Використання гнучких технологій управління проєктами в організації (на матеріалах ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР», м. Київ)

Качинський, Андрій Євгенійович
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6629
Title:	Використання гнучких технологій управління проєктами в організації (на матеріалах ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР», м. Київ)
Authors:	Проданова, Лариса Василівна Качинський, Андрій Євгенійович
Keywords:	УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТОМ, ГНУЧКІ ТЕХНОЛОГІЇ, БІЗНЕС-ПРОЦЕС, ОПТИМІЗАЦІЯ УПРАВЛІННЯ, ЖИТТЄВИЙ ЦИКЛ ПРОЄКТУ
Issue Date:	2026
Abstract:	Предмет дослідження – теоретичні засади, практичний механізм впровадження гнучких технологій управління проектами як ефективного інструменту підвищення продуктивності, скорочення термінів і зростання якості результатів проектної діяльності організації. Об’єкт дослідження – процеси організації, планування, виконання та контролю проектної діяльності в товаристві з обмеженою відповідальністю «ІТ-ІНТЕГРАТОР». Мета дослідження полягає в аналізі особливостей впровадження та практичного застосування гнучких методологій управління проектами у сучасних компаніях, а також у розробці конкретних практичних рекомендацій щодо вдосконалення проектної діяльності з використанням сучасних інструментів і фреймворків проектного менеджменту. Завдання кваліфікаційної роботи магістра: дослідити еволюцію поняття «проєкт» та теорії управління проєктами; визначити процеси та обґрунтувати принципи управління проектами; обґрунтувати роль «офісу управління проектами» у впровадженні гнучких технологій управління в організації; надати загальну характеристику ділового середовища досліджуваного підприємства; проаналізувати організаційну структуру управління та основні показники діяльності підприємства; проаналізувати проєктну діяльність ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР»; визначити шляхи оптимізації управління проектами в умовах ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР»; розрахувати економічний ефект від впровадження проєктних пропозицій. За результатами дослідження сформульовані пропозиції, щодо адаптації оновленої моделі бізнес-процесу «управління проектами» в умовах ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР», м. Київ. Одержані результати можуть бути використані в діяльності департаменту «управління проектами» ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР».
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6629
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Менеджмент)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
КРМ_Качинський А.Є..pdf Restricted Access		3.27 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show full item record
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ  
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ  
Факультет економіки та управління  
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування  
  
  
Допущено до захисту  
Завідувач кафедри  
менеджменту та бізнес-адміністрування 
_________________Олександр БІЛИК  
«_____»____________________ 2025  р.  
 
 
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА НА 
ТЕМУ:  
ВИКОРИСТАННЯ ГНУЧКИХ ТЕХНОЛОГІЙ УПРАВЛІННЯ ПРОЄКТАМИ 
В ОРГАНІЗАЦІЇ (на матеріалах ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР», м. Київ)  
   
  
  
Галузь знань: 073 «Управління та бізнес-адміністрування»  
Спеціальність: 073 Менеджмент  
Освітня програма: «Менеджмент»  
Рівень вищої освіти: другий (магістерський)  
Форма здобуття освіти: денна  
Група: ММ-24  
  
  
Виконавець роботи:   
 «____»_________ 2025 р.  _____________      Андрій КАЧИНСЬКИЙ        
                                                              (підпис)                         (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)      
   
Керівник роботи:  
                               
 «____»__________ 2025 р. __________     д. е. н., професор, Лариса ПРОДАНОВА 
                                                               (підпис)                    (вчене звання, ім’я та ПРІЗВИЩЕ)    
  
  
 
Черкаси 2025 
АНОТАЦІЯ  
 
Кваліфікаційна робота магістра містить 91 сторінку, 17 таблиць,  34 рисунків, 
список використаних джерел з 45 найменувань, 7 додатків. 
 
ВИКОРИСТАННЯ ГНУЧКИХ ТЕХНОЛОГІЙ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ В 
ОРГАНІЗАЦІЇ (на матеріалах ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР») 
 
Предмет дослідження – теоретичні засади, практичний механізм 
впровадження гнучких технологій управління проектами як ефективного 
інструменту підвищення продуктивності, скорочення термінів і зростання якості 
результатів проектної діяльності організації.  
Об’єкт дослідження – процеси організації, планування, виконання та 
контролю проектної діяльності в товаристві з обмеженою відповідальністю «ІТ-
ІНТЕГРАТОР». 
Мета дослідження полягає в аналізі особливостей впровадження та 
практичного застосування гнучких методологій управління проектами  у сучасних 
компаніях, а також у розробці конкретних практичних рекомендацій щодо 
вдосконалення проектної діяльності з використанням сучасних інструментів і 
фреймворків проектного менеджменту. 
Завдання кваліфікаційної роботи магістра: дослідити еволюцію поняття 
«проєкт» та теорії управління проєктами; визначити процеси та обґрунтувати 
принципи управління проектами; обґрунтувати роль «офісу управління проектами» 
у впровадженні гнучких технологій управління в організації; надати загальну 
характеристику ділового середовища досліджуваного підприємства; 
проаналізувати організаційну структуру управління та основні показники 
діяльності підприємства; проаналізувати проєктну діяльність ТОВ «ІТ-
ІНТЕГРАТОР»; визначити шляхи оптимізації управління проектами в умовах 
ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР»; розрахувати економічний ефект від впровадження 
проєктних пропозицій. 
За результатами дослідження сформульовані пропозиції, щодо адаптації 
оновленої моделі бізнес-процесу «управління проектами» в умовах ТОВ «ІТ-
ІНТЕГРАТОР», м. Київ. Одержані результати можуть бути використані в 
діяльності департаменту «управління проектами» ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР».  
 
УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТОМ, ГНУЧКІ ТЕХНОЛОГІЇ, БІЗНЕС-ПРОЦЕС, 
ОПТИМІЗАЦІЯ УПРАВЛІННЯ, ЖИТТЄВИЙ ЦИКЛ ПРОЄКТУ 
 
Рік захисту кваліфікаційної роботи магістра 2025  
Підпис здобувача вищої освіти ____________________  
Дата ___________________________________________  
ABSTRACT 
The master's qualification work contains 91 pages, 17 tables, 34 figures, a list of 
references with 45 titles, and 7 appendices. 
IMPLEMENTATION OF AGILE PROJECT MANAGEMENT TECHNOLOGIES IN 
ORGANIZATIONS (based on materials of LLC "IT-INTEGRATOR") 
Subject of research – theoretical foundations and practical mechanisms for 
implementing agile project management technologies as an effective tool for increasing 
productivity, reducing timelines, and improving the quality of organizational project 
activities. 
Object of research – processes of organization, planning, execution, and control of 
project activities in the Limited Liability Company "IT-INTEGRATOR". 
Purpose of the study is to analyze the features of implementation and practical 
application of agile project management methodologies in modern companies, as well as 
to develop specific practical recommendations for improving project activities using 
modern project management tools and frameworks. 
Tasks of the master's qualification work: to investigate the evolution of 
the "project" concept and project management theory; to define processes and 
substantiate project management principles; to justify the role of "Project Management 
Office" in implementing agile management technologies in organizations; to provide a 
general characteristic of the business environment of the studied enterprise; to analyze 
the organizational management structure and key performance indicators of the 
enterprise; to analyze the project activities of LLC "IT-INTEGRATOR"; to identify ways 
to optimize project management within LLC "IT-INTEGRATOR"; to calculate the 
economic effect of implementing project proposals. 
Based on the research results, proposals have been formulated regarding the 
adaptation of an updated "project management" business process model within LLC "IT-
INTEGRATOR", Kyiv. The obtained results can be used in the activities of the "project 
management" department of LLC "IT-INTEGRATOR". 
PROJECT MANAGEMENT, AGILE TECHNOLOGIES, BUSINESS PROCESS, 
MANAGEMENT OPTIMIZATION, PROJECT LIFE CYCLE 
Year of master's qualification work defense 2025 
Signature of the higher education applicant ____________________ 
Date ___________________________________________ 
 
6 
ЗМІСТ 
 
ВСТУП……………………………………………………………………… 8 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ВИКОРИСТАННЯ ГНУЧКИХ 
ТЕХНОЛОГІЙ УПРАВЛІННЯ ПРОЄКТАМИ В ОРГАНІЗАЦІЇ………. 11 
1.1 Еволюція поняття «проєкт» та теорії проєктного менеджменту…... 11 
1.2 Життєвий цикл проєкту, процеси та принципи управління проектами  15 
1.3 Роль «офісу управління проектами» у впровадженні гнучких 
технологій управління організацією………………………………………. 21 
Висновки до розділу 1……………………………………………………... 24 
РОЗДІЛ 2 ВИКОРИСТАННЯ ГНУЧКИХ ТЕХНОЛОГІЙ УПРАВЛІННЯ 
ПРОЕКТАМИ В ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР»……………………………….. 26 
2.1 Загальна характеристика ділового середовища компанії ТОВ «ІТ-
ІНТЕГРАТОР» ……………………………………………………………... 26 
2.2 Аналіз організаційної структури управління та основних показників 
діяльності організації ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР»…………………………. 43 
2.3 Аналіз проектної діяльності ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР»……………… 56 
Висновки до розділу 2……………………………………………………... 69 
РОЗДІЛ 3 ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО ВИКОРИСТАННЯ ГНУЧКИХ 
ТЕХНОЛОГІЙ УПРАВЛІННЯ ПРОЄКТАМИ В ОРГАНІЗАЦІЇ ………. 70 
3.1 Оптимізація управління проектами в ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» ……. 70 
3.2 Економічний ефект від впровадження проєктних  пропозицій……… 79 
Висновки до розділу 3…………………………………………………....... 86 
ВИСНОВКИ………………………………………………………………… 88 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ…………………………………... 91 
ДОДАТКИ…………………………………………………………………… 95 
Додаток А Сертифікат ISO9001:2019…………………………………….. 96 
Додаток Б Сертифікат ISO14001:2015……………………………………. 97 
7 
Додаток В Сертифікат ISO/IEC27001:2022………………………………. 98 
Додаток Г Сертифікат ISO45001:2018……………………………………. 99 
Додаток Д Політика у сфері рівних можливостей працевлаштування…. 100 
Додаток Е Політика у сфері охорони здоров'я та безпеки праці……….. 101 
Додаток Ж Система протидії корупції ISO 37001:2018…………………. 102 
 
 
  
8 
ВСТУП 
 
Актуальність теми дослідження обумовлена кардинальними змінами в бізнес-
середовищі та необхідністю адаптації організацій до нових викликів сучасності. 
Швидкість змін у глобальній економіці та непередбачуваність ринкових умов 
вимагають від організацій високої гнучкості та здатності до оперативного 
реагування. Традиційні методи управління проєктами виявляються недостатньо 
ефективними в умовах невизначеності та динамічних змін вимог замовників. 
Цифровізація бізнес-процесів та розвиток інформаційних технологій створюють 
нові можливості для впровадження гнучких підходів до управління проєктами. 
Agile, Scrum, Kanban та інші методології дозволяють організаціям підвищити 
ефективність проєктної діяльності та скоротити час виведення продуктів на ринок. 
Зростаючі вимоги споживачів до якості продуктів і послуг, а також необхідність 
постійного вдосконалення та інновацій роблять гнучкі технології управління 
проєктами критично важливими для забезпечення конкурентоспроможності 
організації. Пандемія COVID-19 та перехід до дистанційної роботи 
продемонстрували важливість гнучких підходів до організації проєктної 
діяльності, що здатні забезпечити ефективну співпраці розподілених команд. Ще 
складніші умови роботи бізнесу отримала Україна під час повномасштабного 
вторгнення рф в Україну 24 лютого 2022 року. Всі ці фактори дуже вразили 
економіку та відкинули розвиток назад. Але, компанії, які в своєму управлінні мали 
гнучкі бізнес-процеси, змогли скоріше адаптуватись до сьогодення і продовжувати 
займи лідируючі позиції на ринку України. 
Серед провідних світових науковців та практиків вагомий внесок у 
дослідження сутності, розвиток механізмів та інструментів гнучких технологій 
управління проєктами в організації зробили Джефф Сазерленд (Jeffrey Victor 
Sutherland), Кен Швабер (Ken Schwaber), Алістер Кокберн (Alistair Cockburn) та ін. 
Питаннями проєктного менеджменту та його розвитку займаються такі українські 
дослідники, як Л. Батенко, П. Микитюк, І. Сазонець, Ю. Богоявленська, 
О. Данченко, В. Занора, Г. Лучко, Г. Тарасюк, І. Якименко, Є. Штефан та ін. 
9 
За деякими оцінками, застосування сучасних гнучких методологій 
управління проектами (Agile, Scrum, Kanban, Lean) дає провідним компаніям світу 
відчутну конкурентну перевагу:  
скорочення часу виведення продукту на ринок (time-to-market) на 30–50 % і 
навіть більше; 
суттєве зростання задоволеності клієнтів завдяки ітеративній та 
інкрементальній розробці з постійним зворотним зв’язком; 
значне зниження проектних ризиків за рахунок раннього виявлення проблем, 
регулярних перевірок і гнучкого коригування планів та обсягу робіт. 
В результаті організації, які використовують гнучкі підходи, швидше 
реагують на зміни ринку, ефективніше використовують ресурси та створюють 
продукти, які точніше відповідають реальним потребам замовників. Впровадження 
гнучких підходів в управлінні проектами не можливо без модернізації існуючих 
бізнес-процесів компанії та адаптації її до сьогодення. 
Об’єкт дослідження – процеси організації, планування, виконання та 
контролю проектної діяльності в товаристві з обмеженою відповідальністю «ІТ-
ІНТЕГРАТОР» (надалі – ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР»). 
Предмет дослідження – теоретичні засади, практичний механізм 
впровадження гнучких технологій управління проектами як ефективного 
інструменту підвищення продуктивності, скорочення термінів і зростання якості 
результатів проектної діяльності організації. 
Мета дослідження полягає в аналізі особливостей впровадження та 
практичного застосування гнучких методологій управління проектами (Agile-
підходів) у сучасних компаніях, а також у розробці конкретних практичних 
рекомендацій щодо вдосконалення проектної діяльності з використанням сучасних 
інструментів і фреймворків проектного менеджменту. 
Для реалізації поставленої мети намічені та реалізовані такі завдання 
дослідження: 
дослідити еволюцію поняття «проєкт» та теорії управління проєктами; 
визначити процеси та обґрунтувати принципи управління проектами; 
10 
обґрунтувати роль «офісу управління проектами» у впровадженні гнучких 
технологій управління в організації; 
надати загальну характеристику ділового середовища ТОВ «ІТ-
ІНТЕГРАТОР»; 
проаналізувати організаційну структуру управління та основні показники 
діяльності ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР»; 
проаналізувати проєктну діяльність ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР»; 
визначити шляхи та заходи щодо оптимізації управління проектами в умовах 
ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР»; 
розрахувати економічний ефект від впровадження проєктних пропозицій. 
Для виконання поставлених завдань застосовано комплекс методів 
дослідження, зокрема: методи логічного узагальнення та порівняльного аналізу; 
економічний аналіз; статистичні методи; графічні методи; метод економічного 
обґрунтування. 
 
 
 
 
  
11 
РОЗДІЛ 1 
ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ВИКОРИСТАННЯ ГНУЧКИХ ТЕХНОЛОГІЙ 
УПРАВЛІННЯ ПРОЄКТАМИ В ОРГАНІЗАЦІЇ 
 
1.1 Еволюція поняття «проєкт» та теорії управління проєктами 
 
У сучасних умовах глобалізації та цифрової трансформації управління 
проектами стає ключовою компетенцією будь-якої організації, що прагне до 
стійкого розвитку. Теоретико-методичні засади управління проєктами формують 
фундамент для ефективного планування, виконання та контролю проектів, 
дозволяючи мінімізувати ризики та максимізувати цінність результатів. Цей розділ 
аналізує еволюцію поняття проекту, основні школи та підходи, моделі життєвого 
циклу, процеси, організаційні структури, роль офісу управління проектами (PMO), 
компетенції менеджерів та сучасні тенденції. Аналіз базується на класичних і 
сучасних джерелах, таких як PMBOK Guide [11] та праці П. Морріса [8]. 
Пітер В. Г. Морріс (Peter W. G. Morris) – видатний британський фахівець і 
автор у сфері управління проектами, якого часто називають одним із «батьків» 
сучасної дисципліни сучасного проджект-менеджменту. Він є автором 
фундаментальної книги «The Management of Projects» (1994), яка досі вважається 
однією з найвпливовіших робіт у цій галузі. Морріс був одним із перших 
дослідників, хто системно сформулював сучасне розуміння управління проектами 
як окремої управлінської дисципліни (ще до появи PMBOK та PRINCE2 у їхньому 
нинішньому вигляді). Наведемо визначення Пітера Морріса: «Управління 
проектами – одне з найдавніших «шановних досягнень людства. Ми благоговіємо 
перед досягненнями творців пірамід, архітекторів стародавніх міст, будівельний 
великих соборів та мечетей і ремісників, які прикрасили їх; перед тим, які сили і 
працю вкладено у створення Великої Китайської стіни та інших чудес світу» [1]. 
Хоча П. Моріс не є винахідником методу критичного шляху (CPM був 
розроблений у кінці 1950-х років компанією DuPont та Remington Rand), він зробив 
величезний внесок у розвиток і популяризацію сучасних практик і теорії 
12 
управління проектами загалом. Він довгі роки очолював кафедру управління 
будівництвом і проектами в Університетському коледжі Лондона (UCL), був 
виконавчим директором INCOSE UK та віце-президентом APM (Association for 
Project Management), а також отримав численні нагороди від PMI та IPMA. Отже, 
правильніше сказати: Пітер Морріс – один із найавторитетніших теоретиків і 
«патріархів» сучасного управління проектами, автор класичної книги з цієї теми та 
людина, яка значною мірою сформувала дисципліну в тому вигляді, в якому ми 
знали та знаємо її сьогодні.  
Поняття «проект» у сучасному управлінні трактується як унікальна, 
тимчасова діяльність, спрямована на створення продукту, послуги чи результату з 
чітко визначеними цілями, термінами та ресурсами [11]. Еволюція управління 
проєктами сягає корінням у 1950-ті роки, коли в США для оборонних та 
аерокосмічних програм були розроблені методи мережевого планування: PERT 
(Program Evaluation and Review Technique) для ВМС США та CPM (Critical Path 
Method) для DuPont [7]. Ці інструменти дозволили перейти від інтуїтивного 
планування до наукового підходу (рис. 1.1).  
 
 
Рисунок 1.1 – Еволюція ключових подій в історії управління проєктами 
Джерело: розроблено за [1; 7; 8; 11] 
 
13 
На рис. 1.1 представлена хронологічна шкала від 1958 р. (CPM/PERT) до 
2021 р. (PMBOK 7th Ed.) з ключовими віхами історії управління проєктами: 1969 р. 
– заснування PMI; 1994 р. – книга Морріса; 2001 р. – Agile Manifesto.) 
У 1960–1980-х роках управління проєктами оформилося як самостійна 
дисципліна. Визначальний внесок зробив Рассел Арчибальд, засновник PMI 
(Project Management Institute) у 1969 році, та Гарольд Керзнер, чия книга «Project 
Management: A Systems Approach» (1979) систематизувала процеси. Британський 
дослідник Пітер Морріс у праці «The Management of Project» (1994) довів, що 
управління проєктами – це не лише технічний інструментарій, а стратегічна 
функція, інтегрована в корпоративну культуру (Morris, 1994). Він підкреслив роль 
«проектного мислення» для подолання «вузьких місць» в організаціях. Не 
лишились осторонь і британськи інституції, які розробили і дали продовжують 
розвивати стандарти розробки та реалізації проєктного підходу. Розроблені 
стандарти управління проєктами: British Standards Institution BS 6079 та стандарт 
PMI, розроблені інструкції PMBOK (Project Management Body of Knowledge). 
В Україні теоретичні засади УП почали формуватися в 1990-х роках під 
впливом радянської системи планування, а з 2000-х - через адаптацію міжнародних 
стандартів. Серед вітчизняних авторів виділяються О. І. Рач (адаптація PMBOK), 
В. Д. Шапіро та С. Д. Бушуєв, який запропонував модель «проєктно-орієнтованого 
управління» для пострадянського контексту, акцентуючи на адаптації до локальних 
ризиків [4]. Сьогодні управління проєктами в Україні регулюється стандартами 
ДСТУ ISO 21500:2014 та рекомендаціями УАПП (Українська асоціація управління 
проєктами). 
Сучасна теорія управління проєктами поділяється на три основні школи, що 
відображають еволюцію від жорстких до адаптивних методів:  
традиційна (предиктивна) школа, яка базується на детальному плануванні 
«на старті». Ключові стандарти – PMBOK 7th Edition [11], ISO 21500:2021 та 
PRINCE2 7th Edition [2]. Переваги: висока передбачуваність для стабільних 
середовищ (будівництво, інжиніринг). Недоліки: низька гнучкість у VUCA-світі 
(Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity); 
14 
гнучка (адаптивна) школа, яка виникла в ІТ-секторі з Agile Manifesto (2001). 
Включає Scrum [14], Kanban, Lean та SAFe (Scaled Agile Framework). Фокус на 
ітераціях, зворотному зв'язку та цінності для клієнта. За даними PMI Pulse of the 
Profession 2023, 71% організацій використовують Agile для прискорення time-to-
market; 
гібридні підходи: поєднання предиктивних і адаптивних практик [16]. 
Рекомендуються для складних проєктів, де 30–50% робіт стабільні, а решта – 
динамічні [9]. 
Пітер Морріс у вже згадуваній роботі «Reconstructing Project Management» 
ввів «контекстуальний» підхід, що інтегрує управління проєктами з організаційною 
стратегією, культурою та зовнішнім середовищем, підкреслюючи роль 
стейкхолдерів. 
Порівняння традиційного та гнучкого підходів представлено в табл. 1.1. 
Таблиця порівнює класичні (на основі PMBOK або PRINCE2) та гнучкі (на основі 
Agile або Scrum) методології за п’ятьма ключовими аспектами управління. 
 
Таблиця 1.1 – Порівняння традиційного та гнучкого підходів 
Аспект Традиційний (PMBOK/PRINCE2) Гнучкий (Agile/Scrum) 
Планування Детальне, фіксоване Ітеративне, адаптивне 
Зміни Через формальний change control Вбудовані в спринти 
Фокус На процесах і термінах На цінності та клієнті 
Ризики Прогнозовані на старті Виявляються рано 
Застосування Будівництво, виробництво ІТ, маркетинг 
Джерело: розроблено за [35; 36] 
 
Таблиця 1.1 чітко демонструє перехід від передбачуваного (predictive) 
управління, яке намагається контролювати обсяг і час, до адаптивного (adaptive) 
управління, яке намагається максимізувати цінність та мінімізувати ризики в 
умовах високої невизначеності. Вибір підходу залежить від контексту проєкту 
(зокрема, від рівня визначеності та частоти очікуваних змін). 
 
15 
1.2 Життєвий цикл проєкту, процеси та принципи управління проєктами 
 
Життєвий цикл проєкту – послідовність фаз від ініціації до закриття, що 
забезпечує контроль [11]. Моделі життєвого циклу проєкту еволюціонували від 
лінійних до циклічних:  
водоспадна (waterfall) – послідовна модель [13], де фази (вимоги → дизайн 
→ реалізація → тестування → розгортання) не перетинаються. Така модель 
ідеальна для фіксованих проєктів; 
ітеративно-інкрементальна, яка дозволяє повторювати фази для 
вдосконалення [3]; 
agile-моделі: scrum (спринти по 2–4 тижні), kanban (поточний потік завдань). 
У світлі еволюції проєктного менеджменту як управлінської дисципліни, 
Інститут проєктного менеджменту (PMI) у сьомому виданні PMBOK Guide 
здійснив кардинальну зміну парадигми управління проєктами. Якщо попередні 
видання зосереджувалися переважно на процесному підході та детальному описі 
інструментів і технік, то PMBOK 7 переорієнтовується на принципи як 
фундаментальну основу ефективного проєктного менеджменту [37]. 
Така трансформація обумовлена зростаючою складністю сучасного бізнес-
середовища, необхідністю гнучкої адаптації до змін та визнанням того факту, 
що універсальних рецептів у проєктному менеджменті не існує. Натомість, 
професіональні проєкт-менеджери повинні керуватися фундаментальними 
принципами, які можуть бути адаптовані до специфічного контексту кожного 
проєкту та організації. 
PMBOK 7 формулює 12 ключових принципів, які служать орієнтирами для 
прийняття рішень та вибору відповідних підходів, методів і інструментів 
управління проєктами. Ці принципи відображають найкращі практики сучасного 
проєктного менеджменту та інтегрують досвід тисяч професіоналів з усього світу. 
Розглянемо детально кожен з 12 принципів PMBOK 7, що становлять 
концептуальну основу сучасного проєктного менеджменту: 
16 
принцип відповідального/старанного стюарта (Be a Diligent Steward), 
відповідно до якого проєкт-менеджери повинні діяти як відповідальні 
розпорядники ресурсів, часу та довіри, забезпечуючи етичне та професійне 
виконання своїх обов'язків; 
принцип створення спільної команди (Create a Collaborative Team 
Environment) – формування атмосфери співпраці, довіри та взаємної підтримки в 
команді для досягнення спільних цілей проєкту; 
принцип ефективного залучення стейкхолдерів (Effectively Engage with 
Stakeholders) – активна робота з усіма зацікавленими сторонами для розуміння їх 
потреб, очікувань та забезпечення їх участі в проєкті; 
принцип фокусу на цінності (Focus on Value) – концентрація на створенні 
максимальної цінності для організації та зацікавлених сторін протягом усього 
життєвого циклу проєкту; 
принцип системного мислення (Recognize, Evaluate, and Respond to System 
Interactions) – розуміння проєкту як частини більшої системи та врахування 
взаємодії між різними компонентами та зовнішнім середовищем; 
принцип демонстрації лідерських якостей (Demonstrate Leadership Behaviors) 
– проявлення ефективного лідерства через натхнення, мотивацію команди та 
прийняття відповідальних рішень;  
принцип адаптації базуючись на контексті (Tailor Based on Context) – 
пристосування підходів до управління проєктами відповідно до специфіки 
організації, проєкту та зовнішнього середовища; 
принцип інтеграції якості в процеси (Build Quality into Processes and 
Deliverables) – забезпечення якості не як окрема діяльність, а як інтегрована 
частина всіх процесів та результатів проєкту; 
принцип навігації складністю (Navigate Complexity) – ефективне управління 
складними та неоднозначними ситуаціями через застосування відповідних 
інструментів та підходів; 
принцип оптимізації реагування на ризики (Optimize Risk Responses) – 
проактивний підхід до виявлення, оцінки та управління як негативними ризиками 
17 
(загрозами), так і позитивними ризиками (можливостями) для оптимізації 
результатів проєкту; 
принцип прийняття адаптивності та стійкості (Embrace Adaptability and 
Resiliency) – розвиток здатності проєкту та команди адаптуватися до змін і 
відновлюватися після невдач, зберігаючи фокус на досягненні цілей; 
принцип сприяння змінам для досягнення запланованого майбутнього стану 
(Enable Change to Achieve the Envisioned Future State) – активне управління 
організаційними змінами для забезпечення реалізації бачення та досягнення 
бажаних результатів проєкту. 
Надаючи загальну оцінку принципів PMBOK 7, можна сказати, що їхні 
ключові особливості полягають у такому: 
орієнтація на цінність – всі принципи спрямовані на створення максимальної 
цінності для зацікавлених сторін; 
людиноцентричність – особлива увага приділяється лідерству, командній 
роботі та взаємодії зі стейкхолдерами; 
адаптивність – принципи підкреслюють необхідність гнучкості та 
пристосування до контексту; 
системність – акцент на розумінні проєкту як частини більшої системи; 
цілісність – принципи інтегровані між собою та доповнюють один одного. 
Ці 12 принципів PMBOK 7 замінили попередні підходи, зосереджені на 
процесах, та представляють більш сучасне бачення проєктного менеджменту, що 
враховує складність сучасного бізнес-середовища. 
PMBOK 7 також вводить концепцію 8 доменів результативності (8 
Performance Domains), які представляють ключові сфери діяльності, що 
потребують уваги для досягнення бажаних результатів проєкту: 
домен стейкхолдерів (Stakeholders). Фокус – на ефективній взаємодії з усіма 
зацікавленими сторонами проєкту: ідентифікація та аналіз стейкхолдерів, 
управління очікуваннями та вимогами, забезпечення ефективної комунікації, 
вирішення конфліктів інтересів; 
18 
домен команди (Team). Фокус – на формування та розвиток 
високоефективної проєктної команди: створення згуртованої команди, розвиток 
навичок та компетенцій, мотивація та залучення членів команди, управління 
продуктивністю команди; 
домен підходу до розробки та життєвого циклу (Development Approach and 
Life Cycle). Фокус – на визначення найбільш відповідного підходу до реалізації 
проєкту: вибір методології (Waterfall, Agile, Hybrid), визначення фаз життєвого 
циклу, адаптація підходу до контексту проєкту, інтеграція різних підходів при 
необхідності; 
домен планування (Planning). Фокус – на розробці всебічного плану проєкту: 
стратегічне та тактичне планування, планування ресурсів, часу та якості, 
інтегроване планування всіх аспектів проєкту, адаптивне планування та оновлення 
планів; 
домен роботи з проєктом (Project Work). Фокус – на ефективному виконанні 
проєктних робіт: координація виконання завдань, управління продуктивністю роботи, 
контроль якості результатів, забезпечення результативності процесів; 
домен поставки (Delivery). Фокус – на забезпеченні створення та передачі 
цінності: управління вимогами та обсягом, контроль якості продуктів/послуг, 
валідація та верифікація результатів, передача результатів замовнику; 
домен вимірювання (Measurement). Фокус – на моніторінг, оцінку та звітність 
про стан проєкту: визначення ключових показників ефективності (KPI), збір та 
аналіз даних про прогрес проєкту, регулярна звітність для стейкхолдерів, оцінка 
відхилень від планових показників, прогнозування майбутніх результатів; 
домен невизначеності (Uncertainty). Фокус – на управління ризиками, 
проблемами та змінами: ідентифікація та оцінка ризиків, розробка стратегій 
реагування на ризики, управління змінами та їх впливом, адаптація до 
непередбачених обставин, забезпечення стійкості проєкту. 
Ключові характеристики доменів полягають в наступному: взаємозв’язок – 
вони тісно пов'язані між собою та впливають один на одного; інтеграція – успіх 
проєкту залежить від ефективної роботи в усіх доменах одночасно; адаптивність – 
19 
кожен домен може адаптуватися залежно від типу та контексту проєкту; цілісність 
– домени покривають всі ключові аспекти управління проєктами. 
Відмінність від попередніх підходів: зосередженість на результатах, а не на 
процесах; забезпечення гнучкості у виборі інструментів та методів; 
взаємозалежність різних аспектів проєкту; орієнтованість на цінність для 
стейкхолдерів. 
Зазначені домени разом з вказаними принципами становлять концептуальну 
основу сучасного проєктного менеджменту згідно з PMBOK 7. Акцент на 12 
принципах (наприклад, «Фокус на цінності») та 8 доменах результативності 
(Stakeholder, Team, Uncertainty) у PMBOK 7 робить життєвий цикл проєкту гнучким 
і ціннісно-орієнтованим (рис. 1.2). 
 
Рисунок 1.2 – Моделі життєвого циклу проєкту 
Джерело: розроблено за [54 12; 39] 
 
Класична модель PMBOK (6th Ed.) включає 49 процесів у п’яти групах: 
1) ініціювання: визначення цілей, стейкхолдерів (charter), 
20 
2) планування: розробка плану (scope, schedule, cost, risk), 
3) виконання: реалізація (team management, procurement), 
4) моніторинг та контроль: відстеження (evm - earned value management), 
5) завершення: закриття, lessons learned. 
У 7-му виданні PMBOK спостерігається перехід до доменів і принципів, що 
інтегрують процеси в holistic framework [11]. В Україні адаптація через ДСТУ 
враховує локальні специфіки, як валютні ризики [17]. 
Організаційна структура визначає владу проджет-менеджера (PM) та доступ 
до ресурсів (Kerzner, 2017) [39] (рис. 1.3):  
функціональна: проджет-менеджер має низьку владу; ресурси з функцій. 
Перевага: експертиза; недолік: конфлікти пріоритетів; 
проєктна: повна автономія проджет-менеджера; окрема команда. Ідеальна 
для великих проєктів, але ризикує дублюванням; 
матрична: гібрид (слабка – функції домінують; сильна – проджет-менеджер 
домінує). Найпоширеніша в ІТ (70% компаній, [12]); 
проєктно-орієнтована (PMO-центрична): >70% доходу від проєктів [5]. 
 
 
Рисунок 1.3 – Матриця організаційних структур 
Джерело: розроблено за [5; 12; 39] 
 
Рисунок 1.3 відображає вищезазначені організаційні структури із залежністю 
влади проджект-менеджеру від інтеграційних функцій. 
21 
 
1.3 Роль «офісу управління проєктами» у впровадженні гнучких технологій 
управління в організації 
 
Офіс управління проєктами (PMO) відіграє ключову роль у впровадженні та 
підтримці гнучких технологій управління проєктами в організації. Ось як це 
інтегрується:  
PMO це централізований орган для стандартизації управління 
проєктами [10]. Функції офісу управління проєктами:  
підтримуюча: консультації, шаблони, 
контролююча: моніторинг KPI, аудит, 
директивна: влада над ресурсами, стратегія. 
В українських ІТ-компаніях домінує гібридна модель [17]. PMO підвищує 
успіх проєктів на 20–30% [12]. 
 
Таблиця 1.2 –  Роль офісу управління проєктами 
Роль Функції Приклади застосування 
Підтримуюча Шаблони, навчання Стартапи 
Контролююча KPI, ризик-менеджмент Корпорації 
Директивна Бюджет, пріоритизація Великі холдинги 
Джерело: розроблено за [35; 36] 
 
Компетенції «менеджеру управління» проєктами описані в моделі 
IPMA ICB 4.0 та налічує 29 компетенцій, серед яких: People (лідерство), Practice 
(інструменти), Perspective (стратегія) [6]. PMI Triangle of Talent: технічні 
(планування), лідерські (мотивація), бізнесові (ROI) [10]. В Україні акцент на soft 
skills через культурні бар'єри [4]. 
Сучасний період (2020-2025 роки) характеризується кардинальними змінами 
в підходах до управління проєктами, обумовленими глобальними викликами та 
технологічним прогресом. Розрізняють п’ять основних тенденцій розвитку 
проєктного менеджменту. 
22 
Перша тенденція пов’язана з цифровою трансформацією проєктного 
менеджменту. Революційне впровадження цифрових технологій змінює традиційні 
підходи до управління проєктами: AI-інтегровані платформи (Jira з штучним 
інтелектом для автоматичного планування та прогнозування); Microsoft Project з 
AI-асистентами (використання ChatGPT for Project Management для оптимізації 
процесів); Machine Learning алгоритми для аналізу ризиків та прогнозування 
термінів виконання; автоматизація рутинних завдань (генерація звітів, розподіл 
ресурсів, моніторинг прогресу); предиктивна аналітика для раннього виявлення 
потенційних проблем. Результатом таких змін є підвищення точності планування 
на 30-40% та скорочення часу на адміністративні завдання до 60%. 
Друга тенденція – масова гібридизація методологій. Вона проявляється в 
тому, що 68% організацій активно впроваджують гібридні підходи до управління 
проєктами. Прикладом гібридизації можуть бути: Waterfall + Agile (структуроване 
планування з ітеративною реалізацією), Scrum + PRINCE2 (поєднання гнучкості з 
корпоративним контролем), Lean + Design Thinking (оптимізація процесів з 
фокусом на користувача), адаптивні фреймворки для різних типів проєктів в межах 
однієї організації, Tailored methodologies залежно від галузі, розміру та складності 
проєкту. У результаті таких змін можливе підвищення успішності проєктів на 25% 
порівняно з «чистими» методологіями [12]. 
Наступна тенденція проявляється в інтеграції принципів стійкості. 
Проєктний менеджмент, орієнтований на сталий розвиток, стає новим стандартом: 
оцінка екологічного впливу – як обов'язковий етап планування проєктів; показники 
соціальної відповідальності – для оцінки впливу на спільноту; прозорість 
управління – у всіх аспектах проєктної діяльності; екологічне управління 
проєктами – з мінімізацією карбонового сліду; принципи циркулярної економіки – 
в життєвому циклі проєктів; узгодження з Цілями сталого розвитку ООН – як 
критерій схвалення проєктів. Результат таких тенденцій: 85% великих корпорацій 
включають ESG-критерії в оцінку успішності проєктів та інвестиційні 
рішення [15]. 
23 
Ще одна тенденція – еволюція офісу управління проєктами до офісу 
створення цінності. Особливість офісу створення цінності: його фокусування на на 
бізнес-результатах замість процесного контролю; управління отриманням вигод – 
відстеження реальних вигод від проєктів; показники бізнес-цінності – ключові 
індикатори ефективності, орієнтовані на рентабельність інвестицій та 
задоволеність клієнтів; стратегічне узгодження – забезпечення відповідності 
проєктів стратегічним цілям; управління через результати – керування на основі 
досягнутих результатів, а не через процеси; оптимізація потоку цінності – 
удосконалення процесу створення цінності від задуму до результату. Очікується, 
що 40% організацій впродовж найближчого часу переформатують свої офіси 
управління проєктами в напрямку офісів створення цінності. 
Ще однією тенденцією слід вважати постпандемійні зміни в управлінні 
проєктами. Пандемія COVID-19 назавжди змінила ландшафт проєктного 
менеджменту, створивши нові реалії, до яких організації продовжують 
адаптуватися. Віддалена та гібридна робота стали невід'ємною частиною сучасного 
управління проєктами. Розподілені команди, які працюють переважно 
дистанційно, перетворилися на нову норму корпоративного світу. Цифрові 
інструменти співпраці, такі як Microsoft Teams, Slack та Miro, стали основними 
робочими середовищами для координації проєктної діяльності. Організації 
змушені були адаптувати свої процеси до асинхронної комунікації, враховуючи 
роботу команд у різних часових поясах. Це, у свою чергу, сформувало потребу в 
розвитку нових компетенцій віртуального лідерства для ефективного управління 
віддаленими командами. Паралельно відбулася справжня революція в управлінні 
ризиками. Оцінка пандемічних ризиків стала обов'язковим компонентом 
планування проєктів, оскільки організації усвідомили важливість врахування 
глобальних системних загроз. Стійкість ланцюгів постачання набула критичного 
значення, що призвело до диверсифікації постачальників та джерел ресурсів. 
Планування безперервності бізнесу було інтегровано в проєктне планування як 
невід'ємна складова, а гнучкість стала розглядатися як основний інструмент 
управління невизначеністю та мітигації ризиків у мінливому середовищі. У 
24 
результаті 78% організацій кардинально переглянули свої підходи до ризик-
менеджменту та тепер розглядають стійкість як ключову компетенцію. 
Зазначені п’ять тенденцій створюють мультиплікативний (синергетичний) 
ефект, формуючи новий стандарт проєктного менеджменту. Цифрові технології 
забезпечують підтримку гібридних методологій через AI-асистентів, що 
адаптуються до різних підходів в межах одного проєкту. ESG-принципи 
інтегруються через цифрові платформи моніторингу sustainability metrics, а Value 
Delivery Office використовує ці дані для прийняття стратегічних рішень. 
Постпандемійна реальність прискорила впровадження цифрових інструментів та 
гібридних методологій, одночасно підвищивши увагу до стійкості та цінності 
проєктів. Ці тенденції визначають майбутнє проєктного менеджменту як 
інтеграцію технологічних можливостей, людського потенціалу та відповідального 
підходу до створення цінності в умовах постійної невизначеності. 
 
Висновки до розділу 1 
 
Сучасне управління проєктами перебуває на етапі кардинальної 
трансформації, переходячи від жорстких процесних підходів до гнучких, 
адаптивних методологій, що підтверджується еволюцією від PERT/CPM 1950-х 
років до PMBOK 7 та Agile-практик сьогодення. Теоретичні засади, закладені 
класиками як Пітер Морріс, сформували міцний фундамент для розвитку 
дисципліни, яка сьогодні інтегрує традиційні та інноваційні підходи в залежності 
від специфіки проєкту та організаційного контексту. Гібридизація методологій, 
цифровізація процесів та фокус на створенні цінності стали домінуючими 
трендами, що визначають майбутнє проєктного менеджменту  
Еволюція моделей життєвого циклу проєктів від лінійних водоспадних 
підходів до гнучких ітеративних методологій відображає фундаментальну зміну 
парадигми сучасного проєктного менеджменту, що кульмінувала у концептуальній 
революції PMBOK 7. Перехід від процесyо-орієнтованого управління (49 процесів 
PMBOK 6) до принципо-орієнтованого підходу (12 принципів та 8 доменів 
25 
результативності PMBOK 7) демонструє зрілість дисципліни та її адаптацію до 
реалій VUCA-світу, де гнучкість і фокус на цінності стають критично важливими. 
Інтеграція різних організаційних структур – від функціональних до проєктно-
орієнтованих – дозволяє організаціям оптимізувати використання ресурсів та 
владних повноважень проєкт-менеджера відповідно до специфіки проєктів та 
галузевого контексту. Сучасні домени результативності, особливо домен 
невизначеності та стейкхолдерів, відображають зростаючу складність бізнес-
середовища та необхідність холістичного підходу до управління проєктами.  
Сучасний проєктний менеджмент переживає епоху фундаментальної 
трансформації, де офіси управління проєктами еволюціонують від підтримуючих 
структур до стратегічних центрів створення цінності, інтегруючи цифрові 
технології та адаптивні методології для максимізації організаційної ефективності. 
П'ять ключових тенденцій – цифровізація, гібридизація методологій, інтеграція 
принципів сталого розвитку, трансформація офісу управління проєктами та 
постпандемійні зміни – створюють синергетичний ефект, який радикально змінює 
ландшафт дисципліни та вимагає від проєкт-менеджерів розвитку нових 
компетенцій у сферах штучного інтелекту, віртуального лідерства та управління 
стійкістю.  
  
26 
РОЗДІЛ 2  
ВИКОРИСТАННЯ ГНУЧКИХ ТЕХНОЛОГІЙ УПРАВЛІННЯ ПРОЄКТАМИ В 
ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» 
 
2.1 Загальна характеристика ділового середовища компанії ТОВ «ІТ-
ІНТЕГРАТОР» 
 
«ІТ-Інтегратор» - найбільший розробник і постачальник IT-рішень для 
корпоративного і державного секторів в Україні. 
Основні напрямки роботи - інформаційна безпека, дата-центри, базова ІТ-
інфраструктура, мережева інфраструктура, контакт-центри, системи управління і 
моніторингу, інженерна інфраструктура, хмарні сервіси. 
Компанія пропонує повний комплекс ІТ-послуг – від продажу обладнання до 
послуг аудиту, проєктування, консалтингу і підтримки. 
ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» вже 20 років працює на українському ІТ-ринку. Ми 
є партнером понад 50 міжнародних вендорів. В нашому активі понад 100 клієнтів 
рівня Enterprise та філіальна мережа по всій Україні. 
Компанія щорічно проходить процедуру фінансового контролю силами 
незалежних аудиторів, які підтверджують відповідність стандартам міжнародної 
фінансової звітності. 
У 2019 році компанія ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» стала першою в Україні 
woman-friendly технологічною компанією та отримала сертифікат «Краща 
компанія для жінок» від ініціативи Технологічний Пакт для жінок в STEM. 
ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» є лідером системної інтеграції в Україні, що поєднує 
кращі корпоративні практики та інновації, здатні змінити бізнес. Оборот Компанії 
за 2024 рік становить 1,8 млрд. гривень.  
Компанія позицію №1 у рейтингу ТОП системних інтеграторів видань «ТОП 
100» та «Мережі та Бізнес».  
На рис. 2.1 наведені ключові партнери компанії ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР». 
Дані компанії – це світові лідери у виробництві серверного обладнання та систем 
27 
зберігання даних; спеціалізованого програмного забезпечення; 
телекомунікаційного обладнання та спеціалізованого обладнання захисту 
інформаційних мереж і систем; обладнання для інженерної інфраструктури центрів 
обробки даних; систем відеонагляду та відеоаналітики; інших систем безпеки. 
 
 
Рисунок 2.1 – Ключові партнери ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» 
Джерело: розроблено за [19] 
 
Cisco Systems - американська транснаціональна компанія, заснована в 1984 
році подружжям Леонардом Босаком та Сандрою Лернер, яка є світовим лідером у 
галузі розробки та продажу мережного обладнання та програмного забезпечення 
для великих організацій та телекомунікаційних підприємств. Компанія починала з 
виробництва корпоративних маршрутизаторів і згодом зросла до конгломерату у 
сфері високих технологій, пропонуючи рішення в галузі маршрутизації, комутації, 
інформаційної безпеки, спільної роботи та хмарних обчислень. 
Hewlett Packard Enterprise (HPE) – американська компанія, продана Hewlett-
Packard у 2015 році. Вона спеціалізується на наданні ІТ-досліджень для 
корпоративних клієнтів, включаючи сервери, системи зберігання даних, мережеве 
обладнання, хмарну інфраструктуру тощо, програмне навчання для бізнесу. 
Компанія пропонує комплексну систему розміщення. Інфраструктура від 
28 
периферійних пристроїв до хмари також пов’язана з системною інтеграцією та 
підтримкою. 
Oracle Corporation – американська багатонаціональна компанія, що 
спеціалізується на розробці програмного забезпечення та серверного обладнання 
для корпоративних інформаційних систем. Компанія створила власні системи 
управління на основі даних (СУБД), включаючи також відомі як Oracle Database, а 
також ресурси для планування ресурсів (ERP), системи управління безпекою 
клієнтів (CRM) та хмарні сервіси. Oracle була заснована в 1977 році та має 
представництва у понад 145 країнах світу, обслуговуючи сотні тисяч клієнтів. 
NetApp – американська компанія, яка створює та виробляє рішення для 
зберігання та управління динамічними хмарними операціями та інтегрованими 
сокетами обробки даних. Одна з них є одним зі світових лідерів у зовнішньому світі 
та пропонує високопродуктивне обладнання та програмну підтримку, доступне для 
ефективного управління бізнес-даними в локальних та хмарних середовищах. 
VMware – американська компанія, заснована в 1998 році, яка надає 
програмну підтримку для віртуалізації, хмарних технологій та мобільного бізнесу. 
Це дозволяє організаціям запускати багато  віртуальних машин на одному 
фізичному сервері, завдяки чому відбувається оптимізація ІТ-інфраструктури, 
зменшуються витрати на володіння інфраструктурою, підвищує її гнучкість. 
VMware надає комплексне рішення для модернізації хмарних засобів, мережевої 
безпеки та цифрових робочих станцій. 
Dell Technologies – американська багатопрофільна компанія, яка заснована 
Майклом Деллом в 1984 році. Займається розробкою, виробництвом та випуском 
широкого спектру комп'ютерних та мережевих технологій, включаючи ноутбуки, 
сервери, системи зберігання даних, монітори та хмарні сховища для бізнесу та 
бізнес-користувачів. Компанія відома своєю бізнес-моделлю прямого продажу, що 
дозволяє пропонувати персоналізовані рішення з меншими витратами, а також 
формуванням партнерської екосистеми для надання інтегрованих послуг. 
Motorola Solutions – американська технологічна компанія з Чикаго, утворена 
в 2011 році в результаті поділу корпорації Motorola. Вона спеціалізується на 
29 
наданні критично важливих комунікаційних рішень, продуктів відеоспостереження 
та аналітики для служб громадської безпеки та корпоративних клієнтів. Компанія 
пропонує радіообладнання, програмне забезпечення та послуги, такі як рішення 
для управління та відеоспостереження, включаючи системи на базі стандартів 
DMR та TETRA. 
Microsoft Corporation – американська транснаціональна технологічна 
компанія, заснована в 1975 році, яка розробляє, виробляє та ліцензує програмне 
забезпечення та апаратні засоби, а також надає послуги у сфері інформаційних 
технологій. Відома своїми операційними системами Windows, офісним пакетом 
Microsoft Office, апаратними пристроями, включаючи ігрові консолі Xbox, 
планшети Surface, та хмарними сервісами Azure. Місія компанії - допомогти кожній 
людині та організації досягти більшого завдяки технологіям. 
APC by Schneider Electric – американський бренд, заснований у 1981 році і 
який став світовим лідером у виробництві обладнання для забезпечення 
безперебійного електроживлення, охолодження та інфраструктури для центрів 
обробки даних та інших ІТ-систем. Компанія, поглинена концерном Schneider 
Electric наприкінці 2006 року, пропонує джерела безперебійного живлення (ДБЖ), 
мережеві фільтри, системи охолодження, стійкові рішення та комплексні продукти 
для домашнього використання, малих офісів та великих корпоративних об'єктів. 
Vertiv – американський постачальник критично важливих інфраструктурних 
рішень, таких як системи живлення та охолодження для центрів обробки даних, 
мереж зв'язку та промислових об'єктів, утворений у 2016 році на базі підрозділу 
Emerson Network Power. Компанія пропонує комплексні рішення, включаючи 
апаратне та програмне забезпечення, а також послуги з обслуговування для 
забезпечення безперервної роботи та оптимальної продуктивності цифрової 
інфраструктури. 
Huawei – це провідний китайський світовий постачальник інфраструктури 
інформаційно-комунікаційних технологій (ІКТ) та інтелектуальних пристроїв, 
заснований у 1987 році. Компанія розробляє та виробляє телекомунікаційне 
обладнання, мобільні пристрої, а також пропонує рішення у сфері хмарних 
30 
обчислень та ШІ. Місія Huawei полягає у забезпеченні доступу до цифрової 
реальності та збагачення життя людей через технології та комунікації. 
Milestone Systems – це датська компанія, світовий лідер у розробці 
програмного забезпечення (ПЗ) для управління IP-відео (VMS) на відкритій 
платформі, заснована в 1998 році і що входить до складу корпорації Canon. 
Компанія пропонує широкий спектр рішень від безкоштовних версій для малих 
об'єктів до потужних платформ для великомасштабних проєктів, що дозволяють 
створювати гнучкі та інтегровані системи відеоспостереження та безпеки для 
об'єктів будь-якого розміру. 
Компанія ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» впроваджує та підтримує розробки 
інформаційних систем власного виробництва, а також розробки та виробництва 
своїх ключових партнерів для в різних галузей в Україні таких як: енергетика, 
фінанси, промисловість, державні та силові структури, торгівля, освіта та медицина. 
Галузева специфіка діяльності компанії представлена на рис. 2.2.  
 
 
Рисунок 2.2 – Галузева специфіка діяльності ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» 
Джерело: розроблено за [19] 
 
На рисунку 2.3. відображені ключові клієнти Компанії ТОВ «ІТ-
ІНТЕГРАТОР». В активі Компанії ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» нараховується більш 
ніж 100 клієнтів корпоративного рівня із розгалуженою інфраструктурою. У 
31 
багатьох із них компанія являється генеральним консультантом з побудови, 
впровадження та технічної підтримки інформаційних систем. Компанія являє 
собою найбільшого розробника і постачальника ІТ-рішень для замовників 
державного і комерційного сектору. 
 
 
Рисунок 2.3 – Ключові клієнти  ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» 
Джерело: розроблено за [19] 
 
За 2024 рік компанія ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» успішно реалізувала проєкти 
для таких відомих компаній як: «УКРГІДРОЕНЕРГО», «КИЇВСТАР», 
«УКРГАЗБАНК», банк «ПІВДЕННИЙ», «УКРТЕЛЕКОМ», «ДТЕК СЕРВІС», 
«ФОРА», «ЗАПОРІЖСТАЛЬ», «КРЕДОБАНК», «ПЕРШИЙ УКРАЇНСЬКИЙ 
МІЖНАРОДНИЙ БАНК», «УКРЗАЛІЗНИЦЯ», «МЕТІНВЕСТ» та низки інших 
державних замовників. 
Рисунок 2.4. відображає основні напрямки діяльності Компанії ТОВ «ІТ-
ІНТЕГРАТОР». 
Зупинимося на основних напрямків діяльності компанії докладніше. 
1. Власна унікальна розробка рішень «захищеної техніки». Компанія ТОВ 
«ІТ-ІНТЕГРАТОР» запустила власне виробництво захищеної техніки, яка 
відповідає сучасним вимогам та стандартам, які діють на території України та світу: 
32 
сертифікація ISO 14001:2015, ISO 9001:2015, ISO/IEC 27001:2022, ISO 
45001:2018; 
ліцензія на провадження господарської діяльності з надання послуг у галузі 
КЗІ та ТЗІ, затверджені Рішеннями Державної служби спеціального зв’язку та 
захисту інформації; 
спеціальний дозвіл на провадження діяльності, пов’язаної з державною 
таємницею (перший відділ). 
 
 
Рисунок 2.4 – Напрямки діяльності ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» 
Джерело: розроблено за [19] 
 
Дані рішення набули актуальність під час повномасштабного вторгнення рф 
на територію України 24.02.2022р. Захищена техніка поставлена на серійне 
виробництво, а саме: електронна обчислювальна машина ЕОМ-П: робоча станція 
(ЕОМ-П0), сервер (ЕОМ П1), моноблок (ЕОМ-ПМ); прилади самохідних об'єктів 
(системні блоки, сервери, монітори, джерела безперебійного живлення), стійкі до 
механічних і кліматичних впливів; інше мережеве та телекомунікаційне 
устаткування; відео ІР-телефони «Камертон». 
2. Власна унікальна розробка рішень КІБЕРБУНКЕР. 
33 
КІБЕРБУНКЕР – фізично та логічно ізольоване від основних та резервних 
мереж середовище для безпечного зберігання конфіденційних даних протягом 
необмеженого періоду. Використання цієї архітектури дозволяє захиститися від  
різноманітних небезпек, зокрема, загрози класу ransomware (програм вимагачів), 
обмежити розповсюдження шкідливого програмного забезпечення та знизити 
кількість доступних зловмисникам векторів атак. Основні переваги рішення: 
цілісність резервних копій, відновлення даних у випадку атаки відбувається за 
лічені хвилини, захист від складних кібератак, інструменти для розслідування 
кіберінцидентів. Компанія ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» має досвід реалізації проєктів 
побудови цього рішення для підприємств критичної інфраструктури та для вищих 
державних органів України.  
3. Кібербезпека та захист інформації. Компанія ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» має 
великий досвід в побудові систем інформаційної безпеки. Рисунок 2.5. класифікує 
рівні кібербезпеки які має класична ІТ-інфраструктура: рівень 1 – частковий (Tier 
1: Partial); рівень 2 – усвідомлення ризиків (Tier 2: Risk Informed); рівень 3 – 
повторюваний (Tier 3: Repeatable); рівень 4 – адаптивний (Tier 4: Adaptive). Для 
кожного рівня існують рішення Best Practice, які поставляються і впроваджуються 
компанією ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР».  
 
 
Рисунок 2.5 – Рівні побудови систем кібербезпеки 
Джерело: розроблено за [19] 
34 
Завдяки плідній співпраці із вендорами (виробники рішень з інформаційної 
безпеки) CISCO, FORTINET, F5, PALOALTO, SYMANTEC, MCAFEE, ORACLE, 
компанія впровадила та продовжує підтримувати і масштабувати  системи 
інформаційної безпеки у своїх ключових клієнтах: ДТЕК, НБУ, КМУ, МА 
Бориспіль, УКРЗАЛІЗНИЦЯ. 
4. ДАТА-ЦЕНТРИ (Центри обробки даних (ЦОД). 
Компанія ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» у своєму штаті має висококваліфікований 
персонал, який дозволяє проєктувати, впроваджувати та підтримувати ЦОД під 
ключ. Тобто починаючи проєкт із потреби замовника в ЦОД до здачі його в опитну 
експлуатацію.  
Рисунок 2.6. описує які самі ЦОД та які послуги надає компанія ТОВ «ІТ-
ІНТЕГРАТОР» за даним напрямком своїм клієнтам.  
 
 
Рисунок 2.6 – Послуги, ЦОД, клієнти 
Джерело: розроблено за [19] 
 
Основні постачальники (вендори) обладнання для центрів обробки даних 
(ЦОД/Data Centers) структуровані за трьома ключовими категоріями технологічної 
інфраструктури ЦОД: 
35 
активне мережеве та сервісне обладнання – виробники серверного и 
комунікаційного активного мережевого обладнання для ЦОД: CISCO, HPE, DELL, 
LENOVO, HUAWEI; 
інженерні системи життєзабезпечення – виробники обладнання для 
інженерних систем безперебійного живлення та вентиляції: APC, VERTIV, DELTA, 
EATON. 
пасивна мережева інфраструктура – виробники пасивного мережевого 
обладнання для побудови інженерної інфраструктури ЦОД: PANDUIT, R&M, AMP 
CommScope NETCONNECT. 
5. Мережева інфраструктура. Даний напрямок дозволяє впроваджувати 
мережеві середовища різного типу: локальні мережі, розподілені корпоративні 
мережі, бездротові мережі Wi-Fi з сервісом геолокації і розширеною аналітикою, 
програмно-керовані мережі (SDN-рішення), системи управління мережевою 
інфраструктурою, уніфіковані комунікації. Реалізовані проєкти: Кабінет Міністрів 
України, Готель «Aloft» (Marriott), Національний Банк України, Укрнафта, 
Концерн Галнафтогаз. 
7. Міграція у хмару. Послуги, які надає ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» своїм 
клієнтиам: аудит ІТ-інфраструктури для оцінки готовності міграції; консультації у 
виборі платформи; розробка плану міграції; резервне копіювання у хмару; 
післяаварійне відновлення; керування хмарною інфраструктурою; послуги з 
кібербезпеки. Хмарні платформи, які використовуються: Amazon Web Services, 
Microsoft Azure, VМware Cloud on AWS, Oracle Cloud. 
8. Забезпечення безперервності бізнесу. Рішення, що дозволяють 
організувати безперервність сервісів або простий перехід на резервні майданчики 
у разі катастроф. Компанія ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» разом зі своїм ключовим 
партнером VMWARE дозволяють впроваджувати таки інформаційні системи серед 
свої ключових клієнтів: 
vSAN – програмно-визначена система зберігання, що дозволяє побудувати 
систему зберігання, розтягнуту на кілька дата-центрів; 
36 
NSX-T – програмно-визначена мережева підсистема, що дозволяє будувати 
розтягнуті на кілька датацентрів мережі та забезпечити мікросегментацію мережі 
для її захисту; 
Site Recovery Manager – система, що дозволяє автоматизувати сценарії 
перемикання на резервні майданчики за потреби; 
оновлення сервісних контрактів та програмного забезпечення на 
оптимальних умовах для підвищення рівня кібербезпеки та функціоналу. 
9. Власне виробництво ПК та серверів. Виробництво обчислювальної техніки 
під ТМ «PrimePC» розпочалося 15 серпня 2000 року. Сьогодні виробничий 
підрозділ Prime Computers є одним з лідерів на українському ринку з випуску ПК. 
Prime Computers пропонує сучасні моделі, в тому числі з можливістю 
індивідуальних замовлень під клієнта. Широкий модельний ряд дозволяє підібрати 
оптимальне рішення в залежності від цілей та завдань замовника. Серед іншого, 
Prime PC пропонує потужні робочі станції (PRIME PC SOLO30-VR) для навчання 
операторів БПЛА з використанням технології доповненої реальності. Конвеєрний 
тип виробництва дозволяє випускати до 100 серверів та до 2500 ПК за місяць. 
ТМ «PrimePC» – власна торговельна марка комп’ютерного обладнання, яке 
виробляє компанія ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР». 
10. Інженерна інфраструктура. Рисунок 2.7. відображає ключових замовників 
та партнерів при побудові систем інженерної інфраструктури. 
 
 
Рисунок 2.7 – Інженерні системи, партнери, клієнти 
Джерело: розроблено за [19] 
 
37 
Даний напрямок поєднує побудови наступних ІТ-систем: структуровані 
кабельні системи; електротехнічні рішення та джерела безперебійного живлення; 
системи кондиціонування; фізична безпека: системи контролю доступу; 
відеоспостереження; пожежна безпека; охоронна сигналізація; інтегровані 
комплекси безпеки; системи оповіщення тощо; аудіовізуальні комплекси. 
11. Розумне місто (SMART & SAFE CITIES). Даний напрямок включає в себе 
побудову наступних інформаційних систем: єдиний командний центр контролю та 
управління, міський центр обробки даних, система оповіщення (МАСЦО), контакт-
центр, універсальна транспортна мережа, програмно-апаратний комплекс 
відеоспостереження і відеоаналітики, система моніторингу та управління дорожнім 
трафіком і громадським транспортом, управління паркувальним простором, 
моніторинг навколишнього середовища, управління освітленням, міський портал. 
На рисунку 2.8. Вказані реалізовані проєкти і партнери, на базі яких 
побудовані проєкти «Розумного міста». 
 
 
Рисунок 2.8 – Розумне місто, партнери і замовники 
Джерело: розроблено за [19] 
 
12. Радіозв’язок і комунікації. З моменту повномасштабного вторгнення рф 
на територію Україні Компанія ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» почала шукати передові 
надійні засоби зв’язку із шифрованим каналом. Завдяки розвиненому 
волонтерському руху та плідній співпраці був підписаний прямий контракт 
(ексклюзивний в Україні) з американською компанією Motorola Solutions. Завдяки 
цьому компанія ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» почала постачати засоби надійного та 
захищеного зв’язку. Прямий контракт з Motorola Solutions дозволив здійснювати 
швидкі поставки продукції Motorola Solutions за оптимальними цінами. 
38 
Розглянемо ТОП 10 конкурентів Компанії ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» за 
версією видання «Мережі та Бізнес» №3(132)2024, ст. 27. Згідно статті «Системна 
інтеграція в Україні: катарсис червоних ліній» та рейтингу системних інтеграторів 
за 2023 рік, джерело: дослідження «МтБ», серпень 2024 року, можемо визначити 
ТОП 10 конкурентів компанії ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР». На рисунку 2.9 
відображений список ТОП-35 системних інтеграторів України за 2024 рік. 
 
 
Рисунок 2.9 – ТОП 35 системних інтеграторів України за 2024 р 
Джерело: [31] 
39 
ТОП 10: 
(1) ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР», код ЄДРПОУ: 31091208, 
(2) ДП «ЕС ЕНД ТІ УКРАЇНА», код ЄДРПОУ: 20032321, 
(3) ТОВ «CІТОН ГРУП», код ЄДРПОУ: 33332092, 
(4) ТОВ «ІНТРАСИСТЕМС», код ЄДРПОУ: 40607814, 
(4) ТОВ «НЕТВЕЙВ», код ЄДРПОУ: 37470306, 
(5) ТОВ «АМ-БІТС», код ЄДРПОУ: 40292216, 
(6) ТОВ «ВАЙЗ АЙ ТІ», код ЄДРПОУ: 39427231, 
(7) ПП «ЛАНТЕК», код ЄДРПОУ: 30692374, 
(8) ТОВ «АЙТІ-СОЛЮШНС», код ЄДРПОУ: 38239436, 
(9) ТОВ «АВАЛІС», код ЄДРПОУ: 38970107. 
У таблиці 2.1 наведені показники: «активи», «чистий прибуток» та «валовий 
дохід» вищевказаних компанії ТОВ «ІТ-ІНТЕГРТОР» та основних її конкурентів за 
період 2024рік, згідно офіційних даних за формою звітності №1, бухгалтерського 
обліку в Україні «Баланс». 
 
Таблиця 2.1 – Активи, чистий прибуток та валовий дохід основних конкурентів  
Чистий прибуток, 
Назва Компанії Дохід, гривень Активи, гривень 
гривень 
ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» 1 800 302 000,00 61 170 000,00 760 862 000,00 
ДП «ЕС ЕНД ТІ УКРАЇНА» 1 318 597 000,00 16 270 000,00 515 337 000,00 
ТОВ «CІТОН ГРУП» 1 122 822 000,00 64 348 000,00 308 853 000,00 
ТОВ «ІНТРАСИСТЕМС» 800 351 000,00 24 234 000,00 203 412 000,00 
ТОВ «НЕТВЕЙВ» 575 813 300,00 89 389 300,00 213 294 600,00 
ТОВ «АМ-БІТС» 219 524 700,00 7 843 600,00 65 850 600,00 
ТОВ «ВАЙЗ АЙ ТІ» 545 294 000,00 19 947 000,00 183 302 000,00 
ПП «ЛАНТЕК» 288 593 900,00 9 992 500,00 158 108 300,00 
ТОВ «АЙТІ-СОЛЮШНС» 299 617 000,00 3 802 000,00 65 168 000,00 
ТОВ «АВАЛІС» 497 384 500,00 44 749 700,00 452 267 600,00 
Джерело: розроблено за [31] 
 
Рисунок 2.10 також відображає у вигляді графіку співвідношення за 
показниками: «активи», «чистий прибуток» та «валовий дохід», між компанією 
ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» та її найближчими конкурентами.  
40 
 
2 000 000 000,00
1 800 000 000,00
1 600 000 000,00
1 400 000 000,00
1 200 000 000,00
1 000 000 000,00
800 000 000,00
600 000 000,00
400 000 000,00
200 000 000,00
0,00
Дохід, гривень Чистий прибуток Активи
 
Рисунок 2.10 – Співвідношення за показниками активів, чистого прибутку та 
валового доходу компанії ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» та її конкурентів 
Джерело: розроблено за [31] 
 
Рисунок 2.11 відображає показник «чистий прибуток» у відсотках. Можемо 
бачити, що за даним показником Компанія ТОВ «НЕТВЕЙВ» на 8% випереджає 
ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР». Це може бути пов’язано з тим, що кількість робочих 
місць ТОВ «НЕТВЕЙВ» значно менше, ніж у ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР». Тобто ТОВ 
«НЕТВЕЙВ» менше сплачує податки на соціальну сферу ніж ТОВ «ІТ-
ІНТЕГРАТОР». Також модель ведення бізнесу ТОВ «НЕТВЕЙВ» може різко 
відрізнятися ніж у ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР». 
Рисунок 2.12  відображає показник «валовий дохід» у відсотках. Видно, що 
компанія ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» беззаперечний лідер ринку системної іт-
інтеграції України за даним показником серед своїх основних конкурентів.  
 
41 
ТОВ «АЙТІ-СОЛЮШНС» ТОВ «АВАЛІС»
ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР»…
1% 13%
ПП «ЛАНТЕК»
3%
ДП «ЕС ЕНД ТІ 
ТОВ «ВАЙЗ АЙ ТІ»
УКРАЇНА»…
6%
ТОВ «АМ-БІТС»
2%
ТОВ «CІТОН ГРУП»
ТОВ «НЕТВЕЙВ» 19%
26% ТОВ 
«ІНТРАСИСТЕМС»
7%  
Рисунок 2.11 – Показник «чистий прибуток» у відсотках 
Джерело: розроблено за [31] 
 
ТОВ «АЙТІ-СОЛЮШНС»…
ТОВ «АВАЛІС»…
ПП «ЛАНТЕК»…
ТОВ «ВАЙЗ АЙ ТІ» ТОВ «ІТ-
7% ІНТЕГРАТОР»…
ТОВ «АМ-БІТС»
3%
ТОВ «НЕТВЕЙВ»
8%
ДП «ЕС ЕНД ТІ УКРАЇНА»…
ТОВ 
«ІНТРАСИСТЕМС» ТОВ «CІТОН ГРУП»
11% 15%  
Рисунок 2.12 – Показник «дохід» у відсотках 
Джерело: розроблено за [31] 
 
Таблиця 2.2 відображає кількість робочих місць компаній відібраного нами 
списку «ТОП-10», який зібрав основних конкурентів ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» на 
ринку України. 
Рисунок 2.13 відображає відсоткове значення за параметром «кількість 
працівників». Із таблиці 2.2 та діаграми на рисунку видно, що кількість працівників 
у ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» більша ніж у 5 разів, ніж у ТОВ «СІТОН ГРУП» 
практично у 7 разів більша ніж у ДП «ЕС ЕНД ТІ УКРАЇНА». 
 
42 
Таблиця 2.2 – Кількість робочих місць компаній «ТОП-10», які є основними 
конкурентами ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» на ринку України 
Назва Компанії Кількість працівників станом на 2024 рік 
ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» 364 
ДП «ЕС ЕНД ТІ УКРАЇНА» 52 
ТОВ «CІТОН ГРУП» 72 
ТОВ «ІНТРАСИСТЕМС» 44 
ТОВ «НЕТВЕЙВ» 28 
ТОВ «АМ-БІТС» 15 
ТОВ «ВАЙЗ АЙ ТІ» 55 
ПП «ЛАНТЕК» 31 
ТОВ «АЙТІ-СОЛЮШНС» 35 
ТОВ «АВАЛІС» 38 
Джерело: розроблено за [31] 
 
ТОВ «АЙТІ-СОЛЮШНСТ»ОВ «АВАЛІС»
ПП «ЛАНТЕК»5% 5%
4%
ТОВ «ВАЙЗ АЙ ТІ» ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР»
7% 50%
ТОВ «АМ-БІТС»
2%
ТОВ «НЕТВЕЙВ»
4%
ТОВ 
«ІНТРАСИСТЕМС»
6%
ТОВ «CІТОН ГРУП»
10% ДП «ЕС ЕНД ТІ 
УКРАЇНА»…
 
Рисунок 2.13 – Кількість робітників компаній 
Джерело: розроблено за [31] 
 
Опираючись на інформацію рейтингу «ТОП-35» компаній системних 
інтеграторів України та аналізуючи «ТОП-10» конкурентів компанії ТОВ «ІТ-
ІНТЕГРАТОР» за показниками: «активи», «чистий прибуток»,  «валовий дохід» та 
«кількість працівників», можемо зробити висновок, що хоча переріз системних 
інтеграторів України «ТОП-35» був зроблений у 2023 році, ситуація на 2024 рік 
кардинально  не змінилася. Опираючись на наш список: «ТОП-10: основні 
конкуренти ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР», перші три місця за даними 2024 року 
43 
розподіляються компаніями: ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» – перше місце; ДП «ЕС ЕНД 
ТІ УКРАЇНА» – друге місце; ТОВ «CІТОН ГРУП» – трете місце.  
 
2.2. Аналіз організаційної структури управління та основних показників 
діяльності організації ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» 
 
Загальна інформація про структуру компанії ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» 
представлена на рис. 2.14. 
 
Дирекція 
Директор департаменту 
Генеральний директор Виконавчий директор 
договірної роботи 
Бізнесові одиниці 
(підрозділи, які БЕК-офіс 
займаються продажами) 
інженерні та технологічні 
підрозділи 
 
Рисунок 2.14 – Структура ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» 
Джерело: розроблено за [19] 
 
На рисунку 2.15 узагальнено цінності та переваги компанії ТОВ «ІТ-
ІНТЕГРАТОР». 
Організаційна структура Компанії ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» є лінійно-
функціональна (вона зображена на рис. 2.14). Як ми бачимо, керують компанією 
Генеральний та Виконавчий директори. Генеральний директор відповідає за 
управління підрозділами, які займаються безпосередньо продажом, інженерними 
підрозділами, а Виконавчий директор за управління бек-офісом. Для 
розвантаження Генерального директора в частині підпису договорів/контрактів в 
структурі Компанії є Директор департаменту договірної роботи. Він має право 
44 
підпису договорів/контрактів на суму до 10 (десяти) мільйонів гривень. Інші 
договори/контракти підписує Генеральний директор.  
 
Компанія ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» - ЛІДЕР 
РИНКУ з багаторічним досвідом, експерт та агент 
технологічних змін 
ВЛАСНЕ ВИРОБНИЦТВО та штат 
кваліфікованих ІТ-фахівців 
ГАЛУЗЕВА СПЕЦИФІКА (перші та унікальні 
впровадження в критичній інфраструктурі) 
МУЛЬТИВЕНДОРНІСТЬ та наявність прямих 
контрактів 
РЕАЛІЗАЦІЯ ПРОЕКТІВ з урахуванням бізнес-
завдань клієнтів 
РОЗРОБКА УНІКАЛЬНИХ продуктів та рішень 
 
Рисунок 2.15 – Цінності та переваги компанії ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» 
Джерело: розроблено за [19] 
 
45 
Усі директори підпорядковуються безпосередньо Дирекції – раді директорів, 
до якої входять керівники управляючих компаній та інші Топ-менеджери, які 
відповідають за результат перед бенефіціарами  – власниками бізнесу.  
Розглянемо основні підрозділи ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР». 
Бізнесові одиниці – це департаменти з продажу, якій займаються продажами 
послуг та рішень, які генерує Компанія для задоволення потреб своїх клієнтів. 
Інженерні підрозділи тісно контактують з консультантами «Департаменту 
продажі» в надаючи всебічну технічну підтримку продажу рішень компанії ТОВ 
«ІТ-ІНТЕГРАТОР» від пресейлу (можливості реалізації потреби клієнта) до 
технічної реалізації (впровадження рішення в інфраструктурі клієнта). Інженерні 
підрозділи мають в своєму штаті пресейлів за напрямками (консультанти з 
технічних рішень) та інженерів, які займаються впровадженням і налаштуванням 
іт-систем, а також навчають персонал клієнта роботі з впровадженими іт-
системами. «Департамент продажу» та «Інженерні підрозділи» мають своїх 
керівників, які підпорядковуються Генеральному директору. 
«Бек офіс» – це низка департаментів, основною функцією яких, є супровід 
продажу на всіх його етапах. «Бек-офіс» складається з наступних департаментів: 
1) Департамент логістики і закупок: відділ закупок, відділ складської 
логістики, відділ транспортної логістики. 
2) Департамент супроводу продажів. 
3) Департамент тендерних закупівель (держзакупівлі/комерція). 
4) HR-департамент: відділ кадрів, відділ з охорони праці. 
5) Департамент маркетингу. 
6) Фінансовий департамент: відділ бухгалтерії, економічний відділ. 
7) Юридичний департамент. 
Кожен департамент бек-офісу має своїх керівників. Згідно побудованих 
процесів кожен з департаментів бек-офісу має свій KPI, згідно якого нараховуються 
додаткові бонуси та премії, залежно від якості виконаної роботи та закриття угод, 
тобто отримання компанією грошових коштів на свої рахунки за надані послуги, 
або за продаж товару.  
46 
Компанія ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» постійно розвивається і покращую свою 
діяльність згідно міжнародної сертифікації. Компанія відповідає якості 
менеджменту згідно стандарту ISO9001:2019. Окрім цього Компанія ТОВ «ІТ-
ІНТЕГРАТОР» сертифікована та відповідає наступним міжнародним стандартам: 
Система екологічного менеджменту ISO14001:2015, Система управління 
інформаційною безпекою ISO/IEC27001:2022, Система менеджменту охорони 
здоров’я та безпеки праці ISO45001:2018. 
Компанія ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» також впровадила та використовує: 
«Політику у сфері рівних можливостей працевлаштування», «Систему протидії 
корупції».  
Чинні копії відповідних сертифікатів і політик наведені у Додатках А-Ж. 
Фінансові результати компанії ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» за 2024 р. наведені у 
таблиці 2.3. Задекларовано суму сплати податку на прибуток для юридичних осіб 
за 2024р. у розмірі 10 093 338,00 гривень (десять мільйонів дев’яносто три тисячі 
триста тридцять вісім гривень 00 копійок). 
 
Таблиця 2.3 – Фінансові результати компанії ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР», 2024 рік 
Дохід від Валовий Чистий 
Активи загальні, Активи чисті, 
реалізації, прибуток, прибуток, 
гривень гривень 
гривень гривень гривень 
760 862 000 217 072 000 1 800 302 000 192 967 000 61 170 000 
Джерело: розроблено за [19] 
 
Таблиця 2.4 відображає динаміку показників балансу компанії ТОВ «ІТ-
ІНТЕГРАТОР» за 2024 рік. На основі наведених даних у таблиці 2.4, на кінець 2024 
року збільшилась дебіторська заборгованість та зменшилась кредиторська 
заборгованість. Наразі зменшилась сума грошових коштів на банківських рахунках 
та сума запасів. На кінець 2024 рік немає заборгованості за кредитами. 
Заборгованість за розрахунками з бюджетом складається із: суми задекларованого 
податку на додану вартість (ПДВ), який сплачено в терміни, встановлені 
47 
законодавством - січень 2025 року; суми нарахованого податку на прибуток для 
юридичних осіб, сплата якого відбулась в березні 2025 року.  
 
Таблиця 2.4 – Динаміка показників балансу ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР», 2024 рік 
БАЛАНС Станом на 01.01.2024р Станом на 31.12.2024р Зміни 
Зміна в Зміна 
Статті «Активу» Сума, Структура, Сума, Структура, 
сумі, тис. структури
балансу тис. грн % тис. грн % 
грн , % 
Дебіторська 
349 901 44% 452 477 59% 102 576 15% 
заборгованість 
Грошові кошти 253 624 32% 127 505 17% -126 119 -15% 
Запаси 137 328 17% 107 945 14% -29 383 -3% 
Інші активи 24 040 3% 50 151 7% 26 111 4% 
Необоротні активи 22 934 3% 22 784 3% -150 0% 
Всього Активів 787 827   760 862   -26 965   
  Станом на 01.01.2024р Станом на 31.12.2024р Зміни 
Зміна в Зміна 
Статті «Пасиву» Сума, Структура, Сума, Структура, 
сумі, тис. структури
балансу тис. грн % тис. грн % 
грн , % 
Кредиторська 
578 286 73% 471 155 62% -107 131 -11% 
заборгованість 
З бюджетом 11 381 1% 28 907 4% 17 526 3% 
Інші довгострокові 
0 0% 2 592 0% 2 592 0% 
зобов’язання 
Інші поточні 
35 258 4% 41 136 5% 5 878 1% 
зобов’язання 
Статутний та 
6 265 1% 6 265 1% 0 0% 
резервний капітал 
Нерозподілений 
156 637 20% 210 807 28% 54 170 8% 
прибуток 
Всього зобов. та 
787 827   7602  2665   
власний капітал 
Джерело: розроблено за [19] 
 
На рисунку 2.16 відображено структуру активів та пасивів ТОВ «ІТ-
ІНТЕГРАТОР» та їх зміни на протязі 2024 року. 
 
48 
900 000
800 000
700 000 787 827
600 000
349 901 760 862
500 000 452 477
400 000
300 000 253 624
137 328
200 000 127 505 107 945 50 151 22 934
100 000 24 040 22 784
0
Дебіторська  Грошові кошти Запаси Інші активи Необоротні  Всього Активів
заборгованість активи
Станом на 01.01.2024р тис грн Станом на 31.12.2024р тис грн
 
а) 
800 000
787 827
700 000 760 862
578 286
600 000
471 155
500 000
400 000
300 000 210 807
156 637
200 000 41 136
28 907 6 265
100 000 11 381 35 258
0 2 592 6 265
0
Кредиторська  Інші довгострокові  Статутний та резервний  Всього зобов. та власний 
заборгованість зобовязання капітал капітал
Станом на 01.01.2024р тис грн Станом на 31.12.2024р тис грн
 
б) 
Рисунок 2.16 – Структура та динаміка активів (а) і пасивів (б)  
ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР», 2024 рік 
Джерело: розроблено за [19] 
 
Таблиця 2.5 містить дані по сплаті податку на додану вартість компанією 
ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» за звітний 2024 рік. 
 
Таблиця 2.5 – Сплата податку на додану вартість компанією ТОВ «ІТ-
ІНТЕГРАТОР», 2024 рік 
Дата Період Сума, грн 
29.02.2024 ПДВ за січень 2024 361 927,00 
29.03.2024 ПДВ за лютий 2024 611 279,00 
30.04.2024 ПДВ за березень 2024 5 200 105,00 
49 
Дата Період Сума, грн 
30.05.2024 ПДВ за квітень 2024 4 985 300,00 
28.06.2024 ПДВ за травень 2024 6 767 464,00 
30.07.2024 ПДВ за червень 2024 7 324 031,00 
30.08.2024 ПДВ за липень 2024 11 210 779,00 
30.10.2024 ПДВ за вересень 2024 6 814 657,00 
29.11.2024 ПДВ за жовтень 2024 11 113 928,00 
30.12.2024 ПДВ за листопад 2024 700 017,00 
30.01.2025 ПДВ за грудень 2024 21 696 807,00 
Джерело: розроблено за [19] 
 
Рисунок 2.17 відображає помісячні оплати ПДВ до державного бюджету ТОВ 
«ІТ-ІНТЕГРАТОР». 
 
Сума, грн
25 000 000,00
20 000 000,00
15 000 000,00
10 000 000,00
5 000 000,00
0,00
 
Рисунок 2.17 – Помісячні оплати ПДВ до державного бюджету  
Джерело: розроблено за [19] 
 
Рисунок 2.18 та таблиця 2.6 містять дані, щодо доходу ТОВ «ІТ-
ІНТЕГРАТОР» від продажів за 2023-2024 рр. Як видно з даних таблиці, у 2024 році 
доходи ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» від продажу продукції скоротилися: зниження 
становить 125 189 000 грн., доходи зменшились приблизно на 6.50%. 
Операційні витрати наведено наведені у таблиці 2.7, рис. 2.19 та 2.20. 
Співвідношення операційних витрат між 2023р та 2024 р. наведені на рис. 2.20. 
 
50 
 
Таблиця 2.6 – Доходи ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» від продажів, 2023-2024 рр. 
Рік та значення показника 
Показник 
2023 рік, грн 2024 рік, грн 
Доходи від продажу продукції 1 925 491 000 1 800 302 000 
Джерело: розроблено за [19] 
 
2 000 000 000
1 900 000 000
1 800 000 000
1 700 000 000
2023 рік, грн
2024 рік, грн
 
Рисунок 2.18 – Дохід ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» від продажів, 2023-2024 рр. 
Джерело: розроблено за [19] 
 
Структура операційних витрат ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» між 2023 та 2024 
роками зазнала суттєвих змін. Спостерігається чітке зміщення структури в бік 
адміністративного апарату, що може створювати ризики для фінансової стійкості, 
якщо це зростання не супроводжується пропорційним зростанням доходів. Значне 
зниження частки інших операційних витрат є позитивним сигналом щодо 
оптимізації. Частка витрат на збут залишається стабільною, що свідчить про 
збереження пріоритету на підтримку продажів. 
 
Таблиця 2.7 – Операційні витрати ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» 
Операційні витрати 2023 рік, грн 2023 рік, % 2024 рік, % 
Адміністративні витрати 56 474 000 36% 52% 
Витрати на збут  54 053 000 35% 36% 
Інші операційні витрати  44 289 000 29% 12% 
Джерело: розроблено за [19] 
51 
 
60 000 000
40 000 000
20 000 000
0
Адміністративні витрати Витрати на збут  Інші операційні витрати 
 
Рисунок 2.19 – Операційні витрати ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР», 2023 р. млн грн 
Джерело: розроблено за [19] 
 
60%
50%
40%
30%
20%
10% 2024 рік, %
0%
Адміністративні витрати 2023 рік, %
Витрати на збут 
Інші операційні витрати 
2023 рік, % 2024 рік, %
 
Рисунок 2.20 – Порівняння операційних витрат 2023 та 2024 рр. 
Джерело: розроблено за [19] 
 
Компанія ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» з 2014 року на постійній основі 
затверджує дані фінансової звітності згідно міжнародного незалежного аудиту, 
який проводиться на основі Кодексу етики професійних бухгалтерів Ради 
Міжнародних стандартів етики для бухгалтерів (Кодекс РМСЕБ). Аудит проводить 
Компанія «Грант Торнтон», керуючись Міжнародним стандартом аудиту (МСА), 
за вимогами якого перевіряється фінансова звітність на достовірність та 
об’єктивність інформації в усіх аспектах, формується незалежний звіт про 
фінансове становище та результати. 
52 
З ціллю залучення фінансів та співпраці з міжнародними корпораціями та 
фінансовими установами, формується фінансова звітність відповідно до вимог 
Міжнародних стандартів фінансової звітності (МСФЗ).  
Таблиця 2.8 містить розрахунок показників ліквідності компанії ТОВ «ІТ-
ІНТЕГРАТОР» за 2024 р. 
 
Таблиця 2.8 – Показники ліквідності компанії ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» 
Показники / тис грн на початок 2024р. на кінець 2024р. 
Оборотні активи 764 893 738 078 
Запаси 137 328 107 945 
Грошові активи 253 624 127 505 
Поточні зобов’язання  624 925 541 198 
Кф заг. ліквідності (К.з.л.) 1,22 1,36 
Кф поточ. ліквідності (К.п.л.) 1,00 1,16 
Кф абсол. ліквідності (К.а.л.) 0,41 0,24 
Джерело: розроблено за [19] 
 
Коефіцієнт загальної ліквідності (Коефіцієнт покриття) характеризує 
здатність компанії забезпечити свої короткострокові зобов’язання з частини 
активів – оборотних коштів. Він відображає найбільш загальну оцінку ліквідності 
активів компанії.  
Проведемо розрахунок коефіцієнту загальної ліквідності за формулою: 
 
К.з.л. = Оборотні активи/Поточні зобов’язання = 764 893/624 925 = 
1,22397567708125 = 1,22 (на початок 2024 року); 
К.з.л. = 1,36 (на кінець 2024 року). 
 
Коефіцієнт поточної ліквідності (Коефіцієнт швидкої дії) відображає, яку 
частину поточних зобов’язань компанія спроможна погасити за рахунок оборотних 
коштів – грошових коштів. Його розраховують за формулою: 
 
К.п.л.= (Оборотні активи – Запаси) / Поточні зобов'язання = (764 893 - 137 328)/ 
624 925 = 1,004224506940833 = 1,00 (на початок 2024 року) 
53 
К.п.л.= 1,16 (на кінець 2024 року) 
 
Значення К.п.л. вважається достатнім, коли воно перевищує 0,6. 
Коефіцієнт абсолютної ліквідності визначає, яку частину короткострокових 
зобов'язань підприємство може погасити негайно за рахунок найбільш ліквідних 
активів - грошових коштів. 
Розрахуємо коефіцієнт абсолютної ліквідності за формулою: 
 
К.а.л. = Грошові активи / Поточні зобов'язання = 253 624/624 925 = = 
0,4058471016521983 = 0,41 (на початок 2024 року) 
К.а.л. = 0,24 (на кінець 2024 року). 
 
Значення К.а.л. вважається достатнім, коли воно перевищує діапазон 
0,2….0,3. 
Виходячи з отриманих даних за коефіцієнтами: К.з.л., К.п.л., К.а.л., можемо 
зробити висновок, що ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» має достатні коефіцієнти 
ліквідності на кінець 2024 року, а саме: 
К.з.л. = 1,36 (достатнє значення, граничне не менше 1). 
К.п.л. = 1,16 (достатнє значення, граничне не менше 0,6). 
К.а.л. = 0,24 (достатнє значення, перевищує 0,2….0,3). 
 
Компанія ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» має в своєму складі «Проєктний 
департамент», – це одна із складових «Інженерних підрозділів». Даний 
департамент безпосередньо займається виготовленням, реалізацією та супроводом 
проєктів, які генерують продажі проєктів, виходячи із потреби клієнтів. 
На рисунку 2.21 зображена структура існуюча структура «Проєктного 
департаменту». Керує «Проєктним департаментом» директор – менеджер-
управлінець. Підпорядковується безпосередньо Генеральному директору. Усі 
зміни в даному департаменті проводить директор департаменту, узгоджуючи їх з 
Генеральним директором.  
54 
 
 
Рисунок 2.21 – Структура проєктного департаменту 
 
Для зручності роботи з проєктами та керування на різних стадіях проєкту 
персонал департаменту використовує модуль «Управління проєктами» у власному 
програмному забезпечені «ExpressPro» – єдина управляюча середа для усіх 
департаментів та підрозділів компанії ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР», власної розробки. 
Розробка даного програмного середовища почалась із 1993 року, підтримується та 
оновлюється по теперішній час власною командою розробників, які адаптують 
систему до усіх змін, які відбуваються у законодавстві (закони України, нормативні 
акти, податковий кодекс та внутрішні зміні/удосконалення внутрішніх бізнес-
процесів компанії ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР»).  
Рисунок 2.22 відображає приклад інтерфейсу єдиної управляючої середи 
«ExpressPro». 
Персонал департаменту складається з наступних спеціалізацій: 
директор департаменту – менеджер управлінець; 
технічний директор (СТО) – відповідає за загальну технічну стратегію 
управління технічними командами та координацію реалізації проєктів у строки, які 
визначено договором; 
головний інженер проєкту (ГІП) – фахівець, який відповідає за якість 
виконання проєкту, терміни виконання проєкту, а також за відповідність проєктної 
документації нормам ДБН (Державні будівельні норми), діючим в Україні; 
 
55 
 
 
 
Рисунок 2.22 – Інтерфейс ExpressPro 
 
56 
проджект-менеджер – відповідає за строки реалізації проєктів, координує 
проєктну робочу групу з метою успішного та вчасного завершення проєкту, а також 
за фінансову частину проєкту. Формує і узгоджує із клієнтом «план-графік» 
виконання робіт. Ключовими обов’язками є: контроль виконання запланованих 
строків, управління проєктною командою, управління ризиками по проєкту, 
комунікація між замовником та проєктним департаментом; 
спеціаліст з технічного пресейлу – аналізую потреби клієнта з технічного 
боку рішення, яке пропонується; готує технічні специфікації, узгоджує їх із 
клієнтом; проводить демонстрації та презентації рішення, формує бюджет рішення; 
Фахівці з підготовки кошторису – обробляють готови технічні специфікації, 
перевіряють та формують роботи, які необхідно виконати в процесі реалізації 
проєкту. Результат роботи: кошторис в програмному середовищі «АВК», якій 
дозволяє формувати кошториси (КБ-2, КБ-3) за усіма видами будівельних норм і 
стандартів, які діють в Україні; 
проєктант – фахівець, який розробляє проєкт (креслення, технологічні плани, 
тощо) згідно технічного рішення, узгодженого із замовником. Окрім цього проєкт 
включає розділ з технічного опису рішення та розділ вартості рішення 
(специфікації і кошториси); 
виконроб – відповідає безпосередньо за своєчасне та якісне виконання робіт 
на об’єкті; керує монтажними бригадами та слідкує за точністю виконання робіт за 
проєктом; 
монтажники – спеціалізовані фахівці з виконання робіт по проєкту, які за 
завданням виконроба проводять роботи на об’єкті у терміни, встановленими 
«планом-графіком» виконання робіт. 
 
2.3 Аналіз проєктної діяльності ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» 
 
Процес управління проєктами в Компанії ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» виглядає 
наступним чином (рис. 2.23): замовник надає потребу, або концептуальне бачення 
задачі, яку треба реалізувати → департамент під управлінням менеджеру формує 
57 
концепт та бюджет проєкту →замовник або приймає рішення про подальшу 
роботу, або відхиляє пропозицію → якщо замовник прийняв рішення по співпраці 
йде фаза підготовки проєкту до його реалізації → наступна фаза – це завершення 
проєкту, яке супроводжується підписанням бухгалтерських документів (АКТ-ів 
прийому-передачі за проєктом). 
 
 
Рисунок 2.23 – Процес управління проєктами 
Джерело: розроблено автором 
 
На рисунку 2.23 також позначені фази виконання проєкту: 
(1) фаза формування проєкту; 
(2) фаза підготовки та реалізації проєкту; 
(3) фаза завершення проєкту.  
Основний обов’язок менеджеру управління департаментом керування 
проєктами – це всебічний контроль та моніторинг виконання проєкту на всіх 
стадіях та при необхідності мати пряме втручання для врегулювання різних 
питань, які можуть виникати на усьому ланцюгу проєкту від початкової стадії до 
фінальної. 
Головним інструментом у ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» – є система ExpressPro. За 
його допомогою компанія веде діяльність та контролює усі процеси, які вистроєні 
в компанії. 
58 
ExpressPro – обліково-інформаційна система, що призначена для комплексної 
автоматизації діяльності комерційного підприємства (можливо з територіально 
розподіленою структурою) у виробничій і торговельній сферах діяльності. 
ExpressPro дозволяє здійснювати глобальне управління бізнесом, впроваджувати 
єдину політику у всіх структурних підрозділах підприємства й здійснювати 
контроль над їхньою діяльністю. 
Усі процеси в компанії побудовані за принципом WorkFlow. 
З англійської термін WorkFlow дослівно перекладається як «потік робіт». 
WorkFlow – це засіб, що дозволяє організувати прийом і передачу виробничої 
інформації від одного робочого місця до іншого. Механізм WorkFlow зазвичай 
складається з серії підзадач (кроків WorkFlow), які необхідно виконати для повного 
вирішення основної задачі. 
WorkFlow в додатку ExpressPro забезпечує:  
наочне схематичне представлення бізнес-процесу у вигляді «дерева» кроків 
WorkFlow; 
формалізацію життєвого циклу об'єктів;  
рух об'єктів по кроках WorkFlow; 
відслідковування послідовності маршруту об'єктів і часу виконання завдань 
(історія руху по WorkFlow); 
автоматизацію дій над об'єктом без втручання користувача (наприклад 
відправлення повідомлень про подію електронною поштою);  
розмежування прав на дії користувача відповідно до його функціональних 
обов'язків; 
можливість проглядати тільки «свої» бізнес-процеси, при цьому фільтруючи 
тільки «свої» об'єкти. 
Механізм WorkFlow зазвичай складається з серії підзадач (кроків WorkFlow), 
які необхідно виконати для повного вирішення основної задачі. 
Менеджер департаменту управління проєктами може в будь-який час 
проводити моніторинг статусу проєктів через спеціальну форму та виділяти саме 
той крок, який необхідно проаналізувати. Визначитись із стадією завершення 
59 
вибраного кроку, для переходу на інший крок. Це дія дозволяє здійснювати 
гнучкий аналіз та керування виконанням задачі на кожному кроці. 
Якщо керівник бачить, що задача не рухається за час, встановлений бізнес-
процесом, він може втрутитись та скорегувати дії на кожному кроку виконання 
початкової задачі. 
Як приклад, на рисунку 2.24 представлена одна із форм моніторингу та 
керування процесом формування оновлень та доробок інформаційної системи 
ExpressPro. 
 
 
Рисунок 2.24 – Форма менеджеру 
 
Заведення нових проєктів в базу відбувається за допомогою форми «Задача» 
(рис. 2.25). Вона містить попередню інформацію про проєкт та містить необхідну 
кількість дій, які потрібно виконати на усіх стадіях проєкту. 
 
60 
 
Рисунок 2.25 – Форма «Задача» 
 
Опис полів «Задачі» та їх призначення описані в таблиці 2.9. 
 
Таблиця 2.9 – Опис полів «Задачі» та їх призначення 
Поле Призначення Заповнення 
№ задачі Номер задачі Встановлюється автоматично порядковий номер. 
Можна змінити, вказавши з клавіатури 
Назва задачі Найменування задачі Вказується з клавіатури 
Головна задача Реквізити (тип, номер та Обирається за допомогою кнопки вибору із 
назва) головної задачі форм: "Пошук документів" та "Пошук задач". 
При натисненні на кнопку можна відкрити 
обраний документ 
Замовник Назва організації- За замовчуванням підставляється значення, 
замовника задачі або ПІБ вказане у формі "Параметри задач" в полі 
фізичної особи "Замовник". 
Можна обрати зі списку співробітників компанії 
або за допомогою кнопки вибору із форм 
"Пошук організацій" та "Пошук клієнтів".  
Кнопка "Я" дозволяє автоматично встановити 
прізвище користувача, під логіном якого 
відбувся вхід до системи.  
При натисненні на кнопку можна переглянути 
інформацію по співробітнику, Картку персони 
або Картку організації 
Бажана дата Дата реалізації задачі Встановлюється за допомогою календаря або з 
реалізації клавіатури 
Виконавець ПІБ особи, яка є Обирається зі списку співробітників компанії.  
відповідальним Кнопка "Я" дозволяє автоматично встановити 
виконавцем по задачі прізвище користувача, під логіном якого 
відбувся вхід до системи.  
При натисненні на кнопку можна переглянути 
інформацію по співробітнику 
61 
Поле Призначення Заповнення 
План. початок Запланована дата, коли Встановлюється за допомогою календаря або з 
буде розпочато клавіатури 
виконання задачі 
Планова Запланована тривалість Вказується з клавіатури 
тривалість, часу на виконання задачі 
год. 
Фактична Фактична тривалість Встановлюється автоматично. Розраховується на 
тривалість, часу, яка була основі даних, вказаних на закладинці "Звіт з 
год. використана на роботи" 
виконання задачі 
Прострочено Ознака того, що дата Встановлюється автоматично, коли поточна дата 
реалізації задачі перевищує вказану в полі "Бажана дата 
прострочена реалізації" 
Папка Назва папки прав За замовчуванням підставляється значення, 
доступу вказане у формі "Параметри задач" в полі 
"Папка прав". Можна змінити за допомогою 
діалогового вікна вибору папки, при наявності 
відповідних прав 
Стан Стан обробки задачі на Встановлюється автоматично після виконання 
поточному кроці команди WorkFlow, яка доступна на панелі 
WorkFlow інструментів документа "Задача" 
Створив ПІБ особи, яка створила Встановлюється автоматично після збереження 
задачу даних. При натисненні на кнопку можна 
переглянути інформацію по співробітнику 
Дата створення Дата та час створення Встановлюється автоматично після збереження 
задачі даних 
Редагував ПІБ особи, яка Встановлюється автоматично після збереження 
останньою редагувала даних. При натисненні на кнопку можна 
задачу переглянути інформацію по співробітнику  
Дата Дата та час останнього Встановлюється автоматично після збереження 
редагування редагування задачі даних 
Джерело: розроблено автором 
 
Документ «Задача» містить п'ять закладинок: мета та опис; обговорення; 
документи та файли; зв'язані задачі; звіт з роботи. Розглянемо їх докладніше. 
1) Закладинка «Мета та опис». 
Закладинка призначена для вказування інформації (опису сутності та мети, 
зауважень, коментарів, приміток, пропозицій тощо) про задачу. 
62 
 
 
2) Закладинка «Обговорення». 
Закладинка призначена для участі користувача в обговоренні про задачу 
(відправлення тексту повідомлень) та перегляду діалогу обговорення інших 
користувачів (повідомлень з текстом мети, задач, принципів та термінів виконання 
робіт, запитань, відповідей, зауважень, коментарів, приміток, пропозицій). Також є 
можливість підписатися на розсилання по обговоренню про задачу та здійснити 
налаштування: кольорів фону парного та непарного повідомлень, позначок цитат 
та типу відображення обговорень, використовуючи команди контекстного меню. 
 
 
3) Закладинка «Документи та файли». 
Дана закладинка призначена для вказування документів, які мають 
посилання на задачу. Також в правій частині закладинки можна додати файл у 
вигляді вкладення, використовуючи команду контекстного меню «Приєднати 
файл».  
63 
 
 
Тлумачення стовпчиків наведено у таблиці 2.10. 
 
Таблиця 2.10 – Тлумачення стовпчиків закладинки «Документи та файли» 
Поле Призначення Заповнення 
Документ Реквізити (назва та номер) Вказується за допомогою кнопки вибору з 
зв'язаного документа форми "Пошук документів" та інших 
пошукових форм. 
При натисненні на кнопку можна відкрити 
обраний документ 
Примітка Текст примітки до запису Вказується з клавіатури 
про зв'язаний документ 
Дата Дата та час створення Заповнюється автоматично після збереження 
створення запису про зв'язаний даних 
документ 
Суб'єкт ПІБ особи, яка створила Заповнюється автоматично після збереження 
створення запис про зв'язаний даних. За гіперпосиланням в полі можна 
документ переглянути інформацію по співробітнику 
Дата Дата та час останнього Заповнюється автоматично після збереження 
редагування редагування запису про даних 
зв'язаний документ 
Суб'єкт ПІБ особи, яка останньою Заповнюється автоматично після збереження 
редагування редагувала запис про даних. За гіперпосиланням в полі можна 
зв'язаний документ переглянути інформацію по співробітнику  
Джерело: розроблено автором 
 
4) Закладинка «Зв'язані задачі». 
Закладинка призначена для відображення всіх зв'язаних підпорядкованих 
документів «Задача». Інформація на закладинці доступна тільки для перегляду. 
Позначення кольором записів описано в легенді документа. Відкрити 
легенду можна через контекстне меню.  
64 
 
 
Таблиця 2.11 відображає призначення полів документу закладинки «Зв'язані 
задачі». 
 
Таблиця 2.11 – Призначення полів документу закладинки «Зв'язані задачі» 
Поле Призначення 
ID документа Унікальний номер підпорядкованої задачі 
Номер підпорядкованої задачі. За гіперпосиланням в полі можна відкрити 
№ задачі 
обраний документ 
Назва задачі Найменування підпорядкованої задачі 
Назва організації-замовника або ПІБ фізичної особи за підпорядкованою 
Замовник задачею. За гіперпосиланням в полі можна переглянути Картку персони 
або Картку організації 
ПІБ особи, яка є відповідальним виконавцем за підпорядкованою задачею. 
Виконавець За гіперпосиланням в полі можна переглянути інформацію по 
співробітнику  
Плановий 
Запланована дата, коли буде розпочато виконання підпорядкованої задачі 
початок 
Бажана дата 
Дата реалізації підпорядкованої задачі 
реалізації 
Планова 
Запланована тривалість часу на виконання підпорядкованої задачі 
тривалість, год. 
Фактична Фактична тривалість часу, яка була використана на виконання 
тривалість, год. підпорядкованої задачі 
Прострочено Ознака того, що дата реалізації підпорядкованої задачі прострочена 
Джерело: розроблено автором 
 
5) Закладинка «Звіт з роботи». 
65 
Закладинка призначена для внесення інформації про фактичне виконання 
задачі.  
 
 
На основі даних, вказаних на цій закладинці, автоматично встановлюється 
значення в полі «Факт. тривалість, год.» шапки документа «Задача». Опис полів 
документу наведено у таблиці 2.12.  
 
Таблиця 2.12 – Опис полів закладинки «Звіт з роботи» 
Поле Призначення Заповнення 
Заповнюється: 
- з клавіатури; 
Дата та час початку 
Початок роботи - за допомогою календаря; 
виконання задачі 
- після натискання на кнопку 
"Працюю" 
Заповнюється: 
- з клавіатури; 
Дата та час кінця виконання 
Закінчення роботи - за допомогою календаря; 
задачі 
- після натискання на кнопку 
"Не працюю" 
Коментар Коментар до роботи Заповнюється з клавіатури 
Кнопки 
Кнопка Дія 
Працюю Автоматично заповнюється поле "Початок роботи" 
Не працюю Автоматично заповнюється поле "Закінчення роботи" 
Джерело: розроблено автором 
 
Форма пошуку проєктів/задач «Пошук задач» дозволяє керівнику відділу 
відслідковувати кількість проєктів/здач в роботі: 
66 
 
В будь-який момент часу керівник має нагоду відслідковувати дії за проєктом 
і, за необхідністю, втрутитись у стадію, змінити час виконання задачі, якщо на це є 
об’єктивні причини.  
Параметри пошуку дозволяють вибрати з існуючих документів саме ті, які 
відповідають введеним критеріям.  
Форма пошуку за Замовником. Виглядає так: 
 
Таблиця 2.13 розшифровує поля форми пошуку за Замовником. 
 
Таблиця 2.13 – Розшифровка полів форми пошуку за Замовником 
Поле Призначення Заповнення 
Встановлюється за допомогою 
Період з; по Період пошуку задач календаря.  
Можливо заповнити з клавіатури 
Організація Назва головної організації-виконавця Обирається зі списку 
Обирається зі списку. 
Назва підрозділу організації- Зауваження. Параметр "Підрозділ" 
Підрозділ 
виконавця можна вказати лише після вказання 
параметру "Організація" 
Обирається зі списку співробітників 
ПІБ особи, яка є відповідальним компанії.  
Виконавець 
виконавцем по задачі Кнопка "Я" дозволяє автоматично 
встановити прізвище користувача, під 
67 
Поле Призначення Заповнення 
логіном якого відбувся вхід до 
системи.  
При натисненні на кнопку можна 
переглянути інформацію по 
співробітнику 
Обирається зі списку співробітників 
компанії або за допомогою кнопки 
вибору із форм "Пошук організацій" 
та "Пошук клієнтів".  
Кнопка "Я" дозволяє автоматично 
Назва організації-замовника задачі встановити прізвище користувача, під 
Замовник 
або ПІБ фізичної особи логіном якого відбувся вхід до 
системи.  
При натисненні на кнопку можна 
переглянути інформацію по 
співробітнику, Картку персони або 
Картку організації 
Ознака того, що в таблиці 
результатів пошуку буде 
відображено всі задачі, за якими 
прострочена дата реалізації. Встановлюється за допомогою 
Прострочені 
Примітка. Прострочені задачі – це прапорця  
такі, у яких поточна дата перевищує 
дату, вказану в полі "Бажана дата 
реалізації" документа 
Ознака того, що в таблиці 
Не запущені результатів пошуку буде Встановлюється за допомогою 
по WF відображено задачі, які не запущені прапорця 
по WorkFlow 
Кнопки 
Кнопка Дія 
Пошук Здійснюється пошук документів, які відповідають заданим критеріям  
Відкрити Відкривається обрана задача 
Джерело: розроблено автором 
 
Існуючий механізм був впроваджений з 2007 року та використовується 
компанією на цей час.  
Основні переваги даного модуля: адаптація під міжнародні норми та 
стандарти, гнучкий механізм керування проєктом на усіх точках початку-
завершення етапів «Задачі».  
68 
Недоліки даного модуля: немає; процес потребує переробки під наявність 
кваліфікованих кадрів, які потрібно долучити до виконання задач, пов’язаних з 
проєктною діяльністю компанії ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР». Причини: 
повномасштабне вторгнення рф в Україну 24.02.2022 року; COVID19. 
За проведеним аналізом проєктної діяльності компанії ТОВ «ІТ-
ІНТЕГРАТОР» можна побудувати дорожню карту. Дорожня карта «як воно є» 
наведена на рисунку 2.26.  
 
 
Рисунок 2.26 – Дорожня карта «як воно є» бізнес-процесу «управління 
проєктами» 
Джерело: розроблено автором 
 
Виходячи із сьогодення, використовуючи міжнародні практики, можемо 
модернізувати існуючу модель проєктної діяльності Компанії ТОВ «ІТ-
ІНТЕГРАТОР», яка буде оптимізована під сьогодення та підвищить ефективність 
використання з точки зору існуючого персоналу департаменту управління 
проєктами. 
69 
 
Висновки до розділу 2 
 
ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» являє собою еталонний приклад успішної 
української IT-компанії, яка досягла домінуючих позицій на ринку системної 
інтеграції завдяки стратегічному поєднанню масштабу, диверсифікації та 
операційної досконалості. Лідерство компанії з валовим доходом 1,8 млрд грн і 
штатом 364 працівники демонструє здатність ефективно конкурувати з 
міжнародними гравцями, водночас зберігаючи глибоке розуміння локальної 
специфіки та потреб українського ринку.  
Стратегічна перевага компанії полягає в унікальному поєднанні широкої 
партнерської мережі (понад 50 міжнародних вендорів), власних технологічних 
розробок (ERP-система «ExpressPro», захищена техніка) та гнучкої організаційної 
структури, що забезпечує швидку адаптацію до змінюваних ринкових умов. 
Фінансова стійкість організації підтверджується стабільними показниками 
прибутковості (чистий прибуток 61,17 млн грн), оптимальною структурою балансу 
та коефіцієнтами ліквідності в межах нормативних значень, що свідчить про 
ефективне управління оборотним капіталом та ризиками.  
Компанія демонструє виняткову антикризову стійкість, успішно 
трансформуючи виклики воєнного часу в нові бізнес-можливості через запуск 
власного виробництва захищеної техніки та розширення співпраці в секторі 
безпеки та оборони, що підтверджує адаптивність бізнес-моделі та стратегічне 
бачення керівництва. 
  
70 
РОЗДІЛ 3 
ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО ВИКОРИСТАННЯ ГНУЧКИХ ТЕХНОЛОГІЙ 
УПРАВЛІННЯ ПРОЄКТАМИ В ОРГАНІЗАЦІЇ 
 
3.1 Оптимізація управління проєктами в умовах ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» 
 
В п.п. 2.3 другого розділу роботи визначені основні проблеми, які виникли у 
департаменті «управління проєктами» ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» за часів COVID19 
та повномасштабного вторгнення рф в Україну 24.02.2022 року. Як вже 
зазначалося, основною проблемою департаменту є кваліфікація кадрів. В 
департаменті лишились досвідчені: менеджер управління департаментом, ГІП, 
проджект-менеджер, проєктант (усі напрямки), фахівець з підготовки кошторису.  
Середній досвід мають: спеціалісти з технічного пресейлу, проєктанти за 
напрямками, фахівці з підготовки кошторису, виконроби. 
Враховуючи те, що побудований процес управління гнучкий, він може бути 
перероблений до сьогодення.  
Новий процес потребує: реінжинірингу (reengineering) існуючого 
процесу [29], перепідпорядкування фахівців в середині департаменту під новий 
процес управління. 
Основна мета перебудови бізнес-процесу: підвищення кваліфікації менш 
досвідчених спеціалістів, спрощення моделі взаємодії за проєктом, підвищення 
швидкості реалізації проєктів на потоці. 
Повернемося до рисунку 2.23 із розділу 2. Він відображає три фази реалізації 
проєкту: (1) фаза формування проєкту; (2) фаза підготовки та реалізації проєкту; 
(3) фаза завершення проєкту. Реінжинірингу підлягатиме фаза (1) та фаза (2). 
Будемо використовувати програмне забезпечення AllFusion Process Modeler r7 
(BPWin) [30] – інструмент, якій дозволяє моделювати бізнес-процеси. 
Верхній рівень нового бізнес-процесу виглядатиме як показано на рис. 3.1. 
Це перший рівень нового бізнес-процесу «управління проєктами» (А-0). 
71 
Під реінжиніринг попадає лише частина процесу, яка відноситься до 
проєктування та реалізації. Також в даному процесі відсутній технічний директор 
(СТО). На нього покладено додаткову функцію, пов’язану із супроводом 
персоналу, який потребує підвищення своєї кваліфікації. 
 
Рисунок 3.1 – Верхній рівень нового процесу (А-0) 
Джерело: розроблено автором 
 
Опис основних дій – стрілки входу та стрілки виходу по бізнес-процесу 
перераховано нижче. Відносно персоналу сформульовані основні функціональні 
обов’язки, які вимагає новий бізнес-процес.  
А. Стрілка входу «КОНЦЕПЦІЯ ПРОЄКТУ». 
«Концепція проєкту» – це попередньо-узгоджене бачення із замовником 
алгоритму дій, для реалізації проєкту з прогнозованим  кінцевим результатом. 
72 
«Концепція проєкту» розробляється разом із замовником, продакт-менеджером за 
напрямком. Виконавці: проджект-менеджер, продакт-менеджер. Контроль: 
менеджер управління департаментом. 
B. Стрілка входу «ДОГОВІР». 
«Договір на виконання робіт» – це юридичний документ між виконавцем та 
замовником. «Договір» передбачає чіткі терміни виконання робіт, специфікацію 
(обладнання, матеріали, роботи), терміни оплати та відповідальність сторін 
несвоєчасне виконання робіт, та/або невиконання термінів розрахунків за 
договором. Розробляється: менеджер з продажу (фінансові умови), спеціаліст з 
технічного пресейлу (специфікація рішення), проджект-менеджер (план-графік 
виконання). Контроль: менеджер з продажу, менеджер управління департаментом, 
проджект-менеджер. 
C. Стрілка виходу «ПРИБУТОК» 
«Прибуток» – грошова винагорода від замовника за реалізований проєкт. 
Валові кошти у гривні, отримані від замовника. Контроль: менеджер з продажу, 
проджект-менеджер. 
D. Стрілка входу персонал «Менеджер управління». 
«Менеджер управління» – керівник департаменту «Управління проєктами». 
Контролює усі процеси в департаменті, пов'язані із: виконання проєктів, мотивація 
персоналу, внутрішня взаємодія в департаменті, взаємодія з іншими підрозділами 
ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР». 
E. Стрілка входу персонал «Менеджер з продажу». 
«Менеджер з продажу» – бізнес-одиниця продаючого підрозділу, яка 
взаємодіє із замовниками напряму. Головна функція – пряма продаж рішень та 
послуг ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» замовникам. Відповідає за підписання та супровід 
договору від початку і до отримання грошової винагороди на рахунок компанії. 
Може виступати арбітром у спірних ситуаціях між замовником та компанією. 
F. Стрілка входу персонал «Головний інженер проєкту (ГІП)». 
«Головний інженер проєкту (ГІП)» – фахівець, який відповідає за якість 
виконання проєкту, терміни виконання проєкту, а також за відповідність проєктної 
73 
документації нормам ДБН (Державні будівельні норми), діючим в Україні. Має 
особисту печатку, яка зареєстрована в Державному архітектурно-будівельній 
інспекції України (ДАБІ). Контроль: розробка проєктної документації стадії «П» 
[31] та «Р» [32], контроль виконання робіт, внесення змін до проєкту, державна 
експертиза розроблених проєктів стадії «П» та «Р». 
G. Стрілка входу персонал «Проджект-менеджер». 
«Проджект-менеджер» – відповідає за строки реалізації проєктів, координує 
проєктну робочу групу з метою успішного та вчасного завершення проєкту, а також 
за фінансову частину проєкту; формує і узгоджує із клієнтом «план-графік» 
виконання робіт. Розробка: план-графік виконання робіт. Контроль: виконання 
запланованих строків, управління проєктною командою, управління ризиками по 
проєкту, комунікація між замовником та проєктним департаментом. 
H. Стрілка входу персонал «Спеціаліст з технічного пресейлу». 
«Спеціаліст з технічного пресейлу» – аналізує потреби клієнта з технічного 
боку рішення, яке пропонується; готує технічні специфікації; узгоджує їх із 
клієнтом; проводить демонстрації та презентації рішення; формує бюджет рішення. 
Розробляє: концепцію рішення, технічні специфікації, технічний опис рішення, 
бюджет рішення. 
I. Стрілка входу персонал «Фахівець з підготовки кошторису». 
«Фахівець з підготовки кошторису» – обробляє готові технічні специфікації, 
перевіряють та формують роботи, які необхідно виконати в процесі реалізації 
проєкту. Розробляє: кошторис в програмному середовищі «АВК», якій дозволяє 
формувати кошториси (КБ-2, КБ-3) за усіма видами будівельних норм і стандартів, 
які діють в Україні; акт виконаних робіт на базі кошторисів КБ-2, КБ-3; 
супроводжує державну експертизу проєктів стадії «П» та «Р» разом із головним 
інженером проєкту. 
J. Стрілка входу персонал «Проєктант». 
«Проєктант» – фахівець, який розробляє проєкт (креслення, технологічні 
плани, тощо) згідно технічного рішення, узгодженого із замовником. Окрім цього 
проєкт включає розділ з технічного опису рішення та розділ вартості рішення 
74 
(специфікації і кошториси). Розробляє: проєктну документацію стадій «П» та «Р», 
робочу документацію (спрощена форма проєкту), притримується норм ДБН. 
K. Стрілка входу персонал «Виконроб». 
«Виконроб» – виконавець робіт, фахівець який має усі необхідні допуски для 
проведення та контролю виконання робіт на об'єкті таких як: допуск з 
електробезпеки не нижче рівня V, допуск з пожарної безпеки, допуск з охорони 
праці. 
L. Стрілка входу персонал «Монтажні бригади». 
«Монтажні бригади» – це група спеціалізованих фахівців з виконання робіт 
по проєкту. В залежності від типу робіт повинні мати необхідні допуски для їх 
виконання. Рівні допуску нижчі, ніж у виконроба. Функціонал: виконання робіт за 
завданням виконроба, витримка термінів виконання робіт згідно «плану-графіку», 
не приймають самостійних рішень. 
M. Стрілка входу персонал «АРМ персоналу». 
«АРМ персоналу» – це автоматизоване робоче місце з набором 
спеціалізованих програм для виконання своїх функціональних обов'язків фахівця. 
Конфігурація узгоджена згідно із внутрішніми правилами ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР». 
Класифікація АРМ: АРМ менеджеру з продажу, АРМ ГІП-у, АРМ проджект-
менеджеру, АРМ спеціаліста з технічного пресейлу, АРМ фахівця з підготовки 
кошторису, АРМ проєктанту, АРМ виконроба. 
Розглянемо другий рівень бізнес-процесу «управління проєктами» (А0). Він 
відображений на рисунку 3.2. Як показано на рисунку 3.2 другий рівень основного 
бізнес-процесу складається з двох частин процесу: розробка проєкту та 
затвердження (блок 1), реалізація проєкту (блок 2). До кожного блоку застосовані 
необхідні дії по процесу (вертикальні стрілки знизу – персонал), завдяки якім 
процес відбувається. Дія «Договір» (вертикальна стрілка зверху) регламентує усі 
взаємовідносини по процесу між виконавцем та замовником.  
Також можемо бачити, що процес повинен відбуватися із заздалегідь 
прогнозованими діями (горизонтальні стрілки вхід «Концепція проєкту» та вихід 
«Прибуток»). В іншому випадку процес працювати не буде. Окрім цього можемо 
75 
бачити, що в процесі виконання дій з’являється проміжний результат між блоками 
процесу – «Проєкт».  
 
 
Рисунок 3.2 – Другій рівень бізнес-процесу (А0) 
Джерело: розроблено автором 
 
«Проєкт» – це паперовий документ, узгоджений Виконавцем та Замовником, 
який за потреби Замовника, повинен пройти державну експертизу. Важливо 
розуміти, що тривалість розробки проєкту залежить від його складності. Види 
проєкту: проєкт стадії «П», проєкт стадії «Р», виконавча документація. Середні 
терміни формування проєкту: проєкт стадії «П» – від 1 до 2 місяців, проєкт стадії 
«Р» – від 1 до 2 місяців, виконавча документація – від 2 тижнів до 1 місяця, 
експертиза проєкту стадії «П» – додатково 2-3 місяці, експертиза проєкту стадії «Р» 
– додатково до експертизи проєкту стадії «П» – 2-3 місяці. 
На основі паперового «Проєкту» відбувається реалізація блоку 2 «Реалізація 
проєкту». 
На третьому рівні відбувається деталізація дій, які необхідно виконати за 
блоками 1 та 2 основного бізнес-процесу. В побудові нового спрощеного бізнес-
76 
процесу третій – це останній рівень, якій повинен виконуватись задля 
функціонування спрощеного бізнес-процесу «управління проєктами». Нижче 
окремо деталізуємо дії за даним рівнем.  
Блок 1 «Розробка проєкту та затвердження» буде розписаний ще на один блок 
третього рівня «Проєктування за концепцією» (блок 1.1), а блок 2 «Реалізація 
проєкту» на два блоки третього рівня: «Виконання проєкту» (блок 2.1) та 
«Завершення проєкту» (блок 2.2). 
Розглянемо блок 1.1 третього рівня «Проєктування за концепцією». Він 
відображений на рисунку 3.3. 
 
 
Рисунок 3.3 – «Проєктування за концепцією» (блок 1.1) (А1) 
Джерело: розроблено автором 
 
По аналогії з іншими блоками бізнес-процесу можемо визначити, які дії 
необхідно виконати, щоб основний бізнес-процес був працездатний. За 
горизонтальними стрілками (вхід та вихід) бачимо, що на вході до блоку процесу 
подається дія «Концепція проєкту», а на виході дія готовий «Проєкт». Це означає, 
77 
що побудована нами ієрархія нового бізнес-процесу, також є коректною, а сам 
бізнес-процес працездатним. 
Технічний директор (СТО), який не відображений в даному бізнес-процесі, 
так як його функція спрощена. Саме на цьому етапі він максимально ефективно 
використовує свої знання для прокачування досвіду підлеглих. Блок 1.1 
«Проєктування за концепцією» вважається найважливішім блоком в даному бізнес-
процесі. Від його якості залежить якість реалізації проєкту, тобто дотримання усіх 
термінів виконання, своєчасного впровадження проєкту у Замовника та 
своєчасного отримання грошової винагороди за договором на реалізацію проєкту.   
Розглянемо блок третього рівня: «Виконання проєкту» (блок 2.1) та 
«Завершення проєкту» (блок 2.2), блоку 2 «Реалізація проєкту», бізнес-процесу 
«Управління проєктами», який зображено на рисунку 3.4. 
 
 
Рисунок 3.4 – «Виконання проєкту» (блок 2.1) та «Завершення проєкту» (блок 2.2) 
Джерело: розроблено автором 
 
78 
Розглянемо ланцюг виконання процесу між блоками третього рівня 
«Виконання проєкту» (блок 2.1) та «Завершення проєкту» (блок 2.2). Між даними 
блоками у нас відбувається нова дія – проміжна стрілка процесу: паперовий 
документ «АКТ виконаних робіт». Ця дія означає, що усі дії в блоці 2.1 «Виконання 
проєкту» завершені. Менеджер з продажу, отримавши «АКТ виконаних робіт», 
передає його замовнику на підпис. Після підпису даного документу, замовник 
виконує оплату, згідно з умовами «Договору». Окрім цього можемо бачити, які дії 
виконуються персоналом по кожному блоку.  
Отже, виконання дій за даними блоками починається з паперового документу 
«Проєкт» і завершується дією «Прибуток», тобто отримання грошових коштів 
згідно умов «Договору» на виконання робіт по проєкту. 
Проаналізувавши виконання дій (стрілки) за блоками першого, другого та 
третього рівня робимо висновок, що оновлений бізнес-процес «Управління 
проєктами» в ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» працездатний і може бути впроваджений у 
департаменті «управління проєктами» ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР». 
Оновлений процес отримав оновлену модель процесу «Управління 
проєктами». Побудоване дерево оновленого процесу та прораховано можливий 
економічний ефект від реінжинірингу частини бізнес-процесу, в частині реалізації 
проєкту.  Дерево оновленої частини бізнес-процесу наведено на рисунку 3.5.  
 
 
Рисунок 3.5 – Дерево бізнес-процесу 
Джерело: розроблено автором 
 
79 
Деякі дії, щодо впровадження оновленого бізнес-процесу «Управління 
проєктами», ще потрібно адаптувати, а саме: 
узгодити із керівниками вищої ланки оновлений регламент бізнес-процесу 
«Управління проєктами» (подається «Менеджером управління» – керівник 
департаменту, на узгодження безпосередньо генеральному та виконавчому 
директорам); 
впровадити оновлений регламент бізнес-процесу «Управління проєктами» в 
департаменті (проводиться у вигляді наказу по департаменту безпосередньо 
«Менеджером управління»); 
оновити (зміна/доповнення) посадових інструкцій персоналу департаменту, 
особливо технічного директора (СТО); 
запустити оновлений бізнес-процес «Управління проєктами» (контроль 
виконання за «Менеджером управління»). 
Звичайні терміни адаптації оновленого бізнес-процесу «Управління 
проєктами» складає від 2 (двох) до 4 (чотирьох) тижнів. 
 
3.2 Економічний ефект від впровадження проєктних пропозицій 
 
Насамперед кожна компанія, яка займається впровадженням будь-яких 
проєктів, рішень в будь який сфері діяльності, виробництвом будь-чого, потребує 
перегляду своїх впроваджених «бізнес-процесів». Життя вирує, рішення 
змінюються на більш простіші та енергоефективні. Практично будь яка компанія, 
яка працює в Україні та у світі, дотримуються методів захисту довкілля, 
використовуючи новітні технології виробництва та переробки вторинної сировини. 
Ці дії спрямовані на захист навколишнього середовища. Я навів приклад одного із 
аспектів сучасного ведення бізнесу, який стимулює Компанії впроваджувати у себе 
нові технологічні процеси, впровадження яких потребує Реінжинірингу існуючих 
бізнес-процесів.  
80 
Розглянемо, який економічний ефект очікує менеджер управління 
департаментом «управління проєктами» в ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР», впроваджуючи 
оновлений бізнес-процес «Управління проєктами».  
Таблиця 3.1 відображає основні показники, які зміняться при впроваджені 
оновленого бізнес-процесу. Будемо розглядати проєкт середньої складності. Вид 
«Проєкту»: виконавча документація (ВД); проєкт стадія «П» (ПсП); проєкт стадія 
«Р» (ПсР); експертиза проєкту стадії «П» і «Р» (ЕсПР). 
У сучасному бізнес-середовищі департамент «управління проєктами» 
відіграє ключову роль у забезпеченні успішного виконання стратегічних ініціатив 
організації. Не винятком є існуючий департамент «управління проєктами» в ТОВ 
«ІТ-ІНТЕГРАТОР». 
 
Таблиця 3.1 – Основні показники, які зміняться при впроваджені оновленого 
бізнес-процесу 
Існуючий бізнес-процес Оновлений бізнес-процес Результат 
Кількість блоків 3 Кількість блоків 2 На 33% зменшився час 
другого рівня другого рівня виконання процесу 
Кількість робочого 3 міс. Кількість робочого 1,5-2 Приблизно на 33%-50% 
часу на виконання часу на виконання міс. зменшився час на 
(ВД) (ВД) виконання дій 
Кількість робочого 5 міс. Кількість робочого 4 міс. Приблизно на 20% 
часу на виконання часу на виконання зменшився час на 
(ПсП) (ПсП) виконання дій 
Кількість робочого 6 міс. Кількість робочого 5 міс. Приблизно на 15% 
часу на виконання часу на виконання зменшився час на 
(ПсР) (ПсР) виконання дій 
Кількість робочого 10 міс. Кількість робочого 12 міс. Приблизно на 12% 
часу на виконання часу на виконання  зменшився час на 
(ЕсПР) (ЕсПР) виконання дій 
Джерело: розроблено автором 
 
Задля успішного керування департаментом та своєчасного реагування на 
зміни «Менеджер управління» використовує ключові показники ефективності KPI.  
Ці показники є інструментами для вимірювання продуктивності, ефективності та 
досягнення цілей департаменту «управління проєктами». Показники KPI 
81 
дозволяють зробити оцінку того, наскільки добре департамент справляється з 
плануванням, виконанням та контролем проєктів, а також допомагають 
ідентифікувати області, де виконується «задача», щодо її подальших змін на 
покращення. «Менеджер управління» департаменту «управління проєктами» 
відповідає за збір даних, аналіз показників KPI, підготовку звітів та впровадження 
коригуючих заходів, щодо блоків виконання «задачі» по бізнес-процесу.  
Розглянемо показники KPI [33], які повинен використовувати керівник 
департаменту «управління проєктами». Виходячи із літературних джерел, таких 
основних показників KPI 12. В таблиці 3.2 представлено перелік 12 показників та 
наведено приклади їх застосування.  
 
Таблиця 3.2 – Основні показники KPI 
№ Назва показника Тлумачення показника KPI Приклад використання показника 
KPI KPI 
1 Варіація бюджету KPI вимірює відхилення Бюджет проєкту: 100000грн, 
(Budget Variance, фактичних витрат від фактичні витрати: 70000 грн. BV = 
BV) запланованого бюджету. 30000 грн (позитивне значення). 
Формула: «BV = Запланований Менеджер   управлінець відстежує 
бюджет - Фактичні витрати». щомісяця цей показник на основі  
Якщо BV > 0, проєкт економить аналізу звітів по витратах. У своїй 
кошти; якщо < 0 – перевитрата. книзі Керзнер наголошує, що 
даний показник KPI повинен бути 
інтегрованим в «дашборді» для 
подальшої візуалізації тенденцій. 
2 Варіація графіка Параметр вимірює відхилення Проєкт на 50% завершений, 
(Schedule від графіка. Формула: «SV = бюджет 200000 грн, PV = 100000 
Variance, SV) Зароблена вартість (EV) - грн (за планом). Якщо EV = 80000 
Запланована вартість (PV). EV = грн, SV = -20000 грн (затримка). 
% завершення * Загальний Якщо  EV = 120000 грн, SV = 
бюджет». +20000 грн (виконання швидше за 
планом). Парментер [34] 
рекомендує використовувати цей 
показник KPI для прогнозування 
затримок. 
3 Індекс Розрахунок індексу Приклад: EV = 100000 грн, AC = 
ефективності ефективності вартості 90000 грн, CPI = 1.11. Джерела 
вартості (Cost відбувається за формулою: CPI вказують, що CPI < 0.9 сигналізує 
Performance = EV / Фактичні витрати (AC). про проблеми.  
Index, CPI) 
82 
№ Назва показника Тлумачення показника KPI Приклад використання показника 
KPI KPI 
Якщо CPI > 1, проєкт 
ефективний за витратами. 
Даний розрахунок проводиться 
на етапах проєкту та 
використовується для 
коригування бюджету. 
4 Індекс Формула для розрахунку:  Приклад: EV = 120000 грн, PV = 
ефективності SPI = EV / PV. Аналогічно CPI, 100000 грн, SPI = 1.2. Даний 
графіка (Schedule якщо SPI >1 – проєкт параметр також повинен буди 
Performance виконується попереду графіку. інтегрований до дашборду з 
Index, SPI) Даний параметр повинен вимірами у реальному часі. Таку 
відстежуватись один раз на інтеграцію описує книга Керзнеру  
тиждень. 
5 Рентабельність Формула для розрахунку:  Приклад: Користь 300000 грн, 
інвестицій (Return ROI = (Чистий прибуток / витрати 200000 грн, ROI = 50%.  
on Investment, Витрати) * 100%.   
ROI) Для проєктів: (Користь - Оцінка за даним показником 
Витрати) / Витрати. відбувається після завершення 
проєкту. 
6 Коефіцієнт Розрахунок відбувається за Приклад: виконано 80 із 100 
завершення формулою: завдань.  
завдань (Task Task Completion Rate = Task Completion Rate = 80%. 
Completion Rate) (Завершені завдання / Загальна В залежності від графіку 
кількість) * 100% виконання задач Менеджер – 
Даний показник дозволяє управлінець може виміряти 
вимірювати ефективність ефективність роботи проєктної 
роботи проєктної команди.  команди.  
7 Задоволеність Даний показник аналізується Приклад: Середній - 8. Може 
клієнта (Customer шляхом проведення зустрічі із вимірюватись після кожного 
Satisfaction Score, Замовником. Задоволеність завершеного етапу.  
CSAT) оцінюється за шкалою від 1 до Приклад шкали задоволення: 
10, де 10 – максимальне високе, - (1-4) – незадоволений 
а 1 – максимально низьке - (4-6) – мінімальне задоволення 
значення. - (6-8) – середнє задоволення 
- (8-10) – високе задоволення 
8 Використання Визначається за формулою: Приклад: 800 годин з 1000, 80%. 
ресурсів Resource Utilization =  Згідно прикладу бачимо, що 
(Resource (Використаний час / Доступний використання ресурсів за 
Utilization) час) * 100% проєктом з таким показником є 
оптимальним. Оптимальне 
значення даного показнику KPI 
знаходиться в межах 70%-80%. 
83 
№ Назва показника Тлумачення показника KPI Приклад використання показника 
KPI KPI 
9 Кількість Розраховується за формулою: Приклад: 5 дефектів на 100 
дефектів (Defect Defect Rate = (Дефектів / завдань, 5%.  
Rate) Загальна робота) * 100% За цим показником можна 
  виміряти якість виконання задач 
по проєкту. 
10 Час на ринок Time to Market = Час від ідеї до Приклад: 6 місяців. Для 
(Time to Market) запуску.  інноваційних проєктів.  
Необхідний термін для запуску  
проєкту в реалізацію від Даний приклад не зовсім 
початкової ідеї до реалізації відноситься до реалій в Україні. 
самого проєкту. Time to Market значно довше, ніж 
описують літературні джерела. 
Прикладом для України цей 
показник для «стандартних» 
проєктів, із сфери роботи ТОВ 
«ІТ-ІНТЕГРАТОР»,  може бути 
рівним від 8-ми до 12-ми місяців.  
11 Маржа прибутку Показник розраховується за Приклад: 50000 грн прибутку з 
(Net Profit формулою:  200000 грн, 25%. 
Margin) Маржа = (Прибуток / Доход) *  
100%. Це один із Проєктна маржа в межах 20%-35% 
найголовніших показників KPI, вважається абсолютно 
який подає «Менеджер нормальною для українських 
управління» на узгодження реалій при виконанні будь-яких 
керівникам вищої ланки та проєктів в компанії.  
власникам бізнесу.   
Даний показник повинен 
корелюватися із загальною 
стратегією розвитку проєктного 
бізнесу компанії.  
12 Кількість Portfolio Health – це показник Менеджер-управлінець оцінює 
проєктів у KPI, який аналізує кількість статус всіх проєктів, які були 
портфелі проєктів, реалізованих реалізовані компанією.  
(Portfolio Health) компанією. Даний показник 
актуальний для залучення 
нових клієнтів.  
Джерело: розроблено автором 
 
Розглянемо на умовному прикладі розрахунки показників KPI «Менеджером 
управління» департаменту «управління проєктами». За завданням замовника було 
сформовано «Концепцію проєкту»: «Впровадження системи контролю доступу 
84 
(СКД) на 5 об’єктах підприємства», підписано «Договір на виконання робіт» та 
запущено проєкт до реалізації.  
Маємо вхідну інформацію по проєкту для прорахунку «Менеджером 
управління» основних показників KPI : бюджет при завершенні (BAC): 2 000 
000грн.; плановий термін: 10 місяців (01.02.2025 – 30.11.2025); стан на звітну дату: 
27 листопада 2025 р. (планово мало бути завершено 100 %, фактично – 92 %). 
Таблиця 3.3 містить розрахунок по умовному проєкту: «Впровадження 
системи контролю доступу (СКД) на 5 об’єктах підприємства». 
На підставі аналізу показників KPI (таблиця 3.3) «Менеджер управління» 
департаменту «управління проєктами» робить висновок на 27 листопада 12.2025р., 
за запущеним проєктом: «Впровадження системи контролю доступу (СКД) на 5 
об’єктах підприємства», а саме:  
 
Таблиця 3.3 – Розрахунок показників KPI по проєкту «Впровадження  
системи контролю доступу (СКД) на 5 об’єктах підприємства 
Вхідні дані 
Розраху- Значе- Цільовий Оцінка 
№ KPI Формула (на момент 
нок ння коридор статусу 
оцінки) 
Запланова-
ний на зараз: 
Варіація BV = 
2 000000 грн 
бюджету Запланован
2000000 − +80000 Добре 
1 (Budget ий бюджет ≥ 0 
Фактичні 1920000 грн економія 
Variance, − Фактичні 
витрати 
BV) витрати 
(AC):      
1920 000 грн 
EV = 1 840 
Варіація 
000 грн (92 
графіка 1 840 000 
SV = EV − % × 2 млн) –160000 Погано 
2 (Schedule − 2 000 ≥ 0 
PV PV = 2 000 грн затримка 
Variance, 000 
000 грн 
SV) 
(план 100 %) 
Індекс 
ефективност EV = 1 840 ≥ 1,00 
1 840 000 
і витрат CPI = EV / 000 грн AC (допус- Поперед-
3 ÷ 1 920 0,958 
(Cost AC = 1 920 000 тимо ≥ ження 
000 
Performance грн 0,95) 
Index, CPI) 
Індекс 1 840 000 
SPI = EV / EV = 1 840 ≥ 1,00 
4 ефективност ÷ 2 000 0,920 Критично 
PV 000 грн PV = (допус-
і графіка  000 
85 
Вхідні дані 
Розраху- Значе- Цільовий Оцінка 
№ KPI Формула (на момент 
нок ння коридор статусу 
оцінки) 
(Schedule 2 000 000 тимо ≥ 
Performance грн 0,95) 
Index, SPI) 
Прогноз 
загальної 
BAC = 2 000 Перевит-
вартості EAC = 2 000 000 2088000 ≤ 2 000 
5 000 грн CPI рати +4,4 
(Estimate at BAC / CPI ÷ 0,958 грн 000 грн 
= 0,958 % 
Completion, 
EAC) 
Прогноз 
дати 
VAC = BAC = 2 000 2 000 000 
завершення –88 000 Поперед-
6 BAC − 000 EAC = 2 − 2 088 ≥ 0 
(Estimated грн ження 
EAC 088 000 000 
Completion 
Date по SPI)  
Рентабельніс
ть 
Плановий 
інвестицій 10 місяців × 10,87 ≤ 10 Затримка 
7 термін × (1 10 × 1,087 
(Return on (1 ÷ 0,920) місяців місяців ≈ 26 днів 
÷ SPI) 
Investment, 
ROI) 
Коефіцієнт 
(Фактично 
завершення 
встановлен 460 з 500 
завдань 460 ÷ 500 100 % на 
8 і точки точок 92 % Затримка 
(Task × 100 % цю дату 
доступу / доступу 
Completion 
Всього) 
Rate) 
Використан (Фактичні 
1280 ÷ 1 
ня ресурсів людино-дні 1280 з 1350 Переван-
9 350 × 100 94,8 % 80–90 % 
(Resource / Планові) людино-днів таження 
% 
Utilization) × 100 % 
Кількість (Критичні 
11 
критичних НВВ / 
критичних 11 ÷ 460 × 
10 дефектів Перевірені 2,4 % ≤ 3 % Добре 
зауважень 100 % 
(Critical точки) × 
на 460 точок 
Defect Rate) 100 % 
Джерело: розроблено автором 
 
з огляду на перебіг дій, «Проєкт» технічно майже завершений. Ступінь 
завершення складає 92 %, але він офіційно прострочений на 27 днів, через затримки 
постачання зчитувачів смарт-карток для програмування допуску у вересні – жовтні 
2025р.;  
86 
показник CPI (індекс ефективності витрат) = 0,958. Це невелике перевищення 
витрат; прогнозоване перевищення бюджету +88000грн (+4,4%), що в межах 
резерву на непередбачені витрати, які становлять 5%; 
показник SPI (індекс інтенсивності графіку) = 0,920 – є основною проблемою 
в графіку. Залишилось встановити та налагодити 40 точок проходу до 31.12.2025. 
Виходячи з вищенаведеної інформації, «Менеджер управління» 
рекомендується провести наступні дії за проєктом: 
залучити додаткову бригаду монтажників на 10 робочих днів (вартість ≈ 
65 000 грн); 
перевести проєкт у статус «підвищеної уваги» та проводити щоденні 15-
хвилинні наради по даному проєкту (stand-up); 
сформувати заявку для замовника, щодо перенесення дати офіційної 
здачі/приймання робіт на об’єкті на 20.12.2025, з урахуванням штрафних санкцій 
0,05 % за кожен день прострочення після 30.11.2025, згідно з умовами «Договору» 
на виконання робіт. 
 
Висновки до розділу 3 
 
Економічний результат, який отримає ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» від 
реінжинірингу бізнес-процесу, проявляється в кардинальному зростанні 
ефективності діяльності та завдяки повному переосмисленню і радикальній 
перебудові процесів. Це дасть змогу суттєво знизити витрати, наростити прибуток 
і значно підвищити якість товарів чи послуг.  
При перебудові існуючого бізнес-процесу ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» зменшить 
свої операційні витрати, пришвидшить виконання «задач» по процесу та мінімізує 
кількість помилок, які можуть виникати під час реалізації «проєкту» за бізнес-
процесом. Реінжиніринг ліквідує непотрібні та дублюючі етапи, цим самим 
напряму коригуючи утилізацію людських ресурсів. Продуктивність департаменту 
«управління проєктами» значно підвищиться: від 20% до 50%, в залежності від 
87 
складності «проєкту». Послідовно за змінами бізнес-процесу також зросте й 
«прибуток» компанії. 
Окремо можна виділити і стратегічні переваги від впровадження оновленого 
бізнес-процесу в ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР». Вони полягають у значному посиленні 
конкурентних позицій на ринку. Компанії, які успішно реалізували реінжиніринг, 
отримують відчутну перевагу над суперниками завдяки нижчим витратам і вищій 
операційній гнучкості. Тим паче, що побудова «проєктного бізнесу» – одна із 
найголовніших стратегій розвитку ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР», яка була 
започаткована наприкінці далеких 90-их років ХХ століття.   
 
  
88 
ВИСНОВКИ 
 
У сучасних реаліях поняття «проєкт» суттєво розширило своє змістове 
наповнення: з вузькоспеціалізованого технічного терміну воно перетворилося на 
універсальну управлінську категорію, яка охоплює інноваційні, науково-дослідні, 
соціально-економічні, трансформаційні та організаційні ініціативи, спрямовані на 
досягнення чітко окреслених стратегічних чи тактичних цілей. 
Незалежно від галузі та контексту, сучасні дослідники та міжнародні 
стандарти (PMI, IPMA, ISO 21500, PRINCE2) одностайно виділяють п’ять 
ключових ознак проєкту: унікальність результату; чітка тимчасова обмеженість; 
цілеспрямованість; обмеженість ресурсів; наявність ризиків та невизначеності. 
Саме ці характеристики відрізняють проєкт від операційної (рутинної) діяльності 
та зумовлюють потребу в спеціалізованому управлінні. 
Життєвий цикл будь-якого проєкту складається з послідовних або частково 
перекриваних фаз – від зародження ідеї та ініціації до завершення й передачі 
результатів. Кожна фаза вимагає специфічного набору інструментів, методів і 
компетенцій. Особливо критичним є етап постійного моніторингу та контролю, 
який дає змогу вчасно виявляти відхилення, управляти ризиками та коригувати хід 
робіт. Успіх проєкту значною мірою залежить від ефективної взаємодії всіх 
зацікавлених сторін (стейкхолдерів), а також від наявності розвинутого 
інституційного середовища – нормативно-правової бази, організаційних процедур, 
стандартизованих методик і культури проєктного підходу в організації. 
Міжнародні професійні співтовариства та стандарти (PMI, IPMA, ISO, AXELOS) 
створюють єдину методологічну основу, яка сприяє професіоналізації 
управлінської діяльності, підвищенню передбачуваності результатів і загальному 
рівню зрілості проєктного менеджменту. 
ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» виступає безумовним лідером українського ринку 
системної інтеграції та займає першу позицію у рейтингу найбільших системних 
інтеграторів України 2024 року. За підсумками року компанія досягла рекордного 
валового доходу у розмірі 1,8 млрд грн, що на 36% перевищує показник 
89 
найближчого конкурента ДП «ЕС ЕНД ТІ УКРАЇНА». Компанія володіє 
найпотужнішим кадровим ресурсом серед гравців ринку – 364 
висококваліфікованих спеціалісти, що у 5-7 разів більше, ніж у більшості прямих 
конкурентів. Така чисельність дозволяє одночасно реалізовувати масштабні 
проєкти Enterprise-рівня та забезпечувати глибоку експертизу за всіма напрямками 
діяльності. Партнерська мережа компанії налічує понад 50 провідних світових 
вендорів (Cisco, HPE, Dell Technologies, Oracle, Microsoft, Lenovo, Motorola 
Solutions тощо), що гарантує доступ до найсучасніших технологій та можливість 
пропонувати комплексні рішення «під ключ». 
Компанія працює за декількома ключовими напрямками, серед яких: 
класична системна інтеграція; хмарні технології; кібербезпека; власне виробництво 
захищеної техніки та програмно-апаратних комплексів (зокрема, КІБЕРБУНКЕР); 
рішення для сектору безпеки й оборони. Така широко-розвинена диверсифікація 
робить бізнес-модель стійкою до галузевих і макроекономічних коливань. У період 
воєнного стану «ІТ-ІНТЕГРАТОР» не лише зберіг, а й суттєво наростив обсяги 
діяльності: було розгорнуто власне виробництво захищених пристроїв, укладено 
ексклюзивну дистриб’юторську угоду з Motorola Solutions та значно розширено 
присутність у сегменті державних і силових структур. Географічно компанія 
представлена філіями у всіх регіонах України та обслуговує понад 100 
корпоративних клієнтів, серед яких найбільші банки, промислові холдинги, 
телеком-оператори та державні установи. 
Компанія використовує лінійно-функціональну модель управління з чіткою 
ієрархією та розподілом повноважень. Керування здійснюється на двох рівнях: 
генеральний директор – відповідає за стратегічний розвиток та зовнішні відносини; 
виконавчий директор – координує операційну діяльність та внутрішні процеси. 
Окремо виділено посаду Директора департаменту договірної роботи, який має 
право підпису документів до 10 млн грн, що значно прискорює операційні процеси. 
Система менеджменту якості сертифікована за чотирма міжнародними 
стандартами: ISO 9001:2019 (якість), ISO 14001:2015 (екологічний менеджмент), 
ISO/IEC 27001:2022 (інформаційна безпека), ISO 45001:2018 (охорона праці). 
90 
Фінансові показники за 2024 рік свідчать про стабільність та прибутковість 
ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР»: валовий дохід становить 1,8 млрд грн; чистий прибуток – 
61,17 млн грн; податок на прибуток – 10,09 млн грн; сума сплаченого ПДВ – понад 
76 млн грн. Коефіцієнти ліквідності перебувають у нормативних межах: загальної 
ліквідності – 1,36; поточної ліквідності – 1,16; абсолютної ліквідності – 0,24. 
Спостерігається позитивна динаміка структури балансу: зростання частки 
дебіторської заборгованості (59% активів) при одночасному скороченні 
кредиторської (62% пасивів), що свідчить про покращення платіжної дисципліни 
клієнтів та зниження залежності від постачальників і банків. 
Технологічна та проєктна інфраструктура ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» 
автоматизована на базі власної ERP-системи «ExpressPro», яка розвивається з 1993 
року та постійно адаптується до нових вимог. Проєктний департамент побудовано 
за принципом повного циклу: від передпродажної підготовки та проєктування до 
впровадження, навчання й після проєктного супроводу. Проєктна команда має у 
своєму складі архітекторів рішень, інженерів, менеджерів проєктів та фахівців 
технічної підтримки. Повноцінний «проєктний офіс» (РМО) на чолі із 
«менеджером управління», побудований у 2007 році. Опираючись на світовий 
досвід побудови «проєктної діяльності (бізнесу)» ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» 
впровадила модель роботи проєктного бізнесу в сфері IT опираючись на офіс 
«РМО» та гнучких підходах «Agile». Така модель дозволяє швидко адаптуватись 
до змін, пов’язаних із розвитком технологічних процесів та цифрової 
трансформації світу. 
Ключові конкурентні переваги ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР»: найбільша команда 
та глибока експертиза за всіма напрямками ІТ- інтеграції; власна виробнича та 
програмна база (включаючи захищені рішення); потужна партнерська екосистема 
світового рівня; гнучка організаційна структура з чітким розподілом повноважень; 
власна erp-платформа та високий рівень автоматизації процесів; сертифікована 
система менеджменту за міжнародними стандартами; доведена фінансова стійкість 
та позитивна динаміка навіть в умовах воєнного стану. 
91 
Таким чином, ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР» є найбільш масштабним, 
технологічно розвиненим і фінансово-стабільним системним інтегратором 
України, який успішно поєднує багаторічний досвід, інноваційні розробки та 
здатність швидко адаптуватися до найскладніших зовнішніх викликів. 
  
92 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Peter W. G. Morris (1994). The Management of Projects. 
2. AXELOS. (2023). PRINCE2 7th Edition. AXELOS Limited. 
3. Boehm, B. W. (1988). A spiral model of software development and enhancement. 
Computer, 21(5), 61–72p. 
4. Бушуєв, С. Д. (2018). Проєктно-орієнтоване управління: теорія та практика. Київ: 
Київський національний університет будівництва і архітектури. 
5. Gareis, R. (2010). Project-oriented organization. In R. Gareis (Ed.), Managing by 
projects (pp. 45–67). Manz. 
6. IPMA. (2015). Individual Competence Baseline (ICB) Version 4.0. International 
Project Management Association. 
7. Kerzner, H. (1979). Project Management: A Systems Approach to Planning, 
Scheduling, and Controlling. John Wiley &amp; Sons. (Перше видання; подальші 
видання: 2017 – 12th Ed., Hoboken, NJ: Wiley). 
8. Morris, P. W. G. (1994). The Management of Projects. Thomas Telford. 
9. Morris, P. W. G. (2013). Reconstructing Project Management. Wiley-Blackwell. 
10. PMI. (2017). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK 
Guide) – 6th Edition. Project Management Institute. 
11. PMI. (2021). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK 
Guide) – 7th Edition. Project Management Institute. 
12. PMI. (2023). Pulse of the Profession 2023: Power Skills – Redefining Project Success. 
Project Management Institute. 
13. Royce, W. W. (1970). Managing the development of large software systems. 
Proceedings of IEEE WESCON, 26(8), рр 1–9. 
14. Schwaber, K., &amp; Sutherland, J. (2020). The Scrum Guide. Scrum.org. 
15. Silvius, G. (2021). Sustainability in Project Management. Routledge. (Оновлене 
видання; оригінал: 2012). 
16. Snyder Dionisio, C. (2022). Hybrid Project Management. Wiley. 
93 
17. Тесля, А. Г. (2022). Управління проєктами в умовах валютних ризиків: 
український контекст. Київ: Видавництво «Економіка і право».  
18. Українська асоціація управління проєктами (УАПП). (2014). ДСТУ ISO 
21500:2014. Керівництво з управління проєктами. Київ: Держспоживстандарт 
України. 
19. Офіційний сайт ТОВ «ІТ-ІНТЕГРАТОР». URL : https://it-integrator.ua/   
20. Офіційний сайт ДП «ЕС ЕНД ТІ УКРАЇНА». URL : https://www.snt.ua/  
21. Офіційний сайт ТОВ «CІТОН ГРУП». URL : https://www.seeton.pro/ 
22. Офіційний сайт ТОВ «ІНТРАСИСТЕМС». URL: https://intrasystems.ua/ 
23. Офіційний сайт ТОВ «НЕТВЕЙВ». URL: https://netwave.ua/ 
24. Офіційний сайт ТОВ «АМ-БІТС». URL: https://am-bits.com/  
25. Офіційний сайт ТОВ «ВАЙЗ АЙ ТІ». URL: https://wiseit.com.ua/ 
26. Офіційний сайт ПП «ЛАНТЕК». URL: https://lantech.ua/ 
27. Офіційний сайт ТОВ «АЙТІ-СОЛЮШНС». URL: https://it-solutions.com.ua/  
28. Офіційний сайт ТОВ «АВАЛІС». URL: https://avalis.ua/ 
29. Thomas H. Davenport. (1993). Process Innovation: Reengineering Work Through 
Information Technology, 2 р. 
30. Greeff, G., Ghoshal, R. (2004). Practical E-Manufacturing and Supply Chain 
Management. Newnes. 
31. Топ-35 українських системних інтеграторів 2024. URL: https://www.accord-
group.com/news-1/топ-35-українських-системних-інтеграторів-2024 
32. ДБН А.2.2-3:2014 Склад та зміст проєктної документації на будівництво: ДБН 
А.2.2-3:2014 : зі Зміною № 1, Зміною № 2 та Поправкою до Зміни № 2. Київ : 
Мінрегіон України. URL: https://e-construction.gov.ua/files-
token/e6af8004a238402171d0c193234458c4 
33. Kerzner, H. (2022). Project Management Metrics, KPIs, and Dashboards, 125 p. 
34. Parmenter, D. (2015). Key Performance Indicators, 234 p. 
35. Stellman, A., Greene, J. (2014). Learning Agile: Understanding Scrum, Kanban, 
Lean, and XP. O’Reilly Media. 
36. David Hinde (2018). PRINCE2 Study Guide, pp 9-22. 
94 
37. Самойлов, А. (2024). Аналіз нових рекомендацій PMBOK 7 щодо управління 
виконанням ІТ-Проєкту. PROSPECTIVE DIRECTIONS OF MODERN SCIENCE 
AND EDUCATION IN THE WORLD (стор. 410–411). International Science Group. 
38. Приймак, В. (2018). Управління проєктами: Навчальний посібник. Київ. 
39. Harold Kerzner (2017). Project Management. A Systems Approach to Planning, 
Scheduling, and Controlling, pp 26-27 
40. Черчик, Л. М. (2022). Проєктний менеджмент. Теоретичний курс : Навчальний 
посібник. Луцьк: Волинський національний університет імені Лесі Українки. 
41. Афанасьєв, М. В., Гонтарева, І. В. (2014). Управління проєктами : Навчально-
методичний посібник. Х. (Харків): ВД «ІНЖЕК». 
42. Jeff Sutherland, J.J. Sutherland (2014). Scrum. The Art of Doing Twice the Work in 
Half the Time. 
43. International Science Group (2022). Multidisciplinary academic notes. Theory, 
methodology and practice, 1093 р. 
44. Юрчик, А. (2024). Гнучкі технології управління в цифровому середовищі: 
AGILE, SCRUM, KANBAN. MOTIVATION OF PROFESSIONAL ACTIVITY OF 
PEDAGOGICAL WORKERS (стор. 58). International Science Group. 
45. Погребняк, А. Ю. (2025). Проєктний аналіз [Електронний ресурс]: Практикум: 
Навчальний посібник. (Електронні текстові дані, 1 файл: 922 кБ). КПІ ім. Ігоря 
Сікорського. 
  
95 
 
 
 
 
 
 
 
ДОДАТКИ 
  
96 
Додаток А Сертифікат ISO9001:2019 
 
 
  
97 
Додаток Б Сертифікат ISO14001:2015 
 
 
  
98 
Додаток В Сертифікат ISO/IEC27001:2022 
 
 
  
99 
Додаток Г Сертифікат ISO45001:2018 
 
 
  
100 
Додаток Д Політика у сфері рівних можливостей працевлаштування 
 
 
  
101 
Додаток Е Політика у сфері охорони здоров'я та безпеки праці 
 
 
102 
Додаток Ж Система протидії корупції ISO 37001:2018
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
