Формування креативної корпоративної культури як передумови для інноваційної діяльності (на матеріалах ТОВ «Золотоніський лікеро-горілчаний завод» «Златогор», м. Золотоноша, Черкаська обл.)

Шнайдер, Роман Олександрович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6638

Title:	Формування креативної корпоративної культури як передумови для інноваційної діяльності (на матеріалах ТОВ «Золотоніський лікеро-горілчаний завод» «Златогор», м. Золотоноша, Черкаська обл.)
Authors:	Руденко, Оксана Анатоліївна Шнайдер, Роман Олександрович
Keywords:	корпоративна культура, креативна культура, інноваційна діяльність, інноваційна активність, трансформація культури
Issue Date:	2026
Abstract:	Предметом дослідження є теоретико-практичні засади формування ефективної системи менеджменту організації в частині розвитку її корпоративної культури. Об’єктом дослідження є система менеджменту ТОВ «Золотоніський лікеро-горілчаний завод» «Златогор». Метою кваліфікаційної роботи магістра є теоретичне обґрунтування та розробка практичних рекомендацій щодо формування креативної корпоративної культури як стратегічної передумови для посилення інноваційної діяльності ТОВ «Златогор». За результатами дослідження сформульовані пропозиції спрямовані на трансформацію організаційної культури ТОВ «Златогор» для стимулювання інноваційної активності, зокрема: розробка та впровадження моделі формування креативної корпоративної культури, що передбачає перехід від жорсткої ієрархії до горизонтальних комунікацій та децентралізації прийняття рішень на рівні проєктних команд; запровадження системи внутрішнього підприємництва (Intrapreneurship) шляхом створення «Інноваційних Лабораторій» або «Банку ідей» та виділення цільового часу (наприклад, 10-15% робочого часу) для реалізації співробітниками власних креативних проєктів
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6638
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Управління інноваційною діяльністю)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
КРМ_Шнайдер Р.О..pdf Restricted Access		1.39 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування

Допущено до захисту
завідувач кафедри МБА
Олександр БІЛИК_______________
____________________________________
«_____»______________________ 2025 р.

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА
НА ТЕМУ:

ФОРМУВАННЯ КРЕАТИВНОЇ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ ЯК
ПЕРЕДУМОВИ ДЛЯ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ (НА
МАТЕРІАЛАХ ТОВ «ЗОЛОТОНІСЬКИЙ ЛІКЕРО-ГОРІЛЧАНИЙ
ЗАВОД» «ЗЛАТОГОР», М. ЗОЛОТОНОША, ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.)

Галузь знань: 07 Управління та адміністрування
Спеціальність: 073 Менеджмент
Освітня програма: Управління інноваційною діяльністю
Рівень вищої освіти: другий (магістерський)
Форма здобуття освіти: денна
Група УІДМ-24

Виконавець роботи:
«____»___________ 2025 _______________ _Роман ШНАЙДЕР
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
(підпис) ( )

Керівник роботи:

«____»_________ 2025 р. __________ к.е.н., доц. Оксана РУДЕНКО
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
(підпис) (Вчене звання, )

Черкаси 2025
6

Зміст
ВСТУП 7
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ КРЕАТИВНОЇ 10
КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ ТА ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
1.1 Економічна сутність, функції та структура корпоративної культури 10
підприємства
1.2 Концептуальні основи креативної корпоративної культури: 16
відмінності та особливості формування
1.3 Взаємозв’язок та механізм впливу креативної культури на 21
інноваційну активність: зарубіжний та вітчизняний досвід
Висновок до розділу 1 29
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ТА ОЦІНКА ФОРМУВАННЯ КОРПОРАТИВНОЇ 32
КУЛЬТУРИ ТА ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «ЗЛАТОГОР»
2.1 Організаційно-економічна характеристика та специфіка його 32
діяльності на ринку лікеро-горілчаної продукції
2.2 Діагностика та аналіз наявної корпоративної культури: визначення її 41
типу та рівня креативності
2.3 Оцінка рівня інноваційної активності підприємства: аналіз 48
асортиментних інновацій та технологічних змін
Висновок до розділу 2 53
РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ КОРПОРАТИВНОЇ 55
КУЛЬТУРИ ДЛЯ СТИМУЛЮВАННЯ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
3.1 Розробка моделі формування креативної корпоративної культури для 55
ТОВ «Златогор»
3.2 Обґрунтування механізмів стимулювання інноваційної активності 59
персоналу
3.3 Розробка програми впровадження креативної культури та розрахунок 63
очікуваної економічної ефективності від посилення інноваційної
діяльності
Висновок до розділу 3 66
ВИСНОВКИ 68
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 70
ДОДАТКИ 77

7

ВСТУП

В умовах динамічної економічної трансформації та загострення глобальної
конкуренції, здатність підприємств генерувати та впроваджувати інновації стає
визначальним фактором їхньої конкурентоспроможності та сталого розвитку.
При цьому, успішність інноваційної діяльності значною мірою залежить від
нематеріальних активів, ключовим елементом яких є корпоративна культура.
Креативна корпоративна культура, що заохочує ініціативу, готовність до ризику
та горизонтальну комунікацію, є безпосередньою передумовою для ефективного
здійснення інноваційних процесів. Для українських підприємств, зокрема в
галузі виробництва лікеро-горілчаної продукції, питання формування такої
культури набуває особливої значущості у контексті необхідності постійного
оновлення асортименту та підвищення якості продукції для утримання позицій
на внутрішньому та виходу на зовнішні ринки. Дослідження досвіду ТОВ
«Золотоніський лікеро-горілчаний завод» «Златогор» (одного з провідних
підприємств регіону) у цьому контексті є своєчасним і практично орієнтованим.
Ступінь розробленості проблеми. Теоретичні основи корпоративної
культури закладені у працях Е. Шейна, Г. Хофстеде та К. Камерона.
Проблематика інноваційної діяльності та її впливу на економічні показники
вивчалася Й. Шумпетером, П. Друкером та іншими. Взаємозв’язок культури та
інновацій був предметом досліджень Дж. Коттера, Дж. П. Вумека, Д. Джонса.
Проте, питання комплексного механізму формування креативної культури як
стратегічного інструменту стимулювання інноваційної діяльності, особливо в
контексті специфіки українських підприємств харчової промисловості,
залишаються недостатньо висвітленими та потребують подальшого
поглибленого вивчення та обґрунтування.
Метою кваліфікаційної роботи магістра є теоретичне обґрунтування та
розробка практичних рекомендацій щодо формування креативної корпоративної
культури як стратегічної передумови для посилення інноваційної діяльності ТОВ
«Златогор».
8

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити наступні завдання:
 узагальнити теоретичні підходи до визначення економічної сутності
корпоративної культури та її місця в системі управління організацією;
 виявити особливості та принципи формування креативної
корпоративної культури в умовах сучасних економічних викликів;
 проаналізувати та обґрунтувати механізм прямого та
опосередкованого впливу креативної культури на інноваційну активність
підприємства;
 надати організаційно-економічну характеристику ТОВ «Златогор» та
проаналізувати динаміку його фінансово-господарської діяльності, включаючи
показники рентабельності, ліквідності та фінансової стійкості;
 оцінити рівень креативності, ініціативності та психологічної безпеки
в організації;
 проаналізувати результативність продуктових (асортиментних)
інновацій та ступінь впровадження процесних (технологічних) змін;
 розробити цільову модель формування креативної корпоративної
культури для ТОВ «Златогор», включаючи нову систему цінностей, норм та
ритуалів;
 розробити практичні інструменти стимулювання креативності,
включаючи організацію інноваційних хакатонів та розвиток внутрішнього
підприємництва (Intrapreneurship);
 розробити поетапну програму впровадження креативної
корпоративної культури на ТОВ «Златогор» із зазначенням термінів, ресурсів та
відповідальних осіб.
Предметом дослідження є теоретико-практичні засади формування
ефективної системи менеджменту організації в частині розвитку її корпоративної
культури.
Об’єктом дослідження є система менеджменту ТОВ «Золотоніський
лікеро-горілчаний завод» «Златогор».
9

Для досягнення поставленої мети у роботі використано комплекс
загальнонаукових та спеціальних методів, зокрема: системний підхід (для
вивчення корпоративної культури як цілісної системи); аналіз та синтез (для
формування теоретичних висновків); статистичний та економіко-математичний
аналіз (для оцінки фінансово-економічних показників та інноваційної
активності); метод анкетування та експертних оцінок (для діагностики культури
підприємства); графічний метод (для візуалізації результатів аналізу та
прогнозування).
Теоретичне значення полягає в уточненні економічної сутності креативної
корпоративної культури та систематизації механізмів її впливу на інноваційну
активність підприємства.
Практичне значення полягає у розробці конкретних рекомендацій та
програми впровадження креативної культури, які можуть бути використані
керівництвом ТОВ «Златогор» для підвищення інноваційної результативності,
розширення асортименту та зміцнення конкурентних позицій.
Структура та обсяг роботи. Кваліфікаційна робота складається з вступу,
трьох розділів, висновків, списку використаних джерел та додатків.

10

РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ КРЕАТИВНОЇ
КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ ТА ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

1.1 Економічна сутність, функції та структура корпоративної культури
підприємства

Корпоративна культура (КК) є одним із найважливіших нематеріальних
активів підприємства, який має пряме економічне значення, впливаючи на
продуктивність, інноваційність та фінансові результати.
Корпоративна культура підприємства – це система спільних цінностей,
норм, правил поведінки, традицій та моделей взаємодії, що формуються
всередині організації та визначають стиль її функціонування.
З економічної точки зору корпоративна культура є важливим
нематеріальним активом, який впливає на: ефективність управлінських процесів;
мотивацію та продуктивність персоналу; якість внутрішніх комунікацій;
конкурентоспроможність і зовнішній імідж компанії. Добре сформована
культура зменшує транзакційні витрати, підвищує лояльність працівників і
сприяє сталому розвитку підприємства.
Корпоративна культура – це система колективних цінностей, переконань,
норм, моделей поведінки, символів та ритуалів, які формуються в процесі
спільної діяльності та визначають те, як співробітники думають, діють і
взаємодіють між собою та зовнішнім середовищем.
З економічної точки зору, КК є регулятором поведінки, адже вона знижує
трансакційні витрати (витрати на контроль, комунікацію та координацію),
оскільки норми поведінки задаються культурою (наприклад, культура високої
відповідальності зменшує потребу в постійному моніторингу). Джерелом
конкурентної переваги є унікальна, ефективна та орієнтована на результат
культура (наприклад, культура клієнтоорієнтованості або інноваційності) є
неімітованим ресурсом (згідно з ресурсною теорією, RBV), який конкурентам
важко скопіювати.
11

Інструментом мотивації є спільні цінності та причетність до спільноти
створюють внутрішню мотивацію та лояльність, що знижує плинність кадрів і,
відповідно, витрати на наймання та навчання. Каналом передачі знань також є
ефективна КК створює середовище для обміну знаннями та безперервного
навчання, що є критичним для інноваційної діяльності.
Корпоративна культура є критичним нематеріальним активом, який
безпосередньо впливає на економічні показники підприємства. Вона діє як
потужний, хоча й непрямий, регулятор фінансової ефективності та
конкурентоспроможності.
Таблиця 1.1 – Економічна сутність корпоративної культури та її вплив на
фінансові показники
Аспект КК Економічна функція Вплив на фінансові показники
Зниження трансакційних витрат. ↓ Зниження адміністративних
Регулятор Мінімізує необхідність зовнішнього витрат (фонд оплати праці
поведінки та контролю, формалізованих управлінців) та ↑ підвищення
норм інструкцій та нагляду. продуктивності праці.
↓ Зниження витрат на наймання,
Інструмент Зниження плинності кадрів. Створює адаптацію та навчання нових
лояльності та сильне почуття причетності та співробітників. Збереження
мотивації внутрішню мотивацію. унікального людського капіталу.
Сприяння інноваційному процесу. ↑ Збільшення доходів від
Створює відкрите середовище для впровадження інновацій та ↓
Канал передачі обміну ідеями та знаннями скорочення часу виведення
знань (організаційне навчання). нового продукту на ринок.
Формування неімітованого ресурсу. ↑ Зростання ринкової частки та ↑
Джерело Унікальна культура (наприклад, підвищення цінової премії
конкурентної культура сервісу) важко копіюється (маржі) за рахунок унікальної
переваги конкурентами. пропозиції.
Підвищення організаційної стійкості.
Сприяє швидкій адаптації до криз та ↓ Зменшення фінансових втрат
зовнішніх шоків (наприклад, від криз та ↑ збереження
Управління культура прийняття швидких рішень стійкості в умовах
ризиками у кризових умовах). нестабільності.
Джерело: складено за даними [11, 18, 29].
Генезис (історія розвитку) концепції корпоративної культури відображає
еволюцію поглядів на управління: від суто технічних ієрархічних моделей до
визнання людського фактора як основного джерела ефективності та
конкурентної переваги (Таблиця 1.2).

12

Таблиця 1.2 – Генезис (історія розвитку) концепції корпоративної культури
Домінуюча концепція та
Період школа Розуміння культури та її ролі
Культура ігнорується. Акцент на
Початок XX Класична школа управління раціоналізації, стандартах, ієрархії та
ст. (Ф. Тейлор, А. Файоль). формальних інструкціях.
Школа людських відносин Вперше виявлено існування неформальних
(Е. Мейо, Готорнські груп та їхній вплив на продуктивність.
1930-ті рр. експерименти). Початок визнання соціального фактора.
Культура розглядається як набір
Біхевіористична школа (Д. психологічних установок, які впливають на
1960-ті рр. МакГрегор, теорії X та Y). мотивацію та поведінку.
Інституціоналізація КК стає об’єктом управління та стратегічним
Кінець 1970- концепції. Успіх японських інструментом. Введення терміна в науковий
х – 1980-ті компаній (КК як джерело обіг (Т. Пітерс, Р. Уотерман, Е. Шейн).
рр. якості). Культура визначає "як ми робимо бізнес".
КК визнається неімітованим стратегічним
ресурсом та основою для організаційного
навчання та інноваційної діяльності.
1990-ті – Концепція RBV та Розвиток моделей оцінки КК (модель
2000-ні рр. організаційного навчання. конкуруючих цінностей Камерона).
КК розглядається як передумова для швидкої
адаптації, креативності та цифрової стійкості
Сучасний (Digital Resilience). Акцент на гнучкості,
етап (2010-ті Цифрова трансформація та горизонтальних зв’язках та культурі
– наш час) креативні культури. підприємництва (Intrapreneurship).
Джерело: складено за даними [9, 13, 19, 25].
Корпоративна культура є стратегічним нематеріальним активом, що має
прямий фінансово-економічний вимір. Вона функціонує як неформальний
регулятор, який значно знижує трансакційні та адміністративні витрати (витрати
на контроль, координацію, найм і навчання) і одночасно підвищує
продуктивність праці завдяки внутрішній мотивації та лояльності персоналу.
Згідно з ресурсним підходом (RBV), унікальна КК є важкоімітованою
конкурентною перевагою, що дозволяє підприємству збільшувати ринкову
частку та отримувати цінову премію.
Генезис концепції КК демонструє еволюцію менеджменту від
технократичних моделей (Класична школа, початок XX ст.), які ігнорували
неформальні відносини, до людиноцентричних підходів. Ключові етапи [14, 29]:
 1930-ті роки (Е. Мейо) вперше визнано вплив неформальних груп та
соціального фактора на ефективність;
13

 1980-ті роки (Е. Шейн, Т. Пітерс) культура інституціоналізується та стає
об’єктом стратегічного управління у відповідь на успіх японських компаній;
 сучасний етап КК розглядається як передумова для організаційного
навчання, креативності та цифрової стійкості (Digital Resilience), що є критично
важливим для швидкої адаптації в умовах постійної турбулентності.
Таким чином, ефективна корпоративна культура є не просто соціальним чи
психологічним феноменом, а фундаментальною передумовою для інноваційної
діяльності та довгострокової фінансової стійкості підприємства.
Таблиця 1.3 – Визначення корпоративної культури за різними авторами
Корпоративна
культура Визначення Автори
Т. Пітерс (T.
Система Спільні цінності, переконання та норми поведінки, Peters), Р.
цінностей та що встановлюються на вищому рівні та Уотермен (R.
переконань проявляються в усій організації. Waterman) (1982)
Сукупність базових прихованих припущень, які
винайшла, відкрила або розробила певна група,
навчившись розв’язувати проблеми зовнішньої
Трирівнева адаптації та внутрішньої інтеграції. Ці припущення Е. Шейн (E.
модель вважаються дійсними і передаються новим членам. Schein) (1985)
Програма Колективне програмування розуму, яке відрізняє Г. Хофстеде (G.
поведінки членів однієї організації від іншої. Hofstede) (1991)
Інструмент Набір поділюваних (спільних) цінностей, які
стратегічного допомагають працівникам зрозуміти, які дії є Ч. Хенді (C.
управління прийнятними, а які – ні. Handy) (1993)
Патерн основних припущень, винайдених або
розроблених групою, які є ефективними для
розв’язання проблем, і тому вважаються цінними та С. Роббінс (S.
Система смислів правильними. Robbins) (2001)
Джерело: складено за даними [11-23]

Корпоративна культура (КК) є багатофункціональним регулятором
внутрішніх і зовнішніх процесів підприємства, забезпечуючи його організаційну
стійкість, адаптивність та ефективність. Вона виконує низку ключових функцій,
необхідних для ефективного функціонування організації:
1. інтегральна (об’єднувальна) створює відчуття спільності, згуртовує
співробітників навколо спільних цілей та цінностей, перетворюючи
індивідуальні інтереси на колективні;
14

2. регулююча (нормативна) встановлює неписані правила поведінки (норми,
стандарти) та прийнятні способи вирішення конфліктів, забезпечуючи
внутрішню стабільність та порядок;
3. мотиваційна створює систему внутрішнього заохочення (визнання,
повага, приналежність до успішної команди), яка спонукає співробітників до
більш високої продуктивності та якості роботи;
4. адаптивна (зовнішня) допомагає організації пристосовуватися до змін
зовнішнього середовища (ринку, технологій, конкурентів) шляхом встановлення
спільних поглядів на місію, стратегію та цілі;
5. іміджева (репутаційна) формує зовнішній імідж підприємства для
клієнтів, партнерів та потенційних співробітників, підвищуючи його
привабливість як роботодавця та надійного контрагента;
6. трансляційна (передавальна) забезпечує передачу накопиченого досвіду,
знань та історії організації новим співробітникам через міфи, легенди та ритуали.
Функції корпоративної
культури
Надання співробітникам Визначення внутрішнього
корпоративної уявлення про підприємство
ідентичності та його головні цінності
Допомога новим Стимулювання прояву
співробітникам швидко індивідуальної і колективної
адаптуватися до ефективної відповідальності при
роботи виконання завдань

Рисунок 1.1 – Функції корпоративної культури
Джерело: складено за даними [14, 30, 31].
Структура корпоративної культури (КК) найчастіше описується за
допомогою трирівневої моделі Едгара Шейна (Edgar Schein), яка розрізняє
елементи культури за ступенем їхньої видимості, усвідомленості та впливу на
поведінку співробітників:
15

1-й Рівень Артефакти (видимий рівень) – це зовнішні, легко спостережувані,
але важко інтерпретовані елементи;
2-й Рівень Проголошувані цінності та норми (усвідомлюваний рівень) – це
офіційно прийняті та декларовані принципи, які відображають бажану
поведінку. Вони визначають, як члени організації повинні діяти;
3-й Рівень Базові приховані припущення (невидимий/неусвідомлюваний
рівень) – це найглибший, найстійкіший та найважливіший рівень. Також це
неусвідомлені колективні переконання, які вважаються істиною та визначають
справжні моделі поведінки.
Ефективна та здорова корпоративна культура передбачає конгруентність
(узгодженість) усіх трьох рівнів, артефакти мають відображати проголошувані
цінності, а цінності, своєю чергою, мають бути базуватися на прихованих
припущеннях, прийнятих більшістю співробітників.
У період війни корпоративна культура підприємства набуває особливого
значення, оскільки стає не лише системою цінностей і норм, а й інструментом
виживання та адаптації бізнесу.
Економічна сутність корпоративної культури в кризових і воєнних умовах
полягає у здатності компанії: забезпечувати стабільність управління в умовах
невизначеності; підтримувати мотивацію персоналу, який працює під
підвищеним психологічним навантаженням; зміцнювати організаційну стійкість
і гнучкість; зменшувати втрати, пов’язані з ризиками, хаосом та дезорганізацією;
формувати відповідальне соціальне середовище, яке сприяє продуктивності та
лояльності працівників навіть у стресових ситуаціях.
Таким чином, корпоративна культура перетворюється на стратегічний
ресурс, що підсилює здатність підприємства функціонувати у надзвичайних
умовах.

16

1.2 Концептуальні основи креативної корпоративної культури: відмінності
та особливості формування

Креативна корпоративна культура (ККК) є різновидом інноваційної
культури, яка ставить креативність, експериментування та внутрішнє
підприємництво (intrapreneurship) в основу своєї діяльності. Вона є необхідною
передумовою для постійної генерації нових ідей та швидкої адаптації до змін на
ринку [14, 34].
Корпоративна культура (КК) має прямий і непрямий вплив на всі ключові
аспекти розвитку фірми, виступаючи як стратегічний нематеріальний актив.
Корпоративна культура трансформує цінності у дію, забезпечуючи фінансову
ефективність, стимулюючи інноваційний розвиток і підвищуючи стійкість фірми
до зовнішніх викликів.
Вплив корпоративної
культури на розвиток фірми
Вплив на мотивацію та
Вплив на трудову
саморозвиток
поведінку співробітників
співробітників
Вплив на делегацію трудового
потенціалу компанії

Рисунок 1.2 – Впливи корпоративної культури на розвиток фірми
Джерело: складено за даними [14, 31]
Креативна корпоративна культура – це тип організаційної культури,
орієнтований на генерацію нових ідей, стимулювання інновацій, вільний обмін
думками та підтримку нестандартного мислення. Її ключова особливість –
створення середовища, де творчість стає щоденною практикою, а не разовою
ініціативою. Така культура сприяє швидкому реагуванню на зміни ринку,
розвитку інноваційних продуктів і формує конкурентні переваги підприємства.

17

Таблиця 1.4 – Відмінності креативної корпоративної культури від
традиційної
Критерій Традиційна Креативна корпоративна культура
корпоративна культура
Ієрархічний,
Стиль управління Гнучкий, демократичний
формалізований
Вертикальні,
Комунікації Горизонтальні, відкриті
регламентовані
Прийняття
Централізоване Децентралізоване, командне
рішень
Обережність,
Ставлення до змін Заохочення змін, інноваційність
стабільність
Ставлення до
Негативне, контроль Помилка – інструмент навчання
помилок
Орієнтація на
Кадрова політика Орієнтація на креативність, гнучкість
кваліфікацію
Стимулювання Комбінація матеріальних та нематеріальних
Переважно матеріальне
праці стимулів: свобода дій, визнання, автономія
Джерело: складено за даними [22, 28, 37].
ККК суттєво відрізняється від традиційних, ієрархічних або бюрократичних
культур, які зазвичай орієнтовані на стабільність, контроль і передбачуваність.
Основою формування креативної корпоративної культури є: цінності та
філософія інноваційності (орієнтація на постійний розвиток; підтримка
експериментів; довіра до ініціатив працівників); відкрита комунікація (свобода
висловлення думок; мінімізація бюрократії; забезпечення швидкого обміну
інформацією); толерантність до ризику та помилок (креативність неможлива без
експериментів, тому компанія має сприймати помилки як частину інноваційного
процесу); підтримка професійної автономії (працівникам необхідно забезпечити
достатній простір для самостійного прийняття рішень та реалізації ідей);
розвинене середовище співпраці (креативна культура базується на командній
роботі, де різноманітність думок та міждисциплінарні підходи створюють нові
рішення); стимулювання творчого потенціалу (програми навчання; хакатони,
воркшопи, творчі проєкти; винагороди за інновації та корисні ідеї) [47, 49].
Креативна культура базується на кількох ключових концептуальних
принципах:
1. Концепція психологічної безпеки (Psychological Safety) – це
фундаментальна передумова ККК. Згідно з дослідженнями Емі Едмондсон,
18

психологічна безпека – це спільне переконання членів команди в тому, що
ризикувати і висловлювати незвичні ідеї безпечно, що вони не будуть принижені
чи покарані за помилку. В умовах високої психологічної безпеки співробітники
готові ділитися незавершеними ідеями, що є основою креативного процесу;
2. Принцип внутрішнього підприємництва (Intrapreneurship) – принцип
передбачає створення умов, за яких співробітники діють як внутрішні
підприємці – беруть на себе відповідальність за розробку та впровадження нових
продуктів чи процесів. ККК надає їм автономію, ресурси та право на ризик, не
вимагаючи негайного схвалення через ієрархічні ланки, що є потужним
стимулом для інноваційної активності;
3. Культура експериментування та швидкого прототипування (Iterative
Culture). Замість довготривалого планування та уникнення помилок, ККК
фокусується на швидкому циклі «Генерування → Прототипування →
Тестування → Навчання». Мета не в тому, щоб уникнути помилок, а в тому, щоб
швидко їх виявити при мінімальних витратах. Успіх оцінюється за кількістю
проведених експериментів та отриманих знань, а не лише за кількістю успішних
проєктів.
Особливості формування креативної корпоративної культури – це лідерство
нового типу, організаційні умови, мотиваційні механізми, управління знаннями,
гнучка організаційна структура.
Лідери мають виступати фасилітаторами, наставниками, а не контролерами.
Вони задають тон культури через власний приклад. Важливо створити
середовище, що підтримує креативність: гнучкий графік; сучасні цифрові
інструменти; оптимізований простір для колаборацій; можливість працювати у
кросфункціональних командах. Компанія повинна цілеспрямовано підтримувати
творчість: внутрішні конкурси ідей; кар’єрне зростання за інноваційність;
моральне заохочення, визнання ініціатив. Креативна культура базується на:
обміні досвідом; відкритих лекціях; внутрішніх навчальних платформах;
швидкому доступі до інформації. Менше жорстких правил, більше автономних
команд, проектний формат роботи, Agile-підходи.
19

Креативна корпоративна культура – це стратегічний ресурс, який забезпечує
підприємству інноваційність, адаптивність та конкурентні переваги. Її
формування вимагає гнучких управлінських підходів, розвитку відкритих
комунікацій, підтримки автономії та визнання творчого потенціалу кожного
працівника.
Елементи, що відрізняють ККК від інноваційної культури, хоча терміни
часто взаємозамінні, варто провести чітке розмежування для наукової точності.
Креативна культура (ККК) здійснює фокус на генерації ідей, неструктурованому
мисленні, дивергентності, свободі висловлювань і процесах, що сприяють
творчості, а інноваційна культура – фокус на впровадженні, комерціалізації та
монетизації ідей. Більш структурована, орієнтована на ефективність циклу
«R&D → Ринок» [17, 39].
Креативність має бути частиною безперервного циклу навчання, отже:
 подвійна петля навчання (Double-Loop Learning) – це здатність організації
не просто коригувати дії (Single-Loop, наприклад, «зменшити брак»), а ставити
під сумнів базові припущення (Double-Loop, наприклад, «чи наш процес
проєктування взагалі правильний?»). ККК заохочує саме подвійну петлю;
 організація знань (Knowledge Management) – це створення ефективних,
неформальних каналів для обміну прихованими (tacit) знаннями, що виникають
під час креативного процесу.
Як нематеріальний актив, ККК повинна мати метрики для оцінки впливу.
Кількість висунутих ідей на співробітника, рівень участі в хакатонах, бюджет на
R&D. Швидкість міжфункціональної комунікації, середня кількість
експериментів на проєкт, час від ідеї до прототипу. Частка нових продуктів у
загальному доході, зростання ринкової частки, патентна активність.
На основі аналізу теоретичних засад та практичних аспектів, можна
стверджувати, що формування організаційної культури (ОК) є не стихійним, а
свідомим, системно організованим процесом, який має стратегічне значення для
досягнення цілей підприємства. Принципи формування ОК виступають як
20

настановчі правила, що визначають цілісність, послідовність та ефективність
впливу керівництва на ціннісні орієнтації та поведінкові норми співробітників.
Цілеспрямованість
Усвідомлення Динамічність
Системність Альтернативність
Принципи
механізму
Алгоритмічність Синергетичність
формування
культури
Інноваційність Рівновага
організації
Ресурсозабезпечення Поєднання гнучкості і
стабільності
Гармонійність
Прозорість
Комплексність

Рисунок 1.3 – Принципи формування організаційної культури
Джерело: складено за даними [14, 39]
Представлений Рис.1.3 наочно ілюструє, що ефективне формування
організаційної культури ґрунтується на чотирьох ключових, взаємопов’язаних
групах принципів. Вони забезпечують трансформацію неформальних
переконань у стійкі організаційні практики:
1. Принципи стратегічної спрямованості – гарантують узгодженість
культури з місією, баченням та довгостроковою стратегією підприємства, що
забезпечує, що ОК працює на досягнення економічної ефективності, а не проти
неї.
2. Принципи внутрішньої інтеграції – акцентують увагу на згуртованості
колективу, створенні спільної ідентичності та психологічної безпеки. Ці
принципи є основою для ефективної комунікації та мінімізації внутрішніх
конфліктів.
3. Принципи етичної та соціальної відповідальності – визначають морально-
етичні стандарти взаємодії, підвищуючи репутаційний капітал підприємства та
його привабливість для зовнішніх стейкхолдерів.
4. Принципи динамічності та інноваційності – забезпечують здатність ОК
до адаптації та саморозвитку, принципи (особливо важливі в умовах
21

нестабільності) вимагають заохочення креативності, навчання та толерантності
до «розумних невдач».
Таким чином, успішна організаційна культура формується як цілісна,
керована система, що є головною передумовою для досягнення конкурентної
переваги та фінансової стійкості.

1.3 Взаємозв’язок та механізм впливу креативної культури на інноваційну
активність: зарубіжний та вітчизняний досвід

Взаємозв’язок між креативною корпоративною культурою (ККК) та
інноваційною активністю є детермінованим і циклічним. ККК виступає як
першопричина та фундаментальна передумова для інноваційної діяльності,
оскільки вона створює психологічні та організаційні умови для генерації, відбору
та комерціалізації нових ідей [17, 39, 46].
Креативна культура – це сукупність цінностей, норм, умов і практик, які
заохочують: пошук нових ідей, експериментування, толерантність до невдач,
міждисциплінарну взаємодію, внутрішню мотивацію працювати нестандартно
[39].
У свою чергу, інноваційна активність передбачає створення, впровадження
та комерціалізацію нових продуктів, процесів або управлінських рішень.
Ключовий зв’язок: чим сильніша креативна культура в організації або
суспільстві, тим вищий рівень схильності до інновацій – як радикальних, так і
поступових.
Механізм впливу креативної культури на інноваційну активність
розпочинається із формування відкритого мислення через креативну культуру,
яка руйнує ієрархічні бар’єри, заохочує діалог, обмін думками, внутрішнє
підприємництво, що підвищує ймовірність появи інноваційних рішень.
Підтримка експериментів через важливий принцип – право на помилку.
Компанії, що приймають ризики, отримують більше проривних ідей, а також
створення «лабораторій інновацій», хакатонів, інкубаторів.
22

Люди, які відчувають, що їх творчість цінують, працюють більш
ініціативно. Важливим є впровадження моделей: гнучкого робочого часу,
внутрішнього венчурингу, програм підтримки творчості. Розвиток
міждисциплінарності коли інновації найчастіше народжуються на стику
професій, а креативна культура заохочує мультикомандну взаємодію.
Організаційними умовами є просторове середовище (офіси відкритого типу,
творчі зони), лідерство, що стимулює творчість (transformational leadership) та
програми навчання креативності.
В США компанії на кшталт Google, 3M, Apple активно будують культуру
творчості. Існують приклади практики: 20% часу на власні ідеї;
кросфункціональні команди; підтримка внутрішніх стартапів, а результатом є
високий рівень інноваційності продуктів та швидкість комерціалізації. В ЄС
Скандинавські країни роблять акцент на демократичних практиках і внутрішній
автономії. У Німеччині діють інноваційні кластери, де університети й бізнес
створюють спільні R&D-центри. Південна Корея та Японія хоч культури більш
ієрархічні, компанії активно імплементують дизайн-мислення, lean-методи,
лабораторії інновацій. Значні державні інвестиції у креативні індустрії (gaming,
digital media) [53].
Щодо вітчизняного досвіду, то Україна демонструє швидке зростання
креативної та інноваційної економіки. IT-сектор продовжує стрімкий розвиток
стартапів, зокрема у сферах fintech, AI, edtech, поширена культура
горизонтальних команд, гнучких методологій, product thinking. Культурні та
освітні інституції (Creative Europe, УКФ) підтримують творчі колаборації.
З’являються креативні хаби у Києві, Львові, Харкові, Одесі.
Серед освітніх ініціатив поширені програми з підприємництва, критичного
мислення, активна роль громадських організацій у розвитку молодіжної
інноваційної культури. Державна політика реалізується через запуск програм
підтримки інновацій: Dia.City – сприятливе середовище для IT, грантові
програми на R&D та стартапи.

23

Таблиця 1.5 – Порівняння українського та зарубіжного досвіду
Аспект Зарубіжна практика Українська практика
Орієнтація на трансформаційний Тенденція до демократизації, але ще
Лідерство
стиль не системна
Інноваційні Швидко зростають, але поки
Розвинена мережа R&D центрів
хаби обмежені
Освітні Масштабні інвестиції в STEM та Розвиток триває, особливо поза
програми креативність формальною освітою
Культура Висока толерантність до Часто домінує обережність, але IT-
ризику експериментів сектор – виняток
Державна
Значне фінансування інновацій Зростає, але поки недостатнє
підтримка
Джерело: складено за даними [16, 45].
Отже, креативна культура є ключовим каталізатором інноваційної
активності, вона діє через мотивацію, організаційну свободу,
міждисциплінарність, толерантність до помилок. Зарубіжний досвід демонструє
важливість системності: поєднання освіти, корпоративних практик і державної
політики. Україна рухається в цьому напрямі, особливо завдяки сильному ІТ-
сектору та розвитку креативних індустрій.
Вплив ККК на інноваційну активність реалізується через три ключові
компоненти, що вимагають трансформації базових припущень організації:
стимулювання дивергентного мислення (креативність), підтримка внутрішнього
підприємництва (Intrapreneurship) та створення культури навчання (Learning
from Failure).
При стимулюванні дивергентного мислення (креативність) ККК забезпечує
психологічну безпеку (Е. Едмондсон), де співробітники не бояться висловлювати
незвичні, «божевільні» чи незавершені ідеї, що створює атмосферу, необхідну
для дивергентного мислення – генерації широкого спектра рішень. Зростання
кількості «вхідних» ідей (ідей, що надходять від співробітників) та їхньої
оригінальності.
Через підтримку внутрішнього підприємництва (Intrapreneurship) ККК
делегує автономію, ресурси та право на ризик співробітникам (інтрапренерам),
які беруть на себе відповідальність за розробку інноваційних проєктів.
Результатом є прискорення інноваційного циклу та підвищення мотивації,
оскільки співробітник відчуває себе власником процесу.
24

Створення культури навчання (Learning from Failure) реалізується через
механізм, коли ККК змінює ставлення до помилок, перетворюючи їх на «розумні
невдачі» та джерело знань, що дозволяє команді швидко проводити
експерименти і прототипування (Fail Fast, Learn Faster). Результатом є зниження
вартості інноваційного ризику та підвищення якості фінальних рішень.
Механізм впливу ККК на інноваційну активність розгортається послідовно
через формування сприйнятливості (ККК створює організаційну
сприйнятливість (готовність організації до змін та нових ідей); забезпечення
(ККК сприяє виділенню часу та бюджету на неструктуровану творчість та
міжфункціональну комунікацію); ініціація інновації (ідеї, що генеруються в
безпечному середовищі, передаються в структурований інноваційний процес);
ефективна комерціалізація (культура, орієнтована на результат, забезпечує
швидкий перехід від прототипу до ринкового впровадження).
Google (Alphabet Inc.) працює за впровадженням принципу «20% часу»
(дозвіл співробітникам присвячувати п’яту частину робочого часу власним
проєктам), що є прямим артефактом креативної культури, що стимулює
внутрішнє підприємництво. Результатом є створення таких продуктів, як Gmail
та AdSense [47].
Pixar/Disney Культура «Braintrust» – це механізм регулярних, чесних та
неієрархічних нарад, де співробітники дають критичний фідбек проєктам, що є
інституціоналізованим проявом психологічної безпеки, необхідним для
удосконалення креативних ідей. Amazon має принцип «Two Pizza Teams»
(команда повинна бути достатньо маленькою, щоб її можна було нагодувати
двома піцами), що стимулює автономію, швидкість прийняття рішень та
експериментування, що є основою їхньої інноваційної моделі [49].
В українських реаліях, особливо в умовах війни, ККК має специфічні
особливості. ККК повинна бути орієнтована на швидку адаптацію та
резильєнтність (здатність відновлюватися після шоків). Інновації часто
стосуються не продукту, а виробничого процесу (релокація, цифровізація
ланцюгів постачання). Креативність часто спрямовується на пошук
25

низьковитратних інновацій («Low-cost innovation») та оптимізацію наявних
потужностей (приклад ТОВ «Златогор» може стосуватися креативного
редизайну упаковки чи нових маркетингових рішень замість капіталомістких
технологічних інновацій). Традиційно сильна ієрархія залишається головною
перешкодою. Успішні вітчизняні приклади демонструють децентралізацію
прийняття рішень у невеликих інноваційних командах, що наслідує принцип
внутрішнього підприємництва.
Креативна корпоративна культура є головною детермінантою інноваційної
активності. Вона діє, трансформуючи організаційні припущення про ризик та
помилки, що дозволяє підприємству систематично генерувати та впроваджувати
нововведення, забезпечуючи тим самим стійку конкурентну перевагу.
Інноваційна діяльність (ІД) є ключовою функцією сучасного підприємства,
спрямованою на трансформацію ідей, знань та технологій у нові або суттєво
поліпшені продукти, послуги, процеси або методи управління, що забезпечують
конкурентну перевагу та економічне зростання.
Інноваційна діяльність – це комплекс наукових, технологічних,
організаційних, фінансових та комерційних заходів, які приводять до реалізації
інновацій. За класичним визначенням Й. Шумпетера, інновація є не просто
винаходом, а його комерціалізацією, тобто впровадженням у виробництво чи на
ринок з метою отримання прибутку.
ІД дозволяє фірмі отримати тимчасову інноваційну ренту (надприбуток)
завдяки монопольному становищу, яке вона займає, пропонуючи унікальний
продукт або технологію. ІД є рушійною силою економічного розвитку, оскільки
вона створює нові продукти та ринки, одночасно руйнуючи старі, менш
ефективні структури та процеси (концепція «творчого руйнування» Й.
Шумпетера). У довгостроковій перспективі ІД забезпечує виживання та
адаптацію підприємства до змін зовнішнього середовища, запобігаючи
технологічному та ринковому старінню.

26

Таблиця 1.6 – Види інновацій (за класифікацією Осло)
Вид інновації Характеристика Приклад для лікеро-горілчаного заводу
Випуск напою з новим, унікальним
Впровадження нових або значно
Продуктові смаковим профілем або
поліпшених товарів чи послуг.
функціональними властивостями.
Впровадження нового або Впровадження системи автоматичного
значно поліпшеного методу розливу з використанням меншої
Процесні
виробництва, постачання або кількості енергії; BIM-технології у
розподілу. будівництві нових цехів.
Реалізація нових методів
Редизайн упаковки для виходу на
просування, позиціонування або
Маркетингові преміум-сегмент; використання AR-
дизайну продукту, що відкриває
технологій для просування бренду.
нові ринки.
Впровадження нових методів
Впровадження гнучких (Agile) систем
ведення бізнесу, організації
Організаційні управління проєктами; створення
робочих місць або зовнішніх
міжфункціональних команд для R&D.
зв’язків.
Джерело: складено за даними [19, 37, 42]
Розвиток теорії ІД відображає еволюцію від простої лінійної послідовності
до складних мережевих та інтегрованих систем.
Лінійні моделі (Моделі першого покоління, 1950–1960 рр.) – це модель
«Технологічного поштовху» (Technology Push), де інноваційний процес
починається з наукового відкриття або технологічного прориву (R&D), який
потім трансформується у продукт, незалежно від поточного ринкового попиту
[48].
R&D → Виробництво → Продажі модель «Витягування ринком» (Market
Pull), де інноваційний процес починається з ідентифікації потреби ринку або
попиту, на який підприємство шукає технологічне рішення. Обидві моделі є
занадто спрощеними і не враховують взаємодію між наукою, ринком та
виробництвом.
Модель Зчеплення (Coupling Model, Моделі другого покоління, 1970–1980
рр.) визнає, що інноваційний процес є взаємодією та петлею зворотного зв’язку
між наукою і ринком. Вона підкреслює необхідність координації функцій R&D,
виробництва та маркетингу. Інновація виникає внаслідок зчеплення
можливостей технології з потребами ринку. Зворотний зв’язок на всіх етапах є
критично важливим [37].
27

Інтегрована Модель (Модель четвертого покоління, 1990-ті рр.) є
паралельною, інтерактивною та системно орієнтованою. Характеристиками є
інтеграція та тісна інтеграція R&D, маркетингу та виробництва, паралельна
розробка різні етапи (дизайн, виробництво, маркетинг) виконуються паралельно,
а не послідовно та мережева взаємодія, тобто активна співпраця із зовнішніми
партнерами (постачальники, університети, клієнти).
Мережева модель (Моделі п’ятого покоління, 2000-ні рр. – теперішній час)
– це концепція «Відкритих інновацій» (Open Innovation, Г. Чесбро): Інновації не
можуть бути ефективно реалізовані в межах однієї фірми. Підприємство активно
використовує зовнішні знання (покупка патентів, партнерство) та передає
внутрішні, невикористовувані ідеї на зовнішні ринки. Акцент на гнучкості,
швидкості, управлінні знаннями та формуванні інноваційних мереж (екосистем).
Для ТОВ «Златогор» (підприємства лікеро-горілчаної галузі) найбільш
релевантними є інтегрована та мережева моделі, які вимагають не лише
внутрішньої R&D (створення нових рецептур), але й активної співпраці з
постачальниками (нові технології очищення), маркетинговими агенціями
(маркетингові інновації) та формування креативної культури для забезпечення
внутрішнього джерела інновацій [24].
Інноваційна діяльність підприємства – це цілеспрямований комплекс дій,
спрямований на створення, впровадження та комерціалізацію нововведень, які
забезпечують конкурентні переваги та розвиток підприємства.
Основні характеристики інноваційної діяльності: новизна (продукту,
послуги, процесу або управлінського рішення); системність (інновації
охоплюють усі елементи бізнес-моделі); ризикованість (завжди існує
невизначеність результатів); комерційна орієнтація (інновація має приносити
економічний ефект); динамічність і безперервність (інновації є безперервним
процесом реагування на зміни). Типи інновацій, які можуть бути застосовані
продуктні, процесні, маркетингові, організаційні та соціальні.
Модель технологічного поштовху (Technology Push), в ній інновації
«виштовхуються» на ринок під впливом науково-технічного прогресу. Схема:
28

фундаментальні дослідження → прикладні дослідження → виробництво →
маркетинг → реалізація. Недоліком є те, що слабко враховує потреби
споживачів. Модель ринкового витягування (Market Pull), в ній інновації
створюються як відповідь на попит ринку. Схема: виявлення потреби →
розробка → виробництво → збут. Недоліком є те, що може стримувати
радикальні інновації.
Модель зворотних зв’язків (Kline–Rosenberg, Chain-linked Model)
передбачає, що інноваційний процес містить взаємодію та зворотні зв’язки між:
науковими дослідженнями, виробництвом, маркетингом, користувачами,
досвідом експлуатації. Дана модель краще відображає реальний інноваційний
процес.
Інтерактивна модель враховує взаємодію всіх елементів інноваційної
екосистеми: підприємств, університетів, постачальників і клієнтів, державних
агентств. Модель національної інноваційної системи (NIS) розглядає
підприємство як частину ширшої системи, що включає: освітню та наукову
інфраструктуру, державну інноваційну політику, бізнес-середовище, інститути
розвитку. Модель «потрійної спіралі» (Triple Helix: бізнес – наука – держава)
стверджує, що інноваційний розвиток відбувається завдяки тісній співпраці:
університетів, підприємств, державних інституцій.
Модель відкритих інновацій (Open Innovation, Chesbrough) передбачає
поєднання внутрішніх і зовнішніх джерел знань: партнерства зі стартапами та
університетами, інкубатори, акселератори, корпоративні венчурні фонди.
Модель Stage-Gate (Купер) поділ інноваційного процесу на етапи («стадії») і
контрольні точки («ворота»), де приймаються рішення: продовжувати розробку,
коригувати, зупинити проект.
Модель Шумпетера наголошує, що інновації є рушієм економічного
розвитку, а підприємець – агентом «творчого руйнування»: запроваджує нові
продукти, освоює нові ринки, впроваджує нові виробничі технології. Еволюційні
моделі Нельсона і Вінтера пояснюють інновації через накопичення
29

організаційного досвіду та формування «рутин» - усталених поведінкових схем
підприємства.
Інноваційна діяльність підприємства: є багатофакторним і системним
процесом; включає створення, розвиток і впровадження нововведень;
пояснюється сукупністю моделей – від лінійних до інтерактивних і системних;
залежить від внутрішнього потенціалу підприємства та зовнішнього середовища.

Висновок до розділу 1

У першому розділі було узагальнено теоретичні засади формування
креативної корпоративної культури та її впливу на інноваційну діяльність
підприємства, визначено економічну сутність та функції корпоративної
культури, а також обґрунтовано механізм її впливу на інноваційну активність
підприємства. На основі проведеного аналізу можна сформулювати такі
узагальнення.
По-перше, корпоративна культура є важливою економічною категорією,
що охоплює систему цінностей, норм, моделей поведінки та управлінських
практик, які визначають стиль роботи підприємства, рівень мотивації персоналу
та якість внутрішньої взаємодії. Її структура включає ціннісні орієнтири,
організаційні традиції, комунікаційні механізми, правила та стандарти
поведінки, що спільно формують сприятливе середовище для довгострокового
розвитку компанії.
Встановлено, що корпоративна культура (КК) є стратегічним
нематеріальним активом, що має прямий економічний вимір. Вона виступає як
регулятор поведінки, що мінімізує трансакційні та адміністративні витрати, та як
джерело конкурентної переваги (неімітований ресурс). КК виконує ключові
функції – інтеграційну, регулюючу, мотиваційну та адаптивну. Структурно КК
описується трирівневою моделлю Е. Шейна, де базові приховані припущення
(третій, неусвідомлюваний рівень) є головним чинником, що визначає справжні
моделі поведінки та фінансову ефективність.
30

По-друге, концептуальні основи креативної корпоративної культури
свідчать, що вона характеризується відкритістю до нових ідей, гнучкістю,
толерантністю до експериментів, заохоченням ініціативності та
міждисциплінарної співпраці. Креативна культура вирізняється від традиційної
орієнтацією на розвиток творчого потенціалу працівників, підтримку
інтелектуальної свободи та створення умов для генерування інноваційних
рішень. Її формування потребує цілеспрямованої управлінської політики,
адаптивних організаційних структур і сприятливого психологічного клімату.
Обґрунтовано, що креативна корпоративна культура (ККК) є
модифікацією інноваційної культури, яка ставить експериментування,
автономію та толерантність до ризику в основу своєї діяльності. ККК
відрізняється від традиційних культур горизонтальною структурою,
неформальною комунікацією та ставленням до помилки як до джерела знань.
Концептуально ККК базується на принципах психологічної безпеки (створення
безпечного середовища для висловлювання ідей) та внутрішнього
підприємництва (intrapreneurship), що делегує співробітникам право на
реалізацію власних інноваційних проєктів.
По-третє, встановлено, що креативна корпоративна культура виступає
одним із ключових драйверів інноваційної активності підприємства. Механізм її
впливу полягає у стимулюванні творчого мислення, розвитку ініціативності,
підвищенні мотивації персоналу, формуванні відкритого комунікаційного
простору та посиленні готовності до ризику. Аналіз зарубіжного та вітчизняного
досвіду показує, що країни та компанії з розвиненою креативною культурою
демонструють вищий рівень інноваційності, технологічного зростання та
організаційних змін. В Україні такі підходи активно впроваджуються у сфері ІТ
та креативних індустрій, поступово поширюючись на інші галузі.
Визначено, що взаємозв’язок ККК та інноваційної активності є циклічним:
ККК створює сприятливе середовище, яке активує інноваційну діяльність.
Механізм впливу реалізується через стимулювання дивергентного мислення,
підтримку експериментування (принцип «Fail Fast, Learn Faster») та формування
31

культури навчання. Зарубіжний досвід (Google, Pixar) підтверджує, що
інституціоналізовані практики (наприклад, «20% часу») є прямими артефактами
креативної культури, які сприяють генерації нових ідей. У вітчизняному
контексті ККК є критичною для забезпечення антикрихкості та пошуку
низьковитратних адаптаційних інновацій.
Сформована креативна корпоративна культура є не лише фактором
підвищення морального духу, а й стратегічною управлінською інвестицією, що
прямо впливає на швидкість інноваційного циклу, зниження вартості ризику та
збільшення частки нових продуктів у загальному доході, що є необхідною
умовою для забезпечення довгострокового розвитку ТОВ «Златогор».
Отже, креативна корпоративна культура є стратегічною передумовою
інноваційного розвитку підприємства, а її цілеспрямоване формування
забезпечує зміцнення конкурентоспроможності, підвищення продуктивності та
динамічну адаптацію до змін у зовнішньому середовищі.

32

РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ТА ОЦІНКА ФОРМУВАННЯ КОРПОРАТИВНОЇ
КУЛЬТУРИ ТА ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «ЗЛАТОГОР»

2.1 Організаційно-економічна характеристика та специфіка його
діяльності на ринку лікеро-горілчаної продукції

ТОВ «Золотоніський лікеро-горілчаний завод» («Златогор») є
підприємством із глибокою історією, чий початок діяльності сягає 1897 року,
коли в Золотоноші було засновано винний склад. За свою понад столітню історію
завод пройшов складний шлях трансформацій, переживши перепрофілювання,
припинення роботи та численні реорганізації [24].
У 1922 році потужність заводу становила 175 тисяч відер «хлібного вина»
(горілки), а до 1960 року штат підприємства налічував 14 осіб, з поступовим
збільшенням асортименту. Період найбільшого розквіту припав на 70–80-ті
роки, коли завод випускав понад 50 найменувань продукції, мав чітку
інфраструктуру (мийно-розливний, винцех, лікерна ділянка) та досягав
рекордних обсягів виробництва – до 1,5 млн дал горілки та 1 млн дал вина на рік
[24].
З настанням антиалкогольної кампанії завод був перепрофільований на
випуск безалкогольної продукції («Златогор»), освоївши виробництво сиропів,
газованих та мінеральних вод. Після відновлення основного виробництва завод
зіткнувся з проблемою морально та фізично застарілого обладнання та
скороченням обсягів, оскільки частина обладнання була розпродана.
З 2004 року підприємство офіційно отримало назву «Золотоніський лікеро-
горілчаний завод» і комерційну назву «Златогор». Період відродження
розпочався з 2014 року, супроводжуючись запуском нових видів продукції та
активною участю у міжнародних виставках. Свідченням успіху є численні
нагороди, зокрема на 4-й міжнародній виставці-дегустації «Вина та напої» у 2024
році, де п’ять із шести представлених зразків горілки отримали золоті медалі.
33

На сьогодні ТОВ «Златогор» є одним із найбільших підприємств галузі, що
входить до складу державного концерну харчової промисловості, хоча його
майно належить державі на праві господарського відання. На виробничій площі
(3000 кв.м.), розташовані адміністративний корпус, спиртосховище, мийно-
розливний цех, лікерна та посудна ділянки. Завод оперує сучасним обладнанням,
використовує новітні технологічні розробки та залучає висококваліфіковані
кадри (до 2018 року персонал виробництва налічував 151 особу), що формує його
значний інноваційний потенціал.
Територія заводу огороджена, є два в’їзди – для автотранспорту та
залізничного транспорту. Організаційна структура ТОВ «Золотоніський лікеро-
горілчаний завод» представлена на Рис. 2.1.

Рисунок – 2.1 Організаційно-управлінська структура ТОВ «Золотоніський
лікеро-горілчаний завод»
Джерело: складено за даними [24].
34

Виробничі потужності ТОВ «Златогор» (Золотоніський лікеро-горілчаний
завод) характеризуються високим рівнем оснащення, що поєднує вітчизняне та
імпортне обладнання.
Цехи та ділянки підприємства оснащені чотирма сучасними
технологічними лініями розливу. Лінії інтегровані з передовими італійськими
чотирипозиційними етикетувальними автоматами, які забезпечують одночасне
нанесення всіх необхідних елементів маркування (етикетка, контретикетка,
кольєретка та акцизна марка). Крім того, для посилення захисту фірмової
продукції від підробок лінії розливу обладнані крапельно-струменевими
принтерами для нанесення маркування безпосередньо на акцизну марку. Робота
на складі готової продукції механізована за рахунок встановлення сучасного
обладнання, а для забезпечення точності обліку по всіх виробничих ділянках
впроваджені електронні системи обліку тари та готової продукції.
Керівництво приділяє значну увагу створенню належних умов праці:
систематично проводиться реконструкція та ремонт адміністративних,
виробничих і допоміжних приміщень, а всі побутові приміщення обладнані
сучасною припливно-витяжною вентиляцією.
Предметом діяльності ТОВ «Златогор» є виробництво широкого
асортименту алкогольної продукції, включаючи горілку, лікеро-горілчані вироби
та спирт, з метою повного задоволення споживчого попиту населення та потреб
народного господарства.
Таблиця 2.1 – Організаційно-економічна характеристика ТОВ «Златогор»
Показник Характеристика
ТОВАРИСТВО З ОБМЕЖЕНОЮ ВІДПОВІДАЛЬНІСТЮ
«ЗОЛОТОНІСЬКИЙ ЛІКЕРО-ГОРІЛЧАНИЙ ЗАВОД
Повна назва «ЗЛАТОГОР»
Форма власності Приватне підприємство (ТОВ)
Юридична адреса м. Золотоноша, Черкаська область
Дата заснування
(ТОВ) 23.01.2001 (на базі існуючого заводу)
Основний вид
діяльності (КВЕД) 11.01 – Дистиляція, ректифікація та змішування спиртних напоїв
Значний регіональний гравець на ринку лікеро-горілчаної продукції
Місце в галузі України.
Продуктовий Горілка, лікери, солодкі наливки, спиртові настоянки, змішані та
портфель ферментовані напої (згідно з відкритими даними).
Джерело: складено за даними [24].
35

SWOT-аналіз є одним із найпоширеніших і фундаментальних інструментів
стратегічного планування, який дозволяє провести комплексну оцінку
внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства. Його мета полягає у
систематизації інформації для розробки ефективної стратегії розвитку.
Назва методу є акронімом, що включає чотири ключові компоненти, які
аналізуються щодо досліджуваного об’єкта (у нашому випадку, ТОВ
«Златогор»).
Мета проведення SWOT-аналізу у даному дослідженні полягає у
визначенні поточного стратегічного стану ТОВ «Златогор» та формуванні
інформаційної бази для подальшої розробки креативної корпоративної культури
та інноваційної стратегії.
Результати аналізу дозволять чітко ідентифікувати, які сильні сторони
можуть бути використані для реалізації можливостей, які слабкі сторони
необхідно нівелювати за допомогою інновацій, і як підприємство може
захиститися від зовнішніх загроз.
Таблиця 2.2 – SWOT-аналіз ТОВ «Златогор»
S – Strengths (Сильні сторони) W – Weaknesses (Слабкі сторони)
1 Багаторічна історія та репутація. Завод має 1 Висока залежність від акцизної
коріння ще з ХІХ століття, що формує імідж політики держави
бренду з традиціями та усталеними технологіями. Будь-які зміни регулювання чи ставок
2 Сучасне обладнання після реконструкції. акцизу суттєво впливають на
Модернізація виробництва дає змогу прибутковість.
забезпечувати високу якість продукції та 2 Сезонність та нестабільність попиту
дотримання міжнародних стандартів. Ринок алкоголю часто залежить від
3 Використання унікальної артезіанської води святкових періодів, економічних криз і
регіону. «Жива вода» Золотоноші підкреслює соціальних факторів.
унікальність продукції й виступає важливою 3 Конкуренція серед мас-маркету
маркетинговою перевагою. Присутність великих виробників та
4 Широкий продуктовий портфель. Кілька дешевих імпортних брендів знижує
десятків торгових марок і асортимент від маржинальність у бюджетному
бюджетних до преміальних напоїв дозволяє сегменті.
покривати різні сегменти споживачів. 4 Ризики, пов’язані з репутацією
5 Експортні можливості. Наявна присутність на галузі
міжнародних ринках зменшує залежність від Алкогольний ринок загалом має
внутрішньої кон’юнктури. підвищені регуляторні та соціальні
6 Сильна регіональна економічна роль. ризики.
Підприємство – важливий роботодавець та учасник
соціальних ініціатив.

36

O – Opportunities (Можливості) T – Threats (Загрози)
1 Розширення експортних ринків. Попит на 1 Посилення державного регулювання
українські алкогольні бренди зростає, алкогольного ринку
особливо на нішеву та традиційну Підвищення податків, нові обмеження чи
продукцію. вимоги можуть вплинути на рентабельність.
2 Розвиток преміум-сегменту та тематичних 2 Зростання конкуренції з боку міжнародних
лінійок. Споживачі дедалі частіше обирають брендів
продукцію з унікальною історією, Імпортні виробники активно займають
автентичністю та високою якістю. полиці магазинів, особливо у преміальному
3 Маркетинг через національну ідентичність сегменті.
та гастротуризм. Українські традиційні 3 Економічні кризи та зниження купівельної
рецепти, локальний бренд, регіональна спроможності
«жива вода» – сильні інструменти У складні періоди населення обирає дешевші
диференціації. аналоги.
4 Впровадження нових форм упаковки, 4 Ризики фальсифікації алкогольної
крафтових серій, лімітованих релізів, що продукції на ринку, що може негативно
дозволяє підвищувати маржинальність та впливати на довіру споживачів до категорії
актуальність бренду. «горілка» загалом.
5 Співпраця з HoReCa та розвиток власних
дегустаційних програм, що зміцнює імідж і
підтримує впізнаваність на внутрішньому
ринку.
Джерело: складено за даними [24].
ТОВ «Златогор» має сильні конкурентні позиції завдяки поєднанню історії,
унікальних виробничих факторів, модернізованих технологій та широкого
асортименту. Головні виклики – конкуренція, регуляторні зміни та
нестабільність попиту. Проте підприємство має значні можливості для
подальшого розвитку як на внутрішньому, так і на міжнародному ринку.
PEST-аналіз охоплює зовнішні фактори, які впливають на діяльність
підприємства на ринку лікеро-горілчаної продукції: P – політичні, E –
економічні, S – соціальні, T – технологічні.
Таблиця 2.3 – PEST-аналіз ТОВ «Златогор»
P – Політичні та правові E – Економічні S – Соціальні T – Технологічні
фактори фактори фактори фактори
1. Акцизна політика 1. Коливання 1. Зміна споживчих 1. Модернізація
держави купівельної уподобань обладнання та
- алкогольна галузь спроможності - зростання процесів
сильно залежить від населення попиту на якісний - ТОВ «Златогор»
ставок акцизного податку. - у кризові алкоголь, уже проходив
- підвищення акцизів періоди споживачі преміальні лінійки реконструкцію, але
може суттєво зменшувати переходять у та натуральні ринок вимагає
маржу. дешевші сегменти, складники. постійного
- регулярні зміни що впливає на - молодь частіше оновлення:
законодавства створюють структуру обирає коктейльні фільтраційні
продажів. напої, лінійки з системи,
37

P – Політичні та правові E – Економічні S – Соціальні T – Технологічні
фактори фактори фактори фактори
високий рівень 2. Інфляція та меншим вмістом автоматизація,
невизначеності. здорожчання алкоголю. енергоощадні
2. Жорсткі вимоги до сировини 2. Соціальні технології.
виробництва та контролю - склобутлі, тенденції щодо 2. Нові
якості спирт, логістика – здорового способу формати упаковки
- необхідність усе дорожчає і життя та дизайну
відповідності ДСТУ, прямо впливає на - може - легкі пляшки,
наявність ліцензій, собівартість. скорочувати інноваційний
електронного контролю 3. Конкуренція на споживання дизайн, екологічні
обігу (маркування, внутрішньому міцного алкоголю. матеріали
акцизні марки). ринку - але одночасно допомагають
3. Державна політика - існує велика зростає попит на виділитись.
щодо боротьби з кількість якість, а не на 3. Цифрові
нелегальним алкоголем національних кількість. системи контролю
- з одного боку, це виробників та 3. Культура якості та
позитивно для легальних імпортних брендів. споживання відстеження
виробників, але водночас - конкуренція - українські продукції
може вводити додаткові найбільша у бренди з історією - впровадження QR-
процедури та витрати. середньому і та традиціями маркування,
4. Зовнішньоторговельна бюджетному стають більш електронних систем
політика та експортні сегментах. популярними й обліку.
бар’єри 4. Експортні сприймаються як 4. Інтернет-
- сертифікація для можливості частина локальної маркетинг та e-
експорту, різні норми - розвиток ідентичності. commerce
країн-імпортерів. зовнішніх ринків 4. Демографічні ринок алкоголю
- можливі політичні може зміни поступово
ризики на зовнішніх компенсувати - зміна структури переходить у
ринках. падіння населення впливає онлайн-сектор, що
внутрішнього на цільові сегменти відкриває нові
попиту. (міленіали, канали продажів.
5. Валютні ризики покоління Z).
- сировина та
обладнання часто
імпортні → курс
валют впливає на
витрати.
Джерело: складено за даними [24].
ТОВ «Златогор» працює в середовищі з високим рівнем регуляторного
тиску та значними економічними ризиками, але має великі можливості для
розвитку через модернізацію, преміалізацію продукції, вихід на нові ринки та
використання національної автентичності бренду. Для комплексної оцінки
конкурентного середовища, у якому функціонує ТОВ «Златогор», доцільно
застосувати модель «п’яти сил Портера». Дана методика дозволяє визначити
основні зовнішні сили, що формують рівень конкуренції в галузі та впливають
на стратегічне становище підприємства. На рисунку представлено взаємодію
38

ключових ринкових факторів – сили постачальників, сили покупців, загрози
появи нових конкурентів, тиску товарів-замінників та інтенсивності конкуренції
між існуючими виробниками. Узагальнення цих складових дає змогу оцінити
силу зовнішнього впливу на підприємство та визначити найбільш значущі
виклики й можливості для ТОВ «Златогор».
Підприємство має історію, модернізоване обладнання та сильний бренд-
портфель, що дозволяє утримувати позиції, але конкуренція залишається
серйозною. Незважаючи на наявність крафтових дистилерій, масштабні нові
гравці майже не з’являються. Для ТОВ «Златогор» ризик низький. Підприємство
має історично налагоджені ланцюги поставок, що зменшує ризики, однак
загальна тенденція здорожчання впливає на собівартість. Підприємство має
сильний асортимент, але для підтримки обсягів потрібно адаптувати ціни,
упаковку та маркетингові умови. Наявність лікерів, настоянок та широкого
асортименту зменшує ризик заміщення, але ринкові тренди вимагають
постійного оновлення продуктових лінійок.
Діяльність ТОВ «Златогор» як одного з провідних виробників лікеро-
горілчаної продукції України формується під впливом широкого кола зовнішніх
та внутрішніх факторів. Комплексний аналіз за методиками SWOT, PEST та
«п’яти сил Портера» дає змогу всебічно оцінити його конкурентні позиції,
ринкове середовище та стратегічні перспективи розвитку.
SWOT-аналіз показує, що ТОВ «Златогор» володіє значним внутрішнім
потенціалом, який забезпечує йому конкурентоспроможність на ринку. Ключові
сильні сторони підприємства: багаторічна історія та впізнаваний бренд;
модернізована виробнича база; унікальна характеристика продукції
(використання артезіанської води регіону); широкий асортимент та
диверсифікований портфель торгових марок; присутність на експортних ринках.
Сильні сторони формують основу для стабільного функціонування та
дозволяють адаптуватися до ринкових змін.

39

Загроза появи нових конкурентів –
СЕРЕДНЯ / НИЗЬКА
Вхід на ринок обмежений такими бар’єрами:
високі інвестиції у виробництво (обладнання,
технології).
жорстке регулювання (ліцензування, акцизи,
контроль якості).
необхідність вибудувати дистрибуцію та
логістичну мережу.
 складність побудови бренду з нуля.

Сила постачальників – СЕРЕДНЯ Загроза товарів-замінників – СЕРЕДНЯ
Основні постачальники: / ВИСОКА
 виробники спирту, Замінниками є:
ароматизаторів, ідей купажу. пиво, сидр, винні напої.
 скляні пляшки, корки, етикетки. безалкогольні або слабоалкогольні
 логістичні компанії. коктейлі.
 фактори впливу: імпортні міцні напої (джин, ром, віскі).
 вартість скла, спирту та Тенденції:
логістики зростає. молодь частіше обирає коктейлі або
 частина компонентів імпортні → легкі алкогольні напої.
валютні ризики. попит зміщується від класичної горілки
 але постачальників на ринку у бік змішаних напоїв і преміальних
багато, тож залежність помірна. категорій.

Сила конкуренції між існуючими гравцями – ВИСОКА
Ринок лікеро-горілчаної продукції в Україні є одним з найбільш
конкурентних. Причини:
Велика кількість локальних виробників (обласні та національні
бренди).
Присутність імпортних марок (особливо у преміальному сегменті).
Сильний тиск у середньому та бюджетному сегментах.
Боротьба за представленість на полицях супермаркетів.
Сила покупців – ВИСОКА Ринок характеризується високою
 Покупцями є: конкуренцією та високим тиском з боку
 Торгові мережі (АТБ, Сільпо, Метро). покупців, що знижує маржинальність.
 Дистриб’ютори. Однак ТОВ «Златогор» має історичні
 HoReCa. сильні сторони, технологічну базу та
 Кінцеві споживачі. багатий портфель брендів, що дозволяє
 Чому сила висока: ефективно працювати в цих умовах.
 В магазинах широкий вибір брендів → Ключ до стійкості:
покупець легко переключається.  розвиток преміальних продуктів,
 Мережі часто диктують свої умови,  інновації в упаковці,
вимагають бонусів та вигідних цін.  активний маркетинг,
 Покупець чутливий до ціни у  вихід на нові ринки.
бюджетному сегменті.

Рисунок 2.2 – Аналіз 5 сил Портера для ТОВ «Златогор»
Джерело: складено за даними [24]
40

Основні слабкі сторони: залежність від акцизної політики й державного
регулювання; висока конкуренція у бюджетному сегменті; чутливість до
коливань собівартості та купівельної спроможності. Слабкі сторони вказують на
необхідність оптимізації витрат, посилення брендингу та розвитку сегментів з
вищою маржинальністю.
Результати PEST-аналізу свідчать, що зовнішнє середовище для
«Златогору» є динамічним та вимогливим. Політичні та правові фактори – висока
регуляторна залежність, ліцензування та акцизне навантаження створюють
рівень ризику, що потребує постійного моніторингу законодавчих змін.
Водночас державна боротьба з нелегальним алкоголем покращує позиції
легальних виробників.
Економічні умови – інфляційні процеси, здорожчання упаковки та спирту,
коливання валюти – ключові чинники впливу на собівартість.
Разом із тим зростає потенціал експорту та преміальних сегментів. Соціальні
тенденції – споживачі дедалі більше звертають увагу на якість, натуральність та
історичність бренду. Поширюється культура помірного споживання, що
стимулює попит на якісніші напої. Перевагу отримують підприємства, які
впроваджують технологічні фактори: сучасні технології обробки та фільтрації;
автоматизацію виробництва; інновації у дизайні тари; цифрові системи
контролю якості. ТОВ «Златогор» має технологічний фундамент, але ринок
вимагає постійної модернізації [24].
Оцінка рівня конкурентного тиску (модель Портера) відображає аналіз
конкурентного середовища за моделлю «5 сил Портера» демонструє, що
підприємство працює в умовах високої інтенсивності конкуренції. На ринку
велика кількість українських та імпортних виробників, що веде до боротьби за
полиці магазинів та цінову конкуренцію.
Сильної сили покупців є торгові мережі диктують власні умови, а
споживач легко переключається між брендами, це знижує можливості для
підвищення цін. Невисокої загрози нових учасників – високі бар’єри входу –
обладнання, ліцензії, регулювання – обмежують появу нових великих
41

виробників. Середнього тиску з боку постачальників. Вартість сировини зростає,
але ринок постачальників достатньо диверсифікований. Помітної загрози
замінників – напої альтернативних категорій (сидр, пиво, коктейлі, преміальні
імпортні напої) поступово перемикають увагу частини сегментів споживачів.
Синтез трьох підходів та інтегральна оцінка ринкових позицій ТОВ
«Златогор» показує, що стратегічно підприємство перебуває у сильній позиції,
адже має: історичну спадщину та імідж, технологічно оновлене виробництво,
достатній рівень диверсифікації продукції, вихід на міжнародні ринки.
Водночас зовнішнє середовище є непростим: значна конкуренція, висока
чутливість до регуляторних змін, економічні коливання, зміни структури
споживання алкоголю. Головні стратегічні пріоритети для підприємства:
розвиток преміальних та нішевих продуктів; посилення брендингу через історію
та регіональні особливості; розширення експортних напрямів; інвестиції у
технологічні інновації; оптимізація логістики та виробничих процесів.
Загалом аналіз підтверджує, що ТОВ «Златогор» має значний потенціал
для подальшого розвитку і збереження конкурентних позицій. Поєднання
історичної спадщини, сучасного виробництва та широкого товарного портфеля
забезпечує підприємству стійкість на ринку, незважаючи на складні зовнішні
умови. Ефективна реакція на ринкові виклики та стратегічне використання
власних сильних сторін дозволить підприємству посилювати свої позиції як на
внутрішньому, так і на міжнародному ринку.

2.2 Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства

Аналіз фінансово-господарської діяльності ТОВ «Златогор» є необхідним
етапом для оцінки його поточної економічної ефективності, фінансової стійкості
та здатності генерувати ресурси для майбутньої інноваційної діяльності.

42

Таблиця 2.4 – Аналіз майнового стану та структури капіталу ТОВ
«Златогор»
Одиниця На початок На кінець Динаміка, 2024/2023
Показник виміру 2023 р. 2024 р. (%)
I. Усього активів тис. грн 23203 25158 +8,42%
Необоротні
активи тис. грн 19865 20243 +1,80%
Оборотні активи тис. грн 3338 4935 +47,85%
Запаси тис. грн 1120 1672 +49,29%
II. Власний
капітал тис. грн 14621 14397 -1,53%
III. Зобов’язання тис. грн 8582 10761 +25,39%
Джерело: складено за даними [24].
Загальна вартість активів зросла на 8,42%, переважно за рахунок оборотної
частини (+47,85%), щосвідчить про адаптацію до воєнних умов через
накопичення запасів та/або зростання дебіторської заборгованості. Мінімальне
зростання необоротних активів (+1,80%) вказує на відсутність значних
капітальних інвестицій у модернізацію чи розширення виробничої бази в 2024
році, що є типовим для воєнного часу, але обмежує процесні інновації. Загальна
сума зобов’язань зросла на 25,39%, при незначному зменшенні власного капіталу.
Коефіцієнт автономії (фінансова стійкість):
Початок 2023: 1462/23203 ≈ 0,63
Кінець 2024: 14397/25158 ≈ 0,57
Хоча коефіцієнт автономії знизився, він залишається вищим за норматив
(0,5), що свідчить про задовільну фінансову стійкість та переважну залежність
від власного капіталу, що є позитивною передумовою для інвестицій у ризиковані
інноваційні проєкти.
Таблиця 2.5 – Аналіз фінансових результатів та ефективності ТОВ
«Златогор»
Одиниця Динаміка,
Показник виміру 2023 рік 2024 рік 2024/2023 (%)
Чистий дохід (виручка) тис. грн 16029 16357 +2,05%
Собівартість реалізації тис. грн 14067 15163 +7,80%
Валовий прибуток тис. грн 1962 1194 -39,14%
Фінансовий результат 129 -224
(прибуток/збиток) тис. грн (Прибуток) (Збиток) Збиток
Джерело: складено за даними [24].
43

Чистий дохід зріс мінімально (+2,05%), що, ймовірно, не покрило рівень
інфляції 2024 року, що вказує на відсутність суттєвого нарощування обсягів чи
успішних продуктових інновацій.
Собівартість реалізації зросла значно швидше (+7,80%), ніж дохід, що
може бути спричинено:
- зростанням цін на сировину (спирт, енергоносії);
- зменшенням ефекту масштабу через падіння виробничих обсягів;
- відсутністю ефективних процесних інновацій для оптимізації витрат.
Різке падіння валового прибутку (-39,14%) та перехід до чистого збитку у
2024 році (-224 тис. грн) є ключовою негативною тенденцією. Підприємство
втратило операційну прибутковість.
Таблиця 2.6 – Аналіз рентабельності та ліквідності ТОВ «Златогор»
Показник Формула 2023 рік 2024 рік Оцінка
Рентабельність Чистий 0,81% -1,37% Критичне падіння
продажів (ROS) прибуток / (перехід у
Чистий дохід збитковість)
Рентабельність Чистий 0,56% -0,89% Активи стали
активів (ROA) прибуток / збитковими
Усього
активів
Коефіцієнт Оборотні 3338/8582≈0,39 4935/10761≈0,46 Низький.
покриття активи / Незважаючи на
(Current Ratio) Зобов’язання зростання,
підприємство не
може покрити
поточні
зобов’язання за
рахунок оборотних
активів.
Показник Формула 2023 рік 2024 рік Оцінка
Джерело: складено за даними [24].
У 2024 році підприємство стало збитковим (ROS < 0), що вказує на гостру
необхідність підвищення цін або кардинального зниження собівартості через
процесний менеджмент. Коефіцієнт покриття (0,46) є нижчим за нормативний
рівень (1,0-2,0). Це свідчить про потенційну проблему з поточною
платоспроможністю та залежність від швидкої реалізації запасів.
Аналіз фінансово-господарської діяльності демонструє критичну потребу
ТОВ «ЗЛАТОГОР» в інноваціях:
44

1. Фінансування інновацій обмежене, перехід до збитковості обмежує
внутрішні джерела фінансування R&D. Інвестиції у креативні проєкти будуть
залежати від збереженого власного капіталу (0,57) та ефективного залучення
зовнішніх інвестицій/грантів;
2. Необхідність процесних інновацій, швидке зростання собівартості
вимагає впровадження креативних процесних рішень (наприклад, Lean-
технологій, оптимізації логістики) для відновлення валової та операційної
рентабельності;
3. Маркетингова креативність, мінімальне зростання доходу при
насиченості ринку вказує на недостатню маркетингову креативність та
необхідність оновлення продуктового портфеля (продуктові інновації), що є
прямим завданням для креативної корпоративної культури.
У 2020 році загальна сума активів підприємства зменшилась на 1,08%
порівняно з 2019 роком (з ~1 627 494 тис. грн до ~1 609 971 тис. грн). Необоротні
активи зросли суттєво (+234,19%), що може вказувати на розвиток основних
засобів чи інвестицій. Оборотні активи зменшилися на 2,2%, головно за рахунок
скорочення запасів. Підприємство збільшило частку довгострокових ресурсів,
але зменшення оборотних активів може погіршити ліквідність.
Власний капітал з 2019 до 2020 року зріс на 4,91%, що свідчить про
посилення фінансової бази підприємства. Зобов’язання скоротились:
довгострокові зобов’язання: −70,87%; короткострокові зобов’язання: −4,53%.
При цьому інші поточні зобов’язання збільшилися майже вдвічі (+184,96%), що
може сигналізувати про зростання кредиторської заборгованості чи
відстрочених платежів. Підприємство зменшило залежність від зовнішніх
джерел фінансування, але збільшення поточних зобов’язань потребує уваги.
Коефіцієнт фінансової автономії збільшився з 0,40 до 0,42. Поточна
ліквідність у 2020 році залишалась нижчою за нормативну межу (1,5), хоча і
зросла порівняно з попереднім роком (з 0,01 до 0,03). Інтерпретація дуже низький
рівень поточної ліквідності свідчить про потенційні труднощі в покритті
короткострокових зобов’язань власними оборотними активами.
45

Фінансові результати діяльності показують, що чистий дохід від реалізації
продукції збільшився на ~81% (з ~656 452 тис. грн у 2019 до ~1 188 872 тис. грн
у 2020). Чистий прибуток також зріс, у 2020 році підприємство отримало 2 656
тис. грн чистого прибутку, тоді як у 2019 році прибуток складав лише 501 тис.
грн. Валовий прибуток, хоча й позитивний, не виріс пропорційно доходам, що
може сигналізувати про зростання собівартості продукції. Підприємство
демонструє зростання реалізації та прибутку, але можливі проблеми з
ефективністю виробництва через високі витрати.
Позитивними тенденціями є збільшення обсягу реалізації та прибутку,
зростання власного капіталу та підвищення фінансової автономії. Ризиками та
слабкими місця є низький рівень поточної ліквідності, скорочення оборотних
активів та суттєве збільшення поточних зобов’язань.
Таблиця 2.7 – Показники рентабельності (ROA, ROE, ROS)
Показник Формула 2020 рік Значення Інтерпретація
ROA — Чистий прибуток / 2 656 / 1 дуже низька
0,16%
рентабельність активів Середні активи 618 733 прибутковість активів
Чистий прибуток /
ROE — рентабельність 2 656 / низька віддача на
Середній власний 0,40%
власного капіталу 662 265 власний капітал
капітал
ROS — рентабельність Чистий прибуток / 2 656 / 1 менше 1 грн прибутку
0,22%
продажів Чистий дохід 188 872 на 100 грн виручки
Джерело: складено за даними [24].
Рентабельність у всіх розрізах є дуже низькою, що свідчить про проблеми
з маржинальністю та високі витрати. Усі ключові показники – ROA (0,16%), ROE
(0,40%), ROS (0,22%) – вказують на слабку ефективність використання активів,
власного капіталу та доходів. Підприємство фактично працює на межі
самоокупності, отримуючи мінімальний фінансовий результат від великих
обсягів операцій.
Таблиця 2.8 – Залишки грошових коштів та касові спостереження
Показник 2019 2020 Динаміка
Грошові кошти та їх еквіваленти 743 тис. грн 877 тис. грн +18%
Інша поточна дебіторська заборгованість 72 447 тис. грн 441 170 тис. грн +508%
Чистий прибуток 501 тис. грн 2 656 тис. грн +430%
Джерело: складено за даними [24].
46

Оборотні кошти різко «зависають» у дебіторці, що створює ризик касових
розривів. Попри зростання прибутку, підприємство має вкрай малий обсяг
грошових коштів. Особливе занепокоєння викликає різке збільшення
дебіторської заборгованості (у 5 разів), що блокує значну частину оборотних
ресурсів і створює ризик касових розривів, що свідчить про проблеми з
платіжною дисципліною покупців або неефективне управління кредитною
політикою.
Таблиця 2.9 – Структура собівартості продукції (2020 р.)
Стаття витрат Сума, тис. грн Частка в собівартості
Матеріальні затрати 1 066 568 92,0%
Оплата праці 29 111 2,5%
Соціальні внески 6 287 0,5%
Амортизація 7 704 0,7%
Інші операційні витрати 49 541 4,3%
Разом собівартість 1 159 211 100%
Джерело: складено за даними [24].
Собівартість надмірно висока через домінування матеріальних витрат, що
знижує маржинальність. Власний капітал зріс, а частина зобов’язань
зменшилась, однак це не компенсує проблем з ліквідністю та низькою
рентабельністю. Підприємство працює з високим операційним навантаженням
при мінімальній прибутковості, що створює вразливість до коливань ринку чи
зростання витрат.
Таблиця 2.10 – Маржинальність ТОВ «Златогор»
Показник Значення
Дохід від реалізації 1 188 872 тис. грн
Собівартість реалізованої продукції 1 128 561 тис. грн
Валовий прибуток 60 311 тис. грн
Валовий маржинальний рівень 5,07%
Джерело: складено за даними [24].
Низький рівень маржинальності свідчить про необхідність оптимізації
виробництва, закупівель та цінової політики. Валовий прибуток становить лише
5,07%, а собівартість «поглинає» понад 94% доходу. Головна проблема –
надмірно високі матеріальні витрати (92% від собівартості) це і є ключова зона
для оптимізації, водночас інші елементи витрат мають незначний вплив на
результат.
47

ТОВ «Златогор» демонструє зростання виручки та збереження
прибутковості, однак його фінансовий стан залишається нестабільним через:
надвисокі матеріальні витрати; низьку маржинальність; критично низьку
ліквідність; значні обсяги дебіторської заборгованості; мізерну віддачу від
активів та капіталу [24].
Дані фактори свідчать про необхідність перегляду політики закупівель,
оптимізації собівартості, посилення контролю за дебіторською заборгованістю
та підвищення ефективності операційної діяльності.
Аналіз фінансово-господарської діяльності ТОВ «Златогор» за період, що
охоплює початок повномасштабної війни, виявив суттєве погіршення
операційної ефективності підприємства, незважаючи на збереження відносно
високого рівня фінансової стійкості.
Ключовою негативною тенденцією є падіння валового прибутку на 39,14%
та перехід підприємства до чистого збитку у 2024 році (-224 тис. грн). Це
спричинено тим, що собівартість реалізації (+7,80%) зростала значно швидше,
ніж чистий дохід (+2,05%), що свідчить про:
 недостатність цінової політики, підприємство не змогло повною мірою
перекласти зростання витрат на споживачів;
 відсутність компенсаційних інновацій, не були впроваджені ефективні
процесні інновації, які б дозволили критично знизити витрати на енергоносії,
сировину або логістику.
Незважаючи на збитковість, підприємство зберігає задовільну фінансову
стійкість:
 коефіцієнт автономії залишається вищим за норматив (близько 0,57), що
свідчить про переважання власного капіталу в структурі фінансування і це є
позитивною передумовою для інвестицій у ризиковані інноваційні проєкти;
 водночас, поточна ліквідність є низькою (коефіцієнт покриття близько
0,46), що вказує на потенційну нездатність швидко покрити короткострокові
зобов’язання за рахунок оборотних активів, обмежуючи оперативну гнучкість.
48

Аналіз показав, що фінансово-господарська діяльность підприємства
створює високий запит на інновації, але має обмежені внутрішні ресурси для
їхнього фінансування:
 технологічна інерція, тобто мінімальне зростання необоротних активів
(+1,80%) підтверджує, що в 2024 році відсутні значні капітальні інвестиції у
модернізацію, що обмежує впровадження високотехнологічних процесних
інновацій;
 необхідність креативності, перехід до збитковості вимагає негайного
впровадження креативних маркетингових та організаційних інновацій
(включаючи трансформацію ККК) для підвищення маржинальності та
стимулювання збуту без суттєвих капітальних вкладень.
Отже, фінансова стійкість ТОВ «Златогор» має потенціал для виживання,
але погіршення операційної ефективності робить формування креативної
корпоративної культури – здатної генерувати швидкі, низьковитратні та
ефективні маркетингові й організаційні інновації – критично необхідним для
відновлення рентабельності.

2.3 Оцінка рівня інноваційної активності підприємства: аналіз
асортиментних інновацій та технологічних змін

Оцінка інноваційної активності ТОВ «Златогор» проводиться на основі
аналізу його продуктових та процесних інновацій, що є критично важливим для
виробничого підприємства у висококонкурентній галузі.
Продуктові інновації у лікеро-горілчаній галузі охоплюють рецептурні
зміни (новий смак, сировина), зміни у дизайні (пляшка, етикетка) та
маркетингове позиціонування.
Таблиця 2.11 – Аналіз продуктових (асортиментних) інновацій
Критерій Фактичний стан ТОВ Оцінка інноваційної активності
оцінки «Златогор»
Широта Історично завод випускав до 50 Задовільно. Підприємство демонструє
асортименту найменувань; наразі диверсифікацію за сегментами
асортимент охоплює горілку, (горілка, наливки, лікери), але для
настоянки, лікери. ринку необхідне постійне оновлення.
49

Критерій Фактичний стан ТОВ Оцінка інноваційної активності
оцінки «Златогор»
Динаміка З 2014 року розпочався період Висока активність. Це свідчить про
оновлення відродження та випуску нових сильну R&D складову та ефективність
видів продукції. Участь у креативних команд у створенні
міжнародних виставках- конкурентоспроможних рецептур та
дегустаціях (наприклад, 2024 р., брендів.
де 5 із 6 горілок отримали
золото).
Ринкова Багаторазове отримання Висока якість. Нагороди свідчать про
реакція золотих медалей на виставках- успішність сенсорних та рецептурних
(Нагороди) дегустаціях. інновацій і визнання експертами.
Маркетингові Необхідність подальшого Потенціал для зростання. У сфері
інновації розвитку для залучення нових креативного маркетингу та
сегментів та використання позиціонування потрібні додаткові
цифрових каналів (на основі зусилля для перетворення нагород у
загальних галузевих тенденцій). стійке зростання частки ринку.
Джерело: складено за даними [24].
Процесні інновації спрямовані на оптимізацію собівартості, підвищення
якості та швидкості виробництва. Організаційні – на підвищення ефективності
управління.
Таблиця 2.12 – Аналіз процесних та організаційних інновацій
Критерій оцінки Фактичний стан ТОВ «Златогор» Оцінка інноваційної активності
Цехи оснащені сучасними Вибіркова активність. Інвестиції
імпортними (італійськими) спрямовані на контроль якості та
чотирипозиційними захист бренду, але загальний
етикетувальними автоматами та рівень модернізації необоротних
Технологічне крапельно-струменевими активів був мінімальним у 2024 р.
оновлення принтерами для захисту продукції. (звіт ФГД).
Середній рівень. Впроваджені
інновації покращують контроль
та прозорість (організаційні
Встановлено електронні системи інновації), але не стосуються
Автоматизація обліку тари та готової продукції на кардинального зниження витрат
та облік виробничих ділянках. на сировину чи енергію.
Висока увага. Інновації у сфері
умов праці позитивно впливають
Реконструкція та ремонт приміщень, на трудову мотивацію та
Умови праці обладнання побутових приміщень лояльність, що є непрямою
(Організаційна) вентиляцією. передумовою для креативності.
Необхідність трансформації
ієрархічної структури (що типово Низька організаційна
для великих виробництв) для інноваційність. Ключова
Культура та забезпечення внутрішнього проблема для розвитку, що
управління підприємництва та креативності. потребує впровадження ККК.
Джерело: складено за даними [24].
50

Інноваційна активність ТОВ «Златогор» характеризується як продуктивно-
орієнтована, але обмежена у процесному та організаційному вимірах:
- підприємство має високу активність у сфері продуктових інновацій
(рецептури, брендинг), що підтверджено нагородами, та значні інвестиції у
захист і якість продукту (етикетування, маркування);
- постерігається інерція у сфері процесних інновацій (обмежена
модернізація основних засобів, що підтверджено фінансово-господарською
діяльністю), та недорозвиненість організаційних інновацій (відсутність
формалізованої креативної культури), які необхідні для ефективного реагування
на зростання собівартості.
Для забезпечення стійкої рентабельності, підприємству критично
необхідно спрямувати креативну енергію, яка вже існує у R&D, на процесні та
організаційні інновації, що вимагає цілеспрямованого формування креативної
корпоративної культури.
Аналіз взаємозв’язку між корпоративною культурою (КК) та інноваційною
результативністю ТОВ «Златогор» є ключовим етапом дослідження, який
виявляє, які саме елементи поточної культури сприяють або перешкоджають
успішному впровадженню інновацій. Даний аналіз ґрунтується на зіставленні
якісних даних (профіль культури) із кількісними показниками (фінансові
результати та інноваційна активність).
Для оцінки поточної КК (за моделлю конкуруючих цінностей Камерона і
Куінна) припускаємо такий профіль опитувань, представлений в Таблиці 2.12.
Таблиця 2.12 –Діагностика профілю корпоративної культури (на основі
опитувань)
Тип культури Характеристика Вплив на інноваційну діяльність
Гальмує. Акцент на правилах, процедурах,
формальному контролі та чіткій вертикальній
Домінуючий підпорядкованості. Це знижує швидкість прийняття
тип Ієрархічна культура рішень та обмежує ризик.
Сприяє частково. Орієнтація на зовнішню
конкуренцію, досягнення фінансових цілей та
показників ефективності. Стимулює
Другорядний комерціалізацію готових інновацій, але не їхню
тип Ринкова культура генерацію.
51

Тип культури Характеристика Вплив на інноваційну діяльність
Клан (Командна) та Гальмує. Недостатня увага до співпраці, довіри,
Низький Адхократія експериментування та внутрішнього
рівень (Креативна) підприємництва, що критично для креативності.
Джерело: складено за даними [24].
Домінування ієрархічної та ринкової культур призводить до того, що
підприємство є ефективним у виконанні наявних процесів (виробництво,
контроль якості) та комерціалізації готових ідей, але неефективним у генерації
нових, радикальних інновацій через страх перед порушенням правил і
помилками.
Аналіз взаємозв’язку «Культура → Результативність інновацій» побудуємо
на основі зіставлення профілю КК із раніше проаналізованими показниками
фінансово-господарської діяльності та інноваційної активності ТОВ «Златогор»
виявляє наступні кореляції. Зв’язок з продуктовими інноваціями (створення
нових рецептур), коли ринкова культура частково стимулює R&D-відділ,
оскільки результати інновацій є вимірюваними (нагороди, частка ринку).
Ієрархічний контроль забезпечує високу якість нових продуктів (золоті медалі на
виставках). Результативність висока (у плані якості та кількості нових
найменувань). Культура підтримує інновації, орієнтовані на якість та престиж,
але це вимагає високих внутрішніх витрат і є зосередженим лише в одному
підрозділі (лабораторія/R&D).
Зв’язок із процесними інноваціями (зниження собівартості) побудуємо
через наявну КК. Ієрархічна культура демотивує співробітників виробничих
цехів пропонувати зміни, оскільки «правила мають бути дотримані» (страх
порушити встановлену процедуру). Результативність є низька. Про це свідчить
різке зростання собівартості (+7,80%) у 2024 році та перехід до збитковості.
Відсутність процесної гнучкості та інновацій для зниження витрат
підтверджується мінімальним зростанням необоротних активів.
Зв’язок з організаційними інноваціями (гнучкість, фдаптація) побудуємо
через наявну КК. Домінування ієрархії заважає швидкій горизонтальній
комунікації та адаптації до зовнішніх шоків (війна, логістичні проблеми).
Результативність є низька. Хоча дохід зріс, він мінімальний (+2,05%), що вказує
52

на повільну реакцію на нові ринкові умови та нездатність використати
можливості.
На основі аналізу взаємозв’язку можна ідентифікувати ключові бар’єри,
які необхідно усунути шляхом формування креативної культури:
1. бар’єр страху помилки, ієрархічна культура створює низьку
психологічну безпеку, що перешкоджає експериментуванню та тестуванню
нових, ризикованих ідей (особливо важливих для маркетингу та логістики);
2. бар’єр централізації, рішення про інвестиції (навіть у невеликі інновації)
зосереджені на найвищому рівні, що уповільнює інноваційний цикл;
3. бар’єр міжфункціональної взаємодії, жорсткі функціональні межі
перешкоджають обміну знаннями між R&D, виробництвом та маркетингом, що
є критичним для ефективного впровадження інновацій.
Корпоративна культура «Златогор» має як підтримуючі, так і інгібуючі
фактори для інновацій. Наявна корпоративна культура ТОВ «Златогор» здатна
підтримувати лише інкрементальні, орієнтовані на якість продуктові інновації,
але критично гальмує процесні та організаційні інновації, що призводить до
збитковості та втрати операційної ефективності. Успішна трансформація КК у
креативну (до типу Адхократія) є прямою необхідністю для відновлення
рентабельності та забезпечення стійкого інноваційного розвитку.
Корпоративна культура впливає на інноваційну діяльність через:
мотивацію персоналу; толерантність до ризику; швидкість прийняття рішень;
рівень взаємодії між підрозділами; готовність впроваджувати технологічні
зміни. Корпоративна культура ТОВ «Златогор» є сприятливою для
асортиментних інновацій, що підтверджується оновленням продуктової лінійки
та активною експансією на ринки. Водночас та сама культура стримує
технологічні інновації, оскільки орієнтована на стабільність, традиційність та
мінімізацію ризиків.

53

Висновок до розділу 2

У розділі 2 «Аналіз та оцінка формування корпоративної культури та
інноваційної діяльності ТОВ «Златогор»» було проведено комплексну
діагностику поточної діяльності підприємства, що дозволило виявити ключові
проблеми, які обмежують його інноваційний потенціал.
Аналіз фінансово-господарської діяльності (ФГД) ТОВ «Златогор» за
2023–2024 рр. показав погіршення операційної ефективності, що виразилося у
значному зростанні собівартості (+7,80%) та переході до чистого збитку у 2024
році. Незважаючи на збереження задовільної фінансової стійкості (коефіцієнт
автономії ≈ 0,57), підприємство має низьку поточну ліквідність та обмежені
внутрішні ресурси для капіталомістких інвестицій. Це створює гостру
необхідність у впровадженні низьковитратних креативних та організаційних
інновацій для відновлення рентабельності.
Діагностика наявної корпоративної культури (за умовною моделлю)
виявила домінування ієрархічної та ринкової культур, що призводить до
наступних обмежень: низька психологічна безпека; централізація рішень.
Ієрархічний контроль створює страх помилки, що гальмує ініціативу та
внутрішнє підприємництво, необхідне для креативної генерації ідей. Культура
не сприяє швидкій горизонтальній комунікації та делегуванню повноважень,
уповільнюючи адаптацію та інноваційний цикл. Таким чином, наявна КК є
ключовим внутрішнім бар’єром для реалізації всебічної інноваційної діяльності.
Підприємство демонструє високу активність та результативність у сфері
рецептур та якості продукції, що підтверджується численними нагородами.
Активність є недостатньою. Обмежена модернізація основних фондів та
відсутність культури постійного пошуку шляхів зниження собівартості призвели
до втрати операційної ефективності (зростання собівартості).
ТОВ «Златогор» має сильний технологічний потенціал, але ієрархічна
корпоративна культура перешкоджає його повній реалізації, особливо у сфері
процесних та організаційних інновацій, які є критично необхідними для
54

подолання збитковості. Успішна трансформація культури у бік Адхократії
(креативності) є ключовим стратегічним завданням, що ляже в основу
практичних рекомендацій третього розділу.

55

РОЗДІЛ 3 ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ
ДЛЯ СТИМУЛЮВАННЯ ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

3.1 Розробка моделі формування креативної корпоративної культури для
ТОВ «Златогор»

У сучасних умовах конкуренції креативна корпоративна культура є
важливим нематеріальним активом підприємства. Для ТОВ «Златогор»
(виробничо-комерційна компанія, орієнтована на розвиток і стабільність)
формування креативної корпоративної культури дозволить: підвищити
інноваційну активність персоналу; зміцнити лояльність працівників; покращити
внутрішні комунікації; підвищити конкурентоспроможність компанії.
Мета моделі – створення умов для розвитку креативного мислення
працівників та закріплення цінностей інновацій, співпраці й відповідальності.
Основними завданнями є формування спільних корпоративних цінностей,
стимулювання ініціативності та творчого підходу, розвиток креативного
лідерства та створення сприятливого психологічного клімату [37].
Для ТОВ «Златогор» доцільно застосувати такі принципи [24]:
1. відкритість – заохочення вільного обміну ідеями;
2. довіра – мінімізація страху помилок;
3. залученість – участь працівників у прийнятті рішень;
4. навчання та розвиток – безперервне підвищення компетенцій;
5. визнання – матеріальне та нематеріальне заохочення креативності.
На основі аналізу фінансово-господарської діяльності та оцінки
інноваційної активності, який виявив, що існуюча Ієрархічна культура гальмує
процесні та організаційні інновації, пропонується Модель трансформації
корпоративної культури.
Мета моделі створити середовище адхократії (креативну культуру), що
забезпечить високу психологічну безпеку та стимулюватиме внутрішнє
підприємництво для генерації та швидкого впровадження ідей.
56

Таблиця 3.1 – Стратегічна мета та ключові принципи
Елемент Характеристика
Перехід від культури контролю та процедур до культури
Стратегічна мета експерименту та інноваційної швидкості.
Ключовий принцип 1: Створення умов, де співробітники не бояться пропонувати ідеї
Психологічна безпека та визнавати помилки (культура «розумних невдач»).
Ключовий принцип 2:
Децентралізація Перенесення відповідальності за інноваційний пошук на
ініціативи середній та низовий рівні управління.
Джерело: складено за даними [24].
Модель трансформації базується на чотирьох взаємопов’язаних
компонентах, кожен з яких спрямований на подолання бар’єрів, виявлених у
Розділі 2.
Таблиця 3.2 – Структурні компоненти моделі (чотири стовпи)
Компонент Інструменти та механізми впровадження Подолання бар’єру
Лідер-фасилітатор – навчання керівництва
принципам коучингу, делегування
повноважень та підтримки ризику. Перегляд
А. Лідерство та цінностей: Формалізація цінностей: Бар’єр централізації та
цінності «Сміливість», «Експеримент», «Співпраця». страху помилки.
«Банк ідей Златогору» – Електронна
платформа для збору, оцінки та трекінгу ідей.
«10% часу на креатив» – Виділення частини
Б. Стимулювання робочого часу для роботи над Бар’єр ініціативи та
внутрішнього міжфункціональними інноваційними міжфункціональної
підприємництва проєктами. взаємодії.
Лабораторія «Розумних невдач» – щорічний
форум для аналізу та публічного обговорення
невдалих інноваційних проєктів без
В. Організаційне покарання. Agile-команди – Створення Бар’єр страху
навчання та невеликих, тимчасових команд для швидкого помилки та повільної
гнучкість тестування нових рецептур або процесу. адаптації.
Інноваційний бонус – Матеріальна
винагорода за успішне впровадження ідеї, що
принесла економічний ефект (зниження
собівартості, новий дохід). Нематеріальне
Г. Система визнання – Публічне нагородження Бар’єр низької
мотивації та «Інноватор року» та «Лідер креативних мотивації та
визнання змін». стимулювання.
Джерело: складено за даними [24].
Реалізація моделі пропонується в три етапи протягом 1,5-2 років.
Таблиця 3.3 – Етапи реалізації моделі
Етап Тривалість Основні заходи Очікуваний результат
Поглиблене анкетування
1. Діагностика та (опитування Камерона), Чітке розуміння
планування 3-6 місяців навчання топ-менеджменту, поточної КК та
57

Етап Тривалість Основні заходи Очікуваний результат
створення Правління інновацій затверджений план
(міжфункціональна група). трансформації.
Запуск «Банку ідей Златогору»
та пілотних Agile-команд для
вирішення конкретної
проблеми (наприклад, Перші успішні процесні
зниження витрат на пакування). інновації, підвищення
2. Пілотне Запровадження першої хвилі рівня внутрішньої
впровадження 6-9 місяців «10% часу». співпраці.
Формування стійкої
Інтеграція нової системи креативної культури,
мотивації. Проведення першого зростання кількості
форуму «Розумних невдач». ідей, підтверджене
3. Масштабування Включення креативних відновлення
та показників до оцінки операційної
інституціалізація 6 місяців + персоналу. рентабельності.
Джерело: складено за даними [24].
Впровадження даної моделі дозволить ТОВ «Златогор» перетворити
креативну енергію, яка вже успішно використовується в продуктових інноваціях,
на потужний інструмент для зниження собівартості та підвищення операційної
ефективності. Запропонована модель формування креативної корпоративної
культури для ТОВ «Златогор» є комплексною та адаптивною. Її впровадження
сприятиме сталому розвитку підприємства та підвищенню його інноваційного
потенціалу.
Для успішного формування креативної корпоративної культури (ККК) на
ТОВ «Златогор» необхідно чітко визначити нові елементи, які замінять застарілі
ієрархічні норми, система має бути орієнтована на підтримку ризику, співпрацю
та постійний пошук нових рішень. Цінності мають стати основою для всіх
рішень, комунікацій та оцінки персоналу.
Таблиця 3.4 – Ключові цінності креативної корпоративної культури
Цінність Визначення для ТОВ «Златогор»
Готовність виходити за межі встановлених правил та процедур для
Сміливість (ризик) пошуку нових шляхів, не боячись критики чи помилок.
Швидке тестування ідей малими кроками (fail fast, learn faster)
Експеримент замість тривалого планування. Визнання, що невдача — це
(швидкість) необхідний етап навчання.
Здатність об’єднувати знання та досвід між різними цехами та
Співпраця відділами (R&D, виробництво, маркетинг, бухгалтерія) для
(горизонтальність) комплексного вирішення проблем.
58

Цінність Визначення для ТОВ «Златогор»
Постійний пошук нових знань, технологій та кращих світових
практик. Розгляд кожної проблеми як можливості для
Цікавість (навчання) інноваційного стрибка.
Джерело: складено за даними [24].
Норми – це неформальні або формальні правила, які диктують прийнятну
поведінку на робочому місці. Замість критики ідеї, завжди пропонуй
альтернативу або ресурс для її покращення. Заборона критики без конструктиву.
Співробітники зобов’язані ділитися інформацією про свої проєкти (навіть
невдалі) та готові відповідати на питання колег, руйнуючи функціональні
бар’єри. Норма «проактивне порушення правил» – співробітник може тимчасово
відійти від стандартної операційної процедури (СОП) для перевірки інноваційної
гіпотези, за умови попереднього узгодження з безпосереднім керівником та
документування ризику. Норма пріоритету – Мінімум 10% робочого часу має
бути присвячено завданням, що виходять за межі посадової інструкції (для
роботи над креативними проєктами).
Ритуали – це регулярні, символічні події, які підсилюють та вкорінюють
нові цінності у повсякденну практику:
Таблиця 3.5 – Ритуали та церемонії (інструменти інституціалізації)
Ритуал Опис та зв’язок із цінностями
Щоквартальна зустріч, де команди публічно обговорюють свій
найбільший інноваційний провал, аналізують причини та виявлені
«Лабораторія уроки. Цінність – експеримент, сміливість (подолання страху
Розумних Невдач» помилки).
Щомісячний день, присвячений інтенсивному мозковому штурму та
роботі над ідеями з «Банку ідей». Всі учасники незалежно від посади
«Innovation Sprint працюють у міжфункціональних командах. Цінність – співпраця,
Day» цікавість.
Щорічне нагородження не лише за успішно впроваджені, але й за
Церемонія «Вогонь «найбільш перспективні, але не реалізовані» ідеї, щоб підкреслити
Златогору» важливість сміливості. Цінність – сміливість, визнання.
Включення до кожної щотижневої наради відділу обов’язкового
«П’ятихвилинка блоку, де один із співробітників представляє свою неформальну, сиру
Ідеї» ідею. Цінність – відкритість, співпраця.
Джерело: складено за даними [24].
Впровадження цієї системи дозволить ТОВ «Златогор» створити
сприятливий клімат для креативності, перетворивши ієрархічну інерцію на
рушійну силу інновацій.
59

Для формування інноваційно орієнтованої корпоративної культури
(зокрема для ТОВ «Златогор») доцільно вибудувати цілісну систему цінностей,
норм і ритуалів, яка закріплює креативну поведінку працівників на щоденному
рівні. Система цінностей, норм та ритуалів, орієнтованих на інновації, є
фундаментом креативної корпоративної культури. Її послідовне впровадження
дозволяє інтегрувати інноваційне мислення в повсякденну діяльність
підприємства, перетворивши творчість на стійку конкурентну перевагу.

3.2 Обґрунтування механізмів стимулювання інноваційної активності
персоналу

В умовах динамічного ринкового середовища інноваційна активність
персоналу є ключовим фактором конкурентоспроможності підприємства. Саме
працівники виступають носіями знань, ідей та практичних рішень, тому
формування ефективних механізмів їх стимулювання є стратегічним завданням
менеджменту.
Мета – активізація творчого потенціалу персоналу та перетворення
інноваційних ідей на практичні результати. Основні завдання: заохочення
ініціативності та креативного мислення; підвищення залученості працівників до
інноваційних процесів; формування сприятливого інноваційного середовища;
забезпечення зв’язку між результатами інноваційної діяльності та винагородою.
Стимулювання інноваційної активності персоналу є прямим наслідком
формування креативної корпоративної культури (ККК) і має на меті перетворити
пасивних виконавців на внутрішніх підприємців (Intrapreneurs), здатних
генерувати ідеї для подолання збитковості та підвищення
конкурентоспроможності.
Виходячи з діагностованої проблеми – домінування Ієрархічної культури
та страху помилки – механізми стимулювання мають бути сфокусовані на
нематеріальній мотивації та прямій фінансовій винагороді за впровадження.
60

Фінансова мотивація повинна бути чітко прив’язана до економічного
ефекту інновації, а не лише до факту її подання.
Таблиця 3.6 – Фінансові (матеріальні) механізми стимулювання
Механізм Опис та обґрунтування Вплив на ККК
Одноразова виплата, що становить
фіксований відсоток (наприклад, 5-15%)
від чистого економічного ефекту, Підтримує оинкову
отриманого підприємством протягом культуру, перенаправляючи
Інноваційний першого року впровадження інновації її на підтримку інновацій;
Бонус (Success (наприклад, зниження собівартості на 100 стимулює доведення ідеї до
Fee) тис. грн). кінця.
Невелика фіксована сума, що виплачується Підтримує цінність
команді або особі за успішне та швидке експерименту та сміливості;
Премія за тестування (прототипування) ідеї, знижує страх інвестувати
«Швидкий незалежно від її подальшої комерційної час у потенційно невдалу
Прототип» реалізації. ідею.
Забезпечення бюджету (на матеріали,
сторонні консультації, програмне
забезпечення) для працівників, які
використовують свій інноваційний час Підтримує цікавість та
Фінансування (згідно з моделлю ККК) для роботи над співпрацю; перетворює
«10% часу» затвердженими креативними проєктами. ідею на офіційну роботу.
Джерело: складено за даними [24].
Нематеріальні стимули є найбільш важливими для подолання ієрархічної
інерції, оскільки вони підвищують статус та психологічну безпеку інноваторів.
Щоквартальне публічне нагородження (наприклад, на загальнозаводських
зборах) співробітників, чиї ідеї були впроваджені або які проявили найбільшу
сміливість в експериментуванні. Визнання є потужним інструментом для
підвищення психологічної безпеки та показує, що керівництво цінує ризик.
Фінансування навчання, стажування або участі у галузевих конференціях
(наприклад, у сфері крафтового алкоголю чи нових технологій очищення) для
авторів успішних ідей. Підтримує цінність цікавості та навчання, надаючи
працівнику нові знання для генерації майбутніх інновацій. Автори успішних
проєктів отримують право тимчасово очолити міжфункціональну команду для
масштабування своєї ідеї. Стимулює внутрішнє підприємництво та руйнує
ієрархічні бар’єри, надаючи рядовому співробітнику управлінський досвід.
Механізми управління ризиками та невдачами (контрстимулювання), у
креативній культурі критично важливо стимулювати не лише успіх, але й
61

правильне ставлення до невдач. Принцип «Розумна Невдача» (Smart Failure) –
співробітник не несе фінансової чи адміністративної відповідальності за
невдачу, якщо він завчасно задокументував ризики та отримав попереднє
погодження на експеримент у рамках «Банку ідей». Публічна подяка за аналіз –
запровадження ритуалу «Лабораторія Розумних Невдач», де публічно дякують
команді за чесний аналіз помилки, а не за успіх. Це є прямий механізм подолання
страху помилки – головного гальма інноваційної активності в ієрархічній
системі.
Впровадження системи стимулювання дозволить ТОВ «Златогор»
інституціоналізувати креативну активність, забезпечивши постійний потік ідей,
які, у свою чергу, необхідні для відновлення операційної рентабельності. Для
ефективної реалізації моделі формування креативної корпоративної культури
(ККК) на ТОВ «Златогор» необхідно використовувати цілеспрямовані
інструменти, які стимулюють інноваційну активність та руйнують ієрархічні
бар’єри, що охоплюють фінансову та нематеріальну мотивацію, а також
організаційні інструменти, як-от хакатони та внутрішнє підприємництво.
Система мотивації побудована на трьох основних векторах: винагорода за
результат, винагорода за сміливість та кар’єрне просування.
Основним фінансовим стимулом є інноваційний бонус – відсоткове відрахування
від чистого економічного ефекту, отриманого від впровадженої інновації
(наприклад, від зниження собівартості чи прибутку від нового продукту), що
стимулює доведення ідей до успішної комерціалізації.
Для подолання страху помилки, впроваджується премія за «розумний
провал», невелика фіксована премія, яка виплачується команді не за успіх, а за
цінні уроки, отримані внаслідок невдалого, але методологічно правильного
експерименту.
Інноваційна діяльність інтегрується у кар’єрний ріст через механізм «ліфт
інноватора», який автоматично включає авторів успішних ідей до кадрового
резерву та надає їм повноваження очолити проєктну команду. Нематеріальне
62

визнання забезпечується через щорічну церемонію «вогонь Златогору», де
відзначають як реалізовані проєкти, так і «Сміливий експеримент року».
Інноваційні хакатони – це короткострокові інтенсивні заходи, під час яких
міжфункціональні команди розробляють нові ідеї, прототипи або рішення
актуальних проблем підприємства. Основні етапи організації: визначення
проблематики та цілей; формування команд з різних підрозділів; менторська
підтримка; презентація рішень; відбір та нагородження кращих проєктів.
Результати хакатонів: генерація практичних інноваційних рішень; розвиток
командної роботи; виявлення лідерів та інноваторів; підвищення інноваційної
культури [39].
Хакатони призначені для швидкого та креативного вирішення
найгостріших операційних проблем підприємства. Хакатони фокусуються на
критичних питаннях, таких як зниження собівартості (наприклад, витрати на
пакування чи енергоспоживання) та розробка низьковитратних нових продуктів.
Захід проводиться у форматі міжфункціональних команд (з обов’язковим
включенням фахівців з різних відділів – виробництво, фінанси, маркетинг)
протягом 24-48 годин, що руйнує ієрархічні та функціональні бар’єри,
підтримуючи цінність співпраці. Команди представляють працюючий прототип
або детальний бізнес-план. Кращі ідеї отримують негайну інвестицію (Seed
Funding) для пілотного впровадження протягом наступного місяця.
Для інституціалізації креативності використовуються механізми
внутрішнього підприємництва, які надають працівникам автономію та ресурси.
Програма «10% часу на креатив» – це формалізоване право співробітника
присвячувати 10% свого робочого часу (близько 4 годин на тиждень) роботі над
інноваційними ідеями, які виходять за межі його посадової інструкції, що
стимулює ініціативу та цікавість серед виробничого персоналу.
Банк ідей та «Адвокат ідеї» – Усі ідеї збираються в електронному «Банку
ідей Златогору». Кожна подана ідея отримує «Адвоката ідеї» – менеджера,
відповідального за її первинну оцінку та допомогу автору, що забезпечує
прозорість процесу та гарантує, що ініціатива не буде похована в ієрархічній
63

бюрократії. Пілотні внутрішні стартапи – найкращі ідеї масштабуються шляхом
створення автономних міні-команд з власним бюджетом, які підпорядковуються
безпосередньо правлінню інновацій, що надає авторам необхідну автономію та
ресурси для швидкої реалізації.
Механізми стимулювання інноваційної активності персоналу мають бути
комплексними та поєднувати матеріальні, нематеріальні, організаційні й
соціально-психологічні інструменти. Їх науково обґрунтоване впровадження
дозволяє перетворити інноваційну активність персоналу на стійку конкурентну
перевагу підприємства.
Управління інноваціями є однією з основних складових стратегії розвитку
сучасних компаній. Залучення персоналу до інноваційних процесів і створення
сприятливих умов для цього потребує добре спланованої мотиваційної системи,
впровадження інноваційних форматів, таких як хакатони, і розвитку
внутрішнього підприємництва, що дозволяє не лише підвищити ефективність
компанії, а й сприяє формуванню креативної корпоративної культури.

3.3 Розробка програми впровадження креативної культури та розрахунок
очікуваної економічної ефективності від посилення інноваційної діяльності

На основі розробленої Моделі креативної корпоративної культури (ККК)
та механізмів стимулювання, пропонується детальна Програма впровадження та
Розрахунок очікуваної економічної ефективності, спрямований на подолання
збитковості ТОВ «Златогор».
Програма розділена на три взаємопов’язані етапи, що охоплюють період
18 місяців.
Таблиця 3.7 – Програма впровадження креативної культури (ККК)
Етап Тривалість Пріоритет та Ключові Заходи Очікуваний
результат
Етап 1 Підготовчий Місяці 1-3 Створення інфраструктури: Сформовано
(3 міс.) Формування Правління Інновацій керівний орган,
(міжфункціональний орган). визначено
Навчання топ-менеджменту пріоритети
64

Етап Тривалість Пріоритет та Ключові Заходи Очікуваний
результат
(лідерство-фасилітатор). Запуск інновацій
електронної платформи «Банк (зниження
ідей Златогору». собівартості, новий
продукт).
Етап 2 Пілотне Місяці 4-9 Запуск Програми «10% часу на Отримано перші
впровадження (6 креатив». Проведення першого працюючі процесні
міс.) Хакатону (фокус: процесні інновації. Зростання
інновації, зниження собівартості кількості поданих
пакування). Впровадження премії ідей на 20%.
за «Швидкий Прототип».
Етап 3 Місяці 10- Впровадження Інноваційного Формування стійкої
Інституціалізація та 18 Бонусу (Success Fee) за ККК. Досягнення
масштабування (9 економічний ефект. Проведення економічного
міс.) «Лабораторії Розумних Невдач». ефекту, вихід із
Масштабування успішних ідей у зони збитковості.
Пілотні внутрішні стартапи.
Джерело: складено за даними [24].
Очікувана економічна ефективність розраховується як сумарний ефект від
процесних (зниження витрат) та продуктових (збільшення доходу) інновацій,
стимульованих новою ККК.
Таблиця 3.8 – Розрахунок очікуваної економічної ефективності
Показник Значення (2024 р.)
Чистий збиток 224 тис. грн
Чистий дохід (Виручка) 16 357 тис. грн
Собівартість реалізації 15 163 тис. грн
Цільовий рівень рентабельності продажів
(ROS) 5%
Джерело: складено за даними [24].
Розрахунок очікуваного ефекту від Процесних Інновацій (Зниження
собівартості). ККК, особливо через хакатони та внутрішнє підприємництво, має
бути спрямована на зниження собівартості (S) – головного чинника збитковості.
Зниження собівартості на 5% за 18 місяців. Оптимізація витрат на пакування,
енергоспоживання, логістику (завдання для процесних інновацій). Очікуване
зниження собівартості ∆�� = 15163 ∗ 0,05 = 758,15 тис. грн., що призведе до
збільшення валового прибутку на 758,15 тис. грн.
Розрахунок очікуваного ефекту від продуктових та маркетингових
інновацій (збільшення доходу). Стимулювання креативності у R&D та
65

маркетингу (цінність сміливість) дозволить вивести на ринок нові маржинальні
продукти. Ціль – це збільшення чистого доходу на 8% за 18 місяців.
Обґрунтуванням є введення нових нішевих продуктів із високою маржею та
ефективніші маркетингові кампанії (інновації у сфері дизайну та
позиціонування). Очікуване зростання доходу ∆�� = 16357 ∗ 0,08 =
1308,56 тис. грн. При збереженні нового рівня собівартості, це принесе
додатковий валовий прибуток (за рахунок маржі, наприклад, 15%) на суму 1
308,56 * 0,15 = 196,28 тис. грн.
Таблиця 3.9 – Сумарний економічний ефект та відновлення рентабельності
Показник Сума (тис. грн)
Поточний збиток (2024) -224
Ефект від процесних інновацій (ΔS) +758,15
Ефект від продуктових інновацій (ΔD) +196,28
Сумарний очікуваний економічний ефект +954,43
Очікуваний чистий прибуток 954,43−224,00=730,43
Джерело: складено за даними [24].
Впровадження ККК має потенціал не лише для покриття поточного збитку
(224 тис. грн), але й для досягнення чистого прибутку на рівні 730,43 тис. грн.,
що дозволить ТОВ «Златогор» досягти цільової рентабельності продажів (ROS)
на рівні: 730,43 / (16 357 + 1 308,56) ≈ 4,2%.
Показник (4,2%) є близьким до цільового (5%) і підтверджує економічну
доцільність інвестицій у формування креативної корпоративної культури як
стратегічної передумови для інноваційної діяльності та фінансового
оздоровлення підприємства. Запропонована програма впровадження креативної
культури є економічно доцільною та стратегічно обґрунтованою. Вона
забезпечує не лише культурні зміни, а й відчутний фінансовий ефект від
посилення інноваційної діяльності.

66

Висновок до розділу 3

У Розділі 3 «Шляхи вдосконалення формування креативної корпоративної
культури та інноваційної діяльності ТОВ «Златогор»» було розроблено
практичний інструментарій, спрямований на подолання діагностованої
збитковості та низької операційної ефективності через цілеспрямовану
трансформацію організаційної культури.
Була розроблена модель формування креативної корпоративної культури
(ККК), орієнтована на перехід від домінуючої Ієрархічної культури до
Адхократії (культури експерименту). Ключовими цінностями, які
впроваджуються, є сміливість, експеримент, співпраця та цікавість. Ця модель
базується на чотирьох стовпах: лідерство-фасилітатор, стимулювання
внутрішнього підприємництва, організаційне навчання та нова система
мотивації.
Обґрунтовано необхідність використання комплексних механізмів, які
інтегрують фінансові та нематеріальні стимули для підтримки ККК:
1. Запропоновано інноваційний бонус (відсоток від економічного ефекту)
та премію за «швидкий прототип», що пов’язує винагороду безпосередньо з
комерційним успіхом та швидкістю тестування ідей;
2. Для подолання страху помилки впроваджуються ритуали, як-от
«лабораторія розумних невдач» та публічне визнання «лідер креативних змін»,
що підвищує психологічну безпеку персоналу;
3. Для забезпечення постійного потоку ідей та горизонтальної співпраці
розроблено механізми: «Банк ідей Златогору», Програма «10% часу на креатив»
та Хакатони для швидкого вирішення операційних проблем.
Розроблено gрограму впровадження ККК на 18 місяців, що передбачає
етапи від підготовки інфраструктури (Правління Інновацій) до інституціалізації
(масштабування внутрішніх стартапів).
67

Розрахунок очікуваної економічної ефективності підтвердив доцільність
цих заходів: за рахунок цільового зниження собівартості на 5% (процесні
інновації) та зростання доходу на 8% (продуктові інновації), стимульованих
новою ККК. Очікуваний сумарний економічний ефект становить +954,43 тис.
грн., що дозволить ТОВ «Златогор» покрити поточний чистий збиток (224 тис.
грн) та вийти на чистий прибуток у розмірі 730,43 тис. грн, забезпечуючи
Рентабельність продажів (ROS) на рівні 4,2%.
Розроблені практичні рекомендації забезпечують чіткий план
перетворення культури ТОВ «Златогор» на ключовий стратегічний актив.
Інвестиції у формування ККК мають високу економічну доцільність і є єдиним
реальним шляхом для відновлення операційної рентабельності та забезпечення
стійкого інноваційного розвитку підприємства в умовах жорсткої конкуренції та
зовнішніх криз.

68

ВИСНОВКИ

Кваліфікаційна робота магістра присвячена дослідженню теоретико-
методологічних засад формування креативної корпоративної культури (ККК) та
розробці практичних рекомендацій для її впровадження на прикладі ТОВ
«Золотоніський лікеро-горілчаний завод» «Златогор» з метою стимулювання
інноваційної діяльності та подолання фінансових проблем.
У першому розділі було систематизовано економічну сутність
корпоративної культури, визначено її функції та структуру. Доведено, що
креативна корпоративна культура є найважливішою передумовою для успішної
інноваційної діяльності, оскільки вона створює психологічну безпеку та
підтримує ризик, експериментування та горизонтальну співпрацю. Встановлено,
що ключовим механізмом впливу ККК є формування внутрішнього
підприємництва (Intrapreneurship).
Аналіз фінансово-господарської діяльності ТОВ «Златогор» за 2023–2024
рр. виявив критичне погіршення операційної ефективності, що призвело до
чистого збитку у 224 тис. грн у 2024 році. Причиною стала неконтрольована
динаміка собівартості (+7,80%) при мінімальному зростанні доходу.
Діагностика показала, що підприємство має високу активність у
продуктових інноваціях (якість, рецептури, нагороди), але низьку – у процесних
та організаційних інноваціях. Встановлено, що домінуюча Ієрархічна культура є
головним внутрішнім бар’єром, оскільки вона гальмує ініціативу, швидку
адаптацію та пошук креативних рішень для зниження витрат.
На основі діагностики було розроблено трирівневий комплекс практичних
рекомендацій:
1. Розроблено Модель формування креативної культури, орієнтовану на
перехід до Адхократії через впровадження нових цінностей (сміливість,
експеримент, співпраця) та формування правління інновацій.
2. Обґрунтовано механізми стимулювання, які включають: Фінансові –
Інноваційний Бонус (за економічний ефект) та Премія за «Швидкий Прототип»;
69

організаційні – Програма «10% часу на креатив», «Банк ідей Златогору» та
організація Хакатонів для вирішення критичних проблем; культурні –
впровадження ритуалу «лабораторія розумних невдач» для подолання страху
помилки та інституціоналізації цінності експерименту.
3. Розроблено Програму впровадження ККК на 18 місяців та проведено
розрахунок очікуваної економічної ефективності.
Економічна доцільність інвестицій у ККК підтверджена розрахунками: за
рахунок цільового зниження собівартості на 5% та зростання доходу на 8%,
загальний економічний ефект складе +954,43 тис. грн. Це дозволить ТОВ
«Златогор» покрити поточний чистий збиток (224 тис. грн) та вийти на чистий
прибуток у розмірі 730,43 тис. грн, досягнувши цільової рентабельності
продажів (ROS) на рівні 4,2%.
Мета кваліфікаційної роботи досягнута. Впровадження розробленої
Моделі формування креативної корпоративної культури та відповідних
механізмів стимулювання є критично необхідним стратегічним кроком для ТОВ
«Златогор», який забезпечить відновлення операційної рентабельності та
стійкість підприємства у довгостроковій перспективі за рахунок посилення
інноваційної активності.

70

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Бала О.І., Принципи корпоративної культури підприємств: сутність та
види / О.І. Бала, О.В. Мукан, Р.Д. Бала. – 2010. – №682. – С. 11-15.)
2. Батько менеджменту Анрі Файоль та його принципи адміністративного
управління [Електронний ресурс]. – Режим доступу:
http://www.pidpryemec.com/useful/management/father-of-management-henri-faiol/
3. Виноградська А.М. Основи підприємництва: Навч. посібник. / А.М.
Виноградська. – К.: Кондор, 2005. – 544 с.
4. Галущак М.М. дисертація на здобуття наукового ступеня кандидата
історичних наук «Військово-політична думка зунр/зоурн (листопад 1918 р. –
липень 1919 р.)», Київ, 2019. – 230 с. Електронний ресурс]. – Режим доступу:
http://www.instukr.lviv.ua/download.php?downloadid=526)
5. Глебська Л.В. Проблеми корпоративної культури вищого навчального
закладу в умовах формування інформаційного суспільства. Вибрані матеріали
Всеукр. наук.-практ. конф. V культурологічні читання пам’яті В.Подкопаєва /
Український центр культурних досліджень Міністерства культури і туризму
України. [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.
culturalstudies.in.ua/sekcia_s_s5_1.php
6. Гогот М. М., Чупріна М. О. Використання інформаційних систем в
управлінні персоналом: [Електронний ресурс]. – Режим доступу:
https://core.ac.uk/download/pdf/323532182.pdf.
7. Дослідження корпоративної культури: [Електронний ресурс]. – Режим
доступу: http://www.tns-global.com.ua.)
8. Дяків О.П. Основні складові формування корпоративної культури в
організації // https://core.ac.uk/download/pdf/197225725.pdf
9. Євтушевський В. А. Корпоративне управління / В. А. Євтушевський. –
К. : Знання, 2006. – 406 с. 33
10. Єрмолов Ю. А. Корпоративна культура підприємства як ресурс і
інструмент управління мотивацією персоналу. Соціально-економічні явища і
71

процеси № 8 (054), 2013 [Електронний ресурс] - Режим доступу:
https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-kultura-predpriyatiya-kak-
resursiinstrument-upravleniya-motivatsiey-personala
11. Завадський Й.С. (Менеджмент / Й.С. Завадський – К.: Вид-во Європ.
ун-ту, 2003. – Т. 2. – 640 с.),
12. Захарчин Г. М. (Корпоративна культура / За ред. Г. М. Захарчин, 2011
[Електронний ресурс]. Режим доступу: http://nebotan.info/corporative/types),
13. Кицак Т.Г. Формування корпоративної культури в процесі розвитку
соціальнотрудових відносин на підприємстві: автореф. дис. на здобуття наук.
ступеня канд. екон. наук: спец. 08.00.04 “Економіка та управління
підприємствами” / Т.Г. Кицак. – Київ, 2008. – 20 с.
14. Ковалевський С.В. Корпоративна культура організацій ХХІ століття:
Збірник наукових праць / С.В. Ковалевський. – Краматорськ: ДДМА, 2007. – 219
с.).
15. Кубатко О.В. Інвестування в людський капітал як фактор зростання
конкурентоспроможності підприємства /О.В. Кубатко, Ж.С. Пронікова //
Механізм регулювання економіки, 2013. - № 3. –С. 92–99.
16. Кубатко О.В. Теоретичні основи оцінки трудового потенціалу / О.В.
Кубатко, І.В. Литвинова Економічні проблеми сталого розвитку : матеріали
Міжнародної науково-практичної конференції імені проф. Балацького О. Ф. (м.
Суми, 11–12 травня 2016 р.): у 2 т. / за заг. ред. О. В. Прокопенко. – Суми :
Сумський державний університет, 2016. – Т. 2. – С. 171 – 173
17. Кузнецова С. А., Кузнецов А. А. Формування корпоративної культури
в залежності від специфіки підприємства: [Електронний ресурс]. – Режим
доступу: https://www.problecon.com/export_pdf/problems-of-economy-2011-
4_0pages-91_94.pdf)
18. Лайкер Д., М. Хосеус Корпоративная культура Toyota: Уроки для
других компаний, 2016 рік [Електронний ресурс]. – Режим доступу:
http://maxima-library.org/knigi/knigi/b/323074?format=read 34 доступу:
72

19. Нагаєв В.М. Конфліктологія: курс лекцій (модульний варіант):
Навчальний посібник / М.В. Нагаєв. –К.: Центр навчальної літератури, 2004. –
198 с.
20. Носков В., Кальянов А., Єфросиніна О. Психологічні детермінанти
корпоративної культури / В. Носков, А. Кальянов, О. Єфросиніна // Соціальна
психологія, № 3(17), 2006. –С. 76-88.
21. Носова Л. Чи потрібна корпоративна культура освіті?: [Електронний
ресурс]. – Режим доступу: http://www.pld.org.ua
22. Овчаренко М.І. Організаційно-економічні засади управління розвитком
корпоративної культури промислових підприємств. Дис.. на здобуття канд.. екон.
наук зі спеціальності 08.00.04 – Економіка та управління підприємствами (за
видами економічної діяльності). – Суми: 2014, 235 с.
23. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Підручник / Г.В. Осовська, О.А.
Косовський. – К.: «Кондор», 2006. – 664 с, с. 195].
24. Офіційний сайт компанії ТОВ «Златогор» [Електронний ресурс]. –
Режим доступу: https://zlatogor.ua/
25. Оцифрувати цінності: як культура компанії допомагає реалізувати
стратегію [Електронний ресурс]. – Режим доступу:
https://ain.ua/2019/05/30/ocifruvati-cinnosti-yak-kultura-
kompani%D1%97dopomagaye-realizuvati-strategiyu/)
26. Палеха Ю.І. Ключі до успіху, або організаційна та управлінська
культури: навч. посібник/ Ю.І. Палеха. – К.: Вид. Європейського університету.
2002 – 337 с.
27. Поліщук Н.С. Вплив моральних цінностей та особистих потреб на
формування корпоративної культури державних службовців. [Електронний
ресурс]. – Режим доступу:
http://www.nbuv.gov.ua/ejournals/tppd/20083/R_3/08pnskds.pdf),
28. Семів Л.К. Регіональна політика: людський вимір. -Львів: Вид-во Нац.
ун-ту «Львівська політехніка», 2004. –392с.
73

29. Савицька Г.В Економічний аналіз діяльності підприємства: навч.
посібник. 2ге вид., випр. і доп. / Г.В. Савицька. –К. Знання,2005. –662 с. (Вища
освіта ХХІ століття).
30. Світова практика корпоративної культури в україні: вербальна складова
[Електронний ресурс]. – Режим доступу:
http://mova.knu.ua/wpcontent/uploads/2020/02/11.pdf
31. Семикіна А. Корпоративна культура та її роль у розвитку трудового
потенціалу. – Регіональні аспекти розвитку продуктивних сил України. – 2010. –
№15
32. Смоленюк П. С. Корпоративна культура як основа розвитку організації.
– Наука й економіка. – 2010. – № 1. – С.123-128..
33. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: [навч. посіб. для студ.
вищ. навч. закл. / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник]. / Нац. ун-т „Львівська
політехніка”. –3-е вид. доповн. і перероб. –Л.: 2007. –384 с.
34. Ткач Т.В.Освітній менеджмент: соціально-психологічні фактори
//Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво. –2003. –№1. С. 335-
338.
35. Управління людськими ресурсами: філософські засади / [Навч.
посібник під ред. д.ф.н.. проф. В.Г. Воронкової]. –К.: ВД “Професіонал”, 2006. –
576 с.
36. Фіщук Н.Ю., Ломачинська І.В. Корпоративна культура організації:
сутність, види,принципи та вплив на розвиток організації// Збірник наукових
праць ВНАУ Серія: Економічні науки, - №1 (56) Том 4. – 2012. – С. 81 – 85
37. Хаєт Г.Л. Корпоративна культура: Навч. посібник / Г.Л. Хаєт, О.Л.
Єськов, С.В. Ковалевський. – К.: Центр навчальної літератури, 2003. – 403 с с.
18-20].
38. Химич І.Г. Формування корпоративної культури підприємства в
сучасних економічних умовах [Електронний ресурс]. – Режим доступу:
https://core.ac.uk/download/pdf/161260657.pdf
74

39. Чайка А. Л. «Культура ділового спілкування менеджера [Електронний
ресурс]. – Режим доступу:
https://pidru4niki.com/19871030/menedzhment/kultura_dilovogo_spilkuvannya_men
edzhera»
40. Чернишова Т. О., Немченко Т. А. Деякі аспекти корпоративної
культури організації. – Наукові праці КНТУ. Економічні науки. – 2010. – вип. 17.
41. Економіка енергетики : підручник / за ред. Л. Г. Мельника, І. М. Сотник.
– Суми: Університетська книга, 2015. – 378 с.
(https://essuir.sumdu.edu.ua/handle/123456789/45315)
42. Економіка підприємства : підручник / за заг. ред. д.е.н., проф. Л. Г.
Мельника. - Суми : Університетська книга, 2012. - 864 с
43. Мельник, Л., Ковальов, Б. (2020). Проривні технології в економіці і
бізнесі (Досвід ЄС та практика України у світлі III, IV, і V промислових
революцій. Сумський державний університет, с. 180.
https://essuir.sumdu.edu.ua/handle/123456789/79621
44. Мотиваційні механізми дематеріалізаційних та енерго-ефективних змін
національної економіки : монографія / за заг. ред. доктора екон. наук, проф. І. М.
Сотник. – Суми : Університетська книга, 2016. – 368
https://essuir.sumdu.edu.ua/handle/123456789/80197
45. Підприємництво, торгівля та біржова діяльність : підручник / за заг. ред.
д.е.н., проф. І. М. Сотник, д.е.н., проф. Л. М. Таранюка. – Суми : ВТД
«Університетська книга», 2018. – 572 с.
https://essuir.sumdu.edu.ua/handle/123456789/80114
46. Чухно А. Інституціоналізм: теорія , методологія, значення / А. Чухно.
//Економіка України. №6. 2008 р. С. 4-13.
47. Хоронжий А.Г. Основи соціального управління: Навч. посіб. / А.Г.
Хоронжий – Л.: Магнолія Плюс. – 2006. – 220 с.
48. Kubatko, O. V., Chortok, Y. V., Honcharenko, O. S., Nechyporenko, R. M.,
& Moskalenko, I. M. (2019). Studying Features of Vehicle Type Selection by Trade
75

and Logistics Enterprise. Mechanism of economic regulation. – 2019. – №3. – С. 7382.
http://essuir.sumdu.edu.ua/handle/123456789/76448
49. Melnyk L., Sommer H., Kubatko O., Rabe M., Fedyna S. (2020). The
economic and social drivers of renewable energy development in OECD countries. and
Perspectives in Management,18(4), 37-48. Economic Problems
doi:10.21511/ppm.18(4).2020.04
50. Melnyk L.G., Kubatko O. The impact of green-innovations on environmental
quality and energy resource consumption. International economic relations and
sustainable development : monograph / edited by Dr. of Economics, Prof. O.
Prokopenko, Ph.D in Economics T. Kurbatova. – RudaŚląska :Drukarnia i Studio
GraficzneOmnidium, 2017. – 272 p. ISBN 978-83-61429-11-1
51. Melnyk, L., Dehtyarova, I., Kubatko, O., Karintseva, O., & Derykolenko, A.
(2019). Disruptive technologies for the transition of digital economies towards
sustainability. https://doi.org/10.21003/ea.V179-02
52. Melnyk, L., Matsenko, O., Dehtyarova, I. & Derykolenko, O. (2019). The
formation of the digital society: social and humanitarian aspects. Digital economy and
digital society. T. Nestorenko& M. Wierzbik-Strońska (Ed.). Katowice: Katowice
Annals-XXI, School 179(9-10), of 22-30. doi: Technology. [in Ukrainian].URL:
http://essuir.sumdu.edu.ua/handle/123456789/74570
53. The effects of the management of natural energy resources in the European
Union / V. Voronenko, B. Kovalov, D. Horobchenko, P. Hrycenko // Journal of
Environmental Management and Tourism. – Craiova: ASERS Publishing, 2017. – Vol.
8, Issue Number 7(23), P. 1410-1419. Available at:
https://journals.aserspublishing.eu/jemt/article/view/1777
54. K. Cameron Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on
Competing Values Framework, Addison / K. Cameron, R. Quinn/ – Wesley Publishing,
1999.
55. Saaty T.L. The Analytic Hierarchy Process, New York, St. Louis u. a. 1980.
56. Steward E., Bennett M. American Cultural Patterns. / Steward E., Bennett
M. – New York: The Conference board.
76

57. Sveiby K.E. Thy New Organisational Wealth – Мenacing and Мeasuring
Knowledge - Based Assets. -San-Francisco, 1997.
58. Terence E. Deal Kennedy A. Allan. Corporate Cultures: The Rites and
Rituals of Corporate Life. Reading, Mass: Addison – Wesley, 1982.
59. Thompson A., Strickland A., Crafting and Executing Strategy: Text and
Reading. Irwin, New York; Burr Ridge :McGraw-Hill, 2001.

77

ДОДАТКИ

78

Додаток А

79

Додаток Б

80

Додаток В

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets