«Удосконалення системи управління персоналом суб`єкта господарювання (на матеріалах КПТМ «Черкаситеплокомуненерго», м. Черкаси)»

Бкунякін, Микола Миколайович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7471

Title:	«Удосконалення системи управління персоналом суб`єкта господарювання (на матеріалах КПТМ «Черкаситеплокомуненерго», м. Черкаси)»
Authors:	Демиденко, Віктор Вячеславович Бкунякін, Микола Миколайович
Keywords:	ПЕРСОНАЛ;ПІДПРИЄМСТВО;УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ;СИСТЕМА;РЕЗУЛЬТАТИВНІСТЬ;ОЦІНКА
Issue Date:	Dec-2023
Abstract:	«Удосконалення системи управління персоналом суб`єкта господарювання (на матеріалах КПТМ «Черкаситеплокомуненерго», м. Черкаси)» Кваліфікаційна робота магістра містить: 88 сторінок, 10 таблиць, 12 рисунків, список літератури з 70 найменувань. Об’єкт дослідження: процес управління персоналом сучасного підприємства. Предмет дослідження: шляхи удосконалення процесу управління персоналом на підприємстві за сучасних умов господарювання. Мета магістерської роботи полягає у дослідженні діючої системи управління персоналом на підприємстві та розробці більш досконалої системи управління персоналом із залученням новітніх методів та підходів. Методи дослідження: абсолютних, відносних та середніх величин, логічного узагальнення, описовий, порівняльний, системний підхід. За результатами дослідження сформульовано основні теоретичні аспекти процесу управління персоналом в сучасних умовах функціонування українських підприємств; проаналізовано особливості діяльності суб'єкта господарювання, обраного за базу дослідження; обґрунтовано заходи, які дозволять підвищити результативність функціонування системи управління персоналом в межах досліджуваного підприємства. Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності КПТМ «Черкаситеплокомуненерго», так як їх впровадження є економічно доцільним. Ключові слова: ПЕРСОНАЛ, ПІДПРИЄМСТВО, УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ, СИСТЕМА, РЕЗУЛЬТАТИВНІСТЬ, ОЦІНКА.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7471
Appears in Collections:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
Бунякін М 076 2024.pdf Restricted Access		1.05 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

1

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ

Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи магістра

на тему: «Удосконалення системи управління персоналом
суб`єкта господарювання
(на матеріалах КПТМ «Черкаситеплокомуненерго»,
м. Черкаси)»

Виконав: здобувач 2 курсу,
групи ЕПМ-22-1
Спеціальності 076 «Підприємництво,
торгівля та біржова діяльність»)
_______________Бунякін М.М.___________
(прізвище та ініціали)

Керівник __Демиденко В.В.___________________
(прізвище та ініціали)

Рецензент _________________________________
(прізвище та ініціали)

Черкаси 2023 року
2

ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра економіки та управління
Освітній рівень: магістр
Спеціальність: 076 «Підприємництво, торгівля та біржова діяльність»

ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри економіки
та управління

__________ проф. Манн Р.В.
“____” ____________ 2023 р.

З А В Д А Н Н Я
на кваліфікаційну роботу магістра здобувачу вищої освіти
_______________Бунякіну Миколі Миколайовичу ____________

1. Тема роботи «Удосконалення системи управління персоналом суб`єкта
господарювання (на матеріалах КПТМ «Черкаситеплокомуненерго»,
м. Черкаси)»,
керівник роботи Демиденко В.В., доц., к.е.н., доцент ,
( прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом вищого навчального закладу від 25.09.2023 р. № 248/04

2. Строк подання ЗВО роботи «30» листопада 2023 р.

3. Вихідні дані до роботи: звітні документи КПТМ
«Черкаситеплокомуненерго» за 2020-2022 рр.; періодичні видання та
друковані літературні джерела; офіційний сайт підприємства.

4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно
розробити): Розділ 1. Теоретичні аспекти управління персоналом на основі
новітніх технологій. Розділ 2. Аналіз трудових аспектів діяльності КПТМ
«Черкаситеплокомуненерго». Розділ 3. Напрями удосконалення системи
управління персоналом на базі КПТМ «Черкаситеплокомуненерго»

5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових
креслень, плакатів) показники діяльності КПТМ «Черкаситеплокомуненерго»
у динаміці за досліджуваний період; результати запровадження
удосконаленої системи управління персоналом в умовах КПТМ
«Черкаситеплокомуненерго».
3

6. Консультанти розділів роботи
Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
Розділ
консультанта завдання видав завдання прийняв
Демиденко В.В., доц., к.е.н.,
1
доцент
Демиденко В.В., доц., к.е.н.,
2
доцент
Демиденко В.В., доц., к.е.н.,
3
доцент

7. Дата видачі завдання «1» __вересня_ 2023 р.

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН

Строк
№ Назва етапів
виконання Примітка
з/п магістерської роботи
етапів роботи
Підбір літератури, її вивчення і обробка. Укладання виконано
1 13.09.2023
бібліографії по основним джерелам
Укладання плану (змісту) магістерської роботи і виконано
2 20.09.2023
погодження його з керівником
3 Розробка і подання на перевірку першого розділу 04.10.2023 виконано
4 Збір, систематизація та аналіз практичних матеріалів 18.10.2023 виконано
5 Розробка і подання другого розділу 01.11.2023 виконано
6 Розробка і подання третього розділу 15.11.2023 виконано
7 Погодження з керівником висновків і пропозицій 22.11.2023 виконано
8 Переробка (доопрацювання) магістерської роботи у 24.11.2023 виконано
відповідності з зауваженнями і подання її на кафедру
9 Нормоконтроль 25.11.2023 виконано
10 Збір документів (відгук, рецензія) 29.11.2023 виконано
11 Подача на підпис до завідувача кафедри 30.11.2023 виконано
12 Розробка тез доповіді для захисту 30.11.2023 виконано

Здобувач вищої освіти _Микола БУНЯКІН .
( підпис ) (прізвище та ініціали)
Керівник роботи ______________ _Віктор ДЕМИДЕНКО__.
( підпис ) (прізвище та ініціали)

4

РЕФЕРАТ
Кваліфікаційної роботи магістра
на тему:
«Удосконалення системи управління персоналом суб`єкта
господарювання (на матеріалах КПТМ «Черкаситеплокомуненерго»,
м. Черкаси)»

Кваліфікаційна робота магістра містить: 88 сторінок, 10 таблиць, 12 рисунків,
список літератури з 70 найменувань.

Об’єкт дослідження: процес управління персоналом сучасного
підприємства.

Предмет дослідження: шляхи удосконалення процесу управління
персоналом на підприємстві за сучасних умов господарювання.

Мета магістерської роботи полягає у дослідженні діючої системи
управління персоналом на підприємстві та розробці більш досконалої
системи управління персоналом із залученням новітніх методів та підходів.

Методи дослідження: абсолютних, відносних та середніх величин, логічного
узагальнення, описовий, порівняльний, системний підхід.

За результатами дослідження сформульовано основні теоретичні аспекти
процесу управління персоналом в сучасних умовах функціонування
українських підприємств; проаналізовано особливості діяльності суб'єкта
господарювання, обраного за базу дослідження; обґрунтовано заходи, які
дозволять підвищити результативність функціонування системи управління
персоналом в межах досліджуваного підприємства.

Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності
КПТМ «Черкаситеплокомуненерго», так як їх впровадження є економічно
доцільним.

Ключові слова: ПЕРСОНАЛ, ПІДПРИЄМСТВО, УПРАВЛІННЯ
ПЕРСОНАЛОМ, СИСТЕМА, РЕЗУЛЬТАТИВНІСТЬ, ОЦІНКА.
5

ЗМІСТ

ВСТУП................................................................................................................ 6
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА
ОСНОВІ НОВІТНІХ ТЕХНОЛОГІЙ………………………….…. 9
1.1. Сучасне розуміння та підходи до управління персоналом на
підприємстві………………………………………………………………. 9
1.2. Підбір персоналу, як основний метод ефективного управління
персоналом підприємства………….…………………………………..… 20
1.3. Закордонний досвід управління персоналом…........................................ 30

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ТРУДОВИХ АСПЕКТІВ ДІЯЛЬНОСТІ КПТМ

«ЧЕРКАСИТЕПЛОКОМУНЕНЕРГО»………............................... 41
2.1. Аналіз складу, структури і руху персоналу ……….…………..……...... 41
2.2. Аналіз вікового і освітнього складу кадрів………………....…………... 50
РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ
ПЕРСОНАЛОМ НА БАЗІ КПТМ
«ЧЕРКАСИТЕПЛОКОМУНЕНЕРГО»…………………………. 55
3.1. Підвищення ефективності кадрової політики підприємства................... 55
3.2. Впровадження інноваційних методів підбору персоналу …….………. 63
3.3. Оцінка результативності пропонованих рекомендацій………………… 70

ВИСНОВКИ......................................................................................................... 80
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………....................................... 82

6

ВСТУП

Актуальність обраної теми дослідження випливає з того, що персонал є
необхідною складовою будь-якого суб'єкта господарювання та є одним із
ключових та найбільш цінних ресурсів ділового середовища країни.
Розуміючи це сучасні організації визнають персонал як ключовий ресурс,
який визначає успіх їхньої діяльності в оперативному та стратегічному
вимірах. Управління цим ресурсом стає критично важливим аспектом для
створення оптимальних умов розвитку конкурентоспроможного суб'єкта
господарювання. Саме тому система управління трудовими ресурсами має
охоплювати цілі, завдання та стратегії, спрямовані на постійне підвищення
рівня конкурентоспроможності підприємства, покращення умов,
продуктивності та ефективності праці й якості виконавчої роботи, а також
механізм забезпечення соціальної ефективності. А отже, якість підбору
персоналу напряму визначає перспективи розвитку, конкурентоспроможність
і прибутковість підприємства. У сучасних умовах значущість та вимоги до
процесів підбору персоналу значно зростають, вимагаючи постійного
вдосконалення та варіації відповідно до конкретних вакансій та варіантів
розвитку подій, дотримуючись при цьому економічної та суспільної
доцільності.
Дійсно, людина з її талантами, знаннями, вміннями та навичками
відіграє ключову роль у досягненні інноваційного та соціально-економічного
зростання на всіх рівнях управління, а тому переоцінити важливість
людського капіталу для розвитку країни практично неможливо. Особливо це
є важливим для України, яка сьогодні через агресивного сусіда переживає
дуже важкі часи. Життєвий з професійної точки зору цикл особистості,
представлений рухом у діапазоні від «студентство» до «робоча сила»,
визначає її вклад у розвиток країни протягом усього життя. Саме тому
керівництво на мікро- та макрорівнях має приділити максимально уваги
головному багатству нашої країни – українцям і створювати дієві та
7

ефективні системи управління персоналом, які будуть здатними максимально
розкрити талант кожної людини та використати його на користь українського
суспільства та відбудову України в повоєнний період.
Вивчення питань трансформації змісту інструментів управління
персоналом, таких як процедури підбору персоналу, є предметом уваги
вітчизняних дослідників. І. Кичко та О. Горбачова зосередили своє
дослідження на інноваційних методах підбору та оцінки персоналу,
визнавши ефективність інтерв’ю як сучасного методу відбору. А. Федорова
та В. Бокій вивчили причини та наслідки неуспішного відбору кандидатів,
надаючи шляхи для корекції проблем відбору. Г. Назарова підкреслила
важливість використання технологій, ґрунтованих на сучасних програмних
продуктах, під час підбору персоналу. В. Шипуліна та О. Каспрук
розглядають новаторські підходи до привласнення кадрових ресурсів на
підприємство. В. Мальбє та А. Холодницька визначають переваги новітніх
методів підбору персоналу, таких як тестування, рекрутинг, автоматизовані
інформаційні системи та економіко-математичне моделювання. О. Орлова
конкретизує вимоги до знань і умінь ІТ-рекрутера, визначає перспективність
цієї професії в Україні та визначає джерела пошуку кваліфікованих фахівців
для компаній. Незважаючи на існуючі наукові дослідження в даній області,
існує потреба в більш детальному вивченні якісного та обґрунтованого
інструментального пошуку та підбору талановитих та високо компетентних
фахівців для підприємств у всіх галузях економіки України.
Таким чином, визначальним фактором у діяльності будь-якої
організації є конкретні особистості. Їхні відданість та професійна
компетентність визначають ефективність використання обладнання та
технологій, а також формують обсяг функцій, які необхідно виконати.
Персонал в кінцевому рахунку визначає структуру організації відповідно до
своїх можливостей. Таким чином, персонал є ключовим і визначальним
елементом в системі загального управління та виробничих процесах будь-
якої організації, ключовим важелем прогресу.
8

Об’єктом дослідження кваліфікаційної роботи магістра виступає
процес управління персоналом сучасного підприємства.
Предметом дослідження в кваліфікаційній роботі магістра обрано
шляхи удосконалення процесу управління персоналом на підприємстві за
сучасних умов господарювання.
Метою кваліфікаційної роботи магістра визначено дослідження діючої
системи управління персоналом на підприємстві та розробці більш
досконалої системи управління персоналом із залученням новітніх методів та
підходів.
Для досягнення поставленої мети в роботі було вирішено такі завдання:
визначити новітні напрями управління персоналом на підприємстві, що
використовуються провідними суб'єктами господарювання України і світу;
проаналізувати основні підходи до управління персоналом;
провести аналіз основних показників економічної діяльності
досліджуваного підприємства;
впровадити новітні підходи до управління персоналом на
досліджуваному підприємстві.

9

РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОСНОВІ
НОВІТНІХ ТЕХНОЛОГІЙ

1.1. Сучасне розуміння та підходи до управління персоналом на
підприємстві

Управління персоналом – це комплекс стратегічних та тактичних дій,
спрямованих на організацію та оптимізацію роботи персоналу в межах
підприємства чи організації. Це включає в себе планування, набір, розвиток,
оцінку, мотивацію та утримання співробітників з метою досягнення
стратегічних цілей організації.
В управлінні персоналом враховується ряд аспектів, таких як
рекрутинг, навчання та розвиток, системи винагород, оцінка та підтримка
працівників, адаптація до змін у середовищі підприємства та багато іншого.
Головною метою управління персоналом є створення ефективної та
задовільної для працівників робочої атмосфери, яка сприяє досягненню
стратегічних цілей компанії.
Система управління персоналом включає різноманітні компоненти та
процеси, спрямовані на ефективне керівництво та розвиток робочої сили
(рис. 1.1). Основні складові системи управління персоналом включають [63]:
1. Планування персоналу: визначення кількості та якості працівників,
необхідних для досягнення стратегічних цілей компанії; створення
довгострокових стратегій, пов'язаних із управлінням персоналом.
2. Набір та рекрутинг: розміщення інформації про актуальні на
підприємстві вакансії та відбір кандидатів відповідно до наявних вимог;
оцінка навичок та підходу кандидатів.
3. Навчання та розвиток: визначення областей, де працівники можуть
покращити свої навички; забезпечення можливостей для професійного та
особистісного росту.
10

4. Оцінка та звітування: визначення ефективності та досягнень
працівників; спостереження за професійним ростом та перспективами
співробітників.

Рис. 1.1. Узагальнена схема підсистеми управління персоналом загальної
системи управління підприємством
11

5. Винагороди та мотивація: визначення заробітної плати та інших
винагород; стимулювання високої продуктивності праці, лояльності та
відданості працівників підприємству.
6. Управління професійним здоров'ям та безпекою: забезпечення
безпеки та здоров'я працівників; забезпечення соціального захисту
працівників.
7. Управління відносинами з персоналом: робота з конфліктами та
трудовими спорами; збереження ефективного комунікаційного процесу.
8. Системи інформаційного управління: використання технологій для
автоматизації управлінських процесів; оцінка ефективності стратегій
управління персоналом через аналіз даних.
9. Адаптація та вивчення організаційної культури: процес адаптації
нових працівників до корпоративної культури; створення сприятливого
робочого середовища.
Ці елементи взаємодіють між собою, сприяючи створенню ефективного
та згуртованого колективу працівників.
У наукових роботах як вітчизняних, так і закордонних дослідників,
пропонується до використання ряд методів ефективного управління
персоналом. Класичні методи управління персоналом, визначені та детально
обґрунтовані у наукових джерелах [15; 24; 55], включають:
1. Адміністративні методи. Основані на владі, дисципліні та покаранні,
ці методи історично відомі як «метод батога». Вони ґрунтуються на
адміністративній підпорядкованості об'єкта суб'єкту, використовуючи в
якості основного механізму впливу існуючу ієрархію управління. Ці методи
спрямовані на мотивацію трудової дисципліни, відчуття обов'язку та
культуру трудової діяльності. Для реалізації вони використовують такі
механізми, як правові норми, інструкції, організаційні схеми, нормування,
накази та розпорядження, які є ефективними в операційному управлінні. Цей
підхід дозволяє визначити конкретні методи та інструменти, які
12

використовуються для забезпечення ефективного контролю та організації
трудових процесів в управлінні персоналом.
2. Економічні методи управління персоналом. Дана група методів є
орієнтованою на використання економічних стимулів і вони узагальнено
відомі як «метод пряника». Цей підхід використовує матеріальне
стимулювання для активізації колективу та окремих працівників. Економічні
нормативи діяльності, система матеріального заохочення, участь у прибутках
і капіталі, премії є основними інструментами цього методу.
3. Соціально-психологічні методи управління персоналом. Засновані на
використанні моральних стимулів до праці та впливають на персонал через
психологічні механізми. Мета цих методів – перетворення адміністративних
завдань в усвідомлені обов'язки та внутрішню потребу людини. Досягти
цього можна через формування сприятливого колективу, створення
нормального психологічного клімату та творчої атмосфери, особистий
приклад керівництва, задоволення культурних і духовних потреб
працівників, встановлення соціальних норм поведінки та соціального
стимулювання розвитку колективу, а також використання моральних санкцій
та заохочення в соціальному захисті [1-3; 5, с. 19-22].
Паралельно з традиційними методами управління персоналом,
підприємства все активніше впроваджують новаторські підходи і методи.
Потреба у вдосконаленні інструментів управління персоналом обумовлена,
перш за все, вимогами міжнародних стандартів якості, які передбачають
конкретні вимірювання та зазначені у часі цілі, а також необхідністю
ухвалення управлінських рішень на основі об’єктивної та оперативної
інформації щодо ефективності кадрових процесів [34]. У цих умовах
розвиток системи управління персоналом підприємств слід розглядати як
цілеспрямовану діяльність працівників усіх структурних підрозділів,
включаючи розробку стратегії кадрової політики та концепції управління
персоналом. Реалізація цих стратегій досягається шляхом адаптації цілей,
13

форм, методів і процедур управління персоналом до вимог ринку
інноваційної праці та можливостей їх трансформації [23; 47; 68].
Управління персоналом визначається як безперервний процес,
спрямований на цільову модифікацію мотивації працівників для
забезпечення їхнього максимального внеску та досягнення високих
результатів діяльності підприємства. Головною метою взаємодії з
персоналом в сучасних умовах є формування особистості з високою
відповідальністю, колективною психологією, високою кваліфікацією та
розвинутим відчуттям співвласника підприємства. При цьому управління
персоналом включає різноманітні функції, які реалізуються спеціальними
службами організації та лінійними керівниками виробничих підрозділів. Ця
діяльність націлена на досягнення поставлених завдань та максимальне
використання працівників.
Менеджмент персоналу представляє собою систематичну роботу на
підприємствах, спрямовану на ефективне управління працівниками для
досягнення організаційних та особистих цілей [9, с. 5-7]. З цією метою
управління персоналом має базуватися на таких принципах [54; 65]:
– основою корпоративної культури підприємства має стати людина з її
талантами, мотивацією та лояльністю до підприємства.
– управляння персоналом має бути спрямованим на всі три рівні
управління в межах підприємства (найвищий (вище керівництво), вищий
(«команда») і базовий («співробітники»), рис. 1.2);
– ефективність процедур управління персоналом, що проявляється у
оптимальному використанні ресурсів і максимізації прибутку;
– побудова раціональної системи взаємин між рівнями управління як
критерій успіху організації;
– якість процедур управління персоналом як критерій ефективності;
– команда як критерій стратегічного успіху організації, так як кожен
член команди відповідно до синергетичного ефекту робить свій неповторний
внесок у загальний результат діяльності;
14

– безперервне навчання являється ключем до розвитку та позитивних
змін і виступає невід’ємною частиною життєво важливого процесу розвитку
підприємства [54, с. 131].

Рис. 1.2. Рівні управління персоналом на підприємстві

Інноваційна система управління персоналом представляє собою гнучку
структуру управління, яка акцентує на потребах персоналу, що володіє
повністю високою здатністю розробляти, впроваджувати та використовувати
інновації. Це означає, що передумови для успішного інноваційного розвитку
визначаються, передусім, наявністю експертів, здатних генерувати
новаторські ідеї. Лише в умовах розвинутого та конкурентоспроможного
ринкового середовища можна ефективно реалізувати всі принципи
інноваційного розвитку та управління [4; 26; 63; 70].
Методи управління персоналом, які ймовірно вміщують нововведення,
можуть бути груповані в блоки, що керують наступними функціями [41]:
1. Планування персоналу. Включає передумовну роботу над
інноваційною системою через розробку стратегії управління підприємством
та стратегії управління персоналом підприємства, аналіз кадрового
потенціалу, достатності талантів та прогнозування потреб в персоналі.
15

2. Розвиток персоналу. Захоплює всі внутрішні та зовнішні заходи
навчання, спрямовані на підвищення рівня професійної кваліфікації
працівників та особистих знань, необхідних для успішної реалізації інновацій
в своїй діяльності. Включає неперервне професійне навчання, адаптацію
нових співробітників та оцінку кандидатів на вакансії.
3. Мотивація. Спрямована на стимулювання діяльності персоналу через
нормування трудового процесу, формування системи оплати праці, розробку
моральних заохочень та інші форми компенсацій і бонусів, а також важливі
мотиваційні форми нематеріального стимулювання працівників.
4. Інноваційна підсистема управління персоналом. Визначає
взаємозв'язки та розподіл завдань між працівниками, що займаються
інноваційною діяльністю, включаючи тестування фактичних результатів
інновацій до прогнозів [6; 13; 42].
Ключовими критеріями оцінювання стратегій управління персоналом
підприємства можуть бути вибрані методи, які стимулюють продуктивність
та зміцнюють мотивацію працівників, а саме [20]:
- фінансовий підхід – підхід, заснований на порівнянні витрат,
матеріальних та трудових ресурсів, та кінцевих результатів у формі
заробітної плати. Цей метод акцентує на фінансових стимулах для
підвищення продуктивності та ефективності працівників;
- організаційно-директивний підхід – підхід, заснований на
використанні безпосередніх впливів і базується на документальному
закріпленні посадових обов'язків і збереженні дисципліни персоналу. Ці
методи орієнтовані на створення чітких структур та правил для ефективного
управління та координації дій в межах команди;
- психологічний підхід – підхід, що включає мотивацію, підвищення
соціального статусу та соціальне планування. Підхід спрямований на
задоволення психологічних потреб працівників, сприяючи підвищенню
зацікавленості та захопленості своєю роботою, зростанню лояльності до
підприємства [10; 17; 29].
16

Ефективність інноваційної діяльності у сучасних підприємств значною
мірою залежить від якості управління персоналом – ключової
функціональної складової підприємства та невід'ємного ресурсу
інноваційного розвитку. Людський фактор, обіймаючи стратегічні та
оперативні завдання, відіграє ключову роль у впровадженні інтелектуалізації
та інформатизації виробництва [22; 44; 50].
Структурний підрозділ з управління персоналом, а саме відділ кадрів,
раніше фокусувався на обов'язках, таких як планування трудових ресурсів,
проведення набору та звільнення працівників, та організація курсів для
підвищення кваліфікації та перепідготовки. Функціонально відділ кадрів не
був інтегрований з іншими структурними підрозділами, такими як
організація праці, і не мав необхідного професіоналізму для оптимального
управління персоналом в інноваційних системах. Зі зменшенням рівня
централізації в системі управління економікою на підприємствах з'явилися
нові завдання, пов'язані з управлінням трудовими ресурсами. Це включало в
себе завдання стимулювання працівників, створення конкурентоспроможних
компенсаційних пакетів, збереження висококваліфікованих фахівців і
розв'язання питань, пов'язаних з індексацією заробітної плати в умовах
високої інфляції, а також підвищення продуктивності та раціоналізація
кадрових ресурсів в умовах конкуренції. Сучасні кадрові служби
підприємств вирішують комплекс проблем, пов'язаних з управлінням
персоналом [7; 16; 49; 53]:
1) планування трудових ресурсів – визначення потреби в кадрах
залежно від етапу та обраної стратегії розвитку підприємства;
2) формування кадрового резерву підприємства, добір кандидатів,
визначення стратегічних груп резерву та його постійна підтримка у стані
готовності;
3) відбір у разі необхідності персоналу із груп резерву;
4) оформлення трудових контрактів;
17

5) комплексне оцінювання рівня продуктивності та ефективності
трудової діяльності кожного працівника;
6) реалізація процесів руху персоналу – переведення, підвищення,
пониження, звільнення – залежно від рівня його результативності праці;
7) профорієнтація та адаптація – залучення нових працівників до
колективу, до процесу виробництва;
8) надання працівникам гідного рівня заробітної плати та пільг з метою
залучення, збереження та закріплення високопродуктивних,
високоефективних, професійних та талановитих кадрів на підприємстві;
9) запровадження безперервного процесу професійного розвитку
персоналу, надання працівникам полівалентних кваліфікацій;
10) якісна та зважена підготовка керівних кадрів [14, с. 51-53; 59].
У сучасному суспільстві необхідність розв'язання завдань та викликів,
що щоденно супроводжують діяльність підприємств, вимагає від персоналу
нових інноваційних навичок та, як наслідок, встановлює нові стандарти
підготовки. Швидке застаріння і знецінення знань, умінь і навичок
персоналу, виражене у відставанні індивідуальних знань від потреб посади і
професії від наявних на ринку трендів, вимагає постійного професійного та
особистісного розвитку персоналу для підвищення його компетентності та
вартості на ринку. За таких умов професійний розвиток персоналу має бути
орієнтованим на формування навичок і знань у системі безперервного
навчання, що надає можливість співробітникам повністю розкрити свій
потенціал і вносити суттєвий внесок в діяльність організації [8; 11; 36].
Інноваційний тип навчання є найбільш прийнятним, оскільки його мета
полягає у сприянні постійному оновленню.
Згідно з П. Друкером, у сфері управління персоналом традиційні базові
принципи не відповідають реальності та є непродуктивними [27; 33]. Замість
цього, використання диференційованих підходів та стилів управління по
відношенню до різних груп працівників і навіть окремих працівників у різних
виробничих ситуаціях є єдиним правильним принципом організації процедур
18

управління персоналом на підприємстві. Підходи та технології у взаємодії з
трудовим потенціалом визначають персонал-технологією або технологією
управління персоналом [66, с. 15].
У порівнянні із традиційними підходами, новітні інноваційні методи
управління персоналом слід розглядати, зокрема, в контексті системи
підбору кадрів. За традиційного підходу обсяг робіт з набору персоналу
визначається переважно відхиленням між поточним рівнем кадрового
забезпечення та прогнозованою потребою в ньому. Однак у сфері
інноваційної діяльності, що характеризується невизначеністю та значним
ризиком, складно передбачити майбутні потреби в робочій силі. Важливо
оцінити готовність працівників до адаптації до стохастичних соціальних
процесів та їхньої кваліфікації в контексті інноваційної діяльності.
Сучасні технології виробництва визначають новий підхід до проблеми
професійної успішності, що формує унікальну систему підбору,
перепідготовки та соціальної адаптації працівників. Враховуючи
невизначеність інноваційного середовища, важливо визначити потенціал
працівників у відношенні їх готовності до впровадження новаторських
рішень та адаптації до змін в робочому процесі. Тобто важливо оцінювати
персонал на наявність таланту в професійній сфері.
Керівництво будь-якого підприємства розуміє, що успішна діяльність
значною мірою залежить від кваліфікації свого персоналу. Іноді внутрішнє
навчання не є достатньо ефективним для вирішення проблем, особливо коли
потрібні кваліфіковані фахівці «тут і зараз». У сучасній практиці зовнішнього
підбору персоналу широко використовуються такі технології, як скринінг,
рекрутинг і хедхантинг (рис. 1.3). Для забезпечення найкращих результатів у
подібних ситуаціях використання технології хедхантингу, яка передбачає
цілеспрямований пошук та залучення найцінніших та перспективних кадрів,
є найбільш відповідальним вибором [12; 45].
Хедхантинг, хоч і не є широко поширеним, але дуже перспективним
методом підбору виняткових та особливо цінних фахівців. Зараз це
19

вважається, можливо, найбільш ефективною технологією, що дозволяє
задовольнити потребу в ексклюзивних кандидатах на ролі топ-менеджерів і
ключових експертів [25, с. 10-12]. Скринінг, в свою чергу, представляє собою
«поверхневий відбір», який базується на формальних критеріях, таких як
освіта, вік, рід, та досвід роботи. Зазвичай вакансії нижчого рівня
закриваються через процес скринінгу [18]. Рекрутинг, натомість, є методом
«глибокого підбору», який враховує особистісні якості та ділові здібності
кандидата [28]. Цей метод застосовується рекрутинговими агентствами для
підбору фахівців середнього рівня значущості для замовників. Рекрутинг, як
важливий етап, є невід'ємною частиною діяльності будь-якої організації, і від
його якості та ефективності напряму залежить фінансова продуктивність
організації в будь-якій сфері.

Рис. 1.3. Новітні та традиційні методи підбору персоналу

Рекрутинг умовно поділяється на кілька видів [19; 51]:
20

1) хедхантинг – процедура поетапного та доволі швидкого
переманювання співробітників інших компаній (як правило компаній-
конкурентів). Тариф на цю послугу в кадрових і рекрутингових агентствах є
найвищим;
2) масовий набір персоналу – здійснюється у випадку відкриття
компанії або нової філії, коли є потреба повністю забезпечити діяльність
компанії персоналом;
3) класичний рекрутинг – звичайний пошук фахівця, що здійснюється
без обмежень джерел пошуку та засобів залучення кандидатів;
4) е-ректутинг (е-рекрутмент) –метод пошуку персоналу за допомогою
Інтернет-ресурсів та платформ, що сьогодні є дуже поширеним явищем.
Отже, можемо зробити висновок, що нова реальність вимагає пошуку
та використання нетрадиційних соціальних підходів та висуває перед
працівниками вимогу комбінувати вроджені та набуті якості з урахуванням
вимог навколишнього середовища. Тому в інноваційних організаціях
важливо, щоб працівники володіли особливою гнучкістю мислення,
ефективністю у сприйнятті, внутрішньою потребою у творчості та здатністю
до самореалізації, інтеграції у соціальну систему. Ці організації спрямовані
переважно на висококваліфіковану робочу силу, де центральним елементом є
особистість новатора, чи то вченого, чи то менеджера, а це вимагає і нових
підходів до управління персоналом і, в першу чергу, такого важливого його
інструменту, як підбір персоналу.

1.2. Підбір персоналу, як основний метод ефективного управління
персоналом підприємства

Формування ефективного колективу є одним з ключових завдань
успішного функціонування підприємства, де кожен його учасник має
здатність виконувати завдання на високому рівні. У процесі підбору
персоналу важливо керуватися такими принципами:
21

1. Стратегія підбору персоналу визначається відповідно до нагальних
потреб бізнесу. При цьому, щоб досягти найбільшого успіху, необхідно
враховувати декілька ключових факторів, що впливають на кінцевий
результат [21; 39; 66]:
- сфера діяльності компанії;
- цілі і основні стратегії компанії (на чому будується стратегія компанії
і на що вона орієнтується в першу чергу);
- структура і принципи роботи компанії;
- система управління (демократична чи централізована, основні
стратегії і підходи до управління персоналом);
- корпоративна культура компанії.
Всі ці фактори безпосередньо впливають на визначення необхідності в
персоналі і систему його підбору [34, c. 103].
2. Необхідність в співробітниках і якість персоналу визначається
трьома факторами:
- професійними навиками і знаннями;
- особистими якостями;
- системою мотивації, яку запроваджено на підприємстві.
Для успішного підбору кваліфікованих співробітників для компанії
важливо ретельно розробляти перелік обов'язків та мати чітку й об’єктивну
систему оцінки, яка дозволяє оцінити їх відповідність встановленим вимогам.
Схожий перелік з ключовими параметрами, розділений за трьома критеріями,
має бути створений для кожної позиції в компанії. Таким чином, ефективний
співробітник в одній компанії може виявитися відмінним від свого колеги за
тією ж посадою на іншому підприємстві [31; 46; 57].
3. Зміцнення «людського» капіталу компанії – це ключовий аспект
успішної діяльності. В звичайній організації можна виділити чотири основні
категорії співробітників, кожна з яких потребує індивідуального підходу та
побудови стратегії управління. Система оцінки персоналу важлива для
визначення внеску кожного працівника у загальний успіх компанії.
22

Необхідно надавати особливу увагу категорії персоналу, яка відзначається
низькою продуктивністю, оскільки це може сповільнити розвиток компанії. З
цим урахуванням, іноді найкращим рішенням є розставання з працівниками,
які не сприяють загальній ефективності та розвитку організації [43, с. 165].
4. Враховуючи категорії «час», «вартість» і «якість», стратегія та
тактика підбору персоналу повинні бути узгодженими. При прагненні до
високої якості персоналу необхідно витратити велику кількість часу на відбір
та відповідні фінансові ресурси. Якщо пріоритет – швидкий підбір, важливо
розуміти, що це може вплинути на якість, а також збільшити витрати.
Звернення до рекрутингових агенцій може бути ефективним рішенням,
забезпечуючи баланс між часом та фінансами у пошуку персоналу. При
прагненні зекономити кошти варто усвідомлювати, що це може вплинути на
кваліфікацію набраних кандидатів [32].
5. Топ-менеджер – це, по-перше, лідер, здатний керувати, а не лише
фахівець у своїй сфері. Сучасні компанії, які ведуть конкуренцію на ринку
праці, все частіше розуміють, що на ключових керівницьких посадах мають
перебувати не лише фахівці відповідної галузі, але й кваліфіковані
управлінці. Ключовим критерієм для топ-менеджерів стає їхня
компетентність в області управління. Такий підхід свідчить про те, що
успішне керівництво вимагає відданості та здатності керувати, незалежно від
конкретної сфери діяльності компанії [55, c. 49-51].
Процес найму персоналу – це система дій, спрямованих на приведення
в штат кандидатів, що найбільшим чином відповідають потребам компанії та
одночасному виконанні двох критеріїв – якісно та вчасно. Ефективна
стратегія найму передбачає кілька послідовних етапів [61; 66, c. 11-17]:
1. Планування персоналу. Прогнозується якісна і кількісна потреба
організації в персоналі, порівнюється з реальною ситуацією та наявними
ресурсами.
2. Аналіз посадових інструкцій та складання профілю посади.
Оцінюється посадова інструкція, особистісні вимоги та умови найму,
23

формується профіль вакансії.
3. Визначення способів найму. Здійснюється аналіз внутрішніх
ресурсів організації та можливостей використання зовнішніх джерел.
4. Пошук персоналу. Інформація про вакансії передається цільовій
аудиторії через ефективні канали, готується до обробки зворотної інформації.
5. Підбір кандидатів. Отримання достатньої інформації про
претендентів та вирішення, чи вони відповідають загальним критеріям для
подальшої розгляду.
6. Відбір. Визначає відповідність претендента особистісним і
професійним критеріям, а також його мотивацію для вакансії.
7. Адаптація нового співробітника. Забезпечує швидке адаптування
новачка до посади, освоєння обов'язків та досягнення прийнятного рівня
ефективності.
Забезпечення ефективного функціонування підприємства та його
майбутнього розвитку нерозривно пов'язане з якістю проведення процесу
підбору персоналу [35; 64]. Це завдання стає пріоритетним у господарській
діяльності, і вирішення його вимагає комплексного підходу, об'єднуючи
системний та процесний підходи. Враховуючи системний підхід, підбір
персоналу розглядається як відкрита система, що складається з
взаємопов'язаних елементів [69]. Кожна компанія має свої унікальні вимоги
до якості підбору персоналу, але існують загальновизнані методи, які
використовуються більшістю комерційних структур.
Засади системного та процесного підходів дозволяють створити
оптимальний механізм підбору персоналу, враховуючи специфіку кожного
підприємства. При цьому всі існуючі підходи до пошуку персоналу можна
класифікувати на внутрішні, які базуються на ресурсах компанії чи на вже
наявних зв'язках, і зовнішні, коли компанія взаємодіє з відкритим ринком
праці [40; 67]. До найбільш популярних методів внутрішнього пошуку
належать [37]:
24

- оголошення у внутрішніх ЗМІ (газетах підприємства, стендах,
інформаційних листах, локальному Інтранет-сайті підприємства);
- поширення інформації через керівників підрозділів;
- поширення інформації про проголошений конкурс на загальних
зборах співробітників компанії;
- особисті зв'язки співробітників, рекомендації.
Також слід зазначити, що до числа найбільш популярних методів
зовнішнього пошуку відносяться [40; 52; 62]:
- кандидати, які самостійно прийшли в компанію;
- оголошення в ЗМІ (ТБ, радіо, пресі, інтернет);
- навчальні заклади (ЗВО, технікуми, курси тощо);
- служби зайнятості (біржі праці);
- агентства з працевлаштування (оплата послуг кандидатом);
- рекрутингові агентства (рекрутинг, прямий пошук);
- резюме кандидатів з відритих джерел (газети, інтернет);
- участь в національних та регіональних ярмарках вакансій.
Зовнішні джерела залишаються найбільш популярними для компаній,
оскільки внутрішні ресурси завжди обмежені, і вакансії часто виникають при
звільненні працівників, які займали певні посади.
Ці зовнішні джерела можна умовно розділити на дорогі та дешеві. До
дорогих належать кадрові агентства та платні оголошення в засобах масової
інформації, таких як радіо, телебачення та друковані видання. З дешевих
джерел варто зазначити співпрацю з Державними центрами зайнятості,
співпрацю з ЗВО тощо. На додаток до цього, існують безкоштовні джерела,
які можуть бути використаними підприємствами, такі як Інтернет-ресурси.
На цих веб-сайтах можна розміщувати безкоштовні оголошення про вакансії
та переглядати резюме потенційних кандидатів. Крім того, підприємство
може отримувати резюме від кандидатів, які здійснюють самостійний пошук
роботи без посередників. При виборі методу пошуку важливо враховувати
25

якість та вартість, особливо якщо компанії потрібні висококваліфіковані
фахівці або працівники з невисокими вимогами до кваліфікацій.
Внутрішній пошук персоналу зазвичай спрямований на знаходження
кандидатів для вакантних посад на середньому та вищому рівнях управління.
Вакансії можуть виникати внаслідок розширення компанії або переміщення
працівників всередині організації. У цьому випадку керівники вибирають
кандидатів із вже існуючого штату персоналу. Основними перевагами цього
методу є відсутність значних матеріальних витрат, підвищення рівня
лояльності серед працівників, а також відсутність необхідності в інтеграції
нових працівників у колектив. З іншого боку, недоліками є обмежений вибір
серед наявних кандидатів та відсутність можливості привертати «свіжі»
ресурси ззовні [4; 38].
Додатковим методом підбору персоналу є залучення внутрішніх
працівників через суміщення або сумісництво. Цей метод націлений на відбір
співробітників для нижчих рівнів позицій або для робочих вакансій. Однією з
переваг цього підходу є висока сумісність між працівниками, але його
недолік полягає в тому, що важко застосовувати його для професійних
кадрів, оскільки вони можуть не мати необхідного досвіду і навичок, а також
може відсутність розуміння специфіки конкретної вакансії [48].
Фахівці виокремлюють кілька причин, які визначають необхідність
проведення відбору персоналу в організації. Перша з них – це вимога
досягнення ефективності. Якщо під час відбору не вдається виділити
кандидатів, які володіють необхідними навичками, їхній подальший внесок у
роботу організації може бути неефективним. Важливо зазначити, що
відсівання працівників, які не відповідають вимогам, починається ще на етапі
їхнього відбору та прийняття на роботу в організацію.
Існує друга значуща причина, яка обумовлює необхідність уважного
відбору персоналу – це величезні витрати, пов'язані з цим процесом. За
розрахунками зарубіжних експертів, загальні витрати на прийом кожного
працівника, особливо на управлінські посади, становлять від 40 до 70% його
26

річного окладу. Хоча витрати на найм робітничих кадрів менше, вони також
значно впливають на фінансовий стан організації. Отже, організації мають
природні прагнення мінімізувати витрати, пов'язані з процесом найму.
Третя причина полягає в юридичних особливостях найму. На одному
боці, обов'язково дотримання закону про рівні права кандидатів при наймі
стає беззаперечним фактором. З іншого боку, існує тенденція до
упередженості роботодавців щодо певних претендентів на вакансії. Це
викликає потребу в ретельному відборі кандидатів, який має за мету
відсівання кандидатів на підставі їхньої кваліфікації та відповідності
законодавству [16; 56].
Щоб знайти того працівника, який потрібен саме цьому підприємству,
можна звернутися до таких джерел [58]:
1. Залучення засобів масової інформації до процесу набору персоналу є
стратегічним кроком, оскільки це дозволяє досягти максимального
охоплення потенційних кандидатів при розумних фінансових витратах.
Включення засобів масової інформації в процес набору персоналу є
ключовим елементом стратегії, оскільки це дозволяє досягти максимального
охоплення можливих претендентів за відносно невеликі фінансові витрати.
Активне використання засобів масової інформації стає важливим
компонентом стратегії набору персоналу, дозволяючи досягти широкого
охоплення потенційних кандидатів за помірні фінансові витрати. Масові
медіа, такі як телебачення, радіо, та друковані видання, відіграють значущу
роль у стратегії набору персоналу. Їх активне використання сприяє
максимальному охопленню аудиторії потенційних кандидатів при
прийнятних фінансових витратах.
2. Власне підприємство. У людей, які працюють у певній сфері,
зазвичай є знайомі, які нею цікавляться і саме ці зв’язки можуть дати
найкращій результат та поштовх до розвитку підприємства.
3. «Самоініціатівні» здобувачі. Найчастіше це кандидати, які
пропонують себе, не претендуючи на якусь конкретну посаду.
27

4. Послуги кадрового агентства. Вся робота з підбору персоналу лягає
на плечі співробітників кадрового агентства, які мають мати чіткі вимоги.
5. Пошук претендентів серед здобувачів навчальних закладів.
Забезпечує можливість відбору найбільш мотивованих молодих фахівців,
будуть потребувати певного часу та ресурсів на адаптацію та отримання
власного практичного досвіду на певному посадовому рівні.
6. Служба зайнятості. Завданням Державної служби зайнятості є
зниження рівня соціальної напруженості й допомога безробітному населенню
у пошуку гідного місця працевлаштування.
Окрім традиційних підходів до підбору та найму персоналу, набувають
популярності і нестандартні методи, які дозволяють виявити індивідуальні
особливості кандидатів і визначити їхню зацікавленість у співпраці з
компанією. Ці нетрадиційні методи підбору персоналу стають улюбленими
серед роботодавців. Розглянемо кілька з найпоширеніших серед них [26]:
1. Інтерв'ю як інструмент стрес-тестування. Стресове інтерв'ю, що іноді
визначається як шокове, відображає сутність методу, спрямованого на
визначення стресостійкості кандидата. Існує кілька підходів до досягнення
цієї мети, але основний принцип полягає в тому, щоб створити ситуацію, в
якій претендент почуває себе некомфортно. В стресових умовах людина
часто втрачає рівновагу, слабко контролює емоції (або, навпаки), і, навіть
якщо вона добре підготувалася до інтерв'ю, може забути про все, що знала.
До основних інструментів стресового інтерв’ю належать:
- запізнення менеджера з персоналу на співбесіду на 20 хв. і більше;
- прохання заповнити анкету в приміщенні, де нема меблів;
- запрошення на співбесіду відразу кількох кандидатів на 1 вакансію;
- перебивання претендента на середині фрази, різка зміна теми розмови;
- каверзні запитання, провокації;
- несподівані паузи, кількаразове повторення того самого запитання.
Загалом способів є багато, тут усе залежить від фантазії й
винахідливості менеджера з персоналу [65; 67].
28

2. Обличчя як віддзеркалення особистості. Фізіогноміка, яку
давньогрецький філософ Арістотель просував у своїх творах, розглядається
як наука про виявлення характеру людини за рисами обличчя. Основні
принципи цієї науки базуються на ідеї, що повний спектр емоцій, світогляд,
життєвий досвід та переживання повністю відображаються на обличчі через
різноманітні складки, зморшки на лобі, переніссі тощо. З роками змінюються
обриси губ, брів, а навіть форма черепа може дещо трансформуватися, що
дозволяє робити певні висновки про характер людини.
Однак важливо розуміти, що принципи фізіономіки можуть служити
корисним допоміжним інструментом для уявлення загального образу
претендента або для додаткового висвітлення окремих аспектів. Вони не
повинні виступати як основний метод оцінки персоналу, адже індивідуальні
риси обличчя не завжди точно відображають характер чи здібності.
3. Графологічний метод у відборі персоналу, хоча раніше вважався
нетрадиційним, у сучасних умовах отримав визнання, зокрема у Франції, де
він став офіційним інструментом відбору персоналу, особливо у державних
структурах. Деякі фахівці стверджують, що цей метод має лише 10%
помилок. Володіння графологією вимагає трьох років навчання та кількох
років практики в організаціях. Застосування графології може бути доцільним
на етапі попереднього відбору кандидатів, аналізуючи їхні резюме та
біографії. Графологи, досліджуючи почерк і стиль письма, можуть виявити
рівень комунікабельності, силу волі, а також характеристики, що
відображають відповідність кандидата майбутній професії.
4. Астрологічний метод у відборі персоналу, за словами «експертів по
зорях», дозволяє отримати додаткову інформацію про професійні здібності
майбутнього працівника через ретельні астрологічні дослідження. Варто
взяти до уваги, що для складання такого гороскопу необхідно враховувати не
лише дату народження, але й точний час народження. Цей метод може
виявитися корисним, якщо керівництво компанії готове включити в свій штат
висококваліфікованого астролога, якому доручатиметься складання
29

детальних гороскопів для кожного претендента. Однак навіть у такому
випадку варто пам'ятати, що астрологічний метод не повинен ставати єдиною
основою відбору персоналу.
5. Метод дерматогліфіки досліджує рельєф шкіри долонь і стоп,
зокрема капілярні лінії. Ця наука вважає, що відбитки пальців містять у собі
генетичний код, і розшифрувавши цей код, можна здійснити аналіз не лише
генетичних захворювань, але й зробити висновки про морально-вольові
характеристики людини. Застосування методу дерматогліфіки може бути
перспективним в галузі генетичної медицини, психології та освіти. У
медицині він може використовуватися для виявлення генетичних патологій
або схильностей до них. У психології вивчення дерматогліфіки може
допомогти в розумінні особистісних особливостей та навіть визначенні
психологічних особливостей людини. У сфері освіти цей метод може
використовуватися для індивідуалізації навчального процесу, враховуючи
генетичні особливості учнів.
6. Метод соціоніки вивчає процес сприйняття інформації психікою
людини, поділяючи психіку на 16 можливих типів або соціотипів. Кожен
соціотип відповідає певному варіанту інформаційного метаболізму, що
визначає спосіб сприйняття та обробки інформації. Розуміння соціотипу
кожного претендента дозволяє адаптувати підхід та манеру ведення
співбесіди відповідно до його особистісних особливостей. Хоча важливо
враховувати індивідуальні риси кожної особи, знання, отримані в галузі
соціоніки, можуть служити корисним інструментом для ефективного
взаємодії з представниками різних соціотипів.
Варто пам’ятати, що у процесі найму персоналу роботодавець може
зіткнутися з великою кількістю проблем, основними з яких є [42]:
- відсутність чіткого уявлення про те, кого шукати, яким вимогам
повинен задовольняти кандидат, для виконання яких обов'язків необхідний
новий співробітник;
- невміння визначити джерело і спосіб пошуку співробітників
30

відповідно до посади;
- непрофесійність співробітника, що займається відбором, нерозуміння
того, які компетенції і якими методами потрібно оцінювати при відборі;
- відсутність програми адаптації новачка, в результаті чого затягується
процес «приживання» працівника, відкладається початок його самостійної
ефективної роботи.
Попри розмаїття методів підбору персоналу, жодна компанія не є
винятком від можливих помилок. Вибір конкретного методу та стратегії
найму – відповідальність кожної організації та безпосередньо – менеджера з
персоналу. Основне завдання підбору полягає в тому, щоб створити
згуртовану та спрямовану на спільний успіх команду, яка допоможе досягти
мети компанії та задовольнити потреби кожного працівника окремо.

1.3. Закордонний досвід управління персоналом

Сучасні стратегії управління персоналом ґрунтуються на двох
ключових підходах: адміністративному управлінні та концепції всебічного
розвитку особистості, яка витікає з теорії людських відносин [26]. Україна,
яка відносно недавно визнала принципи ринкової економіки, стикається із
завданням активного вдосконалення системи управління персоналом. У
соціалістичний період багато керівних посад займали люди, які не мали
необхідних навичок та відповідної кваліфікації. Інститут підбору та найму
кадрів у нашій країні залишався менше розвиненим. Проте, фахівці з
рекрутингу мають можливість вивчати та впроваджувати успішні практики
зарубіжних компаній, адаптуючи їх до українських умов.
У всьому світі активно ведеться пошук оптимальних моделей
управління персоналом. Міжнародний досвід доводить, що без належного
відбору та ефективної адаптації персоналу на підприємстві важко досягти
підвищення його продуктивності [31]. Останні роки свідчать про взаємодію
різних моделей управління персоналом у практиці, де відзначається
31

взаємодія американської, японської та західноєвропейської парадигм. Цей
процес відображає інтернаціоналізацію сучасного менеджменту. Ключовим
етапом цього процесу стали асиміляція системного підходу та розробка
різних моделей організації як живої системи, що не лише функціонує, але й
розвивається. Це визначило новий підхід до кадрового менеджменту, що
базується на управлінні людськими ресурсами, а надалі – людським
капіталом та безпосередньо талантами [12; 25].
У контексті українського та глобального товарних ринків керівники
підприємств стикаються з викликами адаптації підходів у кадровому
менеджменті, що виникли внаслідок переходу від планової економіки до
нових умов господарювання. Незважаючи на певні позитивні аспекти, такі як
гарантованість зайнятості та соціальний захист працівників, радянська
система кадрового управління мала свої негативні риси. Серед них варто
відзначити відсутність системи добору працівників, оскільки існував
централізований розподіл випускників навчальних закладів. Також
важливими недоліками були призначення на керівні посади на партійних
підставах і відсутність системи мотивації та стимулювання ефективної праці
через перерозподіл результатів праці як всередині підприємства, так і в
державі в цілому [50-52].
Розглянемо підходи до підбору персоналу в США, Японії, Франції та
країнах Азії, зокрема американський і японський підходи до управління
персоналом.
В Японії відсутня традиція класифікації працівників на
висококваліфікованих, малокваліфікованих і некваліфікованих. При
прийнятті на роботу всі працівники розглядаються як некваліфіковані і
обов'язково підвищують свою кваліфікацію з часом. Це відсутність чіткої
границі між інженерно-технічним персоналом і робітниками і є особливістю
японської моделі [44]. Однак недоліком цієї моделі є велика залежність
працівника від фірми, в той час як в американській моделі працівник може
звільнитися в будь-який момент.
32

У Японії відбувається зміна з системи довічного найму до інших форм
зайнятості, які можуть бути більш прийнятними для застосування в Україні.
Система довічного найму передбачає, що працівник працює на одному
підприємстві протягом усього свого життя, поступово ростучи по службових
сходах. Незалежно від освіти працівник розпочинає свою кар'єру з
низькооплачуваної посади і не залишається на одному місці більше 2-3 років.
Сучасні форми найму праці розподіляються на дві основні групи,
відмінні від традиційної практики довічного найму [31]. Перша група
представляє собою звичайні форми найму, які виникають при розширенні
виробництва або поліпшенні економічної ситуації. Також до цієї групи
відноситься повторний найм, коли підприємство знову наймає раніше
звільнених працівників на нових умовах. Зокрема, існує також система
обов'язкового набору, де набір працівників здійснюється адміністрацією
компанії цілком, обираючи цілі групи працівників одночасно для всіх
підприємств. Такий підхід звільняє адміністрацію від індивідуальної
відповідальності перед працівником. Друга група форм найму базується на
абсолютно нових принципах і відрізняється від довічного найму [47; 55].
Система управління персоналом в Японії відрізняється від
американської та української, переважно ґрунтуючись на менталітеті своїх
працівників. Ключовою особливістю є підбір кадрів, оскільки корпоративний
дух, відсутність конфліктів та дружба в колективі визначаються
національним складом організації [47; 65].
На рис. 1.4 зображено концептуальну схему японської системи
управління персоналом, яка визначає напрямки кадрової політики та
організації кадрової роботи в японських корпораціях та фірмах. Ця система
спрямована на досягнення якісно нових результатів та більшої ефективності
від кожного керівника. Унікальність японської системи полягає в її створенні
в рамках існуючої структури та гнучкої системи групової відповідальності.
Вона функціонує в межах існуючих організаційних рамок, підтримуючи
горизонтальні зв'язки та стимулюючи спільні зусилля працівників [32].
33

Стратегія Концептуальні Методи
установки

Поступове
просування по
кадровій драбині

Комплексна
система оцінки
Система
ефективності
довгострокового
(довічного) найму
Орієнтація на

групові петоди
Пере важна роботи
орієнтація на Створення розвинутої

використання системи морально-
Розвиток системи
психологічного і
«людського комунікацій і
матеріального
фоктору в взяємодії
стимулювання
управлінні»
Консультативний
характер

прийняття рішень
Розвиток системи
інтеграції персоналу
Підвищена увага
до робітника

Рис. 1.4. Концептуальна схема японської системи управління персоналом

Японські працівники вирізняються своєю методичністю і відданістю
роботі, проявляючи пунктуальність і завершуючи робочий день з невеликим
розслабленням в останній півгодини. Вони мають природну любов до
чистоти і елегантності, відчуваючи велике задоволення від вдалих
результатів і вражаючись нещасливими в разі невдачі. Гордість за власну
роботу і відданість фірмі цінуються серед японських працівників і вільно
виражаються.
34

Система довічного найму в Японії, хоч і не є юридичним правом,
витікає з традицій та може мати свої корені у первісній громаді, виявивши
себе в японському феодальному суспільстві. Фірми відчувають моральну
зобов'язаність дбати про своїх працівників до пенсійного віку, формуючи
штат на основі особистих якостей та характеру, і віддача та лояльність
оцінюються вище, ніж компетентність. Індивідуальне ставлення до кожного
працівника, подібне до члена родини, і готовність сприймати фінансові
труднощі, включаючи скорочення доходів, свідчать про унікальний підхід
Японії до управління персоналом [33; 56].
В умовах, описаних вище, ефективне управління персоналом стає
критично важливим. Японські керівники вірять у те, що найбільша цінність
полягає в людях. Основна мета для японських керівників полягає в
підвищенні ефективності підприємства, переважно завдяки підвищенню
продуктивності праці працівників. При відборі кандидатів на вищі посади,
особливо цінується вміння керувати людьми.
На відміну від деяких інших систем, в Японії не використовується
жорстке обмеження обов'язків та строгі вимоги до професійних та
особистісних якостей при відборі та призначенні на посаду. Спеціальність,
отримана в університеті, зазвичай не вирішує кар'єрні перспективи
працівника. Вважається, що пройдення всіх етапів посадової ієрархії,
починаючи з найнижчого, і регулярна ротація між відділами допомагають
працівникові краще розуміти та враховувати інтереси та потреби всіх
співробітників. Ця система також формує висококваліфікованих фахівців
широкого профілю, здатних працювати в різних областях підприємства. Брак
жорсткої регламентації посадових обов'язків дає кожному працівникові
визначити "ядро" своїх обов'язків і самостійно обирати форми та методи
досягнення загальної кінцевої мети [34; 50].
Функціональні обов’язки кожного працівника визначають загальне
поле діяльності та об'єкт спільної праці, при цьому кожен працівник може
виконувати їх у вільний від інших завдань час.
35

Однією з основних причин успіху японської економіки є застосування
ефективних методів управління, в основі яких лежать дві ключові групи:
«канбан» («точно вчасно») і «комплексне управління якістю» («нуль
дефектів»). Ці методи визначають підхід до взаємодії з персоналом, їх
навчання, відбір та формування резерву [70].
В управлінні західною моделлю кожен працівник має чітко визначене
коло обов’язків, для виконання яких встановлені заохочення та покарання.
Натомість у японській системі всі працівники спільно працюють, виконуючи
різні функції по мірі їх необхідності. Під час оцінки колективної праці
менеджери уникають негативних характеристик, використовуючи підхід
«переслідувати не того, хто винуватий, а те, що погано». Такий підхід до
роботи групи природжує ініціативу, створює сприятливе організаційне та
психологічне середовище, сприяє згуртованості малих груп та розвитку
взаємодопомоги.
У загальному плані, підходи до управління персоналом в Японії
визначаються орієнтацією на поліпшення людських відносин, враховуючи
погодженість, групову спрямованість, моральні якості працівників,
стабільність зайнятості та гармонізацію взаємин між працівниками і
управлінцями. Усі ці аспекти японського менеджменту взаємодіють із
загальнонаціональною системою оплати праці та соціальними виплатами.
У Японії, подібно до інших розвинених країн, обов'язковим елементом
управління працею є її нормування. Це нормування визначає організацію
виробничих та трудових процесів, планування виробництва, регулювання
чисельності та зайнятості працівників, а також розрахунок виробничих
потужностей. Нормування праці виступає як ключовий фактор у підвищенні
продуктивності виробництва, навіть при постійному зростанні рівня
механізації та автоматизації виробництва. Таким чином, нормування живої
праці залишається актуальним елементом управління ресурсами в сучасному
виробничому середовищі [33].
Взагалі, в Японії спостерігається менше скарг та претензій до системи
36

управління, і це можна пояснити двома ключовими факторами. По-перше,
японський працівник не відчуває себе пригніченим, а по-друге, він вбачає
важливість своєї роботи як вищий пріоритет порівняно із правами чи
переконаннями. Це випливає з того, що керівництво японських фірм приділяє
значну увагу добробуту своїх співробітників, що відображається в
підвищенні рівня довіри як до системи управління, так і до профспілок.
В Японії вищі посадові особи та звичайні працівники розглядають себе
як представників корпорації. Різноманітні організаційні рішення, такі як
система пільг, премії за досягнення великого прибутку компанії, оплата
значної частини витрат на лікування, продаж та оренда житла працівникам за
зниженою ціною, позики на придбання житлових будинків за низьким
відсотком (близько 4-6% в порівнянні з комерційними банками) сприяють
створенню унікального психологічного клімату [50].
Підбиваючи підсумок усього вище викладеного, можна виділити
ключові особливості японського менеджменту. Японські керівники
приділяють основну увагу формуванню необхідного настрою серед
працівників. Фірми в Японії прагнуть створити специфічну атмосферу для
працівників, де вони відчувають себе захищеними та можуть реалізувати свої
життєві цілі. Японські менеджери сприймають управління як діяльність, що
нерозривно пов'язана з упорядкуванням поведінки людей. Для менеджера це
безперервний процес роботи, який, по суті, не має чітких меж, оскільки, за
японськими стандартами, немає обмежень для досягнення вдосконалення.
На основі японського досвіду в США і європейських країнах останнім
часом також розробляються різноманітні моделі управління, в яких
акцентується на людському факторі, що має стати прикладом і для
українських суб'єктів господарювання. Ці моделі, як правило, включають
наступні елементи: [43; 54]:
− людські ресурси фірми, що формують людський капітал;
− ретельний облік знань і здібностей працівників при призначенні їх на
ключові посади у фірмі;
37

− стиль і культура ділових взаємин в організації;
− довгострокові цілі розвитку фірми.
У країнах, таких як США, Англія, Італія, менеджери промислових фірм
стикаються зі зростаючими викликами у керуванні персоналом.
Впровадження нових методів і технік стає все більш складним завданням,
особливо в умовах опозиції профспілок до управлінських рішень. Часто
виникає конфліктна ситуація, оскільки від профспілок може приховуватися
конфіденційна інформація, що ускладнює загальний робочий процес та
впливає на продуктивність праці [28; 36].
Навіть з урахуванням своєї приналежності до Китаю, економіка
Гонконгу проявляє жвавість, а ринок праці швидко розвивається. Значний
дефіцит необхідних навичок у місцевих працівників створює незвичайні
умови працевлаштування. На динамічному, але швидкозмінному ринку
постійної зайнятості молоді професіонали тенденційно змінюють місця
роботи кожні 12-14 місяців, що надає характер постійної зайнятості обличчя
тимчасової або контрактної роботи у традиційному розумінні. Брак
кваліфікованої робочої сили також розширює можливості для жінок. У
Гонконгу жінкам є більше можливостей досягти вагомих посад, порівняно з
західними країнами. Крім того, як у Сінгапурі, міжнародний рекрутмент стає
необхідністю для компаній Гонконгу [61].
Проаналізувавши різні моделі управління персоналом у різних країнах,
можна зробити висновок, що спільними позитивними ознаками систем
управління персоналом в різних країнах світу зараз є:
1. Горизонтальне управління і турбота про всі ресурси (особливо
трудові), акцент на ефективному формуванні команди.
2. Децентралізована кадрова функція реалізується на лінійному рівні
управління.
3. Спеціалісти з персоналу надають підтримку лінійному менеджменту.
4. Планування людських ресурсів повністю інтегровано в корпоративну
систему планування діяльності підприємства.
38

5. Ціль – суміщення наявних людських ресурсів, кваліфікації і
потенціалів із стратегією і цілями компанії.
6. Цільна корпоративна культура і балансування поточних потреб
інтегрованої організації з зовнішнім середовищем [23; 49].
Отже, для ефективного управління персоналом на підприємстві
важливо спиратися на світовий досвід провідних компаній та враховувати
особливості взаємодії з українськими працівниками. Розробка власної
фірмової філософії управління персоналом є ключовим етапом цього
процесу.
Управління персоналом – це складна система, яка включає в себе науку
і мистецтво ефективного керування людьми в умовах їхньої професійної
діяльності. Вона передбачає визначення принципів, методів та механізмів
оптимального набору, розвитку, мотивації та раціонального використання
персоналу. Важливо, щоб управління персоналом було відповідним
концепції розвитку підприємства, враховувало інтереси працівників і
забезпечувало дотримання законодавства про працю при формуванні,
закріпленні і використанні персоналу.
Зміни в економічній і політичній системі України в 90-ті роки ХХ
століття відкрили широкі можливості, але також стали серйозним викликом
для кожної особистості, вносячи значну невизначеність у їхнє життя.
У ситуації зміни зовнішніх умов і адаптації індивіда, управління
персоналом набуває ключового значення, оскільки воно дозволяє
враховувати особистісний фактор і вирішувати широкий спектр питань
адаптації [24; 52].
Принципи управління визначають правила формування єдиної
управлінської стратегії, методи розв’язання завдань та норми взаємин серед
співробітників. Розгляд цієї проблематики охоплює широкий спектр ідей, від
загальних етичних норм і характеристик особистості до моделей поведінки
на різних рівнях управління та правил вирішення конфліктів.
Принципи управління персоналом – це правила та основні положення,
39

якими повинні керуватися керівники і фахівці в управлінні персоналом. Вони
відображають вимоги об'єктивних економічних законів і закономірностей,
що робить їх об'єктивними визначниками управлінської практики [66].
В 70-80-ті роки XX ст. відділи кадрів в Америці та Західній Європі
претворились у «відділи людських ресурсів», визначаючи гуманний підхід до
управління персоналом і піднімаючи свій статус в організаціях. Цей період
також відзначився появою нових напрямків їхньої діяльності, таких як
планування та розвиток кар'єри, внутрішньоорганізаційна комунікація та
залучення працівників до управління. Навчальні заклади бізнесу стали
готувати спеціалістів з управління людськими ресурсами. У другій половині
XX ст. в багатьох країнах поширювалася ідея «виробничої демократії» –
демократії на робочих місцях [35].
Отже, система управління кадрами представляє собою комплекс цілей,
завдань і стратегій, а також різноманітних методів і механізмів управління,
спрямованих на підвищення продуктивності праці та якості роботи.
Управління персоналом відзначається особливістю, оскільки його об'єктом є
людина. Воно базується на принципах самооцінки, самоорганізації,
організації роботи підлеглих та вибору оптимальних елементів взаємодії.
Також важливі принципи включають потенційні імітації, економічність,
прогресивність, перспективність, комплексність, оперативність, простоту,
ієрархічність, науковість, багатоаспектність, стійкість, ритмічність,
спеціалізацію, адаптивність, безперервність та концентрацію.
Оволодіння принципами та методами кадрової роботи стає критично
важливим для організаторів виробництва, керівників промислових та
будівельних підприємств. Навчання керівників основам кадрової політики, їх
включення у навчальні програми та підвищення кваліфікації в галузі
управління персоналом сприяють формуванню у них розуміння важливості
науково обґрунтованої роботи з людьми. Це також сприяє підняттю престижу
кадрових служб і, в кінцевому підсумку, підвищенню ефективності
використання людського потенціалу на виробництві [66].
40

Ці умови визначають появу нової професії в сфері управлінської праці
– менеджера з кадрів. Це висококваліфікований фахівець, який
спеціалізується на роботі з персоналом. Його фахова підготовка та постійне
удосконалення стають сьогодні крайньою важливими аспектами [67].
Досвід функціонування багатьох іноземних компаній переконливо
свідчить, що високий рівень уваги до працівників визначає ключовий фактор
ефективності фірми. Організаційна культура відіграє значущу роль у
життєдіяльності підприємства, тому керівництво та відділи управління
персоналом повинні вкладати першочергові зусилля у вдосконалення
кадрової роботи.
Західна практика управління персоналом акцентує увагу на створенні
ефективних колективів, що завдяки високій мотивації та професіоналізму
досягають вражаючих результатів. Отже, іноземний досвід може бути
використаний в українських компаніях, але при цьому важливо враховувати
власний український досвід та адаптувати його до місцевих умов,
враховуючи багаторічну історію та особливості сучасної дуже складної
політичної та економічної обстановки в нашій країні.
41

РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ ТРУДОВИХ АСПЕКТІВ ДІЯЛЬНОСТІ
КПТМ «ЧЕРКАСИТЕПЛОКОМУНЕНЕРГО»

2.1. Аналіз складу, структури і руху персоналу

Для здійснення аналізу складу персоналу КПТМ
«Черкаситеплокомуненерго» розглянемо дані за 2020-2022 рр. за чисельністю
різних категорій працівників, відповідно до існуючої на підприємстві
класифікації. Результати дослідження доцільно звести до табл. 2.1.

Таблиця 2.1 – Склад персоналу підприємства за категоріями
2020 р. 2021 р. 2022 р.
Показник
осіб % осіб % осіб %
Облікова чисельність штатних
632 100,0 595 100,0 539 100,0
працівників на кінець року
Керівники 36 5,69 34 5,72 31 5,76
Спеціалісти 69 10,92 63 10,59 54 10,01
Робітники 527 83,39 498 83,69 454 84,23

Із даних табл. 2.1 видно, що за період 2020-2022 рр. спостерігається
зменшення чисельності персоналу, проте питома вага кожної із
функціональних структур відносно облікової чисельності працівників на
кінець періоду залишилась майже на тому ж рівні.
Зменшення чисельності персоналу пов’язану із трьома основними
причинами. По-перше, у цей період в країні відбувалися економічні кризові
явища, пов’язані із наслідками пандемії COVID-19 та воєнний нападом
сусідньої країни-агресора на територію України. Це спонукало керівництво
підприємства до зменшення витрат на робочу силу і, відповідно, призвело до
її скорочення. По-друге, на підприємстві реалізуються програми
«бережливого виробництва», що допомагають виявити резерви часу,
42

критичні точки, тощо, задля більш ефективного й економічного виробництва.
І по-третє, скорочення чисельності штатних працівників може бути пов’язане
з незадоволеністю персоналу умовами праці, заробітною платою або іншими
персональними причинами.
Для більшої наочності, функціональну структуру персоналу
підприємства графічно зображено на рис. 2.1.
006% 010% 084%
006% 011% 084%
006% 011% 083%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Керівники Спеціалісти Робітники
Рис. 2.1. Функціональна структура персоналу підприємства

Аналіз функціональної структури персоналу показує, що
найчисельнішою категорією персоналу на підприємстві є робітники. Їх
чисельність за період, що розглядається складає більше 80,0% від облікової
чисельності штатних працівників на кінець року та має тенденцію до
зростання з 83,39% у 2020 р. до 84,23% у 2022 р. Це явище зумовлене
специфікою виробничої діяльності підприємства.
Розглядаючи структуру, що наведена вище, видно, що спеціалісти
посідають друге місце в структурі, їх чисельність у абсолютних показниках
за розглянутий період зменшилася на 15 осіб. Чисельність керівників теж
піддалася корегуванню у бік зменшення (різниця склала 5 осіб). Але при
цьому питома вага у структурі їх майже не зазнала змін. Стосовно динаміки
чисельності спеціалістів і керівників, то їх питома вага протягом 2020-
Роки
2020 р. 2021 р. 2022 р.
Основной Основной Основной
43

2022 рр. в середньому становить 10,51% і 5,72% відповідно. Як найбільш
велика група працівників саме робітники здатні істотно впливати на
результативність та фінансові показники функціонування підприємства в
цілому, отже доцільно провести трендовий аналіз на наступний рік і
спрогнозувати можливі зміни у їх чисельності (рис. 2.2).

85
84,5
84
83,5
84,23%
83,69%
83
83,38%
82,5
22 002009 2 2 002110 22 002121 22 002132 Рік
Частка робітників Лінійна лінія тренду для робітників

Рис. 2.2. Частка робітників у загальній чисельності персоналу

У 2023 р. частка робітників має скласти 84,6%. Такі незначні зміни
майже не вплинуть на виробництво. Однак, хотілося б зазначити, що в
подальшій діяльності підприємства не завадило придбання і введення в
експлуатацію сучасного і більш автоматизованого устаткування, яке дасть
змогу полегшити ручну працю на виробництві.
Це явище можна пояснити потребами сучасного ринку: зростає
значення для виробництва спеціалістів високої кваліфікації, дипломованих
фахівців, виробництво автоматизується, скорочується чисельність
робітників фізичної праці.
Рух робочої сили відображає зміни у чисельності персоналу, які
відбуваються за рахунок прийому, переведення і звільнення робітників. З
Частка робітників у загальній
чисельності персоналу, %
44

метою виконання аналізу руху персоналу застосовуються абсолютні і
відносні показники. До абсолютних показників належать:
1. Оберт з прийому (Оп) – чисельність прийнятих на підприємство
працівників протягом звітного періоду, осіб.
2. Оберт із звільнення (Озв) – чисельність звільнених з підприємства
працівників протягом звітного періоду, осіб.
3. Загальний оберт робочої сили (Оз) – сумарна чисельність прийнятих і
звільнених працівників протягом звітного періоду, осіб.
Проведемо аналіз абсолютних показників руху персоналу підприємства
протягом 2020-2022 рр., результати розрахунків зведемо в табл. 2.2.

Таблиця 2.2 – Абсолютні показники руху робочої сили на підприємстві
Відхилення рівня Відхилення рівня
2021 р. від рівня 2022 р. від рівня
Показники, осіб 2020 р. 2021 р. 2022 р.
2020 р. 2021 р.
осіб % осіб %
Середньооблікова
чисельність 654 614 547 -40 -6,11 -67 -10,91
працівників
Оберт з прийому,
63 59 74 -4 -6,35 15 25,43
(Оп)
Оберт зі звільнення,
73 66 80 -7 -9,59 14 21,21
(Озв)
Загальний оберт
136 125 154 -11 -8,08 29 23,20
робочої сили, (Оз)

Так, за даними табл. 2.2 видно, що середньооблікова чисельність
персоналу підприємства зменшувалась протягом 2020-2022 рр. Однак, слід
зазначити, що це відбувалося нерівномірно: темп приросту середньооблікової
чисельності працівників у 2021 р., порівняно з 2020 р., складає -6,11%, а у
2022 р., порівняно з 2021 р., складає -10,91%. Це пов’язане із тим, що
показник ΔОп у період 2020-2021 рр. мав негативне значення: у 2021 р. було
прийнято на роботу меншу чисельність працівників, ніж у 2020 р. Саме це
45

зумовлює негативне значення показника оберту зі звільнення.
Не зважаючи на те, що протягом 2021-2022 рр. теж спостерігалося
зниження середньооблікової чисельності працівників, показники ΔОп і Оз
мають тенденцію до зростання. Подібна динаміка зумовлена збільшенням
рівня плинності кадрів на підприємстві.
Відношення чисельності прийнятих і звільнених працівників протягом
2020-2022 рр., залишається майже незмінним і в середньому тримається на
рівні 49,0% і 51,0% відповідно. Даний фактор говорить про те, що на
підприємстві загальній оберт робочої сили являється відносно незмінною
величиною.
Вертикальний аналіз прийнятих працівників підприємства протягом
2020-2022 рр. представлено в табл. 2.3.

Таблиця 2.3 – Вертикальний аналіз прийнятих працівників підприємства
Темп приросту
2020 р. 2021 р. 2022 р. (ланцюговим
Показники
методом), %
осіб % осіб % осіб % 2021 р. 2022 р.
Прийнято
63 100,0 59 100,0 74 100,0 -6,35 25,42
працівників
- за направленням
26 41,13 15 25,43 21 28,38 -42,31 40,00
служби зайнятості
- прийнятих самим
35 55,56 37 62,71 40 54,04 5,71 8,11
підприємством
- переведено з
2 3,31 7 11,86 13 17,58 250,00 85,71
інших підприємств

За даними табл. 2.3 можна сказати, що більшість працівників на роботу
приймає саме підприємство безпосередньо через розміщення оголошень в
місцевій пресі й на спеціалізованих сайтах в інтернет-просторі. Темп
приросту кількості працівників прийнятих самим підприємством у 2021 р.
(порівняно з 2020 р.) становить 5,71%, а в 2022 р. (порівняно з 2021 р.) –
46

8,11%. Це говорить про проведення ефективних заходів, щодо залучення
нових спеціалістів на підприємство.
Спостерігається досить не стабільна тенденція прийому працівників за
направленням службі зайнятості. У 2021 р. темп приросту працівників носить
негативний характер і складав -42,31%, порівняно з попереднім роком. У
2022 р. цей показник стрімко зростає і досягає 40,0%, що говорить про більш
сумлінний підбір персоналу центром зайнятості.
Звільнення з роботи на підприємстві відбувається за різними видами
причин, а в основному за власним бажанням працівників. Чисельність
звільнених за власним бажанням за цей період змінювалася таким чином:
спочатку спостерігалось незначне зростання з 54,80% у 2020 р. до 57,15% у
2021 р., а потім у 2022 р. питома вага цього показника складала 73,75% тобто
спостерігалось стрімке збільшення звільнень за власним бажанням. При
цьому, найбільша зміна досліджуваних показників, як відсоткова та і
чисельна, спостерігалася у 2022 р.
Вертикальний аналіз динаміки звільнених працівників підприємства за
період, що аналізується, наведено в табл. 2.4.

Таблиця 2.4 – Вертикальний аналіз звільнених працівників підприємства
2020 р. 2021 р. 2022 р.
Показники
осіб % осіб % осіб %
Звільнено працівників, всього 73 100,00 56 100,00 80 100,00
в тому числі:
- у зв’язку з переходом до
навчання, призовом до військової 19 26,02 8 14,29 7 8,75
служби, виходом на пенсію
- через закінчення строку дії
7 9,59 9 16,07 5 6,25
договору
- за власним бажанням 40 54,80 32 57,15 59 73,75
- за порушення трудової
4 5,48 2 3,57 5 6,25
дисципліни
- за іншими причинами 3 4,11 5 8,92 4 5,00
47

Аналіз причин звільнення працівників показав, що переважна
більшість звільнених – це звільнення за власним бажанням. Так, відсоток
працівників цієї категорії звільнених у періоді, що розглядається, складав
54,0-74,0%. Після аналізу ситуації на підприємстві та характеру його
функціонування виявлено, що здебільшого цей персонал не має вищої,
середньої спеціальної освіти або шукає місця роботи для тимчасового
заробітку.
Звільнення у зв’язку з порушенням трудової дисципліни та іншими
причинами (серед яких і «договір сторін») протягом досліджуваного періоду
склав трохи більше 6,0%, що є прикладом внутрішньої політики стосовно
безпеки працівників, їх прихильності до підприємства.
Чисельність працівників, яких було звільнено за причиною закінчення
строку дії договору була максимальною у 2021 р. (16,07%), що пояснюється
кризовими явищами в економіці країни й найпростішим способом
вивільнення надлишкового персоналу з підприємства.
Чисельність працівників, що звільнені з підприємства у зв’язку з
переходом до навчання, призовом до військової служби, виходом на пенсію
коливається від 26,02% у 2020 р. до майже 8,17% у 2022 р. У більшості
випадків саме настання пенсійного віку характеризує кількісно цей показник.
Для характеристики інтенсивності руху персоналу і для проведення
порівняльного аналізу використовуються також відносні показники, до яких
належать:
1. Коефіцієнт обороту з прийому:
О О
К = п п
пр 100% або Кпр = 100% , (2.1)
Чоб Ч кп
де Оп – чисельність прийнятих працівників, осіб;
Чоб – середньооблікова чисельність працівників, осіб;
Чкп – чисельність персоналу на кінець досліджуваного періоду, осіб.

2. Коефіцієнт обороту з вибуття:
48

О
К = в О
в 100% в
або Кв = 100% , (2.2)
Чоб Чпп
де Ов – чисельність вибулих працівників, осіб;
Чпп – чисельність персоналу на початок досліджуваного періоду, осіб.

3. Коефіцієнт необхідного обороту:
О
Кно =
н 100% , (2.3)
Чоб
де Он – необхідний оберт працівників, осіб.

4. Коефіцієнт заміщення робочої сили:
О
К з =
п 100% . (2.4)
Ов

5. Коефіцієнт змінюваності кадрів:
О
К min
зм = 100%, (2.5)
Чоб
де Оmin – менше зі значень обороту по прийому й обороту по вибуттю в
досліджуваному періоді, осіб.

6. Повний період змінюваності:
100
П з = . (2.6)
К в

7. Коефіцієнт плинності кадрів:
Онад
Кпл = 100%, (2.7)
Чоб
де Онад – надлишкова чисельність звільнених працівників за причинами
плинності, осіб.
49

Результати розрахунку зазначених вище показників наведено в
табл. 2.5.

Таблиця 2.5 – Аналіз інтенсивності руху персоналу
Показник 2020 р. 2021 р. 2022 р.
Коефіцієнт обороту з прийому 0,2799 0,3092 0,0723
Коефіцієнт обороту з вибуття 0,2860 0,3321 0,2923
Коефіцієнт необхідного обороту 0,5659 0,6413 0,3646
Коефіцієнт заміщення робочої сили 0,9789 0,9309 0,9476
Коефіцієнт змінюваності кадрів 0,2799 0,3092 0,0724
Повний період змінюваності, років 3,5 3,0 3,4
Коефіцієнт плинності кадрів 0,2521 0,2268 0,1976

Як видно з даних табл. 2.5 коефіцієнти обороту персоналу з прийняття
та вибуття не мають постійних тенденцій до зростання чи зменшення. Так,
найбільше значення обох коефіцієнтів було зафіксовано у 2021 р. у інтервалі
31,0-33,0%. Загалом спостерігається тенденція на зменшення чисельності
персоналу на підприємстві за умов збільшення обсягів виробництва.
Пояснюється це високим рівнем технічного забезпечення підприємства,
обладнанням, що використовується, та постійним збільшенням рівня
продуктивності праці на підприємстві.
Не дивлячись на те, що динаміка коефіцієнтів з прийняття та вибуття
персоналу носить негативний характер, підприємство залишається досить
привабливим для потенційних і реальних працівників через стабільну
заробітну плату, сприятливі умови праці та інші позитивні фактори, які
відрізняють підприємство від інших в комунальній сфері.
Коефіцієнт заміщення персоналу протягом 2020-2022 рр. в середньому
складав 0,95. Тобто, якщо значення даного коефіцієнта менше одиниці, то це
означає, що кількість робочих місць на підприємстві в звітному періоді
скорочується.
Коефіцієнт необхідного обороту з прийому персоналу в розглянутому
періоді показує, що руху піддається від 20,0% до 65,0% середньооблікової
чисельності працівників підприємства. У 2020 р. показник складає 56,59%, у
50

2021 р. він зростає до рівня 64,13%, а у 2022 р. він знижується і сягає 36,46%,
що свідчить про зростання потреби у персоналі на підприємстві. Тобто
спостерігається тенденція до зменшення процесів оновлення персоналу,
підприємство тримає виробничий «кістяк», працюючи здебільшого над
вивільненням персоналу нижчого рівня, низької кваліфікації.
Проаналізувавши дані табл. 2.5, можна зробити висновок, що рівень
плинності кадрів на підприємстві є надто високим (19,0-25,0%), хоча це
пояснюється багатьма факторами, в тому числі й сезонністю значної
кількості виконуваних робіт на підприємстві. Згідно до програми «Кадри»
головною причиною такого рівня плинності кадрів серед працівників є тяжкі
умови праці, другою причиною є незадоволення рівнем заробітної плати.

2.2. Аналіз вікового і освітнього складу кадрів

Склад персоналу підприємства за статтю та віком протягом 2020-
2022 рр. наведено в табл. 2.6.

Таблиця 2.6 – Склад персоналу підприємства за статтю та віком
2020 р.
Вік, років до 25 25-34 35-44 45-54 55 і більше всього
Чоловіки, осіб 90 81 114 191 0 476
Жінки, осіб 4 21 39 92 0 156
Всього, осіб 94 102 153 283 0 632
2021 р.
Вік, років до 25 25-34 35-44 45-54 55 і більше всього
Чоловіки, осіб 92 79 124 163 0 458
Жінки, осіб 8 24 39 66 0 137
Всього, осіб 100 103 163 229 0 595
2022 р.
Вік, років до 25 25-34 35-44 45-54 55 і більше всього
Чоловіки, осіб 89 50 181 93 0 413
Жінки, осіб 4 27 38 57 0 126
Всього, осіб 93 77 219 150 0 539
51

Віковий склад працівників підприємства має такі категорії: персонал
молодше 25 років; працівники віком від 25 до 34 років; від 35 до 44 років; від
45 до 54 років та категорія працівників, що старше за 55 років.
За результатами даних табл. 2.6 можна зробити висновок, що за період,
що аналізується, найчисельніша вікова категорія серед жінок – це жінки
вікової групи 45-55 років. Віковий склад персоналу серед чоловіків більш
сталий – переважають представники вікових груп 35-44, 45-54 роки. В
періоді, що аналізується, значних змін у віковому складі працівників
підприємства не відбулося, але спостерігається тенденція до «омолодження
персоналу», це є позитивним для виробничого підприємства.
Найчисельнішими за роки, що аналізуються, є групи працівників віком
35-44 та 45-54 років (кожного року вони займають більше 60% від загальної
чисельності). Питома вага персоналу віком до 25 років зростає з 10,7% у
2020 р. до 14,0% у 2022 р. Питома вага працівників віком від 25 до 34 років
навпаки зменшилася з 24,0% до 21,5%; віком від 35 до 44 років − зросла з
32,3% до 33,2%; віком від 45 до 54 років − зменшилася з 33,0% до 31,4%.
На підприємстві протягом всього періоду дослідження відсутні
працівники віком старше 55 років, що також характеризує кадрову політику
підприємства як таку, що орієнтована на молодь. Питома вага працівників за
усіма віковими групами залишається майже не змінною. Загалом на
підприємстві спостерігається позитивна вікова динаміка, а персонал є
сталим.
Динаміку структури персоналу підприємства за статтю наведено на
рис. 2.3.
Як видно з рисунку, переважну більшість персоналу на кінець
розглянутого періоду складають чоловіки. Їх питома вага в структурі
персоналу протягом 2020-2022 рр. зросла з 75,32% до 76,62%, тобто
приблизно на 1,3%. Протягом цього ж періоду питома вага жінок на
підприємстві від загальної чисельності персоналу зменшилася з 24,68% до
23,38%, тобто на 1,3%. Це позитивна тенденція так, як підприємство
52

займається специфічним видом діяльності і жінки можуть займати посади
лише невиробничої сфери, а таких місць меншість у штатному розкладі.

100% 025%
023%
023%
80%
60%
075%
077%
40%
077%
20%
0%
О2сн0о2в0н ой
О2с0н2ов1н ой
Основной
Чоловіки Жінки 2022
Роки
Рис. 2.3. Динаміка структури персоналу підприємства за статтю

У табл. 2.7 наведено дані щодо складу і структури персоналу
підприємства за рівнем освіти по роках за період 2020-2022 рр.

Таблиця 2.7 – Склад і структура персоналу підприємства за рівнем освіти
Абсолютне Відносне
відхилення відхилення
Рівень освіти 2020 р. 2021 р. 2022 р. (ланцюговим (ланцюговим
методом), осіб методом), %
2021 р. 2022 р. 2021 р. 2022 р.
Неповна середня,
середня та середня 390 321 316 -69 -5 -17,69 -1,56
спеціальна освіта
Неповна та базова
75 70 44 -5 -26 -6,67 -37,14
вища освіта
Повна вища освіта 189 223 187 34 -36 17,99 -16,14
Разом 654 614 547 -40 -67 -6,12 -10,91

За даними табл. 2.7 можна зробити висновок, що кваліфікаційний
рівень персоналу в умовах в умовах досліджуваного підприємства
знижується за рахунок зменшення чисельності робітників. Так, наприклад,
максимальний відсоток приросту робітників у 2021 р. становив 17,99%, що
53

відповідає робітникам з вищою освітою. А мінімальний спостерігався у
2020 р. і складав -17,69%, який відповідає персоналу з неповною середньою,
середньою та середньою спеціальною освітою. Це може свідчити про те, що
на підприємстві спостерігається дуже високий рівень плинності кадрів,
оскільки люди, що мають середню і неповну середню освіту мають
недостатній рівень професійних навичок в нестабільних умовах виробництва.
Саме тому робітники вимушені були шукати ліпші місця роботи.
У 2021 р. ситуація трохи змінилася, оскільки темп приросту персоналу
з середньою та неповною середньою освітою виріс на 16,13%, порівняно з
2020 р. і складав -1,56%. Докорінно змінилася ситуація з робітниками, що
мають вищу освіту, їхній відсоток знизився на 34,13% і становив -16,14%.
Стосовно робітників, що мають неповну та базову вищу освіту, то їх рівень
погіршився порівняно з 2020 р., коли він становив -6,67%, а вже у 2021 р. він
склав -37,14%. Наведені дані можуть свідчити про те, що керівництво
створило більш привабливі умови, для робітників з середньою і неповною
середньою освітою, у той же час втративши велику чисельність працівників з
вищою і неповною вищою освітою, що є досить негативною тенденцією.
Динаміку структури персоналу за рівнем освіти наведено на рис. 2.4.

058% 008% 032%
052% 011% 036%
060% 011% 029%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Неповна середня, середня та середня спеціальна освіта Неповна та базова вища освіта Повна вища освіта

Рис. 2.4. Динаміка структури персоналу за освітнім рівнем
Роки
2020 р. 2021 р. 2022 р.
Основной Основной Основной
54

На підставі наведених даних можна сказати, що загалом, рівень освіти
персоналу залишається приблизно на одному рівні протягом досліджуваного
періоду. Наприклад, відсоток працівників з повною вищою освітою у 2020 р.
склав 29,0%, а у 2021 р. він збільшився до 36,3%, у 2022 р. він зменшився до
4,2%, що є негативним фактором, так як рівень освідченості працівників на
підприємстві зменшився. Чисельність працівників, що мають неповну та
базову вищу освіту протягом 2020-2022 рр. становив 11,4%, а у 2022 р. цей
відсоток знизився на 8,0%.
Найчисельнішою групою персоналу підприємства є персонал зі
середньою освітою, які у 2020 р. становили 59,6%. У 2021 р. цей показник
зменшився до 52,3%, а у 2022 р. − виріс на 5,5%. Таку велику чисельність
персоналу, що мають лише середній рівень освіти можна обумовити
специфікою діяльності підприємства, яке майже не вимагає довгого та
глибоко вивчання, хоча є дуже кропіткою роботою у процесі якої працівники
і робітники підвищують свою кваліфікацію.

55

РОЗДІЛ 3
НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ
ПЕРСОНАЛОМ НА БАЗІ КПТМ «ЧЕРКАСИТЕПЛОКОМУНЕНЕРГО»

3.1. Підвищення ефективності кадрової політики підприємства

Ключовим елементом стратегічно орієнтованої політики організації є її
кадрова стратегія та політика, які визначають філософію та принципи, що
реалізовані керівництвом по відношенню до персоналу. Ці аспекти, взяті в
комплексі, формують бренд роботодавця та лежать в основі соціально-
економічного розвитку підприємства, забезпечуючи йому достатній рівень
конкурентоспроможності на ринку. Кадрова політика представляє собою
сукупність принципів, методів і форм організаційного механізму,
спрямованих на формування, відтворення, розвиток та ефективне
використання персоналу, а також на створення оптимальних умов праці,
мотивації та стимулювання працівників.
Кадрову політику можна розглядати у широкому та більш конкретному
сенсах. У широкому розумінні, це система усвідомлених та визначених
правил і норм, які адаптують людські ресурси відповідно до довгострокової
стратегії розвитку підприємства [32].
Головною метою впровадження кадрової політики на підприємстві є
забезпечення вчасного досягнення оптимального балансу в процесах набору,
утримання та розвитку найціннішого та кваліфікованого персоналу. Ця
політика розробляється з урахуванням потреб підприємства, вимог
законодавства та сучасних реалій ринку праці. Сучасні тенденції у
формуванні кадрової політики передбачають кардинальні зміни в підходах до
проведення операцій кадрового менеджменту, здійснюючи перехід від
виконання переважно статичних кадрових функцій до впровадження
динамічного характеру управління персоналом. Унаслідок цього на більшості
українських підприємств за останні десять років відзначається поступовий
56

перехід від традиційної ролі керівника відділу кадрів до сучасної посади HR-
менеджера.
Відділ кадрів та HR-менеджер має певні диференційовані функції,
основні з яких наведено на рис. 3.1.

Відділ кадрів HR-менеджер
Здійснює принцип підбору за Рекрутмент (пошук на співбесіда
діловими якостями з кандатами)
Проведення заходів щодо Оцінка персоналу
формування стабільного
колективу,зниження плиності
кадрів і зміцнення трудової
Навчання та розвиток персоналу
дисципліни
Забезпечення підприємства
необхідними спеціалістами Система заробітної плати,
бонусів та компенсації
Складання перспективних і
поточних планів потреби у Підтримання корпоративної
персоналі культури
Контроль за виконання
персоналу відповідно о його Взаємодія з генеральним
професії, спеціальності директором

Рис. 3.1. Функції відділу кадрів та HR-менеджера

На підприємстві КПТМ «Черкаситеплокомуненерго» всі аспекти,
пов'язані з управлінням персоналом, покладені на відділ кадрів та на
бухгалтера компанії, які ведуть відповідну документацію. Крім того, на
підприємстві наявний HR-менеджер, який виконує всі функції з управління
персоналом. Для підвищення результативності та ефективності йому
необхідно систематично піддаватися професійному навчанню для
поліпшення компетентності та отримання нових знань.
HR-менеджер належить до ключових фігур і має на собі відповідальні
обов'язки, такі як підбір персоналу, інтеграція новачків в колектив,
безперервне навчання та оцінка персоналу. Важливо, щоб він був
57

орієнтованим на сучасні аспекти управління персоналом. HR-менеджер
повинен мати здатність обґрунтовано виділяти ключові компетенції для
різних посад, аналізувати ринок праці та систему адекватних винагород,
здатних керувати діяльністю працівників у потрібному напрямі, розробляти
мотиваційні стратегії та управляти бюджетом оплати праці. Крім того, йому
доручено відповідальність за внутрішні комунікації та утвердження
корпоративної культури. На відміну від традиційного відділу кадрів, HR-
менеджер фокусується на трьох основних областях діяльності [11]:
1. Менеджер з персоналу є посередником, що представляє інтереси
колективу як всередині, так і ззовні підприємства. Ефективність його роботи
визначається взаємодією з колегами та керівництвом. Це відношення може
бути складним через те, що керівництво не завжди включає менеджера з
персоналу в розв'язання своїх завдань і турбот, розглядаючи його як частину
підлеглих, що не мають права голосу. Ця практика є невдалим рішенням,
оскільки вона призводить до взаємної невдоволеності щодо ролі цієї посади в
організації та результатами його роботи.
У сучасному підході важливість ролі HR-менеджера стає визначальною
навіть у традиційних сферах, таких як підбір персоналу. Цей фахівець має
значний вплив на формування вимог до кандидатів, умови найму та
прийняття остаточного рішення щодо кандидатури. Він виступає не лише як
виконавець завдань, але й бере активну участь у процесі прийняття
стратегічних рішень, відчуваючи свою вагомість у компанії і відзначаючись
цінністю своєї роботи.
2. Менеджер з персоналу відіграє ключову роль у забезпеченні
ефективності діяльності підприємства. Початок цього процесу – умілий вибір
фахівців з персоналу. Видається перевага особам, які мають таки риси
характеру як відкритість, приязність та комунікабельність. Більшість
представників цієї професії мають психологічний фах та відчуття власного
місця у колективі. Однак виникає складність у вирішенні завдання, оскільки
58

потрібно збалансувати інтереси керівництва та персоналу, а це вимагає
врахування різних точок зору.
Багато таких фахівців мають високі стандарти якості та прагнуть до
позитивної оцінки своєї роботи. Їхня вимогливість та здатність аналізувати
роботу співробітників дозволяє їм чітко уявляти, на що здатна кожна людина
та який вклад вона може внести у розвиток компанії. Задача у таких
менеджерів – забезпечити гармонію між вимогами адміністрації та
потребами персоналу, і часто вони використовують моральну самомотивацію
для досягнення своїх цілей.
3. Менеджер з персоналу відповідає за важливий фронт діяльності
підприємства – підбір кваліфікованих кадрів і талантів, а також їх
закріплення на підприємстві. Роль HR-менеджера полягає в забезпеченні
ефективності функціонування персоналу та його безперервного професійного
розвитку. Це охоплює вчасний підбір необхідного персоналу, забезпечення
його професійного зростання та підтримка в справах мотивації.
Сучасні компанії акцентують увагу на стимулюванні та утриманні
персоналу, роблячи це однією з ключових функцій HR-менеджера. Задачі
цього спеціаліста можуть різнитися в залежності від особливостей кожної
компанії. На рис 3.3 наведено основні напрями діяльності менеджера з
персоналу, який співпрацює з керівником HR-підрозділу для вирішення
різноманітних завдань [48].
Сприйняття змін співробітниками визначається різноманітними
факторами, такими як корпоративна культура, усталені традиції, система
взаємодії в колективі, професіоналізм керівництва та його компетентність, а
також інформованість персоналу та рівень лояльності й довіри. Ця реакція
має велике вплив на рівень лояльності та мотивації працівників, а також на їх
особистісний і кар'єрний розвиток. Надзавданням менеджера з персоналу в
умовах стрімких змін є мотивація співробітників до активної участі в змінах,
підвищення рівня довіри до вищого керівництва та HR-менеджерів, а також
безперервне формування позитивних взаємин в колективі та розвиток
59

етичних стандартів бізнесу.

Підбір, відбір Управління
та адаптація змінами
персоналу
HR-менеджер Розвиток з
Навчання використання
м людських
ресурсів
Розвиток
Розвиток Програма
Мотивація корпоративної соціальної
культури підтримки

Рис. 3.2. Основні напрями діяльності менеджера з персоналу

Останніми часами роль HR-менеджера в компаніях претерпіває значні
зміни. Нині очікується, щоб менеджер з персоналу виступав у ролі лідера,
активно брав участь у стратегічному розвитку організації. Керівники
передових компаній сподіваються бачити в HR-менеджері надійного та
компетентного партнера, який здатен професійно та якісно вирішувати
завдання компанії. Недавно в багатьох компаніях HR-відділ виконував
стандартні функції, такі як рекрутинг, адаптація, мотивація, розвиток та
оцінка персоналу, а також кадрове діловодство. Тобто основними завданнями
HR-менеджерів було знаходження, навчання та утримання персоналу.
Менеджер управляє та вирішує управлінські завдання, діючи як
частина трудового колективу і досягаючи результатів через вплив на інших
його членів, тобто на безпосередніх виконавців. Ефективність роботи
менеджера в значній мірі залежить від готовності підлеглих активно
60

співпрацювати з ним. Якщо така взаємодія існує, вона суттєво підвищує
згуртованість команди та забезпечує ефективність колективної праці.
Колектив, де лише один лідер, а інші члени команди виступають лише
послідовниками, швидше за все, стикається з труднощами. Хоча в такій
ситуації можливо легше досягти загальної точки зору і створити вищий
рівень згуртованості, що буде сприяти більш комфортному морально-
психологічному клімату, паралельно з виникають інші проблеми.
В умовах, де один лідер визначає всі аспекти рішень, учасники команди
можуть утримувати свої власні думки, якщо вони суперечать загальному
консенсусу, навіть якщо ці думки є обґрунтованими. Це може призвести до
втрати різноманітності ініціатив та інновацій. Працівники можуть
утримувати свої точки зору, аби уникнути порушення гармонії
психологічного клімату в колективі. Як результат, команда може ухвалити
рішення, яке не враховує різноманіття індивідуальних поглядів, що не
завжди є оптимальним.
Ефективне керівництво передбачає здатність ділитися власним
баченням проблем та надихати інших на досягнення поставлених цілей. Суть
полягає в умінні спільно керувати з людьми, а не просто керувати ними.
Сучасне лідерство вимагає від керівника більше, ніж технічну експертизу;
важливо мати «людське обличчя», володіти соціально-психологічною
компетентністю.
Люди прагнуть мати лідера, який не лише висловлюється як
професіонал у сфері технічних аспектів роботи, але і виявляє глибоке
розуміння соціальних і психологічних аспектів взаємодії. В управлінській
діяльності такого лідера пріоритетною має бути орієнтація на людину в
межах складної системи суспільних взаємовідносин «людина-людина». При
цьому при формуванні команди важливо розуміти, що це не лише один з
можливих ресурсів для розвитку організації. Справжнє значення команди
проявляється, коли вона формується вчасно та належним чином,
концентруючись на конкретних проблемах та завданнях. Команда – це
61

ефективний інструмент, коли виникає потреба у спільних зусиллях для
розв'язання завдань, які перевищують індивідуальні можливості керівника.
Формування команди стає актуальним, коли керівник усвідомлює
наявність великої кількості невирішених завдань, з якими важко впоратися
самостійно. У цьому випадку команда не просто слугує як підтримка, але
стає спільним учасником, який, об'єднавши зусилля та надаючи підтримку
одне одному, вирішує ці завдання, сприяючи позитивному впливу на
результати діяльності підприємства.
Корпоративний тренінг призначений для групи, в якій повинно бути не
менше 10 учасників. У випадку відсутності відповідної групи співробітник
має можливість покращити свої навички за допомогою інших доступних
методів та форм розвитку. Компетенція, яка не потребує розвитку на основі
щорічної оцінки, відкладається до наступного циклу оцінки. З метою
узгодження очікувань учасників та адаптації програми тренінгу, відділ
оцінки та розвитку просить претендента на участь заповнити анкету. Не
пізніше, ніж за два тижні до початку тренінгу, працівник відділу оцінки та
розвитку надсилає претенденту та його безпосередньому керівнику
попередню інформацію про деталі надходження заходу розвитку.
Розглядаючи це, важливо відзначити, що сфера компетенцій менеджера
з персоналу не обмежується межами однієї конкретної стратегії. Для
успішного виконання своїх обов'язків менеджеру по персоналу важливо бути
готовим до професійних та психологічних змін у своїй роботі, що передбачає
активацію різноманітних компетенцій, таких як знання, вміння та навички. У
цьому контексті можна виокремити базові компетенції HR-менеджера, які
виявляються важливими у втіленні стратегій організації:
- знання сучасних концепцій та методів управління персоналом;
- орієнтація на безперервне професійне зростання;
- високий ступінь відповідальності;
- вміння використовувати знання з однієї області в іншій та вміння
створювати нові фахові знання;
62

- схильність до логічно обґрунтованого ризику;
- знання практично важливих основ економіки;
- навички розв’язання проблем і роботи в нестандартних ситуаціях;
- знання психології управління та соціології колективу;
- здатність управляти й корегувати стан своєї психіки, управляти
своїми емоціями, стресостійкість;
- винахідливість та здатність до інновацій;
- висока особиста мотивація на досягнення;
- орієнтація на якість;
- хороші комунікативні навички;
- чіткі за формою і змістом особисті цілі та наполегливість у їх
досягненні та реалізації;
- яскраво виражені лідерські якості: вміння переконувати людей,
організовувати їх, вести за собою, втілювати довіру;
- знання правових основ управлінської та господарської діяльності у
обраній сфері;
- орієнтація на пошук необхідної інформації;
- висока адаптованість до нового середовища.
На сьогодні в організаціях виявляються різноманітні проблеми, такі як
дефіцит фінансування, обмаль кадрів інноваційного типу, а також проблеми,
пов'язані з лояльністю та корпоративною активністю. Відповідно, вирішення
цих проблем вимагає комплексного підходу. Передбачаючи управлінські
зміни, менеджер з персоналу повинен аналізувати всі можливі наслідки.
Наприклад, при прийнятті рішення про найм нового фахівця, необхідно
ураховувати ймовірні проблеми та швидко реагувати на них.
Зокрема, в сучасному бізнес-середовищі особливу цінність має
гнучкість HR-менеджера. Це включає вміння знаходити компроміси у
питаннях скорочення витрат та управління персоналом, а також ефективне
управління робочою атмосферою в колективі та переконливе спілкування з
63

членами колективу. Ця якість стає ключовою як для взаємодії з
працівниками, так і для представлення своїх позицій перед керівництвом.
Важливо також зауважити, що компетентний HR-менеджер не лише
володіє необхідними знаннями і вміннями, але і ефективно їх застосовує на
практиці. Усвідомлення менеджером власної недостатності у певних
компетенціях є першим кроком до досягнення визначеного стандарту як
ідеального HR-менеджера.

3.2. Впровадження інноваційних методів підбору персоналу

Ефективність соціальних інновацій в управлінні персоналом
розглядається через призму можливості досягнення позитивних та усунення
негативних аспектів на соціальному рівні в організації. Крім того, це включає
досягнення цілей, які не обов'язково пов'язані зі зміною фінансових
показників. Позитивні зміни, спричинені інноваціями в управлінні
персоналом, можуть охоплювати такі аспекти, як:
1) надання персоналу гідного рівня життя та його якості;
2) надання працівникам умов, що дозволяють найкращим чином
реалізовувати і розвивати їх індивідуальні здібності;
3) надання достатнього ступеня самостійності;
4) формування в колективі позитивного соціально-психологічного
клімату [67].
Існує декілька основних напрямків удосконалення системи управління
підприємством, в кожному з яких ключову роль відіграє персонал з високим
рівнем потенціалу:
- удосконалення організаційної структури управління підприємством;
- оптимізація організації менеджменту і бізнес-процесів через
поліпшення системи планування, обліку і контролю за основними
показниками діяльності підприємства;
- удосконалення управління виробничими ресурсами і запасами;
64

- підвищення ефективності управління інноваційними процесами на
підприємстві, поліпшення якості вироблюваної продукції [45].
Ефективність управління персоналом на підприємстві визначається
результативністю відділів, які забезпечують всі аспекти роботи з кадрами:
пошук, відбір, розстановку, професійний розвиток, кар'єрне зростання та
неперервне навчання. Такі відділи можуть мати різні найменування, такі як
відділ кадрів, відділ найму, відділ праці та заробітної плати, відділ розвитку
персоналу, відділ підготовки кадрів, відділ соціального обслуговування,
відділ роботи з молоддю, HR-відділ і так далі. Незалежно від назви важливим
стає те, які методи, підходи та інструменти використовуються в цих відділах
для забезпечення підприємства відповідним персоналом на високому
професійному рівні та з відповідною мотивацією до досягнень.
Високопродуктивні компанії готові інвестувати суттєві кошти, від 20%
до 30% річного доходу фахівця, з метою залучення кваліфікованого
персоналу. Оскільки такі спеціалісти несуть велику відповідальність за
ефективність організації та її прибутковість, виникає потреба у ретельному
відборі та визначенні надійності кандидатів. У процесі набору персоналу слід
враховувати, що особи, які отримують доступ до важливої інформації,
повинні мати високі моральні стандарти та етичні цінності [13].
Розглядаючи методи та інструменти, які використовують фахівці
управління персоналом для забезпечення потреб в кадрах, можна виділити
дві основні групи: внутрішні та зовнішні, залежно від того, чи проводиться
пошук кандидатів в межах власної організації, чи відбувається за її межами.
Внутрішній пошук кандидатів на вакансії та робочі місця здійснюється
в межах самого підприємства і стає ефективним за умови наявності
обширного штату та доволі молодого персоналу. Цей підхід найбільш
доцільно використовувати для компаній з середнім та великим обсягом
працівників. Для успішного та економічно обґрунтованого внутрішнього
пошуку керівних кадрів необхідно впровадження ефективної системи
кадрового резерву. У випадку робітничих вакансій, ефективний внутрішній
65

пошук можливий за умови розширення спектру професій та розвитку у
працівників полівалентних навичок. Це приведе, по-перше, до повного
задоволення потреб у працівниках без залучення зовнішніх кандидатів, по-
друге, до економії витрат на оплату праці та, по-третє, до підвищення
продуктивності та ефективності праці персоналу. Забезпечення успіху цього
плану передбачає створення ефективної системи професійного розвитку
працівників, орієнтованої на неперервний розвиток людини протягом усього
її життя.
У разі, коли компанії мають невеликі розміри при великому досвіді
існування на ринку та прагнуть до амбіційних стратегічних цілей, таких як
різке підвищення конкурентоспроможності, прибутковості та виходу на нові
ринки, включаючи зарубіжні, важко обмежуватися виключно внутрішнім
забезпеченням кадрових потреб. Це не завжди є доцільним з економічних та
управлінських позицій.
З метою залучення новаторських ідей та високомотивованих
талановитих співробітників, радикального омолодження персоналу або
поліпшення морально-психологічного клімату в колективі, його оновлення,
розглядається використання зовнішніх інструментів для приведення на
підприємство нових працівників. Такі процедури можуть бути реалізовані як
внутрішньо фахівцями компанії, так і за участю зовнішніх спеціалізованих
фахівців, залежно від наявних вимог і умов.
Важливо зауважити, що на практиці чисте використання внутрішніх
або зовнішніх підходів до підбору різних професійно-кваліфікаційних груп
персоналу є рідкістю. Це пояснюється тим, що максимальну ефективність
при підборі персоналу можна досягти лише вміло комбінуючи різні методи,
підходи й інструменти як внутрішнього, так і зовнішнього характеру.
Під час пошуку кандидатів на вакансію рекрутер самостійно вирішує,
який метод або інструмент вибрати. Пошук талановитих кандидатів часто
здійснюється за допомогою ефективних кадрових методів, таких як
хедхантинг, рекрутинг, скринінг та іноді прелімінарінг [69]. Кожен метод має
66

свої особливості та обмеження в застосуванні. Вибір конкретного методу
залежить від різноманітних факторів, таких як розмір і фінансово-
економічний стан компанії, обрана стратегія її розвитку, галузь національної
економіки, стадія життєвого циклу компанії на ринку і т.д. Крім того, є
особливості вибору кожного методу для різних посад, табл. 3.1.
Останнім часом було впроваджено безліч різноманітних технологій у
сфері підбору персоналу, проте оцінити їх переваги та недоліки без
практичного застосування є завданням важким. До сих пір залишається
питання про існування ідеальної технології підбору персоналу, проте
загальний висновок полягає в тому, що успішно підібрані кадри мають
вирішальне значення. Розглянемо основні методики, які в недавньому
минулому набули популярності.
Один із найширше використовуваних методів – це рекрутинг, де відділ
кадрів здійснює пошук фахівців середнього рівня, враховуючи вимоги до
особистих та професійних якостей кандидатів. Цей метод відомий своєю
поширеністю. Пошук кандидатів проводиться через розміщення оголошень у
базах даних, таких як Work.ua, Robota.ua, а також у ЗМІ. Після знаходження
кандидата, що відповідає формальним вимогам, рекрутер зв'язується з ним у
зручний спосіб (електронна пошта, телефонний дзвінок або соціальні мережі)
та проводить подальші етапи відбору.
Хедхантинг – це стратегічний метод, який використовується відділом
кадрів для пошуку висококваліфікованих фахівців на вищих посадах,
враховуючи специфічні потреби та вимоги замовника. Сутність методу
полягає у перехопленні високопрофільних спеціалістів з однієї компанії для
працевлаштування в іншій. Однак це завдання важке, оскільки успішний
хедхантинг вимагає врахування не лише фінансових стимулів, але й нових
викликів, морального стимулювання та інших факторів. Використання цього
методу часто пов'язане зі спрямованим пошуком у соціальних мережах, таких
як Linkedin, Facebook, Telegram, через прямі звернення до потенційних
кандидатів. Часто для вдалого використання хедхантингу підприємства
67

Таблиця 3.1 – Особливості використання методів підбору персоналу для різних категорій посад комунального підприємства
Посада Хедхантинг Рекрутинг Скринінг Премілінарінг
Керівний склад
Найбільш дієвий метод, якщо ставиться Може бути використаним, проте є
Вище керівництво задача знайти досвідченого й високо ризик витратити багато часу та не Недоцільно
Не може бути використаним
професійного фахівця знайти потрібного кандидата використовувати
Використовується, проте не досить часто
Найбільш дієвий метод вибору з Можливий для вибору
Менеджер по персоналу через високі витрати, зазвичай для пошуку Можливий розгляд студента в
безлічі резюме кандидата за конкретних кандидатів на
(HR) досвідченого менеджера, якого важко знайти якості стажера
певними критеріями та вимогами співбесіду
на ринку
Може розглядається як варіант лише для
Найбільш дієвий метод вибору з Можливий для вибору
умов великого підприємства, яке реалізує Можливий розгляд студента в
Рекрутер безлічі резюме кандидата за конкретних кандидатів на
стратегію омолодження персоналу та виходу якості стажера
певними критеріями та вимогами співбесіду
на новий ринок
Метод рідко використовується – лише для Найбільш дієвий метод вибору з Можливий для вибору
Можливий розгляд студента в
Бухгалтер пошуку рідкісних кандидатів, що мають певні безлічі резюме кандидата за конкретних кандидатів на
якості стажера
професійні компетентності певними критеріями та вимогами співбесіду
Обслуговування теплових мереж
Найбільш дієвий метод, яким можна Рідко використовується, проте
Можливий для вибору
«переманити» потрібного кандидата з бувають ситуації коли до баз даних
Інженер-теплотехнік конкретних кандидатів на Не може бути використаним
іншої компанії. Для цього потрібно не мало потрапляють резюме потрібних
співбесіду
часу і вагомі причини для переконання фахівців
Для цієї ланки «переманювання» конкретної
Слюсар з ремонту Найбільш дієвий метод вибору з Можливий для вибору
особи здійснюється рідко, проте можливо Можливий розгляд студента в
устаткування безлічі резюме кандидата за певними конкретних кандидатів на
через надмірну складність виконуваних робіт якості стажера
теплових мереж критеріями та вимогами співбесіду
та професіоналізм кандидата
Електрогазозварник
Для пошуку кандидата з певним
Ізолювальник з Використовується дуже рідко, виключно Найбільш дієвий метод вибору з Можливий для вибору
запасом знань у потрібній області і
термоізоляції для пошуку особи із конкретними безлічі резюме кандидата за певними конкретних кандидатів на
мотивацією до неперервного
Оператор теплових компетенціями критеріями та вимогами співбесіду
навчання
мереж
Адміністративний персонал
Найбільш дієвий метод вибору з Можливий для вибору
Можливий розгляд студента в
Адміністратор Недоцільно використовувати безлічі резюме кандидата за певними конкретних кандидатів на
якості стажера
критеріями та вимогами співбесіду
Прибиральник Недоцільно використовувати Недоцільно використовувати Найбільш дієвий метод Недоцільно використовувати
Найбільш дієвий метод, особливу Можливий для вибору
Фахівець прес- Можливий розгляд студента в
Недоцільно використовувати увагу звертають та досвід та минуле конкретних кандидатів на
служби якості стажера
місце роботи кандидата співбесіду

68

звертаються до послуг кадрових агентств, які мають великий досвід у цій
області. Важливо зауважити, що успішність хедхантингу залежить від вміння
рекрутера враховувати та ефективно використовувати важелі впливу для
привертання кандидатів:
1. Спеціалізація діяльності. Кадрові агентства відзначаються тим, що
вони зосереджуються виключно на функціях підбору персоналу, що дозволяє
їм накопичувати значний досвід у цій сфері. Кожен рекрутер у складі
агентства має свою спеціалізацію, зосереджуючись на підборі конкретної
категорії або спеціальності персоналу. Це сприяє підвищенню швидкості та
ефективності процесу підбору, оскільки рекрутери володіють глибоким
розумінням вимог та характеристик ринку праці у спеціалізованих галузях.
2. Використання обґрунтованих та багаторазово перевірених на
практиці методик і технологій підбору персоналу. З урахуванням особистого
досвіду, рекрутер у кожній конкретній ситуації має можливість самостійно
обирати той метод або інструмент підбору, який найбільш відповідає
конкретним умовам і вірогідно приведе до досягнення позитивного
результату.
3. Конфіденційність. Кадрові агентства операційно взаємодіють лише з
обсягом загальної інформації, що надається роботодавцем для публічного
розміщення на ринку праці. При цьому докладніша інформація, включаючи
контактні дані, передається лише обраному кандидату, який виявився
найбільш відповідним для конкретної вакансії серед інших претендентів.
4. Широка інформаційна база. Протягом свого існування на ринку,
кадрові агентства формують велику базу даних, яка, відповідно до
узгоджених умов, надається в повне розпорядження роботодавця. Завдяки
використанню цієї бази, роботодавець може самостійно вибрати найбільш
підходящого кандидата для вакантної посади серед численних альтернатив,
значно економлячи час та інші ресурси.
5. Гарантованість якості та високих результатів. Згідно угоди,
укладеної при підписанні контракту між кадровим агентством та
69

роботодавцем, кадрове агентство приймає на себе зобов'язання протягом
визначеного періоду надавати безкоштовні заміни кандидатів, з якими
розірвано трудовий договір за будь-якими можливими причинами [37].
Скринінг – це процес, у якому фахівці відділу кадрів визначають
відповідних кандидатів на посади допоміжного та обслуговуючого
персоналу, враховуючи ряд критеріїв, таких як стать, вік, освіта, та досвід
роботи. Цей метод також використовується для попереднього відбору
конкретного кандидата на співбесіду, де можна детальніше оцінити його
навички, досвід, освіту, а також визначити бажаний рівень заробітної плати.
Скринінг є важливим інструментом, який використовується для
функціонально-інструментального аналізу кандидатів та може доповнювати
інші методи підбору персоналу.
Прелімінаринг – це стратегічний підхід фахівців HR відділу,
спрямований на пошук та залучення молодих талановитих фахівців на
первинний ринок праці або студентів для участі в виробничій практиці. Під
час цього процесу проводиться відбір осіб, які відзначаються не лише
високим інтелектом, але й моральною стійкістю та професійною
компетентністю. Під час виробничої практики кандидати отримують
можливість ознайомитися з особливостями професії та отримати практичні
навички. Хоча цей метод менше популярний в галузях, де підвищується
попит на фахівців з досвідом роботи, деякі компанії все ж ризикують та
приділяють увагу молодим талантам. Вони сподіваються, що ці молоді
фахівці привнесуть свіже інноваційне бачення та перспективний розвиток,
спроможні організаційно створити умови для успішних та революційних змін
у виробничо-господарських та ринково-маркетингових процесах, з метою
підвищення конкурентоспроможності на ринку [22].
Комунальна сфера України вимагає уваги та наполегливого підходу до
підбору висококваліфікованих фахівців, щоб забезпечити інноваційні
тенденції її розвитку, докорінної модернізації та відновлення в повоєнний
період. Важливість забезпечення вакантних посад компетентними кадрами
70

приводить до використання різноманітних методів, як внутрішніх, так і
зовнішніх. Глибоке вивчення практичної реалізації кожного методу є
важливим етапом для оптимізації фінансових та ресурсних потоків
підприємства, спрямованих на підбір персоналу, а також для скорочення часу
проведення цих процедур.
Далі дослідження має за мету створення ефективного механізму
мотивації для рекрутерів та менеджерів по персоналу, спрямованого на
підвищення ефективності процесів підбору персоналу різного професійно-
кваліфікаційного рівня. Основна мета – скорочення витрат при одночасному
збільшенні віддачі від інноваційної та продуктивної праці нових
співробітників.

3.3. Оцінка результативності пропонованих рекомендацій

Управління персоналом стає все більш критичним елементом,
сприяючим підвищенню конкурентоспроможності підприємства та
досягненню стратегічних цілей. У сучасних умовах ключовими викликами в
управлінні персоналом є підбір та формування кадрів із сучасним
економічним мисленням, забезпечення високої ефективності праці
співробітників, створення та утримання сприятливого робочого середовища в
колективі та інші аспекти [14].
Якість процесу підбору персоналу визначає ефективність
функціонування підприємства і виступає основою для його подальшого
розвитку. Забезпечення необхідного рівня якості підбору персоналу стає
ключовим завданням для економічного успіху підприємства, вирішення
якого вимагає використання комплексного підходу, поєднуючи системний та
процесний підходи. Основуючись на принципах системного підходу, підбір
персоналу слід розглядати як відкриту систему, що складається з
взаємодіючих елементів [9].
Освіта та розвиток керівників і фахівців є важливим елементом для
71

підтримання та зміцнення їхніх навичок і знань у контексті сучасних умов
бізнесу. Саме тому комунальні підприємства повинні активно впроваджувати
різні системи професійного навчання з метою адаптації до ринкових
викликів, розвитку бізнес-стратегій та збільшення конкурентоспроможності.
У сфері управління персоналом, спеціалізовані тренінги та семінари по
HR та рекрутингу стають необхідними. Залучення кваліфікованих
спеціалістів на вакантні посади, а також співпраця із спеціалізованими
компаніями в галузі HR та рекрутингу можуть виявитися ефективними
стратегіями для покращення управлінської ефективності та відбору
персоналу.
Витрати на реалізацію запропонованих заходів з HR-менеджменту в
межах досліджуваного комунального підприємства представлені у табл. 3.2.

Таблиця 3.2 – Витрати на реалізацію запропонованих заходів з HR-
менеджменту в межах досліджуваного комунального підприємства
№ Впровадженні заходи Тривалість Витрати
1 Семінари HR та рекрутингу у м. 2 місяці 3000 грн.
Черкаси
2 HR та рекрутинг онлайн-курси 2-3 місяці 4500-10000 грн.
3 Участь у фестивалях по HR та 1-3 дні 1500-3000 грн.
рекрутингу
4 Прийняття спеціалістів на роботу: 14000 грн.
спеціаліст HR 1 місяць 11200+% від
спеціаліст рекрутер 1 місяць закритої вакансії
5 Звернення до спеціалізованих 1 раз 100% з/п за місяць
кадрових компаній закритої вакансії
(кандидата)

Оскільки на підприємстві діє лише один менеджер по персоналу,
розподіл заходів професійного розвитку протягом року виявляється
важливим завданням. Запропоновані методи можна логічно розмістити
протягом року, враховуючи їхню тривалість та частоту проведення.
Наприклад, фестивалі та тренінги, які відбуваються раз або двічі на рік,
можуть бути впроваджені у графік професійного розвитку. Онлайн-курси, які
72

тривають 2-3 місяці, також можуть бути включені у цей графік для
оптимального використання часу. За даними, наведеними в таблиці можемо
підрахувати загальну суму витрат на проведення всіх запропонованих заходів
з професійного розвитку кадрового фахівця компанії:
3000 + 7000 + 1500 + 14000 + 11200 = 36700 грн.
Запропоновані витрати на розвиток навичок менеджера по персоналу
складають практично 37 000 гривень за перший місяць. Однак, ці витрати
варто розглядати як інвестицію в покращення ефективності процесу набору
персоналу. З отриманими навичками менеджер зможе значно підвищити
продуктивність та оптимізувати бюджет компанії, що, в свою чергу, приведе
до надання більш якісних послуг населенню. За умови вдосконалення
професійних навичок, працівник може стати цінним активом для компанії.
Здобуті знання також можна використовувати для надання послуг у сфері
підбору персоналу. Це може стати додатковим джерелом доходу для
підприємства, особливо враховуючи високі витрати на послуги з підбору
персоналу, як вказано в табл. 3.2. Саме тому вже сьогодні має бути
побудованим план-графік професійного розвитку менеджера по персоналу.

Таблиця 3.3 – План-графік реалізації запропонованих заходів на рік
Місяці 01/ 02/ 03/ 04/ 05/ 06/ 07/ 08/ 09/ 10/ 11/ 12/
Заходи 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24
Семінари HR та рекрутингу + +
у м. Черкаси
HR та рекрутинг онлайн- + + + + +
курси
Участь у фестивалях по HR + +
та рекрутингу

Проведення процедур професійного розвитку менеджера з персоналу
може стати позитивним рішенням для підприємства, оскільки таким чином
витрати на підвищення кваліфікації HR-менеджера через використання ним
отриманих знань на практиці з високою ймовірністю окупляться протягом
півроку-року, так як всі кадрові потреби будуть вирішуватися саме
73

менеджером по персоналу без залучення дорогих послуг кадрових агентств.
Успішне впровадження цієї послуги може в майбутньому привести до
збільшення талановитого персоналу на підприємстві і створення власного
HR-відділу, а також підвищення рівня менеджера до рекрутера.
Отже, оновлені знання HR-менеджера дозволять ефективніше
взаємодіяти з персоналом підприємства та надавати нові навички
працівникам. З урахуванням високої результативності отриманих знань,
можна використовувати модель оцінки ефективності, таку як модель
Дональда Кіркпатріка, розроблену ще у 1959 р. Ця модель включає чотири
основних рівні оцінки, які дозволяють оцінювати і поліпшувати процеси
професійного розвитку в компанії, рис. 3.3.

Навчання працівників

Оцінка результатів Перевірка
навчання Реакція отриманих знань
працівниками одразу після
самостійно навчання, або через
1 день

Оцінка результатів Засвоєння Перевірка
навчання на основі отриманих знань
кейсів, тестів та ін. через 1 тиждень

Перевірка
Поведінка отриманих знань
через 1 місяць
Оцінка результатів
навчання
Перевірка
керівництвом Результат отриманих знань
через 3-6 місяців

Рис. 3.3. Модель оцінки ефективності навчання працівників Д. Киркпатріка

Розглянемо кожен із вказаних показників окремо. Перший показник –
реакція учасників на навчання – оцінюється негайно після закінчення
навчального курсу або на наступний день. Менеджер з персоналу роздає
74

учасникам анкети, спрошуючи їхню думку про програму, тренера та загальну
організацію учбового процесу.
Другий показник – засвоєння інформації – враховує фізіологічний
аспект. Якщо нові знання не інтегруються в повсякденне життя, до кінця
першого тижня може втратитися до 40% інформації. Оцінка на цьому етапі
може відбуватися через тиждень, використовуючи інтерв'ю або попередньо
підготовлені тести.
Третій показник – зміна поведінки – вимагає визначення, наскільки
нові знання і навички вплинули на реальну професійну діяльність учасників.
Оцінку на цьому рівні рекомендується проводити через місяць після
завершення навчання, використовуючи безпосереднє спостереження.
Четвертий показник – вплив на бізнес-результати – слід вимірювати
через три-шість місяців після навчання. Цей період дозволяє особам
привласнити нові знання та встановити нові практики. Під час аналізу
використовуються якісні та кількісні показники продуктивності працівників
або структурних підрозділів, враховуючи витрати на навчання.
Модель Киркпатріка є досить прийнятною для оцінки ефективності
витрат на підвищення кваліфікації персоналу на підприємствах. Ця модель
відрізняється низькими витратами на її впровадження, простотою в
застосуванні та проведенні опитувань за певними інтервалами часу.
Анкетування учасників навчання дозволяє отримати значний обсяг
достовірної інформації, на основі якої можна зробити об’єктивні висновки та
провести оцінку результативності навчання.
Однак для досліджуваного підприємства на даний момент ця модель
може не бути належним інструментом, оскільки навчання проводиться для
одного працівника компанії. Наприклад, наріжною частиною роботи HR-
менеджера в даному підприємстві є пошук та відбір персоналу. Ця складна та
відповідальна частина роботи включає в себе функції, які зазвичай виконує
професійний рекрутер. Покращення цього процесу також є важливим
аспектом для ефективності роботи HR-менеджера. Проте модель може бути
75

використаною в подальшому, коли менеджер по персоналу буде
організовувати процедури професійного розвитку для різних категорій
персоналу досліджуваного підприємства.
Сьогодні процес закриття однієї вакансії в умовах КПТМ
«Черкаситеплокомуненерго» забирає від 2 до 4 місяців, що вважається
неефективним для компанії та суттєво впливає на її продуктивність.
Впровадження рекомендованих методів удосконалення роботи відділу
кадрів, ймовірно, приведе до значного скорочення цього терміну. Такий крок
дозволить піднятися компанії на вищий рівень ефективності та поліпшити
свою репутацію на ринку.
Нижче наведено розрахунки навантаження на заробітну плату при
поточних обставинах і за умови впровадження рекомендованих заходів.
Наразі менеджер по персоналу в КПТМ «Черкаситеплокомуненерго»
отримує заробітну плату в розмірі 11800 грн. на місяць (21 робочий день), що
відповідає середній денній заробітній платі:
11800 / 21 = 561,9 грн./1 дн.
Завдяки впровадженню запропонованих новітніх кадрових
інструментів одна вакансія у середньому закриватиметься за 12 дн. Отже,
можна зробити розрахунки щодо витрат на одну людину при закритті однієї
вакансії за нинішньою ситуацією та за допомогою новітніх методів. Нижче
навадені витрати за 63 робочих дня (3 місяці) закриття вакансії:
561,9 * 63 = 35399,7 грн.
Заробітна плата, яку отримує HR-менеджер на підприємстві за 3 місяці
становить 35399,7 грн. при закритті лише однієї вакансії. При впроваджених
методах витрати будуть такі:
561,9 * 12 = 6742,8 грн.
Отже, витрати на одну закриту вакансію за умови використання
пропонованих рекомендацій будуть дорівнювати 6742,8 грн. За допомогою
даних результатів розраховуємо економію підприємства при впровадженні
даних методів при закритті однієї вакансії:
76

35399,7 – 6742,8 = 28656,9 грн.
У результаті переходу на запропоновані методи управління
персоналом, підприємство очікує грошову економію у розмірі 28656,9 грн.
при закритті однієї вакансії. Це означає, що витрати, які раніше
враховувались перед впровадженням нововведень, тепер можуть бути
використані для заповнення 4-5 вакансій за період трьох місяців.
В будь-якій компанії існує визначена послідовність процедур для
закриття вакансії, незалежно від професійно-функціонального характеру цієї
вакансії. Цей процес розпочинається з пошуку кандидатів, продовжується їх
відбором і завершується прийняттям рішення стосовно того, чи відповідає
конкретний кандидат вимогам для певної робочої позиції. У випадку підбору
ІТ-фахівців цей процес дотримується такої ж структури, однак відзначається
певними відмінностями, які обумовлені специфікою роботи в галузі та
можливістю виконання більшості завдань фахівцями у віддаленому режимі.
Процес пошуку та відбору кандидатів на посаду КПТМ
«Черкаситеплокомуненерго» можна зобразити схематично, рис. 3.4.
Процес відбору кандидатів на конкретну посаду визначається
жорсткими вимогами, що відображають потреби компанії та конкретні
вимоги робочого місця. Рекрутер, як основний відповідальний за ці процеси,
починає з пошуку потенційних кандидатів та формує банк найбільш
ймовірних претендентів на вакансію. Далі рекрутер встановлює зв'язок з
цими кандидатами, використовуючи різні зручні для нього канали
(електронну пошту, мобільний телефон або соціальні мережі).
За сучасних умов цифровізації найбільш оптимальним засобом
комунікації з більшістю категорій фахівців є використання соціальних
мереж, які дозволяють утримувати довготривалі діалоги. Стиль комунікації
повинен бути вільним і водночас професійним, що відповідає тону
соціальних мереж. Ефективність пропозиції про працевлаштування також
залежить від вміння рекрутера ефективно подавати інформацію кандидатові.

77

Рекрутер, HR,
Рекрутер начальник відділу Директор та

начальник відділу

Пошук Прийняття
Співбесіда
к андидатів рішень

Інтернет Рекрутер, HR Прийняття
або відмова
підприємства

База даних
Перевірка
резюме
вмінь та знань
Прийняття
або відмова
Соціальні
кандидата
мережі Технічна
співбесіда

Закрита вакансія
Рис. 3.4. Удосконалена схема процесу відбору кандидатів на посаду в
умовах КПТМ «Черкаситеплокомуненерго»

Другим етапом у відборі кандидатів є співбесіда. За досвідом, що
склався на підприємстві, співбесіда проводиться у три процедури:
1. Безпосереднє спілкування кандидатів із рекрутером або
менеджером по персоналу. Під час цієї важливої стадії відбору, рекрутер
активно ділиться інформацією про компанію з кандидатом, висвітлюючи
аспекти, такі як наявні програми бонусів, гнучкий графік роботи, та інші
аспекти, які можуть зацікавити претендента. Співбесіда виступає ключовим
етапом для кадрових фахівців, оскільки на цьому етапі вони мають за мету
визначити ті моменти, які найбільше стимулюють кандидата до високих
результатів у його роботі. Крім того, рекрутери стараються визначити рівень
78

амбіцій кандидата щодо професійного та особистісного зростання, а також
оцінюють його потенціал для стратегічного внеску у розвиток компанії.
2. Перевірка вмінь і знань являється мабуть самим важливим етапом,
під час якого кандидат на певну посаду має протягом короткого часу
продемонструвати свої навички, вміння та знання, які обумовлюються
конкретною професією.
3. Технічна співбесіда. На цьому етапі проводиться оцінка технічних
знань кандидата, для чого він спілкується з майбутнім керівником. Технічна
співбесіда фокусується на обговоренні різних аспектів: заробітна плата
кандидата, умови роботи, майбутні плани тощо. Цей етап дозволяє визначити
відповідність кандидата технічним вимогам і забезпечити взаєморозуміння
щодо умов співпраці та очікувань.
Організація процесу підбору працівників передбачає важливий аспект
– проведення перших двох видів співбесід у один день для кандидата,
водночас забезпечуючи розподіл другої та третьої співбесіди на різні дні або,
принаймні, з часовим інтервалом у кілька годин. Це робиться з метою
дозволити кандидату підготуватися до кожного етапу та забезпечити йому
достатній час для відпочинку та морально-психологічного відновлення між
співбесідами. Виконання цієї вимоги не лише свідчить про повагу до
кандидатів та майбутніх співробітників, що сприяє формуванню
привабливого бренду роботодавця, але й є обов'язковою умовою для
об'єктивного та неупередженого вибору кандидата. Це визначальний аспект
для подальшого перспективного розвитку підприємства та досягнення його
стратегічних цілей.
Останнім, завершальним етапом у процесі підбору персоналу є
остаточне прийняття рішення керівництвом відділу та підприємства стосовно
придатності даного кандидата на конкретну посаду. Після завершення трьох
етапів співбесід кандидат може очікувати відповідь щодо остаточного
рішення щодо його прийому на роботу протягом доби. У випадку, якщо у
процесі співбесіди було зібрано достатньо інформації для позитивного
79

рішення, кандидат, отримавши пропозицію щодо затвердження його
кандидатури на посаду, може погодитися на працевлаштування і приступити
до документального оформлення процесу працевлаштування.
У випадку, коли підприємство прийняло позитивне рішення стосовно
кандидата, але останній відмовляється від пропозиції після отримання
додаткової інформації про підприємство та умови праці, рекрутер продовжує
відбір інших потенційних кандидатів на вакансію. Для цього завжди слід
мати декілька кандидатів на розгляд для кожної вакансії. Рекрутери також
мають надійні аргументи для переконання кожного кандидата та вміти
пояснити переваги співпраці з фірмою.
Отже, в роботі запропоновано суттєвим чином змінити обсяг знань
менеджера по персоналу, розширити спектр методів, які використовуються
для пошуку та підбору персоналу на підприємство та удосконалити схему
процесу відбору кандидатів на посаду. Впровадження всіх перелічених
рекомендацій в умовах КПТМ «Черкаситеплокомуненерго» дозволить
суттєвим чином підвищити результативність процедур управління
персоналом та покращити якість послуг, що надаються населенню.
80

ВИСНОВКИ

На сьогоднішній день система управління персоналом на підприємстві
є важлим та актуальним. Оскільки саме персонал є невід’ємною частиною
самого підприємства, завдяки якому здобувається прибуток та процес
виробництва. Управління персоналом – це цілеспрямована діяльність
керівного складу організації на розробку концепції, стратегій кадрової
політики і методів управління людськими ресурсами. Термін «персонал» є
найбільш доцільним на рівні організації, так як визначає особовий склад
організації, який працює за найом і характеризується певними ознаками.
У сучасних умовах ринкових відносин в Україні найбільш вагомим
чинником національної конкурентоспроможності є не природні та фінансові
ресурси, а людські, тобто персонал. Персонал є одним з найважливіших
ресурсів організації, необхідних для досягнення всіх її цілей і задач. На
кожному підприємстві в тому або іншому вигляді існує система управління
персоналом. Управління персоналом можна визначити як діяльність, що
спрямована на досягнення найбільш ефективного використання працівників
для досягнення цілей підприємства та особистісних цілей.
Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили,
що володіє більш високими здібностями і сильною мотивацією до виконання
задач, що коштують перед організацією. Таким чином, як для блага самої
організації, так і для блага особового складу організації, керівництво повинне
постійно працювати всіляким підвищенням потенціалу кадрів.
У першому теоретичному розділі кваліфікаційної роботи було
розглянуто теоретичні аспекти інноваційних технологій управління
персоналом, що є важливим для вітчизняних підприємств. Окрім цього було
розглянуто основні методи підбору персоналу та закордонний досвід
застосування інноваційних напрямів управління персоналом.
У другому аналітичному розділі кваліфікаційної роботи магістра було
проведено комплексний аналіз трудових показників діяльності КПТМ
81

«Черкаситеплокомуненерго» за період 2020-2022 рр., який показав ті
проблемні аспекти, на розв'язання яких має бути спрямовано діяльність
менеджера по персоналу досліджуваного підприємства. Конкретні рішення
для розв'язання деяких виявлених проблем стали основою для написання
третього розділу роботи.
У третьому методичному розділі кваліфікаційної роботи магістра було
запропоновано напрями удосконалення системи управління персоналом.
Було проведено аналіз терміну закриття однієї вакансії на КПТМ
«Черкаситеплокомуненерго» та витрати за цей термін. Було запропоновано
навчання та повищення кваіфікації менеджера по персоналу підприємства
різноманітними методами. В результаті було встановлено, що ті витрати, які
планується спрямувати на навчання менеджера по персоналу протягом року
повністю окупляться. Запропоновано розширити спектр методів, які
використовуються для пошуку та підбору персоналу на підприємство із
обґрунтуванням меж використання кожного методу для основних посадових
рівнів підприємства. Удосконалено схему процесу відбору кандидатів на
посаду. Впровадження всіх перелічених рекомендацій в умовах КПТМ
«Черкаситеплокомуненерго» дозволить суттєвим чином підвищити
результативність процедур управління персоналом та покращити якість
послуг, що надаються населенню.

82

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Антоненко А. Використання методики LAB-profile у практиці управління
персоналом. Менеджер по персоналу. 2016. № 10. С. 70-77.
2. Бабіна О.В., Морщенок Т.С., Круглов К.О., Іоффе М.В. Щодо оцінювання
роботи служби управління персоналом компанії. Інвестиції: практика та
досвід. 2022. №19-20. С. 59-65.
3. Балабанова Л.В., Сардак О.В. Управління персоналом. Київ:
Професіонал, 2006. 512 с.
4. Батюк Б.Б., Гірняк К.М. Управління персоналом. Львів: Сполом, 2014.
191 с.
5. Бившева Л.О., Кондратенко О.О., Моховіков А.Г., Шапаренко О.А.
Шляхи формування ефективної системи управління персоналом
організації в умовах сучасного етапу розвитку менеджменту в Україні.
Економічний вісник Донбасу. 2023. №1. С. 18-25.
6. Білорус Т.В. Стратегічне управління кадровим потенціалом підприємства:
монографія; Держ. податк. адмін. України, Нац. акад. держ. податк.
служби України. Ірпінь, 2007. 172 с.
7. Богацька Н.М. Управління персоналом як елементом ресурсного
потенціалу підприємства. Ефективна економіка. 2023. №8. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2023_8_14
8. Болтак О.Л. Шляхи вдосконалення системи управління підприємством.
Відкритий міжнародний університет розвитку людини «Україна». URL:
http://nauka.zіnet.іnfo/9/boltak.php.
9. Братченко В.Ф. Управління персоналом організації в сучасних умовах.
Персонал. 2014. № 3. С. 5-10.
10. Булгакова А.К. Сучасні методи управління персоналом на підприємствах
готельного господарства. URL: http://tourlib.net/statti_ukr/bulgakova.htm.
83

11. Валінкевич Н.В., Атаманюк Г.М., Любарський М.В., Яковенко О.С.
Організація та управління персоналом підприємницьких структур.
Агросвіт. 2023. №13. С. 46-53.
12. Вінтоняк А.М. Інформаційні технології у системі управління персоналом:
підхід до кадрового управління. Економіка. Фінанси. Право. 2023. №6.
С. 56-59.
13. Голобородько Т.В., Буркова Л.А. Етичні аспекти лідерства в
управлінській практиці: роль інформаційного забезпечення та
менеджменту персоналу в умовах розвитку цифрового суспільства.
Інвестиції: практика та досвід. 2023. № 14. С. 47-54.
14. Гонтарева І.В., Євтушенко В.А., Ковальова В.І. Особливості
стратегічного управління персоналом організації в сучасних умовах.
Східна Європа: економіка, бізнес та управління. 2022. Вип. 3. С. 50-56.
15. Граждан О.Б. Інноваційні підходи до управління персоналом
підприємства. URL: http://www.slideshare.net/alegre380/ss-27864884.
16. Давидюк Т. Бухгалтерський облік в системі управління людським
капіталом: теорія та методологія: автореф. дис. ... докт. екон. наук: спец.
08.00.09 «Бухгалтерський облік, аналіз та аудит (за видами економічної
діяльності)». Житомир, 2011. 36 с.
17. Данюк В.М., Петюх В.М. Менеджмент персоналу. Київ, 2016. 412 с.
18. Дашко І.М., Бехтер Л.А., Михайліченко Л.В. Формування стратегії
управління персоналом як напрям розвитку підприємств промисловості.
Ефективна економіка. 2023. №6. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2023_6_15
19. Дунда С.П. Розвиток підприємства та оцінка факторів, що на нього
впливають Ефективна економіка. 2016. №12. URL:
http://www.economy.nayka.com.ua/ index.php?op=1&z=5329.
20. Ефективна економіка. Інноваціійні підходи управління персоналом. URL:
http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=4227.
21. Жернова Є.В. Детермінанти управління персоналом на підприємствах в
84

умовах повоєнного відновлення економіки. Вісник економіки транспорту
і промисловості. 2022. №80. С. 186-193.
22. Жук Н. Дослідження особливостей зарубіжного досвіду з здійснення
кадрової політики. Галицький економічний вісник. 2011. №1(30). С.15-24.
23. Зарубіжний досвід управління персоналом. Студопедія ваша школопедія.
URL: https://studopedia.com.ua/1_55694_zarubizhniy-dosvid-upravlinnya-
personalom.html.
24. Захарова О.В. Вдосконалення роботи кадрової служби як чинник
ефективної кадрової політики підприємства. Актуальні проблеми
сучасності: моногр. Донецька філія Європейського університету.
Донецьк, СПД Куприянов В.С., 2010. С. 86-92.
25. Захарова О.В., Калашник О.В. Сучасні особливості підбору персоналу як
запорука розвитку підприємництва. Проблеми та розвиток
підприємництва в сучасних умовах господарювання: актуальні соціально-
економічні проблеми держави і регіонів: Тези Всеукр. наук.-практ. конф.
(м. Покровськ 13-14 травня 2019 р.). Покровськ, 2019. С. 9-13.
26. Захарова О.В., Коноваленко В.С. Специфіка сучасного процесу підбору
персоналу. Вісник Донбаської державної машинобудівної академії: зб.
наук. праць. Краматорськ: ДДМА, 2012. № 1 (26). С.101-105.
27. Кабаков Ю. Напрямки удосконалювання систем управління: стандарти,
методи або цілі підприємства? Стандартизація. Сертифікація. Якість.
2009. № 2. С.39-42
28. Карпінський Б.А., Живачук О.В., Хоміч Д.О. Стратегіологія формування
й розвитку методів управління та оцінювання персоналу в органах
публічного адміністрування України. Нотатки сучасної науки. 2023. №7.
С. 20-21.
29. Кичко І., Горбачова О. Інноваційні методи підбору та оцінки персоналу.
Проблеми і перспективи економіки та управління. 2017. № 2 (10). С. 7-14.
30. Кліпкова О.І. Інноваційні компоненти процесу управління персоналом у
сфері послуг. Підприємництво та інновації. 2022. Вип. 25. С. 46-50.
85

31. Козак Л.В., Дорош С.Ю. Формування ефективної системи управління
персоналом підприємств IT-галузі. Наукові записки Національного
університету «Острозька академія». Серія: Економіка. 2023. №29. С. 19-
24.
32. Кудрявцева Е.И., Голянич В.М. Инновационные технологии в кадровом
менеджменте. Управленческое консультирование. 2013. № 2. С. 5-16.
URL: www.sziu.ru/publication/650/rossijskij-nauchno-prakticheskij-zhurnal-
upravlencheskoe-konsultirovanie.
33. Кустріч Л.О. Управління персоналом: тренди та інноватика. Інвестиції:
практика та досвід. 2023. № 12. С. 20-25.
34. Куцивол В.А. Японский опыт управления персоналом. Управление
персоналом. 2005. № 7. С. 103.
35. Лизунова О.М., Іщенко Я.Г., Кондрашова Г.В. Використання
інноваційних методів управління персоналом підприємства.
URL: http://economyandsociety.in.ua/journal/14_ukr/62.pdf.
36. Лібусь Т. Зарубіжний досвід управління персоналом. Природничі та
гуманітарні науки. Актуальні питання: VI Всеукр. студ. наук.-техн.
конф. URL: http://elartu.tntu.edu.ua/bitstream/123456789/
9503/2/Conf_2013v2_Libus_T-Zarubizhnyi_dosvid_upravlinnia_62.pdf.
37. Лобач А.М., Скриль В.В., Лобач Д.А. Трансформація організаційної
структури та управління ефективності персоналу виробничого
підприємства. Наукові праці Міжрегіональної академії управління
персоналом. Економічні науки. 2022. Вип. 1. С. 61-71.
38. Мазоренко О.В. Е-рекрутмент як альтернатива традиційним
інструментам управління ресоналом. Фінансовий простір. 2015. № 3 (19).
С. 243.
39. Мальбє В.В., Холодницька А.В. Професійний підбір кадрів як запорука
успішної діяльності підприємства. Науковий огляд. 2017. № 4 (36). С. 12-
18.
86

40. Марцінковська О.Б., Легкий О.А., Микитей Н.П. Управління залученістю
працівників у рамках стратегії менеджменту персоналу міжнародного
холдингу. Східна Європа: економіка, бізнес та управління. 2021. Вип. 3.
С. 48-54.
41. Менеджмент персоналу / В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.О. Цимбалюк та ін.;
За заг. ред. В.М. Данюка, В.М.Петюха. Київ: КНЕУ, 2006. 398 с.
42. Мех О.А. Можливості удосконалення методики SWO-аналізу. Наука та
наукознавство. 2012. № 1. С. 21-26.
43. Назарова Г.В. Технології підбору персоналу на базі сучасних програмних
продуктів. Вісник Донбаської державної машинобудівної академії. 2012.
№ 1. С. 162-165.
44. Новікова М.М., Мажник Л.О. Технологія управління персоналом:
теоретичні та методичні аспекти: монографія; Харк. нац. акад. міськ.
госп-ва. Харків: ХНАМГ, 2012. 215 с.
45. Обелець Т.В., Наверська В.В. Аналіз трансформації системи управління
персоналом під час воєнних дій. Інвестиції: практика та досвід. 2023.
№5. С. 80-85.
46. Орлова О.М. Особливості управління персоналом в ІТ-сфері. Науковий
вісник Ужгородського національного університету. 2017. Вип. 11. С. 117-
120.
47. Особливості управління персоналом у Франції. URL: http://t4b.nаrоd.ru.
48. Осовська Г.В., Волківська А.М., Аксьонова О.В., Осовський О.А., Демчук
А.В. Удосконалення системи управління персоналом підприємтва.
Ефективна економіка. 2023. №6. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2023_6_40.
49. Погребняк, А. Ю. Інноваційне управління персоналом як фактор
підвищення ефективності діяльності підприємства. Актуальні проблеми
економіки та управління: збірник наукових праць молодих вчених. 2018.
Вип. 12. URL: http://ape.fmm.kpi.ua/article/view/130916.
87

50. Пошелюжна Л.Б. Особливості сучасного управління персоналом на
вітчизняних підприємствах. URL: http://www.nbuv.gov.ua/
portal/Soc_Gum/inek/2010_1/163.pdf.
51. Принципи управління персоналом. Про бізнес. URL http://pro-
biznes.com.ua/statt-pro-bznes/principi-upravlinnja-personalom.html.
52. Рекомендації з удосконалення управління колективом готелю. URL:
https://studfiles.net/preview/5258512/page:7.
53. Рекомендації і пропозиції щодо удосконалення діючих систем управління
персоналом в Україні. URL: https://studfiles.net/preview/5992934/page:5/.
54. Рекун Г.П., Маліновська Я.С. Особливості використання технологій
підбору персоналу на підприємстві. Науковий вісник Міжнародного
гуманітарного університету. Серія: Економіка і менеджмент. 2015.
Вип. 12. С. 114-118.
55. Руденко В.О. Управління персоналом: організаційні та економічні
аспекти в умовах цифрової економіки. Соціально-гуманітарний вісник.
2023. Вип. 43. С. 49-52.
56. Саруханов К. Як готувати кадри для підприємств. Проблеми теорії і
практики управлінні. 2014. № 4. С. 71-76.
57. Сергієнко, О. Обґрунтування вдосконалення механізму управління
професійною діагностикою персоналу в аспекті залучення нових кадрів.
Україна: аспекти праці. 2012. № 4. С. 45-51.
58. Сугак Т.О. Управління персоналом в інформаційно-аналітичному
забезпеченні фінансової складової системи економічної безпеки
підприємств. Вісник Одеського національного університету. Серія:
Економіка. 2022. Т. 27, Вип. 3. С. 84-87.
59. Технології підбора персонала. URL: http://www.training.com.ua/
live/release/ tehnologii_podbora_personala.
60. Ткаченко А.М. Зарубіжний досвід формування кадрового потенціалу.
Вісник економічної науки України. 2015. № 1. С. 141-146.
88

61. Трет’яков С.Н. Системний і комплексний підходи. URL: http://www.irbis-
nbuv.gov.ua/.
62. Управління персоналом фірми; ред. В. Крамаренко, Б. Холод. Київ: ЦУЛ,
2013. 271 с.
63. Федорова А.С., Бокій В.І. Сучасні проблеми у процесі відбору та найму
персоналу в організації. Вісник КНУТД. 2014. №1. С. 187-193.
64. Фурман Д.Г. Імперативи стратегічного управління персоналом
підприємства. Ефективна економіка. 2023. №4. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2023_4_21
65. Хромов М. Європейський досвід удосконалення розвитку людського
капіталу на базі управління освітою і професійною підготовкою
персоналу. Україна: аспекти праці. 2010. № 8. С. 44-49.
66. Чикуркова А.Д., Фурман Д.Г. Науково-практичні аспекти управління
персоналом підприємств: проблеми, тенденції і перспективи вирішення.
Інвестиції: практика та досвід. 2023. №3. С. 10-18.
67. Шипуліна В.О., Каспрук О.В. Новітні підходи до залучення кадрових
ресурсів. Вісник Хмельницького національного університету. 2012. № 3.
T. 2. С. 111-117.
68. Ягодзінський С.М., Козинець А.О. Стратегія удосконалення системи
управління персоналом підприємства. Підприємництво і торгівля. 2023.
Вип. 36. С. 44-50.
69. Яковенко О.І. Особливості дистанційного управління персоналом в
сучасних умовах. Вчені записки Таврійського національного університету
імені В.І. Вернадського. Серія: Економіка і управління. 2022. Т. 33(72),
№1. С. 34-39.
70. Ященко О.Є. Дослідження інновацій в управлінні персоналом: моногр.
Львів: Сполом, 2014. 315 с.

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets