ChSTU repository
ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
Learn More
Please use this identifier to cite or link to this item:
https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7505| Title: | «Соціальна відповідальність в підприємницькій діяльності (на матеріалах ТОВ «Абсолют-21», м. Черкаси)» |
| Authors: | Одінцов, Олег Михайлович Попудрібко, Максим Віталійович |
| Keywords: | СОЦІАЛЬНА ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ;ЕФЕКТИВНІСТЬ;ПІДПРИЄМСТВО;ПІДПРИЄМНИЦЬКА ДІЯЛЬНІСТЬ;КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА |
| Issue Date: | Jun-2022 |
| Abstract: | Кваліфікаційної роботи бакалавра на тему: «Соціальна відповідальність в підприємницькій діяльності (на матеріалах ТОВ «Абсолют-21», м. Черкаси)» Кваліфікаційна робота бакалавра містить: 94 сторінки, 20 таблиць, 9 рисунків, список літератури з 63 найменування. Об’єкт дослідження: напрями реалізації соціальної відповідальності підприємства в умовах підприємницької діяльності. Предмет дослідження: напрями реалізації принципів соціальної відповідальності в підприємницькій діяльності. Мета бакалаврської роботи полягає в обґрунтуванні сутності процесу соціальної відповідальності підприємства, встановленні можливостей для його реалізації у різних формах, аналізі діяльності досліджуваного підприємства та розробці заходів, спрямованих на розширення напрямів реалізації принципів соціальної відповідальності на підприємстві. Методи дослідження: логічного узагальнення, описовий, порівняльний, системний підхід, абсолютних, відносних та середніх величин. За результатами дослідження сформульовано основні теоретичні аспекти реалізації принципів соціальної відповідальності підприємства, здійснено аналіз впливу людського чинника на результативність діяльності ТОВ «Абсолют-21», обґрунтовано можливі напрями реалізації принципів соціальної відповідальності ТОВ «Абсолют-21». Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності ТОВ «Абсолют-21», так як їх впровадження є соціально вигідним. Ключові слова: СОЦІАЛЬНА ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ, ЕФЕКТИВНІСТЬ, ПІДПРИЄМСТВО, ПІДПРИЄМНИЦЬКА ДІЯЛЬНІСТЬ, КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА. |
| URI: | https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7505 |
| Appears in Collections: | 076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства) |
Files in This Item:
| File | Description | Size | Format | |
|---|---|---|---|---|
| ПопудрібкоБ 076 2022.pdf Restricted Access | 1.26 MB | Adobe PDF | View/Open Request a copy |
Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи
бакалавра
на тему: «Соціальна відповідальність
в підприємницькій діяльності
(на матеріалах ТОВ «Абсолют-21», м. Черкаси)»
Виконав (ла): здобувач (ка) 4 курсу, групи ЕП-184
спеціальності 076 «Підприємництво, торгівля та
біржова діяльність»
________________Попудрібко М.В.__________
(прізвище та ініціали)
______________________
Керівник _________Одінцов О.М.___________
(прізвище та ініціали)
Рецензент _____________________________________
(прізвище та ініціали)
Черкаси 2022 року
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра економіки та управління
Освітній рівень: бакалавр
Спеціальність: 076 «Підприємництво, торгівля та біржова діяльність»
ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри
економіки та управління
_______ Руслан МАНН
“____” ____________ 2022 р.
З А В Д А Н Н Я
на випускну роботу здобувачу вищої освіти
Попудрібко Максиму Віталійовичу
(прізвище, ім’я та по батькові)
1. Тема роботи Соціальна відповідальність в підприємницькій діяльності (на
матеріалах ТОВ «Абсолют-21», м. Черкаси)
Керівник роботи Одінцов Олег Міхайлович, д.е.н., проф.
(прізвище, ім’я та по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом ректора ЧДТУ від 31.01.2022 р. №_21/04_
2. Строк подання здобувачем роботи 31.05.2022 р.
3. Вихідні дані до роботи фінансові документи ТОВ «Абсолют-21» за
2018-2020 рр.; періодичні видання та друковані літературні джерела; офіційний
сайт підприємства, статут підприємства
4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно
розробити) Розділ 1. Теоретичні основи реалізації принципів соціальної
відповідальності суб'єктами господарювання. Розділ 2. Аналіз трудових
показників і їх вплив на діяльність ТОВ «Абсолют-21». Розділ 3. Посилення
соціальної відповідальності ТОВ «Абсолют-21» через реалізацію соціальної
стратегії
5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових креслень)
теоретичні основи соціальної відповідальності; показники діяльності
ТОВ «Абсолют-21» у динаміці за досліджуваний період; напрями реалізації
соціальної відповідальності ТОВ «Абсолют-21»
6. Консультанти розділів роботи
Розділ Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
консультанта завдання видав завдання прийняв
1 Одінцов О.М., д.е.н., проф.
2 Одінцов О.М., д.е.н., проф.
3 Одінцов О.М., д.е.н., проф.
7. Дата видачі завдання ____________________________________________________
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН
№ Назва етапів кваліфікаційної Строк виконання
Примітки
з/п роботи бакалавра етапів роботи
1. Підбір літератури, її вивчення і обробка.
Укладання бібліографії по основним 11.02.2022 виконано
джерелам
2. Укладання плану (змісту) випускної роботи
25.02.2022 виконано
і погодження його з керівником
3. Розробка і подання на перевірку першого
04.03.2022 виконано
розділу
4. Збір, систематизація та аналіз практичних
18.03.2022 виконано
матеріалів
5. Розробка і подання другого розділу 29.04.2022 виконано
6. Розробка і подання третього розділу 02.04.2022 виконано
7. Погодження з керівником висновків і
10.04.2022 виконано
пропозицій
8. Переробка (доопрацювання) випускної
роботи у відповідності з зауваженнями і 16.04.2022 виконано
подання її на кафедру
9. Нормоконтроль 25.04.2022 виконано
10. Збір документів (відгук, рецензія) 10.05.2022 виконано
11. Подача на підпис до завідувача кафедри 15.05.2022 виконано
12. Розробка тез доповіді для захисту 24.05.2022 виконано
Здобувач (ка) вищої освіти __________________ _____ Попудрібко М.В.____
______________________ (підпис) (прізвище та ініціали)
Керівник роботи ____________________ _______Одінцов О.М.______
(підпис) (прізвище та ініціали)
4
РЕФЕРАТ
Кваліфікаційної роботи бакалавра
на тему:
«Соціальна відповідальність в підприємницькій діяльності
(на матеріалах ТОВ «Абсолют-21», м. Черкаси)»
Кваліфікаційна робота бакалавра містить: 94 сторінки, 20 таблиць,
9 рисунків, список літератури з 63 найменування.
Об’єкт дослідження: напрями реалізації соціальної відповідальності
підприємства в умовах підприємницької діяльності.
Предмет дослідження: напрями реалізації принципів соціальної
відповідальності в підприємницькій діяльності.
Мета бакалаврської роботи полягає в обґрунтуванні сутності процесу
соціальної відповідальності підприємства, встановленні можливостей для
його реалізації у різних формах, аналізі діяльності досліджуваного
підприємства та розробці заходів, спрямованих на розширення напрямів
реалізації принципів соціальної відповідальності на підприємстві.
Методи дослідження: логічного узагальнення, описовий, порівняльний,
системний підхід, абсолютних, відносних та середніх величин.
За результатами дослідження сформульовано основні теоретичні аспекти
реалізації принципів соціальної відповідальності підприємства, здійснено
аналіз впливу людського чинника на результативність діяльності
ТОВ «Абсолют-21», обґрунтовано можливі напрями реалізації принципів
соціальної відповідальності ТОВ «Абсолют-21».
Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності
ТОВ «Абсолют-21», так як їх впровадження є соціально вигідним.
Ключові слова: СОЦІАЛЬНА ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ, ЕФЕКТИВНІСТЬ,
ПІДПРИЄМСТВО, ПІДПРИЄМНИЦЬКА ДІЯЛЬНІСТЬ,
КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА.
5
ЗМІСТ
ВСТУП................................................................................................................ 6
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ РЕАЛІЗАЦІЇ ПРИНЦИПІВ
СОЦІАЛЬНОЇ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ СУБ'ЄКТАМИ
ГОСПОДАРЮВАННЯ……………………………………………………..…. 10
1.1. Теоретичні засади соціальної відповідальності підприємства............ 10
1.2. Особливості поширення принципів соціальної відповідальності в
бізнес середовищі України…….……................................................................ 19
1.3. Побудова стратегії соціальної відповідальності суб’єкта госпо-
дарювання, зосередженої на внутрішніх складових відповідальності…….. 27
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ТРУДОВИХ ПОКАЗНИКІВ І ЇХ ВПЛИВ НА
ДІЯЛЬНІСТЬ ТОВ «АБСОЛЮТ-21»................................................................ 36
2.1. Аналіз складу, руху і структури працюючих ТОВ «Абсолют-21».......... 36
2.2. Аналіз вікового й освітнього складу кадрів ТОВ «Абсолют-21».......... 44
2.3. Аналіз професійного і кваліфікаційного складу робітників
ТОВ «Абсолют-21»............................................................................................. 47
2.4. Аналіз впливу трудових факторів на результати діяльності
ТОВ «Абсолют-21»……………………………………………………………. 50
РОЗДІЛ 3. ПОСИЛЕННЯ СОЦІАЛЬНОЇ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ
ТОВ «АБСОЛЮТ-21» ЧЕРЕЗ РЕАЛІЗАЦІЮ СОЦІАЛЬНОЇ СТРАТЕГІЇ... 58
3.1. Оцінка ефективності соціальної стратегії ТОВ «АБСОЛЮТ-21»........... 58
3.2. Рекомендації з вдосконалення соціальної відповідальності в умовах
ТОВ «Абсолют-21».…………………………………………………………… 69
3.3. Економічне обґрунтування заходів з вдосконалення соціальної
відповідальності ТОВ «Абсолют-21»……………………………………….. 78
ВИСНОВКИ......................................................................................................... 85
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………....................................... 87
6
ВСТУП
Сучасний етап розвитку світової економіки дійшов до того стану, що
з’явилося стале розуміння того, що без докорінної зміни підходів до
господарювання людство доволі швидко опиниться перед ймовірність
зникнення. Тому провідні науковці та менеджери великих компаній світу
почали придумувати й обгранковувати механізм, який би дозволив стримати
руйнівні й пагубні процеси життєдіяльності людини на планету, щоб набути
можливостей для відродження флори і фауни, забезпечення чистоти водних
басейнів, забезпечити розмаїття проявів життя на планеті і тим самим
підвищити рівень і якість життя людини на ній. В якості дієвого інструменту
менеджерами та науковцями було запропоновано концепцію корпоративної
соціальної відповідальності, яка мала наповнити сенс існування та
функціонування підприємств всіх розмірів та видів діяльності новими
соціально спрямованими аспектами діяльності.
У основу концепції корпоративної соціальної відповідальності суб'єкта
господарювання покладено змістовне навантаження, що ґрунтується на
доповненні існуючих цілей діяльності підприємства, пов’язаних із
максимізацією прибутку та доходності із прагненням зробити хоч якийсь
внесок у справу досягнення соціального, психологічного, екологічного та
економічного аспектів покращення життя людини на планеті. При цьому
прояви соціально відповідальної поведінки підприємства можуть бути
абсолютно різними – від переведення виробництва на замкнений цикл
використання водних ресурсів та відновлювальну енергію і до спрямування
коштів на збереження певного виду тварин, що зникають з поверхні землі або
навчання і медичне обслуговування дітей із найбільш бідних та занедбаних
регіонів світу. Отже, корпоративна соціальна відповідальність є
інструментом збереження та дотримання цінностей суспільства, важливим
важелем захисту навколишнього середовища.
7
За час існування теорії корпоративної соціальної відповідальності вона
перетворилася на повноправну, самостійну та життєздатну концепцію, у
основу якої покладено добровільне бажання і прагнення керівництва
підприємства, по-перше, самому вже сьогодні не робити непоправної шкоди
навколишньому середовищу, а, по-друге, взяти активну участь у відновленні
навколишнього середовища від тих негативних наслідків, які нанесли минулі
покоління підприємців, що нещадно використовували природні ресурси не
враховуючи необхідність їх збереження для майбутніх поколінь. Тобто,
підприємство, яке бере на себе соціальну відповідальність, воно турбується
не лише за своє теперішнє та майбутнє, а робить конкретні кроки, щоб
забезпечити можливості для щасливого майбутнього наступних поколінь
людей на планеті Земля. І усвідомлення причетності підприємства до
реалізації такої важливої і водночас дуже складної справи у власних очах та у
думках суспільства має стати більш цінним результатом діяльності
підприємства, ніж очікуване отримання прибутку від операційної й
виробничо-господарської діяльності.
У процесі реалізації соціально відповідальної поведінки підприємство
тісним чином здійснює комунікації з різними стейкхолдерами, тобто
зацікавленими особами у покращенні того чи іншого питання у наслідках
взаємодії людини та природи. В якості таких стейкхолдерів можуть
виступати безпосередньо працівники підприємства, клієнти та споживачі,
населення, що мешкає у районі розміщення підприємства, постачальники,
банки та кредитні установи, біржі, кадрові агенції та служби зайнятості,
органи регіональної влади, заклади вищої освіти та наукові організації тощо.
Від того, наскільки підприємство є соціально відповідальним, буде залежати
зацікавленість кожного стейкхолдера у співпраці з ним. Саме тому потребує
глибокого дослідження взаємозв’язки між соціально відповідальним
підприємством та окремо кожною групою стейкхолдерів, що дозволить
керівництву вчасно обрати вірну стратегію та тактику управління.
8
Ґрунтовні дослідження українських науковців доводять, що концепція
корпоративної соціальної відповідальності заснована на фокусуванні
діяльності підприємств на одній або одночасно декілька проблем фінансово-
економічного, екологічного, культурного, соціального, етичного та іншого
характеру з метою якнайшвидшого їх розв'язання та при цьому досягнення
головної мети бізнесу. Так, О. Біловодська, О. Величко, М. Головач,
М. Дєліні, В. Євтушенко, А. Жуковська, Р. Задорожна, О. Зіброва, А. Зубова,
О. Красноносова, Т. Лункіна, О. Маліновська, А. Мостепанюк, О. Музиченко,
М. Надейко, О. Олійник, О. Продіус, М. Савченко, Г. Тарасюк, О. Томілін,
Л. Фролова, Ю. Чиркова, М. Чупріна присвятили свої праці, бібліографія
яких представлена у списків використаних джерел до кваліфікаційної роботи
бакалавра, розглядають можливість розв'язання саме таких проблем. Отже,
можемо зробити узагальнюючий висновок, що проблематика переходу
сучасних суб'єктів господарювання на конкретні напрями соціально
відповідальної поведінки є доволі актуальною як для українського ділового
середовища, так і для інших країн світу і тому вона потребує подальшого
дослідження і поглиблення.
Отже, обґрунтування напрямів соціальної поведінки підприємства є
дуже актуальним на сьогодні. Саме тому в кваліфікаційній роботі бакалавра
об’єктом дослідження обрано напрями реалізації соціальної відповідальності
підприємства в умовах підприємницької діяльності.
Предметом дослідження виступають напрями реалізації принципів
соціальної відповідальності в підприємницькій діяльності.
Мета кваліфікаційної роботи бакалавра полягає в обґрунтуванні
сутності процесу соціальної відповідальності підприємства, встановленні
можливостей для його реалізації у різних формах, аналізі діяльності
досліджуваного підприємства та розробці заходів, спрямованих на
розширення напрямів реалізації принципів соціальної відповідальності на
підприємстві.
9
Згідно з поставленою метою в роботі поставлено та вирішено такі
завдання:
обґрунтування сутності процесу соціальної відповідальності суб'єкта
господарювання;
встановлення можливостей для реалізації концепції соціальної
відповідальності у різних формах прояву;
аналіз впливу людського чинника на результативність діяльності
досліджуваного підприємства ТОВ «Абсолют-21» та розробка заходів,
спрямованих на розширення напрямів реалізації принципів соціальної
відповідальності на підприємстві;
надання пропозицій щодо найбільш доцільних напрямів соціально
відповідальної поведінки підприємства ТОВ «Абсолют-21» із визначенням
прогнозного рівня результативності цих дій.
Під час виконання кваліфікаційної роботи бакалавра будуть
використаними такі методи дослідження, як логічного узагальнення,
описовий, порівняльний, системний підхід, абсолютних, відносних та
середніх величин. Використання означених методів дозволить підвищити
рівень ґрунтовності висновків, отриманих в роботі.
10
РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ РЕАЛІЗАЦІЇ ПРИНЦИПІВ СОЦІАЛЬНОЇ
ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ СУБ'ЄКТАМИ ГОСПОДАРЮВАННЯ
1.1. Теоретичні засади соціальної відповідальності підприємства
Науково-технічний прогрес, глобалізація та прагнення досягти умов
ефективності різними об’єктами економіки країни та світу у будь-яку ціну
призвели до швидкого прогресування проблем різного характеру для
суспільства. Так, інтенсивне функціонування добувної промисловості
одночасно призвело до того, що залежи деяких природних матеріалів та
ресурсів скорочуються доволі швидко, протягом не більше десятка років, а на
їх відновлення має піти час, у тисячі та мільйони разів більший і навіть у
цьому разі гарантувати повне відродження запасів навіть провідні економісти
світу не зможуть. Отже, першою проблемою виступає суттєве скорочення і
навіть зникнення на планеті залежів корисних копалин і природних ресурсів,
відтворити які людині самостійно не вдасться [1; 34; 58]. І саме тому вже
сьогодні необхідно застосовувати новітні інноваційні технології, які б
дозволяли використовувати природні багатства так економно й раціонально,
щоб їх точно вистачило майбутнім поколінням.
Описана проблема викликала другий негативний аспект, пов'язаний зі
значним забрудненням навколишнього середовища як через інтенсивну
добичу корисних копалин та порушення цілісності надр, так і через інші
загарбницькі по відношенню до природи дії, пов'язані із виробничо-
господарською діяльністю суб'єктів господарювання різного виду
економічної діяльності. Дії людини також лежать в основі масштабних
техногенних катастроф, таких як аварія на Чорнобильській АЕС у 1986 р. або
нафтові пожежі у Кувейті в 1991 р., що на багато сотень і навіть тисяч років
11
зробили неможливими до використання певні території та спричинили
велику кількість жертв серед населення [5-7; 18; 38]. Ясно, що повернути
постраждалих вже нажаль не вдасться, проте якщо інвестувати кошти у
будівництво спеціальних заслонів та розробку інших інноваційних
технологій, що дозволять локалізувати негативний вплив на природне
середовище, то це надасть можливість уникнути подальших жертв серед
населення та втрат серед представників флори і фауни.
Перелічені проблеми породжують і супроводжуються великою
кількість аспектів ризику для щасливого життя людини, що пов'язано із
зростанням рівня захворюваності та падінням рівня життя, скороченням
тривалості життя та можливості народити достатню кількість здорових дітей,
забрудненням світового океану пластиком та іншими відходами від
життєдіяльності людини тощо [1-4; 9; 63]. Розв'язати перелічені проблеми
виключно ринковими інструментами вже неможливо через велику шкоду,
яку вже людина під час свого індустріального та сучасного періодів
життєдіяльності заподіяла планеті. Тому має бути здійсненим пошук такого
інструменту, який би дозволив збалансувати інтереси кожного суб'єкта
господарювання з суспільством та окремими гравцями ринкової економіки,
що дозволить поступово локалізувати негативні наслідки виробничої
діяльності людини на планеті та почати використовувати можливості для
відновлення екологічного стану окремих територій планети та підвищення
рівня і якості життя на ній людини через зняття соціальних деформацій. Саме
на такому підґрунті виникла абсолютно нова та потенційна концепція, що
отримала назву «корпоративна соціальна відповідальність».
Концепція корпоративної соціальної відповідальності почала свій
розвиток десь на початку 60-х рр. ХХ ст. і поступово було розроблено й
запроваджено у діяльність міжнародних компаній різного рівня та
спрямованості діяльності міжнародні стандарти соціально відповідального
бізнесу. Причинами, які обумовили необхідність запровадження на світовому
12
рівні в діяльність кожного окремого суб'єкта господарювання нової концепції
та переведення його діяльності на стандарти соціально відповідального
бізнесу можна вважати такі [8; 10; 17; 25]:
відсутність гарантованих тенденцій стабільного економічного
зростання на ринку, що потребує створення нових дієвих інструментів
підтримки необхідного рівня економічної динаміки;
посилення розриву між економічним та соціальним розвитком
території, що створює суттєву загрозу подальшій економічній і соціальній
безпеці як самого суб'єкта господарювання, так і регіону і країни в цілому;
все більші складності із досягненням умов конкурентоспроможності
суб'єкта господарювання на ринку через низку причин соціального та
економічного характеру, що викликає необхідність пошуку або розробки
кардинально нових підходів до отримання на ринку конкурентних переваг;
постійне зростання на ринку напруженості через високий рівень
конкуренції за можливість отримання достатніх обсягів й високої якості всіх
видів ресурсів (у тому числі й людських), що є одним з чинників формування
гідного рівня конкурентоспроможності суб'єкта господарювання;
зникнення соціальної складової з цілей функціонування переважної
більшості суб'єктів господарювання у світі, що суттєвим чином посилило
соціальну нерівність в суспільстві та значно погіршило екологічну ситуацію
в деяких регіонах світу;
поява та подальше загострення екологічних проблем людства,
посилення ймовірності та частоти проявів природних катаклізмів, зростання
рівня руйнування від них та масштабів впливу на суспільство.
Всі перелічені причини, хоча вони не є вичерпними (рис. 1.1),
переконливо вказують на те, що давно назріла необхідність у розробці та
запровадженні нової концепції ринкової економіки, заснованої на цінностях
соціального характеру, роль якої мала відіграти концепція корпоративної
соціальної відповідальності всіх без виключення гравців світового ринку.
13
Рис. 1.1 Окремі причини, що мотивують керівництво підприємств розробляти
та впроваджувати стратегію соціальної відповідальності
Слід зауважити одну з основних особливостей соціальної
відповідальності, яка обов’язково має бути врахованою при формуванні
підприємством власної стратегії корпоративної соціальної відповідальності.
Її зміст полягає у тому, що її прояв можливий виключно під час діяльності, і
тому досить важливим моментом є розробка плану заходів, які б дозволили
підприємству наблизитися до реалізації міжнародних стандартів соціальної
відповідальності бізнесу [11-14; 62]. Тобто просте декларування суб’єктом
господарювання принципів соціально відповідальної поведінки має на
обов'язковому підґрунті підкріплюватися конкретними діями, спрямованими
на реалізацію однієї чи одразу кількох складових соціально відповідальної
поведінки, що поступово дозволить розв'язати нагромаджені соціально-
економічні, екологічні та технологічні проблеми суспільства.
Якщо детально розбирати етимологію поняття «соціальна
відповідальність», то є сенс розглянути сутнісне наповнення кожного зі
складових означеного терміну у межах словосполучення. Так, термін
14
«соціальний» асоціюється з соціумом, безпосередньо торкається соціального
буття людини у суспільстві, тому його прояв має соціальний характер. Даний
термін включає в себе цілий спектр складових від комфортного місця
проживання та екологічно чистих і безпечних умов життя і до сприятливого
морально-психологічного клімату в оточенні людини (як в родинному колі,
так і в дружній компанії та професійній діяльності) [21; 28; 32]. Друга
складова досліджуваного терміну, а саме «відповідальність», визначається
різними теоретичними визначеннями від «набір певних характеристик, дій та
якостей людей, які виступають носіями соціальної поведінки» і до «здатність
передбачати результати своїх вчинків» та «певна якість особистості
добровільно погоджувати і творчо спрямовувати свої дії в інтересах прогресу
людства» [22; 33-36; 45].
В суспільній думці здебільшого панує розуміння змісту
«відповідальності» як певний обов’язок, необхідність комусь допомагати,
жити для іншого, звітувати суспільству та відповідальним органам за свої дії
та вчинки, як оцінка поведінки, на котрою накладаються санкції [19; 37; 41;
46]. Крім того під «відповідальністю» розуміють «обов’язок одного із
суб’єктів соціальної діяльності перед іншим суб’єктом» [15; 16; 20], При
цьому зворотні зв’язки соціальної взаємодії часто у суспільстві не
усвідомлюються та не конкретизуються за змістом.
Відповідальність людини формується з моменту її народження та є
віддзеркаленням об’єктивних реалій, обумовлених біологічною, фізичною,
духовною, соціальною природою людини, а також досягнутим рівнем
соціальних відносин, у яких вона задіяна. Відповідальність виступає
складовою всіх сфер життєдіяльності суспільства, від освіти та науки і до
політики і виробництва [49; 57]. Тому прогресивність та соціальна
спрямованість розвитку суспільства та його окремих інститутів будуть
визначатися типом поведінки кожної людини, її усвідомленням соціальних
вимог, її узгодженням власних дій із суспільно прийнятними нормами та
15
критеріями поведінки; альтруїстичним прагненням допомогти іншим. Таким
чином відповідальність виступає певним критерієм оцінки взаємодії індивіда
з суспільством, характеризує причину та прояв соціально відповідальної
поведінки людини у суспільстві по відношенню до інших індивідів та
наслідків, які вона принесе.
Формування соціально відповідальної поведінки має ґрунтуватися на
потенціалі та прояві моральних, духовних, культурних та суспільних
цінностей, якими серед іншого виступають довіра, допомога, згуртованість,
взаємовиручка, солідарність, партнерство. Саме тому соціальна
відповідальність проявляється на ділі як здатність та готовність до виконання
певних соціальних ролей, обов’язків та зобов’язань. Це прояв людиною не
тільки і не стільки доброти, благодійності чи альтруїзму, скільки сили волі,
мудрості, поваги до людей, дисциплінованості, стратегічного мислення та
турботи про майбутнє своє та своїх дітей. При цьому можливі різні мотиви,
які буде покладено в основу вибору людиною соціально відповідальної
поведінки, рис. 1.1 [23; 24].
Рис. 1.1 Можливі мотиви прийняття людиною рішень на користь переходу на
принципи соціальної відповідальності перед суспільством
16
Отже, зміст соціальної відповідальності суб’єктів господарювання, що
по суті складається з визнаної окремими індивідами (керівниками та
працівниками підприємства) необхідності демонстрації соціально
відповідальної поведінки, може розглядатися як:
важливе соціальне благо, реалізація якого дозволить забезпечити
системність соціально-економічних відносин в трудовому колективі, між
стейкхолдерами та суспільстві в цілому;
механізм взаємодії та взаємоузгодження інтересів соціальних гравців,
що виступають стейкхолдерами та займають різні статусні позиції у
соціальній ієрархії суспільства;
процедура соціального контролю за дотриманням норм суспільно
встановлених відносин між всіма учасниками суспільних відносин;
окремий суспільний інститут, який здійснює вплив на інтенсивність
соціально-економічного розвитку країни, що реалізується через узгодження
інтересів конкретної особи, трудового колективу, соціуму щодо формування
нормальних умов життєдіяльності [42; 51; 60].
Змістовне навантаження та рівні відповідальності змінюються залежно
від їх включення в соціально-економічні процеси і взаємовідносини у
суспільстві. Для людини це усвідомлення наслідків власних вчинків і дій, що
проявляється у сплаті податків, ставленні до праці та суспільних обов’язків,
підвищенні власного професійно-кваліфікаційного рівня та навчанні
протягом життя, турботі про власне здоров’я, допомозі рідним та знайомим,
активній участі у громадському житті тощо [29]. Суб'єкти господарювання
відповідають за прийняті ними управлінські рішення та їх соціально-
економічні наслідки для всіх груп стейкхолдерів і, у першу чергу, для
власного трудового колективу та суспільства, соціальну середу та
сформовану культуру підприємства [44]. На рівні держави соціальна
відповідальність проявляється у регулюванні умов життєдіяльності всіх її
владних органів, соціальних інститутів та суб'єктів господарювання та
17
потенційних і реальних наслідків від цього для соціуму, здійсненні
міжнародної політики та діяльності, забезпеченні пріоритетності
національних інтересів і досягненні стратегічних цілей соціально-
економічного розвитку тощо [56]. При цьому слід наголосити на тому, що
соціальна відповідальність різного рівня органів державної влади та органів
місцевого самоврядування виступає одним з механізмів забезпечення якості
та ефективності державного управління, а отже і забезпечення всіх потреб
населення та досягнення гідного рівня і якості життя людини в країні.
У своєму формуванні концепція соціальної відповідальності бізнесу
перед суспільством пройшла три часові та змістовні етапи [40]:
1950-1970 рр. – базова концепція корпоративної соціальної
відповідальності, засновниками якої виступали Г. Боуен, К. Девіс,
А. Керролл, М. Шварц;
1970-1990 рр. – концепція корпоративної соціальної сприйнятливості,
авторами якої вважалися Р. Акерман, Р. Бауер, Д. Вотава, С. Сеті,
А. Керролл, В. Фредерік;
1980-2000-ні рр. – корпоративної соціальної діяльності, яку
запропонували С. Сеті, А. Керролл, С. Вартік, Ф. Кохрен, Д. Вуд, Д. Свансон
та ін.
Паралельно з цим, на останньому етапі розвитку концепції соціальної
відповідальності на її становлення значним чином впливали теорії
«зацікавлених сторін (стейкхолдерів)», «корпоративного громадянства»,
«корпоративної стійкості» тощо, кожна з яких внесла свій вклад у той чи
інший сегмент соціальної відповідальності суб'єктів господарювання.
Соціальна відповідальність суб'єкта господарювання розглядається як
«система забезпечення економіко-правових та організаційних заходів щодо
використання, збереження та розвитку трудового потенціалу та
нагромадження людського капіталу організації та підприємства,
встановлення тісних взаємовигідних зв’язків із громадськістю на засадах
18
виконання затверджених соціальних програм різного спрямування, як
складової збалансованої соціально-економічної та екологічної господарської
діяльності» [39].
Основними теоріями, які у різний час лягли в основу формування
змістовного навантаження теорії корпоративної соціальної відповідальності у
її нинішньому вигляді виступили [26; 27; 30; 43]:
«концепція стейкхолдерів» – орієнтація у процесі реалізації принципів
соціальної відповідальності на ті зацікавлені сторони, які одночасно
виступають як отримувачами, так і співучасниками процедур реалізації
принципів соціальної відповідальності суб'єкта господарювання. До складу
стейкхолдерів у теорії корпоративної соціальної відповідальності відносять
безпосередньо працівників підприємства, споживачів його продукції,
акціонерів, постачальників сировини, комплектуючих і матеріалів, місцеву
громаду, державу і суспільство загалом;
концепція корпоративної підзвітності – кожен суб'єкт господарювання,
який бере на себе зобов’язання з соціальної відповідальності та проголошує
про це привселюдно, має на періодичній основі здійснювати звітування про
власну нефінансову діяльність, соціальний стан трудових ресурсів тощо. На
такому підґрунті буде забезпечено зворотній зв'язок із суспільством, що
дозволить вчасно вносити корективи у соціальну політику підприємства, щоб
досягти максимального результату від здійснення заходів у межах соціальної
стратегії підприємства;
добровільна концепція – добровільне взяття на себе суб’єктом
господарювання зобов'язань щодо виконання певних соціальних обов’язків,
яких потребує суспільство та виконання їх на довготривалій основі;
концепція проактивності – виступає засобом швидкого гуманістичного
реагування суб'єкта господарювання на всі сучасні виклики, що
супроводжують процеси життєдіяльності людини та функціонування бізнес
середовища країни і світу.
19
1.2. Особливості поширення принципів соціальної відповідальності
в бізнес середовищі України
Україна відкрила для себе наявність теорії корпоративної соціальної
відповідальності доволі недавно, десь двадцять років тому, тобто на самому
початку поточного століття. До того моменту всі без виключення суб'єкти
господарювання залежно від наявних можливостей робили ті чи інші прояви
соціальних заходів по відношенню до тих чи інших зацікавлених осіб, проте
робили це за власним гуманістичним покликанням і без позиціювання таких
проявів своєї діяльності як один з елементів соціальної відповідальності. З
моменту ж ознайомлення з постулатами означеної теорії провідні промислові
гіганти України взяли на себе конкретні зобов’язання у межах соціальної
відповідальності та чітко їх дотримуються, своєчасно публікують актуальну
нефінансову звітність, що дозволяє громадськість відслідковувати дії у
межах проголошених ними соціальних проєктів, які є актуальним на сьогодні
або прогнозуються до створення найближчим часом. Водночас слід
зауважити, що навіть великі промислові українські підприємства вектором
реалізації соціальної відповідальності обирають власний капітал та
населення, яке мешкає на території розміщення власних виробничих
потужностей. На реалізацію інших векторів соціальної відповідальності
потрібно вилучати з обороту значні кошти, а можливостей таке зробити у
кризовому для Україні періоді практично немає і є недоречним з економічної
та фінансової точок зору.
Разом із тим, в Україні доволі гостро стоїть проблема запровадження
принципів соціальної відповідальності для представників середнього та
малого бізнесу. Основними причинами, що заважають швидко поширити
принципи соціальної відповідальності в українському діловому середовищі
слід вважати [31]:
особливості протікання всіх тридцяти років формування ринкової
20
економіки в країні через трансформації, які здійснювалися в країні за
моделлю «дикого капіталізму», «шокової терапії», монетаризму, зниження
впливу держави на регулювання суспільних процесів, тінізації та
криміналізації економіки, високого ступеня її лібералізації, політичної
нестабільності;
глобалізація і посилення конкуренції в діловому середовищі країни, в
наслідок чого останнім часом відбуваються реформи, які вимагають
докорінного перегляду змістовного навантаження соціальної доктрини
України. У результаті відбувається процес зменшуються обсягів
фінансування соціальних зобов’язань уряду, в наслідок чого суб'єкти
господарювання прагнуть всіма законними та незаконними способами
знизити економічні витрати на виробництво продукції та надання послуг,
щоб отримати хоча б незначні переваги у конкурентній боротьбі. Суб'єкти
господарювання вимушені через стан ринку та власне фінансове
забезпечення скорочувати витрати на оплату праці найманих працівників,
мінімізувати можливості для їх соціального захисту. Спостерігається процес
перерозподілу різних компонентів соціальної відповідальності між
державою, роботодавцями і найманими працівниками з акцентом на
підвищенні особистої відповідальності громадян за якість власного життя та
рівень власного добробуту. Тенденція є такою, що з часом відбувається
скорочення в цьому процесі ролі держави;
державний сектор у соціальній сфері з кожним роком скорочується, що
відбувається через зменшення обсягів державного фінансування та
скороченням державних програм підтримки;
відбувається економічне ослаблення країни через потужні потоки
виведення за межі країни приватного капіталу та виїзд працездатного й
талановитого населення через незадовільні умови та рівень життя в країні;
значно посилюється роль в діловому середовищі корпорацій та
суттєвим чином зростає їх вплив на прийняття політичних рішень на всіх
21
рівнях управління тощо.
Так історично склалося, що в Україні корпоративна соціальна
відповідальність підприємства розглядається в з позиції соціального
партнерства, благодійної діяльності, соціального діалогу. Тому на
державному рівні запроваджено пільгове оподаткування прибутку суб'єктів
господарювання у разі спрямування ними коштів на доброчинні заходи та
ініціативи соціального характеру. Однак, не зважаючи на це, державна та
регіональна владна підтримка соціальних проєктів українських суб'єктів
господарювання є слабкою і потребує суттєвого посилення.
В українському суспільстві практично відсутні стимули, які б
спонукали роботодавців та товаровиробників до впровадження у свою
діяльність принципів корпоративної соціальної відповідальності.
Спостерігається доволі пасивна позиція громадськості, представників
ділового середовища та бізнесу, окремих українців щодо пошуку шляхів
встановлення взаєморозуміння та взаємовигідної взаємодії у соціальній
сфері, через що посилюється недовіра до будь-яких соціальних проєктів та
ініціатив бізнесу.
З метою послаблення перерахованих негативних впливів на процеси
природного проникнення принципів соціальної відповідальності в стратегії
управління підприємствами, слід обов'язково враховувати зміни, що
спостерігаються в умовах глобалізації в побудові відносин у соціально-
трудовій сфері на різних рівнях їх управління та регулювання в країні. У
цьому контексті І. Гнібіденко зазначає, що саме сьогодні формуються
докорінно нові підходи до регулювання діяльності роботодавців і найманих
працівників із «властивими їм мотиваціями та економічними інтересами у
сфері соціально-трудової діяльності» [47]. Разом із тим, на можливість та
масштабність впровадження суб'єктами господарювання у свою діяльність
принципів соціальної відповідальності впливає багато факторів, назвемо
основні з них [54]:
22
загальний рівень соціально-економічного, фінансового та
інноваційного розвитку країни та якість сформованого інституціонального
середовища;
специфіка ділового і соціального середовища функціонування суб'єктів
господарювання на українському ринку, що може бути оціненою для
окремого суб'єкта через такі показники, як рівень інтегрованості в
міжнародний бізнес, розміри та масштаби діяльності підприємства,
розвиненість практики правозастосування, рівень доходів та інформованості
споживачів про соціальні ініціативи підприємства, галузева приналежність,
рівень конкуренції у галузі тощо;
різнорідний характер впливу різних напрямів соціальної
відповідальності суб'єкта господарювання на тенденції зміни параметрів
економічної ефективності їх діяльності. Чіткої позитивної залежності немає і
тому бажання у більшості компаній здійснювати ті чи інші ініціативи
соціального характеру спостерігається на доволі низькому рівні;
диференційований, непрогнозований та змінний характер впливу
соціальної відповідальності підприємства на фінансово-економічні
результати діяльності підприємства у коротко- і довгостроковому періодах;
ціннісні орієнтації та стратегічні вектори руху власників підприємств
та їх вищого менеджменту.
Дослідження праць українських науковців дозволило також
сформулювати основні перешкоди, що стоять на шляху до поширення
принципів соціальної відповідальності в Україні [48; 50; 55]:
переважно декларативний характер активності, що проявляється у
таких формах, як філантропія, меценатство та доброчинність;
відсутність інструментів контролю цільового використання коштів,
спрямованих на реалізацію заходів у межах соціальної відповідальності
суб'єктів господарювання та неможливість достовірного розрахунку
продуктивності такої діяльності;
23
відсутність уніфікованих стандартів та критеріїв оцінки достатності,
обґрунтованості та результативності заходів, здійснених у межах соціальної
відповідальності суб'єктів господарювання;
практична відсутність урядових і неурядових організацій, що мали б
підтримувати соціально відповідальну поведінку суб'єктів господарювання,
створювати умови та консультувати їх для активізації такої діяльність;
відсутність вичерпного нормативно-законодавчого підґрунтя та
фінансового забезпечення ініціатив соціального характеру представниками
бізнес середовища;
недостатній рівень розвитку благодійної та соціальної діяльності, яку
мають здійснювати державні і недержавні організації задля підвищення рівня
і якості життя людини;
низький рівень корпоративної культури, фінансова та економічна
слабкість значної частини суб’єктів господарювання в Україні, діяльність
яких за сучасних кризових умов здебільшого спрямована на виживання;
відсутність правових знань і навичок у більшості населення країни та
підприємців, що породжує прагнення оминути закон, щоб досягти
максимізації отриманих вигід;
інформаційна закритість більшості українських суб’єктів
господарювання для широкої громадськості, детальні відомості про
діяльність є закритою інформацією для внутрішнього користування.
Для того, щоб підвищити у суспільній та громадській думці рівень
прихильності до принципів соціальної відповідальності бізнесу, необхідно
чітко акцентувати увагу на результативності даних процесів та корисності їх
здійснення для окремих категорій стейкхолдерів, і у першу чергу,
безпосередньо для самого населення регіону та країни. У цьому аспекті слід
розуміти, що результативність підприємницької діяльності включає
комплексну систему показників економічного, соціального та екологічного
напрямів. Показники соціальної відповідальності підприємства можна
24
представити як сукупність чотирьох окремих блоків:
забезпечення здоров’я працівників підприємства та членів їх родин;
розвиток корпоративної культури, системи професійного навчання та
розвитку, підвищення кваліфікації, кадрового резерву;
відпочинок та можливості психологічного розвантаження працівників;
мотивація праці з метою досягнення найвищих результатів в діяльності
підприємства.
Актуальним у цьому контексті стає подальше удосконалення
соціального обліку як інтегрованих показників оцінювання соціального
забезпечення в бухгалтерській, податковій, управлінській та статистичній
підзвітності обліку підприємства. Дані про соціальну звітність підприємства
можуть суттєво впливати на реформування інформаційного забезпечення
адміністративного персоналу, інвесторів, контролюючих органів та інших
зацікавлених користувачів звітності (стейкхолдерів).
Науковці визнають, що соціально відповідальна поведінка суб'єкта
господарювання має неоднозначні впливи на її економічні результати. Як
позитивні впливи називають [52; 53; 59; 61]:
довгострокову зацікавленість представників ділового середовища у
побудові стійкої соціальної середи;
підвищення суспільного іміджу суб'єкта господарювання, підтримку
життєздатності бізнесу як системи;
послаблення державного регулювання економіки;
відповідність бізнесу соціокультурним нормам, зниження ризиків
акціонерів щодо диверсифікації інвестиційного портфеля;
нові шляхи вирішення соціальних проблем та їх профілактика.
До несприятливих моментів відносять: відмову від всебічної політики
максимізації прибутку; всі види втрат від соціальної активності
підприємства; брак навичок вирішення соціальних завдань; розмивання
основних цілей бізнесу; слабкість суспільного контролю і широкої суспільної
25
підтримки; надмірна концентрація влади в руках бізнесу (наприклад,
трудовий кодекс); витрати ресурсів на непрофільні цілі відвертає топ-
менеджерів, персонал, кошти від виконання основних функцій, знижує
конкурентоздатність бізнесу.
З метою підвищення ступеня усвідомленого вибору соціально
відповідальної поведінки представниками бізнесу необхідно [6]:
розробити обґрунтовану систему отримання оперативної та достовірної
інформації про вплив підприємства на економічні та соціальні сторони життя
суспільства;
забезпечити достовірність показників фінансової і нефінансової
звітності, оцінка результативності соціально-економічних витрат, вчасне
оприлюднення та презентування нефінансових звітів;
розробити теоретико-методичні та практичні засади впровадження
облікового забезпечення контролю та аналізу соціальних програм суб’єктів
підприємницької діяльності шляхом формування соціальної складової
господарського обліку через визначення та відповідного відображення у
формах внутрішньої та зовнішньої звітності підприємства;
актуальними є питання формування соціальної звітності як окремої
звітної форми або окремого розділу «Приміток до річної фінансової
звітності», або окремого розділу інтегрованої звітності за результатами
діяльності підприємства;
фінансове забезпечення соціального пакету має бути передбачено в
спеціально створеній програмі соціального забезпечення працівників та
соціальної стратегії підприємства. Визначення складових соціального пакету,
а саме мотиваційного та компенсаційного, має носити індивідуальний
характер і розглядається в розрізі окремого працівника, що дозволить
максимізувати віддачу від вкладених у соціальні ініціативи коштів.
Узагальнений огляд, проведений в роботі дозволяє встановити
перспективи розвитку програм соціальної відповідальності в Україні, які
26
здебільшого можуть бути пов’язаними з:
формуванням державних механізмів стимулювання системного
вдосконалення соціальної відповідальності суб’єктів господарювання;
збільшенням кількості суб’єктів господарювання, що розробляють,
реалізують та впроваджують на практиці власні стратегії соціальної
відповідальності, добровільно складають і щорічно оприлюднюють
нефінансову звітність;
використання в якості зразку та провідного досвіду кращих практик
соціальної відповідальності зарубіжного та українського бізнесу щодо
етичної поведінки, поліпшення умов праці;
захистом і покращенням соціально-трудових прав робітників
підприємств; дотриманням сучасних стандартів безпеки праці та всебічного
розвитку людини протягом її життя;
захистом прав споживачів;
підвищенням рівня зайнятості, у тому числі серед найбільш вразливих
верств населення, таких як молодь, самотні жінки, люди передпенсійного
віку;
покращенням життя громад, зменшенням диспропорцій регіонального
розвитку;
розвитком і розширенням напрямів соціальної відповідальності бізнесу
в українському суспільстві як загальноприйнятої тенденції розвитку;
забезпеченням сталого економічного і соціального розвитку країни;
підвищенням конкурентоспроможності національної економіки;
зменшенням безробіття, зниженням соціальної напруги, підвищенням
стандартів життя населення та формуванням середнього класу;
більш раціональним використанням природних ресурсів та зниженням
рівня забруднень навколишнього середовища країни;
активізацією інвестиційних та інноваційних процесів на підприємстві;
полегшенням інтеграція до економічного і соціального простору ЄС.
27
1.3. Побудова стратегії соціальної відповідальності суб’єкта
господарювання, зосередженої на внутрішніх складових відповідальності
Можливості у кожного суб'єкта господарювання щодо реалізації
певного напряму соціальної відповідальності різні через різний масштаб
виробничо-господарської діяльності, різну розкрученість бренду товару та
роботодавця на ринку, а отже і різну прибутковість діяльності. Тому провідні
корпорації світу мають широкі фінансові можливості, наприклад, робити
внесок у відтворення популяції зникаючих видів тварин в Індії, збільшувати
масштаби вакцинації дітей у низько розвинених країнах Африки або
зменшенню концентрації пластикових відходів, що накопичилися від
життєдіяльності людини у світовому океані [14-17; 61]. Компанії меншого
масштабу прибутковості та доходності таких можливостей не мають, тому їх
соціальна відповідальність буде носити локальний або внутрішній вектор дії.
У цьому контексті досить актуальним є створення сприятливої й мотивуючої
корпоративної культури в середині підприємства та впровадження такої
системи управління людським капіталом, яка б максимально захищала права,
надавала широкі можливості для професійного розвитку кожного працівника
підприємства та забезпечувала достатній рівень соціального захисту
працівників та членів їх родин. За умови, що кожен суб'єкт господарювання
буде докладати максимум зусиль на соціальний захист власного персоналу,
запроваджувати стратегію соціально відповідальної поведінки по
відношенню до випускників закладів освіти та безробітного населення
регіону і території розташування виробничих потужностей підприємства,
певна частина соціально-економічних проблем країни зникне сама собою.
Тому чим напрямом соціальної відповідальності суб'єктів господарювання
нехтувати не можна.
Отже, розглянемо узагальнений алгоритм процедур формування та
реалізації соціальної стратегії суб'єкта господарювання, в основу якого
28
покладено саме внутрішню складову соціальної поведінки роботодавця,
пов'язану з цілеспрямованими діями у напрямі нагромадження людського
капіталу підприємства. З цією метою на початковому етапі переходу
підприємства на соціально відповідальну поведінку, керівництво має чітко
сформулювати оновлену місію соціальної відповідальності своєї діяльності
та на цьому підґрунті конкретизувати оновленні соціальні цілі та завдання
виробничо-господарської діяльності у новому контексті. При цьому, залежно
від наявних ресурсів, керівництво може або локалізувати вектор дії власної
соціальної поведінки, наприклад, зосередитися виключно на максимальному
або обмеженому пакеті медичного страхування працівників, формувати
сприятливу корпоративну культуру або мотивувати працівників до
безперервного професійного зростання та нагромадження на цьому підґрунті
людського капіталу особистості та підприємства в цілому.
Процедура побудови стратегії соціальної відповідальності суб’єкта
господарювання, зосередженої на внутрішніх складових відповідальності, в
узагальненому вигляді може складатися з семи послідовних етапів.
Розглянемо кожен з них більш детально.
Етап 1. Проведення комплексного детального аналізу внутрішньої та
зовнішньої складових соціального середовища підприємства, аналіз
доцільності обраної керівництвом та вищим менеджментом економічної
стратегії його розвитку.
При реалізації цього етапу важливо встановити всіх стейкхолдерів, що
мають тісні зв’язки соціального характеру з підприємством (рис. 1.3),
оцінити ступінь взаємодії кожного стейкхолдера з підприємством,
обґрунтувати рівень важливості кожного зв’язку для реалізації стратегічних
цілей діяльності підприємства, спрогнозувати подальшу інтенсивність
взаємодії та обґрунтувати віддачу, яку можуть отримати всі учасники
відносин у кожному конкретному випадку [18; 21; 35].
29
Рис. 1.3 Укрупнені фактори внутрішнього та зовнішнього середовищ
підприємства [37]
У цьому контексті слід чітко розуміти, що основним внутрішнім
стейкхолдером однозначно виступає персонал підприємства, а основним
зовнішнім – споживач. Разом з тим і іншим категоріям стейкхолдерів має
бути приділено достатньо уваги, що дозволить розробити платформу для
підвищення результативного виконання принципів та завдань соціально
відповідальної поведінки підприємства.
Етап 2. Обґрунтована розробка та детальний аналіз стратегічних
соціальних альтернатив, на підставі чого має бути здійсненим вибір
стратегічних напрямів розвитку соціальної сфери підприємства.
Технічно здійснити даний етап можливо завдяки використанню
узагальненого алгоритму, наведеного на рис. 1.4. Формулювання можливих
альтернативних рішень у межах соціальних дій підприємства керівництво та
вищій менеджмент, по-перше, мають здійснювати виходячи з наявних
фінансових можливостей та наявних перспектив їх збільшення.
30
Рис. 1.4 Узагальнений алгоритм стратегічного планування, який може
бути використаним для обґрунтування стратегічних соціальних альтернатив
При цьому слід розуміти, що кошти, які було спрямовано
підприємством на розв'язання соціальних проблем стейкхолдерів або взагалі
не принесуть матеріальної віддачі, або її розмір не дозволить досягти точки
окупності вкладених коштів. Проте переваги, які отримає підприємство через
докладання зусиль для розв'язання хоча б незначного числа проблем
соціального характеру будуть мати психологічний ефект, який дозволить
31
підвищити рівень позитивності суспільної думки про підприємство та
збільшити його рейтинг як відповідального роботодавця та товаровиробника.
Саме тому керівництво має досить відповідально підійти до реалізації цього
етапу та чітко визначитися з тими напрямами, які воно зможе реально
реалізувати на практиці і не лише досягти поставленої задачі, а й одночасно
підвищити свій рейтинг в очах суспільства.
Етап 3. Розробка збалансованого комплексу стратегічних соціальних
проєктів, програм, планів, заходів та бюджетів.
Даний етап має гуртуватися на основі максимального формулювання
всіх цілей, на основі яких слід будувати «дерево цілей». З поміж визначених
цілей встановлюється головна, яку буде покладено в основу соціального
проєкту або програми, всі інші цілі ранжуються залежно від того, який
внесок кожна з них здійснює в досягнення головної мети та повної реалізації
проєкту. При цьому кожна така ціль має представляти собою конкретний
результат, досягнення якого стане можливим через реалізацію кожного
соціального проєкту. Важливо також встановити адресність заходів та у разі
необхідності побудувати мережевий графік реалізації програми, визначити
критичний шлях.
На цьому етапі досить важливо обґрунтувати фінансове забезпечення
всіх заходів, що будуть реалізованими під час реалізації соціальної стратегії
підприємства у межах її соціальної відповідальності. Перше, що потрібно
зробити у цьому контексті, це ґрунтовно підійти до визначення суми коштів,
яка може бути спрямованою на соціальний розвиток виходить з наявного
фінансового стану підприємства. Наступним кроком має стати планування
бюджету реалізації соціальної стратегії підприємства, у основу чого
обов’язково має бути покладено розрахунковий рівень прибутковості його
діяльності. Розробка бюджету соціальної стратегії має здійснюватися на
індивідуальній основі залежно від обґрунтованих раніше соціальних цілей і
засобів, необхідних для їх реалізації.
32
Етап 4. Розробка організаційних й управлінських заходів, спрямованих
на забезпечення реалізації обраної соціальної стратегії.
При розробці соціальної стратегії підприємства керівництво має
врахувати такі її обов’язкові складові. По-перше, фокус уваги керівництва
має бути спрямованим на стратегію розвитку кадрового потенціалу
підприємства. Має бути чітко визначеним план розвитку професійних і
творчих здібностей персоналу, посилення його талантів у різних сферах, що
дозволить більш швидкими темпами досягти покращення фінансового стану
підприємства, а отже, розширити можливості для розв'язання ще більшої
кількості проблем соціального характеру. При будь-якому варіанті вибору
головної соціальної стратегії розвитку підприємства необхідно враховувати
наявний людський капітал та потенціал та здатність персоналу до виконання
тих чи інших стратегічних завдань. Разом із тим, процедура розробки
соціальної стратегії має враховувати майбутні можливості персоналу.
Алгоритмом побудови такої стратегії та її подальше удосконалення має мати
таку структуру: обґрунтоване планування кадрових потреб; стратегія
формування кадрового складу; стратегія професійного розвитку персоналу;
стратегія використання і збереження персоналу; програма мотивації
персоналу до високих результатів праці; стратегія оптимізації чисельності та
оновлення персоналу підприємства.
По-друге, увага керівництва має бути прикутою до головної соціальної
стратегії діяльності підприємства. Алгоритм реалізації даного блоку має
складатися з послідовності таких управлінських дій: вдосконалення
соціальної структури колективу підприємства на основі підвищення якості
професійно-кваліфікаційної структури персоналу, дотримання принципів
протидії дискримінації за соціальним статусом; поліпшення умов і охорони
праці, турбота про здоров’я працівників; покращення житлово-побутових і
соціально-культурних умов працівників та членів їх родин.
По-третє, створення умов для всебічного соціального захисту
33
працівників підприємства. Менеджери по персоналу мають детально
проаналізувати всі нагальні соціальні потреби працівників, всі їх очікування
та побажання стосовно потенційного набору соціального пакету, що може
запропонувати підприємство. При цьому досить важливо встановити
реальний рівень мотиваційної дії кожного фактору соціального захисту, що
дозволить розробити індивідуальні соціальні пакети для кожного працівника
та досягти максимізації продуктивної віддачі при незначному збільшенні
обсягів коштів, що інвестуються підприємством у людський капітал.
Етап 5. Оцінка рівня здійсненності та потенційної результативності
розробленої соціальної стратегії підприємства.
На цьому етапі необхідно визначити та прорахувати всі ризики, які
зможуть завадити досягненню кожної поставленої цілі в межах виконання
соціальної стратегії підприємства. Враховуючи той факт, що точно завчасно
встановити всі розміри ризиків доволі важко, наблизитися до потенційно
можливої ситуації стане можливим через тісну співпрацю з безпосередніми
працівниками, які з середини знають всі проблемні аспекти які вже існують
та які можуть проявитися у найближчому майбутньому.
Етап 6. Реалізація конкретних заходів щодо запровадження на рівні
підприємства обґрунтованої соціальної стратегії.
Заходи мають бути здійсненними відповідно до попередньо
затвердженого плану і у межах визначеного відповідними фахівцями
фінансового бюджету. Заходи можуть носити як фінансовий характер
(наприклад, оплата на підставі договору з конкретною лікарнею медичних
послуг щодо щорічного проходження медичного огляду працівниками або
покупка кондиціонера, який дозволить довести температуру у робочій зоні до
меж норми) або морально-психологічний характер (наприклад, підвищення
рівня згуртованості та продуктивності праці колективу через проведення у
неробочий час зборів у мотузковому парку або корпоративну гру у футбол).
Жодним можливим варіантом проведення заходів у межах реалізації
34
затвердженої соціальної стратегії підприємства.
Етап 7. Оцінювання ефективності заходів реалізації затвердженої
соціальної стратегії підприємства.
Ефективність соціальної стратегії підприємства у більшості випадків
кількісно та точно встановити доволі складно, проте в узагальненому
випадку її можна визначити у вигляді кінцевого соціального результату, який
отримає підприємство. При цьому визначити таку ефективність можна
шляхом порівняння різних показників, що можуть відігравати роль критеріїв
оцінювання до та після запровадження обґрунтованих заходів у межах
затвердженої соціальної стратегії. Такими показниками можуть виступати:
якість та терміни виконання робіт; рівень продуктивності праці персоналу
підприємства; рівень лояльності персоналу до підприємства; рівень
морально-психологічного клімату в колективі; попит на ринку на товари та
послуги, що надає підприємство; число кандидатів на вакантні посади, що
відгукнулися з ринку праці на рекламні оголошення про роботу
підприємства; рівень плинності кадрів; рівень фондовіддачі; прибуток;
рентабельність продукції (послуг) та діяльності. Досягнення позитивних
зрушень за одним або навіть кількома критеріями-показниками буде свідчити
про ефективність здійснених соціальних заходів та реалізацію проголошених
на початку цілей щодо розв'язання проблем соціального характеру. На цьому
етапі припиняти заходи у соціальній сфері не можна, так як це суттєвим
чином стримає та навіть ліквідує подальші позитивні зрушення у соціальній
відповідальності підприємства.
Після доведення моменту повної реалізації всіх проголошених цілей
щодо соціальної стратегії підприємства його керівництво має проголосити
нову соціальну стратегію, реалізацію якої слід здійснювати по описаному
вище алгоритму. Кожен раз при зміні або корегуванні соціальної стратегії
підприємства менеджери по персоналу та вище керівництво мають
послідовно виконувати кожен з семи етапів, що дозволить досягти
35
максимуму результату при мінімумі зусиль.
На останок слід зазначити, що соціальна відповідальність береться
підприємством на себе один раз і на завжди. Лише на такому підґрунті можна
досягти помітних результатів та сформувати лояльність до себе всіх без
виключення груп стейкхолдерів. Важливою умовою також у цьому ключі є
диверсифікація вектору дії соціальних заходів, що дозволить розширити
складові соціальної відповідальності підприємства та підвищити його вклад у
покращення якості і життя людини на планеті Земля. Нехай навіть це буде
прагнення зробити щасливим свій власний персонал та споживачів.
36
РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ ТРУДОВИХ ПОКАЗНИКІВ І ЇХ ВПЛИВ НА ДІЯЛЬНІСТЬ
ТОВ «АБСОЛЮТ-21»
2.1. Аналіз складу, руху і структури працюючих ТОВ «Абсолют-21»
Для забезпечення високої ефективності використання персоналу
необхідний його систематичний аналіз, першим етапом якого є аналіз складу
і структури робочої сили. Дані для проведення аналізу складу працівників
ТОВ «Абсолют-21» за категоріями наведені у табл. 2.1.
Таблиця 2.1 – Чисельність персоналу на підприємстві ТОВ «Абсолют-21» за
період 2018-2020 рр.
Показники 2018 р. 2019 р. 2020 р.
ПВП, осіб 80 88 94
У складі ПВП, осіб, у т.ч.:
чоловіків 55 62 67
жінок 25 26 27
Апарат управління, осіб, у т.ч. 7 7 7
керівники 2 2 2
спеціалісти 2 2 3
службовці 3 3 2
Робочі, осіб 73 81 87
Бухгалтерія, осіб 3 3 3
ВКО, осіб 1 1 1
Відділ постачання, осіб 3 3 3
Транспортний відділ, осіб 16 17 18
Відділ збуту, осіб 12 14 16
Склад, осіб 15 16 17
Фасувальний цех, осіб 5 8 11
Лакофарбовий цех, осіб 8 6 5
Руберойдовий цех, осіб 10 7 6
Будівельний цех, осіб 0 6 7
37
Як свідчать дані табл. 2.1 найбільша кількість персоналу спостерігалась
у 2020 р., найменша – у 2018 р. Збільшення кількості персоналу підприємства
ТОВ «Абсолют-21» зумовлена збільшенням кількості клієнтів, що
спричинило збільшення заробітної плати робітників.
У складі апарата управління, ми можемо спостерігати, що майже нічого
не змінилося крім спеціалістів, яких у 2020 р. збільшилося на 1 особу, що
складає 3 особи в порівнянні до 2018 р. та 2019 р., де склад спеціалістів
складає 2 особи. Щодо складу службовців, то у 2018- 2019 рр. складала
3 особи, у 2020 р. чисельність складу зменшилася на 1 особу. Склад
керівників остався незмінним і склав 2 особи.
У 2019 р. на підприємстві ТОВ «Абсолют-21» був створений
будівельний цех, чисельність персоналу якого склала 6 осіб, у 2020 р.
чисельність персоналу збільшилася на 1 особу.
З табл. 2.1 видно, що найбільшу частку у структурі робочих займає
транспортний відділ. У 2018 р. складає 16 осіб і з кожним роком зростає на 1
особу. Відділ збуту теж почав зростати і чисельність цього цеху з 2018 р. –
12 осіб, піднялася до 16 осіб у 2020 р. чисельність персоналу на складі теж
збільшилась від 15 осіб у 2018 р. до 17 осіб у 2020 р., що зумовлено більшим
об’ємом продукції, яку випускають. Чисельність персоналу на
лакофарбовому цеху зменшилась від 8 осіб у 2018 р. до 5 осіб у 2020 р. таку
ж тенденцію ми спостерігаємо у руберойдовому цеху, від 10 осіб у 2018 р. до
6 осіб у 2020 р., що зумовлено новими технологіями та новим обладнанням.
Для більш детального аналізу розглянемо абсолютні й відносні відхилення
складу персоналу у табл. 2.2.
Отже, у 2019 р. порівняно з 2018 р. кількість ПВП збільшилась на
8 осіб, або на 10%; у 2020 р. порівняно з 2019 р. – на 6 осіб, або 6,82%; у
2020 р. порівняно з 2018 р. – на 14 осіб, або на 17,5%. При цьому збільшилась
кількість персоналу чоловічого полу: у 2019 р. порівняно з 2018 р. – на 7 осіб,
або 12,73%; у 2020 р. порівняно з 2019 р. – на 5 осіб, або 8,06%; у 2020 р.
38
порівняно з 2018 р. – на 12 осіб, або 21,82%. Частка жінок те збільшилася: у
2019 р. порівняно з 2018 р. – на 1 особу, або 4%; у 2020 р. порівняно з 2019 р.
– на 1 особу, або 3,85%; у 2020 р. порівняно з 2018 р. – на 2 особи, або 8%.
Таблиця 2.2 – Відхилення чисельності персоналу на підприємстві
ТОВ «Абсолют-21»
Абсолютне відхилення,
Відносне відхилення, %
осіб
Показники
2019/ 2020/ 2020/ 2019/ 2020/ 2020/
2018 рр. 2019 рр. 2018 рр. 2018 рр. 2019 рр. 2018 рр.
ПВП, осіб 8 6 14 10,00 6,82 17,50
У складі ПВП, осіб:
– чоловіків 7 5 12 12,73 8,06 21,82
– жінок 1 1 2 4,00 3,85 8,00
Апарат управління, осіб 0 0 0 0,00 0,00 0,00
Керівники, осіб 0 0 0 0,00 0,00 0,00
Спеціалісти, осіб 0 1 1 0,00 50,00 33,33-
Службовці, осіб 0 -1 -1 0,00 -33,33 50,00
Робочі, осіб 8 6 14 10,96 7,41 19,18
Бухгалтерія, осіб 0 0 0 0,00 0,00 0,00
ВКО, осіб 0 0 0 0,00 0,00 0,00
Відділ постачання, осіб 0 0 0 0,00 0,00 0,00
Транспортний відділ, осіб 1 1 2 6,25 5,88 12,50
Відділ збуту, осіб 2 2 4 16,67 14,28 33,33
Склад, осіб 1 1 2 6,67 6,25 13,33
Фасувальний цех, осіб 3 3 6 60,00 37,50 120,00
Лакофарбовий цех, осіб -2 -1 -3 -25,00 -16,67 -37,50
Руберойдовий цех, осіб -3 -1 -4 -30,00 -14,28 -40,00
Будівельний цех, осіб 6 1 7 0,00 16,67 0,00
Кількість керівників у складі апарату управління у порівнянні трьох
років не зазнала змін. Кількість спеціалістів у 2019 р. порівняно з 2018 р.
також не зазнала змін, у 2020 р. порівняно з 2019 р. зросла на 1 особу, або
50%, у 2020 р. порівняно з 2018 р. – на 1 особу, або 33,33%. Кількість
службовців зменшилась: у 2020 р. порівняно з 2019 р. – на 1 особу, або
33,33%; у 2020 р. порівняно з 2018 р. – на 1 особу, або 50%, а у 2019 р.
39
порівняно з 2018 р. вона не зазнала змін. Кількість робочих збільшилась: у
2019 р. порівняно з 2018 р. – на 8 осіб, або 10,96%; у 2020 р. порівняно з
2019 р. – на 6 осіб, або 7,41%; у 2020 р. порівняно з 2018 р. – на 14 осіб, або
19,18%.
Кількість робітників бухгалтерії залишалась незмінною, також
залишилася незмінною кількість робітників ВКО та відділу постачання.
Кількість робітників транспортного відділу збільшилася: у 2019 р. порівняно
з 2018 р. – на 1 особу, або 6,25%; у 2020 р. порівняно з 2019 р. – на 1 особу,
або 5,88%; у 2020 р. порівняно з 2018 р. – на 2 особи, або 12,5%. Кількість
робітників відділу збуту збільшилась: у 2019 р. порівняно з 2018 р. – на
2 особи, або 16,67%; у 2020 р. порівняно з 2019 р. – на 2 особи, або 14,28%; у
2020 р. порівняно з 2018 р. – на 4 особи, або 33,33%.
Кількість робітників складу теж збільшилася: у 2019 р. порівняно з
2018 р. – на 1 особу, або 6,67%; у 2020 р. порівняно з 2019 р. – на 1 особу, або
6,25%; у 2020 р. порівняно з 2018 р. – на 2 особи, або 13,33%. Збільшилась
кількість робітників фасувального цеху: у 2019 р. порівняно з 2018 р. – на
3 особи, або 60%; у 2020 р. порівняно з 2019 р. – на 3 особи, або 37,5%; у
2020 р. порівняно з 2018 р. – на 6 осіб, або 120%. Кількість робітників
лакофарбового цеху скоротилась: у 2019 р. порівняно з 2018 р. – на 2 особи,
або 25%; у 2020 р. порівняно з 2019 р. – на 1 особу, або 16,67%, а порівняно з
2018 р. – на 3 особи, або 37,5%. Кількість робітників руберойдового цеху
скоротилась: у 2019 р. порівняно з 2018 р. – на 3 особи, або 30%; у 2020 р.
порівняно з 2019 р. – на 1 особу, або 14,28%, а порівняно з 2018 р. – на
4 особи, або 40%. Будівельний цех почав працювати у 2019 р. і кількість
робітників у 2020 р. склала 7 осіб.
На рис. 2.1 представлено динаміку чисельності промислово-
виробничого персоналу у співвідношенні чоловіків і жінок підприємства
ТОВ «Абсолют-21» з 2018 р. по 2020 р.
40
80
60
чоловіки,%
40
жінки, %
20
0
2018 р. 2019 р. 2020 р.
Рис. 2.1 Співвідношення чоловіків і жінок до загальної чисельності
персоналу на ТОВ «Абсолют-21»
Рис. 2.1 показує, що на підприємстві працюють, головним чином,
чоловіки, що зумовлено специфікою підприємства. Частка чоловіків у складі
ПВП становить: 2018 р. – 69%; 2019 р. – 70%; 2020 р. – 71%, а частка жінок у
складі ПВП у 2018 р. – 31%; у 2019 р. – 30%; у 2020 р. – 29%. Таким чином,
ми бачимо, що частка чоловіків із кожним роком збільшується, а частка
жінок навпаки.
Зміна чисельності персоналу підприємства у зв`язку із прийомом,
переведенням та звільненням називається рухом персоналу. З метою
ввиконання анализу руху персоналу застосовуються абсолютні та відносні
показники. Дані, необхідні для аналізу, наведені у табл. 2.3. Наглядно це
можна побачити на рис. 2.2.
Як свідчать дані, наведені в табл. 2.3, найбільший оборот по прийому
відбувався у 2018 р. – 35 осіб, у 2019 р. – 27 осіб, а найменший у 2020 р. –
15 осіб. Найбільший оборот із вибуття відбувався у 2018 р. – 30 осіб, у
2019 р. – 16 осіб, найменший у 2020 р. – 10 осіб. Усі звільнення відбулися за
причинами, пов’язаними за власним бажанням.
%
41
Таблиця 2.3 – Показники руху робочої сили на підприємстві
ТОВ «Абсолют-21»
Показники 2018 р. 2019 р. 2020 р.
Численність персоналу на початок
80 88 94
року, осіб
Прийнято, осіб 35 27 15
Звільнено, осіб 30 16 10
За причинами звільнення, осіб:
- за власним бажанням, осіб 30 16 10
Численність штату на кінець року,
81 92 97
осіб
Середньооблікова численність, осіб 80 88 94
Чисельність робітників, які
80 88 94
працюють весь рік, осіб
Робоча сила підприємств постійно перебуває у русі, тому поряд із
вивченням чисельності і складу персоналу потрібно проводити аналіз зміни
кількості працівників.
2020 р.
Звільнених, осіб
2019 р.
Прийнятих, осіб
2018 р.
0 20 40
Чисельність прийнятих і звільнених, осіб
Рис. 2.2 Динаміка чисельності прийнятих і звільнених ТОВ «Абсолют-21»
за період 2018-2020 рр.
Для характеристики руху робочої сили необхідно розрахувати та
проаналізувати динаміку наступних показників.
42
Коефіцієнт обороту з прийому:
Ч пр
К пр = , (2.1)
Ч об
де Ч пр – кількість прийнятих працівників, осіб;
Ч об – середньооблікова чисельність, осіб.
Коефіцієнт обороту з вибуття:
Ч
К зв
зв = , (2.2)
Ч об
де Чзв – кількість звільнених за власним бажанням працівників, осіб.
Коефіцієнт сталості составу персоналу підприємства:
Ч пр1р
Кстал = , (2.3)
Ч об
де Чпр1р – чисельність працівників, відпрацювавши цілий рік, або на протязі
визначеного періоду, осіб.
Коефіцієнт заміщення робочої сили на підприємстві:
Ч
пр
К з = , (2.4)
Ч зв
де Чпр – кількість прийнятих працівників, осіб;
Чзв – кількість звільнених за власним бажанням працівників, осіб.
Необхідно приділити увагу плинності кадрів, вона грає велику роль у
діяльності підприємства. Постійні кадри, тривалий час працюючі на
підприємстві, удосконалюють свою класифікацію, освоюють суміжні
професії, швидко орієнтуються в екстремальній ситуації, створюють ділову
атмосферу в колективі, активно впливає на продуктивність праці.
Для аналізу плинності кадрів використовується коефіцієнт плинності
кадрів:
43
О
К з
пл = , (2.5)
Ч об
де Оз – зайвий оберт персоналу, осіб;
Ч об – середньооблікова чисельність, осіб.
Коефіцієнт плинності кадрів у 2018 р.:
30
К пл = = 0,37.
80
Коефіцієнт плинності кадрів у 2019 р.:
16
К пл = = 0,18.
88
Коефіцієнт плинності кадрів у 2020 р.:
10
К пл = = 0,11.
94
Результати розрахунку наведені у табл. 2.4.
Таблиця 2.4 – Аналіз руху робочої сили ТОВ «Абсолют-21»
за період 2018-2020 рр.
Показники 2018 р. 2019 р. 2020 р.
Коефіцієнт обороту з прийому 0,44 0,31 0,16
Коефіцієнт обороту з вибуття 0,38 0,18 0,11
Коефіцієнт сталості 1,00 1,00 1,00
Коефіцієнт заміщення 1,20 1,70 1,50
Коефіцієнт плинності 0,37 0,18 0,11
Як свідчать значення показників, розрахованих у табл. 2.4, немає чіткої
тенденції до заміщення чисельності персоналу. Згідно із значенням
коефіцієнтів із прийому й вибуття, найбільше робітників було прийнято у
2018 р., найменше робітників було звільнено у 2020 р. – 10 осіб. Коефіцієнт
обороту з вибуття зменшився у 2019 р., що пояснюється це тим, що у
робітників є бажання працювати на підприємстві.
44
Коефіцієнт сталості, стабільності кадрів, що відображає рівень оплати
праці, задоволеність робітників умовами праці, трудовими й соціальними
пільгами, у роках, які аналізуються однаковий і дорівнює 1. Коефіцієнт
заміщення у всіх роках більш ніж одиниця, а отже, кількість прийнятих
перевищує кількість звільнених, це пояснюється збільшенням кількості
робочих місць. Коефіцієнт плинності кадрів має чітку тенденцію до
зниження, найбільше його значення спостерігається у 2018 р. – 0,37, або 37%;
у 2019 р. – 0,18, або 18%; у 2020 р. – 0,11, або 11%, що пояснюється
бажанням робітників працювати на підприємстві.
2.2. Аналіз вікового й освітнього складу кадрів ТОВ «Абсолют-21»
Проведемо аналіз вікового й освітнього складу кадрів. Дані для аналізу
складу кадрів ТОВ «Абсолют-21» приведені у табл. 2.5.
Таблиця 2.5 – Віковий й освітній склад персоналу ТОВ «Абсолют-21»
Показники 2018 р. 2019 р. 2020 р.
Усього працівників, осіб: 80 92 97
-За віком:
•15-34 років 37 42 44
•з них 15-24 років 8 7 8
•35-54 років 43 52 51
•55-59 років - - 2
Працівники, які мають вищу освіту за
освітніми рівнями, осіб:
- повна вища освіта 15 18 27
За даними табл. 2.5 можна зробити висновки, що у 2018 р. кількість
працюючих у віці 15-34 років до загальної чисельності працівників склала
46%, у 2019 р. – 45%, у 2020 р. – 45%. Найбільшу кількість на підприємстві
займають працівники у віці 35-54 років у 2018 р. – 54%, у 2019 р. – 55%, у
2020 р. – 53%, наглядно можна побачити на рис. 2.3. Найменшу кількість на
підприємстві займають працівники віком від 55 років до 59 років тільки у
45
2020 р. – 2%.
60
40
15-34 років
35-54 років
55-59 років
20
0
2018 р. 2019 р. 2020 р.
Рис. 2.3 Вікова структура персоналу підприємства ТОВ «Абсолют-21»
На підприємстві значну частину займають працівники, які не мають
неповної вищої або вищої освіти: у 2018 р. – 81% до загальної чисельності
працівників ТОВ «Абсолют-21», у 2019 р. – 80%, у 2020 р. – 72%. Але також
можемо спостерігати, тенденцію до збільшення кількості працівників, які
мають повну вищу освіту. Наглядно можна побачити на рис. 2.4.
100
80
60
Неповна освіта,%
40 Вища освіта, %
20
0
2018 р. 2019 р. 2020 р.
Рис. 2.4 Освітня структура персоналу підприємства ТОВ «Абсолют-21»
% %
46
Для більш детального аналізу розглянемо абсолютні й відносні
відхилення якісного складу персоналу в динаміці табл. 2.6.
Таблиця 2.6 – Вікова й освітня структура працівників ТОВ «Абсолют-21»
Абсолютне відхилення,
Відносне відхилення, %
осіб
Показники
2019/ 2020/ 2020/ 2019/ 2020/ 2020/
2018 рр. 2019 рр. 2018 рр. 2018 рр. 2019 рр. 2018 рр.
Усього працівників,
осіб: 12 5 17 15,00 5,40 21,20
-за віком, осіб:
15-34 років 5 2 7 13,50 47,60 19,00
з них 15-24 років -1 1 0 -12,50 14,30 0,00
35-54 років 9 -1 8 21,00 1,90 18,60
55-59 років 0 -2 -2 0,00 0,00 0,00
Працівники, які
мають вищу освіту
за освітніми
рівнями, осіб:
- повна вища освіта 3 9 12 20,00 50,00 80,00
У 2019 р. порівняно з 2018 р. збільшилась кількість працюючих у віці
15-34 роки – 5 осіб, що складає 13,5%, 35-54 роки – на 9 осіб, що становить
21%. У 2020 р. порівняно з 2019 р. збільшилась кількість працюючих у віці
15-34 роки – на 2 особи, що складає 47,6%, 35-54 роки – зменшилась
кількість на 1 особу, що складає 1,9%. У 2020 р. порівняно з 2018 р.
збільшилась кількість працюючих у віці 15-34 роки – на 7 осіб, що складає
19%, у віці 35-54 роки – на 8 осіб, що складає 18,6%. Кількість працюючих у
віці 55-59 тільки у 2020 р. складає 2 особи.
У 2019 р. порівняно з 2019 р. збільшилася кількість працюючих, які
мають повну вищу освіту на 3 особи, що складає 20%, у 2020 р. порівняно з
2019 р. – на 9 осіб, що складає 50%, у 2020 р. порівняно з 2018 р. – на 12 осіб,
що складає 80%.
47
2.3. Аналіз професійного і кваліфікаційного складу робітників
ТОВ «Абсолют-21»
Аналіз кваліфікаційного складу робітників необхідно проводити для
того, щоб не допускати великих розривів між кваліфікаційним рівнем робіт і
робітників. На підприємстві ТОВ «Абсолют-21» діє шостирозрядна тарифна
сітка, яка приведена у табл. 2.7.
Таблиця 2.7 – Тарифні коефіцієнти
Розряд I II III IV V VI
Тарифний коефіцієнт 1 1,10 1,22 1,36 1,54 1,80
Знайдемо середній тарифний коефіцієнт Кс, який обчислюється за
формулою:
Кс=∑К*Чр/∑Чр, (2.6)
де Чр – чисельність робітників того самого розряду;
∑Чр – загальна чисельність робітників.
Визначимо середній тарифний коефіцієнт і середній розряд робіт за
2018 р.:
Кс2018=(1*7+1,10*5+1,22*21+1,36*17+1,54*16+1,80*7)/73=1,35.
З табл. 2.7 видно, що розрахований Кс менше тарифного коефіцієнта
1,36, якому відповідає IV розряд, і більший коефіцієнта 1,22, якому
відповідає III розряд. Отже, Кс знаходиться між III і IV розрядами і дорівнює:
Рс2018=4+(1,35 – 1,22)/(1,36 – 1,22)=4,93,
або
Рс2018=5 – (1,36 – 1,35)/(1,36 – 1,22)=4,93.
48
Визначимо середній тарифний коефіцієнт і середній розряд робіт за
2019 р.:
Кс2019=(1*8+1,10*4+1,22*25+1,36*18+1,54*17+1,80*9)/81=1,35.
З табл. 2.7 видно, що розрахований Кс менше тарифного коефіцієнта
1,36, якому відповідає IV розряд, і більший коефіцієнта 1,22, якому
відповідає III розряд. Отже, Кс знаходиться між III і IV розрядами і дорівнює:
Рс2019=4+(1,35 – 1,22)/(1,36 – 1,22)=4,93,
або
Рс2019=5 – (1,36 – 1,35)/(1,36 – 1,22)=4,93.
Визначимо середній тарифний коефіцієнт і середній розряд робіт за
2020 р.:
Кс2020=(1*9+1,10*5+1,22*27+1,36*20+1,54*16+1,80*10)/87=1,35.
З табл. 2.7 видно, що розрахований Кс менше тарифного коефіцієнта
1,36, якому відповідає IV розряд, і більший коефіцієнта 1,22, якому
відповідає III розряд. Отже, Кс знаходиться між III і IV розрядами і дорівнює:
Рс2020=4+(1,35 – 1,22)/(1,36 – 1,22)=4,93,
або
Рс2020=5 – (1,36 – 1,35)/(1,36 – 1,22)=4,93.
Дані розрахунків занесемо в табл. 2.8. За даними табл. 2.8 можна
зробити висновки, що найбільша кількість робітників працювала за III
розрядом: 2018 р. – 21 осіб; 2019 р. – 25 осіб; 2020 р. – 27 осіб. Найменша за
II розрядом: 2018 р. – 5 осіб; 2019 р. – 4 особи; 2020 р. – 5 осіб.
49
Таблиця 2.8 – Кваліфікаційна структура працівників ТОВ «Абсолют-21»
Показники 2018 р. 2019 р. 2020 р.
Чисельність робітників, що працюють за
73 81 87
розрядами, осіб
у т.ч. I розряду 7 8 9
II розряду 5 4 5
III розряду 21 25 27
IV розряду 17 18 20
V розряду 16 17 16
VI розряду 7 9 10
Середній тарифний коефіцієнт робітників 1,35 1,35 1,35
Середній розряд робіт 4,93 4,93 4,93
Детальний аналіз на основі відхилень, наведені у табл. 2.9.
Таблиця 2.9 – Відхилення у кваліфікаційній структурі робітників
ТОВ «Абсолют-21»
Абсолютне відхилення, осіб Відносне відхилення, %
Показники 2019/ 2020/ 2020/ 2019/ 2020/ 2020/
2018 рр. 2019 рр. 2018 рр. 2018 рр. 2019 рр. 2018 рр.
Чисельність
робітників, що
8 6 14 10,96 7,41 19,18
працюють за
розрядами, осіб
у т.ч. I розряду 1 1 2 14,28 12,50 28,57
II розряду -1 1 0 -20,00 20,00 0,00
III розряду 4 2 6 19,05 8,00 28,57
IV розряду 1 2 3 5,88 11,11 17,65
V розряду 1 -1 0 6,25 -5,88 0,00
VI розряду 2 1 3 28,57 11,11 42,86
За даними табл. 2.9 можна зробити висновок, що у 2019 р. порівняно з
2018 р. кількість працівників, які працювали за розрядами зросла на 8 осіб,
або 10,96%, кількість робітників: I розряду збільшилась на 1 особу, або на
50
14,28%, II розряду зменшилась на 1 особу, або 20%, III розряду – на 4 особи,
або 19,05%, IV розряду збільшилося на 1 особу, або на 5,88%, V розряду
збільшилося на 1 особу, або на 6,25%, VI розряду збільшилося на 2 особи,
або на 28,57%. Середній тарифний коефіцієнт не змінився.
У 2020 р. порівняно з 2019 р. чисельність робітників, що працюють за
розрядами збільшилася на 6 осіб, або 7,41%. Зросла чисельність I розряду на
1 особу, або 12,5%, чисельність робітників II розряду зросла на 1 особу, або
20%, III розряду зросла на 2 особи, або 8%, IV розряду зросла на 2 особи, або
на 11,11%, V розряду чисельність робітників зменшилась на 1 особу, або
5,88%, VI розряду – зросла на 1 особу, або 11,11%. Середній тарифний
коефіцієнт залишився незмінним.
У 2020 р. порівняно з 2018 р. чисельність працівників, які працюють, за
розрядами збільшилась й складає 14 осіб, або 19,18%. Чисельність робітників
II і V розряду не змінилась, а I розряду збільшилась на 2 особи, або на
28,57%, III розряду – на 6 осіб, або 28,57%, IV розряду – на 3 особи, або
42,86. Середній тарифний коефіцієнт залишився незмінним.
2.4. Аналіз впливу трудових факторів на результати діяльності
ТОВ «Абсолют-21»
Важлива складова аналізу – визначення частки приросту продукції за
рахунок зміни виробки та чисельності робітників. Визначення частки
приросту продукції за рахунок виробітки, коли об’єм випуску й чисельності
робітників зростають одночасно, причому темпи росту чисельності
робітників нижче темпів росту продукції, розраховуються за формулами:
Ч
Оч =100− *100 ; (2.10)
О
О
О = 1 −Ч1
п *100 , (2.11)
О1 −100
де ∆Оп – частка приросту обсягу випуску продукції за рахунок
51
росту продуктивності праці, %;
∆Ч – темпи приросту чисельності ПВП, %;
О1 – темпи росту обсягу випуску продукції, %;
Ч1 – темпи росту чисельності ПВП, %;
∆О – темпи приросту обсягу продукції, %.
Дані для аналізу відображено у табл. 2.10.
Таблиця 2.10 – Частка приросту обсягу продукції
Роки Зміни, %
Показники 2019/ 2020/ 2020/
2018 2019 2020
2018 рр. 2019 рр. 2018 рр.
Обсяг продукції,
20295,10 28016,04 32881,72 138,04 117,38 162,02
тис.грн.
Середньоспісочна
чисельність ПВП, 80 88 94 110,00 106,82 117,50
осіб
Середньорічна
виробітка на одного
253,69 318,36 349,81 125,49 109,88 137,89
працюючого, тис
грн.
Частка приросту
продукції за
рахунок 73,71 60,76 71,78 82,43 118,14 97,38
продуктивності
праці, %
Частка приросту
продукції за
рахунок збільшення 26,29 39,24 28,22 149,26 71,92 10734
чисельності ПВП,
%
З табл. 2.12 бачимо, що приріст продукції збільшився: у 2019 р.
порівняно з 2018 р. на 38,04%. У 2020 р. порівняно з 2019 р. на 17,38%; у
2020 р. порівняно з 2018 р. на 62,02% за рахунок росту продуктивності праці
і за рахунок темпів росту чисельності ПВП, які більше 100%, але нижче
темпів росту випуску продукції, що складає: у 2019 р. порівняно з 2018 р. –
52
110%; у 2020 р. порівняно з 2019 р. – 106,82%; у 2020 р. порівняно з 2018 р. –
117,5%. Отже, ріст обсягу продукції відбувся за рахунок збільшення
виробітки та збільшенням чисельності робітників.
Використовуючи дані табл. 2.10 і формули 2.10, 2.11, визначимо частку
приросту обсягу продукції за рахунок збільшення виробітки.
ΔОп2019/2018 = 100-10,0/38,04*100=73,71%;
ΔОп2019/2018 = (138,04-110,0)/(138,04-100)*100=73,71%;
ΔОп2020/2019 = 100-6,82/17,38*100=60,76%;
ΔОп2020/2019 = (117,38-106,82)/(117,38-100)*100=60,76%;
ΔОп2020/2018 = 100-17,50/62,02*100=71,78%;
ΔОп2020/2018 = (162,02-117,50)/(162,02-100)*100=71,78%.
Частку приросту обсягів випуску продукції за рахунок збільшення
чисельності ПВП складає: у 2019 р. порівняно з 2018 р. 26,29% (100,00 –
73,71); у 2020 р. порівняно з 2019 р. 39,24% (100,00 – 60,76); у 2020 р.
порівняно з 2018 р. 28,22% (100,00 – 71,78).
При аналізі впливу трудових факторів на збільшення обсягу випуску
продукції застосовують спосіб абсолютних різниць, при цьому визначають
частку випуску продукції в абсолютних одиницях за рахунок змін вироблення й
чисельності тих, що працюють.
Формули розрахунку впливу характеризуються наступними виразами:
1. Вплив зміни чисельності працівників на динаміку випуску продукції:
ОЧ = (Ч ф −Ч п(б ) ) * Вп(ф) , (2.12)
де Оч – зміна обсягу випуску продукції за рахунок збільшення чисельності ПВП,
тис. грн.;
Чф – фактична чисельність ПВП, осіб;
Чп – планова чисельність ПВП, осіб;
Чб – чисельність ПВП у базисному році, осіб;
Вп – обсяг виробництва на одного працівника ПВП за планом, грн.;
53
Вф – фактичний обсяг виробництва на одного працівника ПВП, грн.
Вплив зміни чисельності працівників на динаміку випуску продукції у
2019 р. порівняно з 2018 р.:
ОЧ = (88 −80) * 253,69 = 2029,52 тис. грн.
Вплив зміни чисельності працівників на динаміку випуску продукції у
2020 р. порівняно з 2019 р.:
ОЧ = (94 −88) *318,36 =1910,16 тис. грн.
Вплив зміни чисельності працівників на динаміку випуску продукції у
2020 р. порівняно з 2018 р.:
ОЧ = (94 − 80) * 253,69 = 3551,66 тис. грн.
2. Вплив зміни рівня виробництва працюючих на динаміку випуску
продукції:
Ов = (Вф − Вп(ф) ) *Ч Ф , (2.13)
де Ов – зміна об’єму випуску продукції за рахунок зростання виробництва,
грн.;
Вф – фактичний обсяг виробництва на одного працівника ПВП, грн.
Вплив зміни рівня виробництва працюючих на динаміку випуску продукції
у 2019 р. порівняно з 2018 р.:
Ов = (318,36 − 253,69)*80 = 5173,60 тис. грн.
Вплив зміни рівня виробництва працюючих на динаміку випуску продукції
у 2020 р. порівняно з 2019 р.:
Ов = (349,81− 318,36)*88 = 2767,60 тис. грн.
54
Вплив зміни рівня виробництва працюючих на динаміку випуску продукції
у 2020 р. порівняно з 2018 р.:
Ов = (349,81− 253,69) *80 = 7689,60 тис. грн.
Потім визначаємо сукупність впливу двох факторів на зміну об’єму
виробництва по формулі:
О = ОЧ + Ов . (2.14)
Сукупність впливу Оч , Ов на зміну об’єму виробництва у 2019 р.
порівняно з 2018 р.:
О = 2029,52 + 5173,60 = 7203,12 тис. грн.
Сукупність впливу Оч , Ов на зміну об’єму виробництва у 2020 р.
порівняно з 2019 р.:
О = 1910,16 + 2767,6 = 4677,76 тис. грн.
Сукупність впливу Оч , Ов на зміну об’єму виробництва у 2020 р.
порівняно з 2018 р.:
О = 3551,66 + 7689,60 =11241,26 тис. грн.
Усі фактори надають позитивний вплив на зміну обсягу виробництва і в
сукупності забезпечення росту випуску продукції на: у 2019 р. порівняно з
2018 р. – 7203,12 тис. грн.; у 2020 р. порівняно з 2019 р. – 4677,76 тис. грн.; у
2020 р. порівняно з 2018 р. – 11241,26 тис. грн.
Важлива складова аналізу – виявлення долі приросту продукції за
рахунок зміни виробітку й чисельності працівників. Проведення такого
аналізу необхідне для роботи по підвищенню ефективності використання
трудового потенціалу на підприємстві й підвищенню прибутку за рахунок
росту виробітку та скорочення чисельності робітників.
55
Дані для аналізу трудових показників на обсяг продукції наведені у
табл. 2.11.
Таблиця 2.11 – Аналізу впливу трудових показників на обсяг продукції
Абсолютне
Роки
відхилення
Показники
2019/ 2020/
2018 2019 2020
2018 рр. 2019 рр.
Обсяг випуску
20295,10 28016,04 32881,72 7720,94 4865,68
продукції, тис.грн.
Середньооблікова
чисельність ПВП, 80 88 94 8 6
осіб
Середньорічний
виробіток одним
253,69 318,36 349,81 64,67 31,45
робітником ПВП,
тис.грн.
Факторний аналіз впливу чисельності ПВП на середньорічну виробку
продукції виконується за наступною формулою:
ВП =Ч пвп * В , (2.15)
де ВП – обсяг випуску продукції, тис. грн.;
Чпвп – середньооблікова чисельність ПВП, осіб;
В – середньорічний виробіток на одного робітника ПВП, тис. грн./осіб.
Розрахуємо обсяг випуску продукції у період з 2018 р. по 2020 р.:
ВП2018=80*253,69=20295,20 тис. грн.;
ВП2019=88*318,36=28015,68 тис. грн.;
ВП2020=94*349,81=32882,14 тис. грн.
Проаналізуємо факторний аналіз обсягу випуску продукції у 2019 р.
порівняно з 2018 р.:
∆ВЧ1=28015,68-20295,20=7720,48 тис. грн.;
56
ВПусл1=88*253,69=22324,72 тис. грн.;
ВПусл2=88*318,69=28044,72 тис. грн.
∆ВПпвп=22324,72-20295,20=2029,52 тис. грн.;
∆ВПв=28044,72-28015,68=29,04 тис. грн.;
∆ВП1=2029,52+29,04=2058,56 тис. грн.
Проведемо факторний аналіз обсягу випуску продукції у 2020 р.
порівняно з 2019 р.:
∆ВЧ2=32882,14-28044,72=4837,42 тис. грн.;
ВПусл1=94*318,69=29956,86 тис. грн.;
ВПусл2=94*349,81=32882,14 тис. грн.
∆ВПпвп=29956,86-28044,72=1912,14 тис. грн.;
∆ВПв=32882,14-29956,86=2925,28 тис. грн.;
∆ВП2=1912,14+2925,28=4837,42 тис. грн.
Таким чином можна зробити висновок, що у 2019 р. порівняно з 2018 р.
обсяг випуску продукції збільшився на 7720,48 тис. грн. На збільшення
обсягу продукції вплинули два фактори: збільшення середньооблікової
чисельності промислово-виробничого персоналу на 8 осіб і це призвело до
збільшення обсягу виробництва на 2029,52 тис. грн.; зростання
середньорічної виробки одним робітником ПВП на 64,67 тис. грн., призвело
до зростання обсягу випуску продукції на 29,04 тис. грн. Перевага питомої
ваги середньорічного виробітку одним робітником у прирості обсягу
виробництва продукції над питомою вагою росту чисельності ПВП є
позитивним явищем для підприємства, яка свідчить про підвищення
ефективності використання трудового потенціалу у 2019 р. порівняно з
2018 р.
57
У 2020 р. порівняно з 2019 р. обсяг випуску продукції збільшився на
4837,42 тис. грн. і склав 32882,14 тис. грн. На збільшення обсягу
виробництва вплинули два фактори: збільшення середньооблікової
чисельності промислово-виробничого персоналу на 6 осіб, що призвело до
збільшення обсягу виробництва на 1912,14 тис.грн. та збільшення
середньорічної виробки одним робітником ПВП на 31,45 тис.грн., що
призвело до збільшення обсягу виробництва 2925,28 тис.грн. Отже доля
збільшення обсягу випуску продукції у 2020 р. за рахунок збільшення рівня
середньорічного виробітку складає – 60,47%, а за рахунок зниження
чисельності ПВП доля збільшення обсягу випуску продукції складає 39,53%.
58
РОЗДІЛ 3
ПОСИЛЕННЯ СОЦІАЛЬНОЇ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ
ТОВ «АБСОЛЮТ-21» ЧЕРЕЗ РЕАЛІЗАЦІЮ СОЦІАЛЬНОЇ СТРАТЕГІЇ
3.1. Оцінка ефективності соціальної стратегії ТОВ «АБСОЛЮТ-
21»
Успіх підприємства є можливим лише за умов взаємодії усіх
працівників, які переслідують загальні цілі, що мають бути реальними,
зрозумілими кожному без виключення та відображати основну специфіку
діяльності підприємства. Саме людський чинник, тобто добре розвинена
корпоративна культура та корпоративний дух є головним засобом
конкурентоспроможності, економічного зростання та забезпечення
ефективності виробничо-господарської діяльності підприємства. До того ж
корпоративна культура виступає одним з напрямів соціальної
відповідальності, так як ефективна корпоративна культура дозволить
відчувати персоналом себе залученими до загальної діяльності підприємства,
мати права голосу і тому бути мотивованими до високоефективних
результатів праці та лояльними до підприємства. Діагностика соціальної
стратегії та її складової – корпоративної культури дозволяє класифікувати
рівень трудових відносин, що склалися в різних структурних підрозділах та
на підприємстві в цілому.
Ефективність будь-якої системи може бути вираженою в загальному
вигляді показником, що характеризує відношення результату, одержаного
цією системою, до витрат у вигляді виробничих ресурсів, які сприяють
отриманню цього результату. Існування щільного взаємозв’язку результатів
діяльності підприємства з корпоративною культурою обумовлює
необхідність використання методів оцінки корпоративної культури, виміру її
59
формування і підвищення її ефективності відповідним чином. Необхідно
відзначити, що спроможність оцінити ефективність корпоративної культури
не забезпечує можливість її формування у напрямі до ефективного ідеалу.
Разом з тим, модель управління діяльністю дозволяє керівникам перейти до
ефективних методів змін. В процесі формування корпоративної культури
ТОВ «Абсолют-21» необхідно здійснити, перш за все, перевірку її
відповідності для того, щоб встановити вплив рівня розвитку корпоративної
культури підприємства на ефективність його діяльності.
У практичному плані оцінка потрібна менеджерам, щоб на основі її
результатів управляти підприємством, а також планувати і реалізовувати
необхідні позитивні зміни корпоративної культури. Постановку даного
завдання можна розуміти як постановку задачі кваліметрії – визначення
«якості корпоративної культури», хоча термін «кваліметрія» слід розуміти не
стільки як вимір якості, скільки як її аналіз з елементами формалізації,
використанням моделювання та умовних кількісних оцінок.
Перш ніж здійснити оцінку ефективності корпоративної культури на
ТОВ «Абсолют-21» та розробити рекомендації щодо її оптимізації, необхідно
проаналізувати ті заходи щодо її розвитку, які вже впроваджено на даному
підприємстві. З початку 2018 р. на ТОВ «Абсолют-21» дирекція по персоналу
почала звертати велику увагу на корпоративні елементи підприємства. Наразі
зараз йде робота по створенню корпоративного сайту ТОВ «Абсолют-21»,
запуск якого планується на серпень 2022 р. Вже відомо, що у структурі сайту
будуть такі розділи (назви розділів поки що є приблизними):
1) «новини», де будуть відзначаютися усі останні події, які відбувалися на
підприємстві чи пов’язані з його діяльністю;
2) «статті», де буде міститься інформація про найкращих та відданіших
працівників ТОВ «Абсолют-21». У цьому розділі можна буде зустріти
описи вражень працівників про свою працю та підприємство, що має
60
прямо свідчити про те, що керівництво почало приділяти більше
поваги до людей, які працюють на підприємстві;
3) «про підприємство», де буде коротко розповідатися історія створення
та основні етапи розвитку ТОВ «Абсолют-21». Цей розділ дозволить
будь-якому відвідувачу сайту отримати стислу інформацію про
особливості діяльності ТОВ «Абсолют-21»;
4) «продукція», де буде представлено характеристику всіх видів продукції
та послуг підприємства з описом їх параметрів та особливостей;
5) «сировина», де будуть представленим опис всіх видів сировини з
підтвердженням її якості та перелік всіх постачальників, які надають
сировину підприємству;
6) «результати праці» – розділ, в якому будуть представленими виробничі
показники діяльності ТОВ «Абсолют-21» у динаміці як мінімум за
п'ять останніх років;
7) «контактна інформація» – контакти, за якими можливо звернутися до
фахівців підприємства задля отримання необхідної інформації.
Один з найважливіших пріоритетів кадрової політики дирекції по
персоналу на звітний рік стало запровадження системної організації
професійного розвитку та навчання персоналу. Успішні співробітники, а
саме, їх знання, вміння, здібності, таланти і досвід виступають одним з
ключових аспектів, який визначає конкурентоспроможність підприємства на
ринку. Тому, слоган ТОВ «Абсолют-21» почав звучати так: «Успіх роботи
нашого підприємства залежить від компетенцій працівників».
До кінця 2022 р. менеджерами по персоналу планують впровадити такі
заходи у межах реалізації соціальної стратегії підприємства:
1. Для співробітників всіх рівнів упровадити модель безперервного
професійного навчання, яка об’єднана єдиною концепцією розвитку
талантів та управлінського потенціалу працівників. У проєкті будуть
задіяні керівники всіх рівнів, а також співробітники з управлінським
61
потенціалом. Для підприємства важливо розвивати і просувати саме
своїх працівників, які існують корпоративним духом, несуть його і
передають новим працівникам, досконало знають внутрішній устрій та
специфіку діяльності підприємства. Підприємство одержує набагато
більше, якщо дає можливість розвиватися всім своїм працівникам, тим
самим отримує лояльних співробітників, яким потрібен мінімум часу
на адаптацію до нової посади або проєкту. Крім того, на підприємстві
формується кадровий резерв, стимулюється кар’єрне зростання
перспективних співробітників, що підвищує рівня їх мотивації.
2. Розташування публікацій в корпоративній газеті про провідних
спеціалістів в своїй галузі, які змогли зробити кар’єру в умовах
ТОВ «Абсолют-21».
3. Проведення днів кар’єри. У даному заході можуть взяти участь
співробітники, яких висунуто на здобуття посад начальників
структурних підрозділів і співробітники, які відчувають в собі сили і
здібності пройти атестацію і мотиваційне тестування. За два тижні до
проведення дня кар’єри, кожен претендент-«резервист» заповнює
спеціальну анкету учасника і одержує кваліфікаційні запитальники для
підготовки. За наслідками проведеної атестації і мотиваційного
тестування, де у обов’язковому порядку виявляється перспективний
співробітник, його керівнику ставиться задача скласти план
індивідуального розвитку свого наступника із переліком конкретних
заходів і дат їх проведення. Перспективний співробітник набуває
можливості взяти участь в рішенні актуальних задач, що стоять перед
підприємством, завдяки кадровому резерву, до якого будуть залучені
претенденти на керівні посади всіх служб підприємства. Даний проєкт
триватиме запланований проміжок часу, після закінчення якого,
команда-переможець одержить нагороди. Перспективні співробітники
матимуть нагоду отримати другу спеціальність щоб мати полівалентну
62
кваліфікацію. Крім того, статус «резервіста» накладає додаткову
відповідальність у формі виконання функцій наставника, тобто
здійснювання навчання «новачків» функціоналу посади і нормам
корпоративної ідеології.
Робота в якості наставника дозволяє розвинути організаторські, ділові і
особисті якості працівника, необхідні для подальшої роботи на керівній
посаді. Наставнику же доводиться не тільки планувати свою діяльність, але і
діяльність інших людей, здійснювати поточний контроль за результатами їх
роботи й проводити оцінку за остаточними результатами, надавати
конструктивний зворотний зв’язок. І чим більш успішнішим буде досвід
наставництва, тим більший розвиток одержують перелічені управлінські
навики слухача, а отже і більшою буде результативність діяльності
підприємства. Крім того, праця наставників-резервістів буде заохочуватися із
використанням матеріальних стимулів. Статус резервіста характеризує
співробітника як професіонала, що має успішний досвід роботи на своїй
посаді, на високому рівні знає корпоративні стандарти роботи і володіє
високим рівнем корпоративної культури.
Однією з ключових особливостей запланованих у межах соціальної
стратегії заходів має стати заохочення бажання працівників розвиватися за
різними напрямами та безперервно. Вже сьогодні на підприємстві є
співробітники, які навчаються на курсах МВА. Приймаючи участь у дні
кар’єри, кожний співробітник одержить право на участь в новому проєкті, за
результатами якого п’яти перспективним, талановитим і лояльним
співробітникам підприємство оплачуватиме довгострокове навчання, вищу
або другу вищу освіту.
Для фахівців ТОВ «Абсолют-21» у межах соціальної стратегії
заплановано проведення різноманітних тренінгів і семінарів, що відбудуться
за тематикою їх професійного спрямування діяльності. Ці програми будуть
спрямовані на підвищення професійного рівня, набуття нових знань, умінь і
63
навичок, необхідних для ефективної роботи персоналу та підприємства в
цілому. Наприклад, на кінець червня 2022 р. заплановано проведення
тренінгів-семінарів для працівників бухгалтерії і кадрових служб компанії. У
другій половині 2022 р. впроваджуватимуться стандарти каскадного
навчання, тобто таких процедур професійного розвитку, коли працівники,
пройшовши навчання на відкритому тренінгу, проводять семінар і
доповідають про одержані знання і навички всім зацікавленим усередині
підприємства. Таким чином слухачі тих чи інших навчальних заходів, по-
перше, краще закріплять вивчений матеріал, а, по-друге, відбудеться
процедура привласнення нових знань та їх тиражування, що додатково
підвищить рівень нагромадженого капіталу підприємства.
Для успішного планування конкретних заходів у межах соціальної
стратегії підприємства та формування корпоративної культури необхідно,
перш за все, здійснити оцінку її ефективності, яку можна визначити двома
методами:
1. Прямою оцінкою на основі тестування і опитів.
2. Непрямим методом, за елементною оцінкою, аналізуючи можливості
або вплив кожного елементу системи на результати.
Метод поелементної якісної оцінки корпоративної культури є більш
доцільним і таким, що частіше використовується, оскільки його можна
застосувати під час послідовного вдосконалення існуючої корпоративної
культури. Оскільки точне вимірювання соціально-психологічних якісних
параметрів неможливе, тому пропонується використовувати для цього
систему тестів, складених відповідно до кожного рівня ієрархічної структури
управління, які дозволять на основі опитування оцінити рівень соціальної
відповідальності та розвитку корпоративної культури на підприємстві.
Для аналізу корпоративної культури була відібрана визначена фокус-
група, що складається з 5 осіб управлінського складу, 15 фахівців і
робітників, з якими було проведено опитування. Таким чином, здійснено
64
дослідження за всіма рівнями організаційної структури підприємства. За
допомогою даного опитування було здійснено аналіз корпоративної культури
ТОВ «Абсолют-21» експертним методом із використанням п’ятибальної
оцінювальної шкали за двома напрямами:
1) оцінка зовнішніх суб’єктивних атрибутів корпоративної культури;
2) оцінка внутрішніх суб’єктивних атрибутів.
Принцип даного методу полягає у визначенні властивостей, які
виступають найважливішими елементами корпоративної культури
підприємства, та вагомості кожного із них. Вагомість обраних властивостей,
які є складовими якості корпоративної культури, було визначено на основі
опитування фокус-групи. Головним завданням було встановлення доцільного
балансу між цінностями та інтересами сторін фокус-групи.
У результаті опитування фокус-групи на основі ранжування були
визначені вагомості зовнішніх та внутрішніх елементів корпоративної
культури ТОВ «Абсолют-21» (табл. 3.1).
Таблиця 3.1 – Вагомість елементів корпоративної культури підприємства
Показник Вагомість, %
Зовнішні елементи корпоративної культури
1. Логотип 30
2. Лозунг 25
3. Зовнішній вигляд працівників 15
4. Інтер’єр 15
5. Герої 10
6. Легенди 5
7. Свята 10
Внутрішні елементи корпоративної культури
1. Місія 25
2. Ціль 20
3. Корпоративні цінності 25
4. Корпоративні правила 15
5. Норми 15
65
Наступним етапом опитування учасників фокус-групи було визначення
середнього балу кожного із елементів корпоративної культури за критеріями
відповіді, які представлені у табл. 3.2.
Таблиця 3.2 – Критерії оцінки елементів корпоративної культури
ТОВ «Абсолют-21» учасниками фокус-групи
Бал Критерії
даний елемент корпоративної культури відсутній і не
1 бал
представлений на підприємстві
були спроби впровадження даного елементу на підприємстві, але
2 бали
вона закінчилася невдало
даний елемент корпоративної культури представлений на
3 бали
підприємстві, але він неефективно реалізується
даний елемент корпоративної культури представлений на
4 бали
підприємстві, але є деякі недоліки у його реалізації
даний елемент корпоративної культури ефективно представлений
5 балів
на підприємстві
За допомогою вагомості та середнього балу кожного з елементів
корпоративної культури було розраховано їх загальну оцінку для
підприємства за формулою:
I i =Wi Bi , (3.1)
де I i – загальна оцінка і-го елемента корпоративної культури;
Wi – вага і- го елемента корпоративної культури;
Bi – середній бал і- го елемента корпоративної культури.
Загальні оцінки елементів корпоративної культури ТОВ «Абсолют-21»
представлені в табл. 3.3.
66
Таблиця 3.3 – Оцінка суб’єктивних атрибутів корпоративної культури
ТОВ «Абсолют-21»
Вага, Бали, Загальна
Властивості Характеристика
Wi Bi оцінка, I i
1 2 3 4 5
Оцінка зовнішніх суб’єктивних атрибутів корпоративної культури
1. Логотип Логотип підприємства є доволі лаконічним,
але недоліком є те, що у ньому не розкрито
0,20 3 0,60
образ або ідею підприємства, відсутня
креативність у його розробці
2. Лозунг Лозунг підприємства з’явився відносно
недавно і звучить так: «Успіх роботи
нашого підприємства залежить від
компетенцій працівників». Такий лозунг
говорить про те, що керівництво приділяє 0,25 3 0,75
велику увагу до кадрових та
компетентнісних питань. Але лозунг не
здобув ще тієї ідеології, яка б приймалася
усіма працівниками підприємства
3. Зовніш- Одяг співробітників підприємства дуже
ний виг- різноманітний, що говорить про відсутність
0,15 3 0,45
ляд праців- корпоративного стилю, але не викликає
ників негативних вражень
4. Інтер’єр Внутрішнє оформлення головного офісу
приємне і комфортне. Кабінети оформлені в
однаковому стилі та світлому кольорі, який
не відволікає та сприяє підвищенню
0,15 4 0,60
продуктивності праці. У виробничих
відділах обладнання розташовано за
правилами безпеки. Зовнішнє оформлення
доволі стандартне
5. Герої Героїв на підприємстві декілька і про всіх
буде надано інформацію на корпоративному
сайті, що свідчить про повагу керівництва 0,10 5 0,50
до тих співробітників, які добилися певних
успіхів у своїй праці
6. Легенди Існує безліч легенд, які відомі працівникам
та які відображають головні цінності 0,05 4 0,20
підприємства
7. Свята До системи свят, які відзначаються
співробітниками входять: державні та
релігійні; професійні; особисті свята
0,10 3 0,30
співробітників (ювілеї, святкування
підвищення за посадою, святкування виходу
на пенсію та ін.). Проте корпоративні свята
67
Продовження таблиці 3.3
1 2 3 4 5
для співробітників не практикуються
Усього: 1,00 - 3,4
Оцінка внутрішніх суб’єктивних атрибутів корпоративної культури
1. Місія Єдиної корпоративної місії на підприємстві
0,25 2 0,5
не існує
2. Ціль Єдиної мети теж немає 0,20 2 0,4
3. Корпора- Є багато цінностей, які співробітники
тивні відокремлюють кожний для себе, але не
0,25 3 0,75
цінності існує загальних цінностей, які б поєднували
дух персоналу
4. Корпора- Існує система правил поведінки працівників,
тивні куди включають основні вимоги до
правила працівників, деякі елементи, пов’язані з
культурою поведінки і культурою 0,15 4 0,60
підприємства, а також рекомендації по тих
заходах, які слід зробити в типових
ситуаціях
5. Норми Норми праці працівників, їх функції та
обов’язки задекларовані у Посадових
інструкціях робітників підприємства. Вони 0,15 3 0,45
мають чітку послідовність дій. Деякі з
функцій дублюються
Усього: 1,00 - 2,7
За допомогою визначення загальних оцінок кожного із зовнішніх та
внутрішніх елементів корпоративної культури ТОВ «Абсолют-21» можливо
розрахувати її ефективність шляхом розрахунку середньої величини між
цими двома показниками:
I + І
зов внутр
E = , (3.2)
2
де E – ефективність корпоративної культури підприємства;
І зов – загальна оцінка зовнішніх суб’єктивних атрибутів корпоративної
культури;
І внутр – загальна оцінка внутрішніх суб’єктивних атрибутів
корпоративної культури.
68
Таким чином, виходячи з отриманих даних, які представлені в табл.
3.3, надано розрахунок ефективності корпоративної культури на
ТОВ «Абсолют-21»:
3,4+ 2,7
E = = 3,05.
2
Загальна оцінка корпоративної культури ТОВ «Абсолют-21» після
проведення діагностики: «задовільно». При цьому показники зовнішніх
суб’єктивних атрибутів корпоративної культури ТОВ «Абсолют-21» є
вищими, ніж показники внутрішніх атрибутів, що свідчить про недостатню
увагу з боку керівництва на розвиток останніх. Але необхідно детальніше
обґрунтувати оцінку «незадовільно», виявити причини тих чи інших
негативних оцінок, виставлених респондентами окремим елементам
корпоративної культури в умовах ТОВ «Абсолют-21».
В результаті опитування були також виявлені наступні причини
незадоволення працівників досягнутим рівнем корпоративної культури на
базі ТОВ «Абсолют-21»:
1) рівень оплати праці є невисоким;
2) праця є незмістовною і нецікавою;
3) винагороди розподіляються не на конкурсній основі;
4) несправедливо виплачуються заохочування;
5) міжособові взаємостосунки характеризуються відчуженістю та
безучасністю;
6) не існує чітко налагодженої системи доведення до персоналу
загальної інформації про стан справ на підприємстві і загальних
планах розвитку (дій), у тому числі соціальних;
7) чітко не сформовані місія, стратегія, базові цінності і вірування
корпорації;
69
8) немає ретельно розробленої нормативної бази з корпоративної
культури: корпоративного кодексу, кодексу поведінки співробітників,
кодексу взаємостосунків з клієнтами;
9) не реалізуються програми непрямої матеріальної зацікавленості, що
породжує певну незадоволеність працею деяких співробітників;
10) не існує чітко налагодженої періодичної звітності про стан справ і
подальші дії від керівництва до підлеглих, що викликає недовіру і
напруженість останніх;
11) немає розробленого комплексу колективних заходів соціального
характеру, які сприяли б налагодженню теплих взаємостосунків між
співробітниками, а, отже, і формуванню сприятливого морально-
психологічного клімату в колективі.
3.2. Рекомендації з вдосконалення соціальної відповідальності в
умовах ТОВ «Абсолют-21»
На основі проведеної оцінки ефективності обраної соціальної стратегії
та її прояву в корпоративній культурі ТОВ «Абсолют-21», можна
запропонувати ряд рекомендацій з її вдосконалення. Очевидно, що навіть
фінансово стабільні підприємства з сильною корпоративною культурою
потребують постійної підтримки і розвитку своїх культурних цінностей,
оскільки чинники зовнішнього середовища, відбір і прийом нових
співробітників, звільнення співробітників, вихід на нові галузеві і особливо
національні ринки, зміна статусу і так далі – все це сприяє трансформації
корпоративної культури. У такому випадку існує необхідність проводити
глибинні зміни в організаційному устої. Проте оскільки на підприємстві
чітко ще не сформована місія і стратегія діяльності, а у колективу відсутнє
єдине бачення цілей діяльності підприємства, не вироблена оптимальна
70
організаційна структура, ефективна діяльність за обраними напрямами не
можлива.
При формуванні соціальної стратегії та зміні через це корпоративної
культури дуже важливо дотримуватися поступовості і поетапності
нововведень, крім того, не менш важливо, щоб елементи нової культури не
вступали в явну суперечність з наявною системою цінностей підприємства.
Потрібно, щоб нову культуру приймали і підтримували усі представники
апарату управління та вищого менеджменту. Тільки в цьому випадку
вдосконалення корпоративної культури надалі сприятиме процвітанню
заводу.
Під час розробки і упровадження комплексу заходів, спрямованих на
вдосконалення корпоративної культури, необхідно взяти до уваги наступні
обставини:
1) подібний обсяг роботи може бути якісно виконаним тільки за
допомогою залучення консультантів до процесу. При цьому слід
дотримуватися правила, що консультанти не знаходяться усередині
підприємства і не пов’язані формальними і неформальними
виробничими зобов’язаннями з працівниками підприємства;
2) залучення тільки фахівців самого підприємства для виконання даної
роботи не дозволяє досягти бажаного кінцевого результату, так як
потрібен погляд з боку.
До основних рекомендацій з вдосконалення корпоративної культури
ТОВ «Абсолют-21» та підвищення її ефективності соціальної стратегії можна
віднести такі:
1. Розробка чіткої нормативної бази корпоративної культури, для чого
слід розробити власний кодекс корпоративного управління, який
включає правила поведінки працівників, положення партнерства, а
також філософію існування підприємства.
71
2. Впровадження єдиного корпоративного стилю, який може включати,
наприклад, логотип, стиль одягу, корпоративний кодекс управління.
3. Реалізація програми непрямої матеріальної зацікавленості (наприклад,
видача житлових субсидій, медичне обслуговування і т.п.), тобто
потрібно упроваджувати розроблені форми мотивації персоналу з
використанням матеріальної і нематеріальної систем стимулювання.
4. Створення стандарту інформування персоналу (яка інформація, в якій
формі, з якою періодичністю, по яких каналах і ким повинна
доводитися до колективу), що необхідне для підвищення рівня
інформованості персоналу про плани і дії керівництва, а, отже,
допомагає налагодженню довірливих взаємостосунків між
керівництвом і підлеглими та створює у співробітників відчуття
причетності і важливості на підприємстві. Рекомендується випускати
корпоративну газету, яка буде інформувати про всі новини заводу,
пам’ятні події, співробітників, які вирізнилися своєю працездатністю,
та радіовіщання по всіх підрозділах підприємства, починаючи з
кабінету директора до виробничих кімнат робітників.
5. Розробка і здійснення комплексу колективних заходів, програм
відпочинку (відвідування мотузкових таборів, спільні виїзди на
природу, відвідування театру, екскурсій, сумісних банкетів, гра у
футбол та баскетбол, велосипедні заїзди тощо) для поступового
формування сприятливого морально-психологічного клімату в
колективі і налагодження взаємостосунків між співробітниками,
керівництвом і підлеглими, які стали б однією з традицій
ТОВ «Абсолют-21».
Ефективним інструментом формування, розвитку і вдосконалення
корпоративної культури підприємства є психологічний тренінг. Робота з
корекції корпоративної культури має здійснюватися системно, охоплюючи
всі ступені ієрархії, причому слід враховувати той факт, що складність цієї
72
роботи, ступінь опору носіїв корпоративної культури різко підвищується з
переходом на більш високі рівні ієрархії.
Таким чином, окрім загальних рекомендацій, пропонуються заходи з
поліпшення морально-психологічного клімату ТОВ «Абсолют-21» за
напрямами:
1) психологічний моніторинг і психологічна підтримка співробітників
підприємства, тобто проведення тестування в інтересах співробітників,
індивідуальне консультування, психологічний тренінг особистісного
зростання, удосконалення навичок спілкування;
2) поліпшення фізичного і психологічного здоров’я співробітників –
психофізіологічне тестування, релаксаційний тренінг, релаксація за
допомогою музики, запахів;
3) вдосконалення власне корпоративної культури – корегування системи
пріоритетів діяльності працівників, розвиток вміння працювати у
команді й оберігати особистість, тренінги асертивності (посилення
впевненості у собі), креативності (розвиток творчих здібностей),
вдосконалення візуального та аудіального середовища діяльності
підприємства, розвиток системи ритуалів і свят, розробка
довгострокових індивідуальних планів зростання;
4) вдосконалення професійного відбору та адаптації співробітників –
виявлення набору і рівня професійно-значущих якостей, тестування в
інтересах фірми, участь у професійному відборі, прийомі та звільненні,
розміщенні кадрів, організація відбіркових тренінгів, тренінг
професіональної адаптації;
5) організація праці співробітників – дослідження працездатності і втоми
співробітників. Особливу увагу слід приділити організації режимів
харчування. Через обмежену кількість місць в їдальні пропонується
наступний графік: щоб усі співробітники мали можливість безоплатно
пообідати, необхідно розподілити їх на дві групи з різницею на
73
півгодини. Наприклад, 40 осіб обідають у 12.00, потім у 12.30
підходять ще 40 осіб. Щоб було справедливо групи можна міняти
місцями кожний тиждень або місяць.
Для того, щоб впровадити дані заходи, перш за все необхідно залучити
до штату ТОВ «Абсолют-21» психолога, який буде тісно співпрацювати з
лікарем, маркетологом і, звичайно, з керівництвом підприємства для
реалізації описаної програми.
Актуальним задачам розвитку корпоративної культури більшою мірою
відповідають методи психологічного тренінгу, який забезпечує високу
пізнавальну активність його учасників у оволодінні необхідними
практичними знаннями і комунікативними уміннями. Інтенсифікація
навчання і розвитку в психологічному тренінгу забезпечується, з одного
боку, за рахунок інтеграції теоретичних положень менеджменту, педагогіки і
психології, а з іншого – за рахунок високої ефективності цієї форми
навчання, яка відкриває широкі можливості для використання
закономірностей групової динаміки.
Ефективність тренінгу забезпечується за рахунок цілого ряду групових
феноменів. Насамперед, це можливість отримання зворотного зв’язку і
підтримки від людей, які мають спільні проблеми і переживання, що
виникають під час групових занять. Крім того, у такій групі людина почуває
себе прийнятною і такою, що активно сприймає інших, вона користується
повною довірою групи і не боїться довіряти іншим. Група дає можливість
ідентифікації себе з іншими, полегшує самоаналіз і саморозкриття кожного
члена цього тимчасового соціального об’єднання. Таким чином, у групі
здійснюється інтенсивна підготовка до більш активної і повноцінної спільної
діяльності.
Групи, що формуються для проведення психологічних тренінгів,
необхідно класифікувати за такими ознаками:
1) за необхідністю припинення основної діяльності: з відривом і без
74
відриву від роботи або навчання. Зазвичай тренінг не вимагає
припинення основної діяльності і може проводитися у неробочий час
або вихідні дні. Разом з тим, здатність до прийняття важливих рішень
протягом тренінгу обмежується, тому, якщо основна діяльність
поєднана з високою відповідальністю, її краще на час тренінгу
припиняти або переносити на інший час;
2) за кількістю учасників: малі групи зазвичай включають 8-16 осіб,
великі – понад 40 осіб;
3) за частотою зустрічей: безперервно (тренінг-марафон), щодня увечері,
щотижня, щомісячно два вихідні дні. Інтенсивні безперервні тренінги
дозволяють досягти швидкого ефекту. При цьому групи, які
зустрічаються тільки щотижня або щомісячно, дозволяють учасникам
відпрацювати в реальному житті уміння і навички, отримані в групі;
4) за ступенем різнорідності складу: групи гомогенні чи гетерогенні за
статтю, віком, релігійними поглядами, професією, особистісною
проблематикою. Гомогенні групи забезпечують більш потужну
підтримку, більш точний зворотний зв’язок, демонструють велику
групову згуртованість. Гетерогенні групи точніше моделюють
суспільство, забезпечують, наявність протилежних точок зору,
дозволяють розширити рамки сприйняття, зруйнувати ірраціональні
переконання і неадекватні стереотипи, виховують толерантність до
протилежної думки.
У загальному вигляді такий тренінг може мати різні форми прояву,
наведені на рис. 3.1.
Програма тренінгу розвитку корпоративної культури має ієрархічну
структуру. Перший етап представляє собою тренінг особистісного зростання
або розвитку особистості із такими завданнями:
1) виявлення й ослаблення ірраціональних установок, переконань,
очікувань;
75
2) корегування неефективних стереотипів поведінки учасників.
Рис. 3.1 Форми прояву психологічного тренінгу
Другий етап – це поєднання тренінгу перегляду цінностей з
комунікативним тренінгом із задачами:
1) виявлення і корегування ціннісних орієнтацій, власне образу «Я»,
формулювання індивідуальної життєвої місії індивіда;
2) удосконалення комунікативних вмінь та навичок, продуктивного
спілкування з різними ціннісними орієнтаціями, умінь вирішувати
міжособистісні конфлікти та конфлікти організацій.
Третій етап є власне тренінгом корпоративної культури із завданнями:
1) виявлення, корекції і розвитку образу (іміджу) команди (колективу)
конкретного підрозділу і заводу в цілому (історія, міфи, герої,
анекдоти, девізи, символи, цінності, місія); з’ясування взаємних
відносин і очікувань «співробітник-команда», «співробітник-
підприємство»; підвищення самооцінки і розвиток почуття особистої
винятковості за рахунок приналежності до команди;
76
2) засвоєння наявних і створення нових ритуалів підприємства, їх
поширення, закріплення та розвиток;
3) виявлення і корегування ролей, функцій та статусних позицій
співробітника в команді та підприємстві, оптимізація соціометричної
структури кожного трудового колективу, перетворення їх на команди,
дослідження та зміцнення міжособистісних зв’язків у групі,
забезпечення інтеграційних та реінтеграційних процесів, згуртованості
групи; розвитку «командного почуття», вміння працювати на спільний
результат.
Таким чином, в якості ефективного інструменту розвитку
корпоративної культури ТОВ «Абсолют-21» запропоновано спеціальну
систему психологічних тренінгів (табл. 3.4).
Таблиця 3.4 – Компоненти системи тренінгів для розвитку корпоративної
культури на ТОВ «Абсолют-21»
Вартість
Контингент Частота
Основні задачі Обсяг тренінгу на
учасників проведення
тренінгу годин 1 особу,
тренінгу тренінгу
грн
Корекція особистості,
професійне
1. Керівники вдосконалення, Раз на рік 40 1200
поліпшення відносин
«керівник-підлеглий»
2. Фахівці Корекція особистості Раз на рік 40 1000
3. Технічні
Корекція особистості Два рази на рік 20 1000
службовці
Корекція особистісної
та трудової поведінки, Чотири рази на
4. Робітники 20 800
поліпшення стосунків рік
у колективі
Метою і результатом навчання є:
1) підвищити рівень корпоративної культури на ТОВ «Абсолют-21»;
77
2) впровадження культури, яка була б адекватною соціальним
стратегічним бізнес-задачам, що стоять перед підприємством;
3) орієнтація працівників підприємства на досягнення позитивних
результатів, спрямованих на підвищення іміджу ТОВ «Абсолют-21» в
очах власного персоналу і суспільства і максимізація прибутку на
цьому підґрунті;
4) створення корпоративного командного духу і культури міжособистих
відносин між працівниками підприємства;
5) підвищення лояльності співробітників по відношенню до підприємства
та його керівництва;
6) максимальне розкриття внутрішнього мотиваційний потенціалу
кожного співробітника.
Зрозуміло, що окремі психологічні тренінги вигідно проводити тільки
для менеджерського складу, а для всіх інших співробітників –
використовувати послуги психолога, якого теж рекомендується прийняти до
організаційної структури ТОВ «Абсолют-21». Таким чином, можливо
визначити річні витрати на організацію психологічних тренінгів (табл. 3.5).
Таблиця 3.5 – Річні витрати на організацію психологічних тренінгів для
персоналу ТОВ «Абсолют-21»
Контингент Вартість тренінгу Загальна вартість,
Чисельність, осіб
учасників тренінгу на 1 особу, грн. грн.
1. Керівництво 3 1200 3600
2. Фахівці 5 1000 5000
3. Технічні
5 1000 5000
службовці
Разом 13600
Таким чином, в даному розділі були запропоновані рекомендації з
вдосконалення корпоративної культури ТОВ «Абсолют-21» та підвищення її
ефективності. Для того щоб визначити доцільність всіх запропонованих
78
заходів, необхідно розрахувати економічний ефект від впровадження їх на
підприємстві.
3.3. Економічне обґрунтування заходів з вдосконалення соціальної
відповідальності ТОВ «Абсолют-21»
Однією з ключових проблем ТОВ «Абсолют-21» є звільнення молодого
перспективного персоналу (з 25 до 35 років) та небажання влаштовуватись
молоді на роботу. Це дуже важливе питання, бо, в першу чергу, молоді та
перспективні працівники звертають увагу на розвиток корпоративної
культури. Звичайно молодий спеціаліст скоріш влаштується на роботу на
підприємство, де корпоративній культурі приділяють достатньо уваги. Коли
на підприємстві більше працює молодих спеціалістів, то це кращим чином
відображається на продуктивності даного підприємства. Тому, дуже важливо
було визначити причини такого явища. За результатами опитування
працівників підприємства було встановлено, що основними причинами
такого стану виступають:
1) несправедлива матеріальна оцінка молодих співробітників;
2) молодь, що отримала освіту за технічною спеціальністю, не бажає
працювати за набутою професію через її недостатню престижність;
3) відсутність перспективного кар’єрного зростання на підприємстві,
недостатньо уваги приділяється кар’єрі співробітників, як наслідок
молодь не пов’язує своє майбутнє з тривалою працею на
ТОВ «Абсолют-21»;
4) низька ефективність та інструментальна наповненість соціального
пакету (страхування життя та здоров’я, безкоштовне медичне
обстеження, часткова компенсація поїздки у відпустку, відшкодування
вартості лікування (у випадку необхідності));
79
5) труднощі із транспортом – підприємство розташовано у віддаленому
куточку міста, який знаходиться далеко від основних місць
проживання працівників. Хоча керівництвом ТОВ «Абсолют-21»
виділено автобус для працівників, багато з них його не
використовують, мотивуючи це тим, що маршрут даного автобуса не є
досконалим. У тих працівників, які користуються власним
автотранспортом існує інша проблема – замало місця для паркування;
6) недоліки у розвитку корпоративної культури на ТОВ «Абсолют-21»
(складні стосунки у колективі, відсутність психологічних тренінгів, не
проведення корпоративних заходів).
Далі за результатами аналізу надається великий перелік індивідуальних
запитів, у числі яких – можливості отримання вищої освіти, додаткової
заробітної плати, декретної відпустки, путівки на відпочинок. При цьому
якщо дві перші позиції актуальні для 65% персоналу, то інші побажання
носять індивідуальний характер.
У якості обґрунтування необхідних витрат, які необхідні для
уникнення вищезгаданих причин звільнення персоналу ТОВ «Абсолют-21» у
майбутньому періоді, пропонуються заходи щодо їх уникнення. Економічна
ефективність таких заходів може бути розрахованою за формулою:
П (1− П)
Е = (( ) Ч Вн ) − Взах , (3.3)
100
де Е – економічна ефективність впровадження заходів з вдосконалення
корпоративної культури, грн.;
П – показник плинності кадрів, %;
П – зниження плинності кадрів у зв’язку з реалізацією заходів;
Ч – середньооблікова чисельність підприємства, осіб;
Вн – витрати на залучення нового співробітника та його навчання, грн./рік;
Взах – витрати на заходи, спрямовані на зниження плинності персоналу,
грн./рік.
80
Загальна сума коштів, необхідних для реалізації заходів щодо усунення
причин високого рівня плинності молодого персоналу розраховується за
формулою:
Взах = Всоц + Вгосп + Вкорп , (3.4)
де Всоц – витрати на поліпшення соціального пакету, грн.;
Вгосп – господарчі витрати, грн.;
Вкорп – витрати, пов’язані з розвитком корпоративної культури, грн.
Соціальний пакет, як правило, є не фінансовою частиною компенсації
(винагорода за сумлінну працю). Соціальний пакет передбачає закладення у
бюджеті підприємства коштів на: придбання та оплату санаторних путівок
для персоналу; організацію відпочинку працівників (у т.ч. корпоративні
вечірки); оплату лікування та зубопротезування; часткову або повну сплату
страхових внесків на різні види страхування; надання безвідсоткових
кредитів на придбання побутової техніки, автомобіля, оплату комунальних
послуг тощо. Визначення конкретного обсягу соціального пакету має
індивідуальний характер і зазвичай розглядається в кожному окремому
випадку (щодо окремої посади чи відділу). Визначення та затвердження
переліку і порядку надання працівникам соціальних благ (які надаються
понад встановлені законодавством гарантії) здійснює керівництво, яке
виділяє кошти на такі потреби.
Витрати на вдосконалення соціального пакету ТОВ «Абсолют-21»
представлено в табл. 3.6.
Таким чином, розрахуємо на основі даних про кількість персоналу у
2022 р. витрати на поліпшення соціального пакету ТОВ «Абсолют-21»:
грн.
Господарські витрати в основному потрібні для поліпшення організації
праці. Це закупівля офісних приладів, декоративний ремонт приміщень для
81
створення комфортної атмосфери для виконання своїх службових обов’язків
та покращення морально-психологічного стану працівників ТОВ «Абсолют-
21».
Таблиця 3.6 – Витрати на формування соціального пакету ТОВ «Абсолют-21»
Обсяг витрат на 1
№ Стаття витрат
працівника, грн
1 Страхування життя та здоров’я 750
2 Часткова компенсація комунальних послуг 200
3 Часткова компенсацію поїздки у відпустку 400
Разом 1350
Кошторис витрати на поліпшення умов праці в умовах ТОВ «Абсолют-
21», тобто господарських витрати, представлені у табл. 3.7.
Таблиця 3.7 – Витрати на поліпшення умов праці ТОВ «Абсолют-21»
Обсяг
№ Стаття витрат
витрат, грн.
1 Закупівля офісних приладів 30000
2 Косметичний ремонт приміщень та декор 65000
3 Обновлення меблів 60000
Разом 155000
В результаті оцінки ефективності соціальної стратегії та корпоративної
культури в умовах ТОВ «Абсолют-21», було визначено, що більшу увагу
треба звернути на наступні витрати:
1) святкування ювілейних дат;
2) створення або ребрендинг деяких корпоративних елементів
ТОВ «Абсолют-21»: логотипа, місії, слогану, вдосконалення
корпоративного сайту;
82
3) проведення психологічних тренінгів та вартість послуг психолога.
Кошторис витрат на розвиток корпоративної культури на
ТОВ «Абсолют-21» представлений у табл. 3.8.
Таблиця 3.8 – Річні витрати на розвиток корпоративної культури
на ТОВ «Абсолют-21»
Обсяг витрат,
№ Стаття витрат
грн.
1 Святкування ювілейних дат:
1.1 організаційно-підготовчі роботи 16000
1.2 оренда місця проведення святкування 2000
1.3 фуршет 10000
1.4 ведучій 2000
1.5 концертна програма 15000
1.6 феєрверк 12000
1.6 звук та світло 10000
1.7 додаткові витрати 5000
Загальна вартість 1 корпоративного свята 72000
Разом за 1 статтею (при умові, що на рік планується не менше 3 216000
корпоративних свят)
2 Розробка або удосконалення складових корпоративного стилю:
2.1 логотипу 2000
2.2 лозунгу 2000
2.3 корпоративного сайту (його удосконалення) 3000
2.4 дрес-коду 2500
2.5 візитної картки 1000
2.6 корпоративного бланку 500
Разом за 2 статтею 11000
Організація психологічних тренінгів (для 7-10 співробітників
3 13600
менеджерського складу)
4 Заробітна плата психолога (період – рік) 22000
Разом витрат на розвиток корпоративної культури 262600
Планування підбору і звільнення співробітників – один із найбільш
83
проблематичніших і, у той же час, найнеобхідніших процесів у житті будь-
якого підприємства. Важливе завдання керівника, за підтримки менеджера по
персоналу – оптимізувати цей процес, зробити його максимально
ефективним і менш витратним без втрати якості. Процес підбору персоналу
необхідно починати з нормування праці, аналізу затрат праці і ефективності
використання робочого часу. Це складні процеси, але тільки вони дозволяють
визначити, чи дійсно необхідна ця посада й у який момент вона реально
повинна бути заповнена. Кошторис витрат на залучення нового
співробітника та його навчання представлений в табл. 3.9.
Таблиця 3.9 – Витрати на залучення та навчання нового співробітника
Обсяг
№ Стаття витрат
витрат, грн.
1 Послуги рекрутингового агентства 4000
2 Розміщення реклама про вакансію у спеціальних видавництвах 3000
3 Професійні курси 2000
Разом за місяць 9000
Разом за рік 108000
Тепер розрахуємо загальні витрати і ефективність впровадження
вищезгаданих заходів щодо оптимізації корпоративної культури і зниження
плинності персоналу на ТОВ «Абсолют-21»:
Взаг=121500+155000+262600=539100 грн.
Е=(6*(1-0,65)/100)*90*108000) – 539100 = 170620 грн.
Після проведених розрахунків, можливо дійти до висновку, що існує
певна ефективність впровадження заходів з вдосконалення корпоративної
культури, необхідність яких визначило 65% персоналу ТОВ «Абсолют-21».
Прибуток від впровадження запропонованих заходів для ТОВ «Абсолют-21»
84
складає 170620 грн. за рік, що є непоганим показником для підприємства
такого розміру. Означені інвестиції при даному рівні прибутковості
підприємство зможе повернути за 3,2 роки, що є доволі позитивним
результатом, так як більшість заходів соціального характеру здебільшого
взагалі не мають окупності.
Таким чином, у третьому розділі була оцінена корпоративна культура
ТОВ «Абсолют-21» на «задовільно», що призвело до визначення заходів
щодо її поліпшення. Але для того, щоб визначити доцільність цих заходів,
розраховано їх економічна ефективність, тобто той грошовий ефект, який
може отримати підприємство через рік. Заходи, які були запропоновані у
даному розділі мають перш за все плановий перспективний характер, тобто
витрати на розвиток корпоративної культури – це крок до майбутнього
розвитку ТОВ «Абсолют-21» та отримання прибутку на багато років вперед.
Це доволі непогані інвестиції, які можуть не тільки змінити рівень чистого
прибутку у кращу сторону, але й допоможуть вийти даному підприємству на
більш вищий статус на ринку, набути вищого рівня
конкурентоспроможності.
85
ВИСНОВКИ
В теоретичній частині кваліфікаційної роботи було розглянуто
теоретичні засади соціальної відповідальності підприємства. Доведено, що
зміст соціальної відповідальності суб’єктів господарювання складається з
визнаної окремими індивідами необхідності демонстрації соціально
відповідальної поведінки, може розглядатися як:
важливе соціальне благо, реалізація якого дозволить забезпечити
системність соціально-економічних відносин в трудовому колективі, між
стейкхолдерами та суспільстві в цілому;
механізм взаємодії та взаємоузгодження інтересів соціальних гравців,
що виступають стейкхолдерами та займають різні статусні позиції у
соціальній ієрархії суспільства;
процедура соціального контролю за дотриманням норм суспільно
встановлених відносин між всіма учасниками суспільних відносин;
окремий суспільний інститут, який здійснює вплив на інтенсивність
соціально-економічного розвитку країни, що реалізується через узгодження
інтересів конкретної особи, трудового колективу, соціуму щодо формування
нормальних умов життєдіяльності.
Визначено особливості поширення принципів соціальної
відповідальності в бізнес середовищі України. Здійснено обґрунтування
алгоритму побудови стратегії соціальної відповідальності суб’єкта
господарювання, зосередженої на внутрішніх складових відповідальності.
У другому розділі кваліфікаційної роботи проведено аналіз трудових
показників і їх вплив на діяльність ТОВ «Абсолют-21». Для цього виконано
аналіз складу, руху і структури працюючих, вікового й освітнього складу
кадрів та професійного і кваліфікаційного складу робітників ТОВ «Абсолют-
21». Проведено аналіз впливу трудових факторів на результати діяльності
ТОВ «Абсолют-21».
86
У третьому розділі кваліфікаційної роботи запропоновано напрями
посилення соціальної відповідальності ТОВ «Абсолют-21» через реалізацію
соціальної стратегії. З цією метою проведено оцінку ефективності соціальної
стратегії ТОВ «Абсолют-21». Обґрунтовано рекомендації з вдосконалення
соціальної відповідальності в умовах ТОВ «Абсолют-21». До основних
рекомендацій з підвищення ефективності соціальної стратегії віднесено такі:
1. Розробка чіткої нормативної бази корпоративної культури.
2. Впровадження єдиного корпоративного стилю.
3. Реалізація програми непрямої матеріальної зацікавленості.
4. Створення стандарту інформування персоналу.
5. Розробка і здійснення комплексу колективних заходів, програм
відпочинку.
6. Психологічний моніторинг і психологічна підтримка співробітників
підприємства, проведення психологічного тренінгу для різних категорій
персоналу.
7. Поліпшення фізичного і психологічного здоров’я працівників.
8. Вдосконалення процедур професійного відбору та адаптації
працівників.
9. Організація праці персоналу на більш високому рівні.
Здійснено економічне обґрунтування заходів з вдосконалення
соціальної відповідальності ТОВ «Абсолют-21». За результатами розрахунків
було встановлено, що в результаті реалізації запропонованих заходів
підприємство отримає прибуток від впровадження запропонованих заходів у
розмірі 170620 грн. на рік, що дозволить повернути за 3,2 роки кошти,
інвестовані у соціальну відповідальність підприємства.
87
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Бержанір А.Л. Інституційне становлення соціально відповідального
бізнесу в Україні. Інфраструктура ринку. 2020. Вип. 40. С. 30-34.
2. Брінь П.В., Вашкевич І.І. Визначення бізнес-процесу з точки зору
корпоративної соціальної відповідальності. Науковий погляд: економіка
та управління. 2020. № 4. С. 36-40.
3. Величко О., Прилипко С., Прилипко К. Вплив корпоративної соціальної
відповідальності на фінансові показники компаній. Міжнародна
економічна політика. 2021. № 2. С. 133-146.
4. Ворончак І.О. Інфраструктурне забезпечення соціальної відповідальності
бізнесу як фактор розвитку організаційної культури вітчизняних
підприємств. Науковий вісник Ужгородського національного ун-ту.
Серія: Міжнародні економічні відносини та світове господарство. 2017.
Вип. 13(1). С. 50-54.
5. Воронько-Невіднича Т.В., Помаз О.М., Васильєва Ю.А., Коваленко Г.О.
Аспекти корпоративної соціальної відповідальності підприємства, що
сприяють формуванню його іміджу. Modern economics. 2020. № 24. С. 45-
49.
6. Гнатишин Л., Костирко І., Прокопишин О., Малецька О. Аудит соціальної
відповідальності бізнесу. Вісник Львівського національного аграрного ун-
ту. Серія: Економіка АПК. 2020. № 27. С. 178-183.
7. Головач М.С., Біловодська О.А. Негативні тенденції цифрового
маркетингу у контексті соціальної відповідальності бізнесу. Вісник
Хмельницького національного ун-ту. Економічні науки. 2021. № 2. С. 48-
53.
8. Горошкова Л.А., Кутик В.В. Логістичне моделювання та управління
корпоративною соціальною відповідальністю. Вісник ХНАУ. Серія:
Економічні науки. 2019. № 4(1). С. 449-458.
88
9. Грицаєнко М.І. Роль соціального капіталу аграрного підприємства в
імплементації засад корпоративної соціальної відповідальності.
Економіка АПК. 2021. № 5. С. 17-29.
10. Грицина Л.А. Корпоративна соціальна відповідальність підприємств:
зарубіжний та вітчизняний досвід. Науковий вісник Ужгородського
національного ун-ту. Серія: Міжнародні економічні відносини та світове
господарство. 2016. Вип. 10(1). - С. 99-102.
11. Двуліт З.П., Сокульський Н.Р. Корпоративна соціальна відповідальність
бізнесу як маркетинговий інструмент в умовах пандемії. Modern
economics. 2020. № 23. С. 50-55.
12. Дєліні М.М. Напрями оцінки соціально-економічної відповідальності
підприємництва. Проблеми системного підходу в економіці. 2017. Вип. 4.
С. 131-137.
13. Дєліні М.М. Соціально-економічна відповідальність підприємництва в
системі соціальної відповідальності бізнесу. Науковий вісник
Ужгородського національного ун-ту. Серія: Міжнародні економічні
відносини та світове господарство. 2017. Вип. 16(1). С. 84-88.
14. Євтушенко В.А. Визначення рівня соціальної відповідальності країн світу
методом кластеризації. Науковий вісник Ужгородського національного ун-
ту. Серія: Міжнародні економічні відносини та світове господарство.
2016. Вип. 6(1). С. 97-104.
15. Євтушенко В.А. Оцінювання управління репутаційною складовою
корпоративної соціальної відповідальності українських компаній.
Проблеми економіки. 2021. № 2. С. 126-133.
16. Жуковська А.Ю., Велічко К.Л. Сучасні моделі соціальної
відповідальності бізнесу: класифікація та порівняльна характеристика.
Вісник Київського національного ун-ту імені Тараса Шевченка.
Економіка. 2019. Вип. 4. С. 11-20.
17. Задорожна Р.П. Проєкти соціальної відповідальності компаній та їх роль
89
в комунікації бренду. Ефективна економіка. 2021. №1. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2021_1_51
18. Зіброва О.В. Корпоративна соціальна відповідальність як чинник
забезпечення соціальної безпеки населення. Інфраструктура ринку. 2020.
Вип. 40. С. 74-77.
19. Зубова А.С., Стеців І.С. Управління корпоративною соціальною
відповідальністю. Management and entrepreneurship in Ukraine: the stages
of formation and problems of development. 2021. Vol. 3, numb. 1. С. 13-23.
20. Іпполітова І.Я., Ревенко О.В. Соціальна відповідальність бізнесу:
стратегічний та інвестиційний аспекти. Інфраструктура ринку. 2020.
Вип. 42. С. 176-181.
21. Кацьора О.В. Теоретичний аналіз соціальної відповідальності
підприємництва. Габітус. 2020. Вип. 17. С. 35-38.
22. Козин Л.В. Формування hr-бренду на засадах принципів корпоративної
соціальної відповідальності. Ефективна економіка. 2019. № 7. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2019_7_27.
23. Козуб В.О., Чернишова Л.О. Вплив зарубіжного досвіду на формування
вітчизняної моделі соціально-відповідального бізнесу. Науковий вісник
Ужгородського національного ун-ту. Серія: Міжнародні економічні
відносини та світове господарство. 2019. Вип. 25(1). С. 121-125.
24. Косар Н.С., Яричевська Я.І. Заходи соціально відповідального бізнесу в
реалізації концепції маркетингу цінності. Management and
entrepreneurship in Ukraine: the stages of formation and problems of
development. 2021. Vol. 3, numb. 1. С. 24-38.
25. Котенко О.О., Домашенко М.Д., Хомутенко Л.І., Домашенко В.С.
Перспективи розвитку системи соціальної відповідальності міжнародного
бізнесу. Збірник наукових праць Черкаського державного технологічного
ун-ту. Серія: Економічні науки. 2021. Вип. 61. С. 55-64.
26. Красноносова О.М., Михайленко Д.Г. Організаційні аспекти оцінювання
90
відповідності економічної ефективності соціальній справедливості по
територіальних громадах в Україні. Вісник ХНАУ. Серія: Економічні
науки. 2018. № 2. С. 131-143.
27. Крутова А.С., Нестеренко О.О. Модель соціальної відповідальності
суб’єктів державного сектора економіки. Бізнес Інформ. 2017. №5. С. 142-
148.
28. Легенчук С.Ф., Вигівська І.М., Хоменко Г.Ю. Модель оптимізації ризиків
благодійної діяльності соціально відповідального бізнесу в умовах
гібридної війни. Економіка, управління та адміністрування. 2020. №3.
С. 35-41.
29. Лисяк Л.В., Зюзін В.О., Петрова Я.І. Розширення джерел фінансування
реалізації державних програм людського розвитку: залучення соціально
відповідального бізнесу та використання інноваційних технологій.
Науковий вісник Полісся. 2020. №2. С. 6-16.
30. Лункіна Т.І. Основна роль і необхідність розвитку соціальної
відповідальності в Україні. Науковий вісник Ужгородського
національного ун-ту. Серія: Міжнародні економічні відносини та світове
господарство. 2017. Вип. 12(2). С. 6-10.
31. Люльов О., Пімоненко Т., Зябіна Є., Овусу Е.К., Овусу Е. Корпоративна
соціальна відповідальність в управлінні трудовими ресурсами. Вісник
економіки. 2021. Вип. 4. С. 102-115.
32. Майстренко О.В. Соціально відповідальне інвестування: західний досвід.
Ефективна економіка. 2015. №10. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/
efek_2015_10_35.
33. Маліновська О.Я., Себестянович І.С. Корпоративна соціальна
відповідальність бізнесу як фактор сталого розвитку соціально-
економічних систем різного рівня. Молодий вчений. 2019. № 11(2). С. 542-
545.
34. Манаєнко І.М., Шевченко Д.С. Концептуальні засади соціально
91
відповідального маркетингу на підприємствах з імпортною діяльністю.
Ефективна економіка. 2020. №11. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/
efek_2020_11_39.
35. Мостепанюк А.В. Формування та розвиток концепції корпоративної
соціальної відповідальності. Вісник Київського національного ун-ту імені
Тараса Шевченка. Економіка. 2019. Вип. 5. С. 22-28.
36. Музиченко О.В. Активність акціонерів як стратегія соціально
відповідального інвестування. Ефективна економіка. 2015. № 10. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2015_10_59.
37. Нагаївська Д.Ю. Підвищення соціальної відповідальності бізнесу на
основі відмови від дискримінаційної реклами. Причорноморські
економічні студії. 2020. Вип. 53. С. 166-172.
38. Надейко М.М. Оптимізація менеджменту соціальної відповідальності.
Економіка та держава. 2021. № 2. С. 131-135.
39. Надейко М.М. Порівняльна характеристика методик аналізу
менеджменту корпоративної соціальної відповідальності. Вісник
соціально-економічних досліджень. 2020. № 3-4. С. 132-145.
40. Нетецька Т., Меченкова Н. Аспекти паблік рилейшенз у структурі
корпоративної соціальної відповідальності. Український журнал
прикладної економіки. 2020. Т. 5, № 2. С. 181-187.
41. Олійник О.О.Соціальний капітал в контексті соціальної відповідальності
підприємств. Вісник Національного університету водного господарства
та природокористування. Економічні науки. 2021. Вип. 2. С. 153-161.
42. Пахуча Е.В. Проблеми формування соціальної відповідальності бізнесу
Науковий вісник Ужгородського національного ун-ту. Серія: Міжнародні
економічні відносини та світове господарство. 2016. Вип. 8(2). С. 46-49.
43. Продіус О.І. Інклюзивні інновації в контексті соціальної відповідальності
підприємства. Науковий вісник Ужгородського національного ун-ту.
Серія: Міжнародні економічні відносини та світове господарство. 2017.
92
Вип. 14(2). С. 84-88.
44. Руденко О.В., Кондратюк О.М., Горєва А.С. Соціальна відповідальність
бізнесу: сутність, обліковий аспект та нефінансова звітність. Ефективна
економіка. 2020. №11. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2020_11_78.
45. Савченко М.В., Шкуренко О.В. Організаційна культура в контексті
розвитку корпоративної соціальної відповідальності суб’єктів
міжнародного бізнесу. Управління економікою: теорія та практика.
2020. №20. С. 95-111.
46. Сазонець О.М., Теребій А.А. Формування концепції корпоративної
соціальної відповідальності на основі глобального договору ООН.
Інвестиції: практика та досвід. 2021. № 21. С. 44-52.
47. Свердлик З. Документно-інформаційне забезпечення соціальної
відповідальності бізнесу в Україні. Студії з архівної справи та
документознавства. 2019. Т. 26-27. С. 114-122.
48. Сиротюк Г., Янковська К. Соціальна звітність компаній як інструмент
соціально відповідального бізнесу. Вісник Львівського національного
аграрного ун-ту. Серія: Економіка АПК. 2018. № 25. С. 159-162.
49. Станасюк Н.С., Пасінович І.І., Мурза В.М. Тенденції розвитку
корпоративної соціальної відповідальності та методологічні аспекти її
оцінювання. Сучасні питання економіки і права. 2020. Вип. 2. С. 45-56.
50. Стахурська С.А., Ткачук С.В., Стахурський В.О. Теоретико-практичні
аспекти дотримання соціальної відповідальності при менеджменті змін в
організації. Формування ринкових відносин в Україні. 2021. № 1 С. 86-93.
51. Тарасюк Г.М., Лагута Я.М., Рудковська Н.Г. Зовнішня форма реалізації
корпоративної соціальної відповідальності компаній: суть та напрями.
Інфраструктура ринку. 2020. Вип. 40. С. 292-297.
52. Тарасюк Г.М., Лагута Я.М., Тарасюк О.В. Розвиток державно-приватного
партнерства в забезпеченні соціально відповідальної поведінки суб’єктів
господарювання. Східна Європа: економіка, бізнес та управління. 2020.
93
Вип. 3. С. 47-54.
53. Томілін О.О., Лядський І.К. Соціально-відповідальний маркетинг у
контексті інтеграції бізнесу та суспільства. Вісник ХНАУ. Серія:
Економічні науки. 2019. № 4(2). С. 269-277.
54. Филиппова І.Г., Ращупкіна Л.Л. Соціальний контроль як необхідний
елемент інституту соціальної відповідальності в Україні. Науковий вісник
Ужгородського національного ун-ту. Серія: Міжнародні економічні
відносини та світове господарство. 2018. Вип. 19(3). С. 116-119.
55. Фролова Л.В., Єрмак С.О. Розвиток корпоративної соціальної
відповідальності серед бізнес-структур України. Ефективна економіка.
2021. №4. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2021_4_15.
56. Харсун Л. Корпоративна соціальна відповідальність логістичного бізнесу.
Вісник Київського національного торговельно-економічного ун-ту. 2021.
№ 4. С. 56-67.
57. Харун О.А., Грицина Л.А. Розвиток соціальної відповідальності за умов
поглиблення євроінтеграційних процесів. Вісник Хмельницького
національного ун-ту. Економічні науки. 2021. № 6(1). С. 225-231.
58. Цибульська Е.І., Кубарєва М.В. Оцінка стратегічних конкурентних
переваг компанії на основі корпоративної соціальної відповідальності.
Науковий вісник Ужгородського національного ун-ту. Серія: Міжнародні
економічні відносини та світове господарство. 2018. Вип. 19(3). С. 128-
132.
59. Череп О.Г., Конєва А.В. Управління персоналом з урахуванням
корпоративної соціальної відповідальності підприємств. Вісник
Хмельницького національного ун-ту. Економічні науки. 2021. № 2. С. 195-
199.
60. Чижишин О.І. Значення і сутність соціальної відповідальності в умовах
функціонування ринкової економіки. Науковий вісник Ужгородського
національного ун-ту. Серія: Міжнародні економічні відносини та світове
94
господарство. 2016. Вип. 6(3). С. 127-130.
61. Чиркова Ю.Л., Бортнікова М.Г. Міжнародний досвід управління
соціальною відповідальністю підприємств та особливості його адаптації
до реалій господарювання в Україні. Економіка. Фінанси. Право. 2021.
№11(1). С. 10-15.
62. Чупріна М.О., Жалдак Г.П. Світові тренди у сфері корпоративної
соціальної відповідальності. Ефективна економіка. 2020. №11. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2020_11_63.
63. Шестакова А.В. Вплив корпоративної соціальної відповідальності на стан
розвитку персоналу аграрних підприємств. Східна Європа: економіка,
бізнес та управління. 2020. Вип. 2. С. 310-314.