Розробка  клієнтоорієнтованої стратегії банку на основі цифрового маркетингу (на матеріалах АТ КБ «ПРИВАТБАНК», м. Черкаси)

Куллаб, Олівія Хамеіс

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7177

Title:	Розробка клієнтоорієнтованої стратегії банку на основі цифрового маркетингу (на матеріалах АТ КБ «ПРИВАТБАНК», м. Черкаси)
Authors:	Пепчук, Сергій Миколайович Куллаб, Олівія Хамеіс
Keywords:	маркетинг, цифровий маркетинг,;клієнтоорієнтований підхід, Net Promoter Score, NPS.
Issue Date:	Dec-2025
Abstract:	В кваліфікаційній роботі магістра досліджено теоретичні основи цифрового маркетингу в контексті формування клієнтоорієнтованої стратегії банку; проведено аналіз використання цифрового маркетингу в діяльності АТ КБ «ПРИВАТБАНК», проведена оцінка ефективності клієнтоорієнтованих підходів АТ КБ «ПриватБанк»; досліджено шляхи вдосконалення цифрового маркетингу і клієнтоорієнтованих стратегій в АТ КБ «ПРИВАТБАНК» та здійснено оцінку ефективності запропонованих заходів.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7177
Appears in Collections:	075 Маркетинг (Маркетинг)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
КРМ_Кулаб О.Х..pdf Restricted Access		1.73 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

1

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Черкаський державний технологічний університет
Факультет економіки та управління
Кафедра маркетингу

ОСВІТНЬО-ПРОФЕСІЙНА ПРОГРАМА «МАРКЕТИНГ»
СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 075 «МАРКЕТИНГ

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА
на тему:
«РОЗРОБКА КЛІЄНТООРІЄНТОВАНОЇ СТРАТЕГІЇ БАНКУ НА
ОСНОВІ ЦИФРОВОГО МАРКЕТИНГУ (НА МАТЕРІАЛАХ АТ КБ
«ПРИВАТБАНК», М. ЧЕРКАСИ)»

Здобувача Куллаб Олівії Хамеіс ______________

Науковий керівник к.е.н, доцент Пепчук Сергій Миколайович ____________

Робота допущена до захисту перед
екзаменаційною комісією з атестації здобувачів
вищої освіти (ЕК)

Завідувач кафедри: д.е.н., проф. Васильченко Л.С. _______________

Черкаси 2025 р.
2

ЗМІСТ
ВСТУП ......................................................................................................................... 3
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ЦИФРОВОГО МАРКЕТИНГУ В
КОНТЕКСТІ ФОРМУВАННЯ КЛІЄНТООРІЄНТОВАНОЇ СТРАТЕГІЇ
БАНКУ ......................................................................................................................... 5
1.1 Сутність та особливості цифрового маркетингу............................................ 5
1.2. Основи формування клієнтоорієнтованої стратегії .................................... 14
1.3 Досвід впровадження цифрових стратегій на прикладі провідних
необанків: Monobank та Revolut .......................................................................... 22
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ВИКОРИСТАННЯ ЦИФРОВОГО МАРКЕТИНГУ В
ДІЯЛЬНОСТІ АТ КБ «ПРИВАТБАНК» ............................................................ 32
2.1. Загальна характеристика АТ КБ «ПриватБанк» ......................................... 32
2.2. Інструменти взаємодії з клієнтами АТ КБ «ПриватБанк» ......................... 42
2.3. Оцінка ефективності клієнтоорієнтованих підходів АТ КБ «ПриватБанк»
................................................................................................................................. 50
РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ЦИФРОВОГО МАРКЕТИНГУ І
КЛІЄНТООРІЄНТОВАНИХ СТРАТЕГІЙ В АТ КБ «ПРИВАТБАНК» ..... 62
3.1. Пропозиції щодо модернізації цифрової стратегії АТ КБ «ПриватБанк» з
фокусом на персоналізацію, Big Data та AI ........................................................ 62
3.2. Оцінка очікуваних результатів від впровадження запропонованих заходів
................................................................................................................................. 74
ВИСНОВОК ............................................................................................................. 83
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ............................................................ 85
ДОДАТКИ ................................................................................................................. 89

3

ВСТУП

У сучасних умовах цифрової трансформації економіки маркетинг зазнає
значних змін, поступово переходячи від традиційних підходів до інноваційних
цифрових рішень. Особливу актуальність цей процес набуває у банківській
сфері, де конкуренція за клієнта надзвичайно висока, а очікування споживачів
щодо сервісу й персоналізації постійно зростають. Цифровий маркетинг стає
ключовим інструментом для формування клієнтоорієнтованих стратегій,
підвищення лояльності споживачів та забезпечення сталого розвитку
фінансових установ.
АТ КБ «ПриватБанк» є лідером банківського сектору України не лише за
кількістю клієнтів, а й за рівнем цифрових інновацій. Банк активно впроваджує
сучасні технології, такі як мобільні застосунки, штучний інтелект, чат-боти та
інструменти big data, для поліпшення взаємодії з клієнтами. Дослідження
особливостей цифрового маркетингу АТ КБ «ПриватБанк» дозволяє виявити
ефективні моделі клієнтоорієнтованої поведінки, а також визначити напрями
для подальшого вдосконалення.
Метою дослідження є вдосконалення цифрового маркетингу та
клієнтоорієнтованих стратегій в АТ КБ «ПриватБанк.
Завдання дослідження:
 розглянути теоретичні засади цифрового маркетингу та
клієнтоорієнтованого підходу;
 проаналізувати сучасні інструменти цифрового маркетингу у банківській
сфері;
 охарактеризувати цифрову маркетингову стратегію АТ КБ «ПриватБанк»;
 оцінити ефективність взаємодії банку з клієнтами через цифрові канали;
 запропонувати напрями вдосконалення клієнтоорієнтованих стратегій з
урахуванням новітніх технологій.
 оцінка запропонованих заходів
4

Об’єктом дослідження є процес реалізації цифрового маркетингу та
клієнтоорієнтованих стратегії в АТ КБ «ПриватБанк».
Предметом дослідження є цифрові маркетингові інструменти та
клієнтоорієнтовані стратегії, що використовуються в АТ КБ «ПриватБанк».
Інформаційною базою дослідження стали періодичні видання, що
розглядають питання організації та управління маркетинговою діяльністю
підприємств, фінансова звітність досліджуваних компаній, а також дані з
інтернет-ресурсів.
Практичне значення результатів дослідження полягає у сформульованих
рекомендаціях щодо покращення цифрового маркетингу та
клієнтоорієнтованих стратегій. Ці рекомендації можуть бути використані АТ
КБ «ПриватБанк» для підвищення конкурентоспроможності та залучення нових
клієнтів.
Апробація результатів роботи і публікації. Основні теоретичні висновки
та пропозиції дослідження апробовані в IX Міжнародної науково-практичної
конференції «ефективне управління економікою: інформаційні технології,
маркетинг, бізнес» м. Черкаси, 2025 р.

5

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ЦИФРОВОГО МАРКЕТИНГУ В
КОНТЕКСТІ ФОРМУВАННЯ КЛІЄНТООРІЄНТОВАНОЇ СТРАТЕГІЇ
БАНКУ

1.1 Сутність та особливості цифрового маркетингу

У сфері маркетингу цифрові технології відкривають нові інструменти для
залучення клієнтів та збільшення продажів. Соціальні мережі, електронна
комерція та цифрові медіа дозволяють ефективно комунікувати з аудиторією, а
аналітичні системи допомагають краще розуміти поведінку споживачів і
адаптувати стратегії просування для досягнення максимального результату.
На думку Л. Ф. Романенка, цифровий маркетинг – це використання
цифрових інформаційно-комунікаційних технологій для поширення
маркетингових повідомлень цільовій аудиторії та здійснення маркетингової
діяльності як у віртуальному, так і в реальному середовищах [52].
В іншому трактуванні, науковці О. М. Христофорова та В. І. Пугачова
визначають цифровий (digital) маркетинг як сукупність технологій, що
застосовуються для просування компанії та залучення споживачів. Це
загальний термін, який охоплює маркетинг товарів і послуг через цифрові
канали з метою залучення та утримання клієнтів [58].
О. В. Гуменна розглядає цифровий маркетинг як сучасний інструмент
просування продуктів, брендів або торгових марок із використанням усіх
доступних цифрових каналів: інтернету, телебачення, радіо, мобільних
пристроїв тощо [9].
О. В. Гарматюк зазначає, що цифровий маркетинг забезпечує ефективну
комунікацію підприємства з ринком за допомогою цифрових каналів для
просування продукції та взаємодії зі споживачами [6]. Подібну позицію
висловлює В. В. Рубан, який також підкреслює важливість поєднання
віртуального і реального середовищ [53].
6

На думку Ю. О. Головчука, Ю. В. Мельника та М. В. Козуба, digital-
маркетинг – це форма маркетингової стратегії, яка передбачає використання
цифрових каналів для досягнення бізнес-цілей та ефективного спілкування з
аудиторією [7].
Д. В. Яцюк називає цифровий маркетинг інтерактивним і таким, що
використовує всі можливі цифрові канали для просування бренду. Це дозволяє
ефективно досягати цільової аудиторії через мобільні додатки, SMS,
електронну пошту тощо [60].
Традиційні канали, такі як друкована реклама (газети, флаєри, білборди),
не належать до цифрового маркетингу. Однак, якщо, білборд містить QR-код
для переходу на сайт або додаток, то він уже вважається частиною цифрової
кампанії, що свідчить про гібридність цього підходу.
У зв’язку з цим доцільним є подальше дослідження гібридної форми
цифрового маркетингу та виявлення закономірностей стратегічного планування
маркетингової діяльності для цифрових продуктів.
Згідно з М. А. Окландером та О. О. Романенко, цифровий маркетинг – це
спосіб взаємодії з цільовими сегментами ринку за допомогою цифрових каналів
як у реальному, так і в онлайн-середовищі [20].
Цифровий маркетинг – це комплексна стратегія, яка поєднує онлайн та
офлайн елементи. Основу його становить використання цифрових
інформаційно-комунікаційних технологій та електронних пристроїв для
залучення споживачів і партнерів. До основних каналів цифрового маркетингу
належать[10]:
1. Веб-сайти – платформи для представлення продуктів, послуг та
комунікації зі споживачами, є ключовим цифровим активом, з яким пов’язані
майже всі інструменти цифрового маркетингу [12].
2. Соціальні медіа – Facebook, Instagram, TikTok, Twitter, LinkedIn,
YouTube, які слугують каналами взаємодії, поширення контенту та інфлюенс-
маркетингу (співпраця з лідерами думок)[5].
7

3. Електронна пошта – надсилання інформаційних та рекламних
повідомлень, персоналізованих пропозицій.
4. Пошукова оптимізація (SEO, ASO) – поліпшення видимості сайтів у
пошукових системах.
5. Оплачена реклама (PPC) – оголошення в пошукових системах або
соціальних мережах, за які платять за кліки.
6. Контент-маркетинг – створення цінного контенту (блоги, статті,
відео) для залучення та утримання аудиторії.
7. Мобільний маркетинг – комунікація через смартфони, планшети,
розумні годинники, мобільні додатки, SMS тощо.
8. Телебачення – попри суперечливу думку, все частіше інтегрується у
цифрові стратегії через стрімінгові сервіси, інтерактивну рекламу та
партнерства з ТВ-програмами.
Цифровий маркетинг є надзвичайно гнучким інструментом, що дозволяє
компаніям обирати та комбінувати канали відповідно до своїх цілей і типу
бізнесу. Сучасні компанії активно інвестують у нові способи побудови бренду,
впроваджують персоналізовану комунікацію, використовують геолокаційні
технології та експериментують із новими форматами, як трисекундна реклама,
що розширює межі традиційного маркетингу [3,4].
Науковиця О. О. Марчук [18] зазначає, що термін «цифровий маркетинг»
почав активно використовуватись у 1990-х роках, спочатку як позначення
нових форм рекламування товарів і послуг. Згодом він трансформувався в
ключовий інструмент конкурентної боротьби. О. О. Марчук визначає цифровий
маркетинг як інтегрований підхід до просування компанії в цифровому
середовищі, з урахуванням як онлайн-, так і офлайн-взаємодії зі споживачами.
До переваг цифрового маркетингу вона відносить:
 можливість взаємодії з аудиторією через різні пристрої: смартфони,
планшети, ігрові платформи, мобільні додатки;
 цифрове середовище дає змогу фіксувати поведінку користувачів і
аналізувати ефективність каналів просування;
8

 можливість поєднання онлайн- і офлайн-активностей, наприклад,
використання QR-кодів, електронних розсилок для запрошення на події тощо.
Науковці М. Бала та Д. Верма [2] у своєму дослідженні поточних і
майбутніх тенденцій у цифровому маркетингу дійшли до висновку, що він є
економічно ефективним та має позитивний комерційний вплив на бізнес.
Основні характеристики цифрового маркетингу, на їхню думку:
 є ключовим елементом сучасної маркетингової стратегії;
 має бути інтегрований у всі складові маркетингового процесу;
 цифровий маркетинг орієнтується на задоволення потреб споживачів і
побудову лояльності;
 вимагає точного визначення цільової аудиторії;
 передбачає використання інноваційних технологій;
 потребує постійного моніторингу ефективності;
 передбачає створення якісного та цікавого контенту;
 є довгостроковою інвестицією у розвиток бізнесу.
Однак варто зазначити, що дослідження стосується індійського ринку
цифрових продуктів і було проведено у 2018 році – до пандемії COVID-19 та
початку повномасштабної війни в Україні, що обмежує релевантність його
висновків у сучасному українському контексті.
В умовах військового конфлікту цифровий маркетинг в Україні набуває
нових функцій і форм. Його головна мета – стимулювання продажів і розвиток
партнерств у зміненому ринковому середовищі. Успішна стратегія в таких
умовах базується на гнучкості, адаптивності та чіткому розумінні нової
цільової аудиторії[13].
Основні принципи цифрового маркетингу в період війни:
1. Зміна аудиторії (зміщення вікових, статевих, географічних
характеристик споживачів потребує змін у комунікацій).
2. Патріотично орієнтовані повідомлення (нові прийоми базуються на
національній єдності тощо.)
9

3. Довіра до бренду. Підприємства, які зберігають роботу під час війни,
асоціюються зі стабільністю та надійністю.
4. Інноваційність. Кризові обставини стимулюють пошук нестандартних
маркетингових рішень.
5. Підтримка українського бізнесу. Лояльне ставлення до національних
виробників відкриває можливості для виходу на міжнародні ринки.
Українські ІТ-компанії, такі як Ajax Systems, Grammarly, Genesis,
SoftServe, Jooble, MacPaw тощо, продемонстрували високу адаптивність і
сприяли реалізації цифрової трансформації.
У сучасних умовах цифрової трансформації державні та приватні
суб’єкти зосереджені на пошуку рішень для ефективного використання великих
даних з метою підвищення продуктивності та оптимізації процесів. Нові
технології відкривають можливості для трансформації виробничих процесів,
що сприяє зростанню продуктивності та довготривалої
конкурентоспроможності. Серед таких технологій є:
1. Аналітика та штучний інтелект. Їх застосовують для виявлення
закономірностей та здійснення прогнозів з метою полегшення ухвалення
рішень. Це передбачає поєднання традиційних методів аналітики (такі як
регресія, пошукові алгоритми та лінійна оптимізація) з методами машинного
навчання.
2. IoT (Internet of things). Інтернет речей (IoT) – це мережа пристроїв,
датчиків і приладів, які з'єднані між собою та можуть передавати дані й
керуватися на відстані. Така система дозволяє автоматизувати багато процесів,
зокрема виробництво та розподіл товарів, особливо коли вона поєднана з
сучасною аналітикою. Прикладом застосування IoT є магазин Amazon Go, який
відкрила компанія Amazon у 2018 році. У цьому супермаркеті покупці можуть
брати товари та просто виходити, система автоматично розпізнає покупця й
товари та списує оплату з його рахунку[11].
3. Робототехніка. Завдяки розвитку штучного інтелекту, сенсорів, моторів
і гідравліки роботи можуть виконувати все складніші завдання. Тепер вони не
10

обмежені лише повторюваними або простими діями – їхні можливості постійно
зростають.
4. Хмарні сервіси та цифрові платформи дозволяють користуватися
програмами та зберігати дані через Інтернет. Це знижує витрати та спрощує
обмін інформацією, адже більше не потрібно встановлювати програмне
забезпечення чи зберігати файли на кожному окремому комп’ютері.
5. Блокчейн – це цифровий реєстр, який працює без центрального
керування. Він зберігає дані у вигляді ланцюга з блоків, кожен з яких має свій
унікальний цифровий «відбиток». Інформація в ньому зашифрована, що
забезпечує безпеку та конфіденційність. Блокчейн активно використовується у
фінансах, медицині та державному управлінні.
6. Віртуальна та доповнена реальність змінюють спосіб навчання й
сприйняття інформації. Їх активно використовують для підготовки школярів,
студентів, медиків, пілотів, військових, а також у сфері розваг.
Загалом, цифрові технології суттєво прискорюють економічний розвиток
і відкривають нові можливості для підвищення конкурентоспроможності як
окремих компаній, так і цілих країн. Їх активно застосовують у виробництві,
управлінні бізнесом, плануванні та реалізації маркетингових кампаній.
Сьогодні цифрові технології значно спрощують і прискорюють створення
нових бізнес-моделей та ринкових підходів. Наприклад, завдяки таким
платформам, як Uber, Bolt, Prom, чи Rozetka, малі та середні підприємці можуть
запускати нові сервіси та розвивати бізнес.
У своїй праці «Маркетинг 4.0» Ф. Котлер, Г. Катарджая та І. Сетьяван
[17] презентували модель поведінки сучасного споживача «5А», що включає
п’ять етапів:
1. Aware – усвідомлення бренду;
2. Appeal – виникнення симпатії;
3. Ask – пошук додаткової інформації;
4. Act – здійснення покупки;
5. Advocate – рекомендація бренду іншим.
11

Ця модель допомагає адаптувати цифрові стратегії до трансформацій
сучасного середовища, орієнтуючись на повний споживчий шлях – від
знайомства з продуктом до його рекомендації іншим споживачам.
Запитання Пропаганда
Знання (А1) Вплив (А2) Дія (А4)
(А3) (А3)
Споживачі
мають
уявлення про Споживач
З’являється
продукт через Успішно
намагається
первинна
випадкові Купівля чи використовують
дізнатися
зацікавленість,
комунікації в продукт,
більше про укладання
продукт може
минулому. угоди, перше отримують
функціонал,
вдовольнити
Рекомендації оновлення та
отримає використання.
потребу.
в соцмережах, радять іншим.
консультації.
магазинах, від
друзів тощо.
Рисунок 1.1. Модель поведінки споживача 5А для цифрових
продуктів[17,37]

Суть моделі 5А полягає в тому, що споживач, отримавши цінність від
продукту, трансформується у прихильника бренду, який добровільно бере
участь у подальшому поширенні маркетингового повідомлення. Завданням
брендів в умовах сучасного цифрового середовища є залучення якомога
більшої кількості споживачів до завершального етапу споживчої подорожі –
активного просування бренду серед інших користувачів.
У цифровому маркетингу, що застосовується до цифрових продуктів, ця
модель функціонує аналогічно до класичних товарних ринків, за винятком того,
що вся комунікація між брендом і споживачем відбувається в онлайн-
середовищі.
Етичні аспекти маркетингової діяльності компаній охоплюють низку
важливих напрямів, зокрема: захист персональних даних, формування довіри
споживачів та впровадження відповідальних рекламних практик. Розвиток
12

цифрового маркетингу має відбуватися з урахуванням етичних принципів, які
сприятимуть побудові збалансованих і взаємовигідних відносин між
компаніями та їхніми споживачами. Саме в такому випадку маркетинг може
бути ефективним і сприяти формуванню довгострокової лояльності та високого
рівня довіри.
Одним із ключових етичних аспектів є забезпечення конфіденційності
персональних даних споживачів. З огляду на зростаючий обсяг збору та
обробки даних, компанії мають впроваджувати надійні механізми захисту
інформації, включно із сучасними методами шифрування, обмеженням доступу
до даних для працівників та прозорим інформуванням користувачів про мету,
обсяг і способи використання їхніх персональних даних.
Чимало компаній надають споживачам можливість самостійно визначати,
яку інформацію можна збирати, що сприяє підвищенню рівня довіри. Проте
статистичні дані свідчать, що лише 12% інтернет-користувачів позитивно
оцінюють використання своїх даних у рекламних цілях, навіть попри те, що це
дозволяє отримувати більш релевантну інформацію.
Етичний маркетинг також передбачає встановлення прозорих і чесних
відносин зі споживачами. Компанії мають дотримуватися принципів
правдивості у своїх рекламних повідомленнях, уникати маніпулятивних технік,
а також гарантувати якість пропонованих товарів і послуг.
До етичних аспектів маркетингу також належить відповідальна рекламна
практика. Вона передбачає розробку й розповсюдження достовірних,
об'єктивних та етично коректних рекламних матеріалів. Компанії повинні
уникати перебільшень, неправдивих обіцянок і дискримінаційних елементів у
своїх повідомленнях.
Узагальнюючи, слід зазначити, що цифрові технології відіграють
ключову роль у трансформації маркетингової діяльності, змінюючи її форми,
інструменти та канали комунікації. В умовах інформаційного суспільства,
зростання обсягів даних і динамічних соціально-економічних змін, маркетинг
потребує нових підходів і методів. Традиційні інструменти поступово
13

втрачають ефективність, натомість цифровий маркетинг надає компаніям низку
переваг.
Зокрема, цифровий маркетинг сприяє створенню прозорої системи
взаємодії зі споживачами, забезпечує можливість оперативного поширення
інформації, використовує великі бази даних для персоналізації та
ефективнішого задоволення попиту. До переваг також належать
інтерактивність, усунення географічних обмежень, швидкий доступ до
ресурсів, можливість оцінки результатів маркетингової діяльності в реальному
часі.
Особливе значення мають інструменти інтернет-маркетингу та
соціальних медіа, які забезпечують ефективне охоплення цільової аудиторії.
Серед таких інструментів – SEO, ASO, контент-маркетинг, контекстна реклама
та інші, що сприяють залученню користувачів і підвищенню конверсії.
Соціальні медіа (Facebook, Instagram, Twitter та інші) дозволяють
компаніям не лише просувати продукти, але й формувати спільноти,
отримувати зворотний зв'язок та підтримувати постійну взаємодію зі
споживачами.
Водночас, слід зазначити, що інтернет-маркетинг є лише одним із
напрямів цифрового маркетингу й зазвичай реалізується через персональні
комп’ютери, ноутбуки та мобільні пристрої. На відміну від цього, цифровий
маркетинг охоплює значно ширший спектр каналів комунікації, кількість яких
постійно зростає.
Отже використання цифрових технологій є ключовим у процесі
автоматизації виробничих і управлінських процесів. Підприємства та компанії
активно використовують цифрові продукти, а компаніям-розробникам важливо
точно розуміти, на яку аудиторію спрямовувати свою маркетингову стратегію.
Адже ринок цифрових технологій є одним з найдинамічніших у світі: він
стрімко змінюється, і щоб залишатися конкурентоспроможними, компанії
повинні постійно оновлювати свої продукти, розширювати функціонал і
впроваджувати інновації.
14

1.2. Основи формування клієнтоорієнтованої стратегії

Успішне підприємство функціонує як єдиний організм, у якому стратегія
виступає ключовим елементом, що поєднує всі складові системи. Ідею
необхідності стратегічного планування для ефективного ведення бізнесу влучно
висловив один із засновників стратегічного менеджменту, американський
дослідник Ігор Ансофф: «…компанії, за відсутності планованої і керованої
стратегії, приречені на вимирання… В компаніях, яким вдається вижити,
стратегічною поведінкою принаймні керують»[1].
Концепція корпоративної стратегії є фундаментом для утримання або
зміцнення позицій підприємства в галузі, формування його поведінки на ринку
та реалізації комерційних інтересів. Вона визначає напрямок прийняття
ключових бізнес-рішень, таких як вибір цільових споживачів, оцінка ресурсів,
оптимізація виробничих процесів, визначення ефективних обсягів виробництва,
місця розташування підприємства, стратегій підвищення
конкурентоспроможності та пошуку нових ринкових можливостей.
У зв’язку зі стрімкими змінами у зовнішньому середовищі бізнесу
виникає потреба в переосмисленні підходів до стратегічного планування. Це
зумовлює необхідність моделювання майбутнього розвитку підприємства з
урахуванням очікуваних соціально-економічних трансформацій.
Вибір і реалізація конкретної стратегії розвитку є складним завданням,
що вимагає наукового підходу. Воно пов’язане з пошуком нових стимулів для
інновацій, оновлення технологій, ефективного використання внутрішніх
ресурсів та залучення зовнішнього фінансування[14].
В умовах сучасного ринку одним із ефективних інструментів
стратегічного управління є клієнтоорієнтований підхід. У багатьох зарубіжних
компаніях він уже став основною практикою, тоді як в українських
підприємствах він перебуває на етапі становлення. Центральною складовою
цього підходу є розвиток персоналу з орієнтацією на задоволення потреб
клієнтів.
15

Аналіз наукової літератури свідчить, що питання клієнтоорієнтованості
знайшло широке відображення в працях зарубіжних і вітчизняних дослідників.
Українські науковці, зокрема Н. Ю. Гречаник, Н. П. Рябоконь, О. М. Шарапа,
досліджують механізми впровадження клієнтоорієнтованого підходу в
підприємствах різних галузей, включно з медичними установами[54,59].
Окремі дослідники, як-от Ф. В. Нерлінгер, Т. Лемберт, І. Фішер, К.
Фрайлінгер, акцентують увагу на важливості психологічних аспектів
клієнтоорієнтованості персоналу[19].
Клієнтоорієнтований підхід передбачає побудову партнерських відносин
між компанією та її клієнтами, з метою глибшого розуміння їхніх потреб і
створення довгострокових конкурентних переваг. Бізнес, орієнтований на
клієнта, фокусується на підвищенні лояльності та залученні нових споживачів
через надання якісних товарів, послуг і комфортного сервісу.
Таким чином, усі дії, спрямовані на задоволення потреб клієнтів, повинні
не лише створювати додаткову цінність, але й забезпечувати підприємству
прибуток, ринкові переваги та довгостроковий успіх. Якщо ці цілі не
досягаються, клієнтоорієнтована стратегія не виправдовує себе.
Основою клієнтоорієнтованого підходу є філософія організації, що
ставить клієнта в центр усіх бізнес-процесів. Важливу роль у цьому відіграє
психологічна готовність персоналу до задоволення потреб споживачів, що
включає високий рівень сервісу, індивідуальний підхід та прагнення
забезпечити позитивний клієнтський досвід. Реалізація такого підходу можлива
лише за умов належної мотивації працівників, їхньої професійної підготовки та
лояльності до компанії.
Саме кваліфіковані й залучені працівники здатні істотно впливати на
розвиток бізнесу, формуючи позитивне враження клієнтів і зміцнюючи їхню
довіру до бренду. На рисунку 1.2 зображено взаємозв’язок між елементами
клієнтоорієнтованості компанії, зокрема між її внутрішнім та зовнішнім
середовищем.

16

Клієнтоорієнтованість
Суб’єкти
Цільові
клієнти Партнерство Компанія
Ключові
Потреби Комунікації компетенції
Об’єкти
Зовнішнє Механізми Внутрішнє
середовище клієнтоорієнтованості середовище
Рисунок 1.2. Взаємозв’язок елементів, що включаються у механізм
клієнтоорієнтованості компанії[8]

З представленої схеми видно, що ефективна взаємодія між внутрішнім і
зовнішнім середовищем компанії формуються через механізм, орієнтований на
клієнта – забезпечує стабільне функціонування компанії. Чим краща
комунікація та партнерські відносини з клієнтами, тим вищий рівень довіри,
лояльності та довгострокового прибутку. Утримання наявних клієнтів та
формування стійких взаємовідносин із ними є одним із ключових чинників
створення та збереження конкурентних переваг підприємства.
У межах клієнтоорієнтованого підходу персонал підприємства
розглядається як ключовий елемент організаційної системи. Саме працівники є
відправною точкою для формування, діагностики, впровадження та розвитку
організаційної культури, особливо у сфері послуг. На початковому етапі
працівники виступають учасниками цієї культури, а з часом стають її носіями
та результатом впливу внутрішнього середовища організації, управлінських
рішень, професійного досвіду, орієнтації на роботу з клієнтами тощо.
Таким чином, працівники в процесі своєї професійної діяльності не лише
відображають, а й активно формують організаційну культуру підприємства. Це
17

особливо актуально в умовах безпосередньої взаємодії з клієнтами, де
працівник є представником цінностей, норм і стандартів обслуговування, що
функціонують у компанії. Отже, розгляд персоналу як ключового елементу
організаційного планування підкреслює одну з основних цінностей сервісної
компанії – орієнтацію на клієнта.
Як підкреслював Й. В. Гончаренко, орієнтація на клієнта – це
специфічний вид діяльності, спрямований на дослідження, аналіз і задоволення
потреб споживачів, що сприяє підвищенню прибутковості та
конкурентоспроможності підприємства[8].
Реалізація клієнтоорієнтованого підходу має здійснюватися на двох
рівнях:
 організаційний рівень – побудова системи управління взаємодією з
клієнтами, впровадження авто-рішень, розробка стратегій лояльності, які
формують загальну клієнтоорієнтованість підприємства.
 особистісний рівень – розвиток клієнтоорієнтованого мислення у
кожного працівника через формування відповідних знань, навичок,
мотиваційних установок і поведінкових моделей.
Клієнтоорієнтованість персоналу формується на основі трьох ключових
компонентів:
1. Професійного (знання, навички, компетенції у сфері обслуговування);
2. Соціального (здатність до комунікації, співпраці, емпатії);
3. Особистісного (ціннісні орієнтації, відповідальність, здатність до
адаптації).
Ці елементи в сукупності формують працівника як представника
клієнтоорієнтованої організаційної культури.
Важливо, щоб клієнтоорієнтований підхід виявлявся на всіх етапах
взаємодії клієнта з компанією. Автоматизовані системи обслуговування,
програми лояльності або навіть якісний продукт не є достатніми, якщо
компанія не забезпечує належного зворотного зв’язку та не вирішує проблеми
споживачів.
18

Для підтримки ефективної комунікації зі споживачами доцільно
дотримуватися таких основних принципів клієнтоорієнтованості:
1. Висока якість виконання роботи. Клієнт повертається до компанії,
якщо бачить уважне, професійне ставлення. Задоволений споживач не лише
стає постійним, але й рекомендує компанію іншим, навіть якщо ціна не є
найнижчою.
2. Урахування потреб і проблем клієнтів. Регулярні маркетингові
дослідження, збір зворотного зв’язку, опитування після обслуговування
дозволяють краще розуміти цільову аудиторію й адаптувати послуги під її
очікування.
3. Безперервне вдосконалення корпоративної культури. Кожен працівник
має розділяти цінності компанії та демонструвати їх у щоденній роботі.
Відсутність узгодженості в діях персоналу може зруйнувати позитивне
враження навіть про якісну послугу.
4. Формування довгострокових відносин із клієнтами. Спілкування з
клієнтом не повинно завершуватися після купівлі. Програми лояльності,
персоналізовані пропозиції, розсилки та корисний контент сприяють зміцненню
стосунків.
5. Дослідження «шляху клієнта» (customer journey map). Погляд на
взаємодію з компанією з точки зору споживача дозволяє виявити недоліки у
взаємодії та покращити досвід клієнта. Інформація має бути доступною, а
працівники повинні мати повне уявлення про історію звернень клієнта, щоб
уникнути повторних запитань.
6. Прогнозування потреб клієнтів. Компанія, яка добре знає свого клієнта,
здатна не лише задовольнити наявні потреби, а й запропонувати щось
неочікуване, але бажане – тим самим перевершити очікування.
Позитивний досвід взаємодії з компанією сприяє формуванню лояльності
з боку нових споживачів, що, у свою чергу, позитивно впливає на зростання
прибутковості бізнесу.
19

Однією з найбільш ефективних стратегій розвитку підприємства є
клієнтоорієнтована стратегія, вона охоплює широкий спектр діяльності
компанії. Така стратегія є результатом комплексного, поетапного процесу, що
включає систематичне вдосконалення бізнес-процесів, безперервне формування
клієнтської бази та поліпшення механізмів управління взаємовідносинами з
клієнтами. Важливо враховувати динаміку зовнішнього середовища, ключові
фактори розвитку та зміни в соціально-економічній системі, оскільки
клієнтоорієнтована стратегія спрямована на забезпечення довгострокової
стабільності підприємства[[]].
Ефективна реалізація стратегії неможлива без її тісного зв’язку із
загальною поведінковою моделлю підприємства. При цьому результативність
стратегії в значній мірі залежить від якості її формування. Успіх такого підходу
потребує усвідомлення кожним працівником особистої відповідальності за
власний внесок у створення кінцевого результату, що формує ланцюг цінності
для клієнта.
Побудова компанії, орієнтованої на клієнта, передбачає трансформацію
не лише маркетингової стратегії, але й управлінської моделі в цілому. Це
потребує перегляду внутрішніх процесів, підходів до управління персоналом і
корпоративної культури.
На початковому етапі формування стратегії клієнтоорієнтованості
керівництво компанії має чітко визначити, хто є її цільовими клієнтами, за
якими критеріями вони оцінюватимуть діяльність підприємства, і відповідно
спрямовувати усі управлінські рішення на задоволення цих критеріїв.
Наступним кроком є залучення до команди таких співробітників, які
поділяють місію, цінності та цілі компанії. Доцільно розробити конкретні
критерії відбору персоналу, що відповідатимуть клієнтоорієнтованій
корпоративній культурі. Для цього ефективно використовувати різноманітні
методи оцінювання – тести, анкети, інтерв’ю тощо.
Підвищення якості обслуговування клієнтів можливе лише тоді, коли
персонал усвідомлює зв’язок між особистими інтересами та загальною
20

орієнтацією компанії на кожного клієнта. Крім того, важливо, щоб працівники
вміли не лише бути орієнтованими на клієнта, а й демонструвати це у своїй
поведінці та спілкуванні так, щоб клієнт міг це помітити й оцінити.
З метою зміцнення клієнтоорієнтованості компанії доцільно обирати
кандидатів, які є «близькими» за цінностями та переконаннями. У процесі
підбору персоналу слід враховувати ступінь відповідності особистих цілей і
цінностей претендентів корпоративній культурі, принципам та інтересам
організації.
Під час підбору персоналу доцільно надавати перевагу кандидатам, які
мають навички та мотивацію працювати з людьми – покупцями та клієнтами.
Важливо, щоб претенденти були стресостійкими, доброзичливими, вміли
підтримувати позитивний емоційний фон, мали здатність до навчання та
вдосконалення професійних умінь, а також володіли навичками вирішення
конфліктних ситуацій. Навчання працівника, який не відповідає цим критеріям,
як правило, не дає бажаного результату.
Однак для підвищення клієнтоорієнтованості персоналу недостатньо
лише ретельного відбору – необхідно впроваджувати ефективну систему
навчання та підготовки співробітників згідно з визначеними стандартами
обслуговування клієнтів.
На третьому етапі реалізації клієнтоорієнтованої стратегії компанія
повинна донести до кожного співробітника свою місію, ключові цілі діяльності,
цільові групи споживачів, а також основні стратегічні й тактичні орієнтири.
Водночас формується очікуваний світогляд працівника, який має відповідати
корпоративним цінностям.
Ефективність роботи співробітника значно зростає за умови, якщо його
особисті цілі збігаються з цілями компанії. Такий синергетичний підхід
дозволяє підвищити продуктивність праці та, відповідно, загальну
результативність підприємства – що є одним із ключових чинників успіху.
Наступним етапом є навчання або проведення тренінгів для персоналу.
Цей процес має ґрунтуватися на наявному рівні комунікативної компетентності
21

працівників. З метою формування клієнтоорієнтованої бізнес-моделі необхідно
навчати персонал ефективним методам виконання завдань, реагування на
типові й нетипові ситуації, які можуть виникати у процесі взаємодії з
клієнтами. Працівники мають добре розуміти потреби споживачів, специфіку
послуг, що надаються, уміти працювати в команді та налагоджувати якісну
комунікацію.
П’ятий етап формування клієнтоорієнтованої компанії передбачає
створення ефективної системи мотивації – як матеріальної, так і нематеріальної.
Винагорода має бути справедливою: працівники, чиї зусилля найбільше
сприяють досягненню цілей компанії, повинні отримувати відповідну
компенсацію. Важливим аспектом є також формування сприятливого
психологічного клімату в колективі, оскільки саме емоційний стан працівників
впливає на якість їхньої взаємодії з клієнтами.
Завершальним елементом побудови клієнтоорієнтованої організації є
контроль, спрямований на оцінку рівня клієнтоорієнтованості. Такий
моніторинг має охоплювати як внутрішні показники (задоволеність самих
співробітників), так і зовнішні – ставлення персоналу до клієнтів. Особливе
значення має зворотний зв’язок, який дозволяє коригувати стратегії та
вдосконалювати якість обслуговування.
Отже, формування клієнтоорієнтованості персоналу є багатоетапним
процесом, що вимагає системного підходу – від якісного добору кадрів до
впровадження ефективного навчання, мотивації та контролю. Лише за умови,
що співробітники поділяють цінності компанії, володіють необхідними
професійними й особистісними якостями, розуміють потреби клієнтів і вміють
на них реагувати, можливо досягти високого рівня обслуговування. Важливу
роль у цьому відіграє сприятливий психологічний клімат у колективі та
справедлива система винагород. Регулярний моніторинг і зворотний зв’язок
дозволяють своєчасно коригувати дії та забезпечувати сталий розвиток
клієнтоорієнтованої стратегії, що, у свою чергу, є запорукою довгострокового
успіху компанії на ринку.
22

1.3 Досвід впровадження цифрових стратегій на прикладі провідних
необанків: Monobank та Revolut

У сучасних умовах стрімкого розвитку цифрових технологій, що
охоплюють усі сфери економіки та суспільства, фінансовий сектор зазнає
кардинальних змін. Однією з найбільш значущих тенденцій є цифрова
трансформація банківських установ, яка вже не є просто опцією, а стала
необхідністю для збереження конкурентоспроможності, залучення клієнтів та
ефективного функціонування на ринку. Цифровізація охоплює всі ключові
аспекти банківської діяльності – від обслуговування клієнтів і внутрішніх
операцій до стратегічного управління та розвитку нових продуктів.
Особливої актуальності набуває феномен необанків – фінансових
організацій нового типу, які надають повний спектр банківських послуг без
фізичної інфраструктури, використовуючи виключно цифрові канали
комунікації. На відміну від традиційних банків, необанки базують свою бізнес-
модель на мобільних додатках, хмарних технологіях, великих даних та
інтелектуальних системах, що дозволяє їм забезпечувати максимально швидке,
зручне та персоналізоване обслуговування. Розглянемо досвід двох провідних
гравців у сфері необанкінгу – українського Monobank та британського Revolut,
які стали прикладами успішного впровадження цифрових стратегій на
національному й міжнародному рівнях.
Monobank – перший повністю мобільний банк в Україні, який розпочав
свою діяльність у 2017 році як спільний проєкт фінансової команди Fintech
Band у партнерстві з ліцензованою банківською установою – АТ «Універсал
Банк». Основна особливість Monobank полягає у тому, що всі банківські
операції здійснюються виключно через мобільний вебк без фізичних відділень,
що повністю змінює традиційну модель взаємодії банку з клієнтом.
За відносно короткий період Monobank досяг вражаючих результатів:
кількість активних клієнтів перевищує кілька мільйонів, постійно зростає обсяг
транзакцій, а рівень лояльності клієнтів – один із найвищих серед українських
23

фінансових установ. Ключовими чинниками такого успіху стали: зручність
інтерфейсу, оперативність обслуговування, прозорість умов та постійне
впровадження інновацій.
Monobank активно розвиває та вдосконалює свою цифрову екосистему.
Серед найбільш значущих рішень банку варто виділити:
1. Мобільний застосунок. Monobank надає користувачам змогу
здійснювати всі базові банківські операції прямо в мобільному додатку:
відкриття рахунку та замовлення картки, платежі та перекази, кредитні
продукти, депозити, валютні операції, інвестиційні послуги.
Однією з найсильніших сторін мобільного застосунку є його інтуїтивний,
логічно структурований інтерфейс, що забезпечує зручність навіть для
користувачів, які не мають глибоких знань у фінансах (рисунок 1.3). Основні
риси: простота навігації (усі функції згруповані логічно за типами операцій),
візуалізація транзакцій (категоризація витрат, графіки, динаміка доходів і
витрат), налаштування (кастомізація профілю, PIN-коду, темної/світлої теми,
push-сповіщень).

Рисунок 1.3. Мобільний застосунок Monobank[27]
24

У застосунку реалізовано інструменти автоматичного бюджетування, які
допомагають користувачеві краще розуміти власну фінансову поведінку:
автоматичне розподілення витрат за категоріями (їжа, транспорт, розваги
тощо), динаміка витрат у реальному часі, сповіщення про наближення до
лімітів або незвичні транзакції.
Безпека є одним із ключових пріоритетів застосунку. Реалізовано такі
засоби захисту: біометрична авторизація (Face ID, Touch ID), миттєве
блокування картки одним натисканням у випадку втрати чи крадіжки,
одноразові паролі, 2FA, контроль за входом з нових пристроїв та реагування на
підозрілу активність – push-сповіщення з підтвердженням транзакцій.
Вбудований чат підтримки 24/7 дозволяє швидко отримати допомогу з
будь-якого питання. Усі оператори – реальні люди, відповідають швидко,
ввічливо і компетентно. Крім того, у застосунку реалізовано пошук по FAQ,
можливість прикріплення скрінів, чеків до запиту та оцінка якості
обслуговування після кожного звернення.
Команда Monobank регулярно оновлює функціонал додатку з
урахуванням зворотнього зв’язку від користувачів. Нові функції додаються
майже щомісяця, а оновлення не потребують повторної авторизації чи
додаткових дій з боку клієнта.
Мобільний застосунок Monobank – це не просто інструмент для доступу
до рахунку, а повноцінна фінансова платформа, яка поєднує зручність,
функціональність, безпеку та елементи взаємодії, орієнтовані на користувача.
Саме завдяки цьому Monobank утримує високу лояльність клієнтів і задає
стандарти для цифрового банкінгу в Україні.
2. Миттєва ідентифікація клієнта через цифрові документи або
систему BankID, що значно спрощує процес відкриття рахунку.
3. Gamification – застосування ігрових механік («Банка» для
заощаджень, віртуальний «Монокіт» як мотиваційний елемент), що
підвищують залученість користувача та стимулюють відповідальне ставлення
до фінансів.
25

Особливу роль у стратегії Monobank відіграє використання штучного
інтелекту та машинного навчання. Алгоритми аналізують поведінку клієнта,
транзакційну історію, уподобання, що дозволяє пропонувати персоналізовані
продукти:
 кредитні ліміти, розраховані на основі аналітики витрат;
 персональні кешбек-пропозиції з урахуванням споживчих звичок;
 push-сповіщення з порадами щодо фінансового планування або з
нагадуваннями (наприклад, попередження про подорож і рекомендація
поповнити рахунок).
Також важливою складовою клієнтоорієнтованості є постійний контакт з
аудиторією – команда Monobank активно присутня у соціальних мережах, надає
підтримку в режимі 24/7 через онлайн-чати та оперативно вирішує проблемні
ситуації.
Revolut – один із найвідоміших у світі необанків, заснований у
Великобританії у 2015 році. Він позиціонує себе як «фінансовий суперап»
нового покоління, що поєднує функції банку, біржі, страхової платформи та
фінансового радника. На сьогодні Revolut надає послуги у понад 35 країнах,
обслуговуючи понад 40 мільйонів клієнтів по всьому світу.
Ключовою особливістю Revolut є омніканальна модель обслуговування,
яка дозволяє забезпечити єдину і безперебійну взаємодію клієнта з банком
через мобільні додатки, браузери, API, чат-боти, месенджери тощо. Уся
інформація синхронізується у реальному часі, що забезпечує максимальну
зручність і доступність.
Омніканальна модель обслуговування означає, що клієнт може звертатися
до банку через різні способи – мобільний додаток, сайт, чат або месенджери – і
скрізь отримає однакову якісну допомогу. Revolut використовує цю модель,
щоб зробити спілкування з банком зручним і зрозумілим, незалежно від того,
яким каналом клієнт користується.
Основні особливості омніканальної моделі Revolut:
26

1. Єдина синхронізація даних у реальному часі. Всі дії клієнта, будь то
транзакції, налаштування рахунку чи звернення в підтримку, автоматично
оновлюються на всіх платформах – мобільному застосунку, на сайті, чат-ботах,
месенджерах. Це означає, що користувач може розпочати операцію на одному
пристрої і продовжити або завершити її на іншому без втрати інформації.
2. Різноманітність каналів взаємодії:
 Мобільний додаток. Основний канал, через який клієнти здійснюють
більшість операцій – перекази, оплати, інвестиції, керування картками.
 Веб-версія. Для зручності користувачів, які працюють на комп’ютері.
 Чат-боти. Автоматизовані помічники, які відповідають на типові
запитання, допомагають у базових операціях, перенаправляють до живої
підтримки при складніших питаннях.
 Месенджери. Revolut підтримує комунікацію через популярні
платформи – Instagram, Twitter/X, Reddit тощо – для максимальної зручності
користувачів.
 API-інтеграції. Для бізнес-клієнтів і партнерів, які хочуть підключати
банківські сервіси Revolut у власні продукти.
3. Персоналізація взаємодії. Омніканальність у Revolut доповнюється
використанням штучного інтелекту та машинного навчання, що дозволяє
підлаштовувати комунікацію під індивідуальні потреби клієнта – наприклад,
автоматично пропонувати релевантні продукти, надсилати корисні поради чи
нагадування саме тоді, коли це потрібно.
4. Безшовний перехід між каналами. Якщо користувач починає
спілкування з чат-ботом у додатку, а потім хоче отримати консультацію від
живого оператора, історія спілкування зберігається і оператор має повну
інформацію для швидкого вирішення проблеми. Аналогічно, користувач може
отримати повідомлення у месенджері про оновлення рахунку або статус
транзакції.
5. Цілодобова підтримка. Омніканальна модель забезпечує можливість
звернутися до служби підтримки в будь-який час, через будь-який канал –
27

Revolut має службу підтримки 24/7, що підвищує довіру та задоволення
клієнтів.
Переваги омніканальної моделі для користувачів Revolut:
1) Зручність. Можливість вибирати будь-який канал спілкування, який
найбільше відповідає ситуації та настрою.
2) Швидкість. Швидкий доступ до інформації та підтримки, оперативне
вирішення питань.
3) Персоналізація. Сервіс підлаштовується під індивідуальні потреби, що
робить користування комфортнішим.
4) Безпека. Синхронізація і контроль даних у всіх каналах забезпечують
високий рівень захисту.
Таким чином, омніканальна модель обслуговування Revolut створює для
користувачів єдине цифрове середовище, у якому всі сервіси інтегровані і
доступні в будь-який момент – це і є однією з ключових конкурентних переваг
цього необанку.
Revolut активно використовує штучний інтелект, автоматизовані системи
комунікації та розумні нотифікації для персоналізації клієнтського досвіду.
Серед прикладів:
1) миттєві сповіщення про транзакції або підозрілу активність.
2) геолокаційні підказки (наприклад, під час перебування за кордоном –
пропозиція конвертувати валюту).
3) інформація про інвестиційні можливості, нагадування про фінансові
цілі, поради з економії.
Окрім функціональності, Revolut активно використовує соціальні
платформи як важливий інструмент для комунікації зі своєю аудиторією та
формування цифрової спільноти клієнтів. Зокрема:
1. Instagram. Revolut регулярно публікує освітні пости, що пояснюють
різні фінансові концепції, дають поради з управління особистими фінансами,
інвестицій та безпеки. Вони використовують яскраві інфографіки, короткі відео
та Stories, щоб зробити складну інформацію доступною та цікавою для широкої
28

аудиторії. Крім того, Instagram слугує платформою для анонсів нових функцій
та акцій, а також для взаємодії з користувачами через коментарі та опитування
в Stories (Рисунок1.4).

Рисунок 1.4. Взаємодія банку з користувачами в Stories[22]

2. Twitter/X. Тут Revolut оперативно інформує про оновлення сервісу,
реагує на питання та звернення клієнтів, публікує важливі новини та корисні
поради. Twitter/X використовується для швидкого зворотнього зв’язку та
обговорення актуальних фінансових тем. Також Revolut проводить інтерактивні
кампанії, конкурси й опитування, залучаючи спільноту до активної участі у
розвитку продукту (рисунок 1.5).
29

Рисунок 1.5. Інформування користувачів про новинку: допис Revolut у
Twitter/X[23]

3. Reddit. Reddit служить майданчиком для глибших обговорень і
зворотнього зв’язку. Revolut бере участь у спеціалізованих тематичних
підрозділах, де користувачі можуть обговорювати досвід використання
додатку, ділитися порадами, ставити питання та отримувати офіційні відповіді
від представників компанії. Ця взаємодія допомагає компанії швидко виявляти
30

проблеми, тестувати нові функції на засадах спільноти та підвищувати довіру
серед користувачів (рисунок 1.6).

Рисунок 1.6. Приклад звернення Revolut до користувачів на платформі
Reddit[21]

Таким чином, як Monobank, так і Revolut демонструють високу
ефективність цифрових стратегій, орієнтованих на потреби сучасного
споживача. Вони створюють технологічно просунуте, зручне й безпечне
середовище для управління фінансами, у якому головний акцент зроблено на:
1. мобільність і простоту доступу;
2. гнучкість та персоналізацію продуктів;
3. безперервну підтримку клієнтів;
31

4. залучення аудиторії через цифрові канали та соціальні медіа;
5. впровадження інноваційних інструментів аналізу та прогнозування.
Досвід цих необанків є цінним орієнтиром для традиційних банківських
установ, які прагнуть адаптуватися до нових умов, зберігаючи лояльність
клієнтів, зменшуючи операційні витрати та підвищуючи ефективність. Перехід
до цифрової екосистеми, побудованої на принципах гнучкості, інноваційності
та клієнтоорієнтованості, є одним з ключових напрямів трансформації
банківського сектору у ХХІ столітті.

32

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ВИКОРИСТАННЯ ЦИФРОВОГО
МАРКЕТИНГУ В ДІЯЛЬНОСТІ АТ КБ «ПРИВАТБАНК»

2.1. Загальна характеристика АТ КБ «ПриватБанк»

Акціонерне товариство комерційний банк «ПриватБанк» (АТ КБ
«ПриватБанк») є провідною фінансовою установою України, яка відіграє
ключову роль у банківській системі держави. Станом на 2025 рік, банк
залишається найбільшим за обсягами активів, клієнтською базою, обсягами
операцій та технологічними нововведеннями в галузі.
«ПриватБанк» був заснований у 1992 році в місті Дніпро. Сергій Тігіпко
був одним із засновників і першим головою правління. На момент заснування
банк мав лише один офіс і кілька комп'ютерів. «ПриватБанк» першим в Україні
запровадив пластикові картки та банкомати. Він також був першою
українською фінансовою установою, яка отримала міжнародний рейтинг.
Однією з ключових характеристик діяльності «ПриватБанк» є акцент на
технологічні інновації. Упродовж 1990–2000-х років банк першим в Україні
впровадив низку сучасних банківських сервісів, серед яких – обслуговування
банківських карток, системи інтернет-банкінгу, мережі банкоматів та POS-
терміналів. У 2001 році був запущений сервіс дистанційного банківського
обслуговування Privat24, що став одним із перших в Україні прикладів
цифрової трансформації банківського сектора.
У 1996 році «ПриватБанк» став першим українським банком, що
приєднався до міжнародної платіжної системи Visa International, а у 1997 – до
Europay International. У 1998 році банк отримав міжнародний кредитний
рейтинг від агентства Fitch. Ці кроки сприяли інтеграції банку в глобальну
фінансову інфраструктуру та підвищили його привабливість як для внутрішніх,
так і для зовнішніх інвесторів.
33

У лютому 2002 року «ПриватБанк» випустив мільйонну пластикову
картку.
У 2003 році «ПриватБанк» отримав високе визнання на міжнародному
рівні: компанія Western Union відзначила його як найкращий банк у сфері
клієнтського обслуговування. Цього ж року Deutsche Bank відзначив високу
якість проведення платіжних операцій, нагородивши банк премією STP
Excellence Award.
У грудні 2016 року, внаслідок виявлення системних проблем з
платоспроможністю банку, що становили загрозу для фінансової стабільності
держави, «ПриватБанк» був націоналізований. Націоналізація відбулася згідно
з рішенням уряду України, на підставі пропозиції Національного банку та за
участі Міжнародного валютного фонду як консультативного органу. У
результаті цього процесу 100 % акцій банку були передані у власність держави
в особі Міністерства фінансів України, а капітал банку був докапіталізований
на суму понад 116 мільярдів гривень. Метою націоналізації було забезпечення
безперебійного функціонування банківської системи, захист вкладів фізичних
осіб та уникнення системного банківського колапсу.
24 квітня 2017 року юридична адреса банку була змінена з Дніпра на
Київ.
Після переходу до державної власності, «ПриватБанк» змінив правову
форму на акціонерне товариство та продовжив діяльність як системно
важливий банк під контролем держави. З 2018 року банк функціонує в новому
правовому форматі – як АТ КБ «ПриватБанк».
Основний вид діяльності АТ КБ «ПриватБанк»:
 64.19 Інші види грошового посередництва.
До інших видів діяльності банку відносяться:
 64.92 Інші види кредитування;
 64.99 Інші види фінансових послуг, за винятком послуг страхових та
пенсійних фондів, не віднесені до інших категорій;
34

 66.11 Управління фінансовими ринками.
Приклади законів і нормативних актів якими регулюється діяльність АТ
КБ «ПриватБанк»:
1. Закон України «Про банки і банківську діяльність» –закон, який
визначає правовий статус банків, порядок створення, реєстрації, діяльності,
реорганізації, ліквідації банків[38].
2. Закон України «Про Національний банк України» – регулює діяльність
регулятора, який здійснює нагляд за банками та визначає правила банківської
системи[46].
3. Закон України «Про фінансові послуги та державне регулювання
ринків фінансових послуг» – регулює діяльність на ринку фінансових послуг,
частково охоплює банківські та небанківські фінансові установи[50].
4. Закон України «Про платіжні системи та переказ коштів в Україні» –
регламентує порядок переказів коштів, участь банків та платіжних установ у
платіжних системах[48].
5. Закон України «Про систему гарантування вкладів фізичних осіб» –
встановлює механізм гарантування вкладів фізичних осіб, що важливо для
вкладників банків[49].
6. Закон України «Про запобігання та протидію легалізації доходів,
одержаних злочинним шляхом, фінансуванню тероризму та фінансуванню
розповсюдження зброї масового знищення» – регулює відповідальність банків і
фінансових установ за фінансовий моніторинг [42].
7. Закон України «Про внесення змін до деяких законів України щодо
вдосконалення регулювання кінцевої бенефіціарної власності та структури
власності юридичних осіб» – впливає на структуру власності банків,
прозорість[36].
8. Закон України «Про внесення змін до деяких законів України щодо
вдосконалення функцій Національного банку України з державного
регулювання ринків фінансових послуг» – актуалізація регулювання НБУ у
фінсфері, що може впливати на банки[51].
35

9. Закон України «Про внесення змін до деяких законодавчих актів
України щодо вдосконалення системи гарантування вкладів фізичних осіб та
виведення неплатоспроможних банків з ринку» – важливий для механізмів
фінансової стабільності та ліквідації банків[47].
10. Закон України № 835-VIII «Про внесення змін до деяких законів
України щодо вдосконалення системи гарантування вкладів фізичних осіб» –
одна з оновлень системи гарантування[43].
11. Закон України № 629-VIII «Про внесення змін до деяких
законодавчих актів України щодо виведення неплатоспроможних банків з
ринку» – важливий для процедур санації/ліквідації банків[40].
12. Закон України № 218-VIII «Про внесення змін до деяких
законодавчих актів України щодо відповідальності пов’язаних із банком осіб» –
регулює відповідальність пов’язаних осіб банку, важливо для корпоративного
управління[44].
13. Закон України № 245-VII «Про заходи, спрямовані на сприяння
капіталізації та реструктуризації банків» – містить норми щодо капіталізації,
реструктуризації банків, актуальні для стабілізації[39].
14. Закон України № 5411-VI «Про внесення змін ... щодо гарантування
вкладів» – ще одна редакція, що торкається гарантування вкладів[16].
15. Закон України № 3024-VI «Про внесення змін до деяких законів
України щодо регулювання діяльності банків» – законодавчі зміни, які
впливають на банківську діяльність[41].
16. Закон України № 1617-VI «Про особливості регулювання діяльності
юридичних осіб у перехідний період…» – як додатковий акт, який може мати
значення під час змін, реструктуризацій, впливів на банки[45].
Структура корпоративного управління АТ КБ «ПриватБанк» наведена в
Додатку А.
Органами управління АТ КБ «ПриватБанк» є:
 акціонер або Вищий орган – сприяє реалізації та забезпечує захист
законних прав та інтересів акціонера;
36

 наглядова рада Групи – забезпечує стратегічне керівництво діяльністю
Групи, контроль за діяльністю Правління Групи та захист прав акціонера;
 правління Групи – управляє поточною діяльністю Групи і підзвітне
Наглядовій раді та Вищому органу.
Для більш детального дослідження маркетингової діяльності АТ КБ
«ПриватБанк» доцільним є аналіз організаційної структури його відділу
маркетингу та реклами (Рисунок 2.1).
Наведена організаційна структура маркетингового підрозділу є типовим
прикладом, що використовується в навчальній та дослідницькій літературі для
ілюстрації структури відділу маркетингу у філії банку.
Вона включає такі функціональні одиниці, як менеджери з планування,
реклами, досліджень, розробки послуг тощо, що характерно саме для локальних
підрозділів банківських установ.
Структура не претендує на повну відповідність реальному
організаційному устрою АТ КБ «ПриватБанк» – особливо з огляду на
складність, масштаб і цифрову орієнтацію банку.
Проте вона дозволяє дослідити функціональну логіку розподілу
обов’язків у межах маркетингового підрозділу.
Керівник відділу
маркетингу та реклами
Менеджери з Секретар
планування
маркетингу
Менеджери з
Менеджери
Менеджери по рекламі маркетингових досліджень
по розробкам
і стимулюванню збуту та аналізу маркетингової
нових послуг
діяльності
Рисунок 2.1 Організаційна структура відділу маркетингу та реклами
АТ КБ «Приватбанк»

37

З Рисунок 2.1. можна зробити висновки, що відділ маркетингу та реклами
в АТ КБ «ПриватБанк» організований на високому рівні, що забезпечує
ефективну діяльність банку.
Банк обслуговує понад 19 мільйонів клієнтів, з яких приблизно 15
мільйонів активно користуються сервісом інтернет-банкінгу Privat24. АТ КБ
«ПриватБанк» має найбільшу в Україні інфраструктуру самообслуговування, до
складу якої входять тисячі банкоматів, терміналів самообслуговування, POS-
терміналів та понад дві тисячі відділень по всій території держави.
Значну увагу банк приділяє розвитку цифрових технологій, забезпечуючи
інноваційні фінансові послуги, такі як біометричні платежі (FacePay24),
мобільні гаманці (Google Pay, Apple Pay), онлайн-перекази, чат-боти, QR-
платежі, розумні сповіщення, аналітика витрат тощо. АТ КБ «ПриватБанк» є
одним із лідерів у сфері фінтеху в Центрально-Східній Європі.
АТ КБ «ПриватБанк» утримує провідні позиції за всіма ключовими
фінансовими показниками в банківському секторі. Він становить близько чверті
всієї банківської системи України, виступаючи системно важливим і
найбільшим ощадним банком, який обслуговує близько третини вкладів
населення.
Основним джерелом для проведення фінансового аналізу діяльності АТ
КБ «ПриватБанк» є його баланс, що містить інформацію про фінансові ресурси
та нерухомість, яка перебуває у власності банку, а також про обсяги та
структуру зобов’язань контрагентів. Доповненням до балансу є звіт про
прибутки і збитки, який дає змогу оцінити фінансові результати банку (Додаток
А-Г).
Фінансові показники АТ КБ «ПриватБанк» свідчать про його стабільну
діяльність. Згідно з фінансовим звітом банку, станом на 30 червня 2025 року,
загальні активи банку становили 781,97 мільярда гривень, власний капітал –
102 мільярда гривень, а прибуток – 34,88 мільярда гривень.
Прибутковість комерційних банків відображає їх позитивні фінансові
результати в усіх напрямках економічної, фінансової та комерційної діяльності.
38

Доходи АТ КБ «ПриватБанк» дозволяють повністю покривати операційні
витрати, зокрема адміністративно-управлінські, а також формувати прибуток,
який впливає на розмір дивідендів, збільшення власного капіталу та розвиток
активних і пасивних банківських операцій. Було проаналізовано динаміку та
структуру прибутків і видатків АТ КБ «Приватбанк» за 2022-2024 рр.
(Таблиця2.1).
Таблиця 2.1
Аналіз видатків та прибутків АТ КБ «Приватбанк» за 2022-2024 рр.
Відхилення
Рік Абсолютне Відносне відхидення,
Показник відхилення, млн.грн %
2022- 2023- 2022- 2022- 2023- 2022-
2022 2023 2024
2023 2024 2024 2023 2024 2024
Чистий
прибуток, 30 198 37 857 40 273 7 659 2 416 -32 614 25.36 6.38 -80.98
млн.грн
Витрати,
26 782 34 755 40 969 7 973 6 214 -32 996 29.77 17.88 -80.54
млн.грн
Процентні
витрати, 3 767 6 617 10 706 2 850 4 089 -7 856 75.66 61.80 -73.38
млн.грн
Витрати за
виплатами та
12 505 17 150 18 834 4 645 1 684 -14 189 37.15 9.82 -75.34
комісійними,
млн.грн
Адміністративні
та інші
операційні 10510 10,988 11429 478 441 -10,951 4.55 4.01 -95.82
витрати,
млн.грн

З таблиці 2.1 можна побачити, що витрати з кожним роком збільшуються
на 7, 97 млрд. грн (на 29,77 %) у 2023р та на 6,21 млрд.грн (на 17,88%) у 2024 р.
39

100% 478 441
10988 11429
80% 10510 1 684
4 645
60%
18834
40% 17150
12505
4 089
20% 2 850
6617 10706
3767
0%
2022 2023 2024 2022-2023 2023-2024
Адміністративні та інші операційні витрати, млн. грн
Витрати за виплатами та комісійними, млн. грн
Процентні витрати, млн. грн

Рисунок 2.2 Структура витрат АТ КБ «ПриватБанк» за 2022-2024
рр.[55,56,57]

В структурі витрат в 2022-2024 роках (Рисунок 2.2) найбільшу частину
займають витрати за виплатами та комісійними, вони склали 12,5 млрд. грн
(47%) у 2022 р., 17,15 млрд. грн (49,35%) у 2023 р. та 18,83 млрд. грн (46%) у
2024 р.
Чистий прибуток банку за 2024 рік склав 40,3 млрд. грн., що на 2,42 млрд.
грн. більше, ніж у 2023 році (37,86 млрд. грн.) (Рисунок 2.3).
Чистий прибуток, млн. грн
45000 40273
37857
40000
35000 30198
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
2022 2023 2024

Рисунок 2.3 Чистий прибуток АТ КБ «ПриватБанк»
40

Джерела прибутку АТ КБ «ПриватБанк» в 2024 році значно не змінились,
хоча і були обмежені впливом макроекономічних тенденцій. В 2022 році на
доходи АТ КБ «Приватбанк» сильно вплинули величезні резерви, знижені
комісійні доходи та обмежені кредитні доходи. Структура доходів АТ КБ
«ПриватБанк» за 2022-2024 рр. наведена в таблиці 2.2.
Таблиця 2.2
Структура доходів АТ КБ «ПриватБанк», млн. грн[55,56,57]
Структура Структура Структура
2022 2023 2024
2022 2023 2024
Комісійні доходи 32945 65.12% 41589 71.88% 46602 73.35%
Чистий прибуток від
операцій з іноземною 14655 28.97% 10174 17.58% 5497 8.65%
валютою
Чистий прибуток від
операцій з борговими
фінансовими інструментами,
119 0.24% 1266 2.19% 1093 1.72%
які обліковуються за
справедливою вартість через
інший сукупний дохід
Чистий прибуток від
операцій з фінансовими
інструментами за 2608 5.15% 4648 8.03% 10298 16.21%
справедливою вартість через
прибуток чи збиток
Чистий прибуток від
переоцінки об'єктів 267 0.53% 185 0.32% 41 0.06%
інвестиційної нерухомості
Чистий прибуток від
переоцінки іноземної -7760 -1076 -3202 -5.04%
валюти
Загальний дохід 50594 57862 63531

З таблиці 2.2 можна побачити, що загальний дохід з кожним роком
збільшується, в 2024 році складає 63,53 млрд. грн, що на 20,37% більше, ніж в
2022 році (50,59 млрд. грн). Найбільшу часту доходів складають комісійні
41

доходи, в 2022 році вони склали 65% від загальної суми, в 2023 році – 72%, а в
2024 році – 73%.
З метою оцінки ефективності використання ресурсів банком, а також
загальної результативності його діяльності, були розраховані показники
рентабельності активів і капіталу (Таблиця2.3).
Рентабельність активів (ROA) обчислюється як співвідношення чистого
прибутку до загального обсягу активів банку. Цей показник відображає
внутрішню політику установи та рівень професіоналізму її менеджменту, який
забезпечує ефективне управління структурою активів і пасивів з урахуванням
доходів і витрат. У міжнародній практиці ROA часто розглядається як один із
найбільш об’єктивних індикаторів ефективності роботи управлінського
персоналу банку.
Рентабельність капіталу (ROE), у свою чергу, показує ефективність
використання власного капіталу банку та визначається як співвідношення
чистого прибутку до балансового капіталу. Цей показник демонструє, який
обсяг чистого прибутку припадає на кожну гривню власного капіталу, і слугує
характеристикою економічної віддачі вкладених ресурсів. У світовій
банківській практиці ROE вважається ключовим критерієм оцінювання
результативності діяльності банку.

Таблиця 2.3
Рентабельність активів та капіталу АТ КБ «ПриватБанк»
2022 2023 2024 Нормативне значення

Загальний прибуток 30198 37857 40273
Загальна сума активів 540596 680008 761530
Загальна сума капіталу 57789 85032 99370
Рентабельність активів
5.59% 5.57% 5.29% >1%
банків України (ROA)
Рентабельність
капіталу банків 52.26% 44.52% 40.53% >15%
України (ROE)

42

З таблиці 2.3 можна зробити наступні висновки: рентабельність активів та
капіталу за останні три роки перевищує нормативний показник в декілька разів,
що свідчить про ефективну діяльність банку. Але з кожним роком
спостерігається зниження показників рентабельності активів (на 0,3%) та
капіталу (на 11.73%) в порівнянні з 2022 роком, що зумовлено економічним
становищем країни.
Отже, АТ КБ «ПриватБанк» залишається успішним та надійним
учасником банківського ринку України. Проаналізувавши фінансовий стан і
результати діяльності банку, можна відзначити позитивну динаміку більшості
ключових показників у 2022–2024 роках. Незважаючи на складні умови,
спричинені повномасштабною війною, банк продемонстрував стійкість,
ефективне управління активами та високий рівень довіри клієнтів.

2.2. Інструменти взаємодії з клієнтами АТ КБ «ПриватБанк»

АТ КБ «ПриватБанк» – один із лідерів банківського сектору України,
який приділяє значну увагу побудові ефективної комунікації з клієнтами. У
сучасних умовах цифровізації ключову роль у взаємодії з клієнтами відіграють
інноваційні технології, мультиканальні сервіси та високий рівень персоналізації
послуг.
Розглянімо кожен інструмент взаємодії з клієнтами АТ КБ «ПриватБанк»
детальніше:
1. Діджитал-канали обслуговування
АТ КБ «ПриватБанк» є одним із лідерів українського банківського
сектору за рівнем цифровізації обслуговування. Основним інструментом для
дистанційної взаємодії з клієнтами є мобільний застосунок Приват24 та його
веб-версія. Цей сервіс створений з урахуванням сучасних потреб користувачів і
постійно оновлюється з метою підвищення функціональності та зручності.
Розглянімо детальніше можливості Приват24:
43

1) Здійснення платежів і переказів. Клієнти мають змогу оплачувати
комунальні послуги, податки, навчання, поповнювати мобільний зв’язок,
здійснювати грошові перекази між власними рахунками або на рахунки інших
осіб (як в межах банку, так і на рахунки інших українських та міжнародних
банків). Також в додатку доступна функція шаблонів платежів, автоплатежі та
QR-оплата.
2) Відкриття депозитів та карток. Без потреби відвідувати відділення
користувач може відкрити депозит або замовити/відкрити нову картку
(українську чи валютну), зокрема цифрову картку для оплати онлайн і через
NFC. Додатково можна обрати тип депозиту, термін розміщення коштів, спосіб
нарахування та виплати відсотків.
3) Спілкування з банком через чат. У Приват24 інтегрована система
онлайн-підтримки, яка дає змогу клієнту звертатися з будь-яким запитом до
банку у зручний час. Частину звернень обробляє автоматизований бот, а
складніші – передаються до оператора. Підтримка доступна 24/7, що дозволяє
швидко вирішувати проблеми без очікування в чергах чи дзвінках.
4) Отримання персоналізованих пропозицій. На основі аналізу транзакцій,
фінансової активності клієнта та його поведінки система банку формує
персоналізовані пропозиції (кредитні ліміти, кешбеки, знижки у партнерських
мережах, пропозиції відкриття вигідних депозитів або участі в акціях).
Цифрові канали обслуговування працюють цілодобово, без вихідних, що
надає клієнтам свободу управляти своїми фінансами в будь-який зручний для
них час – навіть у святкові чи неробочі дні. Це особливо важливо в умовах
воєнного часу, коли доступ до фізичних відділень може бути обмеженим.
Додаткові функції Приват24:
 контроль витрат та формування фінансової аналітики;
 купівля валюти онлайн (з можливістю розміщення на депозит);
 сплата кредитів;
 підключення електронного підпису.
44

Мобільний застосунок Приват24 та його веб-версія є ключовими
інструментами цифрового банкінгу АТ КБ «ПриватБанк», які забезпечують
клієнтам високу якість сервісу, оперативність обслуговування та максимальну
доступність фінансових послуг у будь-який час і в будь-якому місці.
2. Чат-боти та онлайн-підтримка
АТ КБ «ПриватБанк» зробив суттєвий внесок у впровадження чат-ботів і
онлайн-підтримки клієнтів у банківському секторі України. З метою
підвищення швидкості обслуговування та доступності банківських послуг, банк
активно використовує чат-боти у таких популярних месенджерах, як Viber та
Facebook Messenger. Чат-боти працюють на основі сценаріїв і автоматичних
відповідей, що дозволяє клієнтам самостійно вирішувати більшість
стандартних питань без залучення працівників банку.
До ключових функцій чат-ботів можна віднести наступні:
 перегляд залишку на картках та рахунках у режимі реального часу;
 оплата послуг та перекази коштів (наприклад, поповнення мобільного,
комунальні послуги, оплата штрафів);
 отримання сповіщень про операції, новини банку, акції тощо.
Для вирішення складніших або нестандартних ситуацій АТ КБ
«ПриватБанк» надає можливість спілкування з живим оператором через
онлайн-чат у мобільному застосунку Приват24, чат на офіційному сайті банку
та дає можливість залишити звернення або створити заявку на обробку
спеціалістом.
Перевагами такого формату є висока швидкість відповіді, підтримка у
форматі реального часу, можливість прикріпити файли (скріншоти, документи)
та історія звернень зберігається у профілі користувача.
Використовуючи чат-боти банк зменшує навантаження на операторів
контакт-центру, підвищує швидкість реагування на запити, оптимізує витрати
на обслуговування та підтримує постійний зв’язок із клієнтом без черг і
дзвінків.
45

Інтеграція чат-ботів та онлайн-підтримки в систему обслуговування
клієнтів – це приклад ефективної цифрової трансформації, яка дозволяє АТ КБ
«ПриватБанк» надавати послуги на високому рівні якості, зручності та
оперативності. Завдяки цим інструментам банк залишається доступним для
мільйонів клієнтів у будь-який час і в будь-якому місці.
3. Кол-центр
АТ КБ «ПриватБанк» має один із найбільших і найефективніших кол-
центрів в Україні, який забезпечує цілодобову підтримку клієнтів незалежно від
їхнього місця перебування. Це важливий канал комунікації, який дозволяє
швидко вирішувати питання, що не можуть бути закриті автоматизованими
засобами (чат-ботами чи мобільним додатком).
Оператори кол-центру АТ КБ «ПриватБанку» виконують широкий спектр
завдань серед них:
 надання консультацій з усіх видів банківських продуктів (картки,
депозити, кредити, Приват24, обмін валют, грошові перекази тощо);
 термінове блокування карток у разі втрати або підозри на шахрайські
операції;
 допомога в авторизації та роботі з Приват24 (встановлення паролів,
розблокування доступу, підтвердження операцій тощо);
 пояснення тарифів, умов акцій, програм лояльності, кешбеків тощо.
Кол-центр працює цілодобово, без вихідних. Це особливо важливо в
періоди підвищеної нестабільності (війна, перебої зі зв’язком, збої в
електропостачанні), коли клієнти можуть мати обмежений доступ до відділень,
але потребують термінової підтримки.
Кол-центр оснащений сучасною CRM-системою, яка дозволяє зберігати
історію звернень клієнта, направляти запит одразу до потрібного відділу,
контролювати якість обслуговування, вивчати типові проблеми клієнтів та
використовувати ці дані для покращення сервісу.
46

Звернення, що надходять через кол-центр, аналізуються для виявлення
найпоширеніших проблем і їх усунення, оптимізації процесів у банку,
вдосконалення цифрових каналів (наприклад, додавання нових функцій до
Приват24) та підвищення рівня клієнтської задоволеності.
Кол-центр АТ КБ «ПриватБанк» – це не лише засіб оперативного
вирішення проблем клієнтів, а й важлива частина загальної стратегії якості
обслуговування. Поєднуючи спілкування між людьми з цифровими
інструментами, банк забезпечує високий рівень підтримки, що сприяє
збереженню довіри та лояльності клієнтів.
4. Відділення та термінали самообслуговування
Попри активний розвиток цифрових каналів, АТ КБ «ПриватБанк» не
відмовляється від фізичної інфраструктури, оскільки вона продовжує
відігравати важливу роль у забезпеченні комплексного та доступного
банківського обслуговування для всіх категорій клієнтів.
Відділення банку присутні в усіх регіонах, включно з невеликими
містами та селищами, що забезпечує максимальну доступність фінансових
послуг.
Можна виокремити такі функції відділень:
 надання консультацій та допомоги клієнтам;
 відкриття рахунків, оформлення карток і депозитів;
 проведення валютно-обмінних операцій;
 надання банківських довідок, виписок, сертифікатів;
 обслуговування юридичних осіб та ФОП;
 індивідуальна підтримка клієнтів у складних або нестандартних
ситуаціях.
Відділення особливо важливі для літніх людей, які не користуються
цифровими технологіями, клієнтів, які потребують особистої присутності
(наприклад, для підписання договорів, ідентифікації особи), в умовах кризових
ситуацій (відсутність інтернету, мобільного зв’язку тощо).
47

Поряд із відділеннями, по всій Україні встановлено десятки тисяч
терміналів самообслуговування, які дозволяють клієнтам швидко та зручно
виконувати фінансові операції без залучення працівників банку.
Можливості терміналів такі: поповнення карток (власних і сторонніх),
оплата комунальних та інших послуг, перегляд залишків на рахунках, перекази
коштів, друк квитанцій, чеків та робота з готівкою( внесення коштів на
рахунки, тощо).
Термінали встановлені у зручних місцях – відділеннях банку, торгових
центрах, магазинах, на вокзалах, у лікарнях тощо. Їх робота також доступна
щодня, часто цілодобово, що розширює можливості клієнтів для самостійного
обслуговування.
Завдяки зваженому балансу між цифровими сервісами (Приват24, чат-
боти) і фізичною інфраструктурою (відділення, термінали), АТ КБ
«ПриватБанк» забезпечує гнучкість обслуговування, високу якість взаємодії з
різними цільовими аудиторіями та безперебійність надання послуг в умовах
будь-яких зовнішніх обставин.
Фізичні відділення та термінали самообслуговування залишаються
невід'ємною частиною обслуговування клієнтів АТ КБ «ПриватБанк». Вони
доповнюють цифрові сервіси, забезпечуючи доступність банківських послуг
для широкого кола клієнтів – від найтехнологічніших до тих, хто надає
перевагу особистому спілкуванню або потребує індивідуальної консультації.
5. Зворотний зв'язок та система оцінювання
Однією з ключових складових клієнтоорієнтованої стратегії АТ КБ
«ПриватБанк» є активне залучення клієнтів до оцінювання якості
обслуговування. Банк постійно вдосконалює свої сервіси, орієнтуючись на
потреби користувачів, і використовує зворотний зв’язок як інструмент
моніторингу та поліпшення взаємодії з клієнтами.
Після взаємодії клієнта з банком (у відділенні, в мобільному застосунку,
через кол-центр або онлайн-чат) система автоматично надсилає запрошення
оцінити якість обслуговування. Це може бути коротке опитування у Приват24,
48

SMS або push-повідомлення з проханням залишити відгук, форма оцінювання в
чаті або після дзвінка до контакт-центру, запит на Google-відгук або в
соціальних мережах.
Клієнти банку оцінюють: професіоналізм та ввічливість працівників,
швидкість вирішення питання, якість наданої інформації, зручність
користування сервісами та загальний рівень задоволеності.
Розглянімо детально як АТ КБ «ПриватБанк» використовує зворотний
зв’язок:
1. Оперативне реагування. Негативні оцінки або скарги автоматично
фіксуються у внутрішній системі, після чого спеціалісти банку зв’язуються з
клієнтом для з’ясування деталей та вирішення проблеми.
2. Аналітика та покращення сервісу. Зібрані дані аналізуються для
виявлення системних проблем, слабких місць у процесах або сервісах, що
потребують вдосконалення. Також результати опитувань впливають на
управлінські рішення, оновлення функцій у Приват24, роботу чат-ботів, зміни в
інтерфейсі терміналів тощо.
3. Мотивація персоналу. Рівень задоволеності клієнтів безпосередньо
впливає на оцінку роботи співробітників банку. А система бонусів і премій для
працівників часто базується на відгуках клієнтів, що стимулює якісне
обслуговування.
АТ КБ «ПриватБанк» активно працює з відкритими майданчиками –
Google-відгуками, форумами, соцмережами. Банк публічно відповідає на
відгуки клієнтів, визнає помилки та намагається їх виправити, що сприяє
зростанню довіри (Додаток Д).
Завдяки продуманій системі зворотного зв’язку, АТ КБ «ПриватБанк» не
лише виявляє проблемні моменти у своїй роботі, але й активно вдосконалює
сервіси на основі реальних відгуків клієнтів. Такий підхід дозволяє банку
залишатися клієнтоорієнтованим, сучасним і конкурентоспроможним на ринку.
6. Програми лояльності та персоналізовані пропозиції
49

АТ КБ «ПриватБанк» активно застосовує програми лояльності як
ефективний інструмент утримання клієнтів, підвищення їхньої задоволеності та
залучення до користування новими банківськими продуктами. Завдяки
потужній системі аналітики банк пропонує персоналізовані фінансові рішення,
що враховують поведінку та потреби кожного окремого клієнта.
Однією з найпопулярніших програм лояльності банку є сервіс кешбеку,
який дозволяє клієнтам щомісяця отримувати частину витрачених коштів назад
на рахунок.
Особливості кешбеку:
1. Клієнт самостійно обирає категорії покупок, за які хоче отримувати
кешбек (наприклад: супермаркети, аптеки, паливо, ресторани тощо).
2. Відсоток повернення залежить від обраної категорії та може
змінюватися щомісяця.
3. Кешбек автоматично нараховується на картку після завершення
розрахункового періоду.
Ця програма стимулює клієнтів частіше користуватись карткою саме АТ
КБ «ПриватБанк», замість готівки чи карт інших банків.
Також банк активно використовує поведінкову аналітику, історію
транзакцій, рівень доходів, кредитну історію та інші параметри, щоб
пропонувати персоналізовані кредитні ліміти на картки, автоматично
відкривати доступ до миттєвих кредитів без необхідності звернення у
відділення, надавати вигідні умови погашення – пільгові періоди, знижені
ставки, відтермінування платежів тощо.
Крім кешбеку та кредитних продуктів, банк регулярно запускає
маркетингові акції, спрямовані на активізацію клієнтської бази:
 розіграші подарунків за оплату карткою;
 бонуси за запрошення друзів у Приват24;
 знижки від партнерів банку;
 нарахування бонусів за оплату послуг у певних категоріях.
50

Такі акції не лише підвищують активність користувачів, а й створюють
додаткову цінність від користування послугами банку.
Ключовим фактором успіху програм лояльності є збір і аналіз великих
обсягів даних про клієнтів. На основі цієї інформації банк формує точкові
маркетингові кампанії , розробляє пропозиції, максимально адаптовані до
інтересів конкретного клієнта, визначає рівень ризику та готовність клієнта до
нових фінансових продуктів.
Програми лояльності та персоналізовані пропозиції АТ КБ «ПриватБанк»
базуються на сучасних технологіях аналізу даних і дозволяють банку не лише
утримувати постійних клієнтів, а й формувати з ними довгострокові відносини,
засновані на взаємовигідному співробітництві.
Отже, АТ КБ «ПриватБанк» ефективно використовує широкий спектр
інструментів для комунікації з клієнтами. Поєднання цифрових технологій із
традиційними каналами обслуговування забезпечує високий рівень
доступності, зручності та довіри з боку користувачів. Постійне вдосконалення
сервісів і увага до потреб клієнта роблять АТ КБ «ПриватБанк» прикладом
сучасного клієнтоорієнтованого банку.

2.3. Оцінка ефективності клієнтоорієнтованих підходів АТ КБ
«ПриватБанк»

Термін «клієнтоорієнтовані підходи» означає стратегії та дії компанії, які
ставлять потреби, зручність і досвід клієнта на перше місце. Це філософія, коли
кожне рішення, процес чи сервіс розробляється з урахуванням того, що буде
найкраще для клієнта.
Основні риси клієнтоорієнтованого підходу:
1. Розуміння потреб клієнта – банк досліджує, чого хочуть і потребують
клієнти, щоб запропонувати їм краще.
51

2. Індивідуальний підхід – послуги або комунікації адаптуються під
конкретного клієнта (наприклад, персоналізовані пропозиції в Приват24).
3. Зручність і простота – усе має бути максимально зрозуміло, швидко й
зручно (наприклад, можливість відкрити рахунок онлайн без візиту до
відділення).
4. Зворотний зв’язок і реакція – банк постійно слухає клієнтів (через
відгуки, соцмережі, підтримку) і вдосконалюється.
5. Довіра та прозорість – забезпечення прозорого інформування
споживачів без прихованих умов, комісій або важкодоступної для сприйняття
інформації.
Приклади клієнтоорієнтованих підходів у АТ КБ «ПриватБанк»:
 цілодобова підтримка в чат-ботах та додатку;
 інтуїтивний дизайн Приват24;
 швидке вирішення питань через підтримку;
 спеціальні пропозиції на основі витрат клієнта;
 можливість залишати оцінку кожній операції/спілкуванню.
Оцінити ефективність клієнтоорієнтованих підходів можна за допомогою
показників, які відображають задоволення, лояльність і поведінку клієнтів. Для
оцінки ефективності клієнтоорієнтованих підходів було проведене опитування.
Загальна кількість респондентів склала 123 особи (66 клієнтів -молодь, 8
клієнтів - більше 30 років, 33 клієнти – ФОП, 16 клієнтів - пенсіонери ).
Отримані дані дають змогу сформувати загальне уявлення про рівень
задоволеності та лояльності клієнтів, хоча отримані результати не можна
повністю узагальнити на всю клієнтську базу АТ КБ «ПриватБанк».
Нижче наведено розрахунки ефективності клієнтоорієнтованих підходів
АТ КБ «ПриватБанк» на основі індексів NPS, CSAT та CES:
1) NPS (Net Promoter Score). Індекс готовності рекомендувати (Net
Promoter Score, NPS) є показником рівня лояльності клієнта. Він вимірюється
на основі відповідей клієнтів на запитання щодо ймовірності того, що вони
порекомендують компанію, продукт або послугу іншим. Високе значення NPS
52

свідчить про позитивний клієнтський досвід та високу ймовірність повторного
звернення до компанії.
Дуже високе значення NPS (понад 50%) свідчить про дуже високий
рівень лояльності клієнтів, їхню готовність рекомендувати компанію та загалом
клієнти дуже задоволені.
Високе значення NPS (від 30% до 50%) свідчить про добрий рівень
лояльності клієнтів, значна частина клієнтської аудиторії позитивно оцінює
взаємодію з організацією та готова рекомендувати її послуги або продукти
своїм знайомим, друзям чи колегам.
Середні значення (від 0% до 30%) вказують на задовільний рівень
обслуговування, однак із наявністю зон для вдосконалення.
Низькі або негативні значення (нижче 0%) сигналізують про серйозні
проблеми у взаємодії з клієнтами, що потребують негайного аналізу та корекції
сервісних процесів.
Формула індексу готовності рекомендувати(NPS):
NPS = %Промоутерів - %Критиків

Наскільки ймовірно, що Ви порекомендуєте АТ КБ
«ПриватБанк» друзям, колегам або родичам?
70
60
50
40
66
30
20
10 25 25
8
0 0
1 2 3 4 5

Рисунок 2.5. Готовність клієнтів рекомендувати АТ КБ «ПриватБанк» за 5-
бальною шкалою
53

У межах дослідження для оцінки рівня лояльності клієнтів було
застосовано модифікований підхід до визначення індексу готовності
рекомендувати (Net Promoter Score, NPS) рисунок 2.5. Замість традиційної
шкали від 0 до 10, респондентам пропонувалося надати оцінку ймовірності
рекомендації банку за 5-бальною шкалою, де:
1 – «Точно не рекомендував би»
2 – «Скоріше не рекомендував би»
3 – «Важко відповісти / нейтральна позиція»
4 – «Скоріше рекомендував би»
5 – «Однозначно рекомендував би»
З метою наближення результатів до класичного підходу до розрахунку
NPS, відповіді було трансформовано за категоріями:
 промоутери (Promoters) – респонденти, які надали оцінку 5 – 4;
 пасивні (Passives) – респонденти з оцінкою 3;
 критики (Detractors) – респонденти, які обрали 1 – 2.
Після цього індекс було розраховано за стандартною формулою:
NPS = %Промоутерів - %Критиків
NPS = 73% - 27% = 46 %
Індекс готовності рекомендувати (NPS) на рівні 46% свідчить про
високий рівень клієнтської лояльності та позитивний клієнтський досвід. Це
означає, що значна більшість клієнтів готові рекомендувати АТ КБ
«ПриватБанк» своїм знайомим, що є важливим показником задоволеності
якістю обслуговування та довіри до банку.
2) CSAT (Customer Satisfaction Score). Індекс задоволеності клієнтів
(Customer Satisfaction Score, CSAT) є показником, який використовується для
оцінки рівня задоволеності споживача після конкретної взаємодії з компанією.
Наприклад, така оцінка може надаватися після звернення до служби
підтримки або після здійснення покупки. CSAT дозволяє визначити, наскільки
54

клієнт залишився задоволеним якістю обслуговування або отриманою
послугою.
Якщо індекс задоволеності клієнтів:
 80% і вище – вважається відмінним рівнем задоволеності. Це означає,
що більшість клієнтів задоволені продуктом або послугою. Також високий
CSAT свідчить про якісний сервіс, позитивний досвід клієнта та ймовірну
лояльність.
 60–79% – середній рівень. Може свідчити про змішані враження
клієнтів і потребує аналізу проблемних зон та покращення.
 Менше 60% – вважається низьким. Свідчить про наявність суттєвого
рівня незадоволеності серед клієнтів, що, у свою чергу, є критичним
індикатором необхідності оперативного втручання з метою вдосконалення
сервісних процедур, внутрішніх процесів та комунікаційних механізмів.
Формула індексу задоволеності клієнтів(CSAT):
CSAT (%) = (Кількість позитивних оцінок / Загальна кількість оцінок) ×
100%.
Чи отримали Ви всю необхідну інформацію під час останньої взаємодії
з банком?
25
8
90
Так Ні Частково

Рисунок 2.6. Рівень задоволеності клієнтів АТ КБ «ПриватБанк» щодо
надання необхідної інформації, виражений у кількості клієнтів

Розрахуємо індекс задоволеності клієнтів на основі даних, наведених на
рисунку 2.6.
55

CSAT (%) = (90/123)*100% = 73.17%
Рівень задоволеності клієнтів становить 73.17%, це свідчить про
переважно позитивне сприйняття якості обслуговування. Такий показник
вказує на достатній рівень надання необхідної інформації клієнтам, проте
вказує на можливість подальшого вдосконалення сервісу з метою підвищення
лояльності клієнтів і зниження ризику відтоку.
Чи демонстрували співробітники банку зацікавленість у вирішенні
Вашого питання?
60
50
40
30
49
20 41
10 25
8
0 0
1 2 3 4 5

Рисунок 2.7. Рівень задоволеності клієнтів зацікавленістю співробітників
у вирішенні їхніх питань
Розрахуємо індекс задоволеності клієнтів на основі даних, наведених на
рисунку 2.7.
CSAT (%) = ((41+25)/123)*100% = 53.66%
Рівень задоволеності клієнтів становить 53.66%, це свідчить про нижче
середнього рівень задоволеності. Такий показник вказує на наявність значних
проблем у зацікавленості співробітників банку у вирішенні питань клієнтів та
потребують негайного аналізу та впровадження заходів щодо покращення
сервісу. Недостатній рівень задоволеності може негативно впливати на
лояльність клієнтів та збільшувати ризик їх відтоку.
56

Наскільки Ви задоволені якістю обслуговування у відділенні
ПриватБанку?
45
40
35
30
25
20 41
15 33 33
10 16
5
0 0
1 2 3 4 5

Рисунок 2.8. Рівень задоволеності клієнтів АТ КБ «ПриватБанк»
обслуговуванням у відділенні

Розрахуємо індекс задоволеності клієнтів на основі даних, наведених на
рисунку 2.8.
CSAT (%) = ((33+41)/123)*100% = 60.16%
Отримане значення CSAT (60.16%) свідчить про середній рівень
задоволеності клієнтів, що може вказувати на наявність окремих проблемних
аспектів в обслуговуванні клієнтів або взаємодії з ними у відділенні та
потребує подальшого аналізу.
Наскільки Ви задоволені обслуговуванням у мобільному
додатку Приват24?
60
50
40
30
49
20
33
10 25
16
0 0
1 2 3 4 5

57

Рисунок 2.9. Рівень задоволеності клієнтів АТ КБ «ПриватБанк»
обслуговуванням у мобільному додатку Приват24

Розрахуємо індекс задоволеності клієнтів на основі даних, наведених на
рисунку 2.9.
CSAT (%) = ((49+33)/123)*100% = 66.67%
Показник CSAT на рівні 66.67% свідчить про помірний рівень
задоволеності клієнтів. Це може вказувати на наявність певних недоліків у
додатку Приват24, що потребують подальшого аналізу та вдосконалення.
Наскільки Ви задоволені комунікацією з банком (гаряча лінія, чат,
месенджери)?
35
30
25
20
15 33 33
25
10
16 16
5
0
1 2 3 4 5

Рисунок 2.10. Рівень задоволеності клієнтів АТ КБ «ПриватБанк»
комунікацією з банком (гаряча лінія, чат, месенджери)
Розрахуємо індекс задоволеності клієнтів на основі даних, наведених на
рисунку 2.10.
CSAT (%) = ((33+33)/123)*100% = 53.66%
Показник CSAT на рівні 53.66% свідчить про низький рівень
задоволеності клієнтів. Такий результат вказує на значну частку незадоволених
користувачів комунікацією з банком (гаряча лінія, чат, месенджери)та потребує
оперативного аналізу причин і впровадження заходів щодо покращення якості
обслуговування.
58

Як Ви оцінюєте швидкість реагування банку на Ваші звернення?
50
40
30
20 41
33
10 25
16
8
0
1 2 3 4 5

Рисунок 2.11. Рівень задоволеності клієнтів швидкістю реагування банку
на їх звернення

Розрахуємо індекс задоволеності клієнтів на основі даних, наведених на
рисунку 2.11.
CSAT (%) = ((25+41)/123)*100% = 53.65%
Індекс задоволеності клієнтів (CSAT) на рівні 53.65% свідчить про
низький рівень задоволеності. Такий результат вказує на наявність проблем в
швидкості реагування банку на звернення клієнтів та потребує оперативного
впровадження заходів для їх усунення. Низький рівень задоволеності може
негативно впливати на лояльність клієнтів та збільшувати ймовірність їх
відтоку.
Отже, отримане значення індексу задоволеності клієнтів свідчить про
середній або нижчий за середній рівень задоволеності. Це вказує на
необхідність удосконалення якості обслуговування у фізичних відділеннях
банку, функціональності мобільного додатку, а також підвищення ефективності
комунікації між клієнтами та банком.
3) CES (Customer Effort Score). Індекс зусиль клієнта (Customer Effort
Score, CES) є метрикою, що вимірює рівень зусиль, яких клієнту довелося
докласти для досягнення певної мети під час взаємодії з компанією. Така мета
може включати, наприклад, оформлення банківської картки, пошук необхідної
функції в мобільному застосунку або вирішення проблеми через службу
59

підтримки. Чим нижчий рівень витрачених зусиль, тим вищою вважається
ефективність обслуговування, що, у свою чергу, сприяє підвищенню
задоволеності та лояльності клієнтів.
Якщо індекс зусиль клієнта:
1) Високий рівень. Значення індексу зусиль клієнта (CES), що
наближається до 4 – 5 балів за п’ятибальною шкалою, інтерпретується як
високий рівень легкості взаємодії. Такий показник свідчить про те, що клієнти
успішно вирішують свої запити без значних труднощів та зайвих витрат часу і
ресурсів. Взаємодія з компанією в цьому випадку є інтуїтивно зрозумілою, а
внутрішні бізнес-процеси – оптимізованими для забезпечення ефективного
обслуговування. Високий CES є індикатором ефективності сервісу, що в свою
чергу знижує клієнтські зусилля і сприяє підвищенню рівня лояльності, а також
збільшує ймовірність повторних покупок або звернень до компанії.
2) Середній рівень. Значення індексу зусиль клієнта (CES), що
наближається до 3 балів за п’ятибальною шкалою, розглядається як середній
рівень. Це свідчить про те, що клієнти іноді зустрічаються з певними
труднощами під час взаємодії з компанією, проте в цілому процес не є
критично складним або проблемним. Однак наявність таких перешкод вказує
на необхідність більш детального аналізу конкретних проблемних аспектів
обслуговування з метою їх усунення та покращення клієнтського досвіду.
3) Значення індексу зусиль клієнта (CES), що наближається до 1–2 балів
за п’ятибальною шкалою, інтерпретується як низький рівень. Це свідчить про
те, що клієнтам доводиться докладати значних зусиль для отримання допомоги
або вирішення проблем. Причинами такого стану можуть бути тривалий час
очікування, складність процедур, недостатній рівень поінформованості клієнтів
або неефективність каналів підтримки. Низький CES є серйозною ознакою, що
вказує на необхідність удосконалення сервісних процесів з метою зниження
бар’єрів у взаємодії з клієнтами. Крім того, подібний рівень індексу часто
корелює з підвищеним ризиком втрати клієнтів.
Формула індексу зусиль клієнта(CES):
60

CES = Сума всіх оцінок / Кількість респондентів
Чи доводилося Вам повторно звертатись із одного і того ж питання?
80
70
60
50
40
74
30
20
10 25
16
8
0 0
ніколи 1 раз 2-3 рази часто постійно

Рисунок 2.12. Частка клієнтів АТ БК «ПриватБанк», яким довелося
повторно звертатися з одного і того ж питання

Для розрахунку індексу зусиль клієнта відповіді з рисунка 2.12 було
трансформовано у числову шкалу (таблиця 2.4).
Таблиця 2.4
Трансформовані відповіді клієнтів у числову шкалу
Відповідь Оцінка
Ніколи 5
1 раз 4
2-3 рази 3
Часто 2
Постійно 1

CES = (74*5+25*4+0*3+16*2+8*1)/123= 4.15 балів
CES = 4.15 балів
Отримане значення індексу зусиль клієнта (CES) 4.15 свідчить про
високий рівень легкості взаємодії клієнтів з АТ КБ «ПриватБанк». Це означає,
що клієнти в більшості випадків вирішують свої питання без значних зусиль і
труднощів. Такий показник вказує на ефективність сервісних процесів,
оптимізованість каналів комунікації та загальне позитивне сприйняття
61

клієнтського досвіду. Високий CES зазвичай пов’язаний із підвищеною
лояльністю клієнтів та зниженням ризику їх відтоку.
Отримані результати свідчать про наявність позитивного клієнтського
досвіду та високого рівня лояльності клієнтів, що, ймовірно, обумовлено
зручністю та легкістю взаємодії з банком. Водночас середній або нижчий за
середній рівень задоволеності вказує на те, що не всі очікування клієнтів були
повністю виправдані. Це свідчить про необхідність підвищення якості окремих
аспектів сервісу (наприклад, інформування, персоналізоване обслуговування чи
швидкість реагування), що дозволить не лише підвищити рівень задоволеності
клієнтів, а й зберегти ефективність поточних каналів взаємодії з ними.

62

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ЦИФРОВОГО
МАРКЕТИНГУ І КЛІЄНТООРІЄНТОВАНИХ СТРАТЕГІЙ В АТ КБ
«ПРИВАТБАНК»

3.1. Пропозиції щодо модернізації цифрової стратегії АТ КБ
«ПриватБанк» з фокусом на персоналізацію, Big Data та AI

В умовах зростаючої конкуренції на банківському ринку України та
зростання очікувань клієнтів, персоналізація обслуговування стає ключовим
інструментом для утримання клієнтів і підвищення рівня їхньої задоволеності.
АТ КБ «ПриватБанк», як лідер цифрового банкінгу, має всі можливості для
впровадження персоналізованого підходу на новому рівні.
На сьогодні АТ КБ «ПриватБанк» вже застосовує деякі елементи
персоналізації:
 індивідуальні пропозиції у мобільному додатку (наприклад, кредитні
ліміти, депозити);
 СМС/Viber-розсилки з врахуванням історії транзакцій;
 сегментація клієнтів за типом обслуговування (масовий клієнт,
преміум, бізнес).
Хоча вже досягнуто певних результатів, залишається потенціал для
подальшого розвитку та вдосконалення підходів до персоналізації. Особливо
важливо визначити основні напрямки, які здатні забезпечити її ефективне
впровадження.
Розглянімо основні напрями, які сприятимуть зміцненню орієнтації на
потреби користувачів:
1. Персоналізовані поради й фінансові підказки.
Було запропоновано реалізацію в додатку Privat24 системи
інтелектуальних підказок, яка аналізуватиме фінансову поведінку користувача
та надаватиме персоналізовані поради, що сприяють кращому управлінню
63

коштами. Такий підхід підвищить фінансову грамотність клієнтів, залучення до
сервісу та лояльність.
Система в реальному часі аналізуватиме транзакції користувача, витрати
за категоріями, наявні зобов’язання та пропонуватиме корисні поради.
Наприклад:
 «Цього місяця ваші витрати в кафе зросли на 30% у порівнянні з
попереднім. Бажаєте встановити ліміт на цю категорію?»
 «До дати обов’язкового платежу за кредитом залишилося 3 дні.
Запланувати автоплатіж, щоб уникнути прострочення?»
 «На вашому рахунку є залишок коштів. Бажаєте переказати їх на
накопичувальний рахунок або депозит?»
Функції системи:
 автоматичні рекомендації зі встановлення бюджетів;
 сповіщення про наближення дат платежів / кредитних зобов’язань;
 пропозиції щодо оптимізації витрат у вибраних категоріях;
 можливість включити або вимкнути підказки в налаштуваннях.
Переваги для банківської установи:
 зростання активності в застосунку Privat24;
 підвищення фінансової культури клієнтів (менше прострочень, більше
автоплатежів, більше збережень);
 формування довготривалого емоційного зв’язку з брендом (відчуття
турботи, підтримки);
 на основі поведінки можна пропонувати цільові продукти – кешбек,
кредити, депозити, інвестиції.
2. Індивідуальні банківські продукти, створення гнучких пакетів послуг.
Було запропоновано впровадження гнучких пакетів банківських послуг,
адаптованих до потреб окремих категорій користувачів. Це дозволить створити
персоналізовані рішення для різних груп клієнтів, підвищити рівень
задоволеності та посилити конкурентоспроможність АТ КБ «ПриватБанк».
64

Приклади можливих пакетів:
1) Для фрілансерів та віддалених працівників:
 картка з пільговими умовами для валютних операцій (знижена або
відсутня комісія);
 інтеграція з міжнародними платіжними платформами, зокрема
Payoneer, Wise, PayPal;
 доступ до фінансової аналітики доходів та витрат у форматі «доходи з
фрілансу».
2) Для пенсіонерів:
 кешбек у категоріях першої необхідності (аптеки, комунальні послуги);
 спрощений інтерфейс у додатку Privat24 (збільшений шрифт, базовий
функціонал, підтримка голосових підказок);
 пріоритетне обслуговування в онлайн- та офлайн-каналах.
3) Інші потенційні сегменти:
 молодь/студенти: бонуси за оплату навчання.
 малий бізнес: облік витрат, автоматичне формування рахунків,
інтеграція з CRM.
 військовослужбовці: адаптовані умови кредитування, підвищений
кешбек на транспорт(хоча військовослужбовці мають низку державних пільг,
але не всі сервіси є безоплатними, особливо приватні – таксі, літаки, міжміські
поїздки з підвищеним комфортом тощо)).
Переваги для банківської установи:
 зростання лояльності серед ключових сегментів клієнтів;
 підвищення проникнення нових продуктів;
 можливість гнучко реагувати на ринкові зміни та потреби окремих груп
населення.
Такі банки, як Monobank та Revolut, активно впроваджують моделі
адаптованих пакетів для окремих цільових аудиторій – це підвищує
ефективність залучення та утримання клієнтів[16,17].
65

3. Персональний менеджер / асистент для певних клієнтів.
Запровадити функцію персонального менеджера / онлайн-асистента в
застосунку Privat24 для окремих категорій клієнтів, зокрема: користувачів з
високим обігом коштів, бізнес-клієнтів та осіб з особливими потребами або
запитами (наприклад, часті валютні операції, регулярні інвестиційні
консультації тощо).
Ключові елементи реалізації:
1) Віртуальний персональний менеджер у Privat24. Додати окрему
вкладку «Ваш менеджер», що забезпечує:
 прямий доступ до персонального консультанта (чат, дзвінок);
 перегляд історії звернень/діалогів;
 налаштування способу зв'язку (чат, відео, аудіо).
2) Формати взаємодії:
 текстовий чат в режимі реального часу (на основі вже існуючої
платформи підтримки).
 можливість запитів на зворотний дзвінок.
 інтеграція зі CRM-системою для швидкого доступу до даних клієнта та
його запитів.
3) Переваги для клієнта:
 швидкий та персоналізований сервіс;
 відчуття пріоритетності й довіри;
 оптимізація часу на вирішення стандартних питань.
Переваги для банківської установи:
 підвищення лояльності та утримання ключових клієнтів;
 зростання обсягу транзакцій в межах банку;
 зменшення навантаження на загальну лінію підтримки за рахунок
прямого доступу.
66

Така модель вже працює в багатьох міжнародних банках, наприклад,
Revolut Premium[29], і демонструє хороші результати щодо утримання клієнтів,
зростання NPS (індексу задоволеності) і збільшення обсягів платних послуг.
Сучасна банківська система переживає цифрову трансформацію, де
ключовими рушіями стають Big Data та штучний інтелект (AI). Для АТ КБ
«ПриватБанк», який вже давно позиціонує себе як технологічний лідер у сфері
фінансових послуг, застосування цих інновацій відкриває нові можливості в
обслуговуванні клієнтів, управлінні ризиками та операційній ефективності.
Тому, було запропоновано АТ КБ «ПриватБанк» удосконалити діяльність у
сфері Big Data та штучного інтелекту, спираючись на успішні практики
Monobank і Revolut:
1. Monobank. У діяльності Monobank особливо високого рівня розвитку
досягнуто в таких напрямах, як впровадження інноваційних технологій в
обслуговуванні клієнтів, моделі персоналізації клієнтського досвіду, а також
системи оцінювання ефективності та клієнтської задоволеності. Розглянімо
детальніше кожен з напрямів:
1. Інноваційні технології в обслуговуванні клієнтів. Банк Monobank з
моменту запуску в 2017 році позиціонує себе як цифровий нео-банк без
класичних відділень, що впроваджує інновації для оптимізації взаємодії з
клієнтом. Зокрема, можна виділити такі ключові аспекти:
 Цифрова платформа та мобільний застосунок. У межах цифрової
трансформації банківського сектору Monobank демонструє інноваційний підхід
до розробки цифрової платформи та мобільного застосунку, що вирізняє його
серед традиційних гравців. На відміну від АТ КБ «ПриватБанк», застосунок
якого охоплює широкий спектр функцій та має складну навігацію, Monobank
реалізував повністю мобільну бізнес-модель без фізичних відділень, що
дозволило зосередитися на максимальній зручності, швидкості дій та
інтуїтивно зрозумілому інтерфейсі застосунку. Крім того, мобільний застосунок
Monobank вирізняється високим рівнем кастомізації, інтерактивними
візуалізаціями витрат, гейміфікованими елементами (наприклад, кешбек-
67

категоріями, персоналізованими завданнями), а також оперативною взаємодією
з клієнтом через чат-підтримку, інтегровану в інтерфейс. У той час як
застосунок Приват24 зберігає ознаки «важкої» платформи, орієнтованої на
широкий спектр послуг, Monobank демонструє приклад вузькоспеціалізованої,
сервісу, адаптованого під користувача.
 Використання елементів автоматизації і цифрового функціоналу.
Монобанк є прикладом сучасного цифрового банку, який активно впроваджує
автоматизацію та інноваційний функціонал. На відміну від АТ КБ
«ПриватБанк», Монобанк функціонує виключно через мобільний застосунок,
що забезпечує високий рівень цифровізації всіх банківських процесів.
До унікальних функцій Monobank, які або відсутні, або менш розвинені у
АТ КБ «ПриватБанк», належать:
 «Shake to Pay» – автоматизований переказ коштів між клієнтами
поблизу за допомогою геолокації та руху пристрою;
 відкриті API та webhook-інтеграції – спрощують автоматизацію
фінансових процесів для бізнесу без потреби у складному програмуванні;
 monoKEP. Для MonoКЕП акцент робиться саме на швидкості. У
випадку SmartID – акцент більше на хмарному ключі через Приват24;
 мультифункціональний мобільний застосунок. Застосунок Monobank
реалізує модель інтегрованого мобільного сервісу, поєднуючи банківські
послуги з нефінансовими сервісами, такими як маркетплейс, страхування, eSIM
та програми лояльності. Це створює єдину цифрову екосистему для
повсякденного користування. Натомість Privat24 зосереджений переважно на
банківських функціях, з меншим акцентом на інтеграцію додаткових життєвих
сервісів, що відповідає більш традиційній моделі мобільного банку.
Таким чином, Монобанк демонструє вищий ступінь автоматизації і
цифрової адаптації у порівнянні з традиційними банками, що надає йому
конкурентну перевагу в умовах цифрової трансформації фінансового сектору.
68

 дані про залучення та активність. Монобанк у своєму звіті за 2023 рік
зазначав, що кількість клієнтів сягнула 7 млн, а за І квартал 2025 банк мав
активну базу близько 9,0 – 9,8 млн користувачів-тижнем, що вказує на високий
рівень залученості користувачів цифрової платформи[27].
Інноваційні технології є ключовим чинником конкурентоспроможності
банку. Через мобільний застосунок, автоматизацію процесів та інтеграцію
додаткових цифрових сервісів банк створює умови для швидкої, комфортної та
сучасної взаємодії з клієнтами. Водночас, рівень активності користувачів
свідчить про успішність цієї стратегії.
2) Моделі персоналізації клієнтського досвіду. Персоналізація в
банківській сфері означає адаптацію продуктів, пропозицій до індивідуальних
потреб клієнтів. У випадку Monobank можна виділити такі напрямки:
 Адаптація інтерфейсу та функціональних можливостей. Оновлення
дизайну мобільного застосунку здійснюється з урахуванням різноманітності
платіжних карток і рахунків, якими користуються клієнти (зокрема, різних
типів карток та рахунків фізичних осіб-підприємців). Такий підхід забезпечує
підвищення гнучкості навігації та оптимізацію користувацького шляху. У
результаті банк отримує можливість ефективніше враховувати індивідуальні
сценарії використання продукту, зокрема у випадках, коли клієнт володіє
кількома картками або рахунками.
 Дані та аналітика для персоналізованих пропозицій. З метою
підвищення рівня персоналізації банківських послуг здійснюється аналіз
фінансової поведінки клієнтів. Зокрема, дослідження витрат користувачів
Monobank засвідчило, що найбільша кількість операції припадає на категорію
«продукти та супермаркети» (Додаток Е). Отримані аналітичні дані можуть
бути використані як основа для поведінкової сегментації клієнтів, а також для
розроблення таргетованих банківських продуктів і пропозицій.
 Інтеграція екосистеми та сервісів. Запуск маркетплейсу дозволяє
пропонувати товари чи послуги безпосередньо в застосунку, адаптовані до
69

клієнтської активності. Це сприяє підвищенню точності пропозицій та
охопленню клієнта.
Персоналізація в діяльності Monobank реалізується через використання
адаптивного дизайну, аналіз витрат і поведінкових моделей клієнтів, а також
розширення сервісної пропозиції. Застосування такого підходу забезпечує
підвищення цінності банківських продуктів для споживачів та сприяє
зміцненню взаємовідносин з клієнтами.
3) Ефективність та оцінка клієнтської задоволеності. Для оцінки
успішності реалізації інновацій та персоналізації, банк використовує кількісні
показники: кількість клієнтів, активність користувачів, рейтинг додатку.
 Кількість клієнтів та активність. Як зазначено раніше, банк досяг
значних показників: у 2023 році – 7 млн клієнтів. У 2021 році банк повідомляв
про 4,5 млн активних клієнтів і значний рівень щоденної активності.
Додатково, у І кварталі 2025 застосунок мав 9,0 – 9,8 млн активних
користувачів[27].
 Рейтинги та визнання. Monobank отримував високу оцінку за
UX-додаток: у звіті за 2023 рік він був визнаний кращим мобільним банком за
версією Forbes за трьома параметрами: зручність, безпека та цифрові сервіси
[27].
Також він став частиною компанії-розробника, яка отримала статус
фінтех-unicorn, високий рівень інвестиційного та ринкового статусу банку [27].
 Прямі дані про NPS або задоволеність. Monobank стабільно утримує
найвищий показник NPS у банківському секторі України. Також у 2021 році
банк повідомляв про NPS ~ 69 % при активній базі клієнтів[27].
Оцінка ефективності показує, що цифрова стратегія Monobank призвела
до значного росту клієнтської бази, високих показників активності та
позитивного ринкового визнання. Це підтверджує успіх впроваджених
технологій та персоналізованих підходів.
70

З огляду на успішний досвід Monobank, доцільним є впровадження
аналогічних підходів у діяльність АТ КБ «ПриватБанк». Насамперед, банку
варто посилити рівень персоналізації обслуговування шляхом глибшого аналізу
транзакційних та поведінкових даних клієнтів для формування індивідуальних
фінансових пропозицій. Розвиток адаптивного інтерфейсу мобільного
застосунку дозволить покращити користувацький досвід і підвищити
ефективність взаємодії з клієнтами. Водночас розширення цифрових сервісів –
зокрема впровадження нових аналітичних інструментів, фінансових
рекомендацій і сервісів самоконтролю витрат – сприятиме зміцненню
конкурентних позицій банку на ринку.
Реалізація зазначених заходів забезпечить підвищення рівня клієнтської
лояльності, операційної ефективності та інноваційного іміджу АТ КБ
«ПриватБанк» як провідної фінансової установи в Україні.
2. Revolut (Велика Британія):
1) Омніканальність. Омніканальний підхід передбачає забезпечення
безперервної та узгодженої взаємодії клієнта з банком через усі доступні
канали комунікації – мобільний застосунок, веб-інтерфейс, соціальні
платформи та фізичні точки обслуговування. Його сутність полягає у створенні
єдиного інтегрованого середовища обслуговування, у якому клієнт отримує
послідовний і цілісний досвід користування послугами незалежно від обраного
каналу взаємодії. Такий підхід сприяє підвищенню рівня задоволеності
клієнтів, зміцненню їхньої лояльності та формуванню сталої конкурентної
переваги банку в умовах цифрової трансформації фінансового сектору.
У випадку Revolut це проявляється таким чином:
 стратегія Revolut ґрунтується на підході «product first, tech enabled
approach» замість традиційного розширення мережі відділень. Цей підхід
означає пріоритет розвитку цифрового продукту, у якому технології
виступають інструментом підтримки та масштабування сервісів. Така модель
спрямована на підвищення ефективності, інноваційності та
71

конкурентоспроможності фінансових послуг без потреби у фізичній
присутності на ринку;
 компанія також експериментує з фізичними каналами взаємодії із
клієнтами, зокрема шляхом установлення автоматів для видачі банківських
карток та банкоматів на нових ринках. Такий підхід доповнює основну цифрову
інфраструктуру компанії, забезпечуючи клієнтам зручний офлайн-доступ до
ключових послуг і водночас підвищуючи рівень інтегрованості між цифровими
та фізичними каналами обслуговування;
 канали дистрибуції Revolut спроєктовані для функціонування у
повністю цифровому середовищі, де провідну роль відіграють веб-платформи
та мобільні застосунки[29]. Такий підхід свідчить про перехід до моделі
цифрово орієнтованого обслуговування, у межах якої основна взаємодія з
клієнтами здійснюється через цифрові канали комунікації. Це дозволяє
компанії оптимізувати витрати на фізичну інфраструктуру, підвищити
оперативність надання послуг та забезпечити масштабованість бізнес-моделі.
Revolut реалізує омніканальність через домінування цифрового каналу,
але одночасно доповнює його фізичними точками доступу, що створює
ширший спектр точок взаємодії з користувачем.
2) Інтелектуальні сповіщення (smart notifications). Інтелектуальні
сповіщення – це персоналізовані повідомлення, що формуються на основі
аналізу транзакційної активності, поведінки користувача, його індивідуальних
налаштувань. Такий інструмент забезпечує підвищення поінформованості
клієнта, сприяє більш ефективному управлінню фінансами та дозволяє
отримувати персоналізовані рекомендації чи пропозиції, адаптовані до потреб
користувача.
У випадку Revolut:
 користувачі отримують миттєві сповіщення про здійснені витрати, що
дозволяє відстежувати кожен платіж у режимі реального часу. Крім того,
система інформує про заплановані платежі або списання за підписками
72

заздалегідь, що сприяє підвищенню фінансової обізнаності користувачів та
ефективнішому управлінню особистими коштами.
 компанія Revolut у своїх правилах використання сервісу зазначає
можливість надсилання користувачам сповіщень, орієнтованих на стиль життя,
що формуються на основі аналізу їхньої транзакційної активності. Такі
сповіщення генеруються з урахуванням категорії витрат, геолокаційних
параметрів та типу фінансової операції, що дозволяє заздалегідь адаптовувати
повідомлення та рекомендації до потреб і поведінки користувача. Зазначений
підхід демонструє використання аналітики даних для підвищення точності
комунікації та індивідуалізації клієнтського досвіду[29].
 також користувач може отримувати сповіщення про перевищення
бюджету, спрацьовування налаштованих бюджетів чи дат платежів.
 Revolut застосовує інтелектуальні сповіщення як складову цифрового
користувацького досвіду. Вони інформують клієнтів про здійснені транзакції,
зміни в бюджетах та оплату підписок, що сприяє підвищенню рівня контролю
над фінансами та зростанню залученості користувачів до взаємодії з сервісом.
3) Взаємодія у соціальних мережах. Активна присутність у соцмережах та
інтерактивна взаємодія з аудиторією дозволяє банкам і фінтех-компаніям
посилювати бренд, формувати спільноти, збирати зворотний зв’язок і залучати
молодшу аудиторію.
Revolut демонструє такі практики:
 Revolut орієнтується на молодшу аудиторію, використовує TikTok,
Instagram, вірусні відео, мем-маркетинг для підсилення охоплення.
 на соціальних медіа Revolut відповідає клієнтам у коментарях і
директ-повідомленнях оперативно через свої сторінки Facebook/Twitter.
 Revolut також створює ексклюзивні онлайн-спільноти та просить
користувачів брати участь у бета-тестуванні продуктів, що стимулює
інтерактивність та залученість.
73

Revolut використовує соціальні мережі не тільки як канал реклами, але і
як канал операційної підтримки та залучення, утворюючи інтерактивне
середовище навколо бренду.
Отже, компанія Revolut демонструє комплексний підхід до сучасного
цифрового банкінгу через:
1. Омніканальність – переважно цифровий, але все ж мультиканальний
сервіс, який поєднує mobile, веб, фізичні точки.
2. Інтелектуальні сповіщення – персоналізовані сповіщення, які
підвищують контроль користувача над фінансовою поведінкою і підсилюють
залученість.
3. Взаємодія у соцмережах – активне залучення молодої аудиторії,
побудова спільноти, оперативна комунікація та вірусний контент.
Цей комплекс створює основу для сильної цифрової взаємодії з
користувачем, підвищення рівня задоволеності та утримання клієнтів у
конкурентному середовищі фінтех-послуг.
Тому, доцільним буде запропонувати АТ КБ «ПриватБанк» удосконалити
комунікаційну політику шляхом упровадження таких напрямів:
 омніканальності, яка забезпечить безперервну комунікацію з клієнтами
через усі канали зв’язку та підвищить рівень персоналізації обслуговування;
 інтелектуальних сповіщень, що дозволять автоматизувати
інформування клієнтів, підвищуючи зручність і безпеку користування
банківськими послугами;
 розширення взаємодії у соціальних мережах, яке сприятиме
розширенню каналів комунікації, покращенню зворотного зв’язку та зміцненню
іміджу банку як клієнтоорієнтованої установи.
Такий підхід сприятиме підвищенню ефективності клієнтського сервісу,
покращенню користувацького досвіду та зміцненню лояльності клієнтів до
банківського бренду.
74

Впровадження інноваційних технологій на основі Big Data та штучного
інтелекту (AI) є не просто сучасною тенденцією, а необхідністю для
банківських установ, що прагнуть утримувати конкурентні позиції на
фінансовому ринку.
Для АТ КБ «ПриватБанк» інтеграція інструментів Big Data та AI
відкриває можливість здійснити важливий крок у цифровій трансформації,
спрямований на вдосконалення якості обслуговування, персоналізацію
банківських продуктів і послуг, а також підвищення рівня довіри клієнтів.

3.2. Оцінка очікуваних результатів від впровадження
запропонованих заходів

АТ КБ «ПриватБанк» є сучасним та технологічно розвиненим банком із
значною часткою на українському ринку. Впровадження інноваційних рішень
на основі Big Data та штучного інтелекту (AI) є важливим кроком цифрової
трансформації, що дозволяє підвищити якість обслуговування, персоналізувати
банківські продукти та зміцнити довіру клієнтів.
З метою підвищення клієнтської лояльності, операційної ефективності та
формування інноваційного іміджу АТ КБ «ПриватБанк» запропоновано
посилити персоналізацію обслуговування. Це передбачає поглиблений аналіз
транзакційних і поведінкових даних клієнтів для розроблення індивідуальних
фінансових пропозицій, удосконалення адаптивного інтерфейсу мобільного
застосунку та розширення спектра цифрових сервісів.
Також для забезпечення безперервної багатоканальної комунікації з
клієнтами, підвищення рівня персоналізації обслуговування та автоматизації
інформування запропоновано АТ КБ «ПриватБанк» удосконалити
комунікаційну політику. Це передбачає впровадження принципів
омніканальності, використання інтелектуальних сповіщень і розширення
взаємодії у соціальних мережах, що сприятиме підвищенню зручності
75

банківського обслуговування, поліпшенню зворотного зв’язку та зміцненню
іміджу банку як клієнтоорієнтованої установи.
Розглянімо детально кожен із запропонованих заходів:
1. Персоналізовані поради та фінансові підказки. Передбачає
використання алгоритмів машинного навчання та штучного інтелекту для
аналізу транзакційної активності клієнтів з метою формування індивідуальних
порад щодо заощаджень, оптимізації витрат, управління кредитними лімітами
та пропозицій депозитних або інвестиційних продуктів.
За даними McKinsey & Company[26] (2023), банки, які впровадили
персоналізацію пропозицій на основі аналітики даних, досягали зростання
транзакційної активності клієнтів на 5-10% і підвищення cross-sell показників
на 10-20%. Подібний ефект зафіксовано у Wells Fargo[31] та CitiBank[24] у
США, де персоналізовані рекомендації сприяли зростанню доходів від
комісійних операцій на 6-9%.
В українських банках (зокрема Monobank[27] і ПУМБ[34]) аналогічні
інструменти у 2023–2024 рр. підвищили середній чек у мобільному застосунку
на 3-7%.
Отже, для АТ КБ «ПриватБанк» реалістичним є приріст 5–10% доходу від
транзакцій.
За даними Accenture Banking Technology Vision (2022), застосування
персоналізованих рішень знижує рівень відтоку клієнтів на 2-5%.
Було розраховано прибуток:
Річний чистий дохід від комісійних операцій АТ КБ «ПриватБанк» у 2024
р. становив ≈ 28 млрд. грн.
Приріст 0,1% складає 28 млн. грн додаткового доходу.
Зниження відтоку клієнтів на 2% ≈ 260 000 клієнтів.
Загальний ефект від впровадження складатиме 280 млн грн/рік.
Розрахунок витрат:
Для впровадження персоналізованих порад та фінансових підказок
потрібні 3 аналітики даних (70 000 грн./міс) на 12 місяців та 3 програміст (90
76

000 грн./міс) на 12 місяців. Для підтримки та перевірки діяльності
впроваджених засобів потрібен 1 програміст (90 000 грн./міс) на 12 місяців.
Витрати на розробку складатимуть 6 840 000 грн.
Витрати на сервери та програмне забезпечення складатимуть приблизно 4
млн. грн.
Інтеграція з Приват24 складатиме приблизно 4 млн. грн.
Загальні витрати складатимуть ≈ 14,84 млн. грн.
З розрахованим приростом доходу та витратами, окупність складатиме
менше 7 місяців при очікуваному ефекті 28 млн/рік.
Таблиця 3.1
Оцінка економічного ефекту впровадження персоналізованих порад та
фінансових підказок
Пропозиція Витрати Потенційний прибуток Термін окупності
Персоналізовані поради та
14,84 млн. грн 28 млн. грн <7 місяця
фінансові підказки

2. Індивідуальні банківські продукти та гнучкі пакети. В АТ КБ
«ПриватБанк» неможливо самостійно формувати власні пакети послуг,
оскільки банк пропонує стандартні тарифні пакети для фізичних та юридичних
осіб. Для індивідуальних потреб клієнтам пропонується обирати відповідний
пакет з існуючих, а для бізнесу – скористатися послугою розрахунково-
касового обслуговування, що передбачає індивідуальні умови. Тому було
запропоновано розроблення можливості формування клієнтом власного пакета
банківських послуг («Преміум для IT-фахівця», «Сімейний», «Студентський»)
із включенням карткових, кредитних і депозитних інструментів.
Запропонована модель передбачає надання клієнтам можливості
самостійно формувати індивідуальний набір банківських послуг відповідно до
власних фінансових потреб, замість використання стандартних фіксованих
тарифних пакетів.
77

В такому підході клієнт формуватиме персоналізований пакет
банківських продуктів. В межах такого пакету споживач матиме змогу
самостійно обирати:
1) тип платіжної картки (дебетова чи кредитна, у певній валюті);
2) необхідність встановлення кредитного ліміту;
3) доцільність відкриття депозиту або накопичувального рахунку;
4) додаткові сервіси та бонусні програми (кешбек, страхування, програми
лояльності, розширена клієнтська підтримка тощо).
У таблиці 3.1 представлено детальний приклад пакетів.
Таблиця 3.2
Приклад формування власних пакетів банківських послуг клієнтами
Пакети Характеристики пакетів
Преміум для IT-фахівця  мультивалютна картка (USD, EUR, UAH);
 знижена комісія на міжнародні перекази;
 можливість отримувати оплату з фріланс-платформ;
 депозит у валюті з підвищеною ставкою;
 інвестиційний рахунок чи опції у криптовалютах;
 персональний менеджер.
Сімейний  спільний рахунок для членів родини;
 кілька карток, прив’язаних до одного рахунку;
 бонуси на дитячі депозити;
 кешбек на покупки в супермаркетах;
 страхування подорожей або життя.
Студентський  безкоштовне відкриття рахунку;
 картка без щомісячної плати;
 міні-кредит або розстрочка на навчання/техніку;
 знижки у кафе, кіно, транспорті;
 можливість накопичувального депозиту з невеликою сумою.

Впровадження механізму формування індивідуальних пакетів
банківських послуг є важливим з таких причин:
 клієнт сплачуватиме лише за ті послуги, якими буде користуватися, що
сприятиме ефективному використанню фінансових ресурсів та підвищить
рівень задоволеності клієнтів обслуговуванням;
78

 банк отримає можливість підвищити рівень клієнтської лояльності
завдяки наданню персоналізованих продуктів, адаптованих до індивідуальних
потреб користувачів;
 такий підхід буде ефективним для різних цільових сегментів
(студентів, фрилансерів, сімейних клієнтів, представників малого бізнесу
тощо), оскільки враховуватиме специфіку їхніх фінансових запитів;
 використання гнучких пакетів сприятиме поглибленому аналізу
клієнтської поведінки та даватиме змогу банку формувати більш релевантні
персоналізовані пропозиції.
Досвід українських банків (Monobank, Sense Bank[30]) показує, що
введення кастомізованих тарифів збільшує кількість активних користувачів і
продажів на 5-15% у відповідному сегменті.
Міжнародно – Revolut після запуску персоналізованих «преміум-пакетів»
отримав 12-18% зростання доходів від підписних сервісів.
Розрахунок прибутку:
Очікувана кількість користувачів нового пакета – 130 000 осіб (кількість
активних користувачів Приват24 складає 13 млн.)
Було розраховано середній прибуток від одного клієнта банку за
формулою:

Сукупний дохід
Середній річний дохід з одного клієнта = (3.1)
Кількість клієнтів

В 2024 році середній річний дохід з одного клієнта банку становив 2350
грн.
Приріст доходу (5%) складатиме 15 млн/рік.
Було розраховано такі витрати:
Для розробки продукту потрібні 1 аналітик даних (70 000 грн./міс) * 12
міс + 1 UX-дизайнер (70 000 грн./міс) * 12 міс + 1 програміст (90 000 грн./міс) *
12 міс = 2 760 000 грн.
79

Для розробки реклами продукту потрібні 2 маркетолога та 2 аналітика.
Висока заробітня плата маркетолога та аналітика складає 70 000 грн[35], на
розробку реклами виділятиметься 3 місяці. Витрати на розробку продукту =
4*70 000*3 = 840 000 грн.
Витрати на рекламу в соціальних мережах виділятиметься 400 тис. грн.
Загальні витрати складатимуть ≈ 4 млн. грн.
З розрахованим приростом доходу та витратами, окупність складатиме
від 4 до 5 місяців.
Таблиця 3.3
Оцінка економічного ефекту впровадження індивідуальних банківських
продуктів та гнучких пакетів
Пропозиція Витрати Потенційний прибуток Термін окупності
Індивідуальні банківські
4 млн. грн 15 млн. грн Від 4 до 5 місяців
продукти та гнучкі пакети

3. Персональний менеджер / асистент для VIP–клієнтів Приват24. Було
запропоновано надання персонального асистента VIP–клієнтам із високою
транзакційною активністю (через чат або відеозв’язок у Приват24).
Функціонал персонального асистента може включати:
 оперативне вирішення питань, пов’язаних із картковими, кредитними
та депозитними продуктами;
 надання консультацій щодо проведення платежів, міжнародних
операцій і користування додатковими сервісами;
 індивідуальний підбір фінансових продуктів відповідно до потреб
клієнта;
 супровід у випадках нестандартних або складних операцій;
 пріоритетну підтримку під час технічних або операційних збоїв;
 інформування про спеціальні пропозиції та персональні умови
обслуговування.
Впровадження такого сервісу підвищить рівень персоналізації та якості
обслуговування, сприятиме зміцненню лояльності цінних VIP–клієнтів та дасть
80

можливість банку забезпечити більш гнучку та швидку комунікацію в
цифрових каналах.
За дослідженнями HSBC[25] і Raiffeisen Bank International[28] (2023),
програми персонального менеджменту підвищують рівень перехресних
продажів на 5-10%, а відтік VIP-клієнтів скорочується на 3-7%.
Розрахунок прибутку:
VIP-сегмент АТ КБ «ПриватБанк» (1-2% від усіх клієнтів[32], 183 000
осіб ) приносить ≈ 430 млн. грн./рік.
Додатковий прибуток 5% складатиме 21,5 млн. грн/рік.
Було розраховано витрати:
Для розробки та впровадження потрібні: 1 UX-дизайнер (50 000 грн./міс)
* 1 міс, 1 програміст (80 000 грн./міс) * 3 міс = 290 000 грн.
Для реалізації потрібні: 20 менеджерів * 45 000 грн * 12 міс = 10,8 млн.
грн.
Інтеграція у Приват24 (чат, відео, push) складатиме 800 000 грн.
Загальні витрати складатимуть ≈ 12,7 млн/рік
З розрахованим приростом доходу та витратами, окупність складатиме
від 7 до 8 місяців.
Таблиця 3.4
Оцінка економічного ефекту впровадження персонального менеджера для
VIP–клієнтів Приват24
Пропозиція Витрати Потенційний прибуток Термін окупності
Персональний менеджер /
асистент для VIP–клієнтів 12,7 млн. грн 21,5 млн. грн Від 7 до 8 місяців
Приват24

4. Інноваційні технології обслуговування. Модернізація цифрового
інтерфейсу банку: «Shake to Pay», аналітика витрат, омніканальні сповіщення
про платежі, автоматичне управління підписками.
81

Revolut і Monobank (2023) показали, що UX-оновлення збільшують
активність користувачів мобільного додатку на 10-20%, що прямо корелює зі
зростанням доходу[16,17].
Також у АТ КБ «ПриватБанк» (2023) чат-боти знизили навантаження
операторів на 20–30%, тобто потенційна економія витрат на підтримку
складатиме 5-10%[33].
Розрахунок прибутку:
Якщо активність користувачів Приват24 збільшиться на 1% (13 тис.
клієнтів), то приріст доходу складатиме приблизно 30,55 млн. грн
Економія на підтримці 1% = 240 000 грн (кількість операторів в АТ КБ
«ПриватБанк складає 825[33]», середня заробітна плата операторів в банку
складає 29 000 грн)
Сумарний ефект складає 30,79 млн. грн/рік.
Було розраховано витрати:
Розробка інтерфейсу та UX-функцій: 840 000 грн(1 UX-дизайнер*12 міс)
AI-аналітика та персоналізація: 5 760 000 грн (3 аналітика (70 000 грн), 3
програміста (90 000 грн)*12 міс)
Омніканальність і соцмережі: 4 680 000 грн(3 маркетолога (70 000)*12
міс, 2 програміста (90 000 грн)*12 міс)
Загальні витрати складатимуть ≈ 12 960 000 грн
З розрахованим приростом доходу та витратами, окупність складатиме
приблизно 5 місяців.
Таблиця 3.5
Оцінка економічного ефекту впровадження інноваційних технологій
обслуговування
Пропозиція Витрати Потенційний прибуток Термін окупності
Інноваційні технології
12,96 млн. грн 30,79 млн. грн 5 місяців
обслуговування

У таблиці 3.6 представлені пропозиції, які були розроблені для
впровадження в діяльність АТ КБ «ПриватБанк». Для кожної пропозиції
82

наведено розраховані витрати на її реалізацію, прогнозований потенційний
прибуток, а також оцінений термін окупності інвестицій. Це дозволяє
комплексно оцінити ефективність кожного заходу та визначити пріоритетні
напрямки інвестиційної діяльності банку.
Таблиця 3.6
Загальна оцінка економічного ефекту
Пропозиція Витрати Потенційний прибуток Термін окупності
Персоналізовані поради та
14,84 млн. грн 28 млн. грн <7 місяців
фінансові підказки
Індивідуальні банківські
4 млн. грн 15 млн. грн Від 4 до 5 місяців
продукти та гнучкі пакети
Персональний менеджер /
асистент для VIP–клієнтів 12,7 млн. грн 21,5 млн. грн Від 7 до 8 місяців
Приват24
Інноваційні технології
12,96 млн. грн 30,79 млн. грн 5 місяців
обслуговування

Реалізація комплексу персоналізованих і технологічних заходів для АТ
КБ «ПриватБанк» є економічно доцільним та стратегічно обґрунтованим
рішенням, яке забезпечує високий рівень ефективності інвестицій.
Впровадження запропонованих заходів дозволить суттєво підвищити
рівень дохідності клієнтської бази та оптимізувати бізнес-процеси банку. За
попередніми розрахунками, загальний потенціал приросту доходів становить
95,29 млн. грн. на рік, при цьому сукупні витрати на реалізацію проекту
оцінюються приблизно у 44,5 млн. грн.
Окрім безпосереднього фінансового ефекту, впровадження комплексу
заходів сприятиме: підвищенню рівня клієнтської лояльності через
персоналізований підхід до обслуговування; покращенню індексу
задоволеності клієнтів (NPS); формуванню іміджу інноваційного, технологічно
орієнтованого банку; зміцненню конкурентних позицій АТ КБ «ПриватБанк»
на українському ринку фінансових послуг.
У сукупності ці результати створюють стійку основу для подальшого
розвитку банку, підвищення його ринкової вартості та лідерства у сфері
цифрових фінансових сервісів.
83

ВИСНОВОК

За результатами проведеного у кваліфікаційній роботі дослідження
теоретико-методичних підходів до цифрового маркетингу та
клієнтоорієнтованих стратегій підприємства та його інструментальної
структури на прикладі АТ КБ «ПриватБанк» сформульовано загальні висновки.
1. Використання цифрових технологій є ключовим у процесі
автоматизації виробничих і управлінських процесів. Підприємства та компанії
активно використовують цифрові продукти, а компаніям-розробникам важливо
точно розуміти, на яку аудиторію спрямовувати свою маркетингову стратегію.
Ринок цифрових технологій стрімко змінюється, і щоб залишатися
конкурентоспроможними, компанії повинні постійно оновлювати свої
продукти, розширювати функціонал і впроваджувати інновації.
2. Формування клієнтоорієнтованості персоналу є багатоетапним
процесом, що вимагає системного підходу – від якісного добору кадрів до
впровадження ефективного навчання, мотивації та контролю. Регулярний
моніторинг і зворотний зв’язок дозволяють своєчасно коригувати дії та
забезпечувати сталий розвиток клієнтоорієнтованої стратегії, що, у свою чергу,
є запорукою довгострокового успіху компанії на ринку.
3. Monobank та Revolut демонструють високу ефективність цифрових
стратегій, орієнтованих на потреби сучасного споживача. Вони створюють
технологічно просунуте, зручне й безпечне середовище для управління
фінансами. Досвід цих необанків є цінним орієнтиром для традиційних
банківських установ, які прагнуть адаптуватися до нових умов, зберігаючи
лояльність клієнтів, зменшуючи операційні витрати та підвищуючи
ефективність.
4. АТ КБ «ПриватБанк» залишається успішним та надійним учасником
банківського ринку України. Проаналізувавши фінансовий стан і результати
діяльності банку, можна відзначити позитивну динаміку більшості ключових
показників у 2022–2024 роках.
84

5. АТ КБ «ПриватБанк» ефективно використовує широкий спектр
інструментів для комунікації з клієнтами. Поєднання цифрових технологій із
традиційними каналами обслуговування забезпечує високий рівень
доступності, зручності та довіри з боку користувачів.
6. Отримані результати дослідження свідчать про наявність позитивного
клієнтського досвіду та високого рівня лояльності клієнтів АТ КБ
«ПриватБанк». Водночас середній або нижчий за середній рівень задоволеності
вказує на те, що не всі очікування клієнтів були повністю виправдані. Це
свідчить про необхідність підвищення якості окремих аспектів сервісу, що
дозволить не лише підвищити рівень задоволеності клієнтів, а й зберегти
ефективність поточних каналів взаємодії з ними.
7. Для АТ КБ «ПриватБанк» інтеграція інструментів Big Data та AI
відкриває можливість здійснити важливий крок у цифровій трансформації,
спрямований на вдосконалення якості обслуговування, персоналізацію
банківських продуктів і послуг, а також підвищення рівня довіри клієнтів.
8. Впровадження запропонованих заходів для АТ КБ «ПриватБанк»
дозволить суттєво підвищити рівень дохідності клієнтської бази та
оптимізувати бізнес-процеси банку. Окрім фінансового ефекту, впровадження
комплексу заходів сприятиме підвищенню рівня клієнтської лояльності,
формуванню іміджу інноваційного банку та зміцненню конкурентних позицій
на українському ринку фінансових послуг. У сукупності ці результати
створюють стійку основу для подальшого розвитку банку, підвищення його
ринкової вартості та лідерства у сфері цифрових фінансових сервісів.

85

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Ansoff I. Strategic Management, 1979.
2. Bala M., Verma D. A Critical Review of Digital Marketing. International
Journal of Management, IT & Engineering. 2018. Vol. 8 Issue 10. Pp. 321–339.
3. Sayre K., Vaishali Rastogi, Zwillenberg P., Visser J., Sheerin A. Marketing
Capabilities for the Digital Age (2012).
4. Васильців Н. М. Цифровий маркетинг як складник перспективного
напряму розвитку індустрії. 2019. С. 35-40.
5. Виноградова О.В., Недопако Н.М. Digital маркетинг: еволюція
розвитку в Україні. Економічний вісник НТУУ «КПІ». 2021. №18. C. 103-108.
6. Гарматюк О. В. Ефективність застосування цифрового маркетингу для
збільшення збуту продукції. 2018. С. 224–229.
7. Головчук Ю. О., Мельник Ю. В., Козуб М. В. Цифровий маркетинг як
інноваційний інструмент комунікацій. 2018. Вип. 19. С. 337–341.
8. Гончаренко Я.В. Основні характеристики клієнторієнтованої
комерційної організації. Інституту психології імені Г.С. Костюка НАПН
України. 2013.
9. Гуменна О. В. Сучасні інструменти цифрового маркетингу в системі
інтегрованих маркетингових комунікацій. Наукові записки НаУКМА.
Економічні науки. 2016. Т. 1, вип. 1. С. 48–53.
10. Дерев’янченко Т. Є. Теоретичні аспекти діджитал-маркетингу. Київ :
КНЕУ ім. Вадима Гетьмана, 2020. 10 с.
11. Янковець Т. Автоматизація цифрового маркетингу. Київ : Scientia
fructuosa, 2024. 100–117 с.
12. Янковець Т. Вебсайт у цифровому маркетингу. Київ : Scientia
fructuosa, 2023. 85–104 с.
13. Капінус Л. В., Шиліна В. Ю., Лелека О. О. Маркетингова діджитал-
стратегія розвитку послуг . Київ : НУХТ, 2023. 12 с.
14. Кобилецький В. Р. Рентабельність: Сутність та показники, 2013.
86

15. Ковтуненко К. В., Скоморохін Д. В. Стратегія підприємства:
визначення та особливості її формування // Економіка. Менеджмент. Бізнес. -
2014. - № 4. - С. 70-75. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/ecmebi_2014_4_12
16. Кодекс України з процедур банкрутства : Кодекс України від
18.10.2018 № 2597-VIII. URL: https://zakon.rada.gov.ua/go/2597-19
17. Котлер Ф., Катарджая Г., Сетьяван І. Маркетинг 4.0. Від традиційного
до цифрового, 2018.
18. Марчук О. О. Цифровий маркетинг як інноваційний інструмент
управління. Економіка і суспільство. 2018. № 17. С. 296–299.
19. Нерлінгер Ф.В. Орієнтація на клієнта: Сучасна практика роботи з
клієнтами. Харків, 2004. – С. 115–119.
20. Окландер М. А., Романенко O.O. Специфічні відмінності цифрового
маркетингу від Інтернет-маркетингу. Економічний вісник НТУУ «КПІ». 2015.
№12. С. 362–371
21. Офіційна сторінка Revolut в Instagram.
URL:https://www.instagram.com/revolut/
22. Офіційна сторінка Revolut в Reddit. URL:
https://www.reddit.com/r/Revolut/
23. Офіційна сторінка Revolut в Twiter. URL:https://x.com/Revolut
24. Офіційний сайт CitiBank. URL:
https://www.citibank.com/icg/sa/emea/ukraine/
25. Офіційний сайт HSBC. URL: https://www.hsbc.com/
26. Офіційний сайт McKinsey & Company. URL:
https://www.mckinsey.com/
27. Офіційний сайт Monobank. URL:https://monobank.ua/
28. Офіційний сайт Raiffeisen Bank International. URL:
https://raiffeisen.ua/en/about/rbi
29. Офіційний сайт Revolut. URL:https://www.revolut.com/
30. Офіційний сайт Sense Bank. URL: https://sensebank.ua/
31. Офіційний сайт Wells Fargo. URL: https://www.wellsfargo.com/
87

32. Офіційний сайт Мін фін. URL: https://minfin.com.ua/
33. Офіційний сайт ПриватБанк. URL: https://privatbank.ua/
34. Офіційний сайт ПУМБ. URL: https://www.pumb.ua/
35. Офіційний сайт Робота юа. URL: https://robota.ua/
36. Податковий кодекс України : Кодекс України від 02.12.2010 № 2755-
VI. URL: https://zakon.rada.gov.ua/go/2755-17
37. Попова Л. О., Мітяєва Т. Л. Поведінка споживачів: навч. посіб.
Харків: ХДУХТ, 2008. 170 с.
38. Про банки і банківську діяльність : Закон України від 07.12.2000 №
2121-III. URL: https://zakon.rada.gov.ua/go/2121-14
39. Про валюту і валютні операції : Закон України від 21.06.2018 № 2473-
VIII. URL: https://zakon.rada.gov.ua/go/2473-19
40. Про електронну ідентифікацію та електронні довірчі послуги : Закон
України від 05.10.2017 № 2155-19. URL: https://zakon.rada.gov.ua/go/2155-19
41. Про запобігання корупції : Закон України від 14.10.2014 № 1700-VII.
URL: https://zakon.rada.gov.ua/go/1700-18
42. Про запобігання та протидію легалізації (відмиванню) доходів,
одержаних злочинним шляхом, фінансуванню тероризму та фінансуванню
розповсюдження зброї масового знищення : Закон України від 06.12.2019 №
361-IX. URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/card/361-20
43. Про захист персональних даних : Закон України від 01.06.2010 №
2297-VІ. URL: https://zakon.rada.gov.ua/go/2297-17
44. Про захист прав споживачів : Закон України від 12.05.1991 № 1023-
XII. URL: https://zakon.rada.gov.ua/go/1023-12
45. Про ліцензування видів господарської діяльності : Закон України від
02.03.2015 № 222-VІІІ. URL: https://zakon.rada.gov.ua/go/222-19
46. Про Національний банк України : Закон України від 20.05.1999 №
679-XIV. URL: https://zakon.rada.gov.ua/go/679-14
47. Про організацію формування та обігу кредитних історій : Закон
України від 23.06.2005 № 2704-IV. URL: https://zakon.rada.gov.ua/go/2704-15
88

48. Про платіжні системи та переказ коштів в Україні : Закон України від
05.04.2001 № 2346-III. URL: https://zakon.rada.gov.ua/go/2346-14
49. Про систему гарантування вкладів фізичних осіб : Закон України від
23.02.2012 № 4452-VІ. URL: https://zakon.rada.gov.ua/go/4452-17
50. Про фінансові послуги та державне регулювання ринків фінансових
послуг : Закон України від 12.07.2001 № 2664-III. URL:
https://zakon.rada.gov.ua/go/2664-14
51. Про цінні папери і фондовий ринок : Закон України від 23.02.2006 №
3480-IV. URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/3480-15
52. Романенко Л.Ф. Цифровий маркетинг: сутність та тенденції розвитку.
2019.
53. Рубан В.В. Сучасні інструменти цифрового маркетингу. Науковий
вісник Херсонського державного університету. 2018. С. 143-146.
54. Рябоконь Н.П. До питання формування клієнтоорієнтованості як
ключової компетенції компанії.
55. Фінансова звітність ПриватБанк за 2022 рік. URL:
https://static.privatbank.ua/files/dod2_01052023_2022.pdf
56. Фінансова звітність ПриватБанк за 2023 рік. URL:
https://static.privatbank.ua/files/Konsolidovanyy_richnyy_zvit_za_2023.pdf
57. Фінансова звітність ПриватБанк за 2024 рік. URL:
https://static.privatbank.ua/files/ConsolidatedFinZvit2024.pdf
58. Христофорова О. М., Пугачова В. І. Стан та перспективи розвитку
digitalмаркетингу. Альманах науки. 2019. № 6/1 (27). С. 24–29
59. Шарапа О.М. Управління відносинами з клієнтами через
впровадження CRM-систем як складова ефективного ведення бізнесу. 2009. С.
175–183.
60. Яцюк Д. В. Цифровий маркетинг: майбутнє маркетингових
комунікацій в брендингу. 2015. № 7.
89

ДОДАТКИ
Додаток А

Рис. А.1 Звіт про прибуток та збиток АТ КБ «ПриватБанк» за 2022-2023рр.

90

Додаток Б

Рис. Б.1 Звіт про прибуток та збиток АТ КБ «ПриватБанк» за 2023-2024рр.

91

Додаток В

Рис. В.1 Звіт про прибуток та збиток АТ КБ «ПриватБанк» за 2021-2022рр.

92

Додаток Г

Рис. Г.1 Звіт про прибуток та збиток АТ КБ «ПриватБанк» за 2023-2024рр.

93

Додаток Д

Рис. Д.1 Питання та відповідь з офіційного сайту АТ КБ «ПриватБанк»

94

Додаток Е

Рис. Е.1 Фрагмент дашборду з офіційного сайту Monobank

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets