Репозиторій ЧДТУ
Репозиторій ЧДТУ зберігає і дозволяє легкий і відкритий доступ до всіх видів цифрового контенту, включаючи текст, зображення, анімовані зображення, MPEG і набори даних
Дізнатися більше
Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал:
https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6756| Назва: | Управління проєктом розробки мобільного додатку з інформаційної підтримки Covid-хворих» |
| Автори: | Данченко, Олена Борисівна Возна, Анастасія Яківна |
| Ключові слова: | УПРАВЛІННЯ ПРОЄКТАМИ;МОБІЛЬНА РОЗРОБКА;МОБІЛЬНИЙ ДОДАТОК;ЗАДАЧІ;ПРОГРАМНІ ЗАСОБИ. |
| Дата публікації: | 15-гру-2022 |
| Короткий огляд (реферат): | У зв’язку з світовою пандемією попит на мобільні додатки зріс ще більше. Адже завдяки ним користувач може здійснювати онлайн покупки, замовляти доставку їжі додому та багато іншого. Саме у зв’язку з світовою пандемією, зростає попит на мобільні додатки які допомагають у сфері здоров’я. Незважаючи на те що попит зростає, якісних та корисних додатків всеодно не вистає. Зараз на ринку популярні додатки які слідкують за психологічним здоров’ям користувача. Тому виникає потреба у додатках і для інших напрямів у сфері здоров’я. Мета дослідження полягає в управлінні проєктом з розробки мобільного додатку для пітримки Covid - хворих, а саме при розробці мобільного додатку. Об’єкт дослідження: Процес розробки та впровадження мобільного додатку з підтримки Covid-хворих, що надає повне інформаційне забезпечення про захворювання та в режимі онлайн надає консультацію від кваліфікованих спеціалістів. Предмет дослідження. Проєкт створення мобільного додатку для підтримки Covid-хворих. Методи дослідження. Системний аналіз, сітьове планування, метод декомпозиції, методи управління ризиками, метод бюджетування «знизу-нагору», SWOT-аналіз, PEST-аналіз. Апробація результатів роботи. Основні положення і результати кваліфікаційної роботи магістра доповідалися і були обговорені на міжнародній науково-практичній конференції ЧДТУ «ІТОНТ-2022» (Черкаси, 2022). Публікації. Результати кваліфікаційної роботи магістра опубліковані у збірнику тез доповідей міжнародної науково-практичної конференції ЧДТУ: Антоненко А.Я. Управління відносинами зі стейкхолдерами проєкту : Збірник тез доповідей міжнародної науково-практичної конференції ЧДТУ : 15-18 квітня 2022 / [упорядник Мельник І.В.]; Міністерство освіти і науки України, Черкаський державний технологічний ун-т. Черкаси : ЧДТУ, 2022. |
| URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу): | https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/6756 |
| Розташовується у зібраннях: | 122 Комп’ютерні науки (Управління стартапами і проектами в галузі інформаційних технологій) |
Файли цього матеріалу:
| Файл | Опис | Розмір | Формат | |
|---|---|---|---|---|
| Пояснювальна записка_Возна Анастасія_МСТП-2102_2022-2023.pdf Restricted Access | 2.27 MB | Adobe PDF | Переглянути/Відкрити Запит копії |
Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.
Extracted text
1
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет інформаційних технологій і систем
Кафедра комп’ютерних наук та системного аналізу
Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи
магістра
(освітньо-кваліфікаційний рівень)
на тему: ««Управління проєктом розробки мобільного додатку з інформаційної
підтримки Covid-хворих»
Виконав: студент 2 курсу, групи МСТП-2102
спеціальності 122 «Комп’ютерні науки»
(шифр і назва спеціальності)
освітня програма «Управління стартапами
(назва освітньої програми)
і проєктами в галузі інформаційних технологій»
Возна Анастасія Яківна
Керівник Данченко О.Б
(прізвище та ініціали)
Рецензент Тесленко П.О.
(прізвище та ініціали)
Черкаси 2022 року
2
Бланк завдання на кваліфікаційну роботу магістра студенту
Черкаський державний технологічний університет
Факультет Інформаційних технологій і систем
Кафедра Комп’ютерних наук та системного аналізу
Освітньо-кваліфікаційний рівень Магістр
Спеціальність 122 – комп’ютерні науки
Освітня програма Управління стартапами і проєктами в галузі інформаційних технологій
ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри КН та СА
_______________ Триус Ю.В.
«____» _____________ 2022 р.
ЗАВДАННЯ
на кваліфікаційну роботу магістра студенту
Возній Анастасії Яківні
(прізвище, ім‘я, по батькові)
1. Тема роботи
«Управління проєктом розробки мобільного додатку з інформаційної пітримки Covid-хворих»
Керівник роботи Данченко Олена Борисівна, д.т.н, професор
(прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом університету від «14» жовтня 2022 р. №275 /04 .
2. Строк подання студентом роботи «8» грудня 2022 року.
3. Вихідні дані до роботи:
результати та матеріали з проходження виробничої та переддипломної практики
4. Зміст пояснювальної записки (перелік питань, що їх належить розробити):
Вступ
1. Аналіз передумов створення проєкту та обґрунтування його реалізації;
2. Формування задуму проєкту та розробка його концепції;
3. Планування та управління проєктом;
4. Процес практичної реалізації проєкту;
Висновки.
3
5. Перелік додатків (з точним зазначенням назв додатків):
А. Схема декомпозицій (поділ тільки за процесами)
Б . Вікно з переліком, тривалістю та вартістю робіт запланованих на проєкті
В . Вікно проєкту з вказаними зв’язками між роботами
Г. Засвоєний бюджет проєкту
1 . Інструкція користувача
6. Консультанти розділів роботи
Прізвище, ініціали та Підпис, дата
Розділ посада
завдання видав завдання прийняв
консультанта
7. Дата видачі завдання 01.09.2022 р.
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН
Строк виконання
№ з/п Назва етапів кваліфікаційної роботи магістра Примітка
етапів роботи
1 Видача завдання на кваліфікаційну роботу Виконано
до 14.10.2022
магістра.
2 Аналіз літературних джерел, об’єкту та Виконано
до 29.10.2022
предмету дослідження.
3 Написання теоретичного розділу Виконано
до 07.11.2022
кваліфікаційної роботи магістра.
4 Написання аналітичного розділу (аналіз об’єкту Виконано
до 15.11. 2022
й предмету дослідження).
5 Написання практичних розділів й висновків Виконано
до 29.11.2022
кваліфікаційної роботи магістра.
6 Передзахист кваліфікаційної роботи магістра на Виконано
до 08.12.2022
засіданні випускової кафедри.
7 Подання роботи завідувачу кафедри КН та СА. до 8.12. 2022 Виконано
8 Захист кваліфікаційної роботи магістра. 15.12.2022 Виконано
Студент _____________________________ / Возна А.Я. /
(підпис) ПІБ
Керівник роботи ____________________________ / Данченко О.Б. /
(підпис) ПІБ
4
РЕФЕРАТ
Кваліфікаційна робота магістра містить: 76 с., 25 рис., 30 табл., 25
використаних джерел, 4 додатки.
Актуальність теми. З кожним роком сучасні технології стрімко
розвиваються, разом з ними зростає популярність мобільної розробки. Реалізація
мобільних додатків сприяє комунікативності та допомагає вирішити різні завдання.
Розробка мобільних застосунків є складним та структурованим процесом, що займає
багато часу та зусиль. Майже всі сфери життя неможливо уявити без використання
мобільного телефону. Зараз на ринку є багато різних застосунків починаючи від
мобільних ігор, закінчуючи тренуваннями онлайн. Основною перевагою мобільних
додатків є те, що користувач може отримати доступ до них, перебуваючи в будь-
якому місці і в будь-якій ситуації. Це відкриває великі можливості щодо
впровадження різних сервісів, які раніше були недоступні.
У зв’язку з світовою пандемією попит на мобільні додатки зріс ще більше.
Адже завдяки ним користувач може здійснювати онлайн покупки, замовляти
доставку їжі додому та багато іншого. Саме у зв’язку з світовою пандемією, зростає
попит на мобільні додатки які допомагають у сфері здоров’я. Незважаючи на те що
попит зростає, якісних та корисних додатків всеодно не вистає. Зараз на ринку
популярні додатки які слідкують за психологічним здоров’ям користувача. Тому
виникає потреба у додатках і для інших напрямів у сфері здоров’я.
Мета роботи та задачі дослідження. Мета дослідження полягає в управлінні
проєктом з розробки мобільного додатку для пітримки Covid - хворих, а саме при
розробці мобільного додатку. В роботі розглядається проєкт з розробки мобільного
додатку для підтримки Covid-хворих, доступний кожному користувачу, з
можливістю отримати онлайн-консультацію та повне інформаційне забезпечення
про захворювання.
Для досягнення поставленої мети в досліджені необхідно вирішити такі задачі:
– виконати огляд методів та засобів управління для розробки мобільних
додатків;
5
– провести порівняльний аналіз існуючих аналогів додатків з пітримки
охорони здоров’я;
– розробити всі структури та плани проєкту;
– спланувати параметри (часові, вартісні, ресурсні) проєкту за допомогою
MS Project;
– обрати програмно-технічні засоби для реалізації задачі;
– спроєктувати мобільний додаток з підтримки Covid-хворих.
Об’єкт дослідження: Процес розробки та впровадження мобільного додатку з
підтримки Covid-хворих, що надає повне інформаційне забезпечення про
захворювання та в режимі онлайн надає консультацію від кваліфікованих
спеціалістів.
Предмет дослідження. Проєкт створення мобільного додатку для підтримки
Covid-хворих.
Методи дослідження. Системний аналіз, сітьове планування, метод
декомпозиції, методи управління ризиками, метод бюджетування «знизу-нагору»,
SWOT-аналіз, PEST-аналіз.
Апробація результатів роботи. Основні положення і результати
кваліфікаційної роботи магістра доповідалися і були обговорені на міжнародній
науково-практичній конференції ЧДТУ «ІТОНТ-2022» (Черкаси, 2022).
Публікації. Результати кваліфікаційної роботи магістра опубліковані у
збірнику тез доповідей міжнародної науково-практичної конференції ЧДТУ:
Антоненко А.Я. Управління відносинами зі стейкхолдерами проєкту : Збірник тез
доповідей міжнародної науково-практичної конференції ЧДТУ : 15-18 квітня 2022 /
[упорядник Мельник І.В.]; Міністерство освіти і науки України, Черкаський
державний технологічний ун-т. Черкаси : ЧДТУ, 2022.
Перелік ключових слів: УПРАВЛІННЯ ПРОЄКТАМИ, МОБІЛЬНА
РОЗРОБКА, МОБІЛЬНИЙ ДОДАТОК, ЗАДАЧІ, ПРОГРАМНІ ЗАСОБИ
6
ABSTRACT
Master's qualifying work includes: 77 pp., 25 figures, 30 tables, 25 used sources,
4 appendices.
Actuality of theme. Every year, modern technologies are developing rapidly, along
with them the popularity of mobile development is growing. The implementation of
mobile applications promotes communication and helps to solve various tasks. Mobile
application development is a complex and structured process that takes a lot of time and
effort. Almost all spheres of life cannot be imagined without the use of a mobile phone.
Currently, there are many different applications on the market, ranging from mobile games
to online training. The main advantage of mobile applications is that the user can access
them anywhere and in any situation. This opens up great opportunities for the
implementation of various services that were previously unavailable.
Due to the global pandemic, the demand for mobile applications has increased even
more. After all, thanks to them, the user can make online purchases, order home delivery
of food and much more. It is in connection with the global pandemic that the demand for
mobile applications that help in the field of health is increasing. Despite the fact that the
demand is growing, there are still no high-quality and useful applications. Currently, there
are popular applications on the market that monitor the psychological health of the user.
Therefore, there is a need for applications for other areas in the field of health.
Purpose and tasks of research. The purpose of the study is to manage a project for
the development of a mobile application for the support of Covid-patients, namely in the
development of a mobile application. The work considers a project for the development of
a mobile application for the support of Covid-patients, available to every user, with the
possibility of receiving online consultation and full information support about the disease.
In order to achieve the set goal, it is necessary to solve the following tasks in the
research:
– perform an overview of methods and management tools for mobile application
development;
7
– conduct a comparative analysis of existing analogues of health care support
applications;
- develop all structures and plans of the project;
– plan project parameters (time, cost, resource) using MS Project;
- choose software and technical means to implement the task;
- to design a mobile application to support Covid-patients.
Object of research: The process of developing and implementing a mobile
application to support Covid-patients, which provides full information support about the
disease and online consultation from qualified specialists.
Object of research: the process of management of project of information retrieval
and reference system creating.
Subject of research: The project of creating a mobile application to support Covid-
patients.
Research methods. System analysis, network planning, decomposition method, risk
management methods, bottom-up budgeting method, SWOT analysis, PEST analysis.
Approval of the results of work. The results of the master's qualification work are
published in the collection of abstracts of the student scientific-practical conference of
ChSTU “ITEST-2022” (Cherkasy, 2022).
Publications. The results of the master's qualification work were published in the
collection of abstracts of reports of the international scientific and practical conference of
ChDTU: Antonenko A.Ya. Management of relations with project stakeholders: Collection
of abstracts of reports of the international scientific and practical conference of ChDTU:
April 15-18, 2022 / [compiled by I.V. Melnyk]; Ministry of Education and Science of
Ukraine, Cherkasy State Technological University Cherkasy: ChDTU, 2022.
The key words: PROJECT MANAGEMENT, MOBILE DEVELOPMENT,
MOBILE APP, TASKS, SOFTWARE
8
ЗМІСТ
ВСТУП ................................................................................................................................ 10
РОЗДІЛ 1 Аналіз передумов створення проєкту та обґрунтування його реалізації .. 13
1.1 Особливості управління проєктами в галузі інформаційних технологій .......... 13
1.2 Аналіз ринку мобільних додатків в сфері охорони здоров’я ............................. 16
1.3 Маркетингові дослідження ринку збуту .............................................................. 20
1.4 Аналіз альтернативних ідей та вибір найбільш привабливої альтернативи для
реалізації проєкту ............................................................................................................. 24
Висновки до розділу 1 .................................................................................................. 34
РОЗДІЛ 2 ФОРМУВАННЯ ЗАДУМУ ПРОЄКТУ ТА РОЗРОБКА ЙОГО
КОНЦЕПЦІЇ ....................................................................................................................... 36
2.1 Аналіз оточення проєкту ........................................................................................ 36
2.2 Розробка концепції проєкту ................................................................................... 39
2.3 Учасники проєкту ................................................................................................... 42
2.4 Життєвий цикл проєкту .......................................................................................... 45
Висновки до розділу 2 .................................................................................................. 49
РОЗДІЛ 3 ПЛАНУВАННЯ ТА УПРАВЛІННЯ ПРОЄКТОМ З МОБІЛЬНОЇ
РОЗРОБКИ ......................................................................................................................... 50
3.1 Управління змістом проєкту та ієрархічна структура робіт проєкту ............... 50
3.2 Організаційна структура проєкту та матриця відповідальності ........................ 55
3.3 Розробка календарного плану проєкту ................................................................ 57
3.4 Управління ресурсами проєкту .............................................................................. 62
3.5 Управління ризиками проєку ................................................................................ 64
3.6 Управління закупівлями на проєкті ...................................................................... 68
3.7 Управління комунікаціями на проєкті .................................................................. 69
3.8 Управління бюджетом проєкту.............................................................................. 74
Висновки до розділу 3 .................................................................................................. 76
РОЗДІЛ 4 ПРОЦЕС ПРАКТИЧНОЇ РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОЄКТУ МОБІЛЬНОЇ
РОЗРОБКИ ДЛЯ ПІДТРИКИ COVID-ХВОРИХ .......................................................... 78
4.1 Опис моделей продукту проєкту ........................................................................... 78
9
4.2 Опис процесу практичної реалізації проєкту ....................................................... 81
4.3 Механізм моніторингу та контролю робіт проєкту ............................................. 85
Висновки до розділу 4 .................................................................................................. 87
ВИСНОВКИ ....................................................................................................................... 89
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ......................................................................... 92
Додаток А Схема декомпозицій (поділ тільки за процесами) ...................................... 95
Додаток Б Вікно з переліком, тривалістю та вартістю робіт запланованих на проєкті 96
Додаток В Вікно проєкту з вказаними зв’язками між роботами ................................. 98
Додаток Г Засвоєний бюджет проєкту ......................................................................... 100
10
ВСТУП
Актуальність теми. З кожним роком сучасні технології стрімко
розвиваються, разом з ними зростає популярність мобільної розробки. Реалізація
мобільних додатків сприяє комунікативності та допомагає вирішити різні завдання.
Розробка мобільних застосунків є складним та структурованим процесом, що займає
багато часу та зусиль. Майже всі сфери життя неможливо уявити без використання
мобільного телефону. Зараз на ринку є багато різних застосунків починаючи від
мобільних ігор, закінчуючи тренуваннями онлайн. Основною перевагою мобільних
додатків є те, що користувач може отримати доступ до них, перебуваючи в будь-
якому місці і в будь-якій ситуації. Це відкриває великі можливості щодо
впровадження різних сервісів, які раніше були недоступні.
У зв’язку з світовою пандемією попит на мобільні додатки зріс ще більше.
Адже завдяки ним користувач може здійснювати онлайн покупки, замовляти
доставку їжі додому та багато іншого. Саме у зв’язку з світовою пандемією, зростає
попит на мобільні додатки які допомагають у сфері здоров’я. Незважаючи на те що
попит зростає, якісних та корисних додатків всеодно не вистає. Зараз на ринку
популярні додатки які слідкують за психологічним здоров’ям користувача. Тому
виникає потреба у додатках і для інших напрямів у сфері здоров’я.
Так як світ активно бореться з Covid-19, виникає потреба у більшому
інформаційному забезпечені суспільства. Більшість через недостатню
проінформованість займається самолікуванням, що призводить до негативних
наслідків. Саме тому є потреба у ресурсі де користувач матиме змогу, ознайомитись
з повною, достовірною інформаціє про захворювання, отримати певні рекомендації
та буде впененим, що інформація буде пітверджена кваліфікованими спеціалістами.
Мета та задачі дослідження: Мета дослідження полягає у дослідженні
особливостей управління проєкту в сфері ІТ, а саме при розробці мобільного
додатку. В роботі розглядається проєкт з розробки мобільного додатку для
підтримки Covid-хворих, доступний кожному користувачу, з можливістю отримати
онлайн-консультацію та повне інформаційне забезпечення про захворювання.
11
Задачі, що вирішуються в роботі:
Проведення дослідження ринку мобільних додатків в сфері охорони
здоров’я в Україні та світі;
Дослідження особливостей методології управління проєктами галузі
інформаційних технологій;
Аналіз оточення проєкту та формування стратегії;
Обґрунтування доцільності проєкту;
Проведення структурного планування;
Розробка компонентів управління проєктом;
Виявлення та оцінки можливостей подальшого удосконалення продукту
з метою розширення його функціональності.
Об’єктом дослідження є процес розробки та впровадження мобільного
додатку з підтримки Covid-хворих, що надає повне інформаційне забезпечення про
захворювання та в режимі онлайн надає консультацію від кваліфікованих
спеціалістів.
Предмет дослідження є процеси управління проєктом розробки та
впровадження мобільного додатку з охорони здоров’я, що підтримує Covid-хворих.
У процесі дослідження використовувалися наступні методи:
– теоретичний аналіз джерельної бази, порівняння статистичних даних
про динаміку щорічного рівню інвестицій у галузь інформаційних технологій
в Україні, спостереження за поведінкою власників бізнесу обслуговування
при проведенні дослідження, опис та представлення даних що були отримані
у ході проведення дослідження;
– аналіз і синтез статистичних даних аналітичних видань при проведенні
аналізу ринку мобільних додатків спрямованих на сферу здоровя;
– STEP аналіз;
– SWOT аналіз;
– логіко-структурний підхід;
– аналіз дерева цілей;
– метод декомпозиції;
12
– календарне планування;
– метод освоєного обсягу.
Враховуючи всі тенденції розвитку мобільної розробки в сфері охорони
здоров’я в Україні та світі слід зазначити, що розробка даного продукту є цілком
логічна. Розробка та впровадження цього продукту не потребуватимуть серйозних
витрат на обладнання та додатковий персонал, оскільки його реалізація
відбуватиметься на існуючій матеріально-технічній базі компанії, що в умовах
економічної кризи є дуже актуальним.
Практичне значення одержаних результатів. Отриманий результат після
реалізації мобільного додатку може використовуватись в інших операційних
системах, або веб-сервісах. Представлений приклад реалізації демонструє, що
мобільний додаток можна використовувати в сфері охорони здоров’я.
Апробації результатів дипломної роботи. Зроблено доповідь на студентсько-
науково-практичної конференції ЧДТУ.
Публікації. Антоненко А.Я. // Управління відносинами зі стейкхолдерами
проєкту – квітень 2022.
Структура роботи. Кваліфікаційна робота магістра складається зі вступу, 4
розділів, загальних висновків, списку використаних джерел із 21 найменувань.
Основний текст дипломної роботи викладено на 77 сторінок.
13
1 АНАЛІЗ ПЕРЕДУМОВ СТВОРЕННЯ ПРОЄКТУ ТА
ОБҐРУНТУВАННЯ ЙОГО РЕАЛІЗАЦІЇ
1.1 Особливості управління проєктами в галузі інформаційних технологій
В багатьох країнах світу управління будь якого господарюючого суб'єкту -
підприємства, організації, фірми відбувається через проєкти, такий підхід уже довів
свою здатність значно підвищувати ефективність управлінських рішень. Його суть
полягає в управлінні проєктами організації, що дозволяє їй бути
конкурентоспроможною, раціонально використовувати час та ресурси.
Керівник Американського Інституту управління проєктами визначає
"управління проєктами" так: "Управління проєктами або Project Management (PM)
— це мистецтво керівництва й координації людських і матеріальних ресурсів
протягом життєвого циклу проєкту шляхом застосування сучасних методів і техніки
управління для досягнення певних у проєкті результатів за складом і обсягом робіт,
вартістю, часом, якістю й задоволення учасників проєкту" [7].
Об’єктом дослідження було обрано ІТ індустрію так як сьогодні
спостерігається активний розвиток технологій та інновацій. Аналізуючи світовий
ринок, ІТ галузь займає позиції топ 10 за популярністю та оплатою праці.
Управління проєктами відіграє позитивну роль під час прийняття рішень у
сфері інноваційних розробок, або ж IT-проєктів. З огляду проєктної тріади існує
визначення IT-проєкту — це комплекс робіт, спрямований на розробку унікального
продукту, що має чітко визначений термін виконання, обмеження по ресурсах, свої
критерії якості і поняття про успішне завершення [8]. Враховуючи комплексність ІТ
проєктів вони мають такі відмінності як складність, масштабність та
різноманітність.
На формування ефективної системи управління ІТ-проєктами впливає ряд
особливостей, а саме:
– нестандартний життєвий цикл, який включає в себе тестовий, гарантійний
та післягарантійний етапи розробки;
– чітке визначення, вже на етапі ініціації;
14
– оперативне внесення змін на етапі тестування;
– розгляд робіт ієрархічно, послідовність і паралельність їх виконання
залежить від гнучкості методології розробки;
– проведення роботи з багаторівневими цілями: Часто в концепцію реалізації
проєкту включаються цілі різних рівнів разом з аналізом інтересів
учасників і оцінкою їх впливу на проєкт;
– IT-проєкти не розглядаються поза бізнес-проєктом клієнта, менеджмент
повинен бути орієнтований на вибудовування складної комунікації;
– матрична організаційна структура управління проєктами (рисунок ),
головний в якій координатор проєктів або проєкт-менеджер.
Керівник компанії
Штабні підрозділи
Керівник функціональних підрозділів
Координатор проєктів
М Н
З П
Керівник проєкту 1 М1 Н1 З1 П1
Керівник проєкту 2 М2 Н2 З2
П2
Керівник проєкту 3 М3 Н3 З3 П3
Рисунок 1.1 – Матрична організаційна структура ІТ-компанії
ІТ-галузь передбачає використання гнучкої методології, підходи якої
спрямовані на динамічне формування вимог та забезпечення їх реалізації за
результатами постійної взаємодії в рамках самоорганізованих робочих груп, склад
яких складається з спеціалістів різного профілю. До гнучких методологій належать
методи Agile, які базуються на спілкуванні обличчя до обличчя (face to face). Така
команда включає в себе менеджерів, технічних спеціалістів, дизайнерів та
тестувальників.
15
Дана методологія використовується для організації роботи невеликих груп, які
виконують однорідну роботу. Найвищим пріоритетом даної розробки є задоволення
потреб замовника, це відбувається шляхом завчасного та регулярного постачання
програмного забезпечення.
Найбільш популярними підходами з принципами Agile є - методи Канбан та
Скрам. Скрам відрізняється більш демократичним підходом, а Канбан більш
директивний.
Kanban допомагає існувати кільком вузькопрофільним групам. Колектив може
бути універсальним, але чітких ролей в команді немає.
Scrum – гнучка методологія яка включає одну універсальну групу, до якої
входять різнопланові фахівці. Ця Agile-команда (Scrum-команда) існує без
формальних внутрішніх спеціалізацій. У Скрамі є дві ролі:
– скрам-майстер (організатор), який консультує, навчає, тренує всю команду,
власника продукту й організацію, а також керує процесом;
– Рroduct Owner (власник продукту), що визначає хід проєкту відповідно до
пріоритетів і вимог замовника.
Особливістю ІТ-проєктів існує високий ступінь ризиків та невизначеності,
зміна вимог, характеристик продукту, інколи й самих цілей проєкту, зміна
проєктних рішень, стрімка динаміка розвитку ринку ІТ-послуг та продуктів. За
дослідженням, проведеним в Оксфордському університеті, було з’ясовано, що ІТ-
компанії в 20 разів більше схильні до ризику зазнати невдачі, ніж інші бізнес-
проєкти. Тому важливо будь-якій ІТ-компанії вчасно виявити ризика та побудувати
систему управління ними.
Процес управління ризиками будується на етапі планування та управління
проєкту. За стандартом ANSI PMBOK можна виділити 6 складових процесів
управління ризиками, [10]:
1. Планування управління ризиками.
2. Ідентифікація ризиків.
3. Якісний аналіз ризиків.
4. Кількісний аналіз ризиків.
16
5. Планування реагування на ризики.
6. Контроль ризиків.
Планування управління ризиками є процес, який визначає його реалізацію.
Ключовою вигодою даного процесу є забезпечення ступеня, типу і наочності
управління ризиками та їх співвідношення з ризиками і важливості проєкту для
організації.
Однією з важливих ланок в організаційній структурі ІТ-компанії є проєктний
менеджер. До життєвого циклу проєкту входять етапи ініціації (initiation),
планування (planning), виконання (execution), закриття і передачі його замовнику
(closure). Іноді РМ залучений у роботу ще на етапі ініціації (до того, як компанія
підпише контракт з клієнтом), в інших випадках починає працювати вже під час
планування.
Завдання проєктного менеджера характеризують як стратегічні та тактичні.
Суть стратегічного завдання полягає в координації спільної мети проєкту, шлях до
неї та швидкість її реалізації. Тактичні завдання вирішують щоденні проблеми
проєкту, усувають перешкоди з шляху команди. Також існує 3 групи в які можна
об’днати завдання проєктного менеджера:
– досягнення цілей клієнта та проєкту;
– досягнення цілей компанії;
– досягнення цілей членів команди.
1.2 Аналіз ринку мобільних додатків які допомагають слідкувати за станом
здоров’я
З кожним днем ринок мобільних додатків зростає, збільшуючи конкуренцію.
Дана область програмування має швидкий розвиток, адже кількість мобільних
пристроїв значно перевищує кількість персональних комп’ютерів, і ця тенденція має
лише позитивну динаміку. Щонайменше 30 інстальованих програм має кожен
користувач смартфону. За статистикою, опублікованою в Datareportal, 67% дорослих
людей у світі використовують смартфони щоденно, а це майже 5,19 млрд осіб (при
17
загальній кількості населення в 7,75 млрд) [2]. З кожним днем збільшується
тенденція переходу зі звичайного мобільного телефону на смартфон. Платформа
електронної комерції Oberlo представила порівняльний графік, де видно динаміку
збільшення мобільного трафіку за останні 10 років (рисунок ).
Рисунок 1.2 – Динаміка збільшення мобільного трафіку за останні 10 років
Статистика мобільного трафіку говорить про те, що кожна галузь потребує
задіяння мобільної розробки. В середньому кожен користувач смартфону має
близько 30 інстальованих додатків на своєму телефону. Через різноманітність
напрямків розробки мобільних додатків, щодня кожен користувач у середньому
користується — 4,8 годин (⅓ дня) різними програмами. Існує декілька типів
мобільних додатків:
ігрові програми;
додатки для покупок;
освітні програми;
додатки для мобільної комерції;
додатки для подорожей;
додатки які допомагають слідкувати за станом здоров’я;
додатки для спорту;
18
службові програми;
соціальні мережі.
До найпопулярніших застосунків, відносять соціальні мережі, сервіси для
електронної пошти та сервіси для онлайн покупок. Також з кожним роком стають
все більше популярні додатки які допомагають контролювати та підтримувати ваш
стан здоров’я. Вони допомагають контролювати сон, вагу, активність, час прийому
ліків, водний баланс і т.д. За статистикою, кількість користувачів медичними та
оздоровчими додатками в США зросла майже на 20 мільйонів з 2019 року [5].
Аналізуючи кількість завантажень найбільш активними користувачами
застосунків такого типу є власники смартфонів з операційною системою Android.
Разом з користувачами iOS, найкращі програми для здоров’я та оздоровлення мають
вражаючий дохід та десятки мільйонів встановлень в усьому світі (рисунок ).
Рисунок 1.3 – Список топ-10 додатків для здоров’я у Google Play Store
За інформацією різних джерел компанія Calm отримала 99,4 мільйонів доларів
доходу за перші 11 місяців 2020, а кількість встановлень сягнула 28 мільйонів по
всьому світу. За останні два роки дохід топ-10 додатків які допомагають слідкувати
за станом здоров’я перевищує 1 мільярд доларів, що показує позитивну динаміку в
порівнянні з іншими роками (рисунок ).
19
Рисунок 1.4 – Дохід топ-10 додатків для здоров’я
Такий різкий ріст та популярність застосунків спричинила світова пандемія.
Світова медична спілка все більше підтримує використання мобільних програм
охорони здоров’я під час пандемії. Такі програми допомагають людям залишатися
на зв’язку з медичними працівниками, дотримуватися процедур лікування,
отримувати сповіщення про ліки, отримувати персоналізований контент, пов’язаний
зі здоров’ям.
За аналізом декількох джерел успішний мобільний застосунок має мати такі
характеристики:
– проста функціональність. зрозумілий процес реєстрації та входу, чистий
інтерфейс, інтуїтивно зрозуміле середовище додатку;
– можливість для кожного користувача створити обліковий запис для доступу
до персоналізованого контенту;
– інтегрованість з пристроями, що використовують для фітнесу чи охорони
здоров’я;
– чат в режимі реального часу.
Прикладом одного з таких додатків телемедицини є - Teladoc. Десятки тисяч
користувачів використовують його для зв’язку з медичними працівниками.
20
Партнером Teladoc, є Університет наук про здоров'я в Каліфорнійському
Берклі, що надає сертифікованих спеціалістів, які допомагають при таких
захворюваннях, як грип, інфекції, алергія та застуда. Користувачі цієї програми
мають можливість надавати свою історію хвороби звернутися за консультацією та
зустрітися з лікарями онлайн. Лікарі можуть видавати рецепти, які пацієнти можуть
вільно надавати до місцевої аптеки.
1.3 Маркетингові дослідження ринку збуту
Однією з головних складових успішності інноваційного продукту - є
маркетинг. Має бути чітке розуміння, що маркетинг в сфері інформаційних
технологій значно відрізняється від маркетингу товарів та послуг. Аналізуючи
дослідження причин невдач стартапів, проведеного компанією CB Insights було
виявлено, що поміж 20-ти основних причин – 42% опитаних зазначили відсутність
потреби на ринку у запропонованому ними продукті. Також серед причин
неуспішності інноваційних проєктів такі, як «ігнорування споживачів» і «поганий
маркетинг», визначили ключовими для себе 14% опитаних [12]. Загалом, за
статистикою вважається, що приблизний внесок маркетингу в успіх інноваційних
проєктів становить 80–95% [13].
Головним завданням маркетингу - є донесення головної ідеї до цільової
аудиторії та формування у них позитивної думки про продукт. Існує кілька етапів
здійснення маркетингу інноваційного проєкту (Рисунок ).
21
Ета п 2 Етап 3
Етап 1 Етап 4
Генерація та
осмислення Залучення
Тестування ідеї Дифузія ідеї
ідеї нового споживачів,
нового продукту нового продукту
продукту інвесторів
Рисунок 1.5 – Етапи маркетингу інноваційного продукту (стартапу)
На першому етапі інноваційний проєкт представляє собою ініціативу або ідею.
Мною, як керівником проєкту було визначено таку ідею - створити додаток для
підтримки ковід-хворих, реалізувати онлайн-консультацію, щоб зменшити ризик
контакту хворого з здоровими громадянами та зменшити поширення вірусу.
Дана ідея вирішує проблему поширення Covid-19, надає можливість хворому
не виходячи з дому отримати онлайн-рекомендації щодо лікування. Також будуть
залучені аптеки-партнери, які надаватимуть зничку користувачам додатку, яку вони
зможуть отримати через QR-код. На початковому етапі мобільний застосунок буде
доступний лише жителям України.
На етапі тестування ідеї портрет потенційного користувача продукту можна
скласти за допомогою збору інформації про нього. Для збору інформації можна
використовувати різні ресурси - соціальні мережі, статистику захворюваності
ковідом, при особистому спілкуванні з тим хто перехворів, взяти аналітику із сайту
МОЗ. Потрібно не просто збирати і аналізувати, а фактично співпрацювати зі
споживачем. Існує ряд правил, які мають дотримуватись стартапери під час
вивчення майбутнього споживача [14]:
розуміти потреби і бажання всіх споживачів;
складати список всіх властивостей продукту, які споживачі хочуть бачити,
перш ніж прийняти рішення про покупку;
створювати фокус-групи і тестувати споживачів, щоб побачити їх реакцію і
зрозуміти, чи куплять вони продукт.
22
Враховуючи це, команді проєкту треба розробити продукт насамперед для
потенційного споживача, що допоможе зрозуміти його затребуваність та
перспективність.
Я чітко визначила цільову аудиторію мобільного додатку та побудувала
портрет потенційного користувача B2C (таблиця 1.1).
Таблиця 1.1 – Портрет потенційного користувача
Портрет потенційного користувача
Ім'я Василь
Країна Україна
Місто Харків
Вік 45
Стать чоловіча
Сімейний стан одружений
Хобі рибалка
Дохід працюєє на підприємстві
Професія бухгалтер
Також мною була запропонована канва ціннісної пропозиції стартапу яка
зображена на таблиці 1.8.
Таблиця – 1.2 Канва ціннісної пропозиції стартапу
Сегмент клієнтів Будь-який усвідомлений громадянин
Задачі Функціональні: вирішити проблему самолікування
Соціальні: показати, що медецина може бути
23
доступна
Емоційні: спокій за стан здоров'я
Болі Великі черги в громадських лікарня для отримання
консультації від лікаря
Дорога консультація в приватних установах
Низька поінформованість про лікування вірусу та
поширення фейкової інформації щодо лікування
Переваги Достовірна інформація та рекомендації
затверджені МОЗ
Доступність додатку в Google Play Market та
AppStore
Можливість отримати знижку в аптеці
Можливість отримати онлайн консультацію
Наступним маркетинговим етапом в процесі реалізації проєкту - є процес
дифузії. Після осмислення та сприйняття ідеї автором, потрібно донести її для
ознайомлення та сприйняття споживачам та інвесторам.
Тому вихід інноваційного проєкту передує його оцінка. Потрібно провести
аналіз як з точки зору можливого рівня прибутку, типу ринку, що визначає
поведінку на ньому, так і з точки зору можливостей та загроз, які будуть
супроводжувати стартап. Для цього мною був зроблений SWOT-аналіз проєкту
зображений на таблиці 1.3.
Таблиця 1.3 – SWOT-аналіз проєкту
Сильні сторони Слабкі сторони
24
1. Високий рівень якості 1. Новизна на ринку
програмного забезпечення 2. Не завжди актуальність у
2. Різноманітність функціоналу використанні
додатку 3. Не безкоштовний ресурс
3. Швидкість роботи додатку 4. Недостатньо ефективна робота з
4. Низька конкурентоспроможність клієнтами
5. Зручний у використанні
6. Повна інформаційна
забезпеченість
7. Знижки від аптек-партнерів
8. Висока конкурентоспроможність
Можливості Загрози
1. Розширення функціоналу 1. Зміна бюджетування проєкту
2. Найвність необхідного бюджету 2. Зміни в команді
для маркетингу 3. Зростання конкуренції
3. В зв’язку з сьогодення 4. Дефіцит професійних кадрів
необхідність у якісних онлайн-
ресурсах
1.4 Аналіз альтернативних ідей та вибір найбільш привабливої
альтернативи для реалізації проєкту
Під час комплексного оцінювання для кожної проєктної альтернативи було
створено розширені SWOT-матриці для трьох напрямів планування: теперішнього,
майбутнього та перспективи.
\П\оглиблений SWOT-аналіз бул\о \пр\оведен\о для таких відібраних \пр\оєктних
альтернатив:
– створення створення мобільного додатку для допомоги ковід-хворим з
корисною інформацією та рекомендаціями (ВПА1);
25
– створення мобільного додатку для допомоги ковід-хворим з онлайн
консультацією (ВПА 2);
– створення мобільного додатку та сайту для допомоги ковід-хворим з онлайн
консультацією та можливістю купувати ліки в онлайні (ВПА 3).
Для п\оглиблен \ог\о SWOT-аналізу бул\о р \озр\облен\о матрицю, щ \о включає
перелік факт\орів та набір параметрів, які є загальними для всіх примірників матриці,
пр \оте різняться кількісними \оцінками. Як факт \ори бул\о взято три пр \оєктні
альтернативи, для к \ожн \ої з них бул\о р\озр\облен\о \окрему матрицю.
П\оглиблений SWOT-аналіз бул\о пр \оведен \о за такими параметрами:
1. Сили:
S1 – Рівень якості програмного забезпечення;
S2 – Кількість членів команди;
S3 – Різноманітність функціоналу додатку;
S4 – Швидкість роботи додатку;
S5 – Високий рівень прибутковості;
S6 – Низька конкурентоспроможність;
S7 – Невеликий термін окупності;
S8 – Зручність для користувача;
S9 – Швидкість реалізації;
S10 – Вартість реалізації;
S11 – Технологічний рівень;
S12 – Організаційна система реалізації;
S13 – Рівень безпеки;
S14 – Наявність інтелектуального капіталу.
2. Слабкості:
W1 – Новизна на ринку;
W2 – Можливість оновлення;
W3 – Не завжди є потреба у використанні;
W4 –Залучення інвесторів.
3. Можливості:
26
O1 – Рекламні заходи;
O2 – Додатковий прибуток за рахунок нових функцій;
O3 – Створення нової функціональності;
О4 – Розширення функціональності на інші задачі та напрямки;
О5 – Удосконалення технологій.
4. Загрози:
T1 – Рівень попиту;
T2 – Поява конкурентів;
T3 – Неактуальність для використання;
T4 – Зростання заробітної плати ІТ-фахівців;
T5 – Зміна курсу валют;
T6 – Потреба у розширенні команди.
Проведення аналізу компонентів покликане досліджувати альтернативи
проєкту на релевантність ряду функцій, принципів і напрямів у ряді різних галузей.
З огляду на значну схожість альтернатив проєкту, аналіз буде проведено в цілому, за
необхідності результати будуть уточнені для кожної з альтернатив.
Інноваційний аналіз. Інноваційний та науково-технічний рівень
запропонованих для аналізу альтернатив є високим, особливо для другого та
третього варіантів проєкту. Рівень інноваційності оцінено як високий, оскільки сама
потреба в такому програмному забезпеченні з'явилися нещодавно.
Науково-технічний (науковий) аналіз. Науково-технічний рівень
представлених альтернатив високий, технології нові.
Аналіз ефективності та фінансово-економічної цілісності. Запропоновані для
аналізу варіанти вимагають вкладень у розмірі 1 342 900 грн.
Комерційний (маркетинговий) аналіз. Конкурентами застосунку для
підтримки ковід-хворих є аналогічні застосунки від різних власників. Проте прямих
конкурентів на українському ринку немає.
Інституційний аналіз. Реалізація цього проєкту не передбачає активної
співпраці з державними організаціями. На проєкт матиме вплив податкова інспекція,
але більшою мірою податкові норми та законодавство.
27
Аналіз кадрового забезпечення. Для реалізації ефективної функціональності
проєкту передбачено залучати команду до 9 осіб.
Екологічний аналіз. Розробка мобільного додатку не несе загрози
навколишньому середовищу.
Юридичний аналіз та аналіз питань інтелектуальної власності. Альтернативи
проєкту передбачають придбання ліцензій на використання ІТ-систем і додатків для
доступу до віртуальних ресурсів.
Аналіз ризиків. Будь-яка \пр\оєктна діяльність, \передбачає наявність ризиків.
Серед ризиків які можуть виникнути в ході розробки мобільного застосунку можуть
бути такі:
фінансові ризики (перевищення запланованого бюджету, зміна
податкових норм, коливання курсу валют, інфляція);
організаційні (недостатній рівень професійності працівників, недостатня
кількість людського ресурсу, неправильно розподілені задачі на проєкті);
ризик не сприйняття користувачами нового продукту в мобільній
розробці.
Для боротьби з ризиками необхідно \постійно \проводити їх моніторинг,
\приймати вірні управлінські рішення та \оперативно реагувати на зміну ситуації.
Для комплексн \ог\о д \ослідження \пр\проєктних альтернатив було визначено ряд
критеріїв та шляхом експертної \оцінки їх вагові коефіцієнти. Результати цієї
діяльності \показано в Таблиці 1.4.
Таблиця 1.4 – Критерії для д \ослідження В \ПА з ваг\овими к\оефіцієнтами
№ Ваговий
Критерій
з/п коефіцієнт
Розширений SWOT-аналіз
1. Технологічний рівень 1
2. Перспективи розвитку 0,9
3. Вартість реалізації 0,9
4. Зручність для користувачів 0,7
28
5. Доступність ресурсів 0,7
6. Рівень якості 0,9
7. Низький рівень загроз 0,7
8. Інвестиційна доцільність 0,6
9. Відповідність цілям 0,8
Аналіз складових (Інноваційний аналіз)
10. Рівень новизни 1
Науковий аналіз
1
Технічний рівень 0,8
11.
12. Перспективи розвитку галузі 0,9
13. Можливість оновлення 1
Аналіз фінансово-економічної ефективності
14. Рівень прибутковості 0,9
Маркетинговий аналіз
15. Наявність конкурентів 0,5
16. Задоволення потреб споживачів 0,8
Аналіз кадрового забезпечення
17. Наявність необхідних спеціалістів 0,8
18. Необхідність у підвищенні кваліфікації робітників 1
Інституціональний аналіз
19. Вплив організаційних систем на реалізацію 0,1
Правовий аналіз
20. Наявність об’єктів інтелектуальної власності 0,8
Екологічний аналіз
21. Екологічна корисність 0
22. Вплив на навколишнє середовище 0
Аналіз ризиків
23. Фінансова ризикованість 0,5
29
24. Вплив факторів зовнішнього середовища 0,2
Дозвільний аналіз
25. Наявність дозвільної документації 0
Для к\ожн\ої з \пр\оєктних альтернатив було зроблено екс \пертну \оцінку та
базуючись на її результатах виставлено бали за 100-бальною шкалою. Результати
експертних \оцінок \пр \проєктних альтернатив показані в Таблицях 1.5. – 1.7.
Таблиця 1.5 – Дослідження першої ВПА
№ Ваговий
Критерій Значення Ранг
з/п коефіцієнт
Розширений SWOT-аналіз
1 Технологічний рівень 0,8 85 92,1
2 Перспективи розвитку 0,9 91 45,6
3 Вартість реалізації 0,9 95 65,1
4 Зручність для споживачів 0,6 64 98,1
5 Доступність ресурсів 0,6 75 12,3
6 Рівень якості 0,8 84 15,4
7 Низький рівень загроз 0,9 94 85
8 Інвестиційна доцільність 0,7 73 96,1
9 Відповідність цілям 0,9 93 25,4
Аналіз складових (Інноваційний аналіз)
10 Рівень новизни 0,8 81 96,5
Науковий аналіз
11 Технічний рівень 0,7 70 95,1
12 Перспективи розвитку галузі 0,8 80 85,2
13 Можливість оновлення 1 100 15,3
Аналіз економічної ефективності
14 Рівень прибутковості 0,7 75 69,2
30
Маркетинговий аналіз
15 Наявність конкурентів 0,5 58 12,5
16 Задоволення потреб споживачів 0,6 61 13,4
Аналіз кадрового забезпечення
17 Наявність необхідних спеціалістів 0,9 98 85,4
Необхідність у підвищенні кваліфікації
18 1 100 10,45
робітників
Інституціональний аналіз
19 Вплив організаційних систем на реалізацію 0,1 45 15,45
Правовий аналіз
20 Наявність об’єктів інтелектуальної власності 0,8 79 95,1
Екологічний аналіз
21 Аналіз ризиків
22 Фінансова ризикованість 0,5 78 85,2
Вплив факторів зовнішнього середовища 0,2 25 26,1
23 Дозвільний аналіз
Таблиця 1.6 – Дослідження другої ВПА
№ Ваговий
Критерій Значення Ранг
з/п коефіцієнт
Розширений SWOT-аналіз
1 Технологічний рівень 1 100 100
2 Перспективи розвитку 0,9 98 78,4
3 Вартість реалізації 0,9 97 87,3
4 Зручність для користувачів 0,7 100 70
5 Доступність ресурсів 0,7 96 67,2
6 Рівень якості 0,9 100 56,4
7 Низький рівень загроз 0,7 85 80
8 Інвестиційна доцільність 0,9 100 88,2
31
9 Відповідність цілям 0,8 85 74,2
Аналіз складових (Інноваційний аналіз)
10 Рівень новизни 1 100 63,1
Науковий аналіз
11 Технічний рівень 0,8 87 12,5
12 Перспективи розвитку галузі 0,9 85 85,4
13 Можливість оновлення 1 100 95,1
Аналіз економічної ефективності
14 Рівень прибутковості 0,9 95 98,5
Маркетинговий аналіз
15 Наявність конкурентів 0,5 75 45,2
16 Задоволення потреб споживачів 0,8 85 59,3
Аналіз кадрового забезпечення
17 Наявність необхідних спеціалістів 0,8 85 80
Необхідність у підвищенні кваліфікації
18 1 98 75
робітників
Інституціональний аналіз
19 Вплив організаційних систем на реалізацію 0,1 45 35
Правовий аналіз
20 Наявність об’єктів інтелектуальної власності 0,8 65 52
Екологічний аналіз
21 Аналіз ризиків
22 Фінансова ризикованість 0,5 65 42
Вплив факторів зовнішнього середовища 0,2 45 46
23 Дозвільний аналіз
Таблиця 1.7 – Дослідження третьої ВПА
№ Ваговий
Критерій Значення Ранг
з/п коефіцієнт
32
Розширений SWOT-аналіз
1 Технологічний рівень 1 95 95
2 Перспективи розвитку 0,9 90 72
3 Економія площі 0,8 100 80
4 Вартість реалізації 0,9 73 65,7
5 Зручність для споживачів 0,7 90 63
6 Доступність ресурсів 0,7 97 67,9
7 Рівень якості 0,9 100 90
8 Низький рівень загроз 0,7 75 56,7
9 Інвестиційна доцільність 0,9 91 37,2
10 Відповідність цілям 0,8 95 80
Аналіз складових (Інноваційний аналіз)
11 Рівень новизни 1 100 88,2
Науковий аналіз
12 Технічний рівень 0,8 96 77,6
13 Перспективи розвитку галузі 0,9 86 78,4
14 Можливість оновлення 1 100 80
15 Аналіз економічної ефективності
16 Рівень прибутковості 0,9 89 74,1
Маркетинговий аналіз
17 Наявність конкурентів 0,5 65 89,1
18 Задоволення потреб споживачів 0,8 91 15
33
Аналіз кадрового забезпечення
19 Наявність необхідних спеціалістів 0,8 95 19,5
Необхідність у підвищенні кваліфікації
20 1 100 77,8
робітників
Інституціональний аналіз
21 Вплив організаційних систем на реалізацію 0,1 75 60
Правовий аналіз
22 Наявність об’єктів інтелектуальної власності 0,8 85 69,2
Екологічний аналіз
Аналіз ризиків
23 Фінансова ризикованість 0,5 73 73,1
24 Вплив факторів зовнішнього середовища 0,2 71 12,3
Дозвільний аналіз
В результаті \пр \оведення \п\оглиблен \ог\о SWOT-аналізу, аналізу склад \ових,
екс\пертн\ої \оцінки \пр \оєктних альтернатив бул \о \отриман \о д \остатнь\о \п\оказників для
їх \п\орівняння, що показані на таблицях 1.8 – 1.9.
Таблиця 1.8 – Шкала рангів та їх інтер \претація
Ранг Інтер\претація Ранг Інтер\претація
1 найнижчий 77 вище середнь \ог\о
4 низький 89 суттєвий
11 незначний 96 значний
23 \п\омірний 99 вис\окий
34
40 нижче середнь \ог\о 100 найвищий
Таблиця 1.9 – П\оказники відібраних \пр\оєктних альтернатив
Критерій Ранг критеріїв альтернатив
Дозвільний аналіз ВПА 1 ВПА 2 ВПА 3
Сума рангів критеріїв: 1352,2 1565,6 1414,9
Ранг проєктної альтернативи: 60 68 62
Інтерпретація рангу: середній середній середній
На основі проведеної експертної оцінки за критеріями найбільш вигідною для
реалізації буде друга проєктна альтернатива - створення мобільного додатку для
допомоги ковід-хворим з онлайн консультацією. Саме ця альтернатива відповідає
поставленим цілям та має найнижчий рівень ризиків. Варто зазначити, що саме ця
проєктна альтернатива може мати найвищу прибутковість.
Висновки до розділу 1
Отже, на основі проведеного дослідження слід зазначити, що сучасні компанії
замінили традиційний підхід управління на проєктний, що показує високу
ефективність на практиці. Управління проєктами відіграє позитивну роль під час
прийняття рішень у сфері інноваційних розробок, або ж IT-проєктів. ІТ-компаніям
потрібно налагоджувати систему своєчасного виявлення ризиків та реагування на
них. Важливою ланкою у системі управління проєктами є проєктний менеджер.
Основним завданням проєктного менеджера є вирішення проблем на проєкті,
усування перешкод на шляху його реалізації та координація до повного його
завершення.
35
Серед найпопулярніших застосунків є - соціальні мережі, сервіси для
електронної пошти та онлайн покупок. У зв’язку з світовою пандемією стрімко
зросла популярність програм які відслідковують стан здоров’я. Протягом останніх 3
років помітна позитивна динаміка росту в даному напрямку, що збільшує дохід
власників програм.
Дослідивши маркетингове середовище проєкту, можна стверджувати, щ \о він
має перспективи, проте потрібно провести більш детальні розрахунки по його
впровадженню, щоб \оцінити прибутковість та \окупність дан \ог\о пр \оекту.
За результатами поглибленого SWOT-аналізу та експертної оцінки за
критеріями для провадження і реалізації проєктної діяльності було обрано проєктну
альтернативу – «Створення мобільного додатку для допомоги ковід-хворим з
онлайн консультацією». Адже саме ця альтернатива підходить за усіма критеріями
та поставленими цілями.
36
2 ФОРМУВАННЯ ЗАДУМУ ПРОЄКТУ ТА РОЗРОБКА ЙОГО КОНЦЕПЦІЇ
2.1 Аналіз оточення проєкту
Визначення середовища в якому існує проєкт має неабияке значення, так як
проєкт є продовженням цього середовища та існує для задоволення різних потреб
споживача.
Працюючи над бізнес-стратегією проєкту, слід пам’ятати про усі фактори
впливу на його середовище, щоб уникнути будь-яких загроз. PEST-аналіз (або
STEP-аналіз) допомагає перерахувати усі зовнішні чинники, класифікуючи їх за
чотирма категоріями: політичні, економічні, соціальні та технологічні.
Для визначення поточних або очікуваних тенденцій технологічній, політичній,
та соціальних сферах, що можуть вплинути на організацію проєкту, було проведено
STEP - аналіз. У таблиці 2.1 вказані дані STEP - аналізу, які будуть використані при
проведенні аналізу зацікавлених сторін.
Таблиця 2.1 – STEP-аналіз
Фактори Ймовірність Вплив Відповідна реакція
1 2 3 4
Політика
Зміна умов надання Спроба відкласти
Політика лобіювання
послуг у сфері висока прийняття нових законів і
через зацікавлені сторони
хостингу змін у законодавстві
Даний фактор позитивно
Зміна законів у
впливає, спрощує задачу
Європейська інтеграція висока відповідності з
та надає можливість
європейськими нормами
розширення асортименту
Політика лобіювання
Подальше погіршення
Зміна законодавства висока через наддержавні
законодавства
структури
Економіка
Спроба наповнити міський
бюджет за рахунок Отримання додаткових
Дефіцит державного
висока збільшення прибутку та клієнтів з державних та
бюджету
відповідних податкових недержавних організацій
відрахуваь
Соціальні фактори
Співробітництво із
Незадоволення клієнтів
низька Відсутня провідними фахівцями у
ІТ-послугами
сфері хостингу та ІТ-
37
послуг
Технологічні фактори
Більша потреба в
Збільшення ІТ-послуг
Нові технології середня технологічному
компанї
обладнанні
Отже, відповідно до даних таблиці 2.1 слід зазначити, що найвпливовішим
чинником на етапі планування проєкту є політичні чинники, що можуть призвести
до відмови від реалізації ідей підприємства. На високу конкурентоспроможність ІТ-
послуг компанії вказують економічні фактори. Технологічні фактори стримують
широке використання ІТ-послуг компанії, оскільки існує потреба у додатковому
серверному.
Для аналізу зацікавлених сторін важливо врахувати всі сторони, що
зацікавлені у реалізації проєкту. Було виділено такі зацікавлені сторони в реалізації
мобільного додатку для ковід-хворих:
– Stakeholders:
Роль: інвестори
Вигода: отримання прибутку від стартапу.
Форма підтримки проєкту: Фінансування проєкту, допомога у впровадженні
Механізм участі: ініціація та фінансування проєкту.
– Керівник проєкту:
Роль: замовник
Вигода: отримання прибутку від реалізації проєкту, отримання переваг серед
конкурентів, створення нового продукту з можливістю масштабування, отримання
технологічної бази для реалізації додаткових сервісів в майбутньому.
Форма підтримки проєкту: налагодження всіх процесів на проєкті, залучення
спеціалістів у проєктну команду, контроль за всіма процесами під час розробки,
сприяння виконанню проєкта.
Механізм участі: Планування, реалізація, виконання, моніторинг та контроль,
закриття проєкту, прийняття рішень на всіх етапах реалізації проєкту.
– Користувачі:
Роль: кінцеві споживачі продукту.
38
Вигода: можливість користуватися новітніми послугами в онлайн медицині.
Форма підтримки проєкту: придбання продукту, надання відгуків для його
покращення.
Механізм участі: Придбання продукту, надання відгуків про продукт.
– Постачальники:
Роль: партнери.
Вигода: популяризація своїх послуг, отримання прибутку від споживачів продукту.
Форма підтримки проєкту: надання знижки користувачам.
Механізм участі: виконання умов контракту.
– Органи влади:
Роль: Держструктури.
Вигода: одержання податків від учасників проєкту.
Форма підтримки: надання оподаткування та фінансування.
Механізм участі: стягнення податків.
На основі аналізу зацікавлених сторін, можна зробити висновок, що вони
мають позитивний вплив на проєкт, маючи при цьому свою вигоду.
При реалізації проєкту варто загострити увагу на важливих факторах, тобто на
тих можливостях, що є найвпливовішими (позитивних і негативних) і здатними
суттєво змінити життєвий цикл проєкту. З огляду на це було розроблено стратегію
взаємодії з зацікавленими сторонами проєкту:
Стратегія взаємодії з інвестором:
Виконавець повинен вчасно надавати всі фінансові звіти та інформацію про хід
реалізації проєкту.
– Стратегія взаємодії з керівником проєкту:
Продукт має відповідати очікуванням та вимогам користувачів. Задачі для
команди повинні бути чіткими та націлені на позитивний результат.
– Стратегія взаємодії з постачальниками:
Постачальник має бути партнером компанії оскільки умови співпраці є
взаємовигідними.
– Стратегія взаємодії з органами влади:
39
На органи влади немає впливу, тому їх варто вказати у плані реагування на ризики, а
також при плануванні проєкту, тобто притримуватися стратегії реагування та
адаптації.
Раніше було проведено SWOT - аналіз для чіткого розуміння сильних та
слабких сторін проєкту.
Дані SWOT-аналізу вказують на певні пріоритети замовника проєкту - тобто ті
сфери, предмети чи обставини, які потрібно врахувати та проаналізувати.
2.2 Розробка концепції проєкту
Концепцією проєкту називають попередній план реалізації бізнес-ідеї, що
надається керівнику або інвестору з метою оцінки перспективності бізнес
пропозиції. Для розробки концепції проєкту потрібно чітко визначити його цілі та
задачі, щоб сформувати основні характеристики проєкту.
Для розробки концепції медичного мобільного додатку, було сформовано опис
проєкту:
Причини ініціалізації проєкту (визначення проблеми, яка буде розв’язана за
допомогою продукту проєкту та підстави для ініціалізації проєкту в
організації):
У зв’язку з раптовою світовою пандемією та виникненням нового вірусу
суспільство недостатньо проінформовано про те, як проходить захворювання, які
симптоми має та які є рекомендації щодо лікування. Це зумовлює необхідність у
створенні інформаційного ресурсу, де можна дізнатись все про хворобу та отримати
рекомендації щодо лікування. Таким чином, хворий зменшує контакти з
суспільством, що зменшує ризик росту зараження інших громадян. Також було
розроблено програму лояльності з аптеками-партнерами, які надають знижку
користувачам мобільного додатку та організовують доставку ліків додому.
– Сутність запропонованої інноваційної ідеї та спосіб її використання:
Продуктом проєкту є мобільний додаток, підлаштований як для iOS так і для
Android. Він включає в себе такі функції як - особистий кабінет користувача, онлайн
40
чат або відеодзвінок з лікарем, інформаційна сторінка з повним описом симптомів
та рекомендаціями щодо їх подолання, можливість замовити ліки, прописані лікарем
в аптеці та оформити доставку, а також отримати знижку за унікальним QR-кодом.
– Мета проєкту:
Розробити та впровадити мобільний додаток під назвою “Progalit” та вивести
його на ринок. Надати можливість отримувати консультацію та рекомендації щодо
лікування хворим на ковід автоматизувати всі процеси. Реалізувати високу
швидкість роботи додатку за рахунок сучасних мов програмування.
– Цілі проєкту:
1. отримати прибуток;
2. покращити якість програмного забезпечення;
3. зменшити час обробки інформаці;
4. зменшити час очікування завантаження додатку.
Таблиця 2.2 – Критерії досягнення цілей проєкту
№ Ціль Критерії
1 Отримати прибуток Рентабельність додатку 70%
2 Покращити якість програмного Займати позицію в топ-5 найкращих
забезпечення додатків охорони здоров’я
3 Зменшити час обробки інформації Реалізувати завантаження персонального
кабінету за секунд
4 Зменшити час очікування Додаток загружається за 2 секунди
завантаження додатку
– Продукт проєкту:
Впроваджений та виведений на ринок мобільний додаток з таким функціями:
1. доступність на платформах AppStore та Play Market;
2. особистий кабінет хворого з повною історією лікування;
3. онлайн чат з підтримкою від кваліфікованого лікаря;
4. доступ до корисної інформації та рекомендацій щодо лікування;
5. Промокод для отримання знижки у аптеках-партнерах.
– Критерії успішності проєкту:
1. прибуток перевищує витрати на 150%;
41
2. 10 користувачів в день завантажують додаток;
3. налагодження партнерських відносин з 2 мережами аптек.
– Обмеження проєкту:
1. не можна щоб робочий день команди був більший ніж 10 годин на добу;
2. не можна змінювати технології проєкту, які затверджені в плані;
3. не змінювати дизайн;
4. не перевищувати бюджет більше ніж 1500000 грн.;
5. закінчити проєкт не пізніше грудня 2022 року.
– Допущення проєкту:
1. зміна команди проєкту, у разі не справляння з обов’язками основної команди;
2. можна працювати у вихідні дні за бажанням;
3. зміна обладнання на якому буде розроблятися додаток;
4. зміна функціональності додатку.
Згідно з описом було сформовано дерево цілей проєкту зображених на рисунку
2.1.
Розробити мобільний
додаток та вивести його на
український ринок
Збільшити прибуток Покращити якість
н а 150% більше ніж програ много
витрати забезпечення
Реалізувати
можливість Р озробити якісну Зменшити час
Зменшити час
користування
маркетингову очікування обробки
додатком на різних стратегію загрузки додатку інформації
платформах
Рисунок 2.1 – Дерево цілей
Для того щоб проєкт мав вигідну реалізацію, потрібно сформувати чітку
маркетингову стратегію, що допоможе просунути продукт та збільшити кількість
користувачів. Також важливо постійно залучати нових інвесторів, щоб
42
удосконалювати технічне забезпечення та якість продукту, що також відіграє велику
роль (таблиця 2.3).
Важливо при розробці концепції проєкту створити канву бізнес-моделі. Цей
інструмент допомагає щвидко зобразити основні бізнес-процеси в майбутньому
проєкті.
Таблиця 2.3 – Канва бізнес-моделі проєкту
Ключові Ключові види Ціннісна Взаємовідносини Споживчий
партнери: діяльності: пропозиція: з клієнтом: сегмент:
Постачальники Розробка Доступний та Персональна Люди хворі на
програмного зручного зручний додаток з підтримка ковід або люди
забезпечення, мобільного повною хворого які шукають
аптеки які додатку та вивід інформацією про інформацію про
надаватимуть його на ринок захворювання, захворювання
знижку Ключові підтвердженою Канали збуту:
користувачам ресурси: лікарями Реклама через
додатку Матеріальні: соціальні мережі,
Офіс, обладнання таргетингова
Людські: реклама,
Команда яка рекомендації від
складається з – аптек-партнерів,
проєктного поширення на
менеджера, платформах App
розробників, Store та Play
дизайнера, Market
тестувальника та
маркетолога
Струткура витрат: Потоки надходження доходів:
Оплата праці команди; Плата за використання;
Оплата оренди офісу; Інвестиції від спонсорів;
Оплата за ПЗ; Реклама.
Реклама продукту.
2.3 Учасники проєкту
Реалізація проєкту відбувається в оточені деякого динамічного середовища.
Саме в це середовище входять учасники проєкту. Виходячи з концепції проєкту, а
43
також внутрішнього та зовнішнього середовища, можна визначити таких учасників
– рисунок 2.3.
Замовник:
Власник ідеї стартапу
І ніціатор проєкту:
Власник ідеї стартапу Власник проєкту:
Власник ідеї стартапу
Менеджер проєкту:
П роектний менеджер
К ористувачі Команда проєкту:
кінцевої продукції: 1. Проектний Інвестори:
Хворі на COVID-19 менеджер IT-компанія Epam,
2. Маркетолог український фонд
3. Дизайнер підтримки стартапів
4. Тестувальник
Ін ші зацікавлені сторони: 5. Fronyend
А птеки-партнери розробник
6. Backend
Ліцензатори:
розробник Відсутні
Підрядники проєкту:
Конкуренти
Постачальник
основних
програмного
учасників проєкту:
забезпечення
Органи влади: фіскальна Немає
служба України, державна
комісія з питань охорони праці
Рисунок 2.3 – Учасники проєкту
Учасники проєкту реалізують різні інтереси під час його здійснення, формують
власні вимоги відповідно до цілей та мотивації і впливають на проєкт, виходячи зі
своїх інтересів, компетенції та ступеня залучення до проєкту. Для досягнення
бажаного результату діяльності, важливо визначити цілі кожного з учасників
проєкту (таблиця 2.4).
Таблиця 2.4 – Цілі учасників проєкту
Учасник Ціль
Ініціатор проєкту Реалізувати успішний стартап проєкт за 1
рік з бюджетом в 1500000 грн.
Інвестор Максимізація прибутку на інвестиції в
проєкті в 10 разів
44
Проєктний менеджер Сформувати чіткі цілі для команди для
реалізації проєкту за 1 рік
Команда проєкту Реалізувати технологічно та
функціонально правильно проєкт, за
перші півроку розробити функціонал
додатку
Органи влади Виділити 500 000 грн на розробку
додатку, задля інноваційності медицини
України
Споживачі кінцевої продукції Отримати додаток з зручним
функціоналом, в якому можна буде
отримати консультацію по лікуванню
Інші учасники проєкту Заключити договір з власником проєкту
про співпрацю, з метою збільшення
прибутку
Слід зазначити, що проєкт не є постійним деякі його елементи можуть в
процесі реалізації переходити в зовнішнє середовище і навпаки. Деякі елементи
проєкту можуть використовуватися і поза ним, наприклад фахівці, які окрім роботи
над проєктом вирішують низку інших задач в організації.
Успіх і хід виконання проєкту не завжди залежить від традиційних контрактів
та методів управління, часто на це впливають фактори до яких належать цілі та
потреби різних сторін. Саме тому нами була розроблена матриця зацікавлених
сторін (таблиця 2.5). Матриця забезпечує каркас для оцінювання потреб і очікувань
всіх основних зацікавлених сторін проєкту.
Таблиця 2.5 – Матриця зацікавлених сторін на проєкті
Зацікавле
ні
сторони
проєкту
Люди
Гроші
Обладнання
Матеріали
Інформація
Зання
Пріоритети
Ціни
Специфікація
Розпорядок роботи
Бюджет
Якість
Логістика
Поставки
Командна робота
Процеси створення продукту
Організаційні
Інфраструктура
Технологія
Вирішення проблем
Прогрес проєкту
Успіх проєкту
Роюота команди
Компетанції
Премія персоналу
Гарантія зайнятості
45
Первинні
Ініціатор 4 4 1 1 4 1 4 4 4 4 4 4 1 1 2 3 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4
(власник
ідеї
стартапу)
Інвестор 1 4 1 1 1 1 4 1 1 1 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 2 1 1 1
Менедже 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 1
р проєкту
Команда 1 2 1 1 2 1 1 1 2 3 3 2 1 1 2 3 2 1 1 2 3 2 1 1 1 1
проєкту
Вторинні
Громадсь 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
кі групи
Спожива 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
чі
2.4 Життєвий цикл проєкту
Проміжок часу від задуму проєкту до його закінчення, який характеризується
моментом здійснення перших витрат за проєктом і отриманням останньої вигоди - є
життєвим циклом проєкту. Впровадження проєкту вимагає виконання певних робіт
та заходів які діляться на дві групи: основна діяльність та діяльність забезпечення
проєкту [15]. Цикл життя проєкту ґрунтується на чотирьох комплексних етапах, що
охоплюють весь період існування звичайного проєкту:
– початок проєкту;
– підготовка й планування;
– виконання робіт;
– завершення проєкту.
Для проєкту з розробки мобільного додатку для Covid-хворих, було
проаналізовано етапи життєвого циклу, а саме:
ініціювання;
планування;
46
реалізація;
завершення.
Фаза ініціювання включає в себе досягнення згоди щодо мети проєкту та
можливості її досягнення, з включенням обставин, потреб компанії та зацікавлених
осіб. Етап ініціації під час мобільної розробки включає:
– розробка та опрацювання загальної концепції та стратегії проєкту
(розробка стратегії, визначення чітких цілей, завдань, вимог, можливостей,
обмежень, очікуваних результатів проєкту);
– розробка попереднього пакету основної документації проєкту (підготовка
статуту проєкту; попереднє бачення організаційної структури команди;
погодження плану дій на початковий період; призначення керівника
проєкту);
– проведення роз’яснювальної роботи середкоманди;
– узгодження з вищим керівництвом розробленого попереднього пакету
основної документації по проєкту.
Етап планування включає в себе розробку плану проєкту та обсяг робіт, для
проєкту по розробці мобільного додатку даний етап включає:
– редагування та затвердження попереднього пакету основної
документації по проєкту;
– розробка та затвердження плану управління проєктом;
– формування команди проєкту;
– встановлення комунікацій (розробка системи контролю інформаціїї та
комунікацій на проєкт);
– створення та узгодження тз для членів команди проєкту;
– розробка кампанії по просуванню продукту.
Процес виконання проєкту мобільного додатку включає:
– виконання тз;
– проведення нарад щодо стану й розробки мобільного додатку (розробка
дизайн-макету додатку; верстка, розробка основного функціоналу додатку;
проведення тестування, коригування недоліків (відладка); налаштування
47
системи звітності; проведення навчання спеціалістів служби підтримки,
проведення рекламної кампанії, проведення навчання персоналу роботі із
системою);
– робота з аптеками-партнерами (укладання договорів, розробка знижок
та акційних пропозицій);
– вирішення конфліктів;
– пристосування існуючих зв’язків у нову систему роботи.
– етап закриття включає в себе:
– формальне закінчення всіх проєктних етапів;
– затвердження закриття проєкту;
– передача мобільного додатку замовнику;
– з погляду цілей проєкту, проведення аналізу результатів.
Перехід з одного проєкту в інший визначає керівник проєкту та його ключові
учасники. У кожного проєкту мають бути унікальні та продумані цілі для кожного
етапу. Коли їх досягнуто, час переходити до наступного етапу. Важливо
проаналізувати результати проєкту за фазами життєвого циклу. Результати проєкту
за фазами життєвого циклу:
Ініціація:
– розроблена загальна концепція та стратегія проєкту;
– узгоджений попередній пакет основної документації по проєкту та його
статут.
Планування:
– затверджена основна документація проєкту та його статут;
– затверджений план управління проєктом;
– створені та узгоджені тз;
– створений і затверджений план проведення рекламної кампанії;
– чітко сформована команда проєкту;
– встановлені комунікації та розроблена система контролю інформації.
Реалізація:
– виконані заплановані роботи;
48
– розроблений, протестований додаток;
– налаштована система звітності додатку;
– проведене навчання спеціалістів служби підтримки;
– налагоджені стосунки з аптеками-партнерами;
– проведене навчання робітників компанії.
Закриття проєкту:
– наказ про закриття проєкту;
– поповнення бази знань проєктів;
– закриті контракти.
Графік робіт за проєктом зазвичай показують у вигляді набору діаграм і
графіків, що включають розбиття проєктних робіт на етапи, залежності між етапами
і розподіл розробників по етапах. Часові і мережеві діаграми корисні для
представлення графіку робіт [17]. Розглянемо етапи проєкту, які представлені в
таблиці 2.6, в якій видно, що кожен етап взаємозалежний.
Таблиця 2.6 – Фази проєкту
№ Назва
Критерії перехода на іншу Оцінка Оцінка
фази
фазу тривалості вартості
(дні)
1 Прийняття рішення 89 150000
замовником (Підрозділом грн.
Ініціалізація маркетингу) щодо реалізації
проєкту
2 Затвердження плану 92 125000гр
замовником н.
Планування
3 Готовність продукту проєкту 130 250000гр
Реалізація до установки кінцевим н.
споживачем
4 Розпорадження щодо 55 142000г
Завершення завершення проєкту рн.
49
1037000
366 днів
Всього на проєкті грн
Висновки до розділу 2
Таким чином, на основі проведеного аналізу, слід зазначити що оточення
проєкту має позитивний вплив на нього. Є деякі зацікавлені сторони які можуть
створювати ризики під час реалізації проєкту, проте їх можна уникнути створивши
план реагування на такий тип ризиків.
Учасниками данного проєкту є – замовник, власник проєкту, інвестори,
ліцензіатори, конкуренти, органи влади, підрядники проєкту, інші зацікавлені
сторони, користувачі кінцевої продукції, ініціатор проєкту. Команда проєкту
складається з 6 учасників, до неї входять – проєктний менеджер, маркетолог,
дизайнер, 2 розробника.
Реалізація проєкту проходить в оточенні динамічного зовнішнього та під
впливом внутрішнього середовищ. Учасники проєкту мають різні інтереси та цілі на
проєкті, формують свої власні вимоги чим впливають на проєкт. Їх склад та ролі
залежать від типу проєкту та його життєвого циклу.
Визначення життєвого циклу проєкту є важливим аспектом у його реалізації.
Значущість кожної фази життєвого циклу проєкту оцінюють за трудовитратами:
розробка концепції становить 2-3 %; планування проєкту – 4-5; проєктування – 10-
20; закриття проєкту – 10-12 %. Ці фази відбивають типовий життєвий цикл
правильно виконаного проєкту.
50
3 ПЛАНУВАННЯ ТА УПРАВЛІННЯ ПРОЄКТОМ З МОБІЛЬНОЇ РОЗРОБКИ
3.1 Управління змістом проєкту та ієрархічна структура робіт проєкту
Обгрунтування необхідної кількості проєктних робіт з метою забезпечення
успішного виконання запланованого проєкту фактично є управлінням його змісту.
Управління змістом поєднує в собі виконання процесів, які планують, контролюють
та ідентифікують виконання необхідної кількості робіт. До процесів управління
змістом проєкту належать планування змісту, визначення змісту, побудова WBS,
підтвердження змісту та управління змістом.
Перед побудовою WBS проєкту важливо сформувати структуру продукту та
основні вимоги до нього.
Для початку було визначено кінцевий продукт проєкту - додаток для
консультації хворих на Covid-19 доступний на AppStore та PlayMarket. Також були
визначені високорівневі вимоги до кінцевого результату проєкту представлені в
таблиці 3.1.
Таблиця 3.1 – Високорівневі вимоги до кінцевого результату проєкту
№ Назва вимоги
1 Можливість ведення статистики скачування додатку
2 Можливість відстежування швидкості функціональності додатку
3 Введення нових функціоналів, без перебоїв роботи додатку
4 Робота додатку без доступу до інтернету
5 Дизайн та маркетинговий контент повинен бути реалізований в одному стилі
6 Створення особистого кабінету через мобільний телефон
Сформувавши чіткі вимоги до майбутнього продукту була також сформована
декомпозиція кінцевого результату проєкту представлені на рисунку 3.1.
51
Додаток для консультації хворих на Covid-19 доступний на AppStore та
PlayMarket
Фу нціональна складова Програмна складова
Розробка додатку у Відстежування швидкості
фірмовому стилі функціоналу
Опрацювати всі технології
Введення нового
фу нкціоналу без перебоїв
роботи додатку Розробити функцію офлайн
Рисунок 3.1 – Декомпозиція кінцевого результату проєкту
Під час побудови WBS виконується послідовна декомпозиція проєкту на
підпроєкти, пакети робіт різного рівня, пакети детальних робіт. Перелік завдань
проєкту по суті є ієрархічною структурою робіт. Її можна показати у графічному
вигляді або у вигляді опису, що відображає вкладення робіт [16]. Основними
роботами по проєкту що розробляється є:
– розробка проєктної документації та узгодження проєкту;
– формування стратегії проєкту;
– створення ТЗ;
– створення концептуальної схеми продукту;
– розробка дизайну продукту;
– розробка основного функціоналу продукту;
– підготовка команди;
– тестування системи;
– навчання команди;
– інтеграція продукту в систему компанії;
– підписання документації про передачу продукту замовнику;
– запуск продукту у комерційну експлуатацію;
52
– розробка та проведення рекламної кампанії по просуванню продукту проєкту.
На основі перелічених робіт проєкту розроблено його WBS (робоча структура
проєкту). WBS забезпечує визначення робіт, потрібних для досягнення цілей
проєкту. При цьому стають зрозумілі терміни виконання ієрархічно
взаємопов’язаних, орієнтованих на результат елементів (пакетів робіт – комплексів
робіт, що згруповані за заданими критеріями). Кожен наступний рівень
декомпозиції надає послідовну деталізацію змісту проєкту, що дозволяє надавати
оцінку виконаним об’ємам робіт, засвоєного бюджету, та виконання по строках.
Пакетам робіт на нижчих рівнях повинні відповідати менші за об’ємами
роботи. Така тенденція помітно спрощує оцінку відсотку виконання та дає змогу
більш чітко визначати дії по досягненню цілей проєкту.
Структура декомпозиції робіт має наступні характеристики:
– описує зміст робіт по проєкту;
– визначає об’єм робіт по проєкту в повному обсязі;
– сформована у вигляді ієрархічної структури;
– має об’єктивний або вимірювальний результат, який розглядається як
результат роботи по пакету та сукупність результатів робіт.
Щоб створити WBS необхідно оцінити вартість роботи та створити її розклад.
При розробці WBS важливо щоб кожен її елемент забезпечував помітний результат
та має бути агрегатом усіх підпорядкованих елементів, що перераховані
безпосередньо під ним. Декомпозиція кожного з результатів починаючи з першого
рівня до останнього повинна бути пов’язана логічно. Результативність пакетів робіт
повинна бути унікальною та бути відмінним результатом пакетів робіт того ж
самого рівня. Сам процес розробки WBS повинен являти собою гнучкий механізм,
який дозволяє коригувати систему [17].
WBS розробляється за допомогою ітераційного розглядання цілей та
результатів проєкту, досягнення функціональност, критеріїв планування і, об’єму
робіт, реалізації технічних вимог. Верхні рівні WBS мають змогу розробляти на
ранній, концептуальній стадії проєкту. Подальша деталізація WBS можлива після
визначення проєкту та підготовчих особливостей.
53
Структура декомпозиції робіт (WBS) може розроблятися «з нуля» або з
використанням компонентів вже створених WBS попередньо реалізованих проєктів
подібного типу. При розробці схеми декомпозиції можна використовувати поділ «за
продуктами» - рисунок 3.2 або поділ «за процесами» рисунок 3.3.
Створення, впровадження та
вивід на ринок Мобільного
додатку для Covid-хворих
Програмний Компанія по
Апаратний комплекс Персонал Проектна документація
комплекс просуванню продукту
Закупівля Навчання
Розробка додатку Розробка компанії
апаратного Статус Бюджет
персоналу
по просуванню
комплексу
продукту
План
Тестування системи Менеджер проекту OBS
Налаштування моніторингу
Початок компанії
по просуванню
План
Внесення Створення ІT відділу продукту WBS
Інтеграція коммунікацій
корегуючих дій
Календарний
Інтеграція План закупівель
план
Наказ про запуск
План управління продукту у
ризиками комерційну
експлуатацію
Рис. 3.2 – Схема декомпозиції (поділ тільки за продуктами)
Створення, впровадження та
вивід на ринок Мобільного
додатку для Covid-хворих
Управління проектом Ініціація Підготовчі проектні роботі Розробка Тестування системи Завершення Просування продукту
Управління людськими Формальний початок Створення Запуск продукту у тестову Розробка компанії по
Створення ТЗ
ресурсами проекту концептуальної схеми єксплуатацію Навчання робітників просуванню продукту
продукту роботі із системою
Призначення менеджера Закупівля апаратно- Початок компанії по
Управління змістом Тестове наповнення БД
проекту програмного комплексу Розробка дизайну Інтеграція продукту у просуванню продукту
додатку системами компанії
Формування стратегії
Управління строками
проекту Створення IT відділу Встановлення та Технічне тестування Наказ про запуск
інтеграція апаратного продукту у комерційну
комплексу експлуатацію
Підготовка робочих
Управління ризиками Розробка статуту проекту Usability-тестування
місць
Розробка основного
функціоналу продукту
Аналіз отриманих
Управління якістю Найм персоналу
результатів тестування
Розробка БД
Корегування виявленнях
Управління вартістю
недоліків та помилок
Розробка
функціоналу додатку
Контроль та моніторинг Проведення
проекту контрольного тестування
Управління
коммунікаціями
Управління закупівлями
Закриття
Рис. 3.3 – Схема декомпозиції (поділ «тільки за процесами»). Збільшену схему
декомпозиції (поділ «тільки за процесами») наведено у Додатку А.
54
Під час складання WBS проєкту першим кроком стало визначення кінцевого
результату проєкту – створення та впроваджений мобільного додатку.
Другим кроком стало визначення основних пакетів робіт та підпорядкованих
їм завдань, що необхідні для отримання кінцевих результатів (продуктів) проєкту.
Кінцеву та детальну структуру робіт наведено на таблиці 3.2.
Таблиця 3.2 – Структура декомпозиції робіт проєкта
1 рівень 2 рівень 3 рівень Назва задачі Ресурси Оцінка Тривалість
вартості (дні)
1 Розробка мобільного додатку
1.1 Ініціація 81600 грн 102
1.1.1 Формалізація ідеї ПМ 16
1.1.2 Аналіз ринку ПМ 36
1.1.3 Пошук джерел фінансування ПМ 11
1.1.4 Визначення учасників проєкту ПМ 18
1.1.5 Розробка уставу проєкту ПМ 7
1.1.6 Формування команди проєкту ПМ 14
1.2 Планування 58800грн 89
1.2.1 Планування змісту проєкта ПМ 10
1.2.2 Формування вимог до ПМ 8
програмного забезпечення
1.2.3 Планування сроку проєкту ПМ 7
1.2.4 Планування людських ресурсів ПМ 6
1.2.5 Планування ризиків ПМ 10
1.2.6 Планування якості ПМ 6
1.2.7 Планування інтеграції ПМ 13
1.2.8 Планування комунікацій в ПМ 19
проєкті
1.2.9 Планування вартості проєкту ПМ 7
1.3 Реалізація 129200грн 173
1.3.1 Пошук постачальників ПМ 21
1.3.2 Проведення тендеру ПМ 9
1.3.3 Підбір підрядчика для ПМ 32
написання ПО
1.3.4 Написання та затвердження ТЗ ПМ 10
1.3.5 Пошук аптек-партнерів Маркетоло 14
55
г
1.3.6 Підписання договору з Маркетоло 7
аптеками про співпрацю г
1.3.7 Початок розробки додатку 1
1.3.8 Розробка дизайну Дизайнер 14
1.3.9 Розробка backend BD 14
1.3.10 Розробка frontend FD 21
1.3.11 Реалізація онлайн чату BD, FD 15
1.3.12 Тестування QA 7
1.3.13 Усунення багів FD, BD 14
1.3.14 Тестування QA 2
1.4 Завершення 12800грн 16
1.4.1 Підсумковий аналіз ПМ 7
1.4.2 Здача проєкта замовнику ПМ 2
1.4.3 Запуск в реалізацію 7
Всього по проєкту 282400грн 380 днів
3.2 Організаційна структура проєкту та матриця відповідальності
Організаційна структура проєкту визначає відносини між учасниками
проєкту, їх відповідальність за конкретне завдання та повноваження в процесі
реалізації проєкту. Мета організаційної структури проєкту визначити
відповідальних виконавців певних робіт.
Команда по розробці мобільного додатку була сформована з нуля. Тому
організаційна структура проєкту має такий вигляд представлений на рисунку 3.4.
56
Команда
проекту Проектний менеджер
Frontend- Backend- Маркетолог Дизайнер Тестувальник
розробник розробник
Підрядник (постачальник) з
Підрядник з розробки
виробництва (постачання)
програмного забезпечення
апаратного забезпечення
Рисунок 3.4 – Організаційна структура команди
Проєктний менеджер відповідає за визначення функцій кожного учасника
проєкту, інші члени команди відповідальні за реалізацію цих функцій. Дана
організація проєкту потребує тісної взаємодії кожного члена команди з проєктним
менеджером, який є керівником проєкту.
На основі розробленої організаційної структури виконавців проєкту було
сформовано матрицю відповідальності, в якій визначені ролі виконавців для різних
робіт та фаз виконання проєкту. Матрицю наведено у таблиці 3.3.
Таблиця 3.3 – Матриця відповідальності
№ Основні роботи на проєкті
1 2 3 4 5 6 7
1.1.1 Формалізація ідеї
В П П П І П
1.1.2 Аналіз ринку МК В
1.1.3 Пошук джерел фінансування В П І І І І
1.1.4 Визначення учасників проєкту
В П П П П І
1.1.5 Розробка уставу проєкту
В І І І І
1.1.6 Формування команди проєкту В
1.2.1 Планування змісту проєкта В П
1.2.2 Формування вимог до програмного забезпечення
В П
Проєктний
менеджер
Frontend
розробник
Backend
розробник
Дизайнер
Маркетолог
Тестувальник
57
1.2.3 Планування сроку проєкту В П І
1.2.4 Планування людських ресурсів
В І І І
1.2.5 Планування ризиків В І І І
1.2.6 Планування якості
В І
1.2.7 Планування інтеграції
В І І І
1.2.8 Планування комунікацій в проєкті В П І І І І
1.2.9 Планування вартості проєкту
В І П І І І
1.3.1 Пошук постачальників В
1.3.2 Проведення тендеру МК В
1.3.3 Підбір підрядчика для написання ПО В
1.3.4 Написання та затвердження ТЗ В
1.3.5 Пошук аптек-партнерів В
1.3.6 Підписання договору з аптеками про співпрацю В
1.3.7 Початок розробки додатку МК П П І П П
1.3.8 Розробка дизайну МК В
1.3.9 Розробка backend МК В І
1.3.10 Розробка frontend МК В І
1.3.11 Реалізація онлайн чату МК В П
1.3.12 Тестування МК П П В
1.3.13 Усунення багів В П МК
1.3.14 Тестування МК І І В
1.4.1 Підсумковий аналіз МК
1.4.2 Здача проєкта замовнику МК
1.4.3 Запуск в реалізацію МК
В- відповідальний
МК – моніторинг та контроль
І – інформаційна підтримка
П – підзвітний відповідальному
3.3 Розробка календарного плану проєкту
Календарне планування є важливим етапом в розробці проєкту. Даний процес
включає в себе складання й коригування розкладу робіт, які взаємопов’язані між
58
собою. При календарному плануванні повинно враховуватися дотримання заданих
обмежень таких як - тривалість робіт, ліміти ресурсів та оптимальний розподіл
ресурсів.
Основні цілі календарного планування:
– контроль робіт виконання проєкту;
– забезпечення своєчасного надходження фінансування;
– своєчасне забезпечення ресурсами, визначення ступеню завантаження
ресурсів, корегування;
– забезпечення своєчасного виконання проєкту.
Параметрами календарного планування в найпростішому виконанні є – дати
початку та дати закінчення кожної роботи, а також їх тривалість та необхідні
ресурси.
Робота над розробкою календарного плану проєкту завжди має послідовний
характер, оскільки під час роботи доводиться постійно повертатись до попередніх
етапів з метою уточнення і наближення його до реальної ситуації.
На даному етапі розробки календарний план проєкту є першим наближенням
прогнозу до його реалізації. Під час реалізації потрібно уточнювати даний прогноз з
урахуванням реальних показників та їх відповідності до запланованих. В
ідеальному випадку заплановані та реальні показники повинні співпасти під час
закриття проєкту.
Саме у процесі створення календарного плану переваги комп’ютерних систем
управління проєктами проявляють себе найкраще.
Напочатку складання кадендарного плану потрібно визначити повний перелік
робіт проєкту, результати робіт повинні бути унікальними.
При складанні календарного плану для розробки мобільного додатку, були
використано Microsoft Project. Для цього спочатку було введено повний перелік
робіт запланованих на проєкті.
59
Рисунок 3.5 – Вікно проєкту з введеним переліком робіт. Повний перелік
робіт проєкту наведено у Додатку Б
Після того як був визначений перелік робіт необхідно визначити їх тривалість.
У полі часової діаграми є лінії діаграми, які починаються і закінчуються
одночасно.
Далі потрібно визначити тривалості виконання підпорядкованих робіт (дата
початку і дата закінчення, або тривалість роботи).
Для визначення дати початку роботи найпростіше скористатись календарем,
який відкривається в комірці стовпця Start навпроти назви роботи. Після визначення
тривалості робіт, перелік робіт має наступний вигляд Рис.3.6.
60
Рисунок 3.6 – Вікно проєкту з визначеною тривалістю робіт. Повний перелік робіт з
визначеною тривалістю наведено у Додатку Б
Фінальним кроком у планування робіт проєкту є встановлення зв'язків між
роботами, оскільки лише з врахуванням послідовності виконання робіт система дає
змогу обчислити часовий графік проєкту і представити його на діаграмі.
Для зв'язування робіт використовують два основних інструменти: вказування
попередника (роботу зв'язують роботою-попередником проставляючи у стовпці
Predecessor номер строки роботи попередника, або встановлення такого зв'язку
безпосередньо на часовій діаграмі з використанням піктограми зв'язування.
При складанні календарного плану нашого проєкту ми скористались
інструментом вказування попередника роботи.
Зв'язки між роботами бувають чотирьох типів: старт до старту, фініш до
фінішу, фініш до старту та старт до фінішу (Start to Start (SS), Finish to Finish (FF),
Finish to Start (FS), Start to Finish (SF)). За замовчуванням роботи проєкту
зв'язуються між собою зв'язком фініш до старту, тобто, послідовно.
Встановлюючи зв'язки між роботами обов'язково потрібно враховувати часові
обмеження на роботи, які можуть бути наступних типів:
– As Late As Possible (ALAP) - так пізно, як це можливо;
– As Soon As Possible (ASAP) - так швидко, як це можливо;
– Finish No Earlier Than (FNET) - фініш не раніше, ніж;
61
– Finish No Later Than (FNLT) - фініш не пізніше, ніж;
– Must Finish On (MFO) - фініш на визначену дату;
– Must Start On (MSO) - старт визначеної дати;
– Start No Earlier Than (SNET) - старт не раніше, ніж;
– Start No Later Than (SNLT) - старт не пізніше, ніж.
Важливо враховувати конкретну дату часового обмеження. Для кожного типу
обмеження, суть і призначення яких стає ясним після уведення послідовності
виконання робіт, логічним є уведення лише пари часових параметрів. Так,
наприклад, для роботи з обмеженням типу MFO логічно визначати дату фінішу і
тривалість. Дата старту в цьому випадку обчислюється автоматично.
На початку визначення зв'язків між роботами нашого проєкту ми встановили
для всіх робіт обмеження типу ASAP, які відкоригували для окремих робіт згодом.
Після виконання зв’язків робіт календарний план проєкту набув наступний
вигляд – рисунок 3.7.
Рисунок 3.7 – Вікно проєкту з вказаними зв’язками між роботами. Повне вікно
проєкту показано на Додатку В
62
3.4 Управління ресурсами проєкту
Управління ресурсами є однією з головних підсистем управління проєктом,
що включає в себе процеси постачання, закупівлі, планування, розподілу, обліку
контролю та ресурсів.
Під час планування проводиться збалансований аналіз комплексу робіт і
ресурсів з обмеженнями та їх прогнозний розподіл на основі графіків потреби в
ресурсах. Планування ресурсів за проєктом є основою їх формування в часі та
визначення можливості забезпечення ресурсами для підписання договорів закупівлі
ресурсів, планування постачання ресурсів, а також розподілу вже куплених ресурсів
за проєктними роботами.
Оскільки нам відомі ресурси проєкту, потрібно назначити їм задачі.
Скористаємось меню View | Resource Sheet, після чого на екрані з'явиться таблиця
ресурсів усіма доступними їх характеристиками, а саме:
– Resource Name - назва ресурсу;
– Type - тип (працівник, матеріал);
– Material Label - позначення матеріалу;
– Initials - абревіатура працівника;
– Group - група;
– Max. Units - максимальна "задіяність";
– Std. Rate - звичайний тариф оплати (протягом робочого часу);
– Ovt. Rate - тариф оплати за роботу в неробочий час;
– Cost/Use - одноразові витрати;
– Accrue At - форма оплати (аванс, погодинно, по факту);
– Base Calendar - базовий календар ресурсу;
– Code - код ресурсу.
Якщо ресурс повністю використовується для виконання робіт у проєкті, у
комірці Units необхідно поставити значення (100%), якщо ресурс використовується
частково - необхідно вказати відсоток його задіяння у цьому проєкті.
Результати заповнення таблиці ресурсів даними наведено на рисунку 3.8.
63
Рисунок 3.8 – Заповнена таблиця ресурсів проєкту
Після визначення ресурсів проєкту можна починати призначення до робіт
ресурсів Для цього необхідно поставити курсор на комірці з назвою роботи і двічі
клацнути лівою кнопкою миші. На екрані з'явиться вікно діалогу Task Information. В
ньому потрібно перейти на закладку Resource.
Таблиця в цьому вікні дозволяє вибрати з переліку кілька доступних ресурсів з
них, які потрібні для виконання цієї роботи зображені на рисунку 3.9.
Рисунок 3.9 – Присвоєння ресурсу до роботи
Також можна призначати ресурси при допомозі лівої кнопкою миші на комірці
поруч із датою закінчення роботи стовбець Resource names – рисунок 3.10.
Рисунок 3.10 – Присвоєння ресурсу до роботи
64
Також важливою складовою є матеріальні ресурси на проєкті. Сюди входять:
технічне обладнання, електроенергія, і т.д. Враховуючи те, що проєкт підтримує
держава, була домовленість про надання безкоштовного технічнічного та
матеріального обладнання.
Таблиця 3.4 – Матеріальні ресурси проєкту
№ Назва ресурсу Оцінка Оцінка вартості
кількості
1 Комп’ютери 10 50 000 грн
2 Комп’ютерні мишки 15 2 000 грн
3 Ноутбуки 5 450 000 грн.
4 WI-FI роутери 3 3 000 грн
5 Кабелі для сітьового інтернету 10 500 грн
6 Стіл 10 1500 грн
7 Стільці 15 2000 грн
8 Настільні лампи 5 1600 грн
9 Веб-камери 10 5000 грн
10 Навушники 10 3000
3.5 Управління ризиками проєкту
Планування та реалізація проєктів відбувається в умовах невизначеності,
що відбувається через зміну внутрішнього та зовнішнього середовища. Проєкт
включає в себе виконання якої-небудь нової діяльності в нових умовах та з
новими ресурсами для створення інноваційного результату. Головним завдання
управління ризиків є зниження ймовірності настання ризикової ситуації, що може
негативно вплинути на реалізацію проєкту.
Планування Ідентифікац Якісний Кількісний Планування Моніторинг
управління ія ризиків аналіз аналіз реагування та контроль
ризиками ризиків ризиків
Рисунок 3.11 – Схема процесу управління ризиками
65
У проєкті, що розробляється було вирішено використати такі процеси
управління ризиками:
– планування управління ризиками;
– ідентифікація ризиків проєкту;
– якісна та кількісна оцінка ризиків;
– планування реагування на виявлені значимі ризики;
– моніторинг та контроль;
З метою проведення повного аналізу ризикі проєкту, було проранжировано ризики
за такими параметрами:
імовірність виникнення ризику;
вплив на реалізацію проєкту.
Також важливо розрахувати ймовірність настання ризикової події по іменованих
діапазонах зображених на таблиці 3.5.
Таблиця 3.5 – Шкала для оцінки впливу ризику на основні цілі проєкту
Проєкт Дуже низька/ Низька/ 0.1 Помірна/ 0.2 Висока/ 0.4 Дуже висока/
0.05 0.8
Вартість Незначне Збільшення Збільшення Збільшення Збільшення
збільшення вартості вартості 10- вартості вартості
вартості 3-10% 20% 20-40% >40%
(<3%)
Строки Незначне Збільшення Збільшення Збільшення Збільшення
збільшення часу 2-5% часу 5-10% часу 10-20% часу >20%
часу (<2%)
Зміст Щойно Торкнулися Торкнулися Зменшення Кінцевий
помітне другорядні основні змісту не продукт
зменшення області області прийнятно проєкту
змісту утримання утримання для фактично
Замовника безкорисливий
Якість Щойно Торкнулися Для Зниження Кінцевий
помітне тільки зниження якості продукт
зменшення найбільш якості неприйнятне проєкту
якості трудомісткі потрібне для фактично
програми схвалення Замовника безкорисливий
Замовника
66
Після того як було визначено шкалу для оцінків ризиків, було сформовано
основні ризики проєкту та ймовірність їх виненкнення під час його реалізації
(таблиця 3.6).
Таблиця 3.6 – Ризики проєкту
№ Назва ризику Ймовірність Вплив на хід
виникнення проєкту
1 Помилки у плануванні проєкту 0.5 0.8
2 Невиконання умов контакртів постачальниками 0.2 0.6
3 Низька якість допоміжного обладнання, що постачається 0.4 0.8
4 Збільшення бюджету проєкту 0.6 0.1
5 Припинення фінансування проєкту 0.9 0.8
6 Низька кваліфікація персоналу 0.5 0.8
7 Низька мотивація персоналу 0.3 0.5
8 Невідповідність характеристик обладнання до темпів 0.5 0.7
зростання запитів системи
9 Виявлення помилок при проведені тестів 0.8 0.1
10 Недостатній функціонал ПЗ 0.7 0.5
11 Інфляція 0.5 0.6
12 Малоефективне просування продукту 0.4 0.8
13 Відхилення від прогнозу продаж(їх падіння) 0.2 0.8
Для загальної оцінки ймовірних наслідків впливу ризикових подій на проєкт
було сформовано матрицю ймовірностей та наслідків (таблиця 3.7).
67
Таблиця 3.7 Матриця ймовірностей та наслідків
Ймовірність
0.8 – 1.0 9 5
0.6 – 0.8 4,10
0.4 – 0.6 8,11 1,6,12
0.2 – 0.4 7 2 3,13
0.0 – 0.2
0.05 0.1 0.2 0.6 0.8
Вплив
Область високих ризиків
Область помірних ризиків
Область низьких ризиків
Також важливо розробити комплекс заходів щодо запобігання
найнебезпечнішому ризику проєкту (таблиця 3.8).
Таблиця 3.8 – Заходи щодо запобігання ризикам проєкту
№ Назва ризику Попередження ризику Усунення ризику
Дія Відповідал Дата Дія Відповідал
ьний ьний
1 Помилки у Розробити комплекс Проєктний Ініціац Врахувати всі Проєктний
плануванні проєкту заходів з контролю менеджер ія заплановані менеджер
планування роботи на проєкті
та затвердити час
з замовником
2 Невиконання умов Скласти контракти з Проєктний Реаліза Перед Проєктний
контакртів чіткими умовами та менеджер ція підписанням менеджер
постачальниками датами котрактів чітко
обговорити всі
умови з
постачальниками
3 Низька якість Перед запуском Постачаль Реаліза Провести Постачаль
допоміжного проєкту зробити ник ція ремонтні роботи ник
обладнання, що перевірку всього
постачається обладнання
4 Збільшення Розробити комплекс Власник Реаліза Розрахувати Власник
бюджету проєкту заходів з контролю ідеї ція бюджет з ідеї
бюджету проєкту резеврвним стартапу
фондом
5 Припинення Скласти резеврвний Проєктний Ініціац Раціонально Вся
фінансування фонд проєкту на менеджер ія використовувати команда
проєкту випадот припинення бюджет
фінансування
6 Низька кваліфікація Розробити план по Коуч Плану Постійно Вся
персоналу навчанню вання вдосконалювати команда
персоналу знання команди
7 Низька мотивація Розробити план з - - В майбутньому -
68
персоналу мотивації персоналу найняти HR
менеджера яким
слідкуватиме за
цим
8 Невідповідність На кожному спринті QA Реаліза Детально QA
характеристик робити тест системи ція тестувати систему
обладнання до
темпів зростання
запитів системи
9 Виявлення помилок Розробити план по Frontend, Реаліза Швидко реагувати
при проведені тестів швидкому Backend ція на помилки та
реагуванню на усувати їх
помилки
10 Недостатній Пошук інвесторів Проєктний Плану По можливості Всі
функціонал ПЗ які допоможуть з менеджер вання використовувати
більш сучасним наявний
обладнанням функціонал
11 Інфляція Скласти резервний Проєктний Будь- Зробити закупівлі Проєктний
фонд з урахуванням менеджер яка з запасом з менеджер
таких явищ фаза урахуванням
можливих ризиків
12 Малоефективне Розробити Маркетоло Завер Зробити Маркетоло
просування ефектнивний г шення детальний аналіз г
продукту маркетинговий план ринку та
конкурентів
13 Відхилення від Розробити план по Маркетоло Завер Розробити
прогнозу продаж(їх просуванню г шення ефективну
падіння) продукту маркетингову
стратегію.
3.6 Управління закупівлями проєкту
Управління закупівлями проєкту являє собою придбання товарів та послуг за
межами виконавчої організації. Робота над будь-яким проєктом включає в себе
великий обсяг закупівель. Виділяють три напрями закупівлі на проєкті:
– Набір команди;
– Закупівлі ПЗ;
– Закупівля додаткового обладнання.
Почнемо з набору команди. Виділяють два загальних правила для успішного
найму персоналу. Або завжди проводити пошук кандидатів серед колег або
колишніх співробітників або використовувати не менше двох методів залучення
кандидатів зі сторони.
69
У команду проєкту було набрано команду із знайомих спеціалістів. Для
підбору було використано атестаційний метод, що включає в себе принцип
побудови ділового портрету кандидата за допомогою спеціального списку з
діловими та особистими якостями, що важливі на проєкті. Також була проведена
співбесіда, як найбільш об’єктивний варіант зрозуміти чи підходить кандидат чи ні.
Закупівля програмного забезбечення є важливим аспектом під час розробки
проєкту, тому важливо виділити достатній бюджет для неї. Нами були закуплені
ліцензійні системи для розробки додатку. Також для зручності управління проєктом,
було придбано платну версію системи Jira, в якій зручно слідкувати за всіма
процесами на проєкті, назначати задачі та дивитись прогрес виконання завдань.
Закупівля додаткового обладнання була проведена надійних партнерів –
постачальників технічного обладнання «Brain» із заключенням договору, з метою
розширення асортименту.
Управління закупівлями має фундаментальний вплив на швидкість та якість
реалізації проєкту. Управління закупівель відповідає за забезпечення всіх
матеріалів, необхідних команді для її належного функціонування. Тобто він повинен
задовольняти потреби внутрішніх учасників проєкту, пропонувати зовнішньому
споживачеві більше задоволення.
3.7 Управління комунікаціями
Управління комунікаціями на проєкті забезпечує підтримку системи взаємодії
між учасниками проєкту. Функціональність управління інформаційними зв’язками
включає в себе такі процеси як: планування систем комунікації, збір та розподіл
інформації, оцінка та відображення прогресу та документування ходу робіт.
Планування комунікації важливе на різних фаза проєкту, тому важливо
переглядати всі процеси протягом всього проєкту та за необхідність вносити зміни в
систему комунікацій.
70
Для формування плану управління комунікаціями даного проєкту було
проведено аналіз вимог до комунікацій. Були проаналізовані дані щодо внутрішньо -
інформаційних потреб організації, обмежень та допущень проєкту, інформація про
всіх учасників проєкту та їх місце розташування, інформація про внутрішнє та
зовнішнє оточення проєкту, організаційна структура проєкту, матриця
відповідальності, опису змісту проєкту, зовнішні інформаційні потреби (комунікації
зі ЗМІ або підрядними організаціями), кількість потенційних каналів або шляхів
комунікації. У результаті проведеного аналізу було сформовано наступні складові
плану управління комунікаціями проєкту.
Враховуючи те, що менеджер проєкту має найкращу позицію для координації
команди, мережа комунікацій на проєкті була побудувана за типом «колесо». Дана
позиція вважається більш природною з позиції лідерства - рисунок 3.12.
Партнери
Поставщи Менеджер
Замовник
к проекту
Команда
проєкту
Рисунок 3.12. – Схема мережі комунікацій в проєкті
Таким чином, у мережі даного типу пректний менеджер є центральним
органом до якого стікається інформація.
Також для зручності, були запроновані деякі канала розповсюдження
інформації на проєкті:
Зв’язок:
– зв’язок між командою – Slack;
– відеоконференції – Google meets.
Електронні інструменти:
71
– електронна пошта – Gmail.
Заходи:
– збори команди проєкту;
– розповсюдження друкованих документів;
– представлення презентацій зі статусом по проєкту зацікавленим
сторона
– засоби збору та збереження інформації:
– система – Jira;
– програмне забезпечення для управління проєктами (Ms Project);
Важливо отримувати зворотній звязок між командою, розуміти на якому етапі
розробки проєкт. Для цього було заплановано щоденний дзвінок, на якому всі
учасники проєкту діляться про виконані задачі та задачі які в розробці, це дає змогу
чітко розуміти де потрібно підкоригувати завдання для реалізації проєкту вчасно.
Управління якістю проєкта являє собою всі роботи, що входять до
загальної функції управління. План якості проєкту включає в себе заходи щодо
реалізації політики у сфері якості із зазначенням термінів виконання,
відповідальних за виконання, критеріїв оцінки та бюджету. В цьому плані
відображається стратегія забезпечення якості здійснення проєкту, яка
визначається на початковій стадії його виконання.
У проєкті була прийнята наступна концепція формування якості проєкту:
– на базі стандартів серії ISO 900, розробити настанови з якості, що визначає
основні методи забезпечення якості і визначає структуру документів системи
забезпечення якості;
– виконання усіх робіт в проєкті враховуючи попередньо узгодженого та
затвердженої настанови з якості;
– впровадження технології управління проєктами як складової частини системи
управління якістю;
– забезпечення підвищення кваліфікації членів команди;
– обов’язково сертифікаційне обладнання, ліцензоване програмне забезпечення;
– кожен виконавець несе відповідальність за якість своєї виконаної роботи;
72
– контроль за якістю на усіх етапах проєкту.
Для більш ефективної системи управління якість проєкта визначимо
заходи, щодо досягнення якості на кожній фаз проєкту.
1. Ініціалізація
Якість та повнота розроблених основних нормативних документів та
інструкцій, структур проєкту, оцінки ризиків, тощо. Розробка процедур формування
команди та рекомендацій щодо побудови ефективних комунікацій проєкту.
2. Планування
Якісна розробка основних нормативних документів та інструкцій. Створення
структур проєкту, оцінка ризиків і т.д. Проведення робіт над формування команди
та рекомендацій щодо побудови ефективних комунікацій проєкту.
3. Етап впровадження
Відповідність результатів роботи внутрішньому стандарту організації,
вимогам корпоративної настанови з якості (ISO 9001), загальновизнаним стандартам
якості. Забезпечення якісного технічного тестування продукту з метою виявлення
максимальної якості помилок і недоліків до завершення етапу впровадження.
Проведення користувацького тестування.
4. Фаза завершення
Складання звітів про результати проєкту. Повнота та якість архіву проєкту.
Оцінка фактичних термінів реалізації проєкту, фактичного бюджету та якості
продукту проєкту. Ключові показники якості наведені у таблиці 3.9.
Таблиця 3.9 – Ключові показники якості
Показники Цільове Допустим Опис показників Відповідал Контро Робота або фаза
значенн е значення якості ьні за люючи проєкту
я якість й
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Підтримка мультип iOS від Версії Frontent та Проетк Фаза
операційних латформ 8,0 та операційних Backend ний планування,
систем енність віще систем на яких розробник менедж Фаза виконання.
Android має працювати и ер Тестування
від 4,3 та додаток
віще
Час До 3х До 5ти Час за який моє Frontent та Проєкт Фаза
завантаженн секунд секунд буди запущений Backend ний планування,
я додатку додаток на розробник менедж Фаза виконання.
смартфоні або и ер Тестування
73
пк
Час До 2х До 5 ти Час за який має Frontent та Проєкт Фаза
оновлення секунд секунд буди Backend ний планування,
контенту оновлений/відоб розробник менедж Фаза виконання.
ражений и ер Тестування
контент на
екрані
смартфона або
пк при
користуванні
додатком
Швидкість До 1 сек До 2 сек Час за який Проєктний Проєкт Фаза
фізичного після закриття менеджер, ний планування,
виконання доступу Frontent та менедж Фаза виконання.
дії після працівнику із Backend ер Тестування
поданої смартфона розробник
команди керівника буде и
закритий доступ
(Наприклад
заблоковано
доступ за його
магнітною
картою)
Якість 100% 99% Система Керівник Проєкт Фаза
системи документообігу ІТ ний планування,
документооб повинна бути підрозділу, менедж Фаза виконання.
ігу замкнутою, та у Менеджер ер Тестування
процесі роботи проєкту
не повинно ані
залишатися
помилок, ані
залишатися
незадіяних, або
непотрібних
файлів
Бюджет 1,5 млн 3 млн грн Бюджет який Проєктний Власни На всіх фазах
грн допущенній при менеджер к ідеї
створенні стартап
додатку у
Час Виконан Допустим Виконання робіт Проєктний Власни На всіх фазах
виконання о в е в термін впливає менеджер к ідеї
поставлених термін відхиленн на бюджет стартап
задач я не проєкту. у
пізніше 2х
тижнів
зазначено
го терміну
Надійність 100% 100% Відповідність QA, Проєкт На фазі
виконаних кінцевих проєктний ний виконання,
робіт результатів менеджер менедж тестування
поставленим ер
цілям
Перевірка
кінцевого
результату
згідно до
74
погоджених
специфікацій та
дизайну додатку
для кожної
операційної
системи на всіх
етапах робіт.
3.8 Управління бюджетом проєкту
Для розрахунку бюджетної вартості робіт проєкту варто врахувати вартість
використання ресурусу за одну годину та тривалості роботи у годинах рисунок
3.13.
Рисунок 3.13 – Погодинна ставка кожного з учасників проєкту
Використовуючи MS Project вартість робіт формується автоматично, одразу
після того як ресрусам були призначені роботи та вказано їхню вартість
використання. Для того щоб переглянути бюджетну вартість робіт на Діаграмі
Ганта, потрібно додати стовпчик «Затрати» рисунок 3.14.
Рисунок 3.14 – Бюджетна вартість робіт проєкту. Повну бюджетну вартість
робіт проєкту можна переглянути у Додатку Б.
75
Також завдяки MS Project та його шаблонам, можна робити різні
фінансові розрахунки, які є корисні для проєктного менеджера на етапі
моніторингу та контролю – рисунок 3.15.
Рисунок 3.15 – Види наглядних звітів
Графік бюджетної вартості можна побудувати за допомогою вбудованих
звітів. Таким чином, ми отримуємо відразу бюджетну вартість проєкту за
зростаючим підсумком – рисунок 3.16.
Рисунок 3.16 – Бюджетна вартість проєкту за зростаючим підсумком
Після початку виконання робіт ми можемо відслідкувати засвоєний об’єм
бюджету. Зробити це можна наступним чином:
76
Щоб переглянути загальні освоєні об’єми на рівні проєкту та завдань, що
містяться у таблицях, в меню «Вид» необхідно обрати пункт «Інші представлення».
У списку «Представлення» обираємо «Лист завдань» і натискаємо «Застосувати». В
меню «Вид» обираємо пункт «Таблиця», потім клікаємо «Інші таблиці». У списку
«Таблиці» обираємо «Освоєний об’єм», «Показники витрат» або «Показники
календарного плану, а потім клікаємо на «Застосувати» - рисунок 3.17.
Рисунок 3.17 – Засвоєний бюджет проєкту. Повний засвоєний бюджет проєкту
можна переглянути в додатку Г
Висновки до розділу 3
Отже, ієрархічна структура робіт виступає основою планування проєкту та є
одним з найважливіших методів, що використовуються в управлінні проєктами.
Якісне створення ІСР є важливим для якісного планування проєкту та успішного
управління проєктами.
В організаційній структурі головним є проєктний менеджер, що відповідає за
визначення функцій кожного з учасників проєкту. Таким чином, інша члени
команди відповідальні за реалізацію проєкта.
Для реалізації календарного плану проєкту було визначено повний перелік
робіт та визначено їх тривалість. За календарним планом реалізація проєкту з
77
мобільної розробки займе 380 днів. Для всіх сторін було встановлено обмеження
типу ASAP.
Важливим аспектом в керуванні проєктом є планування його ресурсів та
управління ними. Після їх визначення були назначені їм задачі та роботи на проєкті.
Були запропоновані заходи з уникнення ризиків на проєкті, дозволяють
систематизувати та здійснити комплексний аналіз можливих ризиків, які
супроводжують розробку та реалізацію проєкту.
Закупівлі проєкту включають в себе – набір команди, закупівлі ПЗ та закупівлі
додаткового обладнання. Команду проєкту було набрано зі знайомих спеціалістів.
Для якісного програмного забезпечення були куплені ліцензійні системи для
розробки проєкту.
Одна з ключових цілей комунікації проєкту - вказати напрямок дій, що
означає направити поведінку іншої людини в потрібне русло. Проте спілкування
включає зусилля не одного боку, а спільні дії. Так, для того щоб проєкт нормально
функціонував, члени команди повинні ретельно координувати свої зусилля і дії.
Управління якістю проєкту базується на таких основних принципах: якість -
невіддільна властивість проєкту взагалі, а не самостійна функція управління; якість
оцінюється споживачем, а не виробником; має бути розглянута відповідальність за
якість; кожен виконавці повинні мати відповідну кваліфікацію, дозволи та ліцензії на
виконання конкретні роботи проєкту; потрібні нові, щоб справді покращити якість
проєкту технології; підвищити якість проєкту можливо тільки зусиллями всіх
співробітників; доцільний контролювати процес, а не результат; має політику у сфері
забезпечення якості проєкту бути частиною загальної політики підприємства.
Для розрахунку бюджетної вартості робіт була врахована вартість
використання ресурсу за одну годину.
78
4 МОДЕЛЮВАННЯ ВИКОНАННЯ ПРОЄКТУ З МОБІЛЬНОЇ РОЗРОБКИ
ДЛЯ ПІДТРИМКИ COVID - ХВОРИХ ТА ЙОГО РЕЗУЛЬТАТИ
4.1 Моделювання продукту проєкту
Моделювання мобільного додатку, який знаходиться на початковій стадії
розробки, є важливим етапом для стоврення якісного продукту. Цей процес
допомагає визначитись на яких платформах буде функціонувати майбутній продукт,
визначаються вимоги до інтерфейсу, з’ясовуються які інструменти будуть
використані під час розробки для досягнення запланованого результату.
Процес роботи мобільного додатку поділяється на такі блоки: аналіз
предметної області та узгодження вимог, розробка інтерфейсу додатку, розробка
особистого кабінету користувача, розробка онлайн-чату з лікарем, розробка
інформаційного блоку.
Було розроблено діаграму, яка демонструє основні процеси розробки
програмного продукту, яка зображена на рисунку 4.1. Нормативна документація – є
управліннями мобільного додатку, тобто є його технічним завданням, а механізмами
є користувач, мобільний додаток та база даних користувачів.
Документація
додатку
П отреба у онлайн- Отримання консультації та
консультації від
рекомендації щодо
спеціалістів Створення особистого
лікування
кабінету в додатку для
Covid-хворих «Progalit»
Точка зору: розробник додатку
Ціль: продемонструвати процес
роботи додатку
Рисунок 4.1 – Контекстна діаграма для розробки додатку
Користувач
Мобільний
додаток
База даних
79
Для розуміння функціонування додатку варто використовувати модель
варіантів використання, яка включає споживачів, варіанти використання додатку,
взаємодію між ними. Діаграма варіантів використання допомагає представити:
ситуації в яких додаток взаємодіє з людьми;
роль та значимість кожного окремого процесу в додатку;
обсяг розроблюваного додатку.
Перед початком моделювання використання користувачем додатку, було
визначено такі основні функції продукту:
створення особистого кабінету користувача (після завантаження додатку
користувач заповнює форму реєстрації, де вказує чому він хоче користуватись
додатком, якщо він захворів які симптоми він має і т.д.);
користування онлайн-чатом з лікарем (для отримання онлайн консультації,
потрібно обрати зручний час та вийти на зв’язок з спеціалістом);
користування інформаційним вікном (користувач має змогу ознайомитись з
інформацією про захворювання, її симтоматикою та наслідками);
перехід на сайт аптеки-партнера (користувач може перейти на сайт аптеки,
зробити замовлення ліків, та отримати знижку та безкоштовну доставку за
промокодом, який він отримає під час реєстрації).
Користувачем є людина, що має доступ до функціоналу мобільного додатку.
БД є система, що надає додатку інформаційну наповненість, збереження даних, які
використовуються мобільним додатком.
Після детального аналізу було визначено такі основні варіанти використання
додатку:
– перший варіант – запуск додатку – користувач завантажує додаток та
запускає усі необхідні процеси;
– другий варіант – створення особистого кабінету – після встановлення
додатку, користувач заповнює форму реєстрації та створюює особистий
кабінет;
80
– третій варіант – відкриття вікна з інформацією про захворювання –
користувач переходить до інформаційного розділу, де може
ознайомитись з характеристиками захворювання;
– четвертий варіант – онлайн чат з лікарем – користувач може забронювати
час, в який його проконсультує лікар та надасть рекомендації щодо
лікування;
– п’ятий варіант – замовлення ліків від аптек партнерів – користувач має
змогу перейти на сайт аптеки та замовити безкоштовну доставку, за
універсальним промокодом, який він отримає під час реєстрації;
– шостий варіант - перехід до профілю користувача – користувач може
відкрити розділу, де відображається його інформація та параметрами;
– сьомий варант - перегляд інформації профілю – користувач має змогу
переглянути усі дані профілю;
– восьмий варіант – зміна даних – користувач має змогу змінити дані,
симптоми та динаміку лікування.
На основі виділених варіантів використання додатку була побудована
діаграма варіантів використання додатку, наведена на рисунку 4.2.
81
Відображення
Запуск таймлайну
додатку
Створення
особистого
кабінету
Перехід до Перехід на
БД
онлайн чату сайт аптеки
Перехід до
Користувач інформаційн
ого вікна
Перехід до
Авторизація профілю
користувача
Перегляд Зміна даних
інформації
Рисунок 4.2 – Діаграма варіантів використання додатку
4.2 Опис процесу практичної реалізації проєкту
Реалізація проєкту складалсь з декількох етапів, розробка мобільного дизайну
була поступова. Спочатку було визначено фірмовий стиль додатку, кольорову гамму
та розробленого його логотип (рисунок 4.3).
Рисунок 4.3 – Логотип мобільного додатку
82
Наступним кроком була розробка макету інтерфейсу мобільного додатку. Для
початку був створений макет початкової сторінки, яка включає в себе форму входу
або реєстрації (рисунок 4.4).
Рисунок 4.4 – Макет початкової сторінки додатку
Далі, якщо користувач зареєстрований, він вводить свої дані та переходить до
особистого кабінету. Якщо користувач не має особистого кабінету він повинен
заповнити реєстраційну форму яка включає (рисунок 4.5 Реєстраційна форма
додатку):
– електронну адресу;
– вік;
– стать;
– обрати з переліку які скарги та симптоми має хворий або вказати що він
здоровий;
– номер телефону;
– місто в якому проживає користувач.
83
Рисунок 4.5 – Реєстраційна форма додатку
Після заповнення реєстраційної форми користувач переходить до основного
меню додатку, що включає в себе (рисунок 4.6).
– особистий кабінет;
– бронювання онлайн-консультації з лікарем;
– персональний промокод для знижки в аптеці;
– чат з лікарем;
– інформація про захворювання.
84
Рисунок 4.6 – Основне меню додатку
В особистому кабінеті користувач може переглянути всю інформацію про себе
та відредагувати її. Перейшовши до розділу «Чат з лікарем» користувач має
можливість забронювати час з спеціалістом та отримати онлайн-консультацію з
захворювання. В розділі «Більше про Covid-19» можна переглянути детальну
інформацію про захворювання. Щоб отримати промокод для знижки в аптеці
потрібно обрати «Отримати бонус», що автоматично перекине користувача на сайт
аптеки де можна використати акційний промокод.
Для реалізації макетів мобільного додатку було використано інструмент для
прототипування та вайрфреймінгу – Justinmind.
Так як додаток буде поширено на Android та Ios для його розробки було
обрано дві мови програмування – Java та Swift.
Java – є найпоширенішою мовою програмування для розробки додатків для
платформи Android. Дана мова була обрана тому що це офіційна мова розробки
Android, що дозволяє використовувати нативні елементи інтерфейсу такі як –
навігація, спливаючі вікна і т.д. Завдяки даній мові можна створити додаток із
85
звичайним та зрозумілим дизайном інтерфейсу. Такий підхід дає можливість
створити хороший користувальний досвід, інтуїтивно зрозумілий інтерфейс, що
буде зрозумілий користувачам. Це дасть високий рівень задоволеності користувача
після використання додатку, що в майбутньому збільшить прибуток.
Swift – є мова програмування яка була створена для розробки додаткі на
платформі IOS. Завдяки сучасним функціям, які поєднуються з суворою типізацією,
мова є продуктивним та надійним інструментом для розробки. Дана мова була
обрана тому що, напасинай на ній додаток буде звичним та зручним у використанні
для користувачів. Важливо, щоб додаток був зроблений і для IOS користувачів,
адже це приносить великий прибуток.
4.3 Механізм моніторингу та контролю робіт проєкту
Моніторинг проєкту передбачає постійне спостереження за ходом робіт проєкту,
для того щоб порівняти поточний стан з базовим планом. збір Регулярний збір
інформації про хід реалізації проєкту потрібний для вчасного виявлення можливих
відхилень від намічених планів.
Моніторинг є невід’ємною частиною проєктної діяльності та основною
частиною якісного менеджменту та складовим елементом регулярної управлінської
практики.
Для успішної реалізації проєкту була розроблена система моніторингу
проєкту, що включає наступні пункти:
Попереджувальні заходи:
– щотижневі наради команди;
– за вимогою проведення позачергових зборів команди;
– по закінченню кожної фази проєкту проводити аудити;
– по закінченню кожної фази проєкту презентувати результати
зацікавленим сторонам;
– щоденний моніторинг запитів на внесення змін.
– система звітності витрати та постачань проєкту:
86
– щомісячна звітність про витрачені кошти;
– щомісячна звітність по постачання;
– щомісячний план по витратам;
– розробка протоколів тестування згідно з календарним планом;
– відповідно до стандартів якості iso 9001 розробити специфікації на
постачання.
Система узгодження запитів на зміни в проєкті. Розробити систему
узгодження запитів за наступною послідовністю:
– ініціатор змін вносить пропозицію в електронному вигляді на
почту керівника проєкту;
– після чого керівник проєкту робить перевірку запиту та узгоджує
її з цілями проєкту;
– на щотижневій нараді керівник проєкту вносить пропозицію щодо
змін або аргументовано відмовляє ініціатору.
Для того щоб, зробити запит на зміни в проєкті, потрібно детально
підготувати опис необхідних змін, терміни виконання, список членів команди, що
приймають участь та список узгодження з необхідними додатками. Після того, як
керівник проєкту погодить зміни, кожен хто задіяний до змін повинен отримати
електронний лист з детальним описом. Також був запропонований алгоритм
внесення змін (рисунок 4.7).
87
Ініціатор
Заявка на внесення змін
Реєстрація заявки на внесення змін
Аналіз запропонованих змін
Зміни умов угоди Змістом змін є зміни проектної документації,
змісту, об'єму та строків виконання робіт,
матеріалів що використовуються та інше
Узгодження змін зі сторонами угоди
Узгодження змін зі сторонами угоди
Документальне оформлення змін
Оцінка змін угоди
Документальне оформлення змін
Контроль над процесом виконання змін
Рисунок 4.7 – Алгоритм внесення змін
Висновки до розділу 4
Отже, на початковому етапі мобільної розробки важливим елементом є його
моделювання. Було визначено 8 основних варіантів викристання додатків та
побудована діаграма де показано, який буде додаток у вкиристанні.
Основними функціями додатку є – реєстраційна форма, онлайн чат з лікарем,
інформація про захврювання, особистий кабінет користувача, та перехід на сайт
88
аптеки-партнера де користувач має змогу отримати знижку за промокодом. Всі
функції були позані в макетному вигляді.
Основними мовами програмування для розробки додатку було обрано Java та
Swift, з метою поширення додатку для Android та IOS користувачів.
Також були визначений механіз моніторингу та контролю робіт робіт проєкту.
Були визначена система заходів з контролю робіт, що забезпечить успішну
реалізацію проєкту.
89
ВИСНОВКИ
З кожним роком ІТ галузь стрімко розивається, тому управління проєктами є
важливим аспектом, який позитивно впливає на розробку продуктів. Управління
проєктами в ІТ передбачає використання гнучких методологій, підходи яикх
спрямовані на динамічне формування вимог.
Одним з найпопулярніших напрямів в ІТ є – мобільна розробка, так як зараз
кількість мобільних пристроїв значно перевищує кількість персональних
комп’ютерів. Мобільні додатки розробляються для різних сфер та індустрій, однією
з яких є медицина. Саме тому було прийнято рішення рорзробити додаток для
підтримки Covid-хворих.
Було поставлено ряд завдань, які були вирішені у наступних розділах:
В першому розділі було проаналізовано передумови створення проєкту та
обгрунтована його реалізація. Був проведений детальний аналіз мобільних додатків,
які працюють у сфері медицини. Для успішної реалізації проєкту були проведені
маркетингові дослідження ринку збуту. Розроблений SWOT-аналіз для розуміння
сильних та слабких сторін проєкту. За результатами поглибленого SWOT-аналізу та
експертної оцінки за критеріями для провадження і реалізації проєктної діяльності
було обрано проєктну альтернативу – «Створення мобільного додатку для допомоги
ковід-хворим з онлайн консультацією».
В другому розділі була сформована задумка та концепція проєкту. За допомою
STEP-аналізу було визначено та проаналізовано середовище проєкту.
Найвпливовішим чинником на етапі планування проєкту є політичні чинники, що
можуть призвести до відмови від реалізації ідей підприємства. На високу
конкурентоспроможність ІТ-послуг компанії вказують економічні фактори.
Технологічні фактори стримують широке використання ІТ-послуг компанії,
оскільки існує потреба у додатковому серверному. Перед формуванням концепції
проєкту було сформовано опис проєкту. Головною ідеєю - є реалізація мобільного
додатку для підтримки хворих на Covid-19, реалізувати повне інформаційне
90
забезпечення про захворювання та можливість отримати онлайн-консультацію від
кваліфікаційного спеціаліста.
Команда проєкту включає в себе – проєктного менеджера, 2 розробника,
дизайнера, тестувальника та маркетолога. Кожен з членів команди має свої цілі та
потреби на проєкті. Також був розроблений життєвий цикл проєкту.
Третій розділ включає в себе структурне планування та розробку проєкту.
Була розроблена структура декомпозиції робіт на проєкті, з метою визначення цілей,
які допоможуть успішно реалізувати проєкт. На основі розробленої організаційної
структури виконавців проєкту було сформовано матрицю відповідальності, в якій
визначені ролі виконавців для різних робіт та фаз виконання проєкту. Основними
фазами проєкту були визначині – ініціація, планування, реалізація та завершення.
Також був складений календарний план за яким буде проводитись розробка проєкту.
Календарний план був сформований у Microsoft Project, де були прописані основні
фази проєкту та чіткі дати їх початку. Також у програмі були присвоєні роботи для
ресурсів та визначена погодинна оплата кожному з них. На основі цього був
розрахований бюджет проєкту – 282400 грн. Загалом роботи проєкту були
заплановані на 380 днів.
Для уникнення ризиків фінансових втрат та перевантаження персоналу увагу
також було приділено ресурсному плануванню, управлінню якістю, ризиками,
закупівлями, комунікаціями. Управління закупівлями має фундаментальний вплив
на швидкість та якість реалізації проєкту. Було визначено три напрями закупівель –
формування команди, закупівля ПЗ та закупівля ліцензійних програм.
Одна з ключових цілей комунікації проєкту - вказати напрямок дій, що
означає направити поведінку іншої людини в потрібне русло. Головним джерелом
до якого стікається вся інформація та комунікація було визначено проєктного
менеджера.
У четвертому розділі було показано макети та графіки практичної реалізації
проєкту. Були запропоновані 6 варіантів використання мобільного додатку.
Мобільний додаток включає в себе такі функції як – створення особистого кабінету
користувача, інформація про захворювання, бронювання онлайн-чату з лікарем,
91
перехід на сайт аптеки партнера з можливістю отримати знижку за промокодом. Був
визначений механізм контролю та комунікацій на проєкту.
На основі теоретичного аналізу джерельної бази, порівняння статистичних
даних інформаційно-консалтингових агентств, проведення стратегічної діагностики
та розрахунків економічної ефективності проєкту можна сказати що інвестування у
розвиток додаткових сервісів операторів мобільного зв’язку є цілком виправданим.
Фінансові показники доводять прибутковість та перспективність даного проєкту.
Викладені у магістерській роботі припущення вже сьогодні знаходять своє
відображення та практичне застосування у процесі впровадження інформаційно-
розважального додатків для смартфонів.
92
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Тенденції мобільної розробки. URL: https://web-
promo.ua/ua/blog/budushhee-razrabotki-mobilnyh-prilozhenij-9-tendenczij-o-
kotoryh-nuzhno-znat-razrabotchiku/ (дата звернення 07.11.2022).
2. Дослідження як розвивається ринок додатків. URL: https://web-
promo.ua/ua/blog/issledovanie-kak-razvivaetsya-rynok-mobilnyh-prilozhenij/
(дата звернення 07.11.2022).
3. Розробка мобільних додатків від А до Я. URL: https://dan-
it.com.ua/uk/blog/rozrobka-mobilnih-dodatkiv-vid-a-do-ja-povnij-gajd/ (дата
звернення 09.11.2022).
4. 10 мобільних додатків, що допоможуть слідкувати за здоров’ям. URL:
https://tvoemisto.tv/news/10_mobilnyh_dodatkiv_shcho_dopomozhut_slidkuvat
y_za_zdorovyam_72822.html (дата звернення 11.11.2022).
5. Огляд додатків здоров’я та причина їх популярності. URL:
https://brainberry.ua/uk/newsroom/blog/popularity-of-health-and-wellness (дата
звернення 11.11.2022).
6. Додаток Calm на платформі Google Play. URL:
https://play.google.com/store/apps/details?id=com.calm.android&hl=ru&gl=US
(дата звернення 11.11.2022).
7. Управління проєктами: навч. посібник / за ред. О.В Ульянченка та П.Ф.
Цигікала. Xарків: ХНАУ ім. В.В. Докучаєва, 2010. 522 с.
8. Глушенкова А.А. Особливості управління інноваційними проєктами в
сфері телекомунікацій та інформатизації / А.А. Глушенкова // Економіка.
Менеджмент. Бізнес №4 (14). 2015. С. 7277.
9. Уманський А. Структура ІТ URL: https:// www.slideshare.net/
ssuser0ac3aa/it(52057323.
10. Крижановський Є.М. Моделювання бізнес (процесів та управління ІТ -
проєктами / Є.М. Крижановський, А.Р. Ящолт, С.О. Жуков, О.М. Козачко
Вінниця: ВНТУ, 2018. 91 с.
93
11. Кар’єра в ІТ. Посада проєктного менеджера URL:
https://dou.ua/lenta/articles/projectmanagerposition/ (дата використання
14.11.2022).
12. Why startups fail, according to their founders URL:
http://fortune.com/2014/09/25/why-startups-fail-according-to-their-founders/
(дата звернення 15.11.2022).
13. Креативний менеджмент: Навчальний посібник. - Рівне: НУВГП,
2011.211 с.
14. Що потрібно знати про життєвий цикл керівникам проєкту. URL:
https://www.microsoft.com/uk-ua/microsoft-365/business-insights-
ideas/resources/what-you-should-know-about-project-management-life-cycle
(дата використання 16.11.2022).
15. Ієрархічна структура робіт. URL:
https://stud.com.ua/21060/menedzhment/iyerarhichna_struktura_robit_proektu
https://studfile.net/preview/7144546/page:4/ (дата використання 16.11.2022)
16. Часові й мережеві діаграми. URL:
https://studfile.net/preview/7144546/page:4/ (дата використання 16.11.2022)
17. Морозов В.В., Кузнецов Є.Д., Данченко О.Б. та інші. Управління бізнесом,
проєктами, програмами та портфелями проєктів: колективна монографія.
Університет економіки та права "КРОК", 2012. - т.3, 304 с.
18. Морозов В.В., Шпильова Т.І., Чередніченко А.М. Формування, управління та
розвиток команди проєкту: Навчальній посібник. - К.: "Таксон", 2009. - 476
с. Рекомендовано МОН України.
19. Мочерний С. В. Банківська система України / С. В. Мочерний, Л. С. Тришак.
Львів : Тріада плюс, 2004. 304 с.
20. Покровський М.А. Основи управління проєктами. Навчальний посібник. Під
ред. Фалько С.Г. Изд-во МГТУ ім. Баумана, 2007. 104 с.
21. Аналіз задачі вибору варіанта реалізації процесу управління конфігурацією у
проєкті. / В.В.Морозов, С.І. Рудницький // Сучасні інформаційні технології в
економіці та управлінні підприємствами, програмами та проєктами: Матеріали
94
ХІ Міжнародної науково-практичної конференції. Харків: ХАІ, 2013. - 185 с.
102-103 с.
22. Технологія прийняття управлінських рішень / Є. П. Голубков. - М.: «Справа і
Сервіс», 2008 . 544с.
95
ДОДАТКИ
ДОДАТОК А
Створення, впровадження та
вивід на ринок Мобільного
додатку для Covid-хворих
Управління проектом Ініціація Підготовчі проектні роботі Розробка Тестування системи Завершення Просування продукту
Управління людськими Формальний початок Створення Запуск продукту у тестову Розробка компанії по
Створення ТЗ
ресурсами проекту концептуальної схеми єксплуатацію Навчання робітників просуванню продукту
продукту роботі із системою
Призначення менеджера Закупівля апаратно- Початок компанії по
Управління змістом Розробка дизайну Тестове наповнення БД
проекту програмного комплексу Інтеграція продукту у просуванню продукту
додатку системами компанії
Формування стратегії
Управління строками Встановлення та Технічне тестування
проекту Створення IT відділу Наказ про запуск
інтеграція апаратного продукту у комерційну
комплексу експлуатацію
Підготовка робочих
Управління ризиками Розробка статуту проекту Usability-тестування
місць
Розробка основного
функціоналу продукту
Аналіз отриманих
Управління якістю Найм персоналу
результатів тестування
Розробка БД
Корегування виявленнях
Управління вартістю
недоліків та помилок
Розробка
функціоналу додатку
Контроль та моніторинг Проведення
проекту контрольного тестування
Управління
коммунікаціями
Управління закупівлями
Закриття
А.2. Схема декомпозицій (поділ тільки за процесами)
96
ДОДАТОК Б
97
Б.1. – Вікно з переліком, тривалістю та вартістю робіт запланованих на проєкті
98
ДОДАТОК В
99
В.1. – Вікно проєкту з вказаними зв’язками між роботами
100
ДОДАТОК Г
101
Г.1. – Засвоєний бюджет проєкту
102