Удосконалення системи управління персоналом (на матеріалах ТОВ «ГАРНЕ ГРУП», м. Рівне)

Пятаченко, Олександр Георгійович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6603

Title:	Удосконалення системи управління персоналом (на матеріалах ТОВ «ГАРНЕ ГРУП», м. Рівне)
Authors:	Манн, Руслан Володимирович Пятаченко, Олександр Георгійович
Keywords:	СТРАТЕГІЯ;ПЕРСОНАЛ;ПЛАНУВАННЯ;МАРКЕТИНГ;КАДРОВИЙ ПОТЕНЦІАЛ
Issue Date:	Dec-2025
Abstract:	Кваліфікаційна робота магістра: 74 сторінки, 3 таблиці, 8 рисунків, список літератури з 35 найменувань. Тема дослідження: Удосконалення системи управління персоналом (на матеріалах ТОВ ГАРНЕ ГРУП, м. Рівне) Об’єкт дослідження - кадровий потенціал ТОВ «ГАРНЕ ГРУП» Предмет дослідження - розвиток кадрового потенціалу співробітників ТОВ «ГАРНЕ ГРУП». Мета дослідження - розробка заходів щодо розвитку кадрового потенціалу ключових співробітників ТОВ «ГАРНЕ ГРУП» Завдання дослідження -  Провести аналіз літератури і практики управління кадровим потенціалом компанії у сфері роздрібної торгівлі  Надати соціально-економічну характеристику ТОВ «ГАРНЕ ГРУП» з урахуванням ресурсів та обмежень у сфері управління кадровим потенціалом співробітників.  Розробити заходи щодо розвитку кадрового потенціалу співробітників у ТОВ «ГАРНЕ ГРУП».  Оцінити соціально-економічну ефективність запропонованих заходів. Теоретичною основою для виконання кваліфікаційної роботи магістра послужили праці вітчизняних та зарубіжних дослідників у галузі управління кадровим потенціалом. Методи дослідження - системний підхід, статистичні методи, методи загальнонаукового пізнання: аналіз та синтез, порівняння та опис, систематизація, а також методи економіко-статистичного збору та обробки інформації. Наукова новизна отриманих результатів уточнено сутність поняття «система управління персоналом підприємства» з позицій її інтеграції із загальною стратегією розвитку організації, що дозволяє розглядати її як динамічну, відкриту та адаптивну систему, орієнтовану на підвищення конкурентоспроможності підприємства. Одержані результати систематизовано теоретичні підходи до розуміння сутності, принципів і функцій системи управління персоналом підприємства, що дало змогу уточнити її роль у забезпеченні ефективної діяльності організації в умовах конкурентного середовища. Master’s thesis contains 74 pages, 3 tables, 8 figures, bibliography of 35 titles. Theme of study: Improving the personnel management system (based on materials from GARNE GROUP LLC, Rivne) Оbject of study: Human resources of GARNE GROUP LLC Subject of study: development of the human resources potential of employees of LLC "GARNE GROUP". The purpose of study development of measures to develop the human resources potential of key employees of GARNE GROUP LLC. The tasks of study:  Conduct an analysis of the literature and practice of managing the company's human resources in the retail sector  Provide a socio-economic characteristic of GARNE GROUP LLC, taking into account resources and limitations in the field of human resource management.  Develop measures to develop the human resources potential of employees at GARNE GROUP LLC.  To assess the socio-economic effectiveness of the proposed measures. The theoretical basis for the master's qualification work was the work of domestic and foreign researchers in the field of human resource management. Research method: systematic approach, statistical methods, methods of general scientific knowledge: analysis and synthesis, comparison and description, systematization, as well as methods of economic and statistical collection and processing of information. The scientific novelty of the obtained results The essence of the concept of "enterprise personnel management system" has been clarified from the standpoint of its integration with the general development strategy of the organization, which allows us to consider it as a dynamic, open and adaptive system focused on increasing the competitiveness of the enterprise The practical significance of the obtained results theoretical approaches to understanding the essence, principles and functions of the enterprise's personnel management system were systematized, which made it possible to clarify its role in ensuring the effective operation of the organization in a competitive environment
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6603
Appears in Collections:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
Пятаченко.pdf Restricted Access		822.67 kB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

4
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ

Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи магістра

на тему: «Удосконалення системи управління персоналом (на
матеріалах ТОВ «ГАРНЕ ГРУП», м. Рівне)»

Виконав: здобувач 2 курсу, групи ЕПМ-24 -2
спеціальності 076 «Підприємництво та торгівля»
______Пятаченко Олександр Георгійович ______
(прізвище та ініціали)
Керівник ________ Манн Р.В.___________________
(прізвище та ініціали)
Рецензент _________________________________________
(прізвище та ініціали)

Черкаси 2025 року

5

ЗМІСТ

ВСТУП .............................................................................................................................. 6
РОЗДІЛ 1 ТЕОРІЯ ТА ПРАКТИКА РОЗВИТКУ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ
КОМПАНІЇ У СФЕРІ РОЗДРІБНОЇ ТОРГІВЛІ ........................................................... 8
1.1 Особливості управління кадровим потенціалом компанії у сфері роздрібної
торгівлі .............................................................................................................................. 8
1.2 Методи оцінки кадрового потенціалу працівників.............................................. 16
1.3 Основні напрямки вдосконалення формування та розвитку кадрового
потенціалу ...................................................................................................................... 24
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ТОВ «ГАРНЕ ГРУП» ............. 31
2.1 Соціально-економічна характеристика ТОВ «ГАРНЕ ГРУП» ........................... 31
2.2 Оцінка кадрового розвитку потенціалу компанії ТОВ «ГАРНЕ ГРУП» .......... 39
2.3 Ресурси та обмеження компанії у сфері розвитку кадрового потенціалу ......... 44
РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ РОЗВИТКУ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ В ТОВ «ГАРНЕ
ГРУП» ............................................................................................................................. 50
3.1 Заходи щодо вдосконалення системи розвитку кадрового потенціалу у ТОВ
«ГАРНЕ ГРУП» ............................................................................................................. 50
3.2 Пропозиції щодо вдосконалення підбору та розміщення персоналу ТОВ
«ГАРНЕ ГРУП» ............................................................................................................. 56
ВИСНОВКИ ................................................................................................................... 61
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ..................................................................... 63
ДОДАТКИ ...................................................................................................................... 67

6
ВСТУП

Високий темп змін зовнішнього середовища, які включають такі чинники як
інфляцію і як наслідок збільшення товарообігу у вартісному вираженні і на
зниження фізичного обсягу продажу товарів. Рівень життя населення, що впливає
на споживчу можливість, що характеризується таким показником як індекс
споживчої впевненості, у середньому за 2024 рік цей показник дорівнює -13%.
Також важливим є такий показник як індекс фізичного обсягу обороту роздрібної
торгівлі по Україні, який становить 95,8% по відношенню до минулого року.
Кадровий потенціал організації в широкому розумінні є вміннями і
навичками співробітників, які можуть бути використані з метою отримання доходу
або досягнення необхідного соціального ефекту. Наприклад, у сфері рітейлу
співробітники повинні грамотно організувати пропонований товар на вітрині;
надавати покупцям грамотну, компетентну консультацію щодо будь-якого виду
запропонованого товару; спокійно вирішувати усі конфліктні ситуації;
організувати та здійснювати продаж продукції таким чином, щоб у споживача
залишилися лише приємні та позитивні емоції та багато іншого. І як показує аналіз
практики управління персоналом, у разі розвитку кадрового потенціалу
спостерігається підвищення ефективності праці, зростання
конкурентоспроможності організації та збільшення прибутку.
Метою кваліфікаційної роботи магістра є розробка заходів щодо розвитку
кадрового потенціалу ключових співробітників ТОВ «ГАРНЕ ГРУП».
Об'єкт дослідження: кадровий потенціал ТОВ «ГАРНЕ ГРУП»
Предмет дослідження: розвиток кадрового потенціалу співробітників ТОВ
«ГАРНЕ ГРУП».
Для досягнення поставленої мети були сформульовані наступні завдання:
1. Провести аналіз літератури і практики управління кадровим потенціалом
компанії у сфері роздрібної торгівлі
2. Надати соціально-економічну характеристику ТОВ «ГАРНЕ ГРУП» з
урахуванням ресурсів та обмежень у сфері управління кадровим

7
потенціалом співробітників.
3. Розробити заходи щодо розвитку кадрового потенціалу співробітників у
ТОВ «ГАРНЕ ГРУП».
4. Оцінити соціально-економічну ефективність запропонованих заходів.
Теоретичною основою для виконання кваліфікаційної роботи магістра
послужили праці вітчизняних та зарубіжних дослідників у галузі
управління кадровим потенціалом.
Як інформаційну базу дослідження використовувалися документи
бухгалтерської звітності підприємства, статут, організаційна структура
підприємства, інформаційні ресурси, такі як закритий інтернет-портал для
співробітників компанії, офіційний інтернет-сайт компанії.
У ході роботи були використані такі групи методів:
1) загальнонаукові методи: спостереження, аналіз;
2) спеціальні методи: опитування, аналіз документів та ін.
Структура роботи визначена її цілями та поставленими завданнями. Робота
складається з ведення, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел та
додатків.
Запропоновані заходи можуть бути використані не тільки в даній компанії, а
також у будь-якій комерційній організації з філіями в регіонах та з великим штатом
співробітників для розвитку кадрового потенціалу з метою підвищення прибутку
компанії.

8
РОЗДІЛ 1
ТЕОРІЯ ТА ПРАКТИКА РОЗВИТКУ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ
КОМПАНІЇ У СФЕРІ РОЗДРІБНОЇ ТОРГІВЛІ

1.1 Особливості управління кадровим потенціалом компанії у сфері
роздрібної торгівлі

Розглядаючи особливості управління у сфері роздрібної торгівлі, можна
сказати, що в умовах висококонкурентного ринкового середовища успішне
функціонування будь-якої організації пов'язане з кадровим потенціалом.
Ефективна робота підприємства залежить тільки від високого рівня
конкурентоспроможності, а й від компетенції персоналу та ефективності його
внутрішньої організації.
На думку Г.В. Кисельової, кадри - це, передусім, штатні співробітники
суб'єктів господарювання, виконують конкретні функціональні обов'язки [20].
Носкова М.В. визначає поняття кадри, як частина трудових ресурсів, яка
поступово функціонує у цій галузі, на її підприємствах, причому має відповідні
специфіки галузі професіоналізацію та кваліфікацію» [30].
Автори одного з підручників зі стратегічного управління,
«талановиті, досвідчені, досвідчені професіонали – це не лише ресурс для
ефективного досягнення ваших цілей, а й джерело конкурентної переваги». Таку ж
думку розділяє відомий експерт у галузі стратегічного управління Б. С.
Виханський, який зазначає, що «Фонд будь-якої організації та її основне багатство
– це люди. Ця людина є не лише ключовим і найціннішим ресурсом, а й
найдорожчою».
Можна сміливо сказати, що кадри – це штатний склад службовців. Сюди
належать кваліфіковані працівники, які свого часу пройшли спеціальну підготовку
за фахом. Ці люди мають необхідні знання, мають досвід діяльності у своїй сфері.
Кадровий потенціал – це здібності та можливості працівників реалізувати свої
вміння для забезпечення життєдіяльності фірми, компанії, заводу або будь-

9
якого іншого суб'єкта виробництва. Він формується такими аспектами, як особисті
якості, працездатність, рівень професійних знань та навичок, досвід, творчі
здібності.
При цьому на різницю між «кадрами» та «кадровим потенціалом» вказують
B. C. Кабаков, В.Ф Богачов, А.П.Осипов. Автори вважають, що якщо «кадри - це
сукупність співробітників господарюючих суб'єктів тих чи інших професій і
спеціальностей, тієї чи іншої рівня підготовки та освіти, то кадровий потенціал
організації включає у собі як власне кадри, а й певне коло можливостей даної
сукупності кадрів у здійсненні цілеспрямованих дій, які з завдань функціонування
та розвитку даної системи» [16].
Розглядаючи поняття «потенціал людини», слід зазначити, що під
особистісним потенціалом, як пише Аксьонова О.О., розуміється, перш за все,
система характеристик, пов'язаних із рушійними силами духовного розвитку з
мотивацією та самооцінкою [2].
У роботі Весніна В.Р. вказується, що потенціал окремої людини
співвідноситься з її можливостями у майбутньому щось зробити, реалізувати свої
інтереси, досягти поставленої мети. Складність і багатовимірність здібностей
людини дозволяють розглядати її потенціал як систему всіх соціально-корисних
здібностей, що проявляються в професійній діяльності, як актуалізованих, так і
резервних. Найчастіше соціальна корисність здібностей визначається статусом,
цілями, функціями та завданнями підприємства, де працює людина, а також рядом
інших особливостей, що характеризують відповідну професійну діяльність. Таким
чином, для організації цінними є ті здібності людини, які забезпечують ефективне
виконання покладених на нього посадових обов'язків [7].
Таким чином кадровий потенціал підприємства - це не лише характеристика
окремих трудящих, а й їхня здатність діяти в колективі, доповнюючи один одного
і, якщо це необхідно, надаючи допомогу.
Важливо постійно підвищувати ефективність роботи підприємства. А це
значною мірою визначається ставленням керівництва до кадрів. На кожному
підприємстві потрібні висококваліфіковані фахівці, які мають стимул до плідної

10
роботи. І це залежить від управління кадровим потенціалом.
Вище було визначено даному терміну у сенсі. У вужчому - може означати
кількість резервних чи вільних робочих місць.
Є сенс виділити таке поняття, як довгостроковий кадровий потенціал. Він
включає тих працівників, які здатні вирішувати нагальні завдання розвитку
виробництва і має дві основні складові - поточний і цільовий потенціал. У першому
випадку йдеться про працівників, яким призначено виконувати основні операції. А
в другому (цільовий кадровий потенціал) розглядається персонал, здатний
вирішувати певні завдання розвитку, посилення конкурентоспроможності
підприємства. Це – особливий резерв, що вимагає окремої системи керування.
Такий персонал не призначений для виконання звичайних операцій. Цілі і завдання
управління кадровим потенціалом виходять з необхідності забезпечення успішної
роботи того чи іншого підприємства у умовах сучасної ринкової економіки
До роботи варто залучати кваліфікованих фахівців, підтримувати їхній
професійний розвиток та створювати оптимальні умови для їх ефективної
діяльності. Це і є основні завдання керування кадровим потенціалом. Необхідно
впроваджувати такі види технологічних процесів: оцінка персоналу та розвиток
інформаційної бази. Останнє необхідно для того, щоб ухвалювати розумні
управлінські рішення.
Оцінка персоналу здійснюється за аспектами, що характеризують
професіоналізм. Її проводити необхідно, зокрема, для ухвалення рішення про
призначення тієї чи іншої працівника певну посаду [32].
Кадрова політика на будь-якому підприємстві має бути заснована на
підготовці та висуванні кадрового резерву. Тобто фахівців, які можуть обійняти
більш відповідальні пости. Ця система, крім іншого, орієнтована і підвищення
кваліфікації керівників.
Отже, кадровий потенціал і кадровий резерв - це дуже взаємопов'язані явища,
хоч і належать до різних категорій. Останній цілеспрямовано формують для того,
щоб певна група працівників у майбутньому обійняла вищі посади. Найголовніша
його функція полягає у забезпеченні надійності системи управління [11].

11
Характеристика кадрового потенціалу включає кількісні та якісні показники
[37]., що представлено на рисунку 1.1.
Показники оцінки кадрового
потенціалу
Показники оцінки кадрового Аналіз якісних
потенціалу показників
1) чисельність персоналу; 1) фізичний і
2) професійно- психологічний потенціал
кваліфікаційний склад; працівників організації
3) статево-віковий склад; 2) обсяг знань, навичок, рівень
4) укомплектованість освіти та кваліфікації;
за посадами, спеціальностями та 3) відповідальність, інтерес,
професіями; причетність до
5) співвідношення середнього діяльності організації
розряду робіт та робітників та
ін.

Рисунок 1.1 – Показники оцінки кадрового потенціалу

Ситуація з людськими ресурсами на роздрібному підприємстві має
специфічні особливості:
1) велика кількість недосвідчених співробітників;
2) довгий робочий день, співробітники завжди напружені за рахунок
уважності;
3) велика кількість працівників зайнятих неповний день;
4) мінливість споживчого попиту.
Ці фактори часто призводять до того, що наймання, укомплектування
кадрами та контроль за працівниками перетворюються на надзвичайно складне
завдання.
Найбільша проблема з персоналом для багатьох роздрібних фірм – це нестача
досвіду у співробітників.
У торгівлі існує потреба у численній робочій силі, тому часто наймають
людей із невеликим досвідом чи взагалі без нього. Для деяких новачків місце у

12
роздрібній компанії – це їхня перша робота.
Людей у цю сферу приваблює те, що вони можуть знайти роботу неподалік
будинку. До того ж для роботи у роздрібній компанії на посаді касира,
пакувальника, співробітника на складі тощо. не потрібно вищої освіти,
спеціального навчання чи особливої кваліфікації. Звідси висока плинність кадрів,
несумлінна робота, запізнення та прогули.
Робота в роздрібній торгівлі має на увазі довгий робочий день, а іноді
доводиться працювати в суботу та неділю, що відлякує багатьох потенційних
працівників. В даний час існує стійка тенденція до подовження годин роботи
магазинів, так як люди, які роблять покупки всією сім'єю, і жінки, які працюють,
можуть приходити в магазин тільки вечорами і у вихідні. Тому в багатьох
роздрібних фірмах має бути щонайменше дві зміни співробітників, які працюють
повний день.
У роздрібній торгівлі працівники завжди на увазі у покупців. Тому при
відборі та навчанні персоналу особливу увагу слід звертати на поведінку та
зовнішність. На жаль, деякі дрібні роздрібні торговці не розуміють важливості цих
факторів (таких як акуратний зовнішній вигляд та відповідний одяг).
Через довгий робочий день у магазинах фірми нерідко змушені наймати
співробітників на неповний день. У багатьох супермаркетах більше половини
персоналу зайняті неповний день, що часто спричиняє проблеми. Деякі з таких
співробітників бувають лінивими, часто спізнюються, прогулюють або взагалі
йдуть з роботи, на відміну від колег, зайнятих повний робочий день (які переважно
орієнтовані на те, щоб зробити кар'єру). Це означає, що за ними потрібний суворий
контроль.
І нарешті, можливі проблеми планування, пов'язані з коливаннями
споживчого попиту, залежно від часу дня, дня тижня чи сезону. Наприклад, багато
споживачів роблять основні покупки в супермаркетах у четвер, п'ятницю та суботу.
Тому постає питання: скільки співробітників має бути в магазині з неділі (або
понеділка) по середу та скільки з четверга по суботу. Зміна попиту протягом дня
(ранок, день і вечір) та в різні сезони також впливає на планування. Іноді у

13
магазинах покупців особливо багато, і тоді кожному співробітнику, включаючи
бухгалтера та управлінців, доводиться працювати у торговому залі.
Як правило, роздрібні торговці повинні враховувати таке:
1) процедури пошуку та відбору мають бути такими, щоб забезпечувати
достатню кількість кандидатів.
2) деякі програми навчання мають бути інтенсивними та короткими,
оскільки співробітники не мають досвіду, і дана робота для них є тимчасовою.
3) співробітники повинні сприймати винагороду як "справедливу".
4) для співробітників, які дивляться на роздрібну торгівлю як на справу
свого життя, має бути доступне просування службовими сходами.
5) необхідно стежити за зовнішнім виглядом співробітників та їх
поведінкою.
6) моральний дух персоналу може бути низьким через високу плинність
кадрів і велику кількість співробітників, зайнятих неповний робочий день.
7) між співробітниками, зайнятими повний та неповний робочий день,
можливі конфлікти, особливо якщо першим доведеться замінювати других.
У роздрібній торгівлі є великі можливості зробити кар'єру,
З метою ефективного управління процесом формування та використання
персоналу на підприємствах торгівлі застосовується класифікація працівників за
основними ознаками. (рисунок 1.2).
З урахуванням викладених засад класифікації будується процес управління
персоналом роздрібного торгового підприємства. Головна мета управління
персоналом полягає у формуванні чисельності та складу працівників, які
відповідають специфіці діяльності даного роздрібного торгового підприємства та
здатні забезпечувати основні завдання його розвитку в майбутньому періоді [1].

14

Рисунок 1.2 – Класифікація працівників за ознаками

Процес управління персоналом роздрібного торгового підприємства
виходить з наступних основних принципах:
1. Система формування та використання персоналу роздрібного торгового
підприємства має бути підпорядкована загальній стратегії його розвитку.
Управління персоналом має бути інтегровано із стратегією управління
товарообігом та торговими послугами, розвитку матеріально-технічної бази,
фінансового розвитку роздрібного торговельного підприємства.
2. У процесі управління персоналом має бути мета стабілізації складу
працівників. З економічних позицій висока плинність персоналу на роздрібних
підприємствах торгівлі коштує дуже дорого навіть по відношенню до робочих
спеціальностей, а досвідчених, висококваліфікованих фахівців і менеджерів
замінити дуже складно.
3. У процесі управління персоналом невеликих магазинів (до 15 осіб) слід
відмовлятися від жорсткої класифікації робіт.

15
4. Відбір працівників, на яких заплановано поширити гарантію зайнятості у
фіксованому періоді, має здійснюватися на конкурсній основі. В першу чергу цей
принцип відноситься до найманих працівників - головних менеджерів та
спеціалістів роздрібних торгових підприємств, але може бути поширений і на
кваліфікованих продавців щодо реалізації товарів найбільш складного
асортименту. У процесі конкурсного відбору перевага має надаватися працівникам,
які мають не лише високу кваліфікацію, а й здатність до індивідуального пошуку,
адаптацію до високодинамічної кон'юнктури споживчого ринку.
5. У процесі формування та використання персоналу необхідно враховувати
трудову мотивацію основних працівників та прагнути її реалізації в рамках
можливостей роздрібного торгового підприємства. Формування трудової мотивації
відображає зміни ціннісних пріоритетів працівників в умовах початку ринкової
економіки, бажання найманих працівників до співпраці та партнерства з
власниками підприємства на довгостроковій основі,
6. У процесі керування персоналом роздрібного торгового підприємства
повинні обов'язково враховуватися правові норми державного регулювання
зайнятості та оплати праці. Це відноситься до порядку прийому працівників на
роботу, забезпечення відповідних режимів та умов їх праці, дотримання
мінімального кордону заробітної плати [4].
Більшість роздрібних магазинів (крім мережевих) відрізняються тим, що
колективи працівників у них невеликі, а можливості роботодавця для додаткової
матеріальної мотивації часто обмежені. Такі невеликі колективи живуть за
законами психології малої групи, для якої характерно:
1) загальна мета спільної діяльності, яку можна висловити у вигляді певних
показників;
2) помітний результат дії кожного члена групи, всі на увазі;
3) значну кількість часу, що проводиться разом;
4) тісні особисті контакти з емоційним забарвленням;
5) виражений статус кожного члена групи;
6) неписані моральні правила та норми;

16
7) групові очікування, тобто. думка про очікувану поведінку конкретного
члена групи, своєрідний ярлик людини.
У будь-якій групі формується чи спочатку призначається свій лідер. Для
малої групи дуже важливо, щоб лідер не тільки ставив завдання, контролював їх
виконання, вимагав досягнення поставленої мети, але й був орієнтований на
покращення міжособистісних відносин членів колективу та сприятливу атмосферу
в цілому.
Часто власники магазинів не враховують ці особливості малих груп і
вимагають від адміністратора або керуючого магазину досягнення показників за
будь-яку ціну, надмірно жорстко ставлячись до персоналу, особливо до рядових
продавців.
Зрештою такий підхід обертається проти самого роботодавця. Плинність у
роздрібній торгівлі і так досить висока, нормальним вважається коефіцієнт 30% на
рік (тобто з кожних десяти працівників звільняється троє). Якщо працівники йдуть
із магазину через повну відсутність моральних стимулів і зневажливого ставлення
керівництва, це прямі втрати прибутку власника. Нового працівника треба знайти,
навчити, адаптувати, а це вимагає витрат часу та грошей.
Набагато розумнішою буде політика підтримки доброзичливої обстановки в
колективі, недопущення конфліктів, формування команди та розподіл посад з
урахуванням психологічних особливостей працівників.

1.2 Методи оцінки кадрового потенціалу працівників

Управління персоналом передбачає різні оціночні процедури, які
забезпечують як формулювання реально досяжних цілей з формування та розвитку
кадрового потенціалу організації, і вибір відповідних кадрових технологій.
Потенціал співробітника є сукупність трудових можливостей окремо взятої
конкретної людини, колективу та суспільства загалом.
Вперше це поняття стосовно суспільству почали застосовувати у 80-90-ті

17
роки. ХХ ст. Тоді світові вчені почали досліджувати можливості організації
підприємства загалом.
Вони виділили основні компоненти, які впливають формування потенціалу.
Це організованість, асертивність, активність, стан здоров'я, професіоналізм,
вільний час.
Насправді причин, що впливають на потенціал співробітника, маса. Це
об'єктивні і суб'єктивні концепції. Важливо розуміти, що потенціал співробітника є
поєднанням духовних та фізичних якостей співробітника. Оцінка кадрового
потенціалу персоналу включає дослідження конкретних особливостей мотивації,
рівня розвитку професійних знань та навичок, особистісних здібностей та
характеристик претендентів на вакансії або співробітників компанії.
Мета полягає в тому, щоб оцінити (або передбачити), якою мірою людина
досягне успіху у своїй роботі, а також оцінити необхідність її розвитку.
Оцінка персоналу в організації є важливим аспектом практики та теорії
управління.
Колектив як приватного підприємства, так і державної служби повинен бути
в змозі реалізувати цілі компанії на основі її цінностей.
Щоб сформувати та підтримувати сильну команду, для досягнення
стратегічних цілей, встановлених адміністрацією, необхідно систематично
оцінювати працівників з використанням різних існуючих методів.
• Конкретний опис характеристик, ділових та особистих властивостей
людини
• Чисельна оцінка рівня розвитку ключових якостей
• Інформація про специфіку мотивації
Рекомендації щодо способів мотивації, стилю взаємодії з керуючим та
управління ним тощо. буд.
На думку Беспалової О. В. регулярна та систематична оцінка персоналу
позитивно позначається на мотивації співробітників, їх професійному розвитку та
зростанні.
У свою чергу, відсутність фіксованих критеріїв та способів оцінки осіб,

18
придатних для роботи на конкретній управлінській посаді зрештою призводить до
інтуїтивних рішень та неоптимального використання потенціалу керівників та
фахівців.
Будь-яка методика оцінки кадрового потенціалу повинна відповідати певним
вимогам [5]:
1) універсальність її застосування, тобто дослідження може бути проведено
для оцінки кадрового потенціалу будь-якої організації, незалежно від
місцезнаходження, організаційно-правової форми, сфери діяльності, кількості
співробітників;
2) масштабованість досліджень, можливість застосування методики, як
окремо взятої організації, її окремих підрозділів, так групи компаній;
3) порівнянність результатів під час проведення порівняльного аналізу
кадрового потенціалу кількох організацій, різних підрозділів однієї компанії чи
виявленні динамічних змін показників організації за певний період;
4) множинність описів результатів проведених досліджень, можливість їх
подання у формі різних моделей (вербальних, графічних, статистичних та ін.);
5) об'єктивність та наукова обґрунтованість результатів досліджень.
Методів оцінки кадрового потенціалу підприємств велика кількість (рисунок
3), однак, всі вони мають свої переваги та недоліки та єдиного універсального
методу не існує.
Необхідно враховувати специфіку діяльності організації, кількість персоналу
та інші важливі аспекти. Економічній науці відомий поділ методів оцінки
кадрового потенціалу підприємства залежно від об'єкта оцінки на оцінку
потенційних та діючих працівників.

19
оціка потенційних співробітників
оцінка діючих співробітників
кількісні методи
комплексні методи
статистистичний метод
метод функціонально-вартісної оцінки
рейтинг (метод порівняння)
метод ранжування
експертний метод

Рисунок 1.3 – Методи оцінки кадрового потенціалу

Оцінка потенційних співробітників, яка проводиться у разі відбору
кандидатів на робоче місце. Вона необхідна перевірки відповідності професійних
навичок кандидата вимогам організації та її психологічних особливостей.
Оцінка діючих співробітників підприємства, що використовується для
дослідження ефективності роботи окремих співробітників, підрозділів. Вона
необхідна для подальшого коригування кадрового складу, виявлення недоліків
кадрової політики, виділення співробітників, що відзначилися, або підрозділів та
ін.
Підходи до оцінки ефективності праці, що є відображенням рівня кадрового
потенціалу, характеризуються суттєвим різноманіттям, що створює складну
ситуацію для сучасних HR-менеджерів. Тим часом вибір показників повинен
проводитися з урахуванням доступності необхідних для здійснення розрахунків
даних.
Кузьмін М. А. У своїй роботі зазначає, що якісні методи оцінки кадрового
потенціалу застосовуються для оцінки особистісних та професійних якостей

методи оцінки кадрового потенціалу
20
працівників. Даний підхід пропонує оцінювати ефективність роботи системи
розвитку кадрового потенціалу в залежності від організації роботи персоналу, його
мотивації, соціально-психологічного клімату в колективі. Показниками є:
структура персоналу (горизонтальний, вертикальний), рівень кваліфікації,
дисципліна, плинність кадрів, витрати на одного робітника, виконання планів та
інші [31].
Окрім названих методів Нікітенкова О. Ст. виділяє комплексні методи оцінки
кадрового потенціалу. Вони застосовуються отримання більш повних даних
стосовно двом попереднім видам [29].
У вітчизняній економіці поки що не розроблено єдиної методики оцінки
якості кадрового потенціалу. Відомі випадки використання українськими
підприємствами статистичного методу.
Маючи статистичні дані про продуктивність певних структур, метод
дозволяє оцінити ефективність роботи окремих підрозділів підприємства.
Для оцінки кадрового потенціалу практикується також метод функціонально-
вартісної оцінки, що передбачає проведення системної оцінки якості виконуваної
роботи у вартісному вираженні.
Застосовуються також методи порівняння, ранжирування та експертних
оцінок.
Так, метод порівняння (рейтинг) передбачає порівняння результатів
діяльності співробітників однієї посади для виявлення кращого та подальшого його
просування кар'єрними сходами.
Метод ранжирування заснований на присудження тарифно-кваліфікаційних
розрядів для робітників та категорій для службовців.
І, нарешті, за експертного методу оцінка проводиться досвідченими
фахівцями (експертами) [37].
Оцінка кадрового потенціалу підприємства може проводитися за допомогою
різних методичних підходів:
1) оцінка потенційних та діючих співробітників;
2) кількісні, якісні та комплексні методи;

21
3) статистичний метод;
4) метод функціонально-вартісної оцінки;
5) метод порівняння, ранжування;
6) експертний метод.
При виборі методів, підприємству необхідно враховувати їх відповідність
ряду вимог:
1) універсальність застосування;
2) масштабованість досліджень;
3) порівнянність та множинність описів результатів;
4) об'єктивність та наукова обґрунтованість результатів.
Крім цього, слід враховувати доступність даних, необхідних проведення
оцінок за тим чи іншим методом.
Завдяки проведенню оцінки кадрового потенціалу організації стає можливим
вирішення практичних завдань управління його розвитком.
Таким чином, успіх бізнесу залежить не тільки від правильного вибору та
розміщення персоналу, а й від ефективного управління ним.
Тому фахівці HR будь-якої організації повинні чітко представляти характер
роботи та вимоги до співробітників.
Підхід до оцінки компетентності є перевіреним та відповідним методом.
Він також може використовуватися для навчання та розвитку, при роботі з
кадровим резервом, щодо методів мотивації, компенсації та пільг.
Методи оцінки персоналу необхідні контролю та прийняття кадрових рішень.
Зазвичай вони аналізують рівень компетентності та ефективності працівника.
Останнім часом багато організацій почали застосовувати різноманітні методи
оцінки поведінкових факторів.
Компетенція працівників характеризуються знаннями, навичками,
навичками, цінністю, особистими характеристиками.
Ефективність оцінюється кількісно, для цього використовується KPI, котрий
розшифровується як ключові показники ефективності.
Найскладніше – оцінити поведінку співробітника. Найбільш поширеними

22
методами оцінки персоналу є опитування, тестування, бізнес-ігри, а також
комплексний метод, який включає різні методи взаємопроникнення.
Поряд з відомими та широко використовуються, деякі компанії
використовують нетрадиційні методи оцінки персоналу. Їх складно класифікувати
(хоча деякі навчальні центри та консалтингові компанії посилаються на рейтинги
популярності), але можна дати лише кілька прикладів, аби зрозуміти проблему.
Одним із найпопулярніших методів є стресове інтерв'ю, коли представник
роботодавця, наприклад, затримується на співбесіду протягом 30 хвилин або
більше або кидає перо в обличчя кандидата.
Крім того, стандартні сценарії передбачають відповіді на непристойні
запитання. Не кожна людина погоджується працювати в такій компанії навіть після
часткового визнання в навмисних діях рекрутера.
Нестандартні методи різноманітні та їх багато.
Методи оцінки персоналу діятимуть у повному обсязі з дотриманням
наступних принципів:
1. Об'єктивність. При визначенні характеристик працівника
використовуються лише надійні інформаційні бази та системи показників.
Враховуються поточна діяльність, період роботи, динаміка результатів.
2. Публічність. Всебічне ознайомлення співробітників, що перевіряються, з
методологією оцінок, доведення результатів до відома зацікавлених сторін.
3. Ефективність. Швидкість та своєчасність атестації, закономірність її
поведінки.
4. Демократія. Участь членів групи, що перевіряється, в оцінці підлеглих,
колег.
5. Єдність критеріїв оцінки.
6. Ясність, доступність та простота процедури.
7. Ефективність. Вжиття оперативних заходів на основі результатів.
Оцінка персоналу в організації здійснюється за двома напрямками: поточним
та перспективним.
Поточна діяльність аналізується на виконання роботи та відповідності

23
вимогам для конкретної позиції.
При плануванні майбутньої діяльності менеджери визначають, які якості
потрібно розробляти, що необхідно вчити працівнику, порядок підвищення
кваліфікації та як краще розкривати його потенціал.
Оцінка персоналу у країнах дещо відрізняється від цього, як і процес у нашій
країні.
У США та Західній Європі застосовують спеціальний тест для оцінки
персоналу – тест індивідуальності Bussiness (BPT). Він містить сто запитань,
результати оцінки персоналу варіюються у масштабі від 0 до 10 балів. Це дозволяє
отримувати набагато більше інформації з кожного питання для аналізу, ніж
використовувати традиційну шкалу «ні/так» або вибирати із заданих варіантів
відповіді.
У гігантському концерні General Electric було встановлено, що критика є
неефективним засобом інформування підлеглих про недоліки у їхній професійній
діяльності. Для забезпечення зворотного зв'язку необхідно провести двосторонню
дискусію щодо конкретних питань підвищення ефективності.
У Японії оцінка персоналу полягає в прийнятої тут філософії виробництва,
тобто здатність кожного співробітника визначається окремо. Особливістю цієї
оцінки персоналу є його регулярність та примус для всіх.
В Україні її використовуються як аналітичні методи оцінки персоналу, і
спеціальні електронні пристрої, які працюють за аналогією з детекторами брехні.
Не всі перераховані вище методи однаково хороші в процесі оцінки
персоналу. Їх ефективність безпосередньо залежить від цілей, рівня зрілості
компанії, її цілей та типу корпоративної культури. Не менш важливою є оцінка
підготовки персоналу, знання теоретичних знань та практичних навичок.
Як пише Чешун Р.А, саме собою наявність у співробітників кадрового
потенціалу для організації менш значимим, як реалізація цього кадрового
потенціалу, що призводить до досягнення співробітником результату відповідно до
організаційними цілями.
Управління кадровим потенціалом ефективно настільки, наскільки успішно

24
працівники підприємства використовують свій потенціал для реалізації цілей, які
ставить перед ними підприємство, тобто наскільки успішно досягаються ці цілі.
Оцінка наявності кадрового потенціалу при цьому передбачає оцінку
відповідності працівника вимогам, що висуваються до нього, здатності
здійснювати стратегію підприємства [40].
Досить визначити поточний стан кадрового потенціалу конкретної
організації допоможуть періодичні атестації.
Вони дозволяють встановити відповідність кадрового потенціалу колективу
обсягу, складності та якості виконуваних процедур, де кожна окрема людина грає
особливу роль.
Для цього створюється комісія, яка визначає рівень можливості конкретної
особи та підприємства загалом. Якщо потенціал організації досить великий, то
перед керівниками постає необхідність створення оптимальних умов для
просування по службі та розширення профілю виробництва.

1.3 Основні напрямки вдосконалення формування та розвитку
кадрового потенціалу

Управління персоналом у сучасній організації одна із провідних напрямів її
розвитку. Нині керівники воліють основні сили вкладати над виробництво чи
стимулювання матеріальної бази, саме у людську складову. Процес формування
персоналу організації складається з:
1) набір, відбір та наймання персоналу;
2) адаптація персоналу;
3) вивільнення персоналу.
Набір персоналу - це організаційні форми та методи залучення на вакантні
позиції кандидатів, які мають можливості, необхідні для того, щоб допомогти
підприємству досягти цілей.
Набір персоналу полягає у створенні резерву кандидатів на робочі місця за

25
рахунок зовнішніх джерел (звернення до агентств з працевлаштування, запрошення
населення тощо) та внутрішніх джерел (набір кандидатів усередині своєї
організації).
Відбір персоналу - це процес вивчення психологічних та професійних
якостей працівника з метою встановлення його придатності для виконання
обов'язків на певному робочому місці або посади та вибору із сукупності
претендентів найбільш відповідного з урахуванням відповідності його кваліфікації,
спеціальності, особистих якостей та здібностей характеру діяльності, інтересам
організації та його самого.
Наймання персоналу - це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які
володіють якостями, необхідні досягнення цілей, поставлених організацією.
Адаптація персоналу - процес включення нових співробітників до
організації, що передбачає знайомство з правилами та нормами, закріпленими у
корпоративній культурі, способами професійної діяльності, включенням до
системи неформальних зв'язків.
Сам процес адаптації персоналу завжди має певні часові інтервали, які і є
мірою його успішності.
Він передбачає наявність у людини умінь досить швидко знаходити «своє
місце» у соціально-психологічному просторі організації, що дозволяє адекватно та
ефективно включитися у спільну організаційну діяльність.
«Засидівшись» у фазі адаптації фахівець, який не зумів налагодити взаємини
з колегами, стає ізгоєм у трудовому колективі.
Неможливість адекватного включення до організаційної діяльності
обумовлює невисокий рівень його моральної та матеріальної винагороди,
відсутність соціального визнання та ін.
Вивільнення персоналу – це не просто розірвання трудового договору.
Вивільнення персоналу включає цілий комплекс заходів, де саме звільнення
розглядається крайнім, вимушеним заходом.
У завдання HR-фахівця при вивільненні кадрів входить пошук варіантів і
організація безконфліктного і найбільш прийнятного вирішення проблем, що

26
виникають при цьому.
Під впливом різних чинників необхідність підприємства у кадрах
змінюється, може як зростати, і знижуватися. Причини вивільнення персоналу в
організації можна поділити на зовнішні та внутрішні (рисунок 4).
Процес вивільнення персоналу може включати:
1) звільнення з ініціативи працівника (за власним бажанням);
2) звільнення з ініціативи роботодавця;
3) вихід на пенсію

Причини звільнення персоналу в
організації
До зовнішніх факторів належать:
Внутрішні причини:
1) зниження попиту на ринку на
1) ліквідація
продукцію, що випускається підприємством,
підприємства;
або послуги, що надаються;
2) зменшення
2) переорієнтацію
кількості співробітникі чере
виробничої діяльності на випуск інших видів
звільнення за вп о власномуз
продукції (надання послуг);
бажанням;
3) використання нових
3) невідповідність
технологій автоматизації, які удосконалять
працівників виконуваної роботи
виробництво та спричинять зниження витрат
або посадам;
праці;
4) порушення
4) скорочення масштабів роботи
співробітниками трудової
підприємства;
дисципліни та умов трудового
5) неправильна оцінка
договору тощо. буд.;
потреби в кадрах принайму
працівників.

Рисунок 1.4 – Причини вивільнення персоналу в організації

Розвиток кадрового потенціалу ґрунтується на системі безперервної освіти,
підготовки та перепідготовки кадрів, їх кар'єрі, удосконаленні організаційних
структур та стилю управління. Одним із найважливіших моментів є кар'єра
персоналу підприємства.
Кар'єра - це підсумок поведінки, усвідомленої позиції та зусиль у трудовій
діяльності, що визначає посадове та професійне зростання.
Поступове просування особистості, що супроводжується зростанням
професійних навичок, соціальної ролі, статусу та розміру винагороди називається

27
діловою кар'єрою. Прийнято виділяти такі види ділової кар'єри:
1) горизонтальна кар'єра - передбачає переміщення у суміжну
функціональну область, і навіть виконання конкретної службової ролі посади, яка
закріплена в організаційної структурі формально. Горизонтальна кар'єра може
також характеризуватись розширенням обов'язків на колишньому щаблі разом із
підвищенням винагороди;
2) вертикальна кар'єра - просування професійними щаблями вгору,
поступове взяття вищих постів у структурної ієрархії.
Види та етапи кар'єри мають бути певними та взаємопов'язаними. У цьому
випадку просування кар'єрними сходами виявиться простіше. Для успішної кар'єри
людині необхідне чітке усвідомлення того, що криється за словами «поняття та
етапи кар'єри, види кар'єри».
Для кадрового потенціалу підприємства велике значення має професійне
освіту персоналу.
Професійне навчання персоналу в ринкових умовах має носити безперервний
характер і проводитися протягом усієї трудової діяльності.
Підвищуючи кваліфікацію та набуваючи нових навичок та знань, працівники
стають більш конкурентоспроможними на ринку праці та отримують додаткові
можливості для професійного зростання як усередині організації, так і поза нею.
Ключовим моментом в управлінні професійною освітою персоналу є
визначення потреб у цій галузі. По суті, йдеться про виявлення невідповідності між
професійними знаннями та навичками, якими має володіти персонал організації
для реалізації її цілей (сьогодні і в майбутньому), і тими знаннями та навичками,
якими він володіє насправді.
Визначення потреб у професійному розвитку окремого працівника потребує
спільних зусиль керівництва та самого працівника.
Кожна із сторін приносить своє бачення цього питання, що визначається її
становищем в організації та роллю у процесі професійного розвитку.
Можливість професійного навчання у своїй організації високо цінується
працівниками і дуже впливає прийняття рішення про вступ до роботу.

28
Характеристика персоналу підприємства - це одна з найважливіших
складових успішного та ефективного бізнесу.
З кінця ХХ століття персонал почали розглядати, як основний ресурс
підприємства, який безпосередньо впливає на результативність діяльності
підприємства.
Багато уваги приділяють його управлінню, а саме вмінню підібрати не лише
кваліфікованих співробітників, а й так організувати їхній робочий час, щоб
отримати максимум від цього ресурсу.
Персонал має свої ознаки, а саме:
1) найманий працівник та роботодавець завжди вступають у трудові
взаємини, які мають фіксуватися та відображатися у трудовому договорі, його
підписують обидві сторони;
2) кожен співробітник має свою якісну характеристику (професію,
спеціальність та ін.), яка служить орієнтиром у діяльності працівника на конкретній
посаді;
3) єдина цілеспрямованість. Пояснюється тим, що кожен співробітник
виконує свою роботу, яка спрямована на одну мету з керівництвом, поступово
виконуючи свою роботу, працівник робить все, щоб отримати свою винагороду, і,
відповідно, виконана робота дає економічний ефект підприємству.
Кожна компанія, що має навіть найменший кадровий штат, проводить якісну
та кількісну характеристику персоналу організації. Для такої характеристики
багатьма вченими розроблено цілі системи показників.
Керівництво компаній має аналізувати діяльність працівників, у цьому
допоможе кількісна характеристика персоналу, доречно контролювати їхню
діяльність та порушення, а й приймати більш зручні та комфортні умови праці.
До таких показників відносять:
1. Облікову чисельність. Під нею мають на увазі кількість співробітників
організації на конкретну дату, які можуть бути на постійній, сезонній чи тимчасовій
роботі. У випадку, коли співробітник працює на підприємстві за сумісництвом або
найнятий для разових робіт і не включений до штату, його можуть не записувати;

29
2. Явочну чисельність. Показник на конкретну дату, який показує кількість
працівників, які з'явилися на робоче місце. У цьому випадку щодня фіксуються всі
працівники, які прибули і відсутні. Враховуються запізнення та відрядження;
3. Середньооблікова чисельність. Цей показник визначає відвідуваність
робочого місця співробітником за певний період. Обчислюється, як сума облікової
чисельності за кожен календарний день (за період, місяць, квартал або рік, що
цікавить), поділена на кількість календарних днів у даному періоді.
Усередині кожного підприємства відбуваються зміни. Працівники можуть
звільнятися, йти у відпустку або на лікарняну. Це само собою припускає, що їхню
роботу має виконувати хтось інший. Рух кадрів в організації також може бути
проаналізований за допомогою показників, а саме:
1. Коефіцієнт обороту прийому. Розраховується розподілом чисельності всіх
прийнятих працівників на середньооблікову чисельність. Помноживши на 100%,
буде видно, яка частина співробітників за обраний період є нещодавно прийнятою
до штату;
2. Коефіцієнт обороту з вибуття. Він схожий на попередній показник, де
кількість співробітників, що вибули, ділиться на загальну чисельність;
Плинність кадрів. Цей коефіцієнт визначається за конкретний період і
передбачає з числа працівників, які вибули, відібрати лише тих, хто пішов з
неповажної причини, а цю суму поділити на загальну кількість;
3. Індекс стабільності персоналу. Розраховується, як співвідношення
кількості персоналу, що працює більше року, до кадрів, прийнятих працювати рік
тому. Таким чином, буде видно, як довго затримуються люди в даній організації.
Якщо показник надто високий, можливо, потрібно переглянути умови роботи.
Крім чисельності кадрів, найчастіше аналізують та якісні характеристики
персоналу. Вони дозволяють розкрити працездатність персоналу та виявити
недоліки. Ці показники виявляються через продуктивність праці, тобто досягнення
поставленого результату. При цьому розраховують показник вироблення та
трудомісткості робочого процесу.
Вироблення передбачає обчислення кількості продукції або виконання робіт,

30
які були зроблені за одиницю робочого часу або припадали на одного працівника
за певний період. Цей показник може вимірюватися в натуральних, умовно-
натуральних та грошових одиницях виміру. Все залежить від діяльності фірми та
конкретного працівника, який може бути задіяний у процесі виробництва, надавати
послуги чи бути частиною адміністративного персоналу. Такий показник, як
трудомісткість робочого процесу описує тимчасові витрати на виробництво
одиниці продукції, робіт або послуг. Розраховується, як співвідношення витрат
робочого дня виробництва за нормами, встановленими даним виробництвом, обсяг
вироблену продукцію. Коефіцієнт вимірюється в нормо-годинах і після розрахунку
встановлює конкретне тимчасове значення, яке витрачається на одиницю
виробленої продукції.
Крім зазначених показників, також якісний аналіз персоналу можна
проводити, використовуючи дані структури персоналу, саме: рівень освіти, стаж
роботи, вік, професію, кваліфікацію.
Таким чином, розвиток будь-якої компанії багато в чому визначається
правильною кадровою політикою. Саме вона стає основою загальної стратегії
управління персоналом, що зрештою дозволяє ефективно вирішувати основні
виробничі завдання.
Ефективне управління та розвиток фірми багато в чому визначаються
особистісними та професійними якостями самого керівника, ступенем
усвідомлення їм необхідності вчитися самому і сприяти навчанню інших, щоб
відповідати соціально-економічному середовищу, що постійно змінюється.
Використання застарілих методів управління персоналом призводить до
зниження мотивації, відсутності передумов підвищення продуктивності праці,
низького рівня внутрішнього кадрового резерву і як наслідок, ці та інші фактори
призводять до низької конкурентоспроможності компанії.

31
РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ТОВ «ГАРНЕ ГРУП»

2.1 Соціально-економічна характеристика ТОВ «ГАРНЕ ГРУП»

Компанія ТОВ «ГАРНЕ ГРУП» належить до холдингу Cortefiel Group та є
його представником в Україні.
Cortefiel Group - один із провідних європейських рітейлів моди, що працюють
у спеціалізованому сегменті мережі. Свою історію бізнес розпочав у 1880 році як
сімейний магазин галантереї, розташований на вулиці Romanones у Мадриді.
Протягом багатьох років цей малий бізнес буде переходити в інші області,
включаючи текстильне виробництво, перш ніж нарешті спрямувати свої зусилля на
поширення роздрібної мережі, свою основну діяльність протягом останніх кількох
десятиліть. У 1933 році був створений La Palma shirt factory, який включав
найпередовіші технології виробництва того часу. За ним у 1945 році була швейна
фабрика, яка в 1946 році випустила перші Чоловічі костюми під етикеткою
Cortefiel. У 1954 році, збігаючись із заснуванням Manufacturas del Vestido, фірма
стала холдинговою компанією.
Група продовжувала зростати протягом 1980-х років зі створенням
чоловічого пошиття бренду Milano (1984) та його casual youth fashion brand,
Springfield (1988). У 1989 році фірма придбала Pedro del Hierro, а в 1993 році
запустила Women'Secret, свій бренд спідньої білизни та купальників, створений для
жінок.
Протягом вісімдесятих років також проводилася робота з диверсифікації
форматів роздрібної торгівлі групи, обумовлена необхідністю забезпечення групи
більшою здатністю до зростання та сегментації та здатністю задовольняти потреби
споживачів.
Міжнародна стратегія розширення сягає 1993 року, хоча період швидкого
зростання було зареєстровано між 2000 і 2003 роками, коли площа торгових площ,
оброблюваних групою, збільшилася більш як 70%.
У 2005 році MEP Retail придбала частку у групі, що призвело до зміни у

32
команді володіння та управління акціями. У той самий період спостерігалося різке
зростання глобального франчайзингового бізнесу групи. Інтернет-магазин
Women'Secret був запущений у 2000 році, а у 2010 році відбулося об'єднання
області електронної комерції групи зі створенням SPF.com інтернет-магазин.
Найближчими місяцями за цим підуть інтернет-магазини Pedro del Hierro, Cortefiel
та Fifty Factory.
Група має мережу міжнародних закупівельних офісів в Іспанії, Гонконгу та
Індії. Розподіл централізований на платформі постачання Мадрида, підпертою
догори додатковим центром до Гонконгу, поставляючи і власні магазини групи та
франшизи. Мультибрендова стратегія зростання отримала подальший розвиток
завдяки міжнародній експансії та розвитку інтернет-каналу.
ТОВ "Гарне Груп" - це товариство з обмеженою відповідальністю, яке
займається виробництвом іншого одягу та аксесуарів. Компанія зареєстрована за
кодом ЄДРПОУ 41521141 і має статутний капітал 500 000 грн. Основний вид
діяльності - 14.19, виробництво іншого одягу й аксесуарів. Товариство з
обмеженою відповідальністю Адреса: 33024, РІВНЕНСЬКА область, місто РІВНЕ
Види діяльності:
14.19 Виробництво іншого одягу й аксесуарів
14.13 Виробництво іншого верхнього одягу
14.39 Виробництво іншого трикотажного та в'язаного одягу
46.16 Діяльність посередників у торгівлі текстильними виробами, одягом,
хутром, взуттям і шкіряними виробами
46.19 Діяльність посередників у торгівлі товарами широкого асортименту
46.42 Оптова торгівля одягом і взуттям
47.19 Інші види роздрібної торгівлі в неспеціалізованих магазинах
47.71 Роздрібна торгівля одягом у спеціалізованих магазинах
47.91 Роздрібна торгівля, що здійснюється фірмами поштового замовлення
або через мережу Інтернет
63.11 Оброблення даних, розміщення інформації на веб-вузлах і пов'язана з
ними діяльність

33
63.91 Діяльність інформаційних агентств
63.99 Надання інших інформаційних послуг, н.в.і.у.
73.11 Рекламні агентства
73.20 Дослідження кон'юнктури ринку та виявлення громадської думки
82.30 Організування конгресів і торговельних виставок
На даний момент до складу холдингу входить чотири бренди: Cortefiel,
Springfield, Women'Secret, Pedro del Hierro. Кожен бренд має свою власну проектну
групу, а також структуру продажу та управління. Вони поділяють адміністративні,
фінансові, технологічні, відділи розширення та пошуку ресурсів та відділи
людських ресурсів, а також інші корпоративні функції, що базуються у
центральних офісах у Мадриді. Бренди представлені в 89 країнах із загальною
кількістю керованих магазинів – 1293, також продано 683 франшизи. До кінця року
заплановано досягти відкриття 1800 магазинів.
Місія: бути компанією - міжнародним лідером серед мереж, що
спеціалізуються на моді, яка прагне задовольнити потреби наших клієнтів, сприяти
зростанню наших професіоналів та робити свій внесок у розвиток суспільства.
Бачення: пропонувати кращу моду, яка пов'язана зі стилем життя наших
клієнтів, при цьому досягати створення широкого асортименту та різноманітності
товарів з максимально повним розповсюдженням на міжнародному ринку.
Цінності компанії:
1. Ми створюємо моду для вашого способу життя. Ми віримо, що одяг, який
вибирають і носять люди, відображає їхній стиль життя. Ми створюємо моду як
унікальне поєднання індивідуального способу життя плюс сучасних трендів плюс
комфорту. Наш інтерес до тенденцій моди та особливе почуття стилю в кожному з
наших брендів дозволяє нам створювати унікальну модну пропозицію на будь-який
смак та для будь-якої події.
2. Ми ділимося щасливим настроєм та створюємо вражаючий сервіс. Ми
зустрічаємо покупців як дорогих гостей, щоб їм запам'ятався їхній щасливий
настрій у наших магазинах, що сприяє стабільному зростанню продажів. Ми
намагаємося створити незабутнє враження від покупки у наших магазинах.

34
3. Ми створюємо сімейну атмосферу. До всіх членів наших команд ми
ставимося з турботою, повагою та довірою. Ми раді новачкам і ставимося до них
як до цінної частини сім'ї групи Кортефіель. У будь-якій ситуації ми зберігаємо
дружелюбне спілкування, в основі якого лежать чесність та турбота.
4. Ми наймаємо, вирощуємо, любимо молоді таланти. Ми з радістю готові
розвивати молодих та талановитих співробітників. У співробітниках-початківців
нам важливіший інтерес до моди, позитивне мислення та азарт у продажах, ніж
великий досвід роботи. Ми готові інвестувати свої ресурси в їхнє зростання та
навчання.
5. Ми всі дуже різні, і ми цінуємо це. Наші команди дуже різні, і це дозволяє
нам краще розуміти наш бізнес та розвиватися на міжнародному рівні. Ми
прагнемо кращої інтеграції співробітників у міжнародних командах, ми вітаємо
передачу досвіду між країнами. Ми створюємо можливості для розвитку кар'єри у
своїй країні та за її межами.
6. Ми цінуємо відповідальність та повагу Кожне прийняте нами бізнес
рішення ґрунтується на відповідальному та поважному відношенні до покупців,
колег, партнерів та навколишнього середовища, сприяє та підтримує громадські
рухи, такі як турбота про жіноче здоров'я, діяльність із захисту довкілля та надання
молодим фахівцям можливості першого досвіду роботи в іноземній компанії.
Springfield - наймолодший і міський бренд Grupo Cortefiel, був уперше
створений у 1988 році як альтернатива традиційним чоловічим модним магазинам.
Позитивна відповідь на запуск призвела до того, що Grupo Cortefiel розширив свій
базовий діапазон, представивши колекції відповідно до останніх тенденцій. З того
часу Спрінгфілд користувався стійким та стійким зростанням. Запуск жіночої
колекції у 2006 році – ще одна віха у розвитку лейбла. Спрінгфілд приваблює
молодих чоловіків та жінок віком від 20 до 35 років із розслабленим поглядом на
життя та моду. Кожен сезон дизайнери лейблу спостерігають, поєднують та
адаптують останні тенденції, щоб створити ідеальний стиль у будь-який час дня.
Унікальне використання кольору, що поєднує ретельну увагу до малюнка, прання
та дизайну, є безпомилковою ознакою «невимушеного випадкового стилю» на всіх

35
його творах. Через чотири роки після його створення Спрінгфілд розпочав
міжнародну експансію, відкривши свої перші магазини в Португалії і зараз
присутній у 66 країнах з 923 точками продажу за франшизою або в магазинах.
Загальна кількість співробітників цього бренду сягає понад дві тисячі людей.
Women secret продає жіночу білизну, піжами, аксесуари та купальні костюми
для сучасних жінок віком від 25 до 45 років. Команда дизайнерів розробляє нові
ідеї, щоб зробити життя жінок легшим і щасливішим, створюючи емоції і водночас
пропонуючи рішення. Перший магазин відкрито у центрі Мадрида. Починаючи з
перших днів, Women'ecret прагне стати лідером у галузі творчості, ефективності та
обізнаності у секторі нижньої білизни та нижньої білизни. У 2001 році Women'ecret
розпочала міжнародну стратегію розширення і сьогодні має 690 магазинів у 69
країнах. Інтернет-магазин Women'ecret продається по всій столичній єврозоні.
Загальна кількість співробітників Cortefiel Group налічує 10 394 осіб. З них
на «ГАРНЕ ГРУП» припадає середньообліково 422 співробітники. Що становить
лише 4% від загальної кількості працівників.
У компанії переважно працюють жінки, чоловіки можуть обійняти посади
або в офісі, або в магазинах бренду Springfield. Але здебільшого позиції ключових
співробітників, тобто. продавців, відгукуються жінки.
Основний вік співробітників віком від 18 до 25 років становить близько 74%
від загальної кількості. У компанії немає співробітників старше 50 років (рисунок
2.1). Це пов'язано з ненормованим робочим днем, високим фізичним
навантаженням, забороною відпусток у періоди розпродажів. Здебільшого до
магазинів підбирають персонал без дітей, тому що з ненормованим робочим днем
складно поєднувати роботу та турботу про дитину.

36
більше 50 років
37-50 років
25-36 років
18-25 років
до 18 років
0 50 100 150 200 250 300 350

Рисунок 2.1 – Віковий склад персоналу ТОВ «ГАРНЕ ГРУП»(кількість
осіб)

HR-відділ компанії не відстежує наявність середньої професійної чи вищої
освіти, також не відстежується інформація про проходження працівниками
тренінгів. Що впливає ефективність використання кадрового потенціалу
підприємства міста і на неповне використання кадрових ресурсів.
Для того, щоб компанія розвивалася і була конкурентоспроможною, її
персонал має бути кваліфікованим, чітко знати свої обов'язки та вміти у будь-якій
ситуації добре з ними справлятися. Для цього співробітникам обов'язково потрібна
освіта або курси, що належать до цієї галузі.
На даний момент у компанії стоїть проблема плинності кадрів. Коефіцієнт
плинності кадрів - ідентифікатор, що показує загальну кількість співробітників, що
звільнилися, по відношенню до середньооблікового числа працюючих.
Загальна кількість співробітників, які залишили організацію, складається з
тих, хто звільнився за власним бажанням (активна плинність), і тих, хто був
звільнений з ініціативи керівництва (пасивна плинність).
Формула розрахунку коефіцієнта плинності кадрів:

37
П
К = зб+Пік
П ∙ 100%, (2.1)
Псер

Де КП - коефіцієнт плинності кадрів, виражений у %;
Пзб– кількість працівників, які звільнилися за власним бажанням;
Пік- кількість працівників, звільнених з ініціативи керівництва;
Псер - середньооблікова кількість працівників.
Плинність кадрів, це показник, який показує, як довго працівник займає своє
робоче місце. Коли коефіцієнт плинності кадрів перевищує плановий показник, це
впливає втрату стабільності підприємствам і ефективність використання кадрового
потенціалу.
При усуненні всіх причин плинності кадрів керівництво організації зможе
більш ефективно витрачати ресурси компанії на розвиток та навчання персоналу.
Кадровий потенціал компанії це, насамперед розвиток можливостей
співробітників, підвищення їхньої кваліфікації та їх навчання, для подальшого
досягнення поставлених цілей.
При постійному перевищенні коефіцієнта плинності кадрів, ресурси які
витрачаються навчання персоналу не окупаються і як наслідок компанія зазнає
збитків. При цьому недостатній чи неефективний розвиток кадрового потенціалу
співробітників безпосередньо впливає на зростання плинності кадрів, а також на
кар'єрне зростання всередині компанії, що призводить до пошуку та навчання
нових співробітників і, як наслідок, до великих витрат.
Співробітники, які не отримують додаткової освіти, пов'язаної зі специфікою
своєї діяльності є недостатньо кваліфікованими, для подальшого просування
кар'єрними сходами всередині компанії.

38
адміністратор; керуючий; 14
38
контролер; 65
продавець-
касир; 280

Рисунок 2.2 – Відкриті вакансії за 2024 рік. Women secret

За 2024 рік комерційний рік, березня по грудень, у компанії було відкрито
622 вакансій. З них на бренд магазини бренду Women secret припадає 397 вакансій
та відповідно на магазини бренду Springfield припадає 225 вакансій. На рисунку
2.2 ми можемо побачити, на які посади були відкриті вакансії.
З 397 вакансій кількість адміністративних вакансій, на які компанія могла
зробити внутрішній переказ з числа співробітників, становить 103 посади.
Кількість вакансій, за якими було проведено внутрішній переказ з числа
співробітників, дорівнює 36. Що становить 35% від кількості адміністративних
вакансій, відкритих за період, що відслідковується Березень - Грудень 2024 року.
У магазинах бренду Springfield було відкрито 225 вакансій. Ці дані ми
можемо побачити рисунку 2.3. З них кількість адміністративних вакансій, куди
компанія могла зробити внутрішній переклад з числа співробітників дорівнюють
58.
Кількість вакансій, за якими було проведено внутрішній переклад з числа
співробітників, дорівнює 34. Внутрішні переклади SPF Березень – Грудень
становлять 58% від кількості адміністративних вакансій, відкритих за період, що
відстежується.

39
мерчандайзер контролер; 3
керуючий; 11 магазину; 8
адміністратор;
28
продавець-
касир; 164

Рисунок 2.3 – Відкриті вакансії за 2024 рік. Springfield

Для збільшення показників за внутрішніми перекладами, компанія повинна
наголошувати на розвитку кадрового потенціалу та на його оцінку. Співробітники
HR-відділу повинні створювати кадровий резерв компанії і надалі переводити цих
сторудників на більш високі посади, скорочуючи цим витрати на пошук нових
співробітників та їх навчання, та на період їх адаптації. На підставі даних,
наведених у цьому параграфі можна підбити підсумок. Розвиток кадрового
потенціалу компанії безпосередньо впливає плинність кадрів, закриття вакансій
внутрішнім перекладом як наслідок на скорочення ресурсів, як економічних, так і
людських.

2.2 Оцінка кадрового розвитку потенціалу компанії ТОВ «ГАРНЕ
ГРУП»

Донедавна робота з персоналом полягала виключно у підборі робочої сили
для виконання певних завдань. Однак нині подібний підхід до формування штату
може завести в глухий кут.

40
Керівництво організації повинне працювати над постійним підвищенням
потенціалу працівників, їх професійним та особистісним розвитком, оскільки
людські ресурси, на відміну від інших ресурсів компанії, з роками лише
збільшують свою цінність.
Щоб ефективно керувати компанією, керівництву важливо знати можливості
своїх працівників. Традиційний підхід до оцінки персоналу - за фактом виконання
посадових обов'язків - не дозволяє повною мірою використати потенціал кожного
працівника.
Оцінка персоналу – зручний інструмент управління для сучасного керівника.
За підсумками оцінки директор може:
1) Дізнатися про поточні результати діяльності співробітників і окремих
підрозділів;
2) Визначити рівень компетентності і професіоналізму персоналу;
3) Виявити проблемно протікають процеси, визначити зони, потребують
поліпшення;
4) Удосконалити механізми внутрішньо корпоративної комунікації та
інформування;
5) виявити рівень лояльності співробітників (отже, дізнатися ступінь їх
надійності);
6) дізнатися думки співробітників про ті чи інші процеси, отримати від них
пропозиції;
7) точно визначити, які ресурси має організація і який прогноз їх зміни.
У різні моменти необхідно оцінювати всіх співробітників. У невеликих
фірмах керівник може особисто оцінити підлеглих. А ось на підприємстві з великим
колективом зробити це важко, краще запровадити системну формалізовану оцінку.
Головним замовником оцінки персоналу має залишатися директор компанії.
З реалізацією цього завдання найкраще впорається HR-служба, проте не зайвим
буде підключити і начальників підрозділів.
Якщо ж потрібно оцінити топ-менеджерів, то краще залучити сторонніх
фахівців: оцінка буде об'єктивною. Керівнику (замовнику оцінки) важливо чітко

41
пояснити виконавцям (службі персоналу) поставлені завдання.
Вимоги до методик оцінки персоналу:
Потрібно вибирати прості та водночас надійні методики. Вони повинні
відповідати таким вимогам:
• простота та зручність застосування;
• адекватна вартість;
• можливість оцінювати працівника, не відриваючи його від роботи;
• швидкість та виразність результатів;
• можливість регулярного (неодноразового) використання;
• надійність (прогнози мають виправдовуватися);
• відповідність всім законодавчим і етичним нормам та традиціям.
Не варто проводити оцінку співробітників задля їхнього подальшого
звільнення. Це можна зробити іншими, простішими способами.
Також не варто забувати, що оцінка персоналу може зробити зворотний
ефект. Деякі керівники цілеспрямовано відчувають співробітників на «ступінь
лояльності» до компанії. Що викликає почуття невпевненості та розгубленості у
персоналу.
Нерідко результати оцінки беруться до уваги, але реально не
використовуються. Керівник ставить завдання провести оцінку персоналу. Мета -
з'ясувати, що відбувається в компанії (підрозділі), та оцінити сильні та слабкі
сторони співробітників. Однак, отримавши результати, він приймає рішення, що
ґрунтуються на особистому ставленні до ситуації та людей, а не на підсумках
оцінки.
Перед керівником ставляться цілі, завдання та плани професійного розвитку.
З позиції управління персоналом цілями розвитку стають:
1) забезпечення підготовленим і зацікавленим в розвитку компанії
персоналом;
2) підвищення потенціалу працівників;
3) підвищення ефективності праці;
4) зниження плинності кадрів;

42
5) підготовка керівних кадрів;
6) адаптація до нових технологій.
Кадрове розвиток організації залежить як кваліфікації співробітників, але
дуже залежить їх задоволення від роботи та від відносин у колективі.
Для оцінки персоналу можна використовувати різні способи. Про них ми
поговорили у першому розділі роботи. Ми будемо використовувати анкетне
опитування (самотестування).
Метод анкетування використовується для опитування великої групи людей,
які проживають на великій території, для отримання емпіричної інформації щодо
об'єктивних або суб'єктивних фактів.
Інструментом опитування є анкета, яка містить інструкцію із заповнення та
перелік питань з можливими варіантами відповідей, з них анкетований
(респондент) повинен вибрати найбільш підходящий. Особа, яка проводить
дослідження, називається анкетувальником.
В анкеті можуть бути такі види питань:
1. Що стосуються особистості респондента (стаття, вік, освіта, професія,
сімейний стан та ін);
2. Дані служать для подальшої обробки матеріалів анкетування щодо груп
людей, що дозволить зіставити отриману інформацію з аналогічних підгруп;
3. визначення фактів свідомості, які сприяють виявленню у респондентів
думок, планів, мотивів, очікувань, оціночних суджень;
4. Визначення фактів поведінки, які керують вчинками, діями та
результатами діяльності людей.
В анкетах можуть зустрічатися відкриті, закриті та напівзакриті питання. Так,
на відкрите питання має бути повна відповідь, яку опитуваний повинен
сформулювати самостійно. Закриті питання дозволяють зіставити результати анкет
респондентів, але вони не містять усієї повноти відповідей, думок чи оцінок
піддослідних, що призводить до необдуманості та машинальності відповідей.
Напівзакрите питання застосовують тоді, коли укладач не знає всіх можливих
варіантів відповідей або бажає більш точно з'ясувати індивідуальну думку всіх

43
обстежуваних осіб. Для цього в анкеті поруч із готовими відповідями міститься
графа «інші відповіді» та кілька порожніх рядків.
Якщо потрібно отримати відверту відповідь на питання щодо особистої
оцінки подій або особистостей, висловити критичне ставлення до них, вводять
непряме питання, що маскує критичну складову інформації. З цією метою
використовується якась уявна ситуація, на яку респондент повинен дати свій
варіант відповіді.
Якщо необхідно отримати інформацію від частини респондентів,
використовують питання-фільтри. Вони є «анкетою в анкеті».
Метод анкетування передбачає проходження певних етапів. (рисунок 2.4).
1. Визначення теми
анкетування, постановка
розв'язуваних проблем та завдань
2. Розробка анкети з
більшістю відкритих питань
3. Пілотне
анкетування та його аналіз;
4. Уточнення текстів
інструкцій та питань;
5. Проведення
анкетування
6. Узагальнення результатів
опитування та підготовка
звіту
Рисунок 2.4 – Етапи анкетування

Анкетування не може охопити всіх членів спільноти, що вивчається, тому
має вибірковий характер. А отримання достовірної та надійної інформації залежить
від репрезентативності вибірки.
При розробці тексту анкети потрібно використовувати різноманітні типи та
форми питань, адже всі вони мають свої переваги та недоліки.

44
Потрібно враховувати і подальшу обробку анкетних даних. Більш складно
обробити відкриті питання, в той же час, закриті питання у формі шкал, таблиць є
більш зручними для обробки, але не гарантують повноту оцінок респондентів
До переваг використання анкетування для удосконалення якості кадрового
складу можна віднести такі:
1. Анкетування дозволяє залучити до дослідження значну кількість
респондентів;
2. Можливість отримання інформації від великої кількості людей за короткий
проміжок часу;
3. Можливість здійснення комп'ютерної обробки інформації;
4. При анонімному анкетуванні можна отримати більшу кількість правдивих
та відкритих висловлювань.
До мінусів методу належать:
1. Залежність від репрезентативності вибору, правдивості відповідей,
розпилення елементів у спільній вибірці та плані вибірки;
2. Вплив суб'єктивних чинників, як-от небажання давати правдиві відповіді,
поспішність і необдуманість відповідей.
За наявності багатьох негативних думок щодо методу анкетування, сьогодні
він відноситься до однієї з основних для вивчення окремих осіб при прийомі їх на
роботу, навчання, за його допомогою вивчають будь-які аспекти суспільних
відносин.

2.3 Ресурси та обмеження компанії у сфері розвитку кадрового
потенціалу

Щоб організація могла досягти поставлених цілей, необхідні витрати
ресурсів, одержуваних із зовнішнього та внутрішнього середовища. Ресурси є
найважливішою частиною внутрішнього середовища організації, вони
безпосередньо впливають на ефективність її функціонування.

45
Ресурси компанії – кошти, можливості, запаси, що забезпечують бізнесу
стабільну роботу, виконання своїх зобов'язань та отримання прибутку. Ресурси –
те, чим гарантовано забезпечені компетенції, конкурентні переваги бізнесу.
Якщо з точки зору ефективності, то в загальному вигляді під ефективністю
використання ресурсів організації розуміється відношення кінцевого результату
бізнесу до витрат, що забезпечили його отримання. Щоб бізнес був ефективним,
він має підвищувати результативність використання ресурсів з одночасним
зниженням витрат за їх використання. До основним ресурсів, найбільш
необхідним в діяльності організації відносять:
1) людські ресурси
2) організаційні
3) матеріально-речові
4) технологію та інформацію
Найбільшою перевагою будь-якої організації є її людські ресурси, які
забезпечують досягнення мети та завдання компанії.
Під людськими ресурсами розуміють певний комплекс якостей та
характеристик людини, що характеризує його здатність до діяльності певного роду.
Ефективне управління людськими ресурсами дозволяє співробітникам
ефективно та результативно робити внесок у загальне керівництво компанією та
досягати цілей та завдань організації.
Управління людськими ресурсами – це функція всередині організації, яка
орієнтована на вербування, управління та забезпечення спрямування для людей, які
працюють в організації.
Матеріально-речові ресурси підприємства - це такі джерела, які необхідні для
того, щоб вирішувати господарські завдання.
Проблемою є те, що вони є досить обмеженими. Саме тому підприємцю
необхідно постійно розвивати свою справу, збільшуючи обсяг і склад продукції, що
випускається. Це потребує обов'язкового залучення додаткових матеріальних
ресурсів. Основними є такі:
Природні (природні), які виражаються у вигляді земельних і водних угідь,

46
повітряного басейну, корисних копалин, тваринного та рослинного світу, лісів.
Економічні ресурси підприємства, що належать даному суб'єкту, які
представлені в грошах.
Капітальні кошти - це засоби виробництва, створені людьми і
використовувані виробництва товарів та послуг.
Матеріальні ресурси підприємства включають предмети виробництва,
основні та додаткові матеріали, сировину, паливо, напівфабрикати, незавершене
будівництво, запчастини, відходи виробництва, тару тощо.
Наступна група – інформаційно-технологічні ресурси. Це знання, якими
володіє керівник, його помічники та співробітники про ринкову ситуацію, стан
економіки, законодавства та інші знання з галузі в якій існує компанія.
Друге зміст цієї групи - це комплекс даних, які правильно організовані у
тому, щоб отримувати достовірну інформацію. Вони включають як окремі
документи, так і систему документів у наявних відділах: архівах, бібліотеках,
банках даних, фондах і так далі.
Четверта група, організаційні ресурси підприємства, включає здатність
мобілізувати внутрішні можливості організації. У деяких випадках буде потрібно
залучення сил ззовні.
Якщо розглядати тему ресурсів з боку розвитку кадрового потенціалу в
компанії ресурсами в галузі даної теми будуть вважатися співробітники HR-
відділу, співробітники компанії, програми підготовки щойно найнятих
співробітників, тренінги підвищення кваліфікації, що використовуються,
економічні ресурси.
Для початку розглянемо, які ресурси володіє компанія, а також як цими
ресурсами може скористатися співробітник.
ТОВ «ГАРНЕ ГРУП» є HR-відділ, який відповідає за оформлення на роботу,
звільнення, лікарняні листи, відпустки, виплати грошових відшкодувань тощо. І все
ж таки найголовніший обов'язок відділу HR – це підбір нових співробітників. Для
цього потрібно не лише компетентність, знання методик відбору персоналу та
досвід роботи, а й людська інтуїція та проникливість.

47
Навчанням, розвитком та оцінкою персоналу в компанії займається окремий
спеціаліст, який проводить тренінги, анкетування співробітників, розсилає корисну
інформацію по e-mail.
Також у компанії є закритий портал для співробітників, на якому вони
можуть ознайомитися з основною інформацією про компанію, документами, гідом
з обслуговування покупців, який розроблений тренінг-менеджером.
На сайті представлено інформацію про продукт, який продає організація.
Також розроблено аргументи продажів, які змінюються залежно від сезону та
представлених колекцій. Розміщені гіди новачкам, співробітникам яких тільки-но
влаштувалися на роботу. Розписані ступенями, з певними термінами, дії
співробітників для ефективного отримання знань. Такі самі алгоритми є для
співробітників, які йдуть на підвищення. Але інформація подана у гідах спрямована
більше на вивчення специфіки товару та на роботу з операціями на касі, заповнення
документів та аналізу звітів. І майже не містять інформації про сам процес продажу,
про підвищення його ефективності. На сайті представлений тільки гід з продажу та
бланк для коучингу.
Давайте розглянемо детальніше, як у цій компанії співробітники можуть
підвищити свою кваліфікацію, а також досягти кар'єрного зростання.
Окрім внутрішнього підбору та власної ініціативи співробітника
претендувати на нову посаду, є головний інструмент – це центр оцінки чи
ассесмент-центр. Після нього у співробітника три статуси:
1) готовий до призначення (за відсутності відкритої вакансії кадровий
резерв);
2) індивідуальний план розвитку (ІПР) 1-3 місяці;
3) не готовий.
Рекомендовано розвиток на поточною позиції, можливість повторного
асесменту через 6 місяців.
Якщо співробітник, який знаходиться у регіональному магазині, говорить
про те, що хоче підвищення та готовий переїхати до іншого міста. То алгоритм
такий:

48
Крок 1. Співробітник повідомляє керівника (якщо відносини дозволяють) і
зв'язується з HR відділом шляхом написання листа, з вкладеним резюме та
зазначенням бажаної вакансії, якщо він її знає.
Крок 2. Далі співробітник HR-відділу запитує основні відомості у керівника
і територіального менеджера по співробітнику.
Крок 3. Проводиться співбесіда зі скайпу.
Крок 4. Якщо HR-відділ та комерційний відділ каже «так», то він отримує
можливість претендувати на посаду.
Якщо немає відкритої вакансії в місті і є можливість почекати з призначенням
на посаду, то компанія відправляємо кандидата на асесмент в одне з міст, де
відбудеться такий найближчий захід.
Тепер розглянемо, як ситуація з навчанням персоналу в компанії.
Як ми вже знаємо, існують асессмент-центри, також проводяться тренінги
для співробітників. Але на навчання до навчального центру може поїхати лише
співробітник, який рекомендується до підвищення. Те навчання з тренером можуть
отримати здебільшого лише співробітники м. Києва та іноді м. Дніпра.
Співробітники у Києві можуть подати заявку на тренінг із певного списку,
при наборі групи їм проведуть тренінг на території офісу компанії.
Для регіонів такої функції немає. Дуже рідко тренінг-менеджер може
приїхати до регіональних магазинів стислі терміни і провести тренінг, лише
керівників магазинів, тобто. керуючого та адміністратора.
Ключові співробітники, тобто продавці в тренінгах, не беруть участь.
З цього випливає, що співробітники організації є як ресурсом компанії, який
можна навчити, і його обмеженням, оскільки неможливо використовувати
людський ресурс через обмеження часу і територіального обмеження.
Також сюди можна зарахувати економічні ресурси. Компанії не рентабельно
відправляти тренінг-менеджера з Києва часто до регіонів. Це дуже витратний захід,
тому що включає відрядження, переліт, готель. Для проведення тренінгу потрібно
відвернути співробітників від роботи на кілька днів, а це оплата їхнього робочого
часу, який вони використовують не для вирішення робочих завдань. Від цього

49
страждають показники магазину та його продуктивність тому, що обов'язки
перерозподіляються на інших співробітників та падає ефективність магазину.
Також оплата приміщення для тренінгу та обіду для учасників.
Як результат такі тренінги майже не проводяться в регіонах, у період 2022-
2024 рік на території Львівської області було здійснено один приїзд тренінг-
менеджера.
Можна зауважити, що навіть після такої малої кількості тренінгів, не
ведеться будь-яка оцінка застосування отриманих знань. Співробітники не дають
зворотний зв'язок про прослухані тренінги, також не відстежується, чи передали
вони отримані знання своїм підлеглим.
Ми можемо підсумувати, що ресурсами компанії є співробітники, їх час на
навчання та розвиток, сама система навчання, відділ, який займається всією
кадровою документацією, а також тренінг-менеджер.
Але одночасно всі ці ресурси є обмеженням. Нестача одного тренінг-
менеджера для продуктивної роботи, неможливість навчання всіх співробітників,
як через брак часу, так і через велику кількість магазинів і як наслідок штатних
одиниць. І економічна витратність даних заходів та відсутність відстеження їхньої
ефективності все це впливає на кінцевий результат.
У наступному розділі будуть запропоновані заходи для більш ефективного
навчання персоналу та як наслідок розвитку кадрового потенціалу.

50
РОЗДІЛ 3
НАПРЯМИ РОЗВИТКУ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ В ТОВ «ГАРНЕ
ГРУП»

3.1 Заходи щодо вдосконалення системи розвитку кадрового потенціалу
у ТОВ «ГАРНЕ ГРУП»

Для кожної компанії її головним інструментом роботи та фактором
успішності є кадри. Кваліфікований персонал допомагає досягати поставлених
завдань, розвивати організацію та підвищувати її продуктивність.
Після проведення аналізу кадрового потенціалу компанії та анкетування
співробітників ми можемо зробити висновок, що система навчання в компанії
недостатньо розвинена і працює неефективно. Це позначається плинності кадрів,
на кар'єрному зростанні всередині компанії, на рентабельності компанії та багатьох
інших чинниках.
Запропоновані заходи допоможуть компанії розвинути кадровий потенціал
співробітників, підвищити їхню лояльність до компанії, що допоможе зменшити
плинність кадрів і як наслідок зменшити витрати на пошук та навчання нових
співробітників.
Але найважливішим для комерційної організації підвищення прибутку з
допомогою виконання планових показників, тобто. KPI. Адже такі показники, як
upt, конверсія, середня ціна безпосередньо впливають на прибуток компанії.
У параграфі 2.2 ми провели анкетування співробітників та з'ясували, що
більшість респондентів хоче підвищувати свою кваліфікацію та проходити
тренінги та готові витрачати на це свій вільний від роботи час у невеликій кількості.
Також в основному співробітники підтримують ідею навчання всередині компанії
із залученням внутрішніх співробітників як тренер.
Ми з'ясували, що співробітникам, за їх оцінкою, не завжди вистачає знань для
ефективного використання робочого часу та якісного виконання поставлених
завдань.
У пункті 2.3 ми виявили, які у компанії є ресурси та обмеження для розвитку

51
кадрового потенціалу.
Ресурсами є співробітники HR-відділу, тренінг-менеджер, закритий інтернет-
портал з інформацією для співробітників, економічні ресурси організації та самі
співробітники, які готові до навчання та підвищення своєї кваліфікації.
Обмеженням є недостатня кількість тренерів для великого штату
співробітників, територіальне розташування магазинів у різних містах країни,
неможливість проводити тренінги часто через великі економічні витрати. Також
відсутня можливість провести тренінги для всіх співробітників через тривалий
робочий день та відсутність можливості закрити магазин на час проведення
тренінгів.
Враховуючи всі ці фактори, ми пропонуємо ввести систему тренінг-
координаторів у містах, де розташовано від трьох і більше магазинів компанії.
Проводити такий захід на початкових етапах впровадження не слід у містах,
де знаходиться менше трьох магазинів. Оскільки витрати на навчання та преміальні
виплати тренера матимуть більший термін окупності, адже область застосування
буде меншою за рахунок меншої кількості співробітників у цьому місті. Також
результат соціальної ефективності зручніше відстежити за більшої кількості
співробітників.
У середньому одному магазині штат співробітників дорівнює восьми людям,
тобто. на три магазини в середньому припадає 25 співробітників, який після
навчання зможе підвищити якість виконуваних робочих обов'язків.
На посаду тренінг-координатора можуть претендувати як адміністратори, і
управляючі магазинів. Є можливість навчання продавців на тренінг-координаторів,
але слід враховувати психологічні моменти. Не всі співробітники можуть
сприймати інформацію від людей молодших за себе або нижче за посадою.
Тому перед вибором співробітника для виконання даної роботи потрібно
провести анкетування співробітників, щоб дізнатися, як вони бачать це навчання і
що хочуть отримати від нього в результаті.
Також HR-відділ та тренінг менеджер з Києва повинні грамотно підійти до
вибору тренінг-координатора. Провести інтерв'ю зі співробітником, дізнатися про

52
рекомендації регіональних менеджерів, оскільки саме вони в основному
взаємодіють зі співробітниками в регіонах. Можна здійснити оцінку методом 360.
Метод оцінки 360 градусів може стати чудовим інструментом у подібних
випадках. При використанні цього методу оцінку співробітнику дають «з усіх
боків», тобто не лише безпосередній керівник, а й колеги та підлеглі, а також сам
співробітник. Ця самооцінка становить, мабуть, одну з найважливіших елементів
способу.
Вибираючи тренера, важливо звернути увагу на такі фактори:
1) для тренера необхідні навички самопрезентації та «мови тіла»;
2) тренер повинен вміти встановити довірчі відносини у групі, щоб бути
почутим аудиторією;
3) важливо легко та вправно керувати процесом проведення тренінгу
(високий рівень уміння вести дискусію, стежити за динамікою колективних
розумових процесів, швидко реагувати на будь-які зміни у груповій активності);
4) вміти використовувати та комбінувати форми навчання, поєднуючи їх
таким чином, щоб досягти найбільшої ефективності тренінгу;
5) тренер має заохочувати ентузіазм учасників, викликати в них бажання
активно застосовувати свої знання.
Після того, як буде затверджений співробітник, його потрібно направити на
навчання до центрального офісу до Києва. Там він зможе пройти тренінги, які
відповідають специфіці компанії. Для роздрібної торгівлі важливі такі аспекти як:
1) принципи роботи ефективного продавця;
2) встановлення контакту із покупцем;
3) психологічні типи покупців;
4) виявлення та формування потреб (потреб) покупця;
5) мотиви здійснення покупки;
6) логічна та емоційна презентація товару;
7) додатковий продаж;
8) робота з сумнівами та запереченнями;
9) робота із важкими покупцями;

53
Великим плюсом для навчання є те, що в компанії вже є всі тренінги, які
підлаштовані під специфіку організації, під продукт, який вона пропонує на ринку.
Усі тренінги успішно проводяться у Києві та на виїзних зустрічах.
Навчання співробітника полягатиме не лише у прослуховуванні самих
тренінгів, а й методиці їхнього ведення для співробітників у магазині. Тренінг-
менеджер повинен змоделювати та опрацювати можливі ситуації на тренінгах за
своїм досвідом.
І також не забуватимемо, що тренінг проводитиметься всередині знайомого
колективу, це дозволить позбутися незручних ситуацій і зробить обстановку не
напруженою.
Після навчання, коли тренер-координатор повернеться на своє робоче місце,
він повинен провести бесіди з керуючими магазинами, вибрати зручний час для
проведення тренінгів та локацію.
Як ми вже виділяли у другому розділі, співробітники не мають можливості
відвідати тренінг протягом робочого дня. Тому потрібно проводити тренінг або до
відкриття магазинів, або формувати групи у вихідні співробітники, що заборонено
правилами компанії. Тому тренінги мають бути стиснуті за тимчасовими рамками.
Необхідно підготувати інформаційний матеріал для роздачі працівникам із метою
самонавчання.
Після проведеного тренінгу співробітникам має надаватися анкета щодо
якості проведеного заходу (додаток Б). Ці анкети мають проаналізуватися, як
самим координатором, і тренером з Києва. Анкета, подана у додатку, є оцінкою
проведеного заходу, також потрібно буде розробити анкету для кожного тренінгу з
питаннями для оцінки отриманих знань.
Тепер поговоримо про мотивацію співробітників таких як тренінг-
координатор, так і інших співробітників магазину.
Тренер-координатор окрім отримання нових знань та розвитку своїх
професійних якостей, мотивований горизонтальним кар'єрним зростанням.
Горизонтальна кар'єра передбачає професійне зростання співробітника як
фахівця. Це підвищення рівня майстерності, збільшення знань та навичок. А також

54
отримання спеціалізованих та унікальних умінь, якими володіє невелика кількість
людей у компанії, що робить працівника дуже цінним і часом незамінним у своїй
компанії.
Також співробітник має бути мотивований премією. Тренер-координатор
повинен отримувати грошові виплати за кожен проведений тренінг (або разову
виплату на місяць).
Додатковим заохоченням може бути премія за підсумками сезону, при
виконанні планових показників та позитивної динаміки порівняно з попереднім
сезоном/роком.
Але при цьому працівник перестає отримувати щомісячну премію за
підсумками власних продажів. Тобто. співробітник працює більше не на свій
особистий результат із продажу, а на результат магазину та свою сезонну премію.
У середній співробітник отримує премію рівну 20 тис. грн, якщо не брати до
уваги керівника. Таку ж виплату щомісяця можна призначити тренінг-
координатору та премію в 25 тис. грн за підсумками сезону. За таких цифр компанія
не понесе додаткових витрат, тому що просто премію за особисті продажі
виплачуватиме як премію за проведення тренінгів. За виконання планових
показників за сезон загальна премія складе 75 тис. грн.
Співробітники магазину насамперед мотивовані підвищенням своєї
кваліфікації та як наслідок на більш ефективну роботу та виконання KPI, що
призведе до отримання премій за підсумками місяця.
Також зі зростанням компетенції співробітника підвищуються його
можливості на кар'єрне зростання як усередині компанії, так і за її межами.
Співробітники зможуть розібрати у групах свої помилки та слабкі сторони своєї
роботи. Це вплине на колективні відносини, на впевненість співробітника у своїх
силах, на його емоційний стан.
Для проведення запропонованих заходів складемо приблизний кошторис
витрат (таблиця 1). Вартість витрат заснована на середніх цінах у період можливого
навчання, вересень-листопад та березень-травень, за двотижневого відрядження.
До уваги береться середня заробітна плата адміністратора.

55
Таблиця 3.1 – Кошторис витрат за навчання співробітника
Стаття витрат сума, грн.
Переїзд Дніпро-Київ 1414
Розміщення у готелі 16450
Витрати на відрядження 3600
Заробітна плата 19540
Матеріали для навчання 2000
Переїзд Дніпро-Київ 1414
Разом 44418

Також нам потрібно порахувати скільки коштів буде витрачено на тренінги
для співробітників (таблиця 2). Кошторис ми розраховуватимемо на півроку, тобто.
на сезон.

Таблиця 3.2 – Кошторис для проведення тренінгів
Витрати на
оплату
Кількість
Витрати робочого часу
Назва тренінгу тренінгів за Разом, грн.
матеріали, грн. співробітників
півроку
(2 години),
грн.
Візуальний
3 600 21594 22194
мерчандайзинг
Ефективний
3 1000 21594 22594
продаж
Тайм-менеджмент 1 350 21594 21944
Конфліктологія у
1 350 21594 21944
продажах
Разом 88676

56
Види тренінгів вибрано за результатами проведеного анкетування. У
розрахунок брали заробітну плату 25 працівників за 2 години роботи, витрати на
додаткові матеріали.
Разом на навчання, на проведення заходів та премії тренінг-координатору
буде витрачено 133094 грн.

3.2 Пропозиції щодо вдосконалення підбору та розміщення
персоналу ТОВ «ГАРНЕ ГРУП»

За результатами аналізу процесів підбору та розстановки кадрів виявлено такі
недоліки:
Недолік перший. Під час проведення процедур підбору та відбору існує
суб'єктивний чинник: оцінка проводиться керівниками разом із менеджером з
персоналу, відсутня чітка шкала оцінки кожного критерію, рішення приймається
голосуванням.
Недолік другий. Відсутня локальний нормативний акт, що регулює порядок
підбору та розміщення кадрів.
Недолік третій. При проведенні співбесіди та при прийомі на роботу до
працівника не доводиться повна інформація про посаду, специфіку роботи.
Для того, щоб усунути виявлені недоліки, пропонується провести заходи
щодо вдосконалення процесу підбору та розстановки кадрів. Опишемо їх більш
розгорнуто.
Захід перший. Для усунення першого недоліку пропонується наступний
алгоритм дій:
1. Проектування робочого місця (посади). Воно включає у собі
визначення переліку робіт; визначення робочого місця; визначення вимог до
працівника, який виконуватиме цю роботу. Слід розпочати з аналізу роботи, тобто
провести опис самої процедури роботи, відобразити відмінність її від інших робіт
з погляду вимог, майстерності для її виконання. Потім визначити місце посади у

57
структурі підприємства, територіальне розташування робочого місця, віддаленість
від взаємодіючих об'єктів, оцінити умови праці. Потім визначити вимоги до
кандидата. Проект робочого місця має бути оформлений у вигляді документа на
кшталт «Паспорт робочого місця».
2. Розробка критеріїв відбору, моделі компетенцій, профілю посади.
Критеріями відбору зазвичай є: досвід, освіта, професіоналізм, ділові якості, тип
особистості кандидата, його потенційні можливості, фізичні характеристики.
Потім визначається набір ключових компетенцій (модель компетенцій),
необхідних працівникам задля досягнення цілей компанії. Далі складає профіль
посади – визначаємо набір компетенцій та ступінь необхідності їх наявності у
працівників. Потім вибираємо із переліку запропонованих компетенції найбільш
«корисні», «важливі»; "критичні". Для розробки модельного профілю
привласнюємо всім компетенціям вагові коефіцієнти: "корисні" - найменш
значущі; "важливі" - необхідні; "критичні" - обов'язкові. Визначаємо для кожної
конкретної компетенції рівень значень у балах. Також встановлюємо "коридор"
значень, виходити за межі якого неприпустимо. Компетенції, які стосуються
категорії «корисні», необхідно враховувати в останню чергу. Здобувач, який
отримав бали в рамках встановленого «коридора», вважається таким, що має
достатній рівень компетенції. Це запропонований варіант шкали, який може бути
внесено зміни після апробації їх на практиці.
3. Вибір ефективних джерел залучення кандидатів. Визначення кожної
посади пріоритетного джерела залучення кандидатів.
4. Побудова структури добору персоналу. Вибір способів відбору. На
цьому етапі необхідно скласти для кожної посади відповідно до розробленого
проекту робочого місця, моделі компетенцій та профілю посади алгоритм
підбору. Він повинен включати в себе (за потребою):
− біографічний аналіз;
− поведінкова співбесіда;
− неструктуроване інтерв'ю;
− структуроване інтерв'ю;

58
− кейси, оцінка ситуації, симуляція робочого процесу;
− проектна співбесіда;
− тести здібностей;
− тестування знань, умінь, навичок за фахом;
− психологічні випробування.
5. Співбесіда із лінійним керівником. Якщо керівник структурного
підрозділу задоволений результатами попередніх перевірок кандидата, він
зустрічається з кандидатом. Під час зустрічі керівник оцінює ступінь своєї
особистої професійної сумісності з кандидатом та ймовірність його успішної
інтеграції до підрозділу. Керівник доводить до відома кандидата інформацію про
підрозділ, функції посади, особливості роботи.
Захід другий. Для усунення другого недоліку пропонується розробити та
ввести в дію локальний нормативний акт, що регулює порядок підбору та
розміщення кадрів. Пропонується назвати його Положення про порядок підбору та
розміщення кадрів.
Положення повинно включати наступні розділи:
1. Спілкування становища. У цьому розділі необхідно відобразити цілі,
завдання, нормативну базу, на якій базується підбір та розміщення персоналу.
2. Підбір персоналу У цьому розділі необхідно відобразити організацію
процесу підбору, алгоритм формування заявок, враховуючи всі фактори, категорії
посади, терміновість і важливість підбору та інші. Етапи проходження процедури
підбору персоналу. Процес розміщення персоналу по структурним підрозділам.
Також необхідно відзначити важливість моніторингу ринку праці за посадами, що
цікавлять.
3. Методи пошуку персоналу У цьому розділі необхідно прописати
методи пошуку персоналу, які використовуються.
3.1. Біографічний аналіз
3.2. Поведінкова співбесіда.
3.3. Неструктуроване інтерв'ю.
3.4. Структуроване інтерв'ю.

59
3.5. Кейси, оцінка ситуації, симуляція робочого процесу.
3.6. Проективна співбесіда.
3.7. Тести здібностей.
3.8. Тестування знань, умінь, навичок за фахом.
3.9. Психологічні випробування.
До кожного методу розробити алгоритм, розробити запитальники, рольові
ігри, кейси, тести, порядок інтерв'ю.
4. Припинення пошуку претендентів. У цьому розділі необхідно
відобразити ситуації, в яких приймається рішення щодо припинення пошуку
персоналу.
5. Прийом працювати. У цьому розділі необхідно визначити алгоритм
прийому на роботу, описати процес документального оформлення співробітника,
що приймається, права та обов'язки здобувача та компанії.
6. Адаптація. У цьому розділі необхідно розглянути процедуру адаптації
нових співробітників, скласти план адаптації, визначити відповідальних, основні
напрямки знайомства з компанією та співробітниками, з підрозділом та робочим
місцем, процес оцінки результатів адаптації.
7. Відповідальність за добір персоналу. У цьому розділі необхідно
прописати на якийсь структурний підрозділ або посаду накладається
відповідальність за здійснення відбору персоналу.
Для розроблення Положення пропонується визначити термін – 4 місяці.
Відповідальним за розробку Положення пропонується призначити менеджера з
персоналу, а до складу погодження додати заступника директора з комерційних
питань та заступника директора із загальних питань. Директор компанії після
погодження затверджує Положення та вводить його у дію з призначеної дати.
Захід третій. Для усунення третього недоліку пропонується розробити
програму адаптації працівників, щоб процес «приживання» пройшов легко та
комфортно. За даними статистичних даних близько 80% звільнених людей, які
пропрацювали менше одного року, приймають рішення про звільнення в перші два
тижні. Місія програми полягає в тому, щоб швидко та ефективно впровадити

60
новачка на посаду та в компанію.
У зв'язку з цим пропонується запровадити наступний план адаптації
персоналу, поданий у таблиці 3.3

Таблиця 3.3 – Короткий план адаптації персоналу

Період Опис процесу адаптації Виконавець
Від моменту Необхідно сформувати групу наставників: Менеджер з
формування - визначити співробітників, які готові персоналу,
заявки до взяти на себе додатковий обсяг роботи, заступник
виходу пов'язаний з наставництвом; директора з
нового - провести аналіз ФОП та розрахувати комерційних
працівника доплати за наставництво; питань та
- провести для наставників заняття з заступника
навчання процесу наставництва. директора з
Описати технологічні процеси у компанії. загальним
Створити пам'ятки щодо введення нового питанням
персоналу у роботу.
Розробити плани та сформувати систему
оцінки новачків.

61
ВИСНОВКИ

Отже, метою нашої роботи була розробка заходів, спрямованих на розвиток
кадрового потенціалу співробітників ТОВ " ГАРНЕ ГРУП".
У ході роботи було вирішено всі поставлені завдання, а саме:
1. Було проведено аналіз літератури та практики управління кадровим
потенціалом у сфері роздрібної торгівлі;
2. Було представлено соціально-економічну характеристику ТОВ «ГАРНЕ
ГРУП» з урахуванням ресурсів та обмежень у сфері управління кадровим
потенціалом компанії;
3. Розроблено заходи щодо розвитку кадрового потенціалу ТОВ «ГАРНЕ
ГРУП»
4. Проведено оцінку соціально-економічної ефективності запропонованих
заходів.
Так вивчивши теоретичні основи та практику розвитку кадрового потенціалу
компанії у роздрібній торгівлі, ми з'ясували, що кадровий потенціал є одним із
ключових ресурсів компанії, який впливає на конкурентоспроможність, на
збільшення прибутку та інші показники.
Розвиток будь-якої компанії багато в чому залежить від правильної кадрової
політики. Він є основою загальної стратегії управління персоналом, яка в
кінцевому підсумку дозволяє підприємству ефективно виконувати основні
виробничі завдання.
Ефективне управління та розвиток компанії значною мірою залежить від
особистих і професійних якостей менеджера, а також від ступеня усвідомлення ним
необхідності самонавчання та сприяння навчанню інших, щоб справлятися зі
мінливим соціально-економічним середовищем. Використання застарілих методів
управління персоналом призводить до зниження мотивації співробітників,
відсутності передумов для підвищення продуктивності праці, низького рівня
внутрішніх кадрових резервів і в кінцевому результаті зниження
конкурентоспроможності компанії.

62
Щоб підвищити ефективність внутрішнього перекладу, компанії повинні
приділяти увагу розвитку та оцінці людських ресурсів. Відділ кадрів повинен
створити резерв кадрів для компанії та розмістити цих співробітників на вищих
посадах, тим самим зменшивши витрати на підбір, навчання та період адаптації. На
основі даних, наведених у цьому пункті, можна підвести підсумки. Розвиток
людських ресурсів компанії безпосередньо впливає на плинність кадрів, а
заповнення вакансій внутрішнім перекладом може зменшити інвестиції в
економіку та людські ресурси.
Проаналізувавши соціально-економічну характеристику компанії та
провівши анкетування співробітників ми виявили, що в компанії недостатньо
розвинена система навчання співробітників, що впливає на низьке кар'єрне
зростання в компанії, високий показник плинності кадрів та на невиконання KPI.
Усе це впливає конкурентоспроможність компанії і неефективне використання
ресурсів.
Для вирішення цієї проблеми нами було запропоновано захід, спрямований
на підвищення кадрового розвитку співробітників. А саме запровадити у регіонах
посаду тренінг-координатора, який проводитиме тренінги з метою підвищення
ефективності та якості роботи, підвищення кваліфікації співробітників та багато
іншого.
Результатом цих заходів буде досягнення KPI і як наслідок збільшення
прибутку компанії.
Отже, мети нашого дослідження досягнуто, а всі поставлені завдання
отримали своє рішення.

63
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Xpaмoв B. O., Бoвтpyк A. П. Ocнoви yпpaвлiння пepcoнaлoм: нaвч.- мeтoд.
пociб. Kиїв : MAУП, 2001. 112 c.: iл. Бi6лiorp.: c. 109.
2. Богуцький, О.А. (2015). Фактори розвитку мотивації праці. Львів: Світ. 389 с.
3. Болтянська, Л.О. (2015). Економіка підприємства: навчальний посібник.
Херсон. 189 с.
4. Бородін, К.В., Комарова Н.А., Тарасенко Т. М. (2019). Управління
персоналом в органах публічної влади. Дніпро: ДРІДУ НАДУ. 77 с.
5. Виноградський, М. Д. (2020). Оргaнiзaцiя прaцi менеджерa: нaвч. посiб. для
студ. вищ. навч. Закл. 423 с.
6. Гетьман О. О., Шаповал В. М. Економіка підприємства: Навч. посіб. 2- ге
видання. Київ : Центр учбової літератури, 2010. 488 с
7. Грищенко, В.Ф. (2015). Інноваційні підходи до удосконалення системи
мотивації персоналу малих підприємств України у сучасних умовах
господарювання. Київ. 238 с.
8. Давидюк Т. В. Трудові ресурси, трудовий потенціал, робоча сила, людський
капітал: взаємозв'язок категорій. Вісник Житомирського державного
технологічного університету. 2013. № 1(47). С. 30–35.
9. Данилевич, Н. (2018). Шляхи вдосконалення системи мотивування в процесі
управління персоналом підприємства. Львів. С.91-99.
10. Дискіна, А. А. (2018). Кадровий потенціал – важливий чинник економічного
розвитку підприємства: науковий журнал. Київ. 214-221 с
11. Єгоршин А. П. Управління персоналом : Підручник для вузів. 4-е вид., Испр.
Н. Новгород: НІМБ. 2003, 720 с.
12. Єршова Є. А. Правова природа службових відносин: питання теорії і
практики. Трудове право. 2019. №5. С. 5.
13. Ільєнко, Р. (2016). Вплив мотивації персоналу на підвищення рівня
продуктивності праці. Київ: КНЕУ. 306 с.
14. Климчук, А. О. (2016). Мотивація персоналу як складова ефективного

64
управління підприємством. Одеса: ОНЕУ. 123-131 с.
15. Климчук, А.О., Михайлов. А.М. (2018). Мотивація та стимулювання
персоналу в ефективному управлінні підприємством та підвищенні
інноваційної діяльності. Київ: КНЕУ. 187-199 с.
16. Ковальчук І.В.Економіка підприємства: Навч. посіб. Київ : Знання, 2008. 679
с.
17. Королюк О.В., Молчан А.С., Хараджян Л.В. Комплексний підхід до
формування механізму забезпечення економічної безпеки підприємств.
Економіка і підприємництво. 2018. № 11-1 (76-1). С. 733-736.
18. Кузнєцова Н.В., Шерстянкін Н.П. Критерії оцінки і динаміка чисельності
висококваліфікованих кадрів в України. Управлінець. 2020. № 1 (59). С. 37-
43.
19. Мазур, Н.О., Мазур Н.О. (2015). Роль стимулів у системі мотивації
персоналу. Київ: КНЕУ. 321 с.
20. Матюх, С. А. (2015). Інноваційні форми та системи заробітної плати в
механізмі стимулювання розвитку підприємництва. Київ. 178 с.
21. Михайлова Л.І. Управління персоналом. Навчальний посібник. Київ : Центр
учбо- вої літератури, 2007. 248 с
22. Морушко О. О. Кадровий менеджмент : навч. посіб. Львів : Львівська
політехніка, 2014. 176 с
23. Нестеренко В.Ю., Токар І.І. Конспект лекцій з дисципліни Економіка і
організація виробництва. Харків : ХНАДУ, 2012. 58 с.
24. Поворознюк, І. М. (2017). Ефективна система мотивації персоналу індустрії
гостинності – запорука успіху на ринку послуг. Тернопіль: Видавничо-
поліграфічний центр Тернопільського національного економічного
університету «Економічна думка». 67-87 с.
25. Подольська, О. В. (2018). Мотивація та стимулювання персоналу на
підприємствах: науковий журнал. Одеса. 87 с.
26. Приймак, І.В. (2019). Нематеріальні методи мотивації підприємств сфери
інформаційних технологій, пригідні для використання в державних

65
установах. Харків: Харківський національний економічний університет ім. С.
Кузнеця (Україна). 87-89 с.
27. Сабадаш, В.В., Червяцова О.В. (2015). Організація оплати праці на
підприємствах: проблеми в умовах обмеженості ресурсів. Київ. 99 с.
28. Скібіцький, О.М. (2016). Місце кадрової політики в загальній політиці і
стратегічному плануванні підприємств. Київ: НАУ. 169 с.
29. Скриньковський, Р. М., Машталір Х.М. (2016). Діагностика ефективності
системи мотивації персоналу на підприємстві та відповідальність за
порушення законодавства про оплату праці: навч. посіб. Харків. 47 с.
30. Солошенко, О.Ю. (2016). Методи мотивації персоналу на підприємствах.
Вітчизняний та світовий досвід. Київ. 99 с.
31. Сотникова С.І., Волянський Г.Н. Рух персоналу як механізм підвищення
корпоративної конкурентоспроможності в нестабільному середовищі. Вісник
НГУЕУ. 2019. № 2. С. 46-55.
32. Стрельбіцький, П. А. (2015). Світовий досвід мотивації праці та можливість
його впровадження в Україні. Вісник Кам'янець-Подільського національного
університету імені Івана Огієнка. 99 с.
33. Терещенко, Д. А. (2015). Мотивація трудової діяльності працівників як
функція управління на підприємстві. Київ. 123-128 с.
34. Управління персоналом : підручник / О. М. Шубалий, Н. Т. Рудь, А. І.
Гордійчук, І. В. Шубала, М. І. Дзямулич, О. В. Потьомкіна, О. В. Середа; за
заг. ред. О. М. Шубалого. Луцьк : ІВВ Луцького НТУ, 2018. 404 с.
35. Шляга, О. В. (2016). Застосування мотиваційного моніторингу на
промисловому підприємстві. Економічний вісник Запорізької державної
інженерної академії. Київ. 89 с.

66

67
ДОДАТКИ
Додаток А

Анкета для дослідження системи навчання та розвитку персоналу компанії
ТОВ «ГАРНЕ ГРУП»

Шановні колеги, як повідомлялося раніше, ми проводимо опитування співробітників нашої
компанії. Нам важлива ваша особиста думка щодо того, як ви оцінюєте систему навчання та
розвитку персоналу, яка існує не сьогодні в нашій компанії, і що ми разом можемо зробити, щоб
наша спільна робота була ще більш результативною.
Правила заповнення анкети
✓ Переконливе прохання: будь ласка заповнюйте анкету повністю. Тільки так ми
зможемо дізнатися ситуацію, що реально склалася в компанії.
✓ В анкеті 34 питання. Більшість питань є висловлюваннями, і вам треба зазначити,
наскільки ви згодні / не згодні з цими висловлюваннями. Відповідь на кожне таке
запитання займе лише кілька секунд. Загалом на заповнення Анкети потрібно 10-15
хвилин.
✓ Будь ласка, уважно читайте кожне запитання до кінця. Перед тим як відповісти,
прочитайте до кінця перелік можливих відповідей.
✓ Деякі питання передбачають обмежену кількість відповідей. Будь ласка, дотримуйтесь
цієї умови. Це важливо задля подальшого аналізу.
✓ Якщо ви помилково вибрали не той варіант відповіді, або передумали, робіть
виправлення так, щоб можна було зрозуміти ваш остаточний вибір (якщо ви вже
поставили галочку в полі одного з варіантів відповіді – акуратно закресліть її та
виберіть новий варіант).

1. Відзначіть, до якої групі співробітників ви відноситеся
• Керівник
• Працівник торгово-оперативного персоналу
• Фахівець

2. Будь ласка, позначте, наскільки висловлювання, наведені нижче, можна застосувати
до Вас.

68
Самооцінка продуктивності та якості роботи
Цілком Швидше Ні так, ні Скоріше Повністю Важко
ТВЕРДЖЕННЯ згоден згоден ні не згоден не згоден відповісти
Мені не вистачає робочого дня,
щоб якісно виконувати все, що
мені Поручають
Продуктивність моїй Роботи,
на мою думку, висока
Якість роботи, який я виконаю
можна оцінити як
дуже Високе
Я вважаю, що клієнти високо
оцінюють Якість моєї роботи
Я витрачаю майже весь
робочий час на рішення
поставлених задач
Мої колеги працюють з
високою продуктивністю
Більшість співробітників
нашого підприємства
піклуються про підвищення
ефективності своєї роботи
Я дуже добре справляюся з
поставленими переді мною
завданнями

3. Оцінка можливих шляхів підвищення продуктивності та якості роботи
Що з переліченого нижче допоможе вам справлятися з роботою краще: (можна відзначити не
більше 2-х варіантів)
• Більше навчання
• Більше допомоги від керівника
• Більше допомоги від колег
• Краще обладнання та обладнання
• Найкращі умови праці

69
• Велика зарплата
• Інше

4. Дайте, будь ласка, оцінку наступним своїм характеристикам:
(Дайте оцінку за шкалою від 1 до 5, де 5 - найвища оцінка, 1 - нижча оцінка)

Характеристика респондента
Характеристика 1 2 3 4 5 Важко відповісти
Організованість
Ефективність вирішення складних
«нетипових» завдань
Прагнення до досягнення
поставленої мети
Вміння спілкуватися з людьми
Професіоналізм
Вміння слухати співрозмовника
Вміння працювати у команді
Вміння керувати
Вміння залишатися врівноваженим
у стресовій ситуації

5. Чи хотіли б ви пройти додаткове навчання для підвищення свого професіоналізму?
• Однозначно, так
• Скоріше так
• Ні так, ні
• Скоріше ні
• Однозначно ні
• Важко відповісти
• Будь ласка, позначте, наскільки висловлювання, наведені нижче, застосовуються до
Вашого підприємства:

70

Оцінка системи розвитку персоналу підприємства
Висловлювання 1 2 3
бал бали бали
Як мінімум разів в місяць я обговорюю зі своїм безпосереднім
начальником про те, які свої якості і навики мені треба
розвивати, щоб стати більше успішним у майбутньому
На нашому підприємстві тренінги / навчання легко доступні
На нашому підприємстві співробітників заохочують за
відвідування тренінгів/курсів і т.п.
Часто про провідні тренінги нас не повідомляють, або
відповідають не точно або не всіх
На нашому підприємство створено всі умови для професійного
розвитку і навчання, треба тільки самому хотіти вчитися
На нашому підприємстві весь акцент зроблений тільки на
роботі. У співробітників немає ні часу, ні можливості для
навчання
Співробітники у нашій компанії постійно знаходяться під
тиском у них немає можливості розвиватися

6. Зауважте, будь ласка, яке місце проведення тренінгу ви вважаєте найефективнішим?
• На території підприємства з залученням сторонніх фахівців
• Дистанційне навчання
• Навчання за межами компанії
• Навчання на території підприємства із залученням власних фахівців

7. Зауважте, будь ласка, який стиль проведення тренінгу ви вважаєте найбільш
ефективним:
• Отримання інформації від практикуючого фахівця
• Case studies
• Рольові ігри
• Дискусії, у яких люди діляться досвідом друг з одним
• Коучинг / менторство / індивідуальне навчання
• Мультимедійні тренінги, відеокурси

71
• Регулярні збори людей за інтересами
• Тренінг у формі лекції
• Чисто теоретичне навчання

8. Оцініть ефективність наступних способів підвищення професіоналізму працівників
підприємства.

Визначення переваг співробітників щодо організації системи розвитку персоналу
1 2 3 4 5 Важко
відповісти
Кураторство, інструктування, наставництво
Підвищення кваліфікації
Ротація робочих місць, почергове перебування на
посаді, чергування характеру роботи
«Збагачення праці»
Програмоване навчання
Короткострокові тренінги, семінари
Спеціалізовані курси (від кількох тижнів до кількох
місяців)
Додаткова вища освіта (до кількох років)

9. Оцініть, які з нижчеперелічених бар'єрів можуть перешкодити вашій участі в
тренінгу з тематики, що вас цікавить:
• Висока вартість тренінгу
• Незрозумілий контингент слухачів тренінгу
• Несвоєчасно надійшла інформація про тренінг
• Висока завантаженість на роботі, немає вільного часу
• Начальник не вважає за необхідне участь у тренінгу
• Колеги не вважають за необхідне участь у тренінгу
• Буде складно застосовувати отримані знання на практиці
• Не зміг знайти підходящий тренінг
• Тривалість тренінгу надто висока

72
• Я вважаю, що тренінги не потрібні для людей моєї спеціальності
• Незручний час/дата тренінгу
• Моя компанія не дає мені часу на відвідування тренінгів
• Незручне місце проведення тренінгу
• Негативні відгуки знайомих про цей тренінг/тренер/компанія
• Тренінги не передбачені бюджетом нашої компанії
• У нашій компанії погана система поінформування про можливі тренінги
• На минулих тренінгах я не отримав інформацію, що стала в нагоді на практиці

10. Як ви хотіли б отримувати інформацію про можливі тренінги?
• Поради колег
• Е-mail розсилки
• Безпосередньо дзвінки від компаній, які проводять тренінг
• Служба персоналу підприємства
• Керівник
• Реклама в Інтернеті
• Реклама у діловій пресі

73
Додаток Б

Анкета оцінки ефективності тренінгу “Назва тренінгу”

Шановний учаснику тренінгу!
Ваша думка про минулий тренінг дуже важлива для нас. Дайте відповідь, будь ласка, на
запитання, запропоновані нижче. Ваші відгуки допоможуть зробити нашу спільну роботу
ще ефективнішою!
Дата заповнення анкети_________
1. Наскільки важливою для Вас була тема тренінгу?
Важливий Важко сказати Не важливою
2. Чи дізналися Ви щось нове для себе?
Так ні
Якщо так те, що саме?
3. Чи зможете ви застосувати отримані знання на практиці?
Так Можливо Ні
4. Наскільки послідовно та логічно був викладений матеріал?
Позначте на шкалі від 0 до 10, де 0 – мінімальний бал, 10 максимальний
0 10
5. Оцініть обсяг викладеного матеріалу:
Недостатньо Достатньо Перенасичено
6. Наскільки комфортно було приміщення для проведення тренінгів?
Позначте на шкалі від 0 до 10
0 10
Коментарі:
7. Наскільки легко вам було сприймати матеріал?
Легко Нормально Важко
8. Оцініть темп викладу матеріалу
Швидкий Нормальний Повільний
Коментарі:
9. Наявність якісного роздавального матеріалу
1 5
Коментарі:

74
10. Додаткові коментарі☺
Коментарі:

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets