ChSTU repository
ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
Learn More
Please use this identifier to cite or link to this item:
https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6745| Title: | Управління проєктом впровадження Agile-методології в ІТ-компанії |
| Authors: | Данченко, Олена Борисівна Сердюк, Ігор Олександрович |
| Keywords: | УПРАВЛІННЯ;МОНІТОРИНГ;AGILE;ЗАДАЧІ;IT-МЕНЕДЖМЕНТ;КАЛЕНДАРНЕ ПЛАНУВАННЯ;МОДЕЛЮВАННЯ;АНАЛІЗ;РИЗИК;БІЗНЕС-ПРОЦЕС. |
| Issue Date: | 20-Dec-2023 |
| Abstract: | На сьогоднішній день актуальність впровадження Agile-методології в інформаційних технологіях важко переоцінити. Індустрія розробки програмного забезпечення швидко змінюється, і ця методологія дозволяє ІТ-компаніям бути більш адаптивними і конкурентоспроможними. Загалом, Agile-методологія в сучасній ІТ-індустрії не лише актуальна, але і необхідна для успішного конкурентного виживання та надання якісних продуктів та послуг користувачам. Мета даної роботи полягає в тому, щоб пристосувати та впровадити гнучку Agile-методологію для управління проектами з розробки програмних продуктів у підрозділі IMS компанії Pl. Об’єкт дослідження: в даній роботі виступає проект підвищення ефективності розробки нових програмних продуктів за рахунок впровадження Agile методології у компанії Pl. Предмет дослідження: є процеси управління проектом підвищення ефективності розробки нових програмних продуктів за рахунок впровадження Agile методології у компанії Pl. Апробація результатів роботи. Основні пложення і результати кваліфікаційної роботи магістра доповідалися і були обговорені на міжнародній науково-практичній конференції «ІНТЕЛЕКТУАЛЬНІ ІНФОРМАЦІЙНІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННІ ПРОЄКТАМИ ТА ПРОГРАМАМИ» (Харків — Коблево 2023). Публікації. Борисов О., Данченко О., Сердюк І. Особливості ІТ-проєктів продуктових компаній[Текст]: // Міжнародна науково-практична конференція «Інтелектуальні інформаційні системи в управлінні прєктами та програмами», Коблево, 12-15 вересня 2023 р. Збірник праць. — Харків ХНУРЕ, 2023. — 224 с. |
| URI: | https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6745 |
| Appears in Collections: | 122 Комп’ютерні науки (Управління стартапами і проектами в галузі інформаційних технологій) |
Files in This Item:
| File | Description | Size | Format | |
|---|---|---|---|---|
| Пояснювальна записка_ Сердюк Ігор_МСТП-2202_2023-2024.pdf Restricted Access | 2.17 MB | Adobe PDF | View/Open Request a copy |
Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет інформаційних технологій і систем
Кафедра комп’ютерних наук та системного аналізу
Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи
магістра
(освітньо-кваліфікаційний рівень)
на тему: «Управління проєктом впровадження Agile-методології
в ІТ-компанії»
Виконав: студент 2 курсу, групи МСТП-2202
спеціальності 122 «Комп’ютерні науки»
(шифр і назва спеціальності)
освітня програма «Управління стартапами
(назва освітньої програми)
і проєктами в галузі інформаційних технологій»
Сердюк Ігор Олександрович
Керівник Данченко О.Б.
(прізвище та ініціали)
Рецензент Бедрій Д.І.
(прізвище та ініціали)
Черкаси 2023 року
2
Черкаський державний технологічний університет
Факультет Інформаційних технологій і систем
Кафедра Комп’ютерних наук та системного аналізу
Освітньо-кваліфікаційний рівень Магістр
Спеціальність 122 – комп’ютерні науки
Освітня програма Управління стартапами і проєктами в галузі інформаційних технологій
ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри КНСА
_______________ Юрій ТРИУС
«____» _____________ 2023 р.
ЗАВДАННЯ
на кваліфікаційну роботу магістра студенту
Сердюка Ігоря Олександровича
(прізвище, ім‘я, по батькові)
1. Тема роботи Управління проєктом впровадження Agile-методології в ІТ-компанії
Керівник роботи Данченко Олена Борисівна, д.т.н., професор
(прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом університету від «06» жовтня 2023 р. №267 /04 .
2. Строк подання студентом роботи «12» грудня 2023року.
3. Вихідні дані до роботи:
Результати та матеріали з проходження виробничої та переддипломної практики
4. Зміст пояснювальної записки (перелік питань, що їх належить розробити):
Вступ
1. Аналіз та оцінка обʼєкту дослідження
2. Стратегічний аналіз компанії
3. Розробка проєкту
4. Моделювання виконання проєкту
Висновки
Список використаних джерел
Додатки
3
6. Консультанти розділів роботи
Прізвище, ініціали та Підпис, дата
Розділ посада
завдання видав завдання прийняв
консультанта
7. Дата видачі завдання 06.10.2023 р.
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН
Строк виконання
№ з/п Назва етапів кваліфікаційної роботи магістра Примітка
етапів роботи
1 Видача завдання на кваліфікаційну роботу
до 06.10.2023
магістра.
2 Аналіз літературних джерел, об’єкту та
до 20.10.2023
предмету дослідження.
3 Написання теоретичного розділу кваліфікаційної
До 03.11.2023
роботи магістра.
4 Написання аналітичного розділу (аналіз об’єкту
до 20.11. 2023
й предмету дослідження).
5 Написання практичних розділів й висновків
до 11.12.2023
кваліфікаційної роботи магістра.
6 Передзахист кваліфікаційної роботи магістра на
до 13.12.2023
засіданні випускової кафедри.
7 Подання роботи завідувачу кафедри КН та СА. до 20.12. 2023
8 Захист кваліфікаційної роботи магістра. 20.12.2023
Студент _____________________________ /Сердюк І.О./
(підпис) ПІБ
Керівник роботи ____________________________ /Данченко О.Б./
(підпис) ПІБ
4
РЕФЕРАТ
Кваліфікаційна робота магістра містить: 106 с., 4 рис., 27 табл., 31
використаних джерел, 6 додатків
Актуальність теми.
На сьогоднішній день актуальність впровадження Agile-методології в
інформаційних технологіях важко переоцінити. Індустрія розробки програмного
забезпечення швидко змінюється, і ця методологія дозволяє ІТ-компаніям бути більш
адаптивними і конкурентоспроможними.
Однією з основних причин, чому Agile настільки актуальний, є постійні зміни
в вимогах користувачів та більш жорстка конкуренція на ринку. Відомо, що рідко
коли вимоги до програмного забезпечення залишаються незмінними. Agile дозволяє
розробникам швидко реагувати на зміни, змінюючи пріоритети та фокусуючись на
функціях, які мають найбільше значення для клієнтів. Додатково, Agile робить
розробку програмного забезпечення більш прозорою та відкритою. Клієнти можуть
бути активно залучені до процесу, надавати фідбек та вносити корективи. Це
допомагає створити продукти, які краще відповідають реальним потребам
користувачів.
Підходи, що базуються на Agile, також сприяють покращенню комунікації в
командах. Завдяки коротким ітераціям і постійним звітам, команди краще
співпрацюють та розуміють свої завдання. Це допомагає покращити продуктивність
та якість розробки. Крім того, Agile сприяє підвищенню внутрішньої ефективності
компаній. Він допомагає виявити та усунути проблеми в процесах розробки та
покращити управління проектами.
Загалом, Agile-методологія в сучасній ІТ-індустрії не лише актуальна, але і
необхідна для успішного конкурентного виживання та надання якісних продуктів та
послуг користувачам.
Мета роботи і задачі дослідження. Мета даної роботи полягає в тому, щоб
пристосувати та впровадити гнучку Agile-методологію для управління проектами з
розробки програмних продуктів у підрозділі IMS компанії Pl. Основною метою є
створення умов для перегляду прийнятих корпоративних стандартів з розробки
5
програмних продуктів та можливості розширення цього підходу на інші підрозділи
компанії Pl. Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:
1. Провести аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища компанії Pl і
виконати SWOT-аналіз.
2. Розробити модель управління проектом для впровадження Agile-методології,
включаючи розробку структурних діаграм (WBS, OBS), матриць
відповідальності, плану ресурсів та календарний план.
3. Опрацювати процеси управління впровадженням проекту (управління
ресурсами, ризиками, якістю та комунікаціями).
4. Впровадити Agile-методологію в компанії Pl та провести аналіз отриманих
результатів з метою формування висновків.
Отже, основна мета полягає в створенні гнучкого підходу до управління
проектами з метою покращення розробки програмних продуктів в компанії Pl та
можливості його розширення на інші підрозділи компанії.
Об’єкт дослідження: в даній роботі виступає проект підвищення
ефективності розробки нових програмних продуктів за рахунок впровадження Agile
методології у компанії Pl.
Предмет дослідження: є процеси управління проектом підвищення
ефективності розробки нових програмних продуктів за рахунок впровадження Agile
методології у компанії Pl.
Методи дослідження. У ході виконання магістерської роботи було
використано різноманітні методи та інструменти для проведення дослідження.
Серед них можна виділити такі: SWOT-аналіз (який застосовувався для оцінки
внутрішніх та зовнішніх аспектів проекту); аналіз конкуренції за моделлю "П'ять сил
Портера" (який допоміг визначити рівень конкурентної боротьби в галузі); побудова
матриці БКГ (що використовувалася для класифікації продуктів або послуг за
ступенем їхньої привабливості та частки на ринку); метод критичного шляху (що
допоміг визначити найбільш критичні завдання та частини проекту); метод
згладжування (який використовувався для вирівнювання коливань у плануванні
використання ресурсів проекту); метод "знизу-нагору" (який сприяв залученню
6
співробітників на різних рівнях організації до процесу розробки та ухвалення
рішень).
Для планування та розробки окремих компонентів проекту були використані
програмні продукти, такі як Microsoft Project 2013, Microsoft Excel 2013 та WBS
Chart Pro 4.7.
Апробація результатів роботи. Основні пложення і результати
кваліфікаційної роботи магістра доповідалися і були обговорені на міжнародній
науково-практичній конференції «ІНТЕЛЕКТУАЛЬНІ ІНФОРМАЦІЙНІ СИСТЕМИ
УПРАВЛІННІ ПРОЄКТАМИ ТА ПРОГРАМАМИ» (Харків — Коблево 2023).
Публікації. Борисов О., Данченко О., Сердюк І. Особливості ІТ-проєктів
продуктових компаній[Текст]: // Міжнародна науково-практична конференція
«Інтелектуальні інформаційні системи в управлінні прєктами та програмами»,
Коблево, 12-15 вересня 2023 р. Збірник праць. — Харків ХНУРЕ, 2023. — 224 с.
Перелік ключових слів: УПРАВЛІННЯ, МОНІТОРИНГ, AGILE, ЗАДАЧІ, IT-
МЕНЕДЖМЕНТ КАЛЕНДАРНЕ ПЛАНУВАННЯ, МОДЕЛЮВАННЯ, АНАЛІЗ,
РИЗИК, БІЗНЕС-ПРОЦЕС.
7
ABSTRACT
Master's qualifying work includes: 106 p., 4 rites, 27 tabl., 31 sources used, 6
appendice.
Actuality of theme.
Today, it is difficult to overestimate the relevance of the implementation of Agile
methodology in information technologies. The software development industry is changing
rapidly, and this methodology allows IT companies to be more adaptive and competitive.
One of the main reasons why Agile is so relevant is the constant changes in user
requirements and tougher competition in the market. We know that software requirements
rarely stay the same. Agile allows developers to respond quickly to change by re-
prioritizing and focusing on the features that matter most to customers. Additionally, Agile
makes software development more transparent and open. Customers can be actively
involved in the process, provide feedback and make adjustments. This helps to create
products that better meet the real needs of users.
Agile-based approaches also help improve communication in teams. With short
iterations and constant reporting, teams collaborate better and understand their tasks. This
helps improve productivity and development quality. In addition, Agile helps to increase
the internal efficiency of companies. It helps identify and eliminate problems in
development processes and improve project management.
In general, the Agile methodology in the modern IT industry is not only relevant,
but also necessary for successful competitive survival and the provision of quality
products and services to users.
Purpose and tasks of research. The purpose of this work is to adapt and implement
a flexible Agile methodology for managing software product development projects in the
IMS division of Pl. The main goal is to create conditions for revising the accepted
corporate standards for the development of software products and the possibility of
expanding this approach to other divisions of Pl. To achieve the goal, the following tasks
must be solved:
To conduct an analysis of the external and internal environment of the
Pl company and perform a SWOT analysis.
8
Develop a project management model for the implementation of Agile
methodology, including the development of structure charts (WBS, OBS),
responsibility matrices, resource plans and calendar plans.
Develop project implementation management processes (resource, risk,
quality, and communications management).
Implement Agile methodology in the Pl company and analyze the
obtained results in order to draw conclusions.
Therefore, the main goal is to create a flexible approach to project management in
order to improve the development of software products in the Pl company and the
possibility of its expansion to other divisions of the company.
Object of research: in this work, the project of improving the efficiency of the
development of new software products due to the implementation of Agile methodology in
the company Pl.
Subject of research: there are project management processes for improving the
efficiency of the development of new software products due to the implementation of
Agile methodology in the company Pl.
Research methods. Various research methods and tools were used in the course of
the master's work. Among them, the following can be distinguished: SWOT analysis
(which was used to evaluate the internal and external aspects of the project); analysis of
competition according to the "Porter's Five Forces" model (which helped determine the
level of competition in the industry); construction of the BKG matrix (which was used to
classify products or services according to the degree of their attractiveness and market
share); the critical path method (which helped to identify the most critical tasks and parts
of the project); the smoothing method (which was used to smooth out fluctuations in
project resource planning); the "bottom-up" method (which contributed to the involvement
of employees at different levels of the organization in the process of development and
decision-making).
Software products such as Microsoft Project 2013, Microsoft Excel 2013 and WBS
Chart Pro 4.7 were used to plan and develop individual project components.
9
Approval of the results of work. The main provisions and results of the master's
qualification work were reported and discussed at the international scientific and practical
conference "INTELLECTUAL INFORMATION SYSTEMS MANAGEMENT OF
PROJECTS AND PROGRAMS" (Kharkiv - Koblevo 2023).
Publications. Borisov O., Danchenko O., Serdyuk I. Peculiarities of IT projects of
product companies[Text]: // International Scientific and Practical Conference "Intellectual
Information Systems in Project and Program Management", Koblevo, September 12-15,
2023. Proceedings . — Kharkiv KhNURE, 2023. — 224 p..
The key words: MANAGEMENT, TASKS, MONITORING, AGILE, IT-
MANAGEMENT CALENDAR PLANNING, MODELING, ANALYSIS, RISK,
BUSINESS PROCESS.
10
ЗМІСТ
ВСТУП ................................................................................................................................ 12
1 АНАЛІЗ ТА ОЦІНКА ОБ’ЄКТУ ДОСЛІДЖЕННЯ .................................................... 15
1.1 Загальна характеристика компанії ............................................................................. 15
1.2 Місія компанії .............................................................................................................. 15
1.3 Цінності компанії......................................................................................................... 16
1.4 Загальна характеристика конкурентів компанії........................................................ 17
1.5 PEST аналіз компанії ................................................................................................... 19
2 СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ КОМПАНІЇ ........................................................................ 31
2.1 Коротка історія компанії ............................................................................................. 31
2.2 Продукти компанії ....................................................................................................... 32
2.3 Аналіз зовнішнього оточення ..................................................................................... 33
2.4 SWOT аналіз компанії ................................................................................................. 34
2.5 Аналіз конкурентних сил в галузі по Портеру ......................................................... 37
3 РОЗРОБКА ПРОЄКТУ .................................................................................................. 47
3.1 Визаченя цілей та ідентифікація учасників проєкту ................................................ 47
3.2 Критерії досягнення цілей та обмеження проєкту ................................................... 50
3.3 Життєвий цикл проєкту .............................................................................................. 52
3.4 Ієрархічна та організаційна структура робіт проекту .............................................. 55
3.5 Календарний план. Аналіз та оцінка ризиків проєкту ............................................. 61
11
3.6 Управління якістю проєкту ......................................................................................... 75
3.7 Управління закупівлями .............................................................................................. 78
3.8 Управління комунікаціями .......................................................................................... 80
4 МОДЕЛЮВАННЯ ВИКОНАННЯ ПРОЄКТУ ............................................................ 83
4.1 Опис процесу практичної реалізаціі проєкту ........................................................... 83
4.2 Механізм контролю робіт ........................................................................................... 85
4.2.1 Документація та звіти проєкту ........................................................................ 86
4.2.2 Моніторинг проєкту ......................................................................................... 90
4.3 Управління змінами у проєкті .................................................................................... 92
4.4 Завершення проекту .................................................................................................... 94
ВИСНОВКИ ....................................................................................................................... 95
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ......................................................................... 97
ДОДАТОК А Ієрархічна структура робіт ...................................................................... 100
ДОДАТОК Б Матриця відповідальності ....................................................................... 101
ДОДАТОК В Календарний план проєкту ..................................................................... 102
ДОДАТОК Г Ресурси проєкту ........................................................................................ 103
ДОДАТОК Д Шаблон звіту про хід виконання проєкту .............................................. 104
ДОДАТОК Е Шаблон запиту на внесення змін до проєкту ........................................ 105
12
ВСТУП
Актуальність теми. В Україні на сьогодняшній день спостерігається активний
розвиток ринку розробки програмних продуктів. Україна славиться своїми
програмістами як всередині країни, так і за її межами. Багато українських
програмістів зараз працюють в інших країнах і розробляють відомі по всьому світу
сервіси та програмні комплекси. Завдяки поєднанню ціна-якість, Україна по своїм
можливостям випередила Індію та Китай як основний центр аутсорсу та
техпідтримки. В Україні відкрили свої центри розробки майже всі відомі ІТ-бренди
та продуктові компанії, такі як Гугл, Яндекс, Майкрософт, Quest Software, в Україні
ведеться програмна розробка багатьох закордонних стартапів та проектів.
Посилення позиції України на ринку аутсорсу, зумовлює необхідність
удосконалення системи управління розробниками програмних продуктів, їх
взаємодії між собою та колегами з інших країн та замовниками. Тепер основними
вимогами до розробників стали навички командної роботи та комунікації з колегами,
бути проактивними та знати англійську мову.
Для посилення ІТ-менеджменту стоїть нагальна потреба вдосконалення
системи управління розробниками програмних продуктів, спрямована на всебічний
розвиток в розробниках софт-навичок, підвищення ефективності їх роботи та
взаємодії друг з другом, мінімізації втрат часу та оптимізації бізнес-процесів
прийняття рішень менеджментом.
За останні 25 років системи управління розробниками зазнали значних змін та
розвитку, терміни розробки програмних продуктів значно скоротилися, а сама
розробка програмних продуктів стала більш керованою та прогнозованою.
Основною рисою розробки програмних продуктів є те, що вони проводяться за
умов коли замовник сам чітко не уявляє собі кінцевий результат, який він хоче
отримати після закінчення проекту. Також замовник постійно міняються вимоги до
продукту і внаслідок цього розробникам приходиться часто змінювати свій код, в
результаті чого є висока ймовірність появи нових помилок та приходиться
переглядати архітектуру всього програмного продукту.
13
За таких умов групою передових розробників бути сформульовані основні
принципи гнучкої розробки програмних продуктів, на основі яких виникли декілька
нових підходів до розробки програмних продуктів, таких як Agile, Scrum, Kanban,
Lean.
Мета та задачі дослідження. Виходячи з вищесказаного, мета даної роботи –
адаптувати та впровадити гнучку Agile-методологію управління проектами з
розробки програмних продуктів у підрозділі IMS компанії Pl та створити
передумови для перегляду прийнятих корпоративних стандартів з розробки
програмних продуктів та масштабування даного підходу на підрозділи розробки
інших програмних продуктів в компанії Pl.
Завдання цієї роботи:
1. Проаналізувати зовнішнє і внутрішнє середовище компанії Pl та
провести SWOT-аналіз,
2. Розробити модель управління проектом впровадження Agile методології
та розробити WBS, OBS, матриці відповідальності, потреби в ресурсах,
календарного плану,
3. Опрацювати процеси управління реалізацією проекту (ресурси, ризики,
якість, комунікації),
4. Впровадити Agile-методологію в компанії Pl та проаналізувавши
отримані результати зробити висновки.
Об’єктом дослідження в даній роботі виступає проект підвищення
ефективності розробки нових програмних продуктів за рахунок впровадження Agile
методології у компанії Pl.
Предметом дослідження є процеси управління проектом підвищення
ефективності розробки нових програмних продуктів за рахунок впровадження Agile
методології у компанії Pl.
У рамках дипломної роботи використовувалися наступні методики
дослідження:
SWOT-аналіз,
аналізу конкуренції по 5 силам Портера,
14
побудова матриці БКГ,
метод критичного шляху,
метод згладжування,
метод «знизу-нагору».
Для планування та розробки окремих компонентів проекту використовувалося
програмне забезпечення Microsoft Project 2013, Microsoft Excel 2013 та WBS Chart
Pro 4.7.
Наукова цінність роботи полягає в розробці оригінальних WBS та OBS,
системи комунікацій та взаємодії учасників проекту підвищення ефективності
розробки нових програмних продуктів за рахунок впровадження Agile методології у
компанії Pl.
Дипломна робота написана на основі практичної реалізації проекту
підвищення ефективності розробки нових програмних продуктів за рахунок
впровадження Agile методології у компанії Pl, який знаходиться на завершальній
фазі.
Апробація результатів роботи. Практичними результатами реалізації цієї
дипломної роботи стало запровадження Agile методології у підрозділі IMS компанії
Pl та підвищення ефективності розробки 2 програмних продуктів та зменшення
відхилень по часу в отриманні замовником програмних продуктів. На підставі
отриманого досвіду планується масштабування восени даного проекту і на інші
проекти в рамках підрозділу IMS, а до кінця року – і на 2 інших підрозділи, що
знаходяться в Україні.
Основні положення і результати кваліфікаційної роботи магістра доповідалися
і були обговорені на міжнародній науково-практичній конференції
«ІНТЕЛЕКТУАЛЬНІ ІНФОРМАЦІЙНІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННІ ПРОЄКТАМИ ТА
ПРОГРАМАМИ» (Харків — Коблево 2023).
Публікації. Борисов О., Данченко О., Сердюк І. Особливості ІТ-проєктів
продуктових компаній [Текст]: // Міжнародна науково-практична конференція
«Інтелектуальні інформаційні системи в управлінні прєктами та програмами»,
Коблево, 12-15 вересня 2023 р. Збірник праць. — Харків ХНУРЕ, 2023. — 224 с.
15
1 АНАЛІЗ ТА ОЦІНКА ОБ’ЄКТУ ДОСЛІДЖЕННЯ
1.1 Загальна характеристика компанії
Назва, структура компанії, місія компанії, основні напрямки бізнесу, продукти
(послуги) компанії, ринки, на яких працює компанія, основні конкуренти, сильні
сторони компанії. Як компанія хоче виглядати через рік - три - п'ять років? За
рахунок чого компанія може досягти бажаних результатів? Основні завдання, що
стоять перед компанією (ранжувати в часі: рік - три - п'ять років)
1.2 Місія компанії
Програмуємо майбутнє разом, робимо онлайн-ігри зручніше (Таблиця 1.1)
Таблиця 1.1 — Місія компаніі
Елемент
Опис елементу місії
місії
Клієнти Професіональне задоволення потреб широкого спектру клієнтів зі
всього світу якісним програмним ігровим забезпеченням та ігровими
сервісами.
Акціонери Забезпечення отримання акціонерами стабільно ростучого прибутку за
рахунок більш ефективного використання внутрішніх механізмів
управління, накопленого потенціалу на ринку та використання
сучасних перспективних інноваційних технологій.
Персонал Підвищення ефективності роботи співробітників за рахунок
конкретної постановки їм задач, розстановки пріоритетів та розподілу
відповідальності. Заохочення співробітників в залежності від
виконання ними задач і від загального фінансового результату роботи
компанії.
16
1.3 Цінності компанії
Розвиток компанії неможливий без слідування прийнятим цінностям, які
органічно пов’язані з місією компанії. Такими цінностями є:
Бути простим, справжнім і чесним.
Всі розробки та ідеї компанії Pl допомагають оптимізувати будь-які бізнес-
процеси. Всі наші рішення прості та легкі у використанні. Природність у всьому –
наша життєва позиція.
Створити сімейну атмосферу у колективі.
Кожен з наших співробітників розділяє цінність компанії. Тут працюють
тільки ті люди, які готові допомогти і підтримати своїх колег як рідних. Ми цінуємо
відношення в колективі, оберігаємо їх. Наш колектив – це наша друга сім’я, з якому
ми переживаємо всі радощі та незгоди.
Завжди бути ініціативним та націленим на результат.
Над кожним проектом в нашій компанії працюють найкращі спеціалісти у
своїй галузі. Кожен процес розробки підлягає неперервному контролю якості. Всі
проекти компанії Pl – це оптимальне творче рішення команди розробників,
націлених на якісний та інноваційний результат.
Прагнути бути найкращими в своїй галузі.
Успіх компанії залежить від суми успіхів її співробітників. Успішність – риса
характеру. Людина привикає бути успішною встановлюючи кожен раз високу
особисту планку у новій справі. Ми раді співробітничати з успішними людьми.
Бути інноваційним і не схожим на інших у своїх рішеннях.
Створення чудових, не маючих аналогів, рішень – наша улюблена задача. Ми
не працюємо по шаблонах інших, кожне наше рішення – це інновація.
Розвиватися і самовдосконалюватися.
Ми вітаємо ініціативу, направлену на покращення нашої компанії. Всі
ініціативи співробітників проходять ретельний відбір. Ми заохочуємо у
співробітниках прагнення до розвитку та застосуванні нових знань у роботі. Ми
працюємо на швидко змінному ринку і повинні мінятися разом з ним.
17
Бути оптимістичним та радіти життю.
Активна життєва позиція – важлива для нас риса. Тому в нашій команді
працюють люди з палкими очами, які вміють робити висновки з помилок не
опускаючи руки та радіють кожному робочому дню. В нашій команді нема місця для
песимізму та В нашей команде нет места для пессимизма и посередності. Разом ми
робимо дуже важливу і потрібну справу – створюємо майбутнє.
1.4 Загальна характеристика конкурентів компанії
Компанія Pl я однією з найбільших в світі постачальником програмного
забезпечення для онлайн-ігор і пропонує передові рішення для широкого кола
операторів ігрової онлайн- індустрії. Її філософія базується на фундаменті глибокого
і стабільного партнерства, а успіх ґрунтується перш за все через прагнення
досягнення досконалості за допомогою партнерських відносин із замовниками.
У компанії Pl є декілька конкурентів, які стимулюють її вдосконалюватися та
розвиватися:
1 Компанія Scientific Games Corporation
scientificgames.com
New York, NY
Scientific Games Corporation (Scientific Games) є світовим
постачальником рішень для лотерей та ігрових організацій по всьому
світу. Продукти і сервіси компанії включають миттєві лотерейні ігри,
ігрові лотерейні системи, термінали та сервіси, а також інтернет-
додатки і серверні інтерактивні ігрові автомати та системи контролю
ігор. Компанія здійснює свою діяльність в трьох сегментах: друкована
ігрова продукція, лотерейні системи та диверсифіковані ігри.
Друкована ігрова продукція включає миттєві лотерейні білети по
всьому світу, лотерейні системи включають індивідуальне програмне
забезпечення, його підтримка, обладнання і сервіси зв’язку для
лотерей.
18
2 Funplus
funplus.com
San Francisco, CA
FunPlus Game (趣加游戏 FunPlus) є соціальною ігровою платформою для
створення F2P ігор як, наприклад, Estate. Компанія займає 6-е місце
серед ігрових розробників для Facebook і 1-е місце в Азії з більше ніж 6
мільйонами активних користувачів.
3 OpenBet (FKA Orbis Technologies)
openbet.com
London, United Kingdom
Заснована в 1996 році, OpenBet є світовим лідером з постачання
інтегрованих ігрових рішень та рішень для ставок. OpenBet розробляє
новаторських фронт- та бек-офісні рішення, від унікальних та
комплексних ігрових концептів і до сучасних управлінських систем та
систем для звітності, що дозволяє операторам зберегти
конкурентоспроможність в галузі ставок та ігор.
4 DraftDay
draftday.com
Chicago, IL
DraftDay є фантастичним спортивний веб-сайтом що пропонує ігри на
реальні гроші для NFL, NHL, MLB та NBA ігор. Заснований у вересні
2011 року, DraftDay дає спортивним фанам веселий і розвиваючий
спосіб перевірки своєї спортивної майстерності. Пропонує щодня ігри з
ціною від 0 і до $500. Гравці можуть грати один-на-один чи з іншими
гравцями і пограти в багато ігор за один день. Гравці, які набрали
більшу кількість очок для своїх фантастичних команд можуть виграти
реальні гроші.
19
1.5 PEST аналіз компанії
Крок 1
Складання переліку факторів, що можуть вплинути на продажі та прибуток
компанії в перспективі 3-5 років. Ці фактори були згруповані в 4 групи: політичні,
економічні, соціально-культурні та технологічні (Таблиця 1.2).
Таблиця 1.2 — Таблиця групування PEST факторів
Прийнято новий закон, регламентуючий
Політичні
діяльність онлайн-казино
Доступність онлайн-сервісів(казино) буде
рости
Світовий рівень доходів населення
Економічні
зменшиться
Курси основних валют продовжуть
зростати
В суспільстві зросте позитивне
відношення до онлайн-казино
Люди більш схильні грати в онлайн-
казино
Збільшиться кількість гравців в основній
Соціально-культурні группі 20-45 років
Люди надають перевагу швидкій наживі
чим формуванню довгострокових
накопичень
Зростає середня тривалість житті і группа
30+ збільшиться
Стрімкий розвиток ІТ-технологій
На ринку більше ціниться дизайн, чим
технологічні властивочті сервісу
Технлогічні Дослідження та нові розробки ведуться в
галузі юзабільності
Рівень інновацій і технологічного
розвитку галузі
20
Крок 2
Визначаємо ступінь впливу факторів.
Для оцінки сили впливу факторів на продажі та прибуток компанії виберемо
наступну шкалу від 1 до 3, де
1 – незначний вплив фактору, будь-яка зміна фактору практично не
впливає на діяльність компанії,
2 – тільки значима зміна фактору впливає на продажі та прибуток
компанії,
3 – високий вплив фактору, будь-які коливання призводять до значних
змін продажах та прибутку компанії.
Крок 3
Оцінка реальної значимості факторів.
Для розрахунку реальної значимості кожного фактору був вибраний метод
експертної оцінки. Було вибрано 5 експертів, які надали свої оцінки по кожному з
факторів, данні преставлено в Таблиці 1.3.
Таблиця 1.3 – Оцінка реальної значимості факторів
Експертна Оцінка з
Вплив оцінка Середня
Опис фактору поправкою
фактору оцінка
1 2 3 4 5 на вагу
ПОЛІТИЧНІ ФАКТОРИ
Прийнято новий закон,
регламентуючий діяльність 1 5 4 3 5 4 4,2 0,14
онлайн-казино
…
ЕКОНОМІЧНІ ФАКТОРИ
Доступність онлайн-
3 5 5 5 5 5 5,0 0,50
сервісів(казино) буде рости
Світовий рівень доходів
3 5 4 4 3 4 4,0 0,40
населення зменшиться
Курси основних валют
2 1 2 3 1 1 1,6 0,11
продовжуть зростати
…
21
Продовження табл. 1.3
СОЦІАЛЬНО-КУЛЬТУРНІ
ФАКТОРИ
В суспільстві зросте позитивне
3 3 2 3 2 2 2,4 0,24
відношення до онлайн-казино
Люди більш схильні грати в
1 5 5 5 5 5 5,0 0,17
онлайн-казино
Збільшиться кількість гравців в
2 3 4 5 5 4 4,2 0,28
основній группі 20-45 років
Люди надають перевагу
швидкій наживі чим
2 3 4 5 5 4 4,2 0,28
формуванню довгострокових
накопичень
Зростає середня тривалість
2 3 4 5 4 4 4 0,26
житті і группа 30+ збільшиться
...
ТЕХНОЛОГІЧНІ ФАКТОРИ
Стрімкий розвиток ІТ-
3 3 1 3 1 2 2,0 0,20
технологій
На ринку більше ціниться
дизайн, чим технологічні 3 4 5 5 4 5 4,6 0,46
властивочті сервісу
Дослідження та нові розробки
3 3 4 5 2 4 3,6 0,36
ведуться в галузі юзабільності
Рівень інновацій і
2 3 3 5 4 5 4,0 0,27
технологічного розвитку галузі
…
ЗАГАЛЬНИЙ ПІДСУМОК 30 44,8
22
Крок 4
Складання зведеної таблиці PEST аналізу (Таблиця 1.4)
Таблиця 1.4 – Зведена таблиця PEST аналізу
ПОЛІТИЧНІ ЕКОНОМІЧНІ
Фактор Вага Фактор Вага
Прийнято новий
Доступність
закон,
онлайн-
регламентуючий 0,14 0,50
сервісів(казино)
діяльність онлайн-
буде рости
казино
Світовий рівень
доходів населення 0,40
зменшиться
Курси основних
валют продовжуть 0,11
зростати
…
СОЦІАЛЬНО-КУЛЬТУРНІ ТЕХНОЛОГІЧНІ
Фактор Вага Фактор Вага
Люди надають
На ринку більше
перевагу швидкій
ціниться дизайн,
наживі чим
0,28 чим технологічні 0,46
формуванню
властивочті
довгострокових
сервісу
накопичень
Збільшиться Дослідження та
кількість гравців в нові розробки
0,28 0,36
основній группі 20- ведуться в галузі
45 років юзабільності
В суспільстві зросте
Рівень інновацій і
позитивне
0,24 технологічного 0,27
відношення до
розвитку галузі
онлайн-казино
Люди більш схильні
Стрімкий розвиток
грати в онлайн- 0,17 0,20
ІТ-технологій
казино
23
Крок 5
Висновки PEST аналізу.
Пропишемо для самих важливих факторів вплив фактору на галузь, на
компанію та сплануємо програми, які необхідно провести для зменшення
негативного впливу фактору і максимально використати позитивний вплив фактору
на діяльність компанії (Таблиця 1.5).
Таблиця 1.5 – Фінальна табиця PEST-аналізу
Зміни в галузі Зміни в компанії Дії
ПОЛІТИЧНІ
Прийнято Змінено модель Перехід на Передивитись
новий закон, функціонування нову модель бізнес-модель
регламентуюч бізнес-моделі, функціонуван ведення бізнесу,
ий діяльність Пошук нових ня, Релокація
онлайн-казино методів Зміна активів,
оптимізації оргструктури, Знаходження
діяльності, введення проміжних
Зміна нових провайдерів
місцеположення департаментів сервісів
провайдерів чи відділів,
сервісів Розширення/ск
орочення
кількості
персоналу
24
Продовження таблиці 1.5
ЕКОНОМІЧНІ
Доступність Розширення Впровадження Закладати у
онлайн-сервісів потужностей інноваційних вимоги більші
(казино) буде каналів передачі технологій потужності,
зростати даних, передачі даних, Перерозподіл
Збільшення Збільшення людських ресурсів,
навантаження на кількості Збільшення
інфраструктуру співробітників, кількості
Зменшення зайнятих в пропонуємих
кількості оффлайн техпідтримці сервісів
представництв онлайн-сервісів
Світовий Зміна корзини Збільшення Передивитись
рівень доходів споживаних попиту на більш асортиментний
населення сервісів в галузі, дешеві сервіси портфель сервісів,
зменшиться Відмова від Зменшення
частини сервісів, лінійки дорогих
Ріст споживання сервісів,
більш дешевих Відмовитись від
сервісів підвищення цін на
дешеві сервіси
Курси Підвищення Оптимізація Підвищення
основних валют вартості заліза у політики контролю над
продовжуть локальних валютах, використання заявками по
зростати ресурсів заліза, закупівлі нових
обчислювальних
потужностей,
25
Продовження таблиці 1.5
скорочення підвищення Використання
частки вимог до наявних
використання обґрунтуванн обчислювальних
місцевих дата- я потреби в потужносте
центрів, виділенні
підвищення нових
частки потужностей
використання та їх закупівлі
глобальних дата-
центрів
СОЦІАЛЬНО-
КУЛЬТУРНІ
В суспільстві Онлайн-сервіси Збільшиться Регулярні
зросте стануть більш колектив маркетингові
позитивне поширенішими, розробників дослідження
відношення до зросте їх частка в сервісів для потреб у онлайн-
онлайн-казино галузі онлайн- онлайн-казино, сервісах,
казино, основна частка Збільшення
онлайн-казино доходів буде від напрямків для
стануть більш розробки R&D,
дохідними та онлайн-сервісів Розширення
рентабельними, для онлайн- портфоліо
інноваційні казино продуктів та
онлайн-сервіси сервісів,
першими
26
Продовження таблиці 1.5
замовники Пошук нових
будуть намагатися ніш
запровадити
Люди більш Зросте Розшириться 1. Регулярні
схильні грати в популярність портфель маркетингові
онлайн-казино онлайн-казино, продуктів для дослідження
Зросте кількість онлайн-казино, потреб у онлайн-
провайдерів Впровадження сервісах,
сервісів для інновацій та Збільшення
онлайн-казино останніх напрямків для
досліджень в R&D,
сфері людської Розширення
психології портфоліо
продуктів та
сервісів,
Пошук нових
ніш
Збільшиться Ріст попиту на Розвиток Регулярні
кількість гравців сервіси, спрямовані напрямів маркетингові
в основній на аудиторію 20-45 сервісів, дослідження
группі 20-45 років, направлених на потреб у онлайн-
років Зростуть доходи дорослу сервісах,
за рахунок аудиторію, Збільшення
збільшення Розвиток напрямків для
основної кількості сервісів з бізнес R&D,
гравців «при нахилом
грошах»,
27
Продовження таблиці 1.5
Група гравців 20- Розширення
45 років стане портфоліо
диктувати основні продуктів та
тренди розробки сервісів,
онлайн-сервісів Пошук нових
ніш
Люди Зросте попит на Розвиток Збільшення
надають сервіси з сервісів з напрямків для
перевагу моментальною начислення R&D,
швидкій наживі виплатою виграшів, додаткових Розширення
чим Зростатиме бонусів гравцям, портфоліо
формуванню попит на сервіси з Збільшення продуктів та
довгострокових додатковими кількості сервісів,
накопичень бонусами сервісів з Пошук нових
моментальними ніш
виграшами
Зростає Ріст кількості Розробка Маркетингові
середня сервісів, сервісів, дослідження даної
тривалість житя спрямованих на спрямованих на групи гравців,
і группа 30+ дану групу, утримання Збільшення
збільшиться Збільшиться платоспроможно напрямків для
середній період ї групи гравців, R&D,
витрачено часу Розвиток Розширення
гравців на сервіси політик портфоліо
для онлайн-казино лояльності, продуктів та
сервісів,
28
Продовження таблиці 1.5
Збільшення спрямованих на
персоналу з дану групу
розробки гравців,
онлайн-сервісів, Пошук нових
направлених на ніш
дану групу
гравців
ТЕХНОЛОГІЧНІ
Стрімкий Швидка зміна Впровадження Збільшення
розвиток ІТ- технологій, новий ІТ- програм навчання
технологій Конкуренція на технологій, співробітників,
рівні інновацій, Розвиток та Зменшення
Зменшення модифікація циклу-
термінів своїх дата- дослідження-
впровадження центрів, впровадження по
нових технологій часу.
Збільшення
кількості пілотних
проектів
На ринку Основний уклон Розшириться Підвищення
більше ціниться буде на штат дизайнерів- вимог до юзабіліті
дизайн, чим розроблення аніматорів, онлайн-сервісів та
технологічні дизайну та графіки. Частіше ігор,
властивості Зростуть вимоги оновлення Вирощування
сервісу до робочих технологічного своїх дизайнерів та
парку, аніматорів,
Продовження таблиці 1.5
29
станцій/гральних Введення Розробка своїх
автоматів, нових посад графічних движків
Появляться нові
види ігор та
сервісів,
Впровадження
3D/5D технологій
Дослідження Підвищення Введення Впровадження
та нові розробки юзабіліті онлайн- нових стандартів нових стандартів
ведуться в галузі сервісів ат ігор, якості та по юзабіліті,
юзабільності Розвиток юзабіліті, Впровадження
графічної Впровадження нового напрямку з
дизайнерської нових підходів дослідження
галузі, до тестування юзабіліті онлайн-
Розвиток нових юзабіліті сервісів
видів графіки продуктів та
сервісів,
Створення
нового
підрозділу по
юзабіліті,
Створення
нових
структурних
одиниць
30
Продовження таблиці 1.5
Зросте рівень Швидке Розширення Розробка та
інновацій і впровадження штату R&D, впровадження
технологічного інновацій, Розробка та внутрішнього
розвитку галузі Зміняться впровадження стандарту оцінки
підходи до оцінки внутрішнього та управління
перспективи стандарту оцінки інноваціями,
впровадження та управління Створення нових
інновації, інноваціями, структурних
Розробка нових Створення одиниць
стандартів нових
структурних
одиниць
31
2 СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ КОМПАНІЇ
2.1 Коротка історія компанії
Компанія Pl була заснована в далекому 1999 році в естонському місті Тарту
підприємцями з казино, розробки програмного забезпечення та мультимедіа галузі.
Протягом 2 років був проведений ринковий аналіз та розроблений концепт продукту
для казино, завдяки якому компанія PI отримала свого першого замовника. З тих пір
почався активне зростання компанії Pl створюючи все більше і більше нових
продуктів для казино в своє продуктове портфоліо, включаючи Live Casino, Bingo
network, iPoker, Videobet та Mobile Casino.
2006 рік став визначним для компанії Pl, коли компанія успішно пройшла IPO
на Лондонській біржі і офіційно стала публічною компанією. Це також був рік, коли
компанія Pl стала міжнародною, відкривши свій перший міжнародний філіал в
Болгарії. У наступні роки компанія Pl зростала далі і вийшла на ринки Італії, Іспанії,
Естонії та Сербії.
2010 рік став роком, коли кілька придбала і інтегрувала в свою структуру
декілька проектів і стала лідирувати на ринку як провідний постачальник
багатоканальних ігрових рішень для казино. Сюди входило: провідні ігрові
агрегатори, GTS, найбільший Bingo провайдер в Великобританії, Virtue Fusion,
провідний творець ігор для казино, Ash Gaming, ведучий провайдер мобільних
сервісів для казино, Mobenga, PTTS, Intelligence Gaming, що дозволило клієнтам Pl
підключатися до її онлайн та ритейлових операцій.
Успішний розвиток компанії Pl був ще раз визнаний в 2012 році, коли акції
компанії почали котируватися на Лондонській основній біржі і додатково розширена
з придбання провідного провайдера ставок Великобританії Geneity. Успіх
продовжився і в 2013 році з придбанням компанії PokerStrategy що дозволило
компанії Pl вийти на ринок покеру.
Сьогодні компанія Pl є провідним постачальником програмного забезпечення
для онлайн ігор в світі завдяки інноваційному мисленню та унікальним
32
кроссплатформеним рішенням, яке забезпечує гравців передовими іграми на всіх
платформах через єдиний аккаунт.
2.2 Продукти компанії
Компанія Pl э найбільшим в світі постачальником онлайнового ігрового
програмного забезпечення, що торгується на Лондонській фондовій біржі і пропонує
передові інноваційні рішення для лідерів галузі. З моменту створення компанії у
1999 році її підхід був зосереджений на постійне створення передових ігрових
продуктів і контенту, Завдяки цьому успіх компанії побудований на міцних
партнерських відносинах з замовниками.
Основні продукти компанії Pl можна поділити на наступні групи:
1. Ігрові продукти та програмні рішення
Набір продуктів компанії Pl може бути повністю інтегрований в будь-яку
кросплатформене рішення, включаючи надання онлайн-доступу гравцям, доступу
через мобільні та серверні термінали до єдиного аккаунту. Лідируючі ігрові онлайн-
продукти включають онлайн-казино, покер, бінго, ставки на спорт та інші популярні
види ігор.
2. Кросплатфоменна система управління
Кросплатформенне рішення можливе завдяки уніфіцированій інформаційній
управляючій системі IMS яка забезпечує операторів засобами максимізації
продаючих можливостей, лояльності гравців та їх підтримки. Пакет операційних
сервісів «під ключ» включає в себе широкий спектр передових інструментів та
сервісів, розроблених для підвищення ефективності будь-якої ігрової операції.
3. Регулятивні сервіси
Продукти та сервіси в поєднанні з нашим віднощення до урядовох риночного
контролю признало компанію Pl в якості довіреної точки входу для різних
операторів на ринку розважальних послуг. Наше чітке слідування вимогам норм в
рамках снуючих правових відносин і інноваційне ставлення до нових
33
підконтрольних урядові ринків відіграє ключову роль у нашому подальшому
розвитку.
2.3 Аналіз зовнішнього оточення
Аналіз зовнішнього середовища проведемо з точки зору можливостей та
загроз компанії Pl у зовнішньому середовищі. Результати аналізу зовнішнього
середовища і оцінки факторів наведено у таблиці 2.1 та таблиці 2.2.
Таблиця 2.1 – О. Можливості у зовнішньому середовищі
№ Фактор Величина Вплив Значення
Сприятлива політична
1. 3 - Середня 3 - Середній 1,8
кон’юнктура в світі
Підвищення попиту на ігрові 5 - Дуже
2. 3 - Середня 3
онлайн-сервіси високий
Наявність на ринку вільних
3. 3 - Середня 3 - Середній 1,8
перспективних ніш
5 - Дуже
4. Мала конкуренція на ринку 4 - Висока 4
високий
Наявність доступу до
5 - Дуже
5. довготривалих фінансових 3 - Середня 3
високий
ресурсів
6. Поява в світі нових технологій 2 - Низька 3 - Середній 1,2
Таблиця 2.2 – Т. Загрози у зовнішньому середовищі
№ Фактор Величина Вплив Значення
1. Погіршення економічної
3 - Середня 3 - Середній 1,8
ситуації в світі
2. Збільшення податкового
2 - Низька 4 - Високий 1,6
тягаря
34
Продовження таблиці 2.2.
3. Ріст вартості на ринку праці,
випереджаючий його 4 - Висока 3 - Середній 2,4
продуктивність
4. Посилення конкуренції в галузі 2 - Низька 2 - Низький 0,8
5. Адміністративні бар’ери 5 - Дуже
2 - Низька 2
виходу на нові ринки високий
6. Нехватка кваліфікованих
3 - Середня 2 - Низький 1,2
кадрів на ринку праці
Також результати зовнішнього аналізу компанії Pl включим у SWOT-аналіз.
2.4 SWOT аналіз компанії
SWOT-аналіз – це інструмент стратегічного аналізу, який використовується для
оцінки конкурентоспроможності компанії на ринку. За допомогою SWOT-аналізу
можна виявити потенційні можливості самого компанії та визначити слабкі сторони
компанії, на які слід звернути увагу та розробити заходи по їх мінімізації і
перетворення в свої переваги.
Всі сильні та слабкі сторони компанії, що були виявлені, шляхи підсилення
сильних сторін проекту, а також мінімізації слабких сторін компанії, наведені у
таблиці 2.3.
Висновки по SWOT-аналізу:
Поле сильних сторін та можливостей:
Завдяки наявності у компанії Pl досвіду роботи на міжнародному ринку, і на
цьому ринку сформувався позитивний імідж компанії, компанія Pl може освоювати
для себе нові ринки та ніші, а також завойовувати більшу долю ринків, в який вона
вже присутня. Крім того, успішному просуванню онлайн-сервісів компанії Pl на
нових ринках можу сприяти такі її сильні сторони, як міцна технологічна та
інноваційна база, наявність кваліфікованих співробітників, які є лідерами у розробці
онлайн-сервісів ігрової тематики та кокурентні ціни.
35
Таблиця 2.3 – SWOT-аналіз компанії Pl
O. МОЖЛИВОСТІ (Opportunities) S. СИЛЬНІ СТОРОНИ (Strengths)
Сприятлива політична кон’юнктура в Географічна диверсифікація компанії
світі Партнерські відносини з замовниками
Підвищення попиту на ігрові онлайн- Наявність унікальних продуктів і
сервіси технологічних розробок
Наявність на ринку вільних Наявний професіональний колектив
перспективних ніш Розвинута система управління
Мала конкуренція на ринку маркетингом
Наявність доступу до довготривалих Високий інноваційний потенціал
фінансових ресурсів співробітників
Поява в світі нових технологій Ефективна система продаж
Конкурентні ціни
T. ЗАГРОЗИ (Treats) W. СЛАБКІ СТОРОНИ (Weakness)
Погіршення економічної ситуації в Довгий цикл розробки нових
світі продуктів
Збільшення податкового тягаря Неформалізовані бізнес-процеси та
Ріст вартості на ринку праці, система управління
випереджаючий його продуктивність Низька ефективність праці та система
Посилення конкуренції в галузі управління персоналом
Адміністративні бар’ери виходу на Недостатньо розвинута корпоративна
нові ринки інформаційна система
Нехватка кваліфікованих кадрів на
ринку праці
36
За рахунок наявності та доступу до додаткових фінансових ресурсів, компанія
Pl має можливість і використовує її для зміцнення свєї конкурентної позиції на
ринку онлайн-сервісів та послуг для казино, часто викупає нові технології, інновації
та компанії з прогресивними ідеями, завдяки чому компанія Pl посилює свої позиції
як лідера та інноватора на ринку.
Завдяки географічній диверсифікації компанії, компанія Pl не залежить від волі
будь-якого уряду, що відкриває можливості до швидкого впровадження інновацій без
контролю владних структур, а на випадок кризи в країні, де є її філіали, компанія Pl
може в короткі терміни перемістити свої активи в більш стабільну країну.
Завдяки управлінню партнерськими відносинами з замовниками та
кваліфікованому персоналу, а також ефективній системі продаж, компанія Pl має
високу лояльність до себе зі сторони замовників та постачальників ресурсів.
Поле сильних сторін та загроз:
Дане поле характеризується використанням сильних сторін для запобігання
загрозам.
Конкурентні ціни, управління партнерськими відносинами із замовниками,
ефективна система продаж є основними диференціюючими характеристиками
компанії Pl, що допомагають отримувати перемогу в умовах сильної конкуренції та
збільшувати свою долю ринку.
При збільшенні податкового тягаря та росту вартості кваліфікованої робочої
сили, компанія Pl здатна в короткі терміни перемістити свої активи в іншу країну з
більш лояльним законодавством та оподаткуванням, а також перевезти на нове місце
своїх фахівців на вигідних для них умовах.
Поле слабких сторін та можливостей:
Дана стратегія полягає в тому, щоб за рахунок нових можливостей спробувати
усунути слабі сторони компанії.
Основною слабкою стороною компанії являється тривалий цикл розробки
нових продуктів та не формалізовані бізнес-процеси і низька ефективність праці.
Для рішення даної проблеми необхідно формалізувати бізнес-процеси та
пришвидшити цикл розробки нових продуктів. Для цього за рахунок наявності
37
професіонального колективу та доступу до фінансових резервів пропонується
впровадити розробку нових продуктів за рахунок впровадження Agile методології
розробки програмних продуктів.
Поле слабких сторін і загроз:
За рахунок посилення конкуренції в галузі, яка характерна для даного ринку,
недостатньо виділятися конкурентними цінами та сервісами. Оскільки в компанії Pl
бізнес-процеси чітко не формалізовані та низька ефективність праці на фоні
нехватки кваліфікованих кадрів, необхідно створити умови для розвитку таких
кадрів та формалізувати бізнес-процеси. Завдяки цьому зменшиться цикл розробки
програмних продуктів і компанія Pl буде в змозі пропонувати найпершою інновації в
галузі онлайн-сервісів та ігор для казино. Саме з такою ціллю буде впроваджуватися
Agile методологія управління розробкою програмних продуктів у компанії Pl.
2.5 Аналіз конкурентних сил в галузі по Портеру
Конкурентний аналіз галузі по Портеру допомогає визначити інтенсивність та
вираженість конкурентних сил в галузі, знайти таку позицію, при якій компанія буде
максимально захищена від впливу конкурентних сил та зможе на них впливати.
Основне правило даного аналізу заключається в наступному: чим слабще
вплив конкурентних сил, тим більше мождивостей до отримання високого доходу в
галузі має компанія. І навпаки, чим більше вплив конкурентних сил, тим більше
ймовірність що жодна компанія не зможе забезпечити високу дохідність від
капіталовкладень.
А середня дохідність галузі визначається найбільш впливовими
конкурентними силами.
Аналіз конкурентних сил по Портеру був проведений за допомогою 5 таблиць,
в кожній таблиці наведено параметри для оцінки конкуренції, оцінка параметрів
проводилася по 3-бальній шкалі.
38
Крок 1
Оцінка загрози появи нових гравців.
Сила впливу нових гравців залежить від вхідних бар’єрів галузі та швидкості
впливу існуючих гравців на ринку (Таблиця 2.4).
Нові гравці приносять на ринок нові технології, інновації, менеджерські
підходи, що може змінити поведінку клієнтів та поміняти стандарти роботи для
існуючих гравців.
Таблиця 2.4 – Оцінка загрози появи нових гравців
Оцінка параметру
Параметр оцінки
3 2 1
Існує тільки у
Економія на масштабі
відсутня деяких гравців Висока
при виробництві
ринку
товару/послуги
2
2-3 крупних 2-3 крупних
Сильні бренди з Відсутні крупні
гравця мають біля гравця мають
високим рівнем гравці
50% ринку більше 80% ринку
визнання та лояльності
3
Низький рівень
Існують Всі можливі ніши
різноманіття
Диференціація продукту мікроніши зайняті гравцями
товарів/послуг
2
39
Продовження таблиці 2.4
Середній Високий
Низький
Рівень інвестицій та (окупається за 6- (окупається
(окупається за 1-
затрат для входу в 12 місяців більше чим за 1
3 місяці роботи)
галузь роботи) рік роботи)
3
Уряд повністю
Уряд вмішується
Обмеження зі регламентує
в діяльність
сторони влади галуз і
Урядова політика галузі, але не
відсутні встановлює
значно
обмеження
3
При будь-якій
спробі вводу
Крупні гравці не
Гравці не підуть більш дешевої
Готовність існуючих підуть на
на зниження цін пропозиції
гравців до зниження цін зниження цін
існуючі гравці
знижають ціни
2
Високий і Вповільнюю- Стагнація чи
Темп росту галузі зростаючий щийся падіння
3
Сумарний бал 21
8 балів Низький рівень загрози входу нових гравців
9-16 балів Середній рівень загрози входу нових гравців
17-24 балів Високий рівень загрози входу нових гравців
Висновки по аналізу загрози появи нових гравців: Як ми бачимо з аналізу в
таблиці 2.4, ступінь загрози появи нових гравців дуже високий, завдяки:
40
Завдяки відсутності великих гравців та наявності мікроніш,
Низькому рівню інвестицій та низькому порогу входу в галузь онлайн-
казино та ігор,
Малому порогу входу з інноваційними продуктами,
Відкритому доступу до каналів розподілу цільової аудиторії,
Відсутності обмежень зі сторони уряду,
Високому темпу росту галузі.
Крок 2
Оцінка ринкової влади покупців.
Покупці можуть значно впливати на конкурентоспроможність товару, оскільки
вони фактично являються споживачами цих товарів, хоча і через онлайн-казино.
Покупці можуть підвищити конкуренцію за рахунок більш високих вимог до
продукту, рівня сервісу та рівня цін. Тому при розробці стратегії компанія повинна
вибирати тих покупців, сила впливу яких найменша на ринку (Таблиця 2.5).
Таблиця 2.5 – Оцінка рівня загрози втрати клієнтів
Оцінка параметру
Параметр оцінки
3 2 1
Об’єм продаж
Доля покупців з більше 80% продаж Незначна частина
рівномірно
великим об’ємом приходится на клієнтів тримає біля
розподілений між
продаж декількох клієнтів 50% продаж
всіма клієнтами
2
41
Продовження таблиці 2.5
Товар компанії
частково
Схильність до унікальний, є Товар компанії
Товар компанії не
переключення на характерна повністю
унікальний
товари-замінники характеристика, унікальний
важлива для
клієнтів
2
Покупець завжди Покупець буде
Покупець
буде переключатися переключатися
Чутливість до ціни абсолютно не
на товар з більш тільки при значній
чутливий до ціни
низькою ціною різниці в ціні
3
Незадоволеність Незадоволеність
Покупець не Повна
ключевими другорядними
задоволений якістю задоволеність
характеристиками характеристиками
існюючою на ринку якістю
товару товару
2
СУМАРНИЙ БАЛ 9
4 бали Низький рівень загрози втрати клієнтів
5-8 балів Середній рівень загрози втрати клієнтів
9-12 балів Високий рівень загрози втрати клієнтів
Висновки по аналізу загрози появи нових гравців: Як ми бачимо з аналізу в
таблиці 2.5, ступінь загрози втрати клієнтів дуже високий, завдяки:
Високій чутливості до ціни,
42
Важливості надійності та підтримки клієнтів,
Великій кількості споживачів,
Малому вибору для споживачів,
Низькій лояльності.
Крок 3
Оцінка ринкової влади постачальників.
Постачальники можуть значно впливати на конкурентоспроможність товару чи
послуги, оскільки вони є власниками ресурсів, необхідних для виробництва товару
чи послуги (Таблиція 2.6). Зростання цін та заключення невигідних для компанії
контрактів можуть призвести до зростання собівартості продукту/сервісу. Якщо
неможливо збільшити ціну на товар чи послугу в умовах зростання собівартості
цього товару/послуги, то зменшується привабливість цієї галузі для компанії.
Таблиця 2.6 – Оцінка рівня впливу постачальників
Оцінка параметра
Параметр оцінки
2 1
Незначна кількість Широкий вибір
Кількість постачальників постачальників постачальників
1
Обмеженість ресурсів Обмеженість в об’ємах Необмеженість в об’ємах
постачальників
1
Високі затрати на Низькі затрати на
переключення на інших переключення на інших
Затрати на переключення
постачальників постачальників
1
43
Продовження таблиці 2.6
Низька пріоритетність Висока пріоритетність
Пріоритетність напряму
галузі для постачальника галузі для постачальника
для постачальника
1
СУМАРНИЙ БАЛ 4
4 бали Низький рівень впливу постачальників
5-6 балів Середній рівень впливу постачальників
7-8 балів Високий рівень впливу постачальників
Висновки по аналізу рівня впливу постачальників: Як ми бачимо з аналізу в
таблиці 2.6, ступінь впливу постачальників низький, завдяки:
Широкому впливу постачальників,
Низьким затратам на переключення на інших постачальників,
Низькій концентрації постачальників,
Великій конкуренції серед постачальників.
Крок 4
Оцінка загрози появи товарів-замінників
Оскільки товари-замінники обмежують потенціал ринку, вони можуть значно
впливати на об’єм продаж та дохідність компанії. Як правило товари-замінники
встановлюють верхню планку цін, що може зменшити рентабельність компанії за
умови зростання собівартості продукту/сервісу.
44
Таблиця 2.7 – Оцінка загрози появи товарів-замінників
Оцінка параметра
Параметр оцінки
3 2 1
Існують, але тільки
Існують і займають
вийшли на ринок і
Товари-замінники високу частку Не існують
їх частка ринку
«ціна-якість» ринку
мала
1
СУМАРНИЙ БАЛ 1
1 бал Низький рівень загрози зі сторони товарів-замінників
2 бали Середній рівень загрози зі сторони товарів-замінників
3 бали Високий рівень загрози зі сторони товарів-замінників
Висновки по аналізу загрози появи товарів-замінників: Як ми бачимо з аналізу
в таблиці 2.7, ступінь загрози появи товарів-замінників низька, завдяки:
Специфіка бізнесу – онлайн-казино,
Важливість передових технологій для користувачів,
Низька продуктивність замінників,
Низька якість замінників.
Крок 5
Оцінка рівня конкурентної боротьби
Конкуренція серед існуючих гравців зводиться до намагання найефективніше
покращити своє положення на ринку та завоювати прихильність клієнтів. Інтенсивна
конкуренція веде до цінової конкуренції, збільшення затрат на просування
товару/послуги, підвищення якості, залучення додаткових інвестицій – а все це
зменшує рентабельність галузі (Таблиця 2.8).
45
Таблиця 2.8 – Оцінка рівня кнкурентної боротьби
Оцінка параметра
Параметр оцінки
3 2 1
Середній рівень Мала кількість
Високий рівень
насичення ринку (3- гравців
Кількість гравців насичення ринку
10) (1-3)
3
Стагнація чи
Уповільнюющийся,
зменшення об’єму Високий
Темп росту але зростаючий
ринку
1
Товар на ринку
стандартизований
Продукти компаній
Компанії продають по ключовим
Рівень значно
стандартизований властивостям, але
диференціації відрізняються між
товар відрізняється по
продукту на ринку собою
додатковим
перевагам
1
Завжди є
Жорстка цінова
Є можливість до можливість до
конкуренція на
підвищення цін в підвищення ціни
Обмеження в ринку, відсутні
рамках покриття для покриття росту
підвищенні цін можливості для
росту затрат затрат і збільшення
підвищення цін
прибутку
2
46
Продовження таблиці 2.8
СУМАРНИЙ БАЛ 7
4 бали Низький рівень конкурентної боротьби
5-8 балів Середній рівень конкурентної боротьби
9-12 балів Високий рівень конкурентної боротьби
Висновки по аналізу загрози появи товарів-замінників: Як ми бачимо з аналізу
в таблиці 2.8, ступінь конкурентної боротьби середній, завдяки:
Високій концентрації,
Ціновим війнам,
Зниження рентабельності.
Відповідно до результатів аналізу розроблено наступний напрямок робіт:
1 Рекомендується дотримуватися стратегії закріплення унікальності
товару/послуги і концентруватися на такому цільовому ринку, для
якого важливі унікальні характеристики (стратегія лідерства в
конкретній ринковій ніші)
2 Основні зусилля компанія повинна сконцентрувати на побудові
високого рівня знання товару/послуги і знанні про унікальні
особливості товару/послуги.
3 Для збереження конкурентоспроможності необхідно постійно
проводити моніторинг пропозицій конкурентів і появі нових гравців.
4 Зменшити вплив цінової конкуренції на продажі компанії.
5 Акційну активність сконцентрувати на побудові довготривалих
відносин з замовниками.
6 Рекомендується диверсифікувати портфель клієнтів.
7 Сконцентруватися на усуненні всіх недоліків товару/послуги.
47
3 РОЗРОБКА ПРОЄКТУ
3.1 Визаченя цілей та ідентифікація учасників проєкту
Визначення цілей проєкту для підвищення ефективності розробки нових
програмних продуктів за допомогою впровадження методології Agile - це ключовий
етап процесу планування та реалізації змін в розробці програмного забезпечення.
Основні цілі такого проекту включають:
1 Зменшення часу на випуск програмних продуктів: Однією з основних
мет цього проєкту є прискорення процесу розробки та випуску нових
продуктів на ринок. Методологія Agile надає можливість працювати над
дрібними ітераціями розробки, що дозволяє швидше реагувати на зміни вимог
та постачати функціонал користувачам на ранних етапах розробки.
2 Підвищення якості продукту: Agile ставить перед собою завдання
включити користувачів в процес розробки, щоб забезпечити високу якість та
відповідність програмного продукту їхнім потребам. Такий підхід сприяє
створенню продуктів, які дійсно вирішують проблеми користувачів та
задовольняють їх очікування.
3 Зменшення ризиків та витрат: Agile дозволяє більш ефективно управляти
ризиками та витратами. Ця методологія сприяє ранньому виявленню проблем
та негайному їх виправленню, що зменшує витрати на подальше виправлення
помилок.
4 Залучення команди та покращення комунікації: Agile покликаний
поліпшити співпрацю між різними членами команди, забезпечити більш
ефективну комунікацію та залучення всіх учасників процесу розробки. Це
сприяє більш якісному виробництву та взаєморозумінню.
Аналіз визначення цілей проєкту також включає визначення конкретних
критеріїв успіху, які дозволять виміряти досягнення поставлених завдань. Такі
критерії можуть включати зменшення часу на випуск нового функціоналу,
48
підвищення задоволеності користувачів від продукту, зменшення кількості помилок,
покращення комунікації в команді та інші показники.
В цілому, впровадження Agile в розробку програмних продуктів може суттєво
підвищити ефективність процесу розробки, зробити його більш гнучким та
відповідним потребам користувачів, а також зменшити ризики та витрати.
Впровадження методології Agile в проєкт з розробки нових програмних
продуктів може мати безпосередній вплив на різних учасників проєкту наступним
чином:
1. Замовник (Клієнт):
Позитивний вплив: Замовнику дозволяє активно брати участь у
процесі розробки, змінювати вимоги під час проєкту та отримувати
проміжні результати для швидкого виправлення курсу.
Негативний вплив: Може вимагати більшої активності та
залученості, що може вплинути на його ресурси та час.
2. Менеджер проєкту:
Позитивний вплив: Дозволяє більш ефективно управляти
проєктом, враховуючи зміни та вимоги клієнта. Зменшує ризик
прострочення та нестачі бюджету.
Негативний вплив: Вимагає більш активного керування командою
та постійного оновлення планів.
3. Розробники та Команда Розробки:
Позитивний вплив: Дозволяє команді бути більш гнучкою та
реагувати на зміни. Збільшує мотивацію, оскільки вони більше
відчувають свій внесок у проєкт.
Негативний вплив: Вимагає більшої відповідальності, комунікації
та постійного оновлення відомостей.
4. Тестувальники:
Позитивний вплив: Зменшує кількість помилок та дозволяє вчасно
виявляти та виправляти їх. Забезпечує більшу співпрацю між розробкою
та тестуванням.
49
Негативний вплив: Вимагає більшої швидкості та ефективності.
5. Бізнес-аналітики:
Позитивний вплив: Дозволяє більш активно взаємодіяти зі
замовником та командою розробки для точного визначення вимог.
Негативний вплив: Вимагає більше часу на постійну перевірку та
вдосконалення вимог.
6. Дизайнери:
Позитивний вплив: Забезпечує можливість більше співпрацювати з
командою розробки для швидкого створення інтерфейсу та дизайну.
Негативний вплив: Вимагає більше адаптації та відкритості до
змін.
7. Спеціалісти з тестування безпеки:
Позитивний вплив: Дозволяє забезпечити безпеку програмного
продукту під час швидкого релізу та змін.
Негативний вплив: Вимагає більш активного та стрімкого
тестування.
8. Технічна підтримка та обслуговування:
Позитивний вплив: Дозволяє більш ефективно підтримувати та
обслуговувати продукт після впровадження, забезпечуючи більший
комфорт для користувачів.
Негативний вплив: Вимагає більше зусиль на оновлення та
підтримку продукту.
Впровадження Agile може змінити роль та обов'язки учасників проєкту, але в
той же час сприяє більшій флексибільності та здатності адаптуватися до змін, що
може позитивно вплинути на якість та швидкість розробки програмного продукту.
В даному проекті приймають участь 5 типів учасників, які наведені у
таблиці 3.1.
50
Таблиця 3.1 – Учасники проєкту
Роль ПІБ або посада
Ініціатор Java Teal Leader
Замовник Development manager IMS підрозділу
Власник проекту Development manager IMS підрозділу
Інвестори Компанія Pl
Споживачі кінцевої продукції проекту Менеджери київського департаменту
компанії Pl
Менеджер проекту Java Team Leader
Команда проекту 4 java розробника,
1 бізнес-аналітик
3.2 Критерії досягнення цілей та обмеження проєкту
Критерії досягнення цілей допоможуть створити об'єктивний каркас для
оцінки успішності проекту або діяльності, та дозволять сторонам чітко розуміти,
коли і яким чином цілі будуть вважаютися досягнутими. Критеріі досягнення цілей
проєкту преставлені в таблиці 3.2.
Таблиця 3.2 – Критерії досягнення цілей проекту.
№ Ціль Методи досягення
1 Зменшити затрати на процес Зменшення часу з 2 тижнів до 1 тижня
збору вимог від замовника
2 Зменшити затрати на процес Зменшення часу з 1 тижня до 3 днів
формалізування вимог від
замовника
3 Зменшити затрати на процес Зменшення часу з 3 днів до 1 дня
планування реалізації нового
функціонала
51
Продовження таблиці 3.2
4 Зменшити затрати на процес Зменшити затрати на 1.5 рази
реалізації нового функціонала
5 Мінімізувати відхилення по Зменшення відхилення по часу до 2-3 днів
часу фактичної реалізації
нового функціонала від
запланованого часу на
реалізацію цього функціонала
6 Підвищити рівень Автоматичний збір метрик по стану реалізації
керованості процесом запланованого функціоналу
розробки нового функціонала
7 Підвищити якість розробки 1. Зменшення кількості помилок,
нового функціонала 2. Покриття коду тестами 80%,
3. Впровадження CI,
4. Впровадження CR,
5. Впровадження CD,
8 Зменшити час від прийому Наявний резерв задач по реалізації нового
вимог до нового функціонала функціоналу на 1 місяць роботи команди
до його фактичної реалізації
Обмеження проекту – це фактори, які обмежують можливості проекту і
визначають параметри, на які має бути спрямований процес планування та
виконання проекту. Розуміння цих обмежень допоможе команді проекту ефективно
управляти ресурсами та визначити реалістичні очікування від проекту.
Проект підвищення продуктивності в розробці нових програмних продуктів за
допомогою впровадження Agile-методології має конкретні обмеження, які
визначають обсяг і умови проекту:
52
1. Обмеження за часом: Проект повинен бути завершений протягом шести
місяців. Це важливе обмеження, що визначає максимальний строк реалізації
проекту.
2. Бюджетне обмеження: Проект не передбачає окремого бюджету,
оскільки він фінансується з внутрішніх ресурсів компанії. Це означає, що
витрати не є важливим фактором, оскільки всі ресурси беруться зі спільного
корпоративного резерву.
3. Учасники проекту: Всі учасники проекту є співробітниками цієї
компанії. Однак у випадку, якщо існують співробітники компанії в інших
країнах з ключовими навичками, які є необхідними для проекту, їх можна
залучати. Тобто важливий фокус на внутрішніх ресурсах, але з можливістю
залучення зовнішніх експертів, коли це необхідно.
Ці обмеження створюють рамки для проекту і визначають його обсяг та умови,
в межах яких він має бути реалізований.
3.3 Життєвий цикл проєкту
Життєвий цикл проєкту – це послідовні фази та етапи, через які проєкт
проходить від ініціації до завершення. Ці фази та етапи розробляються для
керування процесом розробки та забезпечення досягнення поставлених цілей.
Розбиття життєвого циклу проєкту на фази має кілька важливих переваг:
1. Організація і структура: Фази допомагають організувати та
структурувати процес розробки. Кожна фаза має чітко визначені завдання та
цілі, що полегшує керування та контроль над проєктом.
2. Керованість: Розбиття на фази дозволяє розділити проєкт на менші
керовані частини. Це допомагає зрозуміти, де саме знаходиться проєкт у кожен
момент, і уникнути великих затримок.
3. Планування і оцінка: Кожна фаза потребує свого плану та бюджету. Це
дозволяє краще планувати ресурси та витрати, а також визначати, чи
досягається мета на кожному етапі.
53
4. Контроль якості: Фази дають можливість включити контроль якості на
кожному етапі. Це допомагає виявити та виправити помилки на ранніх стадіях,
що зменшує ризик подальших проблем.
5. Звітність: Кожна фаза закінчується звітом та внесенням змін. Це
полегшує створення документації та може служити базою для подальших
проєктів.
6. Робота з ризиками: Розбиття на фази дозволяє краще ідентифікувати та
управляти ризиками, оскільки можна враховувати їх на кожному етапі.
7. Вивчення та підвищення ефективності: Завершення кожної фази дає
можливість вивчити і аналізувати результати, виявити, які аспекти роботи
можна покращити та застосувати ці знання у подальших фазах або проєктах.
Ось загальні визначення фаз та етапів життєвого циклу проєкту:
1 Ініціація (Initiation): Перша фаза, під час якої визначаються мета та
обмеження проєкту, створюється Project Charter (узагальнений опис проєкту) і
приймають рішення про його запуск.
2 Планування (Planning): На цьому етапі розробляється детальний план
проєкту, включаючи розклад робіт, бюджет, визначення ресурсів і розробку
стратегії керування ризиками.
3 Виконання (Execution): Ця фаза передбачає безпосередню реалізацію
проєкту згідно з планом, використовуючи ресурси та виконуючи роботу.
4 Моніторинг та контроль (Monitoring and Controlling): На цьому етапі
ведеться постійний моніторинг ходу реалізації проєкту та вживаються заходи
для забезпечення відповідності проєкту стандартам та плану.
5 Завершення (Closing): Остання фаза, під час якої проєкт завершується,
результати оцінюються, видається звіт і ресурси звільняються.
Фази і етапи можуть варіюватися в залежності від методології та конкретних
вимог до розробки. Важливо точно визначити кожну фазу і етап, оскільки вони
визначають послідовність робіт і дозволяють керувати процесом розробки.
Даний проєкт містить 4 основні фази.
Фаза 1: Ініціалізація
54
У цій початковій фазі проекту відбувається формування основи проекту.
Основні кроки включають створення концепції, встановлення цілей та завдань
проекту, аналіз стратегій для його виконання і обґрунтування його доцільності. Тут
також проводиться попередній аналіз можливих ризиків. На цьому етапі
розробляється статут проекту та проводиться докладний аналіз існуючих бізнес-
процесів в компанії, а також вивчаються потреби зацікавлених сторін. Результатом
цієї фази є затверджена концепція та статут проекту, і замовник приймає рішення
щодо доцільності подальшого виконання проекту.
Фаза 2: Планування
На цьому етапі визначається деталізований план для управління всією
роботою проекту. Розробляються плани керування проектом, включаючи планування
змісту робіт, ієрархічну структуру робіт (WBS), бюджет, якість, людські ресурси,
комунікації, а також аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища та управління
ризиками. Результатом цієї фази є розроблені плани проекту та зміст проекту,
включаючи ієрархічну структуру робіт і звітність по ризиках. Також в цій фазі
затверджуються всі плани проекту, і приймається рішення про початок реалізації
проекту.
Фаза 3: Реалізація
На цьому етапі проводиться робота над самим проектом. Координується
виконання робіт, забезпечується ефективна комунікація всередині проектної
команди, проводиться моніторинг ризиків та управління змінами у проекті.
Результатом цієї фази є реалізація планів проекту і впровадження методології Agile.
Фаза 4: Завершення
На завершальному етапі проводиться аналіз і оцінка результатів проекту.
Проект завершується, і проводиться аналіз помилок, труднощів та отриманих уроків.
Тут також готуються звіти про результати проекту та відбувається масштабування
продукту проекту. Результатом цієї фази є підготовлені та затверджені звіти про
результати проекту та архівована вся документація, пов'язана з проектом.
55
3.4 Ієрархічна та організаційна структура робіт проекту
Ієрархічна структура проекту і організаційна структура проекту - це два різних
концептуальних підходи, які використовуються в управлінні проектами для
організації та представлення взаємозв'язків та ієрархії у проектній діяльності. Вони
мають різні цілі та застосування:
В контексті нашого проекту підвищення продуктивності в розробці нових
програмних продуктів з використанням Agile-методології, ієрархічна та
організаційна структури проекту мають такі конкретні особливості:
1. Ієрархічна структура проекту (WBS - Work Breakdown Structure):
Ієрархічна структура проекту в даному контексті допомагає
розкласти проект на фази, етапи та завдання, що є характерним для
Agile-процесів.
На першому рівні ієрархії можуть бути фази проекту, такі як
"Планування", "Розробка", "Тестування" і "Впровадження".
Далі кожна фаза може розкладатися на окремі ітерації, а ці ітерації,
в свою чергу, розбиваються на конкретні завдання та задачі розробки
програмного продукту.
Ієрархічна структура допомагає команді Agile управляти обсягом
робіт та визначати порядок їх виконання.
2. Організаційна структура проекту (OBS - Organizational Breakdown
Structure):
Організаційна структура проекту в даному випадку відображає
розподіл відповідальності та ролей серед учасників команди Agile.
Кожен учасник команди, включаючи Product Owner, Scrum Master,
розробників, тестувальників та інших, буде внесений в цю структуру з
відповідними ролями та обов'язками.
Організаційна структура допомагає визначити, хто відповідає за
прийняття рішень, комунікацію та розв'язання питань в межах проекту.
56
Обидві структури допомагають забезпечити організованість та ефективність
управління проектом підвищення продуктивності в розробці програмних продуктів з
використанням Agile-методології. Організація робіт і визначення ролей допомагають
команді ефективно працювати над проектом та досягати цілей.
В застосуванні до нашого проєкту WBS розробляється на основі поступового
вивчення цілей та результатів кожного етапу проєкту, обсягу робіт, вимог та інших
технічних аспектів. Перші високорівневі елементи структури WBS формуються на
етапі концепції проєкту, коли ще все на початковій стадії.
Вся структура WBS розкривається та деталізується поступово під час
реалізації проєкту, з урахуванням результатів оцінки попередніх етапів та прийняття
рішень про перехід до наступних фаз або внесення змін до змісту та плану проєкту.
Декомпозиція робіт створюється "з нуля" відповідно до встановлених правил:
Результати проекту на найвищому рівні ієрархії логічно розбиваються на два
основних напрямки, які забезпечують якість виконання проекту, управління
ним та гнучкість процесу створення структури WBS.
На рівні нижче визначається, як саме будуть досягатися результати проекту,
включаючи процес збору бізнес-вимог, проектування та впровадження.
Кожен пакет робіт, що представляє собою обсяг робіт, який може виконувати
підрядник або інша зовнішня організація, узгоджується безпосередньо з
відповідними елементами структури WBS, яка відповідає підряднику.
Різні пакети робіт можуть мати різний рівень деталізації. Наприклад, роботи,
які мають бути розпочаті найближчим часом, розглядаються більш докладно,
аж до чотирьох рівнів глибини, тоді як завдання, що плануються в
майбутньому, описуються загально та на вищому рівні, доки не настане час
більш детального їх уточнення.
Докладну структуру WBS наведено в додатку A.
Створення організаційної структури для проєкту впровадження Agile-
методології в ІТ-компанії має безперечну важливість з наступних причин:
1 Керування проектом: Agile-методологія передбачає ітераційний і
інкрементний підхід до розробки програмних продуктів. Для успішної
57
реалізації цього підходу потрібна ефективна система управління проектом.
Організаційна структура допомагає призначити відповідальних менеджерів,
визначити ролі та завдання, а також встановити інструменти контролю та
звітування.
2 Розподіл відповідальності: Впровадження Agile передбачає активну
взаємодію різних команд та учасників проекту. Організаційна структура
дозволяє чітко визначити ролі та відповідальність кожного учасника, що
допомагає забезпечити виконання завдань та досягнення цілей.
3 Комунікація та співпраця: Agile базується на інтенсивній комунікації та
співпраці між учасниками. Організаційна структура визначає шляхи
комунікації та забезпечує належний рівень співпраці між командами та
внутрішніми структурами компанії.
4 Залучення необхідних ресурсів: Agile може вимагати різних типів
ресурсів, включаючи технічні, людські, інфраструктурні тощо. Організаційна
структура допомагає ідентифікувати та залучити необхідні ресурси для
успішного впровадження методології.
5 Управління ризиками та змінами: Agile підвищує гнучкість та
можливість змін в процесі розробки. Організаційна структура допомагає
ефективно управляти ризиками та змінами, визначати пріоритети та приймати
рішення.
6 Підтримка культури Agile: Організаційна структура може створити
атмосферу підтримки Agile-культури в компанії. Вона відображає значення та
пріоритети Agile в організації, що важливо для успішного впровадження
методології.
Таким чином, створення організаційної структури для проєкту впровадження
Agile-методології допомагає забезпечити ефективне управління проектом, розподіл
відповідальності, комунікацію та співпрацю, залучення ресурсів, управління
ризиками та змінами, а також створює сприятливе середовищо для культури Agile в
організації.
58
Не секрет, що ефективність управління проектом визначається, в першу чергу,
організаційною структурою. У нашому проекті така структура включає посадові
позиції та регламентується методами розподілу обов'язків і координації.
У компанії "Pl" ми працюємо з дивізійно-функціональною організаційною
структурою, де члени команди підпорядковані керівництву відповідно до
функціональних дивізій.
Під час ініціалізації проекту були сформульовані наступні вимоги до команди
проекту:
1. Чітке розуміння цілей та завдань: Всі члени команди повинні добре
розуміти мету та завдання проекту для ефективної співпраці.
2. Залучення кваліфікованих спеціалістів: В команді повинні працювати
висококваліфіковані фахівці, які мають відповідні навички і досвід.
3. Чітка система відповідальності: Установлення чітких відносин
начальник-виконавець для кожного завдання та процесу.
4. Ретельне відстеження фронту робіт: Кожен член команди відповідає за
конкретний обсяг робіт, який йому призначений.
Наша організаційна структура для проекту впровадження Agile-методології в
управління розробкою програмних продуктів зображена на рисунку 3.1.
З рисунку очевидно, що команда проекту включає наступні посади:
1. Java Team Leader (менеджер проекту): Він несе основну відповідальність
за виконання проекту в рамках встановленого бюджету, термінів та
визначеного рівня якості.
2. Бізнес-аналітик: Ця посада відповідає за розробку плану управління
ризиками. Вона ідентифікує, класифікує, оцінює та розробляє стратегії для
уникнення можливих ризиків та мінімізації наслідків їх виникнення.
3. Senior Java Developer: Відповідальний за процес розробки програмних
продуктів та виконання відповідних завдань.
4. Tech Java Leader: Відповідальний за розробку програмних продуктів та
архітектурні рішення в проекті.
59
Рисунок 3.1 – Організаційна структура порєкту
60
Отже, загальна команда проекту складається з 6 членів, кожен з яких має
важливу роль в процесі впровадження Agile-методології та розробки програмних
продуктів.
Для організації та управління проектом та бізнес-процесами, нам є важливою
чітка розподільність ролей і обов'язків між учасниками, тому використаємо матрицю
відповідальності.
Матриця відповідальності (також відома як RACI-матриця або RACI-модель) -
це інструмент управління проектом і організаційним управлінням, який визначає
ролі та відповідальності учасників проекту або співробітників в конкретних
завданнях та процесах.
Матричний формат представлення матриці відповідальності надає декілька
переваг:
1. Візуалізація відносин: Матричний формат дозволяє візуалізувати
взаємозв'язки між учасниками та їх ролями. Це робить розподіл обов'язків
більш очевидним і легко сприймається.
2. Систематизація даних: Матриця відповідальності групує і структурує
інформацію про ролі та відносини між учасниками. Вона надає систематичний
погляд на розподіл обов'язків.
3. Легка читаність: Матричний формат легко читається і розуміється,
оскільки ролі та відповідальності відображаються у структурованому
табличному вигляді.
4. Зручність управління: Завдяки матричному формату, учасники можуть
легко визначити, які ролі залучені до конкретних завдань або процесів, та які
взаємозв'язки між ними. Це полегшує керування проектами та управління
бізнес-процесами.
5. Ефективність комунікації: Матриця відповідальності допомагає
уникнути непорозумінь та конфліктів, сприяючи кращій комунікації між
учасниками проекту або процесу.
61
6. Оновлення та зміни: Матричний формат легко змінюється та
оновлюється в разі потреби, коли ролі або відповідальності змінюються в ході
проекту чи процесу.
Загалом, матричний формат надає структурований та зрозумілий спосіб
представлення інформації про ролі та відповідальності, що допомагає
вдосконалювати управління проектом, бізнес-процесами та комунікацію.
Саму матрицю відповідальнсті наведено в додатку В.
3.5 Календарний план. Аналіз та оцінка ризиків проєкту
Складання календарного плану в проєкті впровадження Agile-методології в ІТ-
компанії забезпечує наступні важливі процеси:
1 Планування ітерацій: Agile використовує ітерації, які є короткими
періодами для розробки, тестування та впровадження функціоналу.
Календарний план допомагає визначити тривалість ітерацій, встановити їхні
дедлайни і розподілити завдання між ітераціями.
2 Призначення термінів завданням: Кожному завданню в межах ітерації
або спринту призначається конкретний термін виконання. Це допомагає
учасникам команди розуміти, коли вони повинні завершити свої завдання.
3 Синхронізація робочих процесів: Agile-проєкти часто мають багато
паралельних робочих процесів та завдань. Календарний план допомагає
забезпечити синхронізацію цих процесів та робочих завдань, щоб уникнути
конфліктів та затримок.
4 Оцінка вільних ресурсів: Календарний план дозволяє визначити, які
ресурси (розробники, тестувальники тощо) доступні на певний час, що
допомагає уникнути перевантаження та забезпечити оптимальне використання
ресурсів.
5 Відстеження прогресу: Календарний план служить інструментом для
відстеження прогресу в проєкті Agile. Він дозволяє порівнювати фактичний
прогрес з планованим, виявляти затримки та реагувати на них.
62
6 Планування релізів: Agile-проєкти регулярно випускають нові версії
продукту (релізи). Календарний план допомагає визначити терміни та обсяги
релізів, що сприяє плануванню випуску продукту для клієнтів.
7 Оцінка ризиків та змін: Планування дозволяє ідентифікувати потенційні
ризики та зміни у проєкті. Календарний план надає основу для аналізу впливу
цих ризиків та змін на графік проекту.
8 Комунікація та звітність: Календарний план є інструментом для
комунікації з усіма учасниками проєкту та зацікавленими сторонами. Він надає
чітку інформацію про терміни та графік проєкту.
9 Планування наступних ітерацій: Результати однієї ітерації можуть
впливати на планування наступних. Календарний план допомагає врахувати
навчені уроки і зміни під час планування майбутніх ітерацій.
Отже, складання календарного плану в контексті нашого Agile-проєкту
допомагає організувати процеси, планувати роботу команди та впроваджувати
засади Agile з метою вдосконалення розробки програмного продукту.
Проєкт тривав 93 дні. Ми використали метод критичного шляху у програмі
ProjectLibre, щоб скласти графік робіт. Також були призначені ресурси на виконання
завдань, вирішили всі конфлікти, які стосувалися ресурсів, і визначили, скільки часу
потрібно для кожної фази проєкту.
Детальний календарний план проєкту представлений у додатку C.
Одним з процесів що забезпечує складання календарного плану є оцінка
ризиків та змін у проєкті.
Ризики проекту - це події або умови, які можуть виникнути і суттєво вплинути
на успішність проекту, його обсяг, бюджет, час або інші параметри. Це може
включати негативні ситуації (ризики) або можливості для покращення (можливість).
Для аналізу та оцінки ризиків проекту використовуються такі кроки:
1. Ідентифікація ризиків: Перший крок - визначення можливих ризиків. Це
може включати в себе розміщення ризиків, спілкування з учасниками проєкту,
аналіз подій з минулого і т. д.
63
2. Опис ризиків: Ризики описуються з точки зору їх впливу на проект і
ймовірності виникнення. Кожен ризик характеризується ім'ям, описом,
відповідальними за нього особами, впливом на проект, ймовірністю
виникнення та іншими параметрами.
3. Аналіз ризиків: Ризики аналізуються з точки зору їх потенційного
впливу на проект. Це може включати в себе оцінку фінансових, часових,
технічних та інших наслідків виникнення ризику.
4. Оцінка ризиків: Ризики можна оцінити з точки зору ймовірності
виникнення та впливу на проект. Це допомагає визначити, які ризики є
найбільш серйозними і потребують найбільшої уваги.
5. Розробка стратегій управління ризиками: Для кожного ризику
розробляються стратегії управління, включаючи методи запобігання,
мінімізації та відповіді в разі виникнення.
6. Відстеження та контроль ризиків: Ризики відстежуються протягом
усього проекту, і в разі виникнення вони розглядаються та управляються
відповідно до планів управління ризиками.
Аналіз та оцінка ризиків дозволяють проактивно визначити можливі загрози та
можливості для проекту і вжити заходи для зниження ризику та використання
можливостей.
Важливо підкреслити, що особливий акцент під час виконання проекту
приділяється етапу моніторингу. Початкова оцінка корисна лише для ідентифікації
найбільш ризикованих аспектів проекту і направлення зусиль на боротьбу з
ризиками або їх прийняття. Однак процес моніторингу призначений для виявлення
нових ризиків або зростання існуючих, які можуть залишитись непоміченими
командою проекту.
Ідентифікація ризиків була проведена у співпраці з проектною групою
методом мозкового штурму та використання реєстру ризиків компанії. Під час
аналізу ризики були розподілені на наступні категорії:
Ризики, пов'язані з економікою;
Політичні ризики;
64
Соціальні ризики;
Технологічні ризики;
Ризики, пов'язані з форс-мажорними обставинами;
Кадрові ризики;
Технічні ризики;
Управлінські ризики;
Організаційні ризики.
Це було зроблено для більш детального розуміння різноманітних аспектів
ризиків, що можуть виникнути під час проекту.
У таблиці 3.3 ми маємо список ідентифікованих ризиків, тоді як таблиця 3.4
відображає пріоритети і оцінки цих ризиків.
Під час створення стратегій для мінімізації ризиків (зокрема для запобігання їх
виникненню), ми в основному користувалися такими підходами[9]:
Уникнення або усунення ризиків;
Мінімізація впливу ризиків;
Застосування страхування;
Трансфер ризиків на інші сторони;
Прийняття ризиків.
Для попередження виникнення ризикових ситуацій в проекті були вжиті
заходи з використанням стратегій мінімізації та уникнення. До таких заходів
включалися:
Розподіл ризиків між учасниками проекту;
Відведення резерву ресурсів;
Створення кадрового резерву;
Заохочення виконавців до розпочатку та завершення робіт в
найкоротший строк.
Відповідальність за координацію управління ризиками покладалася на
менеджера проекту.
65
У таблиці 3.9 ми провели аналіз ризиків та розробили заходи щодо їх
запобігання, які були представлені у таблиці 3.8. Для ідентифікації, оцінки, аналізу
ризиків та розробки відповідних заходів, ми використовували ресурси нашої
проектної команди та залучали експертів.
Крім того, був проведений експертний аналіз ризиків, результати якого
представлені у таблиці 3.10.
Для оцінки ризиків було створено три шкали:
1. Ймовірність настання ризикової події (див. Таблиця 3.5), де значення
варіюються від 0 (подія не ймовірна) до 1 (подія точно настане).
2. Вплив ризикової події на проект (див. Таблиця 3.6), де значення
варіюються від 0 (вплив відсутній) до 1 (критичний вплив на проект).
3. Пріоритет ризику (див. Таблиця 3.7), де значення варіюються від 0
(пріоритет відсутній) до 1 (дуже терміновий пріоритет).
Таблиця 3.3 – Ідентифікація і класифікація ризиків компанії
Група Категорія Опис ризику
Погіршення економічної
ситуації в країні та світі
Інфляція
Недостатня культура
бізнесу
Економичні Введення нових податків
Збільшення вартості
основних матеріальних
Зовнішні ресурсів
Ріст вартості праці на
ринку
Погіршення політичної
Політичні ситуації в країні та світі
Зміна влади
Брак кваліфікованих
Соціальні
спеціалістів на ринку праці
Технологичні Поява нових технологій
66
Продовження таблиці 3.3
Форс-мажор Стихійні лиха
Зміна політики топ-
Політичні
менеджменту
Зміна топ-менеджменту
Кадрові
Реорганізація компанії
Недостатньо
Технічні
кваліфікований персонал
Використання застарілих
Технологічні
технологій
Нечітко сформована
Внутрішні стратегія розвитку компанії
Управлінські Зміна стратегії компанії
Відсутність доступних
ресурсів
Відсутність чітких
комунікацій у компанії
Нерозуміння колективом
Організаційні
місії компанії
Погано кваліфікована
персонал
Таблиця 3.4 – Ідентифікація та класифікація ризиків проєкту
Ймовірність настання Загальна
№ Ступінь
Группа Категория Опис ризику величина Пріоритет
ризику Хар-ка Значення впливу
ризику
Экономичні 1
Політичні 2
Соціальні 3 Мобілізація деяких Середня 0,3 0,5 0,15 Незначний
членів команди
Маркетингові 4
Зовнішні
Правові 5
Технологичні 6
Форс-мажор 7 Переїзд в інший Середня 0,1 0,8 0,08 Незначний
офіс і розвал
команди
Політичні 8
Кадрові 9 Недостатнє знання Низька 0,15 0,5 0,075 Незначний
технології для
реалізації проекту
Внутрішні
10 Низькі можливісті Низька 0,15 0,7 0,105 Незначний
до навчання
11 Саботаж проекту Середня 0,3 0,8 0,24 Низький
виконавцями
Продовження таблиці 3.4
Технічні 12 Недостатньо Низька 0,1 0,5 0,05 Незначний
кваліфікований
ПМ
Технологічні 13
Управлінські 14 Нечітко Низька 0,25 0,5 0,1 Незначний
сформовані вимоги
до проекту
15 Зміна вимог до Низька 0,3 0,6 0,12 Незначний
проекту
16 Відсутність Низька 0,1 0,4 0,04 Незначний
доступних
ресурсів
Організаційні 17 Відсутність чітких Низька 0,25 0,65 0,13 Незначний
комунікацій у
проекті
18 Нерозуміння Середня 0,45 0,6 0,24 Низький
колективом цілей
та необхідності
проекту
19 Погано Середня 0,3 0,8 0,24 Низький
кваліфікована
команда
Продовження таблиці 3.4
20 Нерегулярна Низька 0,1 0,5 0,05 Незначний
робота над
проектом
21 Волантильність Середня 0,5 0,7 0,35 Низький
деяких членів
команди
22 Не порозуміння з Низька 0,2 0,8 0,18 Незначний
керівництвом
23 Конфлікти між Низька 0,25 0,7 0,14 Незначний
членами команди
24 Звільнення Низька 0,1 0,8 0,1 Незначний
ключових членів
команди
70
Таблиця 3.5 – Ймовірність настання ризикової події
Ймовірність
Низька 0 - 0.2
Средня 0.21 - 0.5
Висока 0.51 - 1
Таблиця 3.6 – Вплив ризикової події
Вплив
Незначний 0-0,2
Низький 0,21-0,4
Середній 0,41-0,6
Високий 0,61-0,8
Критичний 0,81-1
Таблиця 3.7 – Пріорітети ризику
Пріоритет ризику
Незначний 0,0-0,2
Низький 0,21-0,4
Середній 0,41-0,6
терміновий 0,61-0,8
Дуже терміновий 0,81-1,0
Таблиця 3.8 – Аналіз ризику проєктів
Ймовіпність\
Вплив
0,81-1,0
0,61-0,8
0,41-0,6 18 21
0,21-0,4 3; 15 11; 17; 19; 23
0,0-0,2 16 9; 12; 14; 20 7; 10; 22; 24
0,0-0,05 0,051-0,1 0,11-0,2 0,21-0,4 0,41-0,6 0,61-08
Таблиця 3.9 – Дії по запобіганню ризикам проєкту
Запобігання ризику Усунення ризику
№ Ризик
Дії Відповідальний Дії Відповідальний
1 Нерозуміння колективом цілей та Розяснення Java Team Leader
необхідності проекту,
2 Волантильність деяких членів Бесіда з кожним Java Team Leader
команди членом команди
3 Саботаж проекту виконавцями Розяснення цілей Java Team Leader Звільнення Java Team Leader
4 Відсутність чітких комунікацій у Аналіз комунікацій Java Team Leader
проекті у проекті,
Налагодження
каналів комунікації
5 Погано кваліфікована команда Аудит знань, Java Team Leader
Навчання
6 Конфлікти між членами команди Командоутворюю Java Team Leader Бесіда з кожним Java Team Leader
чі заходи учасником
конфлікту
Рисунок 3.2 – Дерево рішень для внутрішніх ризиків компанії
Рисунок 3.3 – Дерево рішень для зовнішніх ризиків компанії
75
У зв'язку з тим, що для оцінки ймовірності настання ризиків ми залучили
сторонніх висококваліфікованих експертів з необхідним професійним досвідом, нам
потрібно оцінити, наскільки узгоджені були їхні оцінки. Для цього використовувався
коефіцієнт варіації. Якщо коефіцієнт варіації перевищує 0,33, то потрібно провести
повторну оцінку ймовірностей настання ризикових подій.
Результати оцінки надійності експертної оцінки наведені у таблиці 3.10.
Таблиця 3.10 – Експертний аналіз ризиків
Середнє Коєф.
Ризик Експерт 1 Експерт 2 Експерт3
арифм. вариації
Зміна вимог до
0,3 0,4 0,35 0,35 0,014286
проекту
Мобілізація
деяких членів 0,4 0,5 0,5 0,47 0,014255
команди
У підсумку, використовуючи обчислений коефіцієнт варіації для експертних
оцінок кожного ризику, ми можемо зробити висновок, що оцінки експертів досить
узгоджені. Отже, на основі цих оцінок можна безпечно приймати рішення.
3.6 Управління якістю проєкту
Гарантією успішного керування якістю в проекті є те, що цей процес має
включати в себе всі фази і етапи планування та виконання проекту і охоплювати всі
аспекти, пов'язані з якістю.
Для досягнення керування якістю проекту виділено наступні аспекти:
Відповідність якості проекту цілям та потребам компанії. Це досягається
шляхом аналізу потреб і цілей компанії та відповідності їм, а також шляхом
ретельного вивчення внутрішніх і зовнішніх можливостей компанії, її стратегії
та цілей, а також середовища проекту.
Якість планування та розробки проекту.
76
Якість виконання робіт проекту відповідно до затвердженого плану із
моніторингом основних ризиків проекту.
Якість матеріально-технічного та інформаційного забезпечення проекту
протягом всього його життєвого циклу.
Це означає, що управління якістю повинно бути внесене в кожну стадію
проекту та покривати всі аспекти, пов'язані з якістю реалізації проекту.
Управління якістю проекту включає в себе всі етапи створення політики в
галузі якості, визначення цілей, розподілу обов'язків і відповідальності, а також
проведення процесів планування, забезпечення та контролю якості. Це гарантує
досягнення цілей у сфері якості.
Процеси управління якістю включають наступні етапи:
Планування якості: це включає аналіз вимог до якості продукту проекту та
самого проекту, а також розгляд способів досягнення цієї якості. Для цього
використовуються інструменти, такі як аналіз вигод і витрат, визначення
оптимальних показників якості, діаграми Ішікави, діаграми бізнес-процесів, а
також проводяться експерименти та дослідження.
Забезпечення якості: це система запланованих і виконаних робіт відповідно до
плану якості проекту. Для цього використовуються методи та засоби
планування якості, а також проводиться якісний аудит.
Контроль якості: це система відстеження конкретних результатів проекту та їх
відповідності встановленим стандартам та вимогам якості. Також
визначаються способи виправлення невідповідностей. Проводиться аналіз
відповідності виконання робіт вимогам стандартів якості компанії. Для цього
використовуються інструменти, такі як інспекції, графіки контролю,
статистичне моделювання, діаграма Парето та аналіз тенденцій.
Після завершення планування якості в проекті, ми отримуємо докладний план
заходів забезпечення високої якості виконання проекту. Цей план включає у себе
чіткий опис дій, які потрібно виконати для дотримання установленої політики якості
проекту.
План якості містить такі важливі елементи:
77
1 Робочий графік: У ньому визначені конкретні дати для виконання робіт, а
також відповідальні особи за кожну задачу.
2 Критерії оцінки: Для кожної роботи або етапу проекту встановлені
об'єктивні критерії, за якими буде визначатися, чи виконана робота на
відповідному рівні якості.
3 Бюджет: План включає ресурси, необхідні для забезпечення якості
проекту, і визначає витрати на ці заходи.
У цьому проекті ми здійснювали контроль якості шляхом регулярних
перевірок та оцінок відповідності результатів робіт вимогам та стандартам якості.
Це включало в себе як планові, так і позачергові оцінки. Якщо виявлялися
невідповідності, визначалися шляхи їх виправлення.
Таблиця 3.11 містить критерії для оцінки якості проекту на різних стадіях, що
допомагає визначити, наскільки успішно досягнуті цілі забезпечення якості на
кожному етапі проекту.
Таблиця 3.11 – Вимоги до якості проєкту
Назва фази Вимоги Методи
Передінвестиційна фаза Повнота інформації Сбір інформації
(опитування співробітників
та експертів, маркетингові
дослідження, аналіз
трендів, аналіз аналогів та
відповідних технологій та
інші)
78
Продовження таблиці 3.11
Фаза Планування Політика в сфері якості, Аналіз прибутків та витрат,
повнота опису концепції і Порівняння з заданим
змісту проекту, зразком,
опис продукту, Графік потоків,
стандарти, норми та Проведення експериментів
правила, та досліджень
результати інших процесів
планування
Фаза реалізації План управління якістю, Методи та засобі
результати контролю забезпечення якості, аудит
показників якості якості
Фаза закриття Ефективність використання Інспекції,
бюджету проекту, Графіки контролю,
дотримання строків Статистичне моделювання,
реалізації проекту, Графіки потоків,
план управління якістю Аналіз результатів.
3.7 Управління закупівлями
Управління закупівлями – це комплекс стратегічних та оперативних дій,
спрямованих на ефективне та ефективне придбання товарів, послуг чи робіт,
необхідних для функціонування організації або реалізації проекту. Цей процес
охоплює весь цикл закупівлі, починаючи від визначення потреб, вибору
постачальників та укладання угоди, і завершуючи контролем за виконанням угоди та
оцінкою результатів.
Основні аспекти управління закупівлями включають:
1. Аналіз потреб: Визначення, які товари, послуги або роботи необхідні
організації для досягнення своїх цілей.
79
2. Вибір постачальників: Оцінка та вибір постачальників, з якими будуть
укладені угоди. Це може включати оцінку їхньої надійності, якості та цінової
конкурентоспроможності.
3. Укладання угод: Формалізація взаємовідносин з постачальниками через
укладення контрактів або угод.
4. Замовлення та поставки: Оформлення замовлень та контроль за
доставкою товарів чи наданням послуг.
5. Контроль та оцінка: Моніторинг виконання угоди, якість товарів або
послуг та витрати, а також оцінка ефективності постачальників.
6. Ризик-менеджмент: Ідентифікація та управління ризиками, пов'язаними
із закупівлями, такими як зміни в цінах, забезпеченість поставками та інші.
Ефективне управління закупівлями допомагає організаціям зменшити витрати,
підвищити якість отримуваних товарів та послуг, забезпечити надійність
постачальників та знизити ризики
У проекті здійснюється закупівля навчальних курсів та літератури. Всі ці
покупки повинні відповідати плануванню бюджету та встановленим критеріям
якості. Оформлення договорів на проведення навчання передбачається у письмовій
формі, а оплата буде проводитися безготівковим способом. Закупівля літератури
передбачає оплату готівкою з видачею чека для обліку.
Процес закупівлі навчальних курсів починається з розробки докладних вимог
до курсу, визначення критеріїв якості навчання та оцінки набутих навичок. Пошук
лекторів спочатку проводився серед наявних фахівців, а потім на зовнішньому ринку
навчальних курсів.
Закупівля навчальних курсів реалізується через такі процедури:
Конкурс;
Тендер;
Покупка від ліцензованого навчального центру або провідного учасника
цільового ринку.
80
При виборі постачальників навчальних курсів на зовнішньому ринку основні
критерії включають в себе вартість, післянавчальну підтримку, репутацію та
швидкість поставки.
3.8 Управління комунікаціями
У контексті проектного управління, комунікації визначаються як процес
передачі та обміну інформацією між усіма учасниками проєкту, включаючи команду
проєкту, зацікавлені сторони, клієнта та інших учасників. Керування комунікаціями
охоплює весь цей процес та включає наступні ключові аспекти:
1. Планування комунікацій: Визначення, яка інформація потрібна різним
учасникам проєкту, коли і в якій формі. Це також включає в себе розробку
стратегії комунікації та встановлення цілей та обсягу комунікацій.
2. Забезпечення комунікацій: Забезпечення того, що інформація доступна
тим, хто повинен її отримувати. Це може включати в себе встановлення систем
для обміну інформацією та засобів спілкування.
3. Контроль комунікацій: Моніторинг та управління процесом комунікацій
для того, щоб переконатися, що вони відбуваються ефективно та відповідно до
плану. Це включає в себе виявлення та вирішення будь-яких проблем у
спілкуванні.
4. Звітування про комунікації: Систематична звітність щодо того, як
інформація передається та сприймається учасниками проєкту. Це допомагає
забезпечити прозорість та відкритість у комунікаціях.
5. Управління зацікавленими сторонами: Взаємодія з усіма особами або
групами, які можуть впливати на проєкт або бути впливаними ним. Це
включає в себе врахування їхніх потреб та очікувань у комунікаціях.
Ефективне управління комунікаціями сприяє забезпеченню зрозумілості, згоди
та підтримки серед учасників проєкту і сприяє досягненню його цілей.
Схему організації комунікацій у проекті впровадження Agile методології у
продуктовій ІТ-компанії наведено на рисунку 3.4.
81
Погодж
б е
ю нн
д я
ж ,
ет
Керівник проекту
Звіти
Інвестор
Координація роботи, Оплата
Звіти про вик
Підряд ники она Р
н
н і
я ше
н
н
я
Ко П
о ро
р б
д л
и Команда проекту еми,
А на за
к ц п
т и
и і т
я и
в
и р
к о
о б
н о
а т
н и
и .
х
К
р о
о н
б т
іт роль якост Експерти
і
Виконавці
Рисунок 3.4 – Схема організаціі комунікаціі в проєкті
В ході комунікації, інформація в письмовому або цифровому форматі
надається всім, кого це стосується, незалежно від того, чи є вони безпосередньо
включеними у проект, чи ж опосередковано співпрацюють.
Ця модель передбачає, що відповідальність за результати проекту покладена
не лише на керівника проекту, але й на кожного виконавця, залежно від обсягу робіт,
які їм було виділено. Завдяки цій системі, досягнення максимальної ефективності
можливе лише за умови спільних зусиль всієї проектної команди.
Для сприяння цьому обміну інформацією були використані різноманітні
інструменти, такі як наради, переговори, зустрічі з зацікавленими сторонами,
телефон, електронна пошта, відеоконференції, документація, презентації, звіти,
спеціалізовані програми для створення звітів, сповіщення та нагадування,
використання інтернету, інформаційні системи для збору, обробки, зберігання та
поширення інформації.
Рішення
Звіти про
хід Звіти
виконання
проекту
Інструкції
82
У рамках проекту "Підвищення ефективності розробки нових продуктів за
допомогою впровадження Agile-методологій в IT-компанії" планується проведення
регулярних робочих зустрічей в установлені дні - вівторки та п'ятниці. Під час цих
зустрічей буде обговорюватися поточний статус робіт щодо проекту, а також будуть
розглядатися актуальні питання та виявлені проблеми, а також будуть визначатися
способи їх вирішення. Після кожної зустрічі буде підготовлено конспекти, які будуть
надіслані всім учасникам по електронній пошті для загального огляду та посилання
на обговорену інформацію.
Крім того, буде створено реєстр рішень, де будуть ретельно документуватися
всі прийняті рішення під час цих зустрічей, які стосуються проекту.
83
4 МОДЕЛЮВАННЯ ВИКОНАННЯ ПРОЄКТУ
4.1 Опис процесу практичної реалізаціі проєкту
Практична реалізація проєкту "Управління проєктом впровадження Agile-
методології в ІТ-компанії" передбачає впровадження інноваційних підходів у процес
розробки нових продуктів з метою покращення продуктивності, скорочення часу
виробництва і підвищення якості продукції. Давайте детальніше розглянемо
практичну реалізацію цього проекту.
1. Початковий аналіз та обґрунтування проекту:
Перший крок полягає у проведенні ретельного аналізу поточних методів
розробки та ідентифікації проблем, які обмежують ефективність процесу. Збирається
внутрішня статистика про час розробки, витрати та якість продукції. На основі цих
даних розробляється бізнес-кейс, який обґрунтовує потребу у впровадженні Agile.
Це може включати зменшення термінів розробки, підвищення задоволеності
клієнтів, зменшення витрат тощо.
2. Формування команди проекту та комітету:
Для успішної реалізації проекту створюється команда проекту, включаючи
менеджерів проекту, розробників, тестувальників, та інші ключові ролі. Також
формується комітет, відповідальний за відстеження прогресу та прийняття
стратегічних рішень.
3. Навчання та впровадження Agile-процесів:
Члени команди проходять навчання з Agile-принципів та практик. Спеціалісти
можуть відвідувати тренінги або користуватися онлайн-ресурсами. Після навчання
розпочинається поступове впровадження Agile-процесів, таких як стендапи,
планування спринтів, ретроспективи, backlog management тощо.
4. Створення Agile-команд:
У складі компанії формуються Agile-команди, які відповідають за окремі
проекти або продукти. Кожна команда має свої цілі, розклади та завдання. Це
дозволяє покращити комунікацію та збільшити автономію в процесі розробки.
84
5. Agile-інструменти та методи:
Для полегшення роботи команд впроваджуються спеціалізовані інструменти
для управління Agile-проектами, такі як Jira, Trello або Asana. Також
встановлюються практики, які допомагають узгоджувати роботу команд, наприклад,
спринти, backlog management та щоденні стендапи.
6. Моніторинг та аналіз прогресу:
Постійний моніторинг впровадження Agile-процесів та аналіз даних
допомагають виявляти можливі проблеми та зміни. За допомогою метрик, таких як
швидкість доставки, беклог розміром, та інші, команда може оцінювати прогрес та
робити корективи.
7. Культурна трансформація:
Окрім технічних змін, важливо створити Agile-компанійську культуру. Це
включає в себе зміни в способі взаємодії, підтримці відкритості та довіри між
командами, а також відкрите сприйняття змін.
8. Запуск і постійна оптимізація:
Після впровадження Agile-процесів проект стартує. Однак це не завершення, а
початок постійної оптимізації. Команда працює над покращенням процесів,
враховуючи отримані результати та фідбек.
9. Заключні результати:
Практична реалізація проекту призводить до покращення ефективності
розробки нових продуктів в ІТ-компанії. Зменшення термінів виробництва,
покращення якості та більша прозорість управління проектами роблять компанію
більш конкурентоспроможною.
Даний проект вимагає пильної підготовки, навчання та змін в організаційній
культурі. Але після успішної реалізації, він призведе до значних покращень і
забезпечить конкурентну перевагу на ринку.
85
4.2 Механізм контролю робіт
Механізми контролю робіт в проєкті включають в себе різноманітні процеси,
інструменти та методи, які допомагають відстежувати та контролювати виконання
робіт у проєкті з метою забезпечення досягнення поставлених цілей та стандартів
якості. Наведемо загальні механізми контролю робіт в проєкті:
1. Планування проєкту: Планування визначає обсяг робіт, розклад
виконання, ресурси та інші важливі аспекти проєкту. Це важливий механізм
контролю, оскільки робочий план стає точкою відліку для порівняння
фактичних результатів.
2. Моніторинг і звітування: Регулярний моніторинг виконання робіт та
створення звітів дозволяє відслідковувати статус проєкту. Звіти можуть
містити інформацію про витрати, терміни, досягнення міліштонів, інші
ключові показники та проблеми.
3. Стендапи (щоденні зустрічі): Щоденні короткі зустрічі команди, де
кожен учасник розповідає про свої досягнення, завдання та перешкоди. Це
допомагає вчасно виявляти та вирішувати проблеми.
4. Звіти про ретроспективи: Після завершення певних етапів проєкту або
спринту, команда проводить ретроспективу, де аналізується, що пішло добре, а
що потребує покращень. Результати ретроспективи використовуються для
коригування стратегії виконання робіт.
5. Аудит якості: Аудити якості оцінюють відповідність виконаних робіт
встановленим стандартам та вимогам якості. Це допомагає впевнитися, що
роботи виконані на високому рівні.
6. Підтвердження замовником: Залежно від проєкту, замовник може
проводити остаточну перевірку результатів та забезпечити підтвердження
виконаних робіт.
7. Використання Agile-методологій: У методологіях, таких як Scrum,
контроль ітерацій або спринтів забезпечується регулярними покажчиками та
оцінками, які використовуються для контролю робіт.
86
8. Відстеження витрат: Моніторинг фінансових витрат на проєкт і
порівняння з бюджетом допомагають уникати перевищення витрат.
9. Управління змінами: Керування змінами включає процеси оцінки впливу
будь-яких змін на робочий план та якість.
10. Спостереження за ризиками: Визначення та моніторинг
потенційних ризиків допомагає вчасно реагувати на негативні події та
забезпечує безпеку проєкту.
Ці механізми контролю робіт спільно допомагають забезпечити, що проєкт
виконується відповідно до плану, з необхідною якістю та в межах бюджету.
В попередніх розділах магістерської роботи ми вже розглянули деякі з поданих
механізмів, зараз більш детально рогянемо моніторинг та звітування.
4.2.1 Документація та звіти проєкту
Під час виконання проекту було виконано створення ряду документів для
офіційного оформлення конкретних бізнес-процесів, документування ухвалених
рішень та фаз проекту. Ця документація призначалася для поліпшення управління
проектом та була розподілена на 8 основних категорій:
Проектні плани.
Проектні звіти.
Документи управління проектом.
Технічні плани та документація.
Бізнес-документація.
Контрактна документація.
Юридична документація.
Допоміжна документація.
Список створених документів під час виконання проекту можна знайти в
таблиці 4.1
87
Таблиця 4.1 – Документація проєкту
Фаза проекту Назва документа Періодичність
Ініціалізації Концепція проекту Одноразово
Статут проекту Одноразово
Інвестиційний меморандум Одноразово
Звіт про маркетингові Одноразово
дослідження
Планування Протокол зборів команди Щотижня
проєкту
Вимоги до бізнес-рішення, Одноразово
що впроваджується
Бізнес-кейс Одноразово
Опис змісту проекту Одноразово
План проекту Одноразово
Звіт про завершення фази За потребою
Протокол затвердження За потребою
результатів фази проекту
Опис бізнес-вимог Одноразово
Посадові інструкції Одноразово
Супровідна документація За потребою
та проекти корпоративних
документів
Документація необхідна За потребою
для здійснення закупівель
товарів, робіт і послуг
Договір з постачальниками За потребою
Реалізація Запит на внесення змін до За потребою
проекту
Звіт про поставки 2 рази/місяць
Звіт про ризики 2 рази/місяць
Звіт про зміст 1 раз/тиждень
Звіт про вартість 1 раз/тиждень
Звіт про строки 1 раз/тиждень
Звіт про закриття Проекту Одноразово
88
Продовження таблиці 4.1
Завершення Звіт про ефективність Одноразово
команди проєкту
Звіт про ефективність Одноразово
менеджера проєкту
Звіт про закриття проекту Одноразово
Звіт про досягнення Одноразово
команди проекту
Основною метою створення системи звітності є:
1. Збір інформації про поточний стан проекту.
2. Виявлення проблемних аспектів в реалізації проекту.
3. Контроль за строками виконання завдань та загального графіку проекту.
4. Моніторинг витрат, пов'язаних з проектом.
5. Слідкування за розподілом та використанням ресурсів.
6. Оцінка зусиль, вкладених учасниками проекту.
7. Управління бюджетом та створення фінансової звітності щодо проекту.
Для ефективного контролю над ходом виконання проекту використовуються
документи, перелічені у таблиці 4.2.
Таблиця 4.2 – Таблиця звітів у проєкті
№ Звіт Відповідальний Отримувач Періодичність
1 Звіт про статус по Відповідальний Менеджер По факту
кожній з робіт по кожній з робіт проекту виконання чи при
наявності проблем
2 Звіт про статус Менеджер Інвестор 1 раз на тиждень
виконання проекту
проекту
3 Звіт про закупівлі HR Менеджер По факту
проекту закупівлі
4 Звіт про Менеджер Менеджер По факту
конфліктні проекту проекту
ситуації
89
Продовження таблиці 4.2
5 Звіт про Менеджер Менеджер 1 раз на тиждень
прострочені задачі проекту проекту
у проекті
6 Звіт про Адміністратор Менеджер 1 раз на тиждень
заплановані проекту проекту
роботи та події на
тиждень
7 Звіт про Адміністратор Менеджер
трудозатрати по проекту проекту, Інвестор
роботам
Звіт про статус виконання проекту повинен включати такі елементи:
Інформацію щодо поточного стану виконання кожного окремого пакету робіт.
Зміни у стані виконання, які відбулися протягом звітного періоду.
Оцінку відповідності календарного плану та аналіз відхилень, разом з
визначенням причин цих відхилень.
Перевірку відповідності бюджету проекту та аналіз причин будь-яких
відхилень від нього.
Інформацію про стан закупівель в проекті, включаючи оцінку відповідності
плану закупівель та аналіз причин будь-яких відхилень.
Документацію щодо виявлених проблем та ризиків протягом звітного періоду.
План робіт на наступний період.
Усі ці звіти підлягають письмовому оформленню і можуть бути використані на
нарадах або надіслані по електронній пошті за запитом керівника проекту чи
інвестора. Всі електронні листи зберігаються на серверах компанії до завершення
проекту і архівуються після його завершення.
Усні звіти, наради та розпорядження також обов'язково дублюються у
письмовій формі по електронній пошті і зберігаються до завершення проекту.
Додатково, для підвищення ефективності управління та контролю протягом
реалізації проекту, підготовляється щомісячний звіт, який вказує на роботи з
відхиленнями, витрати та ресурси, аналізує причини цих відхилень та їх вплив на
результати проекту, і надає заходи, що будуть вжиті для їх виправлення.
90
Для підготовки цих звітів використовуються програмні продукти Microsoft
Word, Microsoft Excel та Microsoft Project. Приклади звіту про хід виконання проекту
і запиту на зміни у проект наведено в Додатку E та Додатку F відповідно.
4.2.2 Моніторинг проєкту
Моніторинг ходу виконання проекту є критичним для своєчасного прийняття
управлінських рішень щодо проекту. Цей процес включає збір, оцінку та поширення
інформації про ефективність проекту і аналіз кількісних параметрів і тенденцій, з
метою удосконалення бізнес-процесів. Моніторинг проекту включає наступні
функції:
1. Порівняння фактичного стану виконання проекту з планом управління
проектом.
2. Оцінка стану виконання проекту для виявлення ситуацій, які потребують
корекції чи запобіжних заходів, після чого приймається рішення щодо
необхідності цих дій.
3. Аналіз, відстеження та контроль ризиків проекту з метою їх вчасного
виявлення, звітності про їх стан і контролю над виконанням плану реагування
на ці ризики.
4. Оновлення інформаційної бази проекту та проектної документації.
5. Прогнозування та оновлення інформації щодо витрат та календарного
плану проекту.
6. Моніторинг процесів управління змінами в проекті.
Оскільки проект є внутрішнім для компанії і не має окремого бюджету, окрім
витрат на робочі години, то для оцінки стану виконання проекту використовувалось
відстеження календарного плану виконання узгоджених робіт та їх послідовності.
Якщо виникали ситуації, де потрібні зміни в календарному плані проекту або
розподіл ресурсів, пропозиції створювалися керівником проекту після можливої
консультації з експертами та прийняття відповідного управлінського рішення.
Під час реалізації проекту дуже важливо переконуватися, що виконання робіт
спрямоване на досягнення мети проекту. У цьому проекті періодичність моніторингу
становила 2 тижні, оскільки відповідала ітераційному періоду розробки нового
91
функціоналу, який також тривав 2 тижні. В таблиці 4.3 наведено критерії, за якими
відслідковувалося, чи проект рухається в напрямку досягнення своїх цілей.
Таблиця 4.3 – Моніторинг цілей проєкту
п/п Ціль Критерій для моніторингу
1 Досягнення економії в процесі збору Фактично витрачений час на новому
вимог від замовника періоді моніторингу менше, ніж на
попередньому періоді.
2 Оптимізація витрат у процесі Фактично витрачений час на новому
формалізації вимог від замовника періоді моніторингу скорочено
порівняно з попереднім періодом для
схожих видів робіт.
3 Зниження витрат у процесі Фактично витрачений час на новому
планування реалізації нового періоді моніторингу зменшено
функціоналу порівняно з попереднім періодом для
аналогічних завдань.
4 Зменшення витрат на процес Фактично витрачений час на новому
реалізації нового функціоналу періоді моніторингу скорочено
порівняно з попереднім періодом для
подібних завдань.
5 Досягти пунктуальності у реалізації На поточному періоді моніторингу
нового функціоналу, зменшивши відхилення по часу виконання робіт
рівень відхилень від запланованого виявилися меншими, ніж на
часу. попередньому періоді.
92
Продовження таблиці 4.3
6 Покращити керованість процесом 1. Зменшення кількості
розробки нового функціоналу шляхом: неочікуваних завдань.
2. Зменшення відхилень по часу
фактичного виконання робіт від
планованого.
3. Збільшення відсотка коду,
охопленого тестами.
4. Зменшення кількості дефектів.
7 Підвищити якість розробки нового Збільшення покриття коду тестами,
функціоналу наближаючись до мети в 90%.
8 Скоротити час від прийому вимог до Зменшити фактичний час на
реалізації нового функціоналу, поточному періоді моніторингу
порівняно з попереднім для
аналогічних робіт.
4.3 Управління змінами у проєкті
Практика показує, що у будь-якому проекті зміни є нормою. Оскільки ці зміни
можуть створити хаос у процесі проєкту, необхідно розробити та впровадити
систему для їх оцінки, класифікації та керування.
У проекті по підвищенню ефективності розробки нових програмних
продуктів, завдяки впровадженню Agile методології в компанії Pl, була створена
система управління змінами, яка базується на таких правилах:
1. Будь-які зміни в рамках проекту можуть бути внесені лише через запит на
внесення змін у проект і лише менеджером проекту.
2. Менеджер проекту несе відповідальність за внесення змін.
3. Зміни можуть бути внесені до проекту без запиту на внесення змін лише в
наступних випадках:
93
Якщо зміни стосуються послідовності виконання робіт у проєкті і не
впливають на терміни та бюджет.
При перерозподілі ресурсів між завданнями.
Якщо зміни в термінах виконання робіт не збільшують загальні терміни
проєкту на більш як 10%.
4. Будь-яка зацікавлена сторона проекту може ініціювати зміни після
аргументування їх необхідності.
Процедура впровадження змін виглядає наступним чином:
1. Перш за все, особа, яка запропонувала зміни (ініціатор), повинна
детально обгрунтувати та домовитися про ці зміни з керівником проекту. Після
цього ініціатор подає запит на внесення змін до проекту.
2. Керівник проекту визначає, хто буде відповідальний за аналіз та оцінку
впливу запропонованих змін на проект.
3. Після проведення аналізу та оцінки приймається управлінське рішення
щодо внесення змін у проект або про відмову у внесенні цих змін.
4. Якщо рішення виявляється на користь змін, керівник проекту призначає
відповідних виконавців для реалізації узгоджених змін у проекті.
5. Керівник проекту відстежує процес впровадження погоджених змін та
контролює їх виконання.
У даному проекті була розроблена класифікація можливих змін, включаючи
такі типи:
Зміни, пов'язані із зміною вимог або потреб до проекту, які ініціює
спонсор або власник проекту.
Зміни в зовнішньому середовищі проекту, такі як політичні чи
економічні зміни, або зміна стратегії компанії.
Нові проблеми чи можливості, що виникають під час реалізації проекту.
Модифікація вимог до проекту, запропонована зацікавленою стороною.
Виявлені помилки командою проекту чи іншою зацікавленою стороною.
Зміни організаційної структури проєкту
94
Під час виконання проекту відбулися певні зміни в команді проекту. Ці зміни
виникли завдяки поліпшенню навичок та розширенню відповідальностей.
Конкретно, двоє членів команди, а саме Java Architect та Senior Java developer, були
підвищені на рівень вище в ієрархії.
Також відбулася реорганізація команди проекту, під час якої чотири особи
стали безпосередньо підпорядкованими Java Team Leader.
4.4 Завершення проекту
На завершальній стадії проекту було виконано наступні завдання:
Проведений аналіз результатів, які було отримано в ході проекту.
Зроблені висновки щодо успішності проекту та його результатів.
Проведено заходи зі зміцнення сплоченості команди проекту
(тімбілдінг).
Оцінено відповідність досягнутих результатів вимогам та початковому
задуму проекту, враховуючи погляди власника проекту та інвесторів.
Перевірено якість розробленого календарного плану шляхом порівняння
фактичного виконання робіт зі спочатку запланованим графіком.
Проведена оцінка обмежень ресурсів, використаних в проекті, на основі
аналізу звітів про виконання робіт та моніторингу процесу виконання проекту.
Складено завершальний звіт про реалізацію проекту, де наведено
основні результати.
95
ВИСНОВКИ
У сфері жорсткої конкуренції серед ігрових сервісів для онлайн-казино,
головною метою компаній, що розробляють ці сервіси, є прискорення процесу
створення нових програмних продуктів та збільшення прибутку від них. Глобальні
тенденції у сфері управління розробкою програмних продуктів свідчать про те, що
найкращі результати досягаються за допомогою систем ітеративної розробки, коли
процес розробки розбивається на короткі ітерації, і замовник отримує готовий
функціонал на ранних стадіях. Це сприяє покращенню якості продуктів і створює
партнерські відносини замовника з розробниками.
Метою нашого дослідницького консультативного проекту з інноваційного
розвитку організації, який стосується впровадження Agile-методологій в IT-компанії,
є вивчення переваг впровадження ітераційного Agile-підходу в відділі IMS компанії
Pl. Якщо виявиться, що це допоможе скоротити строки розробки та підвищити
якість програмних продуктів, то планується розгорнути подібний проект в інших
відділах компанії.
У першому розділі проводиться аналіз компанії Pl та її конкурентів,
аналізується місія компанії, її цінності, ідентифікуються бізнес-проблеми та
проводиться PEST-аналіз.
Другий розділ включає в себе стратегічний аналіз компанії, а також SWOT-
аналіз, де визначаються сильні та слабкі сторони компанії, аналізується зовнішнє
середовище і проводиться аналіз конкурентного середовища за моделлю Портера.
Третій розділ детально розглядає питання впровадження Agile-методологій і
включає в себе ідентифікацію учасників проекту, визначення цілей та критеріїв їх
досягнення, аналіз ризиків і розробку стратегії їх управління.
Четвертий розділ описує виконання проекту з впровадження Agile-методологій
в компанії Pl та включає інформацію про управління якістю проекту, закупівлі,
комунікації, документацію і звітність, управління змінами та завершення проекту. В
ході виконання проекту було досліджено існуючі методології розробки програмних
96
продуктів та розроблено проектну модель для оптимізації процесів розробки
програмних продуктів у компанії.
97
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Морозов В.В. Формування, управління та розвиток команди проекту
(поведінкові компетенції): навч. посіб. / В.В.Морозов, А.М.Чередніченко,
Т.І.Шпільова; за ред. В.В.Морозова; Ун-т економіки та права «Крок».– К.
Таксон, 2009. – 464 с. : іл.. – (Бібліотека проектного менеджера).
2. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) –
Seventh Edition
3. Вольфсон Б. Гнучкі методології / Вольфсон Б. – СПб.: Пітер, 2013. – 112 с.
4. Збаразська Л.О., Рижиков В.С., Єрфорт О.Ю. Управління проектами.
Навчальний посібник – К.: Центр учбовой літератури, 2008. – 168 с.
5. Управління проектами: процеси планування проектних дій: підручник /І.В.
Чумаченко, В.В. Морозов, Н.В. Доценко, А.М. Чередніченко. – К.: Університет
економіки та права «КРОК», 2014. – 670 с.
6. Бушуев С.Д. Креативні технології управління проектами і програмами:
Монографія. /Бушуева Н.С., Бабаев И.А., Яковенко В.Б., Гриша Е.В., Дзюба
С.В., Войтенко А.С / – К.: «Саммит-Книга», 2010. –768 с.
7. Керівництво з управління інноваційними проектами та програмами Р2М:
перекл. з англ.; під ред. С.Д. Бушуєва. – К.: Науковий світ, 2009. 173 с.
8. Semolic B., Steyn P. Project Excellence as part of Organizational Maturity// News
Letter IPMA [Електронний ресурс]. — June 2013. — Volume 2, Issue 2. —
Режим доступу: www.ipma.ch/Documents/.
9. Поддєрьогін А.М. Фінансовий менеджмент: підручник / Кер. кол. авт. А.М.
Поддєрьогін. - К.: КНЕУ, 2005. – 536 с.
10. Steven C. Bell and Michael A. Orzen Lean IT Enabling and sustaining your lean
transformation
11. Данченко О.Б. Практичні аспекти реінженинірингу бізнес-процесів//
О.Б.Данченко.-К.:Університет економіки та права “КРОК”, 2014. -238с
12. Девід Андерсон Канбан. Успішні еволюційні зміни для вашого технологічного
бізнесу/Девід Андерсон — Фабула, 2021. — 288 с: ил.).
98
13. Польшаков В.І. Реінжиніринг бізнес-процесів. Монографія / Польшаков В.І.,
Данченко О.Б., Польшаков І.В. – К.: Університет економіки та права «КРОК»,
2011. – 240 с.
14. Данченко Е.Б. Практикум по дисциплине «Риск-менеджмент» / Данченко Е.Б.
– Университет экономики и права «КРОК», К., 2011. – 26 с
15. Бізнес-менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Л.І. Федулова, В.Г.
Федоренко, В.Ф. Гриньов, В.П. Сладкевич, В.Є. Воротін, А.Д. Чернявський,
В.А. Коростельов, Л.С. Кобиляцький, В.Є. Скоцик, О.С. Курочкін; Міжрегіон.
акад. упр. персоналом. – К.: Наук. світ, 2002. – 593 с.
16. Тімінський О. Г. Механізми створення системи захисту портфелю проектів в
умовах сучасного агресивного проектного оточення / О. Г. Тімінський //
Управління проектами та розвиток виробництва. - 2009. - № 2. - С. 56-60.
17. Морозов В. В. Модель впливу зовнішнього оточення на процес управління
конфігурацією в проекті [Електронний ресурс] / В. В. Морозов, С. И.
Рудницкий // Управління розвитком складних систем. - 2013. - Вип. 16. - С. 46-
52. 111
18. Бушуєв С. Д. Антикризове управління фінансовими установами в умовах
турбулентності / С. Д. Бушуєв, Ю. Ф. Ярошенко // Управління розвитком
складних систем. - 2013. - Вип. 15. - С. 5-10.
19. О.В. Борисов, О.Б. Данченко, В.С. Харута. Технологія вибору ефективної
методології управління ІТ-проєктом // Вісник Національного технічного
університету «ХПІ». 12 Серія: Стратегічне управління, управління
портфелями, програмами та проєктами. 2022. № 2(6) — С. 7–13.
20. Russell D. Archibald, Managing High-Technology Programs and Projects, Third
Edition. Wiley, 2003. 34 c.
21. Sriram Narayan, Products Over Projects. URL:
https://martinfowler.com/articles/products-over-projects.html
22. Борисов О.В., Данченко О.Б., Мисник Б.В. Особливості ресурсного управління
продуктовими ІТ-проєктами // Управління проєктами у розвитку суспільства.:
тези доповідей. — Київ : КНУБА, 2023. — С. 14–20.
99
23. Introduction to product development methodologies. URL:
https://www.aha.io/roadmapping/guide/product-development-methodologies
24. Agile Scrum and the New Way of Work in 2023 [Електронний ресурс] – режим
доступу : https://www.hatica.io/blog/agile-scrum-in-2023/
25. The Most Popular Databases in 2023 [Електронний ресурс] – режим доступу :
https://learnsql.com/blog/most-popular-databases-2023/
26. Project Scheduling: How to Make a Schedule [Електронний ресурс] – режим
доступу : https://www.projectmanager.com/guides/project-scheduling.
27. SDLC Waterfall Scheduling [Електронний ресурс] –режимдоступу
:https://www.tutorialspoint.com/sdlc/sdlc_waterfall_model.htm.
28. The Ultimate Guide to Quality Management in 2023 [Електронний ресурс] –
режим доступу : https://www.compliancequest.com/cq-guide/quality-management-
in-2023/
29. Why Brands Need Risk Intelligence in 2023 [Електронний ресурс] – режим
доступу : https://blog.digimind.com/en/insight-driven-marketing/why-brands-need-
risk-intelligence
30. Risk Management Trends for 2023: Increasing Risk, Decreasing Headcount, and
Technology Solutions [Електронний ресурс] – режим доступу :
https://www.auditboard.com/blog/risk-management-trends-2023/
31. Everything You Need To Know About Agile Modeling In 2023 [Електронний
ресурс] – режим доступу : https://www.ntaskmanager.com/blog/agile-modeling/
100
ДОДАТОК А
Ієрархічна структура робіт
101
2.ДОДАТОК Б
Матриця відповідальності
Виконавці
Роботи
Аналіз процесів створення
ВК В
програмного продукта
Розробка устава проекту ВК
Ідентифікація учасників проекту ВК В
Аналіз альтернатив ВК В
Планування інтеграції ВК
Планування змісту ВК
Планування термінів ВК
Планування якості ВК
Планування людських ресурсів ВК
Планування комунікацій ВК В
Планування ризиків ВК
Планування релізів ВК
Планування ЗС ВК В
Впровадження Agile ВК
Реогранізація відділу ВК В В В В В
Оптимізація бізнес-процесів К ВК
Навчання персоналу К В В В В В
Архівація проекту ВК В В В В В
Тимбілдінг ВК В В В В В
Підведення підсумків ВК В В В В В
де
К – контроль=відповідальнійсть
В - виконавець
Менеджер проекту
Java програміст 1
Java програміст 2
Java програміст 3
Java програміст 4
Бізнес-аналітик
ДОДАТОК В
Календарний план проєкту
ДОДАТОК Г
Ресурси проєкту
104
ДОДАТОК Д
Шаблон звіту про хід виконання проєкту
Назва, № проекту Впровадження Agile-методологій в IT-компанії
Загальна інформація Власник проекту
по проекту Менеджер проекту
Фаза проекту Проектування бази даних
Автор звіту Дата:
1. Задачі та результати
Опишіть головні досягнуті результати та інші результати проекту. Чи всі визначенні цілі проекту
досягнуті?
план,
№ результат факт, дата % завершення коментарі
дата
1
2
2. Витрати
план,
факт, доларів відхилення,
№ Найменування витрат доларів коментарі
США доларів США
США
1
2
3 Раз ом:
3. Поточні проблеми та ризики
№ проблема/ризик вплив запланований захід строк відповідальний
4. Прогноз по строку
Стисло опишіть отриманні уроки та рекомендації по покращенню для наступних проектів.
дата закінчення дата закінчення дата закінчення
№ фаза коментарі
(базова) (оптиміст.) (песиміст.)
1
2
5. Прогноз по витратах
Стисло опишіть отриманні уроки та рекомендації по покращенню для наступних проектів.
витрати витрати
№ фаза витрати (базові) коментар
(оптиміст.) (песиміст.)
1
2
105
ДОДАТОК Е
Шаблон запиту на внесення змін до проєкту
Підвищення ефективності розробки нових продуктів за рахунок
Назва, № проекту
впровадження Agile-методологій в IT-компанії
Загальна Менеджер проекту
інформація по
проекту Дата початку 28-04-2023
проекту
Дата подання 15-06- Дата 02-09-2023
запиту 2023 завершення
проекту
№ запиту Найменування запиту
01 Відвідування конференції JavaDay 2023
1. ОПИС ЗАПИТУ
Тип зовнішній (ініційовано внутрішній
менеджером проекту) (ініційований командою
проекту)
Опис До запланованих навчальних тренінгів додати відвідування
конференції JavaDay 2023 програмістами з цілью підвищення
кваліфікації та мотивації
Причини Зміна з ініціативи проектного менеджера
Наслідки Ніяких
невиконання
Ініціатор Менеджер проекту
2. ПРІОРИТЕТ ТА СКЛАДНІСТЬ
Пріоритет: критично важливо бажано
Складність: висока середня незначна
3. НАСЛІДКИ ВИКОНАННЯ ЗАПИТУ
Вплив на строки Строк виконання робіт збільшиться на 2 календарних дні
проекту:
Вплив на бюджет Необхідно збільшити бюджет проекту на 800 доларів США.
проекту:
106
Вплив на Відбудуться зміни в продукті проекту
результати
проекту:
4. ДОВІДКОВО: ПОПЕРЕДНІ ЗМІНИ В ПРОЕКТІ.
Схвалення
Статус
[Схвалено/ Витрати,
№ Дата Назва запиту [Виконується/
Відхилено/ USD
Завершено]
Відкладено]
1
2
УЗГОДЖЕННЯ:
Назва посади ПІБ Підпис Дата
Менеджер проекту
Провідний програміст
Маркетолог