ChSTU repository

ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ 
УНІВЕРСИТЕТ 
Факультет гуманітарних технологій 
Кафедра соціального забезпечення 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА 
на тему: «Механізми реалізації управління якістю освіти у територіальній 
громаді» 
 
 
 
 
 
 
Виконала: студентка 4 курсу, групи ЗСЗ-209 
спеціальності 232 «Соціальне забезпечення» 
Яковчук Каріна Віталіївна 
 
 
    Науковий керівник: к.е.н., доц., Бєлова Інна Олександрівна. 
    Рецензент:  
 
 
 
 
 
Черкаси – 2024 р.
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ 
ТЕХНОЛОГІЧНИЙУНІВЕРСИТЕТ 
Факультет гуманітарних технологій 
Кафедра соціального забезпечення 
 
 
Освітньо-кваліфікаційний рівень бакалавр 
Галузь знань                             Соціальна робота 
Спеціальність 232 «Соціальне забезпечення» 
 
ЗАТВЕРДЖУЮ: 
Зав. кафедри 
к.е.н., доц. Бєлова І.О. 
 “ ”   2024 р. 
 
                                  З А В Д А Н Н Я 
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ БАКАЛАВРА СТУДЕНТУ 
Яковчук Каріні Віталіївні 
 
1. Тема роботи: «Механізми реалізації управління якістю освіти у 
територіальній громаді» 
Керівник роботи Бєлова Інна Олександрівна к.е.н., доцент 
затверджені наказом по університету від « » 2023р. №   
2. Строк подання студентом роботи « » 2024р. 
3. Вихідні дані до роботи: 
 Нормативно-правова база досліджуваного питання., закондавчі та нормативні 
акти, наукові публікації та розрообки 
4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно 
розробити) 
Розділ 1. Розглянути теоретико-правові засади управління розвитком якості 
освіти в територіальній громаді 
Розділ 2. Проналізувати сучасний стан та механізми управління розвитком 
якості освіти Черкаської територіальної громади 
Розділ 3. Запропоновати шляхи удосконалення управління розвитком якості 
освіти в територіальній громаді  Це може включати пропозиції щодо 
покращення організаційної структури, процедур розроблення та реалізації 
стратегій. 
 
5. Перелік графічного матеріалу: 5 таблиць, 4 рисунки, 1 додаток. 
3 
 
 
6. КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН 
 
Строк 
№ 
Назва етапів дипломної  роботи виконання ПРИМІТКА 
з/п 
етапів роботи 
1. Розробка завдання, складання календарного до 14.11.2023 Виконано 
плану виконання кваліфікаційної роботи 
2. Аналіз літературних джерел до 14.12.2023 Виконано 
3. Виконання першого розділу і обговорення її з до 14.03.2024 Виконано 
науковим керівником 
4. Виконання другого розділу і обговорення її з до 21.03.2024 Виконано 
науковим керівником 
5. Виконання третього розділу і обговорення її з до 31.03.2024 Виконано 
науковим керівником 
6. Доопрацювати роботу, оформити її кінцевий до 03.04.2024 Виконано 
варіант 
8. Отримати відгук керівника  до 15.04.2024 Виконано 
9. Підготувати доповідь на захист до 25.05.2024 Виконано 
 
 
 
 
Студентка   Яковчук К.В.  
(підпис)  
Керівник роботи   Бєлова І.О.  
(підпис)  
Секретар ЕК     
(підпис)  
 
4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
РЕФЕРАТ 
 
 Кваліфікаційна робота бакалавра містить 86 сторінок, 5 таблиць, 4 
рисунки, список літератури з 75 найменувань.  
 
Механізми реалізації управління якістю освіти у територіальній 
громаді 
 
Об'єкт дослідження: якість освіти в Черкаській територіальній 
громаді. 
Предмет дослідження:. механізми реалізації управління якістю освіти 
в Черкаській територіальній громаді. 
Мета роботи: розробка теоретичних положень та розроблення 
практичних рекомендацій щодо удосконалення управління розвитком якості 
освіти в територіальній громаді 
Завдання роботи: 
У межах дослідження передбачається вирішення комплексу 
взаємопов’язаних завдань, спрямованих на поглиблене осмислення процесів 
управління розвитком якості освіти в умовах децентралізації. Зокрема, 
дослідження має на меті: 
 розкрити сутнісні характеристики та окреслити специфіку процесів 
формування і розвитку якості освіти в контексті функціонування сучасної 
територіальної громади; 
 обґрунтувати ключові аспекти, завдання та принципи управління якістю 
освітніх послуг на локальному рівні з урахуванням сучасних викликів і 
стратегічних орієнтирів; 
 здійснити системний аналіз чинної законодавчо-нормативної бази, що 
регулює управління розвитком якості освіти у територіальних громадах 
України; 
 провести діагностику рівня освітньої якості та виявити основні внутрішні 
й зовнішні чинники, які впливають на динаміку її розвитку в межах 
конкретної громади; 
 оцінити рівень ефективності організаційного забезпечення управлінських 
процесів у сфері освіти в досліджуваній територіальній громаді; 
 здійснити аналіз функціональних механізмів управління розвитком 
освіти, їхньої результативності та відповідності реальним потребам 
громади; 
 сформулювати практичні рекомендації щодо удосконалення 
організаційного та управлінського супроводу розвитку освіти на 
локальному рівні; 
 обґрунтувати сучасні підходи до оптимізації програмно-проєктного 
інструментарію, який використовується для реалізації освітньої політики 
в межах громади; 
 запропонувати шляхи впровадження стратегічного підходу до управління 
розвитком освіти в територіальній громаді як основи сталого соціального 
 
6 
поступу та зростання людського капіталу. 
 
Одержані результати можуть бути використані для політиків, 
фахівців з соціальної роботи та спеціалістів у сфері інклюзивної освти. Також 
в навчальному процесі викладачами ЗВО при викладанні навчальних 
дисциплін з теорії та практики, а саме: «Система соціального захисту в 
Україні», «Основи соціальної роботи» та «Основи соціальної політики»; та 
при підготовці та написанні підручників, навчальних посібників, курсів 
лекцій із зазначених дисциплін. 
 
Рік виконання кваліфікаційної роботи бакалавра 2024 рік  
Рік захисту роботи 2024 рік  
 
Підпис студента ____________________  
Дата ______________________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
ЗМІCТ 
  стор 
ВСТУП 6 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-ПРАВОВІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ  
РОЗВИТКОМ ЯКОСТІ ОСВІТИ В ТЕРИТОРІАЛЬНІЙ 
9 
ГРОМАДІ 
 1.1.Теоретичне осмислення сутності, мети та завдань  
управління розвитком якості освіти в умовах територіальної 
9 
громади 
 1.2.Нормативно-правове забезпечення управління якістю  
освіти на рівні територіальних громад: національний та 
16 
локальний виміри 
 Висновки до розділу 1 27 
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СУЧАСНОГО СТАНУ ТА МЕХАНІЗМІВ  
УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ ЯКОСТІ ОСВІТИ ЧЕРКАСЬКОЇ 
29 
ТЕРИТОРІАЛЬНОЇ ГРОМАДИ 
 2.1.Діагностика рівня якості освіти в Черкаській ТГ:  
динаміка, тенденції та фактори впливу 
29 
 2.2.Стан організаційного забезпечення управління  
розвитком освіти в Черкаській територіальній громаді 
39 
 2.3.Оцінка функціональних механізмів управління  
розвитком якості освіти: проблеми практичного 
44 
застосування та ефективність 
 Висновки до розділу 2 53 
РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ  
РОЗВИТКОМ ЯКОСТІ ОСВІТИ В ТЕРИТОРІАЛЬНІЙ 
55 
ГРОМАДІ 
 3.1 Напрями вдосконалення організаційної моделі  
управління розвитком освіти в територіальній громаді 
55 
 3.2. Програмно-проєктний підхід та стратегічне планування  
 
8 
як інструменти підвищення якості освіти на рівні громади  
 Висновки до розділу 3 62 
ВИСНОВКИ 69 
CПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ                                           70 
 
 
9 
ВCТУП 
 
Актуальність теми. На сучасному етапі трансформаційних змін у 
соціально-економічному та політичному житті України посилюються 
вимоги до сфери освіти з боку всіх інститутів суспільства. У контексті 
реалізації реформи децентралізації, оновлення національної системи освіти, 
впровадження концепції Нової української школи особливої актуальності 
набуває проблема забезпечення ефективного функціонування освітньої 
галузі на основі модернізації існуючих і розробки нових управлінських 
механізмів. 
Процеси децентралізації та добровільного об’єднання територіальних 
громад зумовили суттєві зміни в організації освітньої політики на 
місцевому рівні, актуалізувавши питання підвищення якості освітніх 
послуг, ефективності діяльності закладів освіти, а також удосконалення 
системи управління розвитком освіти в новоутворених адміністративно-
територіальних одиницях. Проте забезпечення якісної освіти та створення 
результативної управлінської моделі в межах територіальних громад 
стикається з низкою системних викликів, які потребують нестандартних, 
інноваційних підходів до їх розв’язання. 
Актуальність теми даного дослідження зумовлюється потребою в 
комплексному осмисленні та науковому обґрунтуванні сучасних підходів 
до управління розвитком освіти в умовах децентралізації, а також 
необхідністю адаптації освітньої політики до специфіки окремих 
територіальних громад з урахуванням їхніх соціальних, демографічних, 
економічних і культурних особливостей. 
Питання управління розвитком освіти на рівні територіальних громад 
знайшли відображення в працях таких провідних науковців, як Ю. М. 
Бардачов, Л. О. Бєлова, І. П. Лопушинський, В. В. Мархлєвскі, А. Ф. 
Мельник, І. М. Попов, Р. М. Плющ, А. Ю. Сеїтосманов, Н. М. Тарасенко, О. 
В. Фасоля, О. А. Юхоу, М. М. Шкільняк, Л. В. Юрчук та ін. Водночас, 
специфіка окремих територіальних громад, що формується під впливом 
 
10 
локальних контекстів, потребує подальших ґрунтовних досліджень щодо 
вдосконалення механізмів управління розвитком освіти з урахуванням 
регіональних і місцевих умов. 
Метою кваліфікаційної роботи є розробка теоретичних положень та 
розроблення практичних рекомендацій щодо удосконалення управління 
розвитком якості освіти в територіальній громаді. 
Досягнення поставленої мети передбачає вирішення наступних 
завдань:  
У межах дослідження передбачається вирішення комплексу 
взаємопов’язаних завдань, спрямованих на поглиблене осмислення процесів 
управління розвитком якості освіти в умовах децентралізації. Зокрема, 
дослідження має на меті: 
 розкрити сутнісні характеристики та окреслити специфіку процесів 
формування і розвитку якості освіти в контексті функціонування сучасної 
територіальної громади; 
 обґрунтувати ключові аспекти, завдання та принципи управління якістю 
освітніх послуг на локальному рівні з урахуванням сучасних викликів і 
стратегічних орієнтирів; 
 здійснити системний аналіз чинної законодавчо-нормативної бази, що 
регулює управління розвитком якості освіти у територіальних громадах 
України; 
 провести діагностику рівня освітньої якості та виявити основні внутрішні 
й зовнішні чинники, які впливають на динаміку її розвитку в межах 
конкретної громади; 
 оцінити рівень ефективності організаційного забезпечення управлінських 
процесів у сфері освіти в досліджуваній територіальній громаді; 
 здійснити аналіз функціональних механізмів управління розвитком 
освіти, їхньої результативності та відповідності реальним потребам 
громади; 
 сформулювати практичні рекомендації щодо удосконалення 
організаційного та управлінського супроводу розвитку освіти на 
 
11 
локальному рівні; 
 обґрунтувати сучасні підходи до оптимізації програмно-проєктного 
інструментарію, який використовується для реалізації освітньої політики 
в межах громади; 
 запропонувати шляхи впровадження стратегічного підходу до управління 
розвитком освіти в територіальній громаді як основи сталого соціального 
поступу та зростання людського капіталу. 
Об’єктом дослідження виступає якість освіти в Черкаській 
територіальній громаді. 
Предметом дослідження є механізми реалізації управління якістю 
освіти в Черкаській територіальній громаді. 
Методи проведення дослідження. В процесі дослідження було 
використано теоретичні та емпіричні методи пізнання. А також 
загальнонаукові методи, такі як: теоретичне узагальнення, аналіз 
(функціональних механізмів управління розвитком шкільної та дошкільної 
освіти територіальної громади), синтез, аналогія, абстрагування (для 
використання гіпотез щодо вдосконалення процесу управління розвитком 
шкільної та дошкільної освіти міста) та інші. 
Інформаційну базу виконання випускної кваліфікаційної роботи 
складає навчальна та монографічна література, законодавчо-нормативні 
акти, інструктивно-методичні матеріали, статистичні матеріали, статті у 
фахових періодичних виданнях. 
Практична цінність отриманих результатів. Отримані результати 
можуть бути використані у роботі Черкаської міської ради в процесі 
вироблення підходів щодо удосконалення розвитком освіти територіальної 
громади. 
 
12 
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СУЧАСНОГО СТАНУ ТА МЕХАНІЗМІВ 
УПРАВЛІННЯ РОЗВИТКОМ ЯКОСТІ ОСВІТИ ЧЕРКАСЬКОЇ 
ТЕРИТОРІАЛЬНОЇ ГРОМАДИ 
 
2.1. Діагностика рівня якості освіти в Черкаській ТГ: динаміка, 
тенденції та фактори впливу 
Реалізація завдань управління розвитком освіти територіальної 
громади з метою забезпечення доступу до якісних освітніх послуг (зокрема, 
загальної середньої освіти) має базуватися на ґрунтовному аналізі рівня та 
чинників розвитку якості освіти в досліджуваній територіальній громаді з 
врахуванням особливостей структури та умов функціонування останньої. 
Черкаси - адміністративний центр Черкаської області, один з 
найбільших адміністративних і культурних центрів центральної України. Є 
значним промисловим центром Центрального економічного району. 
Черкаси розташовані на правому березі головної водної транспортної 
артерії України — річки Дніпро. Місто простяглось на 17 км уздовж берега 
Кременчуцького водосховища, завширшки Черкаси близько 8 км. Загальна 
площа міста: 7759 га (77,59 кв. км.) 
Засновані Черкаси в 1286 році. 
Місто є одним з історичних центрів України, колискою становлення 
українського козацтва, демократичних традицій та народовладдя. 
Протягом усього свого існування Черкаси неодноразово ставали 
центром національно визвольного руху. 1791 року місто отримало 
магдебурзьке право, хоч існує версія, що такий привілей Черкаси мали й 
раніше. 
Черкаська міська територіальна громада утворена Розпорядженням 
Кабінету Міністрів України від 12 червня 2020 року в Черкаському районі 
Черкаської області. До складу громади ввійшла Черкаська міська рада, що 
об'єднувала два населених пункти, які і стали членами громади: 
- місто Черкаси 
 
13 
- селище Оршанець (навчальний центр Державної прикордонної 
служби України). 
У зоні економічного впливу м.Черкаси, як обласного та районного 
центру, на території 6878,0 км² розташовано 26 територіальних громад, де 
мешкає понад 597,0 тис. осіб. 
Серед обласних центрів України за чисельністю населення
 Черкаси посідають 15 місце. 
На початок 2021 р. чисельність наявного населення в Черкасах 
становила 273533 осіб. 
Як і в багатьох українських містах, у Черкасах скорочується 
кількість населення, що є  загальнодержавною проблемою.
 Головними причинами  скорочення населення є міграція та
 негативне співвідношення між народжуваністю й смертністю 
Таблиця 2.1.. 
 Один 2005 2010 2015 2020 
иці 
вимі
ру 
Наявне осіб 29288 287712 284235 273533 
8 
населення 
(на кінець 
року) 
Розподіл      
наявного 
населення за 
статтю (на 
кінець року) 
Чоловіки осіб 13346 130610 130138 124638 
6 
Жінки осіб 15695 154635 154097 148895 
5 
39,9 
Середній рок 38,5 41,2 42,8 
вік (на ів 
кінець 
 
14 
року) 
2721 
Кількість осіб 2290 2663 1693 
живонарод
жених 
Кількість осіб 3424 3259 3314 3738 
померлих 
Природний осіб     
приріст 
–1134 –538 –651 -2045 
(скорочення) 
населення 
Міграцій осіб     
ний  –200   
приріст 
–15 –722 -87 
(скорочення) 
населення 
Як результат вищезазначених демографічних та міграційних 
процесів, відбулися негативні зміни у віковій структурі населення: 
дещо зменшилась частка населення молодшої вікової групи, та 
збільшилась частка населення старшої вікової групи. Відбулося 
певне «старіння» населення міста: на початок 2021 р. середній вік 
населення міста становить 42,8 р. 
Таблицяя 2.2. 
Динаміка вікової структури населення за основними віковими 
групами 
 Розподіл постійного Демогра  
населення за окремими 
віковими групами (на фічн 
кінець року), осіб Частка окремої 
е 
вікової групи у 
навантаж загальній кількості 
енн 
постійного населення 
я на (на кінець року), % 
обидві статі 
1000 осіб 
 
15 
   у віці 15-    
   64 рок    
и 
0-14 15-64 65 особам 0-14 15-64 65 
років роки років роки 
и у років років 
і і 
стар віці 0-14 стар
ше та ше 
65 років 
і старше 
(на 
кінець 
року), 
осіб 
2005 36897 21754 3598 335 12,7 74,9 12,
0 4 4 
2010 34452 21449 3630 330 12,1 75,2 12,
1 2 7 
2015 37298 20230 4216 391 13,2 71,8 15,
0 
5 5 
2019 37405 19002 4823 437,6 13,6 69,5 16,
7 
7 3 
2020 36839 18803 4619 441,6 13,5 69,4 17,
1 
1 6 
В табл 2.2. наведена вікова структура населення Черкаської 
територіальної громади. 
Структура освітніх закладів міста представлена: 
- 12 закладами вищої освіти; 
- 4 професійно-технічними навчальними закладами; 
- 36 загальноосвітніми навчальними закладами; 
- 54 дошкільними закладами; 
- 8 закладами культури, 14 закладами бібліотечної системи та 8 
спортивними школами системи позашкільної освіти. 
Сучасна структура вищої освіти Черкас, крім академічної, 
 
16 
охоплює навчально-наукові та науково-дослідні інститути, науково-
дослідницькі центри, аспірантуру і докторантуру, що дають 
можливість задовольнити запити молоді у виборі напряму наукових 
досліджень; центри довузівської та післядипломної освіти. 
У місті функціонують 12 вищих навчальних закладів, де 
навчаються понад 17 тис студентів та 4 державні заклади 
професійно-технічної освіти, де здобувають освіту 1,7 тис учнів. 
Усі заклади відкриті для співпраці з бізнесом в частині 
надбання практичних знань студентів. Для бізнесу існують широкі 
можливості у розробці спільних навчальних програм з професійно-
технічними навчальними закладами для цілеспрямованого навчання 
необхідним кваліфікаціям та технічним професіям. 
Міські заклади освіти Черкас готують студентів за багатьма 
спеціальностями та за різними освітніми програмами. 
 
Таблиця 2.3. 
Провідні навчальні заклади Черкас: 
Кількість 
Назва ЗВО студентів Навчальна структура 
Черкаський До складу університету 
5885 
національний входять 8 навчально-наукових 
університет імені інститутів та 2 факультети. 
Богдана 
Навчально-наукові інститути: 
Хмельницького 
- ННІ іноземних мов 
- ННІ історії і філософії 
- ННІ економіки і права 
- ННІ педагогічної освіти, соціальної 
роботи і мистецтва 
- ННІ природничих та аграрних наук 
- ННІ фізичної культури, спорту і 
здоров'я 
- ННІ української філології та 
 
17 
соціальних комунікацій 
- ННІ фізики, математики та 
комп'ютерно-інформаційних 
систем 
- Психологічний факультет 
Факультет обчислювальної техніки, 
інформаційних та управляючих 
систем 
Черкаський державний Факультет технологій, будівництва 
3300 
технологічний та раціонального 
університет природокористування 
Факультет електронних технологій, 
автотранспорту та машинобудування 
Факультет економіки та управління 
Факультет інформаційних технологій 
і систем 
Факультет гуманітарних технологій 
Факультет по роботі з іноземними 
студентами 
 
Східноєвропейськи й У структурі Східноєвропейського 
1500 
університет економіки університету економіки і 
і менеджменту менеджменту функціонують такі 
кафедри: 
- Кафедра маркетингу, фінансів, 
банківської справи та страхування 
- Кафедра економіки, обліку і 
оподаткування 
- Кафедра менеджменту і 
адміністрування 
- Кафедра готельно-ресторанної 
справи та туризму 
- Кафедра дизайну. 
 
18 
- Кафедра теорії і практики 
перекладу та іноземних мов 
- Кафедра інформаційної, 
бібліотечної, архівної справи та 
соціально-гуманітарних дисциплін 
- Кафедра публічного права 
- Кафедра приватного права 
Черкаський інститут - Факультет оперативно-рятувальних 
3000 сил 
пожежної безпеки імені 
Героїв Чорнобиля - Факультет пожежної безпеки 
Факультет цивільного захисту 
Нацiонального 
унiверситету 
цивiльного захисту 
України 
Напрямки: 
Черкаська медична 750 
- Медсестринство 
академія 
- Фармація  
- Промислова Фармація 
- Стоматологія 
- Технології медичної діагностики та 
лікування 
Таблиця 2.4. 
Заклади професійно-технічної освіти Черкас: 
Назва професійно- Кількість Перелік спеціальностей, до яких 
технічного учнів, здійснюють підготовку у закладі 
навчального закладу осіб 
Електрозварник ручного зварювання-
Державний 494 
водій автотранспортних засобів; 
навчальний заклад 
«Черкаський Муляр-штукатур; 
професійний ліцей» 
Слюсар-складальник 
радіоелектронної апаратури та 
приладів; 
 
19 
Електромонтажник з освітлення та 
освітлювальних мереж; 
Верстатник деревообробних 
верстатів. 
Штукатур; 
Держаний навчальний 401 
заклад «Черкаське Лицювальник-плиточник; маляр; 
вище училище 
Муляр, електрозварник ручного 
будівельних 
зварювання; 
технологій» 
Монтажник санітарно-технічних 
систем і устаткування; монтажник 
гіпсокартонних конструкцій. 
Слюсар з ремонту 
Державний 423 
автомобілів третього 
навчальний заклад 
розряду; рихтувальник 
«Черкаський 
кузовів; 
професійний 
автодорожний ліцей» Водій автотранспортних засобів; 
Машиніст дорожньо-
будівельних машин; слюсар з 
ремонту дорожньо-
будівельних машин та 
тракторів; 
Секретар керівника (організації, 
підприємства, установи) першої 
категорії, оператор поштового 
зв‘язку; 
Слюсар з механоскладальних робіт 
третього розряду;  
Слюсар з ремонту автомобілів 
третього розряду; 
Машиніст дорожньо-будівельних 
машин; 
Майстер з діагностики та 
налагоджування електронного 
устаткування автомобільних засобів. 
 
20 
- Продавець продовольчих товарів; 
Державний 430 
- Виробник м‘ясних напівфабрикатів; 
навчальний заклад 
«Черкаське Вище - Оператор лінії у 
професійне училище» виробництві харчової 
продукції (перероблення 
овочів, фруктів, горіхів); 
- Кухар; 
- Офіціант; 
- Контролер-касир; 
- Майстер ресторанного 
обслуговування; 
- Кондитер; 
- Тістороб; 
- Машиніст тістообробних машин; 
- Оператор комп‘ютерного набору; 
В Черкасах активно буде розвиватись система освіти. Нові, сучасні 
підходи до процесів організації навчального процесу та викладання 
піднімуть рівень якості освітніх послуг. Освіта молоді буде сприяти розвитку 
громадянської свідомості, критичного мислення, мотивувати до суспільно-
політичної активності, вмінню вибудовувати соціальні зв‘язки, спонукати до 
здорового життя фізично та духовно. А програма з посилення кадрового 
потенціалу освітян дозволить повною мірою сприяти розвитку системи освіти 
в Черкасах. 
Завдяки активній інформаційній кампанії щодо здорового способу 
життя, мешканці міста будуть більш здоровими та енергійними, а значить 
щасливішими. Таку інформаційну кампанію будуть підтримувати 
представники міської ради, спортивних, освітніх та медичних установ. У 
місті будуть  облаштовуватись різні спортивні майданчики з 
інформаційними стендами, які допоможуть мешканцям різного віку 
займатись здоровим спортом. 
Чималу увагу буде приділено формуванню інклюзивності 
громадських просторів, щоб рівний доступ мали всі мешканці Черкас, в тому 
 
21 
числі люди з особливими потребами. 
Також для черкащан є важливими сімейні цінності, толерантність, 
захист прав дітей та громадян в цілому. На базі Черкаського міського центру 
соціальних служб будуть проводитись навчання для мешканців щодо 
підтримки міцної родини та запобіганню домашньому насильству та булінгу. 
Також будуть працювати відповідні установи і для постраждалих жінок і 
чоловіків. Спеціальні курси пройдуть представники служб реагування, 
представники освіти та лікарі, щоб виявити випадки булінгу чи домашнього 
насильства та запобігти їх повторень у майбутньому. 
 
Таблиця 2.5 
SWOT-аналіз 
Сильні сторони Слабкі сторони 
 Розвиток громадських  Недостатня кількість 
організацій, об‘єднань та громадських просторів 
рухів 
 Недостатня залученість 
 Наявні інструменти громадян до участі у 
участі громадян у прийнятті рішень 
розвитку міста 
 Недостатній рівень 
 Розгалужена комунікації та зворотного 
інфраструктура та мережа зв'язку між владою та 
дошкільних навчальних громадянами 
закладів та 
загальноосвітніх шкіл  Зарегульованість освітньої 
сфери 
 Кваліфіковані кадри у 
 Недостатня база 
дошкільних навчальних 
неформальних закладів 
закладів та загальноосвітніх 
освіти 
шкіл 
 Розвиток профільності ЗОШ  Відсутність якісної 
профорієнтації учнів. 
 Формування широкого кола 
компетентностей у вищих  Недостатня
освітніх закладах актуальність спеціальностей 
вищої та професійно-
 Доступна неформальна 
 
22 
освіта для черкащан технічної освіти 
 Розгалужена мережа  Навчальні заклади 
комунальних позашкільних випускають більше кадрів, 
освітніх закладів ніж є пропозицій на 
місцевому ринку праці. 
 Розгалужена система 
медичних комунальних та  Матеріально-технічна
приватних закладів база освітніх закладів не 
 Наявні висококваліфіковані відповідає сучасному стану 
кадри у сфері медицини розвитку науки та техніки 
 Активна участь  Бракує новітніх підходів у 
представників освіти та сфері медицини та 
медицини у можливостей для 
конкуренції 
міжрегіональних та 
міжнародних програмах Відсутня система оцінки 
обміну. якості послуг у сфері 
медицини 
Наявність бази для 
підтримки здоров‘я  Застаріла матеріальна база 
мешканців - спортивні медичної сфери 
майданчики, комплекси, 
секції, тренажерні зали  Недостанній рівень 
тощо. впровадження інновацій в 
освітній та медичній сферах 
Високі досягнення та наявність 
фахівців у сфері спорту  Відтік кадрів за кордон та в 
інші міста України 
Брак популяризації здорового 
способу життя та практики фізичної 
культури серед населення. 
Можливості Загрози 
  Поглиблення 
зарегульованості 
 Освітня реформа, 
Міністерств, що негативно 
зниження 
зарегульованості позначиться на місцевому 
навчальних програм рівні 
 Збільшення  Недосконалість законодавчої 
альтернативного та 
 
23 
приватного сектора в бази 
шкільній та дошкільній 
освіті і вихованні  Згортання реформ у сфері 
освіти, медицини,
 Підготовка спеціалістів 
місцевого самоврядування 
майбутніх  професій та 
гнучкий підхід до  Поява нових небезпечних 
існуючих потреб бізнесу за захворювань та вірусів 
рахунок розвитку ранньої 
Поглиблення недовіри до влади 
профорієнтації, 
серед населення, розчарування 
перепрофілюючої, 
додаткової освіти 
 Розвиток
профілактичної 
складової охорони 
здоров‘я 
 Фінансова підтримка 
медичної та освітньої сфер з 
боку місцевої влади, 
держави, донорів, 
інвесторів 
 Розвиток та підвищення 
кваліфікації кадрів в 
освітній та медичній 
сферах 
 Розвиток інструментів 
участі громадян у житті 
міста 
Популяризація активної участі 
громадян у розвитку територіальних 
громад 
 
Для втілення пріоритету розвитку міста ‘Гармонійний
 розвиток особистості протягом життя’’ визначені такі стратегічні 
та операційні цілі: 
Стратегічні цілі: 
Створення креативного середовища для самореалізації і дозвілля. В 
Черкасах створюються креативні громадські простори для населення. Люди 
 
24 
більше спілкуються один з одним, розвивають свій креативний потенціал. 
Мешканці міста мають можливість проявити свої творчі здібності, займатись 
цікавими і суспільно корисними справами.  
Активізація участі мешканців у розвитку і управлінні містом. Громадяни 
приймають активну участь у житті Черкас. Люди долучаються до 
обговорення різного роду питань, що стосується важливих потреб громади, 
створюють власні ініціативи та досягають успішних результатів. Влада у 
свою чергу активно консультується з мешканцями громади і використовує 
пропозиції громадян під час прийняття рішень.  
Розвиток системи освіти у місті. В Черкасах застосовуються новітні 
підходи у навчанні, а самеу системі надання загальної освіти. У освітніх 
програмах активно застосовуються практичні заняття для закріплення 
теоретичних знань. Одночасно в місті діє програма по підвищенню 
кваліфікації освітніх кадрів та програма по обміну досвідом між 
працівниками освіти. Розвивається альтернативна та неформальна освіта.  
Сприяння здоровому способу життя та підвищення медичних послуг. В 
Черкасах ведеться активна інформаційна кампанія щодо ведення здорового 
способу життя та профілактики захворювань. Діють програми, які направлені 
на покращення рівня надання медичних послуг. Разом з тим у місті діють 
соціальні програми для підтримки здоров‘я всіх категорій населення.  
Місто турботи і сімейних цінностей. В Черкасах активно діють 
програми, які направлені на створення середовища для комплексної 
реабілітації осіб з інвалідністю та запобігання насильства в сім'ї. Працюють 
центри з надання допомоги постраждалим від насильства жінок та дітей. 
Операційні цілі: 
● Створення громадського простору для розвитку ідей та 
комунікації, якісного дозвілля. На базі бібліотек створені 
громадські простори. Також у місті активно створюються 
Хаби та Коворкінгові центри. Створюються комунікаційні 
платформи та заклади, які дозволяють проводити великі 
конференції. 
 
25 
● Розвиток та підтримка місцевих ініціатив. Мешканці 
активно висловлюють свої ідеї, щодо розвитку міста. 
Створюють та впроваджують власні ініціативи. Місцева влада 
активно використовує пропозиції громадян під час прийняття 
рішень. 
● Забезпечення публічної політики - публічні консультації 
влади з громадянами. Влада активно комунікує з мешканцями 
міста. Відбуваються різні обговорення, публічні консультації 
щодо важливих тему  громаді. 
● Впровадження інноваційних технологій навчання в місті. 
У освітніх програмах міста застосовується модульні та дуальні 
підходи. Активно впроваджується система STEM-навчання. 
Заклади освіти обладнані всіма необхідними засобами 
інклюзивності. Також підходи інклюзивності застосовуються у 
системі навчання. 
● Підтримка та розвиток альтернативної освіти. Створені 
заклади та платформи, які дозволяють фахівцям різних сфер 
міста здобути додаткові знання в інших напрямках своєї або 
чужої, але цікавої сфери. 
● Посилення кадрового потенціалу надавачів освітніх 
послуг. В Черкасах активно працює програма з посилення 
працівників освіти. Освітяни активно обмінюються досвідом 
як на місцевому, національному, так і на міжнародному рівні. 
Представники освіти отримують вичерпну і актуальну 
інформацію щодо новітніх міжнародних підходів до надання 
освітніх послуг. 
 
Близько 25% шкільних та дошкільних закладів громади потребують 
капітального ремонту. Відповідно є необхідність передбачення видатків на 
капітальний ремонт на основі технологій енергоефективної модернізації, 
покращення комфорту, з урахуванням створення оптимальної мережі 
закладів та максимального задоволення потреб громади. 
 
 
26 
 
 
Рис 2.1. Карта території обслуговування закладів загальної середньої 
освіти м. Черкаси 
 
 
Рис. 2.2. Карта "Карта закладів освіти, культури та спорту м. Черкаси" 
 
2.2. Стан організаційного забезпечення управління розвитком освіти 
 
27 
в Черкаській територіальній громаді 
 
Муніципальна система освіти як освітня підсистема, з одного боку, 
структурно і функціонально входить до державної системи освіти, а з 
іншого боку, має свою специфіку в межах компетенції відповідного рівня 
влади та управління. 
Муніципальна система освіти — це територіально відокремлена та 
щодо самостійна частина освітньої системи регіону, взаємопов'язана з 
іншими елементами та інститутами, що входять до складу останньої. 
На території Черкаської громади управляння освітою здійснює 
Департамент освіти та гуманітарної політики Черкаської міської ради. 
Метою діяльності Департаменту є «створення умов для розвитку 
особистості і творчої самореалізації кожного громадянина через систему 
багатопрофільної, різнорівневої дошкільної та загальної середньої освіти, 
забезпечення доступності, безоплатності та обов’язковості освіти для всіх, 
хто її потребує, формування якісного інформаційно-освітнього простору, 
забезпечення в межах визначених законодавством прав членів 
територіальної громади в сфері освіти та гуманітарної політики, збереження 
та популяризації національного і культурного надбання, створення 
конкурентоспроможного мистецького середовища задля розвитку 
культурного простору Черкаської  громади та надання населенню якісних 
послуг в сфері культури і спорту шляхом виконання відповідних 
державних і місцевих програм, через мережу комунальних підприємств, 
установ і закладів для задоволення потреб та інтересів Черкаської міської 
ради» [43]. 
Зазначимо, що за своєю побудовою муніципальна система освіти 
багато в чому відрізняється від інших підсистем освіти, наприклад, 
регіональної . Багато в чому це зумовлено тим, що всі інститути систем 
місцевого самоврядування, у тому числі й освіта, характеризуються двома 
основними ознаками, що по- перше, діяльності цих інститутів властивий 
переважно організаційний характер, а по-друге, участю населення у цій 
 
28 
діяльності як основний суб'єкт, у зв'язку з чим саме його інтереси 
визначають її основні напрямки. 
Систему освіти на муніципальному рівні можна представити як 
сукупність взаємопов'язаних елементів, до яких належать освітні програми 
та державні освітні стандарти різного рівня та спрямованості, що 
реалізують їх освітні установи різних типів, видів та організаційно-
правових форм, муніципальні органи управління освітою та підвідомчі їм 
організації та установи. 
До основних елементів муніципальної системи освіти, крім освітніх 
установ та органів муніципального управління освітою, належать 
працівники сфери освіти та споживачі освітніх послуг, які проживають на 
території територіальної громади. 
Освітні послуги є однією з найбільш затребуваних форм 
муніципальних послуг. Муніципальні послуги являють собою послуги, 
обов'язки щодо забезпечення яких покладено на територіальну громаду 
відповідно до законодавства України та статуту територіальної громади у 
зв'язку з вирішенням питань місцевого значення Це послуги, що 
надаються органами місцевого самоврядування у зв'язку з виконанням їх 
повноважень, функцій та пов'язані з вирішенням питань місцевого 
значення. Муніципальні послуги можна визначити як послуги, пов'язані із 
забезпеченням сприятливих умов для бізнесу та життя людей, які 
надаються всіма учасниками муніципальних відносин та за рахунок усіх 
наявних джерел фінансування. 
Порядок діяльності муніципальних установ, що надають освітні 
послуги, регламентується на основі типових положень про освітні установи 
відповідних видів та типів, що затверджуються на рівні Кабінету Міністрів 
України, та розроблюваних на основі цих положень статутів освітніх 
установ. 
Як засновників освітніх установ муніципального рівня виступають 
місцеві органи управління освітою. Ґрунтуючись на їх вирішенні, орган 
 
29 
управління комунальним майном закріплюють за освітніми установами в 
оперативному управлінні відповідні об'єкти комунальної власності та 
передають ділянки землі на умовах безстрокового безоплатного 
користування. 
При цьому органи місцевого самоврядування мають необхідні 
повноваження у сферах планування, організації, регулювання діяльності 
муніципальних органів управління освітою, визначення їх структури та 
повноважень, призначення та звільнення керівників даних органів. 
На території громад найчастіше розташовується багато освітніх 
установ, що мають різний профіль (табл. 2.1). При цьому ці установи 
перебувають у взаємодії з органами муніципального управління освітою з 
метою забезпечення інтересів жителів територіальної громади. 
Торкаючись сучасного етапу розвитку муніципальних систем освіти, 
слід зазначити, що зміни, що відбуваються в даний час, в освітній сфері 
зумовлюють необхідність удосконалення форм і методів діяльності органів 
місцевого самоврядування, пов'язаної з розвитком системи освіти з метою 
підвищення ефективності освітньої діяльності. 
При цьому модернізація систем муніципального освіти передбачає 
необхідність регулярного оновлення її компонентів у контексті суспільних 
та економічних змін, що відбуваються. Головною складовою 
муніципальних систем освіти в процесі модернізації є орієнтація на 
забезпечення їх варіативності, що знаходить своє вираження у різноманітті 
освітніх програм, типів освітніх установ, можливостей вибору конкретних 
установ, що навчаються, розширенні спектра реалізованих ними стратегій, 
моделей, концепцій і технологій. 
В останні роки на муніципальному рівні розвитку системи освіти 
проводяться масштабні заходи щодо оптимізації мережі освітніх установ, 
проте, вирішити завдання підвищення ефективності функціонування даної 
системи вдалося далеко не повною мірою. 
Важливі кроки зроблено у напрямі оновлення змісту загальної освіти 
 
30 
в аспекті апробації та впровадження державних освітніх стандартів 
загальної освіти, проте залишається актуальним завдання підвищення рівня 
навчання педагогічних працівників, у тому числі молодих вчителів, новим 
технологіям навчання, виховання та розвитку школярів, розкриття їх 
інтелектуального та творчого потенціалу. 
Велику увагу при розвитку муніципальних систем освіти 
приділяється формуванню об'єктивної системи оцінки якості підготовки 
випускників загальноосвітніх закладів як освітнього процесу. У той самий 
час, реалізація освітніх досягнень учнів (предметні знання, комунікативні 
вміння, вміння працювати з інформацією, що подається у різній формі) 
передбачає необхідність удосконалення процедур проведення державної 
підсумкової атестації. 
Необхідність підготовки учнів до життєдіяльності у відкритому 
інформаційному просторі зумовлює завдання активнішого використання в 
системі освіти сучасних інформаційних технологій, орієнтованих на 
реалізацію психолого-педагогічних цілей навчання та вживання школярів, 
у зв'язку з чим актуалізуються проблеми, пов'язані з далеко не скрізь 
достатньою швидкістю недостатнім розвитком локальних мереж 
навчальних закладів, а також забезпеченням необхідної кількості 
комп'ютерної техніки. У свою чергу створення умов для успішності дітей, 
вчителів, освітніх закладів актуалізує процеси забезпечення інноваційного 
характеру базової освіти, в процесі якого відбувається цілеспрямована 
зміна результатів освіти. Особливістю муніципальної системи освіти на 
етапі є активізація інноваційних пошуків та процесів управління ними 
(програми розвитку освітніх установ, конкурси інноваційних продуктів, 
проведення постійно діючих семінарів для педагогів з розвитку проектної 
та дослідницької діяльності учнів). Однак для забезпечення ефективності 
інноваційних перетворень у контексті формування механізму системного 
реагування освітньої сфери на освітні запити особистості, суспільства і 
держави, що швидко змінюються, необхідний моніторинг оцінки та 
 
31 
врахування інноваційного потенціалу муніципальної освітньої системи, що 
визначає напрями підтримки соціально-освітніх ініціатив. 
Успіх модернізації системи освіти пов'язаний із збереженням 
здоров'я підростаючого покоління, тому проблеми створення умов для 
зміцнення здоров'я учнів, формування цілісного ставлення до власного 
здоров'я та здоров'я оточуючих, прищеплення навичок здорового способу 
життя стають все більш важливими. 
Велика цілеспрямована робота проводиться в освітній системі щодо 
забезпечення комплексної безпеки освітніх закладів, однак для повного 
приведення цих установ та прилеглих до них територій у відповідність до 
сучасних вимог у багатьох навчальних закладах необхідна реалізація 
додаткових заходів, насамперед щодо їх оснащення засобами 
антитерористичного захисту. 
В останні роки проводиться велика робота щодо зміцнення 
матеріально- технічної бази закладів освіти. Виділення фінансових коштів 
на об'єкти освіти на сучасному етапі в основному здійснюється в рамках 
реалізації комплексу заходів на модернізацію загальної освіти, завдяки 
яким кількість будівель освітніх установ, що потребують капітального 
ремонту, значно скоротилася. Тим не менш, через недостатнє 
фінансування проведення комплексного капітального ремонту 
матеріально-технічна база багатьох муніципальних закладів освіти 
застаріває і приходить у непридатність, внаслідок чого приходить у 
невідповідність сучасним вимогам, що висуваються до організації 
навчального процесу. Так як темпи зносу будівель та інженерних 
комунікацій суттєво випереджають темпи їх ремонту та будівництва, 
проблема капітального ремонту та реконструкції освітніх установ нині не 
втрачає своєї актуальності. 
 
Висновки до розділу 2 
 
В Черкаській громаді в рамках реалізації оперативної цілі щодо 
 
32 
створення сучасної та ефективної системи закладів освіти та розвиток 
фізичного виховання передбачено реалізацію таких завдань: забезпечення 
закладів освіти територіальної громади професійним педагогічним складом 
у відповідності до профільності навчальних предметів; створення опорних 
шкіл, модернізація навчального процесу в школах громади через 
комп’ютеризацію навчальних класів, придбання необхідної комп'ютерної 
техніки та підключення шкіл до глобальної мережі Інтернет; сприяння 
належному матеріально-технічному забезпеченню профільних класів у 
шкільних навчальних закладах територіальної громади; покращення 
матеріально-технічного забезпечення дошкільних навчальних закладів 
громади; здійснення реконструкції, капітального та поточного ремонту 
приміщень закладів освіти, побудови укриттів; забезпечення підвозу учнів і 
вчителів до шкіл та в зворотному напрямі шляхом реалізації державної 
програми «Шкільний автобус»; стимулювання активних педагогічних 
працівників та вихователів шляхом розробки місцевої цільової програми; 
виготовлення документації та проведення робіт з влаштування дитячого 
майданчика в парковій зоні; сприяння розвитку мережі закладів фізичної 
культури та спорту в територіальній громаді; облаштування дитячих 
спортивних майданчиків в дошкільних навчальних закладах громади; 
виготовлення документації та проведення робіт з нового будівництва 
спортивного комплексу ННВК №24; розробка відпочинково-дозвільних та 
спортивних програм для молоді територіальної громади; виділення та 
облаштування ділянок під спортивні майданчики  
 
33 
 
 
РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ 
РОЗВИТКОМ ЯКОСТІ ОСВІТИ В ТЕРИТОРІАЛЬНІЙ ГРОМАДІ 
 
3.1. Напрями вдосконалення організаційної моделі управління 
розвитком освіти в територіальній громаді 
Удосконалення організаційного забезпечення управління розвитком 
освіти в територіальній громаді доцільно розглядати крізь призму 
формування та реалізації місцевої освітньої політики. Цей концепт охоплює 
сукупність процесів і явищ, що характеризують діяльність органів місцевого 
самоврядування у сфері управління освітньою мережею, а також формування 
та впровадження стратегічних і тактичних цілей громади у галузі освіти. 
Йдеться не лише про адміністративні відносини між керівництвом 
закладів освіти та контролюючими підрозділами, а про ширший контекст — 
взаємодію всіх учасників освітнього процесу, чиї дії прямо чи 
опосередковано впливають на якість освітніх послуг. До таких акторів 
відносяться голови громад, педагогічні колективи, здобувачі освіти та їхні 
батьки, громадські об’єднання, а також ширша спільнота жителів громади. У 
цьому дослідженні місцева освітня політика трактувалася як циклічний 
процес, що включає планування, реалізацію управлінських дій і оцінювання 
їх результативності у відповідності до визначених цілей розвитку освіти в 
громаді. 
Отже, ключовим чинником виступає управлінська спроможність 
органів місцевого самоврядування: здійснювати аналітичну оцінку стану 
освітньої галузі, виявляти ключові проблеми та бар’єри її розвитку, обирати 
обґрунтовані інструменти вирішення наявних викликів, а також системно 
оцінювати результати реалізованих рішень. Найвищий рівень такої 
спроможності фіксується тоді, коли розробляється цілісний стратегічний 
документ, що інтегрує всі зазначені складові й чітко окреслює освіту як 
 
34 
пріоритетну сферу політики громади, а не як вторинний напрям поряд із 
культурою, спортом, туризмом або соціальним захистом. 
Однак на практиці в багатьох громадах спостерігається відсутність 
цілісного бачення стратегічного розвитку освіти. Це зумовлено, зокрема, 
обережністю посадових осіб щодо прийняття відповідальних рішень, що 
виходять за межі поточного адміністрування закладів освіти. Часто 
управлінці уникають стратегічного планування через побоювання брати на 
себе відповідальність за довгострокові наслідки управлінських дій, а також 
через недостатню підготовленість у питаннях оцінювання ефективності 
реалізованої політики. 
Дані кількісних соціологічних досліджень свідчать, що значна частина 
представників органів місцевого самоврядування не вважає стратегічне 
планування ключовим інструментом у сфері управління освітою. Відтак 
уникається формулювання чітких цілей, аналіз досягнень і невдач, а також 
рефлексія над причинами тих чи інших результатів. Такий підхід орієнтує 
систему не на управління, що ґрунтується на аналізі даних, а на рутинне 
адміністрування. 
Відсутність довгострокового бачення розвитку освітньої системи 
унеможливлює формування ефективної політики, оскільки відповідні 
стратегічні пріоритети не знаходять відображення в управлінських 
документах. Це, у свою чергу, вказує на фундаментальну проблему – рівень 
управлінської компетентності керівного складу у сфері освіти. У межах 
дослідження компетентність трактувалася як інтегральна характеристика, що 
поєднує не лише професійні знання й управлінські навички, а й ціннісні 
орієнтації та особистісні якості, які у своїй сукупності забезпечують 
результативність управлінських дій та досягнення визначених цілей розвитку 
освітньої системи громади. 
Таблиця 3.1. Бар’єри та чинники ефективності управління розвитком 
освіти 
Категорія Проблемні аспекти Потенційні чинники 
 
35 
(бар’єри) ефективності 
Стратегічне Відсутність Розробка та реалізація 
планування стратегічних освітніх освітніх стратегій, інтеграція 
документів; освіти в загальний план 
орієнтація на поточне розвитку громади 
адміністрування 
Кадрова Низький рівень Підвищення кваліфікації 
компетентність управлінської управлінців; розвиток 
культури; відсутність лідерських і аналітичних 
спеціальної навичок 
підготовки у сфері 
освітнього 
менеджменту 
Прийняття рішень Уникання Запровадження системи 
відповідальності; колегіального прийняття 
страх перед рішень; підтримка 
помилками; ініціативності та прозорості 
залежність від 
зовнішніх 
управлінських 
впливів 
Участь громади Обмежена участь Включення усіх зацікавлених 
батьків, учнів, сторін до процесу 
громадських планування, моніторингу й 
організацій у процесі оцінки освітньої політики 
формування політики 
Інформаційна Відсутність Впровадження індикаторів 
аналітика систематичного якості освіти; використання 
аналізу освітніх цифрових платформ для 
даних; збору й аналізу інформації 
неформалізований 
підхід до моніторингу 
Ресурсне Обмежене Мобілізація місцевих 
забезпечення фінансування освітніх ресурсів; партнерство з 
ініціатив; залежність приватним сектором і 
від державних донорськими організаціями 
субвенцій 
Важливою складовою дослідження стало вивчення ставлення 
представників органів місцевого самоврядування до стратегічних документів 
у сфері освіти. Згідно з результатами опитування, майже 60% респондентів 
визнають користь таких документів для здійснення ефективного управління 
освітньою галуззю. Це можна розцінювати як позитивну тенденцію щодо 
 
36 
формування управлінської культури в освітній сфері. Водночас залишаються 
тривожними показники — близько 40% опитаних або не вбачають у 
стратегічних документах практичної користі, або не мають чіткого уявлення 
про їх значущість. Така ситуація свідчить про обмежене практичне 
застосування навіть уже створених стратегічних напрацювань. 
У деяких випадках освітні стратегії розробляються, однак не 
затверджуються на офіційному рівні рішенням органів місцевого 
самоврядування, що фактично позбавляє їх нормативної сили. Проте навіть 
без офіційного затвердження ці документи іноді виконують регулятивні 
функції в процесі прийняття управлінських рішень. Це дозволяє зробити 
висновок: навіть за відсутності формалізованої стратегії, в громадах можуть 
простежуватися окремі елементи повноцінного процесу стратегічного 
планування освітньої політики. 
На етапі діагностики стану місцевої освіти органи самоврядування 
зазвичай володіють базовою інформацією щодо функціонування навчальних 
закладів. Це дає змогу здійснювати поточне планування діяльності закладів, 
формувати їх бюджетні запити, розробляти штатні розписи тощо. Однак цей 
підхід здебільшого зумовлений нормативними вимогами, а не внутрішньою 
потребою в стратегічному аналізі. 
Для оцінювання якості освітнього процесу найчастіше 
використовуються результати зовнішнього незалежного оцінювання (ЗНО) 
або національного мультипредметного тесту (НМТ). Водночас аналітична 
інтерпретація цих даних часто є поверхневою або спотвореною. Наприклад, 
порівняльний аналіз результатів шкіл іноді зводиться до формального 
ранжування, що може призводити до хибних управлінських рішень. 
Менш поширеним є використання результатів освітніх досліджень, 
даних демографічного аналізу або показників доданої освітньої вартості. 
Незважаючи на усвідомлення важливості демографічних змін, значна 
частина управлінців не в змозі інтерпретувати відповідні прогнози або 
використати їх для стратегічного планування. 
 
37 
Найменш залученим джерелом інформації залишаються думки та 
оцінки учнів, батьків і громади загалом. Їхній голос, як правило, не 
враховується в процесі прийняття рішень. Це є вкрай парадоксальним, 
враховуючи, що освіта безпосередньо стосується практично кожного жителя 
громади і має потенціал для формування політичної підтримки. Водночас 
самі громадяни, як правило, не виявляють ініціативи у сфері прийняття 
освітніх рішень, за винятком конфліктних ситуацій. 
Оцінювання якості освіти залишається ще одним суперечливим 
аспектом. Хоча воно розглядається як цінний інструмент підтримки 
освітнього менеджменту, процес оцінювання часто редукується до 
формального аудиту, що не враховує освітній контекст. Оцінка проводиться 
у невідповідні періоди, без урахування специфіки функціонування окремих 
закладів, що викликає недовіру як серед педагогічних працівників, так і серед 
управлінців. 
Ключовим недоліком сучасного підходу до планування місцевої 
освітньої політики є низький рівень інклюзивності. У більшості випадків 
планування зводиться до визначення завдань на поточний рік, а коло 
учасників процесу обмежується чиновниками та адміністрацією закладів. 
Участь ширшого освітнього середовища практично відсутня. Як наслідок, за 
відсутності цілісної стратегії соціальні партнери не залучаються до процесу 
формулювання цілей, реалізації заходів і контролю їх виконання. 
Органи місцевого самоврядування, які впроваджують інноваційні 
форми управління, зокрема — систематичні зустрічі з керівниками закладів 
освіти, демонструють значно вищий рівень організаційної взаємодії. Такі 
практики дозволяють своєчасно обмінюватися інформацією, розширювати 
спектр можливих рішень, формувати відчуття підтримки та колективної 
відповідальності. Вони також підвищують готовність до впровадження 
стратегічних змін та сприяють формуванню системного підходу до місцевої 
освіти як єдиного цілісного середовища. 
 
38 
Водночас активне використання інформаційно-комунікаційних 
технологій є ще одним чинником підвищення ефективності управління 
освітою. Електронний документообіг, цифрові платформи адміністрування, 
онлайн-системи реєстрації учнів — усе це сприяє оперативності, прозорості 
та підвищенню якості управлінських рішень. Проте в сільській місцевості ці 
інструменти запроваджуються значно повільніше через обмеженість ресурсів 
і низький рівень ІТ-інфраструктури. 
Слід зазначити, що запровадження складних інтегрованих систем 
доцільне лише в умовах великих територіальних громад із розгалуженою 
освітньою мережею. У невеликих громадах така інвестиція не завжди є 
економічно виправданою. Крім того, важливим викликом залишається 
спротив інституційним змінам, пов’язаний із побоюванням підвищення 
прозорості управлінських процесів. 
Важливою складовою дослідження стало вивчення ставлення 
представників органів місцевого самоврядування до стратегічних документів 
у сфері освіти. Згідно з результатами опитування, майже 60% респондентів 
визнають користь таких документів для здійснення ефективного управління 
освітньою галуззю. Це можна розцінювати як позитивну тенденцію щодо 
формування управлінської культури в освітній сфері. Водночас залишаються 
тривожними показники — близько 40% опитаних або не вбачають у 
стратегічних документах практичної користі, або не мають чіткого уявлення 
про їх значущість. Така ситуація свідчить про обмежене практичне 
застосування навіть уже створених стратегічних напрацювань. 
У деяких випадках освітні стратегії розробляються, однак не 
затверджуються на офіційному рівні рішенням органів місцевого 
самоврядування, що фактично позбавляє їх нормативної сили. Проте навіть 
без офіційного затвердження ці документи іноді виконують регулятивні 
функції в процесі прийняття управлінських рішень. Це дозволяє зробити 
висновок: навіть за відсутності формалізованої стратегії, в громадах можуть 
 
39 
простежуватися окремі елементи повноцінного процесу стратегічного 
планування освітньої політики. 
На етапі діагностики стану місцевої освіти органи самоврядування 
зазвичай володіють базовою інформацією щодо функціонування навчальних 
закладів. Це дає змогу здійснювати поточне планування діяльності закладів, 
формувати їх бюджетні запити, розробляти штатні розписи тощо. Однак цей 
підхід здебільшого зумовлений нормативними вимогами, а не внутрішньою 
потребою в стратегічному аналізі. 
Для оцінювання якості освітнього процесу найчастіше 
використовуються результати зовнішнього незалежного оцінювання (ЗНО) 
або національного мультипредметного тесту (НМТ). Водночас аналітична 
інтерпретація цих даних часто є поверхневою або спотвореною. Наприклад, 
порівняльний аналіз результатів шкіл іноді зводиться до формального 
ранжування, що може призводити до хибних управлінських рішень.  
Менш поширеним є використання результатів освітніх досліджень, 
даних демографічного аналізу або показників доданої освітньої вартості. 
Незважаючи на усвідомлення важливості демографічних змін, значна 
частина управлінців не в змозі інтерпретувати відповідні прогнози або 
використати їх для стратегічного планування.  
Найменш залученим джерелом інформації залишаються думки та 
оцінки учнів, батьків і громади загалом. Їхній голос, як правило, не 
враховується в процесі прийняття рішень. Це є вкрай парадоксальним, 
враховуючи, що освіта безпосередньо стосується практично кожного жителя 
громади і має потенціал для формування політичної підтримки. Водночас 
самі громадяни, як правило, не виявляють ініціативи у сфері прийняття 
освітніх рішень, за винятком конфліктних ситуацій. 
Оцінювання якості освіти залишається ще одним суперечливим 
аспектом. Хоча воно розглядається як цінний інструмент підтримки 
освітнього менеджменту, процес оцінювання часто редукується до 
формального аудиту, що не враховує освітній контекст. Оцінка проводиться 
 
40 
у невідповідні періоди, без урахування специфіки функціонування окремих 
закладів, що викликає недовіру як серед педагогічних працівників, так і серед 
управлінців. 
 
Таблиця 3.2.  Ключові проблеми та бар’єри у стратегічному управлінні 
освітою 
Проблемні аспекти Наслідки для системи управління 
освітою 
Недостатнє використання Зниження ефективності 
стратегічних документів управління та відсутність 
довгострокового бачення 
Формальне використання Прийняття рішень на основі 
результатів ЗНО та НМТ хибної інтерпретації даних 
Ігнорування думок учнів і батьків Втрата зворотного зв’язку та 
зниження легітимності 
управлінських рішень 
Низька якість процедур Недовіра до результатів та 
оцінювання зниження мотивації до змін 
Відсутність інклюзії у плануванні Обмежене представлення 
політики інтересів усіх учасників 
освітнього процесу 
Фінансові та організаційні Збереження архаїчних форм 
бар’єри до впровадження ІТ- управління та неефективна 
рішень комунікація 
Ключовим завданням сучасного управління освітою на рівні 
територіальної громади є забезпечення не лише виконання адміністративних 
функцій, а й впровадження стратегічного підходу до планування, аналізу та 
прогнозування розвитку освітнього середовища. Це потребує комплексного 
збору й аналізу даних, а також активного залучення соціальних партнерів, 
педагогів, учнів, батьків і представників громадськості до ухвалення рішень. 
Лише такий підхід дозволить сформувати сталість політики, її адаптивність 
до змін соціально-економічної ситуації та забезпечити якісні освітні послуги. 
З огляду на зазначене, варто наголосити на необхідності розвитку 
внутрішньої аналітичної спроможності органів місцевого самоврядування. 
Це включає формування структур або підрозділів, здатних здійснювати 
 
41 
систематичне оцінювання ефективності управлінських рішень, виявляти 
потреби у професійному розвитку працівників освітньої сфери, розробляти 
методичні рекомендації та забезпечувати моніторинг реалізації стратегії.  
Інформаційні технології, попри наявні бар’єри, зокрема фінансові та 
інфраструктурні, мають надзвичайно великий потенціал у забезпеченні 
прозорості, оперативності та результативності управління. Досвід окремих 
громад, які вже реалізували комплексні цифрові платформи для 
адміністрування освіти, свідчить про зростання задоволеності освітніх 
управлінців, покращення логістики інформаційних потоків та підвищення 
рівня управлінських рішень.  
Системне використання результатів оцінювання, включно з 
громадською думкою та контекстуальними даними, має стати невід’ємним 
елементом планування місцевої освітньої політики. У цьому контексті 
важливим є не лише збір, а й глибокий аналіз інформації, її візуалізація, 
порівняння в динаміці та адаптація рішень до змінного середовища. 
У підсумку можна стверджувати, що трансформація моделі управління 
освітою на рівні громади потребує переходу від реагування до передбачення, 
від адміністративного підходу до партнерського, від формального 
планування до стратегічного мислення. Від того, наскільки ефективно буде 
реалізована ця трансформація, залежить не лише якість освіти, а й майбутнє 
соціально-економічного розвитку громади загалом. 
 
3.2. Програмно-проєктний підхід та стратегічне планування як 
інструменти підвищення якості освіти на рівні громади 
Необхідність розроблення стратегії довгострокового розвитку якості 
освіти в територіальних громадах зумовлена актуальними трансформаціями у 
сфері муніципального управління та зростаючими очікуваннями населення 
щодо доступу до якісних та інноваційних освітніх послуг. Ці тенденції є 
відображенням загальнодержавної політики реформування освітньої сфери, 
зокрема в контексті реалізації концепції Нової української школи. У зв’язку з 
 
42 
цим постає завдання формування чітких стратегічних орієнтирів, які 
забезпечать системне підвищення якості освіти, а також розроблення 
дорожньої карти реалізації визначених пріоритетів. 
У цьому контексті стратегія розвитку якості освіти розглядається як 
концептуально обґрунтований документ, який через узгоджену діяльність 
усіх зацікавлених сторін і чітко визначені управлінські дії дозволяє досягти 
комплексних цілей у галузі освіти. Такий документ має містити 
структуровану систему заходів, що супроводжуються відповідними 
ресурсними, часовими й організаційними параметрами, а також передбачати 
інструменти моніторингу ефективності впровадження. 
Для того, щоб визначити найбільш релевантні напрями стратегічного 
розвитку освітньої галузі на рівні громади, доцільно звернутися до аналізу 
моделей освітніх стратегій, апробованих у міжнародній практиці. Важливим 
чинником ефективного впровадження змін у цій сфері є не лише 
ідентифікація проблем, що потребують розв’язання, але й вибір оптимальних 
шляхів трансформації. Таким чином, йдеться про формування освітньої 
політики, заснованої на стратегічному баченні, науковому обґрунтуванні та 
інструментальній реалізації. 
У світовому дискурсі розвитку державної освітньої політики 
поширення набули кілька базових стратегій, описаних зокрема в дослідженні 
Х. Тангеруда «Розробка політики в плюралістичних і децентралізованих 
країнах». Серед них вирізняються: 1) стратегія «золотої середини»; 2) 
стратегія делегування; 3) харизматична стратегія; 4) стратегія прямого 
адміністративного впливу. Кожна з названих стратегій має свої сильні 
сторони та обмеження, які необхідно враховувати під час їх адаптації до 
українського контексту. 
У межах стратегії розвитку освіти Черкаської територіальної громади, 
на думку автора, доцільним є інтегративний підхід, що поєднує елементи 
делегування та харизматичного управління. Такий підхід дозволяє досягти 
 
43 
балансу між ініціативою знизу та візіонерським лідерством, що сприятиме 
легітимації змін і залученню ключових суб’єктів до процесу трансформації. 
У теорії стратегічного управління процес розроблення стратегій 
зазвичай передбачає низку послідовних етапів, що охоплюють підготовку, 
формулювання, реалізацію та оцінку досягнутих результатів. Вони формують 
логічну структуру стратегічного мислення в галузі управління якістю освіти 
на рівні громади. З урахуванням цього, пропонується етапна модель розробки 
стратегії розвитку якості освіти в Черкаській територіальній громаді, яка 
представлена нижче у вигляді  таблиці. 
Таблиця 3.3. Порівняльна характеристика стратегій розвитку освітньої 
політики 
Тип стратегії Переваги Ризики/Недоліки 
Стратегія «золотої Компромісність, Фрагментарність, розмитість 
середини» збереження реформ 
стабільності 
Стратегія Децентралізація, Розмитість відповідальності, 
делегування мобілізація нерозв'язані проблеми 
локального 
потенціалу 
Харизматична Швидкість прийняття Маніпулятивність, залежність 
стратегія рішень, ефективність від лідера 
у кризових умовах 
Стратегія прямого Контроль і швидкість Опір з боку громадськості, 
впливу реалізації низька легітимність 
Етапи стратегічного планування розвитку якості освіти 
Розроблення ефективної стратегії розвитку якості освіти передбачає 
поетапне здійснення управлінських дій, що забезпечують логічну 
послідовність від діагностики до реалізації та оцінки. Нижче представлено 
узагальнену схему ключових етапів стратегічного планування, адаптовану до 
потреб Черкаської територіальної громади:  
 
44 
1. Підготовчий етап – включає ініціацію процесу стратегування, 
створення стратегічного комітету, формування команди фахівців, збір 
базових даних про стан освіти. 
2. Аналітичний етап – охоплює глибинний аналіз сильних і слабких 
сторін місцевої освітньої системи, а також ідентифікацію зовнішніх викликів 
і можливостей через застосування SWOT-аналізу. 
3. Етап формування бачення – визначення стратегічного бачення 
розвитку освітньої галузі громади з урахуванням наявних ресурсів і потреб 
громади. 
4. Постановка стратегічних цілей та завдань – формування ключових 
напрямів розвитку, які будуть деталізовані через конкретні цілі, завдання та 
індикатори. 
5. Розробка проектів і заходів – включає створення конкретних 
ініціатив, які спрямовані на досягнення сформованих цілей; кожен проект 
має супроводжуватись обґрунтуванням та кошторисом. 
6. Реалізація стратегії – упровадження запланованих дій, закріплення 
відповідальних осіб, контроль термінів, організація виконання. 
7. Моніторинг та оцінювання – оцінка ефективності реалізації заходів, 
виявлення відхилень, коригування стратегії. 
Цю логіку доцільно представити у вигляді візуалізованої «Дорожньої 
карти», яка окреслює не лише етапи, але й механізми управління, джерела 
фінансування та інструменти моніторингу. 
Окрім логістичних аспектів, важливу роль у стратегічному управлінні 
відіграє створення ефективних каналів комунікації з усіма зацікавленими 
сторонами. Стратегічний комітет, як координуючий орган, має бути 
уповноважений міською радою та включати представників освітньої сфери, 
місцевих депутатів, громадських організацій і батьківської спільноти.  
Залучення громадськості на етапі формулювання бачення та цілей 
дозволяє створити синергію між владою та суспільством, що значно 
підвищує шанси на підтримку запропонованих змін. Також це сприяє 
 
45 
підвищенню довіри до органів управління освітою і формує почуття 
причетності до реалізації змін серед мешканців громади.  
 
Таблиця 3.4.  
SWOT-аналіз стану освітньої системи Черкаської ТГ 
Внутрішнє середовище Зовнішнє середовище 
Сильні сторони: Можливості: 
- Висококваліфіковані педагоги - Доступ до грантових програм 
- Досвід упровадження НУШ - Партнерство з ВНЗ 
- Активна громада - Розвиток цифрової інфраструктури 
Слабкі сторони: Загрози: 
- Застаріла матеріально-технічна - Міграція молоді 
база - Недостатнє фінансування 
- Низький рівень цифрових - Адміністративний тиск 
компетентностей 
- Недостатнє стратегічне бачення 
Особливої уваги потребує розроблення чіткої структури стратегічного 
комітету, який відповідатиме за координацію заходів, передбачених 
стратегією розвитку якості освіти. Такий комітет повинен мати прозору 
організаційну модель із чітко окресленими функціональними обов’язками, 
процедурою прийняття рішень і системою звітування. Нижче подано умовну 
структуру стратегічного комітету в межах територіальної громади.  
 
 
 
аблиця 3.5.  
Типова структура стратегічного комітету з розвитку освіти 
Посада/Учасник Функціональні обов’язки 
Голова комітету (представник Загальне керівництво, підписання рішень, 
міської ради) комунікація з владою 
 
46 
Керівник відділу освіти Поточне управління реалізацією заходів 
стратегії 
Директори опорних закладів Надання даних, реалізація ініціатив, 
комунікація з вчителями 
Представники педагогічної Висвітлення актуальних проблем з 
спільноти середини шкільного процесу 
Батьківські комітети Представлення інтересів учнів і батьків у 
стратегічному плануванні 
Представники громадських Партнерська участь, моніторинг і оцінка 
організацій дій 
Аналітик/експерт з питань освіти Підготовка звітів, обґрунтування рішень, 
аналіз даних 
Механізми реалізації стратегії: інструменти, ресурси, відповідальність 
Ефективна реалізація освітньої стратегії потребує чіткої координації 
дій, визначення механізмів відповідальності та моніторингу. Одним із 
ключових завдань є розроблення проектного портфеля – набору заходів, які 
відповідають стратегічним цілям та підкріплені бюджетними розрахунками. 
Для цього необхідно підготувати паспорти проєктів із зазначенням: 
обґрунтування, очікуваних результатів, термінів реалізації, джерел 
фінансування, виконавців та критеріїв оцінки ефективності. 
Належна координація реалізації забезпечується через управлінський 
супровід з боку відділу освіти, який організовує регулярні засідання та 
брифінги з виконавцями проєктів. Контроль за реалізацією стратегії має бути 
багаторівневим: внутрішнім (в межах робочих груп) та зовнішнім (незалежні 
аудитори, експертні групи, громадські організації). З метою забезпечення 
прозорості доцільно впровадити інформаційні панелі з відкритим доступом 
до статусу реалізації кожного проєкту. 
Ресурсне забезпечення, ризики та механізми контролю 
Ресурсне забезпечення реалізації стратегії є одним з найважливіших 
чинників її успішності. До ресурсної бази належать не лише фінансові 
 
47 
ресурси, але й людський капітал, матеріально-технічна база, організаційна 
спроможність та інформаційні потоки. У процесі планування необхідно 
розрахувати не лише загальну вартість впровадження стратегії, а й 
передбачити можливі джерела фінансування – державні субвенції, місцевий 
бюджет, грантову підтримку, приватні інвестиції, державно-громадське 
партнерство. 
Фінансова модель має базуватись на прогнозуванні потреб з 
урахуванням перспектив розвитку. Слід сформувати бюджет впровадження 
стратегії за ключовими статтями: модернізація освітньої інфраструктури, 
підвищення кваліфікації педагогічного персоналу, цифровізація навчального 
процесу, впровадження систем моніторингу якості освіти. Варто також 
передбачити створення резервного фонду для покриття непередбачених 
витрат. 
Людський капітал – ще один критичний елемент. Успішність реалізації 
стратегії значною мірою залежить від компетентності, вмотивованості та 
відповідальності учасників освітнього процесу. Тому доцільно реалізовувати 
програми наставництва, підвищення кваліфікації, впровадження принципів 
етичного лідерства в освіті. Особливої уваги заслуговує розвиток 
управлінських компетенцій керівників освітніх закладів, які є безпосередніми 
агентами змін на рівні шкіл. 
Розробка карти ризиків дозволяє проактивно реагувати на загрози, що 
можуть виникнути на різних етапах реалізації стратегії. Для цього 
пропонується створити матрицю ризиків, що міститиме класифікацію 
потенційних бар’єрів за джерелом виникнення, рівнем впливу, імовірністю 
настання та можливими механізмами нейтралізації. 
Орієнтовна матриця ризиків: 
1. Фінансові ризики – затримки з фінансуванням, скорочення бюджету, 
інфляційні впливи. 
2. Організаційні ризики – зміна керівного складу, брак координації, 
низький рівень відповідальності. 
 
48 
3. Соціальні ризики – недовіра громадськості, низька мотивація учнів, 
еміграція.  
4. Правові ризики – зміни законодавства, судові позови, відсутність 
правових підстав для дій. 
Управління ризиками передбачає призначення відповідальних осіб, 
впровадження механізмів раннього попередження, постійний моніторинг 
реалізації проєктів та оперативне коригування планів.  
Оцінка результативності реалізації стратегії має бути здійснена за 
допомогою системи індикаторів ефективності. До таких індикаторів можуть 
належати: рівень охоплення освітою, середній бал НМТ, відсоток 
випускників, що вступили до ЗВО, кількість учнів, що навчаються за 
індивідуальними програмами, рівень задоволеності освітніми послугами 
серед батьків та учнів. Також доцільно використовувати інтегровані індекси 
освітнього розвитку та проводити бенчмаркинг з іншими громадами.  
Підсумовуючи, можна зазначити, що стратегічне управління розвитком 
якості освіти в територіальній громаді є складним, багатовекторним 
процесом, що потребує системного мислення, лідерства, відкритості до змін і 
здатності до адаптації. Успішна реалізація освітньої стратегії здатна не лише 
покращити якість освітніх послуг, а й сформувати конкурентоспроможний 
людський капітал, сприяти соціальній згуртованості громади та забезпечити 
її сталий розвиток. 
Рекомендовано створити щорічний публічний звіт про хід реалізації 
стратегії, що буде публікуватися на офіційному сайті громади. Це підвищить 
рівень прозорості, дозволить залучити зворотний зв’язок і забезпечити 
громадський контроль. Такий підхід формуватиме нову якість взаємодії між 
органами місцевого самоврядування та громадою в освітньому полі.  
Інституційна аналітика та кращі практики 
Одним із важливих векторів удосконалення управління розвитком 
якості освіти в територіальній громаді є запровадження аналітично 
орієнтованої моделі прийняття рішень. Такий підхід передбачає опору на 
 
49 
надійні, регулярно оновлювані та порівняльно інтерпретовані дані, що 
дозволяють виявити тенденції, прогнозувати наслідки та обґрунтовувати 
управлінські дії. Для цього доцільно створити локальний освітній 
аналітичний центр або впровадити функціонування освітньої аналітики в 
межах відділу освіти. 
Центр або аналітична група може виконувати функції: 
– збору та агрегування статистичних даних з усіх навчальних закладів 
громади; 
– аналізу демографічної ситуації з урахуванням динаміки міграції 
населення; 
– вивчення запиту батьків і учнів щодо якості освітніх послуг; 
– розробки щоквартальних аналітичних звітів для місцевої влади; 
– супроводу прийняття стратегічних та бюджетних рішень у сфері 
освіти. 
Упровадження системи індикаторів якості освіти дозволяє здійснювати 
об’єктивне оцінювання результатів стратегії. Індикатори мають охоплювати 
як кількісні (рівень охоплення, кількість педагогів, середня наповнюваність 
класів), так і якісні показники (задоволеність учасників процесу, стан 
інфраструктури, цифрова компетентність тощо). 
Варто звернути увагу і на кращі практики, які вже впроваджуються в 
інших територіальних громадах. Наприклад, у Львівській ТГ було створено 
публічну платформу з аналітичними панелями для моніторингу освітньої 
мережі. У Миколаївській ТГ розроблено й затверджено концепцію розвитку 
освіти до 2030 року з чітким ресурсним планом. У Сумській ТГ 
запроваджено електронний інструмент зворотного зв’язку між школами та 
батьками, що дає змогу оперативно реагувати на звернення та потреби. 
Подібні приклади можуть слугувати основою для формування 
унікальної освітньої стратегії в Черкаській громаді, з урахуванням її 
контексту та специфіки. Важливо, аби стратегія не лише існувала на папері, а 
 
50 
стала дієвим інструментом модернізації освіти, формування освіченого, 
активного, відповідального громадянина. 
У цьому контексті стратегія має перетворитись із формального 
документа на соціальний договір між усіма учасниками освітнього процесу. 
Такий підхід передбачає регулярне оновлення документа на основі 
моніторингових звітів, врахування змін у соціальному, економічному та 
нормативному середовищі, а також гнучкість механізмів реалізації. 
Таким чином, ефективна стратегія розвитку якості освіти в 
територіальній громаді має базуватися на принципах: 
– прозорості – відкритий доступ до інформації та звітності; 
– партисипативності – широке залучення усіх зацікавлених сторін; 
– аналітичності – опора на дані, дослідження та індикатори; 
– гнучкості – адаптивність до змін та кризових ситуацій; 
– результативності – чітко визначені очікувані результати й критерії оцінки. 
Побудова подібної системи в Черкаській громаді є не лише викликом, а 
й перспективою формування сучасної, інклюзивної та конкурентоспроможної 
освітньої системи, здатної ефективно відповідати на виклики сьогодення. 
Механізми оцінювання, міжсекторальна взаємодія та партнерства. 
Практичні механізми оцінювання реалізації освітньої стратегії мають бути не 
лише інструментом звітування, а й дієвим інструментом управління. 
Насамперед доцільно запровадити щорічне стратегічне рев’ю з аналізом 
виконання ключових цілей, відповідності витрат досягнутим результатам, а 
також з виведенням рекомендацій для подальших дій. 
Такий підхід передбачає використання кількох рівнів оцінювання:  
– внутрішній моніторинг – самоконтроль виконавців проектів та 
освітніх установ; 
– зовнішній аудит – незалежна оцінка з боку експертів або 
представників громадськості; 
– управлінський огляд – стратегічна оцінка на рівні органів місцевого 
самоврядування; 
 
51 
– громадське оцінювання – зворотний зв’язок від учнів, батьків і 
мешканців громади. 
У реалізації комплексної стратегії важливу роль відіграє 
міжсекторальна взаємодія – співпраця освіти з іншими сферами: охороною 
здоров’я, соціальним захистом, культурою, молодіжною політикою. Освітнє 
середовище не може бути ізольованим від контексту, в якому живе громада. 
Зокрема, доцільно формувати партнерські формати з центрами соціальних 
служб, медичними установами, молодіжними радами для реалізації 
міждисциплінарних програм. 
Прикладом такої взаємодії може слугувати інтеграція 
здоров’язбережувальних програм у шкільний простір, реалізація спільних 
культурно-освітніх заходів, або спільна участь в проєктах інклюзивного 
навчання. Такі моделі не лише підвищують ефективність освітньої діяльності, 
а й формують у дітей та молоді комплексне бачення реального життя та 
міжгалузевої взаємодії. 
Успішна стратегія також неможлива без широкої партнерської 
підтримки. До реалізації освітніх ініціатив доцільно залучати:  
– заклади вищої освіти – для науково-методичної підтримки;  
– бізнес-структури – як інвесторів або наставників для 
профорієнтаційних програм;  
– міжнародні та національні донорські організації – як джерело грантів 
і технічної допомоги;  
– представників медіа – для інформаційного супроводу і формування 
позитивного іміджу.  
Окремої уваги заслуговує створення публічно-приватних партнерств у 
сфері освіти, які дозволяють поєднати гнучкість бізнесу з публічною 
відповідальністю муніципалітетів. Наприклад, модернізація комп’ютерного 
обладнання може бути забезпечена за рахунок залучених коштів від ІТ-
компаній, а реалізація STEM-програм – у співпраці з технічними 
університетами або виробничими підприємствами.  
 
52 
Фінальним етапом реалізації стратегії є розроблення моделі її сталого 
функціонування. Вона має передбачати постійний аналіз контексту, гнучкість 
у зміні пріоритетів, регулярне підвищення управлінських і педагогічних 
компетентностей, а також довгострокову фінансову стабільність. У цьому 
контексті важливим є створення багаторічного плану розвитку, що 
супроводжується механізмом його ревізії кожні 2–3 роки на основі 
досягнутих результатів та змін у середовищі.  
Таким чином, стратегічне управління якістю освіти в громаді 
перетворюється на постійний, інтегрований процес, який враховує інтереси 
усіх зацікавлених сторін, базується на даних, відкритості, партнерстві та 
спільній відповідальності.  
Порівняльна аналітика, масштабування та висновки 
Для поглиблення розуміння ефективності стратегічного управління 
розвитком освіти доцільним є здійснення порівняльного аналізу підходів, 
застосованих у різних територіальних громадах. Аналіз показує, що громади, 
де стратегія розробляється на основі залучення широкого кола зацікавлених 
сторін і підкріплюється реалістичними ресурсними розрахунками, 
демонструють вищі показники задоволеності освітніми послугами та 
успішності учнів.  
Наприклад, у Київській, Львівській і Дніпровській громадах активно 
використовуються цифрові інструменти для моніторингу реалізації стратегії, 
функціонують платформи зворотного зв’язку, проводяться регулярні сесії 
стратегічного планування з громадськістю. Такі підходи варто адаптувати і в 
межах Черкаської громади, створивши унікальну модель, яка поєднає 
ефективність, адаптивність і сталий розвиток.  
Особливу увагу слід звернути на масштабування успішних практик. Це 
означає, що пілотні проєкти, які довели свою ефективність на рівні окремих 
навчальних закладів або підрозділів, мають бути стандартизовані та 
поступово впроваджені в усій громаді. Для цього варто створити окремий 
 
53 
модуль у стратегії – «масштабування інновацій», що міститиме критерії 
відбору, план адаптації, ресурсне забезпечення та етапи розгортання.  
 
Висновки до  3 розділу 
Отже, стратегічне управління розвитком якості освіти в територіальній 
громаді виступає складною, але необхідною умовою трансформації освітньої 
системи в умовах децентралізації. Здійснений аналіз дозволив окреслити 
ключові чинники ефективності освітньої стратегії, серед яких: аналітична 
обґрунтованість, участь громадськості, міжсекторальна взаємодія, ресурсне 
забезпечення, гнучкість управлінських рішень та системність реалізації.  
Підвищення якості освіти можливе лише за умови впровадження 
цілісного підходу, який передбачає стратегічне бачення, постійний 
моніторинг і спільну відповідальність усіх учасників освітнього процесу. 
Запропонована модель розвитку стратегії на прикладі Черкаської 
територіальної громади може бути адаптована для інших громад з 
урахуванням місцевої специфіки та потреб. 
Таким чином, стратегічне управління освітою перетворюється з 
адміністративного інструменту в механізм забезпечення сталого соціального 
розвитку, сприяючи формуванню конкурентоспроможного людського 
капіталу та зростанню соціального добробуту громади.  
Прогнозування, інтеграція в політики громади та подальші 
дослідження 
Важливою складовою стратегічного підходу до управління розвитком 
освіти є формування прогнозних сценаріїв, які дозволяють передбачити 
можливі варіанти майбутнього та підготуватися до них. У контексті 
Черкаської територіальної громади доцільно моделювати такі сценарії:  
1. Сценарій «Інноваційного прориву» – активна цифровізація, 
розширення освітніх послуг, розвиток STEM-напрямів, широке партнерство з 
ІТ-сектором і ВНЗ.  
 
54 
2. Сценарій «Збалансованого розвитку» – поступове оновлення 
інфраструктури, підвищення кваліфікації педагогів, впровадження нових 
освітніх програм при збереженні існуючих форматів. 
3. Сценарій «Інституційної інерції» – збереження існуючого стану 
через відсутність ресурсів, ініціатив або спротив до змін. 
4. Сценарій «Кризової оптимізації» – жорстке скорочення витрат, 
закриття малокомплектних шкіл, перехід до дистанційних форматів навчання. 
Завдання стратегічного управління полягає у тому, щоб створити 
умови для реалізації першого або другого сценарію та уникнути розвитку за 
третім і четвертим. Це вимагає не лише технічної, але й політичної, 
соціальної та культурної мобілізації громади.  
Інтеграція стратегії розвитку освіти в ширший контекст політик 
громади (економічна, соціальна, культурна) забезпечує ефект мультиплікації. 
Наприклад, заходи з підвищення цифрової грамотності можуть бути 
частиною одночасно освітньої та цифрової стратегії громади. Освітні 
ініціативи щодо громадянської освіти – компонентом стратегії 
демократичного врядування. Це дозволяє оптимізувати ресурси, уникати 
дублювання зусиль та посилювати вплив на результати.  
З метою посилення ефективності управління варто запровадити 
регулярні міждепартаментські наради, що координують спільні дії у сферах 
освіти, охорони здоров’я, культури, молодіжної політики, соціального 
захисту. Також доцільним є створення єдиної інформаційної платформи, де 
акумулюватимуться всі стратегічні документи, звіти та аналітичні огляди 
громади.  
Пропозиції для подальших досліджень  
З огляду на комплексність та динамічність процесів у сфері управління 
освітою на рівні громади, доцільно рекомендувати подальші дослідження за 
такими напрямами: 
– порівняльний аналіз стратегій розвитку освіти в різних ТГ України; 
 
55 
– вивчення впливу цифрових інструментів управління на якість 
освітніх рішень; 
– дослідження ефективності інструментів громадської участі в освітній 
політиці; 
– формування моделей публічно-приватного партнерства в освіті; 
– розробка моделей стійкого фінансування освіти в умовах 
децентралізації. 
Висвітлення цих аспектів дозволить удосконалити підходи до 
управління освітнім розвитком, сформувати нові політики та закласти 
підґрунтя для інтеграції освіти в загальну систему стратегічного розвитку 
територіальних громад. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
56 
ВИCНОВКИ 
 
На підставі проведеного дослідження, присвяченого аналізу системи 
управління розвитком освіти в територіальній громаді, сформульовано 
низку узагальнень, висновків та рекомендацій. Здобуті дані, отримані в 
результаті застосування кількісних та якісних методів, свідчать про те, що 
головні освітні потреби працівників органів місцевого самоврядування, які 
опікуються питаннями освіти, зосереджені, насамперед, на аспектах 
правового регулювання. У процесі безпосередньої комунікації було 
зафіксовано високу відповідальність посадовців за покладені на них 
обов’язки, а також їхню обережність щодо можливих порушень чинного 
законодавства. Зокрема, для більшості представників цієї категорії 
принциповим є прагнення забезпечити виконання функціоналу на 
належному рівні. Водночас реалізація освітніх повноважень вимагає знання 
окремих галузей права, а отже — спеціалізованої підготовки та орієнтації у 
нормативних деталях, що суттєво впливають на прийняття управлінських 
рішень. 
У зв’язку з цим актуальним є запит на постійну та фахову підтримку 
в тлумаченні правових норм. Ускладнення доступу до консультативної 
допомоги зумовлене також браком експертів у галузі освітнього права. Як 
варіант реагування на виявлені потреби, доцільно розглянути 
запровадження сервісів дистанційного консультування: наприклад, 
створення гарячої лінії або чат-платформи з доступом до юристів певного 
профілю, а також розробку інформаційного ресурсу з можливістю 
залишати питання до фахівців. Відповіді, у свою чергу, мають бути 
доступні широкому колу користувачів і сприяти підвищенню правової 
обізнаності посадовців, що відповідають за управління освітою. 
Результати дослідження також засвідчують, що системи підвищення 
кваліфікації переважно реалізуються на рівні області. Разом із тим, 
систематичне вивчення потреб працівників органів місцевого 
 
57 
самоврядування щодо професійного розвитку в межах окремої громади 
часто відсутнє. Це ускладнює розроблення фінансово збалансованих 
програм підвищення кваліфікації, які б відповідали як інституційним 
потребам, так і запитам самих посадовців. У зв’язку з цим рекомендовано 
створити ефективну модель безперервного професійного розвитку, що 
забезпечуватиме передбачуване фінансування та відповідність тематики 
навчань реальним потребам фахівців. 
Критичний аналіз існуючих форм підвищення кваліфікації виявив 
низку зауважень з боку учасників: переважання теоретичних лекцій, 
загальність подачі матеріалу, брак практичних кейсів. Додатковим 
ускладненням є недостатня фахова підготовка тренерів, які не завжди 
мають релевантний досвід у сфері освіти. Зі слів респондентів, найбільший 
ефект очікується від навчальних заходів, зорієнтованих на практику, які 
проводять експерти з реальним управлінським або освітнім досвідом. 
Доцільно зосередитися на чотирьох ключових компонентах: 1) залучення 
компетентних тренерів, обізнаних у специфіці освітнього середовища; 2) 
організація міжінституційної комунікації; 3) практична спрямованість 
занять з акцентом на кейсовому аналізі; 4) розробка вузькоспеціалізованих 
тем для поглиблення знань у конкретних напрямах. 
Також варто зазначити, що окремі працівники освітніх підрозділів 
починають виконання своїх функцій без відповідної початкової підготовки, 
адже до цього працювали в інших структурних підрозділах. У великих 
установах проблему частково вирішує неформальний інститут 
наставництва, коли новачка супроводжує досвідчений колега. В умовах 
малих громад, де за освітній напрям відповідає одна особа, подібна 
практика не реалізується. У таких випадках працівники змушені самостійно 
шукати інформацію або звертатися до колег з інших територіальних 
одиниць. Саме для них варто запровадити системний підхід до професійної 
адаптації, що передбачає доступ до актуалізованих навчальних матеріалів, 
діагностику освітніх потреб, а також створення віртуального середовища 
 
58 
підтримки. Одним із рішень може бути розробка онлайн-платформи з 
банком знань і тематичним форумом для обміну досвідом між фахівцями 
різних громад. 
Співробітники відділів органів місцевого самоврядування високо 
цінують можливість налагодження міжінституційних контактів. Вони 
активно обмінюються інформацією, а також ефективними освітніми 
практиками з колегами з інших громад. Зокрема, одним із ключових чинників 
успішності участі у тренінгах і професійних заходах респонденти вважають 
можливість встановлення ділових зв’язків між управлінськими структурами. 
Однак спостерігається тенденція, за якої така форма професійної взаємодії 
реалізується переважно на рівні операційного персоналу, в той час як 
керівний склад залишається поза цим процесом.  
Актуальним є створення постійно діючої мережі взаємодії між 
фахівцями з питань освіти, яка охоплювала б як виконавців, так і управлінців. 
У цьому контексті доцільно орієнтуватися на модель підготовки вчителів, з її 
мережецентричною логікою обміну знаннями. Важливим елементом такої 
мережі є призначення компетентного модератора, здатного стимулювати 
участь, підтримувати відкриту дискусію та ініціювати обговорення 
актуальних проблем.  
Одним із головних бар’єрів до участі в професійному навчанні 
працівники називають брак часу та фінансових ресурсів, особливо у випадку 
малих громад, де вся освітня функція покладена на одну особу. Серед 
додаткових ускладнень – велика відстань до місць проведення заходів. З 
метою подолання цих труднощів рекомендовано активне впровадження 
сучасних технологій: організація онлайн-навчань, стримінг тренінгів, 
використання інтерактивних платформ, що забезпечить доступність без 
додаткових витрат.  
Керівники відділів освіти, крім розроблення управлінських рішень, 
відповідають за ефективну діяльність підлеглих структур. Це зумовлює 
необхідність розвитку не лише спеціальних знань, а й управлінських 
 
59 
компетентностей. Рекомендовано впровадження програм розвитку 
управлінських навичок, зокрема із залученням досвіду представників 
приватного сектору. Це сприятиме обміну найкращими практиками 
управління та розширенню уявлення про ефективні організаційні моделі.  
Крім того, керівникам освітніх підрозділів варто пропонувати 
спеціалізовані тренінги з активізації локального освітнього середовища та 
побудови комунікацій з громадськістю. Розуміння важливості соціального 
партнерства і вміння працювати з різними групами стейкхолдерів є 
ключовими умовами успішного управління.  
Особливу увагу слід звернути на низький рівень підготовки 
працівників у сфері моніторингу та оцінювання реалізованих заходів. 
Проблемним залишається збирання, аналіз та інтерпретація локальних 
освітніх даних. Запровадження навчальних програм із питань використання 
аналітичних інструментів, аналізу даних, роботи з інформацією з 
екзаменаційних центрів, внутрішнього й зовнішнього оцінювання шкіл 
значно підвищить ефективність управлінських рішень.  
Дослідження також вказує на значний інтерес до розвитку м’яких 
навичок (soft skills), зокрема в частині комунікації, ведення переговорів, 
командної взаємодії. Проте існуючі тренінги в цій сфері не задовольняють 
потреб учасників. Розвиток таких компетентностей буде більш ефективним у 
поєднанні з щоденною практикою і повинен охоплювати передусім 
керівників структурних підрозділів.  
Значущою прогалиною в системі кадрового розвитку є відсутність 
нормативно-правової бази щодо структури підвищення кваліфікації 
працівників освітніх відділів. Формування профілів компетентностей для 
кожної категорії посад, з урахуванням місцевої специфіки, дасть змогу 
будувати індивідуальні траєкторії професійного зростання, ефективно 
планувати бюджетні витрати та забезпечити відповідність між 
функціональними обов’язками і рівнем підготовки.  
 
60 
Нарешті, ключовою проблемою залишається відсутність повноцінного 
стратегічного планування в освітній сфері. Існуючі стратегії розвитку часто 
не враховують довгострокові завдання та не містять якісної аналітики. 
Необхідно розвивати управлінські навички щодо аналізу, прогнозування, 
оцінювання та мобілізації ресурсів.  
З огляду на складність системи управління освітою в громадах, усі 
зміни мають впроваджуватися з урахуванням локальної специфіки. Пілотне 
впровадження новацій дозволить коригувати механізми реалізації та 
підвищити ефективність впливу на освітнє середовище.  
 
61 
CПИCОК ВИКОРИCТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. 
А. та ін. (2010). Адаптивне управління: сутність, характеристика, 
моніторингові системи (Колективна монографія; за заг. ред. Г. В. 
Єльникової). Чернівці: Технодрук. 
2. Актуальні проблеми 
управління освітою і навчальними закладами (Вип. 1, Ч. 1). Вінниця: ДонНУ 
імені Василя Стуса. 
3. 
органи управління освітою. Отримано з http://.org.ua/ 
4. 
освітою за умови децентралізації місцевого самоврядування. Актуальні 
проблеми державного управління, (1), 109–118. 
5.  Внутрішньошкільний контроль і 
педагогічний нагляд. Отримано з https://www.pedrada 
6. 
Ю. Ф., Ігнатенко, О. С., Куйбіда, В. С., Ткачук, А. Ф., Юзефович, В. В. 
(2017). Ресурсне забезпечення об’єднаної територіальної громади та її 
маркетинг: навчальний посібник. Київ. 
7. –25). Фінансування освіти і 
децентралізація. Дзеркало тижня, (18/19), 1, 13. 
8. рні школи. (б.р.). Отримано з 
http://decentralization.gov.ua/news/item/id/1477 
9. 
(2019). Децентралізація влади: порядок денний на середньострокову 
перспективу (Аналіт. доп.). Київ: НІСД. 
10. Деякі питання 
реалізації Концепції реформування місцевого самоврядування та 
 
62 
територіальної організації влади в Україні (Розпорядження № 688-р). 
http://www.kmu.gov.ua/control/uk/cardnpd?docidн249350402 
11. 
забезпечення конкурентоспроможності закладів освіти. Економічний вісник, 
(2[6]), 42–47. 
12. ., & Матвєєнко, І. В. 
(2017). Державно-громадянське партнерство у сфері соціального розвитку: 
навчальний посібник. Одеса: ОРІДУ НАДУ. 
13. 
(2010). Енциклопедичний словник з державного управління (за ред. Ю. В. 
Ковбасюка, В. П. Трощинського, Ю. П. Сурміна). Київ: НАДУ. 
14. 
Життя після децентралізації. Освіта України, (38). 
15. 
дошкільну освіту» (ред. від 01.01.2016). 
http://zakon2.rada.gov.ua/laws/show/2628-14/ed20160101 
16. 
середню освіту» (ред. від 05.03.2017). http://zakon2.rada.gov.ua/laws/show/651-
14/ed20170305 
17. 
самоврядування». http://zakon2.rada.gov.ua/laws/show/280/97-вр 
18.   Верховна Рада України. (2017). Закон України «Про освіту» 
№2145-VIII від 05.09.2017. http://osvita.ua/legislation/law/2231/ 
19. 
позашкільну освіту». http://zakon5.rada.gov.ua/laws/show/1841-14 
20. Калініна, Л. М., & Топузов, М. О. (2018). Проблеми створення і 
функціонування опорних шкіл. У Анотовані результати науково-дослідної 
роботи Інституту педагогіки НАПН України за 2018 рік (С. 221). Київ: 
Інститут педагогіки. 
 
63 
21. Карпенко, Н. М. (б.р.). Організаційно-економічний механізм 
державного регулювання розвитку загальної середньої освіти в Україні 
[дисертація]. https://www.dsau.dp.ua/ua/page/photo/dis_karpenko.pdf 
22. Клясен, Н. Л. (2014). Інформаційне забезпечення навчально-
виховного процесу мережею спеціальних бібліотек України. ScienceRise: 
міжнародний науковий журнал, (5/1[5]), 61–65. 
23. Ковальчук, О. (2010). Автономія школи як стратегія 
децентралізації освіти (досвід європейських країн). Вісник Львівського 
університету. Серія педагогічна, (26). 
http://publications.lnu.edu.ua/bulletins/index.php/pedagogics/article/view/493 
24. Верховна Рада України. (б.р.). Конституція України. 
http://zakon5.rada.gov.ua/laws/show/254к/96-вр 
25. Костюкевич, Р. М. (2016). Проектне управління в системі 
стратегічного планування об’єднаних територіальних громад. Управління 
розвитком складних систем, (26), 74–82. 
26. Литвиненко, Г. М. (2012). Зародження і становлення методичної 
служби в Україні. Методист, (10), 5–7. 
27. Литвиненко, Г. М. (2013). Становлення та перспективи розвитку 
районних (міських) методичних кабінетів. Післядипломна освіта в Україні, 
(1[22]), 51–54. 
28. Литвиненко, Г. (2018). Управління проектами: сутність та 
застосування в освіті. Рідна школа: науково-методичний журнал, (11–12), 
39–43. 
29. Литвиненко, Г., & Клясен, Н. (2018). Система менеджменту 
освіти та сервісного обслуговування закладів освіти в умовах територіальних 
громад. Нова педагогічна думка, (2[94]), 22–24. 
30. Лісова, Н. (б.р.). Феномен механізмів державно-громадського 
управління розвитком загальної середньої освіти. 
http://znp.udpu.edu.ua/article/view/134908/131665 
 
64 
31.   Лісова, Н. І. (2018). Державно-громадське управління 
розвитком загальної середньої освіти в малих містах України [Монографія]. 
Черкаси: Видавець Пономаренко Р. В. 
32.   Малешко, В. (2012). Функціонування освітнього округу як 
механізм оновлення шкільної мережі у сільській місцевості. Психолого-
педагогічні проблеми функціонування сільської школи, (43), 17. 
33.  Мартинець, Л. А. (2018). Управлінська діяльність керівника 
навчального закладу: навчальний посібник. Вінниця. 
34. Мельник, В. К. (2010). Технологія стратегічного планування 
діяльності загальноосвітнього навчального закладу. Теорія та методика 
управління освітою, (3). 
35. Міністерство освіти і науки України. (б.р.). Нова українська 
школа: концептуальні засади реформування середньої освіти. 
https://mon.gov.ua/storage/app/media/zagalna%20serednya/nova-ukrainska-
shkolacompressed.pdf 
36.  Сеїтосманов, А., Фасоля, О., & Мархлєвскі, В. (2017). Нова 
школа у нових громадах: посібник з ефективного управління освітою в 
об’єднаних територіальних громадах. Київ. 
37. Офіційна сторінка реформи місцевого самоврядування та 
децентралізації влади. (б.р.). Огляд законодавства у сфері освіти щодо 
повноважень та обов’язків органів місцевого самоврядування. 
https://storage.decentralization.gov.ua/uploads/library/file/182/% 
38. Осадчий, І. Г. (1998). Проектно-цільове планування. Світло, (1), 
21–23. 
39.  Павлюк, А. П. (2017). Секторальна децентралізація в Україні: 
результати реформи та пріоритети розвитку. Стратегічні пріоритети, 
(3[44]), 113–124. 
40. Пазюк, С. (б.р.). Освіта у громадах: виклики децентралізації. 
http://mz.com.ua/school-wall/13144/ 
 
65 
41.  Пальчук, В. (2019). Формування освітніх просторів громад. 
Україна: події, факти, коментарі, (19), 60–67. 
42.  Черкаська сільська рада. (2018, 19 червня). Положення про відділ 
освіти, культури, молоді, спорту та туризму Черкаської сільської ради 
(Рішення № 3993). 
43.  Попова, І. М. (2016). Освітня реформа в умовах децентралізації 
влади в Україні. У Ю. М. Бардачов, І. П. Лопушинський, & Р. М. Плющ 
(Ред.), Державна політика щодо місцевого самоврядування: стан, проблеми 
та перспективи (С. 144–147). Херсон: ХНТУ. 
44.   Кабінет Міністрів України. (2010). Про затвердження 
Положення про освітній округ (Постанова № 777). 
http://zakon3.rada.gov.ua/laws/show/777–2010-п 
45.   Потіха, А. (2016). Реформа освіти як пріоритет держави. 
Україна: події, факти, коментарі, (17), 28–37. 
46.   Кабінет Міністрів України. (2016, 20 січня). Про внесення змін 
до деяких постанов Кабінету Міністрів України (Постанова № 79). 
http://www.kmu.gov.ua/control/uk/cardnpd?docidн248848545 
47.  Кабінет Міністрів України. (2016, 14 грудня). Про схвалення 
Концепції реалізації державної політики у сфері реформування загальної 
середньої освіти «Нова українська школа» на період до 2029 року 
(Розпорядження). https://www.kmu.gov.ua/ua/npas/249613934 
48.  Кабінет Міністрів України. (2014, 1 квітня). Про схвалення 
Концепції реформування місцевого самоврядування та територіальної 
організації влади в Україні (Розпорядження № 333-р). 
http://zakon2.rada.gov.ua/laws/show/333-2014-р 
49.  Черкаська міська рада. (2020). Програма розвитку якості освіти 
Черкаської територіальної громади на 2020–2025 роки. 
50.  Куйбіда, В. С., Білинська, М. М., & Петроє, О. М. (Ред.). (2018). 
Публічне врядування в Україні: стан, виклики та перспективи розвитку (Т. 
3). Київ: НАДУ. 
 
66 
51.  Міністерство розвитку громад та територій України. (б.р.). 
Реформа освіти. https://decentralization.gov.ua/reforms/item/id/1 
52.  Протасова, Н. Г., Луговий, В. І., & Молчанова, Ю. О. (2012). 
Реформування освіти в Україні: державно-управлінський аспект: навчально-
наукове видання (за ред. Н. Г. Протасової). Львів: НАДУ. 
53.  Черкаська сільська рада Теребовлянського району. (2015, 29 
липня). Рішення № 2250. Про добровільне об’єднання територіальних 
громад. 
54.   Черкаська сільська рада Теребовлянського району. (2016, 21 
липня). Рішення № 656. Про зміну засновника, перейменування та 
погодження статутів навчальних закладів. 
55.  Рогова, В. Б. (б.р.). Упровадження державно-громадського 
управління у закладах системи середньої освіти. http://www.narodnaоsvita 
56.  Шульц, С. Л. (Ред.). (2018). Розвиток соціальної сфери 
територіальних громад в умовах адміністративно-фінансової 
децентралізації. Львів: ДУ «Інститут регіональних досліджень імені М. І. 
Долішнього НАН України». 
57. Романюк, С. А. (2019). Теорія та практика стратегічного 
управління: монографія. Київ: НАДУ. 
58.   Синюра-Ростун, Н. Р. (2016). Територіальна організація 
дошкільної та шкільної освіти: регіональний аспект. Соціально-економічні 
проблеми сучасного періоду України. 
http://ird.gov.ua/sep/sep20163(119)/sep20163(119)_144Synyura-RostunNR.pdf 
59.   Скібіцький, О. М. (2006). Стратегічний менеджмент: 
навчальний посібник. Київ: Центр навчальної літератури. 
60.   Новіков, В. М., Дєєва, Н. М., Гвелесіані, А. Г. та ін. (2018). 
Соціальна інфраструктура на шляхах реформування місцевого 
самоврядування: колективна монографія (за ред. В. М. Новікова, З. Сіройча). 
Київ–Варшава. 
 
67 
61.   НАПН України. (2016). Стратегічні пріоритети розвитку 
загальноосвітньої школи України. Педагогіка і психологія, (4), 5–10. 
62.   Мархлєвскі, В., & Процак, О. (2018). Стратегія розвитку 
якості освіти в громаді: практичний порадник. Київ. 
63.   Національна доктрина розвитку якості освіти в Україні. (б.р.). 
Стратегія розвитку якості освіти в Україні. 
https://studfiles.net/preview/5539372/page:27/ 
64.   Тарасенко, Н. (2017). Децентралізація освіти в Україні: плани, 
проблеми, перспективи. Теорія та практика державного управління і 
місцевого самоврядування, (1), 23–26. 
65.   Паращенко, Л. І. (Ред.). (2013). Управління освітою та шкільна 
автономія: погляд зі школи: аналітична доповідь. Київ: «2UP». 
66. Берданова, О. В., Вакуленко, В. М., Гринчук, Н. М., Колтун, В. 
С., Куйбіда, В. С., & Ткачук, А. Ф. (2017). Управління розвитком об’єднаних 
територіальних громад на засадах громадської участі: навчальний посібник. 
Київ. 
67.   Кавунець, А., Ланова, А., Гуменна, О., Черній, О., Шарлея, Р., 
Грегуркова, Л., Одор, Л., Лакатош, Л., Кьолеш, Ш., & Бураш, Е. (2018). 
Управління системою освіти територіальних громад: досвід країн 
Вишеградської четвірки для України: методичний посібник із збіркою 
кращих практик. Вінниця: ТОВ «Твори». 
68.   Серьогін, С. М., Шаров, Ю. П., Бородін, Є. І., & Гончарук, Н. Т. 
(2016). Управління стратегічним розвитком об’єднаних територіальних 
громад: інноваційні підходи та інструменти: монографія. Дніпро: ДРІДУ 
НАДУ. 
69.   Ушакова, А. С. (2018). Проектні компетентності об’єднаних 
територіальних громад: вимірювання й оцінювання. Державне управління та 
місцеве самоврядування, (3[38]), 164–169. 
 
68 
70. Серьогін, С. М., & Чикаренко, І. А. (Ред.). (2019). 
Децентралізація влади в Україні: оцінювання результатів формування та 
розвитку самодостатніх громад: монографія. Дніпро: ДРІДУ НАДУ. 
71.  Портал «Педрада». (б.р.). Формуємо органи управління освітою 
об’єднаної територіальної громади. https://www.pedrada.com.ua/article/243-
formumo-organ-upravlnnya-osvtoyu-obdnano-teritoralnogromadi 
72.  Центральний офіс реформ при Мінрегіоні. (б.р.). Створення 
органу управління освітою в ОТГ. 
https://storage.decentralization.gov.ua/uploads/library/file/357/ 
73.  Франчук, Т. Й. (2009). Цілісний освітній простір: педагогічні 
основи його формування: монографія. Кам’янець-Подільський: Кам’янець-
Подільський національний університет імені І. Огієнка. 
74.  Хобзей, П. (б.р.). Децентралізація середньої освіти: об’єднання 
та скорочення. https://hromadskeradio.g/programs/rankovahvylya/ 
75.   Шиян, Р. (2016). Децентралізація освіти у Польщі: досвід для 
України. Київ: Юстон.