ChSTU repository
ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
Learn More
Please use this identifier to cite or link to this item:
https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5164| Title: | Управління проєктом розробки системи інформаційного забезпечення електронної бібліотеки |
| Authors: | Лавданська , Ольга В’ячеславівна Загородній, Руслан Олегович |
| Keywords: | планування проекту;управління;електронна бібліотека;інформаційна система;розробка |
| Issue Date: | 20-Dec-2023 |
| Abstract: | Кваліфікаційна робота присвячена дослідженню, розробці та впровадженню інноваційної системи інформаційного забезпечення електронної бібліотеки. Основна мета дослідження полягає в створенні ефективної та гнучкої платформи, що сприяє поліпшенню якості обслуговування користувачів та розширює можливості доступу до літературних джерел. Метою кваліфікаційної роботи магістра є розкриття методології управління проектом розробки системи інформаційного забезпечення електронної бібліотеки з допомогою теоретичних знань і практичних навичок, здобутих під час навчання. У процесі роботи було використано методи проектного менеджменту згідно PMBok і методи оцінювання ефективності та прибутковості проектних інвестицій. У роботі розглядаються актуальні проблеми сучасних бібліотек, аналізуються вимоги користувачів, а також розглядаються технічні аспекти проектування та реалізації системи. Дослідження також охоплює аспекти безпеки та конфіденційності інформації, адаптивного дизайну для різних пристроїв, аналізу можливостей інтеграції з іншими інформаційними системами та сервісами. Проект враховує потреби різних категорій користувачів, забезпечуючи їм персоналізовані можливості пошуку, сортування та взаємодії з контентом. Застосовуються сучасні технології, такі як штучний інтелект для рекомендацій та аналітики, що підвищує користувацький досвід. Наукова новизна одержаних результатів полягає у тому, що було удосконалено методологію управління проектами розробки інформаційних систем. На основі проведених досліджень сформовано рекомендації для оптимізації роботи електронної бібліотеки та визначено стратегію подальшого розвитку системи. Робота має практичне значення для бібліотечної галузі та інформаційнихтехнологій, сприяючи впровадженню сучасних рішень для поліпшення доступу до знань та літературних ресурсів. У першому розділі роботи йдеться про підґрунтя, доцільність та чинники, що впливають на створення проекту із розробки системи інформаційного забезпечення електронної бібліотеки. Виконано аналітичний огляд існуючих електронних бібліотек. Виконано SWOT та PEST аналізи проекту. Сформовано резюме проекту. У другому розділі визначено макроцілі та описана структура управління проектом, розроблено матрицю відповідальності та WBS структуру проекту, наведено основні складові елементи процесу управління проектом розробки системи інформаційного забезпечення електронної бібліотеки. Третій розділ присвячений оцінці ефективності проекту з розробки системи інформаційного забезпечення електронної бібліотеки. |
| URI: | https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5164 |
| Appears in Collections: | 126 Інформаційні системи та технології (IT Project Management) |
Files in This Item:
| File | Description | Size | Format | |
|---|---|---|---|---|
| РЕП_МАГ_Загородній_МІТ-2211.pdf Restricted Access | Управління проєктом розробки системи інформаційного забезпечення електронної бібліотеки | 1.48 MB | Adobe PDF | View/Open Request a copy |
Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ І СИСТЕМ
КАФЕДРА ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ ПРОЕКТУВАННЯ
ПОЯСНЮВАЛЬНА ЗАПИСКА
до кваліфікаційної роботи магістра
на тему: «Управління проєктом розробки системи інформаційного забезпечення
електронної бібліотеки»
Виконав: здобувач другого
(магістерського) рівня вищої освіти
2 курсу, групи МІТ-2211
Спеціальності 126 Інформаційні системи та
технології
ОП «IT Project Management»
Загородній Руслан Олегович
Керівник:
доцент кафедри інформаційних технологій
проектування, к.т.н., доцент Лавданська
Ольга В’ячеславівна
Рецензент:
завідувач кафедри автоматизації та
комп'ютерно-інтегрованих технологій
ННІ інформаційних та освітніх технологій
Черкаського національного університету імені
Богдана Хмельницького, к.т.н., доцент
Дідук Віталій Андрійович
Черкаси – 2023 року
АНОТАЦІЯ
Структура та обсяг роботи. Пояснювальна записка до кваліфікаційної роботи
складається зі вступу, 3-х розділів, висновків, списку використаних джерел,
додатку. Загальний обсяг роботи становить 98 сторінок, 21 рисунок і 27 таблиць,
використано 60 джерел.
Кваліфікаційна робота присвячена дослідженню, розробці та впровадженню
інноваційної системи інформаційного забезпечення електронної бібліотеки.
Основна мета дослідження полягає в створенні ефективної та гнучкої платформи,
що сприяє поліпшенню якості обслуговування користувачів та розширює
можливості доступу до літературних джерел.
Метою кваліфікаційної роботи магістра є розкриття методології управління
проектом розробки системи інформаційного забезпечення електронної бібліотеки
з допомогою теоретичних знань і практичних навичок, здобутих під час навчання.
У процесі роботи було використано методи проектного менеджменту згідно
PMBok і методи оцінювання ефективності та прибутковості проектних інвестицій.
У роботі розглядаються актуальні проблеми сучасних бібліотек, аналізуються
вимоги користувачів, а також розглядаються технічні аспекти проектування та
реалізації системи. Дослідження також охоплює аспекти безпеки та
конфіденційності інформації, адаптивного дизайну для різних пристроїв, аналізу
можливостей інтеграції з іншими інформаційними системами та сервісами.
Проект враховує потреби різних категорій користувачів, забезпечуючи їм
персоналізовані можливості пошуку, сортування та взаємодії з контентом.
Застосовуються сучасні технології, такі як штучний інтелект для рекомендацій та
аналітики, що підвищує користувацький досвід.
Наукова новизна одержаних результатів полягає у тому, що було
удосконалено методологію управління проектами розробки інформаційних систем.
На основі проведених досліджень сформовано рекомендації для оптимізації
роботи електронної бібліотеки та визначено стратегію подальшого розвитку
системи. Робота має практичне значення для бібліотечної галузі та інформаційних
технологій, сприяючи впровадженню сучасних рішень для поліпшення доступу до
знань та літературних ресурсів.
У першому розділі роботи йдеться про підґрунтя, доцільність та чинники, що
впливають на створення проекту із розробки системи інформаційного забезпечення
електронної бібліотеки. Виконано аналітичний огляд існуючих електронних
бібліотек. Виконано SWOT та PEST аналізи проекту. Сформовано резюме проекту.
У другому розділі визначено макроцілі та описана структура управління
проектом, розроблено матрицю відповідальності та WBS структуру проекту,
наведено основні складові елементи процесу управління проектом розробки
системи інформаційного забезпечення електронної бібліотеки.
Третій розділ присвячений оцінці ефективності проекту з розробки системи
інформаційного забезпечення електронної бібліотеки.
Ключові слова: електронна бібліотека, інформаційна система, планування
проекту, управління, розробка.
ANNOTATION
Structure and Scope of the Work. The explanatory paper consists of an
introduction, three sections, conclusions, and a list of references. The total volume of the
work is 98 pages, including 21 figures and 27 tables. 60 sources have been utilized.
The qualification work is devoted to the research, development and implementation
of an innovative system of information support of the electronic library. The main goal
of the research is to create an effective and flexible platform that helps improve the quality
of user service and expands access to literary sources.
The purpose of the master's thesis is to reveal the project management methodology
for the development of an electronic library information support system using theoretical
knowledge and practical skills acquired during training.
In the process of work, project management methods according to the PMBok and
methods of evaluating the efficiency and profitability of project investments were used.
The work examines current problems of modern libraries, analyzes user
requirements, and also considers technical aspects of system design and implementation.
The study also covers aspects of information security and privacy, adaptive design for
different devices, analysis of integration opportunities with other information systems and
services.
The project takes into account the needs of different categories of users, providing
them with personalized opportunities for searching, sorting and interacting with content.
Modern technologies such as artificial intelligence for recommendations and analytics are
used, which enhances the user experience.
The scientific novelty of the obtained results lies in the fact that the methodology
of managing information systems development projects was improved.
On the basis of the conducted research, recommendations for optimizing the work
of the electronic library were formed and a strategy for the further development of the
system was determined. The work has practical significance for the library industry and
information technologies, contributing to the implementation of modern solutions to
improve access to knowledge and literary resources.
The first section of the work deals with the background, expediency and factors
affecting the creation of a project for the development of an electronic library information
support system. An analytical review of existing electronic libraries was performed.
SWOT and PEST analyzes of the project were performed. A summary of the project has
been created.
In the second chapter, the macro goals are defined and the project management
structure is described, the responsibility matrix and WBS structure of the project are
developed, the main components of the project management process of the development
of the electronic library information support system are given.
The third section is devoted to the evaluation of the effectiveness of the project on
the development of the information support system of the electronic library.
Keywords: electronic library, information system, project planning, management,
development.
2
ЗМІСТ
ВСТУП .............................................................................................................................. 4
РОЗДІЛ 1 РОЗРОБКА КОНЦЕПЦІЇ ПРОЄКТУ РОЗРОБКИ СИСТЕМИ
ІНФОРМАЦІЙНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЕЛЕКТРОННОЇ БІБЛІОТЕКИ ................. 7
1.1. Формування інвестиційного задуму (ідеї) проекту ........................................... 7
1.2 SWOТ та PEST аналізи проєкту ......................................................................... 13
1.3 Резюме проекту .................................................................................................... 17
1.4 Висновки до розділу ............................................................................................ 20
РОЗДІЛ 2 УПРАВЛІННЯ ПРОЄКТОМ РОЗРОБКИ СИСТЕМИ
ІНФОРМАЦІЙНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЕЛЕКТРОННОХ БІБЛІОТЕКИ ............. 22
2.1 Управління інтеграцією та інформаційними зв’язками проекту .................... 22
2.2 Управління змістом проєкту ............................................................................... 25
2.3 Управління часом проєкту .................................................................................. 34
2.4 Управління комунікаціями в проекті ................................................................. 35
2.5 Управління вартістю проєкту ............................................................................. 37
2.6 Управління якістю проекту................................................................................. 40
2.7 Управління закупками проекту .......................................................................... 45
2.8 Управління ризиками проекту ............................................................................ 47
2.9 Управління змінами проекту .............................................................................. 53
2.10 Контроль проекту .............................................................................................. 56
2.11 Висновки до розділу .......................................................................................... 59
РОЗДІЛ 3 ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ПРОЄКТУ РОЗРОБКИ СИСТЕМИ
ІНФОРМАЦІЙНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЕЛЕКТРОННОЇ БІБЛІОТЕКИ ............... 60
3.1 Планування фінансових ресурсів інвестиційної фази ІТ проєкту .................. 60
3.2 Оптимізація плану фінансування інвестиційної фази проєкту ....................... 63
3.3 Розробка зведеного кошторису витрат інвестиційної фази проєкту .............. 67
3.4 Прогнозування показників операційної діяльності......................................... 68
3.5 Планування амортизаційних витрат операційної діяльності ......................... 69
3.6 Планування кредитних процесів операційної діяльності ................................ 72
3.7 Прогноз доходів операційної діяльності .......................................................... 73
3
3.8 Прогноз витрат операційної діяльності ............................................................. 73
3.9 Прогноз грошових потоків операційної діяльності ......................................... 75
3.10 Прогноз грошових потоків проекту ................................................................. 77
3.11 Оцінка показників ефективності проекту ...................................................... 79
3.12 Аналіз беззбитковості операційної діяльності проекту ................................. 81
3.13 Розробка проекту кредитного договору .......................................................... 84
ВИСНОВКИ ................................................................................................................... 88
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ..................................................................... 89
Додаток А ....................................................................................................................... 94
4
ВСТУП
Зважаючи на обставини в яких проводиться навчання останні 4 роки –
спочатку COVID, який змусив на тривалий час перейти до формату дистанційного
навчання, а в минулому році ще й війна, стало очевидним, що для підтримки рівня
знань, розширення компетенцій та залучення усіх учасників навчального процесу
до використання можливостей, які надає розвиток інформаційних систем та
технологій необхідно створити на базі електронної бібліотеки платформу для
навчання, розвитку та удосконалення отриманих навичок. Для студентів це
дозволить забезпечити доступ до всієї необхідної літератури, до відеолекцій за
напрямками підготовки спеціалістів, до онлайн курсів для глибшого вивчення тем
професійної та загальної підготовки. Для викладачів така ініціатива забезпечить
можливість участі та доступу до наукової та видавничої діяльності, форумів та
конференцій, новин Міністерства освіти та науки і освітніх порталів.
Головною метою створення ресурсу є задоволення потреб усіх учасників
навчального процесу та забезпечення безперебійного доступу до даних необхідних
для опанування дисциплін за напрямками підготовки та розвитку загальних навиків
та компетенцій за особистими інтересами студентів.
Віртуальне навчальне середовище доповнює та полегшує функцію
навчального закладу, тобто урізноманітнює можливості використання відповідних
методичних матеріалів для успішного засвоєння обраного напрямку в навчанні.
Віртуальне середовище також відкриває можливості для покращення методичних
ресурсів за допомогою різноманітних аудіовізуальних засобів, сприяючи більш
легкому розумінню представленого матеріалу.
Актуальність теми. Використання віртуального наукового середовища є
актуальним науковим завданням, що дасть можливість підвищити ефективність
навчального процесу та досягати високого рівня підготовки кваліфікованих
спеціалістів.
Мета дослідження. Метою кваліфікаційної роботи є розкриття методології
управління проектом розробки системи інформаційного забезпечення електронної
5
бібліотеки за допомогою теоретичних знань та практичних навичок, що були
здобуті за час навчання.
Для досягнення поставленої мети були сформульовані та вирішені такі
завдання дослідження:
визначення цілі проекту;
підготовка обґрунтування та концепції проекту;
структурування проекту (підцілі, підпроекти, фази і т.д.);
визначення фінансових потреб і джерел фінансування;
підбор постачальників, підрядників і інших виконавців (на основі
процедур торгів і конкурсів);
розрахунок кошторису і бюджету проекту;
визначення термінів виконання проекту і розробка графіку реалізації;
забезпечення контроль за ходом виконання проекту і внесення коректив у
план реалізації;
управління ризиками в проекті.
Об’єктом дослідження є проект розробки системи інформаційного
забезпечення електронної бібліотеки.
Предмет дослідження – методи та засоби управління проектом розробки
систем інформаційного забезпечення електронної бібліотеки.
Галузь дослідження – галузь інформаційних технологій.
Методи дослідження. В роботі застосовані методи проектного менеджменту
згідно PMBok.
Наукова новизна одержаних результатів. Опрацьовано та удосконалено
роботу з можливими ризиками, виходячи з нових реалій та потенційних загроз.
Практичне значення одержаних результатів. Практична значимість даної
роботи полягає в тому, що теоретичні положення та висновки знайшли своє
безпосереднє застосування в ході управління проектом розробки системи
інформаційного забезпечення електронної бібліотеки.
Апробація результатів роботи і публікації. Результати кваліфікаційної
роботи представлені на Міжнародній науково-практичній Інтернет-конференції
6
«Інновації та перспективні шляхи розвитку інформаційних тенологій (ІПШРІТ-
2023)».
Лавданська О. В., Загородній Р. О. Про досвід управління проєктом розробки
системи інформаційного забезпечення електронної бібліотеки. Інновації та
перспективні шляхи розвитку інформаційних технологій : тези доп. Міжнар. наук.-
практич. конф. (6 груд. 2023 р., м. Черкаси) / упоряд. : Т. О. Прокопенко,
Я. В. Тарасенко. М-во освіти і науки України, Черкас. держ. технол. ун-т. Черкаси
: ЧДТУ, 2023.
Структура роботи. Кваліфікаційна робота включає в себе вступ, 3 розділи,
висновки, список використаних джерел, додаток. Загальний обсяг роботи
становить 98 сторінок, 21 рисунок і 27 таблиць, використано 60 джерел. У першому
розділі роботи йдеться про підґрунтя, доцільність та чинники, що впливають на
створення проекту із розробки системи інформаційного забезпечення електронної
бібліотеки. Виконано аналітичний огляд існуючих електронних бібліотек.
Виконано SWOT та PEST аналізи проекту. Сформовано резюме проекту. У другому
розділі визначено макроцілі та описана структура управління проектом,
розроблено матрицю відповідальності та WBS структуру проекту, наведено
основні складові елементи процесу управління проектом розробки системи
інформаційного забезпечення електронної бібліотеки. Третій розділ присвячений
оцінці ефективності проекту з розробки системи інформаційного забезпечення
електронної бібліотеки.
7
РОЗДІЛ 1
РОЗРОБКА КОНЦЕПЦІЇ ПРОЄКТУ РОЗРОБКИ СИСТЕМИ
ІНФОРМАЦІЙНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЕЛЕКТРОННОЇ
БІБЛІОТЕКИ
1.1. Формування інвестиційного задуму (ідеї) проекту
Предметною областю проекту є ринок систем інформаційного забезпечення
закладів освіти. Сучасний світ переживає період інтенсивної цифрової
трансформації, де технології стають ключовим елементом нашого повсякденного
життя. Розробка електронної бібліотеки вписується в цей тренд, надаючи зручний
та швидкий доступ до знань та ресурсів в онлайн форматі. Сучасне суспільство
потребує ефективних засобів доступу до знань та освітніх ресурсів. Недостатня
доступність та зручність традиційних бібліотек стає викликом для багатьох. Тому
описаний проект має на меті вирішити цю проблему через створення інноваційної
електронної бібліотеки.
Розробка та впровадження високотехнологічної системи інформаційного
забезпечення для електронної бібліотеки забезпечить легкий доступ до
різноманітних джерел інформації, стимулюватиме читацьку активність та
підвищить рівень освітнього розвитку. Електронна бібліотека дозволяє
користувачам отримувати інформацію будь-де та будь-коли, надаючи гнучкість та
відкритий доступ до різноманітних ресурсів. Це особливо важливо для студентів,
викладачів та всіх, хто шукає постійне самовдосконалення.
Ринок електронних бібліотек стрімко росте, враховуючи зростання
використання мобільних технологій та дистанційного навчання. Проект має
потенціал зайняти лідируючу позицію на ринку, надаючи унікальні та вдосконалені
функції. Описана система буде відзначатися інтелектуальною підбіркою контенту,
персоналізованими рекомендаціями та зручним інтерфейсом. Технологічні
інновації, такі як розпізнавання мови та штучний інтелект, забезпечать
неперевершену якість обслуговування.
Виділяють такі характеристики в інформаційному освітньому середовищі:
8
– відкритість до сучасних стандартів та мережевих технологій;
– можливість розширення та збільшення функцій, які відповідають
специфічним запитам закладів освіти;
– масштабованість, що забезпечується збільшенням кількості сервісів
безпосередньо у середовищі; обсягу інформації, що обробляється,
розширення баз даних і знань, без необхідності переналаштовувати систему;
– Інтегрованість, що виявляється у створенні єдиного освітнього середовища з
метою оптимізації завдань, пов'язаних із розробкою та проектуванням
навчально-методичного забезпечення навчального процесу;
– адаптивність, що полягає у підлаштуванні під потреби або конкретного
закладу освіти, або окремого юзера [1].
Електронна бібліотека є важливим інструментом для полегшення освітнього
процесу. Забезпечуючи доступ до актуальних матеріалів, вона сприяє якісній
підготовці студентів, розвитку наукового дослідження та загальній підвищенню
рівня освіти. Електронна бібліотека дозволяє оптимізувати використання ресурсів,
таких як паперові книги, простір для зберігання та інфраструктура традиційних
бібліотек. Це призводить до зменшення витрат та екологічного вигоди через
зменшення використання паперу.
Через досвід, що є неоднозначно позитивним у впровадженні систем
електронного навчання через електронні бібліотеки, за правильного, повного та
якісного наповнення електронних бібліотек, найширше поширення отримали
форми змішаного навчання, оскільки вони забезпечують ряд очевидних фінансових
та педагогічних переваг.
Інфраструктура для навчання в установах освіти повинна включати не лише
організаційно-методичні засоби, але і повний набір програмних та технічних
ресурсів для збереження, обробки, передачі та обміну інформацією. Крім того, вона
має забезпечувати швидкий доступ до інформації та сприяти ефективному обміну
та взаємодії між всіма учасниками освітнього процесу (рис. 1.1).
9
Рисунок 1.1 – Педагогічні переваги впровадження електронного навчання
Під час проведення дослідження встановлено, що основні напрямки
формування інформаційного освітнього середовища включають:
– організаційний аспект, що передбачає створення організаційної структури
(служби, ради, центру), яка відповідає за створення, підтримку та розвиток
інформаційного освітнього середовища, а також розробку нормативно-
правової бази;
– методичний напрям, що включає підготовку кадрів для роботи з ресурсами
інформаційного освітнього середовища, систематичне підвищення
кваліфікації та удосконалення методичної роботи;
– технічний аспект, що охоплює технічне та технологічне забезпечення
функціонування інформаційного освітнього середовища;
– ресурсний напрям, що включає розробку та підтримку інформаційно-освітніх
ресурсів, а також організацію зберігання та розміщення матеріалів,
створених у рамках освітнього процесу для університету.
10
Концептуальна інформаційна модель змішаного навчання, яка побудована на
базі електронного інтерактивного курсу за будь-якою навчальною дисципліною
показана на рис. 1.2.
Рисунок 1.2 – Концептуальна схема моделі навчальної дисципліни
Впровадження інноваційних технологій навчання дозволяє уникнути ряду
недоліків, що притаманні традиційному навчанню. Це досягається завдяки
особливостям інноваційних освітніх технологій, таким як акцент на навчанні в
11
контексті діяльності (замість використання лише словесних методів), організація
колективної активності мислення, активне вивчення та використання групи як
інструмента для розвитку індивідуальності. Багаторівневі дистанційні електронні
курси, побудовані за допомогою навчального контенту, інтерактивних елементів та
автономних компонентів, створюють можливість якісно підвищити рівень
підготовки висококваліфікованих фахівців та сприяти розвитку їх компетентностей
та конкурентоспроможності на ринку праці.
Використання розробленого інтерактивного електронного курсу та його
інтеграція з моделлю ділової гри в особисту навчальну систему, застосовуючи
технологію змішаного навчання, сприяє формуванню професійних навичок у
студентів будь-якого напрямку і може служити ефективним інструментом, на
якому вони можуть практикувати свої професійні вміння в умовах, що наближені
до реальних. Використання вмісту електронного курсу дозволяє студентам не лише
опрацьовувати новий матеріал, швидко та зручно аналізувати та переробляти
інформацію вдома, перевіряти самостійно свої знання з навчальної дисципліни та
проходити тести, але також, у випадку виникнення питань, звертатися до викладача
у режимі онлайн.
Електронна бібліотека сприяє створенню віртуальних спільнот читачів та
дослідників, які можуть обмінюватися думками, враженнями та інформацією. Це
важливо для стимулювання обговорень, колаборації та обміну знаннями.
Розробка електронної бібліотеки є актуальною та необхідною ініціативою,
оскільки вона відповідає сучасним вимогам суспільства до доступу до інформації,
навчання та спільнотної взаємодії. Цей проект має потенціал не лише полегшити
доступ до знань, але й покращити якість освіти та сприяти розвитку інтелектуальної
спільноти.
BookChef – це одне з найбільших видавництв України. Їх портфель налічує
понад 450 тайтлів, серед яких безліч світових бестселлерів. Вони приділяють увагу
всім найпопулярнішим жанрам та видають художню, бізнесову, дитячу, навчальну
літературу, книги з психології, медицини та дозвілля. Окрім перекладної
літератури, співпрацюють з топовими українськими авторами, серед яких
12
підприємці, митці, провідні фахівці та лідери думок. Їхні книги очолюють рейтинги
продажів, мотивують, надихають, розвивають та навчають (рис. 1.3).
Рисунок 1.3 – Інтерфейс української електронної бібліотеки BookChef
BookChef – книжковий партнер багатьох культурних та бізнесових івентів,
серед яких Kyiv International Economic Forum, Форум МСП, U tomorrow Summit, а
також постійний учасник наймасштабніших книжкових виставок України, зокрема
«Книжкового Арсеналу», «Форуму видавців», «Зеленої хвилі» та інших [2].
Project Gutenberg – oдна з найдавніших електронних бібліотек, яка пропонує
безкоштовний доступ до понад 60,000 класичних творів літератури, включаючи
багато шедеврів світової літератури.
Рисунок 1.4 – Інфтерфейс найпопулярнішої міжнародної бібліотеки Project
Gutenberg
13
Проект Гутенберг був першим постачальником безкоштовних електронних
книг. Майкл Харт, засновник проекту Гутенберг, винайшов електронні книги ще в
далекому 1971 році. Місією проекту Гутенберг є заохочення створення та
розповсюдження електронних книг.
Це ініціатива, яка надає доступ до безкоштовних електронних версій
літературних творів, особливо тих, які перейшли у громадське надбання (public
domain). Оглянемо деякі загальні переваги та недоліки "Project Gutenberg Library".
Переваги – безкоштовний доступ, громадське надбання, широкий вибір, доступні
різні формати. З недоліків виділяють – можлива відсутність деяких творів, в тому
числі нових, обмежені можливості пошуку, якість тексту.
1.2 SWOТ та PEST аналізи проєкту
SWOT-аналіз — це інструмент стратегічного управління, який дозволяє
оцінити внутрішні і зовнішні чинники, що впливають на організацію чи проект.
Абревіатура "SWOT" вказує на чотири основні категорії факторів: S (Strengths) –
сильні сторони; W (Weaknesses) – слабкі сторони; O (Opportunities) – можливості;
T (Threats) – загрози [3-5].
Сильні сторони – це позитивні аспекти, які внутрішні для організації або
проекту і допомагають їм досягти своїх цілей. Це можуть бути ресурси, технічні
переваги, досвід команди тощо.
Слабкість — це негативні аспекти, також внутрішні для організації чи
проекту, які можуть становити перешкоду для досягнення цілей. Це можуть бути
недоліки у внутрішній організації, відсутність ресурсів, неефективні процеси і т.д.
Можливості — це позитивні фактори в зовнішньому середовищі, які можуть
бути використані для досягнення цілей. Можливості можуть включати зміни на
ринку, розвиток технологій, нові ринки і т.д.
Загрози — це негативні фактори в зовнішньому середовищі, які можуть
призвести до ризику чи проблем для організації чи проекту. Це можуть бути
конкуренція, зміни в законодавстві, економічні труднощі і т.д.
14
SWOT-аналіз допомагає організаціям усвідомити свої внутрішні можливості
та проблеми, а також зовнішні шанси та загрози. Він є важливим інструментом для
стратегічного планування, допомагає визначити стратегічні переваги та ризики,
щоб приймати обгрунтовані рішення (табл. 1.1).
Таблиця 1.1
SWOT-таблиця проєкту
Сильні сторони (S) Слабкі сторони (W)
Внутрішнє Наявність всіх лекцій на одному ресурсі; Відсутність доступу до
Можливість знайти додаткову літератури мовою оригіналу;
середовище інформацію для самостійного вивчення Неможливість скачування
на сайті інформації на власні
пристрої;
Відсутність аудіокниг
Зовнішнє Можливості (O) Загрози (T)
середовище
Можливість залучити до проекту всі Можливість плагіату та
заклади освіти міста; піратства;
Можливість платного завантаження Можливість доступу до
художньої літератури; інформації сторонніх осіб;
Завантаження відео лекцій від Зростання цін на нові
провідних фахівців закладів освіти; необхідні видання
Можливість проходження онлайн
курсів з подальшим отриманням
сертифікату
PEST-аналіз є інструментом стратегічного аналізу, який використовується
для оцінки впливу політичних, економічних, соціокультурних та технологічних
факторів на організацію чи проект. Абревіатура PEST стоїть за чотирма основними
категоріями факторів: P - Political – політичні (Ці фактори включають аналіз впливу
політичних сил та рішень на організацію. Це може включати законодавчі зміни,
стабільність влади, корупцію, податкову політику та інші політичні чинники), E -
Economic – економічні (Аналіз економічних факторів включає в себе вивчення
впливу економічних умов та тенденцій на організацію. Сюди входять інфляція,
обмеження бюджету, безробіття, обмінні курси та інші економічні аспекти), S -
Sociocultural –соціокультурні (Ця категорія факторів враховує вплив соціальних та
15
культурних аспектів на організацію. Вона охоплює демографічні зміни, культурні
тенденції, ставлення споживачів до продуктів чи послуг), T - Technological -
технологічні фактори (Фактори технологічного середовища включають оцінку
впливу нових технологій та інновацій на організацію. Це може бути швидкість
технологічного розвитку, наукові відкриття, інновації та ступінь технологічної
доступності.). Метою PEST-аналізу є відстеження (моніторинг) змін
макросередовища за чотирма вузловими напрямками і виявлення тенденцій, подій,
непідконтрольних підприємству, але здійснюючих вплив на прийняття
стратегічних рішень [6].
Політичні фактори включають аналіз впливу політичних сил та рішень на
організацію. Це може включати законодавчі зміни, стабільність влади, корупцію,
податкову політику та інші політичні чинники. Політичні фактори у контексті
проектів включають широкий спектр аспектів, які можуть впливати на успішність
чи невдачу проекту через втручання чинників політичного характеру. Розуміння
політичних факторів дозволяє проектним менеджерам і командам зменшити
ризики, адаптуватися до змін та взаємодіяти з політичним середовищем для
досягнення успішних результатів.
Аналіз економічних факторів включає в себе вивчення впливу економічних
умов та тенденцій на організацію. Сюди входять інфляція, обмеження бюджету,
безробіття, обмінні курси та інші економічні аспекти. Економічні фактори проектів
включають широкий спектр аспектів, які стосуються фінансових умов і впливу
економічного середовища на успішність проекту. Розуміння цих факторів
допомагає проектним менеджерам і командам ефективно управляти ресурсами,
передбачати ризики та забезпечувати фінансовий успіх проекту. Розуміння і
керування економічними факторами дозволяє проектним командам уникати
фінансових труднощів, приймати обгрунтовані рішення та ефективно виконувати
проекти в умовах змінюючогося економічного середовища.
Ця категорія факторів враховує вплив соціальних та культурних аспектів на
організацію. Вона охоплює демографічні зміни, культурні тенденції, ставлення
споживачів до продуктів чи послуг. Соціологічні фактори проектів враховують
16
соціальні та культурні аспекти, які можуть впливати на проект у взаємодії з різними
соціальними групами та членами спільноти. Розуміння цих факторів важливо для
успішного впровадження проектів та побудови позитивних відносин з різними
зацікавленими сторонами. Розуміння соціологічних факторів дозволяє проектним
командам більш ефективно адаптуватися до потреб та очікувань різних соціальних
груп, будувати довіру та підтримувати позитивне сприйняття проекту в спільноті
[7-9].
Фактори технологічного середовища включають оцінку впливу нових
технологій та інновацій на організацію. Це може бути швидкість технологічного
розвитку, наукові відкриття, інновації та ступінь технологічної доступності.
Технологічні фактори проектів визначаються роллю і впливом технологій у
виконанні та результативності проекту. Розуміння та впровадження новітніх
технологій може значно полегшити виконання завдань, забезпечити ефективність
та створити конкурентні переваги. Технологічні фактори важливі для
впровадження проектів у сучасному світі, де швидкість змін у технологіях визначає
конкурентоспроможність та інноваційність. Правильне врахування цих факторів
дозволяє оптимізувати використання технологій та досягати кращих результатів
(табл. 1.2).
Таблиця 1.2
PEST-аналіз макросередовища
Політичні (P) Економічні (E)
1. Урядова стабільність. 1.Загальна економічна ситуація.
2. Податкова політика. 2.Рівень безробіття.
Соціальні (S) Технологічні (T)
1. Демографічні зміни. 1. Нові патенти.
2. Зміна доходів населення. 2. Нові продукти.
3. Активність споживача. 3. Нові технології.
17
PEST-аналіз дозволяє організації отримати повну картину зовнішнього
середовища, визначити можливості та загрози, які можуть виникнути внаслідок
змін у цих чотирьох основних категоріях. Цей аналіз допомагає приймати
обгрунтовані стратегічні рішення, прогнозувати ризики та враховувати вплив
зовнішніх факторів на діяльність організації (табл. 1.3).
Таблиця 1.3
Результат аналізу зовнішніх ризиків
Зовнішні стратегічні фактори Вага Оцінка Зважена оцінка
Урядова стабільність 0.05 2 0.1
Загальна економічна ситуація 0.1 1 0.1
Нові продукти 0.4 5 0.2
Нові технології 0.3 1 0.3
Зміна доходів населення 0.15 2 0.3
Сумарна оцінка 1 10 1
1.3 Резюме проекту
Резюме проекту із розробки системи інформаційного забезпечення
електронної бібліотеки.
Мета: Розробка і запуск інформаційної системи електронної бібліотеки, яка
відповідатиме потребам навчального закладу.
Тип проекту: Навчальний короткостроковий малий проект. Також він є
монопроектом, оскільки має на меті лише створення та впровадження системи.
Учасники проекту:
Загородній Р.О. (головний розробник, менеджер);
Романович С.П. (бізнес-аналітик)
Цілі учасників проекту та критерії їх досягнення:
реалізація проєкту по інформаційному забезпеченню електронної
бібліотеки (продукт повинен задовольняти вимогам до нього);
18
розробка програмної документації та інструкції користувача для системи;
впровадження інформаційної системи за допомогою віддалених серверів
у вигляді хостингу (наприклад, AWS, Heroku або Digital Ocean);
оцінка ефективності впроваджених технологій (система повинна бути
впроваджена та має використовуватися певний час для можливості аналізу та
оцінки прийнятих рішень).
Обмеження на проект:
проект повинен бути реалізований та впроваджений протягом двох
місяців;
обсяг матеріальних ресурсів: 2 909 000 грн.
Вимоги до результата проекту:
результатом проекту повинен бути створений сайт електронної
бібліотеки для доступа з будь-якого пристрою через мережу інтернет;
продукт повинен надавати можливість безперебійного доступу до даних
необхідних для опанування дисциплін за напрямками підготовки та розвитку
загальних навиків та компетенцій за особистими інтересами студентів;
сайт повинен мати інтуїтивно зрозумілий інтерфейс;
сайт має бути готовим до змін та покращень;
продукт має містити мінімальну кількість багів та помилок.
Особливості проекту:
продукт проекту є простим у використанні;
проект є досить короткочасним для проектів подібного типу.
Альтернативні реалізації проекту:
Основною альтернативою даному проекту є можливість реалізації
електронної бібліотеки зі вбудованими інформаційними ресурсами, що включає у
себе збір, збереження та обробку інформаційних ресурсів в єдиному репозиторії.
Для виконання своїх завдань, онлайн бібліотека повинна бути впроваджена у
вигляді веб-сервісу.
19
Ця сфера стрімко розвивається, і постійно з'являються нові технології, які
перевершують попередні. Зазвичай, сучасний додаток розробляється на основі
клієнт-серверної архітектури, яка стала найпопулярнішим архітектурним підходом
для проектування складних, розподілених мережевих додатків. Клієнт-серверна
архітектура — це структура, яка визначає взаємодію між клієнтською та серверною
частинами додатку. У такій архітектурі клієнтська частина (зазвичай, інтерфейс
користувача) та серверна частина (де відбувається обробка даних та бізнес-логіка)
розміщуються на різних обчислювальних пристроях та взаємодіють за допомогою
мережі. Такий додаток, як правило, складається з трьох головних частин: серверу
та клієнту, що мають між собою взаємодію і мережі, яка і забезпечує ту взаємодію.
Клієнтська частина – це інтерфейс користувача (відповідає за візуальне
представлення інформації користувачу та може бути реалізований як веб-
інтерфейс, мобільний додаток або настільний клієнт), Логіка клієнта (обробляє
події та взаємодію користувача з інтерфейсом та відповідає за валідацію даних
перед відправкою на сервер та обробку локальних операцій) та Клієнтські засоби
збереження (зберігає локальні дані на стороні клієнта (наприклад, кешовані дані,
cookie, local storage)).
Серверна частина – бізнес логіка (містить основні алгоритми та операції, які
визначають логіку додатку і обробляє запити від клієнтів та виконує операції з
даними), База даних (забезпечує зберігання та управління даними, які
використовуються в додатку і використовується для зберігання користувацької
інформації, конфігураційних даних, тощо, Серверні засоби збереження (може
включати кеші, тимчасові сховища та інші інструменти для оптимізації роботи
сервера), Автентифікація та авторизація (здійснює процеси перевірки користувачів
та надання їм відповідних прав доступу до ресурсів), Обробка запитів та відправка
відповідей (Приймає запити від клієнтів, обробляє їх та надсилає відповіді назад на
клієнтську сторону).
Дуже часто всі сервери і клієнти виявляються абсолютно незалежними один
від одного. Це забезпечує гнучкість системи, оскільки компоненти можна легко
замінювати, не створюючи прив'язок між сервером і клієнтом чи навпаки.
20
Часто маємо випадки, коли клієнт взаємодіє з різними серверами або сервер
обробляє різноманітні запити від різних клієнтів.
Сервер – це обчислювальний пристрій, програма або послуга, яка надає
ресурси, послуги або обробляє запити інших пристроїв, відомих як клієнти. У
контексті клієнт-серверної архітектури сервер виконує централізовану роль,
надаючи послуги або ресурси клієнтам. У клієнт-серверній архітектурі сервери
відіграють ключову роль у забезпеченні обслуговування запитів від клієнтів та
виконанні бізнес-логіки. Сервери розміщуються на віддалених обчислювальних
пристроях і забезпечують централізовану обробку даних та бізнес-логіки.
Клієнт – це обчислювальний пристрій, програма або користувач, який
взаємодіє з сервером, зазвичай за допомогою мережі. У клієнт-серверній
архітектурі клієнти використовують сервер для отримання ресурсів, послуг або
обробки запитів. У клієнт-серверній архітектурі клієнти відіграють роль
обчислювальних пристроїв, які використовуються кінцевими користувачами для
взаємодії із серверами. Клієнти отримують доступ до сервісів та ресурсів, які
знаходяться на сервері.
Взаємодія між клієнтом та сервером відбувається через світову мережу
«Інтернет» по необхідним протоколам.
1.4 Висновки до розділу
В першому розділі виконано дослідження передінвестиційної фази проєкту
розробки інформаційного забезпечення електронної бібліотеки, а також
розроблено попередній план проекту.
Проаналізувавши потреби користувачів було сформовано перелік необхідної
літератури та курсів, а за навчальною програмою організовано запис відеолекцій
навчальних матеріалів. Робота велася згідно затвердженим цілям кожного спринту,
контролю стадій процесів за дошкою Kanban, що допомагало оперативно реагувати
на будь-які відхилення від плану. По завершенню кожного спринту проводилася
його ретроспектива з демонстрацією результатів, аналіз досягнутих цілей та
обговорення процесів, які можна покращити.
21
22
РОЗДІЛ 2 УПРАВЛІННЯ ПРОЄКТОМ
РОЗРОБКИ СИСТЕМИ ІНФОРМАЦІЙНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ
ЕЛЕКТРОННОХ БІБЛІОТЕКИ
2.1 Управління інтеграцією та інформаційними зв’язками проекту
Управління інтеграцією проекту інформаційного забезпечення електронної
бібліотеки є критичним аспектом, спрямованим на забезпечення спільної роботи
різних компонентів системи та їх взаємодію для досягнення поставлених цілей.
Інтеграція гарантує ефективну роботу всієї системи як єдиного функціонального
цілого. Управління інтеграцією проекту включає в себе такі компоненти:
розробка плану інтеграції – створення детального плану, в якому
визначаються всі етапи інтеграції, ролі учасників та відповідальності та визначення
послідовності інтеграційних кроків та термінів їх виконання;
вибір технологій та стандартів – спроектування інтеграції з
використанням сучасних технологій та стандартів та вибір підходящих
інструментів та платформ для забезпечення сумісності систем;
розробка інтерфейсів та АРІ – створення чітких інтерфейсів та API для
взаємодії між різними компонентами системи та забезпечення спільного розуміння
та документації інтерфейсів;
тестування інтеграції – розробка тестових сценаріїв для валідації
правильності інтеграції та проведення системних та модульних тестів для
перевірки роботи інтегрованих компонентів;
контроль версій та конфігурацій управління - використання систем
управління версіями для контролю за змінами в коді та конфігураціях та
забезпечення консистентності версій інтегрованих компонентів;
кправління залежностями проекту - визначення та управління
залежностями між різними частинами проекту і регулярне оновлення матриці
залежностей та вирішення можливих конфліктів;
23
моніторинг і звітність - впровадження системи моніторингу для
виявлення аномалій та проблем під час інтеграції і систематична звітність про
прогрес інтеграції та вирішення виявлених питань;
комунікація та залучення співробітників - сприяння ефективній
комунікації між командами розробників, тестувальниками та іншими учасниками
проекту і залучення всіх стейкхолдерів до процесів інтеграції для забезпечення
взаєморозуміння та підтримки.
Для можливості виявлення процесу інтеграції в проекті потрібно теж
виділити групи різних процесів управління проектом. Вони діляться на 5 груп:
1) Група процесів ініціації (initiating process group) – включає набір дій та
завдань, які визначаються на самому початку проекту з метою визначення його
обсягу, цілей, ключових учасників та стейкхолдерів. Ця група допомагає
забезпечити правильний старт проекту та його взаємодію із зовнішнім
середовищем.
2) Група процесів планування (planning process group) –включає в себе низку
дій, спрямованих на створення детального плану робіт, визначення ресурсів, затрат
та ризиків, а також встановлення стратегій управління проектом. Ця група дозволяє
визначити якісні та кількісні параметри проекту, визначити критерії успішності та
вирішити ряд питань, пов'язаних із виконанням проекту.
3) Група процесів виконання (executing process group) –включає в себе
активності, пов'язані з координацією та виконанням планів проекту. Ці процеси
охоплюють фактичну реалізацію проектних робіт, управління командою,
співпрацю зі стейкхолдерами та інші аспекти, необхідні для успішного виконання
проекту.
4) Група процесів моніторингу та контролю (monitoring and controlling
process group) – включає в себе дії, спрямовані на систематичне вимірювання та
спостереження за процесами проекту, щоб забезпечити їх відповідність плану та
при необхідності коригувати дії для досягнення проектних цілей.
5) Група процесів завершення (closing process group) – включає в себе
активності та етапи, пов'язані із заключними етапами проекту або фази проекту.
24
Основна мета цієї групи - формально завершити всі аспекти проекту, виконати
останні адміністративні та технічні завдання, оцінити його результати та надати
звітність.
Управління інтеграцією проекту інформаційного забезпечення електронної
бібліотеки можна зобразити за допомогою табл. 2.1.
Таблиця 2.1
Управління інтеграцією інформаційного забезпечення електронної бібліотеки
Група процесів Заходи
Процеси ініціації Визначення залученого до проекту
персоналу, попередній опис проекту
Процеси планування Проведення вартісної оцінки, визначення
обсягу проекту, планування бюджету
проекту
Процеси виконання Набір команди для реалізації проекту згідно
визначеного плану та бюджету
Процеси моніторингу Моніторинг ринку та процесу розробки
Процеси завершення Закриття проекту чи віхи
Управління інформаційними зв'язками включає в себе процеси та практики,
спрямовані на ефективний обмін, збір, обробку та передачу інформації всередині
проекту та між його стейкхолдерами. Цей аспект проектного управління важливий
для забезпечення правильної інформації, належного спілкування та узгодженості
всіх учасників проекту.
Функція управління інформаційними зв'язками включає в себе наступні
процеси:
планування комунікацій – визначення стейкхолдерів та їхніх потреб в
інформації і розроблення стратегії комунікацій та плану комунікацій, визначення
каналів спілкування та частоти звітності;
збір і розповсюдження інформації – збір, аналіз та управління запитами
стейкхолдерів на інформацію і передача важливої інформації стейкхолдерам згідно
з планом комунікацій;
25
моніторинг та звітування – систематичний моніторинг інформаційних
потреб та взаємодії стейкхолдерів і звітування про стан проекту та інші важливі
аспекти інформаційної діяльності;
керування збором даних – організація та здійснення процесу збору
інформації для аналізу та вирішення проблем.
У контексті управління інформаційними зв'язками і розподілу інформації в
проектах можуть використовуватися різні технології та методи. Вибір конкретних
технологій і методів розподілу інформації залежить від розміру та характеру
проекту, потреб команди та стейкхолдерів, а також доступності ресурсів. Важливо
обирати такі інструменти, які сприятимуть ефективному спілкуванню та обміну
інформацією всередині проекту.
План управління комунікаціями - це важлива складова частина плану
проекту, яка визначає стратегію та підходи до управління інформацією та
комунікаціями всередині проекту та з його стейкхолдерами. Основні елементи
плану управління комунікаціями можуть включати стейкхолдерів, мету та об’єми
комунікацій, планування каналів та засобів, розклад комунікацій, визначення
відповідальностей, механізм управління конфліктами, моніторинг та звітування,
архівація та документація, оцінка ефективності. План управління комунікаціями є
інструментом, який допомагає забезпечити ефективність та узгодженість у
комунікації всередині проекту, а також із стейкхолдерами. Він сприяє покращенню
спілкування та сприяє успішному завершенню проекту.
2.2 Управління змістом проєкту
Управління змістом проєкту відбувається на основі попередньо
затвердженого плану проекту між проектним менеджером та замовником з
урахуванням строків, які були взяті з часових затрат необхідних в тотожних
проектах. Слідуючи чіткому розпорядку виконання завдань та процесів в
установлені строки та з затвердженим функціоналом, буде мінімізовано ризик
відхилення від плану.
26
Враховуючи головну мету проекту – створення електронної бібліотеки, PM-
ом створено команду проекту, яка включає в себе всіх необхідних спеціалістів для
успішної реалізації проекту: координатор проекту, який контролюватиме
правильність створення та впровадження програмного забезпечення; менеджер з
розробки – відповідальний за створення сайту та його працеспроможність та має в
своїй команді WEB-розробника та розробника артефактів; менеджер з
впровадження – відповідає за розробку дизайну, структури та внесення всієї
необхідної інформації на ресурс та має в своїй команді WEB-дизайнера, UX-writer,
копірайтера та людину відповідальну за підготовку та оформлення відеолекцій;
менеджер по роботі з клієнтами – відповідальний за збір, обробку та своєчасну
передачу зібраної інформації по потребам потенційних користувачів та має в своїй
команді двох інтерв’юерів; фінансовий менеджер – відповідальний за слідування
погодженим витратам та надання фінансової звітності та має в своєму
підпорядкуванні бухгалтера.
Ієрархічна структура робіт (Work Breakdown Structure) - це інструмент
проектного управління, що відображає розбиття проекту на менші, керовані та
контрольовані елементи. WBS подається у вигляді деревоподібної структури, де
кожен елемент (завдання, робота) розбивається на підзавдання до тих пір, поки
вони не стають достатньо конкретними для оцінки та виконання.
При побудові WBS виконуэться послідовна декомпозиція проекту на
підпроекти, частини робіт різного рівня, пакети більш детальних робіт. Основні
елементи WBS [10-11]:
проект – найвищий рівень ієрархії, представлений цілим проектом;
фази проекту – наступні рівні ієраррхії, після найвищого рівня;
дільниці (робочі пакети) – кожна фаза поділяється на окремі дільниці або
робочі пакети, які можна керувати окремо;
завдання та роботи – дільниці поділяються на окремі завдання та роботи, що
можуть бути конкретно виконані;
ресурси та затрати – для кожного завдання визначаються необхідні ресурси
та оцінюються затрати;
27
відповідальність – кожен елемент ієрархії має визначеного відповідального
за його виконання.
Результатом формування WBS повинні враховуватися усі цілі проекту і
мають бути впроваджені потрібніі передумови для його успішного завершення.
Основою для деталізації проекту служать:
розкриття завдань - розгляд більш дрібних завдань, які складають загальні
етапи проекту;
визначення виконавчих дій - розбиття завдань на конкретні кроки та дії, які
виконує виконавець;
основні фази та етапи життєвого циклу проекту;
часове планування - встановлення та розподіл конкретних термінів для
виконання кожного завдання;
територіальне розташування для розподілення проектів у просторі.
процес декомпозиції проекту заключається у злагодженні головних структур
проекту, таких як:
o організаційна структура (Organization Breakdown Structure);
o структура статей витрат (Account Breakdown Structure);
o структура ресурсів (Resource Breakdown Structure);
o структура функцій;
o структура інформації;
o структура тимчасових інтервалів.
Ієрархічна структура робіт (ІСР) повинна відображати весь обсяг робіт, що
потрібно виконати для успішної реалізації проекту. Вона служить інструментом
для розбиття проекту на менші, керовані та контрольовані частини, що дозволяє
ефективно управляти ресурсами, визначати відповідальності та відстежувати
прогрес [12-17].
Набір завдань на нижчому рівні повинен бути не лише обов'язковим, але й
достатнім для успішного виконання проекту. Декомпозиція є одним з ключових
завдань для керівника проекту. Оскільки впровадження змісту проекту слідкується
за WBS, а контроль за відповідністю змісту продукції проекту його вимогам, WBS
28
повинна бути структурована таким чином, щоб завершенням проектних завдань
було створення визначеного змісту продукції проекту [18-19].
WBS (Work Breakdown Structure) - це інструмент проектного управління,
який використовується для розбиття проекту на менші, керовані та контрольовані
елементи. WBS грає важливу роль у розподілі обсягу робіт на більш менші,
управління ресурсами, визначенні відповідальності та контролі прогресу проекту
(табл. 2.2).
Таблиця 2.2
WBS структура проєкта
Управління Розробка Детальне
Фінансування Створення Тестування
проектом вимог проектування
погодження
планування до сайту сайту кошторису сайту сайту
проекту
збори для
до необхідної структури закупівля коригування
проміжного документації
літератури біб-ки інформації документації
контролю
закупівля
до простого коригування
структури приладів для розділів
адміністрування та безпечного розділів
розділів створення бібліотеки
використання бібліотеки
відеолекції
На основі WBS будуються такі структурні моделі проекту:
структурна модель організації проекту - визначає організаційну структуру
для виконання проекту і показує взаємодію між різними частинами
організації, включеними в проект (OBS);
матриця розподілу відповідальності - відображає ланцюг командування, ролі
та відповідальності;
дерево ресурсів – це інструмент управління проектом, який відображає
розподіл ресурсів між різними завданнями та елементами Work Breakdown
Structure (WBS) на основі їх використання та потреб (RBS);
дерево вартості – є інструментом управління проектом, який відображає
структуру витрат проекту на основі Work Breakdown Structure (WBS). Воно
допомагає деталізувати та відстежувати витрати на різних рівнях WBS;
29
структурна декомпозиція продукту - представляє собою ієрархічну
декомпозицію продукту на його складові частини та елементи. СДП
допомагає розкрити структуру та ієрархію продукту, розглядаючи його
компоненти, підсистеми та характеристики (PBS);
мережева модель проекту.
Це дозволяє розглядати проект як ієрархічну структуру, де кожен рівень
деталізується до більш конкретних завдань, що сприяє кращому розумінню обсягу
робіт та дозволяє ефективно керувати та відстежувати процес.
Таблиця 2.3
RBS структура проекту
Фінансові Інформаційні Технічні
Комп’ютерна техніка для створення
Кошти на оплату праці Електронні книги
сайтів та інф-ї
Кошти на здобуття Аудіо- та відеотехніка для створення
Паперові книги
інформації відеолекцій
Кошти на створення Відео лекції з онлайн
відеолекцій платформ
30
Керівник проекту
Координатор
проекту
Фінансовий
Менеджер по менеджер
Менеджер по Менеджер по
роботі з
розробці проекту впровадженню
клієнтами
Інтерв`юер серед
Web-розробник Web-дизайнер Бухгалтер
студентів
Відповідальний
Розробник
за підготовку та Інтерв`юер серед
артефактів
оформлення викладачів
продукту
відеолекцій
UX-Writer
Копірайтер
Рисунок 2.1 – OBS структура проекту
31
Таблиця 2.4
Матриця відповідальності
Роль/Задача
Керівник
В К К
проекту
Фінансовий
К В К
менеджер
Бухгалтер В
Координатор
В К К К К К К К
проекту
Менеджер по
розробці К К
системи
Менеджер по
К К К К
впровадженню
Менеджер по
роботі з К
клієнтам
Web-ро
В
зробник
Розробник
артефактів В У
продукту
UX-Writer В У
Копірайтер В
Web-дизайнер У В
Розробник
В У
відеолекцій
Інтерв’юер
серед В
студентів
Інтерв’юер
серед В
викладачі
Створеня команди
проекту
Підготовка план
роботи
Пошук, аналіз та
докум вимог до прог.
сис-ми
Розробка
інформційної
системи
Пошук та закуп літ-
ри та курсів
Текстове офор-ня та
друк відсутньої Е-літ-
ри
Підготовка та
оформлення
відеолекцій
Дизайн сайту
Збір інформації від
потенційних
користувачів
Розробка кошторису
та погашення витрат
Фінансова звітність
32
Матриця відповідальності - це таблиця, яка описує роль кожної одиниці в
реалізації проекту:
В – виконавець;
К – контроль;
У – учасник процесу.
Для візуалізації готового продукту використовують «дерево», яке відображає
структуру продукту
Бакалавру Магістру Викладачу
Навчальна Новини
література Навчальна
Міністерства
література
Освіти і Науки
Література для Література для Наукова і
особистого особистого видавнича
розвитку розвитку діяльність
Відеолекції Відеолекції
Форуми та
навчальних навчальних
конференції
програм програм
Онлайн курси Онлайн курси Освітні портали
Рисунок 2.2 – PBS структура продукту
Для чіткого розподілу обов’язків, контролю виконання безпосередніх задач
та вчасної підготовки необхідних процесів розробляється таблиця, в якій
описуються функції менеджменту в проекті. За допомогою цього інструменту
унеможливлюється збій в контролі та виконанні необхідних процесів та
посилюється відчуття відповідальності за командний результат.
33
Таблиця 2.5
Функції менеджменту
Менеджер Функції
Керівник Набір команди та управління її роботою; взаємодія з замовниками;
проекту затвердження документів; погодження кошторису проекту та витрат
Координатор Узгодження плану проекту з функціональними підрозділами та контроль
проекту якісного виконання задач згідно таймінгу
Фінансовий Розробка кошторису проекту; планування витрат; контроль за
менеджер правильністю та своєчасністю подачі фінансової звітності
Менеджер по Планування етапів і робіт; контроль правильності знаходження, аналізу
розробці та документування вимог до програмної системи; контроль розробки
системи артефактів продукту та планування спринтів
Організація процесу запису відеолекцій; контроль закупівлі та внесення
Менеджер по літератури та курсів згідно переліку необхідних; контроль розробки
впровадженню дизайну та текстового оформлення сайту згідно затвердженого з
замовником
Контроль таймінгу збору інформації від потенційних користувачів по
Менеджер по інформації необхідній для завантаження та своєчасна передача даних
наступному підрозділу; організація персонального доступу
роботі з
користувачам та контроль задоволення користувачів від користування
клієнтами сервісом; збір та обробка звернень від користувачів та надання
зворотного зв’язку протягом 24 годин
WBS-структура проекту виглядає, як показано на рисунку А.3.
Оскільки одним із ключових методів планування проекту є метод критичного
шляху, то доцільно також зобразити сітьовий графік проекту з критичним шляхом.
Він представлений на рисунку А.4.
Для кращого візуального розуміння плану проекту використовується
діаграма Ганта. Діаграма Ганта – це вид графічного представлення завдань і
термінів їх виконання в рамках проекту. Вона виглядає як горизонтальна стрічка,
поділена на різні сегменти, кожен з яких відповідає конкретному завданню.
Вертикальна вісь вказує часовий проміжок проекту. Основні елементи діаграми
Ганта включають в себе завдання, терміни виконання, лінії прогресу, залежності
завдань та важливі етапи проекту. Діаграму зображено на рисунку А.5.
34
2.3 Управління часом проєкту
Функція управління часом включає в себе планування, розподіл, контроль і
оптимізацію використання часових ресурсів у процесі виконання проекту чи
завдання. Ця функція орієнтована на ефективне управління часовими аспектами
проекту з метою досягнення поставлених цілей вчасно і з відповідністю графіку.
Основні етапи включають визначення термінів виконання завдань, розподіл
ресурсів, планування графіка виконання робіт, моніторинг виконання та корекція
графіка за необхідності. Функція управління часом сприяє ефективному
використанню часу для досягнення успішних результатів проекту.
Принципи управління - це загальні принципи, в межах яких встановлюються
зв'язки між різними елементами управлінської системи. Успішне управління часом
пов'язане з досягненням конкретних результатів діяльності.
Діяльність, спрямована на досягнення результатів, є ключовим інструментом
управління за результатами та відрізняється від традиційного завдання-
орієнтованого підходу. Цей підхід охоплює річний період і включає в себе
встановлення нових цілей для кожного звітного періоду [20-23].
За основу взятий щорічний план роботи, і час розподіляється на щомісячному
та щотижневому рівнях для наступних місяців і тижнів. У межах кожного тижня
складається деталізований план на кожен окремий робочий день [24].
Цілі, що стосуються ключових результатів, можуть бути визначені за
кількісними, якісними або з урахуванням часових рамок. Необхідно порівнювати
їх з поточною ситуацією, якщо така існує для визначеної мети.
Далі у плані дій визначаються моменти контролю за процесом досягнення
цілей, вказуючи, хто ініціює цей контроль і у якій формі він проводиться. При
цьому ключова увага повинна бути зосереджена саме на досягненні визначених
цілей, а не на окремих заходах.
Сутність бюджету часу полягає в визначенні того, скільки часу потрібно для
досягнення ключових результатів. Зазвичай він виражений у відсотках та вказує,
яка частина загального часу витрачається на виконання кожного ключового
результату. Іноді визначається у конкретних одиницях часу, таких як дні чи тижні.
35
Проте при цьому оцінка кількості часу необов'язково повинна бути дуже точною,
іноді достатньо орієнтовних значень [25-27].
Маючи попередній досвід у створенні подібних ресурсів використовуємо
оптимальні часові показники, необхідні на рішення кожної задачі.
Проектним менеджером доводяться загальні терміни на виконання завдання
до відповідальних менеджерів, після чого на загальній нараді розбирається кожен
окремий процес – послідовність, час та вартість, визначається відповідність плану
умовам та обмеженням і планується спринт проекту. Після чого послідовність та
час вважаються сталими, а вартість додатково погоджується у РМа через
фінансового менеджера.
Розпланований проект потребує загалом 240 дні на його реалізацію? А
життєвий цикл складається із таких фаз:
доінвестиційна (збір та обробка інф-ї від потенційних користувачів, що саме
необхідно завантажити на ресурс) – 30 днів;
концепт (прописати необхідну кількістьть підгруп в проекті згідно з
кількістю факультетів; обрати відповідальних за: збір інформації серед
студентів; збір інформації від викладачів; пошук літератури; копірайтера;
наповнення кожної окремої підгрупи бібліотеки за приналежністю до
факультету) – 21 днів;
розробка (структури проекту; дизайну сайту; погодження бюджету проекту)
– 60 днів;
реалізація (створення сайту; завантаження текстових та відео файлів;
організація персонального доступу за приналежністю до закладу освіти та
категорії користувача) – 99 днів;
експлуатація (тестування) – 30 днів.
2.4 Управління комунікаціями в проекті
Управління комунікаціями є критичним елементом успішного виконання
будь-якого проекту, включаючи ІТ-проекти. Вірне планування, взаємодія та
36
передача інформації можуть значно поліпшити комунікаційний процес.
Основними елементами управління комунікаціями в ІТ-проекті є:
Аналіз зацікавлених сторін: Визначення та розуміння ролей і очікувань
зацікавлених сторін важливо для налагодження ефективного комунікаційного
процесу. Розробка стратегії комунікації повинна враховувати потреби різних
зацікавлених сторін.
Стратегія комунікацій: Розробка чіткої стратегії комунікацій, яка визначає,
як, коли і якою інформацією будуть обмінюватися в рамках проекту. Вона може
включати в себе розподіл відповідальностей за комунікації, засоби комунікації і
формати звітів.
План комунікацій: Детальне планування комунікацій включає в себе розклад
зустрічей, використання комунікаційних інструментів, визначення каналів
спілкування із зацікавленими сторонами, а також планування сесій тренінгів, якщо
це необхідно.
Інструменти та технології комунікацій: Використання відповідних
інструментів та технологій для ефективної комунікації. Це може включати в себе
електронну пошту, чат, відеоконференції, проекти управління завданнями та інші
засоби.
Моніторинг та звітність: Регулярний моніторинг ефективності комунікацій
та виправлення недоліків. Систематичні звіти про прогрес і спроби комунікації
допомагають вчасно виявляти проблеми і реагувати на них.
Управління конфліктами: Розуміння та вирішення конфліктів, які можуть
виникнути в ході комунікації. Ефективне вирішення конфліктів є ключовим
аспектом управління комунікаціями.
Відкритість і прозорість: Створення відкритого середовища для обміну
інформацією і виявлення проблем. Прозорість сприяє підтримці довіри та
залученню зацікавлених сторін.
Взаємодія з командою та зацікавленими сторонами в комунікаційному
процесі важлива для успіху проекту, і ефективне управління цими аспектами
сприяє досягненню поставлених цілей.
37
За роботи за планом, команда буде знаходитися в одному приміщенні та
зможе обговорювати власні думки та ідеї безпосередньо в процесі роботи.
Повсякчасний обмін інформацією буде забезпечено створенням групи в
месенджері , а доступ до готових робіт кожного члена команди буде забезпечено
через завантаження файлів на платформі GitHub та командному доступі до цих
файлів. Наради збиратимуться для планування спринтів та їх оглядів з
ретроспективою, а також задля розгляду ініціатив по впровадженню змін.
2.5 Управління вартістю проєкту
Вартість проекту визначається підсумком витрат на ресурси, вартостей і часу
виконання робіт проекту. У випадку будівельних проектів вона охоплює вартість
будівництва, що є складовою вартості проекту та включає кошти, необхідні для
проведення капітальних будівельних робіт. Оцінка усіх витрат у проекті відповідає
оцінці загальної вартості проекту.
Управління вартістю проекту охоплює процеси, спрямовані на забезпечення
та гарантування того, що реалізація проекту відбудеться в межах затвердженого
бюджету. Управління вартістю та управління витратами є практично ідентичними
поняттями. Метою системи управління вартістю (витратами) є розробка політики,
процедур і методів, які сприяють плануванню та своєчасному контролю витрат.
Планування витрат проекту здійснюється для визначення його економічної
ефективності через порівняння проектних витрат і доходів та для забезпечення
фінансування проекту. Основним документом, за допомогою якого здійснюється
планування втрат, є бюджет проекту – документ, який містить розрахунок вартості
проекту на основі обсягів робіт, що плануються до виконання, та необхідних
ресурсів на відповідний період часу з розподілом за видами витрат.
Управління вартістю (витратами) проекту включає наступні процеси:
оцінка вартості проекту;
бюджетування проекту, тобто встановлення цільових показників втрат на
реалізацію проекту;
38
контроль вартості (втрат) проекту, постійної оцінки витрат, порівняння з
плановими і вироблення заходів коригувального і попереджуючого
характеру.
У деяких проектах, особливо невеликих, планування ресурсів, оцінка
вартості та визначення бюджету настільки тісно пов'язані, що можуть розглядатися
як один процес (наприклад, вони можуть виконуватися однією особою за короткий
період часу). Тут вони представлені як окремі процеси, оскільки методи та засоби
для кожного з них різні [28-29].
Для оцінки вартості проекту необхідно мати інформацію щодо вартості
ресурсів, які складають проект, часу виконання робіт та вартості цих робіт. Таким
чином, процес оцінювання вартості розпочинається з установлення структури
ресурсів і робіт проекту. Ці аспекти розглядаються у рамках планування проекту, і
результати цього процесу враховуються при виконанні модуля оцінки вартості.
Сумарна запланована вартість виконання проекту становить 2909000 грн.
Таблиця 2.6
Локальний кошторис оплати праці
№ Посада Трудозатрати Вартість (грн.)
1 Керівник проекту Загородній Р.О. 320 000
2 Координатор проекту Романович С.П. 250 000
3 Менеджер по розробці Смірнов А.С. 180 000
4 Менеджер по впровадженню Усков В.В. 180 000
5 Мен-р по роботі з клієнтами Лисокінь С.А. 180 000
6 Фінансовий менеджер Гриньков О.Г. 180 000
7 WEB-розробник Набока В.М. 100 000
8 WEB-дизайнер Романюк А.В. 100 000
9 Інтервюер серед студентів Цимбал М.П. 30 000
10 Інтервюер серед викладачів Здір В.А. 30 000
39
Продовження табл. 2.6
11 Бухгалтер Добреля А.С. 80 000
12 Розробник артефактів Первішко М.М. 100 000
13 Контент-менеджер Шкарбан Я.П. 90 000
14 UX-writer Подакін М.П. 80 000
15 Копірайтер Медвідь С.В. 80 000
Вього 1 980 000
Таблиця 2.7
Локальний кошторис оплати обладнання та меблів
№ Обладнання Вартість (грн.)
1 Ноутбуки (6 шт) 180 000
2 Комунікаційне обладнання (6 шт.) 18 000
3 Камера для запису відеолекцій (2шт) 14 000
4 Мікрофон для запису лекцій (2шт) 8 000
5 Столи (10 шт.) 37 000
6 Стільці (15 шт.) 30 000
7 Придбання необхідної літератури 220 000
8 Придбання платних онлайн-курсів 280 000
9 Резерв 10 000
Всього 817 000
Таблиця 2.8
Локальний кошторис оплати матеріальних затрат
№ Матеріальні затрати Вартість (грн. за 13 місяців)
1 Комунальні платежі 39 000
2 Оренда 65 000
40
3 Резерв 8 000
Всього 112 000
Таблиця 2.9
Зведений кошторис
№ Найменування Вартість (грн.)
1 Трудозатрати 1 980 000
2 Матеріальні затрати 112 000
3 Обладнання та меблі 817 000
Всього 2 909 000
2.6 Управління якістю проекту
Управління якістю проекту охоплює всі етапи життєвого циклу проекту: від
початкового визначення характеру проекту, через процеси виконання, управління
командою проекту, розвиток продукту проекту і до завершення проекту.
Управління загальною якістю (Total Quality Management: TQM) - це
концепція організаційного управління, що ґрунтується на постійному прагненні до
вдосконалення якості і практиках управління, спрямованих на досягнення високого
ступеня загальної якості. В основі TQM лежать наступні принципи:
якість – обов’язкова частина проекту в загальному, а не окремої його
частини;
якість – те, що потрібно споживачу, а не виробнику;
для постійного покращення показників якості потрібні новітні технології;
покращити якість можна лише завдяки зусиллям кожного працівника на
підприємстві;
ефективнішим є контроль процесу, а не контроль результату;
Стратегія у сфері якості повинна входити в склад загальної стратегії
підприємства.
41
Вищеописані принципи взяті до уваги при створенні власних принципів
управління якістю.
В управлінні якістю в проекті виділяють два аспекти: якість кінцевого
продукту та якість процесів управління проектом.
Управління якістю проекту реалізується через систему управління якістю, яка
включає в себе конкретні правила, процедури та процеси в галузі планування
якості, забезпечення якості та контролю якості, а також заходи для їхнього
вдосконалення.
Для початку необхідно визначити, які параметри впливають на якість
майбутнього продукту, для цього створено діаграму Ісікаві, яка зображена на
рис. 2.3.
Рисунок 2.3 – Діаграма Ісікаві
З діяаграми Ісікаві видно, що якість продукту залежить від багатьох факторів,
тобто якість продукту залежить від якості окремих технологічних і управлінських
процесів, операцій і робіт. Проте якість виконання окремих процесів, операцій і
робіт залежить від якості проекту. У свою чергу, якість проекту залежить від якості
управління проектом. Таким чином, для того щоб забезпечити випуск якісної
42
продукції, що відповідає вимогам і очікуванням споживачів, необхідно забезпечити
якість процесів, операцій, робіт, та управління проектом.
Щоб точно визначити чи є проект якісним, чи ні, потрібно визначити критерії
якості:
рівень менеджменту, можливість делегування задач;
виконання вимог замовника;
перевершено вимоги замовника;
відповідність нормам кодування;
відповідність стандарту ISO 9000–2011.
Для забезпечення відповідності критеріям якості, в управлінні якістю
проекту за основу взято стандарт ISO 9000–2011. Завдяки 6 основним принципах
стандарту, можна отримати якісний продукт. Нижче наведені модернізовані під
даний проект принципи:
1. Орієнтація на споживача передбачає, що успіх проекту залежить від
задоволення його споживачів. Тому необхідно ретельно розуміти їхні
поточні та майбутні потреби, відповідати їхнім вимогам і прагнути
перевищити їх очікування. Для досягнення цієї мети проводяться опитування
потенційних споживачів на всіх етапах розробки проекту. На основі цих
опитувань та відгуків користувачів, які вже використовують аналогічні
продукти, формується перелік вимог ініційованих користувачами.
2. Лідерство керівника виявляється у встановленні єдності мети та напрямків
діяльності організації. Менеджери створюють та утримують сприятливе
внутрішнє середовище, де працівники можуть повністю взаємодіяти для
виконання завдань організації. Для досягнення цього мету впроваджено
процедури уникнення конфліктів, сприяючи створенню атмосфери, де не
лише легко вирішувати, але й уникати конфліктів. Крім того, заходи
тімбілдінгу сприяють підвищенню працездатності та бажанню
співпрацювати в команді.;
3. Залучення працівників утворює основу організації, і їх повне залучення до
вирішення завдань дозволяє організації максимально використовувати їхні
43
здібності. З цією метою постійно вдосконалюється управління мотивацією на
проекті. Ефективним засобом стимулювання працівників є впровадження
конкурентних методів.;
4. Системний підхід до управління полягає у визначенні, розумінні та керуванні
взаємопов'язаними процесами як єдиною системою, сприяючи підвищенню
результативності та ефективності організації у досягненні її цілей;
5. Стале удосконалення - завдання, яке завжди залишається постійною метою
для удосконалення діяльності всієї організації. Поліпшення здійснюється за
циклічною процедурою PDCA, зображеною на рис. 2.4.
Рисунок 2.4 – Цикл поліпшень «плануй - роби - перевіряй - дій»
Нові рішення щодо поліпшення виникають за рахунок використання
конкурентного бенчмаркінгу. Бенчмаркінг (benchmarking) – це стратегічний метод
вдосконалення власної діяльності, який ґрунтується на аналізі та порівнянні з
провідними чи найкращими представниками своєї галузі чи відділами. Зовнішній
бенчмаркінг передбачає порівняння власної діяльності із схожими відділами чи
підприємствами, які вирізняються високим рівнем досягнень, незалежно від сфери
їх діяльності [30-32].
44
основою для прийняття рішень є факти; ефективні рішення вимагають
аналізу даних та інформації. Саме тому усі вимог до проекту були створені на
основі аналізу ринку, оточення, конкурентів та самих споживачів; вибір
альтернативи реалізації був зроблений на основі ситуаційного аналізу, тобто
оснований на фактах та розрахунках.
Окрім принципів ISO 9000–2011, для поліпшення якості проекту було додано
особисті принципи:
постійне підвищення кваліфікації та вдосконалення знань працівників, адже
між кваліфікацією працівників та якістю продукту прямопропорціна
залежність. Кожен працівник має має особистий план самовдосконалення,
який включає в себе не лише профільоване навчання, але і вивчення
англійської мови та розширення кругозору;
код розробників завжди має відповідати нормам кодування (набір вказівок,
спрямованих на конкретну мову програмування, які встановлюють правила
оформлення коду, рекомендації та методи написання програм на цій мові).
Це потрібно для того, щоб проект не був залежним від розробника і при
виникненні проблем, його завжди міг замінити інший експерт.
Відповідно до стандарту НТК СОВНЕТ процес управління якістю в проекті
включає такі стадії, як:
концепція (ініціація) управління якістю в проекті;
планування управління якістю в проекті;
організація управління і контроль якості в проекті;
аналіз стану і регулювання забезпечення якості в проекті;
закриття управління якістю проекту.
На етапі планування управління якістю було визначено повну
характеристику споживачів, визначено всі критерії та вимоги, що пред’явлені до
проекту, визначено способи досягнення критеріїв та розроблено план управління
якістю.
Отже, якість продукту забезпечується шляхом слідування всіх визначених
принципів управління якістю та шляхом здійснення контролю та перевірки якості.
45
В проекті, що описується, насамперед збираються дані від потенційних
користувачів про те, що саме їм необхідно для якісної підготовки, персонального
розвитку та задоволення інтелектуальних потреб. Після чого групується
інформація за підрозділами та напрямками. За тим чітке слідування переліку
необхідної для завантаження інформації. Після того, як вся необхідна інформація
буде отримана, перевіряється актуальність потреби та, в разі зміни необхідного
переліку завантаження, вносяться коригування. Після того, як продукт буде
готовий до запуску та розпочато етап тестування, забезпечується доступ 10%
потенційних користувачів пропорційно розподілених за підгрупами, з
обов’язковою умовою подачі зворотного зв’язку з приводу задоволення потреби
від користування сервісом, зручністю роботи з ним та що необхідно покращити.
Вся отримана інформація опрацьовується менеджером по роботі з клієнтами та, за
потреби, передається для усунення несправностей чи удосконалення згідно
рекомендаціям.
Контроль якості результатів проекту по інформаційному забезпеченню
електронної бібліотеки полягає в певному циклі подій. Його можна показати на рис.
А.8.
2.7 Управління закупками проекту
Управління закупівлями проекту включає в себе координацію процесів
придбання необхідних продуктів, послуг або результатів, які створюються або
надаються за межами виконуючої організації. Організація може виконувати роль
як покупця, так і продавця товарів, послуг чи результатів, пов'язаних із проектом.
Керівництво закупівлями проекту включає в себе управління контрактами та
змінами, що є необхідними для створення та адміністрування контрактів або
замовлень на закупівлю, що розроблені відповідальними членами команди
проекту.
Також входить в обов'язки управління закупівлями проекту адміністрування
всіх укладених контрактів на придбання для проекту, які укладені між сторонньою
організацією (покупцем) та виконавчою організацією (продавцем), а також
46
виконання контрактних зобов'язань, які покладені на команду проекту за умовами
контракту.
Процеси управління закупівлями проекту включають в себе наступне:
1. Планування закупівель є процесом фіксації рішень щодо закупівель для
проекту, розроблення стратегії та визначення можливих постачальників. Під
час цього процесу встановлюється, які потреби проекту можуть і повинні
бути вирішені шляхом закупівлі товарів, послуг чи результатів від зовнішніх
організацій, а які можуть бути виконані власними зусиллями команди
проекту.
2. Здійснення закупівель — це етап, на якому отримують відповіді від
продавців, обирають підходящого продавця і укладають контракт. Протягом
цього процесу команда розглядає заявки чи пропозиції, використовуючи
заздалегідь визначені критерії для вибору одного чи кількох продавців, які
володіють достатньою кваліфікацією для виконання робіт і вважаються
прийнятними як постачальники.
3. Керівництво процесом закупівель включає у себе управління взаєминами з
продавцями, контроль виконання контрактів і, за потреби, внесення змін і
коригувань. При адмініструванні закупівельного контракту як покупець, так
і продавець мають однакові цілі. Обидві сторони зобов'язані забезпечити
виконання своїх обов'язків згідно з контрактом та захист власних законних
прав. Процес керівництва закупівельною діяльністю гарантує, що продавець
виконає вимоги щодо закупівель, а покупець виконає свої зобов'язання за
контрактом. У контексті великих проектів, де взаємодія з кількома
постачальниками є ключовим аспектом, адміністрування контрактів включає
управління взаємодією між різними постачальниками [33-36, 55].
4. Завершення закупівель представляє собою виконання усіх заключних етапів
закупівельного процесу проекту. Цей процес виступає в допоміжній ролі
відносно завершення проекту або його фази, оскільки включає в себе
підтвердження прийнятності всіх виконаних робіт і отриманих результатів.
47
Управління закупівлями в проекті забезпечення електронної бібліотеки
інформацією відбуваються таким чином: закупівлі відбуваються згідно з переліком
необхідної інформації та з урахуванням затвердженого бюджету на кожну окрему
статтю витрат: закупівля електронних книг; закупівля паперових книг; закупівля
онлайн курсів; закупівля обладнання необхідного для запису відео лекцій. Член
команди через менеджера власного підрозділу передає звіт про вартість роздобутих
ним даних на фінансового менеджера, який, в свою чергу, узгоджує виділення
необхідних коштів з РМом.
2.8 Управління ризиками проекту
У рамках проекту можуть виникнути умови, які сприяють неочікуваним
позитивним наслідкам, таким як отримання нових характеристик у створеному
продукті проекту, які не були заздалегідь заплановані. Також можливі сценарії, де
набутий досвід застосовується у керуванні проектом, призводячи до неочікуваного
прискорення його виконання (що відбувається рідко). Невизначеності, що можуть
мати позитивний вплив на проект, називаються можливостями, такими як
підвищення цінності результатів проекту, засвоєння проектного досвіду та
прискорення ходу проекту.
Можливості поділяються на стратегічні, які мають стратегічні наслідки для
подальшого розвитку продукту проекту, команди та досвіду, і тактичні, що
стосуються конкретного проекту, його завдань чи виконавців. Серед стратегічних
можливостей можна виділити виходження на новий ринок, створення нового
різновиду продукту, розробку нового підходу чи виявлення нового позиціонування
компанії-виконавця. Тактичні можливості включають фактичне скорочення
термінів, несподіване зменшення втрат чи поліпшення процесів, можливість
виключення деяких робіт із проекту. Управління можливостями передбачає ряд
дій: ідентифікацію можливостей, визначення умов та обставин їх виникнення,
аналіз шляхів максимізації впливу можливостей, фіксацію цієї інформації в
проектних документах для поточних та майбутніх проектів, а також подальший
моніторинг та звітність. Основна стратегія полягає в максимізації вигоди для
48
проекту, пов'язаної з виявленими можливостями. Незважаючи на це, у практиці
управління можливостями досить часто отримує недостатню увагу, хоча це може
призвести до поліпшення поточного проекту та створення резервів на майбутнє.
Під час подальшого розгляду, більший акцент буде зроблено на управлінні
невизначеністю з негативним впливом на проект, зокрема на аспекті ризиків.
Однією з найбільш поширених характеристик ризику є його загроза або потенційна
можливість виникнення проблем у ході діяльності. Це включає в себе небезпеку
негативних наслідків, змін зовнішнього середовища, які можуть викликати втрати
ресурсів, збитки та інші негативні наслідки, які слід уникати чи забезпечити
страхування від них.
Проектні ризики можна прокласифікувати за можливістю диверсифікації, як
на рис. 2.5.
Рисунок 2.5 – Класифікація проектних ризиків
При обробці ризиків важливо враховувати три основних аспекти: причину
(іноді відому як контекст або джерело ризику), сам ризик (іноді називається "тілом"
49
чи ризиковою подією) і його вплив на проект. Наприклад, неправильним є
визначення збільшення витрат як ризику; правильніше говорити про сам вплив.
Також важливо враховувати, що значна кількість ризикових подій, таких як
зростання вартості сировини чи збільшення витрат підрядника, може призвести до
того самого наслідку. Вплив на проект може бути обумовлений різноманіттю
ризиків. Кожен ризик, у свою чергу, має свою причину або конкретне джерело.
Наприклад, збільшення вартості робіт підрядника може бути наслідком
економічного росту на ринку. Запізнення команди проекту на наради є ризиком,
причиною якого може бути несприятливе призначення часу для наради або
особиста недисциплінованість її членів. Вплив цього ризику також може виявитися
в збільшенні термінів проекту.
Ризики можуть бути розділені на "відомі", які мають конкретні
характеристики, такі як категорія, ймовірність імовірного виникнення, та оцінка
можливого впливу на проект, і "невідомі" – ті, які не можуть бути ідентифіковані
або передбачені взагалі за своєю природою. Управління "відомими" ризиками
передбачає планування та реалізацію конкретних стратегій реагування на них. Такі
ризики можна прогнозувати і аналізувати, що дозволяє розробляти ефективні
плани заходів. У той час як "невідомі" ризики не можуть бути ідентифіковані
заздалегідь, досвідчений керівник проекту, опираючись на минулі ситуації,
розуміє, що, хоча багато ризиків можна передбачити і аналізувати, важливо також
приділяти увагу можливим "невідомим" сценаріям.
Ймовірність виникнення ризиків до завершення проекту зменшується,
оскільки зменшується рівень невизначеності в проекті. У той час як розмір збитку
або впливу може збільшуватися через зростання витрат, завершення практичної
реалізації продукту та наближення до кінцевого терміну проекту.
Управління ризиком – це процес реагування на події та зміни ризиків у
процесі виконання проекту [37].
Основним підходом до управління ризиками вважається їх активна
мінімізація. Процес управління ризиками включає в себе створення плану ризиків,
50
виконання заходів щодо реагування, здійснення контролю, вирішення нових
ризиків або тих, які залишилися.
Процес управління ризиками поділяється на такі етапи:
1. Розробка плану управління ризиками – це процес визначення методів та
підходів до управління ризиками для конкретного проекту. Цей етап включає
прийняття рішень щодо організації та управління процедурами управління
ризиками проекту, їх фінансового забезпечення, обмежень реагування на
ризики, вибору джерел інформації та визначення часових рамок для
ідентифікації ризиків. На даному етапі не обговорюються конкретні ризики,
але визначається система управління ними, враховуючи як їх рівень і тип, так
і важливість проекту для організації.
2. Визначення ризиків проекту – це процес встановлення потенційних загроз,
які можуть вплинути на проект, та фіксація їх характеристик: опис ризику,
його категорія, умови виникнення та методи реагування. У цей процес
повинні бути включені різноманітні учасники, такі як керівник проекту,
замовники, користувачі та незалежні експерти, з використанням методів
мозкового штурму. Ідентифікація ризиків повинна проводитися
систематично на протязі всього життєвого циклу проекту.
3. Оцінка ризиків, яка включає якісний та кількісний аспекти, має на меті
визначення імовірності виникнення та потенційного впливу цих ризиків на
проект. На даному етапі визначається ступінь важливості ризиків, і
встановлюються пріоритети для різних категорій ризиків. Важливо постійно
переоцінювати ризики протягом всього життєвого циклу проекту.
4. Створення плану реагування на виявлені суттєві ризики означає визначення
процедур та методів для зменшення негативного впливу можливих
ризикових подій. Обрана стратегія відповідає конкретним типам ризиків та
враховує часові обмеження. Часто необхідно розробляти кілька варіантів
стратегій відповідно до умов та обставин.
5. Моніторинг і контроль ризиків – це процес стеження за поточним станом,
визначення вже наявних та нових ризиків, виконання плану управління
51
ризиками проекту та оцінка ефективності заходів з управління ними.
Моніторинг ризиків охоплює контроль за ними на протязі усього життєвого
циклу проекту. Якісний контроль виконання проекту надає інформацію для
прийняття ефективних рішень з подальшого запобігання виникнення ризиків.
Для цього важлива взаємодія між усіма ключовими учасниками проекту.
Моніторинг і контроль дозволяють з'ясувати відповіді на наступні питання:
чи здійснювалося реагування на ризики досить ефективно або необхідні
зміни в майбутньому?
чи змінилися ризики в порівнянні з попередніми значеннями?
чи відзначене настання впливу ризиків?
чи застосовані необхідні заходи?
Отже, оскільки на практиці неодмінно існує неповнота та неточність
інформації щодо умов реалізації проекту, а це може вести до виникнення
небажаних ситуацій та наслідків, важливою складовою всього життєвого циклу
проекту є аналіз ризиків та невизначеності. Результати аналізу використовуються
всіма учасниками проекту – замовником, інвесторами, підрядниками і так далі [38].
Розроблені спеціальні процедури, які дозволяють відібрати та проранжувати
фактори ризику, з визначеною ймовірністю оцінювати можливі наслідки
небажаних ситуацій, обирати методи зменшення їх впливу, відстежувати фактичні
параметри проекту під час його реалізації і, врешті-решт, коригувати ці параметри
в потрібному напрямі. Загальний набір таких методів відомий як управління
ризиком. Вони становлять корисний інструмент, який робить складання та аналіз
проектів більш глибокими, а рішення щодо інвестицій - більш ефективними.
Стратегія керування ризиками проекту наведена в табл. 2.10.
Таблиця 2.10
Стратегія керування ризиками
52
Тип ризику Назва ризику Тригер Методи Методи
недопущення мінімізації
ризиків
Зовнішній Погіршення Економічна Мінімізація Оптимізація
умов криза в країні впливу витрат
кредитування економічної
кризи на проект
Внутрішній Недостатня Занадто Покращення Найм більш
кваліфікація складний або навичок команди кваліфікованого
команди довгий процес розробки персоналу
розробки розробки проекту
Внутрішній Недостатня Недостатній Покращення Найм більш
кваліфікація досвід в навичок команди кваліфікованого
команди бізнес- аналітичних бізнес-аналізу персоналу
аналізу процесах
проекту
Зовнішній Складна Світова криза Підвищення Оптимізація
економічна економічної витрат
ситуація у світі стійкості проекту
Між керівником проекту і ризик-менеджером слід підтримувати постійну
взаємодію. Всі зміни та події повинні бути документовані, а звіти щодо виконання
проекту мають бути регулярно формуватися. Ці дії взаємодіють одна з одною і
також взаємодіють з іншими процедурами [39-44].
За роботу з ризиками відповідає РМ. Прораховує, на основі досвіду
попередніх проектів, проблем у подібних проектах та ситуації в країні, всі можливі
складнощі на шляху проекту. Визначає ступінь впливу, як працювати з ризиком,
час його відслідковування та що робити, якщо ризик стане проблемою.
Ризики проекту описані в табл. А.1 у Додатку А.
53
2.9 Управління змінами проекту
Управлінням змінами розглядається як процес, що включає прогнозування та
планування майбутніх змін, реєстрацію потенційних змін для оцінки їх можливих
наслідків, прийняття або відхилення, а також організацію моніторингу та
координацію виконавців, що реалізують зміни в проекті. Для ефективного
управління змінами важливо мати опис базового стану, який відображає
початковий стан системи для наступних змін. Цей опис конфігурації поточного
стану проекту представляє собою комплекс технічної документації, що
характеризує загальний стан відповідної системи в конкретний момент часу [45].
Управління змінами може бути розглянуто як неодмінна складова
проектного управління, оскільки його ефективність значно визначається
особливостями, які впливають як на появу змін, так і на способи їхнього управління
в організаціях [46].
Всі різноманітні підходи до впровадження змін, які набули популярності в
світовій практиці, можна, приблизно кажучи, умовно розподілити на чотири
основні стратегії. Серед них варто визначити стратегію примусу, що включає
силові методи вирішення питань; стратегію раціонального переконання, яка
акцентує на максимальній переконливості рішень; стратегію формування нових
цінностей, яка передбачає значні витрати часу на зміну ціннісних орієнтирів; та
стратегію компромісів, що використовує комбінацію переконання та примусу, але
при цьому може вимагати додаткових витрат (грошових, статусних, владних). У
застосуванні кожної стратегії існують свої особливості та нюанси. Наприклад,
силовий тиск передбачає постійний контроль і обмежений обсяг наказів, які
виконуються тільки при достатній надійності контролю. Стратегія раціонального
переконання, хоча і максимізує переконливість, одночасно піддається перевірці на
розумність, і будь-які сумніви виконавця можуть сповільнити процес. Формування
нових цінностей, несмотря на теоретичну ефективність, вимагає значних зусиль та
може стати застарілим перед досягненням результатів, особливо в умовах швидко
змінюючогося ринку. Стратегія компромісів, яка поєднує переконання та примус,
може бути дієвою, але за додаткові витрати.
54
При обранні стратегій керівник проекту обмежується ситуацією та власним
стилем управління. Тим не менше, у керівника є певна свобода вибору, і
оптимальним рішенням є направлення всіх зусиль на переконання членів проектної
команди та виконавців, досягнення угод з ключовими питаннями і після цього
впровадження необхідних змін, включаючи ситуації, де домовленостей не
досягнуто, застосовуючи силу [47-49].
Зміни властиві циклічному характеру. Для оптимального протікання процесу
впровадження змін важливо одночасно виконувати декілька дій, щоб зберегти
баланс між порядком і хаосом. Управління змінами весь час проходить одні й ті ж
стадії [50]:
аналіз поточного стану справ;
визначення кінцевої мети і складання плану проведення реформ;
підключення до роботи необхідної кількості співробітників;
відстеження і закріплення отриманих результатів
У ході реалізації проекту може виникнути необхідність здійснити такі зміни:
вмісту продукту (склад і специфікація елементів продукту);
змісту проекту (склад і зміст робіт проекту) - наприклад, внесення незначних,
але, як правило, численних і часто неконтрольованих поліпшень на прохання
замовника. Останнє особливо характерно для інноваційних проектів, де
замовники займають активні позиції в ході їх реалізації;
термінів і вартості проекту;
процедур управління проектом;
внаслідок реакції на настання ризикових подій.
Джерела змін можуть відбуватися із зовнішнього або внутрішнього оточення
проекту. До зовнішніх джерел змін належать політичні, економічні, соціальні,
законодавчі, технологічні, екологічні, міжнародні, географічні та інші аспекти.
Внутрішні джерела змін формуються в процесі відносин між учасниками проекту
[51]:
Зміни мають істотний вплив на:
цінність і ефективність проекту;
55
тривалість і терміни завершення проекту;
вартість і бюджет проекту;
якість виконання робіт та специфікації вимог до результатів.
Внесення змін до проекту передбачає:
виникнення додаткових витрат;
порушення планових термінів здійснення проекту;
неможливість досягнення необхідної якості або результату проекту.
За ходом виконання проекту вартість внесених змін наростає, а їх практична
цінність часто зменшується. У зарубіжній практиці існують конкретні документи,
які регламентують та фіксують процес впровадження змін [52-55].
Звіт про проблему (Problem report) - Цей документ містить опис проблеми, що
виникає під час реалізації проекту. Зазвичай його складають на початковій стадії.
Запит на здійснення зміни (Change request) - Формується також на ранній
стадії і містить запит на внесення конкретних змін.
Опис передбачуваної зміни (Change proposal form) - Цей документ містить
інформацію про зміну, її поточний статус, ініціаторів та відповідальних за
виконання і контроль. Складається на початковій стадії і може коригуватися на
подальших етапах.
Заявка на зміну (Change order) - Цей документ оформляється у вигляді
письмового наказу і підписується посадовою особою підрядника. Визначає, які
саме зміни потрібно внести в проект. Зазвичай формується на етапі прийняття
рішення [56].
Управління змінами в описуваному проекті відбувається наступним чином.
Ініціювання змін може відбуватися будь-яким членом команди з обов’язковою
аргументацією для чого це потрібно та що це дасть проекту. Розгляд подібних
ініціатив відбувається на загальній нараді, де і з’ясовується:
– чи є необхідність у впровадженні змін;
– чи зміни не вступають в конфлікт з паралельними процесами;
– чи за рахунок впровадження змін не відбудеться погіршення якості, зміщення
часових рамок або задіювання додаткових ресурсів.
56
Затвердження змін відбувається РМом за результатами наради та передаються
на реалізацію у відповідний підрозділ. Кожна зміна та її наслідки вносяться в план
проекту, після чого оновлений план проекту передається на ознайомлення кожному
члену команди з обов’язковим отриманням керівником підрозділу зворотного
зв’язку від кожного підлеглого про чіткість розуміння оновленого плану та змін,
що відбулися.
Стратегію управління змінами проекту інформаційного забезпечення
електронної бібліотеки можна представити у вигляді табл. 2.11.
Таблиця 2.11
Стратегія управління змінами проекту
Зміни Обставини Наслідки
Зміна бюджету Зміна вартості кінцевого Економія фінансових
продукту ресурсів
Зміна плану розробки Оптимізація плану розробки Економія часу та
проекту матеріальних ресурсів
Зміна напрямку проекту Зменшення актуальності Можливість найшвидшого
поточного напрямку закінчення проекту
2.10 Контроль проекту
Контроль в рамках проектної діяльності представляє собою процес, під час
якого керівник проекту оцінює досягнення поставлених цілей, виявляє фактори, що
можуть призвести до дестабілізації ходу виконання завдань і обґрунтовує
прийняття управлінських рішень для коригування виконання завдань ще до того,
як буде завдано збиток у виконанні проекту (наприклад, розрив термінів виконання
робіт, перевищення ресурсів і вартості, низька якість і таке інше). Контроль
дозволяє керівнику проекту вчасно визначити, чи необхідно переглядати плани та
бюджети, у випадку перевищення деяких параметрів над припустимими
значеннями.
57
Багато факторів, як зовнішні, так і внутрішні, можуть впливати на процес
реалізації проекту, що призводить до змін в розрахункових параметрах, таких як
терміни та бюджет. У зв'язку з постійною динамікою умов зовнішнього середовища
проекту, керівникам не завжди вдається негайно приймати заходи для коригування
ходу виконання робіт і стимулювати підлеглих до досягнення запланованих цілей
[50-52].
В умовах такої нестабільності контроль за виконанням проекту визнається
одним з ключових засобів досягнення поставлених цілей. Завдяки контролю
проект-менеджер оцінює правильність ухвалених рішень, відстежує хід реалізації
проекту з точки зору часу, витрат, ресурсів і вирішує, чи є необхідність у внесенні
змін до плану виконання проекту.
Мета контролю над проектною діяльністю полягає у зіставленні фактичних
даних щодо прогресу проекту з плановими показниками та виявленні будь-яких
відхилень, що породжує так звані сигнали неузгодженості. Контроль включає в
себе систематичне та планомірне спостереження за виконанням проекту, виявлення
розходжень від поставлених цілей за допомогою критеріїв і обмежень, які
фіксуються в графіках, бюджетах та інших планах, а також прогнозування
можливих наслідків зміни обстановки та обґрунтування необхідності
коригувальних заходів.
Керівництво систематично веде моніторинг ходу реалізації проекту,
проводячи порівняльний аналіз виконаних робіт із запланованим обсягом і
виявляючи значущі розбіжності. У сфері управління проектами такі розбіжності
називаються відхиленнями. Зважаючи на те, що відхилення виникають завжди, під
час контролю проекту виникає питання про їхню значущість і можливість їх
вирішення чи прийняття.
Заздалегідь слід визначити припустимі рівні відхилень, що особливо важливо
на етапі початкового визначення проекту. Наприклад, у звичайному будівельному
проекті допустимі рівні відхилень вважаються невеликими, оскільки підрядник-
будівельник, як правило, має великий досвід і знає, як досягти своєчасного та
якісного виконання робіт. Також, в дослідницьких проектах прийнятні відхилення
58
можуть бути значними, наприклад, до 20%, оскільки дослідження завжди
супроводжуються значною невизначеністю, і їх планування можливе лише
приблизно.
В основі процесу контролю лежить збір та аналіз інформації щодо
просування проекту, що надає керівникам проекту можливість стратегічно
планувати подальші дії та заходи. Наприклад, при виявленні відставань від графіка,
які перевищують прийнятні межі, керівництво може вирішити прискорити
виконання критичних завдань, виділивши додаткові ресурси для цього. Контроль
передбачає спостереження, вимірювання, реєстрацію, збереження та обробку
даних, і його завданням є не лише фіксація відхилень за різними критеріями, а й
вивчення фактів та подій, перевірка виконання прийнятих рішень, виявлення
причин відхилень, а також оцінка ситуації та прогнозування можливих наслідків
[45-49].
Процеси контролю проекту можна представити на рис. 2.6.
Рисунок 2.6 – Процеси контролю проекту
59
2.11 Висновки до розділу
В другому розділі було досліджено особливості інвестиційну фазу проекту
інформаційного забезпечення електронної бібліотеки. Також розглянуто усі
аспекти управління проектом за PMBoK: управління інтеграцією та
інформаційними зв’язками проекту; управління змістом проекту; управління часом
проекту; управління вартістю проекту; управління комунікаціями в проекті;
управління закупками проекту; управління якістю проекту; управління ризиками
проекту; управління змінами проекту.
Для успішного завершення будь-якого проекту необхідно максимально
відповідально підійти до процесу розробки, планування та реалізації проекту,
підбору команди та гнучкості у прийнятті рішень. Завдяки чіткому розумінню
кожного члена команди свого вкладу в проект, ясності цілі проекту, реагуванню та
попередженню впливу зовнішніх та внутрішніх факторів, що забезпечується
якісною роботою з ризиками, можна уникнути небезпеки зміщення строків,
погіршення якості або виходу за рамки бюджету.
На фінальній стадії проекту, коли продукт готовий до повноцінного
використання, було проведено детальне тестування роботи ресурсу з залученням
до процесу частини користувачів, згідно чийого зворотного зв’язку та
рекомендацій проводилися корективи в роботі, налаштуваннях, доступах та
функціях «Електронної бібліотеки». Всі рекомендації були взяті до уваги,
оброблені та було надано зворотний зв'язок користувачам, адже вони – найцінніше
джерело інформації про наш продукт.
60
РОЗДІЛ 3 ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ПРОЄКТУ
РОЗРОБКИ СИСТЕМИ ІНФОРМАЦІЙНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ
ЕЛЕКТРОННОЇ БІБЛІОТЕКИ
3.1 Планування фінансових ресурсів інвестиційної фази ІТ проєкту
На підставі сіткової моделі процесів реалізації інвестиційної фази ІТ проекту
та прогнозу витрат на їх реалізацію розробляється первісний варіант календарного
графіка фінансування інвестиційної фази. Графік відображає щомісячну потребу
(Kt) у фінансових ресурсах (капіталовкладеннях) і розробляється в передумові
рівномірного за місяцями фінансування довгострокових процесів, використання
яких розтягується на декілька місяців( наприклад, придбання обладнання) [53].
Форма графіку приведена на рис. 3.1.А.
На графіку вказуються суми щомісячних потреб у фінансових ресурсах.
Загальна сума капіталовкладень складе
К К , тис. грн.
t t
Так як фінансування проекту забезпечується залученням кредитного
капіталу і на інвестиційній фазі має місце нарощування капіталовкладень,
визначаються накопичені їх суми - щомісячні потреби у кредитних ресурсах.
Графік накопичених сум зображено на на рис. 3.1.Б.
На підставі накопичених щомісячних сум кредитних ресурсів визначаються
квартальні суми виплати процентів за кредит і розробляється відповідний графік –
рис. 3.1.
Величини поточних сум виплати процентів складають
* П
ВП КС к , тис.грн,
t t 100
де КС – кредитна сума t-го місяця (із графіка “б”), тис.грн.
t
П – щомісячний процент плати за кредит, % .
к
61
Загальна сума виплати процентів за кредит на інвестиційній фазі проекту
складе:
ВП ВП , тис.грн.
t
Далі приведені таблиця робіт (таблиця 3.1) та таблиця розрахунку відсотків
за кредит (таблиця 3.2).
Таблиця 3.1
Роботи проекту
Місяці (тис. грн) Разом
Роботи
1 2 3 4 5 6 7 8
1. Планування процесів проекту,
придбання документації на продукт 5 5
2. Аналіз ринку, маркетингові
дослідження 4 5 5 25 40 79
3. Оренда і утримання офісних
приміщень (щомісячно) 3 3 3 3 3 15
4. Утримання дирекції та адміністративні
витрати (щомісячно) 10 100 264 280 60 20 20 754
5. Проектування ІС 3 60 110 147 320
6. Придбання обладнання 8 110 90 290 498
7. Розробка ІС 80 190 90 360
8. Утримання групи спеціалістів
30
(щомісячно) 86 280 258 20 20 694
9. Тестування 31 38 30 99
10. Рекламні заходи та створення
10
реалізаційної мережі 20 30
11. Набір і навчання персоналу 25 10 35
12. Впровадження 15 5 20
Разом 9 29 444 962 1108 114 138 105 2909
Наростаючим підсумком 9 38 482 1444 2552 2666 2804 2909
62
Таблиця 3.2
Розрахунок відсотків за кредит
Вартість за Витрати з
Відсотки за Коефіцієнт Дисконтовані
Місяць місяць (тис. наростаючим
кредит дисконтування витрати
грн) підсумком (тис. грн)
1 9 9 0,4 0,980392157 8,8235
2 29 38 2,1 0,961168781 36,5244
3 444 482 5 0,942322335 454,1994
4 962 1444 6,7 0,923845426 1334,0328
5 1108 2552 8,4 0,90573081 2311,4250
6 114 2666 9,1 0,887971382 2367,3317
7 138 2804 10,8 0,870496245 2440,8715
8 105 2909 12,5 0,853514684 2482,8742
У своєї сукупності графік поточних потреб у капіталовкладеннях (рис. 3.1),
графік накопичених потреб у кредитних ресурсах (рис. 3.2) і графік виплати
процентів за кредит (рис. 3.3) фактично, вони створюють графік фінансування
інвестиційної частини проекту.
Графік поточних потреб у капіталовкладеннях
1200 1108
962
1000
800
600 444
400
200 114 138 105
9 29
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Тис. Грн 9 29 444 962 1108 114 138 105
Рисунок 3.1 – Графік поточних потреб у капіталовкладеннях (К= 2909 тис. грн.)
Сума
63
Графік накопичення сум капіталовкладень
3500
3000 2666 2804 2909
2552
2500
2000
1444
1500
1000
482
500
9 38
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Тис. Грн 9 38 482 1444 2552 2666 2804 2909
Рисунок 3.2 – Графік накопичених сум капіталовкладень –
потреб у кредитних ресурсах
Графік виплати відсотків по кредиту
70
56,08 58,18
60 51,04 53,32
50
40
28,88
30
20
9,64
10 0,18 0,76
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Тис. Грн 0,18 0,76 9,64 28,88 51,04 53,32 56,08 58,18
Рисунок 3.3 – Графік виплати процентів за кредит
(Пк = 2%, ПТ = 258,08 тис. грн.)
3.2 Оптимізація плану фінансування інвестиційної фази проєкту
При вирішенні цієї задачі треба виходити з того, що загальним підходом до
оптимізації інвестиційних процесів є намагання перенести як можна більші
потреби у капіталовкладеннях на більш низькі строки інвестиційної фази, щоб
мінімізувати час і суми капіталовкладень, які знаходяться у “замороженому” стані.
Сума Сума
64
Для забезпечення цього окремі довготривалі процеси проекту планують
таким чином, щоб їх фінансові потоки були максимально сконцентровані на
пізніших етапах. Наприклад, раціональний підхід до планування процесів
придбання обладнання передбачає таку їх організацію, коли розрахунки за
обладнання здійснюються як можна пізніше.
Виходячи з цього, студенту пропонується закласти саме такі підходи до
планування довгострокових процесів проекту і там де це можливо передбачити
саме такі підходи їх здійснення. З урахуванням цього розробляється оптимізований
варіант графіку поточних потреб у капіталовкладеннях. У порівнянні з первісним
варіантом він оперує тією ж сумою фінансових потреб, але розподіл грошей за
місяцями більш раціональний з точки зору фактору часу.
Для оцінки переваги другого варіанту над першим треба розрахувати
дисконтовані величини грошових потоків інвестиційної фази проекту. Загальна
сума дисконтованих витрат за j-тим варіантом фінансування складає:
СВД В * КД , тис. грн.
j jt t
де В – витрати j-го варіанту у t-у місяці, тис. грн.;
jt
КД – коефіцієнт дисконтування t-го місяця.
t
Величина КД розраховується за формулою:
t
1
КД t ,
t
Пб
1
100
де Пб – місячний банківський процент, %.
Менша величина СВД свідчить про переваги саме цього варіанту
j
фінансування. Величина порівняльного економічного ефекту одного варіанту
відносно до другого визначається як різниця їх величин СВД [55-56].
j
Далі приведені оптимізовані варіанти таблиці робіт (таблиця 3.3) та таблиці
розрахунку відсотків за кредит (табл. 3.4).
Таблиця 3.3
65
Роботи проекту (оптимізовані)
Місяці (тис. грн) Разом
Роботи
1 2 3 4 5 6 7 8
1. Планування процесів проекту,
придбання документації на продукт 2 2
2. Аналіз ринку, маркетингові
дослідження 4 5 5 25 40 79
3. Оренда і утримання офісних
приміщень (щомісячно) 3 3 3 3 3 15
4. Утримання дирекції та
адміністративні витрати (щомісячно) 10 80 204 340 60 20 21 735
5. Проектування ІС 3 60 105 188 356
6. Придбання обладнання 5,5 50 90 420 565,5
7. Розробка ІС 30 150 120 300
8. Утримання групи спеціалістів
40
(щомісячно) 60,5 240 268 28 20,5 657
9. Тестування 33,5 41 40 114,5
10. Рекламні заходи та створення
10
реалізаційної мережі 20 30
11. Набір і навчання персоналу 25 10 35
12. Впровадження 15 5 20
Разом 6 26,5 288,5 817 1379 124,5 141,5 126 2909
Наростаючим підсумком 9 32,5 321 1138 2517 2642 2783 2909
Для подальших розробок використовується більш раціональний варіант
графіку календарних поточних потреб у капіталовкладеннях. Зміна цього графіку
обумовлює зміну графіку накопичених сум капіталовкладень і зміну графіку
виплати процентів за кредит. На рис. 3.4 розроблено оптимізований варіант
календарного плану фінансування інвестиційної фази проекту.
Порівняння первісного і оптимізованого варіантів плану дозволяє оцінити
переваги одного над другим – зниження загальної суми виплат процентів за кредит
– ВП [44].
66
Таблиця 3.4
Розрахунок відсотків за кредит (оптимізований)
Вартість за Витрати з
Відсотки Коефіцієнт Дисконтовані
Місяць місяць (тис. наростаючим
за кредит дисконтування витрати
грн) підсумком (тис. грн)
1 9 9 0,4 0,980392157 8,8235
2 29 32,5 2,1 0,961168781 31,2380
3 444 321 5 0,942322335 302,4855
4 962 1138 6,7 0,923845426 1051,3361
5 1108 2517 8,4 0,90573081 2279,7244
6 114 2642 9,1 0,887971382 2346,0204
7 138 2783 10,8 0,870496245 2422,5910
8 105 2909 12,5 0,853514684 2482,8742
Графік затребуваних кредитних ресурсів та графік виплат процентів за
кредит є основою для створення та укладення кредитного договору із банком-
кредитором.
Оптимізований графік поточних потреб у
капіталовкладеннях
1600 1379
1400
1200
1000 817
800
600
400 288,5
124,5 141,5
200 126
6 26,5
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Тис. Грн 6 26,5 288,5 817 1379 124,5 141,5 126
Рисунок 3.4 – Графік поточних потреб у капіталовкладеннях (К= 2909 тис. грн.)
Сума
67
Оптимізований графік накопичення сум капіталовкладень
3500
2909
3000 2783
2517 2641,5
2500
2000
1500 1138
1000
500 321
6 32,5
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Тис. Грн 6 32,5 321 1138 2517 2642 2783 2909
Рисунок 3.5 – Графік накопичених сум капіталовкладень – потреб у кредитних
ресурсах
Оптимізований графік виплати відсотків за кредит
70
58,18
60
50,34 52,83 55,66
50
40
30 22,76
20
10 6,42
0,12 0,65
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Тис. Грн 0,12 0,65 6,42 22,76 50,34 52,83 55,66 58,18
Рисунок 3.6 – Графік виплати процентів за кредит
(Пк = 2%, ПТ = 246,96 тис. грн.)
3.3 Розробка зведеного кошторису витрат інвестиційної фази проєкту
Основою для розробки планового зведеного кошторису (бюджету) витрат
інвестиційної фази проекту служать дані прогнозу витрат окремих процесів і
визначеної загальної суми виплат процентів за кредит – ВП (за оптимізованим
варіантом плану фінансування).
Сума Сума
68
Кошторис розробляється як окремий планово-фінансовий документ, який
затверджує керівник проекту (рисунок А.24).
У кошторисі фігурують всі процеси, що потребують фінансових затрат (крім
фіктивних процесів), останнім пунктом визначаються потреби на оплату процентів
за кредити.
Зведений кошторис є одним з найважливіших планово-координуючих
документів, що забезпечує процеси управління ходом реалізації проекту [34-37].
3.4 Прогнозування показників операційної діяльності
Метою розробки даного пункту розрахунків є прогнозування вартісних
показників операційної діяльності, що мають тенденцію до змін за роками проекту
і обумовлюють річні операційні доходи та витрати. Прогнозування повинно дати
відповіді на наступні запитання: як буде змінюватися ціна реалізації одиниці
продукції, як будуть мінятися витрати на матеріали внаслідок зміни цін на
матеріальні ресурси, як будуть змінюватися витрати на оплату праці внаслідок
зміни цін на трудові ресурси, як будуть вести себе за роками проекту витрати
постійного характеру. Основою розрахунків є прогнози динаміки показників
операційної діяльності [56].
Прогнозування значення показників за роками операційної діяльності (для t-
го року) складуть:
- прогноз ціни одиниці продукції
Ц t = Ц t-1 * ∆Ц, грн./одиницю;
- проноз прямих матеріальних витрат
М t = М t-1 * ∆Ц м, грн./одиницю;
- проноз прямих витрат на оплату праці
ОП t = ОП t-1 * ∆ОП, грн./одиницю;
- прогноз рівня постійних витрат операційної діяльності
ПВ t = ПВ t-1 * ∆ПВ, грн./рік,
де Ц t-1,М t-1, ОП t-1, ПВ t-1 - відповідні показники попереднього року
операційної діяльності;
69
∆Ц, ∆Цм, ∆ОП, ∆ПВ – коефіцієнти темпу зміни(зростання чи зниження)
значення показників для кожного наступного року операційної діяльності.
Розраховані прогнозні значення показників систематизуються у формі
таблиці 3.5., розрахунки робляться для 10 років операційної діяльності [57].
Таблиця 3.5
Прогноз динаміки вартісних показників операційної діяльності
Роки операційної діяльності
Показники
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Ціна
одиниці
продукції 110 107,8 105,64 103,53 101,46 99,43 97,44 95,49 93,58 91,7
(Цt),тис
грн./од.
2. Прямі
матеріальні
витрати 3,1 3,16 3,23 3,29 3,36 3,42 3,49 3,56 3,63 3,71
(Мt), тис
грн./од.
3. Прямі
витрати на
оплату праці 19 19,57 20,16 20,76 21,39 22,03 22,69 23,37 24,07 24,79
(ОПt), тис
грн./од.
4. Постійні
витрати
420 432,6 445,58 458,95 472,71 486,89 501,5 516,55 532,04 548
(ПВt), тис
грн./ рік
Отримані значення вартісних показників будуть застосовані при обчисленні
річних операційних доходів та витрат у період проекту.
3.5 Планування амортизаційних витрат операційної діяльності
Метою розробки цього комплексу розрахунків є обґрунтування
амортизаційних витрат за роками операційної діяльності. Стандарти
бухгалтерського обліку передбачають право суб`єкта господарської діяльності
самостійно вирішувати питання про строк і метод погашення амортизаційних
витрат. В розпорядженні суб`єкта господарської діяльності є шість можливих
70
методів амортизації: прямолінійного списання; зменшення залишкової вартості;
прискореного зменшення залишкової вартості; кумулятивний; виробничий.
Спираючись на свої знання, стосовно амортизаційних процесів і
амортизаційної політики, студент може самостійно вибрати доцільний, на його
погляд, метод амортизації та розрахувати величини амортизаційних відрахувань за
роками операційної діяльності.
Амортизація основних засобів у податковому обліку нараховується з
використанням тих самих методів, які застосовуються до об'єктів основних засобів
у бухгалтерському обліку та які при цьому застережені в наказі про облікову
політику підприємства з метою складання фінансової звітності (пп. 145.1.5, 145.1.9
ПКУ). Причому, податкова амортизація, як і бухоблікова, нараховується
щомісячно (починаючи з місяця, наступного за місяцем введення об'єкта в
експлуатацію), а квартальна сума податкової амортизації (за кожним об'єктом) –
визначається як сума нарахованих амортизаційних відрахувань за об'єктом за 3
місяці розрахункового кварталу [58-59].
Діюче податкове законодавство відокремлює у складі основних фондів
суб‘єктів господарської діяльності 16 груп фондів, для кожної з яких встановлено
свій метод нарахування амортизації. Для групи 4, до якої відносяться електронно-
обчислювальні машини та програмне забезпечення застосовується метод
прискореного зменшення залишкової вартості. Мінімальний строк корисного
використання становить 2 роки.
Річна сума амортизації згідно даного методу визначається як добуток
залишкової вартості об’єкта на початок звітного періоду або первісної вартості на
дату початку нарахування амортизації та річної норми амортизації, яка
обчислюється відповідно до строку корисного використання об’єкта і подвоюється.
Припустимим є застосування підприємством менших значень норм, але не
більше вказаних нормативів. Механізм податкової амортизації припустимо також
застосовувати на цілі погашення витрат на основні фонди [44-48].
Розмір річної амортизації групи основних фондів для t-го року операційної
діяльності складає
71
А Н
БВ * ам , грн.,
t t 100
де БВ – балансова вартість групи на початок року, грн.;
t
Н – встановлена підприємством норма річної амортизації (не більше
ам
граничних норм), %.
Балансова вартість групи на початок t-го року визначається на підставі даних
попереднього року
БВ
t БВt1 А ,грн
t1
Балансова вартість для першого року операційної діяльності визначається
первісною вартістю груп. Орієнтиром для її визначення є зведений кошторис
витрат інвестиційної фази проекту. Первісні вартості групи складуть:
4 група - вартість комп`ютерів і програмного забезпечення.
Розрахунок амортизаційних витрат виконується на протязі 10 років
операційної діяльності за формою табл. 3.6 [50-52].
Таблиця 3.6
Розрахунок амортизаційних витрат за роками операційної діяльності
Річна Роки операційної діяльності
Групи Первісна норма
основних вартість, аморт
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
фондів тис.грн. изації,
%
4 група 1200 0.6 1200 480 192 76,8 30,7 12, 12 48 192 76,
(обладна 2 29 00 0 8
ння)
4 група 60 0,6 60 24 9,6 3,84 1,54 60 24 9,6 3,8 1,5
(комп’ют 4 4
ери)
Разом 1260 - 1260 504 201, 80,6 32,2 72, 12 48 195 78,
6 4 6 29 24 9,6 ,84 34
ІТ компанія встановила норму амортизації рівну 60% як для обладнання, так
і для комп’ютерів.
З табл. 3.6 можна помітити, що для обладнання дані через 6 років
повторюються (для комп’ютерів дані повторюються через кожні 5 роки) – це тому,
72
що термін придатності обладнання 6 років, а термін придатності комп’ютерів 5
роки. Тому потрібно знову закуповувати обладнання через відповідний термін.
3.6 Планування кредитних процесів операційної діяльності
В процесі операційної діяльності треба забезпечити повернення сум кредитів,
які використовуються на інвестиційній фазі проекту, і забезпечити оплату
процентів за використання сум кредитів. Перші платежі забезпечуються за рахунок
прибутку, другі – відносяться до складу операційних витрат.
В роботі досліджено два можливих варіанта побудови кредитного процесу.
Перший варіант – більш “жорсткий”, з коротким терміном повернення кредитів,
другий – більш “м’який”, з більшим терміном повернення кредитів і можливими
часовими відстрочками. Перший варіант має таку схему повернення кредиту – за
перші 3 роки операційної діяльності у розмірі по 33,3 % щорічно; для другого –
відстрочка повернення кредиту на 1-й рік операційної діяльності і наступним його
поверненням за 4 роки по 25 % щорічно [60].
Сума, яка була взята в кредит рівна 2909 тис. грн. В кінці першого року
відсотки за кредит становлять 479,68 тис. грн. за рахунок поступового взяття
коштів, згідно щомісячних потреб. За рахунок поступового щомісячного
кредитування було зекономлено 218,48 тис. грн., в порівнянні з повновноцінним
разовим кредитуванням на початку інвестиційної фази проекту. Кредит взятий під
24% річних. Схема використання та повернення кредиту наведена в табл. 3.7.
Таблиця 3.7
Схема використання та повернення кредиту за роками операційної діяльності
Роки операційної діяльності
Показники
1 2 3 4 5
1 варіант
969,67 969,67 969,67 - -
1. Повернення суми кредиту, тис. грн.
2. Використана за рік сума кредиту,тис.грн. 2909 1939,33 969,66 - -
3. Оплата процентів, тис. грн. 479,68 465,44 232,72
2 варіант
- 727,25 727,25 727,25 727,25
1. Повернення суми кредиту, тис. грн.
2. Використана за рік сума кредиту, (%) 2181,7
2909 2909 1454,5 727,25
5
3. Оплата процентів, тис. грн. 479,68 698,16 523,62 349,08 174,54
73
Розраховані щорічні суми повернення кредиту будуть використані для
визначення грошових потоків у фінансовій діяльності, тоді як річні суми виплати
процентів використовуватимуться для розрахунку операційних витрат.
3.7 Прогноз доходів операційної діяльності
Операційні доходи за роками операційної діяльності визначаються
запланованими обсягами виробництва і реалізації продукції і рівнем цін на
продукції, що були спрогнозовані і визначені у табл. 3.8. Розрахунок річних сум
доходів виконується за 10 років операційної фази проекту за формою наступної
таблиці: [48]
Таблиця 3.8
Прогноз доходів операційної діяльності
Роки операційної діяльності
Показники
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Річні обсяги 29 29 29 29 29 29 29 29 29 29
реалізації продукції,
одиниць
2. Ціна одиниці, тис 107, 105, 103, 101, 99,4 97,4 95,4 93,5
110 91,71
грн./од. 8 64 53 46 3 4 9 8
3. Річний дохід, тис. 3126 3063 3002 2942 2883 2825 2769 2713 2659,
грн. 3190 ,2 ,56 ,37 ,34 ,47 ,76 ,21 ,82 59
З табл. 2.4 можна помітити, що в компанії зберігається тенденція щорічного
спадання прибутку, тобто з кожним роком прибуток стає меншим по причині
щорічного зменшення ціни продукції, що може бути обумовлено зменшенням
попиту або збільшенням конкуренції.
3.8 Прогноз витрат операційної діяльності
Річні суми операційних витрат для t-го року операційної фази проекту
складають
ОВ
t ВЗ ПВ А , (тис. грн.),
t t t ПКt
де ВЗ – витрати змінного характеру (тис. грн.)
t
ПВ - витрати постійного характеру (тис. грн.)
t
74
А – амортизаційні погашення(тис. грн.)
t
ПК – оплата процентів за кредити(тис. грн.)
t
Річні суми витрат змінного характеру для t-го року операційної фази проекту
складуть
ОР
ВЗ t М t ОП t , тис.грн.,
t
1000
де ОР – обсяг реалізації продукції, одиниць;
t
M – витрати на прямі матеріали на одиницю продукції, грн./од.;
t
ОП – витрати на пряму оплату праці (з нарахуваннями) на одиницю
t
продукції, грн./од.
Операційні витрати розраховуються для перших 10 років операційної
діяльності. Розрахунки оформлення за допомогою табл. 3.9 та табл. 3.10 [32-34].
Таблиця 3.9
Прогноз витрат операційної діяльності, тис. грн. (1 – варіант)
Роки операційної діяльності
Показники
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Витрати змінні 0,64 0,66 0,68 0,70 0,72 0,74 0,76 0,78 0,8 0,83
2. Витрати 432, 458, 486, 501, 532,
420 445,58 472,71 516,55 548
постійні 6 95 89 5 04
3. Амортизація 1260 504 201,6 80,6 32,26 72,2 1224 489,6 195, 78,3
4 9 84 4
4. Процент за 479, 465,
232,72
кредит 68 44
Разом ОВ 2160 1402 540, 559, 1726 1006,9 728, 627,
880,58 505,69
,32 ,7 29 92 ,26 3 68 17
Таблиця 3.10
Прогноз витрат операційної діяльності, тис. грн. (2 – варіант)
Показники Роки операційної діяльності
75
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Витрати змінні 0,64 0,66 0,68 0,70 0,72 0,74 0,76 0,78 0,8 0,83
2. Витрати 432, 458, 486, 501, 532,
420 445,58 472,71 516,55 548
постійні 6 95 89 5 04
3. Амортизація 1260 504 201,6 80,6 32,26 72,2 1224 489,6 195, 78,3
4 9 84 4
4. Процент за 479, 698, 349,
523,62 174,54
кредит 68 16 08
Разом ОВ 2160 1635 1171,4 889, 559, 1726 1006,9 728, 627,
680,23
,32 ,42 8 37 92 ,26 3 68 17
Прогноз витрат операційної діяльності розглянуто для двох варіантів
повернення кредитів: для жорсткої та м’якої схеми.
3.9 Прогноз грошових потоків операційної діяльності
Прогнозний аналіз грошових потоків операційної діяльності повинен на
основі співставлень доходів і витрат за роками цієї фази дати картину формування
прибутку. Розрахунки виконуються для 10 років операційної діяльності та
представлені в таблицях 2.7 та 2.8.
Розрахунок грошових потоків базується на використанні попередніх таблиць.
Розмір балансового прибутку t-го року проекту складе:
ПБ Д ОВ , тис. грн.
t t t
Оподаткований прибуток t-го року операційної фази проекту складе:
ОП ПБ А , тис. грн.
t t t
Податок на прибуток t-го року складе:
Н
П * п , тис. грн.,
t ОП t 100
де Н - діюча на момент розрахунків ставка податку на прибуток.
п
Чистий прибуток t-го року [57]:
ПЧ ОП , тис. грн.
t t Пt
Таблиця 3.11
Прогноз грошових потоків операційної діяльності (1-варіант)
Роки операційної діяльності
76
Показники,
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
тис. грн.
1. Доход від 3126, 3063, 3002, 2942, 2883, 2825, 2769, 2713, 2659,
реалізації 3190 2 56 37 34 47 76 21 82 59
2.
2160, 1402, 880,5 540,2 505,6 559,9 1726, 1006, 728,6 627,1
Операційні
32 7 8 9 9 2 26 93 8 7
витрати
3.
1029, 1723, 2182, 2462, 2436, 2323, 1099, 1762, 1985, 2032,
Балансовий
68 5 98 08 65 55 5 28 14 42
прибуток
4. 1260 504 201,6 80,64 32,26 72,29 1224 489,6 195,8 78,34
Амортизаці 4
я
5.
-
Оподаткова 1219, 1981, 2381, 2404, 2251, 1272, 1789, 1954,
230,3 -124,5
ний 5 38 44 39 26 68 3 08
2
прибуток
6. Податок 219,5 356,6 428,6 432,7 405,2 229,0 322,0 351,7
0 0
на прибуток 1 5 6 9 3 8 7 3
7. Чистий -
999,9 1624, 1952, 1971, 1846, 1043, 1467, 1602,
прибуток 230,3 -124,5
9 73 78 6 03 6 23 35
2
Таблиця 3.12
Прогноз грошових потоків операційної діяльності (2-варіант)
Показники, Роки операційної діяльності
тис. грн. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Доход від 3126 3063 3002, 2942, 2883, 2825, 2769, 2713, 2659,
реалізації 3190 ,2 ,56 37 34 47 76 21 82 59
2. Операційні 2160 1635 1171 889,3 680,2 559,9 1726, 1006, 728,6 627,1
витрати ,32 ,42 ,48 7 3 2 26 93 8 7
3. Балансовий 1029 1490 1892 2262, 2323, 1099, 1762, 1985, 2032,
2113
прибуток ,68 ,78 ,08 11 55 5 28 14 42
4. Амортизація 1260 504 201, 80,64 32,26 72,29 1224 489,6 195,8 78,34
6 4
5. -
986, 1690 2032, 2229, 2251, 1272, 1789, 1954,
Оподатковани 230, -124,5
78 ,48 36 85 26 68 3 08
й прибуток 32
6. Податок на 177, 304, 365,8 401,3 405,2 229,0 322,0 351,7
0 0
прибуток 62 29 3 7 3 8 7 3
7. Чистий -
809, 1386 1666, 1828, 1846, 1043, 1467, 1602,
прибуток 230, -124,5
16 ,19 53 48 03 6 23 35
32
77
3.10 Прогноз грошових потоків проекту
Метою виконання даних прогнозних розрахунків є співставлення грошових
потоків інвестиційної, операційної, і фінансової діяльності в межах даного проекту
з тим, щоб переконатися в його ефективності.
Так, як фінансування інвестиційної фази проекту повністю забезпечується за
рахунок залучення кредитного капіталу, тобто не має місце інвестування власного
капіталу, то грошових потоків інвестиційної діяльності не буде. Грошові потоки
від фінансової діяльності являють собою для інвестиційної фази щоквартальні
інвестування за рахунок кредиту, що були визначені на початку розрахунків на
фазі операційної діяльності – це поступові річні суми повернення кредиту.
Картина грошових потоків проекту, в ситуації що моделюється в роботі,
представлена в табл. 3.13.
Для t-го періоду значення коефіцієнта дисконтування складає
1
КД ,
t t
1 Н д
100
де Н – норма доходу на капітал, банківський відсоток (3%).
д
За результатами розрахунку грошових потоків розроблено графічний варіант
схеми номінальних (реальних) грошових потоків проекту (сальдо реальних
грошей) зображено на рис. 2.4.
Сальдо реальних грошей являє собою різницю між припливом і відтоком
коштів від інвестиційної, операційної і фінансової діяльності на кожному кроці
розрахунку [50-53].
78
Таблиця 3.13
Прогноз грошових потоків проекту
Показники Фази, роки, квартали проекту
Роки інвестиційної фази Роки операційної фази
1 2
1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
міс міс міс міс міс міс міс міс
1. Грошові потоки
інвестиційної - - - - - - - - - - - - - - - - - -
діяльності
2. Чистий прибуток - -
809, 138 166 182 184 104 146 160
операційної - - - - - - - - 230, 124,
16 6,19 6,53 8,48 6,03 3,6 7,23 2,35
діяльності 32 5
3. Амортизація 126 504 201, 80,6 32,2 72,2 122 489, 195, 78,3
- - - - - - - -
0 6 4 6 9 4 6 84 4
4. Грошові потоки
- - - -
фінансової діяльності 290
117 523, 349, 174, - - - - -
(отримання та 288, 124, 141, 9
7,84 62 08 54
повернення кредиту) 6 26,5 5 817 1379 5 5 126
5. Сальдо реальних - - - -
267 809, 138 166 182 184 104 146 160
грошей 288, - 124, 141, 124,
8,68 16 6,19 6,53 8,48 6,03 3,6 7,23 2,35
-6 -26,5 5 -817 1379 5 5 -126 5
6. Коефіцієнт
0,97 0,94 0,91 0,89 0,86 0,83 0,81 0,78
дисконтування 0,69 0,48 0,33 0,23 0,16 0,11 0,08 0,06 0,04 0,03
7. Дисконтований - - - - - - -
184 388, 457, 383, 292, 203, - 62,6 58,6 48,0
потік грошей за -5,82 24,9 262, 727, 1185 103, 114, 98,2
8,29 4 44 3 56 06 9,96 2 9 7
періодами 1 54 13 ,94 34 62 8
8. Дисконтований
- - - - - - -
потік грошей 184 223 269 307 336 357 356 362 368 373
-5,82 30,7 293, 1020 2206 2309 2424 2522
наростаючим 8,29 6,69 4,13 7,43 9,99 3,05 3,09 5,71 4,4 2,47
3 27 ,4 ,34 ,68 ,3 ,58
підсумком
79
Сальдо грошових коштів
3000 2678,68
2500
2000 1828,48 1846,03
1666,53 1602,35
1386,19 1467,23
1500
1043,6
1000 809,16
500
0
-124,5
-500
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ряд 1 2678,7 809,16 1386,2 1666,5 1828,5 1846 -124,5 1043,6 1467,2 1602,4
Рисунок 3.7 – Грошові притоки та відтоки протягом 10 років
З рис. 3.7. видно, що з 2-го року розпочато повернення кредиту і тривало
воно до 5-го року. 7-го року прибуток падає через збільшення сум амортизації,
що викликане повним оновленням обладнання.
3.11 Оцінка показників ефективності проекту
Розрахунок показників ефективності проекту робиться на підставі
прогнозу і по реалізації за 10 років. За формалізованим підходом показник
абсолютного ефекту проекту визначається як різниця між накопиченими
грошовими притоками і відтоками проекту. Якщо мова йде про дисконтовані
грошові потоки, то цей показник має назву чистого дисконтованого прибутку
(доходу) проекту – ЧДП (ЧДД) [50].
ЧДП П * КД В * КД = 3732,47 – 2522,58 = +1209,89 тис. грн.,
t t t t
де П - поточні грошові притоки, тис. грн.;
t
В - поточні грошові відтоки, тис. грн.
t
Але це з точки зору використання капіталу. Так як передбачається, що
інвестиційна фаза буде повністю профінансована за рахунок запозиченого
Сума, тис.грн
80
кредитного капіталу, тобто для власника проекту сума інвестиційних відтоків
складає нуль, то з його точки зору
ЧДП П * КД 0 = 3732,47 – 0 = +3732,47 тис. грн.
t t
Таке значення ЧДП свідчить про високу комерційну ефективність проекту
[50].
Показник відносної ефективності використання кредитного капіталу –
індекс прибутковості (доходності) капіталу проекту
∑
т П ∗ 3732,47
ІД = = = 1,48
∑
т ∗ 2522,58
В даному випадку з точки зору власника проекту це лише формальний
показник.
Для розрахунку строку окупності капіталу, що передбачається вкласти у
проект, визначається величина середньорічних грошових притоків
∑
т П ∗ 3732,47
П = = = 373,25 тис. грн.,
Топ 10
де Т - тривалість операційного періоду генерування грошових притоків,
оп
років.
Очікуваний строк окупності капіталу, що буде вкладений у проект
∑
т В ∗ 2522,58
Ток = = = 6,76 років.
П 373,25
Показник внутрішньої норми доходності проекту (ВНД) визначається на
підставі рішення рівняння [52]
П * КД В * КД 0
t t t t
Якщо підставити вираз 1
КД , отримуємо наступне вирішення
t t
1
Н д
100
цього рівняння:
Пt
Вt 0
t t
Н д
1 1
Н д
100 100
81
Вирішення цього рівняння відносно X Н , дає значення, яке являє
д
собою показник ВНД. Цей показник повинен бути більшим ніж норми доходу на
капітал, яка покладена в основу розрахунків показників ефективності проекту
[51]
11294,75 3156
− = 0
Х Х
1 + 1 +
100 100
Методом підстановки доведено, що Х >H, де H – норма дохідності, що
рівна 0,36% річних.
3.12 Аналіз беззбитковості операційної діяльності проекту
Метою класичного аналізу беззбитковості будь-якого виду операційної
діяльності є визначення мінімальних (критичних) обсягів операцій з яких
операційна система починає покривати свої постійні затрати і генерувати
прибуток. Так як у даному випадку показники операційної діяльності за роками
проекту змінюються, то мову треба вести про аналіз беззбитковості для окремих
років його операційної фази.
Критичний обсяг виробництва і реалізації продукції для t-го року
операційної діяльності складе:
ВП
ОК t , одиниць продукції,
t Ц
t ВЗОt
де ВП – постійні витрати t-го року, грн.;
t
Ц – ціна за одиницю продукції t-го року, грн./одиницю;
t
ВЗО – змінні витрати на одиницю продукції, грн./од.
t
Величина ВЗО визначається наступним чином:
t
ВЗО М ОП , грн./одиницю,
t t t
де М – прямі матеріальні витрати на одиницю продукції, грн./одиницю,
t
ОП – прямі витрати на оплату праці (з нарахуванням) на одиницю
t
продукції для t-го року операційної фази проекту, грн./од.
82
Якщо мова йде про рік, в якому треба повернути визначену суму частки
кредиту - СК , то ОК визначається за формулою
t t
ОК ВПt СК t , одиниць продукції
t Ц
t ВЗОt
Розрахунки ілюструються побудовою графіки беззбитковості подані на
рис. 3.8 – рис. 3.10. На осі Х відкладено обсяги реалізації для 1-го, 4-го, 7-го та
10-го років, а на осі У витрати та доходи від реалізації продукції на відповідний
період.
5000
4000
3000
Д=f(OP)
2000 B=f(OP)
1000
0
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Рисунок 3.8 – Аналіз беззбитковості операційної діяльності 1-го року проекту
Точка беззбитковості для першого року операційної діяльності складатиме
37,87(=38) одиниць готової продукції.
83
2500
2000
1500
Д=f(OP)
1000 B=f(OP)
500
0
0 5 10 15 20
Рисунок 3.9 – Аналіз беззбитковості операційної діяльності 4-го року проекту
Точка беззбитковості для четвертого року операційної діяльності
складатиме 5,77(=6) одиниць готової продукції.
2500
2000
1500
Д=f(OP)
1000 B=f(OP)
500
0
0 5 10 15 20
Рисунок 3.10 – Аналіз беззбитковості операційної діяльності 7-го року проекту
84
Точка беззбитковості для сьомого року операційної діяльності складатиме
6,83(=7) одиниць готової продукції.
2000
1500
1000 Д=f(OP)
B=f(OP)
500
0
0 5 10 15 20
Рисунок 3.11 – Аналіз беззбитковості операційної діяльності 10-го року проекту
Точка беззбитковості для десятого року операційної діяльності складатиме
8,67(=9) одиниць готової продукції.
Обов'язковою умовою беззбитковості операційної діяльності 10-го року є
те, щоб точка беззбитковості (Т.Б.) знаходилась зліва від ОРt, тобто ОРt > ОКt
[52].
Отже, для 1 року точка беззбитковості рівна 38 вироблених одиниць
продукції, для 4-го – 6, для 7-го – 7, для 10-го – 9 одиниць.
3.13 Розробка проекту кредитного договору
Завершуючим етапом виконання роботи є розробка проекту кредитного
договору між банком та підприємством-позичальником.
В якості додатка до кредитного договору розробляється графік отримання
та повернення кредитних сум. Додаток розробляється за формою поданою на
рис. 3.11 [48].
Виконаний комплекс розрахунків об’єктивно являє собою фінансово-
економічну складову техніко-економічного обґрунтування (ТЕО) будь-якого
проекту. Інвестор чи кредитор, якому пропонується вкласти чи запозичити свій
85
капітал для забезпечення реалізації проекту, переговори почне з того, що зажадає
ознайомитися з документами, які розкривають його загальну концепцію,
економічне обґрунтування можливості здійснення та очікувану ефективність.
Тому виконаний комплекс розрахунків є по сутності обов’язковим додатком та
умовою заключення будь-якого кредитного або інвестиційного договору.
Додаток до кредитного договору №2211
“Узгоджено” “Узгоджено”
Представник Банка Представник Позичальника
П.І.Б. Петренко А. В. П.І.Б. Загородній Р. О.
Підпис______Дата 13.06.23 Підпис_______Дата 13.06.23
Графік отримання та повернення кредиту
Проценти за кредит Суми
Календарні Сума кредиту,
повернення,
періоди тис. грн. тис. грн. %
тис. грн.
1 рік
1 місяць 6,0 0,12 2 -
2 місяць 26,5 0,65 2 -
3 місяць 288,5 6,42 2 -
4 місяць 817,0 22,76 2 -
5 місяць 1379,0 50,34 2
6 місяць 124,5 52,83 2 -
7 місяць 141,5 55,66 2 -
8 місяць 126,0 58,18 2 -
2 рік 2909 698,16 24 4076,84
3 рік 2181,75 523,62 24 2705,37
4 рік 1454,5 349,08 24 1803,58
5 рік 727,25 174,54 24 901,79
Терміни надання кредитних сум, сплати відсотків та повернення кредиту
відповідають кінцю відповідних періодів.
3.14 Висновки до розділу
86
Після визначення бізнес-ідеї для майбутнього інвестиційного проекту
виникає природне питання про те, чи може підприємство здійснити цю ідею
взагалі. Для відповіді на це питання необхідно провести аналіз стану галузі
економіки, до якої відноситься підприємство, і порівняти положення
підприємства в рамках цієї галузі. Цей аналіз є ключовим етапом на попередній
стадії розробки та аналізу інвестиційного проекту.
Однак навіть застосування найбільш вдосконалених методів не гарантує
повної передбачуваності кінцевого результату. Основною метою є порівняння
інвестиційних проектів, що розглядаються, за допомогою уніфікованого підходу,
який, де можливо, базується на об'єктивних прикладах, перевірка показників та
ранжування для більш ефективного та менш ризикованого аналізу інвестиційних
проектів.
Для цього слід враховувати та використовувати всі види проектного
аналізу, засновані головним чином на дисконтуванні, яке виникає внаслідок
грошових потоків, утворюваних під час реалізації проекту. Загальна схема всіх
видів оцінки ефективності проектного аналізу в принципі схожа і ґрунтується на
прогнозуванні позитивних і негативних грошових потоків протягом планового
періоду, а також порівнянні отриманого сальдо грошових потоків,
дисконтованого за відповідною ставкою, з інвестиційними витратами.
Основні критерії для визначення ефективності інвестиційних проектів
включають чистий дохід, чистий дисконтований дохід, внутрішню норму
прибутковості, потребу в додатковому фінансуванні, індекс прибутковості,
термін окупності та групу показників, що відображають фінансовий стан
підприємства. Розрахунки, представлені у відповідному розділі, підтверджують,
що проект розробки системи інформаційного забезпечення електронної
бібліотеки є ефективним та прибутковим.
Аналіз показників ефективності та прибутковості даного ІТ-проєкту
підтверджує його привабливість для інвестування. Так як, високий рівень
ефективності реалізації проєкту відображається в значеннях таких показників:
87
- чистий дисконтований прибуток – 1209,89 тис. грн. (а з точки
зору власника ІТ-проєкту 3732,47 тис грн. за рахунок залучення
кредитного капіталу)
- індекс прибутковості (доходності) капіталу проєкту – 1,48;
- середньорічні грошові притоки – 373,25 тис грн.;
- термін окупності інвестицій – 6,76 років
88
ВИСНОВКИ
В даній роботі було розглянуто процес управління проектом розробки
системи інформаційного забезпечення електронної бібліотеки. Описано основні
процеси, що мали місце під час передінвестиційної, інвестиційної та
експлуатаційної фаз проекту.
В першому розділі було сформовано інвестиційну ідею, розглянуто
можливі альтернативи проекту, проаналізовано ринок аналогів, виконано PEST
та SWOT аналіз проекту, складено резюме проекту.
В другому розділі було досліджено особливості інвестиційної фази
проекту. Розглянуто усі аспекти управління проектом за PMBoK: управління
інтеграцією та інформаційними зв’язками проекту, управління змістом проекту,
управління часом проекту, управління трудовими ресурсами проекту,
управління вартістю проекту, управління якістю проекту, управління закупками
проекту, управління ризиками проекту та управління змінами проекту. Рішення,
що були застосовані під час цих етапів, відображають загальну ефективність
управління проектом. Розділ також містить різноманітні графіки, що показують
використання часових та трудових ресурсів.
Третій розділ містить дослідження показників економічної ефективності
проекту. Такими показниками є: індекс дохідності, величина середньорічних
грошових притоків, строк окупності проекту, внутрішня норма дохідності.
Результати їх оцінки свідчать про те, що проект є економічно успішним, оскільки
індекс дохідності становить більше 1.
В кваліфікаційній робота дістали подальшого розвитку методи реагування
на можливі ризики з урахуванням сучасних реалій та потенційних загроз. Також
в роботі було удосконалено методологію управління проектами розробки веб-
орієнтованих систем. Перспективним шляхом розвитку продукту проєкту є
оптимізація бізнес-процесів та адаптація сервісу для використання особами з
особливими освітніми потребами.
89
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Національне положення (стандарт) бухгалтерського обліку 7 «Основні
засоби», затверджене наказом Міністерства фінансів України від 27.04.2000
№ 92.
2. Сайт електронної бібліотеки: URL: https://bookchef.ua/about/ (дата звернення:
07.11.2023)
3. Бужиков Р. П. Психолого-педагогічні вимоги щодо створення і навчального
призначення педагогічного програмного забезпечення. Наукові праці.
Педагогіка. 2006. Том 50, Вип. 37, С. 92 – 98.
4. Гордійчук Г. Б. Використання інформаційного освітнього середовища
навчального закладу з метою професійної підготовки майбутніх фахівців.
Львів: ЛДУ БЖД, 2015. С. 159-162.
5. Кобися А. П., Кобися В. М., Кадемія М. Ю. Створення та наповнення
інформаційного освітнього середовища. Сучасні інформаційні технології
дистанційного навчання: матеріали для слухачів. Вінниця: ВДПУ, 2015. 29 .
6. Проектний аналіз: навч. посібник / [С. О. Москвін, С. М. Бевз, В. Г. Дідик та
ін.]. Київ : Лібра, 1998. 366 с.
7. Джонатан Расмусон. Гнучке управління ІТ-проектами: підручник. Київ:
КСД, 2021. 286 с.
8. Тян Р. Б., Холод Б. І., Ткаченко В. А. Управління проектами: підручник. Київ:
Центр навчальної літератури, 2003. 224 с.
9. Старостіна А. О. Ризик-менеджмент: теорія та практика: навч. посіб.
А. О. Старостіна, В. А. Кравченко. К.: Видавництво «Кондор», 2009. 220 с.
10. Лега Ю. Г., Прокопенко Т. О., Данченко О. Б. Концепція програми розвитку
галузі цукрової промисловості України. Вісник ЧДТУ. 2010. №4. С.25 – 31.
11. Прокопенко Т. О., Олєйнікова Т. Ю. Модель стратегічного управління
проектом в сфері малого бізнесу. Східно-Європейський журнал передових
технологій. 2011. №1/6(49). С.26 -28.
12. Прокопенко Т. О. Застосування методу аналізу сценаріїв в експертизі
проектів. Тези доповідей VIIІ міжнародної конференції „Управління
90
проектами у розвитку суспільства”. Тема: Управління програмами приватно-
державного партнерства з метою стабілізації розвитку України.
Відповідальний за випуск С.Д. Бушуєв. Київ: КНУБА, 2011. С.175.
13. Прокопенко Т. О. Деякі аспекти фінансово-економічної оцінки ефективності
проектів та програм. Східно-Європейський журнал передових технологій.
2012. №1/12(55). С.28 -30.
14. A Guide to the Project Management Body of Knowledge: Fifth Edition (PMBOK
Guide). 2013. 616 p.
15. Василенко В. А., Ткаченко Т. І. Суть і основи стратегічного управління
підприємством. Стратегічне управління : навч. посіб.; Мво освіти і науки
України. Київ, 2003. С. 10–22.
16. Міщенко А. П. Стратегічне управління : навч. посіб. для студентів ВНЗ.
Дніпропетр. ун-т економіки та права. Київ, 2004. С. 176–194.
17. Шершньова З. Є. Стратегічне управління: підручник. 2-ге вид., перероб. і
доп. К.: КНЕУ, 2004. 699 с.
18. Аванесова Н. Е., Марченко О. В. Стратегічне управління підприємством та
сучасним містом: теоретикометодичні засади : монографія. М-во освіти і
науки Українки, Харків. нац. ун-т буд-ва та архітектури. Харків, 2015. 195 с.
19. Артус М. М. Фінанси. Київ: Видавництво Європейського ун-ту, 2005. 197 с.
20. Бардиш Г.О. Проектне фінансування. Львів: ЛБІ НБУ, 2006. 463 с.
21. Батенко Л.П. Управління проектами. Київ: КНЕУ, 2003. 231с.
22. Близнюк О.П., Лачкова Л.І., Оспіщев В.І. Фінанси. Київ: Знання, 2006. 415 с.
23. Величко О.В., Якуніна О.В. Фінанси. Луганськ: Альма-матер, 2006. 250 с.
24. Внукова Н.М., Успаленко В.І. Фінанси: вступ до фаху.Х.: Бурун і К, 2005.
352 с.
25. Глобалізація та управління проектами у XXI столітті: матеріали наук.-практ.
конф., 9-10 жовтня 2003 р. Львів: ЛРІДУ НАДУ, 2013. 206с.
26. Жуков В. В. Проектне фінансування. Харків: ВД "Інжек", 2006. 248 с.
27. Загородніх О. А. Управління проектами: навч. посіб. Київ: 2005. 231с.
28. Катасанов В. Проектне фінансування: підручник: Київ: Знання, 2010. 272 с.
91
29. Кобилянський Л. С. Управління проектами : навч. пос. Київ: МАУП, 2002.
200 с.
30. Куриленко Т. П. Проектне фінансування. Київ: Кондор, 2006. 208 с.
31. Кучеренко В. Р. Управління діловими проектами : навч. посіб. Київ: ЦУЛ,
2005. 280 с.
32. Пересада А. А., Майорова Т. В., Ляхова О. О. Проектне фінансування. Київ:
КНЕУ, 2005. 736 с.
33. Пан Л. Управління проектами: навч.-метод. забезп. Курсу. Київ: Знання,
2004. 140 с.
34. Тарасюк Г. М. Управління проектами: навч. посібник для студ. вищих навч.
закл. К.: Каравела, 2014. 344 с.
35. Тян Р. Б. Управління проектами. Київ: Центр навчальної літератури, 2003.
222 с.
36. Алексєєва М. М. Планування діяльності фірми: навч. метод. посібник. К.:
Фінанси і статистика, 2011. 248 с.
37. Коваленко В. В., Ремньова Л. М. Фінансовий менеджмент : навч. посібник.
2-ге вид., перероб. і доп. К.: Знання, 2005. 485 с.
38. Гринченко М. А., Колісник М. Е. Управління проектом з використанням
Microsoft Project». К.: НТУ «ХПІ», 2012. 76 с.
39. Сазонець І. Л., Ковшун Н. Е. Управління науковими проектами: навчальний
посібник. Київ: «Центр учбової літератури», 2021. 208 с.
40. Данченко О. Б., Занора В. О. Огляд методів аналізу ризиків в проектах.
Управління проектами та розвиток виробництва : зб. наук. пр. Луганськ :
СНУ ім. В. Даля, 2007. №1 (21). С. 57-64.
41. Рак Ю. П., Железняк М. М., Колесніков П. В. Моделювання проекту
створення добровільних пожежних дружин в сільській місцевості: проектно-
орієнтований підхід. Проблеми та перспективи розвитку забезпечення
безпеки життєдіяльності: зб. наук. праць міжнар. наук.-практ. конф. курс. і
студ., 21 березня 2013 р., м. Львів, Україна. – Львів : Вид-во ЛДУ БЖД, 2013.
– С. 141-142.
92
42. Рач В. А., Россошанська О. В., Медведєва О. М. Управління проектами:
практичні аспекти реалізації стратегій регіонального розвитку : навч. посіб.
К. : «К.І.С.», 2010. 276 с.
43. Аналіз вигід і витрат. Концепції і практика / пер. з англ.; Ентоні Е. Боардмен,
Девід Х. Грінберг, Ейдан Р. Вайнінг, Девід Л. Веймер. К.: Видавництво
«АртЕк», 2003. 568 с.
44. Костенко Т. Д.; Підгора Є. О.; Рижиков В. С. Економічний аналіз і
діагностика стану сучасного підприємства: навч. посібн. К.: Центр учбової
літератури, 2007. 398 с.
45. Іващенко В. І., Болюх М. А. Економічний аналіз господарської діяльності:
навч. посіб. К. : НІЧЛАВА, 2001. 204 с.
46. Ізмайлова К.В. Фінансовий аналіз: навч. посібн. К.: МАУП, 2000. 152с.
47. Коробов М. Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємства:
навчальний посібник. К. : Знання, 2000. 378 с.
48. Панасенко О. В., Прокопович С. В. Фінансова математика : навчальний
посібник. Харків : ХНЕУ ім. С. Кузнеця, 2017. 264 с.
49. Пересада А. А. Моніторинг інвестиційних проектів. Фінанси України. 2001.
№4. С.85-89.
50. Пономаренко B. C., Ястремська О. М. Реальне інвестування суб'єктів
господарювання: навч. посіб, 2010. 168 с.
51. Вербицька Г. Л. Управління економічним ризиком. Фінанси України. 2014.
№ 4. С. 34-41.
52. Єрмошенко М. М., Плужников І. О. Аналіз і оцінка інвестиційних проектів:
навч. посібник. К.: Національна академія упарвління, 2004. 155 с.
53. Вініченко І. І. Формування умов інвестування економічного розвитку
підприємства. Економіка та держава. 2006. № 8. С. 38-40.
54. Греськів Т. С. Особливості інвестування економіки. Інвестиції: практика та
досвід. 2008. № 5. С. 8-12
55. Гайдис Н. М. Інвестування: навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. Л.: Львів.
банк. ін-т, 2002. 271 с.
93
56. Загвойська Л. Д., Маселко Т. Є., Якуба М. М. Економічний аналіз
інвестиційних проектів: навч. посібник. Львів: Афіша, 2006. 320 с.
57. Музиченко А. С. Інвестиційний процес в умовах трансформації економіки.
2016. 70 с.
58. Борщ Л. М. Інвестування: теорія і практика: навч. посібник. Київ: Знання,
2005. 470 с
59. Титаренко Н. О., Поручник А. М. Теорії інвестицій: навч. посіб. Київ: КНЕУ,
2010. 160 с
60. Батенко Л. П. Управління проектами: навч. посібник / Л. П. Батенко,
О. А. Загородніх, В. В. Ліщинська. Київ: КНЕУ, 2015. 231 с.
61. Лавданська О. В., Загородній Р. О. Про досвід управління проєктом розробки
системи інформаційного забезпечення електронної бібліотеки. Інновації та
перспективні шляхи розвитку інформаційних технологій : тези доп. Міжнар.
наук.-практич. конф. (6 груд. 2023 р., м. Черкаси) / упоряд. :
Т. О. Прокопенко, Я. В. Тарасенко. М-во освіти і науки України, Черкас.
держ. технол. ун-т. Черкаси : ЧДТУ, 2023.
94
Додаток А
УПРАВЛІННЯ ПРОЄКТОМ РОЗРОБКИ СИСТЕМИ ІНФОРМАЦІЙНОГО
ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЕЛЕКТРОННОЇ БІБЛІОТЕКИ
ГРАФІЧНІ МАТЕРІАЛИ
Сторінок 5
Розробник Загородній Р. О.
Черкаси 2023 року
95
Рисунок А.1 – Вигляд інтерфейсу Microsoft Project
Рисунок А.2 – Дерево цілей
96
Рисунок А.3 – WBS-структура проекту
Рисунок А.4 – Діаграма Ганта
97
Рисунок А.5 – Сітьовий графік проекту
98
Таблиця А.1
Ризики проекту інформаційного забезпечення електронної бібліотеки
Будь- Хвороба Погіршення Сере Високи Прийняти Етап Залучити
який члена епідеміологі дня й ризик. На етапі підбору людину,
команди чної ситуації підбору команди команд що зможе
в країні виявити и замінити
додаткові члена
компетенції всіх команди
членів задля
розуміння
можливості
делегувати певні
процеси. Також
знайти по одній
запасній людині
зі студентів для
кожного
процесу.
Уникнути
ризику.
Вакцинація
Доінве Вихід за За час Сере Середн Зменшити Перехід Замінити
стицій рамки розробки дня ій вплив. від літературу
ний бюджету проекту Закупівля розробк , що
може літератури перед и до втратила
змінитися безпосередньою реаліза актуальніс
перелік її заливкою (що ції ть на
необхідної виключить необхідну
літерартури можливість
купівлі
неактуального
видання). Також
пошук
літератури на
вторинному
ринку
Оцінка Передоцін Тімлід дає Сере Середн Знизити вплив. Дата Виявити
ка без неправильну дня ій Попросити появи чи є
декомпози попередню тімліда деком більш можливіст
ції оцінку без позувати оцінку детальн ьприбрати
декомпозиції на менші кроки ої щось зі
декомп скоупа в
озиції
Етап
Ризик
Тригер
Імовірність
Ступінь впливу
Дії
Дата відслідко-
вування
Що робити
якщо ризик
стане
проблемою
99
іншу
ініціативу
Розроб Перехід на Через Висо Низьки Прийняти Етап Працюват
ка, віддалену можливі ка й ризик. Залучати підбору и
Реаліза роботу часті до проекту лише команд віддалено.
ція повітряні тих, хто має и Запровади
тривоги можливість та ти
неможливіст технічні ресурси щоденний
ь працювати працювати пром
у закладі віддалено контро
освіти резу-в та
щотижнев
і загальні
збори
Етап Ризик Тригер Імов Ступін Дії Дата Що
ірніс ь відслідк робити
ть впливу о- якщо
вування ризик
стане
проблемо
ю
Реаліза Віялові Через Висо Високи Прийняти Перши При
ція відключен пошкоджено ка й ризик. й відставанн
ня світла об’єктів Проговорити з тижден і від
критичної викладачами ь етапу строків
інфраструкт предметів реаліза переговор
ури Методологія ІТ ції и з
неможливіст РМ та замовнико
ь працювати Методологія м щодо
у певні створення ІТ РМ купівлі
проміжки щодо генератор
часу можливості а або
зарахування зміщення
виконання строків
проекту, як здачі
курсової роботи проекту
задля
використання
часу
лабораторних
робіт на роботу
над проектом, а
не лише в
позаурочний час
Реаліза Зміна Через високу Висо Високи Прийняти Поверн Збільшува
ція структури імовірність ка й ризик. За умови ення до ти
продукту переходу на збільшення планува команду
100
дист-ну бюджету для ння з на дві
форму можливості урахува особи, які
навчання залучення нням додаватим
з`являється додаткових нових уть нову
необхідність спеціалістів та умов архітектур
здачі іспитів, відтермінування у до
сесій та часу здачі проекту
курсових проекту.
робіт Передати
віддалено. іншому. За
Можлива неможливості
необхідність зміщення
завантажена строків здачі
робіт на проекту
ресурс домовитися з
замовником про
передачу цієї
фічі іншим
підрядникам
Експлу Необхідніс Після Висо Високи Передати - -
атація ть переходу на ка й іншому. Через
цифрового дист форму відсутність в
підпису нав-ня може команді
виникнути компетентних
необ-ть у людей в даному
цифровому питанні,
підписі для домовитися з
викладачів замовником про
задля передачу цієї
перевірки та фічі іншим
оц.-ня робіт підрядникам