереж.
Третій розділ присвячений оцінці ефективності проєкту з розробки
агрегатора соціальних мереж.
Ключові слова: агрегатор, соціальна мережа, планування проєкту,
управління, розробка.

SUMMARY
Structure and scope of work. The explanatory note consists of 3 chapters, laid out
on 90 pages, contains 10 figures, 28 tables, 67 sources, without appendices.
The qualification work is devoted to the study of the process of managing the
development of a social media aggregator. The work is relevant because it allows you to
combine user data from different social networks in a single interface, providing
integration through APIs with different standards, high performance for working with
large amounts of data in real time, data encryption and compliance with privacy standards.
The purpose of the master's thesis is to research and improve project management
methods and strategies for the development of a social media aggregator that will allow
social media users to structure their time for viewing content, and companies to analyze
user behavior and plan advertising campaigns. The object of research is the process of
developing and implementing a social media aggregator. The subject of the study is the
specific aspects of project management for the development of a social media aggregator,
including the selection of technologies, architectural solutions, planning, and control.
Project management methods according to PMBok and methods for evaluating the
effectiveness and profitability of project investments were used.
The scientific novelty of the results obtained is that the methodology for managing
the development of social media aggregators has been improved, which ensures more
efficient management of such projects.
The practical significance of this work is that the theoretical provisions and
conclusions have been directly applied in the course of managing the development of a
social media aggregator.
The first section of the paper deals with the background, feasibility, and factors that
influence the creation of a social media aggregator project. An analytical review of
existing social media aggregators is carried out. The SWOT and PEST analyzes of the
project were performed. The concept and summary of the project are formed.
The second section defines the macro goals and describes the project management
structure, develops a responsibility matrix and WBS structure of the project, and presents
the main components of the project management process for the development of a social
media aggregator.
The third section is devoted to evaluating the effectiveness of the social media
aggregator development project.
Keywords: aggregator, social network, project planning, management,
development.

2
ЗМІСТ
ВСТУП .............................................................................................................................. 4
РОЗДІЛ 1. РОЗРОБКА КОНЦЕПІЇ АГРЕГАТОРА СОЦІАЛЬНИХ МЕРЕЖ .......... 7
1.1 Підґрунтя для ІТ-проєкту ...................................................................................... 7
1.2 Доцільність ІТ-проєкту .......................................................................................... 8
1.3 Чинники, що впливають на створення ІТ-проєкту ........................................... 10
1.4 Аналітичний огляд існуючих агрегаторів соціальних мереж ......................... 12
1.5 SWOT та PEST аналізи проєкту ......................................................................... 14
1.6 Резюме проєкту .................................................................................................... 20
1.7 Концепція проєкту ............................................................................................... 22
1.8 Висновки до розділу ............................................................................................ 24
РОЗДІЛ 2. УПРАВЛІННЯ ПРОЦЕСОМ РОЗРОБКИ АГРЕГАТОРА
СОЦІАЛЬНИХ МЕРЕЖ ............................................................................................... 25
2.1 Визначення макроцілей проєкту ........................................................................ 25
2.2 Визначення структури управління проєкту ...................................................... 27
2.3 Розробка матриці відповідальності .................................................................... 30
2.4 Побудова WBS структури робіт ......................................................................... 34
2.5 Управління часом проєкту .................................................................................. 36
2.6 Управління трудовими ресурсами проєкту ....................................................... 40
2.7 Управління вартістю проєкту ............................................................................. 41
2.8 Управління якістю проєкту ................................................................................. 44
2.9 Управління комунікаціями в проєкті ................................................................. 48
2.10 Управління ризиками в проєкті ........................................................................ 50
2.11 Управління змінами в проєкті .......................................................................... 56
2.12 Управління інтеграцією ..................................................................................... 58
2.13 Висновки до розділу .......................................................................................... 59
РОЗДІЛ 3. ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ПРОЄКТУ З РОЗРОБКИ АГРЕГАТОРА
СОЦІАЛЬНИХ МЕРЕЖ ............................................................................................... 60
3.1 Розробка фінансового плану для інвестиційної фази ІТ проєкту ................... 60
3.2 Оптимізація плану фінансування інвестиційної фази проєкту ....................... 65

3
3.3 Розробка зведеного кошторису витрат інвестиційної фази ............................. 69
3.4 Прогнозування показників операційної діяльності .......................................... 71
3.5 Планування амортизаційних витрат операційної діяльності .......................... 73
3.6 Планування кредитних процесів операційної діяльності ................................ 77
3.7 Прогноз доходів операційної діяльності ........................................................... 79
3.8 Прогноз витрат операційної діяльності ............................................................. 80
3.9 Прогноз грошових потоків операційної діяльності .......................................... 82
3.10 Прогноз грошових потоків проєкту ................................................................. 85
3.11 Оцінка показників ефективності проєкту ........................................................ 87
3.12 Висновки до розділу .......................................................................................... 89
ВИСНОВКИ ................................................................................................................... 90
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ..................................................................... 92

4
ВСТУП
У сучасному цифровому світі соціальні мережі стали невід’ємною частиною
повсякденного життя. Люди використовують їх не лише для комунікації, а й для
отримання новин, подій, розваг та професійної інформації. Зростання популярності
таких платформ як Facebook, Twitter, Instagram зумовлює виникнення проблеми
ефективного управління контентом з різних джерел. Як наслідок, потрібні
інструменти, які дозволяють агрегувати інформацію з різних соціальних мереж у
зручний для користувача формат.
Основною рисою таких інформаційних систем є їхня складність, що
визначається великою кількістю інтегрованих платформ і високим рівнем
взаємозалежності між різними компонентами. Система повинна адаптуватися до
змін у зовнішньому середовищі, забезпечувати ефективність і безпеку роботи з
персональними даними користувачів, а також надавати зручний інтерфейс для
взаємодії. Розробка такого інструменту має потенціал значно спростити процес
моніторингу та управління контентом для користувачів, що активно взаємодіють із
соціальними медіа.
Актуальність. Дослідження у галузі управління проєктами з розробки
агрегатора соціальних мереж спрямовані на підвищення ефективності
використання ресурсів, дотримання часових обмежень та забезпечення успішної
інтеграції різних соціальних платформ, що сприяє створенню зручних та
інноваційних рішень для користувачів, які активно взаємодіють із соціальними
медіа.
Мета та задачі дослідження. Метою даної кваліфікаційної роботи магістра
є дослідження та удосконалення методів і стратегії управління проєктом з розробки
агрегатора соціальних мереж, що дозволить користувачам соціальних мереж
структурувати час для перегляду контенту, а компаніям аналізувати поведінку
користувачів та планувати рекламні кампанії. Очікуваним результатом є створення
зручного та безпечного агрегатора соціальних мереж, який буде відповідати
потребам користувачів соціальних мереж.

5
Для досягнення поставленої мети були сформульовані та вирішені такі задачі
дослідження:
− визначення цілей проєкту;
− обґрунтування доцільності проєкту;
− створення концепції проєкту;
− структурування проєкту (підцілі, фази тощо);
− визначення фінансових потреб і джерел фінансування;
− розрахунок кошторису і бюджету проєкту;
− визначення термінів виконання проєкту і розробка графіку реалізації;
− забезпечення контролю за ходом виконання проєкту і внесення коректив у
план реалізації;
− управління ризиками в проєкті.
Об’єкт та предмет дослідження. Об’єктом дослідження виступає процес
розробки і впровадження агрегатора соціальних мереж. Предметом дослідження є
конкретні аспекти управління проєктом для розробки агрегатора соціальних мереж,
включаючи вибір технологій, архітектурних рішень, планування та контроль.
Методи дослідження. В роботі застосовані методи проєктного менеджменту
згідно PMBok і методи оцінювання ефективності та прибутковості проєктних
інвестицій.
Наукова новизна одержаних результатів полягає у тому, що було
удосконалено методологію управління розробкою агрегаторів соціальних мереж,
що забезпечує більш ефективне керування подібними проєктами.
Практичне значення одержаних результатів. Практична значимість даної
роботи полягає в тому, що теоретичні положення та висновки знайшли своє
безпосереднє застосування в ході процесу управління розробкою агрегатора
соціальних мереж, що дозволило отримати новий аналітичний інструмент та
забезпечити користувачів соціальних мереж єдиним зручним інтерфейсом для
структурування контенту з соціальних мереж.
Апробація результатів роботи і публікації. Результати кваліфікаційної
роботи представлені на Міжнародній науково-практичній Інтернет-конференції

6
«Інновації та перспективні шляхи розвитку інформаційних технологій (ІПШРІТ-
2024)».
Кашперук А. Б., Лавданська О. В. Про ініціювання розробки агрегатора
соціальних мереж. Інновації та перспективні шляхи розвитку інформаційних
технологій : тези доп. Міжнар. наук.-практич. конф. (22 листопада 2024 р., м.
Черкаси) / упоряд. : Т. О. Прокопенко. М-во освіти і науки України, Черкас. держ.
технол. ун-т. Черкаси : ЧДТУ, 2024.
Структура роботи. Робота складається зі вступу, 3-х розділів, висновків,
списку використаних джерел. Загальний обсяг роботи становить 90 сторінок, 10
рисунків і 28 таблиць, використано 67 джерел. У першому розділі роботи йдеться
про підґрунтя, доцільність та чинники, що впливають на створення проєкту із
розробки агрегатора соціальних мереж. Виконано аналітичний огляд існуючих
агрегаторів соціальних мереж. Виконано SWOT та PEST аналізи проєкту.
Сформовано концепцію та резюме проєкту. У другому розділі визначено макроцілі
та описана структура управління проєктом, розроблено матрицю відповідальності
та WBS структуру проєкту, наведено основні складові елементи процесу
управління проєктом розробки агрегатора соціальних мереж. Третій розділ
присвячений оцінці ефективності проєкту з розробки розробки агрегатора
соціальних мереж.

7
РОЗДІЛ 1
РОЗРОБКА КОНЦЕПІЇ АГРЕГАТОРА СОЦІАЛЬНИХ МЕРЕЖ

1.1 Підґрунтя для ІТ-проєкту

Сучасне цифрове середовище та динаміка споживання інформації змушують
усе більшу кількість людей використовувати декілька цифрових платформ
одночасно: Facebook для спілкування, Instagram для отримання доступу до
візуального контенту, Twitter для перегляду новин, LinkedIn для здійснення
професійної діяльності, а TikTok для розваг. Кожна з зазначених платформа має
свої особливості, API для доступу до даних та різні способи інтеграції. Агрегатор
соціальних мереж допомагає подолати цей фрагментарний характер, об’єднуючи
дані з різних джерел у єдиному інтерфейсі, забезпечуючи інтеграції через API з
різними стандартами, високу продуктивності для роботи з великими обсягами
даних у реальному часі, шифрування даних та дотримання стандартів
конфіденційності, зокрема GDPR.
Цифрова ера привела до появи феномену «інформаційної втоми».
Користувачі часто стикаються з надлишком повідомлень, які вони не встигають
обробляти, мають перевантажену увагу, втрачають важливі повідомлення або
пропускають актуальні події. Агрегатор соціальних мереж частково вирішує ці
проблеми, надаючи персоналізовані стрічки та можливість фільтрувати
інформацію. Агрегатор соціальних мереж також підтримує користувачів у
збереженні балансу між роботою та відпочинком, дозволяючи структурувати час
для перегляду контенту. Наприклад, у кризових ситуаціях агрегатор соціальних
мереж може зібрати всю необхідну інформацію з офіційних джерел та соціальних
платформ.
Також агрегатор соціальних мереж має потужний комерційний потенціал,
оскільки є аналітичним інструментом, що дозволяє визначити, як контент
сприймається на різних платформах, і, як наслідок, скоригувати стратегії взаємодії.
Дані з різних джерел в одному місці спрощують планування рекламних кампаній,

8
аналіз KPI та оцінку впливу маркетингових активностей. Крім того, агрегатори
соціальних мереж часто стають платформами для монетизації через додаткові
сервіси, наприклад, просунутий аналіз даних або автоматизацію розміщення
контенту.

1.2 Доцільність ІТ-проєкту

Розробка агрегатора соціальних мереж є доцільною через його здатність
вирішувати актуальні проблеми сучасного користувача та бізнесу. Агрегатор
соціальних мереж вирішує проблему фрагментації інформації, об’єднуючи контент
із різних платформ у єдиному інтерфейсі, що економить час користувачів і дозволяє
ефективніше споживати потрібну інформацію, особливо для бізнесу та
маркетологів, які працюють із багатоканальною аудиторією. Агрегатор також
сприяє зменшенню інформаційного перевантаження, пропонуючи персоналізовані
фільтри та рекомендації. Зростаючий попит на аналітику та управління даними із
соціальних мереж підвищує комерційний потенціал такого продукту. Крім того,
розвиток технологій та доступність API платформ створюють сприятливі умови
для реалізації подібних проєктів.
Цей проєкт має значний потенціал для розвитку, адже відповідає глобальним
трендам на спрощення доступу до інформації, персоналізацію та ефективність у
взаємодії з даними.
Про доцільність розробки агрегатора соціальних мереж свідчать наступні
аспекти [1, 2]:
1. Спрощення доступу до контенту. Соціальні мережі стали основним
джерелом новин, розваг та спілкування. Користувачі, особливо активні, одночасно
використовують кілька платформ (Instagram, Facebook, Twitter, LinkedIn, TikTok
тощо). Однак фрагментація інформації між цими платформами створює такі
незручності як: втрата часу на перемикання між додатками, втрата важливої
інформації, перевантаження уваги через неструктурований потік даних.

9
2. Підвищення лояльності користувачів, завдяки задоволенню попиту на
попит на персоналізацію. Користувачі очікують індивідуального підходу до
контенту, що відповідає їхнім інтересам. Агрегатор може пропонувати:
налаштовувані стрічки новин з фільтрацією за темами, платформами чи авторами;
аналітику та інсайти для бізнес-користувачів; інструменти управління, які
дозволяють ефективно взаємодіяти з аудиторією.
3. Економія ресурсів та підвищення ефективності маркетингових
активностей. Для компаній та окремих брендів агрегатори соціальних мереж є
потужним інструментом, які дозволяють: відстежувати реакції аудиторії на різних
платформах у режимі реального часу; планувати та публікувати контент через одну
систему; аналізувати успішність кампаній, враховуючи дані з різних платформ.
4. Надання розширеного доступу до інформації. Користувачі соціальних
мереж стикаються з «інформаційною втомою», коли надлишок повідомлень і даних
заважає концентруватися. Агрегатор соціальних мереж допомагає: фільтрувати
контент, залишаючи лише важливу інформацію; оптимізувати витрату часу
користувачем на пошук потрібних даних; підвищити продуктивність та зменшити
стрес.
5. Наявність технічної можливості реалізації. Сучасні технології (RESTful
API, GraphQL, OAuth 2.0) надають зручні інструменти для інтеграції з
платформами соціальних мереж. Усе більше компаній надають відкриті API для
роботи з їхніми даними, що полегшує технічну реалізацію агрегатора. Крім того,
швидкий розвиток хмарних сервісів дозволяє створювати масштабовані рішення,
здатні обробляти великі обсяги даних у реальному часі.
6. Наявність ринкового потенціалу. Попит на такі рішення постійно зростає
через активний розвиток соціальних медіа та їхнє інтегрування у повсякденне
життя. Проєкт може бути спрямований як на кінцевих користувачів (B2C), так і на
корпоративний сектор (B2B), що збільшує можливості монетизації. Наприклад:
продаж підписок на преміум-функції (аналітика, автоматизація публікацій);
партнерство з брендами для просування контенту; реклама в інтегрованій стрічці.

10
7. Інноваційність та конкурентна перевага. Розробка такого продукту
відкриває можливості для створення нових функцій, які виходять за межі
стандартних соціальних мереж. Наприклад: рекомендаційні системи на базі
штучного інтелекту; інтеграція з месенджерами для управління повідомленнями;
інструменти колективного використання контенту для команд чи спільнот.
8. Створення суспільної користі. Агрегатори можуть використовуватися не
лише для розваг чи роботи, але й для важливих соціальних задач. Наприклад,
збирання оперативної інформації під час криз чи надзвичайних ситуацій,
моніторингу громадської думки, використання інтегрованих джерел знань.
9. Конфіденційність і безпека. Якщо агрегатор соціальних мереж забезпечує
високий рівень конфіденційності та контролю над даними користувача, він стає
привабливішим у порівнянні з окремими платформами, які можуть надавати
більше доступу до особистих даних.

1.3 Чинники, що впливають на створення ІТ-проєкту

Успішне впровадження агрегатора соціальних мереж залежить від
різноманітних чинників. Як правило, проєкт, який враховує вплив як зовнішніх, так
і внутрішніх чинників, має більше шансів на успіх, оскільки він адаптований до
реальних умов і потреб.
Зовнішні чинники формують контекст, у якому проєкт існує. Наприклад,
економічні умови, такі як фінансова стабільність ринку або рівень інвестицій,
можуть визначати доступність ресурсів і потребу в проєкті. Законодавче
середовище регулює, наскільки проєкт відповідає правовим вимогам, таким як
захист даних або дотримання стандартів. Соціальні зміни, зокрема нові потреби чи
звички аудиторії, також можуть стимулювати розвиток проєкту або потребувати
його адаптації. Технологічний прогрес часто відкриває нові можливості для
впровадження інновацій, але водночас може створювати виклики через швидкість
змін і необхідність постійно оновлювати знання.

11
Внутрішні чинники стосуються ресурсів, які є безпосередньо в
розпорядженні команди проєкту. До них належать наявність кваліфікованих
спеціалістів, бюджет, технології та ефективність управління. Планування відіграє
важливу роль у врахуванні часових і матеріальних ресурсів, щоб уникнути
перевитрат або зриву дедлайнів. Організаційна культура, стиль управління та
мотивація команди також суттєво впливають на продуктивність і якість виконання
завдань.
Насамперед вирішальне значення має технічна складова, оскільки кожна
соціальна мережа надає свої унікальні можливості через API, але ці можливості
часто обмежені. Наприклад, доступ до даних може регулюватися правилами
запитів або платними тарифами. Крім того, обробка великих обсягів даних у
реальному часі вимагає продуманої архітектури, яка дозволить підтримувати
швидкодію, незалежно від навантаження. Важливою є також здатність агрегатора
забезпечувати безпечну інтеграцію з соціальними платформами, використовуючи
сучасні технології, як-от OAuth 2.0.
Економічний чинник включає розрахунок вартості розробки, підтримки та
монетизації продукту. Агрегатор соціальних мереж потребує фінансових ресурсів
для інтеграції, зберігання даних та обслуговування серверів. Успішна монетизація
може бути реалізована через підписки, рекламу або продаж преміальних функцій.
При цьому, потрібно враховувати попит на такий продукт серед різних цільових
аудиторій.
Соціальний вплив формує очікування користувачів щодо функціоналу.
Користувачі прагнуть зручності, швидкого доступу до важливої інформації та
зменшення інформаційного перевантаження. Агрегатор соціальних мереж має
задовольняти ці потреби, пропонуючи зручний інтерфейс, персоналізовані
рекомендації та оптимізовані потоки контенту. Крім того, важливо враховувати
психологічний аспект, оскільки користувачі очікують інтуїтивно зрозумілих
рішень і довіряють платформам, які гарантують безпеку їхніх даних.
Впливають на реалізацію агрегатора соціальних мереж також і юридичні
фактори. Законодавство про захист даних, як-от GDPR у Європі чи CCPA у США,

12
диктує суворі правила щодо роботи з інформацією користувачів. Необхідно
враховувати умови кожної платформи щодо використання їхнього API та уникати
порушень, які можуть призвести до блокування або юридичних наслідків.
Отже, успішний агрегатор соціальних мереж вимагає інтегрованого підходу
до технічних, юридичних, економічних, соціальних та психологічних аспектів, що
забезпечить його конкурентоспроможність і цінність для користувачів.

1.4 Аналітичний огляд існуючих агрегаторів соціальних мереж

Сьогодні існує багато платформ-агрегаторів для управління соціальними
мережами, як в Україні, так і за кордоном. Кожна з цих платформ має свої переваги
та недоліки. Для створення конкурентоспроможного агрегатора, важливо провести
детальний аналіз існуючих рішень і зрозуміти, в чому вони сильні та слабкі, а також
що нового може запропонувати система користувачам.
Для оцінки аналогічних платформ були обрані наступні критерії [1, 2]:
− зручний і інтуїтивно зрозумілий інтерфейс, що дозволяє користувачам
швидко знаходити необхідні функції і працювати з платформою без
складнощів;
− можливість ефективного збирання та фільтрації контенту з різних соціальних
мереж, зокрема для автоматизації збору фото, відео та дописів з таких
платформ, як Instagram, TikTok, Twitter та інших;
− управління та модерація контенту з соціальних мереж, зокрема можливість
налаштовувати фільтри для негативних або неприязних коментарів, а також
автоматичне видалення небажаних публікацій;
− інструменти аналітики для вимірювання ефективності контенту, залучення
аудиторії та зворотного зв’язку, що дозволяють оптимізувати стратегію
публікацій та взаємодії з підписниками;
− підтримка інтерактивних елементів, таких як вбудовані торгові стрічки або
функції коментування та реакцій на публікації, що сприяють підвищенню
залученості користувачів;

13
− наявність системи звітності для моніторингу показників, таких як охоплення,
залучення та конверсія, що дозволяє підприємствам приймати обґрунтовані
рішення щодо подальших маркетингових стратегій.
Зрозумівши, як різні платформи виконують ці функції, можна створити більш
зручний і ефективний агрегатор, який задовольнятиме потреби користувачів і буде
конкурентоспроможним на ринку.
Аналог №1 EmbedSocial. EmbedSocial дозволяє збирати контент з таких
платформ, як Instagram і TikTok, і пропонує функції модерації та фільтри для
негативних слів. Однією з головних переваг є можливість вбудовувати інтерактивні
торгові стрічки, що сприяє збільшенню конверсії користувачів у покупців. Ця
платформа зручна для тих, хто працює з візуальним контентом і хоче інтегрувати
елементи електронної комерції. Ціна починається від $29 на місяць [3].
Аналог №2 Hootsuite. Hootsuite є однією з найбільш відомих платформ для
управління соціальними мережами. Вона надає функції планування постів,
аналітики, моніторингу та співпраці в команді, що робить її ідеальним
інструментом для великих бізнесів та агентств. Однак, через
багатофункціональність, Hootsuite може бути складною для новачків. Вартість
стартує від $29 на місяць [4].
Аналог №3 Flick. Flick спеціалізується на соціальному маркетингу та надає
інструменти для аналітики та планування в соціальних мережах [5]. Це зручна
платформа для тих, хто працює з інфлюенсерами і хоче покращити маркетинг у
соціальних мережах. Вартість послуг також починається від $29 на місяць.
Аналог №4 Flockler. Flockler орієнтований на агрегацію користувацького
контенту (UGC), надаючи можливість маркетологам збирати публікації з
соціальних мереж і відображати їх у різних форматах, таких як на екранах подій
або на веб-сторінках [6]. Платформа ідеальна для кампаній, орієнтованих на
залучення користувачів та їх контент. Ціна починається від $47 на місяць.
Аналог №5 Walls.io. Walls.io дозволяє створювати інтерактивні стрічки з
контентом, зібраним з таких платформ, як TikTok, Pinterest, Twitter, і YouTube [7].
Вона підходить для великих брендів, які хочуть інтегрувати взаємодію з контентом

14
і забезпечити інтерактивність. Однак її висока ціна (від $249 на місяць) робить її
менш доступною для малого бізнесу.
Аналог №6 Agorapulse. Agorapulse включає інструменти для соціального
моніторингу, аналітики та планування, що робить її популярною серед агентств і
великих підприємств для управління соціальними медіа [8]. Платформа також
надає детальну аналітику та можливості для взаємодії з аудиторією. Вартість
починається від $99 на місяць.
Таблиця 1.1
Огляд аналогів
EmbedSocial Hootsuite Flick Flockler Walls.io Agorapulse
Зручний
+ - - + + -
інтерфейс
Збирання та
фільтрація + + + + + +
контенту
Управління
та модерація + + + + + +
контенту
Наявність
інструментів - + + - - +
аналітики
Підтримка
інтерактивн - - - - + +
их елементів
Наявність
системи - - - - - -
звітності

Проаналізувавши вибрані аналоги, можна зробити висновки, що жоден з них
не задовольняє описаним раніше вимогам.

1.5 SWOT та PEST аналізи проєкту

SWOT-аналіз є важливим інструментом стратегічного планування, який
дозволяє визначити та систематизувати внутрішні та зовнішні чинники, що
впливають на реалізацію проєкту. Цей метод включає оцінку сильних і слабких

15
сторін проєкту (внутрішнє середовище), а також аналіз можливостей і загроз, що
витікають із зовнішнього середовища [9-11].
Сильні сторони проєкту – це його внутрішні характеристики, які сприяють
ефективному досягненню стратегічних цілей. Вони формують конкурентні
переваги, що можуть бути використані для прискорення реалізації проєкту.
Наприклад, до сильних сторін можуть належати інноваційний підхід, висока
компетентність команди, наявність унікального продукту або технології.
Слабкі сторони – це внутрішні недоліки проєкту, які ускладнюють його
просування до цілей. Вони можуть викликати «гальмування», особливо якщо
поєднуються з негативними чинниками зовнішнього середовища. Приклади:
недостатній бюджет, обмежені технічні ресурси, відсутність чіткої стратегії. Такі
фактори можуть призвести до песимістичного сценарію розвитку проєкту, що
загрожує ефектом доміно — коли слабкі сторони посилюють одна одну.
Можливості – це зовнішні чинники, тенденції або події, які проєкт може
використовувати для досягнення успіху. Правильна адаптація до цих умов може
сприяти досягненню стратегічних цілей. До прикладів можливостей належать
зростання ринку, розвиток нових технологій, сприятливі регуляторні зміни або
партнерства з іншими організаціями.
Загрози – це зовнішні чинники, які створюють ризики для реалізації проєкту.
Вони можуть призводити до ускладнень або провалу проєкту, якщо їх не врахувати
або не створити відповідну стратегію. Загрози включають жорстку конкуренцію,
зміни в законодавстві, економічні кризи або технічні ризики.
Оцінимо сильні і слабкі сторони проєкту з розробки агрегатора соціальних
мереж, а також проаналізуємо можливості і загрози, що містить зовнішнє
середовище.
1) Сильні сторони (Strengths):
− Єдиний доступ до багатьох платформ: агрегатор соціальних мереж дозволяє
користувачам швидко переглядати контент із різних соцмереж, економлячи
час і зусилля.

16
− Наявність інтерактивних функцій: агрегатор соціальних мереж дозволяє
користувачам створювати інтерактивні стрічки та «купувати» функції, що
підвищують залучення аудиторії та монетизацію.
− Високий потенціал для бізнесу: агрегатор соціальних мереж корисний для
маркетологів та брендів, які можуть використовувати платформу для
управління присутністю, аналізу відгуків і взаємодії з аудиторією.
− Гнучка адаптація: агрегатор соціальних мереж дозволяє легко додавати
підтримку нових платформ та функціонал, що забезпечує актуальність на
ринку.
2) Слабкі сторони (Weaknesses):
− Складнощі з безпекою та конфіденційністю: обробка особистих даних з
декількох соцмереж вимагає надійних заходів безпеки.
− Залежність від API соцмереж: зміни в умовах API або політиці
конфіденційності соцмереж можуть вплинути на доступність даних та
функцій.
− Конкуренція з великими гравцями: існуючі інструменти, як-от Hootsuite або
Agorapulse, мають широку аудиторію та встановлену репутацію.
3) Можливості (Opportunities):
− Зростання ринку соцмереж: зі зростанням кількості платформ і користувачів
можна залучити нових клієнтів, особливо серед компаній, що хочуть
розширити свою аудиторію.
− Аналітика та штучний інтелект: можна додати функції аналітики або
рекомендацій на базі штучного інтелекту, що підвищить цінність продукту
для маркетологів.
− Бізнес-інтеграції, партнерство з компаніями, які надають рекламні чи CRM
послуги, можуть покращити взаємодію з клієнтами.
4) Загрози (Threats):
− Регуляції та обмеження доступу: законодавчі зміни або нові політики
соцмереж можуть обмежити доступ до даних.

17
− Високий рівень конкуренції: існування потужних конкурентів може
ускладнити вихід на ринок.
− Ризик кіберзлочинності: підвищена ймовірність кібератак, що може
вплинути на довіру користувачів та призвести до витоку даних.
Таблиця 1.2
SWOT-аналіз проєкту з розробки агрегатор соціальних мереж
Сильні сторони (S): Слабкі сторони (W):
1. Єдиний доступ до багатьох 1. Складнощі з безпекою та
платформ конфіденційністю
2. Інтерактивні функції 2. Залежність від API соцмереж
3. Бізнес-потенціал 3. Конкуренція з великими гравцями
4. Гнучка адаптація
Можливості (O): Загрози (T):
1. Зростаючий попит 1. Зміни у регулюванні та обмеженні
2. Підвищення цінності продукту доступу
3. Бізнес-інтеграції 2. Конкуренція
3. Кіберзлочинність

Разом таким інструментом як SWOT-аналіз часто для побудови більш повної
картини середовища, в якому функціонує організація, використовується PEST-
аналіз.
PEST-аналіз (Political, Economic, Social, Technological) – це інструмент
стратегічного аналізу, який дозволяє оцінити вплив зовнішнього середовища на
організацію, проєкт чи галузь. Він допомагає визначити основні фактори, які
впливають на реалізацію стратегічних цілей, і створити стратегії адаптації до змін.
PEST-аналіз враховує політичні, економічні, соціальні та технологічні чинники, що
визначають умови функціонування проєкту [12-16].
Політичні аспекти включають законодавчі зміни та урядову політику,
економічні – стан ринків, рівень інфляції та доступність капіталу.
Соціальні чинники враховують демографічні зміни, культурні особливості та
споживацькі вподобання.

18
Технологічний компонент аналізує інновації, рівень автоматизації та нові
технології.
PEST допомагає виявити ризики, можливості та адаптувати стратегію до
зовнішніх змін.
Виконаємо PEST-аналіз проєкту з розробки агрегатора соціальних мереж.
1) Політичні фактори (Political):
− Законодавство з конфіденційності: законодавство, як-от GDPR в ЄС або
CCPA в США, вимагає особливої уваги до захисту особистих даних
користувачів.
− Політика соцмереж щодо даних: політики платформ, як Meta чи X (Twitter),
можуть обмежувати або змінювати доступ до даних через свій API, що прямо
впливає на функціонал проєкту.
− Зміни в політиці контролю соцмереж: підвищення уваги до контролю
контенту на платформі може потребувати додаткових функцій для
забезпечення відповідності стандартам.
2) Економічні фактори (Economic):
− Зростання витрат на кібербезпеку: зростання кібератак на технологічні
платформи вимагає інвестицій в безпеку даних.
− Попит на аналітику та автоматизацію: збільшення інтересу до соцмережевого
маркетингу стимулює попит на автоматизовані рішення для управління
контентом.
− Витрати на розробку та обслуговування: постійна підтримка та оновлення
системи вимагають фінансів, особливо з урахуванням можливих змін у
зовнішніх API.
3) Соціальні фактори (Social):
− Зростання популярності соцмереж: поширення соцмереж серед різних
вікових груп створює потенційну аудиторію для продукту.
− Тренди на інтеграцію платформ: люди прагнуть інтегрувати свої цифрові
життя, що робить агрегатор ще привабливішим.

19
− Зростання інтересу до особистої безпеки: користувачі більше цінують
конфіденційність, тому функції, які захищають їхні дані, є великим плюсом.
4) Технологічні фактори (Technological):
− Розвиток штучного інтелекту та аналітики: інтеграція AI для аналізу
поведінки користувачів може підвищити конкурентоздатність продукту.
− Інтеграція API та сумісність: технічна можливість взаємодії з різними
платформами вимагає адаптації до API змін та нових стандартів.
− Тренди в мобільній та веб-розробці: необхідність розробки оптимізованих
рішень для мобільних та веб-платформ для зручності користувачів.
Таблиця 1.3
PEST-аналіз проєкту з розробки агрегатора соціальних мереж
Політичні фактори (P): Економічні фактори(E):
1. Законодавство з конфіденційності 1. Зростання витрат на кібербезпеку
2. Політика соцмереж щодо даних 2. Наявність попиту на аналітику та
автоматизацію
2. Зростання витрат на розробку
Соціально-культурні фактори (S): Технологічні фактори (T):
1. Популярність соцмереж 1. Розвиток штучного інтелекту
2. Тренди на інтеграцію платформ 2. Інтеграція API та сумісність
3. Особиста безпека 3. Тренди дизайну та розробки
цифрових продуктів

PEST-аналіз проєкту з розробки агрегатора соціальних мереж показав, що
успіх залежить від адаптації до змін у законодавстві щодо конфіденційності даних,
використання зростаючого попиту на інтеграцію платформ і врахування
соціальних трендів у використанні цифрових медіа. Економічні та технологічні
умови створюють як можливості для розвитку, так і виклики, пов’язані з
конкуренцією та швидким впровадженням інновацій. Цей аналіз допомагає
побудувати ефективну стратегію для досягнення конкурентних переваг у
динамічному середовищі.

20
1.6 Резюме проєкту

Резюме проєкту – це короткий, але змістовний опис проєкту, який включає
основні аспекти його мети, учасників, цілей, обмежень, вимог до результату, а
також особливостей реалізації. Воно зазвичай включає інформацію про:
1. Мету проєкту — чітке формулювання основної цілі, яку планується досягти.
2. Тип проєкту — визначення його масштабу, термінів реалізації та складності
(наприклад, малий, середній чи великий проєкт).
3. Учасники проєкту — перелік осіб або команд, що займаються реалізацією, із
зазначенням їх ролей і відповідальностей.
4. Цілі та критерії їх досягнення — конкретні цілі проєкту та способи оцінки їх
виконання.
5. Обмеження — фактори, які можуть обмежити реалізацію проєкту, такі як
бюджет, терміни чи ресурсні можливості.
6. Вимоги до результату — характеристики кінцевого продукту, послуг чи
результатів проєкту, які мають бути досягнуті.
7. Особливості проєкту — будь-які важливі аспекти, що можуть впливати на
виконання чи характер проєкту (наприклад, унікальні технології чи
специфіка робочого процесу).
8. Альтернативи — можливі варіанти реалізації проєкту, які можуть бути
обрані залежно від обставин.
Резюме проєкту забезпечує зрозуміле й чітке формулювання основних
аспектів, на яких зосереджено управління та виконання проєкту, і є основою для
прийняття управлінських рішень та оцінки його успіху.
Резюме проєкту розробляється для декількох цільових груп: керівництва,
інвесторів, проєктної команди, клієнтів, аудиторів та регулюючих органів. Для
керівництва та вищих менеджерів важливо мати загальне уявлення про цілі, вимоги
та обмеження проєкту, що дозволяє приймати стратегічні рішення та підтримувати
реалізацію. Інвестори та зацікавлені сторони орієнтуються на потенційні вигоди та
ризики, щоб оцінити можливість повернення інвестицій і досягнення економічних

21
результатів. Проєктна команда отримує з резюме інформацію про основні завдання,
терміни та ролі, що допомагає правильно організувати робочий процес. В деяких
випадках резюме може бути адаптоване для клієнтів або кінцевих користувачів,
щоб вони мали чітке уявлення про цілі проєкту та його значення для їхнього
бізнесу. Для аудиторів або регулюючих органів резюме є важливим для перевірки
відповідності стандартам і вимогам, що визначають успішність проєкту. Резюме
служить важливим комунікаційним інструментом, який забезпечує розуміння і
підтримку від різних учасників проєкту.
Резюме проєкту з розробки агрегатора соціальних мереж.
Мета проєкту. Розробка інтегрованої платформи для збору та управління
контентом з різних соціальних мереж з метою полегшення доступу, аналітики та
організації інформації для користувачів.
Тип проєкту. Інноваційний, короткостроковий, зосереджений на створенні
високотехнологічного рішення, яке є монопроєктом, орієнтованим на розробку і
впровадження функціональної веб-платформи.
Учасники проєкту:
− Керівник проєкту: Кашперук А. Б.;
− Розробники: Довбиш І. В. (frontend розробник), Таркут А. П. (backend
розробник);
− Дизайнер UI/UX: Козуб Р. М.;
− Фахівець з кібербезпеки: Кравець О. Д.;
− QA інженер: Литвиненко І. К.
Обмеження проєкту:
− термін реалізації: 6 місяців;
− бюджет: 1 380 000 грн;
− використання лише ліцензованих API для інтеграції з соціальними
мережами.
Вимоги до результату проєкту. Результатом є веб-платформа, яка забезпечує
агрегацію контенту з Facebook, Twitter, Instagram, TikTok та інших соціальних

22
мереж. Продукт повинен включати функціонал аналітики, можливість фільтрації
за хештегами та датами, інтуїтивний інтерфейс і здатність до масштабування.
Очікувані результати. Створення зручного інструменту для роботи з
соціальними медіа, орієнтованого на маркетологів, SMM-фахівців та
Основні цілі та критерії успіху:
− Розробка системи: створення функціональної інформаційної системи, яка
відповідає вимогам користувачів.
− Документація: підготовка технічної документації та інструкції для кінцевих
користувачів.
− Інфраструктура: впровадження на віддалених серверах із забезпеченням
надійності та масштабованості.
− Ефективність: оцінка функціональності системи після її впровадження.
Особливості та потенційні альтернативи. Проєкт орієнтований на легкість
використання, що забезпечує широку аудиторію користувачів. Альтернативою
могла б стати розробка десктопної версії, однак це обмежило б гнучкість системи
та збільшило витрати на розробку.
Потенційні споживачі. Цільова аудиторія включає проєктних менеджерів,
невеликі команди та підприємства, які прагнуть оптимізувати свої робочі процеси,
використовуючи простий і ефективний інструмент.

1.7 Концепція проєкту

Концепція проєкту з розробки агрегатора соціальних мереж полягає в
створенні інформаційної системи, яка дозволить користувачам зібрати дані з різних
соціальних платформ в одному місці для зручного управління контентом,
моніторингу взаємодії та отримання аналітики.
Мета проєкту – створення зручного інтерфейсу, який дозволяє
централізовано керувати контентом з різних соціальних мереж, що полегшить
процес планування публікацій, аналізу взаємодії з контентом та відстеження
ефективності маркетингових стратегій.

23
Ключові компоненти концепції:
1. Аналіз потреб користувачів. Важливим аспектом є розуміння потреб цільової
аудиторії — компаній, брендів та індивідуальних користувачів, які використовують
кілька соціальних мереж для комунікації та просування продуктів. Це дозволить
створити функціонал, який максимально відповідає вимогам ринку.
2. Інтеграція з популярними соціальними мережами. Агрегатор має підтримувати
інтеграцію з основними соціальними платформами, такими як Facebook, Instagram,
Twitter, LinkedIn, і додавати нові за потреби. Це дозволить користувачам отримувати
контент з різних джерел і управляти ним без необхідності переходити між різними
мережами.
3. Автоматизація процесів управління контентом. Проєкт передбачає надання
інструментів для автоматичного планування публікацій, створення звітів та аналітики,
що дозволить скоротити час, витрачений на управління соціальними акаунтами, і
підвищить ефективність маркетингових кампаній.
4. Персоналізація та адаптивність. Важливим аспектом є можливість
налаштування функціоналу агрегатора під індивідуальні потреби користувача.
Наприклад, можливість вибору конкретних платформ для публікацій або налаштування
спеціальних сповіщень і аналітики для відслідковування брендових згадок.
5. Безпека даних. Оскільки платформи агрегуватимуть інформацію з кількох
джерел, важливим є захист персональних і корпоративних даних. Проєкт передбачає
використання найсучасніших стандартів безпеки для захисту інформації користувачів.
6. Масштабованість і готовність до розвитку. Система має бути здатною до
масштабування, щоб задовольняти потреби зростаючого числа користувачів і додавати
нові функції та інтеграції без зниження якості роботи агрегатора.
7. Стратегічне значення проєкту. Концепція проєкту передбачає, що агрегатор
соціальних мереж стане не лише корисним інструментом для бізнесів та брендів, а й
потужним конкурентним засобом для оптимізації маркетингових стратегій, управління
взаємодією з аудиторією та розвитку брендів у цифровому середовищі. Розробка таких
систем є відповіддю на швидкий розвиток соціальних медіа та збільшення потреби у
централізованому керуванні цифровим контентом.

24
1.8 Висновки до розділу

Агрегатори соціальних мереж покращують ефективність управління
контентом та взаємодії з користувачами, дозволяють автоматизувати процеси
збору та представлення контенту з різних платформ соціальних мереж. Після
проведеного аналізу наявних платформ-агрегаторів встановлено, що багато з них
не можуть забезпечити весь необхідний функціонал для комплексного управління
контентом за доступною ціною, що підкреслює важливість розробки нової, більш
ефективної системи.
Проведений SWOT-аналіз цього проєкту вказує на сильні сторони, такі як
можливість інтеграції з різними соціальними мережами, простота використання та
гнучкість в налаштуваннях. Також визначено можливості, зокрема, для
масштабування та надання додаткових функцій, таких як аналітика та взаємодія з
аудиторією. Проте є й недоліки, такі як високі вимоги до безпеки даних та технічні
складнощі інтеграції з платформами. Загрози для реалізації можуть бути пов’язані
з нестабільною політичною ситуацією в країні, що може вплинути на економічні
аспекти проєкту.
За результатами PEST-аналізу було виявлено, що зовнішні ризики, пов’язані
з економічною та політичною ситуацією, можуть впливати на проєкт, але
технологічні можливості для розробки агрегатора є надзвичайно перспективними,
особливо з урахуванням зростаючого попиту на інструменти для управління
соціальними медіа.
На підставі проведених досліджень було сформульовано концепцію проєкту,
яка передбачає створення інтегрованої системи для збирання та управління
контентом з різних соціальних мереж, з особливим акцентом на зручність
користувача та ефективність аналітики. В резюме проєкту також вказано вимоги до
результату та характеристики IT-продукту, а також складено список учасників
проєктної команди і можливі варіанти реалізації проєкту.

25
РОЗДІЛ 2
УПРАВЛІННЯ ПРОЦЕСОМ РОЗРОБКИ
АГРЕГАТОРА СОЦІАЛЬНИХ МЕРЕЖ

2.1 Визначення макроцілей проєкту

Макроцілі для проєкту з розробки агрегатора соціальних мереж охоплюють
такі етапи створення цифрового продукту як розробка, тестування, впровадження і
підтримка, допомагаючи контролювати прогрес і послідовно наближатися до
фінальної мети.
Макроціль 1. Аналіз вимог та планування:
- Зібрати вимоги до функціоналу агрегатора соціальних мереж від
зацікавлених осіб.
- Провести аналіз API популярних соцмереж (Facebook, Twitter, Instagram
тощо) для з’ясування обмежень.
- Сформулювати чіткі технічні вимоги та функціональні характеристики
продукту.
- Розробити план створення цифрового продукту з розподілом ресурсів, етапів
та дедлайнів.
Макроціль 2. Дизайн та UX/UI:
- Розробити прототип інтерфейсу користувача з урахуванням UX.
- Провести обговорення та тестування прототипу серед цільової аудиторії.
- Удосконалити дизайн на основі зворотного зв’язку і підготувати фінальний
макет.
Макроціль 3. Налаштування середовища розробки:
- Встановити і налаштувати всі необхідні інструменти та середовища для
розробки.
- Налаштувати систему контролю версій (наприклад, GitHub).
- Визначити базову архітектуру проєкту.
Макроціль 4. Розробка бекенду:

26
- Реалізувати основні функції бекенду для збирання даних з API соціальних
мереж.
- Забезпечити безпечне зберігання та обробку зібраних даних.
- Створити серверні маршрути для передачі даних на фронтенд.
Макроціль 5. Розробка фронтенду:
- Створити базовий інтерфейс із основними компонентами (наприклад, стрічка
новин, фільтри, панель користувача).
- Реалізувати взаємодію з бекендом для відображення даних у реальному часі.
- Забезпечити адаптивність інтерфейсу (адаптивний дизайн для мобільних та
десктопних пристроїв).
Макроціль 6. Інтеграція API соцмереж:
- Інтегрувати API основних соціальних мереж (Facebook, Twitter, Instagram
тощо) у систему.
- Реалізувати обробку різних форматів даних (пости, твіти, зображення, відео).
- Налаштувати механізм оновлення даних для підтримки актуальності
контенту.
Макроціль 7. Тестування функціональності:
- Провести юніт-тестування всіх основних компонентів (особливо взаємодії з
API соцмереж).
- Провести інтеграційне тестування для забезпечення сумісності компонентів.
- Реалізувати тестування продуктивності для оцінки роботи під
навантаженням.
Макроціль 8. Безпека та конфіденційність:
- Забезпечити аутентифікацію та авторизацію користувачів.
- Реалізувати шифрування даних користувачів та їхніх сесій.
- Провести аудит безпеки і виправити всі виявлені вразливості.
Макроціль 9. Запуск MVP (мінімально життєздатного продукту):
- Підготувати та протестувати фінальну версію MVP на тестовому сервері.
- Зібрати зворотний зв’язок від обмеженої групи користувачів та виправити всі
виявлені проблеми.

27
- Випустити продукт для широкої аудиторії.
Макроціль 10. Маркетинг і просування продукту:
- Розробити маркетингову стратегію для залучення користувачів (SMM,
партнерські програми тощо).
- Запустити рекламні кампанії у відповідних соцмережах.
- Відстежувати показники ефективності та коригувати стратегію за потреби.
Макроціль 11. Підтримка та оновлення:
- Регулярно моніторити продуктивність та стабільність роботи агрегатора
соціальних мереж.
- Впроваджувати оновлення та нові функції на основі зворотного зв’язку від
користувачів.
- Проводити планові перевірки безпеки та підтримувати стабільність роботи.
Макроцілі допомагають структуровано і планомірно досягати основної мети
проєкту, забезпечуючи контроль якості, злагодженість команди, і своєчасне
досягнення результатів. Кожен етап дозволяє забезпечити завершення критичних
завдань, які спільно сприяють успішному запуску продукту.

2.2 Визначення структури управління проєкту

Організаційна структура проєкту (OBS – Organization Breakdown Structure) –
це сукупність пов’язаних між собою управлінських елементів, які функціонують на
різних рівнях системи управління.
Розробка організаційної структури передбачає [15-20]:
- групування та розподіл завдань проєкту;
- призначення відповідальних осіб;
- визначення взаємозв’язків і координацію між командами та підрозділами;
- розподіл обов’язків з урахуванням спеціалізації персоналу.
Для реалізації масштабних проєктів ефективно використовується метод
проєктного управління. У межах такого підходу для вирішення конкретних завдань
формується спеціальна робоча група, яка розпускається після завершення проєкту.

28
Персонал і ресурси повертаються до своїх базових підрозділів [53]. Для
стратегічного розвитку в межах проєктної організації створюється окремий
підрозділ, який зосереджується на стратегічних питаннях, тоді як керівники
проєктів займаються вирішенням конкретних завдань.
Матрична організаційна структура зазвичай вважається найкращим вибором
для проєктного управління, оскільки вона відповідає програмно-цільовому
підходу. Вона базується на функціональній структурі з вертикальними зв’язками
типу «керівник – підлеглий». Для виконання проєктних завдань у межах цієї
структури створюються тимчасові творчі колективи (ТТК) або тимчасові проєктні
групи (ТПГ), які очолюють керівники проєктів [54]. Такі групи формуються з
фахівців функціональних відділів.
OBS охоплює лише внутрішню організацію проєкту, не враховуючи відносин
із зовнішніми організаціями. Її побудова схожа на робочу структуру:
- на верхньому рівні зображується організація як єдиний елемент;
- нижчі рівні деталізують структуру до основних організаційних елементів.
Процес деталізації триває до найнижчого рівня – базових робочих груп або
окремих виконавців у малих проєктах. Завдання на цих рівнях відповідають
найменшим елементам WBS (Work Breakdown Structure), які можна планувати та
контролювати як автономні одиниці.
Розподіл ролей у проєкті з розробки агрегатора соціальних мереж наведено
на рис. 2.1

Рисунок 2.1 OBS-структура проєкту з розробки агрегатора соціальних мереж

29
Організаційна діаграма проєкту розробки агрегатора соціальних мереж
відображає основні ролі та їх взаємозв’язки, які забезпечують успішну реалізацію
проєкту. Це допомагає чітко визначити, хто за що відповідає, і організувати робочі
процеси для ефективного досягнення цілей:
1. Керівник проєкту (Project Manager) – Кашперук А. Б.:
- відповідає за бачення та стратегію розвитку агрегатора соціальних
мереж;
- визначає функціонал агрегатора соціальних мереж відповідно до
потреб ринку;
- працює над концепцією і ціннісною пропозицією продукту;
- здійснює управління термінами, ресурсами, ризиками;
- приймає стратегічні рішення;
- підтримує досягнення ключових результатів проєкту;
- комунікує з зацікавленими сторонами;
- тісно співпрацює з усіма командами та координує їх роботу.
2. Технічна команда (Tech Team):
- Back-end розробник – Таркут А. П.:
o відповідає за розробку загальної архітектури системи;
o відповідає за вибір технологій для обробки даних і забезпечення
масштабованості;
o відповідає за створення серверної частини, зокрема за інтеграцію з
API соціальних платформ, обробку даних, безпеку та
автентифікацію.
- Front-end розробник – Довбиш І. В.:
o створює інтерфейс користувача;
o працює над відображенням даних, дизайном і інтерактивними
елементами;
o займається налаштуванням CI/CD;
o забезпечує стабільність, масштабованість і автоматизацію процесів
розгортання продукту.

30
3. Дизайнер UI/UX – Козуб Р. М.:
- займається аналізом даних, які надходять з соціальних мереж, готує
звіти і рекомендації на основі даних користувачів;
- створює макети і прототипи;
- продумує логіку навігації та забезпечує привабливість і просту
використання агрегатора соціальних мереж;
- тестує прототипи з користувачами, збирає відгуки і покращує загальну
зручність роботи з інтерфейсом.
4. Фахівець з кібербезпеки – Кравець О. Д.:
- контролює всі аспекти безпеки;
- забезпечує захист персональних даних;
- запобігає можливим загрозам;
- працює над захистом API і обробкою даних.
6. QA інженер – Литвиненко І. К.:
- займається тестуванням всіх компонентів продукту, зокрема, перевіряє
роботу інтеграції з API, тестує на наявність багів та забезпечує якість
фінального продукту.
Загальну структуру взаємодії у проєктній команді можна описати таким
чином:
- керівник проєкту виступає головним координатором, контролюючи
загальний прогрес та вирішуючи можливі проблеми;
- технічна команда взаємодіє з UI/UX дизайнером для створення узгодженого
дизайну і зручного інтерфейсу;
- фахівець з кібербезпеки забезпечує безпеку обробки даних.

2.3 Розробка матриці відповідальності

Для управління зацікавленими сторонами у проєкті використовується
матриця відповідальності (RACI). Вона дозволяє чітко визначити ролі та обов’язки
учасників проєкту, що сприяє ефективній координації дій. Назва RACI є акронімом,

31
який відображає чотири основні типи відповідальності: Відповідальний
(Responsible – R), Підзвітний (Accountable – A), Консультант (Consulted – C) і
Поінформований (Informed – I).
Побудова матриці RACI здійснюється в декілька етапів:
1. Визначення зацікавлених сторін: усі стейкхолдери або їхні групи мають бути
чітко ідентифіковані.
2. Аналіз і розподіл ролей: для кожної зацікавленої сторони визначається тип
відповідальності (R, A, C або I) відповідно до її ролі в проєкті.
3. Узгодження термінів і значень: усі учасники мають однаково розуміти
призначення кожної ролі, що забезпечує узгодженість і ефективну
комунікацію.
Матриця RACI надає можливість делегувати відповідальність декількох
типів [18-22]:
− Відповідальний (Responsible – R) – це особи або групи, які виконують
безпосередню роботу над завданням. Вони відповідають за виконання
конкретних дій та досягнення результатів.
− Підзвітний (Accountable – A) – це особа, яка несе остаточну відповідальність
за успішне виконання завдання. Вона ухвалює ключові рішення і відповідає
за результати перед вищим керівництвом. Для кожного завдання може бути
лише один підзвітний.
− Консультант (Consulted – C) – це стейкхолдери або групи, яких залучають для
надання рекомендацій, експертної думки чи інформації щодо завдання.
Консультації передбачають двосторонню комунікацію, що дає змогу
уточнити деталі та отримати цінні поради. Зазвичай таку роль виконують
профільні експерти (Subject Matter Experts, SMEs).
− Поінформований (Informed – I) – це особи або групи, які постійно отримують
інформацію про стан виконання завдання та його результати. Інформування
є одностороннім процесом, коли дані надаються без очікування зворотного
зв’язку. Наприклад, бізнес-аналітик може поінформувати зацікавлені
сторони про зміни у проєкті.

32
Варто зазначити, що консультації передбачають двосторонній обмін
інформацією, тоді як інформування – це лише передача даних. Наприклад, у разі
консультування експерти можуть брати участь у прийнятті рішень, тоді як
інформування лише тримає зацікавлених осіб у курсі подій.
Правильно складена матриця RACI допомагає уникнути плутанини у
відповідальностях, забезпечує прозорість процесів і сприяє успішному виконанню
завдань у межах проєкту.
Існує декілька варіантів матриці відповідальності RACI [13, 24, 55]:
o RACI R=Responsible, A=Accountable/Approver, C = Consulted, I = Informed;
o RACI (alternative) – R = Responsible, A=Assists, C = Consulted, I = Informed;
o RACI (decisions) – R = Recommentd, A = Approves, C=Consulted, I = Informed;
o RASCI (RASIC) – R = Responsible, A = Accountable/Approver, S = Supported,
C=Consulted, I=Informed;
o RACI-VS (VS-RACI) – R = Responsible, A = Accountable/Approver, C =
Consulted, I = Informed, V = Verifier, S = Signatory;
o RACIO (CAIRO) – R = Responsible, A = Accountable/Approver, C =
Consulted, I = Informed, O = Omitted/Out of the Loop;
o DACI – D = Driver, A = Approver, C = Contributors, I = Informed;
o RSI – R = Responsible, S = Sponsor, I = Informed.
Таблиця 2.1
Матриця розподілу відповідальностей
Назва роботи
Формування вимог і визначення A R R R R C
цілей проєкту
Аналіз ринку, цільової аудиторії та R I I R І C
конкурентного середовища
Огляд і аналіз існуючих аналогів R R R А С C

Кашперук А. Б.
Таркут А. П.
Довбиш І. В.
Козуб Р. М.
Кравець О. Д.
Литвиненко І. К.
33
Продовження табл. 2.1

Назва роботи
Комерційний аналіз R С С С І І
Формування організаційних вимог R С С С С C
Розробка технічної архітектура R А R С R І
агрегатора
Розробка технічного завдання і R R R R R R
дорожньої карти проєкту
Планування етапів виконання робіт R C C C C C
Затвердження технічного завдання R A R R R I
Розрахунок і планування витрат R C C I C C
ресурсів
Розробка UX/UI-дизайну системи A C R R I C
Розробка фронтенд-інтерфейсу A C R R C C
Створення бекенд-логіки та API
для взаємодії із соціальними A R C I R I
платформами
Налаштування бази даних і A R R I R C
серверної інфраструктури
Модульне, інтеграційне та R I I I C A
системне тестування
Виправлення помилок і I R R I R R
оптимізація продуктивності
Впровадження R I I I R R

Ця матриця відображає, хто відповідальний за виконання кожної роботи, хто
відповідає за результат, хто консультує та хто інформується про виконання робіт у
проєкті.

Кашперук А. Б.
Таркут А. П.
Довбиш І. В.
Козуб Р. М.
Кравець О. Д.
Литвиненко І. К.
34
2.4 Побудова WBS структури робіт

WBS (Work Breakdown Structure) є базовим інструментом планування
проєктів, який дозволяє систематизувати всі роботи, необхідні для досягнення
цілей проєкту. Ця структура організовує роботу проєкту у вигляді ієрархічної
схеми, яка розділяє його на чіткі, зрозумілі та керовані складові. Основна ідея WBS
полягає в тому, щоб розбити загальну мету проєкту на менші завдання, що
полегшують управління ресурсами, розподіл відповідальності та контроль за
виконанням [22-26].
Застосування WBS дозволяє уникнути плутанини та втрат часу через нечітке
розуміння завдань. Кожна складова структури відповідає певній частині кінцевого
результату проєкту, що робить WBS потужним інструментом комунікації між
учасниками команди. Крім того, це дає змогу визначити взаємозалежності між
завданнями, що є критично важливим для ефективного планування термінів і
ресурсів.
Процес створення WBS починається з визначення кінцевого результату
проєкту. Потім цей результат розбивається на великі компоненти або фази, які, у
свою чергу, розділяються на більш дрібні елементи до рівня, коли завдання стають
зрозумілими та виконуваними. Такий підхід забезпечує максимальну прозорість
робіт, дає змогу виявляти ризики на ранніх етапах і спрощує оцінку витрат та
тривалості проєкту.
Проєкт створення агрегатора соціальних мереж передбачає розробку
інструменту, що інтегрує інформацію з різних соціальних платформ у єдине
інтуїтивне середовище для користувачів. Для його успішної реалізації WBS
допомагає деталізувати кожен етап розробки, починаючи з концептуалізації та
закінчуючи впровадженням продукту (рис. 2.2).
На першому рівні WBS для цього проєкту передбачено основні етапи:
дослідження та аналіз, проєктування системи, розробка програмного забезпечення,
тестування, впровадження та підтримка. Ці основні фази розбиваються на підетапи.
Наприклад, під час дослідження та аналізу потрібно визначити вимоги

35
користувачів, дослідити API популярних соціальних платформ, оцінити юридичні
аспекти інтеграції даних, а також зібрати зворотний зв’язок від потенційних
користувачів.

Рисунок 2.2 – WBS структура проєкту з розробки агрегатора соціальних мереж

На етапі проєктування системи створюються архітектурні схеми, макети
інтерфейсу користувача та специфікації функціональності, визначаються
компоненти системи, зокрема модулі для збору даних із соціальних мереж, модулі
для зберігання та обробки даних, а також механізми для забезпечення безпеки.

36
Розробка програмного забезпечення поділяється на завдання, пов’язані з
написанням коду, інтеграцією API різних соціальних мереж, створенням бази
даних, розробкою фронтенду та бекенду. На цьому етапі використовується WBS,
щоб визначити, які компоненти мають бути розроблені першочергово, а які – в
пізніших ітераціях.
Фаза тестування передбачає перевірку функціональності кожного модуля,
тестування на сумісність із різними платформами, а також перевірку
продуктивності під час роботи з великими обсягами даних. На цьому етапі WBS
деталізує перевірку різних аспектів продукту, зокрема UI/UX, коректності
відображення контенту та стабільності роботи системи.
Впровадження продукту охоплює розгортання системи на сервері, запуск
публічного доступу, створення навчальних матеріалів для користувачів і
проведення рекламної кампанії. Підтримка включає технічну допомогу,
моніторинг роботи системи та регулярне оновлення функціоналу для відповідності
новим вимогам ринку та користувачів.
WBS для такого проєкту допомагає забезпечити логічну послідовність робіт,
уникнути дублювання завдань і своєчасно виявити можливі затримки. Завдяки
деталізації кожного етапу стає можливим точне планування ресурсів, ефективна
взаємодія команди й успішне досягнення поставлених цілей.

2.5 Управління часом проєкту

Управління часом проєкту з розробки агрегатора соціальних мереж – це
процес, який охоплює планування, моніторинг і контроль термінів реалізації
кожного етапу проєкту, щоб забезпечити завершення роботи в межах
встановленого графіка.
Спершу важливо визначити цілі та завдання проєкту. На цьому етапі керівник
проєкту разом із командою уточнює, які функції повинен виконувати агрегатор, які
платформи потрібно підтримувати, а також які обмеження часу існують. Все це є
основою для подальшого планування [23-25].

37
Після цього створюється загальний графік виконання завдань. Для цього
проєкт розбивається на окремі етапи, такі як аналіз вимог, розробка дизайну,
програмування, тестування і впровадження. Кожен із цих етапів отримує певну
тривалість і дедлайн, враховуючи реальні ресурси та обсяги роботи. Наприклад,
якщо розробка бекенд-логіки потребує інтеграції API кількох платформ, цей етап
може бути розтягнутий на кілька тижнів, щоб уникнути перевантаження команди.
Для ефективного управління часом критично важливо враховувати
залежності між завданнями. Деякі етапи, наприклад, розробка UX/UI-дизайну,
мають бути завершені перед тим, як розпочнеться програмування. Водночас,
завдання, які не залежать одне від одного, можна виконувати паралельно. Це
дозволяє зменшити загальну тривалість проєкту.
Моніторинг є наступним важливим кроком у процесі управління часом.
Керівник проєкту регулярно перевіряє прогрес команди відносно графіка. Для
цього використовується діаграма Ганта або інші візуалізації, які дозволяють
побачити, чи виконуються завдання вчасно. Якщо виявляються затримки, важливо
швидко вживати заходів: перенаправляти ресурси, змінювати порядок виконання
завдань або, якщо це можливо, змінювати строки без шкоди для якості.
Ризики часу також повинні бути передбачені ще на етапі планування.
Наприклад, інтеграція з соціальними мережами може викликати труднощі через
зміни в їхніх API або затримки в отриманні доступів. Для таких випадків
створюються буферні періоди, які враховують потенційні затримки, або резерви
часу, які можуть бути використані за необхідності.
Крім того, слід постійно підтримувати комунікацію з командою. Регулярні
зустрічі допомагають обговорювати поточний стан роботи, ідентифікувати
проблеми та координувати подальші дії. Якщо хтось із членів команди відстає, це
можна помітити раніше, і зробити відповідні коригування.
Завершальним етапом управління часом є впровадження цифрового
продукту. На цьому етапі важливо суворо дотримуватись дедлайнів, оскільки
затримки на фінальних стадіях можуть вплинути на заплановані презентації

38
продукту або навіть на його запуск. Якщо всі попередні етапи були чітко
сплановані й виконані, впровадження проходить більш гладко.
Як зазначалося раніше, діаграма Ганта є ефективним інструментом для
планування, візуалізації, моніторингу й контролю строків виконання завдань.
Діаграма Ганта – це графік виконання завдань у вигляді горизонтальних смуг,
кожна з яких відповідає певному етапу або завданню. Вісь часу розташована
горизонтально, а етапи або завдання проєкту розміщені вертикально. Кожна смуга
починається від дати початку завдання і закінчується датою завершення. Це
дозволяє чітко побачити, скільки часу виділено на виконання конкретного етапу,
які завдання виконуються одночасно, а які мають бути завершені до початку
наступних.
На етапі планування діаграма Ганта допомагає розбити проєкт на окремі
завдання, визначити їхню тривалість, а також встановити дедлайни для кожного
етапу. Вона показує, які роботи можна виконувати одночасно, а які залежать від
завершення попередніх завдань. Завдяки цьому можна розподілити ресурси
максимально ефективно та уникнути перевантаження команди.
На етапі моніторингу діаграма Ганта дозволяє в режимі реального часу
оцінити, як виконання завдань співвідноситься з початковим планом. Завдяки чітко
окресленим часовим рамкам і залежностям між завданнями, можна швидко
зрозуміти, чи всі роботи йдуть за графіком, а також виявити потенційні відхилення.
На діаграмі можна легко побачити, які завдання вже завершено, які в процесі
виконання, а які ще не розпочалися. Це сприяє швидкому прийняттю рішень у разі
затримок чи проблем, що виникають у ході роботи. Інформація про прогрес завдань
допомагає ефективно розподілити ресурси або скоригувати графік, щоб уникнути
ризиків для виконання всього проєкту [13-29].
Залежності між завданнями, такі як «фініш-старт» (одне завдання має
завершитися до початку іншого), також чітко відображаються на діаграмі. Це дає
змогу ідентифікувати критичний шлях проєкту – серію завдань, що визначають
загальну тривалість проєкту. Керівник може сфокусуватися на цих ключових
завданнях, щоб запобігти порушенню строків.

39
У комунікації з командою та стейкхолдерами діаграма Ганта є універсальним
засобом, що дозволяє наочно представити поточний стан проєкту та плани на
майбутнє. Вона забезпечує прозорість, допомагаючи всім учасникам розуміти
загальну картину і свою роль у проєкті.
Тривалість проєкту з розробки агрегатора соціальних мереж становить 6
місяців. Планування робіт проєкту з розробки агрегатора соціальних мереж за
допомогою діаграми Ганта наведено на рис. 2.3. На діаграмі Ганта відображено
етапи проєкту, строки їх виконання та взаємозалежності між ключовими
завданнями. Ця діаграма слугує візуальним інструментом для розуміння
структури проєкту та контролю за його реалізацією.

Рисунок 2.3 – Діаграма Ганта для проєкту з розробки агрегатора соціальних
мереж

Такий підхід дозволяє командам проєкту координувати роботу, ефективно
розподіляти ресурси та тримати під контролем строки виконання завдань.

40
2.6 Управління трудовими ресурсами проєкту

Управління трудовими ресурсами є одним із найважливіших аспектів [56]
успішного реалізації проєкту, адже саме люди є основою виконання завдань і
досягнення цілей. Процес управління трудовими ресурсами починається з
ретельного планування, яке включає визначення необхідних ролей, навичок і
компетенцій, що відповідають вимогам проєкту. На етапі планування також
оцінюють обсяг робіт і час, потрібний для їх виконання, щоб зрозуміти, скільки
фахівців і з якими кваліфікаціями знадобиться для кожного етапу.
Трудові ресурси, необхідні для реалізації проєкту з розробки агрегатора
соціальних мереж, наведено в табл. 2.2.
Таблиця 2.2
Трудові ресурси проєкту з розробки агрегатора соціальних мереж
Назва ресурсу Тип ресурсу Стандартна ставка Понаднормова ставка
Кашперук А. Б. Трудовий 400 грн/год 450 грн/год
Таркут А. П. Трудовий 300 грн/год 350 грн/год
Довбиш І. В. Трудовий 300 грн/год 350 грн/год
Козуб Р. М. Трудовий 250 грн/год 300 грн/год
Кравець О. Д. Трудовий 250 грн/год 300 грн/год
Литвиненко І. К. Трудовий 250 грн/год 300 грн/год

Розподіл ресурсів передбачає не лише підбір команди, а й врахування
особливостей кожного співробітника, таких як досвід, індивідуальний стиль роботи
й здатність працювати в команді. Правильне поєднання навичок і характеристик
працівників допомагає створити ефективну робочу атмосферу, в якій кожен член
команди знає свої завдання й усвідомлює свій внесок у загальний успіх.
Ключову роль у забезпеченні високої продуктивності відіграє мотивація.
Керівнику проєкту важливо не лише слідкувати за виконанням завдань, а й
створювати умови, що сприятимуть зацікавленості працівників у досягненні
результату. Це може бути надання зворотного зв’язку, визнання успіхів і

41
розв’язання конфліктів у колективі, забезпечення умов для професійного розвитку
членів команди, щоб вони могли зростати й удосконалювати свої навички під час
роботи над проєктом [15, 18, 23].
Уникати перевантаження або простоїв допомагає контроль за використанням
трудових ресурсів. Керівник проєкту слідкує за тим, як команда виконує свої
завдання, чи відповідають результати очікуванням і чи дотримуються терміни.
Якщо виникають відхилення, важливо вчасно виявляти причини й скоригувати
план, зокрема перерозподілити обов’язки, надати допомогу або залучити нових
фахівців.
Невід’ємною частиною ефективного управління трудовими ресурсами є
комунікація між членами команди та з керівництвом. Відкрите обговорення
проблем, ідей і пропозицій дозволяє оперативно вирішувати питання й уникати
непорозумінь. Крім того, це сприяє формуванню довіри та згуртованості в
колективі.
Завершальний етап управління трудовими ресурсами передбачає оцінку
роботи команди та кожного її члена. Аналіз результатів допомагає зрозуміти, що
вдалося зробити добре, а що потребує вдосконалення в майбутніх проєктах. Такий
підхід сприяє підвищенню ефективності роботи й дає змогу кожному працівнику
отримати цінний досвід.

2.7 Управління вартістю проєкту

У сучасних умовах, де ресурси обмежені, а конкуренція на ринку висока,
управління вартістю проєкту стає критично важливим для досягнення його успіху.
Проєктні менеджери повинні зосереджувати увагу на максимізації економічної
ефективності проєкту, забезпечуючи при цьому точну оцінку витрат і контроль над
бюджетом. Точність у плануванні витрат має велике значення, адже не всі проєкти
дозволяють детально прогнозувати бюджет через складність або динамічність змін.
Вартість проєкту визначається як сукупність витрат на ресурси, роботи та
час, необхідний для їх виконання. Наприклад, у будівельних проєктах основну

42
частину витрат становить вартість будівництва, до якої входять кошти на
капітальні об’єкти та інфраструктуру. Загальна оцінка витрат є базою для
визначення повної вартості проєкту, яка впливає на його фінансову життєздатність
[16, 19, 24].
Загалом управління вартістю проєкту охоплює процеси, що гарантують
реалізацію проєкту в рамках затвердженого бюджету. Це завдання передбачає
розробку чіткої стратегії, процедур і методів, які дозволяють ефективно планувати
витрати, контролювати їх виконання та своєчасно реагувати на відхилення.
Важливим є забезпечення збалансованості між витратами та доходами для
досягнення економічної доцільності проєкту.
Основним інструментом управління витратами є бюджет проєкту. Цей
документ містить розрахунок вартості, базуючись на обсягах робіт і ресурсах, що
будуть потрібні на відповідних етапах. Бюджет дозволяє визначити цільові
показники витрат, здійснювати аналіз економічної ефективності та планувати
фінансування. Для великих і складних проєктів процес бюджетування включає
деталізований підхід із поділом витрат за категоріями, такими як матеріали,
обладнання, заробітна плата та інші супутні витрати [14, 18, 25].
Розрахунок вартості реалізації проєкту з розробки агрегатора соціальних
мереж наведено у табл. 2.3-2.7.
Таблиця 2.3
Локальний кошторис оплати праці
№ з/п Трудозатрати Вартість (грн.)
1 Кашперук А. Б. 256 000
2 Таркут А. П. 192 000
3 Довбиш І. В. 192 000
4 Козуб Р. М. 160 000
5 Кравець О. Д. 160 000
6 Литвиненко І. К. 160 000
Всього 1 120 000

43
Таблиця 2.4
Локальний кошторис оплати матеріальних затрат
№ з/п Матеріальні затрати Вартість (грн)
1 Оренда приміщення 45 000, 00
2 Комунальні послуги 11 000, 00
3 Резерв 12 000, 00
Всього 68 000, 00
Таблиця 2.5
Локальний кошторис оплати обладнання та меблів
№ Од. Вартість
Обладнання Кількість Ціна
з/п виміру (грн.)
Ноутбук HP Laptop 15s-
eq2056ua (4A7P1EA) Natural
1 шт. 6 18500,00 111 000,00
Silver / AMD Ryzen 3 5300U /
RAM 16 ГБ / SSD 512 ГБ
Комп'ютерний стіл Hator Vast
2 шт. 6 7000,00 42 000,00
Essential Black (HTD-010)
Крісло Nowy Styl WEBSTAR
3 ordf GTP BLACK TILT PL62 шт. 6 3080,00 18 480,00
O H/14 C-89
Мережевий подовжувач Makel
4 шт. 6 550,00 3 300,00
з заземленням 5 м (MGP234)
5 Резерв 17 220,00
Всього 192 000,00

Таблиця 2.6
Локальний кошторис накладних витрат
№ з/п Матеріальні затрати Вартість (грн.)
1 Планування процесів проєкту 20 000, 00
2 Аналіз ринку та маркетингові дослідження 18 000,00
3 Рекламні заходи та просування у мережі 30 000, 00
4 Хмарний хостинг 12 000, 00
Всього 80 000, 00

44
Таблиця 2.7
Зведений кошторис
№ з/п Найменування Вартість (грн.)
1 Трудозатрати 1 120 000
2 Матеріальні затрати 68 000
3 Обладнання та меблі 192 000
4 Операційні витрати 80 000,00
Всього 1 460 000, 00

Управління вартістю включає три основні процеси. Перший – оцінка
вартості, що передбачає аналіз ресурсів і робіт із визначенням їхньої вартості.
Другий – бюджетування, яке формує фінансові цілі та встановлює межі витрат для
кожного етапу проєкту. Третій – контроль вартості, який забезпечує постійний
моніторинг витрат, порівняння фактичних витрат із запланованими та
впровадження коригувальних заходів у разі відхилень [21-24].
У невеликих проєктах процеси планування ресурсів, оцінки вартості та
бюджетування можуть бути об’єднані в один етап, оскільки виконуються однією
особою або невеликою командою за короткий час. Проте для складних і тривалих
проєктів потрібен структурований підхід із використанням сучасних методів і
технологій для забезпечення прозорості, ефективності та результативності.
Управління вартістю є ключовим чинником, що сприяє успішній реалізації проєкту
в межах встановленого бюджету й забезпечує його економічну стабільність.

2.8 Управління якістю проєкту

Управління якістю проєкту – це дії, спрямовані на встановлення,
забезпечення і підтримку необхідного рівня якості проєкту в процесі його
розробки, обґрунтування та реалізації [20-22, 57].

45
Управління якістю проєкту охоплює планування, забезпечення та контроль
якості на всіх етапах життєвого циклу проєкту. Основна мета полягає у створенні
продукту, який не лише відповідає технічним вимогам, але й задовольняє
користувачів за функціональністю, надійністю та зручністю використання.
Планування якості починається з визначення стандартів і критеріїв, які
будуть застосовуватися до проєкту. Це можуть бути галузеві норми, внутрішні
політики організації або специфічні вимоги замовника. У цьому контексті особливу
роль відіграє комунікація з ключовими зацікавленими сторонами, щоб зрозуміти
їхні очікування та перевести їх у вимірювані показники.
Забезпечення якості передбачає впровадження процесів і методів, які
дозволяють дотримуватися встановлених стандартів під час виконання робіт,
зокрема регулярні перевірки методології, використання відповідних інструментів і
технологій, а також навчання команди. Ключовим завданням є створення культури
якості в проєктній команді, де кожен член розуміє свою роль у досягненні якісного
результату.
Контроль якості є наступним етапом, який забезпечує постійний моніторинг
і оцінку виконаних робіт, зокрема тестування продукту, аналіз проміжних
результатів і проведення аудиту. У разі виявлення невідповідностей команда має
швидко реагувати, впроваджуючи коригувальні заходи для усунення проблем.
Важливим аспектом управління якістю є постійне вдосконалення. Це означає
аналіз результатів попередніх етапів і внесення змін до процесів для підвищення
ефективності. Таким чином, управління якістю стає циклічним процесом, який
супроводжує проєкт від його початку до завершення, забезпечуючи відповідність
очікуванням і вимогам усіх зацікавлених сторін.
Для ідентифікації чинників, які впливають на якість проєкту з розробки
агрегатора соціальних мереж, було розроблено діаграму Ісікаві (рис. 2.4). Діаграма
Ісікави, також відома як діаграма «риб’ячої кістки» або діаграма причинно-
наслідкових зв’язків [58], є інструментом для аналізу та візуалізації факторів, що
спричиняють певну проблему або впливають на результат. Вона використовується

46
для систематизації причин, які можуть спричинити конкретну проблему,
дозволяючи краще зрозуміти її суть та знайти шляхи вирішення [15, 21, 28].

Рисунок 2.4 – Діаграма Ісікаві для проєкту з розробки агрегатора соціальних
мереж

У центрі діаграми розташовується основна проблема або ефект, що
аналізується, а від неї відходять основні «гілки», які представляють категорії
можливих причин. Ці гілки, у свою чергу, розгалужуються на підкатегорії,
деталізуючи аспекти, що впливають на ситуацію. Наприклад, для виробничих
процесів часто використовують підходи, відомі як «5M» або «6M», де аналізуються
фактори, пов’язані з людьми, машинами, методами, матеріалами, середовищем і
вимірюваннями.
На основі розробленої діаграми Ісікави було визначено критерії якості для
проєкту з розробки агрегатора соціальних мереж:
1. Функціональність:
1) Агрегатор повинен правильно збирати, обробляти та відображати
контент (пости, зображення, відео, коментарі) з різних соціальних
мереж, без втрати інформації.
2) Продукт має відповідати технічним вимогам API кожної інтегрованої
соціальної мережі та швидко адаптуватися до змін у них.

47
3) Агрегатор повинен відображати інформацію в реальному часі або
близько до нього, з мінімальними затримками.
2. Продуктивність:
1) Затримка між запитом і отриманням даних повинна бути мінімальною
(до 2–3 секунд для основних функцій).
2) Агрегатор повинен обробляти великий обсяг контенту, запитів і
користувачів одночасно, не втрачаючи продуктивності.
3) Агрегатор повинен ефективно використовувати ресурси для зниження
навантаження на сервер та забезпечення плавності роботи інтерфейсу.
3. Юзабіліті:
1) Інтерфейс агрегатора має бути зрозумілим, легким у навігації та
адаптованим до потреб користувачів.
2) Інтерфейс агрегатора повинен коректно відображатися на різних
пристроях і розмірах екранів (мобільні телефони, планшети, ПК).
4. Безпека:
1) Агрегатор повинен мати вбудовані механізми захисту персональних
даних користувачів від стороннього доступу та дотримання стандартів
конфіденційності (наприклад, GDPR, CCPA).
2) Система повинна бути захищена від атак (наприклад, XSS, SQL-
ін’єкції, CSRF, DDOS), особливо під час обробки даних, отриманих
через API.
3) Агрегатор повинен використовувати стандарти захисту при роботі з
API соціальних мереж, включаючи токени автентифікації і протоколи
шифрування для запобігання перехоплення даних.
5. Надійність:
1) Агрегатор повинен працювати стабільно і надійно, навіть при
збільшеному навантаженні, без втрати даних чи обриву з’єднання.
2) Агрегатор повинен мати систему резервного копіювання та можливість
швидкого відновлення даних у випадку збоїв або втрат.
6. Підтримуваність:

48
1) Легкість у впровадженні оновлень та змін без значного впливу на
поточну роботу системи.
7. Масштабованість:
1) Можливість збільшення кількості оброблюваних даних і підключень за
потреби без суттєвих змін в архітектурі.
8. Відповідність юридичним вимогам:
1) Дотримання стандартів конфіденційності: відповідність регулятивним
документам конфіденційності даних, таким як GDPR (Європейський
Союз), CCPA (Каліфорнія), для захисту особистої інформації
користувачів.
2) Наявність чіткої політики конфіденційності, яка пояснює, як
обробляються, зберігаються та використовуються дані користувачів.

2.9 Управління комунікаціями в проєкті

Управління комунікаціями проєкту включає не тільки планування,
виконання та контроль над обробкою і поширенням інформації, а й забезпечення
належного рівня координації між усіма учасниками проєкту. Це важливий процес,
який гарантує, що всі зацікавлені сторони отримують точну та своєчасну
інформацію, що допомагає досягти загальних цілей проєкту. До інформації, яку
необхідно передавати учасникам, належить статус проєкту, важливі досягнення,
зміни в планах, події, що можуть вплинути на інших учасників, а також інші
важливі факти, які мають вплив на хід реалізації проєкту [29, 30, 31, 33].
Управління комунікаціями у проєкті не може бути ефективним без
належного планування. Керівник проєкту повинен ретельно організувати обіг
інформації, що включає розподіл завдань серед учасників, контроль за виконанням
робіт і забезпечення належного рівня взаємодії між усіма залученими сторонами.
Чітке розуміння стану проєкту та комунікація результатів є важливою частиною
цього процесу. Адже більшість роботи керівника полягає в обробці і передачі
інформації, що включає зустрічі, дзвінки, документообіг, спілкування через різні

49
канали – усно, письмово, телефоном, через відеоконференції тощо. Кожен із цих
каналів має свої особливості й підходить для різних типів завдань у проєкті.
У науковій літературі виділяють такі процеси управління комунікаціями
проєкту [15]:
− Ідентифікація учасників проєкту – процес визначення всіх осіб чи
організацій, які зазнають впливу проєкту, з подальшим документуванням
інформації про їхні інтереси, роль та вплив на успішність проєкту.
− Планування комунікацій – виявлення та аналіз потреб зацікавлених сторін у
комунікаціях.
− Розповсюдження інформації – забезпечення зацікавлених сторін актуальною
інформацією, необхідною для їхньої участі в проєкті.
− Управління очікуваннями зацікавлених сторін – комунікація та співпраця з
учасниками проєкту для задоволення їхніх потреб і вирішення потенційних
проблем.
− Звітування про результати діяльності – процес збору та поширення даних
щодо ефективності проєкту, включаючи стан виконання, оцінку досягнутих
результатів і прогнози.
− Планування взаємодій – визначення потреб учасників проєкту в інформації
та механізмах взаємодії.
− Адміністративне завершення – підготовка, узагальнення та поширення
інформації для документального закриття проєкту або його окремих етапів.
Процес управління комунікаціями у проєкті з розробки агрегатора
соціальних мереж містить три основні етапи:
1. Планування комунікацій. На цьому етапі визначається, які комунікації
потрібні, як і коли вони будуть здійснюватися. Для розробників і тестувальників
проводяться щоденні стендапи у Slack із короткими оновленнями про статус
інтеграції API соціальних мереж. Для замовника щотижня створюється звіт про
ключові досягнення та проблеми.
2. Організація комунікацій. На цьому етапі забезпечується ефективний обмін
інформацією між усіма учасниками проєкту. Усі оновлення про стан інтеграції

50
соціальних мереж (Facebook API, Twitter API, TikTok API) публікуються в Jira. Для
обговорення дизайну інтерфейсу організовуються щотижневі зустрічі дизайнерів і
розробників через Zoom.
3. Моніторинг і контроль комунікацій. Цей етап передбачає аналіз
ефективності комунікацій і коригування процесу за потреби. Команда розробників
може скаржитися на недостатню деталізацію задач, що надходять від бізнес-
аналітика. Проблема вирішується шляхом організації додаткових зустрічей для
уточнення вимог або використання шаблонів для опису задач у Jira.
Управління комунікаціями в проєкті агрегатора соціальних мереж має деякі
особливості: різнотипні зацікавлені сторони, складність інтеграції, часті зміни та
наявність зовнішніх обмежень. Як наслідок, керівник проєкту повинен мати
рішення для реагування на можливі виклики, що наведені в табл. 2.8.
Таблиця 2.8
Виклики та способи їх подолання
Виклик Рішення
Різна частота отримання інформації Індивідуалізація підходів до
зацікавленими сторонами комунікацій
Можливість "інформаційного шуму" Використання чітких форматів звітів
Затримка у зворотному зв’язку Впровадження SLA для відповідей
Нерозуміння технічних деталей Використання візуалізацій і спрощеної
замовником мови

2.10 Управління ризиками в проєкті

У проєкті можуть виникнути ситуації, які призводять до непередбачених, але
сприятливих результатів. Це можуть бути нові властивості продукту, що не були
заплановані на початковому етапі, або новий досвід, який можна застосувати під
час управління проєктом, що може навіть призвести до його неочікуваного
прискорення, хоча це трапляється рідко. Такі невизначеності, які мають
позитивний вплив на проєкт, називаються можливостями. До таких можливостей

51
можна віднести підвищення цінності результатів проєкту, освоєння нових методів
управління або навіть прискорення його виконання.
Можливості поділяються на стратегічні та тактичні. Стратегічні можливості
мають довгострокові наслідки і можуть включати, наприклад, вихід на новий
ринок, створення додаткових продуктів чи розвиток нових підходів. Тактичні
можливості стосуються поточного проєкту, його робіт або виконавців, наприклад,
скорочення термінів, зменшення витрат або покращення процесів. Такі можливості
можуть також включати виключення певних завдань з проєкту, що дозволяє
зекономити час і ресурси [16-22].
Управління можливостями є важливою частиною проєктного менеджменту.
Воно включає кілька етапів: ідентифікацію можливостей, визначення умов їх
виникнення, вивчення способів посилення їхнього впливу та фіксацію цих
можливостей у проєктній документації. Важливо регулярно звертатися до цієї
інформації, щоб максимізувати вигоди для проєкту. Хоча управлінню
можливостями часто не приділяється достатньо уваги, це може мати значний вплив
на успіх проєкту та сприяти поліпшенню поточного процесу або створенню резерву
для майбутніх проєктів.
Проте більша увага в управлінні проєктами зазвичай приділяється
управлінню негативними невизначеностями, такими як ризики, які мають
потенціал для негативного впливу на проєкт. Ризики зазвичай описуються як
загроза або небезпека виникнення проблем, які можуть призвести до втрат
ресурсів, збитків або негативних змін у зовнішньому середовищі, що потребує
вжиття запобіжних заходів для їхнього усунення чи мінімізації.
При роботі з ризиками важливо розрізняти три ключові компоненти: причину
ризику (часто називають контекстом або джерелом ризику), сам ризик, або
ризикову подію, і його вплив на проєкт. Наприклад, якщо говорити, що ризик
полягає в збільшенні витрат проєкту, це є не зовсім точним, оскільки ми вказуємо
лише на наслідок (вплив) ризику. Замість цього потрібно визначити, які саме події
або чинники (наприклад, підвищення вартості сировини чи робіт підрядника)

52
можуть привести до таких наслідків. Таким чином, вплив проєкту може бути
спричинений різними ризиковими подіями, які мають свої конкретні причини [24].
Кожен ризик має своє джерело. Наприклад, підвищення вартості сировини
може бути наслідком інфляції, а зміна вартості робіт підрядника – економічним
зростанням або змінами на ринку. Запізнення команди на наради може бути
викликане незручним часом для зустрічей або особистою недисциплінованістю
членів команди, що впливає на терміни проєкту.
Ризики можуть бути «відомими», коли їх можна чітко охарактеризувати:
визначити імовірність їх виникнення, оцінити можливий вплив на проєкт і
спрогнозувати способи реагування. В таких випадках можна розробляти план
управління ризиками. З іншого боку, є «невідомі» ризики, які важко передбачити
чи ідентифікувати. Проте досвідчений керівник проєкту може на основі попередніх
ситуацій припустити виникнення таких ризиків, навіть якщо вони не можуть бути
точно передбачені [27].
Ймовірність ризиків з часом знижується, оскільки невизначеність у проєкті
поступово зменшується. Проте, у міру наближення до завершення проєкту,
можливі збитки чи вплив на результат можуть збільшитися через витрати, що вже
були понесені, та завершення розробки продукту.
Управління ризиками – це процес, який полягає в активному реагуванні на
зміни в умовах проєкту та ризики, що виникають протягом його реалізації.
Головною стратегією управління ризиками є їх мінімізація. Для цього необхідно
планувати, здійснювати реакції, контролювати та працювати з новими або
залишковими ризиками.
Процес управління ризиками складається з кількох етапів [23-26]:
1. Планування управління ризиками – на цьому етапі визначають підходи до
управління ризиками в проєкті, а також організаційні та кадрові рішення,
фінансові та часові обмеження. Основною метою є створення ефективної
системи управління ризиками для конкретного проєкту.
2. Ідентифікація ризиків – виявлення ризиків, які можуть вплинути на проєкт, і
документування їхніх характеристик. Цей етап передбачає опис ризику,

53
визначення його категорії, умов виникнення і способів реагування. Важливо
залучати до процесу не лише керівників проєкту, а й інших зацікавлених осіб,
щоб забезпечити повну ідентифікацію можливих ризиків.
3. Якісна та кількісна оцінка ризиків – визначення ймовірності настання
ризиків і їхнього впливу на проєкт. Це дає змогу оцінити ступінь важливості
ризику і пріоритетність кожного з них.
4. Планування реагування на ризики – визначення методів і процедур для
зменшення негативного впливу ризикових подій. Часто для кожного ризику
розробляються кілька варіантів стратегій реагування.
5. Моніторинг і контроль ризиків – постійне відстеження та аналіз поточних
ризиків, а також виявлення нових. Цей етап передбачає вчасне реагування на
зміни і ефективне виконання плану управління ризиками проєкту.
Ризики проєкту з розробки агрегатора соціальних мереж та їх ймовірність їх
виникнення наведені в табл. 2.9.
Таблиця 2.9
Ризики проєкту з розробки агрегатора соціальних мереж
№ Метод
Ризик Ймовірність розрахунку
з/п
ймовірності
Працівник не встигає виконати завдання в
1 0,6 Експертний
поставлені терміни
Зменшення кількості користувачів
2 0,6 Експертний
продукту
3 Неефективність маркетингової компанії 0,6 Експертний
4 Зміни в склад проєктної команди 0,25 Експертний
5 Втрати даних 0,2 Експертний
6 Зростання непередбачуваних витрат 0,7 Експертний
Не здатність працівника виконати
7 0,6 Експертний
поставлену задачу
8 Посилення конкуренції 0,8 Експертний
9 Проєкт нерентабельний 0,6 Експертний
Команда проєкту має недостатню
10 0,6 Експертний
кваліфікацію
11 Зміни умов кредитування 0,7 Експертний

54
Стратегія керування ризиками проєкту з розробки агрегатора соціальних
мереж наведена у табл. 2.10.
Таблиця 2.10
Стратегія керування ризиками проєкту
Методи
Тип Методи
Назва ризику Тригер мінімізації
ризику недопущення
ризиків
Розподіл завдань
Залучення
із врахуванням
додаткових
Нереалістичний реальних термінів.
Працівник не ресурсів.
план, Навчання та
встигає виконати Перегляд
перевантаження підвищення
Внутрішній завдання в пріоритетів і
працівника, кваліфікації
поставлені скорочення
недостатня працівників.
терміни обсягу роботи.
кваліфікація Регулярні
Оновлення
перевірки
графіку проєкту.
прогресу.
Регулярне
дослідження
ринку та збору Активізація
зворотного зв’язку маркетингових
Низька якість
від користувачів. заходів.
Зменшення продукту,
Постійне Персоналізовані
кількості недостатній
Внутрішній оновлення пропозиції для
користувачів функціонал,
продукту користувачів.
продукту зміна потреб
відповідно до Розширення
ринку
потреб клієнтів. функціональності
Забезпечення продукту.
високої якості
послуг.
Ретельний аналіз
Швидкий
ЦА та ринку перед
перегляд та
Неправильно запуском кампанії.
коригування
визначена Тестування
стратегії.
Неефективність цільова рекламних
Аналіз і зміна
Внутрішній маркетингової аудиторія, матеріалів на
акцентів у
компанії недоліки у невеликій
рекламі.
каналах аудиторії.
Залучення
просування Використання
зовнішніх
багатоканального
експертів.
підходу.
Звільнення Укладання
Зміни в склад одного або договору про
Покращення умов
Внутрішній проєктної більше роботу на
роботи в команді
команди учасників визначений
проєкту термін

55
Продовження табл. 2.10
Методи
Тип Методи
Назва ризику Тригер мінімізації
ризику недопущення
ризиків
Регулярне
резервне Використання
копіювання. систем
Встановлення відновлення
Атаки хакерів, надійного даних.
технічні збої, антивірусного Наявність
Зовнішній Втрати даних
людський програмного кіберстрахування.
фактор забезпечення. Мінімізація
Забезпечення доступу до
навчання конфіденційної
персоналу щодо інформації.
безпеки.
Оптимізація
Закладення
Інфляція, витрат.
Зростання резервного
затримка в Пріоритезація
Зовнішній непередбачуваних бюджету.
постачаннях, завдань.
витрат Контроль змін у
додаткові роботи Оцінка ризиків на
проєкті.
етапі планування.
Проведення Делегування
тренінгів та задач іншим
Недостатня
Не здатність навчання. членам команди.
кваліфікація,
працівника Чітка комунікація Залучення
Внутрішній відсутність
виконати щодо очікувань. зовнішніх
досвіду, особисті
поставлену задачу Підтримка експертів.
проблеми
працівника через Заміна
менторство. працівника.
Зниження цін або
впровадження
Постійний
акцій.
Вихід нових моніторинг ринку.
Акцент на
конкурентів, Інновації у
Посилення унікальних
Зовнішній агресивний продукті.
конкуренції перевагах
маркетинг Побудова сильної
продукту.
конкурентів лояльності
Перегляд
користувачів.
маркетингової
стратегії.
Ретельний бізнес-
план перед Перегляд цінової
Невірні
запуском. політики.
фінансові
Регулярний аналіз Залучення
розрахунки,
Проєкт фінансових додаткового
Внутрішній відсутність
нерентабельний показників. фінансування.
попиту,
Тестування Пошук нових
перевищення
продукту на ринків або
бюджету
мінімальній версії аудиторій.
(MVP).

56
Продовження табл. 2.10
Методи
Тип Методи
Назва ризику Тригер мінімізації
ризику недопущення
ризиків
Процес розробки
Підбір в команду
Команда проєкту є або надто Поліпшення вмінь
проєкту
Внутрішній має недостатню складним, або учасників
кваліфікованих
кваліфікацію занадто проєктую
працівників.
тривалим
Мінімізація Оптимізація
Зміни умов Політична
Зовнішній впливу політичної використання
кредитивання ситуація в країні
ситуації на проєкт ресурсів

Процес управління ризиками допомагає забезпечити більшу ймовірність
успішного завершення проєкту, зменшуючи непередбачуваність і покращуючи
ефективність інвестиційних рішень. Своєчасна і ретельна оцінка ризиків, а також
застосування розроблених методів їхнього зниження є важливим інструментом для
досягнення поставлених цілей у проєкті.

2.11 Управління змінами в проєкті

Більшість проєктів стикаються з необхідністю коригувати свої плани,
завдання або стратегії на різних етапах реалізації. Зміни можуть бути спричинені
різноманітними факторами, такими як зміни вимог замовника, технологічні
нововведення, зміни на ринку, або непередбачені обставини, що виникають під час
виконання проєкту. Як наслідок, важливою частиною управління проєктами є
здатність вчасно виявляти, оцінювати та контролювати ці зміни для збереження
напрямку та досягнення запланованих цілей.
Процес управління змінами зазвичай починається з ідентифікації
необхідності змін. Це може бути результат перегляду плану проєкту або зворотній
зв’язок від зацікавлених сторін, поява нових вимог або проблем, що потребують
коригування. Важливим аспектом є забезпечення чіткого розуміння змін серед усіх
учасників проєкту. Зміни до проєкту повинні бути обґрунтовані, документовані та
узгоджені між усіма ключовими сторонами проєкту, щоб уникнути непорозумінь
[27, 33].

57
Після того як зміни ідентифіковані, наступним етапом є оцінка їх впливу на
всі аспекти проєкту – на бюджет, строки, ресурси та кінцеві результати. Необхідно
зрозуміти, які наслідки матимуть ці зміни для загального плану проєкту, і чи є
необхідність в адаптації або перегляді попередніх етапів. Оцінка також передбачає
розгляд ризиків, які можуть виникнути через ці зміни, та можливість їх мінімізації.
Як тільки зміни оцінені, приймається рішення про їх впровадження. Для
цього може бути створена команда або спеціальна робоча група, яка працюватиме
над виконанням цих змін. Важливо, щоб зміни не тільки відповідали вимогам і
очікуванням зацікавлених сторін, але й були здійснені в межах дозволеного
бюджету і часу. Крім того, контроль за виконанням змін є важливою частиною
цього процесу, оскільки вони можуть вимагати додаткових зусиль або коригувань.
Під час впровадження змін необхідно постійно підтримувати комунікацію з
усіма учасниками проєкту, щоб забезпечити їхнє розуміння та підтримку.
Регулярне оновлення інформації про стан змін дозволяє ефективно реагувати на
нові виклики та коригувати плани в разі необхідності, оскільки також необхідно
врахувати можливі наслідки змін для кінцевих результатів проєкту, щоб вони не
знизили якість виконання або не призвели до інших проблем.
Управління змінами також передбачає моніторинг і після виконання змін,
щоб оцінити їх ефективність і вплив на загальний хід проєкту.
Стратегія управління змінами проєкту з розробки агрегатора соціальних
мереж наведена у табл. 2.11.
Таблиця 2.11
Стратегія управління змінами проєкту
Зміни Обставини Наслідки
Зменшення бюджету для
Зміна бюджету Економія фінансів
реалізації проєкту
Внесення правок в
Зміни початкової роботи Збільшення часу
початкову роботу
програми розробки продукту
програми від замовника
Можливість завершити
Розширення команди Наймання нових людей розробку проєкту
проєкту в проєкт швидше ніж було
заплановано.

58
2.12 Управління інтеграцією

Управління інтеграцією в проєкті є ключовим процесом, який об’єднує всі
аспекти проєктної діяльності для досягнення цілей. Управління інтеграцією
забезпечує узгодженість між різними структурними елементами проєкту, зокрема
завданнями, ресурсами, строками та цілями, створюючи цілісний і контрольований
процес. Цей процес починається з розробки детального плану проєкту, що слугує
основою для всіх наступних дій. Планування інтеграції охоплює не лише визначення
основних етапів і ресурсів, а й способів координації роботи між командами,
системами та зацікавленими сторонами. Ключовим завданням є забезпечення
відповідності між окремими елементами плану, щоб уникнути конфліктів чи
дублювання зусиль [18, 25, 27].
У ході виконання проєкту управління інтеграцією передбачає моніторинг
виконання робіт, забезпечення зв’язку між командами та управління змінами.
Особлива увага приділяється ідентифікації відхилень від початкового плану і розробці
заходів для коригування. Інтеграція також базується на роботі з ризиками, оскільки
необхідно вчасно виявляти проблеми та швидко на них реагувати, щоб зберегти
баланс між обмеженнями проєкту, такими як час, бюджет і якість.
Успішна інтеграція вимагає прозорості в комунікації та ефективного залучення
зацікавлених сторін. Постійний обмін інформацією сприяє синхронізації між
учасниками проєктної команди, що мінімізує можливість виникнення непорозумінь.
Інструменти й методи, такі як використання єдиних систем управління, допомагають
автоматизувати частину процесів і підвищити ефективність роботи.
Фінальним етапом є закриття проєкту, коли проводиться підсумковий аналіз
досягнутих результатів і робиться висновок щодо відповідності поставленим цілям.
Цей етап завершує інтеграцію шляхом документування всіх висновків, рекомендацій
та уроків, що були здобуті в процесі роботи, для подальшого використання в
майбутніх проєктах.
Процес управління інтеграцією в проєкті розробки агрегатора соціальних
мереж складається з наступних етапів:

59
1. Ініціація інтеграції: визначення мети проєкту, ідентифікація зацікавлених
сторін, планування інтеграції:
2. Планування інтеграції: підготовка архітектури, вибір технологій, розробка
плану інтеграції в межах проєкту.
3. Реалізація інтеграції: розробка модулів для кожної платформи, об’єднання
даних у спільному форматі, розробка інтерфейсу.
4. Моніторинг і контроль інтеграції: відстеження API-запитів, робота над
помилками, контроль за актуальністю даних:
5. Закриття інтеграції: завершення тестування, передача продукту замовнику,
оцінка ефективності.

2.13 Висновки до розділу

У розділі було здійснено комплексний аналіз ключових аспектів управління
проєктом. Спочатку були визначені макроцілі, що дозволило чітко сформувати
загальний вектор розвитку проєкту, враховуючи його стратегічні пріоритети.
Для створення прозорої системи прийняття рішень у проєкті була розроблена
структура управління проєктом. Для цього було побудовано матрицю відповідальності,
що чітко регламентує завдання та ролі кожного учасника. Подальша деталізація завдань
була реалізована через WBS-структуру, яка надала можливість організувати роботу на
більш дрібні етапи для спрощення контролю.
Особливу увагу було приділено управлінню часом, трудовими ресурсами та
вартістю проєкту для забезпечення координації дій команди, оптимізації витрат та
дотримання термінів. Управління якістю дозволило закласти основи для досягнення
високих стандартів реалізації, а система комунікацій сприяла підтримці прозорості та
оперативності обміну інформацією.
Також розглянуто підходи до роботи з ризиками, змінами та іншими
невизначеностями, що допомогло мінімізувати вплив негативних факторів на виконання
завдань. Кожен із аспектів управління був інтегрований у загальну систему управління
проєктом, що дозволило створити цілісний і скоординований план його реалізації.

60
РОЗДІЛ 3
ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ПРОЄКТУ З РОЗРОБКИ
АГРЕГАТОРА СОЦІАЛЬНИХ МЕРЕЖ

3.1 Розробка фінансового плану для інвестиційної фази ІТ-проєкту

Фінансове планування – це процес визначення необхідного обсягу
фінансових ресурсів для забезпечення виробничо-господарської діяльності
підприємства та пошуку джерел їх фінансування. Основна мета фінансового
планування полягає у збалансуванні доходів і витрат підприємства [59]. Його
ключові завдання включають:
- забезпечення фінансовими ресурсами виробничої та інвестиційної
діяльності;
- визначення ефективних напрямів капіталовкладень і аналіз раціонального
використання ресурсів;
- пошук можливостей для збільшення прибутку шляхом оптимізації
матеріальних, трудових і фінансових ресурсів.
Фінансовий план є невід’ємною частиною бізнес-плану. По-перше, він
об’єднує результати інших розділів, представляючи їх у грошовому вираженні для
оцінки економічної доцільності. По-друге, він обґрунтовує необхідність залучення
інвестицій. По-третє, фінансовий план використовується для управління як
поточною, так і стратегічною діяльністю підприємства.
Важливість фінансового планування для внутрішнього середовища
підприємства полягає в наступному [34, 59]:
- деталізує стратегічні цілі через конкретні фінансові показники;
- встановлює стандарти для обліку та систематизації фінансової інформації;
- визначає допустимі межі витрат для реалізації бізнес-плану;
- забезпечує основу для коригування стратегії завдяки оперативному
фінансовому плануванню.

61
У зовнішньому середовищі фінансове планування відіграє важливу роль у
взаємодії з постачальниками, споживачами, кредиторами, інвесторами та іншими
партнерами. Рівень їхньої довіри залежить від обґрунтованості фінансового плану,
що впливає на вартість активів підприємства та його можливості.
Фінансовий план зазвичай включає [34-37, 59]:
- план продажів;
- план доходів і витрат;
- бюджет руху готівки;
- балансовий звіт активів і пасивів;
- розрахунок точки беззбитковості;
- звіт про результати фінансового планування.
Один з головних обов’язків фінансового менеджера полягає в регулярній
підготовці пояснювальних записок до фінансових звітів із детальним аналізом
відхилень. Цей аналіз включає порівняння з плановими показниками, результатами
попередніх періодів і середніми галузевими показниками. За потреби
розробляються рекомендації для усунення недоліків. Наприклад, у США регулярно
публікуються галузеві довідники зі статистикою, що можуть слугувати еталоном.
Фінансове планування тісно пов’язане з іншими розділами плану
підприємства, зокрема воно залежить від даних виробничих програм, собівартості
продукції, а також планів з продажу, прибутку і валового доходу.
До основних етапів фінансового планування належать:
1. Аналіз фінансової звітності за попередній період – оцінка основних
фінансових документів (балансу, звітів про прибутки, власний капітал і рух
готівки).
2. Планування обсягів реалізації, прибутків і збитків – визначення доходів,
витрат, прибутку та амортизаційних відрахувань.
3. Визначення напрямів інвестицій та джерел фінансування.
4. Розробка бюджету руху готівки – планування фінансових потреб і джерел
надходжень.

62
Для інвестиційних проєктів також створюється календарний графік
фінансування, що відображає щомісячну потребу у фінансових ресурсах,
враховуючи рівномірне фінансування тривалих процесів, таких як закупівля
обладнання. Такий підхід дозволяє підприємству досягти фінансової стабільності
та ефективно управляти своїми ресурсами [38].
Початковий варіант календарного графіку фінансування розробляється на
основі сіткової моделі для інвестиційної фази ІТ-проєкту та прогнозованих витрат
протягом цієї фази. Графік відображає щомісячну потребу (Kt) в фінансових
ресурсах (капіталовкладеннях) і створюється з урахуванням рівномірного
фінансування тривалих процесів протягом кількох місяців, таких як придбання
обладнання [60]. Календарний графік фінансування проєкту з розробки агрегатора
соціальних мереж наведено на рис. 3.1.
Графік поточних потреб у капіталовкладеннях
350
293,6 305,6 303,6 313,6
300
250
200
150 124 119,6
100
50
0
1 2 3 4 5 6
Місяць

Рисунок 3.1 – Графік поточних потреб у капіталовкладеннях (К= 1460 тис. грн.)

На цьому графіку подані місячні суми фінансових ресурсів, необхідних для
витрат. Загальна сума капіталовкладень становитиме:
К =
t К , тис. грн.
t
Оскільки фінансування проєкту здійснюється через залучення кредитного
капіталу, а під час інвестиційної фази відбувається збільшення обсягу
капіталовкладень, то визначаються накопичені суми, які представляють собою

тис. грн.
63
щомісячну потребу у кредитних ресурсах. Графік накопичених сум наведено на
рис. 3.2.
Графік накопичених сум капіталовкладень
1600 1460
1400
1146,4
1200
1000 842,8
800
537,2
600
400 243,6
200 124
0
1 2 3 4 5 6
Місяць

Рисунок 3.2 – Графік накопичених сум капіталовкладень – потреб у кредитних
ресурсах

На основі цих накопичених щомісячних сум кредитних ресурсів
розраховуються квартальні виплати процентів за кредитом і створюється
відповідний графік [60], який представлений на рис. 3.3.
Розміри поточних сум виплати процентів обчислюються за формулою:
= Пк
ВП КС * , тис.грн,
t t 100
де КС – обсяг кредиту у t-го місяця (в тис.грн.),
t
П – щомісячний процент, що становить відсоток від плати за кредит.
к
Загальна сума процентних виплат на етапі інвестиційної фази проєкту
становитиме:
ВП =ВП , тис.грн.
t
Нижче наведено таблицю робіт (табл. 3.1) та таблицю розрахунку процентів
за кредитом (табл. 3.2).

тис. грн.
64
Таблиця 3.1
Роботи проєкту
Місяці (тис. грн.)
Назва робіт Разом
1 2 3 4 5 6
1. Планування процесів
20,00 20,00
проєкту
2. Аналіз ринку та
маркетингові 8,00 10,00 18,00
дослідження
3. Оренда і утримання
офісних приміщень 13,60 13,60 13,60 13,60 13,60 68,00
(щомісячно)
4. Придбання
96,00 96,00 192,00
обладнання
5. Розробка агрегатора
соціальних мереж
280,00 280,00 280,00 280,00 1120,00
(місячна зарплатня
команди розробників)
6. Хмарний хостинг 12,00 12,00
7. Рекламні заходи та
10,00 20,00 30,00
просування у мережі
Разом 124,00 119,60 293,60 305,60 303,60 313,60 1460,00
Наростаючим
124,00 243,6 537,2 842,8 1146,4 1460,00 1460,00
підсумком

Усі ці графіки разом, а саме графік поточних потреб у капіталовкладеннях
(рис. 3.1), графік накопичених потреб у кредитних ресурсах (рис. 3.2) і графік
виплати процентів за кредит (рис. 3.3), насправді утворюють календарний план
фінансування інвестиційної фази проєкту.
Таблиця 3.2
Розрахунок відсотків за кредитом
Вартість за Витрати з
Відсотки Коефіцієнт Дисконтовані
Місяць місяць (тис. наростаючим
за кредит дисконтування витрати
грн) підсумком (тис. грн)
1 124 124 2,48 0,9960 123,51
2 119,6 243,6 4,872 0,9737 237,20
3 293,6 537,2 10,744 0,9213 494,90
4 305,6 842,8 16,856 0,8866 747,19
5 303,6 1146,4 22,928 0,8544 979,46
6 313,6 1460 29,2 0,8197 1196,72

65
Графік виплат процентів за кредит
35
29,2
30
25 22,928
20 16,856
15
10,744
10
4,872
5 2,48
0
1 2 3 4 5 6
Місяць

Рисунок 3.3 – Графік виплати процентів за кредит (Пк = 2%, ПТ = 87,08 тис. грн.)

3.2 Оптимізація плану фінансування інвестиційної фази проєкту

Етап інвестицій, або фаза впровадження проєкту, охоплює різноманітні
консультаційні та проєктні заходи в галузі управління проєктом. Під час цього
етапу виконуються наступні завдання [39]:
- створюється правовий, фінансовий і організаційний фундаменту для
реалізації проєкту;
- отримуються та передаються технології;
- відбувається придбання земельних ділянок, проведення будівельних робіт
та встановлення обладнання;
- проводяться маркетингові кампанії, а також забезпечується постачання і
створення організаційної структури проєкту;
- здійснюється набір та підготовка команди проєкту;
- ініціюється проєкт.
Вирішуючи ці завдання важливо враховувати, що загальний підхід до
оптимізації інвестиційних процесів полягає в спробі перенести якнайбільше витрат

відсотки
66
на капіталовкладення на ранні етапи інвестиційної фази, з метою мінімізації часу і
обсягів капіталовкладень, які залишаються неактивними.
Для досягнення цієї мети окремі довгострокові процеси проєкту плануються
таким чином, щоб їх фінансові потоки були максимально концентровані на
пізніших етапах. Наприклад, раціональний підхід до планування процесів
придбання обладнання передбачає відкладення розрахунків за обладнання на
якнайпізніший час [60]. Такий підхід дозволить розробити оптимізований варіант
графіку поточних капіталовкладень. В порівнянні з початковим варіантом, він
використовує ту ж саму суму фінансових потреб, але розподіл коштів по місяцях є
більш раціональним з точки зору часового фактору.
Для оцінки переваг другого варіанту над першим, необхідно розрахувати
дисконтовані суми грошових потоків інвестиційної фази проєкту [59]. Загальна
сума дисконтованих витрат за j-м варіантом фінансування розраховується як [60]:
СВД =В *КД , тис. грн.
j jt t
де В – витрати j-го варіанту у t-у місяці, тис. грн.;
jt
КД – коефіцієнт дисконтування t-го місяця.
t
Величина КД розраховується за формулою [60]:
t
1
КД t = t
 Пб  ,
1+ 
 100
де Пб – місячний банківський процент, %.
Менший показник СВДj свідчить про переваги саме цього варіанту
фінансування. Різниця величин між одним та іншим визначає величину
порівняльного економічного ефекту одного варіанту СВДj у порівнянні з іншим.
Далі наведені оптимізовані варіанти таблиці робіт (табл. 3.3) і таблицю
розрахунку відсотків за кредитом (табл. 3.4)

67
Таблиця 3.3
Роботи проєкту (оптимізовані)
Місяці (тис. грн.)
Назва робіт Разом
1 2 3 4 5 6
1. Планування процесів
20,00 20,00
проєкту
2. Аналіз ринку та
маркетингові 18,00 18,00
дослідження
3. Оренда і утримання
офісних приміщень 13,60 13,60 13,60 13,60 13,60 68,00
(щомісячно)
4. Придбання
192,00 192,00
обладнання
5. Розробка агрегатора
соціальних мереж
280,00 280,00 280,00 280,00 1120,00
(місячна зарплатня
команди розробників)
6. Хмарний хостинг 12,00 12,00
7. Рекламні заходи та
30,00 30,00
просування у мережі
Разом 20,00 223,6 293,6 305,6 293,6 323,60 1460,00
Наростаючим
20,00 243,6 537,2 842,8 1136,4 1460,00 1460,00
підсумком

Таблиця 3.4
Розрахунок відсотків за кредит (оптимізований)
Вартість за Витрати з
Відсотки за Коефіцієнт Дисконтовані
Місяць місяць (тис. наростаючим
кредит дисконтування витрати
грн) підсумком (тис. грн)
1 20,00 20,00 0,40 0,9960 19,92
2 223,60 243,60 4,87 0,9737 237,20
3 293,60 537,20 10,74 0,9213 494,90
4 305,60 842,80 16,86 0,8866 747,19
5 293,60 1136,40 22,73 0,8544 970,92
6 323,60 1460,00 29,20 0,8197 1196,72

Для подальших досліджень використовується більш обґрунтований варіант
графіку календарних поточних потреб у капіталовкладеннях (рис. 3.4). Зміна цього
графіку впливає на графік накопичених сум капіталовкладень і графік виплати
процентів за кредитом [60].

68
Оптимізований графік поточних потреб у
капіталовкладеннях
350,00 323,60
293,60 305,60 293,60
300,00
250,00 223,60
200,00
150,00
100,00
50,00 20,00
0,00
1 2 3 4 5 6
Місяць

Рисунок 3.4 – Оптимізований графік поточних потреб у капіталовкладеннях
(К = 1460 тис. грн.)

Порівняння початкового і вдосконаленого варіантів плану дозволяє оцінити
переваги одного варіанту над іншим, такі як зменшення загальної суми виплат
процентів за кредитом (ВП). Графік потреби у кредитних ресурсах та графік
виплати процентів за кредитом служать основою для розробки і укладення
кредитного договору з банком-кредитором [60] (рис. 3.5).

Оптимізований графік накопичених сум
капіталовкладень
1600,00 1460,00
1400,00
1136,40
1200,00
1000,00 842,80
800,00
537,20
600,00
400,00 243,60
200,00 20,00
0,00
1 2 3 4 5 6
Місяць

Рисунок 3.5 – Оптимізований графік накопичених сум капіталовкладень

тис. грн.
тис. грн.
69
Оптимізований графік виплат процентів за кредит
35,00
29,20
30,00
25,00 22,73
20,00 16,86
15,00
10,74
10,00
4,87
5,00
0,40
0,00
1 2 3 4 5 6
Місяць

Рисунок 3.6 – Оптимізований графік виплати процентів за кредит
(Пк = 2%, ПТ = 84,8 тис. грн.)

3.3 Розробка зведеного кошторису витрат інвестиційної фази

Зведений кошторис важливий для ефективного управління фінансами
підприємства або проєкту. Він допомагає забезпечити прозорість фінансових
процесів та зрозуміти загальний фінансовий обсяг, необхідний для здійснення
певної діяльності чи реалізації проєкту. Розглянемо деякі ключові аспекти
зведеного кошторису:
1) Бюджетування і планування: зведений кошторис є важливим інструментом
при розробці бюджетів і планів, що дозволяє визначити фінансові потреби на
різних етапах проєкту чи в різних сферах діяльності підприємства.
2) Ресурси та витрати: зведений кошторис дозволяє аналізувати різні джерела
доходів і видатків, допомагаючи визначити, які ресурси будуть витрачатися,
включаючи кошти на оплату праці, закупівлю матеріалів, обладнання, оплату
послуг, податки тощо.
3) Контроль та аналіз: зведений кошторис служить інструментом контролю за
фінансовими витратами та результатами, оскільки порівнюючи фактичні
показники з планованими, можна вчасно виявляти аномалії і приймати
відповідні корективи.

відсотки
70
4) Прийняття управлінських рішень: на основі зведеного кошторису
приймаються стратегічні рішення щодо оптимізації ресурсів, збільшення
ефективності та досягнення фінансових цілей.
5) Звітність: зведений кошторис стає основою для фінансової звітності перед
зацікавленими сторонами, такими як інвестори, банки, партнери, які мають
інтерес до фінансового стану підприємства чи успішності проєкту.
Основу для складання планованого об’єднаного бюджету інвестиційної фази
проєкту становлять дані щодо прогнозованих витрат на окремі процеси та
визначена загальна сума виплат процентів за кредитом (ВП) на підставі
оптимізованого варіанта фінансування. Кошторис розробляється як окремий
планово-фінансовий документ і підтверджується керівником проєкту (табл. 3.5).

Таблиця 3.5
“Затверджую”
Керівник проєкту ____________
Дата _______ Підпис _________

Зведений кошторис
планових витрат інвестиційної фази проєкту

№ Шифр Витрати,
Процеси, роботи
п/п процесу тис. грн.
1 Планування процесів проєкту 1-1 20,00
Аналіз ринку та маркетингові
2 1-2 18,00
дослідження
Оренда і утримання офісних приміщень
3 2-6 68,00
(щомісячно)
4 Придбання обладнання 2-2 192,00
Розробка агрегатора соціальних мереж
5 (місячна зарплатня команди 2-6 1120,00
розробників)
7 Хмарний хостинг 4-6 12,00
8 Рекламні заходи та просування у мережі 5-6 30,00
Всього витрат К=1460

Розрахунок виконав бухгалтер-економіст проєкту ______________________

71
Зведений кошторис допомагає формуванню економічних моделей проєкту,
оцінці економічної ефективності інвестицій та прогнозуванні потенційних ризиків.
Його структура регламентується нормативно-правовими актами, стандартами та
методиками, що забезпечують уніфікований підхід до обчислення вартості.
Зведений кошторис включає всі основні категорії витрат, які поділяються на
прямі та непрямі. До прямих витрат належать витрати на будівельні матеріали,
оплату праці, використання техніки та обладнання. Непрямі витрати охоплюють
адміністративні витрати, витрати на проєктування, логістику, сплату податків і
зборів, а також резервні кошти для покриття непередбачених обставин. Таким
чином, зведений кошторис є не лише фінансовим, але й стратегічним інструментом
управління проєктами.

3.4 Прогнозування показників операційної діяльності

Прогнозування показників операційної діяльності – це процес передбачення
та оцінки ключових аспектів операцій, які стосуються виробництва та
обслуговування продукції чи послуг. Цей процес включає в себе прогнозування
різноманітних операційних параметрів, що може включати в себе такі показники,
як виробничі обсяги, вартість виробництва, терміни виробництва, якість продукції,
обсяги запасів, ефективність виробничих процесів та інші.
Прогнозування показників операційної діяльності має на меті допомогти
керівнику проєкту у плануванні та прийнятті управлінських рішень. Важливою
частиною цього процесу є врахування різних факторів, таких як зміни в попиті на
продукцію, вартість сировини, інновації в технологіях виробництва та інші
фактори, які можуть впливати на операційну діяльність.
Основні аспекти прогнозування показників операційної діяльності
включають [40-45]:
- прогнозування обсягу виробництва, технічних параметрів та інших
показників виробничого процесу.

72
- прогнозування кількості продукції чи послуг, які будуть реалізовані на
ринку;
- прогнозування витрат на виробництво, ресурси, працю, транспорт і інші
елементи операційної діяльності;
- прогнозування термінів виробництва конкретних партій продукції;
- прогнозування рівня якості продукції чи послуг, які надаються.
Прогнозування показників операційної діяльності є необхідним елементом
стратегічного планування та допомагає організаціям адаптуватися до змін в
операційному середовищі та забезпечити ефективну роботу виробничих процесів.
Метою даного розділу розрахунків є прогнозування зміни вартісних
показників операційної діяльності, які можуть змінюватися протягом років проєкту
і впливати на щорічні операційні доходи та витрати. Прогнозування повинно
відповісти на наступні запитання: яким чином ціни на продукцію будуть
змінюватися, які будуть зміни витрат на матеріали через зміну цін на матеріальні
ресурси, як будуть змінюватися витрати на оплату праці через зміну цін на робочу
силу і які зміни відбудуться з витратами постійного характеру протягом проєкту.
Розрахунки базуються на прогнозах динаміки показників операційної діяльності.
Прогнозовані значення показників операційної діяльності для кожного року
(для t-го року) будуть складатися з [60]:
− прогнозу ціни одиниці продукції
Ц t = Ц t-1 * ∆Ц, грн./одиницю;
− пронозу прямих матеріальних витрат
М t = М t-1 * ∆Ц м, грн./одиницю;
− пронозу прямих витрат на оплату праці
ОП t = ОП t-1 * ∆ОП, грн./одиницю;
− прогнозу рівня постійних витрат операційної діяльності
ПВ t = ПВ t-1 * ∆ПВ, грн./рік,
де Ц t-1,М t-1, ОП t-1, ПВ t-1 - відповідні показники попереднього року
операційної діяльності;

73
∆Ц, ∆Цм, ∆ОП, ∆ПВ – коефіцієнти темпу зміни (зростання чи зниження)
значення показників для кожного наступного року операційної діяльності.
Розраховані прогнозні значення показників організовані і представлені у
формі табл. 3.6, при цьому розрахунки виконані для періоду тривалістю у 10 років
операційної діяльності.
Таблиця 3.6
Прогноз динаміки вартісних показників операційної діяльності
Роки операційної діяльності
Показники
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Ціна одиниці
продукції (Цt), 820,00 795,40 771,54 748,39 725,94 704,16 683,04 662,55 642,67 623,39
грн./од.
2. Прямі
матеріальні
17,00 16,66 16,33 16,00 15,68 15,37 15,06 14,76 14,46 14,17
витрати (Мt),
грн./од.
3. Прямі
витрати на
110,00 112,20 114,44 116,73 119,07 121,45 123,88 126,36 128,88 131,46
оплату праці
(ОПt), грн./од.
4. Постійні
витрати (ПВt), 6,80 6,94 7,07 7,22 7,36 7,51 7,66 7,81 7,97 8,13
грн./од.

Отримані значення вартісних показників будуть використані при розрахунку
операційних доходів і витрат за роками проєкту [61].

3.5 Планування амортизаційних витрат операційної діяльності

Планування амортизаційних витрат операційної діяльності включає в себе
передбачення та управління витратами на амортизацію активів, які
використовуються в операційних процесах підприємства. Амортизація є процесом
розподілу вартості капітальних активів протягом їхнього корисного терміну
служби.
Основні аспекти планування амортизаційних витрат включають [42-48]:

74
1) Оцінка активів – визначення вартості та корисного терміну служби
капітальних активів, таких як будівлі, машини, обладнання та інші
ресурси.
2) Вибір методу амортизації – визначення методу розподілу амортизації,
який може бути лінійним, прискореним, одноразовим списанням та
іншими, в залежності від правил бухгалтерського обліку та законодавства.
3) Розрахунок амортизаційних витрат – визначення річних амортизаційних
витрат для кожного активу на підставі обраного методу.
4) Бюджетування амортизації – встановлення планових амортизаційних
витрат на певний період часу, як частину загального бюджету
підприємства.
5) Врахування податкових аспектів – врахування впливу амортизаційних
витрат на податкове обліку та максимізація вигод для оптимізації
оподаткування.
6) Стратегічне планування – врахування амортизаційних витрат у
стратегічному плануванні та розвитку підприємства.
Планування амортизаційних витрат допомагає підприємствам ефективно
розподіляти витрати на використання активів та забезпечувати сталі доходи та
витрати протягом їхнього життєвого циклу. Цей процес важливий для фінансової
стійкості та точності фінансового обліку підприємства.
Дані обчислення є обґрунтуванням амортизаційних витрат, які будуть
розподілені на протягом років операційної діяльності за проєктом.
Відповідно до стандартів бухгалтерського обліку, суб’єкт господарської
діяльності має право самостійно визначити терміни та методи погашення
амортизаційних витрат Вибір у суб'єкта господарської діяльності включає шість
можливих методів амортизації [61, 62]:
- списання за прямолінійною методикою;
- скорочення залишкової вартості;
- швидкопрогресуюча амортизація;
- кумулятивна амортизація;

75
- виробнича амортизація.
За власною експертизою щодо амортизаційних процесів і амортизаційної
політики, було самостійно визначено належний метод амортизації і обчислено
амортизаційні відрахування протягом років операційної діяльності.
Амортизація основних засобів у податковому обліку обчислюється з
використанням тих самих методів [63], які використовуються для активів основних
засобів в бухгалтерському обліку та які визначені в наказі про облікову політику
підприємства для складання фінансової звітності (згідно з пунктами 145.1.5 та
145.1.9 Податкового кодексу України) [64]. Податкова амортизація, так само як і
бухгалтерська, нараховується щомісячно (починаючи з місяця наступного за
місяцем введення об'єкта в експлуатацію). Квартальна сума податкової амортизації
за кожним об'єктом обчислюється як сума нарахованих амортизаційних
відрахувань за цей об'єкт протягом трьох місяців у кварталі [40-43, 65].
Податкове законодавство розглядає основні фонди суб'єктів господарської
діяльності як 16 окремих груп, для кожної з яких встановлено свій метод
обчислення амортизації. Група 4 включає в себе електронно-обчислювальні
машини та програмне забезпечення і підлягає методу прискореного зменшення
залишкової вартості. Мінімальний строк корисного використання для цієї групи
становить 2 роки.
Річний обсяг амортизації відповідно до цього методу обчислюється як
добуток залишкової вартості об’єкта на початку звітного періоду або первісної
вартості на дату нарахування амортизації та річної норми амортизації, яка
розраховується відповідно до тривалості корисного використання об'єкта і
подвоюється [66].
Припустимим є застосування менших нормативів підприємством, але не
більше встановлених норм. Механізм податкової амортизації також може бути
використаний для амортизації витрат на основні фонди [60].
Розмір річної амортизації групи основних фондів на t-й рік операційної
діяльності розраховується таким чином [60]:

76
Н ам
А = БВ * , грн.,
t t 100
де БВ – балансова вартість групи на початок року, грн.;
t
Н – встановлена підприємством норма річної амортизації (не більше
ам
граничних норм), %.
На початку року t, балансова вартість групи визначається на основі інформації
з попереднього року:
БВ =
t БВ − ,грн
t−1 Аt−1
Перше значення балансової вартості, яке стосується першого року
операційної діяльності, визначається на основі первісної вартості групи [44].
Орієнтовними даними для цього є плановані витрати інвестиційної фази
проєкту [44]. Первісні вартості групи включають:
4 група: вартість комп’ютерів та програмного забезпечення.
Розрахунок амортизаційних витрат виконується протягом 10 років
операційної діяльності згідно зі схемою, яка подана в табл. 3.7. Встановлена
однакова норма амортизації на рівні 35% для обладнання і комп’ютерів.
З табл. 3.7 видно, що дані для обладнання повторюються через 6 років (у
випадку комп'ютерів дані повторюються кожні 2 роки). Це пояснюється тим, що
термін служби обладнання складає 6 років, а комп'ютерів – 2 роки. Тому через
відповідний термін потрібно знову придбати обладнання.
Таблиця 3.7
Розрахунок амортизаційних витрат за роками операційної діяльності
Річна
Роки операційної діяльності
Групи Первісна норма
основних вартість, аморт
фондів тис. грн. изації,
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
%
4 група 51,7 44,5 38,2 51,7 44,5 38,2
70 14 70 60,2 70 60,2
(обладнання) 7 2 9 7 2 9
4 група 41,0 23,0 13,0 41,0 23,0 13,0
122 42 122 70,76 122 70,76
(комп’ютери) 4 8 8 4 8 8
192,0 130,9 92,8 51,3 192,0 130,9 92,8 51,3
Разом 192,00 56 67,6 67,6
0 6 1 7 0 6 1 7

77

Під час проведення операційної діяльності необхідно здійснювати
відшкодування сум, які були використані на інвестиційній фазі проєкту, а також
сплачувати відсотки за використання цих кредитів. Перші платежі здійснюються за
рахунок прибутку, в той час як другі платежі включаються до операційних витрат.

3.6 Планування кредитних процесів операційної діяльності

Планування кредитних процесів операційної діяльності — це стратегічний і
тактичний процес, спрямований на визначення та оптимізацію використання
фінансових ресурсів, пов'язаних з кредитуванням, в рамках операційних аспектів
підприємства чи організації. Цей процес охоплює різноманітні етапи і дії,
спрямовані на забезпечення належного управління та ефективного використання
кредитних ресурсів.
Основні аспекти планування кредитних процесів операційної діяльності
включають [42-47]:
1. Аналіз потреб: визначення фінансових потреб підприємства та визначення,
на яких етапах операцій використовуються кредитні ресурси.
2. Оцінка ризиків: аналіз ризиків, пов’язаних із залученням та використанням
кредитів, таких як кредитний ризик, ліквідність, валютні ризики тощо.
3. Вибір джерел фінансування: визначення оптимальних джерел кредитування,
включаючи банки, фінансові установи, емісію облігацій та інші можливості.
4. Структурування кредитних операцій: визначення параметрів кредитних угод,
таких як строк кредиту, відсоткова ставка, графік погашення тощо.
5. Бюджетування кредитів: розроблення плану використання кредитних коштів
на конкретні операції та проєкти.
6. Управління ліквідністю: врахування впливу кредитів на ліквідність
підприємства та розроблення стратегій для управління ліквідністю.

78
7. Фінансовий моніторинг: встановлення системи моніторингу та контролю за
використанням кредитів та їхнім впливом на фінансовий стан підприємства.
Планування кредитних процесів є важливим компонентом фінансового
управління підприємства та дозволяє досягати балансу між потребами в кредитах
та забезпеченням фінансової стійкості. Воно також допомагає уникати фінансових
труднощів, пов’язаних з неконтрольованим збільшенням заборгованості.
Фінансовий моніторинг: Встановлення системи моніторингу та контролю за
використанням кредитів та їхнім впливом на фінансовий стан підприємства.
В рамках дослідження було розглянуто два можливих варіанти організації
кредитного процесу. Перший варіант є більш жорстким і передбачає короткий
термін повернення кредитів. Другий варіант вважається більш гнучким і
передбачає довший термін повернення кредитів, а також можливість відстрочки
платежів. В першому варіанті кредит повертається протягом перших 3 років
операційної діяльності у рівних частинах – по 33,3% щорічно. У другому варіанті
передбачена можливість відстрочки повернення кредиту протягом першого року
операційної діяльності, а потім сплата відбувається протягом наступних 4 років у
розмірі 25% щорічно.
Сума, яка була взята в кредит рівна 1460 тис. грн.
Схема використання та повернення кредиту наведена в табл. 3.8.
Таблиця 3.8
Схема використання та повернення кредиту за роками операційної діяльності
Роки операційної діяльності
Показники
1 2 3 4 5
1 варіант
486,667 486,667 486,667 - -
1. Повернення суми кредиту, тис. грн.
2. Використана за рік сума кредиту,
1460 973,333 486,667 - -
тис. грн.
3. Оплата процентів, тис. грн. 350,4 233,6 116,8 - -
2 варіант
- 365 365 365 365
1. Повернення суми кредиту, тис. грн.
2. Використана за рік сума кредиту,
1460 1460 1095 730 365
(%)
3. Оплата процентів, тис. грн. - 350,4 262,8 175,2 87,6

79
Обчислені річні суми для погашення кредиту будуть враховані при аналізі
грошових потоків у фінансовій діяльності, а річні суми для виплати процентів
будуть використані при розрахунку операційних витрат.
3.7 Прогноз доходів операційної діяльності

Прогноз доходів операційної діяльності – це прогнозування чистого доходу,
який буде зароблений підприємством в результаті своєї основної діяльності
протягом певного періоду часу. Цей прогноз може охоплювати різні види доходів,
що отримуються внаслідок виробничих, торговельних, або послугових операцій
підприємства.
Процес прогнозування доходів операційної діяльності включає в себе
наступні етапи [44-46]:
1. Аналіз минулого для розуміння тенденцій та особливостей доходів необхідно
провести аналіз фінансової звітності та інших відомостей про минулі періоди.
2. Визначення ключових факторів, які впливають на доходи підприємства,
таких як зміни в ринковій кон'юнктурі, попиті, конкуренції та інші.
3. Визначення очікуваних обсягів реалізації товарів чи послуг, що є основою
для розрахунку доходів.
4. Розрахунок цін та доходів за одиницю продукції:, зокрема врахування
цінових стратегій та змін у структурі продукції для визначення доходів за
кожну одиницю продукції чи послуги.
5. Оцінка витрат передбачає врахування затрат на виробництво та надання
послуг для визначення чистого доходу.
6. Урахування ефектів змін спрямована на рахування можливих впливів змін в
стратегії, ринкових умовах чи інших факторах на доходи.
7. Розгляд різних сценаріїв розвитку подій та їх вплив на доходи.
8. Складання узагальненого прогнозу доходів на певний період.

80
Прогноз доходів операційної діяльності є важливим інструментом
стратегічного управління, дозволяючи підприємству адаптуватися до змін на ринку
та забезпечити стійке фінансове планування.
Операційні доходи за роками проведення операційної діяльності
встановлюються на основі запланованих обсягів виробництва та продажу
продукції, а також передбачених цін на продукцію, які були прогнозовані та
зазначені у табл.3.9. Розрахунок річних доходів проводиться на протязі 10 років у
процесі операційної фази проєкту згідно з наступною таблицею:
Таблиця 3.9
Прогноз доходів операційної діяльності
Роки операційної діяльності
Показники
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Річні обсяги
реалізації продукції, 4,8 4,70 4,61 4,52 4,43 4,34 4,25 4,17 4,08 4,00
тис. одиниць
2. Ціна одиниці, 820,0 795, 771,5 748,3 725,9 704,1 683,0 662,5 642,6 623,3
грн./од. 0 40 4 9 4 6 4 5 7 9
3. Річний дохід, тис. 3936, 374 3556, 3381, 3214, 3055, 2904, 2760, 2624, 2494,
грн. 00 1,56 73 03 00 23 30 83 45 80

З табл. 3.9 видно, що в компанії спостерігається щорічне зменшення
прибутку, що означає, що з кожним наступним роком прибуток зменшується.

3.8 Прогноз витрат операційної діяльності

Прогноз витрат операційної діяльності – це аналіз та передбачення
очікуваних витрат, які пов'язані з основною діяльністю підприємства протягом
певного періоду часу. Цей прогноз допомагає управлінцям та фінансовим
аналітикам адекватно планувати та контролювати витрати, що є важливим
елементом фінансового управління.
Етапи розробки прогнозу витрат операційної діяльності включають такі
кроки:

81
1. Аналіз історичних даних: оцінка минулих витрат допомагає визначити
тенденції та патерни, що можуть бути використані для прогнозування
майбутніх витрат.
2. Визначення ключових факторів впливу: ідентифікація факторів, які можуть
впливати на зміни витрат, таких як зміни в цінах на ресурси, обсяги
виробництва, зміни в технологічних процесах і ін.
3. Прогнозування обсягів виробництва чи обслуговування: визначення
очікуваних обсягів виробництва чи надання послуг, що буде в основі
розрахунку витрат.
4. Розрахунок стандартних витрат: встановлення стандартних витрат на
виробництво одиниці продукції чи надання послуги.
5. Оцінка витрат на ресурси: врахування вартості ресурсів, таких як праця,
сировина, енергія та інші.
6. Врахування змін у вартості ресурсів: врахування можливих змін у вартості
ресурсів та матеріалів, що може впливати на загальні витрати.
7. Врахування затрат на технологічні та інші інновації: оцінка витрат,
пов'язаних з впровадженням нових технологій чи інновацій.
8. Узагальнення і зведення до єдиного прогнозу: складання узагальненого
прогнозу витрат на певний період.
Суми операційних витрат, розраховані для кожного t-року проведення
операційної фази проєкту, складають [60, 67]:
ОВ =
t ВЗ +
t ПВ + А + ПК , (тис. грн.),
t t t
де ВЗ – витрати змінного характеру (тис. грн.)
t
ПВ - витрати постійного характеру (тис. грн.)
t
А – амортизаційні погашення(тис. грн.)
t
ПК – оплата процентів за кредити(тис. грн.)
t
Суми річних змінних витрат для кожного t-року проведення операційної фази
проєкту складають:
ОР (
t М +
t ОП )
= t
ВЗ , тис.грн.,
t
1000

82
де ОР – обсяг реалізації продукції, одиниць;
t
M – витрати на прямі матеріали на одиницю продукції, грн./од.;
t
ОП – витрати на пряму оплату праці (з нарахуваннями) на одиницю
t
продукції, грн./од.
Розрахунок операційних витрат проводиться для перших 10 років операційної
фази проєкту для обох варіантів кредитування: більш м'якого та більш жорсткого.
Розрахунки представлені у табл. 3.10 та табл. 3.11.
Таблиця 3.10
Прогноз витрат операційної діяльності, тис. грн. (1 – варіант)
Роки операційної діяльності
Показники
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Витрати змінні 609,6 606,16 602,86 599,65 596,58 593,63 590,77 588,02 585,36 582,81
2. Витрати постійні 6,80 6,94 7,07 7,22 7,36 7,51 7,66 7,81 7,97 8,13
3. Амортизація 192,00 130,96 92,81 67,6 51,37 192,00 130,96 92,81 67,6 51,37
4. Процент за
350,4 233,6 116,8 - - - - - - -
кредит
Разом ОВ 1158,8 977,65 819,54 674,47 655,31 793,14 729,39 688,65 660,93 642,31

Таблиця 3.11
Прогноз витрат операційної діяльності, тис. грн. (2 – варіант)
Роки операційної діяльності
Показники
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Витрати змінні 609,6 606,16 602,86 599,65 596,58 593,63 590,77 588,03 585,36 582,81
2. Витрати постійні 6,80 6,94 7,07 7,22 7,36 7,51 7,66 7,81 7,97 8,13
3. Амортизація 192,00 130,96 92,81 67,6 51,37 192,00 130,96 92,81 67,6 51,37
4. Процент за
- 350,4 262,8 175,2 87,6 - - - - -
кредит
1094,4
Разом ОВ 808,40 965,54 849,67 742,91 793,14 729,39 688,65 660,93 642,31
5

3.9 Прогноз грошових потоків операційної діяльності

Прогноз грошових потоків операційної діяльності – це аналітичний
інструмент у фінансовому управлінні, який передбачає виникнення та зміни
грошових потоків, пов'язаних з основною діяльністю підприємства. Операційні
грошові потоки включають у себе витрати та доходи, що пов'язані з нормальним
виробничим та комерційним циклом підприємства.

83
Основні етапи розробки прогнозу грошових потоків операційної діяльності
включають [49]:
1. Аналіз історичних даних: оцінка минулих грошових потоків допомагає
визначити тенденції та закономірності, які можуть впливати на майбутні
грошові потоки.
2. Визначення ключових факторів впливу: ідентифікація факторів, таких як
обсяги виробництва, ціни на продукцію, строки платежів та інші, які можуть
впливати на грошові потоки.
3. Прогнозування обсягів виробництва та продажів: визначення очікуваних
обсягів виробництва та продажів, що буде в основі розрахунку грошових
потоків.
4. Розрахунок грошових потоків від операційної діяльності: оцінка грошових
витрат та грошових надходжень, пов'язаних з основною діяльністю.
5. Врахування затрат та доходів: врахування всіх витрат та доходів, включаючи
витрати на зарплату, закупівлю сировини, податки, амортизацію, а також
надходження від продажу продукції чи надання послуг.
6. Врахування строків платежів: врахування часових аспектів, таких як строк
платежу постачальникам та строки отримання коштів від клієнтів.
7. Узагальнення і аналіз прогнозу: складання узагальненого прогнозу грошових
потоків на певний період, аналіз різниць та розробка стратегій для управління
грошовим потоком.
Прогноз грошових потоків дозволяє підприємствам ефективно управляти
ліквідністю, планувати фінансові ресурси та забезпечити стабільну фінансову
платоспроможність.
Прогнозний аналіз грошових потоків операційної діяльності спрямований на
уявлення, як доходи і витрати розподіляються за роками на цій стадії, з метою
розуміння формування прибутку [46-51]. Ці розрахунки здійснюються для 10 років
операційної діяльності і представлені у табл. 3.12 та табл. 3.13. Розрахунок
грошових потоків базується на даних з попередніх таблиць.
Розмір балансового прибутку t-го року проєкту складе:
ПБ = − , тис. грн.
t Д
t ОВt

84
Оподаткований прибуток t-го року операційної фази проєкту складе:
ОП =ПБ − А , тис. грн.
t t t
Податок на прибуток t-го року складе:
Н
П = п
ОП * , тис. грн.,
t t 100
де Н - діюча на момент розрахунків ставка податку на прибуток.
п
Чистий прибуток t-го року:
ПЧ =
t ОП −П , тис. грн.
t t
Таблиця 3.12
Прогноз грошових потоків операційної діяльності (1-варіант)
Показники, Роки операційної діяльності
тис. грн. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Доход від 3741,5 3381,0 3055,2 2760,8 2624,4
3936 3556,73 3214 2904,3 2494,8
реалізації 6 3 3 3 5
2. Операційні 1158
977,65 819,54 674,47 655,31 793,14 729,39 688,65 660,93 642,31
витрати ,80
3.Балансовий 2777 2763,9 2706,5 2558,6 2262,0 2174,9 2072,1 1963,5 1852,4
2737,19
прибуток ,2 1 6 9 9 1 8 2 9
192,
4.Амортизація 130,96 92,81 67,6 51,37 192,00 130,96 92,81 67,6 51,37
00
5.Оподаткован 2585 2632,9 2638,9 2507,3 2070,0 2043,9 1979,3 1895,9 1801,1
2644,38
ий прибуток ,2 52 6 2 9 5 7 2 2
6. Податок на 465,
473,93 475,98 475,01 451,31 372,61 367,91 356,28 341,26 324,20
прибуток 33
7. Чистий 2119 1623,0 1554,6 1476,9
2159,0 2168,3 2163,9 2056,0 1697,4 1676,0
прибуток ,86 8 5 1

Таблиця 3.13
Прогноз грошових потоків операційної діяльності (2-варіант)
Роки операційної діяльності
Показники,
тис. грн. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Доход від 3741,5 3556,7 3381,0 3055,2 2760,8 2624,4
3936 3214 2904,3 2494,8
реалізації 6 3 3 3 3 5
2. Операційні 1094,4
808,4 965,54 849,67 742,91 793,14 729,39 688,65 660,93 642,31
витрати 5
3.Балансовий 2647,1 2591,1 2531,3 2471,0 2262,0 2174,9 2072,1 1963,5 1852,4
3127,6
прибуток 1 9 6 9 9 1 8 2 9
4.Амортизаці
192 130,96 92,81 67,6 51,37 192 130,96 92,81 67,6 51,37
я
5.Оподаткова 2516,1 2498,3 2463,7 2419,7 2070,0 2043,9 1979,3 1895,9 1801,1
2935,6
ний прибуток 5 8 6 2 9 5 7 2 2

85
6. Податок на
528,4 452,90 449,70 443,47 435,54 372,61 367,91 356,28 341,26 324,20
прибуток
7. Чистий
2407,1 2063,2 2048,6 2020,2 1984,1 1697,4 1676,0 1623,0 1554,6 1476,9
прибуток

3.10 Прогноз грошових потоків проєкту

Прогноз грошових потоків проєкту – це стратегічне планування та
прогнозування грошових рухів, які пов'язані з конкретним проєктом. Цей прогноз
включає оцінку всіх витрат і доходів, що виникають в процесі реалізації проєкту
протягом певного періоду часу.
Метою виконання цих прогнозних розрахунків є порівняння грошових
потоків, що виникають у результаті інвестицій, операційної та фінансової
діяльності в рамках цього проєкту, з метою переконатися в його доцільності та
ефективності.
Оскільки інвестиційна фаза проєкту повністю фінансується за рахунок
залученого кредитного капіталу і не вимагає вкладення власного капіталу,
грошових потоків у цій фазі немає. Грошові потоки з фінансової діяльності
включають щоквартальні інвестиції, здійснені за рахунок кредиту, які були
розраховані на старті розрахунків на фазі операційної діяльності. Це представляє
собою поетапні щорічні суми повернення кредиту [51].
Графік грошових потоків проєкту, який описує ситуацію, що моделюється у
роботі, подано в табл. 3.14.
Для t-го періоду значення коефіцієнта дисконтування складає:
1
КД = ,
t t
 Н д 
1+ 
 100 
де Н – норма доходу на капітал, банківський відсоток (2%).
д
На основі розрахунків грошових потоків було підготовлено графічний
відображення схеми номінальних (реальних) грошових потоків проєкту, і ця схема
представлена на рис. 3.7.

86
Таблиця 3.14
Прогноз грошових потоків проєкту
Фази, роки, квартали проєкту
Роки інвестиційної фази Роки операційної фази
Показники
1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 міс 2 міс 3 міс 4 міс 5 міс 6 міс
1. Грошові потоки
інвестиційної - - - - - - - - - - - - - - - -
діяльності
2. Чистий прибуток
- - - - - - 2119, 2159, 2168, 2163, 2056, 1697, 1676, 1623, 1554,65 1476,91
операційної діяльності 864 021 392 947 002 474 039 083 4 8
130,9 130,9
3. Амортизація - - - - - - 192 92,81 67,6 51,37 192 92,81 67,6 51,37
6 6
4. Грошові потоки
фінансової діяльності
124,00 119,6 293,6 305,6 303,6 313,6 350,4 233,6 116,8 - - - - - - -
(отримання та
повернення кредиту)
5. Сальдо реальних - - 2119, 2159, 2168, 2163, 2056, 1697, 1676, 1623, 1554,65 1476,91
-119,6 -305,6 -303,6 -313,6
грошей 124,00 293,6 864 021 392 947 002 474 039 083 4 8
6. Коефіцієнт
0,97 0,97 0,92 0,87 0,85 0,82 0,92 0,85 0,79 0,73 0,67 0,62 0,57 0,53 0,49 0,45
дисконтування
- -
7. Дисконтований потік - - - - 1950, 1835, 1713, 1579, 1377, 1052, 955,3 860,2
270,4 257,0 761,78 664,61
грошей за періодами 123,51 116,46 270,93 259,39 28 17 03 68 52 43 4 3
8 5
8. Дисконтований потік - - -
- - - 652,4 2487, 4200, 2780, 4157, 9368, 10323 11183 11945,4
грошей наростаючим 510,4 1040,7 1297, 12610,1
123,51 239,97 781,38 6 63 66 34 86 15 ,47 ,7 8
підсумком 5 7 82

87
Графік грошових потоків проєкту протягом 10 років
2500
2119,8642159,0212168,3922163,947
2056,002
2000
1697,4741676,0391623,083
1554,654
1476,918
1500
1000
500
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Рік

Рисунок 3.7 – Грошові притоки та відтоки протягом 10 років

3.11 Оцінка показників ефективності проєкту

Розрахунок ефективності проєкту виконується на основі прогнозу та
фактичних результатів за 10 років. У формальному підході абсолютний ефект
проєкту визначається як різниця між накопиченими грошовими притоками та
відтоками проєкту. Якщо мова йде про дисконтовані грошові потоки, то цей
показник отримує назву чистого дисконтованого прибутку (доходу) проєкту – ЧДП
(ЧДД).
ЧДП =П *КД −В *КД = 12 610,10 – 2 160,80 = +10 449,3 тис. грн.,
t t t t
де П - поточні грошові притоки, тис. грн.;
t
В - поточні грошові відтоки, тис. грн.
t
Однак, це розглядається з погляду використання капіталу. Оскільки
передбачається, що інвестиційну фазу повністю фінансуватиме кредитний капітал,

тис. грн.
88
отже, для власника проєкту сума інвестиційних відтоків дорівнює нулю, то з його
точки зору.
ЧДП =П *КД −0 = 12 610,10 – 0 = +12 610,10 тис. грн.
t t
Такий показник ЧДП свідчить про високу комерційну ефективність проєкту.
Показник відносної ефективності використання кредитного капіталу – індекс
прибутковості (доходності) капіталу проєкту
∑��
т=1 П�� ∗ ������ 12 610, 10
ІД = �� = = 5,84
∑т=1 ���� ∗ ������ 2 160, 80
У даному контексті з погляду власника проєкту це є лише формальний
показник.
Для визначення періоду окупності капіталу, який планується вкласти у
проєкт, обчислюється середньорічний обсяг грошових надходжень.
∑��
т=1 П�� ∗ ������ 12 610,10
П̅ = = = 1 261, 10 тис. грн.,
Топ 10
де Т - тривалість операційного періоду генерування грошових притоків,
оп
років.
Очікуваний час повернення витраченого капіталу у проєкті.
∑��
т=1 В�� ∗ ������ 2 160, 80
Ток = = = 1,7 років.
П̅ 1 261, 10
Показник внутрішньої норми доходності проєкту (ВНД) обчислюється
шляхом розв'язання рівняння.
П *КД −В * = 0
t t t КД t
1
Якщо підставити вираз КД = , отримуємо наступне вирішення
t t
 Н
1+ д 
 
 100 
цього рівняння:
П t В
− t = 0
t t
 Н д   Н 
1+  1+
д

 100   100 

89
Вирішення цього рівняння відносно X =Н , дає значення, яке являє собою
д
показник ВНД. Цей показник повинен бути більшим ніж норми доходу на капітал,
яка покладена в основу розрахунків показників ефективності проєкту.
15 636, 52 2679, 34
Х 10 − 10 = 0
Х
(1 + ) (1 +
100 100)
Методом підстановки доведено, що Х >H, де H – норма дохідності, що рівна
0,24%.

3.12 Висновки до розділу

У третьому розділі оцінено економічну ефективність проєкту з розробки
агрегатора соціальних мереж. Для визначення загальної вартості проєкту
розроблено фінансовий план інвестиційної фази проєкту та його оптимізовану
версію. Точно розподілити витрати між різними етапами та складовими проєкту
дозволила розробка зведеного кошторису витрат інвестиційної фази. Виконано
прогнозування показників операційної діяльності та амортизаційних витрат.
Планування кредитних процесів операційної діяльності дало змогу визначити
потребу в зовнішньому фінансуванні та забезпечити його ефективне використання
без загрози фінансової нестабільності проєкту. Виконано прогнозування доходів та
витрат операційної діяльності, грошових потоків проєкту.
Оцінка показників ефективності проєкту, таких як чистий дисконтований
дохід, внутрішня норма прибутковості, індекс дохідності капіталу та термін
окупності, дозволила зробити висновок, що проєкт є фінансово життєздатним, що
підтверджується позитивними значеннями основних фінансових показників.
Таким чином, всі етапи розробки фінансового плану, прогнозування
грошових потоків і оцінки ефективності проєкту підтверджують його
прибутковість і фінансову стійкість, що робить його привабливим для
інвестування.

90
ВИСНОВКИ

У кваліфікаційній роботі було досліджено ключові аспекти управління
проєктом з розробки соціального медіа-агрегатора. Основною метою роботи було
створення ефективного інструменту, який дозволяє користувачам збирати та
відображати контент з різних соціальних мереж у єдиному інтерфейсі.
На початковому етапі дослідження було проаналізовано існуючі соціальні
медіа-агрегатори. Встановлено, що багато з них не можуть забезпечити весь
необхідний функціонал для комплексного управління контентом за доступною
ціною, що підкреслює важливість розробки нової, більш ефективної системи.
Проведений SWOT-аналіз цього проєкту вказує на сильні сторони, такі як
можливість інтеграції з різними соціальними мережами, простота використання та
гнучкість в налаштуваннях. Також визначено можливості, зокрема, для
масштабування та надання додаткових функцій, таких як аналітика та взаємодія з
аудиторією. Проте є й недоліки, такі як високі вимоги до безпеки даних та технічні
складнощі інтеграції з платформами. Загрози для реалізації можуть бути пов’язані
з нестабільною політичною ситуацією в країні, що може вплинути на економічні
аспекти проєкту. За результатами PEST-аналізу було виявлено, що зовнішні
ризики, пов’язані з економічною та політичною ситуацією, можуть впливати на
проєкт, але технологічні можливості для розробки агрегатора є надзвичайно
перспективними, особливо з урахуванням зростаючого попиту на інструменти для
управління соціальними медіа. На підставі проведених досліджень було
сформульовано концепцію проєкту.
Розглянуто ключові процеси управління проєктом. Спочатку були визначені
макроцілі, що дозволило чітко сформувати загальний вектор розвитку проєкту,
враховуючи його стратегічні пріоритети. Для розробки структури управління
проєктом було побудовано матрицю відповідальності, що чітко регламентує
завдання та ролі кожного учасника. Подальша деталізація завдань була реалізована
через WBS-структуру, яка надала можливість організувати роботу на більш дрібні
етапи для спрощення контролю.

91
Особливу увагу було приділено управлінню часом, трудовими ресурсами та
вартістю проєкту для забезпечення координації дій команди, оптимізації витрат та
дотримання термінів. Управління якістю дозволило закласти основи для
досягнення високих стандартів реалізації, а система комунікацій сприяла підтримці
прозорості та оперативності обміну інформацією.
Також розглянуто підходи до роботи з ризиками, змінами та іншими
невизначеностями, що допомогло мінімізувати вплив негативних факторів на
виконання завдань. Кожен із аспектів управління був інтегрований у загальну
систему управління проєктом, що дозволило створити цілісний і скоординований
план його реалізації.
Прибутковість і фінансову стійкість проєкту підтверджують всі етапи
розробки фінансового плану, прогнозування грошових потоків і оцінки
ефективності проєкту, що робить його привабливим для інвестування. Зокрема,
високий рівень ефективності реалізації проєкту відображається в таких значення
показників: чистий дисконтований прибуток – 10 449,3 тис. грн (або
12 610,10 тис. грн. з погляду власника ІТ-проєкту); індекс прибутковості
(дохідності) капіталу проєкту – 5,87; середньорічні грошові доходи –
1 261,10 тис. грн.; термін окупності інвестицій – 1,7 років.
Завдяки ретельному плануванню та ефективному управлінню ресурсами,
проєкт з розробки агрегатора соціальних мереж може стати важливим
інструментом для користувачів, що активно взаємодіють з різними соціальними
мережами, покращуючи зручність і ефективність роботи з контентом, що також
відкриває нові можливості для розвитку подібних систем та їх інтеграції з іншими
цифровими рішеннями.

92
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. 10 of the Best Social Media Aggregators To Try Out. URL:
https://influencermarketinghub.com/social-media-aggregators (date of request:
14.09.2024).
2. Best Social Media Aggregation Tools in 2024. URL:
https://www.flick.social/learn/blog/post/social-media-aggregation-tools (date of
request: 14.09.2024).
3. Embed UGC without lifting a finger. URL: https://embedsocial.com (date of
request: 14.09.2024).
4. Hootsuite. URL: https://influencermarketinghub.com/hootsuite (date of request:
14.09.2024).
5. Managing and growing your socials just got easier. URL: https://www.flick.social/
(date of request: 14.09.2024).
6. Embed Social Media Feeds that Drive Engagement for Your Sports Brand. URL:
https://flockler.com (date of request: 14.09.2024).
7. Engage your audience with an interactive social wall for internal and public events.
URL: https://walls.io (date of request: 14.09.2024).
8. Drive Real Impact on Social Media. URL: https://www.agorapulse.com (date of
request: 14.09.2024).
9. Що таке SWOT аналіз. URL:
https://business.diia.gov.ua/handbook/marketing/so-take-swot-analiz (дата
звернення: 18.09.2024).
10. SWOT-аналіз із прикладами. URL: https://esputnik.com/uk/blog/swot-analiz-iz-
prikladami (дата звернення: 18.09.2024).
11. SWOT-аналіз компанії: що це таке, де його використовують, приклади. URL:
https://web-promo.ua/ua/blog/swot-analiz-kompanii-chto-eto-takoe-gde-ego-
ispolzuyut-primery/ (дата звернення: 18.09.2024).
12. Що таке PEST аналіз. URL: https://business.diia.gov.ua/handbook/marketing/so-
take-pest-analiz (дата звернення: 18.09.2024).

93
13. A Guide to the Project Management Body of Knowledge: Fifth Edition (PMBOK
Guide). 2013. 616 p.
14. Управління проєктами в публічній сфері : навчальний посібник. Наталія
Корчак, Наталія Обушна. Київ: Вид-во “Каравелла”, 2022. 272 с.
15. Блага Н. В. Управління проєктами : навчальний посібник. Львів: Львівський
державний університет внутрішніх справ, 2021. 152 с.
16. Моделі та засоби управління IT-проєктами : навчальний посібник В. О.
Кузьміних, О. В. Коваль, Р. А. Тараненко. Київ: КПІ ім. Ігоря Сікорського,
2023. 222 с.
17. Тарасюк Г. М. Управління проектами : навч. посібник, 2023. 320 с.
18. Зачко О. Б., Івануса А.І., Кобилкін Д. С. Управління проектами: теорія,
практика, інформаційні технології. Львів: ЛДУ БЖД, 2019. 173 с.
19. Бізнес-планування та управління проектами : навчальний посібник / П. Г.
Ільчук, Р. В. Фещур, А. І. Якимів, І. В. Когут, Г. Й. Лучко, Д. І. Скворцов, С.
В. Шишковський; за ред. П. Г. Ільчука. Львів, 2020. 215 с
20. Якименко І., Штефан Є., Лук’янихін В. Управління науковими проєктами
[Електронний ресурс]: навчальний посібник. К.: НУХТ, 2022. 139 с.
21. Кобилянський Л. С. Управління проектами : навч. пос. Київ: МАУП, 2002.
200 с.
22. Куриленко Т. П. Проектне фінансування. Київ: Кондор, 2006. 208 с.
23. Кучеренко В. Р. Управління діловими проектами : навч. посіб. Київ: ЦУЛ,
2005. 280 с.
24. Пересада А. А., Майорова Т. В., Ляхова О. О. Проектне фінансування. Київ:
КНЕУ, 2005. 736 с.
25. Тян Р. Б. Управління проектами. Київ: Центр навчальної літератури, 2003.
222 с.
26. Гринченко М. А., Колісник М. Е. Управління проектом з використанням
Microsoft Project». К.: НТУ «ХПІ», 2012. 76 с.
27. Сазонець І. Л., Ковшун Н. Е. Управління науковими проектами: навчальний
посібник. Київ: «Центр учбової літератури», 2021. 208 с.

94
28. Джонатан Расмусон. Гнучке управління ІТ-проектами: підручник. Київ:
КСД, 2021. 286 с.
29. Васильченко М. І., Гришко В. В. Комунікативний менеджмент: навчальний
посібник. Полтава: Полт. НТУ, 2018. 228 с.
30. Жигайло Н. Комунікативний менеджмент: навчальний посібник. Львів: ЛНУ
імені Івана Франка, 2012. 368 с.
31. Осовська Г.В. Комунікації в менеджменті. Навчальний посібник. К.:
«Кондор», 2003. 218 с.
32. Антипцева А. Комунікативний менеджмент: навч.-метод. посібник Харків,
2013. 53 с.
33. Тренінги з менеджменту: навчально-методичний посібник / М. І. Копитко, Л.
М. Томаневич. Львів: ЛьвДУВС, 2017. 128 c.
34. Вишневський О. С. Загальна теорія стратегування: від парадигми до
практики використання: монографія. НАН України, Ін-т економіки пром-сті.
Київ, 2018. 156 с. URL: https://iie.org.ua/wp-
content/uploads/2019/01/mono_Vishnevskiy_ukr_2018.pdf
35. Дикань В. Л., Зубенко В. О., Маковоз О. В., Токмакова І. В., Шраменко О. В.
Стратегічне управління: навч. посіб. Київ: Центр учбової літератури, 2019.
272 с. URL: https://dut.edu.ua/uploads/l_1226_84077770.pdf
36. Алексєєва М. М. Планування діяльності фірми: навч. метод. посібник. К.:
Фінанси і статистика, 2011. 248 с.
37. Коваленко В. В., Ремньова Л. М. Фінансовий менеджмент : навч. посібник.
2-ге вид., перероб. і доп. К.: Знання, 2005. 485 с.
38. Фінансовий план, його будова і зв’язок з іншими розділами плану URL:
https://buklib.net/books/29133/ (дата звернення: 01.11.2024).
39. Інвестиційна та експлуатаційна фази проекту URL:
https://pidru4niki.com/15941024/ekonomika/investitsiyna_ekspluatatsiyna_fazi_
proektu (дата звернення: 01.11.2024).
40. Ізмайлова К. В. Фінансовий аналіз: навчальний посібник. К.: МАУП, 2000.
152 с.

95
41. Грабовецький Б.Є. Планування та економічне прогнозування: навчальний
посібник. Вінниця: ВНТУ, 2013. 66 c.
42. Галущак М. П., Галущак О.Я., Кужда Т. І. Прогнозування соціально-
економічних процесів: Підручник. Тернопіль: ТНТУ, 2021. 160 с.
43. Економічне прогнозування: Навчальний посібник. М.В. Макаренко, В.П.
Гудкова, М.М. Аджавенко, О.Р. Приймук, В.І. Творонович. К.: Видавництво
ДЕТУТ, 2014. 161 с.
44. Клебанова Т.С., Курзенев В.А., Наумов В. М., Гур’янова Л.С. та ін.
Прогнозування соціально-економічних процесів. Навчальний посібник. Х.:
Вид. ХНЕУ ім. С. Кузнеця, 2015. 656 с.
45. Костенко Т. Д.; Підгора Є. О.; Рижиков В. С. Економічний аналіз і
діагностика стану сучасного підприємства: навч. посібн. К.: Центр учбової
літератури, 2007. 398 с.
46. Єрмошенко М. М., Плужников І. О. Аналіз і оцінка інвестиційних проектів:
навч. посібник. К.: Національна академія управління, 2004. 155 с.
47. Вініченко І. І. Формування умов інвестування економічного розвитку
підприємства. Економіка та держава. 2006. № 8. С. 38-40.
48. Греськів Т. С. Особливості інвестування економіки. Інвестиції: практика та
досвід. 2008. № 5. С. 8-12
49. Гайдис Н. М. Інвестування: навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. Л.: Львів.
банк. ін-т, 2002. 271 с.
50. Загвойська Л. Д., Маселко Т. Є., Якуба М. М. Економічний аналіз
інвестиційних проектів: навч. посібник. Львів: Афіша, 2006. 320 с.
51. Музиченко А. С. Інвестиційний процес в умовах трансформації економіки.
К.: Науковий світ, 2001. 70 с.
52. Кашперук А. Б., Лавданська О. В. Про ініціювання розробки агрегатора
соціальних мереж. Інновації та перспективні шляхи розвитку інформаційних
технологій : тези доп. Міжнар. наук.-практич. конф. (22 листопада 2024 р.,
м. Черкаси) / упоряд. : Т. О. Прокопенко. М-во освіти і науки України, Черкас.
держ. технол. ун-т. Черкаси : ЧДТУ, 2024.

96
53. Управління проектами в підприємницькій діяльності (опорний конспект
лекцій для студентів спеціальності 7.03060101 «Менеджмент
підприємницької діяльності» усіх форм навчання) / укл. : І. Б. Федишин.
Тернопіль : ТНТУ імені Івана Пулюя, 2016. 161 с. URL:
elartu.tntu.edu.ua/handle/123456789/17965
54. Гнучке управління проектами. URL:
https://learn.ztu.edu.ua/pluginfile.php/15894/mod_resource/content/2/tarasyuk_g
_m_upravlinnya_proektami.pdf (дата звернення 29.10.2024).
55. Матриця відповідальності. URL: http://surl.li/numnlf (дата звернення
29.10.2024).
56. Формування ефективності системи управління персоналом підприємства.
URL: http://surl.li/uelnor (дата звернення 29.10.2024).
57. Управління збутовою діяльністю ДП «Електротяжмаш». URL:
http://www.kazedu.kz/referat/110483 (дата звернення 29.10.2024).
58. Аналіз діяльності підпримєства. URL:
http://www.lac.lviv.ua/fileadmin/www.lac.lviv.ua/data/instytuty/IEF/Docs/LCA_
Zbirnyk_25-03-2015.pdf (дата звернення 29.10.2024).
59. Планування фінансових ресурсів інвестиційної фази проекту. URL:
https://studfile.net/preview/7676687/page:4/ (дата звернення 29.10.2024).
60. Фінансове планування. URL: https://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=705132
(дата звернення 29.10.2024).
61. Прогнозування вартісних показників. URL: https://fin.bobrodobro.ru/19598
(дата звернення 29.10.2024).
62. Чи можна юрособі здійснювати діяльність без юридичної адреси. URL:
https://buh.ligazakon.net/analitycs/201766_chi-mozhna-yurosob-zdysnyuvati-
dyalnst-bez-yuridichno-adresi (дата звернення 29.10.2024).
63. Основні засоби та розробка. URL: https://www.freepapers.ru/110/oblk-
osnovnih-zasobv-ta-rozrobka/280400.1822380.list3.html (дата звернення
29.10.2024).

97
64. Інновації у маркетингу і менеджменті : монографія / С. М. Ілляшенко [та ін.]
; заг. ред. С. М. Ілляшенко. Суми : Друкарський дім «Папірус», 2013. 616 с.
URL: http://repository.kpi.kharkov.ua/handle/KhPI-Press/26393
65. Амортизаційна політика підприємства в контексті реформування податкової
системи. URL: http://surl.li/udygej (дата звернення 29.10.2024).
66. Коренюк П. І., Федулова С. О. Економіка природокористування : навчальний
посібник. Дніпропетровськ: Акцент ПП, 2014. 274 с. URL:
https://udhtu.edu.ua/wp-content/uploads/2019/03/Ekonomika-
pryrodokorystuvannya_Fedulova-S.O..pdf
67. Огляд галузей легкої промисловості. URL:
https://www.stud24.ru/economics/oglyad-galuz-legko-promislovost-v/437634-
1645535-page11.html (дата звернення 29.10.2024).

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets