«Маркетингова стратегія розвитку підприємства (на матеріалах ПП «Євробуд», м. Черкаси)»

Приймак, Едуард Ігорович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7074

Title:	«Маркетингова стратегія розвитку підприємства (на матеріалах ПП «Євробуд», м. Черкаси)»
Authors:	Скорик, Олександр Олександрович Приймак, Едуард Ігорович
Keywords:	СТРАТЕГІЯ;МАРКЕТИНГ;ПІДПРИЄМСТВО;ПРИБУТОК;РОЗВИТОК;РИНОК
Issue Date:	2025
Abstract:	Кваліфікаційної роботи магістра на тему: «Маркетингова стратегія розвитку підприємства (на матеріалах ПП «Євробуд», м. Черкаси)» Кваліфікаційна робота магістра містить: 84 сторінок, 10 таблиці, 6 рисунків, список літератури з 75 найменування. Об’єкт дослідження: процес розробки маркетингової стратегії підприємства ПП «Євробуд». Предмет дослідження: методичні підходи до розробки маркетингової стратегії ПП «Євробуд». Мета магістерської роботи полягає у розробці маркетингової стратегії підприємства. Методи дослідження: порівняння, узагальнення та синтезу, абстрагування, системно-структурного та багатофакторного аналізу, експертних оцінок і групувань, горизонтального і вертикального аналізу аналітичної звітності досліджуваного підприємства. За результатами дослідження визначено теоретичні засади розробки маркетингової стратегії суб’єкта господарювання; проаналізовано діяльність підприємства, яке було обране за базу дослідження; обґрунтовано заходи, спрямовані на підвищення рівня результативності діяльності суб’єкта господарювання на засадах ефективного маркетингу. Одержані результати доцільно впровадити в практичну діяльність ПП «Євробуд», що підвищить кінцеві результати його діяльності. Ключові слова: СТРАТЕГІЯ, МАРКЕТИНГ, ПІДПРИЄМСТВО, ПРИБУТОК, РОЗВИТОК, РИНОК
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7074
Appears in Collections:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
Диплом Приймак.pdf Restricted Access		1.01 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ

Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи магістра

на тему: «Маркетингова стратегія розвитку підприємства
(на матеріалах ПП «Євробуд», м. Черкаси)»

Виконав: здобувач 2 курсу,
групи ЕПМ-24-2
Спеціальності 076 «Підприємництво та
торгівля»)
_______________Приймак Е.І.___________
(прізвище та ініціали)

Керівник _____Скорик О.О._____________________
(прізвище та ініціали)

Рецензент _________________________________
(прізвище та ініціали)

Черкаси 2025 року
2
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра економіки та управління
Освітній рівень: магістр
Спеціальність: 076 «Підприємництво та торгівля»

ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри економіки
та управління

__________ проф. Манн Р.В.
“____” ____________ 2025 р.

З А В Д А Н Н Я
на кваліфікаційну роботу магістра здобувачу вищої освіти

____________Приймак Едуарду Ігоровичу__________

1. Тема роботи «Маркетингова стратегія розвитку підприємства (на
матеріалах ПП «Євробуд», м. Черкаси)»,
керівник роботи Скорик О.О., к.е.н., доцент,
( прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом вищого навчального закладу від 29.09.2025 р. №286/03-
03

2. Строк подання ЗВО роботи «30» листопада 2025 р.

3. Вихідні дані до роботи: звітні документи ПП «Євробуд» за 2020-2023 рр.;
періодичні видання та друковані літературні джерела; офіційний сайт
підприємства.

4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно
розробити): Розділ 1. Теоретичні основи розробки маркетингової стратегії
підприємства. Розділ 2. Аналіз результативності функціонування на ринку
ПП «Євробуд». Розділ 3. Маркетингова стратегія діяльності підприємства
ПП «Євробуд».

5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових
креслень, плакатів) показники діяльності ПП «Євробуд» у динаміці за
досліджуваний період; складові маркетингової стратегії діяльності
підприємства.
3
6. Консультанти розділів роботи
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
Розділ
консультанта завдання видав завдання прийняв
1 Скорик О.О., доц., к.е.н.
2 Скорик О.О., доц., к.е.н.
3 Скорик О.О., доц., к.е.н.

7. Дата видачі завдання «1» вересня 2025 р.

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН

Строк
№ Назва етапів
виконання Примітка
з/п магістерської роботи
етапів роботи
Підбір літератури, її вивчення і обробка. Укладання виконано
1 13.09.2025
бібліографії по основним джерелам
Укладання плану (змісту) магістерської роботи і виконано
2 20.09.2025
погодження його з керівником
3 Розробка і подання на перевірку першого розділу 04.10.2025 виконано
4 Збір, систематизація та аналіз практичних матеріалів 18.10.2025 виконано
5 Розробка і подання другого розділу 01.11.2025 виконано
6 Розробка і подання третього розділу 15.11.2025 виконано
7 Погодження з керівником висновків і пропозицій 22.11.2025 виконано
8 Переробка (доопрацювання) магістерської роботи у 24.11.2025 виконано
відповідності з зауваженнями і подання її на кафедру
9 Нормоконтроль 25.11.2025 виконано
10 Збір документів (відгук, рецензія) 29.11.2025 виконано
11 Подача на підпис до завідувача кафедри 30.11.2025 виконано
12 Розробка тез доповіді для захисту 30.11.2025 виконано

Здобувач вищої освіти _Едуард ПРИЙМАК .
( підпис ) (прізвище та ініціали)

Керівник роботи ______________ _Олександр СКОРИК
( підпис ) (прізвище та ініціали)

4
РЕФЕРАТ
Кваліфікаційної роботи магістра
на тему:
«Маркетингова стратегія розвитку підприємства
(на матеріалах ПП «Євробуд», м. Черкаси)»

Кваліфікаційна робота магістра містить: 84 сторінок, 10 таблиці, 6 рисунків,
список літератури з 75 найменування.

Об’єкт дослідження: процес розробки маркетингової стратегії підприємства
ПП «Євробуд».

Предмет дослідження: методичні підходи до розробки маркетингової
стратегії ПП «Євробуд».

Мета магістерської роботи полягає у розробці маркетингової стратегії
підприємства.

Методи дослідження: порівняння, узагальнення та синтезу, абстрагування,
системно-структурного та багатофакторного аналізу, експертних оцінок і
групувань, горизонтального і вертикального аналізу аналітичної звітності
досліджуваного підприємства.

За результатами дослідження визначено теоретичні засади розробки
маркетингової стратегії суб’єкта господарювання; проаналізовано діяльність
підприємства, яке було обране за базу дослідження; обґрунтовано заходи,
спрямовані на підвищення рівня результативності діяльності суб’єкта
господарювання на засадах ефективного маркетингу.

Одержані результати доцільно впровадити в практичну діяльність
ПП «Євробуд», що підвищить кінцеві результати його діяльності.

Ключові слова: СТРАТЕГІЯ, МАРКЕТИНГ, ПІДПРИЄМСТВО,
ПРИБУТОК, РОЗВИТОК, РИНОК.
5
ЗМІСТ

ВСТУП................................................................................................................ 6
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ РОЗРОБКИ МАРКЕТИНГОВОЇ
СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА……………………………….. 9
1.1. Маркетингова стратегія підприємства: сутність та складові…................ 9
1.2. Інструментарій створення фахівцями підприємства маркетингової
стратегії...………………………………………………………………… 20
1.3. Механізм розробки маркетингової стратегії підприємства...................... 32
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТІ ФУНКЦІОНУВАННЯ
НА РИНКУ ПП «ЄВРОБУД»........................................................ 34
2.1. Характеристика діяльності ПП «Євробуд»….………………………..... 34
2.2. Аналіз діяльності ПП «Євробуд»………………………………………… 36
2.3. Вірність вибору маркетингової стратегії ПП «Євробуд»……………… 46
РОЗДІЛ 3. МАРКЕТИНГОВА СТРАТЕГІЯ ДІЯЛЬНОСТІ
ПІДПРИЄМСТВА ПП «ЄВРОБУД»……………………..……… 48
3.1. Формування стратегії розвитку ПП «Євробуд»........................................ 48
3.2. Розробка та реалізація маркетингової стратегії ПП «Євробуд»……..... 58
3.3. Оцінка ефективності маркетингової стратегії ПП «Євробуд».………… 65
ВИСНОВКИ......................................................................................................... 72
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………....................................... 74
ДОДАТКИ……………………………………………………………………… 83

6
ВСТУП

В умовах ринкової економіки підприємства отримують змогу
самостійно формувати власну маркетингову стратегію. Нині більшість
спеціалістів і практиків визнають ключове значення маркетингу для
забезпечення конкурентоспроможності бізнесу, незалежно від сфери його
діяльності. Якщо ще десять років тому стратегічний маркетинг здебільшого
розуміли як визначення довгострокового напряму розвитку компанії та її
адаптацію до змін зовнішнього середовища, то сьогодні акцент зміщується на
створення ефективної, орієнтованої на ринок системи управління. Це
включає раціональний розподіл ресурсів і побудову організаційної
структури, здатної швидко реагувати на потреби ринку. Таким чином,
маркетингова стратегія розглядається як інтегрована система управління
всіма аспектами діяльності підприємства та є одним із ключових елементів
маркетингової політики. Чітко сформована стратегія, а також контроль за її
реалізацією забезпечують стабільне підвищення результативності роботи
компанії.
При визначенні маркетингової стратегії підприємства однією з
основних задач є формування товарної політики, яка б забезпечила
ефективну діяльність підприємства в довгостроковому періоді. Саме товар,
тобто його продаж та задоволення за його допомогою певних потреб
споживачів, є причиною існування підприємства.
Актуальність теми полягає у тому, що в умовах ринкової
трансформації, утворюється необхідність розробки чіткої маркетингової
стратегії підприємства, яка відповідала б умовам ринку і внутрішньої
складової організації. Жодне підприємство не може обійтися без
планомірного і обґрунтованого процесу формування маркетингової стратегії.
Провідні вчені у сфері маркетингу, менеджменту, стратегічного
управління І. Ансофф, Ф. Котлер, М. Портер, Г. Ассель, Ж. Ламбен,
П. Зав’ялов, Л. Балабанова, В. Кардаш, Г. Багієв, О. Бриндіна, Н. Трішкіна,
7
П. Гордієнко у своїх працях визнають фундаментальне значення товарної
політики у формуванні маркетингової стратегії підприємства. Наукові
напрацювання дослідників дають підстави стверджувати, що для ефективної
роботи в умовах ринку, зміцнення своїх позицій і виходу на нові сегменти, а
також для формування й підсилення конкурентних переваг підприємствам
необхідно формувати та постійно підтримувати дієвий товарний асортимент.
Важливо приймати обґрунтовані рішення щодо його оновлення, визначення
якості продукції, її позиціонування, товарного знаку, упаковки та інших
елементів товарної політики. Окрім цього, необхідно регулярно й
систематично оцінювати ці складові, щоб забезпечити максимально повне
задоволення потреб споживачів у порівнянні з конкурентами.
Однією з першочергових задач підприємства в умовах маркетингової
орієнтації є пошук відповідей на наступні питання: які види продукції
виробляти, в якій кількості, як і якими засобами, для кого і коли виробляти.
Виважена й послідовна маркетингова товарна політика є провідним
джерелом переваг у конкурентній боротьбі.
Метою роботи є розробка маркетингової стратегії підприємства.
Для досягнення мети було поставлено та розв’язано такі задачі:
дослідити поняття, сутність і зміст маркетингової стратегії
підприємства;
охарактеризувати методи та моделі розробки маркетингової стратегії
підприємства;
визначити фактори формування маркетингової стратегії;
представити загальну характеристику господарсько-організаційної
діяльності ПП «Євробуд»;
проаналізувати економічні показників діяльності досліджуваного
підприємства;
визначити ефективність стратегічного маркетингу ПП «Євробуд»;
обґрунтувати методи удосконалення маркетингової стратегії
ПП «Євробуд».
8
Предметом роботи методичні підходи до розробки маркетингової
стратегії ПП «Євробуд».
Об’єктом дослідження являється процес розробки маркетингової
стратегії підприємства ПП «Євробуд».
Методи дослідження, які використано у роботі: порівняння,
узагальнення та синтезу, абстрагування, системно-структурного та
багатофакторного аналізу, експертних оцінок і групувань, горизонтального і
вертикального аналізу аналітичної звітності досліджуваного підприємства.
Інформаційні джерела, які були використані у роботі: звітні матеріали
ПП «Євробуд», інформаційні аналітичні бази глобальної мережі Інтернет,
Закони України та нормативні документи, аналітичні огляди та звітні дані
підприємств меблевого сектору, наукові публікації вітчизняних та
закордонних дослідників. Також, використовувалась законодавча база,
офіційні статистичні дані Державного комітету статистики України, збірки
наукових праць, монографії, словники, періодичні видання.
9
РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ РОЗРОБКИ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ
ПІДПРИЄМСТВА

1.1. Маркетингова стратегія підприємства: сутність та складові

У сучасних умовах динамічного ринкового середовища розробка
маркетингової стратегії стає одним із ключових інструментів забезпечення
стабільного розвитку підприємства. Постійні зміни у поведінці споживачів,
зростання конкуренції та швидкий технологічний прогрес вимагають від
компаній здатності оперативно реагувати на виклики та вчасно коригувати
свою діяльність. Маркетингова стратегія дозволяє підприємству визначити
пріоритетні напрями розвитку, сформувати конкурентні переваги та
забезпечити довгострокову ефективність. Вона сприяє узгодженню всіх
управлінських рішень із реальними потребами ринку та очікуваннями
цільової аудиторії. Наявність чіткої стратегії допомагає раціонально
розподіляти ресурси, уникати хаотичних дій і знижувати ризики. Водночас
вона забезпечує системний підхід до управління товарною політикою,
комунікаціями, збутом та ціноутворенням. Для підприємств різних галузей
стратегічний маркетинг стає основою підвищення конкурентоспроможності
та формування стійких ринкових позицій. Він також дозволяє завчасно
прогнозувати зміни у зовнішньому середовищі та адаптуватися до них з
мінімальними втратами. Саме тому розробка маркетингової стратегії є
важливим кроком для будь-якої компанії, що прагне досягти тривалого
успіху. Її актуальність зростає в умовах глобалізації, цифровізації та
зростання вимог споживачів до якості товарів і послуг.
У загальному вигляді під маркетинговою стратегією доцільно розуміти
комплекс базових рішень, спрямованих на досягнення головної мети
підприємства і вихідних з оцінки ринкової ситуації і власних можливостей, а
також інших факторів та сил навколишнього середовища маркетингу [3; 75].
10
Маркетингові стратегії різних компаній зазвичай мають індивідуальний
та унікальний характер. У сучасних умовах вони набувають всеосяжного
змісту, охоплюючи всі ключові напрями діяльності підприємства та
формуючись на тривалий період. Якщо раніше організації могли
обмежуватися середньостроковими планами на 3–5 років, то нині
необхідність прогнозування змушує їх орієнтуватися на перспективу у 10–20
років. Маркетингова стратегія виступає невід’ємною складовою загальної
стратегії розвитку підприємства та є основою для створення інших її частин.
Лише після визначення маркетингової стратегії — тобто після прийняття
рішень щодо цільових ринків, асортименту, ціноутворення та засобів
просування — можна переходити до розробки виробничої, управлінської,
фінансової та інших стратегій підприємства.
Процедура розробки маркетингової стратегії підприємства виступає
ключовою складовою загального процесу його стратегічного управління.
Серед наявних видів стратегій діяльності підприємства маркетингова
стратегія посідає ключове місце і до того ж виступає частиною загальної
стратегії підприємства, частка якої, за міжнародними даними, складає
близько 80%.
Сьогодні науковці при визначенні змісту категорії «маркетингова
стратегія» роблять різні змістові акценти, що дозволяє поглянути на цю
проблематику з різних кутів зору (табл. 1.1).
Маркетингова стратегія підприємства в сучасних ринкових умовах, що
діють в Україні та розвиненому світі, формується під впливом широкого
спектру чинників. На її розробку визначально впливають як внутрішні
можливості компанії – зокрема ресурси, професійні компетенції та інші
елементи внутрішнього середовища, – так і характеристики зовнішнього
середовища, серед яких рівень попиту споживачів на продукт компанії,
конкурентні умови ринку, нормативно-інституційні особливості
функціонування даного підприємства в даній галузі та інші фактори, що тим
чи іншим чином визначають результативність маркетингової стратегії.
11
Таблиця 1.1 – Характеристика науковцями сутності
поняття «маркетингова стратегія»
№
Автор Трактовка терміну
п/п
У фокусі уваги стратегії маркетингу лежить цільовий покупець,
тому підприємство обирає ринок, ділить його на окремі сегменти,
Ф. Котлер,
1 обирає найбільш перспективні з них та концентрує свою увагу на
Г. Армстронг
обслуговуванні і задоволенні потреб споживачів безпосередньо
на цих сегментах [6]
Маркетингові стратегії – це засоби досягнення маркетингових
2 Ж.-Ж. Ламбен
цілей з маркетингу-міксу [7]
Стратегія маркетингу – основний метод суб’єкта господарювання
3 Г. Ассель
впливати на покупців і спонукати їх до покупки [8]
Г. Хулей, Маркетингова стратегія полягає в тому, щоб забезпечити
4 Д. Сондерс, відповідність можливостей компанії умовам конкурентного
Н. Пiрсi ринку, на яких вона функціонує сьогодні та в майбутньому [5]
Маркетингова стратегія – це ряд скоординованих дій керівництва
А. Тiмонiн,
5 відділу маркетингу компанії, спрямованих на завоювання стійких
Є. Бровко
конкурентних переваг на ринку [9]
Маркетингова стратегія – найбільш важлива функціональна
стратегія підприємства, яка являється основою розробки
6 І. Решетнiкова загальної стратегії діяльності підприємства і бізнес-плану,
охоплює всі сфери виробничо-господарської діяльності та
функціональні підсистеми підприємства [10]
Стратегія маркетингу – вибір керівництвом конкретного способу
7 А. Крюков дій для досягнення поставлених маркетингових цілей на
найближчу перспективу [11]
Маркетингова стратегія – рішення керівництва підприємства в
області маркетингу та інновацій, які визначають напрям, в якому
8 П. Дойл
доцільно рухатися підприємству сьогодні та в найближчому
майбутньому, план реалізації поставлених завдань [12]
Стратегія маркетингу – це складова частина всього стратегічного
управління підприємством. Основне завдання полягає в
підтримці і розвитку процесу виробництва, інтелектуального
9 Е. Уткин
потенціалу співробітників фірми, у підвищенні асортименту та
якості вироблених товарів, в освоєнні нових ринків, збільшення
збуту і, нарешті, підвищенні ефективності діяльності [13]
Маркетингова стратегія – це вектор дій фірми спрямований на
10 Н. Куденко
створення та укріплення її цільових ринкових позицій [14]
12
Наявні підходи до визначення поняття «маркетингова стратегія» з
урахуванням сучасних умов господарювання вітчизняних підприємств
дозволяють побачити узагальнену сутність цього терміну як конкретний
вектор дій підприємства щодо деталізації позиції до споживачів та до
конкурентів, що в комплексі спрямований на досягнення стратегічних цілей
розвитку підприємства.
Зазвичай керівництво, коли розробляє маркетингову стратегію, робить
ставку на довготривалий період і орієнтується при цьому таким чином, щоб її
реалізація дозволила прискорити втілення в життя загальні цілі суб’єкта
господарювання. При цьому маркетингова стратегія ґрунтується на
результатах маркетингового стратегічного аналізу і виступає основою для
розробки загальної стратегії підприємства, а також основою його ринкової
діяльності [2; 17; 28].
В економічній літературі виділяють три типи маркетингових стратегій
[4; 21; 45; 56; 70] (рис. 1.1).

Захисні стратегії, спрямовані на покращення бреду та іміджу підприємства
на ринку, поліпшення характеристик товару, повне виконання зобов’язань з
доставки, зміна концепції представлення продукту споживачу, збільшення

тривалості терміну служби товару, усунення недоліків товару тощо

Розвиваючі стратегії, спрямовані на диференціацію асортименту продуктів,
зростання обсягів запропонованих послуг, пошук нових сфер застосування
товару, розробка новинок

Атакуючі стратегії, спрямовані на докорінну зміну політики ціноутворення
на продукт підприємства, використання нових каналів сбуту продукту, пошук

нових можливостей просування продукту до кінцевого споживача, вихід на

нові ринки збуту продукції

Рис. 1.1. Типи маркетингових стратегій підприємства, використання
яких дозволить вирішити поставленні перед ним завдання
Типи маркетингових стратегій підприємства
13
Захисна стратегія передбачає зосередження підприємства на
збереженні своїх позицій на ринку, стримуванні конкурентів і недопущенні
зниження показників діяльності. Розвивальні стратегії орієнтовані на
розширення пропонованого асортименту товарів чи послуг і збільшення
присутності компанії на ринку. Це зазвичай не найбільші гравці, але вони
демонструють стабільне зростання та прагнуть посилити свою ринкову
частку. Атакувальні стратегії спрямовані на активне залучення нових
споживачів та розширення клієнтської бази. Такий підхід підходить
підприємствам, які динамічно конкурують і намагаються отримати
додаткових покупців. Вибір кожної із стратегій залежить від умов
зовнішнього середовища (рис. 1.2).

Вибір маркетингової стратегії керівництвом
підприємства залежно від зовнішньої ситуації на ринку

Атакуюча стратегія Розвиваюча стратегія Захисна стратегія

Е кономічне середовище характеризується нестабільністю, недосконалістю та час-
тими змінами законодавства, що регулює господарську діяльність. У окремих сек-

торах спостерігається криза, а загальні темпи економічного зростання залишають-
с я низькими. Висока інфляція, значні процентні ставки та підвищений рівень ризи-
ку у виробничій сфері ускладнюють роботу підприємств у несприятливих умовах

макросередовища. Додаткові виклики створюють постійні корективи у податкових
н ормах. Усе це формує нестійку та непередбачувану ситуацію для бізнесу
Існув ання позитивних економічних перспектив як для підприємства, так і для держави
загалом, а також поступова стабілізація економічного законодавства створюють спри-

ятливі умови для розвитку. Впровадження нових технологій відкриває можливості для
підви щення ефективності та конкурентоспроможності. Зростання доходів громадян і
покращення рівня їхнього життя формують більший попит на товари та послуги. Усе

це підсилює потенціал економічного зростання
Економік а, що перебуває в стабільному стані та демонструє швидкі темпи зростання,
створює с приятливі умови для розвитку підприємництва. Низька інфляція й помірні
відсоткові ставки полегшують фінансове планування та залучення капіталу. Високий рівень
добробуту населення забезпечує зростання споживчого попиту. Динамічний технологічний
прогрес в ідкриває шлях до інновацій і модернізації виробництва. У сукупності ці фактори
формують позитивне економічне середовище

Рис. 1.2. Вибір маркетингової стратегії залежно від умов зовнішнього
середовища
14
На сьогоднішній день більшість українських підприємств вибрали
захисну стратегію, що пов’язано з несприятливими умовами зовнішнього
середовища [2; 45; 52]. Разом з тим, певна кількість суб’єктів
господарювання також орієнтується на розвиваючу та атакуючу маркетингові
стратегії. Обрання розвивальної стратегії свідчить про оптимістичні прогнози
щодо майбутнього підприємства та економічної ситуації в країні загалом.
Компанії, які застосовують атакуючу стратегію, активно виводять на ринок
нові продукти чи послуги й прагнуть збільшити попит, вважаючи наявний
рівень недостатнім.
У підсумку дослідження було узагальнено зміст маркетингової
стратегії підприємства, визначено ключові її різновиди та специфіку
застосування, а також сформовано перелік стратегічних підходів з
урахуванням впливу зовнішнього середовища. Запропоновані стратегії
забезпечують підприємству більшу адаптивність до змін ринку, що підвищує
результативність його маркетингової діяльності. Це, у свою чергу, сприятиме
прийняттю більш обґрунтованих управлінських рішень і покращенню
загальної ефективності роботи компанії.
В узагальненому вигляді маркетингову стратегію можливо представити
у вигляді чотирьох ключових етапів [1-3; 18]:
1. Аналіз співвідношень «споживач-товар».
2. Визначення загальної маркетингової стратегії на окремих сегментах
ринку.
3. Створення стратегій «marketing-mix» (своєрідного маркетингового
«стратегічного набору»).
4. Виконання та контроль.
Варто підкреслити, що маркетингова стратегія базується на двох
ключових компонентах — ринку та продукті. Поєднання цих елементів дає
можливість підприємству заповнювати «стратегічну прогалину» як за
рахунок виходу з наявними продуктами на нові ринки, так і шляхом
просування нових товарів на вже освоєні сегменти. Для реалізації цих
15
підходів застосовують різні формати рекламних кампаній і заходів із
просування. Вони виступають інструментами стратегій розширення
присутності на ринку, зокрема «насичення» або «проникнення».
Ще одним важливим елементом маркетингових стратегій виступає
продукт (товар). «Продуктовий» аспект стратегії переважно пов’язаний із
процесом розробки, виробництва та формування споживчих властивостей.
Натомість «товарний» компонент стосується організації збуту, просування та
реалізації продукції на ринку.
Процес оновлення асортименту, який відображається у змісті та
структурі продуктово-товарних стратегій, реалізується на основі
маркетингових підходів, спрямованих на визначення пріоритетних напрямів
розвитку продукції та її позиціонування на ринку:
1. Товарного асортименту з розрахунками обсягів випуску кожного
виду продукту з акцентом на суттєву модернізацію та докорінне оновлення
(інновації).
2. Очікуваного рівня цін на продукт на ринку, враховуючи при цьому
рівень витрат на виробництво та базову якість продукту.
3. Запланованих сегментів ринків збуту продукту з визначенням
імовірності їх максимального освоєння.
4. Форм і методів організації каналів просування та продажу
продукту.
5. Форм і методів, які планує здійснити підприємство стосовно
цільових груп покупців.
Реалізація цих елементів маркетингових стратегій сприяє
пришвидшенню процесу перетворення продукту на товар. У підсумку
виробити необхідний обсяг товарів належної якості можливо лише за умови
гармонійного поєднання виробничих можливостей підприємства з потребами
та очікуваннями споживачів щодо продукції.
Стратегія «проштовхування» (push) зосереджує зусилля на утриманні
та розвитку частки ринку за допомогою існуючого товару, просуваючи його
16
через систему розподілу шляхом гнучкого ціноутворення, спеціального
сервісу та рекламних розпродажів; водночас, стратегія «витягування» (pull)
спрямована на формування у споживачів стійкого та позитивного уявлення
про торгову марку, що створює попит і дозволяє ефективно реалізовувати під
цим брендом цілі групи товарів.
Стратегії розподілу та ціноутворення також є дуже важливими,
оскільки системи розподілу тісно пов’язані зі стратегіями інтеграції
підприємства і одночасно є частиною системи організаційного забезпечення
процесів стратегічного управління [14; 27; 29; 42].
При встановленні цін компанії ретельно досліджують витрати, ринкову
кон'юнктуру та визначають оптимальне співвідношення «ціна-якість», проте
нерідко виникає хибна цінова конкуренція, наприклад, коли підприємство
обирає стратегію цін, нижчих за середньогалузеві, для інтенсифікації збуту,
але при цьому не враховує можливості відшкодування всіх витрат на
виробництво та реалізацію. Водночас, маркетингова стратегія підприємства
дає змогу найбільш раціональним чином підпорядкувати зусилля всіх
співробітників єдиним інтересам, зважаючи на майбутні перспективи, а
також ефективно розвивати управлінські ресурси, концентруючи їх у
найбільш ефективних зонах господарювання.
Ще однією потужною стратегією виступає конкурентна стратегія,
спрямована на те, щоб підприємство змогло протягом визначеного періоду
часу зайняти конкурентну ринкову позицію на бажаному ринку та ємність
зайнятого сегменту відповідала її запитам [12; 28; 43; 74]. Конкурентна
стратегія має на меті досягнення стійкої та вигідної позиції на ринку, що дає
компанії змогу ефективно протистояти тиску всіх сил, які формують
конкурентну боротьбу у відповідній галузі.
Для досягнення успіху в умовах сучасної економіки компанії необхідно
орієнтуватися на своїх конкурентів: уникати прямих зіткнень з їхніми
сильними сторонами і, навпаки, шукати та використовувати їхні слабкі місця
для проведення маркетингових атак. Фірмі не обов'язково бути найкращою
17
абсолютно в кожній сфері своєї діяльності. Достатньо сфокусувати зусилля
на декількох ключових напрямках, досягти в них видатних результатів та
навіть лідирувати, залишаючись при цьому на «других ролях» в інших, менш
критичних для неї сферах.
При виборі фахівцями відділу маркетингу (або іншого структурного
підрозділу підприємства, функції якого пов’язані безпосередньо з
просуванням продукту на ринок) конкурентної стратегії доцільно
орієнтуватися на три основних чинники [18; 22; 71]:
1. Конкурентна позиція підприємства на ринку – деталізовані відповіді
на питання щодо того, чи виступає підприємство на даний момент лідером
ринку або є ймовірність стати претендентом на лідерство, послідовником або
мешканцем ніші.
2. Стратегічним завданням підприємства на ринку – деталізовані
відповіді на питання щодо того, чи прагне суб’єкт господарювання
домінувати на ринку або розраховує зайняти більш зручну, а отже і більш
прибуткову нішу.
3. Ринковій ситуацією підприємства на ринку – деталізовані відповіді
на питання щодо того, чи знаходиться фірма на ранньому етапі зростання або
вже перебуває в фазі пізньої зрілості.
Маркетингова стратегія як економічне поняття охоплює як
корпоративний рівень управління, так і ключові аспекти маркетингової
діяльності. Відомо, що асортимент продукції, яку випускає підприємство,
визначає специфіку та напрям його підприємницької діяльності [19; 29; 57].
Маркетинг виконує роль посередника, який забезпечує ефективний обмін
між організацією та її споживачами – як промисловими покупцями, так і
кінцевими користувачами. Це є надзвичайно важливою функцією, адже для
комерційних підприємств саме наявність і збереження клієнтів визначає
рівень продажів і прибутку. Неприбуткові організації також можуть
застосовувати маркетингові підходи, аби залучати волонтерів, фінансові
внески та інші ресурси, необхідні для їхнього функціонування та досягнення
18
поставлених цілей.
Вибір маркетингової стратегії значною мірою залежить від аналізу
зовнішнього середовища, у якому працює організація, адже його зміни
можуть як відкривати нові можливості, так і звужувати умови для успішної
маркетингової діяльності. Зокрема, коригування стратегій конкурентами
прямо впливає на спектр маркетингових інструментів, доступних
підприємству. Місія та статутні цілі організації визначають загальні рамки й
напрями формування маркетингових завдань і стратегічних рішень.
Наприклад, якщо компанія встановлює для себе ціль – щорічно збільшувати
чистий прибуток на 15%, – це стає орієнтиром для розроблення нових
продуктів та вдосконалення просування наявних [20; 31; 55].
Розроблення маркетингової стратегії дає підприємству можливість
суттєво розширити коло споживачів і збільшити обсяги реалізації продукції
чи послуг. Це сприяє зміцненню конкурентних позицій, упорядкуванню
процесів оновлення асортименту та створенню нових товарів. Така стратегія
також формує дієві інструменти для залучення клієнтів, допомагає
вибудувати оптимальну цінову й продуктовову політику та забезпечує
систему контролю за ефективністю маркетингових дій. У результаті
покращується рівень сервісу та взаємодії з клієнтами.
Процес формування маркетингових стратегій охоплює ключові
елементи стратегічного менеджменту: планування, аналіз, реалізацію та
контроль. Хоча інколи межі між стратегічним управлінням і маркетинговими
підходами можуть бути розмитими, маркетингова стратегія передусім
орієнтована на вивчення споживача, адаптацію до його потреб і
цілеспрямований вплив на нього для досягнення цілей організації.
Маркетингові стратегії зазвичай формуються для розширення обсягів
збуту та сегментації ринку, що в перспективі забезпечує зростання
довгострокових прибутків. Отже, маркетингова стратегія – це процес
ухвалення стратегічних рішень, спрямованих на ефективне виконання цілей
як у середньостроковій, так і в короткостроковій перспективі [22; 40].
19
Розроблення маркетингової стратегії є важливим інструментом для
підвищення результативності всіх маркетингових заходів підприємства.
Ефективна стратегія на споживчих ринках потребує від компанії гнучкості,
уміння аналізувати ситуацію, адаптуватися до неї та, за необхідності,
впливати на ринкові процеси за допомогою спеціальних маркетингових
інструментів. Більшість ключових управлінських рішень у бізнесі належать
саме до сфери маркетингу: запуск нового проєкту, злиття чи поглинання,
вихід на новий сегмент ринку, формування дилерської мережі, оптимізація
асортименту, вибір постачальників та партнерів – усе це здійснюється в
межах маркетингової стратегії. Від її продуманості та відповідності реальним
умовам ринку значною мірою залежить успішність компанії.
Стратегія формується на основі ретельного аналізу ринкової ситуації,
зовнішніх факторів, внутрішніх ресурсів і пріоритетів розвитку
підприємства. Після збору необхідних даних можуть бути підготовлені
кілька можливих сценаріїв стратегічного розвитку, кожен з яких включає
сегментацію споживачів, SWOT-аналіз, визначення ключових компетенцій та
оцінку ризиків і потенційної прибутковості. Для найбільш перспективного
сценарію розробляється цілісна маркетингова стратегія та детальний план
переходу до її реалізації [11; 21; 43].
Маркетингова стратегія зазвичай включає такі елементи: довгострокове
бачення діяльності компанії на споживчих ринках, аналіз їхньої структури та
особливостей, прогноз основних тенденцій розвитку. Вона також охоплює
визначення принципів формування цін, окреслення конкурентних переваг і
вибір оптимального способу позиціювання підприємства. Усі ці складові
формують основу для ефективного просування компанії на ринку [15; 33; 34].
У загальному вигляді процес формування маркетингової стратегії
підприємства охоплює такі основні етапи: аналіз сильних і слабких сторін
компанії; дослідження ринкових можливостей; вивчення галузевої
специфіки; оцінювання ринкового потенціалу; аналіз діяльності конкурентів;
дослідження взаємодії з клієнтами та партнерами; оцінка впливу факторів
20
зовнішнього середовища; проведення маркетингової ревізії; аудит
внутрішніх маркетингових ресурсів; визначення шляхів удосконалення
наявної продукції та створення нових товарів; розроблення маркетингового
плану; організація системи моніторингу й контролю за виконанням
маркетингових заходів [12; 44; 69].
Ринкові умови постійно змінюються, і швидкі кроки конкурентів
можуть суттєво вплинути на позиції компанії та її значущість у галузі. Саме
тому важливо своєчасно реагувати та підтримувати ефективний маркетинг.
Маркетингова стратегія – це не лише інструмент майбутнього розвитку, коли
підприємство прагне стати сильнішим, а й засіб, необхідний уже сьогодні.
Вона є невід’ємною складовою підготовки та реалізації будь-якого бізнес-
плану. У процесі її створення та формування системи збуту і просування
продукції здійснюється комплексний аналіз ситуації, визначаються наявні
проблеми й причини їх виникнення, обираються стратегічні підходи до
вдосконалення роботи та розробляється набір рекомендацій і рішень для
підвищення ефективності просування.

1.2. Інструментарій створення фахівцями підприємства
маркетингової стратегії

Інструментарій створення маркетингової стратегії є ключовим для
ефективного управління розвитком підприємства. Він дозволяє фахівцям
систематично оцінювати внутрішні ресурси та можливості компанії.
Використання цього інструментарію допомагає аналізувати ринкові тенденції
та поведінку споживачів. Завдяки йому можна визначити сильні та слабкі
сторони підприємства, а також виявити потенційні загрози й можливості.
Інструментарій включає методи сегментації ринку, оцінки конкурентного
середовища та розробки цінової політики. Він сприяє формуванню
ефективних маркетингових заходів і підвищує адаптивність стратегії до змін
ринку. В результаті підприємство отримує чіткий план дій для досягнення
21
своїх стратегічних цілей і зміцнення позицій на ринку.
Маркетингова стратегія – це процес узгодження внутрішніх
можливостей компанії з умовами та вимогами ринку. Існує безліч варіантів
стратегічних підходів, однак ключовим завданням є визначення найбільш
ефективної стратегії для конкретного продукту та певного ринкового
сегмента — тієї, що забезпечить досягнення поставлених маркетингових
цілей. Часто для цього наводять «10 кроків до успішної маркетингової
стратегії» (рис. 1.3) [29; 37-39; 74].
2. Аналіз зовнішнього 5. Аналіз власної ситуації.
1. Розробка образу
підприємства і концепції середовища. 6. Визначення позиції на
комунікацій, філософії 3. Аналіз конкурентів. ринку. Перехід до
підприємства, його іміджу практичного застосування
4. Аналіз споживачів вашої стратегії
7. Формування цілі. 9. Реалізація стратегії 10. Маркетинговий
8. Забезпечення наочності маркетингу контролінг
Рис. 1.3. Послідовність кроків реалізації успішної

маркетингової стр атегії підприємства

Сучасний «портфель» інструментарію, який маркетологи можуть
використати для формування ефективної маркетингової стратегії
підприємства [22; 31; 44; 56; 72], табл. 1.2.
Матриця «товар-ринок» передбачає застосування чотирьох основних
стратегічних підходів для підтримки або розширення обсягів продажу:
збільшення частки на існуючому ринку, вихід на нові ринки, вдосконалення
або створення нових продуктів та диверсифікація діяльності.
Матриця «товар/ринок» є традиційною моделлю, яку застосовують під
час розробки стратегій, а також практичним інструментом для класифікації
22
продуктів і ринків (або споживачів) залежно від рівня невизначеності щодо
майбутніх обсягів продажів на конкретному ринку.

Таблиця 1.2 – Інструменти формування маркетингової стратегії підприємства
Інструмент Опис
Стратегічна модель Портера визначає п’ять сил, що впливають
на конкурентне середовище підприємства: загроза нових
учасників ринку, тиск з боку постачальників, тиск з боку
споживачів, загроза появи замінників та рівень конкуренції
Стратегічна модель
серед існуючих компаній. Вона допомагає оцінити
Портера
привабливість ринку та визначити фактори, що формують
конкурентні переваги. Використання цієї моделі дозволяє
підприємству розробляти ефективні стратегії для зміцнення
своєї позиції на ринку
Матриця «Дженерал Електрик» (GE/McKinsey) є інструментом
стратегічного аналізу, що оцінює бізнес-одиниці за двома
критеріями: привабливість ринку та конкурентоспроможність
Матриця «Дженерал компанії. Вона дозволяє визначити, в які напрями варто
Електрик» інвестувати, а які слід скорочувати або диверсифікувати.
Використання матриці допомагає ефективно розподіляти
ресурси та формувати пріоритети для розвитку різних напрямів
бізнесу
Підхід, заснований на матриці «товар-ринок», дозволяє оцінити
можливості зростання підприємства шляхом поєднання наявних
та нових продуктів із існуючими або новими ринками. Він
Підхід, оснований на
допомагає визначити стратегії розвитку, такі як проникнення на
матриці можливостей по
ринок, розвиток продукту, розвиток ринку або диверсифікація.
товарах/ринках
Використання цієї матриці дозволяє підприємству планувати
розширення діяльності й оптимально розподіляти ресурси для
максимізації прибутку
Метод, заснований на матриці «Бостонської консультативної
групи» (BCG), оцінює бізнес-одиниці за двома критеріями:
темпи зростання ринку та відносна частка ринку. Це дозволяє
Метод, що базується на
класифікувати продукти або напрямки діяльності на «зірки»,
матриці «Бостонської
» «дійні корови», «важкі діти» та «собаки» для визначення
консультативної групи
стратегічних пріоритетів. Використання цієї матриці допомагає
приймати рішення щодо інвестування, утримання або
скорочення окремих продуктів і бізнес-напрямів
Програма, побудована на аналізі впливу ринкової стратегії на
прибуток, оцінює, як різні маркетингові та бізнес-рішення
Програма побудована на впливають на фінансові результати підприємства. Вона дозволяє
впливі ринкової стратегії моделювати сценарії розвитку, визначати ефективність стратегій
на прибуток і прогнозувати зростання доходів. Використання такої програми
допомагає компанії приймати обґрунтовані управлінські
рішення для максимізації прибутку та оптимізації ресурсів
Джерело: [2-17; 43; 57; 73]

Кожна з наявних маркетингових стратегій ефективна за певних умов
23
[32; 47; 63]. Стратегія проникнення на ринок використовується тоді, коли
ринок ще не перенасичений продукцією або демонструє зростання. Стратегія
розвитку ринку передбачає вихід компанії на нові сегменти, розширення
географії збуту чи пошук додаткових сфер застосування вже наявних товарів.
Стратегія розробки товару актуальна в умовах високої лояльності
споживачів, коли підприємство створює нові або вдосконалені продукти для
існуючої аудиторії. Стратегія диверсифікації спрямована на зменшення
залежності компанії від однієї товарної лінійки шляхом запуску принципово
нових продуктів – як для самої фірми, так і для ринку.
Матриця «товар/ринок» також слугує інструментом для розподілу
діяльності між різними ринками та видами продукції чи послуг. Такий підхід
дає можливість визначити, на які групи споживачів варто спрямувати основні
зусилля, які сегменти можна не охоплювати, а також які товари слід
розвивати чи, навпаки, поступово виводити з виробництва.
Серед інструментів стратегічного аналізу, що застосовуються у
маркетингу, найбільш поширені саме графічні та матричні моделі.
Розглянемо матрицю «Бостонської консультативної групи».
Матриця BCG використовується для визначення пріоритетів у
маркетинговій діяльності та вибору оптимальної стратегії для кожної групи
товарів. Вона показує, які продукти потрібно активно просувати, у які варто
інвестувати, які підтримувати мінімальними зусиллями, а які – виводити з
ринку.
1. «Зірки» (високий ріст ринку + висока частка). Маркетингова
стратегія: інтенсивне інвестування, активне просування, розширення ринку,
збільшення впізнаваності бренду.
2. «Знаки запитання» (високий ріст ринку + низька частка).
Маркетингова стратегія: агресивне просування для підвищення частки або
відмова від продукту, якщо він не має потенціалу. Потребує глибокого
маркетингового аналізу.
3. «Дійні корови» (низький ріст ринку + висока частка). Маркетингова
24
стратегія: підтримка лояльності, оптимізація витрат, стабільне рекламне
забезпечення. Це продукт, що фінансує інші напрямки.
4. «Собаки» (низький ріст + низька частка). Маркетингова стратегія:
мінімізація витрат, локальне просування або повне виведення товару з ринку.
Цей метод є легким у застосуванні, ґрунтується на відкритій інформації
та не потребує значних ресурсів, а результати аналізу залишаються
зрозумілими й доступними для подальшого прийняття рішень. Оцінювання
здійснюється шляхом порівняння експертних висновків щодо окремої
товарної групи або продукту з показниками динаміки попиту та зміною
частки ринку виробника.
Інформація стає особливо виразною та корисною, якщо розглядати її в
динаміці за певний період часу. У багатьох випадках аналіз показує, що
основна частина прибутку підприємства формується за рахунок товарів, які
виробляються у великих серіях і мають стабільний попит – так званих
«дійних корів». Водночас цей прибуток може частково компенсуватися
витратами на продукти, що ще не здобули або вже втратили ринковий
інтерес.
Зазвичай випуск більшості нових товарів стартує у статусі «важких
дітей», для яких характерні високі витрати на виробництво та невелика
ринкова частка, навіть за умов зростання обсягів продажу. Мета маркетингу
полягає в тому, щоб поступово перевести такі товари до категорії «зірок», а
згодом – у групу «дійних корів».
Саме «зірки» визначають майбутнє підприємства як
конкурентоспроможного суб’єкта ринку. Попри потенціал, вони все ще
потребують значних витрат на маркетинг, модернізацію продукту,
розширення виробництва та інші інвестиції, а отримуваний прибуток
залишається відносно невисоким. Оскільки такі товари працюють на ринку,
що швидко зростає, вони потребують суттєвих фінансових вливань,
фактично витрачаючи ті кошти, які самі ж і генерують.
У довгостроковій перспективі такі товари здатні приносити прибуток,
25
достатній для покриття витрат і подальшого розвитку підприємства. З часом
застарілі продукти необхідно вилучати з асортименту, оскільки вони лише
споживають ресурси, отримані від успішніших напрямів. Ключове завдання
управлінців полягає в забезпеченні постійної появи нових «зірок»,
фінансування яких ґрунтується на прибутках від «дійних корів».
Ця матриця базується на двох основних припущеннях: висока
швидкість зростання ринку відкриває більше можливостей для розвитку, а
значна частка ринку забезпечує компанії сильні конкурентні позиції [43; 56].
Матрицю БКГ можна формувати як для окремих ринків, так і для їх
сукупності. Її застосовують не лише на рівні окремих товарів, а й у межах
стратегічних господарських підрозділів або всієї компанії. У такому разі на
матрицю наносять не продукти, а показники діяльності окремих СГП чи
навіть конкурентних організацій у цілому.
Існують також приклади використання матриці БКГ для міжнародних
порівнянь, коли на ній відображають дані, що характеризують, наприклад,
обсяги продажу металу різними країнами на світових ринках.
Попри наочність і відносну простоту використання, матриця БКГ має
низку недоліків. Частина з них не є критичними та може бути усунена.
Насамперед йдеться про складність отримання точних даних щодо ринкової
частки та темпів зростання ринку. Для вирішення цієї проблеми іноді
використовують якісні шкали з умовними характеристиками на кшталт
«більше», «менше», «приблизно однаково».
Ще одним недоліком є те, що матриця БКГ формує статичне уявлення
про позиції товарів або СГП на ринку, що не дозволяє робити достовірні
передбачення, наприклад: «Де наш продукт перебуватиме на матриці через
рік?». Цю проблему можна частково усунути, якщо періодично повторювати
оцінювання та відстежувати зміщення продуктів у полі матриці. Такі
спостереження вже дають певну прогностичну цінність.
До ключових недоліків матриці слід віднести насамперед те, що вона
не враховує взаємозв’язки та синергію між різними видами бізнесу. Якщо
26
такі взаємозалежності присутні, результати аналізу можуть бути неточними.
Крім того, оцінювання привабливості ринку лише за темпами зростання
продажів, а конкурентної позиції – виключно за ринковою часткою, є занадто
спрощеним підходом. Насправді кожен із цих напрямів потребує
багатокритеріальної оцінки, саме тому в ряді випадків доцільніше
використовувати матрицю компанії «Дженерал Електрик», яка враховує
ширший спектр факторів.
Цю матрицю створили у 70-х роках ХХ століття консультанти компанії
«McKinsey» для корпорації «General Electric», тому вона відома під
подвійною назвою «McKinsey/General Electric». Порівняно з матрицею
Бостонської консультативної групи вона є більш комплексною та
багатофакторною. Її фундаментом виступають два ключові показники: рівень
привабливості ринку та конкурентна сила стратегічного господарського
підрозділу.
Матриця ДжЕ, чи матриця Мак Кінсі, використовується при оцінці
привабливості окремих СГП на основі двох координат: вісь Х характеризує
конкурентоспроможність СГП в галузі, вісь У – привабливість галузі. Кожна
з цих координат визначається з врахуванням декількох параметрів (рис. 1.4).
Індекс сили позиції (конкурентоспроможності) визначається з
урахуванням таких факторів, як відносна частка на ринку, тенденції її зміни,
розмір отримуваного прибутку, репутація компанії, конкурентоспроможність
цін, якість продукції, ефективність збутової діяльності, географічні переваги
ринку та продуктивність працівників. Зазвичай виділяють три рівні цього
показника: високий, середній та низький. Індекс привабливості галузі
формується на основі таких критеріїв, як розмір і різноманітність ринків,
кількість конкурентів, середній прибуток у галузі, циклічність попиту,
структура витрат у галузі, цінова політика, законодавче регулювання та
наявність трудових ресурсів. Для цього індексу також застосовується
триградна шкала: висока, середня та низька привабливість.
Перетин цих двох індексів утворює матрицю, що поділяється на три
27
зони: зону, у яку компанія має вкладати інвестиції; зону, де доцільно
підтримувати поточний рівень інвестицій; та зону, де слід отримати
максимальний прибуток і згодом розглянути можливість виходу з ринку.

Рис. 1.4. Матриця «Дженерал Електрик»

Перша стратегічна зона – зона росту включає квадрати 1, 2 і 4. Квадрат
1 охоплює СГП, що мають сильні конкурентні позиції на дуже
перспективному ринку. Квадрат 4 включає СГП з високою
конкурентоспроможністю на ринку середньої привабливості. Квадрат 2
охоплює СГП зі середнім рівнем конкурентоспроможності на привабливому
ринку. Для цієї зони рекомендована стратегія росту: активне інвестування та
розширення виробництва.
Друга стратегічна зона – зона вибіркового розвитку включає квадрати
3, 5 і 7. Квадрат 7 охоплює СГП з високою конкурентоспроможністю на
ринку низької привабливості. Квадрат 5 включає СГП зі середнім рівнем
конкурентоспроможності та середньою привабливістю ринку. Квадрат 3
28
охоплює неконкурентоспроможні СГП на високопривабливому ринку. Для
другої стратегічної зони (зона вибіркового розвитку) рекомендована
стратегія, спрямована на отримання максимального прибутку та пошук
можливостей переведення СГП у першу зону.
Третя стратегічна зона – зона збору врожаю включає квадрати 6, 8 і 9.
Квадрат 8 охоплює СГП середнього рівня конкурентоспроможності на
непривабливому ринку. Квадрат 6 включає неконкурентоспроможні СГП на
ринку середньої привабливості. Квадрат 9 охоплює неконкурентоспроможні
СГП на ринку низької привабливості. Для цієї зони рекомендується стратегія
збору врожаю: після використання наявного потенціалу СГП слід розглянути
можливість їх ліквідації.
Рекомендовані стратегії для окремих квадратів матриці:
1. Збереження та зміцнення позицій на ринку: інвестування для
забезпечення максимально швидкого росту; концентрація зусиль на
підтримці сильних сторін бізнесу.
2. Боротьба за лідерство: спрямоване інвестування у сильні аспекти
діяльності; посилення найбільш вразливих сторін.
3. Вибірковий ріст: спеціалізація на основі сильних сторін; пошук
способів подолання слабких сторін; вихід з ринку, якщо зростання обсягів
продажу неможливе.
4. Активне інвестування у привабливі сегменти: підтримка
спроможності протидіяти конкурентам; забезпечення високої прибутковості
через підвищення продуктивності.
5. Захист існуючих програм ринкової діяльності: концентрація
інвестицій у сегменти з високою прибутковістю та низьким ризиком.
6. Обмежене розширення або стратегія «збору врожаю»: пошук шляхів
розширення діяльності з мінімальним ризиком; мінімізація інвестицій та
оптимізація виробничо-збутових процесів.
7. Збереження позицій та перефокусування: акцент на отриманні
поточного прибутку; концентрація на привабливих сегментах; захист
29
сильних сторін діяльності.
8. Основний акцент на прибуток: захист позицій у найбільш
прибуткових сегментах; модернізація продуктової лінії; мінімізація
інвестицій.
9. Вихід з ринку: своєчасний продаж товарів за вигідною ціною; різке
скорочення постійних витрат без нових інвестицій.
Характеристика стратегічних зон надана в табл. 1.3 [23; 26; 54].

Таблиця 1.3 – Характеристика і маркетингові альтернативи стратегічних зон
за матрицею «Мак Кінсі»
Маркетингова
Зона Стратегічна альтернатива
характеристика зони
Перспективний ринок і СГП з
Стратегія розвитку бізнесу. Стратегія
Росту високим рівнем
утримання конкурентних переваг
конкурентоспроможності
Фокус на перспективних сегментах.
Стратегічні підрозділи з
Розвиток сильних сторін компанії.
Вибіркового помірним або різко відмінним
Цілеспрямовані інвестиції з
розвитку рівнем ринкової привабливості та
урахуванням рентабельності та
конкурентних позицій
ризиків. Вихід із ринку
Малоперспективні ринки та
Збору Пошук перспективної ніші. Обмежені
слабкі конкурентні позиції
урожаю інвестиції. Ліквідація
стратегічних підрозділів

Більш детальні стратегічні рекомендації для кожного квадрата матриці
«Дженерал Електрик» наведені в табл. 1.4. Переваги матриці «Мак
Кінсі/Дженерал Електрик»:
на відміну від матриці Бостонської консультативної групи, вона
дозволяє проводити більш глибокий стратегічний аналіз;
дає змогу оцінити стратегічний стан кожного стратегічного
господарського підрозділу підприємства;
пропонує різні варіанти стратегічного розвитку СГП;
визначає пріоритетні напрямки інвестування бізнес-портфеля компанії.
30
Таблиця 1.4 – Види маркетингових стратегій за матрицею «Мак Кінсі»
Привабливість Конкурентоспроможність СГП
ринку Висока Середня Низька
Стратегія захисту Стратегія розвитку: Стратегія вибіркового
позицій: спрямування зміцнення вразливих розвитку: фокус на
зусиль на підтримку позицій, пошук обмежених сильних
Висока
конкурентних переваг, ринкових ніш для сторонах, усунення
активні інвестиції, роз- лідерства, формування слабких позицій, вихід
ширення виробництва конкурентних переваг із ринку
Стратегія вибіркового
Стратегія розвитку: Стратегія збору
розвитку: зосереджен-
фокус на прибуткових урожаю: збільшення
ня на отриманні конку-
сегментах, підвищення частки ринку при
Середня рентних переваг, інвес-
рентабельності мінімальному ризику,
тиції у прибуткові і
завдяки масштабній зниження обсягів
малоризикові ринкові
економії інвестицій
сегменти
Стратегія вибіркового Стратегія збору Стратегія елімінації:
розвитку: фокус на урожаю: фокус на скасування інвестуван-
Низька прибуткових сегмен- короткий термін, ня, усунення з виробни-
тах, акцент на корот- обмежене вкладення чої діяльності при
ку перспективу коштів негативних результатах

В якості недоліків матриці Мак Кінсі можна назвати такі. Визначення
факторів конкурентоспроможності СГП та привабливості ринку вимагає
збору й аналізу великої кількості даних. Побудова моделі залежить від
коефіцієнтів вагомості та ранжування, які визначаються експертними
оцінками, тому результати можуть відрізнятися залежно від фахівця (вплив
суб’єктивного чинника). Іноді важко визначити оптимальну стратегію для
СГП, що розташовані всередині матриці (квадрати 3, 5, 7).
За даними програми PIMS (Program on the Impact of Market Strategy on
Profitability), на прибуток найбільший вплив мають: ринкова частка
порівняно з трьома основними конкурентами; додана вартість, створена
компанією; розвиток галузі; рівень інновацій, диференціація продукту та
вертикальна інтеграція (контроль каналів збуту продукції).
Дослідження PIMS свідчать, що висока частка ринку покращує
фінансові показники, що підтверджує дані матриці Бостонської
консалтингової групи.
31
Згідно з моделлю Портера, взаємозв’язок між ринковою часткою та
прибутковістю має U-подібну форму. Компанія з невеликою часткою ринку
може бути успішною, якщо розробить чітку стратегію і зосередить свої
зусилля на конкретній ніші, навіть за низької загальної ринкової частки. Цей
висновок відрізняє модель Портера від результатів PIMS та матриці
Бостонської консультативної групи.
В цілому можна виділити дві взаємодоповнюючі групи маркетингових
стратегій: стратегії щодо продукту та стратегії щодо ринку. Кожна з цих груп
має власні альтернативні варіанти розвитку.
Стратегії щодо продукту спрямовані на забезпечення успішного збуту
продукції: стратегія низьких витрат; стратегія вузької спеціалізації
(концентрована стратегія).
Таким чином, компанія обирає роботу на кількох ринкових сегментах і
розробляє для кожного окрему пропозицію. Пропонуючи різноманітні
товари, фірма прагне збільшити обсяг продажів і глибше проникнути в кожен
із сегментів. Особлива увага приділяється повторним покупкам, адже кожен
продукт створено з урахуванням потреб конкретної групи споживачів.
Ця стратегія орієнтована на великий сегмент і вимагає значних витрат,
оскільки передбачає наявність багатьох індивідуалізованих товарів для
різних ринкових груп. Кожна група споживачів сприймає продукт як
унікальний за дизайном, технічними характеристиками, надійністю та
безпекою. Тому, навіть якщо ціна вища порівняно зі стратегією масового
(недиференційованого) маркетингу, вона не є критичною, а покупці
демонструють високу лояльність до бренду.
Перший фактор диференціації продукту полягає в забезпеченні високої
якості та унікальних споживчих властивостей порівняно з товарами
конкурентів. Якість продукції оцінюється як через естетичні та споживчі
характеристики (зручність, відповідність технічним стандартам тощо), так і
через експлуатаційні показники. Для покупців, наприклад, виробничого
обладнання це може включати продуктивність, витрати матеріалів і енергії,
32
трудові витрати на обслуговування та інші технічні параметри. Третій фактор
диференціації – технічне лідерство компанії на ринку, яке забезпечується
запатентованими винаходами або постійним удосконаленням технічних
характеристик продукції. Саме технологічне лідерство є ключовим чинником
комерційного успіху багатьох американських і японських компаній.
Четвертий фактор стратегії диференціації полягає у поєднанні продажу
продукції з наданням супутніх послуг.
Стратегія низьких витрат передбачає політику компанії, яка забезпечує
конкурентоспроможність за рахунок більш економного виробництва та збуту
продукції. Як і в попередньому випадку, необхідно визначити конкретні
способи реалізації цієї стратегії: зменшення витрат завдяки збільшенню
обсягів виробництва, використання монополії на дешеву сировину та інші
подібні заходи та економія коштів через створення більш дешевих у
виробництві моделей продукції.
Стратегія вузької спеціалізації не є прямою альтернативою двом
попереднім стратегіям і може спиратися як на диференціацію продукту, так і
на політику низьких витрат. Стратегії щодо продукту, які були описані,
компанії застосовують не лише окремо, але й у різних комбінаціях.

1.3. Механізм розробки маркетингової стратегії підприємства

Маркетингова стратегія компанії на сучасному ринку формується під
впливом численних факторів. При її розробці зазвичай виділяють чотири
основні групи:
1. Тенденції розвитку попиту та зовнішнього маркетингового
середовища – включає ринковий попит, споживчі запити, систему
товароруху, правове регулювання, ділові тенденції та умови територіального
розміщення.
2. Стан та особливості конкуренції – аналіз основних конкурентів на
ринку та стратегічних напрямів їх діяльності.
33
3. Управлінські ресурси та можливості компанії – товарні, фінансові,
торговельні, кадрові, науково-технічні та інформаційні ресурси, а також
визначення сильних сторін у конкурентній боротьбі.
4. Основна концепція розвитку компанії – глобальні цілі та завдання
підприємницької діяльності в ключових стратегічних зонах [11; 27; 41].
На формування маркетингової стратегії підприємства впливають як
внутрішні ресурси компанії (її внутрішнє середовище, наявні ресурси та
компетенції), так і стан зовнішнього середовища (попит, конкуренція,
інституційні чинники тощо).
Фактори внутрішнього середовища визначають можливий рівень якості
продукції та здатність компанії адаптуватися до потреб споживачів. Фактори
зовнішнього середовища формують структуру попиту за якістю та ціною,
наявність вільних ринкових ніш і вплив різних інституцій на здійснення
ділових операцій.
Додатковим чинником, що впливає на формування маркетингової
стратегії, є здатність компанії адаптувати свою пропозицію до
індивідуальних потреб споживачів. Якщо підприємство виробляє лише
стандартні продукти, ступінь адаптації низька, що потребує масового
виробництва, і конкурентоспроможність залежить від обсягів випуску та
ціни. Натомість компанія з гнучкою виробничою технологією, здатна швидко
переналаштовувати виробничі процеси та персонал для випуску широкого
спектра нестандартних продуктів, характеризується високим рівнем
адаптації.
На формування маркетингової стратегії впливають також інструменти
маркетингових досліджень. Серед них особливо виділяють SWOT-аналіз, що
оцінює сильні та слабкі сторони компанії, а також її можливості та загрози, і
аналіз за матрицею БКГ (Бостонської консультативної групи). Результати цих
досліджень допомагають сформувати маркетингову стратегію, яка
максимально відповідає можливостям компанії та потребам ринку,
враховуючи мінливі умови та конкурентне середовище.
34
РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТІ ФУНКЦІОНУВАННЯ НА РИНКУ
ПП «ЄВРОБУД»

2.1. Характеристика діяльності ПП «Євробуд»

ПП «Євробуд» було створено в 1999 р. Основна мета діяльності
підприємства – отримання прибутку, а також досягнення економічних і
соціальних результатів, шляхом систематичного здійснення торгової
діяльності для задоволення суспільних і особистих потреб.
Основне направлення діяльності ПП «Євробуд» з 2002 р. –
виготовлення меблів різного рівня складності: меблевих фасадів МДФ для
кухонних приміщень, прихожих, шаф-купе і іншої корпусної меблі. У 2003 р.
ПП «Євробуд» вперше став учасником міжнародної меблевої виставки, і саме
з цього року можна рахувати момент, коли підприємство вийшло на ринок і
зайняло потужну позицію. Протягом 2004-2005 рр. ПП «Євробуд» будувала
нові промислові цехи й обладнувала їх високотехнологічним обладнанням
для виробництва якісної меблевої продукції.
Проте підприємство не зупинилося у власному розвитку та задля
роботи з термопластичними матеріалами і технологіями вакуумного
пресування було створено підрозділ, діяльність якого була спрямована на
виготовлення верстатів і агрегатів для меблевої продукції, а саме: вакуумний
прес, фрезерні верстати з ЧПУ, фрезерні верстати для обробки периметрів та
фасадної частини матеріалу, преса пневматичні для виготовлення гнутої
продукції, форматно-розкрійні верстати, фарбувальні камери з водяною
заслінкою або екраном, дерево- та металообробні фрезерні верстати з ЧПУ. У
2008 р. на 13 міжнародній виставці ПП «Євробуд» представив повний
комплект обладнання для виробництва фасадів власного виробництва, а
також комплектуючі для меблевої продукції – фасади МДФ, гнуті фасади,
стільниці, фасади патиновані під старовину, фарбовані фасади.
35
У 2010 р. ПП «Євробуд» відкрив новий цех, орієнтований на конвеєрне
виробництво дверних накладок МДФ на металеві або броньовані двері.
Представлений асортимент нараховував більше 200 видів різних складних
малюнків фрезерування при високій швидкості виготовлення накладок (3-5
днів). При виготовленні продукції використовувалися високоякісні матеріали
(якісна антивандальна плівка VINORIT виробництва Ізраїль) та висока якість
виготовлення. При цьому рівень цін на продукцію був на рівні, середньому
по відношенню до інших товаровиробників, що і забезпечило стабільний
попит на продукцію.
Основні характеристики продукції можливо охарактеризувати у такий
спосіб:
Високі експлуатаційні характеристики: міцність, морозостійкість,
стійкість до вологи, перепадів температур і ультрафіолету.
Універсальність: використання в будь-яких кліматичних умовах (від -
50 до +70°C).
Економія: зменшення витрат на опалення на 30-40%.
Простий монтаж: можливість встановлення за будь-якої погоди без
спеціальної техніки чи навичок.
Різноманітність дизайну: широкий вибір кольорів і фактур для
реалізації будь-яких ідей.
Надійність і довговічність: гарантія на матеріал – 30 років.
Враховуючі все сказане та аналізуючи діяльність підприємства за
двадцять п’ять останніх років можемо зробити узагальнюючий висновок, що
основними перевагами діяльності ПП «Євробуд»:
1. Висока якість продукції. Продукція підприємства повністю
відповідає всім наявним стандартам.
2. Доступні ціни. Власне виробництво дозволяє пропонувати клієнтам
найвигідніші розцінки, давати можливість покупки продукції в кредит.
4. Оперативна доставка. Здійснюють доставку будь-якими партіями.
5. Відповідальний підхід до співпраці зі всіма стейкхолдерами.
36
2.2. Аналіз діяльності ПП «Євробуд»

Аналіз діяльності досліджуваного підприємства розпочнемо з
ключових показників його діяльності, що визначають рівень економічної
ефективності функціонування підприємства. І такими показниками є
показники рентабельності, на рівень яких досить сильно впливає рівень
витрат підприємства (табл. 2.1).

Таблиця 2.1 – Показники рентабельності та витрат ПП «Євробуд»
Абсолютне відхилення
Показник 2020 р. 2021 р. 2022 р. 2023 р. 2023- 2022- 2021-
2022 рр. 2021 рр. 2020 рр.
Рентабельність
0,1 3,7 3,0 3,3 0,3 -0,7 3,6
активів, %
Рентабельність
3,0 5,0 5,4 6,0 0,6 0,4 2,0
власного капіталу, %
Рентабельність чиста,
2,0 9,0 1,0 8,0 7,0 -8,0 7,0
%
Коефіцієнт витрат
0,88 0,93 0,86 0,89 0,03 -0,07 0,05
виробництва
Коефіцієнт адміністра-
1,0 1,0 1,01 1,01 0 0,01 0
тивних витрат

Отже, можемо зробити висновок, що діяльність ПП «Євробуд»
протягом досліджуваних років була лише незначно рентабельною, оскільки
значення представлених показників є досить низькими. Разом з тим, можна
зробити загальний висновок, що підприємство перебуває у доволі
стабільному фінансово-економічному стані, що враховуючи воєнний стан та
війну в країні є досить позитивним моментом.
Рентабельність активів зменшилася на 0,7% у 2022 р. та збільшилася на
0,3% у 2023 р. і цей показник значно більший за нормативне значення, що є
позитивним явищем для підприємства. Рентабельність власного капіталу
37
щороку збільшується: у 2022 р. на 0,4% і у 2023 р. на 0,6%, а це означає, що
підприємство стало більш привабливим для інвестицій. Коефіцієнт витрат
виробництва зменшився у 2022 р. на 0,07, а вже у 2023 р. збільшився на 0,03,
що є позитивним фактором. Також збільшився показник адміністративних
витрат: у 2022 р. – на 0,01, а у 2023 р. залишився незмінним, що свідчить про
певний стабільний економічний стан підприємства.
Протягом досліджуваного періоду спостерігалася різноспрямована
динаміка ключового для діяльності підприємства показника – виручки від
реалізації продукції. У 2021 та 2023 рр. відбувалася позитивна тенденція, тоді
як у 2022 р. за об’єктивними причинами значення показника скоротилося. В
середньому за рік темп приросту виручки скоротився на 0,8%, що зумовлено
погіршенням економічного стану та інфляцією в країні, вимушеним
підвищенням цін на послуги підприємства, зниженням рівня життя населення
в країні за всі майже чотири роки активної фази війни. Разом з тим, стан
фінансової стійкості досліджуваного підприємства не зазнав докорінних
негативних змін і залишається на стабільному рівні (табл. 2.2).

Таблиця 2.2 – Показники фінансової стійкості та ліквідності підприємства
Абсолютне відхилення
Показник 2020 р. 2021 р. 2022 р. 2023 р. 2023- 2022- 2021-
2022 рр. 2021 рр. 2020 рр.
Коефіцієнт автономії 0,46 0,59 0,48 0,44 -0,04 -0,11 0,13
Коефіцієнт фінансової
2,16 1,67 2,09 2,25 0,16 0,42 -0,49
залежності
Коефіцієнт фінансової
0,87 1,49 0,90 0,80 -0,1 -0,59 0,62
стабільності
Коефіцієнт покриття 1,86 2,49 1,9 1,8 -0,1 -0,59 0,63
Коефіцієнт абсолютної
0,18 0,22 0,09 0,09 0 -0,13 0,04
ліквідності

За рахунок збільшення коефіцієнта фінансової залежності в 2022 р.
порівняно із 2021 р., спостерігається збільшення частки позикових коштів у
фінансуванні підприємства і це є негативним явищем. Коефіцієнт фінансової
стабільності за аналізовані роки також зменшився, хоча в 2021 р. показник
38
зріс до 1,49, але в 2022 і 2023 рр. знову зменшувався і становить – 0,9 та 0,8
відповідно, а це свідчить про те, що позичкові кошти підприємства
переважають над власними, що є негативним для підприємства.
Коефіцієнт покриття протягом 2020-2023 рр. мав тенденцію до
підвищення, найбільший показник становив у 2021 р. – 2,49, але цей
показник зменшився в 2022 р. – 1,9 та у 2023 р. – 1,8. Це означає, що в 2022
та 2023 рр. здатність підприємства забезпечити свої короткострокові
зобов’язання зменшувалася, що є негативним для його діяльності і
здебільшого пов’язано з війною.
Отже, за проведеним аналізом фінансово-економічного стану
підприємства ПП «Євробуд» можна відмітити, що цінова політика
підприємства була відносно ефективною, водночас, під час досліджуваного
періоду, зросла фінансова залежність, що є негативним явищем для
подальшого розвитку підприємства, так як відбувається процес скорочення
можливостей підприємства забезпечити свої короткострокові зобов’язання.
Разом з тим, на даний момент підприємство можна вважати
платоспроможним, оскільки значення коефіцієнту швидкої ліквідності мають
позитивну динаміку.
Одним з дієвих методів аналізу діяльності підприємства метод SWOT-
аналізу. SWOT-аналіз ґрунтується на паралельному дослідженні внутрішніх і
зовнішніх чинників діяльності підприємства. Метод передбачає визначення
його сильних і слабких сторін, а також зовнішніх можливостей і загроз, що
можуть вплинути на роботу в майбутньому. Після цього встановлюються
взаємозв’язки у вигляді матриць між цими елементами, які слугують
основою для розроблення ефективної стратегії розвитку підприємства. Такі
матриці приведені у вигляді таблиць, які дозволяють отримати три оцінки
міри значущості чинників для підприємства: високе, середнє, низьке.
Матрицю «ймовірність/вплив» для позиціювання можливостей та загроз
(виділено сірим кольором) зовнішнього середовища ПП «Євробуд» наведено
у табл. 2.3.
39
Таблиця 2.3 – Матриця «ймовірність/вплив» для позиціювання можливостей
та загроз зовнішнього середовища ПП «Євробуд»
Ймовірність
Висока Середня Слабка
1. Не задоволений попит
1. Вдосконалення тех-
на продукцію. 1. Зниження
нології виробництва.
2. Стійкий попит на податків і мит.
2. Зниження цін на
продукцію. 2. Поява нових
сировину і готову
3. Впровадження в нові виробників
продукцію
сегменти ринку
Сильне
1. Поява товарів-
субститутів.
1. Несприятлива
1. Збої в постачаннях 2. Поява нових
економічна ситуація в
продукції фірм на ринку.
державі
3. Посилення
конкуренції
1. Вільний вхід на ринок. 1. Розорення і відхід
Дія 1. Зміни переваг
2. Вдосконалення підприємств-
споживачів
менеджменту виробників
1. Поява принци-
пово нового
Помірне 1. Зниження рівня життя
товару.
населення. 1. Посилювання
2. Скачки курсів
2. Зростання податків і законодавства
валют.
мит
3. Зміна купівель-
них переваг
1. Відсутність 1. Державна
1. Невдала поведінка
зарубіжних підтримка
конкурентів
конкурентів підприємств
Слабке
1. Погіршення
1. Зростання темпів
1. Зміна рівня цін політичної
інфляції
обстановки

Матриця «ймовірність/вплив» дає змогу оцінити зовнішні можливості
та загрози за двома ключовими параметрами: наскільки ймовірним є їх
виникнення та яким може бути їхній вплив на діяльність підприємства. Такий
підхід допомагає структурувати інформацію та визначити, на які чинники
слід реагувати першочергово. Завдяки матриці підприємство може
ефективніше розподіляти ресурси, спрямовуючи їх на нейтралізацію
найнебезпечніших загроз та використання найцінніших можливостей. Вона
40
слугує практичним інструментом для підвищення обґрунтованості
стратегічних рішень і мінімізації ризиків.
Отже, зведемо результати в загальну таблицю для SWOT-аналізу
ПП «Євробуд», використовуючи основні моменти зі списків слабких,
сильних сторін підприємства, загроз і можливостей для нього (табл. 2.4).

Таблиця 2.4 – Матриця SWOT-аналізу ПП «Євробуд»
Можливості підприємства: Загрози для підприємства:
Інвестиції у виробництво. Неплатоспроможність

Можливість найму дешевої покупця через погіршення

робочої сили. рівня і якості життя.
Зовнішні фактори
Вихід на нові ринки збуту Інфляція.

продукту. Недостатня кваліфікація

Поліпшення якості готової працівників.

продукції. Зростання цін на

Підвищення енергоносії.

продуктивності праці. Недостатньо гнучка
Внутрішні фактори
Зменшення витрат на систе-ма управління і
виробництво продукції керівництва
Сильні сторони підприємства Сила і можливості Сила і загрози
Впровадження нового Спрямування інвестицій на: Неплатоспроможність
обладнання. придбання нового обладнан- покупців може викликати
Вдосконалення технологій. ня, розвиток технологій, недостатність коштів на
Зростання частки ринку. збільшення обсягів продукції, впровадження нової
Гарна репутація серед підвищення кваліфікації та техніки.
покупців. перепідготовка працівників. Низький фаховий рівень
Висока якість готової Зростання обсягів вироб- працівників призводить до
продукції. ництва сприяє новому виробництва неякісної
Відома торгова марка пошуку ринка збуту. продукції.
продукції. Хороша репутація дозволяє Підвищення цін на
Використання відходів знаходити нових покупців і енергоносії обумовлює
підприємства нові ринки збуту. суттєве скорочення
Оновлення техніки сприяє обсягів виробництва
поліпшенню якості продукції продукції
Слабкі сторони підприємства Слабкість і можливості Слабкість і загрози
Нестача молодих Спрямування інвестицій на Старе керівництво
керівників та фахівців заміну застарілого повільно реагує на зміни в
середнього рівня. устаткування. економіці.
Негативна рентабельність Збільшення прибутку за Інфляція також має
через високі витрати. рахунок зменшення витрат на негативний вплив на
Висока плинність кадрів виробництво рентабельність

41
Таким чином, розглянувши можливості ПП «Євробуд», його слабкі і
сильні сторони, провівши аналіз погроз, витікаючих із зовнішнього
середовища, можна визначити стратегію підприємства, при цьому
спираючись на меті організації. Стратегію розглядатимемо в контексті
реалізації проекту підприємства по розширенню ринку збуту. Спочатку
передбачалося, що на даному сегменті ринку конкуренція дуже висока. В
результаті SWOT-аналізу з'ясувалося, що надалі конкуренція на ринку
посилиться, то має бути переглянута стратегія підприємства.
Оскільки підприємство збирається збільшити обсяг виробництва і
захопити ринок, на якому в майбутньому передбачається конкуренція, то для
неї найкращою буде комбінована стратегія, націлена на вирішення своїх
конкурентних переваг і передбачаюча глибше проникнення і географічний
розвиток ринку, з подальшою вертикальною інтеграцією вгору. Це можна
сформулювати таким чином: мінімізувати витрати і тим самим укріпити
свою конкурентну позицію; удосконалювати реалізацію в тих районах
області, в яких вже налагоджена; проводити активну рекламну компанію
своєї продукції, потім вийти на нові ринки збуту, уклавши договори з іншими
підприємствами.
Таким чином, провівши SWOT-аналіз діяльності ПП «Євробуд»,
виявилися помилки в стратегії підприємства, які могли б привести до невдачі
проекту. Матриця SWOT-аналізу допомогла поглянути на сильні і слабкі
сторони підприємства, проаналізувати можливості і погрози зовнішнього
середовища, і в результаті створити нову стратегію діяльності підприємства.
Під час стратегічного планування доцільно надавати перевагу стратегії
концентрованого зростання, що передбачає фокусування зусиль на
визначеному сегменті. На відміну від стратегій лідерства за витратами чи
диференціації, стратегія концентрації спрямована на роботу з обмеженою
частиною ринку. Цільовий сегмент або ніша формуються на основі
географічних особливостей, специфіки використання товару чи унікальних
його характеристик, важливих лише для певної групи споживачів.
42
Конкурентна перевага ПП «Євробуд» може бути досягнута
пропозицією споживачам даного сегменту продуктів (послуг), відмінних від
конкурентів і більш повно задовольняючих вимогам покупців цієї цільової
групи. З врахуванням вибраної дороги досягнення конкурентної переваги
необхідно планувати сфокусовану стратегію диференціації. ПП «Євробуд»
може захистити себе від конкурентів в майбутньому, завдяки
доброзичливості покупців до її здібностей в обслуговуванні (задоволенні
вимог) покупців цільового сегменту.
Таким чином, провівши SWOT-аналіз діяльності ПП «Євробуд»,
виявилися помилки в стратегії підприємства, які могли б привести як до
невдачі проекту, так і до краху підприємства в цілому. Матриця SWOT-
аналізу допомогла поглянути на сильні і слабкі сторони підприємства,
проаналізувати можливості і погрози зовнішнього середовища, і в результаті
створити нову стратегію діяльності підприємства. Таким чином, найбільш
прийнятними для ПП «Євробуд» в даний час є стратегії концентрації зусиль.

2.3. Вірність вибору маркетингової стратегії ПП «Євробуд»

Першим етапом у процесі оцінювання маркетингової стратегії є чітке
визначення цілей, яких підприємство прагне досягти. Нерідко конфлікти під
час розроблення стратегічних маркетингових рішень виникають через різне
бачення цілей, відмінності в доступній інформації та розбіжності в оцінці
можливих наслідків реалізації альтернативних стратегій.
Під час оцінювання ефективності маркетингової стратегії слід
враховувати такі аспекти. Місія та цілі підприємства. Будь-яка стратегія має
узгоджуватися з загальною місією компанії, її стратегічними та
інвестиційними намірами, відповідати наявному потенціалу та сприяти
формуванню споживчої лояльності. Рівень ризику. Під ризиком розуміють
ймовірність отримання нижчих доходів і масштаби можливих витрат. Хоча
питання оцінки ризику ґрунтовно досліджене, повністю точну оцінку зробити
43
неможливо, оскільки вплив стратегії на кінцевий результат не завжди
очевидний, особливо у довгостроковій перспективі, де значну роль
відіграють дії конкурентів та зміна їхніх намірів. Збалансованість товарного
портфеля. Компанія повинна формувати такий асортимент, щоб він не був
зосереджений лише на товарах для стагнуючих ринків.
Першим етапом оцінки ефективності маркетингових стратегій
ПП «Євробуд» є збір інформації та її моніторинг. Оцінка ступеня
використання підприємством різних джерел інформації, яку воно
використовує при оцінці ефективності маркетингових стратегій свідчить, що
підприємство недостатньо використовує первинну інформацію (спеціальні
спостереження, експерименти, вибіркові спостереження) приблизно на 21,6%
зовнішню вторинну інформацію (правова інформація, методологічна
інформація, нормативно-довідкова, комерційна періодика, місцеві газети) на
52%.
Як показало дослідження, підприємство не забезпечує виконання
такого важливого напрямку маркетингу, як формування уніфікованого
інформаційного банку для розробки маркетингових стратегій. В результаті
цього на підприємстві практично відсутня інформація щодо ступеня
прихильності споживачів, стан конкурентної боротьби на ринку, прогресивні
методи інформування, позиціювання та інше.
Другий етап оцінки ефективності маркетингових стратегій –
визначення маркетингових стратегій, якими керується підприємство в своїй
діяльності. Наступним етапом є оцінка ефективності маркетингових
стратегій. Доцільно оцінювати зовнішню і внутрішню ефективність стратегій
кожного рівня.
Для оцінки зовнішньої ефективності корпоративної стратегії було
визначено ступінь відповідності даної стратегії місії підприємства. Оскільки
місією будь-якого підприємства є більш повне задоволення потреб у товарах,
можна відмітити недостатню відповідність корпоративної стратегії
підприємства і його місії.
44
Основними перевагами підприємства слід вважати такі. Плити з МДФ,
що виготовляється на підприємстві відрізняється від альтернативних
матеріалів рядом переваг:
вартість плит МДФ як мінімум на 60-70% дешевше натурального дерева;
МДФ, не дивлячись на більш низьку вартість, перевершує натуральну
деревину за фізико-механічними характеристиками, так як МДФ позбавлений
неоднорідності властивостей і внутрішніх вад деревини, таких як сучки,
тріщини, а твердість МДФ вище твердості найбільш застосовуваних порід
деревини;
МДФ значно менше коробиться, має велику щільність, а такий показник як
«разнотолщинность» практично не застосуємо до МДФ;
міцність МДФ в 1,8-2 рази вище міцності ДСП. Міцність МДФ
забезпечується не тільки використанням синтетичних смол але і участю
природних в’яжучих речовин в міжволоконній взаємодії (лігнін);
МДФ має коефіцієнт розбухання в рази нижчий, ніж ДСП;
плити МДФ мають мінімальний перепад по товщині і розмірам листа;
МДФ не втрачає свою форму при різкому перепаді температури;
МДФ не кришиться;
висока вологостійкістійкість та стійкість до температурних коливань.
Завдяки своїй високій вологостійкості МДФ використовується при
виробництві кухонних меблів і меблів для ванних кімнат. Під впливом пари
меблі з МДФ не жолобиться;
МДФ дуже добре переносять вплив кухонного пара – не розбухають і не
коробляться;
високий рівень теплоізоляційні властивості. За теплоізоляційними
властивостями МДФ плити 12 мм еквівалентні цегляній стіні товщиною
150 мм або залізобетонної панелі товщиною 260 мм.
плити МДФ мають високий рівень шумопоглинання;
технологічність, дають простір для втілення дизайнерських рішень. МДФ
легко ламінується і шпонова, завдяки ідеально рівною, на відміну від ДСП,
45
поверхні;
МДФ легко і економно фарбується, завдяки ідеально рівній твердій
поверхні, яка в порівнянні з ДСП менше вбирає фарбу, що зменшує її
витрата;
МДФ придатний для тиснення поверхні, що неможливо для ДСП;
МДФ придатний для виготовлення гнутих поверхонь, що також
неможливо для ДСП. Технологія гнуття заготовок з МДФ схожа на
технологію виготовлення гнутих виробів з натуральної деревини та фанери;
МДФ буде незамінний в тих випадках, коли потрібні високі показники
щільності для кріплення навісних конструкцій.
Внутрішню ефективність корпоративної стратегії було оцінено за
допомогою визначення ступеня досягнення стратегічних цілей підприємства
– відношення фактичного стану справ до стратегічних цілей.
Таким чином, ПП «Євробуд» використовує достатньо ефективну
стратегію на корпоративному рівні, її можливо застосовувати і надалі, а
можливо починати підготовку до впровадження іншої стратегії.
Наступний напрямок оцінки ефективності функціональних стратегій –
оцінка забезпеченості ресурсами – була проведена за критеріями ступеня
забезпеченості, достатності ресурсів, своєчасності надходження ресурсів та
інше. Було визначено, що підприємство практично повністю забезпечено
матеріальними і трудовими ресурсами, але має недостатню інформаційну
базу і потребує додаткового збільшення обсягу фінансових ресурсів.
Наступний етап – структурний аналіз слабких і сильних сторін
використання маркетингових стратегій. Результати дослідження показали,
що маркетингові стратегії ПП «Євробуд» є ефективними, сильними
сторонами якого є відповідність стратегічним цілям, націленість на
вирішення стратегічних проблем, Достатнє фінансове забезпечення,
спроможність досягти певного рівня економічних показників і соціального
ефекту, потенційна прибутковість.
46
Заключний етап оцінки – виявлення резервів підвищення ефективності
маркетингових стратегій. На цьому етапі визначаються можливі резерви
підвищення ефективності маркетингових стратегій і обираються найбільш
оптимальні з них. Резервами підвищення ефективності маркетингової
стратегічної діяльності ПП «Євробуд» є узгодження стратегічного набору,
корегування стратегічних цілей, розробка комплексу заходів і пошук
додаткових джерел фінансування й підвищення прибутковості стратегічного
набору, а також оптимізація економічних і соціальних показників.
Маркетинговою стратегією ПП «Євробуд» є стратегія концентрованого
маркетингу або стратегія односегментної концентрації. На відміну від
недиференційованого і диференційованого маркетингу, які відтворюють
намагання фірми-виробника задовольнити потреби ринку загалом (чи то
одним товаром – недиференційований маркетинг, чи то великою кількістю
різновидів товарів – диференційований маркетинг), концентрований
маркетинг передбачає орієнтацію діяльності фірми на одному невеликому
ринковому сегменті – на ринковій ніші.
Вибір досліджуваним підприємством стратегії концентрованого
маркетингу залежав від стадії життєвого циклу товару. Меблі – це товар,
який знаходиться на стадії перехідній від зростання до зрілості. На даних
етапах рівень конкуренції значно зростає, у порівнянні з етапом
впровадження. Тому підприємствам, які хочуть залишитися на ринку
потрібно застосовувати стратегії диференційованого маркетингу
(розширювати товарний асортимент) або стратегії концентрованого
маркетингу (переорієнтація діяльності на вужчий ринковий сегмент). Другий
варіант і обрала ПП «Євробуд».
Сегмент, на якому працює підприємство, обраний за географічною
ознакою – Черкаська область. Даний сегмент має достатній обсяг та є
привабливим для фірми. Конкурентна структура сегменту також є
сприятливою, досліджуване підприємство немає оцінок нижче середніх за
конкурентними силами. Обраний сегмент відповідає цілям та ресурсам
47
фірми. Сегмент, на задоволення потреб якого орієнтується ПП «Євробуд»,
характеризується прибутковістю, тобто він може забезпечити для фірми
певний прибуток. Доказом цього є звіт про фінансові результати, в якому
відображено, що прибуток досліджуваного підприємства за 2023 р. склав
58,8 тис. грн., в порівнянні зі збитком за аналогічний період попереднього
року 18,8 тис. грн.
Перевагами обраної підприємством стратегії є: спеціалізація діяльності
фірми на потребах одного ринкового сегмента, що дає змогу найкращим
чином їх задовольнити; спеціалізація на одному сегменті забезпечує
економію завдяки концентрації коштів. Водночас підприємство має і певні
ризики, ключовими з яких є те, що існує можливість загострення
конкурентної боротьби в цільовому сегменті внаслідок упровадження вужчої
сегментації з боку конкурентів та темпи зростання цільового сегмента
можуть зменшитися, в результаті чого сегмент матиме тенденцію до
скорочення, а фірма – до втрати цільового сегмента.

48
РОЗДІЛ 3
МАРКЕТИНГОВА СТРАТЕГІЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
ПП «ЄВРОБУД»

3.1. Формування стратегії розвитку ПП «Євробуд»

У менеджменті існують різні підходи до формування стратегій, які
залежать від конкретних умов та визначених цілей. Найпоширенішими
критеріями їх класифікації є: рівень, на якому ухвалюються рішення; основна
концепція здобуття конкурентних переваг; етап життєвого циклу галузі; сила
позицій підприємства в галузі; а також ступінь агресивності його поведінки у
конкурентній боротьбі.
Важливо враховувати, що більшість стратегій неможливо чітко
віднести лише до однієї класифікаційної ознаки. Один із підходів, який
можна назвати конкурентним, пропонує групувати стратегії за трьома
напрямами:
належність до п’яти ключових стратегій формування конкурентних
переваг (глобальні стратегії);
належність до стратегій управління портфелем видів діяльності
(портфельні стратегії);
належність до стратегій, що обираються відповідно до зовнішніх і
внутрішніх чинників (функціональні стратегії).
Найбільш поширене значення поняття портфель це цінні папери, що
належать певній особі. У розширеному тлумаченні це поняття
використовується для позначення групи господарських підрозділів. Таке
тлумачення випливає з поняття портфеля акцій, що означає інвестиції в цінні
папери, у тому числі в акції цілого ряду різних компаній. Поняття портфель
стали широко використовувати для визначення більш-менш різноманітних
груп господарських підрозділів, що належать одному власнику [40; 67].
49
У найширшому розумінні портфельна стратегія охоплює діяльність,
спрямовану на придбання бізнесів у нових сферах або посилення існуючих
підрозділів шляхом злиттів і поглинань. Вона також передбачає поступовий
вихід із неперспективних галузей, продаж окремих підрозділів, оптимальний
розподіл ресурсів та забезпечення того, щоб кожен елемент портфеля був
об’єктом цілеспрямованого стратегічного управління. Важливою складовою
є використання синергії між бізнесами, що входять до портфеля компанії. З
посиленням конкурентного тиску основний акцент стратегічного
менеджменту дедалі більше зміщується з рівня окремого підприємства на
рівень управління портфелем бізнесів.
Поняття «функціональна стратегія» використовується для позначення
діяльності тієї або іншої функціональної служби в межах загальної стратегії
господарського підрозділу та характеризує ступінь проникнення
стратегічного мислення на нижчі рівні управління в межах загальної
структури управління підприємством [23; 48].
Функціональна стратегія має сенс лише тоді, коли стосується напрямів
діяльності, важливих для підприємства в цілому. Зазвичай такі функції
перебувають під контролем центрального управління компанії – це можуть
бути управління інвестиціями, комунікації з громадськістю, підтримання
іміджу, проведення науково-дослідних робіт тощо. Для цього типу стратегії
важливо не тільки визначити ключові цілі, але й чітко окреслити програми та
проєкти, необхідні для їх реалізації.
Під час аналізу стратегії певного підрозділу (наприклад,
маркетингового чи бухгалтерського) доцільно провести комплексну ревізію
його діяльності, оцінити використання ресурсів та порівняти їх із
отриманими результатами. Такий аудит має бути максимально об’єктивним.
У процесі формування функціональної стратегії варто дотримуватися кількох
важливих принципів: визначити призначення та зміст конкретної функції;
переконатися, що керівник підрозділу чітко усвідомлює корпоративну місію;
з’ясувати внесок функції у розвиток бізнесу; чітко розмежувати сфери
50
відповідальності; за можливості провести ревізію всіх функцій одночасно;
спрямувати діяльність усіх підрозділів на єдині стратегічні цілі, запобігаючи
вузько функціональному підходу; підтримувати баланс між професійною
компетентністю, етикою та підприємницькими підходами, уникаючи
конфліктів. Ідеальний функціональний підрозділ виконує роботу, що
відповідає його компетенціям, та має продуману стратегію, узгоджену зі
загальною стратегією підприємства.
Функціональні стратегії відіграють ключову роль у правильному
розподілі ресурсів між підрозділами та службами компанії. Важливо
деталізувати портфельну стратегію, розділивши її на окремі ділові стратегії, а
потім – на функціональні, адже саме на цьому рівні зазвичай відбувається
реальний розподіл і надходження ресурсів.
Конкурентна стратегія спрямована на отримання переваг на існуючому
чи потенційному ринку. Конкуренція передбачає суперництво між
компаніями, які пропонують схожі товари або послуги.
Конкурентоспроможність означає здатність підприємства забезпечити більш
привабливу пропозицію порівняно з іншими учасниками ринку. На основі
явища конкуренції сформовано численні концепції й моделі розвитку
організацій. Згідно з теорією порівняльних переваг, виробництво товарів має
різний рівень вигідності на різних підприємствах, тому компаніям – як і
країнам – часто доцільно спеціалізуватися на певній продукції та імпортувати
інші товари.
Конкурентна стратегія спрямована на отримання стратегічних або
конкурентних переваг, які мають бути доступними для використання негайно
та зберігати свою ефективність у довгостроковій перспективі. Їхнє основне
призначення – забезпечити компанії доходи вище середнього рівня в галузі
та сформувати стійкі ринкові позиції. Пошук шляхів підвищення
конкурентоспроможності передбачає відповіді на низку ключових запитань:
чи залишається актуальною корпоративна місія з огляду на зміни споживчих
потреб; чи можна підвищити якість сервісного обслуговування, щоб
51
посилити цінність основного продукту; яким чином компанія може
забезпечити прибутковість, вищу за середньоринкову; чи існують
можливості перегляду розподілу праці в галузі, зокрема через зміну ринкової
ніші; які ключові проблеми необхідно розв’язати для зміцнення
конкурентних позицій; та чи здатна компанія отримати переваги завдяки
удосконаленню допоміжних функцій, наприклад, інформаційної обробки або
логістики.
Під час визначення конкурентних переваг товару чи послуги важливо
враховувати структуру потреб споживачів і переконатися, що заявлені
переваги справді ними сприймаються. Основним завданням конкурентної
стратегії є забезпечення таких умов, за яких компанія зможе максимально
ефективно реалізувати свої сильні сторони. Аналіз конкурентів є невід’ємним
елементом стратегічного планування, а його мета – визначити можливі зміни
у стратегіях основних суперників.
Проведення конкурентного аналізу є складним і витратним, оскільки
необхідна інформація часто є обмеженою або труднодоступною. Такий
аналіз охоплює чотири ключові компоненти: майбутні цілі конкурентів, їхні
уявлення про ринок, чинна стратегія та наявні можливості. Глибоке
розуміння цих аспектів дає змогу прогнозувати потенційні дії та реакції
конкурентів.
Визначення і чітке слідування за майбутньою метою функціонування
підприємства – важлива умова його виживання на ринку та поступового
нарощування конкурентних позицій. Розуміння цілей конкурента дозволяє
оцінити, наскільки він задоволений поточною позицією та фінансовими
показниками. Це дає змогу прогнозувати ймовірність зміни його стратегії та
своєчасно реагувати на події, що можуть вплинути на його подальші дії.
Припущення поділяються на дві основні групи: уявлення конкурента
про власну діяльність та його бачення галузі й інших компаній, що в ній
працюють. Кожна фірма спирається на певні оцінки свого становища – вона
може вважати себе лідером ринку, виробником із мінімальними витратами чи
52
компанією з ефективною системою збуту. Подібні уявлення суттєво
впливають на її поведінку та реакції на зовнішні зміни.
Поточну стратегію конкурента варто розглядати як комплекс
оперативних рішень, що охоплюють діяльність окремих функціональних
підрозділів і механізми їх взаємодії. Стратегія може бути як відкритою, так і
прихованою, проте вона існує завжди.
Завершальним етапом діагностики є аналіз можливостей конкурентів.
Їхні цілі, уявлення про ринок та обрані стратегічні орієнтири визначають
характер, швидкість і інтенсивність їхніх дій у відповідь. Важливо оцінити
їхні сильні та слабкі сторони, наявний ресурсний потенціал і можливі
загрози. Розуміння майбутніх намірів конкурентів, їхніх можливостей і
поточної стратегії дає змогу спрогнозувати їхню поведінку за різних умов і
використати ці висновки для коригування власної стратегії.
У праці «Конкурентна стратегія» М. Портер визначає п’ять ключових
сил, що формують рівень прибутковості в галузі: вхід нових гравців, загроза
появи товарів-замінників, вплив покупців, вплив постачальників та
суперництво між уже присутніми на ринку компаніями. У процесі
розроблення конкурентної стратегії надзвичайно важливо розуміти
механізми конкурентної боротьби, які визначають привабливість галузі
(рис. 3.1). Головною метою такої стратегії є формування ринкової ситуації
таким чином, щоб вона працювала на посилення позицій власної компанії.
Докладний аналіз конкурентних сил дозволяє не лише об’єктивно
оцінити поточну ситуацію на ринку, а й обрати найбільш ефективну
стратегію дій. Конкурентне середовище постійно змінюється під впливом
розвитку ринку та дій інших гравців, причому ці сили перебувають у
постійному русі, створюючи нові умови. Компанії, які найбільше впливають
на рівень конкурентоспроможності, виступають рушійними факторами змін
на ринку.
Розробка та впровадження стратегії ускладнюється через ієрархічну
структуру управління: те, що на вищому рівні вважається засобом
53
досягнення мети, на нижчих рівнях може розглядатися як сама мета.
Наприклад, стратегія портфеля компанії стає метою для підрозділів, що
входять до нього, а їхні власні стратегії, у свою чергу, слугують цілями для
окремих служб.

Рис. 3.1. Сили конкурентної стратегії

Процес формування стратегії умовно поділяється на три етапи. На
першому етапі — розробки — формуються загальна концепція стратегії та
набір можливих варіантів її реалізації. На другому етапі — уточнення — ці
варіанти доопрацьовуються до того моменту, поки найбільш повно не
відображатимуть поставлені цілі у всій їхній багатовимірності. Нарешті, на
третьому етапі — стратегічного вибору — проводиться аналіз і оцінка
варіантів, після чого обирається найоптимальніший, який стає основою для
розробки спеціальних та функціональних стратегій. У загальному вигляді цей
процес розробки і реалізації стратегії можна представити такою
послідовністю:
1. Вибір місії та мети.
2. Аналіз зовнішнього середовища.
3. Аналіз сильних та слабких сторін.
54
4. Аналіз альтернатив при виборі стратегії.
5. Управління реалізацією.
6. Оцінювання стратегії.
Слід зазначити, що після розробки стратегії зазвичай настає етап
організаційного розвитку, під час якого впроваджуються заходи для
суттєвого покращення стану організації, підвищення її
конкурентоспроможності та готовності до подальшого зростання. У
менеджменті використовуються різні моделі розробки стратегії компанії.
Конкретна модель стратегії являє собою своєрідну методику її створення, що
відображає суб’єктивне бачення можливих підходів до формування та
реалізації стратегії на певних принципах. Серед існуючих моделей особливу
увагу приділяють плановій.
Планова модель передбачає, по-перше, розгляд стратегії як
усвідомленого, ретельно продуманого і контрольованого процесу. По-друге,
вона розглядає стратегію через призму планування, де результати відносно
стандартизовані і зазвичай представлені у вигляді конкретних позицій. По-
третє, у моделі визначається головний виконавець, відповідальний за
розробку стратегії. По-четверте, передбачено, що після завершення процесу
визначення стратегії розпочнеться її впровадження. По-п’яте, плановий
підхід дозволяє створювати стратегії, які можуть бути сформульовані та
передані різними методами. По-шосте, така модель передбачає наявність
централізованого штату і спрямована на досягнення визначеного
стратегічного положення компанії.
Модель підприємницького типу ґрунтується на таких концептуальних
засадах: формулювання стратегії відбувається як напівусвідомлений процес у
свідомості лідера-підприємця; тривале вивчення логіки функціонування
галузі та глибокий аналіз наявних тенденцій дають підприємцю можливість
створити власне бачення перспектив бізнесу, яке слугує орієнтиром для
прийняття конкретних рішень, розробки детальних планів і реалізації дій; для
55
забезпечення ефективності та гнучкості таке бачення має носити
неформальний і особистий характер.
Модель навчання на досвіді виходить з того, що стратегія формується
як процес, що розвивається й постійно повторюється. Вона потребує взаємної
віддачі та відкритості до нової інформації. Стратегія створюється під
впливом зовнішніх сигналів, отриманих у процесі її реалізації, і формується
поступово, вимагаючи від стратега готовності коригувати обрану лінію дій.
Такі стратегії відображають динамізм організації, залучають значну кількість
людей, надають новий зміст діяльності та активізують поведінку організації.
Процес розробки стратегії може бути як спонтанним, так і керованим.
Розробка стратегії завершується створенням стратегічного плану, який
у деяких організаціях оформлюється як офіційний документ, а в інших існує
у вигляді спільного бачення та розуміння менеджерами напрямів розвитку
організації. Чим більша компанія, тим імовірніше, що план представлений у
документованій формі.
Найбільший вплив у процесі розробки та реалізації стратегії має
виконавчий директор, оскільки проблеми, які він вважає стратегічно
важливими, визначають стратегічні пріоритети підприємства. Зазвичай віце-
президент з виробництва відповідає за виробничу стратегію, віце-президент з
маркетингу – за маркетингову, і так далі. Функціональні керівники беруть
активну участь у формуванні основних напрямів загальної стратегії. Кожна
ключова структурна одиниця підприємства – виробничий чи технологічний
відділ, філія тощо – відіграє провідну або допоміжну роль у створенні
стратегічного плану. Кожен менеджер у межах своєї підзвітної ланки
розробляє та контролює виконання стратегії.
Однією з основних причин залучення керівників середньої та нижчої
ланки до розробки та реалізації стратегії є те, що зі зростанням просторової
розгалуженості та диверсифікації діяльності підприємства стає надзвичайно
складно обмеженому числу топ-менеджерів повністю контролювати
стратегічне управління. Керівники корпоративного рівня не завжди
56
володіють достатньою інформацією про всі особливості та деталі роботи на
місцях, щоб самостійно розробляти для них ефективні стратегічні плани.
Процес розробки та реалізації стратегії активно використовується й у
некомерційних організаціях. Представники уряду, керівники місцевих
органів влади виконують роль стратегічних менеджерів, реагуючи на потреби
виборців та місцеві проблеми. На муніципальному рівні керівники
комунального господарства, освітніх закладів, пожежної охорони
здійснюють оперативне управління своїми підрозділами, впливаючи на
формування і реалізацію стратегій для досягнення поставлених цілей.
Таким чином, управлінська діяльність з розробки та впровадження
стратегії є швидше нормою, ніж винятком. Процес створення стратегії рано
чи пізно охоплює всі аспекти діяльності організації, а стратегія підприємства
виступає фундаментом управління, а не виключною компетенцією лише
вищого керівництва.
ПП «Євробуд» більше шести років успішно працює на ринку меблів в
Україні. Продукцію досліджуваної компанії відрізняє поєднання ціни, якості
і сучасного дизайну, використання екологічно чистих матеріалів. Вся
продукція відповідає санітарно-гігієнічним вимогам чинного законодавства
України. Опис внутрішніх факторів діяльності ПП «Євробуд», наведений у
вигляді таблиці, перша частина якої характеризує організаційно-правові
фактори, друга – ресурси, табл. 3.1.

Таблиця 3.1 – Внутрішні фактори ПП «Євробуд»
Внутрішні фактори
Організаційно-правові
1 2
1. Форма власності Приватна
2. Форма організації Приватне підприємство
3. Організаційні Лінійна. До складу підприємства входять основне виробництво 2
структури бази та мережа меблевих салонів-магазинів Декарт, 2 цехи.
Керівництво підприємством здійснює голова правління, якому
підпорядковані: бухгалтерія та торговий відділ. Суттєвих змін в
організаційній структурі протягом звітного періоду (не зважаючи
на воєнний стан в країні) не було
57
1 2
4. Кадрова політика Кадрова програма спрямована на забезпечення рівня кваліфікації її
працівників операційним потребам фабрики полягає в
матеріальному заохочені працівників, тобто своєчасній виплатi
заробітної плати, соціальних виплат та компенсацій працівникам,
покращенні умов та ефективності праці
5. Системи Прийняття основних рішень здійснюється за принципами
менеджменту й правильного сполучення економічних і адміністративних методів
прийнятий стиль керівництва, єдиноначальності й колегіальності в обговоренні й
керівництва прийнятті рішенні питань
Ресурси
1. Виробничі Виробничі потужності обладнання використовуються на 100%.
потужності Підприємство використовує власні основні засоби
2. Сировина та ПП «Євробуд» співпрацює з постійними постачальниками. При
матеріали, виробництві використовуються імпортні та українські матеріали:
комплектуючі тощо ламіноване ДСП, ДВП, протиударний PVC пластик, різних
забарвлень і текстур, поліроване скло з різними варіантами
обробки, металеві конструкції і фурнітура, а також лакофарбова
продукція. Основними постачальниками ДСП, ДВП є
ТОВ «Меблікомплект» і ТОВ «Вікос», який також є
постачальником пластиків
3. Фінансові Фінансування всіх складових діяльності підприємства проводиться
власними коштами
4. Інтелектуальні У складі підприємстві працюють висококваліфіковані менеджери
та керівництво, робітники виробництва мають спеціальну освіту та
необхідний досвід роботи з подібним складним обладнанням
5. Технологічні На підприємстві використовуються сучасні методи зв`язку – з
використанням телефонів, Інтернету та Інтранету
6. Інформаційні Відповідальність за контроль виконання прийнятих рішень
покладається на керівників відповідних підрозділів підприємства.
У сфері управління трудовими ресурсами контроль передбачає
перевірку виконання заходів з нормування праці, обліку плинності
кадрів, організації професійної підготовки персоналу
безпосередньо на виробництві, оцінку забезпеченості робочими
кадрами та інших аспектів кадрової діяльності

Маркетингова стратегія ПП «Євробуд» є неформалізованою, тобто
існує в уявленнях власників і вищих менеджерів, і не оформлена у вигляді
спеціального документа. ПП «Євробуд» має деякі елементи маркетингової
стратегії, зокрема власники визначили стратегічну мету забезпечити
меблевий ринок Черкаської області якісною, екологічно чистою продукцією,
за сприятливими для споживача цінами. Підприємство прагне досягти 30%
58
меблевого ринку Черкаської області. Підприємство визначає свої масштаби і
обсяги виробництва та реалізації, асортименту, якості, ціни виходячи з
параметрів мебельного ринку: ємність ринку, ступінь насиченості,
інтенсивність насичення, параметри меблевої продукції конкуруючих фірм та
ефективність антимонопольної політики.

3.2. Розробка та реалізація маркетингової стратегії ПП «Євробуд»

Використовуючи теорію конкуренції М. Портера нами застосовано
схему аналізу фундаментальних факторів, які пов’язані з формуванням
конкурентоспроможної стратегії підприємства. Щодо вивчення стану
конкуренції в досліджуваній галузі нами визначається вплив на досліджуване
підприємство п’яти фундаментальних факторів (рис. 3.1).
Якщо підприємство ще не визначило, якою стратегією має керуватися,
доцільно поетапно оцінити результати для кожного можливого варіанту
стратегії окремо, а потім ухвалити рішення щодо обрання конкурентної
стратегії. Згідно з прогнозами, ринок фасадів і меблів у м. Черкаси протягом
наступних семи років зростатиме в середньому на 11,2-15,5% щорічно.
Найвищі темпи зростання очікуються у сегменті меблів для дому – до 15,5%
на рік. Асортимент виробників здебільшого представлений меблями
середнього цінового сегменту. Частка підприємств, що реалізують фасади
середнього цінового діапазону, серед усіх виробників аналогічної продукції
склала відповідно 79%, 82% та 81%.
Опитування споживачів у м. Черкаси показали позитивну тенденцію:
незалежно від рівня доходів, більшість жителів готові переплатити за
гарантію та високу якість товару. Динаміка замовлень на індивідуальні
фасади свідчить про щорічне подвоєння попиту на ексклюзивні моделі.
Аналіз поведінки покупців виявив, що близько 19% клієнтів готові зробити
покупку під час першого візиту, 45% респондентів вважають за необхідне
відвідати всі точки продажу зі свого «списку» перед прийняттям рішення, а
59
36% надають перевагу мінімальній кількості візитів для вибору товару.
Розробка конкурентної стратегії дозволяє забезпечити стійку перевагу
на ринку. Тому керівництву підприємства рекомендується визначити, в яких
сферах існують найбільші шанси на успіх у конкурентній боротьбі; створити
характеристики продукції, які виділятимуть підприємство серед конкурентів
і залучатимуть нових клієнтів; а також проводити політику нейтралізації
конкурентних дій шляхом оптимального співвідношення «ціна–якість»,
укладання вигідних контрактів та підвищення рівня обслуговування клієнтів.
На основі цього були запропоновані напрямки адаптації
загальноконкурентних стратегій для підприємства (табл. 3.2).

Таблиця 3.2 – Напрями адаптації стратегії конкуренції для підприємства
Напрям Характеристика
Основний принцип підходу – концентрація зусиль на тому, чим не
Пошук
цікавляться лідери галузі. Результатом аналізу повинні бути визначення
незайнятої
ринкової ніші, яка має достатній розмір і можливості для отримання
ніші
прибутків
Зусилля повинні націлюватися тільки на пошук декількох, ретельно
Пристосування
відібраних сегментів ринку за схемою «товар-споживач». Результати
до конкретної
аналітичних процедур багато в чому залежать від правильних підходів до
групи
сегментації ринку за характеристиками товару, ціні, швидкості збуту, за
споживачів
географічним чинникам, типом сервісу
Необхідно знайти таке поєднання стратегій диференціації і сегментації, яке
Створення
дозволило б створити товар високої якості для конкретних груп покупців.
кращого
При цьому зусилля по аналізу збуту і маркетингу раціональніше
товару
фокусувати на споживачах, що цінують якість і зовнішній вигляд
Основна увага приділяється використанню внутрішніх ресурсів і
Проходження
управлінського досвіду з метою імітації дій лідерів, яка не яка не викличе
за лідером
агресивної реакції з боку конкурентів
Розвиток переваг стратегії диференціації продукції шляхом створення у
споживачів привабливого образу компанії, що добре запам'ятовується.
Створення
Можливості компанії в області зниження цін за рахунок скорочення витрат,
характерного
створення престижної якості у поєднанні з невисокою ціною, кращого
іміджу
обслуговування, проектування унікальних ознак товару, поліпшення роботи
каналів збуту, лідерства в нововведеннях, незвичній рекламі
60
Як основну конкурентну стратегію для підприємства пропонується
стратегія концентрованого зростання, або концентрації зусиль. При
стратегічному плануванні слід віддавати перевагу саме цій стратегії,
оскільки, на відміну від стратегій лідерства за витратами чи диференціації,
стратегії концентрації зусиль орієнтовані на вузькі ринкові сегменти.
Цільовий сегмент або ніша визначається з урахуванням географічної
специфіки, особливих вимог до використання продукції або унікальних
характеристик товару, що роблять його привабливим лише для конкретної
групи споживачів.
Виробництво фасадів є досить трудомістким процесом, оскільки для
запуску та ведення такого бізнесу потрібні значні технологічні потужності,
фінансові ресурси та кваліфікований персонал. Тому, на нашу думку,
успішність бізнесу має спиратися на креативну ідею, яка задає напрямок
розвитку. Фасади повинні мати щось особливе, «виокремлену» родзинку або
технологічну та концептуальну перевагу перед конкурентами, щоб
зацікавити клієнтів. Практика показує, що навіть серед успішних
підприємств небагато тих, хто чітко розуміє, що це означає насправді.
Мета компанії визначає її зобов’язання щодо досягнення конкретних
результатів у встановлений термін. Вона визначає обсяг і склад робіт, які
необхідно виконати, а також спрямовує увагу та зусилля менеджерів і
працівників на досягнення поставлених завдань.
Основна мета діяльності ПП «Євробуд» – отримання прибутку, а також
досягнення економічних і соціальних результатів, шляхом систематичного
здійснення торгової діяльності для задоволення суспільних і особистих
потреб.
Після проведення діагностики, аналізу та прогнозування змін у
зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства переходять до
наступного етапу розробки стратегії – визначення ключових орієнтирів
діяльності, а саме місії та цілей.
Місія визначає загальні напрями функціонування підприємства,
61
зазвичай орієнтовані на зовнішнє середовище, і відображає суть його
існування, філософію, а також бачення свого місця у конкретному бізнесі,
регіоні та суспільстві в цілому.
Досить важливим питанням є врахування інтересів всіх стейкхолдерів.
На даний момент в колі уваги керівництва підприємства зосереджено таких
стейкхолдерів: засновники підприємства (8 осіб), працівники підприємства
(96 осіб), мешканці м. Черкаси.
Місія підприємства виступає базою для визначення його цілей. Цілі –
це ключові результати, яких прагне досягти підприємство у своїй діяльності.
Встановлюючи конкретні цілі, керівництво формує головні орієнтири, на
яких має бути зосереджена діяльність всієї організації та її колективу.
Цілі підприємства визначають бажаний стан та конкретні межі, яких
персонал повинен досягти у всіх сферах діяльності як наприкінці
стратегічного періоду, так і на проміжних етапах.
Хоча поняття основної ідеї, як правило, зрозуміле більшості власників
та менеджерів регіональних підприємств, ключовим у контексті
стратегічного розвитку є саме концепція підприємства. Саме з її розумінням
часто виникають труднощі у менеджерів.
Концепція підприємства в практичній діяльності розкриває його
основну ідею та описує всі складові роботи: від розробки технологічних
ланцюжків і дизайнерських рішень до формування торгової марки, стратегії
позиціонування, асортименту продукції, маркетингових та рекламних
програм для залучення й утримання клієнтів та інших аспектів діяльності.
Директор підприємства має чітко усвідомити основну ідею та
розробити концепцію її реалізації. Концепція повинна бути оформлена у
письмовому вигляді як детальний багатосторінковий документ, що
спирається на результати маркетингових досліджень та принципи
операційного і стратегічного менеджменту. Маркетингові дослідження, як
незалежне та об’єктивне джерело, мають підтвердити або спростувати
актуальність існуючої ідеї підприємства для конкретного регіону, у певний
62
час та ціновому сегменті. Концепція повинна передбачати та прогнозувати
потенційні сегменти покупців, яких можна залучити, а аналітична перевірка
дозволяє співставити очікування авторів ідеї з реальними запитами
споживачів.
Вибір стратегій для підприємств умовно можна розділити на три етапи:
розробку стратегії; доведення; аналіз. Вибір стратегії для ПП «Євробуд» є
найважливішим і відповідальним моментом у функціонуванні підприємства,
тому керівництво повинне приділяти головну увагу ефективним стратегіям
бізнесу, що базується на стійкій конкурентній перевазі.
Одним із ключових напрямків розвитку сучасної підприємницької
організації є формування її як системи, яка ефективно інтегрує два основні
елементи: підсистему окремих, відносно самостійних бізнесів та підсистему
агрегованих видів діяльності, що забезпечує узгоджене функціонування всієї
організації.
Суттєвою відмінністю між цими елементами є спосіб їх фінансування:
кожен окремий бізнес у структурі організації має фінансуватися переважно за
рахунок власного доходу та розвиватися пропорційно його зростанню.
Стратегія розвитку будь-якої компанії повинна базуватися на науково
обґрунтованих підходах, які спираються на комплексний економічний аналіз
та прогнозування. У кожному конкретному випадку необхідно проводити
спеціалізовані дослідження, зосереджуючи увагу на аналізі ключових
аспектів діяльності.
При дослідженні підприємства, ми ознайомилися з внутрішнім та
зовнішнім середовищем підприємства. Перед тим, як запропонувати
стратегію, ми відзначимо, що саме на нашу думку необхідно змінити в
діяльності фабрики, та внесемо ці пропозиції до запропонованої стратегії.
При розробці стратегії для підприємства ПП «Євробуд» необхідно
враховувати такі фактори: сегмент ринку, на якому працює фірма, має
характеризуватися в цілому однаковою реакцією на рекламу, просування
товару та інші маркетингові дії; вибираючи маркетингові заходи впливу на
63
потенційного покупця слід пам’ятати, що ціна як фактор підвищення
конкурентоспроможності товару займає 3-4-те місце за значимістю інших
факторів.
Проведемо аналіз факторів, що впливають на обрання відповідної
стратегії для ПП «Євробуд». Товарна політика підприємства добре
організована. Товар задовольняє задум споживачів та набирає виду, якого
вони бажають. Фасади, меблі та комплектуючі ПП «Євробуд» є
високоякісним товаром, виготовленим з високоякісної сировини та з
допомогою кваліфікованих робітників, рис. 3.2. Підкріплення товару
(доставка, монтаж, гарантія, ремонт), ще раз доводить, що в товарній
політиці підприємства недоліків немає.

Меблеві фасади
Фасади МДФ під плівкою Фасади не ламіновані
ПВХ
3-D панелі Скло і вітражі Декоративні елементи
Рис. 3.2. Асортимент товарів ПП «Євробуд»

Ціни на продукцію фабрики приблизно відповідають рівню цін на
аналогічні товари у конкурентів. Підприємство демонструє прибутковість,
тому немає потреби знижувати ціни. Зниження цін може призвести до
збитковості фабрики і не завжди сприяє зростанню продажів, особливо для
товарів тривалого користування, оскільки низька ціна може створювати у
споживачів враження низької якості.
Для прикладу наведемо порівняльну характеристику товарів та цін на
них підприємств м. Черкаси. Отже, порівнявши підприємства міста Черкаси
із виготовлення фасадів та комплектуючих ви визначили, що асортимент є
64
широким, а ціна середньою.
Перша пропозиція щодо організації політики розподілу на підприємстві
стосується площі, якою фабрика не користується. Можна спробувати здати ці
«квадратні метри» в оренду, таким чином з’явиться ще одне джерело
отримання прибутку. Також хочемо відмітити, що підприємство знаходиться
недалеко від центру міста Черкаси, до того ж, є хороша транспортна
розв’язка.
Перше, що хочемо відмітити, це доцільність, на нашу думку,
використання реклами в газеті «Aviso». Вона є найдешевшою в порівнянні з
рекламою в інших газетах. Цільовою аудиторією даного видання є місто
Черкаси. Сегментом на який орієнтується ПП «Євробуд» є також місто
Черкаси та Черкаський район. До того ж, це видання є абсолютно
безкоштовним, що робить його привабливим для читачів і популярним.
Також нагадаємо, що це є рекламне видання, тому покупці даної газети саме
тут шукають інформацію щодо виробників меблів та фасадів. Як ми вже
зазначали, меблі є товарами ретельного вибору, тому покупці можуть
купляти рекламно-інформаційні видання для пошуку необхідної інформації.
Розміщуючи рекламне оголошення в таких виданнях є більша ймовірність
того, що його прочитає саме той, на кого воно зорієнтоване.
Другим фактором, що, на нашу думку, впливає на зміну маркетингової
стратегії досліджуваного підприємства є недостатність використання засобів
комунікаційної політики. Для порівняння, меблева фабрика «Лівс»
використовує крім реклами в друкованих виданнях також і зовнішню
рекламу (на в’їзді/виїзді в/з міста), рекламу на автотранспорті, рекламу за
допомогою візиток.
Отже, ми визначили що для ПП «Євробуд» найкращою і
найвигіднішою є стратегія концентрованого зростання (концентрації зусиль).

65
3.3. Оцінка ефективності маркетингової стратегії ПП «Євробуд»

Оцінка ефективності стратегій на ринку дозволяє оперативно реагувати
на зміни у товарній, ціновій, збутовій та комунікаційній політиці, вчасно
коригувати стратегії та приймати обґрунтовані управлінські рішення у сфері
стратегічного маркетингового планування. Це сприяє підвищенню
конкурентоспроможності підприємства. Далі буде продемонстровано ефект
від впровадження стратегії концентрованого зростання (концентрації зусиль).
Стратегії концентрованого зростання орієнтовані на зміни продукту
і/або ринку, не зачіпаючи інших трьох напрямів. Підприємство,
застосовуючи такі стратегії, прагне вдосконалити існуючий продукт або
створити новий, залишаючись у тій самій галузі. Щодо ринку, компанія
шукає способи покращення свого становища на наявному ринку або виходу
на новий.
До основних типів стратегій цієї групи належать: стратегія посилення
ринкових позицій – підприємство прагне зайняти кращі позиції на наявному
ринку з поточним продуктом, що потребує значних маркетингових зусиль;
можливе також застосування горизонтальної інтеграції для встановлення
контролю над конкурентами; стратегія розвитку ринку – пошук нових ринків
для продукту, що вже випускається; стратегія розвитку продукту – зростання
досягається шляхом створення нового продукту для реалізації на вже
освоєному ринку.
Для ПП «Євробуд» було вибрано саме стратегію посилення позиції на
ринку. Сьогодні одним із стратегічних завдань ПП «Євробуд» є можливість
залучити і утримати покупця з метою здобуття прибутку і продовження своєї
діяльності. Для цього компанія повинна мати деякі безперечні переваги, аби
будь-який споживач став її постійним і лояльним клієнтом.
Такі переваги називаються конкурентними. Конкурентоспроможність –
це уміння організації зайняти на ринку кращі позиції по відношенню до
конкурентів. Зрозуміло, що для цього необхідні певні характеристики
66
(організаційні здібності), які дозволять цього досягти. Традиційно їх
називають ресурсами, які підрозділяють на відчутних, невідчутних і
людських.
При завоюванні деякої частки ринку, необхідно визначити заходи для
дії на споживачів:
реклама в засобах масової інформації. Така реклама може бути
розміщена в спеціалізованих або популярних друкарських виданнях, на
радіо, телебаченні. Реклама повинна здійснюватися відповідно до закону
України «Про рекламу»;
пропаганда, направлена в основному на тих споживачів, які
недовірливо відносяться до реклами, і тому інформаційний матеріал, стаття,
нарис, виступ фахівця і тому подібне здаються їм достовірнішими.
За даними 2023 р. фінансовий стан ПП «Євробуд», незважаючи на
економічну кризу в країні, є досить стабільним. Поточна діяльність
підприємства дозволяє отримувати прибуток і окупати витрати необхідні для
ефективної діяльності підприємства.
Як першочергові заходи доцільно запропонувати організацію, розробку
і проведення активної рекламної компанії, яка своєю метою матиме
збільшення попиту на послуги ПП «Євробуд». Це можна реалізувати у
вигляді наступних заходів:
участь у спеціалізованих виставках;
реклама у спеціалізованих виданнях.
Отже, можна зробити висновок про те, що ефективне стимулювання
збуту можливе лише при поєднанні проведення заходів як по відношенню до
внутрішнього середовища фірми (цілі, завдання, структура, технологія,
люди) – з метою оптимізації цих складових, так і по відношенню до
зовнішнього середовища – підвищення ефективності маркетингових
комунікацій. Всі ці чинники, зрештою, сприятимуть підвищенню попиту на
продукцію ПП «Євробуд» і основної мети – здобуття прибутку.
67
Слід зазначити, що перше місце серед джерел інформації для клієнтів
рекламної поліграфії займають спеціалізовані виставки. В даний час в
Україні, в м. Дніпропетровськ проводиться тільки одна спеціалізована
виставка, що стосується ринку фасадів, яка називається «ФАСАД».
Розглянемо проект участі підприємства ПП «Євробуд» у виставці «ФАСАД».
Сформулюємо основні цілі для підприємства ПП «Євробуд» при участі в
спеціалізованій виставці «ФАСАД»:
демонстрація своїй продукції, представлення нових товарів (послуг);
просування торгівельної марки, поліпшення іміджу компанії на
внутрішньому ринку;
вивчення ринків збуту, формування дилерської мережі;
реклама свого підприємства;
вивчення продукції і стратегії конкурентів;
збільшення збутових показників підприємства;
комунікація з партнерами, існуючими корпоративними клієнтами;
здійснення прямого контакту з перспективними потенційними
замовниками;
вивчення споживчих переваг.
Цим цілям і їх досягненню мають бути підпорядковані цілі нижчого
рівня, зокрема цілі реалізації маркетингу:
підвищення конкурентоспроможності продукції;
забезпечення ефективної товарної політики;
реалізація дієвої цінової політики;
забезпечення ефективної політики розподілу товарів;
реалізація дієвої політики просування.
Досягнення сформульованих цілей може бути забезпечене, якщо
будуть досягнуті цілі нижчого рівня. Як такі цілі по відношенню до
забезпечення ефективної товарної політики потрібно вказати:
розширення асортименту пропонованих товарів;
оцінка нових товарів;
68
поліпшення якості вироблюваних товарів;
перепозиціювання товару на ринку.
Що стосується цінової політики, то тут для забезпечення її дієвості
цілями участі у виставці є:
визначення верхнього кордону ціни товару;
визначення найбільш прийнятного рівня сервісного обслуговування;
адаптація методів цінової політики до використовуваних підходів до
вирішення аналогічних завдань конкурентами.
З точки зору вдосконалення розподілу товарів основними цілями є:
пошук нових торгівельних партнерів;
оцінка ефективності системи розподілу, що склалася;
створення і вдосконалення діяльності торгівельних мереж.
Нарешті, для забезпечення ефективної політики просування товарів як
цілі участі в і виставці є:
створення високого іміджу товару та послуг поліграфії;
активізація окремих елементів політики просування;
створення фірмового іміджу.
Витрати на проведення акції. Сумарні виставкові витрати складають
26125 грн. Основну частину витрат займають витрати на оренду стенду
(близько 70% від загальної вартості участі).
Виставка є унікально багатоплановим комплексним заходом, і
однозначно оцінити її ефективність досить складно. Легко оцінити
ефективність розміщення конкретного рекламного модуля в конкретній
газеті, але дуже важко провести дослідження по рекламній кампанії в цілому.
Але без оцінки ефективності неможливе грамотне планування наступних
виставок, адже чим менше уваги приділяється аналізу результатів виставки,
тим більше вірогідність повторення помилок. Виходити потрібно не з
прогнозу мінімальних продажів, а з прогнозу середніх продажів.
Проаналізуємо доходи від виставок підприємства ПП «Євробуд», що були
отримані в 2023 р.
69
На основі показників участі підприємства у виставках, спеціалістами
ПП «Євробуд» виведений середній показник зростання середньоденного
товарообігу під час участі у виставці, впродовж трьох місяців після
проведення виставки, виявлено середнє число контактів, відвідувачів стенду і
середнє число укладених контрактів.
Для оцінки ефективності виставки необхідний підрахунок доходу від
продажів на виставці і від продажів після неї. Середній дохід від продажів на
виставці з врахуванням відсотка зростання товарообігу по середньому
показнику дорівнює 23,2 тис. грн.
З врахуванням витрат на проведення виставки можна зробити вивід, що
за дні проведення виставки вона не окупилася. Проте варто відмітити, що під
час проведення виставки не лише реалізуються продажі, але і притягуються
потенційні покупці.
Не дивлячись на те, що в дні проведення виставка не окупила себе,
згодом спостерігався значний приплив клієнтів.
Відвідувачами стенду ПП «Євробуд», яким була розіслана вся
рекламна інформація з тематики, що їх цікавить, були заповнені анкети, були
зроблені попередні замовлення в офісі компанії.
Протягом подальших трьох місяців після участі у виставці
ПП «Євробуд» було укладено контрактів на реалізацію продукції на загальну
суму 6831 тис. грн.
Для розрахунку економічного ефекту від проведення заходу для
підприємства використовуємо наступну формулу:
Т∗Пв∗Дв Н
Р = ( ) ∗ ( ) − 1, (3.1)
100% 100%
де Р – економічний ефект від заходу, грн.;
Т – середньоденний зворот в період до виставки, грн.;
ПВ – приріст середньоденного товарообігу в період виставки і
післявиставковий період, грн.;
ДВ – число днів обліку товарообігу в період виставки і післявиставковий
період, дн.;
70
Н – торгівельна націнка на товар, %;
І – витрати на участь у виставці, грн.

Середньоденний зворот в період до виставки складав 45 тис. грн., під
час виставки планово – 112 тис. грн., протягом подальших трьох місяців
загалом – 6831 тис. грн.
Таким чином, економічний ефект від проведення даного заходу по
складе:
45∗67∗95 10
Р = ( ) ∗ ( ) − 23,2 = 229,13 тис. грн.
100% 100%

Таким чином, можна відмітити, що економічний ефект від виставки
значний. Аналіз результатів виставки фірми за останні місяці показав, що
саме виставки є досить ефективним і вигідним (у співвідношенні доходів і
витрат) способом підвищення конкурентоспроможності продукції.
За підсумками розрахунку економічного ефекту, вочевидь, що основні
цілі по підвищенню конкурентоспроможності продукції і, як наслідок,
об'ємів продажів, виконані. По виділенню 3 місяців з моменту організації
виставки можна зробити наступні виводи.
Для оцінки економічної ефективності необхідно враховувати
післявиставковий період (в даному випадку 3 місяці), інакше виставка буде
оцінена як збиткова.
Важливим по значущості джерелом інформації виступають
спеціалізовані періодичні видання і каталоги. Згідно даним дослідження
клієнти отримують інформацію з цих джерел в 61,5% випадків. Слід
зазначити, що зважаючи на відсутність єдиної служби маркетингу на
підприємстві, рекламна політика компанії носила епізодичний і безсистемний
характер. Ефективність проведених рекламних компаній не розраховувалася.
Тому наступним заходом, здатним зробити вплив на зростання
валового доходу ПП «Євробуд», необхідно провести рекламну кампанію в
спеціалізованих виданнях і каталогах (Додаток А).
71
Зараз список спеціалізованих видань, які розміщують на своїх
сторінках публікації про ринок меблів та фасадів України, достатньо малий.
Оскільки всі з перерахованих видань направлено тільки на цільову аудиторію
і є визнаними авторитетами даного сегменту ринку, а також зважаючи на
відсутність об’єктивних даних щодо тиражу видань, числа читачів серед
цільової аудиторії того або іншого видання, розрахунок рейтингів видань
недоцільний.
План подачі рекламних оголошень і рекламних статей повинен
відповідати призначенню видання.
Для розрахунку планованого економічного ефекту від впровадження
даного заходу скористаємося формулою, запропонованою Ж.-Ж. Ламбеном:
Q1 = 2,024 * Qt-1 * 0,565 * S1*0,190, (3.2)
де Q1 – планований приріст валового доходу за період t;
Qt-1 – фактичний валовий прибуток за попередній період;
S1 – витрати на рекламу.

Підставимо дані валового доходу компанії за 2023 р. і плановані
витрати на рекламу в 2024 р. в запропоновану формулу:
Q1 = 2,024 * 49501,4 *0,565 * 126,76 * 0,190= 3189,48 тис. грн.

Економічний ефект витрат на рекламу в спеціалізованих виданнях
складає 2,45 грн. на кожну гривню, витрачену на рекламу. Плановане
зростання річного валового доходу складе 0,97%.
Таким чином, вочевидь, що правильно організовані маркетингові акції
при досить невеликих вкладах можуть принести ваговитий дохід
підприємству, зокрема ПП «Євробуд», підвищити конкурентоспроможність
товару, збільшити збутові показники підприємства, розширити круг покупців
і багато інших переваг.

72

ВИСНОВКИ

Таким чином, можна зробити висновок, що у сучасних умовах кожне
підприємство зацікавлене в ефективному управлінні своєю маркетинговою
діяльністю. Зокрема, йому потрібно знати, як аналізувати ринкові
можливості, відбирати якісні цільові ринки, розробляти ефективний
комплекс маркетингу й успішно управляти перетворенням у життя
маркетингових зусиль. Таким чином, стратегія маркетингу – це комплекс
базових рішень, спрямованих на досягнення генеральної мети фірми і
вихідних з оцінки ринкової ситуації і власних можливостей, а також інших
факторів та сил навколишнього середовища маркетингу. Ефективна
маркетингова стратегія допоможе підприємству вижити в несприятливому
зовнішньому середовищі.
Вибір маркетингової стратегії залежить від ситуації, в якій знаходиться
підприємство, тому маркетингові програми як короткострокові, так і
довгострокові вимагають розробки і застосування такої стратегії, яка при
заданих умовах максимально відповідала б державній економічній політиці і,
в той же час, забезпечувала комерційним структурам необхідну
ефективність, рентабельність і матеріальну зацікавленість у результатах.
Використання методів маркетингу дозволяє тісно пов’язати інтереси і
цілі підприємництва, окремих господарюючих структур з громадськими
цілями та інтересами, що в кінцевому результаті сприяє зниженню ризику
банкрутства. Удосконалення маркетингової стратегії підприємства полягає в
тому, щоб у відділі маркетингу були сконцентровані фахівці у галузі
інформатики, економіки, рекламних технологій, організації в підприємстві
ради з маркетингу, чітко розробленому комплекс маркетингу та використанні
стратегічного планування.
В другому розділі випускової роботи було викладено питання щодо
діяльності ПП «Євробуд». Розрахована динаміка основних показників
діяльності підприємства, проведена оцінка основних критеріїв ефективності
73

управління. Основне направлення діяльності фірми – створення меблевих
фасадів МДФ для кухонь, прихожих, шаф-купе і корпусних меблів, а також
виготовлення інноваційних двошарових термопанелей. ПП «Євробуд»
щороку бере участь у міжнародній меблевій виставці.
За проведеним аналізом фінансово-економічного стану підприємства
ПП «Євробуд» можна відмітити, що: рентабельність власного капіталу має
позитивні показники, тому виробнича діяльність й цінова політика
підприємства були ефективними; коефіцієнт фінансової залежності
збільшився, це негативне явище для підприємства; здатність підприємства
забезпечити свої короткострокові зобов’язання зменшилася; підприємство є
платіжноздатним, оскільки коефіцієнт швидкої ліквідності є позитивним.
Для відображення результатів діяльності підприємства ми використали
матрицю «SWOT». З матриці SWOT-аналізу видно, якими перевагами і
якими вадами володіє підприємство, крім того, для даного підприємства були
виявлені можливості та загрози на ринку. За допомогою матриці SWOT-
аналізу можна оцінити й ефективність на базі показників результативності.
В третьому розділі роботи зроблено пропозиції щодо розробки
маркетингової стратегії підприємства. Визначено основні етапи розробки та
діагностики стратегічного маркетингу на підприємстві, так як
багатоаспектність і різнобічність дії планування зумовлює необхідність
вдосконалення організаційного проектування системи управління,
використовуючи принципи і правила створення нових і вдосконалення
діючих систем управління, організаційних структур, які забезпечують
ефективність функціонування і розвитку меблевих підприємств.
Визначено, що маркетинговою стратегією ПП «Євробуд» є стратегія
концентрованого маркетингу або стратегія односегментної концентрації.
Максимально доцільна концентрація стратегій розвитку дозволяє поставити
на досить високий рівень таке підприємство малого бізнесу як
ПП «Євробуд».
74

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Альошина Т.В., Козенков Д.Е., Сало М.Д. Контент-маркетинг як
сучасний елемент маркетингової стратегії підприємства. Економічний
вісник Дніпровської політехніки. 2022. №3. С. 59-68.
2. Артемчук В.О., Литвишко Л.О. Формування маркетингових стратегій
виходу підприємств сфери послуг з після військової кризи. Автомобільні
дороги і дорожнє будівництво. 2022. Вип. 112. С. 432-440.
3. Багорка М.О., Кадирус І.Г., Кравець О.В. Розроблення маркетингових
конкурентних стратегій підприємств. Науковий вісник Ужгородського
національного університету. Серія: Міжнародні економічні відносини та
світове господарство. 2021. Вип. 36. С. 11-18.
4. Бєлова Т.Г., Дунін М.Є. Урахування значущості маркетингових трендів
під час формування стратегії підприємства. Науковий вісник
Ужгородського національного університету. Серія: Міжнародні
економічні відносини та світове господарство. 2021. Вип. 36. С. 30-35.
5. Бєлова Т.Г., Крайнюченко О.Ф., Лелека О.О. Стратегія споживчої
поведінки як складова загальної маркетингової стратегії підприємства.
Приазовський економічний вісник. 2023. Вип. 2. С. 30-34.
6. Боковня А.О., Бурцева Т.І., Пепчук С.М., Ганжала І.В. Використання
методів проєктного менеджменту при реалізації стратегічних
маркетингових рішень підприємствами малого бізнесу. Збірник наукових
праць Черкаського державного технологічного університету. Серія:
Економічні науки. 2023. Вип. 68. С. 5-18.
7. Бондаренко В.М., Рябчик А.В. Формування стратегії digital-маркетингу на
підприємствах України: теоретично-практичний аспект. Ефективна
економіка. 2023. №12. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2023_12_9
8. Бурковська А.І., Дубенюк Я.О. Маркетингова стратегія як елемент
управління підприємством в умовах українського сьогодення. Modern
economics. 2024. №44. С. 36-40.
9. Бутенко В.М., Тоюнда А.І. Формування маркетингової стратегії
75

підприємства. Підприємництво та інновації. 2022. Вип. 24. С. 61-67.
10. Бучнєв М.М., Сучков І.О., Пічкур С.В. Вплив глобалізації на
маркетингові стратегії підприємств в умовах воєнного конфлікту. Вісник
Східноукраїнського національного університету імені Володимира Даля.
2024. №6. С. 15-20.
11. Вардіашвілі А.В. Стратегічне управління маркетинговою та логістичною
діяльністю в інтегрованих підприємствах. Український журнал
прикладної економіки. 2018. Т. 3, № 4. С. 325-330.
12. Вініченко І.І., Теслюк Ю.В. Діджиталізація маркетингової стратегії
підприємства. Агросвіт. 2022. № 23. С. 3-7.
13. Вовк М.О., Батюк Б.Б., Гірняк Н.А., Кислюк Л.В. Маркетингова стратегія
інноваційного безпекового розвитку в контексті управління
ресурсозбереженням та технологічної реструктуризації
конкурентоспроможного підприємства [Електронний ресурс] / //
Формування ринкових відносин в Україні. 2024. №1. С. 95-102.
14. Войтович С.Я., Ковальчук О.В. Формування стратегічних пріоритетів
маркетингової діяльності підприємства на ринку на основі опитування
споживачів. Економічні науки. Серія: Регіональна економіка. 2022.
Вип. 19. С. 42-50.
15. Воробйов Ю.Я. Удосконалення менеджменту підприємств з іноземними
інвестиціями за рахунок впровадження сучасних маркетингових
стратегій. Вісник соціально-економічних досліджень. 2024. №3-4. С. 124-
135.
16. Гавриш А.М., Могилова А.Ю. Особливості розробки стратегій digital-
маркетингу на підприємствах у різних галузях. Ефективна економіка.
2022. №12. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2022_12_55.
17. Гелей Ю.-О.І., Ревякін О.О., Леонідов А.В. Клієнтоорієнтований
маркетинг як стратегічний інструмент успішного розвитку підприємств.
Економіка харчової промисловості. 2023. Т. 15, Вип. 4. С. 64-69.
18. Голуб В.В. Вплив цифровізації на розробку маркетингової стратегії в
підприємницькій діяльності. Галицький економічний вісник. 2024. №1.
76

С. 171-177.
19. Гринько Т.В., Гвініашвілі Т.З., Малькова О.С. Особливості формування
маркетингової стратегії підприємства в умовах цифровізації. Ефективна
економіка. 2024. №5. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2024_5_31.
20. Дорошкевич Д.В., Литвиненко І.С., Лапань А.О. Формування цифрової
маркетингової стратегії для підприємства в галузі експортного
консалтингу в умовах діджитал економіки. Молодий вчений. 2022. №2.
С. 69-75.
21. Євтушенко К.В., Смерічевська С.В. Концептуальні основи розробки
маркетингових стратегій виходу підприємств на зовнішні ринки: сутність
та значення для відновлення української економіки. Проблеми
системного підходу в економіці. 2023. Вип. 4. С. 121-129.
22. Заблодська І.В., Сафронська І.М. Мейнстрим розвитку стратегічного
маркетингу на підприємствах в умовах воєнного стану. Часопис
економічних реформ. 2025. № 2. С. 185-191.
23. Зеркаль А.В., Голомб В.В. Маркетингові комунікаційні стратегії
підприємства в умовах цифровізації економіки. Міжнародний науковий
журнал «Інтернаука». Серія: Економічні науки. 2021. № 12(2). С. 15-21.
24. Іванов А.О. Маркетингові комунікації промислових підприємств під час
воєнного стану: збереження конкурентоспроможності та стратегії
підвищення ефективності. Журнал стратегічних економічних
досліджень. 2024. №3. С. 56-63.
25. Івахненко І.С. Стратегічні аспекти вдосконалення маркетингового
забезпечення просування інноваційної продукції будівельних
підприємств. Шляхи підвищення ефективності будівництва в умовах
формування ринкових відносин. 2022. Вип. 50(2). С. 314-333.
26. Кopeнюк П.I., Дмитроченков М.В. Інноваційні підходи до маркетингових
стратегій підприємств у середовищі цифрової економіки. Економічний
вісник Дніпровського державного технічного університету. 2024. №2.
С. 82-89.
27. Карбовська Л.О., Братусь Г.А., Васюткіна Н.В. Концептуальна модель
77

інтеграції системи соціально-відповідального маркетингу в стратегію
управління промисловим підприємством. Наукові праці МАУП.
Економічні науки. 2019. Вип. 2. С. 48-55.
28. Князєва Т.В., Алексеєнко І.М. Маркетингова стратегія розвитку
соціального підприємництва. Проблеми системного підходу в економіці.
2021. Вип. 1. С. 86-92.
29. Косенко О.П., Косенко Є.А., Косенко С.А. Формування маркетингової
стратегії підприємства в умовах цифровізації та інформатизації
суспільства. Ефективна економіка. 2024. №4. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2024_4_36.
30. Котвицька Н.М., Анохін О.О., Суходольський О.С. Управління
маркетингом і фінансами в електронній комерції: стратегічні орієнтири
підприємства. Агросвіт. 2025. №11. С. 108-113.
31. Кофанов О.Є., Кофанова О.В. Імплементація засад циркулярної і
«зеленої» економіки в стратегічне управління маркетинговою діяльністю
інноваційно-орієнтованих підприємств у воєнний та післявоєнний
періоди. Економіка та управління АПК. 2024. №1. С. 152-164.
32. Кравченко М.С., Романчук Р.С., Баш С.О. Формування маркетингової
стратегії промислового підприємства в умовах кризи.
Центральноукраїнський науковий вісник. Економічні науки. 2023. Вип. 10.
С. 125-132.
33. Кравчик Ю.В. Обґрунтування маркетингової стратегії реалізації бізнес-
плану підприємства. Науковий вісник Національної академії статистики,
обліку та аудиту. 2022. №3-4. С. 66-78.
34. Краузе О.І., Піняк І.Л., Шпилик С. Маркетинговий стратегічний аналіз
конкурентного потенціалу комерційного підприємства. Галицький
економічний вісник. 2022. № 3. С. 81-90.
35. Кримська А. Аналіз ефективності цифрових маркетингових стратегій у
розвитку малих і середніх підприємств. Вісник Чернівецького
торговельно-економічного інституту. Економічні науки. 2024. Вип. 4.
С. 171-190.
78

36. Кузьминчук Н.В., Куценко Т.М., Клименко Д.О. Конкурентоспроможна
рекламна стратегія підприємства: аспекти фінансового аналізу маркетинг-
менеджменту. Вісник Дніпропетровського науково-дослідного інституту
судових експертиз Міністерства юстиції України. Економічні науки.
2021. Вип. 2. С. 54-59.
37. Липовий Д.В. Шляхи адаптації стратегічного управління маркетингом та
збутом в діяльності інтегрованих підприємств. Український журнал
прикладної економіки. 2018. Т. 3, № 3. С. 80-83.
38. Лисиця Н.В. Маркетингова стратегія як інструмент забезпечення
економічної безпеки підприємства. Шляхи підвищення ефективності
будівництва в умовах формування ринкових відносин. 2023. Вип. 51(1).
С. 99-109.
39. Мазур Н.А., Волинкін М.П. Маркетингові стратегії ціноутворення
підприємств пасажирського транспорту. Інвестиції: практика та досвід.
2025. №5. С. 39-45.
40. Мірошник М.В., Чернобровкіна С.В. Планування маркетингової
діяльності підприємств на засадах стратегічного партнерства суб’єктів
бізнесу. Міжнародний науковий журнал «Інтернаука». Серія: Економічні
науки. 2024. № 10(1). С. 104-110.
41. Молнар О.С., Міца В.В., Тихонов В.О. Оцінка ефективності стратегічного
маркетингового управління збутом підприємств. Формування ринкових
відносин в Україні. 2023. №5. С. 46-51.
42. Молнар О.С., Свищо З.З., Штефанець Н.В. Діагностика процесу
стратегічного маркетингового управління збутом підприємств.
Формування ринкових відносин в Україні. 2023. № 6. С. 41-45.
43. Морохова В.О., Бойко О.В., Лорві І.Ф. Маркетинг інновацій як
комплексний інструмент досягнення стратегічних цілей підприємства в
умовах конкурентного середовища. Економічні науки. Серія: Регіональна
економіка. 2021. Вип. 18. С. 123-130.
44. Мосійчук І.В., Пойта І.О., Калініченко О.О. Стратегічні інновації
управління як інструмент зниження ризиків у маркетинговій діяльності
79

підприємства. Бізнес Інформ. 2025. №1. С. 449-455.
45. Мудра М.С., Цзін Ц. Сучасні технології формування стратегій
маркетингового менеджменту підприємств як імператив їх інноваційного
розвитку. Просторовий розвиток. 2023. Вип. 4. С. 176-185.
46. Олифіренко Ю.І., Олифіренко І.С., Біланенко О.М. Напрями
трансформації маркетингових стратегій підприємств в умовах
цифровізації. Проблеми і перспективи економіки та управління. 2024.
№1. С. 45-61.
47. Олійник Т.І., Сапожніков Н.М. Складові наукових досліджень
впровадження адаптивних стратегій розвитку підприємств: управлінський
і маркетинговий вимір. Бізнес Інформ. 2025. №3. С. 404-412.
48. Орел А.М., Суходольський О.С., Березкін І.М. Стратегії розвитку бренду
підприємства в контексті маркетингової орієнтації. Інвестиції: практика
та досвід. 2024. №16. С. 98-102.
49. Остапчук Т.П., Бірюченко С.Ю., Бєляков Д.О. Сучасні тренди
стратегічного управління маркетинговими та рекламними комунікаціями
в системі менеджменту підприємства. Бізнес Інформ. 2025. №3. С. 344-
352.
50. Пачева Н.О., Подзігун С.М., Корнієнко Т.О. Стратегічне маркетингове
управління конкурентоспроможністю інноваційно-орієнтованих
підприємств. Міжнародний науковий журнал «Інтернаука». Серія:
Економічні науки. 2023. № 8. С. 164-169.
51. Перевозова І., Дзьоба О., Мінакова С., Бондаренко С., Василик О.
Управління оборотними активами промислових підприємств в контексті
реалізації маркетингової стратегії. Social development & Security. 2021.
Vol. 11, Iss. 1. С. 237-258.
52. Перевозова І.В., Обельницька Х.В., Земляков І.С. Перформанс маркетинг
для досягнення стратегічних бізнес-цілей в підприємництві.
Міжнародний науковий журнал «Інтернаука». Серія: Економічні науки.
2024. № 6(2). С. 154-160.
53. Петрова І.Л., Рогов О.Л. Ефективність SEO-інструментів у реалізації
80

маркетингової стратегії підприємства. Бізнес Інформ. 2025. №2. С. 532-
541.
54. Пойта І., Гуренко А., Перелигін М. Роль стратегій в управлінні
маркетинговою діяльністю підприємства. Економіка. Управління.
Інновації. Серія: Економічні науки. 2022. Вип. 2. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/eui_2022_2_10
55. Райко Д.В. Стратегічне управління підприємством у контексті економіки
вражень: інтеграція емоційного маркетингу в бізнес-модель. Бізнес
Інформ. 2024. №8. С. 459-465.
56. Райко Д.В. Стратегування розвитку підприємств у контексті економіки
вражень: маркетинговий підхід. Інвестиції: практика та досвід. 2025.
№3. С. 7-12.
57. Рожко В.І., Чижова А.Р., Кузуб А.Ю. Інструментарій стратегії інтернет-
маркетингу підприємства. Бізнес Інформ. 2024. №4. С. 366-372.
58. Романова Л.В. Маркетингове управління як стратегічна інноваційна
складова сучасного розвитку підприємництва на промислових
підприємствах. Наукові праці Міжрегіональної академії управління
персоналом. Економічні науки. 2021. Вип. 1. С. 50-56.
59. Савельєв М.С. Стратегії вибору інструментів інтернет-маркетингу в
залежності від бізнес-моделей підприємства. Маркетинг і цифрові
технології. 2021. Т. 5. № 4. С. 88-102.
60. Совершенна І.О., Недопако Н.М., Оніщенко О.С. Рекламні стратегії в
системі загальної маркетингової стратегії підприємства. Економіка.
Менеджмент. Бізнес. 2021. №1. С. 62-65.
61. Станкевич І.В., Сакун Г.О. Методологічне забезпечення стратегічного
управління розвитком маркетингової діяльності підприємства. Бізнес-
навігатор. 2022. Вип. 1. С. 76-79.
62. Толчанова З.О., Кравчук І.М. Фактори маркетингової стратегії виходу
вітчизняних підприємств на міжнародні ринки. Вісник Національного
університету водного господарства та природокористування.
Економічні науки. 2024. Вип. 2. С. 248-257.
81

63. Толчанова З.О., Мартинюк О.В., Кравчук І.М. Підвищення
конкурентоспроможності промислового підприємства шляхом
впровадження інноваційних маркетингових стратегій. Вісник
Національного університету водного господарства та
природокористування. Економічні науки. 2024. Вип. 4. С. 309-321.
64. Турило А.М., Турило А.А., Короленко Р.В., Короленко С.М. Фінансовий
маркетинг в системі аналізу, ефективності, стратегії й управління
фінансами та інноваціями на підприємстві. Міжнародний науковий
журнал «Інтернаука». Серія: Економічні науки. 2025. № 2(2). С. 161-166.
65. Турчин Л.Я. Методологія формування маркетингової стратегії
підприємства в нестабільних ринкових умовах на основі процесного
підходу. Український журнал прикладної економіки. 2021. Т.6, №1.
С. 385-391.
66. Федоренко I.А., Анпілогова А.В. Розробка маркетингової стратегії
промислового підприємства щодо забезпечення конкурентоспроможності
на ринку. Причорноморські економічні студії. 2021. Вип. 70. С. 94-98.
67. Чепурко А.Ю. Інтеграція управлінських комунікацій у систему
стратегічного маркетингу підприємства. Бізнес Інформ. 2025. №4. С. 573-
579.
68. Чигрин О.А., Хоменко Л.М., Калітай Г.Б. Маркетингові стратегії
забезпечення сталого конкурентоспроможного розвитку підприємств.
Вісник Харківського національного університету імені В.Н. Каразіна.
Серія: Міжнародні відносини. Економіка. Країнознавство. Туризм. 2021.
Вип. 14. С. 107-118.
69. Шевченко В.М., Стрельченко І.І., Гамзаг О.В., Лисенко А.І.
Вдосконалення інтернет-маркетингової стратегії по просуванню товарів
підприємства в умовах військового стану. Міжнародний науковий журнал
«Інтернаука». Серія: Економічні науки. 2025. № 7(2). С. 55-63.
70. Шишпанова Н.О., Голіней В.Я. Формування маркетингової стратегії
підприємства в умовах війни. Інвестиції: практика та досвід. 2024. №12.
С. 167-171.
82

71. Шкуренко О.В., Корнійко Я.Р. Маркетингові інструменти стратегічного
розвитку транспортно-логістичних підприємств в епоху цифровізації.
Економічний вісник Дніпровської політехніки. 2022. №4. С. 57-63.
72. Шульга О.А. Напрями удосконалення системи стратегічного управління
розвитком маркетингової діяльності підприємства. Підприємництво та
інновації. 2022. Вип. 25. С. 110-113.
73. Шуміло О.С., Кім О.О., Ковша Є.І. Формування міжнародної
маркетингової стратегії підприємства з урахуванням глобалізації
діяльності підприємств. Економічний простір. 2023. №185. С. 93-97.
74. Юшкевич О.О., Вікарчук О.І. Екологічні цілі маркетингових комунікацій
як стратегічна цінність економічного розвитку підприємств. Бізнес-
навігатор. 2021. Вип. 6. С. 120-125.
75. Якимова Н.С., Лаушкін О.М. Науково-методичні засади формування
маркетингової стратегії розвитку соціального підприємництва в Україні.
Економіка і організація управління. 2023. Вип. 4. С. 99-107.

83

Додаток А
Таблиця А.1 – План подачі рекламних оголошень і рекламних статей в спеціалізованих виданнях
Характер Вартість
Найменування Заявлений Періодичність
№ Призначення видання розміщуваної реклами,
видання тираж, шт. виходу
реклами грн.
задоволення потреб виробників
2 стор. обкладинки,
меблів у комплексній інформації з
Журнал «Меблеві кольорова вставка,
1 5000 10 раз на рік меблярства – від матеріалів і 23770
технології» рекламна стаття,
процесів виробництва до готової
160 прайс-строк
продукції
Лідер серед журналів про
будівництво, ремонт та архітектуру.
Журнал «Ідеї для 3 ст. обкладинки,
2 5000 10 раз на рік Порадник з питань облаштування 15990
планування житла» рекламна стаття
інтер’єру. Щономера добірка
готових проектів з кошторисом
18 подач: 1
Журнал про дизайн інтер'єру та
3 Журнал «Меблі» 5000 10 разів на рік кольорова смуга і 79800
облаштування оселі
рекламна стаття
Журнал
Практичні поради для будівництва та 1 ст. обкладинки,
4 «Приватний 5000 12 раз на рік 7200
ремонту будинку рекламна стаття
будинок»
Разом 126760

83

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets