«Розвиток кадрового потенціалу в підприємницькій діяльності (на матеріалах ТОВ «ІНТЕХ-ПРО», м. Черкаси)»

Зеленяк, Аліна Олександрівна

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7067

Title:	«Розвиток кадрового потенціалу в підприємницькій діяльності (на матеріалах ТОВ «ІНТЕХ-ПРО», м. Черкаси)»
Authors:	Котенко, Тетяна Миколаївна Зеленяк, Аліна Олександрівна
Keywords:	КАДРОВИЙ ПОТЕНЦІАЛ, ПІДПРИЄМСТВО, ПЕРСОНАЛ;ПРОФЕСІЙНИЙ РОЗВИТОК, ЕФЕКТИВНІСТЬ, ПІДПРИЄМНИЦЬКА ДІЯЛЬНІСТЬ
Issue Date:	2022
Abstract:	Кваліфікаційної роботи магістра на тему: «Розвиток кадрового потенціалу в підприємницькій діяльності (на матеріалах ТОВ «ІНТЕХ-ПРО», м. Черкаси)» Кваліфікаційна робота магістра містить: 105 сторінок, 23 таблиці, 15 рисунків, список літератури з 63 найменування. Об’єкт дослідження: процес розвитку кадрового потенціалу суб'єкта підприємницької діяльності. Предмет дослідження: шляхи розвитку кадрового потенціалу суб'єкта господарювання. Мета магістерської роботи полягає в з’ясуванні сутності кадрового потенціалу суб'єкта господарювання, висвітленні методів його розвитку та нагромадження людського капіталу, аналізі операційної діяльності досліджуваного підприємства та розробці заходів, спрямованих на розвиток кадрового потенціалу суб'єкта підприємницької діяльності як умови збільшення результативності підприємницької діяльності в регіоні. Методи дослідження: логічного узагальнення, порівняльний, описовий, системний підхід, абсолютних, відносних та середніх величин. За результатами дослідження сформульовано основні теоретичні аспекти розвитку кадрового потенціалу сучасного суб'єкта підприємницької діяльності; проаналізовано особливості діяльності суб'єкта господарювання, обраного за базу дослідження; обґрунтовано заходи, які дозволять розвинути кадровий потенціал суб'єкта підприємницької діяльності. Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності ТОВ «ІНТЕХ-ПРО», так як їх впровадження є економічно доцільним. Ключові слова: КАДРОВИЙ ПОТЕНЦІАЛ, ПІДПРИЄМСТВО, ПЕРСОНАЛ, ПРОФЕСІЙНИЙ РОЗВИТОК, ЕФЕКТИВНІСТЬ, ПІДПРИЄМНИЦЬКА ДІЯЛЬНІСТЬ.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7067
Appears in Collections:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
Диплом Зеленяк .pdf Restricted Access		1.58 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

1

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ

Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи магістра

на тему: «Розвиток кадрового потенціалу в підприємницькій
діяльності
(на матеріалах ТОВ «ІНТЕХ-ПРО», м. Черкаси)»

Виконала: здобувачка 2 курсу,
групи ЗЕПМ-218
Спеціальності 076 «Підприємництво,
торгівля та біржова діяльність»)
______Зеленяк А.О.___________
(прізвище та ініціали)

Керівник __Котенко Т.М._____________________
(прізвище та ініціали)

Рецензент _________________________________
(прізвище та ініціали)

Черкаси 2022 року
2

ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра економіки та управління
Освітній рівень: магістр
Спеціальність: 076 «Підприємництво, торгівля та біржова діяльність»

ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри економіки
та управління

__________ проф. Манн Р.В.
“____” ____________ 2022 р.

З А В Д А Н Н Я
на кваліфікаційну роботу магістра здобувачу вищої освіти
________________Зеленяк Аліні Олександрівні ______________

1. Тема роботи «Розвиток кадрового потенціалу в підприємницькій
діяльності (на матеріалах ТОВ «ІНТЕХ-ПРО», м. Черкаси)»,
керівник роботи Котенко Т.М., доц., к.е.н., доцент ,
( прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом вищого навчального закладу від 22.09.2022 р. №244/04

2. Строк подання ЗВО роботи «30» листопада 2022 р.

3. Вихідні дані до роботи: звітні документи ТОВ «ІНТЕХ-ПРО» за 2019-
2021 рр.; періодичні видання та друковані літературні джерела; офіційний
сайт підприємства.

4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно
розробити): Розділ 1. Теоретичні основи розвитку кадрового потенціалу
суб'єктів підприємницької діяльності. Розділ 2. Аналіз діяльності
ТОВ «ІНТЕХ-ПРО». Розділ 3. Напрями розвитку кадрового потенціалу в
умовах ТОВ «ІНТЕХ-ПРО».

5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових
креслень, плакатів) показники діяльності ТОВ «ІНТЕХ-ПРО» у динаміці за
досліджуваний період; напрями удосконалення системи розвитку кадрового
потенціалу в умовах ТОВ «ІНТЕХ-ПРО».

3

6. Консультанти розділів роботи
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
Розділ
консультанта завдання видав завдання прийняв
1 Котенко Т.М., доц., к.е.н., доцент
2 Котенко Т.М., доц., к.е.н., доцент
3 Котенко Т.М., доц., к.е.н., доцент

7. Дата видачі завдання «1» __вересня_ 2022 р.

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН

Строк
№ Назва етапів
виконання Примітка
з/п магістерської роботи
етапів роботи
Підбір літератури, її вивчення і обробка. Укладання виконано
1 13.09.2022
бібліографії по основним джерелам
Укладання плану (змісту) магістерської роботи і виконано
2 20.09.2022
погодження його з керівником
3 Розробка і подання на перевірку першого розділу 04.10.2022 виконано
4 Збір, систематизація та аналіз практичних матеріалів 18.10.2022 виконано
5 Розробка і подання другого розділу 01.11.2022 виконано
6 Розробка і подання третього розділу 15.11.2022 виконано
7 Погодження з керівником висновків і пропозицій 22.11.2022 виконано
8 Переробка (доопрацювання) магістерської роботи у 24.11.2022 виконано
відповідності з зауваженнями і подання її на кафедру
9 Нормоконтроль 25.11.2022 виконано
10 Збір документів (відгук, рецензія) 29.11.2022 виконано
11 Подача на підпис до завідувача кафедри 30.11.2022 виконано
12 Розробка тез доповіді для захисту 30.11.2022 виконано

Здобувач вищої освіти Зеленяк А.О. .
( підпис ) (прізвище та ініціали)
Керівник роботи ______________ Котенко Т.М. .
( підпис ) (прізвище та ініціали)

4

РЕФЕРАТ
Кваліфікаційної роботи магістра
на тему:
«Розвиток кадрового потенціалу в підприємницькій діяльності
(на матеріалах ТОВ «ІНТЕХ-ПРО», м. Черкаси)»

Кваліфікаційна робота магістра містить: 105 сторінок, 23 таблиці,
15 рисунків, список літератури з 63 найменування.

Об’єкт дослідження: процес розвитку кадрового потенціалу суб'єкта
підприємницької діяльності.

Предмет дослідження: шляхи розвитку кадрового потенціалу суб'єкта
господарювання.

Мета магістерської роботи полягає в з’ясуванні сутності кадрового
потенціалу суб'єкта господарювання, висвітленні методів його розвитку та
нагромадження людського капіталу, аналізі операційної діяльності
досліджуваного підприємства та розробці заходів, спрямованих на розвиток
кадрового потенціалу суб'єкта підприємницької діяльності як умови
збільшення результативності підприємницької діяльності в регіоні.

Методи дослідження: логічного узагальнення, порівняльний, описовий,
системний підхід, абсолютних, відносних та середніх величин.

За результатами дослідження сформульовано основні теоретичні аспекти
розвитку кадрового потенціалу сучасного суб'єкта підприємницької
діяльності; проаналізовано особливості діяльності суб'єкта господарювання,
обраного за базу дослідження; обґрунтовано заходи, які дозволять розвинути
кадровий потенціал суб'єкта підприємницької діяльності.

Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності
ТОВ «ІНТЕХ-ПРО», так як їх впровадження є економічно доцільним.

Ключові слова: КАДРОВИЙ ПОТЕНЦІАЛ, ПІДПРИЄМСТВО,
ПЕРСОНАЛ, ПРОФЕСІЙНИЙ РОЗВИТОК, ЕФЕКТИВНІСТЬ,
ПІДПРИЄМНИЦЬКА ДІЯЛЬНІСТЬ.
5

ЗМІСТ

ВСТУП................................................................................................................ 6
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ РОЗВИТКУ КАДРОВОГО
ПОТЕНЦІАЛУ СУБ'ЄКТІВ ПІДПРИЄМНИЦЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ……..… 10
1.1. Кадровий потенціал суб'єктів підприємницької діяльності: сутність
та механізм формування..................................................................................... 10
1.2. Фактори впливу на кадровий потенціал суб'єкта господарювання…… 20
1.3. Теоретичні засади розвитку кадрового потенціалу суб'єкта
господарювання у підприємницькій діяльності............................................... 27
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «ІНТЕХ-ПРО»............. 35
2.1. Аналіз чисельності складу і руху робочої сили ТОВ «ІНТЕХ-ПРО»..... 35
2.2. Аналіз руху робочої сили………………………………….……………... 38
2.3. Аналіз вікового, освітнього і кваліфікаційного складу кадрів............... 42
2.4. Аналіз мотивації трудової поведінки працівників ТОВ «ІНТЕХ-ПРО» 48
2.5. Аналіз впливу трудових показників на ефективність роботи
підприємства……………………………………………………………….. 54
РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ розвитку кадрового потенціалу в умовах
ТОВ «ІНТЕХ-ПРО»……………………………………………………………. 63
3.1. Пропозиції щодо розвитку системи професійного навчання персоналу
як основи розвитку кадрового потенціалу...................................................... 63
3.2. Впровадження концепції «Самонавчальної організації» на
ТОВ «ІНТЕХ-ПРО»…………………..………………..................................... 70
3.3. Оцінка ефективності заходів із впровадження моделі самонавчальної
організації……………………………………………………...……………….. 87
ВИСНОВКИ......................................................................................................... 97
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………....................................... 99
ДОДАТКИ……………………………………………………………………… 106

6

ВСТУП

Підприємницька діяльність завжди виступає драйвером розвитку
економіки регіону та країни, а для сьогоднішніх умов функціонування
економіки України вона має стати основою стабілізації та виходом з кризової
ситуації, що виникла як слідство повномасштабної військової агресії
сусідньої країни та наслідків пандемії від COVID19. Сьогодні успішність та
зростання активності підприємницької діяльності дозволять створити
додаткові робочі місця і таким чином скоротити рівень безробіття в країні;
забезпечити широкий спектр виробництва товарів та надання послуг
населенню та суб'єктам господарювання регіону; акумулювати та спрямувати
податкові платежу до бюджету й на цьому підґрунті приступити до
розв'язання соціальних проблем регіонів країни. До того ж, наявність
достатньої кількості робочих місць в регіонах України має стати одним з
важливих чинників повернення українських біженців на територію країни
вже у найближчому майбутньому, проте це може здійснитися у реальному
житті лише за умови припинення бойових дій на всій території України та
стовідсоткової відсутності ймовірності ракетних ударів та інших загроз з
боку країни-агресора. Тут також слід зазначити, що у досягненні таких
безпекових вимог підприємницька діяльність має відіграти не останню роль
як джерело акумулювання додаткових інвестиційних ресурсів та як
безпосередній учасник виконання державних замовлень оборонного
характеру.
Реалізувати всі позитивні результати підприємницької діяльності
можливо за виконання значної кількості умов, до складу яких в якості базової
умови входить кадровий потенціал. Орієнтуючись на визначення науковців
під поняттям «кадровий потенціал суб'єкта господарювання» будемо
розуміти сукупні потенційні можливості та здібності персоналу якісно
виконувати поставленні перед ним професійні завдання. Отже, можемо
констатувати, що кадровий потенціал є комплексною категорією, яка для
7

конкретного суб'єкта господарювання буде визначатися як сукупність:
наявних вмінь, знань і навичок працівників, які було здобуто ними під
час академічного навчання та закріплено під час професійної діяльності;
потенційних інтелектуальних здібностей та можливостей їх розвитку у
майбутньому через різні навчально-методичні активності, проведення яких
може здійснюватися як з відривом, так і без відриву від виробництва;
мотиваційних спонукань людини та сприятливих умов, створених для
безперервного професійного та особистісного розвитку працівників
суб’єктом господарювання.
Перші дві складові розвитку кадрового потенціалу суб'єкта
господарювання мають дуже потужне значення для досягнення підприємцем
стійких тенденцій соціально-економічного зростання ефективності діяльності
його бізнесу. Так, сучасні засади ефективного менеджменту, лідерами у
створенні яких виступають провідні корпорації світу, позиціонують персонал
як найбільш цінний ресурс будь-якого суб'єкта господарювання. При цьому
акцентування уваги робиться не на самій людині, і навіть не на її знаннях,
вміннях та навичках, а на найбільш цінному, що вона має – на її таланті.
Дійсно, кожен працівник має талант у тій чи іншій сферах і задача
ефективного керівника будь-якого підрозділу міститься у тому, щоб вчасно
встановити, розвити та використати такий талант на благо підприємства,
задля підвищення його конкурентоспроможності та на користь цього
працівника, так як таким чином підвищиться його соціальний статус у
колективі, зросте самореалізація та підвищиться ймовірність зростання
доходів. Отже, таланти працівника лежать в основі кадрового потенціалу
суб'єкта господарювання та являються одним з найбільш дієвих чинників
його зростання у стратегічному плані. І тому підприємець має при підборі
персоналу приділяти достатньо уваги серед іншого і таким питанням:
Чи має претендент на посаду певні таланти (наявні чи ні, які саме
таланти має претендент, яким чином претендент розвиває свої таланти)?
Як використання виявлених у претендента талантів дозволять
8

підвищити продуктивність праці, покращити морально-психологічний клімат
в колективі та підвищити конкурентоспроможність бізнесу?
Наскільки високою є мотивація на безперервний професійний розвиток
та наявність розуміння доцільності цього процесу у претендента на посаду?
Конкретні відповіді на означені питання мають стати тим орієнтиром,
який дозволить серед інших критеріїв зробити фахівцю вірний вибір
стосовно того, чи підходить кандидат на дану посаду. Якщо ж так сталося,
що під час процедури прийняття на роботу не було здійснено діагностики
претендентів за допомогою перелічених питань, задача керівництва буде
полягати у тому, щоб поступово знайти відповіді на поставленні питання та
максимально «використати» таланти працівників на користь бізнесу. При
цьому, чим менше часу піде на цю процедуру, тим більшу користь отримає
як конкретний працівник, так і бізнес в цілому.
Незалежно від масштабів бізнесу досягти стійких тенденцій розвитку
кадрового потенціалу підприємцю вдасться лише за умови, що він буде
докладати достатньо зусиль створенню можливостей для безперервного
розвитку професійного рівня працівників. І тут залежно від наявних в
розпорядженні підприємця ресурсів можуть бути використаними різні моделі
та можливості професійного навчання персоналу від наставництва і до
зарубіжних стажувань. При цьому не завжди результат буде залежати від
вартості навчального проєкту. Кінцевий результат здебільшого буде
залежати від мотиваційного спонукання безпосереднього працівника, який
проходить певний вид навчання. Тому важливу роль у розвитку кадрового
потенціалу мають відіграти те мотиваційне поле та той морально-
психологічний клімат в колективі, які вдалося створити підприємцю.
Отже, можемо зробити узагальнюючий висновок, що розвиток
кадрового потенціалу є досить багатоаспектним явищем, для реалізації якого
підприємець має витратити достатньо зусиль та залучити всі ресурси і
можливості, які є в його розпорядженні. Лише на таких умовах можливо буде
досягти позитивних тенденцій і зрушень в розвитку підприємництва та
9

соціально-економічному оздоровленні регіональної та національної
економіки.
Об’єктом дослідження в роботі виступає процес розвитку кадрового
потенціалу суб'єкта підприємницької діяльності.
Предметом дослідження обрано шляхи розвитку кадрового потенціалу
суб'єкта господарювання.
Мета магістерської роботи полягає в з’ясуванні сутності кадрового
потенціалу суб'єкта господарювання, висвітленні методів його розвитку та
нагромадження людського капіталу, аналізі операційної діяльності
досліджуваного підприємства та розробці заходів, спрямованих на розвиток
кадрового потенціалу суб'єкта підприємницької діяльності як умови
збільшення результативності підприємницької діяльності в регіоні.
Під час виконання роботи використано такі методи дослідження, як
логічного узагальнення, описовий, порівняльний, системний підхід,
абсолютних, відносних та середніх величин. Використання означених
методів дозволило сформулювати основні теоретичні засади формування та
подальшого розвитку кадрового потенціалу суб'єкта підприємницької
діяльності, проаналізувати результативність функціонування досліджуваного
підприємства, обґрунтувати заходи, які дозволять удосконалити систему
нагромадження кадрового потенціалу досліджуваного підприємства.

10

РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ РОЗВИТКУ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ
СУБ'ЄКТІВ ПІДПРИЄМНИЦЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

1.1. Кадровий потенціал суб'єктів підприємницької діяльності:
сутність та механізм формування

Досягнення конкурентоспроможного стану функціонування суб'єкта
господарювання на ринку регіону, країни або на міжнародному рівні
залежить від цілого комплексу чинників, таких як високий професійний
рівень персоналу і наявність талантів серед працівників, рівень
інноваційності продукту та проривність технологій виробництва, достатні
обсяги інвестицій та обігових коштів, забезпеченість за необхідними
обсягами та у часовому вимірі якісною сировиною, достатній сегмент ринку
збуту та стабільно високий попит на продукцію тощо [4; 27; 56]. Разом із
тим, серед всіх перелічених чинників найбільш важливим являється
персонал, так як за його відсутності в принципі говорити про існування
підприємства та можливість хоч якогось виробництва не приходиться.
Натомість, при наявності досвідченого та високопрофесійного персоналу та
за умови повної або тимчасової відсутності одного з чинників у
розпорядженні керівництва підприємства, може бути знайденим вихід з
ситуації та реалізованими всі цілі діяльності. Саме тому керівництво
найбільш фінансово успішних на ринку суб'єктів господарювання розглядає
сукупність знань, вмінь і навичок власного персоналу (тобто нагромаджений
обсяг людського капіталу) як найбільш важливий та коштовний ресурс, який
має постійно примножуватися. Достатність цього ресурсу дозволить
забезпечити реалізацію всіх проголошених керівництвом стратегічних цілей
у розрізі фінансових, соціально-економічних, ринково-маркетингових та
репутаційних їх складників [17; 21; 43]. І до того ж, що є дуже важливо,
11

нагромаджений на підприємстві обсяг людського капіталу являється базовою
умовою та підґрунтям для всебічного розвитку підприємства та розширення
його потенціалу у всіх напрямах – від техніко-технологічного й до ринково-
комерційного.
Враховуючи наведені доводи можемо констатувати, що для суб'єкта
господарювання за сучасних умов розвитку підприємницької активності на
регіональному рівні, дуже актуальним являється реальна можливість
нарощування обсягів людського капіталу. Для цього мають бути
встановленими розміри кадрового потенціалу суб'єкта господарювання та
розробленим механізм визначення його потенційних меж та вибору дієвих
важелів та заходів щодо побудови ефективної системи безперервного
розвитку кадрового потенціалу підприємства і отримання на цій основі
зростання рівня його конкурентоспроможності на ринку [63]. А отже, робимо
узагальнюючий висновок, що обрана для дослідження тема є доволі
актуальною, особливо це стосується сучасних умов, коли суб'єкти
господарювання вимушені працювати в умовах військового стану та
тотальної нехватки електричної енергії.
Поняття «кадровий потенціал» для української наукової школи
управління персоналом є відносно новим і його поява пов'язана з
трансформацією самого розуміння сутності ролі людини у виробничих та
управлінських процесах суб'єкта господарювання. Так, за останні двадцять
п'ять-тридцять років базова категорія управління персоналом
трансформувалася кілька разів, пройшовши такий шлях: кадри → персонал
→ трудові ресурси → людський капітал → таланти [7; 18; 25; 33; 47; 62].
Розуміння щодо необхідності та доцільності управління талантами прийшло
з країн розвинутого світу, проте і досі в Україні широкого поширення на
великих промислових підприємствах та інших суб'єктах господарювання не
отримало. Водночас, під час визначення головного об’єкта управління десь
на межі між трудовими ресурсами та людським капіталом, паралельно
з’явилася і теорія кадрового потенціалу, яка надалі досить активно
12

розвивалася як в науковій, так і в практичній площині [1; 14; 22]. Можна
непрямо казати, що поява цієї категорії серед іншого пов'язана з поступовим
переходом екстенсивного типу виробництва до інтенсивного його типу, що
вже сьогодні та протягом останніх років спостерігаються та поширюються в
Україні. І у принципі виникнення терміну «кадровий потенціал» можна
вважати результатом суттєвого зростання ролі особистості в кінцевих
результатах діяльності будь-якого суб'єкта господарювання на ринку,
повного прийняття керівними органами тези, що людина-професіонал з її
знаннями, вміннями та навичками є також дуже важливою (якщо не більше)
для отримання позитивних фінансово-економічних результатів діяльності
підприємства вже сьогодні та на стратегічну перспективу.
Підтвердження попереднім нашим доводам можна знайти в наукових
працях фахівців, що цією проблематикою займаються на професійному рівні.
Так, З. Галушка та І. Комарницький наголошують на тому, що саме знання та
вміння працівників виступають саме тією рушійною силою, яка здатна
забезпечити конкурентоспроможність діяльності підприємству на тривалу
перспективу [3]. О. Віханський продовжує думку цих науковців та
стверджує, що висококваліфікований працівник виступає найбільш цінним та
вартісним ресурсом серед всіх ресурсів підприємства [41]. Отже, наші
попередні висновки є підтвердженими та обґрунтованими, а обрана тематика
дослідження є актуальною та важливою для ефективного функціонування
суб'єктів господарювання.
Поняття кадрового потенціалу є комплексним і універсальним через те,
що може розглядатися на будь-якому рівні управління – від команди певного
проєкту, що розробляється на базі підприємства або їх об’єднань, і до
конкретного підприємства, регіону або навіть до національного рівня [9; 26;
34]. При цьому на будь-якому з перерахованих рівнів поняття «кадровий
потенціал» розглядається як постійний й безперервний процес використання
явних та скритих можливостей людини задля досягнення проголошених
стратегічних цілей [2; 16; 32]. При цьому дуже важливою умовою
13

підвищення, зростання та розвитку кадрового потенціалу виступають ті
реальні можливості і умови, які створені на конкретному робочому місці
керівництвом підприємства, щоб працівник міг максимально повно, легко і з
задоволенням розкрити свій професійний потенціал, продемонструвати свої
організаторські та комунікаційні таланти.
При цьому науковці при розгляді змісту досліджуваного нами терміну
акцентують увагу на різних аспектах, які його формують. Узагальнення
основних теоретичних поглядів і підходів, які українські науковці закладають
в основу терміну «кадровий потенціал», наведено в табл. 1.1.

Таблиця 1.1 – Підходи до розуміння терміну «кадровий потенціал»

Ми обрали лише шість трактувань поняття «кадровий потенціал», так
як саме ці автори, на наш погляд, максимально чітко визначили його
значення. При цьому кожен автор наголошує на тій чи іншій особливості
цього поняття. Так, В. Безсмертна надає найбільш широке бачення
досліджуваного поняття і визначає, що кадровий потенціал формують не
14

лише всі без виключення вміння, знання і навички працівника підприємства,
а й, що дуже важливо, його відношення до праці [1; 30]. Тобто автор
наголошує на такому дуже важливому психологічному аспекті, як мотивація
людини до праці, ступінь лояльності працівника до підприємства та
безпосереднього керівництва. Хочемо наголосити, що цей психологічний
фактор є одним з найбільш дієвих та визначальних у моделюванні трудової
поведінки людини і тому для забезпечення позитивних тенденцій зростання
обсягу кадрового потенціалу керівництво підприємства має дуже уважно
віднестися до цього важеля забезпечення конкурентоспроможності. До того
ж слід акцентувати увагу на тому, що для реалізації даного важеля у
більшості випадків не потрібно використовувати фінансові ресурси, які
останні роки є дуже обмеженими у всіх без виключення суб'єктів
господарювання в Україні.
Науковець Т. Берглезова наголошує на тому, що використання всіх
складових кадрового потенціалу являється дуже важливим не лише для
отримання фінансового ефекту у вигляді прибутку, але і для досягнення
соціального ефекту [2; 37]. Важливість цього твердження полягає у тому, що
за умови проголошення на міжнародному рівні прагнення до побудови сталої
економіки реалізація принципів соціальної відповідальності суб'єктами
господарювання є надважливою умовою забезпечення нормальних й гідних
умов життя населення, підвищення рівня їх життя. Особливо це стане
актуальним в Україні у повоєнний період, коли число осіб, якім буде
потрібна допомога різного рівня буде дуже високою і підприємці мають у
цьому процесі відіграти одну з ключових ролей.
Н. Краснокутська надає мабуть саме лаконічне визначення сутності
досліджуваного нами поняття, проте наголошує на дуже важливому аспекті
[9; 20; 61]. Науковець доводить, що ефект від використання кадрового
потенціалу підприємства має бути використаним у довгостроковому періоді,
тобто це не разові переваги, а можливість суб'єкта господарювання
користуватися позитивними наслідками від знань і вмінь своїх працівників
15

велику кількість років, що і забезпечує конкурентні переваги на ринку.
Водночас тут слід обов'язково наголосити на одній умові, при якій такий
бажаний план буде здійсненим на практиці – кадровий потенціал має з року у
рік примножуватися та зростати. Ця умова може бути виконаною як через
прийняття нових перспективних та талановитих працівників, так і через
застосування всіх можливих інструментів комплексного професійного
розвитку персоналу, який знаходиться у штаті. До того ж, дуже важливою у
цьому контексті умовою має стати створення умов для максимального
закріплення найбільш перспективних працівників, праця яких є ключовою
для забезпечення конкурентоспроможності підприємства сьогодні та на
довготривалу перспективу.
Е. Маслов при формулюванні сутності кадрового потенціалу
підприємства акцентує увагу на трьох основних характеристиках людського
капіталу – віці, фізичних здібностях та професійних якостях працівників [11;
19; 28]. Звичайно, виокремлені складові є дуже важливими для забезпечення
позитивних тенденцій зростання кадрового потенціалу, проте навіть при їх
наявності, проте без забезпечення мотиваційної складової досягти всієї
глибини кадрового потенціалу керівництву не вдасться, що суттєвим чином
скоротить можливості для розвитку підприємства та виходу його з кризового
стану, викликаного пандемією від COVID-19 та повномасштабною війною,
яку для України розпочала 24 лютого сусідня країна-агресорка. Отже,
можемо констатувати, що запропоноване науковцем визначення є неповним і
може бути використаним виключно за стабільних умов розвитку
підприємства та дії виключно позитивних зовнішніх чинників на тенденції
його розвитку.
А. Турчинов своє визначення змісту терміну «кадровий потенціал»
присвятив наголосу на ті умови, які сприяють максимально повному
розкриттю талантів та знань працівника [14; 29; 38]. До таких умов дослідник
серед іншого відносить такі класичні складові, як соціально-економічні,
тобто максимальна мотиваційна підтримка та матеріально-грошове
16

забезпечення виконання всіх трудових функцій та організаційно-технічні,
тобто оптимальне забезпечення техніко-технологічних умов, необхідних для
високоефективної праці людини та організаційно-управлінській супровід
трудової діяльності для досягнення поставлених стратегічних цілей.
Водночас автор також наголошує на необхідності приділення уваги таким
нестандартним умовам розвитку кадрового потенціалу, як природно-
біологічним, історичним та духовним, що свідчить про дуже глибокий рівень
заглиблення у аналізі та обумовлює врахування всіх впливових чинників, як
явних, так і неявних, на кінцеві результати фінансово-економічної діяльності
підприємства.
І останнє дослідження, на якому ми закцентуємо нашу увагу, це
твердження О. Федоніна, І. Рєпна та О. Олексюк, де автори наголошують на
необхідності врахування того факту, що трудовий потенціал, це ті
можливості, які отримує підприємство вже сьогодні та на тривалу
перспективу [15; 23; 42]. Саме тому дуже важливо досить чітко
прораховувати кожен крок в управлінських діях, щоб максимально
збільшити та інтенсифікувати процеси нагромадження людського потенціалу
і на цій основі забезпечити стабільний процес зростання рівня
конкурентоспроможності продукції підприємства та підвищення його бренда
як роботодавця та товаровиробника.
Отже, підсумовуючи думки науковців, можемо констатувати, що
кадровий потенціал підприємства – це сукупність талантів, професійно-
кваліфікаційних характеристик, вікових, психологічних й фізичних
можливостей та мотиваційних спонукань працівника до високопродуктивної
праці, які підкріплені соціально-економічними, техніко-технологічними й
управлінсько-організаційними умовами та спрямовані на досягнення високих
й навіть інноваційних результатів праці у поточному та довгостроковому
періодах. Тобто можемо стверджувати, що кадровий потенціал виступає
провідною рушійною силою розвитку підприємства, підвищення його ролі та
рівня конкурентоспроможності на ринку та покращення соціального
17

забезпечення потреб населення у якісних товарах та послугах. До того ж,
саме кадровий потенціал є тією «подушкою», яка дозволить підприємству
вистояти у будь-яких надскладних кризових умовах (якщо це звичайно не
пов'язано із загрозою людського життя та фізичним руйнуванням
виробничих потужностей та приміщень підприємства через обстріли,
окупацію тощо, з чим зіткнулася певна частка підприємств прикордонних
територій України) та не лише максимально швидко адаптуватися до
постійних зовнішніх змін, а й використати їх на користь для всебічного
розвитку підприємства.
При цьому, для того, щоб максимально збільшити кадровий потенціал
підприємства керівництво та фахівці його кадрової служби (відділ кадрів,
менеджер по персоналу, менеджер з підбору персоналу, відділ розвитку
персоналу тощо) мають розробити відповідну стратегію, ключовими
індикаторами в якої мають виступати (рис. 1.1):
1) вік працівників – керівництво має досягти балансу між
тенденціями омолодження персоналу та збереження найбільш професійно
досвідчених працівників. При цьому мають запроваджуватися дієві програми
як для підвищення рівня зацікавленості молоді до праці на підприємстві та
мотивації їх до безперервного розвитку, так і мотиваційні програми передачі
практичного багаторічного досвіду від працівників, що багато років
пропрацювали на підприємстві до молодого покоління працівників. Кожна
заміна працівника у віці на молоду особу має бути дуже ретельно
прорахованою, обґрунтованою та доведена економічна й соціальна
доцільність такого кроку. Тут також слід порівнювати два значення – що
втратить підприємство через звільнення працівника у віці і що отримає
підприємство через прийом молодого працівника, який потенціал його
корисної віддачі у майбутньому [5; 6; 12]. У погранічних ситуаціях мають
бути прийнятими компромісні рішення, коли досвідченого працівника
переводять на іншу роботу, наприклад, до учбового комбінату, або
аналогічного відділу, діяльність якого спрямована на підвищення кадрового
18

потенціалу підприємства через реалізацію процедур професійного та
особистісного розвитку персоналу, посилення талантів;

Вік працівників

Рівень і якість освіти працівників

Ділові якості працівників

Рівень мотивації працівників

Рисунок 1.1 – Ключові індикатори розміру кадрового потенціалу
суб'єкта господарювання

2) рівень та якість освіти, що гарантують певний рівень hard skills – за
цим індикатором дуже важливо аналізувати не лише рівень отриманої
працівником або претендентом на вакантну посаду освіти, а й ще два
показника – національний та світовий рейтинг закладу вищої освіти та рівень
акредитації й прогресивності освітньої програми, про закінчення та навчання
на яких свідчить диплом про вищу освіту. При цьому ключовим показником
визначення мають стати ті ключові вміння, навички та практичні результати
навчання, які надає дана конкретна освітня програма [10; 35; 50]. Важливим
додатковим критерієм оцінки та підтвердженням попереднього критерію тут
може виступити ступінь затребуваності випускників освітньої програми на
ринку праці регіону, країни та світу й їх професійний кар’єрний шлях,
інформація про що у онлайн режимі має бути широко представленою на
офіційному сайті випускової кафедри та/або університету;
Ключові індикатори розміру кадрового
потенціалу суб'єкта господарювання
19

3) ділові якості працівника або soft skills – за твердженням керівників
найбільш успішних на українському ринку компаній [8; 24; 49; 54] за
сьогоднішніх умов розвитку ринку soft skills являються більш важливими ніж
hard skills, так як знання за будь-якою професією можна отримати за кілька
місяців або років безпосередньо через навчання та закріплення на практиці
набутих навичок, тоді як вміння командної роботи, емпатія, дипломатія,
партнерство або лідерські якості виховати чи розвинути практично
неможливо, вони або є в людини від народження, або їх немає. Саме тому
при відборі кандидатів на вакантні посади слід дуже ретельно перевіряти
наявні у претендентів soft skills та особливу увагу звертати на ті з них,
наявність яких має забезпечити конкурентні переваги підприємству вже
сьогодні, на найближчу та віддалену часову перспективу;
4) рівень мотивації працівників – від того, наскільки працівник буде
мотивованим на високопрофесійну та інтелектуальну працю, значною мірою
буде залежати результативність діяльності трудового колективу де він
працює та підприємства в цілому. При цьому слід враховувати той факт, що
рівень мотивації працівника до праці залежить від багатьох факторів, і не
лише від розміру матеріальної винагороди [13; 31; 46; 59]. Тут важливу роль
має відіграти менеджер по персоналу, який має різними методами,
здебільшого психологічними, встановити той важіль, який є найбільш
значущім для конкретного працівника, а спектр таких важелів є дуже
широким – від кар’єрного зростання, перебування на дошці пошани та
отримання грамоти певного рівня за конкретні заслуги і до можливості
професійного й особистісного розвитку на безперервній основі, у тому числі
отримання можливостей перебування у зарубіжних відрядженнях на
стажуванні та підвищенні кваліфікації.
Лише максимальна увага на значеннях перелічених індикаторів для
кожного працівника та їх динаміку у часі дозволить забезпечити суб'єкту
господарювання максимальну перевагу над своїми найбільшими
конкурентами в країні, що стане умовою стабільності на перспективу.
20

1.2. Фактори впливу на кадровий потенціал суб'єкта
господарювання

Кадровий потенціал не є якоюсь незмінною чи константою для
конкретного суб'єкта господарювання, так як він постійно знаходиться у
процесі змін. Ці зміни можуть бути як позитивного, так і негативного
характеру, так як на підприємстві постійно відбуваються процеси руху
персоналу, його професійного розвитку та навчання. Тобто кадровий
потенціал є дуже активною субстанцією і точно спрогнозувати тенденції його
розвитку навіть у короткому часовому відрізку досить складно через
важкість, або навіть неможливість моделювання змін всіх тих змінних, які
тим чи іншим чином впливають на його розмір [60]. При цьому ці змінні
носять як внутрішній характер, який здебільшого є скритим від керівництва
підприємства (наприклад, ставлення до праці або власного розвитку, бажання
або небажання кар’єрного зростання, проблеми зі здоров’ям або проблеми в
родині тощо), так і зовнішній, не пов'язаний з людиною або даним
підприємством (наприклад, переманювання конкурентами важливого
працівника за більший рівень оплати праці, низький рівень знань
випускників закладів вищої освіти регіону тощо) і завчасно встановити та
прорахувати який практично неможливо.
Фахівці виокремлюють низку факторів, які найбільшим чином ведуть
до зміни обсягу кадрового потенціалу підприємства [36; 39; 40; 51-53].
Найбільш важливими серед таких факторів слід назвати (рис. 1.2):
1) тенденції руху персоналу – інтенсивність процесів прийому,
вивільнення та внутрішнього переміщення працівників значним чином
визначають та лежить у основі визначення розміру кадрового потенціалу
суб'єкту господарювання у динаміці за ряд років. При цьому встановити яка
тенденція відбулася – позитивна чи негативна, можливо виключно на
підґрунті одночасного паралельного визначення якісних характеристик
персоналу який вивільнився і який було прийнято на підприємство. Бувають
21

такі ситуації, що вивільнення одного ключового фахівця не можна замінити
навіть п’ятьма новими працівниками, так як рівень їх компетентності і через
десять років у сумі не досягне того значення, яке було у вивільненого
професіонала. Тому керівництву потрібно дуже комплексно й глибоко
підходити до оцінювання процесів руху персоналу та відповідним чином
коригувати управлінські рішення щодо формування стратегії по збереженню
найбільш цінних та перспективних для стратегічного розвитку підприємства
працівників та талантів. Особливу увагу при цьому слід зосередити на
тенденціях плинності перспективних працівників;

Тенденції руху та плинності персоналу

Тенденції зміни компетентнісного рівня

Тенденції зміни мотивації працівників до праці

Надані працівнику умови праці та розвитку

Морально-психологічний клімат в колективі

Рисунок 1.2 – Ключові фактори впливу на розмір кадрового потенціалу
суб'єкта господарювання

2) тенденції зміни компетентнісного рівня працівників – професійно-
кваліфікаційний рівень є більш стабільною у часі величиною за умови
відсутності процесів руху персоналу, проте навіть за таких умов
компетентнісний рівень працівників може як зростати через використання
інструменту професійного розвитку, так і дуже швидко знижуватися через
природні безупинні процеси застарівання та знецінювання знань, втрату
Ключові фактори впливу на розмір
кадрового потенціалу підприємства
22

наявних у працівників умінь і навичок через їх незатребуваність у процесі
виробництва та поступове забуття. Інвестування у людський капітал та
запрошення високо компетентних працівників з ринку праці може бути
оправданим лише тоді, коли нові для підприємства знання та навички є
затребуваними у виробничо-господарському процесі і на їх основу буде
створено нову вартість продукту. В усіх інших випадках таке вкладення
коштів буде недоцільним та приведе до чистого збитку. Саме тому, при
обґрунтуванні стратегії формування певного компетентнісного рівня
персоналу із використанням будь-яких інструментів важливо одночасно
робити перевірку на рівень затребуваності тих чи інших навичок та знань у
виробничому, господарському та комерційному процесах загальної системи
управління підприємством;
3) тенденції зміни мотивації працівників до праці – рівень мотивації
працівника до високопродуктивної праці та праці безпосередньо на даному
підприємстві є досить складною категорією, рівень якої визначається цілою
низкою факторів. Серед таких факторів слід виокремити, у першу чергу,
психологічні, які разом із матеріальним забезпеченням визначають
траєкторію трудової поведінки працівника. Менеджеру з персоналу слід дуже
уважно досліджувати й надалі управляти тими факторами, які для кожного
працівника ведуть до зниження або підвищення його рівня мотивації до
праці, формувати ефективне мотиваційне ядро;
4) надані працівнику умови праці та розвитку – кадровий потенціал
працівника, трудового колективу і підприємства в цілому буде значною
мірою залежати від тих умов, які керівництво підприємства створило. Сюди
відносяться і матеріально-технічне забезпечення трудових прийомів праці, і
організація самого процесу праці та організаційна структура управління, і
надані можливості для професійно-кваліфікаційного розвитку працівників та
кар’єрного зростання, і сформований на підприємстві морально-
психологічний клімат в колективі тощо. Від того, наскільки перелічені умови
задовольняють працівників, буде залежати і їх прагнення до
23

високопродуктивної, творчо-креативної та інноваційної праці, і бренд
роботодавця на ринку праці, що буде підставою для зацікавленості у праці на
підприємстві висококонкурентних професіоналів, що ще більше підвищить
та розширить обсяги кадрового потенціалу;
5) морально-психологічний клімат в колективі – цей чинник є одним з
найбільш важливих у забезпеченні нормальних та сприятливих умов праці,
при цьому ініціатива та рушійна сила у цьому випадку йде не від
керівництва, а саме від працівників. Тобто морально-психологічний клімат
формується в середині трудового колективу на основі міжособистісних
відносин, хоча керівництво звичайно має докладати зусиль для підтримки
його у нормальному й комфортному стані. При цьому керівництво має
докладати зусиль до того, щоб максимально уникати будь-яких кризових і
конфліктних ситуацій, які мають стати причиною звільнення тих ключових
працівників, які формують базис кадрового потенціалу підприємства. Для
цього дуже ретельній увазі має підлягати формування неформальних зв’язків
в колективі, а також дуже уважно й всебічно вивчатися ті фактори, що
заважають колективу перетворитися на команду.
Для того, щоб перелічені фактори були максимальним чином
врахованими та почали приносити конкретні результати, фахівці з персоналу
мають здійснювати такі заходи:
забезпечити високий рівень інноваційності всіх систем управління
персоналом, для чого доцільно вивчити провідний світовий досвід у цій
сфері та максимально його адаптувати до українських реалій та умов
діяльності даного суб'єкта господарювання;
індивідуальний підхід до кожного працівника та максимальне
врахування талантів, рис характеру та особистісних характеристик
працівників при прийнятті управлінських рішень щодо підвищення рівня
інноваційності виробничо-господарської діяльності підприємства;
формування стратегії розвитку кадрового потенціалу підприємства на
коротко-та довгострокову перспективу, яка б була націленою на оптимізацію
24

процесів плинності кадрів та підвищення рівня мотивації і лояльності
персоналу до підприємства та його керівництва.
Разом із тим існує цілий комплекс загроз внутрішнього та зовнішнього
характеру, які нажаль не дозволяють підприємству досягти позитивних
тенденцій розвитку кадрового потенціалу, так як обмежують будь-які заходи,
які керівництво запроваджує з метою розвитку кадрового потенціалу. В
якості першої загрози слід назвати високу трудову міграцію українського
населення, яка відбувалася протягом всіх тридцяти років незалежності, проте
в останні роки інтенсивність міграційних потоків набула дуже високих
рівнів. У основі такого руху населення лежали різні причини, проте основні з
них пов'язані з бажанням українців знайти та забезпечити собі кращі умови
життя і праці, отримати вищу освіту європейського зразка бо світового рівня
тощо. Найбільш негативним для майбутнього України моментом був той
факт, що з країни в першу чергу виїжджали молодь та висококваліфіковані
фахівці таких суспільно важливих для країни професій, як лікарі, вчителі,
інженери [57-58]. Окрема категорія українців, яка мігрувала, були науковці,
що сильно підірвало інноваційний потенціал країни.
З початку ж повномасштабних військових дій через напад 24 лютого
2022 р. сусідньої держави-агресора на територію України, в країні різко
активізувалися міграційні потоки, проте тепер основною метою виїзду
населення за межі країни став пошук безпечних умов життя, побіг від
військових дій та щосекундної небезпеки. За дев’ять місяців війни з України
виїхало більше шести млн. жінок з дітьми та багатодітних чоловіків.
Звичайно, що така ситуація не могла сказатися негативно й на демографічний
ситуації в країні та на рівні забезпеченості суб'єктів господарювання
високопрофесійними та компетентними кадрами.
У результаті можемо зробити висновок, що не зважаючи на причини,
які в ті чи інші роки призвели до підвищення інтенсивності міграційних
процесів населення в Україні, спостерігаються негативні процеси руйнівного
впливу на розмір інтелектуального та людського потенціалів країни і
25

кожного окремого її регіону, обсяг кадрового потенціалу суб'єктів
господарювання всіх без виключення видів економічної діяльності в країні.
Більшість галузей економіки країни відчуває кадровий голод, темпи якого
при наявності від’ємних демографічних тенденцій та великих й страшних
втрат населенні через військові дії та постійні ракетні обстріли в країні
подолати у найближчі роки скоріш за все не вдасться, а це негативним чином
позначиться на перспективах розвитку регіональної та національної
економіки. Саме тому на державному рівні мають бути створеними умови та
розробленими конкретні механізми повернення українців на українські землі
після закінчення війни, яка неодмінно закінчиться перемогою України.
В якості другої загрози слід назвати якість та рівень підготовки
випускників всіма видами навчальних закладів країни, які у більшості
випадків не відповідають очікуванням керівників підрозділів, до складу яких
такі випускники поступають на роботу. Причин такої ситуації декілька, а
основними з яких слід назвати: недостатній рівень інвестування у розвиток
матеріально-технічної бази навчальних закладів; застарілість методик
викладання та суттєве відставання тих технологій, яким навчаються
здобувачі в закладах освіти, тим зразкам технологій та новітніх
технологічних рішень, якими вже озброєні суб'єкти господарювання, або які
найближчим часом планується закупити тощо. Звичайно, якщо молода
людина тягнеться до знань, паралельно з навчанням у навчальному закладі
самостійно шукає додаткову інформацію, опановує додаткові навички та
вміння на різного роду вебінарах та курсах, її цінність для працедавця значно
зросте, проте і запит на рівень оплати у такого випускника буде дуже
високим і відповісти йому зможуть або столичні підприємства, або суб'єкти
господарювання зарубіжних країн світу. Тобто як тільки кадровий потенціал
людини зростає, відразу суттєвим чином підвищується ймовірність того, що
на регіональному рівні її затримати буде дуже важко і тут знову з’являється
перша, описана нами, загроза.
Ті ж випускники, які не докладали додаткових зусиль для власного
26

розвитку і за результатами навчання у обраному закладі освіти мають
середній рівень знань за обраною професією, на першому етапі їх
працевлаштування скоріш за все не зможуть здійснити суттєвого
позитивного впливу на кадровий потенціал суб'єкта господарювання. Проте,
на наступних етапах трудової діяльності таких працівників можливі
позитивні зміни завдяки таким заходам, як інвестування у людський капітал з
різних джерел, підвищення мотивації на досягнення високих результатів
праці, прагнення до кар’єрного зростання та підвищення рівня і якості життя
тощо. Саме на цих етапах життєвого циклу працівника суттєвим чином
зростає роль менеджера по персоналу підприємства, який має на основі цілої
системи індикаторів та показників встановити ті інструменти, які дозволять
підвищити та поступово задовольнити потреби кожного працівника таким
чином, щоб рівень його мотивації до високопродуктивної праці та лояльності
до підприємства щорічно зростав.
Третя загроза пов'язана із тим, що не завжди на ринку праці країни
(первинному або вторинному) є присутнім фахівець, який дозволить
суттєвим чином підвищити кадровий потенціал підприємства та посилити
рівень його конкурентоспроможності на ринку. При цьому якщо у
підприємства є потреба у одному такому працівнику, то вийти з ситуації у
більшості випадків можна через не дуже доброчесну процедуру
переманювання фахівця з іншого підприємства шляхом надання йому більш
комфортних умов праці. Проте цей метод точно не буде працювати тоді, коли
підприємство хронічно відчуває таку потребу у багатьох ефективних
працівниках (десятки, сотні…). За таких умов вийти з ситуації можливо
виключно шляхом побудови ефективної взаємодії між закладами вищої
освіти та зацікавленими суб'єктами господарювання, запровадженням
механізму дуальної освіти, коли заклад буде готувати фахівців відповідно до
наявних потреб ринку праці і безпосереднього підприємства. Лише на таких
засадах можливо подолати наявний дисбаланс, що протягом багатьох років
спостерігається та щорічно загострюється на ринку праці.
27

1.3. Теоретичні засади розвитку кадрового потенціалу суб'єкта
господарювання у підприємницькій діяльності

Основою ефективного й раціонального управління кадровим резервом
виступає збалансоване здійснення трьох однаково важливих процесів для
результативного управління персоналом та досягнення стратегічних цілей
діяльності підприємства – оцінювання та моніторинг, використання та
розвиток кадрового потенціалу [44-45; 48; 55]. Професійний підхід фахівців з
персоналу до якісного виконання кожного з трьох процесів дозволить
створити умови для високої мотивації кожного працівника підприємства до
високопродуктивної, творчої та інноваційної праці, що має суттєвим чином
підвищити стійкість підприємства до будь-яких зовнішніх загроз
комерційного характеру та забезпечити високий рівень доходності його
виробничо-господарських операцій.
Розвиток кадрового потенціалу суб'єкта господарювання ґрунтується
на конкретних принципах, які визначаються та встановлюються діючою на
підприємстві системою управління персоналом і які безпосередньо лежать в
основі створення та збільшення обсягу кадрового потенціалу підприємства.
До складу таких принципів слід віднести (рис. 1.3):
1. Принцип системності – незалежно від галузевої приналежності або
розміру підприємства, його кадровий потенціал представляє собою цілісну,
взаємозалежну й динамічну систему, яка включає в себе всі категорії
працівників підприємства з їх знаннями, вміннями, навичками та фактичним
потенціалом їх перспективного розвитку. Саме ця система і визначає
можливий обсяг людського капіталу та можливості для нарощування в
динаміці за ряд років розмір кадрового потенціалу підприємства, наявність
талантів та ступінь їх залучення у виробничо-господарську діяльність
суб'єкта господарювання.
2. Принцип рівних можливостей – кожній людині в країні та кожному
працівнику на конкретному підприємстві надаються рівні можливості для
28

професійного та особистісного розвитку, максимального доведення свого
рівня знань і вмінь, кар’єрного зростання. Проте в силу різних ситуацій, які
обмежують або, навпаки, підтримують людину на шляху до кар’єрного й
професійного зростання, не кожна людина може або хоче скористатися
власними потенційними можливостями. У результаті хтось досягає успіху та
поваги колективу, а хтось так і залишається нікому невідомим.

Принцип системності

Принцип рівних можливостей

Принцип поваги один до одного в трудовому колективі

Принцип правової та соціальної захищеності

Принцип максимізації трудової віддачі

Принцип ефективності управління

Рисунок 1.3 – Принципи, які лежать в основі формування кадрового
потенціалу суб'єкта господарювання

3. Принцип поваги один до одного в трудовому колективі – в
трудовому колективі має бути створеним такий морально-психологічний
клімат, який би його перетворював на команду та максимально враховував би
можливості, потреби та інтереси кожного її учасника. Лише на таких засадах
можливо досягти стабільних тенденцій зростання обсягу кадрового
потенціалу суб'єкта господарювання та підвищення його значущості як
успішного підприємця на ринку.
Принципи, які лежать в основі формування
кадрового потенціалу суб'єкта господарювання
29

4. Принцип правової та соціальної захищеності – під час трудової
діяльності кожна людина має дотримуватися діючих законів, відповідних
правових актів, норм трудового, цивільного та господарського права,
виконувати свої документально закріплені обов’язки. При цьому керівництво
підприємства має створювати найбільш сприятливі умови для праці та
надавати пакет соціального захисту, що у комплексі формує рівень мотивації
працівника до праці на даному підприємстві. Отже, всі учасники трудових
відносин мають бути захищеними діючою системою правової та соціальної
сфер суспільства.
5. Принцип максимізації трудової віддачі – кожен працівник відповідно
до своїх посадових обов’язків має докладати максимум зусиль та
використовувати всі свої потенційні можливості, знання та таланти, щоб
забезпечити підприємству де він працює отримання максимальних
стратегічних переваг серед конкурентів на ринку. У коротко часовому
періоді досягти таких цілей доволі легко, практично без залучення
матеріальних та грошових ресурсів – лише на одних уговорах. Проте для
того, щоб отриманий ефект закріпити та пролонгувати його на тривалий
період часу, керівництво підприємства має підключати грошові важелі
управління, тим самим стимулювати працівників до високих результатів
праці.
6. Принцип ефективності управління – для того, щоб суб'єкт
господарювання зміг досягти проголошеної стратегічної мети, або хоча б
вірно рухатися у її напрямі, мають бути обраними найкращі інструменти,
підходи та методи управління, які будуть спонукати працівників
максимально збільшувати та використовувати власний кадровий потенціал
[22; 31; 45; 51].
Комплексне виконання всіх перелічених принципів дозволить створити
умови для безперервного процесу розвитку кадрового потенціалу
підприємства та створення умов для його максимального використання на
користь суспільства. Загалом принципи розвитку кадрового потенціалу на
30

мікрорівні, що враховують стратегічні аспекти управління суб'єктом
господарювання, у поєднанні з дієвими механізмами формування кадрового
потенціалу, які є у розпорядженні керівництва та менеджерів по персоналу,
дають можливість розробити модель формування та використання кадрового
потенціалу на підприємстві, яка буде адаптованою до конкретних умов
функціонування даного підприємства, особливостей його виробничо-
господарських операцій та умов комерційної діяльності [23].
Реалізований кадровий потенціал суб'єкта господарювання виступає
мірою оцінки нагромадженого обсягу людського капіталу. Дійсно, кадровий
потенціал представляє собою інтегральний показник, що комплексно
характеризує стан здоров’я, наявність талантів, інтелект, творчі здібності,
професіоналізм, рівень і якість освіти, суспільну і громадянську активність,
організованість кожного конкретного працівника. Можна також
стверджувати, що обсяг кадрового потенціалу визначає рівень кадрової
безпеки підприємства, так як лише за умови позитивних тенденцій розвитку
кадрового потенціалу можна прямо та непрямо стверджувати про достатній
рівень лояльності працівників до підприємства, про достатньо високий бренд
даного підприємства як роботодавця у суспільстві. При цьому кадрова
безпека буде забезпеченою серед іншого тим, що високий кадровий
потенціал стане основою для забезпечення таких ознак персоналу, як
маневреність та висока адаптованість до швидкозмінних зовнішніх та
внутрішніх змін, а отже, підприємство підвищить свій рівень
конкурентоспроможності та набуде конкретних конкурентних переваг
порівняно з основними групами його конкурентів на як на регіональному, так
і на національному ринку.
При цьому слід також наголосити на тому факті, що підвищення рівня
професійного та особистісного розвитку працівників через інвестиції у
людський капітал, де основним джерелом виступають кошти підприємства,
де людина працює, підвищують рівень мотивації працівника до
високопродуктивної праці та створюють умови для кар’єрного зростання, що
31

за нормальних умов економічного розвитку підприємства має
супроводжуватися підвищенням рівня оплати праці та розміру соціального
пакету, який такий працівник отримує. Отже, за таких умов, виникає
додаткова й доволі суттєва можливість вкладання вже працівником певної
кількості коштів у інтенсивний власний професійно-кваліфікаційний та
особистісний розвиток, що дозволить суттєвим чином закріпити його
професійно-кар’єрні досягнення та створити фундамент для нових
професійних злетів. Таким чином зростання кадрового потенціалу ініціює ще
більший його імпульс росту, що суттєвим чином оздоровить соціально-
економічну обстановку підприємства та покращить його стан у
підприємницькому середовищі регіону та країни.
Алгоритм управлінських дій, спрямованих на розвиток кадрового
потенціалу суб'єкта господарювання в загальному вигляді може мати таку
послідовність, рис. 1.4.

Визначення потреби в персоналі

Залучення персоналу і його відбір

Запровадження та реалізація системи

безперервного розвитку персоналу

Мотивація персоналу до

високопродуктивної праці

Запровадження дієвої системи оцінювання

та кар’єрного зростання персоналу

Рисунок 1.4 – Алгоритм дій, спрямованих на розвиток кадрового потенціалу
суб'єктів господарювання
32

З метою побудови дієвого механізму розвитку кадрового потенціалу
підприємства його керівництво має досить ґрунтовно підходити до
виконання кожного етапу із запланованого нами алгоритму дій щодо у
напрямі підвищення інтенсивності розвитку кадрового потенціалу суб'єкта
господарювання. Так, на першому етапі мають бути досить об’єктивно
розрахованими реальні потреби виробництва у працівниках і тут важливо
враховувати такі критерії і показники, як:
рівень механізації та автоматизації техніко-технологічних процесів у
виробництві;
можливості залучення інвестицій для підвищення рівня прогресивності
тих технологій, що використовуються на підприємстві;
якість та рівень освіти тих кандидатів на вакантні посади, яких
планується прийняти на підприємство;
можливості суміщення професій працівниками та реакція працівників
на заходи, спрямовані на підвищення рівня продуктивності праці;
здатність та вмотивованість працівників до виконання творчих робіт та
розробки інноваційних проєктів;
рівень мотивації кожного працівника до власного безперервного
професійного та особистісного розвитку;
рівень мотивації кожного працівника до підвищення рівня
продуктивності власної праці тощо.
Дані, отримані на цьому етапі мають постійно переглядатися та
коригуватися залежно від тих внутрішніх та зовнішніх змін, що суттєвим
чином впливають на тенденції зміни кадрового потенціалу підприємства.
Другий етап безпосередньо пов'язаний з пошуком, залученням,
відбором та підбором персоналу. На цьому етапі слід особливу увагу
приділити пошуку та залученню на підприємство талантів у різних сферах –
від організації процесу і до вмінь створювати та реалізовувати інноваційні
проєкти. При цьому важливо не сліпо довіряти документам про освіту, а
різними інструментами та техніками встановити реальний рівень знань та
33

вмінь претендентів на ту чи іншу посаду. Від того, наскільки успішно
вдасться менеджерам по персоналу та по підбору персоналу виявити ці
вміння та навички, тим меншими будуть ті витрати та інвестиції, які мають
здійснити керівники у адаптацію та розвиток персоналу на початковому етапі
працевлаштування персоналу. Звичайно, що на наступних етапах життєвого
циклу працівника на даному підприємстві досягти прогресу у рівні
результативності праці скоріш за все буде неможливо без додаткових
інвестицій у людський капітал, проте дуже важливо, щоб людина, яку
приймають на підприємство вже мала потужний багаж знань. Саме за таких
умов можливо побудувати конкурентоспроможне підприємство, що особливо
важливим є за сучасних кризових умов розвитку підприємницького
середовища в Україні.
Третій етап має бути присвяченим запровадженню та реалізації
системи безперервного розвитку персоналу. При цьому дуже важливо за
результатами глибоких аналітичних досліджень обґрунтувати доцільність
побудови всередині підприємства відділу, який би займався організацією та
проведенням всіх можливих видів професійного розвитку персоналу. У
більшості випадків з економічної точки зору така побудова є недоречною,
тоді слід на тих же засадах здійснити пошук тих навчальних центрів, де для
кожної категорії персоналу можна буде здійснити найбільш ефективно
процедуру професійного розвитку. На цьому етапі слід чітко розуміти, що не
стільки важливо які методи та інструменті професійного розвитку будуть
обраними, важливо те, що ці процедури мають здійснюватися на
безперервній основі. Особливо це стосується тих працівників, що відносяться
до категорії «таланти».
Четвертий етап присвячено створенню дієвої системи мотивації
персоналу до високопродуктивної праці. Для того, щоб вдалося на практиці
реалізувати цю мету, менеджери по персоналу мають на основі глибокого
психоемоційного аналізу визначити ті важелі, які окремо для кожного
працівника відіграють вирішальну роль у побудові мотиваційного ядра. Не
34

завжди це буде саме матеріальна винагорода. Тому дуже важливо встановити
ключові мотиваційні важелі, які є актуальними для кожного працівника,
безпосередньо впливати на них та у режимі моніторингу відслідковувати
результативність кожного заходу та в оперативному режимі коригувати
подальші управлінські рішення.
І останнім, п’ятим, етапом має виступати запровадження дієвої системи
оцінювання та кар’єрного зростання персоналу. Цьому етапу має бути
приділено фахівцями з управління персоналом максимум уваги, так як за
результатами оцінювання мають прийматися всі управлінські рішення
стосовно того, які важелі мотивації є більш дієвими для конкретного
працівника, які заходи підвищення кваліфікації та які їх обсяги необхідні для
підвищення рівня продуктивності праці кожному працівнику, яких
працівників слід шукати на ринку праці для того, щоб подолати кадровий
голод на підприємстві та суттєвим чином підвищити рівень кадрового
потенціалу.
Якісне виконання кожного етапу запропонованого алгоритму
дозволить керівництву підприємства набути реальних важелів впливу на
обсяг та розмір кадрового потенціалу та сформувати умови для суттєвого
підвищення конкурентоспроможності на ринку.

35

РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «ІНТЕХ-ПРО»

2.1. Аналіз чисельності складу і руху робочої сили ТОВ «ІНТЕХ-
ПРО»

Склад персоналу ТОВ «ІНТЕХ-ПРО» за категоріями працівників
протягом 2019-2021 рр. наведено в табл. 2.1.

Таблиця 2.1 – Склад персоналу за категоріями
2019 р. 2020 р. 2021 р.
Показники
осіб % осіб % осіб %
Облікова чисельність
працівників, осіб, у 103 100 94 100 169 100
т.ч.:
– чоловіків 77 74,7 66 70,2 126 74,5
– жінок 26 25,2 28 29,7 43 25,4
Керівники 2 1,9 2 2,1 2 1,2
Менеджери з продажу 7 6,7 7 7,4 12 7,1
Бухгалтерія 5 4,8 5 5,3 6 3,5
Відділ постачання 2 1,9 2 2,1 2 1,1
Відділ збуту 5 4,8 5 5,3 7 4,1
Відділ реклами 1 0,9 1 1,1 1 0,5
Склад 2 1,9 2 2,1 3 1,7
Допоміжні працівники
2 1,9 2 2,1 4 2,3
(водії, прибиральники)
Виробничий персонал 77 74,7 68 72,3 132 78,1

36

Як свідчать дані табл. 2.1 найбільша чисельність персоналу
спостерігалась у 2021 р., що складало 169 осіб (тобто 100%), та порівняно з
2020 р. – на 75 осіб більше. Збільшення чисельності персоналу підприємства
ТОВ «ІНТЕХ-ПРО» зумовлено збільшенням чисельності клієнтів та обсягами
продажів, що спричинило збільшення фонду оплати праці робітників та
неможливістю існуючих працівників обробляти всі замовлення.
На підприємстві працюють головним чином чоловіки, що зумовлено
специфікою підприємства, яке спеціалізується на прямих продажах та
необхідністю отримання технічної освіти. Частка чоловіків у загальному
складі спеціалістів підприємства становить: у 2019 р. – 74,8%; 2020 р. –
70,2%; 2021 р. – 74,6%. З табл. 2.1 видно, що частка жінок становить у
2019 р. – 25,2%; у 2020 р. – 29,8% та у 2021 р. – 25,4%. Таким чином, ми
бачимо, що частка чоловіків кількісно зростає, а питома вага жінок у 2020 р.
була вище на 4% ніж у 2019 та 2021 рр.
Аналізуючи склад персоналу за спеціальностями, можна дійти
висновку, що чисельність керівників, працівників відділу постачання та
відділу реклами залишалась незмінною. Ми бачимо, що збільшилась
чисельність менеджерів з продажу у 2021 р. на 5 осіб у порівнянні з
минулими роками, що пояснюється тим, що саме менеджери співпрацюють з
клієнтами, укладають угоди та виконують плани з продажів. Зросла
чисельність працюючих і у відділі збуту на 2 особи у 2021 р. Незначні
зростання чисельності персоналу спостерігаються в бухгалтерії та на складі
на 1 особу у 2021 р., а чисельність допоміжного персоналу зросла на 2 особи
у 2021 р. Чисельність виробничого персоналу складає: 2019 р. – 77 осіб або
74,8%, 2020 р. – 68 осіб або 72,3%, 2021 р. – 132 особи або 78,1%.
Чисельність виробничого персоналу к 2021 р. збільшилася на 5%, що у
першу чергу свідчить про стабільний розвиток підприємства, та зростання
виробничих потужностей. Для більш детального аналізу розглянемо
абсолютні і відносні відхилення складу персоналу, що наведено у табл. 2.2.

37

Таблиця 2.2 – Відхилення у складі персоналу ТОВ «ІНТЕХ-ПРО»
Абсолютне відхилення, осіб Відносне відхилення, %
Показники 2020/ 2021/ 2021/ 2020/ 2021/ 2021/
2019 рр. 2020 рр. 2019 рр. 2019 рр. 2020 рр. 2019 рр.
Облікова
чисельність -9 75 66 -8,7 79,8 64,1
працівників
У тому складі:
– чоловіків -11 60 49 -14,3 90,9 63,6
– жінок 2 15 17 7,7 53,6 65,4
Менеджери з
- 5 5 - 5,3 4,9
продажу
Бухгалтерія,
- 1 1 - 1,1 0,9
осіб
Відділ збуту,
- 2 2 - 2,1 1,9
осіб
Склад - 1 1 - 1,1 0,9
Допоміжні
працівники
- 2 2 - 2,1 1,9
(водії,
прибиральники)
Виробничий
-9 64 55 -2,5 5,8 3,3
персонал

Отже, у 2020 р. порівняно з 2019 р. чисельність працівників
зменшилась на 9 осіб або на 8,7%; у 2021 р. порівняно з 2020 р. чисельність
працівників збільшилась на 75 осіб або 79,8%; у 2021 р. порівняно з 2019 р. –
на 66 осіб або на 64,1%. При цьому динаміка чисельності персоналу осіб
чоловічої статі: у 2020 р. порівняно з 2019 р. – зменшилась на 11 осіб або
14,3%; у 2021 р. порівняно з 2020 р. – збільшилась на 60 осіб або 90,9%; у
2021 р. порівняно з 2019 р. – збільшилась на 49 осіб або 63,6%. Частка жінок
збільшилась відповідно: у 2020 р. порівняно з 2019 р. – на 2 особи або 7,7%; у
2021 р. порівняно з 2020 р. – на 15 осіб або 53,6%; у 2021 р. порівняно з
2019 р. – на 17 осіб або 65,4%.
38

Відстежуючи динаміку чисельності персоналу підприємства, можна
стверджувати, що всі працівники поділяються на постійних, як керівники,
бухгалтерія та співробітники складу, та постійно-перемінного складу, як
менеджери по продажам. Чисельність робітників відділу постачання була
незмінною протягом всього періоду дослідження. Чисельність менеджерів
зростала найбільшими темпами: у 2020 р. на 5,3%, у 2021 р. – ще на 4,9%. Ці
процеси пов’язані зі стійкою тенденцією збільшення обсягів реалізації,
територіального покриття та залучення нових перспективних клієнтів і
освоєння нових ринків збуту.
Чисельність персоналу підприємства ТОВ «ІНТЕХ-ПРО» у 2020 р.
спочатку знизилася на 9 осіб, а потім у 2021 р. значно зросла. Це говорить
про те, що підприємство значно збільшило обсяги виробництва у 2021 р., а
також збільшився попит на продукцію підприємства, це зумовило збільшення
кількості клієнтів та розширення самого підприємства.

2.2. Аналіз руху робочої сили

Показники руху робочої сили на ТОВ «ІНТЕХ-ПРО», а саме облікова
чисельність штатних працівників на початок року, на кінець року,
середньооблікова чисельність персоналу, а також чисельність прийнятих та
звільнених працівників наведені в табл. 2.3.

Таблиця 2.3 – Показники руху робочої сили
Показники 2019 р. 2020 р. 2021 р.
Численність персоналу на початок року, осіб 103 94 169
Прийнято, осіб 5 80 42
Звільнено, осіб, у т.ч.: 14 5 8
- за власним бажанням 14 5 8
Чисельність штату на кінець року, осіб 94 169 203
Середньооблікова численність, осіб 99 132 186
Чисельність робітників, які працюють весь
93 94 169
рік, осіб
39

Як свідчать дані, наведені в табл. 2.3, найбільший обіг по прийому
відбувався у 2020 р. і дорівнював 80 осіб, у 2019 р. – 5 осіб, і у 2021 р. –
42 особи. Найбільший обіг з вибуття відбувався у 2019 р. – 14 осіб,
найменший у 2020 р. – 5 осіб, у 2021 р. – 8 осіб. Всі звільнення відбулися за
причинами, пов’язаними із власним бажанням, рис. 2.1.

80
70
60
50
40
30
20
10
0
2019 2020 2021
Прийнято, осіб Звільнено, осіб

Рисунок 2.1 – Динаміка чисельності звільнених ТОВ «ІНТЕХ-ПРО»

Як бачимо з рис. 2.1 показник прийнятих осіб у 2019 р. складає 7%, а
звільнених – 13%. Проте, у 2020 р. цей же показник прийнятих осіб
збільшився до 80%, а показник звільнених осіб зменшилось до 6%, та у
2021 р. – показник прийнятих осіб склав 41%, а звільнених – 9%. Всі заяви
про звільнення були написані за власним бажанням робітників.
Робоча сила підприємств постійно перебуває у русі, тому поряд з
вивченням чисельності і складу персоналу потрібно проводити аналіз зміни
чисельності працівників. Для характеристики руху робочої сили необхідно
розрахувати та проаналізувати динаміку таких показників:
1. Коефіцієнт обороту з прийому:
О
К = п
пр , (2.1)
Чоб
де Оп – чисельність прийнятих працівників, осіб;
40

Чоб – середньооблікова чисельність працівників, осіб.

2. Коефіцієнт обороту з вибуття:
О
Кзв =
з , (2.2)
Чоб
де Оз – чисельність звільнених за власним бажанням працівників, осіб.

3. Коефіцієнт сталості складу персоналу підприємства:
Чпр1р
Кстал = , (2.3)
Чоб
де Чпр1р – чисельність працівників, які працювали цілий рік, або протягом
визначеного періоду, осіб.

4. Коефіцієнт заміщення робочої сили на підприємстві:
Чпр
Кзам = , (2.4)
Чзв
де Чпр – чисельність прийнятих працівників, осіб.

Результати розрахунку зазначених показників наведено у табл. 2.4.
Як свідчать значення показників, розрахованих у табл. 2.4, є чітка
тенденція збільшення чисельності прийнятого персоналу і можна говорити
про забезпечення персоналом підприємства. Згідно із значенням коефіцієнтів
з прийому і вибуття, найбільше робітників було прийнято у 2020 р.,
найменше працівників було звільнено у 2020 р. – 5 осіб. Коефіцієнт обороту з
вибуття зменшується щорічно, що пояснюється тим, що у робітників є
бажання працювати на підприємстві і вони можуть будувати перспективи
свого кар’єрного розвитку, рис. 2.2.

Таблиця 2.4 – Аналіз руху робочої сили
Показники 2019 р. 2020 р. 2021 р.
Коефіцієнт обороту з прийому, Кпр, % 0,05 0,60 0,20
Коефіцієнт обороту з вибуття, Кзв,% 0,10 0,04 0,04
Коефіцієнт сталості, Кстал, % 0,90 0,70 0,90
Коефіцієнт заміщення, Кзам, % 0,40 1,60 5,30
41

Коефіцієнт стабільності кадрів, що відображає рівень оплати праці,
задоволеність робітників умовами праці, трудовими й соціальними пільгами,
у 2019 р. та 2021 р. дорівнює 0,90, а у 2020 р. відповідно – 0,70. Коефіцієнт
заміщення тільки у 2019 р. становить менше одиниці, що пояснюється
недоліком робітників, викликаним структурними змінами на підприємстві.
Починаючи з наступного 2020 р. ситуація стабілізувалась, а отже чисельність
прийнятих перевищує чисельність звільнених, що зумовлено збільшенням
чисельності робочих місць і розширенням підприємства та його стабільним
розвитком.

1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
2 019р. 2 020р. 2 021р.
Kоефіцієнт обороту з прийому, % Kоефіцієнт обороту з вибуття, %
Kоефіцієнт сталості, % Kоефіцієнт заміщення, %
Рисунок 2.2 – Динаміка показників руху робочої сили ТОВ «ІНТЕХ-ПРО»

Для аналізу плинності кадрів використовується коефіцієнт плинності
кадрів через відношення зайвого оберту персоналу до значення
середньооблікової чисельності персоналу підприємства.
Розрахуємо значення даного показника для умов у 2019 р.:
14
Кпл = = 0,14.
99
Розрахуємо значення даного показника для умов у 2020 р.:
5
Кпл = = 0,04.
132
Розрахуємо значення даного показника для умов у 2021 р.:
8
Кпл = = 0,04.
186

42

Найбільший коефіцієнт плинності кадрів спостерігався у 2019 р. і
дорівнював 0,14, або 14%. У 2020 р., як і у 2021 р. він значно зменшився і
склав 0,04, або 4%. Подібне різке зменшення пояснюється бажанням
робітників працювати на підприємстві, удосконаленню мотиваційних
програм та покращенням соціальних умов праці.
Плинність кадрів є окремим об'єктом дослідження, оскільки це –
основний резерв підвищення продуктивності праці та зростання кадрового
потенціалу. Для того, щоб передбачити заходи, спрямовані на скорочення
плинності й закріплення кадрів, необхідно виявити причини звільнення
персоналу. Ці дані можна отримати, провівши соціологічні дослідження.
Найдоцільнішим є аналіз показників руху кадрів у динаміці років, що
свідчить про здійснення підприємством заходів та їх ефективність. За
результатами оцінювання ступеня стабільності та плинності кадрів
установлюють причини плинності й розробляють заходи щодо її скорочення.
Рівень плинності, який дорівнює 3-5%, вважають нормальним, оскільки
ця величина відповідає природному оновленню персоналу. Тобто, ситуація
плинності кадрів на ТОВ «ІНТЕХ-ПРО» можна вважати стабільною.

2.3. Аналіз вікового, освітнього і кваліфікаційного складу кадрів

Аналіз вікового і освітнього складу кадрів доцільно проводити
роздільно по керівниках, фахівцях, службовцях і робітниках. Аналіз складу
апарату управління передбачає групування працівників за функціями
управління і групами посад. Дані для аналізу складу кадрів ТОВ «ІНТЕХ-
ПРО» приведено у табл. 2.5.
За даними табл. 2.5 можна зробити висновки, що у 2019 р. чисельність
працюючих у віці 15-35 років склала 87,4%, у 2020 р. – 93,6%, у 2021 р. –
81,1%. Працівники у віці 35-50 років займають незначну частку: у 2019 р. –
12,6%, у 2020 р. – 6,4%, у 2021 р. – 19%, наглядно динаміка відображена на
рис. 2.2. Працівників старше 50 років на підприємстві немає, що
43

характеризує привабливість підприємства для співробітників.

Таблиця 2.5 – Віковий і освітній склад персоналу ТОВ «ІНТЕХ-ПРО»
Показники 2019 р. 2020 р. 2021 р.
Всього працівників, осіб, у тому числі: 103 94 169
- чоловіків 77 66 126
- жінок 26 28 43
за віком
- 15-28 років 38 36 66
- 28-35 років 52 52 71
- 35-50 років 13 6 32
Працівники, які мають вищу освіту за
освітніми рівнями:
- неповна та базова вища освіта 26 24 40
- повна вища освіта 35 36 48
- без вищої освіти 42 34 81

На підприємстві значну питому вагу займають працівники без вищої
освіти, що зумовлено специфікою діяльності підприємства, неповну вищу
освіту мають працівники: у 2019 р. – 26 осіб, у 2020 р. – 24 особи, у 2021 р. –
40 осіб, а чисельність осіб з повною вищою освітою складає: у 2019 р. –
35 осіб, у 2020 р. – 36, та у 2021 р. – 48 осіб. Дані наведені на рис. 2.3. Але
також можемо спостерігати, що кількість висококваліфікованих працівників
зберігається на постійному рівні і має незначні відхилення у межах 1%.
З рис. 2.3 бачимо, що значна частина персоналу у віці до 35 років –
88%, це говорить про те, що керівництво ТОВ «ІНТЕХ-ПРО» при прийому на
роботу віддає перевагу молодим спеціалістам.
У зв’язку зі специфікою підприємства чисельність осіб, яка має
середню технічну освіту складає 65% від чисельності всього персоналу – це
робітники на виробництві. Вищу освіту мають всі робітники
адміністративно-управлінського персоналу (АУП), це є 35%.
Для більш детального аналізу проаналізуємо абсолютні і відносні
відхилення якісного складу персоналу в динаміці, табл. 2.6.
44

2021
2020
2019
0 10 20 30 40 50 60 70 80
- 35-50 років - 28-35 років - 15-28 років

Рисунок 2.3 – Вікова структура персоналу підприємства ТОВ «ІНТЕХ-ПРО»

Чисельність працівників за віковими характеристиками зазнала
наступних змін: наймолодших (15-28 років) у 2020 р. стало на 2 особи менше
порівняно з 2019 р., або на 5,3%; у 2021 р. порівняно з 2020 р. – на 30 осіб їх
чисельність збільшилась, що становило 83,3%; у 2021 р. порівняно з 2019 р. –
їх чисельність збільшилась на 28 осіб, або на 73,7%.

Таблиця 2.6 – Вікова і освітня структура працівників ТОВ «ІНТЕХ-ПРО»
Абсолютне відхилення, осіб Відносне відхилення, %
Показники 2020/ 2021/ 2021/ 2020/ 2021/ 2021/
2019 рр. 2020 рр. 2019 рр. 2019 рр. 2020 рр. 2019 рр.
Облікова чисель-
-9 75 66 -8,7 79,8 64,1
ність працівників
У тому числі:
- чоловіків -11 60 49 -14,3 90,9 63,6
- жінок 2 15 17 7,7 53,6 65,4
Чисельність у віці:
- 15-28 -2 30 28 -5,3 83,3 73,7
- 28-35 0 19 19 0 36,5 36,5
- 35-50 -7 26 19 -53,8 433,3 146,2
Чисельність праців-
ників, які закінчили
заклади освіти:
- І-ІІ рівнів акр. -2 16 14 -7,7 66,7 53,8
- ІІІ-ІV рівнів акр. 1 12 13 2,9 33,3 37,1
- без вищої освіти -8 47 39 -19,0 138,2 92,9
45

У складі працівників від 28 до 35 років спостерігається така тенденція:
у 2020 р. порівняно з 2019 р. їх чисельність була незмінною; у 2021 р.
порівняно з 2020 р. – збільшилась на 19 осіб, або 36,5%, як і у порівнянні з
2019 р. А у складі працівників від 35 до 50 років: у 2020 р. порівняно з 2019
р. спостерігалося зменшення чисельності працівників на 7 осіб, або на 53,8%;
у 2021 р. порівняно з 2020 р. спостерігалося найбільше зростання чисельності
працівників – 26 осіб, або 433,3%; у 2021 р. порівняно з 2019 р. – на 19 осіб,
або 146,2%.
Якщо розглянути динаміку працівників за освітніми рівнями, то можна
зазначити, що у 2021 р. спостерігалося найбільше зростання чисельності
працівників без вищої освіти, що зумовлено специфікою діяльності: у 2020 р.
порівняно з 2019 р. їх чисельність зменшилась на 8 осіб, або на 19%; у
2021 р. порівняно з 2020 р. – на 47 осіб, або на 138,2%; у 2021 р. порівняно з
2019 р. – на 39, або 92,9%. Динаміка чисельності працівників із
середньотехнічною освітою змінювалась наступним чином: у 2020 р.
порівняно з 2019 р. – на 2 особи їх стало менше, або 7,7%; у 2021 р.
порівняно з 2020 р. їх чисельність збільшилася на 16 осіб, або 66,7%; у
2021 р. порівняно з 2019 р. – на 14 осіб, або 53,8%, що свідчить про
збільшення даного показника. Чисельність співробітників із вищою освітою
суттєво змінювалась: у 2020 р. порівняно з 2019 р. збільшилась на 1 особу,
або на 2,9%; у 2021 р. порівняно з 2020 р. – на 12 осіб, або на 33,3%, що
пов’язано із закінченням освіти деякими працівниками і прийомом нових; у
2021 р. порівняно з 2019 р. – на 13 осіб збільшилась, або на 37,1%, що
свідчить про збільшення висококваліфікованих працівників підприємства.
Роль і значення трудових показників необхідно розглядати з двох
сторін – економічної і соціальної. Економічний аспект полягає у тому, що
зміна абсолютних і відносних значень трудових показників безпосередньо
впливає на кінцеві результати роботи підприємства, а саме на обсяг
виробництва, собівартість, прибуток і рентабельність. Соціальне значення
трудових показників визначається їх впливом на мотивацію праці, рівень
46

зацікавленості працівників у підвищенні ефективності праці, їх соціальний
захист. Крім цього, трудові показники тісно пов’язані іншими оцінними
показниками, зокрема товарної продукції, собівартості, вартості основних
виробничих фондів, прибутку тощо.
Отже, проаналізуємо наступні показники:
- коефіцієнт використання кваліфікації робочої сили визначається за
формулою:
ΣРп⋅Чрі
Кик = , (2.5)
ΣРр⋅Оі
де Рп – тарифній розряд робітників;
Рр – тарифній розряд робіт;
Чрі – чисельність робітників і-го розряду, осіб;
Оі – обсяги робіт, що виконуються по кожному і-му розряду, нормо-год.

Чисельність робітників, які мають підвищити кваліфікацію, може бути
визначена за формулою:
ΔЧр = (Рр − Рп) ⋅ Чр, (2.6)
де Рр – середній розряд робіт;
Рп – середній розряд робітників;
Чр– чисельність робітників на підприємстві, осіб.

Середній розряд робочих визначається за формулою:
К −К
Р = Р п ������
п (2.7)
К������������,������
де Кп – середній тарифний коефіцієнт робітників;
Р������– найменше значення розряду для одержаного середнього тарифного
коефіцієнта робітників;
К������������– відповідно менший і більший тарифні коефіцієнти щодо
середнього тарифного коефіцієнта робітників.

47

ΣРі⋅Чр
Кп = . (2.8)
ΣЧр

На основі даних, приведених в табл. 2.7 визначимо середні розряди
робіт і працівників.
Середній тарифний коефіцієнт робіт:
2019 1,27 ⋅ 31680 + 1,44 ⋅ 44352 + 1,62 ⋅ 10560 + 1,83 ⋅ 4224
Кробіт = = 1,42;
90816
2020 1,27 ⋅ 25344 + 1,44 ⋅ 38016 + 1,62 ⋅ 10560 + 1,83 ⋅ 2112
Кробіт = = 1,419;
76032
2021 1,27 ⋅ 59136 + 1,44 ⋅ 71808 + 1,62 ⋅ 19008 + 1,83 ⋅ 6336
Кробіт = = 1,413.
156288

Таблиця 2.7 – Початкові дані для визначення середніх розрядів
Показники Розряд Всього
3 4 5 6
Тарифний коефіцієнт 1,27 1,44 1,62 1,83 -
2019 р.
Обсяг робіт, нормо-год. 31680 44352 10560 4224 90816
Чисельність робітників, осіб 15 21 5 2 43
2020 р.
Обсяг робіт, нормо-год. 25344 38016 10560 2112 76032
Чисельність робітників, осіб 12 18 5 1 36
2021 р.
Обсяг робіт, нормо-год. 59136 71808 19008 6336 156288
Чисельність робітників, осіб 28 34 9 3 74

2. Середній розряд робіт:
2019 1,42−1,27
Рробіт = 3 + = 3,429;
1,62−1,27
2020 1,419 − 1,27
Рробіт = 3 + = 3,426;
1,62 − 1,27
2021 1,413 − 1,27
Рробіт = 3 + = 3,409.
1,62 − 1,27
3. Середній тарифний коефіцієнт робітників:
2019 1,27 ⋅ 15 + 1,44 ⋅ 21 + 1,62 ⋅ 5 + 1,83 ⋅ 1
Кробіт = = 1,419;
43
2020 1,27 ⋅ 12 + 1,44 ⋅ 18 + 1,62 ⋅ 5 + 1,83 ⋅ 1
Кробіт = = 1,419;
36
2021 1,27 ⋅ 28 + 1,44 ⋅ 34 + 1,62 ⋅ 9 + 1,83 ⋅ 3
Кробіт = = 1,413.
74
48

4. Середній розряд робітників:
2019 1,419 − 1,27
Рробіт = 3 + = 3,426;
1,62 − 1,27
2020 1,419 − 1,27
Рробіт = 3 + = 3,426;
1,62 − 1,27
2021 1,413 − 1,27
Рробіт = 3 + = 3,409.
1,62 − 1,27
5. Чисельність робітників, яким необхідно підвищити кваліфікацію:
ΔЧ2019 = (3,429 − 3,426) ⋅ 43 = 1 осіб.
ΔЧ2020 = (3,426 − 3,426) ⋅ 36 = 0 осіб.
ΔЧ2021 = (3,409 − 3,409) ⋅ 74 = 0 осіб.
Результати аналізу наведені у табл. 2.8.

Таблиця 2.8 – Показники професійно-кваліфікаційного рівня робітників
ТОВ «ІНТЕХ-ПРО»
Показник 2019 р. 2020 р. 2021 р.
Середній тарифний робіт робітників робіт робітників робіт робітників
розряд 3,429 3,426 3,426 3,426 3,409 3,409
Чисельність робітників,
які потребують
1 0 0
підвищення
кваліфікації, осіб

На підприємстві ТОВ «ІНТЕХ-ПРО» у 2019 р. чисельність працівників
яким необхідно було підвищити рівень кваліфікації дорівнювала 1 особі. А у
2020 та 2021 рр. на підприємстві всі працівники були достатньо
кваліфікованими. Це говорить про ефективну роботу відділу кадрів, та
прийом високо кваліфікованих робітників у штат підприємства.

2.4. Аналіз мотивації трудової поведінки працівників
ТОВ «ІНТЕХ-ПРО»

На підприємстві діє певна мотиваційна система, яка включає
матеріальні і нематеріальні стимули до праці. В даний час на ТОВ важливе
49

місце мають саме заходи матеріального заохочення як умова забезпечення
нормальної життєдіяльності працівників. Їх дієвість реалізується через
грошові і матеріальні виплати, різні види винагород, доплати, надбавки та
премії. Всі вище перераховані заходи є певним інструментом для мотивації
працівників ТОВ «ІНТЕХ-ПРО», але необхідно виявити глибокі мотиваційні
потреби персоналу з єдиною метою – налагодити у подальшому систему
стимулювання, яка направлена на задоволення виявлених мотиваційних
потреб працівників.
На підприємстві ТОВ «ІНТЕХ-ПРО» запропонована факторна модель
мотивації Ш. Річі-Мартина (рис. 2.4), яка буде здійснена протягом чотирьох
тижнів (на початку досліджуваного періоду, через два тижні та на 4 тижні), з
метою виявлення мотиваційних потреб кожного опитаного співробітника,
удосконалення системи матеріальної та моральної мотивації для досягнення
цілей підприємства. В якості об’єкта оцінювання є мотиваційний потенціал
підприємства (адміністративно-управлінський персонал).

Факторна модель мотивації
Річі-Мартина
Етапи визначення мотиваційного Мета – визначення мотиваційного
потенціалу: потенціалу на підприємстві
1) виявлення мотиваційних потреб - налагодження системи
працівників; стимулювання;
2) ступінь задоволеності виявлених - вдосконалити системи мотивації на
потреб; підприємстві.
3) підсумки на перспективу.
Термін виконання роботи

Переваги:- визначення потреб та
Протягом 4 тижнів.
ступінь їх задоволеності; - анонімність;
1 тиждень;

- через 2 тижні;
Недоліки:- низька достовірність
- 4 тиждень.
правильних відповідей.

Рисунок 2.4 – Модель мотивації Ш. Річі-Мартина

50

На основі 12-ти факторної моделі будуть визначені певні мотиваційні
пріоритети окремого працівника. Їх значення визначатимуться за бальною
системою. Результати проведеного аналізу занесені у шкалу значень (рис.
2.6), діапазон значень коливається від 0 до 12 балів, тобто починаючи від
«цілком незадоволений» до «повністю задоволений». Кінцеві результати
перенесені на діаграму, яка поділена на 4 квадрати, кожний з яких означає
наступне:
1 квадрат – значення коливаються від 0,1 до 0,5 балів, що означає
низьку задоволеність потребами та низьку значимість фактора;
2 квадрат – значення коливаються від 0,1 до 1,0 балів, що означає
низьку значимість виявлених потреб та в свою чергу високу значимість
факторів, які потрапили у даний квадрат;
3 квадрат – значення коливаються в діапазоні 0,6 до 1,0 балів, що
означає максимальне значення задоволеності виявлених потреб та їх
значимості. Фактори, які потрапили у даний квадрат є найбільш важливими
для працівників;
4 квадрат – значення коливаються від 0,6 до 0,5 балів, що означає
досить низьку значимість факторів, та високу задоволеність виявлених
потреб працівників.
Основними перевагами даної методики є:
- анонімність методики дозволяє виявити конкретні мотиваційні потреби
кожного працівника;
- можливість пошуку та знаходження заходів щодо поліпшення
мотивації на підприємстві;
- можливість налагодження системи моральної та матеріальної мотивації
в колективі;
- можливість виявлення недоліків в роботі;
- можливість вдосконалення в подальшому діючих методів мотивації.
Недоліками даної роботи є:
- низька достовірність правильних відповідей;
51

- низька якість проведеного аналізу.
Отже, метою даної методики є вдосконалення мотивації трудової
поведінки, а саме досягти бажаного результату, тобто через чотири тижні
виявити та змінити потреби працівників для досягнення цілей підприємства.
На підприємстві управління персоналом традиційно розглядається
окремо від обов’язкової мотиваційності працівників на досягнення якісних
показників діяльності. Але ж працівник, безперечно, повинен бачити свою
участь в реалізації стратегії розвитку організації, усвідомлюючи залежність
від її успіху свого добробуту та особистого прогресу. Тобто кожен підрозділ і
кожен працівник через проміжні параметри повинен бути орієнтований на
досягнення кінцевої мети організації. Іншими словами, роботи, які він
виконує, повинні робити внесок у досягнення загального результату. У цьому
випадку конкретна праця кожного працівника буде завжди корисною щодо
інтересів організації. Саме тому, буде запропонована методика оцінювання
персоналу підприємства ТОВ «ІНТЕХ-ПРО», завдяки якої буде виявлені
потреби персоналу та ступінь їх задоволеності з метою підвищення якості
виконуваних робіт та мотивації до трудової поведінки кожного робітника. За
результатом цієї методики будуть запропоновані заходи щодо удосконалення
трудової мотивації в організації.
Мотиваційний потенціал – це сукупність мотивованих працівників,
орієнтованих на досягнення цілей підприємства. Визначення мотиваційного
потенціалу підприємства включає два етапи. Перший етап полягає у
виявленні мотиваційних потреб працівників, другий – у вимірі ступеня
задоволеності виявлених потреб.
Для здійснення першого етапу розглядається можливість використання
такого інструментарію, яким є мотиваційний профіль, який визначається за
допомогою виявлення у працівників їх ставлення до мотиваційних факторів,
серед яких фактор матеріального характеру є лише одним з дванадцяти.
Перелік дванадцяти факторів мотивації з поясненням їх сутності
представлено у табл. 2.9. Сама технологія виявлення цих факторів для
52

кожного працівника пов’язана зі спеціальним тестуванням. Коли працівники
відповідають на запитання тесту, вони виражають свою думку з приводу
того, який з цих факторів для нього є значимішим за інший, а який менш
значніший для нього (рис. 2.5). Критерії оцінювання визначаються за
бальною системою (0-50 бал).
Для здійснення наступного етапу визначення мотиваційного
потенціалу потрібно виявити в процесі опитування ступінь задоволеності
потреб працівників підприємства по кожному мотиваційному фактору.

Таблиця 2.9 – Фактори мотивації працівників ТОВ «ІНТЕХ-ПРО»
№ п/п Мотиваційні фактори Сутність мотиваційних факторів
1 Високий заробіток Потреба мати високу заробітну плату, матеріальні
винагороди, набір пільг та надбавок
2 Фізичні умови праці Потреба мати прекрасні умови праці та комфортне
навколишнє середовище
3 Структурування роботи Потреба мати чітко структуровану роботу,
встановлені правила та директиви її виконання
4 Соціальні контакти Потреба спілкуватися з широким колом людей, мати
тісні стосунки з колегами
5 Стійкі взаємовідносини Потреба формувати і підтримувати довгострокові
стабільні стосунки з невеликим колом колег
6 Визнання Потреба в тому, щоб оточуючі цінували досягнення
та успіхи індивідуума
7 Прагнення до досягнень Потреба ставити для себе складні цілі та досягати їх
8 Влада і впливовість Прагнення керувати іншими, прагнення до
конкуренції та впливовості
9 Різноманітність і зміни Потреба в постійних змінах, бажання постійно бути
готовому до дій
10 Креативність Бажання бути постійно думаючим працівником,
відкритим до нових ідей
11 Самовдосконалення Потреба в самовдосконаленні та розвитку як
особистості
12 Цікава та корисна робота Потреба мати суспільно корисну роботу
53

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Номер фактора

Рисунок 2.5 – Мотиваційний профіль середнього працівника
ТОВ «ІНТЕХ-ПРО»

Для цього ступінь задоволеності фактору розміщується на шкалі від 0
до 1 з кроком 0,1. При цьому значення 0 – відповідає визначенню «цілком
незадоволений», а 1 – «цілком задоволений». Для подальшого аналізу,
необхідно бали, отримані під час спеціального тестування, також перевести
на шкалу від 0 до 1. Для цього максимальний бал приймається за 1, а інші
визначаються шляхом відношення до нього (табл. 2.10).

Таблиця 2.10 – Значення значимості факторів і їх задоволеності в умовах
ТОВ «ІНТЕХ-ПРО»
Номер
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
фактора
Значимість
фактора 0,7 0,3 0,3 0,7 0,4 0,9 0,9 0,7 0,9 0,8 1,0 0,8
(Ф)
Ступінь
задоволеності 0,5 1,0 1,0 1,0 1,0 0,7 0,7 1,0 0,5 0,5 0,6 0,9
(С)

Для визначення мотиваційного потенціалу (Мпрац) цього працівника
необхідно додати всі значення ступеню задоволеності (С). Таким чином,
Бал
54

мотиваційний потенціал через ступінь задоволеності мотиваційних потреб
визначається з формули:

Мотивація = С1 + С2 + С3+. . .С12. (2.9)

Підставивши у формулу значення табл. 2.10, отримуємо значення
мотиваційного потенціалу опитаних працівників, воно становить 9,4. Згідно з
шкалою значень мотиваційного потенціалу видно, що у цього працівників
мотиваційні потреби більше задоволені, ніж незадоволені. Шкала значень
мотиваційного потенціалу має наступний вигляд рис. 2.6.
Оцінка мотиваційного профілю представлена в сукупній чисельності
працівників підприємства, завдяки чому відстежується ступінь задоволеності,
а також значимість кожного мотиваційного фактору. В подальшому будуть
запропоновані заходи щодо підвищення рівня мотивації трудової поведінки
всіх працівників підприємства.
Рисунок 2.8 – Шкала значень мотиваційного потенціалу
ТОВ «ІНТЕХ-ПРО»

Щоб визначити, на які мотиваційні фактори слід вплинути, значення із
табл. 2.10 були перенесені на діаграму, яка поділена на чотири квадрати
(рис. 2.7). В першому квадраті значення фактору і задоволеність знаходяться
в межах від 0,0 до 0,5. В другому – значення фактору лежить в діапазоні від
0,6 до 1,0, а значення задоволеності – від 0,0 до 0,5. В третьому квадраті
значення фактору і задоволеності в межах від 0,6 до 1,0; нарешті, в
четвертому значення фактору знаходиться в межах від 0 до 0,5, а
55

задоволеності – від 0,6 до 1,0. За приведеною на рис. 2.9 діаграмою видно, що
для мотивування опитаних працівників, в першу чергу, необхідно звернути
увагу на фактори 9,10 і 1, так як вони знаходяться в другому квадраті
діаграми, що свідчить про їх високу значимість і низьку задоволеність.

Значимість 1,0 11
фактора (Ф) 0,9 9 6,7
0,8 II 10 III 12
0,7 1 8 4
0,6
0,5
0,4 5
0,3 I IV 2,3
0,2
0,1
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0
Задоволеність виявлених потреб (С)
Рисунок 2.7 – Діаграма мотиваційного профілю працівника ТОВ «ІНТЕХ-ПРО»

Через два тижні мотивація цих працівників змінилася, а діаграма
мотиваційного профілю набула іншого вигляду (рис. 2.8). Для цього було
вжито певних заходів, а саме керівництво почало ставити перед працівником
завдання, не регламентуючи шляхи їх виконання. Крім того, відбувся факт
незначного підвищення заробітної плати.

Значимість 1,0
фактора (Ф) 0,9 11 6 12 4
0,8 II 1 8 III 7,9
0,7
0,6 10 5
0,5
0,4 3
0,3 I IV
0,2
0,1 2
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0
Задоволеність виявлених потреб (С)
Рисунок 2.8 – Діаграма мотиваційного профілю працівника ТОВ «ІНТЕХ-
ПРО» через два тижні
56

Отримавши приведені вище результати, можна бути впевненим, що
опитані працівники мотивовані. Але не можна гарантувати, що така ситуація
збережеться надовго. Тобто, мотиваційні фактори під номером 9,10 і 1 тепер
знаходяться у III квадраті, що свідчить про високу задоволеність виявлених
потреб та їх значимість, а також третій фактор, що включає структурування
роботи, потребу мати чітко структуровану роботу, встановлені правила та
директиви, посягає максимального значення.
У людини може щось змінитись в її особистому житті, може змінитись
атмосфера в оточуючому її колективі, може змінитись керівник, і тоді для
працівника на перше місце можуть вийти інші мотиваційні потреби, які
раніше здавалися не важливими. Тому, керівництву необхідно не зупинятися
на отриманих позитивних результатах, а відслідковувати мотивацію
принаймні найкращих своїх працівників.
Для аналізу даних причин проаналізуємо мотиваційний профіль тих
саме працівників через три тижня (рис. 2.9).

Значимість 1,0 6,7 12
фактора (Ф) 0,9 1,11
0,8 II 9 IV 4
0,7 10
0,6
0,5 8 2
0,4
0,3 I III 3,5
0,2
0,1
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0
Задоволеність виявлених потреб (С)
Рисунок 2.9 – Діаграма мотиваційного профілю працівника через три тижня
на ТОВ «ІНТЕХ-ПРО»

В цьому випадку задоволеність виявлених потреб не зійшла на рівень
нижче значення 0,5. Що стосується мотиваційного потенціалу підприємства,
то його можна розрахувати, додавши значення мотиваційного потенціалу
57

опитаних працівників і цю суму розділивши на їх чисельність. Але значення
мотиваційного потенціалу підприємства може дати чітку характеристику
роботі керівництва зі своїм персоналом, а особливо: на скільки персонал
мотивований для досягнення цілей підприємства.
Таким чином, мотиваційну систему трудової діяльності ТОВ «ІНТЕХ-
ПРО», необхідно доповнити впровадженням цілого ряду мотиваційних
заходів. Адже мало мати кваліфікованих фахівців, треба зацікавити їх
ефективно реалізовувати свій потенціал.
Розвиваючи традиційні технології підбору та атестації персоналу з
обрахуванням сучасних підходів для забезпечення підприємств
кваліфікованими кадрами, необхідно будувати механізм послідовного
підвищення мотиваційного потенціалу працівників на основі виявлення їх
мотиваційних потреб. Тому першим кроком в цьому напрямі повинно бути
діагностування рівня задоволеності мотиваційних потреб працівників. Для
вирішення цього завдання необхідно використовувати, з одного боку, 12-ти
факторну модель мотивації Ш. Річі – П. Мартина, з другого боку,
кваліметричну модель ступеня реалізації цих факторів на підприємстві через
виявлення задоволеності мотиваційних потреб працівників за цими 12-ма
факторами.
Отже, потенціал досить високий, потрібно тільки розробити хорошу
стратегію, по ефективному використанні потенціалу, хоча не менш важливу
роль грає і ситуація на ринку. Присутня відпрацьована система оплати праці
та нарахування премій, а як засіб для покращення стану мотивації персоналу
на підприємстві введена нова модель (бонусна) мотивації і стимулювання
працівників замість виплати винагороди за річними підсумками, яка
перестала виконувати функцію заохочення, що перетворилися на
формальний засіб підвищення зарплати, хоча варто спробувати змінити
направленість мотивації трудової діяльності персоналу, удосконаливши
систему мотивації, оскільки при даній бонусній системі не досягаються
повністю цілі підприємства.
58

2.5. Аналіз впливу трудових показників на ефективність роботи
підприємства

На підставі даних роботи підприємства ТОВ «ІНТЕХ-ПРО» наведених
у табл. 2.11 визначимо частку приросту обсягу продукції за рахунок росту
чисельності персоналу. Такий аналіз допомагає у роботі з впровадженням
заходів щодо підвищення ефективності використання трудового потенціалу
на підприємстві й збільшенню прибутку за рахунок росту виробітку й
скорочення чисельності персоналу.
Розрахунки здійснюються за наступними формулами:
ТПРЧ
ОЧ = 100 − ВП ⋅ 100%, (2.10)
ТПР
де ОЧ – частка приросту обсягу продукції за рахунок росту чисельності
персоналу, %;
ТПРЧ– темпи приросту чисельності ПВП, %;
ТПРВП– темпи приросту обсягу продукції, %.

Таблиця 2.11 – Вихідні дані для розрахунків частки приросту обсягу
продукції ТОВ «ІНТЕХ-ПРО»
Показники 2019 р. 2020 р. 2021 р.
Обсяг продукції, тис. грн. 5246565,2 16821595,0 28768345,4
Середньооблікова чисельність ПВП, осіб 77 68 132

Далі обчислимо темпи росту й темпи приросту чисельності ПВП та обсягу
продукції:
Чф
ТРЧ
баз = ⋅ 100%, (2.11)
Чб
де ТРЧ
баз – темпи росту чисельності ПВП, %;
Чф– фактична чисельність ПВП, осіб;
Чб– базисна чисельність ПВП, осіб.

59

ВПф
ТРВП
баз = ⋅ 100%, (2.12)
ВПб
де ТРВП
б – темпи росту обсягу продукції, %;
ВПф– фактичний обсяг продукції, тис. грн.;
ВПб– базисний обсяг продукції, тис. грн.

Чф−Чб
ТПРЧ = ⋅ 100%, (2.13)
Чб
Чф−Чб
ТПРПВ = ⋅ 100%. (2.14)
Чб

Спираючись на вищезазначені формули здійснимо розрахунки
показників темпу росту та приросту чисельності ПВП для умов 2019-
2021 рр.:
68
ТРЧ2019−2020 = ⋅ 100% = 88,31%;
77
132
ТРЧ2019−2021 = ⋅ 100% = 171,43%;
77
68 − 77
ТПРЧ2019−2020 = ⋅ 100% = −11,69%;
77
132 − 77
ТПРЧ2019−2021 = ⋅ 100% = 71,43%.
77

Розрахуємо показники темпів росту та приросту обсягу продукції для
умов 2019-2021 рр.:
16821595
ТРПВ2019−2020 = ⋅ 100% = 320,62%;
5246565,2
28768345,4
ТРПВ2019−2021 = ⋅ 100% = 548,33%;
5246565,2

16821595 − 5246565,2
ТПРПВ2019−2020 = ⋅ 100% = 220,62%;
5246565,2
28768345,4 − 5246565,2
ТПРПВ2019−2021 = ⋅ 100% = 448,33%.
5246565,2

Використовуючи отримані дані обчислимо та відобразимо частку
приросту обсягу продукції за рахунок росту чисельності персоналу:
60

за період 2019-2020 рр.:
−11,69
О2019−2020
Ч = 100 − ⋅ 100% = 105,3%;
220,62

за період 2019-2021 рр.:
2019−2021 71,43
ОЧ = 100 − ⋅ 100% = 84,07%.
448,33

Результати здійснених вище розрахунків показників зведено у табл. 2.12.

Таблиця 2.12 – Аналіз впливу росту персоналу на зміну обсягу продукції
Темпи приросту Частка приросту
Темпи росту обсягу
обсягу продукції обсягу продукції (Оч),
продукції (ТР), %
Показники (ТПР), % %
2019/ 2019/ 2019/ 2019/ 2019/ 2019/
2020 рр. 2021 рр. 2020 рр. 2021 рр. 2020 рр. 2021 рр.
Обсяг випуску
320,62 548,33 220,62 448,33
продукції 105,30 84,07
Чисельність ПВП 88,31 171,43 −11,69 71,43

Таким чином, частка приросту обсягу продукції за рахунок
збільшення чисельності персоналу в період 2019-2020 рр. склала 105,3%, у
період 2019-2021 рр. – 84,07%. Можна сказати, що приріст обсягу продукції на
підприємстві з 2019 р. по 2020 р. повністю забезпечувався за рахунок росту
продуктивності праці. Темп росту чисельності промислово-виробничого
персоналу складає 88,31%. У період 2019-2021 рр. темпи росту ПВП
дорівнювали 171,43%, але були нижчими за темпи росту обсягу випуску
продукції, що свідчить про вплив на приріст обсягу продукції обох
факторів.
Розрахуємо та проаналізуємо вплив трудових факторів на збільшення
обсягу випуску продукції в абсолютних одиницях за рахунок змін виробітку
й чисельності працівників. Розрахунки аналізу впливу трудових факторів на
динаміку обсягу продукції відображені у табл. 2.12.
ΔВП = ЧСО ⋅ ВР, (2.15)
61

де ΔВП– зміна обсягу випуску продукції, тис. грн.;
ВР – середньорічний виробіток на одного робітника, тис. грн. / людину.

Вплив зміни кількості робітників на динаміку випуску продукції:
ΔВПчисл = (Чф − Чб) ⋅ ВР, (2.16)
деΔВПчсил– зміна обсягу випуску продукції за рахунок збільшення кількості
ПВП, тис. грн.;
Чф– фактична чисельність ПВП, осіб;
Чб– базисна чисельність ПВП, осіб.

Використовуючи наведені формули, розрахуємо зміну обсягу випуску
продукції за рахунок збільшення кількості ПВП для умов 2020 р. та 2021 р.:
ΔВП2020
числ = (68 − 77) ⋅ 68137,21 = −613234,89 тис. грн.
ΔВП2021
числ = (132 − 77) ⋅ 68137,21 = 3747546,55 тис. грн.

Вплив зміни рівня виробітку працюючих на динаміку випуску
продукції:
ΔВПвироб = (ВРф − ВРб) ⋅ Чф, (2.17)
де ΔВПвироб – зміна обсягу випуску продукції за рахунок збільшення
виробітку, тис. грн.;
ВРф– виробіток на одного робітника ПВП за фактом, тис. грн. / людину.

Розрахуємо зміну обсягу випуску продукції за рахунок збільшення
виробітку:
ΔВП2020
вироб = (247376,397 − 68137,21) ⋅ 68 = 12188264,7 тис. грн.
ΔВП2021
вироб = (217942,011 − 68137,21) ⋅ 132 = 19774233,7 тис. грн.
Розрахуємо сукупність впливу двох факторів на зміну обсягу
виробництва:
ΔВП = ΔВПчисл + ΔВПвироб. (2.18)

Окремо розрахуємо сукупний вплив зміни чисельності ПВП та
виробітки на зміну обсягу виробництва у 2020 р. та 2021 р.:
62

ΔВП2020 = −613234,89 + 12188264,7 = 11575029,8 тис. грн.
ΔВП2021 = 3474546,55 + 19774233,7 = 23521780,2 тис. грн.

Нижче перевіримо вірність розрахунків здійснених для умов 2020 та
2019 рр.:
ΔВП = ΔВП2020 − ΔВП2019 = 16821595,0 − 5246565,20 = 11575029,8 тис. грн.
ΔВП = ΔВПчисл + ΔВПвироб = 11575029,8 тис. грн.

Перевірка вірності розрахунків здійснених для умов 2021 та 2019 рр.:
ΔВП = ΔВП2021 − ΔВП2019 = 28768345,4 − 5246565,20 = 23521780,20 тис. грн.
ΔВП = ΔВПчисл + ΔВПвироб = 23521780,20 тис. грн.
Підводячи підсумок можна сказати, що за аналізований період на
підприємстві простежується позитивна тенденція росту обсягу продукції.
Так, зміни обсягу випуску продукції за рахунок збільшення кількості ПВП
для умов 2019 р. та 2021 р. відбувалися наступним чином. У період 2019-
2020 рр. спостерігалось зниження середньооблікової чисельності
промислово-виробничого персоналу з 77 осіб у 2019 р. до 68 осіб у 2020 р.,
що негативно вплинуло на обсяг випуску продукції в бік зниження цього
показника на 613234,89 тис. грн. У 2021 р. випуск продукції на відміну від
2020 р. зріс на 3747546,55 тис. грн. за рахунок росту чисельності ПВП на
64 особи порівняно з базисним роком.
При зростанні виробітку працюючих збільшується і випуск продукції.
Так, у 2020 р. обсяг випуску продукції збільшився на 12188264,7 тис. грн.
Майже на 7585969 тис. грн. зріс обсяг випуску продукції 2021 р. порівняно з
2020 р., і склав 19774233,7 тис. грн. Отже, чим більша кількість працівників
та чим вищий їх виробіток, тим більше обсяг випуску продукції.
Сукупний вплив двох факторів має позитивну тенденцію, хоча вплив
першого фактору у 2020 р. був негативний, вплив другого фактору виявився
більш впливовим. Тому в обох періодах сукупний вплив мав позитивну
тенденцію й дорівнював ��ВП2020 – 11575029,8 тис. грн., ΔВП2021 –
23521780,2 тис. грн.
63

РОЗДІЛ 3
НАПРЯМИ РОЗВИТКУ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ В УМОВАХ
ТОВ «ІНТЕХ-ПРО»

3.1. Пропозиції щодо розвитку системи професійного навчання
персоналу як основи розвитку кадрового потенціалу

Проблема формування якісної нової національної робочої сили нині є
актуальною для нашої держави і перетворюється на один з важливих
чинників підвищення продуктивності праці, забезпечення випуску
конкурентоспроможної продукції. Сучасна система освіти характеризується
традиційним підходом до розробки освітніх програм, оцінки знань,
підготовки спеціалістів. Їй притаманні багаточисельні негативні тенденції.
Слід визначити суттєве зниження якості загальної середньої освіти, яке
відбувається внаслідок дії низки причин. В умовах скорочення чисельності
підростаючого покоління динамічне розширення наборів студентів у ЗВО ІІІ-
ІV рівнів акредитації приводить до того, що в систему вищої освіти
залучаються всі бажаючі, а не лише ті, які спроможні освоїти навчальні
програми. ЗВО внаслідок низького матеріально-технічного забезпечення,
дефіциту інформації щодо потреб економіки в кадрах, частіше керуються
комерційними інтересами задоволення попиту населення на освітні послуги,
не приймаючи до уваги потреби і вимоги роботодавців. Це призводить до
формування в системі освіти кадрового потенціалу, невідповідного за
кількісними і якісними показниками потребам сучасного ринку праці.
Розрізненість цілей та інтересів постачальників і покупців робочої сили
призводить до професійно-кваліфікаційної структурної деформації, дефіциту
кваліфікованих кадрів, зниження якості підготовки робочої сили. Тому
першочерговим завданням системи професійної підготовки і навчання кадрів
64

є формування національної системи кваліфікацій в Україні, реалізація якої
потребує визначення наступних заходів.
1. У сфері правового забезпечення:
потребує законодавчого стимулювання прийняття участі роботодавців
у підготовці кадрів, формуванні освітніх програм, забезпеченні проходження
виробничої практики, підвищення рівня зацікавленості у тісній співпраці з
навчальними закладами. Необхідним є прийняття Закону України «Про
залучення роботодавців до підготовки та перепідготовки кадрів, освітніх і
наукових процесів», закону щодо продовження освіти, отримання додаткової
освіти дорослим населення, післядипломної освіти, що дозволить
законодавчо контролювати процеси перепідготовки, підвищення кваліфікації
кадрів для отримання більш високого рівня кваліфікації, реалізації стратегії
держави навчання протягом всього життя;
для розробки механізму накопичення та трансферту кредитів і
впровадження інтегрованого механізму навчання впродовж життя
необхідною є нова редакція Положення про організацію навчального процесу
у ЗВО на основі Європейської кредитно-трансфертної системи і Положення
про порядок переведення, переривання навчання, відрахування, поновлення
студентів у навчальних закладах;
доцільним є прийняття Правил або Концепції розробки, затвердження і
введення державних освітніх стандартів професійної освіти, що дозволить
структурувати процес доопрацювання існуючих та прийняття нових освітніх
стандартів в межах створення національної системи кваліфікацій;
для наближення якості підготовки кадрів до потреб економіки,
пропонується складання Угоди про взаємодію Міністерства освіти і науки
України і Конфедерацією роботодавців України, що дозволить чітко
визначити права та обов’язки сторін для підвищення ефективності діяльності
роботодавців в сфері регулювання якості системи освіти;
в сфері професійно-технічної освіти необхідними є сприяння
законодавчому утвердженню переліку базових підприємств для навчальних
65

закладів, на законодавчому рівні – вирішення питання про закріплення ЗВО
за базовим підприємством, розробка для підприємств, що працюють у
комплексі з навчальними закладами, системи пільгового оподаткування.
2. У сфері організаційного та науково-методичного забезпечення
необхідним є заходи щодо:
узгодження і уніфікація назв професій та посад, що дозволило б
впорядкувати співвідношення напряму підготовки і рівню кваліфікації
відповідній посаді чи професії;
доопрацювання класифікатору професій із зазначенням у ньому рівня
кваліфікації, що відповідає відповідній професії і спеціальності;
розробки методики статистичного моніторингу забезпеченості сфер
економіки працівниками у професійно-кваліфікаційному розвитку згідно
класифікатора професій з виділенням найбільш поширених наскрізних
професій;
розробки методики середньо- і довгострокового прогнозу загальної та
додаткової потреби економіки України в кадрах в розрізі професійно-
кваліфікаційних груп з виділенням основних професій;
удосконалення механізму формування державного замовлення на
підготовку кадрів шляхом його конкретизації на регіональному рівні;
технічного переоснащення ЗВО, забезпечення їх сучасним навчальним
і лабораторним обладнанням, забезпечення повної комп’ютеризації
навчального процесу;
удосконалення механізму виявлення та залучення до ЗВО найбільш
обдарованої молоді шляхом проведення олімпіад, конкурсів, рейтингів тощо;
активного розвитку співробітництва ЗВО і підприємств у процесі
підготовки кадрів з метою найбільш повної відповідності змісту підготовки
та її професійної структури потребам інноваційного розвитку економіки;
впровадження додатку до диплому нового зразку з зазначенням у
ньому не тільки переліку дисциплін, що вивчалися в процесі навчання, а й
повного переліку показників щодо спроможності випускника у певній галузі
66

економічної діяльності, що значно спростить процедуру визначення його
кваліфікації.
3. У сфері економічного забезпечення необхідним є забезпечення
державного фінансування ЗВО, що повинно здійснюватися на основі
побудови системи рейтингової оцінки закладів профтехосвіти.
Рейтингування ЗВО повинне проводитися на основі трьох комплексних
критеріїв оцінки їх освітньої діяльності:
якості педагогічного потенціалу;
якості навчання;
відповідності підготовки кадрів у ЗВО потребам ринку праці.
Старіння висококваліфікованих робітників і погіршення демографічної
ситуації в країні в цілому вимушують виробничі підприємства активно
займатися професійною підготовкою молоді. Практика свідчить, що
економічних успіхів добиваються ті з них, хто системно вирішує ці
проблеми. Серед кращих можна відзначити ЗАТ «Новокраматорський
машинобудівний завод» Донецької області, АНТК «Антонов» (м. Київ),
Іллічевський морський торговий порт Одеської області, ВАТ «Оріон»
Тернопільської області, АТ «Філіп Моріс Україна», ЗАТ «Кондитерська
фабрика «Харків'янка»» Харківської області й ін. На цих підприємствах
роботодавцями виділяються значні кошти для розвитку необхідної
матеріально-технічної бази і забезпечення навчального процесу, що дозволяє
щорічно охоплювати різними видами навчання 20-30% працівників. Такі
заходи прямим чином сприяють розвитку кадрового потенціалу підприємств.
В умовах підвищення конкуренції, серйозних змін у соціальних
відносинах між працівниками, роботодавцями і державою необхідно
радикально переглянути механізм партнерства у сфері професійного
навчання. Для сприяння підприємствам в організації професійного навчання
працівників треба:
відновити систему професійної орієнтації молоді, що вчиться,
об'єднавши зусилля навчальних закладів і роботодавців;
67

максимально спростити умови ліцензування підприємств, що
здійснюють професійне навчання працівників на робочих місцях;
змінити підходи та вимоги до розробки навчальних планів і програм
для професійного навчання на виробництві (з урахуванням особливостей
навчання дорослих);
забезпечити підприємства сучасними та актуальними навчальними
посібниками, аудио- і відео матеріалами тощо;
розробити і розповсюдити методику розрахунку ефективності
навчання персоналу на рівні підприємств, включаючи зразкові нормативи
чисельності й опис функцій співробітників служб, що займаються
організацією навчання;
створити ефективну систему соціального діалогу;
розробити механізм стимулювання працівників до безперервного
підвищення професійного рівня;
запропонувати на законодавчому рівні дієвий механізм стимулювання
роботодавців, які здійснюють заходи у напрямі безперервного професійного
розвитку працівників (зменшення податків, надання пільгових кредитів).
Роботодавці спільно з державними органами мають брати участь у
моніторингу ринку праці й прогнозуванні його розвитку, формувати
соціально-економічне замовлення на підготовку фахівців (у тому числі
перелік спеціальностей для установ професійної освіти), а також брати
участь у фінансуванні програм навчання працівників.
Проблемним залишається партнерство ЗВО і підприємств, які у зв'язку
з економічними труднощами не завжди можуть надавати робочі місця для
проходження виробничої практики здобувачам і оплачувати роботу
практикантів.
Світова практика підтверджує доцільність функціонування органів
партнерства на галузевому/міжгалузевому рівні. Галузевий консорціум (або
асоціація) може бути створений як об'єднання представників підприємств
68

регіону, державних структур, органів освіти і науки, праці і соціального
захисту, державної служби зайнятості, ЗВО. Для більшої оперативності
галузевий консорціум може створювати комісії за окремими напрямами
діяльності, які визначаються з урахуванням галузевої специфіки і
пріоритетності, що вимагають рішення проблем кадрової політики.
Підприємства є головними споживачами і партнерами ЗВО, тому вони
мають вести спільну діяльність за такими напрямами:
аналіз ринку праці і прогнозування потреби підприємств у кадрах;
формування державного замовлення на підготовку кадрів в ЗВО;
підготовка замовлення на навчання персоналу підприємств в ЗВО;
розробка навчальних планів, програм, навчальних посібників і т.п.;
участь кваліфікованих працівників підприємств в навчальному процесі;
участь в підсумковій атестації випускників системи профнавчання;
надання підприємствами робочих місць для проходження виробничої
практики;
працевлаштування випускників навчальних закладів, сприяння їх
адаптації на ринку праці;
фінансова підтримка підприємствами установ професійної освіти;
розробка методології оцінки якості й ефективності професійного
навчання персоналу підприємств;
підвищення кваліфікації викладацьких кадрів, що залучаються до
навчання працівників на виробництві.
Розвитку партнерства у сфері професійної освіти і навчання сприяє
діяльність Українського аналітичного центру професійної освіти
«Національна обсерваторія», створеного при підтримці Європейського фонду
освіти. Завдяки діяльності центру всі зацікавлені партнери мають нагоду
ознайомитися з європейськими підходами до реформування і модернізації (з
урахуванням потреб ринку праці) системи профосвіти в країнах з ринковою
економікою, отримати інформаційно-консультативну і методологічну
допомогу з питань професійного навчання кадрів. Центр також проводить
69

міжнародні конференції і семінари, готує пропозиції для центральних органів
виконавської влади.
Сучасні умови економіки щодо відповідності професійно-
кваліфікаційної структури підготовки кадрів потребам виробництва
потребують розробки нового змісту навчання, диференціювання програм і
навчальних планів ЗВО. Не менше важливо розробити систему оцінки знань
і умінь працівників через атестацію і сертифікацію. Доцільним є урахування
підготовлених в рамках міжнародного проєкту за програмою ТАСIS-2003
«Розвиток системи професійного навчання на робочому місці» пропозицій
щодо вирішення проблем професійного навчання на виробництві в України:
1) пропозиції щодо удосконалення нормативно-правової бази;
2) інформаційні матеріали про досвід зарубіжних держав, зокрема, про
практику фінансування професійного навчання зайнятого населення в
країнах Євросоюзу й економічного стимулювання роботодавців;
3) методичні й інформаційні матеріали для вдосконалення
професійного навчання кадрів на виробництві, у тому числі методичні
матеріали для здійснення професійного навчання персоналу підприємств за
модульною технологією;
4) матеріали щодо організації навчання за оцінкою ефективності
роботи персоналу і впливу навчання на економічну діяльність підприємств;
5) збірник нормативно-правових і методичних матеріалів «Професійне
навчання персоналу підприємств»;
6) аналітико-методичні матеріали про стан професійного навчання
працівників підприємств у пілотних регіонах.
Навчитися розуміти, що «людський капітал» є пріоритетним чинником
соціально-економічного розвитку – важлива проблема для України. На рівні
державного управління, на корпоративному рівні і в суспільній свідомості
ще не склалося розуміння того, що кадровий потенціал – це основний
чинник забезпечення безпеки країни, зростання конкурентоспроможності
підприємств і підвищення матеріального благополуччя працівників.
70

3.2. Впровадження концепції «Самонавчальної організації» на
ТОВ «ІНТЕХ-ПРО»

З метою дослідження стану професійного навчання в умовах
ТОВ «ІНТЕХ-ПРО», оцінки його ефективності робітниками та визначення
потреби в ньому на підприємстві було проведено соціологічне опитування за
допомогою анкетування. В анкетуванні брало участь 110 осіб ПВП, серед
яких 79% робочих і 21% керівників, спеціалістів і службовців. Серед
опитуваних 75% чоловіків і 25% жінок. Вік респондентів коливається від 21
до 50 років, а саме: 3% опитуваних віком від 15 до 20 років; 18% – від 21 до
25 років; 20% – від 26 до 35 років; 45 % – від 36 до 45 років; 14% – старше
45 років. Сімейний стан респондентів має наступний вигляд: 8% (9 осіб) –
холості (незаміжні); 70% (77 осіб) – одружені (заміжні); 18% (20 осіб) –
розлучені; 4% (4 особи) – вдівці (вдови).
Аналізуючи освітній склад, можна зробити висновок, що серед
опитуваних відсутні особи з неповною освітою, повну середню освіту мають
1 особа (1,1%), професійну-технічну – 74 особи (67,3%), базову вищу – 15
осіб (13,6%), повну вищу – 20 осіб (18%). Серед опитуваних 8 робітників
мають стаж роботи на підприємстві до 5 років; 23 робітники працюють на
підприємстві 5-10 років; 39 робітників – 15-20 років; 17 робітників мають
стаж роботи 20-25 років; більше 25 років працюють 11 робітників, що
свідчить про достатньо високий професійний досвід і досвідченість
респондентів щодо досліджуваних проблем.
За результами анкетування виявлено, що більшість респондентів
проходили навчання на підприємстві (84% опитаних робітників). Серед тих,
хто проходив навчання найбільшу частку займає персонал, що пройшов
курси з техніки безпеки – 51%, підвищили кваліфікацію 28% опитуваних,
навчено суміжним професіям – 14%, 7% було навчено новим професіям
(рис. 3.1).
71

підвищення кваліфікації
28%
навчання суміжним
професіям
51%
навчання новим
14% професіям
7% курси з техніки безпеки
Рисунок 3.1 – Професійне навчання персоналу на ТОВ «ІНТЕХ-ПРО»

Відповіді на питання «Хто повинен проводити навчання?» і «Яке
навчання є найбільш ефективним?» були проаналізовані за категоріями
опитуваних робітників (табл. 3.1 і табл. 3.2).

Таблиця 3.1 – Оцінка опитаними ефективності навчання за критерієм складу
викладачів на ТОВ «ІНТЕХ-ПРО»
Оцінка ефективності
Викладачі викладання, у % до опитаних
робітниками КСС
Безпосередній керівник 33 5
Викладач підприємства 24 3
Викладач з університету 3 59
Фахівець іншого передового підприємства галузі 40 33

Таким чином, робітники вважають, що найбільшу ефективність від
навчання отримують в разі, коли викладачами є фахівець іншого передового
підприємства галузі (40%) і безпосередній керівник (33%), найменшу –
викладач з університету. Для керівників, спеціалістів і службовців найбільш
72

ефективним вважається навчання викладачем з університету (59%), найменш
– викладачем підприємства.

Таблиця 3.2 – Оцінка опитаними ефективності навчання за видами
Оцінка ефективності
Види навчання навчання, у % до опитаних
робітниками КСС
Наставництво на робочому місці 33 23
Лекції в аудиторії 4 36
Виробничо-технічні курси 8 -
Курси цільового призначення 11 -
Школи передових прийомів і методів праці 6 -
Відрядження на передове підприємство у галузі 36 26
Самонавчання 2 15

Отже, для робітників найбільш ефективним навчанням є відрядження
на передові підприємства у галузі (36%) і наставництво на робочому місці
(33%), найменш ефективним вважають самонавчання (2%) і лекції в
аудиторії (4%). Керівники, спеціалісти і службовці вважають, що
найефективнішим видом навчання є лекції в аудиторії (36%).
Отримані дані свідчать про те, що для робітників більш важливою є
практика, тоді як керівники, спеціалісти і службовці мають потребу у
теоретичних знаннях, ознайомленні з останніми науковими розробками.
За оптимальну тривалість навчання респонденти вважають 20-30 днів
(73%), неефективним для них є навчання тривалістю 5-10 днів (1%), тобто
ефективне навчання не може бути короткотривалим.
Оцінки опитаних щодо бажання і можливостей вкладати власні кошти
у підвищення своєї кваліфікації приведено в табл. 3.3.
Таким чином, абсолютна кількість опитуваних серед робітників (85%)
і серед КСС (71%) не бажають підвищувати кваліфікацію за власні кошти,
серед яких 65% робітників і 34% КСС не мають можливості за різними
73

причинами (відсутність грошей, часу тощо). Лише незначна кількість
робітників (4%) мають бажання і готові вкладати власні кошти у підвищення
своєї кваліфікації. Серед керівників, спеціалістів і службовців 21% мають
можливість і бажання самостійно вчитися, в основному це працівники, які
мають вищу освіту і прагнуть до подальшого самовдосконалення. Також
незначною є кількість тих, хто має бажання, але не має можливості: 11%
серед робітників і 8% серед КСС.

Таблиця 3.3 – Оцінка опитаними бажання й можливості навчатися за свій
рахунок в умовах ТОВ «ІНТЕХ-ПРО»
Показник Робітники, % КСС, %
Не мають ні можливості ні бажання навчатися 65 34
Мають можливість, але не мають бажання навчатися 20 37
Не мають можливості, але мають бажання навчатися 11 8
Мають і можливість і бажання навчатися 4 21

Цілі навчання для різних категорій персоналу відрізняються, але ніхто
з опитуваних не запропонував свій варіант (табл. 3.4).
Отже, 78% робітників вважають, що основною метою навчання є
підвищення продуктивності праці, лише 12% робітників вважають їх
спонукає просування службою, 7% – ліквідація втрат робочого часу.

Таблиця 3.4 – Оцінка опитаними мети навчання ТОВ «ІНТЕХ-ПРО»
Мета навчання Робітники, % КСС, %
Просування службою 12 79
Підвищення продуктивності праці 78 7
Ліквідація втрат робочого часу 7 12
Не знаю 3 2
Свій варіант - -
74

Для керівників, спеціалістів і службовців основною метою навчання є
просування службою (79%). 3% робітників і 2% КСС не розуміють навіщо
організовується навчання на підприємстві.
Оцінки респондентів щодо потреби робітників підприємства у
професійному навчанні наведено у табл. 3.5.

Таблиця 3.5 – Потреба персоналу ТОВ «ІНТЕХ-ПРО» у навчанні
Потреба у навчанні, у % до
Напрями навчання опитаних
робітників КСС
Підвищення своєї кваліфікації 60 71
Навчання суміжній спеціальності 32 15
Прослуховування курсу з техніки безпеки 6 2
Прослуховування курсу з основ економіки 2 12
Свій варіант - -

На основі отриманих даних можна зробити висновок, що більшість
опитаних бажають підвищити свою кваліфікацію, а саме: 60% робітників і
71% КСС. Навчитися суміжної спеціальності бажають 32% робітників і 15%
КСС. Серед робітників найменшу частку займають охочі прослухати курс з
основ економіки (2%), серед КСС – прослухати курс з техніки безпеки (2%).
Серед опитаних 76% робітників мають пропозиції щодо організації
навчання на підприємстві, серед яких можна виділити такі:
1) зняти навчальні відеофільми: виконання ремонтних робіт в умовах
підвищеної небезпеки тощо;
2) відкрити навчальні аудиторії;
3) навчатися за допомогою комп'ютера;
4) можливість дистанційного навчання;
5) навчатися разом з робітниками інших підприємств;
6) дати можливість тимчасового стажування на передовому
підприємстві галузі;
75

7) дати можливість за рахунок підприємства підвищити професійну
освіту в ЗВО регіону.
Проведене опитування показало, що при розробці навчальних програм
слід ураховувати потреби робітників і керівників, спеціалістів і службовців,
тобто для перших (робітників) 80% програми повинні складати практичні
заняття, для других – навпаки, більше теорії, наукових розробок тощо.
Більшість робітників не зацікавлені у навчанні за власні кошти, якщо і мають
таку можливість, тобто вважають, що навчання має проводитись за рахунок
підприємства.
Співставлення результатів опитування щодо потреб у навчанні з
потребами підприємства в ньому обумовлюють необхідність визначення
стану чинної системи навчання.
Група експертів, до складу яких було включено провідних фахівців
підприємства та стейкхолдерів, оцінила існуючу систему навчання на
виробництві за допомогою 7 критеріїв:
1) ефективність;
2) результативність;
3) кадрова забезпеченість;
4) орієнтованість на досягнення цілі;
5) ресурсозабезпеченість;
6) орієнтованість на ефективність;
7) фінансування.
Результати оцінки представлено у виді павутинчатої діаграми
(рис. 3.2).
Отже, найважливішим для підприємства є кадрова забезпеченість
процесу навчання (70%), наступним за пріоритетом є орієнтованість на
ефективність (65%), далі – ефективність (50%). Четверте місто на
підприємстві посідає результативність (45%), потім – фінансування (30) і
ресурсозабезпеченість (20%) процесу навчання. Останнє місто в організації
76

професійного навчання на ТОВ «ІНТЕХ-ПРО» посідає орієнтованість на
досягнення цілі (15%).
Ефективність
100
Фінансування Результативність
50
0
Орієнтованість на
Кадрова забезпеченість
ефективність
Орієнтованість на
Ресурсозабезпеченість
досягнення цілі

Рисунок 3.2 – Система професійного навчання на ТОВ «ІНТЕХ-ПРО»

Таким чином, система навчання на підприємстві не є цільовою, її
функціонування обумовлено лише формальними вимогами чинного
законодавства. Навчальний процес має незначне фінансування,
ресурсозабезпеченість (наявність сучасних учбових макетів, методичних
посібників, наявність доступу до зовнішніх джерел інформації) знаходиться
на досить низькому рівні, нижче за середній. Але було відмічено високий
рівень кадрової забезпеченості процесу навчання (наявність
висококваліфікованих фахівців). Результативність організації системи, її
ефективність сягають середнього рівня.
Для розробки ефективної програми навчання треба оцінити існуючий
професійний рівень робітників, що дає можливість виявити позитивні і
негативні риси і своєчасно спрямувати заходи щодо їх покращення.
Необхідним кроком цього етапу є аналіз мотивацій робітників, їх
вподобань і настанов, оцінка рівня відповідності корпоративним стандартам,
77

які потрібні для успішного виконання посадових обов’язків. Аналіз можливо
зробити за допомогою конкретних критеріїв оцінки знань, умінь і мотивацій
робітників (табл. 3.6).

Таблиця 3.6 – Критерії оцінки знань, вмінь та мотивацій робітників
ТОВ «ІНТЕХ-ПРО»
№ Критерії оцінки знань, вмінь та мотивацій Значення
Професійні вміння і знання: знання процесів і правил підприємства;
Від 0 до 10
1 наявність умінь і навичок, які необхідні для якісної роботи; знання
балів
посадових обов’язків
Продуктивність: обсяг виконаної роботи та ефективне використання Від 0 до 10
2
часу та інших ресурсів балів
Робота в групі: рівень взаємної діяльності з іншими робітниками та Від 0 до 10
3
направленість на групову працю балів
Застосовані зусилля: прагнення бути найкращім та виконати роботу Від 0 до 10
4
краще за інших балів
Якість роботи: наявність чи відсутність помилок; виконання роботи Від 0 до 10
5
згідно з необхідними стандартами балів
Мобільність: орієнтація на зміни; вміння швидко та ефективно Від 0 до 10
6
адаптуватися до змін балів
Планування та організація роботи: рівень організації роботи та вміння Від 0 до 10
7
послідовно просуватися до запланованого результату балів
Прийняття рішень: спосіб, якість та результативність прийнятих Від 0 до 10
8
рішень; готовність прийняти відповідальність за своє рішення балів
Орієнтація на фінансові результати: орієнтація робітника на Від 0 до 10
9
досягнення фінансових результатів балів
Трудова дисципліна: вчасне виконання розпоряджень керівництва,
Від 0 до 10
10 наявність, або відсутність зауважень з приводу порушень трудового
балів
розкладу робочого дня

Окремі критерії оцінки знань, вмінь та мотивацій робітників,
представлені у табл. 3.6, мають узагальнюючий вид, і оцінка може носити
неточний характер. Для отримання конкретних результатів було проведено
78

тестування професійних знань робітників.
За допомогою посадових інструкцій і вимог виробництва було
визначено необхідний рівень знань, вмінь і мотивацій робітників, за
допомогою тестування виявлено фактичний рівень оцінки виробничих
характеристик робітників. Проаналізувавши оцінки знань, вмінь і мотивацій,
можливо зробити висновки, що 61% робітників мають достатній рівень знань
та вмінь, але низькій рівень мотивації. Тому підняти рівень їх
результативність за допомогою навчання неможливо, це – мотиваційна
проблема. 7% робітників мають достатній рівень знань, навичок і мотивації,
але низькі показники результативності пов’язані з проблемами, які вони не
можуть контролювати – нестача часу, неергономічність робочого місця.
Треба проаналізувати якість планування та організацію діяльності. Серед
робітників відсутні ті, хто має як низький рівень знань, вмінь, так і
мотивацій. І лише 32% робітників мають низький рівень знань, вмінь та
навичок, але при цьому значний рівень мотивації. Збільшити
результативність робітників можливо за допомогою навчання.
Аналіз соціально-психологічного клімату показав, що простежується
відсутність злагодженості в роботі, недисциплінованість співробітників,
нечіткість в розподілі обов'язків, неструктурованість стосунків, утома як
рядових співробітників, так і керівників, емоційні стосунки в колективі, які
інколи не дозволяють працювати і обговорювати справи конструктивно.
Таким чином, основними рисами погіршення ситуації стали:
відсутність у колективу бачення майбутнього підприємства;
низька мотивація персоналу.
Отже, в першу чергу необхідно підвищити мотивацію робітників,
довести недостатній професійний рівень окремих робітників до потрібного.
Але сучасні підприємства під тиском конкуренції швидкими темпами
вдосконалюють технологію і технічне забезпечення виробництва, тому
знання і навички працівника, які задовольняли керівництво, наприклад, у
2015 р., уже не потрібні у 2020 р. Це актуалізує потребу у забезпеченні
79

безперервності процесу навчання на ТОВ «ІНТЕХ-ПРО».
Таким чином, одними з головних завдань подальшої роботи
визнаються:
1) створення чіткого мотивуючого бачення підприємства;
2) створення нової надійної згуртованої команди співробітників і
менеджерів;
3) розвиток компетентності співробітників і підприємства в цілому:
навчитися розуміти інтелектуальні моделі, які зараз обмежують його
зростання і розвиток, знаходити системне вирішення проблем
(компетентність у режимі Learning organization);
4) створення умов для появи нових продуктів, тобто стимулювання
більш активної інноваційної творчої діяльності співробітників;
5) підвищення рівня професіоналізму всього підприємства;
6) як наслідок – розвиток кадрового потенціалу та зростання
економічних результатів діяльності.
Ці завдання можна вирішити за допомогою запровадження моделі
самонавчальної організації, основним етапом якої є комп’ютерна
віртуалізація виробничого процесу, розроблена безпосередньо для
ТОВ «ІНТЕХ-ПРО». Самонавчальна організація – це команда об’єднаних
єдиним баченням і цінностями співробітників, які мають здатність розвивати,
вдосконалювати робочий процес (а тим самим і продукт цього процесу),
стосунки, які в ньому виникають, а також своє власне розуміння ситуації
через постійне здобуття зворотного зв'язку від своїх колег, клієнтів,
партнерів, керівників, тобто від зовнішнього і внутрішнього середовища. Це
організація, яка, отримуючи зворотний зв'язок, використовує його як для
коректування робочого процесу відповідно до заданої технології (це роблять
або, принаймні, мають робити всі організації), так і для вдосконалення своїх
здібностей на майбутнє (це роблять самонавчальні організації).
Для того, щоб бути живою, організація і її співробітники мають вміти
відстежувати свої власні точки гальмування, помилки, регресії. Організацію
80

можна назвати такою, що навчається, якщо вона підходе до осмислення себе
і розвивається через формування наступних елементів: системне мислення;
групове навчання; особисте вдосконалення; розуміння колективних і
індивідуальних інтелектуальних моделей; співробітники і команда
менеджерів мають загальне бачення.
Для закріплення і збереження навику самонавчальної організації
необхідно створити культуру навчання. Навчання відбувається в організації,
коли люди обмінюються своїми інтелектуальними моделями, досліджують їх
і взаємодіють один з одним. Відповідно до цього на підприємстві повинні
підтримуватися на постійному рівні такі методи навчання в процесі роботи:
1. Системний підхід до аналізу будь-якої ситуації. Деякі принципи
системного мислення:
бачити взаємозв'язки, а не лінійні ланцюжки причинно-наслідкових
зв'язків;
бачити процеси змін, а не статичні стани;
кожен несе частину відповідальності за проблеми, що створюються
системою;
правильних відповідей не існує. Є лише набір потенційних дій, кожне з
яких привносить деякі бажані і деякі непередбачені наслідки;
системи не піддаються розподілу і виправленню по частинах, системи
володіють цілісністю, і необхідно працювати з цілим, а не з його окремими
частинами;
причина і наслідок не завжди тісно співвідносяться в часі і просторі, і
внаслідок цього реальна причина якоїсь проблеми може бути неочевидною;
найочевидніші рішення можуть виявитися абсолютно неефективними.
Якщо ці рішення і діють, вони здатні поліпшити ситуацію лише на деякий
час, а в довгостроковій перспективі приведуть до погіршення;
люди люблять винити в своїх труднощах інших, але проблеми в будь-
яких системах часто породжуються людьми, включеними до них, а не
якимись зовнішніми силами.
81

2. Групове навчання. Засіб навчання через ведення діалогу, але діалог в
даному випадку розуміється не як захист окремих думок, а як збір і синтез
всіх точок зору в одну, що максимально вбирає в себе все висловлене. Мета
діалогу полягає у виході за межі індивідуального розуміння ситуації,
розвитку і поширенні цього розуміння. У даному процесі важливо як
розглядається навчання співробітниками, які беруть у ньому участь.
Підприємствам необхідно переходити до наступних підходів до навчання:
найважливіше навчання відбувається на робочому місці, а не в
тренінгових класах;
найефективніше навчання – навчання соціальне і активне, а не
індивідуальне і пасивне.
У процесі навчання необхідно дотримуватися наступних правил:
1) промовляти те, про що зазвичай не говориться;
2) поєднувати вивчення питання і самозахист (мистецтво
неупередженого розслідування);
3) розрізняти офіційні теорії (те, що ми говоримо) і теорії, що
використовуються (на підставі яких ми діємо).
3. Особисте вдосконалення. Навики правильної постановки питань собі
допомагає людям уповільнювати процес мислення для того, щоб глибше
усвідомити свої інтелектуальні моделі. У кожного є власний цикл
індивідуального навчання, що складається з:
отриманого на робочому місці конкретного досвіду;
роздумів про досвід, розуміння сенсу і причин події;
вироблених на основі досвіду концепцій і узагальнень;
випробування даної концепції емпіричним шляхом;
повторення і закріплення циклу.
Ефективність організації, що самонавчається, досягається за умов
забезпечення комп’ютерної віртуалізації навчання. Комп’ютерна
віртуалізація припускає наявність спеціально оснащеного комп'ютерного
класу і освітньої програми.
82

З одного боку, організація такого навчання вимагає певних фінансових
витрат, з іншого – дозволяє заощадити на оплаті праці викладачів. Таке
навчання дозволяє освоювати учбовий матеріал в індивідуальному, зручному
для учня темпі, але створити універсальні мультимедійні програми за певним
професійним напрямом достатньо складно.
Була найнята група розроблювачів із двох осіб: програміст і спеціаліст
по виробничому процесу. Вони розробили комп’ютерну програму з
урахуванням потреб і специфіки діяльності ТОВ «ІНТЕХ-ПРО». Вона
допоможе виявити й усунути «вузькі» і проблемні місця в поточній
діяльності, а також сконструювати модель майбутнього підприємства,
протестувати в імітаційному режимі її ефективність і життєздатність.
Підприємство зекономить, оскільки таке навчання здійснюється на
робочому місці і працівники менше відриваються від своїх безпосередніх
обов'язків, а учбовий процес можна контролювати.
Комп’ютерна програма містить спеціально розроблені курси окремо
для всіх відділів і ділянок за категоріями і спеціальностями робітників
відповідно до умовам зовнішнього середовища, що постійно змінюються.
Для робочих професій, які набувають безпосередньо на підприємстві
(індивідуальне виробниче навчання на робочому місці дозволяється
проводити без отримання ліцензії) і за якими на роботу приймаються особи
без попередньої підготовки, програмою встановлено п’ять кваліфікаційних
рівнів і відповідних курсів навчання. Для таких професій, на які приймаються
підготовлені спеціалісти встановлено три кваліфікаційних рівня (з четвертого
по шостий), при цьому кваліфікаційні рівні можуть не прив’язуватися до
розряду і відповідних курсів навчання. Основою встановлення
кваліфікаційних рівнів є знання і вміння працівників. Програмою
передбачені віртуальні виробничі ситуації і варіанти їх рішення, на підставі
яких встановлюється отримання виробничих навиків робітниками.
Комп’ютерна віртуалізації виробничого процесу дозволяє оперативно
реагувати на всі зміни в технології виробництва і в його технічному
83

оснащенні й змушує працівників швидко опановувати всі нововведення.
Грамотно побудована підготовка дозволить раціональніше організувати
навчальний процес як у плані освітнього ефекту, так і за витратами.
При впровадженні програми обираємо шлях від простого до складного:
від створення ініціативної групи і через співпрацю з ними і їх підтримку –
підвищення рівня професіоналізму всього підприємства і поліпшення
економічних результатів діяльності. План заходів із запровадження
самонавчальної організації такий:
1 жовтня 2022 р. – збори колективу відділу. Проводилися збори з
презентацією працівником відділу підготовки кадрів книги Пітера Сенге
«П’ята дисципліна: мистецтво і практика самонавчальної організації», на
яких співробітникам розповідалися основні ідеї книги, а також було
рекомендовано її прочитання. У процесі загального обговорення давалися
пояснення до основних понять організації, що навчається: групове навчання,
інтелектуальні моделі, бачення підприємства та ін. У результаті зустрічі
частина конструктивно налаштованих співробітників проявила інтерес до
книги і вирішила її прочитати, а частина співробітників сприйняла
інформацію пасивно.
10 жовтня 2022 р. – сесія стратегічного планування. Проведена групова
виїзна сесія, на якій активних працівників було поділено на 3 групи: 2 групи
по 11 осіб, 1 група – 10 осіб. Кожній групі було дано завдання написати:
1) ідеї щодо розширеної місії підприємства;
2) аналіз наявних на підприємстві інтелектуальних моделей;
3) ресурси підприємства, які можна використовувати для змін.
Другою частиною роботи був обмін отриманими за результатами
завдання матеріалами, а також розгляд роботи кожної групи, знаходячись в
ролі критиків, реалістів, мрійників (методика, відома як «методика творчості
Уолта Діснея»).
Підсумок роботи: усвідомлення співробітниками моделі стагнації,
гальмування, розвитку, неприхильності, початок формулювання ідей бачення
84

підприємства, досвід колективної групової роботи, розвиток діалогу, а не
сперечання, слухання один одного. Співробітники самостійно визначили
частину негативних моментів, що заважають розвитку підприємства. Таким
чином, постановка проблеми стає не діагнозом консультанта і не баченням
генерального директора, а спільно визначеною задачею підприємства.
12-30 жовтня 2022 р. – підготовча робота в групі «Команда
менеджерів». Проведено підготовчу роботу перед стратегічним плануванням
розвитку підприємства на рік. Перед командою були поставлені цілі:
1) створити проєкт стратегічного плану підприємства;
2) створити більш згуртовану команду менеджерів;
3) зміцнити навик вести діалог у команді;
4) розвинути творчу активність у команді керівників.
Робота проводилася на регулярних щотижневих зустрічах. На початку
роботи групи була представлена модель стратегічного розвитку
підприємства. Далі кожен учасник відповідно до даної моделі представив
модель розвитку свого напряму діяльності. Наступні зустрічі були
присвячені зворотному зв'язку, обговоренню спільних ідей і узгодженню
планів. У результаті роботи було створено проект стратегічного плану на рік,
стосунки в команді менеджерів стали більш позитивними, з’явився більший
інтерес до роботи, впевненість в досяжності результатів спільною працею.
2-4 листопада 2022 р. була проведена сесія розвитку, для якої були
поставлені такі цілі:
1) залучення всіх співробітників до роботи щодо розвитку
підприємства;
2) розвиток навичок менеджерів щодо ведення конструктивного
діалогу всередині свого колективу;
3) розвиток згуртованості в колективі в цілому.
Керівники кожної групи представили всім співробітникам проект
стратегії розвитку напрямів діяльності на рік. Спільно із співробітниками
свого напряму було опрацьовано стратегічні уявлення менеджерів. Робота
85

проводилася за методом мозкового штурму, а також за методикою творчості
Уолта Діснея. У такій спільній праці, але вже всього колективу, визначалася
остаточна стратегія кожного підрозділу підприємства.
Результати роботи:
1) здобуто зворотний зв’язок від всіх співробітників, які були в ролі
критика, реаліста та мрійника;
2) співробітники отримали більш обґрунтоване й окреслене бачення
майбутнього, яке було погоджено з планами всього підприємства;
3) створено багато нових ідей, проектів, що підтверджує закріплення
навичок спільної творчості і конструктивного діалогу;
4) команда менеджерів отримала досвід успішної реалізації проекту,
тобто досвід підготовки і проведення сесії.
Грудень 2022 р. – підвищується прагнення колективу до саморозвитку,
він стає все більш живим. Про це говорить той факт, що команда менеджерів
без усяких пропозицій з боку вирішила продовжувати активну спільну
роботу щодо зміни корпоративної культури. На одному зі зборів було
ухвалено рішення про створення команди «Група прориву», в яку можуть
входити не тільки менеджери, але й активні співробітники. Протягом грудня
«Група прориву» збиралася не менше одного разу на тиждень у неробочий
час. Основна мета роботи даної групи – подальші дії з коректування й
зміцнення нової корпоративної культури «самонавчальної організації». На
основі аналізу поточного стану підприємства, його життєдіяльності,
виявлення тенденцій розробляються конкретні дії й заходи для реалізації.
Відповідно до цього плану група ставить перед собою завдання:
1) формування ресурсу для створення бачення підприємства на 2 і 5
років вперед;
2) створення відповідальної згуртованої групи менеджерів, готових
брати на себе відповідальність і розділяти її з генеральним директором;
3) подальший розвиток здатності усвідомлення інтелектуальних
моделей і стосунків усередині підприємства, розвиток здатності ставити
86

самостійно питання про те, що відбувається на підприємстві;
4) створення дисциплінованої організації – розробка й введення нових
правил взаємодії (закріплення стосунків співпраці).
Група достатньо точно визначила як позитивні, так і негативні
інтелектуальні моделі і тенденції на підприємстві. Створений довгостроковий
план роботи, реалізація якого постійно контролюється. Таким чином,
«Групою прориву» було зроблено:
правила роботи групи, які в результаті стають правилами роботи
команди менеджерів. Чітко позначено розподіл відповідальності;
більш чіткий регламент і правила роботи з персоналом – «Критерії
стратегічності персоналу», де визначені необхідні якості співробітників для
реалізації заходів розвитку кадрового потенціалу;
процедура атестації персоналу, система адаптації нового співробітника;
підвищена міра включеності співробітників і керівників у процес
розвитку підприємства;
внутрішній корпоративний сайт – для підтримки корпоративної
культури підприємства та для більш вільного доступу до інформації.
Завдяки вибору напряму розвитку всього підприємства за моделлю
«самонавчальної організації» передбачається, що протягом 2 років на
підприємстві у структурі персоналу збільшиться частка творчих і
дисциплінованих співробітників, що вміють працювати в команді.
Відповідно до критеріїв, які дозволяють реалізовувати бачення підприємства,
встановиться фінансова стабільність, з’являться нові партнери, розшириться
асортимент продукції.
Таким чином, впровадження концепції «Самонавчальної організації»
дозволяє добитися головного для підприємства – колектив співробітників
прагне до розвитку, стає енергійнішим, націленим на майбутнє, підвищується
професіональний рівень персоналу – і це залучає сильних співробітників,
партнерів і просунутих клієнтів.

87

3.3 Оцінка ефективності заходів із впровадження моделі
самонавчальної організації

Оцінка впровадження моделі розвитку самонавчальної організації була
проведена з використанням моделі Дональда Киркпатріка. Модель описує
чотири кроки і, відповідно, рівня оцінки результатів навчання:
1) реакція: наскільки навчання сподобалося учасникам;
2) засвоєння: які факти, прийоми, техніка роботи була засвоєна в
результаті навчання;
3) поведінка: як після навчання змінилася поведінка учасників у
робочій обстановці;
4) результат: які відчутні результати навчання для підприємства
можна виміряти через скорочення витрат, термінів, поліпшення якості тощо.
Розглянемо докладніше ці рівні оцінки результатів навчання персоналу
дільниці технологічної диспетчеризації.
Рівень 1: реакція. Даний рівень оцінки передбачає діагностику
сприйняття навчання учасниками, враження, яке воно справило на них, а
також задоволеність учасників. Враження суб’єктивні, проте з ними можна
працювати систематично і впорядковано шляхом застосування усних
опитувань і структурованих формалізованих опитних листів для письмової
оцінки. Опитування проводилися як у процесі навчання так і після його
завершення, і містило наступні питання:
1. Що привернуло увагу в процесі навчання?
2. Що зацікавило, запам’яталося в ході навчання?
3. Які робочі висновки Ви зробили для себе?
4. Як Ви оцінюєте навчання в цілому, його зміст, програму, методи
проведення і результати?
5. Чи хотілося що-небудь змінити в програмі навчання?
Аналізуючи отримані дані в процесі і після завершення навчання,
можна зробити висновок, що в процесі навчання учасники насторожено
88

ставилися до даного опитування, не розуміючи його необхідність і
необхідність самого навчання, про що говорить той факт, що відповіді на
питання були стислі, люди неохоче відкривали своє ставлення до цього
навчання, що, навіть, призвело до сумніву подальшого його впровадження.
Але довівши справу до логічного завершення, і після отримання відповідей
учасників на ті ж самі питання була отримана протилежна картина, а саме:
91% учасників активно відповідали на поставлені питання, висловлювали
задоволення і подяку за підняття їхнього робочого духу, наповнення їх
новими силами, активністю, вмотивованістю до виконування своїх
обов’язків, підняття їх професіонального рівня; 9% учасників стримано
відповідали на питання, демонстрували байдужість до всього, що
відбувається.
Рівень 2: засвоєння. Очевидно, що сприятлива реакція на навчання ще
не гарантує засвоєння змісту курсу, який є сукупністю таких результатів:
придбання знань; придбаннявмінь і навичок; зміна стосунків.
Оцінка засвоєння була з’ясована порівнянням попередніх оцінок
робітників і завершальної оцінки, отриманої після проходження навчального
курсу комп’ютерним тестуванням за п’ятибальною шкалою (табл. 3.6). В разі
тестування на комп’ютері повністю виключається можливість упередженого
ставлення з боку атестаційної комісії до працівників. Тому у робітників
з’являється впевненість у справедливості її проведення. Виконання робіт
оцінювалося безпосередньо на робочому місці в процесі роботи.

Таблиця 3.6 – Середній бал за видами навчання
Оцінки за видами навчання Оцінка після
Середній
навчання за
бал за
Професія (посада) навчання курси з
підвищення моделлю
суміжним техніки видами
кваліфікації самонавчальної
професіям безпеки навчання
організації
Майстер 4 4 5 4,3 5,0
Електромонтер 3 4 5 4 4,7
Радіомеханік 4 3 5 4 4,7
Інженер 4 4 5 4,3 5,0

89

Таким чином, до впровадження моделі розвитку самонавчальної
організації середній бал робітників дільниці коливався у межах 4-4,3 бали,
тоді як після впровадження навчання оцінки, які отримали робітники в
результаті комп’ютерного тестування вище 4,6 балів, тобто наближаються до
5 балів. Таким чином, робітники дільниці засвоїли курс впровадженого
навчання.
Рівень 3: поведінка. Засвоєння знань, умінь і навичок ще не означає, що
вони будуть реально застосовуватися в робочих умовах, тобто приведуть до
зміни поведінки, образу дій. Заставою таких змін є: бажання внести зміни до
своєї роботи; наявність відповідних знань і навичок; підтримка або пряма
допомога з боку керівництва; підтримка позитивних змін в діях
співробітника.
Відомо, що період доведення навичок до автоматизму складає 21 день,
тому оцінку краще проводити через місяць після проходження навчання.
Оцінка поведінки в робочій обстановці проводилася методом спостереження
за поведінкою навчених співробітників на їх робочих місцях (оцінка-
моніторинг). Таким чином були перевірені телефоністи міжміського
телефонного зв’язку.
Після завершення курсу навчання впродовж тижня вся група
телефоністів працювала як завжди, не знаючи, що частина дзвінків
виходитиме від перевіряючих, які моделювали типові складні ситуації
клієнтських звернень. Відповіді телефоністів оцінювалися за спеціально
розробленою схемою, де фіксувалися ряд параметрів: дотримання правил
відповіді по телефону, готовність вирішити проблему клієнта,
доброзичливість тощо. Відповіді телефоністів за 10-бальною шкалою були
оцінені у 10 балів, тобто якщо раніше вони не могли вирішити складних
завдань або робили це з втратою часу, то після навчання телефоністи
показали знання своєї справи, ерудованість, відповідальність, швидкість
реакції і доброзичливість спілкування.
90

Спостерігаючи за роботою інших робітників, спостерігачі зафіксували
відсутність втрат робочого часу при виконанні завдань (фотографія робочого
дня), злагодженість в роботі, економію витрат.
Рівень 4: результат. Оцінка ефективності навчання на цьому рівні
означає звернення до показників його результативності через бізнес-
результати, оцінку внеску (впливу) навчання в роботу дільниці і всього
підприємства.
Складність оцінки на даному рівні полягає в тому, що потрібно
отримати ефект навчання, відділивши його дію від дії інших факторів
(наприклад, факторів мотивації, обстановки на підприємстві, зміни ринкової
кон’юнктури тощо). У даному випадку допомагає оцінка, проведена на етапі
засвоєння: якщо результати на цьому рівні низькі, свідомо не стоїть чекати
підвищення результатів на рівні поведінки; якщо ж результати засвоєння
позитивні, а на рівні поведінки – низькі, то, як показує практика, причина,
зазвичай, зводиться до двох можливостей:
1) у процесі навчання не була виконана спеціальна робота, направлена
на перенесення знань і навичок у реальну робочу обстановку. У цьому
випадку доцільно переглянути на майбутнє форми, методи і прийоми
навчання;
2) на робочих місцях діють фактори, які затрудняють або заважають
співробітникам застосовувати результати навчання (наприклад, організації
праці, умов праці тощо).
Якщо співробітник демонстрував успішну поведінку в умовах учбового
класу, щоб перенести отримані навики у «польові умови», йому необхідна
підтримка керівництва і членів команди, які демонструють зразкову
поведінку.
Таким чином, економічна оцінка ефективності навчання була
проведена за допомогою порівняння фотографій робочого часу робітників
дільниці до і після провадження навчання (табл. 3.7).

91

Таблиця 3.7 – Фактичний баланс робочого часу
Електромонтер Радіомеханік
до після до після
Затрати робочого часу Індекс
навчан навчан навчан навча
ня ня ня ння
Підготовчо-завершальна робота, хв. Тпз 32 32 46 54
Оперативна робота, хв. Топ 320 367 318 338
Обслуговування робочого місця, хв. Тоб 20 35 10 10
Відпочинок і особисті потреби, хв. Твідп 23 19 24 22
Втрата часу через провину робітника, хв. Тдисц 68 15 62 42
Втрата часу з організаційно-технічних
Т 17 12 20 14
причин, хв. орг−тех
Усього, хв. Тзм 480 480 480 480

Аналізуючи результати дослідження, можна зробити висновок, що
після навчання електромонтер скоротив втрати робочого часу, пов’язані з
довгими роздумами при вирішенні завдань, недисциплінованістю,
несумлінністю, невідповідальністю, неуважністю в результаті підвищення
свого професіонального рівня, корпоративного духу, вмотивованості. Втрата
робочого часу до навчання була пов’язана, перш за все, зі сперечаннями між
членами бригади щодо виконання завдання, невмінням вести діалог і
приймати конструктивні рішення щодо виникаючих проблем, тобто
відсутністю злагодженості в роботі. Після навчання була створена
відповідальна згуртована група, відчувалася чіткість в розподілі обов’язків,
структурованість стосунків, підвищення професіонального рівня робітників.
Аналіз результатів спостереження проведено за допомогою розрахунку
наступних коефіцієнтів:
1) коефіцієнт зайнятості робітника протягом зміни (Кзайн):
Т +Т
К = пз оп +Т об +Т відп
зайн 100 . (3.1)
Т зм
2) коефіцієнт оперативної роботи (Коп):
Т
Коп =
оп 100 . (3.2)
Т зм
3) коефіцієнт росту продуктивності праці за рахунок ліквідації втрат
робочого часу по організаційно-технічним причинам (��ППорг−тех):
92

Торг−тех
��ППорг−тех = ⋅ 100. (3.3)
Тпз+Топ+Тоб+Твідп
4) коефіцієнт росту продуктивності праці за рахунок ліквідації втрат
робочого часу через провину робітника (��ППдисц):
Тдисц
��ППдисц = . (3.4)
Тпз+Топ+Тоб+Твідп
5) коефіцієнт росту продуктивності праці за рахунок ліквідації усіх
втрат робочого часу (��ПТвтр):
��ППвтр = ��ППорг−тех + ��ППдисц. (3.5)

Результати розрахунку показників використання робочого часу
робітниками дільниці технологічної диспетчеризації до і після навчання
наведено в табл. 3.8.
Таблиця 3.8 – Показники використання робочого часу
Кзайн, % Коп, % ��ПТорг−тех, % ��ПТдисц, % ��ПТвтр, %
до після до після до після до після до після

нав- нав- нав- нав- нав- нав- нав- нав- нав- нав-
чання чання чання чання чання чання чання чання чання чання
Електромонтер 82,3 94,4 66,7 76,5 4,3 3,0 17,2 3,8 21,5 6,8
Радіомеханік 82,9 88,3 66,3 70,4 5 3,3 15,6 9,9 20,6 13,2
Середнє значення
росту продуктив- 4,9 4 18,1 6 23 9,9
ності праці

Таким чином, після навчання зайнятість робітників протягом зміни
росте. Збільшення питомої ваги оперативної роботи пов’язано зі скороченням
втрат часу через провину робітників внаслідок вдосконалення їх
професійного рівня, підвищення відповідальності, дисциплінованості. Отже
завдання робітник виконує швидше, тому за збільшений час оперативної
роботи він тепер виконує більше завдань. Втрати часу з організаційно-
технічних причин до і після навчання знаходяться приблизно на однаковому
рівні, не мають значного впливу на ріст продуктивності праці і не залежать
від дій робітників, тому доцільно розраховувати ріст продуктивності праці за
рахунок ліквідації втрат робочого часу через провину робітника.
93

Якщо до навчання резерв росту продуктивності праці за рахунок
ліквідації втрат робочого часу через провину робітника склав 18,1%, а після
навчання 6%, то можна зробити висновок, що після проходження
впровадженого навчання продуктивність праці дільниці зросла на 12,1%.
Розрахуємо ефективність запропонованого впровадження через
економію чисельності персоналу дільниці технологічної диспетчеризації, для
чого скористаємося формулою:
��ПП⋅Ч
Еч = , (3.6)
100+��ПП
де Еч – відносна економія чисельності робітників у разі підвищення
продуктивності праці, осіб;
Ч – чисельність робітників до впровадження запропонованих заходів,
осіб;
ПТ – зміна продуктивності праці, %.
12,1⋅32
Еч = = 4 особи.
100+12,1
Отже, впровадження навчання персоналу завдяки підвищенню
продуктивності праці дозволить скоротити кількість робітників на 4 особи, у
результаті чого скоротяться витрати підприємства на утримання робочої
сили.
У кінці 80-х – початку 90-х років фахівець із роботи з людськими
ресурсами Дж. Філіпс запропонував ввести п’ятий рівень оцінки: повернення
на вкладений капітал (ПВК). Оцінка відчутних для підприємства результатів
навчання важка, оскільки скорочення витрат, термінів, поліпшення якості й
інші зміни, що настали після навчання, можуть бути пов’язані із самими
різними обставинами. Як видно, оцінка результатів навчання на п’ятому рівні
оцінки ефективності навчання вимагає особливої уваги і зусиль.
Для оцінки ефективності впровадження програми навчання необхідно
визначити витрати та надходження від її реалізації. Проаналізуємо витрати,
що мають бути здійснені при впровадженні цієї програми.
Першим елементом є витрати на розробку комп’ютерної програми. Для
94

її розробки пропонується на один місяць залучити до роботи на підприємстві
двох спеціалістів з метою розроблення курсів окремо для відділів за
категоріями і спеціальностями робітників у відповідності з умовами
зовнішнього середовища, що постійно змінюються. Загальні витрати на
спеціалістів складуть 25000 грн. Вони є одноразовими.
Другим елементом є витрати на створення комп’ютерного класу. Було
придбано 5 комп’ютерів за ціною 25000 грн. за комп’ютер, тобто витрати
склали 100000 грн. Вони також є одноразовими.
Третім елементом витрат є витрати на мотивацію фахівців відділу
підготовки кадрів, які відповідають за підготовку і проведення зборів і сесій.
За період впровадження навчання треба провести 4 сесії для кожної групи
робітників, які проходять навчання. Для проведення кожної сесії
призначається окремий фахівець, якому встановлюється надбавка до
посадового окладу у розмірі 300 грн.
Розробленою програмою передбачено після кожних чотирьох місяців її
реалізації витрати у розмірі 1000 грн. на коректування програми у
відповідності з виникаючими потребами з метою її пристосування до
подальшої реалізації. Ці витрати пов’язані з обслуговуванням програми і
виникають у процесі її використання.
Таким чином, витрати на впровадження моделі самонавчальної
організації склали:

25000 + 100000 + 300 ⋅ 4 + 1000 ⋅ 3 = 129200 грн.

Після визначення витрат на реалізацію програми навчання робітників
потрібно визначити додаткові доходи від його запровадження. Вони будуть
складатися з такого елементу як дохід від підвищення продуктивності праці.
Середня продуктивність праці робітників у 2008 р. склала 97056 грн.,
тобто за місяць – 8088 грн./міс. В результаті аналізу використання робочого
часу продуктивність праці після впровадження моделі самонавчальної
95

організації підвищилася на 12,1%, тобто становить 9066,65 грн./міс.
Розрахунок доходів, які отримано за рахунок впровадження навчання,
наведено у табл. 3.10.

Таблиця 3.10 – Розрахунок доходів, які отримані у результаті впровадження
моделі самонавчальної організації
Показники Значення
Середня чисельність тих, що пройшов навчання, осіб 121
Продуктивність праці 1 робітника, грн. 9066,65
Питома вага робітників у загальній чисельності ПВП, % 77,58
Підвищення продуктивності праці одного робітника, грн. 1097
Підвищення продуктивності праці одного працівника, грн. 851
Загальні додаткові надходження за рахунок підвищення ПП, грн. 102971

За аналізований період навчання за моделлю самонавчальної
організації пройшли 111 осіб.
Таким чином, загальні додаткові надходження від реалізації програми
склали 102971 грн.
Розрахуємо витрати на впровадження програми навчання (ROI):
��−��
������ = ( ) ⋅ 100%, (3.7)
��
де D – дохід від програми навчання персоналу, грн.;
V – витрати на впровадження програми навчання персоналу, грн.

Виходячи з розрахунків показника ROI можна зробити висновок, що
1 грн., яка впроваджена у навчання робітників, дає віддачу підприємству у
розмірі 1,09 грн. Але віддача наступних навчених робітників буде вище,
оскільки не буде одноразових витрат, а будуть тільки витрати на
обслуговування програми і на мотивацію фахівців відділу підготовки кадрів.
Щоб отримати всебічну картину ефективності проведеного навчання
доцільно використовувати як післятренінгову, так і довгострокову його
96

оцінку. Остання дає можливість оцінити довгостроковий ефект учбової
програми.
У американській практиці нерідко застосовується і такий спосіб оцінки
ефективності професійного навчання: якщо після навчання хоч би один
співробітник прийде до керівництва з однією-єдиною ідеєю, яку керівництво
прийме – гроші не викинуті на вітер, адже ідея, яка принесе менший
прибуток, чим витрати на це навчання, просто не буде прийнята.
Результати оцінки ефективності проведеного навчання мають бути
обов'язково доведені до відома як самих навчених, так і їх безпосереднім
керівникам і вищому керівництву. Оцінка ефективності професійного
навчання завершує цикл навчання організації і повертає її до початкового
етапу. У ідеалі оцінка повинна підтвердити доцільність проведення
професійного навчання і продемонструвати, яких результатів для організації
воно дозволило досягти. Ця інформація надалі має бути проаналізована і
використана при підготовці і проведенні аналогічних учбових програм в
майбутньому. Така практика дозволяє постійно працювати над підвищенням
ефективності навчання і усувати причини його неефективності.
Таким чином, щоб оцінити ефективність навчання персоналу необхідно
мати чітке уявлення про зміни результатів праці, що кількісно виміряються.
Щоб підвищити ефективність навчання, потрібно навчати не тільки персонал,
але й всю організацію, потрібно виявляти не тільки можливості поліпшення
засобів навчання, але і знаходити більш ефективні способи навчання. Щоб
управляти ефективністю навчання персоналу необхідно мати інструменти
оцінки соціальної і економічної ефективності, а також мати уявлення про
незадіяні ресурси ефективного навчання.
Отже, впровадження моделі самонавчальної організації дозволить
ТОВ «ІНТЕХ-ПРО» створити якісно нову систему професійного навчання
персоналу, що буде відповідати всім вимогам часу і розвитку технічного
прогресу, а також сприятиме розвитку кадрового потенціалу підприємства.
97

ВИСНОВКИ

У теоретичному розділі роботи було доведено, що для соціально-
економічного розвитку сучасного суспільства необхідно досягти зростання
рівня кадрового потенціалу суб'єктів господарювання. Визначено сутність та
механізм формування кадрового потенціалу суб'єктів підприємницької
діяльності в Україні. В роботі прийнято такий зміст досліджуваного поняття:
кадровий потенціал підприємства – це сукупність талантів, професійно-
кваліфікаційних характеристик, вікових, психологічних й фізичних
можливостей та мотиваційних спонукань працівника до високопродуктивної
праці, які підкріплені соціально-економічними, техніко-технологічними й
управлінсько-організаційними умовами та спрямовані на досягнення високих
й навіть інноваційних результатів праці у поточному та довгостроковому
періодах. Розкрито фактори впливу на кадровий потенціал суб'єкта
господарювання. Охарактеризовано теоретичні засади розвитку кадрового
потенціалу суб'єкта господарювання у підприємницькій діяльності.
В межах аналітичної частини дипломної роботи було здійснено аналіз
трудових показників діяльності досліджуваного підприємства ТОВ «ІНТЕХ-
ПРО» протягом останніх трьох років. За результатами дослідження було
визначено, що на підприємстві працюють головним чином чоловіки, що
зумовлено специфікою підприємства, яке спеціалізується на прямих
продажах та необхідністю технічної освіти у працівників. Частка чоловіків у
загальному складі спеціалістів підприємства становить: 2019 р. – 74,8%;
2020 р. – 70,2%; 2021 р. – 74,6%. Частка жінок становить у 2019 р. – 25,2%; у
2020 р. – 29,8%; у 2021 р. – 25,4%. Таким чином, ми бачимо, що частка
чоловіків хоча кількісно і зростає, але становить майже однакові відсотки
кожного року, доля жінок у 2020 р. була вище на 4% ніж у 2019 та 2021 рр.
На підприємстві спостерігається чітка тенденція збільшення заміщення
чисельності персоналу і можна говорити про забезпечення персоналом
підприємства. Згідно із значенням коефіцієнтів з прийому і вибуття,
98

найбільше працівників було прийнято у 2020 р., найменше працівників було
звільнено у 2020 р. – 5 осіб. Аналіз вікової структури персоналу дозволив
становити, що значна частина персоналу знаходиться у віці до 35 років –
88%.
У роботі було запропоновано до використання факторну модель
мотивації Ш. Річі-Мартина, оцінка за якою було здійснена протягом
чотирьох тижнів (на початку досліджуваного періоду, через два тижні та
через 4 тижні), з метою виявлення мотиваційних потреб кожного опитаного
працівника, удосконалення системи матеріальної та моральної мотивації для
досягнення цілей підприємства. За результатами проведеної оцінки були
виявлені недоліки діючої системи мотивації підприємства, а також напрями
можливого її подальшого удосконалення.
За результатами проведеного аналізу розроблено пропозиції щодо
розвитку системи професійного навчання персоналу в Україні і
запропоновано запровадження моделі самонавчальної організації, основним
етапом якої є комп’ютерна віртуалізація виробничого процесу. Для
закріплення і збереження навику самонавчальної організації було створено
культуру навчання. Навчання відбувається в організації, коли люди
обмінюються своїми інтелектуальними моделями, досліджують їх і
взаємодіють один з одним. Відповідно до цього на підприємстві повинні
підтримуватися на постійному рівні такі методи навчання в процесі роботи,
як системне мислення, групове навчання, особисте вдосконалення, розуміння
колективних і індивідуальних інтелектуальних моделей, співробітники і
команда менеджерів мають загальне бачення. Впровадження концепції
«Самонавчальної організації» дозволило добитися головного для
підприємства – колектив співробітників прагне до розвитку, став
енергійнішим, націленим на майбутнє; підвищився професіональний рівень
персоналу – і це залучає сильних співробітників, партнерів і просунутих
клієнтів. Непродуктивні витрати часу скоротилися, зросла продуктивність
праці.
99

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Акулюшина М.О., Щукіна В.В. Управління кадровим потенціалом
підприємств у сфері послуг. Економіка. Фінанси. Право. 2016. № 12(3).
С. 13-15.
2. Андрейченко А.В. Перспективи використання кадрового потенціалу в
розвитку аграрного сектору економіки (на прикладі безвідходного
виробництва). Наукові записки Національного університету «Острозька
академія». Серія: Економіка. 2020. № 17. С. 4-8.
3. Арапова О., Щелкунова А. Роль формування та управління кадровим
потенціалом у підвищенні конкурентоспроможності підприємства.
Науковий вісник Одеського національного економічного університету.
2014. №8. С. 35-46.
4. Арзамасова О.В. Методологічні підходи до оцінки креативності
кадрового потенціалу суспільства. Економічний аналіз. 2016. Т. 25, №1.
С. 95-99.
5. Балецька З.В. Стратегічний розвиток кадрового потенціалу малих
підприємств в умовах ЗЕД. Економіка. Фінанси. Право. 2016. № 7(1).
С. 36-40.
6. Бессонова А.В., Черната Т.М. Аналіз методів розвитку кадрового
потенціалу підприємств. Центральноукраїнський науковий вісник.
Економічні науки. 2021. Вип. 6. С. 97-105.
7. Бурлаков О.С. Інформаційні технології управління кадровим
потенціалом. Modern economics. 2019. №14. С. 39-43.
8. Вовк О.М., Панчошна Т.М., Сірівля Т.О. Формування кадрового
потенціалу авіапідприємства: структурний підхід. Інфраструктура ринку.
2020. Вип. 39. С. 149-154.
9. Ганущак Т.В., Майстренко Ю.В. Ситуаційне управління кадровим
потенціалом як основа забезпечення економічної безпеки підприємства.
Економіка. Фінанси. Право. 2020. №12(3). С. 16-20.
100

10. Гармідер Л.Д. Методичний підхід до обґрунтування вибору стратегії
розвитку кадрового потенціалу торговельного підприємства. ScienceRise.
2015. № 3(3). С. 74-78.
11. Гебер Н.А. До питання сутності концепту «кадровий потенціал
підприємства». Вісник Одеського національного університету. Серія:
Економіка. 2013. Т. 18, Вип. 4(1). С. 102-105.
12. Герасименко В.М. Управління високотехнологічною організацією на
основі аналізу ефективності кадрового потенціалу. ScienceRise. 2019. № 4.
С. 29-32.
13. Горяча О. Проблема формування та використання кадрового потенціалу
підприємств України. Україна: аспекти праці. 2014. №1. С. 35-41.
14. Гренадьор Н.М., Ковалик О.А. Роль кадрового потенціалу на
підприємстві. Економіка. Фінанси. Право. 2019. №7. С.16-18.
15. Грищенко Н.В. Кадрові ресурси в системі економічного потенціалу
аграрних підприємств. Вісник Хмельницького національного
університету. Економічні науки. 2020. №6. С. 266-270.
16. Гуральська В.В., Шаркова Г.І., Скрипник Н.А. Адаптація і розвиток
кадрового потенціалу як інструменту підвищення конкурентоспромож-
ності організації. Економіка. Фінанси. Право. 2021. №6(2). С. 21-23.
17. Гуторов А.О., Гуторов О.І. Кадрове забезпечення формування
інноваційного потенціалу розвитку аграрного сектора економіки. Вісник
ХНАУ. Серія: Економічні науки. 2018. №2. С. 47-62.
18. Дмитренко Г.В., Качан Я.В. Професійний розвиток кадрового потенціалу
публічної служби в сучасних українських реаліях. Наукові записки
Інституту законодавства Верховної Ради України. 2020. №3. С. 95-101.
19. Дончак Л.Г., Бойківська Г.М., Лисюк С.П. Методичний підхід до
оцінювання рівня кадрового потенціалу підприємства. Збірник наукових
праць Університету державної фіскальної служби України. 2021. №1.
С. 96-112.
20. Єсіна В.О., Матвєєва Н.М., Новіков Д.А. Аналітичне забезпечення
101

проектної складової в контексті інтегральної оцінки кадрового потенціалу
за видами економічної діяльності суб’єктів господарювання.
Міжнародний науковий журнал «Інтернаука». Серія: Економічні науки.
2021. № 3(1). С. 52-66.
21. Застрожнікова І.В. Кадровий потенціал в системі економічного
потенціалу сучасного підприємства. Актуальні проблеми інноваційної
економіки. 2020. № 3. С. 91-95.
22. Зеленяк А.О., Крижанівська А.О. Розвиток кадрового потенціалу в
підприємницькій діяльності. Теорія і практика сучасної економіки:
матеріали ХXІІІ Міжнар. наук.-практ. конф.: 20 жовтня 2022 р.
[Електронний ресурс] / відп. ред. Р.В. Манн; М-во освіти і науки України,
Черкас. держ. технол. ун-т. Черкаси: ЧДТУ, 2022. С. 63-65.
23. Князєва О.А., Шамін М.В. Формування кадрового резерву для
забезпечення розвитку інтелектуального потенціалу персоналу
підприємства. Соціально-економічні проблеми сучасного періоду України.
2019. Вип. 5. С. 49-55.
24. Коваль Н.О., Глущенко Л.Д., Пілявоз Т.М. Фінансові аспекти розвитку
кадрового потенціалу малих та середніх промислових підприємств у
сучасних умовах. Інфраструктура ринку. 2019. Вип. 34. С. 135-139.
25. Ковальська А.І. Економічна сутність кадрового потенціалу та його роль у
забезпеченні конкурентоспроможності підприємства. Ефективна
економіка. 2015. №12. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2015_12_68
26. Костюк В.О., Юр'єва С.Ю., Славута О.І. Методика розрахунку впливу
кадрового потенціалу і ефективності його використання на прибуток
підприємства. Комунальне господарство міст. Серія: Економічні науки.
2020. Т. 2. С. 94-101.
27. Кропельницька С.О., Майорова Т.В., Кондур О.С. Інституційні чинники
формування кадрового потенціалу розвитку конкурентоспроможності
регіону. Актуальні проблеми розвитку економіки регіону. 2019.
Вип. 15(2). С. 129-140.
102

28. Кузьмак О.І., Кузьмак О.М. Управлінські рішення як дієвий інструмент
формування кадрового потенціалу підприємств сфери послуг. Економіка і
управління. 2020. № 3. С. 45-53.
29. Лазебник Ю.О., Арнаутова Я.А. Методичні засади статистичного аналізу
ринку праці в Україні та роль HR-менеджменту в підвищенні якості
кадрового потенціалу. Бізнес Інформ. 2020. №10. С. 220-227.
30. Лапін О., Щелкунова А. Інноваційні підходи до управління кадровим
потенціалом. Науковий вісник Одеського національного економічного
університету. 2016. № 2. С. 113-122.
31. Любченко Н.Л. Управління трудовим потенціалом як запорука кадрової
безпеки підприємства. Вісник Хмельницького національного
університету. Економічні науки. 2014. №3(1). С. 142-145.
32. Маркіна І.А., Михайлов О.О. Формування кадрового потенціалу
українських підприємств у сучасних реаліях. Економічний аналіз. 2014.
Т. 17, № 2. С. 69-75.
33. Мартиненко В.П., Руденко Н.В. Кадрова політика, як інструмент
управління кадровим потенціалом. Ефективна економіка. 2014. №4. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2014_4_10.
34. Машошина Н.В., Пуріхов В.М., Скрипник Н.А. Концептуальні питання
розвитку кадрового потенціалу вищого навчального закладу. Економіка.
Фінанси. Право. 2021. № 6(3). С. 17-19.
35. Мельник Б.Ю. Економічний зміст категорій «персонал», «кадрові
ресурси», «кадрове забезпечення» та «кадровий потенціал» у банківській
сфері та їх складових. Наукові праці МАУП. Економічні науки. 2018.
Вип. 2. С. 139-148.
36. Нагаєв В.М., Нагаєва Г.О. Дидактичні засади формування кадрового
потенціалу аграрної сфери як стратегічного ресурсу розвитку соціально-
економічних систем. Вісник Харківського національного технічного
університету сільського господарства імені Петра Василенка. 2019. Вип.
200. С. 44-53.
103

37. Невмержицька С.М., Бугас Н.В., Шміголь Т.І. Коучінг як метод
професійного розвитку та реалізації кадрового потенціалу підприємства.
Ефективна економіка. 2020. №12. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2020_12_35.
38. Обушна Н.І., Селіванов С.В. Механізми розвитку кадрового потенціалу
державної служби: теоретичний аспект. Державне управління та місцеве
самоврядування. 2020. Вип. 2. С. 204-212.
39. Охота Ю.В. Кадровий потенціал як інструмент забезпечення розвитку
підприємницької діяльності в аграрній сфері. Економіка. Фінанси.
Менеджмент: актуальні питання науки і практики. 2019. № 10. С. 126-
132.
40. Пакуліна А.А., Снісар З.Ю., Пакуліна Г.С. Використання концепції
контролінгу в управлінні кадровим потенціалом підприємства.
Причорноморські економічні студії. 2019. Вип. 47(2). С. 21-25.
41. Панченко В.А., Панченко О.П. Управління кадровим потенціалом
торгового підприємства в умовах кризового стану. Вчені записки
університету «КРОК». Серія: Економіка. 2019. Вип. 2. С. 145-152.
42. Парій Л.В., Черній В.В. Сучасний процес вдосконалення кадрового
потенціалу підприємства. Економіка. Менеджмент. Бізнес. 2020. №3.
С. 69-75.
43. Припишнюк А.В., Пахота Н.В. Світовий досвід формування
мотиваційного механізму кадрового потенціалу. Міжнародний науковий
журнал «Інтернаука». 2020. №18(2). С. 35-39.
44. Романова Л.В. Управління кадровим потенціалом підприємства як
важливий складник внутрішнього маркетингу. Сучасні питання
економіки і права. 2019. Вип. 1. С. 51-60.
45. Романова Л.В. Четверта промислова революція: проблеми і напрями
удосконалення управління кадровим потенціалом підприємства. Наукові
праці МАУП. Економічні науки. 2018. Вип. 2. - С. 23-31.
46. Сидорова А.В., Гонтюк В.А. Оцінювання кадрового потенціалу
104

підприємств на основі компетентнісного підходу. Економіка і організація
управління. 2019. Вип. 2. С. 37-45.
47. Скорук О.В. Теоретичні основи формування та використання кадрового
потенціалу суб’єктів підприємництва. Науковий вісник Ужгородського
національного університету. Серія: Міжнародні економічні відносини та
світове господарство. 2016. Вип. 7(3). С. 95-98.
48. Скрипник Н.А. Анализ кадрового потенциала предприятия как сложной
многоуровневой динамической системы. Mechanism of Economic
Regulation. 2014. № 4. С. 162-173.
49. Скрипник Н.А., Антонюк Д.В. Кадровий потенціал як основа
стратегічного розвитку підприємства в умовах розширення
зовнішньоекономічної діяльності. Економіка. Фінанси. Право. 2017.
№5(3). С. 53-56.
50. Смачило В.В. Архітектоніка трансформацій кадрового потенціалу
підприємств транспорту. Економіка та держава. 2019. № 7. С. 39-45.
51. Смачило В.В. Галузеві особливості в управлінні кадровим потенціалом
транспортних підприємств. Вісник Житомирського державного
технологічного університету. Серія: Економіка, управління та
адміністрування. 2019. № 2. С. 76-81.
52. Смачило В.В. Модель управління кадровим потенціалом на
автотранспортних підприємствах. Економіка. Фінанси. Право. 2019.
№7(1). С. 31-36.
53. Смачило В.В. Обґрунтування методу оцінювання кадрового потенціалу
на підприємстві. Економіка. Фінанси. Право. 2018. № 10(1). С. 9-13.
54. Смачило В.В. Оцінювання кадрового потенціалу на основі методу радару.
Економіка. Фінанси. Право. 2017. № 12(2). С. 52-54.
55. Смачило В.В. Система оціночних показників кадрового потенціалу на
підприємстві. Ринкова економіка: сучасна теорія і практика управління.
2019. Т. 18, вип. 2. С. 58-70.
56. Смачило В.В., Корпан М.В. Аналіз детермінантів впливу на кадровий
105

потенціал підприємства. Молодий вчений. 2017. № 4.4. С. 103-107.
57. Смачило В.В., Цесельська К.А. Обґрунтування характеристик кадрового
потенціалу підприємств. Вісник Житомирського державного
технологічного університету. Серія: Економіка, управління та
адміністрування. 2019. № 1. С. 29-35.
58. Танасюк І.М., Кіршо С.М. Формування кадрового потенціалу
підприємства через розвиток креативних здібностей персоналу. Бізнес
Інформ. 2021. №4. С. 310-315.
59. Трусова Н.В., Матус Н.В. Формування кадрового потенціалу як складова
підвищення ефективності підприємства. Економіка і управління. 2020.
№3. С. 22-28.
60. Чернишова Л.І., Стоянова М.І. Вплив коучинг-технологій на розвиток
кадрового потенціалу організації. Економіка. Фінанси. Право. 2021.
№12(1). С. 14-18.
61. Чижик І.І., Коваленко-Марченкова Є.В., Зозуля Н.В. Підвищення
ефективності управління кадровим потенціалом підприємств. Східна
Європа: економіка, бізнес та управління. 2020. Вип. 3. С. 98-101.
62. Шубала І.В. Суть, складові та фактори формування кадрового потенціалу
підприємства. Економічні науки. Серія: Регіональна економіка. 2020.
Вип. 17. С. 277-285.
63. Шубала І.В., Потьомкіна О.В. Зміст та підходи до формування кадрового
потенціалу підприємства. Економічні науки. Серія: Економічна теорія та
економічна історія. 2018. Вип. 15. С. 219-227.

106

ДОДАТКИ

107

Додаток А
Зеленяк А.О., Крижанівська А.О. Розвиток кадрового потенціалу в
підприємницькій діяльності. Теорія і практика сучасної економіки: матеріали
ХXІІІ Міжнар. наук.-практ. конф.: 20 жовтня 2022 р. [Електронний ресурс] /
відп. ред. Р.В. Манн; М-во освіти і науки України, Черкас. держ. технол. ун-т.
Черкаси: ЧДТУ, 2022. С. 63-65.

108

Продовження Додатку А

109

Продовження Додатку А

110

Продовження Додатку А

111

Продовження Додатку А

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets