Управління бізнес-процесами: моделювання та реінжиніринг (на матеріалах ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод», м. Сміла, Черкаська обл.)

Кошовий, Ігор Олегович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6636

Title:	Управління бізнес-процесами: моделювання та реінжиніринг (на матеріалах ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод», м. Сміла, Черкаська обл.)
Authors:	Пригодюк , Олена Миколаївна Кошовий, Ігор Олегович
Keywords:	БІЗНЕС-ПРОЦЕС, УПРАВЛІННЯ, УПРАВЛІНСЬКИЙ ПРОЦЕС, МОДЕЛЮВАННЯ, РЕІНЖИНІРИНГ
Issue Date:	2026
Abstract:	Предметом дослідження є моделювання та оптимізація бізнес-процесів на підприємстві. Об’єктом дослідження виступають процеси прийняття управлінських рішень з організації моделювання бізнес-процесів підприємства. Мета кваліфікаційної роботи магістра – систематизація теоретичних підходів і формулювання практичних рекомендацій щодо моделювання та оптимізації систем управління бізнес-процесами на підприємстві та окреслити перспективи в рамках підвищення ефективності виробничого процесу. Завдання роботи: визначити класифікацію бізнес-процесів у системі управління підприємством; дослідити особливі аспекти функціонування системи управління бізнес-процесами на підприємстві; охарактеризувати принципи оцінки та оптимізації бізнес-процесів; надати загальну характеристику ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»; провести аналіз основних фінансово-економічних показників діяльності ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»; запропонувати оптимізацію інформаційних потоків у системі управління бізнес-процесами; визначити модернізацію управлінських процесів через покращення бізнес-процесів на підприємстві. За результатами дослідження сформульовані пропозиції: запропоновано яким чином вдосконалити управлінську діяльність через оптимізіцію бізнес-процесів на підприємстві; запропоновано проведення реінжинірингу основних бізнес-процесів при впровадженні інноваційних технологій на підприємстві; запроваджено порівняльну модель бенчмаркінгу. Одержані результати можуть бути використані в діяльності ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6636
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Управління інноваційною діяльністю)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
КРМ_Кошовий І.О..pdf Restricted Access		2.77 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра менеджменту та бізнес адміністрування

Допущено до захисту
завідувач кафедри
Олександр БІЛИК_______________
____________________________________
«_____»______________________ 2025 р.

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА
НА ТЕМУ:
УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСАМИ: МОДЕЛЮВАННЯ ТА
РЕІНЖИНІРИНГ (НА МАТЕРІАЛАХ ПРАТ «СМІЛЯНСЬКИЙ
МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД», М. СМІЛА, ЧЕРКАСЬКА ОБЛ)

Галузь знань: 07 Управління та адміністрування
Спеціальність: 073 Менеджмент
Освітня програма: Управління інноваційною діяльністю
Рівень вищої освіти: другий (магістерський)
Форма здобуття освіти: денна_
Група УІДМ-24__

Виконавець роботи:
«____»___________ 2025 р. ___________ _Ігор КОШОВИЙ____
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
(підпис) ( )

Керівник роботи:

«____»_________ 2025 р. ___________ _Олена ПРИГОДЮК_____
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
(підпис) (Вчене звання, )

Черкаси 2025

АНОТАЦІЯ

Кваліфікаційна робота містить 99 сторінок, 8 таблиць, 10 рисунків,
список літератури з 85 найменувань, 1 додаток.

УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСАМИ: МОДЕЛЮВАННЯ ТА
РЕІНЖИНІРИНГ (НА МАТЕРІАЛАХ ПРАТ «СМІЛЯНСЬКИЙ
МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД», М. СМІЛА, ЧЕРКАСЬКА ОБЛ)
Предметом дослідження є моделювання та оптимізація бізнес-процесів
на підприємстві.
Об’єктом дослідження виступають процеси прийняття управлінських
рішень з організації моделювання бізнес-процесів підприємства.
Мета кваліфікаційної роботи магістра – систематизація теоретичних
підходів і формулювання практичних рекомендацій щодо моделювання та
оптимізації систем управління бізнес-процесами на підприємстві та
окреслити перспективи в рамках підвищення ефективності виробничого
процесу
Завдання роботи: визначити класифікацію бізнес-процесів у системі
управління підприємством; дослідити особливі аспекти функціонування
системи управління бізнес-процесами на підприємстві; охарактеризувати
принципи оцінки та оптимізації бізнес-процесів; надати загальну
характеристику ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»; провести
аналіз основних фінансово-економічних показників діяльності
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»; запропонувати оптимізацію
інформаційних потоків у системі управління бізнес-процесами; визначити
модернізацію управлінських процесів через покращення бізнес-процесів на
підприємстві
За результатами дослідження сформульовані пропозиції:
запропоновано яким чином вдосконалити управлінську діяльність через
оптимізіцію бізнес-процесів на підприємстві; запропоновано проведення
реінжинірингу основних бізнес-процесів при впровадженні інноваційних
технологій на підприємстві; запроваджено порівняльну модель бенчмакінгу.
Одержані результати можуть бути використані в діяльності
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод.

БІЗНЕС-ПРОЦЕС, УПРАВЛІННЯ, УПРАВЛІНСЬКИЙ ПРОЦЕС,
МОДЕЛЮВАННЯ, РЕІНЖИНІРИНГ

Рік захисту кваліфікаційної роботи магістра – 2025

Підпис здобувача вищої освіти_______________ Ігор КОШОВИЙ
Дата ________________________
ABSTRACT

The qualification work contains 99 pages, 8 tables, 10 figures, a list of
references with 85 titles, 1 appendix.

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT: MODELING AND
REENGINEERING (BASED ON MATERIALS OF PRJSC "SMILIAN
MACHINERY PLANT", M. SMILA, CHERKASY REGION)
The subject of the study is modeling and optimization of business processes
at the enterprise. The object of the study is the processes of making management
decisions on organizing modeling of business processes at the enterprise.
The purpose of the master's qualification work is to systematize theoretical
approaches and formulate practical recommendations for modeling and optimizing
business process management systems at the enterprise and outline prospects for
increasing the efficiency of the production process
The objectives of the work: to determine the classification of business
processes in the enterprise management system; to investigate specific aspects of
the functioning of the business process management system at the enterprise; to
characterize the principles of assessing and optimizing business processes; to
provide a general characteristic of PrJSC "Smilyansk Machine-Building Plant"; to
analyze the main financial and economic indicators of the activities of PrJSC
"Smilyansk Machine-Building Plant"; to propose optimization of information
flows in the business process management system; to determine the modernization
of management processes through improving business processes at the enterprise
According to the results of the study, proposals were formulated: it was
proposed how to improve management activities through optimizing business
processes at the enterprise; it was proposed to reengineer the main business
processes when introducing innovative technologies at the enterprise; a
comparative benchmarking model was introduced.
The results obtained can be used in the activities of PrJSC "Smilyansk
Machine-Building Plant".
BUSINESS PROCESS, MANAGEMENT, MANAGEMENT PROCESS,
MODELING, REENGINEERING

Year of defense of the master's thesis – 2025

Signature of the higher education applicant____________ Igor KOSHOVY
Date ________________________
5
ЗМІСТ
ВСТУП 6
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ В УПРАВЛІННІ БІЗНЕС- 9
ПРОЦЕСАМИ
1.1 Сутність та класифікація бізнес-процесів у системі управління 9
підприємством
1.2 Особливі аспекти функціонування системи управління бізнес- 16
процесами на підприємстві
1.3 Принципи оцінки та оптимізації бізнес-процесів 25
Висновки до розділу 1 30
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСАМИ 31
ПРАТ «СМІЛЯНСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД»
2.1. Загальна характеристика ПрАТ «Смілянський машинобудівний 31
завод»
2.2 Аналіз основних фінансово-економічних показників діяльності 35
підприємства
2.3 Оптимізація інформаційних потоків у системі управління бізнес- 59
процесами
Висновки розділу 2 68
РОЗДІЛ 3 МОДЕЛЮВАННЯ ТА ОПТИМІЗАЦІЯ СИСТЕМИ 70
УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСАМИ ПРАТ «СМІЛЯНСЬКИЙ
МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД»
3.1 Модернізація управлінських процесів через покращення бізнес- 70
процесів на підприємстві
3.2 Реінжиніринг бізнес-процесів як механізм впровадження інновацій на 83
підприємстві
3.3 Інтеграція бенчмаркінгового підходу для оцінки ефективності, 91
гнучкості та адаптивності процесів підприємства
Висновки до розділу 3 98
ВИСНОВКИ 100
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 103
ДОДАТКИ 112

6
ВСТУП
Динамічні зміни у сфері підприємницької діяльності, регулярні коливання
на фінансових ринках, які впливають на напрям і швидкість руху капіталу,
глобалізація бізнесу, зростання конкуренції між вітчизняними та закордонними
виробниками, активний розвиток цифрових технологій, а також виникнення нових
ризиків у діяльності компаній мають не лише економічне, а й соціально-політичне
підґрунтя. Потреба у формуванні стабільного конкурентного середовища та
здатності оперативно пристосовуватися до його змін істотно впливає на
функціонування підприємств. Сучасне бізнес-середовище вирізняється високою
швидкістю трансформацій у різних сферах діяльності компаній.
У нинішніх умовах більшості підприємств дедалі складніше утримувати
стійкі конкурентні переваги. Компанії у різних країнах активно шукають нові
інструменти, що дозволяють їм досягати та зберігати провідні позиції на ринку.
Налагоджена та ефективно вибудувана система бізнес-процесів, поряд з іншими
чинниками конкурентоспроможності, стає необхідною передумовою діяльності на
міжнародному ринку. Водночас особливого значення набуває забезпечення
ефективної роботи окремих виробничих підприємств, що знаходить відображення
у зростанні їх ринкової вартості. Підвищення результативності бізнесу неможливе
без розроблення та впровадження дієвої бізнес-моделі.
У сучасному економічному середовищі підприємства вимушені безперервно
вдосконалювати системи управління. Одним із ключових напрямів формування
результативного управління є використання процесного підходу до організації та
керування фінансово-господарською діяльністю підприємства.
Актуальність теми магістерської кваліфікаційної роботи зумовлена
потребою комплексного аналізу діяльності підприємства та напрацювання
практичних рекомендацій щодо підвищення результативності управління бізнес-
процесами виробничого підприємства. Функціонування виробничих підприємств у
ринковому середовищі сформувало запит на новий тип фахівців, однак результати
7
їх трудової діяльності не завжди забезпечують необхідний економічний ефект. Це
свідчить про недостатній рівень управління бізнес-процесами, що, у свою чергу,
призводить до збитковості підприємств. Наявна система управління на сьогодні
залишається малоефективною, оскільки не сприяє ні розвитку персоналу
підприємства, ні його економічному зростанню, а також не забезпечує сталого
розвитку економіки загалом. Такий стан підтверджує існування проблем у
методології та практиці організації управління бізнес-процесами виробничих
підприємств.
Значний науковий внесок у дослідження процесного підходу до здійснення
підприємницької діяльності зробили такі вчені, як В. Єфремов, І. Іртищева, О.
Зарічена, О. Кавтиш, В. Кравченко, Г. Крижановська, Д. Коваленко, О. Клебан, І.
Крамаренко, Н. Ілюхіна, Т. Москаленко, Є. Попов, С. Стегней, Т. Стройко, А.
Шеєр та інші науковці. Незважаючи на значну кількість наукових напрацювань,
посилення глобалізаційних процесів актуалізує необхідність подальшого
дослідження сутнісно-змістових характеристик бізнес-процесів та специфіки
управління ними в сучасних умовах.
Мета кваліфікаційної роботи магістра – систематизація теоретичних
підходів і формулювання практичних рекомендацій щодо моделювання та
оптимізації систем управління бізнес-процесами на підприємстві та окреслити
перспективи в рамках підвищення ефективності виробничого процесу.
Для досягнення мети кваліфікаційної роботи магістра необхідно було
вирішено такі основні завдання:
 визначено класифікацію бізнес-процесів у системі управління
підприємством;
 досліджено особливі аспекти функціонування системи управління
бізнес-процесами на підприємстві;
 охарактеризовано принципи оцінки та оптимізації бізнес-процесів;
8
 надано загальну характеристику ПрАТ «Смілянський машинобудівний
завод»;
 проведено аналіз основних фінансово-економічних показників
діяльності досліджуваного підприємства;
 запропоновано оптимізацію інформаційних потоків у системі
управління бізнес-процесами;
 визначено модернізацію управлінських процесів через покращення
бізнес-процесів на підприємстві;
 розроблено реінжиніринг бізнес-процесів як механізм інновацій у
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»;
 запропонувано інтеграцію бенчмаркінгового підходу для оцінки
ефективності, гнучкості та адаптивності процесів підприємства.
Об’єктом дослідження виступають процеси прийняття управлінських рішень
з організації моделювання бізнес-процесів підприємства.
Предметом дослідження є моделювання та оптимізація бізнес-процесів на
підприємстві.
Для вирішення поставлених завдань в кваліфікаційній роботі магістра
використовувався комплекс взаємопов’язаних методів: структурно-логічний
аналіз і синтез, порівняння, методи статистичного аналізу, метод експертних
оцінок, графічний метод, метод економічного обґрунтування і оптимізації
управлінських рішень.

9
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ В УПРАВЛІННІ БІЗНЕС-
ПРОЦЕСАМИ

1.1 Сутність та класифікація бізнес-процесів у системі управління
підприємством
Ефективне функціонування будь-якої економічної системи можливе за
наявності відповідних зовнішніх і внутрішніх факторів та умов, які в сукупності
формують сприятливе середовище для досягнення визначених цілей. Тобто
розвиток системи забезпечується лише за умови створення середовища, що
відповідає поставленим завданням. Аналіз сучасного стану та тенденцій розвитку
бізнесу засвідчує, що конкурентна позиція підприємства на ринку визначається не
тільки темпами зростання виробництва, а й рівнем упорядкованості та
ефективності організації бізнес-процесів.
Бізнес-процеси визначаються як «сукупність взаємопов’язаних і
взаємодіючих дій або завдань, спрямованих на створення продукту чи послуги, що
мають цінність для споживача» [45]. Водночас бізнес-процес розглядається як
ефективний інструмент, що дозволяє «оцінити результативність діяльності
підприємства, виявити проблемні зони та слабкі місця, а у разі потреби –
здійснити їх оптимізацію» [12]. У ширшому розумінні бізнес-процес являє собою
послідовність логічно взаємопов’язаних операцій, дій або управлінських рішень,
спрямованих на досягнення конкретного бізнес-результату, зокрема виробництва
продукції або надання послуг.
У межах концепції Business Process Management підкреслюється, що процеси
виступають основними «ланцюгами подій, дій та управлінських рішень», у
результаті яких формується цінність як для споживача, так і для організації в
цілому [85]. Наведене визначення акцентує увагу на цілеспрямованому характері
бізнес-процесів і їх орієнтації на досягнення кінцевого результату.
10
Використання технологій опису бізнес-процесів забезпечує прозорість і
зрозумілість діяльності підприємства, що дає змогу аналізувати причини
виникнення помилок на окремих етапах роботи, своєчасно їх виявляти та усувати.
Визначальною рисою бізнес-процесів є їхня цілісність і взаємопов’язаність,
оскільки вони формуються під впливом економічних відносин, ресурсного
забезпечення та мотиваційних чинників, обслуговують спільні інтереси учасників
системи та спрямовані на досягнення конкретного підсумкового результату, що
використовується самою економічною системою.
Аналіз наукових і бібліографічних джерел дає підстави стверджувати, що
бізнес-процеси характеризуються безперервністю виконання операцій, логічною
послідовністю та тісним взаємозв’язком функцій, а також наявністю як
внутрішніх, так і зовнішніх вимог до їх реалізації.
У межах даного дослідження бізнес-процес розглядається як упорядкована
сукупність виробничих і управлінських дій, що виконуються у логічній
послідовності та спрямовані на отримання доходу і зростання споживчої цінності з
урахуванням ресурсних та організаційних можливостей підприємства.
Ключовою характеристикою бізнес-процесу як економічної категорії є його
часовий «потік», що охоплює всі етапи від початкового входу до формування
кінцевого результату. Не менш важливою ознакою є взаємоузгодженість цих
потоків, яка передбачає гармонізацію та послідовність виконання дій. Найчастіше
відхилення виникають на етапі визначення вихідних параметрів бізнес-процесу,
зокрема його кінцевих цілей. У науковій літературі існує декілька підходів до
трактування цієї категорії, тому низка дослідників вважає основною метою
управління бізнес-процесами задоволення вимог клієнтів (таблиця 1.1).
Результати ґрунтовного аналізу свідчать, що основним резервом підвищення
ефективності бізнес-процесів є їх раціоналізація та спрощення. Зокрема, зростання
швидкості та якості виконання окремих процесів може бути досягнуто шляхом
переходу від паралельного виконання операцій до їх послідовної реалізації, а
11
також за рахунок узагальнення та структурування ключової інформації,
зосередженої у критичних точках бізнес-процесу.
Встановлено, що заходи зі спрощення можуть застосовуватися як до бізнес-
процесу в цілому, так і до його окремих складових. Водночас інші методи
вдосконалення бізнес-процесів, що виходять за межі спрощення, передбачають
більш глибокі та радикальні зміни в організації діяльності та структурі виконання
бізнес-процесів.
Таблиця 1.1 – Основні визначення поняття «бізнес-процес»
Вся сукупність елементів будь-якоо потоку, виходом якого є отримання Ойхман Є.Г.,
споживачем продукції відповіднотдо його вимок Попов Є.В.
Потікк роботи, що переходить від однієї людини до іншої, а для великих Ляпунов С.І.,
процесів, ймовірнно від одного відділу до іншого Філіппов В.В.,
Безлєпкін І.В.
Безліч внутрішніх кроків (видів) діяльності, що починається з одного й Попов Є.В.
більше входів і закінчується створенням продукції, необхідної клієнту та
задовольняє його за вартістю, довговічності, сервісу та якості
Операція, яка входить до системи операцій, метою якої є виробництво і Рубцов С.В.
постачання послуг (товарів) операціями, які включені в систему, а також
іншими системати
Послідовність дій, виконуваних для досягненння конкретної мети Фідельман Г.І.
Постачальник дечких кінцевих продуктів внутрішнім і зовнішнім клієнтам- Черемних О.
споживачам
Безліч кроків, які здійснює фірма від одного стану до іншого, де на «вході» Хотинська Г.І.
знаходиться замовлення, а на «виході» - продукт або послуга, що
представляє цінність для споживача
Джерело: складено автором на основі [11, 22, 39, 53,]

Обґрунтовано, що ефективна діяльність будь-якого бізнес-підрозділу
забезпечується узгодженим функціонуванням усіх бізнес-процесів, які в ньому
реалізуються. Значущість кожного окремого бізнес-процесу виявляється
безпосередньо у процесі господарської діяльності підприємства. У зв’язку з цим
запропоновано підхід до трактування змісту механізму управління бізнес-
процесами компанії, визначено його ключові складові та охарактеризовано їх
вплив на об’єкт управління. Результати теоретичних досліджень свідчать про те,
12
що сучасні підприємства потребують ґрунтовного перегляду управлінських
структур і впровадження дієвого механізму управління бізнес-процесами.
Вхідні ресурси/тригери
• дані, матеріали, запити клієнта
Дії/операції
• задачі, що виконуються у певній послідовності
Рішення/контрольні точки
• умови переходу між потоками
Ролі та ресурси
• виконавці, технології, обладнання
Вихідний результат/продукт
• те, заради чого процес виконується
Показники ефективності (KPI)
• час, вартість, якість, рівень сервісу

Джерело: складено автором на основі [11, 22, 39, 53,]
Рис. 1.1 – Ключові елементи бізнес-процесу
У сучасному економічному середовищі підприємства змушені постійно
вдосконалювати системи управління з метою збереження
конкурентоспроможності. Одним із ключових напрямів формування ефективної
системи управління є впровадження процесного підходу до організації та
управління фінансово-господарською діяльністю підприємства.
Процесний підхід до управління діяльністю компанії передбачає узгодження
всіх управлінських рішень і дій з логікою та структурою бізнес-процесів. Таким
чином, загальна успішність компанії безпосередньо залежить від рівня
ефективності її бізнес-процесів. Перевагою цього підходу є можливість здійснення
безперервного контролю завдяки налагодженій взаємодії між окремими
процесами.
Процесний підхід акцентує увагу на таких ключових аспектах:
а) чіткому розумінні та виконанні встановлених вимог;
13
б) усвідомленні процесів з позицій їх здатності створювати додану вартість;
в) досягненні запланованих результатів та підвищенні ефективності
процесів;
г) безперервному вдосконаленні процесів на основі об’єктивних показників і
вимірювань.
Поняття «бізнес-процес» набуло широкого поширення у науковій та
практичній діяльності, проте у різних джерелах трактується по-різному. У
загальному розумінні бізнес-процес визначається як логічно побудована,
взаємопов’язана та послідовна сукупність дій, які із залученням наявних ресурсів
формують додану вартість і забезпечують досягнення позитивного результату.
Міжнародний стандарт ISO 9000:2000 закріпив поняття «процес», яке в сучасних
умовах часто використовується як синонім терміна «бізнес-процес».
Також бізнес-процес розглядається як сукупність дій, що реалізуються у
межах підприємницької діяльності з метою досягнення визначеного результату,
зокрема отримання прибутку. Інший підхід визначає бізнес-процес як
послідовність різнорідних операцій, у ході яких вхідні ресурси трансформуються у
вихідні результати – товари або послуги – для внутрішнього чи зовнішнього
споживача за участю персоналу та технічних засобів. При цьому учасники
діяльності можуть одночасно виконувати ролі як постачальників, так і клієнтів
процесів.
Для усвідомлення необхідності регулювання бізнес-процесів важливо
насамперед проаналізувати особливості функціонування бізнесу. Перед етапом
проєктування або вдосконалення процесів слід враховувати, що кожен вид
діяльності здійснюється у межах вже існуючих бізнес-процесів, які описуються як
«процеси такими, якими вони є» [21].
Загалом діяльність будь-якого підприємства являє собою ланцюг
взаємопов’язаних бізнес-процесів – від маркетингу та планування до реалізації
продукції та післяпродажного обслуговування клієнтів. Кожен бізнес-процес
14
повинен бути детально формалізований, оптимізований і реалізований у
відповідності до розробленого опису, оскільки від цього безпосередньо залежать
результати діяльності компанії, зокрема її фінансові показники.
Формалізація та оптимізація бізнес-процесів забезпечують для компаній
низку суттєвих переваг, зокрема:
– формується чітке розуміння механізму функціонування власного бізнесу;
– ключові бізнес-процеси набувають стандартизованого характеру, що
забезпечує їх уніфікацію;
– підвищується якість виконання робіт і рівень керованості підприємством;
– з’являється можливість цілеспрямованого вдосконалення діяльності
компанії, у тому числі координації взаємодії між структурними підрозділами;
– зменшується вплив людського фактора та потреба у
висококваліфікованому персоналі, що створює передумови для залучення
працівників з нижчими витратами на оплату праці;
– зростає рівень задоволеності клієнтів, скорочуються витрати та
забезпечується підвищення прибутковості бізнесу.
Під час дослідження бізнес-процесів на етапі опису поточного стану
діяльності («як є») виникає необхідність виконання значного обсягу аналітичної
роботи. З метою підвищення ефективності опрацювання великого масиву
інформації важливо забезпечити її чітку структуризацію. У практиці управління
використовується кілька загальноприйнятих підходів до класифікації бізнес-
процесів. Найпоширеніші типології, що застосовуються для практичного аналізу
на підприємствах, подано на рис. 1.2.
Зокрема, виділяють такі групи бізнес-процесів: основні бізнес-процеси, які
безпосередньо формують дохід підприємства; допоміжні (підтримувальні) бізнес-
процеси, спрямовані на забезпечення виробничої діяльності, функціонування
інфраструктури та обслуговування основних процесів; а також бізнес-процеси
15
управління, що охоплюють діяльність керівників і топ-менеджменту підприємства
та пов’язані з реалізацією управлінських функцій.
• Основні (основні, core / primary) – безпосередньо створюють
продукцію/послуги для клієнта (виробництво, продажі,
За роллю в обслуговування);
створенні цінності • Підтримувальні (support) – забезпечують умови для виконання
основних процесів (HR, ІТ, бухгалтерія, логістика);
• Керівні/управлінські (management) – процеси планування,
контролю та управління (стратегічне планування, бюджетування).
• Транзакційні (короткі, часто стандартизовані операції – обробка
замовлення, оплата);
За масштабом / • Процеси з довгим циклом (складні, багатокрокові, наприклад
часом виконання розробка продукту або довготривала сервісна взаємодія).
• Клієнто-орієнтовані (customer-facing) – взаємодіють із
зовнішніми клієнтами (продажі, сервіс);
За орієнтацією на
• Внутрішні (internal) – обслуговують виключно внутрішні
клієнта
потреби організації (звітність, внутрішній контроль).
• Стандартизовані – мають чітко визначені кроки й правила
(наприклад, обробка рахунків);
За орієнтацією на
• Нестандартизовані / творчі – вимагають експертних рішень та
клієнта
адаптації (R&D, стратегічні ініціативи).
Рисунок 1.2 – Класифікація бізнес-процесів підприємства
Джерело: складено автором на основі [10, 11, 31]
Бізнес-процеси розвитку підприємства – пошук нових напрямків діяльності,
диверсифікація виробництва, пошук нових клієнтів, постачальників, ринків збуту
та ін.
Такий підхід до класифікації бізнес-процесів є одним з найбільш поширених
на практиці. Класифікація допомагає визначити пріоритети для оптимізації (які
процеси мають найбільший вплив на результат), вибрати методи поліпшення (для
транзакційних – автоматизація; для крос-функціональних – реінжиніринг та
синхронізація), організувати процесну карту підприємства та зіставити показники.

16
1.2 Особливі аспекти функціонування системи управління бізнес-процесами
на підприємстві

Для успішної реалізації бізнес-процесів та управління ними менеджер
повинен мати в своєму розпорядженні точну та повну інформацію про їх
реалізацію, етапи бізнес-процесу, інформацію про клієнтів про рівень
задоволеності вихідною продукцією тощо [15].
У той самий час кожен бізнес-процесу одночасно повинен мати
постачальників і споживачів, із якими він взаємодіє. Кінець або «вихід» одного
бізнес-процесу може бути початком або «входом» іншого. Бізнес-процеси в
компанії є результатом безлічі взаємозв'язків між функціональними зонами,
цехами та виробничими площами, робочими місцями, які передають основні
завдання один одному відповідно до довгострокового планування компанії [24,
с. 69]. Таким чином, вхідні ресурси перетворюються на кінцевий результат (рис.
1.3).
Керівник бізнес -п роцесу
Ресурси: Інформація:
- технологія; - параметри бізнес - процесу;
- обладнання; - параметри продукції;
- персонал. - задоволеність споживачів.
Виконання певного
бізнес - процесу

Рисунок 1.3 – Схема здійснення бізнес-процесу на підприємстві
Джерело: складено автором на основі [10, 11, 15, 31]
17
Бізнес-модель будь-якої компанії формується як сукупність окремих бізнес-
процесів, ефективність яких безпосередньо визначає «успішність і рівень
прибутковості підприємства загалом» [3]. Для багатьох українських компаній,
організованих за функціональним принципом управління, характерною є ситуація,
коли працівники відповідають за результати діяльності окремих підрозділів, проте
відсутня чітка відповідальність за злагоджене, якісне та своєчасне виконання
бізнес-процесів у цілому.
У сучасних умовах найбільш результативними є підприємства, у яких
бізнес-процеси чітко визначені, формалізовані та ретельно спроєктовані, а методи
їх реалізації відзначаються надійністю й ефективністю. Водночас така система
управління повинна підкріплюватися «гнучкістю та високим рівнем мотивації
персоналу, впровадженням сучасних інформаційних технологій і орієнтацією на
потреби споживачів» [8].
Створення ефективної системи управління бізнес-процесами є складним
викликом для будь-якого підприємства. Перехід до процесно-орієнтованого
управління супроводжується значною кількістю проблем, частина з яких має
стандартний характер і може бути вирішена завдяки використанню апробованих
інструментів та методик розроблення й реалізації управлінських рішень. Водночас
виникають нетипові управлінські ситуації, що потребують застосування нових
підходів, методів і засобів підтримки управлінського вибору.
Крім того, для оперативного реагування на такі проблеми менеджерам
інколи бракує власного професійного досвіду та наявних управлінських ресурсів.
Ситуація ускладнюється за відсутності практичних навичок процесно-
орієнтованого управління та повного усвідомлення поставлених завдань [44]. У
зв’язку з цим дослідження теоретичних і прикладних аспектів прийняття
управлінських рішень у сфері управління бізнес-процесами підприємства з метою
їх оптимізації, удосконалення або реінжинірингу залишається актуальним
18
завданням як для керівників підприємств і менеджерів різних рівнів, так і для
науковців [23].
Аналіз останніх наукових публікацій, присвячених процесному управлінню,
засвідчує підвищену увагу як науковців, так і практиків до проблематики
управління бізнес-процесами. У науковому та професійному середовищі активно
використовується запозичений з іноземних джерел термін «Business Process
Management» (BPM), який набув широкого поширення серед вітчизняних
дослідників і фахівців-практиків.
Зокрема, консультант О. Єршова зазначає, що «управління бізнес-процесами
передбачає контроль за їх виконанням і своєчасне внесення змін, спрямованих на
підвищення показників діяльності підприємства або запобігання їх погіршенню»
[24]. Фролова Л. В. трактує BPM як «управлінську дисципліну, орієнтовану на
вдосконалення діяльності підприємства шляхом цілеспрямованого управління
його бізнес-процесами» [61]. На думку Рубцова С. В., «ключовою метою
процесного управління є забезпечення сталого розвитку організації через
оптимізацію бізнес-процесів» [53]. Пономаренко В. С. визначає основним
завданням управління бізнес-процесами «формування ефективної мережі
взаємопов’язаних бізнес-процесів у межах функціональної системи управління
підприємства» [51].
Узагальнюючи наведені підходи, управління бізнес-процесами доцільно
визначити як цілеспрямований вплив власників процесів та менеджерів вищого
рівня на бізнес-процеси з метою підвищення їх результативності та
продуктивності для досягнення стратегічних і оперативних цілей підприємства. З
наукової точки зору управління бізнес-процесами слід розглядати як управлінську
дисципліну, що досліджує вплив суб’єкта управління на перебіг бізнес-процесів з
метою формування та прийняття ефективних управлінських рішень.

19
Розглядаючи управління бізнес-процесами як безперервну діяльність у
межах класичного управлінського циклу – планування, аналізу, реалізації,
контролю, оптимізації та вдосконалення, – його сутність полягає у постійному або
періодичному контролі перебігу бізнес-процесів і прийнятті відповідних
управлінських рішень у разі відхилення фактичних параметрів від запланованих
[44]. У результаті опрацювання наукових джерел було виокремлено основні
управлінські рішення, що приймаються на кожному етапі циклу управління
бізнес-процесами (табл. 1.2).
Для належної реалізації функцій управління бізнес-процесами у межах
управлінського циклу необхідно сформувати спеціальну підсистему, спрямовану
на забезпечення досягнення поставлених цілей. За таких умов зміст управлінських
рішень полягає у розробленні альтернативних варіантів досягнення цілей, а процес
управління бізнес-процесами – у виборі найбільш ефективного з них.
У процесі управління бізнес-процесами виникає низка завдань, пов’язаних із
реалізацією механізмів підтримки прийняття управлінських рішень. Для
виявлення потреб у такій підтримці та визначення її змісту доцільно окреслити
коло функціональних повноважень осіб, які приймають рішення на різних рівнях
управління, а також рівень необхідних для цього знань і компетенцій. З цією
метою у наукових дослідженнях пропонується розглядати проблематику
прийняття рішень у двох вимірах: з позиції ієрархічної структури управління та з
урахуванням окремих управлінських аспектів.
Для забезпечення ефективної підтримки прийняття рішень у практиці
управління застосовується широкий спектр методів та інструментів, спрямованих
на аналіз, оцінювання, моделювання та прогнозування альтернативних сценаріїв
розвитку подій і ймовірності настання їх наслідків. Огляд наукових джерел з
теорії прийняття рішень свідчить про значну кількість напрацювань у цій сфері. У
подальшому доцільно розглянути використання окремих методів прийняття
рішень, що мають особливе значення для управління бізнес-процесами, зокрема
20
методів моделювання, багатокритеріальних підходів до прийняття рішень та
інструментів групової роботи.

Таблиця 1.2 – Управлінські рішення при управлінні бізнес-процесами
Цикл управління Управлінські рішенняя
бізнес-процесами
Планування Планування розподілу ресурсів для досягнення максимальної
ефективності поставлених цілей процесу; аналіз поточної ситуації та
прийняття відповідних рішень; планування цільових показників;
рішення щодо розподілу зобовязань; рішення щодо організаційної
структури.
Виконання Реалізація прийнятих рішень; призначення завдань виконавцям;
контроль за виконанням регламенту; контроль часу виконання бізнес-
процесу; оперативні рішення щодо виконання поточних операцій.
Контроль Перевірка виконання процесу на основі еталонних або запланованих
показників; оцінювання альтернатив; аналіз відхилень; контроль
відхилень по ключовим показникам; оперативний контроль; аналіз
ступеня досягнення цілей.
Коригування Коригування щодо розподілу ресурсів. Зміни планів, термінів і
результатів процесу відповідно коригуючих жій.
Моделювання бізнес- Вибір типів моделей; вибір інструментів моделювання; вибір способів
процесів розповсюдження моделейдля їх сумісного використання; визначення
організаційних ролей користувачів бізнес-процесу; перевірка
відповідності побудованій моделі; виявлення вузьких місць; отримання
інформації для оптимізації бізнес-процесів; виявлення потенціальних
проблемних зон; оцінка вартості виконання процесу; визначення
можливих складностей з виділенням і розподілом ресурсів; виявлення
слабких місць; визначення потреб в персоналі для різних сценарієв
виконання процесу.
Джерело: складено автором на основі [12, 19, 25]

Одним із найдієвіших інструментів підтримки управлінських рішень у
бізнесі є моделювання. Під моделлю розуміють логічне або математичне
відображення компонентів та функцій, що відображають ключові характеристики
досліджуваного об’єкта або процесу. Значне місце в практиці управління бізнес-
процесами займає імітаційне моделювання, яке дозволяє аналізувати поведінку
процесу за різних умов внутрішнього та зовнішнього середовища. Результатом
динамічного імітаційного моделювання є набір конкретних бізнес-сценаріїв
виконання процесу протягом визначеного проміжку часу, що дозволяє виявити
21
«вузькі місця» – ділянки, які потребують оптимізації, а також розробити заходи
для підвищення ефективності процесу.
Для визначення оптимальних методів вибору, класифікації та ранжування
альтернатив необхідно враховувати особливості управлінських рішень у процесі
бізнес-процесів. Основні характеристики таких рішень включають:
 обробку великого обсягу текстової та графічної інформації;
 наявність численних критеріїв для оцінки альтернатив;
 поєднання кількісних та якісних показників;
 невизначеність, неоднозначність та неточність початкових даних, що
вимагає специфічних підходів до їх опису та використання;
 колективний характер прийняття рішень, оскільки більшість рішень
ухвалює група АТС;
 наявність конфліктів інтересів між учасниками процесу, що потребує
узгодження рішень для досягнення оптимального результату.
Виходячи з перелічених особливостей, доцільним є застосування
багатокритеріальних методів підтримки прийняття рішень в умовах
невизначеності, а також підходів, що базуються на експертних оцінках.
Формалізована теорія прийняття рішень пропонує широкий спектр методів у цих
категоріях, і останнім часом активно розвиваються нові інструменти, серед яких
ELECTRE, PROMETHEE, TOPSIS, PRIME та інші. Методи, засновані на теорії
нечітких множин, а також методи ієрархічного аналізу, які пізніше інтегрувалися у
мережеві підходи, перетворилися на ефективні багатокритеріальні інструменти
прийняття рішень в умовах невизначеності. Особливою перевагою ієрархічного
аналізу є можливість демонстрації пріоритетів через попарні порівняння.
Водночас у процесі управління бізнес-процесами ключове значення має
взаємодія всіх учасників між собою, а також із постачальниками та споживачами.
Фахівці радять формувати спеціалізовані команди та робочі групи, які
супроводжують процес від моменту ухвалення рішення про перехід на процесне
22
управління до його постійного вдосконалення. Однак у спеціалізованій літературі
досі недостатньо уваги приділено саме груповій взаємодії з урахуванням
особливостей управління бізнес-процесами: більшість авторів лише зазначають,
що управління здійснюється колективно, не розкриваючи детально механізми
такої взаємодії.
Наявні методи та системи ведення бізнесу в Україні зазвичай орієнтовані на
швидке отримання прибутку, при цьому якість продукції або послуг часто
залишається другорядною, що призводить до неконкурентоспроможності.
Впровадження процесного підходу у таких умовах ускладнює ситуацію. Тому
важливо враховувати досвід зарубіжних компаній, які вже впровадили процесне
управління, що дозволяє ефективно контролювати бізнес-процеси та підвищувати
прибутковість [27].
Аналіз практики застосування популярних концепцій ефективного
управління бізнес-процесами у зарубіжних компаніях дозволяє виділити два
основні підходи: еволюційний та революційний.
Еволюційний підхід передбачає поступове і систематизоване вдосконалення
бізнес-процесів протягом усього життєвого циклу продуктів, товарів або послуг.
До цього підходу належать більшість відомих концепцій, таких як CPI, TQM,
Kaizen, Lean Production. У практичному плані всі вони можуть бути об’єднані під
спільним знаменником – постійне поліпшення бізнес-процесів [1].
Революційний або кардинальний підхід передбачає радикальні зміни
процесів та суттєві трансформації організаційної структури управління. До нього
відноситься, зокрема, концепція BPR. Основні характеристики цих підходів
включають:
 орієнтацію на споживача, а не на виробника;
 можливість розглядати концепції як методику управління бізнес-
процесами, оскільки вони вже містять практичні інструменти для впровадження;
23
 паралельне використання декількох концепцій, що особливо актуально
для багатопрофільних компаній: деякі процеси доцільно вдосконалювати
поступово, інші – радикально змінювати;
 наявність спільних характеристик у всіх концепцій, таких як інтеграція
різних видів робіт, застосування сучасних технологій, скорочення часових
параметрів процесів, що дозволяє одній концепції слугувати частиною іншої;
 різницю між американсько-європейськими та японськими підходами
до управління бізнес-процесами. Так, у США та Західній Європі управлінці,
зазвичай, створюють загальне уявлення про бажаний стан процесів та визначають,
як вони мають виглядати в майбутньому, зберігаючи при цьому поточні процеси.
Робота з вдосконалення зосереджена на стратегічному рівні, а звичайні менеджери
відповідають за підтримку існуючого стану процесів.
Успішний зарубіжний досвід свідчить, що впровадження концепції
управління бізнес-процесами є важливою передумовою для формування та
підтримки конкурентоспроможності сучасних компаній. У зв’язку з цим постає
питання: яку концепцію доцільно обрати для українських підприємств?
Наразі багато вітчизняних компаній недостатньо обізнані з концепціями та
підходами UBP. Хоча в Україні протягом останніх 25 років відсутня сувора
бюрократична система управління, адміністративні підходи все ще поширені. Для
більшості українських компаній характерні наступні особливості:
 управління здійснюється за функціональним принципом, а не
процесним;
 відсутнє або слабке розуміння сутності бізнес-процесів та їхніх
складових;
 впровадження інноваційних технологій та інформаційних систем
відбувається повільно; при цьому автоматизація хаотичних процесів не означає
ефективного управління бізнес-процесами;
 орієнтація на виробника замість орієнтації на споживача;
24
 недостатній рівень мотивації та залученості персоналу в управлінські
процеси;
 обмежена підготовка фахівців із процесного управління в Україні;
 керівники середньої та вищої ланки часто підтримують існуючий стан
справ, керуючись принципом «працює – і так добре»;
 малі та середні підприємства перебувають на межі виживання.
У таких умовах впроваджувати зміни та підвищувати ефективність складно,
проте це можливо. Для українських компаній у сучасних ринкових умовах
найбільш прийнятними є дві концепції: TQM та BPR.
Впровадження TQM обумовлене прагненням інтегруватися до ЄС, оскільки
управління якістю повинне охоплювати всі рівні корпоративного управління. Що
стосується BPR, ця концепція є, ймовірно, найефективнішим інструментом для
надання суттєвого імпульсу розвитку українських підприємств. Реінжиніринг
бізнес-процесів особливо доцільний у таких випадках:
для підприємств, що перебувають на межі виживання, коли немає часу на
поступові вдосконалення; у цьому випадку важливо діяти швидко, радикально та
повністю переосмислити організаційну структуру і стиль управління;
для компаній, які функціонують стабільно, але ризикують потрапити в
кризову ситуацію у короткостроковій перспективі; тут ще є час для аналізу
існуючих бізнес-процесів, проте при очевидній загрозі виходу з ринку варто
уникати косметичних змін і застосовувати BPR;
для лідерів ринку, які активно конкурують і прагнуть значного приросту
прибутку в короткі терміни – не на 10–100%, а на 200% і більше.
На сьогодні українські компанії значно відстають від провідних зарубіжних
підприємств у практичній реалізації управління бізнес-процесами. На нашу думку,
найбільш ефективним шляхом для вітчизняних підприємств є інтеграція концепції
реінжинірингу у поточну діяльність компанії.

25
1.3 Принципи оцінки та оптимізації бізнес-процесів

У сучасних ринкових умовах темпи змін конкурентного середовища значно
зросли, змушуючи компанії швидко реагувати на ринкові трансформації.
Посилення конкуренції, ускладнення технологій, державне регулювання,
скорочення життєвого циклу більшості товарів, зростаюча потреба у
кваліфікованих кадрах та інші фактори ставлять перед керівництвом вітчизняних
підприємств завдання впровадження більш прогресивних методів та технологій
управління.
Ці умови потребують активного виявлення резервів діяльності, оскільки для
забезпечення високого рівня конкурентоспроможності підприємство повинно
мати надійну систему управління бізнес-процесами, що гарантує стійке
підвищення ефективності на динамічному і непередбачуваному ринку. Досягти
цього можливо лише за умови наявності та використання таких резервів.
Система управління підприємством повинна бути спрямована на
підвищення ефективності та результативності, що вимагає створення механізму
аналізу діяльності та прийнятих рішень. Такий механізм повинен не лише
визначати та усувати існуючі невідповідності, а й виявляти їхні причини. Для
цього необхідно визначати ключові показники ефективності та результативності
бізнес-процесів і здійснювати їх регулярний моніторинг.
Оцінка ефективності бізнес-процесів дозволяє своєчасно виявляти
проблемні ділянки та приймати управлінські рішення. Показники функціонування
процесів можуть варіюватися залежно від конкретного процесу, що дозволяє
оцінювати не лише загальний результат, а й ефективність окремих компонентів
процесу.
Наразі принципи оцінки та оптимізації бізнес-процесів недостатньо вивчені.
Проте доцільно застосовувати традиційні методи аналізу з адаптацією до
специфіки конкретних бізнес-процесів. Аналіз бізнес-процесів є не лише базовим,
26
а й ключовим етапом для вищого керівництва при здійсненні бізнес-аналізу. Для
успішної роботи над цим етапом необхідні кваліфікація у сфері управління
процесами, знання галузевої специфіки та досвід управління проектами.
Основні характеристики процесу можна охарактеризувати такими
параметрами: ефективність, економічність, адаптивність, безпека, керованість та
повторюваність; час та витрати на виконання окремих процесів або їхніх
компонентів; ключові показники ефективності (KPI); ризики та можливі логічні
помилки; організаційні та інформаційні прогалини; повнота, доречність та
актуальність використаних даних; ефективність управління інформаційними
потоками; стан і динаміка процесу у реальному часі; можливість стандартизації
окремих бізнес-процесів.
Особливу увагу слід приділяти аналізу зон відповідальності співробітників
під час виконання процесів, зокрема моментам передачі обов’язків. Крім того, усі
функції та процеси оцінюються з урахуванням використаних ресурсів та
досягнутих результатів, тобто проводиться аналіз їх ефективності.
Аналіз бізнес-процесів може здійснюватися у різних напрямках, а методика
його проведення визначається цілями та специфікою конкретних процесів.
Спершу визначаються мета та завдання оптимізації, включаючи критерії
оптимізації та параметри цільових процесів.
Для оцінки процесів використовуються спеціалізовані методики та
інструменти. Наприклад, якщо метою є управління витратами або їх скорочення,
застосовують методику калькуляції витрат за видами діяльності (ABC – Activity
Based Costing), що дозволяє розрахувати витрати на процеси залежно від
значущості функцій та ресурсів, що використовуються.
Якщо необхідно дослідити поведінку процесу в динаміці, доцільно
застосовувати моделювання – метод, який дозволяє створити динамічну
комп’ютерну модель процесу, враховуючи дії людей, технічні та інформаційні
27
системи, а також доступність ресурсів. Для цього рекомендується
використовувати програмний модуль ARIS Simulation.
З урахуванням зазначених аспектів при оцінці та моніторингу ефективності
бізнес-процесів доцільно дотримуватися таких рекомендацій: аналіз і оцінка
процесів можливі лише за умови їхньої фіксації та належного документування;
повнота оцінки залежить від чітко визначених цілей і завдань аналізу; усі процеси
повинні бути описані за єдиним стандартом, зокрема ефективним інструментом є
система ARIS; методи аналізу повинні відповідати способам опису процесу і
навпаки; доцільне використання досвіду консалтингу, контрольних показників,
чек-листів та інших статистичних методів у сфері управління якістю.
Важливість оцінки бізнес-процесів визначається необхідністю вирішення
таких завдань: виявлення проблем у взаємодії відділів і керівників при виконанні
бізнес-завдань; визначення основних і другорядних напрямів діяльності компанії
для подальшого розподілу на окремі бізнес-процеси; створення умов для
формування впорядкованої та прозорої системи документації, яка регулює роботу
підприємства.
Етап оцінки є ключовим для подальшого ефективного управління бізнес-
процесами та сприяє підвищенню прозорості і результативності діяльності
компанії (рис. 1.4).
Етапи оцінки ефективності управління бізнес-процесами:
1. Збір та аналіз інформації, що регламентує діяльність компанії,
включаючи схеми бізнес-процесів, текстові описи та форми документів, а також
визначення кількісних показників ключових параметрів процесів.
2. Візуальний аналіз моделей бізнес-процесів із метою уточнення та
визначення необхідних кількісних характеристик.
3. Встановлення системи кількісних показників для оцінки ефективності
бізнес-процесів та розрахунку значень їх параметрів.
28
4. Порівняння розрахованих показників ефективності управління бізнес-
процесами з нормативними значеннями та аналіз отриманих результатів.
5. Формулювання висновків щодо ефективності управління бізнес-
процесами та визначення напрямів подальшого вдосконалення.

Ідентифікація Опис Побудова Впровадження Оцінка ефектив-
бізнес- бізнес- мережі бізнес-
бізнес- - Контроль
ності бізнннес
процесів процесів процесів п роцесів процесу

Рисунок 1.4 – Схема процесу управлінням бізнес-процесами на сучасному
підприємстві
Джерело: складено автором на основі [18, 21, 35]
Моделювання бізнес-процесів передбачає виділення окремих елементів,
таких як ресурси та контрольні дії, що дозволяє під час аналізу діаграм процесів
не лише ідентифікувати ці елементи, а й кількісно оцінити їх. Це особливо
важливо для розрахунку ефективності бізнес-процесів, адже ключові показники,
такі як ресурси та управлінський вплив, використовують числові значення.
Одним із центральних елементів моделювання є власник процесу, який може
оцінювати ефективність підпорядкованих йому процесів та пропонувати
рекомендації щодо їх вдосконалення.
Ринок завжди характеризується динамічністю та нестабільністю, тому
компанії повинні оперативно реагувати на будь-які зміни. У цьому контексті
оптимізація бізнес-процесів стає необхідною умовою для постійного розвитку та
збереження конкурентоспроможності.
Процес оптимізації передбачає визначення об’єктів, що підлягають
вдосконаленню. Це можуть бути: операційна ефективність – обсяг реалізації,
скорочення термінів виробництва, економія часу та ресурсів; фінансова
29
ефективність – оцінка вартості кожного підпроцесу з точки зору сировини,
трудових та фінансових витрат; розрахунок собівартості продукції, втрат та
економії, досягнутої завдяки впровадженим технологіям або управлінським
рішенням.
Список показників можна доповнювати залежно від цілей оптимізації при
впровадженні процесного підходу. Оптимізація передбачає модифікацію системи
або її елементів з метою підвищення ефективності функціонування.
Варто зазначити, що для оптимізації бізнес-процесів можна застосовувати
два основні підходи: методи локальної оптимізації – передбачають пошук
локального екстремуму цільової функції. У випадку унімодальної функції цей
екстремум однозначно визначається як глобальний максимум або мінімум
залежно від мети оптимізації, методи глобальної оптимізації – використовуються
при роботі з багатокритеріальними цільовими функціями. Основне завдання
глобальної оптимізації – виявлення загальних тенденцій у поведінці цільової
функції та аналіз взаємодії її компонентів.
Найпоширеніші помилки під час оптимізації бізнес-процесів включають:
концентрацію на психологічно важливих, але об’єктивно незначущих
напрямах діяльності;
інтуїтивну реорганізацію процесів без системного підходу;
використання надто складних методичних джерел, які складно застосувати
на практиці;
особисту участь топ-менеджменту в оптимізації, коли керівники, не будучи
експертами в конкретній галузі, не можуть адекватно оцінити обсяг і характер
змін, одночасно витрачаючи час, який можна спрямувати на стратегічні цілі
компанії.

30
Висновки до розділу 1

Під бізнес-процесом розуміється логічна послідовність виробничих та
управлінських дій, спрямованих на отримання доходу та підвищення корисності
(цінності) для споживача з урахуванням можливостей організації. Аналіз
бібліографічних джерел показує, що бізнес-процеси характеризуються
безперервністю роботи (функції чи операції), їх логічним взаємозв'язком,
наявністю як зовнішніх, і внутрішніх вимог.
Найважливішою характеристикою бізнес-процесу як економічної категорії є
«потік» часових сегментів, що становлять конкретний бізнес-процес від входу до
виходу. Другу характеристику можна описати як тісний взаємозв'язок цих потоків,
тобто має бути узгодженість у наборі виконуваних дій.
Теоретично слід виділити три консолідовані групи методів оптимізації
бізнес-процесів: стохастичні, детерміновані, комбіновані. Однак практика цієї
роботи насичена особистою участю менеджменту в оптимізації, яку ми
спостерігаємо практично у всіх організаціях. З одного боку, оптимізація
бізнеспроцесів необхідна абсолютно всім компаніям, які хочуть постійно зростати
та конкурувати з іншими гравцями ринку, а з іншого – відволікання завдань
стратегічного управління на оптимізацію бізнес-процесів, порушення методики.
Доцільно запропонувати вибрати єдиний метод оптимізації, який підходить для
обсягу та ринку досліджуваного підприємства, а повне видалення напрямку з
процесу оптимізації є ключем до реальних змін та покращень у бізнесі.

31
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСАМИ ПРАТ
«СМІЛЯНСЬКИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД»

2.1 Загальна характеристика ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»

ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод», також відомий як «Сміламаш»
або СмілаМаш, – це підприємство з багатою історією: його витоки сягають 1840
року, коли в місті Сміла (Черкаська область) було створено механічні майстерні
для виготовлення та ремонту обладнання цукроварень. Протягом історії завод
перетворився з невеликої ремонтної майстерні на сучасне машинобудівне
підприємство з повним циклом виробництва. Як акціонерне товариство відкритого
типу «Смілянський машинобудівний завод» було створене в процесі приватизації
відповідно до наказу Фонду Державного майна України № 58АТ від 26.09.94 р. на
базі державного підприємства «Смілянський машинобудівний завод» та
Смілянського будівельно-монтажного управління «Машбуд» та зареєстроване
Смілянським міськвиконкомом 17 квітня 1995 р. рішенням № 137р. Узгоджуючи
організаційну структуру Товариства зі змінами у чинному законодавстві, яке в
Україні динамічно змінюється, Товариство змінило своє найменування з
«Відкритого» на «Публічне», а рішенням позачергових загальних зборів
акціонерів від 07 грудня 2017 року тип Товариства змінено з «Публічного» на
«Приватне».
Виробництво товарної продукції на підприємстві Товариства провадиться в
4 підрозділах основного виробництва: ливарна дiльниця, котельно-зварювальна
дiльниця, ковальсько-пресова дiльниця, механоскладальний цех. Потужності
ливарного виробництва дозволяють виготовляти чавунні виливки масою до 1000
кг та з кольорових металів – до 20 кг. Пресове обладнання: до 2500 тонн зусилля,
що дає змогу штампувати великі деталі – наприклад, еліптичні днища діаметром
до 3000 мм. Зварювальні потужності: здатні виготовляти апарати діаметром до
32
4000 мм, а блоки – до 6000 мм та масою до 20 тонн. Металообробні верстати:
токарні (висота центрів 750 мм, відстань між центрами до 8000 мм), карусельні
(діаметр планшайби 5000 мм), фрезерні, прорізні, а також верстати з ЧПУ.
Забезпечуючими службами є дільниці допоміжного виробництва, а саме:
транспортна, дільниця упаковки та ремонтно-будівельних робіт, інструментальна,
енерго-механічна служба.
Управління виробництвом здійснюється лінійно (керівництво цехами та
дільницями) та функціонально за допомогою таких служб: технічний відділ, відділ
технічного контролю, відділ охорони праці, відділ матеріально-технічного
забезпечення, відділ збуту і маркетингу, планово-економічний відділ та кадри,
бухгалтерія.
Дочірніх підприємств, філій представництв та відокремлених підрозділів
Товариство не має. На протязі звітного року істотних змін в організаційній
структурі не відбувалось. Товариство є юридичною особою та здійснює свою
діяльність у відповідності з чинним законодавством України та за Статутом
акціонерного товариства. Товариство має самостійний баланс, розрахунковий,
валютний та інші рахунки в банках товарний знак, який затверджений Правлінням
Товариства і зареєстрований в торгівельно-промисловій палаті.
Метою діяльності товариства є – здійснення ефективної господарської
діяльності, спрямоване на максимальне забезпечення попиту населення,
підприємств і організацій незалежно від форм їх власності на виробничу
продукцію машинобудування. Підприємство спеціалізується на виробництві
технологічного обладнання для переробних галузей агропромислового комплексу:
– хлібопекарської промисловості (тістомісильні машини різних марок, діжі,
діжеперекидачі, просіювачі, тістоподілювачі, машини для виробництва макаронів,
електрошафи, дозатори води, форми хлібопекарські);
– цукрової промисловості (випарні та вакуум-апарати, бурякорізки,
елеватори, підігрівачі, сульфітатори);
33
– масложирової промисловості (комплект обладнання для одержання олії);
– консервної промисловості (автоклави);
– разові або індивідуальні замовлення.
Продаж готової продукції здійснюється за договорами та контрактами.
Основною продукцією, яка реалізується як на внутрішньому так і на зовнішньому
ринках, є обладнання для хлібопекарської та цукрової промисловості. На
виробництво продукції сезонні зміни мають незначний вплив.
Предметом діяльності Товариства є виробництво машин і обладнання для
цукрової, хлібопекарської та інших переробних галузей АПК, запчастин до них та
їх реалізацію. Особлива увага приділяється власній розробці - двошвидкісний
машині «Iнтенсив – 200» зі стаціонарною циліндричною діжею ємністю 200 л,
призначеної для інтенсивного замісу тіста вологістю від 35 до 47% з пшеничного
або житньо-пшеничного борошна. Застосування високоякісних матеріалів,
відсутність зубчастих передач, сучасний дизайн, спеціальний електронний блок
управління роблять машину конкурентної із зарубіжними зразками при цьому ціна
її значно нижче. Вірогідними перспективами розвитку Товариства є розширення
номенклатури машин та обладнання, що виготовляються та розширення ринків
збуту.
Майно товариства складається з основних фондів та обігових коштів,
вартість яких відображається в Балансі. Прибуток товариства утворюється з
надходжень від господарської діяльності після відшкодування матеріальних та
прирівняних до них витрат і витрат на оплату праці. З балансового прибутку
Товариства сплачуються відсотки по кредитах банків та по облігаціях, а також
вносяться передбачені законодавством України податки та інші платежі до
бюджету. Чистий прибуток, одержаний після зазначених розрахунків, залишається
у повному розпорядженні Товариства. В процесі діяльності на підприємстві
створюються такі фонди: резервний (страховий), розвитку виробництва,
соціального розвитку підприємства, матеріального заохочення, викупу акцій,
34
оплати дивідендів. Резервний фонд товариства створюється у розмірі не менше
25% статутного фонду, і використовують для покриття витрат, пов’язаних з
відшкодуванням збитків, позапланових витрат. Резервний фонд створюється
шляхом щорічних відрахувань у розмірі не менше 5% чистого прибутку. Кошти
фонду зараховуються на спеціальний рахунок в установі банку і
використовуються тільки на покриття витрат, пов’язаних з відшкодуванням
збитків та позапланових витрат. Фонд розвитку виробництва створюється за
рахунок чистого прибутку та амортизаційних відрахувань, шляхом щорічних
відрахувань у розмірі не менше 30% чистого прибутку.
Товариство в своїй діяльності не керується власним кодексом
корпоративного управління. Відповідно до вимог чинного законодавства України,
Товариство не зобов'язане мати власний кодекс корпоративного управління. Ст.33
Закону України «Про акціонерні товариства» питання затвердження принципів
(кодексу) корпоративного управління товариства віднесено до виключної
компетенції загальних зборів акціонерів. Загальними зборами акціонерів
Приватного акціонерного товариства «Смілянський машинобудівний завод»
кодекс корпоративного управління не затверджувався. У зв'язку з цим, посилання
на власний кодекс корпоративного управління, яким керується емітент, не
наводиться.
Продукція ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»має міжнародне
визнання: вже в 1998–1999 роках завод отримав нагороди на виставках у Парижі,
Мадриді та Відні. Завдяки високим техніко-економічним показникам і надійності
обладнання, а також конкурентним цінам, завод має потенціал для партнерства з
компаніями як в Україні, так і за кордоном.
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» бере участь в регіональних та
всеукраїнських виставках та конкурсах, де демонструє свої найкращі досягнення у
виробництві.
35
Як велике машинобудівне підприємство в Смілі, завод є важливою
частиною економіки міста та регіону. За даними місцевої влади, підприємства
машинобудування, серед яких «Смілянський машинобудівний завод», відносяться
до об’єктів класу IV за екологічною оцінкою (для Сміли це значить суттєвий
вплив на навколишнє середовище). У декларації з охорони праці підприємство
зазначає відповідність матеріально-технічної бази вимогам безпеки, що
підтверджує його стабільність та готовність до довготривалої роботи.

2.2 Аналіз основних фінансово-економічних показників діяльності
підприємства

Впродовж 2021-2024 років ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»
продовжувало впроваджувати інноваційні рішення для підвищення ефективності
своєї роботи, а також модернізацію та збільшення автозаправочних станцій.
Для детального дослідження показників фінансово-господарської діяльності
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» було використано такі форми
звітності як Баланс (Звіт про фінансовий стан) та Звіт про фінансові результати
(Звіт про сукупний дохід) за 2022, 2023 та 2024 роки. (Додаток А).
За результатами проведеного дослідження основні показники діяльності
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» за 2021-2024 рік наведено в таблиці
2.1. Проаналізувавши основні показники діяльності, можна побачити, що з 2021
по 2024 відбувалися значні зміни в діяльності.
Фінансово-господарська діяльність ПрАТ «Смілянський машинобудівний
завод» у період з 2021 по 2024 рік демонструє складну динаміку зі значними
коливаннями ключових показників. Проаналізуємо її детально за окремими
напрямами.

38
Таблиця 2.1 – Основні показники діяльності ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» за 2021-2024 рік
Абсолютне
Показник Роки відхилення, Відносне відхилення,
тис.грн %
2024- 2024-
Період 2021 2022 2023 2024 2024-2023
2023 2021
Власний капітал. Зареєстрований
290
(пайовий) капітал тис.грн 290 290 290 0 0 0
Нерозподілений прибуток
8 929
(непокритий збиток), тис. грн
9 267 15 571 25 821 10 250 65,83 189,18
Чистий дохід від реалізації
продукції (товарів, робіт, послуг), 77 709
тис.грн 21 898 47 393 181 598 134205 283,17 133,69
Собівартість реалізованої продукції
61 810
(товарів, робіт, послуг), тис. грн. 18 613 33 995 164 438 130443 383,71 166,04
Активи, тис. грн. 39645 38244 44396 86796
42400 95,50 118,93
Необоротні активи, тис.грн 19 402
18 917 21 061 29 657 8596 40,81 52,86
Оборотні активи, тис.грн 20 243
19 327 23 335 57 139 33804 144,86 182,27
Дебіторська заборгованість за
1 295
товари, роботи, послуги, тис.грн 5 584 8 246 10 651 2405 29,17 722,47
Основні засоби, тис.грн 19 270
18 801 20 961 29 573 8612 41,09 53,47
Джерело: розраховано автором на основі [80] та даними додатку А

39
На основі даних таблиці 2.1 проведено аналіз динаміки основних фінансово-
економічних показників діяльності ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»
за 2021–2024 роки з метою оцінки тенденцій розвитку підприємства та рівня його
фінансово-економічної стабільності.
Розмір зареєстрованого (пайового) капіталу протягом аналізованого періоду
залишався незмінним і становив 290 тис. грн. Це свідчить про відсутність змін у
структурі статутного капіталу та незалучення додаткових власних інвестицій.
Водночас показник нерозподіленого прибутку має стійку позитивну
динаміку. Так, якщо у 2021 році його значення становило 8929 тис. грн, то у 2024
році він зріс до 25821 тис. грн. Це означає збільшення на 16892 тис. грн або на
189,18%. Особливо суттєвим є приріст у 2024 році порівняно з 2023 роком – на
10250 тис. грн, що свідчить про значне покращення фінансових результатів
діяльності підприємства в останньому році. Зростання нерозподіленого прибутку
свідчить про формування внутрішніх джерел фінансування розвитку та
підвищення фінансової стійкості підприємства.
Динаміка чистого доходу від реалізації продукції є нерівномірною. У 2022
році спостерігається різке зниження доходів – до 21898 тис. грн, що майже на
71,8% менше порівняно з 2021 роком. Це може бути пов’язано з кризовими
явищами, військовими діями та порушенням логістичних ланцюгів.
Чистий дохід від реалізації продукції (товарів,
робіт, послуг), тис.грн
200,000
150,000
100,000
50,000
0
2021 2022 2023 2024

Рис. 2.1 – Тенденція зміни чистого доходу за 2021-2024 рр.
Джерело: розраховано автором на основі [80] та даними додатку А
40
Однак у 2023–2024 роках підприємство демонструє значне відновлення
діяльності. У 2024 році чистий дохід від реалізації досяг 181598 тис. грн, що на
134205 тис. грн або на 283,17% більше, ніж у 2023 році, і на 133,69% більше, ніж у
2021 році. Це свідчить про активізацію виробничо-збутової діяльності та
розширення ринків збуту.
Собівартість реалізованої продукції також зростає, особливо у 2024 році – до
164438 тис. грн. Це на 130443 тис. грн більше, ніж у 2023 році (приріст 383,71%).
Водночас зростання собівартості є пропорційним до зростання доходу, що вказує
на розширення обсягів виробництва. Проте темпи зростання собівартості дещо
перевищують темпи зростання доходу, що може свідчити про підвищення витрат
на ресурси або зниження операційної ефективності.
Загальна вартість активів підприємства за період 2021–2024 років зросла з
39645 тис. грн до 86796 тис. грн, тобто на 118,93%. Це свідчить про нарощування
виробничо-ресурсного потенціалу. Необоротні активи збільшилися на 10255 тис.
грн (+52,86%) і у 2024 році становили 29657 тис. грн. Основною складовою цього
зростання є збільшення вартості основних засобів – з 19270 тис. грн до 29573 тис.
грн (+53,47%). Це свідчить про оновлення або розширення виробничої бази
підприємства. Оборотні активи зросли ще динамічніше – з 20243 тис. грн у 2021
році до 57139 тис. грн у 2024 році, тобто на 182,27%. Таке зростання свідчить про
збільшення обсягів операційної діяльності та розширення кругообігу коштів.
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги має стійку тенденцію
до зростання: з 1295 тис. грн у 2021 році до 10651 тис. грн у 2024 році. Абсолютне
збільшення становить 9356 тис. грн, або 722,47%.
Така динаміка має подвійний характер: з одного боку, вона може бути
наслідком збільшення обсягів реалізації продукції; з іншого – свідчить про
погіршення платіжної дисципліни контрагентів та можливе погіршення
ліквідності.

41
100000
90000
80000
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
2021 2022 2023 2024
Активи, тис. грн. Необоротні активи, тис.грн Оборотні активи, тис.грн

Рис. 2.2 – Тенденція змін активів за 2021-2024 рр.
Джерело: розраховано автором на основі [80] та даними додатку А
Загалом діяльність ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» у 2021–
2024 роках характеризується: відновленням та значним зростанням обсягів
реалізації після кризового 2022 року; зміцненням власного капіталу за рахунок
накопичення нерозподіленого прибутку; розширенням активів і модернізацією
основних засобів; зростанням операційної активності, що супроводжується
збільшенням дебіторської заборгованості.
Водночас підприємству доцільно посилити контроль за витратами та
системою розрахунків із покупцями з метою недопущення погіршення фінансової
стійкості та ліквідності в умовах зростання масштабів діяльності. Загальна
тенденція фінансово-господарської діяльності ПрАТ «Смілянський
машинобудівний завод» у 2022–2024 роках представлена у таблиці 2.2. Аналіз
даних таблиці 2.2 свідчить про істотні структурні зміни в діяльності підприємства
протягом 2022–2024 років, зокрема інтенсивне зростання обсягів реалізації, зміни
рівня витрат, ефективності використання ресурсів та фінансових результатів.
Виручка від реалізації продукції у 2022–2024 рр. демонструє стрімке
зростання. У 2023 році вона зросла на 25 495 тис. грн або на 216,43% порівняно з
2022 роком, а у 2024 році – ще на 134 205 тис. грн (383,17% порівняно з 2023
42
роком). Загальний приріст за два роки становив 159 700 тис. грн, або 829,29%, що
свідчить про суттєве розширення обсягів виробництва і збуту.
Водночас собівартість реалізованої продукції зросла ще швидше: з 18 613
тис. грн у 2022 р. до 164 438 тис. грн у 2024 р., тобто на 145 825 тис. грн
(883,46%). Частка собівартості у чистій виручці знизилася з 85% у 2022 р. до
71,73% у 2023 р., але у 2024 р. знову зросла до критичного рівня 90,55%. Це
свідчить про погіршення витратної ефективності у 2024 році, що може бути
наслідком зростання цін на матеріали, енергоресурси та логістичні витрати.
Валовий прибуток мав позитивну динаміку: 2022 р. – 3 285 тис. грн, 2023 р. – 13
398 тис. грн, 2024 р. – 17 160 тис. грн. Загальне зростання за період – 13 875 тис.
грн (522,37%). Однак валова рентабельність знизилася з 28,27% у 2023 р. до 9,45%
у 2024 р., що свідчить про зростання витрат швидшими темпами, ніж виручка.
Прибуток від операційної діяльності зріс з 942 тис. грн у 2022 р. до 12 469
тис. грн у 2024 р. (1 323,67%). Проте його частка у чистій виручці зросла у 2023 р.
до 16,35%, а у 2024 р. зменшилась до 6,87%, що вказує на зниження операційної
рентабельності. Чистий прибуток зріс із 249 тис. грн до 10 250 тис. грн, тобто на
10 001 тис. грн (4 116,47%). Це є позитивною тенденцією, однак спад
рентабельності у 2024 році може свідчити про потенційні ризики зниження
фінансової стійкості в майбутньому. Середньорічна вартість основних засобів
збільшилась із 47 603 тис. грн у 2022 р. до 55 687 тис. грн у 2024 р. (+16,98%), що
свідчить про оновлення та розширення матеріально-технічної бази. Фондовіддача
зросла з 0,46 до 3,26 грн/грн, тобто більш ніж у 7 разів, що вказує на різке
підвищення ефективності використання основних засобів. Фондоємність, навпаки,
знизилась із 2,17 до 0,31, що є позитивною тенденцією, оскільки підприємство
потребує менше основних засобів для формування кожної гривні доходу.

43
Таблиця 2.2 – Основні показники господарської діяльності
Рядок Показники Показники станом на кінець
Відхилення (+ ; - )
№ року
2024р. від
2022р. 2023р. 2024р. 2023 р. від 2022 р. 2024 р. від 2022 р.
2023 р.
сума, сума, сума, сума, темп сума, темп
сума, тис.грн. темп росту,%
тис.грн. тис.грн. тис.грн. тис.грн. росту,% тис.грн. росту,%
1 Виручка від реалізації продукції в
діючих цінах без ПДВ, тис.грн. 21 898 47 393 181 598 25 495 216,43 134 205 383,17 159 700 829,29
2 Чиста виручка від реалізації
продукції, тис.грн. 21 898 47 393 181 598 25 495 216,43 134 205 383,17 159 700 829,29
3 Собівартість реалізованої
продукції, тис.грн. 18 613 33 995 164 438 15 382 182,64 130 443 483,71 145 825 883,46
4 у % до чистої виручки 85,00 71,73 90,55 -13,27 84,39 18,82 126,24 5,55 106,53
5 Валовий прибуток(+), збиток(-),
тис.грн. 3 285 13 398 17 160 10 113 407,85 3 762 128,08 13 875 522,37
6 у % до чистої виручки 15,00 28,27 9,45 13,27 188,45 -18,82 33,43 -5,55 62,99
7 Інші операційні доходи, тис.грн.
3 746 6 205 9 529 2 459 165,64 3 324 153,57 5 783 254,38
8 Адміністративні
4 029 4 301 4 220 272 106,75 -81 98,12 191 104,74
витрати, тис.грн.
9 Інші операційні витрати, тис.грн.
2 955 6 740 8 527 3 785 228,09 1 787 126,51 5 572 288,56
10 Прибуток(+), збиток(-) від
операційної діяльності, тис.грн. 942 7 748 12 469 6 806 822,51 4 721 160,93 11 527 1 323,67
11 у % до чистої виручки
4,30 16,35 6,87 12,05 380,04 -9,48 42,00 2,56 159,62
12 Прибуток від звичайної
діяльності до 306 7 750 12 545 7 444 2 532,68 4 795 161,87 12 239 4 099,67
оподаткування, тис.грн.
13 у % до чистої виручки
1,40 16,35 6,91 14,96 1 170,23 -9,44 42,24 5,51 494,36
6
14 Чистий прибуток (збиток), тис.
249 6 310 10 250 6 061 2 534,14 3 940 162,44 10 001 4 116,47
грн.
15 Середньорічна первісна вартість
основних засобів, тис.грн. 47 603 49 165 55 687 1 562 103,28 6 523 113,27 8 085 116,98
16 Фондовіддача основних засобів 0,46 0,96 3,26 0,50 209,55 2,30 338,29 2,80 708,90
17 Фондоємність 2,17 1,04 0,31 -1,14 47,72 -0,73 29,56 -1,87 14,11
18 Середньооблікова чисельність
робітників, чол. 95 75 71 -20 78,95 -4 94,67 -24 74,74
19 Продуктивність праці (по
виручці від реалізації), тис. грн. 230,51 631,91 2 557,72 401 274,14 1 926 404,76 2 327 1 109,61
20 Фонд заробітної платні, тис.грн. 3 597 5 072 10 198 1 475 141,01 5 126 201,06 6 601 283,51
21 Фондооснащеність, тис. грн. 501 656 784 154,45 130,82 128,80 119,65 283,24 156,53
22 Середньорічна вартість
оборотних активів, тис.грн. 19 785 21 331 40 237 1 546 107,81 18 906 188,63 20 452 203,37
23 Середньорічна вартість власного
оборотного капиталу, тис.грн. 8 123 10 567 13 477 2 444 130,09 2 910 127,54 5 354 165,91
24 Ресурсовіддача оборотних
активів, грн. 1,107 2,222 4,513 1,11 200,74 2,29 203,13 3,41 407,77
25 Середньорічна вартість власного
капіталу, тис.грн. 27 283 30 556 38 836 3 274 112,00 8 280 127,10 11 554 142,35
Джерело: розраховано автором на основі [80] та даними додатку А

44
Середньооблікова чисельність працівників скоротилась із 95 осіб у 2022 р.
до 71 у 2024 р. (–24 особи або –25,26%). Це відбулося одночасно зі зростанням
обсягів виробництва, що вказує на підвищення рівня автоматизації або
інтенсифікації праці. Продуктивність праці за виручкою зросла з 230,51 до 2
557,72 тис. грн/особу, тобто у понад 11 разів, що є надзвичайно високим
показником зростання ефективності використання трудових ресурсів. Водночас
фонд заробітної плати зріс на 6 601 тис. грн (283,51%), що свідчить про
підвищення оплати праці та можливі стимули для утримання кваліфікованих
кадрів.
Середньорічна вартість оборотних активів зросла з 19 785 тис. грн до 40 237
тис. грн, тобто у 2 рази, що свідчить про розширення виробничого обороту.
Ресурсовіддача оборотних активів зросла з 1,107 грн до 4,513 грн, що є
підтвердженням підвищення ефективності оборотного капіталу. Середньорічна
вартість власного капіталу зросла на 11 554 тис. грн (142,35%), що свідчить про
зміцнення фінансової незалежності підприємства.
Узагальнюючи результати аналізу, можна зробити висновок, що у 2022–
2024 роках ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» демонструвало високі
темпи зростання доходів та прибутків, а також підвищення ефективності
використання основних і оборотних ресурсів.
Водночас у 2024 році спостерігається негативна тенденція зростання
собівартості та зниження рівня рентабельності, що вимагає вдосконалення
системи управління витратами, підвищення енергоефективності та оптимізації
виробничих процесів. За умови реалізації відповідних управлінських заходів
підприємство має потенціал для подальшого стабільного розвитку та зміцнення
своїх конкурентних позицій.
Проаналізуємо фінансову стійкість ПрАТ «Смілянський машинобудівний
завод», таблиця 2.3 надає дані щодо основних показників фінансової стійкості
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» за 2022 – 2024 роки. Дані показують
45
тенденції у зміні власного оборотного капіталу, запасів, а також надлишків та
нестачі джерел фінансування. Аналіз цих показників дозволяє оцінити
стабільність та стійкість фінансового становища підприємства.
Фінансова стійкість підприємства є однією з ключових характеристик його
фінансового стану та визначає здатність суб’єкта господарювання функціонувати,
зберігати платоспроможність і розвиватися в умовах змін зовнішнього
середовища. Аналізуємо динаміку та структуру узагальнюючих показників
фінансової стійкості ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» за 2022–2024
роки відповідно до даних таблиці 2.3.

Таблиця 2.3 – Узагальнюючі показники фінансової стійкості ПрАТ
«Смілянський машинобудівний завод» за 2022-2024р.
На кінець року Відхилення (+ ; - )
2024р. від 2022р. 2024р. від 2023р.
Показники Сума,
2022р. 2023р. 2024р. Сума, приріст, приріст,
тис.
тис. грн. % %
грн.
1. Наявність
власного
оборотного
капіталу для
формування запасів 8 490 12 650 14 304 5 814 68,48 1 654 13,08
2. Наявність
власного
оборотного
капіталу,
довгострокових
кредитів та позик 9 358 13 518 15 172 5 814 62,13 1 654 12,24
3. Наявність
власного
оборотного
капіталу,
довгострокових і
короткострокових
кредитів та позик 19 327 23 335 57 139 37 812 195,64 33 804 144,86
4. Запаси 592 904 5 382 7 292 -585 612 -98,77 1 910 35,49
46
На кінець року Відхилення (+ ; - )
2024р. від 2022р. 2024р. від 2023р.
Показники Сума,
2022р. 2023р. 2024р. Сума, приріст, приріст,
тис.
тис. грн. % %
грн.
5. Надлишок(+)
нестача(-) власного
оборотного
капіталу для
формування запасів -584 414 7 268 7 012 591 426 101,20 -256 -3,52
6. Надлишок(+)
нестача(-) власного
оборотного
капіталу,
довгострокових
кредитів та позик
для формування
запасів -583 546 8 136 7 880 591 426 101,35 -256 -3,15
7. Надлишок(+)
нестача(-) власного
оборотного
капіталу,
довгострокових і
короткострокових
кредитів та позик
для формування
запасів -573 577 17 953 49 847 623 424 108,69 31 894 177,65
8. Запас стійкості
фінансового стану,
днів -9 430 136 99 9 528 101,05 -38 -27,54
9. Надлишок(+)
нестача(-) джерел
фінансування на 1
грн. запасів -0,97 3,34 6,84 7,80 806,62 3,50 104,93
Джерело: розраховано автором на основі [80] та даними додатку А
Показник наявності власного оборотного капіталу для формування запасів
характеризує можливість підприємства фінансувати запаси за рахунок власних
оборотних коштів. У 2022 р. його величина становила 8 490 тис. грн, у 2023 р. – 12
650 тис. грн, а у 2024 р. – 14 304 тис. грн. За аналізований період приріст становив
5 814 тис. грн, або 68,48%. Порівняно з 2023 роком зростання у 2024 р. склало 1
654 тис. грн (13,08%). Це свідчить про послідовне зростання власного потенціалу
підприємства щодо фінансування оборотних активів.
47
Аналогічну динаміку спостерігаємо за показником наявності власного
оборотного капіталу разом із довгостроковими зобов’язаннями. Його величина
зросла з 9 358 тис. грн у 2022 р. до 15 172 тис. грн у 2024 р. Загальний приріст
становив 5 814 тис. грн (62,13%), що свідчить про розширення стабільних джерел
фінансування запасів.
Найбільш суттєве зростання зафіксовано за показником сукупних джерел
формування запасів (власний оборотний капітал + довгострокові +
короткострокові кредити і позики) – з 19 327 тис. грн у 2022 р. до 57 139 тис. грн у
2024 р., тобто на 37 812 тис. грн (195,64%). Це вказує на інтенсифікацію
використання позикового капіталу у формуванні оборотних ресурсів.
Одним з ключових аспектів фінансової стійкості є співвідношення джерел
фінансування та вартості запасів. У 2022 році підприємство перебувало в
критичному стані: нестача власного оборотного капіталу для покриття запасів
становила –584 414 тис. грн; нестача сукупних джерел фінансування також мала
від’ємні значення. Однак уже у 2023 році ситуація кардинально змінилася.
Значення надлишку власного оборотного капіталу для формування запасів склало
7 268 тис. грн, а у 2024 році – 7 012 тис. грн, попри незначне зменшення на 256
тис. грн (–3,52%).
Подібна тенденція характерна і для показника надлишку джерел
фінансування із залученням довгострокових позик: 2022 р. – –583 546 тис. грн;
2023 р. – +8 136 тис. грн; 2024 р. – +7 880 тис. грн. Це свідчить про перехід
підприємства з кризового стану фінансової стійкості у 2022 році до абсолютно
стійкого фінансового стану у 2023–2024 роках. Особливо показовим є показник
загального надлишку джерел для покриття запасів, який зріс до 49 847 тис. грн у
2024 році, що на 31 894 тис. грн (+177,65%) більше, ніж у 2023 році.
Підведемо аналіз часткових показників фінансової стійкості ПрАТ
«Смілянський машинобудівний завод», розрахунки внесемо до таблиці 2.4, що
містить часткові показники фінансової стійкості ПрАТ «Смілянський
48
машинобудівний завод» 2022-2024 роки. Ці показники охоплюють коефіцієнти
економічної незалежності, концентрації позикового капіталу, фінансування,
забезпеченості оборотних активів та інші, що дозволяють більш глибоко оцінити
фінансове становище підприємства. Часткові показники фінансової стійкості
характеризують структуру капіталу підприємства, рівень його залежності від
зовнішніх кредиторів, мобільність власних ресурсів та здатність забезпечувати
стабільне фінансування діяльності.
Оптимальне значення цього показника становить ≥ 0,5 та свідчить про
переважання власного капіталу у загальній сумі джерел фінансування. У 2022–
2023 рр. коефіцієнт відповідав нормативним значенням: 2022 р. – 0,72, 2023 р. –
0,76, це свідчило про високий рівень фінансової незалежності підприємства.
Таблиця 2.4 – Часткові показники фінансової стійкості ПрАТ «Смілянський
машинобудівний завод»
Оптима На кінець року Відхилення (+ ; - )
льне 2024р. від 2022р. 2024р. від 2023р.
Показники
значенн 2022р. 2023р. 2024р. абсолютн приріст, абсолютн приріст,
я е число % е число %
1. Коефіцієнт
економічної
незалежності
(автономії, ≥0,5 0,72 0,76 0,51 -0,21 -29,32 -0,25 -33,30
концентрації
власного
капіталу)
2. Коефіцієнт
концентрації
≤0,5 0,28 0,24 0,49 0,21 74,16 0,25 105,05
позикового
капіталу
3. Коефіцієнт
>1 2,53 3,15 1,03 -1,50 -59,42 -2,13 -67,47
фінансування
4. Коефіцієнт
забезпеченості
>0,5 0,48 0,58 0,27 -0,22 -45,16 -0,31 -54,16
оборотних
активів
5. Коефіцієнт
реальної
вартості 0,3~0,5 0,49 0,47 0,34 -0,15 -30,69 -0,13 -27,83
основних засобів
у валюті балансу
49
Оптима На кінець року Відхилення (+ ; - )
льне 2024р. від 2022р. 2024р. від 2023р.
Показники
значенн 2022р. 2023р. 2024р. абсолютн приріст, абсолютн приріст,
я е число % е число %
6. Коефіцієнт
≥0,5 0,341 0,401 0,345 0,004 1,077 -0,056 -13,933
маневреності
7. Коефіцієнт
― 1,46 1,61 1,49 0,03 1,97 -0,12 -7,57
інвестування
8. Коефіцієнт
короткостроково ― 0,92 0,92 0,98 0,06 6,50 0,06 6,64
ї заборгованості
9. Коефіцієнт
фінансової
― 0,02 0,02 0,01 -0,01 -55,94 -0,01 -48,85
стійкості
(загальний)
10. Коефіцієнт
фінансової
≥1 2,75 3,43 1,05 -1,70 -61,90 -2,39 -69,50
стійкості
(власний)
11. Коефіцієнт
фінансового <0,25 0,03 0,03 0,02 -0,01 -37,66 -0,01 -23,32
лівереджу
Джерело: розраховано автором на основі [80] та даними додатку А
Однак у 2024 р. значення показника знизилося до 0,51, що є граничним
значенням норми. Відхилення від 2022 р. становило –0,21 (–29,32%), що свідчить
про зростання залежності від позикових джерел фінансування.
Коефіцієнт концентрації позикового капіталу: оптимальне значення – ≤ 0,5.
Показник зріс з 0,28 у 2022 р. до 0,49 у 2024 р. (приріст 74,16%). Це означає,
що підприємство активно нарощує залучений капітал. У 2024 р. показник
наблизився до критичної межі, що свідчить про підвищення фінансових ризиків.
Коефіцієнт фінансування: нормативне значення – > 1 та показує співвідношення
власного і залученого капіталу. У 2022–2023 рр. спостерігалось суттєве
перевищення нормативу: 2022 р. –2,53, 2023 р. – 3,15. Однак у 2024 р. показник
знизився до 1,03, що є мінімально допустимим рівнем. Це свідчить про значне
зростання частки позикових ресурсів у фінансуванні.
Коефіцієнт забезпеченості оборотних активів власними коштами: норматив
– > 0,5. У 2022 р. показник був нижчим за норматив (0,48), у 2023 р. перевищив
його (0,58), але у 2024 р. різко знизився до 0,27. Це свідчить про погіршення
50
здатності підприємства фінансувати оборотні активи за рахунок власних коштів.
Коефіцієнт реальної вартості основних засобів у валюті балансу: оптимальне
значення: 0,3–0,5. У всі роки показник перебував у межах нормативу: 2022 р. –
0,49, 2023 р. – 0,47, 2024 р. – 0,34. Разом з тим, простежується тенденція до
зниження, що може свідчити про зростання частки оборотних активів у структурі
майна. Коефіцієнт маневреності власного капіталу: норматив: ≥ 0,5, показує
частку власного капіталу в оборотній формі. Усі три роки показник нижчий за
норматив: 2022 р. – 0,341, 2023 р. – 0,401, 2024 р. – 0,345. Це свідчить про
недостатню гнучкість власного капіталу та обмежені можливості фінансування
поточної діяльності.
Коефіцієнт інвестування показує співвідношення власного капіталу та
необоротних активів. У 2022–2024 рр. спостерігається відносна стабільність:
2022–1,46, 2023– 1,61, 2024: 1,49. Це вказує на покриття необоротних активів за
рахунок власного капіталу та наявність частини власних коштів для формування
оборотних.
Коефіцієнт короткострокової заборгованості: у 2022–2023 рр. показник
становив 0,92, а у 2024 р. зріс до 0,98. Це говорить про дуже високий рівень
короткострокових зобов’язань у структурі боргового капіталу. Коефіцієнт
фінансової стійкості (загальний) зменшився з 0,02 у 2022 р. до 0,01 у 2024 р., що
сигналізує про ослаблення довгострокової стабільності. Коефіцієнт фінансової
стійкості (власний) у 2024 р. знизився майже до граничного рівня (1,05 проти 2,75
у 2022 р.), що вказує на підвищення залежності від позикового капіталу.
Коефіцієнт фінансового лівереджу: нормативне значення: < 0,25. Протягом
усіх років коефіцієнт залишався на безпечному рівні: 2022– 0,03, 2023– 0,03, 2024–
0,02, це свідчить про низький кредитний ризик та обмежене навантаження
борговими зобов’язаннями.
Отримані результати показують, що у 2022–2023 роках підприємство мало
досить високу фінансову незалежність і стійкість, однак у 2024 році
51
спостерігається тенденція до: зростання фінансової залежності від зовнішніх
джерел; зниження маневреності власного капіталу; погіршення забезпеченості
оборотних активів власними коштами.
Водночас підприємство зберігає прийнятний рівень структури капіталу, що
дозволяє йому продовжувати діяльність без критичної загрози втрати фінансової
стабільності.
Проведемо оцінку ліквідності балансу ПрАТ «Смілянській машинобудівний
завод» за 2022-2024 роки. У таблиці 2.5 представлені дані щодо ліквідності
активів і пасивів ПрАТ «Смілянській машинобудівний завод» на кінець 2022, 2023
і 2024 років. Нижче табл. 2.5 наведено основні висновки з аналізу ліквідності
балансу підприємства.
Таблиця 2.5 – Оцінка ліквідності балансу, тис.грн. ПрАТ «Смілянській
машинобудівний завод»
Активи 2022р. 2023р. 2024р. Пасиви 2022р. 2023р. 2024р.
А1 – П1 – поточні
найбільш 1 319 8 424 35 731 зобов'язання за 9 969 9 817 41 967
ліквідні розрахунками
А2 – П2 –
середньо короткострокові
9 131 9 529 14 116 0 0 0
ліквідні кредити банків і
позики
А3 – П3 –
низько 592 904 5 382 7 292 довгострокові 868 868 868
ліквідні зобов'язання
А4 – П4 – постійні
важко 18 917 21 061 29 657 пасиви 27 407 33 711 43 961
ліквідні
Баланс 622 271 44 396 86 796 Баланс 38 244 44 396 86 796
Джерело: розраховано автором на основі [80] та даними додатку А
Аналіз ліквідності балансу передбачає оцінювання здатності підприємства
своєчасно виконувати свої короткострокові зобов’язання шляхом зіставлення
активів, згрупованих за ступенем їх ліквідності, з пасивами, згрупованими
відповідно до терміновості погашення. До найбільш ліквідних активів (А1)
належать грошові кошти та їх еквіваленти; до групи А2 включаються активи зі
52
середнім ступенем ліквідності (дебіторська заборгованість); до А3 – повільно
реалізовані активи; група А4 охоплює важкореалізоване майно, здебільшого
необоротні активи. Відповідно, пасиви диференціюються на найбільш термінові
зобов’язання (П1), короткострокові кредити (П2), довгострокові зобов’язання (П3)
та постійні пасиви (П4).
Аналіз поточної ліквідності (А1–П1): у 2022 році обсяг найбільш ліквідних
активів становив лише 1 319 тис. грн, тоді як найбільш термінові зобов’язання
(П1) досягали 9 969 тис. грн. Це означає повну відсутність миттєвої ліквідності та
критичну залежність підприємства від обороту активів середньої і низької
ліквідності. У 2023 році ситуація дещо покращилася: А1 зріс до 8 424 тис. грн,
проте все ще був меншим за П1 (9 817 тис. грн). Баланс залишався неліквідним за
першою групою, хоча спостерігалося суттєве покращення грошової позиції
підприємства. У 2024 році підприємство демонструє різке зростання найбільш
ліквідних активів – до 35 731 тис. грн, що майже відповідає збільшенню поточних
зобов’язань (41 967 тис. грн). Незважаючи на те, що А1 знову не покриває П1,
дефіцит ліквідності скорочується, а структура балансу наближається до
оптимальної.
Співвідношення активів середньої ліквідності та короткострокових кредитів
(А2–П2): у всі аналізовані роки підприємство не має короткострокових кредитів та
позик (П2 = 0). Це означає, що група А2 повністю спрямована на забезпечення
розрахунків за іншими поточними зобов’язаннями, а також посилює загальну
ліквідність. Активи групи А2 демонструють стабільний приріст: від 9 131 тис. грн
у 2022 році до 14 116 тис. грн у 2024 році, що свідчить про поступове покращення
платоспроможності у короткостроковому періоді. Співвідношення низько
ліквідних активів і довгострокових зобов’язань (А3–П3): у 2022 році А3 мали
значний обсяг – 592 904 тис. грн, що у багато разів перевищувало довгострокові
зобов’язання (868 тис. грн). Проте вже у 2023 році їх обсяг зменшується до 5 382
тис. грн, а у 2024 році – до 7 292 тис. грн. Таке різке скорочення, ймовірно,
53
пов’язане з трансформацією структури активів, реструктуризацією або
переоцінкою майна. У всі роки частка А3 значно перевищує довгострокові
зобов’язання, що свідчить про здатність підприємства без ризиків покривати свої
зобов'язання середньострокового характеру.
Співвідношення важкореалізованих активів та постійних пасивів (А4–П4):
активи групи А4 зростають поступово – з 18 917 тис. грн у 2022 році до 29 657
тис. грн у 2024 році. Постійні пасиви (власний капітал) також мають тенденцію до
зростання: від 27 407 до 43 961 тис. грн.
У всі роки А4 < П4, що відповідає нормативним вимогам абсолютно
ліквідного балансу, адже необоротні активи повністю покриваються власним
капіталом. У 2022–2023 роках баланс підприємства загалом не відповідав умовам
абсолютної ліквідності, переважно через значний дефіцит найбільш ліквідних
активів порівняно з поточними зобов’язаннями. У 2024 році підприємство
демонструє суттєве покращення структури активів, що свідчить про зміцнення
фінансової стійкості та підвищення платоспроможності.
Попри те що співвідношення А1 < П1 зберігається, сукупне покриття
поточних зобов’язань групами А1 + А2 та А1 + А2 + А3 є достатнім. Це означає,
що підприємство має потенціал для відновлення ліквідності й забезпечення
належного рівня фінансової рівноваги.
Проаналізуємо показники ліквідності (платоспроможності) ПрАТ
«Смілянський машинобудівний завод» (2022-2024 роки). Таблиця 2.6 містить дані
дослідження щодо ліквідності підприємства на кінець 2022, 2023 та 2024 років.
Аналіз основних показників ліквідності свідчить про зміни у фінансовій стійкості
компанії протягом цього періоду. Оцінювання ліквідності підприємства
ґрунтується на визначенні забезпеченості короткострокових зобов’язань різними
групами оборотних активів. Порівняння фактичних значень коефіцієнтів із
нормативними дозволяє встановити рівень платоспроможності та здатність
підприємства своєчасно погашати поточні боргові зобов’язання.
57
Таблиця 2.6 – Розрахунок показників ліквідності (платоспроможності) ПрАТ «Смілянський
машинобудівний завод»
На кінець року Відхилення (+ ; - )
Оптимальне 2024 р. від 2022 року 2024 р. від 2023 року
Показники
значення 2022 2023 2024 абсолютне абсолютне
приріст, % приріст, %
число число
К-т абсолютної
0,2÷0,3 0,1323 0,8581 0,8514 0,7191 543,49 -0,0067 -0,78
ліквідності
К-т термінової
0,7÷0,8 1,048 1,829 1,188 0,14 13,31 -0,64 -35,05
ліквідності
К-т загальної ліквідності
(покриття) 2,0÷2,5 1,939 2,377 1,362 -0,58 -29,77 -1,02 -42,72
К-т ліквідності запасів
- 0,890 0,548 0,174 -0,72 -80,49 -0,37 -68,31
К-т ліквідності коштів у
розрахунках - 0,712 0,946 0,272 -0,44 -61,78 -0,67 -71,24
Коефіцієнт
співвідношення
кредиторської та - 0,938 0,744 2,375 1,44 153,23 1,63 219,38
дебіторської
заборгованості
К-т мобільності активів ≥0,5 0,505 0,526 0,658 0,15 30,27 0,13 25,25
Коефіцієнт
співвідношення
оборотних і необоротних >1 1,022 1,108 1,927 0,90 88,58 0,82 73,89
активів
Джерело: розраховано автором на основі [80] та даними додатку А

58
У 2022 році показник коефіцієнту абсолютної ліквідності становив 0,1323,
що є значно нижчим за нормативне значення (0,2–0,3) і свідчить про низьку
миттєву платоспроможність підприємства. У 2023 році коефіцієнт різко зріс до
0,8581, що перевищує норматив у понад 2,5 рази, демонструючи високу здатність
погашати поточні зобов’язання за рахунок найбільш ліквідних активів. У 2024
році спостерігається незначне зниження до 0,8514 (–0,0067 або –0,78 % від рівня
2023 року), однак показник залишається суттєво вищим за норму. У порівнянні з
2022 роком зростання є істотним (+0,7191 або +543,49 %), що свідчить про
зміцнення миттєвої платоспроможності.
У 2022 році значення коефіцієнта термінової ліквідності становило 1,048,
перевищуючи нормативний діапазон (0,7–0,8), що вказує на формально достатню
спроможність підприємства швидко погашати короткострокові зобов’язання. У
2023 році коефіцієнт суттєво зріс до 1,829, що відображає подальше підвищення
ліквідності. Проте у 2024 році відбулося різке зниження до 1,188 (–0,64 або –35,05
% порівняно з 2023 роком), хоча показник все ще перевищує норму. Порівняно з
2022 роком коефіцієнт підвищився на 0,14 (+13,31 %), що свідчить про загальну
позитивну динаміку.
У 2022 році рівень загальної ліквідності становив 1,939 і був нижчим за
норматив 2,0–2,5, що вказує на недостатність оборотних активів для покриття
поточних зобов’язань. У 2023 році показник зріс до 2,377, досягнувши
нормативного діапазону й забезпечивши оптимальну структуру активів. Проте у
2024 році коефіцієнт зменшився до 1,362 (–1,02 або –42,72 % від 2023 року), що
свідчить про погіршення загальної ліквідності й повернення до
нерекомендованого рівня. Відхилення від 2022 року становить –0,58 (–29,77 %),
що вказує на втрачене покращення.
Динаміка коефіцієнта ліквідності запасів свідчить про системне зниження
можливості підприємства забезпечувати покриття зобов’язань саме за рахунок
матеріальних запасів. У 2022 році показник дорівнював 0,890, у 2023 році
59
знизився до 0,548, а у 2024 році – до критично низького рівня 0,174. Відхилення
2024 року від 2022 року становить –0,72 (–80,49 %), а від 2023 року – –0,37 (–68,31
%). Така тенденція свідчить про або зменшення обсягів запасів, або збільшення
поточних зобов’язань, що знижує потенціал швидкої мобілізації оборотних
ресурсів.
Показник коефіцієнту ліквідності коштів у розрахунках у 2022 році становив
0,712, у 2023 році зріс до 0,946, що відображало покращення ефективності
розрахункових операцій. Проте у 2024 році він різко знизився до 0,272.
Відхилення від 2022 року склало –0,44 (–61,78 %), а від 2023 року – –0,67 (–71,24
%). Це може свідчити про погіршення стану дебіторської заборгованості або
несвоєчасність її погашення контрагентами.
У 2022 році співвідношення кредиторської і дебіторської заборгованості
становило 0,938, у 2023 році зменшилося до 0,744, що свідчило про відносне
зменшення боргового навантаження на підприємство. У 2024 році показник різко
зріс до 2,375 (+1,63 або +219,38 % до 2023 року), що є негативним сигналом. Така
динаміка означає, що кредиторська заборгованість значно перевищує дебіторську,
що погіршує платоспроможність і збільшує фінансові ризики.
Оптимальне значення коефіцієнта мобільності активів становить ≥0,5. У
2022 році показник дорівнював 0,505, у 2023 році – 0,526, що відповідало вимогам
фінансової стійкості. У 2024 році він зріс до 0,658 (+0,13 або +25,25 % від 2023
року). Така позитивна динаміка свідчить про підвищення частки оборотних
активів у структурі майна підприємства та покращення гнучкості використання
ресурсів.
У 2022 році значення коефіцієнта становило 1,022, у 2023 році зросло до
1,108, а в 2024 році – до 1,927. Загальне зростання за 2022–2024 роки склало 0,90
(+88,58 %). Така динаміка свідчить про перерозподіл активів на користь
оборотних, що позитивно впливає на ліквідність та швидкість обороту ресурсів
підприємства.
60
Отже, можемо зробити висновки, що у 2023 році підприємство досягло
найкращих показників ліквідності, що характеризувалося високими значеннями
абсолютної, термінової та загальної ліквідності. У 2024 році спостерігається
погіршення більшості показників, зокрема загальної ліквідності, ліквідності
запасів, дебіторської ліквідності та співвідношення дебіторської та кредиторської
заборгованості. Незважаючи на певне погіршення, показники абсолютної та
термінової ліквідності залишаються вищими за нормативні значення, що свідчить
про здатність підприємства оперативно погашати поточні зобов’язання.
Структурні зміни в активах, зокрема збільшення частки оборотних активів, є
позитивним фактором для майбутньої платоспроможності підприємства.
Основним ризиком є різке зростання кредиторської заборгованості у 2024 році, що
погіршує платіжну дисципліну та посилює фінансові зобов’язання.

2.3 Оптимізація інформаційних потоків у системі управління бізнес-
процесами

Стрімкі зміни у технологічному середовищі, на ринках і в потребах
споживачів, з одного боку, та ускладнення управлінських завдань у поєднанні зі
зростанням обсягів інформаційних потоків, що включають як структуровані, так і
неструктуровані дані з багатьох джерел, з іншого боку, «вимагають від сучасного
підприємства приділяти особливу увагу його інформаційно-комунікаційним
ресурсам» [51].
До загальних інформаційних ресурсів ПрАТ «Смілянський машинобудівний
завод» належить не лише інформація про певні об’єкти чи явища, а й усі засоби,
що забезпечують трансформацію вхідних даних у вихідні. Це, зокрема,
комп’ютерна техніка, програмне забезпечення, спеціалісти з роботи з інформацією
(аналітики, системні програмісти, адміністратори баз даних), засоби підтримки,
бази даних та інформаційні матеріали. Доцільно також доповнити цей перелік
61
такими компонентами, як засоби комунікації, мережеве обладнання, інструменти
підтримки управлінських рішень і стандартизовані шаблони.
Таким чином, у процесі використання інформації для управління бізнес-
процесами кожен із цих компонентів доцільно трактувати як окремий
інформаційний ресурс, що створює, обробляє та забезпечує доступ до інформації.
На рис. 2.4 подано схему взаємодії складових інформаційних ресурсів
управління бізнес-процесами ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод».
Програмне забезпечення Підтримуючі засоби
Системи
СППР
зберігання Комп’ютерні
рішень Засоби апаратні
підтримки засоби
Інформаційні прийняття
системи рішень
Засоби
База підтримки
Системи моделей комунікацій
керування підприємства
базою даних
-
Бази даних Сховище Виконавці бізнес процесів
даних
Інформаційні ОПР
фахівці
Працівники підприємства

Рисунок 2.4 – Схема взаємозв’язку елементів моделювання інформаційних
ресурсів управління бізнес-процесами ПрАТ «Смілянський машинобудівний
завод»
Джерело: розороблено автором на основі [80]
62
З діаграми можна побачити, що ключовими джерелами інформаційних
ресурсів ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» виступають дані, отримані з
інформаційних систем (зокрема програмного забезпечення), професійні
компетентності персоналу (структура кадрів підприємства), а також пряма
інформація з різноманітних внутрішніх і зовнішніх джерел.
Обов’язкову складову інформаційних ресурсів становлять інструменти, які
забезпечують збір, опрацювання та пошук даних, тобто так звані «допоміжні
засоби».
Доцільно включати такі елементи:
– комп’ютерну техніку, що функціонує у зв’язці з програмним
забезпеченням;
– засоби комунікації та мережеву інфраструктуру, які забезпечують
електронну взаємодію та командну діяльність і пов’язані з ПЗ та персоналом;
– інструменти підтримки управлінських рішень, що сприяють прийняттю
рішень на всіх етапах, включно з системами DSS.
Працівники ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» одночасно є і
постачальниками, і споживачами інформації, пов’язаної з управлінням бізнес-
процесами. Вони застосовують програмне забезпечення та використовують
зовнішні інформаційні джерела. ІТ-спеціалісти забезпечують функціонування
засобів підтримки (комп’ютерної техніки, систем зв’язку й мережевих ресурсів) та
супроводжують інформаційні системи. Менеджери бізнес-процесів і АТС
взаємодіють з інформаційними фахівцями та визначають ключові вимоги до
використання інформаційних систем. АТС також координує роботу виконавців
бізнес-процесів і повідомляє їм результати ухвалених рішень.
Зі зростанням обсягів інформації в сучасних умовах організація та
управління інформаційними ресурсами стають дедалі складнішими. Відтак
відповідальність за їх ефективне використання покладається не лише на
працівників спеціалізованих інформаційних підрозділів, а й на всіх менеджерів та
63
керівників підприємства. При цьому для результативного управління
інформаційними ресурсами необхідно чітко окреслити функції та завдання
кожного елемента, а також розробити регламенти для всіх користувачів
інформаційних ресурсів у системі управління бізнес-процесами.
Схема інформаційно-аналітичного забезпечення охоплює весь комплекс
інформаційних систем і технологій, які функціонують на підприємстві. Дані, що
підлягають опрацюванню, заносяться до бази даних та сховища даних,
адміністрування яких здійснюється за допомогою системи управління базами
даних. Для подальшого аналізу інформація з баз або сховищ може експортуватися
до інформаційних систем чи DSS. У системах підтримки прийняття рішень (DSS)
опрацювання даних ґрунтується на спеціальних базах моделей і правил. Доцільно
також передбачити окремий архів для зберігання ухвалених рішень та алгоритмів
їх прийняття.
Оскільки більшість управлінських рішень щодо бізнес-процесів потребують
детального обговорення, аргументації та аналізу, які мають підтверджуватися
даними, важливо забезпечити безперервний доступ усіх учасників процесу до
актуальної інформації. Водночас враховуючи динамічний характер прийняття
рішень, необхідне середовище, яке інтегруватиме всі чинні інформаційні системи
й технології.
У зв’язку з цим пропонується впровадити єдину платформу, яка об’єднає
наявні інформаційні рішення та забезпечить функціонування системи групового
прийняття рішень. Така платформа дасть змогу отримувати доступ до спільного
обговорення питань, пов’язаних з управлінням бізнес-процесами, інструментів
аналізу, моделювання та узгодження, а також різних додатків (текстових,
табличних, аналітичних), здійснювати обчислення й опрацювання даних та
підтримувати сам процес управління бізнес-процесами.
Оцифровування ключових бізнес-процесів підприємства є довготривалим і
поступовим завданням. Тому пропонується реалізовувати заходи з цифрової
64
трансформації бізнес-процесів ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» у
п’ятьох послідовних етапах, зміст яких наведено у таблиці 2.7.
Таблиця 2.7 – Характеристика етапів цифровізації бізнес-процесів
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»
№ Назва етапу Короткий зміст робіт, що виконується на кожному етапі
етапу
1 етап Дослідження наявних На цьому етапі здійснюється комплексне дослідження
бізнес-процесів і поточних бізнес-процесів, визначення тих, які потребують
обгрунтування першочергової цифрової модернізації. Формується перелік
доцільності їх проблемних зон, що можуть бути усунені шляхом
трансформації застосування цифрових інструментів, а також
обґрунтовується доцільність трансформаційних змін.
2 етап Впровадження Перед початком практичних дій проводиться підвищення
елементів цифровізації цифрової компетентності персоналу, який буде залучений до
в бізнес-процеси трансформаційних процесів. Далі активізується діяльність у
підприємства всіх підрозділах, створюються робочі групи та ініціюється
пілотний проєкт щодо тестування цифрових технологій на
базі одного зі структурних підрозділів.
3 етап Стратегічний етап На цьому етапі визначаються стратегічні напрями цифрового
цифровізації бізнес- переосмислення не лише окремих процесів, а й усієї
процесів організації. Аналізується ефективність діяльності робочих
груп, здійснюється розподіл фінансових ресурсів,
визначаються відповідальні особи та плановані результати
цифровізації.
4 етап Цифрова конвергенція Робочі групи розробляють стратегічні та операційні моделі
цифрових змін. Відбувається вибір пріоритетних технологій,
що мають інтегруватися у бізнес-процеси, а також
формування цифрової моделі поведінки підприємства
відповідно до його галузевої специфіки.
5 етап Інноваційно- Етап передбачає безперервне вдосконалення цифрового
адаптивний етап потенціалу підприємства через систематичні інновації,
тестування нових технологій, їх адаптацію, модернізацію та
використання інструментів моделювання бізнес-процесів для
підвищення їх ефективності.
Джерело: сформовано автором на основі [37]
Ефективність цифрової трансформації, успішне впровадження цифрових
технологій, повноцінне оцифровування даних і бізнес-процесів можливі лише за
наявності сучасних робочих місць, чіткої регламентації процесів та відповідних
організаційних передумов, серед яких:
 прагнення керівництва підвищити результативність бізнес-процесів;
65
 наявність необхідної цифрової інфраструктури, що включає програмне
забезпечення, мережеве й серверне обладнання, канали зв’язку, системи
резервування та безперебійного живлення тощо, які забезпечуються
підприємством.
 у визнанні, що цифрова конфіденційність та ефективна кібербезпека
будуть одними з найважливіших компонентів стійкості бізнесу;
 розуміти високу вартість кваліфікованого персоналу, який має
необхідні технічні навички та підтримує цифрову інфраструктуру та захищає дані
компанії від втрати, спотворення та несанкціонованого доступу.
Таблиця 2.8 – Позитивні наслідки цифровізації бізнес-процесів ПрАТ
«Смілянський машинобудівний завод»
з’являються широкі можливості персоналізації продажу продукції
формуються алгоритми прогнозування майбутніх обсягів продажів
продукції на підставі аналізу більш повної інформації про
поведінку клієнтів, їх зацікавленості у певній продукції тощо
налагоджується краща взаємодія з клієнтами та здійснюється
ретельний контроль маркетингових заходів (проведення акцій,
Позитивні оновлення асортименту продукції на сайті підприємства, ведення
наслідки онлайн-чату з клієнтами тощо)
цифровізації скорочуються витрати на традиційне обладнання та витрати певних
бізнес- ресурсів з боку персоналу
процесів відбувається ріст продажів продукції, збільшення ринків
присутності, скорочення витрат, підвищення швидкості обороту
оборотних коштів, що в цілому забезпечує підвищення
конкурентоспроможності підприємства
формується плато конкурентних переваг підприємства: спрощення
роботи з масивом інформації; економія коштів; лояльність клієнтів;
позитивне ставлення до іміджу
відбувається безпрецедентне (не лінійне, а по експоненті)
зростання інновацій, яке стосується їх швидкості, об’єму та впливу
прискорення зростання ВВП, зростання питомої ваги цифрової
економіки, збільшення продуктивності праці, скорочення витрат
виробництва, створення нових робочих місць, покращення якості
логістичного сервісу.
Джерело: сформовано автором на основі [37]
66
Узагальнено можна стверджувати, що цифровізація бізнес-процесів на
підприємстві здатна спричинити низку позитивних ефектів як для поточної
діяльності, так і для майбутнього розвитку. Ці наслідки систематизовано в таблиці
2.8. Завдяки цифровим технологіям компанія отримує додаткові конкурентні
переваги в операційній сфері, оскільки цифровізація «підвищує її можливості та
рівень прозорості; дає змогу керівникам оперативно ухвалювати рішення;
забезпечує миттєвий обмін інформацією між працівниками; використовується для
прогнозного аналізу ринку та формування системних підходів до реагування на
сигнали про можливі ризики» [12].
Разом із тим цифрова трансформація бізнес-процесів не позбавлена
складнощів та включає певні ризики й загрози, які узагальнено в таблиці 2.9.
Таблиця 2.9 – Труднощі та перешкоди до впровадження цифровізації бізнес-
процесів ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»
катастрофічна нестача кваліфікованих фахівців, компетентних у сфері
цифрової трансформації бізнесу;
цифровізацію неможливо здійснити одразу, тому підприємство матиме
додаткові витрати на розробку стратегії планової поступової трансформації
бізнес-процесів для того, щоб остання пройшла з мінімальними ризиками
виникають додаткові витрати, зокрема часу персоналу, фінансових коштів
необхідність проведення попередньої оцінки діючої інформаційної системи
Труднощі та підприємства задля виявлення місць, які дійсно потрібно цифровізувати
загрози треба правильно підходити до інтеграції оцифрованих бізнес-процесів з
цифровізації наявним станом справ на підприємстві, щоб уникнути непорядку у зв’язках
бізнес- між економічними процесами та, відповідно, втрати даних
процесів складність створення оцифрованих й автоматизованих процесів, які є
гнучкими та простими одночасно
загроза послаблення кібербезпеки та економічної безпеки підприємства.
Джерело: сформовано автором на основі [37]
Варто підкреслити, що зміна зовнішніх умов функціонування компаній
формує нові види ризиків і викликів. Так, пандемія коронавірусу значно
актуалізувала питання кібербезпеки. За даними Checkpoint, від початку COVID-19
та після запровадження воєнного стану кількість кіберзагроз зросла на 67%, а 95%
фахівців із безпеки відзначили появу нових проблем у сфері захисту даних. У
зв’язку з цим керівництву ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» слід
67
переглянути наявну стратегію цифрової трансформації та впроваджувати такі
методи проєктування, які здатні оперативно адаптувати бізнес-процеси до нових
умов посткризового середовища [16].
Цифрова трансформація бізнес-процесів охоплює не лише технічні зміни, а
й розвиток здатності підприємства оперативно реагувати на нові ризики, загрози
та коливання зовнішнього середовища. Для цього необхідно своєчасно навчати
персонал сучасним моделям поведінки, налагоджувати ефективні внутрішні
комунікації та гнучко адаптувати процеси до оновлених умов. Результативність
таких змін визначається узгодженістю між системою управління бізнес-процесами
та стратегічним управлінським рівнем, що потребує впровадження сучасних
засобів моніторингу й контролю.
На нашу думку, цифровізація операційних процесів має бути нерозривно
пов’язана з цифровізацією управлінських механізмів, адже саме комплексний
підхід забезпечує найвищу ефективність. У ситуації стрімкого зростання обсягів
корпоративних даних посилюється значення сучасних концепцій, зокрема VRM
2.0, які орієнтуються на автоматизацію управлінських процесів із наголосом на
швидкість моделювання, підвищену адаптивність та гнучкість управлінських
рішень. Цифрового вдосконалення потребують і процеси прогнозування, і
реінжиніринг бізнес-процесів.
Ефективна цифрова модернізація процесної архітектури підприємства
вимагає не лише інвестицій і компетентного персоналу, але й оновлення підходів
до управління, елементів корпоративної культури, організаційної структури та
принципів взаємодії між підрозділами. Це передбачає розвиток нових цифрових
компетентностей, уміння працювати з інструментами моделювання, засобами
аналітики та методами реінжинірингу процесів.

68
Висновки до розділу 2

Отже, ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» є сучасним
промисловим підприємством із тривалою історією розвитку та сформованими
виробничими традиціями. Пройшовши трансформацію від невеликих механічних
майстерень до потужного машинобудівного комплексу з повним циклом
виготовлення продукції, підприємство зберегло ключові компетенції у
виробництві обладнання для переробних галузей агропромислового комплексу.
Характеризуючись розгалуженою структурою основних і допоміжних підрозділів,
високим рівнем технологічної оснащеності та диверсифікованою номенклатурою
виробів, завод забезпечує конкурентні позиції на внутрішньому та зовнішніх
ринках. Ефективна система управління, наявність спеціалізованих фондів, чітка
організація виробничих процесів і відповідність законодавчим вимогам формують
основу стабільної діяльності товариства. Водночас орієнтація підприємства на
інноваційний розвиток, розширення ринків збуту та участь у виставкових заходах
підсилюють його репутацію як виробника надійного і технічно досконалого
обладнання. Сукупність цих характеристик свідчить про значний потенціал
подальшого розвитку ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» і його важливу
роль у соціально-економічному житті регіону.
Аналіз середовища діяльності ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»
показав, що у 2021–2024 роках ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»
демонструвало суттєві структурні зміни у фінансово-господарській діяльності, що
пов’язані як із впливом зовнішніх кризових чинників, так і з активізацією
виробничої діяльності в останні роки. Протягом аналізованого періоду статутний
капітал залишався стабільним (290 тис. грн), однак нерозподілений прибуток зріс
майже втричі – з 8 929 тис. грн у 2021 р. до 25 821 тис. грн у 2024 р. Таке
зростання свідчить про формування внутрішніх джерел фінансування та
покращення результативності діяльності.
69
Найбільш помітними є зміни у динаміці чистого доходу від реалізації: після
падіння у 2022 р. (–71,8% до рівня 2021 р.) підприємство значно наростило обсяги
реалізації – до 181 598 тис. грн у 2024 р., що у 3,8 раза більше, ніж у 2023 р.
Паралельно з доходами зростала і собівартість продукції, яка у 2024 році досягла
164 438 тис. грн. Хоча така динаміка відповідає збільшенню виробництва,
випереджаюче зростання витрат негативно вплинуло на рівень рентабельності.
Активи підприємства за 2021–2024 роки зросли більш ніж удвічі – до 86 796
тис. грн. Особливо інтенсивно збільшувалися оборотні активи (+182,27%), що
зумовлено розширенням операційної діяльності. Необоротні активи та основні
засоби також продемонстрували стійке зростання, свідчачи про модернізацію
виробничої бази. Проте одночасне зростання дебіторської заборгованості (у 8
разів порівняно з 2021 р.) може сигналізувати про ризики зниження ліквідності.
Отже, у 2021–2024 роках ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»
демонструє відновлення та суттєве зростання фінансово-господарських
результатів. Основними досягненнями є зростання обсягів реалізації,
прибутковості, підвищення ефективності використання ресурсів і зміцнення
власного капіталу. Водночас окремі ризики пов’язані із зростанням собівартості
продукції, збільшенням дебіторської заборгованості та зниженням рівня
рентабельності у 2024 році. Узагальнено концепцію інформаційних ресурсів ПрАТ
«Смілянський машинобудівний завод» та визначено склад інформаційних ресурсів
при управлінні бізнес-процесами: комп’ютерні апаратні засоби, комп’ютерне
програмне забезпечення, інформаційних фахівців, засоби підтримки, бази даних,
інформацію, комунікації, засоби підтримки мереж, засоби та моделі підтримки
прийняття рішень.
70
РОЗДІЛ 3 МОДЕЛЮВАННЯ ТА ОПТИМІЗАЦІЯ СИСТЕМИ
УПРАВЛІННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСАМИ ПРАТ «СМІЛЯНСЬКИЙ
МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД»

3.1 Модернізація управлінських процесів через покращення бізнес-процесів
на підприємстві

Компанія являє собою цілісну систему, у межах якої функціонує багато
взаємопов’язаних процесів, що визначають загальний стан організації. Поточний
стан системи формується під впливом певних дій, які є результатом виконуваних
процесів. У свою чергу, цей стан зумовлює появу нових дій, що продовжують
логічний ланцюг процесу. Усі залучені ресурси в ході операцій перетворюються й
змінюють свою форму.
Процеси, які здійснюються в компанії, є взаємозалежними функціональними
ланцюгами, що впливають один на одного та визначають загальний стан системи
підприємства.
Кожна операційна система має власні характеристики, специфічну реакцію
на управлінські впливи, різні типи потенційних відхилень від заданих параметрів і
свою здатність відповідати на зовнішні чи внутрішні дії. Це зумовлює потребу
застосування різних підходів в управлінні операційною системою, зокрема
системного, ситуаційного, функціонально орієнтованого та інших.
У сучасному системному менеджменті процесний підхід набуває все більшої
значущості. Його ключова перевага полягає в чіткій орієнтації на кінцевий
результат – продукти чи послуги, що створюються для клієнта.
Для українських організацій особливо важливо поступово формувати
модель системи менеджменту, яка дозволить упровадити процесний підхід, а вже
потім – запроваджувати методи вдосконалення, що потребують суттєвих змін в
управлінських практиках.
71
Управління бізнес-процесами – це комплекс методів і засобів, що
забезпечують ефективний вплив на управління бізнесом через планування,
організацію, мотивацію та контроль ключових напрямів діяльності: розробки
продуктів, маркетингу та продажів, закупівель, виробництва, обслуговування та
доставки. Метою такого підходу є задоволення вимог клієнтів та підвищення
загальної ефективності бізнесу.
Впровадження процесно-орієнтованого управління дає компаніям низку
переваг: передання управління бізнес-процесами менеджерам середньої ланки;
зменшення ролі традиційного функціонального управління, у якому кожний
підрозділ контролює лише свою ділянку роботи; розширення контролю за рухом
бізнес-процесів на всіх етапах – від управління матеріальними ресурсами до
продажу – та підвищення відповідальності організаційних одиниць; виявлення
проблемних зон у реалізації бізнес-процесів, встановлення причин їх виникнення
та оперативне усунення «вузьких місць»; підвищення відповідальності структур,
що управляють бізнес-процесами в межах своєї компетенції, а також зростання
ролі менеджерів процесів.
Для забезпечення сталого успіху українські компанії мають постійно
розвиватися, адаптуватися до ринкових умов і вдосконалювати свої бізнес-
процеси відповідно до потреб споживачів.
Оптимізація бізнес-процесів – це сукупність управлінських, організаційних
та інформаційних заходів, об’єднаних у певну технологію та спрямованих на
покращення як окремих процесів, так і загальної продуктивності компанії. Її
головна мета – забезпечення задоволення потреб і очікувань усіх зацікавлених
сторін.
Вивчення стану впровадження процесного підходу до управління в
українських компаніях засвідчило недостатній рівень зацікавленості у його
використанні та розвитку. Згідно з даними опитувань IDS Scheer Software AG, у
2021 році лише 2% вітчизняних компаній досягли 5-го рівня зрілості за методикою
72
Gartner, що передбачає наявність адаптивної організаційної структури,
систематичне вдосконалення та постійний моніторинг бізнес-процесів. Серед
компаній, які здійснюють моделювання своїх процесів, 59% використовують його
саме для оптимізації, що вказує на існування потенціалу, але водночас і на значні
бар’єри.
Таку ситуацію можна пояснити низкою проблем, які виникають на різних
етапах впровадження процесного управління на підприємствах, зокрема:
відсутністю єдиного підходу до формування понятійно-категоріального апарату та
узгодженості термінології; суперечливістю наукових досліджень, що описують
переваги та недоліки оптимізації бізнес-процесів; формальним впровадженням
процесного управління, що не передбачає реальної оптимізації; нерозумінням
цілей оптимізації бізнес-процесів та браком практичних навичок їх застосування;
складністю вибору ефективних методів і інструментів для покращення процесів.
Для підвищення ефективності діяльності та досягнення стратегічних цілей
українським компаніям необхідно здійснити реорганізацію системи управління на
основі процесного підходу, приділивши особливу увагу завданням оптимізації та
реальному покращенню бізнес-процесів.
Поняття оптимізації бізнес-процесів доцільно розглядати через призму
ширшого терміна «покращення», який акцентує не лише на усуненні недоліків, а й
на досягненні якісних змін у діяльності компанії. У цьому контексті оптимізація
спрямована на підвищення ефективності, результативності та адаптивності бізнес-
процесів. Відтак концепція оптимізації бізнес-процесів повинна трактуватися як
невід’ємна складова постійного вдосконалення та розвитку організації.
Оптимізація бізнес-процесів є важливим елементом організаційного
розвитку, у межах якого власник процесу здійснює комплекс дій щодо виявлення,
аналізу та вдосконалення існуючих процесів у компанії. Таке вдосконалення
спрямоване на досягнення ключових цілей: підвищення прибутковості та
продуктивності, зниження витрат, покращення якості продукції або послуг
73
відповідно до потреб клієнтів і споживачів. Business Process Improvement (BPI)
передбачає модифікацію чинних бізнес-процесів задля забезпечення їх більшої
ефективності та результативності.
До основних принципів оптимізації бізнес-процесів належать:
1. узгодження вдосконалення бізнес-процесів зі стратегічними цілями
компанії;
2. орієнтація на внутрішніх і зовнішніх споживачів;
3. наявність чітко визначених критеріїв оптимізації бізнес-процесів;
4. визначення власників процесів, відповідальних за їх вдосконалення.
Аналіз критеріїв оптимізації бізнес-процесів дозволяє визначити, що їх
оптимальність зазвичай оцінюють за такими параметрами:
1. якість кінцевого результату процесу;
2. якість та зміст проміжних результатів на рівні окремих операцій;
3. адекватність і доцільність дій виконавців під час виконання операцій;
4. компактність, логічність та несуперечність схем бізнес-процесів;
5. ефективність управління процесами.
На нашу думку, цей перелік критеріїв доцільно доповнити такими
параметрами, як тривалість виконання процесу та витрати на його реалізацію.
Кожен з наведених критеріїв оцінюється на основі відповідної системи показників,
що формується в межах аналізу бізнес-процесів компанії.
Попри те, що оптимізація кожного бізнес-процесу потребує індивідуального
підходу, існує низка фундаментальних принципів покращення, застосування яких
часто дає позитивні результати. До таких принципів належать:
1. горизонтальне стискування процесу – об’єднання кількох підпроцесів
в один для усунення зайвих ланок;
2. вертикальне стискування процесу – розширення прав, повноважень і
відповідальності працівників, що зменшує кількість рівнів управління;
74
3. вибір альтернативного варіанта процесу – територіальне перенесення
виконання процесу у більш відповідне місце з метою зменшення кількості
перевірок і управлінських втручань;
4. скорочення кількості погоджень – використання єдиної точки контакту
(менеджера або автоматизованої системи) для прискорення проходження процесу.
Для вітчизняних підприємств дуже важливо впроваджувати методи
вдосконалення, що потребують значних змін у керівництві. Методи поліпшення
бізнес-процесів можна розділити на два класи залежно від тривалості
впровадження та ступеня зміни бізнес-процесу. Розрізняють короткострокові та
довгострокові методи (рис. 3.1).
Рисунок 3.1 –Методи удосконалення бізнес-процесів у ПрАТ «Смілянський
машинобудівний завод»
Джерело: сформовано автором
Метод експрес-аналізу ґрунтується на швидкому виявленні проблем, що
виникають під час реалізації окремих бізнес-процесів, за участю групи експертів.
75
Він передбачає дослідження та аналіз можливих шляхів вирішення виявлених
проблем і формування своєчасних заходів щодо їх усунення та покращення [23].
Метод ідеалізації бізнес-процесів базується на концепції ідеальної системи,
яка широко застосовується в межах системного підходу. Сутність методу полягає
у створенні моделі ідеального бізнес-процесу, після чого здійснюється
ідентифікація його елементів, що не можуть бути безпосередньо впроваджені на
практиці, але можуть слугувати орієнтиром для подальшого вдосконалення [20].
Основна мета статистичного управління бізнес-процесами полягає у
визначенні факторів, що впливають на їх ефективність, та у класифікації цих
факторів на дві групи:
– чинники, що спричиняють хронічні (системні) коливання бізнес-процесу;
– чинники, що зумовлюють спорадичні (випадкові) коливання.
Метод структурування функції якості (QFD) дає змогу визначити
взаємозв’язки між вимогами споживачів та засобами їх забезпечення, а також
проаналізувати стійкість цих зв’язків. Інструментом методу є побудова
спеціальної таблиці – «будинку якості», у якому систематизуються результати
дослідження бізнес-процесів та оцінка відповідності процесних характеристик
очікуванням споживачів.
Аналіз робочого місця передбачає чітке формулювання технічних вимог до
продукту або послуги, що необхідні внутрішнім чи зовнішнім споживачам. Це
дозволяє визначити ключові параметри, які повинні бути забезпечені виконавцями
в межах конкретного бізнес-процесу.
Редизайн бізнес-процесів є методом вдосконалення, заснованим на
детальному аналізі чинних процесів. Його сутність полягає у приведенні
існуючого бізнес-процесу до такого стану, який найкраще відповідає стратегічним
цілям компанії, без створення його принципово нової моделі.
Бенчмаркінг є інструментом постійного вдосконалення, який дає змогу
виявляти, оцінювати та адаптувати найкращі практики ведення бізнесу, що
76
використовуються конкурентами або компаніями-лідерами галузі. Перевагами
бенчмаркінгу є його відносна дешевизна та нижчий рівень ризику порівняно з
радикальними методами трансформації бізнес-процесів. Водночас ефективність
цього інструменту обмежується доступністю релевантної інформації про
діяльність інших компаній, що на практиці не завжди є можливим.
Оптимізація бізнес-процесів може здійснюватися двома основними
шляхами: еволюційним та революційним. Еволюційний шлях передбачає
безперервне, поступове вдосконалення існуючих процесів і застосовується у
випадках, коли діяльність підприємства не потребує кардинальних змін.
Революційний шлях, навпаки, використовується за умов суттєвих змін у бізнес-
середовищі, таких як впровадження комплексної автоматизації, вихід на нові
ринки або запуск інноваційних продуктів. Такий підхід дозволяє уникнути
поширеної помилки – накладання новітніх технологій на застарілі бізнес-процеси.
Революційна оптимізація бізнес-процесів отримала назву реінжинірингу.
Реінжиніринг визначається як фундаментальне переосмислення та радикальне
перепроєктування бізнес-процесів з метою досягнення істотних покращень
ключових показників ефективності, зокрема вартості, якості, швидкості та рівня
обслуговування. Цей підхід передбачає відмову від існуючої організаційної
структури та традиційних процесів заради створення принципово нової моделі
діяльності підприємства.
Водночас реінжиніринг характеризується підвищеним рівнем ризику.
Причини невдач його впровадження, як правило, пов’язані не з самою концепцією
реінжинірингу, а з порушенням принципів і правил його реалізації. Американські
дослідники М. Хаммер та Дж. Чампі зазначають, що неможливо гарантувати
масштабність і успішність результатів реінжинірингу, а ключовою умовою
досягнення позитивного ефекту є здатність компанії уникати типових
управлінських помилок у процесі трансформації [62, с. 58].
77
У процесі реінжинірингу найчастіше виникають характерні помилки, аналіз
яких є необхідною умовою підвищення ефективності його впровадження та
зменшення ризику невдалих змін.
Однією з найпоширеніших і водночас найсерйозніших помилок у процесі
реінжинірингу є спроба вдосконалити наявні бізнес-процеси замість їх
радикального перепроєктування. Не досягнувши очікуваних результатів, фахівці
зазвичай застосовують різноманітні інструменти локального покращення, які,
однак, не забезпечують суттєвого ефекту. Попри це, навіть після низки невдалих
спроб оптимізації організації часто уникають радикальних змін. Причиною такого
консерватизму є те, що чинні процеси є зрозумілими для персоналу та
підтримуються наявною інфраструктурою. У результаті часткові вдосконалення
сприймаються як менш ризикований і «безпечніший» шлях розвитку. Саме тому
для більшості компаній характерна орієнтація на поступові покращення, тоді як
сутність реінжинірингу передбачає саме радикальну реструктуризацію бізнес-
процесів.
Ще однією типовою помилкою є несистемний підхід до організаційних змін.
Підприємства часто обмежуються лише поверхневими трансформаціями, зокрема
«рестайлінгом» окремих процесів або структур, ігноруючи комплексний характер
реінжинірингу. Водночас реінжиніринг передбачає формування нових
конфігурацій у таких ключових сферах, як дизайн робочих завдань, організаційна
структура, система управління, оцінювання результатів діяльності та мотивації
персоналу. Навіть менеджери, які декларують готовність до радикальних змін, на
практиці нерідко уникають впровадження повного комплексу необхідних
перетворень.
Вагомою перешкодою є також неадекватна оцінка рівня корпоративної
культури. Для ефективного виконання перепроєктованих процесів працівники
мають володіти відповідними мотиваційними передумовами. Як зазначається в
науковій літературі, «недостатньо лише спроєктувати новий процес – необхідно,
78
щоб менеджери сформували та реалізували нову систему цінностей і переконань»
[53]. Отже, управлінський персонал повинен зосереджувати увагу не лише на
формальних аспектах діяльності виконавців, а й на зміні їхнього мислення та
професійних установок.
Зміна позиції працівників є складним і тривалим процесом. Вона не може
обмежуватися декларативними зверненнями керівництва, а потребує
впровадження нової системи управління, яка підтримує сучасні цінності,
відповідну модель поведінки та корпоративний імідж. Менеджери при цьому
мають не лише проголошувати важливість оновлених принципів, а й
демонструвати їх особистим прикладом, формуючи довіру та залученість
персоналу до процесу змін.
Ще однією істотною проблемою реінжинірингу є неузгодженість у розвитку
інновацій, яка проявляється у передчасному завершенні проєкту або надто
вузькому формулюванні проблеми. Практика свідчить, що значущих результатів
можна досягти лише за умови наявності високих управлінських амбіцій та
стратегічного бачення керівництва. Обмежений масштаб реінжинірингу або
недостатньо чітко визначені цілі істотно знижують його ефективність.
Досвід також показує, що компанії нерідко відмовляються від
реінжинірингу при появі перших труднощів. Навіть у разі отримання позитивних
результатів керівництво не завжди зацікавлене у закріпленні нових моделей
поведінки персоналу та створенні сприятливих умов праці. У таких випадках
реінжиніринг втрачає свій трансформаційний характер і не забезпечує
довгострокового ефекту. Особливо неефективним він стає тоді, коли його обсяг
або завдання мають надто вузький або фрагментарний характер.
Окремою проблемою є нераціональний розподіл завдань інноваційного
розвитку. Спроби реалізації реінжинірингу виключно за принципом «зверху вниз»
або, навпаки, «знизу вгору» виявляються малоефективними з кількох причин. По-
перше, керівники середньої та нижчої ланок, як правило, «не володіють тією
79
широтою погляду на діяльність компанії, яка необхідна для успішного
реінжинірингу» [54]. Їхній управлінський досвід здебільшого обмежується
функціями окремого підрозділу, що ускладнює комплексне бачення бізнес-
процесу та виявлення його системних недоліків.
У результаті керівники середньої та нижньої ланок зазвичай досягають
успіху в реалізації локальних, часткових покращень, але не в здійсненні глибоких
організаційних перетворень, які є сутністю реінжинірингу бізнес-процесів.
Друга причина неефективності реінжинірингу полягає в тому, що бізнес-
процеси, як правило, виходять за межі окремих структурних підрозділів і навіть за
межі самої організації. У зв’язку з цим менеджери середньої та нижньої ланки не
мають достатніх повноважень для ініціювання та впровадження кардинальних
змін у бізнес-процесах. Крім того, радикальна трансформація процесів може
призвести до зниження впливу та авторитету окремих керівників, що зумовлює
прихований опір змінам.
Важливе значення має також визначення моменту початку мотивації до
реінжинірингу. Ймовірність успішної реалізації значно зменшується у випадках,
коли відомо, що генеральний директор або ключові керівники планують залишити
компанію в найближчі роки. Проблема полягає не у відсутності зацікавленості в
майбутньому компанії, а в тому, що реінжиніринг неминуче пов’язаний зі змінами
в організаційній структурі та системі управління. Чинне керівництво може не
бажати брати на себе зобов’язання, реалізація яких створить додаткове
управлінське навантаження для їхніх наступників.
Ще однією перешкодою є особистісні проблеми у процесі управлінської
взаємодії. Намагання здійснити реінжиніринг без порушення усталених інтересів
усіх зацікавлених сторін, як правило, не дає бажаного результату. Оскільки
досягти повної згоди у колективі практично неможливо, керівництво змушене або
відкладати радикальні зміни, або обмежуватися частковими коригуваннями
80
процесів. У багатьох випадках процес реінжинірингу зупиняється на етапі, коли
виникає опір з боку працівників, незадоволених його наслідками.
Основна відмінність між оптимізацією бізнес-процесів та реінжинірингом
полягає в темпах отримання результатів і масштабах змін. У таблиці 3.1 наведено
порівняльну характеристику цих підходів. Оптимізація процесів має низку переваг
порівняно з реінжинірингом, зокрема менший рівень ризику та кращу
адаптивність до змін зовнішнього середовища. Зокрема, «підприємства краще
пристосовуються до динамічних умов ринку в межах оптимізаційних підходів,
тоді як проєкти реінжинірингу часто характеризуються відсутністю
довгострокової стратегічної адаптованості» [29].
Більшість методів оптимізації опосередковано пов’язані з проблематикою
вдосконалення бізнес-процесів і достатньо повно висвітлені в науковій літературі.
Зокрема, аналітичні методи використовуються як допоміжний інструмент для
виявлення помилок, вузьких місць та неефективних рішень у бізнес-процесах з
метою їх подальшого поліпшення. Доцільно детальніше зупинитися на тих
методах, які мають безпосереднє відношення до оптимізації бізнес-процесів та
були спеціально розроблені в межах розв’язання завдань їх удосконалення.
Оптимізація бізнес-процесів набуває особливої ваги у великих організаціях
зі складною багаторівневою процесною структурою, оскільки дає змогу
комплексно враховувати вплив як внутрішніх ресурсів, так і зовнішнього
ринкового середовища. Водночас практика свідчить, що найвищої
результативності можна досягти за умови поєднання реінжинірингу бізнес-
процесів та їх подальшої оптимізації: реінжиніринг доцільно застосовувати як
початковий етап формування процесної організації, а оптимізацію – як другий
етап її розвитку та стабілізації.
Такий підхід дозволяє використати переваги радикального перегляду
процесів на початковій стадії та забезпечити їх подальше вдосконалення без
81
надмірних ризиків. У результаті можна виокремити такі ключові переваги
оптимізації корпоративних бізнес-процесів:
1. зниження витрат, тривалості виконання процесів і кількості помилок у
кожному з аналізованих бізнес-процесів;
2. формування у співробітників і керівників чіткого розуміння того, хто,
коли, як і з якою метою виконує відповідні дії;
3. узгодження бізнес-процесів із корпоративною стратегією та
ключовими показниками ефективності (KPI);
4. підвищення готовності підприємства до впровадження інформаційних
технологій на основі чітко структурованих процесів;
5. створення передумов для зважених і контрольованих організаційних
змін;
6. підвищення рівня керованості підприємства;
7. покращення взаємодії між підрозділами та співробітниками компанії;
8. підготовка підприємства до сертифікації відповідно до стандартів ISO
серії 9000;
9. зростання інвестиційної привабливості підприємства [33].
Таблиця 3.2 – Порівняльний аналіз методів оптимізації
Six Sigma Kaizen Бенчмаркінг Аутсорсинг
Об’єкт
Операції бізнес- Система бізнес- Бізнес-процеси з Допоміжні бізнес-
процесу процесів, товари та більш високими процеси з
послуги показниками низькими
якості показниками
якості
Мета
Досягнення рівня Постійне Визначен Підвищення
дефектності не поліпшення ня причин загального рівня
більше 3,4 якості бізнес- високої якості якості основного
дефектів на процесів бізнес-процесів бізнес-процесу,
мільйон ітерацій на еталонних зниження витрат
підприємствах
82
Six Sigma Kaizen Бенчмаркінг Аутсорсинг
Результат
Підвищення Закріплен Виявлення Поліпшення
рентабельності ня позицій на важливих факторів обслуговування;
діяльності у ринку за проблеми, її ознак створення іміджу,
результаті рахунок для підготовки що асоціюється з
усунення дефектів конкурентних варіантів якістю; скорочення
і причин їх появи переваг, високої можливих рішень часу виконання
якості продукції та їх реалізації робіт, зниження
та скорочення витрат
витрат
Недоліки
Ігноруються Складність Перенесення Ризики, пов’язані з
можливості для адаптації проблем або можливими збоями
підвищення якості інструментів до помилок, що в обслуговуванні
процесів: рівня виникають у та зниженням
скорочення часу корпоративної функціонуванні якості основного
виконання, культури; не еталонних бізнес- бізнес-процесу
оптимізація передбачає процесів
робочих місць впровадження
радикальних змін
Переваги
Інструментарій та Системне Незначний час та Можливість
способи управління якістю витрати, зумовлені максимальної
підвищення якості бізнес-процесів та аналізом бізнес- концентрації на
процесів, що створення процесу основних бізнес-
пов’язані між кінцевого процесах
собою; наявність корисного
засобів простого та продукту
ефективного
використання
Джерело: сформовано автором
При оптимізації бізнес-процесів можна виявити та усунути такі фактори:
дублювання функцій, вузькі місця, надмірно високі експлуатаційні витрати,
низька якість роботи.

83
3.2. Реінжиніринг бізнес-процесів як механізм впровадження інновацій на
підприємстві

У сучасних умовах державна підтримка загалом сприяє активному
впровадженню інновацій у діяльність підприємств. Проте, як свідчить практика,
«для підприємства це не є запорукою підвищення ефективності в економічному та
соціальному середовищі, незважаючи на високий потенціал інноваційних
проєктів» [59]. Основна причина полягає в тому, що під час упровадження
інновацій реінжиніринг бізнес-процесів або не здійснюється взагалі, або
проводиться формально й неефективно.
У більшості організацій менеджмент застосовує інтуїтивний підхід до
реорганізації бізнес-процесів, що, як правило, не забезпечує стійких позитивних
результатів. Ефективний реінжиніринг ключових бізнес-процесів потребує
системного та методологічно вивіреного підходу, який охоплює всі етапи
підготовки до його практичної реалізації.
Розроблену схему етапів технології реінжинірингу основних бізнес-процесів
представлено на рис. 3.2. Реінжиніринг основних бізнес-процесів відповідно до
запропонованої методики дозволяє здійснити попередню оцінку їх ефективності
ще до впровадження кардинальних змін, що істотно знижує ризик
необґрунтованих фінансових втрат у разі неуспішної трансформації.
Після завершення змін в основному бізнес-процесі та певного періоду його
функціонування доцільно проводити порівняльний аналіз фактичних і
прогнозованих показників ефективності. За результатами такого аналізу
приймається рішення щодо необхідності подальшого вдосконалення процесу. У
разі підтвердження досягнутої ефективності рекомендується закріпити оновлений
бізнес-процес у поточній діяльності підприємства, що відображено на рис. 3.3.
Запропонований алгоритм перепроєктування основного бізнес-процесу в
умовах упровадження інноваційних технологій та його подальшого вдосконалення
84
дозволить ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»:
здійснити ґрунтовну підготовку до реалізації бізнес-процесу, що сприятиме
його успішному впровадженню;
оцінити доцільність зміни основних процесів підприємства з урахуванням
значних інвестиційних витрат на інновації;
проаналізувати послідовність підпроцесів у межах основного бізнес-процесу
та розробити заходи щодо скорочення часу його виконання;
визначити вартість основного бізнес-процесу до і після реінжинірингу,
оцінити витрати на проведення реінжинірингу та порівняти отриманий
економічний ефект;
виявити дублюючі та неефективні функції в основному бізнес-процесі з
метою зменшення часових і фінансових витрат;
забезпечити покращення ключових показників ефективності діяльності
підприємства після радикального оновлення процесів.
Отримані результати доцільно використовувати в управлінській практиці
підприємства з метою підвищення його економічної ефективності шляхом
розвитку інноваційного потенціалу за умови дотримання принципів реорганізації
бізнес-процесів.
Кожне виробниче підприємство є складною системою безперервної,
взаємопов’язаної, впорядкованої та контрольованої діяльності. Водночас саме
бізнес-процеси виступають ключовим механізмом створення споживчої цінності
шляхом перетворення виробничих ресурсів для досягнення конкретних бізнес-
цілей. Таким чином, бізнес-процеси спрямовані на забезпечення продуктивності та
ефективності діяльності компанії, а також формування доданої вартості для
споживача на цільовому ринку в межах реалізації бізнес-моделі підприємства.

85

Рисунок 3.2 – Алгоритм реінжинірингу бізнес-процесів ПрАТ «Смілянський
машинобудівний завод»
Джерело: сформовано автором на основі [52, 59, 62]
86

Рисунок 3.3 – Схема процесу вдосконалення основного бізнес-процесу
Джерело: сформовано автором на основі [71, 73]
Дослідження теоретичних аспектів поняття «бізнес-процес» дає підстави
трактувати його як послідовність безперервних і взаємозалежних дій, спрямованих
на створення цінності для споживача та таких, що забезпечують «перетворення
одного або кількох входів за допомогою необхідних ресурсів і під впливом
механізмів управління у вихід (результат), який має цінність для внутрішнього або
зовнішнього споживача» [34].
87
Процесний підхід до корпоративного управління найбільш повно
реалізується через управління підприємством як сукупністю взаємопов’язаних
бізнес-процесів. На відміну від функціонального управління, управління бізнес-
процесами формує орієнтацію на кінцевий результат, а не на виконання окремих
функцій чи завдань. У цьому випадку менеджери організовують діяльність
навколо бізнес-процесу в цілому, а не окремих структурних підрозділів або
виконавців, що дозволяє усунути проблему локальної оптимізації, яка суттєво
стримує підвищення ефективності як окремих процесів, так і підприємства
загалом. Результати численних наукових досліджень підтверджують високу
результативність процесного підходу в управлінні.
Запровадження процесноорієнтованого управління дозволяє керівництву
зменшити навантаження з оперативного контролю виконання окремих функцій і
зосередитися на управлінні системою процесів. Такий підхід можна розглядати як
сукупність процесів, методів та інструментів, спрямованих на прогнозування,
запобігання і нейтралізацію кризових факторів із мінімальними ресурсними
витратами. Відтак для попередження або пом’якшення кризових явищ, а також
для зниження рівня «кризових» витрат у сучасній системі управління ПрАТ
«Смілянський машинобудівний завод» доцільно застосовувати саме
процесноорієнтовані управлінські технології.
Моделювання та вдосконалення виробничих бізнес-процесів формує
значний потенціал для підвищення внутрішньої ефективності та
конкурентоспроможності ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод». Основним
завданням моделювання бізнес-процесів виробничого підприємства є формування
цілісного уявлення про поточний стан виробничої діяльності та виявлення
«вузьких місць», що можуть створювати ризики критичного погіршення
фінансово-економічного стану підприємства.
У зв’язку з цим головною метою вдосконалення бізнес-процесів виступає
усунення таких вузьких місць шляхом оптимізації структури та параметрів
88
процесів. Найчастіше результат оптимізації проявляється у зміні традиційних
підходів до управління бізнес-процесами з урахуванням наявних ресурсних
обмежень та стратегічних цілей підприємства. Таким чином, глибоке розуміння
складності та взаємозалежності бізнес-процесів є ключовою умовою формування
ефективної системи управління, орієнтованої на досягнення результатів.
Основними напрямами діяльності ПрАТ «Смілянський машинобудівний
завод» є: виробництво гідравлічного та пневматичного обладнання; виконання
підйомно-вантажно-розвантажувальних робіт; постачання на ринок України
підшипників, редукторів, елементів механічних трансмісій і приводів; ремонт
обладнання; закупівля та постачання запасних частин, а також інші види
виробничо-комерційної діяльності.
Для детальнішого вивчення особливостей управління бізнес-процесами
ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» у даному дослідженні обрано
напрям діяльності, пов’язаний із доопрацюванням та модернізацією обладнання з
метою покращення його технічних характеристик. Слід відзначити, що на
українському ринку переважають тюнінгові послуги, які здебільшого зводяться до
переобладнання техніки під індивідуальні потреби клієнтів із використанням
стандартних комплектуючих.
З огляду на виробничу специфіку підприємства та його значущість для
регіону доцільно сформувати узагальнений перелік основних бізнес-процесів, що
реалізуються у процесі господарської діяльності ПрАТ «Смілянський
машинобудівний завод», зокрема: постачання сировини та матеріалів для
забезпечення виробничого процесу; операційна діяльність підприємства, що
включає безпосереднє виробництво продукції; маркетингова діяльність, зокрема
розробка та реалізація рекламних заходів, просування продукції на ринку;
комерційна діяльність, що передбачає встановлення та підтримання контактів із
покупцями, а також післяпродажне обслуговування.
89
З метою виявлення напрямів оптимізації основних бізнес-процесів ПрАТ
«Смілянський машинобудівний завод» та оцінювання їх впливу на зростання
ключових показників ефективності у роботі застосовано інструментарій
бенчмаркінгу. Особливістю даного бізнес-процесу є його вузька спеціалізація, що
зумовлює специфіку просування продукції. У зв’язку з цим для ефективної
реалізації товарів необхідно проводити цільові рекламні заходи, спрямовані на
демонстрацію технічних переваг продукції, а також здійснювати безпосередню
комунікацію з потенційними споживачами з метою розвитку прямих продажів.
У докладних графічних позначеннях бізнес-процеси ПрАТ «Смілянський
машинобудівний завод» проілюстровані на рис. 3.4.
Слід зазначити, що фінансова складова у вигляді заробітної плати
субпідрядників не відображається як ресурси для всіх бізнесових процесів, крім
заводської заробітної плати. Що стосується зовнішнього споживача (замовника),
що надає послуги з настроювання обладнання, то для американських та
національних компаній це, звичайно ж, замовник – власник обладнання. Однак за
рахунок оптимізації бізнеспроцесів ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»
кількість внутрішніх субпідрядників скоротилася, що дозволило обробляти
замовлення з меншою кількістю працівників без втрати якості обслуговування та
ефективності. Об'єктивна необхідність використання процесного підходу в ПрАТ
«Смілянський машинобудівний завод», тобто формування та оптимізація бізнес-
процесів з метою задоволення потреб клієнта клієнта, зумовлена пошуком
способів зниження витрат, включаючи матеріально-технічні ресурси та робочий
час, для підвищення ефективності роботи компанії. Практичне застосування
процесного підходу ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» дозволило
оптимізувати бізнес-процеси, що призвело до покращення основних показників
ефективності.

90

Рисунок 3.4 – Бізнес-процеси ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»

91
3.3 Інтеграція бенчмаркінгового підходу для оцінки ефективності, гнучкості
та адаптивності процесів підприємства

Механізми застосування системи бенчмаркінгу на підприємствах
формуються з урахуванням особливостей їхніх систем управління якістю та
базуються на вимогах міжнародних і національних стандартів у цій сфері. Це
відрізняє їх від поширених підходів, що зосереджуються переважно на порівнянні
фінансових результатів компаній до та після упровадження стандартів або від
моделей, які не передбачають сертифікації систем управління якістю. У цьому
контексті розроблено модель оцінювання можливостей та ризиків участі
підприємств у конкурсах і преміях з якості, а також способів їх мінімізації, що
розглядаються як складові елементи бенчмаркінгу систем управління якістю.
Вивчення теоретичних положень і практичного досвіду управління якістю в
українських компаніях дає змогу сформувати захисні механізми для подолання
можливих труднощів під час адаптації систем управління якістю та забезпечити
їхню гнучкість у змінюваних умовах. На цій основі визначено узагальнені вимоги
до адаптивності та гнучкості систем управління якістю, які можуть бути
використані як орієнтири у процесі бенчмаркінгу.
Під терміном «бенчмаркінг» зазвичай розуміють процес вивчення та
порівняння найкращих управлінських практик з метою постійного вдосконалення
результатів бізнес-процесів та впровадження ефективних змін.
До ключових завдань бенчмаркінгу як механізму порівняння моделей
економіко-управлінського інструментарію та забезпечення бізнес-процесів
належать:
– пошук управлінських інструментів, що забезпечують найвищі результати
діяльності;
– оцінювання можливостей адаптації чи запозичення цих практик;
– визначення переваг, недоліків, ризиків і потенціалу застосування
92
провідних бізнес-моделей.
Результати бенчмаркінгових досліджень можуть бути використані для
формування стійких управлінських компетенцій та здобуття конкурентних
переваг. У практиці цього підходу застосовують систему показників, сформованих
із різних джерел бізнес-моделей, які можуть бути співставлені між собою (табл.
3.3).
Таблиця 3.3 – Інструментарій бенчмаркінгового порівняння бізнес-
моделей

№ Бізнес-моделі Принципи
1. ABC (Activity Based Costing) Управління собівартістю, основане на ідентифікації
джерел витрат, розподілі й контролі накладних витрат
за різновидами діяльності
2. CSF (Critical Success Factors) Система аналізу критичних чинників успіху компанії,
яка дає змогу створювати і підтримувати конкурентні
переваги
3. BSC (Balanced Scorecard) Комплексна система моніторингу результатів бізнесу
4. ТСА (Transaction Cost Analysis) Система оцінювання витрат на координацію процесів
5. ТВС (Time Based Competition) Система оцінювання «тимчасової конкуренції»,
упровадження якої дає змогу координувати діяльність
підприємства на ринку в часі
6. QFD (Quality Function Система розроблення нового продукту/послуг, що
Deployment) ефективно реагує на потреби споживачів
7. ROI (Return on investment) Оцінювання окупності інвестицій, що дає змогу оцінити
віддачу від внутрішніх і зовнішніх вкладень компанії
8. ТТМ (Time-to-market) Час до виходу на ринок
Джерело: складено на основі [75, 76].

Конкурси та премії у сфері якості й досягнення конкурентних переваг у
бізнесі створюють можливість для визнання найуспішніших компаній та
виступають важливим інструментом підвищення ефективності, продуктивності та
93
конкурентоспроможності як на рівні окремого підприємства, так і на рівні
економіки загалом. У межах цього дослідження поставлено такі завдання:
обґрунтувати економічні мотиви та доцільність участі підприємств у
конкурсах з якості;
розробити інструментарій для аналізу переваг і недоліків, ризиків та
можливостей, які виникають у процесі участі або відмови від участі у подібних
ініціативах.
Теоретичні висновки доповнено практичними спостереженнями.
Проведені дослідження, що стосуються оцінювання інноваційності як
складової бенчмаркінгу підприємств, акцентують увагу на необхідності
врахування динаміки витрат на створення нової або вдосконаленої продукції
підвищеної якості, а також аналізу змін у рівні цін, які споживачі готові
сплачувати за поліпшені техніко-економічні характеристики. При цьому
рекомендується співставляти прогнозні показники цін для визначення таких
параметрів якості, що забезпечують баланс інтересів виробника та споживача [77].
Таким чином, результати бенчмаркінгових досліджень є корисними як для
підприємницького сектору, так і для кінцевих споживачів.
Важливим елементом порівняльного аналізу є проведення внутрішньої
діагностики – самоаналізу та самооцінки діяльності та бізнес-процесів, що
створюють основу для формування напрямів адаптивності та гнучкості роботи
підприємства. Це сприяє створенню умов для розроблення та впровадження
систем управління якістю бізнес-процесів, підвищенню якості продукції та
формуванню передумов для участі у бенчмаркінгових програмах (зокрема,
Українському національному конкурсі якості, Європейській нагороді з якості)
[78].
На основі проведених досліджень запропоновано використовувати метод
стратегічної карти для групування підприємств. Такий підхід дає змогу визначити
ключові характеристики рівня якості бізнес-процесів кожної компанії та
94
співвіднести їх із відповідними сегментами стратегічної карти. Це відкриває
можливості для покращення якості продукції через застосування інструментів
бенчмаркінгу, моделей ділової досконалості, реінжинірингу, методології «шість
сигм», систем управління витратами на якість та підходів, заснованих на функції
втрат Тагуті [79].
Найкращим підтвердженням цієї тези є те, що участь у конкурсах якості
може бути пов’язана з низкою теоретичних і практичних ризиків для підприємств.
По-перше, учасники конкурсів і претенденти на премії зазвичай здійснюють
пайову участь у фінансуванні таких заходів. Це актуалізує питання про
рентабельність участі, а у випадку, коли стратегічною метою є поліпшення
соціального реноме компанії, – також про тривалість часових лагів між участю в
конкурсі та появою репутаційних вигод.
По-друге, конкурсні комісії під час детального вивчення діяльності
претендентів аналізують матеріали, що можуть містити чутливу або
конфіденційну інформацію щодо операційної діяльності, стратегічних планів чи
конкурентних переваг підприємства. Це створює ризики витоку даних або їх
ненавмисного використання на користь конкурентів. У разі ж обмеження доступу
комісії до певної інформації виникає питання щодо повноти й об’єктивності
оцінювання.
По-третє, існує ризик репутаційних втрат у разі неуспішної участі:
непроходження попереднього відбору, відсутність виходу у фінальний етап або
низький підсумковий рейтинг можуть негативно вплинути на зовнішній імідж
компанії. Ці питання потребують подальшого теоретичного осмислення і
практичного аналізу на основі досвіду українських підприємств.
Разом із тим, взаємодія, що формується в межах таких конкурсів, створює
можливості для безперервного вдосконалення, розширення й розвитку діяльності
організації з позиції гнучкості та адаптивності систем управління якістю.
Важливо, що конкурси та премії з якості зазвичай супроводжуються також
95
неформальними комунікаціями з організаторами та експертами. Це сприяє
використанню непрямих механізмів порівняння різних моделей організації
роботи, що дозволяє отримувати корисну інформацію поза межами формальних
показників. Указуючи на виявлені недоліки, експертам бажано застосовувати
непрямі, порівняльні способи подання інформації. У такому разі персонал
сприймає її як ресурс для подальших роздумів і розвитку, а не як критику.
Якщо аналізувати участь підприємств у конкурсах та преміях з точки зору
класифікації та оцінювання витрат ресурсів, то, як свідчать вивчений досвід і
практика, обсяги таких витрат можуть бути значними. До них, зокрема, належать:
внески підприємств за участь у конкурсах та преміях; додаткове матеріальне
стимулювання фахівців, які готують конкурсні матеріали; витрати на приймання
та супровід експертної групи; витрати на відрядження працівників для
представлення підприємства у регіонах; преміювання персоналу за успішне
проходження конкурсних етапів та отримані відзнаки; витрати на підготування
друкованих і електронних презентацій, буклетів та іншої представницької
продукції; витрати на поширення інформації про успіхи підприємства у конкурсах
і преміях; витрати, пов’язані з реалізацією виявленого експертами потенціалу
покращень та удосконалень.
Для узгодженого управління цими витратами доцільно застосувати такі
рекомендації:
виокремити групи витрат, диференціювавши їх за видами, джерелами та
пріоритетністю;
фінансувати найважливіші та найбільш результативні статті витрат, які
здатні забезпечити підприємству найбільший ефект;
зіставити репутаційний зиск із конкурсної участі та обсяги необхідних
витрат, що дозволить оцінити економічну доцільність участі у кожному
конкретному конкурсі.
Щодо другої проблеми – ризику розкриття конфіденційної інформації –
96
вивчення досвіду німецьких та українських підприємств дозволяє сформулювати
низку практичних рекомендацій. Під час подання інформації про діяльність
підприємства доцільно чітко структурувати відомості, що стосуються роботи з
постачальниками, споживачами та конкурентами.
Важливо розмежовувати інформацію, яку можна надавати у цифровому
вигляді, та дані, щодо яких числові показники бажано замінювати аналітичними
відносними величинами або змістовними коментарями. Саме ці відомості
найчастіше містять елементи комерційної таємниці. Чітке класифікування
інформації відповідно до інтересів та потреб експертів конкурсу створює
додаткову перевагу для підприємства за умови ретельного її «дозування».
Для забезпечення балансу між прозорістю та безпечністю може
застосовуватися диференційований підхід до подання інформації:
– частина даних надається у письмовому вигляді на офіційних носіях;
– інформація, що може нести ризики для економічної безпеки підприємства,
повідомляється експертам усно, без передачі документальних підтверджень.
Опрацювання концепцій управління бізнес-процесами та аналіз досвіду
підприємств дозволили розробити низку рекомендацій щодо ефективного
використання можливостей, які відкривають конкурси та премії з якості. Перемога
у конкурсі засвідчує лідерство організації, підвищує її репутацію та довіру з боку
партнерів і споживачів. Крім того, премії з якості можна розглядати як інструмент
менеджменту: моделі й критерії оцінювання пропонують підприємствам готові
орієнтири та стратегії розвитку, що можуть бути інтегровані в систему управління
якістю.
97
Можливості
Участь у бенчмаркінгу – це Використання премії якості як методу
можливості для визнання лідерства менеджменту для моделювання і формування
організації в управлінні бізнес-процесами розвитку компанії у напрямку удосконалення
власного інструментарію управління бізнес-
процесами

Очікувані результати

Знаходження ефективних Розширення компанією Перевірка наявних в
моделей забезпечення бізнес- альтернативних інструментів компанії механізмів з
процесів управління бізнес-процесами підтримки гнучкості бізнес-
процесів
Ризики
Фінансові ризики участі у Витік конфіденційної Погіршення реноме
конкурсах інформації організації у разі програшу
в конкурсі
Шляхи подолання ризиків
1. Виокремити групи витрат. 1. Заміна абсолютних цифр 1. Участь у конкурсах – це
2. Фінансувати відносними показниками. можливість промоції компанії.
найпріоритетніші витрати. 2. Розкриття має 2. Недоліки, виявлені під час
3. Зіставити зиск для реноме відповідати, бути конкурсного відбору –
компанії в конкурсі та обсяги адекватним інформації орієнтири для
окремих витрат інших учасників. покращень.
3. Комбінування усної та 3. Бенчмаркінг – один із
письмової форм подання мотивів для персоналу
інформації покращувати роботу бізнес-
процесів
Рис. 3.5 – Можливості, очікувані результати, ризики та шляхи подолання
ризиків участі підприємств у моделі бенчмаркінгових заходах
Джерело: розроблено автором на основі [75, 76].
Участь у конкурсах також є складовою концепції бенчмаркінгу, оскільки
забезпечує порівняння бізнес-процесів підприємства з кращими практиками та
виявлення напрямів для удосконалення. Це дозволяє не лише оцінити власний
рівень зрілості системи управління якістю, а й обґрунтувати необхідність
адаптації чи модернізації окремих управлінських інструментів.
Таким чином, детальне вивчення переваг, недоліків і пов’язаних ризиків
98
участі підприємств у конкурсах та преміях з якості створює методичну основу для
прийняття обґрунтованих управлінських рішень. Сформовані підходи до
оцінювання економічної доцільності такої участі в межах системи управління
якістю продукції підприємств наведено на рис. 3.5.

Висновки до розділу 3

1. Для підвищення ефективності діяльності та досягнення стратегічних
цілей українським компаніям необхідно реорганізувати систему управління на
основі процесного підходу та приділити особливу увагу вирішенню завдань
оптимізації. До основних способів оптимізації бізнес-процесів належать:
горизонтальне стискування процесу, коли кілька підпроцесів об'єднуються в один;
розширення прав та можливостей співробітників; вибір іншого варіанта процесу
територіального перенесення процесу у найбільш підходяще місце з метою
скорочення кількості перевірок та управлінських дій; зменшення кількості
погоджень – єдина точка контакту надається менеджером чи автоматизованою
системою.
2. Представлено розроблену покрокову схему методики реінжинірингу
основних бізнес-процесів, що дозволяє оцінити їх ефективність перед внесенням
прямих змін до основних бізнес-процесів, що дозволяє уникнути значних
грошових втрат при негативній ефективності. Запропоновано схеми організаційної
структури управління та реалізації бенчмаркінгу доцільності реалізації
реінжинірингу основного бізнес-процесу, ітераційну схему вдосконалення
бізнеспроцесів, розроблено алгоритм реінжинірингу.
3. Для виявлення напрямів оптимізації основних бізнес-процесів ПрАТ
«Смілянський машинобудівний завод» та їхнього впливу на зростання ключових
показників ефективності був використаний інструмент бенчмаркінгу на базі
невеликої американської компанії, що веде аналогічну діяльність під брендом
99
Robe24. Проведено моделювання та оптимізація бізнес-процесів ПрАТ
«Смілянський машинобудівний завод» за послугою кастомізація обладнання
вуглецевим волокном. На основі основних показників системи КПІ розраховано
відносні ефекти від оптимізації бізнес-процесів, які повністю відповідають
ключовим критеріям ефективності. За рахунок оптимізації бізнес-процесів в ПрАТ
«Смілянський машинобудівний завод», кількість внутрішніх субпідрядників
скоротилася, що дозволило обробляти замовлення з меншою кількістю
працівників без втрати якості обслуговування та ефективності. Натомість,
оптимізуючи процес підвищення якості інженерного обладнання, ПрАТ
«Смілянський машинобудівний завод» скоротила час дослідження потреб ринку,
час налаштування обладнання, витрати на ресурси та витрати без шкоди для якості
вироблених деталей та повністю мінімізувала непродані позиції, що свідчить про
підвищення ефективності ключових показників.
4. Розроблені інструменти використання концепції бенчмаркінгу
підприємств та їх бізнес-процесів на основі характеристик їх систем управління
якістю, їх порівняння на відповідність міжнародним та національним стандартам
управління. На відміну від відомих моделей, які ставлять на порівняння фінансові
показники підприємств до і після впровадження наприклад міжнародних
стандартів на підприємствах, або систем, які не сертифікуються взагалі.
Розроблена модель оцінювання можливості, ризиків та шляхів подолання ризиків
участі підприємств у конкурсах та преміях з якості, які елементів бенчмаркінгу
підприємств та систем управління якістю у них. Вирішення цих проблем на основі
вивчення теорії та практики управління якістю в українських компаніях можуть
дали змогу сформувати захисні механізми при виникненні різного виду
труднощів для підприємств у періоди адаптації їх систем управління якістю та
забезпечення їх гнучкості. Сформовані загальні вимоги до адаптивності та
гнучкості систем управління якістю якості підприємств, які доцільно у процесі
бенчмаркінгу.
100
ВИСНОВКИ

В результаті дослідження сформулюємо такі висновки:
1. В результаті опрацювання наукових праць, визначено концепцію
управління бізнес-процесами як цільовий вплив власника процесу на бізнеспроцес
організації з метою підвищення ефективності та продуктивності для досягнення
бізнес-цілей. Таким чином, управління бізнес-процесами можна розглядати як
поточну діяльність з планування, аналізу, впровадження, контролю, оптимізації та
покращення бізнес-процесів компанії. Робочі групи та засоби їхньої підтримки є
важливими атрибутами управління бізнес-процесами.
2. Дослідження теми квалвфікаційної роботи магістра проводилося за
матеріалами ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод», яке розташоване у м.
Сміла. Для показників ефективності діяльності ПрАТ «Смілянський
машинобудівний завод» характерне незначне погіршення в 2022 році, що
зумовлено зниженням платоспроможного попиту населення. Про зниження
попиту на продукцію ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» свідчить
зростання обсягів нереалізованої готової продукції підприємства на кінець року.
Негативна динаміка показників рентабельності активів та власного капіталу
засвідчила про зниження ефективності використання наявних ресурсів.
3. Оцінка зовнішнього середовища показала, що більшість факторів
зовнішнього середовища компанії дестабілізують діяльність ПрАТ «Смілянський
машинобудівний завод». При цьому найбільшу небезпеку для компанії становлять
економічні фактори. Політичні чинники менш небезпечні, ще слабкіший вплив
мають соціальні та технологічні фактори. Усе це свідчить, що зовнішнє
середовище загалом несприятливе для ПрАТ «Смілянський машинобудівний
завод». Найбільш небезпечним із дестабілізуючих факторів є низький рівень
доходів. При управлінні бізнес-процесами в ПрАТ «Смілянський машинобудівний
завод» використовують наступний склад інформаційних ресурсів: комп’ютерні
101
апаратні засоби, комп’ютерне програмне забезпечення, підтримки, бази даних,
засоби підтримки мереж, засоби та моделі підтримки прийняття рішень.
Інформаційні фахівці підприємства представлені аналітиком, системним
програмістом та адміністратором баз даних.
4. Визначено, що при оптимізації бізнес-процесів в ПрАТ «Смілянський
машинобудівний завод» можна виявити та усунути такі фактори: дублювання
функцій, вузькі місця, надмірно високі експлуатаційні витрати, низька якість
роботи. Основними напрямками оптимізації бізнес-процесів в ПрАТ
«Смілянський машинобудівний завод» визначено: зниження витрат, тривалості та
кількості помилок у кожному з аналізованих процесів, підготовка співробітників
та керівників компанії до проведення оптимізації, через конкретний розподіл
обовязків, продумане та ефективне впровадження інформаційних технологій,
підвищення рівня керованості на підприємстві, оптимізація взаємодії між
підрозділами, перехід на міжнародні станарти сертифікації.
5. Розроблено алгоритм реінжинірингу бізнес-процесів, які проводяться
при впровадженні інноваційних технологій, що включає підготовчі етапи
реінжинірингу та аналіз їх ефективності, що базуються на порівнянні моделей
бізнес-процесів до і після їх реінжинірингу. Оптимізуючи процес підвищення
якості інженерного обладнання, ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод»
скоротила час дослідження потреб ринку, час налаштування обладнання, витрати
на ресурси та витрати без шкоди для якості вироблених деталей та повністю
мінімізувала непродані позиції, що свідчить про підвищення ефективності
ключових показників. Об'єктивна необхідність використання процесного підходу
в ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод», тобто формування та оптимізація
бізнес-процесів з метою задоволення потреб клієнта клієнта, зумовлена пошуком
способів зниження витрат, включаючи матеріально-технічні ресурси та робочий
час, для підвищення ефективності роботи компанії. Практичне застосування
процесного підходу ПрАТ «Смілянський машинобудівний завод» дозволило
102
оптимізувати бізнеспроцеси, що призвело до покращення основних показників
ефективності.
6. Розроблені інструменти використання концепції бенчмаркінгу
підприємств та їх бізнес-процесів на основі характеристик їх систем управління
якістю, їх порівняння на відповідність міжнародним та національним стандартам
управління. На відміну від відомих моделей, які ставлять на порівняння фінансові
показники підприємств до і після впровадження наприклад міжнародних
стандартів на підприємствах, або систем, які не сертифікуються взагалі.
Розроблена модель оцінювання можливості, ризиків та шляхів подолання ризиків
участі підприємств у конкурсах та преміях з якості, які елементів бенчмаркінгу
підприємств та систем управління якістю у них. Вирішення цих проблем на основі
вивчення теорії та практики управління якістю в українських компаніях можуть
дали змогу сформувати захисні механізми при виникненні різного виду
труднощів для підприємств у періоди адаптації їх систем управління якістю та
забезпечення їх гнучкості. Сформовані загальні вимоги до адаптивності та
гнучкості систем управління якістю якості підприємств, які доцільно у процесі
бенчмаркінгу.
7. Конкурси та премії з якості та досягнення конкурентних переваг у
сфері бізнесу можуть приносити визнання найкращим компаніям і є важливим
елементом у стратегіях удосконалювання, підвищення продуктивності й
конкурентоспроможності як на мікро-, так і на макроекономічному рівні.
Обґрунтовано умови економічної доцільності участі у конкурсах, напрацьовано
інструментарій для вивчення переваг та недоліків, загроз та можливостей участі чи
не участі підприємств у таких заходах. Теоретичні матеріали із запропонованих
цілей підкріплено практичними спостереженнями.

103
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Аналіз господарської діяльності: навчальний посібник / за заг. ред. І.В.
Сіменко, Т.Д. Косової. К.: «Центр учбової літератури», 2013. 384 с.
2. Андерсен Б. Бізнес-процеси. Інструменти вдосконалення / Пер. з англ.
С.В. Ариничева / Навч. ред. Ю.П. Адлер. К.: «Стандарт і якість», 2003. 272 с.
3. Ареф’єва О.В., Побережна З.М. Організаційно-економічне
забезпечення антикризового управління бізнес-процесами при реалізації
реінжинірингу діяльності підприємства. Економічний вісник Дніпровської
політехніки. 2022. № 4. С. 155-162.
4. Бавико О.Є., Бавико О.О., Козаков І.О. Організаційна оптимізація
антикризового управління бізнес-процесами підприємства в умовах пандемії
Cоvid-19. Ефективна економіка. 2022. № 12. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2022_12_13.
5. Багорка Д.А. Впровадження маркетингової концепції управління в
практичну діяльність підприємств. Матеріали ХІІ Міжнародної науково-
практичної інтернет-конференції «Забезпечення сталого розвитку аграрного
сектору економіки: проблеми, пріоритети, перспективи» (28-29. 10.2021), ДДАЕУ.
С. 34-37.
6. Боримська К.П. Оцінка ефективності інвестиційних проектів в системі
контролінгу бізнес-процесів підприємства: проблеми безпеки бізнесу. Ефективна
економіка. 2014. № 5. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2014_5_89.
7. Бурбело Н.О. Побудова процесної моделі управління для підприємства
телекомунікаційної сфери. Збірник наукових праць «Економіка. Менеджмент.
Бізнес». К.: Вид-во ДУТ. 2015. № 3 (13). С. 44-48.
8. Ван Д. Світові тенденції в управлінні бізнес-процесами підприємства.
Бізнес Інформ. 2022. № 10. С. 407-412.
104
9. Вінничук О.Ю. Аналіз систем управліня бізнес-процесами для малого
і середнього бізнесу. Науковий вісник Чернівецького університету. Економіка.
2012. Вип. 623-626. С. 311-317.
10. Всяких Є.І., Зуєва А.Г., Носков Б.В., Кисельов С.П. Практика та
проблематика моделиювання бізнес-процесів. Київ, 2012. 246 с.
11. Гейдор А.П., Заремба К.В. Бізнес-процеси суб'єктів малого бізнесу:
оптимізація та визначення ефективності. Ефективна економіка. 2022. -№ 8. - URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2022_8_27.
12. Глущевський В.В. Моделювання потокових процесів розподілу
ресурсів і продукції на мережі бізнес-процесів підприємства. Вісник КНУТД:
Серія «Економічні науки». 2015. №2 (85). С.139-148.
13. Годзоєв В.А. Особливості менеджменту в компаниях США. Економіка
та менеджмент інноваційних технологій. 2014. № 3. URL:
http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4315.
14. Гончарова О. Реінжиніринг бізнес-процесів як метод процесного
управління. ВІСНИК Київ. нац. ун-ту ім. Т. Шеченка. 2013. С. 78-82.
15. Горлачук B.B., Яненкова І.Г. Економіка підприємства: [навчальний
посібник]. Миколаїв: Вид-во ЧДУ ім. Петра Могили, 2010. 344 с.
16. Григорук П.М., Григорук С.С. Інформаційна модель процесу
прийняття рішення. Актуальні проблеми економічної кібернетики: колективна
наукова монографія. К.: ВД «Стилос», 2012. С. 154-171.
17. Данченко О.Б. Бедрій Д.О., Семко О.В. Огляд інформаційних
технологій управління бізнес-процесами в організаціях. Управління розвитком
складних систем. 2022. Вип. 44. С. 20-26.
18. Демиденко В.В. Управління бізнес-процесами як складова процесного
підходу до управління підприємством. Ефективна економіка. 2015. № 11. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2015_11_45.
105
19. Демидова М.М., Багорка Д. А. Управління бізнес-процесами оптових
торговельних підприємств. The economic comparative studies: theory, methodology,
practice: International scientific conference (September 24-25, 2021. Kielce, Poland).
Riga, Latvia : «Baltija Publishing», 2021. 88 pages (рр. 55-60).
20. Дергачов Є.В., Фіщук К.О.Методичні підходи до аналізу та
оптимізації бізнес-процесів. Ефективна економіка. 2022. № 11. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2022_11_75 .
21. Дубініна В.В. Pаціонаізація управління бізнес-процесами підприємств:
підходи та методи. Економічний простір. 2016. № 113. С. 124-135.
22. Євдокимова Є.Г. Поняття бізнес-процесу. Основні концепції
покращення бізнес-процесів. URL:
http://www.sworld.com.ua/index.php/ru/economy411/business-economics-and-
production11280-411-0854.
23. Єфимов В.В. Опис та покращення бізнес-процесів: навч посіб. Одесса:
ОДТУ. 2005. 84 с.
24. Єршова О. О. Зарубіжний досвід ефективного управління бізнес-
процесами підприємств. Вісник Київського національного університету
технологій та дизайну. 2016. № 6. С. 66-79.
25. Зайченко М.В. Моделювання багатомірної структури бізнес-процесів
на підприємстві. Молодий вчений. 2016. № 12. С. 750-753.
26. Климчук М.М. Ачкасов І.А., Климчук С.А. , Поляк О. П. Вплив
ризикменеджменту на формування стратегії управління бізнес-процесами
підприємства в умовах цифрової економіки: міжнародний досвід. Бізнес Інформ.
2021. № 1. С. 272-278.
27. Климчук М. М. Концептуально-методологічні засади управління
бізнеспроцесами на підприємстві. Формування ринкових відносин в Україні. 2022.
№ 12. С. 85-91.
106
28. Коненко В. В. Методологія організації та проектування бізнес-
процесів. Ефективна економіка. 2022. № 11. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2022_11_31.
29. Коненко В. В. Розробка алгоритму проведення реінжинірингу бізнес-
процесів. Ефективна економіка. 2021. № 10. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2021_10_41.
30. Коптєва Г. М. Підходи до оцінки зрілості бізнес-процесів
підприємства з позиції їх економічної безпеки. Ефективна економіка. 2022. № 4.
URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2022_4_45.
31. Корзаченко О.В. Оптимізація бізнес-процесів українських
підприємств: проблеми та перспективи. Науковий вісник Херсонського
державного університету. 2013. Вип. 3. С. 64-69.
32. Косенко А.В., Ваніна Я.А. Удосконалення управління бізнес-
процесами на підприємствах України. Актуальні проблеми державного
управління. 2022. № 2. С. 70-76.
33. Курбацька Л.М., Самілик Т.М., Шутько Т.І. Сучасні форми організації
бізнеспроцесів: аналітика та оцінка ефективності. Економіка та держава. 2021. №
7. С. 57-61.
34. Лазаренко Л.О. Сучасна модель управління підпримством. Вісник
Хмельницького національного університету. 2010. №4. Т.4. С. 22-25.
35. Лепейко Т.І., Котлик А.В. Процесний підхід до управління
конкурентоспроможністю підприємства: монографія. Х.: Вид. ХНЕУ, 2012. 316 с.
36. Мелентьєва О. В. Застосування АВС-методу для аналізу витрат
логістичного бізнес-процесу. Наукові праці Національного університету харчових
технологій. 2016. Т. 22, № 5. С. 40-46.
37. Мельничук Г.С., Марченко О. І. Окремі аспекти цифровізації бізнес-
процесів підприємства в сучасних умовах. Збірник наукових праць Університету
державної фіскальної служби України. 2021. № 1. С. 169-185.
107
38. Моргулець О.Б., Нишенко О.В., Зінченко О.В. Впровадження
аутсорсингу бізнес-процесів на підприємстві. Фінансово-кредитна діяльність:
проблеми теорії та практики. 2022. № 3. С. 283–292.
39. Морщенок Т. С. Теоретичні аспекти управління бізнес-процесами в
контексті реалізації стратегії розвитку підприємства. БІЗНЕСІНФОРМ. 2014. №
11. URL: http://www.business-inform.net/pdf/2014/11 0/295 302.pdf.
40. Надточій І.І. Сутністо-змістова характеристика бізнес-процесів та
особливості управління ними. Вісник ХНАУ. Серія: Економічні науки. 2022. №
4(2). С. 102-111.
41. Наконечна Т.В., Прокопенко К.О., Семенова А. К. Логістичний
консалтинг як інструмент підвищення ефективності бізнес-процесів. Вчені
записки Таврійського національного університету імені В. І. Вернадського. Серія:
Економіка і управління. 2022. Т. 31(70), № 6. С. 124-131.
42. Нив Г. Организація як система: Принципи побудови стійкого бізнесу
Едвардса Деминга. Пер. з англ. 3-є вид. К.: ПАБЛІШЕР. 2014. 368с.
43. Нишенко О.В. Підходи до визначення та класифікації бізнес-процесів
виробничого підприємства. Вісник Одеського національного університету. 2015.
Т. 20, Вип. 5. С. 127-131.
44. Федонін О.С., Швиданенко Г.О., Лаврененко В.В. Новітні тенденції
розвитку управління підприємствами: монографія. К.: КНЕУ, 2011. 257 с.
45. Оболенский Н. Практичний реінжиніринг бизнесу. К.: Видавництво
«Лорі». 2005. 368с.
46. Онищенко В.П. Особливості міжнародного маркетингу ХХІ ст.
Зовнішня торгівля: економіка, фінанси, право. 2015. № 3 (80). С. 20-31.
47. Отенко І.П., Шкребень Р.П., Харнам М.В. Формування концептуальної
моделі управління фінансово-економічною безпекою бізнес-процесів
підприємства. Бізнес Інформ. 2022. № 12. С. 423-429.
108
48. Павлова В.А., Паршина О.А. Управління бізнес-процесами
підприємства з використанням сучасних аналітичних технологій. Академічний
огляд. 2017. № 1. С. 54-61.
49. Павлюк Л.В., Оксенюк К.І. Теоретичні основи дослідження бізнес-
процесів на підприємстві. Економічний форум. 2017. № 4. С. 148-151.
50. Помазун О.М. Сучасні аспекти прийняття рішень з управління
бізнеспроцесами підприємства. Ефективна економіка. 2016. № 3. С. 12-17.
51. Пономаренко В.С., Мінухін С.В., Знахур С.В. Теорія та практика
моделювання бізнес-процесів: монографія. Х.: Вид. ХНЕУ, 2013. 244 с.
52. Рубан В.Я. Реінжиніринг бізнес-процесів: сутність, критичний аналіз,
перспективи реалізації потенціалу. ВІСНИК КНУТД. 2012. №6. С. 239-247.
53. Рубцов С.В. Уточнення поняття «бізнес-процесс». Менеджмент в
Україні та за кордоном. 2011. № 6. С. 24-27.
54. Сарай Н.І. Оптимізація управління бізнес-процесами на підприємстві.
Інноваційна економіка. 2022. № 1-2. С. 79-84.
55. Свінцицька О.М., Сугоняк І. І., Пулеко І. В. Оптимізація бізнес-
процесу на основі інформаційної технології в комунікаціях ІТ-проєктів. Технічна
інженерія. 2021. № 1. С. 59-65.
56. Січко Т. В. Методи моделювання бізнес-процесів підприємства
засобами системного аналізу. Галицький економічний вісник. 2016. № 2. С. 190-
201.
57. Теребух А.А., Ільницька-Гикавчук Г.Я., Макар О.П. Удосконалення
управління бізнес-процесами на підприємствах України. Науковий вісник НЛТУ
України. 2015. Вип. 25.7. С. 66-70.
58. Турчак В.В. Управління результативністю бізнес-процесів у малому
підприємництві. Актуальні проблеми економіки. 2016. № 4. С. 79-86.
109
59. Усова Г.В. Підходи та методи реалізації реінжинірингу бізнес-
процесів. Економіка. Управління. Інновації. 2013. № 1. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/eui 2013 1 61.
60. Фатенок-Ткачук А. Теоретичні основи обліково-аналітичного
забезпечення бізнес-процесів підприємства. Економічний часопис
Східноєвропейського національного університету імені Лесі Українки. 2017. № 3.
С. 93-100.
61. Фролова Л.В., Кравченко Є.С.Формування бізнес-моделі
підприємства. Підручник. К.: Центр навчальної літератури, 2012. 384 с.
62. Хаммер М., Чампи Д. Реінжинірінг корпорации: Манифест революции
в бизнесе. пер. с англ. Ю.Є.Корнилович. М,: Манн, Иванов и Фербер, 2006. 287с.
63. Харрингтон Дж., Еселінг К.С., Нимвегоен Х.В. Оптимізація бізнес-
процесів. Документування, аналіз, управління, оптимізация. К.: «Мікро»,
«Азбука», 2002. 328 с.
64. Ходаківський О. М. Управління бізнес-процесами підприємства.
Агросвіт. 2017. № 22. С. 60-64.
65. Цуканова О.А. Методологія та інструментарій моделювання бізнес-
процесів: Навч. посіб. К: КНУ, 2015. 100 с.
66. Черкашина М.В., Науменко М.О. Планування бізнес-процесів для
організації діяльності підприємства. Вісник економіки транспорту і
промисловості. 2017. Вип. 57. С. 46-52.
67. Шевченко І.В., Скриль О.О, Захарченко Я.Р., Самойленко Ю.М.
Моделі оперативного моніторингу бізнес-процесів у підрозділах підприємств.
Вісник Кременчуцького національного університету імені М. Остроградського. –
2016. Вип. 6(2). С. 86-93.
68. Шеєр А.В. Бізнес-процеси: основні поняття, теорія, методи. Пер. з
англ. Н.А. Михайлова. К.: КНУ, 1999. 151 с.
110
69. Юрченко Н.І., Багорка Д.А. Основні напрями інституціоналізації
туристичної індустрії Сучасні підходи до соціально-економічного,
інформаційного та науково-технічного розвитку субєктів національного
господарства: колективна монографія / за ред. Л.М. Савчук, Л.М.Бандоріної.
Дніпро: Пороги, 2022. С. 166-177.
70. Ющишина Л.О. Оптимізація виробничої програми за критерієм витрат
бізнеспроцесів. Вісник Національного університету водного господарства та
природокористування. Економіка. 2013. Вип. 1. С. 234-240.
71. Гадецька З. М., Холопова М. О. Моделювання бізнес-процесів
діяльності підприємства // Ефективна економіка. 2016, № 5 / [Електронний
ресурс]. – Режим доступу: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=4950
72. Олехнович С. А. Организація та управління бізнес-процесами. Дніпро,
2016. 163 с.
73. Лелюк В. А. Удосконалення бізнес-систем. Методи, інструментарій,
досвід: навч. посіб. / В. А. Лелюк, А. В. Лелюк, Н. П. Пан. Харьков, 2011. 438 с.
74. Грабко М. В. Управління якістю діяльності машинобудівних
підприємств: автореф. дис. на здобуття наук. ступеня к-та екон. наук:
спец.08.00.04. Львів, 2010. 31 с.
75. Мартинова О. В. Бенчмаркінг як інструмент удосконалення
управління стратегічним розвитком підприємств // Вісник ЖДТУ, 2011. № 3 (57). С.
327–329.
76. Козак Н. Бенчмаркінг як інструмент підвищення
конкурентоспроможності компанії / Ринок капіталу, № 1–2, 2000 // Електронний
ресурс]. Режим доступу: http://www.management.com.ua/ct/ct003.html.
77. Гришко В.А. Оцінювання та управління інвестиційно-інноваційним
потенціалом машинобудівних підприємств: автореф. дис. на здобуття наук.
ступеня к-та екон. наук: спец. 08.00.04. Львів , 2011. 22 с.
111
78. Геліч Н. В. Розвиток системи управління якістю продукції
машинобудівних підприємств: автореф. дис. на здобуття наук. ступеня к-та екон.
наук: спец. 08.00.04. Львів, 2010. 21 с
79. Соколова Н. С. Управління якістю і конкурентоспроможністю
продукції аграрних підприємств в умовах інтеграції та глобалізації економіки:
автореф. дис. на здобуття наук. ступеня к-та екон. наук: спец. 08.00.04. Луганськ,
2010. 22 с.
80. http://www.smelamash.com/pages/ukrainian/production_uk.html
81. Пригодюк О.М.(2025) Цифрові технології в менеджменті: імідж та
комунікації ІТ-підприємств. Інвестиції: практика та досвід, №18 вересень 2025,
с.129-134 DOI: https://doi.org/10.32702/2306-6814.2025.18.129
82. Павловська, А., Білик, О., & Пригодюк, О. (2025). Управлінська
діяльність у цифрову епоху: інтеграція соціального та фіскального менеджменту.
Економіка та суспільство, (72). https://doi.org/10.32782/2524-0072/2025-72-124
83. Пригодюк О.М. (2025), Горохова Л.П., Парніков І.Є., Іміджево-
комунікаційні технології співпраці ІТ-підприємств: управління бізнесом та
територіями в умовах повоєнного відновлення. Трансформація бізнесу в контексті
глобальних викликів сталого розвитку:монографія Електронне видання / під заг.
ред. д.е.н., проф. Храпкіної В.В.,к.е.н., доц. Пічик К.В. – Київ : Видавничий дім
«Києво-Могилянська академія»,2025. – 659с. с. 217-226
84. Пригодюк, О. (2023). Національні економічні інтереси поширення
цифрових технологій в менеджменті. Економічний простір, (187), 69-72.
https://doi.org/10.32782/2224-6282/187-11.
85. https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-662-56509-4_1

112
Додаток А

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets