Концепція проєкту впровадження інформаційної системи ризик-менеджменту в банку

Булаткін, Сергій Олександрович
Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6738
Назва:	Концепція проєкту впровадження інформаційної системи ризик-менеджменту в банку
Автори:	Данченко, Олена Борисівна Булаткін, Сергій Олександрович
Ключові слова:	УПРАВЛІННЯ МОНІТОРИНГ;ЗАДАЧІ;РИЗИК-МЕНЕДЖМЕНТ;КАЛЕНДАРНЕ ПЛАНУВАННЯ;МОДЕЛЮВАННЯ;АНАЛІЗ;РИЗИК;БІЗНЕС-ПРОЦЕС.
Дата публікації:	21-гру-2023
Короткий огляд (реферат):	Впровадження інформаційної системи ризик-менеджменту в банку набуває значущості в сучасних умовах фінансового сектору. Ця актуальність обумовлена зростанням кількості та різноманітності фінансових ризиків, необхідністю відповідати жорстким регуляторним вимогам, підвищенням рівня кібербезпеки, оптимізацією процесів та ресурсів, а також забезпеченням високого рівня довіри клієнтів. Успішне впровадження системи ризик-менеджменту дозволяє банкам ефективно керувати та адаптуватися до змін у фінансовому середовищі, що допомагає забезпечити стабільність та надійність їхньої діяльності. Мета даної магістерської роботи полягає в закріпленні та удосконаленні теоретичних і практичних знань, набутих під час навчання, шляхом проведення всебічного аналізу діяльності банків в Україні. Апробація результатів роботи. Основні положення і результати кваліфікаційної роботи магістра доповідалися і були обговорені на міжнародній науково-практичній конференції «ІНТЕЛЕКТУАЛЬНІ ІНФОРМАЦІЙНІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННІ ПРОЄКТАМИ ТА ПРОГРАМАМИ» (Харків — Коблево 2023). Публікації. Данченко О., Семко О., Булаткін С. Інформаційна технологія управління ІТ-ризиками проєктів цифрової трансформації в бізнесі [Текст]: // Міжнародна науково-практична конференція «Інтелектуальні інформаційні системи в управлінні прєктами та програмами», Коблево, 12-15 вересня 2023 р. Збірник праць. — Харків ХНУРЕ, 2023. — 224 с.
URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу):	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6738
Розташовується у зібраннях:	122 Комп’ютерні науки (Управління стартапами і проектами в галузі інформаційних технологій)
Файли цього матеріалу:
Файл	Опис	Розмір	Формат
Пояснювальна записка_ Булаткін Сергій_МСТП-2202_2023-2024.pdf Restricted Access		2.51 MB	Adobe PDF	Переглянути/Відкрити Запит копії
Показати повний опис матеріалу Перегляд статистики
Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
Факультет інформаційних технологій і систем 
Кафедра комп’ютерних наук та системного аналізу
Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи 
  магістра 
 (освітньо-кваліфікаційний рівень) 
на тему: «Концепція проєкту впровадження інформаційної системи 
ризик-менеджменту в банку» 
Виконав: студент 2 курсу, групи МСТП-2202 
спеціальності 122  «Комп’ютерні науки»
 (шифр і назва спеціальності)
освітня програма «Управління стартапами
(назва освітньої програми)
і проєктами в галузі інформаційних технологій»
Булаткін Сергій Олександрович 
Керівник     Данченко О.Б.
 (прізвище та ініціали)
Рецензент         Супруненко О.О. 
(прізвище та ініціали)
Черкаси 2023 року 
2 
Черкаський державний технологічний університет 
Факультет Інформаційних технологій і систем 
Кафедра Комп’ютерних наук та системного аналізу 
Освітньо-кваліфікаційний рівень Магістр 
Спеціальність 122 – комп’ютерні науки 
Освітня програма: Управління стартапами і проєктами в галузі інформаційних технологій 
ЗАТВЕРДЖУЮ 
Завідувач кафедри КНСА 
_______________ Юрій ТРИУС 
«____» _____________ 2023 р. 
ЗАВДАННЯ 
на кваліфікаційну роботу магістра студенту 
Булаткіна Сергія Олександровича 
(прізвище, ім‘я, по батькові)
1. Тема роботи Концепція проєкту впровадження інформаційної системи 
ризик-менеджменту в банку 
Керівник роботи Данченко Олена Борисівна, д.т.н., професор
(прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання) 
затверджені наказом університету від «06» жовтня 2023 р. №267 /04. 
2. Строк подання студентом роботи «___» ________ 20___ року.
3. Вихідні дані до роботи:
Результати та матеріали з проходження виробничої та переддипломної практики 
4. Зміст пояснювальної записки (перелік питань, що їх належить розробити):
Вступ 
1. Аналіз ринку банківських послуг
2. Аналіз діяльності акціонерного товариства «КЕДОБАНК»
3. Вдосконалення бізнес-процесів в банку
4. Планування та управління проєктом впровадження інфрмаційної системи ризик-менеджменту
в банку 
Висновки 
3 
6. Консультанти розділів роботи
Прізвище, ініціали та Підпис, дата 
Розділ посада
завдання видав завдання прийняв 
консультанта 
7. Дата видачі завдання 19.12.2023 р.
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН 
Строк виконання 
№ з/п Назва етапів кваліфікаційної роботи магістра Примітка 
етапів роботи 
1 Видача завдання на кваліфікаційну роботу 1.09.2023 - 
магістра. 2.10.2023 
2 Аналіз літературних джерел, об’єкту та 3.10.2023 - 
предмету дослідження. 20.10.2023 
3 Написання теоретичного розділу кваліфікаційної 21.10.2023 - 
роботи магістра. 5.11.2023 
4 Написання аналітичного розділу (аналіз об’єкту 6.11.2023 - 
й предмету дослідження). 20.11.2023 
5 Написання практичних розділів й висновків 21.11.2023 - 
кваліфікаційної роботи магістра. 5.12.2023 
6 Передзахист кваліфікаційної роботи магістра на 
13.12.2023 
засіданні випускової кафедри. 
7 Подання роботи завідувачу кафедри КНСА. 19.12.2023 
8 Захист кваліфікаційної роботи магістра. 21.12.2023 
Студент       _____________________________    /Булаткін С.О./ 
(підпис)                                                       ПІБ
Керівник роботи          ____________________________     /Данченко О.Б./ 
(підпис)                                                        ПІБ
4 
РЕФЕРАТ 
Кваліфікаційна робота магістра містить: 122 с., 19 рис., 23 табл., 73 
використаних джерел 
Актуальність теми. 
У будь-якій країні, незалежно від форми економічної системи, банківська 
система відіграє ключову роль як невід'ємна складова національної економіки. В 
Україні банківська система стала однією з найбільш розвинених галузей економіки 
та фінансового ринку, що обслуговує понад 90% фінансових послуг у країні. Це 
охоплює традиційні банківські операції, такі як депозитно-позикові та розрахунково-
касові операції, а також новітні грошово-кредитні та фінансові інструменти. 
Банківська система має значний вплив на економічні процеси на рівнях як 
внутрішньої країни, так і на міжнародному рівні. Від її ефективності залежить 
успішність грошово-кредитного регулювання економіки та ефективність кредитно-
розрахункового обслуговування господарського обороту. Банківська система є 
ключовим інструментом внутрішньої і зовнішньої політики держави, визначаючи 
траєкторію економічного розвитку та фінансову стабільність країни. 
Основна стратегічна мета банківської системи полягає в постійному розвитку, 
досягненні системної стабільності та зменшенні вразливості до впливу зовнішніх і 
внутрішніх чинників. Дослідження та аналіз основних тенденцій розвитку 
банківської системи стає центральною увагою українських та міжнародних 
науковців, враховуючи її визначальну роль у забезпеченні національної фінансової 
стабільності та безпеки фінансової системи. 
Впровадження інформаційної системи ризик-менеджменту в банку набуває 
значущості в сучасних умовах фінансового сектору. Ця актуальність обумовлена 
зростанням кількості та різноманітності фінансових ризиків, необхідністю 
відповідати жорстким регуляторним вимогам, підвищенням рівня кібербезпеки, 
оптимізацією процесів та ресурсів, а також забезпеченням високого рівня довіри 
клієнтів. Успішне впровадження системи ризик-менеджменту дозволяє банкам 
ефективно керувати та адаптуватися до змін у фінансовому середовищі, що 
допомагає забезпечити стабільність та надійність їхньої діяльності. 
5 
Мета роботи і задачі дослідження. Мета даної магістерської роботи полягає в 
закріпленні та удосконаленні теоретичних і практичних знань, набутих під час 
навчання, шляхом проведення всебічного аналізу діяльності банків в Україні. 
Одночасно робота передбачає формування портфелю інноваційних проектів з метою 
визначення найбільш ефективного та пріоритетного для подальшого вдосконалення 
та розвитку функціональної діяльності. 
Для досягнення цієї мети в роботі були вирішені такі задачі: 
 Детальний аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища 
прикладового банку. 
 Оцінка економічної ефективності та обґрунтування вибору конкретного
інноваційного проекту. 
 Провести аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища банку і
виконати SWOT-аналіз 
 Розробка бізнес-процесу для обраного інноваційного проекту та його
моделювання в програмному середовищі. 
 Використання проектно-орієнтованого підходу під час впровадження
розробленого бізнес-процесу. 
Об’єкт дослідження: Об'єктом магістерського дослідження є процеси 
інноваційного розвитку конкретного банку. 
Предметом дослідження є ініціативний проект із впровадження 
автоматизованої системи управління операційними інцидентами. Цей проект 
націлено на оптимізацію та покращення функціональної діяльності компанії. 
Методи дослідження. У ході виконання магістерської роботи було 
використано різноманітні методи та інструменти для проведення дослідження. 
Серед них можна виділити такі: SWOT-аналіз (який застосовувався для оцінки 
внутрішніх та зовнішніх аспектів проекту); PEST-аналіз, що дозволив зрозуміти 
внутрішнє та зовнішнє оточення, що може впливати на діяльність банку, і прийняти 
стратегічні рішення на основі цього розуміння. 
6 
Для планування та розробки окремих компонентів проекту були використані 
програмні продукти, такі як LibreOffice, ProjectLibre та BP Win. 
Апробація результатів роботи. Основні положення і результати 
кваліфікаційної роботи магістра доповідалися і були обговорені на міжнародній 
науково-практичній конференції «ІНТЕЛЕКТУАЛЬНІ ІНФОРМАЦІЙНІ СИСТЕМИ  
УПРАВЛІННІ ПРОЄКТАМИ ТА ПРОГРАМАМИ» (Харків — Коблево 2023). 
Публікації. Данченко О., Семко О., Булаткін С. Інформаційна технологія 
управління ІТ-ризиками проєктів цифрової трансформації в бізнесі [Текст]:  // 
Міжнародна науково-практична конференція «Інтелектуальні інформаційні системи 
в управлінні прєктами та програмами», Коблево, 12-15 вересня 2023 р. Збірник 
праць. — Харків ХНУРЕ, 2023. — 224 с. 
Перелік ключових слів: УПРАВЛІННЯ МОНІТОРИНГ, ЗАДАЧІ, РИЗИК-
МЕНЕДЖМЕНТ, КАЛЕНДАРНЕ ПЛАНУВАННЯ, МОДЕЛЮВАННЯ, АНАЛІЗ, 
РИЗИК, БІЗНЕС-ПРОЦЕС. 
7 
ABSTRACT 
Master's qualifying work includes: 122 p., 19 rites, 23 tabl., 73 sources used. 
Actuality of theme. 
In any country, regardless of the form of the economic system, the banking system 
plays a key role as an integral component of the national economy. In Ukraine, the 
banking system has become one of the most developed branches of the economy and 
financial market, providing over 90% of financial services in the country. This covers 
traditional banking operations, such as deposit and loan and settlement and cash 
operations, as well as the latest monetary and financial instruments. 
The banking system has a significant impact on economic processes at both the 
domestic and international levels. The success of monetary and credit regulation of the 
economy and the effectiveness of credit and settlement service of economic turnover 
depend on its effectiveness. The banking system is a key instrument of the state's internal 
and external policy, determining the trajectory of economic development and financial 
stability of the country. 
The main strategic goal of the banking system is constant development, achieving 
systemic stability and reducing vulnerability to the influence of external and internal 
factors. Research and analysis of the main trends in the development of the banking 
system is becoming the central focus of Ukrainian and international scientists, taking into 
account its decisive role in ensuring national financial stability and security of the 
financial system. 
Implementation of the information system of risk management in the bank is 
gaining importance in the modern conditions of the financial sector. This relevance is due 
to the growing number and variety of financial risks, the need to meet strict regulatory 
requirements, increasing the level of cyber security, optimizing processes and resources, as 
well as ensuring a high level of customer trust. Successful implementation of the risk 
management system allows banks to effectively manage and adapt to changes in the 
financial environment, which helps to ensure the stability and reliability of their activities. 
Purpose and tasks of research. The purpose of this master's thesis is to consolidate 
and improve the theoretical and practical knowledge acquired during studies, by 
8 
conducting a comprehensive analysis of the activities of banks in Ukraine. At the same 
time, the work involves the formation of a portfolio of innovative projects in order to 
determine the most effective and prioritized for further improvement and development of 
functional activity. 
To achieve this goal, the following tasks were solved in the work: 
 Detailed analysis of the external and internal environment of the example bank. 
 Evaluation of economic efficiency and justification of the choice of a specific 
innovative project. 
 Conduct an analysis of the external and internal environment of the bank and 
perform a SWOT analysis 
 Development of a business process for a selected innovative project and its 
modeling in a software environment. 
 Using a project-oriented approach during the implementation of the developed 
business process. 
Object of research: The object of the master's research is the processes of 
innovative development of a specific bank 
Subject of research: there is an initiative project to implement an automated 
operational incident management system. This project is aimed at optimizing and 
improving the company's functional activities. 
Research methods. Various research methods and tools were used in the course of 
the master's work. Among them, the following can be distinguished: SWOT analysis 
(which was used to assess the internal and external aspects of the project); PEST analysis, 
which made it possible to understand the internal and external environment that can affect 
the bank's activities, and to make strategic decisions based on this understanding. 
Software products such as LibreOffice, ProjectLibre and BP Win were used for 
planning and development of individual project components. 
Approval of the results of work. The main provisions and results of the master's 
qualification work were reported and discussed at the international scientific and practical 
9 
conference "INTELLECTUAL INFORMATION SYSTEMS MANAGEMENT OF 
PROJECTS AND PROGRAMS" (Kharkiv - Koblevo 2023). 
Publications. Danchenko O., Semko O., Bulatkin S. Information technology for IT 
risk management of digital transformation projects in business [Text]: // International 
Scientific and Practical Conference "Intelligent Information Systems in Project and 
Program Management", Koblevo, September 12-15 2023. Collection of works. — Kharkiv 
Khnure, 2023. — 224 p. 
The key words: MANAGEMENT, MONITORING, TASKS, RISK 
MANAGEMENT, CALENDAR PLANNING, MODELING, ANALYSIS, RISK, 
BUSINESS PROCESS. 
10 
ЗМІСТ 
ВСТУП ................................................................................................................................ 12 
 1 АНАЛІЗ РИНКУ БАНКІВСЬКИХ ПОСЛУГ ............................................................. 16 
 1.1 Етапи становлення ринку банківських послуг України ......................................... 16 
 1.2 Регулювання банківської діяльності та особливості управління проектами в 
банківській галузі .............................................................................................................. 21 
 1.3 Аналіз конкурентного середовища ........................................................................... 26 
 2 АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ АКЦІОНЕРНОГО ТОВАРИСТВА «КРЕДОБАНК» ......... 45 
 2.1 Місія, стратегія та цілі Акціонерного товариства «Кредобанк» ........................... 45 
 2.2 Зацікавлені сторони та іх вплив на проєкт .............................................................. 58 
 2.3 Визначення мети, цілей проекту та критеріїв їх досягнення ................................. 60 
 2.4 Структура продукту та очікувані результати проєкту ............................................ 64 
 2.5 Життєвий цикл проєкту ............................................................................................. 68 
 3 ВДОСКОНАЛЕННЯ БІЗНЕС ПРОЦЕСІВ В БАНКУ ............................................... 71 
 3.1 Опис та моделювання бізнес процесу в BP Win ...................................................... 71 
 3.2 Планування бюджету та вартісний аналіз бізнес-процесу ..................................... 83 
 4 ПЛАНУВАННЯ ТА УПРАВЛІННЯ ПРОЄКТОМ ВПРОВАДЖЕННЯ 
ІНФОРМАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ РИЗИК-МЕНЕДЖМЕНТУ В БАНКУ ...................... 87 
 4.1 Планування змісту проєкту ....................................................................................... 87 
 4.2 Календарний план проекту ........................................................................................ 92 
11 
 4.3 Організаційна структура проєкту ............................................................................. 99 
 4.4 Управління якістю проєкту ...................................................................................... 104 
 4.5 Управління ризиками ............................................................................................... 106 
ВИСНОВКИ ......................................................................................................................114 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ........................................................................117 
12 
ВСТУП 
Актуальність теми. У будь-якій країні, незалежно від форми економічної 
системи, банківська система відіграє важливу роль як невід'ємна складова 
національної економіки. На сьогоднішній день вітчизняна банківська система є 
одним з найбільш розвинених секторів економіки та фінансового ринку. Понад 90% 
фінансових послуг в Україні надається через банківську систему, починаючи від 
традиційних депозитно-позикових і розрахунково-касових операцій, які становлять 
основу банківської діяльності, і закінчуючи новітніми формами грошово-кредитних і 
фінансових інструментів, які використовуються банківськими установами. 
Банківська система виступає важливим фактором впливу на економічні 
процеси, як в межах країни, так і на міжнародному рівні. Від її ефективної роботи 
залежать результативність грошово-кредитного регулювання економіки та 
ефективність кредитно-розрахункового обслуговування господарського обороту. 
Банківська система виступає важливим інструментом внутрішньої і зовнішньої 
політики держави, визначаючи траєкторію економічного розвитку та фінансову 
стабільність країни. 
Основною стратегічною метою банківської системи є постійний розвиток, 
досягнення системної стабільності та зменшення вразливості до впливу зовнішніх і 
внутрішніх чинників. Головна увага науковців, як в українському, так і в 
міжнародному контексті, зосереджена на вивченні та аналізі основних тенденцій 
розвитку банківської системи. Це пояснюється тим, що такий аналіз є надзвичайно 
важливим і актуальним, враховуючи його визначальну роль у забезпеченні 
національної фінансової стабільності та безпеки фінансової системи. 
Більше півтора року війни виявилися природним експериментом і стрес-
тестом для банківської системи України. Незважаючи на значні геополітичні, 
демографічні та економічні виклики, банківський сектор справився завдяки 
зниженню внутрішньої вразливості до ризиків, здобутої протягом 8 років реформ та 
ефективних антикризових заходів під час воєнних дій. 
13 
За півтора року війни для банків виявилися переломні або підсилені тенденції 
мирного періоду. Система виявила антикрихкість до зовнішніх шоків, успішно 
відповідаючи не лише на початкові виклики, а й проявляючи стійкість на протязі 
тривалого конфлікту. 
Банки зуміли зберегти довіру клієнтів, забезпечуючи неперервність платіжних 
операцій навіть у найважчі моменти воєнного періоду, а також адаптувати свої 
операційні процеси до умов ракетних обстрілів та енергетичних відключень. 
Завдяки узгодженим заходам регулювання, проведеним Національним банком 
України (НБУ), національна банківська система продемонструвала стабільну роботу 
та забезпечила неперервну функціонування фінансових установ у період воєнних 
подій. За офіційними даними Нацбанку, втрати фінансового сектору за останній рік 
оцінюються як помірні. Незважаючи на ризики, пов'язані з війною, підтримується 
достатній рівень ліквідності банківської системи для безперервного проведення 
безготівкових розрахунків та виконання інших зобов'язань. 
З іншого боку, валютний ринок зазнав значних коливань, зокрема, в перших 
днях війни він взагалі припинив свою роботу. Протягом 2022 року спостерігалося 
поступове відновлення ринку за рахунок скасування обмежень на придбання готівки 
через конвертаційні депозити, припинення емісії готівкової гривні та заборони P2P 
переказів за кордон. Загальна стабільність валютного ринку підтримується за 
рахунок заходів НБУ щодо фіксації валютного курсу та міжнародної допомоги. 
У майбутньому ключовим чинником, який впливатиме на фінансовий стан 
банківської сфери, буде кредитний ризик. Реалізація цього ризику може суттєво 
знизити рівень банківського капіталу. Проте НБУ не планує застосовувати санкції до 
банків за порушення вимог до наявності капіталу та необхідного рівня ліквідності 
під час дії правового режиму воєнного стану та певний час після його завершення, 
що дозволить банківській системі необхідний час для відновлення фінансової 
стабільності. 
У сучасних економічно-політичних умовах, що визначають діяльність банків, 
важливо, щоб регулюючі органи та банківські керівники оперативно реагували на 
зміни у зовнішньому середовищі. Це передбачає впровадження якісних змін у 
14 
внутрішній сфері, постійне вдосконалення та розробку новаторських, 
високоефективних технологій, банківських послуг та продуктів, а також оптимізацію 
операційних та управлінських процесів. 
Бажання забезпечити міцне та стабільне становище на ринку банківських 
послуг визначає необхідність створення комплексної та ефективної системи 
розвитку та регулювання банківської діяльності. Ця система має спрямовуватися на 
підвищення ефективності банківської діяльності, адекватне управління ризиками та 
поступовий наріст капіталу. Такий підхід сприятиме розвитку кредитно-
інвестиційного потенціалу всіх сфер національної економіки та 
зовнішньоекономічної діяльності. 
Загальний вплив цих заходів безперечно сприятиме відновленню довіри до 
банківської системи та підвищенню капіталізації банківської системи України. Крім 
того, це підсилить конкурентоспроможність вітчизняних банків на світовому 
фінансовому ринку і забезпечить фінансову стабільність національної економіки в 
контексті інтеграції у світове господарство. 
Мета та задачі дослідження. Метою даної магістерської роботи є 
закріплення та удосконалення отриманих під час навчання теоретичних і практичних 
знань і вмінь під час проведення всебічного аналізу діяльності банків України. 
Одночасно, вона передбачає формування портфелю інноваційних проектів з метою 
обрання найбільш ефективного та пріоритетного серед них для подальшого 
поліпшення та розвитку функціональної діяльності. 
Задачі, що вирішуються в роботі. 
У рамках магістерської роботи для досягнення зазначених цілей будуть 
виконані наступні завдання: 
 Докладний аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища діяльності
прикладового банку. 
 Складання портфелю інноваційних проектів.
 Оцінка економічної ефективності та обґрунтування вибору конкретного
інноваційного проекту. 
15 
 Розробка бізнес-процесу для обраного інноваційного проекту з
подальшим його моделюванням у програмному середовищі. 
 Використання проектно-орієнтованого підходу під час впровадження
розробленого бізнес-процесу. 
Об'єктом дослідження в даній магістерській роботі є процеси інноваційного 
розвитку прикладового банку. 
Предмет дослідження є ініціативний проект з впровадження автоматизованої 
системи управління операційними інцидентами, спрямований на оптимізацію та 
покращення функціональної діяльності компанії. 
Апробація результатів роботи. Основні положення і результати 
кваліфікаційної роботи магістра доповідалися і були обговорені на міжнародній 
науково-практичній конференції «ІНТЕЛЕКТУАЛЬНІ ІНФОРМАЦІЙНІ СИСТЕМИ  
УПРАВЛІННІ ПРОЄКТАМИ ТА ПРОГРАМАМИ» (Харків — Коблево 2023). 
Публікації. Данченко О., Семко О., Булаткін С. Інформаційна технологія 
управління ІТ-ризиками проєктів цифрової трансформації в бізнесі [Текст]:  // 
Міжнародна науково-практична конференція «Інтелектуальні інформаційні системи 
в управлінні прєктами та програмами», Коблево, 12-15 вересня 2023 р. Збірник 
праць. — Харків ХНУРЕ, 2023. — 224 с. 
16 
 1  АНАЛІЗ РИНКУ БАНКІВСЬКИХ ПОСЛУГ 
 1.1  Етапи становлення ринку банківських послуг України 
Банківництво, виникнення якого можна пов'язати із розвитком обміну, торгівлі 
та поділу праці, справляло вплив на різні етапи цивілізаційного розвитку. Початково 
позики надавалися в натуральній формі, такі як зерно, худоба чи 
сільськогосподарські інструменти. У цьому контексті вимагалося повернення 
позичених речей з певним надлишком, основаним на їхньому потенціалі для 
виробництва. Наприклад, зерно приносило плоди, худоба розмножувалася, що стало 
підставою для вимоги повернення позиченого як процента. 
З інтродукцією грошей у вигляді металевих зливків чи монет виникли нові 
виклики. У цьому випадку отримання процентів стало об'єктом протиріччя, оскільки 
самі гроші не приносили плодів. Тим не менше, система вимоги плати за кредит 
існувала й далі, стаючи основною метою діяльності лихварів. 
Лихварство, яке першою виникло як форма банківництва, стало наслідком 
розриву між тими, у кого були зайві кошти, і тими, хто потребував їх для своїх 
витрат. Лихварі встановлювали високі відсотки за користування кредитом і не 
звертали уваги на фінансові можливості позичальників. 
Відношення до лихварства було негативним і визначалося прагматичним 
уявленням про багатство, де гроші розглядалися як головний джерело багатства. 
Необхідність повернення кредиту з "лихвою" викликала гнів до лихварів, і в 
стародавніх часах їх порівнювали зі злодіями та вбивцями. Наприклад, у давньому 
Римі говорили, що лихварі гірші за вбивць. 
Вигідність лихварської діяльності та негативне ставлення до неї сприяли 
виникненню банківських установ. Вони ґрунтувалися на великій власності, мали 
більше можливостей у кредитуванні, були економічно незалежні і, в певному 
розумінні, захищені від упередженого ставлення суспільства. Першими такими 
установами були храми, які користувалися великою довірою серед населення, і їм 
були притаманні властивості, схожі на депозитні заклади. Завдяки дешевим 
17 
ресурсам, якими володіли храмові банки, вони могли надавати доступні та 
безвідсоткові кредити, хоча цей доступ був обмеженим і адресованим переважно 
владарям. 
Перші фінансові посередники з'явилися в Стародавньому Вавилоні, де вони не 
лише здійснювали обмін валюти, але й приймали вклади під відсотки та надавали 
позики на умовах письмових зобов'язань та застав [16]. Банківська справа взяла свій 
початок із великого розвитку в Стародавній Греції, де навіть великі храми приймали 
вклади та надавали позики під відсотки. 
У Римській імперії фінансові інститути використовували вдосконалені форми 
грошового обігу, такі як акредитиви та платежі переказом за банківськими книгами. 
Проте, після падіння Римської імперії, в епоху раннього Середньовіччя, банківська 
діяльність майже припинилась через зниження активності товарообміну та розквіт 
феодальних форм господарювання. 
Лише у XII-XIII століттях, внаслідок розвитку суспільства, виробничих та 
торговельних відносин, відбувся відродження професії міняли, а в XIV-XV століттях 
банкіри стали значущою силою, і банкірські доми, наприклад, Медічі в Італії, мали 
величезний вплив, залежність від яких відчували королі та імператори. 
В кінці XVII століття (1694 рік) з'явився перший акціонерний банк, який, в 
сучасному розумінні, надавав комерційні кредити. Це був Англійський банк, який 
також мав право випуску банкнот. Заснований на аналогічних принципах, інші 
акціонерні банки також розпочали здійснювати операції, базуючись на випуску 
банкнот. 
У подальшому, вже в XIX столітті, розвиток банківської діяльності вирушив 
шляхом формування великих акціонерних фінансових структур, які не ґрунтувались 
на емісії банкнот, але в основному на вкладах та наданні кредитів. 
Розвиток банківського сектора в стародавньому світі мав органічний характер і 
був взаємозалежним від розвитку торгівлі, ремесел, а також стабільності та миру. У 
період воєн діяльність банківських установ скорочувалась, відсоткові ставки 
зростали, а видання нових кредитів припинялося. 
18 
На території України грошовий обіг з'явився ще під час скіфів, коли велись 
активна внутрішня та зовнішня торгівля, сприяючи виникненню банківської справи. 
У часи Київської Русі існувала розвинена торгівля з багатьма державами 
Європи та Азії, і великі київські князі навіть карбували власні гроші. Археологічні 
розкопки виявили численні монети того часу, серед них найвідоміші - золотники 
Володимира Великого та срібляники Ярослава Мудрого. 
Кредитна система в Україні має своє витоки у 1839 році, коли був заснований 
Державний комерційний банк. У 1860 році, у зв'язку із створенням Державного 
банку в росії, в Україні були створені Київська, Харківська і Одеська контори, а 
також Полтавське відділення Державного банку російської імперії на базі 
комерційних банків. У цих установ були передані векселі, позики під товари та 
процентні папери під золотий запас з рахунків комерційних банків. Кошти установ 
Держбанку складалися з капіталу банку, вкладів, поточних рахунків та вартості 
казни. 
В грудні 1917 року Київську контору Державного банку росії перетворено на 
Український державний банк, і 6 січня 1918 року введені в обіг державні кредитові 
білети УНР на суму 5,5 мільйонів крб. У березні 1918 року Центральна рада 
прийняла закон про впровадження власної валюти - гривні. У травні були здійснені 
заходи щодо випуску українських платіжних засобів, і підписані угоди з деякими 
країнами Європи про надання Україні позик за вигідними умовами. 
Процес формування сучасної банківської системи України можна розглядати 
через п'ять основних етапів. 
Після отримання незалежності в 1991 році, Україна пройшла кілька етапів у 
формуванні та розвитку сучасної банківської системи: 
1. Період 1991-1996 років – Початковий етап незалежності:
 Створення Національного банку України (1991 рік) як 
центрального банку країни. 
 Лібералізація банківського сектору та допуск іноземних банків до 
діяльності на українському ринку. 
19 
 Перехід від радянської системи до нових принципів 
функціонування господарських структур. 
2. Кінець 1990-х – Посткризовий період та банківська консолідація:
 Криза банківської системи (1994-1995 роки) внаслідок 
гіперінфляції та фінансової нестабільності. 
 Проведення реформ та прийняття законодавства для врегулювання 
банківської системи. 
 Консолідація банківського сектору, зменшення кількості банків, 
удосконалення нагляду та регулювання. 
3. 2000-ті роки – Зростання та модернізація:
 Зростання кількості банків та розширення їхнього функціоналу. 
 Впровадження міжнародних стандартів у банківській сфері. 
 Розвиток електронних банківських послуг та інноваційних 
технологій. 
4. 2014-2020 роки – Криза та реформи:
 Період політично-економічної нестабільності, анексія Криму та 
події на сході країни. 
 Зміцнення нагляду та впровадження реформ у банківській системі 
з метою забезпечення фінансової стабільності. 
5. Початок 2020-х років – Сучасні тенденції:
 Зосередження на цифровій трансформації та розвитку фінтех-
ринку. 
 Посилення кібербезпеки та захисту від відмивання грошей. 
 Розвиток ринку криптовалют та блокчейн-технологій. 
Ці етапи визначають динаміку та еволюцію банківської системи України після 
1991 року, включаючи труднощі та досягнення в різні періоди її розвитку. 
Протягом періоду незалежності України не лише проводились реформи, але й 
була створена нова банківська система, що включала в себе наступні ключові 
аспекти: 
20 
 Уведено основи дворівневої банківської системи, валютного ринку та ринку 
цінних паперів. 
 Реалізовано перший етап реформування грошової системи країни, включаючи 
введення проміжної валюти – українського карбованця, який лягав в основу 
грошової реформи та введення національної грошової одиниці – гривні. 
 Створено національну платіжну систему, що використовує передові технології 
електронних платежів, піднявши рівень обробки інформації у міжбанківських 
розрахунках на світовий стандарт, і значно підвищено їхню надійність, 
зменшено ризик поширення фальшивих грошей та скорочено термін 
проходження платежів. 
 Введено в дію Банкнотно-монетний двір та фабрику банкнотного паперу, що 
створило можливості для друку банкнот та виготовлення монет. 
 Проведено реформу та впроваджено нові стандарти бухгалтерського обліку та 
звітності у банківській сфері. 
 Розроблено нормативну базу для монетарної політики та банківського нагляду. 
 Діяльність Національного банку України та його монетарна політика відіграли 
позитивну роль у подоланні гіперінфляції та керуванні інфляційними 
процесами. 
Тривала економічна, фінансова та платіжна криза, зупинка у процесі ринкових 
перетворень економіки інвестиційного процесу, серйозні недоліки у функціонуванні 
комерційних банків у сферах кредитування та розрахунків, порушення багатьма з 
них економічних нормативів, хаотичність та нестабільність нормативно-правового 
регулювання, а також недосконалість податкового та фінансового законодавства 
обумовлюють необхідність глибокої банківської реформи. 
Залишається актуальним системний ризик через високу вразливість 
банківської системи перед слабкими підприємствами та недостатню ефективність у 
її управлінні. 
Велика вартість фінансового посередництва, відсутність відповідної 
фінансової структури для країн із ринковою економікою, відсутність стимулів до 
21 
заощадження та розміщення позичкових фондів, низька стійкість фінансових 
інститутів (приховані банкрутства), повільний прогрес у створенні стабільної та 
ефективної системи банківського нагляду – це лише деякі з проблем, розв'язання 
яких передбачає Державну комплексну програму реформування та розвитку 
банківської системи України [7]. 
 1.2  Регулювання банківської діяльності та особливості управління 
проектами в банківській галузі 
Банки, як інші види підприємств, підлягають регулюванню та контролю з боку 
держави в усьому світі. Система банківського регулювання та нагляду функціонує у 
всіх країнах з різними варіаціями. 
Потреба у державному регулюванні та нагляді над банками випливає з того, 
що ці установи виконують важливі та суспільно значущі функції, такі як 
обслуговування розрахунків для юридичних та фізичних осіб, збереження грошових 
заощаджень та інші. У конкурентному середовищі банків існує постійний тиск 
конкуренції, який змушує їх приймати великі ризики в операціях. Це, в свою чергу, 
може призвести до фінансових труднощів та навіть банкрутства. Враховуючи, що 
банкрутство банківської установи може негативно вплинути не лише на її власників, 
але й на всю суспільність, державне регулювання та нагляд стають необхідними 
завданнями для забезпечення стабільності фінансової системи. 
Банківську діяльність регулюється державою, перш за все, через систему 
банківської організації, де центральний банк має вплив на другорядні банки. Цей 
вплив здійснюється шляхом: 
 Створення правових та організаційних умов, сприятливих для реалізації 
економічних інтересів банків (аспекти організаційно-правового напрямку). 
 Встановлення економічних нормативів та контроль за їх виконанням з метою 
забезпечення ліквідності банківської діяльності (аспекти опосередкованого 
економічного впливу). 
В Україні Національний банк виконує функції банківського регулювання та 
нагляду відповідно до законів "Про банки і банківську діяльність" і "Про 
22 
Національний банк України". Основною метою банківського нагляду є своєчасна 
реакція на порушення та негативні тенденції в банківській діяльності з метою 
нормалізації ситуації, зміцнення фінансового стану, забезпечення стабільності і 
надійності як окремих банків, так і системи в цілому. 
Банківське регулювання — це система заходів, спрямованих на забезпечення 
стабільного та безпечного функціонування банків, запобігання дестабілізації у 
банківському секторі, і вона здійснюється центральним банком чи іншим 
наглядовим органом. 
Регулювання банківської діяльності має на меті забезпечити стабільність у 
роботі банків, вчасне виконання ними зобов'язань перед вкладниками та уникнення 
ризиків, які можуть призвести до неправильного розподілу ресурсів та втрати 
капіталу. Основні завдання банківського регулювання та нагляду включають: 
1 Забезпечення стабільності та надійності банківської системи: Головний 
акцент робиться на збереженні стійкості та надійності банків, щоб вони могли 
ефективно функціонувати в економіці. 
2 Захист інтересів вкладників: Банківське регулювання має гарантувати 
безпеку та відшкодування вкладників у випадку проблем з банками. 
3 Створення конкурентного середовища: Завдання полягає в забезпеченні 
конкуренції у банківському секторі для підтримки ефективності та вибору для 
клієнтів. 
4 Прозорість діяльності банків: Забезпечення доступності та зрозумілості 
інформації про банківський сектор для громадськості та зацікавлених сторін. 
5 Ефективна діяльність банків: Підтримка ефективності у роботі банків, 
регулювання стандартів та підвищення рівня професіоналізму у банківській 
сфері. 
Головною метою банківського нагляду є створення ефективної системи 
захисту інтересів кредиторів та вкладників, реагування на події, що можуть 
дестабілізувати банк, а також базується на виявленні, визначенні, контролі та 
зменшенні ризиків. 
23 
Важливим елементом у забезпеченні ефективності банківського регулювання є 
нормотворча функція Національного банку України. 
Національний банк видає нормативно-правові акти, які охоплюють питання, 
включені до його компетенції, і є обов'язковими для різних суб'єктів, таких як органи 
влади, банки, підприємства, організації, незалежно від їхньої форми власності, а 
також для фізичних осіб. 
Ці нормативно-правові акти, які видаються у формі постанов Правління НБУ, 
не можуть суперечити законам та іншим нормативно-правовим актам України, і вони 
не мають зворотної сили, за винятком випадків, коли, відповідно до закону, вони 
пом'якшують або скасовують відповідальність. 
Обов'язкова державна реєстрація нормативно-правових актів Національного 
банку в Міністерстві юстиції України та їхня дія відповідно до законодавства 
України є невід'ємним етапом. 
У випадках, передбачених законом, нормативно-правові акти Національного 
банку можуть бути оскаржені відповідно до законодавства України (згідно зі статтею 
56 Закону про Національний банк). Отже, банківське регулювання слід розглядати як 
одну з ключових функцій Національного банку України, спрямовану на створення 
нормативної системи, що регулює банківську діяльність та визначає загальні 
принципи її функціонування, порядок банківського нагляду та відповідальність за 
порушення банківського законодавства. 
Банківське регулювання, банківський нагляд і банківський контроль 
представляють собою різні аспекти діяльності, спрямовані на забезпечення 
стабільного та надійного функціонування банків, взаємно доповнюючи один одного. 
Отже, банківське регулювання може бути розглянуте як складний та багатоплановий 
концепт. З одного боку, воно визначається як функція державного управління, через 
яку реалізується політика держави. З іншого боку, банківське регулювання може 
бути розглянуте як управлінська діяльність, що включає в себе конкретні методи та 
форми впровадження [15]. 
Управління проектами в банківській галузі має свої особливості, оскільки це 
вимагає врахування специфіки фінансового сектору та дотримання високих 
24 
стандартів безпеки та конфіденційності. Основні особливості управління проектами 
в банківській галузі включають: 
1. Суворі вимоги до безпеки та конфіденційності: Банківський сектор опиняється
під підвищеним контролем та регулюванням, тому проекти повинні
дотримуватися високих стандартів безпеки для захисту конфіденційної
інформації та запобігання фінансовим ризикам.
2. Специфіка фінансових продуктів: Проекти в банківській галузі часто пов'язані
з розробкою та впровадженням нових фінансових продуктів. Це вимагає
високого рівня фінансової експертизи та здатності адаптуватися до змін в
економіці та ринкових умовах.
3. Строга регуляторна відповідальність: Банки піддаються суворому
регулюванню, і проекти повинні відповідати всім законодавчим та
нормативним вимогам. Управління проектом повинно враховувати цю
регуляторну складову та забезпечувати відповідність проекту всім вимогам.
4. Високий рівень комплексності: Проекти в банківській галузі можуть бути дуже
складними і мають багато взаємозалежних етапів. Ефективне управління
ризиками, вища відповідальність та систематичний підхід є ключовими для
успішної реалізації.
5. ІТ-інтеграція та інновації: Завдяки швидкому розвитку технологій, банки
активно впроваджують інновації та вдосконалюють ІТ-інфраструктуру.
Проекти пов'язані з впровадженням нових технологій, що вимагає гнучкості та
високого рівня експертизи в ІТ-сфері.
6. Стратегічне управління ризиками: Банки стикаються з різноманітними видами
ризиків, такими як кредитний ризик, ризик ліквідності та інші. Управління
проектами повинно включати стратегії управління ризиками для мінімізації
можливих загроз та забезпечення стійкості.
Загалом, управління проектами в банківській галузі вимагає спеціалізованого
підходу, який враховує особливості фінансового сектору та його унікальні вимоги. 
Впровадження інформаційної системи ризик-менеджменту в банку є складним 
та відповідальним проєктом, який враховує специфіку банківської галузі та 
25 
необхідність ефективного управління ризиками. Особливості такого проєкту 
включають: 
Комплексність системи: Інформаційна система ризик-менеджменту повинна 
охоплювати всі аспекти банківської діяльності та враховувати різноманітні види 
ризиків, такі як кредитний, ринковий, ліквідності, оперативний, та інші. 
Специфіка фінансових продуктів: Банки надають різноманітні фінансові 
послуги, і впровадження системи ризик-менеджменту повинно враховувати усі 
особливості цих продуктів. Наприклад, ризики, пов'язані з кредитуванням, мають 
свою специфіку порівняно з ризиками на ринку капіталу. 
Високий рівень конфіденційності: Інформація, яку обробляє система ризик-
менеджменту, є вкрай конфіденційною. Забезпечення високого рівня кібербезпеки та 
конфіденційності є важливою складовою проєкту. 
Відповідність законодавству: Банки піддаються суворому регулюванню, і будь-
яка інформаційна система повинна відповідати вимогам законодавства щодо 
зберігання та обробки даних, а також стандартам безпеки. 
Взаємодія з іншими системами: Інформаційна система ризик-менеджменту 
повинна ефективно взаємодіяти з іншими системами банку, такими як системи 
обліку, ІТ-інфраструктура, та системи звітності. 
Інтеграція з аналітико-прогнозними інструментами: Впровадження системи 
ризик-менеджменту може включати в себе використання аналітико-прогнозних 
інструментів для прогнозування та моделювання ризиків, що вимагає високого рівня 
аналітичної експертизи та технологічної інтеграції. 
Навчання персоналу: Впровадження нової інформаційної системи передбачає 
навчання персоналу банку з використання та адміністрування системи, а також з 
розуміння принципів ризик-менеджменту. 
Моніторинг та оновлення: Система ризик-менеджменту повинна бути 
постійно моніторена та оновлювана для врахування нових ризиків та змін в 
економічному середовищі. 
26 
Загалом, впровадження інформаційної системи ризик-менеджменту в банку 
вимагає комплексного підходу, врахування специфіки банківської галузі та 
стратегічного управління ризиками. 
 1.3  Аналіз конкурентного середовища 
Отримання прибутку шляхом надання різноманітних банківських послуг 
фізичним та юридичним особам, а також здійснення інших видів інвестиційної 
діяльності є основною метою функціонування комерційних банків. У простому 
висновку, ця діяльність направлена на забезпечення фінансового успіху через 
обслуговування клієнтів та інвестування. Національний банк України у своїй 
класифікації банків не використовує термін "комерційні", а замість цього розділяє 
банки на різні групи: 
 банки з державною часткою — банки, в яких держава прямо чи
опосередковано володіє часткою понад 75% статутного капіталу банку;
 банки іноземних банківських груп — банки, контрольні пакети акцій яких
належать іноземним банкам або іноземним фінансово-банківським групам;
 банки з приватним капіталом — банки, в яких серед кінцевих власників
істотної участі є один чи кілька приватних інвесторів, що прямо та/або
опосередковано володіють не менше ніж 50% статутного капіталу банку.
За 2022 рік в Україні кількість діючих банків скоротилась на 4 та станом на 1
січня 2023 року працювало 67 банків. Загальні активи банківської системи на 
01.01.2023 склали 2,351 трлн. грн., що на 14% більше ніж на початок 2022 року 
(2,053 трлн. грн. на 01.01.2022). Активи в іноземній валюті зросли за рік на 25%, з 
583 млрд. грн (в еквіваленті) станом на 01.01.2022 до 731 млрд. грн. відповідно на 
початок 2023 року. 
Протягом останніх п'яти років (від 2018 до 2022 року) можна спостерігати 
поступовий зниження кількості банків в Україні (рисунок 1.1). Станом на 1 грудня 
2022 року кількість діючих банків складала 67, що на 10 банків менше, ніж у 2018 
році. Важливо відзначити, що кількість банків із залученим іноземним капіталом 
27 
зменшилася на 7 установ, досягнувши 30 установ на кінець 2022 року. З цих 30 
установ 22 є банками з повністю іноземним капіталом, на 1 менше, ніж у 2018 році. 
Тенденція до зменшення кількості діючих банків та їх відділень свідчить про 
очищення банківської системи України, особливо через недобросовісну діяльність 
деяких установ. Скорочення іноземних банків пов'язане із застосуванням санкцій 
Національним банком щодо українських банків з російським державним капіталом. 
Україна також відповідно наближає свої банківські стандарти до європейського 
рівня, де спостерігається загальна тенденція до зменшення числа банків та їх 
відділень. Водночас, з вдосконаленням онлайн-банкінгу багато клієнтів віддають 
перевагу інтернет-послугам. 
 
Рисунок 1.1 – Динаміка кількості банків в Україні за роками 
На початку 2023 року структура власності активів банківської системи України 
виглядала так(рисунок 1.2): 
 Банки з державною участю (частка понад 75%) - 4 установи або 5,97%; 
 Банки іноземних банківських груп - 16 або 23,88%; 
 Банки з приватним капіталом (частка не менше 50% статутного капіталу) - 47 
або 70,15%. 
28 
За важливим показником розвитку банківської системи слід вважати банківські 
активи, які є ключовим джерелом доходів банків. Навіть при поступовому 
зменшенні кількості банків, активи їх збільшуються протягом кожного року в період 
з 2018 по 2023 роки (рисунок 1.3). Активи банків з державною участю коливаються, 
але залишаються на високому рівні, а збільшення їх обсягу в 2023 році свідчить про 
позитивні тенденції. 
Рисунок 1.2 – Структура активів банківської системи України у % на 01.01.2023 
Іноземні банки постійно збільшують свої активи, показавши зростання на 89 
млн. грн. У той час банки з приватним капіталом подвоїли розмір своїх активів 
протягом першого півріччя 2022 року порівняно з 2018 роком, досягнувши суми 451 
млн. грн. Основним чинником зростання активів в умовах війни є наявність коштів в 
інших банках та вкладень у депозитні сертифікати Національного банку України. 
Кредити, надані клієнтам, становлять більшу частину активів банків, оскільки 
це є основною функцією банківського сектору (рисунок 1.4). У кредитному портфелі 
переважають кредити, видані підприємствам, оскільки їх кількість перевищує 
кількість кредитів, наданих фізичним особам, майже в п'ять разів протягом періоду з 
2018 по 2022 рік. Хоча спостерігається тенденція до зростання кредитів, виданих 
фізичним особам, що зросли на 39 млн. грн. за перше півріччя 2022 року порівняно з 
29 
2018 роком, кредити, надані підприємствам, коливаються та скоротилися на 125 млн. 
грн. у червні 2022 року порівняно з 2018 роком. З початку війни, зростання 
корпоративного кредитування, переважно підтримуване державними банками, 
виявилося ключовим фактором в збільшенні кредитного портфеля 
Рисунок 1.3 – Активи банківського сектору України у 2018–2022 рр., млн. грн 
.
Рисунок 1.4 – Кредитний портфель банківського сектору України по роках, млн. грн 
30 
У європейському банківському секторі кредит вважається непрацюючим, якщо 
протягом понад 90 днів позичальник не внесе узгоджені внески або відсотки. В 
Україні кількість непрацюючих кредитів почала зростати внаслідок визнання 
непрацюючими позик суб’єктам господарювання після початку війни (рисунок 1.5). 
 
Рисунок 1.5 – Частка непрацюючих кредитів у портфелях 
банків України по місяціях, % 
Станом на 30.06.2022 року, питома вага непрацюючих кредитів зросла до 
29,7%, що відзначає значне зростання відсотка кредитів, наданих суб’єктам 
господарювання, зокрема на 3,9%. Хоча відсоток кредитів, виданих фізичним 
особам, зменшився до 16% у червні 2022 року порівняно з 2018 роком, відзначився 
зростанням до 16,9%. Фінансові установи почали визнавати кредити непрацюючими 
через погіршення їхньої якості, спричинене бойовими діями. 
Пасиви банківського сектору протягом останніх 5 років зростають в обох 
напрямках (рисунок 1.6). 
Власний капітал збільшився на 69 млн. грн, а зобов’язання банків зросли на 
670 млн. грн. Залучені та запозичені кошти становлять основне джерело ресурсів 
банків, і їх частка перевищує загальний обсяг ресурсів. 
31 
Рисунок 1.6 – Пасиви банківського сектору України по роках, млн. грн 
Банківська система України демонструвала збиток лише у 2018 році, після 
чого щорічно виявляла тенденцію до відновлення (рисунок 1.7). Рентабельність 
активів та капіталу банків зросла, що стало позитивною ознакою для монетарної 
політики Національного банку України. З введенням військового стану 
рентабельність була збитковою, але під кінець року відновилася, хоча значно 
відстала від початкових показників. 
Рисунок 1.7 – Рентабельність активів та капіталу банків України по рокам, % 
32 
Розглянемо 20 найбільших українських банка станом на 01.01.2023 в яких 
зосереджено понад 77% активів усієї банківської системи України. [9] 
Таблиця 1.1 — Двадцять найбільших українських банків (за загальними 
активами) 
Усього активів на Усього активів на 
Приріст, 
№ Назва банку 01.01.2022 01.01.2023 
% 
(тис. грн.) (тис. грн.) 
1 ПриватБанк 582 851 734 413 26 
2 Ощадбанк 249 937 298 158 19 
3 Укрексімбанк 210 062 256 500 22 
4 Райффайзен банк Аваль 133 651 187 290 40 
5 Укргазбанк 130 263 146 351 12 
6 ПУМБ 110 134 127 791 16 
7 УкрСиббанк 79 519 113 072 42 
8 ОТП Банк 73 425 100 416 37 
9 Сенс Банк 125 348 96 063 -23 
10 Універсал Банк 60 207 95 220 58 
11 Crédit Agricole 56 671 79 245 40 
12 Сіті Банк 33 770 52 198 55 
13 Південний 49 027 49 655 1 
14 Кредобанк 33 989 41 619 22 
15 Прокредит Банк 32 301 36 552 13 
16 Таскомбанк 31 646 33 413 2 
17 А-банк 15 951 22 72 38 
33 
Продовження таблиці 1.1 
18 Банк Кредит Дніпро 23 562 21 299 -10 
19 Банк Восток 19859 21 167 7 
20 ING Банк 13648 16 022 17 
 
Під час формування рейтингу найбільших банків України враховувалася їхня 
здатність негайно повертати депозити у випадку фінансових або кредитних 
труднощів та зростання боргів клієнтів. Також враховувався рівень підтримки від 
акціонерів та держави. 
Ключову роль відігравав фактор власника, оцінюючи його здатність 
забезпечити поповнення капіталу та ліквідних ресурсів, які є основою стійкості в 
стресових ситуаціях. Важливо відзначити, що жоден банк, що перебуває у власності 
держави чи міжнародних фінансових холдингів, не був визнаний 
неплатоспроможним. 
Банківський сектор України успішно пройшов перші місяці війни, 
демонструючи помірні втрати завдяки оперативним заходам Національного банку та 
банків, які спрямовані на забезпечення неперервної роботи фінустанов. 
Після розпочаття повномасштабної війни Росії в Україні спостерігалося 
зниження попиту на кредитні ресурси серед населення, у той час як кредитування 
корпорацій продовжувалося завдяки вдосконаленим державним програмам. 
Незважаючи на воєнні ризики, рівень ліквідності залишався стійко високим. 
Збільшення обсягу коштів у банках більше відбувалося за рахунок гривневих 
вкладень населення. У той час як обсяг коштів корпорацій, особливо в іноземній 
валюті, зменшувався. 
У 2023 році банківський сектор України успішно адаптувався до кризових 
умов, активно підтримуючи мережу та відновлюючи діяльність відділень у 
визволених регіонах. Ліквідність системи зросла завдяки постійному збільшенню 
коштів клієнтів. Термінові вклади у гривні почали зростати вперше з початку війни, 
а термінові вклади в іноземній валюті відновили зростання вперше з часів пандемії. 
34 
Чистий кредитний портфель загалом зменшувався, за винятком державних 
банків, де обсяг корпоративних кредитів збільшився за підтримки державних 
програм. Очікувано зросла частка непрацюючих кредитів, особливо в роздрібному 
сегменті. 
Навіть при значних відрахуваннях у резерви, сектор зареєстрував прибуток за 
квартал після збиткового першого півріччя, що було сприяно збереженню 
операційної ефективності. 
Підвищення облікової ставки НБУ у червні стало каталізатором для банків, які 
впродовж кварталу підвищували ставки на вклади для фізичних та юридичних осіб. 
Разом з ростом обсягу залучених коштів, зросли також і ставки за надання кредитів. 
Гривневі кошти фізичних осіб збільшились на 2,7%, переважно завдяки 
зростанню залишків на рахунках у державних банках. Обсяг валютних роздрібних 
депозитів залишався майже незмінним. Підвищення депозитних ставок сприяло 
відновленню зростання строкових коштів населення, їх обсяг зріс на 2,2% вперше з 
початку війни. Дозвіл НБУ на купівлю валюти для відкриття строкових валютних 
вкладів підтримав їх зростання на 5,9% в доларовому еквіваленті. 
Кошти підприємств у гривні збільшилися на 3,7%, у валюті майже зменшилися 
на 2% в доларовому еквіваленті. Зобов'язання банків перед клієнтами, насамперед 
кошти клієнтів, складають 86,8%. 
Доларові вклади зазнали максимального зниження на 0,35 п.п. для термінів 
понад рік, з середньорічною дохідністю 1,24% річних. Терміни до року втратили 
менше, але прибутковість у них менша - менше 1%. 
Середні ставки за вкладами в євро не перевищують 1%. Максимальна 
середньорічна прибутковість пропонується для вкладів на строк до півроку - 0,76% 
річних. У 2022 році ставки для вкладів в євро максимально зменшилися на термін 
понад рік (на 0,42 п.п. до 0,59% річних). 
Вартість валютних депозитів та кредитів продовжує залишатися на низькому 
рівні. Завдяки зміцненню гривні рівень доларизації депозитів знизився до 40,7%. 
35 
Таблиця 1.2 – ТОП-10 рейтинг найбільших банків (депозити фізичних осіб) 
Всього депозити з них в іноземній 
№ Банк фіз.осіб, валюті, 
тис грн тис грн 
1 Приват Банк 290 030 221 71 290 846 
2 ОЩАДБАНК 128 798 695 37 338 642 
3 Райффайзен Банк 53 717 596 16 613 267 
4 СЕНС-БАНК 46 258 820 21 944 496 
5 УНІВЕРСАЛ БАНК 44 659 365 14 136 963 
6 УКРСИББАНК 41 811 022 19 623 482 
7 ПУМБ 38 611 078 12 221 028 
8 Укрексімбанк 27 827 359 17 782 249 
9 УКРГАЗБАНК 26 070 950 11 925 906 
10 ОТП БАНК 25 829 615 13 531 459 
 
Таблиця 1.3 – ТОП – 10 рейтинг найбільших банків 9депозити юридичних лиц)  
 
Депозити юрою.осіб, 
№ Банк 
тис. грн. 
1 УКРГАЗБАНК 108 312 973 
2 ПриватБанк 70 446 043 
3 Укрексімбанк 60 992 565 
4 Ощадбанк 58 566 989 
5 Райффайзен Банк Аваль 53 097 387 
6 УКРСИББАНК 33 928 460 
7 ПУМБ 32 238 857 
 
36 
Продовження таблиці 1.3 
8 КРЕДІ АГРІКОЛЬ БАНК 31 319 822 
9 ОТП БАНК 25 790 847 
10 СІТІБАНК 25 581 535 
Приріст депозитів корпоративного сектора збільшився на 22,8% (або 93,2 млрд 
грн.), до 501,5 млрд. грн. Депозити корпоративного сектору зросли як у національній 
валюті (на 18,6%, або 50,5 млрд грн.), так і в іноземній (на 31,3%, або 42,7 млрд 
грн.). 
Банківський сектор продовжує бути операційно прибутковим, навіть у 
контексті воєнних подій, завдяки ефективному управлінню витратами. Хоча складові 
операційного доходу поступово відновлюються, очікується подальший зріст втрат 
від реалізації кредитного ризику. Фінансові установи поетапно визнають кредитні 
збитки та відображають вплив негативних подій, таких як втрати доходів, 
руйнування активів та заставного майна, а також погіршення платоспроможності 
позичальників, на якість їхнього портфеля. 
Національний банк закликає банки вчасно оцінювати кредитні збитки, 
повністю відображати вплив негативних подій на якість активів і, в межах 
можливостей, здійснювати виважені реструктуризації, які сприятимуть нормалізації 
боргового навантаження позичальників та підвищать стійкість банківського сектору. 
Після проведення стрес-тестів НБУ стало відомо, що банки України 
потребують збільшення капіталу більш ніж на 100 млрд грн, оскільки рівень 
проблемних кредитів у банківській системі перевищив 50%. Банки стикаються з 
проблемою відшкодування термінових валютних депозитів, в той час як 
платоспроможність клієнтів за валютними кредитами стрімко знижується. В 
результаті банки змушені піднімати ставки за валютними кредитами, звертатися на 
міжбанківський ринок або залучати кошти у своїх материнських структурах. 
37 
Гривневий кредитний портфель зростав завдяки корпоративному 
кредитуванню державними банками, переважно за підтримки державних програм. 
Попит на позики від населення в умовах війни зменшувався. 
Українські банки видали у 2023 році 357 іпотечних кредитів на суму 449,5 млн 
грн, що вдвічі менше, ніж у січні 2022 року за кількістю таких кредитів та на 25% 
менше за обсягом. 
Видачу іпотеки в січні здійснювали чотири банки, які кредитували в рамках 
державних програм "Доступна іпотека" та "єОселя", переважно на вторинному 
ринку нерухомості. Середньозважена ефективна ставка за іпотечними кредитами у 
січні становила 7,5%, тоді як у грудні 2022 року вона становила 8,3%. 
У регіональному розрізі більше іпотечних кредитів у січні видано в Києві та 
Київській області – 83 договори на загальну суму 114,7 млн грн (26% від загального 
обсягу), в Волинській – 42 договори на 50,8 млн грн (11%), в Рівненській – 36 
договорів на 40,1 млн грн (9%) та в Львівській – 28 договорів на 39,9 млн грн (9%). 
Чисті активи банків зросли на 7,5% і перевищили довоєнний рівень, 
переважно завдяки збільшенню обсягів депозитних сертифікатів НБУ. Водночас 
спостерігається скорочення чистого кредитного портфеля, передусім гривневого 
через дорезервування та валютного внаслідок погашення позик. Чисті гривневі 
корпоративні кредити за квартал зменшилися на 2,2%, валютні – на 10,0% у 
доларовому еквіваленті. Лише державні банки збільшили гривневе кредитування 
бізнесу на 4,3% за квартал. 
Чистий роздрібний кредитний портфель скоротився на 13,8%, як за рахунок 
зменшення обсягів кредитування, так і через зростання резервів. 
Банки поступово визнають кредитні втрати внаслідок війни. Питома вага 
непрацюючих кредитів зросла за квартал на 3,9 відсоткових пунктів, з початку 
повномасштабного вторгнення на 7,0 відсоткових пунктів – до 33,6%. Найпомітніше 
зросла частка непрацюючих кредитів фізичним особам, і це переважно пов'язано з 
простроченням сплати. 
38 
Таблиця 1.4 – ТОП-10 рейтинг найбільших банків: кредити фізособам 
№ Банк Кредити фіз.особам, 
тис грн 
1 ПриватБанк 73 596 983 
2 СЕНС-БАНК 34 031 442 
3 УНІВЕРСАЛ БАНК 25 322 664 
4 ПУМБ 22 257 611 
5 Ощадбанк 17 744 422 
6 ОТП БАНК 10 817 211 
7 А – БАНК 9 954 506 
8 Райффайзен Банк 9 751 018 
9 Ідея Банк 8 947 628 
10 КРЕДОБАНК 8 382 126 
 
Таблиця 1.5 – ТОП-10 рейтинг найбільших банків: кредити юрособам 
№ Банк Кредити юр.особам, 
тис грн 
1 ПриватБанк 184 010 558 
2 Укрексімбанк 109 148 179 
3 Ощадбанк 95 478 213 
4 Райффайзен Банк 63 884 064 
5 УКРГАЗБАНК 52 955 713 
6 СЕНС-БАНК 39 609 192 
7 ПУМБ 38 093 892 
 
39 
Продоження таблиці 1.5 
8 ОТП БАНК 35 522 988 
9 КРЕДІ АГРІКОЛЬ БАНК 32 533 050 
10 ПРОКРЕДИТ БАНК 24 249 164 
В І кварталі 2023 року платоспроможні банки України зареєстрували 34 млрд 
грн чистого прибутку, порівняно із збитком у розмірі 152 млн грн в аналогічному 
періоді 2022 року. Основними факторами, що сприяли прибутковості сектору, стали 
зростання доходів внаслідок поступового відновлення банківської діяльності та 
відносно невеликі обсяги формування резервів. Банки збільшили операційний дохід 
на 48% в порівнянні з попереднім роком. 
Чистий процентний дохід у І кварталі у річному вимірі зрос на 41%. 
Незважаючи на значний ріст процентних витрат у зв'язку із збільшенням ставок за 
депозитами, процентні доходи виявилися ще більшими. Чистий комісійний дохід 
збільшився на 20% порівняно з результатами І кварталу 2022 року. 
Обсяги банківських послуг почали відновлюватися разом із поступовим 
відновленням економічної активності, включаючи відновлення після обстрілів 
енергетичної інфраструктури наприкінці минулого та на початку поточного року. 
Позитивно вплинуло на прибутковість банків також позитивне значення 
операцій з купівлі-продажу валюти, яке у І кварталі виріс у 2,3 рази порівняно з 
попереднім роком. Чистий операційний прибуток до відрахувань у резерви подвоївся 
у порівнянні з І кварталом 2022 року і склав 45,9 млрд грн. 
Темпи відрахувань у резерви під збитки від активних операцій знизилися на 
82% порівняно з показниками 1 кварталу попереднього року, зокрема в резерви під 
кредити – на 90%. Загалом з початку повномасштабного вторгнення банки 
сформували резерви під кредитні втрати на суму 108 млрд грн. 
Рентабельність капіталу сектору становила 58% на 1 серпня 2023 року, що є 
вражаючим зростанням порівняно з минулим роком. Податок на прибуток, 
нарахований за квартал, перевищив відповідний річний показник за весь 2021 рік. 
40 
На 1 квітня 2023 року лише п'ять банків із 65 платоспроможних установ були 
збитковими, з сукупним збитком 40 млн грн. 
Причиною успішної прибутковості банків залишається висока операційна 
ефективність. Процентні доходи продовжують зростати, комісійні доходи поступово 
відновлюються, а позитивні результати від переоцінок валюти та цінних паперів 
значно покращили фінансовий стан. Співвідношення операційних витрат і 
операційного доходу (CIR) в третьому кварталі склало 36,5%, що є важливим 
покращенням порівняно з аналогічним періодом минулого року. 
Однак фінансові установи змушені робити суттєві відрахування до резервів 
під збитки через війну. Протягом третього кварталу відрахування в резерви під 
кредити склали 33,5 млрд грн, а під цінні папери – 7,1 млрд грн. Оцінка справжньої 
якості активів продовжується, і резерви ймовірно будуть збільшуватися в 
майбутньому. 
Національний банк закликає банки вживати розумного підходу до оцінки 
кредитного ризику, проводити раціональні реструктуризації та належно оцінювати 
вартість заставного майна. В останньому кварталі буде здійснено оцінку якості 
активів банків, що надасть можливість переконатися у правильності підходів до 
оцінки кредитного ризику. 
У жовтні Державний ПриватБанк очолив перелік з 48 прибуткових банків в 
Україні, заробивши чистий прибуток у розмірі 3,934 млрд грн. Це банк став лідером 
серед інших банків у системі за цим показником протягом місяця. У списку 
прибуткових також знаходяться банки з іноземним капіталом, такі як Укрсиббанк 
(518,1 млн грн), Сітібанк (398,1 млн грн), Універсал банк (384,5 млн грн) та ОТП 
Банк (224,7 млн грн). 
ПриватБанку вдалося досягти значного прибутку, навіть при доформуванні 
резервів на суму 1,11 млрд грн. Важливо відзначити, що активи банку зросли на 
18,04 млрд грн у жовтні. 
Інші прибуткові банки також значно збільшили свої активи у жовтні, 
наприклад, Укрсиббанк і ОТП зросли на 5,67 млрд грн та 5,58 млрд грн відповідно. 
Серед лідерів з збитків за жовтень виступають три державні банки: Ощадбанк 
41 
(збиток 1,62 млрд грн), Укрексімбанк (збиток 472,2 млн грн) та Укргазбанк (збиток 
293,9 млн грн). 
Серед банків, які завершили жовтень із значними збитками, також варто 
відзначити Ідея Банк (збиток 223,9 млн грн) та Правекс Банк (збиток 162,8 млн грн). 
Протягом перших 10 місяців 2023 року ПриватБанк залишається найприбутковішим 
банком з чистим прибутком у розмірі 17,76 млрд грн. 
Ще однією важливою характеристикою є ріст чистих активів банків у третьому 
кварталі, який становив 7,5%, перевищуючи довоєнний рівень. Основними 
факторами цього росту були обсяги депозитних сертифікатів Нацбанку. 
Національний банк зазначив, що рівень ліквідності залишався високим, навіть з 
урахуванням воєнного стану. Обсяг коштів клієнтів у банках зріс внаслідок 
збільшення гривневих коштів населення та вкладів бізнесу в іноземній валюті. 
Важливо відзначити, що формування резервів призвело до зростання збитків у 
банківському секторі. 
Загалом активи банківського сектора зросли на 5% до 1,56 трлн грн порівняно 
з минулим роком. Доходи банків також зросли на 10,6%, але витрати збільшилися на 
53%, включаючи зростання витрат на резерви до 32,725 млрд грн. 
Таблиця 1.6 – ТОП -5 найбільших банків за величиною активів 
Активи, 
№ Банк 
тис. грн. 
1 ПриватБанк 572 448 057 
2 Ощадбанк 271 908 631 
3 Укресімбанк 237 277 674 
4 УКРГАЗБАНК 167 751 760 
5 Райффайзен Банк Аваль 108 513 066 
42 
Узагальнено, основною причиною погіршення фінансового стану стало 
формування резервів на випадок майбутніх збитків. Деякі банки визнали, що якість 
їхніх активів стала гіршою через фінансові труднощі у своїх клієнтів. 
Оцінюючи історичні та сучасні тенденції, можна визначити кілька ключових 
проблем у банківській системі України на сьогоднішній день: 
1. Кредитний ризик і військовий вплив: Військові конфлікти та
геополітична нестабільність призвели до зростання кредитного ризику. 
Невизначеність економічної ситуації, погіршення фінансового стану 
позичальників та зниження їхньої платоспроможності стали серйозними 
факторами, впливаючи на якість активів банків. 
2. Нестабільність національної валюти: Зміни валютного курсу та
нестабільність національної валюти можуть впливати на фінансову стійкість 
банків, особливо тих, які мають значний обсяг валютних активів та 
зобов'язань. 
3. Високий рівень проблемних кредитів: Значний відсоток проблемних
кредитів у банківській системі свідчить про труднощі в погашенні 
позичальниками своїх зобов'язань. Це може обмежити можливості банків 
надавати нові кредити та впливати на їхню прибутковість. 
4. Потреба в капіталізації: Проведені стрес-тести та аналіз фінансового
стану показують, що банкам України потрібне додаткове збільшення капіталу 
для забезпечення стійкості та відповідності регулятивним вимогам. 
5. Низька ефективність управління ризиками: Зростання різноманітних
ризиків, таких як кредитний, валютний та ліквідності, може свідчити про 
потребу вдосконалення систем управління ризиками в банках. 
6. Падіння попиту на фінансові послуги: Умови військового конфлікту та
економічна нестабільність можуть призвести до зменшення попиту на 
фінансові послуги, зокрема на кредити та іпотеку. 
7. Необхідність структурних реформ: Реформи в банківській системі, такі
як покращення регуляторного середовища, підвищення прозорості та 
43 
ефективності, можуть виявитися важливими для стабілізації та розвитку 
сектору. 
Розв'язання цих проблем вимагатиме спільних зусиль регуляторів, банків та 
інших зацікавлених сторін для забезпечення стійкості та відновлення довіри до 
банківської системи України. 
Для підвищення ефективності та вдосконалення функціонування банківської 
системи України, а також усунення виявлених проблем, можна розглянути ряд 
заходів та реформ: 
1. Кредитний моніторинг та регуляторні стандарти:
 Впровадження ефективного кредитного моніторингу для оцінки
кредитного ризику та попередження проблемних кредитів. 
 Посилення регуляторних стандартів та вимог до якості активів, що
допоможе зменшити ризик втрат від непрацюючих кредитів. 
2. Капіталізація та стрес-тести:
 Забезпечення додаткової капіталізації банків для збільшення
стійкості та відповідності регуляторним вимогам. 
 Проведення регулярних стрес-тестів для оцінки стійкості
банківської системи в умовах змінного економічного середовища. 
3. Управління ризиками:
 Запровадження сучасних систем управління ризиками, включаючи
кредитний, валютний та ліквідності ризики. 
 Надання банкам рекомендацій та підтримки в розробці та
впровадженні ефективних стратегій управління ризиками. 
4. Структурні реформи:
 Підтримка структурних реформ у банківській системі для
підвищення ефективності та конкурентоспроможності. 
 Стимулювання консолідації та оптимізації банківського сектору
для зменшення надмірної концентрації та покращення управління. 
5. Технологічні інновації:
44 
 Запровадження сучасних технологій та інновацій для поліпшення
обслуговування клієнтів та оптимізації банківських процесів. 
 Розвиток цифрових платіжних рішень та електронного банкінгу
для підвищення зручності та доступності фінансових послуг. 
6. Корпоративне управління:
 Посилення стандартів корпоративного управління для 
забезпечення прозорості та ефективного управління банківськими 
установами. 
 Розвиток механізмів внутрішнього контролю та аудиту для
виявлення та запобігання фінансовим порушенням. 
7. Нагляд та регулювання:
 Посилення ролі національного банку у нагляді та регулюванні
банківської системи. 
 Активне взаємодія з банками та здійснення ефективного
моніторингу фінансового стану та дотримання банками регуляторних 
вимог. 
Ефективне функціонування банківських установ є важливою умовою сталого 
розвитку економіки. Це передбачає від керівництва банків готовність швидко 
реагувати на зміни, бути відкритими для зовнішнього середовища, проводити якісні 
трансформації у внутрішньому середовищі та постійно вдосконалювати чи 
впроваджувати нові технології, банківські послуги та продукти. Така нахиленість 
забезпечити собі міцне та стабільне положення на ринку банківських послуг для 
максимального задоволення різноманітних потреб клієнтів та отримання 
максимального прибутку призводить до загострення конкурентної боротьби між 
учасниками цього ринку. Це, в свою чергу, призводить до підвищення рівня ринкової 
концентрації. 
Враховуючи, що взаємодія та конкуренція між банками та фінансово-
кредитними установами небанківського сектору може вести до утворення монополій 
45 
на ринку банківських послуг, аналіз основних аспектів ринкової концентрації в 
практиці стає вкрай важливим і актуальним. 
46 
 2  АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ АКЦІОНЕРНОГО ТОВАРИСТВА «КРЕДОБАНК» 
 2.1  Місія, стратегія та цілі Акціонерного товариства «Кредобанк» 
KredoBank — український банк, який був створений у Львові у 1990 році. Він 
визнаний Національним банком України системно важливим для банківської 
системи країни. Банк належить на 100% до фінансової групи PKO Bank Polski, що є 
найбільшою фінансовою установою в Польщі та однією з найбільших фінансових 
груп у Центрально-Східній Європі. 
KredoBank має високий кредитний рейтинг за національною шкалою, що 
досягає найвищого рівня uaAAA з прогнозом стабільності. Крім того, 
короткостроковий кредитний рейтинг банку також перебуває на найвищому рівні 
uaK1, який був присвоєний агентствами "Стандарт-Рейтинг" та "Експерт-Рейтинг". 
Кредобанк надає широкий спектр фінансових послуг для роздрібних клієнтів 
та підприємств різних розмірів по всій Україні, охоплюючи 22 області та Київ. 
Кредобанк визначає свою стратегію як побудову вартості на основі тривалих 
відносин з задоволеними клієнтами та ентузіазму працівників. Це привело до 
концепції "правильного банкінгу", де основна увага приділяється чесності та 
прозорості, уникаючи хитрощів і схем. 
Кредобанк виступає як перший "правильний банк", який надає банківські 
картки та послуги з простими, зрозумілими умовами, відмовляючись від зайвих 
прихованих сенсів і нюансів. 
Місія банку полягає в тому, щоб бути надійним фінансовим партнером для 
клієнтів і привабливим роботодавцем для працівників. 
Основні цінності Кредобанку включають довіру, задоволеність клієнта, 
постійне вдосконалення і підприємливість. 
Банк активно надає кредити роздрібним клієнтам, малим і середнім 
підприємствам та корпораціям, пропонуючи спеціальні програми з мінімальними 
відсотками. Крім того, він пропонує надійні депозитні продукти. 
Флагманськими продуктами Кредобанку є "Правильна картка" для роздрібних 
клієнтів і "Craft Banking" для преміальних клієнтів. Банк також активно бере участь 
47 
у державних та міжнародних програмах, що дозволяє бізнесу отримувати 
фінансування на вигідних умовах. 
АТ "КРЕДОБАНК" є частиною міжнародної банківської групи, а саме Групи 
Капіталу ПОЛЬСЬКОГО АКЦІОНЕРНОГО БАНКУ "ЗАГАЛЬНА ОЩАДНА КАСА". 
У межах України, АТ "КРЕДОБАНК" входить до складу банківської групи, що 
визначено відповідно до українського законодавства. Ця банківська група включає в 
себе Акціонерне Товариство "КРЕДОБАНК", Товариство з обмеженою 
відповідальністю "КРЕДОЛІЗИНГ", та Товариство з обмеженою відповідальністю 
"ПРИВАТНІ ІНВЕСТИЦІЇ". Рішенням Комісії Національного банку України було 
визнано цю банківську групу, згідно з рішенням № 490 від 12.07.2013 року. 
У 2023 році були здійснені зміни в структурі власності банківської групи, 
зокрема включення до її складу Товариства з обмеженою відповідальністю 
"КРЕДОЛІЗИНГ", яке було підтверджено рішенням Комітету з питань нагляду та 
регулювання діяльності банків № 20/8-рк від 13.01.2022 року. 
АТ "КРЕДОБАНК" визнано відповідальною особою банківської групи 
рішенням № 490 від 14.07.2013 року Комісії Національного банку України. 
Банк постійно вдосконалює свою організаційну структуру, щоб ефективно 
реагувати на зміни на ринку. На 1 квітня 2023 року організаційну структуру АТ 
"Кредобанк" складає головний банк та 67 відділень. 
У банку працює близько 1 500 співробітників, основна частина яких має вищу 
або вищу фінансово-економічну освіту. Бізнес-тренінги для персоналу проводяться 
залученням міжнародних та українських тренерів, а також з підтримкою PKO BP SA. 
Схематичне зображення структури власності АТ «КРЕДОБАНК», станом на 1 
січня 2023 року виглядає так: 
48 
 
Рисунок 2.1 – Структура власності АТ «КРЕДОБАНК» 
Відомості про остаточних ключових учасників у структурі власності банку 
станом на 1 січня 2023 року представлені у таблиці 2.1 та 2.2. 
Стратегія діяльності банку реалізується через його місію та цінності. 
Місія Акціонерного Товариства «КРЕДОБАНК». Ми прагнемо бути стійким і 
надійним фінансовим партнером для наших клієнтів і визнаним роботодавцем для 
наших працівників. Наша стратегія базується на спеціалізації та ефективному 
використанні ресурсів з метою досягнення та утримання довгострокової 
стабільності в бізнесі, що в результаті забезпечує рентабельність для наших 
акціонерів. 
49 
Таблиця 2.1 – Відомості про остаточних ключових учасників у структурі 
власності банку станом на 1 січня 2023 року Акціонерне Товариство «КРЕДОБАНК» 
Прізвище, Участь особи в банку 
ім'я та по 
Чи є 
батькові Опис 
особа 
фізичної взаємозв'
Тип власником Інформація 
№ особи або опосе- язку 
особи істотної про особу сукуп-
повне пряма редкова
участі в на особи з 
найменування на банком 
банку 
юридичної 
особи 
Польща, 
ПОЛЬСЬКИЙ 02−515, м. 
АКЦІОНЕРН Варшава, 
ИЙ БАНК вул. 
«ЗАГАЛЬНА Пулавська 
ОЩАДНАКА 15, (Poland, 
Акціонер 
1 СА» ПК Так 02−515, 100 — 100 
банку 
(Powszechna Warsaw, 
KasaOszczedn Pulawska 
osci Bank Street15). 
PolskiSpolka Реєстраційн
Akcyjna) ий номер — 
26 438 
Таблиця 2.2 – Відомості про власників істотної участі в банку станом на 1 
січня 2023 року Акціонерне Товариство «КРЕДОБАНК» 
Прізвище, ім'я та по 
батькові фізичної Тип 
Тип Інформація про Опис взаємозв'язку 
№ особи або повне істотної 
особи особу особи з банком 
найменування участі 
юридичної особи 
Польща, 
ПОЛЬСЬКИЙ 
02−515, м. Акціонер банку, якому 
АКЦІОНЕРНИЙ 
Варшава, вул. належить 100,0000% 
БАНК 
Пулавська 15, акцій Банку, на підставі 
«ЗАГАЛЬНА 
(Poland, 02−515, рішення КомісіїНБУ з 
1 ОЩАДНАКАСА» ПК П 
Warsaw, питань нагляду та 
(Powszechna 
Pulawska Street регулювання діяльності 
KasaOszczednosci 
15). банків про надання 
Bank PolskiSpolka 
Реєстраційний дозволу на збільшення 
Akcyjna) 
номер — 26 438 
50 
Продовження таблиці 2.2 
істотної участі від 
5.07.2007р. № 168, усі 
акції якого перебувають 
увільному обороті на 
Варшавській фондовій 
біржі. 
Акціонер — власник 
Польща, 
Міністерство істотної участі (29,43%) 
00−522, м. 
державних активів у «POWSZECHNA 
Варшава, вул. 
республіки Польща KASAOSZCZEDNOSCI 
2 Д О Круча36, 
(Ministry of State BANK POLSKI SPOLKA 
(Poland, 00−522, 
Assets Republic of AKCYJNA», якому 
Warsaw, 
Poland) належить 100,0000% 
KruczaStreet 36). 
акцій Банку 
Бачення банку: Ми прагнемо бути ефективним і безпечним банком, який 
сприяє росту вартості для наших акціонерів. 
Цінності банку: 
 Довіра: Ми покладаємося на взаємну довіру взаємин між клієнтами,
працівниками та акціонерами. 
 Задоволеність клієнта: Ми прагнемо до високого рівня задоволеності
наших клієнтів, надаючи їм якісні та інноваційні фінансові послуги. 
 Постійне вдосконалення: Ми віддані постійному удосконаленню наших
процесів та послуг для забезпечення високої ефективності та 
конкурентоспроможності. 
 Підприємливість: Ми активно розвиваємося та впроваджуємо
новаторські рішення, щоб досягти успіху в динамічному світі фінансів. 
В кінці 2020 року Наглядова рада АТ «КРЕДОБАНК» схвалила нову стратегію, 
яка охоплює період до завершення 2023 року. Відповідно до цієї стратегії, Кредобанк 
залишається універсальним банком, що надає високоякісний сервіс для роздрібних 
клієнтів, малих і середніх підприємств, а також корпоративних клієнтів з прозорим 
бізнесом та високою кредитоспроможністю. 
Основні аспекти нової стратегії включають: 
51 
 Збудова вартості: На основі тривалих відносин з задоволеними 
клієнтами та ентузіазму працівників. 
 Збільшення масштабів бізнесу: Динамічне та розсудливе розширення 
бізнесу. 
 Цифрова трансформація: Глибока цифрова трансформація у всіх 
аспектах діяльності. 
 Оптимізація операційної та дистрибуційної моделей: Покращення 
операційної моделі та багатоканальної моделі дистрибуції. 
 Створення фінансової "екосистеми": Використання синергії у групі PKO 
Bank Polski для створення "екосистеми" фінансових послуг для польсько-
українського бізнесу. 
 Диверсифікація та управління ризиками: Забезпечення 
диверсифікованості діяльності та стійкості до ринкових турбулентностей. 
Основні стратегічні цілі Кредобанку включають досягнення високої рівня 
віддачі на капітал, покращення операційної ефективності, збільшення кількості 
клієнтів, підвищення рівня їх задоволеності та активності. Також передбачено 
посилення позицій в обслуговуванні зовнішньоекономічних зв’язків між Україною 
та Польщею, реагування ІТ на потреби бізнесу, утримання помірного апетиту на 
ризик, та підвищення рівня заангажованості та задоволеності працівників. 
У умовах жорсткої конкуренції для сучасного банку стає ключовим 
завоювання ніші в ринковому банківському середовищі через оптимізацію 
планування. У такому контексті стратегічне планування стає необхідним елементом 
для забезпечення успішної діяльності банку. 
Стратегія АТ «Кредобанк» орієнтована на пропозицію сучасних фінансових 
рішень, враховуючи потреби своїх клієнтів. Банк акцентує увагу на обслуговуванні 
роздрібних клієнтів та підприємств малого і середнього бізнесу, з опорою на 
підтримку потужного акціонера - найбільшого банку Польщі, а також високий 
професіоналізм свого персоналу. Основною метою є розрахунок на тривалу 
співпрацю та взаємну лояльність у відносинах з клієнтами та працівниками. 
52 
АТ «Кредобанк» представляє собою найбільшу польську інвестицію в 
банківську систему України та значущий інвестиційний проект польського капіталу 
в країні. Банк активно впроваджує нові банківські технології, дотримується 
європейських стандартів обслуговування клієнтів, розширює спектр фінансових 
послуг, динамічно реагує на ринкові тенденції та прагне налагодити довгострокові 
відносини зі своїми клієнтами. 
SWOT-аналіз, один із матричних методів стратегічного аналізу, є 
інструментом, який оцінює зовнішнє та внутрішнє середовище банку одночасно. 
Аналіз внутрішніх можливостей та зовнішньої ситуації дозволяє встановити 
взаємозв'язки між сильними та слабкими сторонами банку, а також зовнішніми 
можливостями та загрозами. У стратегічному підході до управління банком, рішення 
щодо внутрішніх та зовнішніх умов об'єднують результати оцінок обох середовищ з 
метою вибору оптимальної програми розвитку, що найкраще враховує поточну 
ситуацію. 
Сильні сторони банку відображають його високу якість роботи та успіхи на 
фінансовому ринку, такі як широкий спектр диверсифікованих банківських послуг, 
висококваліфікований персонал, підтримка іноземного акціонера, чіткий бренд та 
кольорова гама, ефективна співпраця зі страховими агентами та наявність в 
агросфері, що вважається однією з найперспективніших галузей в Україні. 
З іншого боку, слабкі сторони визначають характеристики, які ставлять банк у 
менш вигідне положення, такі як недостатнє використання всіх можливостей для 
розвитку банківської діяльності, обмежена кількість відділень та банкоматів, обсяги 
документації, низька швидкість прийняття кредитних рішень порівняно із 
конкурентами. 
Особлива увага приділяється аналізу зовнішніх можливостей та загроз ринку, 
які не залежать від банку. Використання сприятливих обставин може призвести до 
отримання переваг, таких як збільшення частки ринку, розширення географічного 
охоплення, зміцнення репутації, залучення коштів населення та підвищення попиту 
на кредитні продукти. Крім того, можна використовувати інновації та технології для 
розроблення нових продуктів та послуг. 
53 
Зовнішніми загрозами є фактори, такі як податковий тиск, зміни в 
законодавстві та регулювання з боку Національного банку України, інтенсивна 
конкуренція на ринку, зокрема від банків з іноземним капіталом, а також політична 
та економічна нестабільність у країні. Крім того, можливі уповільнення на 
фінансовому ринку та зменшення попиту на банківські послуги. 
Розглядаючи завдання банку, включаючи місію, цінності, структуру власності 
та основні стратегічні напрямки, можна провести SWOT-аналіз і PEST-аналіз, щоб 
визначити його сильні та слабкі сторони, а також внутрішні та зовнішні можливості 
та загрози. 
Детальніша характеристика сильних та слабких сторін, а також можливостей 
та загроз АТ «Кредобанк» подана в таблиці 2.3. 
Таблиця 2.3 — SWOT-аналіз діяльності АТ «Кредобанк» 
Сильні стороні (Srengths) Слабкі стороні (Weaknesses) 
1 приналежність до Групи PKO “Bank 1 Малий розмір в активах/кредитах до 
Polski” розташованих вище банків 
2 солідна фінансова позиція 2 слабка присутність в корпоративному 
(капіталізація та параметри ризиків) сегменті та найбільших містах 
3 імідж одного з найнадійніших 3 неоднорідна або низька якість сервісу 
банків 
4 лідерство в іпотечному та 4 мала кількість продуктів на клієнта, низька 
автокредитуванні;  величина активів на працівника 
5 лідерство у Західній Україні;  5 неефективність архітектури програмного 
забезпечення та устаткування; численні 
прогалини. 
6 відділення в усіх регіонах України;   
7 широка диверсифікація бізнесу між  
сегментами та продуктами. 
 
54 
Продовження таблиці 2.3 
Можливості (Opportunities) Загрози (Threats) 
1 відновлення економіки 1 Загострення політичного конфлікту 
2 зменшення відсоткових ставок, що 2 еміграція населення 
стимулює зростання кредитування 
3 низька заборгованість фізичних 3 юридичні зміни, що стосуються банків 
осіб, збільшення реальних заробітних 
плат 
4 розвиток галузей, що є 4 протекціонізм на користь державних банків 
економічними лідерами, за рахунок 
інвестицій 
5 розвиток співпраці UA-PL 5 сегментоване зростання конкуренції 
6 зміна структури банківського 6 процеси злиття та поглинання в 
сектору, низька активність частини банківському та страховому секторах, що 
іноземних банків збільшує різницю між лідерами 
7 міграція клієнтів у багатьох 7 зниження попиту на банківські послуги;  
напрямках 
8 зростаюче сприйняття клієнтами 8 технологічні зміни. 
самообслуговування/online-сервісів.  
 
Порівнюючи сильні та слабкі сторони, можливості та загрози, можна створити 
консолідовану матрицю таблиця 2.4, де слід розглянути різноманітні комбінації, 
особливу увагу звертаючи на ті, які впливають на конкурентоспроможність банку. 
 
55 
Таблиця 2.4 – Зведена матриця SWOT-аналізу показників 
Можливості Загрози 
Поле СиМ Поле СиЗ 
(сильні сторони/можливості) (сильні сторони/загрози) 
СиМ1: приналежність до Групи PKO СиЗ1: загрозою є протекціонізм 
дає змогу залучати додаткові інвестиції державних банків, проте 
на розвиток галузей – лідерів на ринку, приналежність до “PKO” пом’якшить 
продуктового ряду. можливий удар, оскільки ця група дбає 
СиМ2: іноземний капітал банку може про свою дочірню компанію. 
посприяти відновленню економіки, СиЗ2: оскільки банк є фінансово 
відновити довіру клієнтів до стабільним та надійним, він впорається 
банківських установ. з будь-якими юридичними змінами, що 
СиМ3: у зв’язку з лідерством в торкатимуться банків. 
іпотечному та автокредитуванні банк СиЗ3: «Кредобанк» зайняв свою нішу 
може дозволити собі зменшення лідера в Західному регіоні та має 
відсоткових ставок. наростив свою клієнтську базу в ньому, 
СиМ4: широка диверсифікація послуг тому зростання конкуренції є не таким 
забезпечує міграцію клієнтів у багатьох страшним. 
напрямках. СиЗ4: капіталізація, допомога 
СиМ5: завдяки значній кількості материнської структури даватиме змогу 
відділень у Західній Україні можливий зменшувати різницю між лідерами, не 
розвиток співпраці з Польщею. потребуючи об’єднання з іншими 
гравцями ринку 
Сильні сторони 
56 
Продовження таблиці 2.4 
Поле СлМ Поле СлЗ 
(слабкі сторони/можливості) (слабкі сторони/загрози) 
СлМ1: зростання серед клієнтів банку СлЗ1: банку потрібно зважати на свою 
користувачів онлайн-сервісами буде позицію щодо інших банків, оскільки 
поштовхом до покращення та вхід на ринок нових груп злиття та 
вдосконалення ПЗ. поглинання може збільшити цю 
СлМ2: нарощення обсягу активів банку різницю. 
є можливим за рахунок залучення СлЗ2: сегментоване зростання 
інвестицій. конкуренції може негативно 
СлМ3: за низької заборгованості відобразитися на діяльності банку, 
фізичних осіб та зменшення частки оскільки він слабо присутній в 
проблемних активів банк може корпоративному сегменті та великих 
вивільнити додаткові ресурси на містах. 
збільшення кількості та якості СлЗ3: за зменшення попиту на 
продуктів. банківську продукцію виникає загроза 
СлМ4: за низької активності частини втримання клієнтів, оскільки існує 
іноземних банків можна залучати слабкість надання якісного сервісу та 
корпоративних клієнтів, підтримки. 
запропонувавши їм вигідніші умови. СлЗ4: неготовність банку, повільне 
СлМ5: за міграції клієнтів банків реагування на зовнішні технологічні 
можна вийти на нові географічні зміни внаслідок неефективної побудови 
сегменти, відкривши нові відділення, програмного забезпечення, прогалинах 
внаслідок чого з’являться нові робочі у виконуваних процесах. 
місця, а збільшення реальних 
заробітних плат спонукатиме до 
меншої ротації персоналу. 
 
 
Слабкі сторони  
57 
 Секція "Сильні сторони/можливості" представляє найбільш вигідний контекст 
для банку, оскільки використання сильних сторін дозволяє максимально здійснити 
можливості. Стратегія "Слабкі сторони/можливості" дозволяє за допомогою 
можливостей вирішувати проблеми, пов'язані зі слабкими сторонами, що є 
внутрішнім потенціалом. Розділ "Сильні сторони/загрози" надає можливість 
вирішувати виникаючі зовнішні загрози, використовуючи свої переваги. Сектор 
"Слабкі сторони/загрози" розглядається як найбільш ризикований, оскільки 
комбінації в цьому сегменті можуть призвести до зниження 
конкурентоспроможності. 
Щодо висновків з проведеного дослідження, АТ "Кредобанк" утримує свою 
позицію на ринку, посилює свої фінансові показники та покращує свій імідж. Його 
стратегія розвитку в роздрібному бізнесі та МСБ дозволяє банку збільшувати 
кредитний портфель при мінімізації проблемних активів. SWOT-аналіз для АТ 
"Кредобанк" допомагає систематизувати і аналізувати інформацію, сприяє 
ухваленню управлінських рішень для формування загальної стратегії банку з 
урахуванням всіх внутрішніх та зовнішніх особливостей. 
PEST-аналіз є інструментом стратегічного аналізу, який допоможе розглянути 
та оцінити вплив політичних, економічних, соціокультурних і технологічних 
факторів на проект (таблиця 2.5). Абревіатура PEST представляє собою перші літери 
чотирьох основних категорій факторів: 
1. Політичні фактори: Включають аналіз політичного оточення, такого як 
стабільність уряду, законодавчі та регуляторні зміни, податкова політика, 
ставлення до бізнесу, політичні стосунки з іншими країнами та інші аспекти, 
пов'язані із сферою влади. 
2. Економічні фактори: Враховують вплив економічних умов, таких як інфляція, 
ставки інтересів, ринкові ціни, безробіття, економічний зріст, обмінні курси, 
споживчі витрати тощо. 
3. Соціокультурні фактори: Охоплюють соціокультурні та демографічні аспекти, 
такі як демографічні зміни в населенні, культурні та соціальні тенденції, 
58 
ставлення споживачів до продуктів чи послуг, освіта, стиль життя та інші 
соціокультурні впливи. 
4. Технологічні фактори: Включають аналіз технологічних тенденцій та
інновацій, які можуть впливати на бізнес чи проект. Це охоплює рівень
технологічного розвитку, наукові дослідження, інновації, доступність
технологій та їх вплив на виробництво та споживання.
PEST-аналіз дозволить зрозуміти внутрішнє та зовнішнє оточення, що може
впливати на діяльність банку, і прийняти стратегічні рішення на основі цього 
розуміння. 
Таблиця 2.5 – PEST-аналіз АТ «Кредобанк» 
Політичні фактори Економічні фактори 
 Законодавство України, зокрема,  Економічна ситуація в країні, рівень 
у сфері регулювання банківської інфляції та купівельна спроможність 
діяльності, є ключовим елементом. населення визначають споживчий попит та 
 Міжнародне законодавство та можливості банку. 
обмеження можуть впливати на 
рейтинг країни та, відповідно, на 
умови для банківської діяльності. 
Соціальні фактори Технологічні фактори 
 Базові цінності, образ життя та  Розвиток сучасних технологій для 
структура доходів клієнтів обслуговування клієнтів та адаптація їхніх 
впливають на їхню потребу у систем до ринку України визначають 
банківських послугах. конкурентоспроможність банку та 
 Репутація банку та реакція на можливість привертання нових клієнтів. 
бренд можуть визначати ступінь  Можливість фінансування впровадження 
довіри клієнтів. систем і технологій визначає готовність 
банку до інновацій та модернізації. 
PEST-аналіз АТ "Кредобанк" дозволяє зрозуміти вплив політичних, 
економічних, соціальних та технологічних факторів на його діяльність. Оцінюючи 
59 
вказані фактори, можна зробити наступні висновки. АТ "Кредобанк" повинен 
уважно враховувати політичні ризики, особливо у контексті міжнародного 
законодавства та обмежень, що можуть впливати на його рейтинг. Економічна 
стійкість країни є ключовим фактором для його успіху. Споживчі та соціальні 
тенденції також грають важливу роль у формуванні стратегії банку. Розвиток та 
використання сучасних технологій є необхідним для забезпечення 
конкурентоспроможності та задоволення потреб клієнтів. 
 
 2.2  Зацікавлені сторони та іх вплив на проєкт 
Зацікавлені сторони проєкту (Stakeholders) – це особи, групи чи організації, які 
мають інтерес, вплив чи важливість щодо конкретного проєкту. Ці особи або групи 
можуть бути прямо або опосередковано задіяні в проєкті, а їхні інтереси та 
очікування можуть впливати на результати та успіх проєкту. Управління взаємодією 
з зацікавленими сторонами є важливою частиною управління проєктом для 
досягнення підтримки, впливу та співпраці всіх сторін в процесі його реалізації. 
Розглянемо первинні та вторинні зацікавлені сторони та проаналізуємо їх 
впливу на проєкт впровадження інформаційної системи ризик-менеджменту в банку 
(таблиця 2.6). 
Таблиця 2.6 – Зацікавлені сторони та їх вплив 
Зацікавлені сторони Інтереси Вплив 
Верховне керівництво Успішне впровадження Визначення стратегічних 
банку інформаційної системи цілей та підтримка 
ризик-менеджменту може інвестицій у проєкт 
забезпечити ефективне 
керівництво ризиками та  
 
  
60 
Продовження таблиці 2.6 
підвищити стійкість 
банку до фінансових та 
операційних втрат 
Фахівці з інформаційних Забезпечення Розробка, впровадження 
технологій ефективності, безпеки та та підтримка технічної 
надійності нової інфраструктури 
інформаційної системи. 
Відділ ризик- Забезпечення Участь у визначенні 
менеджменту інструментів для вимог до системи та 
ефективного виявлення, надання експертних 
оцінки та керування консультацій 
ризиками. 
Клієнти банку Забезпечення безпеки та Система ризик-
конфіденційності їхніх менеджменту може 
фінансових даних  позитивно позначитися на 
стабільності банку, що в 
свою чергу впливає на 
довіру клієнтів. 
Регулюючі органи (НБУ, Впевненість у тому, що Вимоги до звітності та 
Комісія з цінних паперів банк відповідає стандарти безпеки 
та фондового ринку) нормативам та вимогам повинні відповідати 
щодо ризик-менеджменту встановленим нормам 
Консультанти з ризик- Можливість Надання консультацій та 
менеджменту співпрацювати з банком можливість впровадження 
для впровадження кращих нових методик та підходів 
практик у сфері ризик-
менеджменту. 
Вторинні Первинні 
61 
Аналіз впливу: 
 Верховне керівництво: Забезпечить ресурси та стратегічну підтримку
проєкту. 
 Фахівці з IT: Визначать технічні аспекти та надають експертні поради.
 Відділ ризик-менеджменту: Гарантує адекватність системи вимогам
ризик-менеджменту. 
 Клієнти: Можуть відчути позитивний ефект від підвищення стійкості
банку. 
 Регулюючі органи: Впливають на вимоги та стандарти безпеки.
 Консультанти: Пропонують інноваційні підходи та кращі практики.
Ефективне врахування інтересів цих сторін підвищить шанси на успіх проєкту 
впровадження інформаційної системи ризик-менеджменту в банку. 
 2.3  Визначення мети, цілей проекту та критеріїв їх досягнення 
Розглянемо дерево цілей проекту впровадження інформаційної системи ризик-
менеджменту в банк: 
Основна мета: Впровадження інформаційної системи ризик-менеджменту 
для покращення ефективності та забезпечення фінансової стійкості банку. 
 Створення системи моніторингу та аналізу ризиків: - Розробка та 
впровадження системи для постійного моніторингу та аналізу ризиків у всіх 
аспектах діяльності банку. 
 Оптимізація процесів ризик-менеджменту: - Зменшення часу та зусиль, 
необхідних для виявлення, оцінки та управління ризиками. 
 Забезпечення відповідності законодавству: - Створення системи, яка 
відповідає всім вимогам та нормам законодавства, що регулює фінансову 
діяльність. 
 Підвищення рівня безпеки даних: - Забезпечення заходів для ефективного 
захисту конфіденційної інформації клієнтів та банку. 
 Мінімізація втрат та фінансових збитків: - Розробка стратегій та механізмів 
для мінімізації можливих втрат та фінансових збитків. 
62 
 Навчання та розвиток команди: - Навчання та розвиток персоналу для 
ефективного використання нової інформаційної системи. 
 Забезпечення гнучкості та скальованості: - Створення гнучкої та скальованої 
системи, яка може адаптуватися до змін в ринкових умовах та банківській 
стратегії. 
 Забезпечення згідності з кращими практиками галузі: - Впровадження 
сучасних стандартів та кращих практик для підвищення 
конкурентоспроможності банку. 
Це дерево цілей проекту відображає ієрархічну структуру цілей та вказує на 
взаємозв'язки між ними, спрямовані на успішне впровадження інформаційної 
системи ризик-менеджменту в банку. 
Мета впровадження даного проекту полягає в оптимізації управління 
операційними ризиками в банку за допомогою кількох ключових етапів. По-перше, 
це включає в себе систематичний збір, аналіз та оцінку інформації, що стосується 
операційних інцидентів. Далі, основний акцент робиться на вчасній організації 
заходів для зменшення негативних наслідків цих інцидентів. 
Ще одним ключовим етапом є розробка пропозицій, спрямованих на усунення 
джерел виникнення ризиків у внутрішніх процесах банку. Важливим аспектом є 
також створення чіткого та прозорого інформаційного підґрунтя, яке служитиме 
основою для прийняття своєчасних та ефективних управлінських рішень, 
спрямованих на довгострокову мінімізацію втрат і максимізацію прибутку. 
За рівнями пріоритетності виділяються наступні ключові цілі проекту: 
1. Підвищення ефективності управління операційними ризиками. 
2. Зменшення фінансових втрат внаслідок реалізації операційних 
інцидентів. 
Для досягнення цих високорівневих цілей встановлені конкретні завдання, такі 
як виявлення "слабких місць" в процесах, прискорення процесу прийняття рішень, 
зменшення трудовитрат на виконання процесів, розробка системи моніторингу 
ключових індикаторів ризику та лімітів, а також підвищення якості комунікацій між 
всіма підрозділами банку. 
63 
Критерії досягнення цілей проекту впровадження інформаційної системи 
ризик-менеджменту в банк можуть включати: 
Збільшення ефективності управління операційними ризиками: Може бути 
виміряно покращенням швидкості виявлення та вирішення операційних ризиків, 
зменшенням кількості інцидентів та поліпшенням загальної реакції на них. 
Зменшення втрат від реалізації інцидентів: Метою може бути скорочення 
фінансових втрат, пов'язаних із здійсненням операційних ризиків. Це може бути 
визначено конкретними числовими показниками, такими як зниження суми витрат 
чи збільшення прибутковості в результаті кращого управління ризиками. 
Підвищення якості прийняття рішень: Вимірюється можливістю прийняття 
обґрунтованих та ефективних управлінських рішень, базуючись на інформації, яка 
надходить з інформаційної системи ризик-менеджменту. 
Покращення системи моніторингу: Визначається розробкою та впровадженням 
ефективної системи моніторингу ключових індикаторів ризику та лімітів, яка 
дозволяє оперативно реагувати на потенційні проблеми. 
Підвищення ефективності комунікацій: Може бути виміряне поліпшенням 
потоку інформації та взаєморозуміння між різними відділами та підрозділами банку. 
Виявлення та усунення "слабких місць" в процесах: Оцінюється здатність 
інформаційної системи виявляти та надавати рекомендації щодо поліпшення 
процесів для запобігання ризикам. 
Ці критерії визначаються на етапі постановки цілей проекту, враховуємо 
специфіку банківської галузі та конкретні потреби АТ "Кредобанк". Розглянемо 
критерії досягнення наведених цілей проєкту (таблиця 2.7) 
Таблиця 2.7 – Критерій досягнення цілей проєкту 
№ Ціль Критерії 
1 Підвищення ефективності Об’єм капіталу, сформованого під втрати від 
процесу управління реалізації операційного ризику за рік складає 
операційними ризиками менше ніж 15% від значення середньорічного 
64 
Продовження таблиці 2.7 
  доходу (розрахованого за даними, наведеними у 
публічній фінансовій звітності за останні 3 роки) 
2 Зменшення втрат від Сума втрат за інцидентами операційного ризику 
реалізації інцидентів складає не більше ХХ.ХХ грн. за рік 
3 Виявлення «слабких місць» Кількість збоїв/ відхилень виконання процесів не 
в процесах перевищує ХХ випадків на місяць 
4 Збільшення швидкості Рішення по мінімізації ризику приймаються як 
прийняття рішень min в 4 рази швидше (періодичність від 1 разу на 
 місяць зменшується до 1 разу на тиждень/ день/ 
декілька годин для проставлення резолюції в 
системі керівником з відповідними 
повноваженнями) 
5 Зниження трудозатрат Зниження трудозатрат основних учасників 
 процесу (ризик-координаторів) на 50% (з 16 
годин на тиждень до 8 годин) 
6 Підвищення якості  Високий рівень обізнаності співробітників: 
комунікацій кількість випадків відсутності 
 повідомлення Управління операційних 
ризиків про інциденти складає менше ніж 
ХХ шт. за рік 
 Доля інцидентів, за якими не наданий 
зворотній зв’язок, складає не більше 3% від 
загальної кількості за рік 
7 Зменшення кількості Кількість інцидентів операційного ризику 
інцидентів складає не більше ніж ХХ випадків за рік 
 
65 
 2.4  Структура продукту та очікувані результати проєкту 
Для виконання стратегічних завдань та цілей АТ «Кредобанк» було 
запропоновано впровадження іноваційного проєкту з підвищення якості процесу 
управління операційними ризиками Банку — забезпечення збору, аналізу та обробки 
інформації про операційні інциденти, забезпечення виявлення та аналізу «слабких 
місць» у діяльності Банку, розробки пропозицій з усунення джерел виникнення 
ризиків у процесах Банку, забезпечення інформаційного процесу для прийняття 
своєчасних та ефективних управлінських рішень щодо мінімізації втрат и 
максимізації прибутку шляхом впровадження інформаційної системи «Operational 
Risk Management Reporting System (IBM SmartCloud Control Desk)». 
Враховуючи, що проект не має комерційного спрямування та не передбачає 
отримання прибутку від операцій з клієнтами, а зосереджений на розробці системи 
для зменшення витрат, було проведено докладний аналіз результатів проєкту як з 
точки зору їх кількісної, так і якісної характеристики. 
Розпишемо структура продукту та сформулюємо очікування від проєкту 
впровадження інформаційної системи «Operational Risk Management Reporting 
System (IBM SmartCloud Control Desk)» для підвищення якості процесу управління 
операційними ризиками АТ “Кредобанк”: 
1. Аналіз та діагностика:
 Виявлення операційних ризиків: Ідентифікація можливих джерел
операційних ризиків в різних сферах діяльності банку. 
 Оцінка ризиків: Квантифікація потенційних втрат та ймовірностей
виникнення операційних ризиків. 
2. Управління ризиками:
 Планування та розробка стратегій: Розробка стратегій управління
операційними ризиками для мінімізації втрат та забезпечення 
відповідності стандартам. 
 Впровадження контрольних заходів: Розгортання інструментів та
процедур для моніторингу та контролю ризиків. 
66 
3. Моніторинг та звітність:
 Система моніторингу: Встановлення системи для постійного
моніторингу операційних ризиків. 
 Звітність та аналіз: Створення звітів та аналіз результатів для
прийняття управлінських рішень. 
4. Навчання та розвиток:
 Навчання персоналу: Проведення навчань для залучення
персоналу до методів управління операційними ризиками. 
 Апгрейд та оновлення: Забезпечення постійного оновлення
системи відповідно до змін в операційному середовищі та вимогах 
регуляторів. 
Очікувані результати проєкту: 
1. Зменшення втрат: Покращення управління операційними ризиками
повинно призвести до зменшення фінансових втрат внаслідок інцидентів. 
2. Ефективне управління ризиками: Система повинна допомагати
ефективно виявляти, оцінювати та контролювати операційні ризики, 
дозволяючи при цьому банку досягати своїх стратегічних цілей. 
3. Підвищення якості рішень: Забезпечення надійної та достовірної
інформації для прийняття обґрунтованих управлінських рішень щодо ризиків. 
4. Відповідність стандартам та регуляціям: Забезпечення відповідності
управління операційними ризиками вимогам стандартів та регуляторів. 
5. Покращена культура безпеки: Збільшення усвідомленості персоналу
щодо операційних ризиків та внедрення культури безпеки в організації. 
Перелічимо в таблиці 2.8 ряд основних вимог до результату впровадження 
проєкту. 
67 
Таблиця 2.8 – Основні вимоги до кінцевого результату проєкту 
№ Опис вимоги 
1 На платформі ORM Reporting System (ORM_rs) планується розробити 
можливість налаштовування маршруту проходження процесу управління 
операційними інцидентами з визначеними термінами виконання кожного 
етапу. 
2 ORM_rs має обладнана інтуїтивно зрозумілим веб-інтерфейсом та 
забезпечити високу продуктивність для всіх працівників банку (4000+ осіб). 
Персональні дані, такі як облікові записи, паролі, підрозділи, посади та 
контактна інформація, автоматично передаватимуться в систему з Active 
Directory. 
3 ORM_rs має також надавати можливість налаштовувати аплікаційні форми 
для реєстрації операційних інцидентів та використовувати довідники. 
4 Система повинна дозволяти створювати електронний архів супровідних 
документів, таких як довідки, службові записки, акти огляду, рахунки на 
оплату ремонту тощо. 
 
5 ORM_rs повинна мати можливість управляти ролями, включаючи створення 
ролей, груп ролей, розподіл ролей та призначення їх користувачам, а також 
регулювання прав доступу, таких як перегляд, редагування та видалення. 
6 ORM_rs має мати можливість фіксувати історію змін параметрів, реєструвати 
відвідування, і відповідати вимогам щодо інформаційної безпеки.  
7 ORM_rs повинна забезпечити можливість інтеграції з електронною поштою 
співробітника, зокрема з MS Outlook. 
 
68 
Продовження таблиці 2.8 
8 ORM_rs повинна дозволяти ефективно експортувати та імпортувати дані у 
форматі Excel, а також надавати можливість створення звітів за заданими 
шаблонами. 
9 Гнучкість для проведення налаштувань також має бути однією з ключових 
характеристик ORM_rs 
Декомпозиція кінцевого результату проєкту впровадження інформаційної 
системи «Operational Risk Management Reporting System (IBM SmartCloud Control 
Desk)» представлена на рисунку 2.2. 
ORM reporting system (IBM 
SmartCloud Control Desk)
Технічне Програмне Підготовлені 
забезпечення забезпечення користувачі
Серверне обладнання для 
Налаштований процес ORM Проведено навчання
забезпечення 
продуктивності
Підготовлені інструкції
Робочі станції Інтуїтивний Web-інтерфейс
користувачів Розроблений порядок 
роботи із зверненнями 
Синхронізація з MS Outlook, 
Active Directory
Мережеве обладнання
Модуль управления 
Управління ролями та 
правами доступа
Виконання вимог 
Технічне забезпечення організоване, інформаційної безпеки
додаткових затрат для нашого 
проекту (впровадження ІС) не Можливість експорту/ 
потрібно імпорту в Excel, шаблони 
Звітів
Можливість ведення архіву
Гнучкість налаштувань
Рисунок 2.2 – Декомпозиція кінцевого результату проєкту 
69 
 2.5  Життєвий цикл проєкту 
Життєвий цикл проєкту впровадження інформаційної системи ризик-
менеджменту в банку включає такі етапи: 
Ініціація проєкту: 
 Визначення стратегічних метою та завдань проєкту. 
 Створення команди проєкту та визначення її обов'язків. 
 Визначення основних стейкхолдерів та їх очікувань. 
Планування: 
 Розробка докладного плану проєкту, включаючи часові рамки, бюджет, 
ресурси, ризики та інші важливі аспекти. 
 Визначення вимог до системи та функціоналу. 
Визначення вимог: 
 Збір та аналіз вимог стейкхолдерів. 
 Формування специфікацій вимог до інформаційної системи. 
Розробка: 
 Створення та налаштування інформаційної системи. 
 Впровадження необхідних змін та оптимізація процесів. 
Тестування: 
 Проведення різноманітних видів тестів для перевірки працездатності та 
безпеки системи. 
 Коригування помилок та недоліків. 
Впровадження: 
 Запуск системи в робоче середовище. 
 Тренінг персоналу та стейкхолдерів. 
Експлуатація: 
 Робота системи в повноцінному режимі. 
 Моніторинг та управління виниклими проблемами. 
Підтримка та оптимізація: 
 Надання технічної підтримки користувачам. 
70 
 Вдосконалення системи відповідно до потреб та змін в середовищі. 
Проведемо оцінку основних фаз проекту із зазначенням критеріїв переходу з 
однієї фази на іншу (таблиця 2.9). 
Таблиця 2.9 – Основні фази проєкту 
№ Фаза Критерії переходу 
1 Ініціація 1. Висновок за результатами попереднього
аудиту 
2. Паспорт, Статут проектуї
3. Обґрунтування проекту
4. Позитивні висновки профільних служб
5. Позитивне рішення Бюджетного комітету про
затвердження проекту 
2 Розробка Бізнес-вимог, 1. Розроблені БВ
Технічного завдання 2. Розроблене ТЗ
3. Позитивні висновки профільних служб
4. Позитивне рішення Операційного комітету
про затвердження БВ, ТЗ 
3 Реалізація 1. Пакети переданих даних
4 Тестування 1. Наказ про призначення команди тестування
2. Наказ про проведення навчання
співробітників 
3. Розпорядження про проведення тестування
4. Підписаний Акт тестування
5 Переведення в дослідно- 1. Позитивне рішення Операційного комітету
промислову експлуатацію про запуск в ДПЕ 
2. Наказ про запуск програми в ДПЕ
71 
Продовження таблиці 2.9 
6 Супроводження 1. Підписаний Договір на після-продажне
обслуговування 
2. Підписаний таймінг реалізації доопрацювань
7 Закриття 1. Розпорядження про запуск архіву
2. Наказ про закриття проекту
Кожен з цих етапів важливий для успішного впровадження інформаційної 
системи ризик-менеджменту в банку, а по завершенні циклу можливі подальші 
модифікації та оновлення системи для забезпечення її актуальності та ефективності. 
72 
 3  ВДОСКОНАЛЕННЯ БІЗНЕС ПРОЦЕСІВ В БАНКУ 
 3.1  Опис та моделювання бізнес процесу в BP Win 
Для створення процесу управління операційними інцидентами в АТ 
"Кредобанк" було використано програму BPWin з використанням нотацій IDEF0 та 
DFD. Верхній рівень процесу представлений на рисунку 3.1. 
Згідно з рисунком, управління інцидентами в банку регулюється 
законодавством України, нормативними актами Національного банку та 
внутрішніми документами банку, такими як "Політика з управління операційними 
ризиками в АТ «Кредобанк»" і "Правила збору та обробки інформації про операційні 
інциденти в АТ «Кредобанк»". 
В управлінні операційними ризиками використовується внутрішня інформація 
(інциденти, що сталися в банку; інформація про недоліки в діючих процесах, 
системах, продуктах; плани щодо розгляду та затвердження нових проектів, 
продуктів та процесів, результати контролів та перевірок на всіх етапах проведення 
операцій) та зовнішня інформація (про тенденції та проблеми, з якими стикаються 
інші банки; інформація з міжбанківських форумів та асоціацій). 
Мета даного процесу включає в себе наступне: 
 Зібрати інформацію про інциденти, що виникають як в самому банку, так 
і в зовнішніх організаціях, з метою використання досвіду при розробці нових 
послуг. 
 Сформувати звітні дані для акціонерів, керівництва та підрозділів банку. 
 Розробити заходи та прийняти рішення щодо мінімізації операційних 
інцидентів та негативних наслідків їх впливу на банк. 
Для ефективного побудови процесу управління операційними інцидентами 
необхідно планування чотирьох основних етапів, що представлені на рисунку 3.2: 
 
 
 
 
Рисунок 3.1 – Управління інцидентами в АТ «Кредобанк» 
 
 
 
 
 
Рисунок 3.2 – Етапи управління інцидентами в АТ «Кредобанк»
75 
 Збір інформації про інциденти, який включає повідомлення від кожного 
співробітника, що виявив або допустив реалізацію інциденту під час 
виконання своїх обов'язків. 
 Планування тактичних та превентивних заходів реагування на інциденти, 
орієнтоване на врегулювання наслідків кожного конкретного інциденту і 
аналіз групи/класу інцидентів одного типу для розробки заходів щодо 
усунення їх джерела виникнення. 
 Виконання заходів та контроль, що передбачає призначення відповідальних 
осіб та встановлення чітких строків виконання, за якими відбувається 
подальший контроль. 
 Аналіз ефективності заходів, проведений шляхом аналізу динаміки 
виникнення інцидентів. У випадку успішності прийнятих заходів, 
спостерігається низхідна динаміка виникнення інцидентів, в іншому випадку 
може бути прийняте рішення про впровадження інших чи додаткових засобів 
контролю. 
В ході виконання вказаних етапів приймають участь наступні учасники, кожен 
у межах своєї відповідальності: 
 Всі співробітники, що виконують процеси в банку. 
 Аналітики та менеджери із ризик-менеджменту. 
 Керівники інших підрозділів банку, які є керівниками середньої ланки. 
 ТОП-менеджери, включаючи керівників департаментів і членів 
правління. 
 Керуючі комітети, такі як Операційний комітет (відповідальний за 
реалізацію стратегії з мінімізації операційного ризику та автоматизації 
процесів), Комітет з управління інформаційною безпекою, Інвентаризаційна 
комісія та інші. 
На рисунку 3.3 детально зображено послідовність збору інформації, її передачі 
до Управління операційних ризиків ЦО, проведення аналізу причин виникнення 
інцидентів та планування заходів реагування.
Рисунок 3.3 – Деталізація етапу по збору та аналізу інформації по інцидентах
77 
В ході аналізу причин виникнення інцидентів беруть участь представники 
ризик-менеджменту, спільно з представниками відділів, які є власниками 
відповідних бізнес-процесів (дії яких призвели до інцидентів), та відділів, які 
відповідають за зменшення ризиків (наприклад, ІТ-підтримка, служба безпеки, 
юридичний відділ та інші). В ході аналізу обговорюються існуючі системи контролю 
(організаційні, процедурні, превентивні та післяподійні), їх ефективність та можливі 
заходи для мінімізації операційних інцидентів. 
Після планування тактичних та превентивних заходів обов'язково складається 
План дій, в якому зазначаються заходи, відповідальний підрозділ за їх виконання та 
строки виконання. Аналітика та План рекомендацій обговорюються керівником 
Управління операційних ризиків і підлягають затвердженню Директором з 
управління ризиками перед внесенням на розгляд керівництва. 
Після затвердження Плану дій керівництво банку, зокрема Операційний 
комітет та Аудиторський комітет, взягають контроль над його виконанням (рисунок 
3.4 показує етапи контролю за виконанням заходів). 
Рішення про затвердження Плану дій фіксується в Протоколі комітету, 
підписаному всіма членами комітету. У дводенний термін після прийняття рішення 
виконавцям передається завдання щодо його виконання. 
У випадках, коли виявляється необхідність додаткового опрацювання питання, 
залучення інших підрозділів, розробки технічних завдань чи проведення тестувань у 
ході виконання заходів з мінімізації інцидентів, відповідальний підрозділ повинен 
передбачити інформацію про виконані заходи, обґрунтування щодо необхідності 
відтермінування строків та подати орієнтовні строки, в які мають бути виконані 
заходи (рисунок 3.5). 
Комітет розглядає подані матеріали та оцінює якість виконання рішень 
підрозділами. У разі наявності обґрунтованих підстав комітет приймає рішення про 
продовження строків реалізації заходів та може призначити додаткових 
відповідальних.
 
 
 
Рисунок 3.4 – Деталізація етапу планування тактичних та превентивних заходів 
 
 
 
Рисунок 3.5 – Деталізація етапу виконання заходів та контролю
80 
На основі звітів про виявлення операційних інцидентів проводиться аналіз їх 
динаміки, свідчать про ефективність або неефективність заходів контролю (рисунок 
3.6). У випадку неефективності заходів контролю готуються пропозиції щодо 
коригування Плану дій, введення додаткових заходів, рішення про затвердження 
яких також приймається колегіальним органом Банку. Якщо заходи вимагають 
значних інвестицій для досягнення довготривалого та міцного ефекту мінімізації 
операційних інцидентів, прийняття рішень делегується вищому колегіальному 
органу Банку – Правлінню чи Бюджетному комітету Групи. 
Нотація DFD ілюструє інформаційні потоки процесу "Управління інцидентами 
в банку «Надра» (рисунки 3.7 – 3.8). Вимоги до цього процесу формуються на основі 
законодавства України, Національного банку України, вимог акціонера та 
керівництва Банку і оформлюються у вигляді внутрішніх нормативних документів, 
розпоряджень, наказів та рішень. Результати аналізу та рішення щодо мінімізації 
операційних інцидентів можуть викликати зміни у інших нормативних документах 
Банку, що регулюють банківські продукти та послуги, процеси їх продажу, 
включаючи основні та допоміжні процеси, а також процеси управління, включаючи 
схеми та інструкції. 
Отримані результати вивчення та прийняті рішення щодо зменшення 
операційних інцидентів можуть послужити важливим стимулом і підставою для 
внесення коректив у інші нормативні документи Банку, які визначають умови та 
правила надання банківських продуктів і послуг, процеси їх реалізації – як основні, 
так і вторинні, а також процеси управління, включаючи організаційні схеми та 
інструкції. 
 
Рисунок 3.6 – Деталізація етапу аналізу ефективності заходів контролю 
Рисунок 3.7 – Інформаційні потоки процесу «Управління інцидентами в АТ «Кредобанк» 
 
 
Рисунок 3.8 – Інформаційні потоки етапів процесу «Управління інцидентами в АТ «Кредобанк»
84 
Документація та рішення, прийняті комітетами, оформляються на паперових 
носіях, отримують підписи від виконавців та уповноважених осіб Банку або членів 
комітетів, після чого акуратно зберігаються в офісі Банку. 
База даних щодо операційних інцидентів, моніторинг реалізації заходів, 
аналітика та звітність, а також облік подій через веб-форми управляються в 
електронному вигляді. Доступ до цих інформаційних ресурсів обмежений через 
врахування чутливості даних, і його мають тільки особи, яким це уповноважено в 
Банку. Керівник Управління операційних ризиків виступає розпорядником доступу 
до інформації про інциденти та повинен погоджувати відкриття доступу, 
заслуховуючи відповідні пропозиції і обґрунтування. Для здобуття такого доступу 
потрібно подати відповідну Картку доступу, в якій необхідно детально описати 
обґрунтування. 
Усі електронні бази даних, звіти та зкановані копії документів знаходяться в 
електронних архівах. З метою забезпечення максимального рівня безпеки щодо 
збереження, доступності та цілісності, інформація періодично резервується на 
мережевих дисках 
 3.2  Планування бюджету та вартісний аналіз бізнес-процесу 
Основною метою функціонально-вартісного аналізу процесу є визначення його 
вартості шляхом аналізу часу, необхідного для виконання функцій процесу, та 
вартості цих функцій, тобто ресурсних витрат (матеріальних та людських). Завдяки 
проведенню такого аналізу можна виявити функції, які є неефективними або 
зайвими, і шляхом їх виключення з процесу уникнути зайвих витрат. У процесі 
управління операційними інцидентами задіяні перелічені нижче ресурси, з їх 
вартістю, враховуючи витрати часу на виконання процесу (Таблиця 3.1). 
85 
Таблиця 3.1 – Функціонально-вартісний аналіз процесу за ресурсами 
№ Назва ресурсу Вартість, грн. 
1 Устаткування (комп’ютери, телефони, 200 000 
приміщення) 
2 Канцтовари 2 500 
3 Комунальні послуги 16 750 
4 Послуги зв’язку, Інтернет 6 000 
5 Ліцензії на програмне забезпечення 27 800 
Заробітна плата персоналу: 
6 Акціонер 306 450 
7 Менеджер середньої ланки 90 000 
8 ТОП-менеджер 321 810 
9 Аналітик (ризик-менеджер) 435 576 
10 Менеджер (на місцях) 1 345 
11 Менеджер (ризик-менеджер) 237 936 
12 Зарплата членів комітету (на час 567 240 
проведення засідання) 
Загальна вартість процесу: 2 213 407 грн. 
Загальний час виконання процесу: 176 годин 
Розглянемо в таблиці 3.2 вартість процесу управління операційними 
інцидентами о етапам його виконання. 
86 
Таблиця 3.2 – Функціонально-вартісний аналіз процесу за  етапами 
№ Назва етапу бізнес-процесу Час, год Вартість, грн. 
1 Збір інформації про інциденти 4 2 845 
2 Консолідація інформації 16 18 185 
3 Аналіз інформації про інциденти 8 17 585 
4 Планування тактичних заходів 4 33 355 
5 Планування превентивних заходів 4 813 340 
6 Виконання заходів 44 58385 
7 Контроль виконання заходів 16 105 268 
8 Аналітика за статусами виконання 16 35 193 
9 Прийняття рішень 4 766 172 
10 Аналіз ефективності тактичних 4 808 629 
заходів 
11 Аналіз ефективності 1 176 780 
превентивних заходів 
12 Підготовка пропозицій, прийняття 24 190 320 
рішень 
13 Оптимізація плану заходів та 16 35 194 
контролів 
Згідно проведеного аналізу, витрати на процес становлять 2 213 407 грн., а 
тривалість його виконання складає 176 годин. Оскільки процес не є виробничим, 
розрахунки були проведені з урахуванням часу, необхідного для забезпечення 
інформаційних потоків, візуалізації інформації у звітах, розробки контрольних 
87 
заходів, необхідності забезпечення процесу прийняття рішень, а також їх виконання і 
наступного аналізу ефективності. 
У процесі задіяна оптимальна кількість працівників різних рівнів з 
відповідними кваліфікаціями. Для розробки і впровадження максимально 
ефективних рішень з мінімізації інцидентів, процес прийняття рішень 
диверсифікований між різними рівнями управління та повноваженнями. З одного 
боку, такий підхід впливає на кількість часу, якого необхідно більше для 
проходження процесу, з іншого – нівелює бізнес-ризики, пов’язані з конфліктом 
інтересів та суб’єктивною думкою однієї посадової особи. Наявність декількох 
рівнів управління сприяє ефективнішому прийняттю рішень та мінімізації ризиків, 
пов'язаних з неправильними вирішеннями та можливими втратами. 
88 
 4  ПЛАНУВАННЯ ТА УПРАВЛІННЯ ПРОЄКТОМ ВПРОВАДЖЕННЯ 
ІНФОРМАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ РИЗИК-МЕНЕДЖМЕНТУ В БАНКУ 
 4.1  Планування змісту проєкту 
Проєкт є комплексною ініціативою, спрямованою на впровадження 
інформаційної системи ризик-менеджменту в банку з метою покращення управління 
операційними ризиками. Основні аспекти змісту проєкту включають: 
Аналіз потреб: 
Визначення потреб та очікувань банку в галузі управління ризиками. 
Збір вимог від стейкхолдерів. 
Планування: 
Розробка детального плану проєкту, включаючи бюджет, терміни та ресурси. 
Розробка інформаційної системи: 
Створення та налаштування інформаційної системи ризик-менеджменту. 
Впровадження необхідних змін та оптимізація процесів. 
Тестування та виправлення: 
Проведення різноманітних тестів для перевірки працездатності та безпеки 
системи. 
Коригування помилок та недоліків. 
Впровадження: 
Запуск системи в робоче середовище. 
Тренінг персоналу та стейкхолдерів. 
Експлуатація: 
Робота системи в повноцінному режимі. 
Моніторинг та управління виниклими проблемами. 
Підтримка та оптимізація: 
Надання технічної підтримки користувачам. 
Вдосконалення системи відповідно до потреб та змін в середовищі. 
Work Breakdown Structure (WBS) 
89 
Структура розподілу робіт (WBS) - це ієрархічна декомпозиція всього обсягу 
робіт, які повинні бути виконані в рамках проєкту, на окремі, конкретні завдання та 
компоненти. WBS розбиває проєкт на менші, керовані і вимірювані частини, що 
спрощує управління та контроль за виконанням проєкту. 
Основні характеристики структури розподілу робіт включають: 
1. Ієрархічність: WBS представляє собою ієрархію, де більш високорівневі 
елементи декомпозуються на менші, більш конкретні компоненти. 
2. Конкретність: Кожен елемент WBS повинен бути конкретною роботою 
або завданням, яке можна виконати та виміряти. 
3. Вичерпність: WBS повинен охоплювати всі роботи, які необхідно 
виконати для завершення проєкту, і нічого не повинно залишатися поза 
увагою. 
4. Однозначність: Кожен елемент WBS повинен мати однозначне та 
визначене призначення. 
WBS допомагає проектним менеджерам та командам розбити складний проєкт 
на більш менші та керовані елементи, щоб краще розуміти обсяг робіт, визначати 
відповідальність за кожен елемент та легше впорядковувати та керувати процесом 
виконання проєкту. 
Структура розподілу робіт (WBS) проєкту виглядає наступним чином: 
Фаза І: Підготовка проєкту 
1.1 Визначення мети та стратегії проєкту. 
1.2 Формування команди проєкту та призначення обов'язків. 
Фаза II: Аналіз та Планування 
2.1 Збір та аналіз вимог стейкхолдерів. 
2.2 Розробка детального плану проєкту. 
Фаза III: Розробка інформаційної системи 
3.1 Створення архітектури системи. 
3.2 Налаштування функціоналу та інтерфейсу. 
Фаза IV: Тестування та Виправлення 
4.1 Проведення модульних та інтеграційних тестів. 
90 
4.2 Виправлення виявлених помилок. 
Фаза V: Впровадження 
5.1 Запуск системи в робоче середовище. 
5.2 Проведення тренінгів для персоналу. 
Фаза VI: Експлуатація 
6.1 Моніторинг роботи системи. 
6.2 Реагування на виниклі проблеми. 
Фаза VII: Підтримка та Оптимізація 
7.1 Надання технічної підтримки користувачам. 
7.2 Вдосконалення системи відповідно до потреб та змін. 
Кожен етап WBS визначає конкретні завдання та дозволяє ефективно 
впорядковувати та виконувати роботу на протязі всього проєкту. 
В таблиці 4.1 представлено структурну декомпозицію робіт які потрібно 
здійстнити використовуючи ресурси банку. 
Таблиця 4.1 – Структурна декомпозиція робіт проєкту 
№ № № Назва завдання Оцінка 
1-го 2-го 3-го тривалості/ 
рівня трудоєм-кості 
1.   Ініціація проекту  
 1.1.  Проведення попереднього аудиту  
  1.1.1. Аналіз процесу AS IS 2 дня/24 год 
  1.1.2. Аналіз процесу TO BE 2 дня/24 год 
  1.1.3. GAP-аналіз 2 дня/24 год 
  1.1.4. Розрахунок трудозатрат 1 день/5 год 
  1.1.5. Підготовка висновку 1 день/5 год 
 1.2.  Підготовка описання    
 1.3.  Погодження проекту профільними  
підрозділами Банку 
 1.4.  Обговорення ідеї проекту з керівництвом   
 1.5.  Отримання резолюції про можливість  
винесення проекту на захист 
 
91 
Продовження таблиці 4.1 
 1.6.  Підготовка матеріалів на Бюджетний комітет  
  1.6.1. Отримання висновків профільних служб 1 день/4 год 
  1.6.2. Затвердження проекту Бюджетним комітетом 0,5 днів/4 год 
 1.7.  Отримання позитивного рішення комітету 1 день/2 год 
2.   Розробка БВ, ТЗ  
 2.1.  Розробка БВ  
  2.1.1. Формування вимог до продуктивності 0,5 дня/4 год 
  2.1.2. Формування вимог до набору функцій 0,5 дня/4 год 
  2.1.3. Формування вимог до інтерфейсу 0,5 дня/4 год 
  2.1.4. Формування вимог до гнучкості налаштувань 0,5 дня/4 год 
  2.1.5. Розробка ТЗ 2 дня/12 год 
 2.2.  Погодження Департаментом ІТ  
 2.3.  Погодження профільними підрозділами  
 2.4.  Підготовка матеріалів на Операційний комітет  
  2.4.1. Затвердження БВ, ТЗ 0,5 днів/4 год 
 2.5.  Отримання позитивного рішення комітету 1 день/2 год 
3.   Реалізація  
 3.1.  Реалізація з боку Integrity  
  3.1.1. Надання процесу управління інцидентами 0,5 дня/2 год 
  3.1.2. Консультування розробника 35 днів/175 год 
  3.1.3. Надання даних по запитам 35 днів/280 год 
  3.1.4. Погодження окремих етапів доопрацювань  3дня/ 9 часов 
  3.1.5. Участь в презентаціях та тестуванні 4дня/20 год 
  3.1.6. Обробка історичних даних 5 днів/20 год 
4.   Тестування  
 4.1.  Формування команди тестування  
  4.1.1. Погодження учасників тестування 1 день/2 год 
  4.1.2. Навчання користувачів 2 дня/8 год 
 4.2.  Складання тест-кейсів  
  4.2.1. Моделювання етапів процесу 1 день/6 год 
 
92 
Продовження таблиці 4.1 
4.2.2. Моделювання інцидентів 1 день/10 год 
4.3. Підготовка тестового середовища 
4.3.1. Підготовка Hard-ware 2 дня/4 год 
4.3.2. Підготовка Soft-ware 1 день/4 год 
4.3.3. Підготовка робочого місця користувача 0,5 днів/3год 
4.3.4. Заведення довідників 0,5 днів/2 год 
4.3.5. Відбір і передача тестових даних 0,5 днів/2 год 
4.4. Проведення тестування 
4.5. Підготовка Актів по результатах тестування 
4.5.1. Фіксація зауважень і відхилень 0,5 днів/5 год 
4.5.2. Підписання Акту учасниками тестування 0,5 днів/5 год 
5. Переведення в ДПЕ 
5.1. Обговорення зауважень і відхилень по Акту 
5.1.1. Погодження критеріїв критичності зауважень 0,5 дней/4 год 
5.1.2. Визначення критичних і некритичних 0,5 дней/4 год 
зауважень  
5.2. Погодження і затвердження Акту 
5.3. Прийняття рішення про переведення в ДПЕ 
Операційним комітетом 
5.4. Переведення на бойове середовище 
5.4.1. Повідомлення користувачів про запуск 0,5 днів/2 год 
програми 
6. Супроводження 
6.1. Прийом на супроводження службою ІТ Банку 
6.2. Підписання договору на після-продажне 
обслуговування 
6.2.1. Погодження деталей договору з 2 дня/2 год 
представниками Банку 
6.2.2. Погодження часу виконання доопрацювань 1 день/3 год 
6.3. Створення системи реєстрації звернень 
7. Завершення 
93 
Продовження таблиці 4.1 
 7.1.  Підготовка і підписання Акту виконаних робіт  
 7.2.  Формування архіву документації  
  7.2.1. Створення архіву технічної документації 2 дня/3 год 
  7.2.2. Створення архіву документації користувачів 2 дня/5 год 
 
 7.3.  Закриття проекту 1 день/4 год 
 
 4.2  Календарний план проекту 
Календарний план проекту є документом, який визначає та розподіляє робочий 
час для виконання різних етапів та завдань проекту протягом визначеного періоду. 
Він включає в себе розклад дій, терміни виконання завдань, мілістоуни (важливі 
події або досягнення) і дедлайни. 
Календарний план має кілька основних складових: 
1. Етапи проекту: Розбивка проекту на конкретні етапи або фази, що 
допомагає управляти проектом крок за кроком. 
2. Завдання та активності: Визначення конкретних завдань та активностей, 
які потрібно виконати на кожному етапі. 
3. Тривалість завдань: Оцінка часу, необхідного для виконання кожного 
завдання. 
4. Залежності між завданнями: Визначення порядку виконання завдань та 
залежностей між ними. Деякі завдання можуть бути виконані паралельно, а 
інші - послідовно. 
5. Терміни та дедлайни: Фіксація термінів початку та завершення кожного 
етапу чи завдання, а також крайніх термінів виконання. 
6. Мілістоуни: Визначення ключових подій чи досягнень, які вказують на 
проміжні етапи або успіх проекту. 
7. Резерв часу: Введення часового резерву для непередбачуваних обставин 
чи затримок. 
94 
Календарний план допомагає всім учасникам проекту розуміти, коли та які 
конкретні дії повинні бути виконані, щоб досягти успішного завершення проекту. 
Використання календарного плану в проекті впровадження інформаційної 
системи ризик-менеджменту в банку є критичним етапом для успішної реалізації 
проекту. Календарний план є інструментом, що дозволяє детально розписати часові 
рамки виконання різних етапів та завдань проекту. Ось як може виглядати 
використання календарного плану в контексті проєкту інформаційної системи ризик-
менеджменту в банку: 
1. Визначення Термінів: 
 Календарний план дозволяє чітко визначити терміни початку та 
завершення кожного етапу проекту. Наприклад, визначення вимог, 
розробка системи, тестування, впровадження. 
2. Розподіл Ресурсів: 
 Календарний план допомагає розподілити ресурси, такі як 
співробітники і технічні засоби, на різні завдання та етапи проекту. Це 
важливо для оптимального використання ресурсів та запобігання 
перевантаження команди. 
3. Управління Завданнями: 
 Завдяки календарному плану можна чітко визначити послідовність 
виконання завдань та встановити строки їх виконання. Це допомагає 
уникнути затримок та координувати роботу різних команд. 
4. Відстеження Прогресу: 
 Календарний план служить інструментом для відстеження 
прогресу проекту. З порівнянням фактичних термінів виконання завдань 
із запланованими можна вчасно виявляти затримки та реагувати на них. 
5. Керування Ризиками: 
 План дозволяє передбачити можливі ризики та запланувати 
додатковий час на їх вирішення, що сприяє зменшенню впливу 
негативних ситуацій на весь проект. 
95 
6. Звітність і Комунікації: 
 Календарний план служить основою для створення звітів та 
взаємодії з усіма учасниками проекту, включаючи команду, керівництво 
та зацікавлені сторони. 
7. Планування Заходів із Запобігання Затримкам: 
 За допомогою календарного плану можна розробити стратегії та 
заходи для запобігання можливим затримкам, таким чином підвищуючи 
ефективність реалізації проекту. 
8. Підготовка до Фаз Проекту: 
 Календарний план допомагає вчасно готуватися до різних фаз 
проекту, забезпечуючи плавний перехід від одного етапу до іншого. 
Загалом, використання календарного плану у проекті впровадження 
інформаційної системи ризик-менеджменту в банку є ключовим елементом 
ефективного управління проектом, сприяючи його успішній реалізації. 
Проект триватиме 165 днів. Використаєм метод критичного шляху у програмі 
ProjectLibre для створення графіку робіт. Ми також призначимо ресурси для 
виконання завдань, вирішимо всі конфлікти, що стосуються ресурсів, і визначимо, 
скільки часу потрібно для кожної фази проєкту. Детальний календарний план 
проєкту представлений на рисунках 4.1 – 4.6, на рисунку 4.7 наведено початок 
сітьової діаграми проекту. 
 
 
 
Рисунок 4.1 – Загальний план виконання фаз проекту в ProjectLibre 
 
 
Рисунок 4.2 – Фаза ініціації в ProjectLibre 
 
 
Рисунок 4.3 – Фаза розробки та реалізації в ProjectLibre 
 
 
 
Рисунок 4.4 – Фаза тестування в ProjectLibre 
 
 
Рисунок 4.5 – Фаза переведення в ДПЕ в ProjectLibre 
Рисунок 4.6 – Фаза супроводу та завершення в ProjectLibre 
 
 
Рисунок 4.7 – Початок сітьової діграми в ProjectLibre 
 
 
100 
 4.3  Організаційна структура проєкту 
Організаційна структура розподілу обов'язків (OBS) у контексті нашого 
проекту з впровадження інформаційної системи ризик-менеджменту в банку 
визначається, як обов'язки та відповідальності розподіляються між різними членами 
команди проєкту та структурними одиницями банку. 
OBS проекту з інформаційної системи ризик-менеджменту, може включати 
такі елементи: 
1. Керівництво проєкту: Це може бути проектний менеджер та його 
команда, включаючи фахівців із ризик-менеджменту та ІТ. 
2. Представники банку: Особи, які представляють різні підрозділи банку, 
такі як відділ ризиків, фінансовий відділ, ІТ-відділ, внутрішній аудит та інші. 
3. Команда з реалізації: Це фахівці, які працюють над реалізацією системи 
ризик-менеджменту, включаючи програмістів, аналітиків, консультантів із 
безпеки, тощо. 
4. Користувачі: Люди, які будуть користуватися системою в майбутньому, 
наприклад, працівники банку, які відповідають за управління ризиками. 
OBS допомагає визначити ланцюг комунікацій та відповідальності в межах 
проекту, а також взаємодію між різними структурними одиницями банку, 
забезпечуючи ефективне управління та реалізацію проекту. 
В таблиці 4.2 представлені учасники які будуть задіяні в процесі впровадження 
інформаційної системи "Operational Risk Management Reporting System (IBM 
SmartCloud Control Desk)": 
Таблиця 4.2 – Учасники проєкту 
Роль Посада 
Ініціатор проекту начальник Управління операційних ризиків 
Замовник проекту директор по управлінню ризиками 
Власник проекту голова Правління 
 
101 
Продовження таблиці 4.2 
Інвестори Група Капіталу ПОЛЬСЬКОГО АКЦІОНЕРНОГО БАНКУ 
«ЗАГАЛЬНА ОЩАДНА КАСА» (Grupa Kapitałowa 
Powszechnej Kasy Oszczędności Banku Polskiego Spółka 
Akcyjna) 
Користувачі кінцевої ТОП-менеджмент 
продукції проекту 
Інші зацікавлені Управління операційних ризиків, профільні підрозділи банку 
сторони 
Постачальник IBM через компанію посредника  
Менеджер проекту співробітник Управління операційних ризиків 
Команда проекту аналітик проекту, ІТ-менеджер банку, ІТ-менеджер компанії 
Integrity, ІТ-розробник Integrity 
Ліцензіари International Organization for Standardization, ISO IBM 
certification authority 
Органи влади Національний банк України 
Суспільні групи, НАБУ (Національна асоціація банків України), клієнти банку 
організації та 
населення 
Конкуренти основних для співробітників банку: колеги з інших банків, для 
учасників проекту співробітників Integrity – колеги з інших ІТ-компаній – 
розробників рішень по операційному ризик-менеджменту 
(наприклад, SAS - Statistical Analysis System) 
 
Проведемо оцінку робочих потоків у проекті. 
До складу команди проекту включаються спеціалісти з боку Банку, такі як: 
 керівник проекту, 
 два аналітики проекту з операційних ризиків, 
 менеджер ІТ 
 аналітик ІТ.  
З компанії-розробника Integrity також долучаються свої фахівці, зокрема: 
 керівник проекту, 
102 
 ІТ-менеджер проекту, 
 два ІТ-розробники 
 аналітик. 
Організаційну структуру команди проекту зобразимо за допомогою схеми, яку 
ми наведемо на рисунку 4.8 нижче. 
Щодо матеріальних ресурсів, вони охоплюють: 
 приміщення Банку та меблі, 
 сервер, 
 персональні комп'ютери, 
 телефони, 
 внутрішню мережу 
 Інтернет. 
Для ефективної координації та управління як проектом, так і бізнес-
процесами, нам необхідна чітка система розподілу ролей і обов'язків між 
учасниками. От же, використаємо матрицю відповідальності. 
Матриця відповідальності (також відома як RACI-матриця) — це інструмент 
управління проєктом, який визначає ролі та відповідальності різних учасників 
проєкту для кожного конкретного завдання чи етапу процесу. У межах матриці 
відповідальності визначають, хто відповідає за виконання конкретного завдання 
(Responsible), хто затверджує його результати (Accountable), хто буде консультувати 
або надавати інформацію (Consulted), і хто буде повідомлений про хід виконання 
(Informed). 
 Основна мета використання матриці відповідальності — це уникнення 
непорозумінь, покращення комунікації в команді, забезпечення ефективності 
робочих процесів та вчасного виконання завдань. Вона дозволяє керівництву та 
учасникам проєкту чітко розуміти свої ролі та відповідальності, сприяє 
впорядкуванню комунікації та зменшенню можливих ризиків в процесі виконання 
проєкту.
 
 
Рисунок 4.8 – Організаційна структура проєкту
Розшифровка аббревіатур в матриці RACI: 
 Responsible (Відповідальний): Особа, відповідальна за виконання
конкретного завдання. 
 Accountable (Відповідальний за результат): Особа, відповідальна за
результати завдання, має право приймати рішення. 
 Consulted (Консультований): Особи, які консультуються або надають
інформацію при виконанні завдання. 
 Informed (Повідомлений): Особи, які повинні бути інформовані про
прогрес або результати завдання. 
Матриця відповідальності допомагає покращити координацію та ефективність 
робочих процесів у проєкті, забезпечуючи кожному учаснику чітку роль та визначені 
відповідальності. 
Таблиця 4.3 – Матриця відповідальності 
Розробка бізнес-
Х Х 
вимог 
Аналіз операційних 
Х 
ризиків 
Управління 
Х Х 
проектом 
Розробка ІТ-
Х Х 
стратегії 
Розробка 
інформаційної Х Х Х Х Х 
системи 
Завдання/Роль 
Керівник 
проекту 
Аналітик 
(Операційні 
ризики) 
Менеджер ІТ 
Аналітик ІТ 
ІТ-менеджер 
проекту 
ІТ-розробник 
Аналітик 
105 
Продовження таблиці 3.3 
Тестування і 
впровадження Х Х Х Х 
системи 
Підтримка та 
обслуговування Х Х Х Х 
системи 
 4.4  Управління якістю проєкту 
Управління якістю у проекті – це система стратегій, методів та інструментів, 
спрямованих на забезпечення та підтримання високої якості усіх аспектів проекту. 
Основні етапи управління якістю включають визначення стандартів якості, розробку 
плану якості, виконання контролю якості та впровадження заходів з покращення 
якості. 
Цей процес охоплює такі аспекти, як забезпечення відповідності продуктів чи 
послуг встановленим стандартам і вимогам, виявлення та управління дефектами, 
аналіз ефективності процесів інші дії, спрямовані на досягнення та утримання 
високого рівня якості в усьому проекті. 
У контексті впровадження інформаційної системи ризик-менеджменту в банку, 
управління якістю буде орієнтовано на забезпечення ефективного функціонування 
системи та відповідність її характеристик і властивостей встановленим стандартам і 
вимогам. Основні етапи управління якістю в цьому проекті можуть включати: 
1. Визначення Стандартів Якості: Установлення конкретних критеріїв і
стандартів якості для інформаційної системи ризик-менеджменту. 
2. Розробка Плану Якості: Створення документа, який описує план дій
забезпечення якості на різних етапах проекту, включаючи тестування, 
контроль якості та виправлення помилок. 
3. Виконання Контролю Якості: Спостереження і оцінка процесів,
виробничих операцій і вихідних продуктів для переконання у відповідності 
стандартам. 
106 
4. Тестування та Валідація: Здійснення тестування системи для перевірки її 
функціональності, безпеки і відповідності вимогам бізнесу. 
5. Запобігання та Коригування Дефектів: Виявлення та виправлення будь-
яких дефектів чи невідповідностей в роботі системи. 
6. Постійне Покращення: Впровадження заходів для постійного 
покращення процесів та функціональності системи з метою досягнення 
оптимальної ефективності та відповідності стратегічним цілям банку. 
Управління якістю проекту охоплює всі аспекти управління, які визначають 
стратегію, завдання та відповідальність в галузі забезпечення якості. Ці завдання 
реалізуються через такі засоби, як планування якості, контроль та постійне 
вдосконалення в рамках системи забезпечення якості. 
Якість визначається відповідністю характеристик продукту чи проекту 
встановленим вимогам. Основні показники якості включають показники 
функціональності, характеристики, надійність, відповідність, загальну якість, 
зручність в експлуатації, а також естетичність і довговічність (для продуктів). 
Для контролю якості використовуються різні методи та інструменти, такі як 
контрольні листи, гістограми, діаграми Парето, діаграми Ісікави, стратифікація та 
контрольні карти Шухарта. 
План якості проекту або програма забезпечення якості проекту - це 
стратегічний документ, який містить заходи з реалізації політики в області якості. В 
ньому вказуються терміни виконання, відповідальні за виконання, критерії оцінки та 
бюджет. Цей план відображає стратегію забезпечення якості на етапі початкового 
виконання проекту. 
Контроль якості включає в себе моніторинг конкретних результатів проекту 
для визначення їх відповідності стандартам і вимогам якості. Також він спрямований 
на виявлення та усунення причин незадовільного виконання робіт. Контроль 
повинен бути постійним протягом усього періоду виконання проекту. Результати 
проекту включають в себе не лише продуктові показники, а й результати управління 
проектом, такі як відповідність графіку та бюджету. 
107 
За якість виконання проекту з впровадження інформаційної системи 
«Operational Risk Management Reporting System (IBM SmartCloud Control Desk)» в АТ 
«Кредобанк» відповідає проектний колектив під керівництвом менеджера проекту. 
Якість контролюється Департаментом управління проектами та методології. Також 
вище рівні управління, зокрема спонсор проекту – Директор з ризиків, який є 
членом Правління Банку, та вище керівництво, що входить до складу Правління та 
Наглядової ради, здійснюють контроль якості через регулярний огляд звітів щодо 
прогресу проекту. 
 4.5  Управління ризиками 
Аналіз ризиків проекту включає в себе вирішення наступних завдань: 
 Визначення потенційних ризиків проекту; 
 Оцінка ймовірності виникнення ризиків та їх впливу на проект; 
 Встановлення факторів, які впливають на ризики; 
 Розробка стратегій зменшення ризику; 
 Урахування ризиків при оцінці доцільності реалізації проекту; 
 Врахування ризиків при оцінці доцільності обраного методу фінансування 
проекту. 
Оцінка ризиків проводиться на основі двох параметрів: ймовірності 
виникнення та впливу на хід реалізації проекту. Результати оцінки відображаються 
на спеціальній шкалі та визначаються у відповідних зонах матриці оцінки ризиків. 
Проведемо аналіз основних ризиків та складемо план заходів з реагування на 
них . 
Метою аналізу проектних ризиків є надання комплексної оцінки різних 
аспектів ризиків, а також визначення: 
а) потенційних шляхів зменшення ризиків; 
б) ступеня доцільності втілення проекту при урахуванні наявного рівня ризику 
та можливостей його зниження. 
108 
В таблиці 4.4 представлено оцінка ризиків проекту впровадження 
інформаційної системи ризик-менеджменту в банку, в таблиці 4.5 наведено шкала 
оцінки ймовірності та впливу ризиків на проект. 
Таблиця 4.4 – Оцінка ризиків проекту 
Ймовірність Вплив на 
№ Назва ризику Оцінка 
виникнення проект 
1 Ризик погіршення фінансового стану 0,7 0,8 високий 
2 Ризик недостатності співробітників 0,6 0,4 високий 
3 Ризик постановки некоректних вимог 0,1 0,4 низький 
4 Ризик відсутності синхронізації з 0,4 0,2 помірний 
діючим ПЗ Банку 
5 Ризик збоїв після запуску 0,2 0,3 помірний 
6 Адміністративний ризик 0,2 0,4 помірний 
7 Форс-мажор 0,01 0,8 помірний 
8 Юридичний ризик 0,01 0,2 низький 
Таблиця 4.5 – Шкала оцінки ймовірності та впливу ризиків на проект 
Оцінка ймовірності виникнення Оцінка впливів на цілі проекту 
0.1 дуже низька 0.05 дуже низька 
0.3 низька 0.1 низька 
0.5 середня 0.2 помірна 
0.7 висока 0.4 висока 
0.9 дуже висока 0.8 дуже висока 
На рисунку 4.9 представлено Матрицю оцінки ризиків 
109 
Ймовірність 
0.8 – 1.0 
0.6 – 0.8 №1 
0.4 – 0.6 №2 
0.2 – 0.4 №4 №5, №6 
0.0 – 0.2 №8 №3 №7 
0.05 0.1 0.2  0.4 0.8 
Вплив 
Рисунок 4.9 – Матриця оцінки ризиків 
Розробка заходів запобігання ризикам застосовується, в першу чергу, для 
високих  та помірних ризиків. 
Таблиця 4.6 – План дій по роботі з ризиками 
№ Найменування Попередження ризику Усунення ризику 
ризику Дії Відповідальний* Дії Відповідальний* 
1 Ризик погіршення Резервування бюджету під Фінансовий директор Пошук засобів фінансування Фінансовий директор 
фінансового стану проект (затверджується Наглядовою Директор казначейства 
Банку радою) 
Фінансовий менеджмент: Фінансовий директор Пошук нового інвестора Голова Наглядової ради 
аналіз і покращення структури 
балансу 
Продаж проекту Член правління (директор з 
ризиків) (затверджується 
правлінням) 
Заморозка/закриття проекту Член правління (директор з 
ризиків) (затверджується 
правлінням) 
2 Ризик недостатності Виділення окремого Директор проектного офісу Пошук та виділення ресурсів з Директор проектного офісу 
співробітників проектного менеджера команди проектного офісу 
Банку 
Резервування у графіку Директор проектного офісу Прийняття в штат додаткових Директор по персоналу 
команди проекту годин Безпосередні керівники співробітників Безпосередні керівники 
залученості на проект  членів команди членів команди 
Залучення співробітників на Директор по персоналу 
аутсорсинг (ззовні) 
Перегляд строків реалізації Менеджер проекту 
проекту (затверджується 
правлінням) 
Продовження таблиці 4.6 
3 Ризик відсутності Постановка умов і аналіз Менеджер проекту Пошук та залучення Директор ІТ 
синхронізації із можливості синхронізації з Директор ІТ Представник зовнішніх інтеграторів для 
діючим ПЗ діючими системами Банку розробника синхронізації система 
(аналіз структури баз даних, 
погодження з Замовником та 
Розробником) 
Розробка контролів по Менеджер проекту Погодження можливості Менеджер проекту 
наявності і якості даних впровадження системи без (затверджується 
автоматичної синхронізації з правлінням) 
діючими системами  
Тестування синхронізації Менеджер проекту 
Директор ІТ 
4 Ризик збоїв ПЗ після Закріплення Менеджер проекту Усунення збоїв Директор ІТ 
його запуску в відповідальності підрозділів 
експлуатацію всередині Банку 
Закріплення Директор ІТ Коригування логіки роботи Менеджер проекту 
відповідальності Розробника системи Директор ІТ 
(договірні відносини) 
Визначення критичності та Менеджер проекту Відмова від використання Член правління (директор 
цільового часу,  системи з ризиків) 
розробка плану забезпечення Директор проектного офісу 
безперервності діятельності Менеджер проекту 
Директор ІТ 
Продовження таблиці 4.6 
5 Адміністративний Винесення проекту на Менеджер проекту Коригування управлінських Член правління (директор 
ризик затвердження правлінням як (затверджується дій з ризиків) 
стратегічний (високая правлінням) (затверджується 
залученість менеджменту) правлінням) 
Підготовка Наказів для Менеджер проекту 
закріплення відповідальних 
та строків 
Розробка системи Менеджер проекту 
мотивації/демотивацції за Директор по персоналу 
показники впровадження 
проекту 
6 Форс-мажор Розробка плану забезпечення Директор проектного офісу Підготовка плану Директор проектного 
безперервності діяльності Менеджер проекту реагування на інциденти офісу 
Директор ІТ Менеджер проекту 
Директор ІТ 
Заморозка/закриття проекту Член правління (директор 
з ризиків) 
(затверджується 
правлінням) 
113 
Управління ризиками в даному проекті є ключовим елементом для 
забезпечення успішності та ефективності впровадження інформаційної системи 
ризик-менеджменту в банку. Аналізовані ризики включають фінансові, кадрові, 
технічні, адміністративні та юридичні аспекти. Основні висновки з ризик-
менеджменту в даному проекті включають такі аспекти: 
Комплексний Підхід: Управління ризиками вимагає комплексного підходу, який 
охоплює всі аспекти проекту, включаючи фінанси, кадри, технічну сумісність та 
інші. 
Фінансовий Аналіз: Детальний фінансовий аналіз є ключовим для ефективного 
управління ризиками, забезпечуючи адекватний бюджет та резерви для 
непередбачених витрат. 
Управління Кадровими Ресурсами: Забезпечення наявності кваліфікованого 
персоналу та їхня готовність до викликів проекту важливі для запобігання ризикам, 
пов'язаним з недостатністю співробітників. 
Ефективна Комунікація: Зміцнення системи комунікації в середині команди 
проекту та з зацікавленими сторонами допомагає уникнути ризиків, пов'язаних з 
некоректним розумінням вимог і завдань. 
Тестування та Інтеграція: Ретельне тестування та інтеграція нової системи з 
діючим програмним забезпеченням допомагає уникнути ризиків, пов'язаних з 
збоями після запуску. 
Моніторинг та Аналіз Ризиків: Систематичний моніторинг ризиків під час 
усього проекту разом з аналізом нових ризиків дозволяє своєчасно виявляти та 
реагувати на можливі проблеми. 
Адаптація до Форс-мажорних Ситуацій: Запланування та готовність до форс-
мажорних ситуацій є ключем до успішного управління ризиками, пов'язаними з 
непередбаченими обставинами. 
Юридична Експертиза: Проведення юридичної експертизи та визначення 
відповідності проекту законодавству допомагає зменшити юридичні ризики. 
114 
Загалом, правильне управління ризиками є невід'ємною частиною стратегії 
впровадження інформаційної системи ризик-менеджменту в банку, що допомагає 
забезпечити успішність та ефективність проекту. 
115 
ВИСНОВКИ 
Фінансовий ринок великої міри залежить від дієвості та справності банківської 
системи, яка виступає однією з ключових складових цього ринку. Забезпечення 
оптимального функціонування банківської системи є необхідною передумовою для 
стабільного економічного розвитку будь-якої країни. Лише надійна та розвинена 
банківська інфраструктура може сприяти ефективній реструктуризації економіки та 
забезпечити її стабільність. 
Банківська система функціонує як ключовий рушій економічних змін, 
забезпечуючи переадресацію фінансових ресурсів між різними країнами, регіонами, 
галузями економіки та учасниками фінансового ринку. Її діяльність сприяє гнучкій 
мобілізації капіталу та зручному переміщенню коштів, сприяючи таким чином 
ефективному функціонуванню економічних відносин на різних рівнях. У сутності, 
банківська система виступає катализатором економічного зростання та динамічних 
змін, що є важливим для сталого розвитку суспільства. 
Отже, Головне завдання банківської сфери полягає в забезпеченні фінансової 
стабільності та ефективного функціонування фінансового ринку. Банки виконують 
ключову роль у наступних аспектах: 
Забезпечення фінансової безпеки: Банки відповідають за збереження грошових 
коштів клієнтів та надання їм доступу до фінансових послуг. Це сприяє збереженню 
та зростанню фінансових активів населення та підприємств. 
Кредитування економіки: Банки надають кредити підприємствам та приватним 
особам, що сприяє розвитку бізнесу, створенню нових робочих місць і загальному 
економічному зростанню. 
Обслуговування платіжних операцій: Банки забезпечують проведення 
грошових та фінансових транзакцій, таких як перекази, платіжні внески та інші 
операції, що дозволяє зручно та безпечно здійснювати розрахунки. 
Ризик-менеджмент: Банки вживають заходів для мінімізації ризиків 
фінансових втрат, використовуючи різні інструменти та стратегії управління 
ризиками. 
116 
Регулювання грошового обігу: Банки грають важливу роль у контролі 
грошового обігу та впливають на рівень інфляції шляхом регулювання грошової 
маси в обігу. 
Забезпечення ліквідності: Банки повинні мати достатню ліквідність для 
виплати клієнтам та виконання своїх фінансових зобов'язань. 
Головна мета банківської сфери полягає в створенні стійкого та надійного 
фінансового середовища, яке сприяє розвитку економіки та задоволенню фінансових 
потреб суспільства. 
У другому кварталі 2023 року в банківському секторі продовжились основні 
тенденції. Зростання фондування продовжувалося завдяки коштам населення та, 
навіть в більшому обсязі, бізнесу. Структура строкових коштів клієнтів 
поліпшувалася через подальше підвищення депозитних ставок. Загальний обсяг 
активів сектору збільшився переважно за рахунок вищих інвестицій у ОВДП та 
депозитні сертифікати Національного банку України. Чистий портфель кредитів для 
бізнесу продовжував зменшуватися, але відновлювався попит на споживчі кредити. 
Високі процентні доходи від якісних ліквідних активів і надходження від 
підприємницьких кредитів забезпечили подальший ріст процентного доходу сектору. 
Банки продовжували виявляти високу операційну ефективність. Завдяки 
поступовому відновленню економіки резервування майже зводилися до нуля. Ці 
фактори призвели до значного прибутку сектору. У липні Національний банк 
України розпочав цикл зниження облікової ставки, але процентні доходи банків 
залишалися стійкими, і чистий процентний дохід залишався на високому рівні, тому 
ризики щодо прибутковості в даний час були невеликі. 
Кожен банк сьогодні повинен визначити свою стратегію діяльності, 
враховуючи ринкові умови, обмеження у масштабах, наявність клієнтської бази, 
асортимент продуктів і, відповідно, очікувані прибутки. Таким чином, формування 
портфеля стратегічних інноваційних проектів має враховувати їхню максимальну 
корисність та результативність, зосереджуючись зокрема на пріоритеті зменшення 
витрат за допомогою оптимізації процесів, впровадження ефективних систем обліку, 
управління інцидентами та ризиками. 
117 
У результаті зниження облікової ставки Національного банку України у липні 
розпочався цикл пом'якшення монетарної політики, що призвело до зниження 
ринкових відсоткових ставок. Незважаючи на це, банки зберегли високу чисту 
процентну маржу, тому ризики щодо прибутковості для них залишаються 
помірними. Відновлення економіки сприяє зниженню кредитного ризику, і перші 
результати діагностики, проведеної Національним банком України, показують 
оптимістичні тенденції, не виявлено суттєвих недооцінок кредитного ризику. Таким 
чином, потреба в капіталі для банківського сектору ймовірно не буде значною, і 
більшість банків зможе відновити капітал за рахунок поточних прибутків. 
Зростання ролі та частки державних банків стає актуальним явищем. Щоб 
забезпечити ефективну роботу сектору при збільшенні концентрації та пов'язаних з 
цим ризиків, стратегії та завдання державних банків мають бути переглянуті, 
враховуючи тривалу обстановку безпекової невизначеності. 
 
118 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
1. Ільчук П., Коць О., Кудь А. Показники капіталізації банківської системи 
України: фактичний стан та порівняльна характеристика із показниками 
Польщі, Швейцарії та Німеччини. Економічний часопис Східноєвропейського 
національного університету імені Лесі Українки. 2020. № 1 (21). С. 195–205. 
URL: https://echas.vnu.edu.ua/index.php/echas/article/ view/555/457  
2. Князь С. В., Другов О. О., Федорчак О. Є, Прохоренко В. П. Аналіз динаміки 
розвитку банківського сектору України. 2020. URL: 
https://www.researchgate.net/publication/344311639_ANALIZ_DINAMIKI_ROZV
ITKU_BANKIVSKOGO_ SEKTORU_UKRAINI 3 
3. Національний банк України. URL: https://bank.gov.ua/  
4. Огляд банківського сектору. Періодичні видання національного банку України. 
URL: https://bank.gov.ua/admin_uploads/ article/Banking_Sector_Review_2022-
08.pdf?v=4  
5. Руда О. Л. Сучасний стан банківської системи України та її 
конкурентоспроможність. Ефективна економіка. 2019. URL: 
http://www.economy.nayka.com.ua/pdf/4_2019/63.pdf  
6. Рущишин Н. М., Костак З. Р. Банківська система України: сучасний стан та 
перспективи розвитку. Економіка і суспільство. 2018. Випуск 16. URL: 
https://economyandsociety.in.ua/journals/16_ukr/119.pdf  
7. Хижинська О. А., Волкова В. В. Банківська система України: сучасний стан, 
проблемні аспекти та перспективи розвитку. 2021. URL: https://jvestnik-
sss.donnu.edu.ua/article/view/11291  
8. Plotnikov O. The response of the Ukrainian banking sector to the Ukraine-Russia 
conflict. International Bar Association. 2022. URL: 
https://www.ibanet.org/Banking-market-response-to-Russian-military-aggression-
against-Ukraine 
9. Poluschkin G., Repko M., Kirchner R. The banking sector during war: challenges 
and outlook. German Economic Team. 2022. URL: https://www.german-economic-
team.com/wp-content/uploads/2022/05/GET_UKR_NL_163_2022_en-1.pdf  
119 
10. Strokovych H., Kumar A., Pohorelenko N., Dzenis O., Dzenis V. Comparative 
Analisys of Factors Non-Performing Loan in Ukraine and India. TEM Journal. 
2020. URL: 
https://www.researchgate.net/publication/347297508_Comparative_Analisys_of_ 
Factors_Non-Performing_Loan_in_Ukraine_and_India 
11. Король М. М., Співак В. О., Куліковська І. В. Сучасний стан показників 
української банківської системи. Науковий вісник Ужгородського 
національного університету, Серія: Міжнародні економічні відносини та 
світове господарство URL: http://www.visnyk-
econom.uzhnu.uz.ua/archive/47_2023ua/10.pdf 
12. Нєізвестна О.В. Вдосконалення механізму розробки та реалізації стратегічного 
планування в банківських установах України. Вісник Академії праці і 
соціальних відносин Федерації професійних спілок України. 2010. № 1. С. 
103–111. 
13. Офіційний сайт АТ «Кредобанк» та його звітність : веб-сайт. URL: 
https://kredobank.com.ua (дата звернення: 17.09.2023). 
14. Яценко О.В., Пашковська Д.С. Методичні підходи до формування 
маркетингової стратегії банку. Молодий вчений. 2017. № 5. С. 796–800. 
15. Офіційний сайт PKO “Bank Polski” : веб-сайт. URL: https://www.pkobp.pl/grupa-
pko-banku-polskiego/ spolki-w-grupiepko/kredobank-sa (дата звернення: 
12.08.2023). 
16. Надійні банки України 2019: рейтинг, детальний аналіз // Finsee. URL: 
https://finsee.com/%20депозити/надійні-банки (дата звернення: 12.08.2023). 
17. Рейтинг стійкості банків за підсумками 4 кварталу 2018 року // Мінфін : веб-
сайт. URL: https://minfin.com.ua/ua/banks/rating (дата звернення: 12.08.2023). 
18. Рейтинг самих надежных банков Украины 2019 // Фориншурер : веб-сайт. 
URL: https://forinsurer.com/ratingbanks (дата звернення: 12.08.2023 ). 
19. Польське кредо: як «Кредобанку» вдалося закріпитися на українському ринк. 
URL: http:// forbes.net.ua/ua/business/1409898-polske-kredo-yakkredobanku-
vdalosya-zakripitisya-na-ukrayinskomurinku (дата звернення: 12.08.2023). 
120 
20. Офіційний сайт НБУ. URL: https://bank.gov.ua/ control/uk/index (дата звернення: 
15.09.2023). 
21. 50 ведущих банков Украины. URL: https:// banksrating.com.ua (дата звернення: 
15.09.2023).  
22. Рейтинг українських банків по такому показнику, як активи банків, за даними 
НБУ за IV квартал 2018 року. URL: http://www.prostobank.ua/ 
spravochniki/reytingi_bankov/6/2018/4 (дата звернення: 15.09.2023). 
23. Найкращий вітчизняний товар року // АТ «Кредобанк»: послуги Центру 
сприяння залучення інвестицій. URL: http://krashiy.com/rus/nominations2006/?ni 
d=73&id=16618πd=83 (дата звернення: 15.09.2023). 
24. Інтегрована система управління ризиками банку : монографія / Н.П. Шульга, 
В.І. Міщенко, Л.Л. Анісімова та ін. ; за заг. ред. Н.П. Шульги. – Київ : Київ. 
нац. торг.-екон. ун-т, 2018. – 440 с. 
25. http://uk.wikipedia.org/wiki/Банківська_система_України 
26. http://rurik.com.ua/documents/research/bank_system_I_kv_2014.pdf  
27. http://www.bank.gov.ua/control/uk/publish/article?art_id=36807 (НБУ/ 
Головна/ Банківський нагляд/ Oсновнi показники діяльності банків України 
28. http://www.nabu.com.ua/ukr/analytics/main/ 
29. http://www.ibi.com.ua/ua/press-release/bankovskaya-sistema-ukrainy-v-i-polugodii-
2014-goda-vse-tolko-nachinaetsya.html  
30. http://univd.edu.ua/general/publishing/konf/finbezpeka/23_vovchak.pdf 
31. Актуальні питання фінансової безпеки держави: Збірник наукових праць 
Міжнародної науково-практичної інтернет-конференції «Актуальні питання 
безпеки фінансової системи держави», м. Харків, 21 лютого 2014 року 
32. Ходаківська В.П., Данілов О.Д.,  Ринок фінансових послуг: Навчальний 
посібник. – Ірпінь: Академія ДПС України, 2001. – 501 с., стор. 44. 
33. http://www.fg.gov.ua/statistics/ 
34. http://uk.wikipedia.org/wiki/%D0%91%D0%B0%D0%BD%D0%BA%D0%B8_%
D0%A3%D0%BA%D1%80%D0%B0%D1%97%D0%BD%D0%B8 
121 
35. http://aub.org.ua/index.php?option=com_content&task=view&id=10094&menu=10
4&Itemid=112 (Асоціація Українських банків – Показники діяльності банків) 
36. http://news.finance.ua/ua/news/~/344013 
37. http://forbes.ua/ua/business/1388299-rejting-zhittezdatnosti-bankiv-2015 
38. Вовчак, О.Д. Банківська справа [Текст]: навч. Посіб. / О.Д.Вовчак, 
Н.М.Рущишин. – Львів: Новий Світ-2000, 2008.– 560с. 
39. Вовчак, Ольга Дмитрівна. Страхова справа: підручник / О.Д. Вовчак. - К.: 
Знання, 2011. – 391 с. 
40. Косова Т.Д., Папаіка О.О. (ред.) Центральний банк і грошово-кредитна 
політика. Навч. посіб. - К.: Центр учбової літератури, 2011. - 328 с. 
41. Скоморович І.Г., Реверчук С.К., Малик Я.Й., Швець В.Є., Шуст Р.Й. Історія 
грошей і банківництва: Підручник. — К. : Атіка, 2004. — 339с. 
42. Хандюк І.М., к.е.н., доцент кафедри фінансів, Черкаський державний 
технологічний університет, Основні тенденції розвитку банківської системи 
України.   
43. http://businessua.com/banki/16202naistabilnishi-banki-ukraini-reiting-2015-
roku.html# 
44. Д’яконова І. Пошук стратегії розвитку банківської системи України в умовах 
глобалізації фінансових ринків //Вісник НБУ. - №2, 2008. 
45. Патрікац Л., Бойчук М. Глобалізація і банки: проблеми, перспективи // Вісник 
НБУ. - №1, 2008. – с. 46-49 
46. Смага Л., Гнатів О. Вплив макроекономічних чинників на кредитну діяльність 
банків // Вісник Української академії банківської справи. - №1(24), 2008. – с. 
21-27. 
47. https://kredobank.com.ua/about/struktura/struktura-pat-kredobank (офіційний сайт 
Банку).  
48. http://groupdf.com/uk/o-kompanii-ukr/missiya-i-videnie-ukr/ (офіційний сайт 
Group DF). 
49. http://news.liga.net/news/old/310872-bank-nadra-zanyalsya-rebrendingom.htm 
122 
50. http://www.fuete.info/index.php?option=com_content&task=view&id=228&Itemid
=94 
51. http://www.unian.ua/politics/148406-nadra-bank-nazvav-peremojtsiv-konkursu-
shodi-do-uspihu.html 
52. http://www.nadrabank.ua/site/page.php?lang=UA&id_part=729&id_news=609 
53. http://ua.dmitryfirtash.com/event/1087 
54. http://ubanks.com.ua/ 
55. https://kredobank.com.ua/ (офіційний сайт Банку). 
56. http://www.bank.gov.ua/doccatalog/document?id=14741673 
57. http://www.epravda.com.ua/news/2015/03/28/535832/ 
58. Практикум по дисциплине «Риск-менеджмент». Данченко Е.Б. Университет 
економики и права «КРОК», К., 2011. – 26 с. 
59. Старостіна А.О., Кравченко В.А. Ризик-менеджмент: теорія та практика: Навч. 
посіб. – К., Видавництво «Кондор», 2009. – 220 с. 
60. Керівництво з питань проектного менеджменту: Пер. З англ. / Під. ред. С.Д. 
Бушуєва, – 2-е вид., перероб. – К.: Видавничий дім «Деловая Украина», 2000. – 
198 с. 
61. Верба В. А., Гребешкова О. М., Востряков О. В. Проектний аналіз: Навч.-
метод. посіб. для самост. вивчення дисципліни / Київський національний 
економічний ун-т - К.: КНЕУ, 2002. - 298с. 
62. Верба В. А., Загородніх О. А. Проектний аналіз: Підручник / Київський 
національний економічний ун-т. - К.: КНЕУ, 2000. - 322с. 
63. Кобиляцький Л. С. Управління проектами: Навч. посібник / Міжрегіональна 
академія управління персоналом (МАУП). - К.: МАУП, 2002. - 198 с. 
64. Проектний аналіз / Сергій Олександрович Москвін - К.: Лібра, 1998. - 366с. 
65. Трілленберг Вілфорд. Проектний менеджмент: Конспект лекцій і семінарів. - 
Т.: Економічна думка, 2002. - 96с. 
66. Лудченко Я. О. Оцінка економічної ефективності інвестиційних проектів: 
Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. - К.: Ельга, 2004. -208 с. 
123 
67. Донець Л. I. Економічні ризики та методи їх вимірювання: Навч. посіб. для 
студ. вищ. навч. закл. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 312с. 
68. Батенко Л. П., Загородніх О. А., Ліщинська В. В. Управління проекта-ми: Навч. 
посібник / Київський національний економічний ун-т. - К.: КНЕУ, 2003. - 231с. 
69. Єрмошенко М. М., Плужников I. О. Аналіз і оцінка інвестиційних проектів: 
Навч. посібник / Національна академія управління. - К., 2004. - 155с. 
70. Association for project management. http://www.apm.org.uk/ 
71. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third Edition (PMBOK 
Guides). — Project Management Institute, 2004. — 380р. 
72. Бушуев C. Д., Бушуева Н. С. Магии и фобии проектного менеджмен-та// 
Управління проектами: стан та перспективи: Матеріали IV міжнародної 
науково-технічної конференції. Миколаїв: НУК, 2008. С. 26–27. 
73. Гончар О.Ю. Управління операційними ризиками в банку: Матеріали 
Міжнародної науково-практичної конференції «Економіка, управління, 
фінанси: теорія і практика»: Вінниця, 2015.
Репозиторій ЧДТУ
