«Розробка маркетингової стратегії підприємства (на матеріалах ТОВ «Монель», м. Черкаси»

Бірко, Олександр Олегович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7057

Title:	«Розробка маркетингової стратегії підприємства (на матеріалах ТОВ «Монель», м. Черкаси»
Authors:	Григор, Олег Олександрович Бірко, Олександр Олегович
Keywords:	ПІДПРИЄМСТВО, СТРАТЕГІЯ, МАРКЕТИНГ;ПРИБУТОК, РОЗВИТОК, РИНОК
Issue Date:	2024
Abstract:	Кваліфікаційної роботи магістра на тему: «Розробка маркетингової стратегії підприємства (на матеріалах ТОВ «Монель», м. Черкаси)» Кваліфікаційна робота магістра містить: 97 сторінок, 23 таблиці, 14 рисунків, список літератури з 61 найменування. Об’єкт дослідження: процес розробки маркетингової стратегії підприємства ТОВ «Монель». Предмет дослідження: методичні підходи до розробки маркетингової стратегії ТОВ «Монель». Мета магістерської роботи полягає у розробці маркетингової стратегії підприємства. Методи дослідження: синтез, логічне узагальнення і наукова абстракція, порівняльний та статистичний аналізи, системно-структурний і багатофакторний аналізи, горизонтальний і вертикальний аналіз аналітичної звітності ТОВ «Монель», експертних оцінок і групувань. За результатами дослідження сформульовано основні теоретичні засади формування маркетингової стратегії підприємства; проаналізовано особливості діяльності суб'єкта господарювання, обраного за базу дослідження; обґрунтовано заходи, які дозволять підвищити рівень ефективності функціонування підприємства на засадах ефективного маркетингу. Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності ТОВ «Монель», так як їх впровадження є економічно доцільним. Ключові слова: ПІДПРИЄМСТВО, СТРАТЕГІЯ, МАРКЕТИНГ, ПРИБУТОК, РОЗВИТОК, РИНОК.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7057
Appears in Collections:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
Диплом Бірко.pdf Restricted Access		1.2 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ

Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи магістра

на тему: «Розробка маркетингової стратегії підприємства
(на матеріалах ТОВ «Монель», м. Черкаси»

Виконав: здобувач 2 курсу,
групи ЕПМ-23
Спеціальності 076 «Підприємництво та
торгівля»)
_____________Бірко О.О.________________
(прізвище та ініціали)

Керівник _____Григор О.О._____________________
(прізвище та ініціали)

Рецензент _________________________________
(прізвище та ініціали)

Черкаси 2024 року
2
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра економіки та управління
Освітній рівень: магістр
Спеціальність: 076 «Підприємництво та торгівля»

ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри економіки
та управління

__________ проф. Манн Р.В.
“____” ____________ 2024 р.

З А В Д А Н Н Я
на кваліфікаційну роботу магістра здобувачу вищої освіти

____________Бірку Олександру Олеговичу __________

1. Тема роботи «Розробка маркетингової стратегії підприємства (на
матеріалах ТОВ «Монель», м. Черкаси)»,
керівник роботи Григор О.О., проф., д.політ.н.,
( прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом вищого навчального закладу від 27.09.2024 р. №289/04

2. Строк подання ЗВО роботи «30» листопада 2024 р.

3. Вихідні дані до роботи: звітні документи ТОВ «Монель» за 2020-2023 рр.;
періодичні видання та друковані літературні джерела; офіційний сайт
підприємства.

4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно
розробити): Розділ 1. Теоретичні аспекти маркетингової стратегії
підприємства. Розділ 2. Аналіз маркетингової стратегії ТОВ «Монель».
Розділ 3. Розробка маркетингової стратегії підприємства ТОВ «Монель».

5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових
креслень, плакатів) показники діяльності ТОВ «Монель» у динаміці за
досліджуваний період; складові маркетингової стратегії діяльності
підприємства.

3
6. Консультанти розділів роботи
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
Розділ
консультанта завдання видав завдання прийняв
1 Григор О.О., проф., д.політ.н.
2 Григор О.О., проф., д.політ.н.
3 Григор О.О., проф., д.політ.н.

7. Дата видачі завдання «1» вересня 2024 р.

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН

Строк
№ Назва етапів
виконання Примітка
з/п магістерської роботи
етапів роботи
Підбір літератури, її вивчення і обробка. Укладання виконано
1 13.09.2024
бібліографії по основним джерелам
Укладання плану (змісту) магістерської роботи і виконано
2 20.09.2024
погодження його з керівником
3 Розробка і подання на перевірку першого розділу 04.10.2024 виконано
4 Збір, систематизація та аналіз практичних матеріалів 18.10.2024 виконано
5 Розробка і подання другого розділу 01.11.2024 виконано
6 Розробка і подання третього розділу 15.11.2024 виконано
7 Погодження з керівником висновків і пропозицій 22.11.2024 виконано
8 Переробка (доопрацювання) магістерської роботи у 24.11.2024 виконано
відповідності з зауваженнями і подання її на кафедру
9 Нормоконтроль 25.11.2024 виконано
10 Збір документів (відгук, рецензія) 29.11.2024 виконано
11 Подача на підпис до завідувача кафедри 30.11.2024 виконано
12 Розробка тез доповіді для захисту 30.11.2024 виконано

Здобувач вищої освіти _Олександр БІРКО .
( підпис ) (прізвище та ініціали)

Керівник роботи ______________ _Олег ГРИГОР__.
( підпис ) (прізвище та ініціали)

4
РЕФЕРАТ
Кваліфікаційної роботи магістра
на тему:
«Розробка маркетингової стратегії підприємства
(на матеріалах ТОВ «Монель», м. Черкаси)»

Кваліфікаційна робота магістра містить: 97 сторінок, 23 таблиці, 14 рисунків,
список літератури з 61 найменування.

Об’єкт дослідження: процес розробки маркетингової стратегії підприємства
ТОВ «Монель».

Предмет дослідження: методичні підходи до розробки маркетингової
стратегії ТОВ «Монель».

Мета магістерської роботи полягає у розробці маркетингової стратегії
підприємства.

Методи дослідження: синтез, логічне узагальнення і наукова абстракція,
порівняльний та статистичний аналізи, системно-структурний і
багатофакторний аналізи, горизонтальний і вертикальний аналіз аналітичної
звітності ТОВ «Монель», експертних оцінок і групувань.

За результатами дослідження сформульовано основні теоретичні засади
формування маркетингової стратегії підприємства; проаналізовано
особливості діяльності суб'єкта господарювання, обраного за базу
дослідження; обґрунтовано заходи, які дозволять підвищити рівень
ефективності функціонування підприємства на засадах ефективного
маркетингу.

Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності
ТОВ «Монель», так як їх впровадження є економічно доцільним.

Ключові слова: ПІДПРИЄМСТВО, СТРАТЕГІЯ, МАРКЕТИНГ,
ПРИБУТОК, РОЗВИТОК, РИНОК.
5
ЗМІСТ

ВСТУП................................................................................................................ 6
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ
ПІДПРИЄМСТВА.…………………………………………..… 9
1.1. Поняття, сутність і зміст маркетингової стратегії підприємства............. 9
1.2. Методи та моделі розробки маркетингової стратегії підприємства...… 20
1.3. Фактори формування маркетингової стратегії........................................... 32
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ТОВ «МОНЕЛЬ»....... 35
2.1. Стан та загальна характеристика господарсько-організаційної
діяльності ТОВ «Монель»……………………………………………..... 35
2.2. Аналіз економічних показників діяльності ТОВ «Монель»…………… 40
2.3. Оцінка ефективності маркетингової стратегії ТОВ «Монель»………… 50
РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ
ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «МОНЕЛЬ»……………………..……. 58
3.1. Формування стратегії розвитку ТОВ «МОНЕЛЬ».................................... 58
3.2. Розробка та реалізація маркетингової стратегії ТОВ «Монель»……..... 70
3.3. Оцінка ефективності маркетингової стратегії ТОВ «Монель»………… 79
ВИСНОВКИ......................................................................................................... 89
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………....................................... 91

6
ВСТУП

В умовах ринкових відносин підприємства мають можливість
самостійно формувати свою маркетингову стратегію. Сьогодні багато
фахівців та практиків усвідомили принципово важливу роль маркетингу у
справі досягнення конкурентоспроможності діяльності. Причому це
актуально для підприємств будь-якої галузі економіки. Ще десять років тому
стратегічний маркетинг представлявся, перш за все, як визначення загального
напрямку діяльності фірми, орієнтованої в майбутнє і реагуючий на зміну
зовнішніх умов. Останнім часом основний упор робиться на формування
орієнтованої на ринок ефективної організаційної та управлінської системи, і
розподіл відповідно з цим управлінських ресурсів. Інакше кажучи, зараз
маркетингова стратегія розглядається як об'єднана система організації всієї
роботи фірми і являється одним з найважливіших елементів організації
маркетингової діяльності. Вона займає важливе місце у веденні маркетингу
підприємства. Чітке визначення маркетингової стратегії фірми, а також
проходження і контроль над її виконанням допомагає організації показувати
хороші результати.
При визначенні маркетингової стратегії підприємства однією з
основних задач є формування товарної політики, яка б забезпечила
ефективну діяльність підприємства в довгостроковому періоді. Саме товар,
тобто його продаж та задоволення за його допомогою певних потреб
споживачів, є причиною існування підприємства.
Актуальність теми полягає у тому, що в умовах ринкової
трансформації, утворюється необхідність розробки чіткої маркетингової
стратегії підприємства, яка відповідала б умовам ринку і внутрішньої
складової організації. Жодне підприємство не може обійтися без
планомірного і обґрунтованого процесу формування маркетингової стратегії.
Провідні вчені у сфері маркетингу, менеджменту, стратегічного
управління І. Ансофф, Ф. Котлер, М. Портер, Г. Ассель, Ж. Ламбен,
7
П. Зав’ялов, Л. Балабанова, В. Кардаш, Г. Багієв, О. Бриндіна, Н. Трішкіна,
П. Гордієнко у своїх працях визнають фундаментальне значення товарної
політики у формуванні маркетингової стратегії підприємства. Їх наукові
розробки дозволяють стверджувати, що для успішного функціонування в
ринкових умовах, для зміцнення позицій на наявних ринках та виходу на
нові, для забезпечення і підвищення конкурентних переваг підприємствам
необхідно створювати і підтримувати ефективний товарний асортимент,
приймати обґрунтовані рішення щодо його зміни, а також щодо якості
продукції, її позиціювання, товарної марки, упаковки та інших складових
товарної політики, а також здійснювати її регулярну і систематичну оцінку з
метою якомога кращого задоволення потреб споживачів порівняно з
конкурентами.
Однією з першочергових задач підприємства в умовах маркетингової
орієнтації є пошук відповідей на наступні питання: які види продукції
виробляти, в якій кількості, як і якими засобами, для кого і коли виробляти.
Виважена й послідовна маркетингова товарна політика є провідним
джерелом переваг у конкурентній боротьбі.
Метою роботи є розробка маркетингової стратегії підприємства.
Для досягнення мети було поставлено та розв’язано такі задачі:
дослідити поняття, сутність і зміст маркетингової стратегії
підприємства;
охарактеризувати методи та моделі розробки маркетингової стратегії
підприємства;
визначити фактори формування маркетингової стратегії;
представити загальну характеристику господарсько-організаційної
діяльності ТОВ «Монель»;
проаналізувати економічні показників діяльності досліджуваного
підприємства;
визначити ефективність стратегічного маркетингу ТОВ «Монель»;
обґрунтувати методи удосконалення маркетингової стратегії
8
ТОВ «Монель».
Предметом роботи є методичні підходи до розробки маркетингової
ТОВ «Монель».
Об’єктом дослідження являється процес розробки маркетингової
стратегії підприємства ТОВ «Монель».
Методи дослідження, які використано у роботі: синтез, логічне
узагальнення і наукова абстракція, порівняльний та статистичний аналізи,
системно-структурний і багатофакторний аналізи, горизонтальний і
вертикальний аналіз аналітичної звітності ТОВ «Монель», експертних оцінок
і групувань.
Інформаційні джерела, які були використані у роботі: звітні матеріали
ТОВ «Монель», інформаційні аналітичні бази глобальної мережі Інтернет,
Закони України та нормативні документи, аналітичні огляди та звітні дані
підприємств меблевого сектору, наукові публікації вітчизняних та
закордонних дослідників. Також, використовувалась законодавча база, дані
Державного комітету статистики України, збірки наукових праць,
монографії, словники, періодичні видання.
Результати роботи було опубліковано на XХV Міжнародна науково-
практична конференція «Теорія і практика сучасної економіки».
9
РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ
ПІДПРИЄМСТВА

1.1. Поняття, сутність і зміст маркетингової стратегії підприємства

Стратегія маркетингу – це комплекс базових рішень, спрямованих на
досягнення генеральної мети фірми і вихідних з оцінки ринкової ситуації і
власних можливостей, а також інших факторів та сил навколишнього
середовища маркетингу.
Маркетингова стратегія окремих фірм відрізняється індивідуалізмом і
оригінальністю. У сучасних умовах маркетингова стратегія фірм здобуває
комплексний характер, охоплюючи всі напрями її діяльності, і
розраховується на довгостроковий період. Якщо раніше фірми могли
обходитися планами на 3-5 років, то зараз вони змушені орієнтованого на 10-
20 років вперед. Маркетингова стратегія є складовою всієї стратегії розвитку
підприємства і є основою для розробки стратегії підприємства. Тобто тільки
після розробки маркетингової стратегії (прийняття рішення про ринки,
товари, ціни, способи просування) можна приступити до розробки інших
складових стратегії розвитку підприємства (стратегії виробництва, стратегії
менеджменту, стратегії фінансування).
Формування стратегії є центральним етапом у процесі стратегічного
управління. Серед існуючих різновидів стратегій маркетингова стратегія
займає особливе місце. Маркетингова стратегія є частиною загальної
стратегії підприємства, частка якої, за міжнародними даними, складає
близько 80%. У даний час існує безліч визначень поняття «маркетингова
стратегія» (табл. 1.1).
Маркетингова стратегія компанії на сучасному ринку формується під
впливом безлічі факторів. На формування маркетингової стратегії впливають
10
внутрішні резерви підприємства (її внутрішнє середовище, включаючи
наявні ресурси і компетенції) і стан зовнішнього середовища (особливості
попиту, конкуренції, інституційні чинники і тощо).

Таблиця 1.1 – Визначення поняття «маркетингова стратегія» вітчизняними та
зарубіжними авторами
№
Автор Трактовка терміну
п/п
Стратегія маркетингу головну увагу приділяє цільовим покупцям.
Ф. Котлер, Компанія вибирає ринок, поділяє його на сегменти, вибирає
1
Г. Армстронг найбільш перспективні і концентрує свою увагу на обслуговуванні
і задоволенні цих сегментів [6]
Маркетингові стратегії – це засоби досягнення маркетингових
2 Ж.-Ж. Ламбен
цілей з маркетингу-міксу [7]
Стратегія маркетингу – основний метод компанії впливати на
3 Г. Ассель
покупців і спонукати їх до покупки [8]
Г. Хулей, Маркетингова стратегія полягає в тому, щоб забезпечити
4 Д. Сондерс, відповідність можливостей компанії умов конкурентного ринку, на
Н. Пiрсi яких вона працює, не тільки на даний момент, але і на майбутнє [5]
А. Тiмонiн, Маркетингова стратегія – це ряд скоординованих дій, спрямованих
5
Є. Бровко на завоювання стійких конкурентних переваг [9]
Маркетингова стратегія – найбільш важлива функціональна
стратегія підприємства, яка є основою розробки стратегії загально
6 І. Решетнiкова
фірмової і бізнес-плану, вона охоплює всі господарські області та
функціональні підсистеми підприємства [10]
Стратегія маркетингу – це спосіб дій для досягнення
7 А. Крюков
маркетингових цілей [11]
Маркетингова стратегія – рішення в області маркетингу та
8 П. Дойл інновацій, які визначають напрямок, в якому рухається компанія,
виконуючи поставлені завдання [12]
Стратегія маркетингу – це складова частина всього стратегічного
управління підприємством. Основне завдання полягає в підтримці
і розвитку процесу виробництва, інтелектуального потенціалу
9 Е. Уткин
співробітників фірми, у підвищенні асортименту та якості
вироблених товарів, в освоєнні нових ринків, збільшення збуту і,
нарешті, підвищенні ефективності діяльності [13]
Маркетингова стратегія – це вектор дій фірми зі створення її
10 Н. Куденко
цільових ринкових позицій [14]
11
Аналіз існуючих підходів до визначення поняття «маркетингова
стратегія» з урахуванням сучасних умов господарювання вітчизняних
підприємств дозволяє нам визначити її як вектор дій підприємства і по
відношенню до споживачів, і по відношенню до конкурентів.
Маркетингова стратегія є довгостроковою; є засобом реалізації
маркетингових цілей підприємства; ґрунтується на результатах
маркетингового стратегічного аналізу; є основою для розробки загальної
стратегії підприємства, а також основою його ринкової діяльності [1; 16; 17].
В економічній літературі виділяють такі типи маркетингових стратегій
[15; 34; 61]:
- захисні стратегії (поліпшення іміджу підприємства, поліпшення
характеристик товару, повне виконання зобов'язань з доставки, зміна
стилю / оформлення товару / послуги, збільшення тривалості терміну
служби товару, усунення недоліків товару тощо);
- розвиваючі стратегії (розширення асортименту товару, збільшення
обсягу запропонованих послуг, пошук нових сфер застосування товару,
розробка новинок);
- атакуючі стратегії (зміна політики ціноутворення, використання нових
каналів продажів, пошук нових можливостей розподілу, вихід на нові
географічні, галузеві ринки).
Захисна стратегія полягає в прагненні підприємства утримувати свої
позиції на ринку, протистояти основним конкурентам і не допускати спад.
Розвиваючі стратегії передбачають розширення асортименту товарів і послуг.
Це не найбільші виробники, однак вони ростуть і прагнуть збільшити свою
частку на ринку. Атакуючі стратегії спрямовані на залучення нових покупців
товарів підприємства. Дані стратегії привабливі для підприємств, які активно
борються за додаткових покупців.
Вибір кожної із стратегій істотно залежить від умов зовнішнього
середовища (табл. 1.2). На сьогоднішній день більшість українських
12
підприємств вибрали захисну стратегію, що пов'язано з несприятливими
умовами зовнішнього середовища [2; 45; 52].

Таблиця 1.2 – Залежність вибору маркетингової стратегії від умов
зовнішнього середовища
Маркетингова
Характеристика зовнішнього середовища
стратегія
Нестабільність економічного середовища, нерозвиненість і
нестабільність законодавства у галузі економіки, економічна криза в
Захисна окремих галузях, низькі темпи зростання економіки, високі темпи
стратегія інфляції, високі процентні ставки, високий рівень ризику ведення
виробничої діяльності в умовах несприятливого макросередовища,
зміни у податковому законодавстві та ін.
Наявність економічних перспектив підприємства і країни в цілому,
Розвиваюча
стабілізація законодавства в галузі економіки, нові технології,
стратегія
збільшення доходів населення, підвищення рівня життя населення та ін.
Економічна стабільність, високі темпи зростання економіки, низькі
Атакуюча
темпи інфляції, низькі відсоткові ставки, високий рівень життя
стратегія
населення, технологічні зміни та ін.

Незначна кількість підприємств дотримуються розвиваючої і атакуючу
стратегії. Вибір розвиваючої стратегії відображає позитивні очікування щодо
економічних перспектив підприємства і країни в цілому. Підприємства, що
дотримуються атакуючої стратегії, пропонують нові товари / послуги і не
задоволені попитом на нього.
У результаті проведеного дослідження узагальнена сутність
маркетингової стратегії підприємства, визначені основні типи маркетингових
стратегій, особливості їх використання, сформульований перелік
маркетингових стратегій з урахуванням зовнішнього середовища
підприємства. Рекомендовані маркетингові стратегії дозволяють
підприємству бути більш гнучким в умовах мінливого середовища, що
сприятиме підвищенню ефективності маркетингової діяльності підприємства
та доцільності управлінських рішень, що приймаються на підприємстві.
Маркетингова стратегія складається з чотирьох основних етапів [3; 18]:
1. Аналіз співвідношень «споживач-товар».
13
2. Визначення загальної маркетингової стратегії на окремих сегментах
ринку.
3. Створення стратегій «marketing-mix» (своєрідного маркетингового
«стратегічного набору»).
4. Виконання та контроль (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Загальна схема здійснення функції маркетингу на підприємстві

Варто зазначити, що маркетингова стратегія має два основних
орієнтири – ринок і продукт. Співвідношення цих складових дає змогу
підприємствам заповнювати «стратегічну прогалину», як «старими»
продуктами, що будуть продаватись на нових ринках, так і новими,
запланованими до реалізації на «старих», тобто освоєних, ринках. Для цього
14
використовуються різні варіанти рекламних компаній просування товарів як
інструментів виконання стратегій «насичення» ринку або «проникнення» на
ринок.
Іншою «опорною точкою» маркетингових стратегій є продукт (товар).
«Продуктова складова» стратегії стосується більшою мірою процесу
виготовлення та створення споживчих якостей, а «товарна» – процесу збуту
та реалізації.
Процес оновлення продукції, що знаходить вираження в змісті та
структурі продуктово-товарних стратегій, здійснюється на основі
маркетингових стратегій, які стосуються визначення:
1. Товарного асортименту з розрахунками обсягів випуску кожного
виду продукції з акцентом на нову.
2. Очікуваного рівня цін на продукцію, в тому числі враховуючи
рівень витрат на виробництво та якість продукції.
3. Запланованих ринків збуту з визначенням імовірності їхнього
освоєння.
4. Форм і методів організації каналів просування та продажу товарів.
5. Форм і методів, які планує здійснити підприємство стосовно
цільових груп покупців.
Реалізація цих стратегій сприяє перетворенню продукту в товар.
Зрештою, необхідну кількість товарів потрібної якості можна створити лише
на базі точного балансу виробничих можливостей підприємства та з
урахуванням вимог споживача до товару.
З-поміж інших стратегій маркетингу нерідко використовуються
стратегії «проштовхування» чи «витягування». Перша стратегія передбачає
концентрацію основних зусиль на збереженні та розвитку «своєї» частки
ринку за рахунок «свого товару» на основі гнучкої системи цін, спеціального
сервісу, рекламного розпродажу, які проштовхують товари через систему
розподілу. Стратегія «витягування» передбачає створення у споживача
15
стійкого уявлення про торгову марку, під якою можна реалізовувати групи
товарів.
Велике значення мають стратегії розподілу та ціноутворення. Системи
розподілу тісно пов’язані зі стратегіями інтеграції підприємства і належать
водночас до системи організаційного забезпечення процесів стратегічного
управління [28; 33; 46].
Встановлюючи ціни, ретельно досліджують витрати, ринкову
кон’юнктуру та визначають співвідношення «ціна – якість». Нерідко
спостерігається хибна цінова конкуренція. Наприклад, підприємство обирає
стратегію дотримання цін, які менші за середньогалузеві, з метою
інтенсифікації збуту своєї продукції, не враховуючи можливості
відшкодування витрат на виробництво й збут. Маркетингова стратегія
підприємства дозволяє підпорядкувати єдиним інтересам зусилля
співробітників фірми, причому найбільш раціональним чином, з огляду на
майбутні перспективи, а також розвивати управлінські ресурси,
концентруючи їх у найбільш ефективних зонах господарювання.
Конкурентна стратегія – це «прагнення компанії зайняти конкурентну
ринкову позицію в галузі – тобто на головній арені, де б'ються суперники»
[35; 47; 60]. Конкурентна стратегія спрямована на те, щоб домогтися стійкої і
вигідної позиції, що дозволяє компанії протистояти натиску тих сил, які
визначають конкурентну боротьбу в галузі.
Щоб досягти успіху в сучасній економіці, фірма повинна орієнтуватися
на своїх конкурентів, тобто уникати їх сильних сторін і шукати їх слабкі
місця, щоб потім почати маркетингову атаку на ці слабкі місця. Фірма зовсім
не обов'язково повинна бути найкращою в кожній сфері своєї діяльності.
Можна сфокусувати свої зусилля в декількох сферах, досягти в них
відмінних результатів, і навіть лідирувати, а в інших бути «на других ролях».
Вибір маркетологами компанії конкурентної стратегії визначається
взаємодією трьох чинників:
16
1. Конкурентною позицією фірми (чи є вона лідером ринку,
претендентом на лідерство, послідовником або мешканцем ніші).
2. Стратегічним завданням (чи прагне фірма домінувати на ринку або
розраховує зайняти зручну прибуткову нішу).
3. Ринковій ситуацією (чи знаходиться фірма на ранньому етапі
зростання або в фазі пізньої зрілості), рис. 1.2 [4; 19; 24].

Маркетингова стратегія
підприємства
Є довгостроково-орієнтованою

Являє собою засіб реалізації маркетингових цілей підприємства

Базується на результатах маркетингового стратегічного аналізу
Має певну підпорядкованість ієрархії стратегій підприємства, є
складовою частиною стратегічної піраміди підприємства

Визначає ринкове стимулювання діяльності підприємства, тобто
ринкові напрями його діяльності (відносно споживачів або/та
відносно конкурентів)
Визначає сильні сторони підприємства, які дозволяють йому
отримати в конкурентній борот ьбі, тобто визначає конкурентну
перевагу підприємства

Є складовою частиною певного процесу – процесу формування

маркетингової стратегії, який має певну логіку, послідовність і

циклічність.

Рис. 1.2. Характерні риси маркетингової стратегії підприємства

Маркетингова стратегія як економічна категорія належить як до
корпоративних, так і до питань проблематики маркетингу. Відомо, що по
тому, які товари випускає підприємство, визначається вид підприємницької
діяльності, яким воно займається [21; 36; 51]. Функція маркетингу полягає в
17
полегшенні обміну між організацією, з одного боку, і промисловими
покупцями або кінцевими користувачами – з іншого. Очевидно, це досить
важлива функція: прибуткові організації повинні «створити» і утримати
покупця для генерації продажів і прибутків. Неприбуткові організації також
можуть розробляти свої маркетингові стратегії для залучення пожертвувань у
вигляді часу, грошей і інших ресурсів з метою підтримки їх функціонування
та досягнення статутних цілей.
Ключовим аспектом при виборі маркетингової стратегії є аналіз
зовнішнього середовища, в якому функціонує організація, оскільки зміни в
цьому середовищі можуть привести як до розширення маркетингових
можливостей, так і до обмеження сфери успішного маркетингу. Зокрема,
зміни в маркетингових стратегіях конкурентів безпосередньо впливають на
маркетингові можливості, що знаходяться в розпорядженні організації.
Призначення і статутні завдання організації визначають рамки і
напрямок при розробці маркетингових цілей і стратегій. Наприклад, якщо в
якості організаційної завдання фірма ставить щорічний приріст чистого
прибутку на 15%, то дана мета має важливе значення для розробки нових
товарів і маркетингу вже існуючих [20; 31; 55].
Розробка маркетингової стратегії дозволить підприємству: значно
розширити клієнтську базу і збільшити обсяг продажів; підвищити
конкурентоспроможність продукції / послуг; налагодити регулярний
механізм модифікації існуючих і розробки нових продуктів; створити
інструмент масового залучення клієнтів; виробити ефективну цінову і
продуктову політику; створити механізм контролю маркетингових заходів;
підвищити якість обслуговування клієнтів.
Розробка маркетингових стратегій включає ряд функцій стратегічного
менеджменту, таких, як планування, аналіз, реалізація і контроль. Хоча і не
існує чіткого розмежування між деякими аспектами стратегічного
менеджменту та маркетингової стратегії, маркетингова стратегія в основному
18
фокусується на вивченні споживача, пристосуванні до нього і вплив на нього
з метою досягнення організацією своїх цілей.
Маркетингові стратегії, як правило, розробляються з метою
розширення продажів і поділу ринку для збільшення довгострокових
прибутків. Таким чином, маркетингова стратегія – розробка стратегічних
рішень, які дозволять ефективно реалізувати завдання середньострокового і
короткострокового періоду [22; 40].
Розробка маркетингової стратегії необхідна для забезпечення
ефективності проведених маркетингових заходів. Розробка і реалізація
стратегії маркетингу на споживчих ринках вимагає від будь-якої компанії
гнучкості, здатності розуміти, пристосовуватися і, в окремих випадках,
впливати на дії ринкових механізмів за допомогою спеціальних
маркетингових методів. Більшість стратегічних рішень, які приймає будь-яка
компанія, лежать в сфері маркетингу. Створення нового бізнесу, злиття і
поглинання, освоєння нової ринкової ніші, дилерська політика, звуження або
розширення продуктової лінійки, вибір постачальників і партнерів – всі ці та
багато інших рішень приймаються в рамках маркетингової стратегії. Від
адекватності маркетингової стратегії компанії залежить успіх бізнесу.
Маркетингова стратегія підприємства, фірми або компанії розробляється
фахівцями з урахуванням комплексу факторів, таких як ситуація, що
склалася на ринку, вплив зовнішнього оточення, пріоритети розвитку
компанії, внутрішні ресурси фірми і т.д. Після збору і аналізу необхідних
даних про зовнішнє і внутрішнє середовище компанії, можуть бути
запропоновані кілька можливих сценаріїв стратегічного розвитку бізнесу.
Кожен може сценарій включати в себе: сегментацію споживачів, SWOT-
аналіз, необхідні ключові компетенції компанії, оцінку сценарію в термінах
ризик / дохід. Для найбільш перспективного сценарію може бути розроблена
маркетингова стратегія і стратегічний план переходу на обрану стратегію [23;
27; 53].
19
Маркетингова стратегія зазвичай містить: довгострокові плани
компанії на споживчих ринках аналіз структури розглянутих ринків прогноз
тенденції розвитку ринку принципи ціноутворення і конкурентні переваги
вибір і обґрунтування ефективного позиціювання компанії на ринку [26; 41].
Розробка маркетингової стратегії підприємства у загальному випадку
має містити наступні етапи:
аналіз сильних і слабких сторін підприємства;
аналіз можливостей ринку;
галузевий аналіз;
оцінка ринкового потенціалу;
аналіз конкурентів;
вивчення взаємовідносин з клієнтами та партнерами;
аналіз впливу зовнішнього середовища;
ревізія маркетингу;
маркетинговий аудит внутрішнього середовища;
визначення напрямків вдосконалення старої (освоєної) і розробки нової
(інноваційної) продукції;
розробка плану маркетингу;
моніторинг і контроль маркетингових заходів [25; 32; 50].
Ринкова ситуація не постійна, своєчасні дії конкурентів можуть різко
змінити позицію і значимість на ринку. Тому необхідні своєчасні дії і
сильний маркетинг. Маркетингова стратегія – це не тільки те, що
знадобиться завтра, коли станете ще сильніше, але це і те, що потрібно вже
сьогодні. Маркетингова стратегія – необхідний етап підготовки і реалізації
будь-якого бізнес-плану. При розробці маркетингової стратегії і системи
просування і збуту продукції результатом буде аналіз ситуації в сфері
просування і збуту продукції, виявлення проблем, аналіз їх причин, пошук
стратегічних рішень для удосконалення системи просування і збуту
продукції, розробка стратегії, комплексу рекомендацій.

20
1.2. Методи та моделі розробки маркетингової стратегії
підприємства

Стратегія маркетингу – це приведення можливостей фірми у
відповідність до ситуації на ринку. Стратегій маркетингу може бути багато,
але головне – вибрати найбільш вдалу з них для кожного ринку і кожного
товару, тобто стратегію, яка відповідала б вимогам досягнення
маркетингових цілей. Приводять 10 кроків до успіху в стратегії маркетингу:
1. Розробка образу підприємства і концепції комунікацій, філософії
підприємства, його іміджу.
2. Аналіз зовнішнього середовища.
3. Аналіз конкурентів.
4. Аналіз споживачів.
5. Аналіз власної ситуації.
6. Визначення позиції на ринку. Перехід до практичного застосування
вашої стратегії.
7. Формування цілі.
8. Забезпечення наочності.
9. Реалізація стратегії маркетингу.
10. Маркетинговий контролінг [29; 37-39].
Сьогодні в системі маркетингу існує декілька підходів до розробки
стратегії [30; 42]:
стратегічна модель Портера;
матриця «Дженерал Електрик»;
підхід, оснований на матриці можливостей по товарах/ринках;
метод, що базується на матриці «Бостонської консультативної групи»;
програма побудована на впливі ринкової стратегії на прибуток (PIMS).
Матриця можливостей по товарах/ринках передбачає використання
чотирьох альтернативних стратегій маркетингу для збереження або
збільшення збуту:
21
проникнення на ринок;
розвиток ринку;
розробка товару;
диверсифікація.
Матриця «товар/ринок» (рис. 1.3) є класичною моделлю, що
використовується при розробці стратегії, а також своєрідним практичним
інструментом для класифікації продукції та ринків (або споживачів), залежно
від ступеня невизначеності перспектив продажу продукції на даному ринку.

РИНО К

СТАРИЙ НОВИЙ

Проникнення Розвиток ринку
на ринок

Розробка Диверсифі-
товару кація

Рис. 1.3. Матриця можливостей по товарах/ринках

Кожна з названих стратегій ефективна за певних умов [48; 57]:
стратегія проникнення на ринок – коли ринок не насичений товарами
або коли він збільшується;
стратегія розвитку ринку – якщо фірма розширює свій ринок або
виникають нові сегменти ринку чи виявлені нові напрямки застосування
товарів і продукції, що вже існують;
стратегія розробки товару – актуальна для ситуації, коли торгові фірми
користуються прихильністю споживачів і фірма розробляє нові та
модифіковані товари для існуючих ринків;
стратегія диверсифікації – застосовується для того, щоб уникнути
22
залежності від одної асортиментної групи. Ці товари можуть бути новими
для галузі або лише для компанії.
Матриця товар/ринок використовується також для розподілу операцій
між ринками та видами продуктів або послуг. Такий розподіл дає змогу
визначити на яких категоріях споживачів доцільно зосередити увагу, які
проігнорувати, виробництво яких товарів слід розвивати, а яких припинити.
Серед методів стратегічного аналізу, які застосовуються в
маркетинговій діяльності, найбільше розповсюдження отримали графічні та
матричні методи.
Розглянемо широковідому матрицю «Бостонської консультативної
групи» (рис. 1.4). Метод простий у використанні, оснований на доступній
інформації і не потребує значних витрат, отримувані результати досить
зрозумілі для інтерпретації та прийняття рішень.

Частка ринку
Висока Низька
«ЗІРКИ»
«ЗНАКИ ПИТАННЯ»
маркетингова стратегія:
маркетингова стратегія:
використання прибутку для допомоги СГП,
інтенсифікація маркетингових зусиль
що збільшуються; підтримання існуючого
або вихід з ринку
становища
«КОРОВИ»
«СОБАКИ»
маркетингова стратегія:
маркетингова стратегія:
інтенсифікація маркетингових зусиль для
зменшення зусиль або продаж
підтримання або збільшення частки на ринку

Рис. 1.4. Матриця «Бостонської консалтингової групи»

Аналіз проводиться на основі порівняння експертних оцінок для будь-
якої товарної групи або окремого товару з даними про зміну попиту та
ринкової частки підприємства-виробника. Ідея методу полягає в розподілі
товарних груп або товарів на чотири типи:
1 – товари, попит на які зменшується, а ринкова частка – незначна
23
(умовне найменування цього типу – «собаки»);
2 – товари, попит на які зростає з невеликою ринковою часткою («дикі
кішки» або «знаки питання»);
3 – товари, попит на які зростає інтенсивно, а ринкова частка може
збільшуватись («зірки»);
4 – товари, які визначають ринкову частку виробника, попит на них
сталий і мало змінюється («корови»).
Подібний розподіл та його аналіз дають можливість кількісно і якісно
оцінити рішення про звільнення від неперспективних товарів та
концентрацію зусиль на таких, які є важливими в стратегічному плані для
забезпечення стійкого стану підприємства на ринку.
Інформація, яка аналізується, особливо наочна, якщо її подати в
динаміці за деякий час. В багатьох випадках аналіз переконує, що прибуток
підприємства головним чином формується товарами, які випускаються (у
відповідності з більшим, сталим попитом) великими серіями («корови»). Але
цей прибуток «з'їдається» тими товарами, які вже або ще попиту не мають.
Взагалі, виробництво майже всіх нових товарів розпочинається як
виробництво «диких кішок» і характеризується високими витратами на
одиницю продукції, ринкова частка якої незалежно від збільшення обсягів
реалізації цих товарів, невелика. Завдання маркетингу полягає в перетворенні
названих товарів в клас «зірок» і далі – «корів».
В «зірках» – майбутнє підприємства як самостійного господарського
суб'єкту. Тут ще має місце значна частина витрат на маркетинг,
вдосконалення продукту, розширення та переобладнання підприємства, а
прибуток – порівняно невеликий. Оскільки ринок розвивається високими
темпами, то «зірки» потребують високих інвестицій, таким чином
«проїдаючи» зароблені ними гроші.
Але в перспективі досягається прибуток, необхідний для покриття
витрат і розвитку підприємства. Урешті-решт «старі» товари повинні бути
зняті з виробництва, тому що вони лише поглинають частину прибутку,
24
створеного реалізацією інших товарів. Мистецтво керівництва полягає в
тому, щоб забезпечити безперервну появу нових «зірок» на базі того, що
дають «корови».
В основу даної матриці покладені наступні припущення: чим більше
швидкість росту, тим більші можливості розвитку; чим більше частка ринку,
тим сильніші позиції організації в конкурентній боротьбі [43; 56].
Матриця БКГ будується як для окремих ринків, так і для сумарного
ринку [44; 58]. Окрім рівня окремих продуктів, ця матриця застосовується на
рівні СГП і організації в цілому. В цьому випадку на матрицю наносяться не
окремі продукти, а дані за результатами діяльності окремих СГП чи
організацій-конкурентів в цілому. Відомі випадки використання матриці БКГ
при проведенні міжкраїнних порівнянь. Тоді в матриці розміщуються данні,
що характеризують, скажімо, збут металу на світових ринках окремими
країнами.
Поруч з наочністю і, здавалося б, простотою застосування матриця БКГ
має певні недоліки. Перша група недоліків не має принципового характеру і
може бути подолана. Тут перш за все слід відмітити труднощі збору даних
про ринкову частку і швидкість росту ринку. Для подолання цього недоліку
можуть використовувати якісні шкали, використовуючи такі градації як:
більше, менше, рівно, та ін. Далі слід відмітити, що матриця БКГ дає
статичну картину положення СГП, видів бізнесу на ринку, на основі якої
неможливо робити прогнозні оцінки типу: «Де через рік будуть
розташовуватись на полі матриці продукти які ми досліджуємо?» [7; 49].
Даний недолік можна зменшити, проводячи через певні проміжки часу
повторні виміри і фіксуючи напрямки переміщення на полі матриці окремі
продукти. Така інформація вже має певну прогнозну цінність.
До числа принципових недоліків матриці можна, перш за все, віднести
наступне. Вона не враховує взаємозалежність (синергічний ефект) окремих
видів бізнесу: якщо така залежність існує, дана матриця дає невірні
результати. Далі слід відмітити, що оцінка привабливості ринку лише за
25
показником швидкості зміни об’єму продажів, а сили позиції бізнесу лише за
показником ринкової частки є сильним спрощенням. Скоріше, за кожним з
цих напрямків повинна бути проведена багатокритеріальна оцінка, що і
робиться при використанні матриці компанії «Дженерал Електрик» (ДжЕ).
Ця матриця була розроблена у 70-х роках ХХ ст. консультативною
фірмою «Мак Кінсі» для компанії «Дженерал Електрик» і тому має подвійну
назву «Мак Кінсі\Дженерал Електрик». Вона відзначається більшою
складністю, ніж матриця Бостонської консультативної групи. Основою
матриці є два фактори – привабливість ринку і конкурентоспроможність
стратегічного господарського підрозділу.
Матриця ДжЕ, чи матриця Мак Кінсі, використовується при оцінці
привабливості окремих СГП на основі двох координат: вісь Х характеризує
конкурентоспроможність СГП в галузі, вісь У – привабливість галузі. Кожна
з цих координат визначається з врахуванням декількох параметрів (рис. 1.5).

Конкурентна позиція

Добра Середня Слабка
Висока Переможець Переможець «Знак питання»
Привабливість
Середня Переможець Середній бізнес Що програє
галузі
Виробник
Низька Що програє Що програє
прибутку

Рис. 1.5. Матриця «Дженерал Електрик»

Індекс сили позиції (конкурентоспроможності) визначається з
врахуванням показника відносної ринкової частки, динаміки її зміни,
величини отримуваного прибутку, іміджу, ступеня конкурентності ціни,
якості продукту, ефективності збуту, географічних переваг ринку,
ефективності роботи співробітників. Прийнято три рівні градації даного
індексу: сильна, середня, слабка. Індекс привабливості галузі визначається з
врахуванням розміру і різноманітності ринків, кількості конкурентів,
26
середньогалузевої величини прибутку, циклічності попиту, структури
галузевих витрат, цінової політики, законодавства, трудових ресурсів.
Використовується три рівні градації даного індексу: висока, середня і низька.
Перетин ліній, що характеризують різні рівні значень цих двох рівнів,
утворюють решітку, яка поділяється на три зони: зону, в яку організація має
інвестувати; зону, в якій організація має підтримувати інвестиції на даному
рівні; зону, в якій потрібно отримати максимальний прибуток, після чого її
слід покинути.
Перша стратегічна зона охоплює квадрати 1, 2, 4 – зона росту:
квадрат 1 включає СГП, які діють на дуже перспективному ринку і
мають на ньому сильні конкурентні позиції;
квадрат 4 включає ті СГП, які мають також сильні конкурентні позиції,
але діють на ринку середньої привабливості;
квадрат 2 включає середні за конкурентним станом СГП, які діють на
привабливому ринку.
Для першої зони рекомендується стратегія росту, вкладання інвестицій,
розширення виробництва. Друга стратегічна зона (зона вибіркового
розвитку) охоплює квадрати 3, 5, 7:
квадрат 7 включає СГП великої конкурентоспроможності, які діють на
малопривабливому ринку;
квадрат 5 включає середні за рівнем конкурентоспроможності і за
рівнем привабливості ринку збуту стратегічні господарські підрозділи
підприємства;
квадрат 3 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на
високопривабливому ринку збуту.
Для другої стратегічної зони рекомендується стратегія вибіркового
розвитку, яка зорієнтована на отримання максимального прибутку, а також
пошук стратегічних можливостей переходу цих СГП до першої зони.
Третя стратегічна зона (зона збору урожаю) охоплює квадрати 6, 8, 9:
квадрат 8 включає середні за рівнем конкурентоспроможності СГП, які
27
діють на непривабливому ринку збуту;
квадрат 6 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на ринку
середньої привабливості;
квадрат 9 включає неконкурентоспроможні СГП на непривабливому
ринку збуту.
Для третьої зони рекомендується стратегія збору врожаю – після
використання останніх можливостей СГП необхідно перейти до їх ліквідації.
Стратегії, рекомендовані для окремих квадратів, можуть бути
сформульовані наступним чином:
1. Збереження і укріплення позицій на ринку шляхом:
інвестування для забезпечення росту з максимально можливою
швидкістю;
концентрації зусиль з підтримки сильних сторін бізнесу.
2. Інвестування в боротьбу за лідерство; вибіркове інвестування в
сильні сторони діяльності; укріплення найбільш вразливих сторін діяльності;
3. Забезпечення вибіркового росту шляхом:
спеціалізації на основі сильних сторін діяльності;
пошук шляхів подолання слабких сторін діяльності;
ухід з ринку, якщо відсутні вказівки про прийнятний ріст об’єму
продаж.
4. Значне інвестування в найбільш привабливі ринкові сегменти;
підтримання спроможності протидіяти конкурентам; забезпечення високої
прибутковості шляхом підвищення продуктивності.
5. Захист існуючих програм ринкової діяльності; концентрація
інвестицій в сегменти, де прибутковість є високою, а ризик відносно
низьким.
6. Обмежене розширення діяльності, чи «збір врожаю», забезпечується
за рахунок пошуку шляхів розширення діяльності, не пов’язаної з високим
ризиком, при цьому слід мінімізувати інвестиції і раціоналізувати всі
виробничо-збутові операції.
28
7. Збереження позиції і перефокусування діяльності шляхом:
- перенесення акценту на заробляння поточних грошей;
- концентрації на привабливих сегментах;
- захисту сильних сторін діяльності.
8. Головний акцент на заробляння грошей шляхом:
- захисту позицій на найбільш прибуткових сегментах;
- модернізації продуктової лінії;
- мінімізації інвестицій.
9. Вхід з ринку. При цьому необхідно:
- вчасно розпродати товари за вигідною ціною;
- різко знизити постійні витрати, уникаючи при цьому інвестування.
Характеристика стратегічних зон надана в табл. 1.3 [23; 26; 54].

Таблиця 1.3 – Характеристика і маркетингові альтернативи стратегічних зон
за матрицею «Мак Кінсі»
Маркетингова
Зона Стратегічна альтернатива
характеристика зони
Перспективний ринок збуту
Стратегія розвитку
Сильні конкурентні позиції
Зона росту Стратегія підтримання конкурентних
стратегічних господарських
позицій
підрозділів
Спеціалізація на перспективних
Середні або діаметрально
сегментах
протилежні показники
Зона Спеціалізація на сильних сторонах
привабливості ринку та
вибіркового фірми та їх розвиток
конкурентоспроможності
розвитку Вибіркове вкладання інвестицій (з
стратегічних господарських
урахуванням рентабельності та ризику)
підрозділів
Елімінація
Неперспективні ринки збуту
Пошук ніші
Зона збору Слабкі конкурентні позиції
Мінімальні інвестиції
урожаю стратегічних господарських
Елімінація
підрозділів

Більш детальні стратегічні рекомендації щодо кожного квадрата
матриці «Дженерал Електрик» представлені і табл. 1.4. Переваги матриці
29
«Мак Кінсі/Дженерал Електрик»:
порівняно з матрицею Бостонської консультативної групи являє собою
більш детальний метод стратегічного аналізу;
дає змогу визначити стратегічний стан стратегічних господарських
підрозділів підприємства;
пропонує стратегічні альтернативи розвитку СГП підприємства;
вказує напрями пріоритетного інвестування портфеля бізнесу
підприємства.

Таблиця 1.4 – Види маркетингових стратегій за матрицею «Мак Кінсі»
Привабливість Конкурентоспроможність СГП
ринку Висока Середня Низька
Стратегія захисту Стратегія розвитку: Стратегія вибіркового
позицій: посилення слабких розвитку:
концентрація уваги на позицій, пошук сфер, спеціалізація на
Висока підтриманні конкурен- де можливо знайти обмежених перевагах,
тних переваг, великі лідируючі позиції, пошук засобів
інвестиції, розширення визначення подолання слабких
виробництва конкурентних переваг позицій, елімінація
Стратегія вибіркового
Стратегія розвитку: Стратегія збору
розвитку:
інвестування урожаю:
пошук шляхів отри-
найприбутковіших пошук можливостей
мання конкурентних
Середня сегментів, підвищення збільшення ринкової
переваг, інвестування у
прибутку шляхом частки без великого
ті сегменти, де прибут-
економії на масштабах ризику, зменшення
ковість висока, а ризик
виробництва інвестування
малий
Стратегія вибіркового
Стратегія елімінації:
розвитку: Стратегія збору
припинення інвестуван-
захист ринкової част- урожаю:
ня, виключення з
Низька ки, концентрація на короткострокові перс-
виробництва у разі
привабливих сегмен- пективи, мінімальні
потрапляння в зону
тах, короткострокові вкладання
збитків
перспективи

Недоліки матриці Мак Кінсі:
визначення факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості
ринку потребує збору й аналізу великої кількості показників;
30
побудова моделі залежить від значення коефіцієнта вагомості і рангу,
які визначаються методом експертних оцінок, тому можлива різна оцінка
СГП з позицій різних спеціалістів (вплив суб'єктивного фактору);
іноді важко визначити стратегію для тих СГП, які перебувають
всередині моделі (тобто охоплюють 3, 5, 7 квадрати).
Згідно з результатами програми впливу ринкової стратегії на прибуток
(PIMS) на прибуток найбільше впливають:
частка ринку відносно трьох головних конкурентів;
додана компанією вартість;
розвиток галузі;
рівень інновацій або диференціація та вертикальна інтеграція
(володіння каналами збуту продукції).
Дані РІМS свідчать про те, що більш висока частка ринку поліпшує
надходження грошей. Це висновок схожий на результати матриці
«Бостонської консалтингової групи».
Згідно з моделлю Портера, залежність між часткою ринку та
прибутковістю має «U-образну форму». Фірма з невеликою часткою ринку
може досягти успіху на ньому, якщо матиме чітко визначену стратегію,
концентруючи свої зусилля на одній «ніші», навіть якщо її загальна частка на
ринку незначна. До речі, цей висновок відрізняє модель Портера від
висновків РІМS та матриці «Бостонської консалтингової групи».
Принципово можна виділити дві групи маркетингових стратегій, що
доповнюють одна одну: стратегії по відношенню до продукту та стратегії по
відношенню до ринку. Кожна з цих двох груп має свої альтернативні
варіанти стратегій. Розглянемо їх. Стратегії по відношенню до продукту – це
стратегії, що забезпечують успішний збут продукції на ринку:
стратегія низьких витрат;
стратегія вузької спеціалізації (сконцентрована стратегія).
Таким чином, фірма вирішує працювати на багатьох сегментах і
розробляє для кожного з них окрему пропозицію. Пропонуючи різноманітні
31
товари, фірми-продавці мають намір збільшити збут і здійснити більш
глибоке проникнення на кожний із освоюваних ними сегментів ринку.
Акцент робиться також на зростанні повторних покупок, оскільки кожний
товар створений для цієї групи споживачів і відповідає їх побажанням.
Подібна стратегія націлена на великий сегмент і передбачає значні
витрати та наявність багатьох індивідуалізованих товарів, що зорієнтовані на
задоволення численних ринкових сегментів. Кожна група споживачів
розглядає запропонований фірмою товар як унікальний за дизайном, техніко-
економічними характеристиками, надійністю, безпекою. Тому, навіть якщо
товар коштує більше, ніж при стратегії масового (недиференційованого)
маркетингу, ціна для споживачів не має такого важливого значення, і вони
виявляють достатню лояльність до торговельної марки.
Перший фактор диференціації продукту – забезпечення вищої якості та
специфічних споживчих властивостей у порівнянні з товарами конкурентів.
Якісні характеристики продукції вимірюються естетичними або споживчими
перевагами (зручність, відповідність технічним стандартам і т.п.), а також
експлуатаційними характеристиками. Для покупців, скажімо, виробничого
устаткування це – показники продуктивності, витрати сировини, допоміжних
матеріалів та енергії, трудові витрати на обслуговування та інші.
Третій фактор стратегії диференціації – технічне лідерство фірми на
ринку завдяки принциповим запатентованим винаходам у сфері виробництва
даного виду продукції або постійній роботі по вдосконаленню технічних
характеристик продукції. Саме лідерство в технології є вирішальним
фактором комерційного успіху американських та японських фірм.
Четвертий фактор стратегії диференціації – збут продукції в комплексі
із супутніми послугами.
Стратегія низьких витрат – політика фірми, що забезпечує
конкурентоздатність, завдяки дешевшому виробництву та збуту продукції.
Тут так само, як і у попередньому варіанті стратегії, слід визначити методи
реалізації стратегії низьких витрат [59]:
32
1. Зниження витрат за рахунок збільшення обсягів виробництва.
2. Економія витрат за рахунок створення більш дешевих для
виробництва моделей продукції.
3. Монополія на дешеву сировину та ін.
Стратегія вузької спеціалізації, власне кажучи, не є альтернативою
попередніх двох стратегій і може базуватись або на диференціації продукту,
або на використанні низьких витрат. Стратегії по відношенню до продукту,
які ми щойно розглянули, використовуються фірмами не тільки ізольовано,
але і в різних комбінаціях.

1.3. Фактори формування маркетингової стратегії

Маркетингова стратегія компанії на сучасному ринку формується під
впливом безлічі факторів. При формуванні маркетингової стратегії
підприємства, перш за все, враховують наступні чотири групи основних
факторів:
1. Тенденції розвитку попиту і зовнішнього маркетингового
середовища (ринковий попит, запити споживачів, система товароруху,
правове регулювання, тенденції в ділових колах, умови територіального
розміщення).
2. Стан та особливості конкурентної боротьби на ринку, основні фірми-
конкуренти і стратегічні напрями їх діяльності.
3. Управлінські ресурси і можливості самої фірми (товарні, фінансові,
торговельні, кадрові, науково-технічні, інформаційні), визначення своїх
сильних сторін в конкурентній боротьбі.
4. Основна концепція розвитку фірми, її глобальні цілі і завдання
підприємницької діяльності в основних стратегічних зонах [19; 26].
На формування маркетингової стратегії впливають внутрішні резерви
підприємства (її внутрішнє середовище, включаючи наявні ресурси і
33
компетенції) і стан зовнішнього середовища (особливості попиту,
конкуренції, інституційні чинники і тощо) (табл. 1.5).

Таблиця 1.5 – Фактори формування маркетингової стратегії
Внутрішнє середовище підприємства Зовнішнє середовище підприємства
Технологічні здібності Специфіка попиту на базовий продукт
Ресурси Специфіка конкуренції
Організаційні здібності Інституціональні особливості ринку
Маркетингова стратегія позиціонування підприємства

Фактори внутрішнього середовища визначають можливий рівень якості
і адаптаційні можливості підприємства до вимог споживачів, а фактори
зовнішнього середовища визначають структуру попиту за рівнем якості і цін,
наявності вільних ринкових ніш, ступінь впливу різноманітних інститутів на
ведення ділових операцій.
Внутрішні чинники, які впливають на формування маркетингової
стратегії, технологічні, ресурсні та організаційні характеризуються таким
чином, табл. 1.6.

Таблиця 1.6 – Основні внутрішні фактори, які впливають на формування
маркетингової стратегії
Внутрішні фактори
Характеристика
підприємства
Технологічні здібності Ноу-хау;
підприємства Технології виробництва;
Інноваційні можливості
Ресурси підприємства Фінансові можливості;
Вартість і якість вхідної сировини, матеріалів, комплектуючих;
Трудові ресурси (вартість, кваліфікація);
Інформаційні ресурси
Організаційні здібності Організація загальної системи управління (планування,
підприємства контроль, мотивація);
Організація виробництва;
Організація збуту і маркетингу;
Організація логістики і т.д.

34
Додатковим чинником, що впливає на формування маркетингової
стратегії, є здатність фірми до адаптації свого рішення до вимог
індивідуальних покупців. Якщо фірма виробляє тільки стандартні продукти,
то ступінь адаптації низька, потрібно масове виробництво і
конкурентоспроможність залежить від обсягів виробництва і цін. Якщо ж
фірма має гнучку виробничу технологію і здатна перенастроювати
виробничий процес і персонал на виробництво широкого спектру
нестандартних продуктів, то ступінь адаптації такої компанії можна
охарактеризувати як високу (табл. 1.7) [11; 32].

Таблиця 1.7 – Фактори вибору маркетингового позиціонування
Адаптивні здатності Якість продукту
підприємства Низький рівень Високий рівень
Низький рівень Стратегія низьких цін Стратегія високих цін
Високий рівень Стратегія адаптації до споживача Стратегія спільного розвитку

Так само на формування маркетингової стратегії фірми впливають
інструменти маркетингових досліджень. З них можна виділити SWOT-аналіз
(на основі аналізу сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей
фірми) і аналіз на основі матриці БКГ (Бостонської консультативної групи).
Результати досліджень завдяки цим видам аналізу допомагають фірмі
сформувати необхідну маркетингову стратегію, яка б повністю відображала
можливості і потреби фірми, а також враховувала мінливі ринкові умови і
конкурентне середовище.

35
РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ
ТОВ «МОНЕЛЬ»

2.1. Стан та загальна характеристика господарсько-організаційної
діяльності ТОВ «Монель»

ТОВ «Монель» являється суб’єктом малого підприємництва. Мале
підприємництво є органічним структурним елементом ринкової економіки.
Цей сектор економіки історично і логічно відігравав роль необхідної
передумови створення ринкового середовища. Він був первинною вихідною
формою ринкового господарювання у вигляді дрібнотоварного виробництва.
Саме тому дрібнотоварне підприємництво відіграло структуроутворюючу
роль в історії становлення економіки конкурентно-ринкового типу. Ця
специфіка та своєрідне функціональне призначення малого підприємництва
набувають особливого значення для країн, які йдуть шляхом відтворення
ринкової системи господарювання. Здатність малого підприємництва до
структуроутворення ринку висуває завдання його відродження та спрямовує
в число першочергових заходів реформування економіки України на її
перехідному етапі.
Суб’єктами малого підприємництва є суб’єкти господарювання, у яких
середня кількість працівників за календарний рік не перевищує 50 осіб та
річний дохід від будь-якої діяльності не перевищує суму, еквівалентну 10
мільйонам євро, визначену за середньорічним курсом Національного банку
України. Малі підприємства є невід'ємною частиною соціально-економічної
сфери країни та важелем виведення економіки країни з кризового стану [60].
По-перше, вони сприяють підтримці стабільності ринкових відносин,
оскільки значна частина населення втягується в цю систему відносин (на
думку зарубіжних учених, стабільність системи забезпечується за умови, що
20-30% громадян країни мають власну справу).
36
По-друге, вони забезпечують необхідну мобільність виробництва в
умовах ринку, поглиблення спеціалізації й широкий розвиток кооперації
виробництва, без яких немислима його висока ефективність. Зрештою це
веде до динамічності господарського розвитку й зростання національної
економіки.
По-третє, роль малих підприємств у діяльності великих і середніх
підприємств постійно зростає. Велике значення має здатність малих
підприємств розширювати сферу доповнення праці, створювати нові
можливості не тільки для працевлаштування, й насамперед для
підприємницької діяльності населення й використання вільних виробничих
можливостей [33].
Характерними рисами розвитку малого підприємництва у перехідній
економіці є:
1) специфічність мети діяльності – переважає бажання власника
підприємства досягти достатнього рівня власного добробуту і матеріального
забезпечення працівників над метою розвитку фірми шляхом реінвестування
прибутків;
2) підвищений ризик ведення власної справи – висока мобільність
матеріально-фінансових ресурсів не відповідає розмірам резервів і
можливостям залучення зовнішніх джерел фінансування;
3) переважне покладання на власні сили – недостатнє використання
ринкової інфраструктури, консалтингових, інформаційних, посередницьких
послуг як результат хронічного браку оборотних коштів;
4) специфічність самостійності – недостатня інтегрованість у систему
корпоративного бізнесу внаслідок браку навичок договірної роботи, пошуку
партнерів у великому бізнесі.
Мале підприємство є невід'ємною складовою будь-якої ринкової
системи господарювання, незалежно від рівня її розвитку. Світовий досвід
дає змогу стверджувати, що велике виробництво та мале підприємництво не
протиставляються одне одному. Якщо у промисловому виробництві 2/3 усіх
37
вироблених товарів (у натуральному вираженні) – це результат діяльності
транснаціональних і великих національних корпорацій, то вартісний внесок у
створення ВВП та частка зайнятих працівників більші у малому
підприємництві. Великій та малий бізнес взаємодіють, взаємодоповнюють
один одного. Але для життєздатності малого підприємництва
використовують сукупність цілеспрямованих державних заходів, які
ініціюють запуск самодостатнього механізму сприяння розвиткові цього
сектору [20].
ТОВ «Монель» являється суб’єктом малого підприємництва. Мале
підприємництво – це самостійна, систематична, ініціативна господарська
діяльність малих підприємств та громадян-підприємців (фізичних осіб), яка
проводиться на власний ризик з метою отримання прибутку. Практично, це
будь-яка діяльність (виробнича, комерційна, фінансова, страхова тощо)
зазначених суб'єктів господарювання, що спрямована на реалізацію власного
економічного інтересу.
ТОВ «Монель» було створена в 2000 р. На основі особистих
інженерних розробок почала виробництво меблевих фасадів, дверних
накладок, стільниць, гнутих фасадів, фарбованих фасадів, рамкових фасадів,
ліжок і інших комплектуючих для виробництва меблів.
Основне направлення діяльності фірми з 2002 р. – створення меблевих
фасадів МДФ для кухонь, прихожих, шаф-купе і всієї іншої вище
перерахованих корпусних меблів. У 2003 р. фірма вперше стає учасником
міжнародної меблевої виставки, і займає тверде місце на ринку вітчизняної
продукції. Протягом 2004-2005 рр. фірма будує нові промислові цехи,
розраховані на виробництво високотехнологічного обладнання для
виробництва меблів, і виробництва якісної меблевої продукції.
У міру розвитку і практики роботи з термопластичними матеріалами і
технологіями вакуумного пресування створено підрозділ що виготовляють
верстати і агрегати для меблевої продукції, а саме: вакуумний прес, фрезерні
верстати з ЧПУ, фрезерні верстати для обробки периметрів та фасадної
38
частини матеріалу, преса пневматичні для виготовлення гнутої продукції,
форматно-розкрійні верстати, фарбувальні камери з водяною заслінкою або
екраном, дерево- та металообробні фрезерні верстати з ЧПУ. У 2008 р. на 13
міжнародній виставці ТОВ «Монель» виставляє повний комплект
обладнання для виробництва фасадів власного виробництва, а також
комплектуючі для меблевої продукції – фасади МДФ, гнуті фасади, фасади
патиновані під старовину, стільниці, фарбовані фасади.
2010 р. відкривається новий цех, орієнтований на конвеєрне
виробництво дверних накладок МДФ на металеві або броньовані двері.
Більше 200 видів різних складних малюнків фрезерування, швидкість
виготовлення накладок (3-5 днів), якісна плівка (антивандальна VINORIT
виробництва Ізраїль), висока якість виконання і ціна яка приємно здивує – те,
на що цех орієнтується на сьогоднішній день.
Організаційна структура ТОВ «Монель» представлена на рис. 2.1.
Основна мета діяльності підприємства – отримання прибутку, а також
досягнення економічних і соціальних результатів, шляхом систематичного
здійснення торгової діяльності для задоволення суспільних і особистих
потреб. Технологія «ПОЛІФАСАД» − революційна розробка українських
фахівців, яка дозволяє вирішити питання обробки, утеплення та звукоізоляції
фасаду одночасно: за рахунок використання інноваційних двошарових
термопанелей.
В основі термопанелей лежить принцип багатошаровості, завдяки
якому стає можливим виконати утеплення і декоративну обробку фасаду
одночасно. Кожна плита складається з двох шарів. Зовнішній шар
виготовляється з білого цементу, кварцового піску і спеціального полімеру, і
виконує захисно-декоративну функцію. Внутрішній шар – це
пенополистирольная або базальтова плита, яка служить для вирішення
теплоізоляційних завдань. Як правило, плити мають наступні параметри:
500х500 мм, 4,5 кг.

39
Генеральний директор

Головний Замісник по Головний
бухгалтер постачанню інженер

Бухгалтерія Відділ Виробничий

постачання віддділ

Віддділ Віддділ
маркетингу кадрів

Рис. 2.1. Організаційна структура ТОВ «Монель»

Система була успішно випробувана в різних регіонах України, після
чого поширилася і за її межі, і сьогодні термопанелі благополучно
застосовують на проєктах різних масштабів в Казахстані, Латвії та Литві.
Відмінні експлуатаційні характеристики (висока міцність,
морозостійкість, стійкість до впливу вологи, перепадів температур і
ультрафіолету). Можливість застосування в будь-якій кліматичній зоні
(експлуатується при температурі від -50 до +70°C). Скорочення витрат
(ПОЛІФАСАД в кілька разів дешевше інших оздоблювальних матеріалів).
Легкість монтажу (встановлюється в будь-яку погоду, не потрібно
спеціальних навичок і складної техніки). Різноманіття дизайнерських
можливостей (величезний діапазон кольорів і фактур дозволяє втілювати
будь-які задуми). Висока надійність і довговічність (гарантія на матеріал – 30
років). Теплозбереження (витрати на опалення будинку скорочуються на 30-
40%).
Основні переваги діяльності ТОВ «Монель»:
40
1. Якість. Вибираючи компанію, клієнт отримує матеріал, що
відповідає всім встановленим стандартам.
2. Доступні ціни. Власне виробництво дозволяє пропонувати клієнтам
найвигідніші розцінки.
3. Можливість покупки в кредит.
4. Оперативна доставка. Здійснюють доставку будь-якими партіями.
5. Відповідальний підхід до співпраці.

2.2. Аналіз економічних показників діяльності ТОВ «Монель»

Аналіз фінансово-економічного стану підприємства − комплекс дій
щодо вивчення й аналізу результатів фінансово-господарської діяльності
організацій, підприємств, фірм з метою визначення ступеня ефективності
використання основних фондів і оборотних коштів для реалізації програм
(статутних завдань) організацій, установ, виявлення можливих недоліків,
порушень, невикористаних резервів підвищення результативності діяльності.
Аналізу фінансового стану підлягають основні статті балансу та інші
матеріали обліку та фінансової звітності. Вивчається раціональність
формування й використання власних, запозичених та залучених коштів,
відповідність сум власних оборотних коштів потребам у них, обсяг
формування та виконання плану одержання прибутку. Виявляються причини
недостатнього залучення джерел надходження прибутків, наявність
невикористаних оборотних коштів та можливості їх мобілізації, наявність і
рух запасів товарно-матеріальних цінностей. Оцінюється стан розрахунків
підприємства з бюджетом, банками, постачальниками, покупцями.
Визначається економічний результат обігу оборотних коштів, вимірюються
витрати з прибутками, визначаються шляхи додаткового залучення
оборотних коштів з метою одержання додаткових прибутків [6].
41
Рентабельність – це відносний показник ефективності роботи
підприємства, який у загальній формі обчислюється як відношення прибутку
до витрат. Показники рентабельності можна об’єднати в кілька груп:
− показники, що характеризують рентабельність;
− показники, що характеризують рентабельність продажів;
− показники, що характеризують прибутковість капіталу і його складових.
У процесі виробничої діяльності аналізуються показники, що пов’язані
з витратами виробництва, адміністративними та збутовими витратами,
табл. 2.1 [53].

Таблиця 2.1 – Зведена таблиця показників рентабельності та витрат
підприємства
Абсолютне відхилення
Показник 2020 р. 2021 р. 2022 р. 2023 р. 2023- 2022- 2021-
2022 рр. 2021 рр. 2020 рр.
Рентабельність
0,1 3,7 3,0 3,3 0,3 -0,7 3,6
активів, %
Рентабельність
3,0 5,0 5,4 6,0 0,6 0,4 2,0
власного капіталу, %
Рентабельність чиста,
622,0 9,0 1,0 8,0 7,0 -8,0 -613
%
Коефіцієнт витрат
0,88 0,93 0,86 0,89 0,03 -0,07 0,05
виробництва
Коефіцієнт адміністра-
1,0 1,0 1,01 1,01 0 0,01 0
тивних витрат

Отримані показники (табл. 2.1) свідчать про те, що робота
підприємства протягом досліджуваних років була лише незначно
рентабельною, оскільки ці показники є досить низькими. Але, все ж такий
стан є позитивним для підприємства.
Рентабельність активів зменшилася на 0,7% у 2022 р. та збільшилася на
0,3% у 2023 р. і цей показник значно більший за нормативне значення, що є
42
позитивним явищем для підприємства. Рентабельність власного капіталу
щороку збільшується: у 2022 р. на 0,4% і у 2023 р. на 0,6%, а це означає, що
підприємство стало більш привабливим для інвестицій. Коефіцієнт витрат
виробництва зменшився у 2022 р. на 0,07, а вже у 2023 р. збільшився на 0,03,
що є позитивним фактором. Також збільшився показник адміністративних
витрат: у 2022 р. – на 0,01, а у 2023 р. залишився незмінним, що свідчить про
певний стабільний економічний стан підприємства.
Виручка від реалізації продукції – це сума грошей, що надійшла на
рахунок підприємства, чи в касу за реалізовану продукцію (виконанні
роботи, наданні послуги) (рис. 2.2).

12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
2020-2023 рр.

Рис. 2.2. Динаміка виручки від реалізації продукції підприємства за період
2020-2023 рр., тис. грн.

Отже, в середньому за рік темп приросту виручки падає на 0,8%, що
зумовлено погіршенням економічного стану країни, підвищенням цін на
послуги підприємства, та зниженням рівня життя населення.
Проаналізувавши показники фінансової стійкості (табл. 2.2)
підприємства спостерігаємо, що коефіцієнт автономії в цьому періоді то
зростав, то знижувався і не знаходився в межах нормативу, це свідчить про
низьку залежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування.
43
Таблиця 2.2 – Зведена таблиця показників фінансової стійкості підприємства
Абсолютне відхилення
2023- 2022- 2021-
Показник 2020 р. 2021 р. 2022 р. 2023 р.
2022 2021 2020
рр. рр. рр.
Коефіцієнт автономії 0,46 0,59 0,48 0,44 -0,04 -0,11 0,13
Коефіцієнт фінансової
2,16 1,67 2,09 2,25 0,16 0,42 -0,49
залежності
Коефіцієнт фінансової
0,87 1,49 0,90 0,80 -0,1 -0,59 0,62
стабільності

За рахунок збільшення коефіцієнта фінансової залежності в 2022 р.
порівняно із 2021 р., спостерігається збільшення частки позикових коштів у
фінансуванні підприємства і це є негативним явищем. Коефіцієнт фінансової
стабільності за аналізовані роки також зменшився, хоча в 2021 р. показник
зріс до 1,49, але в 2022 і 2023 рр. знову зменшувався і становить – 0,9 та 0,8
відповідно, а це свідчить про те, що позичкові кошти підприємства
переважають над власними, що є негативним для підприємства.
Динаміку показників ліквідності та платоспроможності досліджуваного
підприємства наведено у табл. 2.3.

Таблиця 2.3 – Зведена таблиця показників ліквідності та платоспроможності
підприємства
Абсолютне відхилення
Показник 2020 р. 2021 р. 2022 р. 2023 р. 2023- 2022- 2021-
2022 рр. 2021 рр. 2020 рр.
Коефіцієнт покриття 1,86 2,49 1,9 1,8 -0,1 -0,59 0,63
Коефіцієнт абсолют-
0,18 0,22 0,09 0,09 0 -0,13 0,04
ної ліквідності

Отримані показники (табл. 2.3) свідчать про те, що коефіцієнт покриття
протягом 2020-2023 рр. мав тенденцію до підвищення, найбільший показник
становив у 2021 р. – 2,49, але цей показник зменшився в 2022 р. – 1,9 та у
2023 р. – 1,8. Це означає, що в 2022 та 2023 рр. здатність підприємства
44
забезпечити свої короткострокові зобов’язання зменшувалася, що є
негативним для його діяльності і здебільшого пов'язано з війною.
Отже, за проведеним аналізом фінансово-економічного стану
підприємства ТОВ «Монель» можна відмітити, що:
рентабельність власного капіталу має позитивні показники, це свідчить
про те, що виробнича діяльність й цінова політика підприємства була
ефективною;
коефіцієнт фінансової залежності збільшився, це негативне явище для
підприємства;
здатність підприємства забезпечити свої короткострокові зобов’язання
зменшилася
підприємство вважається платоспроможним, оскільки коефіцієнт
швидкої ліквідності має позитивні показники.
Метод SWOT-аналізу базується на одночасному вивченні зовнішнього
та внутрішнього середовищ підприємства. Технологія передбачає виявлення
сильних та слабких сторін в роботі підприємства, можливостей та загроз, що
очікують його у майбутньому, а також встановлення взаємозв’язку між ними,
що може бути використаний при формуванні стратегії підприємства.
Приступаючи безпосередньо до SWOT-аналізу, побудуємо матриці
вірогідностей/впливів, в одній з яких позиціюємо виявлені чинники
зовнішнього середовища, що роблять позитивний вплив на підприємство
(можливості), в іншій – чинники зовнішнього середовища, що надають
негативну дію на підприємство (погрози) [21].
Такі матриці приведені у вигляді таблиць, які дозволяють отримати три
оцінки міри значущості чинників для підприємства: високе, середнє, низьке.
Матрицю «вірогідність/вплив» для позиціювання можливостей зовнішнього
середовища наведено у табл. 2.4.
Аналіз даних табл. 2.4-2.5 дозволяє зробити наступні висновки. Для
здобуття більш диференційованої оцінки значущості чинників зовнішнього
середовища, застосуємо метод зваженої оцінки дії чинників, результати якої
45
представлені в таблиці, де в першу колонку вписані окремі чинники
середовища; у другу – вага даного чинника, у вигляді відносної важливості,
визначуваної експертним дорогою; у третю – оцінка в балах міри впливу
чинника на організацію, яка привласнюється експертом відповідно до
вибраної шкали. Зважена оцінка дії чинника на організацію визначається як
твір ваги чинника на його бальну оцінку.

Таблиця 2.4 – Матриця «вірогідність/вплив» для позиціювання можливостей
зовнішнього середовища
Вірогідність
Висока Середня Слабка
1. Не повністю задоволений 1. Вдосконалення
попит на продукцію. технології 1. Зниження
2. Стійкий попит на виробництва. податків і мит.
Сильне
продукцію. 2. Зниження цін на 2. Поява нових
3. Впровадження в нові сировину і готову виробників
Дія
сегменти ринку продукцію
1. Вільний вхід на ринок. 1. Розорення і відхід 1. Зміни
Помірне 2. Вдосконалення підприємств- переваг
менеджменту виробників споживачів
1. Відсутність 1. Державна
1. Невдала поведінка
Слабке зарубіжних підтримка
конкурентів
конкурентів підприємств

Матриця «вірогідність/вплив» для позиціювання погроз зовнішнього
середовища наведено у табл. 2.5.
Для здобуття повнішої вистави, необхідно отримані дані ранжувати в
порядку убування їх мірі дії в табл. 2.6.
Як видно з даних табл. 2.6, можна визначити, які з певних зовнішніх
чинників мають найбільший позитивний або негативний вплив на компанію.
Внутрішню структуру організації називають ще внутрішнім
середовищем. До неї відносяться функціональні структури фірми, що
46
забезпечують управління, розробку і тестування нових товарів, просування
товарів до покупців, збут, обслуговування, взаємини з постачальниками і
іншими зовнішніми органами.

Таблиця 2.5 – Матриця «вірогідність/вплив» для позиціювання погроз
зовнішнього середовища
Вірогідність
Висока Середня Низька
1. Несприятлива 1. Збої в 1. Поява товарів-субститутів.
Сильне економічна ситуація в постачаннях 2. Поява нових фірм на ринку.
державі продукції 3. Посилення конкуренції
1. Зниження рівня 1. Поява принципово нового
Дія
життя населення. 1. Посилювання товару.
Помірне
2. Зростання податків і законодавства 2. Скачки курсів валют.
мит 3. Зміна купівельних переваг
1. Зростання 1. Погіршення політичної
Слабке 1. Зміна рівня цін
темпів інфляції обстановки

У поняття внутрішнього середовища так само входять кваліфікація
персоналу, система передачі інформації і т. д. [14].

Таблиця 2.6 – Зовнішні можливості і погрози
Можливості Погрози
Вдосконалення технології виробництва Зростання податків і мит
Стійкий попит на продукцію Пониження рівня цін
Зниження податків і мит Зростання темпів інфляції
Зниження цін на сировину і матеріали Посилювання законодавства
Відсутність зарубіжних конкурентів Зниження рівня життя населення
Не повністю задоволений попит на
Зміна купівельних переваг
продукцію
Державна підтримка малих підприємств Поява товарів-субститутів
Поліпшення рівня життя населення Скачки курсів валют
Несприятлива економічна ситуація в
Вдосконалення менеджменту
державі
Розорення і відхід фірм-виробників Посилення конкуренції
Підвищення рівня цін Поява нових виробників
Вільний вхід на ринок Поява принципово нового товару
Впровадження в нові сегменти ринку Збої в постачаннях продукції
Невдала поведінка конкурентів Погіршення політичної обстановки
47
Таким чином, аналіз внутрішнього середовища є управлінським
обстеженням функціональних зон організації з метою визначення сильних і
слабких сторін організації, представлених в табл. 2.7.

Таблиця 2.7 – Сильні і слабкі сторони ТОВ «Монель»
Сильні сторони Слабкі сторони
Достатня популярність Вузький асортимент продукції
Імідж на ринку Збої в постачанні
Фокусування на споживачі Середній рівень цін
Високий контроль якості Не упроваджена система ІСО-9000
Не повна завантаженість виробничих
Висока рентабельність
потужностей
Зростання оборотних коштів Слабка структура управління
Неучасть персоналу в ухваленні управлінських
Наявність джерела фінансування
рішень
Сучасні технології виробництва Вузька спеціалізація
Продумана стратегія у сфері діяльності Непридатність продукції в інших областях
Висока кваліфікація персоналу Слабкість в створенні нових видів продукції
Хороша мотивація персоналу Застаріле устаткування
Конкурентна цінова політика Залежність від постачальників комплектуючих
Налагоджена збутова мережа Функціонування під час війни

Оцінку внутрішнього середовища фірми – її силу і слабкість, а також
зовнішніх можливостей і загроз зазвичай називають SWOT-аналізом. SWOT-
аналіз – це визначення сильних і слабких сторін вашого підприємства, а
також можливостей і загроз, що витікають з його найближчого оточення
(зовнішнього середовища) [19].
Отже, зведемо результати в загальну таблицю для SWOT-аналізу
ТОВ «Монель», використовуючи основні моменти зі списків слабких,
сильних сторін підприємства, загроз і можливостей для нього.
Отже, мета організації – вихід на регіональні ринки. На основі даних
про організацію, можна побудувати наступну SWOT-таблицю (табл. 2.8).
48
Таблиця 2.8 – SWOT-аналіз ТОВ «Монель»
Можливості підприємства: Загрози для підприємства:
Майбутні інвестиції. Неплатоспроможність
Дешева в умовах безробіття покупця.
Зовнішні фактори робоча сила. Інфляція.
Вихід на нові ринки. Недостатня кваліфікація
Поліпшення якості готової працівників.
продукції. Зростання цін на
Підвищення енергоносії.
продуктивності праці. Недостатньо гнучка
Внутрішні фактори Зменшення витрат на систе-ма управління і
виробництво продукції керівництва
Сильні сторони підприємства Сила і можливості Сила і загрози
Впровадження нового Спрямування інвестицій на: Неплатоспроможність
обладнання. придбання нового обладнан- покупців може викликати
Вдосконалення технологій. ня, розвиток технологій, недостатність коштів на
Зростання частки ринку. збільшення обсягів продукції, впровадження нової
Гарна репутація серед підвищення кваліфікації та техніки.
покупців. перепідготовка працівників. Низький фаховий рівень
Висока якість готової Зростання обсягів вироб- працівників призводить до
продукції. ництва сприяє новому виробництва неякісної
Відома торгова марка пошуку ринка збуту. продукції.
продукції. Хороша репутація дозволяє Підвищення цін на
Використання відходів знаходити нових покупців і енергоносії обумовлює
підприємства нові ринки збуту. зменшення обсягів
Оновлення техніки сприяє виробництва продукції
поліпшенню якості продукції
Слабкі сторони підприємства Слабкість і можливості Слабкість і загрози
Нестача молодих Спрямування інвестицій на Старе керівництво
керівників. заміну застарілого повільно реагує на зміни в
Негативна рентабельність устаткування. економіці.
через високі витрати. Збільшення прибутку за Інфляція також має
Висока плинність кадрів рахунок зменшення витрат на негативний вплив на
виробництво рентабельність

Таким чином, розглянувши можливості ТОВ «Монель», його слабкі і
сильні сторони, провівши аналіз погроз, витікаючих із зовнішнього
середовища, можна визначити стратегію підприємства, при цьому
спираючись на меті організації. Стратегію розглядатимемо в контексті
реалізації проекту підприємства по розширенню ринку збуту. Спочатку
передбачалося, що на даному сегменті ринку конкуренція дуже висока. В
49
результаті SWOT-аналізу з'ясувалося, що надалі конкуренція на ринку
посилиться, то має бути переглянута стратегія підприємства.
Оскільки підприємство збирається збільшити обсяг виробництва і
захопити ринок, на якому в майбутньому передбачається конкуренція, то для
неї найкращою буде комбінована стратегія, націлена на вирішення своїх
конкурентних переваг і передбачаюча глибше проникнення і географічний
розвиток ринку, з подальшою вертикальною інтеграцією вгору. Це можна
сформулювати таким чином:
мінімізувати витрати і тим самим укріпити свою конкурентну позицію;
удосконалювати реалізацію в тих районах області, в яких вже
налагоджена;
проводити активну рекламну компанію своєї продукції, потім вийти на
нові ринки збуту, уклавши договори з організаціями.
Таким чином, провівши SWOT-аналіз діяльності ТОВ «Монель»,
виявилися помилки в стратегії підприємства, які могли б привести до невдачі
проекту. Матриця SWOT-аналізу допомогла поглянути на сильні і слабкі
сторони підприємства, проаналізувати можливості і погрози зовнішнього
середовища, і в результаті створити нову стратегію діяльності підприємства.
При стратегічному плануванні перевагу необхідно віддати стратегії
концентрованого зростання (концентрації зусиль). На відміну від стратегій
лідерства по витратах і диференціації стратегії концентрації зусиль (стратегії
ніші) орієнтовані на вузьку частину ринку. Цільовий сегмент або ніша
можуть бути визначений, виходячи з географічної унікальності, особливих
вимог до використання товару або його особливих характеристик, які
привабливі лише для даного сегменту.
Конкурентна перевага ТОВ «Монель» може бути досягнута
пропозицією споживачам даного сегменту продуктів (послуг), відмінних від
конкурентів і більш повно задовольняючих вимогам покупців цієї цільової
групи. З врахуванням вибраної дороги досягнення конкурентної переваги
необхідно планувати сфокусовану стратегію диференціації.
50
Сфокусована стратегія є привабливою для ТОВ «Монель» тому що
виконуються наступні умови:
підприємство має досить навиків і ресурсів для успішної роботи;
ТОВ «Монель» може захистити себе від конкурентів в майбутньому,
завдяки доброзичливості покупців до її здібностей в обслуговуванні
(задоволенні вимог) покупців цільового сегменту.
Таким чином, провівши SWOT-аналіз діяльності ТОВ «Монель»,
виявилися помилки в стратегії підприємства, які могли б привести як до
невдачі проекту, так і до краху підприємства в цілому. Матриця SWOT-
аналізу допомогла поглянути на сильні і слабкі сторони підприємства,
проаналізувати можливості і погрози зовнішнього середовища, і в результаті
створити нову стратегію діяльності підприємства. Таким чином, найбільш
прийнятними для ТОВ «Монель» в даний час є стратегії концентрації зусиль
(стратегії ніші).
Отже, виробляючи стратегії, слід пам'ятати, що можливості і загрози
можуть переходити в свою протилежність. Так, невикористана можливість
може стати загрозою, якщо її використовує конкурент [21]. Таким чином для
ТОВ «Монель» необхідна така стратегія, де будуть збільшені внутрішні сили
і зовнішні можливості підприємства, і де слід скоротити слабкі внутрішні
сторони фірми і по можливості пом'якшити негативний вплив зовнішніх
загроз.

2.3. Оцінка ефективності маркетингової стратегії ТОВ «Монель»

Перший крок при оцінці маркетингової стратегій полягає в уявленні,
які цілі необхідно досягти. Частою причиною конфліктів в області прийняття
рішень, зв'язаних зі стратегічним маркетинговим плануванням, є
розходження цілей, наявність невідповідностей у розташовуваній інформації
і різних поглядах на наслідки, що виникають після застосування можливих
стратегій.
51
При оцінці ефективності маркетингової стратегії необхідно
проаналізувати наступні елементи:
1. Цілі і місія підприємства. Будь-яка планована стратегія повинна
відповідати місії і цілям компанії, а також узгоджуватися з її інвестиційними
цілями, відповідати потенціалу підприємства, а також повинна брати участь у
(формуванні лояльності споживача.
2. Ступінь ризику. Ризик у даному випадку полягає в імовірності
одержання менших доходів і в розмірах можливих витрат. Оцінка ступеня
ризику є питанням, яке досить глибоко розроблено в науці, однак ніколи не
можна зробити точну оцінку, оскільки взаємозв'язок між стратегією і
результатом ніколи не буває абсолютно ясним, особливо це стосується
довгострокових результатів, на які впливає невизначеність дій конкурентів з
їх постійно мінливими бажаннями і переконаннями.
3. Баланс портфеля. Існує необхідність збалансувати портфель товарів
підприємства таким чином, щоб усі пропозиції фірми не зводилися до
стагнуючих ринків.
Підприємство, як правило, діє в конкурентному середовищі. Тому
важливе значення в стратегічному маркетингу має показник «відносна
ринкова частка». Відносна ринкова частка фірми визначається як відношення
ринкової частки фірми до ринкової частки найсильнішого ринкового
конкурента.
Першим етапом оцінки ефективності маркетингових стратегій
ТОВ «Монель» є збір інформації та її моніторинг. Оцінка ступеня
використання підприємством різних джерел інформації, яку воно
використовує при оцінці ефективності маркетингових стратегій свідчить, що
підприємство недостатньо використовує первинну інформацію (спеціальні
спостереження, експерименти, вибіркові спостереження) приблизно на 21,6%
зовнішню вторинну інформацію (правова інформація, методологічна
інформація, нормативно-довідкова, комерційна періодика, місцеві газети) на
52%.
52
Як показало дослідження, підприємство не забезпечує виконання
такого важливого напрямку маркетингу, як формування уніфікованого
інформаційного банку для розробки маркетингових стратегій. В результаті
цього на підприємстві практично відсутня інформація щодо ступеня
прихильності споживачів, стан конкурентної боротьби на ринку, прогресивні
методи інформування, позиціювання та інше.
Другий етап оцінки ефективності маркетингових стратегій –
визначення маркетингових стратегій, якими керується підприємство в своїй
діяльності. Наступним етапом є оцінка ефективності маркетингових
стратегій. Доцільно оцінювати зовнішню і внутрішню ефективність стратегій
кожного рівня.
Для оцінки зовнішньої ефективності корпоративної стратегії було
визначено ступінь відповідності даної стратегії місії підприємства. Оскільки
місією будь-якого підприємства є більш повне задоволення потреб у товарах,
можна відмітити недостатню відповідність корпоративної стратегії
підприємства і його місії.
Основними перевагами підприємства слід вважати такі. Плити з МДФ,
що виготовляється на підприємстві відрізняється від альтернативних
матеріалів рядом переваг:
вартість плит МДФ як мінімум на 60-70% дешевше натурального дерева;
МДФ, не дивлячись на більш низьку вартість, перевершує натуральну
деревину за фізико-механічними характеристиками, так як МДФ позбавлений
неоднорідності властивостей і внутрішніх вад деревини, таких як сучки,
тріщини, а твердість МДФ вище твердості найбільш застосовуваних порід
деревини;
МДФ значно менше коробиться, має велику щільність, а такий показник як
«разнотолщинность» практично не застосуємо до МДФ;
міцність МДФ в 1,8-2 рази вище міцності ДСП. Міцність МДФ
забезпечується не тільки використанням синтетичних смол але і участю
природних в'яжучих речовин в міжволоконній взаємодії (лігнін);
53
МДФ має коефіцієнт розбухання в рази нижчий, ніж ДСП;
плити МДФ мають мінімальний перепад по товщині і розмірам листа;
МДФ не втрачає свою форму при різкому перепаді температури;
МДФ не кришиться;
висока вологостійкістійкість та стійкість до температурних коливань.
Завдяки своїй високій вологостійкості МДФ використовується при
виробництві кухонних меблів і меблів для ванних кімнат. Під впливом пари
меблі з МДФ не жолобиться;
МДФ дуже добре переносять вплив кухонного пара – не розбухають і не
коробляться;
високий рівень теплоізоляційні властивості. За теплоізоляційними
властивостями МДФ плити 12 мм еквівалентні цегляній стіні товщиною
150 мм або залізобетонної панелі товщиною 260 мм.
плити МДФ мають високий рівень шумопоглинання;
технологічність, дають простір для втілення дизайнерських рішень. МДФ
легко ламінується і шпонова, завдяки ідеально рівною, на відміну від ДСП,
поверхні;
МДФ легко і економно фарбується, завдяки ідеально рівній твердій
поверхні, яка в порівнянні з ДСП менше вбирає фарбу, що зменшує її
витрата;
МДФ придатний для тиснення поверхні, що неможливо для ДСП;
МДФ придатний для виготовлення гнутих поверхонь, що також
неможливо для ДСП. Технологія гнуття заготовок з МДФ схожа на
технологію виготовлення гнутих виробів з натуральної деревини та фанери;
МДФ буде незамінний в тих випадках, коли потрібні високі показники
щільності для кріплення навісних конструкцій.
Внутрішню ефективність корпоративної стратегії було оцінено за
допомогою визначення ступеня досягнення стратегічних цілей підприємства
– відношення фактичного стану справ до стратегічних цілей.
54
Таким чином, ТОВ «Монель» використовує достатньо ефективну
стратегію на корпоративному рівні, її можливо застосовувати і надалі, а
можливо починати підготовку до впровадження іншої стратегії.
Наступний напрямок оцінки ефективності функціональних стратегій –
оцінка забезпеченості ресурсами – була проведена за критеріями ступеня
забезпеченості, достатності ресурсів, своєчасності надходження ресурсів та
інше. Було визначено, що підприємство практично повністю забезпечено
матеріальними і трудовими ресурсами, але має недостатню інформаційну
базу і потребує додаткового збільшення обсягу фінансових ресурсів.
Наступний етап – структурний аналіз слабких і сильних сторін
використання маркетингових стратегій. Результати дослідження показали,
що маркетингові стратегії ТОВ «Монель» є ефективними, сильними
сторонами якого є відповідність стратегічним цілям, націленість на
вирішення стратегічних проблем, Достатнє фінансове забезпечення,
спроможність досягти певного рівня економічних показників і соціального
ефекту, потенційна прибутковість.
Заключний етап оцінки – виявлення резервів підвищення ефективності
маркетингових стратегій. На цьому етапі визначаються можливі резерви
підвищення ефективності маркетингових стратегій і обираються найбільш
оптимальні з них. Резервами підвищення ефективності маркетингової
стратегічної діяльності ТОВ «Монель» є узгодження стратегічного набору,
корегування стратегічних цілей, розробка комплексу заходів і пошук
додаткових джерел фінансування й підвищення прибутковості стратегічного
набору, а також оптимізація економічних і соціальних показників.
Маркетинговою стратегією ТОВ «Монель» є стратегія
концентрованого маркетингу або стратегія односегментної концентрації.
Охарактеризуємо її детальніше, рис. 2.3.
Концентрований маркетинг. На відміну від недиференційованого і
диференційованого маркетингу, які відтворюють намагання фірми-виробника
задовольнити потреби ринку загалом (чи то одним товаром –
55
недиференційований маркетинг, чи то великою кількістю різновидів товарів
– диференційований маркетинг), концентрований маркетинг передбачає
орієнтацію діяльності фірми на одному невеликому ринковому сегменті – на
ринковій ніші.
Сегмент А
Не диференційований Єдиний комплекс
(масовий) маркетинг маркетингових засобів Сегмент Б

Сегмент С

Маркетинговий мікс А Сегмент А

Диференційований
маркетинг Маркетинговий мікс В Сегмент Б
Маркетинговий мікс С Сегмент В

Сегмент А
К онцентрований
Маркетинговий мікс В
маркетинг Сегмент Б

Сегмент С
Рис. 2.3. Сутність та відмінність стратегій недиференційованого,
диференційованого та концентрованого маркетингу

Вибір досліджуваним підприємством стратегії концентрованого
маркетингу залежав від стадії життєвого циклу товару. Меблі – це товар,
який знаходиться на стадії перехідній від зростання до зрілості. На даних
етапах рівень конкуренції значно зростає, у порівнянні з етапом
впровадження. Тому підприємствам, які хочуть залишитися на ринку
потрібно застосовувати стратегії диференційованого маркетингу
(розширювати товарний асортимент) або стратегії концентрованого
маркетингу (переорієнтація діяльності на вужчий ринковий сегмент). Другий
варіант і обрала ТОВ «Монель».
56
Сегмент, на якому працює підприємство, обраний за географічною
ознакою. Цей сегмент – Черкаська область. Даний сегмент має достатній
обсяг (70,5%, тобто 878,5 тис. осіб, економічно активного населення) та є
привабливим для фірми. Конкурентна структура сегменту також є
сприятливою, досліджуване підприємство немає оцінок нижче середніх за
конкурентними силами. Обраний сегмент відповідає цілям та ресурсам
фірми. Сегмент, на задоволення потреб якого орієнтується ТОВ «Монель»,
характеризується прибутковістю, тобто він може забезпечити для фірми
певний прибуток. Доказом цього є звіт про фінансові результати, в якому
відображено, що прибуток досліджуваного підприємства за 2023 р. склав
58,8 тис. грн., в порівнянні зі збитком за аналогічний період попереднього
року 18,8 тис. грн.
Перевагами обраної підприємством стратегії є наступні:
спеціалізація діяльності фірми на потребах одного ринкового сегмента,
що дає змогу найкращим чином їх задовольнити;
спеціалізація на одному сегменті забезпечує економію завдяки
концентрації коштів.
Охарактеризуємо також і ризики, яким піддається підприємство при
обранні стратегії односегментної концентрації:
існує можливість загострення конкурентної боротьби в цільовому
сегменті внаслідок упровадження вужчої сегментації з боку конкурентів;
темпи зростання цільового сегмента можуть зменшитися, в результаті
чого сегмент матиме тенденцію до скорочення, а фірма – до втрати цільового
сегмента.
Перейдемо до аналізу ефективності виконання стратегії організацією.
Формули, якими ми будемо користуватися, були відображені в аналітичному
розділі даної роботи. Вихідні дані для розрахунку інтегрального показника
ефективності використання ресурсів подано в табл. 2.9.
Розрахунки показують, що нормативи ефективності використання
ресурсів, встановлені на стадії стратегічного маркетингу, не виконані на 2%.
57

Таблиця 2.9 – Вихідні дані для розрахунків
Умовні Нормативні Фактичні
Показники
позначення значення значення
1. Загальний об’єм продаж, тис. грн. V 500,00 478,60
2. Балансовий прибуток, тис. грн. Пб 60,00 90,2
3. Фонд оплати праці (рік) Ф 100,00 85,80
4. Середньорічна чисельність персоналу, осіб Ч 6 5
5. Середньорічна вартість нематеріальних
Ан - -
активів, тис. грн.
6. Середньорічна вартість основних фондів,
Фср 131,80 131,80
тис. грн.
7. Середній залишок оборотного капіталу (на
Оср 210,00 420,3
кінець року), тис. грн.
8. Собівартість продукції, тис. грн. С 450,00 10067,8
9. Доля матеріальних витрат в собівартості
а3 0,70 0,68
продукції
10. Доля ФОП в собівартості продукції а1 0,20 0,20
11. Доля амортизації в собівартості продукції а2 0,10 0,12

Це означає, що необхідно приймати додаткові заходи для підвищення
ефективності діяльності підприємства, що далі і буде запропоновано в
третьому розділі роботи.

58
РОЗДІЛ 3
РОЗРОБКА МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА
ТОВ «МОНЕЛЬ»

3.1. Формування стратегії розвитку ТОВ «МОНЕЛЬ»

У теорії менеджменту концептуально розробляються різні стратегії
залежно від конкретної ситуації та обраної мети. Критеріями класифікації
стратегій найчастіше виступають такі ознаки: рівень прийняття рішень;
базова концепція досягнення конкурентних переваг; стадія життєвого циклу
галузі; відносна сила галузевої позиції організації; міра агресивності
поведінки організації в конкурентній боротьбі тощо.
Суттєвим фактором, що впливає на класифікацію, є те, що більшість
стратегій не можна однозначно визначити за однією ознакою. Один із
підходів, який можна назвати конкурентним, передбачає класифікацію всіх
стратегій за трьома ознаками, зокрема:
належність до п'яти основоположних стратегій досягнення
конкурентних переваг (глобальні стратегії);
належність до стратегій управління портфелем сфер бізнесу
(портфельні стратегії);
належність до стратегій, які використовуються залежно від зовнішніх
та внутрішніх умов (функціональні) (рис. 3.1).
Розглянемо деякі з них. Портфельна стратегія. Найбільш поширене
значення поняття портфель це цінні папери, що належать певній особі. У
розширеному тлумаченні це поняття використовується для позначення групи
господарських підрозділів. Таке тлумачення випливає з поняття портфеля
акцій, що означає інвестиції в цінні папери, у тому числі в акції цілого ряду
різних компаній. Поняття портфель стали широко використовувати для
визначення більш-менш різноманітних груп господарських підрозділів, що
належать одному власнику [43, с. 24].
59
Стратегії підприємства
Загальні Портфельні Функціональні
1. Стратегія 1. Стратегія пов’язаної 1. Наступальні та оборонні
мінімізації диверсифікації. стратегії.
2. Стратегія вертикальної
витрат. 2. Стратегія не пов’язаної інтеграції.
2. Стратегія диверсифікації. 3. Стратегія для галузевих лідерів.
диференціації. 4. Стратегія для рядових
3. Стратегія відкачування
галузевих організацій.
3. Стратегія капіталу та ліквідації. 5. Стратегія для слабких організа-
фокусування. 4. Стратегія зміни курсу. цій і тих, що перебувають у стані
кризи.
4. Конкурентна 5. Стратегія міжнародної
6. Стратегія конкуренції на різних
стратегія. диверсифікації. етапах життєвого циклу галузі.

Рис. 3.1. Стратегії підприємства

У найзагальнішому вигляді портфельна стратегія пов'язана із
придбаннями в нових галузях або зміцненням наявних підрозділів за
допомогою придбань: поступовим виходом із небажаних галузей; продажем
підрозділів; розміщенням ресурсів у формі капіталу і витрат; формуванням
упевненості в тому, що підрозділи є об'єктами стратегічного управління;
використанням переваг ефекту синергізму бізнесів, що є в портфелі. У міру
того як необхідність ефективної конкуренції стає всі більш очевидною, центр
уваги стратегічного управління переміщується з окремого підприємства на
рівень портфеля.
Функціональна стратегія. Це поняття використовується для позначення
діяльності тієї або іншої функціональної служби в межах загальної стратегії
господарського підрозділу. Поняття функціональної стратегії відбиває
проникнення стратегічного мислення на нижчі рівні управління [48].
Функціональна стратегія доцільна лише для тих функцій, що являють
інтерес для підприємства в цілому. Такі функції реалізуються переважно під
60
контролем центрального правління фірми: управління капітальними
вкладеннями, зв'язок із громадськістю, підтримка престижу компанії, НДР
тощо. Для функціональної стратегії важливо не тільки сформулювати основні
цільові настанови, а й специфікувати проекти і програми для здійснення їх.
Функціональна стратегія зводиться до орієнтування того або іншого
функціонального підрозділу в руслі загальної ділової стратегії фірми.
Важливо враховувати, що значення тієї чи іншої функції може згодом
змінюватися. У 60-ті роки XX ст. величезне значення мала функція
маркетингу. У 70-ті роки на перший план висунулися інші функції: фінанси,
кадри, обробка даних, а в 80-х і 90-х роках XX ст. найважливішою функцією
стала вважатися функція інформаційного забезпечення.
Аналізуючи стратегію (наприклад, відділу маркетингу або бухгалтерії),
доцільно провести ревізію відділу, вивчити і дати критичну оцінку засобів,
які витрачаються, зіставивши їх із виходом продукції. Ревізія має бути цілком
неупередженою. При розробці функціональної стратегії необхідно
дотримуватися таких правил: визначити роль і конкретний зміст функції;
заручитися впевненістю в тому, що відповідному менеджеру чітко зрозуміла
корпоративна місія; уточнити, як виконання функції сприяє розвитку бізнесу;
чітко розмежувати функції; якщо можливо, провести одночасну ревізію всіх
функцій; спрямовувати енергію виконавців усіх функцій у єдине русло
корпоративної місії, щоб уникнути вузько функціонального підходу;
збалансувати тенденції, пов'язані з професійною компетентністю,
професійною етикою і підприємництвом так, щоб не допустити виникнення
конфліктів. Ідеальний функціональний підрозділ має виконувати ту роботу, з
якою може добре справлятися, і мати у своєму розпорядженні продуману
функціональну стратегію, узгоджену зі стратегією організації в цілому.
Функціональні стратегії необхідні для відповідного розподілу ресурсів
відділів і служб компанії. Важливо підрозділити портфельну стратегію на ряд
ділових стратегій і потім на функціональні стратегії, оскільки фактичний
61
приплив, надходження ресурсів відбувається звичайно на функціональному
рівні.
Однією з найбільш фундаментальних і важливих економічних
категорій ринкового господарства є конкуренція. Конкуренція являє собою
ряд умов, що визначають положення і поведінку підприємства на ринку.
Відповідно конкурентні стратегії являють собою плани активних дій для
досягнення ринкового успіху й одержання конкурентних переваг над іншими
фірмами. Погоня за прибутком спонукає фірми розвивати свої стратегії,
спрямовані на створення відповідних конкурентних переваг [43; 54].
Конкурентна стратегія. Вона, як правило, зводиться до здобуття певних
переваг на діючому або потенційному ринку. Як відомо, конкуренція
виступає у вигляді суперництва або боротьби між більш-менш відомими
суперниками. Конкурентоспроможність – це можливість забезпечити кращу
пропозицію порівняно з конкуруючою компанією. На понятті конкуренція
будуються різноманітні концепції і моделі розвитку організації
(підприємства, фірми, компанії).
Так, згідно з концепцією порівняльних переваг виробництво товарів
характеризується відносними перевагами або вадами, які неоднакові на
різних підприємствах. Тому підприємствам, так само як і країнам, буває
вигідно спеціалізуватися на виробництві одних товарів і закуповувати інші.
Конкурентні переваги формуються численними факторами, наприклад
більш ефективним виробництвом, володінням патентами, доброю рекламою,
грамотним менеджментом тощо. В остаточному підсумку та або інша
компанія відповідно до результатів своєї діяльності із своїми перевагами і
вадами порівняно з конкурентами стоїть на певній конкурентній позиції у
своїй галузі. Монопольне становище на ринку або відносна частка на ринку
найчастіше є найважливішим чинником, що визначає конкурентну
позицію [56; 61].
Конкурентна стратегія зводиться до досягнення стратегічних або
конкурентних переваг. Стратегічні переваги мають бути такими, щоб їх
62
можна було використовувати негайно і якомога довше. Функція їх полягає в
забезпеченні доходів, що перевищують середньогалузевий рівень, і в
завоюванні міцних позицій на ринку. Розв'язання проблеми зміцнення
конкурентоспроможності полягає у відповідях на такі запитання:
Чи не застаріла ваша корпоративна місія у зв'язку зі змінами в запитах
споживачів?
Чи в змозі ви поліпшити сервісне обслуговування вашої основної
продукції, щоб зробити її більш привабливою?
Як ви можете забезпечувати рівень прибутків, що перевищує
середньогалузевий?
Чи можете ви змінити поділ праці в галузі, поступаючись або займаючи
ту або іншу нішу у виробництві?
Які ключові питання необхідно вам розв'язати для зміцнення вашої
позиції в конкурентній боротьбі?
Чи можете ви домогтися конкурентних переваг за рахунок виконання
допоміжних функцій, таких як, скажімо, обробка інформації або розподіл?
Визначаючи конкурентні переваги своєї продукції або послуг, важливо
виходити зі структури запитів споживача і переконатися в тому, що їхні
передбачувані переваги сприймаються як такі вашими споживачами.
Завданням конкурентної стратегії є приведення компанії в такий стан, у
якому вона може повною мірою використовувати свої переваги. Аналіз
конкуренції є важливою складовою частиною формулювання стратегії. Мета
аналізу – оцінити, які зміни в стратегії можуть розпочати конкуренти-
суперники.
Аналіз конкуренції – дуже складний і дорогий процес дослідження
через малодоступність багатьох потрібних даних. Аналіз конкуренції
передбачає чотири діагностичних компоненти: майбутня мета, припущення,
поточна стратегія, можливості. Добре розібравшись у цьому, можна
передбачити характер реакції ваших конкурентів [51; 53].
63
Майбутня мета. Знання мети конкурента дає можливість передбачити,
наскільки він задоволений своїм нинішнім становищем та фінансовими
результатами. На цій підставі ви можете судити про ймовірність зміни
стратегії конкурента і відреагувати на події, що його стосуються.
Припущення поділяються на дві категорії: оцінка конкурентом самого
себе; припущення конкурента щодо галузі інших діючих у ній компаній.
Кожна компанія діє відповідно до певних оцінок обставин, у яких вона
перебуває. Вона, наприклад, може вважати себе лідером у своїй сфері,
виробником із низьким рівнем витрат, компанією з найкращою організацією
збуту та ін. Такі оцінки або припущення часто впливають на поведінку
компанії та її реакцію на різні події.
Поточна стратегія. Стратегію конкурента варто визначати як
оперативну програму, розроблену для кожного функціонального підрозділу
компанії і для кожного способу координації цих функціональних підрозділів.
Стратегія може бути явною або прихованою, але в тій або іншій формі вона є
завжди.
Можливості. Аналіз можливостей конкурентів завершує процес
діагностики. їхня мета, оцінки і стратегії впливають на ймовірність, час,
природу й інтенсивність їхніх реакцій. Потім варто розглянути сильні і слабкі
сторони конкурентів, їхні можливості й загрозливі фактори. Базуючись на
знанні майбутньої мети конкурентів, реальних можливостей і стратегій,
можна сформулювати відповіді на ключові питання, що дають змогу
створити картину ймовірної реакції конкурентів на різні ситуації [56].
М. Портер у своїй книзі «Конкурентна стратегія» виділяє п'ять сил
конкуренції, що в остаточному підсумку визначають рівень прибутку в
галузі: проникнення нових конкурентів; загроза появи на ринку товарів-
замінників, зроблених за іншою технологією; можливості покупців;
можливості постачальників; конкуренція між компаніями, які вже
закріпилися на ринку. При формуванні конкурентної стратегії вирішальне
значення має розуміння правил конкуренції, що діють у галузі й визначають
64
її привабливість (рис. 3.2). Метою конкурентної стратегії є зміна ситуації на
ринку на користь своєї компанії.

Потенційні
конкуренти
Загроза появи нових
конкурентів
Конкуренція
в галузі

Боротьба між
існуючими
Покупці фірмами Постачальники
Загроза появи товарів –
замінників
Товари-замінники
Рис. 3.2. Сили конкурентної стратегії

Докладний аналіз сил конкуренції дає змогу не тільки реально оцінити
існуючу ситуацію, а й правильно вибрати стратегію дій. Конкурентна
ситуація змінюється постійно під впливом розвитку ринку і конкурентних
умов. Конкурентні сили, перебуваючи в русі, генерують зміни. Фірми, що
здійснюють найбільш істотний вплив на конкурентоспроможність, є
рушійними силами конкуренції.
Розгляд і реалізація стратегії часто ускладнюється, оскільки те, що на
більш високому рівні управління вважається засобом досягнення мети, на
відносно низьких рівнях може виявлятися самою метою. Це явище
називається ієрархічною структурою стратега. Якщо, наприклад, у компанії
визначено мету і розроблено стратегії на рівні портфеля в цілому, то для
підприємств, що «входять у портфель», ці стратегії є метою. Підприємства, в
65
свою чергу, розробляють свої стратегії, які для кожної із служб підприємства
виступають як складові мети.
У будь-якому разі процес формування стратегії складається з трьох
стадій. На стадії розробки створюється загальна концепція стратегії та в її
межах – набір варіантів; на стадії доведення варіанти допрацьовуються доти,
доки не будуть найбільш адекватно відбивати поставлену мету в усій
різноманітності її проявів. Нарешті, на стадії стратегічного вибору варіанти
аналізуються й оцінюються, у результаті чого кращий із них приймається як
базовий для спеціальних і функціональних стратегій. В узагальненому
вигляді процес розробки і реалізації стратегії можна подати таким чином
(рис. 3.3).

Місія і мета Аналіз зовнішнього Аналіз сильних та
середовища слабких сторін
Оцінювання Управління Аналіз альтернатив
стратегії реалізацією при виборі стратегії

Рис. 3.3. Розробки і реалізації стратегії

Варто підкреслити, що за розробкою стратегії звичайно настає фаза
організаційного розвитку, в межах якої вживається заходів для істотного
поліпшення стану справ організації, підвищення її конкурентоспроможності
й готовності до подальшого розвитку.
У практиці менеджменту існують різні моделі розробки стратегії
фірми. Конкретна модель стратегії – це своєрідна процедура її розробки,
результат суб'єктивного уявлення про різні варіанти формування і реалізації
стратегії фірми на певних принципах. Серед різних моделей насамперед
розглянемо планову.
66
Планова модель, по-перше, передбачає визначення стратегії як
продуманого, цілком усвідомленого і контрольованого розумового процесу.
По-друге, розглядає стратегію як процес планування. Результат відносно
стандартизований і звичайно виражається у вигляді позицій. По-третє,
передбачає призначення головного виконавця, відповідального за розробку
стратегії. По-четверте, планова модель припускає, що за визначенням
стратегії у встановлений час піде її реалізація. По-п’яте, процес планування
дає змогу розробляти стратегії, що можуть формулюватися і передаватися
різними способами. По-шосте, зазначена модель припускає наявність
централізованого штату і націлена на досягнення певного стратегічного
становища.
Модель підприємницького типу є теоретичним втіленням таких
концептуальних положень: формулювання стратегії є напівусвідомлений
процес, що відбувається в голові у лідера-підприємця; тривале вивчення
логіки функціонування галузей та глибоке осмислення сформованих
тенденцій дають процвітаючому підприємцю можливість сформулювати своє
бачення перспективи бізнесу, під яким, ніби під парасолькою, можуть
прийматися конкретні рішення, розроблятися детальні плани і вживатися
відповідні дії; щоб забезпечити продуктивність і гнучкість, бачення
перспективи повинне мати неформальний і особистий характер.
Модель навчання на досвіді виходить із того, що визначення стратегії –
це процес, що розвивається й одночасно повторюється. Він вимагає взаємної
віддачі і сприйнятливості. Стратегія являє собою модель, сформовану під
впливом зовнішніх імпульсів, одержуваних у процесі її реалізації. Стратегія
викристалізовується поступово, і стратег має бути постійно готовим
переглянути обрану лінію поведінки. Стратегії можуть характеризуватися
динамізмом організації, залучаючи велику кількість людей, наповнюючи
організацію новим змістом і пожвавлюючи її поведінку в цілому. Процес
розробки стратегії може бути спонтанним або керованим.
67
Розробка стратегії закінчується створенням стратегічного плану. В
одних організаціях це документ, у інших – єдине бачення і розуміння
менеджерами перспектив розвитку організації. Чим більша організація, тим
більша ймовірність, що план розроблено v вигляді документа.
Найбільш впливовим та відповідальним за розробку й реалізацію
стратегії менеджером є виконавчий директор. Проблеми, які він вважає
стратегічно важливими, стають стратегічними для підприємства.
Як правило, віце-президент з виробництва контролює виробничу
стратегію, віце-президент з маркетингу відповідає за маркетингову стратегію
і т.д. Функціональні керівники беруть активну участь у розробці ключових
напрямів загальної стратегії. Кожна важлива структурна одиниця
підприємства – виробничий відділ, технологічний, філія, – як правило,
відіграє лідируючу або підлеглу роль у розробці стратегічного плану.
Кожний менеджер певною мірою розробляє та слідкує за виконанням
стратегії в межах підзвітної йому ланки.
Однією з головних причин, котрі зумовлюють участь керівників
середньої та нижчої ланки управління у розробці й виконанні стратегії, є той
факт, що чим більш розгалуженою в просторі й диверсифікованою є
діяльність підприємства, тим важче стає для невеликої кількості менеджерів
вищої ланки повністю здійснювати стратегічне управління. Менеджери
корпоративного рівня не можуть знати всіх особливостей і деталей роботи на
місцях достатньо добре, щоб складати для них стратегічні плани.
Управлінська діяльність з розробки і виконання стратегії часто
ведеться і в некомерційних організаціях. Уряд країни, голови місцевих
органів влади виконують функції менеджерів зі стратегії, реагуючи на
виборців і проблеми, котрі виникають на відповідній території. На
муніципальному рівні керівники комунального господарства, пожежної
охорони, освіти здійснюють оперативне керівництво своїх відділів,
впливаючи на формування та реалізацію стратегії для досягнення їхньої
мети.
68
Отже, управлінська діяльність із визначення та втілення в життя
стратегії є швидше правилом, ніж винятком. Діяльність зі створення стратегії
фактично рано чи пізно стосується будь-якої діяльності, а стратегія
підприємства є основою управління, а не тим, з чим має справу лише вищий
рівень управління.
ТОВ «Монель» більше шести років успішно працює на ринку меблів в
Україні. Продукцію досліджуваної компанії відрізняє поєднання ціни, якості
і сучасного дизайну, використання екологічно чистих матеріалів.
Вся продукція відповідає санітарно-гігієнічним вимогам чинного
законодавства України. Опис внутрішніх факторів меблевої фабрики
ТОВ «Монель», наведений у вигляді таблиці, перша частина якої
характеризує організаційно-правові фактори, друга – ресурси, табл. 3.1.

Таблиця 3.1 – Внутрішні фактори ТОВ «Монель»
Внутрішні фактори
Організаційно-правові
1 2
1. Форма власності Приватна
2. Форма організації Товариство з обмеженою відповідальністю
3. Організаційні Лінійна. До складу меблевої фабрики входять основне виробництво
структури 2 бази та мережа меблевих салонів-магазинів Декарт, 2 цехи.
Керівництво підприємством здійснює голова правління, якому
підпорядковані: бухгалтерія та торговий відділ. Суттєвих змін в
організаційній структурі протягом звітного періоду не було.
4. Кадрова політика Кадрова програма спрямована на забезпечення рівня кваліфікації її
працівників операційним потребам фабрики полягає в
матеріальному заохочені працівників, тобто своєчасній виплатi
заробітної плати, соціальних виплат та компенсацій працівникам,
покращенні умов та ефективності праці
5. Системи Прийняття основних рішень здійснюється за принципами
менеджменту й правильного сполучення економічних і адміністративних методів
прийнятий стиль керівництва, єдиноначальності й колегіальності в обговоренні й
керівництва прийнятті рішенні питань
Ресурси
1. Виробничі Виробничі потужності обладнання використовуються на 100%.
потужності Підприємство використовує власні основні засоби
2. Сировина та ТОВ «Монель» співпрацює з постійними постачальниками. При
матеріали, виробництві використовуються імпортні та українські матеріали:
69
1 2
комплектуючі тощо ламіноване ДСП, ДВП, протиударний PVC пластик, різних
забарвлень і текстур, поліроване скло з різними варіантами
обробки, металеві конструкції і фурнітура, а також лакофарбова
продукція.
Основними постачальниками ДСП, ДВП є ТОВ «Меблікомплект» і
ТОВ «Вікос», який також є постачальником пластиків
3. Фінансові Фінансування проводиться власними коштами
4. Інтелектуальні Підприємство має висококваліфікованих менеджерів та
керівництво, робітники виробництва також мають спеціальну
освіту
5. Технологічні На підприємстві використовуються сучасні методи зв`язку. Зв'язок
здійснюється завдяки телефонів, Інтернету та ін.
6. Інформаційні Контроль виконання прийнятих рішень покладено на керівників
підрозділів підприємства. Контроль в процесі управління
трудовими ресурсами полягає у перевірці виконання відомствами,
підприємствами та організаціями заходів нормування праці,
плинності кадрів, організації підготовки кадрів безпосередньо на
виробництві, стану забезпеченості робочими кадрами та ін.

Маркетингова стратегія ТОВ «Монель» є неформалізованою, тобто
існує в уявленнях власників і вищих менеджерів, і не оформлена у вигляді
спеціального документа.
ТОВ «Монель» має деякі елементи маркетингової стратегії, зокрема
власники визначили стратегічну мету забезпечити меблевий ринок
Черкаської області якісною, екологічно чистою продукцією, за сприятливими
для споживача цінами. Підприємство прагне досягти 30% меблевого ринку
Черкаської області.
Підприємство орієнтує свої масштаби і обсяги виробництва та
реалізації, асортименту, якості, ціни виходячи з параметрів мебельного
ринку: ємність ринку, ступінь насиченості, інтенсивність насичення,
параметри меблевої продукції конкуруючих фірм та ефективність
антимонопольної політики.
70
3.2. Розробка та реалізація маркетингової стратегії ТОВ «Монель»

Сьогоденну ситуацію стану ринку меблів в регіоні та в Україні можна
назвати стабільно прогресуючою. Згідно даних спеціалістів, за останні п’ять
років ринок меблі зріс в три рази, його щорічний приріст складає 25-30%. За
даними операторів ринку сегменту виробників меблів за індивідуальними
проектами в 2020 р. значно випередив ріст галузі в цілому. Продаж даної
категорії меблів збільшилися на 40% при середньогалузевому зростанні на
25-30% [7, с. 70].
Використовуючи теорію конкуренції М. Портера нами застосовано
схему аналізу фундаментальних факторів, які пов’язані з формуванням
конкурентоспроможної стратегії підприємства. Щодо вивчення стану
конкуренції в досліджуваній галузі нами визначається вплив на досліджуване
підприємство п’яти фундаментальних факторів (рис. 3.4).

ПОТЕНЦІЙНІ ПОКУПЦІ
КОНКУРЕНТИ ГАЛУЗЕВІ
КОНКУРЕНТИ
Загроза появи нових Ринкова влада покупців
конкурентів
Ринкова влада Загрози субститутів
постачальників
СУПЕРНИЦТВО
МІЖ
ІСНУЮЧИМИ
ПОСТАЧАЛЬНИКИ СУБСТИТУТИ
ФІРМАМИ

Рис. 3.4. Вплив на досліджуване підприємство п’яти фундаментальних
факторів за М. Портером

Якщо підприємство не визначилося задумувалось з тим, якої стратегії
воно дотримується, то є сенс «приміряти» результати на кожну стратегію
окремо (по черзі). А потім прийняти рішення про вибір стратегії конкуренції.
71
Згідно прогнозів, розвиток фасадів та меблів в м. Черкаси на найближчі
7 років буде зростати на 11,2-15,5% щорічно. Найбільш оптимістичні
показники зростання характерні для сегменту меблі для дому (15,5%). Меблі
середнього цінового сегменту домінують в асортименті виробників. Частка
підприємств, які реалізують фасади середнього цінового діапазону, серед
виробників аналогічної продукції склала відповідно 79%, 82% і 81%.
Опитування покупців в м. Черкаси виявили оптимістичну тенденцію.
Незалежно від достатку, черкасці вважають краще заплатити дорожче і
отримати за свої гроші гарантію і товар високої якості. Динаміка замовлень
на індивідуальні фасади свідчить про щорічне подвоєння попиту на
ексклюзивні фасади. Аналіз поведінки покупців показав – існує певна
категорія людей (19%), яка готова зробити покупку під час першого візиту.
45% респондентів вважають необхідним відвідати всі місця продажу фасади
зі свого «списку» для того, щоб потім зробити свій вибір, 36% респондентів
дотримуються думки, що краще обійти мінімальну кількість місць продажу
перед тим, як зробити свій вибір.
Розробка конкурентної стратегії дає тривку конкурентну перевагу,
тому ми звертаємо увагу керівництва підприємства на вирішення таких
питань: де підприємство має найбільші шанси виграти конкурентну
боротьбу; розробити такі характеристики продукції, які спроможні
виокремити підприємство серед інших та залучити нових покупців;
проводити політику нейтралізації конкурентних заходів супротивника, яка
полягає у встановленні співвідношення «ціна-якість», укладанні вигідних
контрактів, покращанні рівня обслуговування клієнтів. Ми запропонували
підприємству такі напрями адаптації загальноконкурентних стратегій
(табл. 3.2).
В якості базової конкурентної стратегії для ТОВ «Монель» ми
пропонуємо стратегію концентрованого зростання (концентрації зусиль). При
стратегічному плануванні перевагу необхідно віддати стратегії
концентрованого зростання (концентрації зусиль). На відміну від стратегій
72
лідерства по витратах і диференціації стратегії концентрації зусиль (стратегії
ніші) орієнтовані на вузьку частину ринку. Цільовий сегмент або ніша
можуть бути визначений, виходячи з географічної унікальності, особливих
вимог до використання товару або його особливих характеристик, які
привабливі лише для даного сегменту.

Таблиця 3.2 – Напрями адаптації стратегії конкуренції для підприємства
Напрям Характеристика
Основний принцип підходу – концентрація зусиль на тому, чим не
Пошук цікавляться лідери галузі. Результатом аналізу повинні бути визначення
незайнятої ніші ринкової ніші, яка має достатній розмір і можливості для отримання
прибутків
Зусилля повинні націлюватися тільки на пошук декількох, ретельно
Пристосування відібраних сегментів ринку за схемою «товар-споживач». Результати
до конкретної аналітичних процедур багато в чому залежать від правильних підходів до
групи споживачів сегментації ринку за характеристиками товару, ціні, швидкості збуту, за
географічним чинникам, типом сервісу
Необхідно знайти таке поєднання стратегій диференціації і сегментації,
Створення яке дозволило б створити товар високої якості для конкретних груп
кращого товару покупців. При цьому зусилля по аналізу збуту і маркетингу раціональніше
фокусувати на споживачах, що цінують якість і зовнішній вигляд
Основна увага приділяється використанню внутрішніх ресурсів і
Проходження за
управлінського досвіду з метою імітації дій лідерів, яка не яка не викличе
лідером
агресивної реакції з боку конкурентів
Розвиток переваг стратегії диференціації продукції шляхом створення у
споживачів привабливого образу компанії, що добре запам'ятовується.
Створення Можливості компанії в області зниження цін за рахунок скорочення
характерного витрат, створення престижної якості у поєднанні з невисокою ціною,
іміджу кращого обслуговування, проектування унікальних ознак товару,
поліпшення роботи каналів збуту, лідерства в нововведеннях, незвичній
рекламі

Виготовлення фасадів є досить трудомістким процесом, адже для
починання та ведення бізнесу потрібні великі технологічні потужності,
фінансові ресурси, спеціально навчений персонал.
73
Таким чином, на нашу думку, в цій справі повинна бути креативна ідея,
яка рухає бізнес. Для того, щоб фасади сподобалися клієнтам в них повинно
бути щось особливе. Особлива ідея, «виокремлена» родзинка, технологічна
та концептуальна перевага перед конкурентами. Як показує практика дуже
небагато, навіть успішних практикуючих підприємств не уявляють, що це
реально означає.
Мета являє собою зобов’язання компанії в досягненні певних
результатів на протязі визначеного періоду. Вони встановлюють склад і
обсяги робіт, що повинні бути зроблені до визначеного часу. Вони
націлюють увагу й енергію менеджерів і виконавців на те, що повинно бути
досягнуто.
Основна мета діяльності ТОВ «Монель» – отримання прибутку, а
також досягнення економічних і соціальних результатів, шляхом
систематичного здійснення торгової діяльності для задоволення суспільних і
особистих потреб.
Після діагностики, аналізу та прогнозування змін середовища
підприємства приступають до наступного етапу розробки стратегії:
визначають головні орієнтири його діяльності – місію і цілі.
Місія – найбільш загальні орієнтири функціонування підприємства, як
правило, зовнішнього спрямування, що відображають зміст його існування,
його філософію, бачення свого місця в даному бізнесі, в регіоні, в
суспільстві. Місію ТОВ «Монель» зображено на рис. 3.5.

Забезпечення споживача

вітчизняною високоякісною
продук цією

Рис. 3.5. Місія ТОВ «Монель»
74
Агенти ТОВ «Монель» наведені у табл. 3.3.

Таблиця 3.3 – Коло осіб, інтереси яких враховує ТОВ «Монель»
Назва показника Числове значення
Кількість засновників (учасників), осіб 8
Кількість працівників підприємства, осіб 96
Середній розмір заробітної плати, грн. за рік 320
Кількість жителів міста Черкаси 284789

Місія підприємства є основою для формулювання його цілей. Цілі – це
ті ключові результати, до яких прагне підприємство у своїй діяльності.
Ставлячи визначені цілі, підприємець формулює ті головні орієнтири, на
яких повинна бути сфокусована вся діяльність підприємства і його
колективу.
Цілі підприємства – це його бажаний стан, конкретні границі, яких
персонал підприємства має досягнути в усіх сферах діяльності в кінці
стратегічного періоду і на проміжних етапах.
Цілі ТОВ «Монель» зображено на рис. 3.6.

забезпечення
динамічного розвитку
компанії завдяки
впровадженню
іноваційних та
перспективних
технологій в даній
галузі
забезпечення досягення
споживача оптимального
продукцією співвідношення
відповідно до ціни та якості
потреб останнього

Рис. 3.6. Цілі діяльності ТОВ «Монель»
75
Що таке основна ідея, більш-менш зрозуміло, більшості власників та
менеджерів діючих в регіоні підприємств, проте наголосимо, що в контексті
стратегії розвитку ключовим у низці зазначених вище понять є концепція
підприємства. І саме з цим виникає найбільше непорозумінь у менеджерів.
Концепція розкриває в практиці діяльності підприємства ідею, описує
всі складові діяльності підприємства, фактично є докладним технічним
завданням на розробку технологічних ланцюжків, дизайнерських рішень,
торгової марки, стратегії позиціонування, асортименту, маркетингових та
рекламних програм із залучення й утримання клієнтів та інших складових
діяльності.
Директор підприємства повинен усвідомити ідею та продумати
концепцію. Концепція повинна бути сформульована в письмовому вигляді.
Це повинен бути досить об'ємний, багатосторінковий документ, що базується
на даних маркетингових досліджень та на ґрунті наук операційного та
стратегічного менеджменту. Маркетингові дослідження як незалежне
об'єктивне джерело, повинні підтверджувати або спростовувати актуальність
наявної ідеї підприємства в конкретному місці в конкретний час, у
конкретному ціновому сегменті. Передбачати, прогнозувати контингент
(сегменти) покупців, яких можна залучити до купівлі продукції в рамках
існуючої ідеї. Аналітично прорахована концепція повинна звіряти реальність
та очікування, тобто спів-ставляти відповідність уявлень авторів ідеї та
потенційних споживачів.
Вибір стратегій для підприємств умовно можна розділити на три етапи:
розробку стратегії; доведення; аналіз. Вибір стратегії для ТОВ «Монель» є
найважливішим і відповідальним моментом у функціонуванні підприємства,
тому керівництво повинне приділяти головну увагу ефективним стратегіям
бізнесу, що базується на стійкій конкурентній перевазі.
Найважливішим напрямком розвитку сучасної підприємницької
організації є її становлення, як системи, що ефективно поєднує у собі два
головних елементи: підсистему з невеликої кількості щодо відособлених
76
бізнесів і підсистему з декількох агрегованих видів діяльності, що
забезпечує.
Одне з основних розходжень двох зазначених головних елементів
полягає в способі їхнього фінансування. Конкретний бізнес у структурі
підприємницької організації повинен фінансуватися зі свого власного доходу
й в основному розвиватися в міру росту цього доходу.
В основі стратегії розвитку будь-якої фірми мають бути закладені
науково обґрунтовані підходи, що базуються на комплексному економічному
аналізі і прогнозуванні. Необхідне проведення в кожному окремому випадку
спеціального дослідження, при чому акцент має бути зроблений саме на
аналізі тих чи інших аспектів діяльності.
При дослідженні підприємства, ми ознайомилися з внутрішнім та
зовнішнім середовищем підприємства. Перед тим, як запропонувати
стратегію, ми відзначимо, що саме на нашу думку необхідно змінити в
діяльності фабрики, та внесемо ці пропозиції до запропонованої стратегії.
При розробці стратегії для підприємства ТОВ «Монель» необхідно
враховувати такі фактори:
сегмент ринку, на якому працює фірма, має характеризуватися в цілому
однаковою реакцією на рекламу, просування товару та інші маркетингові дії;
вибираючи маркетингові заходи впливу на потенційного покупця слід
пам’ятати, що ціна як фактор підвищення конкурентоспроможності товару
займає 3-4-те місце за значимістю інших факторів.
Проведемо аналіз факторів, що впливають на обрання відповідної
стратегії для ТОВ «Монель». Товар. Товарна політика підприємства добре
організована. Товар задовольняє задум споживачів та набирає виду, якого
вони бажають. Фасади, меблі та комплектуючі ТОВ «Монель» є
високоякісним товаром, виготовленим з високоякісної сировини та з
допомогою кваліфікованих робітників, рис. 3.7. Підкріплення товару
(доставка, монтаж, гарантія, ремонт), ще раз доводить, що в товарній
політиці підприємства недоліків немає.
77
Меблеві фасади
Фасади МДФ під плівкою Фасади не ламіновані
ПВХ
3-D панелі Скло і вітражі Декоративні елементи
Рис. 3.7. Асортимент товарів ТОВ «Монель»

Ціна. Ціни на продукцію фабрики приблизно однакові з цінами на
аналогічну продукцію в підприємств-конкурентів. Підприємство є
прибутковим. Необхідності в зниженні цін немає, оскільки таким чином
фабрика по-перше може стати збитковою, а по-друге, низькі ціни не завжди
сприяють збільшенню продажів, особливо для товарів тривалого
користування, так як низькі ціни можуть викликати в споживача асоціацію з
низькою якістю.
Для прикладу наведемо порівняльну характеристику товарів та цін на
них підприємств м. Черкаси (табл. 3.4). Отже, порівнявши підприємства міста
Черкаси із виготовлення фасадів та комплектуючих ви визначили, що
асортимент є широким, а ціна середньою.
Місце. Перша пропозиція щодо організації політики розподілу на
підприємстві стосується площі, якою фабрика не користується. Можна
спробувати здати ці «квадратні метри» в оренду, таким чином з’явиться ще
одне джерело отримання прибутку. Також хочемо відмітити, що
підприємство знаходиться недалеко від центру міста Черкаси, до того ж, є
хороша транспортна розв’язка.
Просування. Перше, що хочемо відмітити, це доцільність, на нашу
думку, використання реклами в газеті «Aviso». Вона є найдешевшою в
порівнянні з рекламою в інших газетах. Цільовою аудиторією даного видання
є місто Черкаси. Сегментом на який орієнтується ТОВ «Монель» є також
78
місто Черкаси та Черкаський район. До того ж, це видання є абсолютно
безкоштовним, що робить його привабливим для читачів і популярним.
Також нагадаємо, що це є рекламне видання, тому покупці даної газети саме
тут шукають інформацію щодо виробників меблів та фасадів. Як ми вже
зазначали, меблі є товарами ретельного вибору, тому покупці можуть
купляти рекламно-інформаційні видання для пошуку необхідної інформації.
Розміщуючи рекламне оголошення в таких виданнях є більша ймовірність
того, що його прочитає саме той, на кого воно зорієнтоване.

Таблиця 3.4 – Порівняльна характеристика підприємств м. Черкаси
Товар Розмір Ціна, грн.
ТОВ «Монель»
Фасад неламінований 10 мм 270
Фасад покритий пластиком 10 мм 300
Фасади МДФ фарбовані (глянець полірований) 16 мм 1470
R-фасади (матовий) 16 мм 2065
Декоративна корона – 10-150
Декоративні розетки – 10-100
БЛІК
Фасад неламінований 10 мм 320
Фасад покритий пластиком 10 мм 380
Фасади МДФ фарбовані (глянець полірований) 16 мм 1590
R-фасади (матовий) 16 мм 2115
Декоративна корона – 30-180
Декоративні розетки – 40-150
АТЛАНТА-МЕБЛІ
Фасад неламінований 10 мм 260
Фасад покритий пластиком 10 мм 320
Фасади МДФ фарбовані (глянець полірований) 16 мм 1460
R-фасади (матовий) 16 мм 2065
Декоративна корона – 10-180
Декоративні розетки – 20-100

79
Другим фактором, що, на нашу думку, впливає на зміну маркетингової
стратегії досліджуваного підприємства є недостатність використання засобів
комунікаційної політики. Для порівняння, меблева фабрика «Лівс»
використовує крім реклами в друкованих виданнях також і зовнішню
рекламу (на в’їзді/виїзді в/з міста), рекламу на автотранспорті, рекламу за
допомогою візиток.
Отже, ми визначили що для ТОВ «Монель» найкращою і
найвигіднішою є стратегія концентрованого зростання (концентрації зусиль).

3.3. Оцінка ефективності маркетингової стратегії ТОВ «Монель»

Оцінка ефективності стратегій в умовах ринку дозволить здійснювати
гнучке реагування на зміни в сфері товарної, цінової, збутової,
комунікаційної політики, вживати своєчасних заходів щодо коригування
стратегій, розробляти дієві управлінські рішення щодо стратегічного
маркетингового планування, буде сприяти підвищенню
конкурентоспроможності підприємств. Тому далі буде показано ефективність
від впровадження стратегії концентрованого зростання (концентрації зусиль).
Стратегії концентрованого росту – це стратегії, що пов'язані зі зміною
продукту і (чи) ринку і не торкаються трьох інших. У випадку проходження
цими стратегіями підприємство намагається поліпшити свій продукт або
виробляє новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то
підприємство веде пошук можливостей поліпшення свого положення на
існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.
Конкретними типами стратегій першої групи є:
− стратегія посилення позиції на ринку, за якої підприємство робить
усе, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Цей
тип стратегії для реалізації вимагає великих маркетингових зусиль. Можливі
також спроби здійснення горизонтальної інтеграції, за якої фірма намагається
установити контроль над своїми конкурентами;
80
− стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже
виробленого продукту;
− стратегія розвитку продукту, яка припускає вирішення задачі росту
за рахунок виробництва нового продукту, що буде реалізовуватися на вже
освоєному підприємством ринку.
Для ТОВ «Монель» було вибрано саме стратегія посилення позиції на
ринку. Сьогодні одним із стратегічних завдань ТОВ «Монель» є можливість
залучити і утримати покупця з метою здобуття прибутку і продовження своєї
діяльності. Для цього компанія повинна мати деякі безперечні переваги, аби
будь-який споживач став її постійним і лояльним клієнтом.
Такі переваги називаються конкурентними. Конкурентоспроможність –
це уміння організації зайняти на ринку кращі позиції по відношенню до
конкурентів. Зрозуміло, що для цього необхідні певні характеристики
(організаційні здібності), які дозволять цього досягти. Традиційно їх
називають ресурсами, які підрозділяють на відчутних, невідчутних і
людських.
При завоюванні деякої частки ринку, необхідно визначити заходи для
дії на споживачів:
реклама в засобах масової інформації. Така реклама може бути
розміщена в спеціалізованих або популярних друкарських виданнях, на
радіо, телебаченні. Реклама повинна здійснюватися відповідно до закону
України «Про рекламу»;
пропаганда, направлена в основному на тих споживачів, які
недовірливо відносяться до реклами, і тому інформаційний матеріал, стаття,
нарис, виступ фахівця і тому подібне здаються їм достовірнішими.
За даними 2023 р. фінансовий стан ТОВ «Монель», незважаючи на
економічну кризу в країні, є досить стабільним. Поточна діяльність
підприємства дозволяє отримувати прибуток і окупати витрати необхідні для
ефективної діяльності підприємства.
81
Як першочергові заходи доцільно запропонувати організацію, розробку
і проведення активної рекламної компанії, яка своєю метою матиме
збільшення попиту на послуги ТОВ «Монель». Це можна реалізувати у
вигляді наступних заходів:
участь у спеціалізованих виставках;
реклама у спеціалізованих виданнях.
Отже, можна зробити висновок про те, що ефективне стимулювання
збуту можливе лише при поєднанні проведення заходів як по відношенню до
внутрішнього середовища фірми (цілі, завдання, структура, технологія,
люди) – з метою оптимізації цих складових, так і по відношенню до
зовнішнього середовища – підвищення ефективності маркетингових
комунікацій. Всі ці чинники, зрештою, сприятимуть підвищенню попиту на
продукцію ТОВ «Монель» і основної мети – здобуття прибутку.
Слід зазначити, що перше місце серед джерел інформації для клієнтів
рекламної поліграфії займають спеціалізовані виставки. В даний час в
Україні, в м. Дніпропетровськ проводиться тільки одна спеціалізована
виставка, що стосується ринку фасадів, яка називається «ФАСАД».
Розглянемо проект участі підприємства ТОВ «Монель» у виставці
«ФАСАД». Сформулюємо основні цілі для підприємства ТОВ «Монель» при
участі в спеціалізованій виставці «ФАСАД»:
демонстрація своїй продукції, представлення нових товарів (послуг);
просування торгівельної марки, поліпшення іміджу компанії на
внутрішньому ринку;
вивчення ринків збуту, формування дилерської мережі;
реклама свого підприємства;
вивчення продукції і стратегії конкурентів;
збільшення збутових показників підприємства;
комунікація з партнерами, існуючими корпоративними клієнтами;
здійснення прямого контакту з перспективними потенційними
замовниками;
82
вивчення споживчих переваг.
Цим цілям і їх досягненню мають бути підпорядковані цілі нижчого
рівня, зокрема цілі реалізації маркетингу:
підвищення конкурентоспроможності продукції;
забезпечення ефективної товарної політики;
реалізація дієвої цінової політики;
забезпечення ефективної політики розподілу товарів;
реалізація дієвої політики просування.
Досягнення сформульованих цілей може бути забезпечене, якщо
будуть досягнуті цілі нижчого рівня. Як такі цілі по відношенню до
забезпечення ефективної товарної політики потрібно вказати:
розширення асортименту пропонованих товарів;
оцінка нових товарів;
поліпшення якості вироблюваних товарів;
перепозиціювання товару на ринку.
Що стосується цінової політики, то тут для забезпечення її дієвості
цілями участі у виставці є:
визначення верхнього кордону ціни товару;
визначення найбільш прийнятного рівня сервісного обслуговування;
адаптація методів цінової політики до використовуваних підходів до
вирішення аналогічних завдань конкурентами.
З точки зору вдосконалення розподілу товарів основними цілями є:
пошук нових торгівельних партнерів;
оцінка ефективності системи розподілу, що склалася;
створення і вдосконалення діяльності торгівельних мереж.
Нарешті, для забезпечення ефективної політики просування товарів як
цілі участі в і виставці є:
створення високого іміджу товару та послуг поліграфії;
активізація окремих елементів політики просування;
створення фірмового іміджу.
83
Витрати на проведення акції. У табл. 3.5 вказані витрати на проведення
акції, виставкова площа 15 квадратних метрів, тривалість акції 3 дні.
Таким чином, сумарні виставкові витрати складають 26125 грн.
Основну частину витрат займають витрати на оренду стенду (близько 70%
від загальної вартості участі).
Виставка є унікально багатоплановим комплексним заходом, і
однозначно оцінити її ефективність досить складно. Легко оцінити
ефективність розміщення конкретного рекламного модуля в конкретній
газеті, але дуже важко провести дослідження по рекламній кампанії в цілому.
Але без оцінки ефективності неможливе грамотне планування наступних
виставок, адже чим менше уваги приділяється аналізу результатів виставки,
тим більше вірогідність повторення помилок. Виходити потрібно не з
прогнозу мінімальних продажів, а з прогнозу середніх продажів.
Проаналізуємо доходи від виставок підприємства ТОВ «Монель», що були
отримані в 2023 р.

Таблиця 3.5 – Витрат на проведення виставки
Сума
Найменування платежу
витрат, грн.
Реєстраційний збір: загальноорганізаційні витрати, охорона, реклама,
інформація про учасників виставки в каталозі (текст до 1000 знаків),
електронна версія каталогу, інформаційні матеріали, запрошення на 1280
презентацію виставки на одну персону, 1 екземпляр каталогу виставки,
3 бейджа і 15 разових пропусків
Комплексний монтаж стенду: підлогове покриття, стійки, стінні панелі,
сполучні прогони, фризова панель з фризовим написом, вішалка, корзина 3600
для паперів, 1 стіл на кожних 3 м2, 1 світильник і 1 стілець
Виставкова площа (у вартість входить: оренда площі, загальне освітлення,
опалювання, загальна охорона, прибирання проходів між стендами, вивіз 16725
сміття)
Витрати на завезення, вивіз продукції, устаткування: транспорт, робота
920
вантажників
Витрати на друкарську продукцію 2400
Витрати на харчування персоналу 1200
Разом: 26125

84
На основі показників участі підприємства у виставках, спеціалістами
ТОВ «Монель» виведений середній показник зростання середньоденного
товарообігу під час участі у виставці, впродовж трьох місяців після
проведення виставки, виявлено середнє число контактів, відвідувачів стенду і
середнє число укладених контрактів.
Для оцінки ефективності виставки необхідний підрахунок доходу від
продажів на виставці і від продажів після неї. Середній дохід від продажів на
виставці з врахуванням відсотка зростання товарообігу по середньому
показнику представлений в табл. 3.6.

Таблиця 3.6 – Дохід від укладених на виставці контрактів на продаж та
послуги
Найменування групи товарів Сума, грн.
Рекламна поліграфія 15400
Книжно-журнальна поліграфія 3200
Паперово-білова продукція 4600
Разом 23200

З врахуванням витрат на проведення виставки можна зробити вивід, що
за дні проведення виставки вона не окупилася. Проте варто відмітити, що під
час проведення виставки не лише реалізуються продажі, але і притягуються
потенційні покупці.
Не дивлячись на те, що в дні проведення виставка не окупила себе,
згодом спостерігався значний приплив клієнтів.
Відвідувачами стенду ТОВ «Монель», яким була розіслана вся
рекламна інформація з тематики, що їх цікавить, були заповнені анкети, були
зроблені попередні замовлення в офісі компанії.
Протягом подальших трьох місяців після участі у виставці
ТОВ «Монель» було укладено контрактів на реалізацію продукції на загальну
суму 6831 тис. грн.
85
Для розрахунку економічного ефекту від проведення заходу для
підприємства використовуємо наступну формулу:
Т∗Пв∗Дв Н
Р = ( ) ∗ ( ) − 1, (3.1)
100% 100%
де Р – економічний ефект від заходу, грн.;
Т – середньоденний зворот в період до виставки, грн.;
ПВ – приріст середньоденного товарообігу в період виставки і
післявиставковий період, грн.;
ДВ – число днів обліку товарообігу в період виставки і післявиставковий
період, дн.;
Н – торгівельна націнка на товар, %;
І – витрати на участь у виставці, грн.

Середньоденний зворот в період до виставки складав 45 тис. грн., під
час виставки планово – 112 тис. грн., протягом подальших трьох місяців
загалом – 6831 тис. грн.
Таким чином, економічний ефект від проведення даного заходу по
складе:
45∗67∗95 10
Р = ( ) ∗ ( ) − 23,2 = 229,13 тис. грн.
100% 100%

Таким чином, можна відмітити, що економічний ефект від виставки
значний. Аналіз результатів виставки фірми за останні місяці показав, що
саме виставки є досить ефективним і вигідним (у співвідношенні доходів і
витрат) способом підвищення конкурентоспроможності продукції.
За підсумками розрахунку економічного ефекту, вочевидь, що основні
цілі по підвищенню конкурентоспроможності продукції і, як наслідок,
об'ємів продажів, виконані. По виділенню 3 місяців з моменту організації
виставки можна зробити наступні виводи.
Для оцінки економічної ефективності необхідно враховувати
післявиставковий період (в даному випадку 3 місяці), інакше виставка буде
86
оцінена як збиткова.
Важливим по значущості джерелом інформації виступають
спеціалізовані періодичні видання і каталоги. Згідно даним дослідження
клієнти отримують інформацію з цих джерел в 61,5% випадків. Слід
зазначити, що зважаючи на відсутність єдиної служби маркетингу на
підприємстві, рекламна політика компанії носила епізодичний і безсистемний
характер. Ефективність проведених рекламних компаній не розраховувалася.
Тому наступним заходом, здатним зробити вплив на зростання
валового доходу ТОВ «Монель», необхідно провести рекламну кампанію в
спеціалізованих виданнях і каталогах.
Зараз список спеціалізованих видань, які розміщують на своїх
сторінках публікації про ринок меблів та фасадів України, достатньо малий
(табл. 3.7). Оскільки всі з перерахованих видань направлено тільки на
цільову аудиторію і є визнаними авторитетами даного сегменту ринку, а
також зважаючи на відсутність об'єктивних даних щодо тиражу видань,
числа читачів серед цільової аудиторії того або іншого видання, розрахунок
рейтингів видань недоцільний.
План подачі рекламних оголошень і рекламних статей повинен
відповідати призначенню видання (табл. 3.7).
Для розрахунку планованого економічного ефекту від впровадження
даного заходу скористаємося формулою, запропонованою Ж.-Ж. Ламбеном:
Q1 = 2,024 * Qt-1 * 0,565 * S1*0,190, (3.2)
де Q1 – планований приріст валового доходу за період t;
Qt-1 – фактичний валовий прибуток за попередній період;
S1 – витрати на рекламу.

Підставимо дані валового доходу компанії за 2015 р. і плановані
витрати на рекламу в 2016 р. в запропоновану формулу:
Q1 = 2,024 * 49501,4 *0,565 * 126,76 * 0,190= 3189,48 тис. грн.

87
Таблиця 3.7 – План подачі рекламних оголошень і рекламних статей в спеціалізованих виданнях
Характер Вартість
Найменування Заявлений Періодичність
№ Призначення видання розміщуваної реклами,
видання тираж, шт. виходу
реклами грн.
задоволення потреб виробників
2 стор. обкладинки,
меблів у комплексній інформації з
Журнал «Меблеві кольорова вставка,
1 5000 10 раз на рік меблярства – від матеріалів і 23770
технології» рекламна стаття,
процесів виробництва до готової
160 прайс-строк
продукції
Лідер серед журналів про
будівництво, ремонт та архітектуру.
Журнал «Ідеї для 3 ст. обкладинки,
2 5000 10 раз на рік Порадник з питань облаштування 15990
планування житла» рекламна стаття
інтер’єру. Щономера добірка
готових проектів з кошторисом
18 подач: 1
Журнал про дизайн інтер'єру та
3 Журнал «Меблі» 5000 10 разів на рік кольорова смуга і 79800
облаштування оселі
рекламна стаття
Журнал
Практичні поради для будівництва та 1 ст. обкладинки,
4 «Приватний 5000 12 раз на рік 7200
ремонту будинку рекламна стаття
будинок»
Разом 126760

88

Економічний ефект витрат на рекламу в спеціалізованих виданнях
складає 2,45 грн. на кожну гривню, витрачену на рекламу. Плановане
зростання річного валового доходу складе 0,97%.
Таким чином, вочевидь, що правильно організовані маркетингові акції
при досить невеликих вкладах можуть принести ваговитий дохід
підприємству, зокрема ТОВ «Монель», підвищити конкурентоспроможність
товару, збільшити збутові показники підприємства, розширити круг покупців
і багато інших переваг.

89

ВИСНОВКИ

Таким чином, можна зробити висновок, що у сучасних умовах кожне
підприємство зацікавлене в ефективному управлінні своєю маркетинговою
діяльністю. Зокрема, йому потрібно знати, як аналізувати ринкові
можливості, відбирати якісні цільові ринки, розробляти ефективний
комплекс маркетингу й успішно управляти перетворенням у життя
маркетингових зусиль. Таким чином, стратегія маркетингу – це комплекс
базових рішень, спрямованих на досягнення генеральної мети фірми і
вихідних з оцінки ринкової ситуації і власних можливостей, а також інших
факторів та сил навколишнього середовища маркетингу. Ефективна
маркетингова стратегія допоможе підприємству вижити в несприятливому
зовнішньому середовищі.
Вибір маркетингової стратегії залежить від ситуації, в якій знаходиться
підприємство, тому маркетингові програми як короткострокові, так і
довгострокові вимагають розробки і застосування такої стратегії, яка при
заданих умовах максимально відповідала б державній економічній політиці і,
в той же час, забезпечувала комерційним структурам необхідну
ефективність, рентабельність і матеріальну зацікавленість у результатах.
Використання методів маркетингу дозволяє тісно пов’язати інтереси і
цілі підприємництва, окремих господарюючих структур з громадськими
цілями та інтересами, що в кінцевому результаті сприяє зниженню ризику
банкрутства. Удосконалення маркетингової стратегії підприємства полягає в
тому, щоб у відділі маркетингу були сконцентровані фахівці у галузі
інформатики, економіки, рекламних технологій, організації в підприємстві
ради з маркетингу, чітко розробленому комплекс маркетингу та використанні
стратегічного планування.
В другому розділі випускової роботи було викладено питання щодо
діяльності ТОВ «Монель». Розрахована динаміка основних показників
діяльності підприємства, проведена оцінка основних критеріїв ефективності
90

управління. Основне направлення діяльності фірми – створення меблевих
фасадів МДФ для кухонь, прихожих, шаф-купе і корпусних меблів, а також
виготовлення інноваційних двошарових термопанелей. ТОВ «Монель»
щороку бере участь у міжнародній меблевій виставці.
За проведеним аналізом фінансово-економічного стану підприємства
ТОВ «Монель» можна відмітити, що: рентабельність власного капіталу має
позитивні показники, тому виробнича діяльність й цінова політика
підприємства були ефективними; коефіцієнт фінансової залежності
збільшився, це негативне явище для підприємства; здатність підприємства
забезпечити свої короткострокові зобов’язання зменшилася; підприємство є
платіжноздатним, оскільки коефіцієнт швидкої ліквідності є позитивним.
Для відображення результатів діяльності підприємства ми використали
матрицю «SWOT». З матриці SWOT-аналізу видно, якими перевагами і
якими вадами володіє підприємство, крім того, для даного підприємства були
виявлені можливості та загрози на ринку. За допомогою матриці SWOT-
аналізу можна оцінити й ефективність на базі показників результативності.
В третьому розділі роботи зроблено пропозиції щодо розробки
маркетингової стратегії підприємства. Визначено основні етапи розробки та
діагностики стратегічного маркетингу на підприємстві, так як
багатоаспектність і різнобічність дії планування зумовлює необхідність
вдосконалення організаційного проектування системи управління,
використовуючи принципи і правила створення нових і вдосконалення
діючих систем управління, організаційних структур, які забезпечують
ефективність функціонування і розвитку меблевих підприємств.
Визначено, що маркетинговою стратегією ТОВ «Монель» є стратегія
концентрованого маркетингу або стратегія односегментної концентрації.
Максимально доцільна концентрація стратегій розвитку дозволяє поставити
на досить високий рівень таке підприємство малого бізнесу як
ТОВ «Монель».
91

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Альошина Т.В., Козенков Д.Е., Сало М.Д. Контент-маркетинг як
сучасний елемент маркетингової стратегії підприємства. Економічний
вісник Дніпровської політехніки. 2022. № 3. С. 59-68.
2. Анікєєв Д., Шицзе Ш. Особливості формування маркетингових стратегій
розвитку підприємств на ринку фітнес-послуг Китаю. Теорія і методика
фізичного виховання і спорту. 2023. № 2. С. 37-40.
3. Багорка М.О., Кадирус І.Г. Стратегічне планування маркетингової
діяльності аграрних підприємств. Науковий вісник Ужгородського
національного університету. Серія: Міжнародні економічні відносини та
світове господарство. 2022. Вип. 42. С. 14-19.
4. Басій Н.Ф., Ланиця І.Ф., Яхвак Д.М. Особливості застосування
маркетингової стратегії сегментації підприємствами на готельно-
ресторанному ринку. Індустрія туризму і гостинності в Центральній та
Східній Європі. 2023. № 9. С. 5-11.
5. Басій Н.Ф., Ланиця І.Ф., Яхвак Д.М. Особливості застосування
маркетингової стратегії сегментації підприємствами на готельно-
ресторанному ринку. Індустрія туризму і гостинності в Центральній та
Східній Європі. 2023. № 9. С. 5-11.
6. Бєлова Т.Г., Дунін М.Є. Урахування значущості маркетингових трендів
під час формування стратегії підприємства. Науковий вісник
Ужгородського національного університету. Серія: Міжнародні
економічні відносини та світове господарство. 2021. Вип. 36. С. 30-35.
7. Бєлова Т.Г., Крайнюченко О.Ф., Лелека О.О. Стратегія споживчої
поведінки як складова загальної маркетингової стратегії підприємства.
Приазовський економічний вісник. 2023. Вип. 2. С. 30-34.
8. Боковня А.О., Бурцева Т.І., Пепчук С.М., Ганжала І.В. Використання
методів проєктного менеджменту при реалізації стратегічних
маркетингових рішень підприємствами малого бізнесу. Збірник наукових
праць Черкаського державного технологічного університету. Серія:
92

Економічні науки. 2023. Вип. 68. С. 5-18.
9. Бондаренко В.М., Рябчик А.В. Формування стратегії digital-маркетингу на
підприємствах України: теоретично-практичний аспект. Ефективна
економіка. 2023. №12. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2023_12_9
10. Бурковська А.І., Дубенюк Я.О. Маркетингова стратегія як елемент
управління підприємством в умовах українського сьогодення. Modern
economics. 2024. № 44. С. 36-40.
11. Бутенко В.М., Тоюнда А.І. Формування маркетингової стратегії
підприємства. Підприємництво та інновації. 2022. Вип. 24. С. 61-67.
12. Вініченко І.І., Теслюк Ю.В. Діджиталізація маркетингової стратегії
підприємства. Агросвіт. 2022. № 23. С. 3-7.
13. Вовк М.О., Батюк Б.Б., Гірняк Н.А., Кислюк Л.В. Маркетингова стратегія
інноваційного безпекового розвитку в контексті управління
ресурсозбереженням та технологічної реструктуризації
конкурентоспроможного підприємства. Формування ринкових відносин в
Україні. 2024. № 1. С. 95-102.
14. Ворошилова Г.О. Маркетингові стратегії управління підприємствами
соціокультурної сфери в сучасних умовах господарювання. Вісник
Одеського національного університету. Серія: Економіка. 2021. Т. 26,
Вип. 2. С. 20-25.
15. Гелей Ю.-О.І., Ревякін О.О., Леонідов А.В. Клієнтоорієнтований
маркетинг як стратегічний інструмент успішного розвитку підприємств.
Економіка харчової промисловості. 2023. Т. 15, Вип. 4. С. 64-69.
16. Герзанич В.М., Міца В.В., Тарасенко М.І. Стратегічний STP-маркетинг у
збутовій діяльності підприємства. Формування ринкових відносин в
Україні. 2023. № 6. С. 46-50.
17. Голуб В.В. Вплив цифровізації на розробку маркетингової стратегії в
підприємницькій діяльності. Галицький економічний вісник. 2024. № 1.
С. 171-177.
18. Гринько Т.В., Гвініашвілі Т.З., Малькова О.С. Особливості формування
маркетингової стратегії підприємства в умовах цифровізації. Ефективна
93

економіка. 2024. №5. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2024_5_31.
19. Грицан Ю.І., Зось-Кіор М.В., Ільїн В.Ю., Дімчогло А.І. Моделювання
зовнішньоекономічної стратегії ризик-менеджменту екобезпечно
орієнтованих підприємств сфери послуг при актуалізації агресивної
маркетингової політики інноваційних кластерів. Інвестиції: практика та
досвід. 2023. № 19. С. 34-40.
20. Гудзь Ю.Ф., Джерелюк Ю.О., Кравчик Ю.В. Етапи формування
маркетингової стратегії підприємства. Innovation and Sustainability. 2023.
Iss. 1. С. 197-203.
21. Гуменюк А.В., Гарматюк О.В. Формування маркетингової стратегії
інтеграції овочевих підприємств. Інтелект XXI. 2021. № 2. С. 22-25.
22. Давидова Г.В. Маркетингова стратегія товарів повсякденного попиту
підприємств громадського харчування. Маркетинг і цифрові технології.
2023. Т. 7, № 4. С. 126-139.
23. Дорошкевич Д.В., Литвиненко І.С., Лапань А.О. Формування цифрової
маркетингової стратегії для підприємства в галузі експортного
консалтингу в умовах діджитал економіки. Молодий вчений. 2022. №2.
С. 69-75.
24. Євтушенко К.В., Смерічевська С.В. Концептуальні основи розробки
маркетингових стратегій виходу підприємств на зовнішні ринки: сутність
та значення для відновлення української економіки. Проблеми
системного підходу в економіці. 2023. Вип. 4. С. 121-129.
25. Жофань У., Пащенко О.В., Жарікова О.Б. Розвиток маркетингової
стратегії підприємств аграрного сектору на зернових ринках України та
КНР. Економіка і управління бізнесом. 2023. Т. 14, № 1. С. 54-75.
26. Карбовська Л.О., Братусь Г.А., Васюткіна Н.В. Концептуальна модель
інтеграції системи соціально-відповідального маркетингу в стратегію
управління промисловим підприємством. Наукові праці МАУП.
Економічні науки. 2019. Вип. 2. С. 48-55.
27. Каткова Т.І. Реалізація механізму стратегічного управління
зовнішньоекономічною діяльністю в процесах маркетингового
94

забезпечення розвитку машинобудівного підприємства. Економіка і
управління. 2023. № 1. С. 28-35.
28. Косенко О.П., Косенко Є.А., Косенко С.А. Формування маркетингової
стратегії підприємства в умовах цифровізації та інформатизації
суспільства. Ефективна економіка. 2024. №4. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2024_4_36.
29. Кофанов О.Є., Кофанова О.В. Імплементація засад циркулярної і
"зеленої" економіки в стратегічне управління маркетинговою діяльністю
інноваційно-орієнтованих підприємств у воєнний та післявоєнний
періоди. Економіка та управління АПК. 2024. № 1. С. 152-164.
30. Кравченко М.С., Романчук Р.С., Баш С.О. Формування маркетингової
стратегії промислового підприємства в умовах кризи.
Центральноукраїнський науковий вісник. Економічні науки. 2023. Вип. 10.
С. 125-132.
31. Кравчик Ю.В. Обґрунтування маркетингової стратегії реалізації бізнес-
плану підприємства. Науковий вісник Національної академії статистики,
обліку та аудиту. 2022. № 3-4. С. 66-78.
32. Краузе О.І., Піняк І.Л., Шпилик С. Маркетинговий стратегічний аналіз
конкурентного потенціалу комерційного підприємства. Галицький
економічний вісник. 2022. № 3. С. 81-90.
33. Кузьминчук Н.В., Куценко Т.М., Клименко Д.О. Конкурентоспроможна
рекламна стратегія підприємства: аспекти фінансового аналізу маркетинг-
менеджменту. Вісник Дніпропетровського науково-дослідного інституту
судових експертиз Міністерства юстиції України. Економічні науки.
2021. Вип. 2. С. 54-59.
34. Лагодієнко В.В., Басюркіна Н.Й., Савченко Т.В. Стратегія та механізми
просування товарів у системі маркетингу агропродовольчих підприємств.
Актуальні проблеми інноваційної економіки та права. 2023. № 1-2. С. 59-
64.
35. Лишко С.В. Концепція формування та умови реалізації маркетингової
стратегії підприємства сучасної машинобудівної галузі. Економічний
95

простір. 2021. № 175. С. 78-82.
36. Молнар О.С., Міца В.В., Тихонов В.О. Оцінка ефективності стратегічного
маркетингового управління збутом підприємств. Формування ринкових
відносин в Україні. 2023. № 5. С. 46-51.
37. Молнар О.С., Свищо З.З., Штефанець Н.В. Діагностика процесу
стратегічного маркетингового управління збутом підприємств.
Формування ринкових відносин в Україні. 2023. № 6. С. 41-45.
38. Мудра М.С., Цзін Ц. Сучасні технології формування стратегій
маркетингового менеджменту підприємств як імператив їх інноваційного
розвитку. Просторовий розвиток. 2023. Вип. 4. С. 176-185.
39. Наумов О.Б. Стратегічний маркетинг у системі управління підприємством
агропродовольчої сфери. Актуальні проблеми інноваційної економіки та
права. 2023. № 1-2. С. 76-82.
40. Омельянович О.Р., Боб’як А.В. Стратегічне планування маркетингової
діяльності діджиталізації підприємств автомобільного транспорту.
Причорноморські економічні студії. 2021. Вип. 62. С. 73-77.
41. Онопрієнко І.М., Шумкова О.В. Стратегічне планування нової продукції в
маркетинговій діяльності промислового підприємства. Східна Європа:
економіка, бізнес та управління. 2021. Вип. 6. С. 155-161.
42. Пачева Н.О., Подзігун С.М., Корнієнко Т.О. Стратегічне маркетингове
управління конкурентоспроможністю інноваційно-орієнтованих
підприємств. Міжнародний науковий журнал «Інтернаука». Серія:
Економічні науки. 2023. № 8. С. 164-169.
43. Перевозова І., Дзьоба О., Мінакова С., С Бондаренко., Василик О.
Управління оборотними активами промислових підприємств в контексті
реалізації маркетингової стратегії. Social development & Security. 2021.
Vol. 11, Iss. 1. С. 237-258.
44. Петлін І.В., Виклюк М.І. Науково-методичний підхід до оцінювання
адаптивної маркетингової стратегії підприємств готельної індустрії.
Інфраструктура ринку. 2022. Вип. 65. С. 84-91.
45. Пойта І., Гуренко А., Перелигін М. Роль стратегій в управлінні
96

маркетинговою діяльністю підприємства. Економіка. Управління.
Інновації. Серія: Економічні науки. 2022. Вип. 2. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/eui_2022_2_10.
46. Рожко В.І., Чижова А.Р., Кузуб А.Ю. Інструментарій стратегії інтернет-
маркетингу підприємства. Бізнес Інформ. 2024. № 4. С. 366-372.
47. Романова Л.В. Маркетингове управління як стратегічна інноваційна
складова сучасного розвитку підприємництва на промислових
підприємствах. Наукові праці Міжрегіональної академії управління
персоналом. Економічні науки. 2021. Вип. 1. С. 50-56.
48. Савельєв М.С. Стратегії вибору інструментів інтернет-маркетингу в
залежності від бізнес -моделей підприємства. Маркетинг і цифрові
технології. 2021. Т. 5, № 4. С. 88-102.
49. Сахацький М.П., Павловська А.С., Кукса І.М., Івасенко О.М. Фінансово–
безпекова капіталізація інноваційного бізнесу в управлінському обліку
міжнародними проектами ефективної маркетингово–логістичної
конкурентної стратегії підприємств. Формування ринкових відносин в
Україні. 2022. № 5. С. 40-46.
50. Соколовська О.О., Данько Н.І., Михальчук А.С. Аналіз готельно-
ресторанного підприємства для розробки маркетингової стратегії, на
прикладі ресторану «Мілена». Вісник Харківського національного
університету імені В. Н. Каразіна. Серія: Міжнародні відносини.
Економіка. Країнознавство. Туризм. 2021. Вип. 14. С. 161-168.
51. Станкевич І.В., Сакун Г.О. Методологічне забезпечення стратегічного
управління розвитком маркетингової діяльності підприємства. Бізнес-
навігатор. 2022. Вип. 1. С. 76-79.
52. Турчин Л.Я. Методологія формування маркетингової стратегії
підприємства в нестабільних ринкових умовах на основі процесного
підходу. Український журнал прикладної економіки. 2021. Т. 6, №1.
С. 385-391.
53. Федоренко I.А., Анпілогова А.В. Розробка маркетингової стратегії
промислового підприємства щодо забезпечення конкурентоспроможності
97

на ринку. Причорноморські економічні студії. 2021. Вип. 70. С. 94-98.
54. Чигрин О.А., Хоменко Л.М., Калітай Г.Б. Маркетингові стратегії
забезпечення сталого конкурентоспроможного розвитку підприємств.
Вісник Харківського національного університету імені В.Н. Каразіна.
Серія: Міжнародні відносини. Економіка. Країнознавство. Туризм. 2021.
Вип. 14. С. 107-118.
55. Чуніхіна Т.С., Бєлялов Т.Е., Семенова Л.Ю., Чатченко В.М
Вдосконалення маркетингової стратегії підприємства в умовах
цифровізації ринків. Інвестиції: практика та досвід. 2023. №23. С. 40-46.
56. Шишпанова Н.О., Голіней В.Я. Формування маркетингової стратегії
підприємства в умовах війни. Інвестиції: практика та досвід. 2024. №12.
С. 167-171.
57. Шкуренко О.В., Корнійко Я.Р. Маркетингові інструменти стратегічного
розвитку транспортно-логістичних підприємств в епоху цифровізації.
Економічний вісник Дніпровської політехніки. 2022. № 4. С. 57-63.
58. Шульга О.А. Напрями удосконалення системи стратегічного управління
розвитком маркетингової діяльності підприємства. Підприємництво та
інновації. 2022. Вип. 25. С. 110-113.
59. Шуміло О.С., Кім О.О., Ковша Є.І. Формування міжнародної
маркетингової стратегії підприємства з урахуванням глобалізації
діяльності підприємств. Економічний простір. 2023. №185. С. 93-97.
60. Юшкевич О.О., Вікарчук О.І. Екологічні цілі маркетингових комунікацій
як стратегічна цінність економічного розвитку підприємств. Бізнес-
навігатор. 2021. Вип. 6. С. 120-125.
61. Якимова Н.С., Лаушкін О.М. Науково-методичні засади формування
маркетингової стратегії розвитку соціального підприємництва в Україні.
Економіка і організація управління. 2023. Вип. 4. С. 99-107.

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets