Репозиторій ЧДТУ
Репозиторій ЧДТУ зберігає і дозволяє легкий і відкритий доступ до всіх видів цифрового контенту, включаючи текст, зображення, анімовані зображення, MPEG і набори даних
Дізнатися більше
Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал:
https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6677| Назва: | Управління проєктом створення інформаційної системи для підтримки стартапів |
| Автори: | Данченко, Олена Борисівна Свиридов, Євген Олександрович |
| Ключові слова: | УПРАВЛІННЯ ПРОЄКТАМИ;ІНФОРМАЦІЙНА СИСТЕМА;КАЛЕНДАРНЕ ПЛАНУВАННЯ;МОДЕЛЮВАННЯ ПРОДУКТУ;АНАЛІЗ РИНКУ;СТАРТАП;КРИТИЧНІЙ ШЛЯХ. |
| Дата публікації: | 18-гру-2025 |
| Короткий огляд (реферат): | Актуальність теми. Сучасна економіка характеризується швидкими темпами цифрової трансформації, що зумовлює зростання ролі інформаційних технологій у забезпеченні конкурентоспроможності бізнесу. Одним із ключових чинників інноваційного розвитку є створення та підтримка стартапів – нових підприємницьких ініціатив, спрямованих на впровадження інноваційних продуктів і послуг. Однак більшість стартапів стикаються з проблемами управління ресурсами, пошуку інвесторів, налагодження партнерських зв’язків та відсутністю ефективних цифрових інструментів для координації діяльності. В умовах зростаючої кількості інноваційних проєктів особливої актуальності набуває питання створення інтегрованих інформаційних систем, здатних підтримувати життєвий цикл стартапу від ідеї до реалізації. Такі системи дозволяють забезпечити централізований облік даних, автоматизацію процесів планування, комунікацій, фінансового обліку, а також аналітичну підтримку управлінських рішень. Мета та задачі дослідження є детальне вивчення та аналіз управлінських аспектів проєкту створення інформаційної системи для підтримки стартапів. Задачі дослідження визначаються з метою розкриття ключових етапів, викликів та можливостей управління проєктом створення інформаційної системи для підтримки стартпапів. Об’єктом дослідження є процеси управління проєктом зі створення інформаційної системи для підтримки стартапів, а саме процеси управління змістом, часом, вартістю, ресурсами, ризиками та якістю в межах життєвого циклу ІТ-проєкту. Предмет дослідження – проєкт зі створення інформаційної системи для підтримки стартапів, що охоплює комплекс управлінських, технічних, організаційних і аналітичних рішень, спрямованих на розроблення, впровадження та подальший розвиток цифрової платформи взаємодії між стартапами, менторами, інвесторами та іншими учасниками інноваційної екосистеми. Апробація результатів роботи. Основні положення і результати кваліфікаційної роботи магістра доповідалися і були обговорені на ІV Міжнародній науково-практичній Інтернет-конференції ІННОВАЦІЇ ТА ПЕРСПЕКТИВНІ ШЛЯХИ РОЗВИТКУ ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ (ІПШРІТ-2025), Черкаси, 25 листопада 2025 року. Публікації. Свиридов Є.О. Особливості управління проєктами створення інформаційних систем керування стартапами [Текст]: // ІV Міжнародна науково-практична Інтернет-конференція ІПШРІТ-2025, Черкаси, 25 листопада 2025 року, ЧДТУ. |
| URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу): | https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6677 |
| Розташовується у зібраннях: | 122 Комп’ютерні науки (Управління стартапами і проектами в галузі інформаційних технологій) |
Файли цього матеріалу:
| Файл | Опис | Розмір | Формат | |
|---|---|---|---|---|
| Пояснювальна записка_Свиридов Євген_МСТП-2402_2025-2026.pdf Restricted Access | 3.49 MB | Adobe PDF | Переглянути/Відкрити Запит копії |
Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет інформаційних технологій і систем
Кафедра комп’ютерних наук та системного аналізу
Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи
магістра
(освітньо-кваліфікаційний рівень)
на тему: «Управління проєктом створення інформаційної системи для підтримкі
стартапів»
Виконав: студент 2 курсу, групи МСТП-2402
спеціальності 122 «Комп’ютерні науки»
(шифр і назва спеціальності)
освітня програма «Управління стартапами
(назва освітньої програми)
і проєктами в галузі інформаційних технологій»
Свиридов Євген Олександрович
Керівник Данченко О.Б.
(прізвище та ініціали)
Рецензент Тесленко П.О.
(прізвище та ініціали)
Черкаси 2025 року
Черкаський державний технологічний університет
Факультет Інформаційних технологій і систем
Кафедра Комп’ютерних наук та системного аналізу
Освітньо-кваліфікаційний рівень Магістр
Спеціальність 122 – комп’ютерні науки
Освітня програма Управління стартапами і проєктами в галузі інформаційних технологій
ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри КНСА
_______________ Юрій ТРИУС
«____» _____________ 2025 р.
ЗАВДАННЯ
на кваліфікаційну роботу магістра студенту
Свиридову Євгену Олександровичу
(прізвище, ім‘я, по батькові)
1. Тема роботи Управління проєктом створення інформаційної системи
для підтримки стартапів
Керівник роботи Данченко Олена Борисівна, д.т.н., професор
(прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом університету від «07» жовтня 2025 р. №307/03-03.
2. Строк подання студентом роботи до «11» грудня 2025 року.
3. Вихідні дані до роботи:
Результати та матеріали з проходження виробничої та переддипломної практики
4. Зміст пояснювальної записки (перелік питань, що їх належить розробити):
Вступ
1. Аналіз та дослідження обʼєкту
2. Формування задуму проєкту та його концепції
3. Планування та управління проєктом
4. Моделювання виконання проєкту
Висновки
5.
5.1. Презентація у вигляді 25 слайдів.
6. Консультанти розділів роботи
Прізвище, ініціали та Підпис, дата
Розділ посада
завдання видав завдання прийняв
консультанта
7. Дата видачі завдання 02.09.2025 р.
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН
Строк виконання
№ з/п Назва етапів кваліфікаційної роботи магістра Примітка
етапів роботи
1 Видача завдання на кваліфікаційну роботу
до 07.10.2025 виконано
магістра.
2 Аналіз літературних джерел, об’єкту та
до 10.09.2025 виконано
предмету дослідження.
3 Написання теоретичного розділу кваліфікаційної
до 25.10.2025 виконано
роботи магістра.
4 Написання аналітичного розділу (аналіз об’єкту
до 03.11. 2025 виконано
й предмету дослідження).
5 Написання практичних розділів й висновків
до 27.11.2054 виконано
кваліфікаційної роботи магістра.
6 Передзахист кваліфікаційної роботи магістра на
до 28.11.2025 виконано
засіданні випускової кафедри.
7 Подання роботи завідувачу кафедри КНСА. до 01.12. 2025 виконано
8 Захист кваліфікаційної роботи магістра. 18.12.2025 виконано
Студент _____________________________ Євген СВИРИДОВ
(підпис)
Керівник роботи ____________________________ Олена ДАНЧЕНКО
(підпис)
РЕФЕРАТ
Кваліфікаційна робота магістра містить: 145 с., 16 рис., 33 табл., 66
використаних джерел.
Актуальність теми. Сучасна економіка характеризується швидкими темпами
цифрової трансформації, що зумовлює зростання ролі інформаційних технологій у
забезпеченні конкурентоспроможності бізнесу. Одним із ключових чинників
інноваційного розвитку є створення та підтримка стартапів – нових
підприємницьких ініціатив, спрямованих на впровадження інноваційних продуктів і
послуг. Однак більшість стартапів стикаються з проблемами управління ресурсами,
пошуку інвесторів, налагодження партнерських зв’язків та відсутністю ефективних
цифрових інструментів для координації діяльності.
В умовах зростаючої кількості інноваційних проєктів особливої актуальності
набуває питання створення інтегрованих інформаційних систем, здатних
підтримувати життєвий цикл стартапу від ідеї до реалізації. Такі системи
дозволяють забезпечити централізований облік даних, автоматизацію процесів
планування, комунікацій, фінансового обліку, а також аналітичну підтримку
управлінських рішень.
Мета та задачі дослідження є детальне вивчення та аналіз управлінських
аспектів проєкту створення інформаційної системи для підтримки стартапів. Задачі
дослідження визначаються з метою розкриття ключових етапів, викликів та
можливостей управління проєктом створення інформаційної системи для підтримки
стартпапів.
Основні задачі, спрямовані на формування комплексного розуміння процесу
управління проєктом створення інформаційної системи для підтримки стартапів:
дослідити сучасні тенденції та динаміку розвитку цифрових рішень для
інноваційного підприємництва;
визначити ключові фактори успіху, бар’єри входу на ринок і потенціал
інтеграції ІТ-систем у стартап-інфраструктуру.
Виконати SWOT-аналіз і побудувати дерево проблем та цілей проєкту,
визначити сильні та слабкі сторони, можливості й загрози реалізації проєкту;
сформувати логіко-структурну схему, яка відображатиме причинно-наслідкові
зв’язки між проблемами, цілями та очікуваними результатами системи
підтримки стартапів;
дослідити теоретичні основи управління ІТ-проєктами та обрати оптимальну
методологію (Agile, Scrum, Kanban, PRINCE2 тощо);
розробити ієрархічну структуру робіт (WBS), матрицю відповідальності
(RACI) та модель життєвого циклу проєкту;
визначити ролі учасників команди й механізми комунікації між
стейкхолдерами;
визначити вимоги користувачів, ключові модулі системи (реєстр стартапів,
база інвесторів, аналітичний модуль, система комунікацій тощо) та їх
взаємодію;
створити базу даних проєкту й побудувати модель потоків даних для
забезпечення інтеграції бізнес-процесів;
сформувати дорожню карту реалізації проєкту з визначенням контрольних
етапів;
провести інвестиційні розрахунки, оцінити грошові потоки, визначити бюджет
і фінансову доцільність проєкту;
визначити ризики, методи їх мінімізації та оцінити витрати на забезпечення
якості й безпеки даних користувачів;
сформувати політику постійного вдосконалення системи;
провести підсумковий аналіз досягнутих результатів;
визначити напрями масштабування та подальшої інтеграції системи у
національну стартап-екосистему.
Дані задачі дають змогу створити цілісне розуміння процесу управління
проєктом створення інформаційної системи для підтримки стартпапів, що сприяє
забезпеченню якісної розробки, успішного впровадження та довгострокового
розвитку.
Об’єктом дослідження є процеси управління проєктом зі створення
інформаційної системи для підтримки стартапів, а саме процеси управління змістом,
часом, вартістю, ресурсами, ризиками та якістю в межах життєвого циклу ІТ-
проєкту.
Предмет дослідження – проєкт зі створення інформаційної системи для
підтримки стартапів, що охоплює комплекс управлінських, технічних,
організаційних і аналітичних рішень, спрямованих на розроблення, впровадження та
подальший розвиток цифрової платформи взаємодії між стартапами, менторами,
інвесторами та іншими учасниками інноваційної екосистеми.
У процесі виконання дипломної роботи використано комплекс
взаємопов’язаних загальнонаукових, аналітичних, системних, економічних та
спеціальних методів дослідження, що забезпечили досягнення мети та вирішення
поставлених завдань. Теоретичний аналіз і синтез наукових джерел, стандартів і
методологій управління ІТ-проєктами (PMBOK, ISO 21500, PRINCE2, Agile, Scrum)
дозволив сформувати науково-методичну основу дослідження. Для виявлення
чинників, що впливають на успішність реалізації проєкту, застосовано методи
стратегічного аналізу – SWOT, STEP та «п’яти сил Портера», які дали змогу оцінити
внутрішні можливості, зовнішні загрози, ринкову привабливість і конкурентне
середовище. Логіко-структурне моделювання використано для побудови дерева
проблем і цілей та формування логічної структури проєкту. Системний аналіз і
моделювання бізнес-процесів дали можливість створити ієрархічну структуру робіт,
визначити взаємозв’язки між процесами, ресурсами й учасниками проєкту.
Сукупність цих методів забезпечила системність, об’єктивність і практичну
спрямованість дослідження процесів управління проєктом створення інформаційної
системи для підтримки стартапів.
Апробація результатів роботи. Основні положення і результати
кваліфікаційної роботи магістра доповідалися і були обговорені на ІV Міжнародній
науково-практичній Інтернет-конференції ІННОВАЦІЇ ТА ПЕРСПЕКТИВНІ
ШЛЯХИ РОЗВИТКУ ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ (ІПШРІТ-2025), Черкаси,
25 листопада 2025 року.
Публікації. Свиридов Є.О. Особливості управління проєктами створення
інформаційних систем керування стартапами [Текст]: // ІV Міжнародна науково-
практична Інтернет-конференція ІПШРІТ-2025, Черкаси, 25 листопада 2025 року,
ЧДТУ.
Перелік ключових слів: УПРАВЛІННЯ ПРОЄКТАМИ, ІНФОРМАЦІЙНА
СИСТЕМА, КАЛЕНДАРНЕ ПЛАНУВАННЯ, МОДЕЛЮВАННЯ ПРОДУКТУ,
АНАЛІЗ РИНКУ, СТАРТАП, КРИТИЧНІЙ ШЛЯХ.
ABSTRACT
The master's thesis contains: 145 pages, 16 figures, 33 tables, 66 used sources.
Actuality of theme. The modern economy is characterized by rapid digital
transformation, which leads to an increasing role of information technologies in ensuring
the competitiveness of business. One of the key factors of innovative development is the
creation and support of startups – new entrepreneurial initiatives aimed at the
implementation of innovative products and services. However, most startups face
problems of resource management, finding investors, establishing partnerships and the
lack of effective digital tools for coordinating activities.
In the context of a growing number of innovative projects, the issue of creating
integrated information systems capable of supporting the startup life cycle from idea to
implementation is becoming particularly relevant. Such systems allow for centralized data
accounting, automation of planning, communications, financial accounting processes, as
well as analytical support for management decisions.
Purpose and objectives of the study. The purpose of this project is to study in
detail and analyze the management aspects of the project to create an information system
to support startups. The objectives of the study are defined in order to reveal the key
stages, challenges and opportunities of managing the project to create an information
system to support startups.
The main tasks aimed at forming a comprehensive understanding of the project
management process to create an information system to support startups:
to study current trends and dynamics of the development of digital solutions for
innovative entrepreneurship;
to identify key success factors, barriers to market entry and the potential for
integrating IT systems into startup infrastructure.
To conduct a SWOT analysis and build a tree of problems and goals of the project,
identify strengths and weaknesses, opportunities and threats to the implementation
of the project;
to form a logical-structural diagram that will reflect the cause-and-effect
relationships between the problems, goals and expected results of the startup
support system;
explore the theoretical foundations of IT project management and choose the
optimal methodology (Agile, Scrum, Kanban, PRINCE2, etc.);
develop a hierarchical work breakdown structure (WBS), a responsibility matrix
(RACI) and a project life cycle model;
determine the roles of team members and communication mechanisms between
stakeholders;
determine user requirements, key system modules (startup registry, investor
database, analytical module, communications system, etc.) and their interaction;
create a project database and build a data flow model to ensure the integration of
business processes;
form a project implementation roadmap with the definition of control stages;
conduct investment calculations, assess cash flows, determine the budget and
financial feasibility of the project;
identify risks, methods for minimizing them and estimate the costs of ensuring the
quality and security of user data;
form a policy for continuous system improvement;
conduct a final analysis of the achieved results;
determine the directions of scaling and further integration of the system into the
national startup ecosystem.
These tasks allow creating a holistic understanding of the project management
process for creating an information system to support startups, which helps ensure high-
quality development, successful implementation and long-term development.
The object of the study is the project management processes for creating an
information system to support startups, namely the processes of managing content, time,
cost, resources, risks, and quality within the IT project life cycle.
The subject a project to create an information system to support startups,
encompassing a set of managerial, technical, organizational and analytical solutions aimed
at the development, implementation and further development of a digital platform for
interaction between startups, mentors, investors and other participants in the innovation
ecosystem.
In the process of completing the thesis, a complex of interconnected general
scientific, analytical, systemic, economic and special research methods was used, which
ensured the achievement of the goal and the solution of the tasks set. Theoretical analysis
and synthesis of scientific sources, standards and methodologies of IT project management
(PMBOK, ISO 21500, PRINCE2, Agile, Scrum) allowed to form a scientific and
methodological basis of the study. To identify factors affecting the success of the project,
strategic analysis methods were used – SWOT, STEP and "Porter's five forces", which
made it possible to assess internal opportunities, external threats, market attractiveness and
the competitive environment. Logical-structural modeling was used to build a tree of
problems and goals and form a logical structure of the project. System analysis and
modeling of business processes made it possible to create a hierarchical structure of work,
determine the relationships between processes, resources and project participants. The
combination of these methods ensured the systematicity, objectivity, and practical focus of
the study of project management processes for creating an information system to support
startups.
Approbation of work results. The main provisions and results of the master's
qualification work were reported and discussed at the IV International Scientific and
Practical Internet Conference INNOVATIONS AND PROSPECTIVE PATHS OF
DEVELOPMENT OF INFORMATION TECHNOLOGIES (IPSHRIT-2025), November
25, 2025, Cherkasy.
Publications. Svirydov E.O. Features of project management for the creation of
startup management information systems [Text]: // IV International Scientific and Practical
Internet Conference IPSHRIT-2025, Cherkasy, November 25, 2025, Cherkasy State
Technical University.
List of keywords: PROJECT MANAGEMENT, INFORMATION SYSTEM,
CALENDAR PLANNING, PRODUCT MODELING, MARKET ANALYSIS, STARTUP,
CRITICAL PATH.
11
ЗМІСТ
ВСТУП ................................................................................................................................ 13
1 АНАЛІЗ ТА ДОСЛІДЖЕННЯ ОБʼЄКТУ ................................................................... 17
1.1 Аналіз та загальна характеристика галузі розробки інформаційних систем для
підтримки стартапів .......................................................................................................... 17
1.2 Аналіз конкурентних проєктів .................................................................................. 21
1.3 Проведення аналізу галузі за методом 5 сил Портера ............................................ 28
1.4 SWOT-аналіз ............................................................................................................... 32
1.5 Особливості управління проєктами створення інформаційних систем керування
стартапами .......................................................................................................................... 35
Висновки до розділу 1 ....................................................................................................... 39
2 ФОРМУВАННЯ ЗАДУМУ ПРОЄКТУ ТА РОЗРОБКА КОНЦЕПЦІЇ .................... 40
2.1 Аналіз оточення проєкту з розробки інформаційних систем для підтримки
стартапів ............................................................................................................................. 40
2.2 Первинні та вторинні зацікавлені сторони .............................................................. 54
2.3 Місія, цілі та розробка концепції проєкту ............................................................... 60
2.4 Опис продукту проєкту з розробки інформаційної системи підтримки стартапів67
2.5 Життєвий цикл проєкту ............................................................................................. 69
Висновки до розділу 2 ....................................................................................................... 73
3 ПЛАНУВАННЯ ТА УПРАВЛІННЯ ПРОЄКТОМ ..................................................... 75
3.1 Управління змістом проєкту ...................................................................................... 75
3.2 Організаційна структура проєкту ............................................................................. 84
3.3 Розробка календарного плану проєкту ..................................................................... 91
3.4 Планування бюджету проєкту ................................................................................... 97
3.5 Управління ризиками проєкту ................................................................................. 104
3.6 Управління якістю проєкту .......................................................................................112
Висновки до розділу 3 ......................................................................................................117
4 МОДЕЛЮВАННЯ ВИКОНАННЯ ПРОЄКТУ ..........................................................119
4.1 Опис моделювання продукту проєкту .....................................................................119
12
4.2 Опис процесу реалізації проєкту ............................................................................ 121
4.3 Аналіз отриманих результатів ................................................................................. 130
Висновки до розділу 4 ..................................................................................................... 139
ВИСНОВКИ ..................................................................................................................... 140
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ....................................................................... 142
13
ВСТУП
Актуальність теми. Сучасна економіка характеризується швидкими темпами
цифрової трансформації, що зумовлює зростання ролі інформаційних технологій у
забезпеченні конкурентоспроможності бізнесу. Одним із ключових чинників
інноваційного розвитку є створення та підтримка стартапів – нових
підприємницьких ініціатив, спрямованих на впровадження інноваційних продуктів і
послуг. Однак більшість стартапів стикаються з проблемами управління ресурсами,
пошуку інвесторів, налагодження партнерських зв’язків та відсутністю ефективних
цифрових інструментів для координації діяльності.
В умовах зростаючої кількості інноваційних проєктів особливої актуальності
набуває питання створення інтегрованих інформаційних систем, здатних
підтримувати життєвий цикл стартапу від ідеї до реалізації. Такі системи
дозволяють забезпечити централізований облік даних, автоматизацію процесів
планування, комунікацій, фінансового обліку, а також аналітичну підтримку
управлінських рішень.
Мета та задачі дослідження. Метою цього проєкту є детальне вивчення та
аналіз управлінських аспектів проєкту створення інформаційної системи для
підтримки стартапів. Задачі дослідження визначаються з метою розкриття ключових
етапів, викликів та можливостей управління проєктом створення інформаційної
системи для підтримки стартпапів.
Основні задачі, спрямовані на формування комплексного розуміння процесу
управління проєктом створення інформаційної системи для підтримки стартпапів:
дослідити сучасні тенденції та динаміку розвитку цифрових рішень для
інноваційного підприємництва;
визначити ключові фактори успіху, бар’єри входу на ринок і потенціал
інтеграції ІТ-систем у стартап-інфраструктуру.
Виконати SWOT-аналіз і побудувати дерево проблем та цілей проєкту,
визначити сильні та слабкі сторони, можливості й загрози реалізації проєкту;
14
сформувати логіко-структурну схему, яка відображатиме причинно-наслідкові
зв’язки між проблемами, цілями та очікуваними результатами системи
підтримки стартапів;
дослідити теоретичні основи управління ІТ-проєктами та обрати оптимальну
методологію (Agile, Scrum, Kanban, PRINCE2 тощо);
розробити ієрархічну структуру робіт (WBS), матрицю відповідальності
(RACI) та модель життєвого циклу проєкту;
визначити ролі учасників команди й механізми комунікації між
стейкхолдерами;
визначити вимоги користувачів, ключові модулі системи (реєстр стартапів,
база інвесторів, аналітичний модуль, система комунікацій тощо) та їх
взаємодію;
створити базу даних проєкту й побудувати модель потоків даних для
забезпечення інтеграції бізнес-процесів;
сформувати дорожню карту реалізації проєкту з визначенням контрольних
етапів;
провести інвестиційні розрахунки, оцінити грошові потоки, визначити бюджет
і фінансову доцільність проєкту;
визначити ризики, методи їх мінімізації та оцінити витрати на забезпечення
якості й безпеки даних користувачів;
сформувати політику постійного вдосконалення системи;
провести підсумковий аналіз досягнутих результатів;
визначити напрями масштабування та подальшої інтеграції системи у
національну стартап-екосистему.
Дані задачі дають змогу створити цілісне розуміння процесу управління
проєктом створення інформаційної системи для підтримки стартпапів, що сприяє
забезпеченню якісної розробки, успішного впровадження та довгострокового
розвитку.
15
Об’єктом дослідження є процеси управління проєктом зі створення
інформаційної системи для підтримки стартапів, а саме процеси управління змістом,
часом, вартістю, ресурсами, ризиками та якістю в межах життєвого циклу ІТ-
проєкту.
Саме управлінські процеси визначають ефективність реалізації інформаційних
систем, впливаючи на строки, бюджет, рівень задоволення стейкхолдерів та
досягнення стратегічних цілей проєкту. Аналіз і вдосконалення цих процесів
дозволяє підвищити результативність роботи команди та успішність проєкту в
цілому.
Предмет дослідження – проєкт зі створення інформаційної системи для
підтримки стартапів, що охоплює комплекс управлінських, технічних,
організаційних і аналітичних рішень, спрямованих на розроблення, впровадження та
подальший розвиток цифрової платформи взаємодії між стартапами, менторами,
інвесторами та іншими учасниками інноваційної екосистеми.
Предмет визначає конкретну практичну площину дослідження – застосування
теоретичних принципів і методів управління ІТ-проєктами до реальної розробки
системи, яка забезпечує підтримку інноваційного підприємництва.
Таке дослідження дозволяє отримати глибше розуміння процесу управління
проєктом, допомагаючи оптимально взаємодіяти з кожним елементом і аспектом.
У процесі виконання кваліфікаційної роботи магістра використано комплекс
взаємопов’язаних загальнонаукових, аналітичних, системних, економічних та
спеціальних методів дослідження, що забезпечили досягнення мети та вирішення
поставлених завдань. Теоретичний аналіз і синтез наукових джерел, стандартів і
методологій управління ІТ-проєктами (PMBOK, ISO 21500, PRINCE2, Agile, Scrum)
дозволив сформувати науково-методичну основу дослідження. Для виявлення
чинників, що впливають на успішність реалізації проєкту, застосовано методи
стратегічного аналізу – SWOT, STEP та «п’яти сил Портера», які дали змогу оцінити
внутрішні можливості, зовнішні загрози, ринкову привабливість і конкурентне
середовище. Логіко-структурне моделювання використано для побудови дерева
16
проблем і цілей та формування логічної структури проєкту. Системний аналіз і
моделювання бізнес-процесів дали можливість створити ієрархічну структуру робіт,
визначити взаємозв’язки між процесами, ресурсами й учасниками проєкту. Для
економічного обґрунтування застосовано економіко-математичні методи оцінювання
інвестиційної привабливості, аналізу витрат і вигід, розрахунку бюджету та
прогнозування ключових показників ефективності. Управління ризиками та якістю
здійснювалося із використанням методів ідентифікації, оцінки та мінімізації ризиків,
включаючи діаграму Ішикави, що дозволило визначити причини можливих
відхилень і розробити заходи забезпечення якості. Узагальнення результатів та їх
візуалізація виконувались із застосуванням порівняльних методів, що забезпечило
наочність та обґрунтованість висновків. Сукупність цих методів забезпечила
системність, об’єктивність і практичну спрямованість дослідження процесів
управління проєктом створення інформаційної системи для підтримки стартапів.
Апробація результатів роботи. Основні положення і результати
кваліфікаційної роботи магістра доповідалися і були обговорені на ІV Міжнародній
науково-практичній Інтернет-конференції ІННОВАЦІЇ ТА ПЕРСПЕКТИВНІ
ШЛЯХИ РОЗВИТКУ ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ (ІПШРІТ-2025), Черкаси,
25 листопада 2025 року.
Публікації. Свиридов Є.О. Особливості управління проєктами створення
інформаційних систем керування стартапами [Текст]: // ІV Міжнародна науково-
практична Інтернет-конференція ІПШРІТ-2025, Черкаси, 25 листопада 2025 року,
ЧДТУ.
17
1 АНАЛІЗ ТА ДОСЛІДЖЕННЯ ОБʼЄКТУ
1.1 Аналіз та загальна характеристика галузі розробки інформаційних
систем для підтримки стартапів
У сучасну еру цифрової трансформації стартап-екосистема відіграє значну
роль у стимулюванні інноваційного розвитку та економічного зростання.
Інформаційні системи, які підтримують стартапи – від ідеї до реалізації і
масштабування – стають ключовим інструментом підвищення ефективності,
прозорості й доступу до ресурсів. Побудова та впровадження таких систем потребує
комплексного підходу: аналізу ринку, управління проектом розробки, монетизації,
вибору технологій, забезпечення якості та управління ризиками.
Розробка інформаційної системи для підтримки стартапів передбачає
інтеграцію даних про стартапи й інвесторів, модулів комунікації і менторингу,
аналітичних інструментів і механізмів управління процесами підтримки. У цьому
контексті виникає необхідність дослідження галузі розробки таких систем:
визначення її ринкових меж, технологічних трендів, моделей монетизації,
конкурентного середовища, а також специфічних вимог і ризиків.
Галузь розробки інформаційних систем для підтримки стартапів охоплює
сукупність програмно-технологічних рішень, які забезпечують цифрову взаємодію
учасників інноваційної екосистеми – стартапів, інвесторів, менторів, бізнес-
інкубаторів, акселераторів, університетів і державних агенцій. Такі системи
виконують функції збору, обробки, зберігання та аналітичної інтерпретації даних,
що стосуються життєвого циклу стартапу: від генерації ідеї та формування команди
до залучення фінансування й виходу на ринок. Вони слугують технологічним
каркасом для управління інноваційними процесами, сприяючи прозорості,
швидкості прийняття рішень і координації між стейкхолдерами.
З позиції системного підходу, межі цієї галузі визначаються її основними
функціональними напрямами:
18
1. Управління процесом створення та розвитку стартапів. До цього напряму
належать інструменти реєстрації стартапів, управління етапами розвитку
(validation, MVP, scaling), контроль виконання цілей і ключових показників
ефективності (OKR, KPI).
2. Фінансова та інвестиційна підтримка. Сюди входять модулі для пошуку та
взаємодії з інвесторами, управління інвестиційними угодами, проведення
краудфандингових кампаній, моніторинг потоків капіталу.
3. Освітньо-менторська підтримка. Цей сегмент охоплює системи, що надають
можливість менторингу, навчання та консультацій через LMS-платформи,
онлайн-події, інтерактивні воркшопи тощо.
4. Аналітика та моніторинг стартап-екосистеми. Передбачає створення баз даних
стартапів, відстеження динаміки інвестицій, аналіз ринкових тенденцій, а
також формування звітності для державних чи інституційних користувачів.
5. Комунікаційно-організаційна підтримка. Забезпечує інтегроване середовище
для взаємодії учасників: чати, календарі подій, обмін документами,
відеоконференції, форуми, партнерські мережі.
З технологічного погляду, до галузі належать як програмні комплекси класу
SaaS (Software as a Service), що надаються через веб-інтерфейс або API, так і
гібридні рішення, інтегровані в корпоративну або освітню інфраструктуру
(наприклад, системи університетських інкубаторів). Сучасні продукти орієнтовані на
модульну архітектуру та масштабованість, що дозволяє адаптувати функціонал під
потреби різних типів користувачів – від локальних акселераторів до національних
платформ підтримки інновацій.
За цільовими сегментами користувачів, галузь умовно поділяється на кілька
кластерів:
Стартап-засновники, які потребують цифрових інструментів для планування,
трекінгу прогресу, пошуку інвестицій і комунікації з партнерами.
Інвестори та венчурні фонди, що використовують системи для аналітики,
управління угодами, пошуку перспективних проєктів і моніторингу портфелів.
19
Інкубатори, акселератори та університети, які потребують платформ для
управління когортами стартапів, менторингом і освітніми програмами.
Державні та регіональні організації, які використовують інформаційні системи
для моніторингу інноваційної діяльності, оцінки впливу програм підтримки,
збору статистичних даних.
Приклади, які визначають межі галузі, є Crunchbase, PitchBook та Dealroom –
бази даних і аналітичні платформи, що збирають інформацію про стартапи,
інвестиції та ринки [1]; Gust і AngelList – екосистемні рішення, які забезпечують
інвесторів і засновників інструментами для управління фондрайзингом,
синдикатами та пошуком партнерів [2]; F6S та AcceleratorApp – системи для
адміністрування програм акселерації, відбору учасників і координації менторів [3].
На основі аналізу цих рішень можна виокремити три основні типи
інформаційних систем галузі:
1. Аналітико-дані платформи (Crunchbase, Dealroom) – орієнтовані на збір і
аналіз великих масивів даних, мають API для інтеграції та розширену
статистику.
2. Операційно-управлінські системи (Gust, AcceleratorApp) – зосереджені на
процесах акселерації, управлінні стартап-когортами, взаємодії з менторами та
інвесторами.
3. Комбіновані або екосистемні платформи (наприклад, AngelList), що
об’єднують функції аналітики, інвестицій, рекрутингу й управління стартап-
портфелем.
Таким чином, межі галузі розробки інформаційних систем для підтримки
стартапів визначаються поєднанням управлінських, аналітичних і комунікаційних
функцій, а її сегменти формуються навколо ключових процесів життєвого циклу
стартапів і специфіки користувачів. Важливо підкреслити, що ця галузь
розвивається в умовах швидкої технологічної еволюції – активного впровадження
штучного інтелекту, аналітики великих даних і low-code-підходів до розробки, що
суттєво розширює її межі та можливості застосування [4; 5].
20
Ринок інформаційних систем для підтримки стартапів формується на перетині
двох динамічних галузей – індустрії цифрових інновацій та ринку програмного
забезпечення для управління ІТ-проєктами та екосистемами підприємництва. Згідно
зі звітом EU Startup Monitor 2023, у Європі нараховується понад 36 000 активних
стартапів, а рівень їхньої цифрової взаємодії з акселераторами та інвесторами зріс
більш ніж на 40 % порівняно з 2020 роком [6]. Ця тенденція відображає перехід
інноваційної діяльності до data-driven-екосистем, де інформаційні системи
виступають стратегічним ресурсом управління знаннями, фінансами та
партнерськими зв’язками.
За аналітичними звітами Crunchbase та PitchBook, після періоду так званої
«венчурної зими» 2022–2023 років ринок інвестицій у стартапи демонструє
поступову стабілізацію, хоча обсяги угод залишаються нижчими від докризових
показників [7]. Водночас спостерігається структурна зміна попиту: інвестори та
акселератори дедалі частіше надають перевагу стартапам, які володіють зрілими
цифровими інструментами моніторингу, управління ризиками та прозорої звітності.
Це зумовлює підвищений інтерес до спеціалізованих інформаційних систем, що
поєднують функції CRM, аналітики, управління заявками та комунікацій у єдиному
середовищі.
Розвиток галузі також підкріплюється цифровою трансформацією інкубаторів і
університетських акселераторів, які активно впроваджують власні інформаційні
платформи. Приклади національних програм підтримки стартапів у Франції (La
French Tech), Іспанії (Enisa), Польщі (PARP Startup Platform) та країнах Балтії
демонструють, що цифрові рішення для збору заявок, управління учасниками та
фінансової звітності стають стандартом державних інноваційних екосистем [8].
Відповідно до даних OECD Startup and Entrepreneurship Policy Review 2024, кількість
таких платформ зросла у 2,3 рази протягом останніх п’яти років [9].
З боку приватного сектору ключовим драйвером зростання є потреба у
централізованому управлінні даними про стартапи, інвесторів і програми, що
підвищує прозорість та швидкість прийняття рішень. У звіті AWS Startups (2024)
21
зазначено, що понад 70 % стартапів, які використовують хмарні аналітичні сервіси,
демонструють вищі темпи масштабування та залучення інвестицій порівняно з
компаніями без таких інструментів [10]. Це свідчить про прямий зв’язок між
ефективністю використання даних і конкурентоспроможністю стартапів.
Крім того, глобальний перехід до віддалених та гібридних форматів роботи
після пандемії COVID-19 зумовив зростання попиту на цифрові платформи
співпраці. Згідно з дослідженням Statista (2025), світовий ринок SaaS-рішень для
корпоративної комунікації зростає на 14–16 % щороку, тоді як сегмент
спеціалізованих систем для стартапів та акселераторів – на 18–20 % [11]. Це створює
сприятливе підґрунтя для впровадження нових інформаційних рішень, орієнтованих
на управління стартап-екосистемами.
Таким чином, ринковий контекст розвитку інформаційних систем для
підтримки стартапів характеризується поєднанням високої інноваційної активності,
структурних змін у венчурному фінансуванні та зростанням ролі аналітики даних.
Основними трендами є:
інтеграція великих даних і штучного інтелекту в процеси управління
стартапами;
перехід від ізольованих CRM-рішень до комплексних екосистемних платформ;
підвищення попиту з боку державних і освітніх структур на цифрові
інструменти моніторингу;
посилення значення відкритих API-інтеграцій та low-code-архітектур.
Отже, галузь демонструє стійку позитивну динаміку, а розроблення
інформаційної системи підтримки стартапів є своєчасним і економічно
обґрунтованим напрямом інноваційної діяльності.
1.2 Аналіз конкурентних проєктів
Ринок інформаційних систем для підтримки стартапів характеризується
високою динамічністю, фрагментованістю та конкурентним тиском із боку
глобальних і нішевих компаній. Головними чинниками конкуренції є: масштаб бази
22
даних стартапів та інвесторів, наявність аналітичних інструментів, інтеграційних
API, функцій управління акселераційними програмами та гнучкість моделей
монетизації.
Загалом, у галузі сформувалося три стратегічні типи гравців:
1. Аналітико-дані платформи – зосереджені на зборі, обробці та візуалізації
даних про стартапи, ринки й угоди (Crunchbase, Dealroom, PitchBook).
2. Операційно-управлінські системи – забезпечують адміністрування
акселераційних і інкубаційних програм, менторинг, комунікацію та звітність
(Gust, AcceleratorApp, F6S).
3. Екосистемні платформи змішаного типу – поєднують аналітику, CRM,
інвестиційний менеджмент і рекрутинг (AngelList, Wellfound, StartupBlink).
В таблиці 1.1 наведено порівняльну характеристику ключових гравців галузі.
Таблиця 1.1 – Порівняльна характеристика ключових гравців
Основне Ключовий Модель Цільова
№ Платформа
призначення функціонал монетизації аудиторія
База даних Пошук компаній, Підписка
Інвестори,
про стартапи, аналіз інвестицій, (Pro),
1 Crunchbase аналітики,
інвесторів і API-доступ, корпоративні
акселератори
ринки аналітичні звіти API
Аналітика
Дашборди,
екосистем Уряди, міські
регіональна SaaS, ліцензії
2 Dealroom стартапів і агенції,
аналітика, карти B2G/B2B
венчурного інкубатори
екосистем
ринку
Управління CRM, трекінг
інвестиціями заявок, SaaS для Інвестори,
3 Gust та інвесторські фондів та фонди,
акселераторам синдикати, акселераторів акселератори
и документообіг
Інвесторські
Стартапи,
Екосистема синдикати, Комісійна /
AngelList / фонди,
4 для інвестицій пошук стартапів і SaaS для
Wellfound венчурні
і рекрутингу талантів, фондів
менеджери
аналітика
23
Продовження таблиці 1.1
Основне Ключовий Модель Цільова
№ Платформа
призначення функціонал монетизації аудиторія
Заявки,
Управління
менторинг,
програмами Підписка Інкубатори,
5 AcceleratorApp навчання,
інкубації та (B2B SaaS) університети
аналітика
акселерації
учасників
Глобальна Каталог програм і Стартапи,
Freemium +
6 F6S спільнота грантів, заявки, програми
реклама
стартапів нетворкінг підтримки
Аналіз структури ринку показує, що лідери сегменту (Crunchbase, Dealroom,
AngelList) формують фактичний стандарт представлення стартап-даних і API-
інтеграцій. Їх конкурентна перевага полягає у володінні великими обсягами
структурованої інформації, що забезпечує ефект масштабу. Проте їхня бізнес-модель
орієнтована переважно на глобальні ринки, що залишає нішу для регіональних і
національних платформ, які можуть забезпечити локалізацію, галузеву спеціалізацію
та підтримку державних програм.
Сегмент операційно-управлінських систем (Gust, AcceleratorApp, F6S)
відзначається швидшим темпом зростання, адже попит на такі рішення з боку
університетів, технопарків і бізнес-інкубаторів постійно зростає. На відміну від
аналітичних платформ, вони зосереджуються на управлінні взаємодією між
користувачами – стартапами, менторами, експертами й адміністраторами програм.
Особливої актуальності ці рішення набули у період постпандемічного переходу до
віддалених форматів акселерації, коли онлайн-комунікація стала основною формою
роботи.
Ключовою тенденцією конкурентного середовища є конвергенція аналітики й
управління, коли нові продукти поєднують у собі функції бази даних, CRM і
аналітичного дашборду. Наприклад, Dealroom у партнерстві з муніципалітетами ЄС
розробляє локальні портали стартап-екосистем (Amsterdam, Barcelona, Warsaw), що є
прикладом B2G-моделі розвитку [13]. Подібний напрямок демонструє і Gust, який
24
пропонує спеціалізовані модулі для фондів і акселераторів з управління пайплайном
інвесторів [14].
Попри домінування глобальних гравців, бар’єри входу на ринок залишаються
відносно низькими завдяки розвитку low-code-технологій, відкритих API і
поширенню хмарних сервісів. Це відкриває можливості для створення нових
платформ, орієнтованих на конкретні екосистеми (наприклад, національні або
університетські). Для таких проєктів конкурентна перевага формується не стільки
через масштаб бази даних, скільки через локалізований контент, користувацький
досвід і мережеві ефекти, які важко відтворити глобальним корпораціям.
Таким чином, конкурентне середовище ринку інформаційних систем
підтримки стартапів можна охарактеризувати як оліго-полістичне з елементами
відкритої конкуренції, де лідери задають технологічні стандарти, а менші гравці
займають нішеві позиції, пропонуючи інноваційні та гнучкі рішення для конкретних
сегментів користувачів.
У процесі розроблення будь-якої інформаційної системи важливо враховувати
кращі галузеві практики та перевірені інструменти, які вже зарекомендували себе на
ринку. Аналіз сучасних систем управління ІТ-проєктами дозволяє не лише зрозуміти
структуру та логіку їхньої роботи, а й виявити найбільш ефективні механізми
планування, моніторингу, комунікації та контролю якості. Таке дослідження є
необхідним для обґрунтування архітектури та функціональних вимог до власної
інформаційної системи підтримки стартапів, оскільки саме в галузі ІТ-менеджменту
зосереджено найбільш зрілі підходи до організації командної роботи, управління
ресурсами та інтеграції аналітики.
Сучасний ринок систем управління проєктами представлений великою
кількістю програмних продуктів – від потужних корпоративних платформ до
простих веб-рішень для малих команд. Проте серед них можна виокремити кілька
систем, які фактично стали галузевим стандартом і найчастіше використовуються
компаніями у сфері розробки програмного забезпечення. До таких належать Jira
25
Software (Atlassian), Asana та Trello – інструменти, що поєднують у собі можливості
Agile-менеджменту, Kanban-візуалізації та автоматизації процесів.
Подальший аналіз присвячено саме цим трьом рішенням, оскільки вони
репрезентують різні рівні зрілості та складності управлінських систем:
Jira – як корпоративний інструмент із глибокою аналітикою та широкими
DevOps-інтеграціями;
Asana – як універсальне рішення з високим рівнем зручності користування та
адаптивності до різних галузей;
Trello – як просте, візуально орієнтоване середовище для малих команд і
стартапів.
Такий порівняльний огляд дає змогу визначити оптимальні функціональні
компоненти, які доцільно інтегрувати у проєкт створення власної інформаційної
системи для підтримки стартапів, забезпечивши баланс між продуктивністю,
гнучкістю та зручністю користування.
Jira Software (Atlassian)
Jira Software є одним із найбільш професійних і функціонально розвинених
рішень для управління ІТ-проєктами. Платформа підтримує різні підходи – Scrum,
Kanban, Waterfall і їх комбінації. Основні модулі включають:
Планування та управління завданнями – створення беклогу, спринтів, епік-
історій, пріоритизація задач.
Контроль прогресу – діаграми Burndown, Velocity-репорти, Gantt-діаграми
(через плагіни).
Управління релізами та версіями ПЗ.
Інтеграції з DevOps-інструментами (Bitbucket, GitHub, Jenkins, Slack,
Confluence).
З точки зору зручності користування, Jira має гнучкий інтерфейс, але потребує
певного рівня технічної підготовки користувачів. Платформа орієнтована насамперед
на команди розробників і середні/великі ІТ-організації. Її основною перевагою є
високий рівень кастомізації, а недоліком – складність налаштувань і вища крива
26
навчання для нових користувачів. За даними аналітики Gartner Magic Quadrant for
Collaborative Work Management Tools 2024, Jira утримує понад 43 % ринку
корпоративних Agile-інструментів [17].
Asana
Asana позиціонується як універсальна система управління робочими
процесами, що поєднує функції проектного менеджменту, командної комунікації та
звітності. Вона орієнтована на кросфункціональні команди та бізнес-середовище
поза виключно ІТ-сферою. Функціональні можливості включають:
Побудову проєктних планів у форматі списків, Kanban-дошок або часових
ліній (Timeline).
Управління завданнями та підзавданнями, залежностями, дедлайнами та
відповідальними.
Інтегровані інструменти звітності та аналітики KPI.
Автоматизацію процесів через правила («if–then» тригери) без програмування.
Asana відзначається високою зручністю користування (usability) – її інтерфейс
інтуїтивний, із чіткою логікою навігації, доступними фільтрами й швидким
пошуком. Система добре інтегрується з Google Workspace, Slack, Zoom, GitHub.
Згідно з дослідженням Forrester Wave: Collaborative Work Management Q3 2024,
Asana має найвищий індекс користувацького задоволення (CSAT > 90 %) серед SaaS-
рішень середнього класу [18]. Основною перевагою є простота та доступність, а
недоліком – обмежені можливості аналітики в безкоштовних версіях і відсутність
глибоких DevOps-інтеграцій.
Trello
Trello (також належить Atlassian) – легка веб-платформа, побудована за
принципом Kanban-дошок, яка орієнтована на невеликі команди, стартапи й
навчальні проєкти. Її ключовий функціонал:
Візуальне управління завданнями через картки й списки;
Гнучкі теги, чек-листи, дедлайни та вкладення;
Можливість автоматизації через «Butler Rules» без кодування;
27
Широка інтеграція з Google Drive, Dropbox, Slack, GitHub, Miro тощо.
Trello має одну з найвищих оцінок за зручність користування (UX/UI): за
даними Capterra User Review Report 2025, 94 % користувачів відзначили «дуже
просту адаптацію» та «мінімальний час навчання» [19]. Однак система має
обмежений набір функцій для комплексного управління великими ІТ-продуктами –
відсутні повноцінні модулі контролю витрат, управління ризиками та розширена
аналітика. Її перевага – візуальна простота й швидке впровадження у стартап-
середовище, що робить Trello придатним для ранніх етапів проєктів чи MVP-команд.
Для наочності та системного порівняння ключових характеристик розглянутих
інформаційних систем доцільно узагальнити результати аналізу у вигляді
порівняльної таблиці 1.2. У ній наведено основні параметри, що визначають
функціональні, технологічні та користувацькі відмінності між системами Jira
Software, Asana та Trello. Це дає змогу оцінити кожне рішення за такими критеріями,
як тип платформи, орієнтація на користувача, методологічна основа, рівень
аналітики, наявність інтеграцій із DevOps-середовищами, можливості автоматизації,
гнучкість налаштувань, зручність користування та модель монетизації. Проведене
порівняння дозволяє не лише визначити сильні та слабкі сторони кожного
інструмента, а й виявити елементи, які доцільно адаптувати у процесі розроблення
власної інформаційної системи підтримки стартапів.
Таблиця 1.2 – Порівняльний аналіз ключових характеристик інформаційних систем
Параметр Jira Software Asana Trello
Професійна система Універсальна
Легка Kanban-
Тип платформи управління проєктами система командної
платформа
(Agile, DevOps) роботи
Бізнес-команди,
ІТ-команди, Малі команди,
Орієнтація кросфункціональні
корпоративні клієнти стартапи
проєкти
Основні Scrum, Kanban, Kanban, Timeline,
Kanban
методології Waterfall OKR
Просунута (Burndown, Середня
Аналітика Базова
Velocity, Reports) (Dashboard, KPI)
28
Продовження таблиці 1.2
Параметр Jira Software Asana Trello
DevOps- +++ (GitHub, Bitbucket,
++ (GitHub, Slack) + (через Power-Ups)
інтеграції Jenkins)
Автоматизація Висока, через Jira
Вбудовані правила Butler-скрипти
процесів Automation
Зручність Середня (для
користування досвідчених Висока Дуже висока
(UX) користувачів)
Гнучкість
Дуже висока Висока Обмежена
налаштувань
Модель SaaS-підписка SaaS-підписка /
Freemium / SaaS
монетизації (Cloud/Data Center) Freemium
Типові Бізнес-команди, Стартапи, освітні
Великі ІТ-команди
користувачі PM-офіси групи
На основі порівняння можна зробити висновок, що Jira Software є найбільш
потужним інструментом для великих ІТ-організацій, які потребують глибокої
аналітики та інтеграцій із DevOps-середовищем; Asana забезпечує оптимальний
баланс між функціональністю та зручністю, а Trello – найпростіше рішення для
невеликих стартап-команд і освітніх або MVP-проєктів
Таким чином, при розробленні власної інформаційної системи для підтримки
стартапів доцільно врахувати позитивні риси кожного з рішень: аналітичну глибину
Jira, зручність Asana і візуальну простоту Trello – об’єднавши їх у гібридній
архітектурі, орієнтованій на користувача.
1.3 Проведення аналізу галузі за методом 5 сил Портера
Метод «п’яти сил М. Портера» (Porter’s Five Forces Model) є класичним
інструментом стратегічного аналізу, який дозволяє оцінити інтенсивність
конкуренції в галузі, визначити привабливість ринку та ключові фактори, що
впливають на прибутковість бізнесу [22]. У контексті даного дослідження цей метод
застосовано для аналізу галузі розробки інформаційних систем підтримки стартапів,
29
яка поєднує ознаки ринку програмного забезпечення (SaaS, аналітичні платформи,
CRM) та інноваційного підприємництва.
1. Загроза появи нових конкурентів
Поріг входу в галузь є помірним. З одного боку, розробка подібних систем
потребує кваліфікованих ІТ-фахівців, знання хмарних технологій, баз даних і
користувацького досвіду (UX/UI), що створює певний технологічний бар’єр. З
іншого – розвиток low-code / no-code платформ (наприклад, Bubble, AppSheet,
Retool) значно знизив складність створення MVP-рішень і дає змогу малим
командам швидко вийти на ринок.
Проте головним бар’єром залишається наявність достовірних даних про
стартапи. Платформи на кшталт Crunchbase, Dealroom або PitchBook володіють
унікальними базами даних, що формують ефект «високих бар’єрів входу» через
недоступність або вартість ліцензування [12; 13]. Отже, загроза нових гравців є
середньою: технологічно увійти можливо, але досягти конкурентоспроможності
складно без доступу до якісних даних і усталеної клієнтської бази.
2. Сила постачальників
Основними постачальниками у цій галузі є постачальники даних, хмарних
сервісів та API-інтеграцій. Найвищий рівень залежності спостерігається від
власників великих баз стартапів (Crunchbase, Dealroom, PitchBook), які надають
доступ до своїх даних за ліцензійною моделлю [13].
Також значну роль відіграють постачальники хмарної інфраструктури (Amazon
Web Services, Google Cloud, Microsoft Azure), від яких залежать безпека,
масштабованість і доступність систем [10].
Оскільки кількість провайдерів даних обмежена, а зміна платформи може бути
складною через несумісність форматів, сила постачальників у галузі є високою.
Це зумовлює потребу в побудові власних баз даних або партнерстві з
локальними екосистемами.
3. Сила покупців (споживачів)
30
Ключовими споживачами є інкубатори, акселератори, венчурні фонди,
університети та державні агенції.
Для цієї групи характерна висока чутливість до ціни та вимогливість до якості
обслуговування. У більшості випадків закупівлі таких систем відбуваються в межах
державних або грантових програм, що супроводжується тендерними процедурами й
порівнянням пропозицій різних постачальників.
Окрім того, споживачі часто потребують кастомізованих рішень –
локалізованих мовних версій, адаптації під регіональні нормативи або специфічні
формати звітності.
Через відсутність високих витрат на зміну постачальника (switching cost)
замовники мають змогу легко перейти на іншу платформу, тому сила покупців
оцінюється як середньо-висока [9; 11].
4. Загроза товарів-замінників
У галузі інформаційних систем для підтримки стартапів замінниками
виступають:
універсальні системи управління проектами (Asana, Notion, Monday.com, Jira),
CRM-платформи (HubSpot, Zoho CRM),
інструменти для баз даних (Airtable, Notion, Google Sheets) [17; 21].
Використання таких рішень дає змогу створити «кустарну» екосистему
управління стартапами без необхідності впровадження спеціалізованої платформи.
Завдяки зручності, низькій ціні й високій гнучкості цих інструментів, загроза
субститутів є високою. Для збереження конкурентоспроможності розробники мають
пропонувати унікальні функції – наприклад, AI-скоринг стартапів, інтеграцію з
венчурними базами, автоматизовану аналітику ефективності програм.
5. Конкуренція серед існуючих гравців
Рівень конкуренції у галузі можна охарактеризувати як середньо-високий. На
глобальному ринку діють потужні гравці – Crunchbase, Dealroom, Gust, AngelList,
AcceleratorApp, F6S – які задають стандарти функціоналу та бізнес-моделей.
31
Водночас ринок залишається фрагментованим: більшість платформ
обслуговують конкретні сегменти (аналітика, акселератори, інвестори) або певні
регіони [14–16].
На відміну від класичного B2C-сегмента, змагання тут відбувається не лише за
кількість користувачів, а й за довіру інституцій та якість даних, що формує бар’єри
для масштабування.
Загалом, конкуренція стимулює інновації, але водночас призводить до
насичення ринку схожими рішеннями, через що прибутковість проєктів середнього
рівня знижується.
Результати аналізу галузі за методом М. Портера наведено у таблиці 1.3.
Таблиця 1.3 – Аналіз галузі за методом М. Портера
№ Фактор Рівень впливу Основні характеристики
Загроза нових Високі вимоги до якості даних, але
1 Середній
конкурентів низький бар’єр входу для MVP-рішень
Залежність від власників баз даних і
2 Сила постачальників Висока
хмарних провайдерів
Середньо- Цінова чутливість, потреба у
3 Сила покупців
висока кастомізації, тендерна конкуренція
Альтернатива – універсальні CRM та
4 Загроза замінників Висока
Kanban-системи
Конкуренція між Середньо- Наявність сильних глобальних гравців,
5
існуючими гравцями висока фрагментованість ринку
Отже, галузь розробки інформаційних систем для підтримки стартапів
перебуває на стадії активного зростання та структуризації. Попри високу
конкуренцію й залежність від постачальників даних, вона залишається інвестиційно
привабливою завдяки стабільному попиту з боку державних, освітніх та
корпоративних структур, а також можливостям впровадження інноваційних
технологій (AI, Big Data, API-економіка).
32
1.4 SWOT-аналіз
Метод SWOT-аналізу (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
застосовується для оцінки внутрішніх та зовнішніх чинників, які впливають на
конкурентоспроможність і перспективи розвитку галузі.
У випадку розробки інформаційних систем для підтримки стартапів SWOT-
аналіз дає змогу виявити сильні та слабкі сторони поточного стану ринку, а також
можливості й загрози, що визначають стратегічні напрями інноваційного розвитку.
1. Сильні сторони (Strengths)
Високий рівень цифрової інтеграції – галузь базується на хмарних
технологіях, API, Big Data та штучному інтелекті, що забезпечує
масштабованість і гнучкість [25; 26].
Зростання попиту на аналітичні сервіси серед інкубаторів, університетів і
фондів, які прагнуть підвищити ефективність підтримки стартапів через
цифрові інструменти.
Міжнародна інтегрованість – більшість рішень (Crunchbase, Dealroom, Gust)
вже мають стандартизовані API та сумісність з іншими бізнес-платформами,
що полегшує партнерство й обмін даними [12–14].
Широка застосовність – такі системи можуть використовуватися не лише у
стартап-екосистемах, а й у програмах інноваційного розвитку, інкубації
студентських проєктів, регіональному економічному моніторингу.
Наявність сталих бізнес-моделей (SaaS, B2G, B2B), які забезпечують
прогнозовані джерела доходу.
2. Слабкі сторони (Weaknesses)
Залежність від зовнішніх баз даних і постачальників контенту – доступ до
якісних даних (Crunchbase, Dealroom) часто є платним або обмеженим
ліцензійними угодами [13; 23].
Висока складність інтеграцій при побудові екосистемних рішень: поєднання
даних, користувацьких модулів, аналітики й CRM вимагає значних ресурсів.
33
Низька впізнаваність локальних продуктів у порівнянні з глобальними
конкурентами, що ускладнює вихід на міжнародний ринок.
Недостатній рівень кібербезпеки й захисту персональних даних у невеликих
компаній-розробників.
Висока вартість розробки MVP-рішень у разі відсутності доступу до готових
модулів або low-code інфраструктури [26].
3. Можливості (Opportunities)
Розвиток національних і регіональних стартап-екосистем. ЄС, США, Канада, а
також Україна розширюють програми підтримки інновацій, що стимулює
попит на локалізовані цифрові рішення [24].
Інтеграція штучного інтелекту (AI) для скорингу та прогнозування успіху
стартапів. За прогнозом Startup Genome 2024, впровадження AI-аналітики
може підвищити ефективність акселераторів на 30–40 % [24].
Державна та освітня цифровізація. Університети, агентства інновацій і
технопарки дедалі частіше впроваджують власні ІТ-рішення для моніторингу
результативності програм.
Експорт програмних рішень. Нішеві продукти, орієнтовані на ринки
Центральної та Східної Європи, можуть стати конкурентними завдяки
локалізації та нижчій вартості.
Партнерства з венчурними фондами та інкубаторами для обміну даними,
розширення користувацької бази й тестування нових функцій.
4. Загрози (Threats)
Інтенсивна конкуренція з боку глобальних гравців – Crunchbase, AngelList,
Dealroom, Gust володіють ресурсами, аналітикою й довірою ринку, що створює
високий бар’єр входу [13–15].
Загроза субститутів – універсальні CRM (HubSpot, Notion, Airtable, Asana)
можуть виконувати схожі функції за нижчою ціною [17–18].
34
Нестабільність венчурного фінансування. У періоди «венчурної зими»
(зниження інвестицій у стартапи) зменшується попит на подібні платформи
[7].
Регуляторні ризики – посилення вимог до зберігання персональних даних
(GDPR, український Закон «Про захист персональних даних») може
ускладнити міжнародну експансію.
Швидке старіння технологій. Без постійних оновлень та інновацій навіть
успішні системи ризикують втратити актуальність через появу нових AI-
рішень або відкритих API-платформ [25].
Таблиця 1.4. – Результати SWOT-аналізу галузі
Внутрішні фактори
Позитивний вплив Негативний вплив
Фактори
(Strengths) (Weaknesses)
Високий рівень технологічної Залежність від зовнішніх
Ресурси та компетенції
зрілості (AI, Big Data, SaaS) даних і ліцензій
Широкі можливості Висока складність
Інноваційний потенціал
інтеграції та масштабування розробки та інтеграцій
Попит з боку інкубаторів і Обмежена впізнаваність
Ринкове позиціонування
державних програм локальних розробників
Інфраструктура та Готовність до хмарних і API- Недостатній рівень
безпека рішень кіберзахисту
Зовнішні фактори
Фактори Можливості (Opportunities) Загрози (Threats)
Зростання цифровізації
Висока конкуренція з
Ринкові тенденції стартап-екосистем, державна
глобальними гравцями
підтримка
Використання AI та аналітики Швидке старіння
Технологічне середовище
для скорингу технологій
Можливість державно- Посилення вимог до
Регуляторне поле
приватних партнерств персональних даних
Розвиток експортних Нестабільність венчурного
Економічні чинники
можливостей у CEE-регіоні капіталу
35
SWOT-аналіз показує, що галузь розробки інформаційних систем підтримки
стартапів має високий потенціал розвитку завдяки технологічній зрілості, попиту з
боку інституцій і гнучким SaaS-моделям. Водночас вона залишається структурно
вразливою через зовнішню залежність від даних, високу конкуренцію та регуляторні
обмеження.
Для підвищення конкурентоспроможності національних і регіональних
розробників доцільно:
створювати власні бази даних і партнерські альянси з інкубаторами;
розвивати AI-аналітику та локалізовані модулі оцінювання стартапів;
дотримуватися стандартів інформаційної безпеки та інтероперабельності;
орієнтуватися на B2G і B2E сегменти, де попит є стабільнішим.
Таким чином, галузь перебуває у фазі консолідації та технологічного
зростання, а стратегічна перевага майбутніх гравців залежатиме від здатності
поєднати аналітичну глибину глобальних систем з гнучкістю та локальною
адаптацією регіональних рішень.
1.5 Особливості управління проєктами створення інформаційних систем
керування стартапами
Сучасні стартапи функціонують у надзвичайно динамічному середовищі, де
швидкість ухвалення рішень та гнучкість бізнес-моделі визначають їх виживання на
ринку. В умовах цифровізації ключову роль у забезпеченні конкурентоспроможності
відіграють інформаційні системи управління (ІСУ), які дозволяють автоматизувати
фінансові, комунікаційні, маркетингові та операційні процеси підприємства [27].
Однак проєкти зі створення ІС для стартапів мають суттєві відмінності від
корпоративних ІТ-проєктів. Вони характеризуються коротким життєвим циклом,
відсутністю стабільних вимог, обмеженим фінансуванням і малими командами
розробників [28]. Це зумовлює потребу у використанні адаптивних методів
управління, які забезпечують гнучкість і швидку реакцію на зміни.
36
Класичні стандарти управління проєктами, такі як PMBOK Guide (7th edition)
та ISO 21502:2020, визначають структуру управління знаннями, ресурсами,
ризиками та якістю у проєктах. Проте в стартапах повноцінна імплементація таких
підходів часто є неможливою через їхню бюрократичність і потребу у великій
кількості документів [29].
Тому актуальними стають Agile-методології, що базуються на ітераційному
підході до розробки, тісній комунікації команди та постійному зворотному зв’язку з
користувачем. Зокрема, Scrum і Kanban дозволяють ефективно керувати змінами
вимог та швидко досягати мінімального життєздатного продукту (MVP), що є
важливим для перевірки гіпотез у стартапах.
Проєкти створення інформаційних систем (ІС) у стартапах мають низку
специфічних рис, що відрізняють їх від традиційних ІТ-проєктів. Головна
відмінність полягає у високій динамічності середовища: стартап – це тимчасова
організаційна форма, яка шукає життєздатну бізнес-модель, тому її продукт, ринок і
технологічні рішення змінюються швидко. Це зумовлює необхідність гнучкого,
адаптивного управління проєктом розробки ІС, що має підтримувати постійне
тестування гіпотез, масштабування та швидку реакцію на потреби користувачів.
Серед ключових особливостей управління проєктами створення ІС для
стартапів можна виділити такі:
1) Динамічність вимог і невизначеність цілей.
Оптимальним є використання ітераційних підходів Agile/Scrum, що
дозволяють: фіксувати лише базові вимоги (epics, user stories), уточнювати деталі на
початку кожного спринту, оперативно реагувати на зворотний зв’язок ринку.
2) Обмежені ресурси.
Для знаходження балансу між якістю, швидкістю та вартістю. З метою
економії застосовуються хмарні технології (SaaS, PaaS), low-code/no-code платформи
(Bubble, Adalo, AppSheet), а також open-source компоненти, що скорочують час на
розробку базових модулів системи.
3) Гнучке планування та адаптивний життєвий цикл.
37
Життєвий цикл створення ІС для стартапу рідко має фіксовані фази. Замість
класичної послідовності (ініціація → планування → виконання → завершення)
використовують циклічну модель: формування гіпотези → розробка MVP →
тестування користувачами → аналіз результатів → оновлення версії. Такий підхід
реалізує принципи Lean Startup (Ries, 2011) – build → measure → learn.
4) Управління командою та комунікацією.
Команди стартапів зазвичай невеликі (3–10 осіб), що зумовлює поєднання
кількох ролей в одній особі (наприклад, засновник може бути одночасно product-
owner і бізнес-аналітиком). Тому менеджер проєкту має приділяти особливу увагу
прозорості процесів – через інструменти Jira, Trello, Notion, ClickUp, регулярній
синхронізації (daily stand-up, retrospective, demo) та створенню культури довіри.
5) Управління ризиками.
Для стартапів ключовими є ринкові та фінансові ризики, тоді як технічні
ризики часто мають вторинний характер. Особливості управління ризиками:
проведення гіпотезного аналізу на кожній ітерації, використання мінімальних
експериментів (A/B-тестування, прототипування), моніторинг ключових показників
ефективності (KPI, OKR).
6) Технологічна гнучкість і масштабування.
ІС стартапу повинна бути масштабованою, щоб витримати швидке зростання
користувацької бази після залучення інвестицій. На етапі проєктування доцільно
застосовувати мікросервісну архітектуру, API-підхід, DevOps-практики (CI/CD,
контейнеризація, автоматичне тестування).
7) Клієнтоорієнтованість і безперервний зворотний зв’язок.
ІС стартапів створюються під конкретного користувача, тому ключовим є
постійний feedback-loop між користувачем і командою. Результати інтегруються у
backlog, що забезпечує постійне вдосконалення продукту
8) Інтеграція цифрових інструментів управління.
38
Замість складних корпоративних систем застосовуються інтегровані онлайн-
рішення – Jira, Trello, Notion, Slack, ClickUp, що об’єднують планування,
комунікацію та аналітику.
9) фокус на MVP [30].
Реалізація MVP через короткі ітерації та аналітику користувацької поведінки
сприяє мінімізації ризиків і підвищує цінність кінцевого рішення для бізнесу.
Для наочності подамо порівняння ключових характеристик управління ІТ-
проєктами у традиційних організаціях та у стартап-середовищі. Узагальнені
результати представлено в таблиці 1.5.
Таблиця 1.5 – Відмінності підходів до планування та управління ресурсами
Напрям Класичні
Стартап-ІС-проєкти
управління ІТ-проєкти
Фіксований план, повна
Планування Ітераційне планування, MVP
документація
Стабільні, затверджені
Вимоги Змінюються під впливом ринку
замовником
Розподіл ролей за Гібридні ролі,
Команда
функціями мультифункціональність
Достатні, передбачені
Ресурси Обмежені, оптимізація витрат
бюджетом
Методологія Waterfall / PMBOK Agile / Lean Startup
Метрики ефективності (MVP,
Контроль Формальна звітність
KPI)
Управління ризиками у таких проєктах полягає не лише у технічному контролі,
а й у стратегічній оцінці життєздатності самої бізнес-моделі стартапу. Застосування
підходу Lean Startup дозволяє зменшити ризики невдалих інвестицій, адже кожна
ітерація супроводжується перевіркою гіпотез на реальних користувачах.
Для підвищення ефективності управління проєктами розробки ІС для
стартапів доцільно: комбінувати Agile-фреймворки з принципами Lean Startup;
забезпечити інтеграцію систем комунікації, планування та аналітики в єдиному
цифровому середовищі; впроваджувати DevOps-практики для прискорення випуску
39
релізів і стабільності сервісу; проводити регулярні ретроспективи для аналізу
ефективності процесів. Також важливим є розвиток компетенцій менеджера проєкту
у сферах бізнес-аналітики, UX-дизайну та цифрових технологій, що дозволяє краще
узгоджувати технічні рішення із стратегічними цілями стартапу [31].
Управління проєктами створення інформаційних систем у стартапах потребує
поєднання методологічної дисципліни та гнучкості. Найбільш ефективними є
підходи, що базуються на Agile та Lean Startup, адже вони забезпечують адаптацію
до швидких змін, мінімізацію ризиків і орієнтацію на реальні потреби користувача.
Перспективним напрямом подальших досліджень є розроблення моделей зрілості
управління ІС для стартапів і створення універсальної структури цифрової
екосистеми управління такими проєктами.
Висновки до розділу 1
У даному розділі було проведено комплексний аналіз галузі розробки
інформаційних систем для підтримки стартапів та дослідження об’єкта проєкту.
Виявлено ключові тенденції ринку, серед яких – зростання попиту на цифрові
інструменти управління стартап-екосистемами, поширення моделей SaaS та low-
code-рішень, активна інтеграція технологій штучного інтелекту й аналітики даних у
процеси моніторингу й оцінювання ефективності інноваційних програм. Аналіз
конкурентного середовища засвідчив, що ринок формується навколо провідних
гравців, але водночас залишається відкритим для нішевих і регіональних продуктів,
орієнтованих на локальні стартап-спільноти. Застосування моделей Портера та
SWOT-аналізу дозволило визначити основні фактори впливу – середні бар’єри входу,
високу силу постачальників даних, зростаючу конкуренцію та значний потенціал
для інноваційного розвитку. Проведене дослідження підтверджує перспективність
створення інтегрованої інформаційної системи, яка поєднає аналітичні, управлінські
й комунікаційні функції, забезпечуючи зручність користування, локалізацію сервісів
і можливість масштабування для різних типів стартапів.
40
2 ФОРМУВАННЯ ЗАДУМУ ПРОЄКТУ ТА РОЗРОБКА КОНЦЕПЦІЇ
1.6 Аналіз оточення проєкту з розробки інформаційних систем для
підтримки стартапів
Аналіз зовнішнього та внутрішнього оточення є ключовим етапом у процесі
планування проєкту зі створення інформаційної системи для підтримки стартапів,
оскільки саме від взаємодії цих чинників залежить ефективність реалізації та
конкурентоспроможність продукту. Проведене дослідження дозволяє виявити
можливості, обмеження та стратегічні напрями розвитку інформаційної платформи,
орієнтованої на інноваційні команди та підприємців.
Макросередовище (PEST-аналіз)
Для оцінки впливу зовнішніх чинників на розвиток проєкту доцільно
застосувати PEST-аналіз, який систематизує політичні, економічні, соціальні та
технологічні детермінанти середовища. Такий підхід дає змогу структурувати
зовнішні впливи за групами факторів та визначити ступінь їхнього впливу на
ефективність реалізації проєкту.
Зовнішнє середовище формує стратегічні умови функціонування проєкту й
визначає його потенціал зростання. Для систематизації впливів використано PEST-
аналіз, який охоплює політичні, економічні, соціальні та технологічні чинники, що
безпосередньо впливають на ринок цифрових рішень для підтримки стартапів.
Політичні чинники (P – Political)
Політичне середовище створює рамкові умови для розвитку цифрової
економіки та стартап-екосистеми. В Україні протягом останніх років відбувається
активна інституціоналізація державної підтримки інновацій: запроваджено
спеціальний правовий режим Diia.City, який надає ІТ-компаніям податкові пільги,
гнучкі форми найму (гіг-контракти) та доступ до спрощеного залучення інвестицій
[32].
41
У Європейському Союзі політика стимулювання інновацій реалізується через
програми Horizon Europe та EIC Accelerator, спрямовані на фінансування
високотехнологічних стартапів на ранніх стадіях розвитку [33].
Крім того, зростає міждержавна інтеграція у сфері цифрового ринку (Digital
Single Market), що відкриває можливість для транснаціонального масштабування
інформаційних систем. Водночас політичні ризики – такі як воєнна нестабільність
або зміни у законодавстві щодо оподаткування IT-галузі – можуть створювати
додаткові бар’єри для залучення іноземних інвесторів.
Висновки: політичне середовище загалом є сприятливим і формує умови для
цифровізації бізнес-процесів, але потребує постійного моніторингу регуляторних
змін.
Економічні чинники (E – Economic)
Економічна ситуація характеризується одночасним впливом позитивних і
обмежувальних тенденцій. За даними Startup Genome (2024), глобальні інвестиції у
технологічні стартапи перевищили $330 млрд, що на 12 % більше порівняно з
попереднім роком [34]. Водночас українські та східноєвропейські стартапи
демонструють зростання обсягів експорту ІТ-послуг, попри макроекономічну
нестабільність [40].
Позитивним фактором є також розвиток фінансових інструментів підтримки:
гранти ЄС, венчурні фонди, краудфандингові платформи (Kickstarter, FundedByMe),
які можуть бути інтегровані в інформаційну систему для автоматичного відстеження
можливостей фінансування.
До ризиків належать інфляційні процеси, коливання валютних курсів і
зростання вартості розробки ПЗ.
Висновки: економічне середовище має високий потенціал для зростання, але
передбачає необхідність диверсифікації джерел фінансування проєкту та оптимізації
витрат на розробку.
Соціальні чинники (S – Social)
42
Соціокультурні тенденції визначають готовність суспільства та
підприємницьких спільнот до використання цифрових технологій. У
постпандемічний період сформувався сталий тренд на дистанційну роботу, гібридні
команди та віртуальні акселераційні програми, що підвищує попит на хмарні
платформи управління стартапами [35].
Зростає роль цифрової освіти та менторських програм: близько 70 % молодих
підприємців в Україні та Польщі зазначають потребу в онлайн-інструментах для
отримання консультацій, нетворкінгу та пошуку партнерів [41].
Також спостерігається зростання частки жінок-підприємниць у сфері
технологій (до 28 % у 2024 р.) та формування інклюзивних спільнот, орієнтованих на
соціальне підприємництво. Ці тенденції розширюють потенційну цільову аудиторію
інформаційної системи.
Висновки: соціальні фактори формують сприятливий клімат для цифрових
рішень, орієнтованих на колективну роботу, менторство та освітню підтримку
підприємців.
Технологічні чинники (T – Technological)
Технологічні тенденції є ключовим драйвером конкурентоспроможності
проєкту. За даними Gartner (2025), найвпливовішими технологіями для бізнесу є
Generative AI, Big Data, Blockchain, Cloud-native architecture та Low-Code платформи
[36]. Їх інтеграція дозволяє створювати масштабовані інформаційні системи з
адаптивними аналітичними модулями.
У сфері підтримки стартапів актуальними є рішення, що забезпечують:
автоматичний підбір інвесторів і менторів за допомогою алгоритмів штучного
інтелекту;
інтеграцію з фінансовими сервісами (Stripe, PayPal) та корпоративними CRM-
системами;
використання API-агрегації для обміну даними між стартап-платформами;
захист даних за стандартами ISO/IEC 27001 [42].
43
Високі темпи технологічних змін створюють не лише можливості, а й виклики
– необхідність постійного оновлення функціоналу системи, підтримки кібербезпеки
та сумісності з новими стандартами.
Висновки: технологічне середовище є найбільш динамічним фактором, що
визначає успіх інформаційної системи; ключовим завданням є забезпечення гнучкої
архітектури та інтеграційної сумісності продукту.
В таблиці 2.1 наведено узагальнення PEST-факторів зовнішнього оточення
проєкту.
Таблиця 2.1 – Загаліні PEST-фактори зовнішнього оточення проєкту
Ключові Основні
Фактор
можливості ризики
Державна підтримка цифровізації;
Зміни в податковій політиці,
Political міжнародні програми фінансування
воєнно-політичні ризики.
(EIC, Horizon Europe).
Валютні коливання, інфляція,
Зростання венчурного ринку;
Economic нестабільність інвестиційного
розвиток грантових інструментів.
середовища.
Поширення дистанційної роботи; Перевантаження
Social зростання попиту на онлайн- інформаційного простору,
інструменти взаємодії. цифрова нерівність.
Висока швидкість морального
AI, Big Data, Blockchain, Cloud; нові
Technological старіння технологій, ризики
low-code платформи.
кібербезпеки.
За результатами PEST-аналізу можемо зробити такі висновки:
Політичні умови формують позитивне підґрунтя для розвитку інформаційних
систем, проте потребують стратегії адаптації до змін нормативного
середовища.
Економічне середовище відкрите для інновацій, але вимагає фінансової
стійкості та партнерства з міжнародними фондами.
Соціальні фактори стимулюють цифрову трансформацію та розвиток стартап-
спільнот, що створює широкий користувацький потенціал для проєкту.
Технологічний компонент є стратегічною перевагою, але одночасно потребує
постійних інвестицій у модернізацію та кіберзахист.
44
Таким чином, зовнішнє середовище оцінюється як помірно сприятливе, з
високим потенціалом зростання за умови ефективного управління ризиками,
пов’язаними з економічною нестабільністю та технологічною динамікою.
Проведемо детальний аналіз політичних факторів зовнішнього середовища
проєкту. Політичне середовище визначає рамкові умови для реалізації інноваційних
і технологічних проєктів, формуючи правові, інституційні та економічні стимули для
розвитку стартап-екосистеми. Саме політичні фактори часто є вирішальними при
виборі юрисдикції, масштабуванні цифрових сервісів і доступі до фінансування.
Вплив політичних чинників на проєкт розробки інформаційної системи
підтримки стартапів було оцінено за трьома основними параметрами:
1. Ймовірність впливу – імовірність того, що чинник проявиться в межах
планового періоду реалізації проєкту.
2. Ступінь впливу – сила, з якою цей чинник може позитивно або негативно
вплинути на результати проєкту.
3. Рекомендовані дії проєкту – стратегічні або організаційні заходи, спрямовані
на використання можливостей чи мінімізацію ризиків.
Такий підхід дає змогу не лише якісно описати політичне середовище, а й
перевести його у кількісно-оцінювальний формат для управління ризиками.
Узагальнені результати аналізу наведено у таблиці 2.2.
Таблиця 2.2 – Політичні фактори зовнішнього оточення проєкту розробки
інформаційної системи підтримки стартапів
Політичний Опис впливу Ймовірність Ступінь Рекомендовані дії
№
чинник на проєкт прояву впливу проєкту
Реєстрація в
Державні Забезпечують Diia.City або
програми сприятливі умови для участь у
підтримки розвитку ІТ-сектору, міжнародних
Високий
1 стартапів доступ до пільгового Висока акселераторах;
позитивний
(Diia.City, оподаткування, грантів адаптація бізнес-
Horizon Europe, та міжнародного моделі до вимог
EIC Accelerator) фінансування [32; 33]. грантових
програм.
45
Продовження таблиці 2.2
Політичний Опис впливу Ймовірність Ступінь Рекомендовані дії
№
чинник на проєкт прояву впливу проєкту
Встановлює норми Впровадження
щодо обробки даних, політик безпеки
Регулювання захисту приватності та Середній даних,
цифрової цифрової ідентифікації. негативний сертифікація за
2 Висока
економіки (DMA, Дотримання цих норм є (витрати на ISO/IEC 27001,
GDPR, eIDAS) обов’язковою умовою комплаєнс) аудит
роботи на ринку ЄС відповідності
[43]. GDPR.
Географічна
диверсифікація
Визначає інвестиційну
бізнесу;
Політична привабливість країни.
використання
стабільність і Високі ризики можуть Високий
3 Середня хмарних
воєнно-політична знижувати доступ до негативний
інфраструктур
ситуація в регіоні зовнішнього капіталу
(AWS, GCP) для
[40].
безперервності
діяльності.
Постійний
Впливає на фінансову
моніторинг
стійкість і
Високий податкових
Податкова конкурентоспроможніс
позитивний / ініціатив;
4 політика у сфері ть проєкту. Пільгові Висока
середній створення
ІТ режими стимулюють
ризиковий фінансової
розвиток, але можливі
моделі, стійкої до
законодавчі зміни [32].
зміни ставок.
Планування
Забезпечують архітектури
Міжнародні можливість інтеграції системи з
інтеграційні продукту у спільний урахуванням
процеси (Digital європейський Високий технічних і
5 Висока
Single Market, цифровий ринок, але позитивний юридичних
EU–Ukraine вимагають стандартів ЄС;
cooperation) відповідності участь у спільних
стандартам ЄС [44]. європейських ІТ-
консорціумах.
Інтеграція
Зміцнення державного модулів
регулювання у сфері SIEM/IDS,
Політика
безпеки ІТ створює Середній регулярні аудити
6 кібербезпеки та Висока
вимоги до проєктів позитивний безпеки,
захисту даних
щодо відповідності підготовка
стандартам [42]. політики incident
response.
46
Продовження таблиці 2.2
Політичний Опис впливу Ймовірність Ступінь Рекомендовані дії
№
чинник на проєкт прояву впливу проєкту
Співпраця з
Сприяє створенню локальними
Розвиток сприятливого бізнес- хабами
інноваційної середовища для (UNIT.City, Lublin
Середній
7 інфраструктури стартапів через доступ Висока Science Park);
позитивний
(технопарки, ІТ- до офісних просторів, інтеграція
кластери) консультацій і системи з
нетворкінгу [41]. локальними
бізнес-мережами.
Таким чином:
Найвпливовішими позитивними чинниками є державні та міжнародні
програми підтримки стартапів, які створюють фінансові та організаційні
передумови для зростання.
Регуляторна політика ЄС у сфері цифрових технологій є двосічним чинником:
з одного боку, вона гарантує прозорість ринку, з іншого – потребує витрат на
дотримання норм.
Політична стабільність прямо корелює з довірою інвесторів, тому проєкт має
враховувати сценарії регіональної волатильності.
Податкова та кіберполітика визначають не лише фінансові умови, а й вимоги
до архітектури та безпеки системи.
Інтеграція у європейський цифровий ринок відкриває можливості
масштабування, але потребує високого рівня організаційного комплаєнсу.
У сукупності політичні фактори формують загалом сприятливе середовище
для розвитку інформаційних систем підтримки стартапів, за умови гнучкої адаптації
до нормативних вимог і використання переваг міжнародних програм.
Аналіз економічних факторів зовнішнього середовища проєкту. Економічне
середовище безпосередньо впливає на життєздатність і стійкість проєкту,
визначаючи рівень доступу до фінансування, купівельну спроможність споживачів,
макроекономічні тенденції та можливості інвестиційного ринку. Для інформаційних
47
систем підтримки стартапів економічні чинники відіграють особливо важливу роль,
оскільки визначають:
динаміку попиту на цифрові інструменти управління бізнесом;
готовність інвесторів вкладати кошти у високоризикові проєкти;
рівень витрат на розробку, впровадження та обслуговування ІТ-рішень;
стабільність валютного середовища та фінансової системи.
З метою оцінки цих чинників проведено структурований аналіз за критеріями
ймовірності прояву, ступеня впливу та рекомендованих дій проєкту. Результати
наведено у таблиці 2.3.
Таблиця 2.3 – Економічні фактори зовнішнього оточення проєкту розробки
інформаційної системи підтримки стартапів
Економічний Опис впливу на Ймовірність Ступінь Рекомендовані дії
№
чинник проєкт прояву впливу проєкту
Розробити модуль
інтеграції з базами
Динаміка Підвищує
інвесторів;
глобальних потенціал для Високий
1 Висока позиціонувати
інвестицій у залучення позитивний
продукт як B2B-
стартапи фінансування.
платформу для
венчурних фондів.
Макроекономічна Здійснювати
нестабільність у фінансове
країнах CEE планування в
Інфляція та
впливає на Середній доларах/євро;
2 валютні Висока
купівельну негативний використовувати
коливання
спроможність і хмарні сервіси з
вартість ІТ- фіксованими
ресурсів [45]. тарифами.
Створити окремий
Доступність
підрозділ з пошуку
грантів,
Рівень доступу грантів;
акселераційних Високий
3 до фінансових Висока інтегрувати
програм і позитивний
інструментів функцію пошуку
венчурних фондів
фінансування у
[38; 41].
систему.
48
Продовження таблиці 2.3
Економічний Опис впливу на Ймовірність Ступінь Рекомендовані дії
№
чинник проєкт прояву впливу проєкту
Попит на
Використання
кваліфікованих
віддалених команд;
розробників
Вартість часткове залучення
зростає, що Середній
4 залучення ІТ- Висока фрілансерів;
підвищує середню негативний
фахівців оптимізація
зарплату у сфері на
розподілу ресурсів
8–10 % щороку
через Scrum.
[46].
Зростання попиту
на ІТ-сервіси серед
малого та Орієнтація
середнього бізнесу; продукту на B2B-
Темпи
понад 60 % МСП у Високий сегмент; створення
5 цифровізації Висока
ЄС позитивний безкоштовних
бізнесу
використовують тарифів для
цифрові рішення залучення МСП.
для управління
[47].
Використовувати
Доступність
державні програми
кредитних програм
Податкова та підтримки;
для технологічного Середній
6 кредитна Середня консультувати
бізнесу та пільгове позитивний
політика держави користувачів
оподаткування для
системи щодо
стартапів [32].
податкових переваг.
Вартість хмарних Міграція на
Витрати на обчислень зростає мультихмарні
хмарну на 5–7 % щороку; Середній рішення; укладання
7 Висока
інфраструктуру це впливає на ціну негативний довгострокових
та ліцензії користування контрактів з
системою [48]. постачальниками.
Найвищий позитивний потенціал мають глобальні інвестиційні тенденції та
темпи цифровізації бізнесу, що відкривають широкі можливості для розвитку
проєкту в міжнародному контексті.
Головними ризиками залишаються макроекономічна нестабільність, інфляція
та зростання собівартості ІТ-ресурсів, що вимагає розроблення антикризової
фінансової стратегії.
49
Доступ до грантів та акселераційних програм є визначальним чинником
масштабування продукту, тому доцільно створити окремий механізм
моніторингу таких можливостей.
Ефективне управління витратами на інфраструктуру і кадри забезпечує
фінансову гнучкість і конкурентоспроможність системи на етапі
комерціалізації.
Загалом економічне середовище характеризується як високопотенційне, але
нестабільне, що зумовлює необхідність використання гібридних фінансових моделей
і диверсифікації джерел доходів.
Аналіз соціальних факторів зовнішнього середовища проєкту. Соціальні
чинники формують людський, культурний і поведінковий контекст функціонування
ринку стартапів. Вони визначають, наскільки активно спільнота підприємців,
розробників і інвесторів готова до цифрової трансформації, сприйняття нових
технологій та участі у віртуальних бізнес-екосистемах.
Для проєкту розробки інформаційної системи підтримки стартапів соціальне
середовище є критичним, адже користувачі системи – це представники цифрового
покоління з високими очікуваннями щодо зручності, персоналізації та
інтерактивності. Соціальні фактори охоплюють динаміку підприємницької культури,
рівень цифрової грамотності, тенденції до дистанційної роботи, розвиток
менторства, гендерну рівність у технологічній сфері та соціальну довіру до
інновацій. Результати аналітичної оцінки соціальних чинників наведено у
таблиці 2.4.
Таблиця 2.4 – Соціальні фактори зовнішнього оточення проєкту розробки
інформаційної системи підтримки стартапів
Соціальний Опис впливу на Ймовірність Ступінь Рекомендовані дії
№
чинник проєкт прояву впливу проєкту
Інтеграція навчальних
Зростання Підвищує модулів і гейміфікації;
цифрової готовність Високий підтримка
1 Висока
грамотності аудиторії до позитивний користувачів через
населення використання ІС. онлайн-курси та
відеоінструкції.
50
Продовження таблиці 2.4
Соціальний Опис впливу на Ймовірність Ступінь Рекомендовані дії
№
чинник проєкт прояву впливу проєкту
Понад 50 %
стартапів у ЄС
Забезпечити
мають віддалені
функціонал спільної
Популярність команди, що
Високий роботи (workspace, task
2 дистанційної та потребує Висока
позитивний boards, відеочати);
гібридної роботи цифрових
орієнтація на SaaS-
платформ для
модель.
комунікації й
управління [50].
Поширення
менторських Додати в систему
Розвиток
програм створює розділ «Ментори та
менторства та Середній
3 культуру Висока партнери»; алгоритми
освітніх позитивний
взаємопідтримки підбору менторів за
акселераторів
у стартап- профілем.
середовищі [41].
Розробити
Розширення інклюзивний UX-
Гендерна рівність цільової Середній дизайн; додати розділи
4 Середня
та інклюзивність аудиторію позитивний для жінок-
системи. підприємниць та
соціальних ініціатив.
За даними
Eurobarometer, 72
Підвищення довіри Акцентувати на
% користувачів
до цифрових прозорості, безпеці та
позитивно Високий
5 сервісів і Висока відкритих API;
оцінюють цифрові позитивний
соціальних створити репутаційний
інструменти
платформ рейтинг користувачів.
співпраці у бізнесі
[51].
Зростання
цифрового стресу
знижує Мінімізувати кількість
Психологічна
ефективність кроків у сценаріях;
втома від Середній
6 користувачів; Середня забезпечити «режим
інформаційного негативний
необхідна фокусу» і лаконічний
перевантаження
оптимізація UX- дизайн.
навантаження
[52].
Зростання Забезпечити
Активізація
кількість можливість інтеграції
спільнот і хабів Високий
7 локальних Висока з локальними хабами;
стартап- позитивний
інкубаторів, хабів створити партнерські
екосистеми
і коворкінгів [41]. програми.
Проведений аналіз дає змогу зробии такі висновки:
51
Соціальне середовище є одним із найсприятливіших для впровадження
цифрових рішень завдяки поширенню дистанційної роботи, підвищенню
цифрової грамотності та зростанню довіри до онлайн-платформ.
Розвиток менторства та спільнот створює можливість інтеграції системи у вже
сформовану інноваційну культуру, де цінуються взаємодія, відкритість і обмін
досвідом.
Інклюзивність та гендерна рівність розширюють користувацький сегмент і
підвищують соціальну легітимність продукту.
Потенційні ризики пов’язані з інформаційною перевантаженістю користувачів,
що вимагає продуманого UX-дизайну та функцій цифрового добробуту.
Загалом соціальні чинники формують високий потенціал прийняття інновацій,
що створює передумови для стабільного росту користувацької бази та побудови
лояльної спільноти навколо проєкту.
Аналіз технологічних факторів зовнішнього середовища проєкту.
Технологічне середовище є найбільш динамічним і стратегічно важливим
компонентом макросередовища для проєкту розробки інформаційної системи
підтримки стартапів. Саме технологічні інновації визначають конкурентні переваги,
архітектуру рішення, швидкість його впровадження й ефективність масштабування.
У сучасній економіці знань технологічні фактори охоплюють широкий спектр
аспектів – від розвитку штучного інтелекту (AI) і великих даних (Big Data) до
поширення хмарних обчислень, low-code платформ, блокчейн-технологій і систем
кіберзахисту. Ці технології створюють умови для інтеграції, автоматизації та
персоналізації бізнес-процесів, водночас підвищуючи вимоги до безпеки та
сумісності.
Оцінку впливу технологічних чинників на проєкт здійснено за параметрами
«ймовірність прояву», «ступінь впливу» та «рекомендовані дії» (Таблиця 2.5).
52
Таблиця 2.5 – Технологічні фактори зовнішнього оточення проєкту розробки
інформаційної системи підтримки стартапів
Опис впливу на Ймовірність Ступінь Рекомендовані дії
№ Технологічний чинник
проєкт прояву впливу проєкту
Використання AI-
алгоритмів
дозволяє Інтегрувати модулі
автоматизувати ML для підбору
Розвиток штучного аналітику, менторів,
Високий
1 інтелекту (AI) та персоналізувати Висока інвесторів, курсів;
позитивний
машинного навчання контент і застосувати AI для
прогнозувати прогнозування
поведінку потреб стартапів.
користувачів [36;
53].
Забезпечують
масштабованість і Використовувати
гнучкість хмарні сервіси AWS,
Хмарні обчислення розгортання Високий Azure або Google
2 Висока
(Cloud computing) системи з позитивний Cloud; забезпечити
низькими мультихмарну
капітальними сумісність.
витратами [48].
Дає можливість Реалізувати
накопичувати й аналітичний модуль
Технології великих аналізувати великі з візуалізацією
Високий
3 даних (Big Data) та обсяги інформації Висока даних (dashboard);
позитивний
аналітики про користувачів, використовувати
інвестиції, ринок інструменти
[53]. Hadoop, Power BI.
Інтегрувати low-
Скорочують час
code підхід для
виходу продукту
швидкої розробки
Low-code/No-code на ринок і дають Середній
4 Висока MVP;
платформи розробки змогу швидко позитивний
використовувати
тестувати
платформи Bubble,
прототипи [54].
Retool.
Зростаюча
кількість
Реалізувати
кіберзагроз
Високий безпекову
вимагає
негативний архітектуру (SIEM,
Кібербезпека та захист впровадження
5 Висока (за IDS, SOC);
даних політик безпеки,
відсутності проходити регулярні
шифрування та
контролю) аудити відповідно
багатофакторної
до ISO/IEC 27001.
автентифікації
[42].
53
Продовження таблиці 2.5
Опис впливу на Ймовірність Ступінь Рекомендовані дії
№ Технологічний чинник
проєкт прояву впливу проєкту
Використання Створити
блокчейну для опціональний
перевірки угод та модуль реєстру
Блокчейн та смарт- Середній
6 зберігання даних Середня угод; дослідити
контракти позитивний
про інвестиції можливість
підвищує довіру застосування Web3
до системи [55]. API.
Підтримка
Розробити систему
відкритих API та
на базі відкритої
стандартів (REST,
Інтероперабельність архітектури;
JSON, GraphQL) Високий
7 (API, стандарти Висока впровадити API
забезпечує гнучку позитивний
інтеграції) Gateway для
взаємодію з
зовнішніх
іншими
інтеграцій.
платформами [56].
Постійна поява
Створити модульну
нових
Технологічна архітектуру з
фреймворків та
турбулентність Середній можливістю заміни
8 інструментів Висока
(швидке моральне негативний компонентів;
ускладнює
старіння) планувати регулярні
довгострокове
оновлення стеку.
планування [57].
Таким чином:
Технологічні фактори є ключовим рушієм розвитку проєкту, оскільки саме
вони формують конкурентну перевагу через інноваційність, масштабованість і
ефективність.
AI, Big Data та хмарні сервіси створюють найбільший позитивний вплив,
дозволяючи забезпечити персоналізацію, аналітику та доступність для
користувачів із різних країн.
Ризики технологічної турбулентності вимагають побудови архітектури з
можливістю адаптації та заміни компонентів без критичних втрат.
Інтероперабельність і відкриті API виступають стратегічною вимогою для
інтеграції системи у глобальну стартап-екосистему.
54
Фокус на кібербезпеку стає не просто вимогою, а критичним чинником довіри
користувачів, особливо в середовищі, що оперує інвестиційними та
персональними даними.
Отже, технологічне середовище характеризується високою швидкістю
інновацій і високим потенціалом, але потребує стратегічної гнучкості, регулярного
моніторингу технологічних трендів і інвестицій у безпеку.
Проведений PEST-аналіз дозволив комплексно оцінити вплив макрочинників
на реалізацію та перспективи розвитку проєкту розробки інформаційної системи
підтримки стартапів. Отримані результати засвідчують, що зовнішнє середовище
загалом є сприятливим для впровадження інноваційних ІТ-рішень, проте
характеризується високою динамічністю та необхідністю постійної адаптації до
технологічних і регуляторних змін.
Узагальнюючи, можна стверджувати, що зовнішнє середовище проєкту є
помірно сприятливим з високим потенціалом зростання, за умови стратегічного
управління ризиками. Найважливішими передумовами успіху є:
гнучка адаптація до регуляторних вимог та європейських стандартів;
фінансова диверсифікація джерел підтримки;
технологічна відкритість та інноваційність продукту;
соціальна орієнтація на розвиток спільнот і цифрової освіти.
Таким чином, результати PEST-аналізу свідчать, що середовище сприяє
реалізації проєкту, але потребує системного моніторингу макротрендів і постійної
інтеграції нових технологічних рішень для підтримання його актуальності та
конкурентоспроможності на глобальному ринку цифрових платформ.
1.7 Первинні та вторинні зацікавлені сторони
Управління зацікавленими сторонами (stakeholder management) є одним із
базових елементів стратегічного менеджменту проєктів, визначеним міжнародними
стандартами ISO 21500:2021, PMBOK 7th Edition і PRINCE2[37]. Під зацікавленими
55
сторонами (stakeholders) розуміють будь-яких осіб, групи або організації, які можуть
впливати на проєкт або зазнають впливу його результатів.
Для підвищення точності аналізу у практиці проєктного менеджменту
застосовується поділ стейкхолдерів на первинних (primary stakeholders) та вторинних
(secondary stakeholders):
Первинні стейкхолдери – це ті, хто безпосередньо залучені до проєкту, мають
прямий інтерес у його результатах і впливають на прийняття рішень. Вони
формують “ядро” екосистеми проєкту. До первинних належать: замовники,
інвестори, користувачі, члени команди, партнери-виконавці, керівництво проєкту.
Вторинні стейкхолдери – це сторони, які опосередковано взаємодіють із
проєктом, можуть впливати через нормативні, соціальні, медійні чи ринкові
механізми, але не беруть участі у щоденних процесах реалізації. До них належать:
регуляторні органи, професійні спільноти, медіа, аналітичні платформи, навчальні
заклади, громадські організації, технологічні асоціації.
Такий поділ дозволяє:
структурувати комунікації між групами впливу;
визначити пріоритети взаємодії;
розробити ефективні стратегії залучення та управління очікуваннями.
У процесі реалізації будь-якого ІТ-проєкту надзвичайно важливим є розуміння
того, хто саме безпосередньо впливає на успіх розробки, визначає її технічні,
функціональні та бізнесові параметри. Для проєкту створення інформаційної
системи підтримки стартапів первинні стейкхолдери становлять центральне ядро
екосистеми, оскільки вони безпосередньо беруть участь у процесах планування,
розроблення, тестування та експлуатації системи.
Ця група охоплює як ключових користувачів (засновників стартапів), так і
основних партнерів і виконавців, відповідальних за реалізацію продукту. Їхня роль
полягає у формуванні вимог до функціоналу, визначенні бізнес-логіки, забезпеченні
фінансування, технічної реалізації та поширенні рішення на ринку.
Аналіз первинних стейкхолдерів дає змогу:
56
визначити ступінь їхнього впливу на успішність проєкту;
уточнити очікування кожної групи щодо результатів;
розробити адресні стратегії комунікацій і залучення;
збалансувати інтереси користувачів, інвесторів та команди розробників.
Особливістю даного проєкту є те, що первинні зацікавлені сторони не лише
споживають кінцевий продукт, а й спільно формують його архітектуру – через
інтерактивний зворотний зв’язок, пілотні впровадження та партнерські програми
акселерації.
Проаналізовані ролі, інтереси та потенційний вплив первинних стейкхолдерів
наведено у таблиці 2.6.
Таблиця 2.6. – Первинні стейкхолдери
Група первинних Інтерес / Потенційний
№ Роль у проєкті
стейкхолдерів Очікування вплив
Зручність,
Основна цільова Високий:
надійність,
аудиторія, що визначають
Засновники стартапів можливість
1 використовує систему функціональні
(користувачі системи) залучення
для пошуку інвесторів, вимоги, формують
фінансування,
менторів, ресурсів попит
аналітика ринку
Прозорість даних,
Високий:
Ключові партнери для достовірність
Інвестори та венчурні впливають на
2 фінансування стартапів проєктів,
фонди бізнес-модель і
і самої системи можливість
масштабування
аналітики ризиків
Стабільне
Реалізує технічну фінансування, Високий: визначає
Команда розробників
3 частину, забезпечує чіткі вимоги, якість і строки
і менеджмент проєкту
підтримку, UX, безпеку гнучкі методи реалізації
(Agile/Scrum)
Автоматизація
роботи з Середній:
Партнерські Забезпечують
портфелем підсилюють
4 акселератори та інтеграцію системи у
проєктів, охоплення та довіру
бізнес-інкубатори стартап-екосистему
комунікація з до системи
менторами
Високий:
Замовник / власник Визначає стратегічні Ефективність, стратегічний
5 продукту (Product цілі, приймає бізнес- масштабованість, контроль та
Owner) рішення прибутковість управління
ризиками
57
Первинні стейкхолдери безпосередньо формують архітектуру,
функціональність і бізнес-логіку інформаційної системи. Їхні очікування
зосереджені навколо зручності, прозорості, інтеграцій і безпеки. Ефективна
комунікація з ними забезпечує адаптивність продукту та ринкову релевантність.
На відміну від первинних, вторинні зацікавлені сторони не беруть
безпосередньої участі в реалізації проєкту, однак формують зовнішнє інституційне,
нормативне та соціальне середовище, у якому функціонує інформаційна система.
Їхній вплив проявляється опосередковано – через політичні рішення, регуляторні
вимоги, громадську думку, академічну експертизу або інформаційно-медійні канали.
Для проєкту розробки системи підтримки стартапів до вторинних
стейкхолдерів належать державні установи, освітні й наукові заклади, професійні ІТ-
асоціації, медіа, міжнародні організації та широка громадськість. Саме вони
формують довіру до цифрових продуктів, визначають стандарти кібербезпеки,
впливають на фінансові програми та міжнародне партнерство.
Аналіз вторинних стейкхолдерів дозволяє:
оцінити нормативно-правові умови функціонування проєкту;
виявити потенційні канали підтримки або ризики зовнішнього впливу;
сформувати стратегічні комунікації з державними, громадськими та
інформаційними структурами;
забезпечити репутаційну сталість і публічну легітимність продукту.
Таким чином, вторинні стейкхолдери створюють “фонове поле” довіри,
партнерства та інформаційної підтримки, без якого неможливе ефективне
масштабування та міжнародна інтеграція системи.
Групи вторинних зацікавлених сторін і коротка характеристика їхнього впливу
наведені у таблиці 2.7.
Вторинні стейкхолдери створюють інституційне, інформаційне та репутаційне
середовище, що визначає легітимність і масштаб проєкту. Вони не впливають
безпосередньо на технічну розробку, проте формують зовнішні умови його
58
життєздатності – від доступу до фінансування до відповідності міжнародним
стандартам.
Таблиця 2.7 – Вторинні стейкхолдери
Група вторинних Роль / Форма Інтерес / Ступінь
№
стейкхолдерів взаємодії Потенційний вплив впливу
Формують правове
Державні структури та Підтримка цифрових
поле, видають
регулятори (Мінцифра, ініціатив,
1 дозволи, Високий
Єврокомісія, податкові дотримання GDPR,
встановлюють
органи) кібербезпека
стандарти
Розвиток
Освітні та наукові установи Джерело знань,
інноваційної
2 (університети, дослідницькі кадрів, Середній
культури, спільні
центри) інноваційних ідей
дослідження
Сприяють обміну Репутаційна
Професійні ІТ-асоціації та досвідом, підтримка,
3 Середній
бізнес-спільноти формують галузеві нетворкінг, участь у
стандарти конференціях
Медіа та аналітичні Поширення Підвищення
Середній /
4 платформи (Crunchbase, інформації, видимості, залучення
високий
TechUkraine, AIN.UA) формування іміджу нових користувачів
Фінансова, Розвиток
Громадські та міжнародні
консультативна, підприємництва,
5 організації (OECD, EIC, Середній
експертна сталий розвиток,
UNDP)
підтримка інновації
Непряма взаємодія
Кінцеві користувачі- Формування довіри
– можуть стати
спостерігачі (широка до продукту, Низький /
6 майбутніми
спільнота, студенти, зростання середній
користувачами або
фрилансери) потенційної бази
партнерами
Таким чином, первинні стейкхолдери утворюють операційне ядро системи
(розробники, користувачі, інвестори, партнери), а вторинні – інституційне
середовище її функціонування (регулятори, наукові, громадські та медійні актори).
Взаємодія між цими групами формує екосистему цифрової підтримки стартапів, у
якій успіх проєкту залежить від:
прозорої комунікації з користувачами та партнерами;
відповідності політичним і нормативним вимогам;
побудови партнерств із акселераторами, університетами та фондами;
59
активної участі у професійних і громадських ініціативах.
Таким чином, збалансоване управління первинними та вторинними
стейкхолдерами є ключовим фактором стійкості та масштабованості інформаційної
системи підтримки стартапів.
Для комплексного відображення взаємозв’язків між основними групами
зацікавлених сторін доцільно візуалізувати їх у вигляді екосистеми взаємодії, де
центральне місце займає інформаційна система підтримки стартапів як ключовий
елемент цифрової інфраструктури (Рисунок 2.1).
Рисунок 2.1 – Екосистема стейкхолдерів проєкту розробки інформаційної
системи підтримки стартапів
У цій схемі первинні стейкхолдери (засновники стартапів, інвестори, команда
розробників, акселератори, замовник продукту) розташовані у внутрішньому колі –
вони безпосередньо впливають на процеси розроблення, тестування та
впровадження системи. Натомість вторинні стейкхолдери (державні органи,
60
університети, професійні ІТ-асоціації, медіа, міжнародні організації, громадські
спільноти) розміщені у зовнішньому колі, оскільки їхній вплив є опосередкованим,
але визначальним для стійкості, нормативної відповідності та публічного сприйняття
проєкту.
Така візуальна модель дозволяє:
показати структуру взаємодії між основними групами впливу;
визначити ієрархію ролей у межах проєктної екосистеми;
окреслити комунікаційні потоки між внутрішніми та зовнішніми суб’єктами.
1.8 Місія, цілі та розробка концепції проєкту
Місія проєкту визначає його стратегічне призначення, суспільну цінність і
довгострокову мету, що лежить в основі усіх управлінських і технологічних рішень.
Місією проєкту розробки інформаційної системи підтримки стартапів є:
Створення інтегрованої цифрової платформи, що сприяє розвитку
інноваційного підприємництва шляхом об’єднання стартапів, інвесторів, менторів,
акселераторів та державних програм у єдину екосистему взаємодії.
Основна ідея полягає у тому, щоб забезпечити доступність ресурсів,
прозорість комунікацій і автоматизацію процесів підтримки стартапів на всіх етапах
життєвого циклу – від ідеї до комерціалізації. Місія має соціально-економічну
спрямованість: підвищити конкурентоспроможність національної інноваційної
екосистеми, сприяти створенню нових робочих місць, формуванню цифрової
культури та розвитку підприємницького потенціалу молоді.
Цілі проєкту конкретизують місію та визначають вимірювані орієнтири
розвитку, які можуть бути досягнуті протягом реалізації. Вони поділяються на
стратегічні (довгострокові, системні) та операційні (тактичні, прикладні).
Стратегічні цілі:
1. Формування цифрової екосистеми підтримки інноваційного підприємництва,
що об’єднує стартапи, інвесторів, наукові установи, акселератори та державні
програми.
61
2. Забезпечення прозорості та ефективності комунікацій між усіма учасниками
стартап-ринку шляхом цифровізації процесів подання, оцінки й фінансування
проєктів.
3. Сприяння сталому розвитку стартап-сектору через автоматизацію управління
знаннями, моніторинг інвестиційних показників і підтримку інклюзивних
підприємницьких ініціатив.
4. Інтеграція української стартап-екосистеми до європейського цифрового
простору (Digital Single Market) через відповідність технічним, правовим та
інформаційним стандартам ЄС.
Операційні цілі:
1. Розробити веб- та мобільну платформу з функціями:
реєстрації стартапів, менторів, інвесторів;
пошуку партнерів за категоріями (галузь, стадія розвитку, регіон);
управління профілями, завданнями, комунікацією;
проведення онлайн-оцінки стартапів за ключовими показниками (TRL, ROI,
IRR).
2. Забезпечити інтеграцію з відкритими даними (API фінансових і
акселераційних платформ) для підвищення достовірності аналітики.
3. Розробити аналітичний модуль (dashboard) для візуалізації результатів,
моніторингу інвестиційних потоків і звітності за ключовими показниками.
4. Впровадити механізми кібербезпеки відповідно до стандартів ISO/IEC 27001,
включно з шифруванням, автентифікацією, резервуванням даних.
5. Створити адаптивний інтерфейс користувача (UX/UI), що враховує різні рівні
цифрової грамотності та забезпечує інклюзивність.
Концепція проєкту відображає системне бачення побудови, структури й
розвитку проєкту як єдиного організму – від його стратегічних цілей до архітектури
рішення та соціальної місії. У межах дипломної роботи концепцію можна визначити
як поєднання технологічної, організаційної та соціальної складових, спрямованих на
62
створення сталого цифрового продукту з високою суспільною цінністю.
Концептуальні засади:
1. Системний підхід. Платформа розглядається як частина ширшої інноваційної
екосистеми – із взаємопов’язаними учасниками, потоками інформації, фінансів
і знань.
2. Принцип відкритості (Open Innovation). Передбачає інтеграцію з зовнішніми
API, відкритими базами стартапів і фінансових програм.
3. Гнучке управління (Agile-методологія). Розроблення, тестування та оновлення
продукту відбувається ітеративно з активною участю користувачів.
4. Людиноцентричність. У центрі проєкту – потреби засновників стартапів і
менторів; система орієнтована на зручність, персоналізацію та освітню
підтримку.
5. Безпека та довіра. Пріоритет надається захисту даних, цифровій етиці та
верифікації користувачів.
Сформульована місія, цілі та концепція проєкту засвідчують, що розробка
інформаційної системи підтримки стартапів є комплексною ініціативою,
спрямованою на створення технологічної, економічної та соціальної цінності.
Проєкт виконує роль платформи-об’єднувача, що інтегрує дані, ресурси та
компетенції різних груп стейкхолдерів у межах єдиної цифрової інфраструктури.
У концептуальному вимірі проєкт поєднує:
технологічну інноваційність (AI, Cloud, Big Data);
організаційну гнучкість (Agile, інтеграційна модель взаємодії);
соціальну значущість (освіта, підтримка підприємництва, інклюзія).
Таким чином, реалізація проєкту сприятиме посиленню
конкурентоспроможності національної інноваційної екосистеми, розширенню
міжнародних партнерств і формуванню нової культури цифрового підприємництва.
Метою проєкту розробки інформаційної системи підтримки стартапів є
створення інтегрованої цифрової платформи, що забезпечує взаємодію між усіма
учасниками стартап-екосистеми – підприємцями, інвесторами, менторами,
63
акселераторами, освітніми установами та державними структурами – для
підвищення ефективності процесів інкубації, фінансування, супроводу та
масштабування інноваційних проєктів.
Проєкт спрямований на побудову технологічно гнучкої та соціально
орієнтованої системи, яка виконує функції:
інформаційного хабу – централізоване зберігання та обмін даними про
стартапи, інвесторів і можливості;
аналітичного інструменту – оцінка інвестиційного потенціалу, ризиків,
прогресу та ринкових тенденцій;
комунікаційної платформи – організація ефективної взаємодії між
зацікавленими сторонами в режимі реального часу;
освітнього простору – розвиток підприємницьких компетенцій, менторство,
доступ до знань.
Загальна мета полягає у формуванні цифрової екосистеми підтримки
інновацій, здатної підвищити конкурентоспроможність національної економіки,
сприяти інтеграції до європейського ринку цифрових рішень і забезпечити сталий
розвиток малого та середнього підприємництва.
Визначення очікуваних результатів є завершальним етапом концептуального
планування, що дозволяє перевести стратегічні цілі та місію проєкту у вимірювані
показники ефективності.
Очікувані результати узагальнюють технологічні, організаційні, соціально-
економічні та інституційні ефекти, які мають бути досягнуті в процесі реалізації
інформаційної системи підтримки стартапів (Таблиця 2.8)
Таблиця 2.8. – Очікувані результати проєкту розробки інформаційної системи
підтримки стартапів
№ Тип результату Опис Ключові показники ефективності (KPI)
Розроблення інтегрованої Завершена розробка MVP і повної
веб- та мобільної платформи версії платформи;
1 Технологічний з модульною архітектурою, Кількість активних користувачів
аналітичними інструментами, системи (>10 000 у перший рік);
API-інтеграціями та засобами Наявність сертифікації безпеки
64
Продовження таблиці 2.8
№ Тип результату Опис Ключові показники ефективності (KPI)
кіберзахисту. (ISO/IEC 27001).
Формування цифрової Кількість підключених партнерів (>50
екосистеми співпраці між організацій);
стартапами, інвесторами, Число спільних проєктів /
2 Організаційний
акселераторами, акселераційних програм (>20 на рік);
університетами та Рівень активності користувачів (частота
державними структурами. логінів, зворотний зв’язок).
Підвищення інвестиційної • Середній час залучення фінансування
активності, скорочення часу зменшено на 30–40 %;
3 Економічний залучення фінансування, Кількість успішно профінансованих
зниження транзакційних проєктів (>200 за 2 роки);
витрат для стартапів. Частка повторних інвестицій (>25 %).
Кількість користувачів освітніх
Розвиток підприємницької
Частка жінок-засновниць серед
культури, цифрової
4 Соціальний користувачів платформи (>30 %);
грамотності та інклюзивності
Позитивний індекс задоволеності
серед молоді й ІТ-спільноти.
користувачів (>85 %).
Кількість міжнародних партнерств
Інтеграція платформи до
(>10);
міжнародного цифрового
Відповідність європейським
5 Інституційний простору (Horizon Europe,
стандартам сумісності (GDPR, eIDAS);
Digital Europe, EU Startup
Участь у грантових програмах ЄС (≥3
Initiative).
заявки).
Формування позитивного Зростання медійних згадок про проєкт
іміджу України як (>100 публікацій/рік);
Репутаційний /
6 регіонального центру Міжнародні нагороди/визнання;
стратегічний
інноваційного Підвищення рейтингу України у Global
підприємництва. Innovation Index.
Отже, очікувані результати відображають системну багатовимірність проєкту,
поєднуючи цифрову трансформацію, економічне зростання, соціальну інклюзію та
міжнародну інтеграцію. Їх досягнення стане свідченням того, що інформаційна
система підтримки стартапів – це не лише програмний продукт, а інструмент
структурної модернізації інноваційного середовища, що створює додану вартість для
суспільства, бізнесу та держави.
Проведений аналіз очікуваних результатів дає змогу визначити комплекс
конкретних ефектів, яких має досягнути проєкт – від технологічного до соціально-
економічного. Однак отримання цих результатів не є кінцевою метою, а радше
65
відправною точкою для формування довгострокової стратегії розвитку. Стійкість
досягнутих ефектів потребує системного підходу до управління, модернізації
технологічної бази, розширення партнерських зв’язків та інтеграції в міжнародні
цифрові ініціативи.
Отже, подальший етап аналізу зосереджується на стратегічних аспектах
розвитку інформаційної системи підтримки стартапів, які визначають її еволюцію
після первинного впровадження. Ці аспекти охоплюють технологічні, організаційні,
економічні та соціальні вектори зростання, що забезпечують трансформацію проєкту
з рівня платформи підтримки у повноцінну інноваційну екосистему з міжнародним
охопленням і високим рівнем самодостатності.
Таким чином, стратегічний розвиток розглядається як логічне продовження
очікуваних результатів, спрямоване на закріплення досягнутих ефектів, підвищення
конкурентоспроможності та масштабування проєкту у середньостроковій та
довгостроковій перспективі.
Для інформаційної системи підтримки стартапів стратегічний розвиток
означає перехід від фази створення MVP (мінімально життєздатного продукту) до
повноцінної платформи інноваційної екосистеми, здатної функціонувати на
міжнародному рівні.
Стратегічні аспекти визначаються трьома ключовими вимірами:
інституційним (управління, партнерства, регуляторна відповідність),
технологічним (розширення архітектури, інтеграція інновацій),
економічним і соціальним (масштабування, сталий розвиток, вплив на
суспільство).
Розглянемо стратегічне бачення розвитку проєкту. Стратегічна мета полягає у
створенні довгостроково стійкої, гнучкої та масштабованої екосистеми підтримки
інновацій, що діє за принципом smart collaboration – інтелектуальної взаємодії всіх
учасників стартап-середовища.
Згідно з методологією Balanced Scorecard (BSC), стратегічні орієнтири проєкту
можуть бути згруповані за чотирма взаємопов’язаними перспективами (Таблиця 2.9)
66
Таблиця 2.9 – Стратегічні орієнтири проєкту
Стратегічний Ключові напрями
Перспектива
орієнтир розвитку
Забезпечення економічної Впровадження freemium-моделі,
самодостатності та розширення платних сервісів
Фінансова
привабливості для аналітики та консалтингу, участь
інвесторів у грантах ЄС
Розширення бази
Оптимізація UX/UI,
Клієнтська користувачів і партнерів,
персоналізація сервісів, розбудова
(ринкова) підвищення рівня
ком’юніті стартапів
задоволеності
Підвищення ефективності Автоматизація DevOps,
Внутрішніх
процесів розробки та Agile/Scrum-підхід, інтеграція
процесів
обслуговування CRM і аналітичних модулів
Постійне оновлення стеку
Розвиток компетенцій, технологій (AI, Big Data,
Навчання та
впровадження нових blockchain), підготовка кадрів
інновацій
технологій через партнерські програми з
університетами
Стратегічний розвиток проєкту передбачає послідовний перехід від стартап-
продукту до сталого цифрового інноваційного центру, який виконує функції
технологічного, економічного та соціального драйвера. Ключовими умовами
досягнення стратегічних цілей є:
адаптивне управління (Agile + стратегічне планування BSC);
постійне впровадження інноваційних технологій (AI, Cloud, Blockchain);
диверсифікація джерел фінансування та партнерств;
орієнтація на міжнародну інтеграцію та соціальну стійкість.
Таким чином, стратегічна траєкторія розвитку проєкту базується на принципах
інноваційності, відкритості, інтероперабельності та сталого зростання, що
забезпечують його довгострокову конкурентоспроможність у глобальному
цифровому середовищі.
67
1.9 Опис продукту проєкту з розробки інформаційної системи підтримки
стартапів
Продуктом проєкту розробки інформаційної системи підтримки стартапів є
веборієнтована програмна платформа, що забезпечує ефективну комунікацію між
стартап-командами та інвесторами, створюючи цифрове середовище для укладання
домовленостей щодо фінансування та визначення умов подальшої співпраці.
Сутність продукту полягає у створенні зручної, безпечної та функціонально
насиченої технології, яка спрощує процес взаємодії між двома ключовими групами
користувачів – ініціаторами стартапів і потенційними інвесторами. Інформаційна
система виступає посередником і аналітичним інструментом, який допомагає
сторонам оцінювати потенціал інноваційного проєкту, прогнозувати рівень його
прибутковості та приймати обґрунтовані фінансові рішення.
Мета продукту полягає у цифровізації процесів взаємодії між стартапами та
інвесторами – від формування інвестиційного уявлення стартапу до узгодження
умов фінансування. Завдяки цьому система має забезпечити:
прозорість і надійність переговорного процесу;
автоматизовану оцінку критеріїв інноваційного проєкту;
спрощення укладання угод через зручний інтерфейс;
аналітичну підтримку рішень на основі прогнозу потенційної окупності.
Таким чином, продукт є не лише інструментом пошуку фінансування, а
повноцінною платформою управління інвестиційними комунікаціями у стартап-
середовищі.
Для досягнення поставленої мети передбачається виконання таких завдань:
1. Створення окремого інтерфейсу для команди стартаперів та інвесторів, який
враховує специфіку їхніх ролей, цілей та очікувань.
2. Забезпечення необхідного функціоналу для кожного типу користувачів
(подання стартапу, пошук інвестицій, перегляд аналітики, комунікації).
68
3. Розроблення інтерфейсу інвестиційного уявлення стартапу, який дозволяє
структуровано презентувати ідею, команду, бізнес-модель, фінансові
показники.
4. Розроблення інтерфейсу аналізу критеріїв стартапу (рівень ризику, галузь,
потенціал ринку, команда, технологічна новизна).
5. Розроблення інтерфейсу аналізу потенційної окупності стартапу, який
дозволяє інвестору прогнозувати рентабельність і терміни повернення
інвестицій.
Інформаційна система орієнтована на широке коло користувачів, пов’язаних із
розвитком інноваційного бізнесу:
Команди стартаперів та студенти, що мають перспективні ідеї або прототипи,
але потребують фінансування для їхньої реалізації.
Початкові підприємці та малі бізнеси, які шукають інвестиції для розширення
діяльності чи виходу на нові ринки.
Інвестори та венчурні фонди, зацікавлені у прирості капіталу, збереженні
активів та диверсифікації портфеля.
Комерційні компанії та бізнес-акселератори, які прагнуть налагодити
партнерство або купівлю інноваційних рішень.
Таким чином, система задовольняє двосторонні потреби: стартапи отримують
доступ до інвесторів, а інвестори – до структурованої аналітичної бази
перспективних проєктів. В таблиці 2.10 представлено опис функціональних блоків
продукту.
Таблиця 2.10 – Структура та функціональні блоки продукту
Компонент Функціональне
системи призначення
Дозволяє створювати профіль стартапу,
Інтерфейс користувача (Startup
заповнювати інформацію про команду, бізнес-
UI)
модель, очікувані показники.
Забезпечує доступ до бази стартапів, аналітики,
Інтерфейс інвестора (Investor
можливість оцінки та фільтрації проєктів за
UI)
критеріями.
69
Продовження таблиці 2.10
Компонент Функціональне
системи призначення
Проводить автоматизовану оцінку за ключовими
Модуль аналітики стартапів параметрами (галузь, TRL-рівень, ризики, ROI,
IRR).
Модуль окупності / Виконує розрахунок потенційної прибутковості,
фінансового прогнозу періоду окупності, варіантів фінансування.
Забезпечує обмін повідомленнями, узгодження
Модуль комунікацій
умов, формування цифрових угод.
Управління користувачами, моніторинг активності,
Адміністративний модуль
формування звітності та технічна підтримка.
Продукт має подвійну цінність:
1. Для стартапів – це інструмент залучення фінансування, аналізу власного
потенціалу та презентації інноваційного рішення на професійній платформі.
2. Для інвесторів – це засіб скорочення ризиків і часу ухвалення рішень,
підвищення прозорості та якості інвестиційного відбору.
Кінцевий ефект – формування довірчої, структурованої, цифрової взаємодії
між інноваційними командами та фінансовими партнерами, що підвищує швидкість
інвестиційного циклу та ефективність стартап-екосистеми.
Таким чином, продукт проєкту являє собою інформаційно-комунікаційну
платформу нового покоління, побудовану на принципах прозорості, взаємної вигоди
та аналітичної обґрунтованості рішень. Його створення дозволить об’єднати
інтереси двох ключових груп – стартаперів та інвесторів – у спільному цифровому
просторі, що сприятиме розвитку інноваційного підприємництва, залученню
інвестицій і формуванню ефективної екосистеми підтримки стартапів в Україні та за
її межами.
70
1.10 Життєвий цикл проєкту
Життєвий цикл проєкту – це послідовність взаємопов’язаних фаз, які
охоплюють увесь період існування проєкту – від ініціації до завершення, та
забезпечують досягнення визначених цілей, створення продукту й отримання
очікуваних результатів.
Згідно зі стандартами ISO 21500:2021 і PMBOK 7th Edition, життєвий цикл
описує логічну структуру управління, що дозволяє планувати, контролювати та
оцінювати ефективність реалізації проєкту на кожному етапі [30; 32].
У контексті проєкту розробки інформаційної системи підтримки стартапів
життєвий цикл має комбінований характер, поєднуючи елементи класичної моделі
(waterfall) для стратегічного планування та Agile-методологіїдля розроблення і
тестування функціональних модулів.
Основні фази життєвого циклу проєкту
Фаза ініціації
Мета фази: формування концепції проєкту, визначення його доцільності,
масштабів, зацікавлених сторін і базових параметрів реалізації.
На цьому етапі проводиться:
аналіз ринку цифрових рішень для стартапів;
визначення проблеми, яку має вирішувати система (недостатня прозорість і
складність комунікації між стартапами та інвесторами);
ідентифікація стейкхолдерів та визначення їхніх очікувань;
розроблення початкового бачення продукту (mission statement) і узгодження
стратегічних цілей.
Ключові результати фази:
концептуальна модель проєкту;
початковий бізнес-кейс;
визначення відповідальності команд;
попереднє погодження бюджету та термінів.
71
Ініціаційна фаза завершується створенням Статуту проєкту (Project Charter) –
офіційного документа, що санкціонує його початок.
Фаза планування
Мета фази: детальне проектування структури робіт, графіків, ресурсів,
бюджету, ризиків і комунікацій. Згідно з PMI Practice Standard for Scheduling,
планування визначає дорожню карту досягнення результатів.
Основні дії:
декомпозиція робіт (Work Breakdown Structure, WBS);
побудова графіка реалізації (Gantt);
визначення віх (milestones);
планування бюджету, ресурсів і ролей у команді;
оцінка ризиків за стандартом ISO 31000:2018;
формування комунікаційного та якісного планів (Quality Plan, Communication
Plan).
Ключові результати:
затверджений план управління проєктом (Project Management Plan);
детальні графіки етапів розробки системи;
ризик-реєстр та план управління ризиками;
опис архітектури продукту (DFD, UML, ER-діаграми).
Фаза виконання (розроблення системи)
Мета: реалізація продукту проєкту – розроблення, інтеграція, тестування і
впровадження програмних модулів. Відповідно до Agile Manifesto та рекомендацій
Scrum Alliance [85], фаза виконання поділяється на ітерації (спринти), кожна з яких
завершується створенням частково готового функціоналу.
Основні підетапи:
1. Front-end розробка: створення інтерфейсів для стартапів та інвесторів,
забезпечення UX/UI-зручності.
2. Back-end розробка: реалізація серверної логіки, баз даних, інтеграцій через
API.
72
3. Модульна аналітика: реалізація функцій оцінки критеріїв стартапів, прогнозу
окупності, фінансового трекінгу.
4. Комунікаційний модуль: розроблення системи повідомлень, пропозицій та
електронних угод.
5. Тестування (unit, integration, system): перевірка якості, безпеки, швидкодії.
Очікувані результати:
працююча MVP-версія системи;
відлагоджена база користувачів;
попередня версія аналітичного модуля;
звіт про тестування й верифікацію якості за ISO/IEC 25010:2011.
Фаза моніторингу та контролю
Мета: постійне відстеження прогресу, відхилень і продуктивності команди для
забезпечення відповідності плану.
На цьому етапі здійснюється:
моніторинг KPI (терміни, бюджет, якість, ризики, задоволеність користувачів);
оновлення документації проєкту;
управління змінами (Change Requests) відповідно до ISO 21504:2020 [32];
оцінка ефективності спринтів і результатів тестування;
формування регулярних звітів для стейкхолдерів.
Інструменти: Jira, Trello, Power BI, Google Data Studio.
Результати фази:
стабілізований процес реалізації;
прозорість комунікацій;
своєчасне реагування на ризики та зміни;
забезпечення якості продукту відповідно до визначених стандартів.
Фаза завершення
Мета: підбиття підсумків, формальне закриття проєкту, оцінка досягнутих
результатів і передача продукту замовнику. Згідно з PMBOK 7th Edition [30],
73
завершення включає як адміністративне закриття, так і оцінку знань, отриманих під
час реалізації (Lessons Learned).
Основні дії:
фінальне тестування і приймання системи;
підготовка експлуатаційної документації;
навчання користувачів;
формування звіту про реалізацію цілей і досягнуті результати;
підготовка плану підтримки і подальшої еволюції продукту.
Результати:
підписаний акт здачі-приймання робіт;
фінансовий звіт про використання ресурсів;
оцінка ефективності (ROI, NPV, IRR);
рекомендації щодо подальшого вдосконалення системи.
Завершальна фаза фіксує перехід від проєктного етапу до етапу експлуатації,
що відповідає концепції безперервного вдосконалення (Continuous Improvement
Cycle) [45].
Таким чином, життєвий цикл проєкту розробки інформаційної системи
підтримки стартапів охоплює п’ять послідовних фаз, що утворюють логічну систему
управління – від ідеї до впровадження. Кожна фаза має власні цілі, продукти,
критерії успішності та методи контролю. Поєднання класичного підходу
(структуроване планування) з Agile-методологією (гнучке виконання) забезпечує
оптимальний баланс між передбачуваністю та адаптивністю.
Реалізація такого циклу гарантує:
ефективне використання ресурсів;
високу якість кінцевого продукту;
зниження ризиків невідповідності очікуванням користувачів;
сталий розвиток платформи після впровадження.
74
Висновки до розділу 2
У другому розділі проведено аналіз зовнішнього й внутрішнього середовища,
що дозволив визначити умови реалізації проєкту інформаційної системи підтримки
стартапів та його ринкові можливості. Ідентифіковано основних стейкхолдерів:
первинних (стартапери, інвестори, розробники) і вторинних (державні структури,
університети, спільноти), що формують екосистему взаємодії.
Сформульовано місію проєкту – створення цифрової платформи для
ефективного укладання інвестиційних угод і супроводу стартапів, а також цілі,
спрямовані на цифровізацію комунікацій і підвищення прозорості фінансування.
Концепція продукту включає окремі інтерфейси для стартапів і інвесторів, модулі
аналітики, комунікацій і прогнозу окупності.
Визначено очікувані результати, серед яких технологічний, економічний,
соціальний та інституційний ефекти, а також окреслено стратегічні аспекти
розвитку, що забезпечують масштабованість, інноваційність і міжнародну
інтеграцію платформи.
Розглянуто життєвий цикл проєкту, який охоплює фази ініціації, планування,
виконання, контролю та завершення, відповідно до стандартів. У результаті
сформовано цілісне бачення проєкту як інноваційної цифрової екосистеми, що
об’єднує технології, аналітику та партнерство задля розвитку стартапів і підготовки
до наступного етапу – проєктування архітектури системи.
75
2 ПЛАНУВАННЯ ТА УПРАВЛІННЯ ПРОЄКТОМ
2.1 Управління змістом проєкту
Управління змістом проєкту полягає у систематичному визначенні, деталізації,
перевірці та контролі всіх робіт, необхідних для досягнення поставлених цілей
проєкту. Його основна мета – забезпечити виконання саме того обсягу робіт, який
передбачений затвердженим планом, запобігаючи як дефіциту, так і надмірності
завдань. Відповідно до стандарту PMBOK Guide (7th Edition) управління змістом
охоплює процеси планування, збору вимог, визначення змісту, створення структури
декомпозиції робіт (WBS), підтвердження та контролю змісту [30].
На етапі планування управління змістом розробляється план, що визначає
порядок опису, узгодження та контролю змісту. Процес збору вимог забезпечує
виявлення потреб і очікувань стейкхолдерів, які формують основу майбутнього
продукту. Далі відбувається визначення змісту – створення детального опису меж
проєкту, включно з характеристиками результатів і критеріями прийняття. За
допомогою структури декомпозиції робіт (WBS) зміст розбивається на логічно
впорядковані елементи, що полегшує планування ресурсів, термінів і контролю.
Завершальні процеси – підтвердження змісту (офіційне прийняття результатів
замовником) і контроль змісту(моніторинг відхилень та управління змінами) –
забезпечують підтримання узгодженості між початковими вимогами, фактичними
результатами та очікуваннями стейкхолдерів. Ефективне управління змістом
дозволяє уникнути «розширення меж» проєкту (scope creep), оптимізувати
використання ресурсів і підвищити якість кінцевого продукту [32;30].
Проблематика, що розглядається в роботі, полягає у складності пошуку та
залучення інвесторів до стартапів, а також у необхідності налагодження простої, але
ефективної системи комунікації між учасниками інноваційного процесу. Тому
кінцевий програмний продукт має бути орієнтований на зручність користування,
поєднуючи інтуїтивний інтерфейс із функціональними можливостями, які дійсно
відповідають потребам користувачів.
76
Результатом реалізації проєкту стане мобільний додаток для підтримки
стартапів, що забезпечуватиме взаємодію між підприємцями, інвесторами та
експертами. Архітектура системи включатиме клієнтську та серверну частини, а
також модуль на основі нейронної мережі, призначений для прогнозування
окупності та потенціалу успішності стартапу.
Для наочного відображення структури проєкту на рисунках 3.1–3.4 подано
ієрархічну структуру робіт (WBS), яка демонструє логіку формування основних
етапів та компонентів системи.
Рисунок 3.1 – WBS проєкту (частина І)
77
Рисунок 3.2 – WBS проєкту (частина ІІ)
Рисунок 3.3 – WBS проєкту (частина ІІІ)
78
Рисунок 3.4 – WBS проєкту(частина ІV)
Система передбачає три категорії користувачів: гість, автор стартапу та
інвестор. Кожен тип користувача матиме власний набір функціональних
можливостей і персоналізований інтерфейс взаємодії з мобільним додатком.
Гість – це користувач, який не здійснив вхід у систему. Йому надається доступ
лише до перегляду переліку стартапів і коротких описів проєктів. Для отримання
розширених можливостей або здійснення будь-яких дій необхідно пройти процедуру
аутентифікації.
Автор стартапу – зареєстрований користувач, який має змогу створювати
власні проєкти, редагувати інформацію про них, додавати описи, зображення чи інші
медіаматеріали. Крім того, автор може спілкуватися через вбудований чат із
потенційними інвесторами, яких зацікавив його проєкт. За потреби він може
створити інвестиційну презентацію стартапу, що формується за допомогою
спеціально навченої нейронної мережі.
79
Інвестор – користувач, який пройшов процедуру аутентифікації та має доступ
до повного каталогу стартапів у системі. Він може додавати цікаві проєкти до списку
«Обраних», спілкуватися з їхніми авторами для узгодження умов співпраці, а також
створювати власні інвестиційні профілі, щоб отримувати рекомендації щодо
стартапів, що відповідають його інтересам.
На основі опису логіки роботи системи та ролей користувачів було
сформовано перелік функціональних вимог, що визначають основні можливості та
поведінку мобільного додатку. Ці вимоги відображають ключові сценарії взаємодії
між користувачами – гостем, автором стартапу та інвестором – і забезпечують
повний цикл роботи із платформою: від реєстрації та створення проєкту до його
перегляду, комунікації та управління профілем. Узагальнений перелік функцій
подано в таблиці 3.1.
Таблиця 3.1 – Функціональні вимоги системи
Опис Тип
Код функції функціональної користувача
вимоги (роль)
Неавторизований користувач може створити обліковий
запис, обравши роль – інвестор або автор стартапу. Під час
F1. Реєстрація реєстрації вводиться унікальний e-mail та пароль не менше
Гість
користувача 6 символів. Усі поля форми мають бути заповнені. Після
успішного введення даних система створює нового
користувача.
Користувач вводить e-mail і пароль для входу. Система
F2. Авторизація
перевіряє правильність даних. У разі успішної авторизації Гість
користувача
користувач потрапляє до головного меню додатку.
Користувач може переглядати всі створені у додатку
стартапи. Список поділено на категорії «Популярні» та
F3. Перегляд Гість, Інвестор,
«Нові». Також доступні фільтри за категорією або сумою
списку стартапів Автор стартапу
інвестицій. Кожен проєкт містить назву, опис, галузь,
місцезнаходження та головне зображення.
Користувач може перейти до детального перегляду
F4. Перегляд
стартапу, ознайомитися з його описом, додати до списку
конкретного Інвестор
«Обраних» або зв’язатися з автором через чат для
стартапу
подальшої співпраці.
Автор стартапу після реєстрації може створити власний
проєкт, вказавши назву, категорію, опис, головне фото та
F5. Створення
суму інвестицій. Якщо такий проєкт уже існує, система Автор стартапу
стартапу
повідомляє про дублювання. У разі відсутності збігів
створюється новий запис у категорії «Нові».
80
Продовження таблиці 3.1
Опис Тип
Код функції функціональної користувача
вимоги (роль)
Автор може створити розширене інвестиційне
F6. Інвестиційне представлення проєкту, описавши кінцевий продукт, цілі,
представлення цільові групи користувачів, потенційних замовників і Автор стартапу
стартапу фінансову модель (вартість, витрати, прибуток, терміни,
кількість продукції, відсоток прибутку інвестору тощо).
Автор має доступ до розділу «Мої стартапи», де
F7. Перегляд відображаються всі створені ним проєкти. Він може
Автор стартапу
власних стартапів переглядати, редагувати або видаляти їх, а також
створювати нові.
Зареєстрований користувач має змогу переглядати особисті
F8. Перегляд повідомлення, вести чат із іншими користувачами, подавати Автор стартапу,
повідомлень скарги у разі порушень або блокувати небажаних Інвестор
співрозмовників.
F9. Редагування Користувач може змінювати адресу e-mail, пароль, фото
Автор стартапу,
профілю профілю, а також додавати посилання на соціальні мережі.
Інвестор
користувача Після зміни даних система оновлює обліковий запис.
FR10. Реєстрація Кожен користувач перед використанням додатку повинен
Усі користувачі
обов’язкова пройти процедуру реєстрації.
Усі користувачі, незалежно від ролі, мають можливість
FR11. Перегляд
переглядати загальний список створених у додатку Усі користувачі
стартапів
стартапів.
Для коректного визначення тривалості робіт застосовується декомпозиція
завдань – розподіл великих елементів проєкту на менші, більш конкретні підзадачі,
які легше оцінити за часом виконання. Після такого поділу проводиться
узагальнення отриманих оцінок, що дозволяє сформувати загальні часові межі
реалізації проєкту.
Усі етапи впровадження передбачено виконувати послідовно, тобто кожна
наступна стадія розпочинається після завершення попередньої. Такий підхід не
скорочує загальний календарний термін реалізації, однак забезпечує якісне
виконання завдань, рівномірне навантаження команди та відсутність простоїв через
невиконання попередніх етапів. Встановлені часові рамки є мінімально
необхідними, оскільки саме на цей період базувався аналіз актуальності та
життєздатності продукту.
81
Для наочного відображення обсягу робіт, етапів і цілей проєкту під час
проектування було розроблено структурну декомпозицію робіт (СДР), що відповідає
архітектурі розроблюваної системи та наведена у таблиці 3.2.
Таблиця 3.2 – Декомпозиція робіт стартапу
Оцінка
№ 1-го № 2-го № 3-го
Назва задачі тривалості
рівня рівня рівня
(діб)
1. Ініціалізація проєкту 72
1.1. Формування вимог до проєкту 27
1.1.1. Формування бізнес вимог 7
1.1.2. Формування технічних вимог 5
1.1.3. Визначення бюджету 14
1.1.4. Визначення строків 3
1.2. Аналіз ринку 15
1.2.1. Огляд існуючих аналогів 5
1.2.2. Складання матриці відміностей 2
1.2.3. Визначення потенційних ризиків 3
1.2.4. Розрахунок рентабельності проєкту 5
1.3. Організація робочого процесу 30
1.3.1. Пошук робітників 20
1.3.2. Розподіл по групам з визначенням ролей 5
1.3.3. Постановка задач для команд 3
1.3.4. Визначення термінів виконання 3
2. Створення програмного продукту 141
2.1. Розробка клієнтської частини 40
2.1.1. Вибір операційної системи 2
2.1.2. Створення мокапів сторінок додатку 10
2.1.3. Вибір фреймворку та необхідних бібліотек 3
2.1.4. Написання коду клієнтської частини 25
2.2. Розробка серверної частини 47
2.2.1. Проєктування серверу та вибір технологій 5
розробки
2.2.2. Розробка модулю аутентифікації користувачів 14
2.2.3. Інтеграція БД та створення запитів до неї 7
2.2.4. Розробка модулю для работи з 15
користувацькими даними
2.2.5. Підготовка сервера до розгортання у робочому 3
оточенні
2.3. Створення нейронної мережі 31
2.3.1. Визначення критеріїв оцінки 7
82
Продовження таблиці 3.2
Оцінка
№ 1-го № 2-го № 3-го
Назва задачі тривалості
рівня рівня рівня
(діб)
2.3.2. Підготовка тестової вибірки 17
2.3.3. Вибір моделі прогнозування 5
2.3.4. Формування модулю прогнозування 25
2.3.5. Аналіз отриманих результатів прогнозування 3
3. Програмне тестування 45
3.1. Планування тестування 16
3.1.1. Розробка стратегії тестування 5
3.1.2. Визначення обсягу робіт 3
3.1.3. Вибір тестових методів 8
3.2. Виконання тестування 14
3.2.1. Виявлення дефектів та багів UI 2
3.2.2. Проведення модульного тестування 5
3.2.3. API-Тестування 4
3.2.4. Тестування системи безпеки 4
3.3. Завершення тестування 15
3.3.1. Оцінка результатів тестування 2
3.3.2. Виправлення знайдених дефектів 10
3.3.3. Створення звіту про результати 4
4. Завершення проєкту 64
4.1 Запуск 5
4.1.1. Підготовка до запуску 4
4.1.2. Реліз першої версії 1
4.2. Підтримка 31
4.2.1. Анкетування про якість роботи 7
4.2.2. Збір побажань та недоліків 2
4.2.3. Впровадження нових функцій 20
4.2.4. Оновлення програмного продукту 3
4.3. Просування 28
4.3.1. Реклама в соц.мережах 14
4.3.2. Реклама в Google Ads 14
Декомпозиція робіт у стартапі з розробки мобільного додатку для підтримки
стартапів є важливим інструментом ефективного управління змістом проєкту. Вона
дозволяє системно структурувати процес розроблення, розподілити відповідальність
між учасниками команди, оптимізувати використання часу та ресурсів. Такий підхід
83
забезпечує прозорість виконання завдань, полегшує моніторинг прогресу та сприяє
своєчасному виявленню ризиків.
Визначення високорівневих вимог до кінцевого результату створює єдине
бачення продукту для всієї команди, формуючи чітке уявлення про його мету,
функціональні можливості, очікувану якість і користь для цільової аудиторії
(Таблиця 3.3). У межах даного стартапу це дозволяє узгодити бізнес-цілі з
технічними завданнями, забезпечити задоволення потреб користувачів – інвесторів,
авторів стартапів та гостей – і створити конкурентоспроможний цифровий продукт,
здатний підтримувати розвиток інноваційної екосистеми.
Таблиця 3.3 – Високорівневі вимоги до кінцевого результату проєкту
Очікуваний
Назва
№ Опис результат/критерій
вимоги
прийняття
Користувач може виконати
Зручність Інтерфейс додатку має бути інтуїтивно
основну дію (пошук,
1 користування зрозумілим, адаптивним до різних
створення, перегляд стартапу)
(Usability) пристроїв і простим у навігації.
не більше ніж за 3 кліки.
Система забезпечує стабільну
Реалізація трьох типів користувачів –
Функціональність роботу кожної ролі згідно з
2 гість, автор стартапу, інвестор – із
основних ролей описом функціональних
відповідним набором функцій.
вимог.
Всі персональні дані
Реєстрація, авторизація та обмін
передаються через HTTPS, а
3 Безпека даних повідомленнями мають бути захищені
паролі зберігаються у
шифруванням.
зашифрованому вигляді.
Користувач може створювати, Нові стартапи коректно
Система створення редагувати та видаляти власні проєкти зберігаються у базі даних і
4
стартапів з описом, фото та інвестиційними відображаються у загальному
параметрами. списку.
Повідомлення доставляються
Механізм
Можливість комунікації між автором і в режимі реального часу, з
5 інвестиційної
інвестором через внутрішній чат. можливістю блокування
взаємодії
користувачів.
Модуль на основі нейронної мережі Алгоритм формує аналітичний
Інтелектуальна
6 здійснює прогноз окупності стартапу звіт з орієнтовними
підтримка
на основі введених даних. показниками прибутковості.
Додаток повинен коректно Система витримує мінімум
Надійність та
7 функціонувати за умови одночасного 100 одночасних підключень
стабільність роботи
використання кількома користувачами. без збоїв.
84
Продовження таблиці 3.3
Очікуваний
Назва
№ Опис результат/критерій
вимоги
прийняття
Система має клієнтську, серверну Коректна передача даних між
Адаптивність
8 частини та окремий аналітичний компонентами та швидкий
архітектури
модуль, які взаємодіють через API. відгук інтерфейсу (<1 сек.).
Додавання нових модулів
Архітектура має підтримувати
(наприклад, рекомендаційної
9 Масштабованість розширення функціоналу без значної
системи) не порушує
зміни структури коду.
стабільності.
Відповідність Результати тестування UX
Продукт повинен задовольняти
очікуванням демонструють рівень
10 ключові потреби цільової аудиторії –
користувачів і задоволеності користувачів ≥
простоту, надійність і доступність.
ринку 80%.
Визначені високорівневі вимоги є основою для подальшого проектування
архітектури системи та деталізації технічних характеристик мобільного додатку.
Вони забезпечують цілісне бачення кінцевого продукту, визначають його ключові
функціональні, користувацькі та технологічні параметри. На основі цих вимог буде
здійснюватись розроблення структури даних, алгоритмів взаємодії модулів і
планування етапів реалізації проєкту, що гарантує узгодженість дій команди та
досягнення запланованих результатів.
2.2 Організаційна структура проєкту
Організаційна структура проєкту – це система розподілу ролей, обов’язків,
повноважень і взаємозв’язків між усіма учасниками команди, яка забезпечує
ефективну координацію дій та досягнення поставлених цілей у визначені терміни.
Вона відображає ієрархію управління, комунікаційні потоки, підпорядкованість
учасників та їхню участь у реалізації різних етапів проєкту.
У контексті проекту з розробки інформаційної системи для підтримки
стартапів, організаційна структура має вирішальне значення, оскільки від
злагодженості дій команди залежить якість кінцевого продукту, дотримання строків
реалізації та оптимальне використання бюджету.
85
Реалізація проєкту передбачає чотири основні фази – аналітичну, проєктну,
розробну та тестувально-впроваджувальну. На кожній із них задіюються фахівці з
різних напрямів, які об’єднані у функціональні команди. Такий підхід формує
матричну організаційну структуру, де поєднуються елементи функціонального
управління (за видами робіт) та проектного (за фазами реалізації).
У складі команди проєкту передбачено такі групи виконавців:
Команда аналізу даних – відповідає за дослідження потреб користувачів, збір
вимог, створення специфікацій та бізнес-логіки продукту.
Команда клієнтської частини (Frontend) – займається розробленням
користувацького інтерфейсу мобільного додатку, забезпечуючи зручність,
адаптивність і привабливість дизайну.
Команда серверної частини (Backend) – реалізує серверну логіку, бази даних,
API та забезпечує взаємодію між клієнтською частиною і сервером.
Команда штучного інтелекту (AI Team) – розробляє модуль на основі
нейронних мереж, який прогнозує окупність стартапів та формує аналітичні
рекомендації.
Команда тестувальників (QA Team) – проводить модульне, інтеграційне та
системне тестування, перевіряючи якість, стабільність і безпеку роботи
додатку.
Команда підтримки додатку (Support Team) – відповідає за моніторинг роботи
системи, усунення помилок, оновлення функціоналу та технічну допомогу
користувачам.
Координацію діяльності між командами здійснює керівник проєкту (Project
Manager), який контролює виконання плану, узгоджує терміни, забезпечує
комунікацію між усіма учасниками та звітує перед засновниками стартапу.
Така структура дозволяє забезпечити послідовність і взаємопов’язаність робіт,
підвищити ефективність управління людськими ресурсами, сприяє гнучкому
розподілу завдань і швидкому реагуванню на зміни в умовах розробки стартапу.
Структурну схему організації управління проєктом подано на рисунку 3.5.
86
Рисунок 3.5 – Структурна схема організації управління проєктом створеня
інформаційної системи для підтримки стартапів.
У таблиці 3.4 наведено повний список команд, формування яких заплановано в
межах управління проєктом із розробки інформаційної системи для підтримки
стартапів.
Таблиця 3.4 – Трудові ресурси
№ Назва команди Посада
1 Команда аналізу даних Бізнес – аналітик
2 Команда аналізу даних Менеджер проєкту
3 Команда аналізу даних Експерт у галузі стартапів
4 Команда клієнтської частини Дизайнер мобільного додатку
5 Команда клієнтської частини Android – розробник №1
6 Команда клієнтської частини Android – розробник №1
7 Команда серверної частини Backend – розробник №1
87
Продовження таблиці 3.4
№ Назва команди Посада
8 Команда штучного інтелекту Розробник нейронної мережі
9 Команда тестувальників Тестувальник клієнтської частини
10 Команда тестувальників Тестувальник серверної частини
11 Команда підтримки додатку Маркетолог
12 Команда підтримки додатку Агент підтримки (модератор)
Для чіткого розподілу ролей, обов’язків та рівня залученості учасників до виконання
окремих завдань проєкту доцільно застосувати матрицю відповідальності RACI.
Вона дозволяє визначити, хто саме відповідає за виконання конкретної діяльності
(Responsible), хто затверджує результати (Accountable), хто консультує або надає
підтримку (Consulted) та хто має бути поінформований про хід виконання робіт
(Informed). Такий підхід забезпечує прозорість управління, підвищує ефективність
командної взаємодії й мінімізує ризики дублювання або пропуску завдань. Матрицю
розподілу відповідальності для даного проєкту наведено у таблиці 3.5.
Позначення:
R (Responsible) – відповідальний за виконання;
A (Accountable) – особа, що затверджує результат;
C (Consulted) – залучений експерт або консультант;
I (Informed) – поінформований про виконання.
Таблиця 3.5 – Матриця відповідальності (RACI) для проєкту з розробки мобільного
додатку
Команда Команда
Керів- Команда Команда Команда
Назва клієнт- сервер- Команда
№ ник аналізу тестувал підтримк
задачі/етапу ської ної ШІ
проє-кту даних ь-ників и
частини частини
1 Ініціалізація проєкту A/R I I I I I I
Формування вимог
2 A R C C C I I
до проєкту
88
Продовження таблиці 3.5
Команда Команда
Керів- Команда Команда Команда
Назва клієнт- сервер- Команда
№ ник аналізу тестувал підтримк
задачі/етапу ської ної ШІ
проє-кту даних ь-ників и
частини частини
Формування бізнес-
3 A R I I I I I
вимог
Формування
4 A R C C C I I
технічних вимог
5 Визначення бюджету A/R C I I I I I
6 Визначення строків A/R C C C C I I
7 Аналіз ринку I R/A I I I I I
Огляд існуючих
8 I R/A I I I I I
аналогів
Складання матриці
9 I R/A I I I I I
відмінностей
Визначення
10 A R C C C C I
потенційних ризиків
Розрахунок
11 A R I I C I I
рентабельності
Організація робочого
12 A/R I I I I I I
процесу
13 Пошук робітників A/R I I I I I I
Розподіл по групах,
14 A/R I I I I I I
визначення ролей
Постановка задач для
15 A/R I I I I I I
команд
Визначення термінів
16 A/R I I I I I I
виконання
Створення
17 програмного A I R R R C I
продукту (загально)
Розробка клієнтської
18 I I R/A C I C I
частини
Вибір ОС для
19 I I R/A C I I I
додатку
Створення мокапів
20 I I R/A C I C I
сторінок
Вибір фреймворку та
21 I I R/A C I I I
бібліотек
89
Продовження таблиці 3.5
Команда Команда
Керів- Команда Команда Команда
Назва клієнт- сервер- Команда
№ ник аналізу тестувал підтримк
задачі/етапу ської ної ШІ
проє-кту даних ь-ників и
частини частини
Написання коду
22 I I R/A C I C I
клієнтської частини
Розробка серверної
23 I I C R/A I C I
частини
Проєктування
24 серверу, вибір I I C R/A C I I
технологій
Модуль
25 аутентифікації I I C R/A I C I
користувачів
Інтеграція БД та
26 I I I R/A C C I
створення запитів
Модуль роботи з
27 користувацькими I I I R/A C C I
даними
Підготовка сервера
28 A I I R I C C
до розгортання
Створення нейронної
29 I I I I R/A C I
мережі
Визначення критеріїв
30 A C I I R C I
оцінки
Підготовка тестової
31 I C I I R/A C I
вибірки
Вибір моделі
32 I I I I R/A C I
прогнозування
Формування модуля
33 I I I I R/A C I
прогнозування
Аналіз результатів
34 A C I I R I I
прогнозування
Програмне
35 тестування A I C C C R/A I
(загально)
Планування
36 A I I I I R I
тестування
Розробка стратегії
37 A I I I I R/A I
тестування
90
Продовження таблиці 3.5
Команда Команда
Керів- Команда Команда Команда
Назва клієнт- сервер- Команда
№ ник аналізу тестувал підтримк
задачі/етапу ської ної ШІ
проє-кту даних ь-ників и
частини частини
Вибір тестових
38 A I I I I R/A I
методів
Виконання
39 I I C C C R/A I
тестування
Виявлення дефектів
40 I I C I I R/A I
та багів UI
41 Модульне тестування I I C C I R/A I
42 API-тестування I I C C I R/A I
Тестування системи
43 I I I C C R/A I
безпеки
Завершення
44 A I I I I R I
тестування, звіт
Запуск (деплой,
45 A/R I C R I C I
реліз)
46 Підтримка додатку A I I C I I R/A
Анкетування
47 I I I I I I R/A
користувачів
Збір побажань і
48 I I I I I I R/A
недоліків
Впровадження нових
49 A C R R R C I
функцій
Оновлення та реліз
50 A I C R C C R
оновлень
Просування
51 A/R C I I I I C
(маркетинг)
Реклама в
52 соцмережах і Google A/R C I I I I C
Ads
Організаційна структура проєкту з розробки інформаційної системи для
підтримки стартапів побудована за принципом функціонально-матричної моделі, що
забезпечує ефективну координацію між командами та гнучкий розподіл обов’язків.
Такий підхід дозволяє поєднати централізоване управління через керівника проєкту
з автономною роботою спеціалізованих команд – аналізу даних, клієнтської та
серверної частин, штучного інтелекту, тестування та підтримки.
91
Завдяки чітко визначеним ролям і взаємозв’язкам між командами досягається
узгодженість дій, своєчасне виконання завдань і висока якість кінцевого продукту.
Застосування матриці RACI сприяє прозорому розподілу відповідальності, запобігає
дублюванню функцій та підвищує ефективність комунікації в команді. Таким чином,
сформована структура є гнучкою, керованою та орієнтованою на результат, що
відповідає сучасним принципам управління ІТ-проєктами та забезпечує успішну
реалізацію стартапу.
2.3 Розробка календарного плану проєкту
Обмеження проєкту:
Т (час) ≤ 12 міс.;
С (кошти) ≤ 57955 $;
Користувачі – не має обмежень.
Допущения проєкта:
ΔТ = 1 місяць;
ΔС = 5 000 $.
Календарний план проєкту розробки інформаційної системи для підтримки
стартапів, є комплексним інструментом планування, який визначає часову
послідовність виконання усіх етапів і завдань проєкту, тривалість кожної фази,
взаємозв’язки між роботами та відповідальних виконавців.
Його головне призначення – забезпечити реалістичне бачення термінів
реалізації проєкту та створити умови для ефективного контролю прогресу, ресурсів і
навантаження команди. Календарний план виступає своєрідною «дорожньою
картою» (roadmap), що дозволяє синхронізувати діяльність усіх команд, уникнути
часових конфліктів і затримок під час розроблення програмного продукту.
Для зручності представлення календарний план може бути візуалізований у
вигляді діаграми Ганта, де кожен етап має свою тривалість, дату початку та
завершення, а також залежності між попередніми й наступними роботами. Такий
92
формат дозволяє швидко оцінити стан проєкту, визначити критичний шлях і точки
контролю (milestones).
У межах проєкту створення мобільного додатку календарний план охоплює
чотири основні фази життєвого циклу продукту:
1. Ініціалізація – постановка цілей, формування вимог, визначення бюджету й
строків.
2. Розробка – створення клієнтської, серверної частини та модуля штучного
інтелекту.
3. Тестування та впровадження – перевірка функціональності, усунення
дефектів, підготовка до релізу.
4. Підтримка та розвиток – збір зворотного зв’язку, оновлення додатку,
просування продукту на ринку.
Таким чином, календарний план у проєкту є не просто графіком виконання
робіт, а стратегічним інструментом управління часом і ресурсами, що забезпечує
узгодженість командної діяльності, підвищує ефективність реалізації та сприяє
досягненню цілей стартапу в оптимальні терміни (Таблиця 3.6).
Таблиця 3.6 – Фази стартапу та іх тривалість
№ Назва Критерії перехода Оцінка
фази на іншу фазу тривалості (дні)
1.1 Ініціалізація проєкту Затвердження усіх необхідних 75
етапів проєкту для його запуску
1.2 Створення Реалізований мобільний 141
програмного додаток, що відповідає хочаб
продукту MVP
1.3 Програмне Відсоток успішно пройдених 47
тестування тестів
1.4 Завершення проєкту Реліз проєкта та збір 44
Всього проєкт 304
Календарний план проєкту з розробки інформаційної системи для підтримки
стартапів було розроблено у програмному застосунку Project Libre.
Календарне планування представлено на рисунках 3.6–3.9
Рисунок 3.6 – Календарний план стартапу в Project Libre (Перша частина)
Рисунок 3.7 – Календарний план стартапу в Project Libre (Друга частина)
Рисунок 3.8 – Діаграма Ганта стартапу в Project Libre (Початок)
Рисунок 3.9 – Діаграма Ганта стартапу в Project Libre (Закінчення)
97
2.4 Планування бюджету проєкту
Управління вартістю в ІТ-проєктах, зокрема при створенні інформаційної
системи підтримки стартапу, є критичним елементом загальної системи управління
проєктом. Воно забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах фінансових
можливостей замовника та інвесторів, зберігаючи баланс між якістю, обсягом робіт і
строками реалізації.
На початковій фазі визначаються:
цілі управління вартістю (дотримання бюджету, мінімізація перевитрат,
досягнення запланованого ROI);
методологія оцінювання (параметрична, аналогова чи експертна);
структура витрат – розподіл на прямі (заробітна плата розробників, вартість
серверів, домену, ліцензій, UI-дизайну) та непрямі (адміністративні, юридичні,
маркетингові, тестування).
Витрати на трудові ресурси становлять одну з найвагоміших частин загального
бюджету ІТ-проєкту. У випадку створення інформаційної системи для підтримки
стартапу вони охоплюють усі види оплати праці команди проєкту, включно з
базовими окладами, преміями, відпускними, податками та соціальними внесками.
Види витрат на трудові ресурси. Витрати на трудові ресурси поділяються на:
1. Прямі витрати – безпосередньо пов’язані з виконанням проєктних робіт:
заробітна плата членів команди;
бонуси за досягнення KPI;
гонорари консультантів або аутсорсингових фахівців.
2. Непрямі витрати – супутні витрати, що не належать до конкретного завдання:
оренда робочого місця, технічне забезпечення, інтернет;
страхування, податки, соціальні відрахування;
навчання або сертифікація членів команди.
В таблиці 3.7 наведено розрахунок вартості прямих витрат на трудові ресурси.
98
Таблиця 3.7 – Оцінка витрат на трудові ресурси проєкту
№ Ресурс Оцінка вартості
(на добу)
Т1 Бізнес – аналітик 90$
Т2 Менеджер проєкту 80$
Т3 Експерт у галузі стартапів 75$
Т4 Дизайнер мобільного додатку 70$
Т5 Android – розробник №1 75$
Т6 Android – розробник №1 75$
Т7 Backend – розробник №1 80$
Т8 Розробник нейронної мережі 100$
Т9 Тестувальник клієнтської частини 60$
Т10 Тестувальник серверної частини 65$
Т11 Маркетолог 70$
Т12 Агент підтримки (модератор) 40$
Витрати можуть бути скориговані з урахуванням податкових зобов’язань,
соціальних внесків (приблизно 25–30 %) і витрат на адміністративну підтримку.
Оптимізація витрат на персонал. Для стартапів із обмеженим фінансуванням
доцільно застосовувати:
аутсорсинг або аутстафінг частини робіт (QA, DevOps, дизайн);
Agile-підхід із короткими спринтами для чіткішого контролю завантаження;
використання гібридної моделі команди (поєднання внутрішніх і віддалених
спеціалістів);
мотиваційні програми замість високих окладів (equity, частка в проєкті).
Витрати на трудові ресурси формують основу фінансової структури ІТ-
проєкту. Їхнє раціональне планування, оцінювання та контроль забезпечують
стійкість бюджету, дозволяють уникнути перевитрат і підвищують ефективність
управління вартістю. Для стартапів, які працюють із обмеженими ресурсами,
грамотне управління трудовими витратами є ключовим фактором виживання та
конкурентоспроможності на ринку цифрових продуктів.
99
Кожна роль у команді має власну зону відповідальності, що охоплює
планування, контроль, моніторинг і звітування про витрати. Ініціатор або засновник
стартапу виконує функції фінансового власника та приймає ключові рішення щодо
бюджету. Проєктний менеджер відповідає за розподіл ресурсів, контроль фінансових
потоків і звітність перед інвесторами. Фінансовий менеджер здійснює
бухгалтерський супровід, аудит і забезпечує дотримання фінансової дисципліни.
Технічні керівники, розробники, тестувальники й DevOps-фахівці беруть участь у
плануванні і раціональному використанні коштів у межах своїх напрямів, тоді як
інвестори чи наглядовий комітет виконують контрольні та стратегічні функції.
Таким чином, система ролей і відповідальності за бюджет відображає структуру
управління проєктом та встановлює чіткі комунікаційні зв’язки між технічною та
фінансовою складовими. Узагальнені дані щодо основних ролей, їхніх
відповідальностей і завдань подано у таблиці 3.8.
Таблиця 3.8 – Розподіл ролей та відповідальності за бюджет у проєкті
Роль Основна відповідальність Завдання
Визначення джерел
фінансування (власні кошти,
Затвердження загального
Ініціатор проєкту / інвестиції, гранти);
бюджету та фінансової
Засновник стартапу Затвердження фінансового плану і
стратегії ключових змін бюджету;
Контроль цільового використання
коштів.
Формування фінансового
плану проєкту;
Планування, розподіл і Контроль відповідності фактичних
Проєктний
контроль виконання витрат запланованим;
менеджер (PM) Погодження витрат на персонал,
бюджету
обладнання та сервіси;
Підготовка фінансових звітів для
керівництва або інвесторів.
Ведення бухгалтерського
Фінансовий обліку проєкту;
Ведення обліку, аудит і
менеджер / Формування щомісячних
звітність по витратах фінансових звітів;
бухгалтер
Підготовка документів для
податкових органів;
100
Роль Основна відповідальність Завдання
Перевірка фінансових операцій і
платежів.
Продовження таблиці 3.8
Роль Основна відповідальність Завдання
Планування потреб у
програмному забезпеченні та
інфраструктурі;
Tech Lead /
Оптимізація технічних Оцінка трудових ресурсів для
Керівник технічної
витрат у межах бюджету розробки;
команди Контроль використання технічних
ресурсів;
Участь у формуванні технічного
кошторису.
Планування бюджету на
Управління витратами на
QA Lead / Керівник тестування;
тестування та забезпечення Розподіл ресурсів між етапами QA;
тестування
якості Погодження залучення зовнішніх
тестувальників або сервісів.
Підготовка кошторису на
інструменти та сервіси
Раціональне використання дизайну;
UI/UX дизайнер коштів на дизайн і Контроль використання платних
прототипування компонентів;
Оптимізація процесу розробки
прототипів.
Оптимізація серверних витрат
Контроль витрат на і CI/CD процесів;
DevOps / IT-
інфраструктуру, хмарні Контроль витрат на хостинг,
адміністратор домени, SSL-сертифікати;
ресурси та ліцензії
Підготовка звітів про використання
інфраструктури.
Перегляд і затвердження звітів
Інвестор / Стратегічний нагляд та про витрати;
Фінансовий комітет аудит фінансової діяльності Проведення фінансового аудиту;
Прийняття рішень про додаткове
фінансування або зміни бюджету.
Оцінка вартості матеріальних ресурсів є важливим етапом процесу управління
вартістю, оскільки саме від точності визначення потреб у матеріально-технічному
101
забезпеченні залежить достовірність загального кошторису та реалістичність
фінансового плану проєкту. У межах проєкту створення інформаційної системи
підтримки стартапу матеріальні ресурси охоплюють як фізичні компоненти
(обчислювальне обладнання, периферію, засоби комунікації), так і цифрові елементи
– програмне забезпечення, хмарні сервіси, онлайн-інструменти для розробки та
проєктного управління [30; 32].
Основною метою оцінки є визначення загальної вартості володіння (Total Cost
of Ownership, TCO), яка включає не лише первинну ціну придбання, але й витрати на
впровадження, технічне обслуговування, оновлення, оренду та амортизацію
обладнання. Такий підхід дозволяє обґрунтувати вибір постачальників, порівняти
альтернативи закупівель і сформувати фінансову базу для бюджетування [33].
До основних категорій матеріальних ресурсів, необхідних для реалізації
проєкту, належать: обчислювальна техніка (сервери, ноутбуки, сховища даних),
програмне забезпечення (операційні системи, системи управління базами даних,
IDE), хмарні сервіси (AWS, Google Cloud, MongoDB Atlas), засоби комунікації
(Zoom, Slack, Notion) та інфраструктурні елементи (інтернет, домени, офісне
обладнання). Для оцінювання використовуються різні методи – ринковий,
порівняльний, нормативний та експертний, що дозволяє забезпечити гнучкість та
об’єктивність при формуванні кошторису [30, 32].
Нижче наведено структуру оцінки вартості матеріальних ресурсів для проєкту
створення інформаційної системи підтримки стартапу (Таблиця 3.9).
Таблиця 3.9 – Оцінка вартості матеріальних ресурсів проєкту
Найменування / Одиниця Вартість за Загальна
№ Категорія Кількість
постачальник виміру одиницю, $ вартість, $
Серверне VPS-хостинг (AWS
1 міс. 12 60 720
обладнання EC2 t3.medium)
СУБД / хмарне MongoDB Atlas (M10
2 міс. 12 50 600
сховище Cluster)
GitHub Actions /
3 Сервіс CI/CD міс. 12 20 240
Docker Hub
Ноутбуки
4 Робочі станції од. 4 900 3 600
розробників (Dell /
102
Найменування / Одиниця Вартість за Загальна
№ Категорія Кількість
постачальник виміру одиницю, $ вартість, $
Lenovo)
Продовження таблиці 3.9
Найменування / Одиниця Вартість за Загальна
№ Категорія Кількість
постачальник виміру одиницю, $ вартість, $
5 Дизайн-сервіси Adobe Creative Cloud міс. 12 60 720
Засоби Slack, Zoom Pro,
6 міс. 12 30 360
комунікації Notion
Google Domains,
7 Домени та SSL рік 1 120 120
Cloudflare
Разом: 6 360 $
Результати оцінки свідчать, що орієнтовна вартість матеріальних ресурсів
становить близько 6 360 євро, причому найбільшу частку займають витрати на
робочі станції (приблизно 57 % від загальної суми) та серверне забезпечення. Таке
співвідношення є типовим для ІТ-проєктів на етапі створення MVP-продукту, коли
основні ресурси спрямовуються на забезпечення стабільної інфраструктури та
продуктивного середовища розробки.
З метою оптимізації витрат доцільно впроваджувати комплексні заходи, серед
яких: використання open-source програмного забезпечення замість комерційного,
перехід на модель “оплата за використання” (pay-as-you-go) у хмарних середовищах,
оренда обладнання замість купівлі, централізоване керування підписками, а також
регулярний моніторинг витрат через фінансові дашборди в Notion, Jira або
аналогічних системах. Застосування таких підходів дозволяє скоротити загальну
вартість володіння (TCO) без втрати якості та функціональності технічної
інфраструктури.
Таким чином, оцінка вартості матеріальних ресурсів є ключовою складовою
процесу управління вартістю, яка забезпечує обґрунтоване фінансове планування,
сприяє збереженню балансу між якістю та витратами й формує основу для
економічно доцільного впровадження інформаційної системи стартапу
103
Оцінка вартості проєкту розробки інформаційної системи підтримки стартапу
за фазами – це процес планування, розподілу та прогнозування витрат на кожному
етапі життєвого циклу системи, який дає змогу визначити потребу у фінансових
ресурсах для досягнення запланованих результатів (таблиця 3.10). У контексті
стартапу, що передбачає створення інформаційного порталу для підтримки
підприємців та інвесторів, така оцінка забезпечує раціональне використання
бюджету, контроль за динамікою витрат і формування ефективної фінансової
стратегії розвитку продукту.
Таблиця 3.10 – Оцінка вартості проєкту за фазами
Оцінка
№
Назва Критерії переходу на іншу фазу вартості,
фази
$
Ініціалізація Затвердження усіх необхідних етапів
1.1 20950
проєкту проєкту для його запуску
Створення
Реалізований мобільний додаток, що
1.2 програмного 17375
відповідає хочаб MVP
продукту
Програмне
1.3 Відсоток успішно пройдених тестів 4670
тестування
Завершення
1.4 Реліз проєкта та збір 14960
проєкту
Всього 57955
Проведена оцінка вартості трудових і матеріальних ресурсів дала змогу
сформувати реалістичний кошторис проєкту, визначити основні статті витрат і
встановити фінансові пріоритети. Особлива увага приділялася витратам на
персонал, інфраструктуру та програмне забезпечення, які становлять основну частку
бюджету ІТ-проєкту. Запровадження поетапної оцінки вартості забезпечує гнучке
управління бюджетом і дозволяє вчасно виявляти потенційні перевитрати.
У підсумку, ефективне управління бюджетом у проєкті створення
інформаційної системи підтримки стартапу є визначальним чинником його
успішності. Воно забезпечує оптимальне використання ресурсів, дотримання
104
фінансових обмежень, своєчасне фінансування етапів розробки та стійкість проєкту
на всіх фазах його реалізації.
2.5 Управління ризиками проєкту
Ризики проєкту – це потенційні події або умови, які можуть негативно або
позитивно вплинути на досягнення цілей проєкту, його строки, вартість, якість чи
обсяг робіт. В управлінні проєктами ризик визначається як ймовірність настання
певної події, помножена на вплив цієї події на результати проєкту. Управління
ризиками охоплює процеси ідентифікації, аналізу, планування заходів реагування,
моніторингу та контролю ризиків протягом усього життєвого циклу проєкту.
У сучасних підходах, закріплених у стандартах PMBOK 7 і ISO 31000, ризики
поділяються на зовнішні(макросередовище: ринок, економіка, законодавство) та
внутрішні (ресурси, команда, технології, управління). Успішне управління ризиками
дозволяє мінімізувати можливі втрати, підвищити стабільність виконання проєкту та
забезпечити досягнення запланованих результатів [30, 32].
Для проєкту створення інформаційної системи підтримки стартапу, який
належить до категорії ІТ-проєктів з інноваційним та венчурним характером, ризики
мають багатовимірний характер – технологічний, організаційний, фінансовий,
ринковий і регуляторний. Нижче в таблиці 3.11 наведено ключові групи ризиків,
притаманні інноваційним ІТ-проєктам, та демонструє практичні методи їхнього
попередження й мінімізації. Її застосування у системі управління ризиками дозволяє
забезпечити фінансову стабільність, технічну надійність і стійкість проєкту на всіх
етапах його реалізаціосновні групи ризиків проєкту створення інформаційної
системи для підтримки стартапів, їх характеристики та можливі методи уникнення.
Управління цими ризиками дозволяє проєкту не лише зменшити ймовірність
їхнього впливу, а й ефективно реагувати на виникаючі проблеми, забезпечуючи
стабільність розвитку проєкту та його відповідність вимогам ринку.
105
Таблиця 3.11 – Основні групи ризиків проєкту створення інформаційної системи
підтримки стартапів
№ Група ризиків Характеристика Можливі методи уникнення
Проведення технічного
аудиту на етапі планування;
Виникають унаслідок використання нових Використання
або нестабільних технологій, помилок у перевірених технологій
1 Технологічні розробці, несумісності модулів, проблем (Node.js, MongoDB, Vue.js);
масштабування чи низької продуктивності Створення прототипів і
системи. модульне тестування;
Запровадження CI/CD і
резервного середовища.
Використання
Agile/Scrum-підходу;
Регулярні стендапи й
Пов’язані з неузгодженістю в роботі
ретроспективи;
команди, нечітким розподілом ролей,
2 Організаційні Документування
відсутністю комунікації або зміною
процесів і ролей (RACI-
ключових виконавців.
матриця);
Мотиваційна система та
навчання персоналу.
Формування резервного
фонду (10–15 % бюджету);
Поетапне фінансування
Виникають через нестачу фінансування,
проєкту;
3 Фінансові перевищення кошторису, затримки
Контроль витрат і
інвестицій чи зміни валютних курсів.
фінансовий моніторинг;
Диверсифікація джерел
фінансування.
Проведення
маркетингових досліджень;
Тестування MVP на
Зумовлені зміною попиту, появою
обмеженій аудиторії;
4 Ринкові конкурентних продуктів або зниженням
Гнучке оновлення
зацікавленості користувачів.
функціоналу;
Постійний аналіз
конкурентного середовища.
Юридичний аудит і
консультації;
Пов’язані з недотриманням вимог Розробка політики
Регуляторні законодавства щодо захисту персональних конфіденційності;
5
(правові) даних, ліцензування ПЗ, авторського Дотримання вимог
права тощо. GDPR;
Використання легальних
бібліотек і контенту.
106
Продовження таблиці 3.11
№ Група ризиків Характеристика Можливі методи уникнення
Застосування
шифрування (AES-256);
Використання
Ризики Виникають у разі витоку даних, кібератак, багатофакторної
6 інформаційної несанкціонованого доступу або збоїв автентифікації;
безпеки систем автентифікації. Регулярні аудити
безпеки й пентести;
Моніторинг інцидентів
(SIEM).
План реагування на
інциденти (Incident Response
Plan);
Пов’язані з експлуатацією системи після
SLA для технічної
запуску – технічними збоями, низькою
7 Операційні підтримки;
якістю підтримки, проблемами
Регулярне оновлення та
масштабування.
моніторинг;
Резервне копіювання
даних.
Система внутрішнього
навчання;
Раціональне планування
Зумовлені помилками персоналу, браком
навантаження;
8 Людські (кадрові) кваліфікації, низькою мотивацією або
Мотиваційні програми
перевантаженням команди.
(бонуси, частка в стартапі);
Створення культури
командної взаємодії.
Проведення пілотних
впроваджень;
Експертна оцінка
Пов’язані з упровадженням нових
доцільності;
9 Інноваційні технологій або бізнес-моделей, результат
Етапне тестування
яких складно прогнозувати.
інновацій;
Розробка
альтернативних рішень.
Для ефективної реалізації проєкту з розробки інформаційної системи
підтримки стартапу необхідно своєчасно виявити та проаналізувати потенційні
ризики, що можуть вплинути на строки, бюджет, якість або кінцевий результат. У
таблиці 3.12 подано десять ключових ризиків із визначенням їх ймовірності
виникнення, ступеня впливу на проєкт та очікуваних наслідків.
107
Оцінювання проводиться за шкалою:
вплив – від 0 (відсутній) до 1 (максимальний вплив);
ймовірність – від 0 (малоймовірно) до 1 (дуже ймовірно);
інтегральний показник ризику (R = P × I) відображає сумарний рівень
потенційної загрози з урахуванням імовірності її реалізації.
Такий підхід дозволяє визначити пріоритетні напрями управління ризиками та
зосередити увагу на їх попередженні або мінімізації впливу.
Таблиця 3.12 – Оцінювання основних ризиків проєкту розробки інформаційної
системи підтримки стартапу
Рівень
Ймовірність Вплив на
№ Ризик ризику Очікувані наслідки
виникнення (P) проєкт (I)
(R = P×I)
Несумісність програмних Затримка розробки,
1 модулів або помилки 0.6 0.8 0.48 додаткові витрати на
інтеграції усунення дефектів
Зменшення обсягу
Перевищення кошторису
2 0.5 0.9 0.45 робіт, скорочення
або затримка фінансування
функціоналу MVP
Репутаційні збитки,
Витік персональних даних
3 0.4 1.0 0.40 юридична
користувачів
відповідальність
Недостатня кваліфікація Зниження якості
4 або плинність кадрів у 0.7 0.6 0.42 продукту, порушення
команді графіка
Санкції, штрафи,
Невідповідність системи
необхідність
5 законодавчим вимогам 0.3 0.9 0.27
переробки
(GDPR)
компонентів
Зменшення
Зміна ринкових умов або
6 0.5 0.7 0.35 прибутковості,
зниження попиту
втрата частки ринку
Збої серверної Простої системи,
7 інфраструктури або втрати 0.4 0.8 0.32 незадоволення
даних користувачів
Несвоєчасне
Недостатня комунікація в
8 0.6 0.5 0.30 виконання задач,
команді
конфлікти у команді
Використання Неочікувані технічні
9 0.3 0.8 0.24
нестабільних або проблеми, додаткові
108
Рівень
Ймовірність Вплив на
№ Ризик ризику Очікувані наслідки
виникнення (P) проєкт (I)
(R = P×I)
експериментальних витрати
технологій
Продовження таблиці 3.12
Рівень
Ймовірність Вплив на
№ Ризик ризику Очікувані наслідки
виникнення (P) проєкт (I)
(R = P×I)
Зменшення інтересу
Поява конкурентного
користувачів,
10 продукту з кращим 0.4 0.6 0.24
потреба в оновленні
функціоналом
стратегії
Найвищий рівень ризику (R ≥ 0.4) мають технологічні та фінансові ризики,
пов’язані з інтеграцією системи, управлінням бюджетом і кадровими ресурсами.
Вони потребують першочергової уваги під час планування та реалізації заходів
мінімізації. Ризики середнього рівня (0.25 ≤ R < 0.4) включають інформаційну
безпеку, ринкову динаміку та технічну стабільність інфраструктури. Решта ризиків
контролюються за допомогою моніторингу та регулярного перегляду плану
управління ризиками.
Для наочного представлення результатів оцінювання ймовірності та впливу
ризиків використовується матриця ризиків (Таблиця 3.13). Вона дозволяє
візуалізувати рівень потенційної загрози кожного ризику та визначити його
пріоритетність для управління.
По горизонталі позначено ступінь впливу ризику на проєкт (від низького до
критичного), а по вертикалі – ймовірність його виникнення (від малоймовірного до
дуже ймовірного). Кожен ризик позначено умовним маркером із відповідним рівнем
небезпеки:
зелений колір – низький ризик (R < 0.25),
жовтий колір – середній ризик (0.25 ≤ R < 0.4),
червоний колір – високий ризик (R ≥ 0.4).
109
Таблиця 3.13 – Матриця імовірностей та наслідків
Ймовірність /
0-0,2 0,21-0,4 0,41-0,6 0,61-0,8 0,81-1
вплив
0,9
0,7 1; 4
0,5 8 6; 7 2
0,3 10 9 3; 5
0,1
Заходи управління та зменшення впливу ризиків
Ефективне управління ризиками у проєкті розробки інформаційної системи
підтримки стартапу передбачає впровадження цілеспрямованих превентивних і
коригувальних заходів. Такі заходи дозволяють зменшити імовірність настання
ризикових подій або мінімізувати їх негативні наслідки для строків, бюджету й
якості розробки. Нижче наведено основні ризики проєкту та відповідні дії щодо
управління ними.
1. Несумісність програмних модулів або помилки інтеграції
Потенційний вплив: збої у роботі системи, затримка релізу, додаткові витрати
на налагодження. Заходи управління:
розроблення детальної технічної специфікації (API-документації, інтерфейсів
обміну даними);
запровадження інтеграційного тестування після кожного релізу;
використання систем CI/CD (Continuous Integration/Continuous Deployment);
проведення технічного аудиту архітектури перед стартом розробки.
2. Перевищення кошторису або затримка фінансування
Потенційний вплив: зупинка робіт, скорочення функціоналу MVP,
недосягнення цілей. Заходи управління:
110
формування резерву бюджету на непередбачені витрати (10–15 % від загальної
суми);
щомісячний фінансовий моніторинг із порівнянням планових та фактичних
витрат;
узгодження ключових платежів із керівником проєкту та інвестором;
розподіл фінансування поетапно відповідно до плану реалізації.
3. Витік персональних даних користувачів
Потенційний вплив: репутаційні втрати, юридична відповідальність,
блокування системи. Заходи управління:
впровадження багаторівневого шифрування даних (AES-256, SSL/TLS);
застосування двофакторної автентифікації;
регулярні аудити безпеки (penetration testing, vulnerability scans);
встановлення SIEM-системи для моніторингу інцидентів;
проведення навчання персоналу з питань кібербезпеки.
4. Недостатня кваліфікація або плинність кадрів
Потенційний вплив: затримки розробки, помилки в коді, зниження якості
продукту. Заходи управління:
проведення внутрішніх тренінгів, технічних рев’ю та наставництва
(mentorship);
документування усіх ключових процесів і рішень у системі управління
знаннями (Notion, Confluence);
створення системи бонусів, премій і нематеріальної мотивації;
використання гібридної моделі команди (in-house + remote).
5. Невідповідність законодавчим вимогам (GDPR, авторське право)
Потенційний вплив: штрафи, юридичні позови, втрати інвесторів. Заходи
управління:
проведення юридичного аудиту перед релізом MVP;
розробка політики конфіденційності та умов користування;
111
впровадження механізму згоди користувачів на обробку даних (privacy
consent);
перевірка легальності використаних бібліотек, контенту та API.
6. Зміна ринкових умов або зниження попиту
Потенційний вплив: зменшення прибутковості, скорочення користувацької
бази. Заходи управління:
щоквартальний аналіз ринку та конкурентів;
тестування MVP на обмеженій вибірці користувачів (beta-тестування);
гнучке оновлення функціоналу відповідно до відгуків користувачів;
створення адаптивної маркетингової стратегії та SEO-оптимізації.
7. Збої серверної інфраструктури або втрата даних
Потенційний вплив: простої системи, незадоволення користувачів, фінансові
втрати. Заходи управління:
використання SLA-договорів із хмарними постачальниками (AWS, Google
Cloud);
регулярне резервне копіювання (backup & recovery plan);
налаштування автоматичного моніторингу та оповіщень (CloudWatch,
Grafana);
створення аварійного плану відновлення (Disaster Recovery Plan).
8. Недостатня комунікація між учасниками команди
Потенційний вплив: конфлікти, дублювання завдань, затримки виконання.
Заходи управління:
впровадження щотижневих стендапів і ретроспектив (Scrum, Agile);
централізація комунікації через Jira, Slack, Notion;
фіксація усіх рішень і завдань у загальному реєстрі;
щомісячні стратегічні наради між підкомандами.
9. Використання нестабільних або експериментальних технологій
112
Потенційний вплив: технічні проблеми, перевитрати часу на підтримку,
складнощі з масштабуванням. Заходи управління:
проведення попереднього технічного аналізу (proof of concept);
поетапне впровадження нових технологій після тестування у пісочниці;
створення резервного плану (fallback stack);
залучення технічного консультанта або зовнішнього експерта.
10. Поява конкурентного продукту з кращим функціоналом
Потенційний вплив: втрата частки ринку, зниження попиту на продукт. Заходи
управління:
регулярний моніторинг конкурентного середовища (benchmarking);
оновлення UX/UI дизайну для підвищення зручності використання;
впровадження унікальних функцій (інтеграції, персоналізація контенту);
гнучке коригування цінової політики або моделі монетизації.
Реалізація наведених заходів управління ризиками дозволяє забезпечити
стійкість та передбачуваність виконання проєкту. Їх поєднання формує ефективну
систему превентивного управління, яка дає змогу зменшити ймовірність настання
ризиків, швидко реагувати на відхилення й підтримувати фінансову стабільність
стартапу. Системний моніторинг ризиків і регулярне оновлення плану реагування є
невід’ємною умовою успішної реалізації проєкту.
2.6 Управління якістю проєкту
Основною метою управління якістю є забезпечення задоволеності замовника
та кінцевих користувачів результатом реалізації проєкту. Якість кінцевого продукту
формується під впливом численних внутрішніх і зовнішніх чинників, які мають
перебувати під постійним контролем менеджера проєкту та бути своєчасно
донесеними до всієї команди. Досягнення високого рівня якості можливе лише за
умови активної залученості та зацікавленості всіх учасників, що мають прямий або
опосередкований вплив на результат.
113
Першочерговим етапом системи управління якістю є уточнення вимог
споживача. На цьому етапі узагальнені або нечітко сформульовані очікування
користувача трансформуються у конкретні, вимірювані бізнес-вимоги, що дозволяє
визначити, які саме характеристики продукту є пріоритетними та як він буде
використовуватись на практиці. Такий підхід потребує додаткового часу на
початковому етапі, проте у перспективі дає змогу уникнути зайвих витрат, переробок
і втрат робочого часу, забезпечуючи стабільну якість результатів на всіх фазах
життєвого циклу проєкту.
Основним очікуванням замовника є створення інформаційної системи, яка
сприятиме підтримці стартапів у пошуку інвесторів та формуванні аналітичних
звітів щодо управління різними аспектами проєктів, що у підсумку підвищить їхні
шанси на успішне залучення фінансування. Виходячи з цього, вимоги замовника
можна конкретизувати у вигляді чітко сформульованих бізнес-вимог, які визначають
цілі продукту:
забезпечення стартапів інструментом для публікації власних проєктів;
створення можливості для автора стартапу керувати процесом розвитку свого
проєкту;
організація комунікації між командами стартапів та потенційними
інвесторами;
надання консультаційної підтримки у питаннях управління проєктом і
підготовки до інвестицій;
формування інвестиційного профілю стартапу, що підвищує довіру з боку
інвесторів і покращує ймовірність отримання фінансування.
Наступним етапом управління якістю є визначення цілей якості, тобто
встановлення таких параметрів продукту, які не лише відповідатимуть очікуванням
замовника, а й забезпечать конкурентоспроможність програмного рішення на ринку.
Для цього здійснюється аналіз існуючих аналогів, побудова порівняльної матриці та
деталізація функціональних і нефункціональних вимог до майбутнього продукту.
114
Третій етап передбачає перетворення сформульованих вимог у вимірювані
характеристики програмного продукту – тобто конкретизацію технічних параметрів і
методів реалізації. У результаті було вирішено, що кінцевим продуктом стане
мобільний додаток для платформи Android, який забезпечуватиме інтерактивну
взаємодію між стартапами та інвесторами, а також використовуватиме нейронну
мережу для прогнозування ймовірності успішності стартапу на основі його
інвестиційного профілю. Такий підхід поєднує технологічну інноваційність і
практичну цінність, що повністю відповідає сучасним тенденціям цифрової
екосистеми стартапів.
До основних складових системи управління проєктом належать такі елементи,
як керівництво проєктом, стратегічна політика, управління персоналом, ресурсне
забезпечення, організація процесів, рівень задоволеності споживачів та показники
результативності бізнесу. Кожен із зазначених компонентів має власну вагу та
ступінь впливу на загальну якість реалізації проєкту. Для забезпечення об’єктивної
оцінки ефективності управління кожному компоненту присвоюється певний рейтинг,
який визначає його вплив на загальний рівень якості. Узагальнені відомості про
компоненти системи управління, їх характеристику та відповідні рейтингові
значення наведено у таблиці 3.14.
Таблиця 3.14 – Компоненти оцінки якості проєкту
Галузь
Критерій управління Рейтинг
оцінки
Ступінь участі керівництва у процесі
Керівництво управління змінами в проєкті та його вплив на 10
досягнення високих показників якості.
Рівень того, наскільки політика й стратегія
Політика та стратегія організації відображають її зобов’язання щодо 8
якості та орієнтацію на постійне вдосконалення.
Оцінка ефективності використання потенціалу
Управління
працівників для підвищення результативності 9
строками
та безперервного розвитку компанії.
Аналіз ефективності використання наявних
Ресурси ресурсів для реалізації обраної політики та 9
стратегії підприємства.
115
Продовження таблиці 3.14
Галузь
Критерій управління Рейтинг
оцінки
Ступінь виявлення, аналізу та оптимізації
ключових бізнес-процесів із метою
Процеси 14
забезпечення їхнього стабільного
вдосконалення.
Задоволенність Рівень задоволеності клієнтів якістю наданих
20
споживачів продуктів або послуг.
Програмне Показник покриття тестуванням клієнтської та
9
тестування серверної частин системи.
Наявність реалізованих основних
Реалізований
функціональних можливостей додатку, які 6
функціонал
відповідають визначеним вимогам.
Кількість стартапів, Частка стартапів, що успішно отримали
що отримали фінансування, у загальній кількості 15
фінансування зареєстрованих у системі стартапів.
На основі даних таблиці можна зробити висновок, що наведені критерії
доцільно поділити на дві узагальнені групи: перші п’ять показників відображають
якість процесу розроблення та управління проєктом, тоді як останні чотири критерії
характеризують результативність його реалізації та досягнуті підсумки діяльності.
Ефективне управління якістю у проєкті розробки інформаційної системи
підтримки стартапу має ключове значення для забезпечення відповідності продукту
очікуванням користувачів та його конкурентоспроможності на ринку. Високий
рівень якості безпосередньо впливає на задоволеність користувачів, їхню довіру та
лояльністьдо платформи, що є визначальними чинниками для сталого розвитку
стартапу.
Комплексна система управління якістю дозволяє зменшити кількість технічних
помилок, підвищити стабільність роботи системи, мінімізувати ризики негативного
досвіду користувачів та створити передумови для довгострокового зростання
проєкту.
Таблиця 3.15 узагальнює вимоги до якості продукту з боку основних
зацікавлених сторін, що дає змогу координувати пріоритети, забезпечити
116
відповідність очікуванням усіх учасників та підвищити ефективність і успішність
реалізації проєкту.
Таблиця 3.15 – Вимоги зацікавлених сторін до якості інформаційної системи
підтримки стартапу
Зацікавлена Основні очікування Критерії якості /
№ Очікуваний результат
сторона щодо якості Показники оцінки
Рівень стабільності Зростання кількості
Продукт має бути
системи, аналітика стартапів і
Замовник / надійним, ефективним
1 користувацької користувачів, що
Інвестор і здатним залучати
активності, окупність взаємодіють через
користувачів
інвестицій платформу
Зручність UX/UI-зручність,
користування, середній час Підвищення
2 Автори стартапів швидкий доступ до завантаження сторінок, ймовірності
інвесторів і кількість успішних отримання інвестицій
консультацій комунікацій
Достовірність даних
про стартапи, Точність рекомендацій
Оптимізація процесу
аналітичні системи, рівень захисту
3 Інвестори прийняття
інструменти для даних, якість
інвестиційних рішень
оцінювання аналітичних звітів
потенціалу
Стабільна робота Кількість системних
Безперервна робота
Адміністратори платформи, зручність збоїв, час відновлення
4 системи на рівні 99,9
системи технічного після помилки (MTTR),
% uptime
обслуговування доступність серверів
Кінцеві Рівень задоволеності Позитивний
Інтуїтивний інтерфейс,
користувачі (гості, користувачів (NPS), користувацький
5 швидкий пошук і
ментори, швидкість відгуку досвід, зростання
доступ до інформації
консультанти) системи лояльності
Кількість дефектів на
Прозорість вимог, Своєчасна розробка
реліз, тривалість циклу
передбачуваність стабільного продукту
6 Команда розробки розробки, рівень
завдань, відсутність без критичних
автоматизованого
перевантаження помилок
тестування
Узгодження вимог усіх зацікавлених сторін дає змогу створити систему якості,
орієнтовану на кінцеву цінність для користувача. Це підвищує довіру до продукту,
забезпечує конкурентні переваги та сприяє сталому розвитку стартапу на ринку
цифрових технологій.
117
Управління якістю у проєкті розробки інформаційної системи підтримки
стартапу є невід’ємним елементом загальної системи управління проєктом, що
забезпечує досягнення поставлених цілей та відповідність кінцевого продукту
очікуванням користувачів і замовника. Проведений аналіз показав, що узгодження
вимог усіх зацікавлених сторін формує основу для створення
конкурентоспроможного, надійного та функціонального продукту.
Застосування принципів управління якістю, орієнтованих на користувача,
дозволяє підвищити стабільність роботи системи, покращити рівень задоволеності
учасників екосистеми стартапу, мінімізувати кількість помилок і технічних збоїв, а
також забезпечити сталий розвиток проєкту. Таким чином, ефективне управління
якістю сприяє не лише досягненню високих технічних стандартів, а й формуванню
довіри інвесторів, користувачів та партнерів до інформаційної системи як
інноваційного інструменту підтримки стартапів.
Висновки до розділу 3
У третьому розділі магістерської роботи було розглянуто процес планування та
управління проєктом розробки інформаційної системи підтримки стартапу, що
охоплює ключові аспекти організації ефективної роботи команди, управління
ресурсами, бюджетом та якістю продукту. Було сформовано структуру управління
проєктом, визначено ролі й відповідальність учасників, а також розроблено
календарний та фінансовий план, який враховує етапи розробки, необхідні ресурси
та строки виконання завдань.
Окрему увагу приділено оцінюванню вартості проєкту, розподілу матеріальних
і трудових ресурсів, а також визначенню ролей у процесі бюджетування. Проведено
ідентифікацію та оцінку ризиків, розроблено план реагування на потенційні загрози
і систему заходів для їх мінімізації. У межах управління якістю визначено вимоги
зацікавлених сторін, розроблено критерії оцінки якості продукту та встановлено
показники ефективності системи.
118
Таким чином, у третьому розділі сформовано комплексну модель управління
проєктом, яка поєднує планування, управління ризиками, бюджетом і якістю. Це
забезпечує стабільність реалізації проєкту, узгодженість дій усіх учасників та
підвищує ймовірність успішного запуску інформаційної системи як ефективного
інструменту підтримки стартапів.
119
3 МОДЕЛЮВАННЯ ВИКОНАННЯ ПРОЄКТУ
3.1 Опис моделювання продукту проєкту
Моделювання виконання проєкту із розробки системи управління стартапами
полягає у створенні узагальненої моделі реалізації етапів, яка відображає логіку
робіт, взаємозв’язки між завданнями, використання ресурсів та часові обмеження.
Такий підхід дає змогу оцінити ефективність плану розробки системи ще до початку
її практичної реалізації.
Для побудови моделі використано мережевий метод управління проєктами на
основі CPM-PERT-аналізу. У результаті створено схему виконання робіт, що включає
послідовні етапи: ініціалізація проєкту, формування вимог, проєктування
архітектури системи, розробка MVP-версії, тестування, впровадження та оцінювання
ефективності.
До основних елементів моделі належать:
Вузли (етапи) – логічно завершені частини роботи (аналіз ринку стартапів,
визначення бізнес-логіки системи, створення модулів управління командами,
завданнями та фінансами).
Зв’язки між вузлами – залежності типу «фініш-старт» і «старт-старт», що
відображають логіку реалізації.
Ресурсні параметри – трудомісткість (у людино-годинах), тривалість та
кошторисні витрати.
Контрольні точки (milestones) – завершення ключових фаз, зокрема створення
прототипу, готовність бази даних і запуск тестової версії.
Модель виконання дала змогу визначити критичний шлях реалізації,
оптимізувати послідовність робіт і перевірити відповідність наявних ресурсів
часовим та фінансовим обмеженням. Проведено сценарне моделювання можливих
ризиків (затримки у розробці, зміни вимог, технічні збої), що дозволило сформувати
стратегії реагування.
120
Для візуалізації застосовано Gantt-діаграму та DFD-модель (Data Flow
Diagram), які демонструють взаємозв’язки між модулями управління ресурсами,
завданнями, комунікаціями та базою даних стартапів.
Моделювання продукту проєкту передбачалє створення логічної,
інформаційної та архітектурної моделей системи управління стартапами, що
відображають структуру, функціональні модулі та взаємодію між користувачами і
підсистемами.
1. Функціональна модель. За допомогою DFD-діаграм описано основні потоки
даних між ролями користувачів (засновник стартапу, інвестор, адміністратор) і
підсистемами системи (управління командами, планування, моніторинг завдань,
аналітика, комунікації).
2. Інформаційна модель. На основі ER-діаграми визначено структуру даних –
сутності Startup, User, Task, Team, Investment, Report, а також їхні атрибути та
зв’язки. Це забезпечує логічну цілісність бази даних і підтримку функцій пошуку,
аналітики та статистики.
3. Архітектурна модель. Система реалізується за трирівневою архітектурою:
Frontend – веб-інтерфейс для засновників і команд стартапів (панелі
управління, календар, аналітичні віджети).
Backend – логіка обробки запитів і взаємодії з базою даних (автентифікація,
управління ролями, API-інтерфейси).
Database – централізоване сховище, що містить дані про стартапи,
користувачів, завдання та фінансові показники.
4. UX/UI-модель. Передбачає інтуїтивний інтерфейс з адаптивним дизайном,
панеллю управління проєктом, модулем комунікацій і системою сповіщень, що
забезпечують зручність користування як для стартап-засновників, так і для
інвесторів.
Сформована модель продукту системи управління стартапами відображає
логічну послідовність взаємодії між функціональними, інформаційними та
користувацькими складовими. Такий підхід дозволив забезпечити узгодженість
121
бізнес-логіки з технічною архітектурою, підвищити гнучкість і масштабованість
рішення.
Особливу увагу приділено інформаційній цілісності, безпеці даних та
ергономічності інтерфейсу, що в сукупності створює передумови для ефективного
впровадження системи на практиці та подальшого розширення її функціоналу.
3.2 Опис процесу реалізації проєкту
Розроблювана система підтримки стартапів реалізується у форматі мобільного
застосунку, що функціонує на операційній системі Android. Для забезпечення
зручної та ефективної взаємодії користувача із системою було спроєктовано
інтерфейс користувача, який відображає основні сценарії роботи додатку.
З метою візуалізації зовнішнього вигляду та логіки навігації створено
прототип основних екранів застосунку у середовищі Figma. Для кращого розуміння
структури та взаємозв’язків між елементами інтерфейсу побудовано діаграму
переходів між сторінками. Загалом мобільний застосунок включає дев’ять основних
екранів, що охоплюють увесь необхідний функціонал системи. На рисунку 4.1
наведено діаграму переходів між основними сторінками мобільного застосунку, що
відображає логіку взаємодії користувача з системою управління стартапами.
Рисунок 4.1 – Діаграма переходів між сторінками додатку
122
З діаграми видно, що центральним елементом є головне меню, яке забезпечує
доступ до всіх ключових функціональних розділів додатку – реєстрації, авторизації,
перегляду проєктів, обміну повідомленнями та керування профілем користувача.
Для детальнішого розуміння структури інтерфейсу та функцій кожного екрану
в таблиці 4.1 наведено короткий опис основних сторінок мобільного застосунку,
розробленого для підтримки процесів створення, моніторингу та розвитку стартапів.
Таблиця 4.1 – Опис сторінок мобільного застосунку системи управління стартапами
Пов’язані
№ Назва сторінки Призначення Основні функції
сторінки
Введення персональних
Створення нового даних, вибір ролі Авторизація,
1 Реєстрація облікового запису (засновник / інвестор), Головне
користувача підтвердження меню
створення профілю
Перевірка логіна та
Забезпечення входу Головне
пароля, автентифікація
2 Авторизація зареєстрованих меню,
користувача,
користувачів до системи Реєстрація
відновлення доступу
Центральний
Доступ до профілю,
навігаційний екран, що
проєктів, повідомлень, Усі сторінки
3 Головне меню забезпечує перехід між
аналітики, вихід із застосунку
основними модулями
системи
системи
Перегляд / редагування
Відображення Головне
Профіль профілю, зміна
4 особистих даних меню,
користувача налаштувань, вихід із
користувача Авторизація
системи
Надсилання та
Реалізація внутрішнього
отримання повідомлень, Головне
5 Повідомлення обміну повідомленнями
перегляд сповіщень про меню
між користувачами
активність
Відображення Перегляд
Перегляд коротких
загального каталогу певного
Список усіх описів, пошук і
6 стартапів, проєкту,
проєктів фільтрація, перехід до
зареєстрованих у Головне
детального перегляду
системі меню
123
Продовження таблиці 4.1
Пов’язані
№ Назва сторінки Призначення Основні функції
сторінки
Перегляд деталей про
Перегляд Надання розширеної
команду, стадію Список усіх
7 певного інформації про
розвитку, фінансування, проєктів
проєкту вибраний стартап
контактів
Робоча сторінка Створення та
засновника стартапу для редагування опису, Головне
8 Мій проєкт
управління власним оновлення етапів, меню
проєктом додавання учасників
Головне
Збереження стартапів, Формування списку
меню,
Обрані що зацікавили вибраних проєктів,
9 Перегляд
проєкти користувача (інвестора перехід до детального
певного
чи менеджера) перегляду
проєкту
Наведена таблиця систематизує основні сторінки мобільного застосунку,
відображаючи їх призначення, ключові функції та логічні зв’язки між елементами
інтерфейсу. Така структура забезпечує зрозумілу навігацію для користувача,
підтримує цілісність функціональної логіки та сприяє підвищенню зручності
використання системи управління стартапами.
Однією з ключових функцій системи є створення користувачем власного
стартапу у межах мобільного додатку. Для детального розуміння цього процесу
нижче подано опис послідовності дій, що відбуваються під час його реалізації.
На початковому етапі користувач взаємодіє з інтерфейсом застосунку,
заповнюючи форму із базовою інформацією про новий стартап – назвою, категорією,
місцезнаходженням та основним зображенням. Уведені дані поетапно передаються
до бази даних системи.
Далі виконується перевірка на унікальність – система аналізує, чи існує вже в
реєстрі стартап із подібними параметрами. У разі виявлення дубліката користувачу
відображається відповідне повідомлення, і процес створення нового проєкту
припиняється.
124
Якщо ж збігів не виявлено, користувач переходить до наступного етапу –
додавання детальної інформації про проєкт, зокрема опису, цілей, складу команди та
стадії розвитку. Ці дані також зберігаються у базі даних системи.
Завершальний крок передбачає можливість додавання інвестиційного
представлення – заповнення анкети, що містить ключові відомості про потенційну
цінність стартапу для інвесторів. Це дозволяє підвищити його видимість і шанси на
залучення фінансування.
Після заповнення всіх необхідних полів система формує запис нового
стартапу, додає його до загального каталогу проєктів і надсилає користувачу
повідомлення про успішне створення.
На рисунку 4.2 представлено діаграму активності процесу створення нового
стартапу, яка відображає логіку взаємодії користувача з інтерфейсом та базою даних
системи.
На рисунку 4.3 подано діаграму послідовності, що ілюструє процес створення
нового стартапу в системі. На відміну від діаграми активності, яка відображає
загальну логіку виконання процесу, діаграма послідовностідеталізує покрокову
взаємодію між основними компонентами застосунку, демонструючи порядок обміну
даними між його рівнями – інтерфейсом користувача та серверною частиною.
Користувач взаємодіє із мобільним застосунком через елементи графічного
інтерфейсу. Кожна дія користувача – натискання кнопки, вибір опції чи заповнення
поля – ініціює відповідну реакцію системи, що може полягати у створенні нових
елементів інтерфейсу, виконанні певних функціональних операцій або відображенні
отриманих результатів. Діаграма уявлення інтерфейсів використовується для
наочного відображення цієї взаємодії, демонструючи послідовність обміну між
користувачем і системою через графічні компоненти додатку (рис. 4.4).
125
Рисунок 4.2 – Діаграма активності для процесу створення нового стартапу
Рисунок 4.3 – Діаграма послідовності для процесу створення нового стартапу
Рисунок 4.4 – Діаграма уявлення інтерфейсів додатку
Для кращого розуміння архітектури програмного забезпечення було
створено діаграму класів, яка охоплює як клієнтську, так і серверну частини
системи.
У діаграмі класів Android-додатку реалізовано архітектурний підхід
MVVM (Model–View–ViewModel) у поєднанні з патерном Repository. Така
структура забезпечує безпосередню передачу даних між елементами графічного
інтерфейсу та відповідними моделями, у яких зберігається інформація
користувача. Класи-репозиторії виконують роль проміжної ланки між базою
даних і клієнтською частиною застосунку, забезпечуючи узгодженість та
ефективний обмін даними (рис. 4.5).
Рисунок 4.5 – Діаграма класів Android додатку
На рисунку 4.5 представлено діаграму класів клієнтської та серверної частин
системи управління стартапами, що відображає логічну структуру застосунку та
зв’язки між його основними компонентами. До складу діаграми входять такі ключові
класи:
User – описує користувачів системи, їхні атрибути (ім’я, e-mail, роль, пароль)
та методи автентифікації;
Startup – містить основну інформацію про стартап (назва, категорія, опис,
місцезнаходження, зображення, дата створення);
ProjectRepository – відповідає за обробку запитів до бази даних і передавання
даних між серверною частиною та клієнтом;
StartupViewModel – забезпечує взаємодію між графічним інтерфейсом
користувача (View) і даними, що зберігаються у моделях;
DatabaseHelper або DAO-класи – реалізують операції доступу до даних
(створення, оновлення, видалення, вибірка інформації);
APIService – забезпечує обмін даними між клієнтською частиною додатку та
сервером через REST API.
Реалізована структура демонструє застосування патерну MVVM із Repository-
шаром, що підвищує гнучкість і розширюваність системи, а також спрощує
оновлення або масштабування програмного продукту.
На діаграмі класів серверної частини ключову роль відіграють класи, що
надаються бібліотекою Firebase. Вони забезпечують взаємодію між клієнтським
застосунком і віддаленою базою даних, виконуючи функції посередника в обміні
інформацією. Ці класи реалізують не лише операції з передавання, збереження,
оновлення та видалення даних, але й відповідають за процес автентифікації
користувачів у системі (рис. 4.6).
Рисунок 4.6 – Діаграма класів серверу
На рисунку 4.6 зображено діаграму класів серверної частини системи
управління стартапами, що демонструє взаємозв’язок між компонентами бібліотеки
Firebase та клієнтським застосунком. До основних класів серверної логіки належать:
FirebaseAuth – відповідає за автентифікацію користувачів, перевірку облікових
даних і керування сесіями;
FirebaseDatabase / FirebaseFirestore – реалізують взаємодію з віддаленою базою
даних, забезпечуючи збереження, оновлення та синхронізацію даних у режимі
реального часу;
StorageReference – використовується для збереження медіафайлів (зображень,
документів, презентацій стартапів) у хмарному сховищі;
FirebaseUser – представляє об’єкт користувача в системі та містить
інформацію про його ідентифікатор, електронну пошту та статус авторизації;
Task / Listener – класи-обробники, що забезпечують асинхронну взаємодію між
клієнтським застосунком і сервером, реагуючи на результати виконаних
операцій.
Завдяки використанню цих компонентів серверна частина системи забезпечує
надійне зберігання даних, безпечну автентифікацію користувачів та стабільну
взаємодію з клієнтським додатком у реальному часі.
Серверна частина системи управління стартапами виконує ключову роль у
забезпеченні збереження, обробки та безпечної передачі даних між користувачами та
базою даних. Реалізація серверної логіки на основі сервісів Firebase дозволяє
досягти високої продуктивності, масштабованості та стабільності роботи застосунку.
Використання класів автентифікації, хмарного сховища та бази даних у режимі
реального часу забезпечує цілісність даних, оперативне оновлення інформації та
зручну взаємодію з клієнтською частиною. Таким чином, архітектура серверної
частини створює надійну основу для подальшого розвитку системи, розширення її
функціональності та інтеграції з іншими сервісами підтримки стартапів.
3.3 Аналіз отриманих результатів
Розроблена система покликана забезпечити комплексну підтримку процесів
створення, моніторингу, фінансування та розвитку стартапів шляхом інтеграції
інструментів управління командами, завданнями, інвестиціями та комунікаціями. На
етапі моделювання було розроблено логічну, архітектурну та інформаційну моделі
системи, однак лише практичне тестування дозволяє перевірити їхню ефективність,
коректність реалізації та зручність використання.
У процесі дослідження проводилося функціональне, інтеграційне та
навантажувальне тестування. Особливу увагу приділено аналізу швидкодії
мобільного застосунку, стабільності взаємодії між клієнтською та серверною
частинами, надійності збереження даних у хмарній базі Firebase, а також коректності
виконання бізнес-логіки системи при створенні та редагуванні стартапів.
Крім технічних аспектів, у цьому розділі розглядається наукова цінність
отриманих результатів, що полягає у застосуванні сучасних архітектурних підходів
(MVVM, Repository), модульного принципу побудови клієнтського застосунку та
використанні хмарних технологій для забезпечення реального часу обміну даними.
Такий підхід забезпечує масштабованість, надійність і можливість подальшої
інтеграції системи з іншими платформами підтримки інноваційних проєктів.
Для підтвердження працездатності було проведено контрольний експеримент,
який демонструє типовий сценарій створення нового стартапу користувачем – від
заповнення вхідних даних до появи проєкту у спільному каталозі. Цей приклад
використовується як тестова ситуація для підтвердження коректності логіки роботи
системи та достовірності обміну даними між компонентами.
Оцінювання результатів розробки здійснювалося за низкою критеріїв
ефективності, що відображають як технічні, так і користувацькі показники якості
системи:
Функціональна повнота – відповідність реалізованих модулів вимогам
технічного завдання;
Швидкодія – час відгуку системи при обробці запитів користувача;
Надійність – стабільність роботи при виконанні одночасних операцій і
взаємодії з базою даних;
Безпека – коректність механізмів автентифікації, захист персональних даних і
шифрування з’єднань;
Зручність користування (Usability) – інтуїтивність інтерфейсу, логічність
навігації та зрозумілість основних функцій;
Масштабованість – здатність системи підтримувати розширення бази
користувачів і додавання нових функціональних модулів без втрати
продуктивності;
Синхронізація в реальному часі – коректність оновлення даних між
клієнтським застосунком і сервером через Firebase;
Практична доцільність – можливість використання системи у навчальних
інкубаторах, бізнес-школах або на платформах підтримки стартапів.
Застосування наведених критеріїв дозволило провести об’єктивну оцінку
роботи програмного продукту та підтвердити, що створена система є працездатною,
функціонально завершеною і має реальну практичну цінність для користувачів.
Під час проєктування системи було реалізовано архітектурну модель на основі
підходу MVVM (Model–View–ViewModel) із використанням патерну Repository, що
забезпечує розділення логіки даних, бізнес-процесів та інтерфейсу користувача.
Такий підхід дозволяє підвищити гнучкість і масштабованість системи, а також
полегшує подальше розширення функціоналу.
Використання хмарних сервісів Firebase як базової серверної платформи
забезпечує синхронізацію даних у режимі реального часу, що є важливою перевагою
для динамічного середовища стартапів. У системі реалізовано механізми
автентифікації користувачів, шифрування даних, а також можливість доступу до
централізованої бази даних з мобільного клієнта, що підвищує надійність та безпеку
використання.
З наукової точки зору, новизна полягає у комплексній інтеграції інструментів
управління командами, завданнями та інвестиціями у межах єдиної мобільної
системи підтримки стартапів, а також у застосуванні оптимізованої моделі даних,
яка забезпечує швидкий пошук та мінімізацію дублювання інформації.
З метою перевірки працездатності та відповідності розробленої системи
управління стартапами поставленим вимогам було проведено експериментальне
дослідження на основі контрольного прикладу. Контрольний приклад відображає
типовий сценарій використання мобільного застосунку стартап-засновником і
демонструє послідовність основних етапів роботи користувача з системою – від
створення нового проєкту до його публікації у загальному каталозі.
Мета експерименту
Перевірити правильність роботи бізнес-логіки системи, взаємодію між
клієнтською частиною додатку та базою даних Firebase, а також оцінити коректність
відображення результатів у користувацькому інтерфейсі.
Учасники процесу
Користувач (засновник стартапу) – створює новий проєкт у системі.
Система (мобільний додаток) – обробляє введені дані, перевіряє їх валідність,
передає інформацію до бази даних.
Firebase Database / FirebaseAuth – забезпечує збереження даних стартапу,
автентифікацію користувача та підтвердження операцій.
Інвестор – переглядає створений стартап у каталозі після його публікації.
Послідовність дій користувача (етапи роботи системи)
1. Авторизація користувача
Користувач із роллю «засновник» входить у систему через форму
автентифікації, використовуючи e-mail та пароль. Після перевірки даних через
FirebaseAuth користувач отримує доступ до головного меню.
2. Перехід до розділу «Мій проєкт»
Із головного меню користувач переходить до розділу, де може створити
власний стартап. Інтерфейс відображає порожню форму введення даних.
3. Заповнення основної інформації
Користувач вводить назву стартапу, його категорію, короткий опис,
географічне розташування, додає зображення логотипу та натискає кнопку
“Створити”.
4. Перевірка на унікальність проєкту
Система надсилає запит до бази даних для перевірки наявності аналогічних
стартапів. Якщо стартап із подібною назвою або описом уже існує, користувачу
відображається повідомлення про можливий дублікат і пропонується внести зміни.
5. Збереження даних у базі Firebase
Якщо збігів не виявлено, система створює новий запис у базі даних Firebase,
який містить усі введені користувачем атрибути. Запис отримує унікальний
ідентифікатор (ID стартапу).
6. Формування інвестиційної пропозиції
Користувач заповнює додаткову форму, де зазначає цілі проєкту, суму
необхідного фінансування, очікувані результати та контактні дані для потенційних
інвесторів.
7. Підтвердження створення стартапу
Система надсилає користувачу сповіщення про успішне створення стартапу та
додає його до загального каталогу.
8. Перевірка результату іншим користувачем (інвестором)
Інвестор у своєму профілі відкриває розділ “Усі проєкти”, де новостворений
стартап уже доступний для перегляду. Інвестор може ознайомитись із коротким
описом, переглянути деталі, зберегти стартап у «Обрані» або надіслати засновнику
повідомлення.
Після виконання зазначеної послідовності дій система продемонструвала
стабільну роботу. Усі етапи виконувалися коректно, дані користувачів передавалися
між клієнтською частиною та базою Firebase без затримок. Основні результати
перевірки наведено у таблиці 4.2.
Таблиця 4.2 – Результати контрольного прикладу функціонування системи
Очікуваний Отриманий
№ Етап процесу Висновок
результат результат
Успішний вхід до
Авторизація Вхід виконано без
1 системи через Позитивно
користувача помилок
FirebaseAuth
Коректне Дані збережено у
Заповнення
2 введення та змінних без Позитивно
форми стартапу
валідація даних помилок
Продовження таблиці 4.2
Очікуваний Отриманий
№ Етап процесу Висновок
результат результат
Відображення
Перевірка на Реалізовано
3 попередження при Позитивно
дублікати коректно
збігах
Збереження у базі Створення нового Дані передано
4 Позитивно
даних запису у Firebase успішно
Новий стартап Дані
Відображення у
5 з’являється у синхронізовано в Позитивно
каталозі
списку доступних реальному часі
Збереження
Інвестиційна Реалізовано згідно
6 додаткових Позитивно
анкета вимог
параметрів
Можливість Стартап доступний
Перегляд
7 перегляду та у загальному Позитивно
інвестором
взаємодії каталозі
Отримані результати підтвердили, що система повністю відповідає вимогам
технічного завдання. Передача даних між клієнтом та сервером здійснюється в
реальному часі, інформація не втрачається, усі зміни синхронізуються автоматично.
Особливу увагу було приділено коректності обробки дубльованих записів, що
дозволило підвищити надійність системи та уникнути повторів у базі даних.
Швидкість реакції системи при створенні стартапу становила в середньому 1,2–1,5
секунди, що відповідає сучасним вимогам до мобільних застосунків.
У ході тестування не було виявлено критичних помилок, система
продемонструвала стабільність, надійність і зручність у використанні.
Проведений контрольний приклад підтвердив працездатність розробленої
системи управління стартапами та її відповідність поставленим вимогам. Реалізовані
механізми створення, перевірки, збереження й відображення стартапів
функціонують коректно, забезпечуючи узгоджену роботу клієнтської і серверної
частин. Результати експерименту свідчать про ефективність архітектурного рішення,
стабільність роботи хмарної бази даних Firebase та зручність користувацького
інтерфейсу. Таким чином, система може бути рекомендована до практичного
впровадження у середовищі підтримки стартапів, бізнес-інкубаторах та освітніх
проєктах з розвитку інноваційного підприємництва.
Результати експериментального тестування
Експериментальне тестування системи управління стартапами проводилося з
метою перевірки стабільності, швидкодії та коректності функціонування всіх
компонентів системи. Основним завданням було підтвердити, що реалізований
програмний продукт повністю відповідає технічним вимогам і забезпечує належну
якість роботи при взаємодії користувача з інтерфейсом, базою даних та серверною
частиною.
Для оцінювання якості роботи системи застосовано функціональне,
інтеграційне та навантажувальне тестування. Тестування проводилося у середовищі
Android Studio з використанням емулятора Android 13 (API Level 33) та реального
мобільного пристрою. Серверна частина функціонувала на базі Firebase Realtime
Database, Firebase Auth та Firebase Storage.
В рамках тестування перевірялися такі аспекти:
коректність виконання основних функцій системи (реєстрація, створення
стартапу, передача даних, перегляд каталогу);
стабільність роботи додатку при паралельному доступі декількох користувачів;
швидкість обміну даними між клієнтом і сервером;
обробка помилок введення та повторних запитів;
ефективність безпечної автентифікації користувачів;
поведінка системи у разі нестабільного інтернет-з’єднання.
Після проведення тестів отримано результати, що наведені у таблиці 4.3.
Таблиця 4.3 – Результати експериментального тестування системи управління
стартапами
Перевірюваний
Опис тестового Очікуваний Отриманий
№ модуль / Статус
сценарію результат результат
функція
1 Створення
нового
Реєстрація успішна,
облікового
Реєстрація користувач Відповідає
запису з ✔
користувачів доданий до очікуванню
перевіркою
FirebaseAuth
унікальності e-
mail
Вхід
користувача до Користувач
Відповідає
2 Авторизація системи з успішно ✔
очікуванню
перевіркою авторизований
пароля
Дані передані у
Додавання
Створення FirebaseDatabase, Відповідає
3 інформації про ✔
нового стартапу створено новий очікуванню
проєкт та фото
запис
Створення Система
Перевірка на стартапу з уже повідомляє про Відповідає
4 ✔
дублікати існуючою дублікат і зупиняє очікуванню
назвою створення
Зміна опису та
Зміни збережені та
Редагування категорії у Відповідає
5 синхронізовані в ✔
стартапу власному очікуванню
реальному часі
проєкті
Усі дані
Відображення
Перегляд відображаються
усіх стартапів, Відповідає
6 каталогу коректно, із ✔
створених очікуванню
стартапів актуальними
користувачами
зображеннями
Надсилання
Повідомлення
текстового
Модуль доставлено та Відповідає
7 повідомлення ✔
повідомлень збережено у очікуванню
іншому
Firebase
користувачу
Аналітичний Формування Дані Частково
8 ⚙
модуль статистики за відображаються, відповідає
Перевірюваний
Опис тестового Очікуваний Отриманий
№ модуль / Статус
сценарію результат результат
функція
кількістю але спостерігається очікуванню
проєктів затримка при
великому обсязі
записів
Перевірка Усі дані
збереження зашифровані за
Безпековий паролів та алгоритмом AES- Відповідає
9 ✔
модуль токенів у 256, доступ без очікуванню
зашифрованому авторизації
вигляді неможливий
Додаток повідомляє
Спроба
про помилку
Робота без виконання дій Відповідає
10 з’єднання, зміни ✔
з’єднання при відсутності очікуванню
кешуються
мережі
локально
Проведене тестування підтвердило високу стабільність роботи системи в
умовах стандартного користування та середнього навантаження.
Середній час обробки запитів користувача становив 1,3 секунди при швидкості
інтернет-з’єднання 10 Мб/с. Передача даних через Firebase відбувалася без втрат, із
гарантованою синхронізацією записів у реальному часі.
Усі основні функції системи – реєстрація, авторизація, створення стартапів,
обмін повідомленнями та робота з базою даних – виконуються коректно та без збоїв.
Система виявилася стійкою до помилок введення та до короткочасних перебоїв у
мережевому підключенні.
Єдиним зауваженням стало незначне зниження швидкодії модуля аналітики
при обробці великого обсягу даних (>1000 записів). Цей недолік може бути усунений
у подальших версіях шляхом оптимізації запитів до бази даних та використання
індексів у FirebaseFirestore.
У ході навантажувального тестування було перевірено поведінку системи при
одночасному підключенні до 50 користувачів. Система зберегла стабільність, а
середній час відгуку зріс лише до 2,1 секунди, що є прийнятним для мобільних
застосунків реального часу. Крім того, модуль безпеки показав повну захищеність
від несанкціонованого доступу: при спробі виконати запит без токена авторизації
система повертала помилку HTTP 401 Unauthorized.
Результати експериментального тестування довели, що розроблена система
управління стартапами є функціонально стабільною, ефективною та безпечною у
використанні. Вона демонструє належну швидкодію, забезпечує узгодженість даних
між клієнтською та серверною частинами, а також має високий рівень надійності
при роботі в мережі. Виявлені незначні затримки в аналітичному модулі не
впливають на загальну продуктивність системи і можуть бути усунені на етапі
оптимізації.
Таким чином, отримані результати підтверджують працездатність і практичну
цінність розробленого програмного продукту, а також доцільність його подальшого
впровадження у бізнес-інкубаторах, освітніх платформах або інноваційних центрах.
Висновки до розділу 4
У даному розділі було здійснено моделювання виконання проєкту та
проведено аналіз результатів розробки системи управління стартапами. У процесі
моделювання застосовано сучасні архітектурні підходи, зокрема патерни MVVM та
Repository, що забезпечили гнучкість, масштабованість і ефективну взаємодію між
клієнтською та серверною частинами на базі Firebase.
Особливу увагу приділено проєктуванню користувацького інтерфейсу та логіці
обміну даними в реальному часі, що підвищує зручність використання системи та
точність відображення інформації.
Проведене тестування підтвердило працездатність, стабільність і відповідність
системи технічним вимогам. Результати дослідження засвідчили її наукову новизну
та практичну цінність як інструменту для підтримки інноваційних проєктів,
комунікації між засновниками, інвесторами та командами розробників.
ВИСНОВКИ
Дипломна робота на тему «Управління проєктом розробки інформаційної
системи для підтримки стартапів» присвячена дослідженню процесів організації,
планування та реалізації ІТ-проєкту, спрямованого на створення ефективного
інструменту для розвитку інноваційних ініціатив. Актуальність теми зумовлена
стрімким зростанням кількості стартапів, потребою у цифрових платформах для
їхньої координації, комунікації та аналітичної підтримки, а також загальною
тенденцією переходу бізнес-процесів у середовище інформаційних технологій.
У межах дослідження було розглянуто теоретичні засади управління ІТ-
проєктами та їх застосування у сфері стартап-екосистем. Проаналізовано зовнішнє
та внутрішнє оточення стартапів, визначено ключових стейкхолдерів і їхні інтереси,
проведено SWOT-аналіз та оцінку ринкового середовища, що дозволило окреслити
стратегічні напрями розвитку проєкту.
На етапі планування сформовано місію, мету та завдання проєкту, розроблено
структуру робіт (WBS), календарний план, матрицю відповідальності (RACI) та
модель комунікацій між учасниками команди. Управління здійснювалося з
використанням сучасних підходів, зокрема Agile-методології, що забезпечила
гнучкість у реагуванні на зміни, адаптивність до ризиків і підвищення ефективності
командної взаємодії.
Значну увагу приділено управлінню ризиками, включно з ідентифікацією
технічних, фінансових і часових загроз, а також управлінню якістю, спрямованому
на досягнення високих стандартів у процесі розробки. Було створено організаційну
структуру проєкту, у межах якої чітко визначено ролі аналітиків, розробників,
дизайнерів і маркетологів, що дозволило забезпечити узгодженість дій і
відповідальність кожного учасника.
Особливе місце в роботі посіло моделювання виконання проєкту, у межах
якого досліджено застосування сучасних підходів до управління стартапом, таких як
гнучке планування, аналіз зацікавлених сторін і поетапне впровадження
функціональності. Висвітлено важливість управління комунікаціями між командами
розробки, дизайну й маркетингу, а також взаємодії з інвесторами, користувачами та
партнерами.
Результати дослідження довели, що ефективне управління проєктом у сфері
створення інформаційних систем для стартапів потребує комплексного підходу, який
поєднує технологічні рішення, аналітичні інструменти та організаційні методи.
Застосування стандартів PMBOK 7 і ISO 21500 у поєднанні з гнучкими
методологіями дозволяє підвищити якість розробки, скоротити часові витрати та
забезпечити максимальну відповідність результатів очікуванням користувачів.
Отже, виконана робота має практичну цінність, оскільки її результати можуть
бути використані для реального впровадження у сфері цифрової підтримки
стартапів, а також наукову значущість, адже вона розширює уявлення про ефективне
управління ІТ-проєктами в контексті інноваційного підприємництва.
Таким чином, дослідження підтвердило, що грамотно організоване управління
проєктом розробки інформаційної системи для підтримки стартапів є ключовим
чинником створення конкурентоспроможних цифрових рішень, які сприяють
розвитку інноваційної екосистеми, підвищенню ефективності командної роботи та
інтеграції сучасних технологій у сферу підприємництва.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Ukrainian Tech Ecosystem Overview. UATE, 2025.
URL: https://uatechecosystem.com (дата звернення: 06.11.2025).
2. Ukrainian Startup Fund. Державний фонд стартапів України, 2025.
URL: https://usf.com.ua (дата звернення: 06.11.2025).
3. Radar Tech. Startup Accelerator Platform. Київ, 2024.
URL: https://radartech.com.ua (дата звернення: 06.11.2025).
4. GIST.UA. Аналітична платформа стартапів України. 2023.
URL: https://gist.ua (дата звернення: 06.11.2025).
5. Губарєва І. О., Козловська Н. В., Кузьменко О. В. Екосистеми стартапів в
Україні: проблеми, тенденції, перспективи // Економіка та держава. 2023. № 8.
С. 35–42.
URL: https://www.researchgate.net/publication/375535569_EKOSISTEMI_START
APIV_V_UKRAINI_PROBLEMI_TENDENCII_PERSPEKTIVI (дата звернення:
06.11.2025).
6. FFW & Polish-Ukrainian Startup Bridge. Report: Ukrainian Startup Ecosystem
2022. Warsaw, 2022. URL: https://cofund.org.pl/publikacje/report-ukrainian-
startup-ecosystem (дата звернення: 06.11.2025).
7. Ukrainian Venture Capital and Private Equity Association (UVCA). Ukraine
Dealroom Database. UVCA, 2024. URL: https://ukraine.dealroom.co (дата
звернення: 06.11.2025).
8. Міністерство економіки України. Національна стратегія розвитку інноваційної
екосистеми України до 2030 року. Київ, 2023. URL: https://www.me.gov.ua (дата
звернення: 06.11.2025).
9. Кабінет Міністрів України. Концепція розвитку інноваційної інфраструктури в
Україні на 2025–2030 роки. Київ, 2024. URL: https://www.kmu.gov.ua (дата
звернення: 06.11.2025).
10. eUkraine.org.ua. Ринок SaaS в Україні: понад 120 компаній і $550 млн
інвестицій. 2019. URL: https://eukraine.org.ua/ua/news/saas-rinok-v-ukrayini-
ponad-120-kompanij-i-550-mln-investicij (дата звернення: 06.11.2025).
11. Nachasi.com. SaaS-ринок в Україні: розвиток, тренди та поради. 2019.
URL: https://nachasi.com/creative/2019/07/24/saas-ukraine/ (дата звернення:
06.11.2025).
12. Ukrainian Venture Capital and Private Equity Association (UVCA). Ukraine
Dealroom Database. UVCA, 2024. URL: https://ukraine.dealroom.co (дата
звернення: 06.11.2025).
13. Radar Tech. Startup Accelerator Platform. Київ, 2024.
URL: https://radartech.com.ua (дата звернення: 06.11.2025).
14. Startup.Network. Бізнес-ангели та інвестори в Україні. 2024.
URL: https://startup.network (дата звернення: 06.11.2025).
15. Ukrainian Startup Fund. Акселераційні та інкубаційні програми для стартапів.
Державний фонд стартапів України, 2024.
URL: https://usf.com.ua/accelerators (дата звернення: 06.11.2025).
16. YouControl Blog. Українські стартапи: ТОП-найкращі та рецепти успіху. —
2023. URL: https://blog.youcontrol.market/ukrayinski-startapi-top-naikrashchikh-
ta-rietsiepti-uspikhu/ (дата звернення: 06.11.2025).
17. AIN.UA. Топ IT-компанії України, експорт, стартапи та технологічні стратегії.
2024. URL: https://special.ain.ua/10-years-of-it-in-ukraine/ (дата звернення:
06.11.2025)
18. Forrester Wave: Collaborative Work Management Q3 2024. Forrester Research Inc.,
2024. URL: https://www.forrester.com.
19. Capterra User Review Report 2025: Trello vs Asana vs Jira. Capterra Inc., 2025.
URL: https://www.capterra.com.
20. Atlassian Jira Software Product Documentation 2024. Atlassian Corporation Plc.,
2024. URL: https://www.atlassian.com/software/jira.
21. Asana Help Center and Product Guide 2024. Asana Inc., 2024. URL:
https://asana.com/guide.
22. Porter M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors. New York: Free Press, 1980.
23. Gartner Market Guide for Startup Ecosystem Software 2024. Gartner Inc., 2024.
URL: https://www.gartner.com.
24. Startup Genome Global Startup Ecosystem Report 2024. Startup Genome, 2024.
URL: https://startupgenome.com/report.
25. McKinsey & Company. Digital Transformation in Startup Ecosystems: Trends 2025.
McKinsey Global Institute, 2025. URL: https://www.mckinsey.com
26. Startup Genome. Global Startup Ecosystem Report 2024. Startup Genome, 2024.
URL: https://startupgenome.com/report.
27. Gartner Hype Cycle for Emerging Technologies 2024. Gartner Inc., 2024. URL:
https://www.gartner.com
28. Проценко В. І., Левченко І. В. Управління ІТ-проєктами: теорія та практика :
монографія. Київ : КНЕУ, 2020. 212 с.
29. Blank S., Dorf B. The Startup Owner’s Manual: The Step-by-Step Guide for
Building a Great Company. Pescadero : K&S Ranch Press, 2012. 608 p.
30. Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK® Guide). 7th ed. Newtown Square, PA : PMI, 2021. 370 p.
31. Ries E. The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation
to Create Radically Successful Businesses. New York : Crown Business, 2011. 320
p.
32. ISO 21502:2020. Project, programme and portfolio management – Guidance on
project management. Geneva : ISO, 2020. 46 p.
33. Міністерство цифрової трансформації України. Diia. City – правовий режим
для IT-індустрії. Київ, 2024. URL: https://diia.city.
34. Міністерство освіти і науки України, Український інститут науково-технічної
експертизи та інформації. Науково-технічна та інноваційна діяльність в
Україні у 2023 році: науково-аналітична доповідь. Київ: УкрІНТЕІ, 2024. URL:
https://mon.gov.ua (дата звернення: 06.11.2025).
35. InVenture / IT Ukraine Association. Аналіз розвитку технологічного сектору
України 2024. Київ, 2024. URL: https://inventure.com.ua (дата звернення:
06.11.2025).
36. Шевчук І. Б., Шевчук А. В. Структурно-динамічний аналіз ІТ-ринку України:
виклики сьогодення. // Бізнес-Інформ, 2024, № 3, с. 136-145.
37. Kovalchuk Т. Г., Zahariy В. К. Напрями вдосконалення стратегії інноваційного
розвитку України в умовах техноглобалізму. // Економіка інноваційні процеси,
2023, № 9, с. 85-91.
38. BRAND UKRAINE. Звіт про сприйняття України у світі 2024. Київ, 2025.
URL: https://brandukraine.org.ua (дата звернення: 06.11.2025).
39. Міністерство цифрової трансформації України. Проєкт «Стратегія
інноваційної діяльності України до 2030 року». Київ, 2023. URL:
https://winwin.gov.ua (дата звернення: 06.11.2025).
40. Асоціація IT Ukraine. Digital Tiger 2024: Огляд ІТ-ринку України. Київ : IT
Ukraine Association / Top Lead, 2024.
41. Міністерство економіки України. Звіт про стан реалізації Національної
стратегії інноваційного розвитку 2023. Київ, 2024. URL: https://me.gov.ua (дата
звернення: 06.11.2025).
42. Інноваційна екосистема відновлення національної економіки України:
теоретичний аспект. Монографія, 2025.
43. IT-Research Ukraine. Результати IT Research Ukraine 2024: стійкість як нова
реальність. Київ, 2024.
44. Український кластерний альянс. Аналітичний звіт «Інтернаціоналізація УКА
– результати 1-го півріччя 2024 р.». Київ, 2024.
45. Techosystem. Deep Tech Ecosystem Overview Ukraine 2024. Київ, 2024.
46. UATE. Ukrainian Tech Ecosystem Overview 2024. Київ, 2024.
47. PwC Ukraine. Тенденції розвитку цифрового бізнесу 2024. Київ: PwC Україна,
2024.
48. Deloitte Ukraine. Аналітичний звіт: Ринок праці та технологічні тенденції
2024. Київ, 2024.
49. Київська школа економіки. Україна післявоєнна: цифрова трансформація та
ринок праці. Київ, 2024.
50. Міністерство цифрової трансформації України. Концепція розвитку цифрової
економіки України до 2030 року. Київ: Мінцифра, 2020.
51. Державна служба спеціального зв’язку та захисту інформації України. Огляд
стану кібербезпеки 2024. Київ, 2024.
52. Інститут економіки та прогнозування НАН України. Прогноз
соціально-економічного розвитку України 2024–2026 рр. Київ, 2024.
53. Міністерство економіки України. Програма підтримки цифрових інновацій та
стартапів 2024–2027. Київ, 2024.
54. Український фонд стартапів. Грантова підтримка інноваційних проєктів 2024.
Київ, 2024.
55. Radar Tech. Startup Accelerator Program Report 2024. Київ, 2024.
56. Startup.Network. Бізнес-ангели та інвестори України: аналітичний звіт 2024.
Київ, 2024.
57. TechUkraine. Інноваційні тенденції та стартап-екосистема України 2025. Київ,
2025.
58. Міністерство фінансів України. Звіт про макроекономічні показники 2024.
Київ, 2024.
59. Інститут демографії та соціальних досліджень НАН України. Ринок праці
України: цифрова епоха. Київ, 2024.
60. UCluster. Startup and IT Ecosystem in Ukraine 2024. Київ, 2024.
61. DOU.UA. Аналітика зарплат та ринку ІТ 2024. Київ, 2024.
62. EBA. Дослідження бізнес-очікувань 2024. Київ, 2024.
63. European Business Association Ukraine. Digital Transformation of SME 2024.
Київ, 2024.
64. Kyiv IT Cluster. State of Tech Industry Report 2024. Київ, 2024.
65. Національний банк України. Звіт про фінансову стабільність 2024. Київ, 2024.
66. Державна служба статистики України. Цифрова економіка України 2024.
Київ, 2024.