Удосконалення маркетингової стратегії фармацевтичного підприємства (на матеріалах    ФОП Артеменко С.А, м. Шпола, Черкаська обл.)

Парніков, Ілля Євгенович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5263

Title:	Удосконалення маркетингової стратегії фармацевтичного підприємства (на матеріалах ФОП Артеменко С.А, м. Шпола, Черкаська обл.)
Authors:	Бурцева , Тетяна Іванівна Парніков, Ілля Євгенович
Keywords:	Маркетингова стратегія;Фармацевтичне підприємство;Маркетингові інструменти;;просування продукції.
Issue Date:	Dec-2023
Abstract:	Кваліфікаційна робота на тему «Удосконалення маркетингової стратегії фармацевтичного підприємства (на матеріалах ФОП Артеменко С.А, м. Шпола, Черкаська обл.)» охоплює дослідження маркетингових аспектів діяльності фармацевтичного підприємства та розробку рекомендацій щодо їх покращення. В роботі здійснено аналіз поточної маркетингової стратегії ФОП Артеменко С.А, виявлено основні проблеми та можливості для вдосконалення з урахуванням сучасних тенденцій фармацевтичного ринку. Запропоновано ряд заходів для підвищення конкурентоспроможності підприємства, зокрема удосконалення просування продукції, розширення цільової аудиторії та ефективніше використання цифрових маркетингових інструментів. Практичне застосування рекомендацій сприятиме підвищенню ефективності маркетингових комунікацій і збільшенню обсягів продажу фармацевтичної продукції.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/5263
Appears in Collections:	075 Маркетинг (Маркетинг)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
КРМ_Парніков І.Є.pdf Restricted Access		1.77 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

3

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Черкаський державний технологічний університет
Факультет економіки та управління
Кафедра економічної кібернетики та маркетингу

ОСВІТНЬО-ПРОФЕСІЙНА ПРОГРАМА «МАРКЕТИНГ»
СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 075 «МАРКЕТИНГ»

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА
на тему
“Удосконалення маркетингової стратегії
фармацевтичного підприємства (на матеріалах ФОП
Артеменко С.А.,
м. Шпола, Черкаська обл.)”

Здобувача Парнікова Іллі Євгеновича _______________
(прізвище, ім’я, по батькові ) (підпис)

Науковий керівник к.е.н., доцент Бурцева Т.І. _______________
(підпис)

Робота допущена до захисту перед екзаменаційною комісією з
атестації здобувачів вищої освіти (ЕК)

Завідувач кафедри: д.е.н., проф. Васильченко Л.С. _____________
(підпис)

Черкаси 2023
4

ЗМІСТ

ВСТУП……………………………………………………………………. 5
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ РОЗРОБКИ МАРКЕТИНГОВОЇ
СТРАТЕГІЇ…………………………………………………………………. 7
1.1. Сутність та основні принципи формування маркетингової
стратегії……………………………………………………………………… 7
1.2. Структура та види маркетингових стратегій……………………… .. 14
1.3. Методи обґрунтування вибору маркетингової стратегії…………… 24
РОЗДІЛ 2 ДОСЛІДЖЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ МАРКЕТИНГОВОЇ
ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА………………………………………… 32
2.1 Організаційно-економічна характеристика ФОП «Артеменко
С.А.»………………………………………………………………………… 32
2.2 Оцінка ефективності реалізації асортиментної та цінової політики
ФОП «Артеменко С.А.»…………….…………………………………..… 44
2.3 Оцінка ефективності реалізації збутової та комунікаційної політики
ФОП «Артеменко С.А.»…………………………………………………... 57
РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА СТРАТЕГІЧНОГО НАПРЯМКУ РОЗВИТКУ
ПІДПРИЄМСТВА………………………………………………………… 65
3.1 Вдосконалення маркетингової стратегії ФОП «Артеменко С.А.»… 65
3.2 Програма заходів у межах реалізації стратегії диференціації послуг
для ФОП «Артеменко С.А.»……… ………………………………………. 72
3.3 Оцінка ефективності реалізації маркетингової стратегії ФОП
«Артеменко С.А.»…………………….……………………………………. 77
ВИСНОВКИ………………………………………………………………... 82
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ …………………………………. 84

5

ВСТУП

В умовах функціонування ринкової економіки оцінка маркетингової
стратегії є найважливішою процедурою, що характеризує діяльність
підприємства. Саме ефективність її реалізації визначає підсумкові показники
діяльності підприємства, надаючи вирішальний вплив на рух матеріальних
потоків, розподіл товарної маси, рівень доходності.
Актуальність обраної теми полягає в тому, що за правильно обраної
стратегії позитивні темпи змін підприємства будуть швидко досягнуті, цьому
сприятимуть заходи, що проводяться для реалізації обраної стратегії.
Метою кваліфікаційної роботи магістра є розробка маркетингової
стратегії для підприємства ФОП «Артеменко С.А.» м.Шпола, Черкаська обл.
Відповідно метою роботи було визначено коло завдань:
1. Проаналізувати теоретичні та практичні аспекти маркетингової
стратегії компанії.
2. Проаналізувати реалізацію та оцінити ефективність маркетингової
діяльності підприємства. Для цього:
- розглянути організаційно-економічну характеристику підприємства;
- дати оцінку ефективності реалізації асортиментної та цінової політики
підприємства;
- дослідити ефективність реалізації збутової та комунікаційної політики
підприємства.
3. Запропонувати шляхи вдосконалення маркетингової стратегії.
У вступі обґрунтовано актуальність вибору теми, поставлено мету та
завдання дослідження, охарактеризовано методи дослідження та джерела
інформації.
У першому розділі кваліфікаційної роботи магістра розглядаються
теоретичні та методологічні засади вивчення ефективності реалізації
маркетингової діяльності, описуються методи оцінки ефективності
маркетингового комплексу підприємства, а також основні характеристики
6

методів обґрунтування вибору підприємством ефективної стратегії.
Другий розділ досліджено та проаналізовано ефективність
маркетингової діяльності ФОП «Артеменко С.А.» м.Шпола, Черкаська обл.:
дається організаційно-економічна характеристика діяльності підприємства;
розглядається комплекс маркетингу на підприємстві.
В третьому розділі здійснено розробку ефективної маркетингової
стратегії підприємства та її обґрунтування: пояснюється вибір маркетингової
стратегії ФОП «Артеменко С.А.» м.Шпола, Черкаська обл.; розробляється
програма заходів щодо реалізації обраної стратегії, а також дається оцінка
ефективності реалізації маркетингової стратегії.
Об’єктом кваліфікаційної роботи магістра є процес удосконалення
маркетингової стратегії фармацевтичного підприємства ФОП Артеменко
С.А, м. Шпола, Черкаська обл.
Предметом кваліфікаційної роботи магістра є розробка нових напрямків
маркетингової стратегії фармацевтичного підприємства ФОП Артеменко
С.А, м. Шпола, Черкаська обл.
Для розкриття цієї теми як теоретичної та методологічної основи
вивчення широко застосовувалися праці та навчальні посібники українських
та зарубіжних авторів з проблем організації маркетингу на підприємстві,
таких як: Амблер Т., Діхтль Є., Котлер Ф., Портер М., Коломицева О., Багієв
Г.Л., Білявський І.К., Фатхутдінов Р.А., Юданов А.Ю. та ін.
Результати наукової роботи було апробовано на Міжнародній науково-
практичній конференції «Ефективне управління економікою: інформаційні
технології, маркетинг, бізнес» (м. Черкаси, 20 квітня, 2023 року).

7

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ РОЗРОБКИ
МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ

1.1 . Сутність та основні принципи формування маркетингової
стратегії
Сутність маркетингової стратегії полягає в розробці та плануванні дій,
спрямованих на досягнення поставлених маркетингових цілей організації.
Маркетингова стратегія визначає, як організація буде конкурувати на ринку і
якими інструментами вона буде залучати та задовольняти потреби своїх
клієнтів. Основні принципи формування маркетингової стратегії включають:
1. Аналіз ринку: оцінка поточного стану ринку, включаючи аналіз
споживачів, конкурентів і можливостей.
2. Визначення цільової аудиторії: ідентифікація основних груп
споживачів, на яких організація буде спрямовувати свою маркетингову
діяльність.
3. Вирішення позиціонування: визначення унікальної цінності, яку
організація пропонує своїм клієнтам в порівнянні з конкурентами.
4. Прийняття рішень про продукт: розробка стратегії стосовно існуючих
або нових продуктів, включаючи асортимент, якість, упаковку, ціну тощо.
5. Розробка стратегії просування: вибір ефективних методів комунікації
з потенційними клієнтами, таких як реклама, продажі, прямий маркетинг,
суспільні мережі тощо.
6. Встановлення стратегії ціноутворення: визначення оптимальної ціни
для продукту, яка забезпечить підтримку конкурентоспроможності товару і
одночасно забезпечить задоволення потреб клієнтів.
7. Врахування факторів зовнішнього середовища: аналіз тенденцій,
політичного, економічного, соціокультурного та технологічного середовища,
що можуть впливати на маркетингову стратегію організації. Вироблення
маркетингової стратегії вимагає комплексної розробки деталей та гнучкості,
оскільки ринок постійно змінюється. Організація повинна бути готовою
8

адаптуватись до нових вимог споживачів і змінюваних умов конкуренції,
постійно переглядаючи та оновлюючи свою маркетингову стратегію.
Планування є однією з перших і ключових стадій у формуванні будь-
якої стратегії. Цей процес дозволяє установити мету та цілі організації,
визначити шляхи досягнення їх, а також розробити докладний план дій.
Основою формування стратегії є аналіз зовнішнього та внутрішнього
середовища організації. Зовнішнє середовище включає економічні, політичні,
соціальні і технологічні фактори, які можуть впливати на діяльність
організації. Внутрішнє середовище оцінює ресурси, сильні та слабкі сторони
організації. На основі цього аналізу відбираються стратегічні цілі та
визначаються способи досягнення їх. Для цього використовуються різні
стратегічні підходи, такі як конкурентна, ринкова чи інноваційна стратегії.
Після визначення стратегічних цілей і шляхів досягнення їх, розробляється
план дій, який містить орієнтовний графік виконання завдань, а також
необхідні ресурси для їх реалізації.
Планування також передбачає оцінку ризиків та розробку плану
контролю. Процес планування допомагає організації позначити свої
пріоритети, сконцентруватись на ключових завданнях, вирішити проблеми та
забезпечити координацію дій всіх підрозділів. Він також надає можливість
адаптувати стратегію до змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі
організації. Отже, планування є основою для формування ефективної
стратегії, оскільки допомагає визначити мету, цілі та шляхи досягнення їх, а
також розробити план дій для їх реалізації.
Планування – це одна із функцій управління, що включає процес вибору
цілей організації та шляхів їх досягнення. Саме за допомогою планування
керівництво організації прагне встановити основні напрямки зусиль та
прийняття рішень, які забезпечать єдність цілей для її членів. В управлінні
планування займає основне місце, втілюючи у собі всі задуми, організувуючи
початок процесу та реалізації цілей організації.
Основна мета планування – інтеграція всіх членів організації для
9

вирішення комплексу завдань і виконання, що забезпечують ефективне
досягнення кінцевих результатів.
Сутність планування проявляється у конкретизації цілей розвитку всієї
організації та кожного її підрозділу окремо на встановлений період,
визначенні фінансових ресурсів, необхідності вирішення поставлених
завдань.
Планування включає у себе управлінську діяльність, що передбачає
визначення мети і цілей організації, встановлення стратегії її розвитку та
постановку конкретних завдань та планів дій для досягнення цих цілей.
Метою планування є передбачення майбутніх подій, аналіз та визначення
ризиків і можливостей, розподіл ресурсів, управління ланцюжком поставок і
координація діяльності організації. Воно дозволяє керівникам і
співробітникам організації з розумінням підходити до вирішення питань,
передбачати можливі проблеми і вносити необхідні зміни заздалегідь.
Планування допомагає забезпечити раціональний використання ресурсів
(людських, матеріальних, фінансових та ін.), підвищити продуктивність та
ефективність діяльності організації, забезпечити довгостроковий розвиток і
досягнення поставлених цілей.
Планування включає в себе такі етапи:
1. Визначення мети і стратегії організації.
2. Аналіз зовнішнього середовища, включаючи економічні, політичні,
соціальні та технологічні фактори.
3. Аналіз внутрішнього середовища, включаючи ресурси, спроможності,
потенціал та конкурентні переваги організації.
4. Формулювання планів дій, встановлення конкретних завдань і
визначення необхідних ресурсів.
5. Розроблення управлінського календаря і розподіл завдань до
виконавців.
6. Визначення показників успішності і засобів контролю за їх
досягненням.
10

7. Оцінка результатів і коригування планів за потреби. Це безперервний
процес, що включає постійний аналіз і коригування планів, оскільки
змінюються як внутрішні, так і зовнішні умови. Планування не гарантує
100% успіху, але допомагає уникнути багатьох проблем і зробити більш
обгрунтовані рішення для розвитку організації.
Планування можна класифікувати за різними напрямами:
I. За рівнем охоплення сфер діяльності [27]:
1.1. Загальне планування, тобто планування всіх сфер діяльності
підприємства;
1.2. Приватне планування, тобто планування певних сфер діяльності.
ІІ. За змістом (видами) планування:
2.1. Стратегічне – пошук нових можливостей, створення певних
передумов;
2.2. Оперативне – реалізація можливостей та контроль поточного ходу
виробництва;
2.3. Поточне – планування, у якому пов'язуються всі напрями діяльності
підприємства, місця і роботи всіх його структурних підрозділів на майбутній
фінансовий рік.
ІІІ. За об'єктами функціонування:
3.1. планування виробництва;
3.2. планування збуту;
3.3. планування фінансів;
3.4. планування кадрів.
IV. За періодами (охопленням відрізку часу):
4.1. Короткострокове, що охоплює період від місяця до 1 року роботи
підприємства;
4.2. Середньострокове, що охоплює відрізок часу від 1 до 5 років;
4.3. Довгострокове планування, що охоплює період часу більше 5 років.
V. За можливостями внесення змін:
5.1. Жорстке – не передбачає внесення змін;
11

5.2. Гнучке – за такого планування внесення змін можливе. Також для
оцінки ефективності планування використовують декілька критеріїв:
1. Повнота планування, тобто ступінь охоплення плануванням усіх
підрозділів підприємств;
2. Безперервність планування;
3. Гнучкість планування, тобто можливість оперативного коригування
планів;
4. Можливість контролю над виконанням плану;
5. Економічність планування;
6. Точність планування.
На основі викладеного матеріалу можна виділити основні етапи процесу
планування (Рис. 1.1).
Процес оперативного
планування
Процес Процес поточного
стратегічного планування
планування
Планування в
економічній
організації

Рис. 1.1 Основні стадії планування
Джерело: розроблено за матеріалами [24]

На Рис. 1.1 представлений весь процес планування економічної
організації, який у цілому можна поділити на три основні стадії. Стратегічне
планування ставить за мету дати комплексне наукове обґрунтування
проблем, з якими може зіткнутися підприємство в майбутньому періоді, і на
цій основі розробити показники розвитку підприємства на плановий період.
Діяльність, пов'язану з плануванням, можна поділити на кілька основних
етапів:
I. Процес складання планів, або безпосередній процес планування, тобто
12

прийняття рішень про майбутні цілі організації та способи їх досягнення.
Результатом процесу планування має стати система планів.
ІІ. Діяльність щодо здійснення планових рішень. Результатами цього
пункту планування є реальні показники діяльності організації.
ІІІ. Контроль результатів. На цьому етапі відбувається порівняння
реальних результатів із плановими показниками, а також створення
передумов для коригування дій організації у потрібному напрямку.
Процес планування складається з низки етапів, які є процесом наступних
один за одним. Результатом процесу планування є система планів. План
включає основні показники діяльності, які мають бути досягнуті до кінця
планового періоду. І тут розробляються маркетингові заходи компанії зі
сталого просування своїх товарів ринку, тобто маркетингові стратегії.
Розробка стратегії маркетингу – це програмно-цільовий підхід до
діяльності підприємства. Якщо такої стратегії немає, підприємство завжди
відставатиме від своїх конкурентів. Якщо ж базову стратегію обрано, вона
може йти власним шляхом. У маркетингу виділяють безліч стратегії з
розвитку підприємства та досягнення ним поставлених цілей. Маючи
комплекс маркетингу «4р», розділимо всі стратегії на великі групи: товарні,
цінові, комунікаційні і збутові стратегії підприємства.
Таблиця 1.1
Класифікація стратегій маркетингу залежно від елемента комплексу
маркетингу
Найменування Види стратегії Опис стратегії
стратегії
1 2 3
Стратегії цінової політики
Традиційні Стратегія Ця стратегія спрямована на чутливі до цін сегменти
умови продажу стабільних ринку. Застосовують магазини, які наголошують,
товару низьких цін що їхній рівень цін постійно залишається десь між
звичайними рівнями цін по ринку та рівнем
розпродажів, що влаштовуються конкурентом.
Стратегія Спрямована на сегмент рику, що надають менше
високих/низьких значення ціні. Причинами, що спонукають до
цін, що використання цієї стратегії є: низький рівень
змінюються прибутку від продажу недорогих товарів чи надто
гостра конкуренція на ринку.

13

Продовження табл. 1.1
Нові товари / Стратегія «зняття Магазин встановлює високу ціну на новий товар,
нові магазини вершків» передбачаючи можливість її подальшого зниження
після появи аналогічних товарів в конкурентів.
Стратегія Підприємства встановлюють низьку ціну на товар
(глибшого) чи торгову послугу (унікальну), тому прискореними
проникнення темпами можуть завоювати значну частку ринку та
ринку користуючись становищем лідера ринку, магазин
отримує можливість значних конкурентних
маневрів ринку внаслідок збільшеного потенціалу.
Асортиментні Стратегія Торгові компанії встановлюють ціни на товари,
групи товару цінового ряду забезпечуючи досить високий прибуток за рахунок
того, що пропонують різні модифікації (варіанти)
різним сегментам з урахуванням їхньої чутливості
до ціни.
Стратегія Коли поряд з основними товарами магазини
призначення цін пропонують додаткові пристрої, які не є
на додаткові обов'язковими для задоволення основної потреби.
пристрої
Ціни на Стратегія схожа на попередню, але допоміжне
допоміжне приладдя є обов'язковим при використанні товару
приладдя
Ціна за комплект Магазини часто формують комплекти товарів,
встановлюючи ними єдину ціну.
Стратегії товарної політики
1 2 3
Стратегія Диференціація Процес розробки низки істотних особливостей
інновації товару товару, які роблять його відмінним від товарів-
товару конкурентів.
Диверсифікація Розробка компанією нових товарних пропозицій
товару нових ринків, що також допомагає розподілу
ризиків підприємства.
Стратегія Варіація Під варіацією розуміється зміна стилю та
варіації товару функціональних зовнішньої форми самого товару, його упаковки,
властивостей найбільш суттєвих технік експлуатаційних
Варіація фізичних властивостей, що характеризують зміну форми та
властивостей технічного оснащення існуючого товару.
Варіація дизайну Предметом варіації може бути один чи кілька
Варіація іміджу елементів товару. Варіація товару покликана робити
Варіація імені, товар уніфікованим, комплексним та зручним, що
марки підвищує ступінь його привабливості.
Варіація
забезпечення
додаткових
ефектів
Стратегія Спеціалізація Сутність стратегії полягає у виділенні таких товарів,
елімінації Зміна сорту які виглядають сумнівно з погляду привабливості на
товару ринку та підлягають переоцінці. Не завжди
однозначне рішення про закриття виробництва
таких товарів є найкращим.

14

Продовження табл. 1.1

Стратегії збутової політики
Стратегія Виробник повинен вирішити одне з головних завдань: як зробити товар
охоплення доступним споживачам. І тому доцільно запропонувати товар чи
ринку максимально в можливому числі точок його продажу чи обмежитися
лише деякими з них. Інакше кажучи, фірмі належить вирішити, скільки
посередників буде використано при кожному рівні каналів.
Комунікаційні Стратегії Необхідна до забезпечення взаємодії з тими
стратегії проштовхування збутовиками, без яких фірма може отримати доступ
(інакше стратегія до ринку. Чим вища їхня здатність торгуватися, тим
вштовхування) менший вибір у фірми. На ринках із
концентрованим розподілом саме посередники
визначають умови співробітництва.
Стратегія Тиск із боку кінцевого попиту, тобто з боку
притягування споживачів на роздрібних продавців, ті, своєю
(інакше чергою, транслюють цей попит оптовикам, які
втягування) запитують товар у фірми-постачальника.
Стратегія Клієнти у виборі певної торгової точки повинні бачити важливу
диференціації перевагу, яка відсутня у конкурентів. Таке позиціонування, можливо
дистриб'ютора здійснено з урахуванням «мультиатрибутивной концепції магазину», що
та останнім часом є розвинутимм, і розглядає магазин як сукупність
позиціонування якостей.
торгової точки
Комунікативні Виступає як тактичне завдання в ході реалізації конвенційної стратегії –
стратегії знання передається у формі повідомлення. Знання може подаватися як
презентації на обговорення чи міркування (комунікаційне середовище
розширюватиметься під час спілкування), що передбачає взаємодію
учасників спілкування. І в цьому випадку презентація здійснюється на
основі конвенційної комунікативної стратегії.
Комунікативні Управління ситуацією через управління поведінкою людей.
стратегії Характерність таких способів структурування інформації, як ідеологія,
маніпуляції пропаганда і реклама.
Комунікативні Застосовуються технології, орієнтовані на управління ситуацією через
стратегії взаємодію й узгодження поведінки людей.
конвенції
Джерело: розроблено автором.

Таким чином, у цьому пункті було розглянуто стратегії комплексу 4р, за
допомогою яких підприємство реалізує свої цілі.

1.2. Структура та види маркетингових стратегій

Структура маркетингових стратегій зазвичай включає:
1. Цільовий ринок: визначення цільової аудиторії, яка є основною метою
стратегії.
15

2. Позиціонування: розміщення товару або бренду на ринку відносно
конкурентів з метою залучити цільову аудиторію.
3. Маркетингові мікси: сукупність маркетингових інструментів,
включаючи продукт, ціну, розподіл і промоцію, які використовуються для
досягнення цілей стратегії.
Види маркетингових стратегій:
1. Стратегія ринкового лідера: маркетингова стратегія, в якій компанія
намагається стати лідером на ринку, виявляючись впереді конкурентів за
допомогою інновацій, якості, обсягів продажів тощо.
2. Стратегія маркетингової ніші: вона передбачає спеціалізацію на
невеликій частині ринку, яку ігнорують більші конкуренти. Компанія
намагається задовольнити потреби цього сегмента ринку, концентруючись на
його унікальних рисах.
3. Стратегія імітації: вона включає наслідування успішної стратегії
конкурентів, шляхом копіювання їх продуктів, цін, промоційних акцій тощо.
Це може бути ефективним для підприємств, що прагнуть швидко зайняти
певну позицію на ринку.
4. Стратегія зростання: вона передбачає зосередження на збільшенні
обсягів продажів і ринкової частки, наприклад, шляхом розширення
географічного охоплення, розробки нових продуктів або входу на нові ринки.
5. Стратегія диверсифікації: це підходить для компаній, що прагнуть
розширити свою присутність на ринку, введенням нових продуктів або
входом на нові ринки, непов'язані з їх поточними бізнесами. Це може
зменшити ризики залежності від певного ринку або промисловості.
Маркетинг нині постійно розвивається, змінюється, маркетингові
підходи дедалі частіше застосовуються у комерційних компаніях та
некомерційних організаціях в Україні та у світі. У зв'язку з цим багато
елементів маркетингової теорії стали вже загальновизнаними: сегментування
та позиціонування, концепція життєвого циклу товару, матриці Ансоффа,
BCG та GE, SWOT-аналіз тощо. До таких відомих маркетингових
16

інструментів відноситься і концепція marketing-mix, що часто називається як
«4Р».
Для перехідного періоду формування ринкових відносин маркетинг-мікс
застосовується під час планування маркетингових заходів. Тому знання
процесу розробки маркетингу-міксу та його структури має велике практичне
значення [25].
Комплексом маркетингу є набір маркетингових інструментів (4P), які
використовуються компанією для вирішення маркетингових завдань на
цільових ринках. Зазвичай весь інструментарій класифікується за чотирма
напрямками:
- продукт;
- ціна;
- просування;
- збут (товарух).
У процесі застосування концепції маркетинг-мікс деякі дослідники
робили спроби її доповнення чи зміни. Було сформульовано низку
додаткових чи альтернативних класифікацій, які часто відбивали особливості
конкретної сфери застосування комплексу маркетингу [17]. Як правило,
додані елементи характеризують/конкретизують специфіку сфери діяльності
підприємства, а саме чинники, що впливають маркетингову діяльність.
У цій роботі буде розглянуто маркетинг-мікс у найчастіше вживаній,
класичній формі (Рис. 1.2).
Цінова політика Збутова політика
Товарна Комунікаційна
політика політика
Маркетинг-мікс

Рис. 1.2. Структура маркетинг-міксу підприємства

17

Саме ці інструменти були виділені з багатьох інших насамперед тому,
що їх використання безпосередньо впливає на попит, а також до
стимулювання споживачів до здійснення покупок. Кожен субмікс включає
самостійний комплекс заходів, проведення яких формує відповідну політику
у сфері маркетингу (табл. 1.2).
Важливим етапом при розробці та реалізації маркетингу-мікс є оцінка
ефективності елементів комплексу маркетингу. При цьому проведення такої
оцінки дуже докладно розкривається суть, зміст та стратегії у тому чи
іншому напрямі, без аналізу майбутньої ситуації та наслідків проведення
політики на підприємстві. Інструменти комплексу маркетингу відображені у
таблиці 1.2.
Таблиця 1.2
Інструменти комплексу маркетингу
Товарна політика Цінова політика Збутова політика Комунікаційна
політика
Дизайн товару Система знижок та Аналіз та вибір Організація
надбавок каналів розподілу взаємодії оферента
товару із суб'єктами
системи маркетингу
Упаковка товару Умови поставки Маркетинг-логістика Планування та
товарів та його організація бізнес-
оплати комунікацій
Якість товару Кредитна політика Політика торгівлі Реклама
Фірмова політика Система заохочення Політика засобів Політика носіїв-
та преміальних цін збуту реклами
Диверсифікація Політика рекламних Політика розміщення Політика засобів
цін продуктивних сил реклами
Політика Політика Політика Стимулювання
диференціації товару диференціації цін місцезнаходження продажів
споживачів та ринків
Політика варіації Стратегія високих Політика поставок Пряма реклама
товару цін
Асортиментна Стратегія середніх Політика Особистий продаж
політика цін складування готової
продукції
Політика гарантій та Стратегія низьких Вибір Організація зв'язку з
обслуговування цін посередницьких громадськістю
споживачів організацій щодо
розподілу товару
Іменна політика Політика
спонсорування
Джерело: розроблено автором.
18

Методики оцінки ефективності елементів комплексу маркетингу
необхідно розробляти на підставі експертних оцінок, або на математичних
методах, або ж на комплексному їх поєднанні. Результатом застосування
зазначеної методики має бути визначення відхилень фактичної ситуації на
підприємстві від оптимальних значень показників, тобто відхилення
(частинних) інтегрованих показників ефективності по кожному елементу
комплексу маркетингу. На основі отриманих індикативних відхилень можна
оцінити недоліки чинної політики підприємства, більше того, виявити
напрями щодо її оптимізації. Для розрахунку інтегральних оцінок повинні
використовуватись показники діяльності підприємства, що мають
індивідуальний ранг важливість. Безумовно, методика не може і не повинна
бути стандартизованою в силу специфічних особливостей різних галузей та
ринків, проте загальний алгоритм її застосування дозволить виконувати
аналітичну роботу з аналізу та оцінки ефективності елементів комплексу
маркетингу.
Склад показників та їх ранг важливості повинні змінюватись в умовах
різних галузей та ринків. Оптимальним значенням інтегральних оцінок
ефективності політик є одиниця. Визначення рангів важливості показників та
їх індивідуальних оцінок необхідно здійснювати за допомогою експертних
методів або багатомірної класифікації, таких як дискримінантний аналіз,
дисперсійний аналіз або кластерний аналіз. Найбільшої точності розрахунку
сприяє синтез зазначених методів, коли з них виконує критерій верифікації.
Допустимо, інтегральні оцінки ефективності елементів комплексу
маркетингу підприємства склали: «товар» – 0,4; «ціна» – 0,1; «збут» – 0,8;
«просування» – 0,2; отже, графічно ефективність елементів комплексу
маркетингу підприємства можна зобразити так: (Рис. 1.3).
На Рис. 1.3. стає наочним відхилення індивідуальних інтегральних
оцінок елементів від оптимального значення. Так, ефективність збутової
політики підприємства можна оцінити як «висока», при цьому оцінка
ефективності цінової політики низька. Понад те, з урахуванням знання рангу
19

важливості показників ефективності, можна оптимізувати діяльність
підприємства у цьому напрямі, що підвищить ефективність політики.
Таким чином, запропонована методика дозволяє визначити ефективність
елементів комплексу маркетингу підприємства, виявити напрями їхньої
оптимізації та наслідки реалізації. Методика якісно доповнює існуючу теорію
маркетинг-мікс та дозволяє збільшити глибину дослідження.
Товар
1
0,4 0,1
Ціна
1
Просування 0,2 0,8
1
Збут
1

Рис. 1.3. Ефективність елементів комплексу маркетингу.

Методик з оцінки ефективності комплексу маркетингу досить мало і
зазвичай вони розробляються індивідуально кожному підприємству. Саме
тому в кваліфікцаійній роботі магістра буде запропоновано алгоритм аналізу
ефективності комплексу маркетингу для підприємства, що досліджується.
Весь процес оцінки розіб'ємо на чотири великі блоки.
Блок 1. При оцінці ефективності комунікаційної політики, часто
проводиться аналіз рекламної компанії підприємства, який можна виконати
за кількома способами:
1. Економічна ефективність (економічні показники, представлені у
кількісній формі).
2. Комунікативна ефективність (показники містять як кількісну, і якісну
оцінку).
20

2.1. Кількісні показники – кількість людей, які побачили рекламу,
згадали рекламу тощо.
2.2. Якісні показники – підвищення лояльності, ступінь досягнення
комунікативного ефекту.
Для роботи в даному напрямку підприємство роздрібної торгівлі має у
своєму розпорядженні велику кількість специфічних показників. До них
відносяться:
- середня вартість чека;
- середня виручка;
- число відвідувачів, що прийшли в магазин, але не зробили покупки.
Отже, оцінку комунікаційної політики можна провести двома
способами, що дає глибоке уявлення про результати проведеної рекламної
компанії.
Блок 2. При аналізі товарної політики велике значення необхідно
надавати раціональній структурі асортименту. Саме ця характеристика
відбиває наявність всіх товарних груп для підприємства, які повністю
задовольняють потреби споживачів і забезпечують фірмі необхідний обсяг
прибутку.
Для того, щоб оцінити наскільки ефективна товарна політика потрібно
провести аналіз, використовуючи три методи оцінки.
1. Модель БКГ (матриця «зростання-частка ринку») – розроблена
Бостонською Консалтинговою Групою наприкінці 1960-х і є однією з перших
моделей портфельного аналізу. Матриця БКГ передбачає, що компанія задля
забезпечення продуктивного прибуткового довгострокового зростання має
генерувати і вилучати кошти з успішних бізнесів на зрілих ринках та
інвестувати в швидко зростаючі привабливі нові сегменти, зміцнюючи у яких
становище своїх товарів та послуг для отримання у майбутньому стійкого
рівня доходу. Є матрицею 2*2. Товарні позиції бізнесу зображуються колами
з центрами на перетині координат, що утворюються відповідними темпами
зростання ринку та величинами відносної частки фірми на відповідному
21

ринку (Рис. 1.4).
Кожне нанесене на матрицю коло представляє окрему товарну галузь,
яка є типовою для об'єкта дослідження.
Темп зростання
ринку, %
високі Зірки Важкі діти
низькі Дійні корови Собаки
Частка на
ринку, %
високий низький
Рис. 1.4. Матриця БКГ

2. АВС аналізу будується виходячи з принципу Парето. Зобразимо
покрокову інструкцію щодо застосування АВС-аналізу:
1. Визначити об'єкти аналізу.
2. Визначити параметр, яким буде проводитися аналіз об'єкта.
3. Сортування об'єктів аналізу у порядку зменшення значення
параметра.
4. Визначення груп:
4.1. Розрахувати частку параметра від суми параметрів вибраних
об'єктів.
4.1.1 Розрахувати цю частку з накопичувальним результатом.
4.1.2. Присвоїти значення груп вибраним об'єктам, де:
Група А – об'єкти, сума часток із накопичувальним підсумком яких,
становить перші 50 % загальної суми параметрів.
Група В – наступні за групою А об'єкти, сума часток із накопичувальним
22

підсумком яких, становить від 50% до 80% від загальної суми параметрів.
Група С – об'єкти, що залишилися, сума часток з накопичувальним
підсумком яких, становить від 80% до 100% від загальної суми параметрів.
5. Розробка рекомендацій.
3. XYZ – аналіз. Основна ідея XYZ аналізу полягає у групуванні об'єктів
аналізу в міру однорідності аналізованих параметрів (за коефіцієнтом
варіації).
Формула для розрахунку коефіцієнта варіації:
∑��
��=1(�� −?̅?)2
√ ��
�� = �� *100%, де (1.1)
?̅?
���� – значення параметра по об'єкту, що оцінюється, за i-тий період,
х – середнє значення параметра по об'єкту аналізу, що оцінюється,
n – число періодів.
Покрокова інструкція щодо проведення аналізу:
1. Визначити об'єкти аналізу.
2. Визначити параметр, яким буде проводитися аналіз об'єкта.
3. Визначити період та кількість періодів, за якими проводитиметься
аналіз.
Тут важливо відзначити, що даний метод аналізу має сенс, якщо
кількість аналізованих періодів більше трьох, чим більше періодів, тим більш
показовими будуть результати. При цьому сам період має бути не меншим за
горизонт планування, прийнятий у компанії.
4. Визначити коефіцієнт варіації.
5. Відсортувати об'єкти аналізу щодо зростання значення коефіцієнта
варіації.
6. Визначення груп X, Y та Z, де:
Група X – об'єкти, коефіцієнт варіації, значення якими вбирається у
10%.
Група Y – об'єкти, коефіцієнт варіації якими становить 10% - 25%.
Група Z – об'єкти, коефіцієнт варіації якими перевищує 25%.
23

З отриманих результатів зробити відповідні висновки.
Отже, відзначимо, що аналізуючи ефективність товарної політики слід
використовувати завжди наведені класичні методики та моделі аналізу,
виходячи з яких можна оцінити ефективність управлінських рішень.
1. Ефективність цінової політики. Її методи оцінки будуть представлені
наступним чином:
1.1. Проаналізуємо дані про індивідуальні та середні рівні цін на товар
на підприємстві. Якщо середня ціна являється найбільшою, то зазвичай
зустрічається (модальна) ціна.
1.2. Вивчення динаміки індивідуальних та середніх цін.
1.3. Оцінка даних про розріз цін (розріз цін це різниця між мінімальною
та максимальною цінами залежно від місця продажу. Коефіцієнт
випередження вимірює, наскільки швидко одна динаміка змінюється
порівняно з іншою за однаковий проміжок часу. Коефіцієнт випередження
знаходиться між розподілом максимальної ціни на мінімальну).
1.4. Угруповання асортименту залежно від розрізу цін для підприємства.
З отриманих даних робимо висновок про вплив ціни на товарообіг
підприємства. Також важливим етапом є розрахунок коефіцієнта
еластичності.
2. Ефективність збутової політики. В даному випадку немає жодних
стандартних методик та показників, які можна виділити як еталонні.
Важливо, що у процесі оцінки збуту слід розглянути такі показники:
2.1. Канал збуту;
2.2. Вибір посередників;
2.3. Розміщення торгової мережі;
2.4. Наявність конкурентів;
2.5. Обсяги продажів:
2.5.1. щодо постачальників;
2.5.2. за товарними групами;
2.5.3. за фізичними та юридичними особами тощо.
24

Таким чином, відзначимо, що комплекс маркетингу – одне з
найболючіших питань для багатьох фірм. Підсумком проведення
запропонованого аналізу елементів комплексу буде виявлення позитивних та
негативних моментів, що дозволяє керівництву переглянути заходи,
спрямовані на реалізацію маркетингової стратегії.

1.3 Методи обґрунтування вибору маркетингової стратегії

На сьогоднішній день формування робочого графіку підприємства
засновано на різноманітному наборі методів класичних теорій стратегічного
планування. Обґрунтуванням вибору стратегій та розробки альтернатив їх
реалізації можуть виступати моделі стратегічного планування (GE,
Shell/DPM, ADL/LC, БКГ), які на основі комплексної оцінки ринкових
факторів та параметрів діяльності фірми визначають позиції видів бізнесу
(видів товарів) підприємства.
Для обґрунтування обраної маркетингової стратегії та розроблених
заходів щодо реалізації поставлених завдань, необхідно побудувати матриці,
які науково доводитимуть про необхідність проведення тих чи інших дій. У
квалікаційній роботі магістра буде використано три матриці: БКГ, GE,
Shell/DPM.
I. Матриця БКГ.
Структура моделі Бостонської консультативної групи представляє
матрицю 2x2, де області бізнесу зображуються колами з центрами на
перетині координат, утворених відповідними темпами зростання ринку
України і величинами відносної частки підприємства на відповідному ринку.
Кожне нанесене на матрицю коло характеризує конкретне підприємство,
величина кіл залежить від частки підприємства у загальному обсязі. Таким
чином, модель БКГ складається з чотирьох квадрантів (Рис. 1.4).
При використанні моделі BCG дуже важливо правильно виміряти темпи
зростання ринку та відносну частку підприємства на цьому ринку.
25

Вимірювання темпів зростання ринку пропонується проводити на основі
даних по галузі за останні 2-3 роки, але не більше. Відносна частка
організації на ринку є логарифм відношення обсягу продажів підприємства в
цій галузі до обсягу продажів підприємства-лідера даної галузі. Якщо ж
підприємство само є лідером, то розглядається відношення його продажів до
продажів наступного за обсягом підприємства. Якщо отриманий коефіцієнт
перевищує одиницю, це підтверджує лідерство організації на ринку. В
іншому випадку це означатиме, що якісь організації мають великі
конкурентні переваги в порівнянні з даною в цій бізнес-області [31].
Кожному з квадрантів моделі БКГ даються образні назви (таблиця 1.3).
Таблиця 1.3
Квадранти матриці БКГ
Назва Визначення квадранта
квадранта
Зірки - нові бізнес-області, що займають відносно велику частку ринку, що
бурхливо зростає, операції на якому приносять високі прибутки.
- лідери своїх галузей.
- приносять організаціям дуже високий дохід.
- головна проблема – визначення правильного балансу між доходом та
інвестиціями у цю галузь.
Дійні - це «зірки» у минулому, які в даний час забезпечують організації достатній
корови прибуток для того, щоб утримувати на ринку свої конкурентні позиції.
- потік готівки у цих позиціях добре збалансований, оскільки для інвестицій
у таку бізнес-область потрібен найнеобхідніший мінімум.
Важкі діти - конкурують у галузях, що ростуть, але займають відносно невелику частку
ринку.
- вимагають збільшення інвестицій з метою захисту своєї частки ринку та
гарантують виживання на ньому.
- генерують дохід організації через свою невелику частку на ринку.
Собаки - це бізнес-області з відносно невеликою часткою на ринку в галузях, що
повільно розвиваються.
- потік готівки в цих сферах бізнесу зазвичай дуже незначний, а частіше
навіть негативний.
Джерело: [25, 43].

Успіх, який супроводжував модель стратегічного аналізу та планування
бізнесу, розробленою фахівцями Бостон Консалтинг Груп, стимулював
методичні дослідження у цій галузі. Одна за одною почали з'являтися
аналітичні моделі, що несуть подібне BCG смислове навантаження і навіть
26

дуже схожі з нею в основній ідеї, але, разом з тим, певним чином відмінні, а в
чомусь, безперечно, перевершують її.
ІІ. Матриця GE/McKinsey має розмірність 3x3 (Рис. 1.5). По осях У та X
виставляються інтегральні оцінки, відповідно, привабливості ринку (або
галузі бізнесу) та відносної переваги організації на відповідному ринку (або
сильних сторін відповідного бізнесу організації).
П
р
и
ва Переможці Переможці 100
Запитання
б (1) (2)
л
и
ві Переможці Середній Переможені
ст (3) бізнес (1)
ь
Переможені
р Творець Переможені
(3)
и прибутку (2)
н 0
к
у 100 0
Відносна перевага на ринку

Рис. 1.5. Матриця GE/Mckinsey

На відміну від матриці BCG, у моделі GE/McKinsey кожна вісь
координат розглядається як вісь багатофакторного, багатоаспектного виміру.
І це робить цю модель багатшою в аналітичному плані порівняно з матрицею
BCG і водночас більш реалістичною з погляду позиціонування видів бізнесу.
У матриці виділяються три області стратегічних позицій:
1. Область переможців.
2. Область переможених.
3. Середня сфера, в яку входять позиції, в яких стабільно генерується
прибуток від бізнесу, середні позиції бізнесу та сумнівні види бізнесу.
Види бізнесу, які під час позиціонування потрапляють у область
«переможців», мають кращі чи середні значення чинників привабливості
ринку та переваг організації на ринку. Щодо таких видів бізнесу, швидше за
27

все, може бути прийнято позитивне рішення з приводу додаткових
інвестицій.
Види бізнесу, що потрапляють у три клітинки в нижньому правому
кутку матриці, називають «переможеними». Це такі види, які мають
принаймні один з нижчих і не мають жодного з вищих параметрів, що
відкладаються на осях X і У.
Додаткові інвестиції організації в такі види бізнесу, як правило, повинні
бути обмежені або зупинені зовсім, оскільки зв'язок між такими інвестиціями
та масою прибутку організації відсутній.
Види бізнесу, що потрапляють у три клітинки, розташовані вздовж
діагоналі, що йде від нижнього лівого до верхнього правого краю матриці,
називають «прикордонними». Це такі види бізнесу, які можуть зростати як за
певних умов, так і, навпаки, скорочуватися.
В ситуації, коли бізнес відноситься до сумнівних видів бізнесу, але
ринок та бізнес є привабливими та перспективними, організація повинна
прийняти наступні стратегічні рішення:
1. Розвиток конкурентних переваг: Організація має зосередитися на
розвитку конкурентних переваг, якщо вони вже існують, або впровадженні
нових конкурентних переваг. Це може бути зв'язано з інноваціями,
покращенням якості товарів або послуг, зниженням вартості тощо.
2. Диференціація: Організація може вибрати стратегію диференціації,
тобто створення унікальності своїх товарів або послуг, щоб привернути увагу
клієнтів і зменшити конкуренцію. Це може бути досягнуто за допомогою
брендування, інновацій або інших способів.
3. Пошук нових ринків: Одним із стратегічних рішень може бути
залучення до нових ринків або експансія на існуючих ринках. Організація
може спробувати зайняти нішу на ринку або зайняти нові сегменти клієнтів.
4. Адаптація до змін відносно сумнівного виду бізнесу: Організація
повинна бути гнучкою та готовою швидко адаптуватися до змін в своєму
сумнівному виді бізнесу. Це може включати зміну стратегії, перерозподіл
28

ресурсів або пошук нових можливостей.
5. Співпраця та стратегічні партнерства: Організація може вступити в
стратегічне партнерство з іншими компаніями або організаціями, щоб
посилити свої конкурентні переваги, розширити свої можливості або
зменшити загрози. Ці стратегічні рішення допоможуть організації ефективно
конкурувати та зберегти свою привабливість та перспективність на ринку,
незважаючи на сумнівний вид бізнесу.
ІІІ. Shell/DPM – матриця спрямованої політики. Спрямована на вибір
довгострокової інвестиційної стратегії. На відміну від широко поширених на
той час моделей BCG і GE/McKinsey, модель Shell/DPM найменше
покладається на оцінку досягнень аналізованої компанії в минулому і
головним чином зосереджується на аналізі розвитку поточної галузевої
ситуації.
DPM представляє двовимірну таблицю, де осі X та Y відображають
відповідно сильні сторони підприємства (конкурентна позиція) та галузеву
(продукт-ринок) привабливість (Рис. 1.6). Точніше, вісь X відображає
конкурентоспроможність бізнес-сектору компанії (або його здатність
отримувати переваги з тих можливостей, які є у відповідній бізнес-області).
Ось Y таким чином є загальним виміром стану та перспектив галузі. Розбиття
моделі Shell/DPM на 9 клітинок (у вигляді матриці 3x3) зроблено не
випадково: кожна з 9 клітинок відповідає специфічній стратегії.
29

Подвоїти
П Стратегія 100
обєм Лідер виду
е посилення
виробництва
р конкурентних бізнесу
або згонтути
с переваг
бізнес
п
ек Продовжувати бізнес Продовжу-
т з обережністю або Стратегія
вати бізнес з
и частково згортати зростання
обережністю
в бізнес
и
Стратегія Стратегія Стратегія
га згортання часткового генератора
л бізнесу згортання грошового
уз обігу
і 0
Конкурентоспроможність бізнесу
100 0

Рис. 1.6. Модель Shell/DPM

На практиці поширені дві основні помилки при використанні моделі
Shell/DPM, які по суті ті ж, що і для моделі GE/McKinsey. По-перше,
маркетологи часто дуже буквально розуміють стратегії, що рекомендуються
цією моделлю. По-друге, також часто зустрічаються спроби оцінити
якнайбільше факторів, маючи на увазі, що це призведе до більш об'єктивної
картини. Насправді виходить зворотний ефект і підприємства, чиї позиції
оцінюються таким чином, як правило, завжди опиняються в центрі матриці.
Таблиця 1.4
Стратегії Shell/DPM [14]
Позиція моделі Опис позиції Можливі стратегії
Shell/DPM
А Б В
Позиція «Лідер Галузь приваблива і підприємство має у - Продовжувати
бізнесу» ній сильні позиції, будучи лідером; інвестування у бізнес.
потенційний ринок великий, темпи - Продовжувати інвестувати,
зростання ринку – високі; слабких поступаючись миттєвим
сторін підприємства, і навіть явних зиском в ім'я майбутніх
загроз з боку конкурентів немає. прибутків.

30

Продовження табл. 1.4

Позиція Галузь помірковано приваблива, але Намагатися зберегти займані
«Стратегія підприємство займає у ній сильні позиції.
зростання» позиції. Таке підприємство є одним із Позиція може забезпечувати
лідерів, який перебуває у зрілому віці необхідні фінансові засоби
життєвого циклу даного бізнесу. Ринок для самофінансування та
є помірно зростаючим або стабільний з давати також додаткові
гарною нормою прибутку і без гроші, які можна
присутності на ньому будь-якого іншого інвестувати у
сильного конкурента. перспективні галузі бізнесу.
Позиція Підприємство займає досить сильні - Незначні інвестиції,
«Стратегії позиції у непривабливій галузі. Воно, одержуючи максимальний
генератора якщо не лідер, то один із лідерів тут. дохід.
готівки» Ринок є стабільним, але скорочується, а
норма прибутку в галузі – знижується.
Позиція Підприємство займає середнє - Інвестувати, якщо бізнес-
«Стратегія становище у привабливій галузі. область вартий того,
посилення Оскільки частка ринку, якість продукції, роблячи при цьому
конкурентних а також репутація підприємства досить необхідний детальний аналіз
переваг» високі, підприємство може інвестицій.
перетворитися на лідера, якщо
розмістить свої ресурси належним
чином.
Позиція Підприємство займає середні позиції у - Інвестуйте обережно та
«Продовжувати галузі із середньою привабливістю. невеликими порціями,
бізнес із Жодних особливих сильних сторін або будучи впевненим, що
обережністю» можливостей додаткового розвитку у віддача буде швидкою та
підприємства немає; ринок зростає постійно проводите
повільно; повільно знижується ретельний аналіз свого
середньогалузева норма прибутку. економічного становища.
Позиція Підприємство посідає середні позиції у - Запропонована стратегія:
«Стратегії непривабливій галузі. Жодних особливо не розвивати даний вид
часткового сильних сторін і фактично ніяких бізнесу, а намагатися
згортання» можливостей розвитку у підприємства перетворити фізичні активи
немає; ринок непривабливий. та становище на ринку в
грошову масу, а потім
використовувати власні
ресурси для освоєння більш
перспективного бізнесу.
Позиція Підприємство займає слабкі позиції у - Інвестувати чи залишити
«Подвоювати привабливій галузі. даний бізнес.
обсяги
виробництва або
згорнути бізнес»
Позиція Підприємство займає слабкі позиції в - Жодних інвестицій; все
«Продовжувати помірно привабливій галузі. управління має бути
бізнес з зорієнтовано на баланс
обережністю або потоку готівки; намагатися
частково утримуватися в цій позиції
згортати доти, доки вона приносить
виробництво» прибуток; поступово
згортати бізнес.
31

Продовження табл. 1.4

Позиція Підприємство посідає слабкі позиції у - Позбутися збиткового
«Стратегія непривабливій галузі. бізнесу, і що швидше, то
згортання краще.
бізнесу»
Джерело: [14, 64].

Після побудови всіх цих матриць необхідно розробити заходи та
економічно обґрунтувати їхню необхідність у проведенні.
Використовуючи ці моделі підприємство оцінює свої сили та місце на
ринку. На підставі цього розробляються заходи, що сприяють підтримці або
поліпшенню своїх позицій на ринку.

32

РОЗДІЛ 2 ДОСЛІДЖЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ МАРКЕТИНГОВОЇ
ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Організаційно-економічна характеристика ФОП «Артеменко
С.А.»

ФОП «Артеменко С.А.», створено виходячи з рішення учасників та діє з
дотриманням вимог Податкового Кодексу України, Закону України № 3293-
IX від 28.07.2023 «Про державну реєстрацію юридичних осіб, фізичних осіб-
підприємців та громадських формувань» як організації з метою отримання
прибутку.
Підприємство має права юридичної особи з його державною
реєстрацією речових предметів лікарського застосування у встановленому
порядку. Правовий статус організації: фізична особа підприємець – це
організація, грошові накопичення, якої розподіляються лише серед
засновників чи заздалегідь певного кола осіб. Директором ФОП «Артеменко
С.А.» є фізична особа підприємець – Артеменко Сніжана Анатоліївна.
ФОП «Артеменко С.А.» має повну господарську самостійність у
питаннях визначення форми управління, прийняття господарських рішень,
збуту продукції, встановлення цін на товари та послуги, оплати праці,
розподілу прибутку, тобто самостійно здійснює свою діяльність,
розпоряджається отриманим прибутком, що залишився у його розпорядженні
після сплати податків та інших обов'язкових платежів.
ФОП «Артеменко С.А.» м. Шпола Черкаської обл. є фізичною особою
підприємцем, зареєстрованим у м. Шпола Черкаської області. За технічними
характеристиками, ФОП «Артеменко С.А.» займається фармацевтичною
галуззю бізнесу. Досліджувані характеристики, включають такі показники, як
розмір площі, об'єм виробництва, кількість працівників, технічне обладнання
тощо. За економічними характеристиками, проаналізуємо фінансовий стан
ФОП «Артеменко С.А.», оборотний капітал, прибутковість, витрати, доходи,
33

активи, пасиви тощо. Ці характеристики дозволяють оцінити ефективність
діяльності підприємства, його конкурентоспроможність і стабільність.
Згідно з Податковим Кодексом України, будь-яке підприємство або
приватна особа, яка здійснює комерційну діяльність, зобов'язана стати на
облік у податковому органі за місцезнаходженням на території України.
Постанова на облік у податковому органі здійснюється на підставі свідоцтва
про реєстрацію підприємства. Підприємству видається ідентифікаційний
номер платника податків.
Основні організаційні характеристики ФОП «Артеменко С.А.»
оформимо у таблиці 2.1.
Таблиця 2.1
Загальна характеристика підприємства ФОП «Артеменко С.А.»
Характеристики Дані щодо підприємства
Найменування ФОП «АРТЕМЕНКО С.А.»
підприємства
Юридична адреса Україна, 20603, Черкаська обл., Звенигородський р-н,
місто Шпола, Вул. Калигірська, будинок 25
Дата реєстрації 09.01.2013
Організаційно- Фізична особа-підприємець
правова форма
Основні ВАТ «Фармстандарт», ВАТ «Гедеон Ріхтер», ТОВ
постачальники «Ратіофарм», ЗАТ «Байєр»
Основні конкуренти Шполянська аптека, мережа аптек Бажаємо Здоров’я,
мережа аптек «АНЦ»
Дані про 2326114376
реєстраційний номер
платника єдиного
внеску (cтаном на
11.09.2022)
Основні клієнти – споживачі лікарських засобів роздрібного продажу;
– лікувально-профілактичні установи;
– споживачі лікарських засобів пільгового випуску.
Режим роботи з 8-00 до 22-00, без вихідних

34

Продовження табл. 2.1

Вид діяльності 1. Роздрібна торгівля фармацевтичними та
медичними товарами
2. Роздрібна косметичними та парфумерними
товарами
3. Роздрібна торгівля виробами медичної техніки та
ортопедичними виробами.
4. Роздрібна торгівля фармацевтичними товарами в
спеціалізованих магазинах
5. Роздрібна торгівля косметичними товарами та
туалетними засобами в спеціалізованих магазинах
Система Загальна (традиційна)
оподаткування
Джерело: розроблено автором.
Управління у ФОП «Артеменко С.А.» здійснюється відповідно до
законодавства України та її Статутом. Організаційна структура управління
ФОП «Артеменко С.А.» має лінійну структуру, за якої від кожної керівної
посади виходять вказівки нижчестоящої посади, яка безпосередньо
підпорядкована їй і лише їй. Загальна схема організаційного апарату
представлена Рис. 2.1.
Директор аптеки
Завідуючий аптекою
Прийма- Фасувальник Санітарки
Бухгалтер рецептурно- Фармацевти
льник (прибира-
товарів виробничого (провізори) льники),
відділу водії

Рис. 2.1. Організаційна структура мережі ФОП «Артеменко С.А.»
Джерело: розроблено автором.

Переваги лінійної структури управління:
- чітка система взаємних зв'язків функцій та підрозділів;
- чітка система єдиноначальності – один керівник зосереджує у руках
керівництво всією сукупністю процесів, мають спільну мету;
35

- зрозуміло виражена відповідальність;
- швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки
вищестоящих.
- оперативність у прийнятті рішень;
- простота організаційних форм і чіткість взаємозв'язків;
Недоліки лінійної структури:
- мала гнучкість і пристосовність до зміни ситуації;
- тенденція до формалізації оцінки ефективності та якості роботи
підрозділів призводить зазвичай до виникнення атмосфери страху та
роз'єднаності;
- перевантаження управлінців верхнього рівня;
- підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації,
особистих та ділових якостей вищих управлінців.
Здійснювати фармацевтичну діяльність в аптечних організаціях можуть
лише особи з вищою або середньою фармацевтичною освітою за наявності
сертифіката спеціаліста.
Директор аптеки – особа з вищою фармацевтичною освітою, яка має
сертифікат спеціаліста та стаж роботи за спеціальністю не менше 3 років.
Здійснює керівництво діяльністю аптеки на основі єдиноначальності та
відповідає за всю торговельно-фінансову, адміністративно-господарську
діяльність аптеки та організацію роботи з лікарського забезпечення
населення та лікувально-профілактичних установ. В установленому порядку
укладає договори та подає аптеку в державних, громадських та інших
органах, установах, підприємствах та організаціях.
Завідувач аптекою – це особа, яка має вищу фармацевтичну освіту та
стаж роботи за спеціальністю не менше 5 років. Вона організовує роботу
колективу щодо здійснення своєчасного та якісного забезпечення населення
лікарськими препаратами, взаємодію з іншими закладами охорони здоров'я.
Забезпечує наявність мінімального асортименту лікарських засобів, необхідні
для надання медичної допомоги, встановленого державним органом
36

виконавчої влади у сфері охорони здоров'я, і навіть контролює виконання
працівниками аптеки наказів і розпоряджень.
Фармацевт – особа, яка має середню фармацевтичну освіту без
пред'явлення вимог до стажу роботи. Здійснює продажк готових ліків та
інших медичних виробів без рецептів. Пояснює покупцям спосіб вживання та
режим зберігання ліків у домашніх умовах. Представляє в своєму відділу
консультації покупцям про характеристику реалізованих виробів медичного
призначення.
Приймальник товарів – особа із середньою фармацевтичною освітою.
Основним завданням приймача товарів аптеки є своєчасна, професійна та
якісна організація приймання товару, його сортування, маркування та
розміщення для зберігання у складських приміщеннях аптеки.
Фасувальник аптеки – особа із середньою освітою, яка має сертифікат
спеціаліста та спеціальною підготовкою не менше 3 місяців. Основним
завданням фасувальника рецептурно-виробничого відділу є своєчасне та
точне розфасовування та дозування ліків, що готуються за індивідуальними
рецептами лікарів.
Відносини працівника та підприємства, що виникають на основі
трудового договору, контракту, регулюються законодавством України про
працю.
Форми, системи та розмір оплати праці працівників, а також інші види їх
доходів встановлюються відповідно до чинного законодавства та результатів
господарської діяльності підприємства. Воно забезпечує гарантований
законом мінімальний розмір оплати праці, умови праці та заходи соціального
захисту працівників.
Підприємство забезпечує соціальний розвиток, покращення умов праці,
обов'язкове медичне страхування та соціальне забезпечення працівників
підприємства.
Основним видом діяльності ФОП «Артеменко С.А.» є роздрібна
торгівля фармацевтичними та медичними товарами. Розвиток роздрібної
37

реалізації продукції фірми за аналізовані за два роки характеризується
такими даними (таблиця 2.2.). Розглянемо динаміку детальніше. Обсяг
обороту роздрібної торгівлі у звітному році становив 725 228,20 тис. грн., що
на 52 668,11 тис. грн. або 7,3% більше, ніж у минулому періоді. Валовий
прибуток у сумі у звітному році склав 250 711,39 тис. грн., що на 39 454,03
тис. грн. або 15,7% більше, ніж торік. Рівень валового прибутку збільшився
на 3,16% та у звітному періоді становив 34,57%. Витрати на обробку
знизилися у звітному періоді на 24 703,37 тис. грн., причому їх рівень
зменшився на 1,67%. За даними таблиці також видно, що з підприємства на
звітну дату збільшилася прибуток за продажів на 14 750,66 тис. грн. і
становила 65 184,96 тис. грн. На аналізованому підприємстві статті інші
доходи та витрати за аналізований період скоротилися на 1,25 тис. грн. та
23,90 тис. грн. відповідно. Прибуток до оподаткування звітному періоді
зросла на 22,9% і становить 64 420,33 тис. грн. Чистий прибуток збільшився
на 22,9% або на 11 227,71 тис. грн. і становить у звітному періоді 48 959,45
тис. грн.
Таблиця 2.2
Аналіз основних економічних показників діяльності ФОП «Артеменко
С.А.» у 2021-2022 роках
Показники Од. 2020 р. 2021 р. 2022 р. Відхилення Темп
змін. (+,-) змін, %
1. Оборот тис. 627650,20 672560,10 725228,20 52668,10 107,83
роздрібної грн.
торгівлі без ПДВ
2. Собівартість тис.
проданих товарів, грн. 451402,71 461302,74 474516,81 13214,07 102,86
послуг
3. Валовий

прибуток
-сума тис.
грн. 201 357,44 211257,36 250711,39 39454,03 118,67

38

Продовження табл. 2.2

-Рівень % 30,56 31,41 34,57 3,16 -
4. Недоліки
звернення
-сума тис.
184525,43 185526,43 160823,05 86,68
грн. - 24703,38
-Рівень % 24,58 25,58 23,91 -1,67 -
5. Прибуток
(збиток) від
продажу
-сума тис.
грн. 50428,40 50434,30 65184,96 14750,66 129,25
-рентабельність
продажів % 7,4 7,5 8,99 1,49 -
6. Інші доходи тис.
грн. 60,75 60,88 59,63 -1,25 97,95
7. Інші витрати тис.
грн. 847,15 848,16 824,26 -23,90 97,18
8. Прибуток
(збиток) до
оподаткування
-сума тис.
грн. 49636,07 49647,03 64420,33 14773,30 129,76
-рентабельність
підприємства % 7,25 7,38 8,88 1,50 -
9. Відстрочені тис.
- - - - -
податкові активи грн.
10. Відстрочені
тис.
податкові - - - - -
грн.
зобов'язання
11. Податок на тис.
прибуток грн. 11845,15 11915,29 15460,88 3545,59 129,76
12. Чистий
(нерозподілений)
тис.
прибуток 36729,63 37731,74 48959,45 11227,71 129,76
грн.
(збиток) звітного
періоду
13.
Рентабельність
% 5,59 5,61 6,75 1,20 -
кінцевої
діяльності
Джерело: розроблено автором.

У цілому нині результативність діяльності підприємства можна оцінити
як хорошу. Основну масу матеріальних благ, що використовуються для
особистих потреб, населення отримує через торгівлю. Кількісна та якісна
характеристики товарної маси, яка переходить із сфери виробництва у сферу
39

споживання, відповідно до закону товарного обороту, знаходить своє
відображення у показниках товарообігу.
Далі проаналізуємо товарообіг ФОП «Артеменко С.А.» за структурою
діючих цін (таблиця 2.3.).
Таблиця 2.3
Аналіз виручки від реалізації ФОП «Артеменко С.А.» за 2020-2022 роки
Товарні 2020 рік 2021 рік 2022 рік Абс. Темп
групи сума, сума, сума, відх. змін
тис. питома тис. питома тис. питома 21/22 21/22
грн. вага, % грн. вага, % грн. вага, % (+,-) %
Лікарські
засоби 506782,77 74,5 507782,88 75,5 576556,42 79,5 68773,54 113,54
Вироби
медичного 59179,29 8,7 59185,29 8,8 54392,11 7,5 -4793,18 91,90
призначення
Предмети
(засоби)
34962,15 5,1 34973,12 5,2 30459,58 4,2 -4513,54 87,09
особистої
гігієни
Косметична
та
28239,52 4,1 28247,52 4,2 27558,68 3,8 -688,84 97,56
парфумерна
продукція
Лікувальне,
дитяче та
19495,24 2,8 19504,24 2,9 16680,25 2,3 -2823,99 85,52
дієтичне
харчування
Оптика 9405,84 1,3 9415,84 1,4 9427,97 1,3 12,13 100,13
Мінеральні
води 7397,12 1 7398,16 1,1 5801,82 0,8 -1596,34 78,42
Дезінфікуючі
6051,01 0,8 6053,05 0,9 4351,37 0,6 -1701,68 71,89
засоби
Разом 672550,20 100 672560,10 100 725228,20 100 52668,10 -
Джерело: розроблено автором.

Розглянувши дані таблиці 2.3 можна зробити такі висновки:
У цілому нині роздрібний товарообіг збільшився на 52668,21 тис. грн.
Найбільше відхилення роздрібного товарообігу відбулися в групи «вироби
медичного призначення» і «засоби особистої гігієни», що пов'язані з
підвищенням цін. Таким чином, економічна характеристика підприємства
показує, що стан фінансової діяльності для підприємства позитивний. Це
підтверджує також проведений аналіз основних економічних показників.
Оцінимо привабливість розташування аптеки ФОП «Артеменко С.А.».
40

Інтенсивність потоку людей. Цей критерій визначається кількістю осіб,
які відвідують торгову точку. У цієї аптеки кількість покупців велика,
оскільки у районі, де вона розташована, велика прохідність людей саме в
географічному центрі України, у зв'язку з розташованими поруч
організаціями і будинками адміністративного призначення.
Підприємство має паркувальну площу на 15 паркувальних місць, що є
гарним паркуванням за мірками м. Шпола. Підприємство знаходиться на
першій лінії, біля головної дороги, що знову ж таки позитивно впливає на
потік покупців та популярність аптеки. Сильною стороною є той факт, що
поблизу немає великих конкурентів, рівень конкуренції слабкий, це дозволяє
підприємству охоплювати повніше локальний ринок мікрорайону. Також
варто розглянути і години роботи аптеки. Режим роботи представлений у
таблиці 2.4.
Таблиця 2.4
Режим роботи аптеки ФОП «Артеменко С.А.»
День тижня Час роботи
Понеділок 8:00-23:00
Вівторок 8:00-23:00
Середа 8:00-23:00
Четверг 8:00-23:00
П’ятница 8:00-23:00
Субота 8:00-22:00
Неділя 8:00-22:00

Для того щоб зрозуміти наскільки ж відповідає аптека по виявленим
критеріям – проведемо експертну оцінку привабливості місця аптеки ФОП
«Артеменко С.А.». Експертами виступали директор, заступник директора,
завідувач аптечного складу, бухгалтер, адміністратор торгового залу.

41

Таблиця 2.5.
Вихідні та розрахункові дані для визначення інтегральної оцінки
привабливості місця аптеки ФОП «Артеменко С.А.»
Оцінки Інтегральна Макс. Кінцева
експертів Сума оцінка можливе оцінка
Критерії оцінки Вага
оцінок діятельності параметра
1 2 3 4 5 відділу (8/10)
Привабливість даного
приміщення 0,75 8 6 6 6 7 33 24,75 37,5 0,66
Відстань від
транспортних потоків 0,6 8 9 7 7 8 39 23,4 30 0,78
Інтенсивність потоку
людей 0,8 7 8 5 6 5 31 24,8 40 0,62
Наявність паркування 1 8 8 5 6 4 31 31 50 0,62
Конкурентне оточення
у зоні охоплення 1 5 3 4 5 6 23 23 50 0,46
Неконкурентне
оточення у зоні
охоплення 1 4 3 5 4 5 21 21 50 0,42
Джерело: розроблено автором.

Найменшу оцінку отримали такі критерії: конкурентне оточення у зоні
охоплення та неконкурентне оточення. Такі оцінки експертів пов'язані з
відкриттям нової аптеки «Бажаємо Здоров’я», відкриттям якої дуже
стурбоване керівництво ФОП «Артеменко С.А.».
Далі оцінимо зовнішнє маркетингове середовище.
В даний час особливістю поточного етапу розвитку роздрібного
фармацевтичного ринку України та Черкаської області, зокрема, є розвиток
аптечних мереж. Для аналізу конкурентного середовища було відібрано всі
аптеки м. Шпола. Кількість таких підприємств на момент проведення
дослідження (грудень 2022 – березень 2023 р.) становила 25 аптек.
Проведений аналіз показує, що у березні 2023 р. із 25 аптек м. Шпола
більшість була мережевими аптеками (86%), одиничними – 31 (14%).
Найбільшими мережами м. Шпола є Шполянські аптеки (4 аптеки), мережа
аптек ФОП «Артеменко С.А.» (2 аптеки), мережа аптек Бажаємо Здоров’я (1
аптека). Наведемо їх ринкові частки.

42

Таблиця 2.6.
Ринкові частки найбільших аптечних мереж, 2022 р.
Аптечна мережа Доля ринку, %
Шполянські аптеки 18,5
ФОП «Артеменко С.А.» 9,4
ТОВ «Бажаємо Здоров’я» 5,8
ТОВ «Агава» 3,2
ТОВ «Нейрон» 4,0
ФОП «СПА» 2,4
ФОП «Медика+» 2,4
ТОВ «Євромед» 4,0
ФОП «Адоніс» 2,0
ТОВ «Шполянська медична організація» Аптеки 36,6 1,6
ТОВ «Мелодія Здоров’я» 2,4
Джерело: розроблено автором.

Отже, можна дійти невтішного висновку, що у цілому аптечному ринку
м. Шпола у 2022-2023 роках найбільшу частку (18,5%) займає Шполянські
аптеки. Якщо говорити про інших учасників ринку, то на другому місці після
Шполянські аптеки знаходиться ФОП «Артеменко С.А.», його частка на
ринку у 2022-2023 роках. 9,4%. На третьому місці знаходиться компанія ТОВ
«Бажаємо Здоров’я» з часткою ринку 5,8%.
Спираючись на дані таблиці 2.6 та побудуємо конкурентну карту
аптечного ринку м. Шпола у 2022 р. Для побудови конкурентної карти та
визначення позиції окремого підприємства на аптечному ринку м. Шпола
необхідно визначити низку середніх, максимальних та мінімальних значень
часток ринку аналізованих підприємств та темпів зростання їх розвитку.
Середнє арифметичне значення часток аналізованих підприємств (Дср)
визначається із співвідношення:
Дср = 1/85 = 0,012
Мінімальне (Д������) та максимальне (Д������) значення ринкових часток
визначаються за всіма значеннями Ді:
Д������ =0,004
Д������ = 0,185
Максимальне значення ринкової частки займають Шполянські аптеки,
43

мінімальне значення ринкових часток відповідають часткам, які займають
одиничні аптеки.
Середньоквадратичні відхилення ринкової частки підприємства ��1 (��2),
для яких Ді > (<) Дср розраховується за відповідними секторами (розрахунки
наведені у додатку А):
��1 = 0,002
��2 = 0,041
При всій важливості показника ринкової частки необхідно знати
тенденцію зміни даного показника і пов'язану з нею зміну конкурентної
позиції аналізованих підприємств. Цю тенденцію можна оцінити з
допомогою темпу приросту частки. Максимальне (Т������) та максимальне
(Д������) значення темпу приросту частки визначається за всіма значеннями Ті:
Т������ = -22,58
Д������ = 77,28
На підставі отриманих даних побудуємо конкурентну карту
підприємств, що діють на ринку, що вивчається (таблиця 2.7).
Вивчивши конкурентну карту можна дійти невтішного висновку у тому,
що ФОП «Артеменко С.А.» займає позицію підприємства із сильної
конкурентної позицією, що швидко погіршується.
Таблиця 2.7
Конкурентна карта аптечного ринку м. Шпола, 2022 р.
Класифікаційні групи
1 2 I3 4
Лідери ринку Підприємства з Підприємства Аутсайдери
сильною з слабою ринку
конкур. конкур.
Ринкова частка, ДІ позицією позицією
Темпи приросту ринкової [0,132; 0,185] [0,012; 0,132] [0,012; 0,006] [0,006;
частки, ТІ 0,004]
1 Підприємства з [27,37; ТОВ «Аптека
конкурентною 77,28] ТОВ
Здоров’я»,
позицією, що «Євромед»,
- -
швидко ТОВ «Шпола- ТОВ
«Аптекар»,
покращується. ап»
ФОП «Дафф»

Класифікацій
ні групи
44

Продовження табл. 2.7

2 Підприємства з [10,67; ТОВ «Знайомий
конкурентною 27,37] аптекар»,
позицією, що - - -
ТОВ «Мелодія
покращується. Здоров’я»
3 Підприємства з [-6,03; ТОВ ФОП
конкурентною 10,67] ТОВ «36'6», «Ангізія», «Адоніс»,
позицією, що ТОВ «Агава», ТОВ «Аптека ФОП
погіршується. ТОВ «Ваш вдома», ЗАТ « «Аптека
лікар», ТОВ Офіс-дім», маркет»,
Шполянські
«Кірдал», ТОВ ТОВ ФОП
аптеки
«Медике», ТОВ «Гільдія», «ПГО-
«Нейрон», ТОВ ТОВ «Лоза- Фарма»;
«Бажаємо 2000», ТОВ ТОВ
Здоров’я» «Медико- «Аптека» та
Експрес» та ін. ін.
4 Підприємства з [-22,58;
ТОВ «Тургай»,
конкурентною -6,03]
ФОП
позицією, що - «Артеменко - -
швидко
С.А.», ФОП
погіршується.
«Сіа»
Джерело: розроблено автором.

Аналіз конкурентної карти показав наявність на досліджуваному ринку
двох рівних за розмірами сегментів компаній з сильною і слабкою позиціями,
що погіршуються. Сюди увійшли такі аптечні мережі, як: ТОВ «36'6», ТОВ
«Агава», ТОВ «Ваш Лікар», ТОВ «Кирдал», ТОВ «Медіке», ТОВ «Нейрон»,
ТОВ «Бажаємо Здоров’я», ТОВ «Ангізія», ТОВ «Аптека додому», ФОП
«Офіс-дім», ТОВ «Гільдія», ТОВ «Лоза-2000», ТОВ «Медіко-Експрес».
Найбільш стійка позиція у Шполянські аптеки у державного підприємства.
Загалом за пунктом можна зробити висновок щодо зростання
ефективності діяльності ФОП «Артеменко С.А.» у 2022 році, що оцінюється
позитивно.

2.2 Оцінка ефективності реалізації асортиментної та цінової
політики ФОП «Артеменко С.А.»

Для оцінки ефективності маркетингової діяльності підприємства

45

необхідно розглянути успіх реалізації комплексу маркетингу. ФОП
«Артеменко С.А.» має традиційний комплекс маркетингу «4Р». Весь
комплекс маркетингу розділимо на частини. У даному пункті розглянемо
товарну та цінову політики ФОП «Артеменко С.А.».
Формування асортименту є процес підбору для реалізації в магазині
різних груп товарів, їх видів та різновидів, диференційованих за всіма
відмітними ознаками.
Асортимент пропонованої продукції ФОП «Артеменко С.А.» дуже
широкий і немає конкурентів у місті Шпола. Кількість позицій у прайс-листі
налічує понад 8,5 тисячі асортиментних позицій.
У процесі аналізу товарної політики завжди розраховують показники
асортименту. У зв'язку зі специфікою діяльності підприємства у цій роботі
будуть розраховані показники за укрупненими товарними групами. Оскільки
аналіз проходить по товарним групам, то коефіцієнт широти дорівнює 1, інші
показники розраховуватимуться з кількості найменувань у магазині.
За базову широту візьмемо максимальну кількість асортиментних груп,
представлених у всіх аптеках згідно з анатомо-терапевтичною
класифікацією, розробленою Всесвітньою організацією охорони здоров'я
[15]:
1) Препарати, що впливають на травний тракт та обмін речовин;
2) Препарати, що впливають на кровотворення та кров;
3) Препарати для лікування захворювань серцево-судинної системи;
4) Препарати для лікування захворювань шкіри;
5) Препарати для лікування захворювань урогенітальних органів та
статеві гормони;
6) Гормональні препарати для системного використання (за винятком
статевих гормонів);
7) Протимікробні препарати для системного використання;
8) Протипухлинні препарати та імуномодулятори;
9) Препарати для лікування захворювань кістково-м'язової системи;
46

10) Препарати на лікування захворювань нервової системи;
11) Протипаразитарні препарати, інсектициди та репеленти;
12) Препарати на лікування захворювань респіраторної системи;
13) Препарати для лікування захворювань органів чуття;
14) Інші лікарські препарати.
Розрахуємо коефіцієнти широти асортименту на 2021 та 2022 роки.
14
Кш2012 = = 1
14
14
Кш2013 = = 1
14
Таблиця 2.8
Повнота асортименту лікарських засобів ФОП «Артеменко С.А.»
Відх.
Асортимент 2020 р. 2021 р. 2022 р. 21/22,
(+,-)

Препарати, що впливають на шлунково- 139/279= 140/289= 643/1289=
0,015
кишковий тракт та обмін речовин 0,498 0,484 0,499
Препарати, що впливають на 48/419= 49/429= 51/429=
0,006
кровотворення та кров 0,114 0,114 0,120
Препарати для лікування захворювань 300/951= 302/955= 309/955=
0,007
серцево-судинної системи 0,315 0,316 0,323
Препарати для лікування захворювань 155/575= 156/576= 193/576=
шкіри 0,269 0,271 0,335 0,064
Препарати для лікування захворювань
89/352= 100/352=
урогенітальних органів та статеві 88/350=0,251 0,032
0,253 0,285
гормони
Гормональні препарати для системного
55/140= 56/141= 60/141=
використання (за винятком статевих 0,030
0,392 0,397 0,427
гормонів)
Протимікробні препарати для 306/1080= 307/1084= 319/1084=
0,011
системного використання 0,283 0,283 0,294
Протипухлинні препарати та 91/462= 92/464= 93/464=
0,001
імуномодулятори 0,196 0,198 0,200
Препарати для лікування захворювань 101/110= 101/111= 111/408=
0,024
кістково-м'язової системи 0,218 0,248 0,271
Препарати для лікування захворювань 265/1010= 267/1021= 270/1021=
0,003
нервової системи 0,262 0,262 0,265
Протипаразитарні препарати, 20/55= 20/56= 21/56=
0,010
інсектициди та репеленти 0,363 0,357 0,368
Препарати для лікування захворювань 174/650= 175/652= 178/562=
0,005
респіраторної системи 0,267 0,311 0,316
Препарати для лікування захворювань 174/219= 175/230= 108/230=
0,026
органів чуття 0,443 0,443 0,470
Інші лікарські препарати 113/701= 114/701= 117/701=
0,161 0,163 0,167 0,005
47

Значення цього показника рівні 1, свідчить, що у ФОП «Артеменко
С.А.» представлені всі товарні групи аптечного лікарського асортименту.
При розрахунку коефіцієнта повноти за основу візьмемо кількість
препаратів, представлену у кожній групі згідно з даними «Енциклопедії
лікарських засобів ЛРС» (таблиця 2.8).
Аналізуючи дані показники можна зробити висновок, що найбільш
повно лікарський асортимент ФОП «Артеменко С.А.» представлений у групі
препаратів, що впливають на травний тракт та обмін речовин (0,499),
препаратів для лікування захворювань органів чуття (0,470) та гормональних
препаратів для системного використання (0,427). Порівняно з 2021 р., у 2022
р. відбулося збільшення коефіцієнтів повноти за всіма товарними групами,
що вказує на розширення асортименту підприємства.
Важливим у товарній політиці є грамотне управління асортиментом –
діяльність, спрямована на досягнення вимог раціональності асортименту.
Ефективне управління асортиментом дозволило фірмі:
- зменшити кількість продажів, втрачених внаслідок відсутності
необхідних товарів;
- прискорити товарообіг;
- знизити ризик списання товару у зв'язку із закінченням терміну
придатності;
- мінімізувати витрати, пов'язані із запасами.
Планування асортименту – це процес визначення перспективних
торгових найменувань, які наповнюватимуть асортиментний портфель,
задовольнятимуть потреби споживачів та забезпечуватимуть підприємству
прибуткову роботу.
Комплексний підхід до планування можливий тільки на основі повної
інформації про асортимент аптечних установ конкретного регіону, обсяг
продажу кожної товарної позиції та групи товарів, враховуючи особливості
розташування та організації роботи самого аптечного закладу, і, звичайно ж,
про потреби і переваги покупців.
48

При формуванні асортименту у ФОП «Артеменко С.А.» приділяється
увага наступним критеріям:
- співвідношення часток парафармацевтики та лікарських засобів в
асортименті;
- співвідношення часток кожної фармакологічної групи в асортименті;
- наповнюваність категорій;
- співвідношення часток вітчизняних та імпортних товарів, рецептурних
та безрецептурних лікарських засобів;
- частка життєво необхідних та найважливіших лікарських засобів.
Співвідношення вартісних обсягів продажу у розбивці на лікарські
засоби та парафармацевтичні товари в асортименті підприємства станом на
грудень 2022 р. відображено у таблиці 2.9.
Таблиця 2.9
Вартісний та натуральний обсяг лікарських засобів та парафармації в
асортименті ФОП «Артеменко С.А.», грудень 2022р.
Вартісний обсяг Натуральний об'єм
Асортимент
грн. % од. %
Лікарські засоби 45 525 322 72,3 231 580 66,2
Парафармація 17 441 928 27,7 118 239 33,8
Всього 62 967 250 100 349 819 100
Джерело: розроблено автором.
Вартісний та натуральний обсяг лікарських засобів та парафармації в
асортименті ФОП «Артеменко С.А.», грудень 2022р.
160
140
120
100 66,2
80
60
40 33,8
72,3
20
27,2
0
Натуральний об'єм Вартісний об'єм
Лікарські засоби Парафармація

Рис. 2.2. Структура продажів ФОП «Артеменко С.А.» в розрізі
49

«лікарський/нелікарський» асортимент, 2022 р. розрахунку за натуральним та
вартісним обсягом продажів), %

Далі проаналізуємо співвідношення вітчизняних та імпортних
препаратів в асортименті аптечної мережі (таблиця 2.10).
Таблиця 2.10.
Вартісний та натуральний обсяг імпортних та вітчизняних препаратів в
асортименті ФОП «Артеменко С.А.»
Вартісний обсяг Натуральний об’єм
Асортимент
грн. % од. %
Вітчизняні препарати 10 926 077 36 148 211 65
Імпортні препарати 34 599 245 64 83 369 35
Разом 45 525 322 100 231 580 100
Джерело: розроблено автором.

При розгляді співвідношення вітчизняних та імпортних препаратів в
асортименті підприємства видно, що у вартісному вираженні частка
вітчизняних лікарських засобів значно нижча, ніж частка імпортних (36% та
64% відповідно). При цьому в натуральному вираженні в аптечному продажу
переважають вітчизняні препарати (65%), які здебільшого коштують значно
дешевше за імпортні.
Співвідношення обсягів продажу вітчизняних та імпортних препаратів
відображено на Рис. 2.3.
120
100
80 36
64
60
40
65
20 35
0
Натуральний об'єм Вартісний об'єм
Вітчизняні препарати, % Іноземні препарати, %

Рис. 2.3. Структура продажів ФОП «Артеменко С.А.» у розрізі
50

вітчизняний/імпортний асортимент, 2022 р. (у розрахунку за натуральним та
вартісним обсягом продажів), %

Далі проаналізуємо структуру аптечного асортименту в ФОП
«Артеменко С.А.». Для цього використовується ABC-аналіз (таблиця 2.11).

Таблиця 2.11.
ABC-аналіз за товарними групами ФОП «Артеменко С.А.» у 2021 р.
Пито- Частка Група Оптим. % %
ма нарос- співвідно- співвідно-
Товарна група Виторг за вага, таючим шення шення
2021 год, % підсумком, товарів в товарів в
тис. грн. % групі, % групі, %
Лікарські засоби 507782,88 75,5 75,5 А 10 12,5
Вироби медичного
59185,29 8,8 84,3
призначення
Предмети (засоби)
34973,12 5,2 89,5
особистої гігієни
Косметична та парфумерна
28247,52 4,2 93,5
продукція В 30 37,5
Лікувальне, дитяче та
19504,24 2,9 96,6
дієтичне харчування
Оптика 9415,84 1,4 98 С 60 50
Мінеральні води 7398,16 1,1 99,1
Дезінфікуючі засоби 6053,05 0,9 100

Разом 627560,10 100

Проаналізувавши таблицю можна дійти невтішного висновку у тому, що
асортимент аптеки сформований зовсім нераціонально: до групи А входить
12,5 % товарів, у групу В – 37,5 % товарів та у групу С – 50 % товарів, при
оптимальному співвідношенні 10/30/60%. Товари з групи «В» необхідно
скоротити та підняти до групи «А». Така структура асортименту пов'язана з
тим, що дані взяті загалом за рік. А протягом року попит на різні групи
товарів змінюється у зв'язку зі святами, сезонами та зміною пріоритетів у
споживачів. Оцінимо тенденції змін у структурі асортименту ФОП
«Артеменко С.А.» у 2022 році (таблиця 2.12).

51

Таблиця 2.12.
ABC-аналіз з товарних груп ФОП «Артеменко С.А.» у 2022 р.
Пито- Частка Група Оптим. % %
ма нарос- співвідно- співвідно-
Товарна група Виторг за вага, таючим шення шення
2022 год, % підсумком, товарів в товарів в
тис. грн. % групі, % групі, %
Лікарські засоби 576556,42 79,5 79,5 А 10 12,5
Вироби медичного
призначення 54392,11 7,5 87
Предмети (засоби)
30459,58 4,2 91,2
особистої гігієни
Косметична та парфумерна
27558,68 3,8 95
продукція В 30 37,5
Лікувальне, дитяче та
16680,25 2,3 97,3
дієтичне харчування
Оптика 9427,97 1,3 98,6
Мінеральні води 5801,82 0,8 99,4
Дезінфікуючі засоби 4351,37 0,6 100 С 60 50

Разом 725228,20 100
Джерело: розроблено автором.

Отже, проведений протягом двох років ABC-аналіз показав, що
структура асортименту протягом двох років залишається незмінною. Отже,
можна зробити висновок, що керівництво підприємства встановило свій
раціональний асортимент, який повністю задовольняє запити споживачів та
відповідає місії підприємства.
Для розробки заходів, необхідних для оптимізації асортименту компанії
використовується поєднання ABC-аналізу та XYZ – аналізу (таблиця 2.13).
Саме вивчення попиту конкретної товарної групи буде проведено за
допомогою XYZ аналізу, який показує стабільність чи нестабільність попиту.
Категорія X – ресурси характеризуються стабільною величиною
споживання, незначними коливаннями в їх витратах та високою точністю
прогнозу. Значення коефіцієнта варіації перебуває у інтервалі від 0 до 10 %.
Більшість товарних груп належить до цієї категорії.
Категорія Y – ресурси характеризуються відомими тенденціями
визначення потреби в них (наприклад, сезонними коливаннями) та середніми
52

можливостями їх прогнозування. Значення коефіцієнта варіації – від 10 до 25
%. У цій категорії представлені дві товарні групи: «мінеральні води» та
«дезінфікуючі засоби».
Категорія Z – споживання ресурсів нерегулярне, будь-які тенденції
відсутні, точність прогнозування невисока. Значення коефіцієнта варіації –
понад 25%. У цьому переліку товарних груп, що належать до цієї категорії,
немає.
Таблиця 2.13.
Вихідні та розрахункові дані для проведення XYZ-аналізу за товарним
групам ФОП «Артеменко С.А.»
Товарна група Виторг, Виторг, Средній Групи
Підкорене Коеф.
2021 рік, 2022 рік, размір ТО,
вираз варіації
тис. грн. тис. грн. тис. грн.
Лікарські засоби 6,34
507782,88 576556,42 542169,65
1182449951, 0
Вироби 4,22
медичного 59 185,29 54 392,11 56788,70 5743643,62
призначення
Предмети 6,90
(засоби) 34 973,12 30 459,58 32716,35 5093010,83
особистої гігієни
X
Косметична та 1,23
парфумерна 28 247,52 27 558,68 27903,10 118625,14
продукція
Лікувальне, 7,80
дитяче та
19 504,24 16 680,25 18092,24 1993715,76
дієтичне
харчування
Оптика 9 415,84 9 427,97 9421,90 36,84 0,06
Мінеральні води 7 398,16 5 801,82 6599,99 637075,35 12,09
Дезінфікуючі 16,36 У
6 053,05 4 351,37 5202,21 2895714,82
засоби
Джерело: розроблено автором.

Таким чином, можна сказати, що мета організації в галузі асортименту –
формування реального та/або прогнозованого асортименту, що максимально
наближається до реального, для задоволення різноманітних потреб та
отримання запланованого прибутку.
Далі проведемо дослідження цінової політики підприємства.
53

Цінова політика підприємства за умов ринкової економіки одна із
найважливіших елементів механізму конкурентоспроможності. Основні
завдання цінової політики фірми на ринку – це забезпечення сталого
запланованого прибутку та сталої конкурентоспроможності її продукції.
Цінова політика фірми характеризується низьким рівнем цін серед
конкурентів. Постачальниками ФОП «Артеменко С.А.» є лише провідні
фармацевтичні фірми, всі товари закуповуються безпосередньо у виробників
у великому обсязі, тому закупівельні ціни для підприємства знаходяться на
досить низькому рівні. Отже, є можливість встановлювати
конкурентоспроможні ціни. Цінова політика для всіх аптек мережі ФОП
«Артеменко С.А.» однакова. Ціни на медикаменти формуються в
централізованому порядку ще до моменту вступу до конкретної роздрібної
точки. Однак кінцеві ціни можуть змінюватись в залежності від структури та
платоспроможності контингенту, що обслуговується. Для залучення покупців
у нових відкритих аптеках наперед встановлюються низькі ціни.
Ціноутворення на підприємстві ведеться за двома напрямками: лікарські
засоби та парафармацевтика (біологічно активні добавки, космецевтика,
вироби медичного призначення, дитячі товари тощо). Максимальний рівень
торгової надбавки на лікарські засоби суворо регламентований
законодавством і по м. Шпола, де не може перевищувати 25%. Наказом
генерального директора ФОП «Артеменко С.А.» затверджено максимальні
торгові надбавки за товарними групами фармацевтики в межах 30%.
У вересні 2006 року підприємством ФОП «Артеменко С.А.» отримано
ліцензію на здійснення фармацевтичної діяльності з правом оптової торгівлі,
що дозволило мережі аптек отримувати продукцію без посередників
безпосередньо від виробника. Закупівля самого виробника дала можливість
аптекам позначити ряд препаратів (ліки для лікування простудних,
шлунково-кишкових, серцево-судинних захворювань) жовтими цінниками,
що позначає низьку вартість товару.
В рамках вивчення цін конкурентів було проведено аналіз
54

індивідуальних та середніх рівнів цін на лікарський асортимент, що
реалізується ФОП «Артеменко С.А.» та його конкурентами (таблиця 2.14). У
таблиці 2.14 розглянуто ціни на домінуючу товарну групу в аптечному
асортименті: лікарські засоби.
Таблиця 2.14.
Дані про індивідуальні та середні рівні цін на лікарський асортимент, що
реалізується ФОП «Артеменко С.А.» та його конкурентами
Асортимент ФОП «Арменко Шполянські ТОВ «Бажаємо
С.А.» аптеки Здоров’я» ТОВ «Євромед»
Мін. Мак. Ср. Мі Мак. Ср. Мі Мак. Ср. Мін. Мак. Ср.
Препарати, що н. н.
впливають на
травний тракт та 14,0 5900,0 2957,0 16,0 5210,0 2613,0 55,2 6324,0 3189,6 24,3 1999,0 1011,7
обмін речовин
Препарати, що
впливають на
9,5 473,6 241,6 8,0 381,0 194,5 8,0 390,2 199,1 11,0 382,6 196,8
кровотворення та
кров

Препарати для
лікування
захворювань 3,0 2205,0 1104,0 3,8 3300,0 1651,9 4,4 4136,4 2070,4 3,8 3514,7 1759,3
серцево-судинної
системи
Препарати для
лікування
захворювань
шкіри 8,6 1946,5 977,5 8,7 1883,0 945,8 21,8 3687,1 1854,4 4,9 1205,7 605,3
Препарати для
лікування
захворювань
2,2 2062,8 1032,5 38,5 2100,0 1069,2 2,4 6335,4 3168,9 1,7 2158,4 1080,1
урогенітальних
органів та статеві
гормони
Гормональні
препарати для
34,4 7558,0 3796,2 26,5 2765,0 1395,7 36,1 3954,0 1995,0 36,4 4002,0 2023,2
системного
використання
Протимікробні
препарати для
системного 2,2 3800,0 1901,0 11,6 4881,0 2446,3 2,4 3288,0 1645,2 1,7 1779,0 890,3
використання
Протипухлинні
препарати та 60,1 9447,9 4754,0 55,5 6195,0 3125,2 126,1 15276,6 7701,3 76,5 1245,9 661,2
імуномодулятори

55

Продовження табл. 2.14
Препарати для
5,3 1214,6 610,0 4,8 1247,0 625,9 4,9 1292,5 648,7 5,8 1352,3 679,0
лікування
Пзархевпоаррюавтиан дьл я
лкісктуквоавнон-ям 'язової
системи 9,0 5941,4 2975,2 2,0 5200,0 2601,0 11,5 6387,3 3199,4 9,8 1828,5 919,2
захворювань
нервової системи
Протипаразитарні
препарати,
15,3 1159,9 587,6 12,0 1208,0 610,0 12,6 1175,0 593,8 12,5 1260,5 636,5
інсектициди та
репеленти
Препарати для
лікування
захворювань 7,6 1274,8 641,2 3,7 641,0 322,3 5,7 1421,5 713,6 3,4 710,9 357,1
респіраторної
системи
Препарати для
лікування
12,8 3418,3 1715,5 13,3 3650,0 1831,6 23,2 4480,6 2251,9 22,0 3245,8 1633,9
захворювань органів
чуття
Інші лікарські 5,1 3027,4 1516,3 6,0 5201,0 2603,5 10,0 8737,7 4373,9 1,5 1570,0 785,7
препаДражтие рело: розроблено автором.

Слід зазначити великий розріз у мінімальних і максимальних цінах,
якими реалізуються лікарські засоби аптечними підприємствами м. Шпола
(таблиця 2.15).
Таблиця 2.15.
Динаміка розрізу цін на лікарські засоби, що реалізуються ФОП
«Артеменко С.А.» та його конкурентами
Асортимент ФОП Шполянські
ТОВ «Бажаємо
«Артеменко аптеки ТОВ «Євромед»
Здоров’я»
С.А.»
Розріз Коеф. Розріз Коеф. Розріз Коеф. Розріз Коеф.
цін, грн. опер. цін, грн. опер. цін, грн. опер. цін, грн. опер.
Препарати, що
впливають на
шлункови-кишковий 5886,0 422 5194,0 326 6268,8 115 1974,7 82
тракт та обмін
речовин
Препарати, що
впливають на 464,1 50 373,0 48 382,2 49 371,6 35
кровотворення

56

Продовження табл. 2.15

Протипаразитарні
препарати,
інсектициди та 1144,6 76 1196,0 101 1162,48 94 12478,0 101
репеленти
Препарати для
лікування
2202,1 742 3296,2 868 4132,0 930 3510,9 922
захворювань серцево-
судинної системи
Препарати для
лікування 1937,9 227 1874,3 216 3665,4 169 1200,8 244
захворювань шкіри
Препарати для
лікування
захворювань
2060,6 955 2061,5 55 6333,0 2607 2156,7 1277
урогенітальних
органів та статеві
гормони
Гормональні
препарати для
7523,6 220 2738,5 104 3917,9 109 3965,5 110
системного
використання
Протимікробні
препарати для
3797,8 1759 4869,4 421 3285,5 1353 1777,3 1053
системного
використання
Протипухлинні
препарати та 9387,8 157 6139,5 112 15150,5 121 1169,4 16
імуномодулятори
Препарати для
лікування
захворювань 1209,3 227 1242,2 260 1287,6 262 1346,5 234
кістково-м'язової
системи
Препарати для
лікування
5932,3 658 5198,0 2600 6375,84 557 1818,7 187
захворювань
нервової системи
Препарати для
лікування
2202,1 742 3296,2 868 4132,0 930 3510,9 922
захворювань серцево-
судинної системи
Препарати для
лікування
захворювань 1267,3 168 637,3 173 1415,81 251 707,5 210
респіраторної
системи

57

Продовження табл. 2.15
Препарати для
лікування
3405,5 267 3636,7 274 4457,35 193 3223,7 147
захворювань органів
чуття
Інші 3022,7 589 5195,0 867 8727,74 875 3239,1 2204
Джерело: розроблено автором.
Ця тенденція пояснюється тим, що лікарські засоби в рамках однієї
асортиментної групи значно відрізняються за своїми характеристиками,
діючими речовинами, виробниками, внаслідок чого неможливо
встановлювати на даний товар однорідні ціни. Таким чином, далі необхідно
проаналізувати розріз цін, визначити коефіцієнт випередження з кожної
групи лікарських засобів.
В результаті проведеного аналізу динаміки розрізу цін на лікарські
засоби, що реалізуються підприємствами-конкурентами на аптечному ринку
м. Шпола, можна зробити такі висновки:
Загалом із загального обсягу аналізованого асортименту розріз цін
коливається у ФОП «Артеменко С.А.» від 50 до 1759 разів, за Шполянські
аптеки цей показник коливається від 48 до 2600 разів, ТОВ «Бажаємо
Здоров’я» від 49 до 2607 разів, ТОВ АНЦ» від 16 до 1277. Мінімальний
розріз цін по всіх підприємствах характерний для препаратів, що впливають
на кровотворення та кров. Максимальний розріз цін притаманний різним
групам товарів, наприклад, у ФОП «Артеменко С.А.» – це протимікробні
препарати для системного використання, у Шполянські аптеки – препарати
для лікування захворювань нервової системи, у ТОВ «Бажаємо Здоров’я» та
ТОВ «АНЦ» – препарати для лікування захворювань урогенітальних органів
та статеві гормони.

2.3 Оцінка ефективності реалізації збутової та комунікаційної
політики ФОП «Артеменко С.А.».

Завдання аналізу руху товару полягає в оптимізації процесу формування
58

та розподілу товарних запасів аптеки або аптечної мережі. Основні
параметри, які повинні дотримуватися в процесі руху товару в аптеці:
- досягнення максимальної швидкості оборотності товарів;
- виключення «залежування» товару (у зв'язку з небезпекою закінчення
терміну придатності лікарських засобів);
- задоволення потреби покупців при мінімізації витрат аптеки;
- виключення контакту з несумлінними постачальниками (що йдуть на
невиправдане підвищення оптових цін, зміна умов поставки, постачання
неякісного чи фальсифікованого товару з аптек тощо).
Товарорух у ФОП «Артеменко С.А.» здійснюється за дворівневим
маркетинговим каналом (Рис. 2.4.).
Виробник Оптовий Роздрібний Споживач
торговець торговець

Рис. 2.4. Схема руху товару ФОП «Артеменко С.А.»

У ролі виробника виступають найбільші світові виробники лікарських
засобів та парафармацевтичної продукції: Нікомед, Гедеон Ріхтер, Файзер,
Гарньєр, Віші та ін.
ФОП «Артеменко С.А.» виступає у ролі оптового продавця, який
здійснює крім роздрібної торгівлі через аптечну мережу, ще й оптову
торгівлю. Роздрібний торговець – безпосередньо мережа аптек.
Аптечна мережа ФОП «Артеменко С.А.» автоматизувала систему
обробки асортиментних заявок від аптек. Система дозволяє центральному
офісу аптечної мережі оперативно обробляти запити щодо введення в прайс-
лист нових асортиментних позицій та скорочувати терміни постачання
необхідних товарів до аптек. Таким чином кожна аптека може гнучко і
швидко адаптувати свій асортиментний перелік під потреби локального
ринку, використовуючи ресурси загального прайс-листа аптечної мережі
ФОП «Артеменко С.А.».
59

Розглянемо динаміку продажів мережі аптек м. Шпола в 2021-2022 рр.
(Таблиця 2.16).
Таблиця 2.16.
Обсяг продажів ФОП «Артеменко С.А.», 2021-2022 рр.
2021 2022 2022/2021
Місяць
Об’єм продаж, тис. грн. Об’єм продаж, тис.грн. Приріст (2022/2021), %
Січень 58 103,50 68367,30 17,66
Лютий 85 571,20 93250,20 8,97
Березень 77 467,00 89071,00 14,98
Квітень 38 357,00 40111,50 4,57
Травень 55 234,10 60601,00 9,72
Червень 42 143,00 53724,45 27,48
Липень 56 969,05 58500,09 2,69
Серпень 31 210,00 36758,56 17,78
Вересень 50 455,15 54438,00 7,9
Жовтень 42 316,00 59166,80 39,82
Листопад 46 767,10 53391,30 14,16
Грудень 42 967,00 57848,00 34,63
Всього 627 560,10 725228,20 15,56
Джерело: розроблено автором.

Дані таблиці 2.16 показують, що 2022 р. для підприємства
спостерігалося зростання товарообігу проти 2021 р. на 15,56 % чи 97 668,1
тис. грн. Середній темп приросту за 12 місяців 2022 р. становив 16,7 %.
Загалом аналіз за два роки показав, що у лютому та березні спостерігається
традиційне зростання обсягів продажів, що пов'язано з сезонним фактором,
саме на ці місяці припадає пік захворюваності у традиційних українських
нозологіях.
Для більш наочного зображення динаміки товарообігу представимо
одержані дані у вигляді діаграми (Рис. 2.5).
60

100000
90000
80000
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0

Рис. 2.5. Динаміка товарообігу фірми Шполянські апеки та ФОП
«Артеменко с.А.» у м. Шпола 2021-2022 рр.

У результаті можна сказати, що політика розподілу у цій фірмі добре
вибудувана і потребує доопрацюваннях.
Далі буде розглянуто політику просування та стимулювання продажів.
Ця політика має на увазі рекламну діяльність на підприємстві, види та
засоби реклами, визначення бюджету реклами, участь у ярмарках, виставках
та цінове стимулювання продажів. Компанія має свій сайт, на якому можна
дізнатися інформацію про фірму в цілому, постачальників, послуги,
переглянути вакансії фірми, а також завантажити каталог товарів.
Ще одним засобом реклами у ФОП «Артеменко С.А.» є участь у
благодійній програмі «Здоров'я-людям», яка організована самою фірмою.
Завдяки цій програмі найбільш соціально незахищені громадяни мають змогу
отримувати безоплатну лікарську допомогу. Безкоштовні ліки, необхідні для
лікування тяжкохворих, незаможних людей, біженців реалізуються через
організації охорони здоров'я, що несуть соціальне навантаження, а також
через некомерційні громадські організації: дитячі будинки, товариства
ветеранів та інвалідів.
Визначенням бюджету реклами займається директор із маркетингу.
61

Результати відображені у таблиці 2.17.
Таблиця 2.17.
Витрати на рекламну діяльність у ФОП «Артеменко С.А.» за 2022 р.
Вид реклами Витрати в місяць,
Питома вага, %
грн.
банерна реклама 20000 26
вивіски 6000 8
телебачення 30000 38
довідники 1200 2
реклама в газеті 8000 10
адресне розсилання 5000 6
реклама на транспорті 2000 3
поліграфія 3000 4
інше 3000 4
Разом 78200 100
Джерело: розроблено автором.

Згідно з наведеними даними, найбільшу частку в рекламних витратах
становлять витрати на телебачення – 38%, банерну рекламу – 26%, рекламу у
газеті – 10%.
Розвинуте цінове стимулювання продажів. ФОП «Артеменко С.А.»
дотримується соціальної програми стримування рівня цін на лікарські
препарати переліку життєво необхідних та найважливіших. І, звичайно ж,
реалізується програма тимчасових та локальних акцій на певні групи товарів.
Вивчимо систему планування та контролю на підприємстві:
Планування здійснюється у періоди – рік, півроку, квартал. На
підприємстві немає розробленої методики формування планів продажів. На
керівників підрозділів не спускаються планові показники діяльності
підприємства для реалізації цілей.
Наведемо результати планування РТО (розрахунок товарного обороту)
на 2023 рік.

62

Таблиця 2.18.
Планування величини роздрібного товарообігу у ФОП «Артеменко
С.А.», 2023 рік
Товарна група РТО факт. в доля РТО в РТО планове на Абс. відх., Віднос.
2022 р. тис. загальному 2023 р., тис. тис. грн. відх., %
грн. РТО, % грн.
Лікарські засоби 507 782,88 75,5 564203,2 -56 420,32 -11,11
Вироби медичного
59 185,29 8,8 53672,12 5 513,17
призначення 9,32
Предмети (засоби)
34 973,12 5,2 30744,9 4 228,22
особистої гігієни 12,09
Косметична та
28 247,52 4,2 32358,37 -4 110,85
парфумерна продукція -14,55
Лікувальне, дитяче та
19 504,24 2,9 14678,3 4 825,94
дієтичне харчування 24,74
Оптика 9 415,84 1,4 10562,41 -1 146,57 -12,18
Мінеральні води
7 398,16 1,1 7180,23 217,93 2,95
Дезінфікуючі засоби 6 053,05 0,9 5992,1 60,95 1,01
Джерело: розроблено автором.

Згідно з наведеними даними, можна зробити висновок, що відхилення
від фактичних показників при плануванні лежить у межах від +24% до -
14,5%. Проаналізувавши таблицю 2.18 можна дійти невтішного висновку у
тому, що найбільше відхилення в РТО у першому і другому кварталі
відбулося групи «лікарських засобів»: -19,94% і -23,71 % відповідно.
У третьому кварталі найбільше відхилення в РТО відбулося групи
«косметична і парфумерна продукція» (-16,58%), а четвертому кварталі
групи «оптика» (-16,62 %).
Таким чином, підсумки аналізу комплексу маркетингу підприємства
було розглянуто за чотирма напрямками. Аналіз асортименту на
підприємстві показав співвідношення парафармації та лікарських засобів, а
також частку імпортних та вітчизняних препаратів в асортименті
підприємства.

63

Таблиця 2.19
Плановий та фактичний РТО ФОП «Артеменко С.А.» по кварталах, 2022 р.
I квартал Етал. II Етал. III квартал IV квартал
Групи товарів квартал
План, тис. Факт, тис. План, Факт, План, тис. Факт, тис. План, тис. Факт, тис.
грн. грн. тис. грн. тис. грн. грн. грн. грн. грн.
Лікарські
засоби 161345,23 134523,43 148050,1 119673,9 101531,63 100783,72 153276,24 152801,83
Вироби
медичного
призначення 12678,24 14370,18 13825,78 15247,6 15488,2 16594,35 11679,9 12973,16
Предмети
(засоби)
особистої
гігієни
6489,41 7650,97 7429,57 8482,69 8335,3 8975,95 8490,62 9863,51
Косметична та
парфумерна
продукція 7628,74 6967,53 8458,93 7206,7 8512,32 7301,93 7758,38 6771,36
Лікувальне,
дитяче та
дієтичне
харчування 3700,12 4812,09 2967,16 3712,95 3790,1 5200,73 4221,92 5778,47
Оптика 2490,74 2310,13 2800,17 2419,06 2507,89 2316,82 2763,61 2369,83
Мінеральні
води 1549,05 1849,54 1790,38 1756,9 1730,56 1823,89 2110,24 1967,83
Дезінфікуючі
засоби 1370,95 1480,67 1547,73 1639,64 1512,11 1585,48 1561,31 1347,26
Джерело: розроблено автором.
Таблиця 2.20.
Відхилення фактичного РТО ФОП «Артеменко С.А.» від планового, 2022р.
Групи товарів I квартал II квартал III квартал IV квартал
абс., тис. від., % абс., тис. від., % абс., тис. від., % абс., тис. від., %
грн. грн. грн. грн.
Лікарські засоби -26821,8 - -28376,2 - -747,91 -0,74% -474,41 -0,31%
Вироби медичного 19,94% 23,71%
1691,94 11,77% 1421,82 9,32% 1106,15 6,67% 1293,26 9,97%
пПрриезднмаечтеин н(зяа соби) 1161,56 15,18% 1053,12 12,41% 640,65 7,14% 1372,89 13,92%
оКсоосбмиесттиочї нгаіг тієан и -661,21 -9,49% -1252,23 - -1210,39 - -987,02 -
пЛаікруфвуамлеьрннеа, дпиртоядчуек тцаія 17,38% 16,58% 14,58%
1111,97 23,11% 745,79 20,09% 1410,63 27,12% 1556,55 26,94%
Одіпєттичкна е харчування -180,61 -7,82% -381,11 - -191,07 -8,25% -393,78 -
Мінеральні води 15,75% 16,62%
300,49 16,25% -33,48 -1,91% 93,33 5,12% -142,41 -7,24%
Дезінфікуючі засоби 109,72 7,41% 91,91 5,61% 73,37 4,63% -214,05 -
Джерело: розроблено автором. 15,89%

Також були розраховані коефіцієнти широти та повноти асортименту та
проведено ABC-аналіз. Результати аналізу показали, що асортимент ФОП
64

«Артеменко С.А.» немає конкурентів на аптечному ринку м. Шпола. Для
оцінки цінової політики на підприємстві було розраховано середні ціни за
2021, 2022 рр., а також коефіцієнти випередження та темп зміни цін. За
результатами даних розрахунків з'ясувалося, що цінова політика ФОП
«Артеменко С.А.» побудована оптимально. Аналіз руху товару підприємства
показав зменшення темпів зростання товарообігу в 2022 р. порівняно з
аналогічним періодом 2021 р. що є наслідком фінансової кризи та
погіршенням стратегічної позиції підприємстві на ринку м. Шпола. В оцінці
політики просування підприємства було розглянуто основні заходи, які
проводяться на підприємстві для залучення покупців та підвищення якості
сервісу. Загалом результативність діяльності підприємства можна оцінити як
хорошу – відбулося зростання за всіма основними показниками
господарсько-фінансової діяльності у 2022 році. Проте, аналіз середовища,
зокрема побудова конкурентної карти, визначило позицію ФОП «Артеменко
С.А.» серед конкурентів на ринку м. Шпола – підприємство із сильної
конкурентної позицією, що швидко погіршується. Для того, щоб запобігти
подальшому погіршенню конкурентної позиції, необхідно розробити нову
стратегію маркетингової діяльності підприємства.

65

РОЗДІЛ 3 РОЗРОБКА СТРАТЕГІЧНОГО НАПРЯМКУ РОЗВИТКУ
ПІДПРИЄМСТВА

3.1 Вдосконалення маркетингової стратегії ФОП «Артеменко С.А.»

Для аналізу поведінки фірми на ринку, постановки стратегічних завдань
маркетингу товарів та послуг, розробки плану маркетингу будуються
конкурентні карти ринку. Конкурентна карта ринку – результат аналітичної
діяльності, який дозволяє отримати дані про класифікацію позицій та частки
ринку конкуруючих суб'єктів.
Конкурентна карта дозволяє визначити особливості розвитку
конкурентної ситуації, встановити рівень домінування організацій на
досліджуваному ринку, виділити найближчих конкурентів і встановити
відносну позицію компанії серед учасників ринку. Конкурентна карта
аптечного ринку м. Шпола була побудована нами раніше, у другому розділі.
З даних конкурентної карти видно, що у 2022 р. у найбільш вигідному
положенні знаходиться Шполянські аптеки, яке визначено як лідер ринку,
але з конкурентною позицією, що погіршується. Дссліджуване з роботі
підприємство знаходиться в положенні підприємства з сильною
конкурентною позицією, але знову ж таки з конкурентною позицією, що
швидко погіршується.
Наступним етапом є вибір стратегії маркетингової діяльності, якої варто
дотримуватись даному підприємству в майбутньому, на думку працівників та
керівництва, для досягнення найкращого кінцевого результату діяльності, і
чи збігатимуться отримані висновки тому положенню, яке існує нині.
Як метод обґрунтування стратегії буде побудована SWOT-матриця.
Спочатку оцінимо чинники формування стратегії (таблиці 3.1, 3.2, 3.3, 3.4).

66

Таблиця 3.1.
Підсумки експертних оцінок можливостей ФОП «Артеменко С.А.»
Можливості Експерти
1 2 3 4 5 6
бал питома бал питома бал питома бал питома бал питома бал питома всього
вага, вага, вага, вага, вага, вага,
1. Зростання % % % % % %
8 16,33 9 18,36 8 16,33 8 16,33 8 16,33 8 16,33 49
фармацевтичного
2ри. Пнкоуя ва нових
фармацевтичних 3 13,64 4 18,18 3 13,64 4 18,18 4 18,18 4 18,18 22
препаратів
3.Розширення
5 17,86 4 14,28 5 17,86 4 14,28 5 17,86 5 17,86 28
асортименту
4п.оПсрлоуггр ами
ФОССТІС
4 16,00 5 20,00 4 16,00 3 12,00 4 16,00 5 20,00 25
спільно з
виробниками та
5д.и Зстрроистба'юннтояр ами
3 21,44 3 21,44 2 14,28 2 14,28 2 14,28 2 14,28 14
захворюваності
6н.а сПеелреенхніяд на
міжнародний 2 16,67 2 16,67 2 16,67 2 16,67 2 16,66 2 16,66 12
стандарт
GMP 4 16,67 4 16,67 4 16,67 4 16,67 4 16,66 4 16,66 24
7. Збільшення 29 X 31 X 28 X 27 X 29 X 30 X 174
чРасзтокми 29,0
нелікарського
∑ х − х
- -
асортимеінту 0 2,0 0 1,0 X
1,0 2,0
(∑ х 2 1,0
і − х)
0 4,0 1,0 4,0 0 0 10,0
Джерело: розроблено автором.
Таблиця 3.2.
Підсумки експертних оцінок сильних сторін ФОП «Артеменко С.А.»
Сильні сторони Експерти
1 2 3 4 5 6
бал бал бал бал бал бал
Всього
питома питома питома питома Питома Питома
вага, % вага, % вага, % вага, % вага, % вага, %
1.Розширення
5 16,13 5 16,13 5 16,13 5 16,13 6 19,35 5 16,13 31
асортименту
2.т Роовзашріивр, ещнон я
асноардтаиюмтеьнстяу 9 16,07 9 16,07 10 17,86 9 16,07 10 17,86 9 16,07 56
послуг
3(. пПррооввееддееннняя
4 16,66 4 16,66 4 16,66 4 16,66 4 16,66 4 16,66 24
днніавв вчіадлкьрниитхи х
двперроегйр,а рмо дблоят а
пелріксаорніавл-у
конрсуазлоьмта інзт ів)
виробниками.
67

Продовження табл. 3.2

4. Використання сучасних
5 17,86 5 17,86 5 17,86 4 14,29 5 17,86 4 14,29 28
інформаційних технологій
5. Уніфікованість процесів
6 16,22 6 16,22 6 16,22 6 16,22 6 16,22 7 18,92 37
управління
6. Наявність власних 7 15,91 7 15,91 8 18,18 7 15,91 8 18,18 7 15,91 44
7. Прямсік плоасдтіва вки від
9 16,36 10 18,19 9 16,36 9 16,36 9 16,36 9 16,36 55
заводів-виробників
8. Висока кваліфікація
співробітників 5 18,52 5 18,52 5 18,52 4 14,81 4 14,81 4 14,81 27
9.Великий досвід роботи у
4 16,00 5 20,00 4 16,00 4 16,00 4 16,00 4 16,00 25
фармацевтичній сфері
10. Автоматизація аптек 5 17,86 4 14,28 5 17,86 5 17,86 4 14,28 5 17,86 28
Разом 59 X 6 X 6 X 57 X 60 X 58 X 355
Х = 355/6 0 1 59,2
∑ х
і − х -0,2 0,8 1,8 -2,2 0,8 -1,2 X
(∑ хі − х)2
0,04 0,64 3,24 4,84 0,64 1,44 10,84
Джерело: розроблено автором.
Таблиця 3.3.
Підсумки експертних оцінок загроз ФОП «Артеменко С.А.»
Загрози Експерти
1 2 3 4 5 6
бал питома бал питома бал питома бал питома бал питмоа бал питома всього
вага, % вага, % вага, % вага, % вага, % вага, %
1.Зниження
витрат населення
на лікарські
7 15,91 8 18,18 7 15,91 7 15,91 7 15,91 8 18,18 44
засоби (зниження
споживчої
активності)
2.Приход ринку
великих 7 6,28 8 8,60 7 6,28 7 6,28 7 6,28 7 6,28 43
державних мереж
З.Зростання
місцевих мереж 6 17,14 5 14,29 6 17,14 6 17,14 6 17,14 6 17,14 35
4.Розвиток рівня
5 16,13 5 16,13 6 19,35 5 16,13 5 16,13 5 16,13 31
сервісу
к5о.Рнекгурлеюнвтанмния
державою цін на 3 14,28 3 14,28 3 14,28 4 19,05 4 19,05 4 19,05 21
ліки
6.Посилення
антимонопольно-
го контролю 2 20,00 2 20,00 1 10,00 1 10,00 2 20,00 2 20,00 10
через зниження
межі домінування

68

Продовження табл. 3.3
7. Вплив 3 7,62 3 7,65 2 1,76 3 7,65 3 7,65 3 7,65 17
контролю-
ючих
8ор. ганів 4 16,6 4 16,66 4 16,6 4 16,66 4 16,66 4 16,66 24
Зростання
цін на
імпортний
аостримент
9. 1 16,6 1 16,6 1 16,6 1 16,66 1 16,66 1 16,66 6
Зниження
попиту на
нелікарську
продукцію
середнього
та високого
цінових
сегментів
Разом 38 Х 39 Х 37 Х 38 Х 39 Х 40 Х 231
38,5
Х=231/6
∑ х - - -
і − х 0,5 0,5 1,5 X
0,5 1,5 0,5
(∑ х
і 0,2 0,2 2,2 0,2 0,2 2,2 5,5
− х)2
Таблиця 3.4.
Підсумки експертних оцінок слабких сторін організації ФОП
«Артеменко С.А.»
Експерти
1 2 3 4 5 6
Слабкі
сторони бал пито бал пито бал питом бал бал пито бал пито бал всьо
ма ма а вага, ма ма го
вага, вага, % вага, вага,
1.Наявність 7 %15 ,56 8 17%,7 8 8 17,78 7 15,56 %8 17,78 %7 15,56 45
2зб.Силткабовкиа х 2 15,38 3 23,08 2 15,38 2 15,38 2 15,38 2 15,38 13
Змап.о тСтеиеквз оанцніяи й 6 15,00 7 17,50 8 20,00 6 15,00 7 17,50 6 15,00 40
пх4.аеВрріасдкостнуеатрлн уіс ть
спиосптиетмуи 8 16,32 9 18,38 7 14,29 8 16,32 8 16,32 9 18,38 49
5зн.Зиржооскта днлняя 7 16,66 7 16,66 7 16,66 7 16,66 7 16,66 7 16,66 42
6з
калбієонртгі. овв аност
Ні пеіедфперкитєимвснтев а 2 16,66 2 16,66 2 16,66 2 16,66 2 16,66 2 16,66 12
7ви. Нкоирзиьсктиайн ня
прірвоецнеьс ів 2 16,66 2 16,66 2 16,66 2 16,66 2 16,66 2 16,66 12
амватрокмеаттиинзгаоції
8. Відсутнісвтиь
хза дхоосдлівід щжоедноь 2 20,00 2 20,00 1 10,00 1 10,00 2 20,00 2 20,00 10
проведення
рекламної
компанії
69

Продовження табл. 3.4
Разом 36 X 40 X 37 X 35 X 38 X 37 X 223
Х=223/6 37,2
∑ х − х -1,2 2,8
і -0,2 -2,2 0,8 -0,2 X
(∑ х − х)2
і 1,44 7,84 0,04 4,84 0,64 0,04 14,84
Джерело: розроблено автором.
Таблиця 3.5.
Розрахункові дані визначення ступеня узгодженості експертних оцінок
Компонент оцінки Коефіцієнти ступеня узгодженості експертних оцінок
Сильні сторони
10,84 1,8
�� = √ = 1,8 �� = 100 − ∗ 100% = 96,6 (%)
6 59,2
Слабкі сторони
14,84 2,5
�� = √ = 2,5 �� = 100 − ∗ 100% = 93,3 (%)
6 37,2
Загрози
5,5 0,9
�� = √ = 0,9 �� = 100 − ∗ 100% = 97,7 (%)
6 38,5
Можливості
10,0 1,7
�� = √ = 1,7 �� = 100 − ∗ 100% = 94,1 (%)
6 29,0
Джерело: розроблено автором.

За результатами розрахунків коефіцієнтів ступеня узгодженості думок
експертів (таблиця 3.5) з'ясувалося, що думку експертів можна довіряти,
оскільки коефіцієнт узгодженості завжди має результат понад 90 %.
Далі побудуємо матрицю SWOT-аналізу та виявимо стратегії, яких
дотримуватиметься підприємство надалі, для того, щоб покращити
результати своєї діяльності.
З даних таблиць видно, що сильними сторонами організації є: прямі
поставки від заводів-виробників, розширення асортименту послуг; слабкі
сторони: відсутність системи знижок для клієнтів; наявність збиткових аптек;
можливості: зростання фармацевтичного ринку, розширення асортименту
послуг. Небезпеки: прихід ринку великих державних мереж, зростання
місцевих аптечних мереж. Дані фактори стануть основними при створенні
70

матриці SWOT, що дозволяє встановити зв'язки між загрозами,
можливостями, сильними та слабкими сторонами та виробити набір стратегій
подальшого функціонування організації (Рис. 3.1).
З отриманої матриці будується таблиця вибору оптимальної стратегії
розвитку. Стратегії, що набрали за результатами опитування найбільшого
балу, стануть пріоритетними для подальшого розвитку ФОП «Артеменко
С.А.».

Можливості Загрози
1. Зростання фармацевтичного 1. Зниження видатків
ринку; населення на лікарські
2. Розширення асортименту засоби;
послуг; 2. Прихід ринку великих
3. Програми ФОССТІС спільно державних мереж;
з виробниками та 3. Зростання місцевих
дистриб'юторами; аптечних мереж;
4. Збільшення частки 4. Розвиток рівня
нелікарського асортименту. обслуговування
Сильні сторони конкурентами ассортимента.
1. Прямі поставки від заводів-
виробників;
2. Широкий асортимент 1. Зниження собівартості 1. Диференціація послуг
послуг; 2. Диференціація послуг 2. Зниження собівартості
3. Наявність власних складів;
4. Уніфікованість процесів
управління
Слабкі сторони
1. Відсутність системи
знижок клієнтам;
2. Наявність збиткових аптек;
3. Зростання заборгованості 1. Сегментування ринку
1. Диференціація послуг
підприємства; 2. Диференціація послуг
4. Відсутність заходів щодо
проведення рекламної
компанії
Рис. 3.1. Матриця SWOT для ФОП «Артеменко С.А.»
Джерело: розроблено автором.

Для подальшого розвитку керівництво ФОП «Артеменко С.А.» має
фокусувати зусилля на завоювання кращих позицій на ринку, підвищити
конкурентоспроможність організації в цілому та розробити плани
ефективності системи управління. На наступному етапі проведемо
ідентифікацію стратегій. Для вибору оптимальної стратегії використовують
71

подвійну шкалу експертних оцінок.
Для вибору стратегічних альтернатив використовуємо класифікацію і
проведемо рейтингову оцінку альтернативних стратегій (таблиця 3.6).
Таблиця 3.6.
Матриця рейтингової оцінки альтернативних стратегій розвитку ФОП
«Артеменко С.А.»
Цілі
Максимальне Збільшення частки Знтження Рейтинг
збільшення ринку собівартості можливості
Стратегія
продажів продукції реалізації
бал можливі бал можливіс бал можлив стратегії
сть ть ість
Зниження собівартості
3 0,29 4,75 0,29 5 0,42 4,35
Диференціація послуг 5 0,41 4,75 0,28 4,5 0,31 4,78
Сегментування ринку 3,25 0,39 4,5 0,31 3,8 0,3 3,79
Використання нововведень
1,75 0,40 1,25 0,31 1,25 0,29 1,45
Негайне реагування на
потреби ринку 3 0,41 2,75 0,28 2,5 0,31 2,78
Джерело: розроблено автором.

За наслідками експертних оцінок (таблиця 3.6) для нашого підприємства
оптимальною є стратегія диференціації послуг.
Ця стратегія має такі переваги для підприємства: додаткове зростання
обсягу продажів та отримання надприбутку за рахунок завоювання переваг
різних груп споживачів на базі переваги в якості, на основі привабливості
низьких цін, руйнування стратегій конкурентів у галузі зниження
собівартості стандартної продукції та локалізації ринку за рахунок
різноманітності передбачуваної продукції і лояльності споживачів,
посилення вхідного бар'єру за рахунок наявності переваг споживачів, що
сформувалися, наявність великих резервів при підвищенні цін на продукцію
аптечного асортименту, створення іміджу сумлінного і надійного партнера,
що піклується про різних споживачів та їх специфічні запити.
Таким чином, оцінивши альтернативні шляхи діяльності ФОП
«Артеменко С.А.», було виявлено стратегію диференціації послуг.
72

Проведений SWOT-аналіз показав, що для покращення позиції ФОП
«Артеменко С.А.» слід спиратися на стратегію диференціації послуг –
стратегію, яка передбачає розвиток підприємства за напрямами
вдосконалення якості послуг та сервісу, підвищення кваліфікації персоналу,
розширення асортименту послуг, збільшення обсягів реалізації.
Ця стратегія передбачає диференціацію послуг організації від тих, які
пропонують у галузі конкуренти.

3.2 Програма заходів у межах реалізації стратегії диференціації
послуг для ФОП «Артеменко С.А.»

На основі проведеного стратегічного аналізу було виявлено, що
найбільш оптимальною стратегією ФОП «Артеменко С.А.» є стратегія
диверсифікації.
Вибраний шлях слід трансформувати у програму конкретних дій з
оцінкою їх вартості та очікуваних результатів.
Як зручний і апробований на практиці інструмент для деталізації
стратегії можна використовувати побудову цільової моделі у вигляді дерева
цілей. Наочне зображення програми виконання стратегії диверсифікації ФОП
«Артеменко С.А.» представлено на Рис. 3.2.
73

Генеральна ціль: покращення позицій на аптечному
ринку за рахунок диференціації надаваних послуг
Підвищення Покращення Створення Підвищення
конкурентоспромо фінансового конкурентоздатності
конкурентноздатно-
жності діяльності положення підприємства за
го продажу і
торгівельного торгівельного допомогою
підприємства підприємства просування товару управління
Заходи
1. Проведення рекламних заходів
2. Введення системи дисконтних карт
3. Проведення маркетингових досліджень, планування,
порівняння фактичних даних із запланованими
4. Введення програми кредитування довгострокових препаратів
5. Відкриття Інтернет-аптеки
6. Відкриття «Лабораторії краси»
Оцінка ефективності пропозиції заходів і реалізації стратегії

Рис. 3.2. Програмно-цільовий підхід реалізації стратегії диференціації
ФОП «Артеменко С.А.»

Виконавці стратегії: директор, головний бухгалтер, начальник відділу
маркетингу, директор з технологічного розвитку. Необхідні ресурси
фінансові, трудові, матеріальні. Термін виконання стратегії: 10 місяців.
Під час розробки нової стратегії діяльності підприємства часто
порушується питання в термінах її реалізації. Чим швидше стратегію буде
реалізовано, тим швидше підприємство отримає очікуваний ефект від своєї
діяльності. У нашому випадку передбачається, що для реалізації всіх
перелічених заходів запропонованої стратегії достатньо буде 10 місяців.
Далі представимо програму реалізації обраної стратегії з визначенням
чітких часових кордонів, впровадження заходів та відповідальних за
виконання програми.
Для досягнення виявленої стратегії на ринку було визначено
оптимальний термін реалізації цієї зміни, побудовано календарний графік, за
яким ФОП «Артеменко С.А.» має проводити вказані необхідні заходи з
74

метою виконання оптимальної стратегії у визначений термін.
Далі розробимо програму заходів для ФОП «Артеменко С.А.» (таблиця
3.7).
На момент проведення дослідження (жовтень 2023 р.) у м. Шпола
налічувалося 21 інтернет-аптек. За умови грамотної організації віртуальної
аптеки рентабельність такого проекту може бути відносно високою.
Величина товарообігу залежить від багатьох факторів: витрати на
просування, зручність використання самого сайту для покупця, на який
регіон розрахована інтернет-аптека (місто, область), скільки жителів у цьому
місті чи області, скільки з них мають щоденний доступ до Інтернету тощо.
Таблиця 3.7.
Програма реалізації стратегії диверсифікації ФОП «Артеменко С.А.»
Процеси Строк Ефект
Зміст заходу Відповідальна особа виконання
Введення Придбання Директор з Січень 2024
системи необхідного технологічного Збільшення
дисконтних обладнання розвитку кількості
карток Навчання персонаду Директор з Лютий 2024 лояльних
технологічного клієнтів
розвитку
Відкриття Разробка web- сайту Директор з
інтернет-аптеки підприємства технологічного Січень-лютий
розвитку 2024
Підготовка Директор з Лютий 2024
спеціаліста для технологічного Збільшення
обслуговування розвитку товарообігу
сайту
Відкриття інтернет- Директор з Березень 2024
аптеки технологічного
розвитку
Відкриття Підготовка кабінету Керівник відділу Січень 2024 Вихід на нові
«Лабораторії та обладнання кадрів сегменти
краси» Залучення нових Керівник відділу Лютий 2024 споживачів
співробітників – кадрів
косметолога,
масажиста, дієтолога
Джерело: розроблено автором.

До переваг відкриття інтернет-аптеки належать:
1) Велике географічне охоплення цільової аудиторії, високий рівень
75

доступності;
2) Можливість запропонувати клієнту ширший асортимент. Якщо
середній аптеці зазвичай асортимент становить 5-8 тис., то віртуальної аптеці
– 20 тис. найменувань лікарських засобів;
3) Економія на складських площах та підвищення оборотності капіталу.
Витрати на сайт інтернет-аптеки невеликі. Фактично це вартість
хостингу, витрати на просування у пошукових системах, а також оплата
роботи співробітника, що займається оновленням інформації на сайті, та
кур'єрської служби. За допомогою інтернет-аптеки можна влаштовувати
різноманітні промо-акції, сезонні розпродажі. Наявність інтернет-аптеки
підвищує впізнаваність бренду компанії на ринку, а отже, сприяє зростанню
продажу в аптечній мережі.
В сучасному модернізованому світі кожен громадян україни хоче
виглядати доглянуто, отже як маркетинг план, керівництвом аптеки може
бути ініційовано створення «Лабораторії краси».
«Лабораторія краси» – косметологічний відділ, в якому клієнтам
пропонуватиметься комплекс косметологічних послуг, у тому числі
діагностика, консультація та підбір косметики.
Відкриття лабораторії краси на базі аптеки дозволить розширити
асортимент косметики, пропонуючи серії аптечної косметики відомих
брендів та серії ексклюзивної біокосметики різної цінової категорії. Обсяг
продажів космецевтики постійно зростає і сьогодні перевищує 29% у
структурі товарообігу аптечної мережі, у зв'язку з чим є необхідність
розвитку саме цього напряму діяльності. Для збільшення товарообігу
аптечної мережі пропонується запровадження накопичувальної дисконтної
системи. Для ФОП «Артеменко С.А.» пропонується запровадження
магнітних дисконтних карток, які діятимуть на території м. Шпола у всіх
відділеннях мережі, включаючи аптечні кіоски, аптечні пункти та аптеки.
Накопичувану дисконтну картку покупець може отримати безкоштовно
під час здійснення одноразової купівлі у сумі від 1000 грн. На карті надається
76

накопичувальна знижка від 3 до 8%. Пропонується наступний порядок
надання дисконтних карток залежно від суми накопичених покупок:
1000 грн. - 5000 грн. - 3%
5100 грн. - 10 000 грн. - 5%
10100 грн. - 15 000 грн. - 8%
Наочне зображення програми виконання стратегії зображено в таблиці
3.8.
Таблиця 3.8.
План реалізації заходів програми стратегії ФОП «Артеменко С.А.»
січень лютий березень
Заходи Тимчасові періоди (тижня)
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Разробка сайта інтернет-аптеки

1. Пошук та вибір web-розробника

2. Розробка сайту

3. Підготовка фахівця з кивання сайту

4. Відкриття Інтернет-аптеки
Відкриття «Л аборато рії краси»

Придбання апарату для діагностики ]

Підготовка кабінету для проведення
процедур

Залучення нового фахівця –
косметолога

Навчання фахівця
Ведення дисконтних карт

Закупівля апаратів-зчитувачів
магнітних карток

Замовлення пластикових карток

Встановлення обладнання

Навчання персоналу підрозділів
Проведення рекламн компанії

Розміщення зовнішньої реклами

Розміщення реклами у друкованих
ЗМІ
Джерело: розроблено автором.

Таким чином, правильне та точне виконання всіх заходів у встановлені
терміни дозволить підприємству здійснити реалізацію поставлених завдань,
досягти головної мети організації та здійснити стратегію посилення позиції
77

на ринку, ввести в експлуатацію додаткові послуги, підвищити рівень
кваліфікації працівників, тим самим підвищити конкурентоспроможність
фірми. Виконання програми реалізації стратегії передбачає наявність
кваліфікованого та підготовленого персоналу. Необхідно прагнути
максимізувати прибуток за допомогою запровадження нових принципів
організації діяльності підприємства:
1) Переглянути професіоналізм управлінського персоналу;
2) Поліпшити систему інформаційного забезпечення;
3) Розробити нові методи прийняття управлінських рішень та готовність
до нестандартних ситуацій, що тягне за собою ефективність розподілу
ресурсів та витрат.
Це дозволить керівництву підприємства та його службам оперативно
вирішувати питання щодо забезпечення та ефективності використання всіх
видів ресурсів.
Здійснивши розробку заходів збутової програми, представимо її
економічне обґрунтування.
При впровадженні всіх заходів програми підприємство ФОП
«Артеменко С.А.» збільшить свою частку ринку щодо конкурентів
Шполянські аптеки, ТОВ «Бажаємо Здоров’я» та ТОВ «АНЦ», оскільки
стратегія спрямована на залучення більшої кількості клієнтів та збільшення
обороту роздрібної торгівлі.
Наступним етапом є розрахунок ефективності запропонованих заходів.

3.3 Оцінка ефективності реалізації маркетингової стратегії ФОП
«Артеменко С.А.»

Реалізація проекту запланована з 1 березня 2024 року. На цей час всі
необхідні інвестиційні вкладення мають бути зроблені і персонал
підготовлений до здійснення проекту.
На підставі проведеного аналізу було складено комплекс необхідних дій
78

для реалізації стратегії диверсифікації:
- відкриття інтернет-аптеки;
- відкриття «Лабораторії краси»;
- введення системи накопичувальних дисконтних карток.
Для кожного заходу стратегії представимо необхідні ресурси (таблиці
3.9, 3.10, 3.11)

Таблиця 3.9.
Ресурси, необхідні для реалізації проекту «Інтернет-аптека» у ФОП
«Артеменко С.А.»
Ресурси Вартість, грн.
Створення сайту 80 000
Хостинг 6 000
Просування сайту 6 000
Заробітна плата працівника на місяць 14 000
Заробітна плата водія на місяць 15 000
Заплановані витрати на експлуатацію легкового автомобіля на місяць 12 000
Заплановані витрати на стільниковий зв'язок на місяць 500
Джерело: розроблено автором.

Таблиця 3.10.
Ресурси необхідні для реалізації проекту «Лабораторія краси» у ФОП
«Артеменко С.А.»
Ресурси Вартість, грн.
Ремонт процедурного кабінету 100 000
Обладнання (всього): 32 570
- Стілець 1 900
- Крісло косметологічне 9 800
- Столик 4 200
- Лампа-лупа (5 діоптрій) 4 340
- Дарсонваль 5 070
- Вапоризатор 7 260
Стартовий набір витратних матеріалів 80 000
Заробітна плата косметолога на місяць 20 000
Заробітна плата масажиста на місяць 20 000
Заробітна плата дієтолога на місяць 10 000
Джерело: розроблено автором.

79

Таблиця 3.11.
Ресурси необхідні для введення дисконтних карток у ФОП «Артеменко С.А.»
Ресурси Вартість, грн.
CIPHER 1023-12 Щілинний зчитувач магнітних карток на 1-2-ю доріжку 3810,0
(1 од.)
Пластикові картки з магнітною смугою HI-CO PREM (1 од.) 8,7
Джерело: розроблено автором.

На основі проведеного аналізу були отримані такі дані для планування
витрат (у грн.):
- створення сайту: 80 000 тис. грн.
- хостинг (тарифний план «Бізнес»): 6000 тис. грн.
- просування: 6000 тис. грн.
- заплановані витрати на експлуатацію легкового автомобіля на місяць:
12 000 тис. грн.
- заплановані витрати на стільниковий зв'язок, в місяць: 500 грн.
- апарат CIPHER 1023-12. Щілинний зчитувач магнітних карт на 1-2
доріжку 3810 * 81 = 308610 тис. грн.
- пластикові карти з магнітною смугою HI-CO PREM (5000 од.): 43 497
тис. грн.
- обладнання для косметологічного кабінету: 32 570 тис. грн.
- ремонт косметологічного кабінету: 100 000 тис. грн.
- стартовий набір витратних матеріалів для косметологічного кабінету:
80 000 тис. грн.
Запланована заробітна плата відповідних фахівців, на місяць (у грн.):
співробітник з обслуговування інтернет-аптеки 14 000 грн., водій 15 000 грн.,
косметолог 40 000 грн., масажист 50 000 грн., дієтолог 20 000 грн.
Загальна вартість рекламної компанії в рамках проекту протягом року
має становити 400 000 грн. При цьому найбільші «удари» необхідно нанести
в березні, а також у період жовтень-грудень. Рекламним бюджетом
передбачається виділення щонайменше 18 000 грн. щомісяця на поточні
рекламні витрати. Виходячи з вище викладеного, витрати на рекламу можна
80

розподілити так (таблиця 3.12).
Таблиця 3.12.
Розподіл витрат реклами у ФОП «Артеменко С.А.» (грн.)
січе- лю- бере- кві- тра- чер- ли- сер- вере- жов- листо- гру-
Показник нь тий зень тень вень вень пень пень сень тень пад день
Витрати на - - 110 00 80000 40000 20000 20000 20000 20000 30000 30000 30000
рекламу
Джерело: розроблено автором.

Планування виручки від реалізації програми складає основі елементи
проведеного дослідження, динаміки продажів за місяцями. Аналіз розкриває
прогнозовані масштаби збільшення торговельного обороту в 2024 році.
(таблиця 3.13).
Таблиця 3.13.
Планування доходів від реалізації стратегії диференціації
Місяці Всього:
Показник 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Товарообіг 0 0 1 254 1 053 982 955 1 021 959 1 126 1 248 1 259 1 284 13 451
592 797 413 066 257 735 362 232 345 532 202
Джерело: розроблено автором.

Реалізація проекту планується з 1 березня, тому у перші два місяці дохід
від здійснення стратегії дорівнює 0. При плануванні додаткового обсягу
товарообігу закладено темп приросту 5% (додатковий товарообіг від
реалізації стратегії становить 2%). Формування інвестиційних витрат
здійснюється за позиціями, обґрунтованими попередніми етапами
планування, на яких було визначено потребу в обладнанні та оборотному
капіталі (таблиця 3.14). Сума інвестиційних витрат за реалізацію проекту
становитиме 650 677 грн., 180 000 грн. необхідно проінвестувати у січні, а
470 677 грн. – у лютому, фактично до початку активної фази стратегії.
Поточні витрати формуються на виробничій стадії процесу інвестування
і є собівартістю продукції. Вони мають регулярний характер і повторюються
з періоду в період. Поточні витрати поділяються на: змінні (залежать від
81

обсягу виробництва) та постійні (не залежать від обсягу виробництва).
Разом за 10 місяців реалізації стратегії диференціації в ФОП «Артеменко
С.А.» на зарплатню співробітникам необхідно виділити 1540 000 грн.
Найбільша зарплата у масажиста – 50000 тис. грн. Оскільки керівництво
підприємства має намір інвестувати у цей проект суму у вигляді 700 000 грн.,
необхідно залучення короткострокового кредиту у вигляді 760 000 грн.
Планується, що за 10 місяців фірма виплатить кредит у повному обсязі.
Таблиця 3.14.
Планування інвестиційних витрат ФОП «Артеменко С.А.», тис. грн.
Показник Місяці
Всього
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Вартість створення
80 80
сайту Інтернет-аптеки

Хостинг 6 6

Зчитувач магнітних карт 308,61 308, 61

Пластикові картки 43,50 43,5

Устаткування для
косметологічного 32,57 32,57
кабінету

Ремонт
косметологічного 100 100
кабінету

Стартовий набір
витратних матеріалів
для косметологічного 80 80
кабінету
Всього 180 470, 68 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 650,68
Джерело: розроблено автором.

На основі проведених розрахунків можна дійти невтішного висновку,
що реалізація стратегії диверсифікації для ФОП «Артеменко С.А.» є
ефективним проектом, що дозволяє досягти поставленої мети.

82

ВИСНОВКИ

В кваліфікаційній роботі магістра вивчено та розглянуто ефективність
реалізації маркетингової стратегії та надано рекомендації для досліджуваного
підприємства.
За даними проведеного дослідження, ФОП «Артеменко С.А.» є
підприємством, що швидко розвивається і реалізує фармацевтичні та медичні
товари, косметичні та парфумерні товари. Підприємство займає 0,084%
ринку м. Шпола. За досліджувані періоди майже за всіма товарними групами
спостерігається приріст товарообігу – вироби медичного призначення на
4793,18 тис. грн., предмети (кошти) особистої гігієни на 4513,32 тис. грн.,
косметична і парфумерна продукція на 688,84 тис. грн., лікувальне, дитяче та
дієтичне харчування на 2823,99 тис. грн., мінеральні води на 1596,34 тис. грн.
та дезінфікуючі кошти на 1701,68 тис. грн. У цьому роздрібний товарообіг
зменшився на 52668,21 тис. грн.
Оцінка ефективності маркетингової діяльності дозволяє розробити
комплекс заходів щодо поліпшення становища фірми на ринку. Заходи,
метою яких є збільшення виручки від діяльності підприємства, є основним
інструментом оцінки ефективності стратегії.
Вся маркетингова діяльність «зав'язана» на комплексі «4р», тому, перш
ніж провести оцінку ефективності стратегії, необхідно досконально
дослідити товарну, цінову, збутову та комунікаційну політику. На основі
проведеного аналізу було отримано такі результати:
1) При оцінці раціональності асортименту було виявлено, що
асортимент сформований найбільш оптимально для підприємства з такою
специфікою діяльності (результати ABC-аналізу та розрахунок коефіцієнтів).
Через те, що багато товарів мають сезонний попит, було проведено XYZ-
аналіз. Результат такого аналізу показав, що категорія Z взагалі відсутня,
категорія Y – 15%, категорія X –75%. Таким чином, відзначимо, що майже
всі товари мають постійний попит.
83

2) Результати оцінки цінової політики вказали нам, що ФОП
«Артеменко С.А.» має прийнятний рівень цін по всім сегментам.
3) Збутова політика підприємства організована не раціонально.
Спостерігалося зменшення темпів зростання товарообігу у 2022 р. порівняно
з аналогічним періодом 2021 р. Результати ж рекламної діяльності приносять
підприємству дохід та збільшення попиту на товари.
Після загального аналізу ситуації в ФОП «Артеменко С.А.» було
зроблено вибір стратегії та розроблено заходи щодо реалізації цієї стратегії, а
також була проведена оцінка ефективності реалізації обраної маркетингової
стратегії.

84

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ:

1. Артеменко Л. П. Конкурентоспроможніть підприємства та фактори її
підвищення. Л. П. Артеменко. Київ, 2018. 53 с.
2. Боковня А. О., Васильченко Л. С. Вибір маркетингових комунікацій
у просуванні брендів підприємств малого бізнесу. Збірник наукових праць
Черкаського державного технологічного університету. Серія: Економічні
науки. Черкаси: ЧДТУ, 2020. Вип. 56. С. 149–161.
3. Васильченко Л. С. Аналіз моделей формування поведінки споживачів під
впливом маркетингового комунікаційного середовища
підприємства. Технологічний аудит та резерви виробництва. 2020. № 1/4
(51). С. 41–44.
4. Васильченко Л. С., Стручок О. В. Особливості розвитку маркетингового
комунікаційного середовища підприємства в умовах нової парадигми
ведення бізнесу. Науковий вісник Міжнародного гуманітарного
університету. Серія: Економіка і менеджмент. Одеса: МГУ, 2020. № 42.
С. 46–49.
5. Васильченко Л. С., Якушев О. В., Литвин С. В. Веб-сайт підприємства як
ефективний інструмент маркетингових комунікацій в мережі Інтернет. Вісник
Херсонського національного технічного університету. Херсон: ХНТУ, 2020.
№ 1 (72). Ч. 2. С. 19–24.
6. Васильченко Л.С., Коляденко О.Л., Іванченко В.О. Особливості
маркетингової логістики на підприємствах АПК в умовах зростання
підприємницьких ризиків. Причорноморські економічні студії. 2020. Вип.60.
C.64-67.
7. Ветлужський В. О. Методичні рекомендації з оцінки інноваційного
потенціалу підприємства. В. О. Ветлужський, І. В. Новікова. Проблеми
науки. Київ : КиївЦНТЕІ, 2013. С. 32–39.
8. Васильцова С.О. Проектний менеджмент. Маркетингова діяльність
підприємства : навчальний посібник. за заг. ред. Косенко О.П. Нац. техн. ун-т
“Харків. політехн. ін-т”. Харків : ТОВ “Оберіг”, 2023. С. 887-
85

932. https://repository.kpi.kharkov.ua/server/api/core/bitstreams/86e8a6b4-a1cf-
42a5-
9. Васильцова С.О. Маркетингова цінова політика. Маркетингова діяльність
підприємства : навчальний посібник. за заг. ред. Косенко О.П. Нац. техн. ун-т
“Харків. політехн. ін-т”. Харків : ТОВ “Оберіг”, 2023. С. 380-
413. https://repository.kpi.kharkov.ua/server/api/core/bitstreams/86e8a6b4-a1cf-
42a5-
10. Вітлинський В.В. Ризикологія у зовнішньоекономічній діяльності. В. В.
Вітлінський, Л.Л. Маханець. К. : КНЕУ, 2020. 432 с.
12. Громов В. Б. Споживчий попит як ресурс економічного розвитку.
Формування ринкових відносин в Україні. 2019. No 5. С. 108–115.
13. Доронін А.І. Бізнес-розвідка. А.И. Доронін. К. : Ось-89, 2020. 288 c.
14. Забаштанська Т. Сучасні підходи до функціонування маркетплейсів в
умовах цифровізації. Маркетингова освіта в Україні : зб. матеріалів V
Міжнар. наук.-практ. Інтернет-конф. Київ : КНЕУ, 2021. C. 190–192.
15. Заруба В.Я. Значення маркетингових досліджень в діяльності
підприємств B2C сектору. Науковий вісник Полтавського університету
економіки і торгівлі. Серія «Економічні науки». 2019. Вип. 1 С. 76-
82. http://repository.kpi.kharkov.ua/handle/KhPI-Press/41244
16. Заруба В.Я. Моделювання реклами нового споживчого товару
довгострокового використання. Вісник НТУ «Харківський політехнічний
інститут» (економічні науки) Збірник наукових праць. Х. : НТУ «ХПІ».
2018. No15(1291). С.31-36.
17. Закон України «Про державну реєстрацію юридичних осіб, фізичних осіб
- підприємців та громадських формувань» № 3293-IX від 28.07.2023
[Електронний ресурс]
18. Закон України від 15 березня 2022 року № 2120-IX «Про внесення змін до
Податкового кодексу України та інших законодавчих актів України щодо дії
норм на період дії воєнного стану» (Закон України № 2120) [Електронний
ресурс]
86

19. Зовнішньоекономічна діяльність: підприємство-регіон. Навч. посібник. 6-
те вид., перероб. та доп. За ред. Ю. Г. Козака. К. : Центр учбової літератури.
2021. 290 с.
20. Ілляшенко С.М., Шипуліна Ю.С., Ілляшенко Н.С., Райко Д.В. Розділ 3.
Комерціалізація знань в інноваційному процесі промислових
підприємств. Інновації і трансфер технологій: методи, моделі та механізми
управління: колективна монографія за ред. д.е.н. В.А. Омельяненка. Суми:
Інститут стратегій інноваційного розвитку і трансферу знань, 2023. С.101-117
с.
21. Ілляшенко С. М., Шипуліна Ю. С., Ілляшенко Н. С. Інноваційний капітал
і інноваційна культура в управлінні інноваційним розвитком підприємств в
умовах технологічних трансформацій. Проблеми економіки. 2023. №1. C. 96–
104. https://doi.org/10.32983/2222-0712-2023-1-96-104
22. Ілляшенко С.М., Шипуліна Ю.С., Ілляшенко Н.С. Розвиток закладів
вищої освіти в умовах четвертої промислової революції. Бізнес Інформ. 2023.
№ 1. С. 60-67. DOI: https://doi.org/10.32983/2222-4459-2023-1-60-67
23. Калініченко О.О., Пойта І.О. Проблеми та перспективи розвитку
маркетингової товарної політики підприємства. Economy and society: modern
foundation for human development: proceedings of the Conference Part IІ,
October 31th, 2021. Leipzig, 2021. С. 117–119
24. Котлер Ф. Основи маркетингу: короткий курс. Котлер Ф.: пер. с англ. К.:
Вид. дім «Вільямс», 2007. 656с.
25. Крамар В. В. Основи рекламної діяльності. В. В. Крамар. Львів: Кафедра
менеджменту ЛТЕУ, 2022. 265 с.
26. Кредісов А.І. Менеджмент для керівників. Кредісов А., Панченко Е.,
Кредісов В. К. Знання, 2020 р. 556 с.
27. Кузьміна, Е. Е. Маркетинг: підручник і практикум для СПО. Е. Е.
Кузьміна, 2022. С. 14-42, 101- 124. (Серія: Професійна освіта). С.38-46.
28. Коломицева О. В., Васильченко Л. С., Бурцева Т. І. Маркетингові
комунікації як фактори в інтегральному методі дослідження
87

конкурентоспроможності підприємства. Інтелект XXI: наук. екон.
журн. 2020. № 2. С. 90–93.
29. Коломицева О. В., Васильченко Л. С. Сучасні підходи до розробки
маркетингової комунікаційної стратегії для забезпечення сталого розвитку
підприємства. Актуальні проблеми економіки. Київ: Національна академія
управління, 2020. №2 (224). С. 35-44.
30. Коломицева, Олена Віталіївна; Staszewska, Jolanta; Пальонна, Тетяна
Анатоліївна. Рекламні кампанії у соціальних мережах: Інструментарій для
підвищення ефективності. Збірник наукових праць Черкаського державного
технологічного університету. Серія: Економічні науки, [S.l.], n. 55, p. 84-90,
dec.2019. ISSN 2306-4420.
31. Коломицева, О. В., Шевченко, Н. В., Сергієнко, О. А. Диференціація
регіонів за рівнем продовольчого забезпечення із застосуванням кластерного
аналізу. Збірник наукових праць Черкаського державного технологічного
університету. Серія: Економічні науки, [S.l.], n. 56, p. 91-100, apr. 2020. ISSN
2306-4420.
32. Коломицева О.В., Васильченко Л.С., Бурцева Т.І. Управління
маркетинговими ризиками підприємств ритейлу. Інфраструктура ринку.
2020. Вип. 50. http://www.market-infr.od.ua/uk/2020
33. Коломицева О.В., Бурцева Т.І., Васильченко Л.С. і Пальонна Т.А. (2020)
Аудит маркетингових ризиків засобами інформаційних технологій. Збірник
наукових праць Черкаського державного технологічного університету.
Серія: Економічні науки, Вип. 59, с. 77-
84. http://ven.chdtu.edu.ua/article/view/222205
34. Коломицева О.В., Порев С.М. (2020) Виклики менеджменту обміну
знаннями для вчених університету у підприємницькій екосистемі. Збірник
наукових праць Черкаського державного технологічного університету.
Серія: Економічні науки, Вип. 59, с. 5-
16. http://ven.chdtu.edu.ua/article/view/219484
35. Коломицева О., Буднікевич І., Шпаюк О. Вплив глобальних
88

маркетингових трендів на оновлення інструментів медичного
маркетингу. Вісник Хмельницького національного університету. Економічні
науки. № 6. Т.2, 2021. Хмельницький: Хмельницький нац. ун-т. С. 135-142
36. Коломицева О., Пальона Т. Маркетингові аспекти електронних платіжних
послуг. Збірник наукових праць Черкаського державного технологічного
університету. Серія: Економічні науки. 2022. Вип. 65. С. 70– 77.
37. Коломицева О.В., Васильченко Л.С., Бурцева Т.І. Управління
маркетинговими ризиками підприємств ритейлу. Інфраструктура ринку.
2020. Вип. 50. С. 130-134.
38. Лилик І. Ринок маркетингових досліджень в Україні 2020 рік: експертна
оцінка та аналіз УАМ. І. Лилик. Маркетинг в Україні. 2021. No 1–2 (94–95).
С. 19–33.
39. Мазаракі A.A. та ін. Менеджмент: теорія і практика. X.: TOB "Атіка
ЛТД", 2014. 584 с.
40. Маркетинг в галузях і сферах діяльності: підручник і практикум для акад.
бакалаврату. під заг. ред. С. В. Коропової, С. В. Мхітаряна., 2022. С. 22-
45,112-116. (Серія: Бакалавр. Академічний курс).
41. Маркетинг-менеджмент: підручник і практикум для бакалаврату та
магістратури. під ред. І. В. Ліпсіца, О. К. Ойнер, 2022. С. 119-133. (Серія:
Бакалавр і магістр. Академічний курс).
42. Маркетинговий менеджмент конкурентоспроможності підприємства :
стратегічний підхід та системні рішення : монографія. [О. В. Кендюхов та
ін.]; за заг. ред. О. В. Кендюхова; Донец. нац. техн. ун-т, Каф. стратег. упр.
екон. розвитком. Донецьк : Схід. вид. дім, 2014. 201 с.
43. Мальська М. П., Бордун О. Ю. Організація та планування діяльності
туристичних підприємств: теорія та практика. Навч. посіб. К.: Центр учбової
літератури, 2012. 248 с.
44. Моргулець О. Б. Динаміка розвитку сфери послуг України. О. Б.
Моргулець. Науковий вісник Міжнародного гуманітарного університету.
2020. No 11. С. 194-197.
89

45. Морозов О. Деякі особливі елементи теорій менеджменту щодо
управління соціально-економічними системами за правилами "спільних
цілей". О. Морозов, М. Шевченко. Економіст. 2022. No 10 (372). С. 19–23.
46. Овсак О.П. Комерційна діяльність підприємства та управління ризиками
її здійснення. О.П. Овсак, М.В. Воркель. Економіка. Фінанси. Право. 2018.
No 1. С. 32–35.
47. Половенко Л.П. Ефективне управління як основа економічного розвитку.
Л.П. Половенко, С.В. Степова. Актуальні проблеми економіки. 2021. No 3
(177). С. 16-22.
48. Райко Д.В., Подрез О.І., Черепанова В.О., Федоренко
І.А.Термінологічний аналіз категорії «конкурентоспроможність».
Формування конкурентних переваг бізнес-структур на засадах
маркетингових інновацій: колективна монографія. Харків: ТОВ «Оберіг»,
2023. С.5-40.
49. Райко Д.В. Моделювання поведінки споживачів щодо прийняття рішення
з формування маркетингової товарної політики, виробництва та просування
товарів підприємства. Підручник. Суми: Триторія, 2023. 180 с.
50. Руденко О.А., Сергієнко О.А. Сучасні підходи до маркетингової товарної
політики, рекламного креативу, мерчандайзингу як запорука ефективного
менеджменту. Економіка та суспільство. 2021. No 32.
URL: https://economyandsociety.in.ua/index.php/journal/article/view/786 DOI:
10.32782/2524-0072/2021-32-43
51. Сіняява, І. М. Маркетинг: підручник для академічного бакалаврату. І. М.
Сіняява, О. Н. Романенкова. 3-е изд., Перераб. і доп., 2022. С. 65-85, 92.
(Серія: Бакалавр. Академічний курс).
52. Тімар І.В. Особливості формування іміджу відчизняних підприємств
сфери послуг. Збірник наукових праць Міжнародної науково-практичної
конференції «Економіка і менеджмент – 2020: перспективи інтеграції
таінноваційного розвитку» (23-24 квітня 2020 року) Т. 9. Дніпропетровськ:
Вид. Біла К.О. 2020. С. 20-23.
90

53. Федотова І. В. Формування системи управління маркетингом взаємодії на
основі концепції життєздатних систем. Економіка транспортного комплексу.
2018. Вип. 32. С. 30-48.
54. Фірсова С.Г. Маркетинг нововведень: дослідження, сегментування,
прогнозування: навчальний посібник. К.: Атіка, 2010. 240 с.
55. Формування системи інноваційного маркетингу підприємств: монографія.
Маловичко та ін.; Донец. нац. ун-т економіки та торгівлі ім. Михайла Туган-
Барановського. Кр. Ріг : ФОП Чернявський Д. О., 2021. 215 с.
56. Шевеленко С.Д. Підприємництво та підприємницька діяльність: навч.
Посібник. За заг. ред. В.В. Сопка. К.: Вища школа, 2013. 224 с.
57. Шипуліна Ю.С., Бур’ян О.О. Стратегічне управління розвитком
персоналу з особливими потребами. Економіка та суспільство. 2023. № 53.
DOI: https://doi.org/10.32782/2524-0072/2023-53-67
58. Шипуліна Ю.С., Главчев Д.М. Вплив збоїв мобільних додатків на
споживчу поведінку користувачів програмного продукту. Вісник
Національного технічного університету «Харківський політехнічний
інститут» (економічні науки). Харків: НТУ «ХПІ». 2023. № 3. С. 40-46.
URL: http://es.khpi.edu.ua/article/view/282951/277148
59. Illiashenko S., Shypulina Yu., Illiashenko N., Golysheva Ie. Digitalization as
a direction of innovative development of Ukrainian universities in the conditions
of technological transformations. Economic Herald of State Higher Educational
Institution «Ukrainian State University of Chemical Technology». 2023. № 1. P.
128-138. URL: http://ek-visnik.dp.ua/wp-content/uploads/pdf/2023-
1/Illiashenko.pdf
60. Barnes J. W. The Relationship of Organizational Culture to Balanced
Scorecard Effectiveness. Jackie W. Barnes, Barry Huizenga, Wayne Segal, Sabrina
Preziosi. SAM Advanced Management Journal. Texas : SAM, 2010. Vol. 75. Issue
4. P. 31–39.
61. Borg B. 8 Steps to Creating an Effective Sales Promotion Strategy. B. Bobby
Features, Columns, Marketing and Promotional [Електронний ресурс]. Режим
91

доступу: http://blog.sonicbids.com/8–steps–to–creating–an–effective–
salespromotion–strategy.
62. Bourgeois L. J. Strategic Management. Concepts for managers. L. J.
Bourgeois, Irene M. Duhaime, J. L. Strimpert. Fort Worth : The Dryden Press,
Harcourt Brace College Publishers, 2009. 346 р.
63. Darrell K. R. Management Tools 2013 [Електронний ресурс]. K. R. Darrell.
Boston : Bain & Company Inc, 2013. Режим доступу :
http://www.bain.com/publications/articles/management-tools-2013-an-
executivesguide.aspx.
64. Vartanova O., Kolomytseva O., Bilyk V., Budnikevich I., Vasylchenko L.,
Burtseva T. Enterprise Competitive Positioning Based on Knowledge Resources
Identification. 2021. Entrepreneurship and Sustainability Issues. Vol.9. N1. P. 529-
541. https://doi.org/10.9770/jesi.2021.9.1(33)
65. Zinchenko, O., Apalkova, V., Mylnichenko, S., Rudenko, O., Prygodiuk, O.
(2023). Procedure for assessing the territorial innovation potential in the context of
national economic interests. Eastern-European Journal of Enterprise Technologies,
1 (13 (121)), 47–62. doi: https://doi.org/10.15587/1729-4061.2023.274058.

92

Додаток А

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets