Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5173
Title: Розробка системи електронної комерції на основі застосування Scrum
Authors: Прокопенко , Тетяна Олександрівна
Шпанюк, Кирило Віталійович
Keywords: Scrum;розробка;електронна комерція;PEST аналіз;SWOT аналіз
Issue Date: 20-Dec-2023
Abstract: Інвестиційна діяльність компаній – це об'єктивний процес, що має свою логіку, і розвивається відповідно до властивих йому закономірностей і відіграє важливу роль в господарській діяльності підприємства, оскільки по своїй економічній природі інвестиції являють собою відмову від сьогочасного споживання заради одержання прибутків у майбутньому [16]. Формування інвестиційної стратегії компанії являє собою складний творчий процес, що ґрунтується на прогнозуванні окремих умов здійснення інвестиційної діяльності і кон'юнктури інвестиційного ринку як у цілому, так і в розрізі окремих його сегментів. Ця стратегія завжди формується в рамках загальної стратегії економічного розвитку, погоджується з нею по цілям, етапам, строкам реалізації. У якості довгострокових конкретизованих цілей компаній на різних етапах можуть бути: досягнення визначених норми і маси прибутку, зростання масштабів шляхом збільшення торгового обороту і частки контрольованого ринку, виробництво нової продукції, зміна зношеного і застарілого обладнання для зниження витрат виробництва, захист навколишнього середовища та ін. Прийняття рішень щодо інвестиційної діяльності спирається на проблему вибору альтернативних варіантів розвитку в конкурентному середовищі, властивому тій або іншій галузі під впливом різноманітного роду економічних, правових і інших чинників [7, 13]. Основою інвестиційної політики організації і процедур вибору та реалізації пріоритетів повинна бути їх орієнтація на кінцеві соціально-економічні результати. У зв'язку з цим її основою повинна бути система цілей, критеріїв їх досягнення і правил прийняття рішень, яка пронизує всі рівні організаційної системи, етапи процедур і механізмів. Необхідно відзначити, що інвестиційна діяльність в сучасних умовах тісно зв'язана з умінням розробити ефективний інвестиційний план або проєкт, а потім забезпечити визначені ними обмеження по ресурсах і реалізувати заданий рівень4 якості продукції проєкту. Тому гостро постає питання про необхідність забезпечення ефективного управління проєктом. Це особливо актуально в даний момент, тому що безпрецедентні зміни, що відбуваються в Україні і пов'язані зі структурною перебудовою економіки, вимагають особливого підходу до цієї проблеми. В процесі перебудови економіки використовується програмно-цільовий метод керування. Тому в нашій країні створений цілий блок програм розвитку, що складаються з окремих інвестиційних проєктів. Основна задача, яка виникає при цьому, забезпечити ефективне управління ними. Це і визначає актуальність обраної теми магістерської роботи. В даний час термін "проєкт" розглядається як якась задача з заздалегідь визначеними вихідними даними і конкретними цілями, які мають бути підтверджені ресурсами, що є в наявності у власника. Звідси сутність управління проєкту — забезпечити коректне виконання поставлених цілей з мінімальними витратами, не перевищуючи рівень наявних ресурсів. Актуальність теми. Застосування проєктного підходу в процесі розробки єдиної всеукраїнської благодійної онлайн-системи «Мир», що дасть можливість підвищення ефективність використання необхідних ресурсів та дотриматись заданих часових рамок. Мета дослідження. Метою даної дипломної роботи є розкрити методологію Agile управління проєктом на прикладі розробки системи електронної комерції на основі застосування Scrum за допомогою теоретичних знань та практичних навичок, що були здобуті за час навчання. Для досягнення поставленої мети були сформульовані та вирішені такі завдання дослідження.: - визначити цілі проєкту; - підготовити обґрунтування та концепцію проєкту; - структурувати проєкт (підцілі, підпроєкти, фази і т.д.); - визначити фінансові потреби і джерела фінансування;5 - підбор постачальників, підрядчиків і інших виконавців; - розрахувати кошторису і бюджету проєкту; - визначити терміни виконання проєкту і розробити графік реалізації; - забезпечити контроль за ходом виконання проєкту і внесення коректив у план реалізації; - управління ризиками в проєкті; - визначення критеріїв якості та контроль їх дотримання; - налагодження комунікації між виконавцями; - інтеграція проєкту; - контроль та мотивація; - управління інформаційною безпекою; - оцінка соціальної ефективності проєкту; - розробка техніко-економічного обґрунтування проєкту. Об’єктом дослідження є проєкт розробки системи електронної комерції. Предмет дослідження – методи та засоби управління проєктом розробки системи електронної комерції на основі застосування Scrum. Галузь дослідження - галузь інформаційних технологій. Методи дослідження. В роботі застосовані методи проєктного менеджменту згідно PMBok, методології Agile, зокрема Scrum. Наукова новизна одержаних результатів. Вперше застосовано метод когнітивного аналізу ризиків в управлінні проєктом розробки системи електронної комерції на основі застосування Scrum. Практичне значення одержаних результатів. Практична значимість даної роботи полягає в тому, що теоретичні положення та висновки знайшли своє безпосереднє застосування в ході управління проєктом розробки системи електронної комерції на основі застосування Scrum. Апробація результатів роботи і публікації. Результати дипломної роботи представлені тезами ОСОБЛИВОСТВІ ЗАСТОСУВАННЯ SCRUM ПРИ РОЗРОБЦІ СИСТЕМ ЕЛЕКТРОННОЇ КОМЕРЦІЇ // Матеріали IІ Міжнародної науково6 практичної Internet-конференції «ІННОВАЦІЇ ТА ПЕРСПЕКТИВНІ ШЛЯХИ РОЗВИТКУ ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ (ІПШРІТ-2023)», 6 грудня 2023. [Електронний ресурс] – Черкаси: ЧДТУ, 2023.
URI: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5173
Appears in Collections:126 Інформаційні системи та технології (IT Project Management)

Files in This Item:
File Description SizeFormat 
РЕП_МАГ_Шпанюк_МІТ-2211.pdf
  Restricted Access
Розробка системи електронної комерції на основі застосування Scrum1.48 MBAdobe PDFView/Open Request a copy


Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
ФАКУЛЬТЕТ ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ І СИСТЕМ 
КАФЕДРА ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ ПРОЄКТУВАННЯ 
 
 
 
 
 
ПОЯСНЮВАЛЬНА ЗАПИСКА 
до кваліфікаційної роботи магістра 
на тему: Розробка системи електронної комерції на основі застосування Scrum. 
 
 
Виконав  здобувач  другого 
(магістерського) рівня вищої освіти 
__2___курсу, групи  МІТ2211 
Спеціальності 126 Інформаційні системи та 
технології 
ОП «IT Project Management» 
Шпанюк Кирило Віталійович 
Керівник: завідувач кафедри ІТП, д.т.н., 
проф. Прокопенко Тетяна Олександрівна 
Рецензент: Директор ТОВ «Андерсенлаб» 
Алесін Олег Вікторович 
 
 
Черкаси 2023 року 
2 
 
ЗМІСТ 
ВСТУП ......................................................................................................................... 3 
РОЗДІЛ I Концепція проєкту .................................................................................... 7 
1.1 Особливості розробки систем електронної комерції .................................... 7 
1.2 SWOТ та PEST аналізи проєкту .................................................................... 14 
1.3 Резюме проєкту ............................................................................................... 17 
РОЗДІЛ ІІ  Галузі знань проєкту розробки системи електронної комерції ....... 22 
2.1. Управління змістом проєкту ......................................................................... 22 
2.2. Управління часом проєкту ............................................................................ 29 
2.3 Управління трудовими ресурсами проєктуОшибка! Закладка не определена.4 
2.4 Управління закупівлями в проєкті ................................................................ 36 
2.5 Управління вартістю проєкту ........................................................................ 41 
2.6. Управління якістю проєкту ........................................................................... 44 
2.7 Управління інформаційним зв’язком у проєкті ........................................... 49 
2.8 Управління ризиками у проєкті ..................................................................... 56 
2.9. Управління інтеграцією в проєкті ................................................................ 62 
2.10. Контроль проєкту ......................................................................................... 66 
Розділ ІІІ Оцінка економічної ефективності проєкту ........................................... 68 
3.1 Економічне обґрунтування проєкту .............................................................. 68 
3.2 С Оцінка загальної ефективності проєкту .................................................... 72 
ВИСНОВКИ .............................................................................................................. 73 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ................................................................ 80 
Додаток А .................................................................................................................. 87 
Додаток Б ................................................................................................................... 90 
Додаток В .................................................................................................................. 92 
Додаток  Г .................................................................................................................. 94 
 
 
3 
 
Вступ 
 
Інвестиційна діяльність компаній – це об'єктивний процес, що має свою 
логіку, і розвивається відповідно до властивих йому закономірностей і відіграє 
важливу роль в господарській діяльності підприємства, оскільки по своїй 
економічній природі інвестиції являють собою відмову від сьогочасного 
споживання заради одержання прибутків у майбутньому [16]. 
Формування інвестиційної стратегії компанії являє собою складний творчий 
процес, що ґрунтується на прогнозуванні окремих умов здійснення інвестиційної 
діяльності і кон'юнктури інвестиційного ринку як у цілому, так і в розрізі окремих 
його сегментів. Ця стратегія завжди формується в рамках загальної стратегії 
економічного розвитку, погоджується з нею по цілям, етапам, строкам реалізації. 
У якості довгострокових конкретизованих цілей компаній на різних етапах 
можуть бути: досягнення визначених норми і маси прибутку, зростання масштабів 
шляхом збільшення торгового обороту і частки контрольованого ринку, 
виробництво нової продукції, зміна зношеного і застарілого обладнання для 
зниження витрат виробництва, захист навколишнього середовища та ін. 
Прийняття рішень щодо інвестиційної діяльності спирається на проблему 
вибору альтернативних варіантів розвитку в конкурентному середовищі, властивому 
тій або іншій галузі під впливом різноманітного роду економічних, правових і інших 
чинників [7, 13]. 
Основою інвестиційної політики організації і процедур вибору та реалізації 
пріоритетів повинна бути їх орієнтація на кінцеві соціально-економічні результати. 
У зв'язку з цим її основою повинна бути система цілей, критеріїв їх досягнення і 
правил прийняття рішень, яка пронизує всі рівні організаційної системи, етапи 
процедур і механізмів. 
Необхідно відзначити, що інвестиційна діяльність в сучасних умовах тісно 
зв'язана з умінням розробити ефективний інвестиційний план або проєкт, а потім 
забезпечити визначені ними обмеження по ресурсах і реалізувати заданий рівень 
4 
 
якості продукції проєкту. Тому гостро постає питання про необхідність 
забезпечення ефективного управління проєктом. Це особливо актуально в даний 
момент, тому що безпрецедентні зміни, що відбуваються в Україні і пов'язані зі 
структурною перебудовою економіки, вимагають особливого підходу до цієї 
проблеми. 
В процесі перебудови економіки використовується програмно-цільовий метод 
керування. Тому в нашій країні створений цілий блок програм розвитку, що 
складаються з окремих інвестиційних проєктів. Основна задача, яка виникає при 
цьому, забезпечити ефективне управління ними. Це і визначає актуальність обраної 
теми магістерської роботи. 
В даний час термін "проєкт" розглядається як якась задача з заздалегідь 
визначеними вихідними даними і конкретними цілями, які мають бути підтверджені 
ресурсами, що є в наявності у власника. Звідси сутність управління проєкту — 
забезпечити коректне виконання поставлених цілей з мінімальними витратами, не 
перевищуючи рівень наявних ресурсів. 
Актуальність теми. Застосування проєктного підходу в процесі розробки 
єдиної всеукраїнської благодійної онлайн-системи «Мир», що дасть можливість 
підвищення ефективність використання необхідних ресурсів та дотриматись заданих 
часових рамок.   
Мета дослідження. Метою даної дипломної роботи є розкрити методологію 
Agile управління проєктом на прикладі розробки  системи електронної комерції на 
основі застосування Scrum за допомогою теоретичних знань та практичних навичок, 
що були здобуті за час навчання.  
Для досягнення поставленої мети були сформульовані та вирішені такі 
завдання дослідження.:  
- визначити цілі проєкту;  
- підготовити обґрунтування та концепцію проєкту;  
- структурувати проєкт (підцілі, підпроєкти, фази і т.д.);  
- визначити фінансові потреби і джерела фінансування;  
5 
 
- підбор постачальників, підрядчиків і інших виконавців;  
- розрахувати кошторису і бюджету проєкту;  
- визначити терміни виконання проєкту і розробити графік реалізації;  
- забезпечити контроль за ходом виконання проєкту і внесення коректив у 
план реалізації;  
- управління ризиками в проєкті; 
- визначення критеріїв якості та контроль їх дотримання; 
- налагодження комунікації між виконавцями; 
- інтеграція проєкту; 
- контроль та мотивація; 
- управління інформаційною безпекою; 
- оцінка соціальної ефективності проєкту; 
- розробка техніко-економічного обґрунтування проєкту. 
Об’єктом дослідження є проєкт розробки  системи електронної комерції. 
Предмет дослідження – методи та засоби управління проєктом розробки 
системи електронної комерції на основі застосування Scrum. 
Галузь дослідження  -  галузь  інформаційних технологій. 
Методи дослідження. В роботі застосовані методи проєктного менеджменту 
згідно PMBok, методології Agile, зокрема Scrum. 
Наукова новизна одержаних результатів. Вперше застосовано метод 
когнітивного аналізу ризиків в управлінні проєктом розробки  системи електронної 
комерції на основі застосування Scrum.  
Практичне значення одержаних результатів. Практична значимість даної 
роботи полягає в тому, що теоретичні положення та висновки знайшли своє 
безпосереднє застосування в ході управління проєктом розробки системи 
електронної комерції на основі застосування Scrum. 
Апробація результатів роботи і публікації.  Результати дипломної роботи 
представлені тезами ОСОБЛИВОСТВІ ЗАСТОСУВАННЯ SCRUM ПРИ РОЗРОБЦІ 
СИСТЕМ ЕЛЕКТРОННОЇ КОМЕРЦІЇ // Матеріали IІ Міжнародної науково-
6 
 
практичної  Internet-конференції «ІННОВАЦІЇ ТА ПЕРСПЕКТИВНІ ШЛЯХИ 
РОЗВИТКУ ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ (ІПШРІТ-2023)», 6 грудня 2023. 
[Електронний ресурс] – Черкаси: ЧДТУ, 2023. 
7 
 
РОЗДІЛ І.  Концепція проєкту 
1.1 Особливості розробки систем електронної комерції 
Нові технології створюють і нові проблеми матеріального та нематеріального 
характеру – конфіденційність інформації, захист власності та, зрештою, – права 
людини. Зупинити впровадження цих технологій у наше життя неможливо і не 
потрібно, проте довести їх до необхідного рівня та навчитися правильно 
користуватися ними доведеться. 
Під ЕК (E-commerce) розуміється будь-яку взаємодію учасників бізнес-
процесу через мережу. У процесі ЕК беруть участь три основні сторони – продавець, 
покупець та банк. Їхня взаємодія з логістичними структурами (доставка, 
обслуговування та ін.) та документообіг регламентуються протоколом IOTP. 
Відмінною рисою технологій ЕК є їхній мережевий механізм роботи, заснований на 
технології "Клієнт-Сервер" [1]. З погляду Інтернет-технологій у ЕК можна виділити 
дві суперечливі проблеми: безпека (закритість) та доступність (відкритість). 
Безпека, звичайно, залишається проблемою номер один. 
Інформаційні технології та системи електронної комерції в Інтернеті за 
останні роки розширилися та включають платіжні системи, Інтернет-трейдинг, 
рейтингові та банерні системи, рекламні, спонсорські та партнерські програми, 
віддалену роботу, мобільні технології та ін. 
Технології ЕК поділяються на три типи: 1) використання "чужого" бізнесу;2) 
організація «свого» бізнесу; 3) просування нової технології (авторського продукту). 
Перший шлях найлегший, вимагає мінімальних вкладень та його прибутковість 
невелика та короткочасна. Другий складніше для реалізації та вимагає великих 
вкладень, але, відповідно, і прибутковість його вища і стабільніша. Третій 
найскладніший – передбачає творчий початок та розробку «ноу-хау», 
непередбачуваний за витратами та доходами, проте може забезпечити хороший 
дохід [2]. 
Завдяки електронній комерції можна: 
8 
 
1. Прискорити бізнес-процеси підприємства у вигляді проведення в 
електронному форматі, відповідно, скорочується час передачі інформації, ніж вона 
була б передана через паперові копії; 
2. Глобалізувати масштаби діяльності підприємства; 
3. Скоротити витрати, як тимчасові, а й матеріальні; 
4. Безперервну здійснювати діяльність підприємства; 
5. Швидко вивести товар чи послугу ринку; 
6. Забезпечувати анонімність продажу товару; 
7. Зменшити вартість кінцевих продуктів та послуг; 
8. Здійснювати оперативну доставку замовнику; 
9. Надавати широкий перелік послуг у галузі освіти, комунальної 
обслуговування, охорони здоров'я та ін. 
Електронні магазини останнім часом стають дедалі популярнішими. Вони 
являють собою сайти, на яких розміщено перелік товарів та послуг, а також засіб 
оплати – те, за допомогою чого буде сплачено покупку, або внесено аванс: номер 
дебетової або кредитної пластикової картки, номер телефону, електронний гаманець 
(наприклад, WebMoney, Visa QIWI Wallet,  ElecPay, Robox, WebCreds, INOCard, 
RBKMoney та ін.). Отримання товару можливе декількома способами: отримання 
товару по поштою, службою доставки («DHL»), або якщо це, наприклад, 
програмний продукт, тоді файл надсилається, наприклад, за допомогою електронної 
пошти. 
У сучасному світі, незважаючи на економічну кризу, Інтернетторгівля не 
втратила своєї актуальності, і, порівняно з докризовим періодом, кількість онлайн-
покупок збільшилася, і це не дивно, адже майже в кожному будинку є доступ до 
глобальної мережі. Звичайно, йдеться про країни Західної Європи та США. 
Якщо говорити в цілому, то США лідирує у світі за здійсненням покупок в цій 
країні майже кожен, у кого є доступ в інтернет,виробляє онлайн покупки. Європа 
йде слідом, але у західній її частині лише 30 % від загальної кількості підключених 
9 
 
до мережі Інтернет роблять покупки. Зараз найбільш швидко розвивається 
електронна комерція у таких країнах як Бразилія, Південна Корея, Японія. 
Основою функціонування всієї галузі електронної комерції вважатимуться 
інформаційні системи електронної комерції (ІСЕК), які розглядають як  сукупність 
комплексу програмних систем та апаратних (технічних) засобів, що приймають 
участь у забезпеченні присутності компанії в мережевому середовищі, технологій 
функціонування комплексу, що циркулює у ньому інформації, а також користувачів 
даних програмних систем та технічного обладнання. 
Початком розвитку ІСЕК вважатимуться 1990 р., як до використання мережі 
було допущено приватних користувачів. До цього заборона була пов'язана з 
наявністю регламенту використання, що визначався Національним науковим 
фондом США (National Science Foundation, NSF) [3]. 
Зняття формальних обмежень не дало миттєвих результатів через відсутність 
відповідної мережевої інфраструктури в межах території країни та у міжнародних 
масштабах. Другим обмеженням швидкого розповсюдження мережі було те, що 
використовувані технології були не дуже зручні для сприйняття та застосування 
непідготовленими користувачами. Третім обмеженням був недостатній рівень 
поширення обчислювальної техніки у приватному секторі. Ці та інші фактори 
стримували розвиток електронної комерції та, отже, прикладних інформаційних 
систем, які працюють у рамках ЕК. 
Як зазначається в [4], ІСЕК пройшли 4 стадії розвитку: налагодження 
комунікацій. Ця стадія відповідала початковому етапу поширення мережевих тех 
логій у приватний сектор. Вона характеризувалася відсутністю будь-якого 
прикладного програмного забезпечення, що функціонує в мережі, і в основному 
містила послуги, що є логічним розвитком етапу закритого застосування Інтернету в 
наукових та дослідних установах (файловий обмін, системи новин, система gopher - 
вкладені меню, електронна пошта); односторонній зв'язок - поява системи Mosaic, 
яка була прообразом майбутнього Всесвітнього павутиння; Всесвітня павутина - 
етап поширення стандарту HTML і формування в мережі множини веб-сайти. Сам 
10 
 
стандарт на початковому етапі був малофункціональний, освічений пізніше 
консорціум W3C продовжив його розвиток; електронні бізнес-процеси - сучасний 
етап еволюції ІСЕК, відбувається трансформація існуючих бізнес-процесів, їх 
оптимізація і все більша автоматизація. 
Виділяють наступні рівні рівні ІСЕК: 
– організаційний (учасники бізнес-процесу);  
– функціональний (функції ІВ);  
– програмний (програмні компоненти ІВ);  
– технічний (апаратні засоби ІС). 
Можна виділити такі групи функцій ІС: 
• облік первинної інформації. У цьому випадку під первинною розуміється 
така інформація, як профайли клієнтів, товари / послуги, продаж, пропозиції та 
заявки та ін. (залежно від специфіки діяльності компанії та сектора, в якому вона 
працює); 
• формування звітності та функції контролю. Звіти завжди були важливими 
аспектом роботи для всіх користувачів системи. Що стосується ІСЕК звітами 
починають користуватися як співробітники компанії, а й зовнішні користувачі — 
клієнти, постачальники. Звіти надають можливість контролювати стан процесу 
їхньої взаємодії з компанією. Це призвело до появи в ІСЕК окремих підсистем, 
призначених спеціально для виконання цієї функції зовнішніми користувачами; 
• функції планування. Аналогічно функції формування звітності про 
планування діяльності стає не лише прерогативою співробітників компанії — з 
метою оптимізації часу використання системи або безпосередньо для здійснення 
планування контрагентам теж потрібна така функція. Це є позитивним фактором і 
для самих компаній, які можуть прогнозувати наступні кроки; 
• аналітичні функції. В даний час переважно їх використовують внутрішні 
користувачі, зважаючи на складність їх сприйняття масовим користувачем. Однак у 
секторі B2B (Business-to-Business) аналітичні функції для контрагентів є ознакою 
11 
 
гарного тону. В ІСЕК реалізується аналітичний набір функцій, близький до сучасних 
традиційних інформаційно-аналітичних систем (ІАС); 
• функції управління інформаційною системою в цілому та доступом до 
інформаційної системи ідентичні аналогічним функціям традиційних ІС. Однак в 
ІСЕК з'являється новий клас користувачів - зовнішні користувачі, для яких 
потрібний доступ до певної частини системи. Це спричиняє необхідність більш 
детального аналізу потреб різних груп зовнішніх користувачів та розмежування 
політик доступу їм; 
• функції взаємодії із зовнішніми системами (по відношенню до аналізованої 
ІСЕК). Ця група функцій набуває все більшої важливості, оскільки основною 
тенденцією у використанні ІСЕК, особливо в корпоративному секторі, є спроба 
усунути неавтоматизований етап обробки інформації при використання компанією 
ІСЕК та власних внутрішніх ІС її бізнес-партнерів. Даний розрив у технологічному 
процесі пов'язаний з тим, що користувачам доводиться окремо використовувати 
внутрішні ІС та окремо зовнішню ІСЕК, що призводить до необхідності введення 
інформації в кожну з ІС і, як наслідок, до тимчасової невідповідності інформації в 
різних частинах інформаційного простору компанії. 
Виконання всіх перерахованих функцій реалізується за допомогою 
програмного та технічного рівнів. Програмний рівень є безліч різноманітного 
програмного забезпечення, яке потрібно для ефективного функціонування ІСЕК. 
Елементи програмного рівня можна розбити на дві групи: внутрішні та 
зовнішні. До першої групи відноситься все ПЗ, що входить до ІСЕК, що 
використовується в компанії або її віддаленими співробітниками, а до другого - ПЗ, 
зовнішнє по відношенню до ІСЕК, що використовується як всередині, так і та поза 
компанією. 
Внутрішнім і зовнішнім елементом, що одночасно становить клієнтське ПЗ є 
програма-термінал. Найбільшого поширення набули веббраузери. Однак до їх 
масового поширення використовувалися і текстові термінальні програми. Сучасні 
браузери надають практично повноцінний графічний для користувача інтерфейс, що 
12 
 
дуже важливе для непідготовленого користувача. Це пов'язано з тим, що 
інтуїтивність, привабливість та легкість у користуванні браузерами стають дедалі 
важливішими факторами при виборі клієнтом компанії. Вони дозволяють 
отримувати та інтерпретувати спеціальні мови розмітки інформації (наприклад 
HTML, XML та ін), реалізовувати у рамках веб-сторінок будь-яку логіку з побудови 
графічного інтерфейсу та проведення первинної обробки запитів користувача, а 
також виконувати зовнішні програмні модулі, одержувані з серверів, що й основна 
інформація. 
Різноманітність внутрішнього ПЗ, що використовується в компаніях, яка 
характерна для поточного етапу розвитку, пояснюється тим, що в процесі 
ускладнення бізнес-процесів, що автоматизуються, і розширення кола користувачів 
ІСЕК доводиться розділяти процеси обробки інформації за окремими логічними 
ділянками. 
Це необхідно: 1) для забезпечення масштабованості; 2) для забезпечення 
можливості реалізації розподіленої структури додатку; 3) для можливості 
повноцінного управління кожним із цих ділянок, оскільки керувати єдиним 
елементом було б дуже складно; 4) у зв'язку з тим, що компаніям-розробникам 
вигідніше спеціалізуватися на вузьких рішеннях, ніж робити менш функціональні у 
відповідній галузі, але більше універсальні програмні системи. 
До таких програмних елементів належать: 
• веб-сервера – обробляють запити за протоколом HTTP, шифрують та 
дешифрують інформацію, перерозподіляють запити на сервери додатків. Найбільш 
поширеними веб-серверами є Apache, Orion, IIS (Microsoft), Tomcat; 
• балансувальники навантаження — відповідають за перерозподіл запитів 
користувачів по серверах додатків, у яких відбувається основна обробка запитів. 
Вони є проміжними ланкою між веб-сервером та сервером додатків та базуються на 
інформації із сервера сесій або самі виконують частина його функцій. Основними 
методами і системами балансування є DNSбалансування, апаратне балансування, 
squid, NT LBS; 
13 
 
• сервера сесій — відповідають за збереження контексту активних сесій 
користувача в ІС ЕК. У сесії зберігається як ідентифікаційна, так і службова 
інформація для забезпечення можливості обробки запитів від кожного конкретного 
користувача. Програмне забезпечення цієї групи розробляється окремо під 
конкретні завдання; 
• сервера програм — їх основний завданням є об'єднання дизайну та 
формування інформаційного контенту кожної сторінки за кожним із запитів. Як 
приклади тут можна навести такі промислові сервери додатків, як Oracle IAS, IBM 
WebSphere, BEA WebLogic, Tomcat; 
• сервери бізнес-логіки – відповідають за виконання бізнес-логіки програми 
роботи з даними. Конкретні процедури, що виконуються, специфічні для 
відповідної предметної області. Однією з їх завдань служить створення 
абстрактного шару між сервером додатків та базою даних для підвищення 
надійності та керованості ІВ. Прикладом можуть бути наступні технології та 
стандарти реалізаії серверів бізнес-логіки: Java EJB, Tomcat, CORBA або RMI 
технології); 
• сервери для роботи з базами даних (БД) представлені досить невеликою 
кількістю на сучасному ринку ПЗ, однак, є корисними для універсалізації та 
оптимізації роботи з різними джерелами даних у вигляді БД різних виробників 
(наприклад, компанії Merant та Serena); 
• сервера БД та зберігання даних - забезпечують зберігання даних та їх деяку 
обробку залежно від загальної архітектури системи. Представниками цієї групи є 
такі системи управління базами даних, як Oracle, MS SQL, Sybase, DB2, MySQL; 
• сервера підтримки додаткових мережевих служб - до них можна віднести 
файлову службу FTP, електронну пошту (SMTP, POP3, IMAP4, SSMTP), 
автоматизовані послуги UDDI та інші служби; 
• CMS-системи - системи управління інформаційним наповненням ІСЕК. 
Крім програмного, до структури ІСЕК включається також технічний рівень, 
тому що від чіткості та ефективності його функціонування залежить можливість 
14 
 
реалізації подальшої функціональності ІВ ЕК. У технічний рівень включаються всі 
технічні засоби, що у функціонуванні елементів програмного рівня. 
До елементів технічного рівня належать: 
• клієнтські робочі місця (персональні комп'ютери, ноутбуки, наладонники, 
смарт-фони, мобільні телефони та інші пристрої з доступом до мережі); 
• інфраструктура Інтернету, включаючи доступ клієнта до мережі, мережеві 
пристрої всередині мережі, доступ компанії до мережі, а також всю мережну 
інфраструктуру всередині кожного суб'єкта; 
• спеціалізовані сервери - сервери, оптимізовані під будь-які операції 
(наприклад, виконання обчислень, робота з відео- та аудіоінформацією, робота з 
великими обсягами даних та ін.); 
• масиви зберігання даних – спеціалізовані пристрої для зберігання великих 
обсягів даних (у сотні та тисячі терабайт); 
• інші спеціалізовані пристрої — наприклад апаратний пристрій шифрування 
переданої та розшифрування отримуваної інформації. 
Таким чином ІСЕК – достатньо складна програмно-технічна система, що є 
основою функціонування компанії у сфері електронної комерції. Якісні 
характеристики функціонування ІСЕК є запорукою довіри з боку клієнтів, а їх 
функціональні можливості - незаперечною конкурентною перевагою будь-якої 
компанії, що працює в рамках електронної комерції. Для того щоб компанія 
почувала себе впевнено не тільки в короткостроковій перспективі (що за мірками 
мережевого середовища складає дні або тижня), а й у довгостроковій, необхідно 
здійснювати цілеспрямоване стратегічне управління ІСЕК, що функціонує в 
компанії.  
 
1.2 SWOТ та PEST аналізи проєкту 
SWOT-аналіз - це процес встановлення зв'язків між найхарактернішими для 
проєкту можливостями, загрозами, сильними сторонами (перевагами), слабостями, 
15 
 
результати якого в подальшому можуть бути використані для формулювання і 
вибору стратегій [15].  
SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій з урахуванням 
їхніх особливостей - адаптації до середовища або формування впливу на нього [16]. 
Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються тим, що управління 
пов'язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, 
аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та 
застосування методів організації такої роботи. 
Головною метою проведення SWOT-аналізу є отримання достовірних даних 
про можливості підприємства і загрози просування його на ринку товарів і послуг. 
Тому, для досягнення цієї мети перед SWOT-аналізом ставляться наступні 
завдання: виявлення можливостей, які відповідають ресурсам проєкту; визначення 
загроз і розробка заходів щодо знешкодження їхнього впливу; виявлення сильних 
сторін й зіставлення їх з ринковими можливостями; визначення слабкостей та 
розроблення стратегічних напрямів їх подолання; виявлення конкурентних переваг 
проєкту та формування стратегічних пріоритетів. SWOT-аналіз проєкту 
представлений на рис. 1.1. 
 
Рисунок 1.1 –  SWOT-аналіз проєкту проєкту розробки системи електронної 
комерції  
16 
 
Сутність PEST-аналізу полягає у виявленні й оцінці впливу факторів 
макросередовища на результати поточної й майбутньої діяльності проєкту[17]. 
PEST - це абревіатура чотирьох англійських слів: P - Politicallegal - політико-
правові, E - Economic - економічні, S - Sociocultural -соціокультурні, T - 
Technological forces - технологічні фактори. 
Метою PEST-аналізу є відстеження (моніторинг) змін макросередовища за 
чотирма вузловими напрямками і виявлення тенденцій, подій, непідконтрольних 
підприємству, але здійснюючих вплив на прийняття стратегічних рішень. 
Політичний фактор зовнішнього середовища вивчається в першу чергу для 
того, щоб мати чітке уявлення про наміри органів державної влади відносно 
розвитку суспільства й про засоби, за допомогою яких держава припускає 
запроваджувати в життя свою політику. 
Аналіз економічного аспекту зовнішнього середовища дозволяє зрозуміти, як 
на рівні держави формуються й розподіляються економічні ресурси. Для більшості 
підприємств це є найважливішою умовою їхньої ділової активності. 
Вивчення соціального компонента зовнішнього оточення спрямоване на те, 
щоб усвідомити й оцінити вплив на бізнес таких соціальних явищ, як відношення 
людей до праці і якості життя, мобільність людей, активність споживачів й ін. 
Аналіз технологічного компонента дозволяє передбачати можливості, 
пов'язані з розвитком науки й техніки, вчасно переорієнтовуватися на виробництво 
й реалізацію технологічно перспективного продукту, спрогнозувати момент відмови 
від використовуваної технології [18]. 
PEST-аналіз проєкту зображений на рис. 1.2. 
17 
 
 
Рисунок 1.2 –  PEST-аналіз проєкту розробки проєкту розробки системи 
електронної комерції 
 
1.3 Резюме  проєкту 
Основним ініціатором і виконавцем проєкту є Товариство з обмеженою 
відповідальністю «Брендманія». 
Метою даного проєкту є отримання прибутку компанією за рахунок розробки  
системи електронної комерції, що представлятиме  інтернет-магазин з продажу 
брендового одягу. За галузевою приналежністю проєкт розглядається як 
стратегічний. Буде проведено моніторинг серед професійних веб-студій. Вимоги до 
виконавця – веб-студії та створюваного продукту: 
– помірні ціни; 
– гарантія якості; 
– величезне портфоліо успішних проєктів; 
– сучасна система управління; 
– унікальний дизайн; 
– зручний інтерфейс для роботи з інтернет-магазином; 
– підключення домену і хостингу; 
– реєстрація в популярних пошукових системах; 
18 
 
– "розкрутка" і просування сайту в Інтернеті; 
– гарантована технічна підтримка. 
Продуктом проєкту є інтернет-магазин з продажу брендового одягу. Сайт 
обов'язково повинен бути "розкручений", тобто популярний, в мережі Інтернет. 
Проєкт класифікується як: 
1) за класом – монопроєкт; 
2) за типом – економічний; 
3) за видом – інвестиційний; 
4) за тривалістю – короткостроковим; 
5) за масштабом – середній; 
6) за ступенем складності – простий. 
Команда управління проєктом повинна виявити учасників проєкту, визначити 
їх вимоги і очікування і, наскільки це можливо, управляти їх впливом відносно 
вимог, забезпечити успішне завершення проєкту [17]. Учасники проєкту мають різні 
рівні відповідальності і повноважень при участі в проєкті, причому відповідальність 
і повноваження можуть мінятися на різних етапах життєвого циклу проєкту. Їх 
відповідальність і повноваження варіюються від випадкової участі в оглядах і 
фокус-группах до повного забезпечення потреб проєкту, зокрема фінансової і 
політичної підтримки. Учасники проєкту, що ігнорують свої зобов'язання, можуть 
викликати непоправні наслідки для цілей проєкту. 
Учасники можуть робити позитивний або негативний вплив на проєкт. 
Позитивно впливаючі учасники - це звичайно ті, кому вигідне успішне завершення 
проєкту, тоді як негативно впливаючим учасникам успішне завершення проєкту 
представляється небажаним. 
До ключових учасників будь-якого проєкту відносяться: 
- менеджер проєкту. Особа, відповідальна за управління проєктом; 
- замовник/користувач. Обличчя або організація, які використовуватимуть 
продукт проєкту. Може існувати безліч рівнів замовників; 
19 
 
- виконуюча організація. Підприємство, чиї співробітники безпосередньо 
беруть участь у виконанні проєкту; 
- члени команди проєкту. Група, яка виконує роботи за проєктом; 
- команда управління проєктом. Члени команди проєкту, безпосередньо 
зайняті в управлінні його операціями; 
- спонсор. Обличчя або група осіб, що надає фінансові ресурси, грошима 
або в натуральному виразі для проєкту. 
Крім вище перелічених ключових учасників проєкту існує безліч різних 
найменувань і категорій учасників проєкту, зокрема внутрішні і зовнішні, власники і 
інвестори, продавці і підрядчики, члени команд і їх сімей, урядові установи і засоби 
масової інформації, окремі громадяни, тимчасові або постійні лобістські організації 
і суспільство в цілому. 
Обмеження - обмежуючий фактор, що впливає на хід виконання проєкту, 
програми, портфеля або процесу [19]. 
В управлінні проєктами використовується термін «проєктний трикутник», для 
якого використовують також назву «потрійне обмеження проєкту». Проєктний 
трикутник описує взаємодію ключових обмежень проєкту: 
а) Зміст проєкту, яке в найпростішому випадку може виглядати як список 
робіт по проєкту, які потрібно реалізувати, щоб досягти цілей проєкту та отримати 
заплановані результати. Для деяких проєктів зміст описують у вигляді сукупності 
документів, наприклад, бачення проєкту, технічне завдання на проєкт (або на кожен 
результат проєкту).. Чим точніше описано зміст проєкту, тим простіше 
спрогнозувати терміни і бюджет проєкту. 
б) Час реалізації проєкту - обмеження по тривалості проєкту, що включає 
дату, до якої в проєкті повинні отримати очікувані результати. 
в) Бюджет - обмеження по вартості проєкту. 
г) Якість - обмеження, пов'язане зі ступенем виконання вимог до 
результатів проєкту. Наприклад, замовник проєкту може погодитися з тим, що його 
20 
 
влаштує ситуація, коли можуть бути реалізовані лише найважливіші вимоги до 
результатів проєкту [20]. 
Так як невизначеність в проєкті велика, то і розрахунки мають деяку ступінь 
достовірності. Якщо при зборі вимог не врахували важливі вимоги - це призведе до 
появи нових робіт в змісті проєкту, сторона трикутника «Зміст» стане довшим. 
Збалансувати її можна, або збільшивши сторону трикутника «бюджет», або 
збільшивши сторону «термін», або збільшивши обидві ці сторони трикутника. 
Таким чином, якщо змінюється одна зі сторін трикутника, керівнику проєкту і 
замовнику доводиться балансувати дві інші сторони трикутника. 
Обмеження на проєкт зображені у вигляді трикутника та представлені на рис. 
1.3. 
 
Рисунок 1.3 – Обмеження на проєкт проєкту розробки системи електронної 
комерції 
Сучасні проєкти у сфері інформаційних технологій (ІТ) реалізуються за 
гнучкою методологією Scrum. За Scrum всі зацікавлені сторони поділяються на дві 
групи. З одного боку, це регулярно і повноцінно задіяна команда розробників 
(Scrum Team), керівника (Scrum master) і власника продукту (Product owner PO). З 
іншого боку, є ті, хто зацікавлений або залучений до проєкту, але не залучений 
21 
 
безпосередньо до процесів безпосереднього розвитку. Проте їхні потреби, бажання, 
ідеї та вплив необхідно враховувати. Їм не завжди дозволяється безпосередньо 
впливати, змінювати чи бути включеними до потоку Scrum проєкту. До них 
відносяться Користувачі, клієнти та продавці (Стейкхолдери), Експерти-
консультанти [1]. Тому всі можливі ризикові ситуації в проєкті слід класифікувати з 
урахуванням інтересів цих двох груп зацікавлених сторін. 
Особливі фактори, які необхідно враховувати в ході дослідження ризиків у 
проєкті в умовах Scrum, включають: характер взаємодії стейкхолдерів ІТ-проєкту, 
оцінку часу, необхідного для виконання завдань, відповідність завдання поставленій 
меті. Оцінка впливу відповідних факторів є складним і комплексним завданням. 
Мета полягає в тому, щоб визначити ймовірність ризикової ситуації, наскільки 
негативними можуть бути результати впливу і наскільки це вплине на ефективність 
проєкту в цілому, як будуть реалізовані поставлені цілі і наскільки це можливо 
виходити за рамки проєкту. Тому управління ризиками в проєкті в умовах Scrum 
слід розглядати як динамічну ситуацію, що складається з набору різнорідних 
взаємодіючих факторів. Деякі з цих факторів безпосередньо залежать від того, як дві 
групи зацікавлених сторін взаємодіють одна з одною. Інші залежать від непрямих 
впливів. Однак є фактори, які також залежать від зовнішнього впливу. Вирішувати 
такі проблеми за допомогою формалізованих методів і технологій досить складно, 
оскільки в цьому випадку об’єктом управління є ризикова ситуація, яка не тільки не 
формалізована, але й погано структурована. 
 
Висновки до розділу 1 
В першому розділі  досліджено предметна сфера,  ідея та можливості 
реалізації проєкту розробки системи електронної комерції, розроблено концепцію 
проєкту, здійснено  PEST  та   SWOT аналізи проєкту. Сформовано резюме проєкту 
розробки системи електронної комерції, де описано мету проєкту, оточення та 
учасники проєкту, інвестиційні можливості та продукт проєкту.  Досліджено 
особливості застосування метоології Scrum. 
22 
 
РОЗДІЛ ІІ  Галузі знань проєкту розробки системи електронної комерції 
 
2.1 Управління змістом в проєкті 
Управління змістом в проєкті містить такі основні процеси [21]: 
– розробка плану проєкту – отримання результатів інших процесів планування 
та об’єднання їх в один узгоджений чіткий документ; 
– виконання плану проєкту – реалізація плану проєкту шляхом виконання 
робіт, що увійшли до нього; 
– загальний контроль за змінами – координація змін по всьому проєкту. 
Для того, щоб проєкт успішно закінчився інтеграція має місце і в інших 
галузях: 
– робота з виконання проєкту “вплетена” в поточні дії організації – виконавця; 
– зміст продукту і зміст проєкту також “вплетені”; 
– роботи різних функціональних фахівців також “вплетені”. 
При розробці плану проєкту використовують результати інших процесів 
планування для створення чіткого узгодженого документа, яким керуються для 
управління виконанням проєкту і при здійсненні контролю за виконанням його. Цей 
процес неодноразово повторюється: первинний план включає загальні ресурси і 
недатовані строки, тоді як в заключному плані вказані необхідні ресурси й точні 
дати. 
План проєкту виконується з метою: 
– здійснення управління виконанням проєкту; 
– документування допущень при плануванні проєкту; 
– документування рішень планування з урахуванням обраних альтернатив; 
– полегшення зв’язку між зацікавленими особами; 
– визначення основних режимів перевірки щодо змісту, вартості та часу; 
– забезпечення основи для контролю за виконанням проєкту. 
Виконання плану проєкту – це головний процес, зв’язаний з реалізацією плану 
проєкту і в результаті здійснення якого витрачається основна частина бюджету. У 
23 
 
цьому процесі менеджер проєкту координує та спрямовує різні технічні й 
організаційні зв’язки необхідні в проєкті. Це процес проєкту, на який найбільший 
безпосередній вплив чинить прикладна сфера проєкту [45]. 
Загальний контроль за змінами зосереджується на впливах чинників, що 
створюють зміни, для того щоб переконатися, що ці зміни є сприятливими; 
визначенні того, що зміна сталася; управлінні фактичними змінами тоді, коли вони 
відбуваються. Загальний контроль за змінами вимагає: 
– підтримки цілісності при контролі виконання – всі прийняті зміни 
відображені в плані проєкту, але тільки зміни у змісті проєкту впливатимуть на 
контроль виконання; 
– гарантування того, що зміни відображені в змісті проєкту; 
– координації змін по галузях застосування знань. 
Управління змістом (внутрішнім середовищем) проєкту включає процеси, 
необхідні для того, щоб проєкт містив саме ті роботи, які необхідні для його 
успішного завершення. В основному управління змістом проєкту зосереджується на 
визначенні та контролюванні того, що включати, а що не включати в проєкт [17]. 
Серед головних процесів управління змістом проєкту виділяють: 
– ініціалізація – рішення організації про те, щоб розпочати чергову фазу 
проєкту; 
– планування змісту – розробка (письмово) документа про зміст проєкту як 
основи для майбутніх проєктних рішень; 
– визначення змісту – поділ основного документу проєкту на дрібніші, більш 
керовані компоненти; 
– перевірка змісту – формалізація приймання змісту проєкту; 
– контроль за змінами змісту – контроль змін у змісті проєкту. 
Ініціалізація проєкту – це процес формального визначення того, що новий 
проєкт існує, або того, що існуючий проєкт повинен продовжуватися до своєї 
наступної фази. Цей формальний запуск проєкту зв’язує проєкт з поточною роботою 
24 
 
організації, що виконує проєкт. Проєкт затверджений на основі наступних стимулів: 
ринковий попит; комерційна потреба; споживчий запит; технологічне просування. 
Планування змісту – це процес розробки (письмово) документа про зміст як 
основи майбутніх проєктних рішень, включаючи критерії, що використовуються для 
визначення того, чи завершився проєкт або фаза успішно. Описання змісту формує 
основу угоди між командою проєкту і споживачем проєкту з метою визначення як 
задач проєкту, так і основних робіт проєкту. 
Проєкт має основні етапи: 
а) Підготовка. 
Вибір CMS. CMS - (Content Management System — Системи управління 
вмістом) - дозволяють створювати всілякі сайти навіть за відсутності знань php і 
html. Встановивши систему, для створення повнофункціонального сайту, зазвичай 
досить вибрати шаблон і додати необхідний контент (текст головної сторінки, 
контакти, список послуг і тарифи). Але для створення крупних порталів і сервісів, 
змінюючи або дописуючи компоненти системи, необхідно володіти мовою веб-
сервера-програмування. 
Робота над технічним завданням дозволяє краще зрозуміти власні потреби, 
виявити "білі плями" проєкту. Технічне завдання – це не лише керівництво до дії, це 
документ, на основі якого Замовник оцінює якість готового продукту. ТЗ є 
невід'ємною частиною Договору на розробку сайту. 
Доменне ім'я - це буквене позначення сайту. Вибір імені домену - дуже 
важлива частина при проєктуванні сайту: домен має бути легким для 
запам'ятовування. Бажано, щоб ім'я домену не перевищувало 10 символів. Домени 
реєструються на протязі декількох днів, термін реєстрації - один рік, після 
реєстрацію потрібно подовжувати. 
Хостинг (hosting) - послуга з розміщення і зберігання файлів клієнта на сервері 
організації, що надає подібну послугу (хостера). Найчастіше для невеликих і 
середніх сайтів не потрібна установка і використання окремого сервера (комп'ютера) 
і найбільш ефективним і популярним рішенням є так званий віртуальний сервер, 
25 
 
коли одна машина провайдера хостингу забезпечує функціонування декількох (аж 
до сотні) віртуальних серверів користувачів. 
б) Дизайн. 
Чималу роль у залученні відвідувача відіграє дизайн інтернет-магазину. 
Дизайн виконує не лише естетичну функцію, але і служить зручним орієнтиром у 
подорожі по інтернет-магазину. Дизайн сайту повинен гармонійно вписуватися в 
фірмові стилі та ефективно працювати на залучення відвідувачів. 
в) Налаштування. 
Верстка – це процес створення веб-сторінки, тобто перетворення дизайну-
макету на працездатний документ для подальшої взаємодії з користувачем. 
Особливістю хорошої верстки є правильне донесення інформації до свого 
одержувача. Важливо передбачити, щоб користувач не витрачав час в довгих 
пошуках потрібного, а легко міг взаємодіяти з веб-сторінкою, використовуючи 
зручний інтерфейс, і легко добиратися до потрібного джерела. Правильна і красива 
верстка завжди залишає позитивне враження про сайт, як і дизайн. Верстка 
реалізується за допомогою використання основної мови гіпертекстової розмітки – 
HTML, а також мов програмування; сценаріїв, що виконуються на комп'ютері 
клієнта. 
г) Наповнення. 
Seo-текстом є інформаційний блок в максимальній мірі насичений ключовими 
словами з семантичного ядра сайту. Насичення певними ключовими словами 
проводитися по спеціально розроблених правилах. Дані правила розробляють 
оптимізатори сайтів. 
Оптимізація, як внутрішня, так і зовнішня, має на увазі постійне прагнення 
розшифрувати формулу ранжирування пошукової системи, яка зберігається в 
строгій таємниці і є найголовнішим механізмом її роботи. Єдиний спосіб її 
часткової розшифровки, є постійне експериментування над тими або іншими 
чинниками ранжирування, які складають повну формулу і аналіз результатів 
проведених експериментів. 
26 
 
д) Просування. 
Семантичне ядро — це набір слів, по яких проводиться оптимізація сайту. 
Сайт починає виконувати свої завдання коли на нього заходять відвідувачі. SEO 
розшифровується як Search Engines Optimisation, що в перекладі звучить як 
"оптимізація під пошукові системи", інакше SEO - це комплекс заходів, направлених 
на збільшення відвідуваності і просування сайту в пошукових системах. За 
статистикою переважна частина відвідувачів приходить на сайт з пошукових 
систем. 
Контекстна реклама діє більш вибірково і відображується відвідувачам 
інтернет-сторінки, сфера інтересів яких потенційно співпадає або перетаниється з 
тематикою рекламованого товару або послуги, цільовій аудиторії, що підвищує 
вірогідність їх відгуку на рекламу. 
Для визначення відповідності рекламного матеріалу сторінці інтернету-сайту 
зазвичай використовується принцип ключових слів. На ключові слова орієнтуються 
і пошукові системи. Тому контекстна реклама з більшою вірогідністю буде 
продемонстрована споживачеві, що використовує мережу Інтернет для пошуку 
інформації, що цікавить, про товари або послуги. 
е) Закриття проєкту. 
Визначення змісту – це поділ основних робіт проєкту (визначених при 
описанні змісту) на дрібніші, більш керовані компоненти з метою: удосконалення 
точності оцінок вартості, часу та ресурсів; визначення основи для контролю 
виконання; удосконалення розподілення відповідальності [41]. 
Графічне відображення інформації в календарному плані (графік Ганта) 
наведено у додатку А. 
Правильне визначення змісту є дуже важливим для успішного завершення 
проєкту, бо якщо визначення змісту незадовільне, то заключна вартість проєкту 
буде вищою, оскільки відбудуться неминучі зміни проєкту, які зіб’ють його ритм 
спричинять переробки, подовжать час виконання, знизять продуктивність і трудову 
дисципліну персоналу [42,43]. 
27 
 
Ієрархічна структура робіт (WBS) – це групування елементів проєкту, 
орієнтоване на роботи, яке упорядковує і визначає підсумковий зміст проєкту: 
робота, що не має відношення до WBS, стоїть за межами змісту проєкту. Подібно до 
описання змісту, WBS часто використовується для вироблення або підтвердження 
загального розуміння змісту проєкту. Для опису змісту проєкту розробимо WBS-
структуру. В результаті отримуємо структуру, представлену в додатку Б. Кожний 
нижній рівень являє собою все більш детальне описання елементів проєкту. 
 
2.2 Управління часом в проєкті 
Управління часом в проєкті включає процеси, необхідні для того, щоб проєкт 
завершився вчасно. Щоб побачити, яким буде наш проєкт в часі, проілюструємо 
його сітьову діаграму в додатку В. 
На сьогодні в світі накопичений значний досвід розробки планів робіт з 
використанням різних методів.  
Найбільш розповсюдженим методом є метод сітьового планування. Під 
сітьовим методом планування розуміється метод, заснований на використанні 
сітьових моделей. 
Сітьова діаграма – це будь-яке схематичне відображення логічних зв’язків 
робіт проєкту. У плануванні і керуванні проєктами під терміном “сіть” розуміється 
повний комплекс робіт і віх проєкту з установленими між ними залежностями [38]. 
Сітьові діаграми відображають сітьову модель у графічному виді як безліч 
вершин, що відповідають роботам, зв'язаних лініями, що відповідають логічним 
зв'язкам між роботами. 
Аналіз логічної послідовності виконання окремих робіт та їхньої взаємодії 
дозволяє розробити сітьову модель виконання всього комплексу робіт. Для окремих 
робіт розраховані їх об'єми, виділені виконавці цих робіт, визначені необхідні 
матеріальні та технічні ресурси, і виходячи з обсягу роботи і кількості виконавців та 
доступних ресурсів визначено нормативні терміни виконання робіт. 
28 
 
Сітьові методи планування є найбільш розповсюдженими методами 
планування. Під сітьовими методами планування маються на увазі методи, засновані 
на використанні сітьових моделей. Сітьовою моделлю комплексу робіт називається 
орієнтований граф (сукупність вершин і ребер), використовуваний для опису 
залежностей між роботами й етапами проєкту [44]. 
Існує три типи сітьових моделей: 
- сіті типу “вершини-події”; 
- сіті типу “вершини-роботи”; 
- змішані сіті. 
Сітьовою моделлю комплексу робіт називається орієнтований граф, який 
використовується для опису залежностей між роботами і етапами проєкту. 
Сітьові моделі досить прості, сприяють проведенню розрахунків 
традиційними методами (без використання комп'ютерів) але не досить повно 
відбивають реальну специфіку виконання робіт. Для створення більш повної і 
точної картини ходу реалізації будь-якого проєкту використовуються методи, 
засновані на імітаційних моделях виробничих процесів. Імітаційні моделі це 
комп'ютерні математичні моделі реальних об'єктів або процесів, розвиток яких 
відповідає розвиткові об'єктів, що моделюються або процесів. 
Існує декілька методів завдання послідовності робіт: 
1) метод попередніх діаграм (PDM) – метод побудови сітьових діаграм 
проєкту з використанням вузлів із зазначенням робіт і стрілок для ілюстрації 
зв’язків між ними. Цей метод також має назву “робота у вузлі (AON)”. Також цей 
граф називають сіттю типу “вершина - робота” (рис. 2.1). 
29 
 
А В С 
Старт Фініш 
D E F 
 
Рисунок 2.1 – Сітьова логічна діаграма типу “вершина - робота” 
2) метод стрілочних діаграм (ADM) – це метод побудови сітьових діаграм 
проєкту з використанням стрілок для зображення зв’зку між вузлами робіт і 
залежності між останніми. Цей метод має також іншу назву  - “роботи – стрілки 
(АОА)”. У методі ADM використовують тільки залежності “фініш - старт”, тому є 
необхідність використання фіктивних робіт для правильного визначення всіх 
логічних зв’язків. Також діаграми типу ADM мають назву діаграми типу “вершина – 
подія” (рис. 2.2). 
                                                                    В                             
                            А                                                           С                                
Старт 
 
                                                                                               F                           Фініш               
                       D                                                     
 
                                                          E                               
Рисунок 2.2 – Сітьова логічна діаграма типу ADM “вершина - подія” 
3) методи умовних діаграм – це методи графічної оцінки й перегляду PERT і 
метод моделі системної динаміки – використовуються для робіт без будь-якої 
послідовності, таких як цикли (наприклад, коригування проєкту, необхідне лише 
тоді, коли були виявлені похибки в результаті перевірки). Жодна з попередніх 
діаграм (PDM чи ADM) не дозволяють використання циклів або умовних гілок. 
30 
 
4) сітьові шаблони. Стандартні мережі можуть використовуватись для 
полегшення підготовки сітьових діаграм проєкту. Вони можуть включати весь 
проєкт або частину проєкту. Частини мережі часто називають підмережами, або 
фрагментами мережі. Підмережі особливо корисні, коли проєкт включає кілька 
ідентичних або майже ідентичних робіт. 
В даному проєкті використовуємо метод критичного шляху (CPM) – 
розраховуємо єдиним чином детерміністські ранню та пізню дати старту й фінішу 
для кожної роботи, ґрунтуючись на певній послідовній структурі мережі й 
однаковому методі оцінки тривалості. Центральна ланка СРМ – розрахунок резерву 
для визначення того, які роботи в календарному плані найменш гнучкі. Критичним 
шляхом називається максимальний по тривалості повний шлях проєкту у мережі; 
роботи, що лежать на цьому шляху, також називаються критичними. Тривалість 
виконання всього проєкту в цілому може бути скорочена за рахунок скорочення 
тривалості робіт, що лежать на критичному шляху. 
Для забезпечення кращого контролю за управлінням життєвий цикл проєкту 
поділений на 6 фаз. Тривалості та вихідні аналізи фаз: 
– підготовка. Фаза починається 04 липня 2023 року та закінчується 11 липня 
2023 року узгодженим технічним завданням. Загальна тривалість 6 робочих днів. 
– дизайн (тривалість 7 днів). Фаза починається 12 липня 2023 року та 
закінчується 20 липня 2023 року прийняттям дизайну майбутнього інтернет-
магазину. 
– налаштування (тривалість 18 днів) – отримання працездатного сайту. 
Початок – 12 липня 2023 року, кінець – 04 серпня 2023 року. 
– наповнення (тривалість 19 днів). Фаза починається 09 серпня 2023 року та 
закінчується 02 вересня 2023 року готовим інтернет-магазином. 
– просування (тривалість 171 день). Фаза починається 05 серпня 2023 року та 
закінчується 30 березня 2024 року отриманням просунутого інтернет-магазину. 
– закриття проєкту – підведення підсумків та архівування інформації по 
проєкту. Триває 1 день – 02 квітня 2024 року. 
31 
 
В проєкті роботи в основному виконуються послідовно, тобто початком нової 
роботи є кінець попередньої. Отже ці роботи є критичними і складають критичний 
шлях проєкту. Виключенням є роботи: 
– вибір CMS, тривалістю 1 день - 04 липня 2023 року та підбір доменного 
імені і оренда хостингу, тривалістю 1 день - 05 квітня 2023 року. Ці роботи мають 
вільний загальний резерв часу (4 робочі дні), тобто можуть затриматися. 
– установка ядра на хостинг, тривалістю 3 робочі дні з 12 липня по 14 липня 
2023 року. Ця робота має вільний резерв часу (5 робочих днів), тобто може 
затриматися. 
– контекстна реклама. Триває доти поки триває робота - SEO просування, 150 
робочих днів з 05 вересня 2023 року по 30 березня 2024 року. 
Отже за допомогою методу критичного шляху визначаємо критичний шлях 
проєкту. Ним буде 04 липня 2024 року – 02 квітня 2024 року. 
Повний резерв часу чи запас часу – це різниця між датами пізнього і раннього 
закінчень (початків) роботи. Також виконання робіт по проєкту можна відобразити 
за допомогою лінійного графіка, або графіка Ганта (рис. 2.3). 
 
Рисунок 2.3 –  Лінійна діаграма Гантта 
Контроль виконання календарного плану зосереджується на: 
– дослідженні чинників, що створюють зміни календарного плану, для того, 
щоб переконатися в тому, що ці зміни сприятливі; 
– визначенні того, що календарний план змінився; 
– управлінні фактичними змінами тоді, коли вони відбуваються[29]. 
32 
 
2.3 Управління трудовими ресурсами в проєкті 
 
Управління трудовими ресурсами проєкту створення інтернет-магазину з 
продажу брендового одягу включає процеси, необхідні для забезпечення найбільш 
ефективного використання осіб, залучених до проєкту. До трудових ресурсів 
належать усі зацікавлені особи проєкту. 
Обов’язки, відповідальності та звітність при організаційному плануванні 
розподілені між окремими особами. Від підприємства-замовника залучений до 
проєкту бренд-менеджер, який в інший від проєкту час займається звичайними 
своїми обов'язками на підприємстві. Усі інші учасники проєкту наймаються зі 
сторони на час виконання проєкту із зайнятістю по мірі появи роботи. Більша 
частина організаційного планування здійснюється в самих ранніх фазах проєкту. 
Але результати цього процесу перевіряються в проєкті регулярно, щоб гарантувати 
безперервне їх застосування. 
Комплектування штату – це отримання необхідних трудових ресурсів для 
роботи в рамках проєкту [17]. Штат вважається укомплектованим, якщо відповідні 
особи, наймані по кожній роботі проєкту. Персонал може бути найманий на повний 
робочий день, на часткову зайнятість, або на певну роботу залежно від потреб 
проєкту. 
В проєкті створення інтернет-магазину з продажу брендового одягу трудові 
ресурси працюють за стандартним календарем з урахуванням державних празників, 
по мірі появи роботи в проєкті. В таблиці 2.1 представимо трудові ресурси проєкту. 
Таблиця 2.1  
Трудові ресурси проєкту 
Коротка 
№ п/п Назва ресурсу Група Код 
назва 
1 Бренд-менеджер БМ проєктна команда 1.1 
2 Технічний редактор ТР проєктна команда 1.2 
3 Веб-майстер ВМ проєктна команда 1.3 
33 
 
4 Дизайнер Д проєктна команда 1.4 
5 Верстальник В проєктна команда 1.5 
6 Тестер Т проєктна команда 1.6 
7 Контент-менеджер КМ проєктна команда 1.7 
8 Команда копірайтеров КК проєктна команда 1.8 
9 Майстер по SEO просуванню МSEO проєктна команда 1.9 
10 Майстер по контекстній рекламі МКР проєктна команда 1.10 
 
Обов’язки та відповідальність мають бути тісно зв’язані зі змістом проєкту. 
Для цієї мети використовується матриця розподілу відповідальності, або RAM 
(таблиця 2.2) [13,17]. 
Таблиця 2.2 
Матриця розподілу відповідальності 
 БМ ТР ВМ Д В Т КМ КК МSEO МКР 
Підготовка +/- + +        
Дизай -/+   +       
Налаштування   +  + +/-     
Наповнення       + +/- +  
Просування         + + 
Закриття 
+  +/-        
проєкту 
+ – відповідальний виконавець; +/- – бере участь; -/+ – погоджує кінцевий результат. 
 
Робота з командою передбачає удосконалення діяльності всієї команди, щоб вона 
дійсно функціонувала як команда. Розвиток команди є найбільш важливим 
моментом для того, щоб команда була спроможною вирішувати завдання проєкту. 
Основними методами роботи з командою є система заохочень та навчання 
[22]. 
34 
 
Нагородження та визначення заслуг – це формальні управлінські дії, які 
забезпечують або зміцнюють бажану поведінку. Для того, щоб бути ефективними, 
такі системи мають ясний, чіткий і досяжний зв’язок між показниками виконання і 
нагородженням. 
Навчання включає всі роботи, спрямовані на удосконалення знань і навичок 
персоналу проєкту. 
Основним результатом роботи з персоналом є удосконалення виконання 
проєкту. Удосконалення надходять з різних джерел і впливають на такі показники 
виконання проєкту: 
– удосконалення індивідуальних навичок може примусити конкретну особу 
виконувати доручені їй роботи з більшою ефективністю; 
– удосконалення в поведінці команди (згладжування і вирішення конфлікту) 
може примусити членів команди проєкту докласти більших зусиль на виконання 
технічних зусиль; 
– удосконалення індивідуальних або можливостей команди може сприяти 
визначенню та розробці кращих шляхів виконання робіт у рамках проєкту. 
Вхідні дані для оцінки виконання проєкту дає персонал. У загальному випадку 
ці оцінки стосуються всіх членів команди проєкту, які істотно впливають на проєкт. 
 
2.4 Управління закупівлями в проєкті 
Управління закупівлями  в проєкті включає процеси, необхідні для придбання 
товарів та послуг за межами виконавчої організації.  
Основними процесами управління закупівлями в проєкті є [30]: 
– планування закупівель – визначення того, що і коли треба придбати; 
– планування клопотань – документальне оформлення вимог до продукту та 
визначення потенціальних джерел його отримання; 
– клопотання – отримання тендерної документації, тендерних пропозицій або 
інших слушних пропозицій; 
– вибір джерела – вибір серед потенціальних продавців; 
35 
 
– адміністрування контракту – управління зв’язком з продавцем; 
– закриття контракту – завершення і врегулювання виконання завдань 
контракту, включаючи вирішення відкритих питань. 
 В основі управління закупівлями є планування закупівель, що представляє  
процес визначення проєктних потреб, які  необхідно реалізував за рахуно придбання 
товарів і послуг за межами компанії. Він включає обговорення того, чи варто 
закуповувати, як, що, скільки і коли [17]. 
Описання змісту проєкту включає описання поточних проєктних меж, надає 
важливу інформацію про потреби та стратегії  проєкту, які мають бути розглянуті в 
процесі планування закупівель. 
Описання продукту містить важливу інформацію про будь-які технічні 
рішення або проблеми ,які необхідно розглянути в процесі планування закупівель. 
Ресурси закупівлі. Якщо виконавча організація не має офіційної групи по 
роботі з контрактами, то члени команди проєкту повинні набути знань і досвіду для 
підтримки конкретних робіт по закупівлі. 
Умови ринку. При плануванні закупівель повинні бути враховані асортимент 
товарів та послуг на ринку товаровиробника. 
Обмеження. Обмеження – це чинники, що обмежують права покупця. В 
нашому випадку обмеженням являються наявність грошових коштів. 
Управління закупівлями в проєкті обговорюється з позиції покупця у 
відношенні “покупець – продавець“. Таке відношення існує майже на всіх рівнях 
проєкту [9, 53]. Продавець в даному проєкті називається постачальником.  
Основним методом планування закупівель є вибір типу контракту. В проєкті 
використовується контракт з твердою ціною або з фіксованою вартістю. Така 
категорія контракту включає загальну тверду ціну для конкретного товару. 
Планування клопотань включає підготовку документів, необхідних для 
підтримки клопотань при управлінні закупівлями в проєкту. Основним методом для 
планування клопотань є стандартні форми, які включають стандартні контракти, 
стандартні описання елементів закупівлі, стандартизовані версії всіх або частини 
36 
 
необхідних документів по торгах. Документи по закупівлі використовують для 
пропозиції – клопотань від передбачуваних продавців. Вони структуровані, для того 
щоб сприяти точним і повним відповідям від продавців (постачальників). 
Для отримання повної оцінки при закупках визначаємо наступні критерії: 
– розуміння потреби; 
– загальна вартість, або вартість життєвого циклу, - чи буде вибраний 
продавець надавати найнижчу вартість; 
– технічні можливості; 
– підхід до управління; 
– фінансові можливості. 
Процес клопотання включає отримання комерційних пропозицій від 
потенційних продавців про те, як можуть бути задоволені проєктні потреби. 
Ресурсами нашого проєкту є: 
- покупка доменного імені; 
- покупка хостингу; 
- витрати на SEO просування; 
- витрати на контекстну рекламу. 
Всі клопотання щодо закупівель лежать на виконавцеві, який за свою 
практику добре знайомий з цим ринком і може робити покупки по зниженим цінам, 
як для постійного клієнта. А це, в свою чергу дозволяє знизити загальні витрати для 
підприємства-замовника веб-послуг. І бере на себе всю відповідальність за якість та 
доцільність куплених продуктів. 
Для створення ситеми електронної комерції було обрано систему управління 
вмістом (Content Management System – CMS) WordPress. WordPress — система 
керування вмістом з відкритим кодом, яка через свою простоту в установленні та 
використанні широко застосовується для створення вебпроєктів [31]. Сфера 
використання — від блогів до складних вебсайтів. Вбудована система тем і плагінів 
у поєднанні з вдалою архітектурою дозволяє конструювати на основі WordPress 
практично будь-які вебпроєкти [32]. 
37 
 
Для WordPress  характерні настуані можливості [32]: 
• простота встановлення, простота налаштувань; 
• підтримка вебстандартів (XHTML, CSS); 
• модулі для підключення (плагіни) з унікально простою системою їх 
взаємодії з кодом; можливість автоматичного встановлення та оновлення версії 
безпосередньо з панелі адміністратора; 
• підтримка так званих «тем», з допомогою яких легко змінюється як 
зовнішній вигляд, так і способи виведення даних; 
• можливість редагувати шаблони одразу в панелі адміністратора; 
• «теми» реалізовані як набори файлів-шаблонів на PHP (у HTML-
розмітку вставляються PHP-мітки); 
• багато бібліотек «тем» і «плагінів»; 
• потенціал архітектури дозволяє легко реалізовувати складні рішення; 
• SEO-оптимізована система; 
• наявність українського перекладу[7]. 
Публікація та редагування: 
• миттєва публікація; 
• підтримка RSS, Atom, trackback, pingback; 
• наявність ЛЗУ (людино-зрозумілий URL); 
• редагування WYSIWYG-редактором з можливістю вставлення 
форматованого тексту (наприклад з програми Microsoft Word) або редагування за 
допомогою HTML-розмітки. 
Контент: 
• наперед заплановані публікації; 
• багатосторінкові записи; 
• прикріплення файлів та зображень до записів; 
• можливість створення статичних сторінок; 
• можливість створення свого типу контенту у власних темах; 
• категорії, теги, коментування тощо. 
38 
 
Плагіни Wordpress — це елементи для розширення функціональності СКВ. 
Плагіни за замовчуванням: 
• Akismet — перевірка «спаму» в коментарях. 
• Hello Dolly — перший плагін Wordpress. Створений для вивчення 
користувачами принципу написання плагінів. Коли він увімкнений, в правому 
верхньому кутку панелі адміністратора відображається довільна стрічка з пісні 
«Hello Dolly» Луї Армстронга[16]. 
Розробники Wordpress дали можливість користувачам створювати власні 
плагіни. Всі файли плагінів розміщуються в теці wp-content/plugins. Його головний 
файл повинен бути написаний на мові PHP, та на початку файлу повинен бути 
наступний текст: 
Результатами вибору джерел є підписання контракту – угода, яка зв’язує 
покупця сплачувати по ньому [8]. 
Адміністрування контракту – це процес забезпечення того, що постачальник 
задовольняє показники контрактних вимог [17]. Юридична сторона контрактних 
відносин вимагає, щоб всі учасники проєкту усвідомлювали всі юридичні наслідки 
рішень, що приймаються при адмініструванні контракту. Адміністрування 
контракту містить компонент фінансового менеджменту. Строки оплати визначені в 
контракті і відображають певний зв’язок між виконанням його та виплатами по 
ньому. 
Основні методи адміністрування: 
– система контролю за змінами в контракті; 
– звіти про виконання; 
– система оплати. 
Закриття контракту включає перевірку того, чи вся робота виконана 
правильно та задовільно та коригування записів для відображення підсумкових 
результатів і архівація цієї інформації з метою подальшого використання. 
39 
 
Основним методом закриття контракту є аудит закупівлі – структурований 
перегляд процесу закупівлі від стадії планування закупівлі до адміністрування по 
контракту. 
 
2.5 Управління вартістю проєкту 
Управління вартістю проєкту включає процеси, необхідні для забезпечення 
того, щоб проєкт не вийшов з рамок прийнятого бюджету. Основними процесами 
управління вартістю проєкту є наступні [17]: 
– планування ресурсів – визначення того, які ресурси (людські ресурси, 
матеріальні, витрати на послуги) і в якій кількості мають бути задіяні для виконання 
робіт проєкту; 
– оцінка вартості – розробка приблизної (оцінки) вартості ресурсів необхідних 
для виконання робіт проєкту; 
– визначення бюджету – складання кошторису по кожній роботі проєкту; 
– контроль вартості – контроль за змінами в бюджеті проєкту. 
Управління вартістю проєкту зосереджено в основному на вартості ресурсів, 
необхідних для здійснення робіт у проєкті. Проте, розглядаємо також вплив 
проєктних рішень на вартість використання продукту проєкту. Управління вартістю 
проєкту охоплює також інформаційні потреби зацікавлених осіб проєкту, які 
контролюють вартість проєкту в різний спосіб і в різний час. 
Планування ресурсів включає визначення того, які ресурси і в якій кількості 
мають бути задіяні для виконання робіт проєкту. Планування ресурсів має бути 
тісно скоординоване з оцінкою вартості. 
Оцінка вартості робіт проєкту здійснюється на основі аналогів. Таку оцінку 
ще називають оцінкою “зверху-вниз“, що означає використання фактичної вартості 
попередньої аналогічної роботи як оцінки вартості майбутньої роботи. 
Для допомоги в оцінці вартості використовуємо програмне забезпечення з 
управління проєктами – програму Microsoft Project 2007 та електронні таблиці 
Microsoft Excel 2007 [14]. 
40 
 
Результатом оцінки вартості є кошторис – кількісна оцінка імовірних значень 
вартості ресурсів, необхідних для завершення робіт проєкту. Вони можуть бути 
представлені сумарно або детально. 
Визначення бюджету включає поділ кошторису по роботах проєкту для 
створення вартісної основи для контролю за виконанням. Вхідні дані для 
визначення бюджету: 
– кошторис; 
– WBS – структура робіт проєкту; 
– календарний план проєкту. 
Найбільші грошові витрати — це витрати на SEO просування, розподілені 
пропорційно в часі виконання цієї роботи, в загальній кількості 88 000 у.о. 
В затрати на виконання проєкту необхідно віднести затрати на заробітну плату 
працівників, що зайняті в проєкті. 
Маючи загальний час зайнятості кожного з учасників проєкту, підрахуємо в 
програмі Microsoft Project загальну суму коштів, що необхідна для заробітної плати 
спеціалістам, зайнятим у проєкті. В таблиці 2.3 представлені розрахунки витрат на 
заробітну плату. 
Таблиця 2.3 
Оплата праці учасників проєкту розробки системи електронної комерції 
Погодинна Відпрацьовані 
№ п/п Учасник проєкту Сума, у.о. 
ставка, у.о./год. години 
1  Проєктний менеджер 85 44 3 740 
2 Технічний редактор 40 48 1 920 
3 Веб-майстер 160 92 14 720 
4 Дизайнер 120 56 6 720 
5 Верстальник 30 24 720 
6 Тестер 40 16 640 
41 
 
7 Контент-менеджер 50 16 800 
8 Команда копірайтеров 120 104 12 480 
Майстер по SEO 
9 70 348 24 360 
просуванню 
Майстер по контекстній 
10 30 300 9 000 
рекламі 
Всього 75 100 
 
Оцінка вартості включає розробку приблизної (оцінки) вартості ресурсів, 
необхідних для виконання робіт проєкту. Всі ресурси проєкту представлені у 
додатку Г. 
Також для виконання цього проєкту слід врахувати наступні витрати: 
– витрати на покупку системи управління змістом CMS – 4000 у.о.; 
– витрати на покупку доменного імені (http://brenmania.com.ua) – 300 у.о.; 
– витрати на хостинг – 600 у.о.; 
– витрати на контекстну рекламу – 10000 у.о. 
Всі затрати, при виконанні проєкту, необхідно згрупувати в кошторис витрат, 
що б розрахувати загальну суму коштів, необхідну для початку проєкту. Кошторис 
витрат проєкту створення інтернет-магазину з продажу брендового одягу наведений 
в таблиці 2.4. 
Таблиця 2.4 
Кошторис витрат проєкту розробки системи електронної комерції 
№ п/п Вид витрат Сума, у.о. 
1 Витрати на SEO просування 88 000 
2 Заробітна плата учасників проєкту 75 100 
3 Витрати на покупку CMS 4 000 
4 Витрати на покупку доменного імені 300 
5 Витрати на хостинг 600 
42 
 
6 Витрати на контекстну рекламу 10 000 
Всього 178 000 
 
Вартісна основа – це бюджет впорядкований по часових періодах і 
використаний для контролю і відстеження вартісного виконання в проєкті [44]. 
Отже, для створення системи електронної комерції   необхідно 178 000,00 у.о. 
Бюджет проєкту, побудований в програмі Microsoft Project, наведений у 
додатку Д. 
 
2.6 Управління якістю проєкту 
Якість – одна з фундаментальних категорій, що визначають спосіб життя, 
соціальну й економічну основу для розвитку людини і суспільства. 
Якість є важливим інструментом у боротьбі за ринки збуту. 
Якість визначається дією багатьох випадкових, місцевих і суб'єктивних 
факторів. Для попередження впливу цих факторів на рівень якості необхідна 
система керування якістю [46]. 
Між якістю й ефективністю виробництва існує прямий зв'язок. Підвищення 
якості сприяє підвищенню ефективності виробництва, приводячи до зниження 
витрат і підвищенню частки ринку. Кінцева якість залежить від якості роботи на 
кожнім етапі. Отже, якість є комплексним поняттям, що відбиває ефективність усіх 
сторін діяльності фірми. 
Забезпечення якості вимагає чималих витрат. Донедавна основна частка у 
витратах на якість приходилася на фізичну працю. Але сьогодні висока частка 
інтелектуальної праці. Повинна бути гармонія всіх складових професійного впливу 
на якість [17]. 
Якість представляє, з погляду споживача, придатність продукту для 
досягнення його цілей. Виробник може виходити з того, що імовірність покупки 
продукту прямо залежить від його сприйнятої якості. 
Необхідні умови для впровадження управління якістю: 
43 
 
– зацікавленість керівництва; 
– забезпечення колективної участі; 
– забезпечення індивідуальної участі; 
– більш повне залучення поставників; 
– забезпечення якості функціонування систем керування; 
– розробка і реалізація короткострокових планів і довгострокової стратегії 
поліпшення роботи; 
– створення системи визнання заслуг. 
Так як проєкт полягає в створення інтернет-магазину, тому вимоги якості 
пред'являються саме до виконавців [2, 3, 34]. 
Було обрано дизайн-студію «Поінт». Дизайн-студія «Поінт» була заснована в 
травні 2012 року в Києві (Україна) як компанія, розробляюча сайти для 
європейського ринку. Розширення компанії сталося в 2004 році, коли студія 
зайнялася виготовленням дизайну поліграфії, флеш-анімацією, і 3d дизайном. 
Дизайн-студія «Поінт»— один з провідних українських компаній-розробників веб-
сайтів. 
Основним моментом в роботі дизайн-студії є — якість. В студії працюють 
професіонали, які цілком і повністю віддані роботі. Команда діє злагоджено і 
оперативно. Не буває нерозумінь між клієнтом і виконавцем. Покликання студії — 
«розробляти конкурентоздатні і унікальні проєкти, адже нашим завданням є не лише 
створення сайту, ми повинні постійно стежити за тенденціями розвитку в мережі 
Інтернет, щоб максимально швидко і якісно виконувати Ваші замовлення». 
Завдяки якості виконання робіт, швидкості, помірним цінам і постійній, 
професійній технічній підтримці, навіть після завершення проєкту, у портфелі 
компанії за час її існування налічується більше 200 розроблених проєктів, які 
можливо проглянути в портфоліо. Клієнтами є українські, російські, а також 
зарубіжні компанії. 
Обрана компанія за допомогою як нецінової конкуренції (відповідає всім 
вимогам, висунутим до розробника інтернет-магазину) так і цінової конкуренції 
44 
 
(демократичні ціни за послуги на ринку серед компаній з подібним досвідом та 
комплексом супровідних послуг) довела, що приділяє серйозну уваги проблемам 
якості. І як наслідок отримала ще одного споживача її продукції, тобто замовлення 
на створення інтернет-магазину. 
Для встановлення факторів, які впливають на якість проєкту, розроблено 
діаграму Ісікаві (рис 2.4). 
 
 
Рисунок  2.4 – Діаграма Ісікаві 
 
Діаграма Ісікаві (Cause-and-Effect-Diagram) - це графічний метод аналізу і 
формування причинно-наслідкових зв'язків, інструментальне засіб у формі риб'ячої 
кістки для систематичного визначення причин проблеми та подальшого графічного 
представлення [35]. Цей метод є одним з інструментів бережливого виробництва, де 
використовується в груповій роботі для пошуку проблем і їх причини. 
При цьому методі можливі причини диференційовано поділяються за своїм 
впливом на 5 основних причин: людина, машина, методи, матеріал, навколишнє 
середовище. Кожна з цих п'яти основних причин може бути в свою чергу розділена 
на більш докладні причини, які відповідно можуть розбиватися на ще більш дрібні. 
45 
 
 
2.7 Управління інформаційним зв’язком у проєкті 
Управління комунікаціями проєкту - управлінська функція, спрямована на 
забезпечення своєчасного збору, генерації, розподілу і збереження необхідної 
проєктної інформації [36]. 
Основні процеси управління інформаційним зв’язком у проєкті такі: 
– планування інформаційного зв’язку – визначення інформаційних та 
комунікаційних потреб зацікавлених осіб: хто в який інформації має потребу, коли 
вона їм знадобиться і як вона до них надходитиме; 
– поширення інформації – своєчасне надання необхідної інформації 
зацікавленим особам проєкту; 
– звітування про виконання проєкту – збір і поширення інформації про 
виконання. Цей процес включає складання звітів про стан, контроль, виконання та 
прогнозування; 
– адміністративне закриття проєкту – отримання, збір і поширення інформації 
для документального оформлення завершення всього проєкту або однієї з його фаз. 
Інформаційний зв’язок у проєкті включає всебічні знання: 
– моделі ”відправник-одержувач” – цикл зворотного зв’язку, комунікаційні 
бар’єри; 
– вибір засобів комунікації – коли інформувати необхідно в письмовій формі, 
а коли в усній, коли можна написати неформальну записку, а коли треба скласти 
офіційний звіт; 
– стиль написання – активний або пасивний, розбудова речення, добір слів; 
– засоби комунікації – в основному мова проєктування візуальних засобів 
подання інформації; 
– техніки управління нарадами – підготовка порядку денного, розгляд 
конфліктів. 
46 
 
Під інформаційною технологією розуміють сукупність процесів збору, 
передачі, переробки, збереження і доведення до користувачів інформації, що 
реалізуються за допомогою сучасних програмних засобів [37]. 
Інформаційна система управління проєктом — це організаційно-
технологічний комплекс методичних, технічних, програмних і інформаційних 
засобів, спрямований на підтримку і підвищення ефективності процесів керування 
проєктом. 
В процесі реалізації проєкту менеджерам приходиться оперувати значними 
обсягами даних, що можуть бути зібрані й організовані з використанням 
комп'ютера. Крім того, багато аналітичних засобів, наприклад, перерахування 
графіка робіт з обліком фактичних даних, ресурсний і вартісний аналіз складні для 
неавтоматизованого розрахунку алгоритму. 
На сьогоднішній день інформаційні системи управління проєктами зазнали 
великих змін завдяки значному розвитку комп’ютерної техніки. З уведенням 
стандартів обміну даними між системами, поширенням мережних і Web-технологій 
відкрилися нові можливості для подальшого розвитку систем підтримки процесів 
керування проєктами і їх більш ефективного використання. Самі проєкти стають усе 
більш складними, що висуває додаткові вимоги до розвитку інформаційних 
технологій керування проєктами. [38]. 
Scrum— підхід управління проєктами для гнучкої розробки програмного 
забезпечення, що чітко робить акцент на якісному контролі процесу розробки. 
Scrum — це кістяк процесу, який включає набір методів і попередньо 
визначених ролей. Головні дійові особи — ScrumMaster, той хто опікується 
процесами, веде їх і працює як керівник проєкту, Власник Продукту, людина, що 
представляє інтереси кінцевих користувачів та інших зацікавлених в продукті 
сторін, та Команду, яка включає розробників [39]. 
Протягом кожного спринту[40], 15-30 денного періоду (тривалість 
визначається командою), працівники створюють функціональний ріст програмного 
забезпечення. 
47 
 
Набір можливостей, які імплементуються кожного спринту, приходять з етапу, 
що має назву product backlog (документація запитів на виконання робіт), який має 
найвищу пріоритетність за рівнем вимог до роботи, що повинна бути виконана. 
Запити на виконання робіт (backlog items), що визначені протягом наради з 
планування спринту (sprint planning meeting), переміщуються в етап спринту. 
Протягом цієї наради Власник Продукту інформує про завдання, які він хоче, аби 
були виконані. Тоді Команда визначає, скільки з бажаного вони можуть зробити, 
щоб завершити необхідні частини протягом наступного спринту[41]. Протягом 
спринту команда виконує визначений фіксований список завдань (т.з. backlog items). 
Впродовж цього періоду ніхто не має права змінювати перелік запитів на виконання 
робіт, що слід розуміти, як заморожування вимог (requirements) протягом спринту. 
Згідно з гнучкою методологією Scrum [43], всі зацікавлені сторони ІТ проєкту 
поділяються на дві групи. З одного боку, регулярно та повністю задіяні команда 
розробників (Scrum Team) та керівник (Scrum master), а також власник продукту 
(Product owner). Тоді як з іншого ті, які зацікавлені (і задіяні) у проєкті, але не мають 
прямого відношення до безпосередніх процесів розробки, проте потреби, бажання, 
ідеї та вплив яких враховується, проте не завжди дозволяється безпосередньо 
впливати, видозмінювати чи включатися до ІТ проєкту . До них відносяться 
користувачі (Users), клієнти та продавці (Stakeholders), експерти-консультанти 
(Consulting Experts), тому можливість появи суперечностей внаслідок залежності 
виконання завдань від різних виконавців та груп може призвести до виникнення 
конфліктних ситуацій, а це, у свою черга, до втрат часу реалізації та позначиться на 
ефективності проєкту. 
Основою Scrum є Sprint [44], тобто часовий інтервал тривалістю від одного 
тижня до одного місяця, протягом якого реалізується ітерація ІТ проєкту. 
Завершенням Sprint є отримання нової робочої версії ІТ продукту. Кожна ітерація 
Sprint починається із планування, тобто. Sprint Planning, що є вихідною ситуацією, 
коли здійснюється оцінка змісту Product Backlog (тобто документа, що містить 
список функціональних вимог до продукту із зазначенням пріоритетності) і 
48 
 
формується Sprint Backlog (ті функціональні вимоги з Product Backlog, які вибирає 
Product owner). Усі функціональні вимоги розподілені по завданням (Tasks тобто 
завдання, які потрібно виконати), з яких складається Sprint. Окрім цього, для Sprint 
важливим моментом є формулювання мети, яка є мотивуючим фактором та 
досягається за рахунок реалізації завдань Sprint Backlog. Наявність мети також 
сприяє прийняттю командою оптимального рішення у разі кількох альтернативних 
шляхів вирішення завдання. 
Для комунікації між командою використовується найпопулярніший 
корпоративний месенджер – Slack. 
Повідомлення зі сторонніх систем в цей корпоративний месенджер зазвичай 
приходять у форматі діалогу, що дозволяє прямо з месенджера робити певні 
потрібні дії. Прогрес подібних чат-ботів дійшов до того що з допомогою 
повідомлень зараз можна робити повний спектр роботи менеджера - від створення 
задач і присвоєння їх виконавцям, до коментування задач та їх закриття. 
Створена система інтеграції в проєкті розробки системи електронної комерції: 
а) Якість програмного продукту моніториться 24/7 спеціальною системою 
моніторингу Sentry, і у разі вининення найменших помилок або неточностей у 
роботі продукту, система надсилає деталізоване повідомлення в якому 
розкривається сама суть проблеми, кількість випадків цієї проблеми та місце її 
виникнення. Це дозволяє уникнути гнівних відгуків від клієнтів програмного 
продукту, та вчасно відреагувати на існуючу проблему. Приклад інтеграції Sentry та 
Slack наведено на рис. 2.5 та 2.6. 
б)  
 
Рисунок 2.5 –  Приклад інформаційного повідомлення від Sentry в Slack 
49 
 
 
Рисунок 2.6 –  Приклад критичного повідомлення про помилку від Sentry в 
Slack 
в) Середовище для фізичного зберігання коду та контролю версій 
програмного продукту GitHub має вже в собі доволі легку та корисну систему 
управління задачами та проєктами, що дозволяє створювати в рамках одного 
репозиторію безліч під-проєктів, задач, цим самим “розділяти та володарювати” - 
задіювати головний метод в управлінні проєктами - декомпозицію. Сама система 
весь процес роботи супроводжує інформаційними повідомленнями: про створення 
нової задачі, про додавання нових учасників задачі, зміну статусу задачі, коментарі 
до задачі, створення комітів в репозиторії (завантаження нової версії коду) і 
прив’язку комітів до певних задач (що є тотально зручним, коли наглядно видно що 
кожна задача як вирішення має новий або модифікований код продукту), та безліч 
інших сповіщень. Приклад інтеграції Slack з GitHub представлено на рис. 2.7, 2.8 та 
2.9. 
 
 
 
Рисунок 2.7 –  Приклад повідомлення про нову задачу з її описом, та прогрес її 
виконання 
50 
 
 
 
Рисунок 2.8 –  Приклади інформаційних повідомлень про нові задачі та 
статуси 
 
 
Рисунок 2.9 –  Веб-інтерфейс системи GitHub з вказанням лейблів задачі та 
поточним прив’язаним проєктом, і статусом задачі в рамках проєкту. 
В рамках розробки даного проєкту використовується ще багато інтеграцій, що 
значно спрощує роботу над проєктом, а сам проєктний менеджер та всі учасники 
команди мають постійний доступ до всієї потрібної та актуальної інформації про 
51 
 
проєкт. Така централізація інформації значно економить час команди, що водночас 
підвищує ефективність роботи. 
Основні зусилля при роботі над проєктом спрямовують саме на забезпечення 
його завершення у визначений час. Запорукою успішної реалізацій проєкту є 
оптимальний розподіл зусиль і ресурсів у часі, що забезпечується впорядкуванням 
послідовності виконання робіт і заходів в межах проєктної діяльності. Для цього 
розробляють спеціальні графіки, де зазначають час початку та час завершення дій, 
що необхідні для виконання проєкту [15]. 
В проєкті створення системи електронної комерції використовується також  
такі програмні засоби, як Microsoft Project та Project Expert. 
 
2.8 Управління ризиком у проєкті 
Ризик проєкту – це невизначена подія або умова, яка у разі виникнення має 
позитивну або негативну дію щонайменше на одну з цілей проєкту, наприклад 
терміни, вартість, зміст або якість. Ризик може бути викликаний однією або 
декількома причинами і у разі виникнення може робити вплив на один або декілька 
чинників [47]. 
Управління ризиком у проєкті включає процеси, зв’язані з ідентифікацією, 
аналізом і розвиненням реакції на ризик у проєкті. Воно передбачає також 
максимізацію переваг від позитивних подій у проєкті та мінімізацію наслідків 
негативних подій. Основними процесами управління ризиком є наступні[48]: 
– ідентифікація ризику – визначення того, які ризики можуть впливати на 
проєкт і документування їх характеристик; 
– кількісна оцінка ризику – оцінка ризику та ризикованих взаємодій для 
визначення діапазону можливих наслідків для проєкту; 
– розвинення реакції на ризик – визначення кроків для підсилення 
сприятливих можливостей і реакцій на загрози; 
– контроль за реакцією на ризик – реагування на зміни ризику в ході 
виконання проєкту. 
52 
 
Теорія та практика виробила чотири основні методи управління ризиком [46]: 
– скасування ризику - означає відмову від даного виду діяльності чи таку 
суттєву (радикальну) трансформацію діяльності, після якої даний ризик зникає; 
– запобігання і контроль ризику – це організація діяльності таким чином, щоб 
учасники проєкту могли максимально вплинути на фактори ризику і мали 
можливість знижати ймовірність наступу несприятливої події; контроль ризику - 
включає комплекс мір направлених на обмеження втрат, якщо несприятлива подія 
все-таки таки настала; 
– страхування ризику - це метод, який дозволяє знизити збиток, виникаючий у 
ході діяльності, за рахунок фінансової компенсації із страхових фондів; 
– поглинання ризику - це такий спосіб ведення діяльності, при якому збиток у 
випадку матеріалізації ризику лягає повністю на його учасників. Даний метод 
управління ризиком зазвичай використовується, коли ймовірність ризику невелика 
або збитки у випадку його настання не робить сильного негативного впливу на 
учасників діяльності. 
Розглянемо ризики, які вдалося ідентифікувати при аналізі даного проєкту і 
методи їх мінімізації: 
а) технологічна група ризиків: 
1) недотримання календарного плану проєкту; 
2) невірно підібрана CMS, що в майбутньому не дасть розширити 
функціонал сайту під нові потреби. 
Ймовірність виникнення цієї групи ризиків зведена до мінімуму за рахунок 
таких факторів, як: 
– гарна репутація виконавця на ринку; 
– здійснено перегляд порт фоліо виконавця та перевірено наявність описаних 
проєктів в мережі Інтернет; 
– досягнута попередня домовленість з керівництвом компанії-виконавця з 
приводу можливої подальшої співпраці; 
– ретельно складеного контракту з юридичної точки зору. 
53 
 
б) фінансова група ризиків: 
1) блокування банківських операцій 
Ймовірність виникнення цієї групи ризиків зведена до мінімуму за рахунок 
співпраці з банком  "Укргаз", який зарекомендував себе, як фінансово стабільний 
банк. 
в) адміністративна група ризиків: 
1) затримка з реєстрацією-покупкою доменного імені в зоні com.ua, 
орієнтованій на користувачів України. 
Ймовірність виникнення цієї групи ризиків зведена до мінімуму за рахунок 
таких факторів, як: 
– всі зобов’язання з проходження цієї процедури взяло на себе за контрактом 
підприємство-виконавець проєкту. 
г) ризики форс-мажорних обставин: 
1) стихійні лиха; 
2) зміни в законодавстві 
Ймовірність виникнення цієї групи ризиків не можливо мінімізувати. 
Існує багато методик оцінки ризикованості діяльності: статистичний, 
експертний, аналітичний методи, метод аналогів, метод доцільності витрат тощо. 
Але відсутність повної та достовірної інформації про наявний стан і можливі 
тенденції розвитку, її низька доступність для зовнішніх користувачів на більшості 
підприємств, значно звужує можливість застосування окремих запропонованих 
науковцями методів. 
Аналіз методів кількісної оцінки ризиків обумовив необхідність використання 
методу експертних оцінок для виявлення ризиків, що мають місце у проєкті та 
визначення рівня ризикованості їх діяльності. Експертам було представлено перелік 
ризиків, які можуть мати місце і запропоновано оцінити експертним шляхом 
ймовірність появи кожного ризику в процесі здійснення проєкту і ступінь 
негативного впливу ризику на діяльність підприємства через імовірнісну оцінку 
54 
 
рівня втрат від реалізації несприятливої події. Проаналізувавши експертні оцінки 
ризиків, зведемо їх до таблиці 2.5. 
Таблиця 2.5 
Аналіз ризиків проєкту 
Імовірнісна 
Ймовірність 
Група Ризик оцінка рівня 
виникнення 
втрат 
недотримання календарного плану 
0,7 0,44 
Технологічна проєкту 
невірно підібрана CMS 0,1 0,45 
Фінансова блокування банківських операцій 0,25 0,7 
затримка з реєстрацією-покупкою 
Адміністративна 0,32 0,1 
доменного імені в зоні com.ua 
Форс-мажорні стихійні лиха 0,3 0,45 
обставини зміни в законодавстві 0,1 0,35 
 
Приймемо як міру ризику збиток, помножений на ймовірність і представимо 
на рис. 2.19: 
R  x P(x)           (2.3) 
 
55 
 
0,4
0,3
0,2
0,1
0
Ризик Ризик Ризик Ризик Ризик  від Ризик змін в 
недотримання невірного блокування затримки стихійних лихзаконодавстві
термінів підбору CMS банківських реєстрації
операцій
 
Рисунок 2.10 –  Діаграма розподілу ризиків за мірою впливу 
Таблиця 2.6  
Матриця розподілу ризиків 
Мінімальний Малий Середній 
Ризик 
ризик ризик ризик 
недотримання календарного плану 
  0,308 
проєкту 
невірно підібрана CMS 0,045   
блокування банківських операцій  0,175  
затримка з реєстрацією-покупкою 
0,032   
доменного імені в зоні com.ua 
стихійні лиха  0,135  
зміни в законодавстві 0,035   
 
Когнітивні моделі управління ризиків 
 
Приклад когнітивної моделі зображений на рис. 2.6. Когнітивні моделі ризиків 
зображені на рис. 2.11 – 2.17 відповідно до табл. 2.6. 
 
56 
 
Fi Ri 
Mi 
 
Рисунок 2.11 –  Приклад когнітивної моделі, де F - фактор, R - ризик, M – 
метод боротьби 
F1.1 R1 
F1.2 
F1.3 
M1.3 M1.2 M1.1 
 
 
Рисунок 2.12 –  Когнітивна модель ризику R1 
 
57 
 
F2.1 R2 
F2.2 
M2.2 M2.1 
 
Рисунок 2.13 –  Когнітивна модель ризику R2 
F3.1 R3 
F3.2 
M3.2 M3.1 
 
Рисунок 2.14 –  Когнітивна модель ризику R3 
F4 R4 
M4 
 
Рисунок 2.15 –  Когнітивна модель ризику R4 
58 
 
F5 R5 
M5 
 
Рисунок 2.16 –  Когнітивна модель ризику R5 
F6 R6 
M6 
 
Рисунок 2.17 –  Когнітивна модель ризику R6 
 
2.9 Управління інтеграцією в проєкті 
Управління інтеграцією включає в себе процеси, які забезпечують 
координацію всіх областей і елементів проєкту. 
Управління проєктами виконується за допомогою застосування та інтеграції 
процесів управління проєктами: ініціації, планування, виконання, контролю, 
завершення [39]. Інтеграція управління проєктом вимагає, щоб всі процеси 
управління проєктами були збудовані і пов'язані з іншими процесами для 
полегшення їх координації. 
Проєктна діяльність починається з процесів ініціації - з моменту підписання 
договору з Замовником. При ініціації визначаються цілі, завдання, результати, 
терміни проєкту, формується команда управління проєктом, визначаються необхідні 
ресурси. розробляються необхідні для управління проєктом документи. На цьому 
ініціація проєкту завершується. Команда управління проєктом приступає до процесу 
планування проєкту, складається розклад проєкту. По завершенню складання 
розкладу проєкту - коли визначені завдання, їх виконавці, терміни виконання, - 
приступають до виконання проєктних робіт. Процес планування при цьому не 
59 
 
закінчується, він триває практично до моменту завершення проєкту. В ході 
виконання робіт розклад проєкту деталізується, уточнюється. А це, в свою чергу, 
означає необхідність побудови інтеграційної взаємодії процесів планування з 
процесами виконання робіт. 
З моменту ініціації проєкту здійснюється безперервний контроль над всією 
проєктною діяльністю, включаючи і процеси планування, і процеси виконання 
робіт, і процеси завершення. Процеси контролю інтегруються з усіма групами 
процесів управління проєктами. Результатом процесів контролю можуть бути 
рішення, дії, що управляють на планування, зміна ходу проєктних робіт, процедури 
закриття проєкту. 
У спрощеному вигляді послідовність застосування груп процесів управління 
проєктом представлена на рис. 2.18. 
 
Рисунок 2.18 – Групи процесів управління проєктами в галузі знань 
"Управління інтеграцією" 
60 
 
До управління інтеграцією відноситься і процес внесення змін. 
Здійснення загального управління змінами - це процес перевірки всіх запитів 
на зміну, їх затвердження та управління змінами результатів, активів процесів 
організації, документів проєкту і плану управління проєктом [40]. Процес 
здійснення загального управління змінами проводиться з самого початку проєкту і 
аж до його завершення. План управління проєктом, опис змісту проєкту і інші 
результати підтримуються шляхом проведення ретельного і постійного управління 
змінами - відхилення або схвалення змін, що дозволяє гарантувати, що в 
переглянутий базовий план включаються тільки схвалені зміни. Процес здійснення 
загального управління змінами включає в себе наступні дії з управління змінами, 
представлені на різних рівнях деталізації в залежності від ходу виконання проєкту: 
надання впливу на фактори, які можуть «обійти» загальне управління змінами, з 
тим, щоб виконувалися тільки схвалені зміни; своєчасний огляд, аналіз і схвалення 
запитів на зміну, що становить виняткову важливість, так як повільні рішення 
можуть негативно вплинути на терміни, вартість або здійсненність зміни; 
управління схваленими змінами; підтримання цілісності базових планів шляхом 
включення в план управління проєктом і документи проєкту тільки схвалених змін; 
аналіз, схвалення або відхилення всіх рекомендованих коригувальні та запобіжні дії; 
координація змін всього проєкту (наприклад, запропонована зміна розкладу 
найчастіше впливає також і на вартість, ризики, якість і забезпечення персоналом); 
документування повного впливу запитів на зміну. 
Завершення проєкту або фази - це процес завершення всіх операцій всіх груп 
процесів управління проєктом з метою формального завершення проєкту або фази. 
При закритті проєкту менеджер проєкту розглядає всю попередню інформацію, 
отриману під час закриття попередніх фаз, що дозволяє упевнитися в тому, що всі 
роботи по проєкту завершені, і проєкт досяг своїх цілей. Так як зміст проєкту 
визначається планом управління проєктом, менеджер проєкту робить аналіз даного 
документа, щоб упевнитися, що проєкт фактично завершено, перед тим, як 
формально констатувати це. Процес завершення проєкту або фази також встановлює 
61 
 
процедури, що досліджують і документують причини вжитих заходів, якщо проєкт 
припинений до завершення. Це включає в себе всі дії, необхідні для 
адміністративного завершення проєкту або фази, включаючи покрокові методики, 
спрямовані на: дії і операції, необхідні для задоволення критеріїв завершення або 
виходу для фази або проєкту; дії і операції, необхідні для передачі продуктів, послуг 
або результатів проєкту в наступну фазу або в виробництво та/або операційну 
діяльність; операції, необхідні для збору документів проєкту або фази, перевірки 
успішності або невдачі проєкту, акумулювання отриманих знань та архівування 
інформації по проєкту для майбутнього використання організацією. 
 
2.10 Контроль  
Для багатьох слово "контроль" означає обмеження, примус, відсутність 
самостійності. Унаслідок такого стійкого сприйняття контроль належить до тих 
функцій управління, сутність яких найчастіше розуміють неправильно.  
Контроль проєктної діяльності – це процес, у якому керівник проєкту 
встановлює, чи досягнуто поставлених цілей, виявляє причини дестабілізації 
процесу виконання роботи та обгрунтовує прийняття управлінських рішень, що 
коригують виконання завдань, раніше ніж буде нанесено збиток виконанню проєкту 
(зрив термінів виконання робіт, перевищення використання ресурсів і вартості, 
низька якість тощо) [41]. Контроль дає керівникові проєкту можливість визначити, 
чи варто переглядати плани, кошториси, якщо деякі параметри перевищили 
допустимі значення. 
Для здійснення контрою за виконанням проєкту встановлено віхи. Віха - це 
значуща подія в проєкті, яке відбувається в певний момент часу[42]. Графік віх 
використовує результати для виявлення основних сегментів роботи і кінцевої дати. 
Віхи повинні бути природними, важливими точками контролю в проєкті і легко 
розпізнаваними. 
Фрагмент діаграми Ганта з графіком віх зображено на рис. 2.19. 
 
62 
 
 
 
 
Рисунок 2.19 – Фрагмент діаграиа Ганта із графіком віх 
В другому розділі  здійснено управління проєктом згідно методології PMBOK, 
Agile методології Scrum на основі застосування програмних засобів Microsoft 
Project, GitHub, Slack. Досліджені ризики та їх ймовірність, побудовані когнітивні 
моделі ризиків. Розроблено план проєкту, бюджет проєкту,  здійснено управління 
ресурсами, закупівлями та якістю.  
63 
 
РОЗДІЛ ІІІ  Оцінка економічної ефективності проєкту 
 
3.1 Економічне обґрунтування проєкту 
З позицій економічного аналізу проєкту, його реалізація може бути 
представлена як два взаємозалежних процеси: процес інвестицій у створення 
проєкту та процес одержання доходів від вкладених коштів. Ці два процеси 
протікають послідовно чи на деякому тимчасовому відрізку паралельно. В 
останньому випадку передбачається, що віддача від інвестицій починається ще до 
моменту завершення процесу вкладень. Обидва процеси мають різні розподіли 
інтенсивності в часі, що в значній мірі визначає ефективність вкладення інвестицій.  
Об'єктом економічного аналізу є потоки платежів, що характеризують ці 
процеси у вигляді однієї сполученої послідовності [42]. Інтенсивність 
результуючого потоку платежів формується як різниця між інтенсивністю 
(витратами в одиницю часу) інвестицій і інтенсивністю чистого доходу від 
реалізації проєкту.  
Чистий дохід – дохід, отриманий у кожному тимчасовому інтервалі від 
виробничої діяльності, за винятком тих платежів, що зв'язані з його одержанням 
(поточними витратами на оплату праці, сировину, енергію, податки і т.д.). 
Нарахування амортизації не відноситься до поточних витрат. Оцінка ефективності 
здійснюється за допомогою розрахунку системи показників чи критеріїв 
ефективності інвестиційного проєкту. Усі вони мають одну важливу особливість. 
Витрати і доходи, рознесені за часом, приводяться до одного (базового) моменту 
часу. Базовим моментом часу зазвичай є дата початку реалізації проєкту, дата 
початку виробництва продукції чи умовна дата, що близька до часу проведення 
розрахунків ефективності проєкту[43].  
До інвестиційної фази проєкту відносяться затрати, необхідні для того, щоб 
розпочалися продажі з використанням системи електронної комерції, які показані в 
таблиці 3.1. 
 
64 
 
Таблиця 3.1  
Витрати інвестиційної фази проєкту 
№ п/п Вид витрат Сума, у.о. 
1 Витрати на SEO просування 88 000 
2 Заробітна плата учасників проєкту 75 100 
3 Витрати на покупку CMS 4 000 
4 Витрати на покупку доменного імені 300 
5 Витрати на хостинг 600 
6 Витрати на контекстну рекламу 10 000 
Всього 178 000 
 
Отже, загальна сума інвестицій проєкту складає – 178 000 у.о. 
Операційна фаза проєкту з економічної точки зору складається з доходів 
операційної діяльності та витрат операційної діяльності. 
Доходами операційної фази проєкту є прибуток, який почне приносити 
система електронної комерції з продажу брендового одягу. Фактично система 
електронної комерції готовий до роботи ще на інвестиційній фазі проєкту. До 
закінчення SEO просування використовується контекстна реклама для 
моментального просування интернет-магазину. Отже інвестиційна фаза і операційна 
протікають паралельно деякий час. 
Зведемо всі витрати на утримання интернет-магазину за місяць операційної 
фази до таблиці 3.2, а також доходи від продаж через система електронної 
комерціїза місяць до таблиці 3.3. 
Таблиця 3.2 
Витрати операційної фази проєкту 
Група витрат Назва витрат Сума за міс., у.о. 
Заробітна плата  
Трудова 
- системний адміністратор 7 000 
65 
 
- оператор 3 000 
- менеджер 4 500 
Всього по трудовим витратам 14 500 
Закупка товару – брендового одягу по оптовим 
Матеріальна 72 000 
цінам (90 одиниць по 800 у.о.) 
Всього по матеріальним витратам 72 000 
Послуги Оренда складського приміщення з кабінетами 10 000 
Всього за послуги: 10 000 
Всього витрат 96 500 
 
Таблиця 4.3 
Дохід від продаж через  систему електронної комерції 
Ціна, Щомісячний Сума за міс., 
Назва доходу 
у.о./од. обсяг, м3 у.о. 
Продаж товару – брендового одягу  1 600 90 144 000 
 
Розрахуємо загальний дохід за 10 місяців операційної діяльності. Тоді дохід 
становитиме: 
Ä  Ä t  K  144000 10  1440000  у.о.      (3.1) 
Розрахуємо загальні витрати за 10 місяців операційної діяльності. Операційні 
витрати становитимуть: 
OB  OB  K  96500 10  965000  у.о.     (3.2) 
t
Прогнозний аналіз грошових потоків операційної діяльності повинен 
будуватися на основі співставлень доходів і витрат за періодами цієї фази та дати 
картину формування прибутку. Розрахунки виконуються для десяти місяців 
операційної діяльності, результати яких наведені в таблиці 3.4. Прогноз грошових 
потоків операційної діяльності по 10 місяцям представлено на рис. 3.1. 
66 
 
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Витрати ОВt, грн. Доходи Дt, грн.
 
Рисунок 3.1 –  Схема витрат та доходів операційної фази проєкту 
 
Таблиця 3.4 
Прогноз грошових потоків операційної діяльності 
Показники, у.о. Витрати ОВt, у.о. Доходи Дt, у.о.. 
1 96 500 144 000 
2 96 500 144 000 
3 96 500 144 000 
4 96 500 144 000 
Місяці операційної 5 96 500 144 000 
діяльності 6 96 500 144 000 
7 96 500 144 000 
8 96 500 144 000 
9 96 500 144 000 
10 96 500 144 000 
 
Загальний прибуток операційної фази це різниця між сумарними 
операційними доходами та сумарними операційними витратами за 10 місяців. 
Загальний прибуток операційної фази дорівнює: 
Ï ÎÔ  1440000  965000  475000  у.о.      (3.3) 
67 
 
Метою виконання прогнозних розрахунків є співставлення грошових потоків 
інвестиційної та операційної діяльності в межах даного проєкту з тим, щоб 
переконатися в його ефективності. 
Загальна сума інвестицій проєкту є власним капіталом і складає – 178 000 у.о. 
Прогноз грошових потоків всього проєкту представлений на рис. 3.2. 
50000
40000
30000
20000
10000
0
-10000
-20000
-30000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
 
Рисунок 3.2 –   Схема грошових потоків проєкту 
 
За отриманими даними маємо, що загальний прибуток від реалізації проєкту 
за 10 місяців, який дорівнює різниці загального прибутку операційної фази за 10 
місяців та суми інвестицій проєкту, дорівнює: 
Ï  Ï  ²  475000 178000  297000  у.о.     (3.4) 
ÎÔ
Тобто створення інтернет-магазину з продажу брендового одягу вимагає 
великих інвестицій, але вже за перші 10 місяців експлуатації сайту отримаємо 
великий прибуток. За перші 10 місяців операційної діяльності планується отримати 
прибуток в розмірі 297 000 у.о. 
 
3.2 Оцінка загальної ефективності проєкту 
Розрахунок показників ефективності проєкту проводиться на підставі 
cпрогнозованого товарообігу интернет-магазину (90 одиниць товару) за десять 
68 
 
місяців. За формалізованим підходом показник абсолютного ефекту проєкту 
визначається як різниця між показниками грошових притоків та відтоків проєкту: 
ÀÅ  Ï  O  1440000 1143000  297000  у.о.    (3.5) 
t t
де Пt  – грошові притоки проєкту; 
 Оt – грошові відтоки проєкту. 
Якщо мова йде про дисконтовані грошові потоки, то цей показник має назву 
чистого дисконтованого прибутку (доходу) проєкту – ЧДП (ЧДД). Продисконтуємо 
отримані в розділі 4.1 значення. 
Для того, щоб продисконтувати отримані результати їх треба помножити на 
коефіцієнт дисконтування Кд: 
1
K   ,         (3.6) 
t
 H 
1 
 100 
де Нд – норма доходу на капітал; 
 t – лаг (номер поточного періоду). 
Величину Нд визначаємо самостійно, виходячи із ситуації у банківських та 
інвестиційних сферах на момент виконання роботи (Нд = 15%). 
Результати розрахунку наведені в таблиці 3.5. 
Таблиця 3.5 
Грошові потоки проєкту 
Коеф. Операційні Операційні Дисконто-
Прибуток, Інвестиції, 
Показники дискон- витрати, доходи, Д ваний потік 
у.о. у.о. 
тування ОВ у.о. у.о. грошей 
1 2 3 4 5 6 7 8 
Інве сти- 1 0,988    -29180 -28829,84 
ційн а 2 0,975    -19840 -19344 
фаза Опер 3 0,963 96 500 144 000 47500 -17066,68 29307,29 
-на 4 0,952 96 500 144 000 47500 -21333,35 24910,65 
69 
 
фаза 5 0,940 96 500 144 000 47500 -17066,68 28607,32 
6 0,928 96 500 144 000 47500 -17066,68 28242,12 
7 0,917 96 500 144 000 47500 -21333,35 23994,82 
8 0,905 96 500 144 000 47500 -17066,68 27542,15 
9 0,894 96 500 144 000 47500 -17066,58 27207,39 
10 0,883 96 500 144 000 47500 -980 41077,16 
 11 0,872 96 500 144 000 47500  41420,00 
 
 12 0,862 96 500 144 000 47500  40945 
 
За результатами розрахунку грошових потоків розробляється графічна схема 
номінальних (реальних) грошових потоків проєкту (сальдо реальних грошей) 
(рис.3.3). 
50000
40000
30000
20000
10000
0
-10000
-20000
-30000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
 
Рисунок 3.3 –  Схема дисконтованих грошових потоків проєкту 
Розрахуємо показник чистого дисконтованого прибутку проєкту – ЧДП: 
×ÄÏ  Ï t Ê Ä Bt Ê Ä  313253.9- 48173.84 265080.06у.о.,    (3.7) 
t t
де Пt - поточні грошові притоки, у.о.; 
 Вt - поточні грошові відтоки, у.о. 
Таке значення ЧДП свідчить про високу ефективність проєкту. 
70 
 
Якщо ЧДП інвестиційного проєкту позитивний, то проєкт є ефективним (при 
даній нормі дисконту) і може розглядатися питання про його прийняття. Чим більше 
ЧДП, тим ефективніше проєкт. Якщо проєкт буде здійснений при негативному ЧДП, 
то інвестор понесе збитки, тобто проєкт неефективний. 
Показник відносної ефективності використання інвестиційного капіталу –
індекс прибутковості (доходності) капіталу проєкту. Індекс прибутковості тісно 
пов’язаний з ЧДП. Він будується з тих же елементів, і його значення зв’язане із 
значенням ЧДП: якщо ЧДП позитивний, тоді ІД > 1 і навпаки. Індекс прибутковості 
показує рівень ефективності при одному обмеженні – при прийнятій нормі 
дисконту. 
²Ä  Ï t Ê Ät /Bt Ê Ät  313253.9/ 48173.84  6.5     (3.8) 
В даному випадку з точки зору власника проєкту – це лише формальний 
показник. 
Також необхідно визначити такий важливий коефіцієнт, як строк окупності. 
Строк окупності – це мінімальний часовий інтервал починаючи з якого первісні 
вкладення і інші витрати, пов’язані з проєктом, покриваються сумарними доходами 
результатів його здійснення. 
Доходи та витрати, пов’язані зі здійсненням проєкту, можна обчислювати з 
дисконтуванням чи без нього. Відповідно, виходять два різних строки окупності. 
Рекомендується визначати строк окупності з використанням дисконтування. 
Основний недолік строку окупності, як міри ефективності полягає в тому, що 
він не враховує весь період функціонування інвестицій і, отже, на нього не впливає 
вся та віддача, що лежить за його межами. Особливо наочно цей недолік 
виявляється у випадку, коли віддача від вкладень нерівна. Висловлювалися думки 
про те, що строк окупності повинний служити не критерієм вибору, а 
використовуватися лише у виді обмеження при ухваленні рішення. Якщо строк 
окупності проєктів більше, ніж прийняте обмеження, то він виключається зі списку 
можливих проєктів. 
71 
 
Для розрахунку строку окупності капіталу, що передбачається вкласти у 
проєкт, визначається величина середньорічних грошових притоків: 
Ï  Ê
Ï  t Ät 313253.9
  31325.39  у.о.      (3.9) 
Òîï 10
де Топ - тривалість операційного періоду генерування грошових потоків. 
Очікуваний строк окупності капіталу, що буде вкладений у проєкт: 
Â Ê 48173.84
Ò  t Ät
îê   1.5  міс.      (3.10) 
Ï 31325.39
Показник внутрішньої норми доходності проєкту (ВНД) визначається на 
підставі рішення рівняння: 
Пt КДt  Bt КДt  0          (3.11) 
Якщо підставити формулу (4.6) отримуємо наступне вирішення цього 
рівняння: 
Пt B
 t  0
t t          (3.12) 
 H   H 
1  1 
 100   100 
Вирішення цього рівняння відносно X  Н , дає значення Н , яке являє 
д д
собою показник ВНД. Цей показник повинен бути більшим ніж норми доходу на 
капітал, яка покладена в основу розрахунків показників ефективності проєкту. 
Зведемо всі показники ефективності проєкту до таблиці 3.6 
Таблиця 3.6  
Показники ефективності проєкту 
ЧДП ІД Ток ВНД 
265 080,06 6,5 1,5 65,73 
 
В результаті розрахунку економічної ефективності проєкту та економічного 
аналізу проєкту взагалі, маємо що проєкт є економічно вигідним (реалізація проєкту 
приносить чистих доходів 265 080,85 у.о., та строк окупності капіталу 1,5 місяці). 
Кожна інвестована в проєкт гривня приносить прибутку 6,5 у.о. 
 
72 
 
Висновок до розділу 3. 
В третьому розділі здійснено розрахунок ефективності проєкту. Зроблено 
розподіл коштів на інфвестиційній фазі проєкту, розроблено кошторис витрат 
інвестиційної фази проєкту. Здійснено прогноз показників операціної фази проєкту та 
розраховані показники ефективності проєкту. 
73 
 
ВИСНОВКИ 
Таким чином, в процесі вивчення методології проєктного менеджменту в 
галузі інформаційних технологій, був досліджений проєкт розробки системи 
електронної комерції на основі застосування Scrum. 
В результаті виконання дипломної роботи проілюстрована та застосована 
методологія проєктного менеджменту, а також Agile методології, зокрема Scrum,  до 
розробки та  реалізації проєкту.  
В ході виконання дипломної роботи були виконані наступні дослідження: 
 аналіз гнучких методолій проєктного менеджмекенту; 
 аналіз сутності аспектів планування в застосуванні до проєктного 
менеджменту та аналіз методів планування; 
 проєкт розробки системи електронної комерції на основі застосування Scrum; 
 аналіз методів управління ризиками проєкту розробки системи електронної 
комерції на основі застосування Scrum.  
При цьому були вирішені наступні задачі: 
– проведено управління проєктом розробки системи електронної комерції 
на основі застосування Scrum; 
– визначено структуру продукту проєкту; 
– визначено учасників проєкту; 
– визначено типи та кількість необхідних ресурсів; 
– розраховано вартість проєктування розробки системи електронної 
комерції на основі застосування Scrum; 
– визначено задачі та складено WBS-структуру проєкту; 
– визначено ризики, які можуть виникнути при реалізації проєкту, та 
запропоновано методи боротьби з ними; 
– запропоновано систему моніторингу стану задач проєкту та комунікацій 
між його учасниками; 
– розраховано економічну ефективність проєкту. 
74 
 
З аналізу розрахунків економічної ефективності проєкту можна зробити 
висновок, що продукт проєкту є життєздатним, здатним до самозабезпечення та має 
можливість створити власний фінансовий резерв, який може бути використаний у 
наступних цілях: 
• розвиток та розширення самого продукту проєкту; 
• інвестування коштів у інші проєкти з метою отримання прибутків; 
• покращення умов праці обслуговуючого персоналу продукту проєкту. 
В ході управління проєктом розробки системи електронної комерції на основі 
застосування Scrum  продемонстровано вміння користуватись програмними 
засобами Microsoft Project, GitHub, Slack, побудовано діаграму Ганта, розподілено 
ресурси між задачами та розраховано бюджет проєкту. 
Було оцінено економічну ефективність проєкту та визначені показники 
ефективності проєкту. Розроблений проєкт має велике практичне значення для IT 
компаній в цілому. 
 
 
 
75 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Andi Asari. Erwin, Arifai Illyas (2023) Konsep E-Commerce. PT Mafy Media 
Literasi IndonesiaISBN: 978-623-8390-23-6 
2. Системи електронної контент-комерції : монографія / А. Ю. Берко, В. А. 
Висоцька, В. В. Пасічник ; М-во освіти і науки України, Нац. ун-т «Львів. 
політехніка». − Л. : Вид-во Нац. ун-ту «Львів. політехніка», 2009. − 610 с. − 
Бібліогр. : с. 593−608 (270 назв). − ISBN 978-966-553-797-7. 
3. Mowshowitz A. Virtual Organization: Toward a theory of Societal Transformation 
Stimulated by Information Technology. — QuorumBooks, 2009. — Р. 931. 
4. Ward J. & Daniel E. Benefits Management: Delivering Value from IS and IT 
Investments, [ Chichester: Wiley, 2005]. 
5. Bytheway, A. Investing in Information: the Information Management Body of 
Knowledge, [ Geneva: Springer, 2015 ]. 
6. Свод знаний по управлению проєктами (Руководство PMBOK) Четвертое 
издание .- Project Management Institute, Inc. , 2008. - 241c. 
7. Dennis Lock. Project management (9e ed.). [ Gower Publishing, Ltd., 2007].  
8. Lewis R. Ireland. Project Management. PM. [ McGraw-Hill Professional, 2006 ].  
9. Кобиляцький Л.С. Управління проєктами: Навч. посіб. – К.: МАУП, 2002. – 
200 с.: іл. – Бібліогр.: с. 193 – 196. 
10. Mansour, O., Ghazawneh, A. . Research in Information Systems: Implications of the 
constant changing nature of IT capabilities in the social computing era, in Molka-
Danielsen, J. (Ed.): Proceedings of the 32nd Information Systems Research Seminar 
in Scandinavia, IRIS 32, Inclusive Design. [ Molde University College, Molde, 
Norway, 2009 ].  
11. Керівництво з питань проєктного менеджменту / Під ред. С.Д. Бушуєва, 2-е 
вид., перероб. – К.: Видавничій дім “Деловая Украина”, 2000. – 198 с. 
12. Менеджмент: управления проєктами. [ 2010, електронний ресурс ]. Режим 
доступу: <http://www. elma.ua>. 
76 
 
13. Joshi, Girdhar. Management Information Systems. [ New Delhi: Oxford University 
Press, 2013 ]. 
14. Стенлі Портні.  Project Management for Dummies [ 2006 ]. 
15. Федулова Л. І. Менеджмент організацій / Л. І. Федулова. [ Львів, 2002], 196 с. 
16. Бородакий Ю. В., Лободинский Ю. Г. Эволюция информационных систем 
(современное состояние и перспективы). [ М.: Горячая линия - Телеком, 2011 ], 
368 с. 
17. Curlee, Wanda. The Virtual Project Management Office: Best Practices, Proven 
Methods. [ 2011 ]. 
18. Рефакторинг. [2015, електронний ресурс ]. Режим доступу: <http://www. 
uk.wikipedia.org>. 
19. Khazanchi, Deepak. Patterns of Effective Project Management in : An Exploratory 
Study. Project Management Institute. [ 2005 ]. 
20. Harry E. Project management: New Strategic. [ New-York, 2002 ]. 
21. Joseph Phillips. PMP Project Management Professional Study Guide. [ McGraw-
Hill Professional, 2003 ].  
22. Tom Kendrick. The Project Management Tool Kit: 100 Tips and Techniques for 
Getting the Job Done Right, Third Edition. [ AMACOM Books, 2013]. 
23. Young-Hoon Kwak. «A brief history of Project Management». In: The story of 
managing projects. Elias G. Carayannis et al. (9 eds).  [ Greenwood Publishing 
Group, 2005 ]. 
24. Paul C. Dinsmore et al. The right projects done right! [ John Wiley and Sons, 2005].  
25. Ben Waber. People Analytics: How Social Sensing Technology Will Transform 
Business and What It Tells Us about the Future of Work [Upper Saddle River, NJ: FT 
Press, 2013 ]. 
26. Martin Stevens. Project Management Pathways. Association for Project 
Management.  [ APM Publishing Limited, 2002 ].  
27. Blais, Steven. Business Analysis: Best Practices for Success. [ John Wiley & Sons, 
2011 ]. 
77 
 
28. Morgen Witzel. Fifty key figures in management. [ Routledge, 2003]. 
29. David I. Cleland, Roland Gareis. Global project management handbook. "Chapter 1: 
«The evolution of project management». [McGraw-Hill Professional, 2006 ]. 
30. Laudon, Kenneth C., Laudon, Jane P. Management Information Systems: Managing 
the Digital Firm (11 ed.). [ Prentice Hall/CourseSmart, 2009 ] 
31. Adelman, C.  A Parallel Post-secondary Universe: The Certification System in 
Information Technology. [ Washington, D.C., 2000 ]. 
32. P2M. Руководство по управлению инновационными проєктами и программами 
организаций/ Под ред. Ярошенко Ф.А. - К.: Новый друк, 2010.- 160 с. 
33. Salamon, Tomas (2011). Design of Agent-Based Models : Developing Computer 
Simulations for a Better Understanding of Social Processes. Bruckner Publishing. 
ISBN 978-80-904661-1-1. 
34. Geoff Trickey (2011), Risk Types. OP Matters No 14 February 2012 The British 
Psychological Society 
35. http://infokluch.com.ua/ua/article/auto_moto/servis 
36. Kvint, Vladimir (2009). The Global Emerging Market: Strategic Management and 
Economics. Routeledge  ISBN: 0415988403 488 р. 
37. Mark J. Barrenechea, Tom Jenkins, "Enterprise Information Management: The Next 
Generation of Enterprise Software", OpenText, Waterloo (Canada), 2013, 
38. Alter, S. (2013) “Work System Theory: Overview of Core Concepts, Extensions, and 
Challenges for the Future,” Journal of the Association for Information Systems, 
14(2), pp. 72-121. 
39. APM body of knowledge: Fifth edition. (2006). UK.: Association for project 
management,   421 c. 
40. Bannister, F. and Remenyi, D. (2005) "Why IT Continues to Matter: Reflections on 
Strategic Value of IT" The Electronic Journal Information Systems Evaluation, 
Vol.8, No. 3, pp: 159-168 
41. Bent Flyvbjerg and Alexander Budzier, (2011), "Why Your IT Project May Be 
Riskier Than You Think", Harvard Business Review, vol. 89, no. 9, pp. 601-603 
78 
 
42. David Cooper ( 2010). Leadership Risk: A Guide for Private Equity and Strategic 
Investors ISBN: 978-0-470-03264-0 250 p 
43. Dorfman, Mark S. (2007). Introduction to Risk Management and Insurance (9 ed.). 
Englewood Cliffs, N.J: Prentice Hall 
44. Fischer, Michael Daniel; Ferlie, Ewan ( 2013). "Resisting hybridisation between 
modes of clinical risk management: Contradiction, contest, and the production of 
intractable conflict". Accounting, Organizations and Society 38 (1) р. 30–49. 
45. Управління проєктами: навч.-метод. посібн. для вузів / Л.О. Збаразька, 
В.С. Рижиков, І.Ю. Ерфорт та ін. – К.: Центр учб. л-ри, 2008. – 167 с. 
46. Р.Б. Тян, Б.І. Холод, В.А. Ткаченко. Управління проєктами. Підручник. – К. 
2004., - 224 с. 
47. Морозов О.В., Такчук Л.М. Організаційно-економічні фактори управління 
якістю на підприємствах: Монографія / О.В. Морозов, Л.М. Ткачук. – Вінниця: 
УНІВЕРСУМ-Вінниця, 2005. – 138 с. 
48. Немчин М.С., Хобта В.М. Методика управління ризиками інвестиційних 
проєктів / М.С. Немнич, В.М. Хобта // Матеріали всеукраїнської міжвузівської 
наукової студентської конференції. – Київ, Київський національний 
економічний університет імені Вадима Гетьмана. – 2009, С. 85 – 86. 
49. Тарасюк Г.М. Управління проєктами: Навч. посібн. для вузів / Г.М. Тарасюк. – 
2-е вид. – К.: Каравела, 2006. – 320 с. 
50. Тесля Ю.М. Системна організація управлінських взаємодій як інструмент 
підвищення ефективності реалізації складних проєктів / Ю.М. Тесля, 
І.І. Оберемок, О.Г. Тімінський // Вісник ЧДТУ. – 2008. – №2. – С. 100 – 105. 
51. Прокопенко Т.О. Інформаційні технології управління організаційно-
технологічними системами: [текст] монографія / Т.О. Прокопенко, А.П. 
Ладанюк. – Черкаси: Вертикаль, видавець Кандич С.Г., 2015. – 224 с. 
52. Лега Ю.Г. Управління проєктом в класі організаційно-технічних систем. / Ю.Г. 
Лега,  Т.О. Прокопенко, Ю.І. Урецька  // Вісник ЧДТУ. – 2014. -  №1. – С 46 – 
50. 
79 
 
53. Руководство по управлению инновационными проєктами и программами: т.1, 
версия 1.2 / пер.на рус.язык под ред. С.Д.Бушуева. – К.: Наук.світ, 2009. – 173 с. 
54. Ladanyuk A., Prokopenko T., Reshetiuk V. Mathematical model of operational 
management technological complex continuous type. Ann. Warsaw Univ. of Life Sci. 
- SGGW, Agricult. 69: - 2017. – P. 107-112. 
55. Mark J. Barrenechea, Tom Jenkins, "Enterprise Information Management: The Next 
Generation of Enterprise Software", OpenText, Waterloo (Canada), 2013. 
56. Novikov D. Control Methodology / D. Novikov.  – New York: Nova Science 
Publishers, 2013. – 76 p.  
57. Прокопенко Т.О., Лавданська О.В. Інформаційна модель керування проєктами 
галузі інформаційних технологій в умовах гнучкої методології Scrum. 
Міжнародний науково-технічний журнал Проблеми управління та 
інформатики. 2021 №2. С. 129 – 138. 
58. Прокопенко Т. О. Комплексна модель стратегічного управління організаційно-
технічними системами в умовах невизначеності / Т. О. Прокопенко // Вісник 
Львівського державного університету безпеки життєдіяльнсті. – 2013. – № 7. – 
С. 55–60. 
59. Прокопенко Т. А. Информационная модель управления технологическими 
комплексами непрерывного типа в классе организационно-технических систем 
/ Т. А. Прокопенко, А. П. Ладанюк // Международный научно-технический 
журнал «Проблемы управления и информатики». – 2014. – № 5. – С. 64–70. 
60. Прокопенко Т. О. Концепція мультиагентної інформаційної системи 
управ¬ління проєктом в умовах невизначеності / Т. О. Прокопенко, Ю. І. 
Урецька // Вісник НТУ «ХПІ» – 2014. – № 2 (1045). – С. 65–69.  
61. Pressman, Roger S (2009). Software Engineering: A Practitioner's Approach (7th 
ed.). Boston, Mass: McGraw-Hill. ISBN 978-0-07-337597-7. 
62. Schwaber, Ken; Sutherland, Jeff (November 2017), The Scrum Guide: The Definitive 
Guide to Scrum: The Rules of the Game (PDF), retrieved May 13, 2020 
80 
 
63. Sommerville, Ian (2010) [2010]. Software Engineering (9th ed.). Harlow, England: 
Pearson Education. ISBN 978-0-13-703515-1. 
64. Sutherland, Jeff, " Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time" (1st 
ed.) Currency, 2014.   p. 256. ISBN 9780385346450. 
65. Schwaber, Ken (2004). "SCRUM Development Process"(PDF). Advanced 
Development Methods. 
66. Devising An Integrated Method For Evaluating The Efficiency Of Scrum-Based 
Projects In The Field Of Information Technology Prokopenko, T., Lavdanska, O., 
Povolotskyi, Y., Obodovskyi, B., Tarasenko, Y.Eastern-European Journal of 
Enterprise Technologies, 2021, 5(3-113), стр. 46–53 
67. Development of a method of coordination of project and operational activities in the 
process of manufacturing complex knowledge-intensive products.  Iurii Teslia, Iulia 
Khlevna, Oleksii Yehorchenkov, Tatiana Latysheva, Oleg Grigor, Yuriy Tryus, 
Tеtiana Prokopenko, Oksana Polishchuk  ( December 2021) Eastern-European 
Journal of Enterprise Technologies 6(3 (114)):83-92 
68. Pressman, Roger S (2009). Software Engineering: A Practitioner's Approach (7th 
ed.). Boston, Mass: McGraw-Hill. ISBN 978-0-07-337597-7. 
69. Schwaber, Ken; Sutherland, Jeff (November 2017), The Scrum Guide: The Definitive 
Guide to Scrum: The Rules of the Game (PDF), retrieved May 13, 2020 
70. Sommerville, Ian (2010) [2010]. Software Engineering (9th ed.). Harlow, England: 
Pearson Education. ISBN 978-0-13-703515-1. 
71. APM body of knowledge: Fifth edition. (2006). UK.: Association for project 
management,   421 c. 
72. Ladaniuk A. The model of strategic management of organizational and technical 
systems, taking into account risk-based cognitive approach / A. Ladaniuk, T. Pro-
kopenko, V. Reshetiuk // Annals of Warsaw University of Life Sciences – SGGW 
Agriculture (Agricultural and Forest Enginweering). – 2014. – № 63. – P. 97–104.  
73. Tеtiana Prokopenko, Yaroslav Povolotskyi. ANALYSIS OF THE IMPACT OF 
COMPETENCIES ON EFFICIENCY IN PROJECT MANAGEMENT IN THE 
81 
 
FIELD OF INFORMATION TECHNOLOGY. Series of monographs Faculty of 
Architecture, Civil Engineering and Applied Arts Katowice School of Technology. 
Monograph · 42. Copyright by Katowice School of Technology, 2020. P. 136 – 141. 
ISBN 978-83-957298-5-0. 
74. Prokopenko, T.A., Zyelyk, Ya.L.Complex method of strategic decision-making in 
management of technological complexes of continuous type. -  Journal of 
Automation and Information Sciences. - 2017.- Volume 49. - P.71 -79  
75. T. Prokopenko,O. Grigor DEVELOPMENT OF THE COMPREHENSIVE 
METHOD TO MANAGE RISKS IN PROJECTS RELATED TO INFORMATION 
TECHNOLOGIES. - Eastern-European Journal of Enterprise Technologies. - 2018. -
Volume 2. No 3 (92). - P.37 -43  
76. Maximini, Dominik “The Scrum Culture: Introducing Agile Methods in 
Organizations. Management for Professionals”,  Cham: Springer, 2015, p. 26. 
77. Suryanarayana, Girish (2015). "Software Process versus Design Quality: Tug of 
War?". IEEE Software. 32 (4): 7–11.                                                                                                                              
82 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ДОДАТКИ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
83 
 
ДОДАТОК А 
OBS проекту розробки системи електронної комерції 
Проектний менеджер 
Головний розробник QA-інженер QS-інженер Дизайнер Аналітик 
Розробник 1 Розробник 2 Розробник 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
84 
 
ДОДАТОК Б 
WBS проекту розробки системи електронної комерції 
 
 
 
 
 
 
85 
 
ДОДАТОК В 
 
 
 
86 
 
 
 
87 
 
ДОДАТОК Г 
 
88 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
89 
 
ДОДАТОК В