«Удосконалення системи мотивації та оплати праці (на матеріалах ТОВ «Нова Пошта», м. Черкаси)»

Сидорець, В'ячеслав Леонідович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7497

Title:	«Удосконалення системи мотивації та оплати праці (на матеріалах ТОВ «Нова Пошта», м. Черкаси)»
Authors:	Демиденко, Віктор Вячеславович Сидорець, В'ячеслав Леонідович
Keywords:	ПЕРСОНАЛ;ПІДПРИЄМСТВО;МОТИВАЦІЯ ПРАЦІ;ОПЛАТА ПРАЦІ;ЕФЕКТИВНІСТЬ
Issue Date:	Jun-2022
Abstract:	Кваліфікаційної роботи бакалавра на тему: «Удосконалення системи мотивації та оплати праці (на матеріалах ТОВ «Нова Пошта», м. Черкаси)» Кваліфікаційна робота бакалавра містить: 99 сторінок, 20 таблиць, 18 рисунків, список літератури з 57 найменувань. Об’єкт дослідження: система мотивації та оплати праці ТОВ «Нова Пошта». Предмет дослідження: теоретичні та практичні основи удосконалення системи мотивації та оплати праці на підприємстві. Мета бакалаврської роботи полягає в аналізі, виявленні недоліків і суперечностей та удосконаленні на цій основі діючої системи мотивації трудової поведінки та оплати праці працівників в умовах ТОВ «Нова Пошта». Методи дослідження: логічного узагальнення, описовий, порівняльний, системний підхід, абсолютних, відносних та середніх величин. За результатами дослідження сформульовано основні теоретичні аспекти формування мотиваційного ядра працівників підприємства, проаналізовано ефективність мотиваційної складової діяльності та динаміку трудових показників ТОВ «Нова Пошта», обґрунтовано напрями удосконалення системи мотивації та оплати праці персоналу в умовах ТОВ «Нова Пошта». Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності ТОВ «Нова Пошта», так як їх впровадження є економічно вигідним. Ключові слова: ПІДПРИЄМСТВО, ПЕРСОНАЛ, МОТИВАЦІЯ ПРАЦІ, ОПЛАТА ПРАЦІ, ЕФЕКТИВНІСТЬ.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7497
Appears in Collections:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
Сидорець Б 076 2022.pdf Restricted Access		1.2 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

1

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ

Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи
бакалавра

на тему: «Удосконалення системи мотивації та оплати праці
(на матеріалах ТОВ «Нова Пошта», м. Черкаси)»

Виконав (ла): здобувач (ка) 4 курсу, групи ЕП-184
спеціальності 076 «Підприємництво, торгівля та
біржова діяльність»
________________Сидорець В.Л._________
(прізвище та ініціали)
______________________
Керівник _________Демиденко В.В.______
(прізвище та ініціали)
Рецензент _________________________________
(прізвище та ініціали)

Черкаси 2022 року
2

ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра економіки та управління
Освітній рівень: бакалавр
Спеціальність: 076 «Підприємництво, торгівля та біржова діяльність»
ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри
економіки та управління
_______ Руслан МАНН
“____” ____________ 2022 р.

З А В Д А Н Н Я
на випускну роботу здобувачу вищої освіти
Сидорцю В’ячеславу Леонідовичу
(прізвище, ім’я та по батькові)
1. Тема роботи Удосконалення системи мотивації та оплати праці (на матеріалах
ТОВ «Нова Пошта», м. Черкаси)

Керівник роботи Демиденко Віктор Вячеславович, к.е.н., доцент
(прізвище, ім’я та по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом ректора ЧДТУ від 31.01.2022 р. №_21/04_

2. Строк подання здобувачем роботи 31.05.2022 р.

3. Вихідні дані до роботи фінансові документи ТОВ «Нова Пошта» за
2018-2020 рр.; періодичні видання та друковані літературні джерела; офіційний
сайт підприємства, статут підприємства

4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно
розробити) Розділ 1. Теоретичні основи мотивації та оплати праці на підприємстві.
Розділ 2. Аналіз мотиваційної складової трудової поведінки працівників
ТОВ «НОВА ПОШТА». Розділ 3. Удосконалення системи мотивації та оплати
праці в умовах ТОВ «НОВА ПОШТА»

5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових креслень)
показники діяльності ТОВ «Нова Пошта» у динаміці за досліджуваний
період; напрями удосконалення системи мотивації та оплати праці
ТОВ «Нова Пошта»

3

6. Консультанти розділів роботи

Розділ Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
консультанта завдання видав завдання прийняв
1 Демиденко В.В., к.е.н., доц.
2 Демиденко В.В., к.е.н., доц.
3 Демиденко В.В., к.е.н., доц.

7. Дата видачі завдання ____________________________________________________

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН
№ Назва етапів кваліфікаційної Строк виконання
Примітки
з/п роботи бакалавра етапів роботи
1. Підбір літератури, її вивчення і обробка.
Укладання бібліографії по основним 11.02.2022 виконано
джерелам
2. Укладання плану (змісту) випускної роботи
25.02.2022 виконано
і погодження його з керівником
3. Розробка і подання на перевірку першого
04.03.2022 виконано
розділу
4. Збір, систематизація та аналіз практичних
18.03.2022 виконано
матеріалів
5. Розробка і подання другого розділу 29.04.2022 виконано
6. Розробка і подання третього розділу 02.04.2022 виконано
7. Погодження з керівником висновків і
10.04.2022 виконано
пропозицій
8. Переробка (доопрацювання) випускної
роботи у відповідності з зауваженнями і 16.04.2022 виконано
подання її на кафедру
9. Нормоконтроль 25.04.2022 виконано
10. Збір документів (відгук, рецензія) 10.05.2022 виконано
11. Подача на підпис до завідувача кафедри 15.05.2022 виконано
12. Розробка тез доповіді для захисту 24.05.2022 виконано

Здобувач (ка) вищої освіти __________________ _____ Сидорець В.Л._____
______________________ (підпис) (прізвище та ініціали)

Керівник роботи ____________________ ______Демиденко В.В.____
(підпис) (прізвище та ініціали)
4

РЕФЕРАТ
Кваліфікаційної роботи бакалавра
на тему:
«Удосконалення системи мотивації та оплати праці
(на матеріалах ТОВ «Нова Пошта», м. Черкаси)»

Кваліфікаційна робота бакалавра містить: 99 сторінок, 20 таблиць, 18 рисунків,
список літератури з 57 найменувань.

Об’єкт дослідження: система мотивації та оплати праці ТОВ «Нова Пошта».

Предмет дослідження: теоретичні та практичні основи удосконалення системи
мотивації та оплати праці на підприємстві.

Мета бакалаврської роботи полягає в аналізі, виявленні недоліків і
суперечностей та удосконаленні на цій основі діючої системи мотивації
трудової поведінки та оплати праці працівників в умовах ТОВ «Нова Пошта».

Методи дослідження: логічного узагальнення, описовий, порівняльний,
системний підхід, абсолютних, відносних та середніх величин.

За результатами дослідження сформульовано основні теоретичні аспекти
формування мотиваційного ядра працівників підприємства, проаналізовано
ефективність мотиваційної складової діяльності та динаміку трудових
показників ТОВ «Нова Пошта», обґрунтовано напрями удосконалення системи
мотивації та оплати праці персоналу в умовах ТОВ «Нова Пошта».

Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності
ТОВ «Нова Пошта», так як їх впровадження є економічно вигідним.

Ключові слова: ПІДПРИЄМСТВО, ПЕРСОНАЛ, МОТИВАЦІЯ ПРАЦІ,
ОПЛАТА ПРАЦІ, ЕФЕКТИВНІСТЬ.

5

ЗМІСТ

ВСТУП................................................................................................................ 6
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ МОТИВАЦІЇ ТА ОПЛАТИ ПРАЦІ
НА ПІДПРИЄМСТВІ……………………………………………………..…… 9
1.1. Визначення і структура трудової поведінки…………............................. 9
1.2. Мотивування як чинник активізації трудової поведінки..…….……..... 18
1.3. Нестандартні методи мотивації трудової поведінки працівників
та типові помилки при їх реалізації................................................................... 29
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ МОТИВАЦІЙНОЇ СКЛАДОВОЇ ТРУДОВОЇ
ПОВЕДІНКИ ПРАЦІВНИКІВ ТОВ «НОВА ПОШТА».................................. 42
2.1. Аналіз складу, структури і руху персоналу у ТОВ «Нова
Пошта».................................................................................................................. 42
2.2. Аналіз вікового і освітнього складу кадрів ТОВ «Нова Пошта»….…… 52
2.3. Оцінка системи мотивації і стимулювання праці в умовах ТОВ «Нова
Пошта»………………………………………………………………………...... 56
2.4 Шляхи удосконалення мотиваційної політики ТОВ «Нова Пошта»…. 60
РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ТА ОПЛАТИ
ПРАЦІ В УМОВАХ ТОВ «НОВА ПОШТА»……………………...………… 63
3.1 Особливості мотивації трудової поведінки працівників в умовах
ТОВ «Нова Пошта»……………………………………………………………. 63
3.2 Впровадження нової системи мотивації трудової поведінки
працівників в умовах ТОВ «Нова Пошта»…………………………………… 67
3.3 Оцінка ефективності заходів щодо удосконалення мотивації трудової
поведінки працівників в умовах ТОВ «Нова Пошта»………………………. 87

ВИСНОВКИ......................................................................................................... 92
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………....................................... 94

6

ВСТУП

Проблема мотивації людей до трудової діяльності не є новою, проте у
сучасних глобальних процесах та явищах ускладнюються та змінюються
способи ефективного стимулювання та впливу на трудову поведінку
працівника, що обумовлює необхідність трансформації форм та методів
мотивації праці та доцільність визначення нових можливостей забезпечення
ефективності мотивації. В умовах, що склалися в Україні на нинішньому етапі
її розвитку, проблема мотивації персоналу набула важливого значення,
оскільки вирішення завдань, які стоять перед суспільством, можливо лише за
умови створення належної мотиваційної основи, здатної спонукати працівників
підприємств до ефективної діяльності. Отже, необхідно застосовувати такі
форми і методи стимулювання особистості, які б сприяли досягненню високого
рівня результативності її праці.
Основним джерелом мотивації є потреба нестачі чогось, що прийняла
специфічну форму відповідно до особливостей культурного рівня та
індивідуальності людини. Величезне різноманіття людських потреб формує
відповідні мотиви трудової поведінки, які постійно змінюються із зміною
потреб. Отже, можна припустити, що мотивація трудової діяльності не може
бути дієвою без задоволення людських потреб та задіяння матеріальної
складової зацікавленості персоналу. Виходячи з цього, можна стверджувати,
що ступінь задоволення людських потреб впливає на результати праці та
ставлення людини до праці. Якщо людина зацікавлена у праці та її результатах,
то вона найкращим чином використовує свої знання, кваліфікацію, досвід,
робочий час, ощадливо витрачає матеріальні ресурси, проявляє творчу
ініціативу. Ставлення людини до праці розглядається як трудова поведінка, що
проявляється у процесі створення суспільно корисного продукту.
Ефективність трудової діяльності залежить від сформованого у людини
рівня мотивації. Проте ця залежність є досить складною і неоднозначною.
Відсутність однозначного взаємозв'язку між мотивацією і кінцевими
7

результатами діяльності зумовлена тим, що на результати праці впливає безліч
інших чинників, як, наприклад, кваліфікація працівника, його професійні
здібності, вміння та навички, правильне розуміння поставлених завдань,
зовнішнє середовище, особистісні ознаки, таки як вік, сімейний та матеріальний
стан тощо.
Неоднозначність залежності між мотивацією і результатами праці
породжує вагому управлінську проблему: як оцінювати результати роботи
окремого працівника і як його винагороджувати? Якщо рівень винагороди
зв'язувати тільки з результатами праці, то це буде демотивувати працівника, що
отримав дещо нижчий результат, але виявляв ретельність, доклав більше
зусиль. З іншого боку, якщо винагороджувати працівника тільки «за добрі
наміри», без його праці – це може бути несправедливим щодо інших
працівників, продуктивність праці яких є вищою.
Проблемам мотивації праці приділяється значна увага вже тривалий час.
Дослідження в галузі мотивації праці проводилися В.А. Ядовим,
Г.М. Зараковським, В.К. Тарасовим, Ю.М. Нерповим, Є.А. Климовим,
Б.А. Смирновим, Б.А. Леоновим, Ю.М. Забродімим, Б.Ф. Ломовим,
Б.Г. Анан'євим, В.П. Зінченком, А.Н. Леонтьевим та іншими. Разом з тим,
трансформація умов життєдіяльності, потреб та менталітету людини спричиняє
необхідність розробки все нових методів стимулювання особистості до високих
результатів праці. Останнім часом, поряд з класичним методами мотивації,
такими як збільшення заробітної плати, премії та інші стандартні винагороди,
з’являється ряд сучасних методів мотивації які можна віднести до, так званих,
нестандартних. Дослідження ефективності стандартних та нестандартних
методів доцільно здійснювати для конкретного підприємства і саме тому ця
тематика не втрачає актуальності сьогодні.
Об’єктом дослідження в роботі обрано систему мотивації та оплати праці
ТОВ «Нова Пошта».
Предметом дослідження виступають теоретичні та практичні основи
удосконалення системи мотивації та оплати праці на підприємстві.
8

Метою кваліфікаційної роботи бакалавра обрано аналіз, виявлення
недоліків і суперечностей та удосконалення на цій основі діючої системи
мотивації трудової поведінки та оплати праці працівників в умовах ТОВ «Нова
Пошта». Для реалізації означеної мети в роботі поставлено та розв’язано такі
завдання:
надати визначення і встановити структуру трудової поведінки
працівників підприємства;
описати з теоретичного боку процедури мотивування як чинник
активізації трудової поведінки працівників підприємства;
окреслити нестандартні методи мотивації трудової поведінки працівників
та типові помилки при їх реалізації;
провести аналіз складу, структури і руху персоналу ТОВ «Нова Пошта»;
провести аналіз вікового і освітнього складу кадрів ТОВ «Нова Пошта»;
здійснити оцінку системи мотивації і стимулювання праці в умовах
ТОВ «Нова Пошта»;
визначити шляхи удосконалення мотиваційної політики працівників
ТОВ «Нова Пошта»;
охарактеризувати особливості мотивації трудової поведінки працівників в
умовах ТОВ «Нова Пошта»;
надати опис процедур впровадження нової системи мотивації трудової
поведінки працівників в умовах ТОВ «Нова Пошта»;
здійснити оцінку ефективності заходів щодо удосконалення мотивації
трудової поведінки працівників в умовах ТОВ «Нова Пошта».
Головними методами обробки й аналізу економічної інформації, які
використано в роботі, є логічного узагальнення, описовий, порівняльний,
системний підхід, абсолютних, відносних та середніх величин. Використання
означених методів дозволило досягти всіх поставлених цілей і задач в роботі,
забезпечити об’єктивність висновків та ґрунтовність запропонованих
рекомендацій.
9

РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ МОТИВАЦІЇ ТА ОПЛАТИ ПРАЦІ НА
ПІДПРИЄМСТВІ

1.1. Визначення і структура трудової поведінки

Поняття «трудова поведінка» пов'язане з тим, що індивід, соціальна група
не є жорсткими елементами функціональної діяльності; між трудовими
функціями, які «задає» суб'єкту праці «функціональний алгоритм» відповідної
трудової діяльності, та особливостями, здібностями, намірами, специфікою
поведінки особистості, соціальної групи завжди є певна дистанція, зумовлена
безліччю найрізноманітніших соціальних, економічних, соціокультурних та
інших чинників.
У такому контексті трудова поведінка − це комплекс цілеспрямованих
індивідуальних і групових дій, що визначають спрямованість та інтенсивність
реалізації людського фактору в процесі трудової діяльності. Трудова поведінка
виступає одним із різновидів соціальної поведінки, тобто процесу
цілеспрямованої активності, що відповідає найбільш значущим потребам
окремої людини або певної соціальної групи [18, с. 45].
Соціальні групи формуються за спільністю інтересів, ціннісних
орієнтацій, захоплень, та до їх складу можуть входити працівники різних
цільових груп. Сукупність зазначених, а також інших соціальних груп формує в
колективі певний морально-психологічний клімат, особливості ставлення до
праці, стан згуртованості або роз'єднаності, більшу чи меншу зацікавленість в
досягненні загальних цілей виробництва і т.д. [37].
Існує багато підходів до визначення сутності трудової поведінки. Трудова
поведінка − це свідомо регульований комплекс дій і вчинків працівника,
пов'язаних з поєднанням професійних можливостей та інтересів з діяльністю
виробничої організації, виробничого процесу. Це процес самоналаштування,
10

саморегуляції, що забезпечує певний рівень особистісної ідентифікації. При
цьому не слід ототожнювати трудову поведінку з поняттям «виробнича
поведінка». Мають рацію ті автори, які вважають, що в цьому разі не
враховуються особистісні характеристики працівників (соціально-психологічні,
психофізіологічні та ін.), що виступають важливими факторами їх трудового
потенціалу. Тобто сутність трудової поведінки працівника полягає не тільки у
створенні суспільно необхідного продукту, а й у відтворенні фізичних і
духовних сил працівника, розширенні його знань, розвитку навичок, умінь,
здібностей до саморегуляції і творчості [18, с. 45].
Трудова поведінка – це індивідуальні та групові дії, що вказують
спрямованість та інтенсивність реалізації людського фактору підприємства. Це
регульований комплекс дій, вчинків працівника, пов’язаних із співпаданням
професійних можливостей та інтересів з діяльністю підприємства, виробничим
процесом [3, с. 18].
Структуру трудової поведінки можна представити таким чином:
циклічно-повторювані дії, однотипні за результатом, що відтворюють
стандартні статусно-рольові ситуації чи стани;
поведінкові схеми і стереотипи; зразки поведінки, що часто
зустрічаються;
дії, в основі яких лежать раціоналізовані смислові схеми, переведені в
плані етнічних переконань;
акції, що здійснюються під диктатом тих чи інших обставин;
спонтанні дії і вчинки, спрямовані емоційним станом;
повторення стереотипів групової поведінки.
Отже трудова поведінка:
відображає функціональний алгоритм виробничого процесу, являє собою
поведінкові аналоги трудової діяльності;
є формою пристосування працівника до вимог і умов технологічного
процесу і соціального оточення;
11

виступає динамічним проявом соціальних стандартів, стереотипів і
професійних установок, які інтерналізовані індивідом в процесі соціалізації та
конкретного життєвого досвіду;
відображає характерологічні риси особи, працівника;
є певний спосіб і засіб впливу людини на оточуюче його виробниче і
соціальне середовище [18, с. 43-44].
У вітчизняній літературі із соціології праці поки ще не розроблено чіткої
типології трудової поведінки. Так, В.А. Полторак пропонує розрізняти типи
трудової поведінки (соціально-трудова, економічна і функціональна) та види
(деструктивна, інноваційна, адаптивно-пристосувальна та ін.) [34, c. 126]. Серед
видів соціально-економічної поведінки, яка за змістом є дуже близькою до
трудової поведінки, В.Є. Пилипенко вирізняє демографічну, міграційно-
мобільну, професійно-трудову та ін. Заслуговує на увагу його думка про
відсутність чітких меж між видами трудової поведінки, що дає змогу
формувати комплекси, які охоплюють декілька видів трудової поведінки. До
таких комплексів він відносить: господарський, виконавський, молодіжний та
гігієнічний (орієнтований на збереження здоров'я) [32, с.52].
Склад комплексів трудової поведінки може бути різним залежно від
характеристик суб'єктів трудової діяльності, конкретних умов праці та певної
трудової ситуації. Найбільш систематизована класифікація видів трудової
поведінки представлена російським соціологом О.В. Ромашовим (табл. 1.1)
[7, с. 33].
Цілісне уявлення про трудову поведінку дає її типологізація за формами,
яку здійснено В.І. Верховіним, що обґрунтовує такі її форми: цільові;
інноваційні; адаптивно-пристосувальні; церемоніально-субординаційні;
характерологічні, невмотивовані і спонтанні; деструктивні [7, с. 33].
Розглянемо коротко кожну із цих форм. Цільові форми пов'язані з реалізацією
цілей, що:
безпосередньо стосуються виконання конкретних трудових функцій на
робочому місці (функціональна поведінка);
12

спрямовані на досягнення певного рівня добробуту і якості життя
(економічна поведінка);
здійснюються в процесі організаційно-управлінської взаємодії
(організаційна поведінка);
забезпечують чи спрямовані на досягнення зміни професійних
кваліфікаційних та адміністративних статусів (стратифікаційна поведінка).

Таблиця 1.1 − Класифікація видів трудової поведінки
Підстави кваліфікації Види трудової поведінки
Суб’єкти поведінки Індивідуальна / колективна
Наявність/відсутність взаємодії Передбачає взаємодію / не передбачає взаємодію
Виробнича функція Виконавська / управлінська
Ступінь детермінованості Жорстко детермінована / ініціативна
Ступінь відповідності прийнятим Нормативна / відхилена від нормативів
нормам
Ступінь формалізації Усталена в офіційних документах / не усталена
Характер мотивації Ціннісна / ситуативна
Виробничі результати і наслідки Позитивна / негативна
Власне трудовий процес / побудова відносин на
Сфера здійснення поведінки
виробництві / створення трудової атмосфери
Усталені види поведінки, види, що зароджуються,
Ступінь традиційності поведінки в т.ч. у формі реакції на різні соціально-
економічні акції
Результати й наслідки з погляду Відповідні бажаним зразкам трудового життя / не
людської долі відповідні
Передбачає просте відтворення трудового
Ступінь реалізації трудового
потенціалу / вимагає розширеного відтворення
потенціалу
трудового потенціалу
Передбачає просте відтворення трудового
Характер відтворення трудового
потенціалу, вимагає розширеного відтворення
потенціалу
трудового потенціалу

Функціональна поведінка − це конкретна форма реалізації професійної
активності, зумовлена технологічним алгоритмом робочого місця. Вона
збігається зі змістом трудової діяльності і є її поведінковим аналогом. У свою
чергу трудова діяльність може розглядатися як фіксований ряд циклічно
повторюваних операцій, виконавських дій і поведінкових стереотипів, а також
13

як когнітивно-понятійний образ професійних дій, що фіксує логічну і
значеннєву структуру трудового процесу. Залежно від домінуючого елемента
види професійної діяльності розрізняються за переважанням у них фізичних чи
розумових навантажень. В одному випадку превалюють інтелектуальні функції
(інші компоненти виконують допоміжну роль), в іншому − матеріально-
практичні операції з перетворення речовини природи.
Як відомо, орієнтація на результат завжди співвідноситься з кількістю і
якістю витрат людських ресурсів. Крім того, праця завжди зумовлена системою
соціальних норм і правил, які визначають рольову структуру трудової
поведінки, у тому числі й у сфері економіки. Застосовуючи свої професійні
здібності, індивід звичайно орієнтується на оптимальний баланс між витратами
і їх компенсаціями, на баланс між найважливішими потребами і способами їх
задоволення. Стандартні форми та алгоритми поведінки спрямовані на
підтримку стійких зв'язків обміну й рівноваги із соціально-виробничим
середовищем.
На індивідуальному рівні економічний тип поведінки представлений
адаптивними формами компенсації витрат. Очікування майбутньої компенсації
створює можливість «глибокого занурення», тобто входження людини в процес
праці, формує широку гаму мотивації і заінтересованості працею. Дослідження
показують, що до певної межі чим більша компенсація і сильніше очікування
(віра в її можливість), тим повніше задіяність у праці і трудова віддача.
Як бачимо, професійні здібності приводяться в дію тільки в разі реальної
необхідності й можливості їх застосування, забезпечуючи певний рівень
досягнення життєво важливих цілей [18, с.44]. За співвідношеннями витрат і
результатів, свободи вибору й гарантованості доходу розрізняються такі типи
економічної поведінки:
поведінка за формулою «максимум доходу ціною максимуму праці» –
характеризується максимізацією зусиль, витрат, вкладень і відповідними
розмірами очікуваної вигоди, але водночас супроводжується достатнім
ступенем ризику й можливих збитків;
14

поведінка, що відповідає формулам «гарантований дохід ціною мінімуму
праці» чи «мінімум доходу за мінімуму праці» – така трудова поведінка не
допускає інновацій і мінімізує ризик при одержанні результату, але жорстко
лімітує гарантовані розміри доходу;
поведінка за формулою «максимум доходу ціною мінімуму праці» –
орієнтована на мінімізацію зусиль і не відкидає застосування нетрудового
способу одержання доходу.
Різні форми економічної поведінки наявні у сфері розподілу і
споживання, їм відповідають специфічні стратегії і тактики, в основу яких
покладені домінуючі зразки і стандарти підтримки досягнутого рівня добробуту
і якості життя в різних соціальних групах.
В загальному вигляді регулювання організаційної поведінки означає
формування позитивної мотивації працівників на основі виявлення
функціональних і бажаних видів поведінки, шляхом ефективного її
підкріплення (схвалення, винагорода). Регулювання організаційної поведінки
означає спробу забезпечити більшу ясність і наочність стосовно того, наскільки
мета і вчинки індивідів відповідають цілям підприємства. Реалізація суб'єктами
тих чи інших форм функціональної активності залежить від їх статусу,
авторитету, рангу, влади, ресурсів, ступеня ідентифікації з цілями
підприємства.
Інноваційна поведінка – це подолання різних перешкод, опозиційних
настроїв і думок. Психологічно вона є досить дискомфортна, бо пов'язана з
функціонуванням індивіда в екстремальних ситуаціях. В інноваційній поведінці
криється великий рівень ризику, відповідальності, невизначеності,
непередбачуваності. Вона може оцінюватися консервативною опозицією в дуже
широкому діапазоні: як нестандартна, що порушує звичну рівновагу на одному
полюсі, і як протиправна – на іншому. Через дискомфортний характер
інноваційної поведінки частка людей, що беруть участь у ній, вирізняється
прихильністю до тих чи інших стратегій інноваційної поведінки. Так, згідно з
дослідженнями Л.Я. Косалса, у самостійній розробці нововведень та активному
15

їх впровадженні беруть участь менш як один відсоток. Серед керівників і
провідних фахівців їхня частка становить 6,3%. Самостійну активність у
здійсненні нововведень виявляють до 28% працівників, близько половини з
яких – керівники і провідні фахівці. Участь в інноваціях без самостійної
активності притаманна 55% працівників, серед керівників і провідних фахівців
їх частка становить більше половини, а серед рядових працівників – понад 80%.
Пасивна участь у нововведеннях притаманна 21% працівників, більшість з яких
– рядові працівники й керівники середньої ланки. Активно чинять спротив
нововведенням близько 4% працівників; як правило, це рядові працівники й
керівники середньої ланки [10, с.16-18].
Адаптаційно-пристосувальна поведінка реалізується в процесі
пристосування працівника до нових професійних статусів, вимог
технологічного середовища, ролей «значущих інших», нарешті до системи
соціально-психологічної комунікації. Така поведінка виявляє себе у фазі
первинного входження працівника у виробничий процес, професійне
середовище, колектив. У цьому разі говорять про форсування професійних
навичок, звичок і досвіду, а також про засвоєння значущих цінностей та
еталонів поведінки. Відбувається поступове вростання людини у професійне й
соціальне середовище, формування чітко визначеної лінії трудової поведінки.
Зазначимо, що при цьому не слід перебільшувати пристосувальний характер
такої поведінки.
Церемоніально-субординаційні форми трудової поведінки виявляються
на різних рівнях організаційної ієрархії, виконуючи ряд необхідних і
додаткових функцій. Зокрема, вони забезпечують збереження, відтворення і
передачу значущих цінностей, професійних традицій, звичаїв і зразків
поведінки; підтримують стійкість та інтеграцію працівників з підприємством в
цілому. Церемоніально-субординаційні форми пов'язані з реалізацією
службового, професійного й посадового етикету, виконанням формалізованих
процедур організаційної, адміністративної та ділової взаємодії. Вони базуються
на об'єктивно заданій субординаційній структурі професійного й посадового
16

підпорядкування, використовують форми визнання, збереження та підтримки
авторитету влади й суб'єктів владних повноважень. Однак за певних умов може
відбуватися деформація таких форм поведінки, особливо коли влада посади,
статусу особистості трансформується в систему офіційних і неофіційних
привілеїв, що не мають ні економічного, ні соціального виправдання.
Схему формування мотиваційної системи управління персоналом на
підприємстві наведено на рис. 1.1.

Рис. 1.1 Формування мотиваційної системи управління персоналом на
підприємстві

Характерологічні форми трудової поведінки залежать від зовнішнього
прояву тих чи інших особистісних властивостей працівника, виступають їх
17

(явною чи не явною) проекцією на зовнішнє оточення. Діапазон такого прояву є
різноманітним. Це може бути явно виражена поведінкова проекція характеру
людини, її емоцій і настроїв. У деяких випадках особистість може тиснути на
інших своїм вольовим темпераментом, демонструючи якості, до яких потрібно
пристосовуватися, щоб не порушити оптимальних форм міжособистісної і
ділової комунікації. Одним із різновидів характерологічної форми є спонтанна,
невмотивована поведінка. Вона виникає, як правило, під дією сильних емоцій,
тих чи інших дезінтегральних станів. Прикладом може служити фрустрація –
конфлікт між намірами, спрямованістю особистості та її можливостями.
Невмотивована поведінка найчастіше виявляється в особливо складних
ситуаціях. Це можуть бути процеси аварійності на виробництві, екстремальні
ситуації, пов'язані з підвищеним ризиком і відповідальністю в сфері прийняття
рішень, міжособистісні конфлікти та ін. Наслідки спонтанної поведінки
негативно позначаються на нормальному перебігу трудового процесу:
порушується функціональна стабільність виробничого циклу, виникають
рецидиви організаційно-управлінської нестійкості, конфліктні ситуації, що
деформують систему сформованих ділових комунікацій.
Деструктивні форми трудової поведінки – це вихід працівників за межі
статусно-рольових розписів, норм і дисциплінарних рамок трудового процесу.
Виокремлюють декілька різновидів деструктивної поведінки:
протиправна поведінка, викликана вмотивованим чи невмотивованим
порушенням юридичних норм трудового, карного чи адміністративного права;
адміністративно-управлінська поведінка, пов'язана з перевищенням прав і
повноважень, із прямим невиконанням обов'язків чи зловживанням службовим
становищем;
дисфункціональна поведінка, що проявляється у професійній
некомпетентності;
індивідуально-цільова поведінка, що має вкрай егоїстичний характер,
спрямована на реалізацію суто особистих інтересів на шкоду колективним
інтересам;
18

групова поведінка, здійснювана співтовариством (каста, група, кліка) на
шкоду інтересам суспільства груповий егоїзм);
види групової та індивідуальної поведінки, пов'язані зі збереженням
консервативних звичок і традицій, що певною мірою стримують ініціативу,
творчість, новаторство;
імітаційна поведінка, що камуфлює справжні інтереси й наміри
працівників та породжує феномен псевдо активності, за яким приховується
протилежний зміст;
поведінка, що відхиляється, пов’язана з реалізацією асоціальних звичок і
схильностей або засуджуваних зразків поведінки [10, с. 16-18].
Зазначимо, що типологізація трудової поведінки створює основу для
адекватного використання механізму регуляції різних форм трудової поведінки
в різних трудових ситуаціях. Кожен з розмежуючих типів трудової поведінки
має притаманний лише йому спосіб мотивації. Для того, щоб виявити, до якого
з типів відносяться працівники, доцільно проводити анкетування.

1.2. Мотивування як чинник активізації трудової поведінки

Мотивація праці у сучасний період переходу України до ринкової
економіки є одним із найважливіших чинників, вміле використання якого може
сприяти розв'язанню всього комплексу соціально-економічних проблем [27].
Серед соціальних відносин, що виникають у процесі взаємодії людей на
підприємстві, найважливішим можна визнати ставлення працівника до праці.
Від нього залежить стан реалізації на виробництві людського фактора, часто
вирішального серед всіх факторів ефективності. Ставлення до праці
характеризує ступінь використання можливостей людини для
високопродуктивної та високоефективної праці на підприємстві. Воно
проявляється у трудовій мотивації, в самооцінці рівня задоволеності працею і у
відповідній виробничій поведінці працівників [41].
19

Потрібно розрізняти поняття «мотивація праці» і «мотивація трудової
поведінки», останнє має більш ширший зміст. Праця – це цілеспрямована
діяльність людини з видозміни і пристосування предметів природи для
задоволення своїх потреб. Процес праці містить три моменти: власне працю,
предмети праці й засоби праці [27].
Мотивація трудової діяльності і самооцінка задоволеності працею
характеризують внутрішній стан людини, зовнішнішнішній же вияв ставлення
її до праці виражається в трудовій поведінці, у проявленні певної соціальної
активності. Визначальний вплив на формування ставлення до праці надає
мотивація трудової поведінки, як сукупність внутрішніх спонукальних сил,
потреб, інтересів, цінностей, ціннісних орієнтацій, установок, мотивів, ідеалів і
зовнішніх спонукальних сил – стимулів підвищення трудової активності
працівників [41].
Мотиви – це усвідомлене ставлення людини до своїх дій, вчинків, це
внутрішнє обґрунтування особистістю своєї поведінки, наявність схильностей
або готовності до певних дій. Мотиви можуть мати різний характер.
Матеріальні мотиви відображають потребу в заробітку коштів на життя;
духовні мотиви визначаються інтересом до змістовної частини праці; соціальні
мотиви характеризують прагнення до заняття будь-якою соціальною роллю в
колективі і т.д. Мотиви передують діям. Вони, як правило, існують не в
чистому вигляді, а у взаємозв'язку один з одним, утворюючи мотиваційне ядро.
Характерним для мотивів є їх велика рухливість, мінливість. Якщо ж ставлення
людини до певної ситуації характеризується стабільністю, більшою готовністю
до безпосередніх дій, то таке ставлення називається установкою [41].
Сучасні теорії мотивації, що базуються на результатах психологічних
досліджень, доводять, що справжні причини, що націлюють людину віддавати
роботі свої сили, надзвичайно складні. На думку одних вчених, поведінка
людини пояснюється її потребами. На думку інших, поведінка людини є також і
функцією її сприйняття і очікувань. Систематичне дослідження мотивації з
психологічної точки зору не дає змоги виявити, що ж пробуджує людину до
20

праці. Але дослідження поведінки людини у праці дає деякі загальні пояснення
мотивації і дозволяє створити прагматичні моделі мотивації працівників на
робочому місці.
Під час розгляду мотивації потрібно зосередитись на чинниках, які
змушують людину діяти і посилюють її дії. Головні з них: потреби, інтереси,
мотиви і стимули. Потреби не можна спостерігати чи виміряти, про них можна
міркувати тільки за поведінкою людей [19]. Потреба – першоджерело
мотивації, це осмислення того, що необхідно для існування особистості, її
нормального функціонування. Виділяють первинні потреби – фізіологічні
потреби людини в їжі, одягу, житлі, продовженні роду та ін., що визначають
саме необхідне для її життя. Потреби більш високого порядку – духовні,
культурні, інтелектуальні, соціальні визначають становище людини у праці і в
суспільстві. До таких потреб належить потреба в праці [9, c.120].
Потребу можна задовольнити нагородою, давши людині те, що вона
вважає для себе цінним. Але в термін «цінність» різні люди вкладають
неоднаковий зміст, а тому розрізняються й їх оцінки нагородження. Наприклад,
заможна людина, можливо, обере декілька годин відпочинку у колі сім'ї більш
важливим для себе, ніж гроші, які вона отримає за додаткову роботу [27].
Розрізняють зовнішню і внутрішню мотивацію. Внутрішню мотивацію, як
особливий психічний стан людини утворюють мотиви, що виникають унаслідок
усвідомлення потреб і складної взаємодії індивідуальних особливостей
особистості й значного числа зовнішніх чинників. Зовнішні спонукання
робітника до тієї чи іншої форми трудової поведінки через використання різних
стимулів характеризуються як зовнішня мотивація [7, с. 34].
Формування мотивів до праці відбувається значною мірою індивідуально.
Між усвідомленими потребами та сформованими мотивами можуть стояти,
тобто впливати на мотивацію, такі індивідуальні особливості людини як: освіта,
стан фізичного і психологічного здоров`я, ціннісні орієнтації, інтереси, ідеали,
захоплення тощо.
Мотиви трудової діяльності можуть посилюватися зовнішніми
21

чинниками – стимулами [7, с. 32-33]. Стимули – це сили, що роблять зовнішній
вплив на людину з метою спонукання її до певної трудової поведінки. Такий
набір спонукальних сил, який визначає мотивацію дій людини та її трудову
поведінку. На формування ставлення людини до праці і її відповідну поведінку
впливає велика група об'єктивних – зовнішніх і суб'єктивних – внутрішніх
факторів [28, c. 96].
Будь-який зовнішній чинник перетворюється на стимул для конкретної
людини лише за умови, що він буде нею усвідомлений, сприйнятий як цільовий
об`єкт задоволення певної потреби та викличе у свідомості відповідний інтерес
– спонукальний мотив до дії [17, с. 43].
Поряд зі стимулами, що позитивно впливають на трудову активність
працівника, існує чимало антистимулів, що діють у протилежному напрямі:
несприятливі умови праці, відсутність перспектив посадового просування,
нецікава робота, тривалі конфлікти у трудовому колективі тощо [7, с.33]. У
різних працівників мотивація проявляється по-різному. Звідси – неоднакове
ставлення до трудових обов`язків, трудової поведінки, а отже, і різні результати
праці. Мотивація до праці кожної людини формується і проявляється
індивідуально, але на підприємстві вона може бути лише особистою справою.
Оскільки мотивація визначає ставлення людини до праці, її трудову поведінку,
а від цього залежать результати праці, то посилення мотивів до праці є одним з
найважливіших і тривалих завдань організації праці [7, с.34].
Проте на практиці майже неможливо розмежувати вплив тільки
внутрішніх чи тільки зовнішніх мотивів. В одних випадках дії людини можуть
бути породжені переважно внутрішньою мотивацією, а в інших – переважно
зовнішньою. Може бути і так, що спонукальні дії одночасно
породжуватимуться обома системами мотивації.
Відсутність чіткого розмежування внутрішньої і зовнішньої мотивації не
знижує, а, навпаки, підвищує значення їх аналізу, моніторингу у практиці
менеджменту персоналу. Якщо мотивацію розглядати як процес впливу на
поведінку людини факторів-мотиваторів, то теоретично її можна розподілити
22

на шість стадій, що наступають одна за одною. Для з'ясування «технології»
процесу мотивації доцільним є розгляд відособленних стадій (рис. 1.2) [27].

Перша стадія

Виникнення потреб

Друга стадія
Пошук засобів задоволення потреб

Третя стадія
Визначення напрямів дій

Четверта стадія
Виконання конкретних дій

П`ята стадія
Отримання винагороди за дії

Шоста стадія
Задоволення потреби

Рис. 1.2 Схема процесу мотивації

Перша стадія: потреба виявляється як відчуття людиною нестачі чогось.
Ця нестача дає про себе знати і «вимагає» свого задоволення. Друга стадія:
наявність потреби вимагає від людини певної реакції. Люди по-різному можуть
домагатись усунення потреби: задовольнити, послабити її значимість, не
помічати. Але в більшості випадків виникає необхідність щось зробити,
здійснити, вжити певних заходів. Третя стадія: людина визначає, що їй треба
конкретно отримати та зробити для задоволення потреб. Четверта стадія: на цій
стадії людина докладає зусиль для того, щоб досягти поставлених цілей. П`ята
стадія: зробивши певні зусилля, людина отримує те, що має задовольнити
потребу або те, що вона може обміняти на бажаний об'єкт. На цій стадії
з'ясовується, наскільки здійснення людиною збігається з очікуваним
23

результатом. Залежно від цього відбувається послаблення, збереження або
посилення мотивації. Шоста стадія: залежно від рівня задоволення потреби,
величина винагороди і її адекватності зробленим зусиллям людина припиняє
діяльність до виникнення нової потреби або продовжує пошуки заходів для
задоволення потреби наявної.
На характер мотиваційного процесу значний вплив справляють
індивідуальні особливості людей, їх мотиваційна спрямованість і такі
властивості як зусилля, ретельність, наполегливість, сумлінність. Для кінцевого
успіху велике значення має збіг цілей працівника і підприємства. Для
вирішення цього завдання необхідно створити механізм мотивації підвищення
ефективності праці, під яким розуміють сукупність методів і прийомів впливу
на працівників з боку системи управління підприємства, яка націлює їх до
певної поведінки у процесі праці для досягнення його цілей, заснованих на
необхідності задоволення особистих потреб.
Класифікація методів мотивації результативності діяльності:
економічні (прямі) – відрядна оплата, почасова оплата, премії за
раціоналізацію, участь у прибутках, оплата навчання, виплати за максимальне
використання робочого часу;
економічні (непрямі) – пільгове харчування, доплати за стаж, пільгове
користування житлом, транспортом та ін.;
негрошові – збагачення праці, гнучкі робочі графіки, охорона праці,
програми підвищення якості праці, просування по службі, участь у прийнятті
рішень на більш високому рівні.
Основними завданням управління людськими ресурсами є найбільш
ефективне використання вмінь працівників відповідно до цілей підприємства і
суспільства [27].
Найбільш відомим видом зовнішньої мотивації є економічне
(матеріальне) стимулювання. Саме цей вид мотивації виконує на підприємстві
важливу роль діючих мотиваторів або основних носіїв інтересів працівників.
Кожен працівник прагне до збільшення загальної вартості одержуваних
24

матеріальних стимулів, у той час як дієвість окремих адміністративних і
соціально-психологічних стимулів є специфічною для кожного працюючого.
Рівень матеріальної мотивації значною мірою залежить від наявності
прямого зв'язку між трудовим внеском і винагородою за послуги праці. Цей
зв'язок досягається належною організацією заробітної плати, яка на практиці
виступає як організаційно-економічний механізм оцінки трудового внеску
найманих працівників, і формуванням параметрів заробітної плати відповідно
до цієї оцінки, вартості послуг робочої сили та стану ринку праці. Матеріальні
мотиви, безумовно, відіграють важливу роль у визначенні трудової поведінки
працівників, однак це не означає, що нематеріальні мотиви і стимули є
другорядними. Сучасна практика господарювання незаперечно свідчить, що
роль нематеріальних мотивів і стимулів постійно зростає [10, с. 15-16].
Під стимулюванням праці більшість керівників та економістів розуміє
застосування компенсаційного пакету, проте його структура та наповнення
можуть бути різними залежно від фінансового стану підприємства та розуміння
цієї проблеми керівництвом.
Питаннями стимулювання праці на підприємствах опікуються головним
чином відділи організації праці та заробітної плати чи відділи мотивації
персоналу. При цьому, у більшості випадків широка гамма зовнішніх
мотиваторів перебуває поза межами компетентності зазначених служб. Це,
наприклад, питання розвитку персоналу, інформаційного забезпечення,
залучення працівників до участі в управлінні, раціоналізація трудових процесів
та багато інших, які разом узяті варто називати організаційними мотиваторами.
Згідно з функціональним поділом праці, за створення і підтримання у
належному стані організаційних чинників зовнішнього впливу на мотивацію
працівників до активної трудової поведінки відповідають як керівники
лінійного управління (начальники виробництв, цехів, дільниці), так і
працівники численних функціональних підрозділів (економічних,
технологічних, управління персоналом, охорони праці тощо) [7, с.34].
Мотиваційний менеджмент – це управління, побудоване на пріоритетах
25

мотивації ділової поведінки, тобто на створенні умов зацікавленості в
результаті і прагнення до його досягнення. Менеджеру доводиться розробляти
мотивацію окремих колективів, груп.
Існують різні фактори, які чинять вплив на дії людей у рамках
підприємства. Перш за все, це – ієрархічна структура організації, де основний
засіб впливу – відносини влади і підлеглих, натиск на людину «зверху» з
допомогою змушення і розподілення матеріальних благ [4; 32; 57].
Для ефективної мотивації необхідно сформулювати модель основного
процесу мотивації: потреба – ціль – дії і вплив досвіду і очікувань. Далі уважно
виявити фактори, які впливають на мотивацію – набір потреб, які ініціюють рух
до цілей. Процес мотивації має такий ланцюг: незадоволена потреба →
встановлена ціль → організовані дії → досягнення цілі [28; 36; 44].
Мотивація працівників здійснюється відповідно до потреби підприємства
і їх працівників залежно від стану навколишнього середовища, в якому діє
компанія, і крім того, відповідно до індивідуальних потреб, які відрізняються у
різних людей. Існують три підходи до вибору мотиваційної стратегії:
стимул і покарання: люди працюють за винагороду;
мотивація через працю: більш цікава і різноманітна праця виконується
людиною більш якісно і з великим задоволенням;
систематичний зв'язок з менеджером: мотиваційна стратегія базується на
аналізі, ситуації і використованому стилі взаємодії з іншими людьми.
У практиці діяльності підприємств виділяють такі основні мотиваційні
методи:
використання грошей як нагороду і стимул;
мотивація через саму працю;
нагорода і призначення досягнень;
участь у керуванні;
заохочення і нагорода групової праці;
спілкування і розвиток працівників;
лімітування обмежених факторів.
26

Трудова діяльність має мотивувати активність і приносити задоволення.
Можна виділити такі найбільш важливі вимоги до високої мотиваційної
діяльності:
різноманітність;
ідентичність у діяльності, тобто прагнення до вирішення завдання від
початку до кінця на даному робочому місці;
значущість трудової діяльності;
автономність;
зворотний зв'язок, тобто інформація про досягнуті результати і показники
[27-29; 32].
Трудова поведінка працівника значною мірою залежить від умов (у
найширшому сенсі), в яких він працює. Вони можуть бути привабливими,
близькими до комфортних. Тоді людина працює з великим задоволенням, адже
умови, взаємодіючи з потужними стимулами, сприяють формуванню сильної
трудової мотивації у працівників. За слабких матеріальних стимулів і розкішні
умови діяльності не здатні створити сильної трудової мотивації. Вони лише
деякий час можуть активізувати працівника, але згодом людина звикає до
оточення і, не маючи надії на поліпшення матеріального стану, зменшує
трудові зусилля.
Цілком реальною є і така ситуація: роботодавець, слідкуючи за
динамікою вартості робочої сили на ринку праці, намагається підтримувати
заробітну плату своїх працівників на рівні, що склався у регіоні. Водночас він
заощаджує на умовах праці, охороні здоров`я та навчанні працівників, до
підлеглих ставиться зневажливо, їхніми проблемами і турботами не цікавиться.
У таких умовах навіть досить прийнятні матеріальні та інші стимули втрачають
свою мотивуючу здатність, а у працівників знижується інтерес до роботи [18,
с. 43-44; 51].
Доцільним є розділення всіх зовнішніх чинників впливу на трудову
поведінку працівників на дві групи. Перша група має включати матеріальні та
нематеріальні (моральні) стимули, тобто всі складові компенсаційного пакета.
27

Другу, не менш значущу для регулювання трудової поведінки працівників,
групу утворюють організаційні мотивувальні чинники.
Проте, самими лише матеріальними та нематеріальними (моральними)
стимулами, що подані у табл. 1.2, важко підтримувати високу трудову
активність працівників, тому не менш важливими є організаційні мотиваційні
чинники.

Таблиця 1.2 − Фактори мотивації працівників підприємства
Мотиваційні фактори Сутність мотиваційних факторів
Потреба мати високу заробітну плату, матеріальні
Високий заробіток
винагороди, набір пільг та надбавок
Потреба мати прекрасні умови праці та комфортне зовнішнє
Фізичні умови праці
середовище
Потреба мати чітко структуровану роботу, встановлені
Структурування роботи
правила та директиви її виконання
Потреба спілкуватися з широким колом людей, мати тісні
Соціальні контакти
стосунки з колегами
Потреба формувати та підтримувати довгострокові стабільні
Стійкі взаємовідносини
стосунки з невеликим колом колег
Потреба в тому, щоб оточуючі цінували досягнення та успіхи
Визнання
індивідуума
Прагнення до досягнень Потреба ставити для себе складні цілі та досягати їх
Прагнення керувати іншими, прагнення до конкуренції та
Влада і впливовість
впливовості
Потреба в постійних змінах, бажання постійно бути готовим
Різноманітність і зміни
до дій
Бажання бути постійно думаючим працівником, відкритим до
Креативність
нових ідей
Самовдосконалення Потреба в самовдосконаленні та розвитку як особистості
Цікава та корисна робота Потреба мати суспільно корисну роботу

До найважливіших організаційних мотиваційних чинників належать:
підтримування сприятливих санітарно-гігієнічних умов праці;
сприяння адміністрації безперервному навчанню, самовдосконаленню,
духовному та культурному розвитку працівників;
залучення працівників до участі в управлінні виробництвом;
28

підтримування у трудовому колективі сприятливого соціально-
психологічного клімату;
створення сприятливих умов для відпочинку й оздоровлення працівників;
високий рівень організації робочих місць;
бездоганне обслуговування робочих місць усім необхідним для спокійної,
ритмічної роботи;
раціоналізація трудових процесів;
висока культура управління персоналом, переважання демократичного
стилю керівництва;
забезпечення ритмічності виробничих процесів;
естетизація виробничого середовища та гуманізація праці;
висока корпоративна культура як чинник виховання корпоративного
патріотизму [22; 30; 43; 56].
Якщо людині створили хороші умови для роботи і розвитку здібностей,
творчого потенціалу, якщо вона буде залученою до справ управління та
виробництва, відчуватиме єдність власних інтересів із інтересами підприємства,
то тим самим буде закладено важливі передумови для тривалої результативної
праці.
Звичайно, мотивування не може зводитись до короткочасних дій.
Потрібно здійснювати постійну наполегливу системну роботу, взаємодію та
справжню творчу співпрацю психологів, соціологів, фахівців із управління
персоналу, економіки та організації праці. З метою підтримки позитивної
мотивації працівників необхідно аналізувати потреби та рівень їх задоволення,
вивчати інтереси, здібності, нахили, цінності та установки, трудову поведінку
та рівень задоволеності роботою у широкому сенсі.
Результати такого моніторингу будуть корисними для розроблення
комплексу організаційно-технічних і соціально-економічних заходів,
спрямованих на вдосконалення організації праці та підкріплення мотивації
працівників. Провідна роль в організації мотивування працівників до активної
трудової поведінки має належати фахівцям служби персоналу, економістам і
29

керівникам лінійного управління [7, с. 34-36]. Слід зазначити, що стандартні
методи мотивації трудової поведінки працівників поступово втрачають свою
ефективність і тому виникає необхідність застосування так званих
нестандартних методів мотивації.

1.3. Нестандартні методи мотивації трудової поведінки працівників
та типові помилки при їх реалізації

Глибокі зміни в політичній, економічній та соціальній сферах, що
відбуваються зараз в Україні, спрямовані на встановлення нової економічної
системи, заснованої на ринкових відносинах. Ключовими технологіями
ринкової економіки є менеджмент, маркетинг і мотивація. Перехід до
соціально-орієнтованих ринкових відносин передбачає зміни у методах та
способах управління персоналом. Необхідно вивчати зарубіжний досвід,
оскільки у капіталістичних країнах ринкові відносини сформовані вже давно.
Але, щоб найбільш ефективно використати досвід високорозвинених країн,
його необхідно вивчати і пристосовувати до власних потреб та особливостей
[4, с. 47-48; 9; 11; 14-17]. При цьому слід орієнтуватися на взаємозв’язок між
мотивами, стимулами, інтересами та потребами людини, рис. 1.3.
Український бізнес сьогодні, приймаючи і вбираючи західний підхід до
ведення справ, дуже стрімко просувається вперед. Таке явище зумовлене тим,
що світові спеціалісти в галузі менеджменту і маркетингу досить ретельно
дослідили проблему мотивації трудової поведінки працівників. Але поряд з
позитивною тенденцією переймання досвіду, що виправдав себе в закордоном,
в Україні багато менеджерів володіють лише поверхневими уявленнями про
розроблені моделі [38].
Виходячи з досвіду впровадження корпоративних систем управління в
корпоративних компаніях – досить не погано злагоджений підхід. Потрібно
лише глибше вникнути в сутність пропонованої орієнтації на результат і
30

збудувати всю систему управління відповідно до неї, а не просто ввести
бонусну систему оплати за результати праці, які самі по собі ще є не
визначеними [1-5; 18; 23; 46].

Рис. 1.3 Взаємозв’язок між мотивами, стимулами, інтересами та потребами
людини

Мотивація працівників впливає на їх продуктивність, тому частина
роботи менеджера полягає в тому, щоб направити мотиваційні заходи на
досягнення організаційних цілей. Вивчення мотивації дозволяє зрозуміти, що
змушує людей працювати, що впливає на вибір ними способу дії та чому вони
дотримуються його протягом певного часу. Останнім часом, поряд з
класичними методами мотивації, такими як високий рівень заробітної плати,
премії та інші стандартні винагороди, з’являється ряд сучасних методів
мотивації які можна віднести до, так званих, нестандартних [19].
Класичною формою мотивації вважається матеріальне стимулювання.
Наприклад, молоді люди можуть віддавати перевагу високому рівню заробітної
плати та наявності вільного часу, а люди старшого віку − хорошим умовам
31

праці. Ось чому керівнику необхідно використовувати та комбінувати різні
види мотивації, які допоможуть працівникам працювати з великим ентузіазмом,
а компанії − заощадити кошти [23].
Підвищення значення трудових і статусних мотивів, що спостерігається в
сучасних умовах, не означає абсолютного зниження ролі матеріальних
стимулів. Вони, як і раніше, залишаються важливим каталізатором, здатним
суттєво підвищити трудову активність та сприяти досягненню особистих цілей
працівників і загальних цілей підприємства [20; 48, с. 14].
Сучасна система мотивації, адекватна умовам перехідної економіки,
повинна забезпечити реалізацію трудової активності працездатного населення у
сфері суспільно-корисної ситуації (діяльності) за винагороду, що об’єктивно
відображає вартість і ціну робочої сили на ринку праці [26, с. 30; 33].
Основними завданнями мотивації можна вважати такі:
формування в кожного працівника розуміння сутності і значення
мотивації в процесі праці;
навчання персоналу і керівного складу психологічним основам
внутрішньо фірмового спілкування;
формування в кожного керівника демократичних підходів до керування
персоналом із використанням сучасних методів мотивації.
Щодо сучасних методів мотивації, то в останній час поряд з такими
поширеними стандартними методами мотивації, як заробітна плата, премії,
подяки постають інноваційні мотиви, нестандартні методи мотивації. Саме
трактування сутності «нестандартних» методів є певним чином відносним і
полягає у їх відмінності від більш поширених, що широко застосовуються у
вітчизняній практиці мотивування праці та складають питому вагу загальних
методів [19; 27; 35; 44].
Навіть якщо працівники працюють добре, можливо, це не межа, і вони
можуть зробити набагато більше. Щоб мотивувати підлеглих до роботи з
повною віддачою, часом буває достатньо і нематеріального стимулювання.
Тому кожному керівнику варто мати у своєму арсеналі цілу низку відповідних
32

нестандартних методів. Слід назвати такі основні приклади застосування
нестандартних методів мотивації [23-25; 38]:
1. Рутинна робота – це досить одноманітна повсякденна діяльність, що
вимагає досить відповідального ставлення. Навіть молодий і повний ентузіазму
працівник через кілька років на такій посаді починає відчувати себе пригнічено.
Йому здається, що він не розвивається, що він все життя буде займатися тільки
цим. У подібних випадках допоможе такий вид мотивації як розвага [22].
2. Мотивацію мистецтвом доцільно застосувати до людей зі схильністю
день у день спілкуватися лише з тими, з ким вони безпосередньо пов'язані по
роботі − що не кращим чином позначається на результатах. Мистецтво може
стати для таких людей засобом, який ініціює обговорення загальних проблем,
стати тим, що зводить їх разом.
3. Інтерес: для багатьох людей важливо, щоб робота була цікавою.
Виклики та перепони їх не лякають, а скоріше надихають. Але таких видів
діяльності не дуже багато. Тому керівнику треба докласти чимало зусиль до
того, щоб зробити роботу підлеглих якомога більш захоплюючою [23].
4. Кадрові перестановки: поширеним видом мотивації є просування по
службі, що допомагає співробітнику відчути, що його цінують як професіонала.
Однак підвищення − не єдино можливий варіант мотивації людини, яка
засиділася на своєму місці і якому вже набридла його робота [51].
Якщо горизонтальна ротація не завжди можлива або керівник вважає її
надто ризикованою, то, щоб урізноманітнити діяльність підлеглих, він може
організувати робочу групу зі співробітників різних відділів для вирішення тієї
чи іншої проблеми [5]. Це дозволить їм перейти на нові питання і налагодити
взаємодію з новими людьми − з користю для підприємства. А якщо така група
буде впливати на роботу керівника (наприклад, на прийняття ним важливих
рішень), то працівники, які в неї входять відчують себе мотивованими
подвійно. Проте слід мати на увазі, що такий прийом спрацьовує тільки в тому
випадку, якщо участь в роботі групи різко не підвищить навантаження
працівника [16].
33

Для багатьох людей практично будь-яка кадрова перестановка, пов'язана
з підвищенням (навіть якщо тільки у власних очах) їх професійного або
посадового статусу, дає позитивний ефект. І часом достатньо лише змінити
працівнику назву посади і напис на візитці, щоб він деякий час відчував себе
мотивованим [23].
5. Визнання досягнень: не обов'язково завалювати людину грамотами, і
вже тим більше використовувати для оприлюднення його успіхів «дошки
пошани» − можна знайти і більш цікаві способи заохочення співробітників за
особливі досягнення [51].
Навіть у самому маленькому колективі можна виділити людей, що
відносяться до різних психологічних типів. Цілком очевидно, що кожен з них
вимагає особливої мотивації. Тому менеджер повинен володіти «чуттям», яке
допоможе йому вивчити своїх підлеглих і вибрати оптимальні засоби для
стимулювання їх діяльності [25]. Зробити це можна, використовуючи
класифікацію, в рамках якої виділяються шість типів поведінки працівників.
1. Підприємницький тип – це незалежні працівники, які хочуть самі
будувати свою роботу, навіть якщо вони є співробітниками великої організації.
Їм важко триматися в межах корпоративних стандартів і процедур, вони не
дуже віддані компанії. Рутинна робота і довготривале перебування на робочому
місці (в офісі) чи необхідність відвідувати нескінченні наради їх дратує [30,
с.37]. Мотивуються такі працівники власною автономією, відчуттям того, що
живуть у вільному світі, який можуть змінити власними силами. Так звані
підприємці надаючи перевагу власному шляху вирішення проблем і рідко
звертають увагу на розпорядження більш досвідчених працівників. Вони готові
нести повну відповідальність за свої успіхи і поразки і прагнуть отримувати за
ризик матеріальне стимулювання в будь-якому вигляді − бонус, відсоток від
угоди або іншу винагороду [23].
2. Працівник-новачок – таку стратегію поведінки обирають для себе нові
працівники, які тільки що потрапили в нову організацію, або працівники, для
яких були змінені умови праці, колектив, трудові функції [30, с. 37; 36].
34

У цю категорію потрапляють молоді співробітники, яким потрібен час
для реалізації свого потенціалу, не пов`язаного з роботою. Для них свобода −
один з найважливіших пріоритетів.
Як правило, люди цього типу готові інтенсивно працювати, щоб добре
виконати доручені їм завдання, проте не захочуть залишатися на робочому
місці понад нормово. Їм також необхідна впевненість, що плата за роботу буде
достатньою, щоб вони могли задовольнити потребу в реалізації своїх особистих
інтересів [21, с.102].
3. Мобільні працівники – ця категорія охоплює чимало молодих
контрактних співробітників; людей, що віддають перевагу часто змінювати
роботу; незалежних консультантів [30, c. 38; 46].
Працівники, пріоритет яких − саморозвиток, оцінюють свою роботу як
можливість (або неможливість) придбати нові вміння. Їм швидко набридає
займатися одним і тим же, особливо якщо перспективи просування по службі
немає. Хоча від природи такі люди не люблять ризику, вони готові ризикнути
кар'єрою, якщо це допоможе їм вийти в іншу сферу діяльності й отримати нові
знання та навички.
Прагнуть до саморозвитку, не позбавлені амбіцій. Для багатьох з них
дуже важливо просунутися по кар'єрних сходах і стати профі в своїй справі. Їх
постійне прагнення до нового не до душі багатьом роботодавцям, але, якщо
дати таким людям можливість розвиватися, вони зможуть принести компанії
величезну користь [45, c. 124].
4. Діловий працівник − дії направлені на максимізацію прибутку та
досягненні успіху у своїй справі. Вони амбіційні, а мотивуються престижем і
статусом, головне для них − успіх, а яким шляхом − не так вже й важливо.
Наприклад, молодий адвокат, будуючи плани на майбутнє, може в рівній мірі
представляти себе і партнером у великій юридичній фірмі, і главою власної
компанії [8; 47; 55].
5. Індивідуалісти – працівники, які над усе прагнуть захистити свої
інтереси і свою індивідуальність.
35

Ці особистості, мотивовані відчуттям власної унікальності,
відмовляються змінювати свою індивідуальність заради того, щоб грати якусь
роль в компанії [30, c.28]. Вони можуть бути дуже креативними, але ними
важко управляти, що вимагає від персоналу відповідності певним нормам. Цих
людей навіть не варто просити надіти уніформу або привести власні цінності у
відповідність з корпоративними, тому що для них це буде «насильством над
особистістю», спробою змінити їх індивідуальність. Вони схожі з незалежними
мислителями в тому, що стосується самовираження [45, c 124].
6. Командні працівники – працівники, які відносяться до цього типу,
асоціюють себе зі своєю командою або робочим колективом і отримують
моральне задоволення від усвідомлення приналежності до групи однодумців.
Такі люди дуже високо цінують матеріальні свідчення своєї приналежності до
групи − будь-то загальна фотографія або пам'ятна табличка. Для них важливіше
за все − працювати з тими, хто їм приємний. Люди, що відносяться до даної
категорії, люблять тім-білдінгові заходи, що проводяться в неробочий час.
Виконувати завдання на самоті їм в тягар [2].
Залежно від того, до якого з шести перелічених типів відноситься
працівник, можна вибрати спосіб мотивування, який принесе найкращі
результати (табл. 1.3).

Таблиця 1.3 – Мотивуючі засоби для працівників, що належать до різних
психологічних типів
Психологічний тип Мотивуючий засіб Можливе заохочення
Підприємницький Розширення сфери відповідальності,
Автономія
тип можливість самостійно приймати рішення
Додаткові дні відпустки, гнучкий графік
Працівник-новачок Гнучкість
роботи
Мобільні Курс семінарів для розвитку нових
Навчання
працівники здібностей
Діловий працівник Просування по службі Можливість очолити важливий проект
Можливість самовираження на робочому
Індивідуалісти Самовираження
місці
Командні Приналежність до Пам’ятні сувеніри, грамоти, інші свідчення
працівники команди того, що вони цінуються командою
36

Припустимо, що в компанії вже використані всі традиційні методи
мотивування працівників: розроблено довготривалі кар'єрні плани, інвестовано
значні кошти в розвиток персоналу, на загальних зборах нагороджують кращих
працівників почесними грамотами і преміями. Керують організацією талановиті
менеджери, у яких завжди є чому повчитися співробітникам і т.д. І все ж
керівник, який спостерігає за кон'юнктурою ринку праці, задає собі питання:
що можна ще зробити в частині мотивування, щоб компанія виділилася серед
інших?
Щоб легше було вибрати спосіб мотивації, важливо для початку
об'єктивно оцінити, які посади для підприємства є стратегічно важливими. На
це питання важко відповідають і у великих, і в невеликих компаніях.
Приступаючи до розробки нової системи мотивації, необхідно визначити, як
довго компанія хотіла б бачити серед своїх працівників того чи іншого фахівця.
Аналіз ситуації в компаніях, які робили подібну оцінку, показує, що для різних
груп співробітників потрібні різні зусилля з мотивації і утримування ключових
працівників [30, c.38-39].
Є працівники, такі як талановиті лідери, технічні генії, креативні
дизайнери, яких компанія хотіла б бачити в своїх рядах багато років. Це
можливо тільки в тому випадку, якщо вони будуть максимально залучені до
діяльності компанії. Найпопулярнішим засобом на сьогоднішній день і в нашій
країні, і за кордоном – є грошові винагороди та пільги. Все частіше в Україні
можна зустріти компанії, що надають значну частку компенсаційного пакета у
вигляді умовних опціонів та інших відкладених виплат [43, c.97].
Деякі європейські компанії виплачують надбавку «за затребуваність»
представникам рідкісних і вкрай необхідних для організації спеціальностей. Як
тільки вони стають більш доступними або менш необхідними для роботодавця,
додаткова винагорода скасовується [49].
Правильний розподіл робіт теж часом сприяє підвищенню мотивованості
персоналу. Дослідженнями доведено, що продуктивність праці людини
залежить від її захопленості, від того, наскільки їй подобається виконувана
37

робота. Ретельно продумавши, які обов'язки покласти на того чи іншого
працівника, деякі компанії змогли не тільки підвищити продуктивність праці,
але і скоротити плинність кадрів [20, c.7].
Ще один (не надто поширений) спосіб мотивації – вимога протягом
встановленого строку (2-3 роки) або перейти на наступну посаду, або
звільнитися. Більш амбітні і компетентні працівники, будуть протягом цих
двох-трьох років прагнути виконати вимоги, для того щоб зробити кар'єру
(вертикальну або горизонтальну). Тим самим вони будуть задавати темп,
підтягуючи інших співробітників. Ті ж, хто не вірить в себе, з самого початку
не підуть на такі умови. А працівники середнього рівня сумлінно пропрацюють
2-3 роки, якщо ви пообіцяєте допомогти їм з працевлаштуванням і дати хороші
рекомендації.
Для мотивування ключових співробітників в деяких компаніях апробують
так звані програми вільного вибору. Сутність їх полягає в тому, що керівництво
компанії за допомогою анкет та інтерв'ю допомагає працівнику визначити свої
цінності, потреби і кваліфікацію й дає йому право самому впливати на вибір
завдань, а також пільг і винагород. При цьому організація підтримує і заохочує
менеджерів, що враховують індивідуальні переваги своїх підлеглих [47].
Проаналізувавши таким чином робочі і позаробочі прагнення особливо
цінних працівників, треба визначити, яким чином найкраще реалізувати їх в
умовах конкретного підприємства. Ґрунтуючись на отриманих результатах,
можна, застосувавши систему вільного вибору, розробити індивідуальні
трудові контракти і варіанти зайнятості, доступні ключовим працівникам, а
також перелік можливих винагород [23].
Щоб мотивувати працівника, потрібно покласти на нього
відповідальність за виконання завдання (конкретного і бажано – одного) і
зацікавити в результаті. Для цього можна організувати роботу підприємства за
принципом окремих проектів. Такий спосіб мотивації є особливо актуальним,
якщо підприємство або підрозділ час від часу стикається з інноваційними і
комплексними завданнями. Співробітник, який керує проєктом, має чудову
38

можливість проявити організаторські здібності і побачити результати своєї
праці. У разі успішного завершення проекту значимість і авторитет його
керівника ростуть, що, безумовно, позначається на його бажанні досягати
нових цілей в рамках компанії [39].
Добре всім відомий, але не в повній мірі використовується у нас спосіб
мотивації – створення робочих груп або команд під певну мету (звичайно, це не
спрацює, якщо просто назвати якийсь відділ робочою групою). Так як для
багатьох людей бути прихильним компанії – ідея досить абстрактна, то
набагато простіше відчувати себе значущою частиною конкретного колективу і
піклуватися про благополуччя людей, яких ти знаєш і цінуєш (при цьому
співробітники мають бути насправді залученими до спільної справи,
усвідомлювати взаємозалежність, бачити і цінувати сильні сторони кожного
гравця). Погано виконати свою роль в добре зіграній команді – це перш за все
означає підвести колег. Тому тут кожен готовий працювати з повною віддачею.
До того ж система винагороди, орієнтована на командний результат (а не тільки
на особистий вклад учасників), сприяє усвідомленню того, що добробут
колективу залежить від зусиль кожного [23].
Один з найбільш незвичних способів мотивації працівників протягом
року-двох є співпраця з іншими компаніями, можливо – навіть з конкурентами.
Чимало організацій розпалися на етапі зрілості через те, що поставлені цілі
були майже досягнуті, але у керівництва було відсутнє бачення перспективи
росту організації як мінімум на п'ять років, що мало створювати умови для
захоплення кожного співробітника і стимулювало б його ставати краще і
компетентніше. Або це сталося через те, що менеджери не змогли донести таке
бачення до своїх співробітників. Відомі слова Жиля Пажу: «Лідерство – це
створення світу, до якого хочуть належати люди». Перш ніж його створити,
важливо «побачити» цей світ або організацію в майбутньому і, саме головне,
зробити так, щоб кожен цінний працівник побачив себе там в новій якості.
Залучення співробітників в яскраве, екстраординарне бачення компанії –
відомий і начебто навіть банальний спосіб мотивації, однак, як показує досвід
39

роботи з різними компаніями, його використовують в кращому випадку 7%
менеджерів [51].
Ніхто не дасть гарантії, що спосіб мотивування, який ми було обрано
сьогодні, буде ефективний і завтра. Єдине, що можна сказати з упевненістю –
щоб люди, які працюють поряд з нами, проявляли відповідальність і вкладали в
роботу енергію і натхнення, нам самим необхідно бути все більш творчими і
винахідливими [29].
Варто зауважити, що не всі методи мотивації є ефективними. Типічні
ситуації, при яких системи стимулювання не дають необхідного ефекту, можна
згрупувати в та класифікувати таким чином [1]:
1. Нерідкі ситуації, коли менеджер припускає, що для мотивування
підлеглих підійдуть ті ж інструменти, що і для нього особисто – наприклад,
лояльність до компанії, неординарні цілі та ін. Керівник, який обожнює
тренінги, може постійно змушувати співробітників брати участь в різних
семінарах і конференціях, набувати нові знання та навички, а замість
очікуваного зростання продуктивності отримати зворотний ефект. Але це не
має означати, що співробітники погані і їх треба покарати. Просто керівник
повинен розібратися, яким саме чином кожен з них здатний підвищити свою
результативність.
2. Протилежна тенденція керівника − вважати, що тільки він один
мотивується, наприклад, інтересом до роботи, в той час як всі інші на нього не
схожі. Виходячи з цього припущення, начальник може мотивувати своїх
підлеглих, скажімо, виключно щомісячними бонусами. Однак такий підхід є
дуже обмеженим і недостатньо враховує різноманітні потреби співробітників. І
хоча «заглянути в душу» підлеглого набагато складніше, керівнику все-таки
варто це зробити.
3. Якщо менеджер сприймає необхідність мотивувати підлеглих як
неприємний обов'язок, то йому простіше за все робити це за допомогою
загрози, наприклад – «якщо не впораєшся з роботою в строк – звільню або
покараю». Подібні керівники не хочуть особисто спілкуватися з
40

співробітниками і підбирати до кожного індивідуальний підхід. Але ж по суті
це і не завжди потрібно. Часом достатньо, щоб перед стартом проекту
менеджер цікавився у свого підлеглого, що той хотів би отримати у разі
успішного завершення роботи.
4. Якщо керівник не здатний розібратися у власній мотивації, він не
зможе з'ясувати, які фактори важливі для його підлеглих. Спочатку менеджеру
потрібно зрозуміти, що мотивує його самого, звідки береться бажання досягати
мети, чому воно зникає і як його повернути. Чи не відчувши цього, керівник
буде перебирати всі відомі йому способи мотивації, сподіваючись, що хоч один
з них спрацює. А побачивши, що нічого не спрацьовує, махне на все це рукою.
5. У гонитві за цінними кадрами керівники, наймаючи фахівців, на перше
місце ставлять їх знання та досвід, навіть якщо вони перевищують вимоги до
конкретної посади. Менеджери вважають, що, діставши хорошого працівника,
потім зможуть його мотивувати. Однак найчастіше в них це не виходить:
працівнику, який усвідомлює свою професійну цінність, всього мало, та й
працює він не в повну силу. Менеджерам варто було б брати на роботу людей
не настільки високої кваліфікації, але з великим бажанням працювати саме в
їхній компанії.
6. Іноді керівник ризикує стати заручником ситуації, коли підлеглі будуть
вимагати для себе все більших преференцій. Вникаючи в усі прохання
співробітників, керівник менше уваги приділяє власним завданням, зокрема,
розвитку компанії. Щоб уникнути цього, необхідно розробити правила або
систему мотивації. Можна обмежитися простим варіантом − системою, згідно з
якою між співробітниками справедливо розподіляються грошові бонуси.
Можливий і складніший варіант, що поєднує різні види мотивації. У будь-
якому випадку це допоможе керівнику економити свій час і автоматично
відсівати тих підлеглих, які люблять торгуватися і випрошувати пільги.
7. У компанії, яка взяла собі за правило грошову мотивацію, часто
зустрічається таке: працівники погано справляються із завданнями, а менеджер
вважає, що вони недостатньо мотивовані і підвищує їм зарплату. Якийсь час це
41

допомагає, але незабаром ефективність знову знижується. Менеджер, який
вважає, що співробітникам завжди мало тих грошей, які їм платять,
помиляється. Насправді для більшості людей це не так. Їх можна набагато
ефективніше мотивувати за допомогою інших (нематеріальних) стимулів [6].
Процес розробки і впровадження системи мотивації за ключовими
показниками ефективності досить трудомісткий, складний і вимагає значних
інвестицій і тимчасових витрат як з боку компанії, так і рядових співробітників.
Але якщо є бажання, а також розуміння множинних переваг кінцевого
результату, − впровадження системи кардинально змінить весь процес
трудового взаємодії в компанії. Це стане проривом у розвитку не тільки для
організації, а й окремо для кожного співробітника [40, c.40].
Перепроектування і коректування системи мотивації − процес якщо не
безперервний, то, принаймні, циклічний. Компанії постійно розвиваються,
змінюється їх ринкове оточення, перед бізнесом в цілому та окремими
підрозділами ставляться нові завдання. З плином часу існуючі механізми
стимулювання неминуче втрачають актуальність і ефективність. Тому дуже
важливим є впровадження моніторингу працездатності системи стимулювання
та своєчасного встановити її відповідність цілям і завданням бізнесу. Тоді
процес перепроектування буде носити плановий, а не екстрений характер
[42, с.60].
В умовах, що склалися на сучасних підприємствах на нинішньому етапі їх
розвитку, проблема мотивації персоналу набула важливого значення, оскільки
вирішення завдань, які стоять перед суспільством, можливе лише за умови
створення належної мотиваційної основи, здатної спонукати працівників
підприємств до ефективної діяльності. Отже, необхідно застосовувати такі
форми і методи стимулювання особистості, які б сприяли досягненню високого
рівня результативності їх праці.

42

РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ МОТИВАЦІЙНОЇ СКЛАДОВОЇ ТРУДОВОЇ ПОВЕДІНКИ
ПРАЦІВНИКІВ ТОВ «НОВА ПОШТА»

2.1. Аналіз складу, структури і руху персоналу у ТОВ «Нова Пошта»

Для проведення аналізу чисельності, складу і руху робочої сили
використовуються дані про наявність та рух персоналу на ТОВ «Нова Пошта»,
тобто дані кадрового обліку. Для здійснення аналізу складу персоналу
розглянемо дані за декілька років за чисельністю різних категорій працівників,
відповідно до існуючої на підприємстві класифікації. Результати дослідження
доцільно звести до табл. 2.1.

Таблиця 2.1 – Склад персоналу підприємства за категоріями
2018 р. 2019 р. 2020 р.
Показник
осіб % осіб % осіб %
Облікова чисельність штатних
632 100,0 595 100,0 539 100,0
працівників на кінець року
Керівники 36 5,69 34 5,72 31 5,76
Спеціалісти 69 10,92 63 10,59 54 10,01
Робітники 527 83,39 498 83,69 454 84,23

Із даних табл. 2.3 видно, що за період 2018-2020 рр. спостерігається
зменшення чисельності персоналу, проте питома вага кожної із функціональних
структур відносно облікової чисельності працівників на кінець періоду
залишилась майже на тому ж рівні.
Зменшення чисельності персоналу пов’язану із трьома основними
причинами. По-перше, у цей період в країні відбувалися економічні кризові
явища, пов’язані із наслідками світової кризи. Це спонукало керівництво
43

підприємства до зменшення витрат на робочу силу і, відповідно, призвело до її
скорочення. По-друге, на підприємстві реалізуються програми кадрової
оптимізації, що допомагають виявити резерви часу, критичні точки, тощо, задля
більш ефективного й економічного виробництва. І по-третє, скорочення
чисельності штатних працівників може бути пов’язане з незадоволеністю
персоналу умовами праці, заробітною платою або іншими персональними
причинами.
Для більшої наочності, функціональну структуру персоналу підприємства
графічно зображено на рис. 2.1.
5,76% 10,01% 84,23%
5,72% 10,59% 83,69%
5,69% 10,92% 83,39%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Керівники Спеціалісти Робітники
Рис. 2.1 Функціональна структура персоналу підприємства

Аналіз функціональної структури персоналу показує, що найчисельнішою
категорією персоналу на підприємстві є робітники. Їх чисельність за період, що
розглядається складає більше 80% від облікової чисельності штатних
працівників на кінець року та має тенденцію до зростання з 83,39% у 2018 р. до
84,23% у 2020 р. Це явище зумовлене специфікою роботи підприємства.
Розглядаючи структуру, що наведена вище, видно, що спеціалісти
посідають друге місце в структурі, їх чисельність у абсолютних показниках за
розглянутий період зменшилася на 15 осіб. Чисельність керівників теж
Роки
2018 2019 2020
44

піддалася корегуванню у бік зменшення (різниця склала 5 осіб). Але при цьому
питома вага у структурі їх майже не зазнала змін. Стосовно динаміки
чисельності спеціалістів і керівників, то їх питома вага протягом 2018-2020 рр.
в середньому становить 10,51% і 5,72% відповідно. Як найбільш велика група
працівників саме робітники здатні істотно впливати на роботу підприємства в
цілому, отже доцільно провести трендовий аналіз на наступний рік і
спрогнозувати можливі зміни у їх чисельності (рис. 2.2).

2018 2019 2020 2021

Рис. 2.2 Частка робітників у загальній чисельності персоналу

У 2021 р. частка робітників мала скласти 84,6%. Такі незначні зміни
майже не вплинуть на основний вид діяльності ТОВ «Нова Пошта». Однак,
хотілося б зазначити, що в подальшій діяльності підприємства не завадило
придбання і введення в експлуатацію сучасного і більш автоматизованого
устаткування, яке дасть змогу полегшити ручну працю при процедурах
прийняття-відправлення вантажів від замовників.
Це явище можна пояснити потребами сучасного ринку: зростає
значення для виробництва спеціалістів високої кваліфікації, дипломованих
45

фахівців, виробництво автоматизується, скорочується чисельність робітників
фізичної праці.
Рух робочої сили відображає зміни у чисельності персоналу, які
відбуваються за рахунок прийому, переведення і звільнення робітників. З
метою виконання аналізу руху персоналу застосовуються абсолютні і відносні
показники. До абсолютних показників належать:
1. Оберт з прийому (Оп) – чисельність прийнятих на підприємство
працівників протягом звітного періоду, осіб.
2. Оберт із звільнення (Озв) – чисельність звільнених з підприємства
працівників протягом звітного періоду, осіб.
3. Загальний оберт робочої сили (Оз) – сумарна чисельність прийнятих і
звільнених працівників протягом звітного періоду, осіб.
Проведемо аналіз абсолютних показників руху персоналу в умовах
ТОВ «Нова Пошта» протягом 2018-2020 рр., результати розрахунків зведемо в
табл. 2.2.

Таблиця 2.2 – Абсолютні показники руху робочої сили на підприємстві
Відхилення рівня Відхилення рівня
2019 р. від рівня 2020 р. від рівня
Показники, осіб 2018 р. 2019 р. 2020 р.
2018 р. 2019 р.
осіб % осіб %
Середньооблікова
чисельність 654 614 547 -40 -6,11 -67 -10,91
працівників
Оберт з прийому,
63 59 74 -4 -6,35 15 25,43
(Оп)
Оберт зі звільнення,
73 66 80 -7 -9,59 14 21,21
(Озв)
Загальний оберт
136 125 154 -11 -8,08 29 23,20
робочої сили, (Оз)

Так, за даними табл. 2.4 видно, що середньооблікова чисельність
персоналу ТОВ «Нова Пошта» зменшувалась протягом 2018-2020 рр. Однак,
слід зазначити, що це відбувалося нерівномірно: темп приросту
середньооблікової чисельності працівників у 2019 р., порівняно з 2018 р., склав
46

-6,11%, а у 2020 р., порівняно з 2019 р. – -10,91%. Це пов’язане із тим, що
показник ΔОп у період 2018-2019 рр. мав негативне значення: у 2019 р. було
прийнято на роботу меншу чисельність працівників, ніж у 2018 р. Саме це
зумовлює негативне значення показника оберту зі звільнення.
Не зважаючи на те, що протягом 2018-2020 рр. теж спостерігається
зниження середньооблікової чисельності працівників, показники ΔОп і Оз
мають тенденцію до зростання. Подібна динаміка зумовлена збільшенням рівня
плинності кадрів на підприємстві.
На рис. 2.3 відображено динаміку відношення оберту з прийому і
звільнення працівників підприємства ТОВ «Нова Пошта».
80 74
66 59
73 63
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Оберт з звільнення Оберт з прийому
Рис. 2.3 Абсолютні показники руху персоналу підприємства

Як видно з рисунку, відношення чисельності прийнятих і звільнених
працівників протягом 2018-2020 рр., залишається майже незмінним і в
середньому тримається на рівні 49% і 51% відповідно. Даний фактор говорить
про те, що на підприємстві ТОВ «Нова Пошта» загальній оберт робочої сили
являється відносно незмінною величиною.
Роки
2018 2019 2020
47

Вертикальний аналіз прийнятих працівників підприємства протягом 2018-
2020 рр. представлено в табл. 2.3.

Таблиця 2.3 – Вертикальний аналіз прийнятих працівників підприємства
Темп приросту
2018 р. 2019 р. 2020 р. (ланцюговим
Показники
методом), %
осіб % осіб % осіб % 2019 р. 2020 р.
Прийнято
63 100,0 59 100,0 74 100,0 -6,35 25,42
працівників
- за направленням
26 41,13 15 25,43 21 28,38 -42,31 40,00
служби зайнятості
- прийнятих самим
35 55,56 37 62,71 40 54,04 5,71 8,11
підприємством
- переведено з
2 3,31 7 11,86 13 17,58 250,00 85,71
інших підприємств

За даними табл. 2.3 можна сказати, що більшість працівників на роботу
приймає саме підприємство безпосередньо через розміщення оголошень в
місцевій пресі й на спеціалізованих сайтах в інтернет-просторі. Темп приросту
кількості працівників прийнятих самим підприємством у 2019 р. (порівняно з
2018 р.) становить 5,71%, а в 2020 р. (порівняно з 2019 р.) – 8,11%. Це говорить
про проведення ефективних заходів, щодо залучення нових спеціалістів на
підприємство.
Спостерігається досить не стабільна тенденція прийому працівників за
направленням службі зайнятості. У 2019 р. темп приросту працівників носить
негативний характер і складав -42,31%, порівняно з попереднім роком. У
2020 р. цей показник стрімко зростає і досягає 40%, що говорить про більш
сумлінний підбір персоналу центром зайнятості.
Звільнення з роботи в умовах ТОВ «Нова Пошта» відбувається за різними
видами причин, а в основному за власним бажанням працівників. Чисельність
звільнених за власним бажанням за цей період змінювалася таким чином:
спочатку спостерігалось незначне зростання з 54,80% у 2018 р. до 57,15% у
2019 р., а потім у 2020 р. питома вага цього показника складала 73,75% тобто
48

спостерігалось стрімке збільшення звільнень за власним бажанням. При цьому,
найбільша зміна досліджуваних показників, як відсоткова та і чисельна,
спостерігалася у 2020 р.
Вертикальний аналіз динаміки звільнених працівників підприємства за
період, що аналізується, наведено в табл. 2.4.

Таблиця 2.4 – Вертикальний аналіз звільнених працівників підприємства
2018 р. 2019 р. 2020 р.
Показники
осіб % осіб % осіб %
Звільнено працівників, всього 73 100,00 56 100,00 80 100,00
в тому числі:
- у зв’язку з переходом до
навчання, призовом до військової 19 26,02 8 14,29 7 8,75
служби, виходом на пенсію
- через закінчення строку дії
7 9,59 9 16,07 5 6,25
договору
- за власним бажанням 40 54,80 32 57,15 59 73,75
- за порушення трудової
4 5,48 2 3,57 5 6,25
дисципліни
- за іншими причинами 3 4,11 5 8,92 4 5,00

Аналіз причин звільнення працівників показав, що переважна більшість
звільнених – це звільнення за власним бажанням. Так, відсоток працівників цієї
категорії звільнених у періоді, що розглядається, складав 54-74%. Після аналізу
ситуації на підприємстві та характеру його функціонування виявлено, що
здебільшого цей персонал не має вищої, середньої спеціальної освіти або шукає
місця роботи для тимчасового заробітку. А це досить звична картина для
підприємств сегменту ринку, до якого належить ТОВ «Нова Пошта».
Звільнення у зв’язку з порушенням трудової дисципліни та іншими
причинами (серед яких і «договір сторін») протягом досліджуваного періоду
склав трохи більше 6%, що є прикладом високої внутрішньої політики
підприємства стосовно безпеки працівників, їх прихильності до підприємства
тощо.
Чисельність працівників, яких було звільнено за причиною закінчення
49

строку дії договору була максимальною у 2019 р. (16,07%), що пояснюється
кризовими явищами в економіці країни й найпростішим способом вивільнення
надлишкового персоналу з підприємства.
Чисельність працівників, що звільнені з підприємства у зв’язку з
переходом до навчання, призовом до військової служби, виходом на пенсію
коливається від 26,02% у 2018 р. до майже 8,17% у 2020 р. У більшості
випадків саме настання пенсійного віку характеризує кількісно цей показник.
Для характеристики інтенсивності руху персоналу в умовах
ТОВ «Нова Пошта» і для проведення порівняльного аналізу використовуються
також відносні показники, до яких належать:
1. Коефіцієнт обороту з прийому:
О О
К = п 100% п
або Кпр = 100%
пр , (2.1)
Чоб Ч кп
де Оп – чисельність прийнятих працівників, осіб;
Чоб – середньооблікова чисельність працівників, осіб;
Чкп – чисельність персоналу на кінець досліджуваного періоду, осіб.

2. Коефіцієнт обороту з вибуття:
О О
К в
в = 100% в
або Кв = 100% , (2.2)
Чоб Чпп
де Ов – чисельність вибулих працівників, осіб;
Чпп – чисельність персоналу на початок досліджуваного періоду, осіб.

3. Коефіцієнт необхідного обороту:
О
К н
но = 100% , (2.3)
Чоб
де Он – необхідний оберт працівників, осіб.

4. Коефіцієнт заміщення робочої сили:
О
К з =
п 100% . (2.4)
Ов
50

5. Коефіцієнт змінюваності кадрів:
О
К зм = min 100%, (2.5)
Чоб
де Оmin – менше зі значень обороту по прийому й обороту по вибуттю в
досліджуваному періоді, осіб.

6. Повний період змінюваності:
100
П з = . (2.6)
К в
7. Коефіцієнт плинності кадрів:
Онад
Кпл = 100%, (2.7)
Чоб
де Онад – надлишкова чисельність звільнених працівників за причинами
плинності, осіб.

Результати розрахунку зазначених вище показників наведено в табл. 2.5.

Таблиця 2.5 – Аналіз інтенсивності руху персоналу
Показник 2018 р. 2019 р. 2020 р.
Коефіцієнт обороту з прийому 0,2799 0,3092 0,0723
Коефіцієнт обороту з вибуття 0,2860 0,3321 0,2923
Коефіцієнт необхідного обороту 0,5659 0,6413 0,3646
Коефіцієнт заміщення робочої сили 0,9789 0,9309 0,9476
Коефіцієнт змінюваності кадрів 0,2799 0,3092 0,0724
Повний період змінюваності, років 3,5 3,0 3,4
Коефіцієнт плинності кадрів 0,2521 0,2268 0,1976

Як видно з даних табл. 2.7 коефіцієнти обороту персоналу з прийняття та
вибуття не мають постійних тенденцій до зростання чи зменшення. Так,
найбільше значення обох коефіцієнтів було зафіксовано у 2019 р. у інтервалі
51

31-33%. Загалом спостерігається тенденція на зменшення чисельності
персоналу на підприємстві за умов збільшення обсягів виробництва.
Пояснюється це високим рівнем технічного забезпечення підприємства,
обладнанням, що використовується, та постійним збільшенням рівня
продуктивності праці на підприємстві.
Не дивлячись на те, що динаміка показників коефіцієнтів з прийняття та
вибуття персоналу носить негативний характер, ТОВ «Нова Пошта»
залишається досить привабливим для потенційних і реальних працівників
підприємством через стабільну заробітну плату, сприятливі умови праці та інші
позитивні фактори, які відрізняють підприємство від інших в цій сфері
промисловості.
Коефіцієнт заміщення персоналу протягом 2018-2020 рр. в середньому
складав 0,95. Тобто, якщо значення даного коефіцієнта менше одиниці, то це
означає, що кількість робочих місць на підприємстві в звітному періоді
скорочується.
Коефіцієнт необхідного обороту з прийому персоналу в розглянутому
періоді показує, що руху піддається від 20% до 65% середньооблікової
чисельності працівників підприємства. У 2018 р. показник складає 56,59%, у
2019 р. він зростає до рівня 64,13%, а у 2020 р. він знижується і сягає 36,46%,
що свідчить про зростання потреби у персоналі в умовах ТОВ «Нова Пошта».
Тобто на ТОВ «Нова Пошта» є тенденція до зменшення тенденцій оновлення
персоналу, підприємство тримає виробничий «кістяк», працюючи здебільшого
над вивільненням персоналу нижчого рівня, низької кваліфікації.
Проаналізувавши дані табл. 2.5, можна зробити висновок, що рівень
плинності кадрів на підприємстві є високим (19-25%), хоча це пояснюється
багатьма факторами, в тому числі й сезонністю значної кількості виконуваних
робіт на підприємстві. Згідно до програми «Кадри» головною причиною такого
рівня плинності кадрів серед працівників відділень є тяжкі умови праці (шум,
фізичні навантаження), другою значущою причиною є незадоволення рівнем
заробітної плати.
52

2.2. Аналіз вікового і освітнього складу кадрів ТОВ «Нова Пошта»

Склад персоналу ТОВ «Нова Пошта» за статтю та віком протягом 2018-
2020 рр. наведено в табл. 2.6.

Таблиця 2.6 – Склад персоналу підприємства за статтю та віком
2018 р.
Вік, років до 25 25-34 35-44 45-54 55 і більше всього
Чоловіки, осіб 90 81 114 191 0 476
Жінки, осіб 4 21 39 92 0 156
Всього, осіб 94 102 153 283 0 632
2019 р.
Вік, років до 25 25-34 35-44 45-54 55 і більше всього
Чоловіки, осіб 92 79 124 163 0 458
Жінки, осіб 8 24 39 66 0 137
Всього, осіб 100 103 163 229 0 595
2020 р.
Вік, років до 25 25-34 35-44 45-54 55 і більше всього
Чоловіки, осіб 89 50 181 93 0 413
Жінки, осіб 4 27 38 57 0 126
Всього, осіб 93 77 219 150 0 539

Віковий склад працівників підприємства має такі категорії: персонал
молодше 25 років; працівники віком від 25 до 34 років; від 35 до 44 років; від 45
до 54 років та категорія працівників, що старше за 55 років.
За результатами даних табл. 2.6 можна зробити висновок, що за період,
що аналізується, найчисельніша вікова категорія серед жінок – це жінки вікової
групи 45-55 років. Віковий склад персоналу серед чоловіків більш сталий –
переважають представники вікових груп 35-44, 45-54 роки. В періоді, що
аналізується, значних змін у віковому складі працівників підприємства не
відбулося, але спостерігається тенденція до «омолодження персоналу», це є
позитивним для підприємства.
53

Вікову структуру персоналу ТОВ «Нова Пошта» наведено на рис. 2.4.
283
% 229
300
219
250 153 163 150
200
102
103
150
94
100 77 45-54
100
93 років
35-44
50 років
25-34
0 років
до 25
2018 років
2019
2020
Роки
до 25 років 25-34 років
Рис. 2.4 Динаміка структури персоналу підприємства за віком

Найчисельнішими за роки, що аналізуються, є групи працівників віком
35-44 та 45-54 років (кожного року вони займають більше 60% від загальної
чисельності). Питома вага персоналу віком до 25 років зростає з 10,7% у 2018 р.
до 14,0% у 2020 р. Питома вага працівників віком від 25 до 34 років навпаки
зменшилася з 24,0% до 21,5%; віком від 35 до 44 років − зросла з 32,3% до
33,2%; віком від 45 до 54 років − зменшилася з 33,0% до 31,4%.
На підприємстві протягом всього періоду дослідження відсутні
працівники віком старше 55 років, що також характеризує кадрову політику
підприємства як таку, що орієнтована на молодь. Питома вага працівників за
усіма віковими групами залишається майже не змінною. Загалом на
підприємстві спостерігається позитивна вікова динаміка, а персонал є сталим.
Динаміку структури персоналу підприємства за статтю наведено на
рис. 2.5.
Як видно з рисунку, на ТОВ «Нова Пошта», переважну більшість
персоналу на кінець розглянутого періоду складають чоловіки. Їх питома вага в
структурі персоналу протягом 2018-2020 рр. зросла з 75,32% до 76,62%, тобто
54

приблизно на 1,3%.
100% 24,68% 23,03%
23,38%
80%
60%
75,32%
76,97%
40% 76,62%
20%
0%
2018
2019
Чоловіки 2020
Роки
Рис. 2.5 Динаміка структури персоналу підприємства за статтю

Протягом цього ж періоду питома вага жінок на підприємстві від
загальної чисельності персоналу зменшилася з 24,68% до 23,38%, тобто на
1,3%. Це позитивна тенденція так, як підприємство займається специфічним
видом діяльності і жінки можуть займати посади лише невиробничої сфери, а
таких місць меншість у штатному розкладі.
У табл. 2.7 наведено дані щодо складу і структури персоналу
підприємства за рівнем освіти по роках за період 2018-2020 рр.

Таблиця 2.7 – Склад і структура персоналу підприємства за рівнем освіти
Абсолютне Відносне
відхилення відхилення
Рівень освіти 2018 р. 2019 р. 2020 р. (ланцюговим (ланцюговим
методом), осіб методом), %
2019 р. 2020 р. 2019 р. 2020 р.
Неповна середня,
середня та середня 390 321 316 -69 -5 -17,69 -1,56
спеціальна освіта
Неповна та базова
75 70 44 -5 -26 -6,67 -37,14
вища освіта
Повна вища освіта 189 223 187 34 -36 17,99 -16,14
Разом 654 614 547 -40 -67 -6,12 -10,91

55

За даними табл. 2.7 можна зробити висновок, що кваліфікаційний рівень
персоналу в умовах ТОВ «Нова Пошта», знижується за рахунок зменшення
чисельності робітників. Так, наприклад, максимальний відсоток приросту
робітників у 2019 р. становив 17,99%, що відповідає робітникам з вищою
освітою. А мінімальний спостерігався у 2019 р. і складав -17,69%, який
відповідає персоналу з неповною середньою, середньою та середньою
спеціальною освітою. Це може свідчити про те, що на підприємстві
спостерігається дуже високий рівень плинності кадрів, оскільки люди, що
мають середню і неповну середню освіту мають недостатній рівень
професійних навичок в нестабільних умовах виробництва. Саме тому робітники
вимушені були шукати ліпші місця роботи.
У 2019 р. ситуація трохи змінилася, оскільки темп приросту персоналу з
середньою та неповною середньою освітою виріс на 16,13%, порівняно з
2018 р. і складав -1,56%. Докорінно змінилася ситуація з робітниками, що
мають вищу освіту, їхній відсоток знизився на 34,13% і становив -16,14%.
Стосовно робітників, що мають неповну та базову вищу освіту, то їх рівень
погіршився порівняно з 2018 р., коли він становив -6,67%, а вже у 2019 р. він
склав -37,14%. Наведені дані можуть свідчити про те, що завод створив ліпші та
більш привабливі умови, для робітників з середньою і неповною середньою
освітою, у той же час втратив велику чисельність працівників з вищою і
неповною вищою освітою, що є досить негативною тенденцією.
Динаміку структури персоналу за рівнем освіти наведено на рис. 2.6.
На підставі наведених даних можна сказати, що загалом, рівень освіти
персоналу залишається приблизно на одному рівні протягом досліджуваного
періоду. Наприклад, відсоток працівників з повною вищою освітою у 2018 р.
склав 29,0%, а у 2019 р. він збільшився до 36,3%, у 2020 р. він зменшився до
4,2%, що є негативним фактором, так як рівень освідченості працівників на
підприємстві зменшився. Чисельність працівників, що мають неповну та базову
вищу освіту протягом 2018-2019 рр. становив 11,4%, а у 2020 р. цей відсоток
знизився на 8,0%.
56

57,80% 8,00% 32,40%
52,30% 11,40% 36,30%
59,60% 11,40% 29,00%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Неповна середня, середня та середня спеціальна освіта Неповна та базова вища освіта Повна вища освіта

Рис. 2.6 Динаміка структури персоналу за освітнім рівнем

Найчисельнішою групою персоналу ТОВ «Нова Пошта» є персонал зі
середньою освітою, які у 2018 р. становили 59,6%. У 2019 р. цей показник
зменшився до 52,3%, а у 2020 р. − виріс на 5,5%. Таку велику чисельність
персоналу, що мають лише середній рівень освіти можна обумовити
специфічним виробництвом ТОВ «Нова Пошта», яке майже не вимагає довгого
та глибоко вивчання, хоча є дуже кропіткою роботою у процесі якої працівники
і робітники підвищують свою кваліфікацію.

2.3. Оцінка системи мотивації і стимулювання праці в умовах
ТОВ «Нова Пошта»

Мотиваційна політика ТОВ «Нова Пошта» акцентується на вдосконаленні
принципів формування механізмів оплати і стимулювання праці. Адже,
забезпечення стійкого розвитку підприємства в ринкових умовах
господарювання об'єктивно вимагає впровадження ринкових підходів до
формування системи оцінки й оплати праці всіх без виключення працівників.
Це передбачає встановлення прямої матеріальної залежності доходів
Роки
2018 2019 2020
57

працівника від якості праці та кінцевих результатів роботи як структурних
виробничих підрозділів, так і підприємства в цілому.
В рамках системи формування та регулювання фонду оплати праці в
умовах ТОВ «Нова Пошта» використовуються:
відрядно-преміальна − для оплати праці робітників основного
виробництва, задіяних безпосередньо у виготовленні продукції;
почасово-преміальна − для деяких професій основного виду діяльності, а
також деякі професії, що обслуговують робітників основного виду діяльності.
Також використовується для оплати праці керівників, спеціалістів,
службовців:
1) пряма відрядна – для оплати праці допоміжних робітників, праця яких
впливає на продуктивність основних робітників;
2) непряма відрядна – для оплати допоміжних робітників, праця яких
безпосередньо не впливає на результати виробничого процесу.
До числа нетрадиційних форм та методів оплати та стимулювання праці,
що використовуються в системі внутрішнього управління ТОВ «Нова Пошта»,
належать:
встановлення чіткої залежності величини коштів, що направляються в
фонд оплати праці персоналу конкретних підрозділів, від кінцевих результатів
на основі системи «плаваючих» коефіцієнтів, за допомогою яких коректуються
базові тарифні ставки та посадові оклади. На рівень коефіцієнтів впливає якість
та конкурентоспроможність наданих послуг та продуктивність праці
конкретного працівника;
визначення розміру додаткової доплати до окладів начальників
підрозділів, майстрів за перевиконання завдань;
встановлення додаткових заохочень за розробку творчих ідей та
впровадження їх у виробництво з метою розширення номенклатури
конкурентоспроможних послуг, створення нових машин та устаткування, за
активну дилерську діяльність;
58

встановлення надбавок робітникам за професійну майстерність, КСС за
виконання надзвичайно важливих завдань згідно із затвердженим графіком;
впровадження системи визнання трудових заслуг, засновану на
рейтинговій оцінці результатів корпоративного трудового змагання, направлену
на посилення взаємозв'язку матеріальних і моральних стимулів.
Проаналізуємо склад фонду оплати праці підприємства за даними,
наведеними в табл. 2.8.

Таблиця 2.8 – Динаміка фонду оплати праці ТОВ «Нова Пошта»
2018 р. 2019 р. 2020 р.
Показники
тис. грн. % тис. грн. % тис. грн. %
Фонд оплати праці штатних
14363,9 100,00 17202,5 100,00 20160,8 100,00
працівників, усього
Фонд основної заробітної
9612,8 66,92 12949,1 75,27 68,98
плати 13907,4
Фонд додаткової заробітної
4751,1 33,08 4253,4 24,73 6253,4 31,02
плати
з нього:
- надбавки та доплати до
1724,6 12,00 693 4,03 1604,6 7,96
тарифних ставок та посадових
окладів
- премії та винагороди, що
носять систематичний
630,3 4,39 736,6 4,28 1582,6 7,85
характер (щомісячні,
щоквартальні)
Оплата за невідпрацьований
2396,2 16,69 1823,9 15,93 3066,2 15,21
час

Фонд оплати праці в 2018 р. становив близько 14363,9 тис. грн. при
середньому рівні заробітної плати 6500 грн., в 2019 р. – 17202,5 тис. грн.
(середній рівень заробітної плати – 6991 грн.), а в 2020 р. – 20160,8 тис. грн.
(середній рівень заробітної плати – 7406 грн.). Він формується за рахунок двох
джерел: собівартості послуг та прибутку підприємства. В склад затрат, що
включаються в собівартість продукції, входять всі затрати на оплату праці
основного виробничого персоналу, надбавки і доплати до тарифних ставок та
59

окладів, оплата часу виконання держзобов'язань, часу знаходження у
відрядженні, премії за основні результати господарської діяльності, економію
сировини та матеріальних ресурсів. За рахунок прибутку виплачується
заробітна плата працівникам інфраструктури підприємства.
Динаміку ФОП ТОВ «Нова Пошта» представлено на рис. 2.7.

13907,4 6253,4
12949,1 4253
9612,8 4751,1
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Фонд основної заробітної плати Фонд додаткової заробітної плати
Рис. 2.7 Динаміка фонду оплати праці ТОВ «Нова Пошта»

З рисунку видно, що ТОВ «Нова Пошта» використовує більшість
можливих форм оплати і мотивації трудової діяльності працівників (основна,
додаткова заробітна плата, премії, додаткові та компенсаційні виплати), окрім
участі робітників у власності підприємства.
Частка основної заробітної плати від фонду оплати праці з 2018 по
2020 рр. становить в середньому 70%. Це позитивно впливає на мотивацію
працівників до продуктивної, якісної регламентованої і творчої праці, надає
впевненість у стабільності основних заробітків й водночас стимулює до
підвищення конкурентоспроможності і якості продукції задля збільшення
преміальних виплат.
В умовах ТОВ «Нова Пошта» застосовується нова модель мотивації і
стимулювання працівників замість виплати винагороди за річними підсумками
(так званої «тринадцятої зарплати»), яка перестала виконувати функцію
заохочення, перетворившись на формальний засіб підвищення зарплати. Як
наслідок встановлено пряму залежність величини бонусу від трудового внеску,
Роки
2018 2019 2020
60

рівня кваліфікації і стажу роботи людини.

2.4. Шляхи удосконалення мотиваційної політики ТОВ «Нова
Пошта»

Основним недоліком системи мотивації трудової діяльності
ТОВ «Нова Пошта» є недостатня увага моральному стимулюванню праці.
Підприємству необхідно покращити корпоративну культуру з метою
піднесення високоякісної праці і самовдосконалення працівників, що є шляхом
до успіху й добробуту. До основних принципів корпоративної культури,
виконання яких може позитивно вплинути на психологічний клімат в колективі,
посилити задоволеність персоналу працею на підприємстві належать:
дисципліна і старанність;
впевненість в кращому майбутньому;
сміливість й усвідомлений ризик;
відповідальність й обов'язок;
творчість та ініціатива;
компетентність й високий професіоналізм;
порядність, взаємоповага, взаємодопомога;
працьовитість і самовдосконалення;
відданість фірмі (девіз «Моє підприємство − моя сім'я»).
У тісному взаємозв'язку з моральним аспектом корпоративної культури
необхідно сформувати знаково-символічну складову: знаки фірмового стилю
підприємства, його символи, обряди. Наприклад, проводити урочисті церемонії
посвячення молодих робітників, ушанування переможців внутрізаводського
трудового суперництва, конкурси за професіями, ювілеї заводу та ювілеї
провідних структурних підрозділів підприємства тощо. Внутрішню гордість за
труд може принести оголошення подяки, нагородження Почесною грамотою,
занесення прізвища працівника до Книги пошани, поміщення фотографії
61

працівника на Дошку пошани, до Галереї Трудової Слави, присвоєння
почесного звання «Відмінник якості» з врученням власного тавра і
переведенням на самоконтроль, присвоєння почесного звання «Кращий у
зміну», вручення листів подяки сім'ям працівників – відмінників якості праці,
присвоєння звання «Краще відділення за якістю послуг та обслуговування».
Щодо матеріального стимулювання, то ТОВ «Нова Пошта» слід більше
уваги звертати на вдосконалення формування основної заробітної плати для
стимулювання праці робітників, що не виявляють інтересу до творчої
діяльності. Слід пов'язати ФОП з обсягом наданих послуг і виручкою, яка
поступає від них, тобто оплату праці слід поставити в тісну залежність від
проміжних підсумків роботи структурних підрозділів підприємства і всього
підприємства.
В такому випадку ФОП відповідно до підсумків роботи за місяць
розподіляється між структурними підрозділами (зверху вниз). В результаті
певна частина загального фонду поступить у розпорядження керівника
первинного трудового колективу, який має розподілити його між підлеглими
відповідно до їх трудового внеску. За такого підходу керівник отримає
економічні важелі управління трудової поведінкою підлеглих. При цьому
колектив буде впевненим у справедливості подібної диференціації зарплати.
Подолання «зрівнялівки» в розподілі значно посилює мотивацію трудової
діяльності персоналу підприємства.
В результаті застосування такого розподілення ФОП можливо:
посилити роль керівників, надати їм більше можливостей впливати на
трудову поведінку персоналу;
сприяти ініціативності й підприємливості працівників;
стимулювати зростання рівня продуктивності праці;
збільшити обсяг реалізованої продукції;
сприяти зростанню реальної заробітної плати;
підвищити рентабельність діяльності підприємства.
Через додаткові види преміювання можливо підвищити зацікавленість
62

працівників підприємства у суміщенні професій, розширення зони
обслуговування тощо. Для того, щоб забезпечити індивідуальну зацікавленість
кожного працівника в економічному благополуччі підприємства, ліквідації
кадрової міграції слід посилити роль преміювання за вислугу років. З метою
закріплення висококваліфікованих робітників на виробництві здійснювати
матеріальне заохочення за довголітню працю на одному виробництві до
ювілейних дат. Для підвищення зацікавленості працівників підприємства у
високих результатах діяльності колективу, у зміцненні престижу підприємства
посилити роль компенсації затрат на оздоровлення та ін.
Таким чином, на підприємстві слід впроваджувати таку систему
мотивації, яка направлена на підвищення ефективності основного виду
діяльності, формування таких форм, методів оплати і стимулювання трудової
діяльності, які б цілеспрямовано сприяли розвитку творчої ініціативи і
підприємливості працівників, підвищенню їх матеріальної зацікавленості в
продуктивній праці, збільшенню обсягів наданих послуг, а врешті-решт −
забезпеченню стійкого функціонування підприємства в сучасних умовах
господарювання.
63

РОЗДІЛ 3
УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ТА ОПЛАТИ ПРАЦІ В
УМОВАХ ТОВ «НОВА ПОШТА»

3.1. Особливості мотивації трудової поведінки працівників в умовах
ТОВ «Нова Пошта»

Проведене у другому розділі кваліфікаційної роботи дослідження щодо
аспектів мотивації праці в умовах ТОВ «Нова Пошта» дозволило визначити та
обґрунтувати коло питань, пов’язаних з необхідністю адаптації системи мотивів
і стимулів праці до мінливого ринкового середовища, створення ефективної
системи мотивації праці, яка б враховувала характер спонукаючих факторів,
швидку зміну умов зовнішнього середовища та ієрархії потреб людини.
На досліджуваному підприємстві діє певна мотиваційна система, яка
включає матеріальні і нематеріальні стимули до праці. В даний час в умовах
ТОВ «Нова Пошта» важливе місце мають саме заходи матеріального
заохочення як умова забезпечення нормальної життєдіяльності працівників. Їх
дієвість реалізується через грошові і матеріальні виплати, різні види винагород,
доплати, надбавки та премії.
Система матеріального заохочення є налагодженою в умовах ТОВ «Нова
Пошта», проте вона є далеко недосконалою і потребує певного доопрацювання
після вирішення головних завдань фінансового оздоровлення підприємства.
Існує і недолік системи оплати праці − відсутність зв’язку оцінки трудової
діяльності з цілями підприємства й налагодженість системи відстеження рівня
досягнення цілей як кінцевих результатів груп працівників та окремих
індивідів.
Жодна із розроблених і апробованих на практиці систем матеріальної
мотивації не дозволила належним чином мотивувати працівників усіх
категорій, щоб вони прагнули до постійного самовдосконалення. Тобто,
64

учасники виробничого процесу мають самостійно намагатися якнайкраще
реалізувати себе у трудовій діяльності для досягнення загального успіху,
пов’язаного з цілями та результатами діяльності всього підприємства. Із усього
розмаїття показників, які характеризують результати праці різних категорій
працівників, можна виокремити три універсальні ознаки: обсяг чи кількість
виконаних робіт; дотримування термінів виконання робіт або завдань; якість
виконаних робіт і завдань. Водночас праця характеризується ще й тривалістю
робочого часу, витраченого на виконання завдань. І, природно, не весь робочий
час кожного виконавця може бути корисно витраченим при виконанні своїх
функціональних обов’язків, а, отже, не весь час входить до вартості кінцевої
продукції й послуг.
Мотивуюча дія оплати праці спостерігається лише при певному її
значенні і до певної межі. А оскільки можливості ТОВ «Нова Пошта» у
підвищенні заробітної плати обмежені, то мають розроблятися спеціальні
компенсатори, які б підтримували мотивованість працівників на високому
рівні. У цьому зв’язку важлива роль належить заходам соціального захисту,
задоволенню потреб у спілкуванні, повазі, визнанні, самореалізації та іншим,
які забезпечують гнучке використання традиційних способів матеріального
стимулювання, орієнтацію на конкретного працівника. Це справляє позитивний
психологічний вплив на працюючого, на його трудову поведінку починають
впливати додаткові мотиви.
Засобами впливу на поведінку і виробничі дії працівників, що
використовуються на досліджуваному підприємстві є покарання та штрафи за
порушення та інші недоліки та брак у роботі. Ці методи є важливими для
підтримання належного рівня дисципліни у основній діяльності, проте не
можуть бути оптимальним способом регулювання трудової поведінки
працівників. Ці недоліки виявляються в тому, що ці методи негативної
мотивації часто є причинами плинності кадрів, конфліктів, непорозумінь між
працівниками і керівництвом підприємства. Тому на підприємстві слід більшу
увагу приділяти позитивним заохочувальним методам мотивації ніж
65

негативним.
Формування належного ставлення до праці здійснюється і через
нематеріальні фактори − зміст праці, співвідношення розумової та інших видів
діяльності, санітарно-гігієнічні умови праці та інше. Так, із збагаченням праці,
урізноманітненням робіт, підвищенням вимог до рівня кваліфікації
підвищується рівень задоволеності нею.
На досліджуваному підприємстві недостатню увагу приділяється розробці
і впровадженню саме нематеріальних методів мотивації трудової активності.
Керівництво підприємства має здійснювати заходи щодо диверсифікації
виробництва, розширення портфеля послуг, що надаються, постійно приділяти
увагу підвищенню рівня кваліфікації і професійної майстерності персоналу,
здійснювати планування кар’єрного росту, вживати заходів до наукової
організації праці, що у результаті має позитивно позначиться на ступені
мотивації праці персоналу.
Проблеми підприємства у сфері мотивації праці насамперед пов’язані з
існуючою соціально-економічною політикою країни, роль якої є визначальною
при створені мотиваційного механізму на підприємстві. Ефективність реалізації
основних положень, що мають впливати на мотиваційну політику
підприємства, значною мірою залежатиме від того, наскільки зваженою,
дійовою буде політика держави щодо встановлення мінімальної заробітної
плати, забезпечення виконання останньою притаманних їй функцій. Дані
заходи на загальнодержавному рівні дадуть змогу досліджуваному
підприємству залишати в своєму розпорядженні більший обсяг фінансових
ресурсів, частина з яких може бути використана на підвищення мотиваційного
потенціалу.
На рівні підприємств необхідною є розробка спеціального відносно
самостійного мотиваційного механізму, покликаного сприяти максимально
ефективній реалізації мотиваційного процесу, здійснюючи безпосередній і
опосередкований вплив на мотиви поведінки працівників. Основна засада
вдосконалення організаційно-економічного механізму мотивації праці
66

персоналу на підприємстві може бути сформульована наступним чином: для
кожного працівника найвищий рівень матеріального достатку та морального
задоволення можливі лише в тому разі, коли цей працівник досягне
найдоступнішого для нього рівня продуктивності праці.
Як один із шляхів вдосконалення може бути запропонована нова модель
мотивації праці, яка враховує мотиватори зовнішнього середовища (соціально-
психологічний вплив яких змінює мотиви людини до праці) і елементи
внутрішнього середовища (матеріальні, змістовні, процесуальні, національно-
етнічно-регіональні мотиватори).
Ефективність моделі залежатиме від результату сумарного впливу на
працівників підприємства усій сукупності мотиваторів. Більшість з діючих
мотиваторів мають випадковий характер. Впливаючи на людину, точніше на її
ставлення до праці, вони можуть і впливати один на одного, посилюючи або
послаблюючи спонукаючу дію кожного складового елемента мотиваційної
моделі. Ефективне функціонування мотиваційної моделі підприємства можливо
тільки у разі створення всіх необхідних організаційно-економічних умов.
Мотиваційна модель як об’єкт управління дає можливість постійно
здійснювати контроль за її ефективністю і, за необхідності, втручатися в її
функціонування з метою одержання бажаного результату. Суб’єктом
управління нової мотиваційної моделі в умовах ТОВ «Нова Пошта» є
керівництво підприємства, об’єктом управління − система мотивів, що
спонукають людину до праці на основі впливу внутрішніх і зовнішніх факторів,
а також коригувальних управлінських рішень.
При нарахуванні заробітної плати працівникам підприємства у
ТОВ «Нова Пошта» за виконану ними роботу можна враховувати ступінь її
творчості, новизни, самостійності виконання, ступінь відповідальності та
спеціалізації. Справедлива оцінка трудової діяльності за цими критеріями
сприятиме підвищенню мотивації працівників.
Виходячи з цих умов доцільним є впровадження в умовах ТОВ «Нова
Пошта» нової системи преміювання, а саме введення преміальної системи для
67

стимулювання працівників основного виду діяльності.
При цьому показники преміювання мають передбачати досягнення
високих кінцевих результатів роботи підрозділу, інтенсивніше використання
виробничого потенціалу, прискорення впровадження досягнень науки і техніки,
прогресивних методів організації виробництва, зростання продуктивності
праці, зменшення собівартості продукції, забезпечення ритмічності
виробництва, поліпшення якості продукції.
Для ефективнішого управління програмами доплат в умовах ТОВ «Нова
Пошта» необхідно ретельно їх відбирати, уникати надмірного охоплення і
забезпечувати лише тими видами допомоги, які потрібні працівникам.
Програми доплат потрібно доводити до відома працівників, роз’яснювати їм,
щоб вони сприймалися ними адекватно та очікувано.

3.2. Впровадження нової системи мотивації трудової поведінки
працівників в умовах ТОВ «Нова Пошта»

При розробці системи мотивації персоналу в умовах ТОВ «Нова Пошта»
одним з найважливіших завдань є оцінка та порівняння результатів праці
працівників. Необхідність враховувати при цьому різнорідні по одиницям
вимірювання та значущості показники створює певні труднощі. Використання
матричного методу вимірювання результативності дозволяє не тільки
об'єктивно і точно провести оцінку, але й забезпечити мотивацію людей,
націлити їх на досягнення поставлених завдань.
Створення системи мотивації персоналу на підприємстві звичайно
зводиться до вирішення трьох основних питань: «кому?», «за що?» і «скільки?»
платити. Для початку необхідно проаналізувати звітність. Результати роботи
кожного з об'єктів аналізу (структурний підрозділ, бригада, зміна, робоче місце
і т.п.) характеризуються не одним, а кількома показниками, не завжди
сумісними з одиницями виміру. Навіть на рівні робочого місця зазвичай
68

оцінюються обсяг продукції, її якість і дисципліна праці. Звичайно, можливі
варіанти, але ці показники зустрічаються найчастіше. Об'єднання різнорідних
показників в загальний результат − процес непростий. Крім того, показники
відрізняються за значимістю, тобто за ступенем впливу на загальний результат.
Не кожен з них можна виміряти або розрахувати, найчастіше доводиться
вдаватися до непрямих методів (наприклад, застосовуючи якісні оцінки:
«відмінно», «добре», «задовільно»). Використання ж тільки економічних,
кількісних показників не завжди відображає досягнення тих цілей і завдань, які
поставлені перед конкретним структурним підрозділом в даний момент.
Наприклад, відділення, що освоює нові види послуг, і те ж відділення, але в
умовах стабільної діяльності, мають різні завдання. Відповідно, відрізняються і
показники їх виконання.
При аналізі результатів доводиться порівнювати декілька об'єктів, що
характеризуються різними комплексами показників. Для порівняння об'єкти
(відділення) зазвичай групують за принципом однотипності показників. Це
істотно обмежує можливості аналізу, об'єктивність і точність результату. Крім
того, роль підрозділів в загальному економічному результаті підприємства
відрізняється, навіть якщо ці підрозділи належать до однієї виробничої групи.
Тут слід враховувати не тільки сам результат роботи, описаний групою
показників, але і чисельність персоналу в даному структурному підрозділі, а
також складність і відповідальність виконуваної ним роботи.
Для оцінки мотиваційного потенціалу ТОВ «Нова Пошта» і визначення
методів мотивації було запропоноване використання наступних методів:
1) вимір ступеню задоволеності виявлених проблем;
2) виявлення мотиваційних потреб працівників.
Для здійснення першого етапу визначення мотиваційного потенціалу
потрібно виявити в процесі опитування ступінь задоволеності потреб
працівників підприємства по кожному мотиваційному фактору.
Перелік дванадцяти факторів мотивації з поясненням їх сутності
представлено в табл. 3.1.
69

Таблиця 3.1 – Фактори мотивації працівників ТОВ «Нова Пошта»
№ п/
Мотиваційні фактори Сутність мотиваційних факторів
п
1 Високий заробіток Потреба мати високу заробітну плату, матеріальні
винагороди, набір пільг та надбавок
2 Фізичні умови праці Потреба мати прекрасні умови праці та комфортне
навколишнє середовище
3 Структурування Потреба мати чітко структуровану роботу, встановлені
роботи правила та директиви її виконання
4 Соціальні контакти Потреба спілкуватися з широким колом людей, мати тісні
стосунки з колегами
5 Стійкі Потреба формувати і підтримувати довгострокові стабільні
взаємовідносини стосунки з невеликим колом колег
6 Визнання Потреба в тому, щоб оточуючі цінували досягнення та
успіхи індивідуума
7 Прагнення до Потреба ставити для себе складні цілі та досягати їх
досягнень
8 Влада і впливовість Прагнення керувати іншими, прагнення до конкуренції та
впливовості
9 Різноманітність і Потреба в постійних змінах, бажання постійно бути
зміни готовому до дій
10 Креативність Бажання бути постійно думаючим працівником, відкритим
до нових ідей
11 Самовдосконалення Потреба в самовдосконаленні та розвитку як особистості
12 Цікава та корисна Потреба мати суспільно корисну роботу
робота

Ступінь задоволеності фактору розміщується на шкалі від 0 до 1 з кроком
0,1. При цьому значення 0 – відповідає визначенню «цілком незадоволений», а
1 – «цілком задоволений». Для подальшого аналізу, необхідно бали, отримані
під час спеціального тестування, також перевести на шкалу від 0 до 1. Для
цього максимальний бал приймається за 1, а інші визначаються шляхом
відношення до нього (табл. 3.2).
Для визначення мотиваційного потенціалу (Мпрацівника) цього працівника
необхідно додати всі значення ступеню задоволеності (С). Таким чином,
мотиваційний потенціал через ступінь задоволеності мотиваційних потреб
визначається з формули:
70

Мпрацівника = СІ + С2 + СЗ... + С12. (3.1)

Таблиця 3.2 – Значення значимості факторів і їх задоволеності в умовах
ТОВ «Нова Пошта»
Номер
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
фактора
Значимість
0,7 0,3 0,3 0,7 0,4 0,9 0,9 0,7 0,9 0,8 1,0 0,8
фактора (Ф)
Ступінь
задоволеності 0,5 1,0 1,0 1,0 1,0 0,7 0,7 1,0 0,5 0,5 0,6 0,9
(С)

Підставивши у формулу значення табл. 3.2, отримуємо значення
мотиваційного потенціалу опитаного працівника, воно становить 9,4. Згідно з
шкалою значень мотиваційного потенціалу видно, що у цього працівника
мотиваційні потреби більше задоволені, ніж незадоволені.
Шкала значень мотиваційного потенціалу має наступний вигляд
(рис. 3.1).

Повністю

задоволений
Більше

Більше задоволений, ніж
Щось
незадоволений, незадоволений
Цілком середнє
ніж задоволений
незадоволений
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Рис. 3.1 Шкала значень мотиваційного потенціалу ТОВ «Нова Пошта»

Щоб зрозуміти, на які мотиваційні фактори необхідно вплинути, значення
із табл. 3.2 переносяться на діаграму, яка поділена на чотири квадрати
(рис. 3.2). По вертикальній шкалі діаграми нанесені значення мотиваційних
71

факторів (Ф), а по горизонтальній − їх задоволеність (С). В першому квадраті
значення фактору і задоволеність знаходяться в межах від 0 до 0,5. В другому −
значення фактору лежить в діапазоні від 0,6 до 1, а значення задоволеності - від
0 до 0,5. В третьому квадраті значення фактору і задоволеності в межах від 0,6
до 1,1; нарешті, в четвертому значення фактору знаходиться в межах від 0 до
0,5, а задоволеності − від 0,6 до 1.

1,0 11
0,9 9 6,7
0,8 10 12
0,7 1 8 4
0,6
0,5
0,4 5
0,3 2,3
0,2
0,1
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 0,1
Задоволеність виявлених потреб (С)
Рис. 3.2 Діаграма мотиваційного профілю працівника ТОВ «Нова Пошта»

За приведеною на рис. 3.2 діаграмою видно, що для мотивування
опитаного працівника, в першу чергу, необхідно звернути увагу на фактори
9,10 і 1, так як вони знаходяться в другому квадраті діаграми, що свідчить про
їх високу значимість і низьку задоволеність. Через два місяці мотиваційний
потенціал цього працівника вже мав значення 10, а діаграма мотиваційного
профілю набула іншого вигляду (рис. 3.3). Для цього було вжито певних
заходів, а саме керівництво почало ставити перед працівником завдання, не
регламентуючи шляхи їх виконання. Крім того, відбувся факт незначного
підвищення заробітної плати.

Мотиваційні фактори (Ф)
72

1,0
0,9 11 6 12 4
0,8 1 8 7,9
0,7
0,6 10 5
0,5
0,4 3
0,3
0,2
0,1 2
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 0,1
Задоволеність виявлених потреб
Рис. 3.3 Діаграма мотиваційного профілю працівника ТОВ «Нова Пошта»
через два тижні

Отримавши приведені вище результати, можна бути впевненим, що
опитаний працівник мотивований. Але не можна гарантувати, що така ситуація
збережеться надовго. У людини може щось змінитись в її особистому житті,
може змінитись атмосфера в оточуючому її колективі, може змінитись
керівник, і тоді для працівника на перше місце можуть вийти інші мотиваційні
потреби, які раніше здавалися не важливими. Тому, керівництву необхідно не
зупинятися на отриманих позитивних результатах, а відслідковувати мотивацію
принаймні найкращих своїх працівників.
Для аналізу даних причин проаналізуємо мотиваційного профілю того ж
таки працівника через місяць (рис. 3.4).
В цьому випадку задоволеність виявлених потреб не зійшла на рівень
нижче значення 0,5, але можуть бути і такі випадки. Що стосується
мотиваційного потенціалу підприємства, то його можна розрахувати, додавши
значення мотиваційного потенціалу опитаних працівників і цю суму
розділивши на їх кількість.
Звичайно, в питаннях мотивації потрібно працювати з кожною людиною
окремо. Але значення мотиваційного потенціалу підприємства може дати чітку
Мотиваційні потреби
73

характеристику роботі керівництва зі своїм персоналом, а особливо: на скільки
персонал мотивований для досягнення цілей підприємства.

1,0 6,7 12
0,9 1,11
0,8 9 4
0,7 10
0,6
0,5 8 2
0,4
0,3 3,5
0,2
0,1
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 0,1
Задоволеність виявлених потреб
Рис. 3.4 Діаграма мотиваційного профілю працівника ТОВ «Нова Пошта»
через місяць

Для здійснення другого етапу розглянемо можливість використання
такого інструментарію, яким є мотиваційний профіль. Профіль був
сконструйований так, щоб заохочувати відвертість респондентів. Його об'єм
(132 ствердження і постійні повтори) дають змогу виявити справжні мотиви
навіть тих, хто на початковому етапі заповнення старанно продумував, якою
логікою слід керуватися, щоб дати найбільш виграшну для себе відповідь. Цей
профіль визначається за допомогою виявлення у працівників їх ставлення до
дванадцяти мотиваційних факторів, серед яких фактор матеріального характеру
далеко не єдиний.
Сама технологія виявлення цих факторів для кожного працівника
пов’язана зі спеціальним тестуванням. Коли працівник відповідає на запитання
тесту, він виражає свою думку з приводу того, який з цих факторів для нього є
значимішим за інший через кількість балів, а який менш значніший для нього.
В тестах необхідно оцінити в балах значення кожного ствердження,
Мотиваційні потреби
74

розподіливши 11 балів між чотирма запропонованими в кожному пункті
завершеннями речення. Для оцінки кожного із варіантів (а, б, в, г) в рамках
наведених стверджень використовуються всі 11 балів.
Оцінки вписуються в табл. 3.3, де номера горизонтальних рядків
відповідають варіанту ствердження.

Таблиця 3.3 – Таблиця відповідей за тестуванням
Мотиваційний
фактор 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ствердження
1 а) б) в) г)
2 г) а) б) в)
3 в) б) г) а)
4 в) а) б) г)
5 в) б) а) г)
6 б) а) г) в)
7 а) б) г) в)
8 а) г) б) в)
9 а) г) в) б)
10 б) а) в) г)
11 а) б) г) в)
12 г) в) а) б)
13 г) а) б) в)
14 г) в) б) а)
15 г) в) а) б)
16 в) б) а) г)
17 а) б) в) г)
18 б) г) а) в)
19 в) а) б) г)
20 в) г) б) а)
21 а) в) б) г)
22 а) б) в) г)
23 г) а) б) в)
24 а) в) б) г)
25 а) г) в) б)
26 а) б) г) в)
27 г) а) в) б)
28 в) г) б) а)
29 в) б) г) а)
30 а) в) б) г)
31 а) г) в) г)
32 а) б) в) г)
33 в) г) а) в)
Підсумок
75

Номера колонок в табл. 3.3 відповідають дванадцяти, описаним вище,
мотиваційним факторам. Підрахувавши суму балів у кожному стовпчику
отримаємо кількісні показники відносної значимості для кожного окремого
працівника цих потреб.
Для отримання достовірних результатів тестування респонденти
дотримувалися наступних правил:
1) на питання відповідали швидко (на відповіді виділено одна година);
2) респонденти повністю зосереджувались на заповненні тесту, не
відволікаючись на інші справи;
3) враховували, що сума балів кожного питання повинна була складати
11, бали повинні бути цілими числами;
4) при опитуванні у респондентів підтримувався позитивний настрій.
Результати опитування середнього працівника ТОВ «Нова Пошта» можна
виразити діаграмою, яку наведено на рис. 3.5.

Бали
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Фактори
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Рис. 3.5 Мотиваційний профіль середнього працівника ТОВ «Нова Пошта»

Таким чином, мотиваційну система трудової діяльності ТОВ «Нова
Пошта», необхідно доповнити впровадженням цілого ряду мотиваційних
заходів. Адже мало мати кваліфікованих фахівців, треба зацікавити їх
ефективно реалізовувати свій потенціал.
76

Розвиваючи традиційні технології підбору та атестації персоналу з
обрахуванням сучасних підходів для забезпечення підприємств
кваліфікованими кадрами, необхідно будувати механізм послідовного
підвищення мотиваційного потенціалу працівників на основі виявлення їх
мотиваційних потреб.
Тому першим кроком в цьому напрямі повинно бути діагностування рівня
задоволеності мотиваційних потреб працівників. Для вирішення цього завдання
необхідно використовувати, з одного боку, 12-ти факторну модель мотивації
Ш. Річі – П. Мартина, з другого боку, кваліметричну модель ступеня реалізації
цих факторів на підприємстві через виявлення задоволеності мотиваційних
потреб працівників за цими 12-ма факторами.
Підприємство є відносно молодим, проте на ньому вже сформовані
ефективні управлінська та організаційна структура, налагоджені довготривалі
перспективні партнерські відносини із постачальниками та споживачами. Отже,
потенціал досить високий, потрібно тільки розробити хорошу стратегію, по
ефективному використанні потенціалу, хоча не мало важливу роль грає і
ситуація на ринку.
Стан мотивації праці на ТОВ «Нова Пошта», знаходиться на належному
рівні. Присутня відпрацьована система оплати праці та нарахування премій, а
як засіб для покращення стану мотивації персоналу на підприємстві введена
нова модель (бонусна) мотивації і стимулювання працівників замість виплати
винагороди за річними підсумками, яка перестала виконувати функцію
заохочення, перетворившихся на формальний засіб підвищення зарплати, хоча
варто спробувати змінити направленість мотивації трудової діяльності
персоналу, удосконаливши систему мотивації, оскільки при даній бонусній
системі не досягаються повністю цілі підприємства.
Для забезпечення ефективності системи мотивації заохочення має
відповідати досягнутим показникам. Результат повинен однозначно розумітися
і тими, хто вимірює і розподіляє, і тими, чия робота є об’єктом аналізу. Інакше
мотиви, що служать основою для розподілу заохочення, не стануть частиною,
77

власне, системи мотивації.
Один з найбільш вдалих способів вирішення описаних вище завдань є
використання матричного методу вимірювання результативності (МВР), який
відомий також під назвою «багатокритеріальний метод вимірювання
результативності».
МВР дозволяє звести воєдино − інтегрувати і агрегувати − приватні
показники таким чином, щоб результати роботи виміряти одним числом. Це дає
менеджерам можливість логічно і об'єктивно перерозподіляти заохочення між
структурними підрозділами і всередині них на основі виміряного результату.
Крім точності та об'єктивності, однією з переваг МВР є можливість урахування
традицій підприємства в оцінці результатів і розподілі заохочень.
Як випливає з назви методу, в його основу покладено матрицю
результативності, загальну форма якої наведено в табл. 3.4. Матриця включає в
себе:
оціночні показники з зазначенням одиниці виміру і фактичного
результату;
шкалу оцінки;
саму оцінку;
значимість (питому вагу) кожного із показників оцінки;
результати – по кожному із показників окремо і підсумковий.
Перелік оціночних показників, їх вага (значимість) і шкала оцінки для
кожного з об'єктів аналізу є достатньо постійними. Змінюють їх в тому
випадку, якщо змінюються цілі і завдання, що стоять перед даним підрозділом
(працівником), або виявляються помилки, раніше допущені при складанні
матриці. Фактичні значення показників, оцінки та результативність − величини
змінні, вони змінюються при кожному вимірі.
Показники, за якими проводиться оцінка результатів праці, є базовим
елементом матриці результативності. Вони мають:
відповідати цілям і задачам, що стоять перед об`єктом аналізу, при чому
саме перед конкретним об`єктом у звітному періоді, а не тими, що є типовими
78

для даних об`єктів;

Таблиця 3.4 − Матриця результативності структурного підрозділу (бланк)
Підрозділ
Звітний період
Одиниця

виміру
ФАКТ
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Оцінка
Значимість
Всього

бути підконтрольними, тобто піддаватися впливу чи зміні зі сторони
об`єкта аналізу (використання показників, на які підрозділ чи працівник не
можуть реально вплинути, істотно знижує ефективність розробленої на їх
основі системи мотивації трудової поведінки працівників);
бути вичерпним, тобто всебічно характеризувати об`єкт і при цьому не
повторювати одне одного;
бути ясним, зрозумілим і максимально об`єктивним;
бути мобілізуючим, тобто не занадто простим в досягненні, проте і не
занадто складним;
бути вимірюваним: повинен існувати ясний і зрозумілий спосіб описання
в числах. Якщо це не можливо і необхідне використання описової оцінки
Показник
1
Показник
2
Показник
3
Показник
4
Показник
5
Показник
6
Показник
7
Показник
8
Оціночні
показники
Шкала оцінки
79

(«відмінно», «добре», «задовільно» та ін.), то слід дати зрозумілий і
однозначний підхід до їх визначення.
Використання шкали оцінки дозволяє привести результати по кожному з
показників до єдиної системи координат − оцінці в балах. (Найбільш широко
використовується шкала оцінки від 0 до 10 балів, хоча можливі й інші варіанти,
наприклад 0 ... 1; 0,5 ... 1,54, 0 ... 100 і т.д.).
При складанні шкали оцінки спочатку встановлюється норма для кожного
з показників, тобто такі їх значення, які є плановими. Нормативні значення
вписуються в рядок шкали, відповідної 5 балам.
У рядок «10 балів» для кожного з показників вписується таке значення,
яке відповідає найкращому, але практично досяжному результату. У рядок «0
балів» − значення показника, відповідне найгіршому допустимому результату.
Решта рядків шкали оцінки заповнюються проміжними значеннями.
У табл. 3.5 наведено матрицю оцінки для відділення №1 в умовах
ТОВ «Нова Пошта». В якості прикладу розглянемо два показники − відсоток
виконання плану товарної продукції і відсоток дотримання норм витрат
(собівартості).

Таблиця 3.5 − Матриця результативності структурного підрозділу
Підрозділ Відділення №1
Звітний період березень 2020 р.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Одиниця
% % % % - - - -
виміру
105,0 106,0 110,0 83,0 0,75 0,9 добре задовільно ФАКТ
110 90 110,0 80 10
108 92 107,2 81 9
106 94 104,4 82 відм. відм. 8
Виконання плану по
обсягу послуг
Дотримання норм
витрат (собівартості)
Виконання плану за
номенклатурою
Ритмічність
виробництва
Дотримання норм
дефектності
Дотримання вимог
системи
менеджменту якості
Виконавча
дисципліна
Дотримання правил
внутрішнього
трудового
розпорядку
Оціночні
показники
Шкала

оцінки
80

Продовження табл. 3.5
1 2 3 4 5 6 7 8 9
104 96 101,6 83 7

102 98 98,8 84 6
100 100 96,0 85 1 1 добре добре 5
98 102 94,8 88 0,9 0,9 4
96 104 93,6 91 0,8 0,8 3

94 106 92,4 94 0,7 0,7 задов. задов. 2
92 108 91,2 97 0,6 0,6 1
90 110 90,0 100 0,5 0,5 незадов. незадов. 0
7 2 10 10 3 4 5 5 Оцінка
25 23 15 10 12 5 7 3 Значимість
Всього:
175 46 150 100 36 20 35 15
577

Нормативними значеннями для кожного з показників приймаються 100%
(5 балів). Найкращим результатом по виконанню плану товарної продукції є
110% (10 балів), найгіршим − 90% (0 балів). Найкращим же результатом по
виконанню норм витрат − 90% (10 балів), тобто має місце економія витрат,
найгіршим − 110% (0 балів).
Залежно від змісту і сенсу використовуваних показників, а також від
очікуваного зв'язку відхилення результату від нормативного значення і зміни
оцінки можуть використовуватися різні типи шкал (табл. 3.6). Окремі
показники результативності мають, так би мовити, односторонній характер.
Одні з них можуть приймати значення тільки нормативне та вище (зміна
показника призводить до збільшення бали оцінки). Інші − тільки рівні і менше
нормативного (зміна веде тільки до зниження оцінки). У будь-якому випадку
вибір шкали оцінки має відповідати баченню керівника підприємства, на якому
вона застосовується.
Оцінка результату по кожному з показників здійснюється шляхом
співвіднесення фактичного результату зі шкалою оцінки. Якщо значення не
збігаються точно, то провадиться округлення до найближчого значення за
шкалою оцінки або до найближчого до нормативного.
Ш
к
а
л
а
о
ц
і
н
к
и
81

Таблиця 3.6 − Найбільш поширені типи шкал оцінки в матричному методі
вимірювання результативності
Тип шкали Характеристика
Пряма лінійна шкала
При зростанні фактичного значення показника пропорційно зростає
оцінка

Зворотна лінійна шкала
При зростанні фактичного значення показника пропорційно зменшується
оцінка

Пряма нелінійна шкала
Використовується в тих випадках, коли принципове значення надається
самому факту відхилення показника в більшу чи меншу сторону від
нормативного значення. При зростанні фактичного значення показника
зростає оцінка, зв`язок показника і оцінки нелінійний

Зворотна нелінійна шкала
Використовується в тих випадках, коли принципове значення надається
самому факту відхилення показника в більшу чи меншу сторону від
нормативного значення. При зростанні фактичного значення показника
зменшується оцінка, зв`язок показника і оцінки нелінійний

Пряма нелінійна шкала
Використовується в випадках, коли надається значення тільки істотним
відхиленням показника в більшу чи меншу сторону від нормативного
значення. При зростанні фактичного значення показника зростає оцінка,
зв`язок показника і оцінки нелінійний

Зворотна нелінійна шкала
Використовується в випадках, коли надається значення тільки істотним
відхиленням показника в більшу чи меншу сторону від нормативного
значення. При зростанні фактичного значення показника знижується
оцінка, зв`язок показника і оцінки нелінійний

82

Наприклад, у табл. 3.5 фактичне значення виконання плану товарної
продукції становить 105%, в шкалі оцінки є значення 104% (7 балів) та 106% (8
балів). Значить, результат відповідає 7 балам, оскільки вони ближче до
нормативного значення показника. Отриманий результат (7 балів) заноситься у
відповідну даному показнику клітку рядка «Оцінка» матриці вимірювання
результативності. Для показника «дотримання норм дефектності» (табл. 2)
фактичний результат склав 0,75. У шкалі оцінки є значення 0,8 (3 бали) і 0,7
(2 бали), після округлення до найближчого до нормативного значення (0,8)
оцінка склала 3 бали. Це значення і було занесено у відповідну показником
клітку рядка «Оцінка».
Для кожного показника визначається значення оцінки в діапазоні від 0 до
10, при цьому нормативному значенню показника завжди відповідає оцінка 5.
Оцінка виставляється цілим числом.
Кожен з показників, включених в матрицю оцінки, є важливим для
підрозділу і підприємства. Однак ступінь важливості (значущості) кожного з
них неоднаковий. Чим більше значимість показника, тим сильніше зміна оцінки
по ньому впливає на загальну результативність. У матричному методі
вимірювання результативності значимість (питома вага) кожного з показників
визначається у відсотках від загального результату. Сума значимостей всіх
показників в одній матриці (таблиці) завжди дорівнює 100.
Величина значущості кожного з показників визначається різними
способами. Вона може бути встановлена експертним методом, з використанням
рекомендацій сторонніх або власних фахівців. Вона може бути просто
призначена керівництвом виходячи з його бачення ситуації. Вибір способу
визначення значущості не впливає на процес вимірювання результативності
матричним методом.
Наприклад, для показника «виконання плану товарної продукції»
значущість визначена в 25% (табл. 3.5), для «дотримання норм витрат
(собівартості)» − 23%, а для показника «виконавська дисципліна» − всього 5%.
Результативність по кожному з оціночних показників розраховується як
83

добуток оцінки на значущість. Наприклад, для показника «Виконання плану за
номенклатурою» оцінка склала 7, значимість визначена в 25, отже,
результативність дорівнює 175 балам.
Підсумкова результативність об’єкта (структурного підрозділу, дільниці,
бригади, зміни, робочого місця і т. п.) визначається як сума результативності по
кожному з показників.
У прикладі, наведеному в табл. 3.5, підсумкова результативність
дорівнює 577. Мінімально можливе значення результативності дорівнює 0
(якщо оцінки за всіма показниками дорівнюють 0). Максимально можливе −
1000 (якщо всі оцінки дорівнюють 10). Нормативні значення по кожному з
показників завжди рівні 5, значить, якщо всі показники будуть виконані за
нормою, то підсумкова результативність складе 500 балів.
Виконання по кожному з показників може змінюватися, але якщо
підсумкова результативність дорівнює 500, отже, в цілому досягнуть
«нормальний» результат. Якщо результативність більше 500 − робота велася
краще, ніж очікувалося, якщо менше 500 − люди трудилися нижче середнього.
Таким чином, в умовах ТОВ «Нова Пошта», незважаючи на
недовиконання за деякими показниками, отримав 577 балів, тобто в цілому він
працював краще норми.
Унікальність матричного методу вимірювання результативності полягає в
тому, що він в достатньо повній мірі характеризує роботу аналізованого об'єкта,
при цьому, незалежно від типу і кількості використовуваних показників,
результативність завжди лежить в чітко визначених межах (як правило, від 0 до
1000 при нормі 500). Це дає можливість порівнювати результативність таких
різнорідних об'єктів, як, наприклад, бухгалтерія, основний вид діяльності і
транспортне бюро. Більш того, при бажанні можна зіставити результати роботи
структурного підрозділу і окремого працівника.
При розподілі винагороди виміряна на основі МВР результативність не
може бути єдиним джерелом інформації для прийняття рішення про розміри
заохочення.
84

По-перше, очевидно, що слід врахувати значимість кожного з підрозділів
в досягненні загального господарсько-економічного результату підприємства.
По-друге, − кількість працівників у кожному із структурних підрозділів. По-
третє, необхідно взяти до уваги складність і відповідальність виконуваних в
підрозділі робіт. Нарешті − досягнуту результативність.
Значимість кожного із структурних підрозділів визначається тими ж
методами, що і значимість показників в матриці оцінки. Слід враховувати, що
значимість підрозділи залежить не тільки від групи, до якої вона належить, але і
від поточних умов: наприклад, в умовах стабільного ринку найбільш значимі
основні виробничі підрозділи; у разі нестабільної фінансової ситуації в країні −
планово-фінансові; при нестабільності ринку збуту або ресурсів − служби
маркетингу, збуту і постачання і т. п. Значимість структурних підрозділів
фактично визначає співвідношення середньої величини заохочення, яке
отримають працівники різних підрозділів (за інших рівних умов). Діапазон
значущості підрозділів може бути будь-який, але найчастіше застосовують
шкалу від 0,5 до 1, де 0,5 − найменш значущі допоміжні підрозділи, 1 −
найбільш значущі підрозділи.
Сума встановлених доплат і надбавок до основної заробітної плати
визначає значимість окремих працівників. При правильно організованій системі
оплати праці на підприємстві ТОВ «Нова Пошта» основна заробітна плата з
надбавками та доплатами відповідає складності, відповідальності та умовами
роботи персоналу. У рамках розглянутого методу фонд основної заробітної
плати підрозділу дозволяє одночасно врахувати як складність виконуваних
робіт, так і чисельність персоналу. Таким чином, розподіл матеріального
заохочення між структурними підрозділами зводиться до вирішення функції:
Пі =  (Зі,ФЗПі,Рі), (3.2)
де П і - матеріальне заохочення даного підрозділу;
 (Зі,ФЗПі,Рі) − функція розподілу заохочення;
Зі − значимість даного підрозділу;
85

ФЗПі − фонд оплати праці даного підрозділу;
Рі − результативність даного підрозділу.

В табл. 3.7 приведено значення основного фонду оплати праці,
значимості і результативності структурних підрозділів в умовах ТОВ «Нова
Пошта» за квітень 2022 р.
Середня результативність склала 525 балів (при максимумі – 742,
мінімумі –373). Плановий фонд матеріального заохочення по підприємству за
вересень – склав 623906 тис.грн.
В колонках 5-6 наведено дані, стосовно розрахунку пере розподілення
преміального фонду муж структурними підрозділами з врахуванням трьох
основних факторів. Вся сума при цьому витрачається повністю. В колонках 8-
10 наведено приклад розрахунку, коли для підрозділів з результативністю
нижче середнього по підприємству (525 балів) проводиться де преміювання.
Суми депреміювання не перерозподіляються між більш результативними
підрозділами, а залишаються в спеціальному фонді. В колонках 11-14 наведено
розрахунки, коли розподілення проведено з розрахунку компенсації низьких
тарифів.
На багатьох підприємствах основна заробітна плата (тариф)
встановлюється на мінімально можливому рівні, при цьому виплачуються
премії (бонуси). Частина премії розглядається як «поправка» до маленької
заробітної плати (так звана компенсація низького тарифу) і не пов`язується з
результативністю. На досліджуваному підприємстві рекомендовано 50%
преміального фонду розподілити між підрозділами в якості компенсації
низького тарифу (колонка 11).
На рис. 3.6 представлена діаграма, що дозволяє порівняти різні варіанти
розподілу фонду оплати праці в умовах ТОВ «Нова Пошта».
86

Рис. 3.6 Порівняльні результати варіантів розподілення премії
(% від основного ФОП)

Варіантів розподілення матеріального заохочення дуже велика кількість.
Для кожного підприємства розраховується власна політика, яка відповідає
внутрішнім принципам мотивації і традиціям, що склалися на підприємстві, яка
відображається в функції розподілення –  (Зі,ФЗПі,Рі).
Використання матричного методу вимірювання результативності в якості
бази для розробки системи мотивації дозволяє зробити її об'єктивною, простою
у використанні і зрозумілою для персоналу.

3.3. Оцінка ефективності заходів щодо удосконалення мотивації
трудової поведінки працівників в умовах ТОВ «Нова Пошта»

Ефективність роботи персоналу підприємства, як правило, розглядають
як частину ефективності роботи всього підприємства, отже оцінку управління
мотивацією персоналу слід здійснювати у контексті оцінки ефективності
системи загального менеджменту підприємства. В управлінській науці існують
різні способи оцінки якісних процесів.
87

Основною умовою пошуку і вибору методів стимулювання є не
випадковість, а наукова обґрунтованість. При розробці системи стимулювання
необхідно керуватися принципом: на підприємстві в процесі праці всі або
більша частина трудових цінностей мають бути реалізовані.
Для проведення якісного аналізу стану мотивованості працівників на
підприємстві було проведено дослідження. В дослідженні брали участь
працівники відділення 1 ТОВ «Нова Пошта» м. Черкаси, зокрема 21 робітник.
У результаті проведення дослідження на кожного робітника була
сформована папка з наступною інформацією:
1) результати виявлення рівня задоволеності мотиваційних потреб
кожного працівника;
2) заповнений тест «Мотиваційний профіль»;
3) заповнена таблиця відповідей до тесту «Мотиваційний профіль»;
4) побудована діаграма «Діаграма мотиваційного профілю робітника»;
5) перелік заходів з мотивації робітника.
В табл. 3.7 наведено дані анкетування, проведеного на початку квітня
2022 р.
Середній рівень задоволеності працівників відділення №1 складає 7,7. Це
досить не поганий показник так, як максимально можливий бал становить 12.
Виходячи з даних тестів «Мотиваційний профіль» були отримані дані
стосовно значимості мотиваційних факторів для кожного працівника відділення
№1 в умовах ТОВ «Нова Пошта». Усередненні дані значимості мотиваційних
факторів наведені в табл. 3.8.
Із рис. 3.7 чітко видно, що домінуючими мотиваційними факторами є
високий заробіток, стійкі взаємовідносини та фізичні умови праці. Це означає,
що для покращення загального рівня мотивованості працівників підприємства в
першу чергу потрібно провести заходи поліпшення саме вищезгаданих
факторів.

88

Таблиця 3.7 – Виявлення рівня мотиваційного потенціалу працівників
відділення №1 на початку квітня 2022 р.
№ П.І.П. працівника Бали
1 Сабодаш Е.М. 7,4
2 Іванов О.Д. 7,6
3 Новосєлов І.К. 9,6
4 Холстов О.В. 7,9
5 Гргор’єв О.В. 8,4
6 Никоненко Е.Р. 9,1
7 Голіков Т.А. 6,8
8 Дубов Л.С. 5,2
9 Бабенко О.І. 8,4
10 Кабанюк Л.І. 9,5
11 Сайко А.А. 8,5
12 Глемба В.П. 7,3
13 Кужекін І.С. 7,6
14 Кіктєв П.Т. 4,1
15 Гончаренко С.В. 9,3
16 Осауленко О.Г. 6,9
17 Лопатченко А.М. 5,8
18 Сурженко А.М. 7,7
19 Хрисантов М.В. 8,1
20 Кабанюк В.О. 9,2
21 Куниця А.А. 7,5
Середній бал 7,7

Для більшої наочності графічно зобразимо мотиваційний профіль
працівників на рис. 3.7.

Таблиця 3.8 – Усереднений мотиваційний профіль працівників відділення №1
на початок квітня 2022 р.
№ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Бали 82 69 51 68 63 78 67 7 57 40 37 42
Фактори
Високий заробіток
Фізичні умови праці
Структурування
роботи
Соціальні контакти
Стійкі
взаємовідносини
Визнання
Прагнення до
досягнень
Влада і впливовість
Різноманітність і
зміни
Креативність
Самовдосконалення
Цікава та корисна
робота
89

Бали
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Фактори
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Рис. 3.7 Усереднений мотиваційний профіль працівників відділення №1 на
початок квітня 2022 р.

Отримані результати і пропозиції з мотивації трудової поведінки
працівників були надані для аналізу керівництву підприємства. Після
проведення мотиваційних заходів наприкінці квітня 2022 р. було проведено
повторне дослідження, щоб виявити, як проведені заходи вплинули на
працівників відділення в умовах ТОВ «Нова Пошта» (табл. 3.9).

Таблиця 3.9 – Виявлення рівня мотиваційного потенціалу працівників
відділення 1 на кінець квітня 2022 р.
№ П.І.П. працівника Бали
1 2 3
1 Сабодаш Е.М. 9,6
2 Іванов О.Д. 7,9
3 Новосєлов І.К. 10,6
4 Холстов О.В. 8,9
5 Гргор’єв О.В. 9,1
6 Никоненко Е.Р. 11,1
7 Голіков Т.А. 8,4
8 Дубов Л.С. 8,2
9 Бабенко О.І. 7,4
10 Кабанюк Л.І. 10,5
11 Сайко А.А. 8,6
90

1 2 3
12 Глемба В.П. 7,9
13 Кужекін І.С. 10,6
14 Кіктєв П.Т. 6,1
15 Гончаренко С.В. 9,3
16 Осауленко О.Г. 9,9
17 Лопатченко А.М. 6,1
18 Сурженко А.М. 8,7
19 Хрисантов М.В. 9,1
20 Кабанюк В.О. 9,4
21 Куниця А.А. 6,5
Середній бал 8,8

Із табл. 3.9 видно, що середній бал мотиваційного потенціалу на кінець
місяця збільшився до 8,8 (порівняно з 7,7 балами на початку місяця). Це
свідчить про те, що у працівників мотиваційні потреби стали більше задоволені
після повторного дослідження. Для більш наочного представлення результатів
анкетування на основі отриманих даних було побудовано графік, на якому
видно зміни мотиваційного потенціалу працівників ТОВ «Нова Пошта».

Рівень мотиваційного
потенціалу на початок
квітня 2022 р.

Рис. 3.8 Порівняльна характеристика рівнів мотиваційного потенціалу

Як видно з даних, наведених на рис. 3.8 можна сказати про те, що у
результаті впливу на трудову мотивацію працівників більшість респондентів
91

після повторного опитування оцінили рівень колективної мотивації на більш
високому рівні, порівняно з попереднім тестуванням. Більшість респондентів
(90,48%) після повторного анкетування оцінили рівень колективної мотивації
як достатній або високий. В свою чергу, тільки 9,52% опитуваних оцінили
рівень колективної мотивації як слабкий або негативний.
92

ВИСНОВКИ

В теоретичній частині роботи було досліджено сутність та особливості
мотивації персоналу. Досліджено сучасні особливості мотивації персоналу,
визначено основні методи мотивації. Проте у сучасних глобальних процесах та
явищах ускладнюються та змінюються способи ефективного стимулювання та
впливу на трудову поведінку працівника, що зумовлюють трансформацію форм
та методів мотивації праці, необхідність визначення нових можливостей
покращення ефективності мотивації.
У роботі визначено, що основним джерелом мотивації є потреба чи
нестаток, що прийняв специфічну форму відповідно до культурного рівня та
індивідуальності людини. Величезне різноманіття людських потреб формує
відповідні мотиви трудової поведінки, які постійно змінюються із зміною
потреб. Ставлення людини до праці розглядається як трудова поведінка, що
проявляється у процесі створення суспільно корисного продукту.
Проведене у другому розділі кваліфікаційної роботи бакалавра
дослідження теоретичних аспектів мотивації праці в умовах ТОВ «Нова Пошта»
дозволило визначити та обґрунтувати коло питань, пов’язаних з необхідністю
адаптації системи мотивів і стимулів праці до мінливого ринкового середовища,
створення ефективної системи мотивації праці, яка б враховувала характер
спонукаючих факторів, швидку зміну умов зовнішнього середовища та ієрархії
потреб людини. Аналіз функціональної структури персоналу показує, що
найчисельнішою категорією персоналу на підприємстві є робітники. Їх
чисельність за період, що розглядається складає більше 80% від облікової
чисельності штатних працівників на кінець року та має тенденцію до зростання з
83,39% у 2018 р. до 84,23% у 2020 р. Це явище зумовлене специфікою роботи
підприємства. Переважну більшість персоналу складають чоловіки. Їх питома
вага в структурі персоналу протягом 2018-2020 рр. зросла з 75,33% до 76,62%,
тобто приблизно на 1,3%. Протягом цього ж періоду питома вага жінок на
підприємстві від загальної чисельності персоналу зменшилася з 24,68% до
93

23,38%, тобто на 1,3%. Це позитивна тенденція так, як підприємство займається
специфічним видом діяльності і жінки можуть займати посади лише
невиробничої сфери, а таких місць меншість у штатному розкладі.
В третьому розділі дипломної роботи було проведено діагностування рівня
задоволеності мотиваційних потреб працівників. Для вирішення цього завдання
було використано: 12-ти факторну модель мотивації Ш. Річі – П. Мартина;
кваліметричну модель ступеня реалізації цих факторів на підприємстві через
виявлення задоволеності мотиваційних потреб працівників за цими 12-ма
факторами; матричний метод вимірювання результативності.
Для проведення якісного аналізу стану мотивованості працівників на
підприємстві було проведено дослідження (на початку і наприкінці місяця). В
дослідженні брали участь працівники відділення №1 ТОВ «Нова Пошта»,
зокрема 21 робітник.
У результаті проведення дослідження на кожного робітника була
сформована папка з наступною інформацією:
1) результати виявлення рівня задоволеності мотиваційних потреб кожного
працівника;
2) заповнений тест «Мотиваційний профіль»;
3) заповнена таблиця відповідей до тесту «Мотиваційний профіль»;
4) побудована діаграма «Діаграма мотиваційного профілю робітника»;
5) перелік заходів з мотивації робітника.
Виходячи з даних тестів «Мотиваційний профіль» були отримані дані
стосовно значимості мотиваційних факторів для кожного працівника відділення
1 ТОВ «Нова Пошта». Отримані результати і пропозиції з мотивації трудової
поведінки працівників були надані для аналізу керівництву підприємства. Після
проведення мотиваційних заходів наприкінці квітня 2022 р. було проведено
повторне дослідження і виявлено, як проведені заходи вплинули на працівників
відділення 1 ТОВ «Нова Пошта».
94

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Артеменко А.К. Формування механізму мотивації та матеріального
стимулювання праці в умовах зниження соціального захисту. Вісник ХНАУ.
Серія: Економічні науки. 2018. № 3. С. 361-368.
2. Артеменко А.К., Антощенкова В.В., Пономарьова М.С. Мотивація та
стимулювання праці в ефективному управлінні та інноваційній діяльності
підприємства. Вісник ХНАУ. Серія: Економічні науки. 2020. №1. С. 152-163.
3. Балан О.Д. Зарубіжний досвід застосування системи мотивації, оплати та
нормування праці. Агросвіт. 2011. № 17-18. С. 20-25.
4. Бикова А.Л., Воронова В.С. Соціальний пакет як інструмент мотивації
працівників. Молодий вчений. 2019. № 1(1). С. 205-208.
5. Брік С.В., Дегтяр Д.B. Шляхи вдосконалення організації обліку оплати
праці на підприємстві. Вісник Національного технічного університету
"ХПІ". Серія: Технічний прогрес та ефективність виробництва. 2015. №60.
С. 94-97.
6. Брюховецький Я.С. Мотивація розвитку цифрових навичок та компетенцій
працівників підприємств. Економічний вісник Донбасу. 2021. № 2. С. 216-
222.
7. Васюренко Л.В. Базові засади управління фондом оплати праці. Науковий
вісник Ужгородського національного університету. Серія: Міжнародні
економічні відносини та світове господарство. 2018. Вип. 20(1). С. 80-83.
8. Васюренко Л.В. Мотивація як чинник організації оплати праці в умовах
глобалізації. Науковий погляд: економіка та управління. 2018. № 1. С. 36-41.
9. Васюренко Л.В. Стан основних компонент механізму державного
регулювання організацією оплати праці. Науковий вісник Ужгородського
національного університету. Серія: Міжнародні економічні відносини та
світове господарство. 2018. Вип. 19(1). С. 35-38.
10. Ведерніков М.Д., Волянська-Савчук Л.В., Зелена М.І. Вдосконалення
тарифної системи оплати праці як ключового елементу в системі мотивації
95

праці персоналу. Вісник Хмельницького національного ун-ту. Економічні
науки. 2018. № 1. С. 61-67.
11. Винник О.В. Оплата праці в контексті мотивації працюючого населення до
ефективної зайнятості. Наукові праці Кіровоградського національного
технічного ун-ту. Економічні науки. 2010. Вип. 18(2). С. 271-278.
12. Вишневська М.К., Крамаренко А.В. Впровадження грейдингової системи
оплати праці в умовах виробничого підприємства. Вісник Чернівецького
торговельно-економічного інституту. Економічні науки. 2020. Вип. 3.
С. 104-115.
13. Волківська А.М., Осовська Г.В., Семенюк Т.В., Кавун О.П. Організаційний,
економічний та мотиваційний аспекти запровадження безтарифної система
оплати праці для малих підприємств. Ефективна економіка. 2021. №3. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2021_3_13
14. Галайда Т.О., Дяченко Ю.О. Застосування стрес-менеджменту в моделях
мотивації праці торговельного персоналу. Проблеми системного підходу в
економіці. 2019. Вип. 6(2). С. 34-40.
15. Галайда Т.О., Рябуха А.І. Європейський досвід застосування ефективних
систем оплати праці та мотивації працівників підприємства. Науковий
вісник Херсонського державного університету. Сер.: Економічні науки.
2016. Вип. 16(1). С. 65-68.
16. Головачова А. Зарубіжний досвід правового регулювання оплати праці
державних службовців. Підприємництво, господарство і право. 2017. № 9.
С. 82-84.
17. Гудкова В., Коваленко І. Особливості системи мотивації та оплати праці
персоналу на підприємстві. Зб. yаук. праць Державного економіко-
технологічного ун-ту транспорту. Сер.: Економіка і управління. 2016. Вип.
36. С. 179-186.
18. Гуцаленко Л.В., Білодон Д.Д. Прикладні програми для обліку розрахунків з
оплати праці. Ефективна економіка. 2019. №10. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2019_10_5
96

19. Дмитриченко Л.А. Розвиток мотиваційного механізму праці як чинник
соціально-економічного зростання суспільства. Наукові праці
Чорноморського державного ун-ту імені Петра Могили комплексу "Києво-
Могилянська академія". Серія: Економіка. 2009. Т. 109, Вип. 96. С. 61-64.
20. Долгальова О.В., Ремесник Т.С. Застосування зарубіжних методів мотивації
праці на українських підприємства. Галицький економічний вісник. 2021. №
3. С. 140-147./
21. Древаль Ю.Д., Шароватова О.П. Мотиваційний аспект формування
державної політики у сфері соціально-трудових відносин та безпеки праці.
Вісник Національного ун-ту цивільного захисту України. Серія: Державне
управління. 2019. Вип. 2. С. 280-287.
22. Єрмошенко А.М., Горячева К.С. Особливості побудови системи оплати
праці і мотивації у фінансових установах. Актуальні проблеми економіки.
2014. № 8. С. 284-289.
23. Закаблук Г.О. Удосконалення форм і систем оплати праці за мотиваційним
та стимулюючими механізмами. Держава та регіони. Сер.: Економіка та
підприємництво. 2013. № 2. С. 109-114.
24. Заріцька К.О. Мотиваційні засади організації праці персоналу торгівельного
підприємства в контексті стратегії ведення бізнесу. Молодий вчений. 2021.
№ 1(1). С. 58-63.
25. Каленчук Ю.В. Аутсорсинг розрахунків з оплати праці. Креативний
простір. 2021. №5. С. 28-29.
26. Кифяк В.І., Тодоріко І.М. Імплементація зарубіжного досвіду мотивації
праці у діяльність українських підприємств. Проблеми економіки. 2021. №1.
С. 72-77.
27. Кичко І., Холодницька А. Мотиваційний імператив реалізації управлінських
компетенцій та збалансування ринку праці в Україні. Проблеми і
перспективи економіки та управління. 2021. № 1. С. 7-14.
28. Костишина А.І. Стан і тенденції розвитку оплати праці в системі
дистрибуції. Соціально-економічні проблеми сучасного періоду України.
97

2020. Вип. 6. С. 70-75.
29. Коцелко С. Мотивація та оплата праці на хлібопекарних підприємствах.
Економічний аналіз. 2013. Т. 12(3). С. 207-212.
30. Кравченко О.А. Організація системи мотивації праці управлінського
персоналу на виробничому підприємстві. Ефективна економіка. 2020. №8.
URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2020_8_29
31. Криштоп Н.А. Напрями вдосконалення оплати праці та мотивації
працівників у бюджетних установах. Управління розвитком. 2013. №13. С.
21-22.
32. Лаврук Н.А. Мотивація продуктивної праці жінок та її оплати. Збірник
наукових праць Подільського державного аграрно-технічного ун-ту. 2014.
Вип. 22. С. 319-324.
33. Левицька С.О., Хомич О.В. Обліково-управлінські підходи забезпечення
мотиваційної складової в системі розрахунків з оплати праці. Вісник
Національного ун-ту водного господарства та природокористування.
Економічні науки. 2017. Вип. 3. С. 47-62.
34. Левченко З.М., Тютюнник С.В., Єрмолаєва М.В. Організація
бухгалтерського обліку, звітності й аналізу праці та її оплати.
Інфраструктура ринку. 2020. Вип. 46. С. 106-112.
35. Лозовський О.М., Хомко О.В. Застосування світового досвіду мотивації
праці на вітчизняних підприємствах. Науковий вісник Херсонського
державного університету. Серія: Економічні науки. 2014. Вип. 8(3). С. 87-
90.
36. Майданюк С.І., Паламарчук В.І. Оплата праці як основна складова
механізму мотивації управлінського персоналу з економічної безпеки
підприємства. Бізнес Інформ. 2019. № 1. С. 409-414.
37. Минка Ю.В. Мотиваційний менеджмент та стимулювання праці на
підприємстві. Соціально-гуманітарний вісник. 2020. Вип. 36. С. 113-115.
38. Мізіна О.В., Амельницька О.В., Гвоздь А.В. Характеристика складових
мотивації праці управлінського персоналу на підприємстві. Ефективна
98

економіка. 2018. №5. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2018_5_25
39. Москаль Н.В. Концепція аудиту оплати праці та розрахунків із
працівниками на підприємстві. Економіка. Фінанси. Право. 2021. № 9(1).
С. 31-34.
40. Попадинець І.Р. Контроль як інструмент мотивації управлінської праці.
Економічний аналіз. 2014. Т. 15, № 3. С. 126-132.
41. Поплавська О.М., Кононенко Т.С. Мотивація та задоволеність працівників:
аналіз, ризики, шляхи вдосконалення. Бізнес Інформ. 2021. № 5. С. 378-384.
42. Рибалко О., Етібарян А. Застосування різних систем оплати праці в
зарубіжних країнах та можливості їх використання в Україні. Науковий
вісник Миколаївського національного ун-ту імені В. О. Сухомлинського.
Економічні науки. 2019. №1. С. 44-48.
43. Рудік О.М. Політика ЄС щодо гендерної рівності: ініціатива Європейської
Комісії стосовно забезпечення прозорості оплати праці. Державне
управління та місцеве самоврядування. 2021. Вип. 1. С. 41-49.
44. Свінцицька О.М. Пріоритетні фактори розвитку довгострокової мотивації
праці персоналу. Проблеми теорії та методології бухгалтерського обліку,
контролю і аналізу. 2019. Вип. 2. С. 65-68.
45. Семикіна М.В., Запірченко Л.Д., Семикіна А.В., Бугаєва М.В. Розвиток та
реалізація інноваційної компоненти людського капіталу на основі
вдосконалення мотиваційного механізму у сфері праці.
Центральноукраїнський науковий вісник. Економічні науки. 2020. Вип. 4.
С. 86-100.
46. Скриньковський Р.М., Машталір Х.М., Коропецький О.О. Діагностика
ефективності системи мотивації персоналу на підприємстві та
відповідальність за порушення законодавства про оплату праці.
Міжнародний науковий журнал. 2016. № 9. С. 133-138.
47. Соболенко В., Сокольська І. Імплементація європейського досвіду мотивації
праці в український ринок кадрів. Підприємництво, господарство і право.
2018. №10. С. 99-103.
99

48. Собчук А.С. Мотиваційна складова у формах і системах оплати праці
працівників. Управління розвитком. 2014. № 3. С. 114-116.
49. Соколенко В.А., Клиженко А.С. Механізм впливу мотивації персоналу на
підвищення рівня продуктивності праці. Вісник Національного технічного
ун-ту "ХПІ". Серія: Актуальні проблеми розвитку українського суспільства.
2013. № 69. С. 83-87.
50. Сукач О.О. Взаємозв’язок мотивації персоналу та ефективності витрат на
оплату праці. Бізнес Інформ. 2015. № 6. С. 154-159.
51. Ульянченко О.В., Бухало О.В. Теоретичні підходи до проблеми мотивації
праці, як фактору підвищення ефективності використання трудових
ресурсів. Вісник ХНАУ. Серія: Економічні науки. 2020. № 2. С. 390-399.
52. Ульянченко О.В., Кривошеєва В.В. Місце організації оплати праці в
управлінні мотиваційним середовищем. Вісник ХНАУ. Серія: Економічні
науки. 2018. №3. С. 164-172.
53. Усатенко О.В. Методика індексації оплати праці: облікові процедури.
Ефективна економіка. 2021. №3. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2021_3_4
54. Харчук О., Тарновська І. Актуальні питання мотивації та система оплати
праці на підприємстві. Зб. yаук. праць Державного ун-ту інфраструктури
та технологій. Серія: Економіка і управління. 2019. Вип. 45. С. 115-124.
55. Чигринець О.А. Застосування мотиваційних систем оплати праці для
підвищення продуктивності праці персоналу. Вісник Національного
транспортного ун-ту. 2013. № 27. С. 402-407.
56. Шифріна Н.І. Адекватність установленого рівня мінімальної оплати праці в
Україні. Бізнес Інформ. 2021. №2. С. 183-189.
57. Юдіна А.В. Модель мотивації успіху в працівників виробничих колективів:
зміст та аналіз компонентів. Вісник Університету імені Альфреда Нобеля.
Серія: Педагогіка і психологія. 2021. № 2. С. 146-153.

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets