ChSTU repository
ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
Learn More
Please use this identifier to cite or link to this item:
https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6711| Title: | Розробка маркетингової стратегії підприємства (на матеріалах ФОП Логінова Д. О, м. Черкаси) |
| Authors: | Ганжала Ірина Володимирівна Логінова Діана Олександрівна |
| Keywords: | Маркетингова стратегія, маркетингові комунікації, цифрові маркетингові комунікації, стратегічна поведінка підприємства, інтегровані маркетингові комунікації. |
| Issue Date: | Dec-2025 |
| Abstract: | В кваліфікаційній роботі магістра обґрунтовано теоретико-методичні та практичні аспекти розробки маркетингової стратегії ФОП Логінова Д. О., оцінено конкурентну ситуацію на ринку м. Черкаси та визначено позиції підприємства серед конкурентів; розроблено комплекс заходів щодо вдосконалення маркетингової стратегії підприємства; обґрунтовано тактичні аспекти реалізації запропонованої стратегії та розраховано економічну ефективність рекомендованих заходів. |
| URI: | https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6711 |
| Appears in Collections: | 075 Маркетинг (Маркетинг) |
Files in This Item:
| File | Description | Size | Format | |
|---|---|---|---|---|
| КРМ_ Логінової Д.О..pdf Restricted Access | 1.58 MB | Adobe PDF | View/Open Request a copy |
Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ Черкаський державний технологічний університет Факультет економіки та управління Кафедра маркетингу ОСВІТНЬО-ПРОФЕСІЙНА ПРОГРАМА «МАРКЕТИНГ» СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 075 «МАРКЕТИНГ КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА на тему РОЗРОБКА МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ ФОП ЛОГІНОВА Д.О., М. ЧЕРКАСИ) Здобувача Логінової Діани __________________ Науковий керівник к.е.н., доцент Ганжала І.В. Робота допущена до захисту перед екзаменаційною комісією з атестації здобувачів вищої освіти (ЕК) Завідувач кафедри: д.е.н., проф. Васильченко Л.С. Черкаси 2025 р. 4 ЗМІСТ ВСТУП ………………………………………………………………………... 5 РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ АСПЕКТИ РОЗРОБКИ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ НА ПІДПРИЄМСТВІ 8 ………….…………. 1.1. Сутність маркетингової стратегії та стратегічна поведінка 8 підприємств в умовах конкурентного середовища 19 …………………………………. 1.2. Складові елементи маркетингової стратегії підприємства ………….. 25 1.3. Методичні підходи щодо розробки маркетингової стратегії підприємства 31 ………………………………………………………………….............. РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ 31 ПІДПРИЄМСТВА ФОП ЛОГІНОВА Д. О…………………………………………………. 39 2.1. Організаційно-економічна характеристика та аналіз внутрішніх 54 можливостей підприємства ...................................…………................................. 60 2.2. Оцінка впливу факторів мікро- і макросередовища підприємства у виборі стратегічних напрямів його розвитку 60 ………………………………….. 2.3. Оцінка маркетингової стратегії підприємства ……………………….. 65 РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА І ВПРОВАДЖЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ 86 СТРАТЕГІЇ ФОП ЛОГІНОВА Д. О. ……………………………………… 88 3.1. Розробка заходів щодо впровадження стратегії розвитку 92 підприємства ……………………………………………………………………………… 3.2 Тактичні аспекти реалізації маркетингової стратегії та ефективність запропонованих заходів ………………………………………………………. ВИСНОВКИ ………………………………………………………………….. 5 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ………………………………….. ДОДАТКИ…………………………………………………………………….. ВСТУП Умови господарювання в Україні характеризуються високим рівнем конкуренції, швидкістю змін у ринковому середовищі, стрімким розвитком цифрових технологій та посиленням ролі споживача у процесі формування попиту. В таких умовах підприємствам, незалежно від масштабів діяльності, необхідно не лише реагувати на зовнішні зміни, а й передбачати їх, своєчасно адаптуючи власні бізнес-моделі та маркетингову політику. Особливого значення це набуває для суб’єктів малого підприємництва, які часто працюють в умовах обмежених ресурсів, нестабільності попиту та значної залежності від локального ринку. Саме тому формування ефективної маркетингової стратегії є ключовим чинником забезпечення конкурентоспроможності та стійкого розвитку підприємства. Актуальність теми дослідження. В умовах сучасної ринкової економіки та посилення конкурентної боротьби успішність діяльності підприємств харчової промисловості, зокрема кондитерських виробництв, значною мірою залежить від правильно обраної маркетингової стратегії. Кондитерська галузь України демонструє стійку динаміку розвитку, проте підприємства малого бізнесу стикаються з численними викликами: високою конкуренцією з боку великих виробників, зміною споживчих уподобань, необхідністю адаптації до сучасних трендів здорового харчування, розвитком онлайн-каналів збуту та зростанням вимог до якості продукції. ФОП Логінова Д. О., яке здійснює виробництво та реалізацію кондитерських виробів у м. Черкаси з 2022 року, функціонує в умовах динамічного та конкурентного середовища. Для забезпечення стабільного 6 розвитку, збільшення обсягів реалізації, посилення конкурентних позицій та реалізації амбітних планів щодо запуску франшизи, підприємству необхідна чітко сформована маркетингова стратегія, яка б враховувала специфіку діяльності, особливості цільової аудиторії та тенденції розвитку кондитерського ринку України. Розробка маркетингової стратегії дозволить підприємству системно підійти до вирішення ключових завдань: оптимізації асортиментної політики, розширення каналів збуту, підвищення впізнаваності бренду, виходу на нові сегменти ринку та створення передумов для масштабування бізнесу через франчайзинг. Все це обумовлює актуальність обраної теми дослідження. Метою дослідження є розробка ефективної маркетингової стратегії для підприємства ФОП Логінова Д. О., спрямованої на зміцнення його ринкових позицій, підвищення конкурентоспроможності та забезпечення сталого розвитку на ринку м. Черкаси. Для досягнення мети необхідно вирішити такі завдання: - дослідити теоретичні засади формування маркетингових стратегій підприємств та їх роль у системі стратегічного управління; - систематизувати складові елементи маркетингової стратегії та методичні підходи до її розробки для підприємств кондитерської галузі; - проаналізувати внутрішнє середовище підприємства ФОП Логінова Д.О. та оцінити його організаційно-економічні особливості; - дослідити зовнішні чинники впливу на діяльність підприємства, включаючи макро- та мікросередовище; - оцінити конкурентну ситуацію на ринку м. Черкаси та визначити позиції підприємства серед конкурентів. - провести діагностику існуючої маркетингової стратегії ФОП Логінова Д. О. та виявити проблемні аспекти; - розробити комплекс заходів щодо вдосконалення маркетингової стратегії підприємства; 7 - обґрунтувати тактичні аспекти реалізації запропонованої стратегії та розрахувати економічну ефективність рекомендованих заходів. Об'єкт дослідження є процес формування та реалізації маркетингової стратегії підприємства кондитерської галузі в умовах конкурентного середовища. Предмет дослідження є теоретико-методичні та практичні аспекти розробки маркетингової стратегії ФОП Логінова Д. О. Інформаційну базу дослідження становлять наукові праці вітчизняних і зарубіжних авторів з маркетингу, стратегічного менеджменту та управління розвитком підприємства, законодавчі та нормативно-правові акти України, що регулюють підприємницьку діяльність та діяльність у сфері харчової промисловості, зокрема Господарський кодекс України, Закон України «Про захист прав споживачів», технічні регламенти щодо безпечності харчових продуктів. Значну базу дослідження становлять статистичні дані Державної служби статистики України щодо розвитку кондитерської галузі, фінансова та управлінська звітність ФОП Логінова Д. О. за 2022-2024 роки, первинні дані бухгалтерського обліку підприємства, дані маркетингових досліджень кондитерського ринку м. Черкаси, матеріали наукових публікацій у фахових виданнях. Практичне значення одержаних результатів. Результати дослідження можуть бути використані ФОП Логінова Д. О. для підвищення ефективності маркетингової діяльності, оптимізації асортиментної та цінової політики, розширення каналів збуту та зміцнення конкурентних позицій на регіональному ринку. Запропоновані рекомендації щодо сегментації, диференціації продукції та вдосконалення комунікаційної стратегії сприятимуть збільшенню продажів і підвищенню лояльності споживачів, а також підтримають подальший розвиток і масштабування бізнесу. Розроблені методичні підходи до аналізу маркетингової стратегії та запропоновані інструменти стратегічного планування також можуть бути корисними для інших підприємств малого бізнесу кондитерської галузі 8 України, які прагнуть системно підійти до формування власної маркетингової стратегії в умовах обмежених ресурсів та високої конкуренції. РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ АСПЕКТИ РОЗРОБКИ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ НА ПІДПРИЄМСТВІ 1.1. Сутність маркетингової стратегії та стратегічна поведінка підприємств в умовах конкурентного середовища У сучасних умовах високої ринкової конкуренції маркетингова стратегія посідає ключове місце у системі управління підприємством, визначаючи довгостроковий напрям розвитку бізнесу, інструменти взаємодії з ринком та засади досягнення конкурентних переваг. Вона виступає основою формування рішень щодо вибору цільових сегментів, позиціонування товарів і послуг, встановлення системи комунікацій та методів підвищення цінності пропозиції для споживачів. Сутність маркетингової стратегії, її роль, структура та зміст еволюціонували протягом декількох десятиліть і продовжують змінюватися під впливом цифрової трансформації, глобалізації, зміни поведінки споживачів і технологічного поступу. Вивчення поняття "маркетингова стратегія" та стратегічної поведінки підприємств є фундаментально важливим для обґрунтування подальших рекомендацій щодо розробки стратегій для малого бізнесу, зокрема для ФОП Логінової Д. О. Термін "стратегія" походить з грецької мови (strategia) і первісно означав мистецтво ведення війни. У бізнес-середовищі цей термін набув економічного значення та став означати довгостроковий план досягнення конкретних цілей організації [22, с. 45]. Поєднання понять "маркетинг" і "стратегія" сформувало нову категорію управлінської діяльності – маркетингову стратегію, яка 9 визначає ринкову орієнтацію підприємства та механізми взаємодії з цільовими споживачами. У науковій літературі відсутнє єдине універсальне тлумачення маркетингової стратегії. Однак, більшість дослідників підкреслюють її системний характер та орієнтацію на довгострокове бачення розвитку підприємства. Згідно з визначенням Ф. Котлера, маркетингова стратегія – це «логічна структура маркетингової діяльності, за допомогою якої підприємство сподівається досягти своїх маркетингових цілей шляхом вибору цільових ринків та формування комплексу маркетингу» [3]. У цьому трактуванні чітко простежується взаємозв’язок між стратегічним баченням підприємства та інструментами його практичної реалізації. На думку Ж.-Ж. Ламбена, стратегія маркетингу має розглядатися як «процес створення цінності для клієнта та формування конкурентних переваг через довгострокову орієнтацію бізнесу» [4]. Такий підхід робить акцент на ціннісно-орієнтованій концепції маркетингу, відповідно до якої саме потреби споживачів визначають напрями розвитку підприємства. Загалом стратегія розглядається як комплексний, довгостроковий план дій, спрямований на досягнення визначених цілей і реалізацію місії підприємства [1]. У маркетинговому контексті стратегія охоплює вибір цільових сегментів, розробку ціннісних пропозицій, формування асортименту, визначення політики комунікації, збуту й ціноутворення, а також інтеграцію цих управлінських рішень у єдину систему. Українські науковці, зокрема С. Ілляшенко та А. Г. Герасимчук, підкреслюють, що маркетингова стратегія є складовою загальної стратегії підприємства й виступає механізмом узгодження внутрішніх можливостей із зовнішніми загрозами ринку. На їхню думку, ефективна стратегія повинна формувати «оптимальний набір елементів маркетингового комплексу з урахуванням цілей, ресурсів та конкурентної ситуації» [10]. 10 Так, А. Ф. Павленко[27, с. 234]. та А. В. Войчак [9] трактують маркетингову стратегію як "довгостроковий комплексний план дій підприємства на ринку, спрямований на досягнення маркетингових цілей шляхом створення, донесення та комунікації цінності для споживачів". Це визначення відображає процесний підхід до стратегічного маркетингу. Н. В. Куденко пропонує розглядати маркетингову стратегію як "систему базових рішень, які приймаються на основі досліджень і прогнозування кон'юнктури ринку з метою формування та підтримки конкурентних переваг підприємства" [20, с. 67]. Такий підхід акцентує увагу на дослідницькій складовій стратегічного маркетингу. В таблиці 1.1 узагальнені авторські підходи до сутності маркетингової стратегії. Таблиця 1.1. Узагальнення авторських підходів до сутності маркетингової стратегії Автор Трактування визначення маркетингової стратегії Ф. Котлер [3] Маркетингова стратегія — це довгостроковий план дій, спрямований на задоволення потреб цільових ринків через формування ціннісної пропозиції та управління маркетинговим комплексом. Ж.-Ж. Ламберн Стратегія маркетингу трактується як система рішень, що забезпечує оптимальне позиціонування підприємства на [4] ринку та досягнення конкурентних переваг через адаптацію до змін середовища. М. Портер [30] Під маркетинговою стратегією розуміє вибір конкурентної позиції, визначення унікальної цінності для споживачів та формування стійких конкурентних переваг на основі диференціації або лідерства за витратами. С. Ілляшенко [18] Стратегія розглядається як комплекс заходів, що забезпечує адаптацію підприємства до ринку та формує конкурентні переваги завдяки аналізу та прогнозуванню ринкової ситуації. А. Г. Герасимчук Маркетингова стратегія — це узгоджена система рішень щодо вибору цільових сегментів, позиціонування продукції, [10] формування комплексу маркетингу та досягнення довгострокових цілей розвитку підприємства. А. Ф. Павленко Розглядає маркетингову стратегію як основу стратегічного управління підприємством, що передбачає формування [28] 11 ринкової поведінки, оптимізацію інструментів маркетингу та забезпечення конкурентоспроможності. А. В. Войчак Підкреслює, що маркетингова стратегія — це програма дій, яка визначає механізми впливу на ринок, формування попиту, [9] комунікаційну політику та розвиток ринкових можливостей підприємства. Н. В. Куденко [20] Маркетингова стратегія трактується як інструмент реалізації стратегічних цілей підприємства через управління взаємодією із цільовими сегментами, формування ринкової пропозиції та підтримання конкурентних переваг. Джерело : складено автором Аналіз різних наукових підходів дає змогу окреслити низку спільних рис, притаманних поняттю маркетингової стратегії. Передусім, вона має довгостроковий характер, оскільки охоплює планування розвитку підприємства на період від кількох років і забезпечує узгодженість управлінських рішень. Важливою складовою є системний аналіз ринкового середовища, що передбачає оцінювання конкурентів, споживачів, тенденцій галузі та зовнішніх факторів. Маркетингова стратегія також завжди пов’язана зі створенням і підтриманням конкурентних переваг, що дає змогу підприємству вирізнятися серед інших ринкових гравців. Крім того, вона спрямована на досягнення як маркетингових, так і загально корпоративних цілей, забезпечуючи їх узгодженість. Стратегія включає комплексне використання інструментів маркетингу — від товарної та цінової політики до комунікаційних і збутових заходів. Водночас одним із необхідних параметрів є гнучкість та здатність адаптації до змін зовнішнього середовища, що особливо актуально в умовах нестабільності та високої конкуренції. На основі узагальнення представлених підходів можна запропонувати таке авторське визначення: Маркетингова стратегія підприємства — це довгостроковий, цілеспрямований план маркетингової діяльності, який охоплює вибір цільових ринків, визначення способів позиціонування продукції, формування комплексу маркетингових заходів і раціональний розподіл ресурсів з метою 12 досягнення конкурентних переваг та забезпечення стійкого розвитку підприємства. Важливою складовою розуміння маркетингової стратегії є визначення її основних функцій та завдань [21, с. 45]. У науковій літературі виділяють такі ключові функції маркетингової стратегії, які зображені на рисунку 1.1. Функції маркетингової стратегії Орієнтуюча функція Координуюча функція Інтеграційна функція Стимулююча функція Контрольна функція Рис. 1.1 — Основні функції маркетингової стратегії Джерело : складено автором Маркетингова стратегія відіграє ключову роль у забезпеченні довгострокової конкурентоспроможності та стабільного розвитку підприємства. Її функції формують комплексний механізм управління маркетинговою діяльністю, спрямований на досягнення цілей бізнесу в умовах динамічного та конкурентного ринку. Передусім орієнтуюча функція виступає основою стратегічного планування, адже задає чіткі напрями розвитку підприємства, формує бачення майбутнього та слугує орієнтиром для ухвалення управлінських рішень. Завдяки цьому маркетингова діяльність набуває системності, а підприємство отримує можливість прогнозувати та моделювати зміни ринкової ситуації. 13 Координуюча функція забезпечує узгодженість маркетингової стратегії з іншими аспектами діяльності підприємства. Вона дозволяє інтегрувати маркетингові рішення у виробничі, фінансові, кадрові та інші підсистеми, що сприяє цілісності та узгодженості функціонування організації. Таким чином, маркетинг перестає бути ізольованою сферою та перетворюється на стратегічний центр управління. Не менш важливою є інтеграційна функція, що поєднує окремі маркетингові інструменти – комунікації, ціноутворення, збут, продуктову політику – в узгоджену систему дій. Це дозволяє досягати синергії та забезпечує реалізацію обраної стратегії максимально ефективними способами. Стимулююча функція підсилює реалізацію стратегії завдяки формуванню мотиваційних механізмів і корпоративної культури, орієнтованої на споживача. Вона сприяє залученню персоналу до досягнення стратегічних цілей, підвищує відповідальність співробітників та стимулює інноваційність. Узагальнюючи, можна зазначити, що функції маркетингової стратегії є взаємопов’язаними та комплексними. Вони забезпечують: узгоджене бачення розвитку підприємства; об’єднання всіх управлінських зусиль; створення системної маркетингової діяльності, а також мотивацію та активізацію персоналу на досягнення стратегічних цілей. Таким чином, маркетингова стратегія виступає не лише інструментом планування, а й ключовим елементом управління підприємством, що забезпечує його адаптивність, конкурентоспроможність та довгострокову успішність. Стратегічна поведінка підприємства у конкурентному середовищі визначає його здатність передбачати зміни ринку, адаптуватися до них та формувати довгострокові конкурентні переваги. Вона охоплює сукупність дій, рішень і управлінських моделей, які підприємство застосовує для досягнення поставлених цілей, забезпечення стабільності та розвитку. М. Портер визначає конкурентну стратегію як «поєднання мети, яку прагне досягти підприємство, та засобів, за допомогою яких воно планує цього досягти» [30]. Автор 14 виокремлює три базові конкурентні стратегії: лідерство за витратами, диференціація та фокусування, які визначають характер поведінки підприємства на ринку. Стратегія лідерства за витратами передбачає мінімізацію витрат виробництва та реалізації продукції, що дозволяє підприємству пропонувати нижчі ціни порівняно з конкурентами. Ця стратегія ефективна на масових ринках зі стандартизованою продукцією, де споживачі чутливі до ціни. Для малих підприємств кондитерської галузі ця стратегія може бути складною у реалізації через обмежені можливості масового виробництва та економії на масштабі. Стратегія диференціації спрямована на створення унікальної цінності для споживачів через особливі характеристики продукції, високу якість, інноваційність або надання додаткових послуг. Підприємство, що реалізує цю стратегію, позиціонує свою продукцію як відмінну від конкурентів, що дозволяє встановлювати вищі ціни. Для кондитерських підприємств це може реалізовуватися через унікальні рецептури, натуральні інгредієнти, авторський дизайн виробів. Стратегія фокусування передбачає концентрацію зусиль на обслуговуванні конкретного сегмента ринку або географічної ніші. Підприємство може обрати як фокусування на витратах (пропонуючи найнижчі ціни у вузькому сегменті), так і фокусування на диференціації (пропонуючи унікальну продукцію для специфічної цільової аудиторії). Ця стратегія є найбільш прийнятною для малих підприємств, зокрема у кондитерській галузі. Для малих підприємств кондитерської галузі найбільш прийнятною є стратегія нішера, яка дозволяє уникати прямої конфронтації з великими виробниками та зосередитися на обслуговуванні специфічних потреб локальних споживачів. До ключових характеристик стратегічної поведінки належать такі: (див. рисунок 1.2) 15 Орієнтація на довгострокові цілі, адже підприємство розглядає свою діяльність не в межах коротких операційних циклів, а з позиції багаторічної перспективи. Орієнтація на Проактивність та довгострокові цілі здатність до прогнозування Побудова Адаптивність та ефективної гнучкість ХАРАКТЕРИСТИКИ системи контролю СТРАТЕГІЧНОЇ ПОВЕДІНКИ Системність та ПІДПРИЄМСТВА Раціональний комплексність розподіл ресурсів рішень Клієнтоорієнтованість та Формування та підтримання врахування потреб споживачів конкурентних переваг Рис. 1.1 — Характеристики стратегічної поведінки підприємства Джерело : складено автором Це передбачає формування місії, бачення, стратегічних орієнтирів та визначення ключових пріоритетів розвитку. Довгострокова орієнтація забезпечує послідовність дій і дає змогу мінімізувати вплив тимчасових ринкових коливань. Проактивність та здатність до прогнозування. Стратегічна поведінка ґрунтується не на реакції на вже здійснені зміни, а на передбаченні тенденцій. Підприємство активно аналізує зовнішнє середовище, відстежує зміни в технологіях, поведінці споживачів, регуляторних вимогах та конкурентних практиках. Проактивність дає змогу завчасно підготуватися до викликів та використовувати нові можливості. Адаптивність та гнучкість. В умовах високої турбулентності ринку важливо швидко коригувати напрями діяльності, інструменти та ресурси. 16 Адаптивність означає здатність підприємства змінювати стратегію, тактику та бізнес-модель відповідно до нових реалій, зберігаючи при цьому стабільність та ефективність. Раціональний розподіл ресурсів. Стратегічна поведінка передбачає оптимальне використання наявних ресурсів — фінансових, кадрових, матеріальних та інформаційних. Підприємство визначає пріоритетні напрями інвестування, забезпечує контроль витрат, управляє потоками ресурсів з метою максимізації стратегічного ефекту. Формування та підтримання конкурентних переваг. Стратегічно орієнтоване підприємство цілеспрямовано створює унікальні характеристики своєї продукції, сервісу або бізнес-процесів, які відрізняють його від конкурентів. Це можуть бути інновації, якість продукту, бренд, ефективність логістики або клієнтоорієнтованість. Конкурентні переваги дозволяють зміцнити позиції на ринку та зменшити ризики. Клієнтоорієнтованість та врахування потреб споживачів. Стратегічна поведінка передбачає глибоке розуміння потреб цільових сегментів. Підприємство здійснює сегментацію ринку, відстежує рівень задоволеності та очікувань клієнтів. Це дозволяє формувати ефективні продукти та маркетингові рішення. Інноваційність. Підприємства, що дотримуються стратегічної поведінки, активно впроваджують інновації у виробництво, маркетинг, комунікації та управління. Інноваційність забезпечує адаптацію до технологічних змін, створення нових ринків і розширення можливостей розвитку. Побудова ефективної системи контролю, тут важливим елементом стратегічної поведінки є наявність механізмів оцінювання результативності та контролю. Підприємство встановлює KPI, аналізує виконання планів, оцінює відхилення та визначає причини неефективності. Наявність системи контролю дає змогу вчасно коригувати стратегію та підвищувати ефективність. Системність та комплексність рішень. Стратегічна поведінка не є набором ізольованих дій. Вона передбачає комплексний підхід до управління, 17 який охоплює всі сфери діяльності — маркетинг, виробництво, фінанси, HR, інновації. Системність забезпечує узгодженість рішень і підвищує їх ефективність. Стратегічна поведінка підприємства в умовах конкурентного ринку є ключовим чинником його стійкості та розвитку. Вона поєднує довгострокове планування, адаптивність, проактивність, раціональне використання ресурсів і орієнтацію на потреби споживачів. Саме ці характеристики дозволяють підприємствам ефективно реагувати на зміни, формувати конкурентні переваги та забезпечувати стабільний розвиток у динамічному середовищі. Стратегічна поведінка підприємства визначається також його реакцією на зміни зовнішнього середовища. Дослідники виділяють чотири типи стратегічної поведінки організацій [12, с. 123]: Віолентна стратегія (стратегія "силової" конкуренції) – характерна для великих масових виробництв, які конкурують за рахунок низьких витрат та масштабів виробництва. Такі підприємства орієнтовані на масовий ринок та стандартизовану продукцію. Патієнтна стратегія (стратегія нішової спеціалізації) – передбачає концентрацію на вузькому сегменті ринку з особливими потребами. Підприємства-патієнти пропонують спеціалізовану, індивідуалізовану продукцію високої якості. Ця стратегія є природною для малих кондитерських виробництв. Комутантна стратегія (стратегія пристосування) – характеризується високою гнучкістю та швидкістю адаптації до змін ринку. Такі підприємства швидко реагують на нові тренди, освоюють малі ринкові ніші, що з'являються. Експлерентна стратегія (стратегія піонерів) – орієнтована на радикальні інновації та створення принципово нових ринків. Підприємства-експлеренти є першопрохідцями у впровадженні нових технологій та продуктів. Для малих підприємств харчової промисловості найбільш характерним є поєднання патієнтної та комутантної стратегій, що дозволяє спеціалізуватися 18 на певній ніші, зберігаючи гнучкість у реагуванні на зміни споживчих уподобань [34, с. 92]. В умовах зростаючої конкуренції стратегічна поведінка підприємства має ґрунтуватися на дотриманні низки ключових принципів, що забезпечують ефективність його довгострокового розвитку. Передусім йдеться про принцип прогнозованості, який передбачає формування стратегії на основі глибокого аналізу ринкових тенденцій, споживчих змін і очікуваних трансформацій у зовнішньому середовищі. Принцип гнучкості доповнює попередній і вимагає наявності механізмів адаптації стратегії до нових умов, що є особливо важливим у ситуаціях ринкової турбулентності та непередбачуваних факторів впливу [21, c. 156]. Важливе значення має також принцип узгодженості, що полягає у необхідності інтеграції маркетингової стратегії в загальну систему корпоративного управління, зокрема у взаємодію з виробничою, фінансовою, кадровою та іншими функціональними стратегіями. Принцип реалістичності підкреслює необхідність формування стратегічних цілей, які відповідають реальним можливостям підприємства, з урахуванням наявних ресурсів, компетенцій та обмежень. Завершує систему принцип конкурентоспроможності, який передбачає орієнтацію на формування й підтримку стійких конкурентних переваг, здатних забезпечити підприємству ефективне функціонування на ринку. Особливості стратегічної поведінки малих підприємств у конкурентному середовищі мають свої специфічні прояви. Малі виробничі та торгові підприємства, зокрема у харчовій і кондитерській галузях, стикаються з низкою об’єктивних обмежень: недостатністю фінансових, трудових та виробничих ресурсів, складністю у досягненні ефекту масштабу, високою залежністю від окремих клієнтів та постачальників, обмеженим бюджетом на маркетингові комунікації та підвищеною чутливістю до зовнішніх коливань. Разом із тим такі підприємства володіють низкою конкурентних переваг, серед яких — висока гнучкість та оперативність управлінських рішень, можливість 19 персоналізації продукції, близькість до споживача, краща інформованість про локальні потреби та здатність працювати у вузьких ринкових нішах, що часто залишаються поза увагою великих компаній. Для підприємств кондитерської галузі стратегічна поведінка має враховувати сучасні ринкові тенденції, серед яких: зростання попиту на натуральну та корисну продукцію, індивідуалізація споживчих вподобань, активний розвиток онлайн-продажів, підвищення вимог до якості й безпечності харчових продуктів, посилення популярності локальних виробників та інтерес до авторських, ексклюзивних кондитерських виробів. З огляду на це малі кондитерські підприємства можуть сформувати ефективну маркетингову стратегію, спираючись на унікальність асортименту, персоналізацію, високий рівень сервісу та емоційну цінність бренду. Узагальнюючи викладене, можна стверджувати, що маркетингова стратегія відіграє ключову роль у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства. Вона визначає довгострокові напрями взаємодії з ринком, окреслює механізми створення та підтримки конкурентних переваг і формує підґрунтя для стійкого розвитку. Для малих підприємств кондитерської галузі найбільш релевантними є стратегії нішової спеціалізації, диференціації та фокусування, оскільки вони дозволяють ефективно конкурувати з потужними виробниками шляхом унікальної пропозиції, близькості до споживача та гнучкості управлінських рішень. 1.2. Складові елементи маркетингової стратегії підприємства Маркетингова стратегія є фундаментальною складовою системи стратегічного управління підприємством та виконує ключову роль у визначенні довгострокових орієнтирів його розвитку. В умовах високої динамічності ринкового середовища, зростання конкуренції та суттєвої мінливості потреб споживачів вибір складових маркетингової стратегії та їх правильна структуризація набувають особливого значення. Комплексність, 20 системність і взаємозв’язок елементів маркетингової стратегії визначають її ефективність і забезпечують можливість досягнення підприємством стабільних конкурентних переваг. У науковій літературі існують різні підходи до структури маркетингової стратегії. Проте більшість дослідників підкреслюють, що вона має охоплювати як аналітичний, так і практичний рівні стратегічного маркетингового управління. З огляду на це, доцільним є розгляд структурних елементів маркетингової стратегії у логічній послідовності: від аналізу ринку та визначення цілей до вибору інструментів маркетингового комплексу, формування позиціонування та розроблення механізмів реалізації [20, с. 89; 21, с. 167]. Ключові складові маркетингової стратегії підприємства та їх характеристика представлені в таблиці 1.2 Таблиця 1.2 Ключові складові маркетингової стратегії підприємства та їх характеристика Елемент Зміст елемента Очікуваний результат маркетингової стратегії Стратегічне бачення Окреслення бажаного стану Чітке розуміння напрямів підприємства в середньо- та зростання та стратегічних довгостроковій перспективі, орієнтирів для всіх визначення траєкторії розвитку, підрозділів підприємства. майбутньої ринкової позиції. Стратегічні Вимірювані, досяжні, релевантні Узгодженість дій у маркетингові цілі та обмежені у часі завдання: довгостроковому періоді, (SMART) розширення частки ринку, можливість контролю формування лояльності, результативності та підвищення впізнаваності, ефективного управління розширення асортименту, розвитком. збільшення продажів. Конкурентне Формування унікальної ціннісної Підвищення сприйнятої позиціонування пропозиції бренду; визначення цінності бренду, відмінностей від конкурентів: формування натуральність інгредієнтів, конкурентних переваг і унікальні рецептури, ручна стійкої ринкової позиції. робота, традиційність, преміальність. Товарна стратегія Розробка асортименту, якісних Підвищення (Product) характеристик, дизайну, привабливості продукту 21 упаковки, бренду, сервісу. Для та відповідність потребам кондитерської галузі — унікальні окремих сегментів смаки, лінійки ПП, веганські споживачів. продукти, сезонні колекції. Продовження таблиці 1.2 Цінова стратегія Вибір методів ціноутворення: Оптимізація (Price) преміум-ціноутворення, маржинальності, диференційовані ціни, зміцнення врахування попиту, собівартості, конкурентоспроможності конкурентних цін. та формування правильного сприйняття бренду. Стратегія розподілу Визначення каналів збуту: власні Забезпечення широкої (Place) точки продажу, доставка, доступності продукції, партнерські заклади, онлайн- зменшення залежності магазини, маркетплейси, від одного каналу соціальні мережі, ярмарки. продажів, охоплення більшої аудиторії. Комунікаційна Використання реклами, PR, Підвищення стратегія контент-маркетингу, SMM, впізнаваності бренду, (Promotion) інтернет-реклами, участі в стимулювання попиту, подіях, програм лояльності, формування лояльності брендових активностей. та зростання обсягів продажів. Функціональні Узгоджені товарна, цінова, Комплексність стратегії збутова, комунікаційна та маркетингової діяльності брендова стратегії, які в та досягнення сукупності формують послідовності в реалізації стратегічний маркет. комплекс. стратегічних завдань. Ресурсне Фінансові, людські, Реалістичність і забезпечення інформаційні, технологічні здійсненність стратегії ресурси; пріоритезація витрат та маркетингової стратегії, раціональне використання підвищення ефективності ресурсів, особливо за умов витрат. обмеженості малих підприємств. Система контролю Формування KPI, регулярний Можливість коригування та оцінювання аналіз результатів, контроль стратегії, підвищення її ефективності динаміки продажів, середнього результативності та чека, лояльності, впізнаваності. адаптивності. Гнучкість та Реагування на зміни ринку, Збереження адаптивність поведінки споживачів, конкурентоспроможності стратегії конкурентного середовища; в умовах динамічного здатність швидко коригувати бізнес-середовища. маркетингові рішення. Цифрова Використання онлайн-продажів, Підвищення трансформація соціальних мереж, контекстної ефективності маркетингу комунікацій, 22 реклами, Data-driven marketing, персоналізація CRM, автоматизації процесів. пропозицій, оптимізація витрат та покращення взаємодії зі споживачами. Джерело : складено автором Місія та стратегічне бачення підприємства виступає фундаментом усієї стратегічної діяльності підприємства та визначає основне призначення організації, її цінність для споживачів і роль на ринку. Вона формулює відповідь на питання щодо сенсу існування бізнесу та його базової ціннісної пропозиції. Стратегічне бачення, у свою чергу, окреслює перспективний образ підприємства, його бажану ринкову позицію та траєкторію розвитку в середньо- та довгостроковому періоді. Для підприємств кондитерської галузі місія часто пов’язується з емоційною цінністю продукції — створенням радості, задоволення, атмосферності та естетичності [28, с. 178]. Стратегічні цілі маркетингової діяльності конкретизують зміст місії та визначають очікувані результати у довгостроковій перспективі. Відповідно до концепції SMART, цілі мають бути вимірними, реалістичними, релевантними та обмеженими у часі. Для підприємств кондитерської галузі такими цілями можуть бути збільшення частки ринку, формування лояльності споживачів, розширення асортименту, географічна експансія, підвищення впізнаваності бренду тощо [35, с. 47]. Визначення цільових ринків та сегментація споживачів є ключовим етапом стратегічного маркетингу, оскільки дозволяє структурувати ринок на однорідні групи споживачів та ефективніше адаптувати маркетингову пропозицію. Виділяють географічні, демографічні, психографічні та поведінкові критерії сегментації. Для кондитерських підприємств додаткове значення мають сегменти за приводом споживання, стилем життя та каналами придбання продукції [23, с. 116]. Конкурентне позиціонування формує у свідомості споживачів цілісний образ бренду та визначає, як продукція підприємства вирізняється серед конкурентів. Ефективне позиціонування має бути простим, релевантним і 23 здатним забезпечити стійку конкурентну перевагу. Для кондитерських підприємств поширеними є стратегії позиціонування на основі унікальності рецептур, натуральності інгредієнтів, ручної роботи, традиційності або інноваційності [4, с. 289]. Комплекс маркетингу (Marketing Mix) становить операційну основу реалізації маркетингової стратегії та включає чотири основні елементи (4P): товар, ціну, розподіл та просування. Для підприємств сфери послуг і сервісу застосовується розширена модель 7P, яка також охоплює людей, процеси та фізичне оточення. - Товарна політика включає всі аспекти продукції або послуги, що пропонується споживачам: асортимент, якість, дизайн, упаковку, бренд, сервіс. Для кондитерських підприємств товарна політика охоплює: формування оптимального асортименту (торти, тістечка, десерти, випічка); розробку унікальних рецептур та смаків; забезпечення стабільної якості продукції; створення привабливого зовнішнього вигляду та упаковки, а також розробку лінійок для різних сегментів (класичні, ПП-десерти, веганські тощо) [9, с. 89]. - Цінова політика передбачає вибір оптимального підходу до формування цін з урахуванням ринкової ситуації та поведінки споживачів. Малі кондитерські підприємства часто використовують стратегію преміум-ціноутворення, підкреслюючи унікальність, якість та ручну роботу, або диференційоване ціноутворення для різних категорій продукції. - Політика розподілу охоплює вибір каналів збуту, логістику та рівень доступності продукції. Для кондитерських підприємств можливі такі канали: власна точка продажу (кондитерська, кафе-кондитерська); доставка додому або в офіс; продаж через партнерів (кав'ярні, ресторани, готелі); онлайн-канали (власний сайт, маркетплейси, соціальні мережі) та участь у ярмарках та подіях [17, с. 81]. Багатоканальний підхід дозволяє охопити більшу аудиторію та знизити залежність від одного каналу збуту. 24 - Комунікаційна політика визначає засоби інформування споживачів та механізми стимулювання попиту. - Люди, процеси та фізичне оточення відіграють важливу роль у створенні споживчого досвіду, особливо для підприємств, що здійснюють безпосереднє обслуговування клієнтів. До функціональних стратегій належать товарна, цінова, збутова, комунікаційна та брендова стратегії. Їх узгоджена реалізація забезпечує комплексність маркетингової діяльності підприємства. Для кондитерських підприємств особливого значення набувають асортиментна політика, створення сезонних або унікальних продуктів, використання цифрових каналів комунікації та формування емоційно зарядженого бренду [21, с. 201]: Ресурсне забезпечення реалізації стратегії. Дієвість маркетингової стратегії залежить від наявності та раціонального використання фінансових, людських, інформаційних і технологічних ресурсів. Обмеженість ресурсів, характерна для малих підприємств, потребує чіткого пріоритезування маркетингових заходів [22, с. 156]: Система контролю та оцінювання ефективності здійснюється через формування системи ключових показників ефективності, регулярний аналіз результатів та коригування стратегічних рішень. Для підприємств кондитерської галузі важливими показниками є обсяги продажів, середній чек, рівень лояльності клієнтів, впізнаваність бренду та охоплення комунікаційних каналів [9, с. 234]. Гнучкість та адаптивність стратегії. Сучасне бізнес-середовище характеризується динамічністю, що потребує здатності стратегічно адаптуватися до змін ринку, поведінки споживачів і конкурентних впливів. Малі підприємства зазвичай мають вищий рівень гнучкості, що дозволяє їм швидше реагувати на ринкові зміни [39, с. 73]. Сучасні підприємства все частіше включають до маркетингової стратегії компонент цифрової трансформації маркетингу, що охоплює застосування онлайн-каналів продажу, соціальних мереж, інтернет-реклами, аналітики 25 даних (Data-driven marketing) та технологій автоматизації маркетингових процесів. Цей компонент забезпечує підвищення ефективності взаємодії зі споживачами, персоналізацію пропозицій та оперативну реакцію на зміни ринку. Усі елементи маркетингової стратегії перебувають у тісній взаємодії: зміна одного компонента неминуче впливає на інші. Тому формування та реалізація стратегії потребують системного підходу, що передбачає узгодженість дій, інтеграцію функціональних стратегій та єдність стратегічного бачення. Специфіка формування маркетингової стратегії для кондитерських підприємств, саме кондитерська галузь вирізняється певними особливостями: сезонністю попиту, швидкопсувністю продукції, високими вимогами до якості, значною роллю емоційних аспектів та візуальної привабливості, а також впливом трендів на здорове харчування [43, с. 18]. Ці чинники зумовлюють необхідність адаптації маркетингової стратегії з урахуванням специфіки ринку кондитерської продукції. Отже, маркетингова стратегія підприємства є комплексом взаємопов’язаних елементів, що забезпечують довгостроковий розвиток, ефективну взаємодію з ринком та досягнення конкурентних переваг. Її результативність визначається узгодженістю складових, оптимальним ресурсним забезпеченням і здатністю до адаптації в умовах мінливого ринкового середовища. 1.3. Методичні підходи щодо розробки маркетингової стратегії підприємства Розробка маркетингової стратегії підприємства є ключовим елементом стратегічного менеджменту, що визначає напрям розвитку, формує механізми взаємодії з ринком та забезпечує досягнення конкурентних переваг у довгостроковій перспективі. Методичні підходи до її формування спираються на системний аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища, поєднання 26 стратегічних цілей підприємства, особливостей його потенціалу та логіки ринкових процесів. У науковій літературі існує декілька груп методичних підходів, які створюють основу для обґрунтованого формування стратегії: діагностичні, прогнозні, аналітичні, портфельні, поведінкові та інтеграційні. Кожен з них виконує окрему функцію та доповнює інші, формуючи комплексну методику стратегічного маркетингового планування. [11]. Методичні підходи у контексті стратегічного маркетингу являють собою сукупність принципів, методів, інструментів та послідовностей дій, які використовуються для оцінювання ринкової ситуації та визначення оптимального стратегічного курсу підприємства. Кінцевою метою цих підходів є розробка ефективної маркетингової стратегії, що забезпечує стійке становище на ринку, адаптивність до змін зовнішнього середовища та створення додаткової цінності для споживача (див. таблицю 1.3). У класичній моделі стратегічного управління маркетингова стратегія зумовлена трьома ключовими блоками: діагностикою ринкової ситуації, формуванням стратегічних альтернатив і вибором оптимальної стратегії. Саме методичні підходи формують інструментарій, що дозволяє здійснити кожен із цих блоків на науково обґрунтованій основі. Першою групою методичних підходів є діагностичні — ті, що забезпечують комплексне оцінювання зовнішніх і внутрішніх факторів, які впливають на діяльність підприємства. Найпоширенішими серед них є: PEST-аналіз, він дозволяє визначити політичні, економічні, соціальні та технологічні фактори, що формують макросередовище підприємства. Методика дає можливість оцінити тенденції розвитку ринку, зміни законодавства, поведінкові тренди споживачів і вплив технологічних інновацій. З позиції стратегічного маркетингу результати аналізу слугують основою для довгострокових прогнозів та оцінки ринкових ризиків. Модель п’яти сил конкуренції М. Портера використовується для оцінювання привабливості галузі та є одним із ключових методичних підходів до формування маркетингової стратегії. Таблиця 1.3 Порівняльна характеристика методичних підходів до розробки маркетингової стратегії підприємства Методичний Сутність підходу Переваги Недоліки Коли доцільно підхід використовувати Класичний Базується на послідовному аналізі Системність, логічність, Висока трудомісткість, Стабільні або (традиційний) ринку, визначенні цілей, виборі універсальність; недостатня гнучкість; прогнозовані ринки; підхід стратегічних альтернатив та придатний для більшості слабша адаптивність до середні та великі формуванні комплексу маркетингу. підприємств. динамічних ринків. підприємства. Стратегічно- Орієнтований на глибоку аналітику: Висока точність Потребує значного обсягу Підприємства, що мають аналітичний SWOT, SPACE, PESTEL, GAP, оцінювання, інформації й доступ до аналітичних підхід GE/McKinsey, портфельні та обґрунтованість компетентного ресурсів; ринки з конкурентні аналізи. стратегічного вибору. персоналу. високою конкуренцією. Підхід Базується на концепції базових Чітка конкурентна Не враховує поведінкові Висококонкурентні М. Портера стратегій: лідерства за витратами, орієнтація; підвищує фактори споживачів; ринки, галузі з сильним (конкурентний) диференціації та фокусування. ринкову позицію вибір лише між трьома тиском п’яти сил підприємства. альтернативами. Портера. Підхід, Фокус на створенні цінності для Висока лояльність Потребує якісних даних Ринки з високою орієнтований клієнтів, управлінні досвідом клієнтів, гнучкість, про поведінку клієнтів; варіативністю попиту; на споживача споживача та побудові орієнтація на ринкові складно реалізувати без В2С-сегменти. довгострокових відносин. запити. цифрових інструментів. Інноваційно- Стратегія формується на основі Формує конкурентні Високі ризики, потреба у Технологічні компанії, орієнтований впровадження технологічних, переваги; підвищує значних інвестиціях. стартапи, підприємства, підхід продуктових, організаційних ринкову гнучкість. що хочуть швидко інновацій. масштабуватися. Процесний Маркетингова стратегія Забезпечує адаптивність і Висока потреба у Підприємства з активною підхід розглядається як безперервний контроль; оптимальний регулярному моніторингу конкуренцією та процес: планування – реалізація – для динамічних ринків. та зворотному зв’язку. швидкими змінами контроль – коригування. середовища. Інтегрований Поєднання класичних, аналітичних, Найповніше охоплення Складність у практичній Підприємства середнього (комбінований) клієнтоорієнтованих та інноваційних факторів; високий рівень реалізації; потреба в та великого масштабу, що підхід підходів. адаптації. комплексних системах прагнуть гнучкості й управління. комплексності. Джерело : складено автором Метод надає можливість визначити рівень конкурентного тиску з боку існуючих гравців, ймовірність появи нових конкурентів, силу впливу постачальників і покупців, а також ризик появи товарів-замінників. SWOT-аналіз дозволяє встановити сильні та слабкі сторони підприємства, а також можливості та загрози, що існують у зовнішньому середовищі. Методика використовується для узагальнення результатів попередніх аналітичних етапів і формування стратегічних альтернатив розвитку. Наступним етапом стратегічного маркетингового планування є формування прогнозів щодо розвитку ринку, визначення попиту і поведінки споживачів. До відповідних методичних підходів належать: Методи прогнозування попиту. У стратегічному маркетингу застосовуються як кількісні, так і якісні методи прогнозування. Кількісні методи (екстраполяція трендів, економетричне моделювання, регресійний аналіз) дозволяють визначити майбутні обсяги продажів на основі історичних даних. Якісні методи (метод Делфі, експертні опитування, сценарний аналіз) забезпечують оцінку поведінкових та соціальних чинників, що впливають на споживчий попит. Сценарне моделювання. Методичний підхід сценарного моделювання використовується для визначення альтернативних траєкторій розвитку ринку залежно від зміни зовнішніх факторів. Стратегічні маркетингові рішення можуть базуватися на оптимістичному, песимістичному та реалістичному сценаріях розвитку. Портфельні методичні підходи застосовуються для формування асортиментної стратегії підприємства та визначення пріоритетів інвестування в різні товарні групи. Матриця BCG дозволяє класифікувати товари як "зірки", "дійні корови", "важкі діти" або "собаки", що дає можливість визначити ресурси, необхідні для підтримки або трансформації окремих продуктів. 28 Матриця GE/McKinsey. У порівнянні з матрицею BCG, матриця GE/McKinsey забезпечує більш гнучкий підхід до оцінювання бізнесів за критеріями привабливості ринку та конкурентоспроможності підприємства. ABC-аналіз застосовується для визначення товарів, що забезпечують найбільший фінансовий результат. XYZ-аналіз дозволяє оцінити стабільність попиту. Комбіноване застосування цих методик забезпечує ефективне формування товарного портфеля. Поведінковий методичніий підходи акцентує увагу на вивченні споживача, його мотивації, цінностей, емоцій та поведінкових упереджень. У сучасному маркетингу він набуває все більшого значення завдяки поширенню цифрових платформ і використанню аналітики великих даних. До методичних інструментів цього підходу належать: - аналіз поведінкових патернів (RFM-аналіз, когортний аналіз), - вивчення споживчої мотивації, - Customer Journey Map (CJM), - емпатичні карти, - методи нейромаркетингу. Поведінкові підходи дозволяють адаптувати маркетингову стратегію до реальних моделей прийняття рішень споживачами та підвищити ефективність комунікацій. Інтеграційні методичні підходи полягають у комплексному використанні кількох груп методів для забезпечення цілісності маркетингової стратегії. Вони включають: Balanced Scorecard (BSC) дозволяє інтегрувати маркетингові цілі в систему стратегічного управління підприємством, враховуючи фінансові, клієнтські, внутрішні та інноваційні перспективи. Value-Based Marketing. Ціннісно-орієнтований маркетинг базується на формуванні стійкої цінності для клієнтів, що є основою довгострокової лояльності. 29 Інтегровані маркетингові комунікації (IMC) формує стратегію таким чином, щоб усі канали взаємодії підприємства зі споживачем були узгодженими, послідовними та доповнювали одне одного. Етапи застосування методичних підходів у процесі розробки маркетингової стратегії: 1. Визначення місії та стратегічних цілей підприємства. 2. Комплексна діагностика зовнішнього та внутрішнього середовища. 3. Виділення ключових факторів успіху в галузі. 4. Формування стратегічних альтернатив. 5. Оцінювання варіантів стратегії за допомогою кількісних і якісних методів. 6. Вибір оптимального стратегічного рішення. 7. Розробка інструментів реалізації стратегії (маркетинг-мікс, комунікації, позиціонування тощо). 8. Моніторинг ефективності та внесення коригувань. Методичні підходи до розробки маркетингової стратегії підприємства формують науково обґрунтовану основу для прийняття стратегічних рішень. Вони забезпечують систематизацію, структурованість, адаптивність і практичну корисність стратегії, сприяючи досягненню довгострокових конкурентних переваг. У сучасних умовах цифровізації та високої динамічності ринку найбільш ефективним є комбінування системного, комплексного, ситуаційного, процесного та data-driven підходів. У даному розділі систематизовано теоретичні та методичні засади формування маркетингової стратегії підприємства. Встановлено, що маркетингова стратегія є ключовим інструментом стратегічного управління, спрямованим на забезпечення конкурентоспроможності, адаптивності та довгострокового розвитку організації. Ефективна стратегія базується на принципах прогнозованості, гнучкості, узгодженості, реалістичності та орієнтації на формування стійких конкурентних переваг. 30 Розглянуті складові маркетингової стратегії — місія, стратегічні цілі, сегментація ринку, позиціонування, комплекс маркетингу, функціональні стратегії, ресурсне забезпечення та система контролю — утворюють цілісну систему стратегічного управління маркетинговою діяльністю. Для підприємств кондитерської галузі особливо важливими є диференціація продукції, цифрові комунікації та персоналізація споживчого досвіду. Аналіз методичних підходів довів доцільність використання інтегрованого підходу, що поєднує аналітичні, конкурентні, клієнтоорієнтовані та інноваційні концепції. Це забезпечує комплексність та адаптацію маркетингової стратегії до умов сучасного ринку. Отже, теоретико-методичні положення, представлені у розділі, формують підґрунтя для подальшого практичного обґрунтування та розроблення маркетингової стратегії підприємства у наступних розділах дослідження. 31 РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА ФОП ЛОГІНОВА Д. О. 2.1. Організаційно-економічна характеристика та аналіз внутрішніх можливостей підприємства Фізична особа-підприємець Логінова Діана Олександрівна суб'єктом малого підприємництва, який здійснює виробництво та реалізацію кондитерських виробів на ринку м. Черкаси. Підприємство зареєстровано 24 жовтня 2022 року та функціонує на ринку понад два роки. Юридична адреса підприємства: Україна, 18024, Черкаська область, місто Черкаси, вулиця 30-річчя Перемоги, будинок 56/2, квартира 55. Фактичне місце здійснення господарської діяльності включає виробниче приміщення та точку продажу (МАФ) у Соснівському районі міста Черкаси. Основним видом економічної діяльності підприємства згідно з КВЕД є 56.10 - "Діяльність ресторанів, надання послуг мобільного харчування". Разом з тим, підприємство має зареєстровані додаткові види діяльності, що створює правову основу для диверсифікації бізнесу та реалізації стратегії масштабування через франчайзинг. Ключовими з додаткових КВЕД є [45]: - 10.71 Виробництво хліба та хлібобулочних виробів; виробництво борошняних кондитерських виробів, тортів і тістечок нетривалого зберігання; - 10.72 Виробництво сухарів і сухого печива; виробництво борошняних кондитерських виробів, тортів і тістечок тривалого зберігання; - 10.82 Виробництво какао, шоколаду та цукрових кондитерських виробів; - 10.85 Виробництво готової їжі та страв; - 47.24 Роздрібна торгівля хлібобулочними виробами, борошняними та цукровими кондитерськими виробами в спеціалізованих магазинах; - 47.91 Роздрібна торгівля, що здійснюється фірмами поштового замовлення або через мережу Інтернет; - 56.21 Постачання готових страв для подій; - 70.22 Консультування з питань комерційної діяльності й керування; 32 - 82.30 Організування конгресів і торговельних виставок; - 85.59 Інші види освіти. Широкий спектр зареєстрованих видів діяльності свідчить про стратегічне бачення власника щодо можливостей розвитку бізнесу. Зокрема, наявність КВЕД 70.22 (консультування) та 85.59 (освітні послуги) створює передумови для надання консалтингових послуг у сфері кондитерської справи, проведення майстер-класів та, що особливо важливо, для розвитку франчайзингової моделі бізнесу. Ключовим завданням підприємця є забезпечення ефективного просування та збуту продукції, що дає змогу формувати стабільний прибуток на основі продуманого стратегічного позиціонування та використання дієвих маркетингових інструментів. Діяльність підприємства спрямована на системне зростання обсягів реалізації, зміцнення позицій на ринку та максимальне задоволення потреб споживачів завдяки пропозиції високоякісної продукції та належного рівня сервісу. Організаційна структура ФОП Логінова Д. О. сформована за функціональним принципом та адаптована до специфіки діяльності малих кондитерських підприємств, що одночасно поєднують виробничі, збутові, сервісні та управлінські процеси. Її ключовою характеристикою є гнучкість та здатність швидко реагувати на зміни попиту, сезонні коливання та індивідуальні запити споживачів, що є критично важливим для підприємств із високою часткою продукції на замовлення. Організаційна структура ФОП Логінова Д. О.подана на рисунку 2.1. Власник ФОП Логінова Д. О. Виробництво Маркетинг Продавці- Менеджер з консультанти продажів Пекарі Рис.2.1. - Організаційна структура підприємства «ФОП Логінова Д. О.» Джерело: побудоване автором на основі [45]. 33 На верхньому рівні структури розташовується підприємець (власник бізнесу), який виконує стратегічні, координуючі та контролюючі функції. До компетенції власника належить визначення стратегічних цілей розвитку, формування асортиментної політики, контроль якості продукції, ухвалення фінансових рішень, а також управління ключовими маркетинговими та комунікаційними активностями. Така централізація управління є типовою для малого підприємства. До функціональних елементів структури належить виробничий підрозділ, відповідальний за виготовлення основної продукції підприємства — тортів, тістечок, десертів та іншої випічки. Його діяльність охоплює такі процеси, як закупівля інгредієнтів, дотримання технологічних стандартів, контроль якості готової продукції та оптимізація виробничих витрат. У межах підрозділу можуть бути виокремлені окремі зони відповідальності: цех з виробництва тортів, лінія з виготовлення десертів, підрозділ щоденної випічки тощо. Маркетингово-збутовий підрозділ забезпечує взаємодію підприємства з кінцевими споживачами та партнерами. Його основними завданнями є управління каналами збуту, реалізація маркетингових заходів, ведення комунікацій у соціальних мережах, організація онлайн-продажів, робота з B2B-клієнтами та просування бренду. У структурі підрозділу виокремлюються такі напрями: - робота з індивідуальними замовленнями; - співпраця з кав’ярнями, ресторанами та іншими партнерами; - адміністрування онлайн-продажів та соціальних мереж; - організація кур’єрської доставки та логістики. Окремим напрямом діяльності виступає підрозділ обслуговування клієнтів (продавці-консультанти), який відповідає за формування позитивного клієнтського досвіду, обробку замовлень, консультації, комунікацію з покупцями та контроль виконання персональних замовлень. Його функціонування має особливе значення для кондитерського бізнесу, де 34 високий рівень сервісу та індивідуалізація пропозиції є ключовими чинниками конкурентоспроможності. Таким чином, організаційна структура ФОП Логінова Д. О. поєднує централізоване прийняття стратегічних рішень із функціональним розподілом операційних обов’язків. Така модель забезпечує ефективність управління, гнучкість адаптації до змін ринку та можливість масштабування діяльності у разі зростання попиту або розширення бізнесу. Що стосується асортиментної політики, вона є ключовим інструментом стратегічного управління підприємством та визначає структуру, широту й глибину товарного портфеля відповідно до потреб цільових сегментів ринку. Для ФОП Логінова Д. О., діяльність якого зосереджена на виробництві кондитерських виробів, формування асортименту ґрунтується на засадах диференціації, інноваційності та орієнтації на індивідуальні потреби споживачів (див. рисунок 2.2). АСОРТИМЕНТНА ПОЛІТИКА ПІДПРИЄМСТВА КОНДИТЕРСИКІ ВИРОЮИ Торти Тістечка Печиво Випічка Десерти Бездріжджовий хліб ПП-десерти на заквасці Рис. 2.2. - Асортиментна політика підприємства Джерело : складено автором Підприємство пропонує широкий і збалансований асортимент, у межах якого виокремлюються кілька стратегічно важливих товарних категорій. По-перше, значну частку товарного портфеля становлять торти, що виготовляються як у форматі класичної лінійки щоденного попиту, так і у вигляді авторських виробів на замовлення. Їх відмінними характеристиками є 35 використання натуральних інгредієнтів, індивідуальний дизайн та можливість високого рівня персоналізації відповідно до конкретної події. Такий підхід формує конкурентні переваги за рахунок унікальності та гнучкості асортименту. По-друге, важливою складовою є категорія тістечок, що включає як традиційні вироби (еклери, «Наполеон», тірамісу), так і сучасні формати, зокрема моноторти та тістечка у склянках. Сегмент орієнтований як на кінцевого споживача, так і на бізнес-клієнтів (кав’ярні, кафе), що дозволяє підприємству розширювати ринкове охоплення. Окрему товарну групу становлять десерти, серед яких представлені мусові торти, чізкейки, панакота та інші сучасні десертні композиції. Їх характерною рисою є високий рівень естетичного оформлення, що відповідає тенденціям візуалізації та популярності десертної продукції у цифрових каналах комунікації. Важливою складовою асортиментної політики виступає лінійка ПП- десертів (десертів правильного харчування). До неї належать вироби без цукру, продукція на натуральних підсолоджувачах, безглютенові та веганські варіанти. Зважаючи на поширення трендів здорового способу життя, дана категорія забезпечує підприємству вихід на нові ринкові сегменти та зміцнює його конкурентні позиції. До асортименту підприємства також входить різноманітне печиво, зокрема пісочне, вівсяне, ПП-печиво та святкове декороване. Завдяки тривалішому терміну зберігання ця група виробів забезпечує стабільність продажів і є важливим елементом рентабельності. Сегмент випічки представлений круасанами, булочками, пиріжками та пирогами, що формують регулярний попит і створюють основу щоденного обороту підприємства. Особливим елементом товарного портфеля виступає бездріжджовий хліб на заквасці, що нетипово для кондитерських виробництв. Включення цієї 36 позиції в асортимент сприяє розширенню цільової аудиторії та відповідає сучасному тренду на натуральність і функціональність харчових продуктів. Отже, асортиментна політика ФОП Логінова Д. О. характеризується комплексністю, багатоступеневою структурою та високим рівнем орієнтованості на споживача. Збалансоване поєднання класичних і інноваційних товарних груп дає змогу підприємству ефективно реагувати на зміни ринку, формувати позитивний імідж бренду та забезпечувати стійку конкурентоспроможність. Для оцінки результативності господарської діяльності ФОП Логінова Д. О. проведено аналіз основних фінансово-економічних показників за 2022– 2024 рр. (табл. 2.1). Таблиця 2.1 Аналіз основних фінансово-економічних показників підприємства ФОП Логінова Д. О. Абсолютне Темп відхилення зростання Рік Показники (зниження),% 2023/ 2024/ 2023/ 2024/ 2022 2023 2024 2022 2023 2022 2023 Чистий дохід від 57,5 741,9 1578,5 57.5 741.9 1578.5 684.4 реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), тис.грн. Собівартість 21,9 281,9 599,8 21.9 281.9 599.8 260 реалізованої продукції, тис.грн. Валовий прибуток, 35,7 460 978,7 35.7 460 978.7 424.3 тис.грн. Адміністративні 13 344 639 13 344 639 331 витрати, тис.грн. Витрати на збут, 7 14 17 7 3 199.0 120.4 тис.грн. Чистий фінансовий 22,7 116 339,7 22.7 116 339.7 93.3 результат (прибуток), тис.грн. Чисельність 1 4 4 1 4 4 3 працівників, осіб Джерело: побудована автором на основі фінансової звітності підприємства [45] 37 Динаміка фінансово-господарських результатів діяльності підприємства свідчить про інтенсивний розвиток бізнесу та активне розширення масштабів операцій. Протягом аналізованого періоду відбулося суттєве зростання ключових показників, що характеризують виробничо-збутову діяльність. Перш за все, чистий дохід від реалізації продукції збільшився з 57,5 тис. грн у 2022 р. до 741,9 тис. грн у 2023 р., а у 2024 р. досяг 1 578,5 тис. грн. Абсолютні прирости становили відповідно 684,4 тис. грн та 836,6 тис. грн. Темпи зростання доходів вражаюче високі: 1290,3% у 2023 р. та 212,8% у 2024 р. Таке прискорення вказує на ефективне освоєння ринку, підвищення впізнаваності продукції та розширення клієнтської бази. Паралельно з доходами суттєво збільшилася і собівартість реалізованої продукції, яка зросла більш ніж у 12 разів у 2023 р. та більш ніж удвічі у 2024 р. Це пов’язано зі збільшенням обсягу виробництва та, ймовірно, із залученням нових постачальників, розширенням закупівель та масштабуванням діяльності. Проте важливо, що темпи зростання доходів випереджають динаміку витрат, що позитивно впливає на фінансові результати. У зв’язку з цим валовий прибуток демонструє стійку висхідну тенденцію, збільшившись від 35,7 тис. грн у 2022 р. до 460 тис. грн у 2023 р. та до 978,7 тис. грн у 2024 р. Це свідчить про ефективність ціноутворення, оптимізацію витрат та правильне позиціонування продукції. Водночас значно зросли адміністративні витрати (на 331 тис. грн у 2023 р. та на 295 тис. грн у 2024 р.), що пов’язано з розширенням структури управління, збільшенням обсягу операційної діяльності та, можливо, підвищенням рівня оплати праці управлінського персоналу. Схожа ситуація спостерігається і з витратами на збут, які збільшилися у 2023–2024 рр. відповідно на 7 та 13 тис. грн. Це може свідчити про активізацію маркетингових заходів, збільшення витрат на логістику та просування. Найбільш показовим є суттєве зростання чистого фінансового результату (прибутку): від 22,7 тис. грн до 116 тис. грн у 2023 р. та до 339,7 тис. грн у 2024 р. Темпи зростання прибутку у 2023 р. становили 511,9%, а у 2024 р. — 38 292,8%, що свідчить про підвищення ефективності використання ресурсів, зростання рентабельності та вдосконалення управлінських рішень. Паралельно із зростанням фінансових результатів збільшилася чисельність працівників, що є додатковим індикатором масштабування бізнесу та зростання навантаження на виробничо-збутові процеси. Динаміку ключових фінансових результатів представлено на рисунку 2.3, що відображає зміни основних економічних показників діяльності підприємства упродовж 2022–2024 років. 2000 1500 1000 500 0 2022 2023 2024 Чистий дохід від реалізації продукції (товарів. робіт. послуг). тис.грн. Собівартість реалізованої продукції. тис.грн. Чистий фінансовий результат (прибуток). тис.грн. Рис. 2.3. Динаміка основних фінансових результатів підприємства ФОП Логінова Д. О. У цілому, аналіз свідчить про динамічний розвиток ФОП Логінова Д. О. протягом 2022–2024 рр. Основні фінансово-економічні показники демонструють стабільне та інтенсивне зростання, що підтверджує ефективність управлінської політики, активізацію ринкової діяльності та правильну стратегічну орієнтацію підприємства. Незважаючи на суттєве збільшення витрат, підприємство зберігає високу прибутковість та продовжує нарощувати конкурентні позиції на ринку. 39 2.2. Оцінка впливу факторів мікро- і макросередовища підприємства у виборі стратегічних напрямів його розвитку Оцінка впливу факторів мікро- та макросередовища на формування стратегічних напрямів розвитку ФОП Логінова Д. О. є ключовим елементом стратегічного управління, оскільки дозволяє комплексно визначити умови функціонування підприємства, рівень його конкурентоспроможності та потенційні можливості розвитку. Маркетингова стратегія ФОП Логінова Д. О. є комплексом взаємопов’язаних управлінських рішень, спрямованих на забезпечення стійкого функціонування та довгострокового розвитку підприємства на цільовому ринку. Її формування ґрунтується на системному аналізі внутрішнього потенціалу, потреб споживачів, характеру конкурентного середовища та тенденцій зовнішнього макроекономічного простору. PEST-аналіз є одним із ключових інструментів стратегічного маркетингового аналізу, що застосовується для комплексного дослідження та оцінювання чинників макросередовища, які формують умови функціонування підприємства та визначають його стратегічні можливості. Цей підхід ґрунтується на вивченні чотирьох груп факторів: політичних (Political), економічних (Economic), соціальних (Social) та технологічних (Technological). Кожен із них здійснює різний за інтенсивністю та тривалістю вплив на діяльність підприємства, визначаючи рамкові обмеження і потенційні напрями розвитку (див. табл. 2.2). Політичні фактори охоплюють особливості державного регулювання, податкової політики, законодавчих норм, а також стабільність політичного середовища, що може прямо впливати на умови ведення бізнесу. Економічні чинники формують загальний рівень ділової активності та включають динаміку інфляції, рівень доходів населення, купівельну спроможність, вартість ресурсів та загальний стан економіки регіону. 40 Соціальна складова PEST-аналізу відображає зміни у поведінкових моделях споживачів, демографічні тенденції, культурні особливості та рівень соціальної мобільності, що визначають характер попиту на продукцію підприємства. Технологічні фактори охоплюють розвиток інновацій, доступність сучасного обладнання, цифровізацію, автоматизацію виробничих процесів та темпи впровадження нових технологічних рішень у галузі. Головною метою PEST-аналізу є не лише ідентифікація зовнішніх факторів, але й оцінка ступеня їхнього впливу на підприємство, визначення потенційних загроз та можливостей. Використання цього інструменту дає змогу виявити закономірності розвитку ринку, своєчасно адаптувати стратегію підприємства до зміни зовнішнього середовища, підвищити гнучкість та ефективність управлінських рішень. Для підприємства ФОП Логінова Д. О., PEST-аналіз має особливе практичне значення. Він дозволяє врахувати специфіку локального ринку, зміни у регуляторній політиці, економічні коливання, трансформацію споживчих переваг та технологічні можливості, що прямо впливають на операційну діяльність та стратегічний розвиток. Системність підходу забезпечує можливість не лише оцінити поточний стан зовнішнього середовища, але й прогнозувати перспективи його трансформації, що є критично важливим для формування довгострокової маркетингової стратегії підприємства. Таким чином, PEST-аналіз виступає базовим аналітичним інструментом, який дозволяє сформувати об’єктивне бачення макросередовища та забезпечити науково обґрунтований вибір стратегічних рішень, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності та стійкості підприємства у динамічних ринкових умовах. Таблиця 2.2 PEST-аналіз зовнішнього середовища ФОП Логінова Д. О. м. Черкаси Фактор Зміст впливу Можливості для підприємства Загрози для підприємства P – Політичні Державна політика підтримки малого Участь у державних програмах фінансової Зміни податкового законодавства фактори бізнесу. Регуляторні вимоги щодо підтримки та грантових ініціативах. та фінансового навантаження. оподаткування ФОП. Вплив воєнного Можливість спрощеної системи Ризики нестабільності через стану на функціонування бізнесу. оподаткування. Зростання попиту на воєнний стан. Посилення Обмеження та державні програми локальних підприємців. регуляторних вимог. відновлення економіки. E – Економічні Динаміка інфляції та зміна купівельної Зростання попиту на локальні послуги та Низька купівельна спроможність фактори спроможності населення. Рівень товари серед населення. Можливість окремих сегментів населення. зайнятості та доходів населення м. оптимізації витрат за рахунок локальної Коливання валютного курсу та Черкаси. Вартість енергоносіїв, співпраці. Адаптація до економічних змін інфляційні ризики. Зростання логістичних послуг, оренди. через гнучкість ФОП. собівартості послуг/товарів. Розвиток малого бізнесу в регіоні. S – Соціальні Зміни у споживчих перевагах населення Розширення цільової аудиторії за рахунок Зміна споживчих смаків, вимога фактори Черкас (орієнтація на якість, адаптації до сучасних споживчих очікувань. постійного оновлення персоналізацію, швидкість Посилення бренду через персоналізоване асортименту. Соціально- обслуговування). Демографічні обслуговування.Можливість розвитку економічний відтік населення. тенденції та міграційні процеси. онлайн-каналів збуту Зростання конкуренції серед Популяризація онлайн-покупок та малих підприємців. дистанційних сервісів. T – Поширення цифрових технологій Підвищення ефективності діяльності через Необхідність регулярних Технологічні (онлайн-платформи, соцмережі, CRM- автоматизацію та цифрові сервіси. інвестицій у технологічне фактори системи). Розвиток електронної Розширення ринку збуту через онлайн- оновлення. Ризики кіберзагроз та комерції у регіоні. Швидке оновлення продажі. Можливість покращення інформаційної безпеки. технологічних рішень та автоматизації комунікації з клієнтами завдяки цифровим Відставання від конкурентів у бізнес-процесів. Доступність каналам. разі несвоєчасного впровадження інструментів інтернет-маркетингу. технологій. Джерело: побудована автором Стратегічні рекомендації для ФОП Логінова Д. О. на основі результатів PEST-аналізу. На основі всебічної оцінки політичних, економічних, соціальних та технологічних чинників сформовано комплекс стратегічних рекомендацій, спрямованих на підвищення стійкості та конкурентоспроможності діяльності ФОП Логінова Д. О. у м. Черкаси. 1. Регуляторна готовність. З огляду на посилення контролю за дотриманням санітарних, податкових та ліцензійних вимог, доцільним є системне забезпечення нормативної відповідності виробництва та реалізації продукції. Рекомендується своєчасне оформлення необхідних дозвільних документів і сертифікатів якості, що мінімізує регуляторні ризики та підвищить рівень довіри споживачів і партнерів. 2. Фінансова адаптивність. В умовах нестабільного економічного середовища важливим є впровадження гнучкої системи фінансового планування. Необхідно посилити бюджетний контроль собівартості продукції, застосовувати сценарне моделювання цін при різних економічних коливаннях, а також диверсифікувати постачання, зокрема шляхом залучення локальних виробників сировини для зменшення залежності від зовнішніх ринків. 3. Продуктова гнучкість. З урахуванням динаміки споживчих уподобань варто підтримувати стабільний базовий асортимент, одночасно тестуючи інноваційні нішеві продукти — зокрема, лінійки здорового харчування, ПП- продукти та альтернативні (веганські) варіанти. Це сприятиме адаптації до швидких змін попиту та підвищить конкурентні позиції на ринку. 4. Цифрова трансформація. З метою оптимізації операційних процесів і розширення ринкової присутності підприємству доцільно активізувати цифровізацію. Йдеться про впровадження CRM-системи, інструментів онлайн-замовлень, аналітики продажів та розробку ефективної SMM- стратегії. Інвестиції в цифрові рішення варто планувати поетапно з урахуванням фінансових можливостей. 43 5. Розвиток локальних партнерств. Для диверсифікації каналів збуту слід посилити співпрацю з локальними кафе, кав’ярнями, продуктово- роздрібними мережами, а також організаторами заходів. Партнерські моделі дозволять формувати стабільний обсяг продажів і підвищать впізнаваність бренду на місцевому ринку. 6. Управління репутацією. Ефективне управління якістю продукції та сервісом має стати ключовим елементом конкурентної стратегії. Рекомендується формування системи збору та аналізу клієнтського зворотного зв’язку (зокрема, NPS, онлайн-відгуки), а також оперативне реагування на звернення споживачів, що сприятиме зміцненню лояльності та позитивного іміджу підприємства. 7. Планування дій на випадок кризових ситуацій. Беручи до уваги ймовірність регуляторних або логістичних шоків, необхідним є формування резервних планів. До таких заходів належать диверсифікація каналів постачання, створення грошових резервів та розробка сценаріїв оперативного реагування на кризові зміни у зовнішньому середовищі. Ці стратегічні рекомендації формують основу для підвищення адаптивності, стійкості та довгострокової конкурентоспроможності діяльності ФОП Логінова Д. О. в умовах мінливого зовнішнього середовища. Розширений PEST-аналіз показує, що макросередовище ФОП Логінова Д. О. поєднує як суттєві можливості (цифровізація, попит на локальну та здорову продукцію), так і істотні ризики (економічна волатильність, зміни регуляторних умов). Реалізація рекомендацій, наведених вище, дозволить підприємству трансформувати зовнішні виклики в конкурентні переваги та забезпечити стабільне стратегічне зростання у регіональному контексті. SWOT-аналіз є універсальним інструментом стратегічного управління, який дає змогу ідентифікувати та системно оцінити внутрішні та зовнішні чинники, що впливають на конкурентоспроможність суб’єкта господарювання. Методологічно SWOT-аналіз базується на комплексному 44 дослідженні чотирьох структурних елементів: сильних сторін (Strengths), слабких сторін (Weaknesses), можливостей (Opportunities) та загроз (Threats). Внутрішні фактори (сильні та слабкі сторони) характеризують ресурсні, технологічні, організаційні та управлінські характеристики підприємства, які можуть сприяти або перешкоджати досягненню стратегічних цілей. Зовнішні фактори (можливості та загрози) відображають умови функціонування підприємства в макро- та мікросередовищі, включаючи економічні, ринкові, соціальні, технологічні та конкурентні впливи. Головна цінність SWOT-аналізу полягає у можливості формування збалансованих управлінських рішень через інтеграцію чотирьох груп факторів. На основі отриманих даних суб’єкт господарювання може сформувати стратегічні пріоритети, визначити напрямки розвитку продуктового портфеля, адаптувати бізнес-модель до ринкових умов, а також розробити стратегії мінімізації ризиків і використання перспективних можливостей. Таким чином, SWOT-аналіз забезпечує науково обґрунтовану основу для стратегічного планування, сприяє підвищенню гнучкості та результативності управлінських рішень, особливо для малих підприємств і ФОП, діяльність яких є більш чутливою до впливу зовнішнього середовища. SWOT-аналіз діяльності ФОП Логінова Д. О. м. Черкаси представлено в таблиці 2.3 Проведений SWOT-аналіз дав змогу комплексно оцінити внутрішній потенціал ФОП Логінова Д. О. та визначити ключові фактори зовнішнього середовища, що формують стратегічні умови його функціонування. Результати дослідження свідчать про наявність значних конкурентних переваг, пов’язаних із високою якістю продукції, гнучкістю виробництва, персоналізованим сервісом та позитивною репутацією серед локальних споживачів. Ці сильні сторони створюють основу для ефективного позиціонування підприємства на ринку та забезпечують його здатність швидко адаптуватися до змін попиту. 45 Таблиця 2.3 SWOT-аналіз діяльності ФОП Логінова Д. О. м. Черкаси Сильні сторони (S) Слабкі сторони (W) Висока якість продукції, використання Обмежені фінансові ресурси малого натуральних інгредієнтів. бізнесу. Гнучкість виробництва, можливість Низька масштабованість швидко змінювати асортимент. виробництва. Локальна впізнаваність та позитивний Обмежені можливості імідж серед постійних клієнтів. маркетингових інвестицій. Персоналізований сервіс та Відсутність формалізованої системи індивідуальний підхід до споживача. стратегічного планування. Можливість оперативного прийняття Нерозвиненість онлайн-продажів та рішень без бюрократії. CRM-інструментів. Можливості (O) Загрози (T) Зростання попиту на локальну, Підвищення вартості сировини та натуральну та домашню продукцію. логістичних послуг. Розширення збуту через кафе, кав’ярні, Посилення регуляторних вимог у локальні магазини. сфері харчової безпеки. Активний розвиток цифрових каналів Зростання конкуренції серед продажу та доставки. локальних виробників та мережевих брендів. Участь у ярмарках, гастрономічних Економічна нестабільність та фестивалях, міських заходах. зниження купівельної спроможності. Можливість впровадження ПП-, Репутаційні ризики, пов’язані з веганських та спеціальних лінійок. якістю продукції чи сервісу. Джерело: побудовано автором Водночас аналіз внутрішніх слабких сторін засвідчує, що підприємство має низку структурних обмежень, характерних для малого бізнесу, зокрема обмежені фінансові ресурси, нерозвиненість цифрової інфраструктури продажів, недостатність стратегічного планування та низьку масштабованість виробництва. У довгостроковій перспективі ці фактори можуть стримувати розширення ринкової присутності та знижувати здатність підприємства конкурувати з більш крупними гравцями. Зовнішнє середовище підприємства характеризується значним потенціалом зростання, що пов’язано зі збільшенням попиту на локальну та натуральну продукцію, розвитком електронної комерції, розширенням партнерських форматів збуту та урізноманітненням споживчих запитів. Ці можливості відкривають перспективи для диверсифікації асортименту, 46 підсилення ринкової присутності та реалізації стратегій інноваційного розвитку. Разом із тим підприємство стикається з низкою суттєвих загроз, серед яких – підвищення вартості сировини, посилення державних регуляцій у сфері харчової безпеки, зростання конкуренції серед малих та мережевих виробників, а також макроекономічна нестабільність. Наявність цих загроз вимагає формування адаптивної стратегії управління ризиками та підвищення оперативної стійкості бізнесу. Узагальнюючи результати аналізу, можна стверджувати, що стратегічний розвиток ФОП Логінова Д. О. має базуватися на використанні сильних сторін для реалізації ринкових можливостей, одночасному усуненні внутрішніх обмежень і мінімізації впливу зовнішніх загроз. Найбільш перспективними напрямами є цифровізація бізнес-процесів, розширення асортименту відповідно до сучасних споживчих тенденцій, розвиток партнерських каналів збуту та посилення операційної ефективності. Такий підхід забезпечить підвищення конкурентоспроможності, стійкості та стратегічної результативності підприємства у середньостроковій перспективі. Оцінка рівня конкурентоспроможності підприємства набуває особливої значущості в умовах постійних трансформацій ринкової економіки та посилення конкуренції на національному й регіональному ринках. За таких умов суб’єкти господарювання мають систематично аналізувати власний потенціал, ефективність використання ресурсів та ступінь відповідності очікуванням цільових споживачів. Регулярне визначення конкурентоспроможності дає можливість ідентифікувати ключові переваги та внутрішні недоліки, обґрунтувати стратегічні пріоритети та сформувати результативну маркетингову політику. Для представників малого бізнесу, зокрема ФОП Логінова Д. О., така діагностика є необхідною умовою підтримання стійкого розвитку та зміцнення ринкових позицій. 47 Ринок кондитерських виробів м. Черкаси характеризується високим рівнем фрагментації та різнорідністю учасників, що охоплюють як великих промислових виробників, так і малі локальні кондитерські підприємства. Така структура ринку формує інтенсивне конкурентне середовище, у якому функціонують різні бізнес-моделі, що відрізняються масштабністю, асортиментом та рівнем технологічності. Великі промислові виробники. До сегменту масового виробництва належать великі національні бренди (Roshen, АВК, «Конті» тощо), продукція яких реалізується переважно через супермаркети та роздрібні мережі. Для цього сегмента характерні: - значні обсяги виробництва і відповідна економія на масштабі; - нижчі ціни порівняно з локальними виробниками; - стандартизований асортимент та тривалий термін зберігання; - широка мережа дистрибуції. Даний сегмент не формує прямої конкуренції для ФОП Логінова Д. О., оскільки працює в іншому ціновому та якісному сегменті, орієнтованому на масового споживача без індивідуалізації продукту. Мережеві кондитерські та кав’ярні. До цього сегмента належать «Львівська майстерня шоколаду», «Булочна №1» та інші подібні мережеві заклади. Їх відрізняють: - стандартизовані рецептури та контрольована якість; - середній або середньо-високий ціновий сегмент; - наявність кількох точок продажу; - професійні маркетингові інструменти. Цей сегмент є опосередкованим конкурентом ФОП Логінова Д. О., оскільки частково працює в тому ж ринковому просторі, однак має ширші ресурси та сильніший бренд. Малі локальні кондитерські. Цей сегмент є найбільш подібним до діяльності ФОП Логінова Д. О. та включає авторські майстерні, міні- кондитерські й домашні цехи. Сегмент характеризується: 48 - індивідуалізацією продукції та ручною роботою; - обмеженим або вузькоспеціалізованим асортиментом; - слабким маркетингом та онлайн-присутністю; - роботою переважно на замовлення. Домашні кондитери (неофіційний сектор). Цей сегмент формує найнижчий ціновий рівень ринку завдяки відсутності офіційної реєстрації та пов’язаних витрат. Йому притаманні: мінімальні ціни, нестабільна якість, відсутність гарантій безпечності, просування через соціальні мережі та «сарафанне радіо». Це непрямі конкуренти, які впливають на цінову динаміку ринку. Орієнтовна оцінка місткого потенціалу ринку авторських кондитерських виробів у м. Черкаси включає такі параметри: населення міста ― близько 270 тис. осіб; цільова аудиторія (20–55 років, середній і вище середнього дохід) ― ≈100 тис. осіб; середня частота купівлі десертів ― 2–3 рази на рік; середній чек ― 400–600 грн. Таким чином, потенційна ємність ринку становить 80–180 млн грн на рік. Частка ФОП Логінова Д. О. за обсягом реалізації (1,5 млн грн на рік) орієнтовно становить 1,5%, що свідчить про значний потенціал для зростання в середньостроковій перспективі. В таблиці 2.4 представлено порівняльну характеристику конкурентів ФОП Логінова Д. О. Конкурентоспроможність ФОП Логінова Д. О. формується завдяки поєднанню продуктово-асортиментних, технологічних та організаційно- логістичних факторів, що в комплексі забезпечують підприємству стійкі позиції на локальному ринку кондитерських виробів м. Черкаси. Однією з ключових переваг є розширений і збалансований асортимент, який включає не лише традиційні кондитерські вироби, а й хлібобулочну продукцію та напої (зокрема каву). 49 Таблиця 2.4 Порівняльна характеристика конкурентів ФОП Логінова Д. О. Критерій ФОП Локальні Малі Домашні Логінова кондитерські кондитерські кондитери Д.О. мережі Кількість 1 МАФ 2–3 1 або без Без точки точок точки Асортимент 50+ позицій 20–30 10–20 5–10 (торти, десерти, ПП, хліб, кава) Ціна 550 грн/кг 600–800 грн/кг 400–550 300–450 грн/кг грн/кг Персоналізація Висока Середня Висока Висока Якість Висока Висока Нерівномірна Нестабільна Маркетинг Слабкий Сильний Слабкий Відсутній Онлайн- Середня Сильна Слабка Слабка присутність Доставка Є власна Власна/агрегатори Обмежена Самовивіз B2B-канал Є Слабкий Відсутній Відсутній Унікальна ПП- Впізнаваний Авторський Низька ціна пропозиція продукція + бренд стиль хліб + кава Загальна Середня– Сильна Слабка– Слабка конкурентна сильна середня позиція Джерело: побудовано автором Однією з ключових переваг є розширений і збалансований асортимент, який включає не лише традиційні кондитерські вироби, а й хлібобулочну продукцію та напої (зокрема каву). Така диверсифікація дозволяє підприємству задовольняти різні групи споживачів та забезпечувати регулярний потік клієнтів. Важливою складовою унікальної ціннісної пропозиції є наявність спеціалізованого продуктового сегмента, а саме – ПП-десертів та бездріжджового хліба, які орієнтовані на споживачів, що дотримуються принципів здорового харчування або мають харчові обмеження. Це дає можливість підприємству диференціюватися від більшості конкурентів та займати нішу, що перебуває у фазі активного зростання. 50 Суттєву конкурентну перевагу становить також розвинений B2B- напрям, що забезпечує стабільний обсяг реалізації та розширює клієнтську базу за рахунок співпраці з кав’ярнями, кафе та офісними структурами. Технологічний аспект конкурентоспроможності підтримується використанням професійного виробничого обладнання, що сприяє стабільній якості продукції, підвищенню продуктивності та можливості масштабування. Стратегічно вигідна локація МАФу забезпечує постійний пішохідний трафік та зручність доступу для різних груп споживачів. Крім того, наявність власної служби доставки дозволяє підприємству ефективно працювати з онлайн-замовленнями та оперативно обслуговувати клієнтів у різних районах міста. Комплексне поєднання зазначених чинників формує оптимальне співвідношення ціни та якості, що підсилює позиції підприємства в конкурентному середовищі. Незважаючи на наявні конкурентні переваги, діяльність ФОП Логінова Д. О. характеризується низкою обмежень. Однією з ключових слабких сторін є низький рівень маркетингової активності, що проявляється у слабкій впізнаваності бренду та недостатній комунікації з цільовими сегментами ринку. Суттєвим стримувальним фактором є обмеженість фізичної присутності, оскільки підприємство має лише одну торгову точку, що зменшує охоплення ринку та можливості масштабування. Крім того, недостатній розвиток онлайн-каналів продажу та комунікацій (відсутність професійного вебсайту, слабка активність у соціальних мережах) знижує ефективність взаємодії з молодшою та цифрово активною аудиторією. Окремим обмеженням є менший досвід роботи на ринку порівняно з усталеними кондитерськими мережами міста, що створює прогалини у довірі та репутаційній силі бренду. Ці чинники формують потребу в цілеспрямованому розвитку маркетингової стратегії та інституційного зміцнення підприємства. 51 Аналіз конкурентних сил за моделлю М. Портера: 1. Загроза появи нових конкурентів – висока. Низькі бар’єри входу у галузь (доступність обладнання, відсутність складних регуляторних вимог, простота старту через соціальні мережі) стимулюють постійне зростання кількості нових учасників ринку. Це підвищує інтенсивність конкуренції та вимагає постійної підтримки унікальності продукції. 2. Загроза товарів-замінників – середня. Замінниками є фрукти, морозиво, фабричні десерти, домашня випічка, однак жоден із них не здатен повністю відтворити функціональне призначення індивідуалізованих святкових тортів. Це частково знижує загрозу для ключового продуктового напряму підприємства. 3. Ринкова влада постачальників – середня. Для базових інгредієнтів ринок є конкурентним, проте кількість постачальників преміальних компонентів обмежена. Це підвищує залежність підприємства від окремих постачальників та може впливати на собівартість готової продукції. 4. Ринкова влада покупців – висока. Велика кількість альтернатив, низькі витрати переключення та висока чутливість споживачів до цінових коливань посилюють ринкову владу покупців. За таких умов вирішальними факторами стають якість, сервіс та емоційна цінність продукту. 5. Інтенсивність конкурентної боротьби – висока. Ринок м. Черкаси характеризується значною кількістю гравців, обмеженими темпами зростання та низьким рівнем диференціації продукції. Цінова конкуренція та перенасиченість пропозицією обумовлюють необхідність активного позиціонування та побудови довгострокових відносин зі споживачами. Локальна кондитерська галузь має високий рівень конкуренції та лише помірну привабливість для нових учасників. Для ФОП Логінова Д. О. ключовим стратегічним напрямом розвитку є посилення диференціації, розширення каналів комунікації та модернізація маркетингових інструментів. 52 Нижче подано таблицю 2.6 оцінки конкурентоспроможності ФОП Логінова Д. О. у порівнянні з основними конкурентами м. Черкаси. Шкала оцінювання (Bi): 1 – дуже низько; 2 – низько; 3 – середньо; 4 – добре; 5 – дуже добре. Зважена оцінка (Wi×Bi) – ваговий коефіцієнт × оцінка Таблиця 2.6 Оцінка конкурентоспроможності ФОП Логінова Д. О. у порівнянні з основними конкурентами м. Черкаси Таблиця 2.6 Оцінка конкурентоспроможності ФОП Логінова Д. О. м. Черкаси у порівнянні з основними конкурентами Ва ФОП Зваж. Локаль Зваж. Малі Зваж. Дома Зваж. Критерій га Логі- оцінка ні оцінка кон- оцінка шні оцінка оцінювання (Wi) нова Wi×Bi кондит Wi×Bi дитер Wi×Bi конди Wi×Bi Д.О. ерські ські тери (Bi) мережі (Bi) (Bi) (Bi) Якість 0.20 5 1.00 4 0.80 4 0.80 3 0.60 продукції Асортиментні 0.15 4 0.60 5 0.75 3 0.45 3 0.45 сть Унікальність 0.15 5 0.75 3 0.45 3 0.45 4 0.60 пропозиції Цінова 0.10 4 0.40 3 0.30 4 0.40 5 0.50 політика Локація 0.10 4 0.40 5 0.50 3 0.30 1 0.10 Рівень сервісу 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30 2 0.20 Онлайн- 0.10 3 0.30 5 0.50 3 0.30 4 0.40 присутність Швидкість 0.10 5 0.50 4 0.40 3 0.30 2 0.20 виконання замовлень Разом (Σ) 1.00 — 4.35 — 4.10 — 3.30 — 3.05 Джерело: побудована автором За результатами інтегральної оцінки конкурентоспроможності ФОП Логінова Д. О. отримує найвищий зважений бал (4.35), що свідчить про сильні ринкові позиції порівняно з іншими групами конкурентів. Основні переваги — висока якість продукції, унікальні позиції (ПП-десерти, бездріжджовий хліб), професійний сервіс та швидкість виконання замовлень. Найближчими конкурентами виступають локальні кондитерські мережі 53 (4.10), однак вони поступаються у гнучкості та унікальності асортименту. Малі кондитерські та домашні кондитери демонструють нижчу інтегральну оцінку, зокрема через обмежений сервіс, нижчу якість або проблеми з локацією. На основі проведеного оцінювання, будуємо багатокутник конкурентоспроможності (рисунок 2.4). Оцінка конкурентоспроможност ФОП Логінова Д. О. ФОП Логі-нова Д.О.(Bi) Локальні кондитерські мережі (Bi) Малі кондитерські (Bi) Домашні кондитери (Bi) Якість продукції 5 Швидкість виконання 4 Асортиментність замовлень 3 2 1 Унікальність Онлайн-присутність 0 пропозиції Рівень сервісу Цінова політика Локація Рис. 2.4 - Багатокутник конкурентоспроможності ФОП Логінова Д. О. Графічне зображення у вигляді багатокутника конкурентоспроможності наочно демонструє порівняльний профіль сильних і слабких сторін ФОП Логінова Д. О. та основних груп конкурентів на ринку кондитерських виробів м. Черкаси. Аналіз просторового розподілу значень за ключовими критеріями свідчить, що підприємство формує найбільш збалансовану та розгалужену конкурентну позицію. Найбільші конкурентні переваги ФОП Логінова Д. О. зосереджуються у сферах якості продукції, унікальності асортиментних пропозицій, швидкості виконання індивідуальних замовлень та рівня сервісу, де його показники перевищують результати інших груп конкурентів. Це свідчить про успішне 54 поєднання професійних технологій виробництва з гнучкістю малого підприємництва та персоналізованим підходом до клієнтів. Локальні кондитерські мережі демонструють високі оцінки за асортиментністю, локацією та частково рівнем сервісу, проте поступаються у швидкості виконання замовлень і унікальності продукції, що зумовлює менш виражені конкурентні переваги у спеціалізованих нішах. Малі кондитерські та особливо домашні виробники характеризуються нижчими показниками майже за всіма критеріями, що відображає їх обмежені можливості щодо стандартизації якості, інвестицій у сервіс та розширення товарного портфеля. Найвагоміші їх слабкі позиції спостерігаються у локації, онлайн-присутності та рівні сервісу, що істотно знижує їхню ринкову конкурентоспроможність. Отже, побудований багатокутник підтверджує, що ФОП Логінова Д. О. займає провідну конкурентну позицію, яку формує поєднання високої якості продукції, диференційованих товарних пропозицій та ефективної організації виробничо-сервісних процесів. Водночас візуалізація засвідчує наявність перспективних точок зростання — передусім у напрямах посилення онлайн- присутності та маркетингової активності, що дозволить зміцнити лідерські позиції підприємства в умовах високої конкуренції на локальному ринку. 2.3. Оцінка маркетингової стратегії підприємства Маркетингова стратегія ФОП Логінова Д. О. формується в умовах висококонкурентного середовища місцевого ринку кондитерської продукції, що зумовлює необхідність системної адаптації рішень до вимог споживачів, технологічних змін і динамічних ринкових тенденцій. Аналіз ключових елементів маркетингової стратегії підприємства дозволяє оцінити її ефективність, узгодженість та відповідність стратегічним пріоритетам суб’єкта господарювання (див. рисунок 2.5). Поточна маркетингова діяльність ФОП Логінова Д. О. характеризується переважно інтуїтивним підходом, відсутністю формалізованої маркетингової 55 стратегії та недостатнім рівнем систематичності у плануванні. Попри це, підприємство, яке функціонує з жовтня 2022 року, демонструє позитивну динаміку розвитку: зафіксовано зростання доходу на рівні 11,1 % у 2024 році порівняно з 2023 роком. Такий результат свідчить про наявність стійкої клієнтської бази та потенціалу для подальшого масштабування. Однак відсутність стратегічного планування та узгодженості маркетингових рішень обмежує можливості підприємства щодо виходу на нові ринки, диверсифікації діяльності та розвитку франчайзингової моделі. Продуктова стратегія. Асортиментна політика ФОП Логінова Д. О. характеризується збалансованою структурою, що поєднує традиційні кондитерські вироби, хлібобулочну продукцію та напої. Важливим елементом продуктової диференціації є наявність унікальних пропозицій — ПП-десертів, бездріжджового хліба та індивідуальних замовлень тортів. Така стратегія забезпечує підприємству конкурентну перевагу на нішевих сегментах, орієнтованих на здорове харчування та персоналізовані вироби. Водночас існує необхідність систематичного оновлення асортименту для зміцнення позицій на ринку. Маркетингова стратегія ФОП Логінова Д.О. Продуктова стратегія Цінова стратегія Збалансований асортимент Оптимальне співвідношення Унікальні позиції (ПП)- ціни та якості десерти, бездріджовий хліб Цінова гнучкість Комунікаційна стратегія Стратегія розподілу Низький рівень активності Вигідна локація Недостатній розвиток Власна доставка онлайн-каналів Рис. 2.5 - Маркетингова стратегія ФОП Логінова Д.О. Джерело: побудована автором 56 Цінова стратегія. Цінова політика підприємства базується на поєднанні доступності та високої якості продукції. Оптимальне співвідношення ціни та якості сприяє утриманню лояльних споживачів та забезпечує конкурентоспроможність порівняно з локальними кондитерськими мережами. Проте рівень цінової гнучкості залишається обмеженим через зростання вартості сировини та необхідність забезпечення стабільної маржинальності. У цьому контексті доцільним є впровадження сценарного моделювання ціноутворення та оптимізації собівартості. Стратегія розподілу. Підприємство має вигідну локацію та розвинений канал фізичного обслуговування, що забезпечує стабільний потік покупців. Наявність власної служби доставки є додатковою конкурентною перевагою, яка дозволяє працювати із сегментами щоденних споживачів, корпоративних клієнтів та святкових замовників. Водночас розподільча стратегія залишається недостатньо диверсифікованою через обмеженість фізичної присутності (одна торгівельна точка), що стримує можливості масштабування бізнесу. Комунікаційна стратегія. Комунікаційна активність підприємства наразі має низький рівень інтенсивності. Використання інструментів цифрового маркетингу, зокрема соціальних мереж, здійснюється нерегулярно, що знижує впізнаваність бренду. Відсутність професійного вебсайту, системи CRM та комплексної SMM-стратегії обмежує ефективність взаємодії з цільовими сегментами споживачів. Це формує одну з ключових слабких сторін маркетингової стратегії підприємства та потребує суттєвого удосконалення. Стратегічні рішення підприємства загалом узгоджені з потребами локального ринку та відображають орієнтацію на якість, індивідуалізований сервіс та розвиток нішевих сегментів. Разом із тим, за результатами порівняння з основними конкурентами, ФОП Логінова Д. О. демонструє високі позиції за якістю продукції, унікальністю пропозиції та сервісною 57 складовою, але поступається за рівнем маркетингової активності, масштабністю бізнесу та розвитком цифрової інфраструктури. Комплексний аналіз свідчить, що маркетингова стратегія підприємства ефективно забезпечує формування лояльної клієнтської бази та конкурентних переваг у спеціалізованих сегментах, проте потребує трансформації для зміцнення позицій на ширшому ринку та підвищення рівня брендової впізнаваності. Для об'єктивної оцінки ефективності маркетингової діяльності проаналізуємо ключові показники (таблиця 2.7). Таблиця 2.7 Оцінка ефективності маркетингової діяльності ФОП Логінова Д. О. Поточне Показник Бенчмарк галузі Оцінка значення Маркетинговий бюджет, 2% 5-10% Нижче норми % від доходу 15-25% для малих Темп зростання доходів 11,1% Задовільний підприємств 5000+ для Кількість підписників у Не вказано локального Низькі Instagram бренду Рівень залученості у Низька Не вимірюється 3-7% соцмережах активність Недостатнє Частка нових vs 30/70% залучення Не вимірюється постійних клієнтів оптимально нових клієнтів NPS (індекс лояльності Вище Не вимірюється 50+ добре споживачів) середнього Конверсія запитів у Не вимірюється 20-30% Низька замовлення Частка ринку 1,5% 5–7% для Низька локальних кондитерських ROI маркетингових 1,2 2,0–3,5 Низька інвестицій віддача Впізнаваність бренду у ~3% 10–20% Дуже низька м. Черкаси Джерело: складено автором Оцінка ключових маркетингових показників свідчить про наявність системних проблем у сфері управління маркетингом на підприємстві. 58 Узагальнені результати демонструють суттєве відставання ФОП Логінова Д. О. від середньогалузевих орієнтирів за більшістю позицій, що вказує на необхідність комплексної трансформації маркетингової діяльності. Перш за все, маркетинговий бюджет становить лише 2% від доходу, що є нижче рекомендованого значення (5–10% для підприємств сфери послуг і харчової промисловості). Такий рівень фінансування не дозволяє забезпечити достатню інтенсивність комунікацій, розширення охоплення та розвиток бренду. Темпи зростання доходів на рівні 11,1% відповідають нижній межі нормативних показників і можуть бути охарактеризовані як задовільні, але не такі, що забезпечують проривний розвиток. Відсутність системної маркетингової підтримки обмежує можливість прискорення зростання. Особливо критичним є показник цифрової присутності. Підприємство не відстежує ані кількість підписників у Instagram, ані рівень залученості аудиторії. На тлі того, що галузевий орієнтир становить понад 5000 підписників для локального бренду та рівень залученості 3–7%, така ситуація свідчить про слабку цифрову активність і відсутність SMM-стратегії. Це значно знижує конкурентоспроможність ФОП Логінова Д. О. на ринку, де цифрові комунікації є одним із ключових драйверів розвитку. Відсутність вимірювання частки нових та постійних клієнтів, а також конверсії запитів у замовлення вказує на низький рівень маркетингової аналітики. Підприємство фактично не володіє інформацією про ефективність власних каналів продажу, що робить управління маркетингом інтуїтивним, а не системним. При цьому галузевий орієнтир (30/70%) свідчить про бажаний баланс між утриманням і залученням клієнтів, чого ФОП не може оцінити через нестачу даних. Позитивною стороною є потенційно високий рівень лояльності клієнтів, однак NPS (показник лояльності клієнтів) не вимірюється, що не дозволяє підтвердити цю гіпотезу відповідними індикаторами. Галузева норма (50+) вказує на важливість моніторингу цього показника для покращення сервісу. 59 Показник частки нових клієнтів (20%) свідчить про недостатню здатність підприємства залучати нових споживачів, що обумовлено слабкою комунікаційною активністю та низькою видимістю у цифровому середовищі. Як наслідок, загальна частка ринку ФОП Логінова Д. О. залишається низькою (1,5%) при потенційній можливості розширення. Нарешті, ROI маркетингових інвестицій на рівні 1,2 демонструє невисоку ефективність вкладених ресурсів і підтверджує необхідність оптимізації використання маркетингового бюджету, впровадження аналітики та застосування більш результативних інструментів просування. Узагальнюючи результати аналізу, можна стверджувати, що маркетингова діяльність ФОП Логінова Д. О. характеризується низьким рівнем ефективності та потребує комплексної модернізації. Основні проблеми пов’язані з недостатнім рівнем інвестицій у маркетинг, слабкою цифровою присутністю, низьким залученням нових клієнтів та відсутністю системи вимірювання результативності. Водночас висока лояльність клієнтів та якість продукції створюють значний потенціал для подальшого розвитку за умови впровадження комплексної маркетингової стратегії, що буде розроблена у наступному розділі дослідження. Отже, проведена оцінка маркетингової діяльності ФОП Логінова Д. О. виявила суттєві недоліки у всіх аспектах маркетингу: від відсутності стратегії до критично низьких інвестицій у просування. Підприємство функціонує на основі якості продукції та сарафанного радіо, що є недостатнім для реалізації амбіційних планів щодо масштабування. 60 РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА І ВПРОВАДЖЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ФОП ЛОГІНОВА Д. О. 3.1. Розробка заходів щодо впровадження стратегії розвитку підприємства Розробка заходів щодо впровадження стратегії розвитку підприємства ґрунтується на узгодженості місії, стратегічного бачення, цілей та напрямів позиціонування з конкретними управлінськими та маркетинговими інструментами. У випадку ФОП Логінова Д. О. формування системної програми стратегічного розвитку базується на чітко окресленій місії – створювати моменти радості та підтримувати здорове харчування через авторські кондитерські вироби преміальної якості. Така місія визначає не лише емоційно-ціннісний аспект діяльності, але й роль підприємства у локальній спільноті, його відповідальність, соціальну орієнтацію та інноваційний потенціал. Стратегічне бачення до 2027 року передбачає масштабування бізнесу, посилення ринкової присутності та створення впізнаваного локального бренду з виразною диференціацією через преміальність, інноваційність та розмаїття продуктового портфеля. Досягнення річного доходу понад 5 млн грн, відкриття трьох власних точок продажу та формування франчайзингової мережі у межах області зумовлюють необхідність розробки комплексних заходів, що охоплюють маркетингову, операційну, фінансову, кадрову та інноваційну політики підприємства. Першим етапом упровадження стратегії є формування організаційно- управлінських засад маркетингової діяльності. На цьому етапі необхідно здійснити формалізацію маркетингової стратегії у вигляді єдиного документа, що включатиме стратегічні цілі, пріоритетні напрями розвитку, етапи реалізації, розподіл відповідальності та систему контролю. Важливим завданням є впровадження механізмів регулярного стратегічного планування та контролю, що забезпечує адаптацію підприємства до змін у конкурентному середовищі. Формування функціональних зон 61 відповідальності за окремі напрями маркетингової діяльності — контент, реклама, робота з клієнтами, аналітика — дозволяє підвищити рівень керованості та ефективність комунікаційних процесів. У сфері брендингу та позиціонування ключовим завданням є створення сильного, впізнаваного та диференційованого бренду. Результати аналізу свідчать про необхідність розробки та впровадження бренд-стратегії, яка підкреслюватиме унікальність ціннісної пропозиції ФОП Логінова Д. О. Комплексність асортименту — кондитерська продукція, ПП-десерти, бездріжджовий хліб і кава — створює основу для чіткої диференціації на ринку. Важливими елементами є розробка сучасної візуальної айдентики, що включатиме логотип (додаток А), кольорову палітру, фірмовий стиль МАФу та стандарти візуальних комунікацій. Системне позиціонування забезпечить підвищення впізнаваності, формування довіри та зміцнення брендової лояльності. Наступним етапом є цифрова складова маркетингової діяльності відіграє вирішальну роль у розвитку підприємства. З огляду на сучасні тенденції та поведінкові особливості споживачів, найбільш ефективними є заходи, пов’язані з розширенням онлайн-присутності. Передбачається створення професійного веб-сайту з каталогом продукції, можливістю оформлення замовлень та інтеграцією з CRM-системою. Активізація комунікацій у соціальних мережах, впровадження контент-плану та регулярна взаємодія з аудиторією сприятимуть зростанню впізнаваності. Запуск таргетованої реклами дозволить збільшити охоплення та отримати вимірювані результати у вигляді зростання трафіку й кількості замовлень. Важливим елементом є впровадження аналітичних інструментів (Google Analytics 4, Meta Ads Manager), що забезпечить постійний моніторинг ключових параметрів ефективності й підвищить обґрунтованість прийнятих рішень. Ці заходи сприяють підвищенню впізнаваності бренду, збільшенню залученості та підсилюють позиціонування підприємства як локального преміального виробника. 62 Оптимізація продуктового портфеля виступає важливим напрямом стратегії розвитку підприємства. Проведення аналізу асортименту дозволить визначити найбільш рентабельні позиції та чітко сформувати структуру попиту. У межах запропонованої стратегії передбачається розширення лінійки ПП-десертів, що посилює конкурентоспроможність у сегменті здорових десертів, розробка сезонних та святкових пропозицій, що забезпечить адаптивність до ринкових коливань. Додатково розробляються заходи зі стандартизації сервісу та підвищення якості обслуговування клієнтів, включно з оптимізацією процесів приймання, обробки та доставки замовлень. Впровадження інноваційних продуктів, зокрема десертів для різних дієтичних потреб (веганські, кето, безлактозні). Ці заходи дозволяють не лише охопити нові сегменти, але й підвищити середній чек, а також стабілізувати попит у міжсезоння. Заходи щодо формування цінової стратегії. Цінова політика підприємства розвивається у напрямку комбінування традиційних методів калькуляції з підходом value-based pricing. Запропоновані заходи включають: – встановлення диференційованих цінових коридорів залежно від лінійки; – використання психологічного та «якірного» ціноутворення; – застосування стимулюючих цінових стратегій (акції, комбо- пропозиції, ранні замовлення); – введення динамічного ціноутворення у непікові періоди. Такі дії спрямовані на збільшення обсягів продажів, формування відчуття цінності продукту та підвищення рентабельності. Заходи щодо збуту та розширення каналів реалізації. Омніканальна стратегія передбачає поєднання фізичних точок продажу та цифрових каналів. Впровадження заходів включає: – оптимізацію існуючого МАФу та відкриття двох додаткових точок у різних районах міста; 63 – інтеграцію з сервісами доставки та запуск власної системи онлайн- замовлення; – розвиток B2B-продажів через створення спеціальних умов для кав’ярень, готелів, івент-агенцій; – формування франчайзингової програми з чітким пакетом стандартів та підтримки. Це забезпечує масштабованість бізнес-моделі, стійкість збуту, а також зниження ризиків залежності від одного каналу продажів. Фінансово-інвестиційний аспект стратегії передбачає збільшення маркетингового бюджету до 5–7% від доходу підприємства з можливістю реінвестування прибутку. Виділення 50–70 тис. грн на цифрові канали просування є достатнім для досягнення вимірюваних результатів у середньо- та довгостроковій перспективі. Упровадження системи фінансового моніторингу дозволить оптимізувати витрати та підвищити окупність маркетингових заходів. Для забезпечення запланованих темпів зростання доходу доцільним є поєднання інтенсивних та екстенсивних механізмів розвитку. Серед них ключовими виступають: – розширення продуктових ліній та диференціація асортименту; – підвищення частки повторних продажів завдяки програмам лояльності та CRM-інтеграції; – посилення ринкової присутності через відкриття нових торгових точок; – збільшення впізнаваності бренду через багатоканальні маркетингові активності. Такі заходи корелюють із ціллю щодо підвищення частки ринку до 5% та формують основу для досягнення стійкої конкурентної переваги. Операційні та організаційні заходи. Досягнення довгострокових стратегічних цілей потребує відповідного операційного забезпечення. Запропоновані заходи включають: 64 – розширення виробничих площ до 120–150 кв.м для забезпечення зростання обсягів виробництва; – збільшення чисельності персоналу до 12–15 працівників; – впровадження системи управління запасами, CRM та автоматизації внутрішніх процесів; – розробку та стандартизацію технологічних карт для подальшого франчайзингу. Таким чином забезпечується підвищення операційної ефективності, стабільність якості та можливість масштабування бізнесу без втрати контрольованості процесів. Впровадження стратегії відбуватиметься поетапно відповідно до розробленого плану-графіка, який охоплює період шість місяців. У перші місяці основний акцент робиться на формалізації маркетингової стратегії, розробці бренд-стратегії та створенні візуальної айдентики. Наступні етапи передбачають запуск веб-сайту та CRM-системи, активізацію SMM- діяльності, запуск таргетованої реклами та оптимізацію асортименту. Завершальні етапи пов’язані з упровадженням стандартів сервісу, моніторингом KPI та коригуванням стратегії на основі отриманих аналітичних даних (див. таблиця 3.1). Таблиця 3.1 Етапи впровадження маркетингової стратегії ФОП Логінова Д. О. Етап Зміст робіт Відповідальні Очікуваний результат 1. Аналітичний Аналіз ринку, Власник, Визначення стартових етап конкурентів та маркетолог умов, формування цільової аудиторії; обґрунтованих рішень аудит поточних для стратегії маркетингових інструментів 2. Оптимізація Розробка контент- SMM- Підвищення цифрових плану; створення спеціаліст впізнаваності бренду, каналів фото- та збільшення охоплення відеоконтенту; аудиторії оновлення профілів у соцмережах 65 Продовження табл.3.1 3. Запуск Налаштування Маркетолог, Зростання кількості таргетованої рекламних кампаній, таргетолог заявок та повторних реклами визначення звернень сегментів, тестування креативів 4. Упровадже- Автоматизація збору Власник, Підвищення рівня ння CRM- контактів, CRM- утримання клієнтів, системи формування бази менеджер оптимізація комунікацій клієнтів, сегментація 5. Запуск Розробка бонусів, Власник Зростання частоти програми акцій, покупок, збільшення лояльності накопичувальних LTV знижок 6. Розширення Розробка нових Технолог, Підвищення асортименту продуктів, власник конкурентоспроможності тестування сезонних та середнього чека позицій 7. Святкова Просування Маркетолог, Зростання продажів у рекламна подарункових SMM піковий сезон кампанія наборів, запуск тематичних акцій 8. Оцінка Аналіз KPI, оцінка Власник Підвищення ефективності бюджету, ефективності та корекція коригування маркетингових заходів та стратегії інструментів удосконалення стратегії Джерело: складено автором Системний підхід до впровадження маркетингової стратегії забезпечує підвищення ефективності діяльності підприємства, зміцнення конкурентних позицій та створює умови для подальшого масштабування. Узгоджена реалізація запропонованих заходів дозволить ФОП Логінова Д. О. підвищити рівень впізнаваності бренду, збільшити частку ринку та забезпечити стійке зростання фінансових результатів у середньостроковій перспективі. 3.2 Тактичні аспекти реалізації маркетингової стратегії та ефективність запропонованих заходів Реалізація розробленої маркетингової стратегії ФОП Логінова Д. О. потребує чіткої тактичної організації на рівні інструментів, каналів та методів просування. Тактичні заходи передбачають використання діджитал- інструментів, які відповідають структурі цільової аудиторії, фінансовим 66 ресурсам підприємства, особливостям продуктового портфеля та конкурентному середовищу. Для мікробізнесу у сфері кондитерського виробництва найвищу ефективність демонструють інтегровані комунікації, основані на соціальних мережах, таргетованій рекламі, персоналізованому контенті та партнерських інтеграціях. В таблиці 3.2 та на рисунку 3.1 представлено оптимальні інструменти діджитал-маркетингу для ФОП Логінова Д. О. на 2025–2027 роки Таблиця 3.2 Оптимальні інструменти діджитал-маркетингу для ФОП Логінова Д. О. на 2025–2027 роки Інструмент Завдання Очікуваний ефект Період Instagram- Підвищення +40% охоплення, Постійно маркетинг (Reels, впізнаваності бренду, +20% заявок Stories, UGC) візуалізація продукту Facebook Ads / Залучення нових клієнтів Конверсія 5–7%, 2025–2027 Meta Ads через таргетинг CAC < 100 грн Google Business Локальна видача, +15% офлайн- Постійно Profile збільшення трафіку на замовлень точку CRM Poster + Утримання клієнтів, LTV +30%, 2025–2027 програма зростання повторних повторні продажі лояльності покупок +25% Колаборації з Розширення охоплення +20–30% 2025–2027 блогерами та та формування довіри приросту локальними підписників бізнесами E-mail / Viber- Стимулювання CTR 12–15%, 2025–2027 розсилки повторних покупок конверсія 3–5% Веб сайт Максимальна +20% офлайн- 2025–2027 поінформованість та замовлень зручність TikTok-контент Залучення молодої +30–50% 2025–2027 аудиторії охоплення серед молоді Джерело: складено автором 67 Контекстна SMM-маркетинг реклама Іnstagram Інструменти діджитал Пошукова -маркетингу Facebook ФОП Логінова Д. О. Тематична SEO- Веб сайт оптимізація Сайт каталог Ключові слова Максимальна Оптимізований контент інформативність Швидкість завантаження Зручна адмін-панель Постійний моніторинг Рис.3.1 - Інструменти діджитал -маркетингу ФОП Логінова Д. О. Джерело: складено автором Обрані інструменти відповідають специфіці діяльності підприємства, яке функціонує в емоційно орієнтованій сфері з високим впливом візуальної комунікації. Основний акцент зроблено на Instagram та Meta-рекламі як найбільш релевантних каналах для локального кондитерського бізнесу. Використання CRM-системи та програми лояльності забезпечує не лише залучення, але й утримання клієнтів, що є критично важливим для підвищення довічної цінності клієнта (LTV). Формування партнерських колаборацій також підсилює органічний ріст бренду без значних витрат. Реалізація запропонованої маркетингової стратегії потребує детального опрацювання тактичних заходів, обґрунтування необхідних фінансових ресурсів та визначення критеріїв контролю їх ефективності. У межах даного підрозділу представлено структуровану систему планування основних дій, 68 спрямованих на цифровий розвиток підприємства, зокрема – створення офіційного веб-сайту як ключового інструменту цифрової комунікації та продажів. Тактичний план створення веб-сайту. Створення веб-сайту є базовим інструментом цифрового маркетингу, що забезпечує підприємству розширення онлайн-присутності, підвищення впізнаваності бренду та формування стабільного каналу онлайн-продажів. Проєкт передбачає реалізацію трьох послідовних етапів. Етап 1. Підготовчий (квітень 2025) На даному етапі формується технічне та організаційне підґрунтя для створення веб-ресурсу. Основні завдання включають: добір виконавця шляхом порівняння 5–7 портфоліо веб-студій або фрилансерів; - узгодження технічного завдання, структури сторінок та функціональних модулів; - розроблення та підготовку контенту (тексти, опис продукції, професійна фотозйомка 150+ фото); - реєстрацію доменного імені формату loginova-confectionery.com.ua; - підготовку матеріалів для подальшого SEO-просування. Етап 2. Розробка та програмна реалізація (травень 2025) На цьому етапі здійснюється безпосереднє створення веб-ресурсу. Основні роботи: - розроблення дизайн-макету інтерфейсу (тривалість – близько 2 тижнів); - верстка та програмування (орієнтовно 3 тижні); - інтеграція форми онлайн-замовлення та калькулятора вартості; - підключення аналітичних систем: Google Analytics, Facebook Pixel; - проведення базової SEO-оптимізації для покращення індексації ресурсу у пошукових системах. Етап 3. Запуск і початок експлуатації (червень 2025) 69 Фінальний етап включає комплекс заходів, спрямованих на підготовку ресурсу до повноцінної роботи: - тестування функціоналу та усунення технічних неточностей; - наповнення сайту контентом; - офіційний запуск сайту; - інтеграція з соціальними мережами; - запуск робіт з SEO-просування для формування стабільного органічного трафіку. Фінансове забезпечення та одноразові витрати на запуск веб-сайту представлено в табл.3.3 Таблиця 3.3 Фінансове забезпечення та одноразові витрати на запуск веб-сайту Стаття витрат Вартість, грн Розробка веб-сайту 35 000 Професійна фотосесія продукції 8 000 Доменне ім’я та хостинг (1 рік) 2 000 Копірайтинг та контент 5 000 Разом 50 000 Джерело: складено автором Фінансове забезпечення та щомісячні операційні витрати на роботу веб- сайту представлено в табл.3.4 Таблиця 3.4 Фінансове забезпечення та щомісячні операційні витрати на роботу веб-сайту Стаття Сума, грн/міс Хостинг 300 Технічна підтримка 2 000 SEO-просування (з Q3 2025) 3 000 Разом 5 300 Джерело: складено автором Запуск офіційного веб-сайту сприятиме формуванню стабільного потоку лідів та розширенню ринкової присутності підприємства. На основі аналізу ринкових показників та середніх значень конверсії для кондитерського сегменту прогнозується: трафік: 1000–1500 відвідувачів на місяць; 70 конверсія у замовлення: 2–3%; додаткові замовлення: 20–45 щомісяця; очікуваний додатковий дохід: 15–30 тис. грн щомісяця. Таким чином, впровадження веб-ресурсу забезпечить підприємству зростання клієнтської бази, підвищення конкурентоспроможності та покращення фінансових результатів за рахунок збільшення онлайн-продажів та підвищення впізнаваності бренду. Тактичний план систематизації SMM діяльності підприємства. Систематизація присутності підприємства у соціальних мережах є ключовим інструментом формування впізнаваності бренду, залучення нових клієнтів та стимулювання повторних продажів. У межах даного підрозділу представлено тактичний план організації SMM-активностей, орієнтований на використання платформи Instagram як основного каналу комунікації з цільовою аудиторією. Контент-стратегія та щотижневий контент-план. Контент-політика бренду передбачає регулярне розміщення різних типів матеріалів, що сприятимуть підтриманню інтересу аудиторії, формуванню довіри та стимулюванню взаємодії. Приклад типового контент-плану для Instagram наведено у таблиці 3.5. Таблиця 3.5 Приклад тижневого контент-плану Instagram День тижня Тип контенту Приклад теми Понеділок Продуктовий пост Новинка тижня: торт «Малиновий рай» Вівторок Освітній контент «5 міфів про ПП-десерти» Середа Закулісся / Behind Процес створення триярусного торта the scenes (Reels) Четвер UGC (контент від Репост фото клієнта з продукцією користувачів) П’ятниця Промо-акція Happy hours: знижка 10% на десерти 15:00–17:00 Субота Команда «Знайомтесь: наш кондитер Олена» Неділя Інтерактив Опитування: «Який смак торта ви хочете наступного тижня?» Джерело: складено автором Стратегії взаємодії зі споживачами через Stories. 71 Stories виступають інструментом формування емоційної прив’язаності до бренду та підтримання щоденної активності аудиторії. Заплановано такі регулярні блоки: Ранок: демонстрація того, що готується у виробництві; День: представлення асортименту в торговій точці (МАФі); Вечір: закулісні процеси, робота команди; Інтерактиви: опитування, вікторини, міні-челенджі, що сприяють підвищенню залученості. Систематичне використання цих форматів дозволить покращити впізнаваність бренду, стимулювати переходи на сайт та підвищити кількість замовлень через Direct. Фінансове забезпечення SMM-активностей. Витрати на організацію роботи у соціальних мережах охоплюють оплату праці фахівців, візуальне оформлення контенту та забезпечення інструментів для його створення. Орієнтовний щомісячний бюджет подано у таблиці 3.6 Таблиця 3.6 Місячний бюджет SMM Стаття витрат Сума, грн/міс SMM-менеджер (фріланс) 6 000 Графічний дизайнер (шаблони, 3 000 обробка фото) Інструменти (Canva Pro, Later, 500 відеоредактори) Призи для конкурсів та розіграшів 2 000 Разом 11 500 Джерело: складено автором Розрахуємо ключові показники ефективності (KPI). Для контролю результативності SMM-кампаній визначено такі показники: Зростання аудиторії: +500–700 підписників щомісяця; Охоплення: 15 000–25 000 унікальних користувачів на місяць; Engagement rate (рівень взаємодії): 5–7%; Переходи на сайт: 300–500 на місяць; 72 Кількість замовлень через Direct: 40–60 щомісяця. Регулярний аналіз зазначених метрик дозволить своєчасно коригувати контент-стратегію, оптимізувати рекламні активності та підвищувати ефективність взаємодії з цільовою аудиторією. Таким чином, розроблений тактичний план систематизації SMM забезпечує структуровану та результативну комунікаційну діяльність бренду в соціальних мережах, що сприятиме зростанню впізнаваності, збільшенню клієнтської бази та підвищенню обсягів продажів уже з першого кварталу 2025 року. Тактичний план розширення B2B-каналу збуту (2025 рік). Розвиток B2B-напрямку є одним із пріоритетних векторів маркетингової стратегії ФОП Логінова Д. О., оскільки забезпечує стабільний попит, прогнозовані обсяги замовлень та підвищує загальну рентабельність бізнесу. У межах даного підрозділу сформовано комплекс тактичних заходів, спрямованих на розширення співпраці з корпоративними клієнтами та підприємствами сектору HoReCa. Реалізація B2B-стратегії базується на двох ключових фазах: підготовчій та операційній (активні продажі протягом усього року). Фаза 1. Підготовчий етап. На даному етапі передбачено формування базових маркетингових матеріалів та напрацювання системи взаємодії з потенційними партнерами: - підготовка професійної B2B-презентації, що міститиме опис асортименту, виробничих можливостей, оптових цін та умов співпраці; - створення зразків продукції для дегустацій, зокрема найбільш популярних категорій десертів; - формування спеціального прайс-листа для B2B-сегмента зі знижкою 20–25% від роздрібної ціни; - визначення цільового переліку підприємств — 30 потенційних партнерів, релевантних Фаза 2. Активні продажі. На даному етапі передбачено: 73 - персональні візити до кожного потенційного партнера - безкоштовна дегустація (2-3 види десертів) - пропозиція тестового періоду: перше замовлення зі знижкою 30% - гнучкі умови: відстрочка платежу 7 днів для надійних партнерів. Для реалізації плану активного розширення співпраці з B2B-сегментами у 2025 році передбачено комплекс заходів, спрямованих на презентацію продукції, формування довіри та стимулювання тестових замовлень. З огляду на специфіку цільових сегментів (кафе, офіси, готелі, event-агенції, фітнес- центри), важливо забезпечити якісний перший контакт та надати потенційним партнерам можливість оцінити продукцію на практиці. Цільові B2B-сегменти та план залучення представлено в таблиці 3.7. Таблиця 3.7 Цільові B2B-сегменти та план залучення Сегмент Поточна Ціль 2025 Тактика залучення кількість Кав'ярні/кафе 5-7 15 Прямі продажі, дегустації Готелі 0 3 Презентації для менеджерів Офіси 0 5 Корпоративні абонементи Event-агенції 0 4 Партнерська програма Фітнес- 0 3 Фокус на ПП-лінійку центри Разом 5-7 30 Джерело: складено автором Заплановані фінансові витрати включають: Надання дегустаційних зразків (30 потенційних партнерів × 300 грн) — 9 000 грн. Дегустаційні набори є ключовим інструментом для демонстрації смакової якості та асортименту, що збільшує ймовірність конверсії. Підготовка друкованих маркетингових матеріалів (презентаційні буклети, прайс-листи, комерційні пропозиції) — 3 000 грн. Матеріали використовуються під час особистих зустрічей та презентацій для менеджерів і закупівельних відділів. Надання знижок на тестові замовлення — 15 000 грн. 74 Знижка знижує бар’єр входу для нового партнера та стимулює перше замовлення. Витрати на логістику (доставка зразків і рекламних матеріалів) — 5 000 грн. Забезпечує оперативне охоплення цільових B2B-локацій. Загальні витрати на B2B-кампанію становлять – 32 000 грн. На основі аналізу конверсії у B2B-сегменті та специфіки ринку прогнозуються такі результати кампанії: Очікувана кількість нових партнерів — 15–20 компаній, що відповідає 50–67% конверсії від кількості охоплених контактів. Середній чек одного замовлення — близько 1 500 грн. Частота повторюваності — 2–3 замовлення на тиждень, що становить 8– 12 замовлень на місяць від одного партнера. Середній місячний дохід від одного партнера — 12 000–18 000 грн. Прогнозований додатковий B2B-дохід у 2025 році (за умови залучення 15–20 партнерів): від 180 000 до 360 000 грн на рік. Запропонована програма залучення B2B-клієнтів є економічно обґрунтованою: відносно невеликі маркетингові інвестиції (32 тис. грн) забезпечують високий потенціал конверсії та формують стабільне джерело регулярних замовлень. B2B-напрям дозволяє не лише диверсифікувати канали збуту, але й підвищити прогнозованість доходів та зміцнити позиції підприємства на локальному ринку. Тактичний план відкриття другого МАФу. Розширення мережі фізичних точок продажу є стратегічно важливим кроком для підвищення ринкової присутності ФОП Логінова Д. О. та збільшення обсягів реалізації продукції. Відкриття другого МАФу дозволить суттєво розширити географію збуту, підвищити впізнаваність бренду й забезпечити додаткові канали взаємодії з клієнтами. У даному підрозділі запропоновано детальний тактичний план реалізації проєкту відкриття МАФу в четвертому кварталі 2025 року. 75 Етапи реалізації проєкту. Тактичний план включає три ключові етапи: вибір локації, підготовчі роботи, операційний запуск. Етап 1. Вибір локації. Пошук оптимального місця розташування нового МАФу передбачає комплексну оцінку перспективності локацій за такими критеріями: - пішохідний трафік не менше ніж 1000 осіб на добу; - рівень орендної плати – до 12 тис. грн на місяць; - близькість до житлових масивів, бізнес-центрів, зупинок громадського транспорту; - аналіз 10–15 можливих локацій із подальшою оцінкою конкурентного середовища в радіусі 1 км; - ведення переговорів та фінальне узгодження умов оренди з власником земельної ділянки або приміщення. Етап 2. Підготовка та облаштування МАФу. На другому етапі здійснюється облаштування торгової точки, закупівля обладнання та підготовка комунікаційних матеріалів. Основні витрати: - Будівельні та ремонтні роботи – 80 000 грн; - Обладнання: - холодильна вітрина – 40 000 грн; - кавова машина – 50 000 грн; - меблі, внутрішній декор – 20 000 грн; - Зовнішня рекламна вивіска – 15 000 грн; - Маркетингова кампанія до відкриття – 25 000 грн. Загалом підготовчий етап формує інфраструктурну та комунікаційну основу нового МАФу. Етап 3. Запуск другого МАФу (листопад 2025). Операційний запуск охоплює формування кадрового складу, запуск продажів і реалізацію PR- кампанії. Ключові роботи: 76 - Найм двох продавців та проходження ними навчання у першому МАФі; - Формування стартового асортименту; - Проведення PR-кампанії: - анонс відкриття в соціальних мережах; - розміщення пресрелізу в локальних медіа; - організація заходу «день відкритих дверей» зі знижками 20%; - проведення дегустацій протягом перших трьох днів роботи МАФу. Фінансові витрати на відкриття МАФу (див. табл. 3.8). Таблиця 3.7 Фінансові витрати на відкриття МАФу Стаття витрат Сума, грн Ремонт та облаштування МАФу 80 000 Закупівля обладнання 110 000 Рекламна вивіска 15 000 Маркетинг на відкриття 25 000 Оборотний капітал (сировина, 50 000 зарплата за 1 міс.) Разом інвестиції 280 000 Джерело: складено автором Щомісячні операційні витрати другого МАФу: орендна плата – 12 000 грн; електроенергія – 5 000 грн; заробітна плата персоналу – 18 000 грн; інші постійні витрати – близько 35 000 грн на місяць; змінні витрати у вигляді собівартості продукції – 35% від доходу. Прогноз доходів: З урахуванням періоду адаптації та виходу на планові показники: листопад 2025 року – орієнтовний дохід 80 000 грн; грудень 2025 – січень 2026 року – 100 000–120 000 грн; з лютого 2026 року – стабілізація доходу на рівні 150 000 грн/міс. Точка беззбитковості та окупність: Враховуючи валову маржу 65%: 77 Точка беззбитковості: 35 000 / 0,65 = 53 850 грн/місяць. Даний поріг досягається вже у перший місяць роботи МАФу. Окупність інвестицій: загальні інвестиції – 280 000 грн; середній чистий прибуток після виходу на стабільний рівень – 15 000 грн/міс; період окупності: 18–20 місяців. Відкриття другого МАФу є економічно обґрунтованим та перспективним проєктом у межах реалізації маркетингової стратегії підприємства. Раціональне розташування, збалансований бюджет та ефективна маркетингова підтримка дозволяють досягти операційної беззбитковості вже у перший місяць функціонування точки. Передбачений рівень доходів і прибутковості забезпечує окупність інвестицій у середньостроковій перспективі — протягом півтора–двох років, що відповідає прийнятним стандартам роздрібної торгівлі та малого бізнесу у сфері кондитерських виробів. Розрахуємо прогнозні фінансові показники ФОП Логінова Д. О. на 2025- 2027 роки з урахуванням впровадження маркетингової стратегії (див. табл. 3.8). Таблиця 3.8 Прогноз фінансових результатів ФОП Логінова Д. О. на 2025-2027 роки Показник 2024 2025 2026 2027 (факт) (прогноз) (прогноз) (прогноз) ДОХОДИ Дохід 1-й МАФ, тис. грн 1500 1650 1800 1900 Дохід 2-й МАФ, тис. грн - 250 1800 1950 Дохід 3-й МАФ, тис. грн - - 900 1950 Дохід B2B (існуючий), тис. грн вкл. в 180 250 300 МАФ Дохід B2B (новий), тис. грн - 200 450 600 Дохід франшизи (роялті), тис. грн - - 90 350 ЗАГАЛЬНИЙ ДОХІД, тис. грн 1500 2280 5290 7050 Темп зростання доходу, % 11,1% 52,0% 132,0% 33,3% ВИТРАТИ Собівартість (35%), тис. грн 525 798 1852 2468 78 Продовження табл.3.8 ЗП та соціальні (з розширенням), 529 720 1200 1600 тис. грн Оренда (1→2→3 точки), тис. грн 132 198 396 396 Комунальні, тис. грн 84 120 180 210 Маркетинг, тис. грн 30 114 265 352 - у т.ч. % від доходу 2,0% 5,0% 5,0% 5,0% Інші операційні витрати, тис. грн 80 120 220 300 Амортизація обладнання, тис. грн - 50 100 120 Інвестиції в розвиток, тис. грн - 280 300 150 - 2-й МАФ - 280 - - - 3-й МАФ - - 280 - - Франчайзинговий пакет - - 120 - - Виробниче розширення - - - 150 ЗАГАЛЬНІ ВИТРАТИ, тис. грн 1380 2400 4513 5596 ПРИБУТОК Валовий прибуток, тис. грн 975 1482 3438 4582 Валова рентабельність, % 65,0% 65,0% 65,0% 65,0% Чистий прибуток, тис. грн 120 -120 777 1454 Рентабельність продажів, % 8,0% -5,3% 14,7% 20,6% Накопичений прибуток, тис. грн 120 0 777 2231 ROI маркетингових інвестицій, % - - 293% 412% Джерело: складено автором Для оцінювання результативності запропонованої маркетингової стратегії доцільно використати показник рентабельності інвестицій ROI, який характеризує відношення додаткового прибутку, отриманого внаслідок упровадження певних маркетингових заходів, до суми понесених інвестицій. Розрахунок здійснюється за загальноприйнятою формулою [7, с. 203]: (3.1) де, Пдод – додатковий прибуток, отриманий внаслідок реалізації маркетингової стратегії; Імар – сукупні маркетингові інвестиції. Розрахунок ROI для 2026 року: 1.1. Базовий сценарій (за відсутності підсиленої маркетингової активності) Передбачається природне зростання бізнесу на рівні 10–15% щорічно: Дохід баз. 2026 =1,5 млн грн×1,15×1,15=1,984 млн. грн. При прогнозній рентабельності чистого прибутку 8%: 79 Пбаз2026 =1,984×0,08=0,159 млн грн=159 тис. грн. 1.2. Сценарій з реалізацією маркетингової стратегії Згідно з прогнозом: Дохід страт 2026 =5,290 млн. грн. П страт 2026=777 тис. грн. 1.3. Додатковий прибуток від маркетингу Пдод =777−159=618 тис. грн. 1.4. Маркетингові інвестиції 2025–2026 років І2025 =114 тис. грн. І2026=265 тис. грн. Імар=114+265=379 тис. грн. 1.5. Розрахунок ROI для 2026 року Отже, повернення інвестицій у маркетинг у 2026 році становить 63%, що свідчить про високу результативність упроваджених заходів. Альтернативний підхід: кумулятивна оцінка ROI за 2025–2026 роки Для більш комплексної оцінки ефективності стратегії врахуємо накопичений ефект за два роки. 2.1. Кумулятивний прибуток без стратегії П баз=2025=120 тис. грн. П баз 2026=159 тис. грн. Пкум.баз(2025−2026)=120+159=279 тис. грн. 2.2. Кумулятивний прибуток зі стратегією П страт 2025=−120 тис. грн.(через високі інвестиції на старті) П страт 2026=777 тис.грн. Пстраткум (2025−2026)=−120+777=657 тис. грн. 2.3. Додатковий прибуток Пдод2р =657−279=378 тис. грн. 2.4. ROI за два роки 80 Таким чином, за кумулятивного підходу точка беззбитковості припадає на кінець 2026 року. Кумулятивний ROI за 2025–2027 роки 3.1. Кумулятивний прибуток без стратегії П баз 2027=183 тис. грн Пбазкум (2025−2027)=279+183=462 тис. грн. 3.2. Кумулятивний прибуток зі стратегією П страт 2027 =1,454 тис. грн Пстраткум (2025−2027)=657+1454=2111 тис. грн. 3.3. Додатковий прибуток П3р дод =2111−462=1649 тис. грн. 3.4. Маркетингові інвестиції за три роки І2027=352 тис. І3р мар=379+352=731 тис. грн. 3.5. ROI за три роки Аналіз представлених фінансових показників свідчить про поступове та системне зростання масштабів діяльності підприємства у прогнозному періоді. Загальний дохід підприємства демонструє стійку позитивну динаміку: якщо у 2024 році фактичний обсяг становив 1 500 тис. грн, то у 2025 році очікується зростання до 2 280 тис. грн (+52,0%), у 2026 році — до 3 250 тис. грн (+42,5% до попереднього року), а у 2027 році — до 3 960 тис. грн. Таким чином, сумарне зростання доходу за трирічний період становить 164%. Ключовим драйвером такого розвитку є розширення операційної діяльності, зокрема відкриття другого МАФу та активізація B2B-напряму. Дохід B2B-сегменту прогнозовано збільшується з 180 тис. грн у 2025 році до 81 300 тис. грн у 2027 році, що підтверджує ефективність обраної стратегії. Паралельно суттєвого зростання зазнає франчайзингова діяльність: з нульового рівня у 2024 році до 350 тис. грн у 2027 році. Витрати підприємства також демонструють зростання, однак динаміка є помірною та пропорційною до збільшення обсягів діяльності. Найбільшу частку становлять витрати на сировину (35% собівартості), оплата праці та оренда. Витрати на маркетинг залишаються стабільними та зростають відповідно до обсягів продажів, що підтверджує стратегічний підхід до підтримки комунікаційної активності. Операційні витрати у 2025 році зростають до 1 482 тис. грн, у 2026 — до 2 310 тис. грн, а у 2027 — до 2 556 тис. грн. Попри це, підприємство зберігає позитивну динаміку операційного результату. Валова прибутковість зростає з 975 тис. грн у 2024 році до 2 385 тис. грн у 2027 році. Показники чистого прибутку демонструють значне збільшення: з 650 тис. грн у 2024 році до 1 725 тис. грн у 2027 році. Рентабельність чистого прибутку зростає з 43,3% до 43,5%, що свідчить про стабільність і ефективність бізнес-моделі. У 2025 році підприємство планує значний обсяг інвестицій — 280 тис. грн (відкриття 2-го МАФу та розвиток франчайзингового напряму). Проте вже у 2026–2027 роках обсяг капітальних витрат суттєво зменшується, що дозволяє збільшити чистий грошовий потік. Загалом прогнозні результати засвідчують високий потенціал масштабування бізнесу, зростання його інвестиційної привабливості та формування стійкої фінансової моделі. Показники ефективності свідчать про те, що підприємство не лише компенсує збільшення витрат, але й забезпечує випереджувальне зростання прибутковості, що є ключовою умовою його сталого розвитку. Проведені розрахунки свідчать, що маркетингова стратегія забезпечує суттєвий економічний ефект. Показник ROI становить 63% у 2026 році, досягає точки беззбитковості у кумулятивному вимірі за два роки, а за 82 підсумками 2025–2027 років — 126%, що підтверджує високу доцільність та результативність інвестицій у маркетингову діяльність підприємства. Такі значення відповідають високому рівню ефективності та свідчать про стратегічну обґрунтованість вибраного напряму розвитку [35, с. 51]. Розглянемо оцінку економічної ефективності окремих заходів. Розрахуємо ефективність ключових маркетингових заходів (таблиця 3.9). Таблиця 3.9 Оцінка ефективності ключових маркетингових заходів Захід Інвестиції, Додатковий Додатковий ROI, % Термін тис. грн дохід за прибуток, окупності, рік, тис. тис. грн міс грн Веб-сайт 50 (запуск) + 200-250 50-80 61-98% 12-15 32 (рік) = 82 Систематичний 138 (12 міс × 300-400 100-140 72-101% 10-12 SMM 11,5) Таргетована 180 (12 міс × 400-500 140-180 78-100% 9-12 реклама 15) Розширення 188- 32 180-360 60-120 3-6 B2B 375% Програма 146- лояльності 24 100-150 35-50 6-8 208% (посилення) Івент- маркетинг 167- 18 80-120 30-45 5-7 (майстер- 250% класи) 1550 2-й МАФ 280 (повний 140-180 50-64% 18-20 рік) Інфлюенсер- 167- 24 120-180 40-60 5-7 маркетинг 250% Джерело: розраховано автором Аналіз ROI свідчить про суттєві відмінності у результативності маркетингових інструментів. Найвищу ефективність демонструють заходи прямої дії: розширення B2B-каналу, івент-маркетинг, інфлюенсер-маркетинг та програма лояльності, ROI яких становить 146–375%. Це підтверджує їхню здатність генерувати швидкий приріст доходу за невеликих інвестицій. 83 Середню ефективність (70–150%) забезпечують SMM, таргетована реклама та розвиток веб-сайту, які не дають миттєвого результату, проте формують стабільну впізнаваність і довгострокову взаємодію з аудиторією. До стратегічних інвестицій із нижчим ROI (50–70%) належать відкриття нових МАФів та створення франчайзингового пакета. Вони забезпечують структурне розширення бізнесу та важливі для масштабування у 2026–2027 роках. Рекомендовано: - швидкий старт (2025): B2B-розширення, посилення програми лояльності, івент-маркетинг – найменші інвестиції, найшвидша окупність - фундамент (2025): Веб-сайт та систематичний SMM – базові інструменти для довгострокового зростання - масштабування ( 2025): Таргетована реклама, інфлюенсери, підготовка до відкриття 2-го МАФу Отже, ефективна стратегія має поєднувати високорентабельні інструменти короткострокового впливу зі стратегічними проєктами, спрямованими на довгострокове зростання. Для забезпечення успішної реалізації стратегії необхідна система регулярного моніторингу ключових показників ефективності (KPI). Система маркетингових KPI ФОП Логінова Д. О. представлені в табл.3.10., табл.3.11., табл.3.12 та табл. 3.13 Таблиця 3.10 Фінансові KPI (контроль щомісячно) Базове Показник Ціль 2025 Ціль 2026 Ціль 2027 значення 2024 Дохід, млн грн 1,50 2,28 5,29 7,05 Темп зростання 11,1% 52% 132% 33% доходу, % Чистий прибуток, 120 -120 777 1454 тис. грн Рентабельність 8,0% -5,3% 14,7% 20,6% продажів, % Валова 65% 65% 65% 65% рентабельність, % Середній чек, грн 450 480 520 550 84 Таблиця 3.11 Ринкові KPI (контроль щоквартально) Базове Показник Ціль 2025 Ціль 2026 Ціль 2027 значення Частка ринку, % 1,5% 2,3% 3,8% 5,2% Впізнаваність бренду, % 10-15% 25% 35% 45% Кількість точок продажу 1 2 3 3 Кількість франшиз 0 0 2-3 5-7 Кількість B2B-партнерів 5-7 20 30 35 Джерело: складено автором Таблиця 3.12 Цифрові KPI (контроль щомісячно) Базове Показник Ціль 2025 Ціль 2026 Ціль 2027 значення Підписники Instagram 3000 8000 12000 15000 Engagement rate Instagram, % 3-4% 5% 6% 7% Відвідувачів сайту/міс - 1500 5000 8000 Конверсія сайту, % - 2,5% 3,5% 4,5% Рейтинг Google 4,6 4,75 4,85 4,9 Кількість відгуків Google 50 120 200 300 Джерело: складено автором Таблиця 3.13 Клієнтські KPI (контроль щоквартально) Базове Показник Ціль 2025 Ціль 2026 Ціль 2027 значення Кількість активних клієнтів 500-700 1200 2500 4000 Частка повторних клієнтів, % 40-50% 55% 60% 65% не NPS (індекс лояльності) 50 60 70 вимірюється Середня частота покупок/рік 2-3 3-4 4-5 5-6 LTV клієнта, грн 900-1350 Джерело: складено автором Аналіз представлених ключових показників ефективності (KPI) свідчить про послідовне та системне зростання результативності маркетингової діяльності ФОП Логінова Д. О. у 2025–2027 рр. За фінансовими KPI (табл. 3.10) простежується суттєве підвищення доходу: з 1,5 млн грн у 2024 р. до прогнозованих 7,05 млн грн у 2027 р., що відображає стабільну позитивну динаміку темпів росту. Показники чистого прибутку демонструють аналогічну тенденцію – з -120 тис. грн у 2025 р. підприємство 85 переходить до 1454 тис. грн прибутку у 2027 р., що свідчить про формування стійкої рентабельної бізнес-моделі. Рентабельність продажів та валова рентабельність зберігають зростаючий тренд, підтверджуючи ефективність оптимізації операційних процесів та маркетингових вкладень. Ринкові KPI (табл. 3.11) відображають значне розширення конкурентних позицій. Частка ринку збільшується з 1,5% до 5%, впізнаваність бренду – до 45%, а кількість торгових точок та партнерств B2B суттєво зростає, що свідчить про успішну реалізацію стратегії масштабування. Поява франчайзингових одиниць у 2026–2027 рр. є ознакою переходу бізнесу на новий рівень розвитку. Цифрові KPI (табл. 3.12) демонструють ефективність діджитал-каналів. Охоплення в Instagram зростає більш ніж удвічі, Коефіцієнт залучення збільшується до 7–10%, а відвідуваність сайту підвищується у 4–5 разів. Важливим показником є приріст конверсії сайту до 4,5% у 2027 р. та покращення рейтингу Google, що свідчить про ефективність SEO та контент- стратегії. Збільшення кількості відгуків Google утричі підсилює соціальний доказ і сприяє залученню нових клієнтів. Клієнтські KPI (табл. 3.13) підтверджують зміцнення лояльності аудиторії. Кількість активних клієнтів зростає до 2500 осіб, а частка повторних покупців досягає 65%. Показники NPS демонструють покращення ціннісного сприйняття бренду, тоді як зростання середньої частоти покупок і LTV вказують на довгострокову стабільність та економічну ефективність створених маркетингових рішень. Узагальнюючи, можна стверджувати, що система KPI забезпечує комплексний контроль за реалізацією маркетингової стратегії, дозволяє оцінювати як тактичні, так і стратегічні результати, а також підтверджує загальну ефективність впроваджених заходів. Досягнуті позитивні зміни у фінансовій, ринковій, цифровій та клієнтській сферах свідчать про високу результативність обраної траєкторії розвитку та формують підґрунтя для подальшого масштабування бізнесу. 86 ВИСНОВКИ У кваліфікаційній роботі магістра проведено комплексне теоретичне, аналітичне та прикладне дослідження формування та впровадження маркетингової стратегії підприємства в умовах посилення конкурентного середовища. На основі результатів дослідження сформульовано такі узагальнюючі висновки. У першому розділі систематизовано теоретико-методичні засади розробки маркетингової стратегії підприємства. Визначено сутність стратегічної маркетингової поведінки та обґрунтовано, що маркетингова стратегія виступає ключовим інструментом довгострокового розвитку та забезпечення конкурентних переваг. Узагальнено складові елементи маркетингової стратегії, визначено їх взаємозв’язок і вплив на ефективність функціонування підприємства. Проаналізовано сучасні методичні підходи до розробки стратегій, серед яких вагоме місце посідають моделі стратегічного аналізу (SWOT, PEST, GAP-аналіз, портфельні моделі), що забезпечують системність і обґрунтованість управлінських рішень. У другому розділі здійснено аналіз маркетингової стратегії ФОП Логінова Д. О. та ключових чинників зовнішнього й внутрішнього середовища. Наведено організаційно-економічну характеристику підприємства, оцінено його ринкові можливості та конкурентні позиції. Результати PEST- і SWOT-аналізів засвідчили наявність сприятливих умов для масштабування бізнесу, водночас виявлено загрози, пов’язані з високою конкуренцією на ринку та нестабільністю економічного середовища. Розраховано фінансові, ринкові, цифрові та клієнтські KPI, що дало змогу об’єктивно оцінити ефективність поточної маркетингової діяльності та визначити напрями її удосконалення. Аналіз показав значний потенціал зростання за рахунок оптимізації комунікаційної політики, посилення цифрових каналів та розширення співпраці у форматі B2B. У третьому розділі розроблено і запропоновано до впровадження комплексну маркетингову стратегію ФОП Логінова Д. О., спрямовану на 87 збільшення ринкової частки, покращення впізнаваності бренду, нарощення клієнтської бази та забезпечення стабільного довгострокового зростання. Сформовано цільовий стратегічний план із горизонтом 2025–2027 рр., визначено інструменти цифрового, контентного, комунікаційного, B2B- та CRM-маркетингу. Проведено економічне обґрунтування запропонованих заходів, розраховано кошторис маркетингових інвестицій, а також проведено оцінку їх ефективності за показником ROI. Отримані результати свідчать, що впровадження стратегії забезпечує суттєве зростання доходу, чистого прибутку та ключових ринкових показників. ROI за трирічний період становить 126%, що підтверджує економічну доцільність та високу результативність запропонованої стратегії. Таким чином, поставлена у роботі мета — розробка та обґрунтування маркетингової стратегії підприємства — досягнута повністю. Розроблена стратегія є комплексною, адаптивною і відповідає сучасним вимогам ринку. Вона формує фундамент для сталого розвитку підприємства, підвищення його конкурентоспроможності та розширення ринкової присутності в середньостроковій перспективі. Отримані результати можуть бути використані в практичній діяльності підприємства, а також як методична база для подальших досліджень у сфері стратегічного маркетингового управління. 88 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 1. Ansoff H. I. Corporate Strategy. New York: McGraw-Hill, 1989. 2. Hamel G., Prahalad C. Competing for the Future. Boston: Harvard Business School Press, 1994. 3. Kotler P., Keller K. Marketing Management. 15th ed. Pearson, 2016. 4. Lambin J.-J. Market-Driven Management. Palgrave Macmillan, 2014. 5. McCarthy E. Basic Marketing: A Managerial Approach. Homewood: Richard D. Irwin, 1960. 6. Porter M. Competitive Advantage. New York: Free Press, 1990. 7. Бутенко Н. В., Мазур О. Є. Стратегічне управління маркетингом на підприємстві : навч. посіб. Київ : Ліра-К, 2020. 340 с. 8. Войчак А. В. Маркетингова товарна політика : підручник. Київ : КНЕУ, 2017. 376 с. 9. Войчак А. В., Камінський А. Б. Маркетингові дослідження : підручник. Київ : КНЕУ, 2018. 408 с. 10. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання : навч. посіб. Київ : КНЕУ, 2020. 360 с. 11. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління: навчальний посібник. Київ: Центр учбової літератури, 2017. 12. Герасимчук В. Г., Розенплентер А. Е. Економічна діагностика діяльності підприємства: теорія і практика. Київ : КНЕУ, 2019. 452 с. 13. Господарський кодекс України : Закон України від 16 січня 2003 року № 436-IV. URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/436-15 (дата звернення: 15.10.2025). 14. Дайновський Ю. А. Маркетингова цінова політика : навч. посіб. Львів : Видавництво Львівської політехніки, 2019. 254 с. 15. Державна служба статистики України. Офіційний сайт. URL: http://www.ukrstat.gov.ua (дата звернення: 10.10.2025). 16. Діброва Т. Г. Маркетинг: підручник. Київ: КНЕУ, 2018. 89 17. Іванова Л. О. Розвиток каналів збуту продукції малих підприємств харчової промисловості. Економіка АПК. 2023. № 5. С. 78–85. 18. Ілляшенко С. М., Іванова Т. Є. Інструменти та методи просування продукції в Internet: аналітичний огляд. Маркетинг і менеджмент інновацій. 2015. № 3. С. 20–32. URL: https://mmi.fem.sumdu.edu.ua/ sites/ default/files/mmi2015_3_20_32.pdf 19. Куденко Н. В. Стратегічний маркетинг : навч. посіб. Київ : КНЕУ, 2012. 523 с. 20. Куденко Н. В. Стратегічний маркетинг: підручник. Київ: КНЕУ, 2019. 153 с. 21. Куденко Н. В., Штерн Л. О. Маркетингові стратегії конкурентного зростання підприємств : монографія. Київ : КНЕУ, 2020. 288 с. 22. Мельник Л. Г., Карінцева О. І. Стратегічний маркетинг: навчальний посібник. Суми: СумДУ, 2020. 23. Мельник О. П. Тенденції розвитку кондитерської галузі України. Вісник економічної науки України. 2024. № 1. С. 112–118. 24. Недопалко Н. М. Інструменти цифрового маркетингу: теоретичний аспект. Економіка. Менеджмент. Бізнес. 2020. № 2. С. 43–48. DOI: 10.31673/2415-8089.2020.024349. 25. Окландер М. А., Яшкіна О. І., Златова І. В., Сайсеклі І. Цифровий маркетинг малого та середнього бізнесу під час війни. Вісник КНЕУ. 2023. № 2. С. 15–25. URL: https://ir.kneu.edu.ua/items/8d8b6626-71e5-4fbb-aba6- dcf59bd7ed11 26. Павленко А. Ф., Безугла Л. С. Формування конкурентної стратегії підприємства. Київ : КНЕУ, 2019. 344 с. 27. Павленко А. Ф., Войчак А. В. Маркетинг : підручник. Київ : КНЕУ, 2019. 600 с. 28. Павленко А. Ф., Войчак А. В. Маркетинг: підручник. Київ: КНЕУ, 2015. 90 29. Петренко А. В., Іванов Б. Г. Контент-маркетинг: стратегії та інструменти. Маркетинг та менеджмент інновацій. 2021. № 12(3), с. 60-75. 30. Портер М. Конкурентна стратегія: Методика аналізу галузей і конкурентів. пер. з англ. Київ : Основи, 2017. 390 с. 31. Примак Т. О. Маркетингові комунікації у стратегії просування бренду. Маркетинг в Україні. 2022. № 4. С. 34–42. 32. Про основні принципи та вимоги до безпечності та якості харчових продуктів : Закон України від 23 грудня 1997 року № 771/97-ВР. URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/771/97-вр (дата звернення: 18.10.2025). 33. Про франчайзинг : Закон України від 19 червня 2003 року № 1027- IV. URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/1027-15 (дата звернення: 18.10.2025). 34. Решетнікова І. Л., Кравченко О. В. Особливості маркетингової діяльності малих підприємств. Вісник ХНАУ. Серія : Економічні науки. 2021. № 3. С. 89–97. 35. Романенко О.О. Особливості формування маркетингової стратегії підприємств харчової промисловості. Маркетинг в Україні. 2023.№ 3.С.45– 52. 36. Савчук С. В. Удосконалення системи управління на енергетичних підприємствах в умовах цифрової економіки : дис. д-ра філософії : 073. Івано- Франківськ. 2021. 181 с. 37. Сенишин О.С., Кривешко О.В. Маркетинг: навч. посібник. Львів: Львівський національний університет імені Івана Франка, 2020. 347 с. 38. Сидоренко О. М., Гончарук І. В. Пошукова реклама та її ефективність у сучасному маркетингу. Інтернет-маркетинг. 2022. № 7(3) . С.. 22-35. 39. Сідак В. С., Побережна Н. М. Стратегії розвитку малого бізнесу в умовах економічної нестабільності. Вісник економічної науки України. 2023. № 2. С. 67–74. 91 40. Соколюк К. Ю., Головащенко А. В. Особливості застосування ремаркетингу в умовах глобалізації. Інфраструктура ринку. 2018. Вип. 18. С. 204–208. 41. Стадник В. В., Швиданенко Г. О. Маркетинг в умовах цифрової економіки: стратегічні аспекти. Маркетинг і менеджмент інновацій. 2021. № 3. С. 12–20. 42. Старостіна А. О. Маркетинг : теорія, досвід, проблеми : підручник. Київ : Знання, 2020. 590 с. 43. Ткачова С. С. Інноваційні тренди у кондитерській промисловості України. Економіка харчової промисловості. 2024. Т. 16. Вип. 1. С. 15–23. 44. Федулова Л. І. Стратегічний менеджмент: навчальний посібник. Київ: Знання, 2021. 45. Фінансова звітність ФОП Логінова Д.О. URL: https://vkursi.pro/fop/lohinova-diana-oleksandrivna-9ce391ab-c98c-4845-95e3- 8439c92a53bd (дата звернення: 10.10.2025). 46. Циганкова Т. М. Міжнародна торгівля : навч. посіб. Київ : КНЕУ, 2019. 468 с. 47. Швець І. Б., Демчук А. В. Маркетингова стратегія малого підприємства на регіональному ринку. Економічний аналіз. 2022. Вип. 32. № 4. С. 156–163. 48. Шпак Н. О., Грабович І. В., Сoрока В. Цифровий та інтернетмаркетинг: співвідношення понять. Вісник Національного університету “Львівська політехніка”. Серія: “Проблеми економіки та управління”. 2022. Вип. 1, № 9. С. 143–156. 49. Янковець Т. М. Стратегічне управління цифровим маркетингом. Scientia fructuosa. 2022. № 1. С. 112–118. URL: https://journals.knute.edu.ua /scientia-fructuosa/article/view/1570 50. Яшкіна О. І. Франчайзинг як інструмент масштабування бізнесу малих підприємств. Бізнес Інформ. 2023. № 7. С. 299–305.