Впровадження концепції маркетингу  партнерських взаємовідносин у діяльність підприємства (на матеріалах ФОП Кодола І. А., м. Корсунь-Шевченківський,  Черкаська обл.)

Зубачевський Ігор Юрійович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6709

Title:	Впровадження концепції маркетингу партнерських взаємовідносин у діяльність підприємства (на матеріалах ФОП Кодола І. А., м. Корсунь-Шевченківський, Черкаська обл.)
Authors:	Коломицева, Олена Віталіївна Зубачевський Ігор Юрійович
Keywords:	маркетингова діяльність підприємства, партнерський маркетинг, маркетинг взаємодії, лояльність споживачів, ефективність маркетингової діяльності підприємства
Issue Date:	Dec-2025
Abstract:	У роботі досліджено теоретичні та практичні аспекти впровадження концепції маркетингу партнерських взаємовідносин у діяльність підприємства. Розкрито сутність і значення маркетингу партнерських взаємовідносин як сучасного інструменту підвищення конкурентоспроможності та забезпечення довгострокового розвитку підприємства в умовах динамічного ринкового середовища. На матеріалах діяльності ФОП Кодола І. А. (м. Корсунь-Шевченківський, Черкаська область) проаналізовано стан взаємодії підприємства з ключовими партнерами, споживачами та постачальниками, визначено основні проблеми та можливості розвитку партнерських відносин. Особливу увагу приділено оцінці рівня лояльності клієнтів, якості комунікацій і ефективності використання маркетингових інструментів. Запропоновано практичні рекомендації щодо впровадження концепції маркетингу партнерських взаємовідносин, зокрема шляхом удосконалення системи комунікацій, персоналізації взаємодії з клієнтами та розвитку довгострокового співробітництва з партнерами. Реалізація запропонованих заходів сприятиме підвищенню рівня задоволеності споживачів, зміцненню партнерських зв’язків та зростанню економічної ефективності діяльності підприємства.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6709
Appears in Collections:	075 Маркетинг (Маркетинг)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
КРМ_Зубачевський_І.Ю..pdf Restricted Access		2.47 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Черкаський державний технологічний університет
Факультет економіки та управління
Кафедра маркетингу

ОСВІТНЬО-ПРОФЕСІЙНА ПРОГРАМА «МАРКЕТИНГ»
СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 075 «МАРКЕТИНГ

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА
на тему:
«ВПРОВАДЖЕННЯ КОНЦЕПЦІЇ МАРКЕТИНГУ ПАРТНЕРСЬКИХ
ВЗАЄМОВІДНОСИН У ДІЯЛЬНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА (НА
МАТЕРІАЛАХ ФОП КОДОЛА ІГОР АНАТОЛІЙОВИЧ, М. КОРСУНЬ-
ШЕВЧЕНКІВСЬКИЙ, ЧЕРКАСЬКА ОБЛ.)»
Здобувача Зубачевського Ігоря Юрійовича ______________
(прізвище, ім’я, по батькові ) (підпис)

Науковий керівник д.е.н., професор Коломицева О. В. ______________

Робота допущена до захисту перед
екзаменаційною комісією з атестації здобувачів
вищої освіти (ЕК)

Завідувач кафедри: д.е.н., проф. Васильченко Л.С. _______________

Черкаси 2025 р.
3

ЗМІСТ
ВСТУП……………………………………………………………………… 4
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ МАРКЕТИНГУ
ПАРТНЕРСЬКИХ ВЗАЄМОВІДНОСИН …………………………….. 7
1.1. Сутність та понятійний апарат маркетингу партнерських
взаємовідносин ………………………………………………………….... 7
1.2 Дослідження стейкхолдерів та моделі управління
взаємовідносинами ………………………………………………………... 14
1.3 Інструменти та технології партнерського маркетингу…….……....… 21
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ФОП
КОДОЛИ І.А………………………………………………………………. 31
2.1 Організаційно-економічна характеристика ФОП Кодола І.А……….. 31
2.2 Аналіз маркетингового комплексу підприємства ……………..…..... 42
2.3 Оцінка конкурентної позиції підприємства, PEST та SWOT аналіз... 53
РОЗДІЛ 3. РЕКОМЕНДАЦІЇ ФОП КОДОЛА І.А. З
ВПРОВАДЖЕННЯ ПАРТНЕРСЬКОГО МАРКЕТИНГУ ………… 60
3.1 Розробка заходів партнерського маркетингу на підприємстві…..… 60
3.2 Розрахунок економічного ефекту від запропонованих змін..………. 65
ВИСНОВКИ……………………………………………………………...… 69
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……….…………………….… 72
ДОДАТКИ………………………………………………………………..… 78

4

ВСТУП

В умовах посилення конкурентної боротьби, глобалізації ринків та
зростання вимог споживачів до якості товарів і послуг особливої актуальності
набуває переорієнтація діяльності підприємств з транзакційного підходу на
довгострокові взаємовигідні відносини з партнерами. Сучасна практика
господарювання засвідчує, що стійкі конкурентні переваги формуються не лише
за рахунок цінових чи продуктових чинників, а й завдяки ефективному
управлінню взаємовідносинами з клієнтами, постачальниками, посередниками
та іншими зацікавленими сторонами. У цьому контексті концепція маркетингу
партнерських взаємовідносин виступає важливим інструментом підвищення
результативності діяльності підприємства та забезпечення його довгострокового
розвитку.
Маркетинг партнерських взаємовідносин передбачає формування системи
довіри, взаємної вигоди та спільної відповідальності між учасниками ринкової
взаємодії. Впровадження цієї концепції сприяє зростанню лояльності партнерів,
зниженню трансакційних витрат, підвищенню стабільності збуту та
адаптивності підприємства до змін зовнішнього середовища. Разом з тим,
практична реалізація маркетингу партнерських взаємовідносин потребує
ґрунтовного наукового обґрунтування, адаптації теоретичних положень до
специфіки діяльності конкретного підприємства та розроблення дієвих
управлінських інструментів.
На сучасному етапі розвитку економіки України відбувається докорінна
зміна парадигми ведення бізнесу. Класичний транзакційний маркетинг,
орієнтований виключно на разовий продаж товару чи послуги, втрачає свою
ефективність. В умовах високої конкуренції та насиченості ринку, боротьба за
клієнта переміщується у площину довгострокової взаємодії. Саме тому
концепція маркетингу партнерських взаємовідносин (Relationship Marketing)
стає ключовим інструментом для забезпечення стабільності та прибутковості
підприємств.
5

Актуальність теми зумовлена тим, що залучення нових споживачів коштує
для бізнесу в 5–10 разів дорожче, ніж утримання існуючих. Для суб’єктів малого
підприємництва, яким є ФОП Кодола І.А., це питання є критичним. Обмеженість
рекламних бюджетів та ресурсів змушує шукати шляхи оптимізації витрат, і саме
формування лояльності клієнтів дозволяє збільшити прибуток без значних
інвестицій у агресивну рекламу.
Метою кваліфікаційної роботи є теоретичне обґрунтування та розробка
методів підвищення ефективності маркетингової діяльності підприємства
Кодоли І.А.
Завдання дослідження:
- розглянути теоретичні засади партнерського маркетингу;
- проаналізувати сучасні інструменти партнерського маркетингу;
- охарактеризувати стратегію партнерського маркетингу ФОП
Кодола І.А.;
- оцінити ефективність партнерської взаємодії ФОП Кодола І.А.;
- визначити нагальні проблеми та ймовірні резерви підвищення
лояльності споживаачів;
- запропонувати напрями впровадження стратегій партнерського
маркетингу.
Об’єктом дослідження є процес впровадження концепції маркетингу
партнерських взаємовідносин у діяльність підприємства.
Предметом дослідження є теоретичні, методичні та практичні інструменти
партнерського маркетингу, що використовуються в діяльності ФОП Кодола І.А.
Інформаційне підґрунтя роботи сформовано на основі опрацювання
фахової літератури та наукових публікацій з проблем маркетингового
менеджменту, внутрішньої фінансово-господарської документації ФОП Кодола
І.А., а також відкритих даних мережі Інтернет.
Наукова новизна полягає у вдосконаленні підходів оцінювання лояльності
споживачів товарів і послуг підприємства, враховуючи осболивості ведення його
господарчої діяльності.
6

Практична значущість одержаних результатів визначається розробкою
комплексу заходів щодо оптимізації маркетингу партнерських відносин.
Запропоновані рекомендації придатні до безпосереднього впровадження у
діяльність ФОП Кодола І.А. з метою посилення ринкових позицій, підвищення
рівня лояльності споживачів та розширення клієнтської аудиторії.

7

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ МАРКЕТИНГУ
ПАРТНЕРСЬКИХ ВЗАЄМОВІДНОСИН

1.1. Сутність та понятійний апарат маркетингу партнерських
взаємовідносин

Маркетинг партнерських взаємовідносин (Relationship Marketing, RM) - це
філософія ведення бізнесу та інтегрована стратегія, орієнтована на побудову,
підтримку та розвиток довгострокових, взаємовигідних відносин із ключовими
стейкхолдерами (клієнтами, партнерами, постачальниками, співробітниками та
іншими учасниками ринку) з метою забезпечення їхньої лояльності, збільшення
життєвої цінності клієнта (Customer Lifetime Value, CLV) та досягнення стійкої
конкурентної переваги.
На відміну від транзакційного маркетингу, який фокусується на
одиничному акті продажу, RM зміщує акцент на повторні угоди, якість взаємодії
та формування емоційної прив'язаності (рис. 1.1).
Відносини
з клієнтами Управління
клієнтським
досвідом
Транзакції
Традиційний
маркетинг
Відносини з клієнтами Навички та знання

Рис. 1.1 Перехід від традиційного маркетингу до партнерського
Грьонроос [1] дав наступне визначення: «Партнерський маркетинг – це
процес ідентифікації та встановлення, підтримки та посилення мережі відносин
8

із зацікавленими сторонами з метою отримання прибутку, причому цілі всіх
сторін досягаються через взаємний обмін та виконання обіцянок».
Шет [2] розглядає партнерський маркетинг як інституційний маркетинг,
що створює зв'язки з клієнтами для підвищення рівня утримання клієнтів.
Партнерський маркетинг (або афіліатний) - це система співпраці, де одна
сторона (партнер) просуває та рекламує продукти чи послуги іншої компанії,
використовуючи свої канали (блоги, соцмережі, сайти), і отримує комісійну
винагороду за кожен залучений продаж або іншу цільову дію [3].
Ця ідея виникла у 90-х роках як ефективний спосіб залучення клієнтів в
онлайн-середовищі. Його суть полягає у взаємовигідному партнерстві. Компанія
збільшує продажі, так як це дозволяє значно збільшити охоплення аудиторії та
залучити нових клієнтів без великих початкових інвестицій у рекламу, оскільки
оплата праці партнера є переважно комісійною. А партнер має можливість
монетизувати свій контент та довіру власної аудиторії, рекомендуючи їй
релевантні продукти [4].
Розглянемо ключові характеристики партнерського маркетингу [5]:
- основною є довгострокова орієнтація з фокусом на утриманні клієнтів,
а не лише на їхньому залученні;
- взаємовигідність відносин (Win-Win), коли відносини будуються за
принципом отримання вигоди обома сторонами, - і підприємством, і клієнтом;
- персоналізація або глибоке розуміння потреб кожного клієнта та
надання індивідуалізованих пропозицій і комунікацій [6];
- постійний моніторинг CLV. Використання показника життєвої цінності
клієнта як основного критерію ефективності, а не обсяг одиничних продажів [7];
- якість продукту та сервісу є необхідною умовою та основою для
формування довіри та довгострокових відносин;
- багатоканальна взаємодія, тобто використання усіх доступних точок
контакту (онлайн, офлайн, мобільні додатки) для створення безшовного досвіду.
Основними цілями партнерського маркетингу є:
9

1) економічні, тобто збільшення життєвої цінності клієнта (CLV),
підвищення прибутковості за рахунок повторних продажів та менших витрат на
залучення, зниження чутливості до ціни [8];
2) стратегічні, тобто формування стійкої конкурентної переваги,
створення високих бар'єрів для переходу до конкурентів, збільшення частки
ринку за рахунок «гаманця» лояльного клієнта;
3) поведінкові, тобто підвищення рівня лояльності та задоволеності
клієнтів (Customer Satisfaction), стимулювання позитивного сарафанного радіо
(Word-of-Mouth), перетворення клієнтів на адвокатів бренду [9];
4) операційні, тобто вдосконалення внутрішніх процесів, збір
детальних даних про клієнтів, ефективне використання CRM-систем для
управління комунікаціями (рис. 1.2).
Партнерський
адаптований маркетинг
Інструменти
доступ та
автоматизації цільова
маркетингу інформація Мультиканальна
стратегія,
мобільна та
генерування соціальна CRM
лідів та управління
управління клієнтським
даними досвідом
клієнтів
Інтеграція CRM з
іншими

системами

Рис. 1.2 Стратегії та технології, що сприяють глибшим, довгостроковим
стосункам з поточними та потенційними клієнтами [10]

Маркетинг відносин базується на принципах управління клієнтським
досвідом (CEM), який зосереджений на покращенні взаємодії з клієнтами для
сприяння кращій лояльності до бренду. Хоча ця взаємодія в рамках маркетингу
відносин все ще може відбуватися особисто або по телефону, значна частина
10

комунікацій партнерського маркетингу перейшла в Інтернет [10]. З огляду на
велику кількість інформації в Інтернеті та процвітання використання соціальних
мереж, більшість споживачів очікують легкого, персоналізованого доступу до
деталей про бренд, і навіть очікують можливості впливати на продукти та
послуги через публікації в соціальних мережах та онлайн-відгуки. Сьогодні
партнерський маркетинг передбачає створення простого двостороннього зв'язку
між клієнтами та бізнесом, відстеження активності клієнтів та, на основі цієї
активності, надання клієнтам персоналізованої інформації [11]. Наприклад, сайт
електронної комерції може відстежувати активність клієнта, дозволяючи йому
створювати профіль користувача, щоб його інформація зручно зберігалася для
майбутніх відвідувань, і щоб сайт міг наступного разу надсилати їм більш
персоналізовану інформацію. Відвідувачі сайту також можуть мати можливість
входити через Facebook або інший канал соціальних мереж, що забезпечує їм
простіший користувацький досвід та автоматично підключає їх до присутності
бренду в соціальних мережах [12]. Отже необхідно основні концепції маркетингу
відносин впроваджувати бізнес-стратегію. Основна ідея маркетингу відносин
полягає у створенні лояльності клієнтів. Метод маркетингу відносин
відрізняється від короткострокових цілей компанії, таких як разові продажі або
витрати на залучення нового клієнта. Основна ідея маркетингу відносин полягає
у створенні лояльності клієнтів, підвищенні залученості та довгострокових
відносин зі споживачами. Індивідуальні продажі та залучення клієнтів є життєво
важливими для зростання та підтримки бізнесу, однак компанії необхідно
зосередитися на утриманні клієнтів з такою ж енергією та наполегливістю. На
рисунку 1.3 ми бачимо найважливіші рушійні сили, що впливають на покупку
продукту клієнтом [13].
11

Рис. 1.3 Рушійні сили, що впливають на покупку товару клієнтами (обробка
клієнтської інформації за Пателем)

Для успішного впровадження партнерського маркетингу підприємство має
дотримуватись таких принципів (див. Табл. 1.1):
Таблиця 1.1
Принципи партнерського маркетингу
Принцип довіри Довіра є фундаментом будь-яких партнерських
відносин. Вона формується через прозорість,
чесність та послідовне виконання обіцянок
Принцип зобов'язань Підприємство повинно демонструвати готовність
інвестувати час, ресурси та зусилля у розвиток
відносин із клієнтами
Принцип емпатії та Активне слухання та розуміння потреб клієнтів, а
спілкування також підтримання відкритого, двостороннього
спілкування
Принцип цінності Постійне надання клієнту цінності, що перевищує
його очікування (особливо після продажу)
Принцип внутрішнього Співробітники є внутрішніми клієнтами. Їхня
маркетингу лояльність та мотивація є передумовою для
надання високоякісного сервісу зовнішнім клієнтам

12

Дотримання принципів партнерського маркетингу є критично важливим
для забезпечення високої рентабельності інвестицій (ROI) та формування
адаптивної стратегії розвитку підприємства в умовах висококонкурентного
цифрового середовища.
Зрештою, партнерський маркетинг може допомогти знизити вартість
залучення клієнтів. Якщо існуючі клієнти люблять компанію, вони
просуватимуть бізнес через «сарафанне радіо». По суті, це перетворюється на
безкоштовну рекламу для компанії. Привітність до клієнтів може значною мірою
сприяти побудові позитивних стосунків з ними. Це ключова характеристика в
маркетингу, оскільки вона стимулює емоційну реакцію [14]. На рис. 1.4
показано, як ефективно використовувати партнерський маркетинг для зв'язку з
вашими поточними клієнтами. Розглянемо деякі найважливіші цифри з рис. 1.4.
По суті, покупці, які не бачать особистої цінності, не платитимуть вищу ціну за
продукт чи послугу. З іншого боку, споживачі, які бачать особисту цінність,
набагато більш готові платити вищі ціни. Тож можна стверджувати, що бізнес
може заробляти більше, якщо його клієнтська база складається з давніх клієнтів,
з якими у компанії склалися особисті стосунки [13].
Важливим є те, що коли компанії взаємодіють з емоціями клієнтів, віддача
може бути величезною. Дослідження Гарвардського бізнес-фахівця щодо сотень
брендів у десятках категорій показує, що можна послідовно вимірювати та
стратегічно орієнтуватися на почуття, які керують поведінкою клієнтів.
«Емоційними мотиватори» забезпечують кращий показник майбутньої цінності
для клієнтів компанії, ніж будь-який інший показник, включаючи впізнаваність
бренду та задоволеність клієнтів, і можуть бути важливим новим джерелом
зростання бізнесу та прибутковості. На рис. 1.4 показано, що по мірі поглиблення
відносин між клієнтами та брендом вони рухаються шляхом до повного
емоційного зв'язку. Хоча вони поступово стають більш цінними на кожному
кроці, на останньому спостерігається різке зростання [15].
13

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
-10%
-20%
-30%
Повністю
Дуже Виокремлюють
прив'язані і
задоволені (без бренд і
Емоційно не задоволені
тісної задоволені, але
залучені (можуть бути
прив'язки). не повністю
адвокатами
Базовий рівень прив'язані
бренду)
Ряд1 -18% 0% 13% 52%

Рис. 1.4 Цінність клієнта відносно високого рівня задоволеності клієнтів [15]
Зв’язок між рівнем задоволеності клієнтів (Customer Satisfaction, CSAT) та
їхньою цінністю для компанії (Customer Lifetime Value, CLV) розглядається як
фундаментальна кореляція, що визначає довгострокову життєздатність бізнесу.
Цінність клієнта при високому рівні задоволеності не обмежується лише
поточними транзакціями. Вона має стратегічний характер, трансформуючи
суб’єктивний досвід споживача у відчутний фінансовий актив компанії через
механізми ретенції, реферальності та операційної ефективності [16, 17].
Після ретельного аналізу партнерського маркетингу можна сказати, що
якщо його належне використання може призвести до значних потенційних
переваг. Такі переваги включають позитивні рекомендації з уст в уста майбутнім
клієнтам як прямий результат лояльності клієнтів, більшу економію коштів для
бізнесу, а також утримання клієнтів. Все це призводить до збільшення прибутку
та покращення загальної функціональності компанії. Впровадження підходу
партнерського маркетингу є великим викликом для фірми, оскільки це означає
інший спосіб розуміння маркетингової стратегії, ринку та підходу до клієнта.
Перш за все, компанія повинна мати можливість донести цю стратегію до своїх
співробітників та забезпечити повне прийняття стратегії маркетингу відносин
[18], а також узгодження організації з нею, щоб бізнес міг відповісти на численні
виклики майбутнього та тим самим підвищити свою конкурентоспроможність.
14

1.2. Дослідження стейкхолдерів та моделі управління
взаємовідносинами

У межах парадигми маркетингу партнерських взаємовідносин
(Relationship Marketing, RM) сфера інтересів підприємства значно розширюється
за межі кінцевого споживача. Ключовим поняттям виступає стейкхолдер - будь-
яка особа, група чи організація, яка чинить вплив на діяльність підприємства або
зазнає впливу від його комерційних рішень.
Концепція стейкхолдерів, введена Р. Е. Фріменом у 1980-х роках [19],
розширила традиційну орієнтацію менеджменту лише на акціонерів. У контексті
маркетингу це означає, що успіх бізнесу залежить від збалансованого управління
потребами та очікуваннями всіх зацікавлених сторін, а не лише від максимізації
прибутку.
Ефективне управління взаємовідносинами зі стейкхолдерами є критичним
фактором формування стійкої конкурентної переваги. Це вимагає
диференційованого підходу, оскільки цілі, інтереси та очікування різних
зацікавлених сторін не є однорідним [20, 21].
Залежно від характеру взаємодії та приналежності до внутрішнього чи
зовнішнього середовища організації, стейкхолдерів доцільно поділити на такі
групи:
1) внутрішні стейкхолдери діляться на
- cпівробітники (персонал), які є першочерговим внутрішнім ринком. Їхня
лояльність, кваліфікація та задоволеність є прямою передумовою якості сервісу
для зовнішніх клієнтів. Управління цими відносинами відбувається через
концепцію внутрішнього маркетингу;
- власники та акціонери, які визначають стратегічний напрямок,
забезпечують ресурсами та оцінюють фінансову ефективність підприємства.
2) зовнішні стейкхолдери
15

- клієнти та споживачі, які виступають безпосередніми покупцями,
утримання яких та підвищення їхньої життєвої цінності є головною метою
партнерського маркетингу;
- постачальники та партнери, що виступають у вигляді стратегічних
союзників, інтеграція з якими дозволяє оптимізувати ланцюг створення вартості,
знизити ризики поставок та підвищити загальну якість продукту;
- посередники та дистриб'ютори, що є учасниками каналу збуту, які
забезпечують фізичну та інформаційну доступність товару на цільових ринках;
- конкуренти. У сучасному бізнес-середовищі можливі стратегічні
альянси або кооперація, спрямована на стандартизацію галузі чи спільне
освоєння нових ринків;
- громадськість та державні органи, що включають регуляторні
структури, ЗМІ, місцеві громади [22]. Управління цим сегментом забезпечує
репутаційну стійкість та соціальну відповідальність.
Для практичного управління пріоритетами взаємодії зі стейкхолдерами
часто застосовується матриця «Влада/Інтерес» (Power/Interest Matrix) Менделоу.
Вона допомагає підприємству ідентифікувати, яких стейкхолдерів необхідно
«активно управляти», яких — «задовольняти», яких — «інформувати», а за
якими — лише «спостерігати».
Розвиток партнерського маркетингу призвів до появи комплексних
моделей, які систематизують управління всіма групами стейкхолдерів.
Розглянемо моделі управління взаємовідносинами [23].
Однією з найбільш впливових та системних теоретичних концепцій є
модель «Шість ринків» (Six Markets Model) Крістофера, Пейна та Баллантайна
[24], розроблена в 1990-х роках. Ця модель постулює, що довгостроковий успіх
підприємства залежить від його здатності ефективно управляти відносинами на
шести ключових взаємопов’язаних ринках. Модель «Шість ринків» є важливим
інструментом для переходу від вузького фокусу на клієнта до цілісного,
мережевого підходу в партнерському маркетингу. Вона підкреслює синергію
між внутрішніми та зовнішніми ринками, де успіх на одному ринку (наприклад,
16

внутрішньому) безпосередньо впливає на результати на іншому (наприклад,
ринку клієнтів) [25]. Концепція маркетингу партнерських взаємовідносин,
розроблена Крістофером, Пейном та Баллантайном, розширює фокус
підприємства з одного клієнтського ринку на шість взаємопов'язаних ринків [26],
управління якими забезпечує довгострокову стійкість та конкурентну перевагу
(рис. 1.5).

Рис. 1.5 Схематичне зображення моделі «Шести ринків»
До складу моделі Шести ринків входять такі елементи:
1. Ринок клієнтів (Customer Markets) - першочерговий об’єкт
партнерського маркетингу, що вимагає розробки програм лояльності та
підвищення CLV.
2. Ринок впливу (Influence Markets) - сюди відносять інфлюенсерів,
аналітиків, регуляторів. Управління відносинами з ними формує суспільну
думку та репутацію.
17

3. Ринок рекомендацій (Referral Markets). Успішні відносини на цьому
ринку стимулюють позитивне сарафанне радіо (Word-of-Mouth) та підвищують
якість залучення нових клієнтів.
4. Ринок постачальників (Supplier Markets). Співпраця на
довгостроковій, довірчій основі є запорукою якості та надійності вхідних
ресурсів.
5. Ринок найму (Recruitment Markets) - управління цим ринком через
HR-брендинг забезпечує залучення та утримання талановитих кадрів.
6. Внутрішній ринок (Internal Markets) - успіх на цьому ринку є
фундаментальною вимогою для роботи на всіх інших ринках.
Ключовими залежностями моделі 6 ринків є:
внутрішній Ринок → Ринок Клієнтів. Лояльність та задоволеність
співробітників (Внутрішній маркетинг) безпосередньо впливає на якість
обслуговування клієнтів (Зовнішній маркетинг).
ринок Клієнтів → Ринок Впливу. Задоволені клієнти стають адвокатами
бренду, що позитивно впливає на репутацію та громадську думку [27].
ринок Постачальників → Ринок Клієнтів. Якість вхідних ресурсів,
забезпечена партнерством із постачальниками, визначає якість кінцевого
продукту, який отримує клієнт.
Іншою ключовою моделлю партнерського маркетингу є модель сходів
лояльності (The Loyalty Ladder), яка відображає еволюцію взаємовідносин,
ілюструючи, як потенційний клієнт трансформується у постійного покупця,
прихильника та, зрештою, партнера бренду [28].
Модель сходів лояльності (The Loyalty Ladder) - це концептуальна модель,
що візуалізує прогресивний шлях клієнта від початкового потенційного покупця
до найвищого рівня взаємодії - партнера та адвоката бренду. На відміну від
транзакційного маркетингу, де угода є кінцевою метою, ця модель наголошує на
необхідності постійних зусиль підприємства для «підйому» клієнта на наступний
рівень [29].
18

Концепція Сходів лояльності є практичним керівництвом для
операційного маркетингу. Вона вимагає від підприємства розробки різних
стратегій та інструментів (наприклад, комунікаційних та заохочувальних) для
кожного етапу, оскільки взаємодія з «потенційним клієнтом» кардинально
відрізняється від взаємодії з «партнером» (табл. 1.2).
Таблиця 1.2
Модель сходів лояльності
1. Потенційний клієнт (Prospect)
Характеристика Особа або організація, яка має потребу, але ще не
купувала товар/послугу
Маркетингова мета Перетворення на клієнта (перша покупка)
2. Клієнт (Customer)
Характеристика Особа, яка здійснила першу покупку, але ще не має
стійкої прихильності до бренду
Маркетингова мета Стимулювання повторних покупок та переведення в
категорію постійних покупців
3. Постійний покупець (Client)
Характеристика Клієнт, який купує регулярно і протягом певного часу.
Його лояльність є переважно поведінковою
Маркетингова мета Побудова емоційної прив’язаності та підвищення рівня
задоволеності
4. Прихильник/Адвокат (Supporter/Advocate)
Характеристика Клієнт, який не лише регулярно купує, але й активно
рекомендує бренд іншим (позитивне сарафанне радіо),
не отримуючи за це прямої матеріальної вигоди
Маркетингова мета Зміцнення емоційного зв’язку, використання їхнього
впливу на Ринок рекомендацій
5. Партнер (Partner)
Характеристика Найвищий рівень взаємодії. Клієнт, який інтегрований у
процес створення цінності або розглядає підприємство
як незамінний елемент свого життя/бізнесу
Маркетингова мета Підтримка партнерських відносин, спільне створення
інновацій та забезпечення його довгострокової участі
Модель піраміди лояльності (Peppers & Rogers) - це концептуальний
інструмент, розроблений Д. Пепперсом та М. Роджерсом, який застосовується
для сегментування клієнтів за їхньою цінністю та потенціалом для підприємства
[30]. Вона є ключовим елементом стратегії маркетингу взаємовідносин, оскільки
19

забезпечує диференційований підхід до управління клієнтською базою.
Головний принцип моделі полягає у фокусуванні обмежених ресурсів на
найцінніших клієнтах. Вона пропонує індивідуалізацію стратегій взаємодії
залежно від прибутковості клієнта.
Peppers та Rogers пропагували ідею маркетингу "один-на-один" (One-to-
One Marketing). Піраміда лояльності є практичним механізмом для визначення
того, хто саме заслуговує на найвищий ступінь персоналізації та уваги [30].
Піраміда розділена на рівні, кожен з яких відповідає різному ступеню
прибутковості або потенціалу клієнта. У міру просування до вершини піраміди,
кількість клієнтів зменшується, але їхня цінність та рівень необхідної уваги
зростають.
Основні рівні піраміди, починаючи з основи, вказані в Таблиці 1.3.
Таблиця 1.3
Модель піраміди лояльності
4. Неприбуткові/Проблемні клієнти (Lead/Costly Customers)
Характеристика Це клієнти, які вимагають значних ресурсів на
обслуговування, але приносять низький або негативний
прибуток
Стратегія Мінімізація витрат на їхнє утримання, спрощення
сервісу або, у крайніх випадках, "джентльменське
прощання" (виведення з клієнтської бази).
3. Низькоцінні/Середні клієнти (Low-Value/Average Customers)
Характеристика Це найбільший сегмент за кількістю. Вони здійснюють
покупки епізодично і приносять невеликий, але
стабільний прибуток.
Стратегія Стимулювання до підвищення частоти покупок,
переведення у вищий сегмент через цільові програми
лояльності.
2. Найкращі клієнти (Best Customers)
Характеристика Приносять значну частину прибутку підприємства
(часто відповідають принципу Парето 80/20). Вони є
лояльними, часто купують і рідко вимагають знижок.
Стратегія Активне управління взаємовідносинами,
персоналізовані комунікації, надання ексклюзивних
переваг та пріоритетного обслуговування.
1. Найцінніші клієнти (Most Valuable Customers, MVC)

20

Продовження таблиці 1.3
Характеристика Верхівка піраміди. Це клієнти, які не лише приносять
найбільший прибуток, але й мають найвищий потенціал
для майбутнього росту та є активними адвокатами
бренду.
Стратегія Створення унікальних, індивідуалізованих пропозицій,
побудова партнерських відносин, залучення до
спільного створення цінності (co-creation).
Most Valuable Customers (MVC) або найцінніші клієнти є важливим
елементом в контексті диференційованого маркетингу взаємовідносин. Це
термін, який використовується для позначення невеликої групи клієнтів, які
приносять компанії найбільшу довгострокову прибутковість і мають найбільший
потенціал для формування позитивного впливу на бренд.
Ця категорія є вершиною Піраміди лояльності Пепперса та Роджерса і
вирізняється такими ключовими характеристиками:
1. Фінансова цінність, бо MVC генерують непропорційно велику
частку загального доходу компанії. Їхня життєва цінність (Customer Lifetime
Value, CLV) є найвищою порівняно з іншими сегментами [32].
2. Потенціал росту, тобто ці клієнти можуть бути прибутковими не
лише сьогодні, а й мають високу ймовірність продовжувати купувати,
збільшувати середній чек або користуватися новими, дорожчими послугами.
3. Негрошова цінність - MVC часто виступають як адвокати бренду.
Вони активно рекомендують продукт чи послугу (через позитивне сарафанне
радіо), надають цінний зворотний зв'язок щодо нових продуктів та
погоджуються на участь у кейсах або дослідженнях [33].
Стратегічне управління MVC включає глибоку персоналізацію, надання
ексклюзивних, преміальних умов обслуговування та пріоритетний доступ до
новинок. Мета взаємодії з MVC - не просто їхнє утримання, а побудова
партнерських відносин для спільного створення цінності (co-creation) [34, 35].
В практичному застосуванні модель Піраміди лояльності тісно
інтегрується з CRM-системами. Використовуючи показники прибутковості,
частоти покупок та потенціалу (наприклад, RFM-аналіз — Recency, Frequency,
21

Monetary), підприємство може автоматично сегментувати клієнтів. Це дозволяє
оптимізувати маркетингові витрати, направляючи їх на найбільш прибуткові
сегменти; розробити індивідуальні стратегії утримання для кожного рівня;
ефективно реагувати на зміни в поведінці клієнтів, запобігаючи їхньому відтоку.

1.3. Інструменти та технології партнерського маркетингу

Успішна реалізація концепції маркетингу партнерських взаємовідносин
(RM) у діяльності сучасного підприємства неможлива без потужної
технологічної підтримки. Цифровізація бізнес-процесів перетворила RM на
високотехнологічну дисципліну, що вимагає інтеграції даних, автоматизації
комунікацій та персоналізації взаємодії. Ключовими інструментами
впровадження RM є системи управління взаємовідносинами з клієнтами (CRM)
та стратегії управління досвідом клієнта (CXM).
Customer Relationship Management (CRM) - це інтегрована інформаційна
система та стратегія, спрямована на автоматизацію, організацію та
синхронізацію бізнес-процесів, що взаємодіють із клієнтами. До цих процесів
належать продажі, маркетинг та сервісне обслуговування. Еволюція CRM
пройшла шлях від простого програмного забезпечення для управління
контактами (SFA Sales Force Automation) до комплексних аналітичних та
колаборативних платформ. Сучасна CRM-система є централізованим сховищем
даних про клієнтів, яке забезпечує єдине бачення клієнта (Single Customer View)
для всіх підрозділів підприємства [35].
CRM-системи виконують такі основні функції:
- операційна, тобто автоматизація рутинних завдань відділів продажів та
обслуговування;
- аналітична, тобто збір, обробка та аналіз даних про купівельну
поведінку, прогнозування попиту та сегментація клієнтів за показниками
життєвої цінності (CLV);
22

- колаборативна, тобток координація взаємодії між різними каналами
комунікації та підрозділами для забезпечення безшовного обслуговування [36].
Розглянемо Customer Experience Management – CXM або управління
досвідом клієнта.
Customer Experience Management (CXM) - це стратегічний підхід,
орієнтований на проектування, впровадження та постійне вдосконалення всіх
точок контакту (touchpoints) між клієнтом та підприємством протягом його
життєвого циклу. Мета CXM — забезпечити позитивні, емоційно насичені та
послідовні враження клієнта.
На відміну від CRM, яка є переважно внутрішнім інструментом, CXM є
зовнішньо орієнтованою стратегією. Якщо CRM допомагає ефективно управляти
даними, то CXM фокусується на емоціях та сприйнятті клієнта. Успішний ПМ
вимагає повної інтеграції цих двох підходів. CXM базується на створенні Карти
шляху клієнта (Customer Journey Map), що дозволяє ідентифікувати «больові
точки» та моменти істини [37].
Ключові показники CXM включають Індекс чистої підтримки (NPS Net
Promoter Score), Індекс задоволеності клієнтів (CSAT Customer Satisfaction) та
Оцінку зусиль клієнта (CES Customer Effort Score).
Маркетинг лояльності є тактичним інструментом партнерського
маркетингу, спрямованим на стимулювання повторних покупок та підвищення
прихильності клієнтів [38].
Програма лояльності - це структурована система винагород та заохочень,
що пропонується постійним клієнтам в обмін на їхню довгострокову співпрацю.
Розглянемо основні цілі програм лояльності [39].
1. Формування поведінкової лояльності та стимулювання повторних
покупок через надання матеріальних вигод;
2. Формування ставленнєвої (емоційної) лояльності та зміцнення
емоційної прив'язаності до бренду та створення відчуття приналежності до
спільноти;
23

3. Збір даних - накопичення детальної інформації про купівельні звички
для подальшої персоналізації пропозицій.
Сучасні програми лояльності відійшли від простого накопичення балів.
Вони включають багатоканальні комунікації, гейміфікацію, ексклюзивні
пропозиції та створення персоніфікованих клубів, що підкреслюють
партнерський характер взаємовідносин.
Ефективна програма лояльності повинна бути персоналізованою,
прозорою та гнучкою. Найвищий рівень взаємовідносин досягається тоді, коли
матеріальні вигоди доповнюються емоційною цінністю, перетворюючи клієнта
на активного адвоката бренду [39].
Партнерський маркетинг (або афіліатний) - це система співпраці, де одна
сторона (партнер) просуває та рекламує продукти чи послуги іншої компанії,
використовуючи свої канали (блоги, соцмережі, сайти), і отримує комісійну
винагороду за кожен залучений продаж або іншу цільову дію.
Партнерами можуть бути блогери, інфлюенсери, власники сайтів тощо.
Вони використовують свої канали для розширення охоплення та залучення
цільової аудиторії. Для бізнесу це ефективний та витратно-оптимізований спосіб
просування, оскільки оплата часто відбувається за фактом (на комісійній основі).
Ключовими інструментами партнерського маркетингу є:
-партнерська програма, що надає партнерам необхідні ресурси та умови;
-унікальні трекінгові елементи, тобто спеціальні посилання/промокоди та
система для точного відстеження продажів та виплат в CRM-системі [40];
-система обліку і відстеження усіх продажів і виплата комісій.
Розглянемо, як ця взаємовигідна співпраця реалізується поетапно:
1) на етапі укладання угоди бізнес і афіліат офіційно встановлюють
партнерські відносини. На цьому етапі фіксуються правила співпраці та розмір
комісійної винагороди [41];
2) наступним етапом є видача трекінгових інструментів. Компанія генерує
і надає партнерам унікальні посилання або персональні промокоди, які необхідні
для точного відстеження активності кожного афіліата;
24

3) на етапі просування продукту партнери використовують власні канали
для реклами товарів чи послуг. Вони створюють контент, інтегруючи в нього
надані посилання/коди;
4) наступним етапом є залучення та ідентифікація клієнта, на якому
партнер рекомендує продукт своїй аудиторії. У випадку переходу клієнта за
унікальним посиланням або використання коду, система ідентифікує афіліата як
джерело трафіку;
5) етап нарахування комісії. Після того, як клієнт здійснює покупку (або
іншу цільову дію) через ідентифікований канал, партнер отримує обумовлену
комісійну виплату.
6) на етапі моніторингу та оптимізації компанія застосовує спеціалізоване
програмне забезпечення для постійного відстеження результатів афіліатів.
Аналіз цих даних дозволяє оптимізувати маркетингову стратегію та підвищувати
загальну ефективність програми.
Таким чином, партнерський маркетинг дозволяє компанії ефективно
масштабуватись та знаходити нових клієнтів, а партнерам отримувати
стабільний додатковий дохід. Це закладає основу для довгострокових та
успішних відносин [42].
Розглянемо основні метрики партнерського маркетингу.
Управління партнерськими взаємовідносинами вимагає використання
специфічних метрик, які відображають не лише обсяги продажів, але й якість,
тривалість та прибутковість взаємодії з клієнтом у довгостроковій перспективі.
Ці показники діляться на три основні групи фінансова ефективність, лояльність
та утримання, а також якість досвіду клієнта.
1. Метрики фінансової ефективності та цінності. Ці показники є
ключовими для обґрунтування інвестицій у ПМ, оскільки вони вимірюють
довгостроковий економічний ефект від утримання клієнтів.
Життєва цінність клієнта (Customer Lifetime Value, CLV або ЖЦК). Це
найважливіша метрика партнерського маркетингу. Вона відображає загальний
дохід, який підприємство очікує отримати від клієнта за весь період його
25

співпраці з компанією. Зростання ЖЦК є прямою індикацією успіху ПМ-
стратегії.
Вартість залучення клієнта (Customer Acquisition Cost, CAC або ВЗК).
Метрика, що показує загальні витрати на маркетинг та продажі, необхідні для
залучення одного нового клієнта. В контексті партнерського маркетингу, ВЗК
порівнюється з ЖЦК. Успішна стратегія ПМ має забезпечувати співвідношення
CLV/CAC значно вище 3 до 1 [44].
Частка гаманця (Share of Wallet). Показник, що визначає відсоток
загальних витрат клієнта у певній категорії товарів або послуг, які він витрачає
саме у вашій компанії. Висока частка гаманця свідчить про міцні відносини та
відсутність необхідності звертатися до конкурентів (рис. 1.6).
кроссейл або апсейл
програми лояльності
персоналізований
маркетинг
турбота про клієнтів на
найвищому рівні

Рис 1.6. Стратегії розширення частки гаманця
Розглянемо стратегії збільшення частки гаманця. Коли йдеться про
збільшення частки ринку, компанії часто зосереджуються на залученні нових
клієнтів або розширенні на нові ринки. Хоча ці стратегії, безсумнівно, важливі,
ще одним важливим аспектом, який не слід ігнорувати, є поняття «частки
гаманця». Частка гаманця стосується відсотка від загальних витрат клієнта в
певній категорії, який охоплюється конкретною компанією. Іншими словами,
26

вона вимірює, яка частина бюджету клієнта виділяється на придбання товарів
або послуг певного бренду [44].
Збільшення частки гаманця може бути ефективним способом для компаній
збільшити свою частку ринку без обов'язкового залучення нових клієнтів.
Збільшуючи суму, яку клієнти витрачають на їхній бренд, компанії можуть
максимізувати потенціал доходу та зміцнити лояльність клієнтів. Цей підхід
визнає, що існуючі клієнти вже мають певний рівень довіри та знайомства з
брендом, що робить їх більш схильними збільшити свої витрати, якщо їм
нададуть правильні стимули та можливості.
Для ефективного збільшення частки гаманця компанії повинні
застосовувати різні стратегії, які враховують різні аспекти поведінки та
уподобань клієнтів. Ось деякі ключові стратегії, які можуть допомогти
компаніям досягти цієї мети:
- перехресні продажі та додаткові продажі. Заохочення клієнтів до
придбання додаткових продуктів або оновлення існуючих покупок може значно
збільшити частку гаманця. Наприклад, мережа швидкого харчування може
пропонувати комбіновані страви за зниженими цінами, спонукаючи клієнтів
додавати гарніри або напої до своїх замовлень. Аналогічно, платформа
електронної комерції може пропонувати додаткові продукти під час процесу
оформлення замовлення, спонукаючи клієнтів до здійснення додаткових
покупок [45];
- програми лояльності. Впровадження програм лояльності може
стимулювати клієнтів консолідувати свої витрати з певним брендом.
Пропонуючи винагороди, знижки або ексклюзивні пільги залежно від частоти
покупок або загальних витрат, компанії можуть заохочувати клієнтів обирати
їхній бренд замість конкурентів. Наприклад, авіакомпанії часто пропонують
багаторівневі програми лояльності, де часто літаючи пасажири отримують такі
переваги, як пріоритетна посадка, доступ до залів очікування та безкоштовне
підвищення класу обслуговування;
- персоналізація та цільовий маркетинг. Адаптація маркетингових
27

повідомлень та пропозицій до вподобань окремих клієнтів може підвищити їхню
залученість та спонукати їх витрачати більше. Використовуючи дані клієнтів та
застосовуючи розширену аналітику, компанії можуть визначати конкретні
потреби, вподобання та моделі покупок. Наприклад, інтернет-магазин може
надсилати персоналізовані рекомендації на основі історії переглядів або
попередніх покупок клієнта, що збільшує ймовірність конверсії;
- виняткове обслуговування клієнтів. Надання виняткового
обслуговування клієнтів може сприяти довірі та лояльності, що призводить до
збільшення частки гаманця. Коли клієнти відчувають цінність та підтримку,
вони з більшою ймовірністю продовжуватимуть співпрацю з брендом і навіть
збільшать свої витрати.
2. Метрики лояльності та утримання. Ці показники прямо вимірюють успіх
компанії в утриманні існуючої клієнтської бази, що є головною метою
партнерського маркетингу.
Коефіцієнт утримання клієнтів (Customer Retention Rate, CRR або КУК)
вимірює відсоток клієнтів, які залишаються з компанією протягом певного
періоду часу (наприклад, року). Високий КУК є ключовим показником
ефективності програм лояльності та якості сервісу [46].
Коефіцієнт відтоку клієнтів (Churn Rate) показує відсоток клієнтів, які
припинили співпрацю з компанією за певний період. Чим нижчий цей показник,
тим міцніші взаємовідносини.
Churn Rate є одним з основних факторів, що визначають стабільний рівень
клієнтської бази. Він широко застосовується в бізнесі з контрактними
клієнтськими базами. Високий відтік може бути індикатором невдоволення
клієнтів, привабливіших пропозицій конкурентів або природних причин,
пов'язаних із життєвим циклом клієнта. Коефіцієнт відтоку є також вхідним
показником для моделювання життєвої цінності клієнта (CLV) та вимірювання
рентабельності маркетингових інвестицій.
Коефіцієнт відтоку тісно пов'язаний із концепцією середнього часу життя
клієнта. Чим нижчий відтік, тим довший середній час життя клієнта і вища його
28

загальна цінність. Рівень відтоку можна мінімізувати за допомогою заходів щодо
утримання клієнтів (програми лояльності, персоналізований сервіс) або шляхом
створення бар'єрів, які перешкоджають зміні постачальника (договірні
зобов’язання, унікальні послуги з доданою вартістю). Для точнішого аналізу
необхідно розрізняти «валовий відтік» (загальна кількість абсолютних
відключень) та «чистий відтік» (загальна втрата абонентів, скоригована на
кількість нових клієнтів, які приєдналися протягом того ж періоду).
Коефіцієнт повторних покупок (Repeat Purchase Rate) вимірює відсоток
клієнтів, які здійснили більше однієї покупки. Цей показник є першим кроком на
Сходах лояльності від разового покупця до постійного.
3. Метрики якості досвіду та рекомендацій. Вони відображають емоційну
та ставленнєву лояльність клієнтів, що має вирішальне значення для
перетворення їх на адвокатів бренду [47].
Індекс чистої підтримки (Net Promoter Score, NPS) показує ймовірність
того, що клієнти порекомендують компанію, продукт або послугу іншим.
Клієнти класифікуються як Промоутери, Пасиви та Критики. Високий NPS
прямо корелює з міцними партнерськими взаємовідносинами.
Індекс задоволеності клієнтів (Customer Satisfaction, CSAT або ІЗК)
вимірює рівень задоволеності клієнтів конкретною взаємодією, покупкою чи
послугою. Зазвичай вимірюється за шкалою від 1 до 5 або від 1 до 10. Є важливим
показником успішності CXM (Customer Experience Management).
Оцінка зусиль клієнта (Customer Effort Score, CES) вимірює рівень зусиль,
які клієнту довелося докласти для вирішення проблеми, отримання інформації
або здійснення покупки. Мета RM полягає у мінімізації цих зусиль.
Коефіцієнт рекомендацій (Referral Rate) - відсоток нових клієнтів,
залучених завдяки рекомендаціям існуючих клієнтів. Високий коефіцієнт
свідчить про успішну роботу на Ринку рекомендацій (за моделлю «Шість
ринків»).
Успішна оцінка ПМ-стратегії вимагає інтеграції цих показників.
Наприклад, зростання NPS повинно призводити до зниження CAC (завдяки
29

рекомендаціям) та зростання CLV (завдяки високому CRR). Ця система
показників забезпечує всебічний погляд на ефективність впровадження
концепції партнерських взаємовідносин у діяльність підприємства.
4. Реферальні метрики та адвокація бренду. Метою цього набору
показників є кількісне визначення ефективності "сарафанного радіо" та
ідентифікація найлояльніших клієнтів [48], які виступають амбасадорами
бренду.
Частка користувачів, які запросили інших (Invite Rate) відображає відсоток
або кількість споживачів, які виявили готовність поділитися посиланням на
продукт, запросити друзів чи колег. Він є прямим індикатором їхньої готовності
ділитися позитивним досвідом або користуватися перевагами реферальної
програми.
Коефіцієнт вірусності (K-фактор) використовується для вимірювання
вірусного росту або розповсюдження продукту. Він показує, скільки нових
користувачів у середньому залучає кожен існуючий користувач. Значення K-
фактора, що перевищує 1, свідчить про вірусний потенціал продукту, оскільки
кожен користувач приводить більше одного нового.
Коефіцієнт конверсії рефералів (Referral Conversion Rate) - це відсоток
людей, які були рекомендовані компанії (або продукту/послузі) і справді стали
платними клієнтами. Ця метрика показує ефективність самого реферального
каналу як засобу залучення клієнтів [50].
В контексті дипломної роботи розглянемо основні метрики лояльності та
утримання (CRR, Churn Rate, Repeat Purchase Rate) докладніше:
1. Покращення якості обслуговування (Сервіс)
- швидкість та ефективність вирішення проблем. Мінімізація Оцінки
зусиль клієнта (CES), що безпосередньо знижує Коефіцієнт відтоку (Churn Rate).
Коли клієнту легко взаємодіяти з компанією, його готовність залишитися
зростає;
- проактивне обслуговування. Запобігання проблемам до їхнього
виникнення (наприклад, завчасне інформування про затримки або оновлення).
30

2. Програми лояльності та персоналізація
- диференційовані винагороди. Для цього бажано запустити
структуровані програми лояльності (як описано у Моделі піраміди лояльності),
що стимулюють Коефіцієнт повторних покупок. Наприклад, надання VIP-
статусу або ексклюзивного доступу;
- персоналізовані комунікації. Для цього використаємо CRM-дані для
відправки релевантних пропозицій у потрібний час. Це зміцнює емоційну
лояльність і підвищує CRR [49].
3. Постійний моніторинг та аналіз відтоку
- ідентифікація "ризикових" клієнтів. Використання аналітичних
інструментів (наприклад, RFM-аналізу) для виявлення клієнтів, які
демонструють зниження активності [51];
- стратегії реактивації. Спеціальні пропозиції, опитування або дзвінки
для тих, хто знаходиться на межі відтоку, що дозволяє швидко вплинути на Churn
Rate.
4. Створення емоційної прив'язаності (Бренд-комунікації)
- збільшення Індексу чистої підтримки (NPS). Задоволені клієнти
відчувають прихильність і менш схильні до переходу до конкурентів, що прямо
підвищує CRR.
- спільні цінності. Демонстрація соціальної відповідальності, що
резонує з цінностями клієнта, зміцнюючи ставленнєву лояльність.
Таким чином, вплив на метрики лояльності та утримання здійснюється
через поєднання якісного сервісу, аналітики даних та цілеспрямованих
маркетингових заходів.
31

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ
ФОП КОДОЛИ І.А.

2.1. Організаційно-економічна характеристика ФОП Кодола І.А.

ФОП Кодола Ігор Андріович було створено 30 серпня 1996 р. (працює 29
років 3 місяці) і зареєстровано в м. Корсунь-Шевченківський, Корсунь-
Шевченківський р-н, Черкаська обл. Перебуває на 3 групі єдиного податку.
Основним КВЕДом діяльності є «16.23 Виробництво інших дерев'яних
будівельних конструкцій і столярних виробів» (див. Табл. 2.1).
Таблиця 2.1
Організаційна характеристика ФОП Кодола І.А.
Характеристика Опис
1.Повна назва організації, ФОП Кодола Ігор Андрійович. Адреса: Україна, 19400,
юридична адреса і місце Черкаська обл., Корсунь-Шевченківський район, місто
знаходження Корсунь-Шевченківський, вулиця Благовісна 13
2. Засновник організації Фізична особа Кодола Ігор Андрійович
3. Дані про реєстрацію Головне управління ДПС у Черкаській області Черкаська
платником ЄСВ державна податкова інспекція #44131663
Дата взяття на облік: 30.08.1996
Номер взяття на облік: 2315036244
4. Податковий борг (cтаном ФОП не має податкового боргу. ЄДРПОУ 2398600094
на 24.10.2025)
5. Реєстр платників єдиного Включено до реєстру
податку (cтаном на Група: 3
24.10.2025) Ставка: 3,00%
Дата переходу: 01.01.2016 р.
Дата початку застосування: 01.01.2017 р.
6.Дата та номер запису про Анульоване свідоцтво платника ПДВ
взяття та зняття з обліку в Дата реєстрації платником ПДВ: 23.03.2011
податкових органах Дата ануляції свідоцтва: 30.06.2013
Підстава анулювання: Анульовано за iнiцiативою платника
Причина анулювання: є платником єд.под. за ставкою без
ПДВ
Дійсне свідоцтво платника ПДВ
Дата реєстрації платником ПДВ: 01.01.2017
Головне управління ДПС у Черкаській області Черкаська
державна податкова інспекція #44131663
Дата взяття на облік: 30.08.1996
Номер взяття на облік: 1
Державна служба статистики України #37507880
Дата взяття на облік: 17.12.2007
32

Продовження таблиці 2.1
7. Види зареєстрованої 16.23 Виробництво інших дерев'яних будівельних конструкцій
економічної діяльності і столярних виробів
28.49 Виробництво інших верстатів
46.62 Оптова торгівля верстатами
46.73 Оптова торгівля деревиною, будівельними матеріалами
та санітарно-технічним обладнанням
47.19 Інші види роздрібної торгівлі в неспеціалізованих
магазинах
49.41 Вантажний автомобільний транспорт
68.20 Надання в оренду й експлуатацію власного чи
орендованого нерухомого майна
77.39 Надання в оренду інших машин, устатковання та товарів,
н.в.і.у.

ФОП Кодола І.А. (підприємство «Явір») є суб’єктом малого
підприємництва і провадить основну діяльність за КВЕДами 16.23 Виробництво
інших дерев'яних будівельних конструкцій і столярних виробів, 28.49
Виробництво інших верстатів та 46.62 Оптова торгівля верстатами. Основним
господарським напрямом є виробництво і продаж верстатів та дерев’яних
будівельних конструкцій.
За даними системи YouControl, ФОП має чисту ділову репутацію, він не
належить до ризикових груп і не фігурує в судових реєстрах. Відсутність
правових претензій зміцнює довіру клієнтів та забезпечує стабільну основу для
роботи. Перевірити ці відомості може кожен охочий у відкритих джерелах. (див.
Додаток А).
Основними сферами діяльності підприємства є B2G та B2B. Останнім
часом багато контрактів укладається з підприємствами закритого типу, тому
даних в інтернет-просторі є критично мало.
Підприємство прагне постійного розвитку, тому в асортиментний ряд
регулярно додаються нові вироби та послуги, затребувані споживачами.
Підприємство ”Явір” спеціалізується на розробці і виготовленні широкого
спектру деревообробних верстатів таких як: виробництво стрічкових пилорам,
заточних та розвідних верстатів для стрічкових пил, повздовжньопильних
верстатів, торцювальний верстатів, дровоколів, багатопилів та багатьох інших
33

Згідно інформації Clarity Project [52] ФОП Кодола І.А. є постійним
учасником тендерів в системі закупівель Прозорро, що сприяє росту довіри і
лояльності від споживачів (рис.2.1). Перший раз контракт було укладено
03.07.2017 р. Підписані контракти представлені на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Підписані контракти ФОП Кодола І.А. за 2017-2025 рр.
Всього підприємець прийняв участь в 27 закупівлях і переміг та підписав
договори в 22 закупівлях на суму 2,71 млн.грн. Основні суми контрактів
припадають на 2024 р.
Підприємство є самостійною та самоокупною організацією, що має повну
правосуб'єктність, воно може вести власну діяльність, укладати договори,
набувати майно, техніку, інші ресурси та немайнові права. Воно несе
відповідальність за свою діяльність і самостійно планує роботу, виконуючи
зобов'язання за укладеними угодами.
34

Рис. 2.2. Особова картка ФОП Кодола І.А. в системі Prozorro
Досліджуване підприємство 2 рази було дискваліфіковане. І очікує на 1
договір сумою 398,88 тис. грн. з ДП Чорноліський Лісгосп.
Основні закупівлі проводились на наступні види товарів (див. Табл. 2.2)
Таблиця 2.2
Основні види обладнання, продані ФОП Кодола І.А. на тендерах
Вид обладнання Номер тендеру Сума тендеру
Деревообробне обладнання 43810000-4 1.3 млн.грн.
Верстати для обробки твердих
42640000-4 820 тис.грн.
матеріалів, окрім металів
Металообробні верстати 42630000-1 250 тис.грн.
Сільськогосподарська та
лісогосподарська техніка спеціального 16600000-1 190 тис.грн.
призначення
Частини та приладдя до верстатів 42670000-3 50 тис.грн.
Електричні інструменти 43830000-0 43 тис.грн.
Електромеханічне обладнання 31720000-9 42 тис.грн.
Токарні, розточувальні та фрезерувальні
42620000-8 39 тис.грн.
верстати
Підіймально-транспортувальне
42410000-3 11 тис.грн.
обладнання
Промислові пилососи та підлогонатирачі 42999000-5 10 тис.грн.
Перелік основних контрагентів, з якими заключались договори на поставку
товарів та послуг, наведено нижче (див. Рис. 2.3)
35

Рис. 2.3. Контрагенти за контрактами в системі Prozorro за 2017-2025 рр.
Основна маса контрагентів знаходяться в Луцькій, Київській,
Дніпропетровській та Черкаській областях. В основному ФОП працює локально
в центральній Україні з різноманітними установами, і поодинокі контракти були
в інших областяхУкраїни.
Головними суперниками ФОП Кодола І.А. в тендерах на платформі
Прозорро є ПП «Інтер-Плюс», ФОП Каліщук А.О., ТОВ «Лідертул».
Дискваліфікації були в суперництві в тендерах з Комунальним
підприємством «Дарницьке лісопаркове господарство», ВЧ 9953.
Наведемо деякі з відкритих транзакцій через систему Прозорро (рис.2.4).
36

Рис. 2.4. Транзакції ФОП Кодола І.А.на платформі Прозорро за 2016-2025 рр.
Основними контракторами був Малинський фаховий коледж, що придбав
обладнання для господарської дiяльностi(рольганг основний), верстат
торцювальний); Карпатський національний природній парк, що придбав
пристрій заточний; КП Тростянецької міської ради «ЧИСТЕ МІСТО» з
пристроєм заточним; Відокремлений підрозділ Національного університету
біоресурсів і природокористування України «Боярська лісова дослідна станція»,
що придбала пристрiй торцювальний.
Основними виробами ФОП Кодола І,А. є наступні (Додаток Б):
1)Деревообробне обладнання:
- багатопильний кромко обрізний верстат ЦМ800-70МЕ – з рухомою
пилою та електронною лінійкою;
- двохвальний багатопильний верстат ЦМ 170 W;
- багатопильний кромко обрізний верстат з рухомою пилою та
електронною лінійкою;
- багатопильний кромко обрізний верстат з транспортерною стрічкою;
- пилорама стрічкова Фермер-70Е 8м рама(5,5кВт) (рама 6м – мінус
1500грн);
- горизонтальний стрічко пильний ділильний верстат;
37

- дискова пилорама ПЛП-11М (18.5 кВт, плавний пуск двигуна) з
подвійним приводом подачі та виносним пультом керування + натяжний ролик з
електроприводом;
- дискова кутова пилорама;
- накопичувач + навантажувач колод на раму;
- заточний верстат спеціальний ПЗС-150 (з алмазним кругом);
- пристрій для миття стрічкових пилок;
- верстат для розводки та контролю розводки стрічкових пил;
- верстат торцювальний з пневмоприводом ЦПП-4 (пила в компл.);
- верстат торцювальний напівавтоматичний електро-механічний ЦПА 315
(пила в компл);
- форматно-розкрійний верстат для розкрою SIP панелей;
- верстат для обрізки обзола;
- верстат для повздовжнього розпилу ППЗ-400 6,2м з авто. подачею;
- стрічково-шліфувальний верстат «Явір» ЛПМ-450;
- подрібнювач гілок РМ 100;
- прес-вайма пневматична ПВ 300-11 (на 11 секцій);
- круглопалочний верстат;
- верстат для формування конуса;
- верстат для торцевої обробки.
2)Металообробне обладнання:
- верстат для очистки труб від іржі та шліфування дерев’яного бруса
(шліфув. брус) 4ШлК-100;
- стрічкопильний станок по металу ЛПМ-300Л (без рольган. та гідрав.);
- зачисний пристрій;
- розмотувач рулонного металу.
3)Спеціальні верстати:
- верстат для зачистки зварних швів на стрічкових пилах ПЗН-125;
- подрібнювач деревних відходів РМ 100, РМ 60;
- дровокол ЕК-1500 (стіл з гідроподачею, гідроприжим, лазер );
38

- гідравлічний прес.
- аспірація (тирсопилосос) СП-1500 (мішки в комплекті).
4) Запчастини;
5) Послуги по заточці коліс.
Організаційна структура ФОП Кодола І.А. має лінійний характер і
складається з 12 кваліфікованих фахівців: токарів, слюсарів, зварювальників,
конструктора, зварювальника, бухгалтера і менеджера з продажів. Така система
передбачає наявність прямого управлінського контролю: кожен працівник
підпорядковується лише керівнику, через якого проходять усі розпорядження,
що стосуються діяльності підприємства. Таким чином, уся управлінська
відповідальність покладається на ФОП Кодолу І. А., який забезпечує
ефективність функціонування організації.
На даному етапі підприємство перебуває у процесі пошуку фахівців для
розширення команди на умовах аутсорсингу, зокрема спеціаліста з
налаштування CRM-системи та помічника з ведення соціальних мереж (SMM-
менеджера) для обробки запитів у LinkedIn, Threads, X, Facebook та Instagram.
У рамках написання цієї магістерської роботи було здійснено аналіз
основних економічних показників діяльності ФОП Кодола І.А., а саме динаміку
змін за період з 2022 по 2024 роки. Результати наведено у табл. 2.3.
Таблиця 2.3
Аналіз економічних показників роботи ФОП Кодола І.А.
Відхилення між Відхилення між
2022 2023 2024
Показники 2022 та 2023 рр 2023 та 2024 рр
рік рік рік
+/- % +/-. %
1 2 3 4 5 6 7 8
1. Виручка від
реалізації робіт,
товарів та/чи
послуг, тис.грн 6904,20 7586,02 7985,75 681,802 +8,98 399,73 +5
2.Собівартість
реалізації, тис.
грн. 4487,73 5310,21 5669,88 822,48 +15,48 359,66 +6,3
3.Чистий
прибуток
(збиток), тис.грн. 2416,47 2275,80 2315,87 -140,66 -6,1 40,06 +1,7

39

Продовження таблиці 2.3
4.Середньорічна
вартість основних
засобів, тис.грн. 510 590 590 +80 +13,56 0 0,00
5.Оборотні
активи, тис.грн. 786,19 1343,40 1452,25 557,19 +41,48 108,85 +7,49
6. Річний фонд
оплати праці,
тис.грн. 2824,5 2296,9 2032,8 -528,31 -18,7 -263,39 -11,47
7.Середньообліко
ва чисельність
працівників, осіб 15 13 12 -2 -15,38 -1 -7,69
8.Середня місячна
заробітна плата
одного
працівника,
тис.грн 12553 13587 14117 1033,59 +8,2 529,74 +3,9
За 2022-2023 роки виручка від реалізації послуг зросла на 8,98%, з 6904,20
тис.грн до 7586,02 тис.грн, в той час як собівартість підвищилась на 15,48%. В
2022 р. через початок повномасштабної війни сума прибутку впала, порівняно з
попередніми періодами. В 2024 р. виручка порівняно з 2022 р. зросла на 1081,55
тис.грн.
Слід зауважити, що за результатами аналізу економічних показників
підприємець має значний потенціал для покращення фінансових результатів у
разі розширення штату. Залучення більшої кількості працівників сприятиме
ефективнішому використанню перспективних маркетингових каналів та
підтриманню високого рівня якості товарів та послуг.
Наразі ФОП дотримується виваженого підходу до масштабування бізнесу,
зважаючи на ризики, пов’язані з імовірним загостренням політичної й воєнної
ситуації, а також загальну економічну нестабільність. Формування асортименту
здійснюється обережно, відповідно до поточних ринкових умов.
Попри зростання собівартості продукції у 2023 році на 15,48% порівняно з
2022 роком, підприємству вдалося зберегти прибутковість і забезпечити
стабільне функціонування.
Доцільно здійснити додатковий аналіз для оптимізації витрат і зменшення
собівартості продукції. Також рекомендується переглянути цінову політику,
40

інвестувати у підвищення кваліфікації та розглянути нові ринки збуту (див. табл.
2.4).
Таблиця 2.4
Операційні витрати ФОП Кодола І.А.
Відхилення між Відхилення між
2022 2023 2024
Показники 2022 та 2023 рр 2023 та 2024 рр
рік рік рік
+/- % +/- %
1 2 3 4 5 6 7 8
Матеріальні 344,90 1152,99 1451,88 808,00 69,08% 298,89 21%
затрати, тис.грн
Витрати на оплату 2824,5 2296,9 2032,8 -528,31 -18,7 -263,39 -11,47
праці, тис. грн
Відрахування на 75,4 86,21 95,4 10,81 +12,54 9,19 +9,63
соціальні заходи,
тис.грн
Інші операційні 562,01 1334,87 1515,00 772,86 57,89% 180,13 11,89%
витрати, тис.грн
Як свідчать дані таблиці 2.3, у підприємства відбулося відчутне зростання
витрат за всіма операційними напрямами. Зокрема, у 2024 році матеріальні
витрати зросли на 21% у порівнянні з попереднім роком. Це зумовлено
підвищенням орендної плати за складські приміщення, збільшенням тарифів на
електроенергію для суб’єктів господарювання, подорожчанням послуг
мобільного зв’язку, Інтернету.
Зростання витрат на оплату праці пов’язане з проведенням індексації
заробітної плати. Показник у статті «відрахування на соціальні витрати»
відображає обсяг волонтерської допомоги, наданої підприємцем для підтримки
волонтерських ініціатив.
Показники рентабельності демонструють позитивну динаміку, що свідчить
про підвищення ефективності та результативності діяльності підприємства.
Високий рівень рентабельності підтверджує успішність ФОП Кодола І.А. у сфері
надання товарів і послуг, а також вказує на стабільність фінансових надходжень.
Водночас слід зважати на те, що рентабельність є відносним індикатором і
не може слугувати абсолютною гарантією стабільних результатів у
довгостроковому періоді. Для більш об’єктивної оцінки необхідно враховувати
специфіку галузі, масштаби діяльності, стадію розвитку клієнтської бази, а також
41

вплив внутрішніх і зовнішніх чинників.
У цілому ФОП Кодола І.А. характеризується стабільною фінансовою
ефективністю, забезпечує прибуткову діяльність і поступово зміцнює свої
позиції на ринку. З метою подальшого розвитку доцільно активніше
застосовувати інструменти партнерського маркетингу.

2.2. Аналіз маркетингового комплекса підприємства

ФОП Кодола Ігор Андрійович (підприємство «Явір») є потужним
виробником промислового обладнання (деревообробного та металообробного) з
понад 20-річним досвідом.
Розглянемо комплексу маркетингу (7P) для цього підприємства.
1. Product (товар). Асортимент компанії орієнтований на професійний
сектор (B2B) і включає високотехнологічне обладнання власного виробництва:
 деревообробне обладнання, тобто стрічкові пилорами, торцювальні
верстати (наприклад, ЦПТ-200/315), багатопильні та кромкообрізні верстати;
 металообробка, тобто стрічкопильні верстати по металу (лінійка ЛПМ-
300, ЛПМ-450), верстати для очищення труб від іржі;
 обслуговуюче обладнання, тобто пристрої для розведення та
заточування стрічкових пил;
 запчастини та комплектуючі, тобто повний перелік деталей для
модернізації та ремонту власних верстатів;
 сервіс, тобто гарантійне та післягарантійне обслуговування, що є
частиною «товару» в промисловому маркетингу.
2. Price (ціна). Компанія використовує стратегію цінового лідерства серед
вітчизняних виробників:
 прозорість - наявність відкритих прайс-листів (у форматі PDF) з цінами
з ПДВ та без ПДВ (додаток Б);
 доступність - верстати власного виробництва значно дешевші за
європейські аналоги за схожих технічних характеристик;
42

 гнучкість - спеціальні ціни на запчастини для постійних клієнтів та
індивідуальні умови при закупівлі комплексу ліній.
3. Place (місце / розподіл) здійснюється тут:
 локація виробництва - м. Корсунь-Шевченківський, вул. Благовісна, 17.
Це головний виробничий хаб;
 цифрові канали - основний сайт yavor.com.ua та допоміжний yavor-
company.com (додаток В), а також активне представництво на маркетплейсі
Prom.ua;
 дилерська мережа - обладнання представлене через партнерів-
дистриб'юторів у різних регіонах України;
 логістика - доставка здійснюється транспортними компаніями або
самовивозом.
4. Promotion (просування) відбувається наступним чином:
 B2B-майданчики - просування через спеціалізовані портали (All.biz,
Prom.ua, Flagma);
 виставкова діяльність - участь у професійних виставках (наприклад,
«Деревообробка» у Львові), де демонструється робота обладнання «наживо»;
 контент-маркетинг - наявність паспортів обладнання та технічної
документації на сайті підвищує довіру професійної аудиторії;
 рекомендації - тривалий час роботи на ринку (понад 20 років) сформував
стійку базу лояльних клієнтів.
5. People (персонал)
 інженерна база. На підприємстві працюють кваліфіковані конструктори,
токарі та зварювальники, які забезпечують точність виготовлення верстатів;
 кваліфікований відділ продажів, який здатен надавати професійні
технічні консультації, допомагаючи підібрати обладнання під конкретні
потужності замовника.
6. Process (процес)
 виробництво повного циклу від розробки конструкторської
документації до виготовлення, тестування та відправки замовнику;
43

 сервісний ланцюг, що забезпечує швидку обробку заявок на запчастини
та оперативна підтримка у разі виходу обладнання з ладу;
 можливість онлайн-замовлення та різні форми розрахунку
(готівковий/безготівковий).
7. Physical Evidence (фізичне оточення) характеризується такими
факторами як:
 брендування - кожен верстат має фірмове маркування, серійний номер
та технічний паспорт;
 професійний сайт - функціональний каталог з фотографіями,
характеристиками та цінами;
 реальні відгуки - наявність позитивної репутації на промислових
маркетплейсах.
ФОП Кодола І.А. («Явір») - це класичний приклад успішного виробничого
маркетингу. Компанія фокусується на надійності виробів, сервісній підтримці та
локальному виробництві, що робить її критично важливою для малого та
середнього бізнесу в галузі дерево- та металообробки в Україні.
Проведемо АВС-аналіз товарної номенклатури підприємства «Явір» (ФОП
Кодола І. А.). Аналіз проведено за критерієм «Внесок у загальний обсяг доходу»,
базуючись на специфіці машинобудівної галузі та відкритої інформації про
асортимент компанії.
Методика АВС-аналізу базується на принципі Парето (20/80) і дозволяє
класифікувати асортиментні групи за ступенем їхнього впливу на фінансовий
результат підприємства. Для дослідження було виокремлено 6 основних
товарних груп.
Результати АВС-аналізу наведені в таблиці 2.5.

44

Таблиця 2.5
АВС-аналіз асортименту обладнання та послуг компанії «Явір»
Частка у
Товарна група Питома вага в Кумулятивна
загальному Група за АВС
(категорія) асортименті, % частка, %
доході, %
Деревообробне
обладнання (пилорами, 15% 55% 55% A
багатопильні верстати)
Металообробне
обладнання
10% 25% 80% A
(стрічкопильні верстати
по металу)
Обладнання для
обслуговування
20% 12% 92% B
(заточувальні та
розвідні верстати)
Допоміжне та
спеціальне обладнання 15% 4% 96% B
(торцювальні верстати)
Запасні частини та
30% 3% 99% C
комплектуючі
Сервісне
обслуговування та
10% 1% 100% C
пусконалагоджувальні
роботи
Результати проведеного аналізу дозволяють сформулювати наступні
стратегічні висновки щодо продуктової політики підприємства:
1. Група А (стратегічний ресурс). До цієї групи увійшли основні виробничі
потужності - деревообробне та металообробне обладнання. Сумарно ці дві
категорії забезпечують 80% доходу підприємства, займаючи лише 25%
асортименту. Дана група потребує жорсткого контролю якості, постійного
технологічного оновлення та активного маркетингового просування, оскільки
будь-які коливання попиту в цьому сегменті критично впливають на стабільність
ФОП.
2. Група B (проміжний потенціал). Сюди віднесено допоміжне обладнання
(заточувальні верстати). Вони складають близько 12-16% доходу. Це товари, які
часто купуються в комплекті з основною лінією обладнання. Управління цією
групою має бути спрямоване на підвищення лояльності клієнтів через крос-
продажі. Маркетингова стратегія має підкреслювати переваги використання
45

«рідного» обслуговуючого обладнання для продовження терміну експлуатації
основних верстатів.
3. Група C (сервісна підтримка). Запчастини та сервісні послуги генерують
найменшу частку доходу (близько 4%), проте складають вагому частину
асортиментної номенклатури. Попри низький внесок у дохід, група С є критично
важливою для формування репутації надійного виробника. Наявність широкого
асортименту запчастин (30% номенклатури) є інструментом утримання клієнтів
(Customer Retention) та забезпечення довгострокової конкурентоспроможності.
Підприємству доцільно змістити акцент у продуктовій політиці на
розширення лінійки Групи А (зокрема в сегменті металообробки, який має
вищий експортний потенціал) та автоматизацію управління залишками товарів
Групи С для зниження логістичних витрат.
Для поглиблення дослідження товарної політики ФОП Кодола І.А., після
визначення ключових доходних груп за допомогою АВС-аналізу, необхідно
провести структурний аналіз товарної номенклатури. Це дозволить оцінити
ступінь диверсифікації виробництва та здатність підприємства задовольняти
специфічні потреби різних сегментів ринку. Основними показниками тут
виступають ширина (кількість асортиментних груп) та глибина (кількість
моделей або модифікацій у межах однієї групи) асортименту.
Аналіз параметрів ширини та глибини асортименту підприємства «Явір»
дозволяє ідентифікувати спеціалізацію виробника та рівень його технологічної
адаптивності (табл.2.6).
Проведений аналіз параметрів ширини та глибини товарної номенклатури
дозволяє зробити наступні науково обґрунтовані висновки:
1. Оптимальна ширина асортименту. Показник ширини (5 основних груп)
свідчить про вузьку спеціалізацію підприємства в сегменті засобів виробництва
(машинобудування). Така стратегія дозволяє підприємству «Явір»
концентрувати науково-технічний потенціал на вдосконаленні конкретних
технологій обробки матеріалів, не розпорошуючи ресурси на непрофільні
активи.
46

Таблиця 2.6
Характеристика параметрів товарного асортименту ФОП Кодола І. А.
Назва Показник Показник глибини
Характеристика асортиментних
асортиментної ширини (кількість
позицій
лінії (групи) (категорії) моделей/модифікацій)
Стрічкові пилорами (різної
1. Деревообробне потужності), багатопильні,
1 8–10
обладнання кромкообрізні, торцювальні
верстати.
Стрічкопильні верстати серії
2. Металообробне
1 4–6 ЛПМ (різних типорозмірів),
обладнання
верстати для очищення труб.
Пристрої для розведення зубів,
3. Обладнання для
1 3–5 заточувальні автомати,
сервісу пил
напівавтоматичні верстати.
Ролики, шківи, вали,
4. Комплектуючі
1 50+ підшипникові вузли, системи
та запчастини
натягу стрічки, блоки керування.
Стрічкові пили (різних брендів та
5. Супутні товари
1 5–7 характеристик), мастильно-
(витратні)
охолоджувальні рідини.
Загальна номенклатура > 70
ЗАГАЛОМ Ширина = 5 Сер. глибина ≈ 14
позицій
2. Варіативність глибини (Група 1 та 2). Найбільша глибина
спостерігається у групі деревообробного обладнання. Це підтверджує статус
підприємства як досвідченого гравця на ринку лісопереробки, що пропонує
рішення як для малих приватних майстерень (бюджетні моделі), так і для
великих промислових цехів (автоматизовані лінії). Глибина групи
металообробки наразі є помірною, що вказує на перспективний напрямок для
подальшої експансії асортименту.
3. Ефект синергії через супутні групи. Висока глибина в категорії
«Комплектуючі та запчастини» (група 4) у поєднанні з сервісним обладнанням
(група 3) створює замкнений цикл обслуговування клієнта. Це знижує ризик
переходу покупця до конкурентів після придбання основного обладнання,
оскільки підприємство забезпечує повну технічну підтримку експлуатації.
4. Стратегічна гнучкість. Велика кількість модифікацій (глибина)
дозволяє підприємству застосовувати індивідуальний підхід (customization),
адаптуючи базові моделі верстатів під специфічні вимоги замовника (наприклад,
зміна довжини рами пилорами або потужності двигуна), що є важливою
конкурентною перевагою в умовах сучасного ринку B2B.
47

Проведемо аналіз збутової політики (системи розподілу та формування
каналів збуту підприємства) ФОП Кодола І.А.
У системі маркетингового комплексу підприємства «Явір» політика
розподілу (Place) відіграє роль сполучного механізму між виробничим процесом
та кінцевим споживачем. Специфіка продукції підприємства (складне
промислове обладнання) зумовлює використання мультиканальної стратегії
розподілу, яка інтегрує прямі та непрямі канали збуту для охоплення сегментів
B2B (підприємства дерево- та металообробки) та B2C (приватні
домогосподарства, майстри-аматори).
Основним вектором збутової діяльності ФОП Кодола І. А. є мінімізація
довжини каналів розподілу, що дозволяє утримувати конкурентоспроможну ціну
за рахунок відсутності посередницької маржі та забезпечувати прямий
зворотний зв'язок із клієнтом для подальшої модернізації обладнання (табл.2.7).
Таблиця 2.7
Порівняльна характеристика каналів розподілу ФОП Кодола І. А. за сегментами
ринку
Інструменти Ступінь
Тип каналу Сегмент Логістичні
взаємодії та контролю
розподілу ринку особливості
комунікації виробника
Прямі переговори,
Прямий (нульового Самовивіз або
B2B (великі індивідуальні
рівня): адресна доставка
заводи, комерційні Максимальний
Виробник → спецтранспортом
лісгоспи) пропозиції, тендери
Споживач виробника.
(Prozorro).
Консультації в Доставка
Електронний (E-
месенджерах, логістичними
commerce):
B2B / B2C онлайн-конфігуратор операторами Високий
Власний сайт /
замовлення, CRM- (Нова Пошта,
Prom.ua
система. SAT, Делівері).
Опосередкований B2B Дилерські договори,
Централізовані
(короткий): (регіональні навчання персоналу
поставки на Середній
Виробник → Дилер представники партнерів, спільне
склади дилерів.
→ Споживач ) брендування.
Абонентське
Сервісно-збутовий: B2B / B2C обслуговування, Експрес-доставка
Виробник → СЦ → (ринок каталоги запчастин, критично Високий
Споживач запчастин) гарантійні важливих вузлів.
протоколи.
Проведений аналіз логістичних та збутових ланцюгів підприємства
дозволяє зробити наступні висновки.
48

1. Домінування каналів нульового рівня у B2B сегменті. Для реалізації
складних технологічних рішень (наприклад, багатопильних ліній) підприємство
використовує прямий канал збуту. Це обумовлено необхідністю проведення
пусконалагоджувальних робіт та навчання персоналу замовника безпосередньо
виробником. Такий підхід гарантує високу якість експлуатації та мінімізує
рекламаційні ризики.
2. Трансформація збуту через Digital-інструменти. Використання
маркетплейсу Prom.ua та власного веб-ресурсу перетворило традиційну торгівлю
обладнанням на сучасну модель електронної комерції. Це дозволило
підприємству нівелювати географічне обмеження (розташування у м. Корсунь-
Шевченківський) та ефективно працювати на загальнонаціональному ринку,
забезпечуючи сегмент B2C доступними засобами малої механізації [53].
3. Логістична синергія. Підприємство вдало комбінує використання
власного автопарку для доставки великогабаритних верстатів (що є важливою
перевагою в очах великих замовників) із залученням сторонніх логістичних
операторів для дистрибуції дрібних вузлів та запчастин. Це оптимізує постійні
витрати на утримання транспорту.
4. Інтеграція сервісу в канал розподілу. Унікальною особливістю компанії
«Явір» є розгляд сервісного обслуговування як окремого каналу розподілу
цінності. Продаж запчастин та послуг з відновлення верстатів не лише генерує
додатковий дохід, а й виступає інструментом утримання клієнта (lock-in effect),
що є критично важливим для машинобудівної галузі.
Для підвищення ефективності у сегменті B2C доцільним вбачається
впровадження моделі «Showroom» на базі ключових дилерів у великих обласних
центрах, де потенційний покупець міг би протестувати роботу верстатів перед
онлайн-замовленням.
Проаналізуємо систему маркетингових комунікацій (Promotion) ФОП
Кодола І. А. з акцентом на специфіку промислового ринку та поєднання
традиційних і цифрових інструментів просування [54].
В умовах високої конкуренції на ринку деревообробного та
49

металообробного обладнання, система просування (Promotion) підприємства
«Явір» виконує не лише функцію стимулювання збуту, а й формує експертний
імідж підприємства. Маркетингові комунікації ФОП Кодола І. А. базуються на
принципі раціонального переконання, де ключовим фактором впливу є техніко-
економічне обґрунтування ефективності обладнання.
Особливістю комунікаційної стратегії підприємства [55] є перехід від
традиційних методів (виставки, друковані каталоги) до інтегрованих цифрових
комунікацій. Це дозволяє забезпечити безперервну інформаційну присутність у
точках дотику з потенційними клієнтами як у сегменті професійного бізнесу
(B2B), так і серед приватних споживачів (B2C) (табл.2.8).
Таблиця 2.8
Комплекс маркетингових комунікацій ФОП Кодола І. А. за інструментами та
цільовими аудиторіями
Категорія Конкретні інструменти Цільова
Маркетингова мета (KPI)
інструментів просування аудиторія
Забезпечення видимості у
Контентне наповнення
пошукових системах
сайтів (yavor.com.ua,
Digital-маркетинг B2B / B2C (Google) за запитами
yavor.prom.ua), SEO-
«купити пилораму»,
оптимізація.
«верстати по металу».
Формування лояльної
Офіційна сторінка у
спільноти, швидкий
Social Media Facebook, публікації в B2C / Малий
зворотний зв'язок,
Marketing (SMM) тематичних та локальних бізнес
демонстрація роботи
групах.
обладнання на відео.
Конвертація лідів у
Технічні консультації
реальні контракти,
Прямий маркетинг телефоном, розсилка
B2B обговорення
та особисті продажі комерційних пропозицій
індивідуальних технічних
(email-маркетинг).
характеристик.
Знижки на комплекти Прискорення прийняття
Стимулювання
(наприклад, «верстат + рішення про покупку,
збуту (Sales B2B / B2C
заточної пристрій»), акції збільшення середнього
Promotion)
на запчастини. чека через крос-продажі.
Участь у профільних
Підтвердження статусу
заходах
Виставкова та PR- Професійна надійного виробника,
(«Деревообробка»),
діяльність спільнота демонстрація інноваційних
публікація технічних
розробок.
паспортів та інструкцій.
Аналіз комунікаційної діяльності компанії «Явір» дозволяє виділити
наступні стратегічні аспекти:
50

1. Акцент на інформативність та технічну грамотність. Просування
продукції підприємства уникає емоційних маніпуляцій, характерних для
споживчого ринку. Основний наголос робиться на публікації детальних
технічних характеристик, схем та описів верстатів. Це відповідає моделі
поведінки B2B-покупців, для яких критичними є показники потужності,
продуктивності та окупності обладнання.
2. Ефективне використання маркетплейсу як каналу комунікації.
Сторінка на Prom.ua слугує не лише точкою продажу, а й потужним
комунікаційним майданчиком, де система відгуків та рейтингів формує
«соціальний доказ» надійності ФОП Кодола І. А. Високий рівень позитивних
відгуків є ключовим інструментом подолання бар'єру недовіри у нових клієнтів.
3. Контент-центричність. Підприємство активно використовує
візуалізацію: фото та відео працюючого обладнання дозволяють потенційному
замовнику дистанційно оцінити якість збірки та ергономіку верстатів. Це
особливо важливо в умовах цифровізації, коли клієнт приймає до 70% рішення
про покупку ще до прямого контакту з менеджером.
4. Локальна репутація та «сарафанне радіо». Попри розвиток цифрових
каналів, значну частку в системі комунікацій займає репутаційний маркетинг у
Черкаському регіоні. Довготривала присутність на ринку забезпечує стабільний
потік клієнтів за рекомендаціями, що суттєво знижує вартість залучення одного
покупця (CAC).
Для подальшого посилення позицій на ринку підприємству рекомендовано
продовжувати розвивати власний YouTube-канал із професійними відео-
оглядами верстатів та інструкціями з їх налаштування (DIY та навчальний
контент). Це не лише підвищить лояльність наявних клієнтів, а й залучить нову
аудиторію через відео-пошук Google.
Для завершення аналізу комплексу маркетингу та визначення ринкових
позицій підприємства необхідно провести порівняльну характеристику ФОП
Кодола І. А. з ключовими гравцями на ринку дерево- та металообробного
51

обладнання України. Це дозволить ідентифікувати унікальні конкурентні
переваги (USP) та зони потенційного зростання.
Конкурентне середовище у галузі виробництва верстатів в Україні
характеризується поєднанням великих заводів із радянською спадщиною та
нових гнучких приватних підприємств. Підприємство «Явір» конкурує
переважно в сегменті обладнання для малого та середнього бізнесу (SME), де
ключовими факторами вибору є ціна, надійність конструкції та швидкість
окупності.
Для порівняння обрано двох типових конкурентів (див. табл.2.9):
1. ПП «Lenker» (м. Чернівці), орієнтований на преміум-сегмент та
експорт;
2. Завод «Рост» (Харків) спеціалізується на промисловій
металообробці;
3. Локальні виробники («Гаражні» бренди) - дрібні цехи з мінімальною
ціною.
Таблиця 2.9
Порівняльна матриця конкурентних позицій ФОП Кодола І. А. («Явір»)
Спеціалізовані
Критерії ФОП Кодола І. А. Дрібні приватні
ПП «Lenker» заводи (напр.
порівняння («Явір») виробники
«Рост»)
Середня
Висока
Цінова категорія (найкраще Висока (преміум) Низька (бюджет)
(промислова)
співвідношення)
Вузька
Ширина Висока (дерево + Дуже вузька (1-2
(спеціалізація на Середня (метал)
асортименту метал) моделі)
пилах)
Висока
Якість та Еталонна Середня /
(перевірено Висока
надійність (експортна) Низька
роками)
Складні
Сервісна Повний цикл + Відсутня або
Дорогий сервіс бюрократичні
підтримка запчастини обмежена
процедури
Професійний Слабкий
Digital- Активна (Prom.ua, Оголошення на
мультимовний маркетинг
присутність SEO) OLX
сайт (застарілі сайти)
Переважно
Географія Локальна
Вся Україна Україна + ЄС промислові
продажів (область)
регіони
52

Детальний аналіз конкурентного ландшафту дозволяє зробити наступні
висновки:
1. Ринкова ніша «Золота середина». ФОП Кодола І. А. займає стійку
позицію між дорогим експортним обладнанням та дешевими несертифікованими
копіями. Це робить підприємство привабливим для українського бізнесу, який
шукає надійне «залізо» за адекватні кошти, що швидко окуповується в реальних
економічних умовах.
2. Унікальна диверсифікація. На відміну від більшості конкурентів, які
спеціалізуються суто на дереві або суто на металі, «Явір» має компетенції в обох
галузях. Це створює стійкість бізнесу: у разі стагнації будівельного ринку
(деревообробка) підприємство може компенсувати дохід за рахунок
металообробного сегменту.
3. Перевага у сервісній вертикалі. Наявність власного виробництва
комплектуючих та розгалуженого каталогу запчастин на сайті є критичною
перевагою перед імпортними аналогами та дрібними виробниками. Клієнт
обирає «Явір», бо знає, що через 5 років він зможе купити конкретний вал чи
шків до свого верстата без зупинки виробництва.
4. Слабкі сторони та загрози. Порівняно з лідерами преміум-сегменту
(як-от Lenker), підприємству бракує міжнародної сертифікації та активного
просування на зовнішні ринки (ЄС). Також спостерігається певний консерватизм
у дизайні обладнання, що, хоч і не впливає на функціональність, може бути
фактором вибору для нових сучасних підприємств.
ФОП Кодола І. А. володіє високим рівнем конкурентоспроможності на
внутрішньому ринку України. Подальший розвиток має бути спрямований на
автоматизацію обладнання (впровадження ЧПУ) та отримання міжнародних
сертифікатів якості (CE), що дозволить конкурувати з європейськими
виробниками не лише ціною, а й технологічністю.

53

2.3. Оцінка конкурентної позиції підприємства, PEST та SWOT аналіз

Запорукою ефективного функціонування та сталого розвитку суб’єкта
господарювання є всебічне дослідження його внутрішніх ресурсів та
зовнішнього оточення. Стратегічний орієнтир будь-якого бізнесу полягає не
лише у його започаткуванні, а й у досягненні високих показників рентабельності,
що потребує системного моніторингу ринкових можливостей та потенційних
ризиків.
Реалізація цих завдань можлива лише за умови ідентифікації ринкової ніші
та конкурентних позицій ФОП Кодола І.А. з урахуванням його сильних і слабких
сторін. Інструментарієм для такого дослідження обрано метод SWOT-аналізу.
Процедура аналізу передбачає побудову матриць ймовірності та впливу
для оцінки ключових факторів детермінації діяльності підприємства.
Систематизація позитивних та негативних аспектів функціонування ФОП
Кодола І.А. представлена у табл. 2.10 та 2.11. Зокрема, у табл. 2.10
ідентифіковано ймовірні загрози внутрішнього середовища, а в табл. 2.11 -
чинники впливу зовнішнього середовища. Оцінка значущості кожного фактора
здійснювалася за трирівневою шкалою (висока, середня, низька).
Таблиця 2.10
Матриця внутрішніх деструктивних факторів підприємства
ФОП Кодола І.А.
Середня
Висока ймовірність Низька ймовірність
ймовірність
1. Інтенсифікація товарної
конкуренції через появу на
1. Посилення 1. Зниження рівня ринку широкого спектру
макроекономічної купівельної товарів-субститутів
Високий
нестабільності, спроможності та (аналогів).
вплив
зумовлене тривалим платоспроможного 2. Загострення ринкової
чинника
воєнним станом в попиту цільової кон'юнктури внаслідок
Україні. аудиторії. експансії нових
конкурентів у
регіональний сегмент.

54

Продовження таблиці 2.10
Помірна дія 1. Зниження 1.Посилення 1.Поява інноваційних
фактору реальних доходів регуляторного тиску каналів просування, що
населення, що через зміни в базуються на
призводить до законодавчій базі автоматизованих або
падіння рівня життя України, що мережевих методах
та зміни споживчих регламентує реклами, доступних
пріоритетів. діяльність ФОП. широкому колу
2. Нестабільність учасників ринку.
податкового
2. Значна девальвація
законодавства та
національної валюти, що
трансформація
призводить до зростання
фіскальної політики
собівартості імпортних
щодо суб’єктів
складових та зниження
малого
загальної купівельної
підприємництва.
спроможності.
3.Трансформація
споживчих переваг та
пріоритетів, зумовлена
зміною ринкової
кон'юнктури та
соціально-економічними
чинниками.
Інтенсифікація
Зростання політичної
Нестабільність інфляційних
невизначеності,
ринкової процесів, яка
зумовлене
кон’юнктури, що призводить до
Низький електоральними циклами
проявляється у зростання витрат
вплив (місцевими виборами) та
коливаннях попиту підприємства та
чинника їх впливом на
та пропозиції на зниження реальної
стабільність
регіональному купівельної
регуляторного
ринку. спроможності
середовища.
споживачів.
Проведене дослідження дозволяє констатувати високу ймовірність
поглиблення економічної дестабілізації внаслідок воєнних дій, що чинить
суттєвий деструктивний тиск на фінансово-господарську діяльність ФОП
Кодола І.А. З огляду на результати, представлені у табл. 2.10, виникає об’єктивна
потреба у застосуванні методу зваженої оцінки факторного впливу. На основі
матричного аналізу ідентифіковано, що найвагомішим зовнішнім викликом для
ФОП Кодола І.А. є макроекономічна нестабільність, зумовлена воєнним станом.
Для деталізації цього впливу було проведено ранжування факторів за допомогою
вагових коефіцієнтів. У табл. 2.11 систематизовано перелік ключових чинників
55

(стовпець 1) та визначено їхню питому вагу (стовпець 2) у загальній структурі
ризиків.
Таблиця 2.11
Можливості зовнішнього середовища та загрози діяльності
ФОП Кодола І.А.
Можливості Загрози
Розширення ринкової частки та експансія Критичне прискорення темпів інфляції
на нові географічні сегменти (зокрема (галопуюча інфляція) та різка девальвація
вихід на міжнародні ринки) національної валюти
Сприятлива кон'юнктура через вихід з Значні валютні коливання, що створюють
ринку ключових конкурентів ризики для фінансового планування
(банкрутство)
Наявність незайнятих ринкових ніш Дефіцит оборотних коштів та ризик
(«вільних ринків») виникнення проблем з ліквідністю
(нездатність вчасно виконувати
зобов’язання)
Формування стратегічних партнерських Падіння реальних доходів та загального
альянсів для оптимізації ланцюгів рівня життя населення. Низька
постачання та спільного розвитку платоспроможність споживачів та
(ключовий пункт для вашої теми) трансформація їхніх вподобань
Впровадження технологічних інновацій Вплив воєнного стану: міграційні процеси,
та сучасних інформаційних систем для скорочення чисельності клієнтської бази.
управління бізнесом
Оптимізація організаційної структури та Посилення фіскального тиску та
штатного розкладу під потреби ринку нестабільність законодавства (збільшення
податкового навантаження)
Використання новітніх технологій для Загострення політичної нестабільності в
підвищення ефективності країні
виробничих/сервісних процесів
Високий рівень попиту на продукцію та Зростання операційних витрат (зокрема
зростання популярності комплексних підвищення орендної плати)
«продуктових наборів»
Можливість гнучкого ціноутворення Агресивна конкуренція: поява нових
(коригування рівня цін у бік підвищення) гравців та виведення на ринок інноваційних
продуктів-субститутів
Підвищення лояльності через Природно-техногенні ризики (стихійні
персоналізацію пропозицій лиха), що можуть дестабілізувати логістику

56

Систематизація даних, представлена у таблиці 2.8, дозволяє виокремити
найбільш значущі позитивні та негативні чинники впливу на діяльність ФОП
Кодола І.А. Детальна ідентифікація внутрішнього потенціалу відображена у
табл. 2.12, де визначені ключові сильні та слабкі сторони.
До конкурентних переваг ФОП Кодола І.А. віднесено ефективно
налагоджені партнерські відносини з основними постачальниками та високий
рівень лояльності споживачів. Важливим аспектом є також відсутність
конфліктів у взаємодії з ключовими ринковими суб’єктами.
Водночас, слабкою стороною є чутливість до зовнішніх економічних
коливань, що проявляється у нестабільному фінансовому стані. Ця
нестабільність прямо корелює зі зниженням купівельної спроможності цільової
аудиторії.
Таблиця 2.12
Сильні та слабкі сторони ФОП Кодола І.А.
Сильні сторони Слабкі сторони
Кадровий потенціал - високий рівень Техніко-технологічний стан - моральне та
професійної кваліфікації та фізичне зношення обладнання, що знижує
досвідченості персоналу продуктивність праці
Ринкова репутація - високий рівень Мотиваційні ризики - зниження рівня трудової
впізнаваності бренду на локальному мотивації та емоційне вигорання персоналу в
ринку та стаж успішної діяльності умовах воєнного стану
понад 30 років
Соціальний капітал - наявність сталих Маркетингові обмеження - недостатній рівень
довгострокових контактів та присутності у цифровому просторі та обмежене
налагоджених особистих зв'язків у використання інструментів SMM для просування
бізнес-середовищі
Клієнтська база - наявність Організаційні обмеження - обмежена чисельність
сформованого ядра лояльних штату, що створює надмірне навантаження на
споживачів (база для маркетингу працівників та стримує масштабування
партнерських відносин)
Товарна політика - широкий та Клієнтські ризики - необхідність розширення
адаптований до потреб споживачів бази постійних клієнтів для зменшення
асортиментний ряд залежності від вузького кола споживачів
Підсумовуючи результати аналізу, можна стверджувати, що ФОП
Кодола І.А. володіє вагомим конкурентним потенціалом. Негативний вплив
слабких сторін може бути нівельований завдяки розробці виваженої
маркетингової політики, зосередженої на впровадженні інструментів взаємодії зі
споживачами.
57

Проведений SWOT-аналіз підтверджує життєздатність підприємства:
попри наявність ринкових загроз та внутрішніх обмежень, суб’єкт
господарювання зберігає стабільність протягом п’яти років. Деструктивний
вплив окремих чинників компенсується за рахунок сильних сторін, що дозволяє
підтримувати стабільні обсяги реалізації.
Для формування довгострокової стратегії розвитку (на період від 3 до 10
років) виникає необхідність у проведенні PEST-аналізу. Даний інструментарій
дозволяє дослідити компоненти макросередовища - політичні, економічні,
соціально-культурні та технологічні фактори - у їхньому системному
взаємозв’язку. Результати комплексного оцінювання зовнішніх чинників впливу
на ФОП Кодола І.А. систематизовано в табл. 2.13.
Застосування PEST-аналізу дозволяє ідентифікувати ключові
детермінанти зовнішнього середовища, що справляють безпосередній вплив на
організаційні процеси підприємства у поточному періоді. В умовах воєнного
стану в Україні актуальність даного дослідження зростає, оскільки політичні та
економічні чинники зазнали докорінних трансформацій.
Методологія дослідження передбачала наступні етапи:
1. Визначення вагових коефіцієнтів. Кожній групі факторів було
присвоєно ранг важливості (вагу), де сукупна сума показників дорівнює одиниці.
2. Оцінювання інтенсивності впливу. Ступінь детермінації
зовнішнього середовища на бізнес-процеси визначався за 5-бальною шкалою
(від 1 — відсутність впливу, до 5 — критичний вплив).
3. Розрахунок інтегральної оцінки. Підсумковий показник впливу
кожної групи факторів отримано шляхом множення суми балів на відповідний
ранг важливості.

58

Таблиця 2.13
PEST-аналіз підприємства ФОП Кодола І.А.
Макрофактори Рівень впливу на
підприємство
Бали Ранг
Політичні фактори: 0,3
Режим воєнного стану та його вплив на безпеку і 5 1,5
стабільність бізнес-процесів
Вектор європейської інтеграції (можливості 3 0,9
масштабування та виходу на ринки ЄС)
Політична нестабільність та ризики непередбачуваних 4
законодавчих змін 1,2
Фіскальні параметри Держбюджету-2026 (податкове 3
навантаження) 0,9
15 Оцінка: 4,5
Економічні фактори: 0,3
Інфляційний тиск на енергетичному ринку 5 1,5
Курсові коливання та нестабільність гривні 4 1,2
Непрогнозованість монетарної та фінансової політики 4 1,2
держави
Трансформація податкової системи та зростання 4 1,2
фіскальних зобов'язань
Високі темпи інфляції, що дестабілізують ринкову 5 1,5
кон'юнктуру
22 Оцінка: 6,6
Технологічні фактори: 0,2
Вихід інноваційних продуктів та швидке моральне 3 0,6
застарівання існуючих пропозицій
Технологічне відставання та інфраструктурні обмеження 2 0,4
на загальнодержавному рівні
Регуляторна політика держави у сфері технологічного 4 0,8
нагляду та контролю якості
Технологічне стимулювання виробничих потужностей 3 0,6
Трансформація ринку праці через впровадження 4 0,8
інформаційних систем та штучного інтелекту
16 Оцінка: 3,2
Соціально-демографічні фактори: 0,2
Трансформація структури та рівня доходів населення, що 4 0,8
призводить до перегляду споживчих кошиків
Депопуляція та негативна динаміка чисельності населення, 5 1
що скорочує місткість внутрішнього ринку
Інтенсифікація внутрішніх та зовнішніх міграційних 5 1
процесів, зумовлена геополітичною ситуацією
14 Оцінка: 2,8
59

Згідно з результатами розрахунків, домінуючий вплив на діяльність ФОП
Кодола І.А. мають економічні та соціальні чинники. Економічна залежність
обумовлена волатильністю валютного курсу, зміною вартості паливно-
мастильних матеріалів та динамікою закупівельних цін, що безпосередньо
корелює з рівнем маржинальності бізнесу. Соціальний вектор визначається
загальним рівнем добробуту громадян, від якого залежить платоспроможний
попит на продукцію та послуги підприємства.
Окрему увагу приділено технологічним факторам, значущість яких
обумовлена специфікою діяльності ФОП у сфері виробництва деревообробного
обладнання. Впровадження інноваційних інструментів обробки даних та CRM є
критичною умовою збереження конкурентоспроможності.
Комплексна оцінка ринкових позицій підприємства:
- конкурентні переваги. Багаторічний досвід успішного функціонування
на ринку, висока професійна компетентність керівництва та сформоване ядро
лояльних клієнтів;
- слабкі місця та обмеження. Брак найманого персоналу, що виступає
основним стримуючим фактором у процесі масштабування діяльності;
- ключові ризики. Триваюча військова агресія та посилення конкуренції з
боку нових суб’єктів господарювання, що претендують на частку ринку
компанії.
Попри складні макроекономічні умови, ФОП Кодола І.А. зберігає
фінансову стійкість та прибутковість. Для подальшого зміцнення ринкових
позицій та розвитку маркетингу партнерських відносин рекомендовано
інтегрувати у діяльність сучасні технології управління клієнтським досвідом та
цифрові інструменти комунікації.

60

РОЗДІЛ 3. РЕКОМЕНДАЦІЇ ФОП КОДОЛА І.А. З ВПРОВАДЖЕННЯ
ПАРТНЕРСЬКОГО МАРКЕТИНГУ

3.1. Розробка заходів партнерського маркетингу на підприємстві

Для ФОП Кодола І.А. (підприємство «Явір»), що функціонує в умовах
високої конкуренції як у B2B, так і в B2C сегментах, перехід від транзакційного
маркетингу до маркетингу партнерських відносин є критичною необхідністю.
Впровадження CRM-системи (Customer Relationship Management) виступає
технологічним фундаментом для цього переходу [56].
В контексті партнерського маркетингу CRM виконує роль інтегратора, що
дозволяє:
- персоналізувати комунікації на основі аналізу історії взаємодії та
преференцій клієнтів;
- автоматизувати партнерську мережу і відстежувати реферальні
посилання, нараховувати комісійні винагороди партнерам та контролювати
ефективність каналів збуту;
- прогнозувати LTV (Lifetime Value) і визначати найбільш перспективні
сегменти споживачів для довгострокового інвестування.
В рамках впровадження CRM-системи на підприємстві пропонується
впровадити програму лояльності як інструмент стимулювання споживачів.
Програма лояльності для Компанії «Явір» має бути диференційованою, оскільки
мотивація приватного споживача (B2C) суттєво відрізняється від мотивації
корпоративного клієнта (B2B).
Наведемо і обгрунтуємо акційні заходи для сегменту B2C:
1. програма «Амбасадор Явора» (Referral Program) складається з
впровадження механізму «приведи друга», де діючий клієнт отримує бонусні
бали або знижку на сервісне обслуговування за кожного залученого споживача.
Це класичний інструмент партнерського маркетингу, що трансформує покупця
на активного партнера;
61

2. накопичувальна система «Ступені безпеки/комфорту», де кожна
покупка конвертується у бали, які підвищують статус клієнта. Вищі статуси
дають право на пріоритетне обслуговування або безкоштовні додаткові послуги;
3. ексклюзивні партнерські колаборації - надання знижок клієнтам
«Явір» у мережах партнерів (наприклад, страхові компанії або магазини
техніки), що розширює цінність основного продукту.
Наведемо і обгрунтуємо акційні заходи для сегменту B2B:
1. програма рибейтів (Volume Rebates) - повернення частини коштів
при досягненні певного обсягу закупівель за квартал/рік. Це стимулює
довгострокову прив’язаність контрагента;
2. ко-маркетингові ініціативи (Co-op Marketing) - спільне фінансування
рекламних кампаній для дилерів або корпоративних партнерів, що зміцнює
партнерську екосистему;
3. технологічне партнерство - надання доступу до API або
спеціалізованих модулів CRM для оптимізації бізнес-процесів клієнта [57]. З
позиції партнерського маркетингу технологічне партнерство є ефективним
інструментом створення доданої цінності для всіх учасників взаємодії. Надання
партнерам доступу до API або спеціалізованих модулів CRM дозволяє
інтегрувати продукти та сервіси між собою, формуючи комплексні рішення для
кінцевих клієнтів. У межах партнерського маркетингу такий інструмент сприяє
розширенню каналів залучення клієнтів, оскільки партнери можуть пропонувати
спільний продукт у межах власних екосистем. Інтеграція через API або CRM-
модулі підвищує лояльність клієнтів, адже оптимізує їхні бізнес-процеси,
автоматизує обмін даними та зменшує витрати часу й ресурсів. Крім того,
технологічне партнерство посилює конкурентні переваги бренду, забезпечує
довгострокову співпрацю з партнерами та створює ефект синергії.
Для аналітичного порівняння інструментарію за сегментами ринку і
оптимізації маркетингових витрат ФОП Кодола І.А. доцільно використовувати
матричний підхід до розподілу інструментів стимулювання (Табл.3.1).
62

Таблиця 3.1
Аналітичний розподіл інструментів стимулювання та лояльності
ФОП Кодола І.А. (компанія «Явір»)
Сегмент B2C Сегмент B2B
Параметр
(Кінцеві (Корпоративні Роль CRM-системи
порівняння
споживачі) клієнти/Партнери)
Емоційне Економічна вигода,
Домінуюча Профілювання та
задоволення, стабільність,
мотивація сегментація
економія, сервіс репутація
Бонусні бали, Рибейти, спецціни, Трекінг виконання
Ключовий
подарунки, навчання KPI та обсягів
інструмент
розіграші персоналу продажів
Стратегічне Управління
Реферальне (клієнт
Тип партнерства (компанія - партнерськими
-агент)
компанія) угодами (PRM)
Месенджери,
Особисті кабінети, Омніканальність та
Канал комунікації соцмережі,
Direct-mail, зустрічі історія звернень
мобільний додаток
Планування та
Ситуативна (за Регулярна (згідно з
Частота взаємодії нагадування (Task
потребою) контрактом)
management)
NPS (індекс
Частка у закупівлях Аналітична
лояльності),
Індикатор успіху (Share of Wallet), звітність та
частота повторних
термін контракту Dashboard
покупок
На основі проведеного аналізу можна зробити наступні висновки щодо
впровадження CRM та програм лояльності для ФОП Кодола І.А. «Явір»:
1. Виникнення синергетичного ефекту - впровадження CRM-системи
не є простою автоматизацією бази даних. Це інструмент трансформації
випадкових покупців у лояльних партнерів. Для сегменту B2C це проявляється
через персоналізацію оферів, що підвищує конверсію на 15-20%.
2. Пріоритетність B2B відносин. В сегменті B2B програма лояльності
має базуватися на «жорстких» фінансових показниках та підтримці бізнесу
партнера. Використання CRM дозволяє мінімізувати ризик відтоку великих
клієнтів через механізм «предиктивної аналітики» (виявлення падіння
активності на ранніх етапах).
63

3. Партнерський маркетинг як вектор розвитку - для компанії «Явір»
важливо інтегрувати реферальні механізми B2C у загальну структуру CRM. Це
дозволить масштабувати бізнес без значного збільшення бюджету на рекламу,
використовуючи «сарафанне радіо» як керований маркетинговий канал.
4. Економічна доцільність - очікується, що впровадження комплексної
програми (CRM + Loyalty) дозволить знизити вартість залучення одного клієнта
(CAC) за рахунок утримання існуючої бази та стимулювання партнерських
рекомендацій.
Проведемо структурований аналіз інтернет-каналів просування ФОП
Кодола І. А. з акцентуванням уваги на каналах, найбільш ефективних для B2B-
сегменту, з огляду на необхідність побудови довгострокових взаємовідносин
(RM), високу вартість залучення клієнта (CAC) та високу життєву цінність
клієнта (CLV) у промислових сферах.
Оскільки бізнес орієнтований на великі замовлення та тривалу співпрацю
(верстати, оптова торгівля, будівельні конструкції), ключовою стратегією має
бути побудова експертної довіри та утримання клієнтів (CRR).
Ключовий фокус RM є довіра, експертиза, сервісне обслуговування
(підтримка високого CRR). Власний вебсайт та контент-маркетинг є не просто
вітриною, а інструментом підтвердження експертизи та надійності (Табл. 3.2).
Таблиця 3.2
Вплив сайту на метрики партнерського марктеингу
Канал Ключові дії Вплив на RM-метрики
Детальне технічне опис CLV (формування довіри),
продукції, кейси CES (легкість пошуку
Сайт компанії
впровадження верстатів, технічної інформації), CAC
портфоліо столярних робіт (первинне залучення)
Публікація статей про догляд
CRR (позиціонування як
Контент-маркетинг за обладнанням, галузеві
експерта), NPS (цінний
(блог/статті) стандарти, порівняння
безкоштовний контент)
технологій виробництва
Форми запиту на комерційну
пропозицію, зв'язок сайту з CRR та CLV (систематизація
CRM-інтеграція
CRM для єдиної історії даних для утримання)
взаємодії

64

Спеціалізовані платформи та реклама рекомендується використовувати
для цільового залучення споживачів (Табл. 3.3) [58].
Таблиця 3.3
Вплив профільних майдінчиків на ключові RM-метрики
Канал Ключові дії Вплив на RM-метрики
Націлення на вузькі запити
CAC (високий, але
Google Ads (наприклад, "купити фрезерний
цільовий), CLV (залучення
(Пошукова реклама) верстат ЧПУ", "виробництво
високоцінних B2B-клієнтів)
дерев'яних вікон оптом")
Розміщення профілю на профільних Referral Rate (непрямий,
Промислові
галузевих B2B-майданчиках та через формування іміджу),
каталоги
біржах (напр., Prom, All.biz) Brand Awareness
Публікація новин про модернізацію
Influence Market (зміцнення
обладнання, участь у виставках,
LinkedIn (для B2B) репутації), CLV (залучення
демонстрація виробничих
осіб, які приймають рішення)
потужностей
Особливо цінним в довгостроковій перспективі може стати акаунт в
LinkedIn через швидкий прямий доступ до осіб, що займають керівні посади в
українських підприємствах і є відповідальними за закупки [59].
У B2B рішення про покупку приймається після ретельної перевірки
контрагентів. Довіра є найважливішим активом, тому розглянемо інструменти
репутаційного маркетингу та адвокації бренду, які слугують утриманню і
рекомендаціям «сарафану» (Табл. 3.4).
Таблиця 3.4
Інструменти утримання і рекомендації в RM-маркетингу
Канал Ключові дії Вплив на RM-метрики
Демонстрація роботи
верстатів, технічних CRR (зменшення запитів у
Відеоконтент (YouTube) процесів, інструкції з техпідтримку), NPS
обслуговування (особливо (корисність).
важливі для CRR).
Публікація детальних
Referral Conversion Rate
відгуків від існуючих B2B-
(підвищення конверсії
Відгуки та кейси партнерів, що
потенційних клієнтів), Trust
підтверджують якість
Building.
продукції та сервісу.
Регулярні розсилки про
CRR (зниження відтоку),
новинки, спеціальні
Repeat Purchase Rate
Email-маркетинг (CRM-база) пропозиції на сервісне
(стимулювання повторних
обслуговування (запчастини)
замовлень).
або програми лояльності.
65

Для ФОП Кодола І. А. ефективне просування в Інтернеті має бути
спрямоване не на кількість, а на якість залучення. Успіх вимірюватиметься не
кількістю кліків, а високим CLV та низьким Churn Rate, забезпеченим надійним
сервісом та професійною репутацією в галузі. Основним пріоритетом є
інтеграція сайту з CRM для підтримки довгострокових відносин, що є наріжним
каменем маркетингу взаємовідносин.

3.2. Розрахунок економічного ефекту від запропонованих змін

В рамках написання кваліфікаційної роботи було проаналізовано ринок
українських CRM-систем. Для підприємства «Явір» (ФОП Кодола І.А.), яке працює
у специфічній ніші технічних засобів та обслуговування, рекомендовано звернути
увагу на Perfectum CRM+ERP через її модульну структуру та спеціалізовані
інструменти для партнерського маркетингу.
Це найбільш збалансоване рішення для середнього бізнесу в Україні, яке
дозволяє об’єднати CRM (робота з клієнтами) та ERP (управління
ресурсами/складом).
Оскільки компанія «Явір» займається не лише продажами, а й
монтажем/обслуговування, Perfectum рідходить ідеально, бо має модулі для
управління проектами та сервісними виїздами.
У системи є окремий модуль «Програма лояльності», що дозволяє
налаштовувати нарахування бонусів (cashback) за покупки, що ідеально для B2C.
Наявність модуля «Партнерська програма» дозволяє автоматизувати роботу з
агентами, ремонтниками чи забудовниками (B2B партнерами), відстежуючи їхні
рекомендації та нараховуючи комісійні.
Система Perfectum має чітко визначені алгоритми розрахунку бонусів, які
можна відобразити у формулах та легко інтегрується з українськими сервісами
(Нова Пошта, Checkbox, IP-телефонія, месенджери) та чат-ботами (наприклад,
MyBot), які реалізують бонусні системи прямо в Telegram/Viber.
66

Наявність партнерського кабінету з окремим доступом для партнерів також
сприяє прозорій взаємодії з партнерами і збільшенню лояльності.
Архітектура Perfectum CRM+ERP дозволяє детально описати механізм «Win-
Win» у партнерському маркетингу: як партнер (B2B) отримує прозору звітність
через свій кабінет, а кінцевий споживач (B2C) отримує персоналізовану вигоду
через модуль лояльності.
Система є масштабованою, оскільки ФОП Кодола І.А. працює у двох
сегментах, Perfectum дозволяє розділити воронки продажів: «Довгі продажі» для
B2B (де потрібні тендери, договори, зустрічі) та «Швидкі продажі» для B2C (де
важлива швидкість обробки заявки).
З точки зору економіки, вибір українського програмного засобу мінімізує
валютні ризики та забезпечує відповідність законодавству (ПРРО, захист
персональних даних), що є додатковим аргументом для впровадження CRM.
Підприємству рекомендовано використовувати хмарну галузеву версію
Perfectum CRM+ERP до 5 користувачів, що коштує 1800 грн/міс з можливістю
подвоєння оплаченого періоду.
Економічне обґрунтування впровадження CRM-системи є ключовим етапом
магістерського дослідження, оскільки воно переводить теоретичні переваги
партнерського маркетингу у площину фінансових показників. Для підприємства
ФОП Кодола І.А. (Компанія «Явір»), основний економічний ефект досягається не
лише через залучення нових клієнтів, а через максимізацію прибутку від існуючої
бази.
Проаналізуємо структуру витрат та інвестицій (CAPEX/OPEX) при
впровадженні CRM.
Впровадження CRM передбачає два типи витрат:
1. одноразові інвестиції (CAPEX) - аудит бізнес-процесів, налаштування
воронки продажів, інтеграція з IP-телефонією та сайтом, навчання персоналу;
2. операційні витрати (OPEX) - щомісячна абонентська плата за користувачів
(SaaS-модель), технічна підтримка та оновлення бази;
Для українських реалій 2024-2025 рр. найбільш доцільною є хмарна модель
67

(SaaS), яка мінімізує початкові витрати та дозволяє гнучко масштабувати кількість
робочих місць.
Розглянемо джерела формування економічного ефекту від впровадження
CRM. Економічний ефект від CRM у Компанії «Явір» формується за рахунок трьох
факторів:
- збільшення конверсії (Conversion Rate) відбувається за рахунок
автоматизації нагадувань та контроль кожного ліда і виключає «втрачені дзвінки».
Зростання конверсії на 5% у сегменті B2B (де чек є високим) може повністю окупити
систему за кілька місяців;
- оптимізація витрат часу (Productivity) - CRM автоматизує створення
договорів, рахунків та актів виконаних робіт. Це дозволяє менеджеру з продажів
обробляти на 30-40% більше запитів без розширення штату;
- зниження відтоку (Churn Rate) – у сервісному бізнесі утримання клієнта
коштує в 5-7 разів дешевше, ніж залучення нового. CRM дозволяє ідентифікувати
«неактивних» клієнтів до того, як вони розірвуть контракт.
Розрахуємо терміну окупності та ROI (Return on Investment) (табл. 3.5).
Таблиця 3.5
Прогнозний розрахунок економічної ефективності впровадження CRM для
компанії «Явір» (період 12 місяців)
Очікувана зміна Економічний ефект
Стаття доходу/витрат
(прогноз) (грн.)
Збільшення обсягу +10% за рахунок
+279501,25
продажів (B2C) повторних продажів
Збільшення LTV (B2B +5% через перехресні
+259536,9
клієнти) продажі (cross-sell)
Зниження витрат часу економія 20 год/міс на 1 +42000
адміністративного персонал менеджера
Сукупний валовий дохід (A) + 581038,1
стартові налаштування
Вартість впровадження та
+ річна підписка за +70800
ліцензій (B)
акційним тарифом
Чистий прибуток (A - B) +510238,1
68

Дані по відносній і абсолютній економії були взяті з Бази знань Perfectum
CRM, які розраховані на базі попередніх впроваджень.
Для розрахунків беремо до уваги, що 65% продажів підприємства
відбуваються в В2В секторі, а 35% в В2С. Розрахунки робимо на базі обсягів
виручки від реалізації товарів і послуг в 2024 році.
Розрахуємо показник ROI:
ROI=(Чистий прибуток/Інвестиції)*100%= (510238,1/70800)*100%=72%.
Розрахований показник ROI (72%) свідчить про високий поріг рентабельності
і високу ефективність інвестицій у CRM для досліджуваного підприємства. Це
пояснюється тим, що основний капітал компанії «Явір» - це інформація про клієнтів
та системність сервісу.
При заданих темпах зростання конверсії, проект вийде на точку беззбитковості
(break-even point) вже на 2 місяць експлуатації. Термін окупності (Payback Period)
1,8 місяці при сталих економічних і політичних факторах.
Важливим фактором є мінімізація людського фактору, в умовах дефіциту
кваліфікованих кадрів в Україні, CRM виступає «цифровим активом», який зберігає
знання компанії незалежно від ротації персоналу.
Окрім прямих грошових вигод, компанія отримує стратегічну перевагу -
«чисту» базу для маркетингу партнерських відносин, що є фундаментом для
подальшої плідної роботи з клієнтами.
Крім впровадження CRM-системи компанії слід активно вести професійні
акаунти в соціальних мережах для залучення нової клієнтської бази, покращувати
глибину перегляду контенту і вірусність, зробивши акцент на реферальному
механізмі.

69

ВИСНОВКИ
У межах магістерського дослідження здійснено всебічний аналіз
маркетингової активності ФОП Кодола І.А. з акцентом на впровадження
сучасних технологічних рішень. Автором проведено аудит чинної маркетингової
стратегії, оцінено якість комунікаційної взаємодії зі споживачами та
ідентифіковано критичні точки у воронці залучення клієнтів. Підсумком роботи
стало обґрунтування практичних рекомендацій щодо модернізації маркетингової
політики на засадах концепції маркетингу партнерських відносин (RM-
маркетинг).
В роботі здійснено теоретичне обґрунтування та розроблено практичні
рекомендації щодо підвищення ефективності маркетингової діяльності ФОП
Кодола І.А. (підприємство «Явір») через впровадження концепції маркетингу
партнерських взаємовідносин. За результатами дослідження сформульовано такі
висновки.
Доведено, що в умовах посилення конкуренції та глобалізації ринків
традиційний транзакційний маркетинг втрачає ефективність, поступаючись
концепції маркетингу партнерських взаємовідносин (Relationship Marketing). Ця
стратегія орієнтована на побудову довгострокових, взаємовигідних відносин із
ключовими стейкхолдерами для підвищення лояльності та життєвої цінності
клієнта (CLV). Встановлено, що утримання існуючих споживачів коштує бізнесу
в 5–10 разів дешевше, ніж залучення нових, що є критично важливим для малого
підприємництва.
Об’єктом дослідження виступило підприємство «Явір» (ФОП Кодола І.А.),
яке понад 29 років спеціалізується на виробництві деревообробного та
металообробного обладнання. Аналіз фінансово-господарського стану засвідчив
стабільну прибутковість та зміцнення ринкових позицій, попри зростання
операційних витрат у 2024 році на 21%.
Проте SWOT-аналіз виявив слабкі сторони: недостатню присутність у
цифровому просторі, обмежене використання SMM-інструментів та ризики
залежності від вузького кола клієнтів. У рамках PEST- та SWOT-аналізу було
70

виявлено, що компанія має сильні якості як стабільна клієнтська база та висока
якість продукту, але залежить від нестабільної політичної ситуації, коливань
валютного курсу, а також скороченням професійного персоналу, що скорочує
масштабування проєкту.
Для трансформації маркетингової політики запропоновано перехід до
моделі управління клієнтським досвідом (CXM) та використання інструментів
диференційованого маркетингу на основі «Сходів лояльності». Визначено, що
ключовим інструментом реалізації стратегії має стати впровадження
спеціалізованої системи автоматизації.
Рекомендовано впровадження системи Perfectum CRM+ERP, яка найбільш
повно відповідає специфіці діяльності «Явір» завдяки модульній структурі,
наявності функцій управління сервісними виїздами, проєктами та модулю
«Програма лояльності». Це дозволить автоматизувати рутинні процеси,
мінімізувати вплив «людського фактору» в умовах дефіциту кадрів та створити
«цифровий актив» компанії, що зберігає знання незалежно від ротації персоналу.
Таким чином, впровадження маркетингу партнерських відносин та
цифрових інструментів управління клієнтською базою забезпечить підприємству
«Явір» стійкі конкурентні переваги, підвищить стабільність збуту та
адаптивність до мінливого зовнішнього середовища в умовах воєнного стану в
Україні.
В процесі виконання роботи була досягнута мета дослідження, тобто
теоретичне обґрунтування та розробка методів підвищення ефективності
маркетингової діяльності підприємства Кодоли І.А.
Для досягнення поставленої мети розв’язані задачі:
- розглянуті теоретичні засади партнерського маркетингу;
- проаналізовані сучасні інструменти партнерського маркетингу;
- охарактеризована стратегія партнерського маркетингу ФОП
Кодола І.А.;
- проведена ефективність партнерської взаємодії ФОП Кодола І.А.;
71

- визначені нагальні проблеми та ймовірні резерви підвищення
лояльності споживаачів;
- запропоновані напрями впровадження стратегій партнерського
маркетингу.
Узагальнюючи результати дослідження, слід зазначити, що ФОП
Кодола І.А. демонструє успішну модель функціонування в машинобудівній
галузі, яка базується на синергії глибокої продуктової експертизи та зваженої
маркетингової політики. Практичне впровадження обґрунтованих у роботі
заходів дозволить підприємству зміцнити конкурентну стійкість, наростити
показники рентабельності та сформувати надійне підґрунтя для подальшої
експансії на нові ринкові сегменти.

72

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1) Grönroos C. From marketing mix to relationship marketing: Towards a
paradigm shift in marketing. Management Decision. 1995. 32(2), 4–20.
2) Sheth J. Future of relationship marketing. Journal of Business Research.
2020.
3) Gummesson E. Total Relationship Marketing. London: Routledge. 2011.
4) Perelli A., Bradley S. The top 11 affiliate marketing networks that
Instagram and YouTube influencers can use to get a cut of sales from products their
followers buy. URL: https://www.businessinsider.com/top-affiliate-marketing-
programs-companiesnetworks-for-influencers-2020-7?r=DE&IR=T.
5) The Definitive Affiliate Marketing Verticals Guide for Beginners. URL:
https://topoffers.com/blog/affiliate-tips/affiliatemarketing-verticals-guide-for-
beginners/.
6) Mihaela. Affiliate Marketing Success Basics for 2021 and Beyond. URL:
https://www.amnavigator.com/blog/2021/03/16/affiliate-marketing-success/.
7) Мороз Л. А., Князик Ю. М. Маркетинг відносин: проблеми
понятійного апарату. Вісник Національного університету «Львівська
політехніка». 2007. № 576. С. 29–32.
8) Novikova V., Innovative digital platforms and e commerce development
in Ukraine. Economics Ecology Socium. 2023. 8(1), 41–58.
9) Hamdan N., Khanfar N. M., Attarabeen O. F., Mujtaba B. G. An
exploration of relationship marketing in the healthcare context. Archives of Business
Research. 2025. 13(04), 50–74.
10) Relationship Marketing. URL:
https://searchcustomerexperience.techtarget.com/definition/relationship-marketing
11) Таранич А. В. Маркетинг послуг / партнерських відносин в цифровій
економіці / А. В. Таранич, Д. О. Пелехацький // Економічний вісник Донбасу :
наук. журн. / Гол. ред. Н. В. Трушкіна - 2023. – №3 (73). – С. 32-38.
73

12) Nath P., Raman R. Artificial intelligence in relationship marketing:
A review. International Journal of Information Management. 2024.1
13) What is Relationship Marketing and How to use it to Connect With Your
Customers. URL: https://neilpatel.com/blog/relationship-marketing-use-connect-
customers/
14) Berry L. L. Relationship marketing of services—growing interest,
emerging perspectives. Journal of the Academy of Marketing Science. 1995. 23,
236–245. https://doi.org/10.1177/009207039502300402
15) The New Science of Emotions. URL: https://hbr.org/2015/11/the-new-
science-of-customer-emotions
16) Головчук Ю. О., Дибчук Л. В. Маркетинг взаємовідносин як
важливий елемент конкурентної маркетингової стратегії. Економіка та
суспільство. 2019. Вип. 43. URL: http://www.irbis-nbuv.gov.ua/cgi-
bin/irbis_nbuv/cgiirbis
17) Струк Н. С. Концептуальні засади розвитку маркетингу
партнерських відносин підприємств. Причорноморські економічні студії. 2018.
Вип. 30-1. С. 121-126. URL: http://bses.in.ua/journals/2018/30_1_2018/28.pdf
18) Іванова М., Міро І. Мотивація персоналу до креативності як фактор
забезпечення конкурентоспроможності, інноваційності та адаптаційної
спроможності підприємства. Збірник наукових праць Черкаського державного
технологічного університету. Серія: Економічні науки. 2024. Том 25. Випуск
2(73). С. 110–120.
19) Freeman, R. E. (1994). The Politics of Stakeholder Theory: Some Future
Directions.
20) Berry L. L. Relationship marketing. In L. L. Berry G. L. Shostack G. D.
Upah (Eds.), Emerging perspectives on services marketing (pp. 25–89). 1983. Chicago,
IL: American Marketing Association.
21) Morgan R. M., Hunt S. D. The commitment–trust theory of relationship
marketing. Journal of Marketing. 1994. 58(3), 20–38.
74

22) Коломицева О. В., Васильченко Л. С., Пепчук С. М. Маркетингові
комунікації підприємства: стратегічні вектори розвитку в епоху цифрової
економіки : монографія. Черкаси : Гордієнко Є.С., 2022. 455 с.
23) Бутенко Н. Партнерський маркетинг: сучасні підходи та практика в
Україні. Маркетинг і менеджмент інновацій. 2019. № 6(2), 45–54.
24) Payne, Ballantyne D. & Christopher M.. (2005). A stakeholder approach
to relationship marketing strategy. The development and use of the "six markets"
model. European Journal of Marketing. 39. 855-871. 10.1108/03090560510601806.
25) Buheji, Mohamed. (2025). Marketing in Inspiration Economy -Strategies
for Scaling Socioeconomic Impact in a Post-Capitalist World. International Journal of
Research Publication and Reviews. 6. 5272-5282. 10.55248/gengpi.06.1025.3767.
26) Bressan F., Signori P. (2014). International Relationship Marketing:
Stakeholders Selection Remains a Weakness in Emerging Markets. URL:
https://www.researchgate.net/publication/331037037_International_Relationship_Ma
rketing_Stakeholders_Selection_Remains_a_Weakness_in_Emerging_Markets
27) Кузьмін О. Стратегічні аспекти розвитку партнерських відносин у
бізнесі. Економіка України. 2021. № 4, 33–41.
28) Johanesová V., Vaňová J. (2020). What is Relationship Marketing and
How to Use it to Connect with Your Customers. Research Papers Faculty of Materials
Science and Technology Slovak University of Technology. Volume 28, Number 46.
29-35. 10.2478/rput-2020-0004.
29) Affiliate Marketing. URL: https://webmarketsupport.com/tag/affiliate-
marketing/.
30) Peppers, Don & Rogers, Ph.D., Martha. (2016). Managing Customer
Relationships: A Strategic Framework: Third Edition. 10.1002/9781119239833. URL:
https://tashfeen.pbworks.com/f/Book%201%20-
%20Managing%20Customer%20Experience%20and%20Relationships_%20A%20St
rategic%20Framework%20-%20Marked.pdf
75

31) Котлер Ф., Касліоне Дж. А. Хаотика: управління та маркетинг в
епоху турбулентності: пер. з англ. за ред. Т. В. Співаковської, С. В.
Співаковського. Київ: Хімджест, ПЛАСКЕ, 2009. 208 с.
32) Kenyon G.(2025). The Value Proposition. 10.1007/978-1-4471-7606-
0_3.
33) Peters M. Affiliate marketing: One Way to Start a Lucrative Career From
Home That Could Pay $50,000 in a Day. URL:
https://www.entrepreneur.com/article/348330.
34) Affiliate marketing: Partnerships That Perform. URL:
https://rakutenadvertising.com/.
35) Котлер Ф., Касліоне Дж. А. Хаотика: управління та маркетинг в
епоху турбулентності: пер. з англ. за ред. Т. В. Співаковської, С. В.
Співаковського. Київ: Хімджест, ПЛАСКЕ, 2009. 208 с.
36) Affiliate Marketing Statistics. URL: https://99firms.com/blog/affiliate-
marketing-statistics/#gref.
37) Бондаренко В. М., Мостенська Т. Л., Рябчик А. В. (2025). Маркетинг
партнерських відносин у розвитку бізнес-взаємодій в Україні: виклики та
можливості. Економіка та суспільство. Випуск 79. 10.32782/2524-0072/2025-79-
27.
38) Савчук І. Цифровізація маркетингових стратегій у вітчизняних
компаніях. Вісник економічних наук України. 2023. № 5(1), 72–85.
39) Williams Ch. Top 17+ Affiliate Marketers & Affiliate Blogs To Check
2021 (Best Affiliate Marketers in World). URL: https://www.bloggersideas.com/top-
10-affiliate-marketers/.
40) An Update on How We Are Doing At Enforcing Our Community
Standards. URL: https://about.fb.com/news/2019/05/enforcing-our-community-
standards-3/.
41) Березюк В.О. Інструментарій маркетингових комунікацій в інтернет-
середовищі: класифікація та специфіка використання. Ефективна економіка. №4.
2021.
76

42) Porter M. E., Kramer M. R. Strategy and society: the link between
competitive advantage and corporate social responsibility. Harvard business rev.
Boston, 2006. Vol. 84. Nо. 12. P. 78–92.
43) Affiliate Payment Methods: The Definitive Master Guide/ URL:
https://www.mobidea.com/academy/affiliate-paymentmethods/.
44) Enfroy A. Affiliate Marketing in 2021: What It Is and How You Can Get
Started/ URL: https://www.bigcommerce.com/blog/affiliate-marketing/#how-do-
affiliate-marketers-get-paid
45) 12 WordPress Themes for Affiliate Marketing. URL:
https://www.webdesigndev.com/12-wordpress-themes-for-affiliatemarketing/.
46) Si Quan Ong. Affiliate Marketing for Beginners: 7 Steps to Success. URL:
https://ahrefs.com/blog/affiliate-marketing/.
47) Design of a Conversion Rate Optimization tool for E-commerce. URL:
https://essay.utwente.nl/73507/1/GP%20FINAL.pdf .
48) Гнітецький Є.В. Big data в маркетингу: орієнтація на споживача.
Економічний вісник Національного технічного університету України
«Київський політехнічний інститут». 2017. № 14. С. 1–10.
49) Борисенко О.С., Фісун Ю.В., Ткаченко А.Я. Інструменти
маркетингових інтернет-комунікацій як складник механізму управління
комунікаційним середовищем підприємства. Економіка та управління
підприємствами. Випуск 50. 2020. С.85-91
50) Васильченко Л.С., Литвин С.В. Вебсайт підприємства як ефективний
інструмент маркетингових комунікацій в мережі Інтернет. Вестник Херсонского
национального технического университета. 2020. № 1(72). С. 19–23.
51) Муратова, М. (2019). Автоматизація управління дистриб'юторською
діяльністю IT-компанії з використанням СRM систем.
52) Clarity Project. URL https://clarity-project.info/tenderer/2398600094
53) Афанасьєва О.М., Родіонов С.О., Кошарна В.В. Інтернет-комунікації
в системі маркетингу. Вісник Східноукраїнського національного університету
імені Володимира Даля. № 6 (262). 2020. c.7-12.
77

54) Шиш А., Малишенко Л., Трифонова О. (2023). Вплив маркетингових
досліджень на прийняття управлінських рішень: роль аналітики в менеджменті
та маркетингу. Економіка та суспільство, (58).
55) Карпенко Н.В., Яловега Н.І. Комплекс маркетингових комунікацій у
стратегічному управлінні маркетинговою діяльністю підприємства: монографія.
Полтава : ПУЕТ, 2012. 278 с.
56) 15 ключових переваг СRM-систем для бізнес. URL:
httрs://blоg.hubsроt.соm/sаlеs/bеnеfits-оf-сrm
57) Булах, О.В. (2023). Глобальний вплив штучного інтелекту та
машинного навчання на ефективність електронної комерції. Бізнес Інформ, (8),
114–121.
58) Звіт про індустрію маркетингу в соціальних мережах за 2024 рік.
URL: httрs://www.sосiаlmеdiаехаminеr.соm/sосiаl-mеdiа-mаrкеting-industrу-
rероrt-2024/
59) Swani, K., Brown, B. P., Milne, G. R. (2014), "Should tweets differ for
B2B and B2C? An analysis of Fortune 500 companies' Twitter communications",
Industrial Marketing Management, 43 (5), pp. 873–881.

78

Додаток А

79

Додаток Б

Рис.2 Прайс-лист компанії «Явір»
80

Додаток В

Рис. 3 Головна сторінка веб-сайту підприємства

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets