«СЕРВІСНА ПОЛІТИКА ЯК СКЛАДОВА МАРКЕТИНГОВОЇ  СТРАТЕГІЇ БАНКУ (НА МАТЕРІАЛАХ ФІЛІЇ ЧЕРКАСЬКОГО  ОБЛАСНОГО УПРАВЛІННЯ АТ «ОЩАДБАНК» ТВБВ  №10023/0239, М.БАГАЧЕВЕ, ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.)»

Биченко, Олена Станіславівна
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6653
Title:	«СЕРВІСНА ПОЛІТИКА ЯК СКЛАДОВА МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ БАНКУ (НА МАТЕРІАЛАХ ФІЛІЇ ЧЕРКАСЬКОГО ОБЛАСНОГО УПРАВЛІННЯ АТ «ОЩАДБАНК» ТВБВ №10023/0239, М.БАГАЧЕВЕ, ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.)»
Authors:	Шевченко, Наталія Вікторівна Биченко, Олена Станіславівна
Keywords:	сервісна політика, маркетингова стратегія банку, банківські послуги, клієнтоорієнтованість, якість сервісу, задоволеність клієнтів, банківський маркетинг, клієнтський досвід, конкурентоспроможність банку.
Issue Date:	Jun-2025
Abstract:	У кваліфікаційній роботі бакалавра досліджено сервісну політику як складову маркетингової стратегії банку. Розкрито поняття та основні складові сервісної політики у сфері послуг, обґрунтовано значення клієнтоорієнтованості як стратегічного напряму діяльності банківських установ. Узагальнено методи оцінки якості сервісу та рівня задоволеності клієнтів банку. Проведено аналіз сервісної політики філії Черкаського обласного управління АТ «Ощадбанк» ТВБВ №10023/0239, зокрема здійснено організаційно-економічну характеристику банку та оцінено його маркетингову діяльність. Досліджено рівень сервісу, клієнтоорієнтованості та виявлено основні проблеми у взаємодії банку з клієнтами. За результатами дослідження розроблено рекомендації щодо удосконалення сервісної політики банку, спрямовані на підвищення рівня клієнтоорієнтованості та покращення якості банківського сервісу, що сприятиме зростанню задоволеності клієнтів і зміцненню конкурентних позицій банківської установи.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6653
Appears in Collections:	075 Маркетинг (Маркетинг)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
КРБ_Биченко.pdf Restricted Access		1.64 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show full item record
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
Черкаський державний технологічний університет 
Факультет економіки та управління 
Кафедра економічної кібернетики та маркетингу 
 
ОСВІТНЬО-ПРОФЕСІЙНА ПРОГРАМА «МАРКЕТИНГ» 
СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 075 «МАРКЕТИНГ 
 
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА 
на тему: 
«СЕРВІСНА ПОЛІТИКА ЯК СКЛАДОВА МАРКЕТИНГОВОЇ 
СТРАТЕГІЇ БАНКУ (НА МАТЕРІАЛАХ ФІЛІЇ ЧЕРКАСЬКОГО 
ОБЛАСНОГО УПРАВЛІННЯ АТ «ОЩАДБАНК» ТВБВ 
№10023/0239, М.БАГАЧЕВЕ, ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.)» 
 
 
 
Здобувача         Биченко Олени Станіславівни                 
 
Науковий керівник старший викладач Шевченко Н.В.    
 
 
 
Робота допущена до захисту перед 
екзаменаційною комісією з атестації здобувачів 
вищої освіти (ЕК) 
 
Завідувач кафедри: д.е.н., проф. Васильченко Л.С.    
 
 
 
 
Черкаси 2025 р. 
ЗМІСТ 
 
ВСТУП 3 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СЕРВІСНОЇ ПОЛІТИКИ В 6 
СФЕРІ ПОСЛУГ 
1.1. Поняття та складові сервісної політики в сфері послуг 6 
1.2. Клієнтоорієнтованість як стратегічний напрям сервісної політики  17 
1.3. Методи оцінки якості сервісу та рівня задоволеності клієнтів 25 
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СЕРВІСНОЇ ПОЛІТИКИ ФІЛІЇ 37 
ЧЕРКАСЬКОГО ОБЛАСНОГО УПРАВЛІННЯ АТ 
«ОЩАДБАНК» ТВБВ №10023/0239 
2.1. Організаційно-економічна характеристика банку та його 37 
ринкового позиціонування 
2.2. Оцінка маркетингової діяльності банку 48 
2.3. Аналіз рівня сервісу та дослідження клієнтоорієнтованості банку  56 
РОЗДІЛ 3. РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ 67 
СЕРВІСНОЇ ПОЛІТИКИ БАНКУ 
3.1. Рекомендації щодо підвищення рівня клієнтоорієнтованості 67 
банку 
3.2. Напрями покращення якості сервісу Філії Черкаського обласного 76 
управління АТ «Ощадбанк» ТВБВ №10023/0239 
ВИСНОВКИ 82 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 85 
ДОДАТКИ 90 
 
  
3 
 
ВСТУП 
 
Актуальність теми.  У сучасних умовах глобальної конкуренції, 
високої насиченості ринку та зростаючих очікувань споживачів сервісна 
політика стає ключовим елементом забезпечення сталого розвитку 
підприємств сфери послуг. Зміщення акценту з продукту на клієнта зумовлює 
потребу в системному управлінні якістю обслуговування, емоційним кліматом 
взаємодії та цілісним клієнтським досвідом. Особливо це стосується 
банківської сфери, де рівень сервісу безпосередньо впливає на рівень довіри, 
ступінь лояльності та ймовірність повторного звернення споживачів. 
Актуальність дослідження значення сервісної політики зумовлена також 
трансформацією ринку під впливом цифровізації, зміною поведінкових 
моделей клієнтів та підвищенням ролі нематеріальних факторів у створенні 
конкурентних переваг. У цьому контексті сервісна політика виступає не лише 
як інструмент підвищення ефективності бізнес-процесів, але й як важливий 
механізм формування іміджу, бренду й репутації організації. Тому її 
вдосконалення на основі сучасних технологій, клієнтоорієнтованого підходу 
та стратегічного планування є важливою передумовою досягнення високого 
рівня конкурентоспроможності та стабільності на ринку послуг. 
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є  обґрунтування 
теоретико-методичних аспектів сервісної політики підприємства в сфері 
послуг та розробка практичних рекомендацій щодо удосконалення сервісної 
політики банку. 
Відповідно до мети окреслено такі завдання для її досягнення: 
- Вивчити поняття та складові елементи сервісної політики в сфері 
послуг; 
- Розглянути роль та значення клієнтоорієнтованеості як 
стратегічного напрямку сервісної політики; 
4 
 
- Дослідити методи оцінки якості сервісу та рівня задоволеності 
клієнтів; 
- Здійснити аналіз сервісної політики філії Черкаського обласного 
управління АТ «Ощадбанк» ТВБВ №10023/0239; 
- Розробити практичні рекомендації щодо удосконалення сервісної 
політики філії Черкаського обласного управління АТ «Ощадбанк» ТВБВ 
№10023/0239, обгрунтувати їх доцільність та ефективність. 
Об’єктом дослідження є процес удосконалення сервісної політики філії 
Черкаського обласного управління АТ «Ощадбанк» ТВБВ №10023/0239. 
Предметом кваліфікаційної роботи бакалавра є теоретико-методичні 
та практичні аспекти проблеми удосконалення сервісної політики банку. 
Методи дослідження. У процесі виконання дослідження було 
використано комплекс наукових методів, що забезпечили всебічне та глибоке 
вивчення сервісної політики як ключового інструменту управління якістю 
обслуговування у сфері послуг. Теоретичну базу дослідження сформовано з 
використанням методу аналізу та синтезу наукової літератури, нормативно-
правових документів та сучасних публікацій, присвячених проблематиці 
сервісного обслуговування, клієнтоорієнтованості та маркетингу послуг. З 
метою узагальнення та систематизації наукових підходів до трактування 
сервісної політики було застосовано метод порівняльного аналізу. 
Для вивчення фактичного стану реалізації сервісної політики у 
відділенні банківської установи було застосовано метод SERVQUAL  та метод 
«таємного покупця», який дав змогу оцінити якість обслуговування на основі 
заздалегідь розробленого контрольного листа. Метод дозволив отримати 
об’єктивну емпіричну інформацію щодо поведінки персоналу, умов 
очікування та сприйняття клієнтом сервісного процесу. Також у роботі 
застосовувалися елементи соціологічного аналізу (спостереження, 
інтерпретація поведінки), економічного аналізу (оцінка витрат та розрахунок 
5 
 
очікуваних вигід від впровадження сервісних покращень), а також 
візуалізаційні методи для графічного представлення результатів оцінки.  
 Інформаційно-методичною основою дослідження є сучасні вітчизняні 
та зарубіжні дослідження, присвячені організаційно-методичним проблемам 
організації та удосконалення сервісної політики підприємства періодичні 
видання з досліджуваних питань вирішення проблем клієнтоорієнтованого 
підходу в обслуговуванні споживачів; інструктивно-методичні матеріали, 
документи та фінансові звіти діяльності досліджуваного підприємства. 
Практичне значення отриманих результатів. Результати проведеного 
дослідження та сформульовані рекомендації можуть бути використані у 
практичній діяльності філії Черкаського обласного управління АТ 
«Ощадбанк» ТВБВ №10023/0239 як інструмент підтримки прийняття 
управлінських рішень, спрямованих на підвищення ефективності сервісної 
політики, її оптимізацію та стратегічне вдосконалення системи клієнтського 
обслуговування. 
  
6 
 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СЕРВІСНОЇ ПОЛІТИКИ В 
СФЕРІ ПОСЛУГ 
 
 
1.1. Поняття та складові сервісної політики в сфері послуг 
 
Сфера послуг є важливою складовою сучасної економіки, яка 
відображає зростаючу роль нематеріальних благ у задоволенні потреб 
споживачів. У маркетинговій теорії та практиці послуга розглядається як 
окрема категорія товару, що має власні специфічні характеристики, які суттєво 
відрізняють її від товарів матеріального виробництва. 
Послуга у маркетинговому розумінні – це будь-яка дія або процес, який 
одна сторона може запропонувати іншій і який за своєю суттю є 
нематеріальним; надання послуги не призводить до володіння будь-яким 
фізичним продуктом [10]. Послуги охоплюють широкий спектр діяльностей 
— від освітніх і медичних послуг до фінансового консультування, 
транспортування, логістики та розваг. 
Особливості сфери послуг із точки зору маркетингу визначають підходи 
до розробки маркетингових стратегій і реалізації маркетингових інструментів. 
Серед основних характеристик послуг виділяють такі [10]: 
1. Нематеріальність. Послуги не мають фізичної форми, тому 
споживач не може їх побачити, спробувати або випробувати до моменту 
покупки. Це ускладнює оцінювання послуг перед придбанням і потребує 
створення додаткових механізмів формування довіри — через брендинг, 
репутацію, рекомендації, візуальні елементи й сертифікації якості. 
2. Невіддільність від джерела надання. Послуги, як правило, 
створюються і споживаються одночасно. У більшості випадків виробництво і 
споживання послуги неможливо розділити у часі та просторі. У зв'язку з цим 
персонал, який надає послугу, безпосередньо впливає на її сприйняття і якість, 
7 
 
що вимагає особливої уваги до управління людськими ресурсами та сервісним 
процесом. 
3. Непостійність якості (гетерогенність). Якість послуг може 
варіюватися залежно від того, хто їх надає, коли, де і за яких умов. Це вимагає 
стандартизації процесів обслуговування, постійного навчання персоналу та 
застосування технологій контролю якості для забезпечення стабільного рівня 
задоволеності клієнтів. 
4. Незбережуваність. Послуги не можна зберігати для подальшого 
продажу або використання. Це створює складнощі в управлінні попитом і 
пропозицією, особливо в умовах сезонності або нерівномірного завантаження. 
Для вирішення цієї проблеми застосовуються методи гнучкого ціноутворення, 
попереднього бронювання, розширення спектру пропозицій у періоди 
низького попиту. 
5. Інтенсивна роль взаємодії з клієнтом. У сфері послуг споживач 
часто є активним учасником процесу створення послуги. Від рівня залучення 
клієнта, його активності та готовності співпрацювати залежить результат 
надання послуги. Тому маркетинг у сфері послуг орієнтований на побудову 
тісних, довірчих відносин з клієнтами, персоналізацію комунікації та 
формування емоційної лояльності. 
6. Роль фізичних доказів. Через нематеріальність послуги для 
споживачів важливими є фізичні елементи, які супроводжують процес 
обслуговування: інтер'єр приміщення, зовнішній вигляд персоналу, рекламні 
матеріали, онлайн-платформи тощо. Вони слугують індикаторами якості 
послуги й формують очікування клієнтів. 
Таким чином, маркетинг у сфері послуг вимагає специфічного підходу, 
який передбачає врахування особливостей надання послуг, побудову 
сервісних стандартів, розвиток персоналізованої комунікації та активне 
використання інструментів управління враженнями клієнтів. 
8 
 
У сучасних умовах розвитку економіки сфера послуг набуває дедалі 
більшої ваги, що зумовлює необхідність удосконалення підходів до 
формування сервісної політики підприємств. Сервісна політика є невід’ємною 
складовою загальної стратегії компанії, що спрямована на забезпечення 
високого рівня задоволення потреб споживачів шляхом надання якісних 
послуг, створення додаткової цінності та підтримання стійких відносин із 
клієнтами. 
Під сервісною політикою у сфері послуг розуміють сукупність 
принципів, методів, інструментів та заходів, що визначають характер, рівень 
та якість обслуговування клієнтів у процесі надання послуг. Основною метою 
сервісної політики є формування позитивного клієнтського досвіду, 
підвищення рівня лояльності споживачів, створення конкурентних переваг 
підприємства на ринку [1]. 
Сервісна політика є багатокомпонентною системою, кожен елемент якої 
має стратегічне значення для забезпечення високого рівня обслуговування 
клієнтів. Її складові взаємопов’язані між собою й обумовлюють цілісність і 
ефективність сервісного процесу. Розглянемо основні складові сервісної 
політики [20]: 
1. Стандарти обслуговування клієнтів.  
Стандарти обслуговування визначають обов'язкові вимоги до поведінки 
персоналу, умов взаємодії з клієнтами, часових параметрів обробки запитів і 
вирішення проблем. Вони забезпечують єдину якість обслуговування 
незалежно від конкретного виконавця. Формулювання стандартів охоплює як 
фізичні аспекти обслуговування (швидкість обслуговування, чистота 
приміщень, доступність інформації), так і емоційні аспекти (дружелюбність, 
індивідуальний підхід, вміння слухати клієнта). 
2. Якість сервісу. 
Якість сервісу оцінюється за такими критеріями, як відповідність 
очікуванням клієнта, точність наданої послуги, швидкість обслуговування, 
9 
 
безпека і зручність для споживача. Забезпечення якості потребує 
систематичної роботи над контролем сервісних процесів, регулярним 
проведенням аудитів, аналізом звернень і скарг клієнтів, а також 
запровадженням програм постійного вдосконалення. 
3. Організація зворотного зв’язку 
Ефективна сервісна політика передбачає організований процес 
отримання і обробки відгуків від клієнтів. Це можуть бути анкети 
задоволеності, онлайн-опитування, гарячі лінії, чати підтримки тощо. Аналіз 
отриманої інформації дозволяє виявляти системні проблеми в обслуговуванні, 
адаптувати послуги під потреби клієнтів та своєчасно реагувати на зміни у 
споживчих уподобаннях. 
4. Підвищення кваліфікації персоналу 
Ключовим чинником високоякісного сервісу є професіоналізм 
працівників. Підвищення кваліфікації охоплює регулярне навчання персоналу 
технікам обслуговування, комунікаційним навичкам, роботі з претензіями, а 
також ознайомлення з новими технологіями й продуктами компанії. 
Проведення тренінгів, майстер-класів та сертифікаційних програм дозволяє 
підтримувати високий рівень компетентності працівників. 
5. Програми лояльності та клієнтські бонуси 
Складовою сервісної політики є розробка механізмів заохочення 
постійних клієнтів. Програми лояльності можуть включати накопичення 
бонусних балів, спеціальні знижки, привілейоване обслуговування, 
персоналізовані пропозиції. Такі заходи сприяють підвищенню частоти 
повторних покупок, зміцненню емоційного зв’язку клієнта з брендом і 
зниженню рівня відтоку клієнтів [10]. 
6. Інноваційні технології в обслуговуванні 
Впровадження новітніх цифрових рішень дозволяє підвищити зручність 
і ефективність сервісу. Це може бути автоматизація процесів через CRM-
системи, впровадження чат-ботів для швидкої відповіді на запити клієнтів, 
10 
 
використання мобільних додатків для замовлення послуг, електронна 
реєстрація та оплата. Цифровізація обслуговування дозволяє підприємствам 
оптимізувати витрати й водночас забезпечити клієнтів індивідуальними 
сервісними рішеннями. 
7. Брендинг сервісу  
Формування бренду через сервіс передбачає створення цілісного 
позитивного іміджу підприємства завдяки унікальним особливостям 
обслуговування. Це може бути особлива атмосфера під час надання послуг, 
фірмові стандарти поведінки персоналу, інноваційний підхід до вирішення 
проблем клієнта. Брендинг сервісу дозволяє вирізнити компанію серед 
конкурентів, формуючи довгострокову емоційну прив'язаність споживачів. 
Більш розширено складові сервісної політики наведено в таблиці 1.1 
Таблиця 1.1 
Складові сервісної політики у сфері послуг, їх функції та сфера реалізації 
Складові 
сервісної Основні функції Завдання Сфера реалізації 
політики 
1 2 3 4 
Формування 
стандартів якості Забезпечення Точки продажу, 
Якість 
послуг, контроль та стабільного рівня контакт-центри, 
обслуговування 
оцінювання задоволення клієнтів онлайн-платформи 
обслуговування 
Оперативне 
Організація Побудова ефективної Сайти, соціальні 
інформування 
комунікацій з двосторонньої мережі, електронна 
клієнтів, збір 
клієнтами комунікації пошта, кол-центри 
відгуків 
Навчання, мотивація Підвищення 
Тренінги, 
Управління та контроль професіоналізму та 
корпоративні 
персоналом персоналу, що надає залученості 
програми розвитку 
послуги співробітників 
Оформлення 
Створення 
приміщень, 
матеріальних Формування 
Фізичні докази брендовані 
елементів, що позитивного 
якості матеріали, 
демонструють якість сприйняття бренду 
зовнішній вигляд 
сервісу 
персоналу 
11 
 
Продовження таблиці 1.1 
1 2 3 4 
Реагування на Спеціальні 
незадоволеність підрозділи 
Обробка скарг і Підвищення рівня довіри до 
клієнтів, роботи з 
претензій компанії 
виправлення клієнтами, 
недоліків системи CRM 
CRM-системи, 
Адаптація послуг маркетинг баз 
Персоналізація Підвищення лояльності та 
під індивідуальні даних, 
послуг середнього чеку 
потреби клієнтів індивідуальні 
пропозиції 
Розробка програм Бонусні 
Лояльність лояльності, Збільшення тривалості програми, 
клієнтів стимулювання життєвого циклу клієнта дисконтні карти, 
повторних покупок акції 
Впровадження 
Автоматизація 
новітніх технологій 
Інновації у Підвищення процесів, чат-
та нестандартних 
сервісі конкурентоспроможності боти, мобільні 
рішень у процес 
додатки 
надання послуг 
Визначення та Гнучке 
Управління Підвищення цінової 
обґрунтування ціноутворення, 
ціною на привабливості та 
цінових стратегій диференціація 
послуги сприйняття цінності 
сервісу цін 
Формування 
Позиціонування на ринку Реклама, PR, 
Брендинг позитивного іміджу 
як компанії з високоякісним участь у 
сервісу компанії через 
обслуговуванням рейтингах якості 
сервісні переваги 
Складено за [1; 10; 25] 
На основі узагальнених даних таблиці можна стверджувати, що сервісна 
політика у сфері послуг є багатокомпонентною системою, яка охоплює 
різноманітні аспекти взаємодії підприємства з клієнтами — від забезпечення 
якості обслуговування та організації комунікацій до управління 
ціноутворенням і розвитком програм лояльності. Кожна складова виконує 
важливі функції, спрямовані на підвищення конкурентоспроможності 
компанії, формування стійкої клієнтської бази та створення позитивного 
іміджу на ринку. Взаємозв'язок між окремими елементами сервісної політики 
забезпечує комплексний підхід до задоволення потреб споживачів та сприяє 
сталому розвитку підприємства у динамічному ринковому середовищі. 
12 
 
На формування підприємством сервісної політики у сфері послуг 
впливає ряд факторів, які систематизовано та наведено в таблиці 1.2. 
Таблиця 1.2 
Фактори впливу на сервісну політику в сфері послуг 
Група 
Конкретні фактори Характер впливу 
факторів 
1 2 3 
Економічна ситуація в Визначає купівельну спроможність 
країні клієнтів 
Рівень конкуренції на ринку Формує стандарти сервісу та очікування 
Встановлює вимоги до якості 
Зовнішні Правове регулювання 
обслуговування 
фактори 
Технологічний розвиток Стимулює цифровізацію сервісу 
Соціальні та культурні Впливають на уподобання та потреби 
зміни клієнтів 
Глобалізаційні процеси Розширюють ринкові можливості 
Місія, бачення та цінності Визначають стратегічний напрямок 
підприємства сервісної політики 
Рівень кваліфікації 
Безпосередньо впливає на якість послуг 
персоналу 
Обмежують або розширюють 
Внутрішні Фінансові ресурси 
можливості покращення сервісу 
фактори 
Організаційна культура Формує стандарти поведінки персоналу 
Забезпечує швидкість і якість 
Технічне оснащення 
обслуговування 
Визначає ефективність прийняття 
Структура управління 
рішень у сфері сервісу 
Складено за [25] 
Як видно з таблиці 1.2, на сервісну політику у сфері послуг впливають 
як зовнішні, так і внутрішні чинники. Успішна реалізація сервісної політики 
вимагає постійного моніторингу змін у зовнішньому середовищі та гнучкого 
управління внутрішніми ресурсами підприємства. Комплексний урахування 
всіх груп факторів дозволяє забезпечити високий рівень задоволення 
споживачів і підвищити конкурентоспроможність послуг на ринку. 
Сервісна політика в різних галузях сфери послуг має свої специфічні 
риси, зумовлені характером послуг, очікуваннями споживачів та рівнем 
конкуренції на ринку. Кожна сфера діяльності вимагає особливого підходу до 
13 
 
формування стандартів обслуговування, побудови комунікації з клієнтами та 
розробки програм лояльності [26]. 
У банківському секторі сервісна політика орієнтована на забезпечення 
високого рівня довіри, безпеки та персоналізованого підходу до клієнтів. 
Особливе значення має оперативність обслуговування, конфіденційність 
інформації, гнучкість у наданні фінансових продуктів, а також розвиток 
дистанційних каналів обслуговування (інтернет-банкінг, мобільні додатки). 
Програми лояльності часто включають спеціальні умови кредитування, 
бонусні програми та персональні пропозиції для постійних клієнтів [21]. 
У сфері туризму сервісна політика спрямована на створення 
позитивного емоційного досвіду клієнта ще до моменту отримання самої 
послуги. Особливості полягають у гнучкості пропозицій, індивідуалізації 
турів, чіткому інформаційному супроводі, підтримці на всіх етапах подорожі 
та швидкому реагуванні на можливі зміни у планах клієнта. Велике значення 
має професіоналізм персоналу, здатність передбачати очікування споживача і 
оперативно вирішувати будь-які питання [26]. 
У готельному бізнесі сервісна політика має вирішальне значення для 
формування репутації бренду. Основними критеріями є якість проживання, 
ввічливість і професійність персоналу, швидкість обслуговування, зручність 
процедур бронювання та висока ступінь орієнтації на потреби гостей 
(наявність додаткових послуг: трансферу, харчування, екскурсій). Особлива 
увага приділяється створенню атмосфери комфорту та індивідуального 
підходу до кожного клієнта [26]. 
У сфері страхування сервісна політика будується на принципах 
прозорості, надійності та клієнтоорієнтованості. Особливістю є необхідність 
формування довіри через чітке інформування про умови страхування, 
відкритість у комунікації та оперативність у розгляді страхових випадків. 
Велике значення має постійна підтримка клієнта на всіх етапах — від 
укладення договору до врегулювання страхових випадків, а також наявність 
14 
 
індивідуальних страхових продуктів, адаптованих до специфіки потреб 
споживачів [20]. 
Отже, сервісна політика в різних сферах послуг має свої особливості, 
однак загальною тенденцією є зростання значення індивідуалізації 
обслуговування, цифровізації сервісних процесів та посилення орієнтації на 
формування довгострокових відносин із клієнтами. Врахування специфіки 
кожної галузі дозволяє компаніям ефективно вибудовувати свої конкурентні 
стратегії та забезпечувати високу якість обслуговування. 
Особливості сервісної політики в різних сферах надання послуг 
продемонстровано в таблиці 1.3. 
Таблиця 1.3 
Особливості сервісної політики в різних сферах послуг 
Критерій Банківські Туристичні Готельні 
Страхові послуги 
порівняння послуги послуги послуги 
1 2 3 4 5 
Безпека, Емоційний 
Основна Комфорт, Захист, гарантії 
надійність, досвід, 
цінність для якість фінансової 
конфіденційніст індивідуальніст
клієнта проживання безпеки 
ь ь 
Характер Цілодобове, 
Оперативне, Гнучке, Прозоре, 
обслуговуванн комфортне, 
персоналізоване супроводжуюче підтримуюче 
я чуйне 
Сайти 
Ключові Філії, онлайн- Онлайн-сервіси, бронювання Онлайн-
канали банкінг, мобільні турагенції, , ресепшн, платформи, 
взаємодії додатки менеджери персональні страхові агенти 
менеджери 
Потреба в 
Дуже висока Висока Висока Висока 
цифровізації 
Середній-
Високий Високий 
Рівень Середній високий 
(стандарти (стандарти 
стандартизації (адаптація під (залежно від 
безпеки, страхових 
сервісу клієнта) класу 
процедури) продуктів) 
готелю) 
Програми 
Бонуси, Знижки за 
Знижки, бонусні для 
Програми кешбеки, тривалим 
тури, спеціальні постійних 
лояльності персональні обслуговуванням
пропозиції гостей, 
пропозиції , пільгові умови 
бонуси 
15 
 
Продовження таблиці 1.3 
1 2 3 4 5 
Висококваліфіковані Туроператори, Адміністратори, Страхові 
Особливості 
фінансові тревел- обслуговуючий консультанти, 
персоналу 
консультанти менеджери персонал агенти 
Швидкість 
Якість 
Специфіка Репутація банку, виплат, 
попереднього Якість сервісу, 
побудови надійність відкритість 
досвіду, відгуки в мережі 
довіри транзакцій умов 
відгуки 
договорів 
Складено за [20; 21; 26] 
Результати порівняння демонструють, що сервісна політика у різних 
галузях сфери послуг має як спільні риси — орієнтацію на якість 
обслуговування, індивідуалізацію підходу та цифровізацію процесів, — так і 
суттєві відмінності, обумовлені специфікою очікувань споживачів і 
характером наданих послуг. Комплексний підхід до управління сервісною 
політикою дозволяє підвищити конкурентоспроможність підприємства та 
зміцнити довгострокові відносини з клієнтами. 
Зважаючи на те, що об’єктом дослідження даної кваліфікаційної роботи 
є банківська установа, доцільним є детальніший розгляд особливостей 
факторів, які впливають на формування та реалізацію сервісної політики саме 
у сфері банківських послуг (табл.1.4). Банківський сектор вирізняється 
високим рівнем регулятивності, динамічністю змін споживчих уподобань і 
залежністю від економічних та технологічних трансформацій, що обумовлює 
специфічний набір чинників впливу на якість обслуговування клієнтів.  
Сервісна політика банківських установ формується під впливом 
комплексу факторів, серед яких провідне місце займають нормативно-правові 
вимоги, технологічний розвиток та довіра споживачів. Внутрішні чинники, 
зокрема стратегія банку та рівень кваліфікації персоналу, виступають 
важливими інструментами забезпечення конкурентоспроможності на ринку 
фінансових послуг [18]. Глибоке розуміння та ефективне управління цими 
факторами є запорукою успішної реалізації сервісної політики у банківській 
сфері. 
16 
 
Таблиця 1.4 
Фактори впливу на сервісну політику у сфері банківських послуг 
Група 
Конкретні фактори Характер впливу 
факторів 
Визначає обсяги депозитів та 
Макроекономічна стабільність 
кредитної активності 
Нормативно-правове 
Встановлює вимоги до умов 
регулювання (НБУ, міжнародні 
обслуговування та безпеки 
стандарти) 
Спонукає до інновацій у сервісній 
Зовнішні Рівень конкуренції серед банків 
діяльності 
фактори 
Технологічний прогрес (фінтех, Сприяє розвитку дистанційних 
мобільний банкінг) сервісів 
Довіра населення до банківської Формує потребу в підвищенні якості 
системи взаємодії з клієнтами 
Вимагають персоналізації сервісу 
Соціально-демографічні зміни 
для різних вікових груп 
Визначає орієнтацію на конкретні 
Корпоративна стратегія банку 
сегменти клієнтів 
Рівень автоматизації бізнес- Впливає на швидкість та зручність 
процесів обслуговування 
Кваліфікація персоналу та Забезпечують якість консультацій та 
сервісні стандарти обслуговування 
Внутрішні 
Дозволяє інвестувати в інновації та 
фактори Фінансова стійкість банку 
покращення сервісу 
Формує довіру клієнтів та 
Репутація бренду 
лояльність 
Впливає на оперативність прийняття 
Організаційна структура рішень і вирішення клієнтських 
запитів 
Складено за [18; 24] 
Узагальнюючи, можна сказати, що сервісна політика у сфері послуг є 
комплексною системою заходів, спрямованих на побудову тривалих і вигідних 
для обох сторін відносин між підприємством і його клієнтами. Ефективно 
розроблена і реалізована сервісна політика сприяє зміцненню конкурентних 
позицій компанії, підвищенню її ринкової вартості та забезпеченню 
стабільного розвитку в умовах динамічного ринкового середовища. 
 
 
17 
 
1.2. Клієнтоорієнтованість як стратегічний напрям сервісної 
політики  
 
В умовах загострення конкуренції та зростання споживчих вимог 
клієнтоорієнтованість виступає одним із ключових стратегічних напрямів 
формування й реалізації ефективної сервісної політики підприємств. 
Клієнтоорієнтована сервісна політика базується на глибокому розумінні 
потреб споживачів, індивідуалізації підходів до обслуговування та 
формуванні довгострокових взаємин із клієнтами. 
У сучасній науковій літературі поняття «клієнтоорієнтованість» 
розглядається з різних ракурсів, що зумовлює певну варіативність його 
інтерпретацій. Для уточнення сутності цього поняття доцільно проаналізувати 
визначення, запропоновані провідними українськими та зарубіжними 
дослідниками. Основні трактування поняття «клієнтоорієнтованість» 
наведено у таблиці 1.5. 
Таблиця 1.5 
Визначення поняття «клієнтоорієнтованість» українськими та 
зарубіжними авторами 
Автор Визначення поняття «клієнтоорієнтованість» Джерело 
1 2 3 
Клієнтоорієнтованість – це стратегічна орієнтація 
компанії на глибоке розуміння потреб клієнтів та Kotler F. Marketing 
Ф. Котлер 
створення цінності для них з метою побудови Management. 
довгострокових відносин. 
Клієнтоорієнтованість — це здатність організації 
Grönroos C. Service 
К. бачити свою діяльність очима клієнтів та відповідно 
Management and 
Грьонрус налаштовувати процеси для максимального 
Marketing. 
задоволення їхніх очікувань. 
Клієнтоорієнтованість — це постійне пристосування Lambin J.J. Market-
Ж.-Ж. 
компанії до змін у вимогах і потребах ринку за Driven 
Ламбен 
допомогою маркетингової активності. Management. 
Клієнтоорієнтованість — це концепція організації 
Кравченко В. 
В. роботи підприємства, де на першому місці стоїть 
Маркетинг: 
Кравченко максимальне задоволення індивідуальних потреб 
підручник. 
кожного споживача. 
18 
 
Продовження таблиці 1.5 
1 2 3 
Клієнтоорієнтованість — це інтеграція інтересів Гудзь О. Управління 
О. 
споживача в усі процеси управління підприємством розвитком 
Гудзь 
задля підвищення конкурентоспроможності. підприємства. 
Клієнтоорієнтованість — це мистецтво взаємодії із 
Л. Berry L. Relationship 
замовником, що передбачає створення позитивного 
Беррі Marketing of Services. 
емоційного досвіду для підтримки довіри та лояльності. 
Складено за [3; 27; 30; 42] 
Отже, узагальнення наведених підходів дозволяє визначити 
клієнтоорієнтованість як стратегічний напрям діяльності підприємства, який 
полягає у глибокому розумінні потреб споживачів, адаптації внутрішніх 
процесів під їх очікування та створенні унікальної цінності для кожного 
клієнта. Саме таке розуміння забезпечує підвищення рівня задоволеності, 
формування лояльності та довгострокову конкурентоспроможність компанії 
на ринку. 
Клієнтоорієнтованість можна визначити як і систему принципів, 
процесів і дій підприємства, що спрямовані на максимальне задоволення 
очікувань та потреб споживачів шляхом пропонування високоякісних товарів, 
послуг і сервісу. Вона вимагає комплексного підходу, що охоплює не лише 
післяпродажне обслуговування, а й усі етапи взаємодії з клієнтом — від 
першого контакту до довгострокового супроводу. 
На думку провідних дослідників, розвиток клієнтоорієнтованості 
передбачає [25; 42]: 
− вивчення споживчих потреб та очікувань за допомогою маркетингових 
досліджень; 
− впровадження механізмів персоналізованого обслуговування; 
− швидке та якісне реагування на запити та скарги клієнтів; 
− побудову систем лояльності та утримання споживачів; 
− залучення клієнтів до процесу вдосконалення продуктів та послуг. 
Клієнтоорієнтованість як стратегічний напрям сервісної політики має 
декілька ключових переваг для підприємства [30]: 
19 
 
− підвищення рівня задоволеності клієнтів; 
− формування позитивного іміджу бренду; 
− збільшення кількості повторних покупок і послуг; 
− підвищення ринкової частки та стійкості підприємства до коливань 
кон’юнктури ринку. 
Важливо зазначити, що впровадження клієнтоорієнтованої стратегії 
вимагає змін не лише у зовнішніх комунікаціях компанії, а й в її внутрішніх 
процесах. Особливу роль відіграє формування відповідної корпоративної 
культури, у межах якої співробітники розглядають клієнта як головну цінність 
і орієнтуються на забезпечення найвищого рівня сервісу. 
Одним із ключових напрямів формування ефективної сервісної політики 
підприємства є впровадження принципів клієнтоорієнтованості. Це дозволяє 
не лише задовольнити індивідуальні потреби споживачів, але й забезпечити 
стратегічну конкурентоспроможність на ринку. Основні елементи 
клієнтоорієнтованої сервісної політики та їх стратегічне значення наведено в 
таблиці 1.6. 
Таблиця 1.6 
Основні елементи клієнтоорієнтованої сервісної політики та їх 
стратегічне значення 
Елемент Стратегічне значення для 
Сутність 
клієнтоорієнтованості підприємства 
1 2 3 
Забезпечення 
Постійний моніторинг 
відповідності послуг і 
Вивчення потреб клієнтів очікувань, побажань, 
товарів реальним 
проблем споживачів 
потребам 
Персоналізоване Індивідуальний підхід до Підвищення лояльності та 
обслуговування кожного клієнта задоволеності клієнтів 
Полегшення комунікацій 
Система управління Автоматизація збору та 
та збільшення 
взаємовідносинами (CRM) аналізу даних про клієнтів 
ефективності продажів 
Створення систем 
Мотивація персоналу на Формування сервісної 
преміювання за високий 
якісний сервіс культури в організації 
рівень обслуговування 
20 
 
Продовження таблиці 1.6 
1 2 3 
Створення конкурентних 
Залучення клієнтів до Опитування, зворотний 
переваг через орієнтацію на 
вдосконалення продукту зв'язок, тестування 
клієнта 
Оперативне реагування на Збереження клієнтів і 
Системна робота зі 
негативний досвід мінімізація репутаційних 
скаргами та побажаннями 
споживачів ризиків 
Складено за [27; 30] 
 
Таким чином, реалізація комплексу заходів, що орієнтуються на потреби 
і очікування клієнтів, сприяє не лише підвищенню рівня їх задоволеності, але 
й зміцненню ринкових позицій підприємства у довгостроковій перспективі. 
Аналіз дефініцій поняття клієнтоорієнтованості дає змогу виокремити її 
базові принципи, які лежать в основі побудови ефективних взаємовідносин із 
клієнтами [27]: 
1. Сумлінність у виконанні обов’язків. Один із провідних принципів 
клієнтоорієнтованості полягає у відповідальному та старанному ставленні 
персоналу до своїх професійних обов’язків. Якісне та сумлінне виконання 
роботи формує довіру клієнтів і стимулює їхню готовність звертатися до 
компанії повторно. 
2. Глибоке розуміння потреб клієнтів. Компанія має активно вивчати 
очікування споживачів, своєчасно ставити уточнювальні питання, уважно 
слухати відповіді та збирати відгуки після надання товарів або послуг. Така 
практика демонструє турботу про клієнтів і формує їхню прихильність. 
3. Емпатія та здатність приймати точку зору клієнта. Важливим 
аспектом є аналіз клієнтського шляху: компанія має вміти стати на місце 
клієнта, пройти весь процес взаємодії з продуктом або послугою і, за 
результатами оцінки, виявляти бар’єри чи незручності, що потребують 
усунення. 
4. Увага до деталей. Компанія повинна виявляти навіть незначні 
елементи сервісу або процесу, які можуть викликати дискомфорт у 
21 
 
споживачів. Робота з дрібницями дозволяє запобігати незадоволенню та 
підвищувати загальне враження від взаємодії. 
5. Випередження очікувань клієнтів. Ще одним принципом 
клієнтоорієнтованості є прагнення перевершити очікування клієнта. Надання 
послуг або товарів на вищому рівні, ніж розраховував споживач, сприяє 
формуванню його довготривалої лояльності та позитивного іміджу компанії 
Ефективна реалізація клієнтоорієнтованої сервісної політики на 
практиці потребує [35]: 
− навчання персоналу основам клієнтоорієнтованої комунікації; 
− інтеграції CRM-систем для управління взаємовідносинами з 
клієнтами; 
− розробки систем мотивації працівників за якість обслуговування; 
− регулярного моніторингу рівня задоволеності клієнтів та 
коригування сервісних стандартів відповідно до зібраних даних. 
У науковій літературі клієнтоорієнтованість персоналу аналізується 
через три ключові аспекти. 
Перший аспект стосується класифікації за формою відповідальності, де 
виділяють індивідуальну та колективну клієнтоорієнтованість. Індивідуальна 
клієнтоорієнтованість означає, що якість обслуговування залежить виключно 
від конкретного співробітника та його взаємодії із зовнішніми чи внутрішніми 
клієнтами. Натомість за колективної клієнтоорієнтованості задоволення 
клієнта визначається узгодженістю дій кількох працівників, хоча прямий 
контакт здійснюється лише через одного представника компанії [30]. 
Другий аспект пов’язаний із типом клієнта. Тут виділяють зовнішню та 
внутрішню клієнтоорієнтованість [42].  
Зовнішніми клієнтами є не лише споживачі продукції чи послуг, а й інші 
зацікавлені сторони: акціонери, інвестори, кредитори, громадськість, органи 
влади, екологічні організації, засоби масової інформації. Проте дослідження 
показують, що рівень зовнішньої клієнтоорієнтованості тісно залежить від 
22 
 
внутрішніх процесів компанії, насамперед від рівня внутрішньої 
клієнтоорієнтованості [42]. На жаль, у багатьох вітчизняних організаціях 
значно більше уваги приділяється зовнішнім клієнтам, ніж внутрішнім — 
власним працівникам.  
Внутрішня клієнтоорієнтованість формується через задоволення потреб 
співробітників, підтримку сприятливого психологічного клімату в колективі, 
розвиток ефективних корпоративних комунікацій. Доведено, що висока 
задоволеність персоналу прямо впливає на підвищення рівня лояльності 
клієнтів, адже мотивовані працівники працюють із більшою віддачею та 
активно сприяють зміцненню позицій компанії [42]. 
Серед методів покращення внутрішньої клієнтоорієнтованості 
виділяють [30]: 
– запровадження системи управління персоналом, орієнтованої на 
підтримку клієнтоорієнтованих цінностей; 
– розробку мотиваційних програм, що враховують реальні потреби 
співробітників; 
– регулярне проведення опитувань щодо задоволеності умовами праці; 
– організацію заходів для зміцнення командного духу; 
– створення ефективних каналів комунікації між підрозділами. 
Третій аспект розглядає внутрішньоособистісну та демонстраційну 
клієнтоорієнтованість. Вони відображають рівень інтеграції цінностей 
орієнтації на клієнта в особисту мотивацію співробітника. Початкова 
схильність працівника до клієнтоорієнтованості (наприклад, 
комунікабельність, повага до інших) є важливою, однак ці якості також 
можуть розвиватися у процесі професійної діяльності [3]. 
На рисунку 1.1. наведена блок-схема впровадження клієнтоорієнтованої 
політики. 
Блок-схема ілюструє поетапний процес впровадження 
клієнтоорієнтованої сервісної політики, який передбачає комплексне 
23 
 
формування нової корпоративної культури, орієнтованої на споживача. Вона 
демонструє, що ефективне запровадження клієнтоорієнтованості потребує 
глибокого аналізу очікувань і потреб клієнтів, розвитку навичок персоналу у 
сфері сервісної взаємодії, системної адаптації бізнес-процесів під запити 
споживачів, створення механізмів зворотного зв'язку та постійного 
вдосконалення обслуговування. 
Аналіз потреб і очікувань клієнтів
Розробка стандартів і процедур обслуговування
Впровадження CRM-системи для управління взаємовідносинами з клієнтами
Навчання та мотивація персоналу
Запуск індивідуалізованих сервісних програм
Оцінка задоволеності клієнтів і зворотний зв'язок
Аналіз результатів і безперервне вдосконалення сервісної політики
 
Рис.1.1. Блок-схема впровадження клієнтоорієнтованої політики [8]. 
 
Впровадження клієнтоорієнтованої політики не є одноразовою дією, а 
передбачає безперервний процес розвитку, що інтегрується в усі сфери 
діяльності компанії. Це стратегічний крок, який забезпечує підвищення рівня 
лояльності клієнтів, конкурентоспроможності підприємства та сталого 
зростання його ринкової вартості. 
24 
 
Так як об’єктом дослідження кваліфікаційної роботи бакалавра є 
установа банку, то доцільно розглянути особливості клієнтоорієнтованого 
підходу в банківській сфері. 
У сучасних умовах розвитку фінансового сектору клієнтоорієнтованість 
стає одним із ключових чинників конкурентоспроможності банківських 
установ. Банківські продукти дедалі більше стандартизуються, а тому саме 
рівень сервісу та глибина взаємодії з клієнтом визначають успіх банку на 
ринку. 
Особливості впровадження клієнтоорієнтованого підходу в банківській 
сфері полягають у такому [18]: 
1. Індивідуалізація обслуговування. Банки активно використовують 
аналітику клієнтських даних для розробки персоналізованих продуктів і 
послуг, враховуючи фінансові звички, життєві події та потреби конкретного 
клієнта. 
2. Цифровізація сервісів. Широке застосування мобільних 
застосунків, чат-ботів, онлайн-консультантів та інших цифрових інструментів 
дозволяє банкам бути ближчими до клієнта, забезпечуючи швидкий і зручний 
доступ до фінансових послуг. 
3. Побудова довіри через прозорість. Важливою складовою 
клієнтоорієнтованості є чесна комунікація з клієнтами щодо умов продуктів, 
тарифів, ризиків і можливостей. 
4. Активне залучення зворотного зв’язку. Банки систематично 
аналізують відгуки клієнтів для вдосконалення процесів обслуговування, 
розробки нових продуктів та поліпшення якості взаємодії. 
5. Фокус на довгострокові відносини. Клієнтоорієнтована стратегія 
передбачає не лише продаж послуг, а й формування партнерських відносин із 
клієнтами, що базуються на розумінні їхніх довгострокових фінансових цілей. 
6. Підвищення кваліфікації персоналу. Банки приділяють особливу 
увагу навчанню співробітників принципам емоційного інтелекту, сервісної 
25 
 
комунікації та технологічним інноваціям для забезпечення високої якості 
обслуговування. 
Таким чином, у банківській сфері клієнтоорієнтованість набуває 
комплексного характеру і охоплює всі етапи взаємодії з клієнтом — від 
першого контакту до післяпродажного супроводу. Її реалізація сприяє не лише 
підвищенню задоволеності клієнтів, але й зростанню їхньої довіри, 
збільшенню обсягів продажів банківських продуктів та покращенню 
фінансових показників банку в цілому. 
 Клієнтоорієнтованість як стратегічний напрям сервісної політики є 
невід’ємною складовою сучасної конкурентної стратегії підприємства. 
Орієнтація на клієнта дозволяє не лише задовольняти поточні потреби 
споживачів, а й формувати довгострокову цінність для обох сторін — 
підприємства і його клієнтів, що забезпечує сталий розвиток у динамічному 
ринковому середовищі. 
 
 
1.3. Методи оцінки якості сервісу та рівня задоволеності клієнтів 
 
Якість сервісу та рівень задоволеності клієнтів є ключовими 
показниками ефективності діяльності підприємств у сфері послуг, зокрема 
банківських установ. Відповідно, їх оцінювання потребує застосування 
науково обґрунтованих методичних підходів, які дозволяють отримати 
об'єктивні результати для подальшого прийняття управлінських рішень. 
Методи оцінювання якості сервісу та рівня задоволеності клієнтів 
умовно можна поділити на кілька груп [20]: 
Методи оцінювання якості сервісу [20]: 
1. Метод SERVQUAL (Service Quality) - є одним із найбільш 
популярних і науково обґрунтованих інструментів оцінювання якості послуг. 
Він був розроблений американськими вченими А. Парасураманом, В. 
26 
 
Зейтамлом і Л. Беррі у 1985 році та з того часу знайшов широке застосування 
у різних сферах. Основна ідея методу полягає у виявленні розриву між 
очікуваннями клієнта щодо сервісу та його фактичним сприйняттям отриманої 
послуги. Чим меншим є цей розрив, тим вищою вважається якість 
обслуговування. 
Метод базується на оцінці п’яти ключових вимірів сервісної якості, які 
наведено в таблиці 1.7. 
Таблиця 1.7 
Показники вимірювання сервісної якості за методом SERVQUAL 
Приклади критеріїв 
№ Вимір Характеристика 
оцінювання 
1 2 3 4 
Виконання обіцянок, 
Надійність Здатність надавати обіцяні 
1 відповідність результату 
(Reliability) послуги точно та надійно. 
заявленим стандартам. 
Готовність допомогти клієнту 
Відповідальність Швидкість обробки запитів, 
2 та оперативно реагувати на 
(Responsiveness) надання допомоги. 
його потреби. 
Компетентність працівників, Професіоналізм, ввічливість 
Впевненість 
3 їх здатність викликати довіру персоналу, безпека 
(Assurance) 
й упевненість. транзакцій. 
Індивідуальний підхід до Персоналізоване 
4 Емпатія (Empathy) кожного клієнта, уважність до обслуговування, розуміння 
його потреб. особливих запитів. 
Фізичне середовище 
Чистота офісів, сучасність 
Матеріальні обслуговування: вигляд 
5 технічних засобів, зовнішній 
аспекти (Tangibles) персоналу, обладнання, 
вигляд співробітників. 
інфраструктура. 
Складено за [20] 
Процедура оцінювання за методом SERVQUAL передбачає опитування 
клієнтів за двома блоками питань: 
1. Очікування - які характеристики сервісу, на думку клієнта, мають бути 
притаманні ідеальній компанії. 
2. Сприйняття - як клієнт оцінює фактичне обслуговування, яке отримав у 
конкретній компанії. 
27 
 
Різниця між оцінками очікувань та фактичного сприйняття за кожним 
критерієм визначає розрив якості. Позитивне значення свідчить про 
перевищення очікувань клієнта, тоді як негативне — про недоліки в сервісі. 
Формула розрахунку за SERVQUAL [20]: 
 
            Gap = Perception (P) – Expectation (E),                                (1.1) 
 
де Gap – розрив якості за окремим показником, 
P – оцінка фактичного сприйняття, 
E – оцінка очікувань клієнта. 
Перевагами методу SERVQUAL є: 
− висока наочність отриманих результатів; 
− можливість виявлення конкретних слабких місць у сервісній політиці; 
− універсальність застосування у різних галузях. 
До обмежень методу відносять: 
− суб’єктивність оцінювання з боку клієнтів; 
− відносна складність формулювання якісних анкетних питань; 
− чутливість до культурних особливостей споживачів у різних країнах. 
Метод дозволяє виявити розриви у сприйнятті сервісу та спрямувати 
зусилля на їх подолання. 
2. Метод критичних інцидентів. Даний підхід передбачає збір інформації 
про конкретні випадки взаємодії клієнтів із сервісом (позитивних або 
негативних). Аналіз таких інцидентів допомагає виявити сильні та слабкі 
сторони обслуговування. 
3. Таємний покупець (Mystery Shopping). Метод «Таємного покупця» є 
одним із найбільш ефективних інструментів оцінювання якості сервісу в сфері 
послуг. Він передбачає організовану перевірку якості обслуговування шляхом 
інсценізації візиту або звернення до компанії особою, яка діє під прикриттям і 
28 
 
має заздалегідь визначене завдання оцінити обслуговування за певними 
критеріями [16]. 
Сутність методу полягає в тому, що спеціально підготовлений «таємний 
покупець» здійснює взаємодію з працівниками підприємства і фіксує власні 
спостереження у стандартизованій формі оцінки. 
Основні етапи застосування методу «Таємний покупець» [16]: 
1. Підготовка до дослідження: 
− визначення цілей і завдань перевірки; 
− розробка критеріїв оцінювання та створення анкети 
спостереження; 
− вибір форматів перевірок. 
2. Підбір і навчання таємних покупців: 
− підбір осіб, які відповідають профілю типового клієнта компанії; 
− інструктаж і тренування для забезпечення об’єктивності та 
точності оцінювання. 
3. Проведення перевірок: 
− виконання завдання відповідно до сценарію взаємодії з 
працівниками компанії; 
− непомітне фіксування усіх аспектів обслуговування 
(професійність, ввічливість, оперативність, якість консультацій 
тощо). 
4. Заповнення звітної документації: 
− оформлення анкети або звіту за встановленими показниками; 
− відзначення виявлених позитивних і негативних моментів. 
5. Аналіз та інтерпретація результатів: 
− зведення результатів у таблиці або графіки; 
− визначення сильних і слабких сторін сервісу; 
− формулювання рекомендацій для покращення обслуговування. 
29 
 
Типові критерії оцінювання в межах методу Mystery Shopping наведено 
в таблиці 1.8 
Таблиця 1.8 
Критерії оцінювання в межах методу «таємний покупець» 
№ Критерій оцінювання Приклад питань 
Чи виглядає співробітник охайно та 
1 Зовнішній вигляд співробітника 
професійно? 
Чи привітався співробітник? Чи був 
2 Привітність та ввічливість 
привітний? 
3 Професійність і компетентність Чи правильно надана консультація? 
4 Оперативність обслуговування Чи довго чекали на обслуговування? 
Чи ставили додаткові питання для уточнення 
5 Індивідуальний підхід до клієнта 
потреб? 
Чи надано повну інформацію про 
6 Інформативність 
послуги/умови? 
Загальне враження про 
7 Наскільки задоволені рівнем сервісу? 
обслуговування 
 Складено за [16; 25] 
До переваг методу «Таємний покупець» відносять: об’єктивність оцінки 
фактичного рівня сервісу; можливість виявлення прихованих проблем у 
обслуговуванні; стимулювання персоналу до підвищення якості роботи; 
отримання конкретних практичних рекомендацій для удосконалення 
обслуговування.  Недоліками методу вважають: високу вартість дослідження; 
ризик суб’єктивізму в оцінках при недостатньому інструктажі таємних 
покупців; не завжди можливо охопити всі сценарії взаємодії з клієнтами. 
В цілому, цей метод забезпечує об’єктивну оцінку відповідності 
стандартів сервісу фактичній практиці взаємодії з клієнтами. 
3. Контрольні листи (Checklists).  
Метод контрольних листів є одним із найбільш структурованих і 
систематизованих підходів до оцінювання якості сервісу у сфері послуг. Його 
суть полягає у використанні спеціально розроблених списків критеріїв та 
вимог, які підлягають перевірці під час оцінювання обслуговування клієнтів 
[20]. 
30 
 
Контрольний лист (checklist) являє собою стандартизований документ, 
що містить перелік характеристик, процедур або стандартів обслуговування, 
які мають бути дотримані працівниками компанії під час взаємодії з клієнтами. 
Основні етапи застосування методу контрольних листів [20]: 
1. Розробка контрольного листа: 
− формулювання чітких, конкретних критеріїв оцінювання сервісу; 
− визначення обов’язкових стандартів поведінки, процесів 
обслуговування та якості надання послуг. 
2.  Визначення об’єктів контролю - встановлення, які етапи 
обслуговування, які підрозділи чи працівники підлягають перевірці. 
3. Проведення оцінювання: 
− спостереження за процесом обслуговування клієнтів із 
паралельним заповненням контрольного листа; 
− фіксація відповідності або невідповідності встановленим 
стандартам. 
4. Аналіз результатів: 
− підрахунок балів або відсотка виконаних пунктів; 
− виявлення сильних та слабких сторін обслуговування. 
5. Розробка рекомендацій. На основі результатів заповнення 
контрольних листів формуються пропозиції щодо вдосконалення сервісної 
політики. 
Приклад структури контрольного листа наведено в таблиці 1.9. 
Таблиця 1.9 
Типова структура контрольного листа (Checklists) 
Виконано 
№ Критерій перевірки Примітки 
(Так/Ні) 
1 2 3 4 
Привітання клієнта протягом 30 
1 Так/Ні - 
сек. 
Охайний зовнішній вигляд Наявність 
2 Так/Ні 
співробітника бейджа 
31 
 
Продовження таблиці 1.9 
1 2 3 4 
Чіткість і зрозумілість 
3 Надання повної консультації Так/Ні 
пояснень 
Приклад запропонованої 
4 Пропозиція додаткових послуг Так/Ні 
послуги 
Завершення обслуговування з 
5 Так/Ні - 
подякою 
Складено за [20] 
Основними перевагами методу контрольних листів є: 
− стандартизація оцінювання (забезпечує однаковість підходу до 
перевірки якості сервісу); 
− об’єктивність (мінімізує суб’єктивізм під час збору даних завдяки 
чітким критеріям); 
− ефективність (дозволяє швидко виявити відхилення від стандартів 
обслуговування); 
− простота аналізу (результати легко підсумовувати, обробляти й 
інтерпретувати). 
До основних недоліків відносять: 
− обмежена гнучкість (важко врахувати нестандартні ситуації, які не 
передбачені у списку); 
− механістичний підхід (ризик формального виконання критеріїв без 
реального покращення якості взаємодії); 
− не враховує емоційного аспекту сервісу (наприклад, особистісний 
підхід або емоційне враження клієнта може бути оцінено недостатньо повно). 
Метод контрольних листів забезпечує ефективний інструмент 
постійного моніторингу рівня сервісу, особливо в умовах великої кількості 
об’єктів перевірки або стандартизованого процесу обслуговування. Його 
доцільно поєднувати з іншими методами, наприклад, із «таємним покупцем» 
чи опитуванням клієнтів, для отримання комплексної оцінки якості надання 
послуг. 
32 
 
Методи оцінки рівня задоволеності клієнтів [5; 20]: 
1. Опитування клієнтів. Застосування анкетування або 
інтерв’ювання дозволяє отримати безпосередні відгуки клієнтів щодо якості 
обслуговування. Питання можуть бути відкритими або закритими, а 
результати – кількісно оброблені для подальшого аналізу. 
2. Індекс задоволеності клієнтів (Customer Satisfaction Index, CSI). 
Індекс задоволеності клієнтів (CSI) є одним із найбільш поширених і 
системних методів оцінювання ступеня задоволеності споживачів товарами 
або послугами компанії. Даний показник інтегрує результати опитування 
клієнтів у формалізований числовий вираз, що дозволяє здійснювати 
кількісний аналіз рівня лояльності та очікувань споживачів, а також 
порівнювати результати в динаміці або з конкурентами. 
CSI базується на анкетуванні клієнтів із використанням шкали 
оцінювання (зазвичай від 1 до 5 або від 1 до 10 балів), де респонденти 
висловлюють свою оцінку щодо різних аспектів обслуговування, продукту чи 
загальної взаємодії з компанією. 
Основні етапи розрахунку CSI [20]: 
1. Формулювання переліку критеріїв оцінювання, які мають 
значення для клієнта. Наприклад: 
− якість продукту або послуги; 
− рівень обслуговування; 
− співвідношення ціна/якість; 
− оперативність надання послуг; 
− простота комунікації з компанією. 
2. Збір даних через анкетування клієнтів з використанням 
стандартизованої шкали оцінок. 
3. Присвоєння ваг кожному критерію, що відображає ступінь його 
важливості для клієнта (визначається через додаткові запитання або експертну 
оцінку). 
33 
 
4. Розрахунок індивідуального індексу задоволеності за кожним 
критерієм: 
  Іі = Фактична оцінка / Максимально можлива оцінка × 100%          (1.2) 
5. Обчислення загального CSI як середньозваженої величини: 
                                            CSI = ∑ (Іі × wі),                                          (1.3) 
де Іі – індекс задоволеності за критерієм,  
wі – вага критерію. 
Основні показники методу CSI наведено в таблиці 1.10. 
Таблиця 1.10 
Основні показники методу CSI (Індекс задоволеності клієнтів) 
Етап Зміст Інструменти Приклад 
1 2 3 4 
Визначення Формулювання аспектів, 
Анкета, Якість обслуговування, 
критеріїв які оцінюватимуться 
експертна група оперативність, ціна 
оцінки клієнтами 
Оперативність — 30%, 
Визначення Оцінка важливості Додаткові 
Якість — 50%, Ціна — 
ваг критеріїв кожного аспекту опитування 
20% 
Онлайн-анкета, 
Збір оцінок Отримання фактичних Середня оцінка якості 
телефонне 
клієнтів оцінок через анкетування — 8/10 
опитування 
Розрахунок Переведення оцінок у 
Формула 8/10 × 100% = 80% 
індексів відсотки 
Розрахунок Обчислення з CSI = (80×0,5) + 
Формула 
загального CSI урахуванням ваг (75×0,3) + (85×0,2) 
Складено за [31] 
Переваги використання методу CSI є: 
− уніфікація результатів для порівняння в часі або між різними 
підрозділами компанії; 
− простота збору та аналізу даних; 
− можливість виявлення слабких і сильних сторін у сервісній політиці; 
− висока репрезентативність за умови належної вибірки респондентів. 
Недоліки методу: 
− певна суб’єктивність оцінок клієнтів; 
34 
 
− можлива спрощеність висновків без глибшого аналізу причин 
задоволення чи незадоволення; 
− потреба в періодичному оновленні критеріїв відповідно до змін на 
ринку. 
Метод Customer Satisfaction Index (CSI) є дієвим інструментом 
оцінювання ефективності сервісної політики підприємства. Його 
використання дозволяє систематично відстежувати динаміку задоволеності 
клієнтів, що є критично важливим для розробки заходів щодо покращення 
якості обслуговування, зміцнення лояльності клієнтів та підвищення 
конкурентоспроможності компанії. 
3. Індекс споживчої лояльності (Net Promoter Score, NPS) — це один 
із найпоширеніших показників для оцінювання рівня задоволеності та 
лояльності клієнтів до бренду, компанії або конкретного продукту. Метод був 
розроблений Фредом Райхельдом (Fred Reichheld) у 2003 році та швидко став 
глобальним стандартом у сфері маркетингу та управління клієнтським 
досвідом. 
Методика базується на прямому запитанні до клієнта: «Наскільки 
ймовірно, що ви порекомендуєте нашу компанію (послугу/продукт) своїм 
знайомим чи колегам?» 
Респонденту пропонується оцінити ймовірність на шкалі від 0 до 10 
балів, де: 
− 0–6 балів — критики (Detractors) - незадоволені клієнти, які 
можуть поширювати негативну інформацію; 
− 7–8 балів — нейтрали (Passives) - загалом задоволені клієнти, але 
не є лояльними і можуть легко перейти до конкурентів; 
− 9–10 балів — промоутери (Promoters) - лояльні клієнти, готові 
рекомендувати компанію іншим. 
Розрахунок NPS здійснюється за формулою: 
                  NPS = % Промоутерів − % Критиків                                (1.4) 
35 
 
Результат може коливатися від -100 до +100. Чим вищий показник, тим 
вищий рівень клієнтської лояльності. 
В таблиці 1.11 наведено класифікаційну характеристику клієнтів 
відповідно до методу NPS. 
Таблиця 1.11 
Класифікаційна характеристика клієнтів відповідно до методу NPS 
Категорія 
Оцінка Характеристика Роль 
клієнтів 
Дуже задоволені, активно Залучають нових клієнтів, 
Промоутери 9–10 
рекомендують зміцнюють бренд 
Помірно задоволені, але не Схильні до переходу до 
Нейтрали 7–8 
фанати конкурентів 
Незадоволені, можуть Негативно впливають на 
Критики 0–6 
поширювати негатив репутацію 
 
Перевагами використання NPS є: простота збору та аналізу даних (одне 
базове запитання), висока наочність результатів, можливість порівняння з 
галузевими середніми показниками. Крім того, метод дозволяє оперативно 
виявляти проблемні зони у клієнтському досвіді. 
Недоліки методу: відсутність глибини (не пояснює причин 
незадоволеності або лояльності без додаткових запитань); існує ризик 
суб’єктивності оцінки; для максимальної користі часто потребує додаткового 
якісного аналізу (коментарів клієнтів). 
Приклад інтерпретації результатів: 
NPS > 50 — дуже хороший рівень лояльності. 
NPS від 0 до 50 — середній рівень, потребує вдосконалення сервісу. 
NPS < 0 — критичний рівень (значна частка клієнтів незадоволена, 
необхідне термінове втручання). 
Net Promoter Score (NPS) є ефективним та універсальним інструментом 
для оцінювання клієнтської лояльності. Його простота та зручність роблять 
цей метод особливо цінним для регулярного моніторингу змін у сприйнятті 
36 
 
бренду, виявлення ризиків втрати клієнтів та планування стратегій розвитку 
клієнтоорієнтованості [31]. 
4. Аналіз звернень та скарг клієнтів. Дослідження структури 
звернень та скарг дає змогу оперативно ідентифікувати проблемні ділянки 
сервісу та визначити пріоритетні напрями для поліпшення. 
5. Моніторинг повторних покупок та відтоку клієнтів. Статистичні 
дані щодо частоти повторних взаємодій або рівня втрати клієнтів дозволяють 
опосередковано оцінити рівень задоволеності та довіри до компанії. 
Комплексне використання різних методів оцінювання якості сервісу та 
рівня задоволеності клієнтів забезпечує більш глибоке розуміння потреб 
споживачів та дозволяє розробити ефективні стратегії для вдосконалення 
сервісної політики. Для підприємств сфери послуг, зокрема банківських 
установ, систематичне застосування таких методик стає важливим чинником 
підвищення конкурентоспроможності та зміцнення позицій на ринку. 
 
  
37 
 
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СЕРВІСНОЇ ПОЛІТИКИ ФІЛІЇ 
ЧЕРКАСЬКОГО ОБЛАСНОГО УПРАВЛІННЯ АТ «ОЩАДБАНК» 
ТВБВ №10023/0239 
 
 
2.1. Організаційно-економічна характеристика банку та його 
ринкового позиціонування 
 
АТ «Ощадбанк» (повна назва — Акціонерне товариство «Державний 
ощадний банк України») є одним із найстаріших та наймасштабніших 
банківських установ України. Його історія бере початок з 31 грудня 1991 року, 
коли банк був зареєстрований у Національному банку України як самостійна 
банківська установа — Державний спеціалізований комерційний ощадний 
банк України . У 1999 році, відповідно до розпорядження Президента України 
та постанови Кабінету Міністрів України, банк було реорганізовано у відкрите 
акціонерне товариство «Державний ощадний банк України». 
З моменту свого заснування Ощадбанк відіграє ключову роль у 
фінансовій системі країни, забезпечуючи надання широкого спектру 
банківських послуг населенню та підприємствам. 
Місією Ощадбанку є забезпечення надійного та доступного 
банківського обслуговування для всіх верств населення, сприяння 
економічному розвитку країни та підтримка фінансової стабільності. 
Стратегічні цілі банку включають розширення спектру послуг, впровадження 
інноваційних технологій, підвищення рівня клієнтського сервісу та зміцнення 
позицій на фінансовому ринку України [28]. 
Станом на 1 липня 2023 року, Ощадбанк має розгалужену мережу, яка 
включає близько 1 183 відділень та майже 2 790 банкоматів по всій території 
України. Це забезпечує стабільний доступ до банківських послуг для 
населення в усіх регіонах країни [28]. 
38 
 
Більше 700 відділень обладнані альтернативними джерелами 
електроенергії, що дозволяє забезпечити безперебійну роботу навіть у разі 
відключення електропостачання. Крім того, понад 60% мережі відповідає 
державним стандартам інклюзивності, а 23 відділення мають статус 
суперінклюзивних. 
Статутний капітал банку - 49 472 840 000 гривень .Основний вид 
діяльності - інші види грошового посередництва (КВЕД 64.19). Кількість 
клієнтів - близько 7 мільйонів. 
Ощадбанк активно впроваджує сучасні банківські технології, зокрема 
інтернет-банкінг «Ощад 24/7», що дозволяє клієнтам здійснювати фінансові 
операції онлайн. 
В додатку А представлені нагороди, які були присуджені банку 
міжнародним фінансовим виданням Euromoney, що є авторитетним джерелом 
у галузі банківських та фінансових рейтингів. 
У 2022 році банк був відзначений як найкращий приватний банк і 
надавач послуг з управління капіталом загалом (Best Private Bank and Wealth 
Manager Services Overall). Це свідчить про комплексний підхід банку до 
обслуговування приватних осіб, включаючи інвестиційне консультування, 
планування спадщини, управління активами та інші послуги.  
У 2023 році банк був визнаний найкращим приватним банком України 
для клієнтів із високим рівнем доходів (High Net Worth Individuals, HNWI). 
Така нагорода підтверджує здатність банку ефективно працювати з VIP-
клієнтами, пропонуючи індивідуальні фінансові рішення та консультації. 
У 2024 році банк отримав нагороду як найкращий вітчизняний 
приватний банк України (Ukraine's Best Domestic Private Bank). Цей титул 
надається банкам, які показали значні результати на локальному ринку, мають 
стабільну клієнтську базу та демонструють високу якість управління активами 
та капіталом. 
39 
 
У 2025 році банк був визнаний найкращим приватним банком України 
(Ukraine's Best Private Bank), що свідчить про його лідерські позиції в сфері 
обслуговування приватних клієнтів, високу якість сервісу, інноваційність та 
стабільність у наданні послуг преміум-сегменту. 
У 2025 році Ощадбанк отримав нагороди в рамках головної фінансової 
премії року від Асоціації українських банків, що підтверджує його лідерські 
позиції на фінансовому ринку України . 
Ці нагороди є свідченням високого рівня довіри до банку на 
міжнародному рівні, а також його професіоналізму у сфері приватного 
банкінгу. Їх можна включити до розділу про досягнення банку як 
підтвердження його авторитету та конкурентоспроможності. 
У 2024 році АТ «Ощадбанк» розпочав реалізацію нової стратегічної 
програми розвитку на 2024–2028 роки, затвердженої наглядовою радою. 
Програма визначає три ключові напрями розвитку банку: ефективність, 
подальша модернізація та стійкість.  
З метою забезпечення фінансових послуг у регіонах, де традиційна 
банківська інфраструктура обмежена або відсутня, Ощадбанк у 2024 році 
запустив п'ять мобільних броньованих підрозділів. Ці мобільні відділення 
функціонують у Донецькій, Сумській, Херсонській, Харківській та 
Чернігівській областях, надаючи мешканцям прифронтових територій доступ 
до банківських послуг.  
У 2024 році кредитний портфель корпоративних клієнтів Ощадбанку 
зріс на рекордні 9 мільярдів гривень, що становить понад 16% приросту від 
початку року. Це є найбільшим показником за останні п'ять років. Особливу 
увагу банк приділяє підтримці стратегічних галузей: 33% портфеля 
спрямовано на енергетичний сектор, понад 5% — на фінансування компаній 
оборонного сектору. Крім того, Ощадбанк зберігає 50–60% ринку 
фінансування муніципалітетів, надаючи громадам ресурси для розвитку.  
40 
 
Ощадбанк продовжує реалізацію програми «Моя безбар’єрність», 
спрямованої на створення інклюзивного середовища у фінансовому секторі. 
Програма включає внутрішні реформи, такі як покращення доступності 
банківських сервісів, та інформаційну кампанію з популяризації ідеї 
безбар’єрної України. У 2024 році банк отримав відзнаку «Бізнес без бар’єрів» 
за вагомі результати цієї програми.  
У рамках програми «Моя безбар’єрність» Ощадбанк реалізує низку 
проєктів, спрямованих на реабілітацію та реінтеграцію ветеранів. Серед них 
— відкриття чотирьох мобільних реабілітаційних модулів для постраждалих 
внаслідок війни, підтримка Superhumans Center, сприяння демобілізованим 
працівникам та економічна реінтеграція українських героїв через участь у 
програмі державних грантів «єРобота». Крім того, банк запровадив власний 
банківський продукт «Бізнес 4.5.0», в рамках якого видано 71,5 млн грн 
пільгових кредитів.  
У 2024 році Ощадбанк став генеральним партнером українського 
паралімпійського руху, сприяючи реінтеграції ветеранів та ветеранок з 
інвалідністю в цивільне життя через участь у спортивних заходах.  
Ці ініціативи свідчать про активну позицію Ощадбанку у підтримці 
соціально важливих проєктів та його прагнення до сталого розвитку в умовах 
сучасних викликів. 
Головний офіс АТ «Ощадбанк» розташований у місті Києві за адресою: 
вулиця Госпітальна, будинок 12-Г. Керівництво банку здійснюється 
Правлінням та Наглядовою радою. Організаційна структура банку (станом на 
31.12.2024 р.) наведена в додатку Б.  
Організаційна структура АТ «Ощадбанк» побудована відповідно до 
принципів корпоративного управління та забезпечує ефективне розподілення 
повноважень між наглядовими й виконавчими органами банку. 
41 
 
Кінцевим акціонером АТ «Ощадбанк» є держава в особі Кабінету 
Міністрів України, який реалізує свої повноваження шляхом призначення та 
контролю за діяльністю Наглядової ради банку. 
Наглядова рада здійснює контроль за діяльністю Правління, визначає 
ключові напрямки розвитку банку, затверджує стратегію, політики управління 
ризиками, винагородами, призначенням тощо. При Наглядовій раді 
функціонують чотири спеціалізовані комітети: Комітет з питань аудиту; 
Комітет з призначень та винагород посадовим особам; Комітет з питань 
ризиків та комплаєнсу; Комітет з питань стратегії та трансформації. 
У підпорядкуванні Наглядової ради перебувають структурні підрозділи, 
які відповідають за контроль і нагляд: Департамент комплаєнс-контролю та 
нагляду за дотриманням регуляторних вимог; Департамент внутрішнього 
аудиту; Департамент фінансового моніторингу; Генеральний департамент з 
управління ризиками; Центр корпоративного управління та його керівник. 
Ці підрозділи забезпечують функції другого рівня контролю, що є 
важливою складовою ефективної системи управління ризиками та 
забезпечення прозорості діяльності банку. 
Правління є виконавчим органом банку та відповідає за оперативне 
управління всіма аспектами його діяльності. До складу входять голова 
правління та члени, які забезпечують реалізацію затвердженої стратегії та 
приймають рішення щодо поточної роботи банку. 
У структурі Правління функціонують: Комітети правління; 
Центральний апарат; Мережа філій, що включає обласні управління; Головне 
управління по Києву та Київській області (24 підрозділи); Територіально 
відокремлені безбалансові відділення, які забезпечують надання банківських 
послуг населенню та юридичним особам. 
 Організаційна структура АТ «Ощадбанк» характеризується чітким 
розмежуванням повноважень, що дозволяє ефективно реалізовувати функції 
стратегічного управління, контролю, аудиту та операційної діяльності. Така 
42 
 
побудова забезпечує високий рівень підзвітності, прозорості та відповідності 
сучасним вимогам банківського нагляду. 
Відповідно до офіційного сайту АТ «Ощадбанк» [16], установа пропонує 
широкий спектр банківських продуктів як у сфері кредитування, так і 
депозитних програм та дистанційного обслуговування клієнтів. 
Кредитні продукти банку охоплюють різні потреби споживачів — від 
купівлі автомобілів до підтримки енергетичної незалежності 
домогосподарств. Особливу увагу приділено державним програмам, зокрема 
єОселя та (призупиненою) «Доступна іпотека 7%». Також реалізовано 
інструменти реструктуризації та перекредитування. 
Депозитні програми мають соціальну спрямованість (наприклад, «Мій 
захисник» та «Пенсійний депозит») і варіативні умови за видами валюти та 
термінами. Передбачено функціонал депозитного калькулятора. 
Інноваційні рішення у сфері дистанційного банкінгу представлені 
мобільними застосунками (Ощад 24/7, «Мій ЖК», Samo), Google Гаманцем, 
Apple Pay тощо. Карткові продукти включають окремі пакети для молоді, 
зарплатні проєкти, преміальні, кредитні й бонусні картки. 
В таблиці 2.1 наведена узагальнена інформація щодо послуг АТ 
«Ощадбанк». 
Таблиця 2.1 
Класифікаційна характеристика послуг АТ «Ощадбанк» 
Категорія 
Продукти / сервіси Характеристика / призначення 
послуг 
1 2 3 
На нове авто, електромобіль, з 
Придбання транспортних засобів 
пробігом 
Державні іпотечні програми (друга 
єОселя, Доступна іпотека 7% 
— призупинена) 
Кеш кредит, розстрочка, під 
Споживче кредитування 
Кредити депозит 
Моя енергонезалежність, Моя 
Кредити на енергоефективність 
нова енергія 
Реструктуризація, Підтримка клієнтів у складних 
перекредитування обставинах 
Під іпотеку, на КАСКО Забезпечене кредитування 
43 
 
Продовження таблиці 2.1 
1 2 3 
Моя Перемога, Мій депозит, Накопичення коштів з 
Мій валютний депозит відсотками 
Пенсійний депозит, Мій Соціально орієнтовані 
Депозити 
захисник вклади 
Онлайн-інструмент 
Депозитний калькулятор 
розрахунку доходу 
Ощад 24/7, Новий мобільний 
Цифрові платформи 
Ощад, Інтернет-банкінг 
Дистанційне 
Google Wallet, Apple Pay Безконтактна оплата 
обслуговування 
Комунальні платежі, 
Застосунки «Мій ЖК», «Samo» 
самовивіз товарів 
З картки на картку, внутрішні та 
Перекази та платежі Операції онлайн 
зовнішні перекази 
Особисті, зарплатні, преміальні, Широкий вибір для різних 
Картки 
кредитні категорій клієнтів 
Бонуси та Акції, бонусні програми, Стимулювання клієнтської 
заощадження мобільні заощадження лояльності 
Складено за [28] 
Аналіз продуктового портфеля АТ «Ощадбанк» свідчить про його 
орієнтацію на широку аудиторію споживачів та прагнення забезпечити повний 
спектр фінансових послуг в умовах цифровізації економіки. Особливу увагу 
банк приділяє участі в державних програмах підтримки населення, розвитку 
енергоефективних ініціатив, а також впровадженню сучасних цифрових 
сервісів для зручного дистанційного обслуговування клієнтів. Різноманітність 
кредитних і депозитних продуктів у поєднанні з інноваційними мобільними 
рішеннями демонструє стратегічну гнучкість банку та його адаптацію до 
потреб ринку. 
Згідно з обраною бізнес-моделлю, АТ «Ощадбанк» функціонує як 
універсальна банківська установа, орієнтована на комплексне обслуговування 
всіх основних сегментів банківського ринку. Особливу увагу банк приділяє 
розвитку роздрібного кредитування, а також фінансуванню мікро-, малого та 
середнього бізнесу (ММСБ), що відповідає сучасним тенденціям 
стимулювання економічного зростання через підтримку підприємницької 
ініціативи. Водночас банк продовжує активно працювати в сфері 
44 
 
корпоративного банкінгу, зберігаючи вагомі позиції серед основних гравців 
ринку. 
Станом на кінець 2024 року структура активів Ощадбанку відображає 
стратегічні пріоритети банку. Зокрема, 53% від загального обсягу активів 
становить інвестиційний портфель, який передбачає вкладення у 
високонадійні фінансові інструменти, що дозволяє банку не лише зберігати 
ліквідність, а й отримувати стабільний дохід. Другу за обсягом частину активів 
– 26% – становить чистий кредитний портфель, що включає надані кредити з 
урахуванням резервів під можливі втрати. Інші активи складають 21% 
загальної структури. 
Структура кредитного портфеля Ощадбанку є доволі диверсифікованою 
(рис.2.1).  
100%
90% 14% 17% 19%
80%
19%
70% 24% 23%
60%
50%
40%
67%
30% 59% 58%
20%
10%
0%
2022 2023 2024
Корпоративний бізнес ММСБ Роздрібний бізнес
 
Рис. 2.1. Структура кредитів банку 
 
Найбільшу частку (58%) у ньому займає заборгованість корпоративних 
клієнтів, що свідчить про активну підтримку реального сектору економіки. 
Значна частина портфеля припадає також на кредити, надані фізичним особам 
(19%), та представникам мікро-, малого і середнього бізнесу (23%), що 
свідчить про прагнення банку задовольняти потреби широкого кола 
позичальників. 
45 
 
Щодо депозитної діяльності, строкові депозити залишаються основним 
джерелом залучення ресурсів. Структура строкових депозитів наведена на 
рисунку 2.2.  
100%
90%
80%
70%
60% 84% 79%
90%
50%
40%
30%
20%
8%
10% 8% 8%
8% 13%
0% 2%
2022 2023 2024
Корпоративний бізнес ММСБ Роздрібний бізнес
 
Рис. 2.2. Структура строкових депозитів банку 
 
На кінець 2024 року 79% портфеля строкових вкладів припадало на 
кошти, розміщені фізичними особами. Частка депозитів клієнтів ММСБ 
становила 8%, а клієнтів корпоративного сектору – 13%. Такий розподіл 
свідчить про високу довіру населення до банку, а також про стабільну 
клієнтську базу в усіх сегментах ринку. 
Основну частину процентних доходів АТ «Ощадбанк» забезпечують 
нарахування за кредитами, наданими юридичним особам, а також дохід від 
інвестиційної діяльності, зокрема вкладень у державні та корпоративні цінні 
папери. Це дозволяє банку підтримувати належний рівень прибутковості та 
фінансової стабільності навіть в умовах макроекономічної нестабільності. 
З метою оцінки фінансового стану та динаміки розвитку АТ «Ощадбанк» 
було проведено аналіз основних економічних показників за період 2022–2024 
років. У таблиці 2.2 наведені ключові фінансові результати, включаючи 
грошові кошти, кредитний портфель, інвестиції в цінні папери, доходи та 
витрати, а також підсумкові фінансові результати банку. Аналіз проводився на 
46 
 
основі даних додатку В та з урахуванням темпів зростання показників у 
відсотковому вираженні для визначення тенденцій розвитку. 
Таблиця 2.2 
Аналіз основних економічних показників діяльності АТ «Ощадбанк» за 
2022-2024 рр. 
Роки аналізу Темп зростання, % 
Показники 2023/ 2024/ 
2022 2023 2024 
2022 2023 
1 2 3 4 7 8 
У тисячах грн.:      
Грошові кошти та їх 
28357170 65850018 68331662 132,22 3,77 
еквіваленти 
Кредити, надані клієнтам 83215595 89109019 111082518 7,08 24,66 
Інвестиції в цінні папери 143380717 173447680 227657969 20,97 31,25 
Рахунки клієнтів 233940324 302972637 377177262 29,51 24,49 
Процентні доходи за 
фінансовими активами, 
що оцінюються за 
амортизованою 
18977007 28886396 40711502 52,22 40,94 
собівартістю та за 
справедливою вартістю 
через інший сукупний 
дохід 
Процентні доходи за 
фінансовими активами, 
що 
оцінюються за 3566906 3706743 3244303 3,92 -12,48 
справедливою вартістю 
через прибуток або 
збиток 
Всього процентних 
22543913 32593139 43955805 44,58 34,86 
доходів 
Процентні витрати 7557921 13860769 19634212 83,39 41,65 
Чистий процентний 
14985992 18732370 24321593 25,00 29,84 
дохід 
Комісійні доходи 9386603 12025 315 12930880 28,11 7,53 
Комісійні витрати 3454671 5382718 6164063 55,81 14,52 
Операції з іноземною 
1234118 937821 1222481 -24,01 30,35 
валютою, нетто 
Чистий 
прибуток/(збиток) від 
(3588782) 108275 (77470) -103,02 -171,55 
переоцінки іноземної 
валюти 
Чистий непроцентний 
11281338 4234428 10250565 -62,47 142,08 
дохід 
Операційні доходи 15227874 24330431 37332276 59,78 53,44 
47 
 
Продовження таблиці 2.2 
1 2 3 4 7 8 
Прибуток від 
633219 9247666 18557609 1360,42 100,67 
операційної діяльності 
Прибуток/(збиток) до 
637766 9254874 18557609 1351,14 100,52 
оподаткування 
(Витрати)/ 
відшкодування з податку 2037 3276614 10664430 160754,88 225,47 
на прибуток 
Чистий 
639803 5978260 7893179 834,39 32,03 
прибуток/(збиток) 
Інші сукупні доходи / 
(27299) 758272 (197689) 2877,65 -126,07 
(витрати) 
Всього сукупний дохід 612504 6736532 7695490 999,83 14,24 
 
Аналіз економічних показників АТ «Ощадбанк» за 2022–2024 роки 
засвідчив позитивну динаміку за більшістю ключових фінансових параметрів. 
Ліквідність банку покращилася, про що свідчить зростання обсягу 
грошових коштів та їх еквівалентів: у 2023 році — на 132,2% порівняно з 2022-
м, а в 2024 році — ще на 3,8%. 
Кредитний портфель, який є важливим джерелом доходів банку, 
стабільно зростав: на 7,1% у 2023 році та на 24,7% у 2024 році, що свідчить 
про активну кредитну діяльність та зростання довіри з боку клієнтів. 
Інвестиції в цінні папери демонструють стабільне зростання (20,97% у 
2023 році та 31,25% у 2024 році), що свідчить про ефективну диверсифікацію 
активів банку. 
Зобов’язання перед клієнтами (рахунки клієнтів) також зростають — на 
29,5% у 2023 році та на 24,5% у 2024 році — що є показником підвищеної 
довіри до банку з боку фізичних та юридичних осіб. 
Процентні доходи зростають швидкими темпами, загальний приріст 
становив 44,6% у 2023 році та 34,9% у 2024 році. Водночас процентні витрати 
також зросли, однак чистий процентний дохід збільшився на 25% і 29,8% 
відповідно. 
Комісійні доходи та витрати свідчать про активізацію операцій з 
обслуговування клієнтів, зокрема у сфері розрахунково-касового 
48 
 
обслуговування, однак темпи зростання витрат дещо перевищують доходи в 
динаміці 2024 року. 
Чистий непроцентний дохід після зниження у 2023 році (-62,5%) 
демонструє значне зростання у 2024 році (+142,1%), що свідчить про 
відновлення та ефективне управління іншими джерелами прибутковості. 
Операційний прибуток, прибуток до оподаткування та чистий прибуток 
демонструють значне зростання. Зокрема, чистий прибуток збільшився з 639,8 
тис. грн у 2022 році до 7,89 млн грн у 2024 році (ріст на 834,4%). 
Сукупний дохід банку впродовж аналізованого періоду зростав 
стабільно, що є позитивною ознакою загального фінансового зміцнення 
установи. 
Отже, АТ «Ощадбанк» демонструє стійке фінансове зростання, 
зростаючу прибутковість і посилення позицій на банківському ринку України, 
незважаючи на складну економічну ситуацію в країні. Це свідчить про 
ефективну реалізацію стратегічних цілей та високий рівень управління 
фінансами банку. 
 
 
2.2. Оцінка маркетингової діяльності банку 
 
Ефективна маркетингова діяльність банківської установи є ключовим 
фактором забезпечення її конкурентоспроможності, підвищення рівня 
впізнаваності бренду, залучення нових клієнтів та утримання наявних. У 
випадку АТ «Ощадбанк», маркетингова стратегія реалізується з урахуванням 
державного статусу банку, широкої регіональної присутності та соціально 
орієнтованої місії. 
АТ «Ощадбанк» активно використовує комплекс заходів з іміджевого 
просування та соціального маркетингу, які мають на меті не лише зміцнення 
49 
 
довіри до бренду, а й посилення емоційного зв’язку з різними цільовими 
аудиторіями. 
Протягом 2023–2024 років Ощадбанк реалізував низку заходів, 
спрямованих на підвищення пізнаваності бренду, посилення соціальної 
відповідальності та актуалізацію цінностей відкритості, інклюзивності та 
національної ідентичності. Серед них – участь у масштабних культурно-
розважальних подіях, що мають високий рівень відвідуваності та резонанс у 
суспільстві. Зокрема, банк виступив партнером таких заходів, як «Кришталева 
ковзанка» та «Експрес Санта Клауса» в ТРЦ River Mall, «Зимова країна» на 
території ВДНГ, святкові декорації центрального залізничного вокзалу м. 
Києва, фестиваль «Гаррі Поттер та зимовий фестиваль» та український 
фестиваль сучасної попкультури FANCON UA. Завдяки цим активностям 
бренд Ощадбанку асоціюється з позитивними емоціями, святковою 
атмосферою, турботою про родину та дітей. 
Окремо слід зазначити участь банку у професійних і галузевих заходах, 
таких як конференція «Rau 2024», присвячена рітейл-ринку, та форум 
«Україна 2050. Діалоги про майбутнє». Це дозволяє позиціонувати Ощадбанк 
як учасника суспільного діалогу про стратегічні перспективи країни. Також 
банк долучився до подій, спрямованих на підтримку підприємництва, 
ветеранів та мистецької спільноти – серед них «Премія СУП», конференція з 
реінтеграції ветеранів, а також мистецькі ініціативи в Українському домі та 
преміум-центрі банку, де відбулися зустрічі з відомими українськими 
художниками (М. Куликовська, М. Вайсберг, Г. Криволап, М. Вітек). 
Важливим визнанням інноваційності маркетингових зусиль Ощадбанку 
стало отримання двох нагород конкурсу X-RAY у номінаціях «Штучний 
інтелект» і «Кампанія за участю інфлюенсера». Ці нагороди підтверджують 
актуальність впроваджених цифрових рішень та ефективність комунікації з 
молоддю. 
50 
 
Маркетингова політика Ощадбанку є багатокомпонентною та включає 
такі ключові напрямки: 
1. Цифровий маркетинг - активне просування банківських продуктів 
через офіційний сайт, мобільний застосунок «Ощад 24/7», а також соціальні 
мережі (Facebook, Instagram, Telegram, YouTube). Через ці канали комунікації 
банк регулярно інформує клієнтів про нові продукти, акційні пропозиції, 
соціальні ініціативи та зміни в обслуговуванні. 
2. Реклама та PR - використання традиційних (радіо, телебачення, 
зовнішня реклама) та цифрових (таргетована реклама в Google та соцмережах) 
форматів. Особлива увага приділяється репутаційним кампаніям та соціально 
відповідальним проєктам. 
3. Соціальний маркетинг - активна участь у суспільно важливих 
проєктах, таких як підтримка ветеранських ініціатив, програм інклюзії («Моя 
безбар’єрність»), допомога ЗСУ, партнерство з паралімпійським рухом тощо. 
Це сприяє формуванню позитивного іміджу банку як соціально відповідальної 
установи. 
4. Брендинг та іміджева політика - у фокусі банку – посилення 
асоціацій з надійністю, відкритістю та державною підтримкою. Слогани 
кампаній, візуальний стиль, кольорова гама підтримують цілісний образ 
бренду. 
АТ «Ощадбанк» використовує широкий спектр маркетингових 
інструментів для комунікації з клієнтами, зокрема: 
− персоналізовані розсилки (SMS, e-mail, push-повідомлення); 
− програми лояльності (наприклад, бонуси за безготівкові операції); 
− опитування клієнтів після відвідування відділень або користування 
мобільним застосунком; 
− офіційний чат-бот та кол-центр; 
− маркетингові дослідження та тестування нових продуктів. 
51 
 
Оцінку ефективності маркетингової активності банку можна здійснити 
за такими показниками: 
1. Рівень впізнаваності бренду. За різними дослідженнями, «Ощадбанк» 
входить до числа трьох найбільш відомих банків України. 
У 2021 році АТ «Ощадбанк» вперше ініціював масштабну перевірку 
дотримання корпоративних стандартів у власній мережі установ, що стало 
важливим етапом у системному підході до управління брендом. Було 
проведено POS-аудит 1037 установ банку, під час якого здійснювалась оцінка 
відповідності вимогам Альбому корпоративного стилю, корпоративним 
стандартам та рекомендаціям щодо ефективного розміщення друкованої 
рекламної продукції в інтер’єрах банківських відділень. 
Середній показник відповідності за результатами аудиту становив 
93,63% по обласних управліннях, що свідчить про високий рівень інтеграції 
стандартів бренду в операційну діяльність філій. Це, у свою чергу, підкреслює 
прагнення банку до уніфікації візуальної ідентичності та підвищення 
впізнаваності бренду на національному рівні. 
У рамках реалізації стратегії оновлення бренду було оновлено брендинг 
у понад 100 відділеннях, що дало змогу забезпечити єдину стилістичну 
концепцію оформлення банківського простору. Також банк забезпечив 
рекламним обладнанням понад 40 номенклатурних позицій, що 
використовуються для підтримки єдиного інформаційного та маркетингового 
простору у філіях. 
Особливої уваги заслуговує діяльність банку у напрямі цифрової 
репутації, яка безпосередньо впливає на сприйняття бренду споживачами. 
Протягом 2024 року Ощадбанк отримав 37 482 відгуки клієнтів на платформі 
Google Maps, що дало змогу підвищити середній рейтинг мережі до 4,32 балів 
із можливих 5,00. Цей показник свідчить про високу якість обслуговування, 
зростання клієнтської довіри та ефективність комунікаційної стратегії банку. 
52 
 
Тож, можна говорити про те, що заходи, спрямовані на підтримку і 
розвиток бренду, є важливою складовою загальної стратегії підвищення 
конкурентоспроможності АТ «Ощадбанк», сприяють зміцненню його 
ринкових позицій та покращенню клієнтського досвіду. 
Елементи візуальної айдентики банку наведені на рисунку 2.3 
 
 
 
 
 
Рис. 2.3. Елементи візуальної айдентики АТ «Ощадбанк» 
 
На рисунку зображені елементи сучасної візуальної айдентики АТ 
«Ощадбанк», які є частиною фірмового стилю установи. Вони включають 
логотип банку, корпоративні кольори, брендового персонажа (маскота), а 
також слогани рекламної кампанії. 
Ощадбанк використовує впізнавану кольорову гаму: поєднання темно-
зеленого (що асоціюється зі стабільністю, надійністю і фінансовою безпекою) 
та яскраво-жовтого (який символізує енергійність, доступність і відкритість). 
Ця кольорова палітра є сталою частиною бренду й використовується у 
фірмових матеріалах банку протягом багатьох років, забезпечуючи візуальну 
спадкоємність і пізнаваність. 
У рекламному банері на Facebook також присутній новий 
комунікаційний елемент — маскот у вигляді милого персонажа з великими 
очима, розміщеного на тлі квітучого поля. Це створює відчуття 
доброзичливості, легкості та позитиву, що особливо важливо для залучення 
53 
 
молодшої аудиторії та побудови емоційного зв’язку з клієнтами. Такий підхід 
відповідає сучасним тенденціям персоніфікації брендів. 
Слогани «Мій Ощад — мій фінансовий розвиток» та «Мій банк. Моя 
країна» підкреслюють орієнтацію банку на клієнта та патріотичне 
позиціонування. Це формує емоційно забарвлену ідентичність банку, який не 
лише надає фінансові послуги, а й прагне бути частиною життя своїх клієнтів 
і суспільства загалом. 
Таким чином, візуальні та текстові елементи айдентики Ощадбанку 
виконують стратегічні функції: забезпечують впізнаваність, підсилюють 
емоційний зв’язок із брендом і відповідають цінностям, які банк намагається 
доносити до споживачів. 
2. Приріст клієнтської бази.  Станом на кінець 2024 року кількість 
активних клієнтів Ощадбанку перевищила 6,2 мільйона осіб. Зростання 
клієнтської бази відбулося завдяки впровадженню нових цифрових сервісів, 
таких як віддалена ідентифікація, яка дозволяє відкривати рахунки без 
відвідування відділень. Завдяки цьому нововведенню понад 20 тисяч українців 
стали клієнтами банку, а щодня укладається більше 200 нових договорів. 
3. Залучення нових користувачів мобільного додатку - кількість 
завантажень «Ощад 24/7» стабільно зростає. Мобільний додаток «Мобільний 
Ощад» активно розвивається та вдосконалюється. У 2024 році середня 
кількість завантажень додатку становила понад 300 тисяч на місяць. Загальна 
кількість підключених клієнтів до мобільного банкінгу досягла 4,6 мільйона 
осіб. Щодня користувачі здійснюють понад 800 тисяч відвідувань та 
фінансових операцій на суму близько 1,4 мільярда гривень. 
4. Активність у соціальних мережах. Ощадбанк активно присутній у 
соціальних мережах, що сприяє ефективній комунікації з клієнтами та 
підвищенню впізнаваності бренду. Станом на 2023 рік кількість підписників 
банку у Facebook перевищила 300 тисяч, у TikTok — 237 тисяч, а в Instagram 
— 56 тисяч. У 2021 році банк отримав нагороду Global Banking & Finance 
54 
 
Awards у номінації «Найкращий банк у соціальних мережах», що підтверджує 
його лідерство у цифровій комунікації. У 2024 році було оновлено стратегію 
присутності в основних платформах: Facebook, Instagram, LinkedIn, X 
(Twitter). Зокрема, Ощадбанк активно залучає молодіжну аудиторію через 
TikTok, де завдяки створенню вірусного відео, що зібрало понад 4,7 млн 
органічних переглядів, банк не лише потрапив у тренди, але й став джерелом 
наслідування для інших брендів (Київстар, Rozetka, АТБ). Загальна кількість 
переглядів відео в TikTok за рік досягла 14,5 млн без використання платного 
просування, що свідчить про високу релевантність контенту та ефективну 
роботу з молодіжною аудиторією. Збільшення підписників, охоплення та 
кількості взаємодій свідчить про ефективну комунікацію з цільовою 
аудиторією.  
АТ «Ощадбанк» демонструє високий рівень маркетингової активності, 
який проявляється у комплексному підході до просування продуктів, побудові 
соціально відповідального іміджу та активному використанні цифрових 
каналів взаємодії з клієнтами. Завдяки поєднанню комерційної доцільності з 
соціальними ініціативами банк успішно формує довіру клієнтів, підтримує 
лояльність і адаптується до сучасних умов фінансового ринку. 
Рекламні кампанії Ощадбанку. Упродовж 2024 року АТ «Ощадбанк» 
реалізував низку масштабних рекламних і маркетингових кампаній, які були 
спрямовані на зміцнення ринкових позицій банку, розширення клієнтської 
бази, стимулювання попиту на окремі банківські продукти та формування 
позитивного іміджу національного фінансового інституту. Ці заходи стали 
важливою складовою маркетингової стратегії, адаптованої до умов високої 
конкуренції, цифровізації фінансового сектору та зростаючих очікувань 
споживачів (табл.2.3). 
 
 
 
55 
 
Таблиця 2.3 
Основні рекламні кампанії Ощадбанку у 2024 році 
Канали 
Назва кампанії Досягнення Стратегічне значення 
комунікації 
1 2 3 4 
Підвищення цифрової 
ТБ, зовнішня 318 тис. завантажень 
залученості клієнтів; 
«Моя Свобода» реклама, додатку «Мобільний 
формування іміджу 
digital, радіо Ощад» 
інноваційного банку 
8,9 млн переглядів, 
63 млн показів, Позиціонування банку як 
ТБ (31 канал), 
охоплення – 9 млн; соціально відповідальної 
«Моя YouTube, 
YouTube – 19 млн установи, що 
безбар’єрність» медійна 
показів; медійна дотримується принципів 
мережа, Meta 
мережа – 7,7 млн; інклюзивності 
Meta – 5,4 млн 
410 кредитів із 660 Закріплення лідерства на 
Просування 
(60% ринку); ринку 
державного кредиту Інтернет-
середня сума – 330 енергоефективного 
на енергоефективні реклама 
тис. грн; 19,5 млн фінансування; сприяння 
товари 
показів «зеленій» економіці 
Онлайн-
реклама, відео, Участь у провідних Підтримка агросектору, 
SMM, Viber- агроподіях розширення 
Агрокредитування розсилки, («Агрочелендж», партнерських програм, 
участь у «Битва Агротитанів» зміцнення регіонального 
профільних тощо) охоплення 
заходах 
Поглиблення довіри 
Борди, digital, 
Підтримка іміджу Серія історій успіху серед бізнес-клієнтів, 
SMM, 
банку для бізнесу клієнтів демонстрація реальних 
відеоролики 
кейсів співпраці 
Digital-
Сприяння 
реклама, 
Кампанії для мікропідприємництву; 
фокус на 
Продукти для ФОП популяризації ФОП- акцент на простоті 
онлайн-
послуг доступу до послуг 
кредитах і 
онлайн 
рахунках 
YouTube- Ефективне використання 
1000 заявок на 
Агроблогери на канали influencer marketing для 
агрокредити через 
YouTube популярних вузькоцільових 
сайт 
агроблогерів аудиторій 
 
Кожна з наведених кампаній спрямована на реалізацію окремих цілей 
маркетингової стратегії банку — від стимулювання цифрового користування 
до підтримки бізнесу й інклюзивності. Поєднання традиційних та діджитал-
56 
 
каналів комунікації забезпечило значне охоплення та конверсію, що свідчить 
про високий рівень маркетингової експертизи та гнучкість банку в умовах 
цифрової трансформації. Системна присутність в інформаційному просторі 
дозволила не лише активізувати попит на окремі продукти, а й утвердити 
імідж Ощадбанку як сучасної, відкритої до змін установи. 
 
 
2.3. Аналіз рівня сервісу та дослідження клієнтоорієнтованості 
банку  
 
У сучасному банківському середовищі клієнтоорієнтованість виступає 
одним із головних факторів конкурентоспроможності фінансових установ. 
Висока якість обслуговування, доступність сервісів, швидкість реакції на 
запити, а також здатність враховувати індивідуальні потреби різних груп 
клієнтів формують лояльність споживачів та безпосередньо впливають на 
репутацію банку. АТ «Ощадбанк» активно розвиває сучасні стандарти 
клієнтського досвіду, впроваджуючи інноваційні інструменти дистанційного 
обслуговування та адаптуючи бізнес-процеси до принципів інклюзивності та 
доступності. 
Контакт-центр Ощадбанку виступає ключовим каналом комунікації з 
клієнтами, забезпечуючи щомісячне обслуговування понад одного мільйона 
звернень. Високу ефективність обробки звернень (75% автоматизованих 
запитів) забезпечено шляхом інтеграції інтелектуального помічника «Софія», 
що виконує функції, еквівалентні роботі понад 500 операторів. В рамках 
цифровізації банківського сервісу було реалізовано: 
− Розширення каналів самообслуговування (у телефонному режимі 
доступно 28 сервісів, у чат-боті — 48, що дозволяє оперативно 
вирішувати типові питання без залучення оператора); 
57 
 
− Інтеграцію нових каналів комунікації - запущено сервіс бізнес-дзвінків 
через месенджер Viber, а також можливість відеозв’язку з контакт-
центром; 
− Поглиблення функціональності дистанційних сервісів - реалізовано 
можливість змінювати фінансовий номер телефону, актуалізувати 
ідентифікаційні дані клієнтів та супроводжувати зарплатні проєкти — 
усе це дистанційно, через контакт-центр; 
− Інклюзивність сервісів - впроваджено онлайн-чат під час відеодзвінка 
для клієнтів з інвалідністю, забезпечуючи доступ до банківських послуг 
для осіб з особливими потребами. 
Такі кроки демонструють стратегічну спрямованість банку на 
масштабування цифрового обслуговування, мінімізацію часових витрат 
клієнтів та персоніфікацію взаємодії. 
АТ «Ощадбанк» впроваджує цілісну екосистему управління клієнтським 
досвідом (CX), що охоплює як технологічні рішення, так і соціально 
орієнтовані ініціативи: 
− Інклюзивне обслуговування - створено стандарти взаємодії з клієнтами 
з інвалідністю, бойовим досвідом та ментальними порушеннями. У CRM 
системі реалізовано параметри маркування клієнтів для 
персоналізованого підходу, а в мережі відділень виділено працівників з 
додатковою роллю «Менеджер з інклюзивного обслуговування»; 
− Централізація зворотного зв’язку - усі звернення та скарги 
консолідовано в єдиному підрозділі для ефективного аналізу, що 
дозволяє оперативно ідентифікувати критичні зони покращення; 
− Аналітика фідбеку - здійснюється кластеризація скарг, що дає змогу 
системно коригувати процеси та продукти відповідно до очікувань 
клієнтів; 
− Контроль якості обслуговування -  банк впровадив комплексну систему 
контролю стандартів сервісу, зокрема через механізми «таємного 
58 
 
покупця» (mystery shopping), QR-опитування у відділеннях, системні 
заміри рівня задоволеності клієнтів (індекси NPS, CSI); 
− підвищення компетентності персоналу - здійснюється регулярне 
навчання працівників банку стандартам сервісу, а також впроваджено 
механізми відповідальності (включаючи демотиваційні заходи) у 
випадку систематичного порушення стандартів обслуговування. 
Таким чином, діяльність АТ «Ощадбанк» у сфері сервісної політики та 
клієнтоорієнтованості ґрунтується на принципах цифрової трансформації, 
соціальної відповідальності, персоніфікації підходів та системної аналітики. 
Такий підхід дозволяє не лише підтримувати високий рівень лояльності 
наявних клієнтів, але й успішно конкурувати за нові сегменти ринку, зокрема 
молодь, ветеранів, людей з інвалідністю та підприємців. 
Для оцінки рівня сервісу та дослідження клієнтоорієнтованості, було 
проведено маркетингові дослідження, а саме здійснено анкетування клієнтів 
банку. Базою для аналізу було взято саме об’єкт дослідження кваліфікаційної 
роботи - Філія Черкаського обласного управління АТ «Ощадбанк» ТВБВ 
№10023/0239, м. Багачеве, Черкаська обл. 
Територіально відокремлене безбалансове відділення №10023/0239 
Філії Черкаського обласного управління АТ «Ощадбанк» розташоване в 
орендованому приміщенні за адресою: просп. Незалежності, 19, м. Багачеве, 
Черкаська область. ТВБВ №10023/0239  не є юридичною особою та діє від 
імені АТ «Ощадбанк» на підставі положення про відокремлений підрозділ, 
яким визначаються його компетенція, функції, інші питання діяльності та 
підпорядкування. 
Багачівське територіальне відділення банківського обслуговування 
№10023/0239 діє від імені АТ «Ощадбанк» відповідно до чинної банківської 
ліцензії та нормативних положень, надаючи повний спектр банківських і 
фінансових послуг. У межах своєї операційної діяльності відділення здійснює 
59 
 
обслуговування всіх категорій населення, охоплюючи як фізичних осіб, так і 
суб'єкти підприємницької діяльності. 
На сьогоднішній день клієнтська база роздрібного сегмента становить 
близько 11,5 тисяч осіб. Поряд із цим, банк активно взаємодіє з 
представниками малого та середнього бізнесу, обслуговуючи понад 400 
суб’єктів господарювання цього сегмента. 
Відповідно до затвердженої бізнес-моделі, Багачівське ТВБВ 
№10023/0239 функціонує як універсальна банківська установа з акцентом на 
розвиток і підтримку роздрібного напряму, а також мікро-, малого і середнього 
підприємництва (ММСБ). Водночас відділення зберігає стабільні позиції в 
корпоративному сегменті, забезпечуючи комплексне банківське 
обслуговування відповідно до сучасних ринкових потреб. 
Для вивчення рівня сервісу та оцінки клієнтоорієнтованості 
банківського обслуговування у ТВБВ №10023/0239 було проведено 
дослідження за методом SERVQUAL. Цей метод є одним із найпоширеніших 
інструментів вивчення розриву між очікуваннями клієнтів і фактичним 
сприйняттям якості послуг, що надаються. Він базується на оцінюванні п’яти 
ключових вимірів сервісу: надійність, оперативність, впевненість, емпатія та 
матеріальне забезпечення. 
У дослідженні взяли участь 100 респондентів, які є активними клієнтами 
відділення Ощадбанку в м. Багачеве. Респонденти були розподілені за 
категоріями наступним чином: фізичні особи (роздрібний сегмент); 
представники малого та мікробізнесу; клієнти пенсійного віку. Структура 
респондентів наведена на рисунку 2.4. 
60 
 
 
 
10%
 Фізичні особи 
(роздрібний 
 сегмент) 
18%
 Представники 
малого та 
 мікробізнесу 
Клієнти пенсійного 
 72% віку 
 
 
 
Рис.2.4. Структура респондентів, які взяли участь у дослідження за 
методом SERVQUAL 
 
Анкетування проводилось анонімно (анкета наведена в додатку Г). 
Учасникам було запропоновано оцінити твердження в двох блоках: очікування 
щодо ідеального банку та фактичне сприйняття поточного сервісу. 
Оцінювання здійснювалось за п’ятибальною шкалою, де 1 — повністю не 
згоден, 5 — повністю згоден. Результати дослідження наведено в таблиці 2.4. 
Таблиця 2.4 
Середні значення оцінок якості обслуговування за методом 
SERVQUAL 
Очікування Сприйняття Розрив (P–
№ Показник 
(E) (P) E) 
1 Надійність (виконання обіцянок) 4,75 4,32 -0,43 
2 Оперативність (швидкість реагування) 4,68 4,18 -0,50 
Впевненість (професіоналізм 
3 4,82 4,47 -0,35 
працівників) 
4 Емпатія (індивідуальний підхід) 4,65 4,10 -0,55 
Матеріальне забезпечення 
5 4,50 4,28 -0,22 
(обладнання, інтер’єр) 
 Середнє значення по всіх показниках 4,68 4,27 -0,41 
 
61 
 
Результати дослідження засвідчили наявність помірного розриву між 
очікуваннями клієнтів та фактичним сприйняттям сервісу, що є типовим для 
банківської сфери. Середнє значення розриву склало -0,41, що вказує на 
достатньо високий рівень задоволеності, проте з наявністю певних зон для 
вдосконалення. 
Найбільший розрив було виявлено за показником емпатії (–0,55), що 
свідчить про потребу у посиленні індивідуалізованого підходу до клієнтів, 
особливо в розрізі обслуговування осіб літнього віку та підприємців з 
нетиповими запитами. Також значний розрив (–0,50) спостерігається в 
оперативності, що може бути пов’язано з чергами у відділенні або затримками 
при зверненнях до контакт-центру. 
Найменше відхилення зафіксовано у сфері матеріального забезпечення 
(–0,22), що свідчить про сучасне обладнання та комфортні умови перебування 
у відділенні. 
Загалом, можна стверджувати, що якість обслуговування у відділенні 
АТ «Ощадбанк» у м. Багачеве відповідає високим стандартам, однак існують 
напрями, які потребують подальшого вдосконалення, зокрема в частині 
підвищення швидкості обробки запитів та посилення клієнтоорієнтованої 
поведінки персоналу. 
Також було проведено маркетингове дослідження якості 
обслуговування за методом контрольних листів у ТВБВ №10023/0239 АТ 
«Ощадбанк». Метод контрольних листів (чек-листів) широко застосовується 
для оперативного оцінювання якості обслуговування в банківських установах. 
Цей підхід передбачає спостереження за певним набором параметрів, що 
безпосередньо впливають на клієнтський досвід, та оцінювання відповідності 
реального обслуговування визначеним стандартам.  
Мета дослідження - визначити рівень відповідності обслуговування у 
відділенні стандартам клієнтоорієнтованого сервісу шляхом перевірки 
основних аспектів взаємодії клієнта з банком. 
62 
 
Оцінювання здійснювалося методом таємного покупця (mystery 
shopping). Для збору даних було залучено п’ятьох таємних покупців, які 
незалежно один від одного відвідали відділення банку з метою оцінки рівня 
сервісу відповідно до контрольного листа з 10 чітко визначеними критеріями. 
Кожен критерій оцінювався за трьома рівнями відповідності: 0 балів 
(невиконано), 0,5 бала (частково виконано), 1 бал (повністю виконано). 
Максимально можлива сума балів — 10. У разі часткової відповідності або 
незначних порушень допускалась фіксація додаткових коментарів. 
Оцінювання здійснювалось за такими параметрами: 
1. Привітання клієнта протягом перших 30 секунд після входу. 
2. Використання привітної інтонації та чемної мови персоналом. 
3. Охайність зовнішнього вигляду працівника (форма, бейдж, 
зачіска). 
4. Повнота і точність консультації щодо банківських продуктів. 
5. Вміння з’ясувати потреби клієнта (запитання, уточнення). 
6. Пропозиція додаткових продуктів/послуг (наприклад, депозит, 
кредит). 
7. Дотримання регламенту часу обслуговування (очікування < 10 хв). 
8. Наявність інформаційних матеріалів у залі обслуговування. 
9. Доступність онлайн-послуг та консультування щодо їх 
використання. 
10. Прощання та запрошення звернутися знову. 
Результати дослідження наведено в таблиці 2.5. 
Середній показник відповідності сервісу стандартам становить 8,6 бала, 
що відповідає високому (доброму/відмінному) рівню обслуговування. 
 
 
 
 
63 
 
Таблиця 2.5 
Результати дослідження за методом контрольних листів 
Покупець Покупець Покупець Покупець Покупець 
Критерій Середнє 
1 2 3 4 5 
Привітання 
1 1 0,5 1 1 0,9 
протягом 30 сек 
Привітна 
інтонація, чемна 1 1 1 1 1 1,0 
мова 
Охайність 
зовнішнього 1 1 1 1 1 1,0 
вигляду 
Якість 
0,5 1 1 0,5 1 0,8 
консультації 
Вміння з’ясувати 
0,5 1 1 0,5 1 0,8 
потреби 
Пропозиція 
додаткових 0,5 0,5 1 0 1 0,6 
продуктів 
Час 
обслуговування 1 1 1 1 1 1,0 
(до 10 хв) 
Інформаційні 
матеріали у 1 1 1 0,5 1 0,9 
відділенні 
Доступність 
онлайн-послуг, 0,5 0,5 1 0,5 1 0,7 
консультування 
Прощання і 
запрошення 1 1 1 1 1 1,0 
звернутися знову 
Загальна сума 
8,0 9,0 9,5 7,5 9,0 8,6 
балів (із 10) 
 
Найвищі оцінки спостерігались за критеріями: 
− Привітність, мова, зовнішній вигляд персоналу (близькі до 100%); 
− Швидкість обслуговування та прощання з клієнтом (по 1,0 бала). 
Водночас деякі аспекти вимагають покращення: 
− Активність у пропозиції додаткових послуг (0,6); 
− Повнота консультацій і виявлення потреб (по 0,8); 
− Консультування, робота з онлайн-сервісами (0,7), що вказує на 
необхідність посилення просування дистанційних каналів обслуговування. 
64 
 
Метод контрольного листа дозволив швидко та об’єктивно зафіксувати 
фактичний стан сервісу у відділенні банку. Отримані результати свідчать про 
стабільно високий рівень обслуговування, однак потребують точкового 
вдосконалення в частині консультаційної роботи персоналу та проактивності 
у продажах.  
З метою підтвердження отриманих результатів та виявлення додаткових 
аспектів взаємодії з клієнтами було проведено ще одне дослідження із 
застосуванням методу «таємного покупця». Для збору даних було залучено 
трьох таємних покупців. 
Оцінювання здійснювалось за 10 ключовими критеріями, кожен з яких 
оцінювався за 5-бальною шкалою (1 — дуже погано, 5 — відмінно). Окрім 
кількісної оцінки, було зібрано якісні коментарі щодо вражень, прикладів, 
зауважень до обслуговування. Результати оцінювання наведено в таблиці 2.6 
Таблиця 2.6 
Результати оцінювання (індивідуальних звітів «таємних покупців - ТП») 
Оцінка (1–5) 
№ Критерій Середнє Узагальнені коментарі 
ТП1 ТП2 ТП3 
значення 
1 2 3 4 5 6 7 
Чистота та охайність Зал чистий, охайний, без 
1 5 5 4 4,7 
приміщення сторонніх запахів 
Наявність Вказівники є, рекламні 
вказівників, брошури на столах, але 
2 4 4 3 3,7 
банкоматів, банкомат тимчасово не 
рекламних матеріалів працював 
Черги присутні (особливо, в 
Час очікування в день отримання пенсійних 
3 3 2 4 3,0 
черзі виплат), обслуговування 
розпочалося через 20-30 хв. 
Привітність 
Привітне вітання, однак 
4 персоналу (вітання, 4 5 4 4,3 
відсутня посмішка 
посмішка) 
Задано одне уточнююче 
Ідентифікація потреб 
5 4 4 4 4,0 запитання, але без 
клієнта 
розширення теми 
Компетентність 
консультації Відповіді точні, але дещо 
6 (повнота, 3 4 3 3,3 формальні; відчувалась 
зрозумілість незацікавленість 
відповідей) 
65 
 
Продовження таблиці 2.6 
1 2 3 4 5 6 7 
Презентація додаткових Жодної ініціативи щодо пропозицій 
7 2 3 2 2,3 
послуг інших продуктів 
Пропозиція альтернативних Обмежено однією опцією; без 
8 3 3 4 3,3 
варіантів рішення порівняльного пояснення 
Завершення обслуговування Подякували, але не запросили 
9 4 4 4 4,0 
(прощання, подяка) звертатися знову 
Загальне враження від Загалом позитивне враження, але є 
10 4 4 4 4,0 
обслуговування простір для вдосконалення 
 
 Результати дослідження візуалізовано за допомогою пелюсткової 
діаграми (рис.2.5). 
Чистота та охайність приміщення
5 Наявність вказівників, 
Загальне враження від 
банкоматів, рекламних 
обслуговування 4
матеріалів
3
Завершення обслуговування 2
Час очікування в черзі
(прощання, подяка) 1
0
Пропозиція альтернативних Привітність персоналу (вітання, 
варіантів рішення посмішка)
Презентація додаткових послуг Ідентифікація потреб клієнта
Компетентність консультації 
(повнота, зрозумілість 
відповідей)
 
Рис.2.5. Візуалізація результатів дослідження системи обслуговування 
клієнтів ТВБВ №10023/0239 АТ «Ощадбанк» 
 
На основі спостережень виявлено такі сильні сторони обслуговування: 
високий рівень організації простору і чистоти; вчасне обслуговування без 
черги; базовий рівень привітності персоналу. 
Зони для вдосконалення: працівники не проявляють активності у 
презентації банківських продуктів (відсутні рекомендації щодо мобільного 
66 
 
банкінгу, депозитів, страхування тощо); значний час очікування в черзі 
(періодично); консультації видаються формальними, без елементу залучення 
клієнта; не використовується момент прощання як можливість підвищення 
лояльності (не лунають фрази на кшталт «будемо раді бачити вас знову»). 
Результати візиту «таємного покупця» дозволяють зробити висновок 
про задовільно-високий рівень базового сервісу, проте низький рівень 
клієнторієнтованих ініціатив.  
 
  
67 
 
РОЗДІЛ 3. РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ 
СЕРВІСНОЇ ПОЛІТИКИ БАНКУ 
 
 
3.1. Рекомендації щодо підвищення рівня клієнтоорієнтованості 
банку 
 
У сучасних умовах стрімкої цифровізації, високої конкуренції та 
зростаючих очікувань споживачів, банківська сфера переживає 
трансформацію, орієнтовану на створення ціннісного клієнтського досвіду. 
Сучасний банківський клієнт потребує не лише фінансового продукту, а й 
комплексного, зручного, швидкого та безпечного сервісу, що відповідає 
індивідуальним потребам. У відповідь на ці виклики провідні банківські 
установи активно інтегрують інноваційні підходи до сервісної політики, 
зосереджуючись на цифрових технологіях, персоналізації, соціальній інклюзії 
та сталому розвитку. 
АТ «Ощадбанк», як один із ключових системних банків України, 
виконує не лише комерційну, а й суспільно-значущу функцію, забезпечуючи 
доступність банківських послуг широким верствам населення, включно з 
представниками малого та середнього бізнесу, людьми з особливими 
потребами, мешканцями сільських територій. Такий статус зобов’язує банк 
бути не просто конкурентоспроможним, а й інноваційним, відкритим до змін, 
гнучким у прийнятті нових сервісних рішень. 
У цьому контексті розробка та впровадження інноваційних методів 
покращення сервісної політики є необхідною умовою зміцнення ринкових 
позицій банку, підвищення клієнтської лояльності та досягнення стратегічної 
мети – стати справжнім клієнтоорієнтованим фінансовим партнером. У 
таблиці 3.1 представлено систематизований огляд інноваційних рішень, які 
можуть бути адаптовані Ощадбанком для вдосконалення сервісної політики. 
68 
 
Таблиця 3.1 
Інноваційні методи покращення сервісної політики АТ «Ощадбанк» 
Інноваційний метод Короткий опис Очікувані результати 
1 2 3 
Індивідуальні фінансові 
Персоналізація через Підвищення лояльності та 
рекомендації та продукти на основі 
AI зростання конверсії 
поведінкової аналітики 
Омніканальна 
Єдина цифрова точка доступу до Забезпечення безшовного 
платформа «є-
сервісів через різні канали клієнтського досвіду 
Банкір» 
Впровадження голосових/фейс-
Біометрична Підвищення зручності та 
рішень для входу в додатки, 
ідентифікація безпеки 
банкомати, термінали 
Аналіз емоцій клієнтів у Своєчасне усунення 
Emotion AI 
зверненнях та відгуках сервісних недоліків 
Клієнтські тригери Автоматичні дії у відповідь на Підвищення залученості та 
та мапи поведінку користувача реактивності 
Посилення соціальної 
Інклюзивний сервіс- Окремі відділення для людей з 
відповідальності та ESG-
центр інвалідністю та літніх клієнтів 
іміджу 
Підвищення частоти 
Механіки заохочення у мобільному 
Гейміфікація використання цифрових 
додатку (бонуси, рівні, челенджі) 
сервісів 
Хмарні сервіси для CRM, бухгалтерія, калькулятори у Поглиблення B2B-
МСБ додатку для підприємців взаємодії 
Екосистема 
Інструменти для контролю витрат, Розвиток фінансової 
фінансового 
заощаджень, інвестування грамотності клієнтів 
добробуту 
Доступ до сервісів через Зручність та інклюзивність 
Голосові асистенти 
Alexa/Google Assistant у форматі hands-free 
 
Представлені в таблиці інноваційні методи покращення сервісної політики 
АТ «Ощадбанк» базуються на сучасних трендах банківської сфери, клієнтському 
досвіді (CX), діджиталізації, а також на концепції сталого розвитку. 
Для забезпечення подальшого розвитку клієнтоорієнтованої стратегії 
обслуговування, Ощадбанку доцільно впроваджувати інноваційні підходи до 
сервісної політики. В таблиці 3.2. здійснено порівняння запропонованих 
новації та поточних практик банку АТ «Ощадбанк», що має на меті 
продемонструвати переваги запропонованих заходів з позицій зручності, 
технологічності та стратегічної цінності. 
69 
 
Таблиця 3.2 
Порівняльна характеристика запропонованих  інноваційних пропозицій 
та поточних рішень у сервісній політиці АТ «Ощадбанк» 
Інноваційний Поточна практика в АТ 
№ У чому інновація переважає 
метод «Ощадбанк» 
1 2 3 4 
Глибша індивідуалізація на основі 
Є базова сегментація, поведінкової аналітики, 
Персоналізація 
1 пропозиції у мобільному машинного навчання – 
через AI 
додатку підвищення релевантності та 
ефективності 
Мобільний додаток, веб- Єдина синхронізована система з 
Омніканальна 
банк, контакт-центр безшовним переходом між 
2 платформа «є-
існують, але діють каналами — покращення 
Банкір» 
фрагментовано зручності та послідовності сервісу 
Розширення до фейс- та голосової 
Можлива авторизація за 
Біометрична ідентифікації, застосування в 
3 відбитком пальця в 
ідентифікація банкоматах — вища безпека та 
мобільному застосунку 
доступність 
Ведеться моніторинг Миттєвий аналіз емоційного тону 
відгуків клієнтів, але без в запитах — дає змогу швидше 
4 Emotion AI 
автоматизованого реагувати на негатив та 
емоційного аналізу покращувати клієнтський досвід 
Реагування системи на конкретні 
Клієнтські Є окремі повідомлення про дії користувача у режимі 
5 
тригери та мапи новини/зміни реального часу — підвищення 
актуальності сервісів 
Запровадження спеціалізованих 
Реалізовано інклюзивні інклюзивних відділень з 
Інклюзивний відділення у межах персоналом, навченим роботі з 
6 
сервіс-центр кампанії «Моя клієнтами з інвалідністю — 
безбар’єрність» зміцнення репутації соціального 
банку 
Мотивує до використання 
цифрових сервісів, підвищує 
Відсутня як окрема 
7 Гейміфікація залученість молодої аудиторії — 
функція у додатку 
створення позитивного 
емоційного фону 
Пропонуються банківські Розширення функціоналу до 
Хмарні сервіси продукти для бізнесу, але сервісів підтримки підприємця — 
8 
для МСБ немає інструментів «за посилення лояльності сегмента 
межами банку» МСБ 
70 
 
Продовження таблиці 3.2 
1 2 3 4 
Комплексний інструмент 
Екосистема 
Є вкладки у додатку з планування, заощадження, 
9 фінансового 
аналітикою витрат інвестування — просування ідеї 
добробуту 
фінансової грамотності 
Підтримка голосових Доступність сервісів hands-free — 
Голосові 
10 команд в мобільному зручно для користувачів з 
асистенти 
застосунку відсутня порушеннями зору або під час руху 
 
Запропоновані інновації доповнюють існуючі рішення Ощадбанку, але 
значно розширюють глибину клієнтоорієнтованого підходу, автоматизації та 
емоційної інтелігентності сервісів. Вони дозволяють переходити від базового 
рівня цифрового обслуговування до створення повноцінної екосистеми 
індивідуалізованого клієнтського досвіду. Це, у свою чергу, зміцнює 
конкурентоспроможність Ощадбанку на національному та, потенційно, 
міжнародному рівнях. 
Особливо перспективним напрямом у межах формування такої 
клієнтоцентричної екосистеми є поєднання інструментів гейміфікації та 
фінансової просвіти для молодіжної аудиторії. Такий підхід не лише 
відповідає глобальним трендам розвитку фінансових послуг, а й має потенціал 
вирішення соціально значущих проблем, зокрема — низького рівня фінансової 
грамотності підлітків в Україні. У цьому контексті доцільним є розгляд нової 
ініціативи на базі карткового продукту «ЛАЙК’Ю», що поєднує освітню 
складову та інтерактивну взаємодію із банком у цифровому середовищі. 
Розглянемо детальніше запропоновану ідею. 
Інноваційна ініціатива - Інтеграція гейміфікації та фінансової просвіти 
для підлітків у межах карткового продукту «ЛАЙК’Ю» АТ «Ощадбанк». 
У контексті актуальних викликів щодо низького рівня фінансової 
грамотності серед молоді, особливо у віковій групі 13–17 років, постає 
необхідність у формуванні нових освітньо-фінансових підходів, які б не лише 
передавали знання, а й стимулювали до практичного їх застосування. За 
71 
 
результатами дослідження, проведеного Національним банком України в 
партнерстві з громадською організацією Junior Achievement Ukraine (ГО 
«Джуніор Ачівмент Україна» – член всесвітньої мережі Junior Achievement, 
міжнародної неприбуткової організації, що пропонує навчальні програми з 
підприємництва, фінансової грамотності та підготовки до ринку праці для 
молоді), спрямованого на визначення рівня сформованості компетентності 
«Підприємливість та фінансова грамотність» серед школярів 10 класів, 
середній рівень правильних відповідей українських підлітків на кейсові 
завдання з фінансової грамотності становить лише 46,6%, що відповідає 3 
балам із 12 можливих. Особливо низький рівень спостерігається в окремих 
регіонах, зокрема в Черкаській області — 42,2% [40], що свідчить про потребу 
у терміновому втручанні через доступні, адаптовані до молодіжної аудиторії 
освітньо-фінансові інструменти. 
У відповідь на ці виклики АТ «Ощадбанк» може виступити ініціатором 
запуску інноваційної платформи на базі карткового продукту «ЛАЙК’Ю» 
(картка для молоді), яка б об’єднала елементи гейміфікації, цифрового 
середовища та фінансової просвіти. Ідея полягає у створенні мобільного 
додатку або функціоналу в існуючому мобільному застосунку Ощадбанку, що 
міститиме: 
1. Ігрові сценарії (quests) на основі реальних життєвих ситуацій: як 
скласти бюджет, як уникати шахрайства, як розрахувати відсотки по депозиту 
чи кредиту; 
2. Тестування у форматі гри з рівнями складності, балами, бейджами 
та рейтингами серед користувачів; 
3. Інтеграцію освітнього контенту у форматі коротких відео, сторіз 
або челенджів; 
4. Систему заохочення: бонуси у вигляді кешбеку, участі у розіграші 
подарунків або знижок за активність у застосунку; 
72 
 
5. Автоматичне підвищення статусу користувача картки 
«ЛАЙК’Ю», що відкриває доступ до нових можливостей: персоналізованих 
знижок, консультацій з фінансовим експертом або навіть можливість 
інвестувати невеликі суми в навчальному симуляторі. 
 Очікувані переваги для банку: 
− Формування довгострокової лояльності клієнта - підлітки, що 
взаємодіють із банком через освітню гейміфікацію, із більшою ймовірністю 
залишаються клієнтами у дорослому віці; 
− Зміцнення репутації соціально відповідального банку; 
− Збільшення користування карткою «ЛАЙК’Ю» та мобільним 
застосунком; 
− Можливість таргетованої комунікації з молоддю з урахуванням їх 
цифрових звичок та інтересів; 
− Отримання аналітики щодо фінансової поведінки молодої 
аудиторії. 
 Запропонована ідея має і вагому соціальна значущість, яка може 
проявитися в наступному: 
− Підвищення фінансової грамотності молоді через залучення до 
інтерактивної, практикоорієнтованої моделі навчання; 
− Стимулювання економічної самостійності підлітків та раннього 
залучення до свідомого управління коштами; 
− Вирівнювання освітніх можливостей для мешканців регіонів із 
нижчим рівнем доступу до якісної фінансової освіти. 
Розпишемо запропоновану ідею у вигляді концепції: 
Назва концепту – «LIKE’Ю Академія» (альтернативні варіанти: 
«SmartLIKE», «OschadTeens», «ФінIQ»). 
Мета ініціативи: 
Розвивати фінансову грамотність підлітків у форматі інтерактивної гри 
через гейміфікований мобільний функціонал, інтегрований у картковий 
73 
 
продукт «ЛАЙК’Ю», з метою формування здорових фінансових звичок, 
лояльності до бренду та довгострокового клієнтського зв’язку. 
Цільова аудиторія: 
− Підлітки віком 12–17 років; 
− Батьки, які відкривають рахунки дітям; 
− Школи/гуртки, що співпрацюють із банком як партнери проєкту. 
Ключовий функціонал наведений в таблиці 3.3. 
Таблиця 3.3 
Ключовий функціонал ідеї «LIKE’Ю Академія» 
Функція Опис 
Навчальні місії (як-от «заробити», «зберегти», «вкласти», 
Фінансові квести 
«уникнути шахрайства») у форматі гри з балами 
За виконані завдання нараховуються бонуси/«коінси», які можна 
Бонусна валюта 
обміняти на знижки, сертифікати або участь у розіграшах 
Користувачі проходять рівні — від «Новачка» до «Фінансового 
Рівні/бейджі 
профі», отримують бейджі (нагороди) 
Особистий кабінет 
Візуалізація прогресу, статистика завдань, рівень знань 
прогресу 
Батьківський Батьки можуть бачити витрати, встановлювати обмеження або 
контроль погоджувати транзакції 
Онлайн-події та Регулярні інтерактиви за участі фінансистів, блогерів, 
вікторини амбасадорів банку 
Освітня програма Банківські уроки, партнерські проєкти, інтеграція в навчальний 
для шкіл процес (за бажанням закладів) 
 
Запровадження освітніх ініціатив і партнерств зі школами відкриє для 
банку низку стратегічних переваг. Насамперед це сприятиме формуванню 
майбутньої бази клієнтів з високим рівнем лояльності, адже залучення молоді 
на ранньому етапі дозволяє побудувати довготривалі стосунки. Вихід на 
освітній ринок також зміцнить позиції банку як соціально відповідального 
учасника ринку, що активно реалізує ESG-підхід, зокрема в частині освітньої, 
соціальної та технологічної місії. Крім того, така діяльність створює потенціал 
для залучення міжнародних грантів, орієнтованих на фінансову інклюзію, а 
також дозволить банку накопичувати цінні дані щодо споживчої поведінки 
74 
 
молоді, які можуть бути використані для стратегічного планування й розвитку 
продуктів майбутнього. 
Запропонована ініціатива «LIKE’Ю Академія» має потенціал не лише 
соціального, а й економічного ефекту. Для обґрунтування доцільності 
впровадження цієї інновації варто здійснити її оцінку з позиції очікуваних 
вигод для банку. Аналітичну оцінку представлено в таблиці 3.4. 
Таблиця 3.4 
Оцінка економічного ефекту впровадження ініціативи «LIKE’Ю 
Академія» 
Показник Очікуваний ефект Потенційні вигоди 
Збільшення депозитної бази, 
Залучення нових >10 тис. нових користувачів 
зростання обсягів транзакцій, 
клієнтів (діти + щорічно (за умови активного 
розширення клієнтської бази 
батьки) маркетингу у регіонах) 
на майбутнє 
Розширення 
Закладання основи для 
брендової Підвищення впізнаваності 
довгострокової клієнтської 
присутності серед Ощадбанку серед Z-покоління 
лояльності (LTV) 
молоді 
Додаткові прибутки за 
Накопичення Через мікротранзакції (платні 
рахунок нових послуг, 
неопераційних індивідуальні курси, бонуси, 
партнерських проєктів, 
доходів платформа) 
інтеграції реклам 
Молодь, яка користувалась 
Зниження відтоку освітнім продуктом, із більшою Зменшення витрат на 
клієнтів серед молоді ймовірністю залишиться залучення нових дорослих 
у майбутньому клієнтом Ощадбанку в клієнтів у майбутньому 
дорослому віці 
Посилення соціальної 
Підвищення знань серед 
Соціальний ефект відповідальності банку, 
підлітків, зменшення 
(підвищення підстави для участі у 
фінансових ризиків у 
фінграмотності) грантових або 
майбутньому 
держпрограмах 
Партнерства зі 
Формування освітніх хабів у Нові канали для просування 
школами та освітніми 
регіонах продуктів банку 
організаціями 
 
Проведений аналіз засвідчує, що впровадження ініціативи освітньо-
гейміфікованого напряму на базі картки «ЛАЙК’Ю» створює для АТ 
«Ощадбанк» низку довгострокових конкурентних переваг. Економічна 
75 
 
доцільність проєкту полягає у збільшенні клієнтської бази, зростанні обсягів 
транзакцій, зниженні вартості залучення майбутніх клієнтів та можливості 
формування нових джерел доходів. Крім того, соціальна значущість такої 
ініціативи посилює імідж банку як інституції, що реалізує принципи сталого 
розвитку та корпоративної соціальної відповідальності. 
Для комплексної оцінки перспектив реалізації «LIKE’Ю Академії» 
доцільно проаналізувати її сильні та слабкі сторони, можливості і потенційні 
загрози з точки зору внутрішнього середовища та зовнішніх факторів. Такий 
аналіз представлено в таблиці 3.5. 
Таблиця 3.5  
SWOT-аналіз ініціативи «LIKE’Ю Академія» АТ «Ощадбанк» 
Сильні сторони (Strengths) Слабкі сторони (Weaknesses) 
- Прив’язка до реального банківського - Початкові інвестиції в ІТ-інфраструктуру та 
продукту («ЛАЙК’Ю») контент 
- Висока суспільна значущість - Необхідність регулярного оновлення 
(підвищення фінграмотності) контенту для підтримки інтересу 
- Формування довгострокової - Обмежена аудиторія (вікова) на першому 
клієнтської лояльності етапі 
- Підвищення іміджу банку як - Можлива потреба в додаткових 
соціально відповідального компетенціях у сфері освітніх технологій 
Можливості (Opportunities) Загрози (Threats) 
- Розширення освітньої платформи на - Конкуренція з боку необанків або приватних 
інші вікові групи фінансових EdTech-платформ 
- Отримання підтримки від держави / - Низька мотивація підлітків без ефективної 
міжнародних донорів гейміфікації 
- Масштабування на регіональні школи - Ризик технічних збоїв або проблем з 
через партнерства безпекою даних 
- Виведення нових продуктів - Повільна цифрова адаптація в частині 
(наприклад, освітній депозит) шкіл/родин 
 
SWOT-аналіз підтверджує стратегічну доцільність розвитку напрямку 
фінансової просвіти молоді через гейміфіковану модель. Сильні сторони 
проєкту гармонійно поєднуються з наявною продуктовою базою банку та 
відкривають можливості для поглиблення клієнтських відносин на етапі 
ранньої фінансової соціалізації. Успішна реалізація цієї ініціативи потребує 
адресного усунення слабких сторін (насамперед, технічних і контентних 
76 
 
викликів) та постійного моніторингу зовнішнього середовища з метою 
своєчасного реагування на потенційні ризики. 
Таким чином, «LIKE’Ю Академія» — це не лише гейміфікований 
додаток або сервіс, а ціла екосистема формування фінансової культури 
підлітків, яка об’єднує освітній, комунікаційний і транзакційний простори. Це 
приклад того, як банківський продукт може мати реальну соціальну цінність і 
одночасно генерувати економічну вигоду. 
 
 
3.2. Напрями покращення якості сервісу Філії Черкаського 
обласного управління АТ «Ощадбанк» ТВБВ №10023/0239 
 
На основі проведеного дослідження рівня клієнтоорієнтованості та 
якості банківського обслуговування із застосуванням методів SERVQUAL, 
контрольного листа та візитів таємних покупців, виявлено як сильні сторони, 
так і зони для вдосконалення в сервісній політиці Філії Черкаського обласного 
управління АТ «Ощадбанк» ТВБВ №10023/0239. 
1. Підвищення якості консультаційної роботи персоналу. 
Результати свідчать про потребу вдосконалення навичок комунікації 
працівників щодо виявлення індивідуальних потреб клієнтів, аргументованої 
презентації банківських продуктів, а також активного реагування на зворотній 
зв’язок. Тому, доцільним буде: 
− проведення регулярних тренінгів з технік консультування, 
ефективного слухання та продажів; 
− впровадження скриптів діалогу з клієнтами з акцентом на 
індивідуалізацію обслуговування; 
− створення внутрішньої системи менторства для молодих 
спеціалістів. 
77 
 
2. Активізація продажів додаткових продуктів.  
Було виявлено низький рівень ініціативності в пропозиції страхових, 
депозитних чи цифрових сервісів. Тому, доцільним буде: 
− запровадження KPI для співробітників, які враховують не лише 
обсяги продажів, а й кількість консультацій щодо додаткових послуг; 
− мотиваційні програми для працівників, які демонструють високий 
рівень проактивності; 
− візуальна підтримка у вигляді стендів, брошур та інфографіки в 
залі обслуговування. 
3. Формування культури зворотного зв’язку. 
Незважаючи на наявні інструменти збирання фідбеку, клієнти рідко 
ініціюють зворотний зв’язок. Тому, доцільним буде: 
− створення QR-кодів для миттєвого відгуку в залі очікування; 
− регулярний аналіз зібраної інформації з подальшим 
використанням у вдосконаленні процесів; 
− запровадження щомісячної ініціативи «Голос клієнта» із 
публічним оголошенням дій за результатами опитування. 
5. Підвищення рівня сервісу для інклюзивних категорій клієнтів. 
Розвиток інклюзивного обслуговування вимагає системної уваги та 
операційної інтеграції. Тому, доцільним буде: 
− надання персоналу спеціалізованих тренінгів з інклюзивної етики 
та комунікацій; 
− актуалізація клієнтських профілів у CRM з маркуванням 
інклюзивних потреб; 
− підвищення технічної готовності до відеозв’язку та онлайн-чату 
для осіб з особливими потребами. 
Окремо слід відмітити, що попереднє дослідження системи 
обслуговування клієнтів у ТВБВ №10023/0239 АТ «Ощадбанк» виявило одну 
з ключових проблем — значний час очікування в черзі, особливо у пікові дні, 
78 
 
коли здійснюються пенсійні виплати. У таких умовах розширення штату 
персоналу не завжди є економічно доцільним рішенням. Водночас значне 
покращення суб’єктивного сприйняття сервісу можна досягти шляхом 
створення у відділенні зони комфортного очікування. 
Рекомендовано облаштувати спеціальний простір, який би виконував 
функцію «атмосферного куточка очікування». У його межах доцільно 
встановити декілька зручних диванів або м’яких крісел, розмістити 
журнальний стіл з актуальними друкованими матеріалами, зокрема буклетами 
банку, газетами або журналами. Для клієнтів, що приходять із дітьми, варто 
передбачити дитячий міні-куток: стіл з набором розмальовок, олівців, пазлів 
чи інших простих розвивальних матеріалів. 
Окрему увагу слід приділити пропозиції напоїв: встановлення 
кавомашини (з можливістю придбання напоїв за помірну плату) та 
забезпечення доступу до кулера з питною водою (безкоштовно для всіх 
відвідувачів). Такий підхід дозволяє не лише знизити рівень психологічної 
напруги в період очікування, а й продемонструвати турботу банку про 
комфорт і благополуччя клієнтів. 
З огляду на досвід європейських країн та сучасні підходи до 
клієнтоорієнтованості, можна також розглянути впровадження фонової 
музики з нейтральним емоційним навантаженням (наприклад, 
інструментальні треки або природа), що позитивно впливає на сприйняття 
часу очікування. Впровадження цифрових екранів з інформацією про послуги 
банку, фінансову грамотність або локальні новини може не лише інформувати, 
а й додатково утримувати увагу клієнтів у процесі очікування. 
Таким чином, комплексне облаштування зони очікування сприятиме 
підвищенню задоволеності клієнтів, зменшенню кількості скарг, формуванню 
позитивного іміджу банківської установи та є дієвим інструментом оптимізації 
сервісної політики без значного збільшення операційних витрат. 
79 
 
З метою реалізації запропонованих заходів щодо покращення сервісної 
політики банку, зокрема облаштування комфортної зони очікування у 
приміщенні ТВБВ №10023/0239 АТ «Ощадбанк», було розроблено 
орієнтовний плановий кошторис витрат, який наведено в таблиці 3.6. 
Таблиця 3.6 
Кошторис витрат на облаштування зони комфортного очікування 
Орієнтовна ціна за Сума 
№ Найменування витрат Кількість 
одиницю (грн) (грн) 
Диван (2-місний, зносостійкий 
1 2 шт. 7 000 14 000 
матеріал) 
2 Журнальний стіл 1 шт. 2 000 2 000 
1 
3 Дитячий столик із двома стільчиками 2 500 2 500 
комплект 
Набір розмальовок, олівців, настільні 
4 1 набір 1 000 1 000 
ігри 
Кавомашина автоматична 
5 1 шт. 15 000 15 000 
(професійного класу) 
Кулер для води (з 
6 1 шт. 4 000 4 000 
охолодженням/нагріванням) 
Бак для питної води (19 л) – запас на 
7 4 бутлі 150 600 
місяць 
Інформаційний LED-екран (для 
8 1 шт. 10 000 10 000 
цифрового контенту) 
Акустична система для фонової 1 
9 3 000 3 000 
музики комплект 
Декоративні елементи (рослини в 
10 — — 2 000 
горщиках, картини) 
 Загальна сума   54 100 
 
Представлений кошторис охоплює основні складові, необхідні для 
створення зручного та привабливого середовища, яке сприятиме підвищенню 
рівня задоволеності клієнтів, зменшенню відчуття часу очікування та 
загальному поліпшенню враження від відвідування установи. 
До переліку витрат входять меблі (дивани, журнальний стіл, дитячий 
куточок), канцелярські й ігрові матеріали для дітей, обладнання для 
самостійного приготування гарячих напоїв (кавомашина) та забезпечення 
питною водою (кулер і запас бутлів), а також декоративні та мультимедійні 
80 
 
елементи, які покликані створити затишну атмосферу. Окремо передбачено 
акустичну систему для програвання фонової музики, що позитивно впливає на 
емоційний стан відвідувачів. 
Загальна сума запланованих витрат становить 54 100 грн, що є порівняно 
невеликими інвестиціями в контексті довгострокового ефекту підвищення 
клієнтської лояльності та якості сприйняття банківського сервісу. Крім того, 
певні елементи (наприклад, кавомашина) можуть функціонувати на умовах 
самоокупності. 
Спробуємо розрахувати очікувані вигоди від покращення клієнтського 
досвіду. Покращення умов перебування клієнтів у банківському відділенні 
позитивно впливає на кілька аспектів діяльності установи, зокрема: 
− підвищення лояльності клієнтів – зменшення психологічного 
дискомфорту від очікування формує більш позитивне ставлення до банку, що 
сприяє повторним зверненням; 
− збільшення тривалості перебування у відділенні – комфортна зона 
може мотивувати клієнтів залишатися довше та приділяти увагу рекламним 
матеріалам і консультаціям персоналу; 
− потенціал перехресних продажів – очікування в комфортних 
умовах сприяє відкритості клієнтів до ознайомлення з додатковими 
банківськими продуктами; 
− покращення загального іміджу установи – атмосфера турботи та 
сучасності асоціюється з якісним сервісом. 
На основі вивчення досвіду подібних практик інших фінансових 
установ, сформовано таблицю (табл.3.7) розрахунку економічного ефекту від 
впровадження зони очікування (очікувані показники взято як мінімально 
можливі). 
 
 
 
81 
 
Таблиця 3.7 
Розрахунок економічного ефекту впровадження зони очікування 
Показник Пояснення Оцінка (за 6 міс.) 
1. Зростання кількості Очікуване підвищення лояльності 200 клієнтів × 2 
повторних візитів клієнтів на 10% серед 2000 активних візити = 400 візитів 
відвідувачів 
2. Додаткові продажі 5% клієнтів, що відвідали повторно, 20 продажів × 300 
скористаються новим продуктом грн прибутку = 6000 
(депозит, страховка) грн 
3. Кава як джерело Продаж кави за ціною 20 грн, в 15 × 20 × 120 днів = 
доходу середньому 15 чашок/день 36 000 грн 
4. Прямий прибуток Сума надходжень від пунктів 2 і 3 6 000 + 36 000 = 42 
загалом 000 грн 
5. Іміджева цінність / Підвищення індексу NPS на 10%, Висока, без прямої 
нематеріальні вигоди покращення репутації монетизації 
 
Загальні інвестиції у створення комфортної зони очікування становлять 
близько 54 100 грн (за попереднім кошторисом), тоді як очікуваний прямий 
фінансовий ефект за 6 місяців – 42 000 грн. Хоча проєкт не повністю 
окупається у короткостроковій перспективі, він забезпечує високий рівень 
нематеріальних вигід — зокрема, підвищення лояльності, зростання 
задоволеності клієнтів і покращення іміджу банку. Таким чином, реалізація 
ініціативи є стратегічно виправданою та відповідає сучасним принципам 
клієнтоорієнтованої сервісної політики. 
Таким чином, запропоновані заходи мають як естетичну та емоційну, так 
і практичну доцільність та можуть бути рекомендовані до поетапного 
впровадження з урахуванням локальних особливостей кожного окремого 
відділення. 
Удосконалення сервісної політики повинно базуватись на системному 
підході до аналізу клієнтського досвіду, безперервному розвитку персоналу та 
широкому впровадженні цифрових сервісів. Комплексна реалізація 
запропонованих заходів сприятиме підвищенню лояльності клієнтів, 
зміцненню іміджу банку та забезпеченню конкурентних переваг на ринку 
фінансових послуг. 
82 
 
ВИСНОВКИ 
 
У ході написання кваліфікаційної роботи бакалавра було здійснено 
комплексне дослідження сервісної політики банківської установи, яке 
включало теоретичне осмислення поняття сервісу в сфері послуг, аналіз 
реального стану обслуговування клієнтів на прикладі філії Черкаського 
обласного управління АТ «Ощадбанк» ТВБВ №10023/0239, а також розробку 
практичних рекомендацій щодо її удосконалення. 
На основі опрацювання наукових джерел було з’ясовано, що сервісна 
політика є однією з ключових складових маркетингової стратегії сучасної 
організації у сфері послуг. Вона формує клієнтський досвід, впливає на рівень 
лояльності споживачів та здатна безпосередньо впливати на прибутковість 
установи. Успішна сервісна політика має будуватись на принципах 
клієнтоорієнтованості, технологічності, доступності та адаптивності до потреб 
різних категорій клієнтів. 
Оцінку сервісної політики було проведено на матеріалах АТ 
«Ощадбанк» та, зокрема на матеріалах філії Черкаського обласного 
управління АТ «Ощадбанк» ТВБВ №10023/0239.  
АТ «Ощадбанк» є одним із найстаріших та наймасштабніших 
банківських установ України. Аналіз продуктового портфеля АТ «Ощадбанк» 
свідчить про його орієнтацію на широку аудиторію споживачів та прагнення 
забезпечити повний спектр фінансових послуг в умовах цифровізації 
економіки. Особливу увагу банк приділяє участі в державних програмах 
підтримки населення, розвитку енергоефективних ініціатив, а також 
впровадженню сучасних цифрових сервісів для зручного дистанційного 
обслуговування клієнтів. Різноманітність кредитних і депозитних продуктів у 
поєднанні з інноваційними мобільними рішеннями демонструє стратегічну 
гнучкість банку та його адаптацію до потреб ринку. 
83 
 
Згідно з обраною бізнес-моделлю, АТ «Ощадбанк» функціонує як 
універсальна банківська установа, орієнтована на комплексне обслуговування 
всіх основних сегментів банківського ринку. Особливу увагу банк приділяє 
розвитку роздрібного кредитування, а також фінансуванню мікро-, малого та 
середнього бізнесу (ММСБ), що відповідає сучасним тенденціям 
стимулювання економічного зростання через підтримку підприємницької 
ініціативи. Водночас банк продовжує активно працювати в сфері 
корпоративного банкінгу, зберігаючи вагомі позиції серед основних гравців 
ринку. 
Протягом 2023–2024 років Ощадбанк реалізував низку заходів, 
спрямованих на підвищення пізнаваності бренду, посилення соціальної 
відповідальності та актуалізацію цінностей відкритості, інклюзивності та 
національної ідентичності. 
АТ «Ощадбанк» демонструє високий рівень маркетингової активності, 
який проявляється у комплексному підході до просування продуктів, побудові 
соціально відповідального іміджу та активному використанні цифрових 
каналів взаємодії з клієнтами. Завдяки поєднанню комерційної доцільності з 
соціальними ініціативами банк успішно формує довіру клієнтів, підтримує 
лояльність і адаптується до сучасних умов фінансового ринку. 
У практичній частині роботи проведено маркетингове дослідження філії 
Черкаського обласного управління АТ «Ощадбанк» ТВБВ №10023/0239 як за 
допомогою методу контрольного листа, так і через використання методу 
«таємного покупця». Отримані результати засвідчили загалом високий рівень 
обслуговування, водночас були виявлені окремі слабкі місця - зокрема, 
недостатня активність персоналу у пропозиції додаткових послуг та тривалий 
час очікування в певні періоди. Це свідчить про необхідність 
цілеспрямованого вдосконалення сервісної політики банку. 
У результаті аналізу були запропоновані конкретні напрями 
покращення: впровадження інструментів цифрової трансформації, 
84 
 
підвищення якості консультаційної роботи персоналу, а також облаштування 
комфортної зони очікування у відділенні банку. Обґрунтування доцільності 
цих рішень підкріплене економічним розрахунком, який підтверджує 
можливість швидкої окупності інвестицій та досягнення додаткових 
нематеріальних вигод, таких як зростання задоволеності клієнтів і підвищення 
іміджу банківської установи. 
Запропоновані в кваліфікаційній роботі інновації дозволяють перейти 
від традиційної моделі обслуговування АТ «Ощадбанк» до побудови 
персоналізованої сервісної екосистеми, заснованої на принципах 
клієнтоорієнтованості, технологічності та емоційної залученості.  Ініціатива 
«LIKE’Ю Академія», орієнтована на підліткову аудиторію, поєднує елементи 
фінансової освіти та гейміфікації, що сприяє формуванню довгострокових 
взаємин із майбутніми клієнтами.  Комплексна реалізація заходів забезпечить 
АТ «Ощадбанк» не лише відповідність сучасним трендам, а й зміцнення 
лідерських позицій у сфері соціально відповідального та інноваційного 
банкінгу. 
Таким чином, сформульовані в роботі теоретичні положення, результати 
дослідження та практичні рекомендації можуть слугувати основою для 
подальших рішень у сфері підвищення ефективності клієнтського 
обслуговування та розвитку сервісної політики банківських установ в умовах 
сучасного ринку. 
 
 
 
  
85 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Бойчук І.В., Дмитрів А.Я. Маркетинг послуг: навч. посіб. К: «Центр 
учбової літератури», 2014. - 360 с. 
2. Бондаренко А. Ф., Розкошна О. А., Косенко В. І. Сучасні аспекти 
розвитку клієнтинг-стратегії банку. Бізнес-Інформ. 2019. № 3. С. 313–318. 
3. Вантух Т. З. Сутність та визначення поняття «клієнтоорієнтована 
депозитна політика». Фінансово-кредитна діяльність: проблеми теорії та 
практики. 2018. Вип. 2. С. 17–25. 
4. Гасій, О., Скорба, О., & Рошко, Н. (2024). Вплив інтернет банкінгу 
та мобільних додатків на зручність та доступність банківських послуг для 
клієнтів в Україні. Економіка та суспільство, №59. DOI: https://doi.org/ 
10.32782/25240072/202459100  
5. Герасименко Г.В. Сучасні технології соціального опитування. URL: 
http://intkonf.org/gerasimenko-gv-suchasni-tehnologiyi-sotsialnogoopituvannya/ 
(дата звернення: 10.07.2021). 
6. Гірченко Т. Д., Стороженко О. О., Зайонц А. В. (2020). Банківські 
інновації у забезпеченні конкурентоспроможності банків. Причорноморські 
економічні студії. № 502. С. 90—95. 
7. Дарчук В.Г. Аналіз та планування маркетингової діяльності. 
Навчальний посібник. Київ: ДУТ, 2019. 146 с. 
8. Захаренко Д.С. Клієнтоорієнтованість підприємства: сутнісні 
характеристики. Економіка. Менеджмент. Бізнес. 2019. № 4(22). С. 187–194 
9. Еволюція банківського маркетингу. [Електронний ресурс]. – Режим 
доступу: https://buklib.net/books/27319/. 
10. Іванова Л. О., Семак Б. Б., Вовчанська О. М. Маркетинг послуг : 
навчальний посібник. Львів : Видавництво Львівського торговельно-
економічного університету, 2018. - 508 с. 
11. Інновації в сфері банківських та фінансових послуг. Реалії та 
86 
 
майбутнє. Електронний ресурс. Режим доступу: 
https://tvoigroshi.com.ua/uk/novosti/innovacii-v-sfere-bankovskihi-finansovyh-
uslug 
12. Каліна І.І. Сучасна парадигма інформаційного забезпечення 
маркетингу інновацій. Вчені записки Університету «КРОК». 2018. Випуск 34. 
С. 316-322.  
13. Кваско А. В., Лавренюк М. М. Потенціал підприємства на основі 
клієнтоорієнтованого підходу. Інтелект ХХІ. 2018. № 1-2. С. 69–78. URL: 
http://nbuv.gov.ua/UJRN/int_XXI_2013_1-2_10 (дата звернення 10.07.2021). 
14. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент : навч. посіб., 2-ге вид., 
переробл. і доповн. Київ : Знання, 2016. 406 с. 
15. Корінєв В. Л., Мартиненко Д. О. Стратегічне планування 
маркетингу як складова адаптивного управління підприємством. Держава та 
регіони. 2019. No 3 (78). С. 71-74  
16. Кузьмак О. І., Шайдюк А. С. Сучасні маркетингові технології як 
інструмент ефективного управлінняпідприємствами в умовах глобалізації. 
Наукові записиски Національного університету «Острозька академія». Серія 
«Економіка» : науковий журнал. Острог : Вид-во НаУОА, вересень 2020. No 
19(47). С. 57-63  
17. Ларіна Я.С., Медведкова І.І Брендинг як фактор забезпечення 
конкурентоспроможності підприємства. Молодий вчений. Грудень, 2020 р. № 
12.1 (40). С. 826-832 
18. Лютий І.О., Солодка О.О. Банківський маркетинг. [Електронний 
ресурс]. – Режим доступу: 
https://pidru4niki.com/1584072025148/bankivska_sprava/bankivskiy_marketing. 
19. Мазур В. С. Діловий імідж підприємства : етапи та структурні 
компоненти / В. С. Мазур ; Наук. вісник Ужгородського університету. Серія 
«Економіка». – Вип. 1 (49). – Т. 1. – Ужгород, 2017. – С. 168–176. 
20. Малюк Л. П. Сервісологія [Електрон. ресурс] : підручник / Л. П. 
87 
 
Малюк, О. М. Варипаєв. – Електрон. текст. дані. – Харків : ХДУХТ, 2011. – 
258 с. – Режим доступу: http://elib.chdtu.edu.ua/e-books/2938 
21. Маркетинг у банках: навч.посібник Р.М. Безус, Л.М. Курбацька, І.Г. 
Кадирус, А.С. Донських, Д.В. Воловик. Дніпро:Журфонд, 2019. - 320 с. 
22. Маркетингова стратегія банка [Електронний ресурс]. – Режим 
доступу: https://cyberleninka.ru/article/n/marketingovaya-strategiya-banka. 
23. Мірошник Р. О., Кухта І. В. (2023). Діджиталізація банківської 
системи України в сучасних умовах. Економіка та суспільство. № 49. С.1—5. 
DOI: https:// doi.org/10.32782/25240072/20234939 (дата звернення: 05.03.2024) 
24. Мокляк М. В., Бондарчук М. І. (2016). Маркетинг як засіб 
підвищення конкурентоспроможності банку. Науковий журнал "Вісник ХНУ". 
№ 4. С. 173—178. 
25. Моргулець О. Б. Клієнтоорієнтована модель сервіс-менеджменту. 
Науковий вісник Херсонського державного університету. 2018. № 4. Вип. 9. С. 
111–115.  
26. Моргулець О. Б. Менеджмент у сфері послуг : навч. посіб. Київ : 
ЦУЛ, 2017. 384 с  
27. Основні принципи клієнтоорієнтованості. Підвищення 
клієнтоорієнтованості. URL: https://biznesua.com.ua/osnovni-
printsipikliyentooriyentovanostipidvishhennya-kliyentooriyentovanosti (дата 
звернення: 23.09.2021).  
28. Офіційний сайт АТ «Ощадбанк». Режим доступу:  
https://www.oschadbank.ua/ 
29. Пойта І. О. Формування та розвиток ринку послуг в умовах 
євроінтеграції: автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд.. екон. наук: 
08.00.03 Київ, 2017. 20 с. 
30. Продан І. О. Клієнтоорієнтований підхід як передумова 
конкурентоспроможності підприємства. Бізнес Інформ. 2017. № 1. С. 308- 313. 
URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/binf_2017_1_50(дата звернення: 18.09.2021)  
88 
 
31. Рябоконь Н.П. До питання формування клієнтоорієнтованості як 
ключової компетенції компанії. URL: 
http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=4522(дата звернення: 20.08.2021)  
32. Ребрендинг Ощадбанку: від репозиціонування до нової комунікації. 
Режим доступу: https://cases.media/case/rebrending-oshadbanku-vid-
repozicionuvannya-do-novoyi-komunikaciyi 
33. Романенко Л.Ф. Банківський маркетинг : [монографія] / Л.Ф. 
Романенко. – К. : Ін Юре, 2001. – 484 с 
34. Романчукевич М.Й. Клієнтоорієнтованість як інструмент 
формування конкурентних переваг компаній. Інфраструктура ринку. 2018. № 
21. С. 165-173. URL: http://dspace.tneu.edu.ua/bitstream/316497/33237/1/30.pdf 
(дата звернення: 13.09.2021). 
35. Соломон М. Високі технології роботи з клієнтами. Як перетворити 
випадкового споживача в щирого прихильника / М. Соломон. – М. : ; Вид. 
«Манн, Іванов, Фербер», 2013. – 256 с.  
36. Стеблюк С. В. Розвиток банківських послуг в сучасних економічних 
умовах. Ефективна економіка. 2019. № 3. – URL: 
http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=6949 (дата звернення: 03.05.2025). 
DOI: 10.32702/2307-2105-2019.3.34 
37. Тагірбекова К.Р. Основи банківського маркетингу / К.Р. Тагірбекова 
// Основи банківської діяльності. – 2023. – 520 с. 
38. Ткачук В.О. Маркетинг у банку : [навч. посіб.] / В.О. Ткачук ; вид. 
2-е, доп. і перероб. – Тернопіль : ТАЙП, 2010. – 270 с. 
39. Угоднікова О. І. Організація сервісної діяльності : конспект лекцій 
для здобувачів другого (магістерського) рівня вищої освіти всіх форм 
навчання зі спеціальності 073 – Менеджмент / О. І. Угоднікова ; Харків. нац. 
ун-т міськ. госп-ва ім. О. М. Бекетова. – Харків : ХНУМГ ім. О. М. Бекетова, 
2023. – 90 с.  
40. Українські підлітки мають початковий рівень фінансової 
89 
 
грамотності – дослідження НБУ. (22.04.2025). Національний банк України. 
Режим доступу: https://bank.gov.ua/ua/news/all/ukrayinski-pidlitki-mayut-
pochatkoviy-riven-finansovoyi-gramotnosti--doslidjennya-nbu 
41. Ухличева Л.І. Технології встановлення та розвитку взаємовідносин 
з клієнтами / Л.І. Ухличева // Маркетинг в банку. – 2008. – С. 172. 
42. Халіна В., Васильєва Т. (2020). Клієнтоорієнтована стратегія 
розвитку підприємства: формування на засадах соціальної відповідальності у 
сфері надання послуг. Economic journal of Lesia Ukrainka Eastern European 
National University. 1. 98-107. 10.29038/2411-4014-2020-01-98-107. 
 
 
  
90 
 
Додаток А 
 
 
Рис. А1. Нагороди банку від міжнародного аналітичного журналу Euromoney 
 
 
 
91 
 
Додаток Б 
 
 
 
Кабінет Міністрів України 
 
 Наглядова Рада 
 
 Департамент комплаєнс-контролю 
Комітет з питань аудиту 
та нагляду за дотриманням 
 регуляторних вимог 
 Комітет з призначень та 
Департамент внутрішнього аудиту 
винагород посадовим 
 особам 
Департамент фінансового 
 моніторингу 
Комітет з питань ризиків 
 Генеральний департамент з 
та комплаєнсу 
управління ризиками 
 
Керівник центру корпоративного 
 Комітет з питань стратегії управління 
та трансформації 
 Центр корпоративного управління 
 
Правління  
 
 Центральний апарат 
Комітети правління  
 Філії – обласні управління 
Головне управління по Києву та 
 
Київській області - 24 
 
Територіально відокремлені 
 безбалансові відділення 
 
 
Рис. Б1. Організаційна структура АТ «Ощадбанк» (станом на 31.12.2024 р.) 
 
  
92 
 
Додаток В 
Таблиця В1 
93 
 
Продовження таблиці В1 
 
 
 
 
 
94 
 
Таблиця В2 
  
95 
 
Таблиця В3 
  
96 
 
Продовження таблиці В3 
 
 
  
97 
 
Таблиця В4 
 
98 
 
Додаток Г 
 
Анкета оцінювання якості обслуговування у Філії Черкаського 
обласного управління АТ «Ощадбанк» ТВБВ №10023/0239, м. Багачеве, 
Черкаська обл. 
за методом SERVQUAL 
Шановний клієнте! 
Просимо Вас оцінити якість банківського обслуговування за 
наступними критеріями. Ваші відповіді допоможуть нам покращити рівень 
сервісу. 
Оцінюйте кожне твердження за шкалою від 1 до 5 (1 — зовсім не 
погоджуюся; 5 — повністю погоджуюся). 
Блок 1: Очікування щодо ідеального банку 
1. Банк повинен завжди надавати послуги відповідно до обіцянок. 
2. Працівники банку повинні швидко реагувати на звернення 
клієнтів. 
3. Працівники банку мають бути професійними і викликати довіру. 
4. Банк має проявляти індивідуальний підхід до кожного клієнта. 
5. Приміщення банку та обладнання мають бути сучасними і 
привабливими. 
Блок 2: Фактичне сприйняття послуг в нашому банку 
6. Банк завжди надає послуги відповідно до обіцянок. 
7. Співробітники банку швидко та ефективно обробляють мої 
звернення. 
8. Працівники банку демонструють високий рівень професіоналізму 
і компетентності. 
9. До мене ставляться індивідуально і враховують мої потреби. 
10. Офіс банку має сучасне обладнання, а співробітники виглядають 
охайно. 
99 
 
Додаток Д 
 
 
Рис. Д1. Картковий продукт «ЛАЙК’Ю» АТ «Ощадбанк» для підлітків
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
