«Застосування особистих маркетингових комунікацій у збутовій діяльності підприємства (на матеріалах ТОВ «ГЛІОЛ», м. Черкаси)»

Тичинський, Григорій Григорович

Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7479

Назва:	«Застосування особистих маркетингових комунікацій у збутовій діяльності підприємства (на матеріалах ТОВ «ГЛІОЛ», м. Черкаси)»
Автори:	Бурцева, Тетяна Іванівна Тичинський, Григорій Григорович
Ключові слова:	особисті маркетингові комунікації;збутова діяльність підприємства,;прямі продажі,;ефективність маркетингових комунікацій.
Дата публікації:	гру-2023
Короткий огляд (реферат):	У роботі досліджено теоретичні та практичні аспекти застосування особистих маркетингових комунікацій у збутовій діяльності підприємства. Розглянуто сутність і роль особистих комунікацій у системі маркетингу та їх вплив на ефективність продажів і формування довготривалих відносин із клієнтами. Проведено аналіз збутової діяльності ТОВ «Гліол» (м. Черкаси) та особливостей використання особистих маркетингових комунікацій на підприємстві. На основі проведеного дослідження запропоновано напрями удосконалення застосування особистих комунікацій з метою підвищення ефективності збутової діяльності підприємства.
URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу):	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7479
Розташовується у зібраннях:	075 Маркетинг (Маркетинг)

Файли цього матеріалу:

Файл	Опис	Розмір	Формат
КРМ_Тичинського Г.Г..pdf Restricted Access		1.26 MB	Adobe PDF	Переглянути/Відкрити Запит копії

Показати повний опис матеріалу Перегляд статистики

Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Черкаський державний технологічний університет
Факультет економіки та управління
Кафедра економічної кібернетики та маркетингу

ОСВІТНЬО-ПРОФЕСІЙНА ПРОГРАМА «МАРКЕТИНГ»
СПЕЦІАЛЬНІСТЬ 075 «МАРКЕТИНГ
КВАЛІФІКАЦІЙНОЇ РОБОТИ МАГІСТРА
на тему:
«ЗАСТОСУВАННЯ ОСОБИСТИХ МАРКЕТИНГОВИХ КОМУНІКАЦІЙ У
ЗБУТОВІЙ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ
«ГЛІОЛ», М. ЧЕРКАСИ)»

Здобувача Тичинський Григорій Григорійович _ ___________

Науковий керівник к.е.н., доцент Бурцева Т.І. _________

Робота допущена допущена до захисту перед
екзаменаційною комісією з атестації здобувачів
вищої освіти (ЕК)

Завідувач кафедри: д.е.н., проф. Васильченко Л.С. _______________

Черкаси 2023 р.

4

ЗМІСТ
ВСТУП 8
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ ЗБУТОВОЇ
ПОЛІТИКИ ТОРГОВЕЛЬНОГО ПІДПМСТВАРИЄ 8
1.1. Поняття збутової політики торговельного підприємства 8
1.2. Формування збутової політики торговельного підприємства 14
1.3. Напрями вдосконалення збутової політики торговельного
21
підприємства
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ ЗБУТОВОЇ ПОЛІТИКИ
ТОРГОВЕЛЬНОГО ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «ГЛІОЛ» 32
2.1. Загальна характеристика та аналіз основних показників
32
діяльності підприємства
2.2. Аналіз динаміки обсягу продажу ТОВ «Гліон» 43
2.3. Аналіз збутової політики ТОВ «Гліол» 45
РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ ЗБУТОВОЇ ПОЛІТИКИ
ТОРГОВЕЛЬНОГО ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «ГЛІОЛ» 55
3.1. Заходи щодо вдосконалення збутової політики торговельного
підприємства 55
3.2. Розрахунок ефективності запропонованих заходів 69
ВИСНОВКИ 71
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 74
ДОДАТКИ 82

5

ВСТУП

Реалії ринкової економіки визначили величезну кількість проблем у галузі
існуючої практики збутової політики сучасних підприємств, практичне
вирішення яких ускладнено через відсутність відповідних теоретичних
розробок. Однією з таких проблем, причому найактуальніших на етапі, є
проблема збуту продукції. У сучасних умовах становлення вітчизняної
економіки, внаслідок загострення конкуренції за ринки збуту, збільшення
витрат, пов'язаних з реалізацією та просуванням товарів, зміни запитів
споживачів до сервісу, основним фактором, що визначає виживання
підприємств та їх цілеспрямований розвиток, є ефективність системи збутової
діяльності. У зв'язку з цим великого значення набувають питання оцінки та
прийняття управлінських рішень у сфері збуту.
Найчастіше служби маркетингу, що створені на підприємствах, не можуть
проводити необхідну роботу через непідготовленість відповідних фахівців,
відсутність необхідного інформаційного, методичного, технічного забезпечення.
Ці служби не займаються визначенням асортиментної політики, аналізом
каналів збуту при їх виборі, оцінкою ефективності укладених договорів
(контрактів, угод), розробкою комплексної програми рекламної діяльності,
упорядкуванням бізнес-концепцій з обслуговування покупців та іншими дуже
важливими проблемами збуту. Проблема збуту вирішується на стадії розробки
політики фірми. Від ефективної організації постачання та збуту залежить
виробнича програма підприємства та результати його господарської діяльності,
здатної забезпечити конкурентоспроможність підприємства.
Організація збуту для підприємства є основним і безперервним процесом,
який забезпечує підприємству його економічну ефективність і доведення
товарів до споживача. Удосконалюючи збутову систему та підвищуючи якість
організації обслуговування відповідно до запитів покупців, підприємство
посилює свої позиції на ринку.
6

Метою кваліфікаційної роботи магістра є обгрунтування теоретико-
методичних основ застосування особистних маркетингових комунікацій у
збутовій діяльності підприємства.
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити наступні
завдання:
- вивчити поняття збутової політики торговельного підприємства;
- дослідити процес та особливості формування збутової політики
торговельного підприємства;
- розглянути напрями вдосконалення збутової політики торговельного
підприємства;
- провести аналіз ефективності збутової політики торговельного
підприємства ТОВ «Гліол»;
- запропонувати напрями вдосконалення збутової політики торговельного
підприємства ТОВ «Гліол» з метою підвищення обсягів продажу;
- розрахувати економічну ефективність запропонованих заходів.
Об’єктом дослідження є процес застосування особистих маркетингових
комунікацій у збутовій діяльності підприємства.
Предметом дослідження у кваліфікаційній роботі магістра є теоретичні,
методичні та практичні аспекти застосування особистих маркетингових
комунікацій у збутовій діяльності підприємства.
Теоретичною основою дослідження послугують наукові праці
вітчизняних та зарубіжних авторів у галузі маркетингу, стратегічного
управління, загального менеджменту, економіки підприємства: М. Армстронг,
Т.М. Бабич, Л.С. Васильченко, А.В. Гудкова, Д.М. Загірняка, Н.Л. Зайцева, О.А.
Кратта, В.І. Коробко, Н.В. Постовий, О.В. Коломицевої, Д.Д. Міщенко, Д.М.
Наріжняк, Т.С. Хом'якової, Р. Каплан, Д. Нортон, Т.В. Клейнер, Р. Мінцберга Р.,
М. Портера, А. Томпсон.
Для написання кваліфікаційної роботи магістра інформаційною базою є
українська та зарубіжна література, матеріали з періодичних видань, а також
законодавство України. У роботі використовувалися інформаційні та звітні
7

матеріали Державної служби статистики України та регіонів, у тому числі м.
Черкаси, матеріали науково-практичних конференцій, симпозіумів, семінарів.
У процесі дослідження було використано різноманітні методи, включаючи
монографічний, економіко-статистичний, розрахунково-конструктивний,
економіко-математичний, абстрактно-логічний. Крім того, були застосовані
методи системного, економічного та статистичного аналізу, експертних оцінок,
порівнянь, прогнозування та моделювання та інші. У роботі застосовані
апробовані методи дослідження, аналізу та обробки матеріалу, у тому числі
аналіз, синтез, моделювання, дедукція, економіко-статистична обробка
результатів.
Практична значущість дослідження полягає у розробці заходів щодо
підвищення обсягів продажів за рахунок формування ефективної збутової
політики ТОВ «Гліол». Результати дослідження доцільно використовувати для
вдосконалення збутової політики інших підприємств. Практична значимість
роботи у тому, використання результатів дозволить підприємству створювати
конкурентні переваги з урахуванням маркетингу.
Тема роботи апробована у VII міжнародна науково-практична
конференція «Ефективне управління економікою: інформаційні технології,
маркетинг, бізнес», 20 квітня 2023 р.

8

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ ЗБУТОВОЇ
ПОЛІТИКИ ТОРГОВЕЛЬНОГО ПІДПРИЄМСТВА

1.1. Поняття збутової політики торговельного підприємства

Основною метою будь-якого комерційного підприємства є отримання
прибутку. І кожен керівник прагне отримати максимум з діяльності свого
підприємства - високий прибуток, невеликі витрати, максимальне і безперервно
зростаюче число постійних клієнтів, велику частку ринку та інше. Отримати
таке ідеальне поєднання показників є складним процесом, але можна
наблизитися до такого ідеалу шляхом розумної системи управління всіма
процесами в організації. Одним із напрямів підвищення ефективності
діяльності підприємства є ресурсозбереження [14], інновації та активізація
збутової політики.
Існують різні методи ресурсозбереження, завдяки чому будь-яка
організація може вибрати для себе найбільш прийнятний, виходячи з показників
внутрішнього та зовнішнього середовища організації. Незважаючи на те, що
впроваджуючи інновації, підприємство ризикує, воно отримує велику вигоду у
вигляді переваги перед конкурентами, зростання прибутку тощо. Збут може
бути визначений як процес просування готової продукції на ринку від продавця
до покупця з урахуванням реалізації всього комплексу заходів (створення
попиту; робота із замовленнями; комплектація, підготовка та відправка
продукції; транспортування; взаєморозрахунки, передача покупцю, сервісне
обслуговування).
При цьому слід розуміти, що в господарській діяльності фірми існує
чимало питань, що є важливими та потребують уваги з боку керівництва.
Однак, безсумнівно, результуючим, підсумковим етапом всього ланцюжка
виробничо-господарської діяльності є збут продукції, який визначає по суті
ефективність усіх попередніх етапів. Формально, але збут дозволяє оцінити
результативність постачання, виробництва, управління, здійснення всіх бізнес-
9

процесів, як продажу готової продукції. Остання передбачає збут завершених у
процесі виробництва, у конкретної фірмі товарів (вироби, послуги), які можуть
бути запропоновані над ринком покупцю продавцем. Саме результативний
продаж продукції дозволяє продавцеві досягти головних цілей своєї діяльності
– отримання прибутку та задоволення споживчого попиту.
Збут є сферою діяльності, де зрештою реалізуються мета фірми. Тому
організацію збуту необхідно розглядати як найважливішу складову
маркетингових заходів на вибраному ринку. Збут - це діяльність із реалізації
продукції або послуг виробниками індустріальним клієнтам чи кінцевим
споживачам з допомогою посередників чи прямого маркетингу.
Існують дві важливі форми збуту:
1) прямий - організація вибудовує свою власну структуру реалізації і бере
на себе всі витрати на фінансування, управління та інші функції;
2) опосередкований – через торгових посередників, які здійснюють
продаж товарів за рахунок власних коштів та несуть повну фінансову
відповідальність за фінансові результати діяльності.
Змістом торгової функції збуту є:
- збирання та формування замовлень на поставку готової продукції від її
покупців;
- досягнення згоди з покупцем щодо умов постачання готової продукції;
- укладання договорів поставки та транспортування та впровадження
необхідних заходів для їх виконання.
Виробник продукції зацікавлений у встановленні досить довгострокових,
стабільних зв'язків зі своїми покупцями, оскільки це дозволяє йому краще та
повніше задовольняти їх конкретні потреби та вимоги, не нести додаткових
витрат на пошук нових покупців, гарантувати реалізацію своєї продукції тощо
[4, с. 56].
Якщо вироблена продукція має більш-менш масовий характер, її
виробник зацікавлений у тому, щоб вона продавалася відразу великими
партіями, а тому щодо невеликої кількості оптових покупців. З одного боку, це
10

значно спрощує і здешевлює його витрати на збуті, з другого боку, це дозволяє
йому самому купувати відразу більші обсяги предметів праці, необхідні
відтворення, оскільки масштаби виручки від продажу готової продукції у разі
дозволяють це зробити [4, с. 56]. Однак якщо виробництво носить серійний або
індивідуальний характер, то виробнику доводиться мати справу з великою
кількістю замовників (покупців) продукції, склад яких, природно, може суттєво
змінюватись. У цьому випадку робота з покупцями набуває дуже важливого
значення, оскільки сам процес виробництва залежатиме від того, наскільки
заповнений «портфель замовлень» на продукцію підприємства. У такій ситуації
робота з покупцями як із постійними клієнтами замінюється на пошук самих
клієнтів замовників, що здійснюється силами самого виробника або за
допомогою ринкових збутових посередників.
Цілями збутової політики є:
- задоволення попиту;
- збільшення обсягів продажів;
- збільшення ринкової частки компанії;
- збільшення прибутку;
- утримання частки ринку, вихід на новий ринок та завоювання частки
цільових сегментів;
- утримання клієнтури та залучення нових клієнтів.
Процеси планування та нормування збутової діяльності. Як і при
постачанні, процес планування збутової діяльності включає ті чи інші
розрахунки, пов'язані з майбутніми подіями, а тому зазвичай ґрунтується на тих
чи інших нормах, які в силу їх відносної незмінності дозволяють здійснювати
планові розрахунки. Дані розрахунки стосуються всіх збутових процесів на
складі, під час реалізації та відвантаження готової продукції. Нормування
зазвичай підлягають складські запаси готової продукції, відвантажувані партії
товарів, тимчасові терміни, всілякі трудові, матеріальні та грошові витрати
тощо. На відміну від планування постачання, що ґрунтується на показниках
виробничої діяльності учасника ринку, планування збуту, зрештою, ґрунтується
11

на поставлених завданнях за обсягами реалізації готової продукції, прибутку та
витратах виробництва та реалізації продукції. Оскільки збут приносить грошову
виручку виробнику, остільки, немає таких сторін діяльності підприємства, з
якими збутова діяльність була пов'язана більшою чи меншою мірою. Збут тісно
пов'язаний не лише з постачанням, а й власне процесом виробництва, з
плануванням та стимулюванням, з маркетингом та фінансами на підприємстві
тощо.
Особливості збутової діяльності у галузях послуг. Надання
(«виробництво») різноманітних ринкових послуг з формального боку не
відрізняється від виробництва речових благ, оскільки будь-яка організація, яка
надає якісь ринкові послуги, з одного боку, «споживає», витрачає якісь
матеріальні ресурси, які вона повинна постійно закуповувати, тобто у неї має
місце процес постачання, а з іншого боку, вона продає свої послуги учасникам
ринку і процес збуту «готової продукції» у формі послуги [8, с. 93].
Головна відмінність збуту послуги від збуту речовинного продукту
полягає в тому, що якщо послуга не існує окремо від самого процесу її надання,
то і збут її може бути лише «вартісним» збутом, тобто тільки процесом її
продажу на ринку (як сукупність безлічі відповідних ринкових процедур -
реклама, пошук клієнтів, укладання договорів, тарифна політика тощо), але не
може бути матеріальним процесом, тобто не може безпосередньо включати в
себе ні функцію транспортування (переміщення), ні функцію зберігання
(складування).
Однак це не означає, що певні матеріальні процеси переміщення та
зберігання зовсім не властиві галузям послуг. Через нематеріальність послуг
зазначені процеси перетворюються на процеси переміщення та зберігання
інформації, пов'язаної з наданням послуг. У результаті збутова діяльність у
галузях послуг складається як із процесів їх продажу, так і матеріальних
процесів, пов'язаних із рухом та зберіганням інформації про послуги, яка
необхідна учасникам ринку у процесі споживання цих послуг.
12

Для успішного доведення товару до кінцевого споживача суб'єктам каналу
руху товару необхідно виконати ряд збутових функцій (Рис. 1.1).
Функції збуту включають такі заходи:
1. Транспортування товарів з місць їх виробництва до місця споживання
або будь-які дії, пов'язані з фізичним переміщенням товарів.
2. Забезпечення доступності товарів у потрібній кількості та формі,
наприклад, шляхом "дроблення" товарів або інших заходів.
3. Зберігання товарів або будь-які дії для забезпечення якості товарів під
час купівлі або використання.
4. Сортування товарів або будь-які дії, спрямовані на створення
спеціалізованих наборів або додаткових товарів, що відповідають ситуаціям
споживання.
5. Встановлення контакту з кінцевими споживачами, включаючи будь-які
дії, що сприяють залученню цільової аудиторії.
6. Інформаційне забезпечення бізнесу, або будь-які дії, спрямовані на
підвищення знань про потреби ринку та умови конкурентного обміну.
Оптовий торговець
Функції збуту
1.Транспортування
2. «Дроблення»
Виробник Кінцевий споживач
товарів
3. Зберігання
4. Сортування
5. Таргетинг
6. Інформування
Роздрібний торговець

Рис. 1.1. Функції збуту в каналі розподілу

13

Збутова політика - це поведінкова філософія чи загальні принципи
діяльності, яких фірма має намір дотримуватися у сфері побудови каналів
розподілу свого товару та переміщення товарів у часі та просторі [21, с. 125].
Зміст збутової політики фірми утворюють такі категорії:
1. визначення та реалізація загальної збутової стратегії фірми виходячи з
цілей і стратегії маркетингу, і навіть інших об'єктивних чинників діяльності
підприємства над ринком;
2. створення служби збуту фірми відповідно до існуючих типів збутових
організацій;
3. організація взаємодії служби збуту співпрацює з іншими підрозділами
фірми і, особливо, з маркетингом;
4. формування елементів збутової політики у сфері співробітництва з
клієнтами фірми, які включають ціноутворення та доставку товарів.
У цьому контексті основні принципи діяльності в галузі розподілу можна
сформулювати таким чином:
- цілеспрямованість - щоб прийняті рішення відповідали досягненню
поставлених компанією цілей;
- всебічний облік маркетингової інформації - врахування вимог покупців,
потреб та проблем потенційних учасників збутового каналу, власних збутових
витрат, збутової політики конкурентів, державної політики в галузі регулювання
договорів та угод з іншими учасниками ринку та інші аспекти.
- комплексність (розгляд збутової політики в невідривному паралельному
зв'язку з іншими елементами маркетинг-міксу - товарною, ціновою,
комунікаційною та сервісною політикою);
- скоординованість (поєднаність прийнятих рішень зі збуту з рішеннями у
сфері товару, ціноутворення, комунікацій і сервісу);
- системність (коли розглядаються збут та інші інструменти маркетингу як
компоненти, які створюють синергетичний ефект у разі їх спільного
використання);
14

- гнучкість (готовність до перегляду своїх позицій у випадку
необхідності).

1.2 Формування збутової політики торговельного підприємства

Основні принципи, на яких має базуватися збутова політика для
поліпшення системи збуту підприємства, включають:
- задоволення попиту на ринку;
- врахування платоспроможності споживачів;
- забезпечення доходності бізнесу як у теперішньому часі так і у
майбутньому;
- стабільність на ринку, що відповідає вимогам;
- конкурентоспроможність;
- створення позитивного іміджу на ринку та отримання визнання в
громадськості.
Для успішної реалізації своєї збутової стратегії, компанія повинна
враховувати різноманітні фактори зовнішнього середовища, характеристики
свого ринкового сегменту та профілю споживачів. Це включає аналіз кількості
споживачів та їх купівельну спроможність, характеристики товару, умови й
види транспортування, особливості післяпродажного обслуговування, а також
оцінку виробника (його фінансові можливості, товарну політику, наявний
досвід у збутовій діяльності, стратегію маркетингу) та збутового посередника, а
також умови конкуренції на ринку. Формування ефективної збутової політики є
необхідною умовою досягнення успіху, тому важливо враховувати її
динамічний характер, оскільки середовище функціонування та методи
просування і управління постійно змінюються. Система збуту повинна бути
адаптивною та гнучкою, здатною відповідати на потреби споживачів та вимоги
ринку.
Процес продажів складається з декількох етапів. Продукція з
підприємства передається кінцевому споживачеві по каналу прямих продажів
15

або через посередника, що включає в себе переміщення складів і товарів, а
також ціноутворення всередині кожного каналу. Використання розумної
системи продажів дозволить не тільки збільшити прибутковість підприємства,
але і підвищити його конкурентоспроможність. Основа організації збутової
діяльності в управлінні каналами продажів.
Канал продажів – це «ланцюжок», що складається з організацій або
приватних осіб, які стають власниками продукту і продають його на шляху від
компанії-виробника до кінцевого споживача. На ефективність продажів впливає
склад каналу продажів, його протяжність і якість. Для раціональної організації
процесу дистрибуції продукції необхідно проаналізувати канали продажів і
виявити найбільш ефективні з них. Ефективним каналом продажів можна
назвати той, який може доставити споживачам максимальну кількість продукції
при мінімальних витратах. Питання ефективності конкретного каналу продажів
необхідно вирішувати на етапі планування збутової діяльності при формуванні
стратегії продажів, планованого обсягу продажів і остаточного визначення
цільової аудиторії.
Планування є основою управління у будь-якій діяльності, незважаючи на
те, що зовнішнє середовище організації сьогодні змінюється з великою
швидкістю. Така мінливість є наслідком такого, що споживчий попит перестав
бути постійної величиною з однорідними характеристиками і безперервно
запитує щось нове. До основних особливостей промислового маркетингу проти
споживчим маркетингом відносять такі: великі обсяги закупівель; технічно та
технологічно складні продукти; значно вищий ризик покупця; тривалий час
здійснення покупки; більш складний процес ухвалення рішення про здійснення
покупки; наявність тісних ділових відносин між покупцем та продавцем;
високий професійний рівень покупців; похідний попит; взаємовплив.
Крім цих особливостей, великою відмінністю є перелік товарів,
представлених на ринку. Тому, якщо основну масу товарів в споживчому
маркетингу складають продукти харчування, одяг, взуття та інші. Непродовольчі
споживчі товари, то в промисловому маркетингу цього списку недостатньо:
16

- сировина, запасні частини та напівфабрикати;
- промислова і технічна продукція (наприклад, деталі і комплектуючі,
що доповнюють один одного);
- високотехнологічна продукція промислового і технічного призначення;
- промислові послуги;
- продукти інтелектуальної діяльності (включаючи програмні продукти
та інженерні рішення по оптимізації);
- товари народного споживання (оргтехніка, меблі, канцелярське
приладдя та інші дрібні предмети).
Ключовим критерієм відмінності між промисловим і споживчим ринками
є специфіка використання придбаних товарів. Так, промисловий ринок
характеризується отриманням товарів і послуг для використання у виробництві,
надання послуг, а також для перепродажу або оренди. З іншого боку, споживчий
ринок включає осіб, які придбають товари або послуги для особистого або
сімейного використання.
Споживачами на промисловому ринку можуть бути підприємства різних
галузей виробництва, державні установи, громадські організації, банки,
компанії з кредитування, страхування, інвестування та інноваційні підприємства
тощо. Таким чином, промисловий маркетинг можна визначити як комплекс
заходів, спрямованих на задоволення потреб підприємств, організацій та
установ у сфері виробництва у матеріалах, сировині, обладнанні, спеціальних
послугах, а також на підвищення ефективності виробничих процесів та
реалізації промислових товарів.
Крім того, будь-яке промислове підприємство, яке має намір залишитися
конкурентним на ринку та досягти успіху, повинно дотримуватись ключових
принципів промислового маркетингу. Серед них важливі:
1. Зорієнтованість на споживача та оперативне та гнучке реагування
виробництва та збуту на зміну ринкових умов. Основними визначальними
факторами для промислового підприємства повинні бути його виробничі
17

можливості та потенціал, а також потреби споживачів у товарах, які воно може
виготовити, та конкурентність на ринку відносно аналогічних товарів чи послуг.
2. Сегментація ринку та ефективне позиціонування на ньому. Реалізація
цього принципу дозволяє точніше визначити свого потенційного споживача
серед загальної маси, встановити з ним тісну взаємовигідну співпрацю та
подальше розширення клієнтської бази з мінімальними витратами часу та
коштів.
3. Проведення систематичного та постійного маркетингового дослідження
ринку, яке дозволяє отримати повні дані про конкурентів, споживачів, нові
потенційні канали збуту продукції, зміни на ринку, викликані діями держави чи
змінами у світовій економіці і т.д.
4. Орієнтація на довгостроковий результат, який виявляється в залученні
та впровадженні інновацій як у сфері виробництва продукції, так і у сфері її
збуту та після-продажного обслуговування. Використання сучасної концепції
маркетингу вимагає наявності у фахівців широкого спектру спеціальних знань і
наполегливості, проте істотно зменшує ймовірність комерційних невдач і
дозволяє швидко адаптуватися до змін у сучасному ринковому середовищі.
Успішність маркетингової діяльності підприємства залежить від спільної
та збалансованої праці його фахівців у всіх ключових напрямках маркетингу.
Серед цих напрямків визначають такі:
1. Маркетинг-менеджмент: організація маркетингової діяльності
підприємства.
2. Маркетингове планування: включає формування бізнес-плану
підприємства та вибір стратегії маркетингу.
3. Маркетингові дослідження: проведення аналізу ринку та збору
відомостей.
4. Комунікаційна політика: формування та реалізація стратегій
комунікації підприємства.
5. Розподіл та збут: організація процесу розподілу та продажу виробленої
продукції.
18

6. Інформаційні маркетингові системи: створення та підтримання
інформаційних систем маркетингу.
7. Маркетинг науково-дослідних робіт та інноваційний процес: сприяння
наукових досліджень та впровадженню нововведень.
8. Логістика промислового підприємства: оптимізація процесів
управління матеріальними потоками та постачанням.
Кожен з цих напрямків маркетингу вимагає відокремленого управління,
для чого створюються окремі підрозділи або призначаються відповідальні
фахівці. Співпраця між ними є ключовим аспектом для ефективного втілення
маркетингової концепції на підприємстві.
У сучасних умовах, при прийнятті рішень, необхідно враховувати
сьогоднішню ситуацію і намагатися передбачати завтрашній день, тобто
постійно оновлювати дані про довкілля, аналізувати їх та вдосконалювати
існуючу стратегію. Визначаючи збутову стратегію, керівництво компанії
вирішує, як має бути збут організований, які типи торгових посередників
братимуть участь у товарообігу [17].
Найчастіше складається так, що чим більше обсяги продукції, тим
складніше простежити шлях руху товарів, якість обслуговування і кінцеву ціну
продукції, канали збуту стають некерованими. У такому разі виникає питання,
як правильно побудувати збутову систему і вибрати оптимальні канали збуту.
Відповіддю на це запитання може стати створення «шаблону» ідеального
каналу збуту для свого підприємства та оцінка існуючих. Таким чином, ми
убезпечимо себе від «випадкових» каналів збуту, які можуть якоюсь мірою
нашкодити підприємству, і виберемо найкращі з існуючих. Перед тим, як
визначитися з каналом збуту, потрібно зрозуміти, які канали існують і що вони
складаються. Канали збуту складаються з кількох ланок. Точкою, в якій
починається шлях руху товару, є підприємство-виробник, а кінцевою –
споживач продукції. Між ними може бути ніяких посередників, але найчастіше
посередників кілька. Це залежить від обсягів виробництва та характеристик
продукції. Якщо підприємство виробляє продукцію промислового призначення
19

– посередників тут може і не бути, обмін виробляється безпосередньо між
підприємствами.
Також посередники можуть бути на невеликих виробництвах, де
продукцію купують і споживають майже відразу, зазвичай це стосується
продуктів харчування, призначених для якнайшвидшого споживання. Зазвичай
канали збуту характеризують двома показниками – довжиною та шириною.
Під довжиною мають на увазі кількість посередницьких «східців»
усередині одного каналу збуту, а під шириною – кількість посередників на
кожному такому ступені. З метою найбільш ефективної організації виробництва
та збуту продукції необхідно оптимізувати ці показники. Існують критерії, за
якими необхідно керуватися в управлінні збутом, а саме при виборі каналів
збуту. Дані критерії пов'язані з цільовим ринком збуту, поведінкою споживачів
та специфікою виробленого товару та самої фірми. Розглянемо ці критерії
докладніше.
Споживачі та ринок збуту – характеризується розмірами ринку, кількість
споживачів та їх вимоги. Специфіка товару – характеризується фізичними та
технічними параметрами продукції, а також іншими показниками.
Підприємство-виробник - це розміри фірми, фінансовий стан та напрямок
діяльності. Збутова система підприємства може складатися з різних поєднань
ланок ланцюга, таких як підприємство-виробник, дистриб'ютор, оптовики та
роздрібні продавці, та й кінцеві споживачі. Коли визначено цільову аудиторію
підприємства та стратегію, тоді можна розпочинати роботу з самими каналами
збуту та проводити їх оцінку.
Найкраще вибирати для оцінки такі показники, як прибутковість,
відповідність вимогам, керованість та перспективність каналів збуту. Оцінку
можна провести за бальною системою. Підсумковий бал у сумі може розставити
пріоритети для підприємства під час роботи з цими каналами збуту. Так
складається план продажу, заснований не так на інтуїтивних рішеннях
керівника, але в реальної комплексної оцінки з урахуванням всіх вимог
підприємства. Коли розроблено стратегію та вибрано посередників, можна
20

розглядати саме управління збутом. Зазвичай управлінням збутом і каналами
розподілу займається керівник відділу продажу, оскільки реалізації даної
діяльності потрібно знання картини продажів для підприємства. Розглянемо
основні завдання керування збутом.
Планування збуту каналами. Зазвичай це планування здійснює саме
підприємство відповідно до розробленої стратегії підприємства.
Мотивація та стимулювання збуту. Зазвичай воно спрямоване на
зміцнення співпраці з посередниками та розробка рекомендацій щодо збуту.
Ще одним важливим фактором управління каналами збуту є управління та
контроль за комунікацією. Це дозволяє керувати діяльністю посередників на
користь підприємства-виробника. Контролюють ціноутворення,
обслуговування, асортимент та інше. Також важливим є контроль за
конфліктними ситуаціями. Вони можуть виникати через умови постачальника
та дилера, які можуть когось не влаштовувати, або недостатня прозорість збуту
та інше.
Для ефективної роботи з каналами збуту важливою є періодична оцінка
учасників збуту, оновлення умов співпраці з посередниками, коригування бази
посередників. При стабільній роботі посередники найчастіше розслаблюються,
що впливає якість збуту і погано відбивається на діяльності підприємства.
Необхідно проводити оцінку посередників та коригувати посередницьку базу, а
також умови співробітництва. Буває й так, що у побудові взаємин із
посередниками допускаються помилки. Відсутність системності та взаємодія з
усіма поспіль. Така робота може призвести до того, що підприємство може
зазнати витрат і не отримати необхідного результату. Конфлікти усередині
каналів. Підприємство не повинно допускати конфліктних ситуацій у каналах
збуту і, тим більше, не повинно провокувати їх. Відсутність зворотнього зв'язку
всередині каналу та з підприємством. Це може призвести до зниження гнучкості
та ефективності взаємодії посередників та підприємства [5].
Діяльність з управління каналами збуту є складним процесом. Але якщо
розробити систему і дотримуватися встановлених правил, компанія може
21

покращити показники продажів, зміцнити своє становище на ринку і досягти
інших позитивних результатів та прискорити досягнення стратегічних цілей
самого підприємства-виробника.
Отже, для впровадження стратегії збуту, компанії слід аналізувати
властивості зовнішнього середовища, характеристики свого ринкового сегменту
та профілю споживачів, включаючи їхню кількість та фінансову здатність до
покупок, а також характеристики товару. Також важливо враховувати умови та
вид транспортування, особливості після-продажного обслуговування,
характеристику самого виробника, такі як фінансові можливості, товарна
політика, досвід збутової діяльності та стратегія маркетингу. Крім того, слід
враховувати характеристики збутового посередника та умови конкурентної
боротьби. Розробка ефективної стратегії збуту є важливою умовою для
досягнення успіху, тому її необхідно розглядати як динамічний процес,
враховуючи постійні зміни в середовищі, нові методи просування та
управління. Збутова система повинна бути адаптивною та гнучкою, щоб
відповідати потребам споживачів та вимогам ринку.

1.3 Напрями вдосконалення збутової політики торговельного
підприємства

У господарській діяльності фірми існує чимало питань, які є важливими
та потребують уваги з боку керівництва. Однак, безсумнівно, результуючим,
підсумковим етапом всього ланцюжка виробничо-господарської діяльності є
збут продукції, який і визначає, по суті, ефективність усіх попередніх етапів.
Формально, але збут дозволяє оцінити результативність постачання,
виробництва, управління, здійснення всіх бізнес-процесів, як продажу готової
продукції. Описаний термін відноситься до виробництва та продажу готових
товарів або послуг, які можуть бути запропоновані клієнтам продавцем через
ринок.
22

Саме результативний продаж продукції дозволяє продавцеві досягти
головних цілей своєї діяльності – отримання прибутку та задоволення
споживчого попиту. Дії, пов'язані з плануванням та організацією зв'язків
продавця та покупця, контролю за цією діяльністю, а також за
транспортуванням продукції від виробника до споживача є збутовою
діяльністю.
У широкому значенні слова збут починається з виходу товару межі заводу
досі передачі товару споживачеві, а вузькому – є саме взаємозв'язок продавця і
покупця. У ролі покупця іноді виступає не кінцевий споживач і може придбати
продукцію для перепродажу у майбутньому. Продажі можуть здійснюватись
завдяки каналам збуту, які представляють собою організації або окремих осіб.
Ці канали беруть на себе ряд завдань і функцій виробника на шляху від
виробництва до споживача: проведення різноманітних досліджень, включаючи
маркетингові; заходи щодо стимулювання продажів; логістика та інші завдання.
Основною метою каналів збуту є забезпечення отримання платежів.
Для успішної реалізації та постійного повторення цього процесу,
виробник або продавець повинні вибрати відповідну стратегію збуту.
Найважливіше значення тут має організація та управління каналами збуту.
Серед характеристик каналів збуту ключовими є довжина, ширина каналу,
швидкість збуту та вартість збуту одиниці чи партії товару. Для підприємства
важливо визначити, які канали збуту «донесуть» до споживача максимальні
обсяги продукції та забезпечать йому необхідний сервіс. Також необхідно
виявити, які канали, при точному виході на кінцевого споживача, мають
необхідну пропускну здатність. Дані завдання необхідно вирішувати вже на
етапі планування обсягів продажу та самої стратегії збуту. Найбільшою мірою
при цьому підходить метод ФВА. Метод ФВА реалізується у різних галузях
виробництва незалежно від своїх особливостей.
Основні цілі будь-якої комерційної організації, яка виробляє споживчі
товари - це зростання обсягу продажу та збільшення прибутку. Завдання вищого
рівня управління підприємства – визначити значущість чи вагомість того чи
23

іншого параметра. Більшість керівників українських компаній можуть сказати,
скільки коштує той чи інший продукт чи послуга, і навіть, скільки витрачає
кожен підрозділ. Але не кожен може сказати, скільки коштує якась окрема
операція. І причина тому не в тому, що ці процедури не можуть прорахувати.
Вся справа у відсутності підприємства конкретного сформульованого опису їх
діяльності. Тому що це вважається марною тратою часу. Однак, маючи подібний
опис, у компанії можна провести функціонально-вартісний аналіз.
Функціонально-вартісний аналіз - це метод визначення вартісних та
інших характеристик виробів, послуг та споживачів, в основі якого лежить
використання функцій задіяних у виробництві, маркетингу, продажу, доставці,
технічну підтримку, надання послуг, обслуговування клієнтів, а також у
забезпеченні якості. В основі застосування методу ФВА лежить розробка та
застосування на практиці ФВА-моделей. Мета її створення – покращення
роботи підприємств за показниками вартості, трудомісткості та продуктивності.
Проведення розрахунків по ФВА-моделі дозволяє отримати великий обсяг
інформації для ухвалення рішення. Крім того, залучення фахівців з ФВА до
роботи підприємств, у сьогоднішніх умовах становлення ринку, може стати
одним із дієвих факторів підвищення ефективності роботи цих підприємств. У
системі завдань із управління виробництвом важливе значення належить
завданням ФВА рівня організації управління. ФВА допомагає керівникам
визначити, скільки коштує той чи інший процес, продукт чи послуга, що
дозволяє раціоналізувати бізнес-процеси для підприємства. Підсумок аналізу –
класифікація конкурентів на кшталт збутової стратегії, оцінки задовольняються
ними потреб. Отже, можна зробити такі висновки:
- збут може бути визначений як процес просування готової продукції на
ринку від продавця до покупця з урахуванням реалізації всього комплексу
заходів (створення попиту; робота із замовленнями; комплектація, підготовка та
відправка продукції; транспортування; взаєморозрахунки, передача покупцю,
сервісне обслуговування). Слід розуміти, що в господарській діяльності фірми
існує чимало питань, що є важливими і потребують уваги з боку керівництва.
24

Проте, безсумнівно, результуючим, підсумковим етапом всього ланцюжка
виробничо-господарську діяльність є збут продукції, що визначає по суті
ефективність всіх попередніх етапів. Формально, але збут дозволяє оцінити
результативність постачання, виробництва, управління, здійснення всіх бізнес-
процесів, як продажу готової продукції. Остання передбачає збут завершених у
процесі виробництва, у конкретної фірмі товарів (вироби, послуги), які можуть
бути запропоновані над ринком покупцю продавцем. Саме результативний
продаж продукції дозволяє продавцеві досягти головних цілей своєї діяльності
– отримання прибутку та задоволення споживчого попиту.
Для успішної реалізації стратегії збуту, підприємство повинно аналізувати
різні аспекти зовнішнього середовища, такі як особливості ринкового сегменту
та профілю споживачів. Важливо враховувати їх кількість, купівельну
спроможність, а також характеристики товару, умови та вид транспортування,
після-продажне обслуговування, фінансові можливості та товарну політику
виробника, його досвід у сфері збуту та стратегію маркетингу. Також потрібно
враховувати характеристики збутового посередника та конкурентну ситуацію на
ринку. Система збуту повинна бути гнучкою та адаптивною, щоб відповідати
потребам споживачів і вимогам ринку.
Збутова політика організації (підприємства) може бути тлумачена як
комплекс стратегій маркетингу (таких як стратегія охоплення ринку,
позиціювання товарів і т.д.) та заходів, які були обрані керівництвом, з метою
забезпечення успішного продажу продукції. Це включає в себе формування
асортименту товарів і встановлення цін, створення попиту та стимулювання
збуту (через рекламу, обслуговування покупців, комерційне кредитування,
знижки), укладення договорів продажу (постачання), організацію пересування
товарів, транспортування та управління дебіторською заборгованістю. Крім
того, це також охоплює організаційні, матеріально-технічні та інші аспекти,
пов'язані зі збутом. Класифікація типів збутових стратегій наведено Рис. 1.2.
25

Збутові стратегії
Охоплення ринку Орієнтація Методи продажів Комунікація
1. Інтенсивна 1. Продуктова 1. Опортунізм 1. «Вшто-
вхування»
2. Селективна
2. Клієнто- 2. Пасивна
2.
3. Виняткова орієнтир 3. Наступальна «Втягування»
4. Франшизна 4. Корупційна 3.
Комбінована
5. Експертна

Рис. 1.2 Класифікація основних типів збутових стратегій

Вибір на користь непрямого каналу збуту тягне у себе питання, пов'язані з
кількістю і типом посередників, здатних забезпечити необхідний виробнику
рівень охоплення ринку, необхідний забезпечення проникнення та
поступального розвитку ринку. За цим критерієм поділяють такі види збутових
стратегій:
1. інтенсивна;
2. селективна;
3. виняткова;
4. франшизна.
Інтенсивна стратегія означає використання якомога більшої кількості
посередників всіх видів з метою отримання максимально можливого охоплення,
з метою швидкого проникнення та закріплення на ринку. Ця стратегія підходить
для масових товарів повсякденного попиту (FMCG), товарів пасивного та
імпульсного попиту, споживчих послуг та деяких сировинних товарів.
Перевагами даної стратегії є отримання високої частки ринку за присутністю
товару на полицях та забезпечення високого рівня популярності його торгової
марки серед споживачів. До недоліків інтенсивної стратегії відносять
виникнення цінової конкуренції товару із собою (відомої як канібалізація) з
допомогою його широкої представленості у торгових точках і труднощами у
26

реалізації уніфікованої політики маркетингу у сфері торгових марок, що
позначається точності їх позиціонування та підтримки іміджу торгової марки.
Селективна стратегія передбачає виборчий підхід до побудови збутового
каналу, викликаний необхідністю співробітництва лише з тими посередниками,
які мають відповідну кваліфікацію, досвід та експертизу в реалізації товарів, що
постачаються виробником. Така ситуація часто виникає на ринках, де
продаються складно-технічні товари, які потребують консультативних продажів
та високого рівня перед- та після-продажного обслуговування. У інших
випадках, якщо виробник змушений відмовитися від співпраці з деякими
посередниками, він може обрати селективну стратегію збуту, оскільки це
єдиний спосіб продажу товару. Цей вид стратегії також застосовується у разі
прагнення постачальника до збереження контролю за політикою торгових марок
і позиціонуванням. Селективна стратегія охоплення ринку обмежує виробнику
використання ринкових можливостей і тому, застосовуючи її, йому необхідно
максимально використовувати в своїх інтересах існуючу співпрацю зі своїми
посередниками.
Виняткова стратегія збуту є крайнім випадком селективного збуту. При її
використанні лише один посередник отримує ексклюзивне право на реалізацію
та просування наданої виробником товарної марки або певного товарного
асортименту на будь-якій географічній території. Зазвичай посередник у разі
також дає зобов'язання не співпрацювати з конкуруючими з маркою
виробниками. Виняткова стратегія зазвичай є вигідною для виробника з низки
причин.
По-перше, вибираючи цей вид стратегії виробник повністю залежить від
посередника на певній території.
По-друге, виникає загроза права власності на торгову марку на даному
ринку.
По-третє, виробник повністю цурається інших бізнес-можливостей і
мінімізує охоплення ринку.
27

По-четверте, винятковий посередник може забезпечити планованих
показників збуту, позиціонування тощо, а також зіпсувати імідж торгової марки
на довгі роки. Виняткова стратегія застосовна лише на певних невеликих
ринках територією чи за обсягом продажів.
Франшизна стратегія збуту є окремий випадок виняткового збуту.
Франшиза - це жорстка вертикальна маркетингова система реалізації товарів та
послуг, як кінцевим споживачам, і організаціям. Переваги для франшизера від
використання франшизної стратегії збуту очевидні - це, перш за все, економія
коштів на розвитку бізнесу, забезпечення гарантованого припливу коштів
протягом тривалого часу та ланцюгова реакція зростання капіталу популярності
його бренду. Франчайзі, у свою чергу, отримують можливість швидкого входу в
успішний бізнес, тим самим знижуючи рівень ризику, тому франшизна форма
ведення бізнесу така популярна серед підприємств малого бізнесу. Недоліки
франшизної стратегії збуту в основному ті ж, що й у виняткової стратегії, і
пов'язані із залежністю власника франшизи від франчайзі на місцях, їхнього
вміння вести бізнес та наявності доброї волі щодо франчазора.
За типом орієнтації продажів збутові стратегії поділяються на два типа:
1. збутова стратегія, орієнтована клієнтуру;
2. збутова стратегія, орієнтована вироблену підприємством продукцію. У
разі першої стратегії ключове місце у створенні бізнес- процесів збуту фірми
займають клієнти та його потреби, облік потреб для формування та реалізації
збутової політики фірми, сегментація клієнтського ринку України і організація
кращого взаємодії із нею. При використанні стратегії збуту, орієнтованої на
власну продукцію основний акцент робиться на інтенсифікацію збутових
зусиль щодо просування атрибутів та властивостей продукту, його бренду,
пошуку та використання потенційних можливостей та клієнтури на ринку.
Залежно від методології продажів, що у основі організації збуту фірмі,
збутові стратегії бувають таких видов:
1. опортуністична;
2. абстрактна;
28

3. наступальна;
4. корупційна;
5. експертна.
Опортуністична стратегія продажів полягає у прагненні обмежити чи
повністю виключити збут. Така ситуація може виникнути у ситуаціях товарного
дефіциту над ринком; квотування державою продажу певних товарів; очікуваної
зміни кон'юнктури ринку; демпінгу з боку конкурентів; наявності дефектів у
товару та необхідності їх ліквідувати; кризу довіри місцевим посередникам на
зарубіжному ринку тощо.
Абстрактна стратегія продажів полягає у забезпеченні пасивного по
відношенню до клієнтів сервісу, яке полягає лише у нескладному
консультуванні покупців, допомоги у виборі, оформленні та упаковці покупки.
Ця стратегія є відповідною для впровадження типових економних, а також вже
успішно зарекомендувавших себе на ринку товарів або в умовах обмеженої
товарної пропозиції. Зазвичай, дана стратегія використовується великими
роздрібними мережевими торговцями, дисконтерами або давніми гуртовиками,
які мають широкий асортимент стандартних товарів, що постачаються
невеликими партіями або пропонуються за низькими цінами.
При реалізації цієї стратегії основний акцент робиться на забезпечення
якості сервісу та зручності покупців. Наступальна стратегія є класичною
збутовою концепцією організації продажу фірмі. Вона полягає в агресивному
проштовхуванні товару будь-якими доступними способами за допомогою
активного пошуку та комунікації з потенційною клієнтурою, демонстрації та
застосування різних способів переконання для покупки продукту. Основний
акцент у цій стратегії робиться на продукт, у тому вигляді як він був задуманий,
вироблений та запущений виробником на ринок. Як правило, ця стратегія
застосовується для збуту товарів пасивного попиту – книг, страхових та
банківських продуктів, сезонних товарів, товарів низької якості, товарів
завищеної вартості тощо. Корупційна стратегія продажів має на увазі
спонукання особистого інтересу представника клієнта, який приймає рішення
29

про закупівлю з метою організації довгострокового співробітництва з фірмою,
яку він представляє. Здебільшого особистий інтерес задовольняється шляхом
прямих матеріальних стимулів у вигляді хабара («відкату»), але й
використовуються і завуальовані форми заохочення позитивних рішень на
користь конкретного постачальника як подарунків, запрошень у закордонні
поїздки тощо. В основі реалізації даної стратегії – конкретна людина, яка
приймає рішення.
Експертна стратегія продажів є найпрогресивнішою в тому сенсі, що
застосовуючи її, фірма-виробник є справді орієнтованою на потреби та інтереси
клієнта. Даний вид стратегії 2728 спрямований на побудову довгострокових
партнерських відносин, і тому орієнтований на бізнес фірми-клієнта в цілому.
Існує відоме правило, що залучити нового клієнта вп'ятеро дорожче, ніж
утримати старого, тому постійні клієнти мають високу цінність для фірми-
постачальника бізнесу. Залежно від принципів фірми у сфері здійснення
комунікації з цільовим ринком поділяють такі види стратегій:
1. стратегія «вштовхування» чи push-стратегія;
2. стратегія «втягування» або pull-стратегія;
3. Комбінована стратегія.
Дані стратегії можна подати так (рис. 1.3).
PUSH – Стратегія PUSH/PULL –
PULL – Стратегія
вшхтовхування Комбінована
втягування
стратегія
Виробник Виробник Виробник
Активні продажі Закупки Активні продажі Закупки
Реклама
Посередники Реклама Посередники Реклама Посередники
Просування Пошук товарів- Просування Пошук
брендів
Кінцевий
Кінцевий
споживач Кінцевий
споживач
споживач

Рис. 1.3 Комунікаційні збутові стратегії
30

Стратегія «вштовхування» (push-strategy) має на меті інтенсифікацію
збутових зусиль зі стимулювання посередників з метою прийняття останніми
товарів фірми-виробника у свій асортимент. Ця стратегія передбачає активну
роботу з учасниками каналу збуту, активну роль якої грають співробітники
збуту. Метою стратегії «вштовхування» є також мотивація посередників
просування ними товарів та послуг кінцевим споживачам. При реалізації
стратегії «втягування» (pull strategy) всі зусилля фірми-виробника
концентруються на кінцевих споживачах, з метою спонукання попиту та
інтересу до товарів, що реалізується потім у пошуках цього товару у
посередників.
Посередники, у свою чергу, прагнуть не упустити власну вигоду на
гребені споживчого попиту, самі виходять на постачальників і включають
товари, що просуваються, у свій асортимент. Стратегія «втягування»
передбачає, перш за все, активну рекламу та просування своїх товарів
виробником, використовуючи при цьому засоби масової інформації та БТЛ-
промоакції. Ця стратегія вигідно відрізняється від стратегії «вштовхування»
можливістю швидкого виходу ринку, а також зменшенням залежності від
посередників, які у разі реалізації цього виду комунікаційної збутової стратегії
стають зговірливішими на переговорах.
Насправді часто зустрічається і комбінація стратегій «втягування» і
«вштовхування», і таку стратегію можна як комбінована комунікаційна
стратегія збуту. Цей вид стратегії під силу тільки великим компаніям, маючи
високу репутацію своїх брендів, продукція цих компаній, як правило, легко
потрапляє на полиці роздрібних магазинів. Крім цього, великий штат торгових
представників та мерчандайзерів допомагає будувати взаємовигідні відносини з
посередниками, а активна реклама у ЗМІ сприяє постійному підтримці попиту з
боку покупців на значно високому рівні. Таким чином, фірма-виробник має у
своєму арсеналі цілу низку каналів і стратегій збуту, з яких вона може вибирати
31

для себе найбільш підходящі з погляду фінансових можливостей, типу продукту
та цільового ринку, власних цілей та корпоративної місії.
Варто зазначити, що рішення на користь того чи іншого каналу збуту; тій
чи іншій збутової стратегії є дуже важливим для фірми, яка може розпочинати
свій бізнес із найменш витратних видів збутових стратегій поступово
переходячи до більш інтенсивних видів стратегій у міру розширення власного
бізнесу. Вибору каналу збуту та стратегії просування продукції завжди передує
глибинний аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства, його
можливостей, цілей та положення на ринку. Для того, щоб визначитися з
напрямками вдосконалення збутової політики ТОВ «Гліол», ми також
намагатимемося навести організаційно-економічну характеристику даного
підприємства та провести аналіз його збутової діяльності на цільовому ринку.

32

РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ ЗБУТОВОЇ ПОЛІТИКИ
ТОРГОВЕЛЬНОГО ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «ГЛІОЛ»

2.1. Загальна характеристика та аналіз основних показників
діяльності підприємства

Юридична назва об'єкта дослідження – товариство з обмеженою
відповідальністю «Гліол». Місцезнаходження підприємства: Черкаська область,
місто Черкаси, вулиця Зелінського, буд. 31. Організаційно-правова форма -
товариство з обмеженою відповідальністю.
Основні види діяльності ТОВ «Гліол» включають: товари, які
постачають, включають запасні частини, інструменти, гумотехнічні вироби,
металовироби та рукави високого тиску для спецтехніки як на оптовому, так і
на роздрібному рівні. Також ми спеціалізуємося на оптовій торгівлі деревиною,
будівельними матеріалами та санітарно-технічним обладнанням та іншу оптову
діяльність.
ТОВ «Гліол» має лінійну структуру управління, розділену на підрозділи з
чітко визначеними функціями. Керівництво повсякденною діяльністю
здійснюється директорами, які є одноосібним виконавчим органом компанії.
Директори підпорядковуються головному бухгалтеру та заступникам
директорів, контролюючи також роботу продавців-консультантів. Схема
організаційної структури компанії представлена на рисунку 2.1.
Магазин є спеціалізованим торговим закладом, який пропонує товари з
різних товарних груп, що пов'язані спільним попитом. В таблиці 2.1 подано
інформацію про магазин, його асортимент, приміщення, стратегії торгівлі та
методи обслуговування.
33

Директор
Головний бухгалтер Заступник директора
Бухгалтерія Продавці-консультанти

Рис. 2.1. Організаційна структура ТОВ «Гліол»

Основу лінійно-функціональних структур становить так званий
«шахтний» принцип побудови та спеціалізація управлінського процесу щодо
функціональних підсистем організації. По кожній із них формується ієрархія
служб («шахт»), що пронизує всю організацію згори до низу. Організаційні
структури управління, засновані на лінійно-функціональному підході,
проявляють найбільшу ефективність у стійкому середовищі, орієнтовані на
використання наявних технологій і сприяють успішному виконанню
стандартизованих операційних процедур.
Таблиця 2.1
Характеристика торгового залу ТОВ «Гліол»
Напрям торгівлі Товари для спецтехніки
Асортимент товарів Рукава високого тиску, РТІ, ручний
інструмент, металовироби, стропи,
електроди,
гідромотори, запчастини для спецтехніки
Загальна площа кв. м. 74
Торгова площа, кв. м. 52
Кількість працівників, чол. 3
Методи торговельного Торгівля через прилавок:
обслуговування - пропозиція товару покупцю;
- демонстрація;
- упаковка;
- пробивання чека.

34

Директор здійснює загальне керівництво з усіх напрямків діяльності
підприємства та забезпечення перспективи робіт. Відповідальність за
організацію бухгалтерського обліку, дотримання законодавства у виконанні
господарських операцій несе керівник ТОВ «Гліол». Бухгалтерський облік для
підприємства здійснюється головним бухгалтером, відповідно до
затвердженого «Положення про бухгалтерську службу».
Головний бухгалтер призначається посаду і звільняється з посади
керівником організації та йому підпорядковується, відповідає за формування
облікової політики, дотримання вимог і правил ведення бухгалтерського
обліку, своєчасне подання повної та достовірної бухгалтерської звітності,
забезпечує відповідність здійснюваних операцій законодавству РФ, контроль за
рух майна та виконанням зобов'язань, за відображенням усіх операцій на
рахунках бухгалтерського обліку.
На підприємстві працює 2 бухгалтери: головний бухгалтер та бухгалтер.
Головний бухгалтер здійснює облік основних засобів, податковий облік та
складає звітність. Бухгалтер веде облік товарно-матеріальних цінностей,
заробітної плати та операцій на розрахунковому рахунку. Бухгалтер
призначається посаду головним бухгалтером і підпорядковується
безпосередньо йому. Таким чином, організація бухгалтерської служби є
лінійною структурою. Внутрішня аудиторська служба на підприємстві
відсутня.
Завдання відділу збуту ТОВ «Гліол»:
- дослідження кон'юнктури ринку збуту продукції організації та факторів,
що визначають її структуру та динаміку; прогнозування розвитку ринку збуту
продукції організації (у тому числі його ємності) з урахуванням впливають на
нього внутрішніх та зовнішніх факторів;
- оцінка можливостей організації для завоювання та утримання певних
часток ринку;
35

- визначення (за узгодженням з відповідними підрозділами організації)
всіх елементів збутової політики; регламентація діяльності щодо реалізації
готової продукції;
- формування та забезпечення ефективного функціонування збутової
мережі; планування збуту готової продукції;
- формування переваг потенційних споживачів (покупців) та
стимулювання їх до закупівель продукції організації (формування попиту та
стимулювання збуту);
- встановлення зв'язків, підготовка і укладання контрактів зі
замовниками;
- забезпечення вигідних угод;
- точне і повне виконання зобов'язань згідно укладених договорів як зі
сторони організації, так і зі сторони контрагентів;
- підготовка готової продукції до поставок (продажу);
- організація відправки продукції покупцям (одержувачам);
- облік і контроль виконання планів збуту;
- організація участі представників підприємства у виставках і ярмарках;
- створення системи комерційної безпеки;
- забезпечення дотримання норм запасів готової продукції на складах;
- уникнення непотрібних витрат при збуті продукції.
- виявлення та використання резервів скорочення витрат на збут, що не
знижують його результативність.
Генеральна мета функціонування відділу збуту – забезпечення
завоювання та збереження кращої частки ринку та досягнення переваги над
конкурентами.

36

Таблиця 2.1.
Основні економічні показники ТОВ «Гліол»
№ Показники 2020 2021 2022 Зміна Темп
(+,-) зростання, %
1 Виторг, тис. грн. 6433 6947 7624 1192 118
2 Собівартість продажів, тис. грн. 4866 5696 6389 1522 131
3 Управлінські та комерційні 12 24 16 4 133
витрати, тис. грн.
4 Валовий прибуток, тис. грн. 1566 1251 1236 -331 79
5 Прибуток від продажу, тис. грн. 1380 1104 1154 -226 84
6 Чистий прибуток, тис. грн. 1110 882 903 -207 81
7 Чисельність ППП, чол. 143 143 45 2 102
8 Продуктивність праці, тис. грн. 150 162 169 20 116
(1/7)
9 Рентабельність продажів, % 21 16 15 -6 70
(5/1) * 100%
10 Витрати на гривню виручки від 76 82 84 8 111
продажу, ((2 + 3) / 1) * 100 коп.

Як видно з представленої таблиці 2.1, прибуток підприємства за
досліджуваний період збільшилася на 1192 тис. грн., тим самим зростання
виручки 2022 року становив 118%.
Собівартість продажів ТОВ «Гліол» також зростає за досліджуваний
період і в 2022 році становить 6389 тис. грн., Тим зростання по відношенню до
2020 року склав 131 тис. грн. При цьому зростають також витрати на гривню
виручки від продажу – темп зростання у 2022 році до 2020 року становив 111
%.
Валовий прибуток та прибуток від продажу мають негативну динаміку.
Так, за досліджуваний період валовий прибуток знизився на 331 тис. грн.,
а прибуток від продажів на 226 тис. грн. Чистий прибуток підприємства також
має негативні тенденції до зниження – у 2020 році він становив 1 110 тис. грн.,
а у 2022 році вже 903 тис. грн., при цьому абсолютні відхилення за
досліджуваний період – 207 тис. грн. 81% (рис. 2.2).
37

8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
Виторг Собівартість Валовий прибуток Прибуток від Чистий прибуток
продаж продажів
2020 р. 2021 р. 2022 р.

Рис. 2.2. Основні економічні показники ТОВ «Гліол»

Знижується рівень рентабельності продажів, якщо у 2020 році цей
показник становив 21%, то у 2022 році вже 15%, що також негативно
характеризує підприємство. Зниження рівня рентабельності продажів,
передусім, пов'язане зі зниженням прибутку підприємства у 2022 році та
підвищенням собівартості продажів до 6 389 тис. грн.
Метою даного аналізу фінансової звітності є подання змін, що відбулися
в основних статтях балансу.
За результатами горизонтального аналізу балансу відзначається щорічне
збільшення запасів за рахунок готової продукції та товарів для перепродажу.
Дебіторська заборгованість підприємства збільшується, що означає розширення
сфери діяльності підприємства разом із збільшенням виторгу. Кошти
підприємства збільшуються, що позитивно характеризує його стан. Статутний
капітал не змінювався з створення фірми.
Горизонтальний (тимчасовий) аналіз – порівняння кожної позиції
звітності із попереднім періодом (таблиця 2.2).

38

Таблиця 2.2.
Горизонтальний аналіз балансу (тис. грн.)
Стаття Сума Абсолютна Відносна зміна
зміна

2020 2021 2022 2020- 2021- 2020- 2021-
р. р. р. 2021 2022 2021 р. 2022
р. р. р.
I. Необоротні активи
Основні засоби 264 298 298 298 298 298 298
Всього за Розділом I 264 298 298 298 298 298 298
II. Оборотні активи
Запаси 2654 3731 4981 1077 1250 40,58 33,50
сировина і матеріали 2654 3731 4981 1077 1250 40,58 33,50
ПДВ за придбаними 181 195 217 14 22 7,73 11,28
цінностями
Дебіторська 1453 1617 1744 164 127 11,29 7,85
заборгованість (платежі
за якою очікуються
протягом 12 міс. після
звітної дати)
у тому числі покупці та 1453 1617 1744 164 127 11,29 7,85
замовники
Грошові кошти 532 729 1102 197 373 37,03 51,17
Разом у розділі II 4820 6272 8044 1452 1772 30,12 28,25
Баланс 5084 6570 8399 1486 1829 29,23 27,84
ІІІ. Капітал та резерви
Статутний капітал 10 10 10 0 0 0 0
Нерозподілений прибуток 2835 2934 3789 99 855 3,49 29,14
Разом за розділом III 2845 2944 3799 99 855 3,48 29,04
IV. Довгострокові зобов'язання
Разом за розділом IV 1000 1000 1000 0 0 - -
V. Короткострокові зобов'язання
Кредиторська 1239 2626 3600 1387 974 111,95 37,09
заборгованість
Постачальники та 1211 2561 3554 1350 993 111,48 38,77
підрядники
Інші кредитори 28 65 46 37 -19 132,14 -29,23
Інші короткострокові 0 0 0 0 0 - -
пасиви
Разом у розділі V 1239 2626 3600 1387 974 111,95 37,09
Баланс 5084 6570 8399 1486 1829 29,23 27,84

39

Кредиторська заборгованість збільшується в основному за рахунок
збільшення заборгованості перед постачальниками та іншими кредиторами.
Вертикальний аналіз дозволяє зробити висновок про структуру балансу та звіту
про прибуток у поточному стані та проаналізувати динаміку цієї структури.
Вертикальний аналіз представлений у таблиці 2.3.
Таблиця 2.3.
Вертикальний аналіз балансу (%)
Стаття Питома вага Зміна частки
на на на 2020- 2021-
кінець кінець кінець 2021 2022
2020 р 2021 р 2022 р рр рр

I. Необоротні активи
Основні засоби 5,19 4,54 4,23 -0,66 -0,31
Всього за Розділом I 5,19 4,54 4,23 -0,66 -0,31
II. Оборотні активи
Запаси 52,20 56,79 59,30 4,59 2,52
ПДВ за придбаними 3,56 2,97 2,58 -0,59 -0,38
цінностями
Дебіторська заборгованість 28,58 24,61 20,76 -3,97 -3,85
(платежі за якою очікуються
протягом 12 міс. після звітної
дати)
у тому числі покупці та 28,58 24,61 20,76 -3,97 -3,85
замовники
Грошові кошти 10,46 11,10 13,12 0,63 2,02
Разом у розділі II 94,81 95,46 95,77 0,66 0,31
Баланс 100 100 100 0 0
ІІІ. Капітал та резерви
Статутний капітал 0,20 0,15 0,12 -0,04 -0,03
Нерозподілений прибуток 55,76 44,76 45,11 -11,11 0,45
Разом за розділом III 55,96 44,81 45,23 -11,15 0,42
IV. Довгострокові зобов'язання
Разом у розділі IV 19,67 15,22 11,91 -4,45 -3,31
V. Короткострокові зобов'язання
Кредиторська заборгованість 24,37 39,97 42,86 15,60 2,89
Постачальники та підрядники 23,82 38,98 42,31 15,16 3,33
Інші кредитори 0,55 0,99 0,55 0,44 -0,44
Інші короткострокові пасиви 0 0 0 0 0
Разом у розділі V 24,37 39,97 42,86 15,60 2,89
Баланс 100 100 100 0 0
40

Отримані дані відобразимо на рис. 2.3 та рис. 2.4.

Актив
4%
7% 4%
10%
75%
Основні засоби Запаси
ПДВ Дебіторська заборгованість
Грошові кошти

Рис. 2.3. Структура активу балансу ТОВ «Гліол»

Пасив
3%
15%
46%
36%
Статутний капітал Нерозподілений прибуток
Кредиторська заборгованість Довгострокові зобов'язання

Рис. 2.4. Структура пасиву балансу ТОВ «Гліол»

Вертикальний аналіз балансу показав, що найбільшу частку у структурі
активів займають запаси та витрати, частка яких щорічно збільшується за
рахунок зростання частки готової продукції та товарів для перепродажу.
41

Зростає частка коштів, що також позитивно характеризує стан підприємства.
Частка власного капіталу у пасиві балансу дещо знижується на кінець 2018
року, що негативно характеризує стан підприємства. Частка кредиторську
заборгованість збільшується, що також негативно підприємствам. Результати
проведеного аналізу дозволяють зробити такі рекомендації:
1) розробити спеціальні заходи щодо роботи з постачальниками та
споживачами з метою зниження дебіторської та кредиторської заборгованості;
2) знайти вигідні джерела короткострокового фінансування.
Визначимо тип фінансової стійкості підприємства. Узагальнюючим
показником фінансової стійкості є надлишок чи брак джерел коштів на
формування запасів і витрат [13]. Три показники Н1, Н2, Н3 відповідають
показники забезпеченості запасами і витратами цими джерелами Е1, Е2, Е3.
Розрахунок наведено у таблиці 2.4.
Таблиця 2.4.
Аналіз фінансової стійкості підприємства (тис. грн.)
Показники 2020 2021 2022
р. р. р.
1.Джерела власних коштів 2845 2944 3799
2.Основні кошти та інші необоротні активи 264 298 355
3.Наявність власних оборотних коштів (П.1 - П.2) 2581 2646 3444
4.Довгострокові кредити та позикові кошти 1000 1000 1000
5.Наявність власних та довгострокових позикових джерел 3581 3646 4444
формування запасів та витрат (п.3+п.4)
6.Короткострокові кредити та позикові кошти 0 0 0
7.Наявність власних, довгострокових та позикових 3581 3646 4444
джерел формування запасів та витрат (п.5+п.6)
8.Величина запасів та витрат 2654 3731 4981
9.Надлишок (+)/ недолік (-) власних оборотних коштів - 73 - -
(п.3 – п.8) 1058 1537
10. Надлишок (+)/ недолік (-) власних та довгострокових 927 - 85 - 537
позикових джерел формування запасів та витрат (п.5–п.8)
11. Надлишок (+)/ недолік (-) загальної величини 927 - 85 - 537
формування запасів та витрат (п.7–п.8)

Фінансова стійкість може залежати від низки зовнішніх факторів:
1) попит та пропозиція на товари, роботи, послуги;
42

2) сформовані ціни та система ціноутворення;
3) рівень фінансової спроможності покупця, його бажання та можливості
виконання зобов'язання;
4) нерозвинена система вексельного обігу, інфляція.
Аналіз фінансової стійкості показав, що підприємство у 2020 році мало
нормальну фінансову стійкість, а до 2021 та 2020 року перейшло у розряд
кризових, що негативно характеризує стан підприємства.
Таким чином, техніко-економічний аналіз діяльності ТОВ «Гліол»
дозволив сформулювати такі висновки:
- основною метою своєї діяльності, будучи комерційною організацією,
ТОВ «Гліол» переслідує отримання прибутку. ТОВ «Гліол» здійснює свою
діяльність відповідно до законодавства України. ТОВ «Гліол» – оптове торгове
підприємство.
- у 2022 році у ТОВ «Гліол» знижується рівень рентабельності продажів,
якщо у 2020 році цей показник становив 21,45%, то у 2022 році вже 15,13%, що
також негативно характеризує підприємство. Зниження рівня рентабельності
продажів, передусім, пов'язане зі зниженням прибутку підприємства у 2022
році та підвищенням собівартості продажів до 6 395 тис. грн.
- за досліджуваний період валовий прибуток знизився на 331 тис. грн., а
прибуток від продажу на 226 тис. грн. Чистий прибуток підприємства також
має негативні тенденції до зниження – у 2020 році він становив 1 111 тис. грн.,
а у 2022 році вже 904 тис. грн., при цьому абсолютні відхилення за
досліджуваний період – 207 тис. грн. 81,36%
- у 2020 році мало нормальну фінансову стійкість, а до 2021 та 2022 року
перейшло в розряд кризових, що негативно характеризує стан підприємства.
З метою підвищення фінансових результатів діяльності ТОВ «Гліол»
необхідно розробити спеціальні заходи щодо роботи з постачальниками та
споживачами з метою зниження заборгованості.

43

2.2 Аналіз динаміки обсягу продажу ТОВ «Гліол»

Проаналізуємо обсяг продажів у 2020-2022 роках. по місяцях.
Таблиця 2.5.
Обсяг продажів ТОВ «Гліол» у 2020-2022 роках.
Місяці року Об’єм продажів, тис. грн.

2020 р. 2021 р. 2022 р.
1 2 3 4
Січень 486 366 354
Лютий 497 362 361
Березень 656 390 394
Квітень 718 519 518
Травень 664 535 524
Червень 664 501 507
Липень 616 539 514
Серпень 613 563 558
Вересень 571 467 502
Жовтень 509 480 476
Листопад 468 401 421
Грудень 543 590 526
Разом 7005 5713 5655

З представленої таблиці видно, обсяг продажів ТОВ «Гліол» має сезонні
коливання. Отримані дані відобразимо на рис. 2.5.
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
2020 р. 2021 р. 2022 р.

Рис. 2.5. Обсяг продажів у 2020-2022 роках.

44

Наступним кроком аналізу буде розрахунок коефіцієнта сезонності для
ТОВ «Гліол» Осер.міс. за періоди з 2020 року по 2022 рік дорівнюватиме:
Осер.міс.2020=7005/12=583,75 тис.грн.
Осер.міс.2021=5713/12=476,08 тис.грн.
Осер.міс.2022=5655/12=471,25 тис.грн.
Далі необхідно розрахувати значення коефіцієнта сезонності (Ксез),
абсолютне відхилення від середньої величини (1-Ксез), квадрат абсолютного
відхилення та систематизуємо їх у таблиці 2.6.
Таблиця 2.6.
Розрахунково-аналітичні показники для дослідження сезонності обсягів
продажу
Місяць 2020 р. 2021 р. 2022 р.
року Ксез абсол. квадрат Ксез абсол. квадрат Ксез абсол. квадрат
відх. абс. відх. абс. відх. абс.
відх. відх. відх.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Січень 0,83 0,1675 0,02804 0,769 0,2312 0,053466 0,752 0,2125 0,051843
Лютий 0,85 0,1486 0,02208 0,76 0,2396 0,057422 0,76 0,2396 0,057422
Березень 1,12 0,1238 0,01532 0,819 0,1808 0,032694 0,789 0,1794 0,031740
Квітень 1,23 0,23 0,05289 1,09 0,0901 0,008126 1,03 0,0952 0,008243
Травень 1,14 0,1375 0,0189 1,124 0,1238 0,015315 1,108 0,1147 0,014621
Червень 1,14 0,1375 0,0189 1,052 0,0523 0,002739 1,003 0,0462 0,002139
Липень 1,06 0,0552 0,00305 1,132 0,1322 0,017465 1,128 0,1247 0,017325
Серпень 1,05 0,0501 0,00251 1,183 0,1826 0,03333 1,162 0,03124 0,31245
Вересень 0,98 0,0218 0,00048 0,981 0,0191 0,000364 0,98 0,0218 0,00048
Жовтень 0,87 0,1281 0,0164 1,008 0,0082 0,00064 1,007 0,0081 0,00062
Листопад 0,8 0,1983 0,03932 0,842 0,1577 0,024873 0,815 0,1512 0,024730
Грудень 0,93 0,0698 0,00487 1,239 0,2393 0,057254 1,239 0,2393 0,057254
Разом за 0,96 1,53 0,2239 0,99 1,6569 0,3009 1,02 1,713 0,456
рік

Розмах варіації характеризує різницю між найбільшим та найменшим
значеннями місячних коефіцієнтів сезонності. За даними таблиці на ТОВ
«Гліол» розмах варіації становить:
2020 рік=0,93-0,83=0,1
2021 рік=1,239-0,769=0,47
2022 рік=1,239-0,752=0,48
45

Розмах варіації у 2022 році підвищився порівняно з 2020 роком, що
свідчить про підвищення сезонних коливань у 2022 році.
Далі розрахуємо середньо-лінійне відхилення за кожний рік:
протягом 2020 року=1,53/12=0,128
протягом 2021 року=1,6569/12=0,138
протягом 2022 року=1,713/12=0,142
Далі визначимо середньоквадратичне відхилення:
протягом 2020 року=0,2239/12=0,019
протягом 2021 року=0,3009/12=0,015
протягом 2022 року=0,456/12=0,0038
Наступним кроком нашого дослідження є визначення коефіцієнта варіації
за досліджуваний період із 2020 по 2022 роки, ми отримуємо наступні значення
коефіцієнта варіації:
за 2020 рік=0,019*100%=1,9%
за 2021 рік=0,0155*100%=0,3%
за 2022 рік=0,0038*100%=0,3%
Наведені розрахунки показали, що сезонні коливання підприємства ТОВ
«Гліол» має негативну тенденцію.

2.3 Аналіз збутової політики ТОВ «Гліол»

Розкриємо основні елементи збутової діяльності компанії ТОВ «Гліол» та
форми її реалізації:
1. Транспортування продукції. На сьогоднішній день організація має
можливість реалізації продукції зі складів м.Черкаси найманим транспортом, а
також за допомогою самовивезення товару в залежності від специфіки.
2. Зберігання продукції. Продукція зберігається на складах площею 540
кв.м та 780 кв.м. зі зручними під'їзними шляхами та залізничними гілками,
використання сучасного обладнання на складах дозволяє здійснювати
відвантаження товару клієнтам оперативно та з незмінно високою якістю.
46

3. Контакти із споживачами. Специфіка роботи організації полягає в
тому, що основними покупцями є великі оптовики – це юридичні особи різних
організаційно-правових форм, які займаються будівельними, оздоблювальними
роботами по м. Черкаси та регіонам України. На частку ж фізичних осіб, тобто
роздрібних покупців, припадає близько 4% від загального обсягу продукції, що
реалізується. Клієнтська база організації на 1 жовтня 2022 року складається із
453 контрагентів. Активна виставкова діяльність дозволила у 2022 році
збільшити питому вагу продукції, що надсилається на експорт з 64% до 79%,
що відображено на Рис. 2.6.
6%
15%
79%
Експорт Україна Місцевий

Рис. 2.6. Ринки збуту ТОВ «Гліол» у 2022 році

Клієнтська база розширилася з допомогою країн Європи та Львівського
регіону. Роздрібна продаж виробляється через фірмовий магазин, розташований
на прохідній підприємства. Для зацікавлених фірм існує форма замовлення
оптових поставок через інтернет та телефонний зв'язок. Структура продажів за
регіональними контрагентами представлена на Рис. 2.7.
47

30%
27%
25% 24%
20%
15%
12%
10% 8% 8%
7% 7%
5% 3%
2%
1% 1%
0%
Категорія 1
БТ-Сервіс Україна ТОВ "АгріоріГруп" Кайф Хайс ТОВ "Сенсей Енерджі"
ТОВ "СтоффМак" ТОВ "Стоунхендж" ТОВ "Енран" ТОВ "Стамар-Крокус"
ТОВ "Інжиніринг" ТОВ "Буд-Реал" ТОВ "Буд-Інвест"

Рис. 2.7. Структура продажів за контрагентами у 2022 році

Можна констатувати, що продажі через фірмовий магазин ТОВ «Гліол»
можна порівняти з такою великою торговельною мережею, як ТОВ «Вестерн» і
мають хороший потенціал для подальшого розвитку.
Підприємство реалізує своєї продукції різні регіону збуту, визначення
найбільш прибуткового ринку, необхідно розглянути показники ефективності
функціонування підприємства [17].
Таблиця 2.7.
Ефективність каналів розподілу продукції ТОВ «Гліол»
Регіон 2021 р. 2022 р.
Виторг Прибут Рентабельні Виторг Прибут Рентабельні
ок сть ок сть
Вінницька 318464 9967,9 3,75 371288 35680,8 11,52
область ,1 ,6
Волинська 372788 13793 4,44 425127 44213,2 12,46
область ,5 ,3
Дніпропетров 7698,6 253,2 3,94 9179,8 649,0 8,47
ська область
Житомирська 124588 4995,9 4,81 145265 10807,7 8,91
область ,1 ,2
Закарпатська 17999, 635,3 4,23 20344, 1118,9 6,58
область 6 5

48

Продовження табл. 2.7
Запорізька область 21035,7 753,084 4,296 23818,0 1464,8 7,36
Івано-Франківська 6939,6 274,1 4,74 8435,5 424,3 6,02
область
Київська область 19517,7 1007,1 6,18 21585,0 1301,5 7,22
Кіровоградська 24397,1 1027,1 5,052 26919,3 1609,7 7,16
область
Львівська область 10951,6 358,1 3,924 12157,1 701,4 6,91
Миколаївська область 99648,8 4005,8 4,824 113011,6 6927,6 7,34
Одеська область 14421,4 520,6 4,332 17367,3 1321,6 9,12
Полтавська область 20927,3 996,1 5,712 24934,5 2116,9 10,17
Рівненська область 7915,5 399,7 6,048 6202,6 349,2 6,74
Сумська область 1084,3 46,7 5,172 868,3 48,2 6,66
Тернопільська область 1301,1 28,2 2,604 992,4 64,4 7,77
Хмельницька область 1518,0 51,4 4,068 372,1 22,3 7,2
Чернівецька область 1301,1 41,6 3,84 248,1 14,3 6,91
Всього 1084317,9 39825,4 4,404 1240523,2 109578,3 10,58

За показниками прибутковості ринків збуту, можна дійти невтішного
висновку у тому, що спостерігається ефективність реалізації з усіх регіонах.
Для оцінки збутової політики ТОВ «Гліол» скористаємося ABC-XYZ -
аналізом. За принципом Парето до групи А увійдуть 20% (4 позиції) найбільш
значущих каналів збуту, до групи В – 30% (6 позицій), до групи С – 50% (9
позицій) [2]. У таблиці 8 подано аналіз ABC-XYZ ринків збуту товарів за 2022р.
Таблиця 2.8.
ABC-XYZ-аналіз ринків збуту
Шлях реалізації ABC-аналіз XYZ-аналіз
Частка виручки каналу Група Значення Група
наростаючим коефіцієнта
результатом варіації

Вінницька область 41,088 А 0,072 X
Волинська область 76,968 В 0,036 X
Дніпропетровська 90,996 0,72 X
область
Житомирська 101,916 С 0,732 X
область

49

Продовження табл. 2.8
Закарпатська 104,52 0,996 X
область
Запорізька область 106,932 1,248 X
Івано-Франківська 109,236 1,92 X
область
Київська область 111,324 0,54 X
Кіровоградська 113,292 0,408 X
область
Львівська область 114,96 1,872 X
Миколаївська 117,336 1,176 X
область
Одеська область 118,224 2,484 X
Полтавська область 119,04 6,852 X
Рівненська область 119,64 1,8 X
Сумська область 119,736 7,836 X
Тернопільська 119,82 60,504 Z
область
Хмельницька 119,856 12,108 Y
область
Чернівецька 120 8,496 Х
область

Результати спільного аналізу представлені у таблиці 2.9. Після
проведення спільного аналізу з'ясувалося, що у групу з високим обсягом
продажу та стабільністю попиту потрапили Київська область. З даним
покупцем необхідно забезпечити постійну співпрацю, розраховувати
оптимальний розмір покупки та по можливості застосовувати технологію JIT
(точно вчасно).
Таблиця 2.9.
Матриця поєднаного ABC-XYZ-аналізу збутової політики ТОВ «Гліол»
AX: AY: AZ:
Вінницька область
BX: BY: BZ:
Волинська область
Дніпропетровська
область

50

Продовження табл. 2.9
CX: CY: CZ:
Житомирська область Хмельницька область Чернівецька область
Закарпатська область
Запорізька область
Івано-Франківська
область
Київська область
Кіровоградська область
Львівська область
Миколаївська область
Одеська область
Полтавська область
Рівненська область
Сумська область
Тернопільська область
Хмельницька область
Чернівецька область

Регіони, що входять до групи А, є ключовими для фінансового
благополуччя ТОВ «Гліол» і вимагають до себе повішеної уваги, для них
необхідно оптимізувати розмір партій, що замовляються, страховий запас і
момент подачі замовлення. Волинська та Дніпропетровська область
характеризуються середнім оборотом та стабільністю попиту. Дані регіони
також значимі фірми, оскільки приносять чималий дохід.
Регіони, що увійшли до групи СГ, є баластом для заводу, але у них
спостерігається стабільність у поставках. Ці регіони можна спробувати
перевести до групи B. Достатньо перевести ці регіони на систему постачання
JIT або на систему фіксованого замовлення. Що стосується регіонів, що
увійшли до груп CY і CZ, то ці регіони, як показав аналіз, є неефективними.
Щоб правильно організовувати, регулювати та контролювати збутову
діяльність підприємства, необхідно постійно проводити аналіз результатів
роботи підприємства щодо реалізації продукції [3].
Для того щоб зрозуміти можливість збільшення обсягів продажів
проведено маркетингове дослідження. Його метою є оцінка перспективи,
доцільність реалізації вузькоспрямованої продукції. Об'єктом дослідження є
51

підприємства, що використовують продукцію заводу у своєму виробництві.
При дослідженні використовувався метод збору даних – опитування. При
опитуванні визначається вибірка, що відповідає всій сукупності та відповідає
меті дослідження з необхідною достовірністю – 90%.
n = (1,652 * 0,5 * 0,5) / (0,1) 2 = 68 підприємств. Відповідно, у дослідженні
взяли участь 68 підприємств.
Для проведення опитування використовуємо анкету-запитувач, яка
заповнюється співробітником фірми-покупця. В анкеті передбачено якісну
оцінку основних показників роботи підприємства та важливість самого
показника (пріоритет) при оцінці респондентів продукції підприємства. Ці
показники розглядаються як ключові фактори успіху. Ключові чинники успіху
визначають успіх діяльності фірми над ринком, його конкурентні можливості,
безпосередньо які впливають прибутковість. У цьому дослідженні
розглядаються лише ключові чинники успіху, які стосуються реалізації
продукції.
При опитуванні як оцінки використані пріоритети показника (важливість)
з 5 ключових факторів успіху:
Репутація виробника;
Конкурентоспроможність цін;
Асортименти;
Терміни виготовлення;
Відповідність ціни та якості.
Завдання основних питань визначити – чи надають перевагу
підприємствам, які використовують у своєму виробництві продукцію ТОВ
«Гліол», що впливає на їх вибір – які основні фактори купівлі. В опитуванні
брали участь як середні, і великі підприємства. В результаті опитування було
з'ясовано, що 56% підприємств купують товари ТОВ «Гліол» раз на місяць
витрачаючи на це більше 280 000 грн., 26% – один раз на квартал, 17% – два
рази на квартал.
52

60% 56%
50%
40%
30% 26%
20% 17%
11%
10%
0%
Один раз в місяць Один раз в квартал Два рази в квартал Інше

Рис. 2.8. Періодичність купівлі товарів

Усі підприємства у тому чи іншою мірою погодилися, що асортимент
ТОВ «Гліол» задовольняє потреби підприємств, ціни на продукцію є
прийнятними для покупців.
Проведемо факторний аналіз. При проведенні даного дослідження як
основними змінними є: репутація, ціна продукції, асортимент, терміни
виготовлення, співвідношення ціни та якості. Через війну вивчення
кореляційної матриці можна побачити, що є висока як пряма, і зворотна
залежність між чинниками.
Для обґрунтування мінімальної кількості факторів, які надають
максимальний вплив на переваги споживачів скористаємося «аналізом
головних компонентів» та побудуємо графік «кам'янистого осипу». Для
обґрунтування мінімального числа факторів, які мають максимальний вплив на
переваги споживачів, скористаємося «аналізом головних компонентів» і
побудуємо графік «кам'янистого осипу».
53

Рис. 2.9. Графік «кам'янистого осипу»

В аналіз будуть включені лише 2 фактори, з високим власним значенням,
це фактор 1, який пояснює 38,8% дисперсії, фактор 2 з часткою 28%. Фактор 1
визначається поєднанням змінних Х3 та Х5. Цей чинник можна назвати якісні
характеристики продукції. Високе значення Х3 означає, що більшість покупців
негаразд важливі терміни виготовлення, як високе значення широти
асортименту продукції. Фактор 2 складається із змінних Х1 і Х2, його можна
назвати співвідношення ціни продукції та іміджу підприємства.
Всесвітньо відомо, що для аналізу та оцінки конкурентоспроможності
підприємства необхідні дані про його зовнішнє оточення. До цієї прямої
впливової сфери належать головним чином клієнтська база та конкуренти.
Згідно з результатами опитування, проведеного в торгових залах ТОВ «Гліол»,
та інформацією, наданою співробітниками компанії, основними категоріями
клієнтів є чоловіки віком від 35 до 40 років та чоловіки віком 45 років і старше
(Рис. 2.10).
54

Віковий склад покупців ТОВ "Гліол"
40-45 років 45 р. і більше 20-25 років
25-30 років 30-35 років 35-40 років

Рис. 2.10. Віковий склад покупців ТОВ «Гліол»

В результаті проведеного дослідження виявлено основні складові, що
формують ставлення покупців до підприємства. Фірмі необхідно приділяти
увагу іміджу, здійснювати грамотну цінову політику. Це може сприяти
розширенню клієнтської бази, що спричинить збільшення обсягів продажів
ТОВ «Гліол».

55

РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ ЗБУТОВОЇ ПОЛІТИКИ
ТОРГОВЕЛЬНОГО ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «ГЛІОЛ»

3.1 Заходи щодо вдосконалення збутової політики торговельного
підприємства

Розробка комплексної рекламної кампанії ТОВ «Гліол».
Незалежно від рівня успішності підприємства, для досягнення
довгострокових та ефективних результатів необхідно мати чіткий імідж та
добре сплановану кампанію щодо стимулювання попиту та збуту. Проведене
дослідження та аналіз показали, що недоліки в комунікаційній політиці
підприємства значно погіршують економічну ефективність рекламних
кампаній. Отже, доцільно розробити та реалізувати комплекс заходів щодо
формування попиту та стимулювання збуту з урахуванням виявлених
негативних аспектів, ліквідація яких дозволить підвищити рівень ефективності
комунікаційної політики ТОВ «Гліол». Комплекс заходів щодо формування
попиту та стимулювання збуту носитиме як іміджевий, так і інформаційний
характер. Отже, враховуючи результати аналізу основних компонентів
внутрішнього та зовнішнього маркетингового середовища підприємства,
особливу увагу при розробці плану просування продукції слід приділити
наступним основним моментам:
Включити в план телевізійну рекламу;
Збільшити обсяги зовнішньої реклами (особливо у м. Черкаси);
Переглянути пріоритети щодо друкованої реклами відповідно до переваг
споживачів.
Зупинити нераціональне використання коштів рекламного бюджету
шляхом виключення з нього статей, що передбачають комунікації через
свідомо небажані (малопереважні) з погляду споживачів канали. План заходів
щодо формування попиту та стимулювання збуту розробимо на період з 1.07 по
56

30.09.2024 року. План-кошторис комунікаційних заходів на зазначений період
представлений у табл. 3.1.
Таблиця 3.1.
План-кошторис на проведення заходів щодо формування попиту та
стимулювання збуту ТОВ «Гліол» у період з 1.07 по 30.09.2024 р.
№ Найменування Кількість (частота Вартість
п/п розміщення (сума), грн.
1 Виготовлення іміджевого - 3500
радіоролику (30 сек.)
2 Виготовлення інформаційного - 3000
радіоролику (30 сек.)
3 Демонстрація радіороликів на 180 виходів (по 2 58500
радіостанції «Радіо Рось» на день)
4 Демонстрація радіороликів на 180 виходів (по 2 58500
радіостанції «Черкаси FM» на день)
5 Демонстрація радіороликів на 180 виходів (по 2 60000
радіостанції «Європа плюс» на день)
6 Розміщення рекламно- 6 виходів (1 раз 42000
інформаційного модуля в газеті на два тижні)
«Презент» (інтернет ресурс)
7 Розміщення рекламно- 6 виходів (1 раз 27000
інформаційного модуля в газеті на два тижні)
«Вечірні Черкаси» (інтернет
ресурс)
8 Розміщення рекламно- 6 виходів (1 раз 30000
інформаційного модуля в газеті на два тижні)
«Нова Доба» (інтернет ресурс)
9 Розміщення рекламно- 6 виходів (1 раз 30000
інформаційного модуля в газеті на два тижні)
«Акцент» (інтернет ресурс)
10 Розміщення рекламно- 6 виходів (1 раз 27500
інформаційного модуля в газеті на два тижні)
«Місто» (інтернет ресурс)
11 Розміщення рекламно- 6 виходів (1 раз 23500
інформаційного модуля в газеті на два тижні)
«Ваш вибір»
12 Виготовлення інформаційно- 12 300 шт. 1800
рекламних плакатів (формат А1)
13 Розміщення плакатів на пунктах - 90000
зупинки громадського транспорту
14 Участь у щорічній виставці - 2500
«Комп'ютери. Зв'язок. Освіта»
57

Продовження табл. 3.1
15 Спонсорство щорічного фестивалю - 15000
16 Виготовлення рекламно- - 2000
інформаційного телевізійного
ролика (20 сек.)
17 Демонстрація телевізійного ролика 180 виходів (по 2 30000
на телекомпанії «ВІККА» на день)
18 Демонстрація телевізійного ролика 180 виходів (по 2 25000
на телекомпанії на день)
Загальна сума: 571450

Вибір варіантів нового підприємства комунікаційного каналу –
телебачення – було зроблено після вивчення результатів аналізу даних,
отриманих під час проведення спеціального дослідження споживачів разом із
агентством комунікаційного менеджменту «Принцип PR». Завдяки цьому
аналізу вдалося встановити найбільш прийнятний графік виходу радіо- та
телероликів:
1. Демонстрація телевізійних роликів: У будні – з 19.00 до 20.00 (перед і
після «новинних» програм); У вихідні та святкові дні – з 19.00 до 22.00;
2. Демонстрація аудіороликів: У будні, вихідні та святкові дні – з 09.00 до
12.00 та з 18.00 до 19.00.
При цьому враховувався образ найбільш ймовірного покупця,
змальованого за результатами аналізу споживачів та споживчих переваг.
Загальна сума, необхідна щодо комплексної акції дорівнює 571 450 грн. Для
визначення можливого зростання обсягу виробництва та реалізації комп'ютерів,
звернемося до допомоги фахівців.
Таблиця 3.2.
Прогноз можливого зростання обсягу реалізації
Значення 30 од. 60 од. 90 од. 120 од. 150 од.
можливого
зростання
Експерти
1 +
2 +
3 +

58

Продовження табл. 3.2
4 +
5 +

ВР = (3 * 120 + 2 * 60) / 5 = (360 + 120) / 5 = 480 / 5 = 96 од.
Отже, додаткове зростання обсягу реалізації в результаті проведення
запропонованого комплексу заходів щодо формування попиту та стимулювання
збуту складе 96 од. продукції на рік. Розрахунок економічної ефективності
запропонованого заходу представлений у таблиці 3.4 на основі вихідних даних,
поданих у таблиці 3.3.
Таблиця 3.3.
Вихідні дані для розрахунку показників економічної ефективності
№ Показник Од. Ум. Цифрове Джерело
п/п вимір. познач. значення інформації
1 2 3 4 5 6
1 Чисельність осіб Ч1 45 Розділ 2
робітників до
впровадження заходу
2 Чисельність осіб Ч2 45 По проекту
робітників після
впровадження заходу
3 Річний обсяг шт. В1 22960 Розділ 2
реалізації до
впровадження заходу
4 Річний обсяг шт. В2 25920 По проекту
реалізації після
впровадження заходу
5 Середньорічна грн. З 30000 Розділ 2
заробітна плата
основного робітника
6 Відсоток % Н 36,5 Державний
відрахування від норматив +% за
праці на соціальні травматизм
потреби
7 Умовно-постійні грн. У 15892960 Звітні дані
витрати підприємства

59

Таблиця 3.4.
Розрахунок показників економічної ефективності заходу
№ Показник Од. Метод Розрахунок за фактичними
п/п змін. розрахунку даними

1 2 3 4 5
1 Приріст обсягу % Р = (В2-В1) / (25920-22960) / 22960 * 100 =
виробництва після В1 * 100 12,89
впровадження
заходів
2 Відносне ос. Еч = Еос.=45*(1+12,89/100)-45=5,8
вивільнення Ч1*(1+ ос.
чисельності Р/100) – Ч2

3 Зростання % Пп = Еос. /( ∆Пп=5,8/(45–5,8)*100 = 14,79
продуктивності Ч –
праці Еос.)*100

4 Річна економія грн. Ез/п= З * Еч Ез/п= 30000*5,8=174000

собівартості із
заробітної плати
5 Річна економія щодо грн. Ес/о= Ес/о=174000*36,5/100 =63510
відрахувань на Ез/п*Н/100
соціальні потреби
6 Річна економія за грн. Еу-л= (У/В1- Еу-л=(15892960/22960-
умовно-постійними У/В2)*В2 15892960/25920)*25920=
витратами 1533945,6
7 Умовно-річна грн. Еу-г= Ез/п+ Еу-г=
економія від Ес/о+ Еу-л 174000+63510+1533945,6 =
впровадження 1771455,6
заходу
8 Річний економічний грн. Ег= Еу-г – Ен Ег=1771455,6– 0,3*571450 =
ефект від * Зед 1600020,6
запровадження
заходу
9 Термін окупності років Ток = Зед / Ток = 571450/1771455,6= 0,32
проектованого Еу-г
заходу

Таким чином, річний економічний ефект від проведення комплексу
заходів становитиме 1600020 грн. Витрати при цьому окупляться за 0,32 роки
(близько 4 місяців).
60

Захід 2. Участь підприємства у спеціалізованих виставках будівельної
продукції.
Крім того, для залучення додаткових оптових замовників продукції ТОВ
«Гліол» пропонується участь підприємства у спеціалізованих виставках, що
дозволить налагодити ділові зв'язки та укласти довгострокові контракти на
постачання будівельної продукції.
Пропонується участь у щорічній виставці «Будівельна Техніка та
Технології» (місце проведення – м. Київ).
Виставка «Будівельна техніка та технології» проводиться щорічно,
починаючи з 2000 року. За цей час захід встиг стати лідером галузі та
заручитися підтримкою державних та громадських організацій, провідних
профільних ЗМІ, українських та зарубіжних асоціацій виробників будівельної
техніки. На сьогоднішній день площа виставки становить понад 130 000 м2, а
кількість учасників перевищує 1000 компаній. Провідні виробники та
постачальники будівельної галузі представляють тут свої новітні розробки та
найактуальніші технологічні рішення. СТТ – це місце зустрічі десятків тисяч
фахівців з усього світу. Починаючи з 2016 року, виставка проводиться спільно з
компанією MesseMunich, Німеччина.
Організатор виставки – ТОВ «СТТ Експо».
Вартість участі у виставці становитиме:
- Оренда обладнаної площі - 320 000 грн. (включає виставковий модуль,
задню та бічну стіни, стенд «острів», стенд «кутовий», меблі, килимове
покриття, електрику до 2 кВт, світлові прилади, електричні кабелі)
- Реєстраційний збір - 20 000 грн. (включає надання інформаційного
пакету («Список послуг для учасника виставки»), розміщення інформації в
офіційному каталозі виставки (поліграфічна та інтернет-версії), один екземпляр
каталогу, акредитацію представників експонента з наданням постійних
перепусток на виставку (бейджів) відповідно до виставкової площі) (Додаткові
бейджі оплачуються окремо), оформлення диплома учасника виставки).
Схему виставкових приміщень представлено на рис. 3.1.
61

Рис. 3.1. Схема виставки «Будівельна Техніка та Технології»
Можливе зростання обсягу реалізації в результаті впровадження цього
заходу розраховане на підставі песимістичних та оптимістичних прогнозів,
проведених фахівцями за такою формулою:
ВР = (3 * ВРмах + 2 * ВРмін) / 5 , де
ВР - можливе зростання обсягу реалізації продукції.
Дані прогнозу можливого припливу кількості замовлень зведемо таблицю
3.5.
Таблиця 3.5.
Прогноз можливого зростання обсягу реалізації
Значення 500 тис. 1000 ти. 1500 тис. 2000 тис. 2500
можливого грн. грн. грн. грн. тис.грн.
зростання
Експерти
1 +
2 +
3 +
4 +
5 +

62

ВР = (3 * 2000 + 2 * 500) / 5 = (6000 + 1000) / 5 = 7000 / 5 = 1400тис. грн.
Отже, додаткове зростання обсягу реалізації в результаті участь у
виставці будівельної продукції становитиме 1400 тис. грн.
Розрахунок економічної ефективності запропонованого заходу
представлений у таблиці 3.7 на основі вихідних даних, поданих у таблиці 3.6.
Таблиця 3.6
Вихідні дані для розрахунку показників економічної ефективності
№ Показник Од. Ум. Цифрове Джерело
п/п вимір. познач. значення інформації
1 2 3 4 5 6
1 Чисельність робітників осіб Ч1 45 Розділ 2
до впровадження
заходу
2 Чисельність робітників осіб Ч2 45 По проекту
після впровадження
заходу
3 Річний обсяг реалізації шт. В1 5655 Розділ 2
до впровадження
заходу
4 Річний обсяг реалізації шт. В2 6325 По проекту
після
впровадження заходу
5 Середньорічна грн. З 30000 Розділ 2
заробітна плата
основного робітника
6 Відсоток відрахування % Н 36,5 Державний
від праці на соціальні норматив +% за
потреби травматизм
7 Умовно-постійні грн. У 15892960 Звітні дані
витрати підприємства
8 Нормативний - Ен 0,3 Нормативний
коефіцієнт економічної довідник
ефективності
9 Одноразові витрати, грн. Зід. 340000 По проекту
пов'язані з реалізацією
заходів
10 Повна собівартість грн. ПС1 18250 Розділ 2
будівельних матеріалів
до впровадження
заходу

63

Таблиця 3.7.
Розрахунок показників економічної ефективності заходу
№ Показник Од. Метод Розрахунок за фактичними
п/п змін. розрахунку даними

1 2 3 4 5
1 Приріст обсягу % Р = (В2-В1) / (6325-5655) / 5655*100= 11,84
виробництва після В1 * 100
впровадження
заходів
2 Відносне ос. Еч = Еос.= 45*(1+11,84/100)-45 =
вивільнення Ч1*(1+ 5,32
чисельності Р/100) – Ч2

3 Зростання % ∆Пт = Еч /( ∆Пт=5,32/(45–5,32)*100 = 13,4
продуктивності Ч – Еч)*100
праці
4 Річна економія грн. Ез/п= З * Еч Ез/п= 30000*5,32=159600

собівартості із
заробітної плати
5 Річна економія щодо грн. Ес/о= Ес/о=159600*36,5/100 =58254
відрахувань на Ез/п*Н/100
соціальні потреби
6 Річна економія за грн. Еу-л= (У/В1- Еу-л=(15892960/5655-
умовно-постійними У/В2)*В2 15892960/6325)*6325=
витратами 1882952,15
7 Умовно-річна грн. Еу-г= Ез/п+ Еу-г=
економія від Ес/о+ Еу-л 159600+58254+1882952,15 =
впровадження 2100806,5
заходу
8 Річний економічний грн. Ег= Еу-г – Ег=2100806,5– 0,3*340000 =
ефект від Ен * Зед 1998806,5
запровадження
заходу
9 Термін окупності років Ток = Зед / Ток = 340000 /1998806,5= 0,17
проектованого Еу-г
заходу

Таким чином, річний економічний ефект від впровадження заходи
становитиме 1998806,5 грн. Витрати при цьому окупляться за 0,17 року
(близько 2 місяців).
Захід 3. Удосконалення роботи складу ТОВ «Гліол».
64

Оскільки ТОВ «Гліол» є виробничим підприємством і планує
розширювати своє виробництво та підвищувати рівні продажів необхідно
удосконалювати роботу складу. Рентабельність роботи складу ТОВ «Гліол» у
створенні дорівнює 10,6 %. Це свідчить про ефективне використання складу у
створенні, призначеного відпустки продукції.
Автоматизація складу ТОВ «Гліол» дозволить істотно скоротити витрати
обслуговування технологічного приміщення і спростить роботу персоналу. Для
здійснення процедури знадобляться інвестиції, але їхня окупність настане
досить швидко.
Використання сучасних автоматизованих процесів в логістиці дозволяє
підприємствам отримати значну конкурентну перевагу перед іншими
компаніями. Це пов'язано зі зниженням витрат на зберігання, розподіл та
транспортування матеріальних потоків, що призводить до значної економії
фінансових та інших ресурсів. Для успішного виконання логістичних функцій
компаній важливо належним чином планувати та розподіляти ресурси на
кожному етапі ланцюжка постачання. На сьогоднішній день все більше
підприємств займаються автоматизацією та комп'ютеризацією всіх операцій,
пов'язаних з виробництвом та розподілом товарів. Автоматичний склад має на
увазі не лише ведення інформаційного обліку. Найбільш дорогі варіанти
модернізації дозволяють також встановити кранове та підйомне обладнання для
розміщення продукції на місцях. Зазвичай, складські системи управління
(WMS) забезпечують точну інформацію про кількість наявних товарів та
надають інструменти для відстеження руху матеріальних цінностей. Це
досягається завдяки поєднанню двох механізмів: адресного зберігання та
статистики. Система дозволяє визначати різні місця зберігання залежно від їх
функціонального призначення:
- Підлогове зберігання;
- Палетне зберігання;
- Коробкове зберігання;
- Штучне зберігання;
65

- Зона додаткової обробки.
У рамках цієї моделі також виділяються та розподіляються зони
відповідальності серед персоналу складу. За ступенем оборотності товару на
складі виділяються зони «холодного» та «гарячого» зберігання, присвоюється
осередкам клас уникнення «AX», «BX», «CX» і т.д.
Для ефективного управління складською технікою та персоналом
необхідно створювати фізичну модель складу, вказуючи відстань між місцями
зберігання. Цей функціонал дозволяє оптимально розподіляти робочі завдання
серед ресурсів складу, враховуючи їхнє місцезнаходження та доступність. У
системі всі місця зберігання об'єднуються на території із зазначенням лінійної
відстані між ними.
Функціональні особливості CargoPrime: WMS:
- приймання товару. Приймання товару в CargoPrime: WMS може
здійснювати як за заздалегідь оформленою заявкою, так і за фактом приходу
транспортного засобу на склад.
- формування завдання на перерахунок товару в зоні приймання
оформляється оператором в єдиному центрі управління процесами (ЦУП).
- завдання на приймання може оформлятися як індивідуально, так і
зведено на декілька замовлень одночасно. Процес перерахунку оператор може
спостерігати ЦУП в режимі реального часу. Для кожної процедури приймання в
системі формується АКТ приймання з унікальним штрих-кодом і передається
комірникам в зону приймання. Процедура перерахунку товару у зоні
приймання може здійснюватися одночасно кількома комірниками з
використанням радіотерміналів збору даних.
- система підтримує роботу з довільною кількістю одиниць зберігання,
причому кожна товарна позиція може одночасно враховуватися в різних
базових одиницях, наприклад, КГ, М3, ШТ, коробках і т.д.
- з використанням радіотерміналів збору даних комірник може одночасно
вести перерахунок кількох палет, вказувати термін придатності, партію та інші
аналітики обліку.
66

Розміщення товару в зону зберігання може здійснюватися як у процесі
операції перерахунку, і після закінчення. Кожна палета у системі CargoPrime:
WMS має свій статус, який змінюється у процесі вантажообробки. Механізм
статусів палет дозволяє блокувати палети для здійснення складських операцій у
разі потреби, наприклад, товар на палеті вимагає додаткової перевірки та її не
слід розміщувати. Також алгоритм розміщення системи поділяє товарні потоки
з різною якістю («кондиція», «шлюб», «ушкодження упаковки» тощо) у різні
місця зберігання.
У режимі користувача налаштовується стратегія розміщення для
товарних груп, власників товарів, договорів, одиниць зберігання товару і т.д.
Операція з комплектації замовлення може запускатися в автоматичному
режимі відповідно до графіків відвантаження, модель точно в термін. Система
CargoPrime: WMS дозволяє формувати як індивідуальне збирання замовлення,
так і колективне одночасно кількома виконавцями. Функціонал системи
дозволяє відпрацьовувати т.зв. «хвилі замовлень» коли у процесі комплектації
бере участь одночасно великий пул замовлень.
Завдання поповнення зони штучного відбору може формувати у процесі
відбору, тобто. алгоритм системи аналізує порогові значення товарних запасів у
осередках штучного відбору та формує завдання на переміщення палет в
автоматичному режимі. Поряд із поповненням у рамках складання замовлень,
стік – менеджер може запускати операцію поповнення осередків відбору
самостійно на підставі аналітичних даних або після закінчення робочої зміни.
Завдання водіям навантажувачів на спуск палети надходить в
автоматичному режимі в рамках виконання операції відбір. При відборі
наступної хвилі замовлень алгоритм системи вже врахує залишки на підлозі.
Наприкінці зміни стік – менеджер ініціює операцію підживлення осередків
відбору.
Вартість застосування даного програмного продукту становить 2350 тис.
грн.
67

Розрахунок економічної ефективності запропонованого заходу подано у
таблиці 3.8.
Таблиця 3.8.
Вихідні дані для розрахунку показників економічної ефективності
№ Показник Од. Ум. Цифрове Джерело
п/п вимір. познач. значення інформації
1 2 3 4 5 6
1 Чисельність робітників осіб Ч1 45 Розділ 2
до впровадження
заходу
2 Чисельність робітників осіб Ч2 45 По проекту
після впровадження
заходу
3 Річний обсяг реалізації шт. В1 5655000 Розділ 2
до впровадження
заходу
4 Річний обсяг реалізації шт. В2 6021000 По проекту
після
впровадження заходу
5 Середньорічна грн. З 30000 Розділ 2
заробітна плата
основного робітника
6 Відсоток відрахування % Н 36,5 Державний
від праці на соціальні норматив +% за
потреби травматизм
7 Умовно-постійні грн. У 15892960 Звітні дані
витрати підприємства
8 Нормативний - Ен 0,3 Нормативний
коефіцієнт економічної довідник
ефективності
9 Одноразові витрати, грн. Зід. 1787000 По проекту
пов'язані з реалізацією
заходів
10 Повна собівартість грн. ПС1 18250 Розділ 2
будівельних матеріалів
до впровадження
заходу

68

Таблиця 3.9.
Розрахунок показників економічної ефективності заходу
№ Показник Од. Метод Розрахунок за фактичними
п/п змін. розрахунку даними

1 Приріст обсягу % Р = (В2-В1) (6021000-5655000)/
виробництва після / В1 * 100 6021000*100= 6,07

впровадження
заходів
2 Відносне ос. Еч = Еос.= 45*(1+6,07/100)-45 = 2,73
вивільнення Ч1*(1+
чисельності Р/100) –
Ч2

3 Зростання % ∆Пт = Еч /( ∆Пт=2,73/(45–2,73)*100 = 6,45
продуктивності Ч – Еч)*100
праці
4 Річна економія грн. Ез/п= З * Еч Ез/п= 30000*2,73=81900

собівартості із
заробітної плати
5 Річна економія грн. Ес/о= Ес/о=81900*36,5/100 =29893,5
щодо відрахувань Ез/п*Н/100
на соціальні
потреби
6 Річна економія за грн. Еу-л= Еу-л=(15892960/5655000-
умовно- (У/В1- 15892960/6021000)*6021000=
постійними У/В2)*В2 1083780
витратами
7 Умовно-річна грн. Еу-г= Ез/п+ Еу-г= 81900+29893,5+1083780=
економія від Ес/о+ Еу-л 1195573,5
впровадження
заходу
8 Річний грн. Ег= Еу-г – Ег=1195573,5– 0,3*2787000 =
економічний ефект Ен * Зед 359473,5
від запровадження
заходу
9 Термін окупності років Ток = Зед / Ток = 2787000/1195573,5= 2,33
проектованого Еу-г
заходу

Таким чином, річний економічний ефект від застосування заходу складе
359473,5грн. Витрати при цьому окупляться за 2,33 роки (2 роки 7 місяців).

69

3.2 Розрахунок ефективності запропонованих заходів

У таблиці 3.10 наведемо зведений розрахунок економічної ефективності
запропонованих заходів.
Таблиця 3.10.
Зведена таблиця показників економічної ефективності запропонованих
заходів
Захід Умовне Зростання Приріст Економічний
вивільнення продуктивності обсягу ефект (грн.)
чисельності праці (%) реалізації
(ос.) (%)

1 2 3 4 5
Розробка 5,8 14,79 12,89 1600020,6
комплексної
рекламної кампанії
ТОВ «Гліол»
Участь ТОВ 5,32 13,4 11,84 1998806,5
«Гліол» у
спеціалізованих
виставках
будівельної
продукції
Вдосконалення 2,73 6,45 6,07 319299,24
роботи складу
ТОВ «Гліол»
Разом 13,85 34,64 30,8 3918126,34

70

Таблиця 3.11
Порівняльна таблиця основних техніко-економічних показників роботи
підприємства
П/п Основні показники Од. Величина показника Зміни
вимірювання По дійсному По (+,-
підприємству проекту ,%)
1 2 3 4 5 6
1 Виторг грн. 7632 000 9982656 +30,8
2 Чисельність
працюючих, у тому
числі: ос. 45 45 -
робітників ос. 38 38 -
службовців ос. 7 7 -
3 Середньорічне
вироблення з
розрахунку:
на одного робітника грн. 148816 194651 +30,8
на одного працюючого грн. 807857 1056677 +30,8

4 Собівартість продажів грн. 6395000 7725160 +23,3
5 Валовий прибуток грн. 1237000 2257496 +84,2
+84,2
6 Прибуток чистий грн. 904000 1756930 +25,16
7 Рівень рентабельності % 16,2 22,6 39,5
продажів

Таким чином, річний економічний ефект від впровадження заходів складе
3918126,34 грн. Термін окупності вкладених коштів становитиме 2,82 років.
Приріст обсягу реалізації становитиме 30,8%, чистий прибуток складатиме
+25,16 відсотка.

71

ВИСНОВКИ

У ході дослідження було досягнуто його мети та вирішено поставлені
завдання.
У господарській діяльності фірми існує чимало питань, які є важливими
та потребують уваги з боку керівництва. Проте, безсумнівно, результуючим,
підсумковим етапом всього ланцюжка виробничо-господарську діяльність є
збут продукції, що й визначає, насправді ефективність всіх попередніх етапів.
Формально, але збут дозволяє оцінити результативність постачання,
виробництва, управління, здійснення всіх бізнес-процесів, як продажу готової
продукції. Остання передбачає збут завершених у процесі виробництва, у
конкретної фірмі товарів (вироби, послуги), які можуть бути запропоновані над
ринком покупцю продавцем. Саме результативний продаж продукції дозволяє
продавцю досягти головних цілей своєї діяльності – отримання прибутку та
задоволення попитного попиту.
Основною метою своєї діяльності, будучи комерційною організацією,
ТОВ «Гліол» переслідує отримання прибутку. ТОВ «Гліол» здійснює свою
діяльність відповідно до законодавства України. ТОВ «Гліон» – оптове торгове
підприємство.
У 2022 році в ТОВ «Гліол» знижується рівень рентабельності продажів,
якщо у 2020 році цей показник становив 21,45%, то у 2022 році вже 15,13%, що
також негативно характеризує підприємство. Зниження рівня рентабельності
продажів, перш за все, пов'язане зі зниженням прибутку підприємства у 2022
році та підвищенням собівартості продажів до 6 395 тис. грн.
За досліджуваний період валовий прибуток знизився на 331 тис. грн., а
прибуток від продажу на 226 тис. грн. Чистий прибуток підприємства також має
негативні тенденції до зниження – у 2020 році він становив 1 111 тис. грн., а у
2022 році вже 904 тис. грн., при цьому абсолютні відхилення за досліджуваний
період – 207 тис. грн. 81,36%
72

У 2020 році мало нормальну фінансову стійкість, а до 2021 та 2022 року
перейшло в розряд кризових, що негативно характеризує стан підприємства.
У роботі запропоновано такі заходи для підвищення обсягів продажу ТОВ
«Гліол»:
Розробка комплексної рекламної кампанії ТОВ «Гліол»
Враховуючи результати аналізу основних компонентів внутрішнього та
зовнішнього маркетингового середовища підприємства, особливу увагу при
розробці плану просування продукції слід приділити наступним основним
моментам: включити в план телевізійну рекламу; збільшити обсяги зовнішньої
реклами (особливо у м. Черкаси); переглянути пріоритети щодо друкованої
реклами відповідно до переваг споживачів. Зупинити нераціональне
використання коштів рекламного бюджету шляхом виключення з нього статей,
що передбачають комунікації через свідомо непереважні (малопереважні) з
точки зору споживачів канали. спеціального дослідження споживачів разом із
агентством комунікаційного менеджменту «Принцип PR».
Участь ТОВ «Гліол» у спеціалізованих виставках будівельної продукції.
Крім того для залучення додаткових оптових замовників продукції ТОВ
«Гліол» пропонується участь підприємства у спеціалізованих виставках, що
дозволить налагодити ділові зв'язки та укласти довгострокові контракти на
постачання будівельної продукції. Пропонується участь у щорічній виставці
«Будівельна Техніка та Технології» (місце проведення м.Київ). Виставка
«Будівельна Техніка та Технології» проводиться щорічно, починаючи з 2000
року. За цей час захід встиг стати лідером галузі та заручитися підтримкою
державних та громадських організацій, провідних профільних ЗМІ, російських
та зарубіжних асоціацій виробників будівельної техніки. Сьогодні площа
виставки становить понад 130 000 м2, а кількість учасників перевищує 1000
компаній. Провідні виробники та постачальники будівельної галузі
представляють тут свої новітні розробки та найактуальніші технологічні
рішення. СТТ - це місце зустрічі десятків тисяч фахівців з усього світу.
73

Починаючи з 2016 року виставка проводиться спільно з компанією
MesseMunich, Німеччина. Організатор виставки – ТОВ «СТТ Експо».
Удосконалення роботи складу ТОВ «Гліол».
Оскільки ТОВ «Гліол» є виробничим підприємством і планує
розширювати своє виробництво та підвищувати рівні продажів необхідно
удосконалювати роботу складу. Рентабельність роботи складу ТОВ «Гліол» у
створенні дорівнює 10,6 %. Це свідчить про ефективне використання складу в
організації, призначеного для відпустки продукції. Автоматизація складу ТОВ
«Гліол» дозволить значно зменшити витрати на обслуговування технологічного
приміщення та спростить роботу персоналу. Для здійснення процедури
знадобляться інвестиції, але їхня окупність настане досить швидко значною
економією фінансових та інших витрат за зберігання, розподіл та
транспортування матеріальних потоків. Для успішної реалізації логістичної
діяльності компанії необхідно грамотне планування та розподіл ресурсів на
кожному етапі логістичного ланцюжка. В даний час все більше компаній
займаються автоматизацією та комп'ютеризацією всіх виробничих та
розподільчих операцій. Автоматичний склад має на увазі не лише ведення
інформаційного обліку. Найбільш дорогі варіанти модернізації дозволяють
встановити кранове і підйомне обладнання для розміщення продукції на місцях.
WMS-системи управління складом, як правило, забезпечують найвищу точність
відомостей про кількість наявних товарів, а також інструменти для моніторингу
руху матеріальних цінностей. Це забезпечується, головним чином, за
допомогою синтезу двох механізмів – адресного зберігання та статистики.
Річний економічний ефект від впровадження заходів складе 3918126,34
грн. Термін окупності вкладених коштів становитиме 2,82 років. Приріст обсягу
реалізації становитиме 30,8%.

74

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Артеменко Л. П. Конкурентоспроможніть підприємства та фактори її
підвищення. Л. П. Артеменко. Київ, 2018. 53 с.
2. Бахчеванова Н.В. Міжнародні економічні відносини : навч. посіб. Н. В.
Бахчеванова, С.М. Макуха. Х. : ХНУ ім. В.Н. Каразіна, 2010. 403 с.
3. Божко В. М. Маркетинговий потенціал : сутність, складові та
взаємозв’язок з економічним потенціалом підприємства. В. М. Божко. Луцьк :
Економічний форум. №1. 2012. С. 210−217.
4. Боковня А. О., Васильченко Л. С. Вибір маркетингових комунікацій
у просуванні брендів підприємств малого бізнесу. Збірник наукових праць
Черкаського державного технологічного університету. Серія: Економічні
науки. Черкаси: ЧДТУ, 2020. Вип. 56. С. 149–161.
5. Боярко І. М. Стратегічне фінансове управління підприємством :
монографія. [І. М. Боярко та ін.]. Суми : Університетська книга, 2014. 175 с.
6. Васильченко Л. С. Аналіз моделей формування поведінки споживачів
під впливом маркетингового комунікаційного середовища
підприємства. Технологічний аудит та резерви виробництва. 2020. № 1/4 (51).
С. 41–44.
7. Васильченко Л. С., Стручок О. В. Особливості розвитку маркетингового
комунікаційного середовища підприємства в умовах нової парадигми ведення
бізнесу. Науковий вісник Міжнародного гуманітарного університету. Серія:
Економіка і менеджмент. Одеса: МГУ, 2020. № 42. С. 46–49.
8. Васильченко Л. С., Якушев О. В., Литвин С. В. Веб-сайт підприємства
як ефективний інструмент маркетингових комунікацій в мережі Інтернет. Вісник
Херсонського національного технічного університету. Херсон: ХНТУ, 2020.
№ 1 (72). Ч. 2. С. 19–24.
9. Васильченко Л.С., Коляденко О.Л., Іванченко В.О. Особливості
маркетингової логістики на підприємствах АПК в умовах зростання
75

підприємницьких ризиків. Причорноморські економічні студії. 2020. Вип.60.
C.64-67.
10. Ветлужський В. О. Методичні рекомендації з оцінки інноваційного
потенціалу підприємства. В. О. Ветлужський, І. В. Новікова. Проблеми науки.
Київ : КиївЦНТЕІ, 2013. С. 32–39.
11. Васильцова С.О. Проектний менеджмент. Маркетингова діяльність
підприємства : навчальний посібник. за заг. ред. Косенко О.П. Нац. техн. ун-т
“Харків. політехн. ін-т”. Харків : ТОВ “Оберіг”, 2023. С. 887-
932. https://repository.kpi.kharkov.ua/server/api/core/bitstreams/86e8a6b4-a1cf-42a5-
12. Васильцова С.О. Маркетингова цінова політика. Маркетингова
діяльність підприємства : навчальний посібник. за заг. ред. Косенко О.П. Нац.
техн. ун-т “Харків. політехн. ін-т”. Харків : ТОВ “Оберіг”, 2023. С. 380-
413. https://repository.kpi.kharkov.ua/server/api/core/bitstreams/86e8a6b4-a1cf-42a5-
13. Вітлинський В.В. Ризикологія у зовнішньоекономічній діяльності. В.
В. Вітлінський, Л.Л. Маханець. К. : КНЕУ, 2020. 432 с.
14. Ветлужський В. О. Методичні рекомендації з оцінки інноваційного
потенціалу підприємства. В. О. Ветлужський, І. В. Новікова. Проблеми науки.
Київ : КиївЦНТЕІ, 2013. С. 32–39.
15. Вітлинський В.В. Ризикологія у зовнішньоекономічній діяльності. В.
В. Вітлінський, Л.Л. Маханець. К. : КНЕУ, 2015. 432 с.
16. Громов В. Б. Споживчий попит як ресурс економічного розвитку.
Формування ринкових відносин в Україні. 2019. No 5. С. 108–115.
17. Гвоздецька І. Тенденції зовнішньоекономічної діяльності українських
підприємств: маркетинговий аспект. І. Гвоздецька. Економіст. 2017. No 9 (371).
С. 31–37.
18. Голубков, Є. П. Маркетинг для професіоналів: практичний курс:
підручник і практикум для бакалаврату та магістратури. Є. П. Голубков, 2017. С.
358-390. (Серія: Бакалавр і магістр. Академічний курс).
19. Гузенко Г. М. Зовнішньоекономічна діяльність підприємства: сутність,
економічний механізм її розбудови, особливості. Г. М. Гузенко, Ю. О.
76

Гайдученко. Вісник Національного університету «Юридична академія України
імені Ярослава Мудрого». No 3 (14). 2013.
20. Доронін А.І. Бізнес-розвідка. А.И. Доронін. К. : Ось-89, 2020. 288 c.
21. Дерлоу Дес Ключові управлінські рішення. Технологія прийняття
рішень. Дерлоу Дес ; [пер. з англ.]. К. : Наукова думка, 2013. 242 с.
22. Должанський І. З. Стратегія управління діяльністю підприємства на
основні збалансованої системи показників : монографія. І. З. Должанський, І.
М. Ягнюк. Донецьк : СПД Купріянов В. С., 2012. 213 с.
23. Доронін А.І. Бізнес-розвідка. А.И. Доронін. К. : Ось-89, 2015. 288 c.
24. Ефективність стратегічного управління підприємствами : сучасні
проблеми та перспективи їх вирішення : монографія / [В. П. Мікловда та ін.] ;
Держ. вищ. навч. закл. «Ужгород. нац. ун-т», Вищ. навч. закл. Укоопспілки
«Полтав. ун-т економіки і торгівлі». Полтава : ПУЕТ, 2013. 231 с.
25. Забаштанська Т. Сучасні підходи до функціонування маркетплейсів в
умовах цифровізації. Маркетингова освіта в Україні : зб. матеріалів V Міжнар.
наук.-практ. Інтернет-конф. Київ : КНЕУ, 2021. C. 190–192.
26. Заруба В.Я. Значення маркетингових досліджень в діяльності
підприємств B2C сектору. Науковий вісник Полтавського університету
економіки і торгівлі. Серія «Економічні науки». 2019. Вип. 1 С. 76-
82. http://repository.kpi.kharkov.ua/handle/KhPI-Press/41244
27. Заруба В.Я. Моделювання реклами нового споживчого товару
довгострокового використання. Вісник НТУ «Харківський політехнічний
інститут» (економічні науки) Збірник наукових праць. Х. : НТУ «ХПІ». 2018.
No15(1291). С.31-36.
28. Зовнішньоекономічна діяльність: підприємство-регіон. Навч.
посібник. 6-те вид., перероб. та доп. За ред. Ю. Г. Козака. К. : Центр учбової
літератури. 2021. 290 с.
29. Закон України «Про зовнішньоекономічну діяльність» від 16.04.1991
№ 959-XI (із змінами та доповненнями ). Відомості Верховної Ради УРСР
(ВВР), 1991, N 29, ст. 377 [Електронний ресурс].
77

30. Закон України від 11.07.2003 № 1121-IV “Про внесення змін до Закону
Україн «Про рекламу». [Електронний ресурс].
31. Зовнішньоекономічна діяльність: підприємство-регіон. Навч.
посібник. 6-те вид., перероб. та доп. За ред. Ю. Г. Козака. К. : Центр учбової
літератури. 2016. 290 с.
32. Ілляшенко С.М., Шипуліна Ю.С., Ілляшенко Н.С., Райко Д.В. Розділ 3.
Комерціалізація знань в інноваційному процесі промислових
підприємств. Інновації і трансфер технологій: методи, моделі та механізми
управління: колективна монографія за ред. д.е.н. В.А. Омельяненка. Суми:
Інститут стратегій інноваційного розвитку і трансферу знань, 2023. С.101-117 с.
33. Ілляшенко С. М., Шипуліна Ю. С., Ілляшенко Н. С. Інноваційний
капітал і інноваційна культура в управлінні інноваційним розвитком
підприємств в умовах технологічних трансформацій. Проблеми економіки. 2023.
№1. C. 96–104. https://doi.org/10.32983/2222-0712-2023-1-96-104
34. Ілляшенко С.М., Шипуліна Ю.С., Ілляшенко Н.С. Розвиток закладів
вищої освіти в умовах четвертої промислової революції. Бізнес Інформ. 2023. №
1. С. 60-67. DOI: https://doi.org/10.32983/2222-4459-2023-1-60-67
35. Костакова Л.Д. Структуризація концепцій управління витратами. Л.Д.
Костакова. Економіка. Фінанси. Право. 2018. No 1. С. 12–15.
36. Крамар В. В. Основи рекламної діяльності. В. В. Крамар. Львів:
Кафедра менеджменту ЛТЕУ, 2017. 265 с.
37. Кузьміна, Е. Е. Маркетинг: підручник і практикум для СПО. Е. Е.
Кузьміна, 2017. С. 14-42, 101- 124. (Серія: Професійна освіта).
38. Куртіна І. О. Організація ефективного просування та продажу
продукції на підприємстві. І.О. Куртіна, В.В. Добрянська. Молодий
вчений.2014. №7(10). С.38–40.
39. Калініченко О.О., Пойта І.О. Проблеми та перспективи розвитку
маркетингової товарної політики підприємства. Economy and society: modern
foundation for human development: proceedings of the Conference Part IІ,
October 31th, 2021. Leipzig, 2021. С. 117–119
78

40. Котлер Ф. Основи маркетингу: короткий курс. Котлер Ф.: пер. с англ.
К.: Вид. дім «Вільямс», 2007. 656с.
41. Крамар В. В. Основи рекламної діяльності. В. В. Крамар. Львів:
Кафедра менеджменту ЛТЕУ, 2022. 265 с.
42. Кредісов А.І. Менеджмент для керівників. Кредісов А., Панченко Е.,
Кредісов В. К. Знання, 2020 р. 556 с.
43. Кузьміна, Е. Е. Маркетинг: підручник і практикум для СПО. Е. Е.
Кузьміна, 2022. С. 14-42, 101- 124. (Серія: Професійна освіта). С.38-46.
44. Коломицева О. В., Васильченко Л. С., Бурцева Т. І. Маркетингові
комунікації як фактори в інтегральному методі дослідження
конкурентоспроможності підприємства. Інтелект XXI: наук. екон. журн. 2020.
№ 2. С. 90–93.
45. Коломицева О. В., Васильченко Л. С. Сучасні підходи до розробки
маркетингової комунікаційної стратегії для забезпечення сталого розвитку
підприємства. Актуальні проблеми економіки. Київ: Національна академія
управління, 2020. №2 (224). С. 35-44.
46. Коломицева, О. В., Шевченко, Н. В., Сергієнко, О. А. Диференціація
регіонів за рівнем продовольчого забезпечення із застосуванням кластерного
аналізу. Збірник наукових праць Черкаського державного технологічного
університету. Серія: Економічні науки, [S.l.], n. 56, p. 91-100, apr. 2020. ISSN
2306-4420.
47. Коломицева О.В., Васильченко Л.С., Бурцева Т.І. Управління
маркетинговими ризиками підприємств ритейлу. Інфраструктура ринку. 2020.
Вип. 50. http://www.market-infr.od.ua/uk/2020
48. Коломицева О.В., Бурцева Т.І., Васильченко Л.С. і Пальонна Т.А.
(2020) Аудит маркетингових ризиків засобами інформаційних технологій.
Збірник наукових праць Черкаського державного технологічного університету.
Серія: Економічні науки, Вип. 59, с. 77-
84. http://ven.chdtu.edu.ua/article/view/222205
79

49. Коломицева О.В., Порев С.М. (2020) Виклики менеджменту обміну
знаннями для вчених університету у підприємницькій екосистемі. Збірник
наукових праць Черкаського державного технологічного університету. Серія:
Економічні науки, Вип. 59, с. 5-16. http://ven.chdtu.edu.ua/article/view/219484
50. Коломицева О., Пальона Т. Маркетингові аспекти електронних
платіжних послуг. Збірник наукових праць Черкаського державного
технологічного університету. Серія: Економічні науки. 2022. Вип. 65. С. 70– 77.
51. Коломицева О.В., Васильченко Л.С., Бурцева Т.І. Управління
маркетинговими ризиками підприємств ритейлу. Інфраструктура ринку. 2020.
Вип. 50. С. 130-134.
53. Лилик І. Ринок маркетингових досліджень в Україні 2015 рік:
експертна оцінка та аналіз УАМ. І. Лилик. Маркетинг в Україні. 2016. No 1–2
(94–95). С. 19–33.
54. Маркетинг в галузях і сферах діяльності: підручник і практикум для
акад. бакалаврату. під заг. ред. С. В. Коропової, С. В. Мхітаряна., 2017. С. 22-
45,112-116. (Серія: Бакалавр. Академічний курс).
55. Моргулець О. Б. Динаміка розвитку сфери послуг України. О. Б.
Моргулець. Науковий вісник Міжнародного гуманітарного університету. 2020.
No 11. С. 194-197.
56. Морозов О. Деякі особливі елементи теорій менеджменту щодо
управління соціально-економічними системами за правилами "спільних цілей".
О. Морозов, М. Шевченко. Економіст. 2022. No 10 (372). С. 19–23.
57. Овсак О.П. Комерційна діяльність підприємства та управління
ризиками її здійснення. О.П. Овсак, М.В. Воркель. Економіка. Фінанси. Право.
2018. No 1. С. 32–35.
58. Половенко Л.П. Ефективне управління як основа економічного
розвитку. Л.П. Половенко, С.В. Степова. Актуальні проблеми економіки. 2021.
No 3 (177). С. 16-22.
59. Райко Д.В., Подрез О.І., Черепанова В.О., Федоренко
І.А.Термінологічний аналіз категорії «конкурентоспроможність». Формування
80

конкурентних переваг бізнес-структур на засадах маркетингових інновацій:
колективна монографія. Харків: ТОВ «Оберіг», 2023. С.5-40.
60. Райко Д.В. Моделювання поведінки споживачів щодо прийняття
рішення з формування маркетингової товарної політики, виробництва та
просування товарів підприємства. Підручник. Суми: Триторія, 2023. 180 с.
61. Руденко О.А., Сергієнко О.А. Сучасні підходи до маркетингової
товарної політики, рекламного креативу, мерчандайзингу як запорука
ефективного менеджменту. Економіка та суспільство. 2021. No 32.
URL: https://economyandsociety.in.ua/index.php/journal/article/view/786 DOI:
10.32782/2524-0072/2021-32-43
62. Сіняява, І. М. Маркетинг: підручник для академічного бакалаврату. І.
М. Сіняява, О. Н. Романенкова. 3-е изд., Перераб. і доп., 2022. С. 65-85, 92.
(Серія: Бакалавр. Академічний курс).
63. Тімар І.В. Особливості формування іміджу відчизняних підприємств
сфери послуг. Збірник наукових праць Міжнародної науково-практичної
конференції «Економіка і менеджмент – 2020: перспективи інтеграції
таінноваційного розвитку» (23-24 квітня 2020 року) Т. 9. Дніпропетровськ: Вид.
Біла К.О. 2020. С. 20-23.
66. Федотова І. В. Формування системи управління маркетингом взаємодії
на основі концепції життєздатних систем. Економіка транспортного комплексу.
2018. Вип. 32. С. 30-48.
65. Формування системи інноваційного маркетингу підприємств:
монографія. Маловичко та ін.; Донец. нац. ун-т економіки та торгівлі ім.
Михайла Туган-Барановського. Кр. Ріг : ФОП Чернявський Д. О., 2021. 215 с.
66. Шевеленко С.Д. Підприємництво та підприємницька діяльність: навч.
Посібник. За заг. ред. В.В. Сопка. К.: Вища школа, 2013. 224 с.
67. Шипуліна Ю.С., Бур’ян О.О. Стратегічне управління розвитком
персоналу з особливими потребами. Економіка та суспільство. 2023. № 53.
DOI: https://doi.org/10.32782/2524-0072/2023-53-67
81

68. Шипуліна Ю.С., Главчев Д.М. Вплив збоїв мобільних додатків на
споживчу поведінку користувачів програмного продукту. Вісник Національного
технічного університету «Харківський політехнічний інститут» (економічні
науки). Харків: НТУ «ХПІ». 2023. № 3. С. 40-46.
URL: http://es.khpi.edu.ua/article/view/282951/277148
69. Illiashenko S., Shypulina Yu., Illiashenko N., Golysheva Ie.
Digitalization as a direction of innovative development of Ukrainian universities in
the conditions of technological transformations. Economic Herald of State Higher
Educational Institution «Ukrainian State University of Chemical Technology». 2023.
№ 1. P. 128-138. URL: http://ek-visnik.dp.ua/wp-content/uploads/pdf/2023-
1/Illiashenko.pdf
70. Barnes J. W. The Relationship of Organizational Culture to Balanced
Scorecard Effectiveness. Jackie W. Barnes, Barry Huizenga, Wayne Segal, Sabrina
Preziosi. SAM Advanced Management Journal. Texas : SAM, 2010. Vol. 75. Issue 4.
P. 31–39.
71. Borg B. 8 Steps to Creating an Effective Sales Promotion Strategy. B.
Bobby Features, Columns, Marketing and Promotional [Електронний ресурс].
Режим доступу: http://blog.sonicbids.com/8–steps–to–creating–an–effective–
salespromotion–strategy.
72. Darrell K. R. Management Tools 2013 [Електронний ресурс]. K. R.
Darrell. Boston : Bain & Company Inc, 2013. Режим доступу :
http://www.bain.com/publications/articles/management-tools-2013-an-
executivesguide.aspx.
73. Vartanova O., Kolomytseva O., Bilyk V., Budnikevich I., Vasylchenko L.,
Burtseva T. Enterprise Competitive Positioning Based on Knowledge Resources
Identification. 2021. Entrepreneurship and Sustainability Issues. Vol.9. N1. P. 529-
541. https://doi.org/10.9770/jesi.2021.9.1(33)

Репозиторій ЧДТУ