Управління процесом розробки кастомізованої інформаційної панелі

Шелудько, Євгеній Олександрович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5159

Title:	Управління процесом розробки кастомізованої інформаційної панелі
Authors:	Лавданська , Ольга В’ячеславівна Шелудько, Євгеній Олександрович
Keywords:	панель;розробка;інформаційна;проєкт;процеси;планування;управління
Issue Date:	5-Dec-2024
Abstract:	Кваліфікаційна робота присвячена дослідженню процесу управління розробкою кастомізованої інформаційної панелі. Робота є актуальною, оскільки дозволяє забезпечити оптимізацію взаємодії з клієнтами, сприяє зростанню обсягів продажів та дозволяє знизити витрати на підтримку та інтеграцію різних систем. Метою кваліфікаційної роботи магістра роботи є дослідження та удосконалення методів і стратегії управління проєктом з розробки кастомізованої інформаційної панелі, що дозволить зібрати і відобразити дані з різних платформ в єдиному інтерфейсі, що значно підвищує зручність для користувачів і сприяє покращенню операційної діяльності. Об’єктом дослідження виступає процес розробки і впровадження кастомізованої інформаційної панелі. Предметом дослідження є конкретні процеси управління проєктом для розробки кастомізованої інформаційної панелі, включаючи вибір технологій, архітектурних рішень, планування та контроль. Було використано методи проєктного менеджменту згідно PMBok і методи оцінювання ефективності та прибутковості проєктних інвестицій. Наукова новизна одержаних результатів полягає у тому, що було удосконалено методологію управління розробкою кастомізованих інформаційних панелей, що забезпечує більш ефективне керування подібними проєктами. Практична значимість даної роботи полягає в тому, що теоретичні положення та висновки знайшли своє безпосереднє застосування в ході управління процесом розробки кастомізованої інформаційної панелі. У першому розділі роботи йдеться про підґрунтя, доцільність та чинники, що впливають на створення проєкту із розробки кастомізованої інформаційної панелі. Виконано аналітичний огляд існуючих інструментальних засобів. Виконано SWOT та PEST аналізи проєкту. Сформовано концепцію та резюме проєкту. У другому розділі визначено макроцілі та описана структура управління проєктом, розроблено матрицю відповідальності та WBS структуру проєкту, наведено основні складові елементи процесу управління проєктом розробки кастомізованої інформаційної панелі. Третій розділ присвячений оцінці ефективності проєкту з розробки кастомізованої інформаційної панелі.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5159
Appears in Collections:	126 Інформаційні системи та технології (IT Project Management)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
РЕП_МАГ_Шелудько_МІТ-2311.pdf Restricted Access		1.27 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛГІЙ І СИСТЕМ
КАФЕДРА ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ ПРОЕКТУВАННЯ

ПОЯСНЮВАЛЬНА ЗАПИСКА
до кваліфікаційної роботи магістра

на тему: «Управління процесом розробки кастомізованої інформаційної панелі»

Виконав: здобувач другого
(магістерського) рівня вищої освіти
2 курсу, групи МІТ-2311
Спеціальності 126 Інформаційні систем та
технології
ОП «IT Project Management»
Шелудько Євгеній Олександрович

Керівник:
доцент кафедри інформаційних технологій
проектування, к.т.н., доцент
Лавданська Ольга В’ячеславівна

Рецензент:
доцент кафедри інформаційної безпеки та
комп’ютерної інженерії, к.т.н., доцент
Сисоєнко Світлана Володимирівна_____

Черкаси – 2024 року

ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет інформаційних технологій і систем
(повна назва)
Кафедра інформаційних технологій проектування
(повна назва)
Освітньо-кваліфікаційний рівень магістр
( назва)
Спеціальність 126 «Інформаційні системи та технології»
(шифр і назва)

ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри ІТП
Тетяна ПРОКОПЕНКО
«____» ________________ 2024 року

З А В Д А Н Н Я
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ МАГІСТРА
Шелудьку Євгенію Олександровичу
(прізвище, ім’я, по батькові)

1. Тема роботи Управління процесом розробки кастомізованої інформаційної панелі

Керівник роботи Лавданська Ольга В'ячеславівна, к.т.н., доцент
( прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
Затверджено наказом Черкаського державного технологічного університету від
« 7 » жовтня 2024 року № 299/04

2. Строк подання здобувачем роботи 22 листопада 2024 р.
3. Вихідні дані до роботи стандарти управління проєктами; процеси управління проєктом;
вимоги до керівника проєкту; управління командою проєкту; календарне планування
проєкту; управління ризиками проєкту; управління ресурсами проєкту.

4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно розробити)
Вступ; Розділ 1 Розробка концепції кастомізованої інформаційної панелі;
Розділ 2 Управління процесом розробки кастомізованої інформаційної панелі;
Розділ 3. Оцінка ефективності проєкту з розробки кастомізованої інформаційної панелі;
Висновки; Список використаних джерел.

5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових креслень, плакатів)
1) матриці SWOT та PEST-аналізу
2) резюме проєкту
3) прогноз витрат на реалізацію проєкту
4) прогноз показників операційної діяльності проєкту
5) прогноз грошових потоків проєкту
6) оцінка ефективності застосування інформаційної технології

6. Консультанти розділів роботи
Розділ Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
консультанта
завдання видав завдання прийняв

7. Дата видачі завдання 13 вересня 2024 року

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН
№ Назва етапів Строк виконання
Примітка
з/п кваліфікаційної роботи етапів роботи
1.1 Постановка задачі 13.09.2024 виконано
1.2 Підготовка завдання 18.09.2024 виконано
1.3 Погодження завдання 20.09.2024 виконано
1.4 Затвердження завдання 25.09.2024 виконано
2 Основна стадія
2.1 Підбір матеріалів 29.09.2024 виконано
Оцінка можливих варіантів вирішення 07.10.2024
2.2 виконано
поставленої задачі
2.3 Розрахунок основних параметрів рішення 11.10.2024 виконано
2.4 Вибір кінцевого варіанту проєктного рішення 16.10.2024 виконано
Оформлення первісної редакції кваліфікаційної 23.10.2024
2.5 виконано
роботи
3 Заключна стадія
3.1 Узгодження щодо прийнятих проєктних рішень 30.10.2024 виконано
Оформлення пояснювальної записки до 13.11.2024
3.2 виконано
кваліфікаційної роботи у заключній редакції
3.3 Попередній захист кваліфікаційної роботи 22.11.2024 виконано
3.4 Затвердження кваліфікаційної роботи 23.12.2024 виконано
3.5 Рецензування кваліфікаційної роботи 25.11.2024 виконано
3.6 Захист кваліфікаційної роботи 04.12.2024 виконано

Здобувач вищої освіти ______________________ Шелудько Є.О.
(підпис) (прізвище та ініціали)

Керівник роботи ______________________ Лавданська О. В.
(підпис) (прізвище та ініціали)

АНОТАЦІЯ
Структура та обсяг роботи. Пояснювальна записка складається з 3 розділів,
викладена на 92 сторінках, містить 11 рисунків, 28 таблиць, 54 використаних
джерела, без додатків.
Кваліфікаційна робота присвячена дослідженню процесу управління
розробкою кастомізованої інформаційної панелі. Робота є актуальною, оскільки
дозволяє забезпечити оптимізацію взаємодії з клієнтами, сприяє зростанню обсягів
продажів та дозволяє знизити витрати на підтримку та інтеграцію різних систем.
Метою кваліфікаційної роботи магістра роботи є дослідження та
удосконалення методів і стратегії управління проєктом з розробки кастомізованої
інформаційної панелі, що дозволить зібрати і відобразити дані з різних платформ в
єдиному інтерфейсі, що значно підвищує зручність для користувачів і сприяє
покращенню операційної діяльності. Об’єктом дослідження виступає процес
розробки і впровадження кастомізованої інформаційної панелі. Предметом
дослідження є конкретні процеси управління проєктом для розробки
кастомізованої інформаційної панелі, включаючи вибір технологій, архітектурних
рішень, планування та контроль.
Було використано методи проєктного менеджменту згідно PMBok і методи
оцінювання ефективності та прибутковості проєктних інвестицій.
Наукова новизна одержаних результатів полягає у тому, що було
удосконалено методологію управління розробкою кастомізованих інформаційних
панелей, що забезпечує більш ефективне керування подібними проєктами.
Практична значимість даної роботи полягає в тому, що теоретичні положення
та висновки знайшли своє безпосереднє застосування в ході управління процесом
розробки кастомізованої інформаційної панелі.
У першому розділі роботи йдеться про підґрунтя, доцільність та чинники, що
впливають на створення проєкту із розробки кастомізованої інформаційної панелі.
Виконано аналітичний огляд існуючих інструментальних засобів. Виконано SWOT
та PEST аналізи проєкту. Сформовано концепцію та резюме проєкту.
У другому розділі визначено макроцілі та описана структура управління
проєктом, розроблено матрицю відповідальності та WBS структуру проєкту,
наведено основні складові елементи процесу управління проєктом розробки
кастомізованої інформаційної панелі.
Третій розділ присвячений оцінці ефективності проєкту з розробки
кастомізованої інформаційної панелі.
Ключові слова: панель, інформаційна, процеси, планування, проєкт,
управління, розробка.

SUMMARY
Structure and scope of work. The explanatory note consists of 3 chapters, laid out
on 92 pages, contains 10 figures, 28 tables, 54 sources, without appendices.
The qualification work is devoted to the study of the process of managing the
development of a customized dashboard. The work is relevant because it allows for the
optimization of interaction with customers, contributes to the growth of sales volumes
and allows you to reduce the costs of supporting and integrating various systems.
The purpose of the qualification work of the master's thesis is to study and improve
the methods and strategy of project management for the development of a customized
dashboard, which will allow you to collect and display data from different platforms in a
single interface, which significantly increases user convenience and helps improve
operational activities. The object of the study is the process of developing and
implementing a customized dashboard. The subject of the study is specific project
management processes for the development of a customized dashboard, including the
choice of technologies, architectural solutions, planning and control.
Project management methods according to PMBok and methods for assessing the
effectiveness and profitability of project investments were used.
The scientific novelty of the results obtained is that the methodology for managing
the development of customized information panels has been improved, which ensures
more effective management of such projects.
The practical significance of this work is that the theoretical provisions and
conclusions have found their direct application in the management of the process of
developing a customized information panel.
The first section of the work discusses the basis, feasibility and factors influencing
the creation of a project to develop a customized information panel. An analytical review
of existing tools has been performed. SWOT and PEST analyses of the project have been
performed. The concept and summary of the project have been formed.
The second section defines macro-goals and describes the project management
structure, develops a responsibility matrix and WBS structure of the project, and presents
the main components of the project management process for developing a customized
information panel.
The third section is devoted to assessing the effectiveness of the project to develop
a customized information panel.
Keywords: dashboard, application, customizable, processes, planning, project,
management, development.

2
ЗМІСТ
ВСТУП .............................................................................................................................. 4
РОЗДІЛ 1 РОЗРОБКА КОНЦЕПЦІЇ КАСТОМІЗОВАНОЇ ІНФОРМАЦІЙНОЇ
ПАНЕЛІ ............................................................................................................................ 7
1.1 Підґрунтя для ІТ-проєкту ...................................................................................... 7
1.2 Доцільність ІТ-проєкту .......................................................................................... 8
1.3 Чинники, що впливають на створення ІТ-проєкту ........................................... 10
1.4 Аналітичний огляд існуючих кастомізованих інформаційних панелей ........ 12
1.5 SWOT та PEST аналізи проєкту ......................................................................... 15
1.6 Резюме проєкту .................................................................................................... 21
1.7 Концепція проєкту ............................................................................................... 25
1.8 Висновки до розділу ............................................................................................ 27
РОЗДІЛ 2 УПРАВЛІННЯ ПРОЦЕСОМ РОЗРОБКИ КАСТОМІЗОВАНОЇ
ІНФОРМАЦІЙНОЇ ПАНЕЛІ ........................................................................................ 28
2.1 Визначення макроцілей проєкту ........................................................................ 28
2.2 Визначення структури управління проєкту ...................................................... 30
2.3 Розробка матриці відповідальності .................................................................... 33
2.4 Побудова WBS структури робіт ......................................................................... 37
2.5 Управління часом проєкту .................................................................................. 40
2.6 Управління трудовими ресурсами проєкту ....................................................... 43
2.7 Управління вартістю проєкту ............................................................................. 45
2.8 Управління якістю проєкту ................................................................................. 48
2.9 Управління комунікаціями в проєкті ................................................................. 51
2.10 Управління ризиками в проєкті ........................................................................ 53
2.11 Управління змінами в проєкті .......................................................................... 59
2.12 Управління інтеграцією ..................................................................................... 60
2.13 Висновки до розділу .......................................................................................... 62
РОЗДІЛ 3 ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ПРОЄКТУ З РОЗРОБКИ
КАСТОМІЗОВАНОЇ ІНФОРМАЦІЙНОЇ ПАНЕЛІ .................................................. 64
3.1 Розробка фінансового плану для інвестиційної фази ІТ-проєкту ................... 64

3
3.2 Оптимізація плану фінансування інвестиційної фази проєкту ....................... 69
3.3 Розробка зведеного кошторису витрат інвестиційної фази ............................. 74
3.4 Прогнозування показників операційної діяльності .......................................... 76
3.5 Планування амортизаційних витрат операційної діяльності .......................... 78
3.6 Планування кредитних процесів операційної діяльності ................................ 82
3.7 Прогноз доходів операційної діяльності ........................................................... 84
3.8 Прогноз витрат операційної діяльності ............................................................. 85
3.9 Прогноз грошових потоків операційної діяльності .......................................... 87
3.10 Прогноз грошових потоків проєкту ................................................................. 89
3.11 Оцінка показників ефективності проєкту ........................................................ 92
3.12 Висновки до розділу .......................................................................................... 94
ВИСНОВКИ ................................................................................................................... 95
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ..................................................................... 97

4
ВСТУП

У світі, де інформація стає ключовим ресурсом, стандартні інструменти часто
не здатні повністю задовольнити унікальні потреби бізнесу. Кастомна
інформаційна панель дозволяє компаніям отримувати оперативний доступ до
важливих показників, адаптованих до їхніх конкретних процесів, що сприяє
підвищенню ефективності й конкурентоспроможності. Крім того, сучасні тренди,
такі як автоматизація, цифровізація та персоналізація, роблять кастомізовані
рішення більш затребуваними. Вони допомагають не тільки покращити управління
бізнесом, але й оптимізувати витрати, зменшити час на аналіз та підготовку даних,
а також підвищити рівень залученості команди завдяки інтуїтивно зрозумілому
інтерфейсу.
Актуальність. Дослідження у галузі управління проєктами з розробки
кастомізованих інформаційних панелей спрямовані на підвищення ефективності
управління бізнес-процесами в умовах цифрової трансформації. Сучасні компанії
стикаються з необхідністю обробки великих обсягів даних з різних джерел, що
вимагає інтеграції та централізації інформації для швидкого прийняття
обґрунтованих рішень. Кастомізовані інформаційні панелі дозволяють зібрати і
відобразити дані з різних платформ в єдиному інтерфейсі, що значно підвищує
зручність для користувачів і сприяє покращенню операційної ефективності. Такі
інструменти стають незамінними для бізнесів, які прагнуть оптимізувати роботу з
клієнтами, підвищити продажі та знизити витрати на обслуговування різних
систем.
Мета та задачі дослідження. Метою даної кваліфікаційної роботи магістра
є дослідження та удосконалення методів і стратегії управління проєктом з розробки
кастомізованої інформаційної панелі, що дозволить зібрати і відобразити дані з
різних платформ в єдиному інтерфейсі, що значно підвищує зручність для
користувачів і сприяє покращенню операційної ефективності. Очікуваним
результатом є розробка ефективного інструменту, який забезпечить оптимізацію

5
взаємодії з клієнтами, сприятиме зростанню обсягів продажів та дозволить знизити
витрати на підтримку та інтеграцію різних систем.
Для досягнення поставленої мети були сформульовані та вирішені такі задачі
дослідження:
− визначення основних цілей проєкту;
− обґрунтування доцільності реалізації проєкту;
− розробка концепції проєкту;
− структуризація проєкту, включаючи визначення підцілей, підпроєктів і фаз
реалізації;
− оцінка фінансових потреб та визначення джерел фінансування;
− розрахунок кошторису та складання бюджету проєкту;
− визначення термінів виконання проєкту реалізації;
− визначення ризиків проєкту.
Об’єкт та предмет дослідження. Об’єктом дослідження виступає процес
розробки і впровадження кастомізованої інформаційної панелі. Предметом
дослідження є конкретні аспекти управління проєктом для розробки кастомізованої
інформаційної панелі, включаючи вибір технологій, архітектурних рішень,
планування та контроль.
Методи дослідження. В роботі застосовані методи проєктного менеджменту
згідно PMBok і методи оцінювання ефективності та прибутковості проєктних
інвестицій.
Наукова новизна одержаних результатів полягає у тому, що було
удосконалено методологію управління розробкою кастомізованих інформаційних
панелей, що забезпечує більш ефективне керування подібними проєктами.
Практичне значення одержаних результатів. Практична значимість даної
роботи полягає в тому, що теоретичні положення та висновки знайшли своє
безпосереднє застосування в ході процесу управління розробкою кастомізованої
інформаційної панелі, що дозволило отримати новий аналітичний інструмент та
оптимізувати роботу з даними, підвищуючи ефективність взаємодії з клієнтами та
партнерськими платформами.

6
Апробація результатів роботи і публікації. Результати кваліфікаційної
роботи представлені на Міжнародній науково-практичній Інтернет-конференції
«Інновації та перспективні шляхи розвитку інформаційних технологій (ІПШРІТ-
2024)».
Шелудько Є. О., Лавданська О. В. Інноваційне рішення для створення
кастомізованих інформаційних панелей у бізнес-середовищі. Інновації та
перспективні шляхи розвитку інформаційних технологій : тези доп. Міжнар. наук.-
практич. конф. (22 листопада 2024 р., м. Черкаси) / упоряд. : Т. О. Прокопенко. М-
во освіти і науки України, Черкас. держ. технол. ун-т. Черкаси : ЧДТУ, 2024.
Структура роботи. Робота складається зі вступу, 3-х розділів, висновків,
списку використаних джерел. Загальний обсяг роботи становить 92 сторінки, 11
рисунків і 28 таблиць, використано 54 джерела. У першому розділі роботи йдеться
про підґрунтя, доцільність та чинники, що впливають на створення проєкту із
розробки кастомізованої інформаційної панелі. Виконано аналітичний огляд
існуючих інструментальних засобів. Виконано SWOT та PEST аналізи проєкту.
Сформовано концепцію та резюме проєкту. У другому розділі визначено макроцілі
та описана структура управління проєктом, розроблено матрицю відповідальності
та WBS структуру проєкту, наведено основні складові елементи процесу
управління проєктом розробки кастомізованої інформаційної панелі. Третій розділ
присвячений оцінці ефективності проєкту з розробки кастомізованої інформаційної
панелі.

7
РОЗДІЛ 1
РОЗРОБКА КОНЦЕПЦІЇ КАСТОМІЗОВАНОЇ ІНФОРМАЦІЙНОЇ
ПАНЕЛІ

1.1 Підґрунтя для ІТ-проєкту

Сьогодні підприємства стикаються з викликами, пов’язаними з обробкою,
інтеграцією та аналізом великих обсягів даних (Big Data). У цьому контексті
потреба у спеціалізованих інструментах, які забезпечують релевантну, своєчасну
та зручну для сприйняття інформацію, стає все більш очевидною.
Однією з ключових передумов проєкту з розробки кастомізованої
інформаційної панелі є необхідність у централізованому доступі до інформації, яка
походить з різних джерел: баз даних, CRM-систем, ERP-систем або зовнішніх
аналітичних платформ. Кастомізовані інформаційні панелі дозволяють інтегрувати
ці джерела в єдину систему, створюючи уніфіковану картину бізнес-операцій, що
сприяє формуванню так званого Single Source of Truth, тобто єдиного джерела
правди, яке знижує ризик ухвалення рішень на основі розрізнених або застарілих
даних.
Інша передумова проєкту пов’язана із розвитком галузі Business Intelligence
(BI), яка спрямована на підтримку рішень на основі даних. Згідно з дослідженнями
Gartner, компанії, які активно впроваджують BI-інструменти, мають вищу
продуктивність і конкурентоспроможність. Однак готові BI-рішення часто не
враховують специфіки процесів конкретного бізнесу, що обмежує їх ефективність.
Кастомні панелі дозволяють створювати персоналізовані візуалізації, що
враховують галузеві особливості, внутрішні KPI (ключові показники ефективності)
та потреби різних рівнів управління.
Суттєву роль відіграє також концепція Data-Driven Decision Making
(прийняття рішень на основі даних), яка стала стандартом для багатьох сучасних
організацій. Інформаційна панель, створена з урахуванням конкретних завдань і

8
цілей, не тільки покращує доступ до даних, а й підвищує їхню якість завдяки
алгоритмам фільтрації, очищення та структуризації інформації, що особливо
актуально для галузей із високими вимогами до оперативності, наприклад,
фінансів, логістики або охорони здоров’я.
Крім того, розвиток технологій візуалізації даних, таких як інтерактивні
графіки, динамічні діаграми та інтеграція з алгоритмами машинного навчання,
дозволяє кастомним панелям надавати глибокий аналітичний інструментарій, що
робить їх не просто засобом відображення інформації, а важливим компонентом
стратегічного управління, орієнтованого на майбутнє.
Таким чином, кастомізовані інформаційні панелі є цінним інструментом для
сучасного бізнесу, який сприяє більш ефективному керуванню даними,
підвищенню ефективності роботи та персоналізації користувацького досвіду.

1.2 Доцільність ІТ-проєкту

Розробка кастомізованої інформаційної панелі є доцільною, оскільки вона
забезпечує точну адаптацію до специфічних потреб користувачів або організацій.
У порівнянні з готовими рішеннями, кастомна панель дозволяє відображати лише
ті дані, які є дійсно важливими, та використовувати саме ті інструменти, які
відповідають бізнес-цілям, що підвищує ефективність роботи завдяки оптимізації
інтерфейсу та логіки доступу до інформації.
Окрім цього, така панель сприяє інтеграції з наявними системами та враховує
корпоративні стандарти, зокрема візуального стилю чи безпеки. Вона також легко
масштабується, що важливо для просування бізнесу. Кастомізація допомагає
врахувати індивідуальні особливості команди, автоматизувати процеси та
підтримувати унікальну конкурентну перевагу.
Проєкт з розробки кастомізованої інформаційної панелі має значний
потенціал для розвитку, адже відповідає глобальним трендам на спрощення
доступу до інформації, персоналізацію та ефективність у взаємодії з даними.

9
Про доцільність розробки кастомізованої інформаційної панелі свідчать
наступні аспекти [1-8]:
1. Зростаючий обсяг даних і потреба в їх обробці. Сучасні компанії збирають
вражаючу кількість даних з різних джерел (соціальні мережі, CRM-системи, ERP,
аналітичні інструменти). Потреба в централізованому відображенні й аналізі даних
постійно зростає. Кастомізована панель дозволяє звести інформацію з усіх цих
джерел в один інтерфейс, що полегшує аналіз і прийняття рішень.
2. Тренд на персоналізацію. Багато організацій прагнуть надати
користувачам можливість налаштовувати робочі інструменти відповідно до їхніх
потреб. Кастомізована панель дозволяє індивідуально налаштовувати інтерфейс і
доступ до певних даних, що робить її зручною і релевантною для різних
користувачів.
3. Підвищення ефективності прийняття рішень. Швидкий доступ до важливої
інформації в єдиному місці значно покращує швидкість і якість прийняття рішень.
Користувачі можуть відстежувати основні показники в реальному часі, реагувати
на зміни та виявляти проблеми до їх загострення, що є критично важливим для
бізнесу в конкурентних умовах.
4. Гнучкість і масштабованість для бізнесу. Кастомізовані панелі можуть
бути адаптовані під нові потреби компанії, нові джерела даних і показники, що
робить їх стійким рішенням на довготривалу перспективу. Така панель здатна
масштабуватися разом з бізнесом, підтримуючи швидке реагування на зміни у
стратегії чи ринку.
5. Задоволення потреб у прозорості та звітності. Інформаційна панель
допомагає спрощувати процес звітування, автоматично створюючи звіти на основі
актуальних даних.
6. Автоматизація рутинних завдань. У автоматизованих звітах, сповіщеннях
та аналітиці панель може звільнити співробітників від рутинної роботи,
дозволяючи зосередитись на важливих стратегічних завданнях.

10
7. Наявність ринкового попиту. Бізнеси різних галузей все частіше
потребують інструментів, які враховують їхні унікальні потреби, інтегруються з
існуючими системами та забезпечують гнучкість у масштабуванні.

1.3 Чинники, що впливають на створення ІТ-проєкту

Чинники, що впливають на створення кастомізованої інформаційної панелі,
формують комплексну екосистему умов для її розробки та впровадження. Якщо
розглядати внутрішні та зовнішні чинники, то серед вихідних факторів ключову
роль відіграють цілі та потреби організації, а серед вхідних – технологічний
розвиток, який відкриває нові можливості для створення більш ефективних та
інтелектуальних панелей. Наприклад, доступність хмарних сервісів, зростання
популярності штучного інтелекту чи Big Data впливають на технічні рішення.
Галузеві тренди, стандарти та конкуренція також формують вимоги до
функціоналу панелі.
Разом з тим, чинники, які впливають на створення інформаційної панелі,
охоплюють як технічні, так і організаційні аспекти. На першому місці стоїть аналіз
потреб кінцевих користувачів, адже саме вони визначають, які дані є ключовими
для прийняття рішень. Потреби можуть варіюватися від відображення фінансових
метрик до моніторингу процесів у реальному часі. Панель має створюватися для
вирішення конкретних завдань: оптимізації процесів, моніторингу показників або
підтримки стратегічного планування. Важливим є також розуміння цілей проєкту:
чи це інструмент для управління, прогнозування чи операційного моніторингу.
Інформаційна панель має відповідати не лише внутрішнім потребам організації, але
й створювати конкурентні переваги. Регуляторні вимоги, такі як законодавство про
захист даних (наприклад, GDPR), накладають обмеження на збір, зберігання та
обробку інформації, що також впливає на архітектуру панелі.
Розробка інформаційної панелі залежить від якості даних. Необхідно
забезпечити їхню точність, актуальність та доступність. Інтеграція з
різноманітними джерелами, такими як бази даних, CRM або IoT-пристрої, вимагає

11
створення стабільної інфраструктури для збору та обробки даних. Технічні
обмеження, такі як обсяг даних, швидкість обробки або доступність хмарних
сервісів, також впливають на архітектуру рішення.
Естетика та зручність користування визначають успіх панелі, адже навіть
найбільш функціональний інструмент може залишитися невикористаним через
складний інтерфейс. Тому під час розробки важливо врахувати принципи UX/UI-
дизайну, що забезпечують зрозумілу візуалізацію та інтуїтивну навігацію. Не менш
важливим є питання безпеки: урахування стандартів захисту даних, шифрування та
контроль доступу стають обов’язковими у світі, де інформація є одним із
найцінніших ресурсів.
До організаційних факторів, які впливають на створення панелі, належать
такі як бюджет, часові рамки та ресурси команди. Баланс між доступними
можливостями та бажаними функціями визначає кінцевий результат. На вибір
технологій і складність реалізації впливає кваліфікація персоналу, включно з IT-
фахівцями та кінцевими користувачами. Бюджет, виділений на проєкт, визначає
обсяг і рівень кастомізації панелі. Усе це доповнюється корпоративною культурою
та готовністю до змін, адже впровадження нових інструментів може потребувати
адаптації процесів і навчання персоналу. Залучення зацікавлених сторін у процес
розробки забезпечує відповідність продукту реальним бізнес-потребам, що
особливо важливо для кастомних рішень. Зрештою, успіх інформаційної панелі
залежить від того, наскільки ефективно вона інтегрується в існуючу екосистему
компанії та адаптується до змін у її стратегії чи операційних процесах.
Таким чином, внутрішні чинники зосереджені на ресурсах і специфіці
організації, тоді як зовнішні визначають умови та контекст, у яких панель буде
створюватися та використовуватися. Їхній взаємозв'язок вимагає комплексного
підходу до розробки, щоб забезпечити відповідність продукту як внутрішнім, так і
зовнішнім вимогам.

12
1.4 Аналітичний огляд існуючих кастомізованих інформаційних панелей

У напрямку кастомізованих інформаційних панелей існує чимало рішень та
платформ, кожне з яких має своє призначення та особливості. Ці рішення
варіюються від готових інструментів бізнес-аналітики до гнучких платформ для
розробки специфічних інтерфейсів. Для створення кастомізованої інформаційної
панелі важливо не лише провести детальний аналіз існуючих рішень і зрозуміти
їхні сильні та слабкі сторони, а й визначити незадоволені потреби користувачів. Це
дозволить сформулювати унікальні переваги, що зроблять розробку привабливою
на ринку. Огляд аналогів є першим кроком у цьому процесі, оскільки він надає
уявлення про ключові тенденції, популярні функціональні можливості та
технологічні підходи, що домінують у галузі. Для оцінки аналогічних
інформаційних панелей були обрані наступні критерії:
− функціональність, зокрема забезпечення інтерактивної візуалізації даних,
підтримка обробки даних у реальному часі, автоматизація звітів, інтеграція
алгоритмів прогнозування чи аналітики;
− наявність можливості налаштування інтерфейсу, показників і логіки роботи
панелі відповідно до специфіки конкретної організації чи галузі;
− інтеграція з існуючими ERP, CRM, базами даних або зовнішніми API;
− наявність зручного інтерфейсу, логічність навігації, адаптивність дизайну до
різних пристроїв і загальний UX;
− здатність панелі працювати з великими обсягами даних, її швидкість обробки
інформації та можливості масштабування відповідно до зростання обсягів
даних або змін у бізнесі;
− наявність функцій захисту даних, таких як шифрування, контроль доступу та
відповідність законодавчим нормам (наприклад, GDPR);
− ціна ліцензії або розробки, витрати на підтримку, оновлення, інтеграцію та
навчання користувачів;
− наявність регулярних оновлень, технічної підтримки, доступність
документації чи навчальних матеріалів.

13
− відгуки користувачів, рейтинги і успішні кейси застосування.
Оцінивши, як різні інформаційні панелі реалізують ці функції, можна
розробити більш зручну панель, що відповідатиме вимогам користувачів і матиме
конкурентні переваги на ринку.
Аналог №1 Інструменти для бізнес-аналітики. Power BI (Microsoft) та
Tableau (Salesforce) – це популярні платформи для бізнес-аналітики, які дозволяють
збирати дані з різних джерел, будувати інтерактивні звіти й дашборди [1]. Вони
надають користувачам можливість кастомізувати візуалізації, працювати з
великими масивами даних і швидко отримувати аналітичні висновки. Ці
інструменти мають різноманітні інтеграції з базами даних, ERP-системами, CRM,
що робить їх універсальними.
Google Data Studio – безкоштовний продукт від Google для створення
кастомізованих панелей і звітів, інтегрований з іншими продуктами Google (Google
Analytics, Google Ads) і деякими зовнішніми джерелами.
Аналог №2 Системи моніторингу та керування. Grafana – платформа з
відкритим кодом для візуалізації та моніторингу даних, яку використовують для
моніторингу серверів, інфраструктури та бізнес-показників [2]. Grafana дозволяє
налаштовувати інтерфейси та збирати дані з різних джерел, таких як Prometheus,
Elasticsearch, Graphite тощо [3].
Kibana (Elastic Stack) – платформа для аналізу та візуалізації даних, що
працює разом із Elasticsearch. Kibana часто використовується для моніторингу
подій у реальному часі, аналізу журналів роботи сервісів і систем.
Аналог №3 CRM та ERP-системи з вбудованими дашбордами. У
Salesforce можна налаштовувати кастомізовані панелі для відстеження показників
продажів, маркетингу, взаємодії з клієнтами. Система дозволяє налаштовувати
графіки, фільтри й автоматизовані звіти.
Odoo – платформа ERP з відкритим кодом, яка має модулі для побудови
дашбордів і аналітики [4]. Вона дозволяє інтегрувати різні модулі (від продажів до
фінансів) і налаштовувати візуалізацію показників.

14
Аналог №4 Хмарні рішення для управління проєктами та завданнями.
Asana, Trello, Monday.com – інструменти для управління проєктами часто мають
вбудовані аналітичні панелі [5]. Наприклад, у Asana можна налаштувати
відстеження продуктивності, термінів виконання задач, аналізу ефективності
команди. Jira (від Atlassian) – має потужний інструментарій для створення панелей
з кастомізованими звітами, які дозволяють командам бачити статус проєктів, темпи
виконання завдань і вузькі місця в процесах.
Аналог №5 Інструменти для моніторингу соціальних медіа. Hootsuite та
Sprout Social – дозволяють компаніям відстежувати показники з різних соціальних
платформ (Facebook, Twitter, Instagram тощо) і створювати звіти [6,7]. Це зручно
для аналізу взаємодії з аудиторією, охоплення публікацій і активності конкурентів.
Buffer – також забезпечує можливість кастомізації аналітичної панелі для
моніторингу соціальних медіа, з акцентом на публікації, збереження даних і
моніторинг реакцій.
Аналог №6 Сервіси для моніторингу вебсайтів. Google Analytics – надає
можливість налаштувати персоналізовані панелі для моніторингу поведінки
користувачів, ефективності кампаній і інших ключових показників для вебсайтів.
Mixpanel та Amplitude – сервіси, що спеціалізуються на аналітиці для
продуктів і мобільних додатків, пропонують можливість створювати кастомізовані
панелі з гнучкими фільтрами і налаштуваннями [8].
Аналог №7 Відкриті бібліотеки для кастомізації панелей. D3.js, Chart.js,
Highcharts – бібліотеки для побудови кастомізованих візуалізацій у вебінтерфейсі
[9]. Вони надають широку гнучкість у створенні графіків і діаграм, що можна
налаштувати відповідно до потреб користувача.
Dash (на основі Python і Flask) – бібліотека для створення інтерактивних
вебзастосунків, особливо корисна для візуалізації даних і створення
кастомізованих інформаційних панелей.

15
Таблиця 1.1
Огляд аналогів
Grafana Highcharts Odoo Trello Hootsuite Buffer
Візуалізація
+ + - - - -
даних
Налаштуван
ня + + + + + +
інтерфейсу
Інструменти
для + + + + + -
інтеграції
Опрацюванн
я великих + - - - - -
даних
Підтримка
+ + + + + +
та оновлення
Рейтинг 4,5 - 5 4,4 – 4,6 4,2 – 4,5 4,5 4,1 – 4,4 4,2 – 4,5

Проведений аналіз обраних аналогів дозволяє зробити висновок, що усі вони
лише частково відповідають зазначеним раніше вимогам.

1.5 SWOT та PEST аналізи проєкту

SWOT-аналіз є універсальним методом стратегічного планування,
спрямованим на ідентифікацію та структуризацію ключових внутрішніх і
зовнішніх факторів, які впливають на реалізацію проєктів. Цей підхід забезпечує
систематичну оцінку чотирьох основних компонентів: сильних і слабких сторін, а
також можливостей і загроз (зовнішнє середовище) [10, 11].
Сильні сторони представляють внутрішні характеристики проєкту, які
сприяють досягненню стратегічних цілей та формуванню конкурентних переваг. Їх
ефективне використання може прискорити реалізацію проєкту, забезпечуючи
стійкість у динамічному середовищі. Прикладами таких факторів можуть бути
інноваційний підхід, висока кваліфікація команди, наявність унікальних продуктів
чи технологій.

16
Слабкі сторони – це внутрішні обмеження чи недоліки, які перешкоджають
ефективному просуванню до цілей проєкту. Їх наявність у поєднанні з
несприятливими зовнішніми чинниками може стати причиною песимістичного
сценарію розвитку, що підсилює ризики так званого «ефекту доміно». До прикладів
слабких сторін належать недостатність фінансових ресурсів, обмежені технічні
можливості чи відсутність чіткої стратегії.
Можливості визначаються як зовнішні обставини, тенденції або події, здатні
сприяти досягненню успіху проєкту, якщо їх ефективно використовувати. Вони
створюють підґрунтя для стратегічних переваг, таких як вихід на нові ринки,
інтеграція інноваційних технологій, сприятливі зміни в регуляторному середовищі
чи перспективи партнерства з іншими організаціями.
Загрози є зовнішніми ризиками, що несприятливо впливають на реалізацію
проєкту, створюючи значні виклики або навіть загрозу провалу. Вони включають
конкурентний тиск, економічну нестабільність, зміни в законодавстві або
технологічні невдачі. Відповідне врахування цих ризиків та розробка ефективної
стратегії їх нейтралізації є критично важливими для збереження стійкості проєкту.
Узагальнюючи, SWOT-аналіз дозволяє визначити пріоритети в управлінні
проєктом, формуючи базу для прийняття стратегічних рішень. Завдяки цьому
методу можливо не лише оцінити поточний стан та запропонувати рекомендації
для підвищення ефективності впровадження проєкту в умовах динамічного
середовища.
Оцінимо сильні і слабкі сторони проєкту з розробки кастомізованої
інформаційної панелі, а також проаналізуємо можливості і загрози, що містить
зовнішнє середовище.
1) Сильні сторони (Strengths):
− Користувачі можуть приймати швидкі рішення на основі актуальних даних.
− Кастомізація панелі дозволяє адаптувати її під конкретні потреби
користувача, зокрема створювати персоналізовані візуалізації та фільтри.
− Доступ до важливих метрик і показників в одному інтерфейсі полегшує
аналітику та управління.

17
− Підтримка різних видів візуалізації (графіки, діаграми, індикатори) та
інструменти для автоматизованих сповіщень значно підвищують цінність
панелі для бізнесу.
2) Слабкі сторони (Weaknesses):
− Проєкт вимагає значних ресурсів, особливо для інтеграції реального часу та
складних графічних компонентів.
− Кастомізовані панелі потребують регулярних оновлень, технічної підтримки
та тестування, що вимагає постійних інвестицій.
− Користувачам потрібно навчання для роботи з панеллю, особливо якщо
функціонал складний.
− Якщо обсяги даних зростають, зростають і вимоги до обчислювальної
потужності, що може вплинути на швидкодію.
3) Можливості (Opportunities):
− Кастомізовані панелі приваблюють бізнеси різних сфер – від маркетингу та
продажів до фінансів та виробництва, що відкриває нові ринки.
− Додавання можливостей прогнозування, машинного навчання та глибшого
аналізу даних покращить конкурентну перевагу.
− Можливість підключення до популярних CRM, ERP, соціальних мереж і
аналітичних інструментів може збільшити привабливість продукту.
− Зростання потреби у швидкій обробці та аналізі даних на ринку створює
сприятливі умови для розвитку таких продуктів.
4) Загрози (Threats):
− Існує багато готових інформаційних панелей та дашбордів, як-от Tableau,
Power BI, які можуть бути дешевшими та швидшими у впровадженні.
− Нові правила з безпеки та захисту персональних даних (наприклад, GDPR)
можуть ускладнити доступ і управління даними.
− Через складність інтеграції з зовнішніми системами можуть виникати
помилки, пов’язані з сумісністю, які потребують часу на усунення.
− Кастомізовані панелі, особливо ті, що працюють у реальному часі та мають
доступ до чутливих даних, можуть стати ціллю для кібератак.

18
Таблиця 1.2
SWOT-аналіз проєкту з розробки кастомізованої інформаційної панелі
Сильні сторони (S): Слабкі сторони (W):
1. Орієнтація на конкретні потреби 1. Складність розробки продукту
користувачів 2. Обмежений функціонал на старті
2. Гнучкі налаштування панелі може не задовольнити користувачів
3. Широкий функціонал 3. Труднощі інтеграції
4. Залежність від якісного зворотного
зв’язку
Можливості (O): Загрози (T):
1. Швидке впровадження змін 1. Готові рішення
2. Розширення функціоналу продукту 2. Законодавчі зміни
3. Масштабування проєкту 3. Безпекові та технічні ризики
4. Труднощі з фінансуванням

PEST-аналіз (Political, Economic, Social, Technological) є одним із ключових
інструментів стратегічного аналізу, який застосовується для оцінки впливу
зовнішнього середовища на діяльність організації, проєкту чи галузі. Цей метод
дозволяє ідентифікувати основні зовнішні чинники, які формують умови
функціонування, і розробити ефективні стратегії адаптації до змін [12-15].
PEST-аналіз, на відміну від SWOT-аналізу, фокусується виключно на
зовнішніх детермінантах, класифікованих за чотирма основними категоріями:
політичними, економічними, соціальними та технологічними.
Політичні аспекти включають урядову політику, зміни в законодавстві,
податкові режими, регуляторні акти, а також рівень політичної стабільності, що
безпосередньо впливає на ведення бізнесу. Наприклад, зміни у сфері регулювання
або політика підтримки інновацій можуть створювати як сприятливі можливості,
так і додаткові виклики для організації.
Економічна складова охоплює макроекономічні параметри, такі як рівень
інфляції, процентні ставки, доступність капіталу, стан валютного ринку, рівень
безробіття та загальний економічний клімат. Ці фактори визначають купівельну
спроможність споживачів, фінансову стабільність організацій та перспективи.

19
Соціальний компонент відображає демографічні тренди, культурні
особливості, зміни у поведінці споживачів, рівень освіти, цінності та споживацькі
вподобання. Наприклад, зростання усвідомлення екологічних проблем або
збільшення частки цифрових споживачів може змінювати попит на певні продукти
чи послуги.
Технологічний аналіз фокусується на рівні розвитку технологій, інноваціях,
автоматизації процесів, дослідженнях і розробках, а також поширенні новітніх
інформаційних технологій. Інтеграція нових технологій може сприяти підвищенню
ефективності операцій або створенню конкурентних переваг.
PEST-аналіз забезпечує організацію структурованим підходом до виявлення
ризиків та можливостей, які виникають у зовнішньому середовищі. Його
результати дозволяють підвищити адаптивність організації, розробляючи стратегії,
що враховують актуальні зміни у політичному, економічному, соціальному та
технологічному контекстах. Таким чином, цей метод є критично важливим для
прийняття обґрунтованих стратегічних рішень у мінливих умовах середовища.
Виконаємо PEST-аналіз проєкту з розробки кастомізованої інформаційної
панелі.
1) Політичні фактори (Political):
− Правила конфіденційності та захисту даних: закони, такі як GDPR у ЄС або
CCPA у США, можуть встановлювати вимоги до захисту даних, які панель
має дотримуватися, що може вплинути на зберігання та обробку даних,
особливо якщо панель інтегрується з іншими системами, що обробляють
особисті дані користувачів.
− Зміни в регулюванні та ліцензуванні програмного забезпечення можуть
вимагати адаптації панелі для відповідності місцевим нормам.
− У деяких країнах діють державні програми, що заохочують бізнес до
використання цифрових рішень, таких як інформаційні панелі, що може
сприяти збільшенню попиту на такі продукти.
2) Економічні фактори (Economic):

20
− Зниження економічної активності або рецесія може знизити попит на
кастомізовані панелі, адже бізнеси можуть оптимізувати витрати.
− Зростання інвестицій у цифрову трансформацію бізнесу підвищує попит на
аналітичні інструменти та інформаційні панелі.
− Розробка кастомізованої панелі може бути дорогим процесом через потребу
в фахівцях і технологіях. Водночас, зменшення витрат на обслуговування або
використання нових інструментів з відкритим кодом може знизити витрати.
− Коливання цін на послуги та матеріали, наприклад підвищення цін на
програмні ліцензії, послуги хостингу або інші ресурси.
3) Соціальні фактори (Social):
− Зростає попит на персоналізовані рішення, які дають можливість
користувачам налаштовувати свої інформаційні панелі відповідно до власних
потреб.
− З розвитком дистанційної роботи зростає попит на інструменти, що
забезпечують швидкий доступ до даних у будь-якому місці, а кастомізована
інформаційна панель може стати важливим інструментом для управління
даними віддалено.
− Бізнеси все більше покладаються на аналіз даних для стратегічного
управління, тому доступ до актуальної та структурованої інформації у
реальному часі є важливим.
− Користувачі все більше обізнані у використанні складних програмних
продуктів, що спрощує впровадження кастомізованих панелей.
4) Технологічні фактори (Technological):
− Хмарні сервіси полегшують доступ до інформаційної панелі з різних
пристроїв і місць, знижуючи витрати на інфраструктуру, що важливо для
проєктів з інтенсивним використанням даних.
− Інтеграція зі штучним інтелектом та машинним навчанням.
− Зростаючі вимоги до кібербезпеки та нові рішення для забезпечення
безпечного зберігання та передачі даних можуть підвищити довіру до
кастомізованих панелей.

21
− Інновації в галузі графічної візуалізації дозволяють створювати більш
динамічні та інтерактивні панелі, що підвищує їхню зручність та
функціональність для кінцевого користувача.

Таблиця 1.3
PEST-аналіз проєкту з розробки кастомізованої інформаційної панелі
Політичні фактори (P): Економічні фактори(E):
1. Міжнародне та національне 1. Загальна економічна ситуація
законодавство щодо конфіденційності та 2. Обсяг інвестицій в інновації
захисту даних, ліцензування програмного 2. Вартості розробки
забезпечення 4 . Ціни на цифрові продукти
2. Державна підтримка цифрових
трансформацій
Соціальні фактори (S): Технологічні фактори (T):
1. Потреба в персоналізації 1. Розвиток хмарних технологій
2. Популярність віддаленої роботи 2. Інтеграція з штучним інтелектом
3. Підвищення рівня цифрової та машинним навчанням
грамотності користувачів 3. Поява нових технологій
4. Необхідність аналізу даних візуалізації даних

PEST-аналіз показує, що проєкт має значний потенціал для розвитку, але
потребує гнучкості для адаптації до змін у політичному регулюванні, економічних
умовах і новітніх технологіях. Найбільшими перевагами є зростання попиту на
персоналізовані рішення, технологічний розвиток хмарних сервісів і потреба в
аналітичних інструментах.

1.6 Резюме проєкту

Резюме проєкту являє собою короткий, але змістовний опис основних
аспектів проєкту, що включає мету, учасників, цілі, обмеження, вимоги до
результату, а також специфіку реалізації. Воно є важливим інструментом для
управління проєктами, забезпечуючи чітке і всебічне розуміння основних

22
елементів проєкту, що полегшує прийняття управлінських рішень. Зазвичай
резюме проєкту містить такі складові:
1. Мета проєкту – чітке та конкретне формулювання основної цілі, яку
планується досягти, включаючи довгострокові та короткострокові орієнтири.
2. Тип проєкту – визначення масштабу проєкту, його складності, а також
термінів реалізації, серед іншого класифікація проєкту за розміром
(наприклад, малий, середній або великий проєкт) та визначення його
стратегічної важливості.
3. Учасники проєкту – перелік осіб або команд, які беруть участь у реалізації
проєкту, із зазначенням їхніх ролей, відповідальностей та взаємодії між
ними.
4. Цілі та критерії їх досягнення – конкретні, вимірювані цілі проєкту, а також
способи оцінки їх досягнення, що дозволяє здійснити контроль за
виконанням і ефективністю.
5. Обмеження – фактори, які можуть впливати на реалізацію проєкту:
бюджетні, часові або ресурсні. Важливим аспектом є визначення ризиків, що
можуть виникнути в процесі реалізації та методи їх мінімізації.
6. Вимоги до результату – характеристики кінцевих продуктів, послуг або
результатів, які повинні бути досягнуті в межах проєкту, зокрема технічні,
функціональні та нефункціональні вимоги, які є критичними для успіху
проєкту.
7. Особливості проєкту – важливі аспекти, які можуть вплинути на реалізацію
проєкту, включаючи специфіку робочого процесу, використання
інноваційних технологій, методологій або стандартизованих підходів.
8. Альтернативи – це різні підходи до реалізації проєкту, які можна
використовувати залежно від змін обставин чи потреб, що дозволяє обрати
найбільш ефективний шлях для досягнення поставлених цілей.
Резюме проєкту виконує роль основи для прийняття управлінських рішень,
оцінки прогресу проєкту та забезпечення чіткої комунікації між усіма учасниками.

23
Це важливий документ, що забезпечує чітке та всебічне формулювання ключових
аспектів проєкту, таких як його цілі, ресурси та очікувані результати.
Резюме розробляється з урахуванням різних цільових аудиторій:
керівництва, інвесторів, проєктної команди, клієнтів, аудиторів та регулюючих
органів. Для керівництва важливим є мати загальне уявлення про цілі та обмеження
проєкту для прийняття стратегічних рішень і контролю за реалізацією. Інвестори
та зацікавлені сторони орієнтуються на оцінку потенційних вигод і ризиків, що
дозволяє визначити можливість повернення інвестицій та економічну доцільність
проєкту. Проєктна команда використовує резюме для організації робочого процесу,
зокрема для розподілу завдань, встановлення чітких термінів і ролей. В окремих
випадках резюме може бути адаптоване для клієнтів або кінцевих користувачів, що
дозволяє їм отримати чітке уявлення про цілі проєкту та його значення для їхнього
бізнесу. Для аудиторів та регулюючих органів резюме є важливим документом для
перевірки відповідності проєкту встановленим стандартам і вимогам.
Таким чином, резюме проєкту є не лише комунікаційним інструментом, але
й основою для успішного управління проєктом, сприяючи чіткій координації між
усіма зацікавленими сторонами та забезпеченню досягнення визначених цілей у
рамках визначених обмежень.
Резюме проєкту з розробки кастомізованої інформаційної панелі.
Мета проєкту. Розробка кастомізованої інформаційної панелі, яка забезпечує
інтеграцію з різними платформами соціальних мереж, автоматизацію збору
контенту, ефективне управління ним та надання розширеної аналітики для
підвищення зручності роботи користувачів і оптимізації бізнес-процесів.
Тип проєкту. Інноваційно-технологічний проєкт, спрямований на створення
IT-рішення, яке відповідає сучасним вимогам інтеграції, автоматизації та
персоналізації у сфері управління контентом соціальних мереж.
Учасники проєкту:
− Керівник проєкту: Шелудько Є. О.;
− Бізнес-аналітик: Шкарута В. І.;
− Frontend розробник: Блим К. С.;

24
− Backend розробник: Петрук Б. А.;
− Дизайнер UI/UX: Ткаченко О. Д.;
− Тестувальник: Вдовиченко О. О.
Обмеження проєкту:
− термін реалізації: 6 місяців;
− бюджет: 1 475 200 грн;
− використання лише ліцензованих API для інтеграції з платформами.
Вимоги до результату проєкту. Результатом є вебплатформа, яка забезпечує
збирання даних про обслуговування клієнтів з Salesforce, HubSpot, Zoho,
моніторингу замовлень, запасів і продажів з Shopify та WooCommerce та платіжних
систем. Продукт повинен включати функціонал аналітики, можливість фільтрації
за змістом та датами, інтуїтивний інтерфейс і здатність до масштабування.
Очікувані результати. Створення кастомізованої інформаційної панелі, яка
забезпечить інтеграцію з платформами для обслуговування клієнтів та e-commerce,
автоматизацію управління і розширену аналітику, що дозволить підвищити
ефективність бізнес-процесів та задоволеність користувачів. Проєкт сприятиме
оптимізації часу й ресурсів, забезпечуючи конкурентні переваги завдяки
інноваційному підходу та доступності.
Основні цілі та критерії успіху:
- Розробка функціональної інформаційної панелі: забезпечення інтеграції з
основними платформами для обслуговування клієнтів для збору, управління
замовленнями і надання розширеної аналітики.
- Автоматизація процесів: мінімізація ручного управління контрагентами за
допомогою автоматизованих функцій (оновлення, планування, аналітика).
- Кастомізація інтерфейсу: створення гнучкої системи налаштувань відповідно
до потреб різних категорій користувачів.
- Забезпечення безпеки даних для гарантування конфіденційності та
збереження даних користувачів.

25
- Підвищення ефективності бізнес-процесів: скорочення часу та витрат на
управління контрагентами і отримання детальної аналітики для прийняття
стратегічних рішень.
Особливості та потенційні альтернативи. Проєкт на основі кастомізованої
інформаційної панелі має суттєву перевагу у вигляді гнучкості та можливості
адаптації до конкретних потреб користувачів. Однак альтернативні варіанти, такі
як використання готових рішень або аутсорсинг, можуть бути привабливими через
менші витрати на початковому етапі, але не забезпечать такої гнучкості та
масштабу для специфічних потреб.
Потенційними споживачами проєкту є компанії та організації, які активно
використовують платформи CRM та E-commerce для маркетингових та
комунікаційних цілей, включаючи бренди, рекламні агентства, медіа-компанії та
стартапи. Також, до цільової аудиторії належать маркетологи, аналітики та
медіаменеджери, які потребують ефективних інструментів для управління
контрагентами, планування роботи та аналізу взаємодії з аудиторією. Крім того,
платформа може бути корисною для індивідуальних користувачів, що займаються
просуванням особистих брендів чи влогів.

1.7 Концепція проєкту

Проєкт спрямований на розробку кастомізованої інформаційної панелі, яка
забезпечує інтеграцію з CRM та e-commerce платформами для зручного збору,
аналізу та візуалізації даних. Метою проєкту є створення високопродуктивної,
інтуїтивно зрозумілої платформи, що дозволить користувачам персоналізувати
інтерфейс та отримувати наочні й актуальні дані для прийняття обґрунтованих
рішень. Панель повинна надавати можливість інтеграції з різноманітними
системами, забезпечуючи користувачам легкий доступ до критичних метрик і
аналітики у режимі реального часу.
Проєкт є середнім за масштабом і складністю. Його реалізація передбачає
інтеграцію з декількома базами даних, налаштування візуалізації даних, а також

26
створення гнучкої системи доступу для різних категорій користувачів. Враховуючи
важливість інтеграції даних з різних систем, проєкт має високі вимоги до
масштабованості та надійності. Термін реалізації – 6 місяців, що включає фази
аналізу вимог, проєктування, розробки, тестування та запуску системи.
Ключові компоненти концепції:
1. Цільова аудиторія продукту: малі та середні підприємства, які
використовують CRM для управління клієнтами (наприклад, Salesforce, HubSpot,
Zoho); онлайн-магазини та платформи e-commerce (Shopify, WooCommerce,
Amazon); бізнес-аналітики, менеджери з продажу, власники бізнесу, які
потребують оперативного доступу до ключових показників.
2. Ключові функції кастомізованої інформаційної панелі охоплюють
інтеграцію з популярними CRM-системами та e-commerce платформами через API,
що дозволяє збирати дані з різних джерел одночасно.
3. Панель повинна надавати можливість користувачам налаштовувати
відображення даних відповідно до їхніх потреб, зокрема моніторити продажі,
статус замовлень, складські залишки чи інші ключові показники бізнесу. Для
зручності аналізу інформація має бути представлена у вигляді графіків, діаграм і
таблиць, які легко сприймаються.
4. Дані на панелі повинні оновлювати в реальному часі, що забезпечує
оперативний доступ до актуальної інформації.
5. Панель також має підтримувати функціонал повідомлень: користувачі
можуть налаштовувати сповіщення про важливі події, як-от завершення угод чи
досягнення критичних значень KPI. Завдяки цьому рішення сприяє більш
ефективному управлінню бізнес-процесами.
6. Кастомізована інформаційна панель має бути спроєктований таким чином,
щоб у майбутньому можна було додавати нові джерела даних і функціональні
можливості без втрати продуктивності.
7. Розробка кастомізованої інформаційної панелі є важливим кроком до
оптимізації процесів аналізу та прийняття рішень в організації. Панель дозволить
скоротити час на обробку та аналіз даних, підвищить точність прийнятих рішень та
покращить ефективність роботи команди. Вона також буде важливим

27
інструментом для моніторингу операційних показників і допоможе виявляти
можливості для покращення бізнес-процесів. Проєкт відповідає на зростаючі
потреби в швидкому доступі до даних та їхній ефективній візуалізації, що стає все
більш важливим у сучасному бізнес-середовищі.

1.8 Висновки до розділу

Аналіз існуючих інформаційних панелей підтвердив їхню важливість для
оптимізації управління бізнес-процесами та автоматизації процесів збору й
представлення інформації з різних платформ. Однак виявлено, що існуючі рішення
часто не забезпечують достатньої функціональності за прийнятною ціною, що
підкреслює необхідність розробки нової кастомізованої інформаційної панелі.
У рамках дослідження було проведено SWOT-аналіз проєкту, який визначив
його сильні сторони, такі як інтеграція з численними платформами, зручність
використання та гнучкість налаштувань. Водночас ідентифіковано перспективи
масштабування та впровадження додаткових функцій, зокрема аналітики й
інструментів взаємодії з аудиторією. Виявлено й недоліки, серед яких високі
вимоги до забезпечення безпеки даних і технічні труднощі інтеграції. Основними
загрозами є зовнішні чинники, зокрема економічна та політична нестабільність.
Результати PEST-аналізу свідчать про наявність значних технологічних
можливостей для реалізації проєкту. Попри певні ризики, зумовлені економічною
й політичною ситуацією, зростаючий попит на інструменти інтеграції з CRM та e-
commerce платформами для зручного збору, аналізу та візуалізації даних відкриває
перспективи для створення ефективного рішення.
Як наслідок, сформовано концепцію кастомізованої інформаційної панелі.
Вона передбачає розробку інтегрованої системи для збору, аналізу та візуалізації
даних платформ CRM та e-commerce з акцентом на зручність користувача та
розширені можливості аналітики. Крім того, визначено ключові вимоги до
продукту, запропоновано склад команди розробників та окреслено можливі шляхи
реалізації проєкту.

28
РОЗДІЛ 2
УПРАВЛІННЯ ПРОЦЕСОМ РОЗРОБКИ
КАСТОМІЗОВАНОЇ ІНФОРМАЦІЙНОЇ ПАНЕЛІ

2.1 Визначення макроцілей проєкту

Макроцілі проєкту спрямовані на створення універсального інструменту,
який спрощує управління бізнесом через централізований доступ до даних CRM та
e-commerce платформ. Панель повинна забезпечити підприємствам ефективний
спосіб моніторингу ключових показників, що сприятиме оптимізації рішень та
підвищенню продуктивності. Завдяки гнучкій кастомізації, продукт стане
корисним для компаній різного масштабу, адаптуючись до їхніх специфічних
потреб.
Макроцілі проєкту з розробки кастомізованої інформаційної панелі тісно
пов’язані з ключовими етапами створення цифрового продукту. Вони охоплюють
глибокий аналіз та планування, ефективне проєктування та розробку, ретельне
тестування, успішне впровадження й подальшу підтримку. Ці цілі спрямовані на
забезпечення безперервного контролю над усіма стадіями розробки, що дозволяє
ефективно досягати поставленого результату.
Основні макроцілі проєкту:
1. Етап аналізу та планування:
o Зібрати вимоги та дослідити ринок: ідентифікувати потреби
користувачів та проаналізувати конкурентне середовище, щоб
визначити функціональні вимоги та можливості кастомізації панелі.
o Провести оцінювання технічних і ресурсних вимог: виконати
технічний аудит та визначити необхідні інструменти і платформи для
інтеграції з платформами CRM та e-commerce.
2. Етап проєктування та розробки:

29
o Розробити архітектуру продукту: створити базову структуру
платформи, включаючи інтеграцію з декількома платформами та
визначити принципи кастомізації.
o Розробити користувацький інтерфейс: спроєктувати зручний та
інтуїтивно зрозумілий інтерфейс з акцентом на персоналізацію і
зручність користувача.
o Розробити основні функції: реалізувати основний функціонал панелі,
включаючи управління контрагентами, аналітику та інтеграцію з
платформами.
3. Етап тестування та вдосконалення:
o Протестувати функціональність: перевірити всі основні функції
системи для виявлення помилок та їх виправлення.
o Протестувати зручність використання: виконати тестування
інтерфейсу з реальними користувачами для перевірки ефективності
взаємодії з панеллю.
o Оптимізувати продуктивність та безпеку: підвищити швидкодію та
стабільність інформаційної панелі, впровадити заходи безпеки для
захисту даних користувачів.
4. Етап впровадження та запуску:
o Запуск пілотної версії: вивести тестову версію продукту для обмеженої
аудиторії, зібрати зворотний зв’язок та зробити коригування
функціоналу.
o Масштабування та запуск на широкий ринок: повномасштабно
запустити продукт, включаючи маркетинг та підтримку користувачів.
5. Етап підтримки та оновлення:
o Оновлення та вдосконалення: регулярно оновлювати продукт з новими
функціями, виправляти помилки та вдосконалювати відповідно до
зворотного зв’язку від користувачів.
o Технічна підтримка: забезпечити підтримку користувачів та вирішення
технічних проблем після запуску.

30
Якщо поглянути на макроцілі крізь призму етапів створення продукту, вони
можуть бути представлені як системний підхід до розв’язання задач: від
формулювання вимог до забезпечення стабільного функціонування готового
рішення. У цьому контексті кожен етап є логічним кроком досягнення кінцевої
мети – створення панелі, яка відповідає потребам бізнесу та користувачів.

2.2 Визначення структури управління проєкту

Організаційна структура проєкту (Organization Breakdown Structure, OBS) –
це ієрархічна схема, яка відображає, як розподіляються обов’язки між учасниками
проєкту. Організаційна структура проєкту дозволяє визначити ролі,
відповідальність, ресурси та взаємодію між різними командами чи підрозділами,
які залучені до реалізації проєкту.
Організаційна структура проєкту має низку важливих особливостей, що
забезпечують її ефективність. Вона легко адаптується до масштабу проєкту, що
дозволяє використовувати її як для невеликих ініціатив, так і для великих
комплексних програм. Завдяки чіткій структурі, OBS забезпечує простоту
відстеження відповідальності, дозволяючи легко визначити, хто відповідає за
конкретні аспекти проєкту. Її тісний зв’язок із WBS (структурою розподілу робіт)
дає змогу інтегрувати ці дві системи, створюючи єдине середовище для управління
завданнями та командами. Крім того, організаційна структура проєкту чудово
адаптується до сучасних методологій управління, таких як Scrum, Kanban або
Waterfall, забезпечуючи гнучкість у виборі підходу до реалізації проєкту.
Процес розробки організаційної структури проєкту містить такі етапи [17-
20]:
1. Визначення ключових ролей у проєкті – ідентифікація основних функцій,
таких як управління, технічне забезпечення, аналітика, тестування тощо.
2. Структурування проєкту відповідно до цілей – розподіл відповідальності
згідно з фазами проєкту (аналіз, розробка, тестування, запуск).

31
3. Призначення відповідальних осіб – для кожної функції чи команди
визначаються відповідальні, включаючи менеджерів, розробників,
дизайнерів і підтримку.
4. Встановлення зв’язків і підзвітності – організаційна структура проєкту
забезпечує чітку ієрархію комунікацій, де кожен учасник знає свої завдання
та до кого звертатися у разі необхідності.
5. Документування структури – організаційна структура проєкту оформлюється
як діаграма чи таблиця, що показує взаємозв’язок між елементами
організації.
Організаційна структура проєкту з розробки кастомізованої інформаційної
панелі побудована на чітко визначених ролях, кожна з яких виконує стратегічно
важливу функцію, що забезпечує успішну реалізацію проєкту (рис. 2.1). Структура
орієнтована на синергетичну взаємодію між членами команди, враховуючи їхні
компетенції та відповідальність.

Рисунок 2.1 OBS-структура проєкту з розробки кастомізованої інформаційної
панелі

32
Керівник проєкту, Шелудько Є. О., виконує роль основного координатора,
відповідального за управління ресурсами, ризиками та комунікаціями, відслідковує
реалізацію процесів управління проєктами, зокрема планування, моніторингу
виконання завдань і завершення проєкту в межах встановленого бюджету та
строків.
Бізнес-аналітик, Шкарута В. І., займається моделюванням бізнес-процесів і
формалізацією вимог, застосовуючи методи аналізу, такі як Use Case Diagram, User
Stories чи прототипування. Він формує вимоги користувачів до продукту, які
стають основою для проєктування та розробки.
UI/UX дизайнер, Ткаченко О. Д., відповідає за створення інтуїтивного
інтерфейсу, враховуючи принципи ергономіки, доступності та адаптивного
дизайну. Він працює з wireframes, макетами та інструментами дизайну, такими як
Figma або Adobe XD, забезпечуючи відповідність продукту очікуванням
користувачів.
Backend розробник, Петрук Б. А., реалізує серверну логіку, використовуючи
сучасні фреймворки, такі як Node.js або Django. Він розробляє модулі інтеграції з
API платформ CRM та e-commerce, займається управлінням базами даних
(наприклад, PostgreSQL або MongoDB) і забезпечує відповідність продукту
стандартам інформаційної безпеки.
Frontend розробник, Блим К. С., працює над реалізацією інтерактивного
інтерфейсу користувача, використовуючи фреймворки, такі як React або Vue.js.
Його завдання включають оптимізацію продуктивності клієнтської частини,
створення адаптивного дизайну й інтеграцію з API бекенда.
Тестувальник, Вдовиченко О. О., забезпечує якість продукту через розробку
тест-кейсів, автоматизацію тестування (Selenium, Cypress) та перевірку
відповідності функціоналу технічним і бізнес-вимогам. Він також аналізує можливі
ризики та гарантує відповідність продукту стандартам безпеки й надійності.
Ця організаційна структура базується на найкращих практиках управління
проєктами, таких як PMBOK чи Agile, і забезпечує злагоджену командну роботу,
що сприяє досягненню поставлених цілей і реалізації високоякісного продукту.

33
Організаційна структура проєкту тісно корелює з WBS (Work Breakdown Structure),
дозволяючи забезпечити відповідність між структурою команди та структурою
виконання робіт, що сприяє злагодженій реалізації проєкту.

2.3 Розробка матриці відповідальності

Ефективне управління проєктами передбачає чіткий розподіл ролей і
відповідальності між учасниками команди. Це дозволяє уникнути плутанини,
забезпечити прозорість у прийнятті рішень і досягти узгодженості дій. Одним із
ключових інструментів, що допомагають досягти цього, є RACI-матриця
(відповідальність, погодження, консультація, інформування).
RACI-матриця (або RASI-матриця) – це модель, яка визначає та систематизує
ролі членів команди у виконанні завдань або процесів у межах проєкту. Ця матриця
забезпечує структуроване представлення відповідальності, розподіляючи завдання
за чотирма ключовими категоріями [21-23]:
- Responsible (Відповідальний) – особа або група, яка безпосередньо виконує
завдання та несе відповідальність за його реалізацію. Вони є виконавцями,
чиї дії мають ключове значення для завершення завдання. Кілька людей
можуть відповідати за різні аспекти одного завдання, проте чіткий розподіл
обов’язків гарантує організованість і ефективність виконання.
- Accountable (Звітує) – особа, що відповідає за кінцевий результат завдання та
приймає ключові рішення. Її часто називають «кінцевим затверджуючим
органом», адже саме ця людина відповідає за якісне й повне виконання
роботи. Для уникнення двозначностей щодо відповідальності, за кожне
завдання має бути закріплена лише одна особа, відповідальна за остаточний
результат.
- Consulted (Консультант) – експерти або зацікавлені сторони, чия думка
враховується під час виконання завдання. З ними ведеться двостороння
комунікація для отримання рекомендацій, які можуть суттєво вплинути на

34
результати роботи. Залучення таких осіб дозволяє ухвалювати зважені
рішення, спираючись на їхній досвід і глибоке розуміння завдання.
- Informed (Поінформований) – особи, які отримують інформацію про стан
виконання завдання, але не беруть безпосередньої участі у процесі.
Інформування цих людей забезпечує прозорість і дозволяє їм бути в курсі
розвитку проєкту, не втручаючись у процес ухвалення рішень. Як правило,
це одностороння комунікація.
Запровадження RACI-матриці у проєкті дозволяє уникнути дублювання
зусиль, мінімізує ризики втрати інформації та забезпечує відповідність завдань
організаційній структурі проєкту.
У цьому розділі буде розглянуто принципи побудови RACI-матриці, її
ключові елементи, етапи створення, а також переваги використання цього
інструменту у межах проєкту. На прикладі проєкту з розробки кастомної
інформаційної панелі буде продемонстровано, як RACI-матриця сприяє
ефективному управлінню ролями та відповідальністю у проєктній команді.
Для ефективного впровадження матриці відповідальності важливо врахувати
особливості кожної ролі та застосувати найкращі практики, що допоможуть
уникнути непорозумінь і підвищити продуктивність команди.
Відповідальний має не лише відповідати кваліфікаційним вимогам, а й
розуміти важливість своєї ролі у загальному контексті проєкту. Для цього слід
забезпечити регулярні зустрічі для оновлення статусу завдань, а також
впроваджувати інструменти управління, такі як трекери завдань (наприклад, Jira чи
Trello), що дозволяють прозоро відстежувати прогрес. Крім того, варто створити
середовище для зворотного зв’язку, щоб відповідальний міг повідомляти про
виклики та отримувати необхідну підтримку.
Підзвітний повинен мати повний доступ до всієї актуальної інформації щодо
завдання та проєкту в цілому. Ця роль вимагає готовності приймати стратегічні
рішення або оперативно ескалювати питання до рівня управління, якщо це
необхідно. Використання методів регулярного моніторингу, таких як stand-up

35
зустрічі чи квартальні огляди, допоможе забезпечити чітке розуміння прогресу та
вчасно реагувати на ризики.
Консультуючі є ключовими експертами, чия участь сприяє ухваленню
обґрунтованих рішень. Щоб уникнути затримок, їхній внесок повинен бути
структурованим і точним. Рекомендується організовувати спеціалізовані
консультаційні сесії або використовувати письмові рекомендації, що дозволяє
інтегрувати їхній досвід без шкоди для швидкості роботи команди.
Поінформовані мають отримувати регулярні й релевантні оновлення, щоб
залишатися в курсі подій, не втручаючись у робочий процес. Для цього доцільно
використовувати автоматизовані звіти, розсилки чи інформаційні панелі, які в
реальному часі демонструють ключові показники проєкту. Такий підхід мінімізує
втручання, зберігаючи прозорість і підвищуючи довіру до команди.
Існує кілька типів матриць відповідальності, які адаптують залежно від потреб
проєкту та особливостей управління. Основні з них [25-28]:
1. RACI-матриця (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) – це
найпоширеніший тип, який визначає ролі членів команди за чотирма категоріями:
o Responsible (Відповідальний) – виконує завдання;
o Accountable (Звітує) – відповідає за кінцевий результат;
o Consulted (Консультант) – залучається для консультацій;
o Informed (Поінформований) – отримує інформацію про результати.
2. RASCI-матриця (Responsible, Accountable, Supportive, Consulted, Informed) –
додається категорія Supportive (Підтримує) – це особи або групи, які надають
ресурси чи технічну підтримку для виконання завдання. Модель зручна для великих
проєктів із широкою участю сторонніх фахівців.
3. RASIC-матриця (Responsible, Accountable, Supporting, Informing, Consulted)
– цей варіант включає категорію Supporting (Підтримує), але змінює порядок
елементів для конкретизації ролей.
4. DACI-матриця (Driver, Approver, Contributor, Informed) підходить для проєктів
із багатьма залученими сторонами, оскільки у цій моделі фокусується увага на:
o Driver (Керівник) – основний виконавець, який веде завдання;

36
o Approver (Затверджує) – приймає рішення та відповідає за результат;
o Contributor (Вкладник) – особи, які вносять експертний або технічний внесок;
o Informed (Поінформований) – отримують інформацію про прогрес.
5. RACI-VS-матриця (Responsible, Accountable, Consulted, Informed, Verifier,
Signatory) – розширена версія, яка додає:
o Verifier (Перевіряє) – відповідає за контроль якості;
o Signatory (Підписує) – затверджує кінцевий результат.
6. PARIS-матриця (Performs, Accountable, Responsible, Informed, Supports) –
схожа на RASCI, але з акцентом на Performs (Виконує) – тих, хто фактично виконує
завдання.
Вибір типу матриці залежить від: складності проєкту, розміру команди, рівня
взаємодії між учасниками та вимог до узгодження та прийняття рішень.
Таблиця 2.1
Матриця розподілу відповідальностей
Назва роботи
Визначення вимог і цілей A R R R R C
проєкту
Аналіз ринку, цільової
аудиторії та конкурентного R I I R A C
середовища
Оцінка та дослідження R R R А R C
існуючих аналогів
Проведення комерційного R С С С A І
аналізу
Розробка організаційних R С С С R C
вимог
Проєктування технічної R А R С C І
архітектури панелі
Формування технічного
завдання та створення R R R R R R
дорожньої карти проєкту

Шелудько Є. О.
Петрук Б. А.
Блим К. С.
Ткаченко О. Д.
Шкарута В. І.
Вдовиченко О. О.
37
Продовження табл. 2.1

Назва роботи
Планування етапів реалізації R C C C R C
робіт
Розрахунок і планування R C C I R C
ресурсів та витрат
Розробка UX/UI-дизайну A C R R C C
системи
Створення фронтенд- A C R R C C
інтерфейсу
Розробка бекенд-логіки та API
для інтеграції з платформами A R C I I I
CRM та e-commerce
Налаштування бази даних і A R R I I C
серверної інфраструктури
Проведення модульного,
інтеграційного та системного R I I I C A
тестування
Усунення дефектів і
оптимізація продуктивності I R R I I R
системи
Впровадження системи у R I I I I R
робоче середовище

Ця матриця відображає, хто відповідальний за виконання кожної роботи, хто
відповідає за результат, хто консультує та хто інформується про виконання робіт у
проєкті.

2.4 Побудова WBS структури робіт

Робоча структура проєкту (WBS) – це ієрархічний опис усієї роботи, яка має
бути виконана в рамках проєкту. Вона служить основою для розуміння обсягу

Шелудько Є. О.
Петрук Б. А.
Блим К. С.
Ткаченко О. Д.
Шкарута В. І.
Вдовиченко О. О.
38
роботи, розподілу завдань серед учасників команди, а також для оцінки розміру,
вартості та тривалості кожного компоненту.
Розробка робочої структури проєкту дозволяє вирішити декілька важливих
проблем. По-перше, розподілити завдання – сформувати чіткий опис складу роботи
у вигляді окремих завдань і етапів. По-друге, спланувати роботи – створити основи
для складання розкладу виконання проєкту. По-третє, оцінити вартість – визначити
вартість кожного елементу роботи для формування бюджету [17-20, 29, 30].
Рівень деталізації WBS залежить від специфіки проєкту. Для проєктів чи
стартапів із високими вимогами до точності оцінок та суворими обмеженнями за
термінами й бюджетом зазвичай потрібна більш деталізована структура.
Прикладами таких сфер можуть бути будівництво та інженерія, де кожен
компонент ретельно планується й контролюється.
У менш стандартизованих галузях, як-от медіа, реклама, розробка
програмного забезпечення або ІТ-інфраструктури, проєкти часто є унікальними.
Вони покладаються на компетенції виконавців, і WBS використовується радше для
приблизної оцінки обсягу проєкту, ніж для детального відстеження виконання.
Процес створення WBS має декілька особливостей належать:
1. Створення WBS є багатоетапним процесом, який передбачає активну
взаємодію між керівниками проєктів, командою та зацікавленими сторонами.
2. Для створення сучасних WBS застосовуються спеціалізовані програмні
рішення, які спрощують деталізацію завдань, відстеження прогресу та
контроль витрат.
3. Структура повинна враховувати унікальність проєкту, включаючи його
масштаб, тривалість і специфіку галузі.
WBS є не лише інструментом планування, але й важливим засобом контролю.
Завдяки чіткій структурі та розподілу відповідальності вона дозволяє координувати
роботу, запобігати перевитратам і вчасно ідентифікувати ризики. Для успішного
використання WBS важливо враховувати особливості проєкту, масштаби завдань і
рівень деталізації, необхідний для ефективного управління.

39
Застосування WBS дозволяє уникнути плутанини та втрат часу через нечітке
розуміння завдань. Кожна складова структури відповідає певній частині кінцевого
результату проєкту, що робить WBS потужним інструментом комунікації між
учасниками команди. Крім того, це дає змогу визначити взаємозалежності між
завданнями, що є критично важливим для ефективного планування термінів і
ресурсів.
Створення робочої структури проєкту для розробки кастомізованої
інформаційної панелі передбачає детальний поділ усіх завдань проєкту на логічні
рівні та підрівні (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 – WBS структура проєкту з розробки кастомізованої інформаційної
панелі

На верхньому рівні визначаються основні етапи, такі як аналіз вимог,
проєктування, розробка, тестування та впровадження. Кожен із цих етапів
розбивається на підзавдання, які деталізують конкретні роботи. Наприклад, етап
аналізу включає формування цілей, дослідження ринку та визначення технічних і
бізнес-вимог.
На етапі проєктування додаються завдання, пов’язані зі створенням UX/UI-
дизайну, розробкою технічної архітектури та специфікацією функціональних

40
компонентів. Розробка панелі передбачає створення фронтенд-інтерфейсу, бекенд-
логіки та інтеграцію з CRM і e-commerce платформами. Для кожного завдання WBS
визначає виконавців, терміни та очікувані результати, що забезпечує чітке бачення
обсягу робіт і відповідальності.
Етап тестування в рамках WBS деталізується на модульне, інтеграційне та
системне тестування, де кожен із цих рівнів перевіряє окремі аспекти якості
продукту. Завершальний етап включає впровадження системи, моніторинг її
роботи та можливе вдосконалення.
Такий підхід дозволяє створити структуровану дорожню карту, яка
забезпечує контроль за виконанням проєкту та зменшує ризики пропуску важливих
завдань.

2.5 Управління часом проєкту

Управління часом проєкту є однією з ключових сфер управління, яка
безпосередньо впливає на успішність реалізації проєкту, забезпечуючи дотримання
встановлених термінів і оптимізацію використання ресурсів. Це складний процес,
який охоплює планування, організацію, контроль та коригування всіх дій,
спрямованих на досягнення цілей проєкту в межах запланованого часу. Основним
інструментом управління часом є календарне планування, яке передбачає розробку
графіків виконання робіт, визначення ключових етапів і розподіл завдань між
виконавцями.
Планування часу починається з визначення загальної тривалості проєкту та
ідентифікації його основних фаз. На основі структури декомпозиції робіт (WBS)
створюється перелік завдань, кожне з яких отримує часові оцінки. Для цього
використовуються різні методики, зокрема, експертна оцінка, аналогове
планування або трикутний метод оцінювання (PERT). На основі отриманих даних
формується детальний графік, що враховує залежності між завданнями та їхню
пріоритетність [29].

41
Критичним аспектом управління часом є визначення критичного шляху
проєкту, який ідентифікує завдання, що мають найбільший вплив на загальну
тривалість проєкту. Для аналізу використовується метод критичного шляху (CPM),
який дозволяє виявити часові резерви та забезпечити гнучкість у розподілі
ресурсів. У випадку змін чи затримок на критичному шляху корекція графіка стає
обов’язковою, оскільки це впливає на кінцевий термін виконання.
Контроль виконання завдань є невід’ємною частиною управління часом і
здійснюється через регулярний моніторинг прогресу за допомогою інструментів
управління, таких як Gantt-діаграми, діаграми мережевих графіків та сучасні
платформи управління проєктами (наприклад, MS Project, Jira або Trello). Це дає
змогу не лише відстежувати фактичні терміни виконання завдань, а й порівнювати
їх із плановими показниками. У разі виявлення відхилень здійснюються коригуючі
дії, такі як перенесення ресурсів, зміна графіка чи перерозподіл завдань.
Управління часом також потребує врахування ризиків, які можуть вплинути
на строки виконання проєкту. Для цього проводиться ідентифікація потенційних
ризиків, оцінка їхнього впливу на графік і розробка плану реагування. Наприклад,
у разі затримок постачання необхідних матеріалів чи змін у технічних вимогах
доцільно мати резерв часу або альтернативний план виконання завдань.
Ефективне управління часом передбачає тісну співпрацю між членами
команди та використання сучасних інструментів комунікації, що забезпечують
прозорість і швидкість обміну інформацією. Регулярні зустрічі для обговорення
прогресу, можливих проблем і шляхів їх вирішення сприяють досягненню високої
продуктивності та уникненню затримок.
Після того, як були визначені загальні етапи та завдання проєкту, а також
проведено оцінювання часу для кожного з них, переходять до створення діаграми
Ганта, яка дозволить спостерігати за виконанням проєкту в реальному часі та
виявляти потенційні затримки або перешкоди.
Для цього спочатку потрібно визначити основні етапи проєкту та поділити
їх на конкретні завдання в межах кожної фази. Кожному завданню призначається
часовий інтервал (початкова та кінцева дати). На основі цього будуються стовпці

42
на діаграмі Ганта, де по горизонталі відображаються дати (часовий проміжок
проєкту), а по вертикалі – завдання чи етапи. Кожне завдання представлено
горизонтальним стовпцем, що відображає його тривалість у часі [30].
Далі, на діаграмі Ганта можна позначити залежності між завданнями
(наприклад, коли одне завдання не може розпочатися, поки не завершиться інше).
Це допоможе виявити критичні шляхи та оптимізувати використання ресурсів.
Важливим аспектом є також регулярне оновлення діаграми Ганта, щоб вона
відображала фактичний прогрес і коригувалася відповідно до змін у термінах чи
ресурсах.
Інструменти для побудови діаграми Ганта можуть включати спеціалізоване
програмне забезпечення, таке як Microsoft Project, Asana, Trello з відповідними
додатками або інші онлайн-платформи для управління проєктами, що дозволяють
створювати діаграми Ганта і забезпечують командну взаємодію та моніторинг
виконання завдань у реальному часі [30].
Діаграма Ганта для проєкту з розробки кастомізованої інформаційної панелі
наведена на рис. 2.3.

Рисунок 2.3 – Діаграма Ганта для проєкту з розробки кастомізованої
інформаційної панелі

Загалом, управління часом є багатоетапним процесом, що вимагає високої
кваліфікації, уваги до деталей і адаптивності до змінних умов. Воно забезпечує

43
синхронізацію дій усіх учасників проєкту, мінімізує ризики порушення строків і
сприяє успішному досягненню поставлених цілей у встановлений термін.

2.6 Управління трудовими ресурсами проєкту

Управління трудовими ресурсами проєкту є важливою складовою загального
управління проєктами, яка охоплює процеси планування, організації, мотивації та
контролю трудових ресурсів, що залучаються до виконання завдань у межах
проєкту. Ефективне управління трудовими ресурсами забезпечує правильний
розподіл обов’язків серед учасників проєкту, максимальне використання їхніх
можливостей, а також створення сприятливих умов для досягнення цілей проєкту
в межах запланованих термінів і бюджету.
Трудові ресурси, необхідні для реалізації проєкту з розробки кастомізованої
інформаційної панелі, наведено в табл. 2.2.
Таблиця 2.2
Трудові ресурси проєкту з розробки кастомізованої інформаційної панелі
Назва ресурсу Тип ресурсу Стандартна ставка Понаднормова ставка
Шелудько Є. О. Трудовий 400 грн/год 450 грн/год
Шкарута В. І. Трудовий 300 грн/год 350 грн/год
Ткаченко О. Д. Трудовий 300 грн/год 350 грн/год
Петрук Б. А. Трудовий 300 грн/год 350 грн/год
Блим К. С. Трудовий 300 грн/год 350 грн/год
Вдовиченко О. О. Трудовий 250 грн/год 300 грн/год

Процес управління трудовими ресурсами починається з визначення потреб у
кваліфікаціях і компетенціях для виконання завдань проєкту. Для цього проєктний
менеджер ретельно аналізує вимог до кожної ролі, а також відповідні знання і
навички, необхідні для успішної реалізації проєкту. Зібравши інформацію про
компетенції, керівник проєкту або менеджер ресурсів здійснює розподіл завдань

44
між членами команди з урахуванням їхніх особистих здібностей, досвіду та
кваліфікації.
Особливу увагу слід приділяти плануванню ресурсів на кожному етапі
проєкту, що включає розподіл трудових ресурсів для конкретних завдань та
визначення тривалості залучення кожного співробітника. Оскільки в проєкті
можуть брати участь різні спеціалісти, важливо, щоб робочі навантаження були
збалансовані, щоб уникнути перенавантаження або недостатнього використання
ресурсів. Для цього часто використовуються спеціалізовані інструменти та методи,
такі як діаграми Ганта або матриці розподілу ресурсів.
Контроль за виконанням завдань трудовими ресурсами дозволяє своєчасно
виявляти відхилення від плану та вживати необхідних коригувальних заходів.
Наприклад, у разі затримок або нераціонального використання робочого часу варто
переглянути розподіл завдань чи внести зміни до робочих графіків. Ефективними
інструментами для цього є регулярний моніторинг прогресу, організація
командних зустрічей та надання зворотного зв’язку, що допомагають забезпечити
узгодженість дій і досягнення цілей.
Мотивація трудових ресурсів відіграє ключову роль у підвищенні
продуктивності та ефективності роботи команди. Вона охоплює як матеріальні, так
і нематеріальні стимули, які сприяють формуванню позитивного робочого клімату
та підтримці високого рівня залученості працівників до проєкту. До прикладів
таких стимулів належать регулярне визнання досягнень, можливості для
професійного розвитку та забезпечення відкритої й ефективної комунікації в
команді. Важливо підтримувати баланс між оптимізацією використання ресурсів і
збереженням високого рівня мотивації, що сприяє продуктивності та
зацікавленості у досягненні спільних цілей.
Особливу роль у цьому процесі відіграє адаптація трудових ресурсів до змін
у проєкті, оскільки, враховуючи динамічний характер багатьох проєктів, іноді
необхідно перебудовувати команду або вводити нові ролі, щоб швидко реагувати
на нові вимоги або зміни в умовах. Важливо, щоб команда була здатна
адаптуватися до цих змін, зберігаючи високу ефективність та злагодженість у

45
роботі. Таким чином, управління трудовими ресурсами є постійно змінюваним
процесом, що потребує гнучкості та адаптації до умов проєкту.

2.7 Управління вартістю проєкту

Ключовим завданням проєктних менеджерів є максимізація економічної
ефективності при забезпеченні точного прогнозування витрат і ефективного
контролю за бюджетом. Точність планування витрат є критично важливою,
оскільки багато проєктів не можуть бути повністю передбачені через складність чи
змінність зовнішніх і внутрішніх факторів, що впливають на бюджет.
Вартість проєкту – це сукупність витрат на ресурси, роботи та час,
необхідний для їх виконання. Наприклад, у будівельних проєктах найбільшу
частину витрат складає вартість будівництва, що включає витрати на
інфраструктуру та капітальні вкладення. Оцінка цих витрат є основою для
визначення загальної вартості проєкту, що має прямий вплив на його фінансову
життєздатність і здатність забезпечити прибутковість [31].
Управління вартістю проєкту включає низку процесів, що дозволяють
здійснити проєкт в межах затвердженого бюджету. Це вимагає створення чіткої
стратегії, розробки процедур і методів, що забезпечують ефективне планування
витрат, їх контроль та коригування відхилень. Для забезпечення економічної
доцільності проєкту особливо важливо досягти збалансованості витрат і доходів,
що дозволяє уникнути перевищення витрат і забезпечити максимальну економічну
віддачу.
Основним інструментом управління витратами є бюджет проєкту. Цей
документ детально відображає розрахунок вартості проєкту на основі необхідних
ресурсів і обсягів робіт на кожному етапі. Бюджет дозволяє встановити контрольні
показники витрат, провести аналіз економічної ефективності та спланувати
фінансування. Для великих і складних проєктів бюджетування передбачає
деталізацію витрат за категоріями (матеріали, обладнання, заробітна плата та інші
супутні витрати), що дозволяє більш точно прогнозувати потреби в фінансуванні і

46
оптимізувати витрати на різних етапах реалізації проєкту, забезпечуючи таким
чином його економічну стабільність і успішність.
Розрахунок вартості реалізації проєкту з розробка кастомізованої
інформаційної панелі наведено у табл. 2.3-2.7.
Таблиця 2.3
Локальний кошторис оплати праці
№ з/п Трудозатрати Вартість (грн.)
1 Шелудько Є. О. 256 000
2 Шкарута В. І. 192 000
3 Ткаченко О. Д. 192 000
4 Петрук Б. А. 192 000
5 Блим К. С. 192 000
6 Вдовиченко О. О. 160 000
Всього 1 184 000

Таблиця 2.4
Локальний кошторис оплати матеріальних затрат
№ з/п Матеріальні затрати Вартість (грн)
1 Оренда приміщення 32 000, 00
2 Комунальні послуги 12 000, 00
3 Резерв 7 000, 00
Всього 51 000, 00

Таблиця 2.5
Локальний кошторис оплати обладнання та меблів
№ Од. Вартість
Обладнання Кількість Ціна
з/п виміру (грн.)
Ноутбук HP Pavilion 15-eh1106ua
1 (4A7N2EA) Silver / AMD Ryzen 5 шт. 6 21000,00 126 000,00
5500U / RAM 16 ГБ / SSD 512 ГБ
Письмовий стіл G-160-32 Loft
2 шт. 6 6700,00 40 200,00
Design Горіх Модена
Крісло Nowy Styl Boss KD
3 шт. 6 4000,00 24 000,00
( Атлант) Eco-30
Всього 190 200,00

47
Таблиця 2.6
Локальний кошторис накладних витрат
№ з/п Матеріальні затрати Вартість (грн.)
1 Інфраструктура 10 000, 00
2 Інструменти для розробки та тестування 18 000, 00
3 Промоція продукту 15 000, 00
4 Юридичні витрати 7 000,00
Всього 50 000, 00

Таблиця 2.7
Зведений кошторис
№ з/п Найменування Вартість (грн.)
1 Трудозатрати 1 184 000
2 Матеріальні затрати 51 000
3 Обладнання та меблі 190 200
4 Накладні витрати 50 000,00
Всього 1 475 200, 00

Управління вартістю проєкту охоплює три основні процеси, що
взаємопов’язані та спрямовані на ефективне використання фінансових ресурсів.
Перший процес – оцінка вартості, яка полягає в аналізі ресурсів та робіт із
визначенням їхньої вартості. Цей етап вимагає ретельного розрахунку необхідних
витрат для досягнення цілей проєкту. Другий процес – бюджетування, яке включає
встановлення фінансових цілей і визначення лімітів витрат для кожного етапу
проєкту, що дозволяє чітко структурувати фінансові ресурси та забезпечити їх
раціональне розподілення. Третій процес – контроль вартості, який забезпечує
постійний моніторинг витрат, порівняння фактичних витрат із запланованими та
вжиття коригувальних заходів у разі виявлення відхилень від бюджету [32, 33].

48
У малих проєктах процеси планування ресурсів, оцінки вартості та
бюджетування можуть бути об'єднані в один етап, оскільки ці завдання
виконуються однією особою або невеликою командою за короткий період часу.
Однак для складних і тривалих проєктів необхідне застосування більш
структурованого підходу, що включає використання сучасних методів і технологій
для забезпечення прозорості, ефективності та результативності. Управління
вартістю є важливим чинником, що визначає економічну стабільність проєкту та
сприяє його успішній реалізації в межах встановленого бюджету.

2.8 Управління якістю проєкту

Управління якістю проєкту є сукупністю організаційних та технічних
заходів, спрямованих на визначення, досягнення та підтримку необхідного рівня
якості протягом всього життєвого циклу проєкту, включаючи його розробку,
обґрунтування та реалізацію. Його головною метою є створення продукту, що не
лише задовольняє технічні вимоги, але й відповідає потребам кінцевих
користувачів, забезпечуючи високу функціональність, надійність і зручність
використання.
Процес управління якістю охоплює кілька етапів, зокрема планування,
забезпечення та контроль якості. На етапі планування здійснюється визначення
стандартів і критеріїв якості, що повинні бути застосовані до проєкту. Це можуть
бути галузеві норми, специфічні вимоги замовника або внутрішні стандарти
організації. Важливим аспектом є активна комунікація з ключовими зацікавленими
сторонами для чіткого визначення їхніх вимог та очікувань, які потім переносяться
у вимірювані показники, що дозволяють оцінювати якість на всіх етапах виконання
[24-28, 34].
Забезпечення якості передбачає впровадження конкретних процесів і
методів, що дозволяють підтримувати високий рівень якості на кожному етапі
реалізації проєкту: регулярні перевірки методології, застосування відповідних
інструментів і технологій, а також навчання й підвищення кваліфікації команди.

49
Сформування культури якості в проєктній команді є ключовим аспектом, оскільки
кожен учасник повинен усвідомлювати свою відповідальність за забезпечення
якості кінцевого результату. Контроль якості, як невід'ємний етап роботи,
передбачає постійний моніторинг і оцінку виконаних завдань, включно з
тестуванням продукту, аналізом проміжних результатів та аудитом виконаної
роботи. Якщо будуть виявлені відхилення від встановлених стандартів команда
повинна оперативно вжити коригувальних заходів для усунення проблем. Це
забезпечує відповідність вимогам якості на всіх етапах реалізації проєкту.
Особливим аспектом управління якістю є постійне вдосконалення процесів,
що вимагає систематичного аналізу результатів попередніх етапів і внесення змін
до існуючих процесів для підвищення їх ефективності та відповідності вимогам.
Для візуалізації та ідентифікації факторів, що впливають на якість проєкту з
розробки кастомізованої інформаційної панелі, була застосована діаграма Ісікави.
Цей інструмент, також відомий як діаграма «риб'ячої кістки», дозволяє
систематизувати можливі причини виникнення проблем та проаналізувати їхній
вплив на результат проєкту. За допомогою такої діаграми можна чітко побудувати
причинно-наслідкові зв'язки, що дає змогу виявити основні фактори, які можуть
негативно впливати на якість продукту, і своєчасно вжити необхідних заходів для
їх усунення.

Рисунок 2.4 – Діаграма Ісікаві для проєкту з розробки кастомізованої
інформаційної панелі

50
У центрі діаграми Ісікави розташовується основна проблема або ефект, який
підлягає аналізу, навколо якої формуються основні категорії можливих причин, що
впливають на ситуацію. Ці категорії представлені у вигляді гілок, які, в свою чергу,
розгалужуються на підкатегорії, що деталізують фактори, що сприяють
виникненню проблеми.
На основі розробленої діаграми Ісікави було визначено критерії якості для
проєкту з розробки кастомізованої інформаційної панелі:
1. Функціональна відповідність вимогам: інформаційна панель повинна
забезпечити стабільну інтеграцію з різними системами для безперебійного обміну
даними, правильне агрегування даних з різних джерел і їх коректне відображення
в реальному часі, наявність інструментів для налаштування відображення даних
відповідно до потреб користувачів.
2. Продуктивність та ефективність: система має бути здатна швидко
обробляти великі обсяги даних без затримок і збоїв.
3. Надійність і доступність: інформаційна панель повинна бути доступною
24/7, з мінімальними перервами, мати механізми для автоматичного резервного
копіювання та швидкого відновлення даних у разі збою, надавати точні та коректні
повідомлення про помилки для оперативного усунення проблем.
4. Безпека: інформаційна панель повинна використовувати протоколи
захисту даних під час їх зберігання та передачі, мати багаторівневу системи
аутентифікації для користувачів і систем та засоби захисту від можливих кібератак,
зокрема SQL ін'єкцій, XSS атак та інших загроз.
5. Юзабіліті та зручність використання: інформаційна панель повинна мати
простий, зручний та естетичний інтерфейс, бути доступною з різних пристроїв
(мобільних телефонів, планшетів, десктопів) і браузерів.
6. Інтерпорабельність: інформаційна панель повинна ефективно взаємодіяти
з іншими платформами та забезпечувати безперешкодну синхронізацію даних
через модульні інтеграції з зовнішніми системами.
7. Тестованість: інформаційна панель повинна бути придатною для
тестування.

51
8. Відповідність нормативним вимогам: використання інформаційної панелі
не повинно суперечити вимогам законодавства щодо захисту персональних даних
(наприклад, GDPR) та галузевим нормам і стандартам щодо безпеки, доступності
та функціональності.
Таким чином, управління якістю є циклічним процесом, що супроводжує
проєкт на всіх етапах його життєвого циклу, гарантуючи, що кінцевий результат
відповідає високим стандартам якості і задовольняє потреби зацікавлених сторін.

2.9 Управління комунікаціями в проєкті

Управління комунікаціями в проєкті є одним з основних аспектів, що
забезпечує успішну реалізацію проєкту. Це процес планування, розповсюдження та
контролю інформації серед усіх зацікавлених сторін, а також своєчасного обміну
даними між членами команди, замовниками та іншими учасниками проєкту.
Ефективне управління комунікаціями допомагає знижувати ризики виникнення
непорозумінь, прискорює прийняття рішень та забезпечує високу продуктивність
команди.
Основним завданням управління комунікаціями є забезпечення своєчасного
та ефективного обміну інформацією на всіх етапах проєкту, що дозволяє
підтримувати прозорість процесу, організувати спільну роботу над завданнями та
підтримувати зворотний зв'язок з усіма зацікавленими сторонами. Для досягнення
цієї мети необхідно чітко визначити, хто, коли і яку інформацію має отримувати, а
також якими засобами та в якій формі вона буде передаватися [35].
Управління комунікаціями включає кілька ключових етапів. По-перше, це
планування комунікацій, яке полягає у визначенні потреб у інформації, обранні
каналів зв’язку, визначенні відповідальних осіб та встановленні розкладу
комунікацій. По-друге, це реалізація комунікацій, тобто фактичне здійснення
запланованих дій: проведення зустрічей, надання звітів, організація консультацій
та обговорень. І, по-третє, це контроль комунікацій, що включає моніторинг

52
ефективності інформаційних потоків та коригування процесів комунікації при
необхідності.
Важливою частиною управління комунікаціями є використання сучасних
технологій і інструментів для автоматизації обміну інформацією, таких як
програмне забезпечення для управління проєктами, електронна пошта, чати,
системи для відеоконференцій, а також хмарні сервіси для зберігання та обміну
документами. Вони дозволяють забезпечити швидкість і точність комунікацій, а
також зменшити кількість помилок та затримок у виконанні завдань.
Планування комунікацій у проєкті з розробки кастомізованої інформаційної
панелі є важливим етапом, який забезпечує ефективний обмін інформацією між
усіма учасниками проєкту. На цьому етапі визначаються основні канали
комунікації, їхня частота та способи передачі даних, що дозволяє забезпечити
своєчасне інформування зацікавлених сторін та знижує ймовірність виникнення
непорозумінь [36].
Перш за все, важливо сформулювати чіткі цілі комунікації, наприклад,
інформування про статус виконання завдань, обговорення технічних рішень, а
також внесення змін чи коригувань. Визначення ролей у команді та зацікавлених
сторін дозволяє налаштувати систему комунікацій таким чином, щоб кожен
учасник отримував необхідну для нього інформацію у встановлений термін.
Враховуючи важливість інтеграції з різними платформами, важливо передбачити
регулярні зустрічі для обговорення прогресу, а також використання сучасних
інструментів для автоматизації сповіщень, що забезпечить своєчасне реагування на
будь-які зміни або проблеми.
Крім того, планування комунікацій охоплює створення протоколів для
документування обговорень і рішень, що приймаються на різних етапах проєкту,
що дозволяє не лише забезпечити прозорість, але й забезпечити можливість
повернення до важливих питань у разі виникнення необхідності. В цілому,
ефективне планування комунікацій є критичним для успішної реалізації проєкту,
оскільки забезпечує координацію між командами та підтримує загальний прогрес
у розробці кастомізованої інформаційної панелі.

53
Управління комунікаціями в проєкті з розробки кастомізованої
інформаційної панелі має свою специфіку через необхідність інтеграції з різними
системами, такими як CRM та e-commerce платформи. Важливою особливістю є
координація між командою розробників, бізнес-аналітиками та замовниками для
узгодження вимог до функціональності та дизайну панелі. Оскільки проєкт
потребує високої адаптивності та швидкого реагування на зміни, ефективне
планування та своєчасний обмін інформацією між усіма сторонами критично
важливі для мінімізації ризиків і забезпечення успішної реалізації. Крім того, для
забезпечення якості та стабільності інтеграційних процесів необхідний регулярний
моніторинг і підтримка зворотного зв'язку в реальному часі. Як наслідок, керівник
проєкту повинен мати рішення для реагування на можливі виклики, що наведені в
табл. 2.8.
Таблиця 2.8
Виклики та способи їх подолання
Виклик Рішення
Для кожної зацікавленої сторони
Невизначеності та непорозуміння у
встановити відповідний графік та
процесі комунікації
формат взаємодії
Ускладнене сприйняття важливої Застосовувати чіткі формати звітів, що
інформації через надмірну кількість дозволяють фільтрувати та
даних структурувати дані
Затримка у зворотному зв’язку Впровадження SLA для відповідей
Проведення регулярних демонстрацій і
Помилкові рішення або затримки у
презентацій прототипів або етапів
виконанні задач
розробки

2.10 Управління ризиками в проєкті

Управління ризиками є невід'ємною частиною успішного реалізації будь-
якого проєкту, адже допомагає визначити, аналізувати, контролювати та
мінімізувати негативні наслідки, які можуть виникнути протягом його виконання.
Ризик у контексті проєкту визначається як невизначеність, що може спричинити

54
зміни в результатах проєкту, які є небажаними, та вплинути на час, витрати або
якість виконання. Управління ризиками дозволяє проактивно підготуватися до
потенційних проблем, зменшуючи їх ймовірність та вплив на результат [24-28, 34].
Процес управління ризиками розпочинається з їх ідентифікації. Це
передбачає детальний аналіз усіх можливих факторів, що можуть зашкодити
проєкту. Ідентифікація ризиків включає в себе вивчення внутрішніх і зовнішніх
чинників, таких як економічні умови, технологічні зміни, людські фактори,
фінансові обмеження та інші. Важливо також враховувати досвід попередніх
проєктів, оскільки на основі минулого досвіду можна передбачити деякі ризики, які
вже виникали в подібних умовах.
Наступним етапом є оцінка ризиків, що включає визначення ймовірності їх
виникнення та потенційного впливу на проєкт. Оцінка ризиків дозволяє визначити,
які з них мають найбільший вплив на результат, а отже, потребують першочергової
уваги. Визначення ймовірності та масштабу впливу дозволяє проєктній команді
зосередити ресурси на найважливіших ризиках, що мають найбільше потенційно
негативних наслідків.
Після оцінки ризиків важливо розробити стратегії їхнього управління.
Зазвичай виділяють кілька підходів до управління ризиками: уникнення,
зменшення, передача та прийняття. Уникнення ризиків передбачає зміни в плані
проєкту, щоб повністю усунути можливість їхнього виникнення. Зменшення
ризиків полягає в розробці плану дій, який дозволяє мінімізувати їхній вплив.
Передача ризиків передбачає передачу відповідальності за ризик іншим сторонам,
наприклад, через страхування або контрактні зобов'язання. В той же час, прийняття
ризиків передбачає готовність до того, що певні ризики не можна усунути або
зменшити, і прийняття їх як частини нормального функціонування проєкту.
Загалом, управління ризиками передбачає активний моніторинг та контроль
ситуації протягом усього життєвого циклу проєкту. Після того як стратегія
управління ризиками розроблена, необхідно впроваджувати її у практику та
регулярно перевіряти ефективність заходів. Моніторинг дозволяє своєчасно
виявляти нові ризики або зміни в уже існуючих, що можуть вплинути на результат.

55
Крім того, важливим етапом є коригування заходів управління ризиками на основі
отриманих результатів і змін в обставинах.
Управління ризиками також включає документування всіх процесів,
пов’язаних із ризиками, для подальшого аналізу та використання в майбутніх
проєктах. Це дозволяє не тільки уникати повторення тих самих помилок, але й
створює базу знань для управління майбутніми ризиками. Важливо, щоб у процесі
управління ризиками були залучені всі зацікавлені сторони проєкту, оскільки їхня
участь і досвід можуть допомогти у виявленні ризиків та розробці відповідних
стратегій.
Один із ключових аспектів управління ризиками – це управління
невизначеністю. Більшість ризиків є невизначеними, і навіть найкраще планування
не може повністю усунути всі можливі негативні наслідки. Проте, завдяки
активному управлінню, можна значно знизити ймовірність того, що ризик
реалізується, або принаймні зменшити його негативний вплив. Підхід до
управління ризиками має бути гнучким і адаптивним, що дозволяє командам
швидко реагувати на нові виклики.
Ризики проєкту з розробки кастомізованої інформаційної панелі та їх
ймовірність їх виникнення наведені в табл. 2.9.
Таблиця 2.9
Ризики проєкту з розробки кастомізованої інформаційної панелі
Метод
№
Ризик Ймовірність розрахунку
з/п
ймовірності
Затримка в розробці через недостатню
1 0,5 Експертний
чіткість вимог
Технічні складнощі з інтеграцією з
2 0,8 Експертний
іншими системами
Невідповідність функціональних
3 0,6 Експертний
можливостей бюджету
Висока складність в налаштуванні
4 0,5 Експертний
персоналізованих функцій
Неадекватне тестування програмного 0,6
5 Експертний
забезпечення

56
Продовження табл. 2.9
Метод
№
Ризик Ймовірність розрахунку
з/п
ймовірності
Перевищення термінів через проблеми з 0,6 Експертний
6
ресурсами
7 Недостатня безпека даних користувачів 0,3 Експертний
Зміни в технологіях або стандартах під
8 0,2 Експертний
час розробки
Недооцінка часу на навчання користувачів
9 0,6 Експертний
та підтримку
Незадоволеність користувачів
10 0,6 Експертний
функціональністю продукту

Управління ризиками є надзвичайно важливим для довгострокового успіху
проєкту. Воно дозволяє не лише зменшити негативний вплив на проєкт, а й створює
умови для ефективного використання ресурсів, зменшення витрат і досягнення
кращих результатів. Управління ризиками також може сприяти поліпшенню
взаємодії в команді, оскільки спільне розв’язання проблем та аналіз ризиків
зазвичай сприяє покращенню комунікації та командної роботи.
Стратегія керування ризиками проєкту з розробки кастомізованої
інформаційної панелі наведена у табл. 2.10.
Таблиця 2.10
Стратегія керування ризиками проєкту з розробки кастомізованої інформаційної
панелі
Методи
Тип Назва Методи
Тригер мінімізації
ризику ризику недопущення
ризиків
Детальне і Проведення
ретельне регулярних
Затримка в формулювання зустрічей із
Часті зміни
розробці через вимог на командою,
Внутрішній або неясність
недостатню початкових етапах забезпечення
у вимогах
чіткість вимог проєкту, гнучкості у
включаючи розробці на основі
документацію отриманих відгуків

57
Продовження табл. 2.10

Методи
Тип Назва Методи
Тригер мінімізації
ризику ризику недопущення
ризиків
Виявлення
Технічні Залучення Пошук
несумісностей
складнощі з технічних альтернативних
під час
Внутрішній інтеграцією з експертів на етапі рішень для
тестування
іншими планування інтеграційних
інтеграційних
системами інтеграції компонентів
точок
Виявлення
розбіжностей Реалістична оцінка
між вартості та ресурсів Перегляд бюджету,
Невідповідність
запланованим на основі розподіл ресурсів і
функціональних
Внутрішній і фактичним ретельного пріоритетизація
можливостей
бюджетом на планування на найбільш критичних
бюджету
середніх етапі початку функцій
етапах проєкту
проєкту
Виявлення Розбиття складних
Висока Підготовка
значних функцій на менші,
складність в технічного плану з
технічних чітко визначені
Внутрішній налаштуванні попередньою
проблем при завдання та
персоналізованих оцінкою складності
реалізації поступове введення
функцій кастомізації
налаштувань функцій
Виявлення Розробка чіткої
критичних стратегії
Запуск тестів у
Неадекватне помилок на тестування та
декілька етапів і
тестування етапі забезпечення
Внутрішній виправлення
програмного тестування постійної участі
помилок по мірі їх
забезпечення або після тестувальника на
виявлення
запуску кожному етапі
продукту проєкту
Збільшення Моніторинг
кількості прогресу та
Чітке планування і
Перевищення завдань без коригування планів
визначення
термінів через додаткових роботи, найм
Внутрішній ресурсів на
проблеми з ресурсів або додаткових ресурсів
кожному етапі
ресурсами зменшення або перепланування
проєкту
ефективності задач
команди
Регулярне
Виявлення Вибір та тестування безпеки,
Недостатня уразливостей впровадження виправлення
Внутрішній безпека даних під час сучасних виявлених
користувачів тестування стандартів безпеки уразливостей та
безпеки на етапі розробки введення додаткових
засобів захисту

58
Продовження табл. 2.10

Методи
Тип Назва Методи
Тригер мінімізації
ризику ризику недопущення
ризиків
Постійний
Оголошення Оцінка впливу
моніторинг
нових нових технологій на
Зміни в технологічних
стандартів існуючий проєкт і
технологіях або новинок і
Зовнішній або адаптація за
стандартах під планування
технологій, допомогою
час розробки гнучкої
які є більш оновлення
архітектури
ефективними компонентів
проєкту
Затримки в
Ретельне Надання
процесі
планування етапів додаткових ресурсів
навчання
Недооцінка часу навчання, для навчання,
кінцевих
на навчання підготовка створення онлайн-
Внутрішній користувачів
користувачів та матеріалів і матеріалів або
через
підтримку визначення відеоінструкцій для
відсутність
достатнього часу полегшення
належних
для тренінгів процесу
ресурсів
Проведення
Виявлення
додаткових
розбіжностей
Зворотній зв’язок обговорень і
між
із користувачами коригувань
Незадоволеність вимогами до
на всіх етапах продукту, а також
користувачів продукту і
Внутрішній розробки і можливість
функціональніст реальним
періодичні швидкого внесення
ю продукту продуктом на
перевірки змін у функціонал
фінальних
готовності після зворотного
етапах
зв’язку від
тестування
користувачів

Підсумовуючи, управління ризиками є ключовим компонентом успішного
проєктного менеджменту. Воно включає в себе цілу низку заходів, від ідентифікації
ризиків до розробки стратегії їхнього управління та постійного моніторингу і
коригування заходів. Врахування всіх можливих ризиків і невизначеностей
дозволяє проєктним командам працювати більш ефективно, забезпечуючи високий
рівень якості, терміни виконання та дотримання бюджету.

59
2.11 Управління змінами в проєкті

Управління змінами в проєкті з розробки кастомізованої інформаційної
панелі є важливим процесом, який забезпечує адаптивність і гнучкість у відповідь
на нові вимоги, технічні виклики або зміну умов. Цей процес включає аналіз змін,
їх узгодження, інтеграцію в проєктний план і контроль за їх реалізацією. Основна
мета управління змінами – зберегти баланс між задоволенням потреб користувачів
та ефективністю виконання проєкту [37].
Зміни можуть виникати з різних причин, зокрема через нові ідеї від
результатів зворотного зв’язку, виявлення технічних обмежень або потребу в
інтеграції додаткових функцій. Для цього потрібно організувати структуру
прийняття рішень, що включає всіх ключових учасників проєкту, таких як
замовники, менеджери, технічні фахівці та команда розробників.
Стратегія управління змінами проєкту з розробки кастомізованої
інформаційної панелі наведена у табл. 2.11.
Таблиця 2.11
Стратегія управління змінами проєкту
Зміни Обставини Наслідки
Зростання витрат,
Виникнення перевантаження команди, а
Зміни термінів
непередбачених ситуацій також можливі втрати через
затримки в запуску продукту
Виявлення нових Додаткові витрати на розробку
загроз або змін у Впровадження додаткових та впровадження заходів
вимогах до заходів безпеки безпеки, збільшення часу на
безпеки тестування нових компонентів
Зміни в дизайні, Збільшення часу на
розташуванні доопрацювання та тестування
Відгуки користувачів або
елементів або змін, можливі затримки в
поява нових ідей
функціональності реалізації інших етапів
панелі проєкту

Стратегії управління змінами в такому проєкті включають впровадження
чітких процедур для подання, оцінки та впровадження змін. Важливим кроком є

60
створення системи реєстрації змін, де кожна ініціатива документується,
аналізуються її переваги, ризики та вплив на терміни й бюджет. Прийняття змін
базується на пріоритетах і узгоджується з усіма зацікавленими сторонами [38].
Для зменшення негативного впливу змін слід впроваджувати етапне
тестування і часткову інтеграцію нових функцій, що дозволить уникнути
критичних помилок. Крім того, варто організувати регулярні зустрічі для
обговорення прогресу проєкту та потенційних змін, щоб забезпечити прозорість і
своєчасне реагування на проблеми.
Таким чином, ефективне управління змінами базується на ретельному
плануванні, структурованій взаємодії команди і замовника, а також на
використанні гнучких підходів, що дозволяють швидко адаптуватися до нових
вимог без значних втрат у якості чи продуктивності роботи.

2.12 Управління інтеграцією

Управління інтеграцією в проєкті з розробки кастомізованої інформаційної
панелі – це процес координації всіх аспектів проєкту, щоб забезпечити
узгодженість його компонентів і досягнення цілей. Інтеграція в цьому контексті
стосується об’єднання технічних, організаційних, функціональних і бізнес-аспектів
для створення єдиного, цілісного продукту.
У проєкті з розробки кастомізованої інформаційної панелі інтеграція
передбачає поєднання: бази даних з інтерфейсом користувача, API зовнішніх
систем з внутрішньою логікою панелі, механізмів безпеки з іншими
функціональними модулями.
Управління інтеграцією у проєкті з розробки кастомізованої інформаційної
панелі для доступу до даних з платформ CRM та e-commerce охоплює декілька
етапів:
Етап 1. Планування інтеграції. На цьому етапі ідентифікують, які компоненти
системи потрібно інтегрувати, і розробляють стратегію їх поєднання, зокрема

61
розробляють план інтеграції даних із зовнішніх джерел (наприклад, аналітичних
платформ або ERP-систем) та налаштування потоків передачі інформації.
Етап 2. Інтеграція систем і модулів. Цей етап передбачає технічну реалізацію
інтеграції, наприклад, об’єднання фронтенду панелі з бекендом, налаштування API
для інтеракції з іншими системами або підключення сторонніх сервісів (зразок
хмарних рішень чи сервісів моніторингу).
Етап 3. Тестування інтеграції. Після впровадження компонентів проводиться
їх перевірка на сумісність і відповідність функціональним вимогам, наприклад,
тестування може включати перевірку коректності візуалізації даних, швидкості
обробки запитів та надійності з'єднань.
Етап 4. Моніторинг і підтримка інтегрованих систем. Після успішного
впровадження інтегрованої системи здійснюється її моніторинг для виявлення
потенційних збоїв, конфліктів чи неефективності, що забезпечує стабільну роботу
панелі й можливість її подальшої адаптації до нових вимог.
Етап 5. Управління змінами в інтеграції. Якщо протягом проєкту виникає
потреба у зміні інтегрованих компонентів або додаванні нових, ці зміни
впроваджуються в рамках уже існуючої системи управління інтеграцією.
Управління інтеграцією в проєкті, спрямованому на забезпечення доступу до
даних з платформ CRM та e-commerce, має свої специфічні особливості:
- поєднання різних систем передбачає створення єдиної архітектури, яка
забезпечує безперебійну взаємодію між джерелами даних, і вимагає
узгодження форматів, протоколів і стандартів передачі інформації, що
ускладняється різноманіттям використовуваних технологій у CRM і e-
commerce-платформах;
- забезпечення узгодженості даних між системами, що потребує розробки
механізмів двосторонньої синхронізації, яка враховує частоту оновлення
даних і забезпечує їхню актуальність;
- управління безпекою інтеграційного процесу вимагає впровадження
механізмів автентифікації, шифрування й управління доступом;

62
- необхідність гнучкості інтеграційних рішень, оскільки CRM і e-commerce
платформи часто змінюються, тому у цьому контексті важливо передбачити
можливість швидкої модифікації інтеграційних сценаріїв, щоб уникнути
простоїв або порушень у роботі;
- необхідність координації зусиль всіх учасників проєкту, чіткий розподіл
ролей і відповідальності, а також узгодження плану інтеграційних заходів,
управління взаємозалежностями між командами, що працюють над
інтеграцією, оскільки CRM і e-commerce платформи можуть мати різні
технічні команди, які відповідають за їхню розробку та підтримку.
Таким чином, інтеграція даних з CRM та e-commerce платформ є
комплексним завданням, що потребує врахування технічних, організаційних і
безпекових аспектів. Успішна реалізація проєкту забезпечує доступність
актуальної інформації, підвищує ефективність бізнес-процесів і сприяє
покращенню клієнтського досвіду.

2.13 Висновки до розділу

У другому розділі було проведено всебічний аналіз ключових аспектів
управління проєктом із розробки кастомізованої інформаційної панелі. На
початковому етапі визначено макроцілі проєкту, що дозволило окреслити
стратегічний напрямок розвитку з урахуванням потреб кінцевих користувачів.
Для забезпечення ефективної координації процесів створено структуру
управління проєктом, в основі якої лежить матриця відповідальності. Ця матриця
чітко визначає ролі, завдання та зони відповідальності кожного учасника,
сприяючи підвищенню прозорості та впорядкованості роботи команди. Подальша
деталізація завдань була досягнута завдяки побудові WBS-структури, яка
дозволила розділити проєкт на дрібні компоненти, оптимізуючи планування,
контроль і виконання.
Окрему увагу приділено інтеграції компонентів проєкту, що забезпечило
узгодженість функціональних модулів та ефективну взаємодію між ними.

63
Управління часом, ресурсами та бюджетом дозволило встановити реалістичні
терміни, оптимізувати витрати й ефективно використовувати людські та технічні
ресурси.
Також проаналізовано підходи до управління ризиками та змінами в проєкті,
що дозволило мінімізувати вплив можливих негативних факторів і швидко
адаптуватися до нових умов, забезпечуючи гнучкість і стійкість системи
управління.
Результати аналізу інтегровані в єдину систему управління проєктом, яка
об’єднує всі аспекти планування, виконання та контролю. Такий підхід гарантує
комплексність, скоординованість і чіткість реалізації проєкту.

64
РОЗДІЛ 3
ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ПРОЄКТУ З РОЗРОБКИ
КАСТОМІЗОВАНОЇ ІНФОРМАЦІЙНОЇ ПАНЕЛІ

3.1 Розробка фінансового плану для інвестиційної фази ІТ-проєкту

Фінансове планування являє собою систематичний процес визначення
потреби у фінансових ресурсах для забезпечення виробничої та господарської
діяльності підприємства, а також пошуку оптимальних джерел їх фінансування.
Основна його мета полягає у досягненні збалансованості між доходами та
витратами, забезпечуючи тим самим фінансову стійкість підприємства. У межах
цього процесу вирішуються завдання з надання підприємству фінансових ресурсів
для виробничої та інвестиційної діяльності, визначення найбільш ефективних
напрямів капіталовкладень та оцінки раціональності використання ресурсів. Крім
того, фінансове планування сприяє збільшенню прибутку за рахунок оптимізації
матеріальних, трудових та фінансових витрат [39].
Фінансовий план займає ключове місце в структурі бізнес-плану, оскільки
забезпечує узагальнення даних інших його частин у грошовому вираженні,
дозволяючи оцінити економічну доцільність діяльності. Він також виконує роль
обґрунтування необхідності залучення інвестицій і використовується для
управління як поточною, так і стратегічною діяльністю підприємства. На
внутрішньому рівні фінансове планування деталізує стратегічні цілі, переводячи їх
у конкретні фінансові показники, встановлює стандарти для обліку та
систематизації інформації, а також визначає допустимі межі витрат. Воно
забезпечує основу для адаптації стратегій завдяки можливостям оперативного
коригування планів [40].
У зовнішньому середовищі фінансове планування сприяє ефективній
взаємодії підприємства з постачальниками, споживачами, кредиторами,
інвесторами та іншими зацікавленими сторонами. Обґрунтованість фінансового

65
плану є важливим чинником формування довіри партнерів, що безпосередньо
впливає на вартість активів підприємства та його ринкові перспективи.
Структура фінансового плану зазвичай включає прогноз продажів, план
доходів і витрат, бюджет руху готівки, балансовий звіт активів і пасивів,
розрахунок точки беззбитковості, а також звіт про результати фінансового
планування. Однією з ключових функцій фінансового менеджера є регулярний
аналіз фінансових показників, що дозволяє виявляти відхилення від планових
даних, порівнювати їх із попередніми періодами чи середньогалузевими
показниками. На основі цих аналізів формуються рекомендації щодо усунення
недоліків або коригування стратегії.
Процес фінансового планування тісно взаємопов’язаний з іншими
складовими бізнес-плану, такими як виробничі програми, плани собівартості
продукції, продажу та прибутку. Основні етапи планування включають аналіз
фінансової звітності за попередні періоди, прогнозування доходів, витрат та
прибутків, визначення інвестиційних пріоритетів і джерел фінансування, а також
розробку бюджету руху готівки. Для інвестиційних проєктів створюється
календарний графік фінансування, який враховує потреби у фінансових ресурсах з
урахуванням специфіки та тривалості окремих процесів [41].
Важливість фінансового планування важко переоцінити, адже воно
забезпечує стабільність підприємства, дозволяє ефективно управляти ресурсами,
знижує ризики фінансових втрат та сприяє досягненню стратегічних цілей. Його
науковий і практичний підходи спрямовані на підтримку підприємств у
конкурентному середовищі, сприяючи їхньому сталому розвитку та підвищенню
економічної ефективності.
Фінансове планування також відіграє ключову роль у забезпеченні
ліквідності підприємства, дозволяючи підтримувати необхідний баланс між
короткостроковими зобов’язаннями та доступними ресурсами. Завдяки йому
підприємство здатне оперативно реагувати на зміни ринкової кон’юнктури та
мінімізувати вплив зовнішніх ризиків.

66
Початковий варіант календарного графіку фінансування розробляється на
основі сіткової моделі для інвестиційної фази ІТ-проєкту та прогнозованих витрат
протягом цієї фази. Графік відображає щомісячну потребу (Kt) в фінансових
ресурсах (капіталовкладеннях) і створюється з урахуванням рівномірного
фінансування тривалих процесів протягом кількох місяців, таких як придбання
обладнання.
Роботи проєкту наведено у табл. 3.1, а розрахунок процентів за кредитом
виконано у формі табл. 3.2.
Таблиця 3.1
Роботи проєкту
Місяці (тис. грн.)
Назва робіт Разом
1 2 3 4 5 6
1. Оренда і
утримання офісних
10,2 10,2 10,2 10,2 10,2 51
приміщень
(щомісячно)
2. Придбання
95,1 95,1 190,2
обладнання
3. Розробка
кастомізованої
інформаційної
236,8 236,8 236,8 236,8 236,8 1184
панелі (місячна
зарплатня проєктної
команди)
4. Інфраструктура 10 10
5. Інструменти для
розробки та 18 18
тестування
6. Промоція
5 5 5 15
продукту
7. Юридичні
1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 7
витрати
Разом 113,10 343,50 248,40 263,40 253,40 253,40 1475,20
Наростаючим
113,10 456,60 705,00 968,40 1221,80 1475,20 1475,20
підсумком

Календарний графік фінансування проєкту з розробки кастомізованої
інформаційної панелі наведено на рис. 3.1.

67
Графік поточних потреб у капіталовкладеннях
400 343,5
300 248,4 263,4 253,4 253,4
200
113,1
100
0
1 2 3 4 5 6
Місяць

Рисунок 3.1 – Графік поточних потреб у капіталовкладеннях
(К= 1475, 20 тис. грн.)

На цьому графіку подані місячні суми фінансових ресурсів, необхідних для
витрат. Загальна сума капіталовкладень становитиме:
К =
t К , тис. грн.
t
Оскільки фінансування проєкту здійснюється через залучення кредитного
капіталу, а під час інвестиційної фази відбувається збільшення обсягу
капіталовкладень, то визначаються накопичені суми, які представляють собою
щомісячну потребу у кредитних ресурсах. Графік накопичених сум наведено на
рис. 3.2
Графік накопичених сум капіталовкладень
2000
1475,2
1500 1221,8
968,4
1000 705
456,6
500
113,1
0
1 2 3 4 5 6
Місяць

Рисунок 3.2 – Графік накопичених сум капіталовкладень – потреб у кредитних
ресурсах

тис. грн. тис. грн.
68
На основі цих накопичених щомісячних сум кредитних ресурсів
розраховуються квартальні виплати процентів за кредитом і створюється
відповідний графік, який представлений на рис. 3.3.

Графік виплат процентів за кредит
35
29,504
30
24,436
25
19,368
20
14,1
15
9,132
10
5 2,262
0
1 2 3 4 5 6
Місяць

Рисунок 3.3 – Графік виплати процентів за кредит (Пк = 2%, ПТ = 98,8 тис. грн.)

Розміри поточних сум виплати процентів обчислюються за формулою:
Пк
ВП =КС * , тис. грн,
t t 100
де КС – обсяг кредиту у t-го місяця (в тис.грн.),
t
П – щомісячний процент, що становить відсоток від плати за кредит.
к
Загальна сума процентних виплат на етапі інвестиційної фази проєкту
становитиме:
ВП =ВП , тис. грн.
t

Усі ці графіки разом, а саме графік поточних потреб у капіталовкладеннях
(рис. 3.1), графік накопичених потреб у кредитних ресурсах (рис. 3.2) і графік

відсотки
69
виплати процентів за кредит (рис. 3.3), насправді утворюють календарний план
фінансування інвестиційної фази проєкту.
Таблиця 3.2
Розрахунок відсотків за кредитом
Витрати з
Вартість Відсотки
наростаючим Коефіцієнт Дисконтовані
Місяць за місяць за
підсумком (тис. дисконтування витрати
(тис. грн) кредит
грн)
1 113,1 113,1 2,262 0,9960 112,65
2 343,5 456,6 9,132 0,9737 444,60
3 248,4 705 14,1 0,9213 649,48
4 263,4 968,4 19,368 0,8866 858,54
5 253,4 1221,8 24,436 0,8544 1043,88
6 253,4 1475,2 29,504 0,8197 1209,18

Таким чином, фінансове планування є основою стратегічного управління,
спрямованого на досягнення довгострокової фінансової стабільності та сталого
зростання.

3.2 Оптимізація плану фінансування інвестиційної фази проєкту

Етап інвестицій, також відомий як фаза впровадження проєкту, включає
широкий спектр консультаційних і проєктних заходів, спрямованих на
забезпечення ефективного управління та успішної реалізації проєкту.
На цьому етапі здійснюється правове, фінансове та організаційне
забезпечення, необхідне для успішної імплементації, передаються й адаптуються
технології, проводяться процедури придбання земельних ділянок, будівельні
роботи, монтаж і введення в експлуатацію обладнання.
Крім того, в цей період організовуються маркетингові кампанії, формуються
логістичні ланцюги постачання, створюється організаційна структура проєкту, а
також проводиться набір і підготовка проєктної команди. Завершальним етапом є
формальний запуск проєкту.

70

Оптимізація інвестиційного процесу вимагає зосередження капіталовкладень
на ранніх етапах реалізації, щоб мінімізувати час та обсяг неактивних фінансових
ресурсів. Це досягається через перенесення довгострокових витрат на пізніші етапи
фази інвестування. Наприклад, розумне планування закупівлі обладнання може
включати відтермінування платежів на максимально пізні строки. Такий підхід
дозволяє створити графік капіталовкладень, який є раціональнішим з точки зору
управління фінансовими потоками. У порівнянні з традиційним підходом,
оптимізований графік забезпечує ту саму суму фінансових ресурсів, але більш
ефективно розподіляє витрати в часі.
Для підтвердження ефективності такого підходу використовується аналіз
дисконтованих грошових потоків інвестиційної фази. Це дозволяє кількісно
оцінити переваги запропонованої стратегії, зокрема щодо скорочення витрат часу
на повернення вкладених коштів і зменшення фінансових ризиків. Загальна сума
дисконтованих витрат за j-м варіантом фінансування розраховується як [42-44]:
СВД = *КД , тис. грн.
j В jt t
де В – витрати j-го варіанту у t-у місяці, тис. грн.;
jt
КД – коефіцієнт дисконтування t-го місяця.
t
Величина КД розраховується за формулою:
t
1
КД t = t ,
 Пб 
1+ 
 100
де Пб – місячний банківський процент, %.
Менший показник СВДj свідчить про переваги саме цього варіанту
фінансування. Різниця величин між одним та іншим визначає величину
порівняльного економічного ефекту одного варіанту СВДj у порівнянні з іншим.
Далі наведені оптимізовані варіанти таблиці робіт (табл. 3.3) і таблиці
розрахунку відсотків за кредитом (табл. 3.4)

71
Таблиця 3.3
Роботи проєкту (оптимізовані)
Місяці (тис. грн.)
Назва робіт Разом
1 2 3 4 5 6
1. Оренда і
утримання офісних
10,2 10,2 10,2 10,2 10,2 51
приміщень
(щомісячно)
2. Придбання
190,2 190,2
обладнання
3. Розробка
кастомізованої
інформаційної
236,8 236,8 236,8 236,8 236,8 1184
панелі (місячна
зарплатня проєктної
команди)
4. Інфраструктура 10 10
5. Інструменти для
розробки та 18 18
тестування
6. Промоція
15 15
продукту
7. Юридичні
7 7
витрати
Разом 208,20 247,00 247,00 257,00 247,00 269,00 1475,20
Наростаючим
208,20 455,20 702,20 959,20 1206,20 1475,20 1475,20
підсумком

Таблиця 3.4
Розрахунок відсотків за кредит (оптимізований)
Вартість за Витрати з
Відсотки за Коефіцієнт Дисконтовані
Місяць місяць (тис. наростаючим
кредит дисконтування витрати
грн) підсумком (тис. грн)
1 208,20 208,20 4,16 0,9960 207,37
2 247,00 455,20 9,10 0,9737 443,23
3 247,00 702,20 14,04 0,9213 646,90
4 257,00 959,20 19,18 0,8866 850,38
5 247,00 1206,20 24,12 0,8544 1030,55
6 269,00 1475,20 29,50 0,8197 1209,18

72
Для подальших досліджень використовується більш обгрунтований варіант
графіку календарних поточних потреб у капіталовкладеннях. Зміна цього графіку
впливає на графік накопичених сум капіталовкладень і графік виплати процентів за
кредитом. На рис. 3.4 представлений оптимізований календарний план
фінансування інвестиційної фази проєкту.

Оптимізований графік поточних потреб у
капіталовкладеннях
300,00
269,00
257,00
247,00 247,00 247,00
250,00
208,20
200,00
150,00
100,00
50,00
0,00
1 2 3 4 5 6
Місяць

Рисунок 3.4 – Оптимізований графік поточних потреб у капіталовкладеннях
(К = 1460 тис. грн.)

Порівняння початкового і вдосконаленого варіантів плану дозволяє оцінити
переваги одного варіанту над іншим, такі як зменшення загальної суми виплат
процентів за кредитом (ВП). Графік потреби у кредитних ресурсах та графік
виплати процентів за кредитом служать основою для розробки і укладення
кредитного договору з банком-кредитором.

тис. грн.
73
Оптимізований графік накопичених сум
капіталовкладень
1600,00 1475,20
1400,00
1206,20
1200,00
959,20
1000,00
800,00 702,20
600,00 455,20
400,00
208,20
200,00
0,00
1 2 3 4 5 6
Місяць

Рисунок 3.5 – Оптимізований графік накопичених сум капіталовкладень

Оптимізований графік виплат процентів за кредит
35,00
29,50
30,00
24,12
25,00
19,18
20,00
14,04
15,00
9,10
10,00
4,16
5,00
0,00
1 2 3 4 5 6
Місяць

Рисунок 3.6 – Оптимізований графік виплати процентів за кредит
(Пк = 2%, ПТ = 98,8 тис. грн.)

Таким чином, раціональне управління інвестиційною фазою є ключовим
елементом успішного впровадження проєкту, що забезпечує його економічну
стійкість і фінансову ефективність.

відсотки тис. грн.
74
3.3 Розробка зведеного кошторису витрат інвестиційної фази

Зведений кошторис є ключовим інструментом для ефективного управління
проєктом. Його основна роль полягає у формуванні прозорого фінансового
підґрунтя, що дозволяє чітко визначити загальний обсяг фінансових ресурсів,
необхідних для реалізації конкретної діяльності чи проєкту. Він слугує базисом для
розробки стратегій, прийняття обґрунтованих управлінських рішень і моніторингу
фінансової стабільності.
На етапі бюджетування і планування зведений кошторис дозволяє точно
визначити фінансові потреби, спрямовані на досягнення цілей проєкту або
оптимізацію операційної діяльності. Цей документ сприяє деталізації фінансових
потоків за статтями витрат, включаючи витрати на оплату праці, придбання
матеріалів, обладнання, оплату послуг та податкові відрахування. Завдяки цьому
можна забезпечити раціональний розподіл ресурсів і запобігти надлишковим
витратам [45-46].
Крім того, зведений кошторис є ключовим інструментом для фінансового
контролю та аналізу. Порівняння фактичних фінансових показників із
запланованими значеннями дозволяє виявляти відхилення, оцінювати їхні причини
та оперативно коригувати стратегію. Це забезпечує можливість підтримання
фінансової дисципліни та уникнення потенційних ризиків.
Також зведений кошторис виступає основою для прийняття управлінських
рішень, пов’язаних із підвищенням ефективності використання ресурсів і
досягненням фінансових цілей. На його основі розробляються оптимізаційні
заходи, спрямовані на зменшення витрат, підвищення рентабельності та
забезпечення сталого розвитку підприємства.
Окрім внутрішніх функцій, зведений кошторис виконує важливу роль у
фінансовій звітності. Він надає чітке уявлення про фінансовий стан проєкту чи
підприємства для зовнішніх зацікавлених сторін, таких як інвестори, кредитори чи
стратегічні партнери. Така прозорість підвищує довіру до управління фінансами та

75
створює передумови для залучення додаткових інвестицій або партнерських
ресурсів.
Основу для складання планованого об’єднаного бюджету інвестиційної фази
проєкту становлять дані щодо прогнозованих витрат на окремі процеси та
визначена загальна сума виплат процентів за кредитом (ВП) на підставі
оптимізованого варіанта фінансування. Кошторис розробляється як окремий
планово-фінансовий документ і підтверджується керівником проєкту (табл. 3.5).

Таблиця 3.5
“Затверджую”
Керівник проєкту ____________
Дата _______ Підпис _________

Зведений кошторис
планових витрат інвестиційної фази проєкту

№ Шифр Витрати,
Процеси, роботи
п/п процесу тис. грн.
Оренда і утримання офісних
1 2-6 51,00
приміщень (щомісячно)
2 Придбання обладнання 1-1 190,2,
Розробка кастомізованої
3 інформаційної панелі (місячна 2-6 1 184,00
зарплатня проєктної команди)
4 Інфраструктура 4-6 10,00
Інструменти для розробки та
5 1-6 18,00
тестування
7 Промоція продукту 5-6 15,00
8 Юридичні витрати 6-6 7,00
Всього витрат К=1475,20

Розрахунок виконав бухгалтер-економіст проєкту ______________________

76
Зведений кошторис допомагає формуванню економічних моделей проєкту,
оцінці економічної ефективності інвестицій та прогнозуванні потенційних ризиків.
Його структура регламентується нормативно-правовими актами, стандартами та
методиками, що забезпечують уніфікований підхід до обчислення вартості.
Зведений кошторис включає всі основні категорії витрат, які поділяються на
прямі та непрямі. До прямих витрат належать витрати на будівельні матеріали,
оплату праці, використання техніки та обладнання. Непрямі витрати охоплюють
адміністративні витрати, витрати на проєктування, логістику, сплату податків і
зборів, а також резервні кошти для покриття непередбачених обставин. Таким
чином, зведений кошторис є не лише фінансовим, але й стратегічним інструментом
управління проєктами.

3.4 Прогнозування показників операційної діяльності

Прогнозування показників операційної діяльності – це процес передбачення
та оцінки ключових аспектів операцій, які стосуються виробництва та
обслуговування продукції чи послуг. Цей процес включає в себе прогнозування
різноманітних операційних параметрів, що може включати в себе такі показники,
як виробничі обсяги, вартість виробництва, терміни виробництва, якість продукції,
обсяги запасів, ефективність виробничих процесів та інші.
Прогнозування показників операційної діяльності допомагає керівнику
проєкту у плануванні та ухваленні управлінських рішень. Дана процедура
передбачає врахування різноманітних чинників, таких як зміни попиту на
продукцію, коливання вартості сировини, технологічні інновації та інші фактори,
які можуть вплинути на операційну діяльність. Основні аспекти прогнозування
показників операційної діяльності включають [32, 33, 47-49]:
- прогнозування обсягу виробництва, технічних параметрів та інших
показників виробничого процесу.
- прогнозування кількості продукції чи послуг, які будуть реалізовані на
ринку;

77
- прогнозування витрат на виробництво, ресурси, працю, транспорт і інші
елементи операційної діяльності;
- прогнозування термінів виробництва конкретних партій продукції;
- прогнозування рівня якості продукції чи послуг, які надаються.
Прогнозування показників операційної діяльності є необхідним елементом
стратегічного планування та допомагає організаціям адаптуватися до змін в
операційному середовищі та забезпечити ефективну роботу виробничих процесів.
Метою даного розділу розрахунків є прогнозування зміни вартісних
показників операційної діяльності, які можуть змінюватися протягом років проєкту
і впливати на щорічні операційні доходи та витрати. Прогнозування повинно
відповісти на наступні запитання: яким чином ціни на продукцію будуть
змінюватися, які будуть зміни витрат на матеріали через зміну цін на матеріальні
ресурси, як будуть змінюватися витрати на оплату праці через зміну цін на робочу
силу і які зміни відбудуться з витратами постійного характеру протягом проєкту.
Розрахунки базуються на прогнозах динаміки показників операційної діяльності.
Прогнозовані значення показників операційної діяльності для кожного року
(для t-го року) будуть складатися з:
− прогнозу ціни одиниці продукції
Ц t = Ц t-1 * ∆Ц, грн./одиницю;
− пронозу прямих матеріальних витрат
М t = М t-1 * ∆Ц м, грн./одиницю;
− пронозу прямих витрат на оплату праці
ОП t = ОП t-1 * ∆ОП, грн./одиницю;
− прогнозу рівня постійних витрат операційної діяльності
ПВ t = ПВ t-1 * ∆ПВ, грн./рік,
де Ц t-1,М t-1, ОП t-1, ПВ t-1 - відповідні показники попереднього року
операційної діяльності;
∆Ц, ∆Цм, ∆ОП, ∆ПВ – коефіцієнти темпу зміни (зростання чи зниження)
значення показників для кожного наступного року операційної діяльності.

78
Розраховані прогнозні значення показників організовані і представлені у
формі табл. 3.6, при цьому розрахунки виконані для періоду тривалістю у 10 років
операційної діяльності.
Таблиця 3.6
Прогноз динаміки вартісних показників операційної діяльності
Роки операційної діяльності
Показники
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Ціна одиниці
продукції (Цt), 710,00 688,70 668,04 648,00 628,56 609,70 591,41 573,67 556,46 539,76
грн./од.
2. Прямі
матеріальні
44,00 43,12 42,26 41,41 40,58 39,77 38,98 38,20 37,43 36,68
витрати (Мt),
грн./од.
3. Прямі
витрати на
216,00 220,32 224,73 229,22 233,81 238,48 243,25 248,12 253,08 258,14
оплату праці
(ОПt), грн./од.
4. Постійні
витрати (ПВt), 9,00 9,18 9,36 9,55 9,74 9,94 10,14 10,34 10,54 10,76
грн./од.

Отримані значення вартісних показників будуть використані при розрахунку
операційних доходів і витрат за роками проєкту.

3.5 Планування амортизаційних витрат операційної діяльності

Планування амортизаційних витрат операційної діяльності включає в себе
передбачення та управління витратами на амортизацію активів, які
використовуються в операційних процесах підприємства. Амортизація є процесом
розподілу вартості капітальних активів протягом їхнього корисного терміну
служби.
Основні аспекти планування амортизаційних витрат включають [42-46]:
1) Оцінка активів – визначення вартості та корисного терміну служби
капітальних активів, таких як будівлі, машини, обладнання та інші
ресурси.

79
2) Вибір методу амортизації – визначення методу розподілу амортизації,
який може бути лінійним, прискореним, одноразовим списанням та
іншими, в залежності від правил бухгалтерського обліку та законодавства.
3) Розрахунок амортизаційних витрат – визначення річних амортизаційних
витрат для кожного активу на підставі обраного методу.
4) Бюджетування амортизації – встановлення планових амортизаційних
витрат на певний період часу, як частину загального бюджету
підприємства.
5) Врахування податкових аспектів – врахування впливу амортизаційних
витрат на податкове обліку та максимізація вигод для оптимізації
оподаткування.
6) Стратегічне планування – врахування амортизаційних витрат у
стратегічному плануванні та розвитку підприємства.
Планування амортизаційних витрат допомагає підприємствам ефективно
розподіляти витрати на використання активів та забезпечувати сталі доходи та
витрати протягом їхнього життєвого циклу. Цей процес важливий для фінансової
стійкості та точності фінансового обліку підприємства.
Дані обчислення є обґрунтуванням амортизаційних витрат, які будуть
розподілені на протягом років операційної діяльності за проєктом.
Відповідно до стандартів бухгалтерського обліку, суб’єкт господарської
діяльності має право самостійно визначити терміни та методи погашення
амортизаційних витрат. Вибір у суб'єкта господарської діяльності включає шість
можливих методів амортизації:
- списання за прямолінійною методикою;
- скорочення залишкової вартості;
- швидкопрогресуюча амортизація;
- кумулятивна амортизація;
- виробнича амортизація.

80
За власною експертизою щодо амортизаційних процесів і амортизаційної
політики, було самостійно визначено належний метод амортизації і обчислено
амортизаційні відрахування протягом років операційної діяльності.
Амортизація основних засобів у податковому обліку обчислюється з
використанням тих самих методів, які використовуються для активів основних
засобів в бухгалтерському обліку та які визначені в наказі про облікову політику
підприємства для складання фінансової звітності (згідно з пунктами 145.1.5 та
145.1.9 Податкового кодексу України). Податкова амортизація, так само як і
бухгалтерська, нараховується щомісячно (починаючи з місяця наступного за
місяцем введення об'єкта в експлуатацію). Квартальна сума податкової амортизації
за кожним об'єктом обчислюється як сума нарахованих амортизаційних
відрахувань за цей об'єкт протягом трьох місяців у кварталі [44-46].
Податкове законодавство розглядає основні фонди суб'єктів господарської
діяльності як 16 окремих груп, для кожної з яких встановлено свій метод
обчислення амортизації. Група 4 включає в себе електронно-обчислювальні
машини та програмне забезпечення і підлягає методу прискореного зменшення
залишкової вартості. Мінімальний строк корисного використання для цієї групи
становить 2 роки.
Річний обсяг амортизації відповідно до цього методу обчислюється як
добуток залишкової вартості об’єкта на початку звітного періоду або первісної
вартості на дату нарахування амортизації та річної норми амортизації, яка
розраховується відповідно до тривалості корисного використання об'єкта і
подвоюється [53].
Припустимим є застосування менших нормативів підприємством, але не
більше встановлених норм. Механізм податкової амортизації також може бути
використаний для амортизації витрат на основні фонди [54].
Розмір річної амортизації групи основних фондів на t-й рік операційної
діяльності розраховується таким чином:
Н
= ам
Аt БВ * , грн.,
t 100

81
де БВ – балансова вартість групи на початок року, грн.;
t
Н – встановлена підприємством норма річної амортизації (не більше
ам
граничних норм), %.
На початку року t, балансова вартість групи визначається на основі інформації
з попереднього року:
БВ =БВ −
t t−1 А ,грн
t−1
Перше значення балансової вартості, яке стосується першого року
операційної діяльності, визначається на основі первісної вартості групи [44].
Орієнтовними даними для цього є плановані витрати інвестиційної фази
проєкту [44]. Первісні вартості групи включають:
4 група: вартість комп’ютерів та програмного забезпечення.
Розрахунок амортизаційних витрат виконується протягом 10 років
операційної діяльності згідно зі схемою, яка подана в табл. 3.7. Встановлена
однакова норма амортизації на рівні 35% для обладнання і комп’ютерів.
З табл. 3.7 видно, що дані для обладнання повторюються через 6 років (у
випадку комп'ютерів дані повторюються кожні 2 роки). Це пояснюється тим, що
термін служби обладнання складає 6 років, а комп'ютерів – 2 роки. Тому через
відповідний термін потрібно знову придбати обладнання.
Таблиця 3.7
Розрахунок амортизаційних витрат за роками операційної діяльності
Річна
Роки операційної діяльності
Групи Первісна норма
основних вартість, аморт
фондів тис. грн. изації,
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
%
4 група 47,4 40,8 47,4 40,8
64,2 14 64,2 55,21 35,1 64,2 55,21 35,1
(обладнання) 8 2 8 2
4 група 30,7 17,8 10,3 30,7 17,8 10,3
126 42 126 52,92 126 52,92
(комп’ютери) 0 0 2 0 0 2
190, 108, 78,1 58,6 45,4 190, 108, 78,1 58,6 45,4
Разом 190,20 56
20 13 8 2 2 20 13 8 2 2

82
Під час проведення операційної діяльності необхідно здійснювати
відшкодування сум, які були використані на інвестиційній фазі проєкту, а також
сплачувати відсотки за використання цих кредитів. Перші платежі здійснюються за
рахунок прибутку, в той час як другі платежі включаються до операційних витрат.

3.6 Планування кредитних процесів операційної діяльності

Планування кредитних процесів операційної діяльності – це стратегічний і
тактичний процес, спрямований на визначення та оптимізацію використання
фінансових ресурсів, пов'язаних з кредитуванням, в рамках операційних аспектів
підприємства чи організації. Цей процес охоплює різноманітні етапи і дії,
спрямовані на забезпечення належного управління та ефективного використання
кредитних ресурсів.
Основні аспекти планування кредитних процесів операційної діяльності
включають [48-50]:
1. Аналіз потреб: визначення фінансових потреб підприємства та визначення,
на яких етапах операцій використовуються кредитні ресурси.
2. Оцінка ризиків: аналіз ризиків, пов’язаних із залученням та використанням
кредитів, таких як кредитний ризик, ліквідність, валютні ризики тощо.
3. Вибір джерел фінансування: визначення оптимальних джерел кредитування,
включаючи банки, фінансові установи, емісію облігацій та інші можливості.
4. Структурування кредитних операцій: визначення параметрів кредитних угод,
таких як строк кредиту, відсоткова ставка, графік погашення тощо.
5. Бюджетування кредитів: розроблення плану використання кредитних коштів
на конкретні операції та проєкти.
6. Управління ліквідністю: врахування впливу кредитів на ліквідність
підприємства та розроблення стратегій для управління ліквідністю.
7. Фінансовий моніторинг: встановлення системи моніторингу та контролю за
використанням кредитів та їхнім впливом на фінансовий стан підприємства.

83
Планування кредитних процесів є важливим компонентом фінансового
управління підприємства та дозволяє досягати балансу між потребами в кредитах
та забезпеченням фінансової стійкості. Воно також допомагає уникати фінансових
труднощів, пов’язаних з неконтрольованим збільшенням заборгованості.
Фінансовий моніторинг: Встановлення системи моніторингу та контролю за
використанням кредитів та їхнім впливом на фінансовий стан підприємства.
В рамках дослідження було розглянуто два можливих варіанти організації
кредитного процесу. Перший варіант є більш жорстким і передбачає короткий
термін повернення кредитів. Другий варіант вважається більш гнучким і
передбачає довший термін повернення кредитів, а також можливість відстрочки
платежів. В першому варіанті кредит повертається протягом перших 3 років
операційної діяльності у рівних частинах – по 33,3% щорічно. У другому варіанті
передбачена можливість відстрочки повернення кредиту протягом першого року
операційної діяльності, а потім сплата відбувається протягом наступних 4 років у
розмірі 25% щорічно.
Сума, яка була взята в кредит рівна 1460 тис. грн.
Схема використання та повернення кредиту наведена в табл. 3.8.
Таблиця 3.8
Схема використання та повернення кредиту за роками операційної діяльності
Роки операційної діяльності
Показники
1 2 3 4 5
1 варіант
491,73 491,73 491,73 - -
1. Повернення суми кредиту, тис. грн.
2. Використана за рік сума кредиту,
1475,2 983,47 491,73 - -
тис. грн.
3. Оплата процентів, тис. грн. 491,24 327,50 163,75 - -
2 варіант
- 368,8 368,8 368,8 368,8
1. Повернення суми кредиту, тис. грн.
2. Використана за рік сума кредиту,
1475,2 1475,2 1106,4 737,6 368,8
(%)
3. Оплата процентів, тис. грн. - 368,8 276,6 184,4 92,2

Обчислені річні суми для погашення кредиту будуть враховані при аналізі
грошових потоків у фінансовій діяльності, а річні суми для виплати процентів
будуть використані при розрахунку операційних витрат.

84
3.7 Прогноз доходів операційної діяльності

Прогноз доходів операційної діяльності – це прогнозування чистого доходу,
який буде зароблений підприємством в результаті своєї основної діяльності
протягом певного періоду часу. Цей прогноз може охоплювати різні види доходів,
що отримуються внаслідок виробничих, торговельних, або послугових операцій
підприємства.
Процес прогнозування доходів операційної діяльності включає в себе
наступні етапи [44-46]:
1. Аналіз минулого для розуміння тенденцій та особливостей доходів необхідно
провести аналіз фінансової звітності та інших відомостей про минулі періоди.
2. Визначення ключових факторів, які впливають на доходи підприємства,
таких як зміни в ринковій кон'юнктурі, попиті, конкуренції та інші.
3. Визначення очікуваних обсягів реалізації товарів чи послуг, що є основою
для розрахунку доходів.
4. Розрахунок цін та доходів за одиницю продукції:, зокрема врахування
цінових стратегій та змін у структурі продукції для визначення доходів за
кожну одиницю продукції чи послуги.
5. Оцінка витрат передбачає врахування затрат на виробництво та надання
послуг для визначення чистого доходу.
6. Урахування ефектів змін спрямована на рахування можливих впливів змін в
стратегії, ринкових умовах чи інших факторах на доходи.
7. Розгляд різних сценаріїв розвитку подій та їх вплив на доходи.
8. Складання узагальненого прогнозу доходів на певний період.
Прогноз доходів операційної діяльності є важливим інструментом
стратегічного управління, дозволяючи підприємству адаптуватися до змін на ринку
та забезпечити стійке фінансове планування.
Операційні доходи за роками проведення операційної діяльності
встановлюються на основі запланованих обсягів виробництва та продажу
продукції, а також передбачених цін на продукцію, які були прогнозовані та

85
зазначені у табл.3.9. Розрахунок річних доходів проводиться протягом 10 років у
процесі операційної фази проєкту згідно з наступною таблицею:
Таблиця 3.9
Прогноз доходів операційної діяльності
Роки операційної діяльності
Показники
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Річні обсяги
реалізації продукції, 5,5 5,39 5,28 5,18 5,07 4,97 4,87 4,77 4,68 4,59
тис. одиниць
2. Ціна одиниці, 710,0 688, 668,0 648,0 628,5 609,7 591,4 573,6 556,4 539,7
грн./од. 0 70 4 0 6 0 1 7 6 6
3. Річний дохід, тис. 3905, 371 3528, 3354, 3188, 3031, 2881, 2739, 2603, 2475,
грн. 00 2,09 72 40 69 17 43 09 78 15

З табл. 3.9 видно, що в компанії спостерігається щорічне зменшення
прибутку, що означає, що з кожним наступним роком прибуток зменшується.

3.8 Прогноз витрат операційної діяльності

Прогноз витрат операційної діяльності – це аналіз та передбачення
очікуваних витрат, які пов'язані з основною діяльністю підприємства протягом
певного періоду часу. Цей прогноз допомагає управлінцям та фінансовим
аналітикам адекватно планувати та контролювати витрати, що є важливим
елементом фінансового управління.
Етапи розробки прогнозу витрат операційної діяльності включають такі
кроки:
1. Аналіз історичних даних: оцінка минулих витрат допомагає визначити
тенденції та патерни, що можуть бути використані для прогнозування
майбутніх витрат.
2. Визначення ключових факторів впливу: ідентифікація факторів, які можуть
впливати на зміни витрат, таких як зміни в цінах на ресурси, обсяги
виробництва, зміни в технологічних процесах і ін.

86
3. Прогнозування обсягів виробництва чи обслуговування: визначення
очікуваних обсягів виробництва чи надання послуг, що буде в основі
розрахунку витрат.
4. Розрахунок стандартних витрат: встановлення стандартних витрат на
виробництво одиниці продукції чи надання послуги.
5. Оцінка витрат на ресурси: врахування вартості ресурсів, таких як праця,
сировина, енергія та інші.
6. Врахування змін у вартості ресурсів: врахування можливих змін у вартості
ресурсів та матеріалів, що може впливати на загальні витрати.
7. Врахування затрат на технологічні та інші інновації: оцінка витрат,
пов'язаних з впровадженням нових технологій чи інновацій.
8. Узагальнення і зведення до єдиного прогнозу: складання узагальненого
прогнозу витрат на певний період.
Суми операційних витрат, розраховані для кожного t-року проведення
операційної фази проєкту, складають:
ОВ =ВЗ + ПВ + А + ПК , (тис. грн.),
t t t t t
де ВЗ – витрати змінного характеру (тис. грн.)
t
ПВ - витрати постійного характеру (тис. грн.)
t
А – амортизаційні погашення(тис. грн.)
t
ПК – оплата процентів за кредити(тис. грн.)
t
Суми річних змінних витрат для кожного t-року проведення операційної фази
проєкту складають:
ОР (М +
t t ОП )
t
ВЗ = , тис.грн.,
t
1000
де ОР – обсяг реалізації продукції, одиниць;
t
M – витрати на прямі матеріали на одиницю продукції, грн./од.;
t
ОП – витрати на пряму оплату праці (з нарахуваннями) на одиницю
t
продукції, грн./од.

87
Розрахунок операційних витрат проводиться для перших 10 років операційної
фази проєкту для обох варіантів кредитування: більш м'якого та більш жорсткого.
Розрахунки представлені у табл. 3.10 та табл. 3.11.
Таблиця 3.10
Прогноз витрат операційної діяльності, тис. грн. (1 – варіант)
Роки операційної діяльності
Показники
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1419,9 1410,2 1400,9 1391,9 1383,3 1375,0 1367,0 1359,3 1351,9
1. Витрати змінні 1430
416 63 49 85 58 53 59 63 53
2. Витрати постійні 9,00 9,18 9,36 9,55 9,74 9,94 10,14 10,34 10,54 10,76
3. Амортизація 190,20 108,13 78,18 58,62 45,42 190,20 108,13 78,18 58,62 45,42
4. Процент за
491,24 327,50 163,75 - - - - - - -
кредит
Разом ОВ 2120,4 1864,7 1661,5 1469,1 1447,1 1583,5 1493,3 1455,5 1428,5 1408,1
4 5 5 2 5 0 2 8 2 3

Таблиця 3.11
Прогноз витрат операційної діяльності, тис. грн. (2 – варіант)
Роки операційної діяльності
Показники
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Витрати змінні 1419,9 1410,2 1400,9 1391,9 1383,3 1375,0 1367,0 1359,3 1351,9
1430
416 63 49 85 58 53 59 63 53
2. Витрати постійні 9,00 9,18 9,36 9,55 9,74 9,94 10,14 10,34 10,54 10,76
3. Амортизація 190,20 108,13 78,18 58,62 45,42 190,20 108,13 78,18 58,62 45,42
4. Процент за
- 368,8 276,6 184,4 92,2 - - - - -
кредит
1629,2 1906,0 1774,4 1653,5 1539,3 1583,5 1493,3 1455,5 1428,5 1408,1
Разом ОВ
0 5 0 2 5 0 2 8 2 3

3.9 Прогноз грошових потоків операційної діяльності

Прогноз грошових потоків операційної діяльності – це аналітичний
інструмент у фінансовому управлінні, який передбачає виникнення та зміни
грошових потоків, пов'язаних з основною діяльністю підприємства. Операційні
грошові потоки включають у себе витрати та доходи, що пов'язані з нормальним
виробничим та комерційним циклом підприємства.
Основні етапи розробки прогнозу грошових потоків операційної діяльності
включають [50]:

88
1. Аналіз історичних даних: оцінка минулих грошових потоків допомагає
визначити тенденції та закономірності, які можуть впливати на майбутні
грошові потоки.
2. Визначення ключових факторів впливу: ідентифікація факторів, таких як
обсяги виробництва, ціни на продукцію, строки платежів та інші, які можуть
впливати на грошові потоки.
3. Прогнозування обсягів виробництва та продажів: визначення очікуваних
обсягів виробництва та продажів, що буде в основі розрахунку грошових
потоків.
4. Розрахунок грошових потоків від операційної діяльності: оцінка грошових
витрат та грошових надходжень, пов'язаних з основною діяльністю.
5. Врахування затрат та доходів: врахування всіх витрат та доходів, включаючи
витрати на зарплату, закупівлю сировини, податки, амортизацію, а також
надходження від продажу продукції чи надання послуг.
6. Врахування строків платежів: врахування часових аспектів, таких як строк
платежу постачальникам та строки отримання коштів від клієнтів.
7. Узагальнення і аналіз прогнозу: складання узагальненого прогнозу грошових
потоків на певний період, аналіз різниць та розробка стратегій для управління
грошовим потоком.
Прогноз грошових потоків дозволяє підприємствам ефективно управляти
ліквідністю, планувати фінансові ресурси та забезпечити стабільну фінансову
платоспроможність.
Прогнозний аналіз грошових потоків операційної діяльності спрямований на
уявлення, як доходи і витрати розподіляються за роками на цій стадії, з метою
розуміння формування прибутку [46-50]. Ці розрахунки здійснюються для 10 років
операційної діяльності і представлені у табл. 3.12 та табл. 3.13. Розрахунок
грошових потоків базується на даних з попередніх таблиць.
Розмір балансового прибутку t-го року проєкту складе:
ПБ =
t Д −ОВ , тис. грн.
t t
Оподаткований прибуток t-го року операційної фази проєкту складе:

89
ОП =ПБ − А , тис. грн.
t t t
Податок на прибуток t-го року складе:
Н
П =ОП * п , тис. грн.,
t t 100
де Н - діюча на момент розрахунків ставка податку на прибуток.
п
Чистий прибуток t-го року:
ПЧ =ОП −П , тис. грн.
t t t
Таблиця 3.12
Прогноз грошових потоків операційної діяльності (1-варіант)
Показники, Роки операційної діяльності
тис. грн. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Доход від 3712,0 3528,7 3188, 3031,1 2881,4 2739,0 2603,7 2475,1
3905 3354,4
реалізації 9 2 69 7 3 9 8 5
2. Операційні 2120 1864,7 1661,5 1469,1 1447, 1493,3 1455,5 1428,5 1408,1
1583,5
витрати ,44 5 5 2 15 2 8 2 3
3. Балансовий 1784 1847,3 1867,1 1885,2 1741, 1447,6 1388,1 1283,5 1175,2 1067,0
прибуток ,56 4 7 8 54 7 1 1 6 2
190,
4.Амортизація 108,13 78,18 58,62 45,42 190,2 108,13 78,18 58,62 45,42
2
5.Оподаткован 1594 1739,2 1788,9 1826,6 1696, 1257,4 1279,9 1205,3 1116,6
1021,6
ий прибуток ,36 1 9 6 12 7 8 3 4
6. Податок на 286, 313,05 322,01 328,79 305,3 226,34 230,39 216,95 200,99 183,88
прибуток 9848 78 82 88 016 46 64 94 52 8
7. Чистий 1307 1426,1 1466,9 1497,8 1390, 1031,1 1049,5
988,37 915,65 837,71
прибуток ,38 5 7 6 82 3 9
Таблиця 3.13
Прогноз грошових потоків операційної діяльності (2-варіант)
Роки операційної діяльності
Показники,
тис. грн. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Доход від 3712,0 3528, 3188,6 3031,1 2881,4 2739,0 2603,7 2475,1
3905 3354,4
реалізації 9 72 9 7 3 9 8 5
2. Операційні 1906,0 1774, 1653,5 1539,3 1493,3 1455,5 1428,5 1408,1
1629,2 1583,5
витрати 5 4 2 5 2 8 2 3
3. Балансовий 1806,0 1754, 1700,8 1649,3 1447,6 1388,1 1283,5 1175,2 1067,0
2275,8
прибуток 4 32 8 4 7 1 1 6 2
4.Амортизація 190,2 108,13 78,18 58,62 45,42 190,2 108,13 78,18 58,62 45,42
5.Оподаткова 1697,9 1676, 1642,2 1603,9 1257,4 1279,9 1205,3 1116,6
2085,6 1021,6
ний прибуток 1 14 6 2 7 8 3 4
6. Податок на
375,41 305,62 301,7 295,60 288,70 226,34 230,39 216,95 200,99 183,89
прибуток
7. Чистий 1710,1 1392,2 1374, 1346,6 1315,2 1031,1 1049,5
988,37 915,64 837,71
прибуток 9 9 4 5 1 3 5

3.10 Прогноз грошових потоків проєкту

90

Прогноз грошових потоків проєкту – це стратегічне планування та
прогнозування грошових рухів, які пов'язані з конкретним проєктом. Цей прогноз
включає оцінку всіх витрат і доходів, що виникають в процесі реалізації проєкту
протягом певного періоду часу.
Метою виконання цих прогнозних розрахунків є порівняння грошових
потоків, що виникають у результаті інвестицій, операційної та фінансової
діяльності в рамках цього проєкту, з метою переконатися в його доцільності та
ефективності.
Оскільки інвестиційна фаза проєкту повністю фінансується за рахунок
залученого кредитного капіталу і не вимагає вкладення власного капіталу,
грошових потоків у цій фазі немає. Грошові потоки з фінансової діяльності
включають щоквартальні інвестиції, здійснені за рахунок кредиту, які були
розраховані на старті розрахунків на фазі операційної діяльності. Це представляє
собою поетапні щорічні суми повернення кредиту [51, 54].
Графік грошових потоків проєкту, який описує ситуацію, що моделюється у
роботі, подано в табл. 3.14.
Для t-го періоду значення коефіцієнта дисконтування складає:
1
КД = ,
t t
 Н д 
1+ 
 100 
де Н – норма доходу на капітал, банківський відсоток (2%).
д
На основі розрахунків грошових потоків було підготовлено графічний
відображення схеми номінальних (реальних) грошових потоків проєкту, і ця схема
представлена на рис. 3.7.

91
Таблиця 3.14
Прогноз грошових потоків проєкту
Фази, роки, квартали проєкту
Роки інвестиційної фази Роки операційної фази
Показники
1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 міс 2 міс 3 міс 4 міс 5 міс 6 міс
1. Грошові потоки
інвестиційної - - - - - - - - - - - - - - - -
діяльності
2. Чистий прибуток 1307, 1426, 1466, 1497, 1390, 1031, 1049, 988,3 915,644 837,712
- - - - - -
операційної діяльності 375 152 972 861 818 125 584 706 8
108,1 108,1
3. Амортизація - - - - - - 190,2 78,18 58,62 45,42 190,2 78,18 58,62 45,42
3 3
4. Грошові потоки
фінансової діяльності 491,2 327,5 163,7
113,1 343,5 248,4 263,4 253,4 253,4 - - - - - - -
(отримання та 4 0 5
повернення кредиту)
5. Сальдо реальних - 1307, 1426, 1466, 1497, 1390, 1031, 1049, 988,3 915,644 837,712
-113,1 -343,5 -263,4 -253,4 -253,4
грошей 248,4 375 152 972 861 818 125 584 706 8
6. Коефіцієнт
0,97 0,97 0,92 0,87 0,85 0,82 0,92 0,85 0,79 0,73 0,67 0,62 0,57 0,53 0,49 0,45
дисконтування
- - - - -
7. Дисконтований потік - 1202, 1212, 1158, 1093, 931,8 639,2 598,2 523,8 376,970
109,70 333,19 228,5 229,15 207,7 448,666
грошей за періодами 215,39 785 229 908 439 481 975 629 364 4
7 5 28 8 88
8. Дисконтований потік - - - - - - -
1091, 2250, 3343, 4275, 4914, 5513, 6036, 6485,50 6862,47
грошей наростаючим 109,70 442,90 671,4 900,58 1115,9 1323, 120,9
248 156 595 443 74 003 839 5 6
підсумком 7 2 3 8 8 77 81

92
Графік грошових потоків проєкту протягом 10 років
8000
6862,476
7000 6485,505
6036,839
6000 5513,003
4914,74
5000
4275,443
4000
3343,595
3000
2250,156
2000
1091,248
1000
0
-1201,981 2 3 4 5 6 7 8 9 10
-1000
Рік

Рисунок 3.7 – Грошові притоки та відтоки протягом 10 років

3.11 Оцінка показників ефективності проєкту

Розрахунок ефективності проєкту виконується на основі прогнозу та
фактичних результатів за 10 років. У формальному підході абсолютний ефект
проєкту визначається як різниця між накопиченими грошовими притоками та
відтоками проєкту. Якщо мова йде про дисконтовані грошові потоки, то цей
показник отримує назву чистого дисконтованого прибутку (доходу) проєкту – ЧДП
(ЧДД).
ЧДП =П *КД −
t В *КД = 6862,48 – 2 457,64 = +4 404, 84 тис. грн.,
t t t
де П - поточні грошові притоки, тис. грн.;
t
В - поточні грошові відтоки, тис. грн.
t
Однак, це розглядається з погляду використання капіталу. Оскільки
передбачається, що інвестиційну фазу повністю фінансуватиме кредитний капітал,

тис. грн.
93
отже, для власника проєкту сума інвестиційних відтоків дорівнює нулю, то з його
точки зору.
ЧДП =П *КД −0 = 6862,48 – 0 = +6862,48 тис. грн.
t t
Такий показник ЧДП свідчить про високу комерційну ефективність проєкту.
Показник відносної ефективності використання кредитного капіталу – індекс
прибутковості (доходності) капіталу проєкту
∑��
т=1 П�� ∗ ������ 6862,48
ІД = �� = = 2,79
∑т=1 ���� ∗ ������ 2 457,64
У даному контексті з погляду власника проєкту це є лише формальний
показник.
Для визначення періоду окупності капіталу, який планується вкласти у
проєкт, обчислюється середньорічний обсяг грошових надходжень [54]:
∑��
т=1 П�� ∗ ������ 6862,48
П̅ = = = 686, 25 тис. грн.,
Топ 10
де Т - тривалість операційного періоду генерування грошових притоків,
оп
років.
Очікуваний час повернення витраченого капіталу у проєкті.
∑��
т=1 В�� ∗ ������ 2 457,64
Ток = = = 3,6 років.
П̅ 686, 25
Показник внутрішньої норми доходності проєкту (ВНД) обчислюється
шляхом розв'язання рівняння.
П *КД −В * = 0
t t t КД t
1
Якщо підставити вираз КД = , отримуємо наступне вирішення
t t
 Н
1+ д 
 
 100 
цього рівняння:
П t В
− t = 0
t t
 Н д   Н 
1+  1+
д

 100   100 

94
Вирішення цього рівняння відносно X =Н , дає значення, яке являє собою
д
показник ВНД. Цей показник повинен бути більшим ніж норми доходу на капітал,
яка покладена в основу розрахунків показників ефективності проєкту.
8509,48 3047,47
10 − 10 = 0
Х Х
(1 + ) (1 +
100 100)
Методом підстановки доведено, що Х >H, де H – норма дохідності, що рівна
0,24%.

3.12 Висновки до розділу
У третьому розділі здійснено оцінку економічної ефективності проєкту з
розробки кастомізованої інформаційної панелі. Для визначення загальної вартості
проєкту розроблено фінансовий план інвестиційної фази, включаючи його
оптимізовану версію. Завдяки складанню зведеного кошторису витрат вдалося
чітко розподілити фінансові ресурси між різними етапами та складовими проєкту.
Також було проведено прогнозування ключових показників операційної
діяльності, зокрема амортизаційних витрат.
Планування кредитних процесів операційної діяльності дозволило виявити
потребу в зовнішньому фінансуванні, водночас забезпечивши його ефективне
використання без ризиків фінансової нестабільності. Виконано детальне
прогнозування доходів, витрат і грошових потоків, що дозволило оцінити
перспективи забезпечення стійкої фінансової діяльності проєкту.
Оцінка фінансових показників ефективності, таких як чистий дисконтований
дохід, внутрішня норма прибутковості, індекс дохідності капіталу та строк
окупності, підтвердила життєздатність проєкту. Позитивні значення цих
індикаторів свідчать про його фінансову доцільність та економічну вигідність.
Отже, проведені етапи розробки фінансового плану, прогнозування
грошових потоків та оцінки ефективності доводять прибутковість і фінансову
стійкість проєкту, що робить його привабливим для потенційних інвесторів.

95
ВИСНОВКИ

У кваліфікаційній роботі було детально досліджено основні аспекти управління
процесом створення кастомізованої інформаційної панелі. Метою роботи було
забезпечення ефективного управління процесом створення інструменту, який
спрощує бізнес-процеси шляхом централізованого доступу до даних із CRM- та e-
commerce-платформ.
На початковому етапі дослідження було проаналізовано існуючі
інструментальні засоби моніторингу, розроблено концепцію проєкту, виконано
SWOT та PEST аналізи, сформовано резюме проєкту. Особливий акцент зроблено на
технічних аспектах інтеграції з платформами CRM та e-commerce, забезпеченні
конфіденційності даних та розробці функціоналу, орієнтованого на потреби кінцевого
користувача.
Аналіз існуючих інформаційних панелей підтвердив їхню важливість для
оптимізації управління бізнес-процесами та автоматизації процесів збору й
представлення інформації з різних платформ. Однак виявлено, що існуючі рішення
часто не забезпечують достатньої функціональності за прийнятною ціною, що
підкреслює необхідність розробки нової кастомізованої інформаційної панелі.
За результатами SWOT-аналізу проєкту було визначено його сильні сторони,
такі як інтеграція з численними платформами, зручність використання та гнучкість
налаштувань. Водночас ідентифіковано перспективи масштабування та
впровадження додаткових функцій, зокрема аналітики й інструментів взаємодії з
аудиторією. Виявлено й недоліки, серед яких високі вимоги до забезпечення безпеки
даних і технічні труднощі інтеграції. Основними загрозами є зовнішні чинники,
зокрема економічна та політична нестабільність.
Результати PEST-аналізу свідчать про наявність значних технологічних
можливостей для реалізації проєкту. Попри певні ризики, зумовлені економічною й
політичною ситуацією, зростаючий попит на інструменти інтеграції з CRM та e-
commerce платформами для зручного збору, аналізу та візуалізації даних відкриває
перспективи для створення ефективного рішення.

96
Як наслідок, сформовано концепцію кастомізованої інформаційної панелі. Вона
передбачає розробку інтегрованої системи для збору, аналізу та візуалізації даних
платформ CRM та e-commerce з акцентом на зручність користувача та розширені
можливості аналітики. Крім того, визначено ключові вимоги до продукту,
запропоновано склад команди розробників та окреслено можливі шляхи реалізації
проєкту.
Всебічний аналіз процесів управління проєктом із розробки кастомізованої
інформаційної панелі виявив, що ключовими факторами успіху таких проєктів є чітке
планування, комплексне управління ресурсами, своєчасне виконання завдань і
адаптація функціоналу до очікувань користувачів.
Для забезпечення ефективної координації процесів було створено структуру
управління проєктом, в основі якої лежить матриця відповідальності. Подальша
деталізація завдань була досягнута завдяки побудові WBS-структури, яка дозволила
розділити проєкт на дрібні компоненти, оптимізуючи планування, контроль і
виконання. Окрему увагу приділено інтеграції компонентів проєкту, що забезпечило
узгодженість функціональних модулів та ефективну взаємодію між ними. Управління
часом, ресурсами та бюджетом дозволило встановити реалістичні терміни,
оптимізувати витрати й ефективно використовувати людські та технічні ресурси.
Також проаналізовано підходи до управління ризиками та змінами в проєкті.
Економічна ефективність проєкту підтверджена фінансовими розрахунками:
чистий дисконтований прибуток становить 4 404,84 тис. грн (або 6 862,48 тис. грн з
точки зору власника ІТ-проєкту), індекс прибутковості капіталу – 2,79, середньорічні
грошові доходи – 686, 25 тис. грн, а термін окупності інвестицій – 3,6 років. Ці
показники підтверджують життєздатність і інвестиційну привабливість проєкту.
Завдяки ґрунтовному підходу до планування та ефективному управлінню
ресурсами, проєкт має потенціал стати важливим інструментом, що покращує
зручність і ефективність обслуговування користувачів. Проєкт демонструє високий
потенціал для задоволення потреб користувачів і створення нових можливостей для
вдосконалення цифрових сервісів.

97
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Comparison of Salesforce Tableau Vs Microsoft Power BI. URL:
https://www.linkedin.com/pulse/comparison-salesforce-tableau-vs-microsoft-
power-bi-services (date of request: 10.09.2024).
2. TrustRadius. URL: https://www.trustradius.com/products/grafana/reviews (date of
request: 10.09.2024).
3. System Properties Comparison Elasticsearch vs. Graphite vs. Prometheus. URL:
https://db-engines.com/en/system/Elasticsearch%3BGraphite%3BPrometheus
(date of request: 10.09.2024).
4. LBS Group Odoo. URL: http://surl.li/qcovit (date of request: 10.09.2024).
5. Trello vs Asana vs Monday vs ClickUp: The Ultimate Guide. URL:
https://productive.io/blog/trello-vs-asana-vs-monday-vs-clickup/ (date of request:
10.09.2024).
6. Hootsuite. URL: https://influencermarketinghub.com/hootsuite (date of request:
10.09.2024).
7. A powerful solution for social media management Sprout Social. URL:
https://sproutsocial.com/ (date of request: 10.09.2024).
8. Amplitude vs Mixpanel: Which one to choose? URL:
https://adapty.io/blog/amplitude-vs-mixpanel-which-one-to-choose/ (date of
request: 10.09.2024).
9. Comparison of Popular JavaScript Charting Libraries. URL:
https://www.cybrosys.com/blog/comparison-of-popular-javascript-charting-
libraries (date of request: 10.09.2024).
10. SWOT-аналіз: що це таке та приклади використання. URL:
https://wedex.com.ua/blog/swot-analiz-shho-tse-take-ta-prikladi-vikoristannya/
(дата звернення: 15.09.2024).
11. Що таке SWOT аналіз та як його корректно проводити. URL:
https://www.ba.in.ua/2023/06/30/shho-take-swot-analiz-ta-yak-jogo-korrektno-
provodyty/ (дата звернення: 15.09.2024).

98
12. Що таке PESTLE-аналіз і навіщо він маркетологу. URL:
https://laba.ua/blog/1618-chto-takoe-pestle-analiz-i-zachem-on-marketologu
(дата звернення: 17.09.2024).
13. Що таке PEST аналіз. URL: https://business.diia.gov.ua/handbook/marketing/so-
take-pest-analiz (дата звернення: 17.09.2024).
14. Жегус О. В. Маркетингові дослідження : навчальний посібник / О. В. Жегус,
Т.М. Парцирна ; ФОП Іванченко І.С. Харків, 2016. 237 с.
15. Маркетингові дослідження: навч. посіб. / Л.С. Безугла [та ін.]; Дніпров. держ.
аграр.-екон. ун-т. – Дніпро: Біла К.О., 2019. 299 с.
16. Рудь Н. Т. Інноваційні форми маркетингових досліджень: інтернет-
маркетинг. Економічний форум, 2020. Вип. 1(4). С. 131-137.
17. A Guide to the Project Management Body of Knowledge: Fifth Edition (PMBOK
Guide). 2013. 616 p.
18. Управління проєктами в публічній сфері : навчальний посібник. Наталія
Корчак, Наталія Обушна. Київ: Вид-во “Каравелла”, 2022. 272 с.
19. Блага Н. В. Управління проєктами : навчальний посібник. Львів: Львівський
державний університет внутрішніх справ, 2021. 152 с.
20. Тарасюк Г. М. Управління проектами : навч. посібник, 2023. 320 с.
21. Що таке матриця відповідальностів проєктному менеджменті. URL:
https://worksection.com/ua/blog/the-raci-matrix.html (дата звернення:
07.10.2024).
22. Матриця RACI: що це, як створити та використовувати. URL:
https://wizeclub.education/blog/matritsya-raci-shho-tse-yak-stvoriti-ta-
vikoristovuvati/ (дата звернення: 07.10.2024).
23. Моделі та засоби управління IT-проєктами : навчальний посібник В. О.
Кузьміних, О. В. Коваль, Р. А. Тараненко. Київ: КПІ ім. Ігоря Сікорського,
2023. 222 с.
24. Зачко О. Б., Івануса А.І., Кобилкін Д. С. Управління проектами: теорія,
практика, інформаційні технології. Львів: ЛДУ БЖД, 2019. 173 с.

99
25. Проектний менеджмент у публічному управлінні : підручник / кол. авт. ; за
наук. ред. Ю. П. Шарова. К. : НАДУ, 2017. 344 с.
26. Кобилянський Л. С. Управління проектами : навч. пос. Київ: МАУП, 2002.
200 с.
27. Тян Р. Б. Управління проектами. Київ: Центр навчальної літератури, 2003.
222 с.
28. Джонатан Расмусон. Гнучке управління ІТ-проектами: підручник. Київ:
КСД, 2021. 286 с.
29. Якименко І., Штефан Є., Лук’янихін В. Управління науковими проєктами
[Електронний ресурс]: навчальний посібник. К.: НУХТ, 2022. 139 с.
30. Сазонець І. Л., Ковшун Н. Е. Управління науковими проектами: навчальний
посібник. Київ: «Центр учбової літератури», 2021. 208 с.
31. Бізнес-планування та управління проектами : навчальний посібник / П. Г.
Ільчук, Р. В. Фещур, А. І. Якимів, І. В. Когут, Г. Й. Лучко, Д. І. Скворцов, С.
В. Шишковський; за ред. П. Г. Ільчука. Львів, 2020. 215 с.
32. Ратушняк О.Г. Операційний менеджмент: електронний навчальний посібник.
Вінниця : ВНТУ, 2016 р. 243 с.
33. Ткачова С. С., Іванова Т. П. Операційний менеджмент: навч. посіб. Харків:
ХДУХТ, 2019 р. 243 с.
34. Дикань В. Л., Зубенко В. О., Маковоз О. В., Токмакова І. В., Шраменко О. В.
Стратегічне управління: навч. посіб. Київ: Центр учбової літератури, 2019.
272 с. URL: https://dut.edu.ua/uploads/l_1226_84077770.pdf
35. Васильченко М. І., Гришко В. В. Комунікативний менеджмент: навчальний
посібник. Полтава: Полт. НТУ, 2018. 228 с.
36. Антипцева А. Комунікативний менеджмент: навч.-метод. посібник Харків,
2013. 53 с.
37. Тренінги з менеджменту: навчально-методичний посібник / М. І. Копитко, Л.
М. Томаневич. Львів: ЛьвДУВС, 2017. 128 c.
38. Вишневський О. С. Загальна теорія стратегування: від парадигми до
практики використання: монографія. НАН України, Ін-т економіки пром-сті.

100
Київ, 2018. 156 с. URL: https://iie.org.ua/wp-
content/uploads/2019/01/mono_Vishnevskiy_ukr_2018.pdf
39. Алексєєва М. М. Планування діяльності фірми: навч. метод. посібник. К.:
Фінанси і статистика, 2011. 248 с.
40. Фінансовий план, його будова і зв’язок з іншими розділами плану URL:
https://buklib.net/books/29133/ (дата звернення: 29.10.2024).
41. Грабовецький Б.Є. Планування та економічне прогнозування: навчальний
посібник. Вінниця: ВНТУ, 2013. 66 c.
42. Коваленко В. В., Ремньова Л. М. Фінансовий менеджмент : навч. посібник.
2-ге вид., перероб. і доп. К.: Знання, 2005. 485 с.
43. Інвестиційна та експлуатаційна фази проекту URL:
https://pidru4niki.com/15941024/ekonomika/investitsiyna_ekspluatatsiyna_fazi_
proektu (дата звернення: 01.11.2024).
44. Ізмайлова К. В. Фінансовий аналіз: навчальний посібник. К.: МАУП, 2000.
152 с.
45. Бурик А. Ф. Планування діяльності підприємства : навч. посіб. К: Ліра-К,
2017. 260 с.
46. Михалюк Н. І. Планування діяльності підприємств : навч. посіб. К. : Ліра-К,
2015. 620 с.
47. Галущак М. П., Галущак О.Я., Кужда Т. І. Прогнозування соціально-
економічних процесів: Підручник. Тернопіль: ТНТУ, 2021. 160 с.
48. Економічне прогнозування: навчальний посібник. М.В. Макаренко, В.П.
Гудкова, М.М. Аджавенко, О.Р. Приймук, В.І. Творонович. К.: Видавництво
ДЕТУТ, 2014. 161 с.
49. Костенко Т. Д., Підгора Є. О., Рижиков В. С. Економічний аналіз і
діагностика стану сучасного підприємства: навч. посібн. К.: Центр учбової
літератури, 2007. 398 с.
50. Гайдис Н. М. Інвестування: навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. Л.: Львів.
банк. ін-т, 2002. 271 с.

101
51. Лугова В.М., Голубєв В.М. Основи самоменеджменту та лідерства:
навчальний посібник. Харків: ХНЕУ ім. С. Кузнеця, 2019. 212 с.
52. Шелудько Є. О., Лавданська О. В. Інноваційне рішення для створення
кастомізованих інформаційних панелей у бізнес-середовищі. Інновації та
перспективні шляхи розвитку інформаційних технологій : тези доп. Міжнар.
наук.-практич. конф. (22 листопада 2024 р., м. Черкаси) / упоряд. : Т. О.
Прокопенко. М-во освіти і науки України, Черкас. держ. технол. ун-т.
Черкаси : ЧДТУ, 2024.
53. Класифікація витрат та групування витрат за економічними елементами.
URL: https://buklib.net/books/28230/ (дата звернення: 25.10.2024).
54. Прогноз динаміки вартісних показників операційної діяльності. URL:
https://studfile.net/preview/7676687/ (дата звернення: 25.10.2024).

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets