Механізми стимулювання розвитку інноваційної діяльності підприємства (на матеріалах ТОВ «Євро Смарт Пауер», м. Київ)

Бондаренко, Олександр Васильович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6627

Title:	Механізми стимулювання розвитку інноваційної діяльності підприємства (на матеріалах ТОВ «Євро Смарт Пауер», м. Київ)
Authors:	Пригодюк, Олена Миколаївна Бондаренко, Олександр Васильович
Keywords:	Менеджмент, інновації, інноваційна діяльність,підприємство, стратегія
Issue Date:	2026
Abstract:	Предметом дослідження є сукупність теоретичних положень, методичних підходів і практичних інструментів формування та реалізації механізмів стимулювання інноваційної діяльності підприємства. Об’єктом дослідження є процес розвитку інноваційної діяльності підприємства в умовах сучасного ринкового середовища. За результатами дослідження сформульовані пропозиції щодо механізмів удосконалення інноваційної діяльності підприємства. Запроваджена інноваційна стратегія розвитку та проаналізовано можливі зміни в роботі підприємства при реалізації запропонованої стратегії. Одержані результати можуть бути використані в діяльності досліджуваного підприємства.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6627
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Менеджмент)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
КРМ_Бондаренко О.В..pdf Restricted Access		2.17 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра менеджменту та бізнес адміністрування

Допущено до захисту
Завідувач кафедри
Олександр БІЛИК_______________
____________________________________
«_____»______________________ 2025 р.

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА
НА ТЕМУ:
МЕХАНІЗМИ СТИМУЛЮВАННЯ РОЗВИТКУ ІННОВАЦІЙНОЇ
ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «ЄВРО
СМАРТ ПАУЕР», М. КИЇВ)
Галузь знань: 07 Управління та адміністрування
Спеціальність: 073 Менеджмент
Освітня програма: Менеджмент
Рівень вищої освіти: другий (магістерський)
Форма здобуття освіти: денна_
Група ММ-24__

Виконавець роботи:
«____»___________ 2025 р. _________ _Олександр БОНДАРЕНКО
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
(підпис) ( )

Керівник роботи:

«____»_________ 2025 р. ___________ _Олена ПРИГОДЮК_____
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
(підпис) (Вчене звання, )

Черкаси 2025

АНОТАЦІЯ

Кваліфікаційна робота магістра містить 90 сторінок, 13 таблиць, 10
рисунків, список літератури з 66 найменувань, 1 додаток.

МЕХАНІЗМИ СТИМУЛЮВАННЯ РОЗВИТКУ ІННОВАЦІЙНОЇ
ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «ЄВРО СМАРТ
ПАУЕР», М. КИЇВ)

Предметом дослідження є сукупність теоретичних положень,
методичних підходів і практичних інструментів формування та реалізації
механізмів стимулювання інноваційної діяльності підприємства.
Об’єктом дослідження є процес розвитку інноваційної діяльності
підприємства в умовах сучасного ринкового середовища.
Завдання кваліфікаційної роботи магістра:
дослідити зміст, значення та специфіку інноваційної діяльності
підприємств;
охарактеризувати організаційно-управлінські підходи до формування
системи управління інноваційними процесами на рівні підприємства;
обґрунтувати роль та значення інноваційної діяльності як чинника
підвищення ефективності функціонування підприємства;
надати загальну організаційно-економічну характеристику діяльності
підприємства;
здійснити аналіз основних показників фінансово-господарської
діяльності ТОВ «Євро Смарт Пауер»;
провести SWOT- та PEST-аналіз для оцінювання внутрішнього і
зовнішнього середовища підприємства;
проаналізувати особливості формування та реалізації інноваційної
стратегії в діяльності досліджуваного підприємства;
ідентифікувати та оцінити ризики, пов’язані з упровадженням
інноваційної діяльності;
розробити інноваційну стратегію розвитку підприємства та оцінити
очікувані результати її впровадження.
За результатами дослідження сформульовані пропозиції щодо
механізмів удосконалення інноваційної діяльності підприємства.
Запроваджена інноваційна стратегія розвитку та проаналізовано можливі
зміни в роботі підприємства при реалізації запропонованої стратегії.
Одержані результати можуть бути використані в діяльності
досліджуваного підприємства.

МЕНЕДЖМЕНТ, ІННОВАЦІЇ, ІННОВАЦІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ,
ПІДПРИЄМСТВО, СТРАТЕГІЯ
Рік захисту кваліфікаційної роботи магістра – 2025
Підпис здобувача вищої освіти________ Олександр БОНДАРЕНКО
Дата ________________________
ABSTRACT

The master's qualification work contains 90 pages, 13 tables, 10 figures, a
list of references of 66 items, 1 appendix.

MECHANISMS OF STIMULATING THE DEVELOPMENT OF
INNOVATIVE ACTIVITY OF AN ENTERPRISE (BASED ON MATERIALS
OF LLC "EURO SMART POWER", KYIV)

The subject of the study is a set of theoretical provisions, methodological
approaches and practical tools for the formation and implementation of
mechanisms for stimulating the innovative activity of an enterprise.
The object of the study is the process of developing the innovative activity
of an enterprise in the conditions of the modern market environment.
The tasks of the master's qualification work:
to investigate the content, meaning and specifics of the innovative activity of
enterprises;
to characterize the organizational and managerial approaches to the
formation of a system for managing innovative processes at the enterprise level;
to substantiate the role and importance of innovative activity as a factor in
increasing the efficiency of the enterprise;
to provide a general organizational and economic characteristic of the
enterprise's activities;
to analyze the main indicators of the financial and economic activities of
LLC "Euro Smart Power";
to conduct a SWOT and PEST analysis to assess the internal and external
environment of the enterprise;
to analyze the features of the formation and implementation of an innovative
strategy in the activities of the studied enterprise;
to identify and assess the risks associated with the implementation of
innovative activity;
to develop an innovative strategy for the development of the enterprise and
assess the expected results of its implementation.
Based on the results of the study, proposals were formulated regarding
mechanisms for improving the innovative activity of the enterprise. An innovative
development strategy was introduced and possible changes in the work of the
enterprise during the implementation of the proposed strategy were analyzed.
The results obtained can be used in the activities of the studied enterprise.

MANAGEMENT, INNOVATION, INNOVATIVE ACTIVITY,
ENTERPRISE, STRATEGY
Year of defense of the master's thesis - 2025
Signature of the higher education applicant________ Oleksandr BONDARENKO
Date ________________________
5
ЗМІСТ
ВСТУП 6
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ДОСЛІДЖЕННЯ ІННОВАЦІЙНОЇ
ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА 9
1.1 Сутність, значення та ключові характеристики інноваційної 9
діяльності підприємств
1.2 Організаційно-управлінські підходи до формування системи
менеджменту інновацій 20
1.3 Необхідність модернізації технологічного забезпечення
інноваційного розвитку підприємства 24
Висновки до розділу 1 33
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ІННОВАЦІЙНОГО ПОТЕНЦІАЛУ ТА РОЗВИТКУ
ТОВ «ЄВРО СМАРТ ПАУЕР» 34
2.1 Опис діяльності підприємства та особливості його організаційної 34
структури
2.2 Оцінка фінансово-економічних результатів функціонування ТОВ 40
«Євро Смарт Пауер»
2.3 Комплексний SWOT- і PEST-аналіз зовнішнього та внутрішнього 58
середовища підприємства
Висновки до розділу2 63
РОЗДІЛ 3 МЕХАНІЗМ УДОСКОНАЛЕННЯ ТА АКТИВІЗАЦІЇ
ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА 65
3.1 Підходи до формування та реалізації інноваційної стратегії розвитку
підприємства 65
3.2 Планування інноваційних проєктів та управління ризиками їх
впровадження 73
3.3 Запровадження комплексу заходів щодо розробки та впровадження
інноваційної стратегії 80
Висновки до розділу 3 86
ВИСНОВКИ 88
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 91
ДОДАТКИ 98
6
ВСТУП

Поточний етап розвитку економіки характеризується посиленням
конкуренції між суб’єктами господарювання, що є наслідком інтеграції
національних ринків у глобальний економічний простір, зростання мобільності
фінансових і трудових ресурсів, диверсифікації потреб споживачів та
прискорення оновлення товарів і послуг. За таких умов особливого значення
набуває активізація інноваційної діяльності підприємств, яка виступає
визначальним чинником підвищення їх конкурентоспроможності, забезпечення
сталого розвитку та економічного зростання як на мікро-, так і на макрорівні.
Функціонування підприємств у динамічному та нестабільному ринковому
середовищі вимагає здатності до швидкого реагування на зміни зовнішніх
факторів та ефективного використання внутрішнього потенціалу. Це зумовлює
необхідність розроблення та впровадження дієвих механізмів стимулювання
інноваційної діяльності, які дозволяють узгодити наявні ресурси підприємства з
вимогами ринку та перспективами його розвитку. Світовий і вітчизняний досвід
підтверджує, що інновації виступають важливим інструментом трансформації
бізнес-процесів, підвищення результативності управління та формування
довгострокових конкурентних переваг.
Особливої актуальності питання стимулювання інноваційної діяльності
набуває для підприємств енергетичного сектору, зокрема для ТОВ «Євро Смарт
Пауер», діяльність якого пов’язана з впровадженням сучасних технологічних
рішень та потребує системного підходу до управління інноваційним розвитком.
Ступінь наукової розробки проблеми. Теоретичні та прикладні аспекти
формування і реалізації інноваційної політики підприємств, а також розроблення
механізмів стимулювання інноваційної діяльності знайшли відображення у
наукових працях вітчизняних і зарубіжних учених, зокрема З. Бандури, Т. М.
Булах, М. В. Волосюк, А. А. Глушенкової, Ю. Г. Горященка, В. В. Джеджули, О.
Ю. Івченкової, С. М. Ілляшенка, К. А. Компанця, І. І. Кравчука, І. І. Мазура, П.
7
П. Микитюка, Л. В. Олексенко, В. М. Савченка, І. М. Сафронської, І. В. Тація, О.
В. Христенка та інших дослідників.
Метою кваліфікаційної роботи магістра є теоретичне обґрунтування та
розроблення практичних рекомендацій щодо формування і впровадження
механізмів стимулювання розвитку інноваційної діяльності підприємства з
метою підвищення його конкурентоспроможності та ефективності
функціонування.
Для досягнення поставленої мети у процесі виконання кваліфікаційної
роботи магістра було сформульовано та послідовно вирішено такі завдання:
дослідити зміст, значення та специфіку інноваційної діяльності
підприємств;
охарактеризувати організаційно-управлінські підходи до формування
системи управління інноваційними процесами на рівні підприємства;
обґрунтувати роль та значення інноваційної діяльності як чинника
підвищення ефективності функціонування підприємства;
надати загальну організаційно-економічну характеристику діяльності
підприємства;
здійснити аналіз основних показників фінансово-господарської діяльності
ТОВ «Євро Смарт Пауер»;
провести SWOT- та PEST-аналіз для оцінювання внутрішнього і
зовнішнього середовища підприємства;
проаналізувати особливості формування та реалізації інноваційної
стратегії в діяльності досліджуваного підприємства;
ідентифікувати та оцінити ризики, пов’язані з упровадженням інноваційної
діяльності;
розробити інноваційну стратегію розвитку підприємства та оцінити
очікувані результати її впровадження.
Об’єктом дослідження є процес розвитку інноваційної діяльності
підприємства в умовах сучасного ринкового середовища.
8
Предметом дослідження є сукупність теоретичних положень, методичних
підходів і практичних інструментів формування та реалізації механізмів
стимулювання інноваційної діяльності підприємства.
Теоретико-методична база дослідження сформована на основі системного
підходу до вивчення економічних процесів і явищ. Методологічну основу роботи
становлять положення фундаментальних і прикладних наукових досліджень у
сфері інноваційного розвитку та підприємництва. У ході виконання роботи
застосовано комплекс теоретичних і емпіричних методів дослідження, зокрема
аналіз фінансової та статистичної звітності, узагальнення фактичних матеріалів
діяльності підприємства. Використано загальнонаукові методи пізнання – аналіз
і синтез, методи порівняння, структурного та динамічного аналізу, статистичної
обробки даних, а також графічні й табличні способи подання результатів
дослідження.

9
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ДОСЛІДЖЕННЯ ІННОВАЦІЙНОЇ
ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Сутність, значення та ключові характеристики інноваційної
діяльності підприємств

Вирішальною передумовою сталого функціонування та зростання
підприємств у сучасному конкурентному середовищі є їхня спроможність
ініціювати й реалізовувати інноваційні перетворення. Водночас кількість
суб’єктів господарювання, які мають можливість системно впроваджувати
інноваційні проєкти, залишається обмеженою. Основними стримувальними
чинниками виступають підвищений рівень невизначеності та ризиків,
притаманних інноваційній діяльності, а також потреба у значних фінансових
ресурсах для її реалізації.
Інноваційна діяльність базується на створенні науково-технічних новацій,
що мають прикладну цінність і здатні бути використаними у практичній
господарській діяльності підприємства. Ідея, яка володіє потенціалом
комерційного використання, розглядається як нематеріальний актив, реалізація
якого вимагає часу, інвестицій та відповідних організаційних механізмів. У
ринковій економіці саме інновації формують основу інноваційної діяльності
підприємств [23, с. 8].
З економічної точки зору інновація виступає формою інвестування,
спрямованою на підвищення технологічного рівня виробництва, створення
нових продуктів і впровадження прогресивних рішень та ноу-хау. Після
впровадження інновація стає складовою інноваційно-інвестиційного процесу
підприємства. Її життєвий цикл охоплює період від виникнення ідеї до
завершення практичного використання, що відображає послідовність
трансформації нововведення у кінцевий економічний результат.
Інноваційний процес трактується як сукупність взаємопов’язаних етапів,
дій та управлінських рішень, спрямованих на розроблення, упровадження та
10
виробництво продукції або технологій з удосконаленими характеристиками, які
дозволяють більш повно задовольняти поточні та перспективні потреби
споживачів. За своєю суттю він є багаторівневим і складним явищем.
Інноваційна діяльність при цьому виступає невід’ємним елементом
інноваційного процесу, поєднуючи науково-дослідну, технічну, організаційну та
підприємницьку складові.
Узагальнюючи наукові підходи, інноваційну діяльність доцільно
визначати як систему практичних дій, спрямованих на впровадження результатів
наукових і технічних досягнень з метою створення нових або вдосконалених
продуктів, технологій, методів управління та організації виробництва [55, с. 104].
Загальновизнаним є твердження, що максимальний економічний ефект
інвестиції у наукові дослідження забезпечують за умови їх практичної реалізації
у виробничій сфері. У цьому контексті стимулювання інноваційної активності
підприємств розглядається як один із ключових чинників подолання кризових
явищ в економіці. Особливої актуальності ця проблема набула в період глибоких
соціально-економічних трансформацій, спричинених наслідками пандемії
COVID-19 та повномасштабної війни, які суттєво послабили економічну
стійкість України. За таких умов розвиток і підтримка інноваційної діяльності в
різних секторах господарства виступають важливою передумовою забезпечення
довгострокового економічного зростання.
Водночас слід підкреслити, що впровадження інноваційних рішень
потребує значних обсягів фінансових вкладень і характеризується підвищеним
рівнем ризиковості. За таких умов актуалізується потреба у формуванні науково
виважених підходів до оцінювання економічної доцільності здійснення
інноваційної діяльності на підприємствах [35, с. 205].
Система оцінювання рентабельності інноваційних проєктів має спиратися
на чітко визначені теоретичні засади та функціонувати за наявності відповідного
організаційно-методичного забезпечення. Проведення економічного аналізу
результативності інноваційної діяльності передбачає розв’язання комплексу
завдань, зокрема визначення пріоритетних напрямів науково-дослідних робіт,
11
формування сукупності показників і критеріїв ефективності, оцінювання їх
впливу на кінцеві результати господарської діяльності підприємства, а також
вибір адекватних методів реалізації інноваційних рішень. З огляду на значну
вартість і високий рівень невизначеності таких проєктів, особливого значення
набуває застосування підходів, які дозволяють ухвалювати обґрунтовані
управлінські рішення щодо доцільності впровадження інновацій ще на
початкових етапах їх реалізації.
Результати проведеного аналізу свідчать про відсутність єдиного
універсального тлумачення категорії «інноваційна діяльність» як у міжнародній
науковій практиці, так і в межах вітчизняних досліджень, що зумовлює
різноманіття підходів до її трактування та оцінювання.
В таблиці 1.1 продемонстровано основні підходи до трактування терміну
«інноваційна діяльність».
Таблиця 1.1 – Визначення дефініції «інноваційна діяльність»

Джерело визначення Інноваційна діяльність – це
Господарський Кодекс Діяльність учасників господарських відносин. Це базуватиметься
України на здійсненні інвестицій у реалізацію довгострокових науково-
технічних програм з тривалим терміном окупності та
впровадження нових досягнень науки і техніки у виробництво та
інші сфери.
Закон України «Про Діяльність, спрямована на використання та комерціалізацію
інноваційну результатів наукових досліджень і розробок і веде до виведення на
діяльність» ринок нових конкурентоспроможних продуктів і послуг.
Організація економіч - Усі науково-технічні, організаційні, фінансові та комерційні
ного співробітництва заходи, які фактично призводять до реалізації інновації або
та розвитку спрямовані на цю мету.
Джеджула В. В., Комплекс економічних, технічних, правових і соціальних заходів,
Єпіфанова І. Ю., пов’язаних з розробкою, впровадженням і використанням
Цвик О. Г. інновацій, спрямованих на досягнення певного економічного
та/або соціального впливу
Ілляшенко С. М. Процес створення, впровадження та поширення інновацій
Тарасова О. В. Сукупність практичних дій, спрямованих на використання
науково-технічних результатів для отримання або вдосконалення
нової продукції, технологій і методів управління
Шпикуляк О. Г., форма діяльності, яка гарантує створення принципово нових
Мазур І. І. продуктів і нових послуг за результатами наукових досліджень,
створюючи те, чого раніше не існувало.
Джерело: складено автором на основі [15, 19, 32, 63, 64]

12
Опрацювання наукових джерел, присвячених тлумаченню поняття
«інноваційна діяльність», дає підстави стверджувати, що у науковій та
прикладній площині відсутній єдиний підхід до його визначення. Це зумовлено
тим, що дослідники й практики розглядають інноваційну діяльність крізь призму
власного професійного досвіду, акцентуючи увагу на окремих її складових і
функціональних характеристиках. На нашу думку, інноваційна діяльність
підприємства являє собою систему цілеспрямованих управлінських і
організаційних дій, що здійснюються керівництвом і персоналом та спрямовані
на розроблення й упровадження інноваційних проєктів, основною метою яких є
підвищення результативності бізнес-процесів і загальної ефективності
функціонування підприємства [12, с. 49].
Аналіз норм чинного законодавства України свідчить, що трактування
категорії «інноваційна діяльність» закріплене у двох базових нормативно-
правових актах – Законах України «Про інноваційну діяльність» та «Про
інвестиційну діяльність». При цьому Закон України «Про інвестиційну
діяльність» окреслює інноваційну діяльність переважно з позиції її цільового
призначення, зводячи її до впровадження результатів науково-технічного
прогресу у виробничу та соціальну сфери. Натомість Закон України «Про
інноваційну діяльність» пропонує більш розширене визначення, відповідно до
якого інноваційна діяльність охоплює комплекс заходів, спрямованих на
практичне використання й комерціалізацію результатів наукових досліджень і
розробок, що забезпечують створення та виведення на ринок
конкурентоспроможних інноваційних продуктів і послуг.
Отже, можна констатувати, що вітчизняна нормативно-правова база
характеризується відсутністю уніфікованого підходу до трактування ключових
понять у сфері інновацій. У порівнянні з міжнародною практикою, українське
визначення інноваційної діяльності має більш вузьке змістове наповнення. У
зарубіжних підходах це поняття охоплює не лише розроблення та
комерціалізацію нових продуктів і послуг, але й удосконалення виробничих
процесів, оновлення асортиментної політики, підвищення якості продукції, а
13
також модернізацію технологій з метою їх успішного впровадження як на
внутрішньому, так і на зовнішніх ринках [47, с. 51]. На наш погляд, саме такий
підхід є більш комплексним і повніше відображає реальний зміст інноваційної
діяльності підприємств.
Водночас необхідно враховувати, що реалізація інноваційних проєктів
пов’язана зі значними ресурсними витратами, насамперед фінансового
характеру. У зв’язку з цим перед започаткуванням інноваційних ініціатив
доцільно здійснювати всебічну оцінку внутрішнього потенціалу підприємства з
метою виявлення його сильних і слабких сторін, а також визначення рівня
готовності до інноваційного розвитку. Особливу увагу слід приділяти фінансовій
стійкості підприємства, оскільки вона є ключовою передумовою обґрунтування
техніко-економічної доцільності впровадження інновацій. Паралельно важливим
є аналіз факторів зовнішнього середовища для ідентифікації можливостей і
загроз, що можуть впливати на успішність реалізації інноваційних проєктів [17,
с. 135].
Для забезпечення результативного формування та впровадження
інноваційних проєктів на рівні підприємства доцільно керуватися сукупністю
базових принципів, дотримання яких сприяє підвищенню ефективності
інноваційної діяльності.
Принцип 1. Розгляд інноваційної діяльності як самостійного напряму
управління. Інноваційна діяльність має функціонувати як окрема сфера
управлінських рішень, що передбачає формування у персоналу системного
розуміння процесів генерування інноваційних ідей, їх економічного
обґрунтування та навичок просування власних ініціатив, зокрема шляхом
залучення необхідних ресурсів для їх реалізації.
Принцип 2. Всеосяжність інноваційних процесів. Інновації повинні
охоплювати всі напрями діяльності підприємства. Їх реалізація не обмежується
створенням нових продуктів або технологій, а включає вдосконалення бізнес-
моделей, систем збуту, внутрішніх бізнес-процесів, управлінських рішень і
стратегічного розвитку.
14
Принцип 3. Системність і впорядкованість інноваційної діяльності.
Інноваційні процеси мають здійснюватися на постійній та організованій основі,
що передбачає безперервний пошук нових ідей, оцінювання можливостей їх
практичного впровадження та узгодження з довгостроковими цілями
підприємства.
Принцип 4. Залученість персоналу до інноваційних змін. Ефективна
реалізація інноваційних проєктів неможлива без активної участі всіх працівників
підприємства. Усвідомлення значущості інновацій і заохочення ініціативності
персоналу сприяють підвищенню результативності змін і забезпечують кращу
адаптацію підприємства до мінливих умов ринкового середовища.
Принцип 5. Орієнтація на споживача. Ключовим елементом інноваційної
діяльності має бути клієнт. Важливо не лише враховувати потреби та очікування
споживачів, але й залучати їх до процесу формування інноваційних рішень, що
дозволяє підвищити ринкову цінність нововведень і забезпечити сталий розвиток
підприємства.
У результаті дотримання цих принципів інноваційна діяльність може
забезпечити підприємству такі вигоди, як формування нових конкурентних
переваг, ефективніше використання наявних ресурсів, краще задоволення потреб
клієнтів, підвищення іміджу компанії, зростання прибутковості тощо.
Підсумовуючи, інноваційна діяльність – це сукупність взаємопов’язаних
фінансових, виробничих, технічних, наукових, організаційних і комерційних дій,
які разом призводять до виникнення інновацій у формі нових або вдосконалених
продуктів, послуг чи процесів їх виробництва.
Суб’єктами інноваційної діяльності є українські та іноземні фізичні й
юридичні особи, особи без громадянства, а також об’єднання цих осіб, які
безпосередньо здійснюють інноваційну діяльність в Україні або інвестують
кошти у реалізацію інноваційних проєктів на її території.
Предметом аналізу інноваційної діяльності є інноваційний продукт або
проєкт його розробки та впровадження, тоді як об’єктом для інноваційних
компаній виступає їхня господарська діяльність [15, с. 7].
15
Таблиця 1.2 – Елементи інноваційної діяльності виробничого підприємства
Проблематика інноваційної діяльності Очікувані результати інноваційної
діяльності
Розробка систем протидії бар’єрам розвитку Зміцнення позицій окремих учасників
науково-технічного прогресу та підвищення інноваційного процесу шляхом відновлення
його соціально-економічної ефективності потенціалу продажів і максимізації прибутку
Вдосконалення технологічних процесів для Створення нових продуктів, модернізація
кращого задоволення потреб суспільства обладнання та оновлення продуктової
шляхом наукових досліджень лінійки
Поліпшення економічних інструментів і Сприяння перерозподілу капіталу через
стимулів для активізації інноваційної збільшення інвестицій у перспективні види
діяльності виробництва
Планування та фінансове забезпечення Зростання конкуренції в усіх сферах
наукових досліджень економіки
Джерело: складено автором на основі [15]

Інструменти та методи оцінки ефективності інноваційної діяльності
детально розглядаються в економічній літературі. Переважна більшість з них
ґрунтується на співвідношенні «ефект – витрати» (коефіцієнт економічної
ефективності або його обернене значення – строк окупності інвестицій), яке
порівнюється з еталонними критеріями.
Однак, оскільки кінцевого результату можна досягти різними шляхами, це
обов’язково слід враховувати під час комплексної оцінки інноваційної діяльності
підприємства. Кількість і склад показників, що використовуються для такої
оцінки, значною мірою залежать від виробничої структури підприємства та
обсягів його продукції.
У цьому контексті керівництво компанії стикається з низкою проблем,
пов’язаних із оцінкою доцільності інноваційних проектів. Для ефективного
вибору перспективних напрямів розвитку необхідна комплексна багатоаспектна
оцінка інноваційних процесів, яка включає:
Оцінку науково-інформаційного потенціалу підприємства;
Аналіз технологічного стану підприємства;
Оцінку техніко-економічної ефективності інноваційних проектів (див. рис.
1.1).
16
Позитивні результати перших двох аспектів слугують міцним підґрунтям
для досягнення високих підсумкових результатів інноваційної діяльності [2, с.
139].
Комплексне оцінювання інноваційної
діяльності підприємства

Оцінювання науково- Техніко-економічна
Оцінювання технічного
інформаційного рівня ефективність інноваційних рівня підприємства
підприємства
проєктів

Технічний ефект Соціальний ефект

Економічний ефект

Рис. 1.1 – Комплексне оцінювання інноваційної діяльності підприємства
Джерело: сформовано автором на основі [2]
Першим аспектом комплексної оцінки інноваційної діяльності є
визначення науково-інформаційного потенціалу організації. Це передбачає
аналіз рівня наукової підготовленості, ступеня інформаційного забезпечення,
рівня дослідницької безпеки та здатності підприємства до впровадження
новацій. Основними критеріями оцінки науково-інформаційного стану є
науково-технічний рівень підприємства, рівень конкурентоспроможності,
доступ до джерел науково-технічної інформації, а також кадрове забезпечення
досліджень. Усі ці чинники визначають потенціал компанії до впровадження
інновацій.
З огляду на загострення проблем у сфері національної науково-технічної
безпеки, виникає нагальна потреба у вжитті першочергових заходів щодо
подолання системних недоліків функціонування науково-дослідного комплексу,
зокрема шляхом активізації інноваційної діяльності.
Інноваційна діяльність є складним процесом перетворення нових ідей у
матеріальні чи нематеріальні об’єкти економічної діяльності. Відповідно до
Закону України «Про інноваційну діяльність», інновація – це «новостворені
(застосовані) та/або вдосконалені конкурентоспроможні технології, продукти,
17
послуги та суттєво вдосконалені виробничі, адміністративні, комерційні чи інші
організаційно-технічні рішення такого роду» [43].
Таким чином, під інноваційною діяльністю розуміють комерціалізацію
результатів наукових досліджень у вигляді нових або вдосконалених продуктів,
технологій чи процесів. Вона охоплює весь життєвий цикл інновації – від
генерування науково-технічної ідеї до її реалізації у виробництві та на ринку
(рис. 1.2).
Світова практика інноваційної діяльності вирізняє кілька базових моделей
управління інноваційними процесами. Кожна з них передбачає специфічні
інструменти, методи та механізми реалізації (табл. 1.3).
Наприклад, лінійна модель інновацій базується на послідовному переході
від фундаментальних досліджень до прикладних, потім — до дослідно-
конструкторських розробок, трансферу технологій та комерційного
впровадження інновацій. Однак на сьогодні ця модель вважається застарілою,
оскільки вона не враховує складні зворотні зв’язки між етапами інноваційного
циклу. Водночас у багатьох країнах вона продовжує застосовуватись як
інституціоналізований підхід, що передбачає чіткий поділ між установами, які
займаються фундаментальними та прикладними дослідженнями.

Рис. 1.2 – Послідовність здійснення процесу інноваційної діяльності
Джерело: сформовано автором на основі [43]
18
Інноваційне підприємництво ґрунтується на застосуванні нових
управлінських і технологічних підходів до відбору ідей, залучення ресурсів,
використання технологій та формування продуктів з метою повнішого
задоволення споживчих потреб і посилення конкурентних позицій підприємства
в системі управління якістю. Такий формат підприємницької діяльності охоплює
всі стадії інноваційного циклу – від зародження ідеї та її концептуалізації до
отримання комерційного результату на ринку.
Відродження та подальший розвиток інноваційної політики є одним із
ключових завдань для України. На це вказують показники науково-технічного
потенціалу вітчизняної промисловості. Попри наявність висококваліфікованих
наукових кадрів і наукову базу, рівень інноваційної активності в Україні суттєво
поступається показникам країн Європейського Союзу та Сполучених Штатів
Америки.
Таблиця 1.3 – Характеристика моделей інноваційної діяльності
Модель Метод управління Концепція
Просування Розвиток та підтримка Виробництво та продаж.
технологій (лінійний, інноваційної інфраструктури Маркетинг (як просування)
технологічне (технопарки, ЦTT, стартапи) науково- технічної та
прискорення) інноваційної продукції,
вирішення проблем захисту
інтелектуальної власності
Виклики ринку Розвиток ДПП, маркетинг Маркетингове дослідження
податкових стимулів потреб ринку, замовлення
пропозиції
Зв’язність Зміни в нормативно-правовій Маркетинг.
(різноманітність сфері для забезпечення Відстежуйте потреби та
джерел інновацій) легітимності нових форм можливості ринку та
діяльності в науково-дослідних промисловості в
сферах дослідницьких сферах
Комплексна Створити умови для Повторюваний маркетинг
інтенсивного маркетингового
діалогу
Джерело: сформовано автором на основі [6]
Розвиток інноваційного підприємництва в Україні стикається з низкою
системних проблем, які можна класифікувати за етапами інноваційного циклу:
Етап створення інновацій:
недостатній рівень фінансування, що переважно здійснюється державою;
19
відсутність ефективної комунікації між науково-дослідною спільнотою та
бізнесом;
низька швидкість поширення ідей та інформації щодо інноваційних
процесів;
обмежена участь приватного сектору в інвестуванні наукових розробок.
Фаза передачі інновацій:
обмежені фінансові ресурси, зокрема в умовах високих ризиків
невизначеності кінцевих результатів;
нестача інфраструктури для підтримки інноваційної діяльності;
слабкий рівень управління інноваціями, зокрема управління
інтелектуальною власністю;
недосконалі механізми маркетингового супроводу інновацій;
дефіцит кваліфікованих кадрів та управлінських талантів, які здатні
впроваджувати інноваційні рішення в бізнес-середовищі.
Фаза впровадження інновацій в Україні характеризується низьким рівнем
зацікавленості суб’єктів господарювання у практичному використанні
результатів вітчизняних інноваційних розробок. Це зумовлено, зокрема,
недостатнім усвідомленням потенціалу корпоративних структур у сфері
інноваційної діяльності, високими трансакційними витратами, низькою
обізнаністю інноваторів щодо правових аспектів охорони та захисту
інтелектуальної власності [1, с. 144].
Крім того, в Україні досі не сформовано чітко окресленої стратегії
інноваційного розвитку. Відсутні конкретні цілі, завдання, прогнозні показники
та комплексні плани соціально-економічного та науково-технологічного
розвитку. Проблемним залишається також питання фінансування науки та
інновацій, що особливо загострилось через часті зміни законодавчої бази, які
призвели до зниження стимулів для наукової діяльності та скорочення обсягів
прикладних досліджень.
У цьому контексті стратегічними напрямами розвитку інноваційного
підприємництва в Україні мають стати:
20
формування дієвої законодавчої бази, орієнтованої на підтримку
інноваційної діяльності;
розбудова сучасної інноваційної інфраструктури;
державна підтримка у вигляді консалтингових послуг, сприяння
міжнародній кооперації та інтеграції українських розробників у глобальні
інноваційні ланцюги;
розвиток інформаційно-просвітницьких програм, спрямованих на
формування інноваційної культури серед молоді та створення сприятливих умов
для професійного розвитку молодих фахівців після завершення вищої освіти.
У підсумку зазначимо, що розвиток інноваційного підприємництва в
Україні в період незалежності відбувався безсистемно, у відповідь на нагальні
потреби ринку, а не в межах цілісної стратегії. Це призвело до фрагментарного
впровадження інноваційних рішень, що не забезпечують стійкої
конкурентоспроможності національної економіки.

1.2 Організаційно-управлінські підходи до формування системи
менеджменту інновацій

У науковій літературі багато авторів розглядають управління
інноваційною діяльністю без достатньо чіткого окреслення його сутнісних
характеристик, цілей, об'єкта та ключових функцій.
Водночас будь-який управлінський процес передбачає цілеспрямований
вплив суб’єкта управління на об’єкт управління з метою регулювання його
функціонування через відповідні управлінські методи.
У цьому аспекті предмет управління інноваційною діяльністю охоплює
комплекс взаємовідносин, які формуються в ході реалізації інновацій:
управлінські рішення, процеси прогнозування та планування, механізми
стимулювання, залучення основних і оборотних фондів, а також розробка
інтелектуальних продуктів, інноваційних проєктів і програм. Цей процес тісно
21
пов’язаний з інвестиційною діяльністю та включає взаємодію різних учасників і
форм реалізації [14, с. 55].
На нашу думку, до системи управління інноваційною діяльністю входять
управлінські структури відповідних установ на різних рівнях, а також
інноватори, інвестори, державні органи, банківські установи, науково-дослідні
та проєктні організації, страхові компанії та інші учасники інноваційного
процесу. Суб’єктами управління виступають окремі фахівці чи колективи, які
реалізують управлінські функції, використовуючи відповідні інструменти
впливу.
Інноваційна діяльність підприємства в управлінському вимірі
розглядається через призму основних управлінських функцій, які виникають
внаслідок взаємодії об'єктів та суб’єктів управління. Ці функції включають
планування, організацію, мотивацію, координацію, облік, контроль, аналітику,
оцінювання, прогнозування, розробку стратегії, а також прийняття
управлінських рішень у сфері інновацій та інвестицій [20, с. 145].
Ключові завдання та інструменти контролю за інноваційною діяльністю
підприємства включають:
розробку науково обґрунтованих управлінських рішень та визначення
ефективних механізмів управління інвестиційною діяльністю в інноваційній
сфері;
аналіз і оцінювання інноваційних та інвестиційних ризиків з метою
визначення заходів щодо їх зниження або усунення негативних наслідків;
ідентифікацію найбільш доцільних та стабільних джерел фінансування
інноваційних проєктів;
формування збалансованого та ефективного портфеля інноваційних
інвестицій;
розроблення й впровадження підходів до економічної оцінки доцільності
інвестицій в інноваційні ініціативи;
здійснення процесу планування інвестицій у сфері інновацій тощо [32].
Схема управління інноваційною діяльністю підприємства представлена
22
на рисунку 1.3.

Рис. 1.3 – Учасники процесу управління інноваційною діяльністю підприємства
Джерело: сформовано автором на основі [32]

Отже, основною аудиторією виступають керівники вищої та середньої
ланки, а також фахівці, які безпосередньо залучені до процесів створення,
впровадження та практичного використання внутрішніх інновацій у компанії.
Їхня діяльність спрямована на розробку і реалізацію інноваційних ініціатив, що
охоплює також економічні взаємовідносини між учасниками інноваційного
процесу.
Практика сучасних компаній підтверджує ефективність використання всіх
типів управлінських методів при реалізації завдань інноваційного характеру –
адміністративних, економічних і соціально-психологічних. Проте, на наш
погляд, доцільніше надавати перевагу економічним підходам. Адміністративні ж
інструменти часто супроводжуються такими заходами, як підвищення вимог до
використання ресурсів, накладення санкцій за невиконання інноваційних планів
чи надмірне витрачання матеріальних засобів, що може формувати негативну
мотивацію серед персоналу. Це менш результативно, ніж мотиваційні механізми,
які враховують як заохочення, так і стримувальні чинники [4, с. 60].
Крім того, особливу увагу слід приділяти ролі консультантів, які
виконують функції керівників інноваційних проєктів. Їхня ефективність значною
23
мірою залежить від стилю управління, здатності чітко формулювати ідеї,
оцінювати проміжні результати, організовувати комунікацію та мотивувати
команду до досягнення цілей. Важливим показником успіху є рівень готовності
персоналу брати активну участь в інноваційній діяльності, що потребує надання
працівникам необхідних знань і навичок.
У той же час керівники мають проявляти ініціативу у підтримці
новаторських ідей своїх підлеглих. Це пов’язано з тим, що реалізація
інноваційних проєктів часто супроводжується труднощами, зокрема,
необхідністю адаптації до нових форматів організації праці та постійного
навчання.
Як засвідчує практика великих компаній, ефективна діяльність менеджерів
у сфері навчання персоналу щодо інновацій значно прискорює впровадження
інновацій, яке зазвичай є досить тривалим процесом [3, с. 38].
У зв’язку з цим надзвичайно важливим завданням для керівників і
персоналу підприємства є усвідомлення неминучості трансформаційних
процесів, а також чітке визначення цілей щодо розробки та впровадження
інноваційних проєктів. Цей етап управління інноваціями передбачає глибоке
розуміння поточної ринкової ситуації та необхідності впровадження змін у
різних напрямках діяльності компанії [39, с. 100].
Відповідність поточного стану підприємства рівню розвитку суспільства,
науково-технічному прогресу та актуальним тенденціям є обов’язковою умовою
для задоволення очікувань споживачів відповідно до їхніх потреб та інтересів.
У сучасних умовах компанії змушені функціонувати в надзвичайно
складному середовищі. Зокрема, після початку повномасштабної війни в Україні
у лютому 2022 року, держава ще не встигла подолати наслідки карантинних
обмежень, запроваджених через пандемію COVID-19. Вітчизняні підприємства
стоять перед викликом забезпечення стабільної роботи економіки, що набуває
особливого значення в умовах воєнного стану.
Дослідження засвідчують, що впровадження інновацій є ключовим
чинником збереження конкурентоспроможності підприємств, підтримки їхнього
24
розвитку та прибутковості. Інноваційна діяльність у цьому контексті
розглядається як прагнення керівництва та колективу до розробки й
впровадження нових ідей та рішень у бізнес-процеси з метою їх оптимізації.
Інновацією вважається лише той результат інноваційної діяльності, який
сприяє стратегічному зростанню компанії, зміцнює її конкурентні позиції та
створює додаткову цінність. Системний підхід до інноваційного розвитку
забезпечує підприємству довготривалу стабільність і перспективу на майбутнє.

1.3 Необхідність модернізації технологічного забезпечення
інноваційного розвитку підприємства

У сучасних умовах практично всі компанії, установи чи організації в тій чи
іншій формі впроваджують інновації задля досягнення конкретних цілей. Однак
значна частина з них зазнає труднощів через відсутність чітко сформульованої
інноваційної стратегії. Саме ця причина часто стає ключовою перепоною на
шляху до успішної реалізації інноваційного потенціалу підприємства.
Розробка та впровадження дієвої інноваційної стратегії є надзвичайно
важливим завданням, оскільки вона забезпечує стратегічне бачення і
визначеність у напрямку розвитку; сприяє створенню стійких управлінських
механізмів, здатних відповідати високим вимогам конкурентного середовища;
допомагає налагодити взаємодію між елементами інноваційної інфраструктури
організації; запобігає виникненню конфліктних пріоритетів між підрозділами.
Крім того, стратегічний підхід робить інноваційні процеси керованими та
піддаваними оцінці. Однією з важливих переваг також є формування
інноваційно-орієнтованої корпоративної культури [16, с. 40].
Інноваційна стратегія – це не лише формальний документ, а насамперед –
цілісний план дій і спільна місія компанії, спрямована на створення нових
цінностей, продуктів і сервісів, за які споживачі готові платити. Вона включає
систему принципів і ключових орієнтирів, покликаних забезпечити сталий
25
розвиток організації в майбутньому. Для досягнення ефективності така стратегія
має ґрунтуватися на чіткому стратегічному баченні й місії.
Реалізація ефективної інноваційної стратегії дозволяє:
чітко окреслити цілі та пріоритети – вона формулює стратегічні орієнтири
організації та забезпечує концентрацію ресурсів на досягненні найважливіших
цілей;
забезпечити узгодженість дій – сприяє координації між підрозділами, що
дозволяє уникнути розпорошення зусиль;
підтримувати системний розвиток – навіть інноваційно орієнтовані
компанії потребують стратегічного підходу, аби зберігати свої конкурентні
позиції та не втрачати динаміку інновацій;
довгостроковий успіх – одним із ключових чинників забезпечення стійкого
розвитку компанії є ефективна інноваційна стратегія, без якої неможливо
зберегти конкурентні переваги та залучити клієнтів у довготривалій перспективі
[9, с. 254].
За її відсутності різні структурні підрозділи організації можуть
переслідувати несумісні цілі, навіть за наявності чіткої бізнес-стратегії.
Наприклад, відділ продажів орієнтується на термінові потреби ключових
клієнтів, маркетингові команди – на зміцнення бренду через розширення
продуктової лінійки або використання нових каналів збуту, тоді як керівники
підрозділів фокусуються на досягненні конкретних фінансових результатів на
визначених ринках. Тим часом науково-дослідні відділи зосереджуються на
технологічних можливостях. Різноманітність підходів є надзвичайно важливою
для інноваційного процесу, однак без інтегрованої стратегії, яка б об’єднувала
всі ці перспективи в єдину систему пріоритетів, така різноманітність може не
лише втратити свою силу, а й призвести до конфліктів та дезінтеграції [30, с.
136].
Процес формування інноваційної стратегії можна умовно поділити на
кілька ключових етапів:
26
1.Формулювання цілей з урахуванням стратегічного підходу. Початковим
кроком є чітке визначення інноваційних завдань та стратегій їх підтримки.
Інноваційна стратегія повинна бути тісно пов’язана з загальними цілями бізнесу,
забезпечуючи цілісність управлінських рішень.
2.Аналіз цільової аудиторії та ринкового середовища. Важливим аспектом
є вивчення цільового ринку для майбутніх продуктів чи послуг. Компанія має
чітко розуміти, хто її потенційні споживачі, які їхні потреби, як їх можна
зацікавити та які способи взаємодії будуть найбільш ефективними. Розуміння
клієнтських очікувань потребує глибокої аналітики, активного слухання та
системного навчання [11, с. 43].
3. Формулювання ціннісної пропозиції. Необхідно визначити, яку
унікальну цінність компанія пропонує споживачу, що саме відрізняє її продукти
чи послуги від конкурентних. Ця пропозиція має базуватися на реальних
потребах цільової аудиторії та відповідати ключовим ринковим тенденціям.
4.Формулювання ціннісної пропозиції. Після того як компанія чітко
визначила свої стратегічні цілі та окреслила цільову аудиторію, наступним
логічним кроком є створення ціннісної пропозиції. Це один із фундаментальних
етапів у розробці ефективної інноваційної стратегії. Ціннісна пропозиція
повинна відповідати на низку критично важливих питань: у чому полягає
унікальність компанії на ринку? Які конкурентні переваги вона здатна
забезпечити споживачу? Яким чином обрана інноваційна стратегія сприятиме
досягненню ринкового лідерства?
З цієї точки зору компанія повинна орієнтуватися на створення доданої
вартості, яка не лише знижує витрати для клієнта, але й формує готовність
споживача платити більше за унікальні характеристики продукту або послуги.
5. Оцінка ключових переваг підприємства. На шляху до створення
конкурентної інноваційної стратегії важливо об’єктивно проаналізувати
внутрішні сильні сторони організації. До них належать професійні навички
персоналу, спільні цінності, корпоративна культура, поведінкові моделі,
науково-дослідна діяльність, а також накопичені знання. Саме поєднання цих
27
елементів формує інноваційний потенціал компанії, який необхідно розвивати
системно й цілеспрямовано.
6. Формування інноваційної інфраструктури та методів. Наступним
кроком є визначення системних підходів до впровадження інновацій. Йдеться
про вибір бізнес-моделей, інструментів та організаційних рішень, які
сприятимуть ефективному функціонуванню інноваційної інфраструктури
компанії. Це дозволяє налагодити взаємодію між усіма учасниками
інноваційного процесу та створити передумови для стабільного розвитку.
7.Типи інноваційних стратегій. У залежності від впливу на ринкове
середовище можна виділити декілька типів інноваційних стратегій [45, с. 79].
Одним із найпоширеніших є стратегія інкрементальних інновацій, що
передбачає поступове вдосконалення існуючих товарів, послуг або процесів.
Такі інновації не радикально змінюють продукт, але роблять його більш
зручним, функціональним або привабливим для користувачів. Наприклад,
компанія може постійно оновлювати продукт, додаючи нові функціональні
можливості, покращуючи сервісне обслуговування або розширюючи гарантійні
умови, зберігаючи при цьому основні технічні характеристики.
8. Типологія інноваційних стратегій. Серед основних підходів до реалізації
інноваційної діяльності особливу увагу варто приділити типологізації
інноваційних стратегій, що базується на глибині змін, які вони провокують у
ринковому середовищі.
Підривні (дизруптивні) інновації передбачають створення концепцій,
товарів або послуг, що радикально змінюють існуючі ланцюги створення
вартості або формують нові. На початковому етапі їх впровадження вони можуть
не відповідати традиційним критеріям ефективності, однак мають низку
характеристик, що роблять їх привабливими для вузьких ринкових ніш. Такі
інновації часто слугують точкою входу для нових споживачів, хоча й не завжди
відповідають усталеним запитам або очікуванням клієнтської бази. Класичні
приклади таких проривних змін включають появу електрики, телебачення та
28
мобільного зв’язку, які свого часу докорінно трансформували суспільство [27, с.
93].
Стійкі (сустейнбл) інновації виступають антиподом підривним інноваціям.
Їх основною метою є вдосконалення наявної цінності шляхом покращення
продуктивності або розширення функціональності вже існуючих продуктів чи
послуг. Подібно до інкрементальних інновацій, стійкі інновації передбачають
поступові зміни, які мінімізують ризики помилок. Оновлені версії продукції, як
правило, є більш дорогими, однак здатні генерувати більший прибуток, зокрема
за рахунок орієнтації на вибагливих споживачів преміального сегмента.
Радикальні інновації мають багато спільного з підривними, однак
вирізняються тим, що одночасно базуються на нових технологіях і бізнес-
моделях. Їх впровадження змінює не лише поведінку споживачів, а й здатне
трансформувати цілі сектори економіки. Особливістю таких інновацій є
здатність вирішувати проблеми, які раніше не були усвідомлені суспільством.
Історичними прикладами радикальних інновацій є поява персональних
комп’ютерів або Інтернету, що кардинально змінили механізми комунікації та
ведення бізнесу [24, с. 84].
Інноваційні стратегії підприємства можуть класифікуватися за характером
змін, які вони привносять у діяльність компанії. Залежно від напрямку інновацій,
розрізняють такі типи:
1. Продуктові інновації є найбільш поширеною формою інноваційної
діяльності, що передбачає поліпшення властивостей або якості продукції. У
межах такої стратегії підприємства можуть модернізувати окремі компоненти
вже наявних товарів для створення оновленого продукту з доданою вартістю.
2. Сервісні інновації охоплюють вдосконалення концепції надання послуг,
способів їх реалізації або взаємодії з клієнтами. Це може включати нові канали
комунікації, цифрові платформи, модернізацію користувацького інтерфейсу або
інтеграцію інноваційних механізмів доставки послуг.
3. Процесні інновації стосуються трансформації внутрішніх процесів
підприємства. До них належать впровадження нових виробничих або
29
логістичних технологій, які підвищують ефективність, знижують витрати або
скорочують часові витрати. У цьому випадку інновація полягає у створенні
додаткової цінності через оптимізацію процесів [34, с. 36].
4. Технологічні інновації мають на меті впровадження нових або
вдосконалених технологічних рішень, таких як модернізоване устаткування,
цифрові платформи чи автоматизовані системи. Інтеграція технологій дозволяє
підприємству досягати вищої продуктивності, стабільної якості продукції,
скорочення витрат і зниження кількості дефектів.
5. Інновації бізнес-моделі стосуються кардинальної трансформації
способів створення, доставки та монетизації цінності. Це може включати нові
підходи до ціноутворення, створення альтернативних потоків доходів або
переосмислення каналів дистрибуції, що дозволяє підприємству
диференціюватися на ринку.
6. Маркетингові інновації орієнтовані на зміну елементів маркетингового
комплексу з метою завоювання нових ринкових ніш або зміцнення позицій на
наявних ринках. Це можуть бути нові методи просування, комунікації з
клієнтами, позиціонування продукції, або формування нової ціннісної
пропозиції.
7. Архітектурні інновації передбачають реорганізацію вже існуючих
технологічних рішень через зміну способу поєднання їх компонентів. Хоча
окремі складові можуть залишатись незмінними, нова конфігурація забезпечує
появу якісно нової функціональності. Прикладами є комп’ютерні мережі або
гнучкі виробничі системи.
Ефективна інноваційна діяльність підприємства значною мірою залежить
від рівня його інноваційного потенціалу, що формується з урахуванням наявних
ресурсів: технічних, фінансових, організаційних, кадрових тощо. Однак
ключовим є не лише ресурсне забезпечення, а й здатність компанії активно
реалізовувати інноваційні ініціативи [19, с. 93].
Підприємства з високим інноваційним потенціалом демонструють активну
інноваційну діяльність, завдяки чому утримують лідерські позиції на ринку,
30
своєчасно оновлюють продукцію та впроваджують сучасні підходи до
управління. Натомість організації з недостатньо розвиненим потенціалом часто
неспроможні адаптуватися до динамічних змін у зовнішньому середовищі через
дефіцит стратегічного бачення, технічну відсталість або обмеженість ресурсної
бази.
Таким чином, рівень розвитку інноваційного виробництва на підприємстві
прямо пропорційний рівню його інноваційного потенціалу. Досягнення
комерційної ефективності інновацій потребує не лише наявності ресурсів, а й їх
оптимального використання в межах відповідної моделі стратегічної поведінки.
На рис. 1.4 схематично представлено алгоритм вибору інноваційної стратегії
розвитку підприємства.

Рис. 1.4 – Схема вибору стратегії інноваційного розвитку підприємства
Джерело: сформовано автором на основі [19]
31
Як проілюстровано на рисунку, технологія формування інноваційної
стратегії підприємства полягає в досягненні оптимального балансу між
комплексом заходів з оновлення виробничих технологій та ефективною
системою управління, яка забезпечує постійний моніторинг реалізації
запланованих ініціатив, а за потреби – здійснює їх коригування. Такий підхід
дозволяє адаптувати інноваційну політику до впливу чинників макро- та
мікросередовища, з урахуванням динаміки зовнішнього середовища.
Водночас підприємства можуть застосовувати різні типи інноваційних
стратегій, зокрема:
адаптивну, що передбачає поступове реагування на зміни зовнішнього
середовища;
оборонну, що зосереджується на збереженні ринкових позицій шляхом
часткової модернізації;
наступальну, яка орієнтована на радикальні інновації з метою досягнення
технологічного або ринкового лідерства.
Вибір інноваційної стратегії часто зумовлює необхідність повної або
часткової реструктуризації підприємства. Це пояснюється системною
взаємозалежністю: зміни в одному елементі організаційної структури або
виробничої системи неминуче спричиняють трансформацію інших компонентів.
Такий ланцюговий ефект стратегічних змін впливає на функціонування
існуючих виробничих процесів та вимагає гнучкого управління трансформацією.
З метою досягнення лідерських позицій на ринку підприємство може
обрати один із двох підходів: впровадження принципово нових інноваційних
рішень або адаптація вже існуючих технологій. Обраний стратегічний курс
безпосередньо визначає ймовірність успіху інноваційної діяльності, оскільки
повинен відповідати як фінансовим, так і виробничим можливостям компанії.
Інноваційні проєкти, як правило, вимагають суттєвих інвестицій. Чим
більш технологічно складною є інновація, тим вищими є витрати на її розробку,
тестування та впровадження. У цьому контексті доцільно говорити про розробку
32
бізнес-стратегії інноваційного типу, яка повинна базуватись на ретельному
врахуванні інвестиційних можливостей підприємства [24, с. 110].
Таким чином, підприємство, яке прагне зміцнити свої конкурентні позиції
та забезпечити сталий розвиток, має сформувати й реалізувати власну
інноваційно-інвестиційну стратегію, яка дозволить:
досягти визначених інноваційних цілей;
максимально використати внутрішній потенціал;
ефективно управляти інвестиційними ресурсами;
оперативно реагувати на зміни в зовнішньому середовищі.
В умовах високої динаміки ринку та інформаційної невизначеності для
формування дієвої інноваційної стратегії доцільно використовувати різні
методичні підходи. Найбільш результативними серед них вважаються:
портфельні методи (на основі матричних моделей, таких як BCG,
GE/McKinsey тощо),
інтуїтивні методи (ефективні за умов браку інформації),
методи цільового програмування,
методи математичного моделювання.
Комплексне застосування зазначених підходів дозволяє сформувати
обґрунтовану інноваційну стратегію, яка відповідатиме як внутрішнім
ресурсним можливостям підприємства, так і зовнішнім викликам конкурентного
середовища.
Оцінювання результатів реалізації обраної інноваційної стратегії дає змогу
зіставити фактично досягнуті результати з початково поставленими цілями.
Такий підхід дозволяє виявити відхилення, визначити причини їх виникнення та
своєчасно внести корективи у стратегію, забезпечуючи її гнучкість і
адаптивність до змін зовнішнього середовища.

33
Висновки до розділу 1

Сутність інноваційного процесу. Інноваційний процес трактується як
сукупність послідовних етапів, дій і процедур, пов’язаних із розробкою,
впровадженням і комерціалізацією нових продуктів, технологій або методів.
Його мета – ефективніше задоволення як наявних, так і потенційних потреб
ринку. Інноваційна діяльність, як складова інноваційного процесу, об'єднує
науку, техніку, підприємництво та управління в єдиний цілеспрямований
механізм створення та впровадження нововведень.
Управлінський аспект інноваційної діяльності. З управлінської точки зору
інноваційна діяльність підприємства охоплює реалізацію основних функцій
менеджменту – планування, організацію, мотивацію, контроль, координацію,
облік, оцінку, аналіз і прогнозування. Через взаємодію суб’єктів та об’єктів
управління формується стратегія інноваційного розвитку, яка враховує потребу
в ефективному прийнятті управлінських рішень та інвестиційному забезпеченні
інновацій.
Стратегічні підходи до інноваційного розвитку. Для досягнення
конкурентної переваги компанія може застосовувати як впровадження
радикальних інновацій, так і адаптацію вже існуючих технологій. Вибір
інноваційної стратегії безпосередньо впливає на результативність інноваційної
діяльності. Успішна стратегія повинна бути узгоджена з фінансовими,
кадровими й технологічними ресурсами підприємства. З огляду на
капіталомісткість інноваційних проєктів, особливо технічно складних, доцільно
формувати бізнес-стратегію на інноваційній основі, з урахуванням
інвестиційних факторів. Оптимальна стратегія базується на аналізі доступних
альтернатив, ефективному виборі інструментів інноваційного менеджменту та
розвитку відповідної інфраструктури.

34
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ІННОВАЦІЙНОГО ПОТЕНЦІАЛУ ТА РОЗВИТКУ
ТОВ «ЄВРО СМАРТ ПАУЕР»

2.1 Опис діяльності підприємства та особливості його організаційної структури

«БРСМ-Нафта» є торговою маркою мережі автозаправних комплексів,
діяльність якої координується керівною компанією ТОВ «Євро Смарт Пауер».
Компанія працює на паливному ринку України з 1992 року. Станом на 2024 рік
до складу мережі входить 216 автозаправних комплексів [62].
Мережа «БРСМ-Нафта» входить до трійки провідних імпортерів
зрідженого автомобільного газу на український ринок [62].
Офіційним початком діяльності компанії вважається 7 лютого 1992 року,
коли засновник Андрій Біба розпочав реалізацію пального на автозаправній
станції в місті Києві. З 7 січня 1995 року почала працювати АЗС у селі Таценки
Київської області, а в цьому ж році було зареєстровано торгову марку «БРСМ-
Нафта». Протягом тривалого періоду компанія здійснювала діяльність на основі
оренди автозаправних станцій.
Починаючи з 2010 року, на території автозаправних комплексів мережі
почали відкриватися мінімаркети, орієнтовані на продаж супутніх товарів і
продукції швидкого споживання.
У 2012 році компанія першою серед вітчизняних операторів запропонувала
українським споживачам бензин із додаванням біоетанолу. Станом на жовтень
2017 року мережа об’єднувала 188 автозаправних станцій, розташованих у всіх
регіонах України, за винятком тимчасово окупованих територій, при цьому на
162 об’єктах функціонували магазини роздрібної торгівлі товарами широкого
вжитку.
У лютому 2020 року «БРСМ-Нафта» започаткувала власну мережу
супермаркетів при АЗС під брендом «Good market». Це перші в Україні торгові
об’єкти такого формату, розміщені на автозаправних комплексах, які
35
пропонують повний асортимент товарів щоденного попиту для задоволення
базових потреб споживачів.
За інформацією «Консалтингової групи А-95» від 26 жовтня 2020 року,
національна мережа АЗК «БРСМ-Нафта» увійшла до трійки найбільших
імпортерів бензину в Україні. Обсяг імпорту пального з Республіки Білорусь до
мережі досяг 8,9 тис. тонн, що на 30 % перевищує показник 2019 року.
19 листопада 2020 року було оголошено про стратегічне партнерство між
мережею АЗК «БРСМ-Нафта» та футбольним клубом «Шахтар». Раніше, 1
вересня 2020 року, компанія презентувала масштабні стратегічні зміни,
спрямовані на трансформацію формату автозаправних комплексів та
прискорення обслуговування клієнтів. У межах нової концепції «TURBOTA PRO
людей та авто» мережа позиціонує себе насамперед як супермаркет і кафе з
інтегрованою функцією заправки, а не навпаки.
У жовтні 2021 року мережа «БРСМ-Нафта» була відзначена нагородою
«HR-бренд Україна 2021» [62].

Рис. 2.1 – зростання мережі АЗК ТОВ «Євро Смарт Пауер»
Джерело: сформовано автором на основі [62]
ТОВ «Євро Смарт Пауер» функціонує як багатопрофільна компанія,
основна діяльність якої зосереджена на реалізації паливно-мастильних
матеріалів і управлінні мережею автозаправних станцій, що працюють під
36
торговою маркою «БРСМ-Нафта». Підприємство здійснює кілька стратегічно
важливих напрямів діяльності, орієнтованих на обслуговування як
індивідуальних споживачів, так і суб’єктів господарювання.
Ключовим видом діяльності компанії є роздрібна та оптова торгівля
паливом, зокрема бензинами різних марок, дизельним пальним і скрапленим
газом для транспортних засобів. Завдяки масштабам операцій ТОВ «Євро Смарт
Пауер» займає провідні позиції на українському ринку роздрібного продажу
пального.
Під управлінням компанії перебуває мережа з понад 200 автозаправних
станцій, розміщених на території України. Матеріально-технічна база АЗС
включає паливороздавальні колонки, торговельні зони з товарами повсякденного
попиту, заклади харчування, автомийки, а також спеціально облаштовані зони
для відпочинку клієнтів.
ТОВ «Євро Смарт Пауер» здійснює імпорт нафтопродуктів від іноземних
постачальників, зокрема з країн Європейського Союзу, таких як Польща, Литва
та Румунія. Компанія забезпечує системний контроль процесів транспортування
та зберігання пального на власних нафтобазах і складських потужностях.
У межах розвитку сучасних сервісів підприємство активно впроваджує
інноваційні рішення. Зокрема, впродовж останніх років розширюється мережа
зарядних станцій для електромобілів, а також запроваджено цифрові
інструменти взаємодії з клієнтами, включаючи мобільний застосунок із
програмами лояльності та системою знижок.
З метою підвищення рівня клієнтського сервісу компанія пропонує
комплекс супутніх послуг, серед яких реалізація продуктів харчування та напоїв
у торговельних точках при АЗС, а також надання окремих видів технічного
обслуговування транспортних засобів на окремих об’єктах мережі.
Додаткові напрями діяльності ТОВ «Євро Смарт Пауер»:
1. Оптова торгівля: постачання пального великим корпоративним
клієнтам, включаючи транспортні компанії, сільськогосподарські підприємства
та державні установи.
37
2. Підтримка ЗСУ та волонтерські ініціативи: під час війни компанія
активно бере участь у постачанні пального для військових потреб та
гуманітарних вантажів.
3. Екологічні ініціативи: участь у впровадженні екологічно чистих
видів пального (наприклад, біопальне) та діяльність у напрямку зменшення
вуглецевого сліду.
Таким чином, діяльність ТОВ «Євро Смарт Пауер» зосереджена на
забезпеченні стабільного доступу до пального, покращенні клієнтського досвіду
та впровадженні інновацій у паливному секторі України.
Організаційна структура ТОВ «Євро Смарт Пауер» включає кілька рівнів
управління, характерних для середніх і великих компаній, які займаються
торгівлею паливом, роздрібним продажем і пов'язаними послугами. Оскільки
детальна внутрішня структура не є загальнодоступною, нижче наведено типовий
приклад організаційної структури подібної компанії:
1. Рівень керівництва:
директор, відповідає за стратегічне управління компанією, ухвалення
ключових рішень і взаємодію з державними органами та інвесторами.
виконавчий директор, координує повсякденну діяльність усіх відділів,
забезпечуючи їх ефективну взаємодію.
керівники функціональних відділів, відповідають за специфічні аспекти
діяльності, такі як фінанси, маркетинг, продажі та операції.
2. Функціональні підрозділи:
Відділ продажів і маркетингу: займається розробкою стратегій продажу,
організовує рекламні кампанії та підтримує зв'язки з клієнтами.
Фінансовий відділ: відповідає за бюджетування, бухгалтерський облік,
податкову звітність та фінансове планування.
Операційний відділ: керує мережею автозаправних станцій і забезпечує
безперебійну діяльність об’єктів, відповідає за логістику, постачання палива та
контроль якості продукції.
38
Юридичний відділ: розробляє та перевіряє контракти, веде юридичні
справи компанії.
Відділ кадрів (HR): займається набором і управлінням персоналу,
розвитком професійних навичок працівників та підтримкою їхнього
мотиваційного рівня.
Технічний відділ: обслуговує обладнання та мережі автозаправних станцій,
проводить технічний аудит і ремонт.
Географія діяльності ТОВ «Євро Смарт Пауер» має широкий спектр,
враховуючи, що компанія входить до мережі автозаправних комплексів «БРСМ-
Нафта». Нижче описано загальні аспекти географії її роботи:
Компанія представлена мережею автозаправних станцій (АЗС), які
охоплюють усі області України. Основні регіони діяльності включають:
 Центральна Україна (Київська, Черкаська, Полтавська області);
 Західна Україна (Львівська, Івано-Франківська, Закарпатська
області);
 Південна Україна (Одеська, Миколаївська, Херсонська області);
 Східна Україна (Харківська, Дніпропетровська області);
 Міста.
АЗС мережі зазвичай розташовані в великих містах, містечках та вздовж
основних автомобільних трас. АЗС часто розташовані біля великих
транспортних вузлів (шосе, автостради), що сприяє зручності обслуговування
клієнтів. У містах станції можуть включати додаткові послуги, такі як магазини,
кафе або автомийки, щоб приваблювати міських споживачів.
ТОВ «Євро Смарт Пауер» спрямовує свою діяльність на національний
рівень, забезпечуючи пальним приватних і корпоративних клієнтів по всій
Україні. Такий масштаб дозволяє компанії бути одним із лідерів ринку,
орієнтуючись на якість послуг і логістичну ефективність.
Останні п’ять років для ТОВ «Євро Смарт Пауер» стали періодом значних
змін через економічні, політичні та ринкові фактори, що вплинули на діяльність
компанії та ринок нафтопродуктів загалом.
39
За останні 5 років відбулося значне розширення мережі АЗС, компанія
активно збільшувала кількість автозаправних станцій по всій Україні, особливо
в регіонах із високою транспортною активністю, розвивалася інфраструктура
станцій: запровадження магазинів, кафе, автомийок на території АЗС.
Діяльність компанії в цей час зорієнтована на екологічність: запроваджено
послуги зарядки для електромобілів на деяких АЗС, що відповідає зростанню
попиту на екологічний транспорт, удосконалення системи контролю викидів і
поводження з відходами,.
Під час повномасштабного вторгнення рф на територію України відбулася
диверсифікація постачання пального: після початку повномасштабної війни в
2022 році компанія змінила постачальників пального, орієнтуючись на ринки ЄС
(Литва, Польща, Румунія), компанія відмовилася від співпраці з
постачальниками із Росії та Білорусі.
ТОВ «Євро Смарт Пауер» показало здатність адаптуватися до змін,
модернізувати свою діяльність та реагувати на виклики. Однак, залежність від
імпорту та нестабільна економічна ситуація залишаються серйозними
викликами. Надалі компанія може зосередитися на розширенні екологічних і
цифрових послуг, що допоможе відповідати потребам майбутнього.
Під час війни ТОВ «Євро Смарт Пауер», як частина мережі «БРСМ-
Нафта», адаптувало свою діяльність до нових викликів, спричинених воєнними
діями. Компанія зосередилася на забезпеченні безперебійного постачання
пального та підтримці обороноздатності України.
Компанія спрямувала значну частину своїх ресурсів на постачання
пального для критично важливих об'єктів, зокрема для Збройних Сил України
(ЗСУ), медичних закладів, гуманітарних місій та екстрених служб. Для
підтримки населення працювали мобільні заправні станції в регіонах із
порушеною інфраструктурою. Відкриття нових АЗС під час війни було
обмежене через ризики та складнощі, зокрема з логістикою та безпекою. В більш
спокійних регіонах (західна і центральна Україна) компанія інвестувала в
40
модернізацію існуючих станцій, додаючи зарядні станції для електромобілів та
покращуючи інфраструктуру для клієнтів.
Діяльність ТОВ «Євро Смарт Пауер» під час війни демонструє соціальну
відповідальність і готовність адаптуватися до надзвичайних умов. Компанія не
лише зберегла свою роботу, але й активно долучилася до підтримки українських
захисників і населення.

2.2 Оцінка фінансово-економічних результатів функціонування ТОВ «Євро
Смарт Пауер»

Впродовж 2021-2024 років ТОВ «Євро Смарт Пауер» продовжувало
впроваджувати інноваційні рішення для підвищення ефективності своєї роботи,
а також модернізацію та збільшення автозаправочних станцій.
Для детального дослідження показників фінансово-господарської
діяльності ТОВ «Євро Смарт Пауер» було використано такі форми звітності як
Баланс (Звіт про фінансовий стан) та Звіт про фінансові результати (Звіт про
сукупний дохід) за 2022, 2023 та 2024 роки. (Додаток А).
За результатами проведеного дослідження основні показники діяльності
ТОВ «Євро Смарт Пауер» за 2021-2024 рік наведено в таблиці 2.1.
Проаналізувавши основні показники діяльності, можна побачити, що з 2021 по
2024 відбувалися значні зміни в діяльності.
Фінансово-господарська діяльність ТОВ «Євро Смарт Пауер» у період з
2021 по 2024 рік демонструє складну динаміку зі значними коливаннями
ключових показників. Проаналізуємо її детально за окремими напрямами.
Зареєстрований капітал за аналізований період скоротився з 1 000 тис. грн
у 2021–2022 рр. до 268 тис. грн у 2023–2024 рр. Зменшення на 73,2% може
свідчити про реструктуризацію власного капіталу або зменшення частки
пайових внесків засновників. Це є негативним сигналом щодо фінансової
незалежності підприємства. Ймовірні причинами можуть слугувати частковий
вихід засновників або зменшення пайових внесків; приведення капіталу у
41
відповідність до фактичних активів на фоні збитковості; перехід на спрощену
організаційну структуру або зміну форми власності.
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) має від’ємне значення
впродовж усього періоду, що вказує на хронічну збитковість. Проте важливо, що
збиток зменшився з -147 504 тис. грн у 2022 до -105 806 тис. грн у 2024 році (або
на 19,53% за рік і 26,5% з 2021 р.), що свідчить про часткову стабілізацію та
зменшення операційних втрат, і може бути результатом зростання виручки у
2024 році.
У 2021–2022 рр. чистий дохід від реалізації продукції перевищував 16 млрд
грн. Однак у 2023 році спостерігається різке падіння до 2,75 млрд грн (на 83%),
що, ймовірно, пов’язано з: втратою частини ринку; зміною ринкових умов;
зовнішніми факторами (наприклад, економічною чи енергетичною кризою в
країні); або внутрішніми реструктуризаційними процесами.
Вже у 2024 році доходи зросли до 7,016 млрд грн, що становить понад
155% приросту порівняно з 2023 роком. Це можна розцінювати як початок
відновлення підприємства, яке адаптувалося до нових умов. Собівартість при
цьому також значно зросла: з 1,58 млрд грн у 2023 р. до 5,42 млрд грн у 2024 р.
(на 242,92%). Темпи зростання собівартості випереджають зростання доходу, що
зменшує маржу прибутковості.
Можливі причини такого дисбалансу ймовірно є зростання цін на
енергоресурси, сировину або логістику; запуск нових проєктів з високими
стартовими витратами; тимчасова неефективність виробничої діяльності.
Собівартість реалізованої продукції зросла до 5 418 620 тис. грн у 2024 р.,
що на 463,03% більше, ніж у 2021 р. і на 242,92% більше, ніж у 2023 р. Темпи
зростання витрат значно перевищують темпи зростання доходу, що може
негативно впливати на прибутковість підприємства. Можливо, зросли ціни на
ресурси або підприємство розширило виробництво з високою затратністю.
Загальні активи підприємства за 2021–2024 роки зросли з 3 944 554,6 тис.
грн до 6 926 474 тис. грн (+75,6%). Це свідчить про розширення господарської
діяльності та збільшення ресурсного потенціалу.
42
Таблиця 2.1 – Основні показники діяльності ТОВ «Євро Смарт Пауер» за 2021-2024 рік
Абсолютне
Показник Роки відхилення,
тис.грн Відносне відхилення, %
Період 2021 2022 2023 2024 2024-2023 2024-2023 2024-2021
Власний капітал. Зареєстрований
1 000
(пайовий) капітал тис.грн 1 000 268 268 0 0 -73,2
Нерозподілений прибуток
-143 955
(непокритий збиток), тис. грн
-147 504 -131 489 -105 806 25 683 -19,53 -26,50
Чистий дохід від реалізації
продукції (товарів, робіт, послуг), 16 348 424
тис.грн 16 341 843 2 749 358 7 016 519 4267161 155,21 -57,08
Собівартість реалізованої
продукції (товарів, робіт, послуг), 962 399
тис. грн. 1 121 738 1 580 156 5 418 620 3838464 242,92 463,03
Активи, тис. грн. 3944554,6 4918734,2 6410795 6926474
515679 8,04 75,60
Необоротні активи, тис.грн 215 889
197 064 237 866 200 371 -37495 -15,76 -7,19
Оборотні активи, тис.грн 3 728 666
4 721 670 6 172 929 6 726 103 553174 8,96 80,39
Дебіторська заборгованість за
814 789
товари, роботи, послуги, тис.грн 961 782 1 184 606 1 290 876 106270 8,97 58,43
Основні засоби, тис.грн 184 675
172 276 192 371 184 458 -7913 -4,11 -0,12
Джерело: розраховано автором на основі [66]
43
Чистий дохід від реалізації продукції (товарів,
робіт, послуг), тис.грн
18,000,000
16,000,000
14,000,000
12,000,000
10,000,000
8,000,000
6,000,000
4,000,000
2,000,000
0
2021 2022 2023 2024

Рис. 2.2 – Тенденція зміни чистого доходу за 2021-2024 рр.
Джерело: розраховано автором на основі [62, 66]
Оборотні активи зросли на 80,39%, що є позитивною ознакою:
підприємство має більше ресурсів для забезпечення операційної діяльності. Їх
частка зростає в загальній структурі активів.
Необоротні активи навпаки знизилися на 7,19%. Це свідчить про
переорієнтацію підприємства на короткострокові ресурси або зменшення
інвестицій в основні засоби.
Основні засоби за 3 роки майже не змінилися: лише незначне зниження на
0,12%, що може свідчити або про високий рівень зносу, або про відсутність
масштабного оновлення виробничих потужностей.
8000000
7000000
6000000
5000000
4000000
3000000
2000000
1000000
0
2021 2022 2023 2024
Активи, тис. грн. Необоротні активи, тис.грн Оборотні активи, тис.грн

Рис. 2.3 – Тенденція змін активів за 2021-2024 рр.
Джерело: розраховано автором на основі [66]
44
Дебіторська заборгованість зросла з 814 789 тис. грн у 2021 році до 1 290
876 тис. грн у 2024 році, тобто на 58,43%. Це може вказувати на зростання обсягів
відстрочених платежів клієнтів, що несе ризики втрати ліквідності у разі
прострочення боргів.
Проаналізувавши основні показники діяльності можемо зробити висновок,
що ТОВ «Євро Смарт Пауер» у 2023 році зазнало глибокої кризи, що проявилася
в падінні доходів та власного капіталу. У 2024 році спостерігається поступове
відновлення – зростають доходи, зменшується збитковість, зростають активи,
особливо оборотні.
Водночас підприємство залишається фінансово вразливим через нестачу
власного капіталу, високу собівартість та велику дебіторську заборгованість.
ТОВ «Євро Смарт Пауер» продемонструвало нестабільний, але загалом
позитивний тренд у 2024 році. Після кризи 2023 року компанія нарощує обсяги
реалізації, зменшує збитки та збільшує оборотні ресурси. Проте слабка
капіталізація, неефективне управління витратами і високий рівень дебіторки
вказують на необхідність реформ у фінансовій та виробничій політиці.
Загальна тенденція фінансово-господарської діяльності ТОВ «Євро Смарт
Пауер» у 2022–2024 роках (таблиця 2.2) характеризується такими ключовими
аспектами:
При проведенні аналізу спостерігається висока нестабільність діяльності
ТОВ «Євро Смарт Пауер». У 2023 році спостерігається різке падіння основних
фінансових показників (виручка зменшилась у понад 5 разів, продуктивність
праці – майже у 6 разів, фондовіддача – майже у 7 разів). Це свідчить про
кризовий період у діяльності підприємства, ймовірно пов’язаний з внутрішніми
чи зовнішніми факторами (ринкова криза, втрата ринку збуту, зміна стратегії,
тощо).

45
Таблиця 2.2 – Основні показники господарської діяльності
Показники станом на кінець року Відхилення (+ ; - )
Рядок 2022р. 2023р. 2024р. 2023 р. від 2022 р. 2024р. від 2023 р. 2024 р. від 2022 р.
Показники
№ сума, сума, сума, сума, темп сума, темп сума, темп
тис.грн. тис.грн. тис.грн. тис.грн. росту,% тис.грн. росту,% тис.грн. росту,%
1 Виручка від реалізації
-13 592
продукції в діючих 16 341 843 2 749 358 7 016 519 16,82 4 267 161 255,21 -9 325 324 42,94
485
цінах без ПДВ, тис.грн.
2 Чиста виручка від
-13 592
реалізації 16 341 843 2 749 358 7 016 519 16,82 4 267 161 255,21 -9 325 324 42,94
485
продукції, тис.грн.
3 Собівартість
реалізованої 1 121 738 1 580 156 5 418 620 458 418 140,87 3 838 464 342,92 4 296 882 483,06
продукції, тис.грн.
4 у % до чистої виручки 6,86 57,47 77,23 50,61 837,29 19,75 134,37 70,36 1 125,06
5 Інші операційні
доходи, тис.грн. 14 608 8 503 17 023 -6 105 58,21 8 520 200,20 2 415 116,53
6 Інші операційні -15 208 -15 199
15 244 545 35 655 45 112 0,23 9 457 126,52 0,30
витрати, тис.грн. 890 433
7 Інші доходи, тис.грн.
20 316 13 671 34 364 -6 645 67,29 20 693 251,36 14 048 169,14
8 Інші витрати, тис.грн. 7 432 10 430 24 219 2 998 140,33 13 789 232,21 16 787 325,86
9 Середньорічна первісна
вартість основних 305 645 359 897 416 573 54 252 117,75 56 676 115,75 110 928 136,29
засобів, тис.грн.
10 Фондовіддача
53,47 7,64 16,84 -45,83 14,29 9,20 220,48 -36,62 31,50
основних засобів
11 Фондоємність
0,02 0,13 0,06 0,11 699,89 -0,07 45,35 0,04 317,43
46

Продовження табл. 2.2
12 Середньооблікова
чисельність робітників, 4 197 3 879 114 -318 92,42 -3 765 2,94 -4 083 2,72
чол.
13 Продуктивність праці
(по виручці від 3 893,70 708,78 61 548,41 -3 185 18,20 60 840 8 683,71 57 655 1 580,72
реалізації), тис. грн.
14 Фондооснащеність,
73 93 3 654 19,96 127,40 3 561,36 3 938,47 3 581,32 5 017,74
тис. грн.
15 Середньорічна вартість
1 222
оборотних активів, 4 225 168 5 447 300 6 449 516 128,93 1 002 217 118,40 2 224 348 152,65
132
тис.грн.
16 Середньорічна вартість
власного оборотного -351 938 -356 694 -337 498 -4 755 101,35 19 196 94,62 14 440 95,90
капиталу, тис.грн.
17 Ресурсовіддача
3,868 0,505 1,088 -3,36 13,05 0,58 215,55 -2,78 28,13
оборотних активів, грн.
18 Середньорічна вартість
власного капіталу, -145 462 -139 229 -118 380 6 233 95,71 20 849 85,03 27 082 81,38
тис.грн.
Джерело: розраховано автором на основі [66]

47
У 2024 році підприємство демонструє стрімке зростання виручки (+255%),
продуктивності праці (у 86 разів), фондовіддачі (+220%), а також зменшення
відносної фондоємності. Це свідчить про реорганізацію або трансформацію
бізнес-моделі (наприклад, автоматизацію, цифровізацію чи зміну профілю
діяльності).
Чисельність працівників скоротилася з понад 4 тис. до 114 осіб. Одночасно
продуктивність праці зросла кардинально. Це вказує на оптимізацію штату,
ймовірну автоматизацію чи переорієнтацію з трудомістких процесів на
капіталомісткі.
Упродовж трьох років власний капітал залишається від’ємним. Це свідчить
про загрозу фінансової стійкості підприємства. Попри зростання показників у
2024 році, фінансова основа залишається слабкою.
Зростає вартість основних засобів та оборотних активів, що свідчить про
активізацію інвестування у виробничу та оборотну діяльність.
Тенденція розвитку ТОВ «Євро Смарт Пауер» у 2022–2024 роках є
циклічною: після різкого падіння у 2023 році спостерігається стабілізація і
початок фази відновлення у 2024. Проте на фоні фінансових втрат попередніх
років підприємству необхідно зосередитися на зміцненні капіталу, контролі
витрат та підвищенні рентабельності, аби забезпечити сталий розвиток у
майбутньому.
У 2022 році виручка становила 16 341 843 тис. грн, у 2023 році відбувся
різкий спад до 2 749 358 тис. грн (зменшення на 13 592 485 тис. грн, або на
83,18%). Проте у 2024 році спостерігається стрімке зростання до 7 016 519 тис.
грн, що на 255,21% більше порівняно з 2023 роком. Незважаючи на позитивну
динаміку останнього року, виручка все ще на 42,94% нижча, ніж у 2022-му.
Динаміка чистої виручки повністю повторює виручку від реалізації, адже
показники збігаються. Це свідчить про відсутність суттєвих податкових чи
знижкових коригувань.
Собівартість зросла з 1 121 738 тис. грн у 2022 році до 5 418 620 тис. грн у
2024 році. Зростання склало понад 4,29 млрд грн або 483,06% за два роки, що
48
значно перевищує темпи росту виручки. Це є негативною тенденцією, що
впливає на прибутковість.
У 2022 році собівартість складала лише 6,86% від чистої виручки, тоді як
у 2024 – вже 77,23%. Це означає суттєве зниження маржинальності: майже 80%
доходів поглинаються витратами на виробництво.
Інші операційні доходи у 2024 році зросли на 200,2% у порівнянні з 2023
роком, що свідчить про покращення додаткової діяльності. Інші операційні
витрати у 2022 році були аномально високими (15,2 млрд грн), що потребує
пояснення (можливо, списання, резерви, разові втрати). Інші доходи також
зросли більш ніж у 2,5 рази в 2024 році. Інші витрати поступово зростали – з 7
432 тис. грн до 24 219 тис. грн (збільшення на 325,86%).
Середньорічна вартість основних засобів зросла з 305 645 тис. грн у 2022
до 416 573 тис. грн у 2024, що є позитивною ознакою оновлення або розширення
виробничих потужностей.
Фондовіддача вкрай нестабільна: падіння з 53,47 до 7,64 у 2023 році та
відновлення до 16,84 у 2024. Фондоємність, навпаки, спочатку зросла до 0,13 у
2023, а потім зменшилася до 0,06, що свідчить про ефективніше використання
основних засобів у 2024 році.
Катастрофічне скорочення персоналу: з 4 197 осіб у 2022 році до лише 114
у 2024. Це може бути результатом автоматизації, реструктуризації або ліквідації
підрозділів.
Продуктивність праці за виручкою зросла з 3,89 млн грн до 61,5 млн грн
на одного працівника. Це зростання в понад 15 разів зумовлене різким
скороченням персоналу при зростанні виручки.
Значне зростання фондооснащеності (з 73 тис. грн на працівника у 2022 до
3 654 тис. грн у 2024) свідчить про інтенсифікацію виробництва, автоматизацію
чи переозброєння.
Вартість оборотних активів зросла на 52,65% за два роки. Власний
оборотний капітал залишається від’ємним, що свідчить про нестачу
49
фінансування обігових коштів за рахунок власних ресурсів. Ресурсовіддача дещо
покращилась у 2024 до 1,088 грн, але вона все ще нижча за рівень 2022 року.
Ситуація з власним капіталом залишається негативною – він від’ємний,
хоча й покращується: з -145 462 тис. грн у 2022 році до -118 380 тис. грн у 2024.
Це свідчить про наявність збитків у попередні періоди або перевищення
зобов’язань над активами.
Фінансово-господарська діяльність ТОВ «Євро Смарт Пауер»
характеризується високою волатильністю. Після провального 2023 року
підприємству вдалося значно покращити основні фінансові показники у 2024
році, зокрема за рахунок зростання виручки та продуктивності праці. Водночас
зберігаються значні ризики, пов’язані з від’ємним власним капіталом, низькою
рентабельністю та значним зростанням витрат. Позитивним є підвищення
ефективності використання ресурсів, що свідчить про потенціал до стабілізації і
подальшого розвитку.
Проаналізуємо фінансову стійкість ТОВ «Євро Смарт Пауер», таблиця 2.3
надає дані щодо основних показників фінансової стійкості ТОВ «Євро Смарт
Пауер» за 2022 – 2024 роки. Дані показують тенденції у зміні власного
оборотного капіталу, запасів, а також надлишків та нестачі джерел фінансування.
Аналіз цих показників дозволяє оцінити стабільність та стійкість фінансового
становища підприємства.
Таблиця 2.3 – Узагальнюючі показники фінансової стійкості ТОВ «Євро
Смарт Пауер» за 2022-2024р.
На кінець року Відхилення (+ ; - )
2024р. від 2022р. 2024р. від 2023р.
Показники Сума, Сума,
2022р. 2023р. 2024р. приріст, приріст,
тис. тис.
% %
грн. грн.
1. Наявність
власного
оборотного
капіталу для
формування
запасів -344 301 -369 087 -305 909 38 392 11,15 63 178 17,12
50
На кінець року Відхилення (+ ; - )
2024р. від 2022р. 2024р. від 2023р.
Показники Сума, Сума,
2022р. 2023р. 2024р. приріст, приріст,
тис. тис.
% %
грн. грн.
2. Наявність
власного
оборотного
капіталу,
довгострокових
кредитів та позик -344 301 -369 087 -305 909 38 392 11,15 63 178 17,12
3. Наявність
власного
оборотного
капіталу,
довгострокових і
короткострокових 2 004
кредитів та позик 4 721 670 6 172 929 6 726 103 433 42,45 553 174 8,96
4. Запаси 1 117
592 904 1 149 847 1 710 785 881 188,54 560 938 48,78
5. Надлишок(+)
нестача(-) власного
оборотного
капіталу для
формування -1 518 -2 016 -1 079 -497
запасів -937 205 934 694 490 -115,18 760 -32,77
6. Надлишок(+)
нестача(-) власного
оборотного
капіталу,
довгострокових
кредитів та позик
для формування -1 518 -2 016 -1 079 -497
запасів -937 205 934 694 490 -115,18 760 -32,77
7. Надлишок(+)
нестача(-) власного
оборотного
капіталу,
довгострокових і
короткострокових
кредитів та позик
для формування 4 128 5 023 5 015 886
запасів 766 082 318 552 21,47 -7 764 -0,15
8. Запас стійкості
фінансового стану,
днів 91 658 257 166 182,92 -400 -60,88
9. Надлишок(+)
нестача(-) джерел
фінансування на 1
грн. запасів 6,96 4,37 2,93 -4,03 -57,90 -1,44 -32,89
Джерело: розраховано автором на основі [66]
51
Фінансова стійкість – це здатність підприємства стабільно функціонувати,
забезпечуючи належний рівень платоспроможності та збалансоване
фінансування своїх потреб. Проаналізуємо ключові показники.
У 2022–2024 рр. показник власний оборотний капітал ВОК був від’ємним,
але в динаміці спостерігається позитивна тенденція: 2022 р.: -344 301 тис. грн,
2024 р.: -305 909 тис. грн, що означає, що хоча власних обігових коштів усе ще
не вистачає, дефіцит скорочується: +38 392 тис. грн (приріст 11,15%) у 2024 р.
порівняно з 2022 р. та +63 178 тис. грн (приріст 17,12%) у 2024 р. порівняно з
2023 р. Отже, підприємство намагається поліпшити свою фінансову стійкість за
рахунок зменшення дефіциту обігових коштів, але він усе ще суттєвий.
Показники власних та залучених джерела фінансування (кредити,
позики)відображають обсяг ресурсів, які можуть бути використані на
фінансування запасів: врахування лише довгострокових зобов’язань не
покращує ситуацію – значення показника ідентичне до власного капіталу.
При включенні короткострокових кредитів і позик, обсяг фінансових
ресурсів значно зростає: у 2022: 4 721 670 тис. грн, а у 2024: 6 726 103 тис. грн
(+42,45%). Отже ТОВ «Євро Смарт Пауер» активно фінансує свою діяльність за
рахунок короткострокових зобов’язань, що може створювати додаткові ризики
ліквідності, але забезпечує обігові кошти.
Запаси зросли майже утричі: з 592 904 тис. грн (2022) до 1 710 785 тис. грн
(2024), приріст – 188,5%. Причинами зростання є нарощення обсягів
виробництва або запасів для продажу; інфляційні процеси, подорожчання
ресурсів; можлива неефективність у товарообігу (накопичення нереалізованих
товарів).
Прослідковується надлишок/нестача джерел фінансування запасів:
a) За рахунок ВОК: від’ємне значення погіршується з -937 205 до -2 016
694 тис. грн (погіршення на 115,2%), це вказує на суттєвий дефіцит власного
фінансування для покриття запасів.
b) За рахунок ВОК + довгострокових зобов’язань: ідентична динаміка,
оскільки довгострокові кредити не змінюють ситуацію.
52
c) За рахунок всіх джерел фінансування (включно з короткостроковими):
позитивне сальдо у 2022–2024 рр. підприємство має достатньо загальних джерел.
Але в 2024 р. спостерігається зменшення надлишку: з 5 023 082 до 5 015
318 тис. грн (на -7 764 тис. грн). Отже, підприємство фінансово нестійке у
власному фінансуванні, але виживає за рахунок короткострокових позик, що
підвищує фінансові ризики.
Аналіз фінансової стійкості ТОВ «Євро Смарт Пауер» за період 2022–2024
років свідчить про нестабільну та напружену фінансову ситуацію. Протягом
аналізованого періоду підприємство відчуває суттєвий дефіцит власного
оборотного капіталу, що обмежує його фінансову незалежність. Основним
джерелом покриття потреб в обігових коштах стали короткострокові кредити та
позики, які значно підвищують фінансові ризики та знижують довгострокову
стійкість компанії.
Незважаючи на поступове скорочення дефіциту ВОК, темпи зростання
запасів значно випереджають зростання джерел фінансування, що свідчить про
певну неефективність в управлінні оборотними активами. Окрім того, запас
фінансової стійкості, вимірюваний у днях, різко зменшився в 2024 році
порівняно з попереднім роком, що також вказує на зростання фінансових
труднощів.
Основні тенденції: хронічний дефіцит власних фінансових ресурсів при
незначному покращенні в динаміці; зростання обсягу запасів без відповідного
зростання фінансування, що вказує на перевищення запасів над можливостями
підприємства; покращення загального забезпечення обігових коштів лише
завдяки зовнішньому залученню капіталу.
Зниження запасу фінансової стійкості у 2024 році, що свідчить про
підвищення ризиків неплатоспроможності. Зменшення коефіцієнта забезпечення
запасів фінансуванням на кожну гривню, що вказує на зниження ефективності
фінансового управління.
Провівши аналіз можемо надати рекомендації: зміцнити власний капітал
шляхом реінвестування прибутку або залучення додаткових внесків від
53
засновників чи інвесторів; оптимізувати обсяги запасів, запровадивши більш
ефективну систему управління складськими ресурсами (наприклад, методи Just-
in-Time); зменшити залежність від короткострокових кредитів шляхом
рефінансування боргів довгостроковими інструментами або залученням
альтернативних джерел фінансування; посилити контроль за оборотними
активами, зокрема дебіторською заборгованістю, щоб покращити ліквідність
підприємства; провести аналіз прибутковості запасів з метою виявлення
надлишкових або неефективних товарних позицій, що блокують обігові кошти.
Таким чином, для покращення фінансової стійкості ТОВ «Євро Смарт
Пауер» необхідно посилити фінансову дисципліну, ефективніше управляти
обіговими коштами та поступово відновлювати власне капітальне забезпечення
діяльності.
Підведемо аналіз часткових показників фінансової стійкості ТОВ «Євро
Смарт Пауер», розрахунки внесемо до таблиці 2.4, що містить часткові
показники фінансової стійкості ТОВ «Євро Смарт Пауер» 2022-2024 роки. Ці
показники охоплюють коефіцієнти економічної незалежності, концентрації
позикового капіталу, фінансування, забезпеченості оборотних активів та інші,
що дозволяють більш глибоко оцінити фінансове становище підприємства.

Таблиця 2.4 – Часткові показники фінансової стійкості ТОВ «Євро Смарт
Пауер»
На кінець року Відхилення (+ ; - )
Опти- 2024р. від 2022р. 2024р. від 2023р.
Показники мальне 2024 абсолю абсолю
2022р. 2023р. приріст приріст
значення р. тне тне
, % , %
число число
1. Коефіцієнт
економічної
незалежності
(автономії, ≥0,5 -0,03 -0,02 -0,02 0,01 49,10 0,01 25,56
концентрації
власного
капіталу)
2. Коефіцієнт
концентрації ≤0,5 1,03 1,02 1,02 -0,01 -1,43 -0,01 -0,51
54
На кінець року Відхилення (+ ; - )
Опти- 2024р. від 2022р. 2024р. від 2023р.
Показники мальне 2024 абсолю абсолю
2022р. 2023р. приріст приріст
значення р. тне тне
, % , %
число число
позикового
капіталу
3. Коефіцієнт
фінансування >1 -0,03 -0,02 -0,02 0,01 48,36 0,01 25,18
4. Коефіцієнт
забезпеченості
оборотних
>0,5 -0,07 -0,06 -0,05 0,03 37,63 0,01 23,93
активів
5. Коефіцієнт
реальної
вартості
основних 0,3~0,5 0,04 0,03 0,03 -0,01 -23,96 -0,00 -11,25
засобів у
валюті
балансу
6. Коефіцієнт
маневреності
≥0,5 2,338 2,813 2,899 0,560 23,954 0,086 3,052
7. Коефіцієнт
― -0,85 -0,68 -0,57 0,28 33,05 0,11 16,12
інвестування
8. Коефіцієнт
фінансової
≥1 -0,03 -0,02 -0,02 0,01 48,36 0,01 25,18
стійкості
(власний)
Джерело: розраховано автором на основі [66]
Аналіз часткових показників фінансової стійкості ТОВ «Євро Смарт
Пауер» за 2022–2024 роки свідчить про системну фінансову нестабільність,
незважаючи на деяке покращення окремих показників. Більшість коефіцієнтів
або суттєво нижчі від нормативних значень, або свідчать про надмірну
залежність від позикового капіталу.
Коефіцієнт економічної незалежності (автономії) має фактичне значення:
від -0,03 у 2022 р. до -0,02 у 2024 р. при нормі: ≥ 0,5, що вказує на тенденцію
легкої позитивної динаміки (+49,1%), але значення залишається негативним, що
55
свідчить про від’ємний власний капітал і повну залежність від зовнішніх джерел
фінансування.
Фактичне значення коефіцієнту концентрації позикового капіталу:
стабільно перевищує норму та становить 1,02–1,03. Підприємство фінансується
майже виключно за рахунок позикових коштів, що створює високі ризики
неплатоспроможності.
Коефіцієнт фінансування має негативне фактичне значення: негативне -
0,03 – 0,02, при нормі > 1. Причиною є відсутність власного капіталу, що
унеможливлює нормальне фінансування активів підприємства.
Фактичне значення Коефіцієнт забезпеченості оборотних активів
власними коштами: -0,07 – 0,05, що вказує що усі оборотні активи сформовані за
рахунок зовнішніх ресурсів, що є ознакою нестійкого фінансового становища.
Коефіцієнт реальної вартості основних засобів у валюті балансу вказує, що
основні засоби становлять незначну частину в структурі активів, що може
свідчити про низький рівень матеріального забезпечення або зношеність.
Коефіцієнт маневреності при фактичному значенні 2,34 – 2,90 при нормі ≥
0,5, вказує на позитивну динаміку, що свідчить про високу мобільність джерел
фінансування. Але вона досягнута не за рахунок зростання власного капіталу, а
за рахунок короткострокових зобов’язань.
При проведеному аналізі виявлено основні тенденції: незначне
покращення часткових коефіцієнтів, зокрема автономії та фінансування, проте
вони залишаються в критичній зоні, висока залежність від позикових коштів без
реального зміцнення власного капіталу, покращення коефіцієнта маневреності
вказує на здатність підприємства оперативно перерозподіляти ресурси, однак
джерела цих ресурсів не є стабільними.
В ході дослідження рекомендовано: залучити додатковий власний капітал
через інвесторів або реінвестування прибутків, оптимізувати структуру активів,
зокрема збільшити частку основних засобів для забезпечення стійкості,
зменшити кредитне навантаження, особливо короткострокове, шляхом
56
рефінансування або пошуку альтернативних джерел та покращити
рентабельність та прибутковість, щоб вийти з дефіциту капіталу.
Проведемо оцінку ліквідності балансу ТОВ «Євро Смарт Пауер» за 2022-
2024 роки. У таблиці 2.5 представлені дані щодо ліквідності активів і пасивів КП
«Київтранспарксервіс» на кінець 2022, 2023 і 2024 років. Нижче табл. 2.5
наведено основні висновки з аналізу ліквідності балансу підприємства.
Таблиця 2.5 – Оцінка ліквідності балансу, тис.грн. ТОВ «Євро Смарт Пауер»
Активи 2 022р. 2023р. 2 024р. Пасиви 2 022р. 2023р. 2 024р.

А1 – П1 – поточні
найбільш 132 136 587 зобов'язання за
5 065 971 6 542 016 7 032 012
ліквідні 532 324 460 розрахунками

А2 – П2 –

середньо 3 996 4 886 4 427 короткострокові
0 0 0
ліквідні 234 758 858 кредити банків і
позики
А3 – П3 –

низько 592 1 149 1 710 довгострокові
0 0 0
ліквідні 904 847 785 зобов'язання

А4 – П4 – постійні

важко 197 237 200 пасиви
-147 236 -131 221 -105 538
ліквідні 064 866 371

4 918 6 410 6 926
Баланс 734 795 474 Баланс 4 918 734 6 410 795 6 926 474

Джерело: розраховано автором на основі [66]
Оцінка ліквідності балансу ТОВ «Євро Смарт Пауер» за 2022–2024 роки
дозволяє зробити висновок про незадовільний стан ліквідності підприємства та
існування значних фінансових ризиків. Протягом аналізованого періоду
спостерігалося зростання загального обсягу активів підприємства з 4 918,7 тис.
грн у 2022 році до 6 926,5 тис. грн у 2024 році. Основне зростання відбулося за
рахунок збільшення найбільш ліквідних активів (А1) – з 132,5 тис. грн до 587,5
тис. грн, а також запасів (А3) – з 592,9 тис. грн до 1 710,8 тис. грн. Це свідчить
57
про певне покращення короткострокової фінансової мобільності, але водночас і
про зростання заморожених коштів у матеріальних оборотних ресурсах.
Незважаючи на покращення структури активів, зобов’язання підприємства
продовжують переважати над його активами. Поточні зобов’язання (П1) зросли
з 5 065,9 тис. грн у 2022 році до 7 032 тис. грн у 2024 році. Водночас
короткострокові та довгострокові кредити (П2 і П3) залишаються відсутніми, що
свідчить про орієнтацію підприємства виключно на внутрішнє фінансування або
зовнішню кредиторську заборгованість без залучення банківських ресурсів.
Постійні пасиви (власний капітал) мають від’ємне значення впродовж усього
періоду, однак негативне сальдо зменшується – з -147,2 тис. грн у 2022 році до -
105,5 тис. грн у 2024 році, що можна розцінювати як незначне покращення.
З позиції формальної оцінки ліквідності балансу можна констатувати, що
підприємство не здатне самостійно погасити свої короткострокові зобов’язання
за рахунок найліквідніших активів (А1 < П1), а також навіть сукупність найбільш
та середньо ліквідних активів (А1 + А2) не покриває поточних зобов’язань.
Певне вирівнювання балансу досягається лише за рахунок включення до
розрахунку запасів (А3), що є непрямим показником проблем із фінансовою
стійкістю.
Таким чином, загальний висновок свідчить про критичний рівень
ліквідності та нестабільний фінансовий стан підприємства. Для поліпшення
ситуації доцільно зменшити рівень кредиторської заборгованості, підвищити
обсяги власного капіталу шляхом реінвестування прибутку або залучення
інвесторів, а також активізувати роботу з дебіторами й оптимізувати обсяги
запасів для підвищення грошових залишків.
Згідно проведеного аналізу для покращення діяльності можемо
рекомендувати: підвищити грошову ліквідність, зменшуючи залежність від
кредиторів, оптимізувати дебіторську заборгованість, щоб покращити
ліквідність у розрахунках, інвестувати в довгострокові активи, що забезпечить
стабільний розвиток і фінансову стійкість у майбутньому, зменшити
58
кредиторську заборгованість і шукати джерела власного фінансування або
довгострокових інвестицій.

2.3 Комплексний SWOT- і PEST-аналіз зовнішнього та внутрішнього
середовища підприємства

На основі проведеного аналізу фінансово-господарської діяльності ТОВ
«Євро Смарт Пауер» за 2022–2024 роки можна сформувати обґрунтовану базу
для проведення SWOT-аналізу підприємства. Оцінка основних показників
діяльності дала змогу виявити як сильні сторони підприємства, так і його
слабкості, загрози зовнішнього середовища та потенційні можливості для
подальшого розвитку.
Зокрема, аналіз динаміки чистого доходу, собівартості, активів та
оборотного капіталу свідчить про певне відновлення господарської активності у
2024 році після суттєвого спаду у 2023 році. Відбулося значне зростання чистого
доходу від реалізації продукції, що дозволяє говорити про позитивну динаміку в
операційній діяльності. Також покращилися деякі показники
платоспроможності, зокрема коефіцієнт абсолютної ліквідності, мобільності
активів, маневреності та інвестування.
Разом з тим, структура капіталу залишається критично незбалансованою –
коефіцієнти автономії, фінансової стійкості та забезпеченості оборотних активів
мають від’ємні значення, що свідчить про відсутність власних джерел
фінансування та критичну залежність від кредиторської заборгованості. Крім
того, підприємство не має довгострокових кредитів та інвестицій, що обмежує
можливість стабільного розвитку в майбутньому.
Оцінка ліквідності балансу вказує на значний дефіцит коштів для
погашення поточних зобов’язань, навіть за рахунок усіх ліквідних активів. Це
говорить про нестійкий фінансовий стан підприємства та високий ризик втрати
платоспроможності у разі негативних змін у зовнішньому середовищі.
59
Таким чином, на підставі проведених розрахунків можна перейти до
формування SWOT-аналізу, в якому буде систематизовано ключові сильні та
слабкі сторони ТОВ «Євро Смарт Пауер», а також зовнішні можливості та
загрози, що мають бути враховані при розробці напрямів стратегічного розвитку
підприємства.
На основі попереднього аналізу фінансово-господарської діяльності ТОВ
«Євро Смарт Пауер» за 2022–2024 роки, сформовано SWOT-аналіз, який
дозволяє виявити основні внутрішні та зовнішні фактори, що впливають на
ефективність діяльності підприємства та його перспективи розвитку.
Аналізуючи внутрішні характеристики підприємства, можна відзначити,
що серед сильних сторін ТОВ «Євро Смарт Пауер» – зростання чистого доходу
у 2024 році на 155,2 % порівняно з попереднім роком, що свідчить про
відновлення або активізацію комерційної діяльності після спаду в 2023 році.
Водночас структура активів є досить гнучкою – оборотні активи переважають у
балансі, що дає змогу оперативно перерозподіляти ресурси відповідно до змін
ринкової кон’юнктури. Також позитивним моментом є високий рівень
маневреності власного капіталу та зростання абсолютної ліквідності, яка
збільшилася майже вчетверо за 2022–2024 роки.
Таблиця 2.6 – SWOT-аналіз діяльності ТОВ «Євро Смарт Пауер»
Сильні сторони (Strengths): Слабкі сторони (Weaknesses):
Зростання чистого доходу у 2024 році Негативне значення власного
на 155,2 % у порівнянні з 2023 роком, що капіталу та критично низький рівень
свідчить про активізацію продажів та попит фінансової автономії (коефіцієнт автономії -
на продукцію. 0,02 у 2024 році).
Висока мобільність активів Висока залежність від кредиторської
(коефіцієнт понад 0,96), що забезпечує заборгованості – коефіцієнт концентрації
гнучкість у короткостроковому управлінні позикового капіталу перевищує 1.
фінансами. Недостатня забезпеченість запасів
Значна частка оборотних активів у джерелами фінансування, що створює
загальній структурі балансу, що дозволяє фінансову напругу (нестача капіталу для
ефективно реагувати на ринкові зміни. формування запасів понад 2 млн грн у 2024
Позитивна динаміка покращення році).
ліквідності, зокрема зростання абсолютної Відсутність довгострокових кредитів
ліквідності на 300,9 % за два роки. та інвестицій, що обмежує стратегічні
Високий коефіцієнт маневреності можливості розвитку.
(понад 2,8), що вказує на переважання Зниження коефіцієнта ліквідності
власних оборотних коштів у структурі коштів у розрахунках, що свідчить про
власного капіталу. ризики невчасних надходжень від дебіторів.
60
Можливості (Opportunities): Загрози (Threats):
Покращення фінансового планування Ризики неплатежів з боку
та системи контролю дебіторської контрагентів, що негативно впливають на
заборгованості. грошовий потік.
Використання державних чи Залежність від постачальників
грантових програм підтримки інноваційного сировини, що може призвести до зривів у
бізнесу в енергетичній сфері. виробництві або зростання собівартості.
Розвиток «зеленої» енергетики. Ймовірність подальшого скорочення
Державні програми підтримки ВДЕ фінансової стійкості у разі збереження
(відновлюваних джерел енергії), пільгові негативної динаміки власного капіталу.
тарифи та грантові програми відкривають Часті зміни у державній політиці
нові можливості розвитку бізнесу. щодо відновлюваної енергетики, податкових
Зростання попиту на енергоефективні механізмів та тарифного регулювання
технології. Енергетична криза та можуть негативно впливати на бізнес-
необхідність зниження витрат стимулюють модель.
бізнес та населення до впровадження Коливання валютних курсів
енергоефективних рішень. збільшують витрати на імпорт обладнання, а
Можливість участі у міжнародних зниження купівельної спроможності клієнтів
проєктах. Партнерство з міжнародними обмежує ринок збуту.
енергетичними компаніями забезпечить Збої у постачанні обладнання через
доступ до нових технологій та фінансування. глобальні економічні чи політичні фактори
Автоматизація процесів обліку та можуть затримувати реалізацію проєктів.
управління енергоспоживанням дозволить Використання інноваційних
створити конкурентну перевагу. технологій супроводжується підвищеним
рівнем технічних ризиків, що потребує
додаткових витрат на захист та
обслуговування.
Інноваційні рішення та сучасні Залежність від імпортного
технології. Компанія використовує новітні обладнання. Значна частка обладнання
розробки у сфері розумної енергетики, що закуповується за кордоном, що створює
дозволяє забезпечити енергоефективність та валютні ризики та підвищує собівартість
оптимізацію витрат для клієнтів. проєктів.
Використання відновлюваних джерел енергії Використання сучасних
(сонячні панелі, вітрові установки, системи технологічних рішень потребує значних
енергозбереження) сприяє підвищенню початкових інвестицій, що може
конкурентоспроможності. збільшувати термін окупності.
Реалізація низки енергоефективних
проєктів зміцнює репутацію та забезпечує
довіру нових клієнтів
Можливості (Opportunities): Загрози (Threats):
Залучення інвесторів або кредитних Високі темпи інфляції та нестабільна
ресурсів для стабілізації структури капіталу. економічна ситуація в країні, які можуть
Розширення ринків збуту та вихід на знизити купівельну спроможність
нові сегменти споживачів за рахунок споживачів.
відновлення попиту на продукцію. Посилення конкуренції з боку
Оптимізація витрат шляхом крупніших гравців галузі, які мають кращий
автоматизації процесів і впровадження доступ до ресурсів.
енергоощадних технологій.

61
Проте слабкі сторони компанії залишаються критичними для її стабільного
розвитку. Насамперед це від’ємний власний капітал, що свідчить про фінансову
нестійкість і формальну неплатоспроможність. Показники автономії
залишаються глибоко нижчими за норматив (коефіцієнт економічної
незалежності дорівнює -0,02 у 2024 році), що вказує на повну залежність від
зовнішніх джерел фінансування. Також викликає занепокоєння нестача джерел
фінансування для покриття запасів, яка у 2024 році перевищила 2 млн грн.
Незважаючи на зростання доходів, собівартість реалізованої продукції також
різко зросла – на 242,9 % – що може свідчити про низький рівень контролю
витрат або залежність від коливань цін на ресурси.
У зовнішньому середовищі підприємство має потенціал для зростання,
зокрема через можливість залучення інвестицій, участі в державних або
міжнародних програмах підтримки енергетичного сектора, а також розширення
ринків збуту. Проте існують суттєві загрози, пов’язані з економічною
нестабільністю, інфляційними процесами, конкуренцією з боку більших гравців,
а також ризиками повільної оплати дебіторської заборгованості, що вже
проявляється у зниженні коефіцієнта ліквідності розрахунків.
SWOT-аналіз показав, що ТОВ «Євро Смарт Пауер» має певні передумови
для покращення фінансового стану, але водночас стикається із серйозними
викликами, пов’язаними з низьким рівнем капіталізації та залежністю від
зобов’язань. Рекомендовано підприємству зосередити зусилля на відновленні
власного капіталу, залученні інвестицій та вдосконаленні системи управління
ліквідністю, що дозволить зменшити фінансові ризики та створити умови для
стабільного розвитку.
Підприємству необхідно зосередитися на покращенні структури капіталу
– зокрема, шляхом докапіталізації або залучення інвесторів. Важливо також
провести оптимізацію витрат і підвищити ефективність операційного контролю,
щоб скоротити собівартість продукції. У сфері управління ліквідністю доцільно
посилити роботу з дебіторами та переглянути політику управління грошовими
потоками. У перспективі компанії слід активніше використовувати можливості
62
цифровізації та енергоефективних рішень, які можуть не лише зменшити
витрати, а й підвищити конкурентоспроможність на ринку.
Для оцінки зовнішніх чинників, що впливають на інноваційну діяльність
підприємства, доцільно застосувати метод PEST-аналізу, який дозволяє
систематизувати політичні, економічні, соціальні та технологічні фактори
середовища. У контексті діяльності ТОВ «Євро Смарт Пауер», яке функціонує
на ринку енергоефективних та розумних енергетичних рішень, цей аналіз
набуває особливої актуальності.
Результати проведеного аналізу свідчать про наявність широкого спектра
зовнішніх можливостей для активізації інноваційної діяльності ТОВ «Євро
Смарт Пауер». Зокрема, до ключових чинників стимулювання інновацій можна
віднести державну підтримку у сфері енергоефективності, зростаючий попит на
«зелені» технології та високий рівень технологічного розвитку галузі.
Таблиця 2.7 – PEST-аналіз зовнішнього середовища інноваційної
діяльності ТОВ «Євро Смарт Пауер»
Політичні чинники (P – Political)
ТОВ «Євро Смарт Пауер» функціонує в умовах зростаючої державної підтримки
інновацій та «зеленої» енергетики. Українське законодавство, зокрема Національна
енергетична стратегія до 2035 року, визначає курс на децентралізацію енергетики, розвиток
відновлюваних джерел енергії (ВДЕ) та впровадження енергозберігаючих технологій.
Участь України у євроінтеграційних процесах також формує сприятливі умови для адаптації
інноваційних підходів, шляхом впровадження директив ЄС.
Разом із тим, політична нестабільність та часті зміни регуляторної бази (наприклад,
перегляд умов «зеленого» тарифу) створюють ризики для довгострокового стратегічного
планування інноваційної діяльності підприємства.
Економічні чинники (E – Economic)
До ключових економічних факторів, що впливають на інноваційний потенціал
компанії, належить високий попит на енергоефективні технології серед домогосподарств,
малого бізнесу та промисловості. Це обумовлено зростанням тарифів на енергоносії, а також
загальною тенденцією до зменшення енергоспоживання.
Однак варто враховувати й обмеження: доступ до інноваційного обладнання часто
пов’язаний з імпортом, а нестабільність валютного курсу значно підвищує вартість
реалізації проєктів. Крім того, високі процентні ставки на фінансовому ринку ускладнюють
залучення інвестицій у довгострокові інноваційні програми.
Разом із цим, певну підтримку становлять міжнародні програми фінансування
(наприклад, Horizon Europe, USAID, GIZ), які можуть слугувати джерелом інвестицій у
розвиток інновацій.
Соціальні чинники (S – Social)
Соціальні тенденції відіграють важливу роль у сприйнятті та впровадженні
інновацій. Зростаюча екологічна свідомість населення, бажання зменшити витрати на
63
енергію, а також прагнення бізнесу до відповідального ставлення до довкілля створюють
додатковий попит на інноваційні рішення, що пропонуються ТОВ «Євро Смарт Пауер».
У той же час, спостерігається певний рівень техноскептицизму у частини споживачів,
особливо в регіонах із низьким рівнем цифрової грамотності. Також проблемою є відтік
інженерних кадрів за кордон, що ускладнює формування сталого інноваційного середовища
в межах країни.
Технологічні чинники (T – Technological)
ТОВ «Євро Смарт Пауер» функціонує у сфері, яка напряму пов’язана з
технологічними інноваціями. Використання розумних енергетичних рішень, систем
моніторингу споживання, IoT-рішень, смарт-лічильників та програмних комплексів
керування енерговитратами є запорукою конкурентоспроможності компанії.
Однак швидкий темп оновлення технологій потребує постійного підвищення
кваліфікації персоналу та адаптації внутрішніх бізнес-процесів. Також залишається
проблема низького рівня локалізації виробництва обладнання, що збільшує вартість
проєктів та ускладнює логістичні процеси.
Джерело: розраховано автором на основі [65, 66]

Водночас існує ряд викликів, серед яких: нестабільність законодавчої бази,
валютні ризики, висока собівартість інноваційного обладнання та дефіцит
кваліфікованих кадрів. Це потребує формування адаптивної інноваційної
стратегії, орієнтованої на співпрацю з міжнародними донорами, впровадження
цифрових рішень у внутрішню діяльність підприємства та інвестиції в кадровий
потенціал.

Висновки до розділу 2

У ході проведеного фінансово-економічного аналізу діяльності ТОВ «Євро
Смарт Пауер» за період 2022–2024 років було виявлено як позитивні зрушення у
фінансових показниках, так і низку проблем, що потребують уваги з боку
менеджменту.
До позитивних тенденцій слід віднести: зростання чистого доходу від
реалізації продукції на 155% у 2024 році порівняно з 2022 роком, що свідчить
про розширення обсягів діяльності підприємства. Покращення абсолютної
ліквідності з 0,0262 у 2022 р. до 0,0835 у 2024 р., що вказує на підвищення
здатності компанії оперативно виконувати поточні фінансові зобов’язання.
Підвищення коефіцієнта маневреності, що свідчить про велику частку власних
оборотних коштів у структурі капіталу. Зростання коефіцієнта мобільності
64
активів до рівня 0,971 у 2024 році, що вказує на домінування оборотних активів
у загальній структурі активів підприємства. Позитивну динаміку розвитку
запасів і товарних залишків, що забезпечує підтримку виробничого циклу.
Однак, водночас виявлено і низку проблем, що стримують стійкий
розвиток: постійно від’ємне значення власного капіталу упродовж трьох років,
що свідчить про незадовільну структуру джерел фінансування. Надзвичайно
високий рівень кредиторської заборгованості при зростанні співвідношення
кредиторської і дебіторської заборгованості з 0,918 до 1,535. Залишається
негативним коефіцієнт економічної незалежності (–0,02), що є критичним
показником для довгострокової фінансової стійкості. Незначні зрушення у
забезпеченні запасів власними оборотними коштами: в 2024 р. спостерігається їх
нестача на суму понад 2 млн грн. Зниження запасу фінансової стійкості в днях з
658 днів у 2023 р. до 257 у 2024 р., що може свідчити про погіршення
внутрішнього резерву підприємства.
Оцінка ліквідності балансу показала, що підприємство є
неплатоспроможним з погляду жорстких критеріїв ліквідності (А1 < П1), що
створює ризики для фінансової стабільності.
Проведений SWOT-аналіз дозволив систематизувати ключові сильні та
слабкі сторони діяльності ТОВ «Євро Смарт Пауер», а також окреслити
потенційні можливості і загрози в майбутньому. Це стало основою для
формування стратегічних рекомендацій щодо зміцнення фінансової стійкості,
залучення інвестицій, розширення сфери діяльності та впровадження інновацій.
Проведений PEST аналіз свідчить про наявність широкого спектра
зовнішніх можливостей для активізації інноваційної діяльності ТОВ «Євро
Смарт Пауер».

65
РОЗДІЛ 3 МЕХАНІЗМ УДОСКОНАЛЕННЯ ТА АКТИВІЗАЦІЇ
ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

3.1 Підходи до формування та реалізації інноваційної стратегії розвитку
підприємства

В умовах сучасної економічної нестабільності та викликів, що постали
перед суб’єктами господарювання, розробка ефективних бізнес-стратегій
набуває особливої ваги. Для підприємств це стає не просто корисною опцією, а
життєво необхідним етапом адаптації до змін середовища. Водночас варто
визнати, що формування оптимальної стратегії серед наявного різноманіття
альтернатив є досить складним процесом, оскільки потребує врахування
численних внутрішніх і зовнішніх факторів. Саме тому ТОВ «Євро Смарт
Пауер» доцільно вже найближчим часом ініціювати процес стратегічного
планування та оцінки власного стратегічного потенціалу.
Реалії функціонування в умовах ринкової економіки зумовлюють
необхідність для підприємств не лише зберігати стабільність, а й забезпечувати
динамічний розвиток, ґрунтуючись на принципах збалансованого управління.
Це, своєю чергою, вимагає від управлінського персоналу формування
довгострокових стратегій із впровадженням інновацій, засвоєння нових
управлінських підходів і постійного підвищення конкурентоспроможності.
Одним із ключових чинників у цьому процесі є вибір найбільш доцільної
інноваційної стратегії, яка б забезпечувала не лише ефективне виробництво, а й
збут сучасної, конкурентоспроможної продукції.
Проте, незважаючи на численні наукові напрацювання, спрямовані на
розробку моделей стратегічного вибору з використанням методів математичної
логіки, економіко-математичного моделювання, статистики та інформаційних
технологій, на практиці все ще залишаються труднощі в ідентифікації ключових
елементів і взаємозв’язків у структурі інноваційної стратегії. Такі складнощі
обумовлені як специфікою самої інноваційної діяльності, так і недосконалістю
66
«лінійних» підходів до формалізації в межах класичних моделей стратегічного
управління.
Результатом аналізу факторів, що впливають на інноваційний розвиток
підприємств, зокрема ТОВ «Євро Смарт Пауер», стало створення структурно-
логічної схеми формування інноваційної стратегії, яка представлена на рис. 3.1.
Початковим етапом формування інноваційної стратегії є визначення місії
підприємства та ключових цілей у сфері інноваційного розвитку. На цій стадії
здійснюється формулювання коротко-, середньо- та довгострокових пріоритетів,
визначаються основні напрямки інноваційної діяльності, окреслюються
конкретні завдання та проводиться попереднє оцінювання досяжності
поставлених цілей у контексті загальної стратегії розвитку ТОВ «Євро Смарт
Пауер».
Другий і третій етапи стосуються проведення глибокого аналізу
внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства. Це включає оцінку
поточної ситуації в компанії, прогнозування змін зовнішніх умов, а також
виявлення факторів, що прямо чи опосередковано впливають на діяльність
підприємства. При цьому враховується інноваційна активність компанії, її
потенціал у сфері нововведень, обсяг та вартість технологічного капіталу, рівень
ризиків, пов’язаних з упровадженням інновацій. Аналіз проводиться у
відповідності до сформованої місії, організаційної культури, інтересів
стейкхолдерів, а також технологічної та організаційної структури підприємства.
Слід підкреслити, що формування стратегії не обмежується лінійною
логікою розвитку, яка передбачає простий перехід від ринкових чинників до
зайняття певної позиції на ринку. Натомість цей процес має динамічний характер
і вимагає постійного оновлення прийнятих рішень, гнучкості у реагуванні на
зміни та готовності приймати ризики, які супроводжують стратегічне
планування інноваційного характеру.
Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища ТОВ «Євро Смарт
Пауер» буде ефективним лише за умови, що керівництво компанії зможе чітко
визначити, на яких сегментах ринку доцільно працювати і яким чином досягти
67
успіху в конкурентному середовищі. У протилежному випадку стратегічне
планування зводитиметься виключно до фіксації існуючих бар’єрів і обмежень.
На наступному етапі відбувається розробка альтернативних варіантів
інноваційних стратегій. Цей процес охоплює накопичення інноваційних ідей, що
мають практичне значення для діяльності саме ТОВ «Євро Смарт Пауер».
Важливо зазначити, що нові інноваційні ініціативи потребують постійного
коригування у відповідь на результати аналізу бізнес-середовища та внутрішніх
ресурсів підприємства.
Формування стратегічних альтернатив є важливою складовою процесу
розробки інноваційної стратегії ТОВ «Євро Смарт Пауер». Цей підхід дозволяє
змоделювати можливі шляхи розвитку компанії, спираючись на прогнозовані
фінансово-економічні та інноваційні показники. По суті, мова йде про
визначення ймовірних сценаріїв поведінки підприємства на ринку, які
забезпечуватимуть його стале зростання, прибутковість та продовження
життєвого циклу.
У межах стратегічного планування особливу увагу слід приділити вибору
інноваційної стратегії, яка відповідатиме загальним цілям розвитку
підприємства. При цьому необхідно також обрати інноваційні ідеї, що найкраще
відповідають визначеним стратегічним орієнтирам, розробити відповідні
інноваційні проєкти, а також ідентифікувати типи інновацій, які доцільно
реалізовувати в конкретних умовах діяльності компанії. При цьому відкидаються
ті рішення, які втратили актуальність чи морально застаріли.
У цей період ключове значення має формування загальної корпоративної
стратегії інноваційного розвитку, створення поетапних детальних планів дій та
програм впровадження, з урахуванням можливих сценаріїв реалізації кожного з
варіантів.

68

Рисунок 3.1 – Етапи формування інноваційної стратегії

При переході до інноваційного типу розвитку ТОВ «Євро Смарт Пауер»
має визначитися з відповідною стратегічною орієнтацією в контексті обраних
напрямів діяльності, стратегічних бізнес-одиниць, а також потенційних та
наявних сегментів ринку. Важливо пам’ятати, що обрана стратегія має
узгоджуватися зі стратегічними цілями підприємства й очікуваннями вищого
69
керівництва. У разі виявлення розбіжностей або невідповідностей, процес
вибору може бути переглянутий та адаптований до актуальних умов
господарювання.
Загальна процедура підготовки даних та інформаційного підґрунтя для
прийняття рішень щодо вибору та реалізації інноваційної стратегії охоплює
декілька етапів. Серед них: розробка класифікацій та етапності впровадження
стратегії; аналіз джерел фінансування інновацій; оцінка попередньо досягнутих
результатів; а також формування кола осіб, відповідальних за прийняття
управлінських рішень і втілення інноваційної стратегії на практиці.
Для успішної реалізації обраної інноваційної стратегії ТОВ «Євро Смарт
Пауер» пропонується впровадження низки інноваційних проєктів, що
оцінюються за ключовими економічними критеріями. Серед основних
показників, які дозволяють визначити доцільність впровадження та очікувану
ефективність проєктів, виділяють чистий прибуток, індекс рентабельності,
індекс прибутковості, внутрішню норму прибутковості, строк окупності, а також
рівень ризику та його допустимість для підприємства. Ефективність
запропонованої інноваційної програми доцільно оцінювати комплексно – з
огляду на її прибутковість, ліквідність та ризикованість.
На подальшому етапі передбачається аналіз результатів реалізації
інноваційної стратегії, що дозволяє своєчасно виявляти відхилення від планових
показників та вносити корективи до обраного стратегічного курсу. Такий підхід
забезпечує гнучкість і адаптивність стратегії до змін у зовнішньому та
внутрішньому середовищі.
Проведений аналіз виступає уніфікованою основою для обґрунтованого
вибору типу інноваційної стратегії з урахуванням актуального стану бізнес-
середовища, масштабів інноваційної активності компанії та ключових чинників
впливу на її розвиток. При цьому слід визнати, що універсального методичного
підходу до стратегічного планування інновацій досі не існує – кожна методика
охоплює лише окремі групи факторів, що визначають динаміку розвитку
підприємства.
70
Крім того, використання множинних технологій в рамках одного
інноваційного процесу ускладнює етапи отримання результатів та прийняття
управлінських рішень. Саме тому ефективним є підхід, заснований на
оцінюванні таких ключових параметрів, як рівень інноваційного потенціалу
компанії, її стратегічна готовність до змін, оцінка ризиків інноваційної
діяльності, а також доцільність інвестицій у технологічний капітал.
Ці показники дозволяють цілісно охарактеризувати стан і можливості ТОВ
«Євро Смарт Пауер» у сфері інноваційного розвитку та сформувати реалістичне
уявлення про перспективи реалізації конкретних сценаріїв.
Інтенсивність інноваційної діяльності ТОВ «Євро Смарт Пауер»
розглядається як міра активності підприємства у використанні ресурсів,
спрямованих на створення, освоєння та впровадження новітніх технологій. Ця
складова є відображенням ступеня залучення компанії до процесів модернізації
та впровадження змін у її ключові виробничі й управлінські сфери.
Ефективність інноваційної діяльності, у свою чергу, характеризується
ступенем досягнення цільових орієнтирів, визначених у рамках обраної стратегії.
Вона проявляється через підвищення рівня інноваційного потенціалу
підприємства, зростання його ринкової цінності та конкурентоспроможності.
Інтенсивність інноваційної діяльності підприємства є ключовим
показником рівня його інноваційної активності. Саме вона визначає масштаби і
глибину участі компанії в процесах оновлення та вдосконалення своєї діяльності.
Інноваційна діяльність ТОВ «Євро Смарт Пауер» може охоплювати одразу
кілька напрямів, зокрема: технологічні інновації, оновлення продукції,
маркетингові підходи, організаційні рішення та трансформацію бізнес-моделей.
Всі ці напрямки можна згрупувати в окремі підсистеми інноваційного комплексу
підприємства.
Вивчаючи взаємозв’язки між цими підсистемами, компанія має
можливість забезпечити збалансований розвиток кожного напряму інноваційної
діяльності. Такий підхід дозволяє зосередити зусилля як на окремих
71
пріоритетних напрямах, так і досягти синергії завдяки паралельному прогресу
всіх елементів інноваційного комплексу.
Координація розвитку напрямів інновацій, як за їхньою інтенсивністю, так
і за глибиною впровадження, дозволяє враховувати взаємозамінність і
взаємозалежність між ними. Це забезпечує ефективне функціонування всієї
інноваційної системи підприємства та її адаптацію до змін зовнішнього
середовища.
Для об’єктивного оцінювання інтенсивності інноваційної діяльності
доцільно використовувати систему показників, згрупованих за трьома
напрямами:
показники витрат на інноваційну діяльність (частка інвестицій у НДДКР,
капіталовкладення в нові технології, витрати на навчання персоналу тощо);
показники результативності інновацій (рівень впроваджених нововведень,
збільшення доходів від нових продуктів, ефект від оптимізації процесів);
показники темпів інноваційних змін (швидкість впровадження нових
технологій, скорочення життєвого циклу продуктів, час адаптації до ринкових
змін).
З метою визначення рівня інноваційної активності підприємства
пропонується застосування експертного методу оцінювання. Для цього можуть
бути розроблені спеціальні картки-індикатори з чітко визначеними методиками
розрахунку по кожній групі показників. Додатково доцільно провести
ранжування важливості кожного показника для конкретної сфери діяльності
компанії.
Процес прийняття управлінських рішень та розробка інноваційної стратегії
в системі стратегічного управління повинен базуватися на чітко сформульованих
цілях інноваційного розвитку. Управлінські дії в межах цієї системи повинні
забезпечувати реалізацію цих цілей через відповідні форми й методи впливу.
З огляду на сучасні умови та необхідність адаптації до постійних змін,
процес ухвалення рішень щодо створення ефективної стратегії виробництва
72
інноваційної продукції на ТОВ «Євро Смарт Пауер» має включати декілька
етапів (див. рис. 3.2).

Рис. 3.2 – Етапи прийняття управлінського рішення щодо формування
оптимальної інноваційної стратегії ТОВ «Євро Смарт Пауер»

73
Серед ключових чинників, що сприяють зміцненню конкурентних позицій
ТОВ «Євро Смарт Пауер», особливе значення має вибір оптимального напряму
інноваційної стратегії, яка визначає як виробничі пріоритети, так і шляхи
реалізації продукції з високою конкурентоспроможністю. У даному дослідженні
запропоновано підхід, який базується на всебічному аналізі та оцінюванні таких
критично важливих факторів, як рівень інноваційної активності підприємства,
стратегічний інноваційний потенціал, ризики, пов’язані з інноваційною
діяльністю, а також обсяг і ефективність використання технологічного капіталу.
Ці параметри дозволяють комплексно охопити всі аспекти функціонування
підприємства на шляху інноваційного розвитку, а також сформувати кілька
сценаріїв можливого зростання компанії в середньо- та довгостроковій
перспективі. Для досягнення високого рівня конкурентоспроможності ТОВ
«Євро Смарт Пауер» необхідно налагодити ефективні процеси управління
інноваційними ризиками, удосконалити систему використання технологічного
капіталу та посилити роботу з розвитком інноваційного потенціалу. Важливим
кроком є впровадження дієвих інструментів управління, які дозволяють
активізувати інноваційні процеси в межах компанії та забезпечити її стійке
стратегічне зростання.

3.2 Планування інноваційних проєктів та управління ризиками їх
впровадження

ТОВ «Євро Смарт Пауер» має значний потенціал для впровадження
сучасних інноваційних технологій у свою виробничу та управлінську діяльність.
Однак процес інноваційного оновлення супроводжується певними труднощами,
серед яких варто виокремити високу капіталомісткість впровадження, тривалі
строки окупності інноваційних проєктів, складність технологічної інтеграції, а
також потребу в кваліфікованих кадрах.
Водночас в умовах сучасної глобалізації та зобов’язань України у межах
співпраці з Європейським Союзом цифрова трансформація стає не лише
74
трендом, а й необхідністю. Розвиток цифрових технологій у промисловості,
включаючи енергетичний сектор, є ключовою умовою для збереження
конкурентоспроможності на внутрішньому та зовнішньому ринках. У цьому
контексті саме активне впровадження інновацій стає визначальним фактором
сталого розвитку підприємства.
Суттєву роль у стимулюванні інноваційної діяльності відіграє держава,
виконуючи функцію не лише законодавця, але й інвестора, постачальника
фінансових ресурсів, гаранта стабільності та учасника формування сприятливого
нормативно-правового середовища. Саме державна підтримка здатна
компенсувати окремі інвестиційні ризики, що виникають у процесі
впровадження технологічних нововведень.
Головною метою інноваційної стратегії ТОВ «Євро Смарт Пауер» є
досягнення оптимального співвідношення між ризиками та очікуваною
прибутковістю, що передбачає зниження потенційних втрат, зумовлених
нестабільністю зовнішнього середовища або високими витратами на інновації, а
також максимізацію можливостей для зростання і розширення діяльності.
Реалізація такого підходу сприятиме підвищенню ефективності інвестиційної
діяльності компанії та збільшенню її загальної ринкової вартості.
На сьогодні практично не існує уніфікованої загальноприйнятої
класифікації ризиків, що супроводжують інноваційні проєкти, що значно
ускладнює ефективне планування та реалізацію інноваційної діяльності
вітчизняних підприємств. Управління ризиками інноваційного проєкту є
складним багатокомпонентним процесом, який охоплює планування системи
управління ризиками, ідентифікацію потенційних загроз, їх аналіз, розробку
стратегій реагування, а також постійний моніторинг і контроль на всіх етапах
реалізації проєкту.
Ефективне управління ризиками передбачає превентивні дії, що мають на
меті мінімізувати ймовірність виникнення ризиків і наслідки їх реалізації.
Вивчення міжнародного досвіду, а також існуючих стандартів управління
75
проєктами (зокрема, PMI PMBOK, ISO 31000) дає змогу виокремити шість
ключових практик управління ризиками в інноваційних проєктах:
 Ідентифікація ризиків – виявлення потенційних загроз, що можуть
вплинути на досягнення цілей проєкту.
 Аналіз ризиків – оцінка вірогідності настання ризикових подій та
можливих наслідків.
 Планування реагування на ризики – розробка сценаріїв дій щодо
найкритичніших ризиків.
 Нейтралізація ризикових факторів – усунення або обмеження дії
факторів, що спричиняють ризики.
 Застосування методів зниження ризиків – впровадження конкретних
інструментів і механізмів для мінімізації впливу небажаних подій.
 Моніторинг і контроль ризиків – безперервне спостереження за
проєктом з метою виявлення нових ризиків та забезпечення актуальності заходів
реагування.
Ігнорування необхідності системного підходу до управління ризиками
може суттєво знизити результативність інноваційних проєктів. Саме тому
впровадження комплексної системи управління ризиками має стати одним з
ключових елементів стратегії інноваційного розвитку ТОВ «Євро Смарт Пауер».
Управління ризиками в інноваційній діяльності потребує проактивного
підходу до ідентифікації та нейтралізації потенційних загроз, що можуть
негативно вплинути на реалізацію інноваційних проєктів. Такий підхід дозволяє
суттєво знизити втрати від різних видів ризиків, уникнути катастрофічних
наслідків, підвищити результативність реалізації інновацій та скоротити
витрати, пов’язані з досягненням стратегічних інноваційних цілей.
Особливу увагу слід приділити ризикам мікросередовища, які мають
безпосередній вплив на інноваційну діяльність підприємств, зокрема таких, як
ТОВ «Євро Смарт Пауер». До основних із них належать:
Маркетингові ризики – пов’язані з хибним вибором стратегій просування
або невідповідністю ринку обраному інноваційному продукту;
76
Продуктові ризики – охоплюють неправильний вибір технології,
ненадійних постачальників чи субпідрядників;
Фінансові ризики – виникають унаслідок недостатнього фінансування,
зростання вартості ресурсів або нестабільності загального фінансового стану
компанії;
Кадрові ризики – пов’язані з недостатнім рівнем кваліфікації персоналу
або неможливістю самостійної реалізації інноваційних ініціатив працівниками
компанії.
У таблиці 3.1 наведено приклади позитивних і негативних характеристик
інноваційного ризику для діяльності ТОВ «Євро Смарт Пауер». Вона дає змогу
комплексно оцінити двоїсту природу ризиків, які, з одного боку, становлять
загрозу, а з іншого – можуть стимулювати зміни, розвиток і зростання компанії.
Реалізація інноваційних проектів є необхідністю для ТОВ «Євро Смарт Пауер»,
щоб стабільно працювати, підтримувати конкурентні позиції, розширювати
ринок збуту своїх товарів/послуг у майбутньому та випереджати конкурентів.

Рис. 3.3 – Методи управління ризиками інноваційної діяльності ТОВ
«Євро Смарт Пауер»
77
Необхідним етапом у процесі розробки та впровадження інноваційної
стратегії підприємства є всебічна оцінка ризиків, що супроводжують інноваційну
діяльність. Ризики охоплюють усі сфери функціонування підприємства та
безпосередньо пов’язані з високим рівнем невизначеності, притаманної
динамічному інноваційному середовищу. У випадку ТОВ «Євро Смарт Пауер»
ризики виникають як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі,
зачіпаючи технологічні, економічні, організаційні та ринкові аспекти діяльності.
Наявність великої кількості учасників ринку, їх різнорідних інтересів та
непередбачуваної поведінки унеможливлює створення об’єктивних умов для
точного прогнозування ймовірності настання ризикованих подій. Окрім того,
відсутність універсальних методів кількісної оцінки інноваційних ризиків ще
більше ускладнює процес ухвалення стратегічних рішень.
У зв’язку з цим критично важливою стає роль управлінського персоналу,
зокрема менеджера, який безпосередньо приймає рішення. Саме його здатність
до аналітичного мислення, досвід, суб’єктивне сприйняття та готовність до
відповідальності суттєво впливають на ефективність оцінки ризику та вибір
оптимального варіанта дій. Основне завдання менеджера у цій ситуації полягає
в тому, щоб максимально знизити рівень невизначеності та трансформувати її у
форму, що підлягає аналітичній оцінці й прогнозуванню ризиків.
Інноваційні ризики виникають у ситуаціях, коли відсутня достовірна
інформація для обґрунтування майбутніх результатів діяльності. Основними
чинниками, що провокують ризики, є нестабільність ринку, швидка зміна
технологій, нестача інвестицій та труднощі впровадження нововведень. У
такому середовищі керівництво компанії часто змушене діяти в умовах
обмеженої інформації, що підвищує ймовірність прийняття неефективних
управлінських рішень.
Інноваційний ризик слід розглядати як форму стратегічного ризику, яка
пов’язана з ймовірністю відхилення від поставлених інноваційних цілей і втрати
очікуваної вигоди. Він виражається у можливості виникнення збитків або
78
недосягнення запланованого ефекту в процесі реалізації інноваційних проєктів у
межах підприємства.

Таблиця 3.1 – Позитивні та негативні риси інноваційного розвитку
ТОВ «Євро Смарт Пауер»
Блокуючі фактори Шанси на успіх
(негативні аспекти) (стимулюючі аспекти)
Прямий фінансовий збиток через Перевершіть своїх конкурентів.
неприйняття новинки ринком. Можливість скористатися перевагами
Втрата можливостей через першопрохідців, зокрема ціновою стратегією
концентрацію зусиль у безперспективних «зняття вершків»;
напрямках. Розширення здатності інноваційних
Реструктуризація налагоджених компаній адаптуватися до мінливих умов
систем взаємодії з економічними торговими ринку.
партнерами. Підтримуйте інтерес споживачів,
Труднощі у фінансуванні пропонуючи більш просунуті види продукції.
інноваційної діяльності з невизначеними Підвищення іміджу інноваційних
результатами. компаній. Розширення на нові економічно
Реструктуризація традиційних найбільш привабливі сфери діяльності.
систем управління бізнесом. Використовуйте творчий потенціал
Високі витрати на залучення співробітників і менеджерів в інноваційних
висококваліфікованих спеціалістів з інших компаніях.
установ. Удосконалення системи управління
Втрата іміджу через відсутність організацією.
інновацій. покращити фінансові результати

Фактори, що зумовлюють прояв ризиків в інноваційній діяльності,
охоплюють широкий спектр як зовнішніх, так і внутрішніх впливів. Серед
основних факторів слід виокремити: конкурентне середовище, нестабільність
ринкової кон’юнктури, помилки в процесі прийняття управлінських рішень під
час реалізації інноваційних стратегій, випадкові зміни у взаємодії суб’єкта
господарювання із зовнішнім середовищем, а також вплив державного
регулювання, що ускладнює або унеможливлює завершення інноваційного
проєкту.
Ризик у цьому контексті виконує як стримувальну, так і стимулюючу
функцію. З одного боку, він гальмує темпи впровадження інновацій, з іншого –
виступає каталізатором активізації управлінських процесів, що сприяє
підвищенню конкурентоспроможності підприємства.
79
У процесі формування інноваційної стратегії ТОВ «Євро Смарт Пауер»
необхідно здійснювати комплексну оцінку ризиків із врахуванням особливостей
кожного етапу інноваційного проєкту. Ефективним інструментом для цього є
експертна оцінка в поєднанні з розрахунком інтегральних показників ризику.
Методологія експертної оцінки включає такі основні етапи: формулювання
об'єкта експертизи, визначення параметрів, що підлягають оцінюванню,
формування кваліфікованої групи експертів, вибір методики оцінювання
(індивідуальне, групове опитування, аналітична ієрархія тощо), проведення
опитування, обробка та аналіз отриманих результатів.
Такий підхід дозволяє не лише виявити найбільш критичні ризики
інноваційної діяльності, а й забезпечити їх своєчасну і результативну
мінімізацію.
Щодо методів експертного оцінювання, одним із найпростіших вважається
метод апріорного ранжування, який передбачає встановлення порядку
значущості кожного з факторів на основі думки групи досвідчених фахівців, що
спеціалізуються у відповідній сфері дослідження.
Для підвищення результативності інноваційної діяльності ТОВ «Євро
Смарт Пауер» необхідно впровадити якісні підходи до управління ризиками,
пов’язаними з інноваціями. Метою є не повне усунення ризиків, а встановлення
їх прийнятного рівня, що дозволить ефективно зменшити негативні наслідки.
Управління інноваційними ризиками вимагає від керівного складу високого
рівня професійної підготовки, здатності швидко реагувати на зміну обставин та
значного досвіду. Важливою складовою цього процесу є вибір оптимальних
заходів реагування на виявлені та проаналізовані ризики. Слід зазначити, що на
сьогоднішній день наявні підходи до управління ризиками в межах інноваційних
проєктів потребують удосконалення. Повністю уникнути ризиків у процесі
інноваційної діяльності неможливо, однак їхній вплив можна суттєво зменшити.
Врахування цього аспекту дозволить ТОВ «Євро Смарт Пауер» підвищити свою
конкурентоспроможність на відповідному ринку.

80
3.3 Запропонований комплекс заходів щодо розробки та впровадження
інноваційної стратегії

ТОВ «Євро Смарт Пауер» – це підприємство, яке функціонує у
динамічному енергетичному секторі, що зазнає істотних змін під впливом
глобальних викликів, зокрема декарбонізації, цифровізації, зміни клімату та
розвитку відновлюваних джерел енергії. З огляду на сучасні тенденції та
результати фінансово-господарського аналізу, підприємству доцільно
впровадити довгострокову інноваційну стратегію розвитку, яка дозволить
забезпечити стабільне зростання, зміцнити конкурентні позиції та посилити
ринкову гнучкість.
Стратегічна мета: побудова інноваційної, високотехнологічної компанії у
сфері енергетики, здатної ефективно використовувати відновлювані джерела
енергії, цифрові рішення та екологічно орієнтовані практики з метою досягнення
сталого зростання та виходу на міжнародні ринки.
Основні напрями інноваційної стратегії
1. Технологічна трансформація: поступовий перехід на альтернативні
джерела енергії, зокрема сонячну та вітрову; впровадження smart-grid технологій
для оптимізації розподілу електроенергії; розробка та використання систем
накопичення енергії (ESS) для покриття пікового попиту; інтеграція штучного
інтелекту та аналітики великих даних (Big Data) для прогнозування споживання.
2. Продуктові та сервісні інновації: запуск нових енергетичних послуг:
«енергія під підписку», динамічні тарифи, «зелений» енергетичний пакет;
розробка мобільного додатку для клієнтів, що дозволяє відстежувати
споживання, здійснювати оплату, контролювати стан підключення та
отримувати рекомендації зі зменшення витрат; створення послуг з енергоаудиту
для домогосподарств і бізнесу.
3. Цифровізація та організаційні зміни: автоматизація облікових та
управлінських процесів (впровадження ERP та CRM-систем); перехід на
електронний документообіг; впровадження гнучких моделей управління
81
проєктами (Agile, Scrum); створення внутрішнього підрозділу з інновацій та
досліджень (R&D).
4. Маркетингове оновлення: позиціонування компанії як екологічно
відповідального гравця ринку; використання цифрових каналів маркетингу,
таких як SEO, соціальні мережі, контент-маркетинг; просування
енергоефективних рішень на ринку B2C та B2B.
Етапи реалізації стратегії
• 2025–2026 рр. – старт інноваційної трансформації, аналіз ринку,
запуск перших цифрових продуктів.
• 2027–2029 рр. – масштабування рішень, залучення інвесторів,
розширення спектру послуг.
• 2030–2035 рр. – консолідація досягнень, вихід на міжнародні ринки,
впровадження інновацій 4.0 (AI, blockchain, smart-contracts у сфері енергетики).
Переваги запропонованої стратегії
1. Зростання конкурентоспроможності: завдяки впровадженню
сучасних технологій і високій якості нових послуг.
2. Енергетична ефективність: оптимізація процесів постачання та
розподілу енергії, що знижує втрати та витрати.
3. Диверсифікація бізнесу: нові продукти та ринки дозволяють
зменшити залежність від традиційних джерел доходу.
4. Покращення іміджу та привабливості бренду: особливо серед
екоорієнтованих клієнтів та міжнародних партнерів.
5. Цифрова трансформація: прискорення бізнес-процесів, зменшення
витрат на обслуговування клієнтів.
6. Інвестиційна привабливість: стратегія дозволяє залучити партнерів,
гранти та фінансування під інноваційні та «зелені» проєкти.
7. Стійкий розвиток: стратегія узгоджується з принципами ESG
(екологія, соціальна відповідальність, управління), що є актуальним трендом у
світі.
82
Інноваційна стратегія розвитку ТОВ «Євро Смарт Пауер» на найближчі
десять років створює міцний фундамент для динамічного зростання
підприємства. Вона орієнтована на поєднання технологічної модернізації,
цифровізації та сталого розвитку, що дозволить компанії не лише адаптуватися
до сучасних умов ринку, а й забезпечити лідерські позиції у сфері енергетики як
в Україні, так і за її межами.
З огляду на стратегічний курс підприємства на інноваційний розвиток у
сфері енергетики, доцільно акцентувати увагу на впровадженні передових
цифрових, інформаційних, енергетичних та організаційних технологій. Нижче
подано перелік основних технологій, які мають практичну цінність для
трансформації діяльності компанії.

Таблиця 3.2 – Технології удосконалення інноваційної діяльності ТОВ
«Євро Смарт Пауер»
№ Технологія Суть Ціль запровадження Очікувані результати
1 Smart Grid Smart Grid — це сучасна Зменшення втрат До 30% економії
– система управління електроенергії; енергоресурсів;
інтелектуа електромережами, що Гнучке керування Можливість
льна забезпечує інтеграцію навантаженнями; інтеграції
енергомере відновлюваних джерел Підвищення «розумних»
жа енергії, накопичувачів стабільності будівель;
енергії та споживачів через електропостачання. Підвищення
цифрові технології, задоволеності
датчики, автоматизоване клієнтів.
керування.
2 ERP- Єдина цифрова платформа Автоматизація Підвищення
система для планування ресурсів внутрішніх бізнес- ефективності
(Enterprise підприємства, яка охоплює процесів; управління на 20–
Resource облік, логістику, закупівлі, Прозоре управління 30%;
Planning) проєктний менеджмент, фінансами, складом, Зменшення ручної
кадрову діяльність. закупівлями. роботи й помилок;
Прискорення аналізу
та прийняття рішень.
3 CRM- Система для управління Побудова Підвищення рівня
система взаєминами з клієнтами, довготривалих утримання клієнтів;
(Customer що дозволяє вести облік взаємин з клієнтами; Автоматизований
Relationshi звернень, історії контактів, Персоналізація маркетинг;
p купівельної поведінки, послуг. Прогнозування
Manageme нарахувань тощо. попиту.
nt)
4 Big Data та Збір і обробка великих Точне прогнозування Підвищення точності
штучний масивів даних (про навантажень; рішень;
83
№ Технологія Суть Ціль запровадження Очікувані результати
інтелект споживання, стан мереж, Виявлення аномалій та Мінімізація аварій;
(AI) погодні умови тощо) для збоїв; Прогнозна аналітика.
прийняття рішень за Оптимізація графіків
допомогою алгоритмів роботи.
штучного інтелекту.
5 IoT – Використання смарт- Моніторинг систем Оптимізація
Інтернет датчиків і пристроїв для 24/7; технічного
речей для збору в реальному часі Рання діагностика обслуговування;
енергомоні інформації про стан несправностей; Зменшення витрат на
торингу обладнання, споживання Енергоаудит у ремонт і простої;
електроенергії, втрати реальному часі. Екологічне
тощо. управління.
6 Blockchain Розподілена база даних, Забезпечення безпеки Зростання довіри
для яка фіксує всі енергетичні розрахунків; клієнтів;
енергетичн транзакції прозоро, без Можливість створення Скорочення витрат
их можливості фальсифікації, «енергетичних бірж». на банківське
транзакцій з потенціалом обслуговування;
використання смарт- Прозорість даних.
контрактів.
7 R&D- Створення внутрішньої Постійне оновлення Зменшення
центр інноваційної лабораторії технологій; технологічного
(Центр для розробки нових Залучення зовнішніх відставання;
досліджень продуктів, послуг, бізнес- експертів та стартапів. Формування власних
і розробок) моделей, проведення ноу-хау;
пілотних проєктів. Можливість
патентування
рішень.
8 Енергетич Створення локальних Забезпечення Стійкість системи до
ні хаби та центрів генерації та енергонезалежності; збоїв;
мікрогрід- розподілу енергії для Оптимізація Розширення
рішення обслуговування окремих постачання в кризових клієнтської бази;
об'єктів або груп умовах. Можливість
споживачів. експорту надлишків
енергії.
Джерело: розроблено автором

Інтеграція сучасних інноваційних технологій в операційну, управлінську
та клієнтську діяльність ТОВ «Євро Смарт Пауер» створює передумови для
глибокої цифрової трансформації підприємства. Це дозволить не лише
підвищити ефективність та зменшити витрати, але й зміцнити ринкові позиції,
забезпечити екологічну відповідальність, задовольнити потреби сучасного
клієнта та сформувати імідж технологічного лідера у сфері енергетики.

84
Таблиця 3.3 – Переваги та очікувані результати від впровадження
інноваційних технологій на ТОВ «Євро Смарт Пауер».
№ Впроваджена До впровадження Після впровадження
технологія
1 Впровадження Електромережа працювала за Інтелектуальна система керує
Smart Grid класичним принципом із навантаженням, балансує
обмеженим моніторингом і споживання, попереджає аварії.
ручним втручанням у разі Зменшено втрати енергії,
неполадок. Нестабільне покращено якість постачання,
навантаження, втрати в мережі. підвищено надійність роботи
систем.
2 Впровадження Фінансово-облікові та логістичні Усі процеси інтегровані в єдину
ERP-системи процеси були фрагментарні, систему, управління ресурсами
велися вручну або в різних стало автоматизованим.
програмах, що призводило до Підвищено ефективність
дублювання, помилок, затримок. планування, зменшено витрати на
адміністрування.
3 Впровадження Облік клієнтів здійснювався Автоматизоване управління
CRM-системи вручну, відсутня системна клієнтською базою, сегментація,
комунікація, низький рівень персоналізовані пропозиції.
збереження клієнтів, Покращено сервіс, збільшено
неефективна обробка звернень. кількість повторних звернень.
4 Впровадження Прийняття рішень базувалось на Дані про споживання, роботу
Big Data та AI загальних прогнозах, без обладнання та ризики
врахування детального аналізу аналізуються в реальному часі.
даних або індивідуальних Впроваджено прогнозне
моделей. техобслуговування, оптимізовано
графіки навантаження,
підвищено точність прийняття
рішень.
5 Використання Обмежений контроль за станом Постійний моніторинг стану
IoT-сенсорів енергооб’єктів. Аварії обладнання й споживання.
виявлялись після їх виникнення. Зниження аварійності на 30–50%,
пришвидшене реагування на збої.
6 Впровадження Традиційна централізована Децентралізована платформа з
Blockchain система обліку енергетичних автоматичною фіксацією
контрактів і транзакцій, ризик транзакцій. Забезпечено
шахрайства, відсутність прозорість, незмінність та
прозорості. безпечність розрахунків.
7 Створення Відсутність внутрішньої Власні розробки, адаптовані до
R&D-центру розробки нових технологій. реалій підприємства. Підвищено
Підприємство залежало від конкурентоспроможність,
зовнішніх інновацій знижено витрати на імпорт
рішень.
8 Впровадження Повна залежність від Можливість автономної генерації
мікрогрідів і централізованого постачання та зберігання енергії. Підвищено
енергетичних електроенергії. Ризик перебоїв. надійність, відкрито нові ринки
хабів (локальні хаби, продаж
надлишкової енергії).
Джерело: розроблено автором
85
Запропонований комплекс інноваційних технологій для впровадження в
діяльність ТОВ «Євро Смарт Пауер» є стратегічно важливим кроком для
формування довгострокової конкурентоспроможності, підвищення ефективності
виробничих процесів та досягнення енергетичної стабільності.
По-перше, впровадження Smart Grid технологій забезпечить цифрову
трансформацію енергетичної інфраструктури компанії, дозволяючи в режимі
реального часу контролювати споживання, виявляти несправності та ефективно
управляти навантаженням. Це не лише мінімізує технічні втрати, але й дозволить
краще інтегрувати поновлювані джерела енергії та підвищити надійність
постачання.
По-друге, інформаційні системи управління (ERP, CRM) значно підвищать
якість бізнес-процесів. ERP дозволить інтегрувати облік, закупівлі, логістику та
фінанси в єдину платформу, скоротивши операційні витрати та ризики людських
помилок. CRM сприятиме зростанню рівня обслуговування клієнтів, збільшенню
їх лояльності та покращенню показників продажів.
По-третє, завдяки застосуванню Big Data, IoT та штучного інтелекту,
підприємство отримає можливість проводити глибоку аналітику, створювати
індивідуальні моделі прогнозування споживання енергії, запровадити систему
предиктивного обслуговування обладнання. Це скоротить простої та витрати на
ремонт, підвищить рівень автоматизації виробничих процесів.
Впровадження технології Blockchain відкриє новий рівень прозорості та
захищеності у сфері розрахунків і обліку енергії, забезпечивши довіру з боку
партнерів, інвесторів та клієнтів. Таке рішення є актуальним для ринку, де
зростає потреба в гарантованому дотриманні договірних зобов’язань.
Додатковим важливим напрямом розвитку є створення власного R&D-
центру, який стане фундаментом для постійного оновлення та вдосконалення
технологій, забезпечуючи самостійність у реалізації інноваційних проєктів. Це
дозволить підприємству оперативно адаптуватися до змін у технологічному
середовищі та регуляторній політиці.
86
Запровадження мікрогрід-систем та локальних енергетичних хабів з
використанням ВДЕ значно підвищить енергонезалежність компанії, створить
умови для продажу надлишкової енергії іншим суб’єктам, зменшить залежність
від державних мереж і тарифної політики.
Отже, очікуваними стратегічними ефектами від реалізації інноваційної
політики є:
 Оптимізація фінансових показників за рахунок зменшення втрат, зниження
експлуатаційних витрат та підвищення продуктивності;
 Зміцнення конкурентних позицій на ринку енергетичних послуг завдяки
технологічній перевазі;
 Підвищення клієнтської цінності через більш якісний сервіс, прозорість та
індивідуальний підхід;
 Інституційне зростання підприємства, зокрема через розвиток власного
науково-дослідного потенціалу;
 Підвищення рівня екологічності діяльності та відповідність світовим
трендам «зеленої» енергетики.
З урахуванням зазначених результатів, можна зробити висновок, що
обраний напрям інноваційного розвитку є не лише доцільним, а й життєво
необхідним для подальшого сталого зростання ТОВ «Євро Смарт Пауер» в
умовах сучасної цифрової та енергетичної трансформації.

Висновки до розділу 3

Серед ключових напрямів, що сприяють підвищенню
конкурентоспроможності ТОВ «Євро Смарт Пауер», важливе місце займає
формування оптимальної інноваційної стратегії, яка орієнтована на виробництво
та просування висококонкурентної продукції. У межах дослідження
запропоновано підхід, що ґрунтується на всебічному аналізі та оцінюванні таких
показників, як рівень інноваційної активності підприємства, стратегічний
інноваційний потенціал, ступінь ризику інноваційної діяльності та технологічна
87
база компанії. Таке поєднання факторів забезпечує цілісне охоплення основних
аспектів функціонування підприємства в умовах інноваційного розвитку, а також
дозволяє сформувати кілька можливих сценаріїв його подальшої еволюції. Для
досягнення стійкої конкурентної позиції доцільно впорядкувати систему
управління ризиками, технологічними ресурсами та інноваційним потенціалом,
що передбачає розробку та впровадження ефективних управлінських рішень,
спрямованих на активізацію інноваційної діяльності.
Підвищення результативності інноваційної діяльності ТОВ «Євро Смарт
Пауер» потребує впровадження ефективних механізмів управління ризиками,
притаманними нововведенням. Головною метою є не повне усунення ризиків, а
встановлення допустимих меж їхнього впливу, що дозволить значно знизити
ймовірність виникнення негативних наслідків. Забезпечення належного
управління в цій сфері вимагає від керівників високого рівня професіоналізму,
здатності оперативно реагувати на динаміку ринку та наявності практичного
досвіду. Вибір ефективних методів реагування на ідентифіковані ризики є
визначальним етапом у процесі управління. Наразі система управління ризиками
в інноваційних проєктах потребує вдосконалення, адже повністю усунути
ризики неможливо, але їхній вплив можна істотно зменшити. Усвідомлення
цього факту сприятиме зростанню інвестиційної привабливості та ринкової
позиції ТОВ «Євро Смарт Пауер».
Реалізація запропонованих заходів позитивно позначиться на фінансових
результатах підприємства.
Розроблено інноваційну стратегію розвитку підприємства, та
проаналізовано позитивні зміни при впровадженні даної стратегії в діяльність
підприємства.

88
ВИСНОВКИ

Установлено, що інноваційний процес являє собою послідовність етапів,
дій і заходів, пов’язаних із розробкою, впровадженням та виробництвом
продукції або технологій, що мають нові властивості й характеристики, здатні
більш ефективно задовольняти як наявні, так і потенційні потреби споживачів.
Інноваційна діяльність виступає складовою частиною інноваційного процесу, що
поєднує наукові, технічні, виробничі та підприємницькі ресурси. Під
інноваційною діяльністю розуміється сукупність практичних дій, спрямованих
на впровадження досягнень науки й техніки для створення нових продуктів,
технологічних рішень та методів господарювання.
ТОВ «Євро Смарт Пауер» – це підприємство, що спеціалізується на
впровадженні енергоефективних технологій та реалізації інноваційних рішень у
сфері енергетики. У період 2020–2022 років спостерігалося зниження загальної
ефективності діяльності компанії. Зокрема, чистий дохід підприємства
скоротився на 42,24 %, а поточні виробничі витрати зменшились на 41,60 %, що
свідчить про значне зниження обсягів операційної діяльності. Темпи скорочення
доходів перевищили динаміку витрат, що призвело до формування збитку за
результатами господарської діяльності. Від’ємне значення показника
рентабельності, який знизився на 1,15 відсоткових пунктів у порівнянні з 2020
роком, підтверджує збитковість виробництва. Попри складну економічну
ситуацію та зовнішні виклики, підприємство продовжує функціонувати,
забезпечує зайнятість населення та задовольняє потреби замовників, що дає
підстави оцінити його діяльність як задовільну в умовах нестабільного
середовища.
Під стратегічним управлінням інноваційним розвитком ТОВ «Євро Смарт
Пауер» розуміється система управлінських рішень і дій, спрямованих на
формування та реалізацію основних напрямів діяльності підприємства, що
забезпечують досягнення стратегічних цілей розвитку, активізацію інноваційної
89
діяльності, а також підвищення рівня конкурентоспроможності та зміцнення
позицій на ринку енергетичних послуг.
Стратегічне управління інноваційним розвитком ТОВ «Євро Смарт Пауер»
передбачає реалізацію стратегії інноваційного спрямування, яка враховує
динамічні зміни зовнішнього середовища. Йдеться про цілісну систему
управління інноваційною діяльністю та процесами, що визначають здатність
компанії до впровадження нововведень. У цьому контексті інновації виступають
не лише інструментом, але й орієнтиром функціонування та зростання
підприємства.
Сучасна концепція стратегічного управління інноваційним розвитком ТОВ
«Євро Смарт Пауер» ґрунтується на системному підході до досягнення як
стратегічних, так і інноваційних цілей, що реалізуються через впровадження
нововведень у різних напрямах діяльності компанії. Основна мета – забезпечити
сталий інноваційний розвиток, який дозволить швидко адаптуватися до змін у
зовнішньому середовищі, прогнозувати результати і обирати оптимальні
варіанти розвитку. Такий підхід відповідає концепції інноваційної економіки, що
орієнтована на цінності сталого розвитку, соціальної відповідальності та
технологічного прогресу. Відповідно, інноваційна політика та корпоративні
стратегії ТОВ «Євро Смарт Пауер» набувають ключового значення як чинники
цілеспрямованої трансформації всіх аспектів діяльності підприємства.
Одним із пріоритетних напрямів підвищення конкурентоспроможності
ТОВ «Євро Смарт Пауер» є вибір оптимальної інноваційної стратегії, яка
визначатиме створення та реалізацію висококонкурентної продукції. У даній
роботі запропоновано методичний підхід, заснований на оцінці таких ключових
чинників, як інноваційна активність компанії, стратегічний інноваційний
потенціал, рівень ризиків інноваційної діяльності та технологічний капітал.
Комплексне врахування цих складових дає змогу оцінити перспективи розвитку
підприємства за кількома сценаріями. Для досягнення стійкої конкурентної
позиції необхідно забезпечити ефективне управління ризиками, інноваційним
90
потенціалом і технологічними ресурсами, впровадити відповідні інструменти
управління, які підвищуватимуть інноваційну активність підприємства.
Підвищення ефективності інноваційної діяльності в ТОВ «Євро Смарт
Пауер» передбачає створення дієвої системи управління інноваційними
ризиками. Йдеться не про повне усунення ризиків, а про встановлення
допустимих меж їх впливу для зменшення можливих негативних наслідків. Такі
механізми вимагають від управлінців високого професіоналізму, оперативної
реакції на зміни та значного досвіду. Важливим елементом цього процесу є вибір
відповідних методів реагування на виявлені ризики. Слід зазначити, що чинна
система управління ризиками в межах інноваційних проєктів є малоефективною.
Хоча інноваційна діяльність здатна частково знизити рівень ризиків, повністю
уникнути їх неможливо. Тому сучасні підприємства повинні адаптуватися до цієї
реальності та мінімізувати вплив ризиків, що водночас сприятиме підвищенню
інвестиційної привабливості ТОВ «Євро Смарт Пауер» на енергетичному ринку.
Реалізація запропонованих заходів позитивно вплине на фінансові
результати підприємства. Зокрема, уникнення неефективних витрат та
посилення конкурентних позицій дозволить досягти приросту чистого доходу на
рівні 21,9 %. Водночас витрати, пов’язані з формуванням та впровадженням
інноваційної стратегії, збільшаться на 18,0 %. Переважання темпів зростання
доходу над збільшенням витрат забезпечить формування чистого прибутку (на
відміну від збитків, зафіксованих у 2020 році) і дозволить підвищити
рентабельність на 3,28 відсоткових пункти.

91
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Бандура З., Голубецький П. Інноваційна діяльність в
постіндустріальній економіці та її стимулювання механізмом податкових
важелів. Вісник економіки. 2023. Вип. 2. С. 143-155. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/Vtneu_2023_2_12
2. Бардась А.В., Бойченко М.В., Дудник А.В. Менеджмент: навчальний
посібник. Нац. гірн. ун-т. Дн-ськ: Герда, 2014. 344 с.
3. Бондарчук Н.В., Васільєва Л.М., Міньковська А.В. Стратегічне
управління інноваційним розвитком аграрного підприємства для забезпечення
його фінансово-економічної безпеки. Підприємництво та інновації. 2022. Вип.
23. С. 37-41. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/pidinnov_2022_23_9
4. Булах Т.М., Гринчак Н.А., Плахотнікова Л.О. Стратегії управління
часом та інноваційні методи підвищення ефективності його використання у
діяльності операційного менеджера. Науковий вісник Національної академії
статистики, обліку та аудиту. 2022. № 3-4. С. 57-65. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/nvhastat_2022_3-4_8
5. Варава Л.М., Афанасьєв Є.В., Маркіна І.А. Актуальні проблеми
сучасного менеджменту: монографія. М-во освіти і науки України, Криворіз.
нац. ун-т. Кр. Ріг: Роман Козлов, 2018. 201 с.
6. Виробничий менеджмент: підручник. ред. М.П. Бутко. Чернігів. нац.
технолог. ун-т. К.: Центр учбової літератури, 2017. 422 с.
7. Волосюк М.В., Прокопович Л.Б. Модель прогнозування витрат на
інноваційну діяльність у промисловому секторі України. Бізнес Інформ. 2023. №
5. С. 73-79.
8. Вороніна А.В. Менеджмент: навч. Посібник. Дніпров. держ. техн. ун-
т. Кам'янське: ДДТУ, 2019. 356 с.
9. Вороніна А.В., Берьозкіна А.Ю. Стратегічне управління: навч. посіб.
Дніпров. держ. техн. ун-т. Кам'янське: ДДТУ, 2017. 418 с.

92
10. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент: підручник. 5-те вид.,
перероб. і допов. Львів: Магнолія 2006, 2018. 352 с.
11. Глушенкова А.А., Яргін М.В. Інноваційні стратегії в управлінні
підприємством. Економіка. Менеджмент. Бізнес. 2022. № 3-4. С. 40-44. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/ecmebi_2022_3-4_9
12. Голобородько О.П., Марченко О.В. Вдосконалення організації
інноваційно- інвестиційної діяльності на підприємствах машинобудівної галузі
України. Економіка і регіон. 2016. № 1. С. 47-51. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/econrig_2016_1_9
13. Горященко Ю.Г. Оцінка стану бізнес-середовища України у
контексті інноваційної діяльності. Науковий погляд: економіка та управління.
2023. № 1. С. 57-63. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/vamsue_2023_1_9
14. Григорян О.О. Сукупність елементів управління інноваційною
діяльністю. Агроекологічний журнал. 2022. № 4. С. 53-65. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/agrog_2022_4_8
15. Джеджула В. В., Єпіфанова І. Ю., Цвик О. Г. Інноваційна діяльність
як чинник конкурентоспроможності підприємств. Інвестиції: практика та досвід.
2017. № 4. С. 5-8.
16. Довгань Ю.В. Теоретичні аспекти управління інноваційно-
інвестиційною діяльністю підприємств. Modern economics. 2022. № 36. С. 38-44.
URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/modecon_2022_36_8
17. Іванишин О.В. Особливості та результати інноваційної діяльності
підприємства. Вісник Одеського національного університету. Серія: Економіка.
2020. Т. 25, Вип. 6. С. 132-137. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/Vonu_econ_2020_25_6_26
18. Івченкова О.Ю. Інноваційне підприємництво як складова стратегії
розвитку економіки України. Економічний вісник Донбасу. 2018. № 3(53). С.
141-146. URL: http://dspace.nbuv.gov.ua/bitstream/handle/ 123456789/143519/24
19. Ілляшенко С. М. Інноваційний розвиток: маркетинг і менеджмент
знань. Харків : ТОВ «Діса плюс», 2016. 192 с.
93
20. Іпполітова І.Я., Селезньова Г.О. Управління інноваційною
діяльністю підприємства: процесний підхід. Вісник Одеського національного
університету. Серія: Економіка. 2020. Т. 25, Вип. 6. С. 143-149. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/Vonu_econ_2020_25_6_28
21. Карімов Г.І. Моделювання та прогнозування в управлінні: навч.
посіб. Дніпров. держ. техн. ун-т. Кам'янське: ДДТУ, 2018. 163 с.
22. Качуєнко О., Шпортюк Н.Л. Вдосконалення стратегії інноваційної
діяльності підприємства. Актуальні проблеми економіки, управління та
маркетингу в аграрному бізнесі. Матеріали ІІ Міжнародної науково-практичної
інтернет- конференції (м. Дніпро, 05-06 жовтня 2023 р.) Дніпро, ДДАЕУ, 2023.
С. 90-91.
23. Кваша Т.К., Паладченко О.Ф., Молчанова І.В. Пріоритетні напрями
інноваційної діяльності в Україні та їх реалізація. Наука, технології, інновації.
2022. № 3. С. 3-12. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/STI_2022_3_3
24. Клюс Ю.І., Стрюк О.С. Дослідження підстав розробки ефективної
стратегії розвитку на інноваційній основі. Економічний вісник Донбасу. 2022. №
2. С. 108-112. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/ecvd_2022_2_14
25. Ковальчук К. Ф. Стратегічне управління: навч. Посібник. М-во
освіти і науки України, Нац. металург. акад. України. Дніпро: Дріант, 2018. 272
с.
26. Компанець К.А., Литвишко Л.О., Артемчук В.О. Особливості
інноваційного стратегічного управління підприємствами під час пандемії
COVID-19. Інтелект XXI. 2021. № 1. С. 82-86. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/int_XXI_2021_1_18
27. Кононова О.Є. Сучасні підходи до використання інноваційних
стратегій розвитку підприємств: зарубіжний досвід. Науковий вісник
Ужгородського національного університету. Серія: Міжнародні економічні
відносини та світове господарство. 2021. Вип. 36. С. 91-95. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/Nvuumevcg_2021_36_18
94
28. Кошкалда І.В., Суркова В.О. Методичні принципи визначення
ефективності інноваційної діяльності в сільськогосподарських підприємствах.
Науковий погляд: економіка та управління. 2022. № 3. С. 68-76. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/vamsue_2022_3_12
29. Кравчук І. Вплив інноваційної діяльності на фінансову ефективність
підприємства. Економічний форум. 2022. № 3. С. 172-178. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/ecfor_2022_3_24
30. Кравчук І.І., Лавриненко С.О., Бездітко О.Є. Менеджмент
інноваційного підприємництва: стратегічний розвиток бізнес-процесів. Східна
Європа: економіка, бізнес та управління. 2021. Вип. 6. С. 134-140. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/cxeebu_2021_6_21
31. Лавриненко С.О., Зелінська А.М. Стратегічне управління
інноваційними процесами: особливості та необхідність. Економіка та управління
підприємствами. 2019. Вип. 37. С. 99-102. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/bses_2019_37_20.
32. Мазур І.І., Коротун М.В. Нові можливості управління інноваційно-
інвестиційною діяльністю в підприємництві. Ефективна економіка. 2022. № 8.
URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2022_8_17
33. Мальська М.П., Білоус С.П. Менеджмент організацій: теорія та
практика: навч. посіб. Львів. нац. ун-т ім. І. Франка. К.: SBA-Print, 2020. 190 с.
34. Марова С.Ф., Ложачевська О.М., Лемещенко Н.М., Чайка М.О.
Розробка конкурентної стратегії розвитку інноваційно орієнтованого
підприємства в умовах діджиталізації, глобалізації та активізації безпекових
механізмів. Формування ринкових відносин в Україні. 2023. № 1. С. 32-37. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/frvu_2023_1_7
35. Микитюк П. П., Брич В. Я., Шкільняк М. М., Микитюк Ю. І.
Інноваційний менеджмент : підручник. Тернопіль : Економічна думка ТНЕУ,
2019. 518 с.
36. Мізюк Б.М. Основи стратегічного управління: підручник. М-во
освіти і науки України. Львів: Магнолія-2006, 2019. 544 с.
95
37. Назарчук Т.В., Косіюк О.М. Менеджмент організацій: навчальний
посібник. К.: Центр учбової літератури, 2018. 559 с.
38. Насад Н.В. Інноваційні стратегії управління підприємствами.
Економіка. Менеджмент. Бізнес. 2021. № 4. С. 88-92. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/ecmebi_2021_4_16
39. Олексенко Л.В. Моделі інноваційної діяльності. Економіка та право.
2022. № 3. С. 97-105. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/ecpr_2022_3_10
40. Пацарнюк О.В. Особливості інноваційної діяльності підприємств
України на сучасному етапі. Міжнародний науковий журнал «Інтернаука». 2020.
№ 11. С. 24-30. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/mnj_2020_11_7
41. Приймак Н.С. Управління стратегічними змінами в системі
менеджменту підприємств: монографія. Нац. ун-т економіки і торгівлі ім.
Михайла Туган- Барановського. Кр. Ріг: Чернявський Д.О., 2019. 353 с.
42. Про інноваційну діяльність: Закон України від 04.07.2002 № 40.IV.
URL: http://rada.gov.ua.
43. Про інноваційну діяльність: Закон України. URL:
https://zakon3.rada.gov.ua/laws/show/40-15.
44. Рудь Н. Креативність в управлінні інноваційною діяльністю
підприємства. Економічний форум. 2022. № 2. С. 69-79. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/ecfor_2022_2_11
45. Савченко В.М., Смірнова І.В., Смірнова Н.В. Інформаційне
забезпечення управління інноваційною діяльністю. Центральноукраїнський
науковий вісник . Економічні науки. 2022. Вип. 8. С. 75-86. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/Npkntu_e_2022_8_10
46. Сігаєва Т.Є. Вдосконалення напрямків формування інвестиційної
стратегії інноваційного підприємства. Вісник Херсонського національного
технічного університету. 2019. № 4. С. 221-226. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/Vkhdtu_2019_4_30
96
47. Струтинська Л.Р. Ефективність інноваційних заходів у діяльності
підприємства. Науковий вісник НЛТУ України. 2022. Т. 32, № 3. С. 49-54. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/nvnltu_2022_32_3_10
48. Сучасні технології управління розвитком підприємств України:
механізми, реалії, перспективи: колективна монографія / Дніпропетр. нац. ун-т
ім. Олеся Гончара ; за заг. ред. Т. В. Гринько. Дн-ськ: Біла К.О., 2016. 504 с.
49. Сучасні трансформації організаційно-економічного механізму
менеджменту та логістики суб'єктів підприємництва в системі економічної
безпеки України: колективна монографія / Дніпропетр. нац. ун-т ім. Олеся
Гончара ; за заг. ред. Т.В. Гринько. Дніпро: Біла К.О., 2017. 487 с.
50. Тацій І.В., Сафронська І.М., Водяник Р.В. Дослідження факторів, що
забезпечують стійкість підприємства під час реалізації інноваційних стратегій.
Вісник економічної науки України. 2022. № 2. С. 119-123. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/Venu_2022_2_17
51. Теорія прийняття управлінських рішень: навч. Посібник. К. Ф.
Ковальчук та ін.. Дніпро: Дріант, 2018. 227 с.
52. Теорія та практика управління суб'єктами підприємництва: кол.
моногр. за заг. ред. Т.В. Гринько. Дніпро: Біла К.О., 2020. 439 с.
53. Ткаченко П.В. Теоретичне підґрунтя інноваційної діяльності
підприємств. Підприємництво та інновації. 2021. Вип. 19. С. 40-45. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/pidinnov_2021_19_8
54. Управління розвитком суб'єктів підприємництва в умовах викликів
XXI століття: колективна монографія / Л.О. Аксьонова [та ін.]; за заг. ред. Т.В.
Гринько; Дніпров. нац. ун-т ім. Олеся Гончара. Дніпро: Біла К.О., 2019. 419 с.
55. Фоміченко І.П., Баштовий В.П., Кожурін Д.О., Пахомова О.В.
Сучасні аспекти та методи управління інноваційною діяльністю на вітчизняних
підприємствах. Економічний вісник Донбасу. 2022. № 1. С. 103-109. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/ecvd_2022_1_14
97
56. Христенко О.В. Управління інноваційною діяльністю сучасного
підприємства. Східна Європа: економіка, бізнес та управління. 2022. Вип. 4. С.
48-54. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/cxeebu_2022_4_9
57. Черноусова Ж.Т., Шкапенко О.С. Економіко-математичне
моделювання інноваційної діяльності підприємства в сучасних умовах.
Підприємництво та інновації.2022. Вип. 24. С. 129-137. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/pidinnov_2022_24_24
58. Шацька З.Я., Когут А.Л. Інноваційне відновлення промислового
комплексу України на засадах стратегії смарт-спеціалізації. Формування
ринкових відносин в Україні. 2023. № 6. С. 12-17. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/frvu_2023_6_4
59. Янковой Р.В. Роль гібридної стратегії в процесі інноваційного
стратегування. Економіка, управління та адміністрування. 2023. № 2. С. 32-36.
URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/Vzhdtu_econ_2023_2_7
60. Янченко Н.В., Зінченко В.Є. Вдосконалення організації виробництва
в умовах інноваційного розвитку підприємств. Вісник економіки транспорту і
промисловості. 2017. № 58 (спец. вип.). С. 296-297. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/Vetp_2017_58 164
61. https://brsm-nafta.com/career (дата звернення 10.04.2025)
62. https://uk.wikipedia.org/wiki/%D0%91%D0%A0%D0%A1%D0%9C-
%D0%9D%D0%B0%D1%84%D1%82%D0%B0 (дата звернення 12.04.2025)
63. Господарський кодекс України https://precedent.ua/436-15 (дата
звернення 13.04.2025).
64. Закон України про інноваційну діяльність
https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/40-15#Text дата звернення 13.03.2025)
65. Про компанію https://mind.ua/companies/1471-evro-smart-pauer (дата
звернення 13.04.2025)
66. Фінансова звітність ТОВ «Євро Смарт Пауер» https://clarity-
project.info/edr/42547705/finances (дата звернення 13.04.2025)

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets