Розробка стратегії управління маркетинговою діяльністю підприємства   (на матеріалах ФОП Дорохов Р.П., м. Шпола,  Черкаська обл.)

Панченко Ілля Русланович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6695

Title:	Розробка стратегії управління маркетинговою діяльністю підприємства (на матеріалах ФОП Дорохов Р.П., м. Шпола, Черкаська обл.)
Authors:	Пепчук Сергій Миколайович Панченко Ілля Русланович
Keywords:	маркетингова стратегія, управління маркетинговою діяльністю, маркетинговий менеджмент, планування маркетингу, конкурентоспроможність підприємства, ефективність маркетингової діяльності.
Issue Date:	Jun-2025
Abstract:	У роботі досліджено розробку стратегії управління маркетинговою діяльністю підприємства як ключового елемента забезпечення ефективного функціонування та підвищення конкурентоспроможності. Метою дослідження є аналіз існуючої системи маркетингового управління та розробка пропозицій щодо вдосконалення стратегічних підходів на матеріалах ФОП Дорохов Р.П., м. Шпола, Черкаська обл. У процесі дослідження застосовано методи аналізу, порівняння, маркетингового моніторингу та оцінки ринкових показників. Розглянуто принципи стратегічного планування маркетингових заходів, сегментації та позиціонування ринку, управління продуктом, ціноутворення та комунікаційні стратегії. За результатами дослідження запропоновано напрями оптимізації маркетингової діяльності підприємства з метою підвищення його ефективності та зміцнення ринкових позицій.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6695
Appears in Collections:	075 Маркетинг (Маркетинг)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
КРБ_Панченко І.Р..pdf Restricted Access		968.87 kB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

4

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Черкаський державний технологічний
університет
Факультет економіки та управління
Кафедра економічної кібернетики та маркетингу

ОСВІТНЬО-ПРОФЕСІЙНА ПРОГРАМА «МАРКЕТИНГ»
СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 075 «МАРКЕТИНГ

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА
на тему:
«РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ МАРКЕТИНГОВОЮ
ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ ФОП ДОРОХОВ
Р.П., М. ШПОЛА, ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.)»

Здобувача Панченко Ілля Русланович

Науковий керівник доцент Пепчук С.М.

Робота допущена до захисту перед
екзаменаційною комісією з атестації здобувачів
вищої освіти (ЕК)

Завідувач кафедри: д.е.н., проф. Васильченко Л.С.

Черкаси 2025 р.
5

ЗМІСТ
ВСТУП 5
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ
8
МАРКЕТИНГОВОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Поняття та значення стратегії управління 8
1.2 Основні типи маркетингових стратегій та підходи до їх
19
розробки
1.3 Теорії і моделі стратегічного управління малими
27
підприємствами
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СТАНУ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
33
ФОП ДОРОХОВ Р.П.
2.1 Загальна характеристика підприємства 33

2.2 Оцінка фінансово-економічного стану ФОП Дорохов Р.П. 36
2.3 SWOT-аналіз діяльності підприємства, аналіз зовнішнього та
40
внутрішнього середовища діяльності ФОП
РОЗДІЛ 3 ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ
УПРАВЛІННЯ МАРКЕТИНГОВОЮ ДІЯЛЬНОСТЮ ФОП 46
ДОРОХОВ Р.П.

3.1 Формулювання місії та візії підприємства, визначення
46
стратегічних цілей підприємства

3.2 Пропозиції щодо ефективності реалізації стратегії управління
48
маркетинговою діяльністю
ВИСНОВКИ 56
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 58
ДОДАТКИ 62

6

ВСТУП

У сучасних умовах ринку підприємства, незалежно від їх розміру та сфери
діяльності, стикаються з необхідністю постійного вдосконалення процесів
управління. Особливо важливою є розробка ефективної стратегії управління
організацією, яка б забезпечила її конкурентоспроможність, стабільність та
сталий розвиток в умовах швидких змін на ринку. Стратегічне управління є
важливим інструментом, що дозволяє організації адаптуватися до змінюваного
зовнішнього середовища та внутрішніх викликів, оптимізуючи використання
ресурсів і підвищуючи ефективність діяльності.
Одним із типових прикладів для дослідження стратегічного управління є
підприємства малого та середнього бізнесу. Вони відіграють значну роль у
розвитку економіки країни, зокрема, на регіональному рівні. Одним із таких
підприємств є ФОП Дорохов Р.П., який здійснює свою діяльність в м. Шпола
Звенигородського району Черкаської області. Це підприємство є важливою
ланкою в економіці регіону та потребує стратегічного підходу до управління
для досягнення стійкого розвитку, підвищення ефективності та
конкурентоспроможності на ринку.
Метою даної роботи є розробка стратегії управління маркетинговою
діяльністю підприємства для ФОП Дорохов Р.П., яка б відповіла на сучасні
вимоги ринку, сприяла б досягненню високих результатів у фінансовій та
економічній діяльності підприємства, а також допомогла вирішити проблеми, з
якими стикається організація. Для цього буде здійснено аналіз внутрішнього та
зовнішнього середовища підприємства, оцінка наявних ресурсів та
можливостей, а також розробка рекомендацій щодо вдосконалення
стратегічного управління в умовах змінюваного ринкового середовища.
Актуальність дослідження полягає в необхідності для підприємств малого
бізнесу розробляти та впроваджувати ефективні стратегії управління
маркетинговою діяльністю, які забезпечать їх конкурентоспроможність,
адаптацію до змін, а також ефективне використання наявних ресурсів для
7

досягнення поставлених цілей.
Завдання дослідження:
1. Провести аналіз організаційної структури та внутрішніх процесів ФОП
Дорохов Р.П. для виявлення сильних та слабких сторін в управлінні.
2. Оцінити зовнішнє середовище підприємства, зокрема ринкові умови,
конкурентне середовище, можливості та загрози.
3. Визначити пріоритетні напрямки розвитку підприємства та розробити
рекомендації щодо оптимізації його маркетингової діяльності.
4. Сформулювати стратегічні цілі для ФОП Дорохов Р.П. на
середньострокову та довгострокову перспективу.
5. Розробити стратегію управління, яка буде сприяти покращенню
ефективності роботи підприємства, підвищенню конкурентоспроможності та
сталому розвитку.
6. Оцінити вплив запропонованих заходів на фінансові та економічні
показники маркетингової діяльності підприємства.
Предметом дослідження є процеси стратегічного управління
маркетингової діяльності підприємством, а також методи та інструменти, які
використовуються для розробки та впровадження ефективних стратегій
управління в малому бізнесі.
Об'єктом дослідження є ФОП Дорохов Р.П., який здійснює свою діяльність
у м. Шпола Звенигородського району Черкаської області.
Для досягнення мети та виконання завдань кваліфікаційної роботи
бакалавра були використані різноманітні методи дослідження, що забезпечують
всебічний аналіз та обґрунтування стратегічних підходів до управління
підприємством. Основними методами дослідження є:
1. Аналіз та синтез – застосовуються для вивчення та розкриття
внутрішніх процесів управління на підприємстві, а також для оцінки впливу
зовнішнього середовища на діяльність підприємства. Дані методи дозволяють
сформулювати стратегічні висновки та рекомендації.
2. Метод стратегічного аналізу (SWOT-аналіз) – використовується для
8

оцінки сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз,
що існують в зовнішньому середовищі. Даний метод дає змогу зрозуміти
внутрішні та зовнішні фактори, які впливають на розвиток ФОП Дорохов Р.П.
3. Метод порівняльного аналізу – застосовується для порівняння стратегій
управління підприємств, що мають схожу діяльність та знаходяться в подібних
умовах. Метод дозволяє визначити конкурентні переваги та вдосконалити
управлінські стратегії.
4. Метод прогнозування – використовується для визначення можливих
напрямків розвитку підприємства на основі аналізу поточного стану та
майбутніх тенденцій. Прогнозування дозволяє обґрунтувати середньострокові
та довгострокові стратегії розвитку.
5. Інтерв'ювання та опитування – застосовуються для збору інформації від
керівників, працівників та інших зацікавлених осіб підприємства щодо проблем
та можливостей у сфері стратегічного управління. Даний метод дає можливість
отримати практичні дані для аналізу та коригування стратегії.
6. Метод порівняння фінансових та економічних показників – дозволяє
оцінити ефективність діяльності підприємства, виявити фінансові проблеми та
розробити відповідні стратегії для покращення результатів діяльності.
7. Аналіз бізнес-процесів – використовується для детального вивчення
основних процесів, що здійснюються на підприємстві, з метою виявлення
неефективних ділянок та можливостей для їх вдосконалення.
8. Метод експертних оцінок – передбачає залучення фахівців з різних
напрямків для оцінки різних аспектів стратегічного управління, що дозволяє
дістати більш точні й обґрунтовані рекомендації щодо удосконалення стратегії.
Дані методи дозволяють комплексно підійти до розробки стратегії
управління для ФОП Дорохов Р.П., враховуючи всі можливості та ризики як у
внутрішньому, так і в зовнішньому середовищі.

9

РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ
МАРКЕТИНГОВОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА
1.1 Поняття та значення стратегії управління

У сучасних умовах ринкової економіки маркетингова діяльність є
невід’ємною складовою ефективного функціонування будь-якого підприємства,
незалежно від його розмірів, форми власності чи галузевої належності. Саме
завдяки маркетингу підприємство може ефективно задовольняти потреби
споживачів, підвищувати конкурентоспроможність продукції та досягати
стратегічних цілей.
Маркетинг – це комплексна система організації виробничо-збутової
діяльності підприємства, орієнтована на вивчення попиту, потреб споживачів,
умов ринку та формування ефективних заходів щодо просування товарів і
послуг.
Згідно з визначенням Ф. Котлера, маркетинг [32] – це соціальний і
управлінський процес, за допомогою якого окремі особи та групи осіб
отримують те, що їм потрібно та чого вони бажають, шляхом створення,
пропонування та обміну товарів і послуг.
Маркетингова діяльність підприємства охоплює такі основні етапи:
- аналіз ринку та конкурентного середовища;
- вивчення потреб та очікувань споживачів;
- розробка товарної політики (формування асортименту, брендування);
- ціноутворення;
- просування продукції (реклама, PR, стимулювання збуту);
- організація збуту та післяпродажного обслуговування.
Значення маркетингової діяльності полягає в тому, що вона: дозволяє
приймати обґрунтовані управлінські рішення; сприяє адаптації підприємства до
змін ринкового середовища; забезпечує підвищення рівня задоволеності
споживачів; створює умови для ефективного використання ресурсів; сприяє
зростанню прибутковості та стійкості підприємства на ринку.
10

Особливої актуальності маркетинг набуває для малого бізнесу, де
ефективне використання маркетингових інструментів дозволяє успішно
конкурувати навіть за обмежених фінансових ресурсів. Для таких підприємств
маркетинг – не просто функція, а ключовий інструмент виживання та розвитку.
Отже, маркетингова діяльність виступає не лише інструментом збуту, а й
стратегічною основою діяльності підприємства, яка охоплює всі етапи взаємодії
з ринком від вивчення потреб до формування лояльності клієнтів.
У сучасному конкурентному середовищі маркетинг відіграє ключову роль у
формуванні та підтримці конкурентних переваг підприємства. Успішне
підприємство – це не лише виробник якісної продукції, а й ефективний учасник
ринку, який здатний розуміти потреби споживачів, передбачати зміни у попиті
та адаптувати свою діяльність до умов зовнішнього середовища.
Конкурентоспроможність підприємства – це здатність виробляти товари
або надавати послуги, які за якістю, ціною, обслуговуванням та іншими
параметрами перевершують або відповідають пропозиціям конкурентів, при
цьому забезпечуючи прибуткову діяльність.
Маркетинг забезпечує конкурентоспроможність підприємства через такі
ключові механізми:
1. Дослідження ринку та споживачів. Завдяки маркетинговим
дослідженням підприємство отримує достовірну інформацію про потреби
цільової аудиторії, поведінку споживачів, тренди ринку та діяльність
конкурентів. Це дозволяє ефективно реагувати на зміни ринкової ситуації.
2. Формування унікальної ціннісної пропозиції (УЦП). Маркетинг
допомагає сформувати конкурентну перевагу за рахунок позиціонування
бренду, диференціації товару або послуги, акценту на особливостях, які цінують
клієнти.
3. Оптимізація асортиментної політики. Завдяки аналізу попиту
підприємство може коригувати або розширювати свій асортимент, адаптуючи
його до запитів споживачів та забезпечуючи цим стійке становище на ринку.
11

4. Ціноутворення та просування. Маркетингові інструменти дозволяють
вибрати ефективну цінову стратегію, розробити рекламні кампанії, які
приваблюють увагу цільової аудиторії, а також побудувати ефективні канали
комунікації.
5. Управління репутацією та брендом. В умовах високої конкуренції
сильний бренд та позитивна ділова репутація є потужними нематеріальними
активами, які формуються та підтримуються саме через маркетингову
діяльність.
6. Побудова довгострокових відносин з клієнтами. Сучасний маркетинг
спрямований на формування лояльності споживачів, персоналізацію пропозицій
та використання CRM-систем, що забезпечує повторні продажі та стабільний
дохід.
Отже, маркетинг є не просто інструментом просування продукції, а
стратегічним фактором, що визначає конкурентоспроможність підприємства у
довгостроковій перспективі. Його грамотне застосування дозволяє не лише
займати стійкі позиції на ринку, а й активно розвиватися навіть в умовах
жорсткої конкуренції.
Стратегія управління – це система планування, організації, управління та
контролю за діяльністю організації, спрямована на досягнення її
довгострокових цілей і завдань у мінливому зовнішньому середовищі. Вона є
основою для прийняття управлінських рішень, визначення пріоритетів
розвитку, розподілу ресурсів і оцінки результатів діяльності організації.
Стратегія управління охоплює:
1. Аналіз зовнішнього середовища – вивчення ринку, конкурентів,
законодавчих змін, соціально-економічних тенденцій, технологічних інновацій
тощо.
2. Аналіз внутрішнього середовища – оцінка ресурсів підприємства,
організаційної структури, корпоративної культури, фінансового становища,
людських ресурсів.
12

3. Визначення місії та візії організації – місія визначає основну мету
організації, її призначення, в той час як візія спрямовує на досягнення
майбутніх цілей.
4. Формулювання стратегічних цілей – конкретизація того, до чого
організація прагне в довгостроковій перспективі, наприклад, збільшення частки
ринку, покращення фінансових показників, розвиток нових продуктів тощо.
5. Розробка стратегічних напрямків – визначення ключових напрямків
діяльності для досягнення поставлених цілей, наприклад, інтернаціоналізація,
диверсифікація продуктів чи послуг, інноваційна діяльність тощо.
6. Вибір стратегії та планування її реалізації – вибір найкращих
способів досягнення поставлених цілей, розробка конкретних планів і заходів
для їх реалізації, у тому числі управління ресурсами, визначення
відповідальних осіб та бюджетів.
7. Моніторинг та оцінка результатів – відстеження ходу виконання
стратегії, порівняння фактичних результатів з планованими та коригування
стратегії за необхідності.
Значення стратегії управління для підприємства [18]:
1. Напрямок розвитку організації, тобто стратегія дає чітке уявлення
про те, куди йде організація, що дозволяє приймати зважені рішення, які
сприяють досягненню довгострокових цілей.
2. Конкурентні переваги, які в умовах жорсткої конкуренції стратегія
допомагає організації вигравати на ринку, правильно реагувати на зміни у
зовнішньому середовищі та забезпечувати стійкість до зовнішніх і внутрішніх
викликів.
3. Оптимізація ресурсів, де стратегічне управління дозволяє
ефективно використовувати обмежені ресурси організації (фінансові, людські,
матеріальні), забезпечуючи їх максимальну віддачу.
4. Адаптація до змін, де стратегія дозволяє організації адаптуватися до
змін у зовнішньому середовищі, таких як зміни в економічній ситуації,
законодавстві або технологіях.
13

5. Мотивація та згуртованість колективу, коли працівники розуміють
місію і цілі організації, це підвищує їхню мотивацію та залученість до процесу
досягнення спільних результатів. Стратегія дає змогу зібрати команду на
досягнення загальної мети.
6. Прогнозування та управління ризиками, коли стратегії сприяють
кращому прогнозуванню майбутніх ситуацій та ризиків, що дозволяє
заздалегідь підготувати плани для управління ними та мінімізації їхніх
негативних наслідків.
У підсумку, стратегія управління є основою успішного розвитку будь-якої
організації. Вона дає можливість керівництву не лише ефективно керувати
поточною діяльністю, а й планувати майбутнє організації з урахуванням змін у
зовнішньому та внутрішньому середовищі.
Стратегія управління організацією є важливою частиною теорії
менеджменту та маркетингу, яка визначає основні напрямки розвитку та дії
організації для досягнення її стратегічних цілей. Теоретичні основи стратегії
управління охоплюють кілька ключових концепцій, теорій і моделей, що
допомагають розробляти, оцінювати та реалізовувати стратегії.
1. Основні концепції стратегії управління [15]:
 Стратегія як план. Даний підхід розглядає стратегію як детальний
план досягнення певних цілей. Вона включає у себе визначення місії
організації, її довгострокових цілей, а також конкретних кроків і ресурсів,
необхідних для їх досягнення. Стратегія в цьому контексті є заздалегідь
спланованою і описує деталі реалізації завдань.
 Стратегія як процес. Окрім чіткого плану, стратегія також
розглядається як динамічний процес, що включає постійний моніторинг і
коригування напрямків дій організації в залежності від змін у зовнішньому та
внутрішньому середовищі. Такий підхід передбачає гнучкість і здатність до
адаптації.
 Стратегія як концепція прийняття рішень. Згідно з цією концепцією,
стратегія є результатом певних рішень, які приймаються на рівні вищого
14

менеджменту. Вона орієнтована на зважене ухвалення рішень щодо основних
напрямів розвитку, які мають бути реалізовані в майбутньому.
2. Ключові теорії стратегічного управління:
 Теорія конкурентних переваг (М. Портер) [29]. Одна з основних
теорій, запропонованих Майклом Портером, полягає в тому, що компанії
повинні створювати конкурентні переваги для досягнення успіху. Портер
визначив три основні стратегії конкурентної переваги: лідерство за витратами,
диференціація та фокусування. Кожна з цих стратегій допомагає організації
зайняти певну нішу на ринку та зміцнити свої позиції серед конкурентів.
 Теорія життєвого циклу організації. Дана теорія передбачає, що
організація проходить через кілька етапів розвитку – від початкової стадії до
зрілості та можливої стадії занепаду. На кожному етапі організація повинна
використовувати різні стратегії для забезпечення своєї життєздатності та
ефективності. Важливою частиною є адаптація стратегії до змін у середовищі,
особливо в умовах зрілості або спаду.
 Теорія ресурсно-орієнтованого підходу (RBV). Теорія ресурсного
підходу до стратегічного управління стверджує, що конкурентні переваги
організації забезпечуються через наявність унікальних ресурсів і можливостей.
Дані ресурси можуть бути фізичними, людськими, фінансовими,
технологічними тощо. Тому стратегія має бути орієнтована на максимальне
використання внутрішніх можливостей і ресурсів.
 Теорія конкурентних стратегій. М. Портер розробив також
концепцію конкурентної стратегії, яка орієнтована на визначення конкурентних
переваг і стратегій, які використовуються для їх досягнення на ринку. У цій
теорії ключовими є питання вибору між конкурентною боротьбою та
створенням унікальних пропозицій для споживачів.
3. Моделі стратегічного управління:
 Модель SWOT-аналізу. SWOT-аналіз є одним з найбільш
використовуваних інструментів для стратегічного планування. Даний аналіз
допомагає виявити сильні та слабкі сторони організації (внутрішній аналіз), а
15

також можливості та загрози, які існують у зовнішньому середовищі, що
дозволяє вибрати найкращі стратегічні напрямки та прийняти обґрунтовані
рішення.
 Матриця Бостонської консалтингової групи (BCG). Модель дозволяє
оцінити портфель продуктів або послуг організації за допомогою двох
критеріїв: темпу зростання ринку та частки на ринку. Матриця БКГ допомагає
визначити, які продукти чи послуги є потенційно найбільш перспективними для
інвестування, а які потребують змін або відмови.
 Модель Портера 5 сил [29]. Модель Портерової "5 сил" допомагає
зрозуміти, які фактори впливають на конкурентоспроможність організації в її
галузі. П'ять сил включають конкурентний тиск з боку існуючих конкурентів,
загрози від нових конкурентів, загрози заміщення, переговорну спроможність
постачальників і покупців.
4. Роль стратегії в управлінні організацією.
Стратегічне управління є важливим аспектом для будь-якої організації,
оскільки воно дозволяє:
 визначити довгострокові цілі та напрямки розвитку;
 сформувати конкурентні переваги;
 встановити чіткі пріоритети та ефективно використовувати ресурси;
 гнучко реагувати на зміни в середовищі, як внутрішньому, так і
зовнішньому;
 забезпечити стійкий розвиток і стабільність організації.
Теоретичні основи стратегії управління організацією є основою для
розробки ефективних стратегій, які забезпечують успішну діяльність та
довгостроковий розвиток компанії. Знання теоретичних моделей і концепцій
стратегічного управління дозволяє керівникам організацій здійснювати
правильний вибір серед численних варіантів розвитку, враховуючи як внутрішні
можливості, так і зовнішні загрози та можливості. Таблиця 1.1, що надає
поняття та значення стратегії управління згідно з різними вченими.

16

Таблиця 1.1.
Поняття та значення стратегії управління згідно з різними вченими
Вчений Поняття та значення стратегії управління
Майкл Портер Стратегія управління – це процес створення конкурентних переваг шляхом
[29] вибору одного з трьох стратегічних напрямків: лідерства за витратами,
диференціації чи фокусування на окремих сегментах ринку.
Генрі Мінцберг Стратегія управління є не лише результатом планування, але й процесом,
[28] який виникає через інтуїтивні дії, на основі досвіду та взаємодії з
зовнішнім середовищем. Стратегія має бути гнучкою і адаптивною.
Ігор Ансофф Стратегія – це спосіб взаємодії організації з її середовищем, що включає у
[26] себе комплексні рішення з розвитку продуктів, ринків та управлінських
процесів. Стратегія визначає напрямок змін та інновацій.
Кеннет Етторі Стратегія – це довгострокова система рішень, що дозволяє організації
[30] адаптуватися до змін у зовнішньому середовищі та досягати своїх цілей
через ефективне використання ресурсів.
Пітер Друкер Стратегія є процесом постійного управління і коригування дій організації
[27] на основі розуміння її цілей, місії та зовнішнього середовища. Вона полягає
в досягненні ефективності та результативності.
Гері Гамель та Стратегія управління полягає у створенні унікальних можливостей для
С.К. Прахалад організації на основі інновацій, організаційних змін і здатності
адаптуватися до потреб ринку. Вони підкреслюють важливість інновацій.
Ричард Л. Дафт Стратегія – це процес, що включає прийняття рішень і планування для
[31] досягнення довгострокових цілей організації з урахуванням її внутрішнього
та зовнішнього середовища.
Джерело: [26-31].
Таблиця 1.1 допомагає зрозуміти різні підходи до визначення стратегії
управління з огляду на теорії різних вчених. Кожен з них має власне бачення,
але загалом усі концепції спрямовані на досягнення довгострокових цілей через
ефективне управління та адаптацію організації до змін.
У сучасному динамічно-інформаційному суспільстві стратегія управління
набуває особливого значення, оскільки організації повинні бути готові до
швидких змін, інновацій та адаптації до нових технологій і глобальних
викликів.
Важливі аспекти поняття та значення стратегії управління в такому
суспільстві [12, 18]:
1. Поняття стратегії управління в сучасному контексті. Стратегія
управління в сучасному динамічно-інформаційному суспільстві – це сукупність
комплексних рішень і дій, спрямованих на забезпечення стабільного розвитку
організації, ефективного використання ресурсів і здатності адаптуватися до змін
у зовнішньому та внутрішньому середовищі. Враховуючи швидкість змін у
17

технологіях, економіці, політиці та соціальних умовах, стратегія управління
вимагає гнучкості та здатності швидко реагувати на нові виклики.
2. Основні характеристики стратегії управління в динамічному середовищі.
1. Гнучкість та адаптивність. У динамічно-інформаційному
суспільстві зміни відбуваються дуже швидко. Технології, нові бізнес-моделі та
інформаційні потоки змінюються з великою швидкістю. Тому організації
повинні бути здатні швидко реагувати на зміни, адаптувати свою стратегію і
змінювати напрямки розвитку залежно від нових умов.
2. Інновації є важливою складовою сучасної стратегії. Організації, що
орієнтуються на постійні інновації в продуктах, послугах та процесах, можуть
забезпечити собі конкурентні переваги. Інформаційні технології, які стають
основою для бізнесу в сучасному суспільстві, активно сприяють розвитку
інновацій.
3. Інформаційна та технологічна орієнтація. Стратегія управління
повинна орієнтуватися на використання новітніх технологій і інформаційних
систем для прийняття управлінських рішень, оптимізації процесів і покращення
взаємодії з клієнтами та постачальниками. Технології, такі як великі дані (big
data), штучний інтелект (AI), автоматизація, дають можливість отримати
конкурентні переваги.
4. Орієнтація на сталий розвиток. У сучасному суспільстві стратегія
повинна враховувати не тільки фінансові та економічні аспекти, але й соціальні
та екологічні. Підприємства повинні бути соціально відповідальними, зберігати
екологічну стабільність і сприяти сталому розвитку, що стає важливим
фактором у конкурентній боротьбі.
5. В умовах глобалізації організації повинні враховувати міжнародні
ринки, культурні відмінності та глобальні економічні тренди. Стратегії мають
бути націлені на розширення підприємства за межі національних кордонів і
забезпечення конкурентоспроможності на світовому рівні.
3. Значення стратегії управління в інформаційному суспільстві.
18

1. Підвищення ефективності прийняття рішень, завдяки сучасним
технологіям управлінці можуть отримувати швидкий доступ до великих обсягів
даних і використовувати їх для більш обґрунтованих і оперативних рішень.
Аналіз даних допомагає визначати ринкові тренди, оцінювати ризики та
прогнози, що підвищує ефективність стратегії.
2. Конкурентні переваги через технології, інформаційні технології
надають організаціям можливість автоматизувати процеси, скоротити витрати,
покращити якість продукції та послуг, що дозволяє отримати значну перевагу в
умовах конкурентного ринку.
3. Стратегії на основі даних (data-driven strategy). В епоху інформації
дані стають стратегічним ресурсом. Організації використовують аналітичні
інструменти для оцінки поведінки споживачів, аналізу ринку та конкурентів.
Стратегії, побудовані на основі даних, допомагають точніше оцінювати
потенціал організації і адаптуватися до змінюваних умов.
4. Адаптація до швидких змін. Інформаційне суспільство
характеризується швидкими темпами змін. Застосування стратегій управління,
що враховують необхідність швидкої адаптації та гнучкості в умовах постійних
змін, допомагає організаціям залишатися конкурентоспроможними навіть в
умовах невизначеності.
5. Підвищення здатності до інновацій. Стратегія управління в
сучасному суспільстві повинна активно підтримувати інновації. Інформаційні
технології дозволяють швидко впроваджувати нові ідеї, створювати нові бізнес-
моделі і знаходити альтернативні шляхи розвитку.
6. Залучення та утримання клієнтів. У сучасному динамічному світі
взаємодія з клієнтами, їх обслуговування та розуміння їхніх потреб стають
важливими аспектами стратегії управління. Технології, такі як CRM-системи та
аналітика, дозволяють організаціям більш точно прогнозувати потреби клієнтів
і пропонувати індивідуалізовані рішення.
Стратегія управління в сучасному динамічно-інформаційному суспільстві
повинна бути гнучкою, інноваційною та орієнтованою на постійне
19

вдосконалення через використання сучасних інформаційних технологій. Вона
має допомогти організаціям не тільки підтримувати свою
конкурентоспроможність, а й ефективно взаємодіяти з клієнтами, адаптуватися
до швидких змін та використовувати новітні технології для досягнення сталого
розвитку.
Основні особливості маркетингової діяльності у малому бізнесі:
1. Обмежені ресурси. Малі підприємства зазвичай мають обмежені
фінансові, кадрові та матеріальні ресурси, що змушує їх зосереджуватися на
найбільш ефективних та бюджетних маркетингових інструментах (наприклад,
локальна реклама, соціальні мережі, «сарафанне радіо»).
2. Відсутність спеціалізованих маркетингових відділів. У більшості
випадків функції маркетингу виконує власник або кілька універсальних
співробітників. Це обмежує можливість проведення складних маркетингових
досліджень, але водночас забезпечує гнучкість у прийнятті рішень.
3. Тісний контакт з клієнтами. Малі підприємства мають змогу
безпосередньо спілкуватися з клієнтами, швидко реагувати на їхні потреби,
збирати зворотний зв’язок та адаптувати товар або послугу під індивідуальні
запити.
4. Локальна орієнтація. Часто малі підприємства працюють на
обмеженому географічному ринку (наприклад, у межах міста або району), що
дозволяє їм краще розуміти специфіку локального попиту, але водночас
ускладнює розширення.
5. Гнучкість і адаптивність. Малі підприємства здатні швидко
змінювати маркетингову стратегію або асортимент відповідно до змін ринкової
ситуації, що дає їм перевагу перед великими структурами з жорсткою ієрархією.
6. Обмежене використання стратегічного маркетингу. Через нестачу
досвіду чи ресурсів, стратегічне маркетингове планування часто відсутнє або
реалізується інтуїтивно, без ґрунтовного аналізу, що створює загрозу помилок у
довгостроковій перспективі.
20

Переваги, які може дати ефективний маркетинг малому підприємству:
підвищення впізнаваності бренду на місцевому рівні; формування постійної
клієнтської бази; вихід на нові сегменти ринку; зростання прибутковості без
значного збільшення витрат. Таким чином, маркетинг у малому бізнесі має свої
виклики та надає широкі можливості. При правильному підході, навіть з
мінімальним бюджетом, мале підприємство може ефективно конкурувати,
створювати унікальні пропозиції для клієнтів та забезпечувати стабільний
розвиток.

1.2 Основні типи маркетингових стратегій та підходи до їх розробки

У ринковій економіці стратегічний підхід до маркетингової діяльності є
необхідною умовою ефективного функціонування підприємства. Маркетингова
стратегія визначає загальний напрям дій у сфері маркетингу та служить
основою для розробки конкретних програм і заходів.
Маркетингова стратегія – це довгостроковий план дій підприємства у сфері
маркетингу, спрямований на досягнення цілей організації через задоволення
потреб цільового ринку з урахуванням конкурентного середовища та
внутрішніх ресурсів підприємства [32].
Згідно з підходом Ф. Котлера [32], маркетингова стратегія включає вибір
цільового ринку та розробку комплексу маркетингу (маркетинг-міксу),
спрямованого на досягнення конкурентних переваг.
Основні характеристики маркетингової стратегії:
1. Довгострокова орієнтація – стратегія розробляється на період від 1
до 5 років і більше, хоча в малому бізнесі вона часто має середньостроковий
характер.
2. Спрямованість на досягнення цілей – стратегія повинна бути
узгоджена з місією та загальними стратегічними цілями підприємства
(наприклад, розширення ринку, збільшення частки, вихід на нові сегменти).
21

3. Адаптивність – ефективна стратегія передбачає гнучкість і здатність
до корекції в умовах змін зовнішнього середовища.
4. Інтеграція з іншими функціональними стратегіями – маркетингова
стратегія повинна відповідати фінансовій, виробничій, кадровій політиці
підприємства.
5. Орієнтація на споживача – стратегія має ґрунтуватися на глибокому
розумінні потреб, поведінки та цінностей споживачів.
Основні складові маркетингової стратегії:
- аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища;
- сегментація ринку та вибір цільової аудиторії;
- позиціонування товару/послуги;
- розробка комплексу маркетингу (4P: продукт, ціна, просування, розподіл);
- встановлення критеріїв оцінки ефективності реалізації стратегії.
Особливого значення маркетингова стратегія набуває для малих
підприємств, таких як ФОП, де відсутність системного підходу може призвести
до втрати конкурентних позицій. Для таких підприємств стратегія повинна бути
простою, зрозумілою та орієнтованою на досягнення реалістичних,
вимірюваних результатів із врахуванням наявних ресурсів.
У процесі управління організацією важливою складовою є стратегічне
планування, яке передбачає вибір відповідних стратегій, що сприяють
досягненню довгострокових цілей. Існують різні типи стратегій, а також
підходи до їх розробки, що залежать від зовнішнього та внутрішнього
середовища організації, її ресурсів та цілей.
1. Основні типи стратегій [12]:
1.1. Стратегія лідерства за витратами. Даний тип стратегії передбачає, що
організація прагне стати лідером на ринку за рахунок мінімізації витрат на
виробництво та управління. Така стратегія застосовується зазвичай у ситуаціях,
коли ринок є дуже конкурентним, і покупці чутливі до цін. Організація може
досягти конкурентної переваги через економії на масштабах, автоматизацію
процесів, впровадження новітніх технологій і зниження витрат на сировину.
22

1.2. Стратегія диференціації. Дана стратегія спрямована на створення
унікальних продуктів або послуг, які мають чіткі відмінності від конкурентів,
що дозволяє організації встановити вищу ціну на свій товар чи послугу.
Диференціація може ґрунтуватися на якості, дизайні, функціональних
характеристиках, обслуговуванні або технологіях. Підхід дозволяє організації
виділитися на ринку, навіть якщо ціни на продукцію будуть вищими.
1.3. Стратегія фокусування. Дана стратегія передбачає концентрацію на
вузькому сегменті ринку або на специфічній групі споживачів. Компанія
зосереджується на потребах певної ніші, намагаючись максимально
задовольнити специфічні вимоги цієї групи. Стратегія фокусування може бути
використана як у поєднанні з лідерством за витратами, так і з диференціацією.
1.4. Стратегія зростання. Організація, яка обирає цю стратегію, має на меті
збільшити свою частку на ринку або вийти на нові ринки. Умова може бути
досягнуто через розширення асортименту продукції, освоєння нових територій
чи збільшення масштабу діяльності. Різновидами стратегії зростання є:
 інтеграція (вертикальна або горизонтальна);
 диверсифікація (вхід у нові галузі чи створення нових продуктів);
 міжнародна експансія (вихід на нові міжнародні ринки).
1.5. Стратегія скорочення. Дана стратегія застосовується в ситуаціях, коли
організація стикається з труднощами і потребує зниження масштабів діяльності
для збереження фінансової стабільності. Може бути здійснено через зменшення
витрат, скорочення асортименту продукції, ліквідацію збиткових підрозділів або
продаж активів.
1.6. Стратегія стабільного розвитку. Така стратегія застосовується в умовах
стабільного ринку та фінансової ситуації. Організація прагне зберігати свої
позиції на ринку, підтримувати сталий рівень доходу та мінімізувати ризики.
Вона не передбачає швидких змін або зростання, а орієнтована на оптимізацію
наявних процесів.
2. Підходи до розробки стратегій:
23

2.1. Стратегічне планування (Top-Down Approach). Даний підхід
передбачає, що стратегія розробляється на вищому рівні керівництва і
поступово спускається вниз через організаційну структуру. Вищі менеджери
формулюють загальні цілі і стратегії, які потім передаються на рівень
середнього та нижчого керівництва для реалізації. Підхід є класичним для
багатьох організацій і передбачає чітку ієрархію в процесі розробки стратегії.
2.2. БOTTOM-UP Approach (Знизу вгору). У цьому підході стратегічне
планування починається з рівня виконавців і середнього менеджменту, а потім
іде до вищих керівників для затвердження. Працівники, які безпосередньо
займаються виконанням завдань, можуть надати важливу інформацію та інсайти
щодо можливих змін на ринку або в процесах, що дозволяє розробити більш
ефективні стратегії. Такий підхід може бути особливо корисним в інноваційних
або швидко змінних галузях. Таблиця 1.2, яка містить основні типи стратегій,
підходи до їх розробки та перспективи розвитку кожного з них.
Таблиця 1.2
Типи стратегій та перспективи розвитку
Тип стратегії Пояснення Підходи до Перспективи розвитку
розробки стратегії
Стратегія Орієнтація на зниження Top-Down, SWOT- Збільшення автоматизації,
лідерства за витрат та оптимізацію аналіз, використання новітніх
витратами операцій для досягнення Інкрементний технологій для зниження
переваги у ціні. підхід витрат та підвищення
ефективності.
Стратегія Створення унікальних SWOT-аналіз, Інноваційні розробки,
диференціації товарів або послуг, що Competitive використання нових
дозволяють організації Advantage, технологій та розширення
виділитися серед Resource-Based можливостей для
конкурентів. View індивідуалізації продукції.
Стратегія Концентрація на Bottom-Up, Розширення ніші,
фокусування вузькому сегменті ринку SWOT-аналіз, використання великих
для максимальної Data-Driven даних для точного аналізу
ефективності Strategy потреб конкретних груп
задоволення споживачів.
специфічних потреб.

24

Продовження табл. 1.2
Стратегія Стратегії для Top-Down, Міжнародна експансія,
зростання розширення ринків, Інтеграційні злиття та поглинання,
продукції або масштабів стратегії, розвиток нових продуктів
діяльності Диверсифікація та послуг, партнерства та
(диверсифікація, альянси.
інтеграція).
Стратегія Зменшення масштабів SWOT-аналіз, Продає підприємства або
скорочення діяльності або Інкрементний активи, реструктуризація
оптимізація витрат у підхід бізнесу, фокус на
відповідь на фінансові найбільш прибуткових
труднощі. напрямах.
Стратегія Орієнтація на підтримку Bottom-Up, Оновлення продуктового
стабільного поточної діяльності без Resource-Based портфеля, оптимізація
розвитку значних змін або View, Інкрементний внутрішніх процесів для
розширення. підхід підвищення ефективності.
Стратегія Використання нових SWOT-аналіз, Data- Розвиток інноваційних
інноваційного технологій та інновацій Driven Strategy, технологій, дослідження
розвитку для створення Resource-Based нових ринків та створення
конкурентних переваг. View нових моделей бізнесу.
Стратегія Вихід на нові Top-Down, Розширення на нові
глобалізації міжнародні ринки або Міжнародні ринки, адаптація до
глобальні операції для стратегії, різних культур та
забезпечення росту. Competitive регуляцій, глобальні
Advantage партнерства та злиття.
Джерело: [12, 16, 24]
Перспективи розвитку даних стратегій [17]:
1. Автоматизація та цифровізація. Усі типи стратегій будуть все більше
орієнтовані на використання автоматизації та новітніх технологій, таких як
штучний інтелект, для зниження витрат, підвищення продуктивності та
досягнення конкурентних переваг.
2. Гнучкість і адаптивність. В умовах глобальних змін і нестабільності
організації повинні бути здатні швидко адаптуватися до нових умов, тому
стратегії повинні ставати більш гнучкими та адаптивними.
3. Інновації та стійкість. Важливим фактором буде розвиток інновацій
та сталого розвитку, зокрема, на основі зелених технологій та корпоративної
соціальної відповідальності. Інновації допомагають організаціям зберігати свою
конкурентоспроможність.
4. Диверсифікація та глобалізація. Залишатиметься важливим
елементом стратегії, орієнтуючись на нові ринки та можливості в умовах
25

глобалізації, а також на інтеграцію та диверсифікацію бізнесу для зниження
ризиків.
5. Використання великих даних та аналітики. В майбутньому
стратегічне планування буде все більше базуватися на аналізі великих даних
(big data) та інтелектуальних системах для прийняття оптимальних рішень.
Дана таблиця 1.2 допомагає зрозуміти, як різні типи стратегій можуть бути
впроваджені в залежності від умов і обставин організації, а також які підходи до
їх розробки найбільш ефективні.
У сучасному бізнес-середовищі стратегії управління організаціями значно
змінилися в порівнянні з класичними моделями. Вони стали більш гнучкими,
адаптивними та орієнтованими на інновації. Ось деякі з основних типів
стратегій та підходів до їх розробки в умовах сучасного ринку.
1. Сучасні типи стратегій [12]:
1.1. Стратегія цифрової трансформації. Даний тип стратегії передбачає
інтеграцію новітніх цифрових технологій у всі аспекти діяльності організації.
Це може бути автоматизація процесів, використання хмарних технологій,
аналітики великих даних, впровадження штучного інтелекту та Інтернету речей
(IoT). Особливістю є орієнтація на максимальне використання цифрових
технологій для покращення ефективності, зниження витрат і вдосконалення
обслуговування клієнтів. Перспективами розвитку є підвищення
конкурентостійкості, розвиток нових моделей бізнесу та послуг, інноваційні
рішення для вдосконалення внутрішніх процесів.
1.2. Стратегія сталого розвитку. Даний тип стратегії орієнтований на
досягнення балансу між економічним зростанням, соціальною відповідальністю
та охороною навколишнього середовища. Включає такі практики, як екологічно
чисті технології, корпоративна соціальна відповідальність (CSR) та етичне
управління. Особливістю є орієнтація на екологічність, енергоефективність,
збереження ресурсів і забезпечення соціальної рівноваги. Перспективами
розвитку є попит на екологічно чисті продукти та послуги, посилення вимог до
26

відповідальності бізнесу за вплив на навколишнє середовище, розвиток зелених
технологій.
1.3. Стратегія інноваційного лідерства. Даний тип стратегії фокусується на
постійному пошуку нових технологій і бізнес-моделей для досягнення
конкурентної переваги через інновації. Організації, які застосовують таку
стратегію, активно інвестують у дослідження та розробки, стартапи, а також
створюють нові ринки. Особливістю є постійне впровадження нових
технологічних рішень, продуктів і послуг. Перспективами розвитку є створення
нових ринків і напрямків бізнесу, розвиток технологій і сервісів, що змінюють
традиційні бізнес-процеси.
1.4. Гнучка стратегія (Agile Strategy). Гнучка стратегія спрямована на
швидке реагування на зміни в умовах ринку та здатність швидко адаптувати
свої плани. Ця стратегія зазвичай використовується в стартапах та
технологічних компаніях. Особливістю є гнучкість, постійні оновлення і
швидке коригування стратегії залежно від зовнішніх змін. Перспективами
розвитку є зростання попиту на гнучкість і здатність адаптуватися до змін на
ринку, зокрема в умовах економічної нестабільності.
1.5. Стратегія диверсифікації. Дана стратегія передбачає розширення
діяльності компанії на нові ринки або у нові галузі. Диверсифікація може бути
горизонтальною (розширення асортименту продукції) або вертикальною
(контроль за різними етапами виробничого процесу). Особливістю є зниження
залежності від одного ринку або продукту, зменшення ризиків. Перспективами
розвитку є опанування нових ринків, зменшення фінансових ризиків, експансія
на міжнародні ринки.
1.6. Стратегія конкурентної переваги (Competitive Advantage Strategy). Дана
стратегія орієнтована на досягнення тривалого лідерства на ринку через
впровадження унікальних характеристик продукту або послуги, що дозволяють
виграти у конкурентній боротьбі. Особливості – це використання унікальних
технологій, брендів, досвіду або інших ресурсів для створення конкурентної
переваги. Перспективами розвитку є визначення унікальних точок
27

диференціації на ринку, використання інтелектуальної власності та нових
технологій для створення тривалих конкурентних переваг.
2. Підходи до розробки стратегій.
2.1. Стратегічне планування (Top-Down Approach), підхід передбачає, що
стратегія розробляється вищим керівництвом і спускається вниз по
організаційній ієрархії. Перевагою є чітке спрямування від вищого керівництва,
узгодженість цілей, а недоліком можлива відсутність гнучкості та адаптації до
місцевих умов.
2.2. Інкрементальний підхід, підхід передбачає поступове введення змін у
стратегію на основі зворотного зв'язку і результатів попередніх етапів.
Перевагою є можливість коригування стратегії за результатами поточної
ситуації, менший ризик помилок, а недолік може призвести до відсутності
значних змін і прогресу, якщо не сприймати серйозніші зміни.
2.3. Адаптивний підхід, орієнтований на швидку адаптацію до змін в
зовнішньому середовищі (ринку, економічних умовах, технологіях тощо).
Переваги – це гнучкість, швидка реакція на зміни, а недолік – це високий
рівень невизначеності, потребує постійного моніторингу та оновлення.
2.4. Resource-Based View (RBV), підхід фокусується на максимальному
використанні внутрішніх ресурсів і можливостей організації для досягнення
конкурентних переваг. Перевагою є оцінка та використання унікальних ресурсів
і можливостей організації, а недоліком – обмеженість можливостей на основі
наявних ресурсів, якщо немає значних інвестицій у розвиток.
2.5. SWOT-аналіз дозволяє оцінити сильні і слабкі сторони організації,
можливості і загрози зовнішнього середовища. Даний підхід допомагає
формулювати стратегії на основі аналізу цих факторів. Перевагою є чітке
уявлення про поточне становище організації і середовище, а недолік може бути
поверхневим і не враховувати складних взаємозв'язків між факторами [1].
2.6. Lean Startup Approach, підхід використовується переважно в стартапах і
передбачає швидке тестування бізнес-ідей через мінімально життєздатний
продукт (MVP) і отримання зворотного зв'язку від користувачів. Перевагою є
28

швидке тестування і запуск, зменшення ризиків та витрат, а недоліком –
можлива недостатня орієнтація на довгострокову стратегію [15].
Сучасні стратегії і підходи до їх розробки орієнтовані на швидкість
адаптації, інновації та стійкість організацій у швидко змінюваному світі. Вибір
стратегії залежить від конкретних умов, цілей організації та її ресурсів.
Використання сучасних цифрових технологій, сталий розвиток і адаптація до
змін в умовах глобалізації є ключовими аспектами для успішного бізнесу в
майбутньому.

1.3 Теорії і моделі стратегічного управління
малими підприємствами

Стратегічне управління малими підприємствами (МП) є важливим
аспектом для забезпечення їхнього успішного функціонування та зростання в
умовах конкурентного середовища. Враховуючи їхні обмежені ресурси та
специфічні можливості, для малих підприємств розроблені різні теорії та моделі
стратегічного управління, які допомагають досягти максимального ефекту від
діяльності. Ось основні теорії та моделі, що застосовуються для стратегічного
управління малими підприємствами.
1. Теорія конкурентних переваг (Competitive Advantage Theory) [29]. Теорія
була розроблена Майклом Портером і зосереджена на тому, як підприємства
можуть здобувати конкурентні переваги. Для малих підприємств це особливо
важливо, оскільки вони часто змагаються з більшими компаніями, які мають
більше ресурсів.
Підприємства повинні зосереджуватися на своїх сильних сторонах, таких
як унікальні продукти, ціни або обслуговування, щоб здобути конкурентну
перевагу. Для малих підприємств важливо правильно визначити свою нішу, щоб
бути конкурентоспроможними. Моделі:
29

 Лідерство за витратами, малі підприємства можуть здобути
конкурентну перевагу за рахунок зниження витрат на виробництво або
обслуговування.
 Диференціація, малі підприємства можуть спеціалізуватися на
унікальних продуктах або послугах, що дозволяє їм вирізнятися на ринку.
2. Теорія ресурсів (Resource-Based View, RBV). Теорія ресурсів передбачає,
що конкурентні переваги організації визначаються її внутрішніми ресурсами та
здібностями. Дана теорія є важливою для малих підприємств, оскільки вони
мають обмежені ресурси.
Організація повинна використовувати свої унікальні ресурси (наприклад,
людські, фінансові, технологічні) для досягнення конкурентної переваги.
Враховуючи обмеженість ресурсів малих підприємств, стратегічний
менеджмент повинен зосереджуватися на максимально ефективному
використанні наявних ресурсів. Моделі:
 Зосередження на унікальних ресурсах, малі підприємства повинні
ідентифікувати свої ключові активи та використовувати їх для побудови
конкурентних переваг.
 Вдосконалення здібностей, покращення управлінських і
технологічних здібностей, що дозволяє малим підприємствам бути більш
ефективними.
3. Теорія інновацій (Innovation Theory). Інновації є важливим аспектом
стратегічного управління, особливо для малих підприємств, які часто мають
меншу здатність до ресурсного масштабування, але можуть компенсувати це
через гнучкість і інноваційність.
Стратегії, орієнтовані на інновації, можуть забезпечити малим
підприємствам конкурентні переваги за рахунок впровадження нових продуктів,
технологій або бізнес-моделей. Моделі:
 Інноваційні стратегії, малі підприємства можуть стати лідерами в
певній ніші, якщо зуміють запропонувати унікальні інновації, що
задовольняють потреби певних груп споживачів.
30

 Технологічні інновації, інвестування в нові технології, які
дозволяють оптимізувати бізнес-процеси і підвищити конкурентоспроможність.
4. Теорія сталого розвитку (Sustainability Theory). Дана теорія фокусується
на забезпеченні довгострокової стабільності підприємства через екологічно,
соціально та економічно відповідальне управління. Для малих підприємств
сталий розвиток є важливим аспектом стратегії, оскільки дозволяє створити
стабільну бізнес-модель.
Малі підприємства повинні орієнтуватися на стійкі практики, які не тільки
знижують негативний вплив на навколишнє середовище, але й допомагають
забезпечити соціальну відповідальність і економічну вигоду. Моделі:
 Екологічна стійкість, тобто впровадження енергоефективних
технологій, переробка відходів і зменшення викидів.
 Соціальна відповідальність, тобто забезпечення етичних умов
праці, справедлива оплата та інші соціальні ініціативи.
5. Модель життєвого циклу підприємства (Business Life Cycle Model). Дана
модель базується на розумінні етапів розвитку підприємства: від старту до
зрілості і можливого скорочення або припинення діяльності. Кожен етап
життєвого циклу має свої особливості і вимагає застосування відповідних
стратегій управління.
Кожен етап розвитку підприємства вимагає різних стратегічних підходів:
на етапі старту – інновації, на етапі росту – експансія, на етапі зрілості –
оптимізація і підтримка стабільності. Моделі:
 Етап старту. Малі підприємства повинні зосереджуватися на
мінімізації витрат і розвитку ключових можливостей.
 Етап росту. Фокус на збільшенні ринкової частки та розширенні
асортименту продукції.
 Етап зрілості. Підтримка конкурентоспроможності через
оптимізацію та зниження витрат.
6. Модель стратегічної гнучкості (Strategic Flexibility Model). Гнучкість є
важливим аспектом для малих підприємств, оскільки вони повинні швидко
31

реагувати на зміни у зовнішньому середовищі, щоб зберегти свою
конкурентоспроможність.
Стратегії повинні бути гнучкими та адаптованими до змін на ринку, змін
технологій та інших факторів, що впливають на підприємство. Моделі:
 Гнучке планування. Розробка стратегій, які можуть бути швидко
змінені у відповідь на зміни на ринку чи у зовнішньому середовищі.
 Ітераційний підхід. Поступове вдосконалення стратегії через
регулярний зворотний зв'язок і моніторинг.
Стратегічне управління малими підприємствами потребує застосування
комплексного підходу, що враховує обмежені ресурси, необхідність інновацій та
адаптацію до змінюваного середовища. Кожна з теорій та моделей має свої
переваги і може бути адаптована залежно від етапу розвитку підприємства та
його специфіки. Успішне управління стратегічними процесами дозволяє малим
підприємствам не тільки вижити в умовах конкуренції, але й досягти
стабільного зростання та розвитку.
Малі підприємства (МП) та фізичні особи-підприємці (ФОП) є важливими
гравцями економіки, і їх успішне управління часто залежить від правильного
вибору стратегії. У зв'язку з обмеженими ресурсами та високою конкуренцією
на ринку, стратегічне управління є ключовим для забезпечення стабільності та
розвитку. Для малих підприємств та ФОП вибір стратегії є критично важливим
для досягнення конкурентних переваг і сталого розвитку. Ключовими
стратегіями є лідерство за витратами, диференціація, фокусування на нішах,
інноваційний розвиток та гнучкість. У випадку з ФОП важливо орієнтуватися
на простоту управління, персоналізацію послуг і швидку адаптацію до
змінюваних умов ринку.
Ось таблиця 1.3, яка містить основні теорії та моделі стратегічного
управління.

32

Таблиця 1.3
Основні теорії та моделі стратегічного управління
Теорія / Модель Автор Опис
Теорія М. Портер (Michael Модель, яка визначає, що основою
конкурентних Porter) конкурентоспроможності підприємства є здатність
переваг створювати та підтримувати конкурентні переваги
через стратегію диференціації або лідерства за
витратами.
Модель п'яти сил М. Портер (Michael Модель, що описує п'ять основних факторів, які
Портера Porter) визначають рівень конкуренції в галузі:
конкуренція серед існуючих учасників, загроза
нових учасників, загроза замінників, bargaining
power of suppliers та bargaining power of customers.
Теорія ресурсного Дж. Барні (Jay Твердження, що конкурентна перевага
підходу Barney) підприємства залежить від наявних у нього
рідкісних, незамінних, неімітованих та
організаційно інтегрованих ресурсів.
Модель життєвого Н. Форд, А. П. Модель, що описує етапи життєвого циклу
циклу продукції Левітт (Neil Ford, продукту, починаючи з його розробки та
Theodore Levitt) впровадження, через зрілість і до спадання, що
дозволяє прогнозувати стратегії на різних етапах.
Модель BCG Бостонська Модель, яка класифікує продукти або бізнес-
(матриця консультаційна одиниці підприємства за двома критеріями: темпи
Бостонської група (Boston зростання ринку та частка на ринку, допомагаючи
групи) Consulting Group) визначити стратегічні напрямки для кожного
продукту чи бізнес-одиниці (Зірки, Дійні собаки,
Гроші-корови, Питання).
Модель SWOT Аллан Ч. Вудворд Модель аналізу сильних і слабких сторін
(Allan C. підприємства (Strengths, Weaknesses), а також
Woodward) можливостей і загроз на зовнішньому середовищі
(Opportunities, Threats). Використовується для
стратегічного планування.
Модель К. Хамбрі, М. Модель, яка визначає шість етапів стратегічного
стратегічного Хендріс (Hambi, управління, зокрема аналіз середовища, розробка
управління по Hendris) стратегії, її імплементація та контроль.
Хамбрі та
Хендрісу
Теорія інновацій Е. Шумпетер Теорія, яка акцентує увагу на значенні інновацій
(Joseph Schumpeter) для розвитку підприємства та визначає інновації
як основний фактор економічного розвитку та
створення конкурентної переваги.
Модель General Electric та Модель, яка дозволяє оцінити бізнес-одиниці за
стратегічної McKinsey & двома основними критеріями: привабливість
матриці Company галузі та конкурентна позиція. Ця матриця
GE/McKinsey допомагає в стратегічному управлінні портфелем
продуктів та послуг підприємства.
Теорія Едгар Шейн (Edgar Теорія, що визначає організаційну культуру як
організаційної Schein) ключовий елемент стратегічного управління, що
культури впливає на прийняття рішень і впровадження
стратегії в організаціях.

33

Продовження табл. 1.3
Модель 7S McKinsey & Модель, що фокусується на семи ключових елементах, які
(McKinsey 7S Company повинні бути узгоджені для ефективного управління:
Framework) стратегія, структура, системи, стиль, співробітники,
спільні цінності та навички.
Модель стратегії І. Ансофф Модель, що акцентує увагу на розвитку потенціалу
на основі (Igor Ansoff) підприємства через адаптацію до змін і розширення
потенціалу можливостей через диверсифікацію та інновації.
Модель кіл Л. Белл (L. Модель стратегічного управління, що передбачає
викликів Bell) циклічний процес, де кожен крок бізнесу взаємодіє з
(Challenge наступним і підтримує процес стратегічного розвитку
Circles) через постійну перевірку й оновлення стратегії.
Джерело: [4, 8, 12, 16, 26-32]
Таблиця 1.3 містить основні теорії і моделі стратегічного управління, які
використовуються для аналізу та розробки стратегії організацій. Вони
допомагають визначати напрямки розвитку, оцінювати конкурентне середовище
та приймати стратегічні рішення.

34

РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ СТАНУ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ФОП
ДОРОХОВ Р.П.

2.1 Загальна характеристика підприємства

Фізична особа-підприємець (ФОП) Дорохов Р.П. є підприємством, що
здійснює свою діяльність на території м. Шпола Звенигородського району
Черкаської області. Підприємство спеціалізується на наданні різноманітних
послуг у сфері роздрібної торгівлі. ФОП Дорохов Р.П. активно функціонує на
ринку місцевого рівня і здобув певну популярність завдяки якості своїх
послуг/товарів та репутації серед клієнтів.
Основні дані про підприємство:
Назва підприємства – ФОП Дорохов Р.П. Юридична адреса: м. Шпола,
Звенигородський р-н, Черкаська обл. Керівник: Дорохов Роман Петрович,
організаційно-правова форма: фізична особа-підприємець, рік заснування: 2018
р. Сфера діяльності: (надання послуг, роздрібна торгівля, виробництво,
ресторанний бізнес тощо). Основний вид діяльності продаж питної води
очищеної осмосною системою. Кількість працівників: 6. Наявність філій чи
представництв є в м. Звенигородка та м. Корсунь.
Місія підприємства ФОП Дорохов Р.П. є надання якісних послуг або
товарів клієнтам з урахуванням їхніх потреб і запитів, сприяючи розвитку
місцевої економіки та створенню робочих місць.
Основні цілі підприємства:
1. Забезпечення стабільного росту обсягів продажу.
2. Підвищення якості обслуговування клієнтів.
3. Залучення нових клієнтів та зміцнення лояльності існуючих.
4. Розширення асортименту або послуг (якщо актуально).
5. Підвищення ефективності управлінських процесів.
ФОП Дорохов Р.П. має організаційну структуру, яка складається з власника
підприємства та кількох працівників, які займаються основними видами
35

діяльності. Підприємство не потребує складної організаційної структури через
малий масштаб своєї діяльності, але кожен співробітник виконує конкретні
завдання в межах своєї компетенції.
Підприємство використовує мінімальну матеріальну інфраструктуру, що
включає торгові приміщення (якщо підприємство займається торгівлею або
надає послуги безпосередньо на місці), складські приміщення (якщо необхідно
для зберігання товарів), а також необхідне обладнання для здійснення своєї
діяльності. Основними ресурсами є кваліфіковані працівники та наявні
технології, які забезпечують виконання процесів на належному рівні.
Підприємство має невеликий обсяг фінансових ресурсів, однак досягло
стабільності в своїй діяльності завдяки високій якості послуг і товарам.
Прибуток формується в основному за рахунок (пояснити основне джерело
доходу: продаж товарів, надання послуг, інші джерела). Поточна фінансова
ситуація підприємства дозволяє вести стабільну діяльність, однак для
подальшого розвитку та розширення діяльності необхідно залучати додаткові
інвестиції або вдосконалювати фінансове управління.
Основні досягнення та проблеми:
- Висока репутація серед клієнтів, стабільні продажі, лояльність постійних
клієнтів, відсутність значних фінансових заборгованостей.
- Недостатньо великий обсяг ринку, конкуренція з більшими
підприємствами в галузі, обмеженість ресурсів для розширення асортименту чи
послуг.
У подальших розділах роботи буде розглянуто стратегічне управління та
шляхи удосконалення діяльності ФОП Дорохов Р.П. з метою підвищення його
ефективності та конкурентоспроможності на ринку.
Організаційна структура ФОП Дорохов Р.П. зазвичай є дуже простою,
оскільки ФОП, як правило, є одноосібним підприємцем, і його структура не
включає багато рівнів управління або численних підрозділів. Вона може бути
представлена у вигляді схеми, де основною одиницею є сам підприємець, а
36

якщо є додаткові ролі (наприклад, бухгалтер, помічник, менеджер), вони
додаються як гілки від основного суб'єкта.
Ось як можна структурувати організаційну схему ФОП Дорохов Р.П.:
1. Фізична особа-підприємець (ФОП) – це основний суб'єкт, який несе
повну відповідальність за діяльність підприємства. Всі рішення приймаються
ним, і він є основною ланкою в організаційній структурі.
2. Бухгалтер (за необхідності) – у разі наявності бухгалтерії, це може
бути окрема особа або стороння організація, яка займається веденням
фінансової звітності, обліком доходів і витрат, а також підготовкою податкових
декларацій.
3. Помічники чи найняті працівники (за необхідності) – якщо ФОП
має додаткових працівників, це можуть бути менеджери, продавці або інші
спеціалісти.
Бухгалтер
Менеджер з продажу
ФОП Дорохов Р.П.
Помічник

Джерело: розроблено автором.
Бізнес із продажу очищеної питної води на розлив за допомогою осмосної
системи є перспективним і прибутковим напрямом у сфері малого та середнього
підприємництва в Україні. Ось орієнтовна інформація про такий вид діяльності:
Основні переваги бізнесу:
1.Високий попит. Питна вода – це базова потреба, і попит на неї стабільний
протягом року.
2.Мінімальні витрати на персонал. Автоматизовані системи дозволяють
працювати без постійного обслуговуючого персоналу.
37

3.Швидка окупність. При правильному розташуванні та належному
обслуговуванні обладнання, інвестиції можуть окупитися за 6–12 місяців.
4.Можливість пасивного доходу. Автомати працюють цілодобово, що
забезпечує постійний потік доходу.

2.2 Оцінка фінансово-економічного стану ФОП Дорохов Р.П.

Оцінка фінансово-економічного стану фізичної особи-підприємця (ФОП)
Дорохов Р.П. має свої особливості, оскільки:
- ФОП не зобов’язаний вести повноцінний бухгалтерський облік (особливо
на єдиному податку);
- часто фінансова звітність не є публічною, як у юридичних осіб;
- прибуток ФОП зазвичай дорівнює різниці між доходами та витратами.
Ось як можна оцінити фінансово-економічний стан ФОП Дорохов Р.П. в
Таблиці 2.1
Таблиця 2.1
Приклад оцінки фінансово-економічний стан ФОП Дорохов Р.П.
Показник Що характеризує Як оцінити
Дохід (виручка) Загальний обсяг продажів за період Дані з книги обліку доходів або з
податкової звітності
Собівартість Витрати на закупівлю води, Аналіз витрат
обслуговування систем, оренду тощо
Чистий Дохід мінус усі витрати Основа для оцінки ефективності
прибуток
Рентабельність Наскільки ефективно працює бізнес (Чистий прибуток / Дохід) ×
100%
Окупність За скільки місяців/років повернуться Інвестиції / Щомісячний
інвестиції прибуток
Джерело: розроблено автором.
ФОП Дорохов Р.П. має 1 автомат з продажу води:
- місячна виручка – 20 000 грн.
- витрати на оренду, фільтри, електроенергію – 7 000 грн.
- чистий прибуток – 13 000 грн.
- рентабельність – (13 000 / 20 000) × 100% = 65%
- інвестиції в обладнання – 100 000 грн.
38

- окупність – 100 000 / 13 000 = приблизно 8 місяців.
Подамо дані оцінки фінансово-економічного стану ФОП Дорохов Р.П. в
Таблиці 2.2
Таблиця 2.2
Оцінка фінансово-економічного стану ФОП Дорохов Р.П.
№ Показник Значення Примітка
(грн/міс)
1 Місячна виручка (дохід) 25 000 Продаж ~1000 л/день × 0.80 грн/л ×
30 днів
2 Собівартість (загальні витрати) 9 500
2.1 - Закупівля фільтрів / 3 000 Заміна фільтрів, обслуговування
обслуговування обладнання
2.2 - Оренда місця 3 000 Оренда місця під автомат
2.3 - Електроенергія 1 200 Середній розхід на насос і
компресор
2.4 - Вода (вихідна, технічна) 800 Вода з водопроводу
2.5 - Податки (єдиний податок + 1 500 3-тя група ЄП або інше
ЄСВ)
3 Чистий прибуток (1 - 2) 15 500 Основний фінансовий результат
4 Рентабельність 62% (15 500 / 25 000) × 100
5 Інвестиції в обладнання 95 000 Станція осмосу, корпус,
встановлення
6 Окупність, місяців ~6,1 95 000 / 15 500
Джерело: розраховано автором.
На основі поданої таблиці 2.2 можна зробити комплексний висновок щодо
фінансово-економічного стану фізичної особи-підприємця, який здійснює
роздрібний продаж очищеної питної води за допомогою осмосної системи.
1. Фінансова стійкість підприємницької діяльності. ФОП демонструє
стабільну та прогнозовану виручку – приблизно 25 000 грн на місяць, що є
досить хорошим показником для малого бізнесу у сфері побутових послуг. Це
свідчить про постійний попит на продукцію та правильне розташування
торгового автомату.
2. Структура витрат. Загальні щомісячні витрати складають 9 500 грн, з
яких найбільшу частку становить технічне обслуговування та заміна фільтрів (3
000 грн) і оренда місця (3 000 грн). Решта витрат – це електроенергія, податки
та вартість вихідної води. Така структура витрат є типовою та свідчить про
контрольовані операційні витрати.
39

3. Прибутковість і рентабельність. Чистий прибуток підприємства
становить 15 500 грн на місяць, що забезпечує високу рентабельність на рівні
62%. Це є позитивним фінансовим індикатором, який свідчить про ефективне
ведення господарської діяльності та доцільність використання фінансових
ресурсів.
4. Оцінка інвестиційної ефективності. Первинні капіталовкладення у
запуск бізнесу становили орієнтовно 95 000 грн. За умови збереження
поточного рівня прибутку, термін повної окупності бізнесу становить лише 6
місяців, що є дуже хорошим показником навіть для малих інвестиційних
проєктів. Такий строк окупності свідчить про високу інвестиційну
привабливість проєкту.
Фінансово-економічний стан підприємницької діяльності ФОП Дорохов
Р.П. можна оцінити як стабільний, прибутковий та економічно ефективний.
Підприємець демонструє здатність не лише покривати всі операційні витрати,
але й отримувати стійкий дохід. Високий рівень рентабельності та короткий
строк окупності дають підстави для розширення діяльності шляхом відкриття
нових точок продажу або модернізації існуючої системи.
Серед рекомендації слід виділити наступні:
- здійснювати постійний контроль за якістю води та технічним станом
обладнання;
- розглянути можливість розширення бізнесу у сусідніх містах або
відкриття додаткової точки продажів;
- використовувати маркетингові інструменти для залучення нових клієнтів
(акції, програми лояльності).
Оцінка здатності підприємства ФОП Дорохов Р.П. протистояти ризикам
базується на його фінансовій стійкості, гнучкості витрат, прибутковості та
строку окупності вкладених інвестицій. На основі наведених у таблиці
показників можна зробити наступний аналіз ризикостійкості підприємницької
діяльності.
40

1. Фінансова стійкість як основа ризикостійкості. Підприємець демонструє
стабільний рівень доходу (25 000 грн/міс), при цьому витрати контролюються
на рівні 9 500 грн. Це означає, що ФОП має достатній запас фінансової
міцності, оскільки витрати не перевищують 40% від доходу. Така структура
дозволяє підприємству функціонувати навіть при зниженні виручки на 30–40%.
Отже, існує висока здатність до утримання бізнесу при коливаннях доходів.
2. Високий рівень рентабельності. Рентабельність на рівні 62% забезпечує
значний прибутковий резерв, який може бути використаний у випадку
непередбачуваних витрат (ремонт, штрафи, підвищення орендної плати тощо).
Це створює фінансову "подушку безпеки". Отже, бізнес має запас прибутковості
для покриття раптових витрат.
3. Швидка окупність як фактор гнучкості. Термін окупності проекту –
близько 6 місяців – свідчить про низький інвестиційний ризик. У разі зміни
ринкових умов або необхідності перепрофілювання діяльності, вкладені кошти
можуть бути повернуті швидко. Отже, швидка окупність зменшує втрати у
випадку згортання бізнесу.
4. Операційні ризики. Оскільки бізнес працює за допомогою
автоматизованого обладнання, можливі такі ризики:
- поломка або зношення техніки (ризик простою);
- погіршення якості води через затримку обслуговування фільтрів;
- підвищення комунальних тарифів, які впливають на собівартість;
Однак завдяки помірній структурі витрат та високому прибутку, ФОП
Дорохов Р.П. здатен оперативно реагувати на подібні виклики без значного
погіршення фінансового стану.
5. Зовнішніми ризиками для підприємства можуть бути:
- зниження платоспроможності населення;
- появи конкуренції (інші автомати або доставка води);
- зміни місцевого регулювання, екологічних вимог.
Проте в умовах монопольного або обмеженого ринку ризики залишаються
середніми або низькими. На підставі аналізу можна зробити висновок, що ФОП
41

Дорохов Р.П. має добру здатність до протистояння фінансовим, операційним та
ринковим ризикам. Завдяки високій рентабельності, контрольованим витратам
та швидкій окупності, підприємство має стійкий запас гнучкості, що дозволяє
адаптуватися до змін у середовищі або тимчасових труднощів без критичних
наслідків.

2.3 SWOT-аналіз діяльності підприємства, аналіз зовнішнього та
внутрішнього середовища діяльності ФОП

SWOT-аналіз (від англ. Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) [1] –
це стратегічний інструмент, який допомагає оцінити внутрішні та зовнішні
фактори, що впливають на ефективність і розвиток підприємства. Для фізичної
особи-підприємця, що займається роздрібним продажем питної води,
проведення SWOT-аналізу є доцільним і стратегічно важливим.
Для ФОП Дорохов Р.П. потрібен SWOT-аналіз щоб здійснити:
1. Виявлення сильних сторін (Strengths). SWOT-аналіз дозволяє
підприємцю зрозуміти, які ресурси, технології чи конкурентні переваги вже є у
бізнесі. Це може бути:
- сучасне обладнання для очищення води;
- стабільна клієнтська база;
- вигідне розташування автомату;
- низька собівартість води.
Аналіз допомагає оптимізувати діяльність, підкреслити унікальні переваги
перед конкурентами, а також зміцнити довіру клієнтів.
Аналіз слабких сторін (Weaknesses). Жоден бізнес не ідеальний. SWOT-
аналіз допомагає знайти внутрішні проблеми, які можуть стримувати розвиток
або погіршувати якість послуг:
- обмежена кількість точок продажу;
- залежність від одного постачальника фільтрів;
- недостатній маркетинг або реклама;
42

- відсутність резервного обладнання.
Усвідомлення даних недоліків дозволяє вчасно вжити коригувальних
заходів.
3. Оцінка можливостей для росту (Opportunities). Завдяки SWOT-підходу
підприємець може ідентифікувати нові можливості:
- відкриття додаткових торгових точок у сусідніх районах;
- впровадження програм лояльності;
- продаж супутніх товарів (бутлі, стаканчики);
- кооперація з бізнесами (кав’ярнями, магазинами).
Дана оцінка дозволяє планувати масштабування і зростання прибутку в
майбутньому.
4. Попередження зовнішніх загроз (Threats). Зовнішні ризики – це те, що
підприємець не може контролювати напряму, але зобов’язаний враховувати:
- посилення конкуренції;
- коливання цін на електроенергію;
- технічні збої або аварії;
- зміна законодавчих вимог (екологія, сертифікація).
SWOT-аналіз допомагає розробити сценарії реагування і не бути
захопленим зненацька.
Отже, навіщо SWOT ФОПу розглянемо в Таблиці 2.3
Таблиця 2.3
Неодхідність SWOT-аналізу для ФОП Дорохов Р.П.
Перевага SWOT Що це дає ФОП
Об’єктивна картина бізнесу Розуміння, де бізнес сильний, а де вразливий
Стратегічне планування Побудова стратегії росту та розширення
Підвищення Можливість обійти конкурентів, скориставшись своїми
конкурентоспроможності плюсами
Управління ризиками Готовність до ринкових або технічних викликів
Джерело: розроблено автором.
Проводити SWOT-аналіз варто не рідше ніж раз на пів року, або при
масштабуванні бізнесу, зміні локації, конкурентного середовища чи формату
роботи.
43

SWOT-аналіз ФОП Дорохов Р.П. зображено в Таблиці 3.2 (продаж питної
води на розлив)
Таблиця 2.4
SWOT-аналіз ФОП Дорохов Р.П. станом на 1.05.2025
S – Strengths (Сильні сторони) W – Weaknesses (Слабкі сторони)
Високий рівень прибутковості Обмежена кількість торгових точок.
(рентабельність ~60%). Стабільний попит на Залежність від роботи обладнання (ризик
питну воду. Низька собівартість 1 л води. простою). Мала впізнаваність бренду/ФОП.
Автоматизований формат (мінімальні Недостатня маркетингова активність.
витрати на персонал). Швидка окупність Витрати на регулярне обслуговування
інвестицій (~6 міс). фільтрів.
O – Opportunities (Можливості) T – Threats (Загрози)
Розширення бізнесу (нові автомати в інших Зростання конкуренції (нові автомати,
районах). Впровадження доставки води служби доставки). Перебої з
додому. Співпраця з офісами, школами, електропостачанням або підняття тарифів.
лікарнями. Продаж супутніх товарів Поломка обладнання без можливості
(пластикові бутлі, стакани). Використання швидкої заміни. Посилення вимог з боку
соціальних мереж для реклами контролюючих органів (санстанції,
екологія). Зниження платоспроможності
населення.
Джерело: розроблено автором.
ФОП Дорохов Р.П. має потужні внутрішні переваги це є висока
прибутковість, автоматизований процес та швидка окупність. При цьому існує
реальний потенціал для масштабування, зокрема за рахунок розширення
географії, додаткових послуг і маркетингу.
Однак необхідно враховувати ризики простою, високу залежність від
технічної справності обладнання, а також зростання конкуренції. Такі загрози
можуть бути мінімізовані шляхом регулярного обслуговування систем,
створення резервного фонду та активнішої присутності в інформаційному
просторі.
Також розробимо PESTLE-аналізу (або PESTL) для ФОП Дорохов Р.П.,
який займається продажем очищеної питної води через автоматичні системи на
основі зворотного осмосу в Таблиці 2.5. Даний метод дозволяє оцінити зовнішні
макрофактори, які можуть впливати на бізнес.

44

Таблиця 2.5
PESTL-аналіз діяльності ФОП ФОП Дорохов Р.П.
Фактор Опис впливу на діяльність ФОП
P – Політичні (Political) - Військово-політична ситуація в країні може впливати на
логістику, електропостачання та постачання матеріалів
- Державна підтримка малого бізнесу (гранти, податкові пільги)
може створити нові можливості
- Регуляції щодо якості питної води і дозвільної документації від
Держпродспоживслужби / МОЗ
E – Економічні - Загальний рівень інфляції та коливання курсу гривні впливають
(Economic) на вартість обладнання та імпортних фільтрів
- Зростання тарифів на електроенергію збільшує операційні
витрати
- Рівень платоспроможності населення визначає обсяги продажу
S – Соціальні (Social) - Зростаюча увага населення до здорового способу життя і якісної
питної води
- Поширення культури багаторазового використання тари
(екологічність)
- Високий попит у житлових кварталах, поблизу навчальних та
медичних закладів
T – Технологічні - Розвиток автоматизованих систем очищення та дозування води
(Technological) - Впровадження безконтактної оплати та віддаленого моніторингу
автоматів
- Потреба в модернізації обладнання для економії ресурсів і
підвищення надійності
L – Правові (Legal) - Законодавчі вимоги до якості води, сертифікації фільтрів,
санітарного контролю
- Податкове законодавство (вплив вибору системи оподаткування –
єдиний податок, ПДВ)
- Необхідність ведення обліку згідно з вимогами ДПС
E – Екологічні - Підвищені вимоги до екологічної безпеки, зменшення пластику
(Environmental) (можливість просувати багаторазову тару)
- Обмеження щодо зливу концентрату після осмосу в каналізацію
- Енергоефективність обладнання – важлива складова при
зростанні тарифів
Джерело: розроблено автором.

ФОП Дорохов Р.П. працює в досить динамічному середовищі, яке потребує
постійного відслідковування змін у законодавстві, тарифах та технологіях.
Позитивним є зростання соціального попиту на якісну питну воду, що дає змогу
розвивати бізнес. Проте існують ризики, пов’язані з інфляцією, технічними
обмеженнями та екологічними вимогами, які потребують адаптивної стратегії
та грамотного управління.
45

На основі проведеного стратегічного аналізу (SWOT і PESTL) можна дати
комплексну оцінку поточного стану та перспектив розвитку підприємницької
діяльності ФОП у сфері продажу очищеної питної води через автоматизовану
осмосну систему, про те, що ФОП Дорохов Р.П. демонструє стійкі внутрішні
сильні сторони:
- висока рентабельність (понад 60%);
- стабільний щомісячний прибуток;
- швидка окупність капіталовкладень (до 6 місяців);
- автоматизована модель роботи без потреби у великому штаті.
Такі сильні сторони створюють надійну основу для масштабування бізнесу,
розширення географії діяльності та впровадження нових форматів (доставка
води, супутні товари, кооперація з об’єктами соціальної інфраструктури).
Аналіз зовнішнього середовища (PESTL) свідчить про:
- Сприятливі соціальні тенденції – попит на якісну питну воду зростає,
особливо в малих містах та селищах, де якість водопровідної води залишає
бажати кращого;
- Технологічні можливості – розвиток безконтактної оплати, віддаленого
моніторингу та більш ефективного очищення дає змогу оптимізувати витрати;
- Політична підтримка малого бізнесу – можливість отримати державні чи
міжнародні гранти (наприклад, через програми Дія.Бізнес);
- Правові виклики – існує потреба постійно дотримуватися санітарних
норм і вимог до якості води;
- Економічні ризики – зростання цін на електроенергію, фільтри чи оренду
можуть впливати на собівартість, проте поточна структура витрат дозволяє
гнучко адаптуватися.
Проєкт є готовим до розширення та впровадження інноваційних підходів
(розширення точок, онлайн-моніторинг, інтеграція з екоініціативами). При
наданні фінансової або менторської підтримки (гранти, обладнання,
консультації) – ФОП Дорохов Р.П. зможе:
46

- збільшити обсяги продажів у 2–3 рази шляхом відкриття нових автоматів
у густонаселених районах;
- створити додаткові робочі місця (на обслуговування, логістику,
комунікації з клієнтами);
- покращити якість послуги та імідж бренду;
- забезпечити сталий розвиток з урахуванням екологічних норм.
Підприємство перебуває на етапі високої фінансової ефективності та
стратегічної готовності до масштабування. SWOT-аналіз підтверджує
внутрішній потенціал, а PESTL-аналіз – наявність сприятливих зовнішніх умов
для розвитку. Подача на проєкт “Дія.Бізнес” є доцільною та стратегічно
обґрунтованою, оскільки дозволить реалізувати потенціал бізнесу, сприяти
соціальному добробуту громади та створенню локального підприємницького
успіху.

47

РОЗДІЛ 3 ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ
УПРАВЛІННЯ МАРКЕТИНГОВОЮ ДІЯЛЬНОСТЮ ФОП ДОРОХОВ Р.П.

3.1 Формулювання місії та візії підприємства, визначення стратегічних
цілей підприємства

Програма «Дія.Бізнес» – це цифровий інструмент, розроблений
Міністерством цифрової трансформації України для підтримки підприємців.
Вона об'єднує сервіси для реєстрації бізнесу, отримання дозволів, подачі
податкових декларацій, а також надає доступ до консультацій та аналітики.
Програма «Грант на власну справу» – це ініціатива уряду України, спрямована
на підтримку підприємців у створенні та розвитку власного бізнесу. Вона
доступна через портал «Дія» та орієнтована на фізичних осіб, які планують
відкрити ФОП, а також на діючих ФОП та юридичних осіб. Кошти (в сумі від
150 до 500 тис. грн) можна витратити на: придбання обладнання; закупівлю
сировини; оренду приміщення (не більше 25% від суми гранту); оренду
обладнання; маркетинг та рекламу; франчайзинг.
Отже спробуємо згенерувати місії та візії для підприємства, визначення
його стратегічних цілей для подачі на програму «Грант на власну справу» для
ФОП Дорохов Р.П. Першим і основним пунктом є опис бізнес-ідеї. Він матиме
такий вигляд: запуск точки продажу питної води очищеної осмосною системою
із застосування комплексного підходу, який включає технічні, юридичні,
фінансові та організаційні аспекти. Дана бізнес-ідея допоможе забезпечити
якість питної води та життєдіяльності населення центрального міста України. В
даній сфері ФОП Дорохов Р.П. працює вже 7 років. Вже створено та успішно
функціонує подібний проект в м.Корсунь та м.Звенигородка.
Основні переваги бізнес-ідеї запуску точки продажу очищеної води
осмосною системою такі:
48

1. Висока якість продукту. Вода очищається осмосною системою, є
безпечною, не містить забруднень домашніх господарств, бактерій, вірусів та
важливих металів.
2. Зростаючий попит сприяйте здоровому способу життя, збільшуючи
споживання чистої води. У великих регіонах доступ до невеликих водних
простір дозволяє зробити даний бізнес перспективним.
3. Невисокі оперативні дії. Осмосна система автоматизована і не вимагає
великої кількості фахівців для обслуговування. Економія на транспортуванні,
оскільки точка розташована в центрі міста та місць відпочинку.
4. Діюча та перспективна модель бізнесу. Можливість масштабування:
відкрити нові точки чи працювати з іншими бізнесами (магазинами, аптеками).
Додаткові послуги, такі як продаж по доставці води додому, збільшують дохід.
5. Екологічність, можна запропонувати об'ємність пластику, що зменшить
кількість пластиків та призведе до збереження маленьких розмірів.
6. Конкурентні переваги, на відміну від очищеної бутильованої води,
очищення осмосної системної води більш доступне для використання, особливо
у великих містах. Точки продажу виключають локальну доступність продукту,
що є зручним для споживачів.
7. Швидка закупівля. При грамотному виборі локації (центр міста) та
ефективної роботи точки можна здійснити окупність протягом 12-18 місяців.
8. Лояльність клієнтів. Регулярне подання води сприяє формуванню бази
постійних клієнтів.
Наявність абонементів або зниження для клієнтів збільшує рівень їх
задоволеності та забезпечує стабільний дохід. Бізнес із продажу очищеної води
є прозорим і перспективним, особливо в місті Шпола через проблеми
централізованого водопостачання та низьку щільність води.
Цілі 1-го поточного року це термін 1 місяць для реалізації, за наявності
коштів. Є приміщення, де здійснюються ремонтні роботи. Наші цілі для бізнес-
ідей очищення води осмосною системою у форматі SMART:
49

1. Місткість (вимірна) до загального продажу 500 літрів води на день
протягом перших 6 місяців роботи.
2. Досяжність (досяжна) є договір із постачальниками обладнання та
відновлення системи очищення води до моменту наступного миття.
3. Реальність (реалістичний), загальний доступний бюджет у 250 тисяч
гривень, має одну точку продажу з необхідними технічними умами та
мінімальними вкладеннями в маркетинг.
4. Обмін за годину (із зазначенням часу) запуск моментального продажу
води протягом 1 місяців з моменту початку підготовки бізнесу.
5. Конкретною ціллю є підвищення якості питної води та довготривалості
життя жителів м.Шпола.
Такі SMART-цілі допоможуть ФОП Дорохов Р.П. організувати бізнес-
процес та ефективно керувати труднощами. Проект повністю досяжний для
реалізації, є відповідне приміщення із ремонтом в центрі міста. Протягом
місячного терміну та додаткових встановлювальних робіт із системою бізнес-
ідея може бути реалізованою. Екологічність, доступність, можливість розвитку
та покращення якості життя.

3.2 Пропозиції щодо ефективності реалізації стратегії маркетинговою
діяльністю

Отже, для успішної реалізації бізнес-проекту ФОП Дорохов Р.П. необхідне
наступне обладнання, представлене в Таблиці 3.1 із детальним описом ціни.

50

Таблиця 3.1
Опис обладнання із цінами на грант

Стаття витрат Сума Обгрунтування
(грн)
Осмосна система 101000 Система очистки, яка є основою
бізнес-ідеї
Ємність для води 2 шт. на 1000 л 16000 Тара для зберігання
Оренда приміщення 30м квадратних 10000 Приміщення для реалізації проекту
Закупка пластикової тари 5 л 10000 Тара для продажу
Закупка пластикової тари від 10 л 15000 Тара для продажу
Закупка пластикової тари 20 л 18000 Тара для продажу
Фільтра для Ультрафіолетова Постфільтр 15000
зворотнього лампа,
осмосу стерилізатор Додаткові комплектуючі

12-ти ступінчаста система очистки 30000 Додаткові комплектуючі
Комплект катріджів 10000 Додаткові комплектуючі
Кран подачі чистої води 5000 Додаткові комплектуючі
Заробітна платня для 2-ох осіб 20000 Заробітна плата
Разом 250000
Джерело: розроблено автором.

Для проекту «Гранд на власну справу» необхідно вказати попередній
досвід, все, що стосується реалізації бізнес-плану. В м. Корсунь та м.
Звенигородка протягом останніх 7-ми років успішно функціонує даний проект.
Для запуску бізнесу було здійснено:
1. Аналіз ринку. Проведено дослідження на якість питної воду серед
містян. Вивчено конкурентне середовище та ціновий політ. Організація точки
продажу шляхом встановлення осмосні системи для забезпечення високої якості
води.
2. Робота з клієнтами. Введено лояльність системи для постійних клієнтів
(програми лояльності для великої кількості користувачів). Налагоджено
51

спілкування з клієнтами через соціальні мережі та месенджери для прийому
замовлення та зворотного дзвінка.
3. Реклама та пропозиція. Рекламні кампанії організовані через місцеві
ЗМІ, банери та флаєри. Задіяні інструменти онлайн-маркетингу: реклама, що
таргетує, розміщення сторінок в соцмережах.
4. Технічне обслуговування. Регулярне обслуговування осмосних систем
для забезпечення їх ефективності та чистоти води. Перевірка якості води у
сертифікованих лабораторіях.
5. Фінансовий контроль. Оптимізація роботи з технічного постачання та
логістики. Аналіз фінансових показників підвищення рентабельності бізнесу.
Цим було доведено, що надані послуги з продажу очищеної води для
потреб серед населення є правильно розроблено стратегією організації бізнесу
та розширення своєї клієнтської бази.
Також для подачі на Гранд необхідно вказати вашу освіту та кваліфікацію,
яка допоможе реалізувати бізнес-план ФОП Дорохов Р.П. Отже, Роман
Петрович закінчив технікум за спеціальністю зовнішньо-економічна торгівля у
2003 році. Вже більше 15 років працює в бізнесі різних сфер, зокрема
текстильної та харчової. Постійно проходить курси підвищення кваліфікації на
он-лайн платформах, останні на Дія. Цифрова освіта, Освітній Хаб та
Прометеус. Всі курси стосувались тематики щодо реалізації бізнес-плану з
продажу питної води, очищення осмосною системою, підприємництво та
бізнес-планування, основи фінансового менеджменту, бюджетування та аналізу
рентабельності, маркетинг та продажі, курси з основ водоочищення та
принципів роботи осмосних систем, навчання технічного обслуговування та
ремонту обладнання для очищення води, семінари з новітніх технологій у сфері
водопідготовки, дотримання стандартів якості води та міжнародних
сертифікатів, курси з управління командою та мотивації розробників, юридичні
та додаткові аспекти бізнесу, семінари з реєстрації бізнесу, дозволів та ліцензій
на тривалість у сфері очищення води, податкового законодавства та правил
ведення бухгалтерського обліку для бізнесу, курси з описом навичок
52

клінтоорієнтованості, інновації у бізнесі, курси цифровізації бізнесу та
автоматизації процесів, семінари з інновацій у сфері водопостачання та
очищення.
Для проекту необхідно вказати цільову аудиторію, це можуть бути:
1. Домогосподарства (сім'ї з дітьми, пенсіонери, молоді пари). Вони
виділяють якість та безпеку води для здоров'я, пенсіонери постійно говорять
про екологію та здоров'я, купівельна спроможність населення.
2. Офіційні працівники та бізнес-організації. Вони шукають можливість
вживати екологічно чисті напої та продукти харчування без ГМО. Високе
споживання води, що регулярно поставляється.
3. Спортсмени та прихильники здорового способу життя. Вони вибирають
продукти з мінімальною кількістю шкідливих речовин.
4. Населення громадських міст (торгові центри, ринки). Часто купують
воду на ходу через доступну точку продажу, можливість ручного розміщення.
5. Малий та середній бізнес (кафе, ресторани, авто). Використовують воду
для приготування їжі, а також для технологічних процесів. Шукають воду з
гарною швидкістю для прискорення процесу приготування.
Оскільки вартість 1 літра води буде дешевша, ніж в супермаркеті, то
цільова аудиторія буде різноманітна. Від людей пенсійного віку до молодих
сімей з дітьми, що турбуються про якість питної води та своє здоров'я.
Які потреби або проблеми клієнта вирішують продукти та/або послуги
запропоновані ФОП Дорохов Р.П.?
1. Високий рівень очистки води. Система подає питну воду через осмосну
систему, що призводить до 99% знищення домашніх бактерій, вірусів, хлору,
важливих металів та інших рідких речовин. Зберігається природний баланс
мінералів, що допоможе зберегти здоров'я.
2. Свіжість та безпека. Вода очищається без посередніх матеріалів,
гарантуючи свіжість продукту. Є необхідність ретельного обслуговування чи
транспортування.
53

3. Доступна ціна. Ціни дешевші, ніж бутилювання води, за рахунок
оптимізації процесу очищення. Є можливість додаткових пільг та абонементів
для постійних клієнтів.
4. Екологічність. Зацікавлення клієнтів до здорового способу життя, який
призводить до впливу води на організм.
5. Зручність для клієнтів. Цент міста для продажу із високим рівнем
обслуговування (житлові райони, супермаркети, офісні центри). Пропозиція
доставки води додому чи офіс запитом.
6. Додаткові переваги. Безкоштовний аналіз води на предмет (демонстрація
чистоти та нешкідливості продукту). Можливості консультацій щодо здорового
харчування води.
7. Довіра до бренду. Клієнти бачать інформацію про процес очищення,
результати лабораторних випробувань та сертифікацію вартості. Гарантія
повернення грошей при незадоволенні клієнта.
8. Індивідуальний підхід. Гнучкі послуги для постійних клієнтів, бізнесу та
організації. Вибираючи товари та послуги, клієнти віддають перевагу якості,
безпеці, комфорту та доступу до будинку.
Надалі необхідно пояснити свій підхід до ціноутворення товарів та/або
послуг. Отже, підхід до ціноутворення на продаж питної води, очищеної
основною системою ґрунтується на кількох ключових принципах, таких як
зовнішня політика, цінність для підтримки, рівень конкуренції та стратегічна
позиція, а саме:
1. Аналіз особливостей. Фіксовані витрати, які включають оренду прилади,
місткість обладнання для очищення води (осмусна система), амортизацію,
витрати на рекламу. Змінні засоби: всмоктувальні засоби для електроенергії,
вода для очищення, матеріали, що всмоктують (фільтри, мембрани), упаковка
(каністри, плівки).
Формула індивідуальності: власність = (фіксовані втрати/прогнозування
загального продажу) + мінімальні втрати на одну продукцію.
54

2. Оцінка ринкової ціни. Аналіз цін конкурентів у містах та регіонах (м.
Корсунь, м. Звенигородка). Встановлення цін на рівну середню ринкову ціну
або з невеликою премією за вартість та додаткові послуги (наприклад, доставку
чи лояльність пакетів).
3. Ціна для клієнта. При необхідності готуватися до очищення води,
наявність продуктів має бути основним фактором, який зумовлює необхідність
очищення води.
4. Якість продукції. Знижки для незмінних клієнтів та для великих обсягів
замовлення. Акції, до прикладу, пробні ціни під час вибору точок продажу.
Спеціальні пропозиції під час святкових періодів.
5. Стратегія «ціна + сервіс». Унікальна пропозиція, яка включає можливість
доставки чистої води додому, сервісне обслуговування (наприклад, безкоштовне
обслуговування), бонуси для постійних клієнтів (книги для покупки,
накопичувальні програми).
6. Диференціація цін за типами продукції: базова ціна за літр води;
додаткові послуги (наприклад, доставка) окремо; оптимальні тарифи на більші
обсяги (тари 5–20 літрів).
7. Періодична переоцінка, тобто моніторинг індивідуальності та ринкової
ситуації.
Такий підхід до вирішення проблеми дозволяє забезпечити баланс
середнього простору, рентабельності та конкуренції з клієнтами.
М. Шпола, за населенням близько 16 тисяч осіб, є центром України.
Невелике населення міста, попит на питну воду може мати велике значення, але
характеризується стабільним споживанням води через проблеми із
централізованим водозабезпеченням. Домашні системи фільтрації, наприклад
часткові міні-системи можуть бути встановлені в будинках та квартирах.
Високий рівень очищення основною системою та додаткові послуги
(наприклад, доставка води). Ціна за літр очищеної води: від 1,5 до 2,5 грн.
Доставка пляшки (18,9 л) орієнтовно 50–70 грн. є можливість створення
55

конкурентної ціни з використанням індивідуальних та додаткових послуг., тому
що конкурентів на ринку в м. Шпола немає.
Зазначимо переваги бізнесу ФОП Дорохов Р.П. від бізнесу конкурентів. У
м. Шпола продаж очищеної води у перспективі, стратегію проникнення можна
реалізувати через:
1. Встановлення доступних цін;
2. Активне інформування населення про переваги основного очищення
системи;
3. Розширення програм лояльності, надання послуг доставки;
4. Розширення реклами у місцевих ЗМІ, соціальних мережах та співпраці із
готелями, харчовою промисловістю та школами.
Загалом точка продажу питної води, очищення основною системою може
стати прибутковим бізнесом у м. Шпола за умови правильної організації
маркетингової діяльності та обслуговування особливостей місцевого ринку.
SWOT-аналіз майбутнього бізнес-проекту ФОП Дорохов Р.П. представлено
в Таблиці 3.2 для проєкту Дія.Бізнес.
Таблиця 3.2
SWOT-аналіз майбутнього бізнес-проекту ФОП Дорохов Р.П.
S – Strengths (Сильні сторони) W – Weaknesses (Слабкі сторони)
Стабільна подача води. Відносно низька кількість населення
Невеликий ринок із обмеженим попитом.
Можливість диференціації послуг.
O – Opportunities (Можливості) T – Threats (Загрози)
Розширення послуг (доставка) Економічна нестабільність у регіоні
Інформаційна кампанія про переваги Війна
Підвищення собівартості через інфляцію
Джерело: розроблено автором.

Просувати свій бізнес ФОП Дорохов Р.П. буде через:
1. Реклама в соціальних мережах (фейсбук та інстаграм), місцева преса,
місцеве радіо, вивіска. Потрібно застосувати стратегію, просувати
конкурентних ціни та корисні поради (скидки, абонементи).
2. Місце розташування, це центр міста та продаж води в популярних
місцях з великим потоком людей.
56

3. Реклама через акцент на якість води, екологію та здоров'я для здоров'я.
4. Послуги – доставка води додому та в офіс, наявність великих тарифів.
5. Позиція – пропозиція продукту як надійного, і екологічного джерела
питної води для здоров'я.
Також для покращення реалізації маркетингової стратегії в соцмережах
(SMM-стратегія) розробимо локальний, ефективний та бюджетний контент-
план (на перший місяць запуску), він матиме вигляд представлений в Таблиці
3.3.
Таблиця 3.3
Контент-план (на перший місяць запуску)
День Тип контенту Приклад
Пн Презентація точки Фото/відео нової точки з адресою, графіком, цінами
Вт Інфографіка Чим осмос кращий за звичайну фільтрацію
Ср Відгуки клієнтів Реальні коментарі / відео-запис
Чт Акція дня «Принеси свою тару – знижка 10%»
Пт Поради зі здоров’я Скільки води треба пити влітку? Чому важливо пити чисту воду?
Сб Живе відео Відео "за кулісами": як працює осмосна система
Нд Опитування «Яку тару ви використовуєте? 1. 5л 2. 10л 3. Бутлі 19л»
Джерело: розроблено автором.
Серед промоакції для залучення уваги можна використати: Акція на
відкриття «Перші 50 клієнтів – знижка 30%»; Приведи друга – отримай 1 л
безкоштовно; Фото з водою + тег сторінки = знижка.
Також має бути організована комунікація з клієнтами на найвищому рівні,
отже: відповідати на коментарі протягом 1 години; впровадити чат-бот або
автонапис «Дякуємо за звернення! Ми з вами зв’яжемось дуже скоро»;
запропонувати передзамовлення або бронювання через повідомлення/
Дана SMM-стратегія дозволить: швидко донести інформацію про нову
точку продажу до місцевих жителів; побудувати базу лояльних клієнтів;
збільшити продажі за рахунок акцій і візуальної привабливості; виділити бізнес
серед конкурентів у регіоні.
ФОП Дорохов Р.П. детально ознайомлений зі стратегією та буде подавати
заявку на гранд власна справа.

57

ВИСНОВКИ

У процесі виконання кваліфікаційної роботи було проведено комплексне
теоретичне, аналітичне та практичне дослідження стратегічного управління
маркетинговою діяльністю малого підприємства на прикладі ФОП Дорохов
Р.П., що спеціалізується на роздрібному продажу очищеної питної води. Робота
охоплює як загальнотеоретичні засади побудови стратегій управління, так і
конкретні прикладні підходи до оцінки стану та формування напрямів розвитку
підприємства.
У першому розділі було досліджено сутність, значення та основні функції
стратегічного управління маркетинговою діяльністю. Обґрунтовано, що
стратегія управління – це ключовий інструмент забезпечення довгострокової
ефективності підприємства, особливо в умовах конкурентного середовища та
змін зовнішнього середовища.
Розглянуто основні типи стратегій (зростання, стабілізації, скорочення) та
підходи до їх формування, включаючи раціональний, адаптивний і
підприємницький. Особливу увагу приділено специфіці стратегічного
управління малими підприємствами, які функціонують в умовах обмежених
ресурсів, але з високою гнучкістю до ринкових змін.
У другому розділі проведено детальну характеристику підприємницької
діяльності ФОП Дорохов Р.П., що спеціалізується на продажі питної води через
автоматичні станції очищення. Проаналізовано структуру витрат, джерела
доходів, а також організаційні аспекти функціонування.
Фінансово-економічний аналіз показав, що підприємство має високий
рівень прибутковості та швидку окупність інвестицій, що свідчить про
ефективну бізнес-модель. Рентабельність діяльності на рівні понад 60%
підтверджує стійкість та фінансову життєздатність.
Проведено SWOT-аналіз, який дозволив ідентифікувати сильні та слабкі
сторони, можливості для розвитку та потенційні загрози. Зокрема, до сильних
сторін віднесено автоматизацію процесу, стабільний попит, низькі витрати.
58

Основні загрози – зростання конкуренції, технічні ризики, залежність від
вартості енергоносіїв.
Крім того, за допомогою PESTL-аналізу виявлено ключові зовнішні
фактори впливу на діяльність підприємства: соціальні тренди (попит на здорову
воду), економічні ризики (інфляція, тарифи), правові вимоги та екологічні
стандарти. Це забезпечило базу для подальшого стратегічного планування.
У третьому розділі розроблено стратегічну основу подальшого
маркетингового розвитку підприємства, сформульовано місію та візію, а також
визначено ключові стратегічні цілі, серед яких:
- розширення географії бізнесу (відкриття нових автоматів);
- підвищення рівня автоматизації (впровадження безконтактної оплати,
моніторинг в режимі онлайн);
- розширення спектру послуг (доставка води, продаж тари);
- посилення маркетингової присутності в соціальних мережах.
Запропоновано конкретні дії щодо підвищення ефективності реалізації
стратегії – зокрема, поліпшення сервісу, стратегічне партнерство з освітніми та
медичними закладами, участь у державних ініціативах на кшталт “Дія.Бізнес”
для залучення фінансування або менторської підтримки.
Результати дослідження свідчать про те, що ФОП Дорохов Р.П. має
високий потенціал до сталого розвитку та масштабування, а стратегічне
управління маркетинговою діяльністю є необхідною умовою для забезпечення
конкурентоспроможності, адаптивності до ринку та ефективного використання
ресурсів. Запропоновані стратегічні орієнтири маркетингової діяльності і заходи
мають практичну цінність і можуть бути використані для підготовки бізнес-
плану або заявки на фінансову підтримку малого підприємництва.

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets