1. Repository at ChSTU
  2. Випускні кваліфікаційні роботи
  3. Магістр
  4. 126 Інформаційні системи та технології (IT Project Management)
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7035
Title: Особливості проектного підходу до створення системи тестування для навчальних закладів
Authors: Ланських , Євген Володимирович
Кириченко, Андрій Валерійович
Keywords: управління проєктом;розробка;система тестування;SWOT аналіз;PEST аналіз
Issue Date: 17-Dec-2025
Abstract: Практично на всіх етапах реалізації проєктів різного рівня складності виникає типовий спектр проблем, серед яких можна виокремити зростання обсягу операцій із паралельним зниженням швидкодії системи, нераціональне використання функціональних можливостей програмного забезпечення, затягування етапу впровадження, а також постійну зміну або нечіткість вимог з боку зацікавлених сторін. Зазначені проблеми є характерними і для проєктів створення інформаційних систем у сфері освіти, зокрема систем тестування для навчальних закладів. Застосування проектного менеджменту та системного контролю за перебігом робіт дає змогу повністю або частково запобігти виникненню подібних ситуацій. Використання методів планування, аналізу та управління в межах проєктного підходу дозволяє підвищити передбачуваність результатів, мінімізувати ризики та уникнути зриву проєкту. Це є особливо важливим для галузі створення освітніх інформаційних систем, яка характеризується високою динамічністю вимог, залежністю від нормативно-правового регулювання та різноманітністю груп користувачів. Управління, у сучасному науковому розумінні, розглядається як сукупність процесів планування, організації, мотивації та контролю, спрямованих на досягнення визначених цілей. Проєкт, у свою чергу, виступає як цілеспрямована діяльність, результатом якої є створення унікального продукту або системи, що змінює існуюче середовище. У цьому контексті проєкт створення системи тестування для навчальних закладів є прикладом комплексного інформаційно-освітнього проєкту, спрямованого на вдосконалення процесів оцінювання навчальних досягнень. Система тестування як результат проєкту не обмежується виключно технічним рішенням. Вона інтегрує педагогічні, організаційні та технологічні аспекти, що потребує системного підходу до її розробки та впровадження. Саме тому використання проектного підходу дозволяє узгодити вимоги різних груп користувачів, визначити чіткі етапи життєвого циклу системи та забезпечити досягнення запланованих результатів у визначені терміни.
URI: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7035
Appears in Collections:126 Інформаційні системи та технології (IT Project Management)

Files in This Item:
File Description SizeFormat 
РЕП_МАГ_Кириченко_МІТ-2411.pdf
  Restricted Access		1.45 MBAdobe PDFView/Open Request a copy
Show full item record


Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

Extracted text 
 
 
 
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
ФАКУЛЬТЕТ ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ І СИСТЕМ 
КАФЕДРА ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ ПРОЄКТУВАННЯ 
 
 
 
 
 
ПОЯСНЮВАЛЬНА ЗАПИСКА 
до кваліфікаційної роботи магістра 
на тему: Особливості проектного підходу до створення системи тестування для 
навчальних закладів 
 
 
 
 
Виконав  здобувач  другого 
(магістерського) рівня вищої освіти 
__2___курсу, групи  МІТ2411 
Спеціальності 126 Інформаційні системи та 
технології 
ОП «IT Project Management» 
Кириченко Андрій Валерійович 
Керівник: канд. техн. наук, доцент 
Ланських Євген Володимирович 
Рецензент: директор ТОВ 
"АНДЕРСЕНЛАБ" Алесін Олег Вікторович 
 
 
 
 
 
 
Черкаси 2025 року 
  
 
 
2 
 
ЗМІСТ 
 
ВСТУП 3 
РОЗДІЛ I Концептуальні засади проєктного підходу до створення системи 
тестування для навчальних закладів 6 
1.1. Система тестування як об’єкт проектування в навчальному закладі 6 
1.2. SWOТ та PEST аналізи проєкту 9 
1.3. Концепція проєкту 14 
РОЗДІЛ ІІ Галузі знань системи тестування для навчальних закладів 24 
2.1. Управління інтеграцією та інформаційним зв’язком в проєкті 24 
2.2. Керування обсягом та змістом проєкту 29 
2.3. Управління  ресурсами проєкту 34 
2.4 Управління часом проєкту 36 
2.5 Управління вартістю проєкту 39 
2.6 Управління закупівлями в проєкті 43 
2.7. Управління якістю проєкту 44 
2.8 Управління ризиками проєкту 48 
2.9. Контроль і мотивація проєкту 55 
2.10 Інформаційна безпека в проєкті 58 
Розділ ІІІ Оцінка економічної ефективності проєкту 61 
3.1 Планування та управління фінансовими потоками інвестиційного етапу 61 
3.2 Удосконалення плану фінансування інвестиційного етапу проєкту 62 
3.3 Розробка зведеного кошторису витрат інвестиційної фази проєкту 64 
3.4 Прогнозування показників операційної діяльності  66 
3.5 Планування кредитних процесів операційної діяльності 69 
ВИСНОВКИ 81 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 83 
ДОДАТКИ 90 
 
3 
 
ВСТУП 
Практично на всіх етапах реалізації проєктів різного рівня складності виникає 
типовий спектр проблем, серед яких можна виокремити зростання обсягу операцій із 
паралельним зниженням швидкодії системи, нераціональне використання 
функціональних можливостей програмного забезпечення, затягування етапу 
впровадження, а також постійну зміну або нечіткість вимог з боку зацікавлених 
сторін. Зазначені проблеми є характерними і для проєктів створення інформаційних 
систем у сфері освіти, зокрема систем тестування для навчальних закладів. 
Застосування проектного менеджменту та системного контролю за перебігом 
робіт дає змогу повністю або частково запобігти виникненню подібних ситуацій. 
Використання методів планування, аналізу та управління в межах проєктного підходу 
дозволяє підвищити передбачуваність результатів, мінімізувати ризики та уникнути 
зриву проєкту. Це є особливо важливим для галузі створення освітніх інформаційних 
систем, яка характеризується високою динамічністю вимог, залежністю від 
нормативно-правового регулювання та різноманітністю груп користувачів. 
Управління, у сучасному науковому розумінні, розглядається як сукупність 
процесів планування, організації, мотивації та контролю, спрямованих на досягнення 
визначених цілей. Проєкт, у свою чергу, виступає як цілеспрямована діяльність, 
результатом якої є створення унікального продукту або системи, що змінює існуюче 
середовище. У цьому контексті проєкт створення системи тестування для навчальних 
закладів є прикладом комплексного інформаційно-освітнього проєкту, спрямованого 
на вдосконалення процесів оцінювання навчальних досягнень. 
Система тестування як результат проєкту не обмежується виключно технічним 
рішенням. Вона інтегрує педагогічні, організаційні та технологічні аспекти, що 
потребує системного підходу до її розробки та впровадження. Саме тому 
використання проектного підходу дозволяє узгодити вимоги різних груп 
користувачів, визначити чіткі етапи життєвого циклу системи та забезпечити 
досягнення запланованих результатів у визначені терміни. 
Актуальність теми. Застосування проектного підходу у процесі створення 
системи тестування для навчальних закладів є актуальним науково-практичним 
4 
 
завданням, що зумовлене необхідністю підвищення якості та об’єктивності 
оцінювання результатів навчання, а також активним впровадженням цифрових 
технологій в освітній процес. Використання методології проектного менеджменту 
дозволяє забезпечити ефективне використання ресурсів, керованість процесу 
розробки системи та дотримання визначених часових рамок її реалізації. 
Мета дослідження. Метою даної випускної роботи є розкриття особливостей 
застосування методології проектного менеджменту у процесі створення системи 
тестування для навчальних закладів на основі використання теоретичних знань і 
практичних навичок, здобутих під час навчання. 
Для реалізації поставленої мети в ході роботи були визначені та виконані такі 
дослідницькі завдання:  
- сформувати та описати цілі проєкту; 
- розробити обґрунтування необхідності впровадження системи та 
визначити її концептуальні засади; 
- здійснити структуризацію проєкту, виділивши підпроєкти, етапи та 
ключові фази його виконання; 
- встановити потребу в ресурсах та визначити можливі джерела 
фінансування; 
- провести відбір потенційних підрядників, постачальників та виконавців 
робіт із застосуванням конкурсних процедур; 
- підготувати проєкт договорів та організувати їх укладення; 
- здійснити розрахунок бюджету та скласти кошторис проєкту; 
- визначити строки реалізації та сформувати календарний план 
впровадження системи; 
- організувати моніторинг виконання робіт, контролювати прогрес та 
коригувати план у разі потреби; 
- проаналізувати ризики проєкту та розробити заходи їх мінімізації.  
 Об’єкт дослідження — процес проєктування та створення системи тестування 
для закладів освіти. 
5 
 
Предмет дослідження – є методи та інструменти проектного менеджменту, що 
застосовуються у процесі розробки та впровадження системи тестування. 
Галузь дослідження  -  інформаційні технології в освіті. 
Методи дослідження. У процесі виконання роботи були використані підходи та 
інструменти проєктного менеджменту відповідно до рекомендацій PMBOK, а також 
елементи гнучких методологій управління проєктами (Agile). Застосування цих 
методів дало можливість структурувати етапи розробки системи, організувати 
планування, контроль та оцінку результатів на кожній фазі проєкту. 
 У роботі вперше обґрунтовано застосування сценарно-цільового підходу при 
формуванні цілей проєкту створення системи тестування та плануванні етапів і 
процесів її розробки відповідно до визначених педагогічних і функціональних вимог. 
Практичний результат даної роботи полягає у можливості використання 
напрацьованих матеріалів, теоретичних положень, висновків і рекомендацій у процесі 
проектування, розробки та впровадження систем тестування в навчальних закладах, 
а також для підвищення ефективності управління освітніми ІТ-проєктами. 
Публікація результатів роботи і публікації. Результати випускної роботи 
представлені як окрема доповідь на конференції «Особливості проєктного підходу до 
створення системи тестування для навчальних закладів» // Матеріали IV Міжнародної 
науково-практичної Internet-конференції «ІННОВАЦІЇ ТА ПЕРСПЕКТИВНІ 
ШЛЯХИ РОЗВИТКУ ІНФОРМАЦІЙНИХ ТЕХНОЛОГІЙ (ІПШРІТ-2025)», 25 
листопада 2025. [Електронний ресурс] – Черкаси: ЧДТУ, 2025. 
  
6 
 
РОЗДІЛ I Концептуальні засади проєктного підходу до створення системи 
тестування для навчальних закладів 
1.1. Система тестування як об’єкт проектування в навчальному закладі 
У сучасних умовах цифровізації освіти система тестування відіграє ключову 
роль у забезпеченні об’єктивності, прозорості та ефективності оцінювання 
результатів навчальної діяльності. Вона перестає бути лише інструментом перевірки 
знань і трансформується у складний інформаційно-педагогічний комплекс, який 
інтегрується в загальну систему управління освітнім процесом. У зв’язку з цим 
система тестування розглядається як повноцінний об’єкт проектування, що потребує 
науково обґрунтованого підходу до її створення та впровадження. 
Проектування системи тестування в навчальному закладі зумовлюється 
необхідністю забезпечення достовірності результатів оцінювання та їх відповідності 
освітнім стандартам. Як зазначається в наукових дослідженнях, ефективність 
оцінювання значною мірою залежить від узгодженості методичних, організаційних та 
технологічних рішень, закладених на етапі проектування [1]. Тому система 
тестування має створюватися з урахуванням не лише технічних можливостей, а й 
педагогічних цілей навчального закладу. 
З позицій системного підходу система тестування являє собою сукупність 
взаємопов’язаних елементів, що функціонують у межах єдиного освітнього 
середовища. До таких елементів належать програмні модулі, база тестових завдань, 
механізми оцінювання, засоби аналітики, а також користувацькі інтерфейси для 
різних категорій учасників освітнього процесу. Взаємодія цих компонентів 
забезпечує цілісність функціонування системи та її здатність виконувати поставлені 
завдання. 
Особливістю системи тестування як об’єкта проектування є її орієнтація на 
декілька груп користувачів, кожна з яких має власні функціональні потреби. 
Здобувачі освіти використовують систему для проходження тестів і отримання 
зворотного зв’язку щодо результатів навчання. Педагогічні працівники застосовують 
7 
 
її для формування тестових завдань, аналізу результатів та коригування навчального 
процесу. Адміністрація навчального закладу, у свою чергу, зацікавлена в 
узагальнених аналітичних даних, які дозволяють приймати управлінські рішення. 
Така багатокористувацька природа системи ускладнює процес проектування та 
потребує чіткого розмежування ролей і прав доступу. 
Важливим аспектом проектування системи тестування є визначення її 
функціональних вимог. До основних функцій належать створення і редагування 
тестових завдань, організація тестування, автоматизоване оцінювання результатів, 
зберігання даних та формування аналітичних звітів. Разом із тим, система повинна 
підтримувати різні типи завдань, адаптуватися до особливостей навчальних 
дисциплін і забезпечувати можливість масштабування відповідно до кількості 
користувачів. У науковій літературі підкреслюється, що недостатня увага до 
формування вимог на початкових етапах проекту призводить до зниження якості 
системи та ускладнення її подальшого розвитку [2]. 
Поряд із функціональними вимогами важливе значення мають нефункціональні 
характеристики системи тестування. До них відносять надійність, безпеку, зручність 
використання, продуктивність та сумісність з іншими інформаційними системами 
навчального закладу. Оскільки система тестування працює з персональними даними 
та результатами навчальної діяльності, особливу увагу слід приділяти захисту 
інформації та дотриманню нормативних вимог. Проектування механізмів 
інформаційної безпеки має здійснюватися на концептуальному рівні, а не 
розглядатися як додатковий етап після завершення розробки. 
Специфіка навчального закладу як середовища впровадження системи 
тестування також впливає на процес проектування. Освітні установи 
характеризуються різноманітністю освітніх програм, рівнів підготовки та форм 
організації навчання. Це вимагає від системи тестування високого рівня гнучкості та 
адаптивності. Проектні рішення повинні враховувати можливість використання 
8 
 
системи як у традиційному очному навчанні, так і в дистанційних або змішаних 
форматах, що особливо актуально в умовах цифрової трансформації освіти [3]. 
Система тестування як об’єкт проектування тісно пов’язана з педагогічними 
концепціями оцінювання. Вибір методів і критеріїв оцінювання визначає логіку 
побудови тестових завдань та алгоритмів обробки результатів. У цьому контексті 
проектування системи тестування не може здійснюватися ізольовано від педагогічної 
теорії, оскільки технічна реалізація повинна відображати дидактичні принципи 
навчального процесу. Науковці наголошують, що ігнорування педагогічної складової 
призводить до формального оцінювання, яке не відображає реальний рівень 
сформованості компетентностей [4]. 
Застосування проектного підходу дозволяє структурувати процес створення 
системи тестування та забезпечити узгодженість між її окремими компонентами. 
Розгляд системи як проектного об’єкта передбачає чітке визначення цілей, обмежень, 
ресурсів і очікуваних результатів. Це, у свою чергу, створює умови для ефективного 
управління процесом розробки та контролю якості на всіх етапах життєвого циклу 
системи. 
Окремої уваги заслуговує питання інтеграції системи тестування з іншими 
інформаційними системами навчального закладу, зокрема електронними журналами, 
системами управління навчанням та адміністративними модулями. Така інтеграція 
підвищує цінність системи тестування як інструменту комплексного аналізу 
освітнього процесу. Проектування інтеграційних механізмів потребує врахування 
стандартів обміну даними та архітектурних рішень, що забезпечують сумісність і 
масштабованість. 
Таким чином, система тестування в навчальному закладі є складним 
багатокомпонентним об’єктом проектування, який поєднує педагогічні, організаційні 
та технологічні аспекти [5]. Її ефективне функціонування можливе лише за умови 
застосування системного та проектного підходів, що дозволяють узгодити вимоги 
різних зацікавлених сторін і забезпечити відповідність системи стратегічним цілям 
9 
 
освітнього закладу. Розуміння системи тестування як об’єкта проектування створює 
методологічну основу для подальшого аналізу проектного підходу до її створення, що 
буде розглянуто в наступних підрозділах випускної роботи. 
Для результативної роботи системи тестування важливо застосовувати 
продумані методи управління, що забезпечують її цілісне планування та контроль. 
Слід зазначити, що при створенні таких систем можуть функціонувати організації, які 
зосереджують свої ресурси переважно на управлінні компетенціями зовнішніх 
учасників [6]. У такому випадку підприємство повинно володіти принаймні 
наступними здатностями: 
— вміти ідентифікувати та залучати ключові компетенції, необхідні для 
реалізації проєкту (Аспекти менеджменту знань); 
— на основі залучених компетенцій організувати процес створення та збуту  
продукції (аспекти функціонування мережі). 
 
1.2 SWOТ та PEST аналізи проєкту 
 
SWOT-аналіз – це метод визначення взаємозв’язків між ключовими аспектами 
проєкту: можливостями, загрозами, сильними та слабкими сторонами, результати 
якого використовуються для формулювання і вибору стратегій [7]. 
Завдяки SWOT-аналізу можна створити комплексний перелік стратегій з 
урахуванням їхньої здатності або адаптуватися до зовнішнього середовища, або 
активно впливати на нього [8]. Широке застосування цього методу пояснюється тим, 
що управління передбачає роботу з великими обсягами інформації, яку потрібно 
збирати, систематизувати, аналізувати та використовувати, що зумовлює 
необхідність у розробці та застосуванні ефективних методів організації цих процесів. 
Завдання SWOT-аналізу полягають у комплексному виявленні можливостей, 
що відповідають ресурсам проєкту, визначенні загроз із подальшою розробкою 
заходів щодо їхнього зменшення, ідентифікації сильних сторін та їх зіставленні з 
ринковими можливостями, виявленні слабких сторін із формулюванням стратегій для 
10 
 
їх подолання, а також визначенні конкурентних переваг проєкту та встановленні 
стратегічних пріоритетів. 
Результати SWOT-аналізу проєкту наведені в таблиці 1.6. 
 Таблиця 1.1. 
Результати SWOТ-аналізу системи тестування для навчальних закладів 
Strengths  Opportunities  
(конкурентні переваги) (сприятливі обставини, використання 
яких створює переваги) 
1. Інноваційність системи тестування; 1. Розширення цифровізації освіти; 
2. Автоматизація процесів; 2. Інтеграція з іншими освітніми 
3. Гнучкість і масштабованість; платформами; 
4. Аналітика та звітність; 3. Підвищення прозорості 
5. Передові інформаційні технології оцінювання; 
та висока якість обслуговування; 4. Адаптація системи під дисципліни 
6. Висококваліфікований персонал та та програми; 
досконала система управління; 5. Удосконалення менеджменту; 
6. Надання послуг он-лайн; 
Weaknesses Threats 
(слабкі сторони) (фактори, які потенційно можуть 
погіршити становище на ринку) 
1. Залежність від цифрової 1. Ризики кібербезпеки; 
інфраструктури; 2. Суперечності нормативно-
2. Необхідність підвищення правового регулювання;  
кваліфікації персоналу; 3. Опір змінам з боку педагогів та 
3. Потреба у якісних даних; адміністрації; 
4. Витрати на розробку та 4. Швидка технологічна зміна; 
впровадження. 
 
11 
 
Суть PEST-аналізу полягає у виявленні та оцінці впливу факторів 
макросередовища на поточну та майбутню діяльність проєкту [9]. Абревіатура PEST 
розшифровується як: P – Political/legal (політико-правові), E – Economic (економічні), 
S – Sociocultural (соціокультурні), T – Technological forces (технологічні фактори). 
Головна мета PEST-аналізу полягає у моніторингу змін макросередовища за 
цими чотирма напрямками, а також у виявленні тенденцій та подій, що знаходяться 
поза контролем підприємства, але можуть впливати на прийняття стратегічних 
рішень [9]. 
Політичний аспект аналізу дає змогу оцінити дії та наміри органів державної 
влади щодо розвитку суспільства та механізми реалізації державної політики. 
Економічний компонент дозволяє зрозуміти, як на національному рівні формуються 
та розподіляються економічні ресурси. Технологічний аспект аналізу допомагає 
передбачати нові науково-технічні можливості, своєчасно переорієнтовувати 
виробництво на технологічно перспективні продукти та прогнозувати момент, коли 
використовувана технологія втратить актуальність [10]. 
PEST-аналіз проєкту наведено в таблиці 1.2. 
 Таблиця 1.2.   
PEST аналіз проєкту системи тестування для навчальних закладів. 
Група 
факторів Фактор Опис 
 
У 2025 році передбачаються зміни у 
Політичне Законодавство нормативно-правовій базі щодо освіти та цифрових 
середовище  
 технологій. Нові закони та реформи можуть впливати 
на впровадження системи тестування. 
Регулювання Зміни валютного курсу та митної політики 
  міжнародної можуть впливати на закупівлю обладнання та 
торгівлі ліцензійного ПЗ для системи тестування. 
Економічні Економічне Очікується стабілізація економіки, що дозволяє 
фактори зростання навчальним закладам планувати інвестиції у цифрові 
 проєкти. 
12 
 
Потенційні зміни податкового законодавства 
 Оподаткування можуть впливати на витрати проєкту та бюджетне 
фінансування навчальних закладів. 
Соціальні Попит на Зростання уваги до якості освіти та 
фактори освітні послуги об’єктивного оцінювання підвищує потребу у 
  системах тестування. 
Розвиток ІТ Поява сучасних платформ, хмарних сервісів та 
Технологічні -
 технологій інтеграційних рішень дозволяє впроваджувати 
 автоматизовані системи тестування. 
Інформаційна Потреба у захисті персональних даних 
 безпека учасників освітнього процесу та резервному 
 копіюванні інформації. 
 
Обмеження - обмежуючий фактор, що впливає на хід виконання проєкту, 
програми, портфеля або процесу [11]. 
В управлінні проєктами використовується термін «проєктний трикутник», для 
якого використовують також назву «потрійне обмеження проєкту». Проєктний 
трикутник описує взаємодію ключових обмежень проєкту: 
а) Зміст проєкту, яке в найпростішому випадку може виглядати як список 
робіт по проєкту, які потрібно реалізувати, щоб досягти цілей проєкту та отримати 
заплановані результати. Для деяких проєктів зміст описують у вигляді сукупності 
документів, наприклад, бачення проєкту, технічне завдання на проєкт (або на кожен 
результат проєкту).. Чим точніше описано зміст проєкту, тим простіше спрогнозувати 
терміни і бюджет проєкту. 
б) Час реалізації проєкту - обмеження по тривалості проєкту, що включає 
дату, до якої в проєкті повинні отримати очікувані результати. 
в) Бюджет - обмеження по вартості проєкту. 
г) Якість - обмеження, пов'язане зі ступенем виконання вимог до 
результатів проєкту. Наприклад, замовник проєкту може погодитися з тим, що його 
влаштує ситуація, коли можуть бути реалізовані лише найважливіші вимоги до 
результатів проєкту [12]. 
13 
 
Так як невизначеність в проєкті велика, то і розрахунки мають деяку ступінь 
достовірності. Якщо при зборі вимог не врахували важливі вимоги - це призведе до 
появи нових робіт в змісті проєкту, сторона трикутника «Зміст» стане довшим. 
Збалансувати її можна, або збільшивши сторону трикутника «бюджет», або 
збільшивши сторону «термін», або збільшивши обидві ці сторони трикутника. Таким 
чином, якщо змінюється одна зі сторін трикутника, керівнику проєкту і замовнику 
доводиться балансувати дві інші сторони трикутника. 
Обмеження на проєкт зображені у вигляді трикутника та представлені на рис. 
1.1. 
  
Рисунок 1.1 – Обмеження на проєкт системи тестування для навчальних 
закладів 
Таким чином, стратегічне управління проєктом створення системи тестування 
для навчальних закладів дасть можливість забезпечити подання процесів управління 
із необхідним ступенем деталізації, що дозволить врахувати ряд додаткових (якісних) 
характеристик та формувати раціональні рішення [8]. 
 
1.3. Концепція проєкту 
Проєкт створення системи тестування для навчальних закладів, що 
представляється нам, як принципово нове середовище для бізнесу на рівні 
підприємства, включає розробку корпоративних веб-сайтів, корпоративних веб-
додатків та корпоративного програмного забезпечення. У цю швидку, технологічно 
розвинену епоху підприємству необхідно комплексне представлення інформації в 
14 
 
просторі, щоб задовольнити потреби та зростаючі запити бізнесу [13]. Тому, 
оцінивши ресурси, необхідні для реалізації даного проєкту, було прийнято рішення 
розробити комплекс програмних засобів обміну корпоративними даними а 
представлення інформації для споживачів через корпоративний веб-сайт та  
корпоративний веб-додаток.   
На підставі проведеного аналізу було створено дерево цілей із визначеними 
кількісними показниками, які використовуються як інструмент для прийняття 
управлінських рішень. Основна ідея побудови дерева цілей полягає в декомпозиції. 
Декомпозиція (розукрупнення) — це метод аналізу структури системи, коли її 
поділяють на складові за певною ознакою [16]. 
Декомпозиція застосовується для формування дерева цілей, що дозволяє 
пов’язати генеральну мету з конкретними способами її досягнення, представленими 
у вигляді завдань для окремих виконавців. Цілі зазвичай складаються з підцілей і 
мають структуру графа типу "дерево" [17]. Дерево цілей наведене на рисунку 1.2. 
 
С1 
 
 
С2 С3 
 
 
 С4 С5 С6 С7 
 С8 
 
С9 С10 С11 С12 С13 С14 
 
Рисунок 1.2. Дерево цілей проєкту системи тестування для навчальних закладів 
Дерево цілей проєкту створення системи тестування для навчальних закладів має 
чотири рівні завдань. Опис цілей представлено в таблиці (Таблиця 1.3.) 
Таблиця 1.3 
Опис цілей проєкту створення системи тестування для навчальних закладів 
Код Ціль 
С1 Збільшення прибутку 
С2 Збільшення доходів 
15 
 
С3 Зменшення витрат 
С4 Збільшення кількості клієнтів 
С5 Зменшення затрат часу на обслуговування 
С6 Забезпечення надійності даних клієнтів 
С7 Зменшення обсягу обслуговуючого персоналу 
С8 Зменшення витрат у часі та у фінансах на навчання 
та набір персоналу 
С9 Швидкий доступ до даних 
С10 Перенос інформації між базами даних 
С11 Впровадження нової системи 
С12 Модернізація обладнання 
С13 Швидке навчання та набір персоналу 
С14 Простота освоєння програмного продукту 
 
Корпоративний веб-сайт – це група веб-сторінок з одним доменним іменем, що 
представляє компанію в Інтернеті. Веб-сайт дозволяє бути присутнім в Інтернеті та 
розширити свою аудиторію. 
Корпоративні веб-сайти відрізняються від звичайних веб-сайтів тим, що вони 
потребують різноманітних функцій та інструментів, а також унікальної системи 
керування вмістом, відомої як керування корпоративним вмістом. 
Корпоративні веб-додатки – це веб-додатки, які дозволяють керувати 
внутрішніми та зовнішніми потребами та операціями компанії [21]. Веб-додаток 
проведе користувача через цифрову трансформацію та допоможе задовольнити 
потреби сучасного бізнесу в цифровому світі. 
Важливо зазначити, що веб-додаток системи може бути розроблений для 
внутрішнього використання. 
Розробка корпоративного програмного забезпечення вступає в гру, коли 
потрібно лише програмне забезпечення або програма для внутрішнього 
використання. У більшості випадків програмне забезпечення для бізнесу не 
орієнтоване на споживача і допомагає виконувати повсякденні операції, такі як 
ведення записів, облік, автоматизація, управління проєктами та інші функції. 
16 
 
Розмір корпоративного програмного забезпечення залежить від розміру бізнесу 
та його потреб. Фірма може мати спеціальне програмне забезпечення, яке є лише 
інструментом автоматизації процесів, або величезне програмне забезпечення, яке 
виконує все, що потрібно бізнесу.  
Багато людей плутають бізнес-сайти з веб-програмою або програмним 
забезпеченням. Важливо відзначити різницю між цими термінами. 
Веб-сайт компанії складається з веб-сторінок, які дозволяють компанії 
підтримувати видимість і доступність в Інтернеті. Веб-додаток – це повноцінна 
програма, яка обробляє внутрішні та зовнішні транзакції. З іншого боку, програмне 
забезпечення в основному досліджує внутрішні процеси організації. 
Оскільки веб-додатки та програмне забезпечення схожі та мають подібний 
процес розробки, їх можна називати однаково, залежно від функцій, які вони надають 
[23, 24]. Веб-сайт – це щось зовсім інше. 
Розглянемо найважливіші переваги та деякі обов’язкові функції 
корпоративного веб-сайту.  
Переваги: 
• Демонстрація продуктів та послуг. 
Корпоративний веб-сайт – це ефективний спосіб представити свої продукти 
та/або послуги цільовій аудиторії, незалежно від того, в якій частині світу вони 
живуть. Веб-сайт допомагає долати фізичні бар’єри та з’єднує компанію із клієнтами 
[25]. 
• Присутність в Інтернеті. 
Присутність в Інтернеті є соціальним доказом. Це дає аудиторії зрозуміти, що 
компанія інтерактивна та відкрита до спілкування. 
• Брендинг і маркетинг. 
Будь-який бізнес, незалежно від розміру, потребує брендингу та маркетингу. За 
допомогою корпоративного веб-сайту можна розширити охоплення бізнесу та 
реалізувати ефективні маркетингові стратегії, щоб зробити бізнес відомим. 
• Досягнення бізнес-цілей. 
17 
 
Бізнес-цілі та завдання компанії – це все, для чого створюється веб-сайт. Щоб 
досягти їх кращим і конкурентоспроможним способом, добре розроблений веб-сайт 
може бути дуже корисним. 
• Покращені відносини з клієнтами. 
Кожна компанія повинна підтримувати ефективні взаємовідносини з клієнтами, 
оскільки досягнення її цілей значною мірою залежить від якості обслуговування. 
Корпоративний веб-сайт забезпечує безперервний контакт із клієнтами, будучи 
доступним 24 години на добу, 7 днів на тиждень [26]. 
Коли мова заходить про розробку корпоративних веб-додатків, слід пам’ятати 
про декілька речей. Сьогодні технологій і платформ для веб-розробки набагато 
більше, ніж десять років тому. Тому потрібно бути дуже уважним і обережним. 
Ось що потрібно для створення корпоративної веб-програми: 
1) Фронт-енд розробка. 
Розробка інтерфейсу використовує кодування на стороні клієнта і робить веб-
додаток видимим у будь-якому браузері [27]. 
Для кодування на стороні клієнта потрібно володіти такими знаннями: 
• Мова гіпертекстової розмітки (HTML) використовується для 
структурування веб-сторінок, а каскадні таблиці стилів (CSS) — для визначення 
їхнього зовнішнього вигляду та оформлення. 
• Бібліотеки JavaScript і JS. 
• Веб-фреймворки, такі як Angular, React тощо.  
2) Back-end розробка. 
Внутрішня розробка вимагає кодування на стороні сервера і має справу з кодом, 
який сервер повинен інтерпретувати та виконувати. 
Для кодування на стороні сервера Java 8 на даний момент є найкращою мовою 
розробки додатків, оскільки вона є надійною та універсальною [28]. 
Найкращі фреймворки Java Enterprise Edition включають: 
• Hibernate – найкраща платформа ORM для створення баз даних. 
• Spring – Spring Boot та Spring Cloud. 
18 
 
• Apache Struts2 – фреймворк Java MVC з відкритим кодом. 
Для корпоративних баз даних найзручніші технології: 
• MySQL. 
• Redis. 
• PostgreSQL. 
• MSSQL. 
• MongoDB. 
3) Ефективний хмарний сервіс. 
Якщо потрібно запустити програму в хмарі, найкращим варіантом є AWS 
(Amazon Web Service). Що робить AWS найкращим? Він доступний у всіх регіонах, 
тому їх глобальне покриття забезпечує максимальний час роботи [30]. 
AWS завжди інвестує в новітнє обладнання та технології, щоб забезпечити 
мінімальну затримку в мережі. Крім того, Amazon пропонує близько 140 хмарних 
сервісів, тож ви можете вибрати один відповідно до потреб вашої організації. 
4) Правильна структура додатків. 
Фреймворки для веб-додатків являють собою сукупність програмних бібліотек, 
інструментів та інших ключових компонентів архітектури системи, які забезпечують 
розробку та функціонування веб-додатків. 
Використання правильної платформи веб-додатків гарантує безперебійну 
роботу дизайну веб-сайту та дозволяє спеціалістам системи вносити зміни без 
допомоги розробника [32]. Він також забезпечує більш високу швидкість і 
послідовність. Завдяки ефективному фреймворку веб-програм можна менше 
турбуватися про ризики безпеки. 
5) Відповідна модель життєвого циклу веб-додатків. 
Інша річ, яка відіграє важливу роль у корпоративній веб-розробці, – це модель 
життєвого циклу веб-додатків [33]. Це крок за кроком процес розробки, і кожна 
модель включає в себе унікальний спосіб розробки, тестування та впровадження. 
Корпоративна веб-розробка пропонує величезні переваги підприємствам і 
великому бізнесу. Це дозволяє підтримувати сильну онлайн-присутність і стійкість 
19 
 
на цій конкурентній цифровій арені. Дотримання правильних практик і включення 
ключових функцій дозволить підприємству запустити чудовий веб-сайт або веб-
програму. 
Цільовий сценарій проєкту можна розглядати як сукупність робіт та процесів, що 
виконуються у визначеній послідовності. Порядок виконання передбачає різні типи 
взаємозв’язків між процесами: крім послідовного виконання можливе паралельне 
виконання операцій, їх синхронізація, застосування альтернативних варіантів тощо.  
Цільовий сценарій проєкту створення інформаційної системи «Букмекерський офіс» 
визначається набором (рис.1.2): 
 A= ,                                              (1.1) 
де F = {f }, - множина процесів проєкту,  - множина цілей, 
,  - множина переходів,  - функція інциденцій 
"операції-переходи" ,  - функція розподілу цілей (  - множина усіх 
підмножин С). Процеси  будуть представлені в програмному продукті Microsoft 
Project (див. Додаток). 
За класом проєкту (складом і структурою самого проєкту та його предметної 
галузі) створення системи тестування для навчальних закладів є: 
1) за класом – монопроєкт; 
2) за типом – економічний; 
3) за видом – інвестиційний; 
4) за тривалістю – короткостроковим; 
5) за масштабом – середній; 
6) за ступенем складності – простий. 
Згідно з методологією проєктного менеджменту, важливо визначити середовище, 
в якому проєкт виникає, розвивається та завершується. Правильне розуміння оточення 
проєкту є критично важливим, оскільки проєкт формується саме в цьому середовищі 
і покликаний задовольняти його потреби. Життєздатність проєкту значною мірою 
20 
 
залежить від точності опису його взаємодії з оточенням [20]. 
Оточення проєкту – це сукупність факторів, що впливають на підготовку та 
реалізацію проєкту. Схематичне відображення оточення проєкту створення системи 
тестування для навчальних закладів наведено на рис. 1.3. 
Ініціатор Замовник  Інвестор Керівник проєкту  
компанія компанія «Office»   компанія «Office»    
«Office»   
Проєктувальник 
Конкуренти Проєкт створення компанія «Office»   
віртуального 
підприємства 
 Команда проєкту 
 
 
Фінансова Ліцензіари, органи Підрядник 
 
уснанова влади 
«ПриватБанк» 
 
Рисунок 1.3. Оточення проєкту. 
 Основними учасниками проєкту зі створення системи тестування для 
навчальних закладів є: 
1) Інвестор – це суб’єкт інвестиційної діяльності, який здійснює вкладення 
власних, позикових або залучених коштів у проєкт та забезпечує їх цільове 
використання [21]. Інвестором можуть виступати державні або муніципальні органи, 
громадяни, підприємства, об’єднання підприємців, а також іноземні фізичні чи 
юридичні особи, держави та міжнародні організації. У даному проєкті інвестором є 
компанія «Office» . 
 2) Замовник – головний учасник проєкту, відповідальний за формування вимог 
і контроль за виконанням робіт. У цьому проєкті замовником також виступає 
компанія «Office». 
21 
 
  3) Користувач проєкту – це особи чи організації, для яких створюється система. 
Це можуть бути як інвестор і замовник, так і інші фізичні та юридичні особи, державні 
і муніципальні органи, міжнародні організації. У даному випадку користувачами є 
працівники компанії «Office» та співробітники організації, яка придбає додаток [22].   
4) Керівник проєкту [23] відповідає за організацію роботи команди та 
досягнення цілей проєкту. Його завдання включають: 
- формування організаційної структури команди та підбір її складу; 
- розподіл функцій і обов’язків серед членів команди;  
- призначення відповідальних за окремі напрями роботи; 
- планування, координацію та контроль виконання завдань; 
- чітке пояснення цілей і завдань проєкту;  
- усунення перешкод і запобігання конфліктам; 
- підтримку мотивації та зацікавленості членів команди, надання допомоги та 
участь у роботі; 
- залучення всіх членів команди до вирішення поставлених завдань; 
- забезпечення підтримки проєкту керівництвом та створення позитивного 
іміджу команди. 
 
Керівник проєкту – особа , відповідальна за успіх проєкту, а також за підбор і 
роботу своєї команди і завершення проєкту. Це відбувається в рамках обмежень, 
накладених партнерськими й  іншими організаціями, зовнішніми стосовно проєктної 
команди.  
Керівник проєкту є ключовою фігурою в команді проєкту. Від його лідерських 
якостей, організаційних здібностей, харизми, уміння  вчасно приймати рішення і 
згладжувати конфлікти прямо залежить успіх проєкту.  
Керівник проєкту повинний бути призначений якомога раніше. Звичайно 
керівника проєкту призначає Замовник (директор компанії «Office»).  
 5) Команда проєкту [23] використання методології управління проєктами 
припускає створення спеціальної групи (команди проєкту ), що керує процесами в 
22 
 
рамках реалізованого проєкту. Ця група створюється на період реалізації проєкту і 
після його завершення розпускається. Команда проєкту – спільність людей, що 
регулярно взаємодіє один з одним для досягнення визначеної цілі проєкту, що вважає 
себе цілим, відмінним від інших груп і окремих працівників.  
В даному проєкті до команди проєкту відносимо: Бекенд-розробник,  
Фронтенд-розробник,QA- інженер, QS –інженер, SEO-копірайтер, дизайнер сайту,  
Маркетолог (OBS проєкту в Додатку А) . 
  6) Проєктувальники - здійснюють розробку всіх проєктних рішень. В даному 
проєкті виступають  два експерти з галузі створення ІС. Також можна віднести до 
непрямих проєктувальників працівників компанія «Office»  », так як їх можна 
використовувати, як експертів в галузі туристичного бізнесу (головним експертом  
виступає головний аналітик).  
  7) Постачальники – надають послуги при виникненні потреби в матеріалах, 
устаткуванні та інших послугах, необхідних для виконання робіт 
  9)  Ліцензіар - організація, яка видає ліцензії. 
  10) Фінансовий інститут – це різні кредитні установи. (В проєкті 
використовується власний капітал, тому фінансовий інститут не фігурує). 
  11) Посередники (консалтингові, інжинірингові і інші фірми). 
  12) Конкуренти - сторона, яка завжди не зацікавлена в успішному виконанні 
проєкту. 
Джерела фінансування даного проєкту - це власні кошти компанії, ні кредитні, 
ні  інвесторські кошти до проєкту не залучалися.  
Висновки до розділу 1 
В першому розділі  досліджено предметна сфера,  ідея та можливості реалізації 
проєкту створення системи тестування для навчальних закладів, розроблено 
концепцію проєкту, здійснено  PEST  та   SWOT аналізи проєкту. Сформовано резюме 
проєкту створення системи тестування для навчальних закладів, де описано мету 
проєкту, оточення та учасники проєкту, інвестиційні можливості та продукт проєкту. 
23 
 
Розроблено цільове дерево проєкту, сценарій його реалізації на основі сценарно-
цільового методу. 
24 
 
РОЗДІЛ ІІ Галузі знань системи тестування для навчальних закладів 
2.1. Управління інтеграцією та інформаційним зв’язком в проєкті 
 
Комунікації відіграють ключову роль у досягненні успіху підприємств і є однією 
з найскладніших задач у менеджменті. Комунікація – це процес обміну ідеями та 
інформацією між двома або більше особами. 
 Управління комунікаціями забезпечує ефективну роботу системи зв’язку та 
взаємодій між учасниками проєкту, а також передачу управлінської та звітної 
інформації, необхідної для досягнення цілей проєкту. Кожен член проєкту повинен 
бути підготовлений до взаємодії відповідно до своїх функціональних обов’язків. 
Для розробки комунікаційної програми перш за все відобразимо основні 
елементи комунікаційного плану даного проєкту.  
Визначення Формування Визначення Вибір 
цілей проєкту плану цільових груп комунікаційних 
 каналів 
 
 
Рисунок 2.1 – Основні елементи комунікаційного плану даного проєкту 
Планування інформаційних потоків у даному проєкті включає визначення 
потреб зацікавлених осіб: хто потребує якої інформації, коли вона потрібна і яким 
чином її отримувати. Для успішної реалізації проєкту необхідно забезпечити 
ефективну передачу проєктної інформації, а методи її розповсюдження обираються з 
метою підвищення якості виконання робіт та скорочення часу на їх виконання. 
Встановлення інформаційних потреб зацікавлених осіб та відповідних способів їх 
задоволення є критично важливим для успішного виконання проєкту. 
У цьому проєкті значна частина планування комунікацій здійснюється на ранніх 
етапах, тому результати даного процесу потребують регулярного перегляду та 
коригування, щоб забезпечити їх постійне застосування. Планування інформаційних 
потоків тісно пов’язане з організаційним плануванням, оскільки структура проєкту 
істотно впливає на комунікаційні вимоги. 
25 
 
  
Рисунок 2.2 -   Логічна схема планування інформаційного зв’язку 
Цілі програми управління комунікаціями: 
1. Організація ефективних інформаційних каналів для обміну даними між 
працівниками та групами, а також для координації їхніх завдань і дій. 
2. Покращення міжособистісних відносин через обмін інформацією. 
3. Управління та оптимізація інформаційних потоків для забезпечення їх 
раціональності та ефективності. 
Загальний план. 
Загальний план програми містить в собі список етапів і дати їх проведення і 
дозволяє зрозуміти їх відповідність фазам проєкту. 
Проєкт впровадеження енергозберігаючих технологій містить наступні фази: 
− Передінвестиційна фаза (аналіз ідеї проєкту, збір інформації про системи 
енергозабезпечення, науково-дослідні роботи, розробка бізнес-плану) 
− Інвестиційна фаза (Вибір обладнання та матеріалів, монтаж обладнання, 
документування) 
− Операційна фаза (післяреалізаційний аналіз) 
 
Таблиця 2.1  
Загальний план комунікацій 
Етап програми Дата Фаза проєкту 
Знайомство 26.03.2025 – 08.05.2026 Передінвестиційна 
фаза 
26 
 
Розгортання 09.05.2025 – 12.10.2026 Інвестиційна 
Розвиток 12.10.2025 – 29.10.2026 Операційна фаза. 
Експлуатація. 
 
На етапі «Знайомство» необхідно досягти розуміння головної ідеї проєкту 
підтримати віру в його реалізацію. Для учасників проєкту, початкова інформація, 
надана проєктним менеджером, має бути розгорнутою. Також важливо дати час на 
обдумування і обговорення даної ідеї, а також дати відповіді на всі питання, що 
можуть виникнути в процесі. 
Цільові групи 
Для формування найбільш ефективних повідомлень необхідно виділити групи з 
різними вимогами до змісту інформації. Для різних груп можуть бути використані 
різні канали, різні повідомлення. 
Представниками цільових груп є: 
- Замовник проєкту 
- Проєктний менеджер 
- Проєктувальник 
- Бекенд-розробник  
- Фронтенд-розробник 
- Дизайнер сайту 
Після виділення цільових груп необхідно визначити вимоги до інформації для 
кожної з них. Вимоги учасників проєкту до інформації на різних етапах представлені 
в таблиці 2.2. 
 
Таблиця 2.2  
Вимоги учасників проєкту до інформації на різних етапах 
 Вимоги до інформації 
Група 
27 
 
 Передінвестицій Інвестиційна  фаза Операцій
на фаза на фаза 
Замовник Часові межі; Вчасне виконання Результати 
проєкту Відповідальність за задач проєкту; Розмір та реалізації 
окремі роботи в причини поточних проєкту; 
проєкті; Бюджет відхилень; Якість 
проєкту; Штатний  готового 
склад команди продукту 
проєкту; 
Проєктний Відомості про Вчасне виконання Результати 
менеджер проєкт; Цілі проєкту задач проєкту; Розмір реалізації 
Часові та бюджетне поточних відхилень; проєкту; 
обмеження; Вимоги Причини відхилень по Заключний 
до кінцевого термінах та бюджету; звіт; 
продукту. Відомості про Якість 
підрядчиків/постачальн готового 
иків; продукту 
 
Проєктуваль Загальні відомості Поточні показники Заключені 
ник про проєкт; Цілі та реалізації проєкту. договори; 
часові рамки проєкту; Чеки, 
накладні; 
 Бекенд- Загальні відомості Бюджет на пошук  - 
розробник  про проєкт; Цілі програмістів; Вимоги до 
 Фронтенд- проєкту; штатного складу 
розробник 
Дизайнер Загальні відомості Вимоги до ПЗ   - 
сайту про проєкт; Бюджет; 
Цілі проєкту; 
28 
 
Вимоги до ПЗ 
  
Використання різних типів і інструментів комунікацій (комунікаційних каналів) 
полегшує сприйняття інформації. В загальному випадку бажано використовувати 
персоналізовані канали комунікацій –  загальні або приватні зустрічі, наради.  
Неперсоналізовані канали (інтернет-портали, розсилки новин, пам’ятки і т.п) не 
дозволяють так ефективно доносити інформацію до аудиторії. Однак, використання 
персоналізованих комунікацій на всіх етапах неефективно з точки зору витрат. Тому 
проєкт можна розпочати з використанням не персоналізованих каналів, по мірі 
розвитку проєкту використовувати більш персоналізовані. 
Таблиця 2.3  
Канали комунікацій на кожному етапі програми 
Канал Етап І Етап ІІ Етап ІІІ 
Знайомство Розгортання Розвиток 
Розсилки    
електронною + 
поштою 
Телефонні та + +  
відео-конференції 
Презентації,  +  
семінари 
Зустрічі,  + + 
наради 
 
 Повідомлення повинні надходити від людини, яка користується довірою і 
має певний авторитет.  Для деяких повідомлень необхідне залучення керівництва - 
керівника проєкту та його замовника.  
Основні та проміжні результати виконання робіт проєкту мають бути належним 
чином задокументовані. Документування включає: збір і перевірку остаточних даних, 
29 
 
аналіз і висновки щодо досягнення цілей проєкту та ефективності виконаних завдань, 
а також архівування результатів для подальшого використання. 
Сучасні комп’ютерні системи електронного архівування дозволяють 
автоматизувати процеси збереження та індексації текстових і графічних матеріалів, 
спрощуючи доступ до архівної інформації. 
Управління комунікаціями забезпечує підтримку ефективної взаємодії між 
учасниками проєкту, передачу управлінської та звітної інформації для досягнення 
цілей проєкту. Для цього застосовуються програмні засоби групової роботи 
(groupware) та системи електронного документообігу. Від ефективності комунікацій 
залежить успіх проєкту та майбутні результати діяльності підприємства і його 
співробітників. 
 
2.2. Керування обсягом та змістом проєкту 
 
Управління обсягом та внутрішнім середовищем проєкту охоплює всі процеси, 
що забезпечують включення до проєкту тільки тих робіт, які необхідні для його 
успішного завершення. Основна увага при цьому приділяється визначенню та 
контролю того, що слід включати до проєкту, а що – ні [27]. 
До ключових процесів управління змістом проєкту належать: 
– ініціалізація – ухвалення організацією рішення про початок чергової фази 
проєкту; 
–  планування змісту – створення письмового документа про зміст проєкту, що 
слугує основою для прийняття подальших проєктних рішень; 
– визначення змісту – розподіл основного документа на дрібніші, керовані 
компоненти; 
– перевірка змісту – формалізація процедури прийняття змісту проєкту; 
– контроль змін у змісті – управління внесенням змін до змісту проєкту. 
WBS — ієрархічний погляд на пакети робіт проєкту, які в сукупності 
реалізують цілі проєкту [25]. WBS– структура – це перелік робіт, які необхідно 
виконати по проєкті. Для її побудови необхідно провести декомпозицію робіт. Її 
30 
 
можна здійснювати різними способами: або по життєвому циклі проєкту, або по 
змісту продукту (те, що ми хочемо в результаті одержати). У будь-якому випадку, 
спочатку виділяються блоки робіт, що у міру розробки WBS – структури необхідно 
деталізувати. Функціональна WBS будується на основі функціональної 
організаційної структури і передбачає розподіл робіт проєкту за функціями 
підрозділів, працівники яких залучені до його виконання. 
Створено саме функціональну WBS (табл. 2.4).   
Таблиця 2.4 
Функціональна WBS структура проєкту 
Проєкт створення системи 
тестування для навчальних 
закладів 
   Оцінка та прогноз проєкту 
      Аналіз середовища (по Україні) 
      Аналіз ринку 
      ТЕО 
      Комерційний аналіз 
      Оренда і утримання офісних 
приміщень 
      Закупівля меблів та техніки 
   Робота з ТЗ 
      Написання ТЗ 
      Планування робіт 
      Затвердження ТЗ 
      Розподіл ресурсів 
Проєкт створення системи 
тестування для навчальних 
закладів 
   Дизайн 
      Розробка PSD-шаблонів landing 
pages 
      Брендінг 
      Неймінг 
      Розробка PSD-шаблонів content 
pages 
   Розробка 
      Розробка landing pages 
      Імплементація бізнес-логіки 
      Реалізація логіки додатку 
      Розробка content pages 
      SEO-оптимізація 
31 
 
   Тестування та фіксинг 
      Тестування 
      Bug fixing 
      Готова робоча версія проєкту 
   Маркетинг 
      SMM 
      Таргетинг 
      Контекстна реклама 
      Підготовка до запуску 
 
Після того, як декомпозиція робіт проведена, можна говорити про наявність 
ієрархічної структури робіт. Після цього приступають до календарного планування 
проєкту, тобто  встановлюють зв'язку між роботами, оцінюють тривалість кожної 
роботи, а також визначають обмеження на терміни початку і закінчення проєкту, фаз, 
окремих робіт при необхідності. У результаті можна одержати графік Ганта – 
горизонтальну лінійну діаграму, на якій роботи проєкту представлені протяжними в 
часі відрізками з датами початку і закінчення.  
Як видно з Рис. проєкт розділений на етапи: Оцінка та прогноз проєкту, Робота 
з ТЗ, Дизайн, Розробка, Тестування та Фіксинг, Маркетинг. Проте деякі етапи 
включають в себе дворівневі підетапи, які відображені на Рис. 2.1 та Рис. 2.2. 
 
Рисунок 2.3 – Структура проєкту на етапі Оцінки та прогнозу проєкту 
32 
 
З рисунка 2.3 видно, що під час аналізу ринку виділяють стратегічні групи 
конкурентів. Стратегічна група конкурентів — це об’єднання підприємств у певній 
галузі, які мають спільні характеристики: схожі конкурентні стратегії, подібне 
положення на ринку, аналогічні пропоновані послуги, рівень сервісу та інші 
маркетингові елементи. 
Визначення стратегічної групи полягає у встановленні меж, що відокремлюють 
одну групу від іншої [26]. До таких меж можуть належати розмір підприємства, обсяг 
доходів, рівень диференціації послуг, спеціалізація персоналу, застосування 
унікальних технологій надання послуг тощо. 
В цілому етап Оцінки та прогнозу проєкту включає в себе аналіз ринку та 
проєктний аналіз, що допоможе визначити чи буде проєкт рентабельним та знайти 
джерела інвестування.  
На етапі робота з ТЗ проведено дослідження та створена документація, яка 
включає в себе весь майбутній функціонал продукту та вимоги до проєкту. На основі 
документації написане та затверджене ТЗ. 
Результатом етапу Дизайну є розробка та затвердження шаблонів сторінок, на 
основі яких буде створення додатку. 
 
33 
 
 Рисунок 2.4 – Структура проєкту на етапі Розробки 
Розробка - один із найважливіших етапів, адже саме на цьому етапі можливе 
недотримання термінів, що може призвести до зниження якості проєкту або взагалі 
відміни запуску. Саме тому, на цьому етапі команда докладно розділяє кожну частину 
на максимально прості етапи, а менеджер постійно контролює їхнє виконання. 
Результатом  етапу Розробки є перша робоча версія продукту, яка готова до 
Бета-тестування. 
Результатом етапу Тестування та фіксингу є готовий продукт, що готовий до 
офіційного запуску. 
Результатом етапу Маркетингу є розробка маркетингової стратегії та 
впровадження її з ціллю залучення максимальної кількості користувачів. 
Як тільки етапи та роботи проєкту відомі, можна переходити до його 
планування. Найбільш розповсюдженим способом планування проєктів є сіткове 
планування.  
Тож використано основний інструмент сіткового планування - сітковий графік, 
який дозволяє продумати різні стратегічні підходи перед початком проєктних робіт. 
Сітковий графік — це діаграма, яка демонструє послідовність та взаємозв’язки між 
роботами в проєкті, відображаючи порядок їх виконання. 
2.3. Управління ресурсами проєкту 
 
Управління ресурсами є однією з ключових підсистем управління проєктом і 
охоплює процеси планування, закупівлі, постачання, розподілу, обліку та контролю 
використання ресурсів. У методології управління проєктами під поняттям "ресурс" 
розуміють будь-які засоби, що перебувають у розпорядженні проєкту, включаючи 
трудові, фінансові та матеріально-технічні ресурси, команду проєкту, час (тривалість 
робіт, строки виконання, обмеження), а також інформацію, знання та технології [27]. 
Матеріально-технічні ресурси охоплюють: сировину, матеріали, конструкції та 
комплектуючі; електроенергію і паливо; машини та механізми; обладнання. Перелік 
цих ресурсів наведено в таблиці 2.5. 
34 
 
Трудові ресурси (Таблиця 2.6) – сукупність працівників, які здійснюють 
безпосередні роботи проєкту з використанням матеріально-технічних ресурсів [28]. 
Таблиця 2.5 
Матерільно-технічні ресурси проетку 
№ Назва ресурсу Кількість Вартість за од. Термін експлуатації 
(грн.) (років) 
1. Ноутбук HP 15-bw020ur 5 15 600 4 
(1ZK09EA) Balck 
2. Гарнітура дротова Speedlink 5 500 2 
Sonid Stereo Headset - USB 
Black-Grey (SL-870002-BKGY) 
3. Клавіатура+миша Rapoo 5 200 2 
NX1750 USB Black 
4. Стіл на 2 робочих місця 3 3000 5 
(0.70х2.00х0.8м) 
5. Стілець FunDesk LST4 OG-GY 6 700 5 
 
Таблиця 2.6 
Трудові ресурси проєкту 
№ Назва ресурсу Ставка за 1 робочу годину (грн.) Понаднормова ставка (грн.) 
1. Менеджер 100 120 
2. Бекенд-розробник 75 90 
3 Фронтенд-розробник 80 96 
4. Тестувальник 50 60 
5. Дизайнер 65 78 
6. SEO-копірайтер 40 48 
7. Маркетолог 50 60 
 
Матеріальні ресурси були розділені між робітниками, а саме: 
- Ноутбук та гарнітура була надана менеджеру, розробникам, 
тестувальнику та копірайтеру. Маркетолог та дизайнер використовували власну 
техніку. 
35 
 
- Облаштовано 6 робочих місць (2 за кожним столом) для: менеджера та 
маркетолога; розробників; тестувальника та копірайтера. Дизайнер працював у 
віддаленому режимі. 
Використання трудових ресурсів представлене в Додатку А. 
Таблиця 2.7 
Використання трудових ресурсів 
Назва ресурсу Трудозатрати 
Менеджер 776 г 
   Аналіз середовища (по Україні) 80 г 
   Аналіз ринку 160 г 
   ТЕО 80 г 
   Комерційний аналіз 40 г 
   Оренда і утримання офісних 
приміщень 40 г 
 
   Закупівля меблів та техніки 40 г 
   Написання ТЗ 80 г 
 
 
 
Продовження таблиці 2.7 
 
Назва ресурсу Трудозатрати 
   Планування робіт 40 г 
   Затвердження ТЗ 16 г 
   Розподіл ресурсів 40 г 
   Підготовка до запуску 160 г 
Бекенд-розробник 1 480 г 
   Написання ТЗ 80 г 
   Імплементація бізнес-логіки 560 г 
   Реалізація логіки додатку 720 г 
   Bug fixing 120 г 
Фронтенд-розробник 800 г 
   Написання ТЗ 80 г 
   Розробка landing pages 120 г 
   Розробка content pages 480 г 
   Bug fixing 120 г 
Тестувальник 160 г 
   Тестування 160 г 
Дизайнер 336 г 
   Написання ТЗ 80 г 
36 
 
   Розробка PSD-шаблонів landing 96 г 
pages 
   Розробка PSD-шаблонів 160 г 
content pages 
SEO-копірайтер 80 г 
   SEO-оптимізація 80 г 
Маркетолог 480 г 
   Написання ТЗ 80 г 
   Брендінг 40 г 
   Неймінг 40 г 
   SMM 80 г 
   Таргетинг 40 г 
   Контекстна реклама 40 г 
   Підготовка до запуску 160 г 
 
2.4 Управління часом проєкту 
У межах поняття «управління часом» виділяють такі основні види діяльності: 
1) визначення обсягу робіт, 2) структурна декомпозиція з урахуванням взаємозв’язків 
між роботами; 3) оцінка тривалості виконання кожної роботи; 4) розробка 
календарного графіка реалізації проєкту; 5) контроль виконання робіт у встановлені 
строки [29]. Коректне та чітке визначення робіт є необхідною умовою для визначення 
повного обсягу завдань проєкту. Воно дозволяє заздалегідь окреслити межі проєкту 
та забезпечує ефективне управління змінами протягом усього циклу його реалізації. 
Визначення робіт та їхня декомпозиція була предсталена в Таблиці 2.4.  
Оптимізація та контроль часу забезпечено за рахунок використання основних 
методів тайм-менеджменту. Основним правилом, яким має оперуватись кожен 
проєктний менеджер на передінвестиційній фазі проєкту – правило 6П: «правильне 
попереднє планування попереджає погані показники» [30].  
Для ефективного планування важливо визначити пріоритетність кожної задач. 
Використано метод побудови матриці управління часом (матриця Ейзенхауера), 
зображена на рис. 2.5.  
37 
 
 
Рисунок 2.5 – Матриця управління часом 
Важливі та термінові завдання – цей сектор включає завдання, на які слід 
звернути першочергову увагу. Ігнорування таких завдань може призвести до 
виникнення проблем, що негативно вплинуть на ефективність реалізації проєкту. 
Важливі, але не термінові завдання – ці завдання мають стратегічне значення 
для проєкту, проте їх виконання можна відтермінувати. Для них доцільно 
передбачити резервний час, оскільки вони можуть істотно вплинути на результати у 
майбутньому. 
Термінові, але не важливі завдання – виконання таких завдань не дає значного 
ефекту і може відволікати ресурси проєкту. Їх доцільно делегувати членам команди 
або зменшити їх кількість. Прикладами можуть бути телефонні дзвінки, листування, 
деякі зустрічі. 
Не важливі і не термінові завдання – ці завдання не впливають на ефективність 
проєкту і не потребують уваги проєктного менеджера. Їх слід виключити зі списку 
робіт для оптимізації часу та ресурсів. 
Розподіл усіх задач проєктного менеджера по секторам забезпечує можливість 
класифікації задач за ознакою важливості, що потребує значного часу. Така матриця 
допомагає знайти не потрібні задачі і відкинути їх. 
 На наступному етапі необхідно встановити послідовність робіт та їх 
взаємозв’язок за лінією «попередник-послідовник». Після цього час виконання задач 
можна оптимізувати. 
38 
 
У результаті оптимізації та встановлення постдовності, визначено тривалість 
кожної із робіт та розроблено календарний план, що представлений в (Додатку А, 
табл. А.1).  
У календарному плані вказано лиш час за який має бути виконана задача, проте 
не завжди вдається вкластись в цей час, іноді буває і навпаки, що задача виконана 
раніше зазначеного терміну.  
Для планування та координації робіт у межах проєкту ефективно застосовують 
метод критичного шляху. Цей метод передбачає визначення послідовності 
взаємопов’язаних завдань, управління їх виконанням і формування графіка робіт. 
Центральним елементом методу є поняття «критичного шляху», який визначає 
мінімальну тривалість реалізації всього проєкту. 
Завдання, що не входять до критичного шляху, мають певний «резерв часу», 
тобто їх виконання може бути відкладене або тривати довше без впливу на загальні 
терміни завершення проєкту. Цей резерв дозволяє зменшити ризики невиконання 
завдань, оптимізувати використання ресурсів та планування грошових потоків.. 
Для візуалізації критичного шляху у роботі застосовано розширену діаграму 
Ганта, яка є одним із найпоширеніших способів сіткового графічного представлення 
плану проєкту та широко використовується у сучасних програмах управління 
проєктами [25]. 
 
2.5 Управління вартістю проєкту 
Управління вартістю проєкту охоплює процеси планування, розробки бюджету 
та контролю витрат, що забезпечують реалізацію проєкту у межах затвердженого 
фінансового плану [31]. 
Для попередньої оцінки вартості проєкту формується кошторисна 
документація, яка відображає вартісну оцінку робіт на кожному етапі реалізації 
проєкту. Локальні кошториси складаються з урахуванням поточного рівня цін на 
трудові та матеріально-технічні ресурси і містять розраховану вартість трудових 
затрат та матеріальних витрат. 
39 
 
Зведений кошторис містить дані локальних кошторисів і відображає загальну 
оцінку вартості проєкту. 
Для того, щоб спростити розрахунок трудозатрат, використано автоматичний 
підрахунок в MS Project та представлено у вигляді діаграми на рис. 2.6. 
 
Рисунок 2.6 – Діаграма трудозатрат за весь період розробки проєкту 
Локальні кошториси розроблені для: оплати праці, оплати приміщення, 
закупівлі меблів і техніки та маркетингові витрати, що наведені в табл. 2.8, 2.9, 2.10 
та 2.11 відповідно. 
Таблиця 2.8 
Локальний кошторис оплати праці 
№ Трудозатрати Вартість (грн.) 
1 Менеджер 134 800 
2 Бекенд-розробник 111 000 
3 Фронтенд-розробник 64 000 
4 Тестувальник 8 000 
5 Дизайнер 21 840 
6 SEO-копірайтер 3 200 
7 Маркетолог 24 000 
40 
 
8 Резерв (робота понаднормово, 60 000 
премії) 
  Вього 426 840 
 
З Таблиці 2.7 видно, що менеджер отримав більше, ніж вказано в діаграмі 
трудозатрат, адже окрім виконання поставлених завдань менеджер виділяв 2 години 
щодня для забезпечення контролю над проєктом. 
Таблиця 2.9 
Локальний кошторис оплати приміщення 
№ Затрати Вартість (грн. за 11 
місяців) 
1 Комунальні платежі 13 000 
2 Оренда 65 000 
3 Резерв 8 000 
  Всього 86 000 
Комунальні платежі та оренда розраховані на 11 місяців, адже перші 2 місяці 
працює лише менеджер і не має необхідності орендувати приміщення для 1 
працівника, тому його робота відбувається у віддаленому режимі. 
Таблиця 2.10 
Локальний кошторис оплати обладнання та меблів 
№ Обладнання Вартість (грн.) 
1 Ноутбуки (5 шт) 78 000 
2 Комунікаційне та периферійне обладнання 4 500 
(5 шт.) 
3 Столи (3 шт.) 9 000 
4 Стільці (6 шт.) 4 200 
5 Резерв 9 800 
  Всього 105 500 
 
41 
 
У Таблиці 2.10 ціни за обладнання вказані із врахуванням додаткової гарантії, 
без врахування доставки (доставка безкоштовна). 
Таблиця 2.11 
Локальний кошторис маркетингових витрат 
№ Вид маркетингу Вартість (грн.) 
1 SMM 1 000 
2 Таргетинг 1 500 
3 Контекстна реклама 1 000 
4 Маркетинг перед запуском 10 000 
5 Резерв 2 000 
  Всього 15 500 
  
З таблиць 2.8-2.11 видно, що в кошторис не входять витрати на хостинг та 
домен, адже в період розробки використовуються безкоштовні, а вже на операційній 
фазі придбано хостинг, на якому розміщений сайт з доступом через доменне ім’я. 
На основі локальних кошторисів створено зведений кошторис (Таблиця 2.12). 
Таблиця 2.12 
Зведений кошторис 
№ Найменування Вартість (грн.) 
1 Трудозатрати 426 840 
2 Матеріальні затрати 86 000 
3 Обладнання та меблі 105 500 
4 Маркетинг 15 500 
42 
 
  Всього 633 840 
 
Застосовані методи та засоби контролю вартості: 
- Система контролю змін вартості. Ця система визначає процедури, 
відповідно до яких можлива корекція вартісної бази проєкту [32]. Вона передбачає 
роботу з документацією, впровадження систем відстежування змін, а також 
встановлення рівнів повноважень для затвердження будь-яких коригувань..  
- Контроль виконання. Технологія контролю виконання дозволяє 
визначати обсяги фактичних відхилень від планових показників. Аналіз освоєного 
обсягу ресурсів особливо ефективний для оцінки вартості. Ключовим елементом 
контролю вартості є виявлення причин виникнення відхилень та прийняття рішень 
щодо необхідності їх коригування [33]. 
2.6 Управління закупівлями в проєкті 
Управління закупівлями в рамках проєкту охоплює придбання товарів і послуг 
за межами виконавчої організації. Реалізація більшості проєктів передбачає значний 
обсяг закупівель, який включає широкий спектр ресурсів: обладнання та техніку, 
матеріали, ліцензії та ноу-хау, будівельні та монтажні послуги, консультаційні та інші 
спеціалізовані послуги [34]. Значна частка бюджету проєкту формується саме за 
рахунок цих придбань, тому правильне управління процесом закупівель є ключовим 
чинником контролю витрат. 
Планування закупівель передбачає деталізацію потреб проєкту, які можуть бути 
задоволені шляхом придбання товарів і послуг поза організацією. Цей процес 
включає визначення постачальників, обсягів та умов закупівель. 
Виділяють кілька організаційних форм закупівель: прямі, посередницькі та 
біржові. 
Прямі закупівлі передбачають безпосередні правові відносини між замовником 
і постачальником із укладанням відповідного договору. 
43 
 
Посередницькі закупівлі здійснюються через третю особу, яка сприяє 
забезпеченню проєкту необхідними ресурсами, вступаючи у правові відносини з 
замовником. 
Біржові закупівлі передбачають купівлю-продаж ресурсів на біржі, де учасники 
торгів можуть діяти від свого імені й за свій рахунок, від імені клієнта та за його 
рахунок, або поєднувати ці форми [35]. 
Вибір типу контракту також має значний вплив на економічні показники 
проєкту та взаємовідносини з постачальниками. Основні категорії контрактів 
включають: контракти з твердою ціною (фіксованою вартістю), контракти з 
відшкодуванням витрат та контракти з оплатою за одиницю продукції. 
Матеріальні закупівлі, які заплановано здійснити продемонтровані в 
локальному кошторисі матеріальних витрат (Таблиця 2.9). Для закупівлі матеріалів 
буде застосовану пряму форму закупівлі. Тобто будуть укладені контракти, у даному 
випадку, з ціною за одиницю. Підтримка обладнання буде здійснюватись за рахунок 
придбання в постачальника додаткової гарантії на амотризаційний термін. Гарантія 
включає в себе безоплатний ремонт за необхідності. 
До робіт заплановано залучити підрядника - маркетолога. Для забезпечення 
надійності буде укладений контракт, приведений в додатку А. Витрати робіт наведені 
в локальному кошторисі трудозатрат (Таблиця 2.7). 
Оренда приміщення (Таблиця 2.8) буде здійснюватись за рахунок посередника 
(ріелатора) і буде укладатись договір, стандартний для ріелторської компанії. 
Проведення маркетингових послуг (Таблиця 2.10) не потребує заключення 
контрактів та договорів, адже вся реклама буде здійснена через соціальні мережі за 
стандартною процедурою у результаті чого можна отримати квитанцію оплати 
послуг. 
2.7 Управління якістю проєкту 
Основною метою розробки є реалізація проєкту, що відповідає вимогам і 
очікуванням споживачів, тобто створення якісного продукту. 
44 
 
Якість визначається як сукупність характеристик об’єкта, що відображають 
його здатність задовольняти встановлені та прогнозовані потреби користувачів. 
Якість проєкту розглядається як ступінь відповідності всіх його характеристик 
вимогам і цілям проєкту. Управління якістю проєкту охоплює всі фази життєвого 
циклу: від початкового визначення сутності проєкту, через управління процесами та 
командою, до контролю кінцевого продукту та завершення проєкту. 
Загальне управління на основі якості (TQM) виступає як організаційна 
філософія, що ґрунтується на прагненні до високої якості та практиках управління, 
які забезпечують досягнення цієї якості у всіх аспектах діяльності [36]. Основними 
принципами TQM є: 
- Якість розглядається як невід’ємна характеристика проєкту в цілому, а не 
як окрема функція управління; 
- Оцінка якості формується очима споживача, а не виробника; 
- Для реального підвищення якості необхідно впровадження нових 
технологій; 
- Забезпечення високої якості можливе лише за активної участі всіх 
працівників організації; 
- Контроль за процесами завжди ефективніший, ніж контроль лише 
кінцевого продукту; 
- Політика якості повинна бути інтегрована в загальну стратегію та 
політику організації. 
 Вищеописані принципи взяті до уваги при створенні власних принципів 
управління якістю. 
У системі управління якістю проєкту виділяють два основні аспекти: якість 
кінцевого продукту та якість процесів управління проєктом [25, с.327].  
Управління якістю проєкту реалізується через впровадження системи 
управління якістю, що включає встановлені правила, процедури та процеси 
планування, забезпечення і контролю якості, а також заходи, спрямовані на їх 
постійне вдосконалення [37].  
45 
 
Для початку необхідно визначити, які параметри впливають на якість 
майбутнього продукту (рис. 2.7). 
 
Рисунок 2.7 –  Діаграма Ісікаві 
З діяаграми Ісікаві видно, що якість продукту залежить від багатьох факторів 
[32], тобто якість продукту залежить від якості окремих технологічних і 
управлінських процесів, операцій і робіт. Проте якість виконання окремих процесів, 
операцій і робіт залежить від якості проєкту. У свою чергу, якість проєкту залежить 
від якості управління проєктом. Таким чином, для того щоб забезпечити випуск 
якісної продукції, що відповідає вимогам і очікуванням споживачів, необхідно 
забезпечити якість процесів, операцій, робіт, та управління проєктом. 
Щоб точно визначити чи є проєкт якісним, чи ні, потрібно визначити критерії 
якості: 
- рівень менеджменту, можливість делегування задач 
- виконання вимог замовника 
- перевершено вимоги замовника 
- відповідність нормам кодування 
- відповідність стандарту ISO 9000–2011 
Для забезпечення відповідності критеріям якості, в управлінні якістю проєкту 
за основу взято стандарт  ISO 9000–2011. Завдяки 6 основним принципах стандарту, 
46 
 
можна отримати якісний продукт. Нижче наведені модернізовані під даний проєкт 
принципи: 
- орієнтація на споживача передбачає, що проєкт формує свою діяльність з 
урахуванням потреб і очікувань споживачів. Це включає аналіз їхніх поточних та 
майбутніх потреб, виконання встановлених вимог і прагнення перевищити 
очікування клієнтів, забезпечуючи високий рівень задоволеності. Для цього на усіх 
стадіях розробки проводяться опитування потенційних споживачів. Згідно з цими 
опитування та за відгуками споживачів, які використовують продукти-аналоги, був 
створений перелік вимог з боку користувачів. 
- лідерство керівника полягає у формуванні єдності мети та напрямів 
діяльності організації. Менеджери створюють та підтримують таке внутрішнє 
середовище, яке забезпечує повне залучення працівників до виконання завдань 
організації та сприяє підвищенню їхньої продуктивності. Для цього створена 
процедура уникнення конфліктів, яка допомагає менеджерам створити атмосферу, у 
якій не лише легко вирішувати, але і уникати конфлікти. До того ж, заходи 
тімбілдінгу допомагають підвищити працездатність та бажання працювати в команді. 
- залучення працівників передбачає активну участь персоналу всіх рівнів у 
вирішенні завдань організації, що дозволяє ефективно використовувати їхні 
професійні здібності та потенціал на користь досягнення стратегічних цілей. З цією 
метою постійно покращується управління мотивацією на проєкті. Одним із дієвих 
способів мотивувати працівників є метод конкуренції. 
- системний підхід до менеджменту передбачає виявлення, аналіз і 
управління взаємопов’язаними процесами як єдиною системою, що сприяє 
підвищенню результативності та ефективності організації у досягненні її 
стратегічних і оперативних цілей. 
- постійне поліпшення слід розглядати як невід’ємний процес 
безперервного вдосконалення діяльності організації в цілому. Поліпшення 
здійснюється за циклічною процедурою PDCA, зображеною на Рис.2.8. 
47 
 
 
Рисунок 2.8 – Цикл поліпшень «плануй - роби - перевіряй - дій» 
 Нові рішення щодо поліпшення виникають за рахунок використання 
конкурентного бенчмаркінгу. Бенчмаркінг (benchmarking) являє собою метод 
виявлення можливостей для підвищення ефективності діяльності шляхом її 
порівняння з практиками кращих або провідних підприємств чи підрозділів у 
відповідній галузі. Зовнішній бенчмаркінг передбачає порівняння власної діяльності 
з найкращими компаніями, незалежно від специфіки їхньої діяльності. 
 Окрім принципів ISO 9000–2011, для поліпшення якості проєкту було додано 
особисті принципи: 
- постійне підвищення кваліфікації та вдосконалення знань працівників, 
адже між кваліфікацією працівників та якістю продукту прямопропорціна залежність. 
Кожен працівник має має особистий план самовдосконалення, який включає в себе 
не лише профільоване навчання, але і вивчення англійської мови та розширення 
кругозору. 
- код розробників завжди повинен відповідати встановленим нормам 
кодування — сукупності правил і рекомендацій, що регламентують стильове 
48 
 
оформлення, практики та методи програмування для конкретної мови. Дотримання 
цих норм забезпечує незалежність проєкту від конкретного розробника та дозволяє у 
разі необхідності замінити одного фахівця іншим без ризику втрати якості або 
функціональності програмного продукту. 
Відповідно до стандарту НТК СОВНЕТ процес управління якістю в проєкті 
включає такі стадії, як: 
- концепція (ініціація) управління якістю в проєкті; 
- планування управління якістю в проєкті; 
- організація управління і контроль якості в проєкті; 
- аналіз стану і регулювання забезпечення якості в проєкті; 
- закриття управління якістю проєкту 
 На етапі планування управління якістю було визначено повну характеристику 
споживачів, визначено всі критерії та вимоги, що пред’явлені до проєкту, визначено 
способи досягнення критеріїв та розроблено план управління якістю. 
 Отже, якість продукту забезпечується шляхом слідування всіх визначених 
принципів управління якістю та шляхом здійснення контролю та перевірки якості. 
 
2.8 Управління ризиками проєкту 
Ризик визначається як ймовірність настання небажаної події. У контексті 
підприємницької діяльності його зазвичай трактують як можливість втрати ресурсів 
підприємства, зменшення запланованих доходів або виникнення додаткових витрат у 
процесі здійснення фінансових чи виробничих операцій [38]. Проєктний ризик являє 
собою сукупність таких ризиків, які можуть негативно вплинути на економічну 
ефективність проєкту, відображаючись на грошових потоках і створюючи потенційні 
загрози реалізації запланованих результатів [39]. Імовірність виникнення окремих 
ризиків наведена у Таблиці 2.13. 
Таблиця 2.13 
Імовірність виникнення ризиків 
49 
 
№ Ризик Імовірність Метод розрахунку 
імовірності 
1 Допустити помилки при розробці, 0,99 Експертний 
тестуванні чи в управлінні командою 
2 Не можна досягти поставленого рівня 0,4 Статистичний  
якості 
3 Перевищити розрахований ліміт коштів 0,48 Експертний 
на проєкт 
4 Витік інформації 0,2 Експертний 
5 Недотримання часових термінів 0,4 Експертний 
6 Розроблений проєкт не відповідає 0,2 Експертний 
очікуванням замовника 
7 Не отримати очікувану кількість 0,4 Статистичний  
користувачів 
8 Користувачі продовжуть 0,34 Експертний 
викорисутовувати додатки конкурентів 
9 Розроблений проєкт з великою кількістю 0,6 Статистичний  
багів, на які вказуюють користувачі 
10 Масштабування 0,7 Експертний 
11 Непорозуміння в роботі між членами 0,4 Експертний 
команди чи між командою та замовником 
 
Для розрахунку імовірності (Таблиця 2.12) використано статистичний метод, де 
це можливо, а в інших випадках - експертний. Експертний метод застосувати 
можливо не всюди, адже ніхто із аналогів не надає необхідної відкритої інформації, 
наприклад щодо своїх запланованих витрат на проєкт (пункт 3). До того ж 
статистичний метод не завжди потрібно застосовувати, експертного буде достатньо, 
адже дещо є просто очевидним. Наприклад ризик помилки програміста чи будь-кого 
із членів команди (пункт 1 )  виникає майже 100% випадків. 
50 
 
Найбільшу імовірність мають такі ризики: Допустити помилки на будь-якому 
етапі проєкту (найбільше відіграє роль людський фактор, що є звичайним явищем у 
роботі); Ефект масштабування, тобто поки розробляється проєкт, він застаріває, саме 
тому так важливо уникати цього явища; Виникнення багів, на які вказують 
користувачі (цього не уникнути, тому так важливо, щоб користувач у будь-який 
момент міг написати відгук та описати свою проблему). 
Фактори, які породжують можливість виникнення ризиків та способи їхнього 
уникнення (контрзаходи) представлені у Таблиці 2.14. 
Таблиця 2.14 
Фактори виникнення ризиків та засоби їх уникнення 
№ Ризик, Ri Фактори, Fi Засіб боротьби з ним, Mi 
1. Допустити помилки при Некомпетентність Перевіряти компетентність 
розробці, тестуванні чи в членів команди команди щотижнево та 
управлінні командою мотивувати до саморозвитку. 
2. Не можна досягти Некомпетентність Працювати над розвитком 
поставленого рівня якості членів команди команди: для кожного план 
вивчення нових технологій та 
щотижневі уроки англійської мови 
3. Перевищити розрахований Неправильно Розробити ТЗ з описаним повним 
ліміт коштів на проєкт складений кошторис функціоналом 
 Зростання цін При розрахунку враховувати 
нестабільність економіки та 
врахувати резервні кошти 
Зріст валюти При розрахунку враховувати 
нестабільність економіки та 
валюту 
4. Витік інформації Член команди розповів Підписати з кожним членом 
стороннім команди NDA договір з умовами 
конфіденційну фінансового стягнення при 
51 
 
інформацію розголошенні інформації 
5. Недотримання часових Невірно розрахований При плануванні враховувати 
термінів час процесів резервний час  
 
Недотримання Перед початком процесу 
термінів виконання розглянути можливі труднощі та 
командою (особисті чи обговорити їх на щоденному чи 
технічні проблеми) плановому мітингу 
Відмова членів Працювати над мотивацією 
команди працювати команди, проводити team building 
заходи 
6. Розроблений проєкт не Нечітко сформовані При написанні ТЗ, ознайомити з 
відповідає очікуванням вимоги проєкту функціоналом усіх членів команди 
замовника та використовуючи метод 
мозкового штурму розробити ТЗ 
доступним для кожного. 
7. Не отримати очікувану Неефективна Проаналізувати психологію 
кількість користувачів маркетингова компанія потенційних користувачів та 
зробити маркетингову компанію, 
яка відповідатиме кожному 
8. Користувачі продовжуть Погано проведений Протестувати додатки 
викорисутовувати додатки аналіз ринку конкурентів, проаналізувати їхні 
конкурентів недоліки, їхні доходи та приблизні 
витрати; Провести опитування 
серед потенційних клієнтів 
9. Розроблений проєкт з Погано проведене Перевірка компетентності QA 
великою кількістю багів, тестування інженера, в разі необхідності - 
на які вказуюють знайти нового 
користувачі 
52 
 
10.  Масштабування Поки тривала Щоденно аналізувати роботу 
розробка, проєкт конкурентів та зміну ІТ ринку 
застарів 
11. Непорозуміння в роботі Недостатня відкритість Проведення мітингів, на яких 
між членами команди чи проєкту; нездорова кожен може виразити власну 
між командою та робоча атмосфера думку  
замовником 
 
Когнітивні моделі управління ризиків 
Приклад когнітивної моделі зображений на рис. 2.9. Когнітивні моделі ризиків 
зображені на Рис. 2.10-2.20 відповідно до Таблиці 2.15. 
Fi Ri 
 
Mi 
 
Рисунок 2.9 –  Приклад когнітивної моделі, де F - фактор, R - ризик, M - метод 
F1 R1 
 
M1 
 
Рисунок 2.10 – Когнітивна модель ризику R1 
F2 R2 
 
M2 
 
Рисунок 2.11 – Когнітивна модель ризику R2 
 
53 
 
F3.1 R3 
F3.2 
 
F3.3 
M3.3 M3.2 M3.1 
 
Рисунок 2.12 –  Когнітивна модель ризику R3 
 
 
F4 R4 
 
M4 
 
Рисунок 2.1 – Когнітивна модель ризику R4 
54 
 
F5.1 R2 
F5.2 
 
F5.3 
M5.3 M5.2 M5.1 
 
Рисунок 2.14 –  Когнітивна модель ризику R5 
F6 R6 
 
M6 
 
Рисунок 2.15 – Когнітивна модель ризику R6 
F7 R7 
 
M7 
 
Рисунок 2.16 –  Когнітивна модель ризику R7 
F8 R8 
 
M8 
 
Рисунок 2.17 –  Когнітивна модель ризику R8 
55 
 
F9 R9 
 
M9 
 
Рисунок 2.18 –  Когнітивна модель ризику R9 
F10 R10 
 
M10 
 
Рисунок 2.19 –  Когнітивна модель ризику R10 
F11 R11 
 
M11 
 
Рисунок 2.20 –  Когнітивна модель ризику R11 
 
2.9 Контроль і мотивація проєкту 
Для реалізації проєкту створення додатку для упралвння коштами було 
визначено, що контрольними точками є: 
- Розробка ТЕО та оцінка соціальної ефективності; 
- Розробка ТЗ; 
- Створення дизайну; 
- Створення тестової версії продукту; 
- Створення робочої версії продукту; 
- Запуск продукту. 
 
56 
 
Контроль проєктної діяльності визначається як процес, у рамках якого керівник 
проєкту оцінює досягнення поставлених цілей, виявляє причини можливих порушень 
ходу виконання робіт та обґрунтовує управлінські рішення для коригування завдань 
до того, як це призведе до негативних наслідків (зриви термінів, перевищення 
ресурсів або бюджету, зниження якості тощо). Контроль надає керівникові 
можливість визначати необхідність перегляду планів та кошторисів у разі 
перевищення допустимих значень показників. 
Процес контролю включає спостереження, вимірювання, реєстрацію, 
збереження та опрацювання даних, при цьому оцінка відхилень за певними 
критеріями до його завдань не належить [48]. 
Для ефективного контролю встановлено рівні відхилення різних параметрів 
проєкту.  
- Відхилення в часі. Визначено запланований термін виконання кожної 
задачі та критичний час. Це дає змогу відхилитись у часі, проте все одно отримати 
готовий проєкт вчасно. Проте щотижня проводиться перевірка відповідності витрат 
запланованого та фактичного часу. Вчасне фіксування відхилення полегшує внесення 
змін на проєкт: виділення додаткового часу на задачу, зменшення змісту задачі або 
залучення додаткових трудових ресурсів (чи дозвіл на понаднормову роботу 
виконавця відповідної задачі.) 
- Фінансове відхилення. Кошторис проєкту містить не лише визначені 
фінансові витрати, але в фінансовий резерв, який становить близько 10 % від 
загальної суми витрат. У разі необхідності залучення додаткових фінансів буде 
використано резерв, що ніяк не вплине на встановлено попередню вартість реалізації 
проєкту. 
- Відхилення якості відсутні. У кінці кожного спринта ПМ ретельно 
перевіряє виконані завдання і відповідність встановленій якості. Якщо ж не було 
досягнуто нормативної якості, то задача переноситься на доопрацювання із 
залученням додаткового часу та трудових ресурсів. 
57 
 
Мотивація - це одна з основних функцій менеджменту, що виражається у впливі 
на працівників з метою спонукання їх до праці і підтримки їх трудової активності. 
Відомий американський фахівець у галузі менеджменту Річард Л. Дафт 
визначає мотивацію як сукупність сил, що виникають всередині людини або зовні, які 
стимулюють її проявляти ентузіазм і завзятість у виконанні певних дій. За його 
спостереженнями, рівень мотивації працівників безпосередньо впливає на їхню 
продуктивність, і завдання менеджера полягає в тому, щоб ефективно спрямовувати 
ці мотивуючі сили на досягнення стратегічних цілей організації [49]. 
Керівник трудового колективу повинен володіти знаннями - хоча б на 
середньому рівні - про психологію людини. Талановитий керівник володіє не тільки 
або стільки знаннями, скільки особливим чуттям, інтуїцією, які дозволяють йому 
вгадувати рушійні мотиви людини і підказують правильні рішення того, як спонукати 
членів свого колективу до продуктивної роботи [50]. 
Стимулювання персоналу передбачає використання зовнішніх чинників, які 
спонукають працівника до більш ефективної роботи та підвищення продуктивності 
[51]. Стимулювання може бути як позитивним, так і негативним. Позитивне 
стимулювання спрямоване на задоволення потреб працівника та підтримку бажаної 
поведінки, тоді як негативне стимулювання має на меті обмеження або блокування 
небажаної поведінки шляхом зменшення рівня задоволення потреб.  
Інакше кажучи, негативне стимулювання - це впровадження системи штрафів, 
проте сьогодні це не працює, тому для мотивації застосовано інші методи: 
- нейтралізація демотивуючих факторів: страх, недовіра, привселюдна 
критика, неповага, відмова від системи штрафів та стягнень; 
- відкрита інформація для працівників. Добре організована інформаційна 
політика компанії дає можливість працівнику відчути себе її частиною; 
- ідтримка з працівниками зворотнього зв’язку щодо виконаних завдань і 
досягнутих цілей, а також стосовно помилок. Найчастіше це проводиться на мітингах, 
проте іноді і в особистому порядку; 
58 
 
- використання не лише матеріального, а й словесного заохочення. 
Похвала нічого не коштує, але при цьому надихає працівника на нові звершення; 
- персоналізовані інструменти мотивації на базі цінностей працівників. 
Наприклад, частина команди займається спортом і вони з радістю приймають участь 
у спортивних змаганнях, які проводяться в позаробочий час. 
- забезпечення персоналу можливістю висловити свої думки, побажання, 
пропозиції або незадоволення. Це проводиться у форматі відкритої приватної зустрічі 
раз у декілька місяців; 
- залучення працівників до вирішення цікавих і нестандартних завдань. 
Можливість проявити креативність найбільше мотивує.; 
- делегація працівникам не лише завдання, а й відповідальність. Це надає 
змогу відчути себе важливим. 
Окрім перелічених методів, впроваджена система зростання, яка полягає в 
тому, що у кожного працівника є власний рівень (Level). При успішній роботі кожні 
півроку працівник може підняти свій рівень і відповідно рівень заробітної праці. 
Перехід на новий рівень працівників святкується та кожному вручається “кубок”. 
Таке офіційне визнання діє як позитивна мотивація. 
2.10 Інформаційна безпека в проєкті 
Від самого початку зародження ідеї проєкту і до його ліквідації, надто 
важливим є питання інформаційної безпеки, адже будь-який витік інформації може 
завдати значних негативних наслідків для розвитку проєкту. 
Саме тому використовується власна система управління комп'ютерними 
інцидентами, дозволить автоматизувати процеси з управління інцидентами ІБ, за 
допомогою інтеграції людей і апаратно-програмного забезпечення моніторингу і 
захисту, а також інформаційної інфраструктури організації. 
Створивши єдиний центр управління інцидентами ІБ можна забезпечити 
контроль і координацію дій з локалізації і розслідування [52]. 
При її використанні процес управління комп'ютерними інцидентами буде 
побудований таким чином: 
59 
 
- отримання інформації про комп'ютерний інцидент; 
- внесення отриману інформацію в єдине сховище; 
- отримати інформацію про схожі інциденти і заходи усунення їх (СУІІБ 
дає можливість підвищити швидкість реакції) 
- аналіз ситуації, локалізація порушення і автоматизоване застосування 
контрзаходів; 
- встановлення причин, за якими стало можливим порушення, що 
трапилося, і, можливо, визначення відповідальних осіб (розслідування); 
- сформувати статистику з інцидентів ІБ, виявляти тенденції її зміни і 
аналізувати динаміку цих змін; 
- проведення профілактичних заходів, розробка і впровадження заходів з 
недопущення повторного порушення [53]. 
Окрім СУІІБ впроваджено ряд заходів, що попереджають витік інформації: 
- Найбільш цінна інформація – це інформація про сам проєкт, тому вона 
зберігається в зашифрованому вигляді.  
- Усі, хто працює над проєктом, підписують договір про нерозголошення 
(у разі розголошення будь-якої інформації співробітник оплачує штраф у сумі 10 тис. 
$). 
- Працюють лише в офісі, ніякої віддаленої роботи (окрім дизайнера, але 
він не має надважливої інформації), тобто інформація залишається лише в ПК 
співробітників. До того ж співробітник має лише невелику частину інформації 
(мінімальну, що необхідна для роботи над певною частиною проєкту). 
- Завдяки програмі ScreenMaster, менеджер переглядає що саме і 
коли  робить співробітник. 
- Переносні носії інформації не можуть використовуватись 
співробітниками, адже порти заблоковані. 
Для того, щоб потрапити в компанію має бути ключ-карта. 
 
Висновок до розділу 2. 
60 
 
В другому розділі  здійснено управління проєктом згідно методології PMBOK 
на основі застосування програмного засобу “Microsoft Project”. Досліджені ризики та 
їх ймовірність, визначені основні методи боротьби з ймовірними ризиками. 
Розроблено план проєкту, бюджет проєкту,  здійснено управління ресурсами, 
закупівлями та якістю.  
 
  
61 
 
Розділ ІІІ Оцінка економічної ефективності проєкту 
3.1 Планування та управління фінансовими потоками інвестиційного 
етапу 
 
На основі сіткової моделі процесів реалізації інвестиційної фази ІТ-проєкту та 
прогнозу витрат на їх виконання формується первісний варіант календарного графіка 
фінансування інвестиційної фази (Таблиця 3.1). Графік, наведений на Рис. 3.1 А, 
демонструє обсяги щомісячних потреб у фінансових ресурсах. Загальна сума 
капіталовкладень становить: 
               , тис. грн.                            (3.1) 
 
 
А) графік поточних потреб у капіталовкладеннях (К= 633,84 тис. грн.) 
 
Б) графік накопичених сум капіталовкладень – потреб у кредитних ресурсах 
62 
 
 
В) графік виплати процентів за кредит (Пк = 1%, ПТ = 48.06 тис. грн.) 
Рисунок 3.1 –  Календарний план фінансування інвестиційної фази проєкту 
У своїй сукупності графік поточних потреб у капіталовкладеннях (“а”), графік 
накопичених потреб у кредитних ресурсах (“б”) та графік виплат відсотків за 
кредитом (“в”) формують, по суті, календарний план фінансування інвестиційної 
фази проєкту.. 
3.2 Удосконалення плану фінансування інвестиційного етапу проєкту 
 
При вирішенні даної задачі слід виходити з того, що загальною стратегією 
оптимізації інвестиційних процесів є прагнення перенести значні потреби у 
капіталовкладеннях на більш пізні строки інвестиційної фази. Це дозволяє 
мінімізувати як час, протягом якого кошти знаходяться у “замороженому” стані, так 
і обсяги капіталовкладень, що перебувають у роботі. Для досягнення цієї мети окремі 
довготривалі процеси проєкту плануються таким чином, щоб їх фінансові потоки 
максимально концентрувалися на пізніших етапах реалізації. Наприклад, 
раціональний підхід до виплати заробітної плати за виконання задач передбачає 
організацію платежів після завершення всієї задачі або її значної частини. 
На основі цього доцільно закладати відповідні підходи до планування процесів 
проєкту та, там де це можливо, передбачати їх практичну реалізацію. З урахуванням 
цих принципів формується оптимізований варіант графіку поточних потреб у 
капіталовкладеннях. Порівняно з первісним планом, він передбачає використання тієї 
ж загальної суми фінансових ресурсів, проте розподіл коштів по місяцях здійснено 
більш раціонально з позиції часових факторів. 
63 
 
Порівняння первісного та оптимізованого варіантів плану дозволяє визначити 
переваги останнього, зокрема зниження загальної суми виплат за відсотками по 
кредиту (ВП). 
Складання графіка потреб у кредитних ресурсах та графіка виплат відсотків за 
кредитом слугує підставою для розробки та укладення кредитного договору з банком-
кредитором. 
 
А) оптимізований графік поточних потреб у капіталовкладеннях (К= 633,84 тис. 
грн.) 
 
Б) оптимізований графік накопичених сум капіталовкладень – потреб у 
кредитних ресурсах 
64 
 
 
В) оптимізований графік виплати процентів за кредит (Пк = 1%, ПТ = 47 тис. 
грн.) 
Рисунок 3.2 –  Оптимізований календарний план фінансування інвестиційної 
фази проєкту 
Як видно з Рис. 3.2 в) проценти за кредит зменшились більше, ніж на 1тис. грн 
порівняно з Рис. 3.1 в). 
 
3.3 Планування фінансових витрат інвестиційної фази проєкту 
 
Основою для складання планового зведеного кошторису (бюджету) витрат 
інвестиційної фази проєкту є дані прогнозу витрат окремих процесів та визначена 
загальна сума виплат за кредитними відсотками – ВП (відповідно до оптимізованого 
фінансового плану). 
Кошторис формується як окремий планово-фінансовий документ і підлягає 
затвердженню керівником проєкту (Рис. 3.3). 
“Затверджую” 
Керівник проєкту  
Дата 01.07.26 Підпис _________ 
Зведений кошторис 
планових витрат інвестиційної фази проєкту 
65 
 
№ Шифр 
Процеси, роботи Витрати, тис. грн. 
п/п процесу 
Аналіз середовища по 
1  
Україні 8 
2 Аналіз ринку  16 
3 ТЕО  8 
4 Комерційний аналіз  4 
5 Оренда і утримання офісних  
приміщень 90 
 
6 Закупівля меблів та техніки  109,5 
7 Написання ТЗ  29,4 
8 Планування робіт  4 
9 Затвердження ТЗ  1,6 
10 Розподіл ресурсів  4,00 
Розробка PSD-шаблонів 
11  
landing pages 6,25 
12 Брендінг  2 
13 Неймінг  2 
Розробка PSD-шаблонів 
14  
content pages 10,4 
15 Розробка landing pages  9,7 
16 Імплементація бізнес-логіки  42 
17 Реалізація логіки додатку  54 
18 Розробка content pages  38,4 
19 SEO-оптимізація  3,2 
20 Тестування  8 
21 Bug fixing  18,61 
22 SMM  5 
23 Таргетинг  3,5 
66 
 
24 Контекстна реклама  3 
25 Підготовка до запуску  36 
26 Виплата премій  60 
Конроль за виконанням 
27  
проєкту 57,2 
28 Проценти за кредит  47,00 
 Всього витрат  К =680,84 
 
Розрахунок виконав бухгалтер-економіст проєкту ___________________ 
Рисунок 3.3 –  Форма оформлення кошторису 
 
У кошторисі відображаються всі процеси, що потребують фінансових витрат, 
при цьому останнім етапом визначаються потреби у сплаті відсотків за кредитами. 
Зведений кошторис виступає одним із ключових планово-координаційних 
документів, що забезпечує контроль і управління ходом реалізації проєкту. 
3.4 Оцінка ключових показників операційної діяльності 
 
Метою цього підрозділу є прогнозування вартісних показників операційної 
діяльності, які змінюються протягом років реалізації проєкту та визначають річні 
обсяги операційних доходів і витрат. Прогноз дозволяє відповісти на такі питання: як 
змінюватиметься ціна одиниці продукції; яким чином коливатимуться витрати на 
матеріальні ресурси через зміну їх вартості; як змінюватимуться витрати на оплату 
праці з урахуванням коливань цін на трудові ресурси; яким чином будуть поводитися 
постійні витрати протягом реалізації проєкту. Основою для розрахунків слугують 
прогнози динаміки показників операційної діяльності, наведені у таблиці вихідних 
даних.  
Прогноз показників преставлено в Таблиці 3.2, а прогноз динаміки показників 
в Таблиці 3.3 
Таблиця 3.2 
67 
 
Прогноз показників операційної діяльності 
Бізнес 
Показники Miniпакет 
пакет 
1. Середньорічний обсяг реалізації продукції 
50 25 
(ОР), тис. одиниць 
2. Ціна реалізації одиниці продукції (Ц), 
50 100 
грн./одиницю 
3. Прямі витрати на матеріали на одиницю 
3 3 
продукції (М), грн./одиницю 
4. Прямі витрати на оплату праці (ОП), 
8 23 
грн./одиницю, (з нарахуваннями) 
5. Постійні витрати операційної діяльності 
78,18 
(ПВ), тис.грн./рік 
 
Таблиця 3.3 
Прогноз динаміки показників операційної діяльності 
Показник
Назва 
и 
1. Коефіцієнт щорічного зростання (зниження) ціни продукції ( ) 1,05 
2. Коефіцієнт щорічного зростання (зниження) ціни на 
0,98 
продукти(сировину)   ( ) 
3.  Коефіцієнт щорічного зростання (зниження) рівня оплати праці (
1,1 
) 
4. Коефіцієнт щорічного зростання рівня постійних витрат ( ) 1,02 
 
 
 
 
68 
 
 
 
 
 
 
 
Річні операційні доходи визначаються на основі запланованих обсягів надання 
кожного виду послуг та встановленого рівня цін на них. 
Розраховані прогнозні значення показників систематизуються у Таблиці 3.4 та 
Таблиці 3.5, розрахунки робляться для 10 років операційної діяльності. Розрахунки 
відображені для двох пакетів окремо. Постійні витрати представлені лише в Таблиці 
3.4, адже вони розраховані сумарно для двох пакетів. 
Таблиця 3.4 
Прогноз динаміки вартісних показників операційної діяльності 
Показники Роки операційної діяльності 
 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
1. Ціна одиниці 50, 52, 55, 57, 60, 63, 67, 70, 73, 77,
продукції (Цt), грн./од. 0 5 1 8 7 8 0 3 8 5 
2. Прямі матеріальні 3,0 2,9 2,8 2,8 2,7 2,7 2,6 2,6 2,5 2,5
витрати (Мt), грн./од. 0 4 8 2 7 1 6 0 5 0 
3. Прямі витрати на 
оплату праці (ОП 8,0 8,8 9,6 10, 11, 12, 14, 15, 17, 18,
t), 
грн./од. 0 0 8 6 7 8 1 5 1 8 
4. Постійні витрати 78, 79, 81, 82, 84, 86, 88, 89, 91, 93,
(ПВt), грн./од. 1 7 3 9 6 3 0 8 6 4 
 
Таблиця 3.5 
Прогноз динаміки вартісних показників операційної діяльності 
Показники Роки операційної діяльності 
 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
1. Ціна одиниці 14
100 105 110 115 121 127 134 140 155
продукції (Ц 7,
t), грн./од. ,00 ,00 ,25 ,76 ,55 ,63 ,01 ,71 ,13 
7 
69 
 
2. Прямі матеріальні 3,0 2,9 2,8 2,8 2,7 2,7 2,6 2,6 2, 2,5
витрати (Мt), грн./од. 
0 4 8 2 7 1 6 0 55 0 
3. Прямі витрати на 49
оплату праці (ОП 23, 25, 27, 30, 33, 37, 40, 44, 54,
t), ,3
грн./од. 00 30 83 61 67 04 75 82 23 
 0 
 
Отримані значення вартісних показників будуть застосовані для визначення 
річних обсягів операційних доходів і витрат у межах реалізації проєкту. 
3.5 Планування нарахування амортизації у межах операційного циклу 
 
Метою проведення даного комплексу розрахунків є обґрунтування величини 
амортизаційних витрат у розрізі кожного року операційної діяльності. Згідно зі 
стандартами бухгалтерського обліку, суб’єкт господарювання має право самостійно 
визначати строки та методи нарахування амортизації. Розрахунок амортизаційних 
витрат виконано на період десяти років функціонування проєкту і наведено у Таблиці 
3.6. 
          Таблиця 3.6 
Розрахунок амортизаційних витрат за роками операційної діяльності 
Групи Первісн Річна Роки операційної діяльності 
а норм
основн а 
их вартіст
ь, амор 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
фондів тис.грн. тизац
 ії, % 
4 група 
(обладн 1, 4,
4,5 0,65 1,6 4,5 4,5 1,6 4,5 1,6 4,5 1,6 
ання) 6 5 
 
4 група 
(комп’ю 27, 3, 78, 27, 78, 27, 9,
78 0,65 9,6 9,6 3,3 
тери) 3 3 0 3 0 3 6 
 
6 група 0, 13,
(меблі) 13,2 0,65 4,6 1,6 0,2 4,6 1,6 0,6 0,2 12 
 6 2 
Разом 33, 17, 8, 82, 47, 24, 13, 91, 38,
 95,7 - 37 
5 7 5 5 1 7 5 1 1 
 
70 
 
ІТ компанія встановила норму амортизації рівну 65% як для обладнання, так і 
для комп’ютерів. 
З Таблиці 3.6 видно, що з 1 року операційної діяльності витрати амортизуються, 
адже вони були придбані ще під час передінвестиційної діяльності і вже 
використовувались 1 рік. 
3.6 Організація кредитних потоків у межах операційної діяльності 
 
Під час операційної діяльності необхідно забезпечити погашення сум кредитів, 
залучених на інвестиційному етапі проєкту, а також сплату відсотків за їх 
використання. При цьому перші платежі здійснюються за рахунок отриманого 
прибутку, тоді як витрати на відсотки включаються до складу операційних витрат. 
У роботі розглянуто варіант організації кредитного процесу з відстрочкою 
першого платежу на перший рік операційної діяльності (враховуючи відсутність 
доходів у цей період) та подальшим погашенням кредиту протягом наступних двох-
трьох років. Якщо повернення триватиме, то щороку в банк буде віддаватись по 50%, 
а за 3 роки  33 % відповідно. 
Сума, яка була взята в кредит рівна 633,84 тис. грн, відсотки станом на перші 
13 місяців: 47 тис. грн. Кредит взятий під 12% річних.  
Схема використання та повернення кредиту наведена в Таблиці 3.7. 
          Таблиця 3.7 
Схема використання та повернення кредиту за роками діяльності 
Показники Роки діяльності 
 
1 2 3 4 
1 варіант 
1. Повернення суми кредиту, тис.  316,84 316,84 - 
грн.  
2. Використана за рік сума кредиту, 
тис. грн. 633,84 633,84 316,84  
 
3. Оплата процентів, тис. грн.  123,1 38  
4.Повернення кредиту (ПК)  439,9 354,84  
2 варіант 
1. Повернення суми кредиту, тис.  633,84   
грн.  
71 
 
2. Використана за рік сума кредиту, 
633,84 633,84   
(%) 
3. Оплата процентів, тис. грн.  123,1   
4.Повернення кредиту (ПК)  756,94   
 
Другий варіант більш вигідний та більш економний, але у цьому випадку 
доведеться отримувати менше чистого прибутку, щоб віддати кредит вже після 
другого року після відкриття кредиту (в перший рік операційноїдіяльності), тобто 
після отримання першого прибутку.  
Розраховані річні платежі з погашення кредиту враховуються при формуванні 
грошових потоків фінансової діяльності, тоді як річні витрати на сплату відсотків 
включаються до операційних витрат проєкту. 
3.7 Оцінка доходів від операційної діяльності 
 
Прогноз доходів операційної діяльності здійснюється на основі планових обсягів 
виробництва та реалізації продукції, а також очікуваного рівня цін, визначеного в 
таблиці 1. Розрахунок щорічних сум доходів проводиться на період десяти років 
операційної фази проєкту, що дозволяє оцінити динаміку надходжень та спланувати 
фінансові результати системи тестування.. Дані представлені в Таблиці 3.8 
          Таблиця 3.8 
Прогноз доходів операційної діяльності 
Показник Роки операційної діяльності 
и 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
1.  ОР mini 
пакету 50 55,0 60,5 66,6 73,2 80,5 88,6 97,4 107,2 117,9 
 
2. ОР 
бізнес  
пакету тис. 25 26,3 27,6 28,9 30,4 31,9 33,5 35,2 36,9 38,8 
од 
3. Ціна 
mini пакету 50 52,5 55,1 57,9 60,8 63,8 67,0 70,4 73,9 77,6 
грн./од. 
72 
 
4. Ціна 
бізнес 105, 110, 115, 121, 127,
пакету 100 134,0 140,7 147,7 155,1 
0 3 8 6 6 
грн./од. 
5. Річний 
дохід (Д), 500 564 6373 7202 8142 9210 10424 11804 13374 15161
тис. грн. 0 3,8 ,8 ,2 ,7 ,9 ,8 ,9 ,8 ,4 
 
 
З Таблиці 3.8 можна помітити, що в компанії зберігається тенденція щорічного 
зростання обсягу реалізації. Для сімейного пакету коефіцієнт зростання рівний 1,1, а 
для бізнес-пакету – 1,05. Пропорційно із зростом реалізації, зростає і прибуток. 
3.8 Прогноз витрат операційної діяльності 
 
Річні суми операційних витрат для t-го року операційної фази проєкту 
складають: 
, (тис. грн.),  
де ВЗt– витрати змінного характеру (тис. грн.),ПВt- витрати постійного 
характеру (тис. грн.) , At– амортизаційні погашення(тис. грн.),    ПКt– повернення 
кредиту (тис. грн.)  
Операційні витрати розраховуються для перших 10 років операційної 
діяльності. Розрахунки оформлені за допомогою Таблиць 3.9 та 3.10. 
           Таблиця 3.9 
Прогноз витрат операційної діяльності, тис. грн. (1 – варіант) 
Показники Роки операційної діяльності 
 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
Витрати 
змінні (ВЗ) 1,2 1,4 1,6 1,9 2,2 2,5 2,9 3,4 4,0 4,7 
Витрати 
постійні 78,2 79,7 81,3 83,0 84,6 86,3 88,0 89,8 91,6 93,4 
(ВП) 
Амортизаці
я (А) 33,5 17,7 8,5 82,5 47,1 24,7 13,5 91,1 38,1 37,3 
 
73 
 
Показники Роки операційної діяльності 
 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
Поверненн
я кредиту 439,
354,8 
(ПК) 9 
         
Разом ОВ 552, 133, 113, 104, 184, 133, 135,
8 453,7 91,4 167,3 9 5 5 3 7 4 
 
Таблиця 3.10 
Прогноз витрат операційної діяльності, тис. грн. (2 – варіант) 
Показники Роки операційної діяльності 
 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
Витрати змінні 
(ВЗ) 1,2 1,4 1,6 1,9 2,2 2,5 2,9 3,4 4,0 4,7 
Витрати 79, 81,
постійні (ВП) 78,2 83,0 84,6 86,3 88,0 89,8 91,6 93,4 
 7 3 
Амортизація А 17,
33,5 8,5 82,5 47,1 24,7 13,5 91,1 38,1 37,3 
7 
Повернення 756,9
кредиту (ПК)   
 4        
Разом 
операційні 98, 91, 167, 133, 113, 104, 184, 133, 135,
витрати (ОВ) 869,8 8 4 4 9 5 4 3 7 4 
Прогноз витрат операційної діяльності розглянуто для двох варіантів 
повернення кредитів.  
3.9 Прогноз грошових потоків операційної діяльності 
 
Прогнозний аналіз грошових потоків операційної діяльності передбачає оцінку 
співвідношення доходів та витрат протягом кожного року відповідного етапу проєкту 
з метою визначення динаміки формування прибутку. Розрахунки виконуються для 
десяти років функціонування системи тестування, що дозволяє оцінити фінансову 
стабільність та ефективність операційної діяльності протягом середньострокового 
періоду.. 
Розрахунки виконуються для 10 років операційної діяльності та представлено в 
таблицях 3.11 та 3.12. 
          Таблиця 3.11 
74 
 
Прогноз грошових потоків операційної діяльності (1-варіант) 
Показники, Роки операційної діяльності 
тис. грн. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
Доход від 
реалізації 5643, 6373, 7202, 8142, 9210, 1042 1180 1337 1516
5000 
(Д) 8 8 2 7 9 4,8 4,9 4,8 1,4 
 
Операційні 
витрати 135,
(ОВ) 552,8 453,7 91,4 167,3 133,9 113,5 104,5 184,3 133,7 4 
Балансовий 
прибуток 4447, 5190, 6282, 7034, 8008, 9097, 1032 1162 1324 1502
(ПБ) 2 1 4 9 8 4 0,3 0,6 1,1 6 
 
Амортизаці
я (А) 33,5 17,7 8,5 82,5 47,1 24,7 13,5 91,1 38,1 37,3 
 
Оподаткова
ний 4413, 5172, 6273, 6952, 7961, 9072, 1030 1152 1320 1498
прибуток 7 4 9 4 7 7 6,8 9,5 3 8,7 
(ОП) 
Податок на 
прибуток 441,3 517,2 627,3 695,2 796,1 907,2 1030, 1152, 1320, 1498
(П) 7 4 9 4 7 7 68 95 3 ,87 
 
Чистий 3972, 4655, 5646, 6257, 7165, 8165, 9276, 1037 1188 1348
прибуток  33 16 51 16 53 43 12 6,6 2,7 9,8 
       
 
 
 
Таблиця 3.12 
Прогноз грошових потоків операційної діяльності (2-варіант) 
 
Показник Роки операційної діяльності 
и, тис. 
грн. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
 
Доход від 
реалізації 5643, 6373, 7202, 8142, 9210, 1042 1180 1337 1516
5000 
(Д) 8 8 2 7 9 4,8 4,9 4,8 1,4 
 
Операційні 
витрати 869,8 98,8 91,4 167,4 133,9 113,5 104,4 184,3 133,7 135,4 
(ОВ) 
Балансови
й прибуток 4130, 6282, 7034, 8008, 9097, 1032 1162 1324 1502
5545 
(ПБ) 2 4 8 8 4 0,4 0,6 1,1 6 
 
75 
 
Амортизац
ія (А) 33,5 17,7 8,5 82,5 47,1 24,7 13,5 91,1 38,1 37,3 
 
Оподатков
аний 4096, 5527, 6273, 6952, 7961, 9072, 1030 1152 1320 1498
прибуток 7 3 9 3 7 7 6,9 9,5 3 8,7 
(ОП) 
Податок на 
прибуток 409,6 552,7 627,3 695,2 796,1 907,2 1030, 1152, 1320, 1498,
(П) 7 3 9 3 7 7 69 95 3 87 
 
Чистий 3687, 4974, 5646, 6257, 7165, 8165, 9276, 1037 1188 1348
прибуток  03 57 51 07 53 43 21 6,6 2,7 9,8 
 
З таблиці 3.11 та 3.12 можна побачити, що обидві схеми повернення кредиту 
можливі, але більш доцільно застосувати другу схему. 
3.10 Прогноз грошових потоків проєкту 
Метою проведення прогнозних фінансових розрахунків є оцінка та порівняння 
грошових потоків, що формуються в рамках інвестиційної, операційної та фінансової 
діяльності проєкту, з метою визначення його економічної доцільності та перспектив 
ефективної реалізації. 
Структура руху коштів проєкту у межах створеної моделі відображена у Таблиці 3.13. 
На основі отриманих даних побудовано графічне представлення номінальних 
(реальних) грошових потоків, що дозволяє візуалізувати динаміку їх зміни та 
отримати інтегральне значення сальдо. Відповідна схема наведена на Рис 3.4.
76 
 
Таблиця 3.13 
Прогноз грошового забезпечення проєкту 
Фази, роки, квартали проєкту 
Роки інвестиційної фази Роки операційної фази 
Показники 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
1-3 4-6 7-9 10-13 
міс міс міс міс           
    
1. Грошові - - -
-112,6 
потоки ІД 213, 144,3 163,0 - - - - - - - - - - 
  
78 9 7 
2. Чистий 3687,0 4974,5 5646,5 6257,0 7165, 8165,4 9276,2 10376, 11882, 13489,
прибуток ОД - - - - 
 3 7 1 7 53 3 1 6 7 8 
3. Амортизація - - - - 33,5 17,7 8,5 82,5 47,1 24,7 13,5 91,1 38,1 37,3 
4. Грошові 
потоки 213, 144,3 163,0 - 
фінансової 112,6 
78 9 7 756,94     - - - - - 
діяльності  
    
(кредит) 
- - -
5. Сальдо 213, 144,3 -112,6 163,0 3687,0 4974,5 5646,5 6257,0 7165, 8165,4 9276,2 10376, 11882, 13489,
реальних грошей 78 9  7 3 7 1 7 53 3 1 6 7 8 
   
6. Коефіцієнт 0,97 0,94 0,91 0,88 
дисконтування 0,89 0,8 0,71 0,64 0,57 0,51 0,45 0,4 0,36 0,32 
     
7. Дисконтований - - - -
потік грошей за 3281,4 3979,6 4009,0 4004,5 4084, 4164,3 4174,2 4150,6 4277,7 4316,7
207, 135,7 102,4 143,5
періодами 6 6 2 2 35 7 9 4 7 4 
 37 3 7 0 
8. Дисконтований 
потік грошей - - - -
2692,4 6672,0 10681, 14685, 4084, 8248,7 12423, 16573, 20851, 25168,
наростаючим 207, 343,0 445,5 589,0
0 5 07 60 35 2 02 66 43 16 
підсумком 37 9 6 6 
 
 
 
 
 
Рисунок 3.4 –  Грошові притоки та відтоки протягом 10 років. 
З рис. 3.4 видно, що прибуток постійно зростає, тому проєкт буде прибутковим. 
Оцінка показників ефективності проєкту 
 
Оцінювання економічної результативності проєкту здійснюється на основі 
прогнозних розрахунків та передбачає аналіз фінансових показників у десятирічній 
перспективі експлуатації системи. У межах формалізованого підходу інтегральний 
ефект від упровадження проєкту визначають шляхом порівняння сумарних 
притоків і відтоків коштів, акумульованих за весь період реалізації.  випадку, коли 
рух коштів розглядається з урахуванням дисконтування, основним критерієм 
ефективності виступає показник чистого дисконтованого доходу (ЧДД, NPV), який 
визначають як різницю між приведеними до теперішньої вартості прибутками та 
витратами проєкту: 
= 25168,16– 589,06 = 24579,1 тис. грн., 
де Пt - поточні грошові притоки, тис. грн.; 
Bt - поточні грошові відтоки, тис. грн. 
 
 
78 
 
Однак наведений підхід відображає ефективність проєкту з позиції загального 
використання капіталу. У ситуації, коли інвестиційний етап реалізується повністю за 
рахунок позикових коштів, а власні вкладення відсутні, обсяг інвестиційних відтоків 
для ініціатора проєкту фактично дорівнює нулю. Відповідно, оцінювання 
результативності здійснюється вже з урахуванням перспектив отримання доходу 
після повернення кредитних ресурсів та сплати відсотків, тобто з позиції вигоди 
власника проєкту: 
0 = 25168,16– 0 = 25168,16 тис. грн. 
Таке значення ЧДП свідчить про високу комерційну ефективність проєкту. 
Показник відносної ефективності використання кредитного капіталу – індекс 
прибутковості (доходІнДо=сті∑) капіталу проєкту 
∑��тт��==11 П������ ∗∗ ������������ = 25518698,0,166 = 42,73 
У розглянутому випадку для власника проєкту цей показник носить радше 
формальний характер, проте його значення залишається досить високим. 
Для визначення строку окупності капіталу, який планується інвестувати у 
проєкт, розраховується величина середньорічних грошових притоків, що дозволяє 
оцінити терміни повернення вкладених ресурсів та економічну доцільність 
реалізації прПоє=кт∑у.т�� =1 ТПоп�� ∗ ������ = 2511608,16 = 2516,816 тис. грн., 
де  - тривалість операційного періоду генерування грошових притоків, років. 
Очікуваний стТрок= ок∑уп
ок ��т=н1остіВ к��а∗п��іт��ал��у=, що буде вкладений у проєкт 
П 2558196,,08166 = 0,23 роки 
Тобто проєкт окупляться вже після 3 місяців його експлуатації. 
Показник внутрішньої норми доходності проєкту (ВНД) визначається на 
підставі рішення рівняння 
 
79 
 
Якщо підставити вираз , отримуємо наступне вирішення цього 
рівняння: 
 
Вирішення цього рівняння відносно  , дає значення, яке являє собою 
показник ВНД. Цей показник повинен бути більшим ніж норми доходу на капітал, 
яка покладена в основу розр8ах0у9н2ків показників ефективності проєкту. 
(1 + 1Х010,4)510 − (16+313Х0,804)10 = 0 
Методом підстановки доведено, що Х >H, де H – норма дохідності, що рівна 
0,12% річних. 
3.11 Розробка проєкту кредитного договору 
 
Заключним етапом виконання дослідження є підготовка проєкту кредитного 
договору між банком та підприємством-позичальником (Додаток А). 
До договору додається детальний графік отримання та погашення кредитних 
коштів, що визначає строки та порядок руху фінансових ресурсів протягом усього 
періоду фінансування..  
В якості додатка до кредитного договору розробляється графік отримання та 
повернення кредитних коштів.  
Виконаний комплекс розрахунків об’єктивно являє собою фінансово-економічну 
складову техніко-економічного обґрунтування (ТЕО) будь-якого проєкту. Інвестор чи 
кредитор, якому пропонується вкласти чи запозичити свій капітал для забезпечення 
реалізації проєкту, переговори почне з того, що зажадає ознайомитися з документами, 
80 
 
які розкривають його загальну концепцію, економічне обґрунтування можливості 
здійснення та очікувану ефективність.  
 
Висновок до розділу 3. 
В третьому розділі здійснено розрахунок ефективності проєкту. Зроблено 
розподіл коштів на інфвестиційній фазі проєкту, розроблено кошторис витрат 
інвестиційної фази проєкту. Здійснено прогноз показників операціної фази проєкту 
та розраховані показники ефективності проєкту.
81 
ВИСНОВКИ 
Таким чином, у ході дослідження методології проєктного менеджменту в 
галузі інформаційних технологій було проведено аналіз теоретичних підходів до 
управління проєктами, розроблено та опрацьовано проєкт створення системи 
тестування для навчальних закладів. У межах виконання випускної роботи було 
продемонстровано практичне застосування проєктного підходу до розробки та 
впровадження освітньої інформаційної системи, що спрямована на підвищення 
ефективності, об’єктивності та прозорості оцінювання навчальних результатів. 
Реалізація проєкту дала можливість оцінити доцільність використання сучасних 
методів управління, а також підтвердила їх практичну значущість для освітньої 
сфери 
У ході виконання випускної роботи було здійснено низку досліджень, зокрема: 
● проаналізовано гнучкі методології проектного менеджменту та 
доцільність їх використання у процесі створення систем тестування; 
● досліджено сутність і роль планування в проектному менеджменті, а 
також проаналізовано основні методи планування проєктів; 
● розроблено проєкт створення системи тестування для навчальних 
закладів; 
● проаналізовано методи управління якістю проєкту створення системи 
тестування. 
 У межах роботи були вирішені такі завдання: 
● досліджено роль, місце та принципи управління проєктами у сучасній 
діяльності з розробки освітніх інформаційних систем; 
● проаналізовано основні методики управління проєктами та визначено їх 
переваги й обмеження; 
● визначено загальні та специфічні характеристики проектного підходу до 
створення системи тестування для навчальних закладів; 
82 
● розкрито сутність, місце та завдання планування в управлінні проєктами, 
оскільки планування займає ключову позицію протягом усього життєвого 
циклу проєкту — від формування концепції до завершення впровадження 
системи; 
● досліджено теоретичні аспекти планування та розглянуто методи і засоби 
планування проєктів; 
● сформовано та описано конкретний план реалізації проєкту створення 
системи тестування; 
● здійснено управління проєктом створення системи тестування із 
використанням спеціалізованого програмного засобу для управління 
проєктами. 
У результаті виконання випускної роботи були систематизовані 
теоретичні засади управління проєктами та практичні аспекти їх застосування в 
процесі створення системи тестування для навчальних закладів. Було детально 
розглянуто конкретний проєкт, а також сформульовано висновки щодо 
доцільності його реалізації та очікуваної ефективності з точки зору підвищення 
якості освітнього процесу. 
В другому розділі розроблено план впровадження проєкту на 
підприємстві, у третьому розділі зроблено економічне обґрунтування 
ефективності проєкту.  
Розроблений проєкт має велике практичне значення для IT компаній в 
цілому. 
Було оцінено економічну ефективність проєкту та визначено, що чистий 
дисконтований прибуток рівний 24 579,1 тис. грн, індекс дохідності становить 
42,73, а термін окупності – 0,23 роки. 
 
 
 
83 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Mowshowitz A. Virtual Organization: Toward a theory of Societal 
Transformation Stimulated by Information Technology. — QuorumBooks, 2009. 
— Р. 931. 
2. Ward J. & Daniel E. Benefits Management: Delivering Value from IS and IT 
Investments, [ Chichester: Wiley, 2005]. 
3. Bytheway, A. Investing in Information: the Information Management Body of 
Knowledge, [ Geneva: Springer, 2015 ]. 
4. Свод знаний по управлению проєктами (Руководство PMBOK) Четвертое 
издание .- Project Management Institute, Inc. , 2008. - 241c. 
5. Dennis Lock. Project management (9e ed.). [ Gower Publishing, Ltd., 2007].  
6. Lewis R. Ireland. Project Management. PM. [ McGraw-Hill Professional, 2006 
].  
7. Кобиляцький Л.С. Управління проєктами: Навч. посіб. – К.: МАУП, 2002. 
– 200 с.: іл. – Бібліогр.: с. 193 – 196. 
8. Mansour, O., Ghazawneh, A. . Research in Information Systems: Implications of 
the constant changing nature of IT capabilities in the social computing era, in 
Molka-Danielsen, J. (Ed.): Proceedings of the 32nd Information Systems 
Research Seminar in Scandinavia, IRIS 32, Inclusive Design. [ Molde University 
College, Molde, Norway, 2009 ].  
9. Керівництво з питань проєктного менеджменту / Під ред. С.Д. Бушуєва, 2-
е вид., перероб. – К.: Видавничій дім “Деловая Украина”, 2000. – 198 с. 
10. Менеджмент: управления проєктами. [ 2010, електронний ресурс ]. Режим 
доступу: <http://www. elma.ua>. 
11. Joseph Phillips. PMP Project Management Professional Study Guide. [ McGraw-
Hill Professional, 2003 ].  
12. Tom Kendrick. The Project Management Tool Kit: 100 Tips and Techniques for 
Getting the Job Done Right, Third Edition. [ AMACOM Books, 2013]. 
84 
13. Young-Hoon Kwak. «A brief history of Project Management». In: The story of 
managing projects. Elias G. Carayannis et al. (9 eds).  [ Greenwood Publishing 
Group, 2005 ]. 
14. Paul C. Dinsmore et al. The right projects done right! [ John Wiley and Sons, 
2005].  
15. Ben Waber. People Analytics: How Social Sensing Technology Will Transform 
Business and What It Tells Us about the Future of Work [Upper Saddle River, 
NJ: FT Press, 2013 ]. 
16. Martin Stevens. Project Management Pathways. Association for Project 
Management.  [ APM Publishing Limited, 2002 ].  
17. Blais, Steven. Business Analysis: Best Practices for Success. [ John Wiley & 
Sons, 2011 ]. 
18. Morgen Witzel. Fifty key figures in management. [ Routledge, 2003]. 
19. David I. Cleland, Roland Gareis. Global project management handbook. 
"Chapter 1: «The evolution of project management». [McGraw-Hill Professional, 
2006 ]. 
20. Laudon, Kenneth C., Laudon, Jane P. Management Information Systems: 
Managing the Digital Firm (11 ed.). [ Prentice Hall/CourseSmart, 2009 ] 
21. Adelman, C.  A Parallel Post-secondary Universe: The Certification System in 
Information Technology. [ Washington, D.C., 2000 ]. 
22. P2M. Руководство по управлению инновационными проєктами и 
программами организаций/ Под ред. Ярошенко Ф.А. - К.: Новый друк, 
2010.- 160 с. 
23. Salamon, Tomas (2011). Design of Agent-Based Models : Developing Computer 
Simulations for a Better Understanding of Social Processes. Bruckner Publishing. 
ISBN 978-80-904661-1-1. 
24. Geoff Trickey (2011), Risk Types. OP Matters No 14 February 2012 The British 
Psychological Society 
25. http://infokluch.com.ua/ua/article/auto_moto/servis 
85 
26. Kvint, Vladimir (2009). The Global Emerging Market: Strategic Management 
and Economics. Routeledge  ISBN: 0415988403 488 р. 
27. Mark J. Barrenechea, Tom Jenkins, "Enterprise Information Management: The 
Next Generation of Enterprise Software", OpenText, Waterloo (Canada), 2013, 
28. Alter, S. (2013) “Work System Theory: Overview of Core Concepts, Extensions, 
and Challenges for the Future,” Journal of the Association for Information 
Systems, 14(2), pp. 72-121. 
29. APM body of knowledge: Fifth edition. (2006). UK.: Association for project 
management,   421 c. 
30. Bannister, F. and Remenyi, D. (2005) "Why IT Continues to Matter: Reflections 
on Strategic Value of IT" The Electronic Journal Information Systems 
Evaluation, Vol.8, No. 3, pp: 159-168 
31. Bent Flyvbjerg and Alexander Budzier, (2011), "Why Your IT Project May Be 
Riskier Than You Think", Harvard Business Review, vol. 89, no. 9, pp. 601-603 
32. David Cooper ( 2010). Leadership Risk: A Guide for Private Equity and Strategic 
Investors ISBN: 978-0-470-03264-0 250 p 
33. Dorfman, Mark S. (2007). Introduction to Risk Management and Insurance (9 
ed.). Englewood Cliffs, N.J: Prentice Hall 
34. Fischer, Michael Daniel; Ferlie, Ewan ( 2013). "Resisting hybridisation between 
modes of clinical risk management: Contradiction, contest, and the production of 
intractable conflict". Accounting, Organizations and Society 38 (1) р. 30–49. 
35. Управління проєктами: навч.-метод. посібн. для вузів / Л.О. Збаразька, 
В.С. Рижиков, І.Ю. Ерфорт та ін. – К.: Центр учб. л-ри, 2008. – 167 с. 
36. Р.Б. Тян, Б.І. Холод, В.А. Ткаченко. Управління проєктами. Підручник. – К. 
2004., - 224 с. 
37. Морозов О.В., Такчук Л.М. Організаційно-економічні фактори управління 
якістю на підприємствах: Монографія / О.В. Морозов, Л.М. Ткачук. – 
Вінниця: УНІВЕРСУМ-Вінниця, 2005. – 138 с. 
38. Немчин М.С., Хобта В.М. Методика управління ризиками інвестиційних 
проєктів / М.С. Немнич, В.М. Хобта // Матеріали всеукраїнської 
86 
міжвузівської наукової студентської конференції. – Київ, Київський 
національний економічний університет імені Вадима Гетьмана. – 2009, С. 
85 – 86. 
39. Тарасюк Г.М. Управління проєктами: Навч. посібн. для вузів / Г.М. 
Тарасюк. – 2-е вид. – К.: Каравела, 2006. – 320 с. 
40. Тесля Ю.М. Системна організація управлінських взаємодій як інструмент 
підвищення ефективності реалізації складних проєктів / Ю.М. Тесля, 
І.І. Оберемок, О.Г. Тімінський // Вісник ЧДТУ. – 2008. – №2. – С. 100 – 105. 
41. Прокопенко Т.О. Інформаційні технології управління організаційно-
технологічними системами: [текст] монографія / Т.О. Прокопенко, А.П. 
Ладанюк. – Черкаси: Вертикаль, видавець Кандич С.Г., 2015. – 224 с. 
42. Лега Ю.Г. Управління проєктом в класі організаційно-технічних систем. / 
Ю.Г. Лега,  Т.О. Прокопенко, Ю.І. Урецька  // Вісник ЧДТУ. – 2014. -  №1. 
– С 46 – 50. 
43. Руководство по управлению инновационными проєктами и программами: 
т.1, версия 1.2 / пер.на рус.язык под ред. С.Д.Бушуева. – К.: Наук.світ, 2009. 
– 173 с. 
44. Ladanyuk A., Prokopenko T., Reshetiuk V. Mathematical model of operational 
management technological complex continuous type. Ann. Warsaw Univ. of Life 
Sci. - SGGW, Agricult. 69: - 2017. – P. 107-112. 
45. Mark J. Barrenechea, Tom Jenkins, "Enterprise Information Management: The 
Next Generation of Enterprise Software", OpenText, Waterloo (Canada), 2013. 
46. Novikov D. Control Methodology / D. Novikov.  – New York: Nova Science 
Publishers, 2013. – 76 p.  
47. Прокопенко Т.О., Лавданська О.В. Інформаційна модель керування 
проєктами галузі інформаційних технологій в умовах гнучкої методології 
Scrum. Міжнародний науково-технічний журнал Проблеми управління та 
інформатики. 2021 №2. С. 129 – 138. 
48. Прокопенко Т. О. Комплексна модель стратегічного управління 
організаційно-технічними системами в умовах невизначеності / Т. О. 
87 
Прокопенко // Вісник Львівського державного університету безпеки 
життєдіяльнсті. – 2013. – № 7. – С. 55–60. 
49. Прокопенко Т. А. Информационная модель управления технологическими 
комплексами непрерывного типа в классе организационно-технических 
систем / Т. А. Прокопенко, А. П. Ладанюк // Международный научно-
технический журнал «Проблемы управления и информатики». – 2014. – № 
5. – С. 64–70. 
50. Прокопенко Т. О. Концепція мультиагентної інформаційної системи 
управ¬ління проєктом в умовах невизначеності / Т. О. Прокопенко, Ю. І. 
Урецька // Вісник НТУ «ХПІ» – 2014. – № 2 (1045). – С. 65–69.  
51. Pressman, Roger S (2009). Software Engineering: A Practitioner's Approach (7th 
ed.). Boston, Mass: McGraw-Hill. ISBN 978-0-07-337597-7. 
52. Schwaber, Ken; Sutherland, Jeff (November 2017), The Scrum Guide: The 
Definitive Guide to Scrum: The Rules of the Game (PDF), retrieved May 13, 
2020 
53. Sommerville, Ian (2010) [2010]. Software Engineering (9th ed.). Harlow, 
England: Pearson Education. ISBN 978-0-13-703515-1. 
54. Sutherland, Jeff, " Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time" 
(1st ed.) Currency, 2014.   p. 256. ISBN 9780385346450. 
55. Schwaber, Ken (2004). "SCRUM Development Process"(PDF). Advanced 
Development Methods. 
56. Devising An Integrated Method For Evaluating The Efficiency Of Scrum-Based 
Projects In The Field Of Information Technology Prokopenko, T., Lavdanska, 
O., Povolotskyi, Y., Obodovskyi, B., Tarasenko, Y.Eastern-European Journal of 
Enterprise Technologies, 2021, 5(3-113), стр. 46–53 
57. Development of a method of coordination of project and operational activities in 
the process of manufacturing complex knowledge-intensive products.  Iurii 
Teslia, Iulia Khlevna, Oleksii Yehorchenkov, Tatiana Latysheva, Oleg Grigor, 
Yuriy Tryus, Tеtiana Prokopenko, Oksana Polishchuk  ( December 2021) 
Eastern-European Journal of Enterprise Technologies 6(3 (114)):83-92 
88 
58. Pressman, Roger S (2009). Software Engineering: A Practitioner's Approach (7th 
ed.). Boston, Mass: McGraw-Hill. ISBN 978-0-07-337597-7. 
59. Schwaber, Ken; Sutherland, Jeff (November 2017), The Scrum Guide: The 
Definitive Guide to Scrum: The Rules of the Game (PDF), retrieved May 13, 
2020 
60. Sommerville, Ian (2010) [2010]. Software Engineering (9th ed.). Harlow, 
England: Pearson Education. ISBN 978-0-13-703515-1. 
61. APM body of knowledge: Fifth edition. (2006). UK.: Association for project 
management,   421 c. 
62. Ladaniuk A. The model of strategic management of organizational and technical 
systems, taking into account risk-based cognitive approach / A. Ladaniuk, T. Pro-
kopenko, V. Reshetiuk // Annals of Warsaw University of Life Sciences – SGGW 
Agriculture (Agricultural and Forest Enginweering). – 2014. – № 63. – P. 97–
104.  
63. Tеtiana Prokopenko, Yaroslav Povolotskyi. ANALYSIS OF THE IMPACT OF 
COMPETENCIES ON EFFICIENCY IN PROJECT MANAGEMENT IN THE 
FIELD OF INFORMATION TECHNOLOGY. Series of monographs Faculty of 
Architecture, Civil Engineering and Applied Arts Katowice School of 
Technology. Monograph · 42. Copyright by Katowice School of Technology, 
2020. P. 136 – 141. ISBN 978-83-957298-5-0. 
64. Prokopenko, T.A., Zyelyk, Ya.L.Complex method of strategic decision-making 
in management of technological complexes of continuous type. -  Journal of 
Automation and Information Sciences. - 2017.- Volume 49. - P.71 -79  
65. T. Prokopenko,O. Grigor DEVELOPMENT OF THE COMPREHENSIVE 
METHOD TO MANAGE RISKS IN PROJECTS RELATED TO 
INFORMATION TECHNOLOGIES. - Eastern-European Journal of Enterprise 
Technologies. - 2018. -Volume 2. No 3 (92). - P.37 -43  
66. Maximini, Dominik “The Scrum Culture: Introducing Agile Methods in 
Organizations. Management for Professionals”,  Cham: Springer, 2015, p. 26. 
89 
67. Suryanarayana, Girish (2015). "Software Process versus Design Quality: Tug of 
War?". IEEE Software. 32 (4): 7–11.                                                                                              
 
 
 
90 
Додаток А. 
Таблиця А.1 
Календарний план робіт  
Трива Кінцевий Попер
Назва задачі Початок Кінець Назва ресурсів 
лість термін едник 
Проєкт 272 
Пн 09.07.25 Вт 23.07.26 НД   
MoneyMonitor дні 
Оцінка та 
55 
прогноз Пн 09.07.25 Пт 21.09.25 Ср 26.09.25   
днів 
проєкту 
Аналіз 
10 
середовища (по Пн 09.07.25 Пт 20.07.25 Пн 23.07.25  Менеджер 
днів 
Україні) 
20 
Аналіз ринку Пн 23.07.25 Пт 17.08.25 Пн 27.08.25 3 Менеджер 
днів 
10 
ТЕО Пн 20.08.25 Пт 31.08.25 Пн 10.09.25 4 Менеджер 
днів 
Комерційний 
5 днів Пн 03.09.25 Пт 07.09.25 Вт 11.09.25 5 Менеджер 
аналіз 
Оренда і 
Менеджер;Комунальні 
утримання 
5 днів Пн 10.09.25 Пт 14.09.25 Пн 17.09.25 6 платежі;Оренда;Резерв на 
офісних 
комунальні послуги 
приміщень 
Трива Кінцевий Попер
Назва задачі Початок Кінець Назва ресурсів 
лість термін едник 
Менеджер;Закупівля 
комунікаційного та 
периферійногообладнання;
Закупівля 
Закупівля 
меблів та 5 днів Пн 17.09.25 Пт 21.09.25 Ср 26.09.25 7 
ноутбуків;Закупівля 
техніки 
стільців;Закупівля 
столів;Резерв на закупівлю 
обладнання 
91 
Готовий 
0 днів Пт 21.09.25 Пт 21.09.25 НД   
прогноз проєкту 
Робота з ТЗ 22 дні Пн 24.09.25 Вт 23.10.25 Пн 29.10.25   
Бекенд-
10 розробник;Дизайнер;Марк
Написання ТЗ Пн 24.09.25 Пт 05.10.25 Пн 08.10.25 8 
днів етолог;Менеджер;Фронтен
д-розробник 
Планування 
5 днів Пн 08.10.25 Пт 12.10.25 Вт 16.10.25 11 Менеджер 
робіт 
Затвердження 
2 дні Пн 15.10.25 Вт 16.10.25 Пн 22.10.25 12 Менеджер 
ТЗ 
Розподіл 
5 днів Ср 17.10.25 Вт 23.10.25 Пн 29.10.25 13 Менеджер 
ресурсів 
 Готове ТЗ 0 днів Вт 23.10.25 Вт 23.10.25 НД   
Дизайн 32 дні Ср 17.10.25 Чт 29.11.25 Пт 30.11.25   
Розробка PSD-
12 
шаблонів Ср 17.10.25 Чт 01.11.25 Пт 09.11.25 13 Дизайнер 
днів 
landing pages 
Брендінг 5 днів Ср 17.10.25 Вт 23.10.25 Вт 30.10.25 13 Маркетолог 
Неймінг 5 днів Ср 24.10.25 Вт 30.10.25 Пт 02.11.25 18 Маркетолог 
Розробка PSD-
20 
шаблонів Пт 02.11.25 Чт 29.11.25 Пт 30.11.25 17 Дизайнер 
днів 
content pages 
Завершений 
0 днів Чт 29.11.25 Чт 29.11.25 НД   
дизайн 
160 
Розробка Ср 17.10.25 Вт 28.05.26 Чт 30.05.26   
днів 
Розробка 15 
Пт 02.11.25 Чт 22.11.25 Пн 03.12.25 17 Фронтенд-розробник 
landing pages днів 
Імплементація 70 
Ср 17.10.25 Вт 22.01.26 Пт 01.02.26 13 Бекенд-розробник 
бізнес-логіки днів 
Трива Кінцевий Попер
Назва задачі Початок Кінець Назва ресурсів 
лість термін едник 
92 
Реалізація 90 
Ср 23.01.26 Вт 28.05.26 Чт 30.05.26 24 Бекенд-розробник 
логіки додатку днів 
Розробка 60 
Пт 30.11.25 Чт 21.02.26 Чт 07.03.26 20 Фронтенд-розробник 
content pages днів 
SEO- 10 
Пт 22.02.26 Чт 07.03.26 Чт 14.03.26 26 SEO-копірайтер 
оптимізація днів 
Готова тестова 
0 днів Вт 28.05.26 Вт 28.05.26 НД   
версія продукту 
Тестування та 35 
Ср 29.05.26 Вт 16.07.26 Пн 22.07.26   
фіксинг днів 
20 
Тестування Ср 29.05.26 Вт 25.06.26 Пн 01.07.26 25 Тестувальник 
днів 
Бекенд-
15 
Bug fixing Ср 26.06.26 Вт 16.07.26 Пн 22.07.26 30 розробник;Фронтенд-
днів 
розробник 
Готова робоча 
0 днів Вт 16.07.26 Вт 16.07.26 НД   
версія проєкту 
40 
Маркетинг Ср 29.05.26 Вт 23.07.26 НД   
днів 
10 
SMM Ср 29.05.26 Вт 11.06.26 Пн 17.06.26 25 Маркетолог;SMM 
днів 
Таргетинг 5 днів Ср 12.06.26 Вт 18.06.26 Пн 22.07.26 34 Маркетолог;Таргетинг 
Контекстна Маркетолог;Контекстна 
5 днів Ср 19.06.26 Вт 25.06.26 Пт 28.06.26 35 
реклама реклама 
Маркетолог;Менеджер;Ма
Підготовка до 20 
Ср 26.06.26 Вт 23.07.26 Вт 23.07.26 36 ркетинг (перед 
запуску днів 
запуском);Премії 
Запуск 
0 днів Вт 23.07.26 Вт 23.07.26 НД   
продукту