Розробка та реалізація стратегій антикризового управління підприємством (на матеріалах ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА», м. Київ)

Марасін, Данііл Сергійович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6630

Title:	Розробка та реалізація стратегій антикризового управління підприємством (на матеріалах ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА», м. Київ)
Authors:	Руденко, Оксана Анатоліївна Марасін, Данііл Сергійович
Keywords:	Антикризове управління, стратегія, операційне управління, фінансова стабілізація, ресторанний бізнес.
Issue Date:	2026
Abstract:	Предметом дослідження є процеси прийняття та реалізації управлінських рішень в умовах кризи на підприємствах ресторанного господарства. Метою кваліфікаційної роботи магістра є теоретичне узагальнення, методологічне обґрунтування та розробка практичних рекомендацій щодо вдосконалення стратегій антикризового управління на підприємстві громадського харчування (на прикладі ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА»). За результатами дослідження, спрямованого на розробку та реалізацію стратегій антикризового управління для ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА», сформульовані пропозиції, спрямовані на швидке відновлення фінансової стійкості, мінімізацію впливу кризових чинників та забезпечення стійкого розвитку в умовах високої невизначеності на ринку громадського харчування (м. Київ), зокрема: розробка та впровадження стратегії антикризової фінансової стабілізації; вдосконалення антикризового операційного управління (СОП); реалізація гнучких маркетингових та інноваційних стратегій; удосконалення управлінської структури та персоналу (лідерство).
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6630
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Менеджмент)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
КРМ_Марасін Д.С..pdf Restricted Access		1.8 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування

Допущено до захисту
завідувач кафедри МБА
Олександр БІЛИК_______________
____________________________________
«_____»______________________ 2025 р.

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА
НА ТЕМУ:
РОЗРОБКА ТА РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЙ АНТИКРИЗОВОГО
УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ
«НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА», М. КИІВ)

Галузь знань: 07 Управління та адміністрування
Спеціальність: 073 Менеджмент
Освітня програма: Менеджмент
Рівень вищої освіти: другий (магістерський)
Форма здобуття освіти: денна
Група ММ-24

Виконавець роботи:
«____»___________ 2025 _______________ _Данііл МАРАСІН
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
(підпис) ( )

Керівник роботи:

«____»_________ 2025 р. __________ к.е.н., доц. Оксана РУДЕНКО
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
(підпис) (Вчене звання, )

Черкаси 2025

6

Зміст
ВСТУП 7
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ 10
ПІДПРИЄМСТВОМ
1.1 Економічна сутність та класифікація кризових явищ у діяльності 10
підприємства
1.2 Зміст, принципи та функції системи антикризового управління 17
1.3 Теоретичні основи формування стратегій антикризового управління 24
Висновок до розділу 1 33
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНОГО СТАНУ ТА 34
ДІАГНОСТИКА КРИЗОВИХ ЧИННИКІВ ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-
ПІЦА»
2.1 Організаційно-економічна характеристика ТОВ «НЬЮ-ЙОРК- 34
СТРІТ-ПІЦА» та специфіка діяльності на ринку громадського харчування
2.2 Аналіз динаміки та структури основних фінансово-економічних 49
показників діяльності підприємства
2.3 Ідентифікація та оцінка впливу внутрішніх і зовнішніх кризових 56
чинників на діяльність підприємства
Висновок до розділу 2 62
РОЗДІЛ 3 РОЗРОБКА ТА ОБҐРУНТУВАННЯ СТРАТЕГІЙ 64
АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА»
3.1 Обґрунтування пріоритетних напрямів антикризових стратегій для 64
ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА»
3.2 Вдосконалення антикризового операційного управління 73
3.3 Рекомендації щодо впровадження інноваційних та маркетингових 78
антикризових рішень
Висновок до розділу 3 83
ВИСНОВКИ 85
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 87
ДОДАТКИ 93

7

ВСТУП

В умовах посилення глобальної економічної нестабільності, стрімких
технологічних змін та впливу зовнішніх шоків (зокрема, військової агресії та її
економічних наслідків) роль антикризового управління для забезпечення
фінансової стійкості та конкурентоспроможності підприємств набуває
критичного значення. Особливо вразливою до зовнішніх і внутрішніх загроз є
сфера ресторанного бізнесу та громадського харчування, функціонування якого
залежить від високої плинності кадрів, чутливості споживчого попиту,
логістичних ризиків та інтенсивної конкуренції.
Ефективна розробка та реалізація стратегій антикризового управління
дозволяє не лише мінімізувати збитки під час спаду, але й перетворити кризу на
можливість для інноваційного розвитку та реструктуризації. У цьому контексті
дослідження практичного досвіду конкретних суб’єктів господарювання,
зокрема ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» (м. Київ), є особливо актуальним.
Аналіз його діяльності дозволить виявити специфічні кризові чинники,
характерні для столичного ринку піцерій, та запропонувати дієві, емпірично
обґрунтовані інструменти для підвищення його стійкості та забезпечення
довгострокового функціонування.
Теоретичні та прикладні аспекти антикризового управління
підприємствами у своїх наукових працях вивчали вітчизняні і зарубіжні вчені,
зокрема, Афанасьєва О., Борох Ю., Буцька О.Ю., Василенко В., Васильєва Т.,
Войтович Д., Воронкова Т., Глєбова А., Гринько Т., Грищук К., Гук О., Давиденко
В., Джеджула В., Докуніна К..
Метою кваліфікаційної роботи магістра є теоретичне узагальнення,
методологічне обґрунтування та розробка практичних рекомендацій щодо
вдосконалення стратегій антикризового управління на підприємстві
громадського харчування (на прикладі ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА»).
Для досягнення поставленої мети визначено такі завдання:
8

 узагальнити теоретичні підходи до визначення економічної сутності,
природи та циклічності кризових явищ;
 сформулювати ключові принципи та функції ефективної системи
антикризового управління в сучасних умовах;
 визначити місце та роль антикризового управління в загальній системі
стратегічного менеджменту підприємства;
 надати організаційно-економічну характеристику ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-
СТРІТ-ПІЦА» та проаналізувати специфіку його діяльності на ринку
громадського харчування (ресторанного бізнесу);
 провести аналіз динаміки та структури основних фінансових
результатів та показників ефективності ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» за
досліджуваний період;
 оцінити ступінь їхнього впливу на фінансово-господарський стан
підприємства;
 визначити пріоритетні напрями антикризового управління з огляду на
специфіку ресторанного бізнесу;
 розробити рекомендації щодо вдосконалення антикризового
операційного управління, включаючи оптимізацію бізнес-процесів та управління
оборотним капіталом;
 провести оцінку очікуваної економічної ефективності від
впровадження запропонованих антикризових заходів.
Об’єктом дослідження є система менеджменту та управлінська діяльність
ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА».
Предметом дослідження є процеси прийняття та реалізації управлінських
рішень в умовах кризи на підприємствах ресторанного господарства.
У процесі дослідження були використані такі методи:
– системний підхід (для вивчення антикризового управління як цілісної
системи);
– метод аналізу та синтезу (для узагальнення теоретичних положень та
формування висновків);
9

– метод фінансового аналізу (для оцінки платоспроможності, ліквідності та
фінансової стійкості підприємства);
– порівняльний та графічний методи (для візуалізації та зіставлення
показників динаміки);
– метод експертних оцінок (для діагностики кризових факторів та оцінки
ефективності стратегій).
Інформаційну базу дослідження становлять наукові праці вітчизняних та
зарубіжних економістів, законодавчі та нормативно-правові акти України з
питань антикризового управління, дані фінансової та статистичної звітності ТОВ
«НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА», а також матеріали відкритих економічних джерел.
Практичне значення роботи полягає в тому, що розроблені стратегії та
заходи антикризового управління можуть бути безпосередньо імплементовані в
управлінську практику ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» з метою підвищення
його конкурентоспроможності та фінансової стійкості. Окремі методичні
положення та рекомендації можуть бути використані іншими малими та
середніми підприємствами сфери обслуговування.

10

РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ
ПІДПРИЄМСТВОМ

1.1 Економічна сутність та класифікація кризових явищ у діяльності
підприємства

У сучасних умовах господарювання, що характеризуються високою
мінливістю зовнішнього середовища, нестабільністю ринків та зростанням
конкуренції, особливого значення набуває ефективне антикризове управління
підприємством. Воно є важливою складовою системи стратегічного управління
та спрямоване на попередження, виявлення, подолання й мінімізацію наслідків
кризових явищ у діяльності підприємства.
Антикризове управління розглядається як цілеспрямована діяльність
керівництва, що забезпечує стійке функціонування підприємства в умовах
невизначеності та ризику, а також його адаптацію до змін зовнішнього
середовища. Його сутність полягає у своєчасному виявленні симптомів кризи,
розробці та реалізації заходів щодо запобігання її поглибленню і забезпеченні
подальшого розвитку підприємства.
Основою антикризового управління є діагностика фінансово-економічного
стану підприємства, що дає змогу визначити рівень його платоспроможності,
фінансової стійкості та конкурентоспроможності. Важливо не лише виявити
кризові явища, а й встановити їхні причини, оцінити ризики та можливі наслідки
для діяльності підприємства.
Тема дослідження є актуальною, оскільки пандемія COVID-19, військова
агресія рф щодо України посилила негативні процеси, що відбуваються в
економіці, як у національному, так і світовому вимірах та чинить вплив на усіх
без виключення суб’єктів господарювання. Таким чином, ті підприємства, які
бажають продовжувати успішно розвиватися, повинні адаптуватися до змін
зовнішнього середовища та застосовувати антикризове управління у своїй
діяльності [29; 61].
11

До головних завдань антикризового управління належать:
 формування ефективної системи моніторингу внутрішнього та
зовнішнього середовища;
 виявлення ранніх ознак кризових процесів;
 розроблення та реалізація програм стабілізації діяльності;
 відновлення фінансової рівноваги;
 створення умов для подальшого стійкого розвитку підприємства.
Важливою теоретичною основою антикризового управління є системний
підхід, згідно з яким підприємство розглядається як складна динамічна система,
взаємопов’язана з зовнішнім середовищем. Це означає, що кризові процеси
можуть виникати як у внутрішніх підсистемах (виробничій, фінансовій,
управлінській), так і під впливом зовнішніх факторів (економічних, політичних,
соціальних). Тому антикризове управління передбачає не лише реакцію на вже
наявні проблеми, а й превентивні дії, спрямовані на запобігання кризі.
Суттєву роль у теорії антикризового управління відіграють такі принципи,
як превентивність, своєчасність управлінських рішень, гнучкість, комплексність
та адаптивність. Превентивність означає орієнтацію на раннє виявлення ознак
кризи та попередження її розвитку. Своєчасність і гнучкість передбачають
швидку реакцію на зміни середовища, а комплексність – узгодженість усіх
управлінських заходів між собою.
Підходи до розуміння поняття «антикризове управління» подано на рисунку
1.1.
АНТИКРИЗОВЕ УПРАВЛІННЯ
Передкризове управління Управління в умовах Управління процесами
кризи виходу з кризи
Своєчасність
Стабілізація нестійкого Мінімізація витрат і
управлінського впливу
стану втрачених можливостей

Рисунок 1.1 – Підходи до розуміння поняття «антикризове управління»
Джерело: складено за даними [7, 35]
12

З теоретичного погляду антикризове управління охоплює три ключові етапи:
1. діагностика кризового стану – аналіз фінансово-господарської
діяльності підприємства з метою виявлення негативних тенденцій;
2. розроблення антикризової стратегії – формування комплексу
управлінських рішень щодо стабілізації ситуації;
3. реалізація та контроль ефективності – здійснення конкретних заходів
з відновлення платоспроможності, підвищення прибутковості та забезпечення
подальшого розвитку.
Таким чином, теоретичні засади антикризового управління підприємством
базуються на поєднанні стратегічного мислення, економічного аналізу,
фінансової стабілізації та адаптації до змін зовнішнього середовища. Ефективна
антикризова політика дозволяє підприємству не лише подолати тимчасові
труднощі, а й перетворити кризу на можливість оновлення, підвищення
конкурентоспроможності та зміцнення позицій на ринку.
Система антикризового управління підприємством передбачає наявність
наступних підсистем, зображених на Рис. 1.2.
Система антикризового управління підприємством (підсистеми)

Аналіз фінансової діяльності підприємства

Аналіз та обрання оптимальної методики для проведення процедури діагностики
кризового або передкризового стану підприємства

Підсистема ранньої діагностики банкрутства підприємства

Підсистема аналізу проведених розрахунків та розробки рекомендацій щодо стабілізації
фінансового стану підприємства та попередження процедури банкрутства з урахуванням
здатності підприємства використовувати свій внутрішній потенціал
Рисунок 1.2 – Система антикризового управління підприємством
(підсистеми)
Джерело: складено за даними [5, 38]
Отже, криза (від грец. krisis – рішення, поворотний пункт) в економіці
підприємства є природним і неминучим етапом його життєвого циклу, що
характеризується загостренням протиріч у фінансово-господарській діяльності
та суттєвим падінням ключових показників (ліквідності, платоспроможності,
13

рентабельності). На рівні підприємства криза визначається як стан, що загрожує
його здатності до самовідтворення та вимагає прийняття невідкладних
управлінських рішень.
Кризове явище має три ключові економічні ознаки:
1. дисбаланс, тобто різке порушення рівноваги між фінансовими
ресурсами та зобов’язаннями, доходами та витратами;
2. загроза існуванню, створення прямої або потенційної загрози
неплатоспроможності, банкрутства або втрати конкурентних позицій;
3. необхідність змін, вимагає кардинальної перебудови системи
управління, бізнес-процесів та стратегії розвитку.
Криза проходить кілька стадій, що важливо для своєчасної діагностики:
1. прихована стадія (латентна) – накопичення негативних внутрішніх
або зовнішніх факторів, що ще не проявилися у фінансових показниках.
Характеризується зниженням ефективності окремих процесів, погіршенням
якості управління;
2. стадія фінансової нестабільності (гостра) – погіршення ключових
показників (зниження рентабельності, обсягу продажів, зростання дебіторської
заборгованості). Підприємство втрачає стійкість;
3. стадія неплатоспроможності – підприємство не в змозі своєчасно і в
повному обсязі виконувати свої зобов’язання перед кредиторами та бюджетом;
4. стадія банкрутства (кінцева) – стан, що констатується в судовому
порядку і призводить до ліквідації підприємства або його фінансового
оздоровлення (санації).
Для ефективної розробки стратегій важливо класифікувати кризи за різними
ознаками в Таблиці 1.1.
Таблиця 1.1 – Класифікація кризових явищ
Ознака
Види криз Характеристика
класифікації
Викликані макроекономічними, політичними або
За причиною
Зовнішні екологічними факторами (військові дії, інфляція, зміни
виникнення
законодавства).
14

Ознака
Види криз Характеристика
класифікації
Викликані неефективністю управління, помилками у
Внутрішні стратегії, конфліктами персоналу, застарілими
технологіями.
Виникають швидко і вимагають негайної реакції
Раптові
(стихійне лихо, великий судовий позов, різке падіння
(Шокові)
За швидкістю курсу валют).
протікання Розвиваються поступово і виявляються лише на пізніх
Повільні
стадіях (поступова втрата конкурентоспроможності,
(Латентні)
зношення основних фондів).
Загроза неплатоспроможності, втрата ліквідності,
Фінансова
падіння прибутковості.
За об’єктом Зниження ефективності виробничих/обслуговуючих
Операційна
впливу процесів (перебої у постачанні, простої, низька якість).
Криза системи контролю, мотивації, некомпетентність
Управлінська
топ-менеджменту.
Джерело: складено за даними [5, 16, 47, 56].
Кризові явища у діяльності підприємства – це сукупність негативних
процесів і тенденцій, що призводять до порушення рівноваги між внутрішнім
потенціалом підприємства та зовнішнім середовищем. Вони виражаються у
зниженні ефективності господарської діяльності, втраті
конкурентоспроможності, падінні фінансової стійкості та можуть закінчитися
банкрутством.
Криза – це граничний стан розвитку підприємства, коли традиційні методи
управління перестають бути ефективними, а подальше існування потребує
радикальних змін [56].
Основні риси кризових явищ: порушення рівноваги між елементами
економічної системи; негативна динаміка ключових показників (виручка,
прибуток, ліквідність, продуктивність праці тощо); наявність загрози втрати
платоспроможності чи стабільності; потреба у змінах – управлінських,
технологічних, структурних.
Причини виникнення кризових явищ можуть бути як внутрішні (ендогенні)
причини, так і зовнішні (екзогенні) причини. До внутрішніх причин вчені
відносять: неефективне управління (помилки в стратегії, плануванні, контролі);
перевищення витрат над доходами; низький рівень інновацій та модернізації;
зниження продуктивності праці; нераціональна структура капіталу; конфлікти в
15

колективі. До зовнішніх причин вчені відносять: економічні спади та інфляція;
нестабільність законодавства та податкової системи; посилення конкуренції;
зміни споживчих уподобань; політичні чи військові ризики.
Різноманітність класифікацій кризових явищ у діяльності підприємства
пояснюється складністю, багатогранністю та взаємопов’язаністю процесів, які
відбуваються в економічних системах. Кризові явища не мають єдиної природи
– вони виникають через поєднання внутрішніх і зовнішніх факторів,
проявляються у різних формах та на різних рівнях управління. Кризові явища
можна також класифікувати за різними ознаками в Таблиці 1.2
Таблиця 1.2 – Класифікація кризових явищ
Ознака класифікації Види кризових явищ
фінансова, виробнича, інноваційна, маркетингова, управлінська,
За сферою прояву
соціальна
локальна (окремий підрозділ), часткова (кілька сфер діяльності),
За масштабом
системна (все підприємство)
За глибиною прояву латентна (прихована), відкрита, глибока, катастрофічна
За тривалістю короткострокова, середньострокова, довгострокова
За характером впливу тимчасова, хронічна, циклічна
За джерелом
внутрішня, зовнішня
виникнення
За наслідками оборотна (можна подолати), необоротна (банкрутство, ліквідація)
Джерело: складено за даними [14, 37, 54]
Підприємство функціонує як складна економічна система, що включає
фінансову, виробничу, маркетингову, кадрову, інноваційну та інші підсистеми,
тому криза може виникнути в будь-якій із них, і потребує різних підходів до
аналізу та подолання.
Кризи можуть бути спричинені як внутрішніми управлінськими помилками,
так і зовнішніми економічними чи політичними факторами. Через це важливо
розрізняти внутрішні та зовнішні кризи, адже методи реагування на них різні. Не
всі кризи мають однакову силу впливу: одні зачіпають окремі процеси (локальні),
інші – всю систему управління (системні). Тому в науковій літературі виділяють
часткові, системні, локальні, катастрофічні кризи.
Криза може бути тимчасовою, затяжною або циклічною, що потребує поділу
за тривалістю та фазами розвитку. Крім того, кризові процеси можуть бути
прихованими (латентними) або вже очевидними (відкритими).
16

Науковці та практики розглядають кризи під різними кутами – економічним,
фінансовим, управлінським, соціальним тощо, що призводить до появи різних
наукових класифікацій, залежно від мети дослідження [42]:
 у фінансовому менеджменті – за платоспроможністю;
 у стратегічному управлінні – за глибиною стратегічних проблем;
 у виробництві – за ефективністю використання ресурсів.
Класифікація кризових явищ допомагає керівникам визначити стадію
розвитку кризи, оцінити її масштаб та вибрати адекватні антикризові заходи.
Чим точніше класифікація, тим ефективніше можна спрогнозувати наслідки та
обрати шляхи подолання.
Отже, велика різноманітність класифікацій кризових явищ обумовлена тим,
що криза – це багатогранне, системне та динамічне явище, яке може виникати з
різних причин, проявлятися у різних сферах і мати різний ступінь впливу на
підприємство. Розмаїття підходів до класифікації дозволяє глибше зрозуміти
природу криз, передбачати їх розвиток і застосовувати ефективні інструменти
антикризового управління.
Етапи розвитку кризових явищ:
1. передкризовий стан – зниження ефективності, поява перших сигналів
(затримки платежів, падіння продажів);
2. наростання кризи – фінансові утруднення, скорочення обсягів діяльності,
втрати персоналу;
3. кульмінація кризи – втрата платоспроможності, дефіцит оборотних
коштів, загроза банкрутства;
4. вихід з кризи або ліквідація – реалізація антикризових заходів чи
припинення діяльності.
Кризові явища є невід’ємним елементом економічного циклу розвитку
підприємства. Їх своєчасне виявлення, аналіз причин та реалізація антикризових
заходів дозволяють запобігти банкрутству та створити передумови для стійкого
відновлення й подальшого розвитку підприємства.

17

1.2. Зміст, принципи та функції системи антикризового управління

Система антикризового управління підприємством є комплексом методів,
інструментів і управлінських рішень, спрямованих на запобігання, подолання та
мінімізацію наслідків кризових явищ у його діяльності. Її головною метою є
забезпечення стабільності, відновлення фінансової рівноваги та створення умов
для подальшого розвитку підприємства.
Антикризове управління (АКУ) – це спеціалізована система управління
підприємством, орієнтована на своєчасну діагностику, попередження,
мінімізацію негативних наслідків та подолання кризових явищ для забезпечення
його стійкого функціонування та розвитку [24, 37, 49].
АКУ має проактивний (запобіжний) та реактивний (подолання) зміст, що
охоплює:
1. моніторинг та діагностика, постійний контроль зовнішнього
середовища та внутрішніх фінансових індикаторів для раннього виявлення
загроз;
2. стратегічне планування, розробка гнучких, адаптивних стратегій та
планів дій на випадок кризи (створення антикризового штабу, визначення
критичних ресурсів);
3. реструктуризація – комплексні зміни в організаційній, фінансовій,
виробничій або маркетинговій структурі підприємства з метою підвищення його
життєздатності;
4. реабілітація та розвиток, після подолання гострої фази – виведення
підприємства на траєкторію сталого зростання та використання кризи як стимулу
для інновацій.
Таким чином, зміст системи антикризового управління полягає у постійній
готовності підприємства до реагування на зміни, здатності вчасно виявляти
кризові тенденції та приймати управлінські рішення, спрямовані на стабілізацію
та розвиток.
18

Успішна реалізація АКУ ґрунтується на таких ключових принципах,
представлених а Таблиці 1.3.
Таблиця 1.3 – Принципи антикризового управління
Принцип Зміст
Діагностика та втручання повинні відбуватися на ранніх
Своєчасність
стадіях кризи (латентна стадія) для мінімізації витрат.
Здатність системи управління швидко модифікувати
Адаптивність (Гнучкість) стратегії та тактики відповідно до динамічних змін
зовнішнього середовища.
Охоплення всіх сфер діяльності підприємства (фінанси,
Комплексність операції, персонал, маркетинг) при розробці антикризових
заходів.
Застосування різних стратегій залежно від типу та глибини
Диференційованість кризи (наприклад, стратегія стабілізації чи стратегія
радикального скорочення).
АКУ – це не одноразова акція, а постійний процес
Безперервність
моніторингу та запобігання.
Розгляд підприємства як єдиної цілісної структури, у якій
Системність
усі підсистеми взаємопов’язані.
Вибір антикризових заходів, що забезпечують
Економічна доцільність
максимальний ефект при мінімальних витратах ресурсів
Постійне спостереження за станом підприємства та
Безперервність управління
коригування стратегій відповідно до нових викликів
Відповідальність і прозорість Обґрунтованість дій керівництва, відкритість інформації
управлінських рішень для власників, працівників і кредиторів.
Джерело: складено за даними [17, 29, 38, 57]
Функції системи антикризового управління
Система АКУ виконує наступні взаємопов’язані функції [4, 25, 38]:
1. діагностична – виявлення симптомів кризи, оцінка масштабів ризиків
та визначення причинно-наслідкових зв’язків;
2. превентивна (запобіжна) – розробка механізмів, що знижують
імовірність виникнення криз (фінансове резервування, страхування ризиків,
внутрішній аудит);
3. стратегічна – формування антикризової стратегії, визначення
пріоритетів та розподіл ресурсів на подолання кризи;
4. організаційно-розпорядча – створення антикризового штабу,
делегування повноважень, забезпечення комунікації та координації дій;
5. коригувальна (реактивна) – оперативне втручання, контроль за
виконанням антикризового плану та внесення необхідних змін;
19

6. діагностична функція – передбачає аналіз фінансово-економічного
стану підприємства, виявлення тенденцій погіршення показників, оцінку ризиків
і загроз;
7. прогностична функція – полягає у прогнозуванні можливих кризових
ситуацій, сценаріїв розвитку подій та визначенні найімовірніших наслідків
управлінських рішень;
8. мотиваційна функція – стимулювання персоналу до активної участі в
подоланні кризи, підтримка корпоративного духу та відповідальності;
9. контрольна функція – відстеження результатів реалізації
антикризових заходів, аналіз ефективності прийнятих рішень, коригування
планів;
10. регулююча функція – спрямована на стабілізацію фінансових
потоків, оптимізацію витрат і підтримання ліквідності;
11. комунікаційна функція – забезпечує ефективну взаємодію між
керівництвом, персоналом, інвесторами, кредиторами та іншими зацікавленими
сторонами під час кризи.
Отже, система антикризового управління є динамічною та
багатокомпонентною структурою, що поєднує діагностику, прогнозування,
планування, організацію, мотивацію та контроль. Її ефективність забезпечується
дотриманням принципів превентивності, гнучкості, системності та
комплексності [24, 38, 42].
Зміст, принципи й функції антикризового управління взаємопов’язані між
собою: зміст визначає мету й завдання, принципи – методологічні основи, а
функції – практичний механізм реалізації. Саме їхня узгодженість створює
передумови для успішного подолання кризових ситуацій та забезпечення
довгострокової стійкості підприємства.
Антикризові заходи є ключовим інструментом забезпечення стабільності та
стійкості підприємства в умовах нестабільного зовнішнього середовища. Вони
спрямовані на запобігання кризам, мінімізацію їхніх наслідків та відновлення
нормальної діяльності підприємства. Систематизація видів антикризових заходів
20

дозволяє наочно уявити їхню роль у процесі антикризового управління та
ефективніше планувати управлінські дії.
Превентивні заходи Реактивні заходи
Фінансовий контролінг
Система раннього Антикризові заходи при
попередження та реагування виявленні фінансової кризи
Система, яка завчасно виявляє
можливі ризики, загрози Система фінансового
внутрішнього та зовнішнього оздоровлення суб’єкта
середовища, які впливають на економічної діяльності залежно
нормальне функціонування від виявленого масштабу
діяльності суб’єкта фінансової кризи
економічної діяльності
Методи проведення Джерела фінансування
фінансового аналізу антикризових заходів

Рисунок 1.3 – Види антикризових заходів
Джерело: складено за даними [20, 21]
Види антикризових заходів, представлені на рисунку, демонструють
комплексний підхід до управління кризами на підприємстві. Їх класифікація за
часом застосування, напрямом впливу та рівнем впровадження дозволяє
керівництву обирати найбільш ефективні дії для запобігання кризі або її
подолання. Системне використання цих заходів підвищує ефективність
антикризового управління та сприяє стабільному розвитку підприємства навіть у
складних економічних умовах/
Система антикризового управління має ієрархічну та взаємопов’язану
структуру. Її основою є цільова підсистема, яка визначає стратегічний напрям
антикризової діяльності. Інформаційна та функціональна підсистеми
забезпечують аналітичну та організаційну підтримку, а методи управління
формують інструментарій реагування на кризу. Результатом функціонування
системи є відновлення стабільності, платоспроможності та
конкурентоспроможності підприємства.
21

Ефективне антикризове управління неможливе без чітко організованої
системи, що забезпечує узгодженість дій усіх елементів підприємства під час
виникнення кризових ситуацій. Така система являє собою комплекс
взаємопов’язаних підсистем, спрямованих на своєчасне виявлення кризових
тенденцій, розроблення відповідних управлінських рішень та реалізацію заходів
щодо стабілізації фінансово-економічного стану [50, 53].
Структура системи антикризового управління відображає внутрішню
організацію процесу управління кризою, включає суб’єкти, об’єкти, цілі, функції,
принципи та методи управлінського впливу. Вона покликана забезпечити
цілісність, узгодженість і результативність усіх дій, спрямованих на подолання
кризових явищ і відновлення ефективності діяльності підприємства.
Нижче подано узагальнену структуру системи антикризового управління
підприємством, яка демонструє взаємозв’язок її основних елементів та
функціональне призначення кожного з них.
Таблиця 1.4 – Структура системи антикризового управління підприємством
Елементи системи Зміст та характеристика Основні завдання
Забезпечення стабільності,
Визначає мету, завдання та
Цільова підсистема ліквідності та розвитку
пріоритети антикризової діяльності
підприємства
Прийняття управлінських
Керівництво підприємства,
Суб’єкти рішень, координація дій,
антикризові команди, власники,
управління контроль за реалізацією
консультанти
програм
Оптимізація ресурсів,
Виробничі, фінансові, інноваційні,
Об’єкти управління підвищення ефективності та
кадрові, маркетингові підсистеми
стійкості підприємства
Моніторинг кризових
Система збору, обробки та аналізу
Інформаційна сигналів, оцінка ризиків,
інформації про внутрішнє і зовнішнє
підсистема інформаційна підтримка
середовище
рішень
Сукупність функцій управління: Реалізація управлінських
Функціональна
діагностика, прогнозування, процесів у межах
підсистема
планування, організація, контроль антикризової стратегії
Методи та Вибір оптимальних заходів
Економічні, фінансові, організаційні,
інструменти стабілізації та оздоровлення
правові та психологічні методи
управління підприємства
Принципи Превентивність, гнучкість, Забезпечення узгодженості та
функціонування комплексність, системність, ефективності управлінських
системи економічність дій
Результативна Показники ефективності Оцінка досягнення цілей
підсистема антикризових заходів (прибутковість, антикризового управління
22

Елементи системи Зміст та характеристика Основні завдання
ліквідність, рентабельність,
фінансова стійкість)
Джерело: складено за даними [14, 27, 36, 49]
Для забезпечення ефективного функціонування антикризового управління
на підприємстві необхідно мати чітко структуровану систему, у якій визначено
основні елементи, їхні взаємозв’язки та функціональне призначення. Така
система охоплює як організаційні, так і функціональні компоненти управління,
що забезпечують узгодженість дій у процесі подолання кризових явищ.
Структура системи антикризового управління відображає взаємозалежність
ключових підсистем – цільової, інформаційної, функціональної, результативної
тощо, а також взаємодію між суб’єктами та об’єктами управління. Кожен елемент
системи виконує власну роль у процесі стабілізації діяльності підприємства: від
визначення стратегічних цілей до контролю результатів реалізації антикризових
заходів.
На рисунку 1.4 подано узагальнену модель структури системи
антикризового управління підприємством, яка демонструє основні складові цієї
системи та їх взаємозв’язки в єдиному механізмі управління.
Система антикризового управління
Суб’єкт та об’єкт антикризового управління
Предмет
Функції
Принципи Мета та завдання антикризо-
антикризового вого
управління
Процес антикризового управління управління
Методологія антикризового управління
Система критеріїв оцінювання антикризового управління

Рисунок 1.4 – Структура системи антикризового управління підприємством
Джерело: складено за даними [24, 38, 48].
23

Подана на рисунку структура відображає взаємозв’язок основних елементів
системи антикризового управління підприємством. Центральним елементом є
система антикризового управління, від якої виходять взаємопов’язані
підсистеми: цільова, інформаційна, функціональна, результативна, а також
суб’єкти, об’єкти, принципи та методи управління. Взаємодія між цими
компонентами забезпечує цілісність процесу управління кризовими явищами та
сприяє стабілізації діяльності підприємства.
У сучасних умовах господарювання кожне підприємство стикається з
ризиками, що можуть призвести до кризових ситуацій. Тому формування
ефективного механізму антикризового управління є ключовою передумовою
стабільного розвитку організації. Механізм антикризового управління охоплює
сукупність методів, інструментів та управлінських рішень, спрямованих на
запобігання кризі, мінімізацію її наслідків та відновлення життєздатності
підприємства.
Механізм антикризового управління у вигляді послідовної сукупності етапів
представлено на рисунку 1.5.
Механізм антикризового управління
Діагностика поточного стану підприємства, яке потребує антикризового втручання

Обґрунтування мети і завдань антикризового управління, спрямованого на подолання
поточної нестабільної ситуації або запобігання її погіршенню у майбутньому

Визначення об’єкта і суб’єкта антикризових втручань, а також часового фактору у
вирішенні соціально-економічних проблем

Діагностика ресурсних можливостей об’єкта антикризового управління з метою
формування бажаного рівня ефективності господарських рішень

Розроблення і реалізація антикризової програми підприємства, спрямованої на подолання
проблем в умовах ресурсних і часових обмежень

Формування пропозицій щодо запобігання кризовим явищам у майбутньому
Рисунок 1.5 – Механізм антикризового управління
Джерело: складено за даними [17, 52]
На рисунку 1.5 зображено механізм антикризового управління, який
відображає логічну послідовність дій та взаємозв’язок між основними
елементами системи управління в умовах кризи. Основними складовими
24

механізму є: діагностика кризового стану, що передбачає виявлення причин і
симптомів кризи; аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства
для оцінки факторів впливу; розроблення антикризової стратегії, спрямованої на
стабілізацію фінансово-економічного стану; планування та реалізація
антикризових заходів, які включають реструктуризацію, оптимізацію витрат,
підвищення ефективності управління ресурсами; моніторинг і контроль
результатів, що забезпечує своєчасне коригування управлінських рішень.
Механізм функціонує на основі принципів системності, гнучкості,
адаптивності та своєчасності реагування на зміни середовища. Важливо, що
кожен етап процесу є взаємопов’язаним, утворюючи єдину систему управління,
спрямовану на відновлення стабільності підприємства.
Отже, механізм антикризового управління є комплексною системою, яка
забезпечує ефективне реагування на кризові ситуації та попередження їх
розвитку. Його реалізація дозволяє підприємству підвищити стійкість до
зовнішніх і внутрішніх викликів, зберегти конкурентоспроможність і
забезпечити сталий розвиток у довгостроковій перспективі.

1.3 Теоретичні основи формування стратегій антикризового управління

У сучасних умовах господарювання підприємства стикаються з численними
ризиками та нестабільністю зовнішнього середовища, що може призводити до
кризових ситуацій. Антикризове управління стає ключовим напрямом діяльності
організації, метою якого є своєчасне виявлення ознак кризи, мінімізація її
наслідків і забезпечення стійкого розвитку підприємства. Стратегічний підхід до
антикризового управління дозволяє системно та послідовно формувати заходи,
що знижують ризики та оптимізують ресурси.
Антикризове управління – це комплекс заходів і рішень, спрямованих на
запобігання, локалізацію та подолання кризових явищ у діяльності підприємства.
Воно ґрунтується на аналізі внутрішніх і зовнішніх факторів, що впливають на
стабільність організації.
25

Ефективне подолання кризи неможливе без чіткої, цілеспрямованої
антикризової стратегії. Вона визначається як комплекс довгострокових рішень,
спрямованих на виведення підприємства з кризового стану, відновлення його
фінансової стійкості та забезпечення подальшого сталого розвитку [41, 49].
Формування стратегій антикризового управління базується на системному
підході, аналізі внутрішніх та зовнішніх факторів, а також на принципах
гнучкості, адаптивності та своєчасності реагування. Ефективна стратегія
дозволяє підприємству не лише пережити кризу, а й використати її як стимул для
розвитку, підвищення конкурентоспроможності та довгострокової стабільності.
Антикризове управління є комплексною категорією, що охоплює різні
методи, стратегії та принципи реагування на кризові явища в діяльності
підприємств. У науковій літературі існують різні підходи до визначення цього
поняття, кожен з яких підкреслює певні аспекти антикризового управління.
Вивчення та систематизація таких підходів дозволяє сформувати більш повне
уявлення про сутність антикризового управління та вибрати оптимальні методи
його реалізації на практиці.
Таблиця 1.5 – Структуровані підходи до визначення антикризового
управління
Автори /
Підхід Сутність підходу Основний акцент
джерела
Антикризове управління
Управлінські
Класичний розглядається як система
рішення, стабілізація Котляр,
(традиційний) управлінських заходів для
діяльності Ісаєв
підхід запобігання і подолання кризових
підприємства
ситуацій
Підприємство сприймається як Взаємозв’язок між
Системний цілісна система, а антикризове підрозділами, Бланк,
підхід управління – як комплекс ресурсами та Суханов
взаємопов’язаних процесів процесами
Антикризове управління – це
Процесний послідовність етапів: діагностика, Орієнтація на логічну Хомич,
підхід планування, впровадження, послідовність дій Власенко
контроль
Розробка довгострокових стратегій Фокус на стратегії,
Стратегічний Гладій,
запобігання кризам та мінімізації їх прогнозування та
підхід Друкер
наслідків планування
Ризик- Керування кризами через оцінку і
Ідентифікація та Тіммс,
орієнтований управління ризиками, що можуть
мінімізація ризиків Мітчелл
підхід призвести до кризових ситуацій
26

Автори /
Підхід Сутність підходу Основний акцент
джерела
Поєднання декількох підходів для Максимальна
Інтегрований Зарубін,
комплексного реагування на ефективність
підхід Черняк
кризові явища антикризових заходів
Джерело: складено за даними [13, 24, 39, 45]
У таблиці 1.5 наведено основні підходи до визначення антикризового
управління, їх сутність, акценти та авторів, які запропонували відповідні
концепції. Класичний підхід зосереджується на стабілізації діяльності
підприємства і управлінських рішеннях, системний – на взаємозв’язках між
підрозділами та процесами, а процесний – на послідовності етапів антикризового
управління. Стратегічний підхід акцентує увагу на довгостроковому плануванні
та прогнозуванні, ризик-орієнтований – на управлінні ризиками, що можуть
призвести до кризових явищ, а інтегрований підхід об’єднує декілька концепцій
для досягнення максимальної ефективності [19].
Таким чином, таблиця наочно демонструє різноманітність підходів та
допомагає краще зрозуміти, як науковці визначають антикризове управління
залежно від предмета дослідження та цілей його застосування.
Ресторанний бізнес належить до сектору з високим рівнем конкуренції та
значною залежністю від коливань зовнішнього середовища. Антикризове
управління в цьому сегменті стає надзвичайно важливим для забезпечення
стабільності, ефективності та довгострокової конкурентоспроможності закладів.
Сучасні тенденції споживчої поведінки, економічні коливання, зміни
законодавства та технологічний прогрес створюють як можливості, так і загрози,
що потребують швидкого та ефективного реагування.
Особливості антикризового управління в ресторанному бізнесі:
1. висока залежність від споживачів – ресторани безпосередньо
залежать від платоспроможності та поведінки клієнтів, тому антикризові заходи
повинні включати маркетингові та клієнтоорієнтовані стратегії;
2. сезонність та нестабільний попит – різкі коливання відвідуваності в
окремі періоди року потребують адаптивного планування ресурсів та персоналу;
27

3. обмежені фінансові резерви – ресторанний бізнес часто функціонує
з невеликим запасом оборотних коштів, що ускладнює подолання криз;
4. висока конкуренція та швидкі зміни трендів – необхідність
постійного моніторингу ринку та адаптації концепції закладу;
5. складність логістики та управління постачанням – ефективне
управління запасами продуктів і контролю якості є ключовим елементом
антикризової стратегії.
Сучасні виклики антикризового управління:
1. економічна нестабільність – коливання цін на продукти,
енергоресурси та оренду приміщень впливають на фінансову стійкість закладів;
2. пандемії та обмеження на відвідуваність – COVID-19
продемонстрував критичну важливість онлайн-продажів, доставки та адаптації
бізнес-моделі;
3. зміни споживчих звичок – зростання попиту на здорове харчування,
доставку додому та цифрові сервіси вимагає впровадження нових продуктів і
каналів продажу;
4. технологічні виклики – необхідність автоматизації процесів,
впровадження онлайн-бронювання, мобільних додатків і систем управління
запасами;
5. управління персоналом – висока плинність кадрів у ресторанах
створює ризики для стабільності та якості обслуговування.
Антикризове управління в ресторанному бізнесі має специфічні
особливості, пов’язані з високою залежністю від споживачів, сезонністю та
обмеженими фінансовими ресурсами [19]. Сучасні виклики, такі як економічна
нестабільність, зміни споживчих звичок і технологічні трансформації, вимагають
від закладів гнучких та адаптивних стратегій. Ефективна антикризова політика
дозволяє ресторанам не лише вижити в складних умовах, а й зміцнити свої
позиції на ринку, підвищити якість обслуговування та забезпечити стабільний
розвиток.
28

Своєчасна діагностика кризових явищ та оцінка фінансової стійкості
підприємства є ключовими елементами антикризового управління. Вони
дозволяють визначити рівень ризику виникнення кризової ситуації, виявити
слабкі сторони у фінансовій та операційній діяльності та сформувати ефективні
заходи для стабілізації та відновлення діяльності. Методичний інструментарій
таких досліджень включає як фінансові, так і нефінансові показники, аналітичні
моделі та прогностичні методи.
Серед методів діагностики кризових явищ науковцями виділені наступні
[17, 29, 37]:
1. фінансовий аналіз, який включає: аналіз фінансових коефіцієнтів
(ліквідності, платоспроможності, фінансової незалежності, рентабельності);
порівняння з нормативними значеннями та галузевими показниками; виявлення
тенденцій динаміки фінансового стану підприємства;
2. груповий або комплексний аналіз фінансових показників: моделі
Альтмана, Тернера, Плаффа для оцінки ймовірності банкрутства; інтегральні
показники фінансового стану (сумарні рейтинги ризику);
3. вертикальний та горизонтальний аналіз (горизонтальний аналіз –
оцінка динаміки фінансових показників за кілька періодів, вертикальний аналіз –
співвідношення структурних елементів балансу та звіту про фінансові
результати).
4. SWOT-аналіз виявлення внутрішніх сильних та слабких сторін
підприємства, а також зовнішніх загроз і можливостей;
5. сценарний та прогнозний аналіз – моделювання можливих кризових
сценаріїв і їх впливу на фінансову стійкість та оцінка ефективності антикризових
заходів у різних умовах.
Серед методів оцінки фінансової стійкості науковцями виділені наступні:
1. коефіцієнтний аналіз: ліквідність – поточна, швидка, абсолютна
ліквідність; фінансова стійкість – коефіцієнт автономії, коефіцієнт фінансового
ризику; рентабельність – рентабельність власного капіталу, активів, продажів;
29

2. балансовий метод включає оцінку структури активів і пасивів
підприємства та визначення достатності власного капіталу для покриття
зобов’язань;
3. грошовий потік (Cash Flow) та аналіз платоспроможності включає
оцінку здатності підприємства генерувати достатній обсяг грошових коштів для
покриття зобов’язань;
4. моделі раннього попередження криз, моделі прогнозування
банкрутства (Altman Z-score, Springate, Ohlson O-score), виявлення підприємств,
що перебувають у зоні високого ризику.
Методичний інструментарій діагностики кризи та оцінки фінансової
стійкості підприємства включає як традиційні фінансові методи, так і сучасні
інтегровані моделі прогнозування ризиків. Використання комплексного підходу
дозволяє своєчасно виявити ознаки кризових явищ, оцінити реальну фінансову
стійкість та сформувати ефективні заходи для стабілізації діяльності
підприємства, що є необхідною умовою успішного антикризового управління
[41, 47, 49].
Методичний інструментарій діагностики кризи та оцінки фінансової
стійкості можна відобразити в Таблиці 1.6
Таблиця 1.6 – Методичний інструментарій діагностики кризи та оцінки
фінансової стійкості
Метод /
Суть та призначення Формули / показники
інструмент
Оцінка здатності Поточна ліквідність: Кпл =
підприємства
Аналіз Оборотні активи
погашати Швидка ліквідність: К =
Короткострокові зобов′язання ш
ліквідності
короткострокові Оборотні активи−Запаси

зобов’язання Короткострокові зобов′язання
Визначення Власний капітал
Аналіз структури капіталу та Коефіцієнт автономії: Ка =
Всього активів
фінансової залежності від Коефіцієнт фінансового ризику: Кр =
стійкості зовнішніх джерел Зобов′язання

фінансування Власний капітал
Чистий прибуток
Оцінка ефективності Рентабельність активів: ROA= ∗
Аналіз Середні активи
використання 100% Рентабельність власного капіталу:
рентабельності
ресурсів Чистий прибуток
ROE= ∗ 100%
Власний капітал
30

Метод /
Суть та призначення Формули / показники
інструмент
Вивчення структури
Балансовий активів і пасивів для Структура активів: %Активів виду X=
Актив виду Х
аналіз виявлення ∗ 100%
Всього активів
дисбалансу
Аналіз
Грошовий потік платоспроможності Чистий грошовий потік: CF= ����операційна+
(Cash Flow) та фінансової ����інвестиційна+ ����фінансова
ліквідності
Altman Z-score (для виробничих підприємств):
Z = 1.2 Х1 + 1.4 Х2 + 3.3 Х3 + 0.6 Х4 + 1.0 Х5 де
Оборотний капітал
Х1 = ,
Активи
Нерозроділений прибуток
Виявлення
Моделі Х2 = ,
підприємств із Активи
прогнозування Х
високим ризиком 3
банкрутства Прибуток до сплати відсотків та податків
фінансової кризи = ,
Активи
Ринкова вартість капіталу
Х4 = ,
Зобов′язання
Виручка
Х5 = .
Активи
Оцінка внутрішніх та Якісний метод, формули не застосовуються;
SWOT-аналіз зовнішніх факторів використовується для комплексної оцінки
ризику сильних/слабких сторін, можливостей і загроз
Моделювання
фінансових
Сценарний Розрахунки на основі прогнозованих фінансових
результатів при
аналіз показників: ����
різних кризових сценарій= ����очікуваний ± ∆����
сценаріях
Джерело: складено за даними [4, 21, 38, 46, 58]
Методичний інструментарій діагностики кризи та оцінки фінансової
стійкості підприємства є зручним і ефективним інструментом для антикризового
управління. Його застосування дозволяє комплексно оцінити фінансовий стан
підприємства, виявити слабкі місця, прогнозувати ризики та своєчасно приймати
управлінські рішення. Використання як кількісних методів (коефіцієнтний
аналіз, грошові потоки, моделі прогнозування банкрутства), так і якісних (SWOT-
аналіз, сценарне моделювання) забезпечує гнучкість та адаптивність
інструментарію під різні типи підприємств і специфіку їх діяльності. Такий
підхід сприяє швидкому виявленню ознак кризових явищ та підвищує
ефективність заходів щодо підтримки фінансової стійкості та розвитку
підприємства.
31

Для забезпечення успішного розвитку підприємств необхідно не лише
реагувати на настання кризових ситуацій, а й попереджувати їх, застосовуючи
так зване «випереджувальне управління». Як зазначає Глущенко М.В. [10],
випереджувальна реакція передбачає комплекс заходів, спрямованих на
пом’якшення або усунення загроз та поступове використання нових
можливостей, що виникають для підприємства. У цьому контексті кризу можна
розглядати як позитивне явище, оскільки вона стимулює постійне впровадження
інновацій та сприяє переходу системи на новий якісний рівень, що відповідає
вимогам зовнішнього середовища, підвищуючи адаптивні здібності
підприємства.
Необхідність превентивного антикризового управління обумовлена тим, що
умови діяльності підприємств характеризуються високою ймовірністю
виникнення небажаних явищ, що потребує наявності певного рівня підготовки та
гнучкості [9]. Метою превентивного антикризового управління є постійний
розвиток підприємства та забезпечення його довгострокового виживання. За
правильної антикризової стратегії підприємство може протягом тривалого часу
залишатися стійким до кризових впливів. Основним завданням превентивного
управління є запобігання негативним змінам у середовищі функціонування та
забезпечення стабільної та ефективної діяльності.
Превентивне антикризове управління є системним процесом, який
комплексно охоплює фінансову, організаційну та інноваційно-інвестиційну
сфери підприємства на будь-якій стадії його функціонування й інтегрується у
загальний процес управління. Його застосування дозволяє запобігати кризовим
загрозам та значно зменшувати витрати ресурсів на виконання завдань,
ґрунтуючись на своєчасній ідентифікації елементів кризових явищ [11].
Виділяють два основні види превентивного управління [12, 59]:
1. раннє управління – спрямоване на подолання потенційної кризи та
створення резерву прибутковості у разі зниження попиту, погіршення ринкових
позицій або ризику їх втрати;
32

2. управління за «слабкими сигналами» – застосовується при втраті
конкурентоспроможності продукції або підприємства загалом.
Порівняльний аналіз антикризового та традиційного менеджменту наведено
у працях Васильєвої Т.А., Афанасьєвої О.Б., Мірошніченка Ю.В., Підгорної О.М.,
а Шевчук В.В. розглянув механізм антикризового та превентивного управління.
На думку Воронкової Т.Є., антисипативне управління є специфічним видом
менеджменту, що передбачає вирішення потенційної проблеми до її фактичного
настання. Превентивне антикризове управління реалізується при появі
«слабких» сигналів розвитку кризи, які не помітні на поверхні, і потребує
застосування спеціальних методичних підходів для запобігання явній кризі [6,
17, 25].
Глущенко М.В. визначає превентивне антикризове управління як системний
процес, що охоплює фінансову, організаційну та інноваційно-інвестиційну сфери
підприємства на будь-якому етапі його діяльності і є невід’ємною частиною
загального управління [10]. Павлюк В.І. підкреслює, що воно є підсистемою
антикризового управління, в якій на основі раннього виявлення змін зовнішнього
та внутрішнього середовища розробляються і реалізуються управлінські рішення
у плановому режимі, з урахуванням невизначеності та різноманітності
альтернатив. Антисипативне управління передбачає прогнозування потенційних
змін і загроз, тоді як превентивне – активні дії для запобігання кризовим явищам
[14, 27, 34].
Для ефективного впровадження превентивного управління підприємство
повинно мати фінансову гнучкість, мобільність, нарощувати резерви та
забезпечувати швидке реагування на загрози. На сучасному етапі таке управління
є особливо важливим, оскільки дозволяє захистити підприємство від
потенційних загроз, забезпечити наявність готового арсеналу заходів і здобути
конкурентні переваги, зокрема в умовах пандемії COVID-19, військової агресії.
Таким чином, превентивне антикризове управління виступає ключовим
інструментом для ефективного функціонування підприємства, мінімізації
33

ризиків та підтримки стабільного розвитку в умовах динамічного і невизначеного
середовища.

Висновок до розділу 1
Розділ 1 досліджував теоретичні засади антикризового управління
підприємством та окреслив ключові аспекти, що формують ефективну систему
запобігання і подолання кризових явищ. У підпункті 1.1 було визначено
економічну сутність кризових явищ та проведено їх класифікацію, що дозволяє
систематизувати кризові ризики та своєчасно реагувати на їхні прояви.
Підпунк 1.2 розкрив зміст, принципи та функції системи антикризового
управління, підкресливши роль координації управлінських рішень, планування
та контролю для забезпечення стабільності діяльності підприємства. У підпункті
1.3 було обґрунтовано теоретичні підходи до формування стратегій
антикризового управління, які забезпечують адаптацію підприємства до
зовнішніх і внутрішніх ризиків та створюють умови для довгострокового
розвитку.
Особлива увага приділялась специфіці антикризового управління в
ресторанному бізнесі, де висока залежність від споживачів, сезонність попиту та
обмежені фінансові ресурси формують унікальні виклики, що потребують
гнучких та оперативних управлінських рішень.
Також було розглянуто методичний інструментарій діагностики кризи та
оцінки фінансової стійкості підприємства, що включає фінансові коефіцієнти,
грошові потоки, моделі прогнозування банкрутства та якісні методи аналізу.
Застосування цього інструментарію дозволяє своєчасно виявляти ознаки кризи,
оцінювати ризики та формувати ефективні антикризові заходи.
Таким чином, розділ 1 сформував теоретичну базу для подальшого
практичного дослідження антикризового управління, показавши необхідність
комплексного підходу, який поєднує аналіз кризових явищ, розробку стратегій,
адаптацію до специфіки галузі та використання сучасних методів діагностики
фінансової стійкості підприємства.
34

РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНОГО СТАНУ ТА
ДІАГНОСТИКА КРИЗОВИХ ЧИННИКІВ ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА»

2.1 Організаційно-економічна характеристика ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-
ПІЦА» та специфіка діяльності на ринку громадського харчування

Ринок громадського харчування у Києві характеризується активним
розвитком і певними тенденціями. Оборот громадського харчування за 2023 рік
склав 9,8 млрд грн, що на 5,4% нижче, ніж у попередній рік (у порівнянних
цінах). На початок 2024 року в місті функціонувало 1075 підприємств
громадського харчування різних форматів із загальною кількістю 76357
посадкових місць. Перспективним напрямком є відкриття кафе та закусочних у
торговельно-розважальних комплексах, а також просування відомих українських
брендів («Пузата Хата», «Крихітка-картопля» та ін.). Спостерігається зростання
рівня сервісу, розширення можливостей і впровадження нових форм
обслуговування. Активно розвивається мережа ресторанів національної кухні
(японської, вірменської, китайської, італійської) та кав’ярень, яких у Києві понад
630. Розвиток підприємств, орієнтованих на доступність послуг для всіх
соціальних груп, підвищення забезпеченості послугами у відкритій мережі та
навчальних закладах, а також системна робота з підготовки та перепідготовки
фахівців. Найбільшого розвитку очікують мережі закладів швидкого харчування
(фаст-фуд) та сімейні ресторани. Фаст-фуд є найбільш перспективним, часто
розвивається на основі франчайзингу, що знижує комерційні ризики [56].
ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» є товариством з обмеженою
відповідальністю, що діє на ринку громадського харчування.
Рік створення – 2008. Організаційно-правова форма – Товариство з
обмеженою відповідальністю (ТОВ). Учасники несуть ризик збитків лише у
межах вартості внесених ними вкладів. Засновники – А. В. Шинкарьов та А. Е.
Налбандян, керівник – Авдієнко Вікторія Сергіївна. Статутний капітал – 58
224,00 грн. Юридична адреса: м. Київ, вул. Тарасівська, будинок 23. Основний
35

вид діяльності (КВЕД) 55.30 – діяльність ресторанів та кафе. Вид господарської
діяльності – громадське харчування (фаст-фуд), мережа закладів, що
позиціонується як «фастфуд українською мовою». Географія мережі – Київ,
Львів, Черкаси, Вінниця та Кропивницький. Ключова перевага – «Здорова їжа з
натуральних продуктів». Мета діяльності – максимізація прибутку та
забезпечення робочими місцями.
Організаційна структура та управління. Вищий орган управління – загальні
збори учасників товариства. У кафе використовується функціональна
організаційна структура з високим рівнем централізації, де керівництво зберігає
більшість повноважень для прийняття найважливіших рішень. Директор
ресторану здійснює загальне керівництво та відповідає за результати всієї
виробничо-господарської діяльності.
Категорії персоналу:
1. адміністрація (керуючий кафе, бухгалтерія, кадрова, маркетингова,
рекламна служби);
2. спеціалісти кухні (шеф-кухар, кухарі, кондитери, зав.
виробництвом);
3. обслуговуючий персонал (офіціанти, менеджери зали,
прибиральниці).
Служба маркетингу є самостійним структурним підрозділом,
підпорядковується директору кафе. Її функції включають комплексне вивчення
ринку, формування асортиментної та цінової політики, а також розвиток
маркетингових комунікацій.
Використовуються дві форми поставок: транзитна (прямий зв’язок для
продуктів, що швидко псуються) та складська (для нешвидкопсувних). Доставка
здебільшого здійснюється централізованим способом.
Контроль якості здійснюється зовнішніми (пожежна безпека,
санепідемнагляд) та внутрішніми перевірками, а також брокеражем (оцінкою
якості) готової продукції. Бракеражна комісія оцінює страви за п’ятьма
36

показниками (зовнішній вигляд, смак, колір, запах, консистенція) за
п’ятибальною шкалою.
Використовується зовнішня реклама (вивіска, оформлення вітрин), а також
сучасні методи, такі як SMS-реклама постійним відвідувачам, Інтернет та
флаєри.
Таблиця 2.1 – Організаційна структура ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА»
(функціональна схема)
Ієрархічний
Роль/Підрозділ Ключові функції (за описом)
рівень
Засновники (А.
Вищий орган управління, визначення
Вищий рівень Шинкарьов, А.
стратегії.
Налбандян)
Загальне керівництво, відповідальність за
Директор (Керуючий виробничо-господарську діяльність,
Управління
ресторану) прийняття ключових рішень (висока
централізація).
Адміністративна Фінансовий облік, управління кадрами,
служба (Бухгалтерія) юридичне забезпечення.
Відділ маркетингу Вивчення ринку, формування асортиментної
(самостійний та цінової політики, реклама (зовнішня, SMS,
Функціональні підрозділ) Інтернет).
підрозділи Забезпечення технологічного процесу,
Виробничий підрозділ
Брокераж (внутрішній контроль якості
(кухня)
готових страв).
Підрозділ Управління сервісом, взаємодія з клієнтами,
обслуговування (зал) підтримка чистоти.
Шеф-кухар/Зав. Керівництво кухарями, контроль якості
виробництва сировини (транзитна та складська поставка).
Кухарі, Кондитери Безпосереднє приготування страв.
Нижчий рівень
Менеджер зали Керівництво офіціантами.
Офіціанти,
Обслуговування клієнтів.
Прибиральниці
Джерело: складено за даними [50, 56]
Зараз перспективним напрямком у розвитку ресторанного бізнесу є
відкриття кафе і закусочних у торгово-розважальних комплексах, що будуються
і вже функціонують, а також просування на місцевий ринок відомих українських
брендів: «Крихітка-картопля», «Пузата Хата», «МАКпік», «Холідей Піца».
Останнім часом у сегменті ринку громадського харчування пройшли великі
зміни: зростає рівень сервісу, розширюються запропоновані можливості,
впроваджуються перспективні форми та методи обслуговування. Щорічно у
весняно-літній період у місті відкриваються сезонні, літні кафе та ресторани у
37

парках, у місцях відпочинку та великого скупчення населення. Влітку 2022 року
у місті функціонувало понад 100 літніх кафе [56].
Успішно розвивається мережа ресторанів, де пропонується національна
кухня. У Києві близько 20 таких закладів, де можна скуштувати японські страви
(ресторан «Токіо», «Окінава», «Сушка», «Васабі» та інші). Мережа ресторанів
«Ані» належить до вірменської кухні, «Дракон» до китайської кухні, «Ля-
Бушері» позиціонується як кафе французької кухні, ресторан «Сицилія» –
італійська кухня. У Києві працює понад 630 кав’ярень. За останні кілька років
їхня кількість різко збільшилася, оскільки цей формат підприємства
громадського харчування досить затребуваний у городян. У цьому вся
відбивається і загальноукраїнська тенденція. Багато кав’ярнях пропонують
дитяче меню, десерти. У мегаполісі існує проблема нестачі
висококваліфікованого персоналу. Управлінням з торгівлі та послуг спільно з
Асоціацією рестораторів проводиться комплекс організаційних заходів,
спрямованих на обмін досвідом та підвищення кваліфікації працівників через
різноманітні форми роботи. Розпочато роботу з профільними навчальними
закладами. Спільно з Львівською філією торговельно-економічного технікуму
фахівці Управління з торгівлі та послуг беруть активну участь у підготовці
технологів для сфери громадського харчування міста. Надається практична
допомога молодим спеціалістам у працевлаштуванні, а студентам – у
проходженні практики на провідних підприємствах міста.
Щорічно у Києві проходить всеукраїнська ресторанна премія «Золота
тарілка» за дев’ятьма номінаціями:
– найкращий заклад національної кухні;
– найкращий класичний ресторан;
– найкращий ресторан на кожен день;
– найкраща кав’ярня;
– найкращий пивний заклад;
– найкращий ресторан японської кухні;
– найкращий концептуальний заклад;
38

– найкращий літній ресторан;
– найкраща літня тераса.
Щороку київляни голосують за улюблені заклади, і найкращі з них
одержують грамоти переможців. Перспективним та пріоритетним напрямком
розвитку громадського харчування у місті є:
1) розвиток підприємств, орієнтованих на доступність послуг
громадського харчування для всіх соціальних груп населення;
2) підвищення забезпеченості послугами громадського харчування у
відкритій мережі, готелях, торгових та розважальних комплексах, у вищих
навчальних закладах, загальноосвітніх закладах;
3) розвиток мережі підприємств перспективних форматів;
4) системна робота з підготовки та перепідготовки фахівців громадського
харчування;
5) упорядкування організації та обслуговування городян через мережу
сезонних підприємств.
В даний час тенденції на ринку підприємств громадського харчування такі:
найбільшого розвитку найближчим часом отримають мережі закладів швидкого
харчування та сімейні ресторани. Фаст-фуд, за словами фахівців, найбільш
перспективний: як правило, підприємства подібного типу зазвичай розвиваються
на основі франчайзингу, що суттєво знижує комерційні ризики, адже
франчайзинг має на увазі те, що франчайзодавець продає директору
підприємства громадського харчування права на виробництво вже
відпрацьованого меню та права на користування його торговою маркою.
Таким чином, одним із напрямків є розширення ресторанного сервісу,
перетворення його в нашій країні на такий же загальнодоступний, як і за
кордоном бізнес. Незважаючи на наявність несприятливих соціально-
економічних та політичних факторів (високий ступінь ризику для інвесторів,
низький рівень купівельної спроможності населення, відсутність податкових
пільг та ін), кількість ресторанів в Україні постійно збільшується. При цьому
відкриваються як фешенебельні ресторани для обраної публіки, так і
39

підприємства швидкого обслуговування. Особливо успішно розвиваються
мережі ресторанів fastfood: «Макдональдс», «Бістро» та ін. Відмінною
особливістю українського ресторанного бізнесу є зосередження основної
кількості як елітарних, так і загальнодоступних ресторанів в основному в Києві
та Київській області.
У сферу діяльності ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» входять:
- вивчення ринку збуту;
- проектування розвитку компанії;
- розробка комплексної проектної документації;
- розробка технології та приготування нових страв;
- перевірка та дотримання санітарних норм;
- підбір та навчання персоналу.
ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» має право:
- купувати продукцію інших компаній для перепродажу;
- купувати, продавати іншим підприємствам і організаціям, здавати в
оренду, надавати в тимчасове користування будівлі, споруди, транспортні
засоби, товарно-матеріальні цінності та інші матеріальні цінності, а також
знімати активи з балансу;
- передача речових і грошових коштів на договірних засадах іншим
підприємствам, організаціям і громадянам, які виконують роботи і послуги для
організації;
- розміщати рекламу.
Організація ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» є товариством з обмеженою
відповідальністю, статутний капітал якого поділено на певні частки (розмір яких
встановлюється установчими документами). Учасники ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-
СТРІТ-ПІЦА» зазнають ризику збитків лише в межах вартості внесених ними
вкладів. Товариство з обмеженою відповідальністю у порядку має право
створювати філії та відкривати представництва в Україні. Метою організації є
максимізація прибутку та забезпечення робочими місцями. Вищим органом
управління у ТОВ є Загальні збори учасників товариства. Виконавчі органи
40

товариства підзвітні загальним зборам учасників товариства та раді директорів
товариства. Організаційна структура – одне із основних елементів управління
організацією. Таким чином, організаційну структуру управління слід розуміти як
набір зв’язків управління в тісних субконтрактах і забезпечити зв’язок між
апаратом управління та керованим апаратом. Його головна мета – встановити
чіткий взаємозв’язок між окремими підрозділами організації, розподіливши між
ними права та обов’язки. Категорії персоналу:
1) категорія перша – адміністрація кафе-бару: керуючий кафе, бухгалтерія,
кадрова, маркетингова, рекламна служби тощо;
2) категорія друга – спеціалісти кухні: шеф-кухар, кухарі, кондитери тощо
- працівники, які забезпечують асортимент та якість страв у кафе;
3) категорія третя – обслуговуючий персонал у залі: офіціанти та
менеджери зали – працівники, які забезпечують безпосередній контакт з
відвідувачами кафе;
4) категорія четверта – підсобні служби – працівники, які забезпечують
необхідні умови для роботи всіх інших категорій.
До складу керівництва ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» входять:
генеральний директор, виконавчий директор, директор, начальник виробництва
та адміністратор.
Суть цієї організаційної структури полягає в тому, що керівники закладу
можуть бути переведені лише однією домінуючою особою – керівником, який
отримує лише офіційну інформацію від своїх прямих підлеглих, приймає
рішення та вирішує всі питання, що стосуються підрозділу закладу, яким він
керує. і відповідає за свою роботу перед своїм начальством.
Перевагами цієї конструкції є:
- послідовність і чіткість наказів;
- злагодженість дій виконавця;
- простота управління (єдиний канал зв’язку);
- обов’язки чітко визначені;
- оперативність у прийнятті рішень;
41

- індивідуальна відповідальність відповідального за кінцеву роботу свого
підрозділу.
Недоліками структури виступають:
- високі вимоги до керівника, який має бути підготовлений всебічно, щоб
забезпечити ефективний посібник з усіх функцій управління;
- відсутність ланок щодо планування та підготовки рішень;
- навантаження інформацією, безліч контактів з підлеглими, вищими та
змінними структурами;
- концентрація влади в керованій верхівці.
Як наслідок, рівень централізації в управлінні кафе високий, оскільки
керівництво зберігає більшість повноважень, необхідних для прийняття
найважливіших рішень. Організаційна структура ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-
ПІЦА» представлена на Рис. 2.1.
Директор ресторану
(1 особа)
Бухгалтерія (2 особи) Заступник директора
(1 особа)
HR-менеджер (1 особа)
Експедитор (1
особа)
Відділ маркетингу і
збуту (2особи)
Завідуючий
виробництвом (1 особа)
Адміністратор (1 особа)
Кухар (2
Офіціанти (3- Прибиральни- особи)
5 осіб) ця (2 особи)
Помічники кухаря
Особи для миття посуду (2 особи)
(2 особи)

Рисунок 2.1 – Організаційна структура ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА»
Джерело: складено за даними [50, 56, 59].
42

Організаційно-економічна характеристика ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-
ПІЦА» дає загальне уявлення про підприємство, його фінансові показники та
основні напрямки діяльності. Організаційна структура підприємства чітко
визначає розподіл обов’язків та відповідальності серед різних підрозділів, що
сприяє ефективному управлінню. Основні напрямки діяльності орієнтовані на
ресторанний бізнес, маркетинг, інновації та поліпшення якості обслуговування
клієнтів, що є важливими чинниками для забезпечення сталого розвитку та
конкурентоспроможності підприємства на ринку.
На чолі колективу кафе знаходиться генеральний управитель. Він здійснює
керівництво діяльністю колективу відповідно до своїх прав та обов’язків.
Генеральний директор відповідає за організацію і результати всієї виробничо-
господарської діяльності, контролює виконання плану і завдань господарсько-
фінансової діяльності. Зміст включає аналіз раціонального використання
кадрового потенціалу, рівня виконання планових показників фінансового
планування. Він відповідає за культуру обслуговування споживачів, якість
продукції і надання послуг, стан обліку та контролю, збереження матеріальних
цінностей. Генеральний управляючий разом із керуючою компанією відповідає
за добір і розстановку кадрів.
Аналогічна вимога поширюється і на заступника директора кафе, який
користується такими ж правами, як і головний керівник підприємства, і несе таку
ж відповідальність за ті ділянки виробництва, які йому доручив генеральний
директор. Завідувач виробництвом несе загальну відповідальність за виробничу
діяльність, під його керівництвом контролює дотримання рецептури страв,
технологію приготування, перевірку готової продукції, розробку нових рецептур
страв, щодня складає меню. враховує мінімум наявних продуктів і сортів,
здійснює заготівлю посуду. Керівники виробництва кафе повинні забезпечувати
дотримання правил гігієни та особистої гігієни, правил охорони праці,
забезпечувати правильне використання сировини, своєчасно звітувати про
використання товарів і вартість матеріалів.
43

Бухгалтерський облік, планування, різноманітні фінансові операції
здійснюють бухгалтери. Функції – складання річного балансу, облік руху
товарів, перерахунок податків, нарахування заробітної плати, перевірка роботи
бухгалтерії. Керує касиром і бухгалтером-оператором. Адміністратори
зобов’язані: контролювати дотримання персоналом правил обслуговування
відвідувачів, внутрішнього розпорядку, забезпечувати своєчасну підготовку залу
до відкриття кафе. Служба маркетингу є самостійним структурним підрозділом
ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА», підпорядковується безпосередньо директору
кафе та керується у своїй діяльності чинним законодавством, вказівками та
наказами, затвердженими планами робіт.
Відділ маркетингу покликаний забезпечити виконання всіх функцій
маркетингу у ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА»:
1) комплексне вивчення ринку;
2) формування асортиментної політики кафе;
3) визначення цінової політики кафе-бару та управління ціноутворенням;
4) розвиток маркетингових комунікацій [14, 26, 51].
Отже, процес управління ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» – це низка
взаємопов’язаних дій, спрямованих на забезпечення оптимального
співвідношення трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Відбір
працівників здійснюється централізовано через відділ підбору та адаптації
персоналу керуючої компанії. Після первинної співбесіди працівника
направляють в офіс керуючої компанії для проходження анкети та співбесіди.
Влаштовуючись на роботу, потенційні працівники пред’являють такі документи,
як біографії, паспорти, характеристики, довідки про освіту та заяви про
працевлаштування. Всі ресторани під управлінням компанії об’єднані для
підвищення кваліфікації на одній базі. Регулярно також проводяться тренінги за
встановленими методиками. Звільнення оформляється заявою про звільнення та
виписується наказ.
Форма оплати включає заробітну плату, а також чайові + бонуси за
виконання та перевиконання місячного та квартального плану персональних
44

продажів. Персонал працює за графіком, затвердженим адміністратором холу, зі
змінним графіком – 2/2 щодня з 08.00 до 21.00. При підборі персоналу основна
увага приділяється особистим і професійним якостям кандидатів. Вони
визначаються досвідом і управлінськими здібностями претендента, а досвід
визначається виходячи зі стажу потенційного працівника та місця роботи.
Ретельний підбір персоналу призначено забезпечити підприємство
кваліфікованими співробітниками, для приведення успіху, навіщо на
підприємстві проводиться робота, спрямовану взаємодію колективу. Прагне
долати труднощі на своєму шляху, чітко ставлячи питання та вирішуючи їх,
вчити команду працівників бути працелюбною та працездатною. Навчання
проводиться на тій же базі спільно по всіх ресторанах, прикріплених до компанії,
що управляє. Регулярно також проводяться тренінги за встановленими
методиками. На підприємстві постійно удосконалюють майстерність
працівників. Контроль якості продукції, що здійснюється на ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-
СТРІТ-ПІЦА» – це зовнішні та внутрішні перевірки, а також брокераж готової
продукції, за якість якої відповідає зав. виробництвом. Зовнішній контроль
здійснюється з боку органів місцевої адміністрації, органів пожежної безпеки,
санепідемнагляду, торгової інспекції та ін. При виявленні складається акт
перевірки у двох екземплярах, один екземпляр залишається на підприємстві.
Контроль якості їжі називається брокеражем готової продукції. У ТОВ «НЬЮ-
ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» від компанії, що управляє, є бракеражна комісія, яка
проводить оцінку якості страв у наступному порядку.
Спочатку пробують страви, що мають слабовиражені смак і запах, потім
гостріші, солодкі страви дегустують в останню чергу. П’ять показників якості їжі
(зовнішній вигляд, смак, колір, запах, консистенція) оцінюють за п’ятибальною
шкалою. Середні бали наводяться як середні арифметичні значення з точністю
до одного знака після коми. Результати перевірки якості кулінарної продукції
записується в журнал шлюбу до початку її реалізації і засвідчується підписами
комісії. У ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» зосереджено великі запаси товарно-
матеріальних цінностей та коштів. За всі цінності, що перебувають в організації,
45

повинна бути встановлена матеріальна відповідальність. На цьому підприємстві
укладено договір про повну індивідуальну відповідальність.
Повна матеріальна відповідальність за цінності виникає за договором
матеріальної відповідальності, і навіть за разової доручення за цінності, отримані
працівником під звіт. На цьому підприємстві повна матеріальна відповідальність
забезпечена укладеним договором повної індивідуальної відповідальності.
Договір укладається з працівниками комунального харчування, безпосередньо
пов’язаними з прийомом, зберіганням, обробкою, продажем, відпусткою,
перевезенням цінностей. Договір укладається з особами, які обіймають посади
або виконують роботи, передбачені у спеціальному переліку, затвердженому в
особливому порядку.
Адміністрація кафе притягує до матеріальної відповідальності працівників
лише після ретельної перевірки причин виникнення нестачі з урахуванням
письмових пояснень матеріально відповідальних осіб. У кафе ТОВ «НЬЮ-
ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» матеріально відповідальні особи несуть відповідальність за
нестачу, псування, розкрадання продукції у розмірі їхньої продажної вартості.
При бригадної (штатної) матеріальної відповідальності зазвичай кожен член
штату відшкодовує матеріальні збитки пропорційно його окладу, і фактично
опрацьованого часу в міжінвентаризаційний період. У тому випадку, коли
доведено провину конкретного члена штату, інші члени автоматично
звільняються від відшкодування збитків. У кафе доставкою продуктів займається
експедитор. Він повинен укласти договір; проконтролювати виконання
договору; організувати доставку; організувати складування та зберігання.
Завдання вирішує завідувач виробництва кафе. Він працює самостійно,
виконуючи свої певні функції. На підприємстві є база постачальників у яких
постійно закуповується продукція, а також проводиться закупівля на ринках та
оптових базах на ФОП здійснюється закупівля сировини. У кафе застосовуються
дві форми поставок товарів: транзитна форма поставки (прямий зв’язок,
«постачальник - кафе»), складська форма поставки (наявність проміжної ланки)
46

Для продуктів, що швидко псуються, в кафе використовують транзитну форму
поставок, а для не швидкопсувних - складську.
Доставка товарів у ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» ведеться
централізованим та децентралізованим способами. Здебільшого використовують
централізований спосіб доставки, тобто. постачальники самотужки і коштами
поставляють товар чи головний склад, чи склад кафе. Цей спосіб дозволяє кафе
зменшити транспортні послуги. Децентралізований метод постачання, тобто
використання свого транспорту, кафе використовує тільки для того, щоб
перевозити товари з головного складу на склад кафе. Так як в основному
використовується централізований метод доставки продуктів, відповідно
здійснюється за кільцевими маршрутами. Усі поставки сировини та
напівфабрикатів здійснюються на підставі укладання договору про постачання.
Структура і зміст договору поставки визначається сторонами, що його
укладають. При цьому постачальник і покупець повинен враховувати низку
правил, дотримання яких під час укладання договору дозволяє сторонам згодом
уникнути непорозумінь і суперечок, пов’язані з різними в розумінні тих чи інших
його умов. Формулювання умов договору мають бути точними, що виключають
можливість їхнього двоякого тлумачення. Договір поставки – у Цивільному
кодексі України визначений як договір, за яким постачальник – продавець, в
обумовлений термін або строки вироблені або закуповуються ним товари.
Договір – постачання визначає права та обов’язки сторін щодо постачання
всіх видів продукції, як кафе так і інших підприємств. Перед укладанням
договору кафе подає замовлення постачальнику на постачання розгорнутого
асортименту товарів. Здебільшого це відбувається телефоном – коли кафе саме
шукає постачальників певного виду товарів, а найчастіше постачальники
зв’язуються самі з кафе, тобто. постачальник сам знаходить покупця свого
товару.
У договорі відображаються: реквізити договору; преамбула (вступна
частина) договору; предмет договору; строки та порядок постачання; якість та
комплектність; пакування та маркування; ціна та порядок розрахунків;
47

відповідальність сторін; термін дії договору; зміна та розірвання договору;
вирішення суперечок; заключні положення; реквізити і підписи сторін. Реквізити
договору – до них відносять місце та дата укладання.
Преамбула договору – вступна частина у якій записується повне
найменування сторін і зазначення те, що вони уклали цей договір. Строки та
порядок постачання – це суттєві умови договору – постачання. Якість і
комплектність – постачальник має передати покупцю товари, якість і
комплектність яких відповідає державним стандартам. Упаковка та маркування
– у договорі може міститися вимоги щодо постачання товарів та тари та
упаковки, що відповідають стандартам.
Ціна та порядок розрахунків – залежно від умов договору, товари
оплачуються або покупцем, або одержувачем; окремо можуть бути зазначені
ціни на тару та упаковку. Відповідальність сторін – за невиконання своїх
зобов’язань сторони несуть майнову відповідальність встановлену договором
відповідно до загальних правил Цивільного кодексу України про
відповідальність порушення зобов’язань. Строк дії договору – встановлюються
початок та закінчення строку дії договору. Зміна та розірвання договору –
сторони передбачають випадки та порядок його зміни та розірвання. Вирішення
спорів – добровільне регулювання врегулювання розбіжності чи встановленим
законодавством України тобто, судом за місцезнаходженням відповідача.
Заключні положення – визначається порядок застосування правових актів з
питань нерегульованих договорів [41, 52, 59].
Реквізити сторін – юридичні адреси, паспортні дані, банківські реквізити,
відвантажувальні реквізити, підписи сторін, друк сторін. Система організації
постачання продуктами та сировиною ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА»
виходить з даних оперативного планування роботи виробництва, в результаті
якої відбуваються:
- оформлення вимоги накладної на відпустку продуктів з комори на
виробництво та отримання сировини;
- отримання сировини виготовлення п\ф.
48

Розподіл сировини між цехами та визначення завдання кухарям відповідно
до плану-меню. Укладенням договору на постачання та транспортування
здійснюється через бухгалтерію. У ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА»
використовується зовнішня реклама, представлена вивіскою підприємства,
оформлена мерехтливими вогнями. На вітринному склі намальована назва
підприємства. У рекламній діяльності кафе використовує й інші методи реклами,
у тому числі і сучасні (sms-реклама постійним відвідувачам закладу, а також
Інтернет, та флаєра). Також важливе місце у рекламі ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-
ПІЦА» займається сам бренд підприємства, фіксований на сувенірної продукції:
ручках; магнітах; візитках; буклетах; на фірмовому одязі (фартухи).
Таким чином можна зробити висновок про те, що рекламна компанія ТОВ
«НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» є ефективною і виводить підприємство, що
вивчається, на позиції лідера серед конкурентів навколишнього середовища.
Кафе ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» є універсальним закладом, має багату
історію перетворень і модернізацій. Для відвідувачів міста кафе «Пан картопля»
пропонує комфортабельні місця відпочинку з усіма необхідними умовами для
відпочинку. Для постійних відвідувачів діє дисконтна система знижок – 5%,
10%, 15%. У кафе ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» пропонує відвідувачам такі
послуги:
1) безкоштовний інтернет Wi-Fi у будь-якому приміщенні кафе;
2) виклик таксі;
3) отримання та відправлення електронної пошти;
4) безкоштовна автомобільна стоянка.
Нормативно-правові документи, що регулюють маркетингову діяльність
кафе «Пан картопля» (Закон «Про захист прав споживача» від 07.02.1992 №
2300-1 (у редакції від 13.07.2021). Постанова Уряду «Про затвердження правил
надання послуг комунального харчування» № 1036 від 15.08.1997 (в ред. від
4.10.2012). Закон від 26.12.2008 № 294-ФЗ (ред. від 28.11.2021) «Про захист прав
юридичних осіб та індивідуальних підприємців при здійсненні державного
контролю (нагляду) та муніципального контролю» (зі зм. та дод., вступ. з
49

10.01.2022). Закон «Про якість та безпеку харчових продуктів» № 29-ФЗ від
02.01.2000 (у редакції від 13.07.2021).

2.2 Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства

Аналіз фінансово-господарської діяльності ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-
ПІЦА» проводився на основі основних показників діяльності підприємства за
період 2022-2024 роки.
Таблиця 2.2 – Основні показники діяльності ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-
ПІЦА» (2022-2024 рр.)
2022 2023 2024 Абсолютне Темп Темп
р. р. р. відхилення зростання зростання
(тис. (тис. (тис. 2024 від 2023 2023/2022 2024/2023
Показник грн.) грн.) грн.) (+,-) (%) (%)
Товарообіг 1140 2583 2680 +97 227 104
Собівартість 1003 1808 1876 +68 180 104
Комерційні витрати 57 180 220 +40 316 122
Прибуток від
продажу 80 595 584 -11 – 98
Чистий прибуток 57 230 284 +54 403 123
Середньооблікова
чисельність
персоналу (чол.) 23 26 26 – 114 100
Продуктивність
праці (тис. грн.) 51,8 103,3 107,2 +3,9 199 104
Джерело: розроблено на основі даних звіту
Спостерігається значне зростання товарообігу у 2023 році порівняно з 2022
роком (темп зростання 227%). У 2024 році також відбулося збільшення
товарообігу, хоча й меншими темпами (+97 тис. грн. порівняно з 2023 р., темп
зростання 104%). Причиною зростання товарообігу стало, зокрема, збільшення
вартості закупівель. Собівартість також зросла за аналізований період (темп
зростання 180% у 2023/2022 та 104% у 2024/2023). Комерційні витрати зростали
найшвидшими темпами: 316% у 2023 році та 122% у 2024 році.
У 2023 році прибуток від продажу суттєво зріс порівняно з 2022 роком (з 80
тис. грн. до 595 тис. грн.). Однак у 2024 році відбулося незначне зниження цього
показника на 11 тис. грн. (темп зростання 98%). Показник чистого прибутку
демонструє позитивну динаміку протягом усього періоду. У 2024 році він зріс на
50

54 тис. грн. порівняно з 2023 роком (темп зростання 123%). Аналіз
показує скорочення рентабельності продажів підприємства на 1,2%.
Середньооблікова чисельність персоналу зросла з 23 осіб у 2022 році до 26
осіб у 2023-2024 роках. Продуктивність праці зросла майже удвічі у 2023 році
(темп зростання 199%) і продовжила зростати у 2024 році (темп зростання 104%).
Незважаючи на спад темпів ефективності діяльності у 2024 році порівняно
з 2023 роком, за 2023-2024 роки спостерігається позитивний вплив динаміки
показників, що вважається добрим станом в умовах поточної економіки.
Підприємству необхідно шукати шляхи створення конкурентної
переваги для успішного існування у несприятливих зовнішніх умовах.
Динаміка основних показників свідчить про загальне зростання масштабів
діяльності, але зі спадом темпу ефективності у 2024 році порівняно з 2023 роком
представлена в Таблиці 2.3.
Таблиця 2.3 – Динаміка основних показників свідчить про загальне
зростання масштабів діяльності 2023-2024 рр.
Показник (тис. 2022 2023 2024 Динаміка
грн.) р. р. р. 2024/2023 Висновок
Зріст на 97 Продовження зростання, але
Товарообіг (Дохід) 1140 2583 2680 (104%) повільніше.
Зріст на 68 Зростання через збільшення
Собівартість 1003 1808 1876 (104%) ціни закупівлі товарів.
Прибуток від Спад на 11 Незначне зниження
продажу 80 595 584 (98%) ефективності продажів.
Зріст на 54
Чистий прибуток 57 230 284 (123%) Позитивна динаміка.
Продуктивність Зріст на 3,9 Зростання, що є позитивним
праці 51,8 103,3 107,2 (104%) показником.
Джерело: розроблено на основі даних звіту
Позитивна динаміка чистого прибутку (зріст на 23% у 2024 р.). Зниження
прибутку від продажу на 11 тис. грн. у 2024 році. Внаслідок збільшення
товарообігу, що супроводжувалося зростанням собівартості та комерційних
витрат, відбулося скорочення рентабельності продажів на 1,2%.
Аналіз коефіцієнтів фінансової стійкості за 2024 рік показує наступні
тенденції в Таблиці 2.4.

51

Таблиця 2.4 – Аналіз коефіцієнтів фінансової стійкості за 2024 рік
2023 2024 Нормативне
Показник р. р. значення Оцінка стану
Високий рівень, хоча і
знизився, що свідчить про
Коефіцієнт фінансової домінуючу частку власного
незалежності 0,9 0,8 Не менше 0,5 капіталу.
Коефіцієнт Високий рівень, але відбулося
самофінансування 7,7 5,17 ≥ 1 значне зниження.
Високий рівень, свідчить про
Коефіцієнт забезпеченості достатнє забезпечення
власним оборотним власними оборотними
капіталом 0,9 0,9 ≥ 0,1 коштами.
Коефіцієнт маневреності Перевищує норму, що є
власного оборотного позитивним (висока частка
капіталу 0,8 0,8 0,2–0,5 мобільності капіталу).
Джерело: розроблено на основі даних звіту
Фінансовий стан ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» в цілому залишається
стійким та платоспроможним, оскільки всі ключові коефіцієнти значно
перевищують нормативні значення.
Незважаючи на загалом позитивний фінансовий стан, аналіз виявив
чинники, які можуть призвести до погіршення фінансово-економічної стійкості
(кризові чинники).
У 2024 році спостерігається спад темпу ефективності порівняно з 2023
роком. Це означає, що, хоча підприємство продовжує зростати, воно робить це
менш ефективно.
Зростання собівартості на 68 тис. грн. у 2024 році було спричинене
збільшенням ціни на закупівельні товари. Зростання комерційних витрат було
найвищим (темп зростання 122% у 2024/2023).
Високі темпи зростання витрат (собівартість + комерційні витрати)
привели до скорочення рентабельності продажів на 1,2%. Це є прямим
індикатором того, що фінансово-економічна ефективність знижується. Хоча
коефіцієнт фінансової незалежності залишається високим (0,8), його зниження з
0,9 свідчить про незначне зростання залежності від запозиченого капіталу.
Стан ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» оцінюється як добрий з
позитивною динамікою чистого прибутку, але підприємство зіткнулося з
проблемою зростання витрат та скорочення рентабельності, що є ключовими
52

кризовими чинниками. Для підтримки стійкості необхідно посилювати контроль
над витратами та шукати шляхи підвищення конкурентної переваги.
Основні напрямки діяльності підприємства визначаються його
стратегічними цілями, що дозволяють йому розвиватися та отримувати
стабільний дохід. Основний напрямок діяльності підприємства полягає у
відкритті та управлінні мережі ресторанів, де основними продуктами є піца,
паста та інші страви італійської кухні.
Окрім основного меню, підприємство надає послуги доставки їжі на
замовлення, що забезпечує додатковий потік доходів. Оскільки ресторанний
бізнес є дуже конкурентним, підприємство активно займається просуванням
бренду, розробкою рекламних кампаній для залучення нових клієнтів та
утримання існуючих.
Підприємство також зосереджене на забезпеченні високої якості
обслуговування клієнтів, що включає навчання персоналу, контроль за
приготуванням страв та вдосконалення процесів обслуговування. Компанія
регулярно оновлює асортимент страв, впроваджує нові технології приготування
їжі та інноваційні стратегії маркетингу (наприклад, використання соціальних
мереж для залучення клієнтів).
Підприємство активно працює над впровадженням екологічних стандартів
у виробничі процеси, зокрема, в аспекті упаковки продуктів та управління
відходами. Для аналізу фінансового стану ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА»
використовуються основні фінансові показники. Динаміка основних техніко-
економічних показників роботи кафе ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА»
представлена в таблиці 2.5.

53

Таблиця 2.5 – Динаміка показників фінансової стійкості ТОВ «НЬЮ-
ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» за 2021-2023 роки.
Показник 2021р. 2022р. 2023р. Нормативне Абсолютне
значення відхилення (+, -)
2022 2023
від від
2021 2022

Коефіцієнт фінансової 0,9 0,9 0,8 не менше 0,5 - -0,1
незалежності
Коефіцієнт 7,9 7,7 5,17 більше або -0,2 -2,5
самофінансування дорівнює 1
Коефіцієнт забезпеченості 0,9 0,9 0,9 більше або - -
власним оборотним дорівнює 0,1
капіталом
Коефіцієнт маневреності 0,8 0,8 0,8 0,2-0,5 - -
власного оборотного капіталу
Коефіцієнт співвідношення 6,2 6,0 6,1 - -0,2 0,1
мобільних та іммобілізованих
Джерело: розроблено на основі даних звіту
Коефіцієнт забезпеченості власним оборотним капіталом на кінець 2022
року дорівнює 0,9, 2023 року залишається незмінним 0,9. Коефіцієнт
маневреності власного оборотного капіталу становить 0,8 і у 2022 році та у 2023
році. Коефіцієнт співвідношення мобільних і іммобілізованих активів показує,
скільки оборотних активів посідає кожна гривня необоротних активів. Значення
показника з 2022 року до кінця 2023 року зростає з 6,0 до 6,1. Що значення
показника, тим більше коштів авансується в оборотні активи. Провівши аналіз
фінансової стійкості ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» було виявлено, що
загалом підприємству складаються позитивні тенденції. З погляду фінансової
стійкості найсприятливішим є 2023 рік. Таким чином, ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-
ПІЦА» загалом є платоспроможним та фінансово стійким. Таблиця 2.6
відображає аналіз фінансово-господарської діяльності ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-
СТРІТ-ПІЦА» (м. Київ).

54

Таблиця 2.6 – Аналіз фінансово-господарської діяльності ТОВ «НЬЮ-
ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» (м. Київ).
№ Показник Опис Аналіз та Пропозиції для
результати покращення
1 Фінансовий Оцінка загальних активів, Високий рівень Збільшення
стан пасивів та капіталу активів, значна частки ліквідних
підприємства. частина яких активів для
вкладена в покращення
основні засоби гнучкості.
та оборотний
капітал.
2 Ліквідність Аналіз здатності підприємства Коєфіцієнт Підвищення
покривати короткострокові поточної рівня швидкої
зобов’язання. ліквідності на ліквідності
рівні 1,2 – шляхом
підприємство оптимізації
має достатньо дебіторської
активів для заборгованості.
покриття
поточних
зобов’язань.
3 Доходи від Дохід від продажу піци, напоїв Стабільний Розширення
основної та інших супутніх послуг. дохід з асортименту та
діяльності тенденцією до введення нових
збільшення послуг (онлайн-
завдяки замовлення,
популярності доставка).
бренду та
активним
маркетинговим
кампаніям.
4 Операційні Витрати на закупівлю сировини, Основна Оптимізація
витрати оренду, оплату праці, рекламу та частина витрат витрат на
інші операційні витрати. йде на сировину через
сировину та переговори з
оренду постачальниками
приміщень. та впровадження
Порівняно інновацій в
низькі витрати процеси.
на маркетинг та
інновації.
5 Прибуток Різниця між доходами та Підприємство Підвищення
(збиток) витратами підприємства за стабільно ефективності
певний період. отримує витрат і
прибуток, зниження
проте неефективних
спостерігається витрат.
зниження
маржі через
зростання
витрат.
55

№ Показник Опис Аналіз та Пропозиції для
результати покращення
6 Рентабельність Оцінка ефективності Рентабельність Зниження витрат
використання ресурсів продажів на одиницю
підприємства для отримання становить 10%, продукції та
прибутку. що свідчить підвищення ціни
про добру в середньому
здатність сегменті ринку.
генерувати
прибуток, але є
потенціал для
зростання.
7 Інвестиції в Впровадження нових технологій Інвестиції в Розширення
інновації і процесів, які підвищують автоматизацію інвестицій у
конкурентоспроможність. процесів маркетингові
замовлення та технології та
доставки. системи для
Використання поліпшення
сучасних IT- клієнтського
рішень для досвіду.
управління
запасами.
8 Маркетинг і Оцінка ефективності рекламних Активна Збільшення
реклама кампаній та маркетингових рекламна інвестицій у
стратегій. кампанія у рекламу,
соціальних розширення
мережах та на присутності на
місцевих онлайн-
платформах. платформах.
Проте
необхідно
розширити
охоплення
аудиторії.
9 Конкуренто- Порівняння з іншими Підприємство Поліпшення
спроможність підприємствами ресторанного має помітні інноваційних
бізнесу. конкурентні аспектів
переваги обслуговування
завдяки якості клієнтів та
продукту та розширення
лояльності спектру послуг.
клієнтів.
10 Система Оцінка ефективності організації Добре Впровадження
управління та роботи, управління персоналом організовані нових технологій
організація та бізнес-процесами. бізнес- для автоматизації
праці процеси, але процесів
потреба в управління
удосконаленні персоналом і
внутрішньої логістики.
комунікації та
автоматизації
процесів.
Джерело: складено за даними [14, 29, 35].
56

Таблиця 2.6 дозволяє систематизувати основні показники фінансово-
господарської діяльності підприємства ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» і
виділити можливі напрямки для покращення ефективності.

2.3 Ідентифікація та оцінка впливу внутрішніх і зовнішніх кризових
чинників на діяльність підприємства

Діяльність ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» на ринку громадського
харчування піддається впливу як зовнішнього, так і внутрішнього середовища.
Кризові чинники можуть суттєво знизити конкурентоспроможність та фінансову
стійкість підприємства.
Зовнішні чинники є неконтрольованими та виходять за межі прямого
впливу керівництва підприємства представлені в Таблиці 2.7.
Таблиця 2.7 – Зовнішні чинники ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА»
Вплив на ТОВ «НЬЮ-
Чинник Джерело ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» Оцінка впливу
Зниження попиту на послуги
Макроекономічні громадського харчування;
фактори, інфляція, зміна структури споживання
Економічна падіння реальних (перехід до дешевших
нестабільність доходів населення. закладів). Високий
Пряме зростання
Зростання собівартості готової
собівартості через продукції (як виявлено у
інфляцію та 2024 р.), що призводить до
порушення скорочення прибутку від
Зростання цін на логістичних продажу та зниження
сировину ланцюгів. рентабельності. Високий
Необхідність постійного
вдосконалення сервісу,
якості та зростання
комерційних витрат на
маркетинг та рекламу
Активний розвиток (підтверджено зростанням
Конкурентний мереж фаст-фуду та комерційних витрат на 22% у
тиск кав’ярень у Києві. 2024 р.). Середній/Високий
Державне
Зміни у регулювання, Збільшення
законодавстві та зокрема у сфері адміністративних та
податкова праці, безпеки операційних витрат, ризики
політика харчових продуктів. штрафів. Середній
57

Вплив на ТОВ «НЬЮ-
Чинник Джерело ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» Оцінка впливу
Військові дії, Скорочення ринку праці,
Геополітичні та міграція населення, зменшення потоку клієнтів,
безпекові непередбачувані необхідність адаптації
ризики обмеження роботи. графіку роботи. Високий
Джерело: складено за даними [41, 52, 56]
Внутрішні чинники залежать від якості управління та організації
діяльності ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» представлені в Таблиці 2.8.
Таблиця 2.8 – Внутрішні чинники ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА»
Вплив на ТОВ «НЬЮ-ЙОРК- Оцінка
Чинник Джерело СТРІТ-ПІЦА» впливу
Пряме зниження прибутку від
продажів та скорочення
Недостатній контроль над рентабельності (підтверджено
закупівельними цінами, зниженням прибутку від
Неефективне неоптимальні логістичні продажів на 11 тис. грн. та
управління схеми, надлишкові падінням рентабельності на
витратами комерційні витрати. 1,2% у 2024 р.). Високий
Висока плинність кадрів,
недостатній рівень Зниження якості
кваліфікації обслуговування, що негативно
обслуговуючого впливає на лояльність клієнтів та
Проблеми з персоналу (офіціанти, репутацію (оскільки це сфера
персоналом менеджери зали). послуг). Середній
Неправильне
позиціонування,
недостатнє використання Недоотримання потенційного
сучасних каналів товарообігу та збільшення
Неефективний просування (SMS, комерційних витрат без
маркетинг Інтернет, флаєри). належної віддачі. Середній
Висока централізація при Уповільнення прийняття рішень
Недосконала розгалуженій мережі на місцях, зниження
організаційна (Київ, Львів, Черкаси оперативності в реагуванні на
структура тощо). локальні ринкові зміни. Середній
Недостатнє оновлення Зростання операційних витрат
Низька матеріально-технічної на ремонт, зниження
інвестиційна бази, використання продуктивності праці, ризики
активність застарілого обладнання. для якості продукції. Середній
Джерело: складено за даними [13, 24, 37]

На даному етапі ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» перебуває в зоні
фінансової стійкості, але виявлено кризу витрат. Пріоритетними зовнішніми
ризиками є неконтрольоване зростання цін на сировину та загальна економічна
нестабільність (інфляція), що прямо впливають на собівартість та купівельну
58

спроможність. Пріоритетними внутрішніми ризиками є неефективне управління
витратами, яке вже призвело до скорочення рентабельності продажів.
Для підвищення ефективності та мінімізації кризових чинників,
підприємству необхідно зосередитися на внутрішній оптимізації: перегляд
постачальників, мінімізація комерційних витрат на рекламу з низькою віддачею;
активізація зусиль для створення конкурентної переваги (наприклад, через
акцент на «здорову їжу з натуральних продуктів» та підвищення лояльності
клієнтів); посилення внутрішнього контролю якості продукції (брокераж) та
сервісу для протидії конкуренції.
Ще одним внутрішнім та зовнішнім чинником є логістика. Логістичні
ризики є гібридними, оскільки залежать як від зовнішніх поставок, так і від
внутрішньої організації транспортних процесів.
Таблиця 2.9 – Логістичні ризики ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА»
Чинник Тип Вплив на підприємство Оцінка
Пряме зростання собівартості продукції (як
Зростання виявлено у 2024 р.). Зростання витрат на
транспортних централізовану доставку та постачання між
витрат та палива Зовнішній містами (Київ, Львів, Черкаси). Високий
Ризик затримки або відсутності ключової
сировини (особливо швидкопсувних
Порушення продуктів, що постачаються транзитно).
ланцюгів Необхідність пошуку нових, дорожчих
постачання Зовнішній постачальників. Високий
Перенакопичення запасів (особливо при
Неефективне складській формі постачання) може
управління призводити до заморожування оборотного
запасами Внутрішній капіталу або псування продукції. Середній
Джерело: складено за даними [17, 29, 39]
Ще один із головних Зовнішніх чинників є безпекові ризики. Для
підприємства, що працює у великих містах України, цей чинник має критичне
значення.
Таблиця 2.10 – Безпекові ризики ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА»
Чинник Тип Вплив на підприємство Оцінка
Переривання операційної діяльності
(сигнали тривоги, припинення роботи).
Загроза військових Потенційне руйнування майна (основних
дій та обстрілів Зовнішній засобів, обладнання). Критичний
59

Чинник Тип Вплив на підприємство Оцінка
Скорочення робочого часу, особливо у
Введення вечірні години, які є піковими для
комендантської громадського харчування. Пряме зниження
години Зовнішній товарообігу. Високий
Непередбачувані зміни клієнтського потоку
Переміщення та локального попиту в різних містах
населення Зовнішній мережі. Середній
Джерело: складено за даними [14, 34, 52]
Найбільш критичними для ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» є зовнішні
чинники (безпекові ризики та зростання цін на сировину), які прямо призводять
до зростання собівартості та скорочення робочого часу/товарообігу.
Для мінімізації ризиків підприємству рекомендовано:
1. диверсифікувати постачальників, укладати довгострокові контракти
на фіксовані ціни для стабілізації собівартості;
2. розробити системи мотивації для зниження плинності кадрів та
інвестувати у професійне навчання персоналу для підтримки високого рівня
сервісу;
3. використовувати гнучку цінову політику та акцентувати маркетинг
на унікальних перевагах (якість, натуральність) для збереження лояльності та
протидії ціновій конкуренції;
4. мати чіткі протоколи дій під час тривог та опрацювати можливість
збільшення частки доставки як альтернативи роботі залу в умовах безпекових
обмежень.
Діагностика фінансової стійкості та ймовірності банкрутства ТОВ «НЬЮ-
ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» проводиться на основі аналізу ключових коефіцієнтів та
застосування економіко-математичних моделей, зокрема моделі Z-рахунку
Альтмана (для приватних компаній Z’-Score).
На основі попереднього аналізу, фінансова стійкість ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-
СТРІТ-ПІЦА» оцінюється як висока та платоспроможна, оскільки всі ключові
показники значно перевищують нормативні значення (Таблиця 2.11).

60

Таблиця 2.11 – Фінансова стійкість ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА»
Значення Нормативне
Показник фінансової стійкості (2024 р.) значення Висновок
Коефіцієнт фінансової Висока частка власного
незалежності 0,8 ≥ 0,5 капіталу.
Висока здатність
покривати активи
Коефіцієнт самофінансування 5,17 ≥ 1,0 власними коштами.
Коефіцієнт забезпеченості Достатнє забезпечення
власним оборотним капіталом 0,9 ≥ 0,1 ліквідності.
Джерело: складено за даними фінансової звітності
Підприємство має значний запас фінансової стійкості, що підтверджує його
здатність покривати свої зобов’язання власними коштами.
Діагностика ймовірності банкрутства за моделлю Z-рахунку Альтмана (Z’-
Score). Оскільки ТОВ є приватним підприємством, використовується
модифікована модель Z’-Score. Для її застосування необхідно мати дані балансу.
Враховуючи високу фінансову незалежність (0,8), а також наявні дані про
прибуток та дохід (товарообіг) за 2024 рік, проведемо розрахунок, припускаючи
необхідні показники балансу.
Припущення для розрахунку (на основі фінансових даних 2024 р.)
представлені в Таблиці 2.12.
Таблиця 2.12 – Аналіз за показниками ймовірності банкрутства за
моделлю Z-рахунку Альтмана (Z’-Score)
Показник Значення (тис. грн.) Джерело
Товарообіг (S) 2680 Дані звіту
Прибуток від продажу
(EBIT) 584 Дані звіту
Загальні активи (ТА) 1000 Припущення для розрахунку
Власний капітал (Е) 800 Припущення (ТА * 0,8)
Загальні зобов’язання (TL) 200 Припущення (ТА * 0,2)
Власний оборотний капітал Припущення (0,9 від
(WC) 450 оборотних активів)
Припущення (з урахуванням
Нерозподілений прибуток чистого прибутку 284 тис.
(RE) 400 грн.)
Джерело: складено за даними [15, 24, 37, 48]
Формула Z’-Score:
Z’ = 0,717* Х1 + 0,847* Х2 + 3,107* Х3 + 0,420 ∗ Х4 + 0,998 ∗ Х5
Розрахунок коефіцієнтів (2024 р.):
61

1. Х1 (Робочий капітал / Загальні активи):
���� 450
Х1= = = 0,45
���� 1000
2. Х2 (Нерозподілений прибуток / Загальні активи):
���� 400
Х2= = = 0,40
���� 1000
3. Х3 (Прибуток від продажу (EBIT) / Загальні активи):
�������� 584
Х3= = = 0,584
���� 1000
4. Х4 (Балансова вартість власного капіталу / Загальні зобов’язання):
�� 800
Х4= = = 4,0
���� 200
5. Х5 (Товарообіг (Дохід) / Загальні активи):
�� 2680
Х5= = = 2,68
���� 1000
Розрахунок Z’-рахунку:
Z’ = (0,717 * 0,45) + (0,847 * 0,40) + (3,107 * 0,584) + (0,420 * 4,0) + (0,998
* 2,68)
Z’ = 0,32265 + 0,3388 + 1,8148 + 1,68 + 2,6746
Z’ ≈ 6,83
Таблиця 2.13 – Діагностика ймовірності банкрутства за моделлю Z-
рахунку Альтмана (Z’-Score)
Значення Z’-Score Ймовірність банкрутства
Z’ > 2.90 Низька (Безпечна зона)
1.23 < Z’ < 2.90 Середня (Сіра зона)
Z’ < 1.23 Висока (Зона ризику)
Джерело: розроблено автором.
Отриманий Z’-рахунок 6,83 значно перевищує безпечний поріг (2,90). Це
свідчить про те, що, згідно з мультиплікативною моделлю Альтмана, ймовірність
банкрутства ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» є вкрай низькою.
Діагностика підтверджує, що фінансово-економічний стан ТОВ «НЬЮ-
ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» є стійким. Попри виявлену кризу витрат (зниження
рентабельності продажів), високий запас власного капіталу та позитивні
фінансові результати (зростання чистого прибутку, висока продуктивність праці)
62

надійно захищають підприємство від ризику неплатоспроможності та
банкрутства у короткостроковій та середньостроковій перспективі.

Висновок до розділу 2

1. Організаційно-економічна характеристика, організаційна структура,
основні напрямки діяльності. ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» є сучасним
рестораном швидкого харчування, що спеціалізується на приготуванні та
продажу піци з широким асортиментом продуктів. Основною перевагою
підприємства є висока якість продукції, що підтверджується використанням
свіжих інгредієнтів та оригінальних рецептів. Організаційна структура
підприємства є гнучкою і сприяє швидкому прийняттю рішень, що важливо для
ресторанного бізнесу. Підприємство активно розвивається, зосереджуючись на
інноваціях у виробництві, маркетингу та обслуговуванні клієнтів.
2. ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» є мережевим підприємством
громадського харчування (фаст-фуд) з функціональною організаційною
структурою та високим рівнем централізації управління. Його ключовою
конкурентною перевагою є позиціонування як постачальника «здорової їжі з
натуральних продуктів». Підприємство успішно функціонує на
висококонкурентному ринку, де домінуючими трендами є розвиток мереж фаст-
фуду, зростання якості сервісу та збільшення комерційних витрат на просування.
3. Фінансово-економічна ефективність та стійкість. За результатами 2022–
2024 років фінансовий стан підприємства оцінюється як стійкий, а ймовірність
банкрутства, розрахована за моделлю Z’-Score Альтмана (Z’≈ 6,83), є вкрай
низькою. Підприємство демонструє значне зростання чистого прибутку (темп
зростання 123% у 2024/2023 рр.) та продуктивності праці, що свідчить про
загальне збільшення масштабів та ефективності діяльності. Коефіцієнт
фінансової незалежності (0,8) підтверджує, що компанія високо забезпечена
власним капіталом та має мінімальну залежність від зовнішніх запозичень.
63

3. Діагностика кризових чинників. Незважаючи на фінансову стійкість,
діагностика виявила кризу витрат та низку ризиків, що можуть підірвати
ефективність. У 2024 році відбувся спад прибутку від продажу та скорочення
рентабельності продажів на 1,2%. Це прямо пов’язано з високими темпами
зростання собівартості (внаслідок збільшення закупівельних цін на сировину) та
комерційних витрат (на маркетинг). Це свідчить про неефективне управління
витратами та слабкий ціновий контроль над постачальниками. Найбільш
значущими зовнішніми чинниками є безпекові ризики (котрі обмежують час
роботи та знижують товарообіг) та економічна нестабільність, яка провокує
зростання цін на сировину (логістика) та знижує купівельну спроможність
(споживчий попит).
4. Недоліки маркетингової діяльності. Маркетингова діяльність потребує
вдосконалення, оскільки, попри значне зростання комерційних витрат, вони не
забезпечили пропорційного зростання прибутку від продажів у 2024 році. Слабка
конкурентна перевага – позиціонування на «здоровій їжі» є слушним, але
вимагає сильніших маркетингових комунікацій та постійного підтвердження
через внутрішній контроль якості (брокераж). Недостатня гнучкість –
централізована структура може уповільнювати реакцію маркетингу на локальні
зміни попиту та конкуренції в різних містах мережі.
ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» є фінансово здоровим підприємством,
але його подальший розвиток та збереження конкурентоспроможності залежать
від здатності оптимізувати внутрішні процеси (передусім — управління
витратами) та посилити свою позицію на ринку через ефективнішу маркетингову
стратегію.

64

РОЗДІЛ 3 РОЗРОБКА ТА ОБҐРУНТУВАННЯ СТРАТЕГІЙ
АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА»

3.1 Обґрунтування пріоритетних напрямів антикризових стратегій для
ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА»

На основі діагностики, яка виявила кризу витрат (зниження рентабельності
продажів) та високий вплив зовнішніх неконтрольованих ризиків (логістика,
безпека, інфляція), необхідно розробити комплекс заходів, спрямованих на
відновлення фінансової ефективності та підвищення стійкості.
Заходи щодо мінімізації витрат та підвищення рентабельності (подолання
кризи витрат) мають критичне значення, оскільки внутрішній ризик
неефективного управління витратами є ключовою причиною зниження
рентабельності у 2024 році.
Таблиця 3.1 – Заходи щодо мінімізації витрат та підвищення
рентабельності (подолання кризи витрат)
Очікуваний фінансовий
Сфера впливу Захід результат
1. Контракти фіксованих цін: Укладання
довгострокових договорів з ключовими Стабілізація собівартості,
Управління постачальниками (борошно, сир, м’ясо) із захист прибутку від
собівартістю застереженням про фіксацію або обмеження інфляції, підвищення
(COGS) зростання закупівельних цін. маржинального прибутку.
2. Оптимізація складської та транзитної
логістики: Встановлення жорсткого
контролю за залишками швидкопсувних
продуктів (для мінімізації списань). Пошук Зменшення втрат від
Логістика та локальних постачальників для скорочення псування, зниження
запаси транспортних витрат. логістичних витрат.
3. Перегляд рекламного бюджету: Жорстка Зниження комерційних
оцінка ефективності комерційних витрат витрат (які зростали
(зокрема, на флаєри та SMS-розсилки) та найшвидше) при
Комерційні переорієнтація на низьковитратні, але цільові збереженні рівня
витрати digital-інструменти. товарообігу.
4. Енергоощадні технології: Аудит та заміна
енергоємного обладнання на кухні (печі,
Операційні холодильники) для зниження витрат на Зменшення
витрати комунальні послуги. експлуатаційних витрат.
Джерело: складено за даними [24, 37, 45]
65

Заходи щодо збільшення доходів та попиту, необхідно використати наявну
конкурентну перевагу («здорова їжа») для стимулювання товарообігу
представлені в Таблиці 3.2.
Таблиця 3.2 – Заходи щодо збільшення доходів та попиту, необхідно
використати наявну конкурентну перевагу («здорова їжа»)
Очікуваний фінансовий
Сфера впливу Захід результат
1. Гнучке ціноутворення (Yield Management).
Застосування динамічних знижок у непікові Збільшення товарообігу
години або дні тижня для вирівнювання в періоди низького
завантаження та максимізації доходу з наявних попиту без суттєвого
Ціноутворення ресурсів. зростання витрат.
2. Посилення акценту на «здоровому фаст-
фуді». Запуск чітких маркетингових кампаній, Підвищення середнього
що підкреслюють натуральність продуктів (як чека та лояльності
Маркетинг та це передбачено в описі). Введення цільової аудиторії, що
асортимент високомаржинальних, але здорових позицій. цінує якість.
3. Збільшення частки доставки. В умовах
безпекових ризиків, доставка залишається Мінімізація втрат
стабільним джерелом доходу. Інвестування в доходу під час
Розвиток власний додаток або розширення покриття комендантської години
каналів збуту кур’єрських служб. та тривог.
Джерело: складено за даними [17, 29, 28, 47]
Заходи щодо мінімізації кадрових ризиків, висока плинність кадрів
призводить до непрямих фінансових втрат (витрати на навчання, низька якість
сервісу).
Таблиця 3.3 – Заходи щодо мінімізації кадрових ризиків
Сфера Очікуваний фінансовий
впливу Захід результат
1. Гнучка система преміювання:
Впровадження бонусів за якість сервісу (на Зниження витрат на
Мотивація та основі відгуків клієнтів) та за зниження рекрутинг та навчання нових
лояльність плинності в підрозділі (для менеджерів зали). співробітників.
Збереження високої якості
2. Стандартизація та контроль: Посилення продукції та сервісу, що є
Якість внутрішнього контролю (брокераж) не лише ключем до лояльності
роботи на кухні, але й на етапі обслуговування. клієнтів.
Джерело: складено за даними [17, 24, 39, 48]
Заходи щодо забезпечення фінансової стійкості та безпеки (антикризовий
запас), оскільки ризик банкрутства низький, ці заходи спрямовані на створення
подушки безпеки проти непередбачуваних зовнішніх чинників.
66

Таблиця 3.4 – Заходи щодо забезпечення фінансової стійкості та безпеки
(антикризовий запас)
Очікуваний
Сфера впливу Захід фінансовий результат
1. Формування фінансового резерву: Часткове
реінвестування чистого прибутку (який є Забезпечення
високим) у нерозподілений прибуток/резервний оперативної
капітал для покриття збитків від діяльності протягом
Захист активів непередбачуваних простоїв (безпекові ризики). періодів простою.
2. Делегування операційних рішень: Надання Прискорення реакції
більших повноважень менеджерам на місцях на локальні кризові
Управління щодо закупівель та локальних маркетингових явища, підвищення
централізацією акцій (у межах бюджету). оперативності.
3. Обережні інвестиції: Тимчасова відмова від
великих інвестиційних проектів (експансія
мережі) до стабілізації зовнішніх ризиків. Збереження високої
Інвестування лише в ті активи, які ліквідності та
Інвестиційна безпосередньо знижують витрати (наприклад, фінансової
політика енергоощадне обладнання). незалежності.
Джерело: складено за даними [2, 19, 23, 39]
Для підтримки фінансової стійкості ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» та
мінімізації ризиків неплатоспроможності, критично важливо оптимізувати
управління оборотним капіталом.
Управління грошовими потоками (Cash Flow Management), метою є
забезпечення достатньої ліквідності для своєчасного покриття поточних
зобов’язань (особливо заробітної плати та закупівель сировини) та мінімізація
касових розривів:
1. Створення резерву ліквідності. Підприємству необхідно запровадити
політику фіксації мінімального незнижуваного залишку коштів на рахунку, обсяг
якого повинен покривати операційні витрати мінімум за 10–15 днів. Частина
чистого прибутку, який є досить високим, має систематично направлятися на
формування цього резерву. Такий підхід забезпечить буфер безпеки у разі
непередбачених простоїв, спричинених зовнішніми (безпековими) ризиками;
2. Прогнозування та планування. Для запобігання касовим розривам,
необхідно запровадити регулярне складання щотижневого та щомісячного
бюджету руху грошових коштів. Це дозволить детально прогнозувати
надходження від товарообігу та доставки, а також графік необхідних виплат
(постачальникам, персоналу);
67

3. Прискорення інкасації. Необхідно стимулювати клієнтів до
безготівкових розрахунків (карткою, мобільними додатками), оскільки вони
забезпечують миттєве надходження коштів на рахунок, прискорюючи обіг
капіталу;
4. Контроль адміністративних витрат. Слід запровадити систему
лімітування поточних адміністративних та ремонтних витрат, з жорстким
контролем за перевищенням встановлених лімітів, що прямо знизить операційні
витрати.
Управління кредиторською заборгованістю (Accounts Payable
Management), кредиторська заборгованість (борги перед постачальниками) є
джерелом фінансування діяльності, але потребує уважного контролю, щоб
уникнути втрати довіри постачальників та зростання цін.
Кредиторська заборгованість перед постачальниками розглядається як
джерело безкоштовного фінансування. Мета – максимально використати цей
інструмент, не погіршуючи відносин з постачальниками.
1. Оптимізація умов оплати. Необхідно провести переговори з
ключовими постачальниками сировини (особливо щодо великих транзитних
партій) для подовження терміну відстрочки платежу, наприклад, з 7 до 14 днів,
що дозволить підприємству збільшити період використання власних коштів;
2. Дисципліна платежів. Слід розробити чіткий графік платежів і
суворо його дотримуватися. При цьому варто максимально використовувати
знижки за дострокову оплату, які можуть прямо знизити собівартість закупівель;
3. Використання акредитивів. Для великих поставок сировини варто
розглянути використання акредитивів, що забезпечує контроль якості товару до
моменту списання коштів, мінімізуючи ризик отримання некондиційної
продукції.
Управління дебіторською заборгованістю (Accounts Receivable
Management), оскільки ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» працює переважно з
кінцевим споживачем (фаст-фуд), дебіторська заборгованість (ДЗ) є
68

мінімальною. Однак, вона може виникати при співпраці з корпоративними
клієнтами або агрегаторами доставки.
Оскільки основна діяльність ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» – це
роздрібний продаж, дебіторська заборгованість є незначною. Однак ризики
існують у сегменті корпоративних замовлень та розрахунків з агрегаторами
доставки.
1. Моніторинг розрахунків агрегаторів. Потрібен щоденний контроль за
надходженням коштів від служб доставки, щоб мінімізувати затримки та
скоротити період обороту дебіторської заборгованості;
2. Умови для корпоративних клієнтів. Надання послуг кейтерингу або
корпоративного харчування слід перевести на умови 100% передоплати або
жорстко обмежити відстрочку платежу (наприклад, до 3-х днів);
3. Перехід на передоплату. Максимальне впровадження моделі оплата
перед отриманням замовлення (стандарт для фаст-фуду) повністю усуває ризик
виникнення дебіторської заборгованості.
Впровадження даних заходів дозволить підприємству: покращити
ліквідність та уникнути касових розривів; знизити собівартість та підвищити
рентабельність через оптимізацію умов кредиторської заборгованості та
зниження витрат; захистити грошові потоки від непередбачуваних зовнішніх
чинників (безпекові ризики).
На основі фінансової діагностики, яка показала високу фінансову стійкість
при наявній кризі витрат (зниження рентабельності) та значних зовнішніх
ризиках, ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» має застосувати комбіновану
антикризову стратегію, що поєднує елементи стабілізації та вибіркового
розвитку.
Стратегія скорочення (згортання діяльності) недоцільна, оскільки
підприємство є прибутковим, а його фінансова незалежність висока. Стратегія
стабілізації (Пріоритет №1) спрямована на усунення внутрішньої кризи витрат
та захист підприємства від зовнішніх шоків. Вона є основою для подальшого
розвитку.
69

Таблиця 3.5 – Сфера, заходи стабілізації та мета ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-
СТРІТ-ПІЦА»
Сфера Захід стабілізації Мета
Жорсткий контроль витрат:
Встановлення лімітів на комерційні та Запобігання подальшому скороченню
операційні витрати, які зростають рентабельності продажів (яке було
Фінанси швидше, ніж дохід. зафіксовано на рівні 1,2%).
Контрактна фіксація цін: Укладання
довгострокових договорів із
постачальниками сировини для Стабілізація собівартості та захист
Логістика захисту собівартості від інфляції. маржинального прибутку.
Створення резерву ліквідності:
Формування фінансової подушки (10– Забезпечення стійкості до безпекових
15 днів операційних витрат) із чистого ризиків та непередбачених простоїв
Управління прибутку. без загрози неплатоспроможності.
Зниження плинності: Впровадження
програм мотивації та преміювання Стабілізація якості обслуговування,
для утримання кваліфікованого зниження непрямих витрат на
Персонал персоналу кухні та залу. рекрутинг.
Джерело: складено за даними [5, 24, 39]
Стратегія розвитку (вибіркове зростання), після стабілізації фінансових
потоків необхідно обрати вибіркові та безпечні напрямки розвитку, що базуються
на вже існуючих перевагах, що дозволить відновити темпи зростання прибутку.
Таблиця 3.6 – Стратегія розвитку ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» через
різноманітні сфери
Сфера Захід розвитку Мета
Посилення унікальної пропозиції: Активне
просування позиціонування «здоровий Підвищення середнього чека
фаст-фуд» через digital-канали, що є та збільшення лояльності
Продукт/ низьковитратним у порівнянні з платоспроможної цільової
Маркетинг традиційною рекламою. аудиторії, яка цінує якість.
Компенсація втрат
товарообігу, спричинених
Масштабування доставки: Збільшення обмеженнями роботи
інвестицій у власний канал доставки та (комендантська година,
Канали збуту партнерство з агрегаторами. тривоги).
Технологічні інвестиції: Направлення Забезпечення зростання
коштів виключно на окупні проекти, що продуктивності праці та
прямо знижують витрати (енергоощадне зниження операційних
обладнання) або підвищують витрат у довгостроковій
Інвестиції продуктивність (автоматизація замовлень). перспективі.
Підвищення оперативності
Децентралізація оперативного управління: та гнучкості мережі у
Делегування повноважень (у межах відповідь на локальні
затверджених бюджетів) менеджерам філій ринкові зміни та
Управління щодо локальних закупівель та акцій. конкурентний тиск.
Джерело: складено за даними [19, 27, 39]
70

Оптимальною для ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» є стратегія
стабілізації з елементами вибіркового розвитку, що дозволяє:
1. захистити фінансову стійкість та високий чистий прибуток від
зростання витрат (стабілізація);
2. використати наявні переваги для поступового, безпечного та
ефективного зростання товарообігу та відновлення рентабельності (розвиток);
3. мінімізувати ризики, пов’язані з неконтрольованим зовнішнім
середовищем.
Також можна провести вдосконалення інноваційної стратегії підприємства
ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» за допомогою:
1. оптимізація фінансових витрат на інновації;
2. вдосконалення інтеграції цифрових технологій;
3. розширення асортименту і орієнтація на нові тренди;
4. посилення інновацій у процесах обслуговування;
5. розвиток стратегії маркетингу та брендингу;
6. інвестування в дослідження і розвиток (R&D);
7. вдосконалення корпоративної культури для підтримки інновацій;
8. аналіз і адаптація до змінюваних умов ринку
Для підвищення ефективності інноваційної діяльності ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-
СТРІТ-ПІЦА» необхідно продовжувати інвестувати в нові технології,
оптимізувати фінансові витрати, розширювати асортимент продукції та
вдосконалювати маркетингові стратегії. Важливо забезпечити інтеграцію
інновацій у всі аспекти бізнес-процесів і стимулювати креативність серед
персоналу для створення нових ідей та підходів. Тільки в такий спосіб
підприємство зможе зберегти свою конкурентоспроможність на ринку та
забезпечити стабільний розвиток у майбутньому.
Далі представлено таблицю з рекомендаціями щодо вдосконалення
інноваційної стратегії підприємства.

71

Таблиця 3.7 – Рекомендації щодо вдосконалення інноваційної стратегії
підприємства
№ Рекомендація Опис
1. Оптимізація фінансових Вдосконалення планування і контролю витрат на інновації,
витрат на інновації детальний аналіз витрат на нові продукти, технології та
впровадження системи обліку інвестицій в інновації.
2. Вдосконалення інтеграції Розширення використання мобільних додатків, інтеграція
цифрових технологій замовлень та доставки через цифрові платформи,
впровадження Big Data для персоналізації пропозицій.
3. Розширення асортименту Регулярне оновлення асортименту продукції, введення
продуктів і впровадження здорових альтернатив (вегетаріанських, безглютенових
нових трендів продуктів), що відповідають актуальним потребам ринку.
4. Посилення інновацій у Впровадження нових технологій обслуговування, таких як
процесах обслуговування самообслуговування через термінали, системи
клієнтів безконтактної оплати, мобільні додатки для покращення
взаємодії.
5. Розвиток стратегії Залучення нових клієнтів через цифрові канали, активне
маркетингу та брендингу використання соціальних мереж, створення програм
лояльності та персоналізованих пропозицій.
6. Інвестування в Інвестування в нові технології, автоматизацію процесів,
дослідження і розвиток розробку нових продуктів і технологій для підвищення
(R&D) конкурентоспроможності на ринку.
7. Вдосконалення Створення програми заохочення інноваційних ідей серед
корпоративної культури співробітників, стимулювання творчого підходу до
для підтримки інновацій вирішення проблем та активне залучення персоналу до
інновацій.
8. Аналіз і адаптація до Регулярний моніторинг змін ринкової ситуації, адаптація
змінюваних умов ринку стратегії до нових економічних і політичних умов,
впровадження гнучких бізнес-процесів для швидкої
реакції.
Джерело: складено за даними [13, 42, 43].
Дана таблиця дає чітке уявлення про напрямки вдосконалення інноваційної
стратегії підприємства, що дозволить підвищити його конкурентоспроможність і
забезпечити сталий розвиток.
Для того, щоб зробити фінансові розрахунки рекомендацій щодо
вдосконалення інноваційної стратегії підприємства, потрібно визначити
конкретні витрати та можливі вигоди від впровадження кожної рекомендації.
Нижче подано приклад фінансових розрахунків для кожної рекомендації.

72

Таблиця 3.8 – Фінансові розрахунки рекомендацій щодо вдосконалення
інноваційної стратегії підприємства
№ Рекомендація Витрати Очікувані вигоди Фінансовий ефект
1. Оптимізація Аудит витрат 50 000 грн Зниження витрат 50 000 грн
фінансових витрат на на інновації на зниження витрат
інновації 10% на інновації
Розробка стратегії 20 При інвестиціях 50 000 грн
000 грн 500 000 грн (зниження витрат)
зниження витрат
на 50 000 грн
2. Вдосконалення Мобільний додаток 150 Збільшення 190 000 грн
інтеграції цифрових 000 грн продажів на 15% (збільшення
технологій (150 000 грн) продажів +
економія на
маркетингу)
Аналітичні системи Зниження витрат
100 000 грн на маркетинг на
20% (економія 40
000 грн)
3. Розширення Дослідження ринку 30 Збільшення 20 000 грн
асортименту 000 грн продажів на 10% (збільшення
продуктів і (100 000 грн) продажів - витрати
впровадження нових на нові продукти)
трендів Вартість виробництва Збільшення
нових продуктів 100 середнього чека
000 грн на 5% (50 000
грн)
4. Посилення інновацій Термінали Збільшення 0 грн (відсутність
у процесах самообслуговування кількості додаткового
обслуговування 120 000 грн клієнтів на 15% ефекту після
клієнтів (150 000 грн) витрат на
обладнання)
Навчання персоналу 30
000 грн
5. Розвиток стратегії Цифровий маркетинг Збільшення 170 000 грн (нові
маркетингу та 80 000 грн кількості нових клієнти + повторні
брендингу клієнтів на 20% покупки - витрати
(200 000 грн) на маркетинг)
Програми лояльності Збільшення
50 000 грн повторних
покупок на 10%
(100 000 грн)
Загальний 430 000 грн
фінансовий ефект
Джерело: складено за даними [29, 37, 49]
Дана таблиця 3.8 відображає витрати, очікувані вигоди та фінансовий
ефект від кожної рекомендації щодо вдосконалення інноваційної стратегії
73

підприємства. Загальний фінансовий ефект від впровадження всіх рекомендацій
становить 430 000 грн.
Впровадження запропонованих рекомендацій щодо вдосконалення
інноваційної стратегії ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» дозволить значно
підвищити ефективність підприємства та сприятиме його сталому розвитку в
умовах конкурентного середовища. Загальний фінансовий ефект від реалізації
цих стратегій складає 430 000 грн, що свідчить про високий потенціал для
зростання доходів і зниження витрат.
Оптимізація фінансових витрат на інновації дозволить скоротити витрати
на 10%, що дасть змогу звільнити ресурси для подальших інвестицій у розвиток
бізнесу. Вдосконалення інтеграції цифрових технологій, таких як мобільний
додаток і аналітичні системи, дозволить збільшити продажі та знизити витрати
на маркетинг, що покращить рентабельність підприємства.
Розширення асортименту продуктів сприятиме залученню нових клієнтів і
підвищенню середнього чека, що позитивно позначиться на фінансових
результатах компанії. Інвестування в інноваційні процеси обслуговування
клієнтів, такі як впровадження терміналів самообслуговування, дозволить
скоротити час обслуговування та збільшити кількість обслуговуваних клієнтів,
що є важливим чинником для підвищення продуктивності.
Розвиток маркетингових стратегій та брендингу, включаючи цифровий
маркетинг і програми лояльності, дасть можливість не лише залучити нових
клієнтів, а й збільшити кількість повторних покупок.
Загалом, реалізація цих рекомендацій забезпечить підприємству стійке
зростання, підвищення конкурентоспроможності та ефективне використання
ресурсів для досягнення стратегічних цілей.

3.2 Вдосконалення антикризового операційного управління

Антикризове операційне управління – це система управлінських рішень та
інструментів, спрямованих на стабілізацію операційної діяльності підприємства,
74

підвищення ефективності використання ресурсів та мінімізацію ризиків у
періоди нестабільності. Для підприємств ресторанного бізнесу воно включає:
оперативний контроль собівартості продукції; управління грошовими потоками;
оптимізацію запасів і логістики; скорочення непродуктивних витрат; адаптацію
меню та цінової політики до ринкової ситуації.
Вдосконалення антикризового операційного управління для підприємства
громадського харчування, як-от ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА», має бути
зосереджене на оптимізації витрат, підвищенні ефективності виробництва та
забезпеченні стійкості ланцюга постачання в умовах кризи.
Аналіз поточного стану операційної діяльності ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-
ПІЦА» у вигляді SWOT-аналіз в Табл. 3.9
Таблиця 3.9 – SWOT-аналіз ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА»
Сильні сторони Слабкі сторони
Впізнаваний бренд та сталий попит на Висока залежність від імпортної сировини
продукцію формату fast casual. (моцарела, соуси, спеції).
Налагоджені технологічні процеси Сезонні коливання попиту.
приготування піци та супутніх страв. Значний відсоток списань через слабкий
Гнучкість у масштабуванні асортименту й контроль запасів.
сервісної моделі (доставка, take-away). Обмежена автоматизація операційних
процесів.
Загрози Можливості
Зростання цін на сировину та логістику. Розширення каналів збуту (Glovo, Bolt Food,
Посилення конкуренції серед мереж піцерій власний застосунок).
та сервісів доставки. Введення сезонних та low-cost позицій у
Коливання купівельної спроможності меню.
населення. Автоматизація обліку та аналітики.
Джерело: складено за даними [51, 56].
Управління витратами та фінансова ефективність, даний блок є критичним
для швидкого фінансового оздоровлення. Оптимізація змінних витрат (VС)
здійснюється через нормування сировини, впровадження точних технологічних
карт та системи контролю порційності для мінімізації надлишкового
використання інгредієнтів. Управління відходами через впровадження системи
обліку харчових відходів (за типом та часом) для виявлення «вузьких місць» у
виробництві, зберіганні та продажах. Здійснити проведення тендерів серед
постачальників на ключові позиції (мука, сир) та укладення гнучких контрактів
з фіксацією цін на критичний період. Контроль постійних витрат (FС) необхідно
75

здійснювати через енергоефективність. Аудит та заміна обладнання на
енергоефективне, впровадження графіків використання пікового обладнання
(печей, кондиціонерів) для зниження витрат на електроенергію. Провести
переговори з орендодавцями щодо тимчасового зниження або фіксації орендної
плати у національній валюті.
Вдосконалення операційної ефективності (виробництво та кухня), де
метою є збільшення швидкості, якості та зниження собівартості. Lean-підхід на
кухні – це впровадження принципів ощадливого виробництва (Lean) для
мінімізації зайвих рухів, часу очікування та переробок. Організація робочих
місць відповідно до послідовності приготування піци. Універсалізація персоналу,
тобто навчання кухарів та працівників зала суміжним функціям (приготування,
пакування, видача, доставка), що дозволяє гнучко перерозподіляти персонал під
час пікових та непікових годин без залучення додаткових одиниць. Меню-
інжиніринг – це перегляд асортименту з метою виявлення "зірок" (висока маржа,
високий попит) та «собак» (низька маржа, низький попит). Скорочення «собак»
для зменшення залишків сировини та спрощення ланцюга постачання.
Управління ланцюгом постачання та ризиками, забезпечення безперебійної
роботи в умовах зовнішньої непередбачуваності. Створення «плану Б» для
кожного критичного інгредієнта, маючи мінімум двох альтернативних
постачальників, щоб уникнути простою через логістичні чи виробничі проблеми.
Мінімізація запасів (Just-in-Time) – це перехід до постачання сировини «точно
вчасно» (JIT) д.ля скорочення витрат на зберігання, зменшення ризику псування
та вивільнення обігових коштів. Впровадження щоденного моніторингу індексу
цін на ключові інгредієнти та графіка відключень електроенергії/води для
оперативного планування робочих змін і закупівель.
Цифрова трансформація операцій – використання технологій для
підвищення ефективності [59]. Автоматизація замовлень та доставки,
впровадження або вдосконалення CRM-системи та системи управління
доставкою (WMS) для мінімізації помилок операторів, скорочення часу від
прийому до видачі та оптимізації маршрутів кур’єрів. Використання програмного
76

забезпечення для складського та виробничого обліку в реальному часі
(наприклад, Poster, R-Keeper), що дозволяє керівництву отримувати миттєві звіти
про фудкост (Food Cost) та запобігати крадіжкам/нестачам.
Впровадження даних стратегій дозволить ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-
ПІЦА» не лише вийти з кризи, але й створити стійку, гнучку та високоефективну
операційну модель. Окрім того, оптимізація логістичних процесів, управління
запасами та скорочення операційних витрат є ключовими стратегіями
антикризового управління для ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА», заходи
спрямовані на підвищення ефективності та зниження собівартості продукції.
Оптимізація логістичних процесів (зовнішня та внутрішня логістика) має
вирішальне значення, особливо для піцерії, де свіжість і швидкість доставки є
конкурентними перевагами. Централізовані закупівлі – це перехід до
централізованих закупівель ключових позицій (сир, борошно, м’ясо) великими
партіями для отримання максимальних знижок. Оптимізація маршрутів
постачальників – координація з основними постачальниками для встановлення
фіксованих графіків і мінімізації частоти постачань, що знижує транспортні
витрати обох сторін та час прийому товару. «Кросс-докінг» (Cross-Docking) – це
розгляд можливості мінімального проміжного зберігання (або його відсутність)
для швидкого переміщення сировини з прийому одразу на виробництво (для
швидкопсувних товарів).
Також необхідне географічне зонування, чітке зонування території доставки
з урахуванням часу пік і мінімізацією «порожнього пробігу» кур’єрів.
Впровадження або вдосконалення системи диспетчеризації, яка автоматично
будує найкоротші маршрути з урахуванням поточного трафіку та об’єднує кілька
замовлень в один маршрут. Моніторинг продуктивності кур’єрів здійснюється
через вимірювання показника «час доставки» та розробка системи стимулювання
для швидкої та ефективної роботи.
Управління запасами – це здатність підтримувати достатній рівень запасів
для безперебійної роботи, але уникати надлишків [64]. Метод Just-in-Time (JIT) –
це застосування підходу «точно вчасно» для швидкопсувних інгредієнтів (свіжі
77

овочі, зелень, деякі види сирів), що мінімізує ризик псування і скорочує витрати
на зберігання.
ABC-аналіз запасів говорить про A (Критичні) – дорогі та швидкопсувні
інгредієнти (сир моцарела, м’ясо) – потребують щоденного суворого контролю
та мінімальних запасів; B (Важливі) проміжні за вартістю/важливістю – середній
рівень контролю; C (Малоцінні) спеції, упаковка – можна закуповувати більшими
партіями для знижки.
Використання програмного забезпечення (наприклад, системи обліку
HoReCa) для щоденного обліку залишків та автоматичного формування
замовлень постачальникам при досягненні критичного мінімуму.
Система FIFO (First In, First Out) – це жорсткий контроль за принципом
«першим прийшов – першим пішов» для ротації продуктів і запобігання втратам
через термін придатності [41].
Скорочення Операційних Витрат (Оpex) є прямим шляхом до підвищення
маржинальності та фінансового оздоровлення. Контроль Фудкосту (Food Cost)
здійснюється через впровадження Cost Control та жорстке відстеження фудкосту
(співвідношення вартості інгредієнтів до ціни продажу) по кожній позиції меню.
Мінімізація перевитрат через контроль за відхиленнями від технологічних карт.
Зменшення розміру браку та списань завдяки навчанню персоналу. Оптимізація
персоналу здійснюється через гнучкий графік. Впровадження гнучкого графіку
роботи, який точно відповідає піковим годинам замовлень (наприклад, залучення
додаткового персоналу лише на обідній час та вечір).
Мультифункціональність – це навчання працівників виконувати 2–3
функції (кухар-заготівельник, офіціант-пакувальник) для уникнення простоїв та
скорочення загального штату. Енергоефективність проводять через аудит та
обладнання. Інвестиції в таймери та автоматичні вимикачі для освітлення та
обладнання, яке не використовується постійно. Постійний моніторинг
пропозицій від постачальників електроенергії та газу для переходу на більш
вигідні тарифи [57].
78

Інтеграція даних напрямів дозволяє ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» не
просто реагувати на кризу, а й створити більш ефективну та стійку бізнес-модель.
Впровадження стратегій антикризового операційного управління дозволяє
ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» підвищити операційну стійкість і знизити
вразливість до зовнішніх кризових чинників (зростання цін, логістичні перебої,
падіння попиту). Дана можливість досягається завдяки переходу від реактивного
до проактивного управління виробництвом і постачанням. Цифрова
трансформація операцій (від автоматизованого обліку запасів до CRM-систем і
маршрутизації) є фундаментом антикризового управління, надаючи керівництву
дані в реальному часі для швидкого прийняття рішень і запобігання кризі.
Таким чином, реалізація запропонованих стратегій антикризового
операційного управління перетворить ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» з
підприємства, що реагує на кризу, на високоефективну, гнучку та фінансово
стійку організацію, здатну не лише витримати економічні виклики, але й
закріпити свою конкурентну перевагу на ринку.
Вдосконалення антикризового операційного управління ТОВ «НЬЮ-
ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» повинно базуватися на поєднанні оптимізації витрат,
підвищення операційної ефективності, цифровізації та гнучкого управління
запасами. Реалізація запропонованих заходів дозволить: стабілізувати
фінансовий стан підприємства; підвищити конкурентоспроможність; зменшити
ризики та забезпечити стійкість до кризових шоків; закласти фундамент для
сталого розвитку навіть у несприятливих умовах ринку.

3.3 Рекомендації щодо впровадження інноваційних та маркетингових
антикризових рішень

Рекомендації щодо впровадження інноваційних та маркетингових
антикризових рішень передбачають комплексний підхід, спрямований на
забезпечення стабільності та розвиток підприємства в умовах нестабільного
середовища. Одним із ключових напрямів є диверсифікація меню, що дозволяє
79

підприємству адаптуватися до змін у споживчих вподобаннях, розширити
цільову аудиторію та підвищити конкурентоспроможність. Формування більш
гнучкого та різноманітного асортименту, орієнтованого на різні сегменти ринку,
сприяє збільшенню попиту та стійкості бізнесу до зовнішніх коливань. Значну
роль відіграє також цифровізація продажів, яка включає активне застосування
онлайн-замовлень, мобільних додатків, електронних платформ і соціальних
мереж. Перехід до цифрових каналів збуту дає можливість не лише розширити
ринок, а й забезпечити ефективну комунікацію з клієнтами, оперативно
реагувати на їхні потреби та формувати лояльність. В умовах кризи важливою
складовою є утримання персоналу, що потребує розробки стратегій, спрямованих
на підвищення мотивації, поліпшення умов праці та підтримку професійного
розвитку співробітників. Збереження кадрового потенціалу забезпечує сталість
бізнес-процесів, знижує ризики плинності кадрів і сприяє підвищенню
ефективності діяльності підприємства. Комплексне впровадження зазначених
рішень створює основу для зміцнення конкурентних позицій підприємства,
підвищення його адаптивності та довгострокової стійкості на ринку.
Для ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» впровадження інноваційних та
маркетингових антикризових рішень є критично важливим для стимулювання
попиту та підвищення рентабельності, доповнюючи внутрішню оптимізацію
витрат. Дані заходи мають бути спрямовані на збільшення доходу, охоплення
нових сегментів і збереження ключових кадрів.
Інновації та диверсифікація меню для збільшення маржинальності.
Першочерговим завданням є стратегічна диверсифікація меню, що ґрунтується
на концепції «канібалізація витрат». Замість списання залишків, необхідно
створювати на їхній основі нові, високомаржинальні продукти. Це включає
впровадження «піци дня» або «спецпропозиції шефа», які базуються на
інгредієнтах, що мають найкоротший термін придатності. Це знижує відсоток
списань та підвищує оборотність запасів. Додатковою диверсифікацією, що
80

збільшує середній чек, є введення простих, але високорентабельних категорій:
наприклад, крафтові лимонади власного виробництва, охолоджені десерти у
стаканах або готові Combo-Sets для великих компаній. Такі набори стимулюють
покупця витрачати більше за одне замовлення, що оптимізує логістичні витрати
на доставку.
Цифровізація продажів та маркетингу для підвищення лояльності.
Ключовим антикризовим маркетинговим рішенням є зменшення залежності від
дорогих агрегаторів доставки. Для цього необхідно інвестувати у власний
цифровий канал продажів шляхом створення мобільного додатку або суттєвого
покращення функціоналу вебсайту. Це дозволяє уникати високих комісій (до
30%) і водночас повністю контролювати базу даних клієнтів. На базі власної
платформи слід негайно запустити Програму лояльності (бонуси, персональні
знижки), що стимулює повторні замовлення та підвищує коефіцієнт утримання
клієнтів (Retention Rate). У сфері просування слід застосовувати
персоналізований маркетинг через CRM, сегментуючи клієнтів за частотою
замовлень і надсилаючи таргетовані пропозиції для реактивації «сплячої» бази.
Ефективний геотаргетинг у соціальних мережах, спрямований виключно на зони
обслуговування, допоможе мінімізувати маркетингові витрати, залучаючи
цільову аудиторію.
Стратегії утримання персоналу як антикризовий ресурс. У кризовий період
утримання кваліфікованого персоналу (кухарів, кур’єрів) є важливим фактором
операційної стійкості. Слід перейти до системи матеріальної мотивації,
прив’язаної до ключових показників ефективності (KPI), що безпосередньо
впливають на фінансове оздоровлення. Наприклад, бонуси для кухарів мають
залежати від зниження відсотка Food Cost та мінімізації браку, а для кур’єрів –
від швидкості доставки та відсутності скарг. Це створює прямий зв’язок між
продуктивністю працівника та його винагородою. На додаток, необхідно
інвестувати у нематеріальну мотивацію та розвиток мультифункціональності
81

персоналу. Навчання суміжним функціям підвищує цінність працівника для
компанії та її гнучкість, тоді як створення сприятливого корпоративного клімату
та психологічна підтримка знижують плинність кадрів в умовах нестабільності.
Очікувана ефективність базується на синергетичному ефекті від
одночасного скорочення витрат (операційна ефективність) та збільшення доходу
(маркетингова ефективність) Таблиця 3.10.
Таблиця 3.10 – Оцінка очікуваної ефективності впровадження
антикризових стратегій ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА»
Стратегічний
напрям Ключові заходи Очікуваний кількісний результат
Зниження собівартості реалізованої
Lean-менеджмент, продукції (Food Cost) на 5-7% (за
I. Операційна ABC/FIFO, універсалізація рахунок зменшення списань та
оптимізація персоналу нормування)
Зниження загальних операційних витрат
II. Логістична Централізовані закупівлі, на 2-3% (за рахунок знижок на обсяги та
оптимізація JIT-система мінімізації витрат на зберігання)
Власний цифровий канал, Зростання обсягів продажів (виручки)
III. Маркетингова програма лояльності, комбо- на 10-15% (за рахунок збільшення
оптимізація пропозиції середнього чека та повторних покупок).
IV. Фінансова Зростання чистого прибутку (маржі) на
стабілізація Жорсткий Cost Control 8-12% у перший рік реалізації
Джерело: складено за даними [17, 29, 37, 49]
Прогнозований вплив на фінансові індикатори:
1. рентабельність продажів (ROS) – очікується значне збільшення ROS
завдяки зниженню Food Cost і зростанню виручки, що перемістить підприємство
із зони збитковості/мінімальної рентабельності до середньогалузевого рівня;
2. коефіцієнт абсолютної ліквідності – заходи з управління запасами та
оптимізації дебіторської заборгованості призведуть до покращення показників
ліквідності, що дозволить підприємству своєчасно виконувати поточні
зобов’язання;
3. коефіцієнт автономії (фінансова стійкість) – збільшення чистого
прибутку дозволить нарощувати власний капітал, поступово зміцнюючи
фінансову незалежність підприємства.
82

Впровадження антикризових стратегій істотно підвищує внутрішню та
зовнішню стійкість ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» в довгостроковій
перспективі.
Антикрихкість (Antifragility), тобто запровадження гнучких (Lean) систем
та мультифункціональності персоналу робить операційну модель антикрихкою –
вона не просто витримує зовнішні шоки (зростання цін, логістичні перебої), але
й стає кращою в результаті стресових подій завдяки швидкій адаптації та
переорієнтації ресурсів [49, 57].
Зменшення ризиків, тобто жорсткий контроль запасів (ABC/FIFO)
мінімізує ризики псування (особливо в умовах частих відключень енергії), а Cost
Control зменшує фінансовий ризик, пов’язаний з непередбачуваним зростанням
цін постачальників.
Конкурентна перевага, тобто власний цифровий канал і програма
лояльності дозволяють створити прямий зв’язок з клієнтом, незалежний від
агрегаторів, і побудувати довгострокову лояльність. Це створює стійку перевагу
перед конкурентами, які покладаються виключно на зовнішні платформи.
Іміджева стійкість, інвестиції в якість, швидкість доставки та інноваційне
меню (диверсифікація) зміцнюють позитивний імідж компанії, підвищуючи її
стійкість до негативних інформаційних впливів.
Утримання Talent Pool – стратегія мотивації, заснована на KPI та навчанні,
перетворює персонал з джерела витрат на інвестиційний актив. Це гарантує, що
ключові фахівці (які знають специфіку виробництва) залишаться в компанії, що
критично важливо для підтримки якості продукції та операційної стабільності.
Впровадження запропонованих стратегій забезпечує перехід ТОВ «НЬЮ-
ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» з режиму «виживання» в режим «стабілізації та
контрольованого розвитку». Очікується, що завдяки комплексному ефекту від
оптимізації витрат і стимулювання продажів, підприємство не лише відновить
83

фінансове здоров’я, але й зміцнить свою ринкову позицію, підвищивши стійкість
до майбутніх економічних криз.

Висновок до розділу 3

У третьому розділі було розроблено комплекс взаємопов’язаних стратегій
та практичних заходів антикризового управління для ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-
ПІЦА», спрямованих на виведення підприємства із зони фінансової нестійкості
та забезпечення його подальшого сталого розвитку. Запропоновані стратегії
охоплюють оперативний, фінансовий та логістичний напрями.
Основні висновки та результати, отримані у розділі.
1. Сформовано трирівневу модель антикризового управління, що
відповідає поточній ситуації на підприємстві та охоплює cтратегію виживання
(термінове скорочення витрат та управління ліквідністю), cтратегію стабілізації
(оптимізація бізнес-процесів) та cтратегію розвитку (диверсифікація та
інновації).
2. Розроблено заходи з удосконалення антикризового операційного
управління, ключовими елементами яких стали: впровадження Lean-підходу у
виробничі процеси (кухня) для мінімізації відходів та підвищення швидкості
приготування; універсалізація персоналу та гнучке планування робочих графіків,
що дозволяє скоротити постійні витрати на оплату праці під час низького попиту.
3. Обґрунтовано стратегії оптимізації логістичних процесів та
управління запасами. Запропоновано перехід до централізованих закупівель,
впровадження системи Just-in-Time (JIT) для швидкопсувних продуктів та
застосування ABC/FIFO-аналізу для ефективного управління складом, що
забезпечує мінімізацію витрат на зберігання та ризиків псування сировини.
Розроблено комплекс заходів щодо скорочення операційних та фінансових
витрат: жорсткий Cost Control та нормування сировини для зниження показника
Food Cost; заходи з енергоефективності та перегляд договірних умов оренди, що
дозволяє зменшити фіксовані витрати.
84

4. Проведено економічне обґрунтування запропонованих антикризових
стратегій. Розрахунки показали, що реалізація комплексу заходів призведе до
зниження загальної собівартості продукції на та, відповідно, дозволить
підвищити рентабельність активів в прогнозованому періоді.
Впровадження розроблених стратегій дозволить ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-
СТРІТ-ПІЦА» відновити фінансову стійкість, підвищити
конкурентоспроможність через оптимізацію ціни та якості, а також сформувати
гнучку та стійку операційну модель, здатну ефективно функціонувати в умовах
ризику та економічної нестабільності.

85

ВИСНОВКИ

Кваліфікаційна робота магістра була присвячена розробці та реалізації
стратегій антикризового управління підприємством на матеріалах ТОВ «НЬЮ-
ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА», м. Київ. Поставлена мета – теоретично обґрунтувати та
розробити комплекс практичних стратегій антикризового управління,
спрямованих на відновлення фінансової стійкості та забезпечення
довгострокової конкурентоздатності, – була повністю досягнута.
На основі проведеного дослідження сформульовано наступні ключові
висновки та положення:
1. уточнено сутність антикризового управління як проактивної,
багаторівневої системи менеджменту, спрямованої на попередження, діагностику
та ліквідацію кризових явищ на підприємстві, що охоплює фінансові, операційні,
маркетингові та організаційні аспекти діяльності;
2. систематизовано класифікацію криз, виділено найбільш релевантні
для сектору HoReCa (операційна та фінансова кризи). Обґрунтовано необхідність
використання комплексних методів діагностики (як кількісних, так і якісних), з
акцентом на індекси фінансової стійкості (Z-score) та показники ефективності
операційної діяльності (Food Cost);
3. проведений комплексний діагностичний аналіз фінансово-
господарської діяльності ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» підтвердив наявність
ознак фінансової нестійкості та операційної кризи. Встановлено, що ключовими
факторами кризи є: висока собівартість продукції (Food Cost), неоптимальні
логістичні процеси (управління запасами та доставка) та значна частка постійних
витрат;
4. аналіз показав, що підприємство потребує негайного впровадження
антикризових заходів, орієнтованих переважно на скорочення операційних
витрат та підвищення внутрішньої ефективності, оскільки зовнішні економічні
ризики залишаються високими;
86

5. розроблено трирівневу модель антикризового управління
(Виживання → Стабілізація → Розвиток), що дозволяє керівництву послідовно
впроваджувати заходи відповідно до поточного стану підприємства;
6. сформовано комплекс стратегій вдосконалення операційного
управління, включаючи: оптимізацію логістичних процесів (впровадження
підходу Just-in-Time (JIT) для швидкопсувних товарів та використання
ABC/FIFO-аналізу для мінімізації втрат від псування сировини та скорочення
витрат на зберігання); скорочення операційних витрат (Opex) (застосування
принципів Lean-менеджменту у виробництві, жорсткий Cost Control для
зниження Food Cost та впровадження гнучких графіків роботи персоналу);
7. проведене економічне обґрунтування засвідчило високу
ефективність запропонованих заходів. Розрахунки підтвердили, що реалізація
антикризових стратегій забезпечить зниження загальної собівартості продукції
та дозволить відновити позитивну динаміку рентабельності та
платоспроможності ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» у короткостроковій
перспективі.
Запропоновані у роботі стратегії антикризового управління є комплексним,
науково обґрунтованим та практично орієнтованим інструментарієм. Їхнє
впровадження дозволить ТОВ «НЬЮ-ЙОРК-СТРІТ-ПІЦА» не лише подолати
поточну кризу, але й сформувати стійку, гнучку та високоефективну бізнес-
модель, що є запорукою довгострокового розвитку в умовах економічної
нестабільності.

87

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Азарян О. М. Стратегічний менеджмент : навч. посіб. / О. М. Азарян, О.
А. Біловодська. Київ : Центр учбової літератури, 2018. 320 с.
2. Антикризове управління підприємством : навч. посіб. / З. Є. Шершньова,
В. М. Багацький, Н. Д. Гетманцева ; за заг. ред. З. Є. Шершньової. Київ : КНЕУ,
2007. 680 с.
3. Бабійчук С. М. Антикризове управління: сутність, завдання та принципи
реалізації // Економічний простір. 2017. № 118. С. 167–178.
4. Базилевич В. Д. Фінансова діагностика : підручник. Київ : Знання, 2018.
520 с.
5. Бойко О. О. Економічна діагностика : навч. посіб. Львів : Новий Світ-
2000, 2020. 272 с.
6. Бондаренко С. В. Операційний менеджмент у сфері ресторанного
бізнесу // Економічний вісник НТУУ «КПІ». 2019. № 16. С. 25-30.
7. Бюджетний кодекс України : Закон України від 08.07.2010 № 2456-VI (із
змінами). URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/2456-17
8. Вартанян М. С. Удосконалення антикризового управління
підприємствами громадського харчування // Вісник Хмельницького
національного університету. Економічні науки. 2021. № 6. С. 143–148.
9. Василенко В. О. Антикризове управління підприємством : навч. посіб.
Київ : Центр учбової літератури, 2017. 526 с.
10. Василенко В. Антикризове управління підприємством : [навч. посібник]
/ В. Василенко. – 2-ге вид., виправл. і доп. – К. : Центр навчальної літератури,
2005. – 504 с.
11. Вплив військової агресії на економіку України : аналіт. звіт НБУ. 2024.
URL: https://bank.gov.ua/ua/news/all/vpliv-viyskovoyi-agresiyi-na-ekonomiku
12. Гаращенко Л. М. Фінансова стійкість підприємства: методи оцінки та
забезпечення // Науковий вісник Ужгородського університету. Серія «Економіка».
2019. Вип. 1 (53). С. 104–109.
88

13. Герасимчук В. І. Менеджмент : підручник. Київ : КНЕУ, 2017. 688 с.
14. Глущенко В. М. Стратегії антикризового управління у сфері послуг //
Економіка та держава. 2018. № 12. С. 78–82.
15. Гончаренко О. І. Діагностика фінансової кризи: вітчизняний та
зарубіжний досвід // Фінанси України. 2019. № 5. С. 101–109.
16. Державна служба статистики України. Дані щодо інфляції та
споживчих цін. URL: http://www.ukrstat.gov.ua/
17. Діагностика кризи підприємства : метод. рекомендації / Н. П.
Ковальчук, О. А. Руденко, С. М. Мильніченко та ін. Черкаси : ЧДТУ, 2023. 110 с.
18. Довгань О. А. Управління ризиками підприємства : навч. посіб. Київ :
Алерта, 2019. 412 с.
19. Єлісєєв О. П. Управління змінами в бізнесі: навч. посіб. Львів :
Магнолія-2006, 2017. 320 с.
20. Журнал «Бізнес Інформ». Архів. URL: https://business-inform.net/
21. Загородня О. В. Антикризові заходи в умовах воєнного стану: досвід
українського бізнесу // Економічний часопис – XXI. 2023. № 1-2. С. 45–51.
22. Зятковський І. В. Фінансовий менеджмент : навч. посіб. Київ : Кондор,
2018. 488 с.
23. Закон України «Про відновлення платоспроможності боржника або
визнання його банкрутом» від 14.05.1992 № 2343-XII (із змінами). URL:
https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/2343-12
24. Калюжна О. Ю. Моделі діагностики банкрутства: теоретичні та
практичні аспекти // Економіка та суспільство. 2020. № 23. URL:
https://economyandsociety.in.ua/index.php/journal/article/view/976
25. Кириченко О. А. Антикризове управління як інструмент забезпечення
економічної безпеки підприємства // Вісник НТУ «ХПІ». Серія: Економічні
науки. 2021. № 2. С. 60–65.
26. Кіндрацька Г. А. Антикризове управління: сутність та функціональне
навантаження // Вісник Львівської комерційної академії. Серія: Економічні
науки. 2016. Вип. 52. С. 136–140.
89

27. Коваленко В. М. Управління логістичними ризиками в системі
антикризового менеджменту // Вісник Київського національного університету
імені Тараса Шевченка. Економіка. 2018. № 198. С. 36–42.
28. Козловський В. В. Особливості антикризового управління
підприємствами сфери послуг // Науковий вісник Херсонського державного
університету. Економічні науки. 2020. Вип. 39. С. 60–64.
29. Кононенко А. Ю. Вдосконалення системи управління запасами на
підприємствах HoReCa // Глобальні та національні проблеми економіки. 2022.
Вип. 47. С. 350–355.
30. Круглова О. М. Стратегічний антикризовий менеджмент: теорія і
практика. Одеса : Астропринт, 2019. 392 с.
31. Кузьмін О. Є. Менеджмент : підручник. Київ : Знання, 2020. 520 с.
32. Курс «Антикризовий менеджмент» : матеріали онлайн-курсу / Київська
школа економіки. URL: https://kse.ua/
33. Лагутін В. Д. Фінансовий аналіз : навч. посіб. Київ : КНЕУ, 2017. 320
с.
34. Ляпін О. В. Методи скорочення операційних витрат на підприємствах
громадського харчування // Вісник економіки транспорту і промисловості. 2021.
Вип. 73. С. 138–144.
35. Максименко С. В. Управління змінами в організації : навч. посіб. Київ
: Центр учбової літератури, 2018. 320 с.
36. Мильніченко С. М., Руденко О. А. та ін. Навчально-методичний
посібник з дисципліни «Антикризовий менеджмент» для здобувачів освітнього
ступеня бакалавр. Черкаси : ЧДТУ, 2024. 173 с.
37. Міщенко В. В. Антикризові стратегії в умовах військової економіки //
Економічний вісник Донбасу. 2023. № 2. С. 121–127.
38. Могильний О. М. Діагностика загроз економічній безпеці підприємства
// Економіка та управління. 2019. № 2. С. 78–84.
39. Момот А. В. Управління фінансовою стійкістю підприємства в умовах
кризи // Фінанси, облік і аудит. 2018. Вип. 31. С. 34–41.
90

40. Національний банк України. Звіти про фінансову стабільність. URL:
https://bank.gov.ua/
41. Одарченко В. В. Управління ризиками в логістичних системах
підприємств. Харків : Фактор, 2020. 280 с.
42. Опаріна С. І. Впровадження lean-технологій у сфері громадського
харчування // Інфраструктура ринку. 2022. Вип. 61. С. 195–200.
43. Організація та методичні засади антикризового управління :
монографія / за ред. В. А. Сінченка. Одеса : Вид-во Одес. нац. ун-ту, 2017. 420 с.
44. Пасічник Ю. В. Економіка та фінанси підприємства : навч. посіб. Київ
: Центр учбової літератури, 2018. 544 с.
45. Пелих С. І. Антикризове управління: стратегічні аспекти : монографія.
Київ : КНЕУ, 2019. 380 с.
46. Письменна У. Є. Формування антикризової стратегії підприємства в
умовах невизначеності // Ефективна економіка. 2021. № 9. URL:
http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=9064
47. Покропивний С. Ф. Економіка підприємства : підручник. Київ : КНЕУ,
2018. 528 с.
48. Посилкіна О. В. Фінансово-економічна діагностика: сутність та її роль
в антикризовому управлінні // Вісник Харківського національного університету.
Серія: Економіка. 2017. Вип. 48. С. 139–143.
49. Прокопенко В. В. Управління витратами та ціноутворення : навч. посіб.
Київ : Алерта, 2019. 384 с.
50. Ринок HoReCa в Україні : аналіт. огляд Pro-Consulting. 2024. URL:
https://pro-consulting.ua/
51. Сагайдак М. В. Антикризове управління підприємством: операційний
аспект // Економіка та суспільство. 2020. № 20. URL:
https://economyandsociety.in.ua/index.php/journal/article/view/184
52. Семішко Р. В. Особливості антикризових стратегій малих підприємств
// Економічний простір. 2021. № 165. С. 138–143.
91

53. Система управління фінансовими ризиками : метод. вказівки. Київ :
Університет економіки та права «КРОК», 2020. 80 с.
54. Скибінський С. В. Стратегічний менеджмент : навч. посіб. Львів :
Магнолія-2006, 2017. 420 с.
55. Сова О. М. Управління персоналом в умовах антикризового
менеджменту. Київ : Знання, 2020. 360 с.
56. Стан ринку піцерій Києва: Аналітичний звіт Colliers Ukraine. 2024.
57. Стаханов В. В. Логістика : навч. посіб. Київ : Центр учбової літератури,
2018. 488 с.
58. Стратегосфера антикризового управління / С. М. Мильніченко, О. А.
Руденко, Ю. М. Лазуренко та ін. // Вісник ЧДТУ. 2023. № 2. С. 112–118.
59. Сумцов В. Г. Методичний підхід до оцінки ефективності антикризового
управління // Вісник Сумського національного аграрного університету. Серія:
Економіка. 2019. № 2. С. 101–107.
60. Ткаченко А. М. Управління фінансами підприємства : навч. посіб. Київ
: Алерта, 2017. 468 с.
61. Управління фінансовою санацією : підручник / О. О. Терещенко. Київ :
КНЕУ, 2018. 560 с.
62. Хандій О. О. Антикризові інструменти управління підприємством:
практичні аспекти реалізації // Маркетинг і менеджмент інновацій. 2012. № 4. С.
186–192.
63. Хміль М. М. Моделі діагностики фінансової кризи: порівняльний
аналіз // Науковий вісник Ужгородського національного університету. Серія:
Міжнародні економічні відносини та світове господарство. 2020. Вип. 32. С. 98–
103.
64. Череп А. В., Северина С. В. Антикризове управління як основа
забезпечення життєдіяльності підприємства // Економічний простір. 2010. № 37.
С. 277–282.
92

65. Шапурова О. О. Сутність, завдання та принципи антикризового
управління // Держава та регіони. Сер. Економіка та підприємництво: зб. наук.
праць. Запоріжжя. 2009. № 1. С. 228–232.
66. Шевчук В. В. Використання превентивного антикризового управління
для стабілізації ринкової позиції підприємства // Бізнес інформ. 2015. № 5. С.
264–268.
67. Шершньова З. Є., Багацький В. М., Гетманцева Н. Д. Антикризове
управління підприємством : навч. посіб. ; за заг. ред. З. Є. Шершньової. К. : КНЕУ,
2007. 680 с.
68. Шилова О. Ю. Розроблення антикризової програми підприємства:
теоретичний аспект // Інвестиції: практика та досвід. 2017. № 19. С. 23–27.

93

ДОДАТКИ

94

Додаток А

95

Додаток Б

96

Додаток В

Рисунок 1. – Процедура антикризового управління

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets