ChSTU repository
ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
Learn More
Please use this identifier to cite or link to this item:
https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6658| Title: | «УДОСКОНАЛЕННЯ ЗБУТОВОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА ТА ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЇЇ ЕФЕКТИВНОСТІ (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «ОСКАР ГРУП», М.ЧЕРКАСИ)» |
| Authors: | Шевченко, Наталія Вікторівна Оноппієнко, Віра Миколаїна |
| Keywords: | збутова політика, ефективність збуту, канали збуту, маркетингова діяльність, збутові стратегії, партнерська мережа, цифрові технології, діджиталізація збуту, маркетингове середовище. |
| Issue Date: | Jun-2025 |
| Abstract: | У кваліфікаційній роботі бакалавра досліджено теоретичні основи формування та реалізації збутової політики підприємства в сучасних умовах ринкового середовища. Розкрито сутність і значення збутової політики у системі маркетингової діяльності, узагальнено основні моделі та стратегії збуту продукції, а також методи оцінки ефективності збутової діяльності підприємств. Проведено комплексний аналіз збутової політики ТОВ «Оскар Груп», зокрема охарактеризовано організаційно-економічний стан підприємства, оцінено вплив маркетингового середовища та проаналізовано діючу систему збуту продукції. Визначено основні проблеми й резерви підвищення ефективності збутової діяльності підприємства. За результатами дослідження запропоновано напрями вдосконалення збутової політики ТОВ «Оскар Груп», зокрема оптимізацію каналів збуту, розвиток партнерської мережі та використання цифрових технологій для підвищення результативності збуту й конкурентоспроможності підприємства. |
| URI: | https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6658 |
| Appears in Collections: | 075 Маркетинг (Маркетинг) |
Files in This Item:
| File | Description | Size | Format | |
|---|---|---|---|---|
| КРБ_Онопрієнко.pdf Restricted Access | 1.13 MB | Adobe PDF | View/Open Request a copy |
Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ Черкаський державний технологічний університет Факультет економіки та управління Кафедра економічної кібернетики та маркетингу ОСВІТНЬО-ПРОФЕСІЙНА ПРОГРАМА «МАРКЕТИНГ» СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 075 «МАРКЕТИНГ КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА на тему: «УДОСКОНАЛЕННЯ ЗБУТОВОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА ТА ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЇЇ ЕФЕКТИВНОСТІ (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «ОСКАР ГРУП», М.ЧЕРКАСИ)» Здобувача Онопрієнко Віри Миколаївни Науковий керівник старший викладач Шевченко Н.В. Робота допущена до захисту перед екзаменаційною комісією з атестації здобувачів вищої освіти (ЕК) Завідувач кафедри: д.е.н., проф. Васильченко Л.С. Черкаси 2025 р. ЗМІСТ ВСТУП 3 РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ЗБУТОВОЇ ПОЛІТИКИ 6 ПІДПРИЄМСТВА 1.1. Сутність та значення збутової політики в маркетинговій 6 діяльності підприємства 1.2. Основні моделі та стратегії збуту продукції 14 1.3. Методи оцінки ефективності збутової діяльності 21 РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЗБУТОВОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА 32 ТОВ «ОСКАР ГРУП» 2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства 32 2.2. Оцінка маркетингового середовища підприємства 42 2.3. Аналіз збутової політики ТОВ «Оскар Груп» 52 РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ 58 ЗБУТОВОЇ ПОЛІТИКИ ТОВ «ОСКАР ГРУП» 3.1. Оптимізація каналів збуту та розвиток партнерської мережі 58 3.2. Використання цифрових технологій для підвищення 63 ефективності збуту підприємства ВИСНОВКИ 73 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 75 ДОДАТКИ 79 3 ВСТУП Актуальність теми. У сучасних умовах трансформації економіки, загострення конкурентної боротьби та стрімкого розвитку цифрових технологій питання вдосконалення збутової політики набуває особливої актуальності. Збутова політика є ключовою складовою маркетингової діяльності підприємства, адже саме вона забезпечує комерціалізацію виробленої продукції, формування стійких каналів розподілу та підтримання зв’язків із кінцевими споживачами. Ефективність збуту безпосередньо впливає на фінансові результати компанії, її адаптивність до ринкових умов та здатність до сталого розвитку. У зв’язку з цим виникає необхідність у розробці комплексних підходів до удосконалення збутової політики з урахуванням сучасних інструментів цифрового маркетингу, поведінкових змін споживачів, зростаючої ролі омніканального середовища та персоналізації продажів. Зокрема, особливого значення набуває впровадження CRM-систем, автоматизація процесів взаємодії з клієнтами, аналітика каналів продажів, а також формування адаптивної стратегії збуту, здатної гнучко реагувати на зовнішні виклики. Таким чином, дослідження механізмів підвищення ефективності збутової політики підприємства є важливим як у теоретичному, так і в практичному аспектах, що обумовлює актуальність обраної тематики. Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є обґрунтування теоретико-методичних аспектів збутової політики підприємства та розробка практичних рекомендацій щодо удосконалення та підвищення ефективності збутової політики підприємства ТОВ «Оскар Груп». Відповідно до мети окреслено такі завдання для її досягнення: - Вивчити сутність та значення збутової політики в маркетинговій діяльності підприємства; - Дослідити основні моделі та стратегії збуту продукції; 4 - Розглянути методи оцінки ефективності збутової діяльності підприємства; - Здійснити аналіз ефективності збутової діяльності підприємства ТОВ «Оскар Груп»; - Розробити практичні рекомендації щодо удосконалення збутової політики підприємства ТОВ «Оскар Груп», обгрунтувати їх доцільність та ефективність. Об’єктом дослідження є процес реалізації збутової політики підприємства ТОВ «Оскар Груп». Предметом кваліфікаційної роботи бакалавра є теоретико-методичні та практичні аспекти проблеми удосконалення збутової політики підприємства. Методи дослідження. У ході написання роботи використовувалися як загальнонаукові, так і спеціальні методи дослідження, що дозволили забезпечити комплексний підхід до аналізу та вирішення поставлених завдань. Зокрема, застосовано методи аналізу та синтезу, що дали змогу виокремити ключові елементи збутової політики підприємства та оцінити їх взаємозв’язок у межах єдиної системи. Методи економічного аналізу дозволили оцінити фінансові показники та ефективність маркетингових заходів, тоді як системний аналіз забезпечив розгляд усіх елементів маркетингової діяльності в комплексі. Метод порівняння дозволив зіставити різні CRM-рішення (наприклад, Pipedrive і OneBox OS) за обраними параметрами, з урахуванням специфіки діяльності підприємства. За допомогою експертного опитування були зібрані та узагальнені думки фахівців підприємства щодо доцільності впровадження цифрових інструментів управління збутом. Економічний аналіз застосовувався для оцінки ефективності впровадження CRM-системи, зокрема через розрахунок очікуваного приросту прибутку, прогнозування конверсій, витрат на автоматизацію та співвідношення вигод і витрат. 5 Також використано візуалізацію даних для наочного представлення результатів дослідження та підвищення рівня їх інтерпретації. Інформаційно-методичною основою дослідження є сучасні вітчизняні та зарубіжні дослідження, які висвітлюють організаційно-методичні проблеми організації, реалізації та удосконалення маркетингової збутової політики підприємства. Доповненням до цього слугували інструктивно - методичні матеріали, внутрішні документи та фінансові звіти діяльності підприємства ТОВ «Оскар Груп», які надали емпіричні дані для аналізу та висновків. Теоретичні й методологічні аспекти маркетингової збутової політики відображені в роботах зарубіжних науковців: Ф. Котлера, Ж.-Ж. Ламбена, М. Портера, Дж. Гоулдера, П. Дойля, Д. Джоббера, Г. Армстронга, які заклали фундаментальні підходи до формування збутової стратегії та аналізу ринкових каналів. Серед представників української економічної науки, які внесли значний науковий вклад у розвиток теорії та практики збутової діяльності підприємств, варто відзначити таких дослідників, як О.О. Тютюнник, І.І. Мазур, Л.Г. Шульга, Н.М. Рижкова, Т.О. Кононенко, А.А. Мазаракі, Т.І. Терещенко та інших. Практичне значення отриманих результатів. Результати, що були отримані в ході виконання кваліфікаційної роботи бакалавра, можуть бути використані у господарській діяльності ТОВ «Оскар Груп» в процесі прийняття стратегічних рішень та у пошуку шляхів удосконалення маркетингової збутової політики підприємства. 6 РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ЗБУТОВОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА 1.1. Сутність та значення збутової політики в маркетинговій діяльності підприємства У сучасних умовах високої конкуренції та динамічних змін ринкового середовища ефективна збутова політика виступає ключовим чинником успішної маркетингової діяльності підприємства. Саме через систему збуту товарів реалізується стратегія просування продукції на ринок, досягається доступ до цільової аудиторії та забезпечується фінансова стійкість бізнесу. У системі маркетингу збут і збутова діяльність є ключовими категоріями, що забезпечують реалізацію товарної політики підприємства та формування ефективної взаємодії з ринком. Збут розглядається як фінальний етап логістичного ланцюга, що полягає в передачі готової продукції кінцевому споживачеві з метою задоволення його потреб і отримання прибутку. Це сукупність операцій, пов’язаних із фактом продажу товару. Збутова діяльність, у свою чергу, має ширше значення й охоплює весь комплекс заходів, спрямованих на організацію ефективного процесу збуту. Вона включає аналіз ринку, вибір каналів дистрибуції, взаємодію з посередниками, планування обсягів продажу, логістичне забезпечення, контроль виконання планів реалізації та роботу з клієнтами [27]. Таким чином, збутова діяльність є стратегічним інструментом маркетингової політики, що формує стабільну присутність підприємства на ринку. З метою чіткого розмежування цих понять доцільно представити їх відмінності за низкою ключових критеріїв у порівняльній таблиці 1.1: 7 Таблиця 1.1 Порівняльна таблиця понять «збут» та «збутова діяльність» Критерій Збут Збутова діяльність 1 2 3 Сутність Завершальний етап руху Система дій, заходів та процесів, що товару від виробника до забезпечують ефективне просування та споживача реалізацію товарів Обсяг і Є частиною збутової Має ширший зміст, включає організацію, комплексність діяльності планування, контроль і аналіз збутових процесів Фокус Орієнтований Охоплює всі аспекти забезпечення збуту безпосередньо на продаж — від вивчення ринку до обслуговування споживача після купівлі Мета Реалізація товару Максимізація ефективності реалізації, споживачеві формування лояльності та довгострокових відносин із клієнтами Стратегічний Має переважно Має як стратегічний, так і оперативний аспект оперативний характер вимір, впливає на ринкову позицію підприємства Тривалість Одноразовий або Постійна, системна діяльність, що короткостроковий акт потребує безперервного вдосконалення продажу Інструментарій Методи продажу, канали Також включає аналіз ринку, логістику, реалізації маркетинг, CRM, післяпродажне обслуговування Результат Передача товару Досягнення цільових показників збуту, кінцевому споживачеві задоволення потреб ринку, підвищення конкурентоспроможності Складено за [27; 39]. Збутова політика охоплює сукупність рішень, заходів і дій, пов’язаних із просуванням товарів від виробника до кінцевого споживача з урахуванням каналів дистрибуції, логістики, партнерських зв’язків і цифрових інструментів. Збутова політика — це складова частина маркетингової стратегії підприємства, яка спрямована на організацію ефективного товаропросування, вибір і оптимізацію каналів розподілу, управління товарними запасами, логістикою та взаємодією з торговельними посередниками. Вона базується на глибокому аналізі ринку, потреб споживачів, конкурентного середовища та специфіки продукції [36]. 8 Збутова політика підприємства формується з урахуванням його наявного збутового потенціалу та визначених цілей, які встановлюються як на стратегічному, так і на оперативно-тактичному рівні управління. Залежно від форми вираження, цілі збутової діяльності поділяють на кількісні (наприклад, обсяг реалізації, частка ринку) та якісні (рівень обслуговування, задоволеність клієнтів). За ступенем значущості збутові цілі класифікуються на [23]: − обов’язкові — без досягнення яких прийняття будь-якого рішення вважається недоцільним; − бажані — реалізація яких сприяє підвищенню ефективності та адаптивності управлінських дій; − ймовірні — досягнення яких створює передумови для уникнення можливих проблем у майбутньому. У цільовій структурі збуту також виділяють економічні цілі та цілі розвитку. Економічна складова зосереджена на забезпеченні прибутковості діяльності підприємства шляхом [5]: − розширення присутності на ринку; − збільшення обсягів реалізації продукції; − досягнення високого рівня задоволення споживчого попиту; − оптимізації використання збутових ресурсів; − вибору ефективних каналів дистрибуції; − зниження сукупних витрат, включно з витратами на сервісне та післяпродажне обслуговування; − адаптації до змін зовнішнього середовища та ринкової кон'юнктури. Таким чином, збутова політика є результатом збалансованого поєднання стратегічних орієнтирів, поточних завдань і раціонального управління каналами збуту, що забезпечує підприємству стійке положення на ринку та довгострокову ефективність. 9 Основними елементами збутової політики є: вибір каналів збуту (прямі або опосередковані), визначення стратегії охоплення ринку (інтенсивна, селективна або ексклюзивна дистрибуція), управління товарними потоками, встановлення умов постачання та обслуговування [4]. Збут є фінальним етапом маркетингової діяльності, що безпосередньо впливає на комерційний успіх підприємства. Правильно побудована збутова політика дозволяє [1]: − забезпечити ефективне охоплення цільових ринків; − скоротити витрати на логістику та посередництво; − зміцнити конкурентні позиції; − підвищити рівень задоволеності клієнтів; − адаптувати товарні потоки до змін у попиті; − забезпечити зворотний зв’язок із ринком та клієнтами. Успішна збутова політика є основою для формування довгострокових партнерств і лояльності споживачів. З огляду на зростання ролі електронної комерції та цифрових платформ, сучасна збутова політика має поєднувати традиційні канали розподілу з інноваційними діджитал-інструментами. На характер збутової політики впливають численні внутрішні та зовнішні чинники, серед яких [18]: − особливості продукції (тип, термін зберігання, сезонність); − ринкова кон’юнктура та рівень конкуренції; − фінансові та логістичні можливості підприємства; − поведінка споживачів; − правове регулювання та інституційне середовище; − рівень цифровізації та доступ до сучасних технологій. Розглянемо наведені чинники детальніше. 1. Особливості продукції (тип, термін зберігання, сезонність) – чинник, який є одним з визначальних у виборі збутової стратегії. Наприклад, тип продукції впливає на вибір каналів розподілу: техніка потребує професійного консультування, тому частіше продається через спеціалізовані магазини, тоді 10 як товари повсякденного вжитку реалізуються через масові канали (супермаркети, онлайн-магазини) [46]. Термін зберігання вимагає швидкого збуту (особливо для швидкопсувних товарів, як-от продукти харчування), що впливає на логістику, географію продажів і формування складських запасів. Сезонність змушує підприємства адаптувати збутову політику до попиту в різні пори року, забезпечувати гнучкість постачання та планування маркетингових активностей у відповідний період. 2. Ринкова кон’юнктура та рівень конкуренції. Залежно від попиту, економічної ситуації та активності конкурентів змінюється інтенсивність збутових заходів. У висококонкурентному середовищі важливо використовувати інноваційні канали збуту, партнерські програми, акції та диференціацію дистрибуції. За умов нестабільної кон’юнктури збутова політика повинна бути гнучкою — підприємства можуть переорієнтовуватися з офлайну на онлайн, переходити до прямого продажу або активніше працювати з дистриб’юторами. Важливо також враховувати цінові коливання, зміну споживацьких уподобань та динаміку ринку. 3. Фінансові та логістичні можливості підприємства. Обмежені ресурси зумовлюють необхідність оптимізації витрат на збут, логістику та зберігання. Підприємства з потужною логістичною інфраструктурою можуть будувати власні канали збуту (наприклад, мережу магазинів чи онлайн- платформу), тоді як менш ресурсозабезпечені — залучають посередників [3]. Фінансова спроможність впливає на можливість інвестування в ІТ- системи, CRM-платформи, автоматизацію складів, транспорт тощо. Раціональна логістика дозволяє скоротити час постачання, знизити витрати та підвищити рівень обслуговування клієнтів. 11 4. Поведінка споживачів. Рівень інформованості, довіра до бренду, цифрові звички та готовність купувати онлайн або офлайн впливають на організацію каналів збуту. Сучасний споживач очікує омніканального досвіду (можливість придбати товар будь-де і будь-коли) [42]. Орієнтація на персоналізований сервіс стимулює розвиток прямих каналів комунікації зі споживачем через соціальні мережі, месенджери, мобільні додатки. Важливими стають ціннісні орієнтири покупців, такі як етичне виробництво, сталий розвиток, підтримка локального виробника — усе це впливає на розробку цільових каналів реалізації. 5. Правове регулювання та інституційне середовище. Державна політика, податкове законодавство, норми стандартизації, вимоги до ліцензування, експортні обмеження – усе це безпосередньо впливає на збутову діяльність. У різних регіонах можуть діяти різні норми дистрибуції, сертифікації чи упаковки, що вимагає адаптації під місцеві умови. Митні регулювання впливають на транскордонну збутову політику [34]. Інституційна підтримка, на кшталт програм розвитку малого бізнесу чи аграрної кооперації, створює додаткові стимули для організації збуту через кластерні або кооперативні структури. 6. Рівень цифровізації та доступ до сучасних технологій. Наявність та доступність цифрових інструментів дозволяють будувати більш гнучкі, автоматизовані та ефективні системи збуту. E-commerce платформи, CRM-системи, аналітика попиту, логістичні трекінгові системи — це ключові інструменти сучасної збутової політики. Цифровізація сприяє виходу на глобальні ринки без необхідності фізичної присутності, що особливо важливо для малого бізнесу. Штучний інтелект та Big Data дозволяють прогнозувати попит, адаптувати логістику, персоналізувати пропозиції й підвищити ефективність каналів збуту [15]. 12 Таким чином, і сучасні тенденції демонструють зростання значення омніканальних стратегій, які передбачають поєднання онлайн- і офлайн- каналів для створення єдиного клієнтського досвіду. Зростає роль CRM- систем, big data, автоматизованих систем управління ланцюгами постачання. Також посилюється значення екологічної логістики, локалізації збуту та персоналізації каналів розподілу. Екологічна логістика розглядається як сукупність заходів, спрямованих на мінімізацію негативного впливу логістичних процесів на довкілля. Йдеться, насамперед, про оптимізацію транспортних маршрутів, використання екологічного транспорту, зниження обсягів викидів СО₂, запровадження оборотної тари, розвиток «зеленої» упаковки, раціональне управління відходами. Екологічна логістика виступає не лише інструментом екологічної відповідальності, а й фактором підвищення економічної ефективності завдяки зменшенню витрат і підвищенню іміджу бренду [43]. Локалізація збуту передбачає орієнтацію на місцеві ринки збуту, що дає змогу скорочувати логістичні ланцюги, знижувати витрати на транспортування та зберігання, підвищувати швидкість доставки та адаптацію до специфіки регіонального попиту. Такий підхід сприяє поглибленню взаємодії з локальними споживачами, створенню доданої вартості у межах окремих територій і підвищенню конкурентоспроможності підприємства в умовах децентралізації економічних процесів. Персоналізація каналів розподілу базується на використанні цифрових технологій для забезпечення максимальної відповідності каналів збуту індивідуальним очікуванням і поведінці споживачів. Інтеграція екологічної логістики, локалізованих стратегій збуту та персоналізованих каналів розподілу дозволяє підприємствам реалізовувати комплексний підхід до сталого розвитку та маркетингової ефективності. Така синергія створює основу для формування соціально відповідальних бізнес- моделей, підвищення адаптивності до викликів цифрової економіки та посилення позицій на внутрішньому й зовнішньому ринках. 13 Ефективна політика збуту базується на цілісному підході, що охоплює низку взаємопов’язаних складових. Першою й однією з найважливіших складових є вибір каналів збуту. Від правильності побудови системи дистрибуції залежить доступність товару на ринку, швидкість його постачання та витрати на логістику. Залежно від ринкової ситуації, специфіки товару та цільової аудиторії підприємство може використовувати прямі або опосередковані канали збуту, багаторівневі або інтегровані моделі, а також комбіновані варіанти з урахуванням цифрових технологій [44]. Другою важливою складовою є управління товарними запасами та логістикою, що включає планування, зберігання, транспортування та своєчасну доставку продукції. Ефективна логістика є необхідною умовою мінімізації витрат, забезпечення стабільності постачань і задоволення вимог клієнтів щодо термінів та якості обслуговування [11]. Третій компонент – цінова політика збуту, яка повинна враховувати не лише витрати на виробництво та логістику, а й сприйняття цінності продукту з боку споживача, конкурентне середовище та стратегічні цілі підприємства. Ціноутворення часто є інструментом позиціонування товару, впливу на поведінку споживачів і регулювання обсягів продажу [21]. Четвертим елементом є система мотивації посередників і торгового персоналу, що передбачає розробку бонусних програм, систему комісійної винагороди, навчання, а також інші інструменти підтримки продажів. Успішна збутова політика значною мірою залежить від того, наскільки добре мотивовані та поінформовані учасники збутового ланцюга [21]. П’ятою складовою є комунікаційна підтримка збуту, яка охоплює інструменти просування, рекламу, участь у виставках, прямий маркетинг, PR- заходи та цифрові платформи. Ці заходи покликані не тільки стимулювати продаж, а й сформувати позитивний імідж бренду, підвищити довіру споживачів і забезпечити їхню лояльність [12]. 14 У контексті цифровізації економіки важливою складовою стає інтеграція цифрових технологій у збутову діяльність. Онлайн-продажі, CRM- системи, Big Data, автоматизація процесів, аналітика поведінки споживачів дозволяють формувати персоналізовані пропозиції, оперативно реагувати на зміни попиту й оптимізувати ланцюги поставок [10]. Отже, маркетингова політика збуту є багатокомпонентною системою, де кожна складова виконує свою функцію, але лише в синергії з іншими вона забезпечує стійкий комерційний успіх. В умовах динамічного розвитку ринку підприємства, які здатні адаптувати свої збутові стратегії до нових викликів, зокрема цифрових трансформацій і зміни споживчої поведінки, отримують суттєві конкурентні переваги. Збутова політика є критично важливим компонентом маркетингової діяльності підприємства, що безпосередньо впливає на реалізацію товарів, задоволення потреб споживачів і отримання прибутку. Її ефективне формування потребує системного підходу з урахуванням ринкових тенденцій, інноваційних технологій і стратегічних цілей підприємства. 1.2. Основні моделі та стратегії збуту продукції Під збутом у маркетинговій практиці розуміється система заходів, що забезпечують доставку продукції від виробника до споживача в потрібний час, у потрібному місці та у відповідній кількості. Маркетингова система збуту – це сукупність взаємопов’язаних структур, інструментів, каналів та методів, що забезпечують просування товарів або послуг від виробника до кінцевого споживача з метою максимально ефективного задоволення попиту. Вона включає всіх учасників ланцюга поставок: виробників, посередників, дистриб’юторів, рітейлерів та самих споживачів [23]. 15 На рисунку 1.1. наведена класифікація класичної маркетингової системи збуту за типами взаємодії між учасниками збутового процесу. Маркетингові системи збуту Горизонтальні Вертикальні Багатоканальні Корпоративні Договірні Непрямого впливу Рис.1.1. Класифікація маркетингових систем збуту [48] Горизонтальна маркетингова система - це система, у якій декілька компаній одного рівня (наприклад, два виробники чи два рітейлери) об’єднують свої ресурси або зусилля для досягнення спільної мети на ринку. Вертикальна маркетингова система (ВМС) - це система, в якій всі учасники каналу збуту - виробник, оптовик і роздрібний продавець - працюють як єдина структура. У ній розрізняють три типи [27]: 1) Корпоративні ВМС - коли одна компанія володіє усіма рівнями каналу збуту. Наприклад, виробник сам відкриває власні магазини (Zara, IKEA). 2) Договірні ВМС — учасники юридично оформлюють партнерство, щоб координувати дії. Наприклад, франчайзинг, спільні угоди між брендом і дистриб’ютором. 16 3) ВМС непрямого впливу — коли один з учасників має настільки сильний вплив, що інші змушені координувати дії, навіть без офіційного договору. Наприклад, великі супермаркети диктують умови постачальникам. Багатоканальні маркетингові системи - системи передбачають, що компанія використовує кілька каналів збуту для досягнення різних сегментів ринку. Наприклад, компанія одночасно продає товар у роздрібній мережі, через інтернет-магазин і на маркетплейсах [27]. Представлений рисунок демонструє різні підходи до організації процесу збуту залежно від типу взаємодії між учасниками ринку. Залежно від стратегії бізнесу, цілей і ринкової ситуації, підприємство може обирати або комбінувати ці системи для максимізації охоплення і прибутковості. Модель збуту — це структурований підхід до організації продажів, який визначає ролі учасників у ланцюгу постачання, типи каналів дистрибуції, методи взаємодії з ринком. Збутова стратегія, у свою чергу, є частиною загальної маркетингової стратегії підприємства та охоплює довгострокові цілі та інструменти їх реалізації. У сучасній економіці виокремлюють кілька основних моделей збуту продукції, кожна з яких має свої переваги та доцільність застосування залежно від ринку, типу продукції та ресурсів підприємства [5]: 1. Пряма модель збуту — передбачає продаж продукції без посередників. Така модель характерна для компаній, які прагнуть мати повний контроль над процесом збуту, наприклад, через власні магазини, сайти або прямий контакт із клієнтом. 2. Непряма модель збуту — передбачає використання посередників (дистриб’юторів, оптовиків, роздрібних мереж). Ця модель дозволяє розширити географію продажу та зменшити операційні витрати, проте знижує контроль над кінцевим споживачем. 3. Мультиканальна модель — поєднує кілька каналів збуту (онлайн і офлайн, прямі та непрямі). Це сучасний підхід, що дає змогу охопити більшу аудиторію, але вимагає значних ресурсів для координації всіх каналів. 17 4. Омніканальна модель — фокусується на забезпеченні єдиного, безшовного досвіду для споживача через усі канали взаємодії. Омніканальність вимагає глибокої цифрової інтеграції й орієнтації на клієнта. Збутові стратегії формуються з урахуванням ринкових умов, цільової аудиторії, позиціонування бренду та ресурсного потенціалу підприємства. Серед ключових видів стратегій можна виокремити [25]: 1. Інтенсивна стратегія — продукція максимально широко представлена на ринку. Такий підхід характерний для товарів масового попиту (харчові продукти, побутова хімія). Основною метою цієї стратегії є досягнення максимальної частоти купівлі за рахунок широкого покриття роздрібної мережі. Зазвичай інтенсивна стратегія використовується для реалізації товарів повсякденного попиту (FMCG), серед яких харчові продукти, напої, засоби гігієни, побутова хімія тощо. Для досягнення успіху в рамках цієї стратегії виробник повинен забезпечити високий рівень дистрибуційної ефективності, оперативну логістику та конкурентну цінову політику. 2. Ексклюзивна стратегія — передбачає обмежену кількість посередників, які отримують право на реалізацію продукції. Це створює імідж преміальності та підкреслює унікальність товару (елітні бренди, автомобілі). Такий підхід дозволяє зберігати високий рівень контролю над брендом, обслуговуванням, ціноутворенням та іміджем. Ця стратегія характерна для елітних брендів, ювелірних виробів, предметів розкоші, дизайнерського одягу, автомобілів преміум-класу тощо. Обмеженість каналів збуту створює відчуття дефіциту та ексклюзивності, що підсилює сприйняття товару як статусного та унікального. 3. Селективна стратегія — поєднує переваги інтенсивного та ексклюзивного підходів, передбачаючи відбіркове використання посередників. Виробник співпрацює лише з тими ритейлерами чи дистриб’юторами, які відповідають певним критеріям: рівень сервісу, імідж, місце розташування тощо. 18 Такий підхід дозволяє забезпечити необхідний рівень контролю над брендом і водночас досягти ширшого охоплення ринку, ніж за умов ексклюзивної стратегії. Селективна стратегія є ефективною для реалізації товарів вибіркового попиту — побутової техніки, косметики, одягу середнього та преміального сегментів. 4. Push-стратегія — спрямована на «просування» товару через канали збуту за рахунок стимулювання посередників (знижки, бонуси, рекламна підтримка). Стратегія фокусується на активному стимулюванні каналів збуту, зокрема дистриб’юторів, оптовиків і роздрібних продавців. Основна мета — «проштовхнути» товар через ці канали до кінцевого споживача. Інструментами такого впливу можуть бути знижки, бонусні програми, спеціальні акції, рекламні матеріали та навчання персоналу посередників. У межах push-стратегії застосовуються переважно B2B-комунікації та торговельний маркетинг, серед основних інструментів варто виділити [6]: − Знижки та бонуси для оптових і роздрібних партнерів; − Трейд-маркетингові заходи (презентації, виставки, навчання торгового персоналу); − Стимулювання продажів у місцях реалізації (POS-матеріали, мерчандайзинг, промо-акції); − Ексклюзивні умови співпраці з дистриб’юторами (маркетингові бюджети, бонуси за обсяг); − Стимулювання торгових представників за виконання KPI. Перевагами push-стратегії є [6]: − Забезпечує оперативне просування продукції на ринок, особливо під час запуску новинок; − Дозволяє швидко охопити велику кількість торговельних точок; − Сприяє встановленню контролю над каналами збуту; − Ефективна при відсутності сформованого попиту або бренду. Недоліками push-стратегії є [6]: 19 − Менш ефективна без паралельного формування попиту серед споживачів; − Високі витрати на трейд-маркетинг та утримання лояльності партнерів; − Залежність від посередників і торгових мереж; − Існує ризик низької зацікавленості продавців у просуванні конкретного товару. Цей підхід є ефективним на етапі виходу нового товару на ринок, коли ще не сформовано попиту, або при високій конкуренції, коли необхідно активно боротися за місце на полицях. 5. Pull-стратегія — орієнтована на формування попиту з боку кінцевих споживачів через активну комунікацію, брендинг, рекламу. Вона передбачає, що клієнти самі шукатимуть продукцію у точках продажу. Основний акцент робиться на брендинг, іміджеву рекламу, PR, соціальні мережі, активації, що формують у клієнта інтерес до товару. В результаті споживач самостійно звертається до ритейлера з бажанням придбати конкретну марку або продукт, що змушує торговельні точки включати його до асортименту [17]. Ця стратегія ефективна для брендів з уже сформованою репутацією або для компаній, які мають змогу інвестувати у масову комунікацію. Успішна реалізація pull-підходу передбачає використання комплексу маркетингових інструментів [17]: − Рекламна кампанія — масова медіа- та цифрова реклама, спрямована на формування обізнаності, впізнаваності бренду та інтересу до продукту; − Брендинг — створення емоційного зв’язку між споживачем і продуктом, формування ціннісних орієнтирів; − Цифровий маркетинг — SEO, контент-маркетинг, таргетинг у соціальних мережах, інфлюенс-маркетинг; 20 − Програми лояльності — бонуси, знижки, кешбек, які стимулюють повторні покупки; − Інформаційна підтримка — активна взаємодія через сайти, чат- боти, e-mail-розсилки, що допомагають сформувати позитивний досвід клієнта. Перевагами pull-стратегії є [17]: − Формується лояльність споживачів та емоційна прив’язаність до бренду; − Зростає контроль над комунікацією із цільовою аудиторією; − Підвищується ефективність довгострокової стратегії просування; − Зменшується залежність від посередників у каналі збуту. Недоліками pull-стратегії є: − Необхідні значні інвестиції у рекламні кампанії та комунікацію; − Ефект може бути відкладеним у часі — результат з’являється не одразу; − Потрібна висока маркетингова експертиза для правильної побудови взаємодії зі споживачами. Вибір конкретної моделі та стратегії збуту залежить від ряду факторів: характеристик товару, ємності ринку, конкурентного середовища, поведінки споживачів, наявності ресурсів, а також ступеня цифрової готовності підприємства. Зокрема, у сучасних умовах особливої ваги набуває врахування рівня цифровізації – здатності підприємства застосовувати електронну комерцію, CRM-системи, аналітику Big Data, цифрові канали продажу. Таким чином, моделі та стратегії збуту продукції є важливим інструментарієм досягнення ринкового успіху підприємства. Їх правильне поєднання дозволяє не лише ефективно задовольняти попит споживачів, а й формувати стабільні конкурентні переваги. У перспективі зростатиме значення омніканальних стратегій, персоналізації взаємодії з клієнтом та інтеграції цифрових інновацій у збутову діяльність. 21 1.3. Методи оцінки ефективності збутової діяльності Збутова діяльність є однією з ключових складових маркетингової політики підприємства, яка забезпечує доведення товару до кінцевого споживача. Її ефективність безпосередньо впливає на рівень продажів, прибутковість, ринкову частку та конкурентоспроможність підприємства. Збут включає не лише фізичне переміщення продукції, але й організацію каналів розподілу, логістику, управління запасами, а також взаємодію з посередниками та споживачами. З огляду на динамічність ринкового середовища, зростання вимог до якості обслуговування клієнтів і посилення конкуренції, постає потреба у системному підході до оцінки ефективності збутової діяльності, що дозволяє своєчасно ідентифікувати проблеми, оптимізувати процеси та ухвалювати обґрунтовані управлінські рішення. У науковій літературі та практиці існує декілька підходів до трактування ефективності збуту [40]: 1) Економічний підхід, який базується на співвідношенні результатів збутової діяльності до витрат на її здійснення; 2) Маркетинговий підхід, що акцентує увагу на досягненні цільових показників задоволеності споживачів, охоплення ринку, впізнаваності бренду тощо; 3) Системний підхід, який розглядає збут як сукупність взаємопов’язаних процесів у межах загальної логістично-маркетингової системи підприємства. Кожен із підходів має свої індикатори, за допомогою яких здійснюється вимірювання ефективності. І. Спільник підкреслює, що ефективність функціонування системи збуту необхідно оцінювати з урахуванням тісного взаємозв’язку між виробничими та збутовими процесами підприємства. Він зазначає, що зниження обсягів реалізації безпосередньо впливає на виробництво, оскільки призводить до 22 дефіциту оборотних коштів. Для виявлення узгодженості між темпами виробництва та збуту автор пропонує застосовувати коефіцієнт відповідності темпів виробництва і реалізації. Цей показник обчислюється як відношення чистого доходу від реалізації продукції до загального обсягу виробленої продукції, що включає як фактичні надходження від продажу, так і середні залишки готової продукції на складі. Чим ближчим до одиниці є цей коефіцієнт, тим більш скоординованими та ритмічними є виробничі та збутові процеси. Натомість його зниження свідчить про накопичення нереалізованої продукції, що ускладнює оборотність активів [39]. На думку вчених, ефективність збутової діяльності доцільно також оцінювати через питому вагу витрат на збут у загальній структурі доходу від реалізації, а також за ключовими показниками рентабельності: рентабельністю реалізованої продукції, рентабельністю основної та операційної діяльності, а також загальною економічною рентабельністю [39]. Інші науковці, у свою чергу, пропонують комплексний підхід до оцінки результативності управління збутом. Вони радять використовувати кілька груп індикаторів: інтегральні показники ефективності всієї виробничо- господарської діяльності підприємства, коефіцієнти раціонального використання основних ресурсів, а також показники, що характеризують перспективність асортиментної політики та рівень конкурентоспроможності підприємства [32; 40; 41]. Науковці акцентують увагу на всебічному підході до оцінювання ефективності збутової діяльності підприємства, виокремлюючи чотири ключові напрями: аналіз витрат, пов’язаних зі збутом; оцінка результативності збутових процесів; вивчення впливу збуту на загальний прибуток підприємства; а також класифікація клієнтів за рівнем їх привабливості для бізнесу. Особлива увага приділяється оцінці ступеня задоволеності споживачів, для чого пропонується застосовувати індекс задоволеності клієнтів (CSI) та індекс створеної споживчої цінності (CVA) [32]. 23 К. Костіна наголошує на доцільності використання збалансованої системи показників для підвищення ефективності збутової логістики. Основним завданням такого підходу є досягнення гармонійної відповідності між різними групами показників. Зокрема, оцінювання ефективності логістичних процесів передбачає аналіз фінансових результатів, економічної доцільності витрат, рівня кваліфікації та розвитку персоналу, ефективності внутрішніх логістичних процесів та якості взаємодії з клієнтами [11]. У своїх дослідженнях В. Обозна та І. Тисячук визначають перелік базових компонентів для аналізу ефективності збутової діяльності, серед яких: аналіз обсягів реалізації (чистий дохід), собівартості реалізованої продукції, чистого прибутку від продажів, рівня рентабельності, середніх товарних залишків, товарообігу, а також частки реалізованої продукції у загальній вартості товарної маси [41]. Є. Музична пропонує структурувати оцінювання збутової ефективності за двома групами показників: перша — охоплює індикатори, що відображають частку підприємства на ринку; друга — концентрується на оцінці ефективності витрат, пов’язаних зі збутом [28]. У процесі аналізу сучасних підходів до оцінювання ефективності збутової діяльності було встановлено, що на сьогодні існує значна кількість методичних підходів, що різняться за структурою, акцентами та цілями застосування. В таблиці 1.2 систематизовано та згруповано показники оцінки ефективності управління збутовою діяльністю підприємства. У сучасній практиці оцінювання ефективності збуту здійснюється за допомогою як кількісних, так і якісних методів. Кількісні методи оцінки: 1. Аналіз показників збутової діяльності: − Обсяг реалізації продукції (натуральний/грошовий); − Темп зростання збуту; − Дохід від реалізації; − Питомі витрати на збут; 24 − Рівень рентабельності збуту. Таблиця 1.2 Показники оцінки ефективності управління збутовою діяльністю підприємства Група показників Основні показники Характеристика Стан - Коефіцієнт зносу основних Оцінює забезпечення ресурсозабезпечення засобів підприємства - Коефіцієнт оновлення основних необхідними ресурсами засобів для реалізації продукції - Коефіцієнт забезпеченості та визначає власними засобами ефективність їхнього - Частка амортизації в операційних використання. витратах - Частка матеріалів у витратах - Частка витрат на оплату праці - Середньомісячна зарплата на 1 працівника Стійкість фінансового - Оборотність коштів у Характеризує здатність стану і розрахунках підприємства платоспроможність - Термін оборотності виконувати свої кредиторської заборгованості фінансові зобов’язання - Коефіцієнт Біверса та загальну стабільність - Фінансовий важіль фінансового - Коефіцієнт поточної ліквідності становища. Ефективність - Капіталовіддача Відображає рівень використання ресурсів - Продуктивність праці ефективності - Капіталоозброєність праці використання - Матеріаловіддача виробничих та - Оборотність активів трудових ресурсів. Прибутковість бізнесу - Валова рентабельність Дозволяє оцінити реалізованої продукції прибутковість - Операційна рентабельність діяльності як у - Чиста рентабельність загальному, так і на - Рентабельність власного капіталу рівні окремих видів - Рентабельність активів ресурсів чи продукції. Ефективність збутової - Рівень товарності продукції Визначає наскільки діяльності - Частка реалізації продукції результативно - Збутові витрати на 1 грн доходу функціонує збутова - Коефіцієнт відповідності темпів система підприємства виробництва і реалізації та її вплив на загальні - Собівартість продукції на 1 грн фінансові результати. доходу Складено за [28; 39; 40; 41]. 2. Показники ефективності збутової політики: − Коефіцієнт виконання плану збуту – фактичний обсяг реалізації до планового; 25 − Індекс обігу товарних запасів – визначає швидкість реалізації; − Коефіцієнт ефективності каналів збуту – співвідношення витрат на канал до обсягу реалізації, який він генерує; − Рівень логістичних витрат у структурі загальних витрат. 3. Фінансово-економічні методи: − ABC-аналіз – виявляє ключових клієнтів або товари, що формують найбільший обсяг продажів; − XYZ-аналіз – вивчає стабільність збуту; − SWOT-аналіз збутової системи – для виявлення сильних/слабких сторін у збутовій політиці підприємства. Розпишемо наведені методи більш детально: ABC-аналіз базується на принципі Парето: 20% товарів або клієнтів формують 80% загального обсягу продажів або прибутку. Метою цього методу є виявлення найбільш значущих об’єктів у системі збуту для концентрації ресурсів саме на них. Етапи проведення: 1. Визначення переліку товарів або клієнтів. 2. Обчислення загального обсягу продажів кожної позиції (в грошовому або натуральному виразі). 3. Ранжування об’єктів за спаданням їх внеску в загальний обсяг збуту. 4. Розподіл об’єктів на категорії: − А – найважливіші (приблизно 20% товарів/клієнтів забезпечують 70–80% продажів); − B – середні (приблизно 30% забезпечують 15–20%); − C – найменш важливі (50% формують лише 5–10%). Застосування у збуті: − Фокусування збутової політики на категорії «А» (пріоритетне обслуговування, індивідуальні умови). 26 − Оптимізація витрат на логістику, складські запаси та канали розподілу. − Визначення менш рентабельних товарів для їх виведення або переосмислення стратегії збуту. XYZ-аналіз доповнює ABC-аналіз, зосереджуючи увагу не на обсягах, а на стабільності та регулярності збуту певного товару або продажів клієнтам. Цей метод допомагає прогнозувати попит і планувати виробництво/поставки. Категорії в XYZ-аналізі: − X – стабільний попит, незначні коливання, високий рівень передбачуваності (варіація до 10%); − Y – середній рівень коливань, помітна сезонність, варіація 10– 25%; − Z – нестабільний попит, низька прогнозованість (варіація понад 25%). Методика: 1. Аналіз помісячної або поквартальної реалізації товарів/послуг. 2. Розрахунок коефіцієнта варіації (відношення стандартного відхилення до середнього значення). 3. Класифікація за рівнем стабільності. Застосування у збутовій діяльності: − Категорія X – ідеальна для автоматизації постачання, мінімальних запасів. − Категорія Y – потребує врахування сезонності, гнучкого планування. − Категорія Z – потребує індивідуального підходу, можливо, виключення з асортименту. У поєднанні з ABC-аналізом утворюється матриця ABC/XYZ, яка допомагає виявити ключові товари за значущістю та стабільністю (наприклад, товари категорії AX – найважливіші та стабільні). 27 SWOT-аналіз – це метод стратегічної оцінки збутової діяльності, який дозволяє виявити [38]: − S (Strengths) – сильні сторони збуту; − W (Weaknesses) – слабкі сторони; − O (Opportunities) – можливості зовнішнього середовища; − T (Threats) – загрози, що можуть впливати на ефективність збуту. SWOT дозволяє стратегічно переосмислити наявну збутову модель, сприяє виявленню сфер для удосконалення або інвестування, формує підґрунтя для розробки нових збутових стратегій. Застосування ABC, XYZ і SWOT-аналізу дозволяє отримати комплексне уявлення про ефективність і доцільність поточної збутової політики підприємства, виявити слабкі місця, спрогнозувати розвиток подій і адаптуватися до змін ринкового середовища. У поєднанні ці методи є потужним інструментом стратегічного та операційного управління збутом. Якісні методи оцінки [33]: 1. Опитування споживачів та партнерів щодо задоволеності якістю обслуговування, швидкістю поставок, умовами співпраці. Цей метод передбачає цілеспрямований збір думок споживачів або торговельних партнерів про окремі характеристики збутового процесу. Респондентам пропонуються структуровані анкети або напівформалізовані інтерв’ю, що охоплюють такі аспекти, як: − швидкість і своєчасність постачання; − повнота та точність виконання замовлень; − зручність комунікації; − рівень професійності збутового персоналу; − загальний рівень задоволеності від співпраці. Результати дозволяють визначити ключові точки дотику з клієнтом, виявити вузькі місця у сервісі, адаптувати збутову політику до очікувань цільових аудиторій. Часто метод використовується як частина програми Customer Experience Management (CEM). 28 2. Експертне оцінювання ефективності каналів збуту, рівня персонального обслуговування. Цей підхід базується на професійному судженні фахівців (внутрішніх або зовнішніх), які володіють глибоким знанням ринку, логістики та маркетингової аналітики. Експерти здійснюють оцінку ефективності функціонування каналів збуту за критеріями [32]: − охоплення цільового ринку; − відповідність каналів обраній стратегії (push/pull, інтенсивний/селективний збут); − гнучкість у реагуванні на зміни попиту; − рівень персоналізації та адаптації обслуговування до специфіки клієнта. Експертна оцінка дає змогу виявити потенціал до удосконалення збутової моделі, мінімізувати витрати через дублювання каналів або неефективну дистрибуцію. Метод доцільно застосовувати у поєднанні з кількісними індикаторами (наприклад, коефіцієнтами охоплення або рентабельності каналів). 3. Аналіз лояльності клієнтів (NPS, CSI) до збутового процесу. Лояльність клієнтів є ключовим показником ефективності збутової політики, адже постійні клієнти забезпечують стабільність продажів і зменшення витрат на залучення нових покупців. Для якісної оцінки лояльності широко використовуються спеціалізовані метрики [32]: − Net Promoter Score (NPS) – індекс готовності клієнтів рекомендувати компанію іншим. Респондентів просять оцінити ймовірність такої рекомендації за шкалою від 0 до 10. Клієнти поділяються на промоутерів (9–10), нейтралів (7–8) та критиків (0–6). Індекс розраховується як різниця між часткою промоутерів і критиків. − Customer Satisfaction Index (CSI) – індекс задоволеності клієнтів, який формується на основі оцінки кількох важливих характеристик обслуговування (час доставки, наявність товару, комунікація з менеджером 29 тощо). Дані CSI дозволяють виявити найбільш і найменш ефективні елементи збутового процесу. Результати аналізу лояльності дозволяють сформувати цільові програми підтримки клієнтів, сегментувати базу за рівнем залученості та налаштувати систему персоналізованої комунікації й сервісу. Якісні методи оцінки ефективності збутової діяльності є незамінним доповненням до кількісних показників, оскільки дозволяють оцінити суб’єктивне сприйняття збутового процесу з боку основних стейкхолдерів. Їх застосування є необхідною умовою формування клієнтоорієнтованої збутової стратегії, підвищення рівня лояльності та створення довгострокових партнерських відносин на ринку. У сучасних умовах цифровізації все більшого значення набувають інтегровані підходи до оцінювання ефективності, які поєднують фінансові, логістичні та маркетингові метрики. Одним із таких є Balanced Scorecard (BSC), де оцінка збуту включає [10]: − Фінансову ефективність (прибуток, витрати на збут); − Задоволеність клієнтів; − Ефективність внутрішніх процесів (доставка, обробка замовлень); − Навчання й розвиток персоналу збутової ланки. Також важливим є використання CRM-систем і бізнес-аналітики, що дає змогу здійснювати оцінювання ефективності збуту в реальному часі за допомогою візуалізації ключових показників (KPI). Після розгляду основних методичних підходів до оцінки ефективності збутової діяльності, доцільно систематизувати наявні показники та сформувати цілісне уявлення про ключові напрями аналізу. Комплексна оцінка управління збутовою системою підприємства передбачає не лише вивчення результативності збутової функції, а й врахування взаємозв’язку між виробничими, фінансовими та ресурсними чинниками. У зв’язку з цим на рисунку 1.1 представлено узагальнену структуру оцінювання ефективності 30 управління системою збуту підприємства, яка охоплює внутрішні та зовнішні аспекти діяльності, а також деталізує оцінку за окремими групами показників. Оцінка ефективності позицій на Оцінка досягнення цілей збуту; ринку; Оцінка ефективності реалізації Оцінка ефективності споживчої стратегій збуту; політики; Оцінка ефективності збутової Аналіз прихильності споживачів діяльності Оцінка зовнішньої ефективності Оцінка внутрішньої збутової діяльності ефективності збутової діяльності Оцінка ефективності управління системою збуту підприємства Складові ефективності збутової діяльності Оцінка ефективності Оцінка з точки зору Оцінка з точки зору каналу збуту продавця продукції споживача продукції Оцінка якості продукції та Оцінка гнучкості Оцінка співвідношення «ціна- каналу; партнерства; якість»; Оцінка витрат на Оцінка реакції; Оцінка іміджу підприємства; розвиток Оцінка Позиціонування ціни на представництв споживчого основний асортимент (філій) сервісу товарів Рис.1.1. Напрямки оцінки ефективності управління системою збуту підприємства [28]. Оцінювання зовнішньої ефективності збутової діяльності підприємства передбачає визначення його стратегічних позицій на ринку. Цей процес охоплює проведення стратегічного аналізу конкурентної ситуації, дослідження результативності клієнтської політики підприємства та рівня лояльності споживачів до продукції або бренду. 31 Оцінювання внутрішньої ефективності збутової діяльності фокусується на аналізі досягнення поставлених цілей у сфері збуту, ефективності впроваджених збутових стратегій, а також економічних результатів функціонування збутової системи. У межах цього напрямку також здійснюється оцінка ефективності функціонування каналів збуту шляхом аналізу їх гнучкості та рівня витрат, пов’язаних із функціонуванням представництв або філій. З позиції продавця ефективність збутової діяльності оцінюється за такими критеріями, як рівень партнерських взаємин, швидкість реакції на зміни ринку та якість сервісного обслуговування клієнтів. Натомість з погляду кінцевого споживача ключовими чинниками оцінки є якість продукції, імідж торговельного підприємства, ціна товару та співвідношення між ціною та споживчою цінністю. 32 РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЗБУТОВОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «ОСКАР ГРУП» 2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства ТОВ «Оскар Груп» (Oscar Group Ukraine) належить до числа провідних компаній будівельного сектору України. Засноване у 2007 році, підприємство швидко зарекомендувало себе як надійний постачальник якісних стільникових і монолітних полікарбонатів. Завдяки чітко сформованій стратегії розвитку та клієнтоорієнтованому підходу, компанія впевнено посіла провідні позиції на національному ринку. Діяльність компанії ґрунтується на принципі безумовного забезпечення високої якості як продукції, так і сервісу. Співпраця з провідними виробниками з Італії, Австрії та Сербії дозволяє підтримувати стабільно високі стандарти якості, що підтверджується наявністю сертифікатів відповідності міжнародним вимогам ISO 9000/9001/9004/19011:2000, сертифікатів пожежної безпеки та європейських стандартів. Уся продукція проходить як зовнішній, так і внутрішній контроль, включаючи лабораторні дослідження. У 2013 році підприємство отримало статус офіційного представника провідних світових виробників полікарбонату в Україні. Це стало поштовхом до розширення товарного асортименту та зміцнення конкурентоспроможності завдяки постачанню інноваційної продукції, яка не має аналогів на вітчизняному ринку. Компанія володіє трьома зареєстрованими торговими марками: «Oscar standard» (зареєстровано 17.01.2024), «Oscar» (зареєстровано 17.01.2024), «Oscar premium» (зареєстровано 17.01.2024); ще дві торгові марки знаходяться на розгляді – «Oscar-pr solid» і «Oscar-st solid». Серед ключових брендів компанії можна виокремити OSCAR PREMIUM, OSCAR STANDARD та LEXAN. На рисунку 2.1 представлено фірмовий логотип підприємства. 33 Рис.2.1.Логотип ТОВ «Оскар Груп» [30] У сучасних умовах розвитку інфраструктури та зростання попиту на якісні будівельні матеріали, галузь виробництва та торгівлі будівельною продукцією набуває особливої ваги як один із ключових сегментів національної економіки. У цьому контексті діяльність ТОВ «Оскар Груп» є показовою, адже підприємство активно функціонує на перетині кількох важливих напрямів, пов’язаних з виробництвом і збутом будівельних матеріалів, що забезпечують потреби як приватного, так і промислового будівництва. Основною сферою спеціалізації підприємства є оптова торгівля деревиною, будівельними матеріалами та сантехнічним обладнанням, згідно з кодом КВЕД 46.73. Однак ТОВ «Оскар Груп» також здійснює виробництво будівельних виробів із пластмас і металевих конструкцій, а також надає широкий спектр будівельно-монтажних послуг. Види економічної діяльності компанії наведено у таблиці 2.1. Таблиця 2.1 Основні та додаткові види діяльності ТОВ «Оскар Груп» [30] Код Назва виду діяльності КВЕД 46.73 Оптова торгівля деревиною, будівельними матеріалами та санітарно- технічним обладнанням (основний вид діяльності) 22.21 Виробництво плит, листів, труб і профілів із пластмас 34 22.23 Виробництво будівельних виробів із пластмас 22.29 Виробництво інших виробів із пластмас 25.11 Виробництво будівельних металевих конструкцій і частин конструкцій 43.29 Інші будівельно-монтажні роботи 43.91 Покрівельні роботи 43.99 Інші спеціалізовані будівельні роботи, н.в.і.у. 45.31 Оптова торгівля деталями та приладдям для автотранспортних засобів 45.32 Роздрібна торгівля деталями та приладдям для автотранспортних засобів 45.40 Торгівля мотоциклами, деталями та приладдям до них, технічне обслуговування і ремонт мотоциклів 46.47 Оптова торгівля меблями, килимами й освітлювальним приладдям 46.74 Оптова торгівля залізними виробами, водопровідним і опалювальним устаткуванням 47.52 Роздрібна торгівля залізними виробами, будівельними матеріалами та санітарно-технічними виробами в спеціалізованих магазинах 32.99 Виробництво іншої продукції, н.в.і.у. 42.11 Будівництво доріг і автострад Аналіз видів економічної діяльності ТОВ «Оскар Груп» свідчить про високий рівень диверсифікації та широке охоплення суміжних ринкових сегментів. Поєднання оптової й роздрібної торгівлі, виробництва пластмасових і металевих виробів, а також виконання спеціалізованих будівельних робіт дозволяє підприємству ефективно адаптуватися до коливань ринкової кон’юнктури, оптимізувати логістичні процеси та зміцнювати конкурентні позиції на будівельному ринку України. Така структура діяльності формує надійну основу для довгострокового зростання та розширення ринкової присутності. Розміщення виробничих потужностей у європейських країнах, таких як Італія, Австрія та Сербія, є стратегічною перевагою ТОВ «Оскар Груп», що забезпечує не лише високу якість продукції відповідно до міжнародних стандартів, а й стабільність поставок у періоди глобальних криз. Зокрема, компанія зберегла безперебійну логістику та підтримувала рівень обслуговування як під час пандемії COVID-19, так і в умовах воєнного стану в Україні, що свідчить про її гнучкість і здатність адаптуватися до екстремальних обставин. Завдяки наявності розгалуженої логістичної інфраструктури, зокрема складських приміщень загальною площею понад 100 000 м², підприємство 35 спроможне оперативно задовольняти потреби замовників у великих обсягах продукції стандартних і індивідуалізованих параметрів. Пряма співпраця з провідними виробниками, мінімізація посередницьких ланок у ланцюгу постачання та ефективна система дистрибуції дозволяють компанії формувати конкурентні ціни, зберігаючи водночас високу якість продукції. Клієнтське портфоліо ТОВ «Оскар Груп» включає низку ключових гравців української економіки, серед яких – національні корпорації ОККО, WOG, Метінвест, ПриватБанк, Укроборонпром, а також провідні роздрібні мережі на кшталт «Епіцентру». Співпраця з такими партнерами базується на довірі, гарантованій якістю, оперативністю постачань та персоналізованим сервісом. Таким чином, ТОВ «Оскар Груп» демонструє приклад динамічного та стійкого розвитку компанії, здатної зберігати провідні позиції у галузі за рахунок інноваційного управління, стратегічного планування, високого рівня клієнтоорієнтованості та ефективної адаптації до зовнішніх викликів. На рисунку 2.2. наведено організаційну структуру управління підприємством ТОВ «Оскар Груп». ДИРЕКТОР Відділ продажів Виробничо- Відділ Фінансово- ІТ-відділ і кляєнтської логістичний маркетингу адміністратив підтримки відділ та розвитку ний відділ ІТ- Менеджери Менеджер з Менеджер з Головний спеціаліст з продажу логістики маркетингу бухгалтер (аутсорсинг) Спеціаліст з Складський SMM- клієнтської Юрист персонал спеціаліст підтримки Офіс- менеджер Рис.2.2. Організаційна структура управління підприємством 36 Організаційна структура управління ТОВ «Оскар Груп», представлена на схемі, є лінійно-функціональною. Вона поєднує чітке підпорядкування кожного працівника в межах певного відділу та розподіл функціональних обов’язків між підрозділами відповідно до напрямів діяльності підприємства. Цей тип організації передбачає, що директор є єдиним керівним центром ухвалення рішень, відділи мають чітко визначені функції, усередині кожного підрозділу – підпорядкування за лінійним принципом. Відділ продажів і клієнтської підтримки забезпечує взаємодію з клієнтами, супровід угод і постпродажний сервіс. Виробничо-логістичний відділ - відповідає за транспортування, зберігання і контроль за обігом товарів. Відділ маркетингу та розвитку - формує імідж компанії, розвиває бренд, реалізує маркетингові стратегії. Фінансово-адміністративний відділ - забезпечує бухгалтерське обслуговування, правову підтримку та організаційне функціонування офісу. ІТ-відділ - відповідає за технічну підтримку, цифрову інфраструктуру. Переваги такої структури: − чіткий розподіл функцій та відповідальності, що зменшує дублювання зусиль; − сфокусованість відділів на своїх напрямках забезпечує високу спеціалізацію та ефективність; − простота управління - один керівник (директор) координує всі напрямки діяльності; − можливість масштабування - при зростанні компанії легко додати нові функціональні відділи або розширити існуючі; − оперативність у прийнятті рішень, якщо директор безпосередньо залучений у процеси. Недоліки: − перевантаженість директора, адже він зосереджує контроль над усіма підрозділами; 37 − слабка міжвідділова комунікація, що може ускладнювати реалізацію міжфункціональних проєктів; − залежність від ключових фахівців – у разі відсутності, наприклад, менеджера з логістики чи бухгалтера, процеси можуть зупинитися; − обмежена гнучкість у прийнятті рішень на нижчому рівні, що може сповільнювати реакцію на ринкові зміни. Організаційна структура ТОВ «Оскар Груп» є ефективною для середнього бізнесу з чітким розмежуванням функцій. Така модель дозволяє досягати високої результативності в умовах стабільної діяльності, хоча потребує посилення горизонтальних зв’язків та делегування повноважень для зростання гнучкості в умовах нестабільного середовища, зокрема в умовах дії військового стану. У цьому розділі роботи доцільно здійснити оцінку ефективності господарської діяльності підприємства на основі аналізу основних фінансово- економічних показників. Такий підхід дозволяє не лише виявити динаміку розвитку суб’єкта господарювання, а й оцінити його стійкість до зовнішніх викликів, зокрема впливу пандемії COVID-19 та умов воєнного стану в Україні. Таким чином, з метою комплексного вивчення фінансового стану ТОВ «Оскар Груп» було проведено аналіз основних економічних показників за період 2022–2024 років. Інформацію для дослідження отримано з відкритих джерел, зокрема із платформи Опендатабот. Результати аналізу наведено в таблиці 2.2. Упродовж аналізованого періоду підприємство демонструє стійку позитивну динаміку зростання ключових фінансових показників, що свідчить про його адаптивність до складних умов зовнішнього середовища, зокрема постпандемійного періоду та воєнного стану в Україні. Дохід підприємства протягом 2022–2024 років зріс на 72,4%, або на 78 592,4 тис. грн, що свідчить про розширення ринку збуту, підвищення конкурентоспроможності продукції та ефективність комерційної діяльності. У 38 2023 році дохід збільшився на 45,2% у порівнянні з 2022 роком, а в 2024 — ще на 18,62% до попереднього року. Така позитивна динаміка свідчить про здатність підприємства стабільно розвиватися навіть за умов воєнних ризиків і нестабільного економічного середовища. Таблиця 2.2 Аналіз основних економічних показників діяльності підприємства ТОВ «Оскар Груп» за 2022-2024 рр. Відхилення Відхилення Роки аналізу абсолютне відносне, % Показники 2023/ 2024/ 2023/ 2024/ 2022 2023 2024 2022 2023 2022 2023 1 2 3 4 5 6 7 8 Дохід, 108753,6 157932,6 187346 49179 29413 45,2 18,62 тис.грн. Чистий прибуток, 14085,5 16846,3 19024 2760,8 2177,7 19,6 12,93 тис.грн. Активи, 73902,1 102051,5 124310 28149,4 22259 38,1 21,81 тис.грн. Зобов’язан 51789 48977,6 46525 -2811,4 -2452,6 -5,4 -5,01 ня, тис.грн. Кількість працівникі 17 23 22 6 -1 35,3 -4,35 в, осіб Складено та розраховано на основі [31]. Чистий прибуток також демонструє впевнене зростання, у 2023 році він збільшився на 19,6% у порівнянні з 2022 роком, а в 2024 — ще на 12,93%. Це підтверджує не лише зростання доходів, але й ефективне управління витратами та прибутковість операційної діяльності. Активи підприємства у 2024 році становили 124 310 тис. грн, що на 68% більше, ніж у 2022 році. Зростання активів є позитивним сигналом для потенційних інвесторів і партнерів, оскільки свідчить про накопичення ресурсної бази та посилення фінансової стійкості компанії. 39 Зобов’язання підприємства протягом аналізованого періоду навпаки демонструють тенденцію до зменшення: у 2023 році вони скоротилися на 5,4%, а в 2024 – ще на 5,01%. Така динаміка вказує на підвищення фінансової незалежності підприємства та зменшення ризиків, пов’язаних із зовнішнім кредитуванням. Щодо кадрового складу, то в 2023 році відбулося суттєве зростання чисельності персоналу на 35,3%, що пов’язано з розширенням виробничої та логістичної діяльності. Водночас у 2024 році спостерігається незначне зменшення чисельності працівників на 4,35%, що може бути результатом оптимізації організаційної структури або автоматизації окремих процесів. ТОВ «Оскар Груп» демонструє стабільне зростання доходів, прибутковості та активів за умов значних викликів для українського бізнесу. Зниження рівня зобов’язань і підтримання стабільної чисельності персоналу свідчить про ефективну стратегію управління ресурсами та стійку фінансову політику. Підприємство має високий потенціал для подальшого розвитку та розширення ринку в майбутньому. ТОВ «Оскар Груп» активно бере участь у державних та комерційних тендерах, що є важливою складовою його збутової стратегії. Такий підхід дозволяє підприємству розширювати канали реалізації продукції, укладати великі контракти та зміцнювати свої позиції на ринку. Участь у тендерах також свідчить про прозорість діяльності компанії, її конкурентоспроможність та здатність відповідати високим вимогам закупівельних процедур. На рисунку 2.3. наведено економічні результати участі підприємства у тендерах в розрізі 2021-2025 років. Згідно з графіком, у період з 2021 по 2025 роки динаміка тендерних продажів ТОВ «Оскар Груп» була нестабільною, із помітними коливаннями. У 2021 році обсяг продажів на тендерах становив 1 256 710 грн, а в 2022 - незначно зріс до 1 537 284 грн. 40 Продажі на тендерах, грн. 14000000 12694994 12000000 10000000 8000000 6000000 4000000 2571936 1537284 2000000 1256710 735092 0 2025 2024 2023 2022 2021 Рис.2.3. Продажі підприємства ТОВ «Оскар Груп» на тендерах в динаміці 2021-2025 рр. У 2023 році спостерігається різке зростання — обсяг реалізації через тендери збільшився до 2 571 936 грн (+67,3% до попереднього року). Абсолютний пік досягнуто у 2024 році, коли обсяг продажів сягнув 12 694 994 грн, що є майже п’ятикратним зростанням у порівнянні з 2023 роком. Це свідчить про ефективну участь у великомасштабних закупівлях, можливо, пов’язаних із реалізацією державних чи інфраструктурних проєктів у межах відновлення країни. Проте вже у 2025 році обсяги тендерних продажів значно зменшилися до 735 092 грн, що може бути наслідком завершення тимчасових контрактів, зменшення кількості виграних тендерів або посилення конкуренції. Загалом, попри різкі коливання, особливо між 2023 та 2025 роками, графік свідчить про потенціал підприємства до масштабних проєктів. Надалі доцільним є посилення стратегії участі в тендерах та підвищення рівня диверсифікації клієнтів у цьому сегменті. 41 У процесі аналізу участі ТОВ «Оскар Груп» у державних закупівлях було виокремлено найбільших замовників, з якими підприємство укладало тендерні угоди на значні суми. Найвагомішим замовником у розрізі обсягів реалізації стала КП виконавчого органу Київради (КМДА) «Київтеплоенерго», з якою підприємство уклало контрактів на загальну суму 8,35 млн грн. Цей показник значно випереджає інші позиції рейтингу, що свідчить про ефективну співпрацю з муніципальними службами енергозабезпечення столиці. На другому місці за обсягами закупівель знаходиться КП по утриманню зелених насаджень Подільського району м. Києва, що замовило продукції на 1,2 млн грн. Це демонструє присутність компанії у сфері благоустрою та міського озеленення. До трійки лідерів також увійшла Регіональна філія «Придніпровська залізниця» АТ «Укрзалізниця», яка здійснила закупівлі на понад 1 млн грн, що свідчить про конкурентоздатність компанії у державному секторі транспортної інфраструктури. Суттєвими залишаються обсяги постачання для ПрАТ «Дніпропетровський тепловозоремонтний завод» (863 тис. грн) та Філії «Дарницький вагоноремонтний завод» АТ «Укрзалізниця» (744 тис. грн), що підтверджує стабільну присутність підприємства в галузі залізничного машинобудування. Серед інших значущих замовників варто зазначити АТ «Морський торговельний порт «Південний» (423 тис. грн) та ДП «Миколаївський морський торговельний порт» (434 тис. грн), які формують попит на продукцію у морському транспортному секторі. Окрім того, тендери укладалися з ПрАТ «Укренерго», Національним аерокосмічним університетом ім. М.Є. Жуковського «ХАІ», а також ПрАТ «Запорізький електровозоремонтний завод», суми контрактів з якими коливаються у межах 317–417 тис. грн. 42 Загалом, структура замовників демонструє широку географію поставок і мультисекторальність співпраці - від енергетики й залізничної інфраструктури до освітніх установ і міського благоустрою. Це свідчить про гнучкість, адаптивність і високий рівень довіри до компанії з боку державних замовників. 2.2. Оцінка маркетингового середовища підприємства У сучасних умовах функціонування бізнесу ефективна маркетингова стратегія неможлива без комплексного аналізу маркетингового середовища підприємства. Така оцінка дозволяє виявити ключові зовнішні й внутрішні фактори, що впливають на діяльність суб’єкта господарювання, зокрема можливості для зростання, потенційні загрози, слабкі та сильні сторони. Маркетингове середовище охоплює всі елементи, з якими підприємство взаємодіє безпосередньо або опосередковано: споживачів, постачальників, конкурентів, законодавчі норми, соціальні й економічні умови, технологічні тенденції та інше. Саме тому оцінка маркетингового середовища дозволяє підприємству: – визначити стратегічні напрямки розвитку; – адаптуватися до змін ринку; – зменшити вплив негативних зовнішніх чинників; – сформувати конкурентні переваги; – глибше зрозуміти потреби та поведінку цільової аудиторії. У межах цього розділу доцільним є використання комплексу інструментів стратегічного аналізу. Зокрема, SWOT-аналіз допоможе виявити сильні та слабкі сторони підприємства, а також можливості і загрози з боку зовнішнього середовища. PESTEL-аналіз надасть змогу дослідити політичні, економічні, соціальні, технологічні, екологічні та правові фактори, що впливають на діяльність підприємства. 43 Оцінка поведінки споживачів та проведення сегментування ринку дозволяють підприємству краще позиціонувати свою продукцію відповідно до потреб окремих груп клієнтів, що, своєю чергою, сприяє підвищенню лояльності та ефективності комунікацій. Окрему увагу варто приділити і аналізу постачальників, адже стабільність та якість постачання ресурсів безпосередньо впливають на конкурентоспроможність кінцевого продукту. Загалом, всебічна оцінка маркетингового середовища є необхідною передумовою для ухвалення стратегічно обґрунтованих управлінських рішень і забезпечення сталого розвитку підприємства в умовах динамічного ринкового середовища. Результати проведеного SWOT-аналізу наведено в таблиці 2.3. Таблиця 2.3 SWOT-аналіз компанії ТОВ «Оскар Груп» Сильні сторони (Strengths) Слабкі сторони (Weaknesses) 1 2 - Наявність власних брендів, що сприяють - Залежність від економічної ситуації в формуванню впізнаваного іміджу та країні, яка може знижувати конкурентних переваг на ринку. платоспроможність цільової аудиторії. - Великий досвід роботи з державними - Високий рівень конкуренції в галузі закупівлями, що забезпечує стабільні будівельних матеріалів, що ускладнює довгострокові контракти. утримання ринкової частки. - Стабільна співпраця з великими - Залежність від обмеженої кількості корпоративними та інституційними великих клієнтів, що знижує гнучкість замовниками. бізнесу. - Використання інноваційного обладнання - Проблеми з логістикою та постачанням, та сучасних технологій для забезпечення спричинені пошкодженням транспортної якості продукції. інфраструктури. - Різноманітний асортимент продукції, - Низька диверсифікація каналів збуту та включаючи конструкційні матеріали, що географічної присутності. відповідають сучасним вимогам ринку. - Гнучка система виробництва, яка дозволяє - Ризики порушення постачань сировини швидко адаптуватися до змін ринкових внаслідок воєнного стану. потреб. 44 Продовження таблиці 2.3 Можливості (Opportunities) Загрози (Threats) - Активна участь у проєктах з післявоєнного - Тривала економічна нестабільність і відновлення України відкриває нові ринкові воєнні дії, що впливають на попит і ніші. інвестиційну активність. - Розробка нових екологічно безпечних - Волатильність цін на енергоносії та продуктів з урахуванням запитів сировину, яка збільшує витрати екоорієнтованих споживачів. виробництва. - Зростання попиту на будівельні матеріали - Геополітичні ризики, що можуть внаслідок інфраструктурної модернізації. ускладнити доступ до зовнішніх ринків. - Залучення нових груп клієнтів шляхом - Втрата частини ринку через міграцію посилення маркетингових кампаній і клієнтів, бойові дії або пошкодження розширення партнерських програм. об'єктів. - Використання цифрових технологій та - Зниження рівня інвестування з боку інструментів для формування лояльності зовнішніх партнерів через клієнтів і просування бренду. макроекономічні ризики. SWOT-аналіз дозволив комплексно оцінити стратегічне становище підприємства ТОВ «Оскар Груп» у контексті внутрішнього потенціалу та зовнішнього середовища. Проведене дослідження свідчить, що компанія має низку суттєвих внутрішніх переваг, зокрема наявність власних торгових марок, досвід участі в державних тендерах, широку клієнтську базу та використання сучасних виробничих технологій. Ці чинники забезпечують стабільність та конкурентоспроможність компанії на ринку будівельних матеріалів. Разом з тим, виявлено низку внутрішніх недоліків, які потребують стратегічного реагування. Серед основних слабких сторін — залежність від економічної ситуації, логістичні ризики в умовах воєнного стану, недостатня географічна диверсифікація ринків збуту та залежність від окремих великих замовників. Ці чинники знижують гнучкість компанії та створюють загрози її сталому розвитку в умовах турбулентного зовнішнього середовища. На ринку зберігається значний потенціал зростання, який підприємство може використати через активну участь у процесах післявоєнної відбудови країни, розробку нових продуктів із покращеними екологічними 45 властивостями та модернізацію підходів до клієнтської комунікації. Ці зовнішні можливості дають змогу не лише зміцнити позиції підприємства на внутрішньому ринку, а й розширити його присутність на нових сегментах. Водночас зовнішнє середовище формує низку загроз, серед яких ключовими є воєнна нестабільність, коливання цін на сировину та енергоносії, ризики зменшення інвестиційної активності та ускладнення експортних операцій. Втрата частини ринку через міграцію або бойові дії також залишається критичним фактором, що вимагає підвищення стійкості бізнесу до зовнішніх шоків. У сукупності результати аналізу свідчать про необхідність переходу компанії до адаптивної та проактивної стратегії розвитку, яка передбачає диверсифікацію, цифровізацію процесів, зміцнення клієнтських відносин та інвестиції в інновації. Такі дії дозволять ТОВ «Оскар Груп» ефективно використовувати свої сильні сторони, зменшити вплив слабких, скористатися наявними можливостями і мінімізувати загрози в умовах нестабільного економічного середовища. Для глибшого розуміння зовнішнього маркетингового середовища доцільно провести PESTEL-аналіз, який дозволяє оцінити макросередовище підприємства за ключовими факторами: політичними, економічними, соціальними, технологічними, екологічними та правовими. Такий аналіз є особливо актуальним для компаній, які працюють у динамічному та нестабільному зовнішньому середовищі, як у випадку з українським ринком в умовах війни та повоєнної відбудови. Результати PESTEL-аналізу дадуть змогу краще спрогнозувати загрози та можливості, що впливають на функціонування ТОВ «Оскар Груп», а також прийняти обґрунтовані стратегічні рішення (табл.2.4). 46 Таблиця 2.4 PESTEL-аналіз досліджуваного підприємства Сила Напрямок Фактор Характеристика впливу впливу (1–5) Воєнний стан, вплив урядових P - Політичні програм відновлення 5 + / - інфраструктури, державні тендери Коливання курсу валют, інфляція, E - зниження купівельної 4 - Економічні спроможності, ризики рецесії Зміна демографічної структури, S - Соціальні зростання попиту на житло у 3 + зв'язку з внутрішньою міграцією Розвиток технологій у виробництві T - будматеріалів, автоматизація 4 + Технологічні процесів, цифрові інструменти Підвищення вимог до E - Екологічні екологічності продукції, нові 3 - / + норми з утилізації відходів Зміни в законодавстві про державні L - Правові закупівлі, будівельні стандарти, 4 - / + податкові правила Політичні фактори мають найвищий вплив, оскільки підприємство активно бере участь у державних тендерах. Урядові ініціативи щодо відновлення інфраструктури створюють можливості для розширення ринку, але воєнні ризики водночас формують значну загрозу. Економічні фактори негативно впливають на діяльність компанії через нестабільність валютного курсу, інфляційний тиск та зниження купівельної спроможності споживачів. Соціальні фактори мають помірний позитивний вплив через активізацію будівництва житла у певних регіонах, зокрема, у Черкаському регіоні, спричинену внутрішньою міграцією. Технологічні фактори відкривають нові можливості для підвищення ефективності виробництва та покращення якості продукції. 47 Екологічні вимоги створюють як виклики, так і перспективи для розробки продукції з покращеними екологічними характеристиками. Правові зміни можуть як створювати перешкоди (наприклад, через зміну норм у держзакупівлях), так і сприяти прозорішим правилам гри на ринку. ТОВ «Оскар Груп» працює на ринку будівельних та оздоблювальних матеріалів, орієнтуючись на широку споживчу аудиторію, яка має різні потреби та мотивацію до купівлі. Для ефективного просування продукції та побудови довгострокових відносин із клієнтами необхідно провести сегментування споживачів за ключовими ознаками (табл.2.5). Таблиця 2.5 Сегментування споживачів ТОВ «Оскар Груп» Ознака Сегменти Характеристика та поведінка сегменту сегментування Тип споживача - Державні установи Державні клієнти – участь у тендерах; - Приватні компанії Приватні – для реалізації комерційних - Роздрібні споживачі проєктів; Фізособи – для ремонту Галузева - Будівельні компанії Основний попит надходить від приналежність - Торгові підприємства будівельних організацій; - Промислові об'єкти інші – як проміжні або кінцеві споживачі Рівень - Великі замовлення Основну частку формують оптові замовлення (опт) закупівлі, особливо в рамках - Середні держзакупівель та для великих - Дрібні партії інфраструктурних об'єктів (роздріб) Географічний - Центральні регіони Основна концентрація – регіони з сегмент України активною реконструкцією інфраструктури - Східні регіони України - Інші регіони Мотивація до - Ціна/якість У сегменті держзамовлень – важлива ціна купівлі - Екологічність та наявність сертифікатів; - Надійність для приватних – якість і надійність постачання - Брендова впізнаваність Частота - Постійні клієнти Постійні клієнти формують ядро збуту; закупівель - Сезонні сезонні – зростання в теплі періоди року; - Разові замовники разові – переважно фізособи Ключовий сегмент для ТОВ «Оскар Груп» – державні та великі приватні замовники, які забезпечують стабільні контракти через участь у тендерах. Їхня 48 потреба в регулярних постачаннях великих обсягів продукції потребує надійної логістики та високої виробничої спроможності. Середній та роздрібний сегмент також заслуговує уваги, особливо в умовах післявоєнної відбудови, коли зростає попит на будівельні матеріали від приватних осіб і малих підрядників. З метою глибшого розуміння структури клієнтської бази підприємства доцільно провести сегментування споживачів за низкою релевантних ознак. У таблиці 2.6 представлено результати такого аналізу, що дозволяє виокремити ключові сегменти, оцінити їх частку у доході підприємства, специфіку попиту та закупівельні характеристики. Таблиця 2.6 Сегментування споживачів ТОВ «Оскар Груп» за основними характеристиками Час тка Продукція, Тип Цінова Особливості Сегмент Типові в що закупі- чутли- співпраці / споживачів представники дох переважає у вель вість вимоги оді замовленнях (%) 1 2 3 4 5 6 7 Фасадні КП виконавчого Високі системи, органу Київради Тендер вимоги до покрівлі, Державні (КМДА) 35 ні, документів, стільникови Низька установи «Київтеплоенер % регуля сертифікації, й го», ОДА, АТ рні чіткі строки полікарбона «Укрзалізниця» постачання т Стільникови ТОВ «ПБГ й та «Ковальська», Потреба в монолітний ТОВ Регуля об’ємах, Будівельні 30 полікарбона «Будальянс», рні Середня строках, компанії % т, ТОВ «БК партії цінова TOPLIGHT, Моноліт гнучкість комплектую Сервіс» чі Попит на Теплиці, ТОВ «Епіцентр укомплектов Торгові козирки Регуля К», ТОВ «Нова ані мережі / 15 Tandem, рні Лінія», ТОВ Висока продукти, дистриб’юто % поліпропіле постав «Леруа Мерлен наявність ри н, захисні ки Україна» товару на килимки складі 49 Продовження таблиці 2.6 1 2 3 4 5 6 7 ТОВ Захисні «Метінвест килимки, Потреба в Промислові Холдинг», поліпропіле 8 Регулярн Середн технічних підприємств ТОВ «Крафт н, % і партії я характеристика а Фудз», ТОВ монолітний х, великі обсяги СП полікарбона «Нібулон» т Попит навесні, Фізичні Приватні Теплиці, важлива 7 особи / домовласник козирки, Сезонні Висока консультація та % садівники и, дачники навіси простота монтажу Органічне Необхідна ПП «Бюро скло, Архітектурн індивідуалізація «Форма», фасадні і бюро / 5 Проєктні замовлення, ТОВ «ЛЛС» елементи, Низька студії % , разові нестандартні (студія Lime монолітний дизайну кольори і Light) полікарбона форми т Основним джерелом доходу для підприємства залишаються державні установи та будівельні компанії, на які припадає 65% загального обсягу реалізації. Це свідчить про залежність підприємства від бюджетних коштів та будівельного ринку. Сегменти з найвищим потенціалом зростання у 2025 році — це торгові мережі/дистриб’ютори та фізичні особи. Зростання DIY-ринку, приватного будівництва та аграрної самозайнятості підсилює попит на теплиці, козирки та прості монтажні рішення. Висока частка брендової продукції у попиті серед торгових мереж і дизайнерських студій свідчить про доцільність розвитку власних торгових марок та посилення позиціювання. Промисловий сегмент, попри невисоку частку в доході, демонструє стабільність і низьку чутливість до цін, що робить його перспективним у довгостроковій перспективі. 50 Різноманітність вимог між сегментами потребує диференційованого підходу до маркетингу: для держзамовників – участь у тендерах і дотримання норм, для приватних – консультаційний сервіс, простота монтажу, брендинг. Поглиблення аналізу маркетингового середовища підприємства передбачає не лише вивчення споживачів, а й оцінку самого товарного асортименту з точки зору ефективності реалізації. Зважаючи на різну частоту замовлень та прибутковість окремих позицій продукції у різних клієнтських сегментах, доцільно здійснити ABC-аналіз товарного портфеля ТОВ «Оскар- Груп». Такий підхід дозволяє виявити ключові позиції, що формують основну частину доходу компанії, та обґрунтувати стратегії управління асортиментом з урахуванням попиту і дохідності. ABC-аналіз – це метод класифікації товарів (або клієнтів, постачальників тощо) за ступенем їхнього внеску в загальний обсяг продажів, прибутку або іншого ключового показника. Його основна мета — виявити, які позиції є найважливішими для підприємства та потребують підвищеної уваги в управлінні. ABC-аналіз ґрунтується на принципі Парето (правилі 80/20), згідно з яким приблизно 20% товарів приносять 80% прибутку (категорія А), 30% товарів – близько 15% прибутку (категорія B), решта 50% товарів – лише 5% прибутку (категорія C). Це дозволяє підприємству зосередити управлінські зусилля саме на тих продуктах, які створюють основну частину доходу, оптимізуючи запаси, маркетинг, логістику та асортиментну політику. У контексті діяльності ТОВ «Оскар-Груп» ABC-аналіз є доцільним з огляду на широкий асортимент продукції (від стільникового полікарбонату до захисних конструкцій), що реалізується як комерційним структурам, так і через тендерні закупівлі. Його результати сприятимуть прийняттю обґрунтованих управлінських рішень щодо фокусування на найбільш прибуткових товарних позиціях. Результати АВС-аналізу наведено на рисунку 2.4. 51 Стільниковий полікарбонат 28 Монолітний полікарбонат 23 Фасади з полікарбонату 11 Автомобільні навіси 10,9 Група А Готові захисні козирки 8,1 Комплектуючі та аксесуари для полікарбонату 7,9 Покрівельні системи з полікарбонату 6 Група В Теплиці 1,51 Профільований монолітний полікарбонат 1,5 Захисні килимки 1 Група С Стільниковий поліпропілен 0,8 Органічне скло 0,2 0 10 20 30 Частка у загальному обсязі продажів (%) Рис. 2.4. АВС – аналіз товарного асортименту підприємства З наведеного рисунку видно, що до групи A (ключові товари) віднесено 6 позицій, які сукупно забезпечують 81% обсягу продажів. Найбільш прибутковими є: стільниковий полікарбонат (28%), монолітний полікарбонат (23%), фасади з полікарбонату (11%), автомобільні навіси (10,9%). Ці товари є основними драйверами доходу компанії, тому потребують підвищеної уваги з боку маркетингу, гарантованої наявності на складі, оптимізації логістичних ланцюгів та закупівель, активної підтримки в онлайн- просуванні. Група B (середньої важливості) включає 3 позиції, які разом дають приблизно 15% обсягу продажів. Серед них: покрівельні системи, теплиці та комплектуючі для полікарбонату. Ці товари мають потенціал для зростання, можуть бути просунуті через крос-продажі разом із товарами групи A, потребують більш гнучкого цінового позиціонування. Група C (малоефективні товари) включає 4 позиції, які формують менше 5% продажів. Це органічне скло, захисні килимки, стільниковий поліпропілен, профільований полікарбонат. Для цієї групи доцільно оцінити доцільність Група товарів 52 їхнього збереження в асортименті, можливо перевести їх у статус спеціального або сезонного замовлення, проаналізувати витрати на зберігання, логістику та реалізацію, розглянути варіант реорганізації або повного виведення малоефективних позицій. Таким чином, результати ABC-аналізу дають змогу ТОВ «Оскар-Груп» зробити обґрунтовані управлінські висновки, спрямовані на підвищення рентабельності, оптимізацію товарного портфеля та ефективне використання ресурсів підприємства. 2.3. Аналіз збутової політики ТОВ «Оскар Груп» Однією з ключових складових ефективної діяльності будь-якого виробничого підприємства є чітко сформована та адаптована до ринкових умов збутова політика. Вона визначає, яким чином продукція досягає кінцевого споживача, забезпечує прибутковість бізнесу та формує лояльність клієнтів. У контексті діяльності ТОВ «Оскар Груп», що спеціалізується на виготовленні та реалізації виробів із полікарбонату, збутова політика відіграє стратегічну роль, оскільки асортимент підприємства орієнтований на різні сегменти споживачів - від будівельних компаній до приватних осіб. У сучасних умовах високої конкуренції та динамічних змін на ринку полікарбонатної продукції ефективність збутової політики є одним із ключових чинників забезпечення сталого розвитку підприємства. Для формування обґрунтованих управлінських рішень щодо вдосконалення системи дистрибуції доцільно здійснити SWOT-аналіз збутової політики ТОВ «Оскар Груп». Такий аналіз дозволяє виявити внутрішні сильні й слабкі сторони збутової діяльності, а також оцінити зовнішні можливості та загрози, що можуть вплинути на ефективність реалізації продукції. Це, у свою чергу, сприятиме визначенню стратегічних напрямів покращення взаємодії з цільовими сегментами споживачів, підвищення рівня охоплення ринку та 53 адаптації до змін у бізнес-середовищі. Результати SWOT-аналізу збутової політики ТОВ «Оскар Груп» наведено в таблиці 2.7. Таблиця 2.7 SWOT-аналіз збутової політики ТОВ «Оскар Груп» Сильні сторони (Strengths) Слабкі сторони (Weaknesses) – Розгалужена система B2B-контактів з – Обмежена присутність на будівельними компаніями і дистриб'юторами маркетплейсах та в онлайн-каналах – Наявність фірмового бренду (готові вироби з – Недостатня гнучкість у роботі з полікарбонату) кінцевими споживачами – Асортимент дозволяє задовольнити різні – Відсутність єдиної CRM-системи потреби сегментів для керування продажами Можливості (Opportunities) Загрози (Threats) – Зростання популярності онлайн-каналів збуту – Ускладнення логістики в умовах (e-commerce) воєнного стану – Розширення регіонального ринку через – Зниження купівельної дилерську мережу спроможності споживачів – Підвищення попиту на тепличні конструкції та – Конкуренція зі сторони імпортних захисні навіси виробників Проведений SWOT-аналіз дозволив окреслити ключові внутрішні та зовнішні чинники, що впливають на збутову діяльність підприємства. Серед сильних сторін варто виокремити широку мережу каналів збуту, стабільні партнерські зв’язки з дилерами та гнучкий підхід до обслуговування різних сегментів клієнтів. Це забезпечує відносну стабільність доходів і дозволяє обслуговувати як великі, так і малі замовлення. Слабкі сторони стосуються низького рівня цифровізації та автоматизації процесів збуту, що знижує оперативність обробки замовлень. Крім того, залежність від посередників у дистрибуції зменшує рівень контролю над кінцевими продажами. Можливості полягають у розвитку онлайн-каналів збуту, зокрема маркетплейсів, впровадженні CRM-систем для кращої взаємодії з клієнтами, а також участі у спеціалізованих виставках для залучення нових архітекторів і дизайнерів. 54 Загрози включають високий рівень конкуренції у галузі, нестабільність економічної ситуації в країні та можливе подорожчання логістичних послуг, що може негативно вплинути на доступність продукції для клієнтів. Загалом, компанія має потенціал для зростання на ринку, проте потребує системного вдосконалення каналів комунікації та розширення цифрових інструментів продажу. На рисунку 2.5 представлені результати оцінки структури збуту продукції підприємства ТОВ «Оскар Груп». Рисунок ілюструє поточну структуру збуту продукції ТОВ «Оскар Груп» за часткою реалізації через різні канали. Візуалізація дозволяє наочно оцінити рівень диверсифікації збутової системи підприємства, а також визначити домінуючі канали, що забезпечують найбільший обсяг продажів. 10% 5% Оптові продажі (дилери, склади) Прямі B2B-продажі 15% 45% Власний сайт + телефонні замовлення Маркетплейси Виставки, виступи, індивідуальні замовлення 25% Рис. 2.5. Структура збуту продукції підприємства ТОВ «Оскар Груп» Згідно наведеного рисунку, простежується суттєва перевага оптових каналів реалізації, що формують основу збутової політики підприємства. Представлена структура є важливою для подальшого аналізу ефективності каналів збуту та обґрунтування стратегічних напрямів розвитку дистрибуції. 55 В таблиці 2.8. здійснено оцінку каналів збуту досліджуваного підприємства. Для оцінювання ефективності каналів збуту ТОВ «Оскар Груп» використовувалась експертна бальна шкала (1–5 балів), де: 5 балів – високий рівень стабільності, обсягів продажу та економічної вигоди; 4 бали – ефективний канал з деякими обмеженнями (витратність чи довгий цикл угод); 3 бали – середня ефективність (канал виконує функцію, але має суттєві недоліки або обмеження в масштабуванні); 2 бали – низька ефективність (канал поки що не є масовим або має критичні недоліки - низька маржинальність, складна логістика); 1 бал – мінімальний результат, фактично канал не функціонує або має негативний вплив на загальну збутову політику (не застосовувався у цьому випадку). Оцінювання здійснювалось за такими критеріями: обсяг реалізації через канал; стабільність продажів; рентабельність (економічна ефективність); витрати на обслуговування каналу; перспективи масштабування. Таблиця 2.8 Канали збуту ТОВ «Оскар Груп» та їх ефективність Оцінка Цільова Частка Канал збуту Переваги Недоліки ефективност аудиторія збуту (%) і (1–5) 1 2 3 4 5 6 Стабільність, Оптові Будівельні Залежність великі обсяги, продажі компанії, від мінімальні 45% 5 (дилери, торгові посередникі витрати на склади) мережі в реалізацію Високі Прямий Агрофірми, витрати на контакт, Прямі B2B- архітектори, обслуговува гнучкість, 25% 4 продажі забудовник ння, побудова и тривалий лояльності цикл угоди 56 Продовження таблиці 2.8 1 2 3 4 5 6 Низький Власний Приватні Контроль за рівень сайт + особи, продажами, автоматизаці 15% 3 телефонні дрібні гнучка ї, ручна замовлення підприємці консультація обробка замовлень Комісії, Приватні складна 5% (з Високе Маркетплей- особи, конкуренція, потенціал охоплення, 2 си невеликі залежність ом до швидкий старт компанії від правил 15%) платформи Виставки, Іміджевість, Нестабільніс Архітектурн виступи, нові клієнти, ть, великі і студії, 10% 3 індивідуальн унікальні витрати на дизайнери і замовлення проєкти організацію Домінуючі позиції у структурі збуту займають оптові продажі (45%) та прямі B2B-продажі (25%), які в сукупності забезпечують понад 70% загального обсягу реалізації продукції. Ці канали характеризуються високою стабільністю, але мають різні обмеження: оптові — залежність від посередників, B2B — затратність на обслуговування. Канали, орієнтовані на кінцевого споживача, зокрема власний сайт та телефонні замовлення (15%), а також маркетплейси (5%), демонструють менший відсоток збуту, але мають високий потенціал зростання (особливо маркетплейси, до 15%). Їх розвиток потребує додаткових інвестицій у діджиталізацію та автоматизацію процесів. Участь у виставках та індивідуальні замовлення (10%) відіграють специфічну роль у формуванні іміджу компанії та залученні нових клієнтів із сегменту «унікальні проєкти». Цей канал не є системним, але має важливу стратегічну функцію як інструмент прямої комунікації з архітекторами та дизайнерами. За результатами оцінювання, найефективнішими каналами є оптові продажі (5 балів) і прямі B2B-продажі (4 бали), що є закономірним з огляду на їхній високий внесок у фінансові результати. Водночас, канали з низьким 57 рівнем ефективності, такі як маркетплейси (2 бали), не повинні бути проігноровані, оскільки мають потенціал розвитку за умови правильної маркетингової підтримки. Загальна структура збуту компанії вказує на необхідність диверсифікації: для зменшення залежності від посередників варто посилити прямі цифрові канали, розширити присутність у маркетплейсах, а також покращити функціонал сайту для спрощення обслуговування дрібних клієнтів. Збутова стратегія ТОВ «Оскар Груп» тісно пов’язана з асортиментом продукції. Розглянемо детальніше: - Стільниковий та монолітний полікарбонат, які складають ядро продажів (група А в ABC-аналізі), найчастіше реалізуються через оптові канали та B2B-продажі. - Готові вироби (теплиці, навіси, козирки) активно продаються через онлайн-канали, де споживачі шукають готові рішення. - Комплектуючі замовляють як доповнення - через ті ж канали, де придбано основну продукцію. Збут також напряму корелює із сегментами споживачів, які були виділені раніше: будівельні компанії обирають конструкційні матеріали через прямі продажі; агросектор — теплиці, навіси; кінцеві споживачі — через сайт, виставки, маркетплейси. Логістика є важливою частиною збуту. Доставка великих об’ємів полікарбонату вимагає спеціалізованого транспорту та погодженого графіка, тому для оптових і B2B-клієнтів часто організовується індивідуальний логістичний супровід, тоді як для роздрібних — співпраця з транспортними компаніями. 58 РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ЗБУТОВОЇ ПОЛІТИКИ ТОВ «ОСКАР ГРУП» 3.1. Оптимізація каналів збуту та розвиток партнерської мережі У сучасних умовах високої конкуренції та швидких змін на ринку будівельних матеріалів ефективне управління каналами збуту є одним із ключових чинників забезпечення стабільного розвитку підприємства. Для ТОВ «Оскар Груп», яке функціонує у сфері виробництва та реалізації полікарбонатної продукції, питання оптимізації збутової системи набуває особливої актуальності. Раціональна структура каналів реалізації дозволяє не лише підвищити обсяги продажів, а й забезпечити гнучкість в обслуговуванні різних категорій споживачів, мінімізувати логістичні витрати, покращити рівень сервісу та зміцнити партнерські зв’язки. Проведений аналіз існуючої системи збуту підприємства свідчить про наявність мультиканальної моделі реалізації продукції, до якої входять оптові продажі через дистриб’юторську мережу, прямі B2B-угоди, реалізація через власний сайт, співпраця з маркетплейсами, а також участь у виставкових заходах. Такий підхід, з одного боку, дозволяє забезпечити широке охоплення ринку, проте водночас зумовлює наявність певних недоліків, пов’язаних із надмірною залежністю від посередників, недостатнім рівнем автоматизації процесів, нерівномірним розподілом навантаження між каналами збуту та обмеженим контролем за взаємодією з кінцевими споживачами. З метою підвищення ефективності збутової політики ТОВ «Оскар Груп» доцільним є впровадження комплексу заходів з оптимізації наявних каналів реалізації продукції. Насамперед варто акцентувати увагу на поступовому зменшенні частки оптових продажів за рахунок посилення прямої взаємодії з кінцевими споживачами. Це дозволить підвищити маржинальність продажів, 59 отримати зворотний зв’язок щодо продукції та оперативніше реагувати на зміни попиту. Другим важливим напрямом виступає цифровізація збутових процесів, зокрема розширення функціоналу власного веб-сайту, впровадження CRM- системи для управління клієнтською базою, автоматизація обробки замовлень і логістики. Підвищення рівня цифрової взаємодії зі споживачами сприятиме зменшенню витрат часу на обслуговування, покращенню персоналізації пропозицій та зростанню лояльності клієнтів. Окрему увагу варто приділити розвитку партнерської мережі, яка має стратегічне значення для розширення географії постачань, диверсифікації ризиків та стабілізації доходів. Доцільно впровадити програми підтримки для постійних партнерів (архітекторів, проєктних бюро, агрофірм), які можуть включати спеціальні знижки, пріоритетний доступ до новинок, навчальні заходи та інформаційний супровід. У рамках реалізації стратегії партнерства важливо також впроваджувати принципи коопераційного маркетингу, тобто спільне просування продукції зі стратегічними партнерами на ринках різних регіонів. Це дозволить зміцнити бренд компанії, розширити коло замовників і забезпечити довготривалі ділові відносини. Детально запропоновані заходи наведено в таблиці 3.1. Таблиця 3.1 Заходи з оптимізації збутової політики ТОВ «Оскар Груп» Напрям Конкретний Очікуваний Орієнтовний Відповідальні № оптимізації захід результат термін підрозділи 1 2 3 4 5 6 Розширення Відділ Зростання онлайн-продажів продажів і Розвиток частки прямого 1 через власний 6 місяців клієнтської прямого збуту продажу на 10– сайт та CRM- підтримки, IT- 15% інтеграцію відділ Зменшення Впровадження Виробничо- часу на обробку Автоматизація автоматизованої логістичний 2 до 20%, 3–6 місяців процесів системи обробки відділ, IT- зменшення замовлень відділ помилок 60 Продовження таблиці 3.1 1 2 3 4 5 6 Відділ Впровадження Підвищення маркетингу та Підвищення програми рівня співпраці, розвитку, 6–9 3 ефективності лояльності для зростання відділ місяців партнерств дилерів та замовлень з продажів і архітекторів регіонів клієнтської підтримки Пошук нових Диверсифікація регіональних продажів, Відділ Географічне партнерів 4 зниження 9 місяців маркетингу та розширення (особливо логістичних розвитку західних регіонів витрат України) Створення Підвищення спільних промо- впізнаваності Відділ Коопераційний 12 5 кампаній із бренду, маркетингу та маркетинг місяців ключовими B2B- збільшення B2B- розвитку партнерами продажів Оптимізація Щоквартальний Контроль витрат, аналіз Керівництво 6 ефективності виведення Постійно ефективності підприємства каналів нерентабельних каналів збуту каналів Комплекс заходів, запропонованих для оптимізації каналів збуту, спрямований на підвищення операційної ефективності, покращення взаємодії з клієнтами та посилення конкурентних переваг підприємства. Особлива увага приділена цифровим інструментам, які дозволяють автоматизувати збутові процеси та поглибити аналітику споживчої поведінки. Розвиток партнерської мережі та коопераційного маркетингу сприятиме зміцненню ринкових позицій та зростанню лояльності споживачів. Важливим компонентом успішної реалізації стратегії є налагодження систематичного моніторингу результатів, що дозволить оперативно коригувати політику збуту відповідно до змін у зовнішньому середовищі. Розглянемо до прикладу більш детальніше такий напрямок оптимізації збутової політики ТОВ «Оскар Груп» як коопераційний маркетинг. 61 Коопераційний маркетинг як інструмент розвитку збуту в умовах воєнного стану Коопераційний маркетинг – це форма партнерської співпраці двох або більше компаній, що передбачає об’єднання ресурсів для спільного просування товарів чи послуг, збереження клієнтської бази, посилення довіри до бренду та розширення каналів збуту. Для виробничого підприємства, такого як ТОВ «Оскар Груп», що спеціалізується на виробництві та реалізації конструкцій з полікарбонату, коопераційний маркетинг є ефективним способом підтримки ринку, особливо в період нестабільності. До основних переваг впровадження такого напрямку оптимізації можна віднести: 1. Оптимізацію витрат (поєднання маркетингових бюджетів дозволяє зменшити витрати на рекламу та просування); 2. Розширення аудиторії (взаємний доступ до клієнтських баз партнерів); 3. Зміцнення іміджу та довіри (участь у спільних ініціативах із відомими брендами створює відчуття стабільності та надійності); 4. Підтримку соціальної відповідальності (через об’єднані ініціативи, пов’язані з відновленням інфраструктури, створенням захисних конструкцій тощо); 5. Гнучкість у змінених умовах логістики та постачання (об’єднання логістичних ресурсів може компенсувати перебої через військовий стан). ТОВ «Оскар Груп» вже реалізує частину продукції через ритейл, тому стратегічно доцільно поглибити партнерство з національним лідером DIY- сегменту – «Епіцентр К». Компанія має широку мережу торгових точок, онлайн-присутність, імідж соціально відповідального бізнесу та охоплює як B2B, так і B2C ринки. Запропонований план заходів щодо реалізації напрямку оптимізації збутової політики «Коопераційний маркетинг» наведено в таблиці 3.2. 62 Таблиця 3.2 План заходів у межах коопераційного маркетингу з ТОВ «Епіцентр К» Очікуваний Заходи Опис Мета ефект Спільні відеоролики, 1. Спільна банери, пости у соцмережах Посилення Зростання комунікаційна з акцентом на відновлення впізнаваності лояльності, кампанія об’єктів інфраструктури з бренду, емоційне підвищення «Будуймо Україну використанням продукції залучення конверсії разом» ТОВ «Оскар Груп» Знижки на теплиці, 2. Промо-акція козирки, захисні Стимулювання Збільшення «Тепло і захист у конструкції. Рекламна попиту в обсягів кожен дім» підтримка у мережі приватному секторі продажів «Епіцентр К» Виділення спільної Демонстрація 3. Брендування експозиції з прикладами застосування Підвищення експозицій у використання продукції, впливу на магазинах полікарбонату ТОВ «Оскар консультації місці продажу Груп» клієнтам Теми: «Монтаж покрівель з Освітній ефект, 4. Проведення полікарбонату», залучення Розширення майстер-класів та «Світлопрозорі фасади: як професійної B2B-сегменту вебінарів це працює» аудиторії 5. Спільна участь Наприклад, «KyivBuild Пошук нових Позиціонування як у виставках і Ukraine», інші будівельні клієнтів і партнерів галузі форумах форуми дилерів Коопераційний маркетинг із потужними роздрібними партнерами є перспективним інструментом для розширення ринку збуту продукції ТОВ «Оскар Груп». У співпраці з ТОВ «Епіцентр К» компанія отримує не лише маркетинговий ресурс, а й довіру нових клієнтів, можливість позиціонування як виробника, який працює для відновлення України. Таким чином, оптимізація каналів збуту ТОВ «Оскар Груп» повинна ґрунтуватися на принципах ефективності, технологічності, орієнтації на клієнта та партнерстві. Комплексний підхід до вдосконалення збутової політики дасть змогу компанії посилити ринкові позиції, зменшити вплив зовнішніх ризиків та забезпечити динамічний розвиток у довгостроковій перспективі. 63 3.2. Використання цифрових технологій для підвищення ефективності збуту підприємства У сучасних умовах трансформації ринкового середовища, диджиталізація процесів збуту стає ключовим чинником конкурентоспроможності підприємств, зокрема у сфері виробництва та реалізації будівельних матеріалів. Підприємства, які активно впроваджують цифрові інструменти, отримують суттєві переваги у швидкості реагування на попит, персоналізації комунікації з клієнтами, зниженні транзакційних витрат і розширенні ринкової присутності. Для ТОВ «Оскар Груп» використання цифрових технологій у сфері збуту є не лише актуальним, а й стратегічно необхідним, особливо з огляду на обмеження, зумовлені воєнним станом, нестабільність фізичної логістики та зростання ролі онлайн-взаємодії. До основних напрямів цифровізації збутової політики ТОВ «Оскар Груп» доцільно віднести: 1. Інтеграцію CRM-системи для управління взаєминами з клієнтами. Впровадження CRM дозволяє систематизувати базу клієнтів, відстежувати історію комунікацій, формувати персоналізовані пропозиції, підвищувати рівень утримання клієнтів та покращувати якість обслуговування. Це особливо актуально для роботи з B2B-сегментом, де тривалість угод і вимоги до сервісу значно вищі. 2. Оптимізацію сайту та електронної комерції. Власна платформа для онлайн-продажів має бути не лише вітриною товарів, а й функціональним інструментом комунікації та продажу, з можливістю прорахунку вартості, інтеграції з каталогами, онлайн- консультаціями, варіантами доставки та оплати. Це дозволить ТОВ «Оскар Груп» активізувати збут у сегменті дрібних підприємств та фізичних осіб, а також зменшити навантаження на відділ продажів. 64 3. Використання маркетплейсів для розширення збутової мережі. Платформи на кшталт Rozetka, Prom.ua, Epicentr Digital є потужними каналами охоплення нових ринкових ніш, зокрема у сегменті приватних забудовників та малих архітектурних студій. Водночас, цифрові аналітичні інструменти маркетплейсів дозволяють відстежувати ефективність товарних позицій, аналізувати попит, швидко адаптувати асортимент. 4. Автоматизацію логістичних і післяпродажних процесів. В умовах зростання ролі сервісу, підприємству доцільно впроваджувати цифрові рішення для відстеження доставки, управління складськими запасами та поверненнями. Це підвищує прозорість для споживача, зменшує час обробки замовлень та знижує кількість рекламацій. 5. Використання цифрової реклами та соціальних медіа для просування продукції. Сучасні інструменти таргетованої реклами дозволяють точно сегментувати аудиторію за професією, інтересами, геолокацією, що сприяє ефективнішому залученню потенційних клієнтів. Особливу цінність для ТОВ «Оскар Груп» становить робота з платформами Instagram, Facebook, YouTube, що є ефективними для презентації кейсів використання продукції, проєктних рішень та відгуків партнерів. 6. Використання технологій Big Data та аналітики для управління збутом. Збір і аналіз даних з різних каналів дозволяє формувати прогнозний попит, адаптувати маркетингові кампанії та виявляти нові сегменти споживачів. Це особливо важливо в умовах нестабільності, коли традиційні канали потребують гнучкого переформатування. 7. Застосування елементів доповненої реальності (AR) у презентації продукції. Для архітекторів, дизайнерів та будівельників візуалізація матеріалів у проєктному середовищі (наприклад, AR-примірка козирків, фасадів або навісів до реального об’єкта) підвищує інтерес, прискорює ухвалення рішень та формує емоційний контакт із брендом. 65 У сучасних умовах цифрової трансформації одним із ключових факторів підвищення ефективності збутової діяльності підприємств виступає впровадження CRM-систем (Customer Relationship Management), що дозволяють автоматизувати процеси обслуговування клієнтів, підвищити конверсію угод та забезпечити стале зростання прибутку. Проведемо обгрунтування доцільності впровадження CRM-системи для управління взаєминами з клієнтами. Розглянувши наявні на ринку CRM-системи, в якості рекомендованої CRM-системи як інструменту оптимізації збутової політики ТОВ «Оскар Груп», було обрано дві системи – це CRM-систему Pipedrive і CRM OneBox OS. Pipedrive і OneBox OS відрізняються як за функціональністю, так і за позиціонуванням на ринку. Характеристики Pipedrive: − Розроблена в Естонії. − Основний фокус: B2B-продажі, управління угодами, воронкою продажів. − Інтерфейс — простий і візуально орієнтований. − Орієнтована на малий і середній бізнес. − Має потужну аналітику, інтеграції з email, календарем, автоматизацію задач. − Популярна у глобальному середовищі, доступна на багатьох мовах. − Облакоцентрична (хмарна), зосереджена на SaaS-моделі. Серед доступних рішень CRM-система Pipedrive демонструє ефективність завдяки простому інтерфейсу, гнучким аналітичним модулям і можливостям інтеграції з маркетинговими каналами. Характеристики OneBox OS: − Українська розробка (OneBox Corp). − Комплексна ERP+CRM-система — тобто не лише CRM, а і бухгалтерія, документообіг, виробництво, склад, закупівлі тощо. 66 − Висока гнучкість кастомізації. − Може розгортатись як у хмарі, так і на власному сервері (on- premise). − Часто використовується у середньому та великому бізнесі, з великою кількістю внутрішніх процесів. − Особливо зручна для підприємств, які хочуть локалізовану систему з українською підтримкою. З метою обґрунтованого вибору найбільш прийнятної CRM-системи для цифровізації збутової діяльності ТОВ «Оскар Груп», було проведено експертне оцінювання двох альтернативних рішень – Pipedrive та OneBox OS. У процесі дослідження було сформовано аналітичну матрицю порівняльних характеристик систем за ключовими параметрами, які є критично важливими для підприємства з урахуванням його специфіки, масштабів діяльності та стратегічних цілей (табл. 3.3). До участі в оцінюванні було залучено внутрішніх експертів підприємства – представників відділу продажів, IT-департаменту, фінансового відділу та керівного складу. Їм було запропоновано проаналізувати кожну із CRM-систем за визначеними параметрами та виставити бальну оцінку за шкалою від 1 до 10, де 1 — мінімальна відповідність параметру, а 10 — максимальна придатність до впровадження на підприємстві. Крім того, кожному параметру була присвоєна вагомість, яка відображає його значущість у загальній системі збутової діяльності ТОВ «Оскар Груп». Таблиця 3.3 Порівняльна оцінка CRM-систем Pipedrive та OneBox OS Середній Середній Вагомість Параметр Pipedrive OneBox OS бал бал OneBox параметра Pipedrive OS 1 2 3 4 5 6 Основна CRM CRM + ERP 8.2 9.3 0.10 функція Середній/великий Орієнтація МСП 7.8 9.1 0.08 бізнес 67 Продовження таблиці 3.3 1 2 3 4 5 6 Інтерфейс Простий Гнучкий 9.5 7.8 0.09 Хмарність SaaS SaaS / On-premise 8.9 9.4 0.07 Кастомізація Обмежена Розширена 7.1 9.6 0.15 Підтримка Англомовна Україномовна 7.3 9.8 0.10 Потужна + внутр. Аналітика/автоматизація Сильна 8.5 9.2 0.12 процеси Вартість обслуговування Середня Гнучка 8.4 8.9 0.07 Інтеграція з іншими системами Висока Дуже висока 8.3 9.1 0.09 Локалізація під український Обмежена Повна 6.7 9.9 0.13 ринок Підсумкова оцінка (зважені - - 8.01 9.30 - бали) Проведений аналіз засвідчив, що CRM-система OneBox OS отримала вищий інтегральний бал (9.30) порівняно з Pipedrive (8.01), що свідчить про її більшу відповідність стратегічним, технічним і функціональним потребам підприємства. Найвищі оцінки OneBox OS отримала за такими параметрами, як кастомізація, локалізація та підтримка, що особливо актуально в умовах діяльності в українському правовому, мовному та бізнес-середовищі. Водночас Pipedrive має конкурентну перевагу у зручності інтерфейсу та швидкості впровадження, що може бути актуально для малих компаній, однак менш придатна для комплексного автоматизованого управління збутом великого підприємства на кшталт ТОВ «Оскар Груп». Для економічного обгрунтування доцільності впровадження CRM- система OneBox OS введемо дані: За підсумками 2024 року: − Дохід підприємства склав 187 346 000 грн. − Чистий прибуток - 19 024 000 грн. Очікуваний ефект від впровадження CRM. Згідно з аналітичними дослідженнями, впровадження CRM-системи дозволяє в середньому досягти: − зростання обсягу продажів на 5%; − приросту чистого прибутку на 8%. 68 Проведемо розрахунки вартості впровадження CRM-системи OneBox OS. Орієнтовна вартість впровадження CRM-системи OneBox OS для ТОВ «Оскар Груп» залежить від обраної моделі розгортання (хмарна або коробкова), кількості користувачів, обсягу налаштувань та навчання персоналу. Хмарна модель (SaaS): − Ліцензія – $30/користувач/місяць. − Одноразове налаштування – від $299 до $999, залежно від обсягу робіт. − Підтримка – до 30 годин налаштування та підтримки включено в тариф. Коробкова модель (On-Premise): − Ліцензія – $299/користувач/рік. − Встановлення системи на сервер – $600. − Первинне підключення користувача – $500/користувач. − Обслуговування сервера – від $150 до $250/місяць. − Налаштування системи – від $1500 і вище, залежно від складності. Здійснимо розрахунок вартості, за умови наявності 10 користувачів (на перший рік): Хмарна модель: − Ліцензії = $30 × 10 користувачів × 12 місяців = $3600. − Налаштування = $999. − Загалом: $4599 (≈ 183960 грн.). Коробкова модель: − Ліцензії = $299 × 10 користувачів = $2990. − Встановлення системи = $600. − Підключення користувачів = $500 × 10 = $5000. − Обслуговування сервера = $150 × 12 місяців = $1800. − Налаштування системи = $1500. − Загалом: $11890 (≈ 475600 грн.) Для ТОВ «Оскар Груп» хмарна модель є більш економічно вигідною на старті, з меншими початковими витратами та швидшим впровадженням. 69 Коробкова модель потребує значних інвестицій на початку, але може бути доцільною при наявності власної ІТ-інфраструктури та потреби в повному контролі над системою. Прорахуємо прогнозні результати від впровадження CRM-системи OneBox OS за обох варіантів моделей (хмарної та коробкової). Результати наведено в таблиці 3.4. Таблиця 3.4 Прогнозовані результати від впровадження CRM-системи OneBox OS з метою оптимізації збутової політики ТОВ «Оскар Груп» № Значення за Значення за умов умов Показник впровадження впровадження хмарної коробкової моделі моделі 1 Поточний дохід (2024 р.), грн. 187 346 000 187 346 000 2 Поточний прибуток (2024 р.), грн. 19 024 000 19 024 000 3 Очікуваний дохід (2025 р.) , грн. 196 713 300 196 713 300 4 Очікуваний прибуток (2025 р.) , грн. 20 545 920 20 545 920 5 Інвестиції у CRM, грн. 183960 475600 6 Додатковий прибуток, грн. 1 521 920 1 521 920 7 Коефіцієнта рентабельності інвестицій 827 320 ROI, % Розрахунок (ROI) для хмарної моделі: 1 521 920 / 183 960 × 100% ≈ 827% Розрахунок (ROI) для коробкової моделі: 1 521 920 / 475 600 × 100% ≈ 320% Таким чином, кожна гривня, інвестована у впровадження CRM, приносить 8,27 грн. додаткового прибутку за умов застосування хмарної моделі і 3,2 грн. - за умов застосування коробкової моделі. Це свідчить про високу економічну ефективність цифровізації збутових процесів. З огляду на вагомі економічні вигоди, доцільно деталізувати вплив впровадження CRM-системи OneBox OS на основні канали продажів 70 підприємства. В таблиці 3.5 наведено сценарій автоматизації, який дозволяє простежити зміни в ефективності збутових каналів до та після цифровізації. Таблиця 3.5 Сценарій автоматизації каналів продажів ТОВ «Оскар Груп» (на базі CRM OneBox OS) Автоматизовані Етап Задіяні канали Опис функціоналу процеси Автоматичне Email, сайт, Ліди з форм, email, 1. Збір лідів збереження соцмережі, месенджерів автоматично звернень телефонія потрапляють у CRM. Клієнти розподіляються за 2. Класифікація Сегментація лідів CRM-фільтри категоріями: B2B, роздріб, лідів дилери, будкомпанії. Кожен лід автоматично 3. Призначення Автопризначення Внутрішній потрапляє до менеджера за відповідального менеджера CRM-потік сегментом. CRM будує воронку 4. Воронка (контакт → презентація → Побудова воронки Всі канали продажу комерційна пропозиція → угода). Автоматичні Повідомлення клієнтам Email, Viber, 5. Комунікації шаблони генеруються автоматично Telegram повідомлень залежно від етапу. CRM надсилає 6. Повторні Телефон, нагадування менеджерам Автонагадування продажі месенджери щодо повторного контакту. Автоматична побудова Щоденні, тижневі звітів з динамікою 7. Звітність Всі аналітичні звіти продажів, ефективністю каналів. На основі представленого сценарію автоматизації каналів продажів (табл. 3.5), доцільним є проведення прогнозної аналітики щодо очікуваного рівня ефективності кожного з каналів, які планується залучити до цифровізованої системи збуту. З урахуванням специфіки діяльності ТОВ «Оскар Груп», досвіду інтеграторів CRM OneBox OS та аналітичних матеріалів із впровадження аналогічних рішень в українських торговельних 71 компаніях, було визначено очікувані показники конверсії за кожним із каналів взаємодії із потенційними клієнтами (табл.3.6). Таблиця 3.6 Прогнозовані показники конверсії каналів продажів ТОВ «Оскар Груп» після автоматизації (на базі CRM OneBox OS) Прогнозована Канал середня конверсія, Характеристики % Завдяки формам з UTM-мітками Сайт (форма 12% аналіз поведінки стане більш замовлення) точним Можливість використання Email-розсилки 9% персоналізованих шаблоів, A/B тести IP-телефонія інтегрована з CRM, Телефонні 15% що підвищить відповідальність звернення менеджерів Соцмережі Тестуються лід-форми з (Facebook, 7% прив’язкою до CRM Instagram) CRM дозволить аналізувати Партнерські 22% замовлення по партнерах у заявки (B2B) розрізі регіонів Онлайн- API інтеграція з Rozetka, Prom - 10% маркетплейси облік в CRM автоматизовано Таким чином, впровадження CRM-системи дозволить підвищити ефективність конверсії лідів в угоди на 25–35%, завдяки швидшій обробці звернень, персоналізованим скриптам і автоматичним нагадуванням. Найприбутковішими каналами визначено партнерські B2B-заявки (22% конверсії) та телефонні звернення (15%). Загальний приріст доходу за рахунок автоматизації оцінюється у +9– 12% упродовж перших 6 місяців. 72 У контексті подальшої цифровізації збутових процесів доцільним є розширення каналів комунікації з потенційними споживачами за рахунок впровадження інтегрованих чат-ботів у месенджерах WhatsApp і Telegram, що дозволить не лише підвищити доступність сервісу, а й забезпечити оперативну обробку запитів у режимі реального часу. Одночасно з цим рекомендується посилити аналітичну компоненту CRM-системи шляхом моніторингу ключових показників ефективності менеджерів з продажу, зокрема таких як коефіцієнт конверсії, середній чек угоди та швидкість реагування на запити клієнтів. Особливу увагу варто приділити сегментації клієнтської бази та реалізації персоналізованих маркетингових кампаній, які формуються на основі накопичених даних CRM. Такий підхід дозволяє не лише підвищити релевантність комунікацій, а й суттєво збільшити їх результативність. У межах роботи з соціальними мережами доцільним є активне використання контент- стратегій з елементами гейміфікації, що сприяє підвищенню залученості аудиторії та формуванню лояльної спільноти навколо бренду підприємства. Інтеграція цифрових технологій у збутову політику ТОВ «Оскар Груп» має стратегічне значення для забезпечення стабільного розвитку підприємства в умовах нестабільності ринку, загроз логістичній інфраструктурі та підвищених очікувань клієнтів. Використання цифрових інструментів дозволяє підвищити прозорість, гнучкість, персоналізованість і ефективність процесу реалізації продукції. Цілеспрямована цифрова трансформація збутової політики здатна не лише оптимізувати витрати, а й забезпечити зростання прибутковості та лояльності клієнтів у довгостроковій перспективі. 73 ВИСНОВКИ У ході написання кваліфікаційної роботи бакалавра на тему «Удосконалення збутової політики підприємства та шляхи підвищення її ефективності (на матеріалах ТОВ «Оскар Груп». м. Черкаси)» було виконано всі поставлені завдання. У теоретичному розділі досліджено сутність, роль і місце збутової політики в системі маркетингової діяльності підприємства. Збутова політика розглядається як ключовий інструмент реалізації маркетингової стратегії, що формує ефективні канали товаропросування, забезпечує цільову взаємодію з клієнтами й впливає на рівень конкурентоспроможності підприємства. Проаналізовано основні моделі та стратегії збуту, зокрема диференційований, інтенсивний і селективний підходи, а також визначено методичні підходи до оцінки ефективності збутової діяльності на основі показників прибутковості, обсягів реалізації, рівня обслуговування клієнтів тощо. Визначено, що оцінювання внутрішньої ефективності збутової діяльності фокусується на аналізі досягнення поставлених цілей у сфері збуту, ефективності впроваджених збутових стратегій, а також економічних результатів функціонування збутової системи. У межах цього напрямку також здійснюється оцінка ефективності функціонування каналів збуту шляхом аналізу їх гнучкості та рівня витрат, пов’язаних із функціонуванням представництв або філій. У практичному розділі здійснено детальний аналіз збутової політики ТОВ «Оскар Груп», зокрема виявлено сильні сторони підприємства у використанні онлайн-каналів збуту та наявності налагоджених дистрибуційних зв’язків. Водночас встановлено низку проблем: недостатній рівень автоматизації процесів, відсутність цілісної CRM-системи та обмежене використання інструментів аналітики й персоналізації комунікацій з клієнтами. 74 Аналіз фінансових показників (обсягу доходу та чистого прибутку) за 2024 рік дозволив зробити висновок про наявність потенціалу для подальшої цифровізації та оптимізації збутової діяльності. Основним джерелом доходу для підприємства залишаються державні установи та будівельні компанії, на які припадає 65% загального обсягу реалізації. Це свідчить про залежність підприємства від бюджетних коштів та будівельного ринку. Домінуючі позиції у структурі збуту займають оптові продажі (45%) та прямі B2B-продажі (25%), які в сукупності забезпечують понад 70% загального обсягу реалізації продукції. Ці канали характеризуються високою стабільністю, але мають різні обмеження: оптові — залежність від посередників, B2B — затратність на обслуговування. У третьому розділі було розроблено рекомендації щодо вдосконалення збутової політики підприємства, зокрема шляхом впровадження CRM- системи OneBox OS. Було здійснено техніко-економічне обґрунтування доцільності її впровадження, у якому враховано витрати на ліцензію, налаштування та навчання персоналу. Аналітичні розрахунки довели, що кожна інвестована гривня у цифровізацію збутових процесів здатна принести понад 8 грн додаткового прибутку. Запропоновано сценарій автоматизації каналів продажів із зазначенням прогнозованих покращень у показниках конверсії та обсягу реалізації. Також було проведено порівняльне оцінювання CRM-систем, де OneBox OS отримала найвищу інтегральну оцінку за критеріями функціональності, адаптивності та відповідності потребам підприємства. Таким чином, результати проведеного дослідження підтверджують актуальність теми та свідчать про високий потенціал підвищення ефективності збутової політики ТОВ «Оскар Груп» за рахунок використання сучасних цифрових інструментів управління маркетингом. 75 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 1. Армстронг Г., Котлер Ф. Основи маркетингу. – К.: Діалектика, 2020. – 672 с. 2. Бутенко Н.В. Основи маркетингу: навчальний посібник. - К.: Видавничо-поліграфічний центр «Київський університет», 2020. 140 с. 3. Грабовий О.М. Економіка підприємств: Навчальний посібник. – Київ: Центр навчальної літератури, 2022. 4. Джоббер Д., Фахі Е. Основи маркетингу. – 9-е вид. – К.: Ніка- Центр, 2019. – 704 с. 5. Економіка підприємства [Текст] : підручник / за заг. ред. Л. Г. Ліпич. – Луцьк : Вежа-Друк, 2021. – 768 с. 6. Єрмошенко М. М. Маркетинговий менеджмент: навч. посібн. Київ: Національна академія управління. 2015. 206 с. 22. 7. Іванова Л. О. Маркетинг послуг. Львів: Видавництво Львівського торговельно-економічного університету, 2018. 508 с. 8. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: навч. посібник / Г.І. Кіндрацька. – Львів: Вид-во Львівської політехніки, 2010. – 406 с. 9. Коноваленко А. С. Вплив бренду на поведінку споживача. Соціально - економічні проблеми розвитку бізнесу та місцевого самоврядування: тези Міжнародної науково-практичної конференції. 2018. С. 436-438. 10. Кононенко Т.О. Цифрові технології в маркетинговій діяльності підприємств. – К.: КНЕУ, 2022. – 210 с. 11. Костіна К.В. Методика визначення ефективності логістики збуту підприємств АПК. Науковий вісник Міжнародного гуманітарного університету. 2015. No 13. С. 101‒102. 12. Котлер Ф. Маркетинг від А до Я. К.: Альпіна Паблішер, 2021. - 252 c. 76 13. Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. – К.: Вільямс, 2019. – 816 с. 14. Куденко Н. В. Управління маркетингом: сучасні концепції. – К.: КНЕУ, 2020. – 384 с. 15. Кравченко С. В., Демченко О. А. Сучасні підходи до побудови збутової політики в умовах цифрової трансформації. Економіка і суспільство. – 2023. – №47. – С. 145–151. 16. Лаврентій А. С. Основні підходи до ідентифікації іміджу, його структурних складових та функціонального простору реалізації. Інвестиції: практика та досвід. - 2017. - № 20. - С. 123-128. 17. Левіна М.О. Теоретичні основи комплексу маркетингу. Вісник Київського національного університету ім. Тараса Шевченка. Сер.: Економіка. К. : Вид-во КНУ ім. Тараса Шевченка. 2010. № 5. С. 70-75. 18. Ліпич Л. І., Данько Т. Г. Маркетинг: підручник. – К.: Центр учбової літератури, 2021. – 472 с. 19. Мазаракі А.А., Мельник Л.Г., Панченко Ю.Г. Маркетинг: підручник. – К.: КНЕУ, 2020. – 512 с. 20. Мазур І.І., Терещенко Т.І. Управління підприємством: Навч. посібник. – К.: Центр учбової літератури, 2019. – 412 с. 21. Майовець Є. Й. Маркетинг: теорія та методологія: навч. посібник. Львів: Львівський національний університет імені Івана Франка, 2013. 450 с. 22. Мальченко В. М. Маркетинг послуг : навч. посібник – К. : КНЕУ, 2006. – 360 с. 23. Маркетинг. Навчальний посібник / Старостіна А.О. та ін. Київ: НВП «Інтерсервіс», 2018. 216 с. 24. Маркетинговий аналіз / За ред. доктора економічних наук, професора Д.А. Штефанич Д.А. та ін. Тернопіль: Економічна думка, 2011. 267 с. 25. Мендела І. Я. Стратегічний маркетинг: навч.-метод. посібник. Івано-Франківськ: Фоліант, 2012. 102 с. 77 26. Мороз Л.А. Проблеми використання нестандартних методів маркетингових комунікацій [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/portal/natural/Vnulp/Logistyka/2010_690/20.pdf 27. Мороз Л. А., Чухрай Н. І. Маркетинг: підручник / за ред. Л. А. Мороз. Львів: НУ «Львівська політехніка», 2002. 244 с. 28. Музична Є.О. Оцінка ефективності управління збутовою діяльністю туристичних підприємств. Економічний часопис ХХІ.2013. No 11‒ 12(2). С. 64‒67. 29. Муті І. Брендинг за 60 хвилин / І. Муті ; [пер. з англ.]. - Харків : Фабула : Ранок, 2019. – 255 с. 30. Офіційний сайт ТОВ «Оскар Груп»: https://oscar-group.com.ua/ 31. Офіційний сайт Опендатабот: https://opendatabot.ua/ 32. Пилипчук В.П., Данніков О.В. Маркетинговий аналіз та оцінка ефективності продажу. Бізнес Інформ. 2016. No 3. С. 291‒296 33. Портер М. Конкурентна стратегія: Методика аналізу галузей і конкурентів. – К.: Основи, 2005. – 390 с. 34. Рекун І.М. Стратегічний маркетинг: Навчальний посібник. – Харків: Видавництво ХНУ, 2020. 35. Річард Геммонд. Мистецтво роздрібної торгівлі. Передові ідеї та стратегії від найуспішніших торгових компаній світу. Пер. з англ. Р. Ладохіної.— Київ : Вид. група КМ-БУКС, 2019. — 416 с. 36. Рижкова Н.М. Стратегії збуту в умовах цифровізації: монографія. – Харків: ХНЕУ ім. С. Кузнеця, 2021. – 180 с. 37. Рожко Н. Основні напрями вибору маркетингової товарної стратегії промисловим підприємством. URL: http://elartu.tntu.edu.ua/bitstream/lib/21173/2/SEIED_2017_Rozhko_N - Basic_directions_of_choice_62-64.pd 38. Стратегічний аналіз: навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл./ О. В. Пилипенко; За заг. ред. М. І. Коваля. — К.: ДП “Вид. дім “Персонал”, 2018. — 350 с. 78 39. Спільник І.В. Аналіз ефективності збутової діяльності підприємства. Економічний аналіз. 2016. Т. 24, No 2. С. 130‒140 40. Сірко А.Ю. Методичні підходи до розроблення та аналізу системи збуту продукції. Причорноморські економічні студії.2018. Вип. 28‒2. С. 16‒ 18. 41. Тисячук І.О. Оцінка ефективності збутової діяльності підприємства. Матеріали XLVI наук.-техніч. конф. факультету менеджменту та інформаційної безпеки (Вінниця, 22–24 березня 2017 р.). URL: https://conferences.vntu.edu.ua/index.php/all-fm/all-fm-2017/paper/view/3012 42. Тарасюк Г. Г. Омніканальна стратегія як інноваційний підхід до збутової діяльності підприємства. Бізнес-інформ. – 2022. – №5. – С. 111–117. 43. Тютюнник О.О. Маркетинг у системі управління підприємством. – Дніпро: НГУ, 2017. – 286 с. 44. Обозна В.В. Методичні аспекти оцінки ефективності управління збутовою діяльністю на сільськогосподарських підприємствах. Економіка та управління підприємствами. 2017. No 2(41). С. 49‒55. 45. Хринюк О. С. Методичні засади механізму формування маркетингової товарної стратегії виробничих підприємств. ЦКЬ: https://core.ac.uk/download/pdf/47219752.pdf 46. Шканова О. М. Маркетингова товарна політика: навч. посібник. Київ: МАУП, 2003. - 160 с. 47. Шканова О. М. Маркетинг послуг : навчальний посібник / О. М. Шканова. – К. : Кондор, 2018. – 304 с. 48. Шульга Л.Г. Управління маркетинговою діяльністю підприємства. – К.: Центр учбової літератури, 2018. – 348 с. 49. Щербак В.Є. Основи маркетингу: Практичний посібник. – Київ: Ліра-К, 2018. 79 ДОДАТКИ 80 Додаток А Рис. А1. Дані про підприємство ТОВ «Оскар Груп» із платформи Опендатабот 81 Додаток Б Рис. Б1. Сторінки ТОВ «Оскар Груп» у соціальних мережах (Facebook та Instagram)