Репозиторій ЧДТУ
Репозиторій ЧДТУ зберігає і дозволяє легкий і відкритий доступ до всіх видів цифрового контенту, включаючи текст, зображення, анімовані зображення, MPEG і набори даних
Дізнатися більше
Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал:
https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6720| Назва: | Маркетингові стратегії формування конкурентних переваг підприємства на споживчому ринку (на матеріалах ТОВ «Альянс Клімат», м. Черкаси) |
| Автори: | Ковальчук Світлана Володимирівна Мірошник Павло Олегович |
| Ключові слова: | Маркетингові стратегії, конкурентні переваги, споживчий ринок, конкурентоспроможність підприємства, маркетингова діяльність, ринкова позиція, стратегічне управління, поведінка споживачів. |
| Дата публікації: | гру-2025 |
| Короткий огляд (реферат): | У статті досліджено маркетингові стратегії формування конкурентних переваг підприємства на споживчому ринку. Розкрито сутність конкурентних переваг та їх роль у забезпеченні стабільного розвитку підприємства в умовах посилення ринкової конкуренції. Проаналізовано основні підходи до формування маркетингових стратегій, орієнтованих на потреби споживачів, підвищення рівня конкурентоспроможності та зміцнення ринкових позицій. На матеріалах діяльності ТОВ «Альянс Клімат» (м. Черкаси) здійснено оцінку маркетингового середовища підприємства, визначено ключові фактори впливу на формування його конкурентних переваг. Запропоновано напрями удосконалення маркетингових стратегій з метою підвищення ефективності діяльності підприємства на споживчому ринку. Отримані результати можуть бути використані у практичній діяльності підприємств для розробки та реалізації ефективних маркетингових стратегій. |
| URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу): | https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6720 |
| Розташовується у зібраннях: | 075 Маркетинг (Маркетинг) |
Файли цього матеріалу:
| Файл | Опис | Розмір | Формат | |
|---|---|---|---|---|
| КРМ_Мірошник П.О..pdf Restricted Access | 1.06 MB | Adobe PDF | Переглянути/Відкрити Запит копії |
Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Черкаський державний технологічний університет
Факультет економіки та управління
Кафедра маркетингу
ОСВІТНЬО-ПРОФЕСІЙНА ПРОГРАМА «МАРКЕТИНГ»
СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 075 «МАРКЕТИНГ»
КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА
на тему:
«МАРКЕТИНГОВІ СТРАТЕГІЇ ФОРМУВАННЯ КОНКУРЕНТНИХ
ПЕРЕВАГ ПІДПРИЄМСТВА НА СПОЖИВЧОМУ РИНКУ (НА
МАТЕРІАЛАХ ТОВ «АЛЬЯНС КЛІМАТ», М. ЧЕРКАСИ)».
Здобувача Мірошника Павла Олеговича ______________
Науковий керівник д.е.н., професор Ковальчук С.В. ______________
Робота допущена до захисту перед
екзаменаційною комісією з атестації здобувачів вищої освіти (ЕК)
Завідувач кафедри: д.е.н., проф. Васильченко Л.С. _______________
Черкаси 2025 р.
4
ЗМІСТ
ВСТУП………………………………………………………………………. 4
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ
КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ПІДПРИЄМСТВА…………………….. 8
1.1. Eкономічна сутність, класифікація та роль конкурентних переваг у
діяльності підприємства…………………………………..……………… 8
1.2. 1.2. Роль маркетингових стратегій у формуванні
конкурентоспроможності підприємства ……………………………….. 20
1.3. Огляд сучасних інструментів та технологій формування
конкурентних переваг……………………………………………………… 29
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТА
КОНКУРЕНТНИХ ПОЗИЦІЙ ТОВ «АЛЬЯНС КЛІМАТ»……………. 40
2.1. Загальна характеристика підприємства та оцінка його ринкового
середовища …………………………………………………………………… 40
2.2. Оцінка існуючих маркетингових стратегій підприємства та їх впливу
на формування конкурентних переваг……………………………………… 51
2.3. Комплексний аналіз конкурентних позицій підприємства ………….. 55
РОЗДІЛ 3 РОЗРОБКА ТА ОБГРУНТУВАННЯ МАРКЕТИНГОВИХ
СТРАТЕГІЙ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ
ПІДПРИЄМСТВА …………………………………………………………. 73
3.1. Розробка маркетингової стратегії формування конкурентних переваг
підприємства ……………………………………………………………….. 73
3.2. Обґрунтування доцільності впровадження сервісної B2B-підстратегії
формування конкурентних переваг ТОВ «Альянс
Клімат»………………………………………………………………………. 77
ВИСНОВКИ…………………………………………………………………. 86
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ………………………………… 89
ДОДАТКИ …………………………………………………………………… 96
5
ВСТУП
В умовах глобалізації, стрімкої діджиталізації бізнес-процесів та
посилення конкурентної боротьби на споживчих ринках, здатність підприємства
формувати стійкі та довгострокові конкурентні переваги стає визначальним
фактором його виживання і динамічного розвитку. Для компаній, що працюють
у висококонкурентних галузях, таких як ринок кліматичного обладнання в
регіональних центрах, класичні цінові переваги швидко вичерпуються. На
перший план виходить необхідність розробки комплексних, інноваційних
маркетингових стратегій, орієнтованих на глибоке розуміння потреб споживача,
диференціацію продукту/сервісу та побудову довготривалих відносин із
клієнтами.
Особливої актуальності питання формування конкурентних переваг
набуває для підприємств, що здійснюють діяльність на споживчому ринку, де
ключову роль відіграють рівень сервісу, якість комунікацій зі споживачами,
цінова політика та імідж бренду. У таких умовах маркетингові стратегії
виступають не лише засобом просування товарів і послуг, а й комплексним
механізмом створення доданої цінності для клієнтів. Водночас нестабільність
економічного середовища, зростання витрат та зміна поведінки споживачів
вимагають від підприємств перегляду традиційних підходів до маркетингової
діяльності та впровадження більш гнучких і клієнтоорієнтованих стратегій.
Актуальність теми дослідження зумовлена необхідністю пошуку
ефективних маркетингових рішень, спрямованих на формування конкурентних
переваг підприємств на споживчому ринку з урахуванням сучасних ринкових
викликів. Особливого значення це набуває для підприємств сфери кліматичної
техніки, де рівень конкуренції постійно зростає, а споживачі висувають
підвищені вимоги до якості продукції, сервісного обслуговування та
інформаційної підтримки.
6
У цьому контексті обґрунтованим є вибір об’єкта дослідження — ТОВ
«Альянс Клімат» (м. Черкаси), яке здійснює діяльність на споживчому ринку
кліматичного обладнання та послуг. Аналіз маркетингових стратегій цього
підприємства дає змогу оцінити ефективність наявних підходів до формування
конкурентних переваг, виявити проблемні аспекти та визначити перспективні
напрями вдосконалення маркетингової діяльності.
Метою кваліфікаційної роботи є обґрунтування теоретичних положень і
розроблення практичних рекомендацій щодо вдосконалення маркетингових
стратегій формування конкурентних переваг підприємства на споживчому ринку
на матеріалах ТОВ «Альянс Клімат», м. Черкаси.
Для досягнення поставленої мети в роботі передбачається вирішення таких
завдань:
дослідити теоретичні засади формування конкурентних переваг
підприємства;
проаналізувати сутність і види маркетингових стратегій у сучасних
умовах;
здійснити аналіз ринкового середовища та маркетингової діяльності ТОВ
«Альянс Клімат»;
оцінити ефективність діючих маркетингових стратегій підприємства;
розробити практичні рекомендації щодо їх удосконалення з метою підвищення
конкурентоспроможності на споживчому ринку.
Об’єктом дослідження є маркетингова діяльність підприємства на
споживчому ринку.
Предметом дослідження є маркетингові стратегії формування
конкурентних переваг підприємства.
Методологічну основу дослідження становлять загальнонаукові та
спеціальні методи пізнання, зокрема аналіз і синтез, індукція і дедукція,
7
порівняльний аналіз, системний підхід, економіко-статистичні методи, SWOT-
аналіз, методи стратегічного аналізу та маркетингових досліджень.
Практичне значення одержаних результатів полягає у можливості
використання розроблених рекомендацій у діяльності ТОВ «Альянс Клімат» з
метою підвищення ефективності маркетингових стратегій та посилення
конкурентних позицій підприємства на споживчому ринку.
8
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ
КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ПІДПРИЄМСТВА
1.1. Економічна сутність, класифікація та роль конкурентних
переваг у діяльності підприємства
Глобалізація ринкового середовища зумовлює необхідність перегляду
підприємствами традиційних підходів до формування та реалізації стратегії і
тактики своєї діяльності. Передусім це пов’язано з пошуком ефективних шляхів
досягнення ключової мети — забезпечення конкурентоспроможності. Практика
свідчить, що в сучасних умовах господарювання для формування стійких
конкурентних переваг недостатньо лише створити базову систему
адміністративного менеджменту та отримати сертифікацію на відповідність
міжнародним стандартам. Саме покроковий підхід до якісного розвитку системи
управління може сприяти регулярному покращенню основних показників
функціонування господарюючих суб’єктів.
Щоб створити прибутковий бізнес, необхідно пропонувати товари або
послуги, які споживачі готові купувати за ціною, що забезпечує достатній дохід
для покриття витрат. Виконання цього завдання ускладнюється через
конкуренцію з боку інших компаній, які пропонують аналогічні продукти чи
послуги. Конкурентна оцінка або аналіз конкурентів є інструментом бізнес-
планування, що дозволяє враховувати наявність конкурентів та їхній
потенційний вплив на прийняття бізнес-рішень.
Точних даних щодо того, хто і коли вперше ввів у науковий обіг термін
«конкуренція», не існує. Вважається, що перші теоретичні дослідження ролі
конкуренції та конкурентної боротьби пов’язані з класичною політекономією, де
були сформовані принципи досконалої конкуренції. У своїй праці «Дослідження
про природу та причини багатства народів» Адам Сміт запропонував ринкову
модель, що виключає будь-який зовнішній контроль над механізмами ринку. За
його словами, вільна конкуренція сприяє процвітанню країни та нації.
9
Конкуренцію Сміт розглядав як невід’ємну частину вільного ринку та
ототожнював із «невидимою рукою», яка спрямовує підприємців діяти у
відповідності з оптимальним планом економічного розвитку.
Дослідження [59] аналізує конкурентоспроможність через теоретичні
засади, методи емпіричної оцінки та фактори впливу. Сюдек Т. і Завойска А.
підкреслюють, що конкурентоспроможність можна оцінювати на рівні окремого
продукту чи послуги, підприємства, галузі, економічного сектору, регіону,
країни або міжнародних економічних об’єднань. Автори зазначають, що спроби
створити універсальне визначення конкурентоспроможності, ймовірно,
приречені на невдачу. Важливим обмеженням емпіричних досліджень є
несумісність результатів, отриманих із використанням різних показників
конкурентоспроможності.
Класичні концепції конкурентоспроможності орієнтовані переважно на
макрорівень (міжнародний, національний, регіональний), тоді як неокласичний
підхід фокусується на мікрорівні. Першою спробою пояснити причини, через які
країни вільно беруть участь у міжнародній торгівлі, є теорія абсолютних переваг
Адама Сміта (1776 р.). Сучасні концепції конкурентоспроможності включають,
зокрема, теорії Пола Кругмана (нова економічна географія) і Майкла Портера
(теорія управління).
Йозеф Шумпетер пропонує власний підхід, вважаючи, що конкурентну
перевагу фірми визначає здатність створювати інновації та підприємницька
активність власника [51]. Теорія ігор Джона фон Неймана та Оскара
Моргенштерна також внесла вклад у розвиток теорії конкурентоспроможності,
розглядаючи ринкову конкуренцію як гру: для ринку в цілому раціональна
поведінка передбачає співпрацю, тоді як для окремих гравців раціональною є
відмова від співпраці.
Конкурентоспроможність описується різними авторами як багатовимірне та
відносне поняття, пов’язане з ринковим механізмом, і може оцінюватися на
різних рівнях: наднаціональному, національному, регіональному, місцевому,
галузевому та рівні окремих компаній. Згідно з Оксфордським словником,
10
конкурентоспроможність – це здатність економіки задовольняти зростаючий
сукупний попит та підтримувати експорт; на мікроекономічному рівні –
здатність організації успішно конкурувати зі своїми комерційними суперниками.
Айгінгер визначає конкурентоспроможність як здатність країни або регіону
створювати добробут [54].
Майкл Портер зазначав, що конкурентоспроможність може проявлятися на
кількох рівнях: макрорівні (економічна конкурентоспроможність країни) та
мікрорівні (поєднання середовища, що оточує фірму, та концентрації компаній у
галузі для створення підтримуючих інститутів) [43]. Кузьмін О. розглядає
конкурентоспроможність підприємства як комплексну категорію, що відображає
сукупність порівняльних переваг у різних сферах (економічній, технологічній,
кадровій, товарній, ринковій), які формують стійкі позиції на ринку у порівнянні
з конкурентами [25, с. 11].
Конкурентні переваги являють собою сукупність особливих умов і чинників
діяльності підприємства, що забезпечують стале зростання бізнесу та
підвищення результативності його функціонування. Залежно від сфери
формування вони можуть мати економічну, технологічну, соціально-політичну,
культурну або природно-кліматичну природу. У межах зазначених напрямів
підприємство, виходячи на міжнародні ринки, з метою підтримання
довгострокової конкурентоспроможності може використовувати переваги,
засновані на високому рівні розвитку інформаційних технологій, наявності
незадоволеного попиту споживачів на окремі види інноваційних продуктів і
послуг, домінуванні певних суспільних цінностей, потребах забезпечення
інформаційної та економічної безпеки держави, економічно вигідному
географічному розташуванні країни та інших чинниках [10].
Визначення власної конкурентної позиції є першим кроком для
конкурентного аналізу і розробки майбутньої стратегії розвитку організації.
Американським маркетологом А. Літтлом було виділено декілька ступенів
конкурентної позиції, а саме: домінуюча, сильна, сприятлива, надійна, слабка,
нежиттєздатна (рис. 1.1.) [10, с. 184].
11
Домінуюча позиція характеризується найбільшою часткою
ринку, що забезпечує підприємству можливість чинити
вирішальний вплив на ринок у цілому, включаючи формування
цінової політики та стандартів галузі
Сильна позиція дозволяє організації диктувати власні умови
ринку та активно впливати на конкурентне середовище,
ефективно протидіючи тиску конкурентів.
Сприятлива позиція створює передумови для отримання
вигідних умов реалізації власної продукції та відкриває реальні
можливості для розширення ринкової присутності та клієнтської
бази
Надійна позиція є стійкою до зовнішніх ринкових коливань
завдяки достатньому забезпеченню товарними і фінансовими
ресурсами, що гарантує стабільність діяльності.
Слабка позиція проявляється у відносно невеликій частці ринку,
яка має тенденцію до скорочення. Вона супроводжується
відсутністю стійких конкурентоспроможних товарів та надійних
каналів дистрибуції.
Нежиттєздатна позиція є критичною позицією, за якої
організація недостатньо забезпечена ресурсами і не має
можливості розширювати торговельно-збутову діяльність, що
ставить під загрозу її подальше функціонування на ринку
Рис. 1.1. Ступені конкурентної позиції підприємства
Джерело: побудовано автором
На думку Бойко В.В. конкурентну перевагу не варто ототожнювати з
потенційними можливостями підприємства, оскільки, на відміну від
можливостей, це – факт, який фіксується на основі реальних та беззаперечних
уподобань споживачів продукції або послуг комерційного підприємства
організації [1]
В економічній літературі виділяють шість основних концептуальних
підходів до трактування та формування конкурентних переваг підприємства:
КОНКУРЕНТНІ ПОЗИЦІЇ
12
- маркетинговий підхід, який фокусується на прямому зв'язку між
конкурентними перевагами комерційного підприємства та
конкурентоспроможністю його кінцевого продукту чи послуги на ринку;
- ресурсний підхід наголошує на вирішальній ролі унікальних, рідкісних,
цінних та незамінних ресурсів підприємства, які самі по собі є джерелом стійких
конкурентних переваг;
- процесний підхід розглядає формування конкурентних переваг як
безперервний, динамічний процес, що потребує постійної адаптації та реалізації
певних дій в умовах високої волатильності конкурентного середовища;
- компетентісний підхід передбачає концентрацію уваги на носіях
конкурентних переваг, ідентифікуючи їх у ключових компетенціях та
інтегрованих ресурсах, які компанія ефективно використовує;
- факторно-результативний підхід зосереджується на причинно-
наслідковому зв'язку, концентруючись на кінцевих результатах/ефектах,
отриманих підприємством завдяки наявності та належній якості певної
сукупності виробничих і організаційних факторів [2];
- ціннісно-орієнтований підхід, який характеризує конкурентні переваги як
унікальні ціннісні властивості комерційної організації, що дозволяють їй
створювати вищу цінність для споживача порівняно з основними конкурентами.
Ми погоджуємося з визначенням авторів Мельник В.В. та Михайлик
Р.В.[31], які формулюють визначення сутності поняття «конкурентна перевага
підприємства», як ексклюзивну систему цінностей, яка дає переваги над
конкурентами в економічній, технічній, організаційній та збутовій сферах
діяльності та уможливлює більш ефективно розпоряджатися наявними
ресурсами і як наслідок мати кращий фінансовий результат.
На основі праць [39; 42] узагальнено класифікацію конкурентних переваг
підприємства (табл. 1.1.)
Отже, конкурентні переваги підприємства мають багатофакторний та
системний характер, оскільки формуються під впливом як внутрішніх, так і
зовнішніх чинників. Їх класифікація за джерелами виникнення дає змогу
13
комплексно оцінити потенціал підприємства та визначити пріоритетні напрями
його розвитку.
Таблиця 1.1
Класифікація конкурентних переваг підприємства
Тип конкурентної Вплив на діяльність
Джерела факторів
переваги підприємства
- зниження витрат на
- вигідне географічне розташування
логістику
Географічні - можливість економічного
- прискорення доставки
подолання географічних бар’єрів
- легший доступ до ринків
- підвищення якості
продукції
- технологія виготовлення продукції - зниження виробничих
Технічні
- технічні параметри обладнання витрат
- прискорення виробничих
процесів
- оптимізація ланцюга
- регресивні (влада постачальників)
постачання
- прогресивні (система розподілу
- підвищення ефективності
Структурні продукції)
розподілу
- горизонтальні (взаємодія з іншими
- зміцнення партнерських
виробниками)
відносин
- підвищення лояльності
клієнтів
- репутаційні активи (торгова марка)
Нематеріальні - формування позитивного
- відношення споживачів
іміджу
- конкурентна диференціація
- швидкий зв’язок із
- розвиток засобів комунікацій
клієнтами та партнерами
- доступність ринків
Інфраструктурні - розширення ринків збуту
- розвиток дистриб’юторської
- ефективне покриття
мережі
території
- ризики втрати клієнтів
- недобросовісна конкуренція
Неправові - підвищення витрат на
- корупція та неформальні відносини
правовий захист
- можливість швидко
- наявність інформації про ринок
реагувати на зміни ринку
Інформаційні - наявність інформації про
- стратегічне планування та
конкурентів
ухвалення рішень
- внутрішньо організаційні (ефект
масштабу виробництва) - зниження середніх витрат
- ринкові (висока галузева норма - підвищення рентабельності
Економічні
рентабельності) - отримання державних
- стимулююча політика держави преференцій
(кредитна, податкова)
Джерело: [39]
Географічні та інфраструктурні конкурентні переваги є базовими, оскільки
безпосередньо впливають на рівень витрат, швидкість логістичних процесів і
14
доступ до ринків збуту. Їх наявність забезпечує підприємству оперативність,
зниження транзакційних витрат і створює передумови для розширення ринкової
присутності.
Технічні та структурні переваги формують основу операційної ефективності
підприємства. Сучасні технології, ефективне обладнання та оптимізований
ланцюг постачання сприяють підвищенню якості продукції (послуг), зниженню
собівартості та посиленню конкурентних позицій у довгостроковій перспективі.
Особливу роль у сучасних умовах відіграють нематеріальні та інформаційні
конкурентні переваги. Репутація, бренд, довіра споживачів і доступ до
актуальної ринкової інформації забезпечують стійку конкурентну
диференціацію, підвищують лояльність клієнтів та дають змогу підприємству
швидко адаптуватися до змін зовнішнього середовища.
Економічні конкурентні переваги, зумовлені ефектом масштабу, ринковою
кон’юнктурою та державною підтримкою, безпосередньо впливають на
фінансові результати діяльності підприємства, зокрема на рівень рентабельності
та інвестиційну привабливість.
Водночас наявність неправових конкурентних переваг (недобросовісна
конкуренція, корупційні чинники) має негативний характер і створює значні
ризики для стабільності та репутації підприємства. Такі чинники не можуть
розглядатися як стратегічно прийнятні, оскільки підвищують витрати на
правовий захист і загрожують втраті клієнтів.
Стійкі конкурентні переваги формуються насамперед за рахунок легальних,
довгострокових та стратегічно орієнтованих факторів, зокрема нематеріальних,
інформаційних, технічних та економічних. Їх ефективне поєднання дозволяє
підприємству підвищувати конкурентоспроможність, адаптуватися до ринкових
змін і забезпечувати стабільний розвиток у конкурентному середовищі.
Джерела конкурентних переваг формуються завдяки унікальному
поєднанню матеріальних і нематеріальних ресурсів підприємства та
ефективному управлінню ними. Для забезпечення стійких позицій на ринку
підприємству недостатньо орієнтуватися лише на внутрішні чи лише на зовнішні
15
чинники — процес формування конкурентних переваг має бути комплексним.
Саме інтегрований підхід сприяє розвитку ключових компетенцій, що
дозволяють максимально задовольняти потреби споживачів (клієнтів).
Варто підкреслити, що конкурентні переваги можуть по-різному
сприйматися різними ринковими сегментами: один і той самий продукт здатен
викликати відмінні реакції у різних груп споживачів. Тому підприємство, яке
прагне успішно працювати в кількох сегментах, повинно враховувати їх
специфіку й адаптувати свою діяльність до потреб кожної групи.
За умов посилення конкуренції зростає значення інформації у формуванні
конкурентоспроможності підприємства. Простого виробництва товарів уже
недостатньо для задоволення вимог споживачів — важливо впорядкувати
інформаційні ресурси, що стосуються аналізу конкурентного ринку, та розвивати
комунікаційну діяльність. При цьому слід розрізняти поняття «інформація» та
«відомості»: інформація відображає повноту даних у межах інформаційної
системи підприємства, тоді як відомості є лише частковою поінформованістю. За
умови повного обсягу даних відомості переходять у категорію інформації.
У межах інформаційної системи оцінювання конкурентоспроможності
підприємства застосовуються такі групи інформації [44]:
– щодо зовнішнього середовища та конкурентів;
– про методичні й практичні підходи, моделі й принципи, які
використовують конкуренти;
– про динаміку життєвого циклу підприємства;
– стосовно наявних конкурентних переваг і слабких місць;
– щодо організаційно-технічного рівня підприємства;
– про фінансовий стан;
– інформація про персонал;
– про якість управління;
– про рівень конкурентоспроможності підприємства.
Управління конкурентними перевагами на рівні підприємства має
охоплювати такі компоненти: продуктову, виробничо-технологічну, ринкову та
16
компетентнісну. Важливо наголосити, що стійкі позиції на ринку забезпечує не
окрема конкурентна перевага, а їх цілісне та взаємопов’язане використання [22].
Здатність формувати та утримувати конкурентні переваги значною мірою
визначається джерелами їх виникнення. Під час системного аналізу цих джерел
необхідно враховувати низку факторів: специфіку ринку, на якому функціонує
підприємство, зокрема його мінливість та різнорідність споживчих запитів;
потенціал упровадження технологічних інновацій з урахуванням потреб цільової
аудиторії; можливості виходу на нові, у тому числі зарубіжні, ринки збуту.
Формування конкурентних переваг є багатоетапним і складним процесом.
Для раціонального використання наявних ресурсів підприємству необхідно
здійснювати прогнозування своїх конкурентних позицій, а на основі отриманих
результатів формувати відповідну стратегію. Процес прогнозування
конкурентних переваг передбачає дотримання певної послідовності дій [55]:
– проведення експертної оцінки значущості факторів, що впливають на
існуючі конкурентні переваги, а також визначення тих факторів, які слід
враховувати в майбутньому;
– виконання факторного аналізу;
– прогнозування змін показників попиту та пропозиції на продукцію й
подальше коригування цих даних;
– визначення й прогнозування конкурентних переваг підприємства та його
продукції з урахуванням співвідношення попиту і пропозиції.
Сучасні економічні умови висувають нові вимоги до результативності
діяльності підприємств. Ефективність їхнього функціонування значною мірою
залежить від реалізації обраної конкурентної стратегії й проявляється через
рівень забезпеченості конкурентних переваг виробленої продукції або самого
підприємства. Під час оцінювання рівня конкурентних переваг необхідно
враховувати широкий спектр показників, які зазвичай застосовуються в аналізі
виробничо-господарської діяльності.
Узагальнений порядок формування та оцінювання конкурентних переваг
підприємства в умовах сучасного ринку представлений на рис. 1.2
17
1 етап: Аналіз показників, які визначають конкурентну
стратегію
2 етап: Формалізація методу оцінки стратегії
3 етап: виділення певних ознак за якими проходитиме
дослідження
4 етап: проведення оцінки конкурентних переваг та
вибір альтернативної стратегії
5 етап: Розробка стартегії формування конкурентних
переваг
Рис. 1.2. Етапи формування та оцінки конкурентних переваг підприємства
Джерело: складено автором
Послідовне виконання наведених етапів забезпечує об’єктивність
отриманих результатів та підвищує обґрунтованість управлінських рішень.
Такий підхід дозволяє своєчасно виявляти сильні та слабкі сторони
підприємства, визначати потенціал його розвитку та адаптації до ринкових змін.
Реалізація сформованої стратегії конкурентних переваг сприяє зміцненню
позицій підприємства на ринку та забезпечує його довгострокову
конкурентоспроможність.
Водночас для більш глибокого розуміння механізмів формування та
реалізації конкурентних переваг доцільно звернутися до наукових підходів і
концепцій, представлених у працях провідних дослідників у сфері
конкурентного управління. Узагальнення теоретичних положень дозволяє
систематизувати можливі шляхи досягнення конкурентних переваг і визначити
найбільш ефективні з них для конкретного підприємства. Так, Зозульов О.В.
виділяє три основні способи отримання конкурентних переваг: стати кращим
самому, безпосередньо послабити конкурентів або змінити саме ринкове
середовище [18] (рис. 1.3.).
18
Послабити
конкурента
Змінити ринкове
середовище Удосконалитись
самому
Рис. 1.3. Способи отримання конкурентних переваг підприємством
Джерело: складено автором
У першому випадку підприємство реалізує комплекс заходів, спрямованих
на підвищення ефективності власної діяльності, зокрема шляхом диференціації
або досягнення лідерства за витратами відповідно до концепції М. Портера. До
таких заходів можна віднести підвищення якості продукції та оптимізацію її
собівартості. У другому випадку стратегічні зусилля компанії орієнтовані на
пряме ослаблення конкурентних позицій інших учасників ринку. За винятком
протиправних або напівправових практик, які інколи трапляються у
вітчизняному бізнес-середовищі, до легальних методів належать, зокрема,
залучення висококваліфікованих фахівців конкурентів або створення бар’єрів
доступу до каналів збуту шляхом укладання угод на ексклюзивну дистрибуцію.
У разі, коли застосування перших двох підходів є неможливим або їх
потенціал уже вичерпано, компанії дедалі частіше — як в Україні, так і в країнах
Заходу — намагаються трансформувати конкурентне середовище, у межах якого
вони здійснюють свою діяльність. З цією метою підприємства можуть
використовувати незалежні або кооперативні стратегії, а також стратегії
ринкового маневрування. Сукупність відповідних заходів, які можуть бути
застосовані вітчизняними підприємствами, подано на рисунку 1.4.
19
Конкурентоспроможність підприємства
Погляди на Перманентні Такі, що отримують у
можливості Конкурентні переваги
конкурентні процесі ринкового
отримання переваги навчання
Підхід,
Підходи акцентований на Підхід, акцентований на конкурентах
споживачах
Способи Домінування за Погіршення якості
до сягнення Диференціація
витратами конкурентного
конкурентних середовища
п ереваг
Законодавчі та
Джерела Особливості Більш низькі, ніж нормативні акти,
конкурентної властивості товару у конкурентів монопольне
п ереваги становище, тощо
витрати
Носії Комплекс Ринкове
кон курентної маркетингу та Підприємство
середовище
переваги свідомість
споживача
Інст рументи Постійний аналіз і
реалізації оптимізація витрат,
спрямованих на
- Сегментація; вдосконалення виробничих
- Позиціонування технологій (упровадження Лобіювання
шляхом застосування технологічних інновацій), власних інтересів
ефективного КМК; розвиток науково-дослідних в органах
- Управління і дослідно-конструкторських державної влади,
активами робіт та логістики, встановлення
торговельної марки удосконалення вхідних бар’єрів,
(брендінг);
організаційної структури й злиття та
- Продуктова
системи управління поглинання фірм-
інновація; -розробка
персоналом, а також конкурентів
ефективного
комплексу маркетингу посилення маркетингових
заходів з метою розширення
ринкової частки
підприємства.
Рис. 1.4. Структура заходів для посилення конкурентоспроможності
підприємства
Джерело: складено автором
20
Отже, у науковій літературі сформувалися два протилежні підходи до
розуміння можливостей формування конкурентних переваг. Згідно з
традиційною та найбільш поширеною позицією, конкурентні переваги
виникають у процесі функціонування компанії на ринку, а початкові невдачі не
повинні стримувати її присутність у певному сегменті. Діючи за принципом
«проб і помилок», підприємство поступово накопичує досвід і формує власні
конкурентні переваги. Водночас представники так званої «школи перманентних
переваг» наголошують, що хоча окремі конкурентні переваги дійсно можуть
бути здобуті в результаті ринкового навчання, стратегічні переваги мають більш
стійкий, довгостроковий характер і значною мірою зумовлені особливостями
середовища, в якому функціонує підприємство.
1.2. Роль маркетингових стратегій у формуванні
конкурентоспроможності підприємства
В умовах динамічного розвитку економіки та посилення конкурентної
боротьби маркетинг набуває ключового значення як інструмент формування і
підтримки конкурентоспроможності підприємства. Саме маркетингові стратегії
визначають напрями взаємодії підприємства з ринковим середовищем,
споживачами та конкурентами, забезпечуючи адаптацію до змін зовнішніх умов
і досягнення стійких конкурентних позицій.
Конкурентоспроможність підприємства слід розглядати як інтегральну
характеристику, що відображає здатність ефективно функціонувати на ринку,
пропонуючи споживачам товари або послуги, які за сукупністю цінових та
нецінових параметрів перевищують або не поступаються пропозиціям
конкурентів. У цьому контексті маркетингова стратегія виступає
системоутворюючим елементом, що поєднує внутрішні ресурси підприємства з
вимогами ринку та очікуваннями цільової аудиторії.
Маркетингові стратегії формуються на основі комплексного аналізу макро-
та мікросередовища підприємства, оцінки споживчого попиту, конкурентного
21
середовища, а також власного потенціалу підприємства. Вони визначають
довгострокові цілі маркетингової діяльності, цільові сегменти ринку,
позиціонування бренду та інструменти досягнення стратегічних переваг.
Ефективно сформована маркетингова стратегія дозволяє підприємству реагувати
на ринкові зміни, проактивно формувати попит, створюючи унікальну ціннісну
пропозицію для споживачів.
Маркетингові стратегії покликані розв’язувати низку завдань, що
виникають у процесі діяльності підприємства, зокрема:
– забезпечення унікальності товару шляхом надання йому характеристик,
які відрізняють його від продукції-конкурентів;
– формування конкурентоспроможності як здатності посідати вигідну
позицію в обраному сегменті ринку;
– налагодження комунікацій зі стейкхолдерами та вибудовування
ефективних каналів взаємодії;
– гармонізація інформаційних потоків, що передбачає своєчасне
опрацювання, передачу й обмін актуальними даними зі стейкхолдерами.
Особливу роль у забезпеченні конкурентоспроможності відіграють стратегії
диференціації, фокусування та лідерства за витратами. Розглянемо їх більш
детально.
Стратегія лідерства за витратами є однією з ключових конкурентних
стратегій підприємства та передбачає досягнення найнижчого рівня витрат у
галузі за умови збереження прийнятної якості продукції або послуг. Основною
метою цієї стратегії є формування цінової переваги, що дозволяє підприємству
або встановлювати нижчі ціни порівняно з конкурентами, або отримувати вищу
норму прибутку за середньоринкових цін.
Згідно з класичною концепцією М. Портера, стратегія лідерства за
витратами базується на ефективному управлінні ресурсами, оптимізації
виробничих і управлінських процесів, масштабуванні діяльності та жорсткому
контролі витрат на всіх етапах створення споживчої цінності. В умовах високої
цінової конкуренції дана стратегія є особливо актуальною, оскільки дозволяє
22
підприємству зберігати стабільні позиції навіть у разі зниження ринкових цін або
зменшення платоспроможного попиту.
Залежно від джерел формування витратної переваги та інструментів її
досягнення, стратегія лідерства за витратами може набувати різних форм,
узагальнення яких наведено в таблиці 1.2.
Таблиця 1.2
Різновиди стратегії лідерства за витратами
Очікуваний ефект для
Різновид стратегії Основні характеристики
підприємства
Масштабування діяльності,
Виробниче лідерство Зниження собівартості
стандартизація процесів, ефект
за витратами одиниці продукції
масштабу
Підвищення
Операційна Оптимізація бізнес-процесів,
продуктивності та
ефективність скорочення непрямих витрат
прибутковості
Технологічне Автоматизація, цифровізація, Зменшення витрат часу та
лідерство використання сучасних ІТ-рішень ресурсів
Централізовані закупівлі,
Закупівельна Зниження витрат на
довгострокові контракти з
оптимізація матеріальні ресурси
постачальниками
Організаційна Раціональна структура управління, Підвищення управлінської
оптимізація скорочення управлінських витрат ефективності
Джерело: узагальнено автором на основі праць М. Портера, І. Ансоффа
Як видно з таблиці 1.2, стратегія лідерства за витратами має багатовимірний
характер і не обмежується виключно зниженням виробничих витрат. Вона
охоплює всі рівні управління підприємством — від стратегічного планування до
операційної діяльності, що дозволяє сформувати системну конкурентну
перевагу.
Водночас реалізація стратегії лідерства за витратами супроводжується
певними ризиками. Зокрема, надмірна орієнтація на скорочення витрат може
призвести до зниження якості продукту або сервісу, втрати гнучкості та
інноваційності, а також до швидкого копіювання конкурентами застосованих
методів оптимізації. Тому ефективне використання цієї стратегії потребує
балансу між економією ресурсів та підтриманням належного рівня споживчої
цінності.
23
Отже, стратегія лідерства за витратами є важливим інструментом
забезпечення конкурентоспроможності підприємства, який дозволяє досягти
стабільних ринкових позицій за умов високої конкуренції та обмеженого попиту.
Її поєднання зі стратегією диференціації або фокусування може стати основою
формування гібридної конкурентної стратегії, що відповідає сучасним викликам
розвитку підприємств.
Стратегія диференціації є однією з базових конкурентних стратегій
підприємства та передбачає створення унікальної ціннісної пропозиції, яка
відрізняє товари або послуги підприємства від пропозицій конкурентів і має
високу сприйману цінність для споживачів. Основною метою реалізації цієї
стратегії є формування стійких конкурентних переваг шляхом задоволення
специфічних потреб цільової аудиторії на більш високому рівні порівняно з
конкурентами.
На відміну від стратегії лідерства за витратами, стратегія диференціації
орієнтована не стільки на зниження ціни, скільки на створення унікальних
характеристик продукту або послуги, які зменшують чутливість споживачів до
цінових коливань та підвищують рівень їх лояльності. Такими характеристиками
можуть бути якість, дизайн, сервісне обслуговування, інноваційність, бренд,
емоційна складова споживання або комплексність пропозиції.
Особливо актуальною стратегія диференціації є для підприємств сфери
послуг, де кінцевий результат споживання значною мірою залежить від
нематеріальних факторів — атмосфери, рівня сервісу, індивідуального підходу
до клієнта та загального досвіду взаємодії з брендом. У таких умовах
диференціація дозволяє підприємству сформувати унікальний ринковий образ і
забезпечити довгострокову конкурентну стійкість.
Залежно від джерел формування унікальності та характеру конкурентних
переваг, стратегія диференціації може реалізовуватися у різних формах.
Узагальнення основних різновидів стратегії диференціації подано в таблиці 1.3.
24
Таблиця 1.3
Різновиди стратегії диференціації підприємства
Різновид стратегії Очікуваний ефект для
Основні характеристики
диференціації підприємства
Унікальні властивості товару або
Підвищення сприйманої
Продуктова послуги, висока якість,
цінності продукту,
диференціація інноваційність, розширений
зростання попиту
асортимент
Сервісна Високий рівень обслуговування, Формування лояльності
диференціація персоналізація, додаткові послуги клієнтів, повторні покупки
Іміджева Зміцнення конкурентних
Сильний бренд, репутація, емоційний
(брендова) позицій, зниження цінової
зв’язок зі споживачами
диференціація чутливості
Унікальна ціннісна пропозиція,
Ціннісна Формування довгострокових
орієнтація на стиль життя та досвід
диференціація конкурентних переваг
споживання
Розширення охоплення
Канальна Інноваційні канали збуту та
ринку, зростання
диференціація комунікації, цифрові платформи
доступності
Формування позитивних емоцій,
Емоційна Підвищення прихильності
атмосфери, унікального клієнтського
диференціація до бренду
досвіду
Джерело: узагальнено автором на основі [43; 63]
Як видно з таблиці 1.3, стратегія диференціації може реалізовуватися не
лише через фізичні характеристики продукту, а й через нематеріальні чинники,
які відіграють дедалі важливішу роль у сучасних умовах розвитку ринкових
відносин. Поєднання кількох різновидів диференціації дозволяє підприємству
сформувати комплексну конкурентну перевагу, що важко копіюється
конкурентами.
Реалізація стратегії диференціації потребує системного підходу до
управління маркетинговим комплексом, зокрема узгодження продуктової,
цінової, збутової та комунікаційної політики. Водночас важливим чинником
успіху є глибоке розуміння потреб цільових сегментів ринку та здатність
підприємства трансформувати ці потреби в унікальну ціннісну пропозицію.
Отже, стратегія диференціації є ефективним інструментом формування
конкурентоспроможності підприємства, який дозволяє не лише підвищити
25
економічні результати діяльності, а й забезпечити довгострокову ринкову
стійкість за рахунок створення унікального образу бренду та високої споживчої
цінності.
Стратегія фокусування є однією з базових конкурентних стратегій
підприємства та передбачає концентрацію його діяльності на чітко визначеному
сегменті ринку або вузькій групі споживачів. На відміну від стратегій лідерства
за витратами та диференціації, що орієнтовані на широкий ринок, стратегія
фокусування спрямована на досягнення конкурентних переваг у межах
обмеженої ринкової ніші.
Згідно з концепцією М. Портера, стратегія фокусування ґрунтується на
припущенні, що підприємство здатне ефективніше обслуговувати потреби
конкретного сегмента, ніж конкуренти, які орієнтуються на масовий ринок. При
цьому фокусування може реалізовуватися як через досягнення нижчих витрат у
межах обраної ніші, так і через створення унікальної споживчої цінності,
адаптованої до специфічних очікувань цільової аудиторії.
Ключовою передумовою реалізації стратегії фокусування є глибоке
розуміння потреб, мотивації та поведінкових характеристик споживачів
обраного сегмента. Це дозволяє підприємству формувати більш точні
маркетингові пропозиції, оптимізувати використання ресурсів та зменшувати
рівень прямої конкуренції з великими ринковими гравцями.
Залежно від характеру конкурентної переваги та критеріїв сегментації
ринку, стратегія фокусування може набувати різних форм (табл. 1.4).
Таблиця 1.4
Різновиди стратегії фокусування
Джерело конкурентної
Різновид стратегії Характеристика цільового сегмента
переваги
Фокусування на Ціново чутливі споживачі у межах
Мінімізація витрат у ніші
витратах вузького сегмента
Фокусування на Споживачі з підвищеними вимогами Адаптована споживча
диференціації до якості та унікальності цінність
Демографічне Сегментація за віком, доходом, Орієнтація на специфічні
фокусування соціальним статусом потреби групи
Психографічне Сегментація за стилем життя, Формування емоційної
фокусування цінностями, мотивацією лояльності
26
Продовження табл. 1.4.
Локальна
Географічне фокусування Обмежені територіальні ринки
спеціалізація
Фокусування за поведінковими Специфічні моделі споживчої Персоналізація
ознаками поведінки пропозиції
Джерело: узагальнено автором на основі праць М. Портера
Як видно з таблиці 1.4, стратегія фокусування дозволяє підприємству
досягати конкурентних переваг шляхом спеціалізації та концентрації ресурсів у
межах обраного сегмента. Такий підхід сприяє підвищенню ефективності
маркетингових рішень, формуванню чіткої ринкової позиції та зміцненню
взаємодії зі споживачами.
Водночас стратегія фокусування має певні обмеження, зокрема ризик
звуження ринку збуту, залежність від змін попиту в межах обраної ніші, а також
загрозу входження у сегмент потужніших конкурентів. У зв’язку з цим
підприємству необхідно постійно здійснювати моніторинг зовнішнього
середовища та забезпечувати гнучкість стратегічних рішень.
Отже, стратегія фокусування є ефективним інструментом формування
конкурентних переваг за умов високої конкуренції та обмеженості ресурсів. Її
застосування дозволяє підприємству досягати стабільних ринкових позицій
шляхом глибокої спеціалізації, підвищення цінності пропозиції для цільового
сегмента та зменшення інтенсивності конкурентного тиску.
Важливою складовою сучасних маркетингових стратегій є управління
брендом і комунікаційною політикою. Сильний бренд виступає нематеріальним
активом підприємства, що забезпечує додаткову конкурентну перевагу, сприяє
формуванню довіри та позитивного іміджу, а також зменшує ризики втрати
клієнтів унаслідок дій конкурентів. Ефективні маркетингові комунікації
дозволяють не лише інформувати споживачів про пропозицію підприємства, а й
формувати емоційний зв’язок.
Цифровізація маркетингової діяльності суттєво розширює можливості
реалізації маркетингових стратегій та підвищення конкурентоспроможності
підприємства. Використання цифрових каналів комунікації, аналітики даних,
27
персоналізованого контенту та соціальних мереж дозволяє підприємствам
оперативно реагувати на зміни споживчої поведінки, підвищувати ефективність
взаємодії з клієнтами та оптимізувати маркетингові витрати. У цьому контексті
цифрові маркетингові стратегії стають важливим фактором довгострокової
конкурентної стійкості.
Цифрова маркетингова стратегія являє собою довгостроковий план дій,
спрямований на досягнення маркетингових і бізнес-цілей підприємства шляхом
інтеграції цифрових інструментів у всі етапи взаємодії зі споживачем — від
формування обізнаності до післяпродажного супроводу. Її ключовими
характеристиками є вимірюваність результатів, гнучкість, орієнтація на дані
(data-driven approach) та можливість швидкої адаптації до змін ринкового
середовища.
На відміну від традиційних маркетингових стратегій, цифрові стратегії
забезпечують двосторонню комунікацію, дозволяють отримувати зворотний
зв’язок у режимі реального часу та формувати довготривалі відносини зі
споживачами. Важливою перевагою цифрового маркетингу є також можливість
сегментації аудиторії за поведінковими, демографічними та психографічними
ознаками з подальшою персоналізацією маркетингових повідомлень.
Залежно від стратегічних цілей підприємства, характеру ринку та рівня
цифрової зрілості організації можуть застосовуватися різні види цифрових
маркетингових стратегій (табл. 1.5).
Таблиця 1.5
Основні види цифрових маркетингових стратегій та їх характеристика
Вид
цифрової Зміст та інструменти Стратегічна мета Результат
стратегії
Створення та поширення Формування довіри Зростання лояльності
Контент-
корисного контенту (статті, та експертного та впізнаваності
маркетинг
відео, подкасти, блоги) іміджу бренду
Використання соціальних Залучення та Підвищення
SMM-
мереж для комунікації та утримання залученості та
стратегія
взаємодії з аудиторією споживачів охоплення
28
Продовження табл. 1.5.
Оптимізація онлайн-
Збільшення Стабільний приплив
SEO-стратегія ресурсів для пошукових
органічного трафіку цільової аудиторії
систем
Платна реклама з оплатою Висока
Performance- Швидке зростання
за результат (CPC, CPA, вимірюваність
маркетинг продажів або лідів
CPL) ефективності
Email- Персоналізовані Утримання клієнтів Підвищення
маркетинг електронні розсилки та повторні продажі конверсії
Оптимізація
Data-driven Аналіз великих масивів Зниження витрат та
маркетингових
стратегія даних, CRM, аналітика зростання ROI
рішень
Посилення
Омніканальна Інтеграція всіх цифрових Безшовний
конкурентних
стратегія каналів у єдину систему клієнтський досвід
переваг
Джерело: побудовано автором
Як видно з таблиці 1.5, цифрові маркетингові стратегії є багатовимірними
та взаємодоповнювальними. Їх ефективність значною мірою залежить від рівня
інтеграції між окремими цифровими каналами, узгодженості з загальною
маркетинговою стратегією підприємства та наявності системи моніторингу
результатів.
Особливе значення у сучасних умовах набуває омніканальний підхід, який
передбачає узгоджене використання різних цифрових інструментів з метою
формування цілісного клієнтського досвіду. Такий підхід дозволяє підвищити
ефективність комунікацій, мінімізувати втрати на етапах воронки продажів та
забезпечити стабільну конкурентну позицію підприємства.
Отже, цифрові маркетингові стратегії виступають важливим фактором
підвищення конкурентоспроможності підприємства, оскільки забезпечують
адаптацію до цифрових трансформацій ринку, сприяють глибшому розумінню
потреб споживачів та підвищують результативність маркетингових інвестицій.
Таким чином, маркетингові стратегії відіграють визначальну роль у
формуванні конкурентоспроможності підприємства, забезпечуючи системний
підхід до управління ринковою діяльністю, створення цінності для споживачів
та досягнення стратегічних цілей. Їх ефективна розробка та реалізація дозволяє
29
підприємству не лише утримувати конкурентні позиції, а й формувати стійкі
конкурентні переваги в умовах нестабільного та висококонкурентного
ринкового середовища.
1.3. Методичні підходи до оцінювання конкурентних переваг
підприємства
Ефективне управління конкурентними перевагами підприємства неможливе
без їх системного та об’єктивного оцінювання. Методичні підходи до
оцінювання конкурентних переваг дозволяють виявити джерела стійких переваг,
визначити рівень конкурентоспроможності підприємства, а також обґрунтувати
стратегічні напрями розвитку в умовах динамічного ринкового середовища.
Оцінювання конкурентних переваг є складним багатокритеріальним
процесом, що передбачає використання як кількісних, так і якісних методів
аналізу. Вибір конкретного методичного підходу залежить від мети дослідження,
доступності інформації, рівня розвитку підприємства та специфіки ринку.
У науковій літературі сформовано декілька груп методів оцінювання
конкурентних переваг підприємства, які умовно можна поділити на структурні,
ресурсні, результативні, порівняльні та інтегральні.
1. Структурні методи ґрунтуються на аналізі позиції підприємства в галузі
та характеристик ринкової структури. До найбільш поширених належать модель
п’яти конкурентних сил М. Портера, аналіз бар’єрів входу та виходу з ринку, а
також оцінювання рівня концентрації галузі.
Модель п’яти конкурентних сил, запропонована М. Портером, є одним із
найбільш поширених інструментів структурного аналізу галузі та оцінювання
рівня конкурентного тиску на підприємство. Її метою є визначення
привабливості галузі та потенціалу формування конкурентних переваг у
довгостроковій перспективі.
Відповідно до даної моделі, інтенсивність конкуренції в галузі визначається
взаємодією п’яти ключових сил:
30
1. Рівень суперництва між існуючими конкурентами, який залежить від
кількості гравців на ринку, темпів зростання галузі, рівня диференціації
продукції та величини постійних витрат. Висока інтенсивність
внутрішньогалузевої конкуренції, як правило, знижує рентабельність
підприємств і ускладнює формування стійких конкурентних переваг.
2. Загроза появи нових конкурентів, що визначається наявністю або
відсутністю бар’єрів входу на ринок. Чим нижчими є бар’єри входу, тим вищий
ризик посилення конкуренції та зменшення ринкових позицій діючих
підприємств.
3. Сила постачальників, яка проявляється у здатності підвищувати ціни
на ресурси або знижувати їх якість. Висока концентрація постачальників або
унікальність ресурсів підсилює їхній вплив і може обмежувати можливості
підприємства щодо оптимізації витрат.
4. Сила споживачів, що визначається їхньою переговорною позицією,
чутливістю до ціни, можливістю переходу до альтернативних пропозицій та
рівнем інформованості. Зростання сили споживачів, як правило, знижує
маржинальність бізнесу.
5. Загроза появи товарів-замінників, яка зумовлюється наявністю
альтернативних рішень, здатних задовольнити ті самі потреби споживачів.
Висока доступність замінників обмежує можливість підвищення цін і зменшує
лояльність клієнтів.
Комплексний аналіз зазначених сил дозволяє оцінити структурні умови
конкуренції, визначити стратегічні ризики та обґрунтувати доцільність вибору
конкурентної стратегії підприємства.
Аналіз бар’єрів входу та виходу з ринку є важливим інструментом
оцінювання стабільності конкурентних позицій підприємства та рівня
потенційної конкуренції. Бар’єри входу обмежують можливість появи нових
гравців у галузі, тоді як бар’єри виходу впливають на поведінку вже існуючих
підприємств.
31
Бар’єри входу можуть мати економічний, технологічний, правовий або
стратегічний характер. До основних видів бар’єрів входу належать:
− ефект масштабу, який забезпечує переваги великим підприємствам за
рахунок зниження середніх витрат;
− потреба у значних початкових інвестиціях;
− доступ до каналів розподілу;
− наявність патентів, ліцензій або державного регулювання;
− лояльність споживачів до вже існуючих брендів.
Високий рівень бар’єрів входу сприяє збереженню ринкових позицій
підприємства та створює умови для отримання стійких конкурентних переваг.
Бар’єри виходу включають витрати ліквідації бізнесу, довгострокові
контрактні зобов’язання, соціальні та репутаційні фактори. Високі бар’єри
виходу можуть призводити до надмірної конкуренції в галузі, оскільки
підприємства змушені залишатися на ринку навіть за умов низької
прибутковості.
Таким чином, аналіз бар’єрів входу та виходу дозволяє оцінити динаміку
конкурентної боротьби та передбачити можливі зміни у структурі ринку.
Оцінювання рівня концентрації галузі спрямоване на визначення ступеня
монополізації ринку та інтенсивності конкурентного середовища. Чим вищим є
рівень концентрації, тим меншою, як правило, є кількість домінуючих
підприємств, що впливає на характер конкурентної взаємодії.
Найпоширенішими показниками концентрації є:
− коефіцієнт концентрації (CRₙ), який відображає сумарну частку ринку n
найбільших підприємств галузі;
− індекс Герфіндаля–Гіршмана (HHI), що обчислюється як сума квадратів
ринкових часток усіх учасників ринку.
Низькі значення показників концентрації свідчать про високий рівень
конкуренції та фрагментовану структуру ринку, тоді як високі значення — про
домінування окремих підприємств і можливість формування ринкової влади.
32
Аналіз рівня концентрації галузі дозволяє визначити потенціал
підприємства щодо впливу на ціноутворення, оцінити загрози з боку великих
конкурентів та обґрунтувати вибір конкурентної стратегії.
Отже, структурні методи оцінювання конкурентних переваг, зокрема
модель п’яти конкурентних сил М. Портера, аналіз бар’єрів входу та виходу з
ринку й оцінювання рівня концентрації галузі, забезпечують комплексне
розуміння зовнішнього конкурентного середовища підприємства. Їх
застосування створює методичну основу для ідентифікації загроз і можливостей,
формування ефективної конкурентної позиції та ухвалення стратегічно
обґрунтованих управлінських рішень.
Застосування структурних підходів дозволяє оцінити зовнішні умови
формування конкурентних переваг та визначити привабливість ринку. Водночас
їх обмеженням є недостатня увага до внутрішніх ресурсів і компетенцій
підприємства.
2. Ресурсний підхід базується на положеннях теорії ресурсної концепції
(Resource-Based View), відповідно до якої конкурентні переваги формуються за
рахунок унікальних ресурсів та ключових компетенцій підприємства.
Тобто, ресурсний підхід (Resource-Based View, RBV) - це стратегічна
парадигма, яка стверджує, що джерелом успіху компанії є не стільки її положення
на ринку, скільки її внутрішні активи.
Згідно з цією теорією, ресурси мають бути гетерогенними (різними у різних
компаній) та немобільними (їх важко швидко передати іншим). Щоб ресурс став
джерелом стійкої конкурентної переваги, він повинен пройти через чотири
фільтри:
1. Value (Цінність): Чи дозволяє ресурс реагувати на загрози або
використовувати можливості?
2. Rarity (Рідкісність): Скільки конкурентів уже володіють цим
ресурсом?
33
3. Inimitability (Важкість імітації): Чи дорого іншим копіювати цей
ресурс? Це часто пов'язано з історією компанії або складною корпоративною
культурою.
4. Organization (Організація): Чи налаштовані процеси в компанії так,
щоб ефективно використовувати цей потенціал?
Таким чином, оцінювання здійснюється за такими критеріями, як цінність,
рідкісність, складність імітації та організаційна спроможність використання
ресурсів (VRIO-аналіз).
Також поширеним методом ресурсного підходу є SWOT – аналіз.
Абревіатура методу походить від поєднання чотирьох категорій: Strengths
(сильні сторони), Weaknesses (слабкі сторони), Opportunities (можливості) та
Threats (загрози).
Наукова сутність методу полягає у розподілі факторів впливу на дві ключові
площини:
1. Внутрішнє середовище (S, W): аналіз ресурсного потенціалу,
компетенцій та бізнес-процесів, які піддаються безпосередньому контролю з
боку менеджменту.
2. Зовнішнє середовище (O, T): ідентифікація детермінант макро- та
мікрооточення (економічних, технологічних, політичних), що існують
незалежно від діяльності підприємства, але створюють вектори розвитку або
бар'єри.
Для підвищення об'єктивності аналізу в дослідженнях часто застосовується
метод бальних оцінок (експертний підхід). Кожен фактор оцінюється за двома
параметрами:
− Важливість (wi) — вага фактора для галузі (сума ваг у межах групи
дорівнює 1).
− Інтенсивність впливу (vi) — бал за шкалою (наприклад, від 1 до 5).
Інтегральна оцінка групи факторів за експертним підходом (Е) визначається
як:
Е = ∑��
��=1(���� ∗ ����) (1.1.)
34
Цей підхід дозволяє трансформувати якісні характеристики у кількісні
показники для подальшого порівняння.
Наступний етап - побудова матриці стратегічних взаємодій (TOWS-matrix).
Критично важливим етапом дослідження є не просто перерахування факторів, а
розробка конфронтаційної матриці, де на перетині окремих полів формуються
стратегічні альтернативи, як це представлено в таблиці 1.6
Таблиця 1.6
Побудова матриці стратегічних взаємодій
Поле взаємодії Характеристика стратегії
Поле S–O Використання сильних сторін для максимального охоплення ринкових
(Maxi-Maxi) можливостей. Стратегія прориву та зростання.
Поле W–O Мінімізація слабких сторін шляхом залучення зовнішніх можливостей
(Mini-Maxi) (наприклад, залучення інвестицій для модернізації).
Поле S–T (Maxi- Використання внутрішнього потенціалу для нейтралізації або
Mini) пом'якшення зовнішніх загроз.
Поле W–T Найбільш критична зона. Стратегія виживання або виходу з ринку через
(Mini-Mini) значну вразливість перед зовнішніми ризиками.
Джерело: складено автором
SWOT-аналіз виступає сполучною ланкою між стратегічною діагностикою
та стратегічним плануванням, забезпечуючи системний підхід до оцінки
життєздатності бізнес-моделі в умовах мінливого ринкового середовища.
Даний підхід дозволяє ідентифікувати внутрішні джерела стійких
конкурентних переваг, проте потребує значного обсягу якісної інформації та
експертних оцінок.
3. Результативні методи ґрунтуються на аналізі фінансово-економічних
показників діяльності підприємства, які відображають ефект від реалізації
конкурентних переваг. До таких показників належать рентабельність, темпи
зростання доходів, частка ринку, продуктивність праці та інші.
Перевагою результативного підходу є його об’єктивність і доступність
статистичних даних. Водночас він не дозволяє безпосередньо визначити джерела
конкурентних переваг, а лише фіксує наслідки їх використання.
35
4. Порівняльні методи передбачають зіставлення показників діяльності
підприємства з конкурентами або середньогалузевими значеннями. До них
належать бенчмаркінг, конкурентне профілювання, метод стратегічних груп.
Порівняльні методи оцінювання конкурентоспроможності становлять
фундамент стратегічного аналізу, оскільки дозволяють ідентифікувати ринкову
позицію підприємства через призму референтних значень — показників лідерів
ринку або середньогалузевих стандартів. В основі цих методів лежить принцип
компаративності, що забезпечує об’єктивність висновків щодо відносних
переваг та слабких сторін суб’єкта господарювання.
Бенчмаркінг (Benchmarking) - визначається як процес безперервного
вимірювання та зіставлення бізнес-процесів, стратегій та характеристик
продукції підприємства з параметрами «кращих у своєму класі» організацій. На
відміну від простого конкурентного аналізу, бенчмаркінг орієнтований на
адаптацію успішного досвіду (best practices) для підвищення власної
ефективності.
Виділяють такі етапи реалізації методу:
− Ідентифікація об’єктів порівняння (вибір ключових показників
ефективності — KPI);
− Пошук еталонного підприємства (конкурентний, галузевий або
функціональний бенчмаркінг);
− Аналіз розривів (Gap Analysis), що формалізується як різниця між
еталонним та фактичним значенням показника. Скорочення цього розриву є
пріоритетним завданням стратегічного розвитку.
Конкурентне профілювання (Competitive Profiling) - метод конкурентного
профілювання полягає у побудові графічних або табличних моделей, які
відображають порівняльну оцінку підприємства та його головних суперників за
критичними факторами успіху (КФУ).
Процес профілювання зазвичай включає розрахунок інтегрального
показника конкурентоспроможності (K):
К = ∑��
��=1(���� ∗ ������ (1.2.)
36
− wi — питома вага (значущість) i-го фактора;
− cij — експертна оцінка j-го підприємства за i-м фактором.
Результатом є побудова «профілю конкурентоспроможності», який
візуалізує зони конкурентної переваги та стратегічної вразливості.
Метод стратегічних груп (Strategic Group Analysis) - спрямований на
декомпозицію галузі на сукупності підприємств, що мають схожі стратегічні
характеристики та використовують аналогічні ресурси. Виокремлення
стратегічних груп дозволяє вивчити динаміку конкурентної боротьби не лише на
рівні окремих фірм, а й на рівні групових взаємодій.
Основним інструментом методу є карта стратегічних груп, яка будується у
двовимірному просторі стратегічних перемінних (наприклад, «ціна/якість»,
«рівень сервісу/широта асортименту»). Аналіз дозволяє:
− Визначити бар'єри мобільності між групами;
− Оцінити інтенсивність конкуренції всередині групи;
− Спрогнозувати потенційні траєкторії переміщення підприємства у більш
привабливі сегменти ринку.
Комплексне застосування бенчмаркінгу, профілювання та методу
стратегічних груп забезпечує багатогранне розуміння конкурентного статусу
підприємства. Це дозволяє перейти від констатації поточного стану до
формування обґрунтованої стратегії досягнення стійких конкурентних переваг у
довгостроковій перспективі.
Загалом, застосування порівняльних підходів дозволяє оцінити відносний
рівень конкурентних переваг підприємства та виявити напрями їх посилення.
Недоліком є залежність від доступності достовірної інформації про конкурентів.
5. Інтегральні методи передбачають узагальнення результатів оцінювання за
різними критеріями шляхом формування інтегрального показника конкурентних
переваг. Вони можуть базуватися на бальній оцінці, зважених коефіцієнтах або
експертних методах.
Комплексні підходи поєднують структурний, ресурсний та результативний
аналіз, що дозволяє отримати всебічну оцінку конкурентних переваг
37
підприємства та забезпечити обґрунтованість стратегічних управлінських
рішень.
Порівняльна характеристика методичних підходів до оцінювання
конкурентних переваг підприємства представлена в таблиці 1.7
Таблиця 1.7
Порівняльна характеристика методичних підходів до оцінювання
конкурентних переваг підприємства
Методичний Об’єкт Основні
Переваги Обмеження
підхід оцінювання інструменти
Галузь та Модель М. Оцінка Ігнорування
Структурний ринкове Портера, аналіз зовнішніх умов внутрішніх
середовище бар’єрів конкуренції ресурсів
Ресурси та VRIO-аналіз, Виявлення Складність
Ресурсний
компетенції SWOT стійких переваг кількісної оцінки
Орієнтація на
Фінансові Рентабельність, Об’єктивність
Результативний минулі
показники частка ринку даних
результати
Позиція Обмежений
Визначення
Порівняльний відносно Бенчмаркінг доступ до
відносної сили
конкурентів інформації
Суб’єктивність
Сукупність Комплексні Системність
Інтегральний вагових
факторів індекси оцінки
коефіцієнтів
Джерело: складно автором
Систематизація теоретико-методичних підходів до оцінювання
конкурентних переваг, представлена у табл. 1.7, дозволяє констатувати
відсутність універсального інструментарію, який би поєднував у собі абсолютну
об’єктивність та вичерпну повноту аналізу. Кожен із розглянутих підходів має
власний вектор спрямованості та методичні особливості, що зумовлює їх
диференційоване використання залежно від цілей стратегічного аналізу.
Структурний підхід (модель М. Портера) фокусується на екстернальних
детермінантах, що є критично важливим для оцінювання інвестиційної
привабливості галузі. Проте його обмеженість полягає у трактуванні
підприємства як «чорної скриньки», де ігноруються індивідуальні особливості
менеджменту.
38
Натомість ресурсний підхід зміщує акцент на ідентифікацію унікальних
компетенцій (VRIO-аналіз), що дозволяє виявити джерела стійких конкурентних
переваг, які неможливо швидко скопіювати.
Результативний підхід, базуючись на твердих фінансових показниках та
частці ринку, забезпечує високу точність оцінки, проте він відображає лише
результати минулих рішень.
Порівняльний підхід через інструментарій бенчмаркінгу дозволяє
визначити відносну ринкову силу, однак стикається з бар’єром інформаційної
асиметрії — складністю отримання закритих даних про діяльність конкурентів.
Інтегральний підхід виступає найбільш досконалим у контексті
системності, оскільки намагається збалансувати якісні та кількісні параметри.
Водночас він вимагає високої кваліфікації аналітиків для мінімізації
суб’єктивізму при встановленні вагових коефіцієнтів у комплексних індексах.
На основі проведеного порівняння можна стверджувати, що для
забезпечення репрезентативності оцінювання в системі маркетингу доцільно
застосовувати комбінований підхід. Зокрема, поєднання структурного аналізу
для моніторингу зовнішніх загроз із ресурсним аналізом внутрішнього
потенціалу створює підґрунтя для формування адаптивної стратегії. Такий
синтез дозволяє не лише констатувати поточний стан конкурентоспроможності,
а й прогнозувати потенціал її утримання в довгостроковій перспективі.
У першому розділі кваліфікаційної роботи було систематизовано теоретичні
положення щодо економічної сутності конкурентних переваг підприємства, їх
класифікації та ролі в забезпеченні стійкого розвитку й конкурентоспроможності
суб’єктів господарювання. Узагальнення наукових підходів дозволило зробити
висновок, що конкурентні переваги є багатокомпонентною економічною
категорією, яка формується під впливом внутрішніх ресурсів підприємства, рівня
управління, інноваційності, якості сервісу та здатності адаптуватися до змін
зовнішнього середовища.
Дослідження класифікаційних підходів до конкурентних переваг дало змогу
виділити їх за джерелами виникнення, характером впливу, тривалістю дії та
39
рівнем реалізації. Встановлено, що в сучасних умовах господарювання найбільш
вагомими є не лише ресурсні або цінові переваги, а й нематеріальні — сервісні,
репутаційні, маркетингові та клієнтоорієнтовані, які забезпечують
довгострокову конкурентну стійкість підприємства.
У межах аналізу ролі маркетингових стратегій у формуванні
конкурентоспроможності підприємства обґрунтовано, що саме маркетингова
стратегія виступає інтегруючим інструментом, який поєднує ринкову
орієнтацію, потреби споживачів та стратегічні цілі підприємства. Доведено, що
ефективно сформована маркетингова стратегія дозволяє не лише ідентифікувати
потенційні джерела конкурентних переваг, а й трансформувати їх у реальні
ринкові результати через диференціацію, позиціонування та створення
унікальної ціннісної пропозиції.
Окрему увагу у розділі було приділено узагальненню методичних підходів
до оцінювання конкурентних переваг підприємства. Проаналізовано кількісні,
якісні та комбіновані методи оцінювання, що дозволяють визначити рівень
конкурентоспроможності підприємства, виявити сильні та слабкі сторони його
діяльності, а також оцінити ефективність використання конкурентних переваг у
динаміці. Встановлено, що найбільш доцільним у практичних дослідженнях є
поєднання фінансово-економічних показників з маркетинговими та споживчими
індикаторами.
40
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТА
КОНКУРЕНТНИХ ПОЗИЦІЙ ТОВ «АЛЬЯНС КЛІМАТ»
2.1. Загальна характеристика підприємства та оцінка його ринкового
середовища
ТОВ «Альянс Клімат» є сучасним торгово-посередницьким підприємством,
що здійснює господарську діяльність у сфері формування комплексних
кліматичних рішень для споживчого ринку. Основними напрямами діяльності
компанії є продаж кліматичного обладнання, інженерне проєктування, монтаж
та післяпродажне сервісне обслуговування систем кондиціонування, вентиляції,
опалення й очищення повітря.
Підприємство функціонує в умовах висококонкурентного та технологічно
динамічного ринку кліматичної техніки України, що зумовлює необхідність
системного застосування маркетингових стратегій, орієнтованих на створення
стійких конкурентних переваг. У своїй діяльності ТОВ «Альянс Клімат» поєднує
технічну експертизу з ринковою орієнтацією на потреби кінцевих споживачів,
що дозволяє формувати диференційовану ціннісну пропозицію та забезпечувати
довгострокові взаємовідносини з клієнтами.
Компанія здійснює діяльність відповідно до вимог чинного законодавства
України та володіє необхідними ліцензіями, сертифікатами й дозвільною
документацією для виконання інженерно-монтажних робіт. Організаційно-
управлінська структура підприємства сформована з урахуванням принципів
функціональної спеціалізації та включає управлінську ланку, відділ продажів,
сервісно-монтажні підрозділи, а також маркетингову функцію, відповідальну за
дослідження ринку, комунікацію з цільовими аудиторіями та просування бренду.
Головний офіс ТОВ «Альянс Клімат» розташований у місті Черкаси, що
забезпечує вигідне територіальне положення для обслуговування споживачів
центрального регіону України. Разом із тим підприємство активно розширює
41
географію своєї присутності, здійснюючи діяльність у містах Хмельницький,
Полтава та Кременчук, що сприяє підвищенню рівня охоплення споживчого
ринку та зміцненню конкурентних позицій у регіональному вимірі.
Важливою складовою маркетингової діяльності підприємства є
використання цифрових каналів комунікації, зокрема офіційного веб-сайту,
онлайн-консультацій та елементів цифрового просування, що дозволяє
підвищувати рівень поінформованості споживачів, формувати позитивний імідж
компанії та посилювати довіру до бренду. Застосування цифрових інструментів
маркетингу сприяє не лише залученню нових клієнтів, але й утриманню
існуючих, що є ключовим чинником формування стійких конкурентних переваг
на споживчому ринку.
Таким чином, ТОВ «Альянс Клімат» можна охарактеризувати як
підприємство, що має сформований організаційно-економічний потенціал,
орієнтується на інноваційні підходи до маркетингу та створення споживчої
цінності, а також володіє передумовами для розробки й реалізації ефективних
маркетингових стратегій формування конкурентних переваг у сучасних
ринкових умовах.
На рис. 2.1. зображено організаційну структуру ТОВ «Альянс Клімат», яка
характеризується логічною будовою, функціональною чіткістю та орієнтацією на
підтримку маркетингової діяльності підприємства. Вона створює передумови для
ефективної реалізації маркетингових стратегій, спрямованих на формування
конкурентних переваг на споживчому ринку, шляхом узгодження управлінських,
фінансових, інженерних і маркетингових функцій.
Підприємство очолює директор, який здійснює загальне стратегічне
управління, визначає пріоритетні напрями розвитку, ухвалює ключові
управлінські рішення та несе відповідальність за результати фінансово-
господарської діяльності. Він також координує роботу всіх структурних
підрозділів, забезпечуючи узгодженість їх функціонування в межах єдиної
стратегії підприємства.
42
Одним із ключових відділів є відділ постачання, збуту та логістики, який
виконує функції, пов’язані з організацією закупівель кліматичного обладнання,
управлінням товарними потоками, складськими запасами та процесами
реалізації продукції. До складу цього підрозділу входять завідувач відділу збуту,
маркетолог і комірник, що свідчить про інтеграцію логістичних, збутових і
маркетингових функцій. Наявність маркетолога у структурі відділу дозволяє
забезпечувати ринкову орієнтацію збутової діяльності, аналізувати потреби
споживачів, формувати попит і підтримувати конкурентоспроможність
пропозиції підприємства.
Директор
Відділ
постачання,
Фінансово- Проєктно-
збуту та
бухгалтерський інженерний
логістики
відділ відділ
Завідувач Маркетолог
відділом
збуту
Фахівець з Проєктанти
Бухгалтерія фінансового
планування і
Комірник аналізу
Рис. 2.1. Організаційна структура ТОВ «Альянс Клімат»
Джерело: складено автором
Фінансово-бухгалтерський відділ відповідає за ведення бухгалтерського
обліку, фінансове планування, контроль доходів і витрат, а також аналіз
фінансових результатів діяльності підприємства. У його складі функціонують
бухгалтерія та фахівець з фінансового планування й аналізу, що забезпечує не
лише облікову, а й аналітичну складову фінансового управління. Такий підхід є
важливим з погляду стратегічного маркетингового управління, оскільки
43
дозволяє оцінювати економічну доцільність маркетингових рішень і їх вплив на
формування конкурентних переваг.
Проєктно-інженерний відділ виконує ключову виробничо-технологічну
функцію та відповідає за розробку проєктних рішень у сфері кліматичних
систем. Проєктанти забезпечують технічну адаптацію продуктів і послуг до
індивідуальних потреб споживачів, що сприяє диференціації пропозиції
підприємства на ринку та формуванню нематеріальних конкурентних переваг,
зокрема експертності та високої якості сервісу.
З метою поглибленої оцінки результативності господарської діяльності
ТОВ «Альянс Клімат» доцільно здійснити аналіз динаміки основних фінансово-
економічних показників підприємства. Дослідження змін ключових показників у
часовому розрізі дає змогу виявити тенденції розвитку, оцінити рівень фінансової
стійкості, прибутковості та ефективності використання ресурсного потенціалу.
Аналіз охоплює період 2021–2024 рр., що є репрезентативним для оцінки
адаптаційних можливостей підприємства в умовах нестабільного
макроекономічного середовища та трансформації споживчого ринку.
Таблиця 2.1.
Аналіз фінансово-економічних показників діяльності ТОВ «Альянс
Клімат» за 2022 – 2022 рр.
Роки
Показники
2023/ 2024/
2022 2023 2024
2022 2023
Чистий дохід від реалізації
продукції (товарів, робіт, послуг), 1 572,00 - 7 846,70 -1572,00 7846,70
тис. грн
Собівартість реалізованої
продукції (товарів, робіт, послуг), 883,40 - 7 017,90 -883,40 7017,90
тис. грн
Інші операційні витрати, тис. грн 1054,90 79,10 - - -
Інші доходи, тис. грн - - 17,7 0 17,70
Інші витрати, тис. грн - - 704,2 0 704,20
Разом доходи, тис. грн 1572,00 - 7 864,40 -15720 7864,40
Разом витрати, тис. грн 1938,30 79,10 7 722,10 -1859,20 7643,00
44
Продовження табл. 2.1.
Фінансовий результат до
-336,30 -79,10 142,30 257,20 221,40
оподаткування, тис. грн
Чистий прибуток (збиток), тис. грн -366,30 -79,10 142,30 287,20 221,40
Джерело: розраховано автором
Аналіз динаміки чистого доходу від реалізації продукції (товарів, робіт,
послуг) свідчить про суттєві структурні зрушення у діяльності підприємства. У
2022 році обсяг чистого доходу становив 1 572,0 тис. грн, що відображає
обмежений масштаб операційної діяльності в умовах високої ринкової та
макроекономічної нестабільності. У 2023 році підприємство практично не
здійснювало господарську діяльність і мало збиток в розмірі 79,10 тис. грн. У
2024 році спостерігається різке зростання показника до 7 846,7 тис. грн, що є
ознакою активізації збутової діяльності, розширення клієнтської бази та
відновлення попиту на кліматичні послуги.
Динаміка собівартості реалізованої продукції є пропорційною до змін
обсягів доходів: з 883,4 тис. грн у 2022 році до 7 017,9 тис. грн у 2024 році. Така
тенденція свідчить про витратомісткий характер діяльності підприємства, що є
типовим для інжинірингово-сервісних компаній, де значну частку витрат
формують матеріальні ресурси, обладнання та оплата праці фахівців. Водночас
співвідношення доходів і собівартості у 2024 році дозволяє говорити про
формування позитивного операційного результату.
Варто відзначити нестабільність структури інших операційних витрат, які
у 2022 році перевищували чистий дохід (1 054,9 тис. грн), що негативно
вплинуло на фінансовий результат. У 2024 році з’являються інші витрати в обсязі
704,2 тис. грн, що потребує окремої управлінської інтерпретації, зокрема з
погляду їх доцільності та впливу на фінансову стійкість.
Фінансовий результат до оподаткування у 2022–2023 рр. є від’ємним (–36,3
тис. грн та –79,1 тис. грн відповідно), що свідчить про збитковий характер
діяльності підприємства у попередні роки. Водночас у 2024 році зафіксовано
позитивний фінансовий результат у розмірі 142,3 тис. грн, що є якісно новим
45
етапом розвитку компанії та свідчить про досягнення порогу операційної
ефективності.
Аналогічна тенденція простежується і за показником чистого прибутку: від
збитків у 2022–2023 рр. до чистого прибутку 142,3 тис. грн у 2024 році. Така
динаміка дозволяє зробити висновок про поступове відновлення фінансової
стабільності підприємства, підвищення результативності управлінських та
маркетингових рішень, а також формування передумов для сталого розвитку в
середньостроковій перспективі.
Загалом результати аналізу свідчать, що ТОВ «Альянс Клімат» у 2022–
2024 рр. пройшло етап фінансової трансформації від збиткової діяльності до
формування позитивного фінансового результату. Виявлені тенденції
підтверджують необхідність подальшого вдосконалення маркетингових
стратегій, спрямованих на зростання доходів, підвищення маржинальності та
оптимізацію витрат, що є ключовими чинниками формування стійких
конкурентних переваг на споживчому ринку.
Проведення комплексного аналізу діяльності ТОВ «Альянс Клімат» є
необхідною передумовою для обґрунтування маркетингових стратегій
формування його конкурентних переваг на споживчому ринку. У межах даного
підрозділу здійснюється оцінка внутрішнього потенціалу підприємства,
результативності його фінансово-економічної діяльності, а також умов
функціонування у зовнішньому середовищі. Поєднання інструментів SWOT-,
PESTEL-аналізу та матриці БКГ дозволяє системно виявити ключові чинники
впливу на розвиток підприємства, визначити сильні й проблемні напрями його
діяльності, а також оцінити стратегічну позицію основних товарних груп.
Отримані результати формують аналітичну основу для подальшої розробки
ефективних маркетингових стратегій та управлінських рішень.
Серед численних інструментів стратегічного планування SWOT-аналіз
(аналіз сильних і слабких сторін, можливостей та загроз) посідає особливе місце
як базовий метод комплексної оцінки діяльності підприємства. Його
застосування дає змогу систематизувати внутрішні ресурси та обмеження
46
компанії та ідентифікувати ключові зовнішні чинники, що впливають на
перспективи розвитку. Важливою перевагою SWOT-аналізу (табл. 2.2.) є його
універсальність і прикладна спрямованість, що дозволяє використовувати
результати аналізу безпосередньо у процесі формування стратегічних
управлінських рішень. Водночас обмеження методу пов’язані з певною
суб’єктивністю оцінок і недостатньою глибиною кількісного аналізу, що
зумовлює доцільність його поєднання з іншими аналітичними інструментами
стратегічного аналізу для підвищення обґрунтованості отриманих.
Таблиця 2.2.
SWOT -аналіз ТОВ «Альянс-Клімат»
Сильні сторони Слабкі сторони
ТОВ «Альянс Клімат» вирізняється комплексним Разом із тим діяльність підприємства
підходом до обслуговування споживачів, характеризується відносно високою
поєднуючи продаж кліматичного обладнання з витратомісткістю, що обмежує рівень
інженерним проєктуванням, монтажем і рентабельності, особливо в періоди коливань
сервісним супроводом. Вагомою перевагою попиту. Обмежені фінансові ресурси звужують
підприємства є наявність кваліфікованого можливості масштабних маркетингових
проєктно-інженерного персоналу, що дозволяє кампаній та впровадження інноваційних
адаптувати рішення до індивідуальних потреб інструментів просування. Маркетингова функція
клієнтів та формувати високу споживчу цінність. інтегрована у загальну структуру підприємства,
Регіональна присутність у кількох містах України що може знижувати її стратегічну автономність і
сприяє розширенню ринку збуту та підвищує системність. Також простежується залежність
доступність послуг для кінцевих споживачів. фінансових результатів від сезонності попиту на
Крім того, використання цифрових каналів кліматичні послуги.
комунікації забезпечує ефективну взаємодію з
клієнтами та підтримує позитивний імідж
підприємства.
Можливості Загрози
Зовнішнє середовище створює для підприємства До основних загроз належить посилення
низку перспектив розвитку. Зростання попиту на конкуренції на ринку кліматичної техніки,
енергоефективні та екологічні кліматичні зокрема з боку великих національних мереж та
рішення відкриває можливості для оновлення міжнародних брендів. Нестабільність
асортименту та формування нових конкурентних макроекономічного середовища, інфляційні
переваг. Активізація цифрового маркетингу, процеси та коливання валютних курсів можуть
зокрема контент-маркетингу, таргетованої призводити до зростання собівартості
реклами та онлайн-консультацій, дозволяє обладнання й зниження купівельної
підвищити впізнаваність бренду без суттєвого спроможності споживачів. Додатковим ризиком є
зростання витрат. Розширення співпраці з швидкий технологічний розвиток галузі, який
забудовниками, малим бізнесом і приватними вимагає постійного оновлення знань персоналу
споживачами створює потенціал для стабілізації та інвестицій у нові рішення. Регуляторні зміни у
доходів і зменшення сезонних коливань. сфері енергоспоживання та будівельних норм
також можуть впливати на умови діяльності
підприємства.
Джерело: складено автором
47
Результати SWOT-аналізу свідчать, що ТОВ «Альянс Клімат» має
достатній внутрішній потенціал для формування конкурентних переваг, однак
ефективність їх реалізації значною мірою залежить від впливу чинників
зовнішнього середовища. З метою поглиблення оцінки зовнішніх умов
функціонування підприємства та визначення макроекономічних, соціальних і
регуляторних факторів доцільно здійснити подальший аналіз із використанням
PESTEL-методології.
Таблиця 2.3.
PESTEL – аналіз ТОВ «Альянс Клімат»
Група факторів Характеристика впливу на діяльність підприємства
Політична нестабільність та воєнні умови в Україні впливають на
логістичні процеси, умови імпорту кліматичного обладнання та
P (Political – загальний рівень ділової активності. Водночас державні ініціативи
політичні) у сфері енергоефективності та відновлення інфраструктури
створюють потенційні можливості для зростання попиту на
кліматичні рішення.
Інфляційні процеси, валютні коливання та зниження купівельної
спроможності населення впливають на цінову політику та
E (Economic –
собівартість продукції, значна частина якої є імпортованою. Разом
економічні)
із тим поступове відновлення економічної активності стимулює
попит на сучасні енергоощадні кліматичні системи.
Зростання уваги споживачів до комфорту, якості повітря в
приміщеннях та енергоефективності сприяє розвитку ринку
S (Social – соціальні) кліматичної техніки. Поширення дистанційної роботи підвищує
потребу в якісних кліматичних рішеннях для житлових і офісних
приміщень.
Швидкий розвиток технологій у сфері кліматичного обладнання
формує можливості для оновлення асортименту та підвищення
T (Technological –
конкурентоспроможності. Водночас це потребує інвестицій у
технологічні)
підвищення кваліфікації персоналу та адаптацію сервісних
процесів.
48
Продовження табл. 2.3.
Посилення екологічних вимог та зростання попиту на
енергоефективні й екологічно безпечні системи створюють
E (Environmental –
передумови для формування додаткових конкурентних переваг.
екологічні)
Разом із тим дотримання екологічних стандартів може збільшувати
витрати підприємства.
Діяльність підприємства регулюється будівельними нормами,
стандартами безпеки та вимогами до сертифікації кліматичного
L (Legal – правові) обладнання. Зміни нормативно-правової бази потребують
постійного моніторингу та можуть впливати на організаційні й
фінансові аспекти діяльності.
Джерело: складено автором
Результати PESTEL-аналізу свідчать, що діяльність ТОВ «Альянс Клімат»
здійснюється в умовах динамічного та неоднорідного макросередовища, де
визначальний вплив мають економічні, технологічні та екологічні чинники.
Урахування виявлених можливостей і загроз при формуванні маркетингових
стратегій дозволить підприємству підвищити рівень адаптивності та забезпечити
стійкість конкурентних позицій на споживчому ринку.
Доцільно також побудувати матрицю БКГ (Boston Consulting Group), що
дозволяє здійснити портфельний аналіз товарних груп та оцінити їх стратегічну
роль у формуванні конкурентних переваг ТОВ «Альянс Клімат» за двома
ключовими критеріями: частка ринку та темп зростання ринку.
З матриці БКГ бачимо, що до квадранту «Зірки» (висока частка ринку /
високі темпи зростання) належать кондиціонери та водонагрівачі, які
характеризуються значною ринковою часткою та функціонують у сегментах із
високими темпами зростання. Це свідчить про стратегічну важливість
зазначених товарних груп для підприємства та їхній потенціал як ключових
драйверів майбутнього розвитку. Водночас такі продукти потребують постійних
49
інвестицій у маркетинг, сервіс та оновлення асортименту з метою утримання
конкурентних позицій.
160,00%
80,00%
0 1 2
0,00%
Частка ринку
Теплові завіси Водонагрівачі Кондиціонери
Конвектори Теплові пушки Зволожувачі повітря
Інфрачервоні обігрівачі Рукосушки
Рис. 2.2. Матриця БКГ ТОВ «Альянс Груп»
Джерело: складено автором
Квадрант «Дійні корови» (висока частка ринку / низькі або помірні темпи
зростання) представлений тепловими пушками, які забезпечують стабільний
обсяг продажів за відносно повільного зростання ринку. Дана товарна група
формує передбачуваний грошовий потік і може використовуватися як джерело
фінансування розвитку перспективних напрямів. Стратегія щодо цих продуктів
має бути орієнтована на підтримання позицій і оптимізацію витрат.
Темп зростання ринку
50
До групи «знаків питання» (низька частка ринку / високі темпи зростання)
можна віднести конвектори та зволожувачі повітря, які працюють на зростаючих
ринках, проте наразі не займають значної частки. Ці товарні позиції мають
потенціал трансформації у «зірки» за умови активної маркетингової підтримки,
посилення просування та формування чіткої ціннісної пропозиції. Разом із тим
вони потребують зважених управлінських рішень щодо доцільності подальших
інвестицій.
До квадранта «Собаки» (низька частка ринку / низькі темпи зростання)
віднесено інфрачервоні обігрівачі, теплові завіси та рукосушилки, які
характеризуються обмеженим попитом і незначною часткою ринку. Ці товарні
групи не формують суттєвого фінансового результату та мають низький
стратегічний потенціал. Для них доцільною є стратегія селективної підтримки
або поступового скорочення асортименту.
Результати аналізу матриці БКГ свідчать, що товарний портфель ТОВ
«Альянс Клімат» є структурно збалансованим, із чітко вираженими лідерами та
перспективними напрямами розвитку. Основні маркетингові зусилля
підприємству доцільно зосередити на підтримці «зірок» та трансформації «знаків
питання» у стратегічно значущі товарні групи, водночас оптимізуючи
присутність низькоефективних продуктів. Такий підхід сприятиме підвищенню
загальної конкурентоспроможності підприємства на споживчому ринку.
Узагальнюючи результати аналізу, проведеного в підрозділі 2.1, можна
зробити висновок, що ТОВ «Альянс Клімат» функціонує в умовах високої
конкурентної насиченості та динамічних змін ринкового середовища, що
зумовлює необхідність системного стратегічного управління маркетинговою
діяльністю. Комплексне застосування фінансово-економічного аналізу, SWOT-,
PESTEL-методів і матриці БКГ дозволило виявити ключові внутрішні резерви
розвитку підприємства, а також основні зовнішні чинники, які впливають на
формування його конкурентних позицій. Отримані аналітичні результати
створюють обґрунтовану основу для подальшої розробки та реалізації
51
маркетингових стратегій формування стійких конкурентних переваг
досліджуваного підприємства.
2.2. Оцінка існуючих маркетингових стратегій підприємства та їх
впливу на формування конкурентних переваг
Функціонування ТОВ «Альянс Клімат» на високукурентному ринку
кліматичної техніки вимагає постійної адаптації маркетингових інструментів до
потреб споживачів. Поточна маркетингова стратегія підприємства базується на
поєднанні стратегії лідерства за сервісом та стратегії розширення ринкової
присутності. Оцінка цієї стратегії дозволяє визначити, наскільки ефективно
компанія використовує свій ресурсний потенціал для формування унікальної
торгової пропозиції (УТП) для своїх дилерів та кінцевих споживачів.
Для детальної оцінки ефективності маркетингових інструментів ТОВ
«Альянс Клімат» доцільно проаналізувати елементи маркетингового комплексу
(Marketing Mix) через призму формування конкурентних переваг (табл. 2.4).
Таблиця 2.4.
Аналіз маркетингового міксу ТОВ «Альянс Клімат» та його впливу
на конкурентоспроможність
Характеристика поточної
Елемент міксу Вплив на конкурентну перевагу
стратегії
Формування портфеля з відомих
Забезпечення репутації надійного
Товар (Product) брендів (Cooper&Hunter, Gree)
постачальника «повного циклу» для
та власних ТМ. Наявність
монтажних організацій.
запчастин.
Диференційована система
Стимулювання дилерів до
Ціна (Price) знижок: залежність ціни від
довгострокового партнерства та
обсягів закупівель та тривалості
збільшення обсягів замовлень.
співпраці.
Власна логістична служба та Мінімізація термінів поставки, що є
Збут (Place) наявність регіональних складів критичним фактором у сезон
у ключових містах України. пікових навантажень.
Проведення технічних
Просування Створення спільноти лояльних
вебінарів, сертифікація
професіоналів, які рекомендують
(Promotion) монтажників, підтримка POS-
бренд кінцевому споживачу.
матеріалами.
52
Важливим складником стратегії ТОВ «Альянс Клімат» є сервісна
підтримка, яка виступає потужним інструментом нецінової конкуренції. У той
час як більшість гравців ринку конкурують лише вартістю обладнання, «Альянс
Клімат» інвестує у власний технічний департамент. Це дозволяє компанії
мінімізувати ризики для партнерів, пов’язані з рекламаціями, що автоматично
підвищує цінність співпраці з ними.
Завдяки сильному бренду та високому рівню сервісу, компанія утримує
клієнтів навіть при наявності дещо дешевших пропозицій від дрібних імпортерів.
Власна транспортна система дозволяє компанії бути незалежною від сторонніх
перевізників, що формує перевагу в оперативності. Навчання персоналу та
дилерів створює бар'єр для входу нових конкурентів, які не мають аналогічної
бази знань.
Проте, попри сильні сторони, існуюча стратегія має певні обмеження.
Зокрема, спостерігається недостатня активність у сегменті Direct-to-Consumer
(D2C) — прямих комунікацій з кінцевим споживачем через соціальні мережі та
цифрові платформи. Це створює залежність від маркетингової активності
дилерів.
Окремим критичним аспектом оцінки маркетингової стратегії є її
трансформація під впливом повномасштабної військової агресії. 2023 рік став
найбільш складним періодом у діяльності ТОВ «Альянс Клімат», що
відобразилося у відсутності чистого прибутку за підсумками звітного періоду.
Такий фінансовий результат був зумовлений комплексом деструктивних
зовнішніх факторів:
1. Логістичний колапс та зростання витрат: Блокування морських портів
змусило компанію повністю перебудувати логістичні ланцюги на користь
автомобільних перевезень через країни ЄС. Це призвело до стрімкого зростання
собівартості продукції та транспортних витрат, які компанія не могла повною
мірою перекласти на споживача через низьку купівельну спроможність
населення.
53
2. Зміна структури та географії попиту: Втрата активів та ринків збуту в
окупованих регіонах, а також призупинення великих будівельних проектів у
прифронтових областях змусили компанію проводити екстрену релокацію
товарних запасів та переорієнтацію на західні регіони України.
3. Валютні ризики: Оскільки ТОВ «Альянс Клімат» є імпортером, значна
девальвація національної валюти та обмеження на валютні операції створили
додатковий тиск на маржинальність бізнесу.
У відповідь на енергетичну кризу та постійні загрози блекаутів,
маркетингова стратегія підприємства у 2023–2024 роках зазнала суттєвої
корекції. Розуміючи, що класичні системи кондиціонування стають менш
затребуваними через економію електроенергії, ТОВ «Альянс Клімат» здійснило
стратегічний маневр у бік енергоефективності.
Основним вектором розвитку став перехід від продажу спліт-систем до
просування теплових насосів (повітря-вода) та високоефективних інверторних
кондиціонерів, здатних працювати на обігрів при критично низьких
температурах. Ця зміна стратегії базується на трьох принципах:
- енергонезалежність (позиціонування теплових насосів як альтернативи
газовому та централізованому опаленню, що є критично актуальним в умовах
пошкодження енергетичної інфраструктури);
економічна вигода (акцент у маркетингових комунікаціях змістився з
«комфорту та охолодження» на «окупність та енергозбереження». Компанія
почала пропонувати готові рішення для приватних домогосподарств, які
прагнуть мінімізувати витрати на опалення.
державні та грантові програми (ОВ «Альянс Клімат» почало адаптувати
свою збутову політику під вимоги програм енергомодернізації (наприклад,
програми «ГрінДІМ»), що дозволяє залучати клієнтів, які отримують
компенсації на встановлення енергоефективного обладнання).
54
Отже, відсутність прибутку у 2023 році слід розглядати не як
неефективність маркетингу, а як результат інвестицій у виживання та
трансформацію. Компанія свідомо пішла на зниження маржинальності заради
збереження частки ринку та утримання партнерської мережі в умовах форс-
мажору. Поточна орієнтація на теплові насоси та альтернативну енергетику
закладає фундамент для формування нової конкурентної переваги — статусу
лідера у сегменті комплексних енергоефективних рішень, що є ключовим
драйвером росту в поствоєнний період.
Опираючись на результати SWOT-аналізу, проведеного у попередньому
підрозділі, можна стверджувати, що стратегічний розвиток ТОВ «Альянс
Клімат» базується на використанні його ключових сильних сторін для
нівелювання ринкових загроз. Зокрема, висока кваліфікація персоналу та
наявність власної логістичної бази дозволяють компанії реалізовувати стратегію
мінімізації ризиків для своїх партнерів.
Аналіз впливу існуючих стратегій на формування конкурентних переваг
дозволив виділити три рівні конкурентоспроможності ТОВ «Альянс Клімат»:
- на операційному рівні - завдяки оптимізації складських запасів та
налагодженій системі дистрибуції, компанія досягає переваги у швидкості
виконання замовлень. Це особливо критично у «високий сезон» (травень–
липень), коли попит на кліматичну техніку зростає експоненціально;
- на тактичному рівні (гнучка цінова політика та система бонусів для
монтажних бригад створюють «вхідний бар’єр» для конкурентів. Партнерам стає
економічно невигідно змінювати постачальника через втрату накопичених
преференцій та сервісної підтримки;
- на стратегічному рівні (формування іміджу експерта на ринку
кліматичних систем через проведення профільних навчань та семінарів. Це
трансформує ТОВ «Альянс Клімат» з простого посередника у стратегічного
партнера для професійних учасників ринку.
55
Узагальнюючи оцінку, слід зазначити, що існуюча маркетингова стратегія
підприємства є ефективною та адаптивною до умов мінливого зовнішнього
середовища. Вона забезпечує компанії стійку частку ринку та високий рівень
лояльності у B2B сегменті. Проте, виявлений у ході аналізу розрив між високим
рівнем технічної експертності та недостатньою представленістю бренду в
індивідуальному цифровому просторі (для кінцевих споживачів) вказує на
потенційні напрями вдосконалення маркетингової діяльності».
2.3. Комплексний аналіз конкурентних позицій підприємства
Завершальним етапом аналітичного дослідження маркетингової діяльності
ТОВ «Альянс Клімат» є комплексне оцінювання його конкурентних позицій. У
сучасних умовах, що характеризуються високою волатильністю попиту та
агресивним конкурентним середовищем на ринку кліматичної техніки, позиція
підприємства визначається не лише внутрішньою ефективністю його стратегій,
а й здатністю протистояти ключовим ринковим гравцям. Комплексний аналіз
дозволяє ідентифікувати реальний статус компанії серед конкурентів, виявити
зони ризику та приховані резерви для подальшого зміцнення ринкової частки.
Проведення оцінки конкурентних позицій ТОВ «Альянс Клімат»
передбачає зіставлення ключових параметрів його діяльності з показниками
основних конкурентів, якими на вітчизняному ринку є потужні
дистриб’юторські компанії та спеціалізовані мережеві оператори. Враховуючи
специфіку 2023 року, аналіз фокусується не лише на кількісних показниках
обсягів збуту, а й на якісних характеристиках конкурентоспроможності, таких як
адаптивність логістичних ланцюгів, повнота сервісного супроводу та швидкість
впровадження енергоефективних технологій у товарний портфель.
Для проведення комплексного аналізу конкурентних позицій ТОВ «Альянс
Клімат» застосуємо модель п’яти сил конкуренції Майкла Портера. Дана
методика дозволяє оцінити привабливість галузі та виявити фактори, які
найбільше вплинули на фінансові результати підприємства.
56
Таблиця 2.5.
Матриця аналізу п’яти сил конкуренції для ТОВ «Альянс Клімат»
Сила конкуренції Рівень загрози Характеристика та вплив на підприємство
Ринок кліматичної техніки України
характеризується жорсткою боротьбою за
частку ринку. У 2023 році через скорочення
1. Суперництво між
платоспроможного попиту конкуренти
існуючими Високий
вдалися до цінових війн та агресивного
конкурентами
демпінгу, що призвело до зниження
маржинальності ТОВ «Альянс Клімат» та
відсутності прибутку.
Вхід на ринок ускладнений через військові
ризики, необхідність побудови складної
2. Загроза з боку логістики з ЄС та потребу в значних обігових
Низький
нових гравців коштах. Нові гравці рідко з'являються в
сегменті великої дистрибуції, що забезпечує
стабільність позицій існуючих операторів.
Сила впливу постачальників оцінюється як
середня або підвищена, що зумовлено
залежністю підприємства від виробників
кліматичного обладнання та імпортних
комплектуючих. Коливання валютних курсів,
3. Вплив
зміни умов поставок і цінова політика
постачальників (сила Високий
виробників безпосередньо впливають на
постачальників)
собівартість продукції та рівень
маржинальності. Разом із тим можливість
диверсифікації постачальників і вибору
альтернативних брендів частково знижує
рівень цього впливу.
Основними покупцями є монтажні організації
та дилери. Вони мають високу чутливість до
4. Вплив покупців ціни, проте критично залежать від технічної
Середній
(сила споживачів) підтримки та наявності сервісних запчастин,
що утримує їх від переходу до конкурентів-
лоукостерів.
Основним замінником класичних спліт-
систем стали альтернативні джерела
5. Загроза товарів- опалення. ТОВ «Альянс Клімат» нівелювало
Середній
замінників цю загрозу шляхом впровадження в
асортимент теплових насосів, перетворивши
ризик на нову нішу для розвитку.
Джерело: складено автором
Отже, результати аналізу за моделлю п’яти сил конкуренції М. Портера
свідчать, що ТОВ «Альянс Клімат» функціонує в умовах інтенсивної
конкурентної взаємодії, де ключову роль відіграють споживачі та рівень
галузевої конкуренції. У таких умовах формування стійких конкурентних
57
переваг можливе за рахунок підвищення сервісної цінності, розвитку
клієнтоорієнтованого маркетингу та оптимізації взаємодії з постачальниками.
Для отримання об’єктивної оцінки ринкового становища ТОВ «Альянс
Клімат» та визначення його реального потенціалу необхідно перейти від
якісного опису сил впливу до кількісного вимірювання параметрів
конкурентоспроможності. Використання методики розрахунку інтегрального
показника дозволяє порівняти підприємство з ключовими гравцями ринку за
окремими критеріями та й звести їх до єдиного індексу, що відображає сукупну
потужність маркетингового потенціалу компанії. Такий підхід дає змогу чітко
локалізувати конкурентні розриви та визначити пріоритетність подальших
стратегічних змін.
В основу розрахунку покладено порівняння ТОВ «Альянс Клімат» із
найбільш релевантними конкурентами Товариством з обмеженою
відповідальністю «Інноваційні технології та інвестиції», що є одним з
найбільших реалізатором кліматичної техніки на ринку Черкаської області та
ТОВ «Екосервіс Груп». Оцінювання проводиться за системою зважених
експертних балів, де кожному параметру присвоюється коефіцієнт важливості,
виходячи з пріоритетів B2B-сегменту в умовах енергетичної кризи. Це дозволяє
врахувати, що в поточному періоді такі фактори, як наявність енергоефективного
обладнання та якість сервісу, мають значно більший вплив на конкурентну
позицію, ніж традиційна рекламна активність.
Розрахунок проводиться у три етапи:
1. Визначення вагових коефіцієнтів (аі) для кожного параметра (сума всіх
коефіцієнтів = 1,0).
2. Експертна оцінка кожного параметра за 5-бальною шкалою (Pі).
3. Розрахунок інтегрального показника (K) за формулою:
�� = ∑(���� ����) (2.1.)
58
Таблиця 2.6.
Розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможності ТОВ
«Альянс Клімат» порівняно з конкурентами
ТОВ
Параметр ТОВ «Еко
Вага (ai) «Альянс ТОВ «ІТТІ»
конкурентоспроможності сервіс Груп»
Клімат»
1. Асортимент (наявність
0,25 4 5 3
теплових насосів)
2. Цінова політика
0,20 4 5 4
(дилерські знижки)
3. Якість сервісу та
0,20 5 4 3
технічна підтримка
4. Надійність та швидкість
0,15 5 4 2
логістики
5. Маркетингова
0,10 3 3 3
активність (Digital, PR)
6. Репутація та
0,10 4 5 3
впізнаваність бренду
РАЗОМ (Інтегральний
1,00 4,15 4,3 3,1
показник K)
Джерело: побудовано автором
Аналіз результатів розрахунку демонструє, що ТОВ «Альянс Клімат» (K =
4,15) посідає впевнену другу позицію, майже не поступаючись лідеру ринку
(ТОВ «ІТТІ»). Головними перевагами компанії є якість сервісу (5 балів) та
логістика (5 балів). ТОВ «ІТТІ» K = 4,3 випереджає за рахунок масштабнішої
маркетингової активності та впізнаваності бренду, що реалізує кліматичну
техніку. Це вказує на те, що «Альянс Клімат» має резерви росту саме в напрямку
просування. ТОВ «Екосервіс груп» (K = 3,10) значно відстає через слабку
логістику та обмежений асортимент інноваційного обладнання. Проведений
розрахунок інтегрального показника дозволяє зробити висновок, що
конкурентна позиція ТОВ «Альянс Клімат» характеризується як «сильна, але
59
вразлива до маркетингового тиску лідерів». Основний розрив з головним
конкурентом спостерігається у сфері маркетингових комунікацій. Водночас,
лідерство у сервісному обслуговуванні та технічній експертності щодо теплових
насосів є тим фундаментом, який дозволить компанії вийти на прибутковість за
рахунок залучення більш вимогливих B2B-клієнтів.
На основі проведеного експертного аналізу було побудовано багатокутник
конкурентоспроможності ТОВ «Альянс Клімат» у порівнянні з основними
конкурентами
ТОВ «Альянс Клімат» ТОВ «ІТТІ» ТОВ «Еко сервіс Груп»
1. Асортимент (наявність
теплових насосів)
6
6. Репутація та впізнаваність 4 2. Цінова політика (дилерські
бренду 2 знижки)
0
5. Маркетингова активність 3. Якість сервісу та технічна
(Digital, PR) підтримка
4. Надійність та швидкість
логістики
Рис. 2.3. Багатокутник конкурентоспроможності ТОВ «Альянс Клімат» у
порівнянні з основними конкурентами
Джерело: побудовано автором
Аналіз геометричного профілю побудованого багатокутника (рис. 2.3)
дозволяє ідентифікувати специфічну модель ринкової поведінки ТОВ «Альянс
Клімат». Візуалізація результатів підтверджує, що компанія сформувала стійке
ядро конкурентоспроможності, яке базується на високих стандартах сервісного
супроводу та операційній досконалості логістики. На графіку чітко видно, що за
цими показниками підприємство випереджає середньоринкові значення, що
створює надійний бар’єр для входу конкурентів у профільну нішу компанії.
60
Разом з тим, конфігурація багатокутника виявляє певний дисбаланс між
техніко-технологічними перевагами та рівнем їхнього ринкового
позиціонування. У той час як за осями «Асортимент» та «Сервіс» ТОВ «Альянс
Клімат» займає лідируючі позиції, спостерігається певне «западання» профілю в
сегменті публічних маркетингових комунікацій та впізнаваності бренду. Це
свідчить про те, що підприємство використовує переважно раціональні
інструменти залучення клієнтів (якість, швидкість, надійність), залишаючи поза
увагою емоційні та цифрові канали взаємодії з ширшою аудиторією.
З точки зору стратегічного розвитку, така позиція визначається як
«експертна нішева стабільність». Компанія має значний запас міцності завдяки
впровадженню інноваційних категорій обладнання, зокрема теплових насосів,
що на графіку відображено як потужна товарна складова. Проте для переходу з
позиції сильного гравця до статусу безумовного ринкового лідера необхідно
посилити вектори, які зараз мають меншу площу: цифрову присутність, медіа-
активність та стратегічний брендинг.
Таким чином, результати комплексного оцінювання вказують на те, що
подальший ріст конкурентоспроможності ТОВ «Альянс Клімат» лежить у
площині екстерналізації його внутрішніх переваг. Тобто, необхідно
трансформувати високу внутрішню якість процесів у впізнаваний ринковий
образ, що дозволить конвертувати технічну експертність у збільшення
клієнтського капіталу та розширення впливу на ринку.
Визначення конкурентної позиції ТОВ «Альянс Клімат» потребує
аналізу не лише статистичних показників, а й характеру ринкової поведінки
підприємства. В теорії стратегічного маркетингу поведінка фірми визначається
її роллю на ринку та реакцією на дії конкурентів. Згідно з класифікацією за
рівнем ринкової активності, ТОВ «Альянс Клімат» поєднує в собі риси
«нішевого спеціаліста» та «активного послідовника».
Стратегія «нішевого спеціаліста є домінуючою для підприємства у
сегменті високоефективного та промислового кліматичного обладнання.
Компанія не прагне до тотального охоплення всього ринку (де домінують великі
61
ритейл-мережі з дешевим сегментом побутових кондиціонерів), а фокусується на
вузькій групі споживачів — професійних монтажних організаціях та
девелоперах. Основна мета такої поведінки — максимізація прибутку через
високу експертність та унікальність сервісу, що робить клієнтів менш чутливими
до ціни.
Стратегія «послідовника лідера» проявляється в сегменті побутових
спліт-систем середнього цінового діапазону. Підприємство уважно відстежує
інновації лідерів ринку та пропонує аналогічні рішення (наприклад, інверторні
технології), але з вищим рівнем локальної технічної підтримки та адаптованою
логістикою.
Для глибшого аналізу диференціації за типом поведінки доцільно
згрупувати маркетингові заходи компанії у таблицю за основними векторами
конкурентної боротьби.
Таблиця 2.7.
Матриця типів конкурентної поведінки ТОВ «Альянс Клімат» за
векторами ринкової активності
Вектор Характер Перевага для
Зміст маркетингових дій
активності поведінки компанії
Активне впровадження Захоплення
Продуктова теплових насосів перспективної
Випереджаюча
політика «повітря-вода» як ніші до моменту її
відповідь на енергокризу. перенасичення.
Збереження
Гнучке реагування на лояльності
Цінова цінові акції лідерів партнерської
Адаптивна
політика ринку, утримання мережі та
паритету цін для дилерів. запобігання
відтоку клієнтів.
Висока конверсія
Фокус на професійних контактів у
заходах: семінарах, реальні угоди при
Комунікації Вибіркова
навчанні, прямих B2B низьких витратах
розсилках. на масову
рекламу.
Створення
Постійне розширення
унікальної
Сервісна складської програми
Наступальна цінності, яку
стратегія запчастин та навчання
конкурентам
власних інженерів.
важко копіювати.
Джерело: складено автором
62
Для підтвердження обраної стратегії диференціації доцільно оцінити
«конкурентний статус» підприємства. За методикою Б. Карлофа,
конкурентоспроможність визначається через поєднання потенціалу фірми та її
реальних ринкових позицій.
ТОВ «Альянс Клімат» демонструє селективну конкурентну поведінку. Це
означає, що підприємство свідомо відмовляється від боротьби в сегментах з
низькою маржинальністю (наприклад, бюджетні кондиціонери в супермаркетах)
на користь сегментів, де важлива технічна компетенція. Така диференціація
дозволяє компанії підтримувати стабільність бізнесу навіть у періоди
економічної турбулентності.
Аналіз диференціації показує, що поточна поведінка ТОВ «Альянс Клімат»
є виправданою, проте вона має певні обмеження. Будучи «нішевим
спеціалістом», компанія стає вразливою у випадку, якщо «Глобальні лідери»
починають агресивно заходити в її нішу (наприклад, відкривати власні сервісні
центри або академії для монтажників).
Для зміцнення конкурентної позиції в межах обраної моделі поведінки, ТОВ
«Альянс Клімат» має реалізувати стратегію «цифрового оточення» клієнта.
Оскільки компанія вже має найкращий сервіс та логістику (фізичні переваги),
наступним етапом диференціації має стати створення цифрових переваг:
1. Автоматизація B2B-замовлень: перехід від телефонних дзвінків до
особистих кабінетів дилерів, де вони можуть бачити залишки на складах у
реальному часі.
2. Контент-маркетинг: підкріплення експертного статусу через
створення професійних відео-оглядів та технічних інструкцій на YouTube та в
соцмережах.
Таким чином, диференціація ТОВ «Альянс Клімат» за типом конкурентної
поведінки демонструє орієнтацію на якісне домінування у професійному
сегменті. Поєднання рис «нішевого спеціаліста» та «активного послідовника»
дозволяє підприємству уникати прямих конфліктів із ціновими лідерами ринку
63
та формувати стійку клієнтську базу на основі високої доданої вартості сервісних
послуг. Подальший розвиток конкурентної позиції вимагає трансформації цих
переваг у цифровий формат для підвищення операційної ефективності та
впізнаваності бренду.
У другому розділі кваліфікаційної роботи здійснено комплексний аналіз
маркетингової діяльності та конкурентних позицій ТОВ «Альянс Клімат» у
сучасному ринковому середовищі. Проведене дослідження дозволило
сформувати цілісне уявлення про особливості функціонування підприємства,
його ринкове оточення та рівень конкурентоспроможності.
Проведено комплексний аналіз конкурентних позицій ТОВ «Альянс
Клімат». Визначено основних конкурентів підприємства, проаналізовано рівень
конкурентної боротьби та порівняльні переваги компанії на ринку. За
результатами аналізу встановлено сильні та слабкі сторони підприємства у
порівнянні з конкурентами, а також окреслено потенційні напрями підвищення
його конкурентоспроможності.
Загалом результати аналізу, отримані у другому розділі, стали аналітичною
основою для формування практичних рекомендацій щодо удосконалення
маркетингової діяльності та посилення конкурентних позицій ТОВ «Альянс
Клімат».
64
РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА ТА ОБГРУНТУВАННЯ МАРКЕТИНГОВИХ
СТРАТЕГІЙ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ
ПІДПРИЄМСТВА
3.1. Розробка маркетингової стратегії формування конкурентних
переваг підприємства
Сучасні умови функціонування ринку інженерно-кліматичних рішень в
Україні характеризуються зростанням конкуренції, високою чутливістю попиту
до рівня доходів споживачів, а також підвищеними вимогами до якості сервісу
та комплексності послуг. Для ТОВ «Альянс Клімат», яке здійснює діяльність у
сегментах B2B та B2C, актуальним є формування маркетингової стратегії,
орієнтованої на створення стійких конкурентних переваг та забезпечення
стабільного фінансового результату.
Аналіз фінансово-економічних показників діяльності підприємства за 2022–
2024 рр. засвідчив кризовий характер функціонування у 2022–2023 рр. та суттєве
відновлення у 2024 році, що створює передумови для переходу від тактичного
виживання до стратегічного розвитку. У цьому контексті доцільним є
впровадження диференційованої маркетингової стратегії формування
конкурентних переваг, яка поєднує:
− орієнтацію на клієнта та його потреби;
− розвиток нематеріальних конкурентних активів;
− підвищення сервісної цінності пропозиції;
− сегментування ринку за моделлю B2B та B2C.
Загальна маркетингова стратегія ТОВ «Альянс Клімат» пропонується як
стратегія диференціації на основі комплексного сервісу, що передбачає
формування унікальної ринкової пропозиції не тільки через продаж
кліматичного обладнання, а й через повний цикл супроводу клієнта: від
проєктування до післягарантійного обслуговування.
65
Загальна маркетингова стратегія підприємства має базуватися на
диференціації послуг, клієнтоорієнтованості, репутаційній стійкості та
фінансовій стабілізації, що відповідає специфіці ринку кліматичного обладнання
та сервісних послуг. Узагальнення ключових стратегічних напрямів, цілей,
інструментів та очікуваних результатів наведено в таблиці 3.1.
Таблиця 3.1
Загальна маркетингова стратегія формування конкурентних переваг ТОВ
«Альянс Клімат»
Стратегічний Основні маркетингові
Цілі стратегії Очікуваний ефект
напрям інструменти
Диференціація на Формування Комплексні послуги «під
Зростання
основі унікальної ключ», сервісне
сприйманої
комплексного ринкової обслуговування,
цінності послуг
сервісу пропозиції індивідуальні рішення
Підвищення рівня Персоналізовані Формування
Орієнтація на
задоволеності консультації, сервісний лояльної
клієнта
клієнтів супровід клієнтської бази
Посилення іміджу Портфель реалізованих
Репутаційна Зростання довіри
надійного проєктів, рекомендації
стратегія до підприємства
партнера клієнтів
Стабілізація Оптимізація асортименту, Підвищення
Забезпечення
фінансових фокус на прибуткових прибутковості
сталого розвитку
результатів послугах діяльності
Джерело: складено автором
Тож загальна маркетингова стратегія ТОВ «Альянс Клімат» спрямована на
формування довгострокових конкурентних переваг не за рахунок цінової
конкуренції, а шляхом підвищення сприйманої цінності послуг. Акцент на
комплексному сервісі, індивідуальному підході до клієнтів та посиленні ділової
репутації дозволяє підприємству зменшити залежність від кон’юнктурних
коливань ринку та створити передумови для стабільного фінансового зростання.
З огляду на різну природу попиту, мотивацію споживачів і процес ухвалення
рішень, загальна стратегія має бути реалізована через дві взаємопов’язані
підстратегії:
1) маркетингову стратегію для сегменту B2B;
2) маркетингову стратегію для сегменту B2C.
66
Сегмент B2B для ТОВ «Альянс Клімат» охоплює комерційні, виробничі та
інфраструктурні об’єкти, для яких кліматичні системи є критично важливою
складовою безперебійної діяльності. У цьому сегменті рішення про співпрацю
ухвалюються на основі техніко-економічних критеріїв, надійності партнера та
довгострокової вигоди.
Маркетингова стратегія формування конкурентних переваг у сегменті B2B
має бути спрямована на позиціонування підприємства як інженерно-
консалтингового партнера, а не лише постачальника обладнання.
Ключовими складовими B2B-стратегії є:
1. Продуктова та сервісна диференціація
Передбачає акцент на комплексних проєктних рішеннях «під ключ», що
включають:
− індивідуальне проєктування систем мікроклімату;
− енергоефективні рішення;
− адаптацію систем до специфіки об’єкта;
− довгострокові договори сервісного обслуговування.
2. Формування довгострокових партнерських відносин
Конкурентною перевагою має стати стабільна співпраця з корпоративними
клієнтами шляхом:
− персонального менеджера проєкту;
− гнучких умов контрактів;
− системи післяпроєктного супроводу.
3. Репутаційна стратегія
У B2B-сегменті ключову роль відіграє довіра, тому доцільним є:
− розвиток кейс-маркетингу (портфеля реалізованих проєктів);
− участь у професійних виставках та галузевих заходах;
− комунікація експертності підприємства.
4. Цінова стратегія цінності
Ціноутворення має ґрунтуватися не на мінімізації ціни, а на обґрунтуванні
загальної економічної вигоди для клієнта протягом життєвого циклу обладнання.
67
Таким чином, маркетингова стратегія у сегменті B2B має бути зосереджена
на формуванні експертного статусу підприємства, розвитку партнерських
відносин і використанні ціннісного підходу до ціноутворення. Систематизацію
відповідних стратегічних рішень подано в таблиці 3.2.
Таблиця 3.2
Маркетингова стратегія формування конкурентних переваг ТОВ «Альянс
Клімат» у сегменті B2B
Стратегічний
Цілі Інструменти реалізації Очікуваний ефект
напрям
Комплексні Залучення Індивідуальне Зростання
інженерні корпоративних проєктування, техніко- кількості великих
рішення клієнтів економічні розрахунки контрактів
Підвищення рівня
Партнерські Утримання B2B- Довгострокові договори,
повторних
відносини клієнтів персональний менеджер
замовлень
Підвищення Обґрунтування вартості
Ціннісне Зменшення цінової
економічної через життєвий цикл
ціноутворення конкуренції
ефективності проєктів систем
Посилення
Репутаційний Закріплення Кейси, галузеві заходи,
конкурентних
маркетинг експертного статусу професійні презентації
позицій
Джерело: складено автором
Запропонована стратегія для сегменту B2B орієнтована на побудову
довгострокових взаємовигідних відносин із корпоративними клієнтами.
Використання індивідуального проєктування, персонального менеджменту та
обґрунтування вартості через ефективність експлуатації систем упродовж
життєвого циклу дозволяє знизити чутливість клієнтів до ціни та посилити
конкурентні позиції підприємства. Реалізація даної підстратегії сприятиме
зростанню кількості великих контрактів і стабілізації доходів.
Сегмент B2C для ТОВ «Альянс Клімат» представлений приватними
домогосподарствами, для яких ключовими чинниками вибору постачальника є
зручність сервісу, рівень довіри, швидкість виконання робіт і післяпродажне
обслуговування. На відміну від B2B, у цьому сегменті важливу роль відіграють
емоційні та комунікаційні чинники.
68
Сегмент B2C характеризується більш емоційною моделлю поведінки
споживачів, чутливістю до ціни, бренду та рівня сервісу. Для приватних
домогосподарств кліматичне обладнання асоціюється не лише з
функціональністю, а й із комфортом, безпекою та якістю життя.
Маркетингова стратегія для B2C-сегменту має бути спрямована на
формування споживчої лояльності та впізнаваності бренду.
Основні напрями B2C-стратегії:
1. Орієнтація на клієнтський досвід
Перевагою підприємства має стати простота та зрозумілість взаємодії з
клієнтом:
− консультації з підбору обладнання;
− прозоре ціноутворення;
− чітке дотримання термінів монтажу;
− сервісна підтримка після встановлення.
2. Комунікаційна стратегія
Рекомендується активізація цифрових каналів:
− вебсайт із калькуляторами вартості;
− соціальні мережі з прикладами реалізованих робіт;
− контент про енергоефективність і комфорт.
3. Програми лояльності та сервісні пакети
Для формування повторного попиту доцільно впровадити:
− знижки на сервісне обслуговування;
− сезонні пропозиції;
− бонуси за рекомендації.
4. Емоційне позиціонування бренду
Бренд ТОВ «Альянс Клімат» у B2C-сегменті доцільно позиціонувати як
«надійного партнера комфорту», що дбає про якість життя клієнтів.
Маркетингова стратегія в сегменті B2C має бути спрямована на підвищення
впізнаваності бренду, розвиток клієнтського сервісу та формування
69
довгострокової лояльності споживачів. Основні елементи цієї стратегії наведено
в таблиці 3.3.
Таблиця 3.3
Маркетингова стратегія формування конкурентних переваг ТОВ «Альянс
Клімат» у сегменті B2C
Стратегічний Маркетингові
Цілі Очікуваний ефект
напрям інструменти
Підвищення Консультації, швидкий Формування
Клієнтський
задоволеності монтаж, сервісна позитивного
сервіс
споживачів підтримка споживчого досвіду
Брендинг і Зростання Соціальні мережі, сайт, Розширення
комунікації впізнаваності бренду онлайн-консультації клієнтської аудиторії
Знижки, сервісні
Програми Стимулювання Зростання частки
пакети, бонусні
лояльності повторних покупок постійних клієнтів
програми
Підвищення
Емоційне Формування довіри Комунікація цінностей
лояльності
позиціонування до бренду комфорту та надійності
споживачів
Джерело: складено автором
Як показано в таблиці 3.3, стратегія для сегменту B2C базується на
поєднанні функціональних та емоційних чинників конкурентоспроможності.
Акцент на сервісній складовій, цифрових комунікаціях та програмах лояльності
сприятиме формуванню позитивного споживчого досвіду та зростанню частки
постійних клієнтів. Це, своєю чергою, дозволить підприємству підвищити
стабільність грошових надходжень і зменшити витрати на залучення нових
клієнтів.
Запропонована маркетингова стратегія формування конкурентних переваг
ТОВ «Альянс Клімат» базується на диференціації за рахунок комплексності
послуг, клієнтоорієнтованості та розвитку нематеріальних активів підприємства.
Поділ загальної стратегії на підстратегії для сегментів B2B і B2C дозволяє
врахувати специфіку попиту, поведінку споживачів та особливості процесу
ухвалення рішень, що сприятиме підвищенню ефективності маркетингової
діяльності, стабілізації фінансових результатів і довгостроковому розвитку
підприємства.
70
Розробка маркетингової стратегії формування конкурентних переваг
набуває практичного значення лише за умови її поетапного та контрольованого
впровадження. З огляду на масштаби діяльності ТОВ «Альянс Клімат»,
специфіку ринку інженерно-кліматичних рішень і обмеженість фінансових
ресурсів, доцільним є покроковий план реалізації стратегії, розрахований на
середньострокову перспективу (12–18 місяців).
Запропонований план базується на принципах:
− поетапності впровадження;
− узгодженості стратегічних і операційних цілей;
− адаптації до сегментів B2B та B2C;
− можливості коригування залежно від ринкових умов.
Реалізацію маркетингової стратегії доцільно здійснювати в межах
чотирьох ключових етапів, кожен з яких має чітко визначені завдання,
інструменти та часові рамки (табл. 3.4).
Таблиця 3.4
План впровадження маркетингової стратегії формування
конкурентних переваг ТОВ «Альянс Клімат»
Етап Орієнтація Термін Очікуваний
Зміст робіт
впровадження (B2B / B2C) реалізації результат
Аналіз клієнтської бази;
Формування
сегментація B2B і B2C;
1. Підготовчо- аналітичної бази
аудит маркетингових B2B, B2C 1–2 місяці
аналітичний етап для реалізації
комунікацій; аналіз
стратегії
конкурентів
Розробка УТП для B2B і
2. Формування Підвищення
B2C; позиціонування
ціннісної 3–5 впізнаваності та
бренду; оновлення B2B, B2C
пропозиції та місяців диференціації
комунікаційних
бренду підприємства
повідомлень
Впровадження
персонального Зростання
3. Реалізація менеджменту (B2B); кількості
6–12
маркетингових розвиток цифрових B2B, B2C замовлень і
місяців
підстратегій каналів і сервісу (B2C); лояльності
запуск програм клієнтів
лояльності
71
Продовження табл. 3.4.
Моніторинг KPI; оцінка Забезпечення
4. Контроль і Постійно
ефективності заходів; B2B, адаптивності та
коригування (після 12
коригування маркетингових B2C стабільного
стратегії міс.)
інструментів розвитку
Перший етап має ключове значення, оскільки дозволяє зменшити ризики
стратегічних помилок завдяки формуванню достовірної інформаційної бази.
Саме на цьому етапі визначаються пріоритетні сегменти клієнтів та проблемні
зони маркетингової діяльності підприємства.
Ефективність формування та реалізації маркетингової стратегії
конкурентних переваг підприємства значною мірою залежить від обґрунтованої
сегментації ринку, яка дозволяє врахувати специфіку потреб різних груп
споживачів та адаптувати маркетингові інструменти до особливостей їх
поведінки. Для ТОВ «Альянс Клімат», що функціонує одночасно у сегментах
B2B та B2C, сегментація є необхідною умовою підвищення результативності
маркетингової діяльності.
Сегментація ринку B2B. Сегмент B2B ТОВ «Альянс Клімат» охоплює
юридичних осіб та організації, які потребують комплексних інженерно-
кліматичних рішень для забезпечення функціонування комерційних,
адміністративних та виробничих об’єктів. Особливістю даного сегмента є
раціональний характер прийняття рішень, тривалі цикли продажу та високі
вимоги до якості, надійності й сервісного супроводу.
Основними критеріями сегментації B2B-ринку для підприємства є:
− галузева приналежність клієнтів (торгівля, виробництво, логістика,
аграрний сектор, HoReCa, офісні центри);
− масштаб діяльності замовника (малі, середні та великі підприємства);
− функціональне призначення об’єкта (виробничі приміщення, складські
комплекси, торгові зали, адміністративні будівлі);
− характер співпраці (разові проєкти, довгострокове сервісне
обслуговування, комплексні контракти «під ключ»);
− чутливість до ціни та термінів виконання.
72
На основі зазначених критеріїв у сегменті B2B доцільно виокремити такі
цільові групи:
1. Корпоративні клієнти з потребою у комплексних інженерних
рішеннях, для яких ключовими є надійність, технічна експертиза та гарантійне
обслуговування.
2. Малі та середні підприємства, орієнтовані на оптимальне
співвідношення ціни та якості.
3. Партнерські організації (девелопери, будівельні компанії, проєктні
бюро), що зацікавлені у довгостроковій співпраці.
Сегментація B2B дозволяє ТОВ «Альянс Клімат» формувати конкурентні
переваги на основі експертності, індивідуального підходу та комплексності
послуг.
Сегментація ринку B2C. Сегмент B2C представлений приватними
домогосподарствами та індивідуальними споживачами, які потребують
обладнання та послуг для забезпечення комфортного мікроклімату у житлових
приміщеннях. На відміну від B2B, у даному сегменті рішення часто мають
емоційно-раціональний характер і значною мірою залежать від бренду, сервісу та
рекомендацій.
Основними критеріями сегментації B2C-ринку є:
− соціально-демографічні характеристики (вік, рівень доходу, склад
домогосподарства);
− тип житла (квартири, приватні будинки, котеджі);
− рівень поінформованості та технічної обізнаності споживачів;
− мотивація купівлі (комфорт, енергоефективність, здоров’я, економія
ресурсів);
− чутливість до ціни та сервісу.
У межах сегмента B2C доцільно виділити такі групи споживачів:
1. Споживачі з орієнтацією на базові рішення, для яких пріоритетом є
доступна ціна та стандартний функціонал.
73
2. Клієнти, орієнтовані на енергоефективні та екологічні рішення, які
готові інвестувати у довгострокову економію ресурсів.
3. Преміум-сегмент, що цінує інноваційність, дизайн, розширений
сервіс та індивідуальний підхід.
Сегментація B2C дозволяє підприємству підвищити ефективність
маркетингових комунікацій, персоналізувати пропозиції та сформувати
емоційну цінність бренду.
Загалом запропонована сегментація споживачів досліджуваного
підприємтсва наведена в таблиці 3.5.
Таблиця 3.5
Пропозиції щодо сегментації ринку споживачів ТОВ «Альянс Клімат» у
розрізі B2B та B2C
Основні Маркетингові
Сегмент Критерії Потреби та
характеристики акценти
ринку сегментації очікування клієнтів
сегмента підприємства
Торгівля, Надійність систем,
Комплексні
виробництво, безперебійна робота,
Галузь інженерні
B2B логістика, HoReCa, відповідність
діяльності рішення, технічна
офісні центри, технічним
експертиза
аграрний сектор стандартам
Оптимальне
Малі, середні та Індивідуальні
Масштаб співвідношення ціни
B2B великі комерційні
підприємства та якості, гнучкі
підприємства пропозиції
умови співпраці
Виробничі,
Проєктування з Проєктний підхід,
складські, торгові,
B2B Тип об’єкта урахуванням рішення «під
адміністративні
специфіки об’єкта ключ»
приміщення
Разові проєкти, Стабільність,
Формування
Характер довгострокові гарантійне та
B2B довгострокових
співпраці контракти, сервісне післягарантійне
партнерств
обслуговування обслуговування
Середня або низька
Цінова Висока якість при Цінність, а не
B2B (орієнтація на
чутливість обґрунтованій ціні мінімальна ціна
результат)
Комфорт
Квартири, приватні Орієнтація на
B2C Тип житла проживання,
будинки, котеджі споживчий досвід
естетика, тиша
Середній, вище Баланс ціни та якості
Диференціація
B2C Рівень доходу середнього, або преміальні
продуктових ліній
високий рішення
Акцент на
Комфорт,
Мотивація Економія енергії, користь та
B2C енергоефективність
купівлі чисте повітря довгострокову
, здоров’я
вигоду
74
Продовження табл. 3.5
Рівень
Низький / середній Простота пояснення, Освітній
B2C поінформован
/ високий консультації маркетинг
ості
Цінова Висока у масовому Доступні рішення, Гнучка цінова
B2C
чутливість сегменті акції, розстрочка політика
Джерело: складено автором
Подана аналітична таблиця демонструє суттєві відмінності між сегментами
B2B та B2C, що зумовлює необхідність застосування диференційованих
маркетингових підходів. Для сегмента B2B ключовими чинниками формування
конкурентних переваг є професійна експертиза, комплексність послуг та
довгострокове партнерство. Водночас у сегменті B2C вирішальне значення
мають споживчий досвід, персоналізація пропозицій та ефективні маркетингові
комунікації.
Таким чином, поділ ринку ТОВ «Альянс Клімат» на сегменти B2B та B2C з
подальшою деталізацією цільових груп створює підґрунтя для розробки
диференційованої маркетингової стратегії формування конкурентних переваг.
Застосува5.ння різних підходів до кожного сегмента дозволяє підвищити
результативність маркетингових заходів, оптимізувати використання ресурсів та
забезпечити стабільне зростання підприємства.
Другий етап спрямований на формування чіткої ціннісної пропозиції для
кожного сегменту ринку. Для B2B-клієнтів акцент робиться на експертності,
надійності та економічній ефективності рішень, тоді як для B2C — на зручності,
сервісі та емоційній складовій взаємодії з брендом.
На третьому етапі здійснюється безпосередня реалізація підстратегій. Для
сегменту B2B ключовими інструментами є персоналізований підхід, розвиток
партнерських відносин та комплексний супровід проєктів. У сегменті B2C —
активізація цифрових каналів комунікації, підвищення рівня сервісу та
впровадження програм лояльності.
Четвертий етап передбачає постійний контроль результативності
впроваджених заходів та їх адаптацію до змін зовнішнього середовища, що
особливо важливо в умовах нестабільності українського ринку.
75
Розроблений план впровадження маркетингової стратегії формування
конкурентних переваг ТОВ «Альянс Клімат» є реалістичним, поетапним і
адаптованим до практичних умов функціонування підприємства. Його реалізація
дозволить:
− систематизувати маркетингову діяльність підприємства;
− забезпечити узгодженість стратегічних і операційних рішень;
− підвищити ефективність роботи з клієнтами у сегментах B2B і B2C;
− створити передумови для стабільного зростання фінансових
результатів.
Таким чином, запропонована маркетингова стратегія ґрунтується на
комплексному поєднанні клієнтоорієнтованого, сервісного та ціннісного
підходів, що дозволило виокремити окремі підстратегії для роботи з клієнтами
сегментів B2B і B2C. Для корпоративних замовників пріоритетними визначено
персоналізацію взаємодії, експертний супровід проєктів і розвиток партнерських
відносин, тоді як у сегменті кінцевих споживачів акцент зроблено на цифрові
комунікації, підвищення якості сервісу та формування емоційної прив’язаності
до бренду.
Обґрунтування доцільності впровадження запропонованої маркетингової
стратегії формування конкурентних переваг ТОВ «Альянс Клімат» базується на
принципі сегментно-орієнтованого підходу, який передбачає розробку та
реалізацію окремих підстратегій для кожного ключового сегмента ринку. Такий
підхід дозволяє підвищити адресність маркетингових заходів, оптимізувати
використання ресурсів підприємства та забезпечити формування стійких
конкурентних переваг.
З метою систематизації стратегічних рішень та обґрунтування їх практичної
доцільності у таблиці 3.6 наведено відповідність між сегментами ринку ТОВ
«Альянс Клімат» та підстратегіями формування конкурентних переваг, що
пропонуються до впровадження.
76
Таблиця 3.6
Відповідність сегментів ринку та підстратегій формування конкурентних
переваг ТОВ «Альянс Клімат»
Підстратегія
Основні
Сегмент Характеристика Ключові потреби формування
маркетингові
ринку сегмента клієнтів конкурентних
інструменти
переваг
Обмежені
B2B – малі та бюджети, Оптимальне Підстратегія Модульні
середні потреба в співвідношення ціннісної рішення, гнучкі
підприємства ефективних ціни та якості оптимізації кошториси
рішеннях
B2B – великі Складні Надійність, Підстратегія Індивідуальне
корпоративні інженерні відповідність проєктної проєктування,
клієнти проєкти стандартам диференціації технічний аудит
B2B –
Підстратегія Контракти
комерційні Високі вимоги Безперервність
сервісного сервісного
об’єкти до сервісу роботи систем
лідерства обслуговування
(HoReCa, ТЦ)
B2B – Орієнтація на Підстратегія
Прогнозованість SLA, персональні
довгострокові стабільну партнерських
витрат менеджери
партнери співпрацю відносин
B2C –
Орієнтація на Комфорт і Підстратегія
споживачі Стандартні
раціональний енергоефективні функціональної
середнього пакети послуг
вибір сть цінності
доходу
Преміальні
B2C – Високі Підстратегія
Естетика, бренди,
преміум- очікування продуктової
інновації індивідуальний
сегмент якості диференціації
дизайн
B2C – Підстратегія Акції,
Висока цінова
масовий Доступність цінової розстрочка,
чутливість
сегмент доступності пакети «економ»
Підстратегія
Низька Консультації,
B2C – нові інформаційно-
поінформова- Простота вибору цифровий
клієнти освітнього
ність контент
маркетингу
Джерело: складено автором
Запропонована маркетингова стратегія має чітко структурований характер і
ґрунтується на узгодженні потреб конкретних сегментів споживачів із
відповідними підстратегіями формування конкурентних переваг. Зокрема, у
сегменті B2B доцільним є застосування підстратегій проєктної диференціації,
сервісного лідерства та партнерських відносин, що відповідає високим вимогам
корпоративних клієнтів до надійності, технічної експертизи та довгострокової
співпраці.
77
Водночас у сегменті B2C реалізація підстратегій функціональної цінності,
продуктової диференціації та цінової доступності дозволяє задовольнити
різнорівневі споживчі очікування кінцевих споживачів, сформувати позитивний
клієнтський досвід і підвищити лояльність до бренду підприємства.
Таким чином, запропонована відповідність сегментів і підстратегій є
доцільною з точки зору: підвищення ефективності маркетингових комунікацій;
− раціонального розподілу маркетингового бюджету; посилення ринкових
позицій підприємства в умовах конкурентного середовища; формування
довгострокових конкурентних переваг ТОВ «Альянс Клімат».
Реалізація запропонованої маркетингової стратегії сприятиме зміцненню
конкурентних позицій ТОВ «Альянс Клімат», зростанню рівня лояльності
клієнтів, стабілізації фінансових результатів діяльності підприємства та
формуванню сталих конкурентних переваг у середньостроковій перспективі.
3.2. Обґрунтування доцільності впровадження сервісної B2B-
підстратегії формування конкурентних переваг ТОВ «Альянс Клімат»
В умовах високої мінливості ринку інженерно-кліматичних рішень та
посилення конкуренції особливої актуальності набуває перехід підприємств від
орієнтації на разові продажі до формування стійких довгострокових відносин із
клієнтами. Для ТОВ «Альянс Клімат», яке у 2022–2023 рр. функціонувало в
кризових умовах, а у 2024 р. відновило прибутковість, ключовим завданням є
закріплення фінансової стабільності та зменшення ризиків коливання доходів.
У цьому контексті найбільш економічно доцільною та практично
реалізованою пропозицією в межах розробленої маркетингової стратегії є
впровадження сервісно-орієнтованої B2B-підстратегії, що передбачає запуск
системи пакетного довгострокового сервісного обслуговування кліматичного
обладнання для корпоративних клієнтів. Реалізація такої підстратегії дозволяє
сформувати конкурентну перевагу підприємства за рахунок сервісної
78
диференціації, підвищення лояльності клієнтів та створення прогнозованого
грошового потоку.
Розглянемо сутність запропонованої маркетингової ініціативи більш
детально. У межах формування конкурентних переваг ТОВ «Альянс Клімат» у
B2B-сегменті запропоновано впровадження комплексного сервісного продукту
«Alliance Climate Service+», що передбачає укладання з корпоративними
клієнтами договорів строком 6–12 місяців на регулярне технічне обслуговування
систем вентиляції, кондиціонування та опалення.
Запровадження сервісних пакетів дозволяє підприємству перейти від
разових проєктних робіт до моделі стабільних повторюваних доходів, а також
підвищити рівень клієнтської лояльності та довгострокового партнерства.
До складу сервісного продукту можуть входити:
− планові профілактичні огляди обладнання;
− регламентні технічні роботи відповідно до нормативів експлуатації;
− дрібний поточний ремонт;
− аварійні виїзди сервісних бригад;
− технічні консультації та дистанційний моніторинг стану обладнання.
З урахуванням специфіки клієнтської бази ТОВ «Альянс Клімат» доцільно
виділити кілька ключових B2B-сегментів, для яких сервісні пакети
відрізнятимуться за наповненням та інтенсивністю обслуговування:
− малий бізнес (офіси, магазини, салони);
− середній бізнес (торгові центри, ресторани, логістичні об’єкти);
− великі корпоративні та промислові клієнти (виробничі підприємства,
складські комплекси).
На цій основі запропоновано диференційовану лінійку сервісних пакетів
(табл. 3.7).
79
Таблиця 3.7
Сервісні пакети «Alliance Climate Service+» залежно від сегмента клієнтів
Назва Періодичність
Цільовий сегмент Основне наповнення пакета
пакета обслуговування
Планові огляди, регламентні
Basic Малий бізнес 1 раз на квартал
роботи, консультації
Планові огляди, регламентні
Standard Середній бізнес роботи, дрібний ремонт, аварійні 1 раз на місяць
виїзди
Великі Повний сервісний супровід,
Premium корпоративні аварійні виїзди, моніторинг Постійний супровід
клієнти обладнання
Джерело: складено автором
Використання сервісних пакетів дозволяє:
− клієнтам – прогнозувати витрати на експлуатацію обладнання та
мінімізувати ризики аварійних простоїв;
− підприємству – забезпечити стабільний грошовий потік, знизити
сезонність попиту та підвищити завантаженість сервісного персоналу.
Крім того, пакетний підхід формує нематеріальні конкурентні переваги,
зокрема довіру, сервісну надійність та підвищений рівень клієнтської лояльності.
З метою обґрунтування актуальності запропонованої сервісної пропозиції
було проведено маркетингове дослідження шляхом анкетування наявних
корпоративних клієнтів ТОВ «Альянс Клімат».
В опитуванні взяли участь 25 клієнтів, яким було запропоновано оцінити:
− доцільність впровадження сервісних пакетів;
− бажаний формат обслуговування;
− готовність укладати довгострокові сервісні договори.
На рисунку 3.1 наведено узагальнені результати опитування корпоративних
клієнтів підприємства щодо доцільності впровадження сервісних пакетів
«Alliance Climate Service+»
80
Рис.3.1. Результати опитування корпоративних клієнтів щодо сервісних
пакетів «Alliance Climate Service+»
Джерело: складено автором
Результати опитування свідчать про високий рівень зацікавленості клієнтів
у сервісних пакетах, що підтверджує доцільність впровадження продукту
«Alliance Climate Service+». Переважання вибору пакетів Standard та Premium
свідчить про готовність клієнтів оплачувати розширений сервіс в обмін на
зниження експлуатаційних ризиків.
Таким чином, запропонована сервісна підстратегія є не лише економічно
обґрунтованою, але й відповідає реальним очікуванням і потребам
корпоративних клієнтів ТОВ «Альянс Клімат».
Наступним кроком розрахуємо плановий кошторис витрат на впровадження
сервісної B2B-підстратегії.
На першому етапі впровадження підстратегії підприємству необхідно
здійснити обмежені інвестиції організаційного та маркетингового характеру.
Плановий кошторис витрат наведено в таблиці 3.8.
81
Таблиця 3.8
Плановий кошторис витрат на впровадження сервісної B2B-підстратегії
ТОВ «Альянс Клімат»
Стаття витрат Сума, тис. грн
Розробка сервісних регламентів і пакетів послуг 15,0
Навчання та інструктаж технічного персоналу 20,0
Підготовка B2B-презентацій і комерційних пропозицій 10,0
Маркетингове просування (B2B-комунікації, сайт) 18,0
Адміністрування договорів і CRM-налаштування 12,0
Разом одноразові витрати 75,0
Джерело: складено автором
Загальний обсяг стартових інвестицій у розмірі 75 тис. грн є помірним і
повністю співвідноситься з фінансовими можливостями підприємства, яке у
2024 році отримало чистий прибуток 142,3 тис. грн. Таким чином, реалізація
заходу не створює надмірного фінансового навантаження.
Прогноз доходів від впровадження сервісних пакетів. Для розрахунку
прогнозних доходів приймемо припущення щодо залучення 12 корпоративних
клієнтів протягом першого року функціонування програми. Середня вартість
сервісного пакета становитиме 7,0 тис. грн на місяць.
Таблиця 3.9
Прогноз доходів від впровадження сервісної B2B-підстратегії
Показник Значення
Кількість B2B-клієнтів 12
Середня абонплата, тис. грн/міс 7,0
Місячний дохід, тис. грн 84,0
Річний дохід, тис. грн 1008,0
Джерело: складено автором
Запровадження сервісних контрактів дозволяє сформувати стабільний
щорічний дохід понад 1 млн грн, що становить близько 12,8 % від чистого доходу
підприємства у 2024 році та диверсифікує структуру виручки.
Розрахунок економічного ефекту від впровадження підстратегії.
Окрім одноразових витрат, підприємство нестиме поточні витрати на
виконання сервісних зобов’язань (заробітна плата персоналу, транспортні
82
витрати, матеріали). Орієнтовний рівень поточних витрат приймемо на рівні 65
% від доходу.
Таким чином здійснимо розрахунки економічної ефективності
впровадження сервісної B2B-підстратегії формування конкурентних переваг
ТОВ «Альянс Клімат».
1. Річний дохід від реалізації сервісних контрактів (Д) розрахуємо за
формулою:
Д=N×P×12 (3.1)
Де N — кількість укладених сервісних контрактів на рік, од.;
P — середня місячна вартість одного сервісного контракту, грн;
12 — кількість місяців у році.
За умови укладання 12 сервісних контрактів із середньою вартістю 7 тис.
грн на місяць, річний дохід становитиме:
Д = 12×7×12=1008,0 тис. грн.
2. Поточні витрати на надання сервісних послуг (Вп) визначимо як частку
від отриманого доходу з урахуванням витрат на оплату праці персоналу,
логістику, амортизацію обладнання та адміністративні витрати:
Вп = Д × k (3.2)
Де k — коефіцієнт витрат, що становить 65 %.
Вп = 1008,0 × 0,65 = 655,2 тис. грн.
3. Валовий прибуток від реалізації сервісної B2B-підстратегії (Пв)
визначається як різниця між доходом та поточними витратами:
Пв = Д – Вп (3.3)
Пв = 1008,0 − 655,2 = 352,8 тис. грн.
4. Одноразові витрати на впровадження сервісної B2B-підстратегії (В₀)
включають витрати на маркетингову підтримку, підготовку персоналу, CRM-
налаштування та розробку сервісних пакетів і становлять: В0 = 75,0 тис. грн.
5. Чистий економічний ефект від впровадження підстратегії за перший рік
(Е) розрахуємо за формулою:
Е = Пв − В0 (3.4)
83
Е = 352,8 − 75,0 = 277,8 тис. грн.
6. Строк окупності інвестицій (T) визначимо як відношення одноразових
витрат до середньомісячного прибутку:
T = В0 / (Пв/12) (3.5)
T = 75,0 / (352,8/12) = 2,6 місяця
7. Рентабельність інвестицій (ROI) розрахуємо за формулою:
ROI = Е / В0 ×100 (3.6)
ROI = 277,8 / 75,0 × 100 = 370,4%
Значення показника рентабельності інвестицій на рівні 370,4 % підтверджує
здатність запропонованого заходу забезпечити швидку окупність вкладених
коштів та стабільний приріст прибутку вже у короткостроковій перспективі.
В таблиці 3.10. наведено узагальнені результати розрахунку економічної
ефективності впровадження сервісної B2B-підстратегії в межах розробленої
маркетингової стратегії.
Таблиця 3.10
Економічний ефект від впровадження сервісної B2B-підстратегії
Показник Значення, тис. грн
Річний дохід 1008,0
Поточні витрати (65 %) 655,2
Річний валовий прибуток 352,8
Одноразові витрати на впровадження 75,0
Чистий економічний ефект за перший рік 277,8
Строк окупності, місяців ≈ 3
Джерело: складно автором
Отриманий економічний ефект свідчить про високу доцільність
впровадження сервісної B2B-підстратегії. Строк окупності заходу становить
близько трьох місяців, що є надзвичайно привабливим показником та
підтверджує фінансову обґрунтованість запропонованого рішення.
Отже, впровадження сервісно-орієнтованої B2B-підстратегії формування
конкурентних переваг є економічно доцільним і стратегічно виправданим для
ТОВ «Альянс Клімат». Запропонований захід забезпечує зростання доходів
84
підприємства і підвищує стійкість бізнесу, формує довгострокові відносини з
корпоративними клієнтами та сприяє зміцненню ринкових позицій компанії.
Реалізація цієї підстратегії створює основу для подальшого розвитку сервісної
моделі та масштабування діяльності підприємства.
У третьому розділі роботи було розроблено комплексну маркетингову
стратегію формування конкурентних переваг ТОВ «Альянс Клімат», орієнтовану
на підвищення стійкості ринкових позицій підприємства в умовах динамічного
та висококонкурентного ринку інженерно-кліматичних рішень. Запропонована
стратегія ґрунтується на поєднанні функціональних, сервісних та ринково-
орієнтованих конкурентних переваг, що дозволяє підприємству
диференціюватися як у B2B-, так і в B2C-сегментах.
У межах дослідження обґрунтовано доцільність застосування
диференційованого підходу до формування маркетингової стратегії, що
передбачає виокремлення окремих підстратегій для корпоративних і приватних
клієнтів. Такий підхід дозволяє врахувати специфіку попиту, мотивацію
споживачів та особливості прийняття рішень у кожному сегменті ринку.
Особливу увагу приділено сегментації споживачів, яка стала основою для
формування цільових маркетингових пропозицій і визначення пріоритетних
напрямів розвитку підприємства. Встановлено, що ефективна сегментація
дозволяє ТОВ «Альянс Клімат» зосередити ресурси на найбільш прибуткових і
перспективних клієнтських групах, мінімізуючи маркетингові ризики.
Таким чином, розроблена маркетингова стратегія формування конкурентних
переваг є системною, узгодженою з реальними можливостями підприємства та
спрямованою на забезпечення довгострокового розвитку і зміцнення ринкових
позицій ТОВ «Альянс Клімат».
Також було здійснено ґрунтовне обґрунтування доцільності впровадження
сервісної B2B-підстратегії формування конкурентних переваг ТОВ «Альянс
Клімат» шляхом розробки та впровадження сервісного продукту «Alliance
Climate Service+». Запропонована підстратегія орієнтована на трансформацію
85
бізнес-моделі підприємства у напрямі формування довгострокових партнерських
відносин із корпоративними клієнтами.
Доведено, що впровадження пакетних сервісних рішень дозволяє
підприємству перейти від переважно разових продажів до стабільної моделі
повторюваних доходів, що є особливо актуальним з огляду на нестабільну
динаміку фінансово-економічних показників у попередні періоди. Сервісна
підстратегія сприяє зниженню сезонності попиту, підвищенню прогнозованості
грошових потоків та більш ефективному використанню ресурсів підприємства.
Результати проведеного маркетингового дослідження підтвердили високий
рівень зацікавленості корпоративних клієнтів у довгостроковому сервісному
обслуговуванні, що свідчить про ринкову доцільність запропонованої ініціативи.
Найбільший попит було зафіксовано на пакетах із розширеним набором
сервісних послуг, що додатково підкреслює важливість сервісної складової як
джерела конкурентних переваг.
Економічне обґрунтування впровадження сервісної B2B-підстратегії
засвідчило її фінансову ефективність, зокрема зростання доходів підприємства,
позитивний економічний ефект та високий рівень рентабельності інвестицій.
Отримані результати підтверджують доцільність реалізації запропонованої
підстратегії в практичній діяльності ТОВ «Альянс Клімат».
У підсумку, сервісна B2B-підстратегія розглядається як ключовий
інструмент формування сталих конкурентних переваг підприємства та важливий
напрям його стратегічного розвитку в середньостроковій перспективі.
86
ВИСНОВКИ
У процесі виконання кваліфікаційної роботи магістра було здійснено
комплексне теоретичне та практичне дослідження маркетингових стратегій
підвищення конкурентних переваг підприємства на прикладі ТОВ «Альянс
Клімат».
У першому розділі роботи узагальнено теоретико-методологічні засади
формування конкурентоспроможності підприємства на основі маркетингових
стратегій. Розкрито сутність конкурентних переваг як результату
цілеспрямованої стратегічної діяльності підприємства в умовах динамічного
ринкового середовища. Встановлено, що маркетингові стратегії відіграють
ключову роль у забезпеченні довгострокової конкурентоспроможності, оскільки
орієнтують діяльність підприємства на потреби споживачів, формування
ціннісної пропозиції та диференціацію від конкурентів. Проаналізовано сучасні
інструменти та технології формування конкурентних переваг, зокрема
інструменти стратегічного аналізу, цифрового маркетингу, сервісної
диференціації та управління взаємовідносинами з клієнтами, що дозволило
сформувати теоретичну основу подальшого практичного дослідження.
Другий розділ кваліфікаційної роботи присвячено аналізу маркетингової
діяльності та конкурентних позицій ТОВ «Альянс Клімат». У межах дослідження
надано загальну характеристику підприємства, визначено особливості його
функціонування на регіональному ринку кліматичного обладнання та послуг.
Проведено оцінку ринкового середовища, що дозволило виявити основні
фактори зовнішнього впливу, тенденції розвитку ринку та рівень конкурентного
тиску. У результаті аналізу встановлено, що підприємство має сформований
виробничо-сервісний потенціал і позитивну репутацію, однак функціонує в
умовах високої конкуренції та зростаючих вимог з боку споживачів.
На основі результатів аналітичного дослідження у третьому розділі
роботи розроблено та обґрунтовано маркетингові стратегії підвищення
87
конкурентних переваг підприємства. Запропоновано маркетингову стратегію
формування конкурентних переваг, спрямовану на посилення
клієнтоорієнтованості, диференціацію сервісної пропозиції та підвищення
лояльності споживачів. Обґрунтовано доцільність впровадження сервісної B2B-
підстратегії як ключового інструменту конкурентного розвитку ТОВ «Альянс
Клімат», що дозволяє забезпечити довгострокові партнерські відносини з
корпоративними клієнтами та підвищити стабільність доходів підприємства.
Практична реалізація запропонованих стратегічних рішень сприятиме
зміцненню ринкових позицій підприємства за рахунок підвищення ефективності
маркетингової діяльності, посилення клієнтоорієнтованості та формування
стійких конкурентних переваг. Зокрема, впровадження розроблених
маркетингових стратегій дозволить ТОВ «Альянс Клімат» більш чітко
сегментувати цільові ринки, адаптувати пропозицію до потреб споживачів,
підвищити рівень сервісного обслуговування та сформувати довгострокові
партнерські відносини з клієнтами. Це, у свою чергу, сприятиме зростанню
лояльності споживачів, стабілізації обсягів реалізації та підвищенню фінансових
результатів діяльності підприємства.
Крім того, реалізація запропонованих рекомендацій забезпечить
підвищення адаптивності підприємства до змін ринкового середовища, зокрема
коливань попиту, посилення конкурентного тиску та трансформації споживчих
очікувань. Використання стратегічного маркетингового підходу дозволить
підприємству своєчасно реагувати на зовнішні виклики, приймати обґрунтовані
управлінські рішення та знижувати ризики, пов’язані з нестабільністю ринку.
Запропоновані в роботі рекомендації можуть бути безпосередньо використані в
практичній діяльності ТОВ «Альянс Клімат» при плануванні та реалізації
маркетингових заходів, а також слугувати методичною основою для
вдосконалення маркетингової діяльності підприємств аналогічного профілю, що
функціонують на ринку кліматичного обладнання та сервісних послуг.
88
Отже, результати проведеного дослідження підтверджують доцільність
застосування стратегічного маркетингового підходу до формування
конкурентних переваг підприємства та засвідчують, що ефективне поєднання
сучасних аналітичних інструментів, комплексного маркетингового аналізу та
практично орієнтованих управлінських рішень є необхідною передумовою
забезпечення сталого розвитку підприємства, збереження його
конкурентоспроможності та зміцнення позицій у довгостроковій перспективі в
умовах посилення конкурентної боротьби.
89
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Бойко В. В., Зарічний М. Я. Інструменти підвищення
конкурентоспроможності підприємств в умовах воєнного стану. Економіка і
суспільство. 2023. No 54. DOI: https://doi.org/10.32782/2524-0072/2023- 54-39
URL: https://economyandsociety.in.ua/index.php/journal/article/view/2754/2673
2. Бреус С.В., Бойко Д.А. Сутність та методи оцінювання конкурентних
переваг підприємства у контексті управління ними. Інфраструктура ринку.
2019. No 36. С. 93–98. DOI: https://doi.org/10.32843/infrastruct36-15 URL:
http://market-infr.od.ua/journals/2019/36_2019_ukr/17.pdf
3. Буга Н.Ю. Маркетинговий потенціал підприємства як основа його
довгострокового розвитку. Соціально-політичні, економічні та гуманітарні
виміри європейської інтеграції України : збірник наукових праць IV Міжнародної
науково-практичної конференції (Ukraine, Vinnitsia, May 18-20) травня 2016 р.
Вінниця : Видавничо-редакційний відділ ВТЕІ КНТЕУ, 2016. С. 23–29.
4. Волошин А. В. Міжнародна конкурентоспроможність українських
малих та середніх підприємств. Економіка та держава. 2019. № 2. С. 120–123.
5. Волошин А.В. Характеристика конкурентоспроможності та
визначення її сутності. Економіка: реалії часу. Науковий журнал. 2023. № 4 (68).
С. 83-88.
6. Ворона А. В. Інноваційна активність підприємств як перспектива
розвитку національної економіки України. Ефективна економіка. 2020. № 3.
URL: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=7747; doi: 10.32702/23072105-
2020.3.155
7. Гавриленко Н.Г. Сучасні тенденції цифровізації економіки:
проблеми та перспективи розвитку. Міжнародний науковий журнал
«Інтернаука». Серія: Економічні науки. 2021. № 3(47). Т. 1. С. 36-46. URL:
https://er.knutd.edu.ua/handle/123456789/19138.
8. Герасимова, В.О., Рєзанов, Е.О. Конкурентоспроможність
підприємства: сутність та фактори впливу в сучасних умовах. Економічний
простір. 2020. № 154. С. 93-97. DOI: https://doi.org/10.32782/2224-6282/154-17.
90
9. Герасимчук О.А., Данильченко О.В., Левченко І.В., Смирнова Т.В.
Цифрова трансформація підприємств в умовах глобалізації. Вісник Харківського
національного університету імені В.Н. Каразіна. 2021. № 56. С. 112-121.
10. Гривківська О. В., Кристюк О. А. Забезпечення стратегічної
конкурентоспроможності підприємств в умовах глобалізації економіки.
Глобальні та національні проблеми економіки. 2014. Вип. 2. С. 478–482
11. Гриньова В.М., Гайдай Т.В. Конкурентоспроможність та
інноваційний розвиток підприємств: теоретичні та практичні аспекти. К.: Вид-во
КНЕУ, 2018. 212 с.
12. Громова О.Є. Інноваційно-інвестиційна діяльність як складова
конкурентоспроможності підприємства. Маркетингова концепція діяльності
підприємства в сучасних умовах : Збірник наукових праць VІІI Всеукраїнської
студентської науково-практичної конференції «Актуальні проблеми
ефективного соціально-економічного розвитку України: пошук молодих». Вісник
студентського наукового товариства «ВАТРА» Вінницького торговельно-
економічного інституту КНТЕУ, м. Вінниця, 23 квітня 2019 р. Вінниця :
Редакційно-видавничий відділ ВТЕІ КНТЕУ, 2019. Вип. 78. С. 111–118.
13. Громова О.Є. Маркетинговий підхід до управління
конкурентоспроможністю підприємства. Соціально-політичні, економічні та
гуманітарні виміри європейської інтеграції України : Збірник наукових праць VІI
Міжнародної науково-практичної конференції. Вінниця : Видавничо-
редакційний відділ ВТЕІ КНТЕУ, 2019. Ч. 3. С. 109–116.
14. Гудзь О.Є., Федюнн С.А., Щербина В.В. Диджиталізація, як
конкурентна перевага підприємств. Економіка. Менеджмент. Бізнес. 2019. № 3.
С. 18-244. URL: https://journals.dut.edu.ua/index.php/emb/article/view/2215.
15. Дикань О. В. Розвиток малого бізнесу в Україні: проблеми та шляхи
забезпечення. Вісник економіки транспорту і промисловості. 2017. Вип. 57. С.
58–66. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/Vetp_2017_57_10
16. Довгань Ю.В. Місце і роль аналізу фінансового стану в оцінці
інвестиційної привабливості підприємства. Обліково-аналітичне і фінансове
91
забезпечення діяльності суб’єктів господарювання: освітньо-наукові та
виробничі засади : матеріали міжнарод. наук.-практ. конф. 2017. С. 16–18.
17. Євдокимов Ф.І. Конкурентоспроможність підприємств: фактори
впливу та механізми підвищення. Вісник економіки транспорту і промисловості.
2021. № 2. С. 25–33.
18. Зозульов О.В. Конкурентні переваги вітчизняних підприємств:
маркетингові заходи щодо їх формування. Науковий вісник Полтавського
університету економіки і торгівлі. Серія : Економічні науки. 2015. № 1(2). С. 118-
127.
19. Кадирус І. Г. Конкурентоспроможність підприємства та фактори, що
на неї впливають. Ефективна економіка. 2014. № 5. С. 24–28.
20. Кравченко О.О., Антоненко А.С. Корпоративна етика як основа
соціально відповідального бізнесу. Економічний простір. 2025. Вип. 200. С. 60-
63. DOI: https://doi.org/10.30838/EP.200.60-63.
21. Кравченко Р.О. Економічні методи та моделі оцінки
конкурентоспроможності підприємств. Економіка розвитку. 2022. № 1. С. 95–
102.
22. Кравчик Ю. В. Планування зовнішньоекономічної діяльності як
фактор підвищення конкурентоспроможності підприємства на світовому ринку.
Вісник Хмельницького національного університету. Серія : економічні науки.
2021. No 4. С. 78–83.
23. Кудрявцева Н.В., Шевченко В.М., Ставрова О.П. Вплив цифрових
технологій на конкурентоспроможність компаній в умовах цифрової економіки.
Вісник економічної науки України. 2020. № 4. С. 67-75.
24. Кузьмін О.Є. Конкурентоспроможність підприємства: планування та
діагностика: /Монографія/ О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник, О.П. Романко; за заг. ред.
д.е.н., проф. Кузьміна О.Є. Івано-Франківськ: ІФНТУНГ, 2011. – 180 с.
25. Кузьмін О.Є., Гриньова В.В. Стратегічний менеджмент. Харків:
Видавництво ХНУ ім. В.Н. Каразіна, 2016. 384 с.
92
26. Лисенко Т.А., Володіна О.В., Чернишов А.В., Соловйова Л.П.
Перспективи цифрової трансформації бізнес-процесів у вітчизняних
підприємствах. Науковий вісник Дніпропетровського університету економіки та
права. 2020. № 3. С. 45-52.
27. Лінгур Л.М., Єсіна О.Г. Формування соціальних стандартів бізнесу в
контексті реструктуризації корпоративних інформаційних систем.
Причорноморські економічні студії. 2019. Вип. 40. С 107–111. URL:
http://dspace.op.edu.ua/jspui/handle/123456789/8853?mode=full.
28. Магиляс, Ю. Соціально відповідальний бізнес в умовах цифрової
трансформації суспільства. Аспекти публічного управління. 2022. Т. 10. № 6. С.
55-60. DOI: https://doi.org/10.15421/152244.
29. Мануйлович Ю.М. Дослідження сутності та трактування поняття
конкурентоспроможності підприємства. Маркетинг і менеджмент інновацій.
2013. № 4. С. 274-282.
30. Матвіїшин Є. Г., Третяк Г. С. Розвиток малого і середнього
підприємництва в Україні в контексті міжнародної співпраці. Ефективність
державного управління. 2017. Вип. 1. С. 189–197. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/
efdu_2017_1_24
31. Мельник В.В., Михайлик Р.В. Систематизація сутності конкурентних
переваг підприємства. Молодий вчений. 2019. №9 (73). С. 206-210.
32. Мельник І.Б., Єгорова Т.Л., Чудновська І.С. Роль цифрової
трансформації в підвищенні ефективності підприємств. Економічний вісник
Донбасу. 2021. № 2. С. 89-96.
33. Міненко М.А. Стійкі конкурентні переваги в умовах глобалізації
ринку. Економічний вісник НТУУ «КПІ», 2019, №16. С. 242 – 251.
34. Мірошник Р. О. Прокоп’єва У. О. Розвиток малого і середнього
бізнесу в Україні: проблеми і перспективи. Вісник Національного університету
«Львівська політехніка». Львів: Видавництво Львівської політехніки, 2020. Том
4. № 1. С. 63–71.
93
35. Негода О. В. Мельник Л. М. Малі інноваційні підприємства:
переваги, значення, типи. Матеріали VIII Всеукраїнської науково-практичної
конференції «Інновації: аспекти управління, виробництва, сфери
обслуговування», 28 березня 2019 року. Тернопіль: ПП Паляниця В. А., 2019. С.
55–57.
36. Нікітіна, Т. та Широбокова, А. Інноваційні IT-технології як
інструмент підвищення конкурентоспроможності підприємств готельного
бізнесу. 2024. SWorldJournal, 2 (23–02), 108–112.
37. Олексенко А.О., Тимошенко С.В., Гладка О.А., Кравченко М.О.
Стратегії цифрової трансформації для досягнення конкурентних переваг на
ринку. Економіка та управління підприємствами. 2019. № 1. С. 25-32.
38. Орел, А., & Дяченко, В. Етапи та роль цифрової трансформації у
вдосконаленні управління інноваціями. Економіка та суспільство. 2023. № 56.
С. 1-9.
39. Пащенко О.П. Особливості формування конкурентних переваг
підприємства: стратегічний аспект. Вісник Житомирського державного
технологічного університету. Серія : Економічні науки. Житомир, 2015. No 3.
С. 94–100. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/Vzhdtu_econ_2015_3_16
40. Пилипів Н.І., Максимів Ю.В., П’ятничук І.Д. Концептуальний підхід
до побудови обліково-інформаційного забезпечення соціальної відповідальності
підприємства через призму системи ділового партнерства. 2022. URL:
https://www.researchgate.net/publication/331595884.
41. Писаревський М., Тищенко О.М., Поколодна М.М., Петрова Н.Б.
Стратегічний менеджмент: підручник. Х.: ХНАМГ, 2009. 287 с.
42. Полтавська Є.А. Конкуренція і конкурентні переваги. Економіка:
проблеми теорії та практики. 2012. Вип. 141. С. 41–44
43. Портер М. Конкурентна перевага. Як досягати стабільно високих
результатів. К. : «Наш Формат», 2019.
44. Портер М. Конкурентна стратегія: методика аналізу галузей і
конкурентів К.: Видавничий дім «КМ Академія», 2005. 390 с.
94
45. Радіонова І.Ф, Акулов О. Ідентифікація категорії «цифрова
економіка» в теоретичній та прикладній економіці. Вчені записки Університету
«КРОК». 2023. № 2(70). С. 9–20. DOI: https://doi.org/10.31732/2663-2209- 2022-
70-9-20.
46. Сидорова Л.О., Тищенко В.В., Петренко В.О., Бойко С.Ю.
Впровадження цифрових технологій у бізнес-процеси підприємств: виклики та
можливості. Науковий журнал «Економіка і бізнес». 2020. № 9. С. 58-63.
47. Сич Є.М., Пилипенко О.В., Стасишен М.С. Стратегічний аналіз :
навч. посіб. Київ : Каравела, 2010. 304 с.
48. Сірук О.М. Цифровізація бізнесу та її вплив на
конкурентоспроможність суб'єктів господарювання у сфері торгівлі. Економіка
та суспільство. 2024. № 66. DOI: https://doi.org/10.32782/2524-0072/2024-66-85.
49. Чорна Н.М. Конкурентоспроможність підприємства: підходи до
визначення та оцінки. Науковий вісник НЛТУ України. 2019. Т. 29. № 3. С. 145–
150.
50. Чумак Л. Ф., Грушовец Ю. Б., Курило Л. Ф. Сучасні шляхи
підвищення конкурентоспроможності вітчизняних підприємств. Modern
economics. 2018. № 12. С. 208–212. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/modecon_2018_12_34
51. Шумпетер, Й. А. Теорія економічного розвитку: Дослідження
прибутків, капіталу, кредиту, відсотка та економічного циклу / Й. А. Шумпетер;
пер. з англ. В. Старка. — К. : Видавничий дім «Києво-Могилянська академія»,
2011. — 242 с.
52. Що таке бізнес-екосистема і чому вона так важлива? URL:
https://whiteand.partners/shho-take-biznesekosystema-i-chomu-vona-tak-vazhlyva/
53. Янковий О. Г. Теоретичні, методологічні та практичні аспекти
конкурентоспроможності підприємств: монографія / за ред. О. Г. Янкового.
Одеса: Атлант, 2017. 514 с.
95
54. Aiginger K. Competitiveness: from a dangerous obsession to a welfare
creating ability with positive externalities. J Ind Compet Trade. 2006. No 6(2). P. 161–
177.
55. Berezivskyi Y., Zbarsky V., Zbarska A. Integral evaluation as the basis of
analytical support for managing the competitiveness of socially-oriented retailers.
Accounting. 2021. No 7 (4). P. 825–836
56. Brynjolfsson, E., & McAfee, A. The second machine age: Work, progress,
and prosperity in a time of brilliant technologies. Нью-Йорк: Norton & Company,
2014. 320 с.
57. Gelei A. Competitiveness: A Match between Value Drivers and
Competencies In The Hungarian Automotive Supply Chain / A. Gelei. Hungary:
Budapest University of Economic Sciences and Public Administration, 2003.
58. Schwab, K. The ourth industrial revolution, 2016. 192 с.
59. Siudek T., Zawojska A. Competitiveness in the economic concepts,
theories and empirical research. Oeconomia. 2014. No 13 (1). P. 91–108
60. SWOT-аналіз. Інструменти стратегічного управління. Управління
підприємством. 2019. № 2(12). С. 44-50.
61. Tanasiichuk A., Hromova O., Abdullaieva А., Holovchuk Y., Sokoliuk K.
Influence of transformational economic processes on marketing management by an
international diversified conglomerate enterprise. European Journal of Sustainable
Development. Rome, Italy. 2019, 8, 3, 448–454.
62. Tapscott, D., & Tapscott, A. Blockchain revolution: How the technology
behind bitcoin is changing money, business, and the world. Нью-Йорк: Penguin, 2016.
348 с.
63. Wade, M., & Loucks, D. Digital vortex: How today’s market leaders can beat
disruptive competitors at their own game. Lausanne: International Institute for
Management Development (IMD), 2016. 166 с.
64. Kotler, P., & Keller, K. Marketing Management (15th Global ed.). Pearson
Education Limited. 2021.