Репозиторій ЧДТУ
Репозиторій ЧДТУ зберігає і дозволяє легкий і відкритий доступ до всіх видів цифрового контенту, включаючи текст, зображення, анімовані зображення, MPEG і набори даних
Дізнатися більше
Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал:
https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6604| Назва: | Удосконалення системи управління персоналом на виробничих підприємствах (на матеріалах ПАТ «Миронівський хлібопродукт», м. Миронівка, Київська обл.) |
| Автори: | Одінцов, Олег Михайлович Невмитий, Владислав Олександрович |
| Ключові слова: | СТРАТЕГІЯ;ПЕРСОНАЛ;ПЛАНУВАННЯ;МАРКЕТИНГ;МОТИВАЦІЯ |
| Дата публікації: | гру-2025 |
| Короткий огляд (реферат): | Кваліфікаційна робота магістра: 77 сторінок, 10 таблиць, 12 рисунків, список літератури з 33 найменувань.
Тема дослідження: Удосконалення системи управління персоналом на виробничих підприємствах (на матеріалах ПАТ «Миронівський хлібопродукт» м. Миронівка , Київська область)
Об’єкт дослідження - система управління персоналом на виробничих підприємствах
Предмет дослідження - мотиваційні фактори та їх вплив на продуктивність праці працівників на підприємствах харчової промисловості з прикладу діяльності ПАТ «Миронівський хлібопродукт».
Мета дослідження - вивчення мотиваційних факторів у системі управління персоналом на сучасних виробничих підприємствах ПАТ «Миронівський хлібопродукт» м. Миронівка , Київська область.
Завдання дослідження -
- Проаналізувати поняття та роль мотивації в управлінні персоналом на виробничих підприємствах.
- Вивчити теорії мотивації в управлінні персоналом (класифікація, основні концепції).
- Описати мотиваційні фактори на сучасних виробничих підприємствах (внутрішні та зовнішні).
- Дати організаційно-економічну характеристику ПАТ «Миронівський хлібопродукт».
- Проаналізувати мотиваційні системи на підприємстві (опитування кадрів на ПАТ «МХП»).
- Виявити проблеми мотивації на ПАТ «Миронівський хлібопродукт» (організація робочого процесу, кадрова політика, соціальні аспекти).
- Розробити та запровадити нові ефективні мотиваційні програми для працівників ПАТ «МХП».
Методи дослідження - системний підхід, статистичні методи, методи загальнонаукового пізнання: аналіз та синтез, порівняння та опис, систематизація, а також методи економіко-статистичного збору та обробки інформації.
Наукова новизна отриманих результатів Розроблено інтегровану модель удосконалення системи управління персоналом для виробничих підприємств, яка поєднує методи компетентнісного підходу, адаптивного планування робочих ресурсів та цифрового моніторингу праці на прикладі ПАТ «Миронівський хлібопродукт» (м. Миронівка).
Одержані результати виявлено основні проблеми її функціонування: нерівномірне навантаження на персонал у пікові періоди виробництва, недостатній рівень цифровізації HR-процесів, обмеженість системи професійного розвитку кадрів, а також слабку інтеграцію кадрової політики з корпоративною стратегією Master’s thesis contains 77 pages, 10 tables, 12 figures, bibliography of 33 titles. Theme of study: Improving the personnel management system at manufacturing enterprises (based on materials from PJSC "Myronivskyi Hliboproduct", Myronivka, Kyiv region) Оbject of study: personnel management system in manufacturing enterprises Subject of study: relationships formed in the process of creating a marketing strategy based on the example of the Cherkasy branch of JSC " SENS BANK ". The purpose of study motivational factors and their impact on the productivity of employees at food industry enterprises using the example of the activities of PJSC "Myronivskyi Hliboproduct". The tasks of study: Analyze the concept and role of motivation in personnel management at manufacturing enterprises; To study theories of motivation in personnel management (classification, basic concepts). Describe motivational factors in modern manufacturing enterprises (internal and external). Give an organizational and economic characteristic of PJSC "Myronivskyi Hliboproduct". Analyze motivational systems at the enterprise (staff survey at PJSC "MHP"). To identify motivation problems at PJSC "Myronivskyi Hliboproduct" (work process organization, personnel policy, social aspects). To identify motivation problems at PJSC "Myronivskyi Hliboproduct" (work process organization, personnel policy, social aspects). Research method: systematic approach, statistical methods, methods of general scientific knowledge: analysis and synthesis, comparison and description, systematization, as well as methods of economic and statistical information collection and processing The scientific novelty of the obtained results An integrated model for improving the personnel management system for manufacturing enterprises has been developed, which combines the methods of a competency-based approach, adaptive planning of labor resources, and digital labor monitoring using the example of PJSC "Myronivskyi Hliboproduct" (Myronivka). The practical significance of the obtained results The results revealed the main problems of its functioning: uneven workload on personnel during peak production periods, insufficient level of digitalization of HR processes, limited professional development system of personnel, as well as weak integration of personnel policy with corporate strategy. |
| URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу): | https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6604 |
| Розташовується у зібраннях: | 076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства) |
Файли цього матеріалу:
| Файл | Опис | Розмір | Формат | |
|---|---|---|---|---|
| Невмитий.pdf Restricted Access | 833.46 kB | Adobe PDF | Переглянути/Відкрити Запит копії |
Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.
Extracted text
4 МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ Пояснювальна записка до кваліфікаційної роботи магістра на тему: «Удосконалення системи управління персоналом на виробничих підприємствах (на матеріалах ПАТ «Миронівський хлібопродукт» м. Миронівка , Київська область)» Виконав: здобувач 2 курсу, групи ЕПМ-24 -2 спеціальності 076 «Підприємництво та торгівля» _______Невмитий Владислав Олександрович______ (прізвище та ініціали) Керівник ________ Одінцов О.М.___________________ (прізвище та ініціали) Рецензент _________________________________________ (прізвище та ініціали) Черкаси 2025 року 5 ЗМІСТ ВСТУП ......................................................................................................................... 6 РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ МОТИВАЦІЙНИХ ФАКТОРІВ У СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ............................................................. 9 1.1. Поняття та роль мотивації в управлінні персоналом на виробничих підприємствах ........................................................................................................... 9 1.2. Теорії мотивації в управлінні персоналом (класифікація, основні концепції) ................................................................................................................ 12 1.3. Мотиваційні фактори на сучасних виробничих підприємствах (внутрішні та зовнішні) ............................................................................................................. 22 РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ВИКОРИСТАННЯ МОТИВАЦІЙНИХ ФАКТОРІВ НА ПАТ «МИРОНІВСЬКИЙ ХЛІБОПРОДУКТ» ........................................................ 27 2.1. Організаційно-економічна характеристика ПАТ «Миронівський хлібопродукт» ......................................................................................................... 27 2.2. Оцінка мотиваційних систем на підприємстві (опитування кадрів на ПАТ «Миронівський хлібопродукт») ............................................................................ 32 2.3. Проблеми мотивації на ПАТ «Миронівський хлібопродукт» (організація робочого процесу, кадрова політика, соціальні аспекти) .................................. 41 РОЗДІЛ 3. РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ МОТИВАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ НА ПАТ «МИРОНІВСЬКИЙ ХЛІБОПРОДУКТ» ............................ 49 3.1. Розробка та впровадження нових ефективних мотиваційних програм для працівників ПАТ «МПХ» ...................................................................................... 49 3.2. Стратегії підвищення мотивації через кар'єрний розвиток, навчання та розвиток персоналу ................................................................................................ 55 3.3. Рекомендації щодо вдосконалення внутрішніх і зовнішніх мотиваційних факторів для підвищення ефективності роботи підприємства ......................... 60 ВИСНОВКИ ............................................................................................................... 67 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ................................................................. 72 6 ВСТУП Актуальність теми Мотиваційний фактор у системі управління персоналом на сучасних виробничих підприємствах» зростає в умовах глобалізації економіки, змін на ринку праці та швидкого розвитку технологій. У сучасних умовах, коли конкуренція між підприємствами постійно посилюється, а вимоги до продуктивності та ефективності зростають, мотивація персоналу стає ключовим фактором для досягнення успіху. Мотивація працівників безпосередньо впливає на їх продуктивність, якість виконуваної роботи, а також на загальну атмосферу в колективі. Це має вирішальне значення для підприємств, які прагнуть не лише досягти високих економічних результатів, але й забезпечити стабільний розвиток та підвищення конкурентоспроможності на ринку. Особливу увагу мотиваційним факторам приділяють виробничі підприємства, оскільки саме в таких організаціях ефективність роботи безпосередньо залежить від рівня задоволення потреб працівників, їхньої лояльності та готовності до професійного зростання. У свою чергу, система мотивації має бути комплексною, включати як матеріальні, так і нематеріальні аспекти, що дозволяють працівникам відчувати свою значимість, відповідальність за результат та особисте задоволення від роботи. Важливим аспектом є також те, що сучасне підприємство має враховувати зміни в соціально-економічному середовищі та бути здатним адаптувати свої мотиваційні стратегії до нових реалій. ПАТ «Миронівський хлібопродукт», яке є одним з лідерів агропромислової галузі України, є яскравим прикладом підприємства, що активно впроваджує сучасні підходи до управління персоналом. В умовах постійних змін на ринку та необхідності вдосконалення виробничих процесів, мотивація персоналу стає не просто складовою частиною управлінської стратегії, а важливим інструментом для досягнення високих результатів. Підприємство застосовує різноманітні методи мотивації, що дозволяють 7 забезпечити високий рівень залученості та ефективності працівників, але все ж існують аспекти, які потребують вдосконалення для досягнення ще кращих результатів. Таким чином, дослідження мотиваційних факторів на прикладі ПАТ «Миронівський хлібопродукт» є вкрай важливим для подальшого вдосконалення системи управління персоналом на виробничих підприємствах України. Це дає можливість не лише оцінити ефективність існуючих методів мотивації, але й розробити рекомендації щодо їх удосконалення, що сприятиме підвищенню ефективності праці та створенню сприятливого робочого середовища для працівників. Метою кваліфікаційної роботи магістра є вивчення мотиваційних факторів у системі управління персоналом на сучасних виробничих підприємствах, зокрема на прикладі ПАТ «Миронівський хлібопродукт», та розробка рекомендацій щодо удосконалення мотиваційних систем для підвищення ефективності роботи підприємства. Завданнями роботи є: 1. Проаналізувати поняття та роль мотивації в управлінні персоналом на виробничих підприємствах. 2. Вивчити теорії мотивації в управлінні персоналом (класифікація, основні концепції). 3. Описати мотиваційні фактори на сучасних виробничих підприємствах (внутрішні та зовнішні). 4. Дати організаційно-економічну характеристику ПАТ «Миронівський хлібопродукт». 5. Проаналізувати мотиваційні системи на підприємстві (опитування кадрів на ПАТ «МХП»). 6. Виявити проблеми мотивації на ПАТ «Миронівський хлібопродукт» (організація робочого процесу, кадрова політика, соціальні аспекти). 7. Розробити та запровадити нові ефективні мотиваційні програми для працівників ПАТ «МХП». 8 8. Визначити стратегії підвищення мотивації через кар'єрний розвиток, навчання та розвиток персоналу. 9. Дати рекомендації щодо вдосконалення внутрішніх і зовнішніх мотиваційних факторів для підвищення ефективності роботи підприємства. Об'єктом кваліфікаційної роботи магістра є система управління персоналом на виробничих підприємствах, зокрема на прикладі ПАТ «Миронівський хлібопродукт». Предметом кваліфікаційної роботи магістра є мотиваційні фактори та їх вплив на продуктивність праці працівників на підприємствах харчової промисловості. Теоретичною та методологічною основою роботи є теорії мотивації в управлінні персоналом, сучасні підходи до організації мотиваційних систем на підприємствах, а також методи оцінки ефективності цих систем. У дослідженні задіяні такі методи: метод аналізу, метод спостереження, метод опитування працівників, метод порівняння, метод статистичної обробки даних, а також методи узагальнення для розробки рекомендацій. Інформаційною базою роботи є дані, отримані з відкритих джерел, внутрішні документи ПАТ «Миронівський хлібопродукт», результати опитувань працівників підприємства, а також наукові праці, статті, монографії та матеріали щодо управління персоналом та мотивації. Практична значущість роботи полягає в можливості застосування розроблених рекомендацій для удосконалення мотиваційної системи на ПАТ «Миронівський хлібопродукт», що сприятиме підвищенню ефективності роботи підприємства, покращенню атмосфери в колективі та зниженню плинності кадрів. Тема роботи визначила наступну структуру дослідження, що складається із вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел, додатків. 9 РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ МОТИВАЦІЙНИХ ФАКТОРІВ У СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ 1.1. Поняття та роль мотивації в управлінні персоналом на виробничих підприємствах У сучасному управлінні персоналом мотивація є одним з найважливіших аспектів, що безпосередньо впливає на ефективність роботи працівників та на досягнення загальних цілей організації. Вона визначає ступінь зацікавленості працівників у досягненні цілей компанії, їхню готовність виконувати поставлені завдання та сприяти розвитку організації. В умовах постійних змін на ринку праці та зростаючих вимог до продуктивності працівників, ефективна мотиваційна система є не просто бажаною, а життєво необхідною для забезпечення конкурентоспроможності підприємства. Мотивація – це процес, який спонукає людину до дій, що відповідають певним потребам або цілям. Однак, для кожної організації мотивація працівників має специфічні особливості, залежно від її типу, галузі, культури та внутрішніх процесів. Важливо розуміти, що мотивація не є одномоментним процесом, а тривалим взаємодійним процесом, в якому задіяні як внутрішні фактори (психологічні, емоційні), так і зовнішні чинники (економічні, соціальні). Один з ключових моментів у розумінні мотивації полягає в тому, що це не просто набір зовнішніх стимулів або фінансових виплат, але й внутрішні чинники, такі як бажання самореалізації, професійного зростання, відчуття значущості роботи для загальної мети підприємства. Враховуючи складність і багатогранність мотиваційних процесів, питання їх ефективного управління стає все більш актуальним в умовах розвитку сучасних виробничих підприємств. Мотивація як поняття активно розглядалася багатьма вченими та практиками управління. Існує безліч теорій мотивації, які пропонують різні підходи до цього процесу, але всі вони сходяться на тому, що мотивація є 10 основою для досягнення високих результатів праці і для задоволення потреб людини в контексті роботи (табл. 1.1). Таблиця 1.1 – Визначення мотивації, запропоновані видатними вченими у цій галузі Автор Визначення мотивації Мотивація – це процес задоволення потреб, що Абрахам Маслоу включає ієрархію потреб людини. Мотивація є процесом, через який індивіди Віктор Врум визначають свої цілі та прагнуть їх досягти. Фредерік Мотивація визначається як сукупність факторів, що Герцберг можуть забезпечити задоволення на роботі. Девід Мотивація формується через прагнення до МакКлелланд досягнень, влади та соціальних відносин. Мотивація є важливим фактором, що визначає рівень Річард Лайкерт залученості працівників до роботи. Джерело: власне опрацювання Виходячи з цього, можна зробити висновок, що мотивація є багатогранним і динамічним процесом, який охоплює як внутрішні, так і зовнішні аспекти, що визначають готовність працівників до виконання завдань. Визначення мотивації, на мою думку, повинно відображати не лише процес задоволення потреб, але й інтеграцію психологічних факторів, емоційної складової та соціальних умов. У контексті сучасних виробничих підприємств мотивація – це стимулювання працівників до активної і ефективної діяльності через комбінацію матеріальних і нематеріальних факторів, що забезпечують досягнення високих результатів та задоволення від виконаної роботи. Моя власна дефініція мотивації в управлінні персоналом: мотивація в управлінні персоналом – це сукупність внутрішніх і зовнішніх стимулів, що спонукають працівника до досягнення організаційних цілей через задоволення його особистих потреб та амбіцій. Вона включає емоційні, психологічні та економічні аспекти, що забезпечують тривалий інтерес до роботи і підтримку високої продуктивності праці. 11 Роль мотивації в управлінні персоналом на виробничих підприємствах є надзвичайно важливою, оскільки вона безпосередньо впливає на ефективність діяльності організації та її здатність досягати стратегічних цілей. Мотивація — це не лише зовнішній чинник, що стимулює працівника до виконання завдань, але й внутрішній процес, що формує стійку зацікавленість, залученість і бажання працювати на благо організації. Кожен працівник, незалежно від рівня і кваліфікації, має свої індивідуальні потреби, прагнення та амбіції, які потребують спеціального управлінського підходу. Саме цей підхід створює умови для максимального використання потенціалу працівників та оптимального виконання виробничих завдань. Важливість мотивації на виробничих підприємствах зумовлена кількома факторами. По-перше, ефективне управління персоналом сприяє досягненню високих результатів, що безпосередньо впливає на рентабельність і конкурентоспроможність підприємства на ринку. Без правильно побудованої мотиваційної системи важко досягти високої продуктивності праці та стабільних фінансових показників. По-друге, мотивація служить основою для зменшення плинності кадрів, що є важливим аспектом для підприємств, які інвестують значні ресурси в навчання та розвиток своїх працівників. У цьому контексті мотивація сприяє не лише підвищенню залученості співробітників, але й їхньому бажанню залишатися в компанії, що є важливим фактором для забезпечення стабільності та безперервного розвитку. Незалежно від галузі, на якій працює підприємство, правильна мотивація дозволяє створити такі умови, за яких працівники почуваються цінними, готовими досягати особистих та командних результатів. Вона стимулює досягнення високих стандартів якості та ефективності роботи, що особливо важливо для виробничих підприємств, де якість продукції безпосередньо залежить від праці кожного працівника. Мотивація не лише підтримує робочий процес, але й активно впливає на інноваційність підприємства, адже задоволений, мотивований працівник частіше генерує ідеї для покращення 12 виробничих процесів, впровадження нових технологій чи підвищення ефективності. Виробничі підприємства, які створюють стимулюючу атмосферу для своїх працівників, отримують вигоду в вигляді зростання продуктивності, скорочення витрат на навчання та рекрутинг нових співробітників, а також зменшення кількості робочих конфліктів. Важливо підкреслити, що мотивація на таких підприємствах не є статичною, вона повинна бути динамічною, змінюватися відповідно до внутрішніх та зовнішніх умов. Підприємства, які не враховують нові тенденції та потреби своїх працівників, можуть зіткнутися з низьким рівнем залученості, що в свою чергу позначиться на показниках ефективності. Таким чином, роль мотивації на виробничих підприємствах можна охарактеризувати як визначальну для забезпечення високої продуктивності, збереження стабільності персоналу та створення конкурентних переваг на ринку. Це не просто система заохочення, а комплексний інструмент управління, який охоплює не лише матеріальні, але й нематеріальні аспекти, такі як емоційна задоволеність, можливості для кар'єрного зростання, соціальні блага та корпоративна культура. Ретельно розроблена система мотивації, яка враховує індивідуальні потреби працівників, їхні професійні амбіції та цінності, здатна стати потужним рушієм для розвитку виробничого підприємства та підвищення його ефективності. 1.2. Теорії мотивації в управлінні персоналом (класифікація, основні концепції) Теорії мотивації в управлінні персоналом є важливими інструментами для розуміння того, як і чому працівники приймають певні рішення щодо своєї діяльності. Різні теорії пропонують різні підходи до мотивації, відзначаючи як внутрішні, так і зовнішні фактори, що спонукають людину до певних дій. Застосування цих теорій у практиці управління персоналом дозволяє створювати 13 ефективні мотиваційні стратегії, які можуть значно підвищити продуктивність праці, рівень залученості працівників та їх задоволеність роботою. Розглянемо основні концепції та класифікацію теорій мотивації, які стали основою для розвитку сучасного управління персоналом (табл. 1.2). Таблиця 1.2– Теорії мотивації Теорія Автори Опис теорії мотивації Теорія Абрахам Мотивація є процесом задоволення потреб ієрархії Маслоу людини, що розташовуються в п’яти рівнях: потреб фізіологічні потреби, потреби безпеки, соціальні потреби, потреби в самоповазі та потреби в самореалізації. Теорія двох Фредерік Мотивація залежить від двох факторів: факторів Герцберг гігієнічних (умови праці, заробітна плата) та мотиваційних (професійне зростання, досягнення). Теорія Віктор Мотивація визначається очікуванням очікувань Врум працівника, що його зусилля приведуть до бажаних результатів, які, в свою чергу, забезпечать винагороду. Теорія Девід Люди мотивовані через три основні потреби: потреб МакКлелла досягнення, влада та соціальні відносини. нд Теорія Джон Мотивація залежить від відчуття справедлив Адамс справедливості у відносинах: працівники ості порівнюють свої зусилля та винагороду з іншими. Теорія Десі та Мотивація виникає, коли люди відчувають, що самовизнач Райан вони мають контроль над своєю роботою, ення можливості для розвитку та підтримку. Джерело: власне опрацювання Однією з перших теорій мотивації є теорія ієрархії потреб Абрахама Маслоу, яка згодом стала основою для багатьох інших мотиваційних концепцій. Згідно з Маслоу, мотивація визначається прагненням до задоволення п’яти основних потреб, які розташовані в ієрархічному порядку: фізіологічні потреби, потреби безпеки, соціальні потреби, потреби в самоповазі та потреби в 14 самореалізації. Ця теорія припускає, що задоволення кожної з цих потреб стимулює людину до досягнення наступного рівня. У контексті управління персоналом це означає, що організація повинна враховувати всі рівні потреб працівників для того, щоб створити ефективну мотиваційну систему. Теорія двох факторів Фредеріка Герцберга є однією з основних концепцій мотивації в організаціях і підкреслює важливість двох типів факторів для досягнення високої мотивації працівників: гігієнічних факторів та мотиваційних факторів. Ця теорія стверджує, що для забезпечення задоволення працівників необхідно не лише враховувати їхні базові потреби, а й стимулювати їх внутрішню мотивацію. Гігієнічні фактори — це основні умови, які необхідні для забезпечення комфортної та безпечної роботи працівника. До таких факторів відносяться заробітна плата, умови праці, безпека на робочому місці, стабільність робочих годин, відносини з колегами та керівництвом. Ці фактори важливі для того, щоб працівник не відчував незадоволення від робочого процесу. Якщо ці умови недостатні або неналежно організовані, працівники можуть відчувати дискомфорт, незадоволення та навіть розчарування, що вплине на їхню продуктивність. Однак, згідно з Герцбергом, навіть якщо всі ці умови є на найвищому рівні, вони не здатні довготривало мотивувати працівника. Вони лише забезпечують базовий рівень задоволення і не можуть бути основою для високої мотивації. Мотиваційні фактори, з іншого боку, стосуються того, що дає працівникам глибоке задоволення від роботи і стимулює їх до досягнення більш високих результатів. Ці фактори включають професійне зростання, визнання досягнень, можливість досягати успіхів, розвиток кар'єри, цікаві завдання, відповідальність за результати та можливість реалізувати свій потенціал. Герцберг стверджував, що саме ці фактори є ключовими для довгострокового підтримання мотивації працівників. Вони здатні створювати не просто відчуття задоволення, а й викликати ентузіазм, бажання розвиватися та покращувати свої професійні навички. 15 Герцберг виділяє, що гігієнічні фактори є умовами, які не можуть тривалий час мотивувати, але їх відсутність чи невідповідність створюють великий негативний вплив на моральний стан працівників і можуть призвести до демотивації. Наприклад, незадоволена потреба у належних умовах праці, погана заробітна плата або відсутність можливості кар'єрного росту може стати причиною відчуття незадоволеності і, як наслідок, зниження ефективності. На відміну від гігієнічних факторів, мотиваційні фактори мають стійкий позитивний вплив на співробітників. Коли працівники відчувають, що їх робота цінується, що вони отримують можливість для розвитку та досягнення особистих цілей у межах компанії, їхня мотивація підвищується, що, в свою чергу, сприяє підвищенню продуктивності праці. Таким чином, для створення стійкої мотивації на підприємстві необхідно знайти баланс між гігієнічними і мотиваційними факторами. Відповідно до теорії Герцберга, підприємствам необхідно забезпечити належні умови для працівників, але для досягнення високих результатів потрібно також зосередитися на розвитку мотиваційних факторів, таких як можливості для професійного зростання, визнання досягнень і надання співробітникам можливості для самореалізації. Теорія очікувань Віктора Врума є важливим внеском у вивчення мотивації в організаціях і надає глибоке розуміння того, як працівники оцінюють і приймають рішення щодо своїх зусиль у контексті досягнення конкретних результатів. В основі цієї теорії лежить ідея, що працівники приймають рішення про свою мотивацію на основі трьох компонентів: очікування, винагорода та валентність. Ці компоненти взаємопов'язані і визначають, наскільки сильною буде мотивація співробітника. Очікування (expectancy) — це віра працівника в те, що його зусилля призведуть до бажаного результату. Іншими словами, це оцінка ймовірності того, що його зусилля принесуть успіх. Якщо працівник не вірить, що його зусилля можуть привести до успішного результату, то його мотивація досягти цього результату буде низькою. Наприклад, якщо працівник вважає, що його 16 завдання неможливо виконати через відсутність ресурсів або знань, то він буде менш схильний докладати зусилля. Тому для підвищення мотивації організація повинна створити умови, що дозволяють працівникам вірити у свою здатність досягти поставлених цілей, надавати необхідні інструменти та ресурси для виконання роботи. Винагорода (instrumentality) визначає ймовірність того, що досягнуті результати призведуть до конкретної винагороди. Це свідчить про ступінь впевненості працівника в тому, що досягнення результату автоматично принесе йому нагороду, як це передбачено системою винагород на підприємстві. Якщо система винагород в організації виглядає нечітко або несправедливо, працівники можуть втратити віру в те, що їхні зусилля будуть належним чином винагороджені. Тому важливо, щоб система нагород була прозорою і зрозумілою для працівників, з чітким зв'язком між їхніми досягненнями та відповідною винагородою. Валентність (valence) стосується цінності, яку працівник надає винагороді. Це означає, що навіть якщо зусилля призводять до бажаного результату і винагорода є гарантованою, працівники повинні вважати цю винагороду цінною. Наприклад, якщо працівник отримує фінансову премію, але вона є занадто малою або не відповідає його потребам чи очікуванням, ця винагорода не буде мати великої цінності для нього. Отже, важливо забезпечити, щоб винагорода відповідала бажанням і потребам працівників, чи то через підвищення заробітної плати, премії, можливості для професійного розвитку, чи через інші форми визнання та заохочення. Теорія очікувань Врума підкреслює, що мотивація працівника є функцією всіх трьох компонентів. Вона допомагає пояснити, чому працівники можуть бути мотивованими чи не мотивованими, навіть якщо їхні зусилля та результат здаються очевидними. Наприклад, якщо у працівника немає впевненості в тому, що його зусилля призведуть до бажаного результату (очікування), або він не вірить, що досягнуті результати приведуть до винагороди (винагорода), або ж 17 винагорода не є достатньо цінною для нього (валентність), то навіть при наявності зовнішніх стимулів його мотивація буде слабкою. Таким чином, теорія очікувань Врума показує важливість чіткого зв’язку між зусиллями працівників, результатами і винагородами. Для того, щоб забезпечити високу мотивацію співробітників, організація повинна створити умови, в яких працівники будуть вірити, що їхні зусилля приведуть до бажаних результатів, що ці результати будуть належним чином винагороджені і що ці винагороди мають для них високу цінність. Теорія потреб Девіда МакКлелланда, одна з найбільш відомих у сфері мотивації, зосереджена на трьох ключових аспектах, які визначають поведінку і мотивацію працівників: потреба в досягненнях, потреба у владі та потреба в соціальних відносинах. За цією теорією, кожна людина має різний рівень вираженості кожної з цих потреб, що в свою чергу визначає її мотиви, стиль роботи та взаємодії з іншими людьми в організації. Потреба в досягненнях — це сильне прагнення до досягнення високих результатів і вирішення складних завдань. Працівники з високою потребою в досягненнях прагнуть ставити перед собою складні завдання, шукати нові можливості для самовдосконалення і досягати максимальних результатів. Вони зазвичай шукають виклики, здатні вимагати від них інтелектуальних чи фізичних зусиль, а також мають внутрішній імпульс до самостійного просування в кар'єрі. Ці працівники віддають перевагу ситуаціям, де їхній особистий вклад чітко видно, і де досягнення можуть бути оцінені без посередників. Потреба в владі пов'язана з бажанням керувати іншими та впливати на рішення в організації. Працівники з цією потребою орієнтовані на лідерство, контроль над ситуаціями та керування людьми. Вони відчувають себе мотивованими, коли мають можливість приймати важливі рішення, координувати роботу колективу або навіть задавати тон у стратегічних напрямках діяльності організації. Така потреба часто виявляється у бажанні отримати вищі посади, мати більший контроль над ресурсами та впливати на рішення, які приймаються в межах організації. 18 Потреба в соціальних відносинах виражається в бажанні мати добрі взаємодії з іншими людьми, бути частиною колективу та підтримувати тісні зв'язки на роботі. Працівники з цією потребою намагаються створювати дружні та підтримуючі стосунки з колегами, при цьому вони відчувають мотивацію, коли працюють у команді, де важливі не тільки індивідуальні досягнення, а й колективний успіх. Ці працівники віддають перевагу середовищу, де панує співпраця, довіра та взаємопідтримка. Згідно з теорією МакКлелланда, кожна людина має різну ступінь вираженості цих потреб, і це безпосередньо впливає на її поведінку та вибір робочих стратегій. Якщо працівник має високу потребу в досягненнях, то його основна мотивація полягає у встановленні та досягненні складних цілей, що дозволяє йому почуватися успішним. Працівники, які мають високу потребу у владі, будуть шукати можливості впливати на інших, приймати рішення та керувати командами. Тим часом, працівники з високою потребою в соціальних відносинах будуть більше орієнтуватися на взаємодію з колегами та створення здорової робочої атмосфери, що сприяє співпраці. Організації повинні враховувати різні типи мотивації своїх працівників і налаштовувати мотиваційні системи відповідно до цих потреб. Наприклад, для працівників, орієнтованих на досягнення, слід створювати можливості для вирішення складних завдань та самостійного розвитку, для працівників, які прагнуть до влади, — надавати можливість займати керівні посади та брати участь в стратегічних рішеннях, а для тих, хто має високу потребу в соціальних відносинах, важливо забезпечити робоче середовище, що підтримує командну роботу та взаємодопомогу. Таким чином, теорія потреб МакКлелланда допомагає зрозуміти, що мотивація є багатогранною і індивідуальною для кожної людини, і тому вимагає адаптації до різних стилів роботи і особливостей характеру працівників. Врахування цих потреб дозволяє організаціям створювати більш ефективні мотиваційні стратегії, сприяючи підвищенню продуктивності, задоволеності роботою та лояльності співробітників. 19 Теорія справедливості Джона Адамса, одна з ключових концепцій у психології та управлінні, зосереджена на важливості сприйняття працівниками справедливості у відносинах з організацією. Вона передбачає, що кожен співробітник оцінює свою віддачу в роботі, порівнюючи її з винагородою, яку він отримує, і порівнює ці показники з віддачею та винагородами інших працівників. Оцінка справедливості є суб'єктивним процесом, в основі якого лежить принцип рівності: працівники схильні відчувати себе мотивованими, якщо вони бачать, що їхній вклад у роботу пропорційний тим винагородам, які вони отримують, і що їхнє становище в організації є справедливим у порівнянні з іншими. Основна ідея теорії справедливості полягає в тому, що коли працівники відчувають, що вони отримують менше, ніж заслуговують, або коли їхні зусилля не винагороджуються так, як у інших, це може призвести до відчуття несправедливості. Така ситуація, у свою чергу, може спричинити демотивацію, зниження продуктивності, підвищення рівня стресу або навіть саботажу. Працівники, котрі відчувають себе "недооціненими" або ображеними на організацію, можуть почати проявляти пасивну опозицію, уникати додаткових зусиль або активно демонструвати своє незадоволення. Це не тільки знижує їхню ефективність, але й може створювати негативну атмосферу в колективі, що в результаті впливає на загальний стан організації. Для організацій, які бажають забезпечити високий рівень мотивації серед своїх працівників, ця теорія підкреслює важливість надання справедливих умов для всіх співробітників. Мова йде не лише про справедливу оплату праці, але й про забезпечення рівних можливостей для розвитку, кар'єрного росту та визнання досягнень. Оскільки кожен працівник має різні переконання щодо того, що є "справедливим", організація повинна забезпечити прозорість у системах винагороди та розвитку, щоб уникнути нерозумінь і відчуття обмеженості можливостей. Зокрема, організації повинні вживати заходів для того, щоб досягти справедливості у трьох основних аспектах: 20 1. Рівність винагороди — забезпечення того, щоб працівники, які виконують однакові або подібні обов'язки, отримували рівні компенсації та винагороди, незалежно від їхнього статусу чи особистих відносин з керівництвом. 2. Рівність можливостей — створення рівних умов для розвитку та кар'єрного росту для всіх співробітників, незалежно від їхнього досвіду чи рівня посад. 3. Чіткість у винагородах — створення прозорої і зрозумілої системи для визначення критеріїв винагороди, підвищень та премій, що дозволяє працівникам оцінити, чому саме вони отримують певну винагороду за свою працю. Виконання цих принципів дозволить знизити ризики демотивації, зберегти високий рівень задоволення працівників і сприяти їхній лояльності до компанії. Крім того, це покращує атмосферу в колективі, зменшує конфлікти та підвищує загальний моральний клімат в організації. Теорія самовизначення (Self-Determination Theory, SDT), розроблена психологами Едвардом Десі та Річардом Райаном, є однією з провідних теорій мотивації, що зосереджується на внутрішніх процесах, які сприяють досягненню високих результатів у діяльності людини. Теорія акцентує увагу на важливості самовизначення, тобто на здатності особи контролювати своє життя та діяти згідно зі своїми власними переконаннями та прагненнями. Відповідно до цієї теорії, мотивація має дві основні форми: внутрішню та зовнішню. Внутрішня мотивація є ключовою, оскільки вона виникає зсередини людини і сприяє не лише виконанню завдань, але й розвитку та самореалізації. Важливим є те, що люди, які мають внутрішню мотивацію, відчувають задоволення від процесу роботи, а не тільки від її результату. Основні положення теорії самовизначення полягають у тому, що для розвитку внутрішньої мотивації необхідно виконання трьох базових психологічних потреб: потреби у компетентності, потреби в автономії та потреби в спорідненості. 21 Люди мають природне бажання відчувати, що вони мають навички та здібності для досягнення успіху в своїх діях. Коли працівники відчувають, що їхні зусилля призводять до досягнення бажаних результатів, вони отримують внутрішнє задоволення від своєї діяльності. Це може бути досягнуто через виконання складних завдань, які є в межах можливостей, але вимагають певних зусиль для досягнення мети. Таким чином, працівники відчувають свою компетентність, що значно підвищує їхню мотивацію до подальшої праці. Автономія означає здатність людини мати контроль над своїми діями та вибором. Вона базується на переконанні, що люди хочуть мати можливість приймати власні рішення та мати свій внесок у процес роботи. Коли працівники відчувають, що їхня діяльність є самостійною, а не просто виконанням вказівок, їхня мотивація підвищується. Це є важливим чинником у досягненні високої продуктивності, оскільки люди, які відчувають контроль над своєю діяльністю, працюють більш ефективно та з більшим задоволенням. Люди природно прагнуть до встановлення зв'язків з іншими людьми та потребують відчуття підтримки, прийняття та взаємодії. Спорідненість включає підтримку з боку колег, керівництва, а також можливість спільної роботи та взаємодії з іншими для досягнення загальних цілей. Коли працівники відчувають, що вони не є самотніми у своїх зусиллях, а їхні зусилля підтримуються та визнаються іншими, їх мотивація значно зростає. Згідно з цією теорією, якщо ці три потреби задовольняються на робочому місці, працівники не лише досягають високих результатів, але й відчувають задоволення від своєї діяльності. Внутрішня мотивація стимулює працівників працювати не через зовнішні нагороди, але через інтерес до виконуваної роботи, бажання покращити свої професійні навички та досягти самореалізації. Ця теорія має великі можливості для застосування в управлінні персоналом, оскільки вона вказує на важливість підтримки та розвитку мотивації через забезпечення умов, які дозволяють працівникам почуватися компетентними, автономними та взаємозв'язаними з іншими. У сучасному бізнес-середовищі організації повинні акцентувати увагу на створенні таких 22 умов, коли працівники можуть розвивати свої навички, приймати власні рішення та отримувати підтримку з боку своїх колег і керівництва. Це, в свою чергу, сприяє високій продуктивності, задоволенню працівників від роботи та зниженню плинності кадрів. Таким чином, теорія самовизначення є важливим інструментом для мотиваційного управління, оскільки вона надає організаціям інструменти для створення умов, які сприяють розвитку внутрішньої мотивації працівників. В результаті цього не тільки зростає їхня продуктивність, але й досягається значне покращення атмосферної та соціальної складової роботи, що в кінцевому підсумку сприяє стабільному розвитку компанії.. Усі ці теорії підкреслюють різні аспекти мотиваційного процесу, і жодна з них не є універсальною для всіх підприємств. Кожна організація повинна адаптувати мотиваційні стратегії, виходячи з особливостей своєї діяльності, культури та потреб працівників. Однак усі ці теорії мають спільну рису — вони прагнуть пояснити, як і чому працівники обирають певні типи поведінки та як мотивувати їх до досягнення високих результатів. 1.3. Мотиваційні фактори на сучасних виробничих підприємствах (внутрішні та зовнішні) Мотиваційні фактори на сучасних виробничих підприємствах є важливим елементом у процесі управління персоналом, адже вони безпосередньо впливають на продуктивність праці, лояльність працівників та їхнє задоволення від роботи. Вони можуть бути як внутрішніми, так і зовнішніми, і важливо зрозуміти, які саме внутрішні фактори сприяють досягненню високих результатів і розвитку підприємства. Внутрішні мотиваційні фактори часто базуються на особистих потребах та прагненнях працівників, що пов'язані з їхньою емоційною і психологічною сферою. Такі фактори здатні створити 23 сприятливу атмосферу для роботи і підтримувати високий рівень продуктивності в умовах стабільності на підприємстві (табл. 1.3). Таблиця 1.3 – Внутрішні мотиваційні фактори, які впливають на ефективність праці на сучасних виробничих підприємствах Мотиваційний фактор Опис Задоволення від Почуття досягнення і важливості своєї праці, роботи що стимулює працівника до більш ефективної роботи. Особистісний Можливість навчання, розвитку та здобуття розвиток нових навичок, що стимулює досягнення нових професійних рівнів. Ідентифікація з Відчуття приналежності до компанії, поділення компанією її цінностями та цілями, що створює сприятливу атмосферу для роботи. Автономія та Можливість самостійно приймати рішення, контроль впливати на результати своєї роботи, що підвищує задоволення і ефективність праці. Позитивне робоче Сприятливі умови праці, комфорт, підтримка з середовище боку керівництва і колег, що створює гармонійне середовище для досягнення результатів. Джерело: власне опрацювання Одним із основних внутрішніх мотиваційних факторів є почуття задоволення від роботи, яке виникає, коли працівники відчувають, що їхня робота має значення і приносить результат. Це може бути досягнуто через позитивний емоційний досвід на роботі, визнання з боку керівництва та колег, а також через професійний розвиток, що дозволяє працівникам досягати нових вершин у своїй діяльності. Особистісний розвиток є ще одним важливим внутрішнім фактором мотивації. Працівники, які мають можливість розвивати свої навички та здобувати нові знання, відчувають себе більш зацікавленими у виконанні завдань і готовими досягати високих результатів. Зростання можливостей для кар'єрного розвитку, навчання та тренінгів сприяє підвищенню мотивації та залученості працівників. 24 Ідентифікація з компанією також є важливим внутрішнім мотиваційним фактором. Коли працівники відчувають себе частиною компанії, яка має чіткі цінності та цілі, вони більш активно працюють над досягненням спільного успіху. Вони прагнуть досягти корпоративних цілей, адже їхні особисті цінності та цілі співпадають із місією компанії. Почуття автономії та контролю на роботі теж є важливим внутрішнім фактором. Працівники, які мають можливість самостійно приймати рішення та керувати своєю роботою, відчувають більше задоволення від процесу і є більш продуктивними. Вони відчувають свою значущість і здатність впливати на кінцеві результати. Забезпечення позитивного робочого середовища є також важливим внутрішнім фактором мотивації. Чистота, комфорт, зручні умови праці та підтримка з боку керівництва сприяють створенню гармонійного робочого середовища, що має безпосередній вплив на настрій працівників і їхнє бажання працювати. У висновку можна зазначити, що внутрішні мотиваційні фактори є основою для формування лояльності та залученості працівників, що позитивно впливає на загальну ефективність роботи підприємства. Врахування цих факторів допомагає створити продуктивне робоче середовище, що підвищує не лише індивідуальні результати працівників, але й сприяє досягненню стратегічних цілей організації. Тому підприємства, які активно працюють над поліпшенням внутрішніх мотиваційних факторів, отримують значні переваги на ринку та забезпечують стійке і сталий розвиток. Зовнішні мотиваційні фактори на виробничих підприємствах відіграють не менш важливу роль у процесі управління персоналом. Хоча внутрішні фактори, такі як задоволення від роботи чи можливості для особистісного розвитку, є значущими для підтримки високої мотивації працівників, зовнішні фактори часто стають першим кроком для стимулювання праці, підвищення рівня залученості та створення комфортних умов для ефективної роботи. Ці фактори стосуються зовнішніх умов, таких як економічні, соціальні та організаційні 25 чинники, що мають вплив на мотиви працівників, навіть якщо вони не залежать безпосередньо від їхніх особистих бажань або внутрішніх переконань (табл. 1.4). Таблиця 1.4 – Зовнішні мотиваційні фактори, що впливають на ефективність праці на сучасних виробничих підприємствах Мотиваційний фактор Опис Заробітна плата та Висока заробітна плата та додаткові матеріальні соціальні виплати винагороди (бонуси, премії, страховки) є важливими для мотивації працівників. Кар'єрний ріст та Чітка система кар'єрного росту, навчання та можливості для підвищення кваліфікації створює додаткові просування стимули для працівників. Корпоративна культура Відкриті комунікації, підтримка колективу, та організаційна взаємоповага і довіра між працівниками сприяють атмосфера підвищенню мотивації. Рівень стабільності Стабільність фінансових показників компанії та підприємства перспективи її розвитку стимулюють працівників до довгострокової залученості та лояльності. Зовнішня підтримка з Програми підтримки, пільги, податкові полегшення боку держави та інші ініціативи з боку держави створюють сприятливі умови для розвитку бізнесу. Джерело: власне опрацювання Одним з основних зовнішніх мотиваційних факторів є заробітна плата та соціальні виплати. Висока заробітна плата є важливим стимулом для працівників, адже вона не лише відображає фінансову стабільність, але й демонструє оцінку їхніх зусиль з боку роботодавця. Крім того, система соціальних виплат, бонусів, медичного страхування та інших матеріальних стимулів значно підвищує рівень задоволення працівників і їхню готовність працювати на благо підприємства. Кар'єрний ріст та можливості для просування є важливими зовнішніми мотиваційними факторами, які сприяють залученості працівників. Коли організація пропонує чіткий шлях для професійного розвитку, можливості для підвищення та кар'єрного росту, це створює додаткову мотивацію для 26 працівників, які прагнуть досягти більших успіхів і зайняти вищі посади в компанії. Окрім того, підвищення кваліфікації через тренінги, семінари та курси також вважається важливим аспектом мотивації. Корпоративна культура та організаційна атмосфера також є важливими зовнішніми факторами мотивації. Відкритість комунікацій, підтримка з боку керівництва, рівень довіри в колективі та взаємоповага між працівниками визначають загальну атмосферу на підприємстві. Коли працівники відчувають себе частиною єдиної команди, що має спільні цілі та цінності, їхня мотивація до роботи значно зростає. Рівень стабільності підприємства є ще одним зовнішнім фактором, який може сильно впливати на мотивацію працівників. Підприємства з високою фінансовою стабільністю і перспективами розвитку створюють для своїх працівників більше можливостей для кар'єрного росту та забезпечення стабільного доходу, що також позитивно впливає на мотивацію та залученість персоналу. Зовнішня підтримка та стимулювання з боку держави через різноманітні програми підтримки бізнесу, пільги, податкові послаблення та інші законодавчі ініціативи також можуть стати важливим стимулом для підвищення мотивації працівників на підприємствах. Це створює додаткову впевненість у тому, що компанія здатна забезпечити стабільність та підтримку в разі необхідності У висновку можна зазначити, що зовнішні мотиваційні фактори є важливим доповненням до внутрішніх стимулів і створюють основу для підтримки працівників у виконанні їхніх завдань. Вони мають прямий вплив на загальний рівень мотивації персоналу, задоволеність працею та готовність досягати високих результатів. Підприємства, що вдало інтегрують зовнішні фактори в свою стратегію мотивації, отримують перевагу в формуванні лояльного, стабільного та продуктивного колективу, що сприяє їхньому успішному розвитку та досягненню стратегічних цілей. 27 РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ВИКОРИСТАННЯ МОТИВАЦІЙНИХ ФАКТОРІВ НА ПАТ «МИРОНІВСЬКИЙ ХЛІБОПРОДУКТ» 2.1. Організаційно-економічна характеристика ПАТ «Миронівський хлібопродукт» Компанія МХП розпочала свою діяльність у 1998 році, коли Юрій Косюк заснував АТЗТ «Миронівський хлібопродукт» і придбав контрольний пакет акцій ВАТ «Миронівський завод з виготовлення круп і комбікормів». Уже в 1999 році підприємство розширило свої масштаби завдяки модернізації птахофабрики «Перемога», на базі якої було започатковано виробництво курячого м’яса під брендом «Перемога Нова». У 2002 році на український ринок вийшов перший бренд охолодженого курячого м’яса «Наша Ряба», який став важливою складовою розвитку компанії. Компанія функціонує на базі положень Конституції України. Чисельність кадрів в 2025 році - 2513 осіб, в 2023 році - 5825 осіб, в 2022 році - 6175 осіб. МХП продовжувала активне розширення завдяки інвестиціям та модернізації виробничих потужностей. У 2008 році компанія здійснила лістинг на Лондонській фондовій біржі, ставши першою українською аграрною компанією, яка вийшла на міжнародні ринки таким шляхом. Значні інвестиції були спрямовані на будівництво нових виробничих об’єктів, таких як «Миронівська птахофабрика» та «Вінницька птахофабрика», а також на реалізацію інноваційних проектів, зокрема біогазових станцій. У зв’язку з розширенням діяльності та виходом на міжнародні ринки, компанія оновила свою структуру управління. У 2006 році було створено холдингову компанію MHP S.A. у Люксембурзі, що сприяло подальшому розширенню діяльності в Європі, Близькому Сході та Африці. З часом компанія змінила назву на ПАТ «МХП», що відображає її міжнародний статус і масштаби операцій у галузі агропромисловості та харчової промисловості. Сьогодні МХП є лідером на українському ринку курятини та 28 активно працює на міжнародному ринку, продовжуючи впроваджувати інноваційні рішення в агробізнесі. ПАТ «МХП» є міжнародною компанією зі штаб-квартирою в Києві та виробничими потужностями в Україні та на Балканах (Perutnina Ptuj Group). Вона функціонує в харчовій, аграрній та технологічній галузях, з дочірніми підприємствами у Великій Британії, Саудівській Аравії, Об’єднаних Арабських Еміратах, країнах Балканського півострова та інших країнах Європейського Союзу. МХП є вертикально інтегрованою компанією, охоплюючи весь технологічний ланцюг виробництва м’яса — від вирощування та виробництва кормів до переробки і реалізації готової продукції. Компанія виробляє та реалізує різноманітні продукти, зокрема куряче м’ясо (охолоджене та заморожене), м’ясопродукти, рослинні олії (соняшникова та соєва), а також комбікорми. З 2020 року МХП почала трансформацію своєї бізнес-моделі, зосередившись на постачанні якісних продуктів, готових до приготування або вживання, і активно розвиває інноваційні рішення в харчовій та кулінарній промисловості. За два роки компанія відкрила «Кулінарний Центр» та магазини м’яса та гастрономії «М’ясомаркет», «Свіжа Їжа» та точки стрітфуду «Döner Маркет». МХП володіє відомими брендами, серед яких «Наша Ряба», «Апетитна», «Легко!», «Бащинський», LaStrava, Skott Smeat, «РябChick», «Курка по- домашньому», Ukrainian Chicken, Qualiko, Sultanah, Assilah, Kurator. Компанія контролює 64% українського ринку курятини та 86% її експорту, а також є найбільшим виробником м’яса та комбікорму в Україні. Торгова марка «Наша Ряба» є одним з найпопулярніших брендів в Україні. Вся продукція бренду виготовляється та переробляється на підприємствах МХП, включаючи три бройлерні птахофабрики і дві птахофабрики для розведення батьківського поголів’я та виробництва інкубаційних яєць. Також компанія має понад півтора десятка розподільчих центрів і власний парк вантажівок- рефрижераторів для швидкої доставки продукції. 29 Серед інших брендів компанії — «Бащинський», що охоплює понад 200 найменувань ковбасних виробів, «Qualiko», орієнтований на експорт курятини, та «Ukrainian Chicken», що спеціалізується на експорті замороженої курятини до Близького Сходу та Африки. Незважаючи на складні умови повномасштабної війни, МХП продовжила трансформацію і виконувала свою роль в підтримці економіки України. Понад 3000 співробітників компанії долучилися до захисту країни, а більш як 400 ветеранів повернулися до роботи. Програма «МХП Поруч» надає підтримку військовим, ветеранам та їхнім родинам, включаючи гуманітарну допомогу, медичний, правовий і психологічний супровід. Восени 2023 року компанія створила Центр взаємодії з військовими та ветеранами та запустила гарячу лінію для надання оперативної допомоги. Далі розглянемо ключові фінансові показники ПАТ «Миронівський хлібопродукт» за 2022-2024 роки в табл. 2.1. Таблиця 2.1 – Ключові фінансові показники ПАТ «Миронівський хлібопродукт» за 2022-2024 роки Відхилення Темп росту, % Показники 2022 2023 2024 2023- 2024- 2023- 2024- 2022 2023 2022 2023 1 2 3 4 5 6 7 8 Чистий дохід від реалізації - 4679325 5129807 4607225 продукції 4504820 522581 109,63 89,81 2 2 5 (товарів, робіт, 7 послуг) Собівартість реалізованої - 3412938 4349744 3909596 продукції 9368059 440147 127,45 89,88 5 4 6 (товарів, робіт, 8 послуг) Валовий: 1266386 - 7800628 6976289 -824339 61,60 89,43 прибуток 7 4863239 збиток 0 0 0 0 0 0 0 Інші операційні 474477 541469 52236 66992 -489233 114,12 9,65 доходи - Адміністративні - 6816731 3451293 2299167 115212 50,63 66,62 витрати 3365438 6 30 Продовження таблиці 2.1 1 2 3 4 5 6 7 8 - - Витрати на збут 6195041 4552283 3467982 108430 73,48 76,18 1642758 1 Інші операційні 153,5 780306 966350 1483854 186044 517504 123,84 витрати 5 Фінансовий результат від операційної 0 0 0 0 0 0 0 діяльності: прибуток збиток 653734 627829 222478 -25905 -405351 96,04 35,44 Дохід від участі 0 0 0 0 0 0 0 в капіталі Інші фінансові 264440 207504 80138 -56936 -127366 78,47 38,62 доходи 150,7 Інші доходи 42699 272930 411303 230231 138373 639,20 0 Фінансові 650426 569406 427826 -81020 -141580 87,54 75,14 витрати Втрати від 461613 0 0 -461613 0 0,00 0 участі в капіталі 346,1 Інші витрати 0 84872 293815 84872 208943 0 9 Фінансовий результат до 0 0 0 0 0 0 0 оподаткування: прибуток збиток 1458634 801673 452678 -656961 -348995 54,96 56,47 Витрати з - податку на -64 54577 29542 54641 -25035 85276,5 54,13 прибуток 6 Прибуток (збиток) від припиненої 0 0 0 0 0 0 0 діяльності після оподаткування Чистий фінансовий 0 0 0 0 0 0 0 результат: прибуток Збиток 1458698 747096 423136 -711602 -323960 51,22 56,64 Джерело: власне опрацювання на основі фінансової звітності ПАТ «Миронівський хлібопродукт» за 2022-2024 роки. Аналізуючи ключові фінансові показники ПАТ «Миронівський хлібопродукт» за 2022-2024 роки, можна зазначити, що компанія зазнала суттєвих коливань у своїй фінансовій діяльності, що значною мірою пов'язано з 31 зовнішньоекономічними та внутрішніми викликами, зокрема початком повномасштабної війни в Україні в лютому 2022 року. Чистий дохід від реалізації продукції в 2022 році склав 46 793 252 тис. грн, а в 2023 році збільшився на 4 504 820 тис. грн, досягнувши 51 298 072 тис. грн, що свідчить про зростання на 9,63%. Однак у 2024 році дохід знизився на 5 225 817 тис. грн, до 46 072 255 тис. грн, що є наслідком економічної нестабільності, спричиненої війною та складнощами в логістиці, а також зниженням попиту на деякі види продукції. Собівартість реалізованої продукції значно зросла у 2023 році, досягнувши 43 497 444 тис. грн, що на 9 368 059 тис. грн більше, ніж у 2022 році (27,45%). У 2024 році собівартість знизилась до 39 095 966 тис. грн, що відповідає зниженню на 10,11%. Зростання собівартості у 2023 році можна пояснити інфляційними процесами, зростанням вартості сировини та палива, а також проблемами з постачанням в умовах воєнного стану. Валовий прибуток у 2023 році зменшився на 4 863 239 тис. грн, склавши 7 800 628 тис. грн, що стало наслідком зростання собівартості. У 2024 році валовий прибуток продовжив зменшуватися, досягнувши 6 976 289 тис. грн, що є показником зниження на 8,43%. Інші операційні доходи за 2023 рік збільшились на 66 992 тис. грн, а в 2024 році відбулося значне зменшення цього показника (на 489 233 тис. грн). Це можна пояснити коливаннями курсу валют та економічними труднощами через військову агресію, що вплинули на доходи компанії від експортних операцій та інших джерел. Адміністративні витрати в 2023 році знизились на 3 365 438 тис. грн, що вказує на оптимізацію витрат в умовах кризової ситуації. У 2024 році адміністративні витрати ще зменшились на 1 152 126 тис. грн, що є позитивним фактором для компанії, яка активно адаптується до складних економічних реалій. Витрати на збут зменшились на 1 642 758 тис. грн у 2023 році, а у 2024 році зниження склало ще 1 084 301 тис. грн. Це може бути результатом скорочення 32 операційних витрат, зменшення обсягів продажу або перенаправлення ресурсів на інші напрями. Збиток від операційної діяльності знизився у 2023 році на 259 050 тис. грн, а у 2024 році ще на 405 351 тис. грн. Це може свідчити про погіршення фінансової ситуації на тлі зниження обсягів виробництва та експорту. Інші фінансові доходи зменшились на 56 936 тис. грн у 2023 році і продовжили зниження в 2024 році на 127 366 тис. грн. Це можна пояснити зменшенням можливостей для інвестування в умовах війни та економічної нестабільності. Чистий фінансовий результат у 2023 році показав збиток на рівні 747 096 тис. грн, що є значним зниженням порівняно з 2022 роком, коли збиток склав 1 458 698 тис. грн. У 2024 році збиток ще більше зменшився на 323 960 тис. грн, що є позитивним сигналом, хоча загальна фінансова ситуація залишається складною. Отже, результати фінансової діяльності компанії в умовах повномасштабної війни демонструють значні коливання показників, зокрема зниження доходів та зростання витрат. Основними причинами цих змін стали економічні труднощі, викликані війною, а також проблеми з постачанням, інфляційні процеси та скорочення попиту на частину продукції. Компанія активно працює над оптимізацією витрат і адаптується до нових реалій, що дозволяє дещо зменшити збитки та зберегти фінансову стабільність. 2.2. Оцінка мотиваційних систем на підприємстві (опитування кадрів на ПАТ «Миронівський хлібопродукт») Задля оцінки мотиваційних систем на підприємстві ПАТ «Миронівський хлібопродукт» була розроблена Анкета та опитано 100 осіб. Аналіз результатів опитування щодо оцінки мотиваційних систем на ПАТ «Миронівський хлібопродукт» дозволяє зрозуміти ставлення працівників до 33 різних аспектів мотивації та виявити основні фактори, що впливають на їхню зацікавленість і продуктивність (табл. 2.2). Таблиця 2.2 – Результати опитування щодо оцінки мотиваційних систем на ПАТ «Миронівський хлібопродукт» № Питання Відповідь Відповідь Відповідь 3: Відповідь Відповідь 5: 1: 2: Кількість (у 4: Кількість (у Кількість Кількість %) Кількість %) (у %) (у %) (у %) 1 2 3 4 5 6 7 1 Ваше поле Чоловік: Жінка: діяльності 40% 60% (стать)? 2 Як ви оцінюєте Дуже Висока: Середня: Низька: Дуже рівень вашої висока: 35% 25% 15% низька: 5% мотивації на 20% поточному робочому місці? 3 Які фактори, на Заробітна Можливо Професійне Атмосфер Визнання вашу думку, плата: сті для навчання: а в досягнень: найсильніше 30% кар'єрног 20% колективі: 10% впливають на о росту: 15% вашу 25% мотивацію? 4 Чи задоволені ви Повністю Частково Не Зовсім не розміром своєї задоволен задоволен задоволени задоволен заробітної ий: 40% ий: 35% й: 15% ий: 10% плати? 5 Як ви оцінюєте Дуже Хороші: Задовільні: Погані: Відсутні: 5% можливості для хороші: 30% 40% 10% кар'єрного 15% зростання в компанії? 6 Чи отримуєте ви Так, Іноді: Ніколи: Не знаю: необхідну постійно: 45% 20% 10% підтримку для 25% вашого професійного розвитку? 7 Як часто ваше Постійно: Іноді: Рідко: 30% Ніколи: керівництво 10% 40% 20% визнає ваші досягнення та внесок у роботу 34 Продовження таблиці 2.2 1 2 3 4 5 6 7 8 Який рівень Великий: Середній: Малий: 50% Відсутній: автономії ви 5% 25% 20% маєте у прийнятті рішень на роботі? 9 Чи задоволені ви Повністю Частково Не Зовсім не атмосферою в задоволен задоволен задоволени задоволен колективі? ий: 25% ий: 40% й: 25% ий: 10% 10 Як ви оцінюєте Дуже Задоволен Незадоволе Зовсім не систему бонусів задоволен ий: 45% ний: 30% задоволен та інших ий: 10% ий: 15% матеріальних винагород у компанії? 11 Чи отримуєте ви Так, Іноді: Рідко: 20% Ніколи: чітке уявлення завжди: 40% 10% про стратегічні 30% цілі компанії і свою роль у їх досягненні? 12 Які зміни, на Збільшенн Покращен Більше Чіткіше Позитивні вашу думку, я ня умов можливосте визначенн зміни в могли б значно заробітної праці: й для я організаційні підвищити вашу плати: 25% розвитку: кар'єрного й культурі: мотивацію до 35% 20% росту: 5% роботи? 15% Джерело: власне опрацювання на основі проведеного опитування Ці дані дозволяють оцінити рівень мотивації серед працівників ПАТ «Миронівський хлібопродукт» і визначити ключові фактори, які впливають на їхню роботу та задоволеність. Розглянемо кожне питання окремо: В опитуванні взяли участь більше жінок (60%), що може бути характерним для підприємств, де працює більша частина жінок. Це не впливає безпосередньо на мотивацію, але є важливим для подальшого аналізу впливу гендеру на мотиваційні фактори (якщо такий вплив виявляється в подальших питаннях) (рис. 2.1). 35 40% 60% Чоловік Жінка Рисунок 2.1 – Відповідь на питання 1: Ваша стать Джерело: власне опрацювання на основі проведеного опитування Більшість працівників (55%) оцінюють свою мотивацію як високу або дуже високу, що свідчить про певний рівень зацікавленості у роботі. Однак, 20% працівників мають середній рівень мотивації, а 20% (низька та дуже низька мотивація) свідчать про проблеми, які потребують уваги з боку керівництва, наприклад, низький рівень задоволення від роботи або проблеми із внутрішньою атмосферою на підприємстві (рис. 2.2). 15% 5% 20% 25% 35% Дуже висока Висока Середня Низька Дуже низька Рисунок 2.2 – Відповідь на питання 2: Як ви оцінюєте рівень вашої мотивації на поточному робочому місці? Джерело: власне опрацювання на основі проведеного опитування Найбільший вплив на мотивацію працівників має заробітна плата (30%), що є традиційним фактором для багатьох підприємств. Однак також значущий вплив мають можливості для кар'єрного росту (25%) та професійне навчання 36 (20%), що свідчить про зацікавленість працівників у розвитку і підвищенні кваліфікації. Атмосфера в колективі (15%) та визнання досягнень (10%) також мають певне значення, але менш виражене (рис. 2.3). 10% 15% 30% 20% 25% Заробітна плата Можливості для кар'єрного росту Професійне навчання та розвиток Атмосфера в колективі Визнання досягнень та досягнень у роботі Рисунок 2.3 – Відповідь на питання 3: Які фактори, на вашу думку, найсильніше впливають на вашу мотивацію? Джерело: власне опрацювання на основі проведеного опитування 10% 15% 40% 35% Повністю задоволений Частково задоволений Не задоволений Зовсім не задоволений Рисунок 2.4 – Відповідь на питання 4: Чи задоволені ви розміром своєї заробітної плати? Джерело: власне опрацювання на основі проведеного опитування 37 Більшість працівників (75%) оцінюють свою заробітну плату як позитивну (повністю або частково задоволені). Однак, 25% працівників все ж не задоволені рівнем оплати, що може вказувати на потребу у перегляді системи оплати праці або вдосконаленні бонусних програм (рис. 2.4). Лише 15% працівників оцінюють можливості для кар'єрного зростання як дуже хороші, і 30% вважають їх хорошими. Однак 40% оцінюють можливості як задовільні, а 15% – погані або відсутні. Це свідчить про те, що компанії слід більш активно працювати над створенням чітких кар'єрних шляхів для своїх співробітників (рис. 2.5). 10%5% 15% Дуже хороші 30% Хороші 40% Задовільні Погані Відсутні Рисунок 2.5 – Відповідь на питання 5: Як ви оцінюєте можливості для кар'єрного зростання в компанії? Джерело: власне опрацювання на основі проведеного опитування 10% 25% 20% 45% Так, постійно Іноді Ніколи Не знаю Рисунок 2.6 – Відповідь на питання 6: Чи отримуєте ви необхідну підтримку для вашого професійного розвитку? Джерело: власне опрацювання на основі проведеного опитування 38 25% працівників отримують постійну підтримку для професійного розвитку, але 45% зазначають, що це відбувається лише іноді, а 20% не отримують підтримки взагалі. Це свідчить про необхідність активніше впроваджувати програми розвитку персоналу, щоб підвищити рівень залученості і задоволення працівників (рис. 2.7). 20% 10% 40% 30% Постійно Іноді Рідко Ніколи Рисунок 2.7 – Відповідь на питання 7: Як часто ваше керівництво визнає ваші досягнення та внесок у роботу? Джерело: власне опрацювання на основі проведеного опитування Більшість працівників (70%) відзначають, що визнання досягнень є нерегулярним або навіть відсутнє (рідко або ніколи). Це є серйозним сигналом для керівництва, що потрібно впровадити систему визнання та заохочення, що може значно покращити мотивацію і атмосферу на підприємстві (рис. 2.8). 20% 5% 25% 50% Великий Середній Малий Відсутній Рисунок 2.8 – Відповідь на питання 8: Який рівень автономії ви маєте у прийнятті рішень на роботі? Джерело: власне опрацювання на основі проведеного опитування 39 Переважна більшість працівників (70%) вважають, що рівень автономії на роботі є низьким або відсутнім. Це може вказувати на надмірну централізацію управлінських процесів на підприємстві, що може знижувати рівень мотивації та задоволення працівників (рис.2.8). 10% 25% 25% 40% Повністю задоволений Частково задоволений Не задоволений Зовсім не задоволений Рисунок 2.9 – Відповідь на питання 9: Чи задоволені ви атмосферою в колективі? Джерело: власне опрацювання на основі проведеного опитування Більшість працівників (65%) задоволені атмосферою в колективі, однак 35% все ж мають зауваження щодо колективної атмосфери. Це свідчить про потребу вдосконалення корпоративної культури і покращення міжособистісних відносин на підприємстві (рис. 10). 15% 10% 30% 45% Дуже задоволений Задоволений Незадоволений Зовсім не задоволений Рисунок 2.10 – Відповідь на питання 10: Як ви оцінюєте систему бонусів та інших матеріальних винагород у компанії? Джерело: власне опрацювання на основі проведеного опитування 40 Лише 55% працівників задоволені системою бонусів та винагород, а 45% мають негативну оцінку. Це свідчить про необхідність перегляду політики преміювання та бонусування для підвищення задоволення працівників (рис. 11). 10% 30% 20% 40% Так, завжди Іноді Рідко Ніколи Рисунок 2.11 – Відповідь на питання 11: Чи отримуєте ви чітке уявлення про стратегічні цілі компанії і свою роль у їх досягненні? Джерело: власне опрацювання на основі проведеного опитування Лише 30% працівників отримують чітке уявлення про цілі компанії, а 40% отримують це тільки іноді. Це свідчить про необхідність покращення комунікації в компанії та більшого залучення працівників до процесу планування та визначення стратегічних цілей (рис. 12). 5% Збільшення заробітної плати 15% 35% Покращення умов праці 20% Більше можливостей для розвитку та навчання 25% Чіткіше визначення кар'єрного росту Позитивні зміни в організаційній культурі та атмосфері Рисунок 2.12 – Відповідь на питання 12: Які зміни, на вашу думку, могли б значно підвищити вашу мотивацію до роботи? Джерело: власне опрацювання на основі проведеного опитування 41 Основною відповіддю є збільшення заробітної плати (35%), що є стандартним фактором мотивації. Інші фактори, такі як покращення умов праці, можливості для розвитку та чітке визначення кар'єрного росту, також мають значний вплив на мотивацію. Загальний аналіз показує, що в компанії є значні проблеми з мотивацією працівників, зокрема в аспектах визнання досягнень, автономії, кар'єрного зростання та компенсаційної політики. Вдосконалення цих аспектів може призвести до значного підвищення рівня мотивації та загальної ефективності роботи. 2.3. Проблеми мотивації на ПАТ «Миронівський хлібопродукт» (організація робочого процесу, кадрова політика, соціальні аспекти) Аналіз результатів опитування дозволяє виявити кілька суттєвих проблем мотивації працівників на ПАТ «Миронівський хлібопродукт», які мають значний вплив на ефективність роботи компанії. Окрім того, ці проблеми відображають важливі аспекти організації робочого процесу, кадрової політики та соціальних умов, які безпосередньо впливають на мотиваційний клімат на підприємстві. Однією з основних проблем, виявлених через опитування, є незадоволення певної частини працівників рівнем заробітної плати. Хоча 40% респондентів висловили задоволення розміром своєї зарплати, 25% зазначили, що вони не задоволені її рівнем, а 10% — зовсім незадоволені. Це вказує на важливу проблему у кадровій політиці, де заробітна плата не відповідає очікуванням значної частини співробітників, що може бути основною причиною низької мотивації працівників до продуктивної праці. Можливо, існує необхідність у перегляді системи оплати праці та більш чіткому коригуванні її залежно від кваліфікації працівника, рівня його внеску в компанію та економічної ситуації на ринку праці. 42 Іншою суттєвою проблемою є недостатня увага до кар'єрного зростання та професійного розвитку працівників. Лише 15% респондентів оцінили можливості для кар'єрного росту як дуже хороші, а 40% вважають їх задовільними. Це може свідчити про відсутність чіткої стратегії розвитку персоналу та відсутність механізмів для підтримки професійного зростання всіх категорій працівників. Оскільки більше половини респондентів не задоволені можливостями для кар'єрного росту, це є важливим сигналом для компанії. Підвищення кваліфікації працівників через курси, тренінги та семінари, а також створення чітких шляхів для просування в межах компанії можуть сприяти підвищенню мотивації та залученості співробітників. Що стосується організації робочого процесу, то питання рівня автономії у прийнятті рішень на робочому місці виявилося проблемним. Понад 50% опитуваних вказали на низький рівень автономії, що свідчить про високий рівень контролю з боку керівництва та, ймовірно, відсутність достатньої довіри до працівників. Працівники, які мають можливість самостійно приймати рішення, відчувають більшу відповідальність за результат і здатні працювати більш ефективно. Підвищення рівня автономії та надання більше можливостей для самостійного управління своєю роботою можуть значно покращити мотивацію та продуктивність персоналу. Атмосфера в колективі також є важливим аспектом, на який впливає організація робочого процесу. Результати опитування показали, що 25% респондентів не задоволені атмосферою в колективі, що може вказувати на проблеми в організаційній культурі. Погана комунікація, відсутність підтримки з боку колег та керівництва, а також наявність конфліктів можуть суттєво знижувати мотивацію працівників. Залучення всього колективу до вирішення стратегічних питань, підвищення рівня взаємоповаги та підтримки в колективі можуть значно покращити робочу атмосферу та збільшити рівень задоволення працівників від своєї діяльності. Проблеми також спостерігаються у сфері визнання досягнень працівників. Лише 10% респондентів вказали, що їхні досягнення регулярно визнаються 43 керівництвом, що є показником недостатнього рівня визнання результатів праці. Працівники, чиї досягнення не відзначаються, можуть втратити мотивацію до подальших зусиль. Визнання, як матеріальне, так і нематеріальне, є важливим чинником для підтримки високої мотивації та залученості. Встановлення системи регулярних відзначень досягнень працівників, створення умов для їхнього особистого розвитку і підтримки кар'єрного зростання допоможуть зміцнити мотиваційний клімат на підприємстві. Залишаючи на останок соціальні аспекти, важливо зазначити, що лише 40% респондентів відзначили задоволення атмосферою в колективі, що є додатковим сигналом про можливі проблеми в корпоративній культурі та соціальних аспектах організації. Взаємоповага, прозорі комунікації, а також підтримка з боку колег і керівництва можуть допомогти створити більш здорове робоче середовище. Тому соціальна складова повинна бути важливою частиною мотиваційної стратегії компанії (табл. 2.1). Ця таблиця відображає основні проблеми, що впливають на мотивацію працівників на підприємстві, а також можливі наслідки, які ці проблеми можуть мати для організації в цілому. Таблиця 2.1 – Проблеми мотивації на ПАТ «Миронівський хлібопродукт» на основі результатів опитування № Проблема Опис Можливі наслідки 1 2 3 4 1 Низький рівень 25% респондентів не Зниження мотивації, заробітної плати задоволені рівнем підвищена плинність заробітної плати, що є кадрів, незадоволеність. основною причиною низької мотивації. 2 Відсутність 40% респондентів Втрата зацікавленості чітких вважають можливості працівників, відсутність можливостей для кар'єрного росту розвитку. для кар'єрного задовільними або зростання поганими. 44 Продовження таблиці 2.1 1 2 3 4 3 Низька 50% респондентів мають Зниження ініціативи автономія у малий рівень автономії працівників, зменшення прийнятті на роботі. відповідальності. рішень 4 Недостатнє Лише 10% респондентів Зниження задоволення від визнання зазначили, що їхні роботи, зменшення досягнень досягнення постійно мотивації. визнаються керівництвом. 5 Проблеми в 25% респондентів не Зниження командної організаційній задоволені атмосферою в роботи, конфлікти в культурі і колективі. колективі. атмосфері в колективі 6 Низька 20% респондентів не Зниження професійної підтримка отримують підтримку компетентності, низька професійного для професійного залученість. розвитку розвитку або не знають про неї. 7 Недостатня 20% респондентів рідко Відсутність орієнтованості комунікація про або ніколи не отримують на загальні цілі, зниження стратегічні цілі чітке уявлення про залученості. компанії стратегічні цілі компанії. Джерело: власне опрацювання на основі проведеного опитування Таким чином, на основі проведеного опитування можна зробити висновок, що на ПАТ «Миронівський хлібопродукт» існує кілька проблем, пов’язаних із мотивацією працівників. Основні проблеми стосуються рівня заробітної плати, відсутності чітких можливостей для кар'єрного зростання, низької автономії працівників у прийнятті рішень, недостатнього визнання досягнень і проблем в організації робочого процесу. Вирішення цих питань допоможе значно підвищити мотивацію працівників, знизити плинність кадрів і забезпечити стійкий розвиток компанії. Далі наведемо SWOT-аналіз мотивації на ПАТ «Миронівський хлібопродукт» в табл. 2.2. 45 Таблиця 2.2 – SWOT-аналіз мотивації на ПАТ «Миронівський хлібопродукт» Сильні сторони (Strengths): Слабкі сторони (Weaknesses): 1. Високий рівень задоволення 1. Низька автономія працівників частини працівників заробітною у прийнятті рішень: Більшість платою та робочими умовами: працівників мають обмежену Більшість респондентів задоволені автономію в прийнятті рішень, що рівнем заробітної плати та умовами призводить до зниження ініціативи праці. Це створює основу для та відповідальності. Це може мотивації працівників, адже вони негативно вплинути на їх мотивацію, відчувають себе фінансово оскільки працівники не відчувають стабільними та оціненими повної відповідальності за компанією. результати своєї роботи. 2. Можливості для навчання та 2. Недостатнє визнання розвитку: Підприємство надає досягнень працівників: Лише мала можливість для професійного частина працівників відзначена за розвитку, хоча й не всі працівники свої досягнення, що негативно отримують постійну підтримку в впливає на мотивацію. Працівники цьому напрямку. Наявність можуть відчувати, що їхня праця не навчальних програм і тренінгів оцінюється, що знижує рівень допомагає працівникам розвивати задоволення роботою та впливає на свої професійні навички, що сприяє загальну мотивацію. підвищенню їх мотивації. 3. Обмежені можливості для 3. Інвестування в інноваційні кар'єрного зростання: Підприємство технології та покращення не має чітко визначених шляхів виробничих умов: ПАТ кар'єрного зростання для «Миронівський хлібопродукт» працівників, і це може призвести до активно працює над впровадженням розчарування та втрати інтересу до нових технологій і модернізацією довгострокової роботи в компанії. виробничих потужностей, що може Більшість працівників не бачать позитивно впливати на робочі умови реальних можливостей для розвитку та сприяти залученості працівників у в межах організації, що може стати реалізацію інноваційних проектів. причиною демотивації. 46 Продовження таблиці 2.2 Можливості (Opportunities): Загрози (Threats): 1. Вдосконалення системи 1. Висока конкуренція на ринку мотивації через додаткові соціальні праці: У зв'язку з постійним гарантії та бонуси: Покращення розвитком ринку праці та наявністю матеріальних і нематеріальних конкурентів, які можуть пропонувати заохочень може призвести до кращі умови праці та більш високі значного підвищення мотивації зарплати, ПАТ «Миронівський працівників. Впровадження більш хлібопродукт» може зіткнутися з гнучких та індивідуальних систем проблемою утримання ключових бонусів, програми лояльності, працівників. Висока конкуренція на медичного страхування або інших ринку праці створює ризик втрати соціальних пільг можуть позитивно талантів через недостатньо вплинути на робочий клімат. привабливі умови мотивації. 2. Розвиток корпоративної культури 2. Економічні труднощі та та взаємоповаги в колективі: нестабільність через воєнні дії: Інвестиції в корпоративну культуру і Поточна економічна ситуація, організацію позитивної атмосфери в зокрема наслідки воєнного стану в колективі допоможуть знизити Україні, можуть вплинути на рівень конфліктів і покращити фінансову стабільність компанії, що, взаємодію між співробітниками. Це в свою чергу, ускладнить надання дозволить зберігати лояльність конкуренто-спроможних заробітних працівників і підвищити рівень плат та можливостей для кар'єрного залученості зростання. Це може призвести до 3. Удосконалення системи кар'єрного зниження мотивації працівників. зростання: Розробка чіткої системи 3. Невідповідність корпоративної кар'єрного росту, включаючи культури новим вимогам: програму навчання та розвитку, Відсутність своєчасних змін в може допомогти залучити і утримати корпоративній культурі, які б талановитих працівників. Якщо відповідали новим викликам ринку, працівники бачитимуть реальні може призвести до демотивації можливості для розвитку та працівників, які відчувають себе просування, це сприятиме відірваними від сучасних тенденцій і підвищенню мотивації. не бачать себе частиною загальної стратегії компанії. Джерело: власне опрацювання на основі проведеного опитування 47 Отже, SWOT-аналіз мотивації на ПАТ «Миронівський хлібопродукт» виявив, що підприємство має кілька сильних сторін у мотиваційній системі, зокрема високий рівень задоволення частини працівників умовами праці та наявність можливостей для навчання та розвитку. Однак існують значні проблеми, пов'язані з низьким рівнем автономії, недостатнім визнанням досягнень працівників та обмеженими можливостями для кар'єрного зростання. Вирішення цих проблем через покращення матеріальних і соціальних стимулів, розробку чіткої системи кар'єрного розвитку та зміцнення корпоративної культури може суттєво підвищити мотивацію працівників та сприяти стабільному розвитку компанії. У результаті проведеного аналізу проблем мотивації на ПАТ «Миронівський хлібопродукт» виявлені кілька важливих аспектів, які суттєво впливають на ефективність роботи підприємства та загальний мотиваційний клімат. Проблеми, які були виявлені, вказують на недоліки в організації робочого процесу, кадровій політиці та соціальних умовах, що безпосередньо знижують рівень залученості і задоволення працівників. Однією з основних проблем є незадоволеність частини працівників рівнем заробітної плати, що є однією з основних причин демотивації. Низький рівень автономії в прийнятті рішень та відсутність чіткої стратегії кар'єрного зростання також значно впливають на ефективність роботи. Працівники, які не мають можливості впливати на рішення, відчувають низьку відповідальність за результати своєї роботи, що негативно позначається на їхній продуктивності. Також важливим фактором є недостатнє визнання досягнень, що знижує рівень задоволення від роботи. Аналіз проблем в організаційній культурі і атмосфері в колективі вказує на необхідність покращення внутрішньої комунікації та підтримки, оскільки значна частина працівників не задоволена атмосферою в колективі. Проблеми з корпоративною культурою, зокрема низька взаємоповага і недостатня підтримка з боку колег і керівництва, можуть призводити до конфліктів і погіршення взаємодії між працівниками, що в свою чергу знижує рівень їхньої мотивації. 48 Загалом, виявлені проблеми, зокрема в рівні заробітної плати, кар'єрному зростанні, автономії на роботі, визнанні досягнень та корпоративній культурі, вказують на необхідність значних змін у мотиваційній системі компанії. Для того щоб підвищити ефективність роботи та забезпечити стабільний розвиток підприємства, потрібно впровадити програми, орієнтовані на покращення як матеріальних, так і нематеріальних стимулів для працівників, а також розробити чітку стратегію розвитку кар'єрних можливостей та визнання досягнень. Виконання цих рекомендацій сприятиме значному підвищенню мотивації працівників, зменшенню плинності кадрів та покращенню продуктивності на всіх рівнях організації. 49 РОЗДІЛ 3. РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ МОТИВАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ НА ПАТ «МИРОНІВСЬКИЙ ХЛІБОПРОДУКТ» 3.1. Розробка та впровадження нових ефективних мотиваційних програм для працівників ПАТ «МПХ» В умовах швидко змінюваного ринку та економічних викликів, пов'язаних із сучасною політичною ситуацією в Україні, необхідність удосконалення мотиваційної системи на ПАТ «Миронівський хлібопродукт» постає як одне з найважливіших завдань для забезпечення стабільного розвитку компанії. Проблеми, виявлені в результатах опитування працівників, такі як низький рівень заробітної плати, відсутність чіткої стратегії кар'єрного зростання, обмежена автономія в прийнятті рішень, а також недостатнє визнання досягнень, вимагають комплексного підходу для вирішення через запровадження новітніх мотиваційних програм. Ці програми повинні бути спрямовані не тільки на покращення матеріальних умов праці, але й на підвищення емоційної та соціальної складової задоволення працівників, що дозволить збільшити їхню лояльність, відповідальність та продуктивність (табл. 3.1). Для досягнення цих цілей пропонується впровадження двох нових програм мотивації, які будуть враховувати сучасні тренди у сфері мотивації, такі як персоналізація стимулів та інтеграція цифрових технологій в управління персоналом. Перша програма буде орієнтована на забезпечення персоналізованих бонусних систем та розвиток кар'єрного зростання через інтерактивні цифрові платформи, а друга — на створення інноваційної системи визнання та підтримки досягнень співробітників через гейміфікацію та регулярний зворотний зв'язок. Програма 1 «Персоналізовані бонуси та платформа для кар'єрного зростання» полягає в тому, щоб кожен працівник мав можливість отримати бонуси на основі його індивідуальних досягнень і потреб. Для цього буде 50 розроблена інтерактивна цифрова платформа, через яку співробітники зможуть самостійно обирати види бонусів, що їх найбільше мотивують, а також отримувати рекомендації для розвитку кар'єрних навичок, персоналізовані на основі їхніх цілей та амбіцій. Таблиця 3.1 – Етапи впровадження програми Етап Дія Відповідальний Строки виконання Розробка концепції та Відділ HR, IT-відділ 1-2 місяці 1 технічного завдання для платформи Розробка і тестування IT-відділ 3-4 місяці 2 платформи Навчання персоналу Відділ HR, керівники 1 місяць 3 щодо використання підрозділів платформи Впровадження Відділ HR, 6 місяців програми фінансовий відділ 4 персоналізованих бонусів Оцінка ефективності Відділ HR, керівники Через 1 рік 5 програми, коригування Джерело: власне опрацювання Етапи впровадження програми персоналізованих бонусів для працівників на ПАТ «Миронівський хлібопродукт» складаються з кількох ключових етапів, що охоплюють розробку концепції, технічного завдання, а також безпосереднє тестування та впровадження платформи для персоналізованих бонусів. На першому етапі, протягом 1-2 місяців, відділ HR у співпраці з IT- відділом займаються розробкою концепції та технічного завдання для платформи, яка забезпечить персоналізований підхід до нарахування бонусів і відображатиме індивідуальні досягнення працівників. Це важливий крок, оскільки чітке формулювання вимог до платформи дозволить уникнути потенційних недоліків в її роботі на наступних етапах. Другий етап, що триватиме від 3 до 4 місяців, передбачає безпосереднє розроблення та тестування платформи IT-відділом. Технічна розробка має 51 включати створення користувацького інтерфейсу, що буде зручним для працівників, а також інтеграцію з внутрішніми системами компанії для ефективного збору та аналізу даних. Після створення платформи важливим етапом буде її тестування, щоб перевірити працездатність і відсутність помилок. На третьому етапі, що займе 1 місяць, відбудеться навчання персоналу щодо використання нової платформи. Відділ HR спільно з керівниками підрозділів організують тренінги для співробітників, щоб вони зрозуміли, як правильно користуватися системою, обирати типи бонусів та моніторити свої досягнення. Це навчання є необхідним для забезпечення ефективного використання платформи та підвищення зацікавленості співробітників у новій мотиваційній системі. Четвертий етап, тривалістю 6 місяців, передбачає впровадження програми персоналізованих бонусів. У цей період відділ HR спільно з фінансовим відділом налаштують систему нарахування бонусів, що залежатимуть від особистих досягнень працівників. Програма бонусів буде інтегрована в загальний мотиваційний процес компанії та стане частиною більш широкої стратегії з підвищення продуктивності та залученості персоналу. П’ятий етап — це оцінка ефективності програми через рік після впровадження. Протягом цього часу відділ HR разом із керівниками підрозділів оцінюватимуть, наскільки успішно працює програма, чи призводить вона до зростання мотивації працівників і чи виправдовує себе у фінансовому плані. За результатами цього етапу будуть запропоновані коригування для вдосконалення програми, що дозволить компанії більш ефективно використовувати програму персоналізованих бонусів у майбутньому. Таким чином, всі етапи впровадження програми взаємопов’язані і спрямовані на досягнення високої ефективності та довгострокової мотивації працівників на підприємстві. Очікувані результати від впровадження програми: − Покращення рівня задоволення працівників системою бонусів (як матеріальними, так і нематеріальними). 52 − Зниження рівня плинності кадрів, оскільки працівники матимуть більше можливостей для персоналізованого розвитку та фінансової мотивації. − Підвищення рівня залученості працівників до процесів компанії через можливість персонального вибору нагород. − Суттєве покращення мотивації через впровадження нових можливостей для кар'єрного зростання. Програма 2 «Інноваційна система визнання досягнень через гейміфікацію» має на меті покращити визнання досягнень працівників через інтерактивні технології. Запровадження гейміфікації дозволить інтегрувати процеси визнання і мотивації в щоденний робочий процес, створюючи для працівників «ігрові» механізми досягнення нових рівнів, виконання завдань і досягнення поставлених цілей. Впровадження цієї системи також сприятиме підвищенню рівня взаємодії між працівниками та керівництвом (табл. 3.2). Таблиця 3.2 – Етапи впровадження програми Етап Дія Відповідальний Строки виконання Розробка стратегії Відділ HR, 1-2 місяці 1 гейміфікації та маркетинг, ІТ-відділ критеріїв досягнень Впровадження ІТ-відділ, відділ HR 3 місяці гейміфікаційних 2 елементів в робочий процес Оцінка результатів Відділ HR, 6 місяців 3 пілотного проекту керівники підрозділів Масштабування Відділ HR 9 місяців 4 програми по всіх підрозділах Регулярна оцінка Відділ HR, Щорічно 5 ефективності та маркетинг зворотний зв'язок Джерело: власне опрацювання 53 Для впровадження програми гейміфікації на ПАТ «Миронівський хлібопродукт», важливо створити поетапний план, що забезпечить ефективну інтеграцію цього підходу в робочі процеси компанії. Першим етапом, який триватиме від 1 до 2 місяців, є розробка стратегії гейміфікації та визначення критеріїв досягнень для працівників. Цей етап передбачає створення концепції та формулювання правил для впровадження елементів гейміфікації в робочий процес. Підрозділи HR, маркетингу та IT-відділ працюватимуть разом, щоб визначити, які елементи гейміфікації будуть застосовані, які цілі потрібно досягати, і як правильно оцінювати досягнення працівників за допомогою ігрових механізмів. На другому етапі, що триватиме 3 місяці, відбудеться впровадження гейміфікаційних елементів у робочий процес. ІТ-відділ та відділ HR разом впроваджуватимуть ці елементи у щоденну діяльність працівників. Зокрема, це можуть бути бали за виконання завдань, різноманітні рівні досягнень, змагання між працівниками або командами, що дозволить стимулювати високопродуктивну роботу. Третій етап передбачає оцінку результатів пілотного проекту через 6 місяців після впровадження гейміфікації. Відділ HR та керівники підрозділів здійснять аналіз ефективності програми, визначать, чи є позитивні зміни у мотивації працівників, підвищенні продуктивності та загальному задоволенні від роботи. Цей етап дозволить зібрати зворотний зв'язок від співробітників і оцінити, чи потребує програма доопрацювання. Четвертий етап, що триватиме 9 місяців, включатиме масштабування програми по всіх підрозділах компанії. Після оцінки пілотного проекту, відділ HR розширить впровадження гейміфікації на всі підрозділи підприємства, забезпечивши її поширення серед усіх працівників і синхронізацію з іншими мотиваційними програмами компанії. Останнім етапом є регулярна оцінка ефективності та зворотний зв'язок, який буде здійснюватися щорічно. Цей етап передбачає постійну перевірку та вдосконалення програми, щоб вона залишалася актуальною і відповідала змінам 54 у мотиваційних потребах співробітників. Відділ HR і маркетингу разом працюватимуть над збором зворотного зв'язку і коригуванням елементів гейміфікації для досягнення найкращих результатів. Загалом, кожен етап впровадження програми гейміфікації спрямований на покращення мотиваційної системи на ПАТ «Миронівський хлібопродукт», створення більш привабливих умов для працівників і підвищення їхнього залучення в робочі процеси через інтерактивні механізми. Очікувані результати від впровадження програми: − Підвищення мотивації через нові, цікаві способи визнання досягнень, що сприятиме залученості та зростанню продуктивності. − Поліпшення корпоративної культури через інтерактивні елементи, що сприяють взаємоповазі та командній роботі. − Зниження рівня демотивації та відчуженості серед працівників завдяки наявності чіткої системи визнання. − Підвищення комунікації між керівництвом та працівниками завдяки інтерактивним інструментам для зворотного зв'язку. Отже, запропоновані програми мають значний потенціал для покращення мотиваційної системи на ПАТ «Миронівський хлібопродукт». Вони дозволяють вирішити основні проблеми, виявлені в ході опитування: низький рівень автономії, відсутність чітких можливостей для кар'єрного зростання та недостатнє визнання досягнень. Впровадження програм, орієнтованих на персоналізацію мотивації та інтеграцію новітніх технологій, стане важливим кроком у розвитку компанії та покращенні її фінансових і організаційних показників. 55 3.2. Стратегії підвищення мотивації через кар'єрний розвиток, навчання та розвиток персоналу Стратегія підвищення мотивації через кар'єрний розвиток, навчання та розвиток персоналу на ПАТ «Миронівський хлібопродукт» має стати одним з ключових інструментів для зміцнення корпоративної культури та підвищення загальної ефективності роботи компанії. Враховуючи результати опитування працівників, де 40% респондентів відзначили незадоволеність можливостями для кар'єрного зростання та недостатню підтримку для професійного розвитку, важливо створити реальні можливості для розвитку кадрів, щоб мотивувати їх залишатися в компанії, зберігати високий рівень залученості та відповідальності за виконану роботу. Основною метою цієї стратегії є створення чіткої та прозорої системи розвитку персоналу, де кожен співробітник буде мати можливість вдосконалювати свої навички, отримувати нові знання та рухатися по кар'єрних сходах. Програма навчання та розвитку персоналу має включати кілька важливих компонентів: внутрішні тренінги, менторство, професійні курси та сертифікаційні програми. Для забезпечення їхнього ефективного впровадження потрібно залучити внутрішніх фахівців і керівників, а також залучити партнерів із зовнішніх навчальних закладів. Першим важливим етапом є розробка внутрішніх тренінгових програм, орієнтованих на розвиток як ключових професійних навичок, так і управлінських компетенцій. Програма «Кар'єрний ріст на кожному етапі» стане основою для забезпечення кар'єрного розвитку працівників, де кожен співробітник, залежно від свого рівня кваліфікації, матиме доступ до відповідних тренінгів і курсів. Відповідно до внутрішніх потреб компанії, планується впровадити курс «Ефективне управління виробничими процесами», який буде спрямований на керівників середньої ланки та працівників, які мають потенціал для просування. Курс охоплюватиме основи управління проектами, комунікаційні навички, лідерські якості і роботу в команді. Курс буде розроблений внутрішнім відділом 56 HR разом з експертами з управління проектами і керівниками підприємства, а його веденням займатимуться досвідчені менеджери середньої та вищої ланки. Крім того, на базі підприємства буде організовано тренінг «Комунікаційні навички для ефективної роботи в команді», який буде орієнтований на всіх працівників, щоб покращити взаємодію в колективі та допомогти в адаптації нових співробітників до корпоративної культури. Ведення тренінгу здійснюватимуть фахівці з HR відділу, а також зовнішні консультанти, які мають досвід у сфері міжособистісної комунікації та корпоративної культури. Цей курс також допоможе вирішити проблему з організаційною атмосферою, яку виявили в опитуванні, адже 25% респондентів висловили незадоволення умовами співпраці в колективі. Для подальшого розвитку працівників будуть організовані сертифікаційні курси за напрямками, важливими для підприємства. Наприклад, для відділів, що займаються управлінням постачанням, буде запроваджено сертифікаційний курс «Сучасні методи управління ланцюгами поставок». Курс буде організовано спільно з провідними українськими навчальними центрами і розрахований на співробітників, які мають досвід роботи в галузі логістики. Цей курс дозволить підвищити кваліфікацію співробітників, покращити їхні знання в актуальних методах управління поставками та оптимізації витрат, що є важливим для зниження собівартості продукції та підвищення фінансової ефективності компанії. Програма «Кар'єрний старт для молодих спеціалістів» також буде важливим інструментом для підвищення мотивації молодих працівників. Вона включатиме тренінги, орієнтовані на молодь, яка приєднується до компанії, та передбачатиме інтенсивну програму навчання впродовж перших шести місяців роботи. У рамках програми молоді фахівці будуть проходити стажування на різних ділянках підприємства та отримуватимуть персональні менторські консультації від керівників підрозділів, що сприятиме їхньому швидкому адаптуванню і кар'єрному зростанню в межах компанії. Програму будуть 57 курирувати відділ кадрів та безпосередньо керівники відділів, які надаватимуть молодим спеціалістам можливості для реалізації потенціалу. Одним з важливих елементів цієї стратегії є створення внутрішньої комунікаційної платформи для зворотного зв'язку між працівниками і керівництвом. Працівники повинні мати можливість не лише пройти навчання, але й мати постійну підтримку для своєї професійної адаптації. Для цього планується впровадження щомісячних інтерв’ю з керівниками підрозділів, де співробітники зможуть отримати зворотний зв'язок щодо своєї роботи, а також поставити питання щодо свого професійного розвитку. У свою чергу, це дозволить виявити і вирішити проблеми, що виникають у процесі роботи, і надавати оперативну допомогу працівникам. Етапи впровадження стратегії підвищення мотивації через кар'єрний розвиток, навчання та розвиток персоналу на ПАТ «Миронівський хлібопродукт» є ключовими для покращення загальної ефективності роботи компанії, забезпечення професійного зростання працівників та підтримки високої мотивації. Кожен етап має свої специфічні завдання та відповідальних осіб, що дозволить створити чітку стратегію розвитку персоналу в межах компанії. На першому етапі, що триває з 1 по 3 місяці, основним завданням є розробка концепції програми кар'єрного розвитку, а також визначення напрямків тренінгів, які будуть корисні для працівників. Відділ кадрів, керівники відділів та HR-експерти повинні визначити пріоритети розвитку та підготувати структуру навчальних програм. У цей же період буде організовано тренінги для середньої ланки персоналу, що сприятиме покращенню управлінських компетенцій та професійних навичок. Цей етап дозволить закласти основу для подальшого розвитку персоналу та створити план для реалізації кар'єрного росту в межах компанії. Другий етап, що триває з 4 по 6 місяців, включає масове впровадження тренінгів для молодих спеціалістів, що дозволить значно підвищити їх кваліфікацію та розвиток талантів. На цьому етапі буде проведено 58 сертифікаційні курси для старших працівників, що дозволить підвищити їх професіоналізм та навички в конкретних спеціалізаціях. Масове навчання молодих спеціалістів та підвищення кваліфікації старших працівників допоможе зміцнити кадровий потенціал компанії і забезпечити розвиток професійних компетенцій на всіх рівнях. На третьому етапі, що триває з 7 по 12 місяців, передбачається масштабування тренінгів для всіх працівників компанії, що дозволить підвищити загальний рівень кваліфікації та продуктивності співробітників. Крім того, регулярні інтерв'ю з керівниками для зворотного зв'язку стануть важливою складовою цього етапу. Ці інтерв'ю дадуть можливість виявляти проблеми на ранній стадії та оперативно вживати заходів для їхнього вирішення, що також сприятиме покращенню комунікації між працівниками та керівництвом. Загалом, впровадження цієї стратегії підвищення мотивації через кар'єрний розвиток, навчання та розвиток персоналу має на меті підвищення кваліфікації працівників, створення прозорих кар'єрних шляхів, покращення професійних навичок та зміцнення корпоративної культури. Завдяки цим етапам компанія забезпечить високий рівень залученості та мотивації працівників, що дозволить досягти сталого розвитку та підвищення ефективності роботи підприємства (табл. 3.3). Така структура дозволить підприємству покращити мотиваційний клімат та сприятиме сталому розвитку на всіх етапах кар'єрного розвитку працівників. Очікувані результати від цієї стратегії включають підвищення рівня задоволення працівників від роботи, зниження плинності кадрів, покращення рівня взаємодії в колективі, а також підвищення кваліфікації працівників, що дозволить значно покращити ефективність виробничих процесів та стабільність компанії в умовах економічної нестабільності. 59 Таблиця 3.3 – Етапи впровадження стратегії підвищення мотивації через кар'єрний розвиток, навчання та розвиток персоналу на ПАТ «Миронівський хлібопродукт» Етапи Завдання Виконавці Термін Очікувані впровадженн впровадж результати я ення Розробка Відділ 1-3 місяці Створення концепції кадрів, основи для програми, керівники навчання, визначення відділів, HR- визначення Етап 1 (1-3 напрямків експерти пріоритетів місяці) тренінгів розвитку Організація Керівники 2-3 місяці Покращення тренінгів для відділів, управлінських середньої ланки зовнішні компетенцій персоналу тренери середньої ланки Масове Відділ 4-6 Збільшення впровадження кадрів, HR- місяців кваліфікації тренінгів для експерти, молодих молодих керівники працівників, Етап 2 (4-6 спеціалістів відділів розвиток місяці) таланту Сертифікаційні HR-експерти, 4-6 Підвищення курси для зовнішні місяців професіоналізму старших консультанти та спеціалізова- працівників них навичок Масштабування Відділ 7-12 Підвищення тренінгів для кадрів, місяців загального рівня всіх працівників керівники кваліфікації відділів співробітників Етап 3 (7-12 Регулярні Керівники 7-12 Покращення міся ців) інтерв'ю з підрозділів, місяців комунікації, керівниками для HR- виявлення зворотного менеджери проблем на зв'язку ранній стадії Джерело: власне опрацювання 60 Вдосконалення мотиваційної системи через кар'єрний розвиток і професійне навчання не тільки підвищить лояльність працівників, але й дозволить підприємству стати більш конкурентоспроможним на ринку. 3.3. Рекомендації щодо вдосконалення внутрішніх і зовнішніх мотиваційних факторів для підвищення ефективності роботи підприємства Для підвищення ефективності роботи ПАТ «Миронівський хлібопродукт» важливо вдосконалити як внутрішні, так і зовнішні мотиваційні фактори, виходячи з виявлених проблем та потреб підприємства. Враховуючи специфіку компанії, галузі та вимоги сучасного ринку, необхідно зосередитися на інтеграції ефективних стратегій, що охоплюють як матеріальні, так і нематеріальні аспекти мотивації. Однією з основних проблем, виявлених в процесі опитування, є недостатня задоволеність частини працівників рівнем заробітної плати. З огляду на це, вдосконалення внутрішнього мотиваційного механізму повинно розпочинатися саме з перегляду компенсаційних пакетів. Це не обов'язково має бути лише підвищенням заробітної плати, адже сучасні тенденції в мотивації вимагають більш комплексного підходу, який включає систему бонусів, премій за досягнення виробничих результатів і індивідуальних досягнень. Враховуючи, що 25% працівників зазначили свою незадоволеність рівнем оплати, важливо не тільки коригувати саму зарплату, а й розробити систему регулярних премій, яка б заохочувала високопродуктивних співробітників і стимулювала здорову конкуренцію між ними. Крім того, однією з суттєвих проблем є відсутність чіткої системи кар'єрного зростання. Зважаючи на це, для вдосконалення внутрішньої мотивації необхідно впровадити програму, яка не тільки надасть працівникам перспективи для кар'єрного росту, а й зробить цей процес прозорим і доступним для кожного. 61 Трансформація корпоративної культури шляхом впровадження чіткої та структурованої програми кар'єрного розвитку, з визначеними етапами професійного зростання та навчання, дозволить не тільки збільшити рівень залученості співробітників, але й зменшити плинність кадрів. Створення персоналізованих кар'єрних шляхів для кожного співробітника дозволить зробити процес розвитку більш персоналізованим, мотивуючи їх до досягнення найкращих результатів. Поряд із внутрішніми змінами важливо також звернути увагу на зовнішні мотиваційні фактори. ПАТ «Миронівський хлібопродукт» має значний вплив на ринку праці, тому конкурентоспроможність умов праці має бути на належному рівні. В умовах сучасної економічної ситуації, зокрема, враховуючи економічні труднощі, які виникають через війну та політичну нестабільність, підприємство повинно зберігати свою привабливість для працівників через систему зовнішніх мотивацій. Підвищення рівня соціальних виплат, запровадження медичного страхування, а також забезпечення додаткових бонусів за довготривалу роботу є важливим аспектом мотиваційної політики, яка дозволить зміцнити лояльність працівників і підвищити їхні відчуття захищеності. Одним з ключових аспектів для зовнішньої мотивації є поліпшення корпоративної культури, яка включає не тільки фінансові заохочення, але й соціальні пільги, робочі умови та рівень взаємодії серед співробітників. Дослідження показують, що значна частина працівників вказує на потребу покращення атмосфери в колективі. У цьому контексті розробка та впровадження соціальних програм, які б сприяли поліпшенню комунікації між працівниками та керівництвом, зниженню рівня стресу на робочому місці, а також створенню умов для відпочинку та психологічного відновлення, є ключовим напрямком. Програми для покращення внутрішньої атмосфери, що включають корпоративні заходи, відпочинок після роботи та інші види комунікацій, сприяють розвитку корпоративної лояльності та зменшують ризики конфліктних ситуацій у колективі. 62 Для досягнення більш високої ефективності також важливим є розвиток системи навчання та професійного розвитку. Більшість працівників висловлюють бажання покращити свої професійні навички, проте лише частина отримує постійну підтримку для цього. Враховуючи це, необхідно запровадити систему регулярних тренінгів, семінарів, а також можливість для працівників навчатися за допомогою онлайн-курсів і сертифікаційних програм. Важливо зазначити, що навчання не повинно бути обмежене лише технічними навичками; працівники також мають потребу в тренінгах, що стосуються лідерства, управлінських навичок та розвитку комунікаційних здібностей. Це дозволить компанії підвищити не тільки продуктивність праці, але й якість командної роботи, що є критично важливим в умовах швидко змінюваного ринку. Завершення процесу вдосконалення мотиваційної системи не обмежується лише матеріальними і соціальними аспектами. Набагато важливіше забезпечити відчуття внутрішнього задоволення від роботи, що є основою для довготривалої лояльності та зацікавленості працівників. Створення атмосфери довіри, взаємоповаги та прозорої комунікації на всіх рівнях компанії дозволить не тільки зберегти найкращих працівників, але й сприятиме розвитку внутрішнього потенціалу організації, що в свою чергу призведе до підвищення загальної ефективності роботи підприємства (табл. 3.4). З таблиці можна зробити висновок, що для підвищення ефективності роботи ПАТ «Миронівський хлібопродукт» необхідно комплексно вдосконалити як внутрішні, так і зовнішні мотиваційні фактори, що безпосередньо впливають на рівень залученості та задоволеності працівників. Внутрішні мотиваційні фактори включають перегляд системи оплати праці, впровадження чіткої системи кар'єрного розвитку, а також створення регулярних форм визнання досягнень. 63 Таблиця 3.4 – Рекомендації щодо вдосконалення внутрішніх і зовнішніх мотиваційних факторів для підвищення ефективності роботи ПАТ «Миронівський хлібопродукт» Мотиваційний Рекомендації для Очікувані Відповідальні Термін фактор вдосконалення результати особи впровад- ження Внутрішні мотиваційні фактори Заробітна Перегляд системи Збільшення Керівник 6 місяців плата оплати праці та мотивації через відділу кадрів, введення матеріальні фінансовий прогресивних стимули, департамент бонусних програм, що зниження плин- залежать від ності кадрів, результатів праці та покращення індивідуальних задоволеності досягнень. працівників. Кар'єрний Впровадження чіткої Підвищення HR відділ, 12 місяців розвиток системи кар'єрного залученості, керівники росту та зменшення департаментів персоналізованих плинності кар'єрних шляхів для кадрів, кожного зростання рівня співробітника. мотивації працівників. Визнання Створення системи Підвищення Керівники 3 місяці досягнень регулярного визнання рівня мотивації, департаментів, досягнень працівників, залученості та HR відділ включаючи як загального матеріальні, так і задоволення від нематеріальні форми роботи. заохочення (відзначення на корпоративних заходах, премії за досягнення). Зовнішні мотиваційні фактори Соціальні Запровадження Збільшення HR відділ, 6 місяців пільги медичного лояльності до фінансовий страхування, компанії, департамент покращення підвищення пенсійного почуття забезпечення та інших захищеності соціальних гарантій працівників. для працівників. 64 Продовження таблиці 3.4 1 2 3 4 5 Робочі умови Покращення умов Зниження рівня Керівники 12 місяців та атмосфера праці (ремонт стресу на роботі, департаментів, приміщень, поліпшення HR відділ покращення атмосфери в освітлення, колективі, вентиляції), а також підвищення запровадження загального рівня програм підтримки задоволення від психічного здоров’я роботи. працівників (психологічні консультації, програми боротьби зі стресом). Корпоративна Покращення Поліпшення HR відділ, PR 6 місяців культура внутрішніх взаємодії в відділ комунікацій, команді, запровадження підвищення корпоративних лояльності заходів, організація працівників, неформальних покращення зустрічей для внутрішньої зміцнення командного атмосфери на духу, інтеграція підприємстві. працівників у стратегічні процеси компанії. Професійний Організація Збільшення HR відділ, 12 місяців розвиток регулярних тренінгів, кваліфікації керівники семінарів та курсів для працівників, департаментів розвитку технічних та підвищення управлінських навичок рівня працівників, а також залученості та введення програми мотивації, менторства для покращення молодих ефективності співробітників. роботи. Джерело: власне опрацювання 65 Зовнішні мотиваційні фактори включають покращення соціальних пільг, умов праці та корпоративної культури, а також професійний розвиток співробітників. Перегляд системи оплати праці та введення прогресивних бонусних програм дозволить підвищити мотивацію працівників через матеріальні стимули. Підвищення рівня задоволеності від роботи, а також зниження плинності кадрів є одними з основних результатів цього кроку. Успішна реалізація цієї стратегії має відбутися протягом шести місяців і буде під наглядом відділу кадрів та фінансового департаменту. Щодо кар'єрного розвитку, важливо створити чіткі кар'єрні шляхи для працівників і забезпечити прозорість цього процесу. Це підвищить залученість працівників, зменшить плинність кадрів і сприятиме загальному росту мотивації. Цей процес потребує більше часу — до 12 місяців, а відповідальними будуть HR відділ та керівники департаментів. Однією з проблем є недостатнє визнання досягнень працівників, тому впровадження системи регулярного визнання, включаючи як матеріальні, так і нематеріальні форми, дозволить підвищити рівень мотивації, залученості та загального задоволення від роботи. Цей процес можна здійснити впродовж 3 місяців. Зовнішні мотиваційні фактори, зокрема соціальні пільги, покращення умов праці, атмосфери в колективі та корпоративної культури, мають прямий вплив на лояльність працівників. Запровадження медичного страхування та інших соціальних гарантій підвищить почуття захищеності, а покращення робочих умов і атмосфери сприятиме зниженню рівня стресу на роботі та поліпшенню корпоративної культури. Ці заходи мають бути реалізовані протягом шести місяців. Професійний розвиток працівників, включаючи регулярні тренінги, семінари, курси та менторство для молодих співробітників, дозволить підвищити кваліфікацію персоналу, а також підвищить залученість і мотивацію. Ці заходи 66 потребують до 12 місяців для повної реалізації та будуть здійснені за підтримки HR відділу та керівників департаментів. Отже, впровадження цих рекомендацій дозволить ПАТ «Миронівський хлібопродукт» досягти суттєвих покращень у мотиваційному кліматі, підвищити ефективність роботи працівників, а також забезпечити стабільне зростання компанії в умовах економічної нестабільності. Таким чином, комплексний підхід до вдосконалення як внутрішніх, так і зовнішніх мотиваційних факторів на ПАТ «Миронівський хлібопродукт» дозволить створити умови для сталого розвитку компанії, знизити плинність кадрів та забезпечити високу продуктивність на всіх рівнях організації. 67 ВИСНОВКИ У першому розділі було детально розглянуто теоретичні аспекти мотиваційних факторів у системі управління персоналом на виробничих підприємствах. Мотивація є ключовим елементом управління, оскільки вона безпосередньо впливає на ефективність роботи працівників, їхню залученість та готовність досягати організаційних цілей. Визначено, що мотивація включає як зовнішні, так і внутрішні фактори, які мають різноманітний вплив на працівників, залежно від індивідуальних потреб та особливостей організації. Згідно з визначеннями різних авторів, мотивація є процесом, який включає задоволення потреб і прагнення досягти цілей. Мотиваційні теорії, такі як ієрархія потреб Маслоу, теорія двох факторів Герцберга, теорія очікувань Врума та інші, показують, що для досягнення високих результатів праці потрібно враховувати не лише зовнішні стимули, але й внутрішні фактори, такі як бажання самореалізації та професійного зростання. Окремо відзначено, що мотивація є динамічним і багатогранним процесом, що вимагає постійного врахування змінних умов як всередині організації, так і в зовнішньому середовищі. Значення мотивації на виробничих підприємствах полягає в її здатності стимулювати працівників до досягнення високих результатів і забезпечувати стійку конкурентоспроможність організації. Завдяки мотиваційним стратегіям підприємства можуть не тільки покращити продуктивність праці, але й знизити плинність кадрів, забезпечити стабільність персоналу і залученість працівників до досягнення спільних цілей. Мотивація на підприємствах повинна бути гнучкою і змінюватися залежно від потреб працівників, що в свою чергу сприятиме покращенню загальних фінансових і виробничих результатів компанії. Отже, мотивація є необхідною умовою для успішного розвитку виробничих підприємств, і впровадження комплексної системи мотивації дозволяє максимально використовувати потенціал персоналу та досягати стратегічних цілей організації. 68 ПАТ «Миронівський хлібопродукт» є лідером на українському ринку курятини та активно працює на міжнародних ринках. Підприємство має багаторічну історію, з моменту заснування в 1998 році до сьогодні, продовжуючи розширення та модернізацію виробничих потужностей. Воно значно вплинуло на розвиток агропромислового комплексу України, зокрема завдяки інвестиціям у біогазові станції та птахофабрики, а також лістингу на Лондонській фондовій біржі в 2008 році. Однак останні фінансові показники, особливо після 2022 року, свідчать про серйозні коливання, які обумовлені економічними труднощами, викликаними війною в Україні, зростанням собівартості та зниженням попиту. Результати опитування серед працівників ПАТ «Миронівський хлібопродукт» дозволяють оцінити рівень мотивації в компанії та виявити основні проблеми, які потребують уваги. Більшість працівників задоволені своєю заробітною платою та умовами праці, проте близько 25% респондентів вказали на незадоволення рівнем оплати, що може бути причиною низької мотивації частини персоналу. Відсутність чіткої системи кар'єрного зростання є іншою серйозною проблемою, оскільки лише 15% працівників оцінили можливості для просування як «дуже хороші». Ще одним важливим аспектом є низький рівень автономії працівників у прийнятті рішень, що вказує на надмірну централізацію управлінських процесів, що знижує рівень ініціативи і мотивації. За результатами опитування виявлено кілька ключових проблем, які впливають на мотивацію працівників на ПАТ «Миронівський хлібопродукт». Перш за все, слід звернути увагу на заробітну плату. 25% опитуваних вказали, що не задоволені її рівнем, що безпосередньо знижує мотивацію та може привести до високого рівня плинності кадрів. Другим важливим фактором є обмежені можливості для кар'єрного зростання. Зокрема, 40% працівників оцінюють їх як «задовільні» або «погані», що вказує на необхідність перегляду кадрової політики та створення чітких кар'єрних шляхів для співробітників. Низька автономія працівників у прийнятті рішень також є значною проблемою. Понад 70% респондентів вказали, що рівень їхньої автономії є низьким або відсутнім, що свідчить про високий рівень централізації в 69 управлінських процесах, що знижує ініціативність працівників. Цей аспект має важливе значення, оскільки надаючи більше свободи для прийняття рішень, компанія може значно підвищити рівень відповідальності та залученості працівників. Іншою значною проблемою є недостатнє визнання досягнень працівників. Лише 10% респондентів зазначили, що їхні досягнення регулярно визнаються керівництвом. Це може призвести до зниження мотивації та впливати на загальну атмосферу в колективі. Визнання досягнень є важливим мотиватором для співробітників, оскільки воно створює відчуття цінності і стимулює до подальших досягнень. Проблеми організаційної культури також не залишаються поза увагою. Хоча більшість працівників задоволені атмосферою в колективі, 25% респондентів висловили незадоволеність, що вказує на потенційні проблеми у взаємодії між співробітниками або наявність міжособистісних конфліктів. Враховуючи значення корпоративної культури для мотивації працівників, компанії слід звернути увагу на покращення міжособистісних відносин у колективі та підтримку здорової атмосфери в робочому середовищі. На основі проведеного аналізу, для покращення мотивації працівників ПАТ «Миронівський хлібопродукт» рекомендується зосередити увагу на кількох ключових аспектах. По-перше, важливо провести перегляд політики оплати праці, зокрема запровадити більш прозорі та гнучкі механізми бонусування і винагородження. Це може допомогти знизити рівень незадоволення працівників заробітною платою та підвищити загальну мотивацію. По-друге, слід активніше працювати над створенням можливостей для кар'єрного зростання. Розробка чіткої системи професійного розвитку, навчальних програм та тренінгів допоможе працівникам бачити перспективи в компанії і зберігати лояльність. Третім важливим аспектом є підвищення рівня автономії працівників. Довіряючи працівникам більше відповідальності за прийняття рішень, компанія може значно підвищити їхню залученість та мотивацію до роботи. 70 Нарешті, для покращення загальної атмосфери на підприємстві, компанії слід звернути увагу на розвиток корпоративної культури, зокрема забезпечити чітке визнання досягнень працівників та підтримку взаємоповаги в колективі. Це дозволить підвищити рівень задоволення працівників роботою і сприяти досягненню більш високих результатів. У результаті проведеного дослідження та аналізу мотиваційної системи на ПАТ «Миронівський хлібопродукт» були розроблені конкретні рекомендації щодо вдосконалення внутрішніх і зовнішніх мотиваційних факторів, що здатні підвищити ефективність роботи підприємства. Виявлені проблеми, зокрема, низький рівень заробітної плати, відсутність чіткої стратегії кар'єрного зростання, обмежена автономія працівників у прийнятті рішень, а також недостатнє визнання досягнень, вимагають системного підходу для їх вирішення через запровадження новітніх мотиваційних програм. У процесі розробки рекомендацій було запропоновано ряд інноваційних програм, які орієнтовані на персоналізовану мотивацію, інтеграцію цифрових технологій та впровадження гейміфікації для стимулювання співробітників. Програма «Персоналізовані бонуси та платформа для кар'єрного зростання» дозволить працівникам самостійно вибирати види бонусів, що їх найбільше мотивують, а також забезпечить можливість кар'єрного розвитку через інтерактивні цифрові платформи. Впровадження цієї програми дозволить знизити плинність кадрів, покращити рівень задоволення працівників і підвищити їхню залученість до роботи. Друга програма «Інноваційна система визнання досягнень через гейміфікацію» передбачає створення інтерактивних інструментів для визнання досягнень працівників, що сприятиме не тільки покращенню мотивації, але й зміцненню корпоративної культури. Запровадження гейміфікації в процеси визнання досягнень дозволить інтегрувати мотиваційні елементи в щоденний робочий процес, що забезпечить підвищення продуктивності і взаємодії між працівниками та керівництвом. 71 Крім того, були запропоновані стратегії підвищення мотивації через кар'єрний розвиток та професійне навчання. Впровадження програм навчання, сертифікаційних курсів та внутрішніх тренінгів дозволить працівникам розвивати свої професійні навички та досягати нових кар'єрних висот. Це не тільки покращить кваліфікацію співробітників, але й сприятиме їхній лояльності до компанії та зниженню плинності кадрів. Загалом, впровадження цих рекомендацій дозволить ПАТ «Миронівський хлібопродукт» значно покращити мотиваційний клімат на підприємстві, підвищити ефективність роботи персоналу, знизити плинність кадрів та забезпечити сталий розвиток компанії в умовах сучасних економічних викликів. Вдосконалення внутрішніх і зовнішніх мотиваційних факторів є важливим кроком до забезпечення конкурентоспроможності підприємства на ринку та зміцнення його позицій на міжнародній арені. 72 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 1. Конституція України: Конституція України (Відомості Верховної Ради України (ВВР), 1996, № 30, ст. 141). [онлайн]. [доступ 20 березня 2025]. Доступно в Інтернеті: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/254к/96-вр#Text 2. Артеменко А. К., Антощенкова В. В., Пономарьова М. С.: Мотивація та стимулювання праці в ефективному управлінні та інноваційній діяльності підприємства. Вісник ХНАУ. Серія: Економічні науки. 2020. № 1. С. 153-163. 3. Бондаренко Л. І.: Удосконалення системи мотивації праці державних службовців. Інвестиції: практика та досвід. 2021. № 23. С. 98-104. 4. Вінтоняк А.: Адміністративний менеджмент: мотивація як ефективний інструмент управління персоналом. International Science Journal of Management, Economics & Finance. Vol. 2023. С. 133-139. 5. Волнухина, Е., Мельник Ю.: Модель «Мотивація-стимул» є системою індивідуального підходу до кожного працівника. Служба кадрів та персонал. 2005. № 11. 6. Герасименко А. В.: Мотиви, інтереси, стимули, стимулювання як основні категорії, що розкривають сутність мотивації праці. Економіка та суспільство. 2022. № 40. [онлайн]. [доступ 20 березня 2025]. Доступно в Інтернеті: https://economyandsociety.in.ua/index.php/journal/article/view/1461 7. Герасименко А. В.: Сучасні теорії мотивації праці. Наукові перспективи. 2022. № 9(27). С. 209-221. 8. Градюк Н. М., Кузьма Х. В.: Напрями удосконалення мотивації праці через задоволення потреб персоналу підприємства. Вісник Львівського торговельно-економічного університету. Економічні науки. 2022. № 69. С. 80-86. 9. Грідін О., Заїка С., Заїка О.: Актуальні аспекти та перспективні напрями удосконалення систем мотивації персоналу. Економіка та суспільство. 2022. № 42 (2022). [онлайн]. [доступ 20 березня 2025]. Доступно в Інтернеті: https://economyandsociety.in.ua/index.php/journal/article/view/1649 73 10. Дашко І. М.: Мотивація персоналу в системі управління економічною ефективністю трудових ресурсів підприємства. Таврійський науковий вісник. Серія: Економіка. 2021. № 10. С. 22-28. 11. Довбня С. Б., Гуро Н. М.: Актуалізація мотивації праці в умовах нестабільної економіки. Економічний простір. 2021. № 168. С. 55-59. 12. Долгальова О. В., Ремесник Т. С.: Застосування зарубіжних методів мотивації праці на українських підприємствах. Галицький економічний вісник. Тернопіль: ТНТУ, 2021. Том 70. № 3. С. 140-147. 13. Дороніна О. А., Польгуль Д. С.: Огляд сучасних моделей матеріальної мотивації персоналу у зарубіжних країнах. Економіка і організація управління. 2021. № 1(41). С. 183-190. 14. Єгіазарян А. С.: Сутність нематеріальної мотивації персоналу підприємства та основні її компоненти. Участь молоді у розбудові агропромислового комплексу України: матеріали 32-ї студентської науково- теоретичної конференції, 18-20 березня 2020 р. Миколаїв: МНАУ, 2020. С. 95-98. 15. Заставнюк Л. І.: Мотивація персоналу як фактор підвищення конкурентоспроможності підприємства. Економіка та суспільство. 2022. № 45. [онлайн]. [доступ 20 березня 2025]. Доступно в Інтернеті: http://www.economyandsociety.in.ua/index.php/journal/article/view/1966 16. Ігнатюк В., Туніна Г.: Мотивація персоналу як фактор підвищення ефективності системи управління підприємством. International Science Journal of Management, Economics & Finance. Vol. 2. 2023. № 1. С. 75-83. 17. Калінін А. М., Колісніченко Р. М., Гавриленко О. Є.: Мотивація праці в сучасних умовах: економічні, психологічні та правові аспекти. Наукові перспективи. 2022. № 1(19). С. 334-350. 18. Колот А. М., Цимбалюк С. О.: Мотивація персоналу : підручник / М- во освіти і науки, молоді та спорту України, ДВНЗ «Київ. нац. екон. ун-т ім. Вадима Гетьмана» ; А. М. Колот, С. О. Цимбалюк. Київ: КНЕУ, 2011. 397 с. 74 19. Мотузенко О. В.: Мотивація праці та підвищення ефективності діяльності підприємства. Вчені записки Університету «КРОК». 2020. № 2(58). С. 103-111. 20. Невмержицька С. М.: Мотивація як спосіб активізації діяльності персоналу сучасної організації. ІІІ Міжнародна науково-практична інтернет- конференція «Імперативи економічного зростання в контексті реалізації глобальних цілей сталого розвитку». 10 червня 2022 року. С. 46-50. 21. Носарєв М.: Операція мотивація: як оформити опціони для співробітника. 2021. [онлайн]. [доступ 20 березня 2025]. Доступно в Інтернеті: https://mind.ua/openmind/20232728-operaciya-motivaciya-yak-oformiti-opcioni- dlya-spivrobitnika 22. Овчарук О. М.: Трансформація методології стимулювання та мотивації персоналу. Економічний простір. 2021. № 166. С. 48-52. 23. Оксенюк К. І.: Формування системи мотивації персоналу на підприємстві. Економіка та суспільство. 2022. № 45. [онлайн]. [доступ 20 березня 2025]. Доступно в Інтернеті: https://economyandsociety.in.ua/index.php/journal/article/view/1968 24. Основи підприємницької діяльності: підручник / за редакцією д.е.н., проф. В. М. Марченко. Київ: КПІ ім. Ігоря Сікорського. Вид-во «Політехніка», 2022. 515 с. 25. Офіційний сайт ПАТ «Миронівський хлібопродукт»: [онлайн]. [доступ 20 березня 2025]. Доступно в Інтернеті: https://mhp.com.ua/uk/glorytoUkraine 26. Прохоровська С. А.: Мотивація персоналу підприємств в умовах сучасних викликів. Трансформаційна економіка. 2023. № 2(02). С. 45-48. 27. Пустовіт О. Г., Басюк Є. В.: Сутність мотивації персоналу як основа розвитку підприємства. Розвиток методів управління та господарювання на транспорті. 2021. № 3(76). С. 47-63. 28. Сало Я. В., Павличенко А. О.: Вплив мотивації праці на якість трудового життя працівників. Економіка та суспільство. 2021. № 26. [онлайн]. 75 [доступ 20 березня 2025]. Доступно в Інтернеті: http://www.economyandsociety.in.ua/index.php/journal/article/view/321 29. Управління персоналом: підручник / О. М. Шубалий, Н. Т. Рудь, А. І. Гордійчук, І. В. Шубала, М. І. Дзямулич, О. В. Потьомкіна, О. В. Середа; за заг. ред. О. М. Шубалого. Луцьк: ІВВ Луцького НТУ, 2018. 404 с. 30. Толуб Н.: Курси, турбота про ментальне здоров’я та накопичення балів. 2021. [онлайн]. [доступ 20 березня 2025]. Доступно в Інтернеті: https://thepage.ua/ua/business/socialni-paketi-dlya-spivrobitnikiv-v-ukrayinskih-ta- zakordonnih-kompaniyah 31. Фінансова звітність компанії ПАТ «Миронівський хлібопродукт»: [онлайн]. [доступ 20 березня 2025].Доступно в Інтернеті: https://clarity- project.info/edr/25412361/yearly-finances 32. Харічков С. К., Філіппов В. Ю.: Соціо-еколого-економічні засади сталого розвитку (Розділ 4). Менеджмент: Навчальний посібник / ред. Філиппова С. В., Юдін М. А. Одеса: Бондаренко М. О. 2019. С. 118-164. 33. Хожаінова В.: Чотириденний робочий тиждень: як на нього переходить світ і чи можливо таке в Україні. 2021. [онлайн]. [доступ 20 березня 2025]. Доступно в Інтернеті: https://suspilne.media/146221-cotiridennij-robocij- tizden-ak-na-nogo-perehodit-svit-i-ci-mozlivo-take-v-ukraini