ChSTU repository
ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
Learn More
Please use this identifier to cite or link to this item:
https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7508| Title: | Удосконалення методів мотивації персоналу підприємства (на матеріалах ФОП Лебедєв С.О., м. Черкаси) |
| Authors: | Григор, Олег Олександрович Овезова, Катерина Русланівна |
| Keywords: | МОТИВАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ;УПРАВЛІННЯ;ПЕРСОНАЛ;ПІДПРИЄМСТВО;МЕТОДИ |
| Issue Date: | Jun-2025 |
| Abstract: | Кваліфікаційна робота бакалавра містить: 83 сторінки, 29 таблиць, 3 рисунки, список літератури з 70 найменувань. Об’єкт дослідження: є процес удосконалення методів мотивації персоналу в умовах ФОП Лебедєв С.О., м. Черкаси. Предмет дослідження: теоретичні і методичні підходи до управління процесом мотивації персоналу на підприємстві. Мета бакалаврської роботи полягає у вивченні загальних принципів формування системи мотивації на підприємстві, ознайомлення з сучасними методами мотивації персоналу та розробка заходів з удосконалення діючої системи мотивації підприємства. Методи дослідження: аналіз, синтез, наукове спостереження, логіка, опитування, порівняння та аналогія, групування та класифікація. За результатами дослідження охарактеризовано сутність, принципи та методи мотивації персоналу та теоретичні основи підвищення рівня мотивації персоналу; проведено аналіз трудових показників підприємства; розроблено і запропоновано методичні рекомендації, використання яких дозволить значно підвищити ефективність роботи підприємства шляхом обґрунтованого відбору методів, які найбільшим чином дозволять підвищити рівень мотивації персоналу. Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності ФОП Лебедєв С.О., так як їх впровадження є економічно вигідним. Ключові слова: МОТИВАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ, ПЕРСОНАЛ, УПРАВЛІННЯ, ПІДПРИЄМСТВО, МЕТОДИ. |
| URI: | https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7508 |
| Appears in Collections: | 076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства) |
Files in This Item:
| File | Description | Size | Format | |
|---|---|---|---|---|
| Овезова К.Р..pdf Restricted Access | 923.8 kB | Adobe PDF | View/Open Request a copy |
Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи
бакалавра
на тему: «Удосконалення методів мотивації персоналу
підприємства (на матеріалах ФОП Лебедєв С.О., м. Черкаси)»
Виконав (ла): здобувач (ка) 4 курсу, групи ЕП-214
спеціальності 076 «Підприємництво, торгівля та
біржова діяльність»
___________Овезова К.Р.________________
(прізвище та ініціали)
______________________
Керівник _________Григор О.О.___________
(прізвище та ініціали)
Рецензент ___________________________________
(прізвище та ініціали)
Черкаси 2025 року
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра економіки та управління
Освітній рівень: бакалавр
Спеціальність: 076 «Підприємництво, торгівля та біржова діяльність»
ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри
економіки та управління
_______ Руслан МАНН
“____” ____________ 2025 р.
З А В Д А Н Н Я
на випускну роботу здобувачу вищої освіти
Овезовій Катерині Русланівні
(прізвище, ім’я та по батькові)
1. Тема роботи Удосконалення методів мотивації персоналу підприємства
(на матеріалах ФОП Лебедєв С.О., м. Черкаси)
Керівник роботи Григор О.О., д.політ.н., професор
(прізвище, ім’я та по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом ректора ЧДТУ від 26.03.2025 р. № 100/03-03
2. Строк подання здобувачем роботи 31.05.2025 р.
3. Вихідні дані до роботи фінансові документи ФОП Лебедєв С.О.
за 2021-2023 рр.; періодичні видання та друковані літературні
джерела; офіційний сайт підприємства, статутні документи підприємства
4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно
розробити) Проблеми мотивації персоналу підприємств в
сучасних умовах господарювання. Аналіз трудових показників діяльності
ФОП Лебедєв С.О.. Вдосконалення процесу мотивації персоналу в умовах
ФОП Лебедєв С.О.
5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових креслень)
показники діяльності ФОП Лебедєв С.О. у динаміці за досліджуваний
період; ілюстрація заходів щодо вдосконалення процесу мотивації
персоналу на підприємстві ФОП Лебедєв С.О.
6. Консультанти розділів роботи
Розділ Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
консультанта завдання видав завдання прийняв
1 Григор О.О., д.політ.н., проф.
2 Григор О.О., д.політ.н., проф.
3 Григор О.О., д.політ.н., проф.
7. Дата видачі завдання 1.09.2024 р.
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН
№ Назва етапів кваліфікаційної Строк виконання
Примітки
з/п роботи бакалавра етапів роботи
1. Підбір літератури, її вивчення і обробка.
Укладання бібліографії по основним 11.02.2025 виконано
джерелам
2. Укладання плану (змісту) випускної роботи
25.02.2025 виконано
і погодження його з керівником
3. Розробка і подання на перевірку першого
04.03.2025 виконано
розділу
4. Збір, систематизація та аналіз практичних
18.03.2025 виконано
матеріалів
5. Розробка і подання другого розділу 29.04.2025 виконано
6. Розробка і подання третього розділу 02.04.2025 виконано
7. Погодження з керівником висновків і
10.04.2025 виконано
пропозицій
8. Переробка (доопрацювання) випускної
роботи у відповідності з зауваженнями і 16.04.2025 виконано
подання її на кафедру
9. Нормоконтроль 25.04.2025 виконано
10. Збір документів (відгук, рецензія) 10.05.2025 виконано
11. Подача на підпис до завідувача кафедри 15.05.2025 виконано
12. Розробка тез доповіді для захисту 24.05.2025 виконано
Здобувач (ка) вищої освіти __________________ _____ Овезова К.Р._
______________________ (підпис) (прізвище та ініціали)
Керівник роботи ____________________ _______ Григор О.О.____
(підпис) (прізвище та ініціали)
4
РЕФЕРАТ
Кваліфікаційної роботи бакалавра
на тему:
«Удосконалення методів мотивації персоналу підприємства
(на матеріалах ФОП Лебедєв С.О., м. Черкаси)»
Кваліфікаційна робота бакалавра містить: 83 сторінки, 29 таблиць, 3 рисунки,
список літератури з 70 найменувань.
Об’єкт дослідження: є процес удосконалення методів мотивації персоналу в
умовах ФОП Лебедєв С.О., м. Черкаси.
Предмет дослідження: теоретичні і методичні підходи до управління
процесом мотивації персоналу на підприємстві.
Мета бакалаврської роботи полягає у вивченні загальних принципів
формування системи мотивації на підприємстві, ознайомлення з сучасними
методами мотивації персоналу та розробка заходів з удосконалення діючої
системи мотивації підприємства.
Методи дослідження: аналіз, синтез, наукове спостереження, логіка,
опитування, порівняння та аналогія, групування та класифікація.
За результатами дослідження охарактеризовано сутність, принципи та
методи мотивації персоналу та теоретичні основи підвищення рівня
мотивації персоналу; проведено аналіз трудових показників підприємства;
розроблено і запропоновано методичні рекомендації, використання яких
дозволить значно підвищити ефективність роботи підприємства шляхом
обґрунтованого відбору методів, які найбільшим чином дозволять підвищити
рівень мотивації персоналу.
Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності
ФОП Лебедєв С.О., так як їх впровадження є економічно вигідним.
Ключові слова: МОТИВАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ, ПЕРСОНАЛ,
УПРАВЛІННЯ, ПІДПРИЄМСТВО, МЕТОДИ.
5
ЗМІСТ
ВСТУП.................................................................................................................. 6
РОЗДІЛ 1. ОСОБЛИВОСТІ СУЧАСНОЇ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ
ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВАХ…….………………………………... 9
1.1. Проблеми мотивації праці в сучасних умовах………………............... 9
1.2. Особливості сучасних методів мотивації праці на торгових
підприємства……….………………………………………………….............. 14
1.3. Особливості управління та засоби підвищення трудової мотивації на
підприємствах торгівлі..…………………..................................................... 21
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ТРУДОВИХ ПОКАЗНИКІВ І ЇХ ВПЛИВ НА
ДІЯЛЬНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА……..…………………………………........ 35
2.1. Аналіз складу і структури працюючих……….......................................... 35
2.2. Аналіз руху робочої сили…….…..…………….………………………… 41
2.3. Аналіз плинності кадрів.……….......……………………………..……… 47
2.4. Аналіз вікового і освітнього складу кадрів……………………………… 48
2.5. Аналіз і оцінка взаємозв’язку трудових показників на ефективність
роботи підприємства…………………………………………………………... 51
РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА ШЛЯХІВ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ
МОТИВАЦІЇ НА ПІДПРИЄМСТВІ ТОРГІВЛІ.............................................. 54
3.1. Удосконалення матеріальних методів системи мотивації торгового
персоналу компанії………………………….……............................................ 54
3.2. Розробка та впровадження нематеріальних методів системи мотивації
персоналу компанії….…………………..……………………………………... 62
ВИСНОВКИ......................................................................................................... 73
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………....................................... 76
ДОДАТКИ…………………………………………………………………….. 84
6
ВСТУП
Актуальність тематики мотивації праці та вибору ефективного методу
мотивації для українських суб’єктів господарювання зумовлена низкою
сучасних викликів. По-перше, війна, економічна нестабільність і кадрові
втрати суттєво вплинули на трудові ресурси, тому підвищення
продуктивності праці через мотиваційні механізми стало критично
важливим. По-друге, зростає конкуренція за кваліфікованих фахівців, тож
здатність підприємства утримувати й залучати персонал напряму залежить
від обраної системи стимулювання. По-третє, сучасні працівники дедалі
більше цінують нематеріальні фактори – гнучкість, розвиток, визнання – що
потребує перегляду традиційних методів мотивації. Відтак, правильний вибір
мотиваційного підходу до формування трудової поведінки персоналу
виступає запорукою забезпечення кадрової безпеки, збереження трудового
потенціалу, підвищення ефективності та стабільності бізнесу в Україні
сьогодні та у повоєнний період.
Реалізація завдань побудови конкурентоспроможної економіки в
Україні вимагає формування адекватного мотиваційного механізму в сфері
праці. Існуючий сьогодні мотиваційний механізм на багатьох українських
підприємствах є застарілим та малоефективним, його важелі є практично не
адаптованими до умов ринкового середовища, не спрацьовують на
формування довготривалої мотивації, орієнтованої на інтенсивні трудові
зусилля, прояв в творчості у праці, розробку та впровадження інновацій,
постійне професійне зростання та саморозвиток. В умовах обмежених
ресурсів зростання конкурентоспроможності підприємств обумовлюється,
головним чином, ефективністю використання його кадрового потенціалу.
Мотивацію персоналу необхідно розглядати як діяльність, спрямовану
на створення системи матеріальних та нематеріальних форм и методів
спонукання людей до праці, підвищення їхньої трудової активності та
7
зацікавленості у поліпшенні кінцевих результатів, або інакше кажучи, як
діяльність, спрямовану на підвищення прибутку підприємства за рахунок
підвищення якості й ефективності праці робітників.
Однією із цілей формування системи мотивації персоналу повинне
бути повернення інтересу до праці, прищеплювання почуття причетності до
спільної справи в колективі. На жаль в сучасних умовах в організаціях і на
підприємствах України багато в чому втрачені мотиви в роботі, що
формують у співробітника відчуття внутрішньої винагороди. Важливо при
формуванні системи мотивації на підприємстві особливу увагу приділяти
стимулюванню трудових показників працівників, формуванні певної
трудової лінії поведінки працівника, спрямованої на процвітання
підприємства, спонуканні працівника до найбільш повного використання
свого фізичного й розумового потенціалу в процесі здійснення покладених на
нього обов’язків.
Саме в силу цих обставин розробка шляхів удосконалення системи
мотивації персоналу підприємства є на даний час актуальною та обумовила
проведення дослідження діючої системи мотивації в даної кваліфікаційній
роботі.
Об’єкт дослідження: є процес удосконалення методів мотивації
персоналу в умовах ФОП Лебедєв С.О., м. Черкаси.
Предмет дослідження: теоретичні і методичні підходи до управління
процесом мотивації персоналу на підприємстві.
Мета бакалаврської роботи полягає у вивченні загальних принципів
формування системи мотивації на підприємстві, ознайомлення з сучасними
методами мотивації персоналу та розробка заходів з удосконалення діючої
системи мотивації підприємства.
Методи дослідження: аналіз, синтез, наукове спостереження, логіка,
опитування, порівняння та аналогія, групування та класифікація.
Бакалаврська робота складається з трьох розділів, логічно пов’язаних
8
між собою, призначених висвітленню теоретичних засад управління
процесами мотивації персоналу в умовах українських суб’єктів
господарювання, дослідженню процесу мотивації продуктивної праці
персоналом ФОП Лебедєв С.О., розробці напрямів вдосконалення управління
персоналом з врахуванням соціально-психологічних аспектів.
Інформаційною базою дослідження є законодавчі та нормативно-
правові акти, що регулюють діяльність суб’єктів господарювання в Україні,
фінансова та кадрова звітність досліджуваного суб’єкта господарювання.
Використано наукову, методичну та довідкову літературу, монографічні
видання та статті вітчизняних учених, офіційні ресурси Інтернет.
9
РОЗДІЛ 1
ОСОБЛИВОСТІ СУЧАСНОЇ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ
НА ПІДПРИЄМСТВАХ
1.1. Проблеми мотивації праці в сучасних умовах
Сам термін «мотивація праці» відносно новий для вітчизняної науки,
хоча і на практиці теж не є поки що занадто популярним. Тому не дивно, що
така мала кількість наукових статей присвячено даній проблемі. Хоча про те,
що зараз в Україні життєво необхідні новітні і діючі теорії мотивації
сперечатися мало кому спаде на думку. Який же у дійсності стан теорії
мотивації в Україні, якщо врахувати, що на практиці ця проблема ще довго
буде чекати свого розв’язку. Поряд з іншими важливими проблемами, у
вітчизняній науці поки що мало уваги приділяється мотивації.
Суть сьогоднішньої практики мотивування працівників можна
зобразити в табл. 1.1 [54; 68] співвідношення факторів мотивації і залежного
від них росту продуктивності праці. Фактором мотивації в даному випадку
буде виступати будь-який аспект діяльності, що прямо чи побічно впливає на
результативність праці. Найбільш істотний вплив на продуктивність праці
спричиняє саме внутрішня мотивація особистості. Із таблиці зрозуміло спад
продуктивності праці в Україні. Мотивація містить у собі чотири основних
компоненти: матеріальну зацікавленість; особистий інтерес до роботи;
відносини в колективі; зміст роботи з погляду суспільних інтересів.
Сьогоднішній стан речей в українській економіці свідчить про
недостатнє матеріальне підкріплення праці персоналу. Хоча, гроші і
матеріальне стимулювання не мають вирішального значення, але в сучасних
умовах недолік матеріальних засобів перетворює виробничу діяльність
найчастіше лише в економічну необхідність. Досить згадати, що такий стан в
сфері мотивації давно пішов в минуле для західноєвропейської економіки.
10
Таблиця 1.1 – Співвідношення факторів мотивації і продуктивності
Фактори мотивації Зростання продуктивності, %
Внутрішня мотивація 70-80
Високий рівень освіти й інтелекту 20-30
Професійно-кваліфікаційний рівень 15-20
Умови праці і побуту 5-30
Дисципліна і творче відношення до праці 10-15
Удосконалення організації і форм колективної праці 10-40
Нормування 10-20
Особистий, внутрішній інтерес до роботи також істотно знизився поряд
з руйнуванням моральних стимулів праці, що було пов’язане з девальвацією
суспільних цінностей в цілому. Через аномію і зростання невдоволення
більшості населення своїм соціальним статусом, збільшується схильність до
особистої праці і недовіра до колективних виробничих відносин. Поки
держава не в змозі забезпечити більшості працюючих соціальних гарантій,
безкоштовного підвищення кваліфікації, буде неминуче падати популярність
державних підприємств. Тоді як фірми, які зможуть забезпечити своїм
працівникам умови для соціальної адаптації, виробити нові цінності праці,
тим самим істотно підвищать свій мотиваційний потенціал.
Мотивація праці, керівництво і взаємодія з людьми – вирішальний
фактор успіху в управлінні підприємством і результативності роботи, і в
цьому розумінні вона складає основу трудового потенціалу працівника, тобто
всієї сукупності якостей, що впливають на виробничу діяльність.
Мотивація в загальному розумінні – сукупність рушійних сил, що
спонукують людину до виконання визначених дій; у залежності від
поводження людини – це процес свідомого вибору того чи іншого типу дій,
обумовлених комплексним впливом зовнішніх і внутрішніх факторів; в
управлінні – це функція керівництва, що складається у формуванні в
працівників стимулів до праці, а так само в довгостроковому впливі на
11
працівника з метою зміни по заданих параметрах структури його ціннісних
орієнтацій і інтересів, формування відповідного мотиваційного ядра і
розвитку на цій основі трудового потенціалу [5; 30; 70].
Структурно процес мотивації охоплює кілька послідовних стадій
(рис. 1.1) [9; 61]:
1. Виникнення потреб
2. Пошук шляхів уникнення потреб
3. Визначення цілей діяльності
4. Здійснення дій
5. Отримання винагород
6. Задоволення потреб
Результат:
− задоволення потреб;
− часткове задоволення потреб;
− не задоволення потреб.
Рисунок 1.1 – Стадії процесу мотивації
Уся діяльність людини обумовлена реально існуючими потребами.
Мотивована діяльність – це обумовлена внутрішніми спонуканнями
діяльність людини, спрямована на досягнення своїх цілей, реалізацію своїх
інтересів. У мотивованій діяльності працівник сам визначає міру своїх дій у
залежності від внутрішніх спонукань і умов зовнішнього середовища.
У структуру мотивів праці входять:
потреба, яку бажає задовольнити працівник;
благо, здатне задовольнити цю потребу;
трудова діяльність, необхідна для одержання блага;
ціна – витрати матеріального і морального характеру, пов'язані зі
здійсненням трудової діяльності [26; 69].
Сила мотиву праці визначається ступенем актуальності тієї чи іншої
потреби для працівника. Стимулами, що спонукають до трудової активності,
12
можуть бути будь-які блага, що задовольняють значимі потреби людини,
якщо для їхнього одержання необхідна трудова діяльність. Стимулювання
праці має на увазі створення умов, при яких активна трудова діяльність, що
дає визначені результати стає необхідною і достатньою умовою задоволення
значимих потреб працівника, формування в нього мотивів праці. Практичні
вимоги до роботи обумовлюють конкретну мотивацію, що визначає зміст і
перспективні цілі трудової діяльності, визначає вибір шляхів, способів їх
реалізації.
В Україні не існує формальних шляхів для здобуття необхідного
завершеного рівня вмінь, які необхідні у сучасних умовах менеджеру з
торгівлі на вищих рівнях управління. Сучасний рівень розвитку вітчизняної
освіти в галузі торгівлі практично не дає змоги сформувати у студентів
управлінські вміння менеджера з торгівлі, які дозволять управляти навіть
невеликою, 1-3 особи, кількістю підлеглих [20; 22; 25]. Навчальний процес
обмежується формуванням лише первинних загальних навичок управління.
Пояснення просте – відсутній ланцюг передачі управлінського досвіду,
оскільки переважна більшість викладачів й самі його не мають. Слід
зауважити, що це не стосується рівня знань, який доступний студентам й
слухачам різних тренінгів та програм підвищення кваліфікації. Він є
достатнім та повністю відповідає потребам ринку праці.
Можливо такий стан речей зміниться на краще тоді, коли в освіту
прийдуть (або повернуться) менеджери з торгівлі, які є практиками із
вагомим персоналізованим досвідом [1; 19; 33]. Іншою складовою змін
повинна стати розробка теоретичних засад управління торговим персоналом,
які б врахували сучасні вітчизняні економічні, соціальні та політичні реалії.
Поліпшення умов праці – одна з найгостріших проблем цього часу. На
етапі переходу до ринку зростає значимість умов праці, як однієї з
найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості заперечує
несприятливі умови трудового середовища. Умови праці є не тільки
13
потребою, а й мотивом, який примушує працювати з певною віддачею,
можуть бути одночасно фактором і наслідком певного виробництва праці і її
ефективності. Ще один бік цієї проблематики – низька працівна культура
працівників. Довгий час працюючи в незадовільних санітарно-гігієнічних
умовах людина не вміє, та й не хоче правильно організовувати своє робоче
місце. В останній час на українських передових підприємствах як
експеримент почала впроваджуватись японська передова форма управління
підприємством, одним з її компонентів є підвищення культури виробництва.
Щодо української ментальності, то їй характерно прагнення до
колективної праці. Сьогодні, коли через складну економічну ситуацію дуже
важко встановити високу заробітну платню, особливу увагу треба приділити
нематеріальному стимулюванню праці, складаючи гнучку систему пільг для
робітників, гуманизуя працю, наприклад: признавати цінність працівника для
організації, надавати йому творчу свободу, застосовувати програми
збагачення праці та ротацію кадрів, застосовувати гнучкий графік, неповний
робочий тиждень, можливість працювати як на робочому місці, так і вдома,
поставити працівникам знижки на продукцію, яку випускає компанія, де вони
працюють, надавання кредиту співпрацівникам на придбання квартири,
автомобіля та інше [16-18; 27].
На своєму робочому місті кожен бажає показати на що він здатний і що
він значить для інших, тому необхідно признавати працю кожного окремого
працівника, надавати можливість приймати рішення з питань, які відносяться
до його компетенції, консультувати інших працівників. На робочих місцях
слід формувати світогляд команди, неможна руйнувати неформально існуючі
групи, якщо вони не завдають зайвого клопоту. Практично кожен має власну
думку щодо того як поліпшити свою працю. Спираючись на зацікавленість
керівництва, слід організувати роботу так, щоб у працівника не зникло
бажання реалізувати свої плани. На основі того, в якій формі, з якою
швидкістю і яким чином працівники отримують завдання, вони оцінюють
14
власну значимість з точки зору керівника, тому неможна приймати рішення,
яке стосується змін в роботі співпрацівників без їх відома, навіть якщо зміни
позитивні, а також перешкоджати доступ к необхідній інформації.
Інформація щодо якості праці співробітника повинна бути оперативною,
масштабною і своєчасною. Працівнику треба надавати максимально
можливий рівень самоконтролю.
1.2. Особливості сучасних методів мотивації праці на торгових
підприємствах
Непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника
до праці, його пасивність приносить такі відчутні результати, як плинність
кадрів, керівник раптом виявляє, що йому доводиться вникати у всі деталі
будь-якої справи, виконуваного підлеглим, що, у свою чергу, не виявляють ні
найменшої ініціативи. Ефективність організації падає. Щоб не дозволити
втрати потенційного прибутку, менеджер повинен добитися максимальної
віддачі від своїх підлеглих. Для ефективного управління таким ресурсом як
люди менеджеру необхідно виділити визначені параметри роботи, що
доручається підпорядкованим, змінюючи ті, які можуть впливати на
психологічні стани виконавців, тим самим мотивуя або демотивуя їх [29; 37].
Грамотно спроєктована робота повинна створювати внутрішню мотивацію,
відчуття особистого внеску в продукцію. Людина – істота соціальна, а
значить, почуття співпричетності здатне викликати в неї глибоке
психологічне задоволення, воно так само дозволяє усвідомити себе як
особистість.
Ефективність методів керування зв’язаних з оцінкою результатів
діяльності кожного працівника поступово підтверджується досвідом як
закордонних, так і українських підприємств. Однак ті методи атестації, що
застосовуються в нашій країні ще мають дуже багато недоліків, а отже, коли
15
від результатів атестації буде залежати щорічне коливання заробітної платні,
то ці результати виявляться в центрі найбільшої уваги і можуть стати
джерелами дуже серйозних конфліктів. Сподіватись на появу абсолютно
об’єктивних методів оцінки службової діяльності настільки складного
об’єкта, як людина, поки що не доводиться [2; 24; 44; 62].
Не існує єдиних методів мотивації персоналу, ефективних у всі часи і
при будь-яких обставинах. Однак, будь-який метод, застосовуваний
керівником, заснований на обраній фірмою стратегії керування людськими
ресурсами [7; 63]. Вибір конкретного методу мотивації повинен, у першу
чергу, визначати загальну стратегію керування персоналом.
Люди працюють, головним чином для задоволення своїх економічних
потреб. Задача менеджера, у випадку застосування економічної мотивації для
персоналу торгового підприємства, полягає в розробці преміальної схеми
виплат за продуктивність, системи відрядної оплати або трудових угод. Ця
задача аж ніяк не проста, тому що ситуація в кожній фірмі унікальна і, отже,
преміальна система повинна бути унікальною для кожного випадку. Вона
також залежить від спеціалізації персоналу [31; 34-36]. Не всі способи
економічного заохочення можуть оказувати мотиваційний вплив на торгових
співробітників, однак, існує декілька основних положень про премії, що не
залежать від специфіки фірми і є універсальними. Ними повинен керуватися
менеджер при впровадженні методів мотивації.
Засоби економічного стимулювання повинні залежати не тільки від
специфіки фірми в цілому, але і варіюватися в залежності від спеціалізації
працівників. Для персоналу, який використовується в торговій діяльності
використовуються [40-42]:
1. Індивідуальні комісійні з обсягів продажів.
2. Індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток.
3. Групові комісійні зі збільшення обсягів продажів за минулий рік.
4. Групова система пайової участі в прибутках.
16
5. Просування на більш престижні посади з більш високою оплатою
[11; 46-48].
В практиці американських фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших
використовуються різні методи мотивації и гуманізації праці [55-58; 69].
Багато з них зв’язані з матеріальним заохоченням працівників. Часто
використовують аналітичні системи заробітної платні, особливість яких –
диференціальна оцінка в балах ступені складності праці з урахуванням
кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці. При цьому змінна
частина заробітної платні, яка виступає у формі винагороди за підвищення
якості продукції, зростання виробництва праці, економію сировини дістає
третини платні. Матеріальне заохочення практикується в різних видах.
Велике розповсюдження у британських фірмах зазнало заохочення у формі
подарунків. Так, у фірмі «British Telecom» винагороджують цінними
подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження
проводиться в залежності від досягнутих успіхів: на робочих місцях, на
святах у колі фірми та інше. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі
підвищення ефективності праці та її якості, які до цього були непомітними.
Системи мотивації працівників через підвищення їх по службі можна
звести до ротації з урахуванням особистих якостей і стажу праці. Однією з
форм мотивації, яка зазнала широке застосування у практиці закордонних та
вітчизняних підприємств, є використання гнучких графіків праці. В деяких
випадках кількість годин, які працівник повинен проводити в установі,
обговорюються заздалегідь. Можуть бути назначені конкретні години збору
всіх працівників підрозділу для обміну інформацією, доручення нових
завдань. Такий режим рекомендується, в першу чергу, керівникам.
Один з дієвих методів мотивації на торгових підприємствах –
створювання самоправних груп. У ролі прикладу можна послатися на досвід
американської фірми «Digital Eguipment», де такі групи сформувалися в
управлінні загального обліку, який входить в один з п’яти центрів управління
17
фінансової діяльності. Групи самостійно вирішують питання з планування
праці, проведення нарад, координації з іншими відділеннями. Члени груп
почергово беруть участь в нарадах менеджерів компаній.
Оплата праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо
зв’язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності
стійкого зв’язку між матеріальним винагородженням та своєю працею. В
заробітній платні обов’язково повинен бути присутній компонент, який
залежить від досягнутих результатів [50-52].
З урахуванням відмінностей, які обумовлені специфікою українського
досвіду управління торговим персоналом, наведені рекомендації для
розробки й застосування систем мотивації і стимулювання співробітників
підрозділів торгівлі. Запровадження управління організаціями на основі
концепції стандартної торгівлі, а тим більше її пізніх еволюційних форм,
стикається з двома видами ускладнень: оптимізацією комплексу торгівлі та
труднощами її реалізації на практиці [12; 21; 32].
На відміну від першої групи, яка є добре дослідженою й представляє
собою власне знання та вміння, друга напряму майже не висвітлюється в
літературі. У сучасній українській практиці управління торговим персоналом
складається дивна ситуація – воно є скоріше мистецтвом та досвідом,
здобутим на власних помилках, ніж продуктом знань, навичок та вмінь, які
можна було б набути у процесі формального навчання.
Українські рекрутери констатують, що знайти фахівця з торгівлі
певного рівня на українському ринку праці стає дедалі легше. Але, на відміну
від спеціалістів, існує значний дефіцит менеджерів, який лише зростає з
роками. Своєрідність мотивації співробітників торгівлі витікає, насамперед,
із змісту праці:
праця містить значну творчу складову;
невідомо, що превалює в конкретній операційній дії – мистецтво
торгівлі, або знання та вміння;
18
робота із виконання значної частини функцій торгівлі важко
формалізується;
майже завжди у підрозділі торгівлі існує дифузія обов'язків, що
призводить до дифузії повноважень від посади до посади;
існують постійні явні або латентні конфлікти між відділом торгівлі,
підрозділом збуту та виробництвом.
Специфіка оцінки результатів праці спеціаліста з торгівлі полягає у
наступному: часто невірно формулюють цілі підрозділу торгівлі (недосяжні,
неактуальні, необмежені в часі, результати виміряти неможливо), складно
оцінити внесок співробітників торгівлі у загальний результат підприємства,
із-за дифузії обов’язків складно оцінити внесок окремих співробітників у
загальний результат підрозділу, складно визначити міру відповідальності
конкретного працівника, важко оцінити результати нерутинної частини праці
та встановити співвідношення заробітних плат, як у середині відділу торгівлі,
так й між ним та іншими службами, невідомо, яким повинно бути
співвідношення між мотивацією та стимулюванням, їх часові та просторові
комбінації, складно визначити, що краще стимулює творчість – гроші або
визнання, яким повинно бути співвідношення між ними.
Основною рисою мотиваційного впливу в галузі торгівлі є
опосередкованість. Якщо мотиваційні виплати у підрозділах продажу або
виробництва можуть залежати напряму від результату компанії, то рівень
мотивації менеджерів по продажах завжди визначають лише з якоюсь мірою
наближення до істинного значення. Складається парадокс: підрозділ є
основним у впровадженні торгових концепцій управління, він безпосередньо
впливає на результат імплементації нових підходів до роботи на ринку,
розробляє та проводить зміни, а мотиваційний вплив лишається
опосередкованим [3; 15; 64].
Найменшою загрозою є надмірна мотивація персоналу, найбільшою –
нерозуміння впливу форм та рівнів мотивації співробітників торгівлі на
19
досягнення результату всього бізнесу. У контексті своєрідності праці
підрозділів торгівлі та ускладнень оцінки результатів розглянемо переваги та
вади чотирьох найпоширеніших в Україні систем фінансової мотивації:
1. Модель для розрахунку заохочення, яка ґрунтується на різних
критеріях оцінки результатів.
2. Персональне або групове рішення керівництва щодо величини премії
та нефінансової частини мотивації.
3. Різні способи розрахунку «від продажу».
4. Фіксований оклад [6; 39].
У вітчизняній практиці майже не застосовують мотивацію, яка
ґрунтується на передачі частини акцій, або залежить від зростання вартості
бізнесу. Переваги та недоліки поширених в Україні підходів до фінансової
мотивації менеджерів по продажах наведені в табл. 1.2.
Таблиця 1.2 – Переваги та недоліки поширених в Україні підходів до
фінансової мотивації працівників
Підхід Переваги Недоліки
Розрахунок Найкраще наближення до Наближення до істинного значення рівня мотивації
заохочення на базі істинного значення досягається лише за вірної побудови моделі. Відчуття
різних критеріїв необхідного рівня справедливості не є повним, існує штучність підходу. Із-
мотивації. Породження за впливу різних факторів може виникнути необхідність
відчуття справедливості у змінювати формулу розрахунку. Неможливо врахувати
робітника творчу складову праці. Робітники можуть діяти таким
чином, щоб досягти максимуму виплати, а не зробити
добре роботу. Іноді розрахунки стають складними
Персональне або Посилення влади над Складно оцінити внесок кожного співробітника. Вплив
групове рішення підлеглими ставлення до особистості робітника з боку керівництва на
керівництва рівень мотивації. Непрозорість рішення
Розрахунок «від Простий розрахунок. Продажі можуть працювати задля майбутніх досягнень, а
продажу», «від Сильний вплив на мотиваційний вплив визначається за результатами
прибутку» досягнення коротко- минулого. Підрозділ торгівлі безпосередньо не впливає на
строкових цілей рівні продажу та прибутку. Непрозорість розрахунку
«прибутку»
Фіксований оклад Постійні витати на заробітну Складно мотивувати творчість. Складно мотивувати
плату. Простий розрахунок досягнення довгострокових та короткострокових цілей
У вітчизняному бізнес-середовищі найчастіше зустрічаються такі
типові помилки та викривлення систем мотивації і стимулювання персоналу:
20
− санкціоновані адміністрацією або власником крадіжки з боку
персоналу;
− відстрочка та розтягнення періодів преміювання;
− непрозорість механізму преміювання;
− «перекоси» у структурі та способах виплати заробітної плати;
− невірне застосування кар та штрафів;
− недостатня гігієнічна мотивація;
− невірні форми соціального визнання результатів;
− недієві заходи для підвищення лояльності персоналу;
− несправедливе наділення привілеями.
На основі теорії менеджменту та з урахуванням специфіки праці
спеціалістів по продажах можна виділити сім основних принципів мотивації
співробітників підрозділів торгівлі:
1. Баланс між задоволенням базових та соціальних потреб.
2. Нерозривність у часі результату та мотивації.
3. Закон результату: ступінь задоволення, яке робітник отримав після
досягнення мети, впливає на його поведінку у майбутньому.
4. Суб'єктивність відчуття винагороди конкретним робітником.
5. Баланс між внутрішнім задоволенням та тим, що йому дає
організація.
6. Завершений ланцюг очікувань: витрати праці відповідають
результатам, які відповідають винагороді, яка відповідає задоволенню, яке
очікувалось.
7. Певність робітника у справедливості винагороди, яка базується на
внутрішньому відчутті та на референтних джерелах [4; 23; 65].
З урахуванням сучасних умов та обмежень, які склалися у вітчизняній
практиці управління, можна сформулювати рекомендації для розробки й
застосування систем мотивації і стимулювання співробітників підрозділів
21
торгівлі. Завжди потрібно формулювати мету підрозділу у чотирьох
критеріях: обмеженість у часі; можливість виміряти результат; актуальність;
реальність досягнення. Перевіряти, чи не втрачається щось важливе на етапі
переходу від цілей вищого рівня до нижчого. Формулювати мету кожної
посади та особисті цілі співробітника, який її обіймає. Враховувати весь
комплекс виділених принципів мотивації. Не обмежуйтесь лише
«головними» принципами. У залежності від мети шукати вірне
співвідношення між величиною стимулювання та мотивації. Обережно
застосовувати стимулювання творчості. Чітко розділяти функції та обов'язки
між співробітниками. Застосовувати формальні процедури для такого поділу.
Не надавати привілеї або робити це лише у разі крайньої потреби.
1.3. Особливості управління та засоби підвищення трудової
мотивації на підприємствах торгівлі
Основа мотиваційної політики організації торгівлі – принцип
комплексності, відповідно до якого мотивація персоналу має базуватися на
трьох основних компонентах:
потенційні можливості співробітника (психолого-фізіологічні
особливості, освіта, виховання, досвід та ін.);
особистісні мотиваційні компоненти;
мета і завдання бізнесу.
При цьому мотивація персоналу передбачає врахування основних
базисних потреб людини: фізіологічних, потреба в безпеці і захищеності,
потреба в любові і прихильності, потреба в досягненнях, потреба в
соціальному схваленні (кар’єра, соціальний статус).
Набір базисних потреб якісно і кількісно різний у кожної людини і
визначається генотипом, фізіологічним функціональним станом, вихованням,
зумовленим досвідом і безліччю інших складових. Індивідуальний базисний
22
набір потреб – основа мотивації праці кожного співробітника [13; 49; 66].
Різні темпераменти є виявом індивідуальних особливостей
збуджувальних і гальмівних процесів. Сама посада і функціональні посадові
обов'язки повинні відповідати типам вищої нервової діяльності
співробітника. Холерик, який відповідає за документообіг фірми, не порадує
ані безпосереднього керівника, ані співробітників. Та й сам навряд чи буде
задоволений перебігом роботи. Одному для оптимальної працездатності та
задоволеності роботою необхідне постійне відчуття новизни, іншому –
важливе відчуття стабільності.
Розрізняють два типи особистостей, які розрізняються за силою
потреби у зовнішніх подразниках. Перший тип умовно називається
особистістю типу «Т», до якого належать люди з високою потребою в
екзогенних подразниках. Їм необхідне постійне відчуття новизни, пригод,
ризику. Вони легко адаптуються у стресових ситуаціях і новому колективі.
Очевидно, що при недостатній кількості екзогенних подразників такі
співробітники їх «вигадуватимуть». Добре, якщо це буде ідея нового проекту,
а не створення конфліктної ситуації в групі. Такі співробітники мають високу
креативність, тому необхідно спрямовувати їх енергію в русло творчої
діяльності. Мотиваційним для такого співробітника є делегування
повноважень у проведення попередніх переговорів, участь у виставках,
презентація товарів або послуг фірми.
Другий тип особистості, тип «t», має низьку потребу в зовнішніх
подразниках. Такі люди відчувають комфорт в організаціях на посадах із
великою кількістю рутинної роботи. Головне для них – надійність,
стабільність і відчуття спокою. Нова робота чи новий співробітник можуть
спричинити у них стан хронічного стресу. Таким співробітникам краще
доручати підготовку бізнес-плану, а не впровадження самої інновації.
Оскільки неспецифічна реакція організму на будь-який екзогенний
подразник і є стресом, зрозуміло, що люди «Т» і «t» типів відрізнятимуться
23
не тільки за своєю стресореактивністю, а й за стресовитривалістю. Тобто за
своєю здатністю сприймати й гальмувати стрес. Те, що для «Т» типу буде
елементом новизни з позитивними емоціями, для особистості типу «t» може
спричинити функціональний розлад [8; 53; 67].
Існує комплекс не тільки психологічних тестів, а й фізіологічних
методів, які дають змогу диференціювати осіб із різною реактивністю і
витривалістю до дії екзогенних подразників, що дуже важливо для
співробітників торгових підприємств, які постійно мають справу з клієнтами
та відчувають високий рівень стресу.
Такі стосунки в команді можуть сформуватися тільки при кропіткій
роботі лідера. Насамперед – це уважне ставлення до співробітників. Людям
може бути байдуже, наскільки багато знає лідер, – важливо, що вони йому не
байдужі. Якщо члени команди відчувають, що керівник насправді ними
опікується, не забуває про їх інтереси, вони прислухатимуться і
поважатимуть його. Легко любити співробітника, який є професіоналом,
якісно виконує свої обов'язки. Значно важче – який заслужив догану. Тут,
справді, необхідне почуття доброзичливості, якщо не любові. При зайвій
запальності керівника доцільно вести записну книгу заслуг, з окремою
сторінкою на кожного співробітника. Прочитавши таку сторінку, легше
впоратися з негативними емоціями з приводу «втраченої справи».
Важливим мотиваційним стимулом є зовнішнє схвалення, визнання.
Основний недолік вітчизняного менеджменту – перегин у бік жорсткого
ставлення до підлеглих. Це виявляється в тому, що підлеглих не прийнято
хвалити, покарання переважають над заохоченнями. Водночас встановили,
що заохочення є кращим стимулом до праці, ніж покарання [14; 43; 60].
Наприклад, за запізнення прийнято накладати стягнення. У деяких
організаціях за це позбавляють премії. Однак при впровадженні системи
матеріального заохочення за відсутність запізнень дисципліна різко
поліпшується, попри невеликий розмір премій.
24
Мотивація праці повинна враховувати і потребу в досягненнях. Люди,
які володіють цим, ставлять перед собою завдання, виконати які означає для
навколишнього оточення досягти успіху. Вони хочуть бути на висоті і
люблять отримувати позитивні відгуки про свою діяльність від оточуючих.
Для виявлення таких співробітників немає необхідності в психологічному
тестуванні, навіть свій вільний час вони присвячують основній роботі.
Люди, які мають сильну потребу в досягненнях, воліють покладатися
на власні сили і прагнуть самовдосконалення. Вони схильні працювати над
завданнями, які вимагають чималих зусиль, але не є нерозв’язними. Такі
люди відчувають більше задоволення від своєї роботи тоді, коли можуть самі
її планувати і самостійно визначати свою мету.
Природні здібності людини, визначені її генотипом, неминуче
породжують потреби в їхньому застосуванні. Нереалізовані потреби людей у
кар'єрному рості, підвищенні соціального статусу можуть створити ситуацію,
при якій власники або менеджери – працюють осібно, а співробітники –
також осібно. Авторитарний стиль управління дуже часто призводить до
ситуації, коли співробітники організації можуть ще і зловтішатися з появою в
менеджерів (власників) яких-небудь проблем.
Отже, мотивація праці детермінована базисними потребами, що мають
індивідуальні, типологічні та вікові особливості. Їх ігнорування може
негативно вплинути на ефективність управління. Для більш ефективного
використання торгового персоналу існує багато методів оцінки та
підвищення рівня професіоналізму. Одним з найпоширеніших методів є
mystery shopping (таємна купівля), або mystique shopper (таємничий
покупець) – один з напрямів маркетингових досліджень, який широко
застосовується на заході [11; 28]. Такі дослідження стали популярні й у нас.
Головна мета застосування цієї технології досліджень – підвищення
якості й удосконалення стандартів обслуговування споживачів, що, своєю
чергою, сприяє утриманню лояльних клієнтів і залученню нових,
25
підвищенню рівня продажу загалом.
«Таємничі покупці», які відвідують магазин чи кафе, дають оцінку
якості сервісу. На підставі цієї оцінки можна отримати об’єктивну картину
роботи працівників, побачити свій персонал очима клієнтів, з’ясувати,
наскільки запропонований рівень сервісу задовольняє їх. Систему
оцінювання розробляють так, щоб урахувати всі важливі аспекти: як
працівники зустрічають клієнта, наскільки вони доброзичливі й уважні до
нього, як добре вони володіють навичками продажу й презентації, яке
загальне враження клієнта від спілкування з персоналом.
Важливою особливістю цієї програми є те, що вона ефективніша в
контексті системи розвитку персоналу. Отримані результати (виявлені
«слабкі місця») доцільно застосувати в навчальних програмах. Результати
експертизи можна використати також, розробляючи системи мотивації
персоналу для заохочення найкращих працівників.
Єдине, для чого результати не можна використовувати, – це звільнення
працівника, штрафи й зменшення заробітної плати. Це суперечить
міжнародним стандартам маркетингових досліджень. Оскільки працівник під
час «контакту» з «таємничим покупцем» не знає про те, що він є об’єктом
дослідження, його права не повинні бути порушені. З цієї самої причини в
дослідженні не використовується аудіо- чи відеозапис.
Оптимальною, з погляду підвищення ефективності роботи персоналу, є
схема «експертиза – навчання – експертиза». Тривала експертиза (впродовж
півроку – року) не гарантує підвищення якості обслуговування. Один з
аргументів на користь тривалої експертизи – мобілізація персоналу, який
постійно перебуває в очікуванні перевірки і тому працює краще. Наш досвід
свідчить, що такий підхід себе не виправдовує. Люди не можуть працювати в
стані постійного напруження. І незабаром усе повертається на круги своя.
Якщо працівника не навчити, що і як він має робити, не пояснити, чому він
має діяти саме так, не допомогти йому внутрішньо прийняти пропоновані
26
норми й вимоги, не варто очікувати від нього їх виконання.
Дослідження mystery shopping зазвичай проводять у трьох основних
напрямах. Перший напрям – це оцінка рівня відповідності роботи персоналу
вимогам і стандартам обслуговування компанії. Основою для розроблення
програми такої експертизи є корпоративні стандарти компанії замовника.
Якщо стандарти ще не розроблено або торговий персонал з ними не
ознайомлений, то проведенню експертизи має передувати робота з
розроблення й упровадження таких стандартів. Одним з методів збирання
необхідної інформації для формування власних стандартів обслуговування
може бути дослідження серед споживачів. Адже саме їх вимоги й очікування
логічно розглядати як основу для створення системи обслуговування, яка
максимально їх задовольнятиме.
Другий напрям mystery shopping – порівняльна оцінка роботи
персоналу компанії і роботи персоналу основних конкурентів. Метою є
вивчення найвдаліших технологій обслуговування клієнтів і типових вад
конкурентів. Третій напрям найбільше зацікавить виробників і оптових
продавців. Замовник може отримати докладну інформацію про те, як у
роздрібних торгових точках пропонують його товар, як його переваги
подають покупцям, чому товар продається в одних магазинах краще, а в
інших – гірше.
Основною проблемою під час реалізації проекту mystery shopping є
суб’єктивність чи розбіжність в оцінках. На спотворення отриманих даних
можуть впливати особові особливості експертів: завищення оцінки внаслідок
«співчуття» персоналу, заниження її через прагнення «бути суворим» чи
внаслідок виникнення «почуття власної значущості». Причиною неточностей
може стати недостатнє розуміння експертом параметрів оцінки,
несумлінність «покупців».
Тому необхідною умовою для отримання точної й змістовної
інформації є рівень кваліфікації експертів, їх ретельний відбір, детальний
27
інструктаж і контроль якості виконаної роботи.
На жаль, не всі компанії, що пропонують послугу mystery shopping,
приділяють належну увагу цим аспектам. Багато вад переймають у західних
колег, які практикують просту систему найму звичайних громадян через
інтернет і обіцяють їм легкий заробіток за незначного навантаження.
Щоб оцінка роботи обслуговуючого персоналу була об’єктивною і
змістовною, важливо дотримуватися кількох умов:
1. У ролі «покупців» мають виступати кваліфіковані фахівці – експерти
з базовою психологічною освітою, з досвідом роботи. Це дасть змогу
мінімізувати помилки оцінювання. Кваліфікований психолог має володіти
необхідними знаннями, навичками, бути спостережливим, щоб оцінити
особистісні якості працівника через його поведінку. Вже в процесі
спостереження він може виявити причину вад у роботі. Сформоване
«психологічне» мислення дає змогу встановити контакт з продавцем так, щоб
усі характеристики, які потрібно оцінити, виявилися повною мірою.
2. Підготовка експертів перед кожним проектом має бути дуже
ретельною. Незважаючи на добру базову підготовку, експерти повинні
пройти детальний інструктаж і навчання перед тим, як їх буде допущено до
участі в кожному проекті. Насамперед треба погодити в групі експертів
значення оцінюваних показників, домогтися, щоб під тим самим
визначенням (наприклад, «ввічливий з клієнтами», «уважний до клієнта» чи
«акуратний») експерти мали на увазі те саме. Таким способом можна
уникнути «різночитання» в розумінні експертами змістової і кількісної
складових за кожною ознакою, що оцінюється. Ще один напрям підготовки
експертів – докладне ознайомлення їх з продукцією, товарним асортиментом
чи специфікою послуги, якість якої оцінюватиметься. І нарешті – кожен
«покупець» повинен мати заздалегідь підготовлений сценарій контакту і
визначитися щодо «ролі, яку виконує». Розробка сценаріїв і ролей – важлива
умова доброї підготовленості експертів до роботи.
28
3. Важливими є ретельний контроль роботи експертів і добре
продумана форма звітності.
4. Об’єктивність отриманих оцінок залежить від кількості проведених
експертиз. Аби оцінки були максимально об’єктивними, бажано, щоб кожен
працівник був оцінений кількома експертами.
Аналіз керівництвом компанії отриманих під час експертизи даних і
обговорення з персоналом типових помилок, що допускаються в роботі,
системне впровадження корпоративних стандартів, відпрацювання навичок
комунікації та ефективного продажу – найважливіші умови результативності
програми mystery shopping.
Щоб ваш бізнес успішно розвивався, рівень підготовки персоналу був
вищим, ніж у конкурента, а ваші клієнти були задоволені якістю
обслуговування і прийшли до вас знову, використовуйте програму mystery
shoing [10; 38; 45; 59].
Система мотивації завжди складається з двох основних блоків:
матеріального і нематеріального стимулювання. Матеріальне стимулюванні
дає можливість одержувати більш широкий спектр у «зворотному зв’язку»,
реакції і відношенні співробітників до роботи, які зведені у табл. 1.3.
Таблиця 1.3 – Залежність результатів від застосовуваних стимулів
Результати Стимули
1 2
Залучення нових клієнтів Бонус (премія) за залучення нових клієнтів
Платіжна матриця бонусів. В основу матриці може бути покладена
кількість залучених за звітний період нових клієнтів або обсяг
продажів новим клієнтам. Відповідно до різних рівнів досягнення
критерію виплачується різний бонус
Відсоток від продажів новим клієнтам
Залучення нових цільових клієнтів Установлення мінімальне можливого обсягу закупівлі
Опис критеріїв цільових клієнтів. Невиплата премії за залучення
клієнтів, що не відповідають цим критеріям
Утримання і «розробка» цільових Преміювання на підставі розрахунку (помісячного або
клієнтів поквартального) дельти між середніми закупівлями клієнта
Преміювання по сплаченим рахункам, які становлять рівень
середній по відділу закупки або середній для цього клієнта
29
Продовження табл. 1.3
1 2
Збільшення обсягу продажів Рекомендується сполучити з установленням рівня плану-мінімуму,
невиконання якого спричиняє санкції у відношенні менеджера
(аж до звільнення). Рівень плану-мінімуму повинний бути досить легко
досяжним і одночасно забезпечувати компанії необхідний рівень
рентабельності
Платіжна матриця бонусів за перевиконання плану продажів. У
залежності від величини перевиконання плану визначається розмір
бонусу
Відсоток від об’єму перевиконання плану продажу
Просування окремих видів продукції Відсоток від продажів даного виду продукції
Відсоток від перевиконання плану продажу по конкретному продукту
Бонус
Підвищення професійного рівня Система розрядів при нарахуванні окладу, тарифно-кваліфікаційна
сітка
Премія за професіоналізм, яка установлюється згідно з результатами
атестації
Виконання стандартів якісного Депреміювання за порушення стандартів якісного обслуговування.
обслуговування Повинно підкріплюватися програмою контрольних покупок
(«Таємний покупець», mistery shopping) або іншими контрольними
заходами щодо виявлення порушень, а також регулярним навчанням
Ефективне керівництво відділом Премія за виконання відділом місячних, квартальних, річних планів
продажів продажів
Премія за виконання квоти
Мотивування персоналу, що Керування по цілям
забезпечує процес продажів
(адміністратори продажу)
Розрахунок між співробітниками премії, розрахованой на відділ, на
підставі коефіцієнта трудової участі
Зниження плинності кадрів, Премія за вислугу років
заохочення лояльності «старих»
співробітників
Основним достоїнством бонусів є те, що сума виплати фіксована.
Однак, якщо система бонусів недостатньо прорахована: співробітник
розуміє, що навіть якщо він збільшить обсяг продажів у 3 рази (5 разів, 10
разів), розмір його винагороди не зміниться. Це призводить до того, що
співробітник викладається рівно настільки, щоб одержати бонус, але не
більше. Виходом з такої ситуації може бути розробка розгалуженої платіжної
матриці бонусів, прикладом може служити табл. 1.4. Матриця повинна бути
побудована таким чином, щоб максимально можливий бонус було складно
отримати.
Мінімальний рівень, з якого починається виплата бонусів, крок по
розмірі виручки і сума бонусу на кожній ступіні розраховуються, виходячи із
30
середньої і максимальної закупівлі, необхідної і можливої інтенсивності
продажів новим клієнтам, бажаного розміру фонду оплати праці.
Таблиця 1.4 – Платіжна матриця бонусів
Відсоток виконання плану встановлюється згідно з плановими та фактичними
показниками
Відсоток виконання Перевищує
50 75 100 110 125
плану, % 120
Відсоток премії, % -0,3 -0,15 0,1 0,15 0,3 0,5
У ряді випадків гарний ефект дає сполучення платіжної матриці
бонусів з відсотком від виконання власного плану продажів кожного
співробітника, який спостерігається у табл. 1.5. Наприклад, якщо компанія
переходить від стратегії збуту до стратегії активних продажів, прогнозувати
заробітки активних продавців досить важко через відсутність у компанії
досвіду активних продажів, а вимоги до менеджерів по продажах такі, що
компанії вигідніше брати фахівців, що розбираються в продукті і не мають
досвіду в продажах, і готувати менеджерів по продажах самостійно;
сполучення бонусної платіжної матриці з відсотком може виявитися вигідно і
роботодавцеві, і співробітникові.
Таблиця 1.5 – Взаємозв’язок платіжної матриці бонусів із процентним
преміюванням
Відсоток виконання власного плану
75-99 100-109 110-124 від 125
продажів, %.
Відсоток премії, % -1,0 0,5 1,2 1,5
Основна перевага відсотка від продажів як стимул полягає в тому, що
менеджерові не ставиться межа в його заробітку, а значить і обсяг продажів,
що менеджер здатний здійснити, обмежується головним чином його умінням
і уявою.
Також менеджерів із продажів можна стимулювати до залучення нових
31
клієнтів, встановивши відповідний відсоток від обсягу продажів для даного
клієнта. Залежність розміру відсотка від кількості нових клієнтів наведена в
табл. 1.6.
Таблиця 1.6 – Розрахунок розміру премії за залучення нових клієнтів
Кількість нових клієнтів, осіб 1-4 5-9 10-14 від 15
Відсоток премії, % 0,5 0,75 1,0 1,5
Преміювання на підставі розрахунку дельти між середніми закупівлями
клієнта. Інструмент, досить рідко використовується як стимул. Дуже
ефективний для мотивування менеджерів на більш активну роботу із вже
існуючими клієнтами і на підвищення рівня їх обслуговування. Може
сполучитися з деприміюванням у випадку негативної дельти. Як правило,
розраховується за квартал.
Компанії, орієнтовані на постійний професійний розвиток і
удосконалення персоналу, часто використовують премію за професіоналізм.
Така премія може призначатися за результатами атестації або проходження
«асесмент-центру». На атестації, як правило, оцінюється відповідність
співробітника формальним вимогам, пропонованим до його посади,
наприклад, кількість здобутих і потенційних клієнтів у роботі одночасно,
рівень освіти, заповнення звітності, розмір середньої закупівлі.
На «асесмент-центрах» оцінка відбувається відповідно до компетенції –
групами взаємозалежних професійно важливих якостей. Тут перевіряється
рівень розвитку цих якостей. У табл. 1.7 представлений варіант платіжної
матриці, що погоджує середній бал, набраний на атестації з відсотком
надбавки за професіоналізм. Розрахунок балів робиться в такий спосіб. Для
кожної посади створюється профіль компетенцій: набір необхідних
компетенцій і ступінь їх виразності, для того щоб обійняти посаду, а також
максимальний необхідний рівень виразності цих компетенцій. Потім
32
обчислюється середній бал по профілю для кожного рівня.
Таблиця 1.7 – Розрахунок премії за професіоналізм
Премія в залежності від бальної оцнки
Співробітник (атестація по 4-x бальній шкалі: від 0 до 3)
0 1 2 3
Регіональний директор -0,44 0,82 1,20 1,6
Торговий представник -1,27 1,51 1,75 2,00
Менеджер по продажах -1,55 1,84 2,13 2,44
Менеджер зі збуту -1,55 1,84 2,13 2,44
Менеджер з постачання -1,90 2,20 2,50 2,80
Премія за вислугу років – також досить розповсюджений спосіб
мотивування співробітників. У прикладі табл. 1.8 преміювання побудоване
таким чином, що в перші роки роботи співробітник швидко нарощує відсоток
надбавки. Пов'язано це з тим, що в перші роки співробітник приносить
максимум нових ідей, він активно розвивається на новому місці. Разом з тим
співробітник, що пропрацював менше 5 років на одному місці, ще не отримав
неформальних зв'язків із колегами і досить легко змінює місце роботи у
випадку більш вигідної пропозиції. Після 5 років роботи на одному місці
співробітник менш схильний змінювати місце роботи, його уміння і навички
тим сильніше пристосовуються під конкретне місце роботи, чим довше він на
ньому працює. Такий співробітник багато сил, енергії і часу присвятив
розвитку і процвітанню компанії, тому після 5 років роботи надбавка за
вислугу знижує темп зростання, але досягає значного розміру.
Таблиця 1.8 – Розрахунок премії за стаж
Робота на підприємстві, повнх
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
років
Надбавка, % 0,5 0,7 1,0 1,3 1,5 1,7 1,9 2,1 2,3 2,5
33
Але не завжди заохоченням можна домогтися необхідного ефекту.
Зокрема, при порушенні правил і стандартів, прийнятих у компанії, найбільш
ефективним є депреміювання (скорочення премії за порушення або повне
позбавлення співробітника премії). Депреміювання не може застосовуватися
одночасно з іншими видами стягнень (зауваження, догана, звільнення). Тому,
розробляючи систему депреміювання, варто бути обережним і вибирати ті
міри стягнення, що будуть найбільш адекватні розглянутим порушенням і
принесуть максимальний мотиваційний ефект. Якщо ж за якісь порушення
вирішено ввести депреміювання, то цей механізм обов’язково повинен бути
підкріплений інструментами контролю порушень. Останнім часом усе велику
популярність набирає метод контрольних покупок («таємничий покупець»
(mystery shopping)), особливо в сполученні з наступним навчанням. У
найпростішому ж випадку, відповідальність за своєчасне виявлення
порушень покладається на керівника відділу.
Преміювання керівників відділів продажів завжди являло собою
окрему задачу. Найбільш розповсюдженими видами є преміювання за
виконання плану продажів і за виконання квоти. Преміювання за виконання
квоти надає більш широкі можливості контролю. У цьому випадку керівник
відділу продажів зацікавлений не тільки в тому, щоб сумарно продати товар
на суму не менш Х. Він стимулює до того, щоб його співробітники продавали
продукцію цільовим клієнтам, щоб рядові найменувань/регіонів продавці
приділяли особливу увагу.
Така схема може працювати, якщо план на відділ розрахований таким
чином, що його досягнення вимагає значних зусиль від усього відділу, у
нього закладено інтенсивне зростання обсягу продажів, а премія начальника
відділу вдвічі перевищує середню премію по компанії. При цьому
недовиконання плану на 20% дозволить компанії залишатися на своїх
нинішніх позиціях. Разом з тим будь-яке відставання від плану відчутно
позначиться на премії керівника відділу. При 10%-ому відставанні він
34
одержить середню премію, а при 20%-ому позбавиться премії зовсім.
Регіональні керівники також можуть отримувати премію в залежності від
кількості нових філій, розмір премії наведен в табл. 1.9.
Таблиця 1.9 – Розмір премії в залежності від кількості нових філій
Кількість філій 1 2 3 4
Премія, % від обсягу продажів 2,5 5,0 7,5 10,0
Іншим варіантом заохочення керівника відділу продажів є керування по
цілям, при якому мотивування може поширюватися не тільки на досягнення
обсягу продажів, але і, наприклад, на рівень професійної підготовки
продавців, кількість рекламацій, що надходять, виконання стандартів
якісного обслуговування і багато чого іншого.
35
РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ ТРУДОВИХ ПОКАЗНИКІВ І ЇХ ВПЛИВ НА ДІЯЛЬНІСТЬ
ПІДПРИЄМСТВА
2.1. Аналіз складу і структури працюючих
ФОП Лебедєв С.О. функціонує з метою є задоволення суспільних
потреб у продукції, роботах, послугах та одержання прибутку. Основними
напрямками діяльності ФОП Лебедєв С.О. є:
оптова, роздрібна торгівля автозапчастинами, автотоварами;
посередницькі послуги;
ремонт і технічне обслуговування транспортних засобів;
ремонтні роботи;
надання сервісних послуг;
торгово-закупівельна діяльність;
реалізація товарів автомобільної промисловості;
здійснення інших видів діяльності у встановленому на території України
порядку і не суперечному чинному законодавству.
Для здійснення ліцензійних видів діяльності підприємство одержує
ліцензії і сертифікати відповідно до чинного законодавства.
Підприємство веде самостійний баланс, має печатку зі своїм
найменуванням. Майно підприємства представляють основні фонди й
оборотні засоби, а також цінності, вартість яких відображається в
самостійному балансі підприємства.
Підприємство має наступні права:
1. Самостійно планує свою діяльність, визначає стратегію й основні
напрямки свого розвитку згідно галузевих науково-технічних прогнозів і
пріоритетів, кон’юнктури ринку послуг, робіт, товарів а також економічної
ситуації.
36
2. Підприємство реалізує свої послуги, залишки від виробництва за
цінами, що формуються відповідно умовам економічної діяльності, а у випадках,
передбачених законодавством України, по фіксованих державних цінах.
3. Підприємство вправі створювати філії, представництва, відділення й
інші відособлені підрозділи з правом відкриття поточних і розрахункових
рахунків і затверджує Положення про них.
Обов’язки підприємства полягають у наступному:
- забезпечує своєчасну оплату податків та інших відрахувань відповідно до
чинного законодавства;
- здійснює будівництво, реконструкцію, а також капітельний ремонт основних
фондів, забезпечує своєчасне освоєння нових виробничих потужностей;
- здійснює оперативну діяльність по матеріально-технічному забезпеченню
виробництва;
- здобуває необхідні матеріальні ресурси в підприємств, організацій і установ
незалежно від форм власності, а також у фізичних осіб;
- створює незалежні умови для високопродуктивної праці, забезпечує
дотримання законодавства про працю, правил і норм охорони праці, техніки
безпеки, соціального страхування;
- забезпечує заходи щодо удосконалювання організації заробітної плати
працівників з метою підвищення їхньої матеріальної зацікавленості як у
результатах особистої праці так і в загальних підсумках роботи підприємства,
забезпечує економічне і раціональне використання фонду споживання і
своєчасні розрахунки з працівниками підприємства;
- виконує норми і вимоги, що стосуються охорони навколишнього середовища,
раціонального використання і відновлення природних ресурсів і забезпечення
екологічної безпеки.
Підприємство здійснює бухгалтерський, оперативний і податковий облік,
веде статистичну звітність відповідно до діючого законодавства. Керівник
підприємства і головний бухгалтер несуть персональну відповідальність за
37
дотримання порядку ведення і вірогідність обліку і статистичної звітності.
Діяльність жодного підприємства неможлива без робочої сили не
тільки певної чисельності, а й певного складу, який впливає на найважливіші
виробничі показники: рівень продуктивності праці, собівартість продукції,
рівень оплати праці та ін.
Система показників ефективності виробництва та економічний аналіз
діяльності являються часткою механізму управління підприємством та
спрямовані на забезпечення зниження затрат виробництва, економії затрати
ресурсів на одиницю продукції. Цим цілям служать також аналіз трудових
показників та моделювання їх величин. Аналіз трудових показників на
підприємстві спрямований на удосконалення управлення працею. Для
забезпечення високої ефективності використання персоналу необхідний його
систематичний аналіз, першим етапом якого є аналіз складу і структури
робочої сили. Дані для проведення аналізу складу працюючих за категоріями
наведені у табл. 2.1.
Таблиця 2.1 – Склад персоналу за категоріями
Показники 2021 р. 2022 р. 2023 р.
Облікова кількість працівників, осіб 40 52 61
У тому складі:
– чоловіків 32 40 49
– жінок 8 12 12
Керівники 2 2 2
Менеджери з продажу 14 22 26
Бухгалтерія 5 5 5
Відділ постачання 6 8 9
Відділ збуту 8 8 10
Відділ реклами 1 2 2
Склад 2 2 2
Допоміжні працівники (водії, прибиральники) 2 3 5
Як свідчать дані табл. 2.1 найбільша кількість персоналу спостерігалась
38
у 2023 р., найменша – у 2021 р. Збільшення кількості персоналу підприємства
зумовлено збільшенням кількості клієнтів та обсягами продажів, що
спричинило збільшення заробітної плати робітників та неможливістю
існуючих працівників обробляти всі замовлення. Крім того сприяє цій
тенденції освоєння нових ринків збуту та спроби закріпитись на ринках
суміжних товарів.
На підприємстві працюють головним чином чоловіки, що зумовлено
специфікою підприємства, яке спеціалізується на прямих продажах та
необхідністю технічної освіти у співробітників. Частка чоловіків у
загальному складі спеціалістів підприємства становить: 2021 р. – 80%;
2022 р. – 76,9%; 2023 р. – 80,3%. З табл. 2.1 видно, що частка жінок
становить у 2021 р. – 20%; у 2022 р. – 23,1%; у 2023 р. – 19,7%. Таким чином,
можна зробити висновок, що частка чоловіків хоча кількісно і зростає, але
становить майже однакові відсотки кожного року, таку ж тенденцію
демонструє і відсоток жінок у складі співробітників підприємства.
Аналізуючи склад персоналу за спеціальностями, можна дійти
висновку, що кількість керівників, бухгалтерії та робітників складу
залишалась незмінною, що пов’язано із стабільним статусом цих категорій
працівників. Також відбулись незначні зміни у відділах постачання:
збільшилась кількість на 2 особи у 2022 р. та одну особу у 2023 р., а також у
відділу збуту: збільшилась кількість працівників на дві особи у 2023 р.
Найбільші темпи зростання продемонструвала кількість штатних менеджерів
по продажам: у 2021 р. – 14 осіб, або 35% загальної кількості, у 2022 р. – вже
22 особи, або 42,3% та у 2023 р. – 26 осіб, або 42,67%. Стрімке зростання
пояснюється тим, що саме менеджери співпрацюють з клієнтами, укладають
угоди та виконують плани з продажів. Також можна прогнозувати й
подальше зростання їх кількості, хоча й меншими темпами. Також зросла
кількість допоміжного персоналу: у 2021 р. – 2 особи, у 2022 р. – 3 особи, у
2023 р. – 5 осіб, що викликано збільшенням площі офісу та автопарку.
39
Для більш детального аналізу розглянемо абсолютні і відносні
відхилення складу персоналу у табл. 2.2.
Таблиця 2.2 – Показники абсолютного та відносного відхилення чисельності
персоналу
Абсолютне відхилення, осіб Відносне відхилення, %
Показники 2022/ 2023/ 2023/ 2022/ 2023/ 2023/
2021 рр. 2022 рр. 2021 рр. 2021 рр. 2022 рр. 2021 рр.
Облікова кількість 12 9 21 30,00 17,30 52,50
працівників
У тому складі:
– чоловіків 8 9 17 25,00 22,50 53,13
– жінок 4 0 4 50,00 0 50,00
Керівники - - - - - -
Менеджери з 8 4 12 20,00 7,70 19,67
продажу
Бухгалтерія - - - - - -
Відділ постачання 2 1 3 5,00 1,92 4,92
Відділ збуту - 2 2 - 3,85 3,28
Відділ реклами 1 - 1 2,50 - 1,64
Склад - - - - - -
Допоміжні праців- 1 2 3 2,50 3,85 4,92
ники (водії,
прибиральники)
Отже, у 2022 р. порівняно з 2021 р. кількість працівників збільшилась
на 12 осіб, або на 30%; у 2023 р. порівняно з 2022 р. – на 9 осіб, або 17,3%; у
2023 р. порівняно з 2021 р. – на 21 особу, або на 52,5%. При цьому
збільшилась кількість персоналу чоловічого полу: у 2022 р. порівняно з
2021 р. – на 8 осіб, або 25%; у 2023 р. порівняно з 2022 р. – на 9 осіб, або
22,5%; у 2023 р. порівняно з 2021 р. – на 17 осіб, або 53,13%. Частка жінок
теж збільшилася: у 2022 р. порівняно з 2021 р. – на 4 особи, або 50%; у
2023 р. порівняно з 2022 р. – змін не відбулось; у 2023 р. порівняно з 2021 р.
– на 4 особи, або 50%.
Відстежуючи динаміку складу персоналу організації, можна
стверджувати, що всі працівники поділяються на постійних, як керівники,
40
бухгалтерія та співробітники складу, та постійно-перемінного складу, як
менеджери по продажам. Кількість менеджерів зростала найбільшими
темпами: у 2022 р. на 20%, у 2023 р. ще на 7,7%. Також слід зауважити
зростання працівників відділу збуту у межах 3,5% щорічно та відділу
постачання у межах 5% щорічно. Ці процеси пов’язані зі стійкою тенденцією
збільшення об’ємів реалізації, територіального покриття та придбання нових
перспективних клієнтів і освоєння нових ринків збуту.
На рис. 2.1 представлено динаміку чисельності персоналу підприємства
за статевим складом з 2021 р. по 2023 р.
50
40
Кількість, 30 Кількість
осіб 20 чоловіків, осіб
Кількість жінок,
10
осіб
0
2021 2022 2023
Роки
Рисунок 2.1 – Динаміка кількості персоналу підприємства
Таким чином, рис. 2.1, показує, що чисельність персоналу
підприємства зростає впродовж усього періоду, що аналізується. Також
можна зауважити, що кількість чоловіків упродовж трьох років незмінно
перевищує кількість жінок, що зумовлено специфікою діяльності
підприємства. Це зумовлено збільшенням кількості клієнтів та розширенням
самого підприємства і відкриттям філій на території України.
41
2.2. Аналіз руху робочої сили
Робоча сила підприємств постійно перебуває у русі, тому поряд з
вивченням чисельності і складу персоналу потрібно проводити аналіз зміни
кількості працівників. Для оцінки руху робочої сили використовується
система абсолютних показників, призначення яких полягає в тому, щоб
відбити загальну динаміку чисельності робітників, обіг робочої сили,
плинність, сталість кадрів та ін. До таких показників відносяться: оборот з
прийому, оборот із звільнення, загальний оборот робочої сили. Однак тільки
на підставі абсолютних показників неможливо порівнювати інтенсивність
руху чисельності працівників. Тому їх доповнюють системою відносних
показників.
Зміна чисельності персоналу підприємства у зв’язку з прийомом,
переведенням та звільненням називається рухом персоналу. З метою
виконання аналізу руху персоналу застосовуються абсолютні та відносні
показники. Дані, необхідні для аналізу, наведено у табл. 2.3.
Таблиця 2.3 – Показники руху робочої сили
Показники 2021 р. 2022 р. 2023 р.
Чисельність персоналу на початок року, осіб 40 52 61
Прийнято, осіб 18 17 15
Звільнено, осіб 20 9 10
За причинами звільнення, осіб:
- за власним бажанням 20 9 10
Чисельність штату на кінець року, осіб 42 54 64
Середньооблікова чисельність, осіб 40 52 61
Чисельність робітників, які працюють весь рік 40 52 61
Як свідчать дані, наведені в табл. 2.3, найбільший оборот по прийому
відбувався у 2021 р. – 18 осіб, у 2022 р. – лише 17 осіб, і трохи менше у
2023 р. – 15 осіб. Найбільший оборот з вибуття відбувався у 2021 р. – 20 осіб,
42
найменший у 2022 р. – 9 осіб, у 2023 р. – 10 осіб. Всі звільнення відбулися за
причинами, пов’язаними за власним бажанням або переведенням в іншу
філію підприємства або в інший структурний підрозділ з іншою юридичною
назвою, який займається зовсім іншою групою товарів.
Також можна зробити висновок, що керівництво приділяє достатню
увагу для збереження постійного складу своїх працівників, а також
забезпечити інтенсивне зростання обсягів продажів та збільшення існуючої
клієнтської бази. Персонал відрізняється постійністю в роботі, тому що
кількість співробітників, які працюють увесь рік співпадає з
середньообліковою чисельністю.
Робоча сила підприємств постійно перебуває у русі, тому поряд з
вивченням чисельності і складу персоналу потрібно проводити аналіз зміни
кількості працівників.
Для характеристики руху робочої сили необхідно розрахувати та
проаналізувати динаміку наступних показників.
Коефіцієнт обороту з прийому:
О
К пр =
п , (2.1)
Ч об
де Кпр – коефіцієнт обороту з прийому;
Оп – кількість прийнятих працівників, осіб;
Ч об – середньооблікова чисельність, осіб.
Коефіцієнт обороту з вибуття:
О
К = з
зв , (2.2)
Ч об
де Кзв - коефіцієнт звільнених працівників, осіб;
Оз – кількість звільнених за власним бажанням працівників, осіб.
Коефіцієнт сталості складу персоналу підприємства:
43
Ч пр1р
Кстал = , (2.3)
Ч об
де Чпр1р – чисельність працівників, які працюють цілий рік, або протягом
визначеного періоду, осіб.
Коефіцієнт заміщення робочої сили на підприємстві:
Ч
пр
К з = , (2.4)
Ч зв
де Чпр – кількість прийнятих працівників, осіб;
Чзв – кількість звільнених за власним бажанням працівників, осіб.
Коефіцієнт обороту по прийому за 2021 р.:
18
К пр = 100% = 45%.
40
Коефіцієнт обороту з вибуття за 2021 р.:
20
К в = 100% = 50%.
40
Коефіцієнт сталості складу персоналу підприємства за 2021 р.:
40
К пс = =1,0.
40
Коефіцієнт сталості складу персоналу відображає рівень задоволення
працівників оплатою та умовами праці, трудовими та соціальними пільгами,
діючими на підприємстві.
Коефіцієнт заміщення робочої сили на підприємстві за 2021 р.:
18
К з = 100% = 90%.
20
Якщо значення коефіцієнту заміщення робочої сили більше одиниці, то
це засвідчує не тільки про відшкодування робочої сили, але і у створені
нових робочих місць на підприємстві. Якщо ж значення даного коефіцієнту
менше одиниці, то це означає, що кількість робочих міст на підприємстві у
звітному періоді скорочується.
44
Коефіцієнт загального обороту за 2021 р.:
О
К о
о = . (2.5)
Ч об
38
Ко = = 0,95.
40
Для аналізу плинності персоналу за ряд років важливо знати, що
робітники з більш тривалим стажем залишаються на підприємстві, тобто
ступінь закріплення кадрів на підприємстві.
Коефіцієнт обороту по прийому за 2022 р.:
17
К пр = 100% = 33%.
52
Коефіцієнт обороту з вибуття за 2022 р.:
9
К в = 100% =17%.
52
Коефіцієнт сталості складу персоналу підприємства за 2022 р.:
52
К пс = = 1,0.
52
Коефіцієнт сталості складу персоналу відображає рівень задоволення
працівників оплатою та умовами праці, трудовими та соціальними пільгами,
діючими на підприємстві.
Коефіцієнт заміщення робочої сили на підприємстві за 2022 р.:
17
К з = 100% =189%.
9
Якщо значення коефіцієнту заміщення робочої сили більше одиниці, то
це засвідчує не тільки про відшкодування робочої сили, але і у створені
нових робочих місць на підприємстві. Якщо ж значення даного коефіцієнту
менше одиниці, то це означає, що кількість робочих міст на підприємстві у
звітному періоді скорочується.
Коефіцієнт загального обороту за 2022 р.:
45
О
К о
о = . (2.5)
Ч об
26
Ко = = 0,5.
52
Для аналізу плинності персоналу за ряд років важливо знати, що
робітники з більш тривалим стажем залишаються на підприємстві, тобто
ступінь закріплення кадрів на підприємстві.
Коефіцієнт обороту по прийому за 2023 р.:
15
К пр = 100% = 25%.
61
Коефіцієнт обороту з вибуття за 2023 р.:
10
К в = 100% =16%.
61
Коефіцієнт сталості складу персоналу підприємства за 2023 р.:
61
К пс = = 1,0.
61
Коефіцієнт сталості складу персоналу відображає рівень задоволення
працівників оплатою та умовами праці, трудовими та соціальними пільгами,
діючими на підприємстві.
Коефіцієнт заміщення робочої сили на підприємстві за 2023 р.:
15
К з = 100% =150%.
10
Якщо значення коефіцієнту заміщення робочої сили більше одиниці,
то це засвідчує не тільки про відшкодування робочої сили, але і у створені
нових робочих місць на підприємстві. Якщо ж значення даного
коефіцієнту менше одиниці, то це означає, що кількість робочих міст на
підприємстві у звітному періоді скорочується.
Коефіцієнт загального обороту за 2023 р.:
О
Ко =
о . (2.5)
Ч об
46
25
Ко = = 0,41.
61
Для аналізу плинності персоналу за ряд років важливо знати, що
робітники з більш тривалим стажем залишаються на підприємстві, тобто
ступінь закріплення кадрів на підприємстві.
Результати розрахунку наведені у табл. 2.4.
Таблиця 2.4 – Аналіз руху робочої сили
Показники 2021 р. 2022 р. 2023 р.
Коефіцієнт обороту з прийому 0,45 0,33 0,25
Коефіцієнт обороту з вибуття 0,5 0,17 0,16
Коефіцієнт сталості 1,00 1,00 1,00
Коефіцієнт заміщення 0,9 1,89 1,50
Як свідчать значення показників, розрахованих у табл. 2.4, є чітка
тенденція збільшення заміщення чисельності персоналу і можна говорити
про забезпечення персоналом підприємства. Згідно із значенням коефіцієнтів
з прийому і вибуття, найбільше робітників було прийнято у 2021 р.,
найменше робітників було звільнено у 2022 р. – 9 осіб. Коефіцієнт обороту з
вибуття зменшується щорічно, що пояснюється тим, що у робітників є
бажання працювати на підприємстві і вони можуть відстежувати перспективи
свого кар’єрного розвитку.
Коефіцієнт сталості, стабільності кадрів, що відображає рівень оплати
праці, задоволеність робітників умовами праці, трудовими й соціальними
пільгами, у всіх роках, що аналізуються, однаковий і дорівнює 1. Коефіцієнт
заміщення тільки у 2021 р. становить менше одиниці, що пояснюється
невеликою недостачею робітників, викликаною структурними змінами на
підприємстві. Починаючи з наступного 2022 р. ситуація стабілізувалась, а
отже кількість прийнятих перевищує кількість звільнених, що зумовлено
збільшенням кількості робочих місць і розширенням організації та
відкриттям філій в інших обласних центрах.
47
2.3. Аналіз плинності кадрів
Проведемо аналіз плинності кадрів підприємства. Плинність кадрів
відіграє значну роль в діяльності підприємства. Постійні кадри, що тривалий
час працюють на підприємстві, удосконалюють свою кваліфікацію,
освоюють суміжні професії, швидко орієнтуються в будь-якій нетиповій
обстановці, створюють певну ділову атмосферу в колективі, активно
впливаючи на продуктивність праці. Плинність персоналу дорого обходиться
підприємству, оскільки несе наступні витрати: втрати, викликані простоями
устаткування внаслідок появи робочих місць, що пустують, зниженням
якості продукції, погіршенням обслуговування устаткування і виробки
працівників перед їх звільненням з підприємства; втрати через знижену
продуктивність праці в період адаптації на новому робочому місці; зростаючі
витрати на виплату вихідної допомоги, допомоги з безробіття; витрати на
набір, підготовку, оформлення прийому і звільнення працівників.
Для детального вивчення плинності кадрів необхідно вивчити причини
звільнення працівників та знайти відсоткове співвідношення між
чисельністю працівників, звільнених з різних причин. Необхідно приділити
увагу плинності кадрів, вона грає велику роль у діяльності підприємства.
Постійні кадри, тривалий час працюючі на підприємстві, удосконалюють
свою кваліфікацію, освоюють суміжні професії, швидко орієнтуються у будь
якій ситуації, створюють ділову атмосферу у колективі, активно впливають
на продуктивність праці.
Для аналізу плинності кадрів використовується коефіцієнт плинності
кадрів:
О
К = з
пл , (2.6)
Ч об
де Оз – зайвий оберт персоналу, осіб;
Ч об – середньооблікова чисельність, осіб.
48
20
Коефіцієнт плинності кадрів у 2021 р.: К пл = = 0,5.
40
9
Коефіцієнт плинності кадрів у 2022 р.: К пл = = 0,17.
52
10
Коефіцієнт плинності кадрів у 2023 р.: К пл = = 0,16.
61
Коефіцієнт плинності кадрів має чітку тенденцію до зниження,
найбільше його значення спостерігається у 2021 р. – 0,5, або 50%; у 2022 р. –
0,17, або 17%; у 2023 р. – 0,16, або 16%, що пояснюється бажанням
робітників працювати на підприємстві, удосконаленню мотиваційних
програм та покращення соціальних умов праці. Також це пояснюється
збільшенням клієнтської бази, яка була здобута співробітниками
підприємства та покращенням умов обслуговування клієнтів. Це також
спричинило покращення усіх фінансових показників, збільшення обсягу
реалізації, який був отриманий завдяки якісному гарантійному та
післягарантійному обслуговуванні.
2.4. Аналіз вікового і освітнього складу кадрів
Проведемо аналіз вікового і освітнього складу кадрів. Дані для аналізу
складу кадрів приведені у табл. 2.5.
За даними табл. 1.5 можна зробити висновки, що у 2021 р. число
працюючих у віці 15-35 р. склала 47,50%, у 2022 р. – 44,23%, у 2023 р. –
45,90%. Найбільшу кількість на підприємстві займають працівники у віці 35-
50 рр.: у 2021 р. – 52,50%, у 2022 р. – 55,77%, у 2023 р. – 54,10%, наглядно
можна побачити на рис. 2.3. Працівників старше 50 років на підприємстві
немає, що характеризує привабливість організації для більш молодших
співробітників.
На підприємстві значну частину займають працівники, які мають
49
неповну вищу або вищу освіту: у 2021 р. – 95%, у 2022 р. – 94,23%, у 2023 р.
– 95,0. Але також можемо спостерігати, що кількість висококваліфікованих
працівників зберігається на постійному рівні і має незначні відхилення у
межах одного відсотка. Для більш детального аналізу розглянемо абсолютні і
відносні відхилення якісного складу персоналу в динаміці табл. 2.6.
Таблиця 2.5 – Віковий і освітній склад персоналу підприємства
Показники, осіб 2021 р. 2022 р. 2023 р.
Всього працівників в тому числі: 40 52 61
•чоловіків 32 40 49
•жінок 8 12 12
-за віком
•15-28 років 15 17 18
•28-35 років 4 6 10
•35-50 років 21 29 33
•50-59 років - - -
Працівники, які мають вищу освіту за освітніми
рівнями:
-неповна та базова вища освіта 15 17 20
-повна вища освіта 23 32 38
-без вищої освіти 2 3 3
Склад персоналу підприємства відрізняється стійким характером і має
стабільну тенденцію до зростання та покращення своєї якісної структури.
Кількість працівників за віковими характеристиками зазнала наступних
змін: наймолодші (15-28 р.) у 2022 р. порівняно з 2021 р. – на 2 особи, або
13,3%; у 2023 р. порівняно з 2022 р. – на 1 особу або 5,88%; у 2023 р.
порівняно з 2021 р. – на 3 особи або 20%.
У складі працівників 28-35 рр.: у 2022 р. порівняно з 2021 р. – на
2 особи, або 50%; у 2023 р. порівняно з 2022 р. – на 4 особи, або 66,7%; у
2023 р. порівняно з 2021 р. – на 6 особи, або 150%, продемонструвавши
найбільше зростання. А в складі працівників від 35 до 50 рр.: у 2022 р.
порівняно з 2021 р. – на 8 осіб, або 38,1%; у 2023 р. порівняно з 2022 р. – на
4 особи, або 13,79%; у 2023 р. порівняно з 2021 р. – на 12 осіб, або 57,14%,
50
продемонструвавши найбільше зростання. Спираючись на отримані
відхилення, можна стверджувати, що склад працівників зазнав стабільного
щорічного зростання.
Таблиця 2.6 – Вікова і освітня структура працівників
Абсолютне відхилення, осіб Відносне відхилення, %
Показники 2022/ 2023/ 2023/ 2022/ 2023/ 2023/
2021 рр. 2022 рр. 2021 рр. 2021 рр. 2022 рр. 2021 рр.
Облікова 12 9 21 30,00 17,30 52,50
кількість
працівників
У тому складі:
– чоловіків 8 9 17 25,00 22,50 53,13
– жінок 4 0 4 50,00 0 50,00
Кількість
працівників у
віці:
15-28 2 1 3 13,30 5,88 20,00
28-35 2 4 6 50,00 66,70 150,00
35-50 8 4 12 38,10 13,79 57,14
50-59 0 0 0 - - -
Кількість
працівників, які
закінчили
заклади освіти:
І-ІІ рівнів
акредитації 2 3 5 13,30 17,65 33,33
ІІІ-ІV рівнів
акредитації 19 -4 15 82,60 -9,52 65,22
Без вищої
освіти 1 0 1 50,00 0 50,00
Також збільшувалась кількість працівників з середньою технічною та
вищою освітою. А темпи зростання працівників із середньо-технічною
освітою змінювались наступним чином: у 2022 р. порівняно з 2021 р. – на
2 особи, або 13,3%; у 2023 р. порівняно з 2022 р. – на 3 особи, або 17,65%; у
2023 р. порівняно з 2021 р. – на 5 особи, або 33,3%, що свідчить про політику
компанії по сприянню своїм спеціалістам у здобутті вищої освіти та більш
ліберальним умовам прийому на вакантні робочі місця. Кількість
співробітників із вищою освітою суттєво змінювалась: у 2022 р. порівняно з
51
2021 р. – на 19 осіб, або 82,6%, що пов’язано із закінченням освіти деякими
працівниками і прийомом нових; у 2023 р. порівняно з 2022 р. – на -4 особи,
або -9,52%, що було викликано звільненнями частки працівників і наймом
менш кваліфікованих менеджерів; у 2023 р. порівняно з 2021 р. – на 15 осіб,
або 65,22%, повернувши тенденцію збільшення працівників такого рівня.
Кількість працівників без вищої освіти майже не змінювалась і характерна
для некваліфікованого допоміжного персоналу.
2.5. Аналіз і оцінка взаємозв’язку трудових показників на
ефективність роботи підприємства
Важлива складова аналізу – виявлення долі приросту продукції за
рахунок зміни обсягів продажів, зростання доходів й чисельності
працівників. Проведення такого аналізу необхідне для роботи по
підвищенню ефективності використання трудового потенціалу на
підприємстві і підвищенню прибутку за рахунок росту виробітку та
скорочення чисельності робітників.
Інтенсивний шлях розвитку виробництва припускає, що на
підприємствах приріст продукції повинен здійснюватися за рахунок
зростання продуктивності праці при стабільній або такій, що навіть
зменшує чисельність працівників. Залежність між зміною продуктивності
праці і чисельності робочих, а також всього персоналу може бути різною.
При механізації і автоматизації основного виробництва чисельність
основних робочих зменшується, продуктивність же праці з розрахунку на
всіх працівників зростає.
Механізація управлінської праці підвищує ефективність управління,
що дозволяє скорочувати чисельність адміністративно-управлінського
персоналу, сприяє збільшенню питомої ваги робочих. Продуктивність
праці на підприємстві при цьому зростає.
52
Дані для аналізу трудових показників на обсяг продукції наведені у
табл. 2.7 За основу для аналізу враховувались показники доходу,
середньооблікової чисельності та середньорічного обсягу продажів одного
працівника, що мотивовано специфікою підприємства, а ефективність роботи
підприємства залежить від обсягів товарообігу та власного вкладу кожного
працівника організації.
Таблиця 2.7 – Дані для факторного аналізу впливу трудових показників на
обсяг реалізації продукції
Показники Роки Абсолютне відхилення
2022/ 2023/
2021 2022 2023
2021 рр. 2022 рр.
Доход, млн грн. 950,0 1100,3 1350,0 150,3 249,7
Середньооблікова
38 40 43 2 3
чисельність ПВП, осіб
Середньорічний обсяг
продажів одного співро- 25,0 27,5 31,4 2,5 3,9
бітника ПВП, млн грн.
Факторний аналіз впливу чисельності ПВП на середньорічний обсяг
продажів продукції виконується за наступною формулою:
ВП =Ч пвп * В , (2.10)
де ВП – обсяг продажу продукції, тис. грн.;
Чпвп – середньооблікова чисельність ПВП, осіб;
В – середньорічний обсяг продажів на одного робітника ПВП, тис. грн/осіб.
Розрахуємо обсяг випуску продукції в період з 2021 р. по 2023 р.:
ВП2021=38*25=950,0 млн грн.
ВП2022=40*27,25=1090,0 млн грн.
ВП2023=43*31,4=1350,2 млн грн.
Проаналізуємо факторний аналіз обсягу випуску продукції у 2022 р.
порівняно з 2021 р.:
53
∆ВЧ1=1090,0-950,0=140,0 млн грн. ВПусл1=40*25,0=1000,0 млн грн.
ВПусл2=40*27,5=1100,0 млн грн.
∆ВПпвп=1000,0-950,0=50,0 млн грн. ∆ВПв=1100,0-1090,0=10,0 млн грн.
∆ВП1=50,0+10,0=60,0 млн грн.
Проведемо факторний аналіз обсягу випуску продукції у 2023 р.
порівняно з 2022 р.:
∆ВЧ2=1350,0-1100,3=249,7 млн грн. ВПусл1=43*27,5=1182,5 млн грн.
ВПусл2=43*31,4=1350,2 млн грн.
∆ВПпвп=1182,5-1100,3=82,2 млн грн. ∆ВПв=1350,2-1182,5=167,7 млн грн.
∆ВП2=82,2+167,7=249,9 млн грн.
Таким чином можна зробити висновок, що у 2022 р. порівняно з 2021 р.
обсяг продажів продукції збільшився на 140,0 млн грн. На збільшення обсягу
продукції вплинули два фактори: збільшення середньооблікової чисельності
промислово-виробничого персоналу на 2 особи і це призвело до збільшення
обсягу товарообороту на 50,0 млн грн.; зростання середньорічного обсягу
продажу продукції одним робітником ПВП на 2,5 млн грн., призвело до
зростання обсягу випуску продукції на 10,0 млн грн. Перевага питомої ваги
середньорічного обсягу продажів одним робітником в прирості обсягу
загального товарообороту продукції над питомою вагою росту чисельності
ПВП є позитивним явищем для підприємства, яка свідчить про підвищення
ефективності використання трудового потенціалу у 2022 р. до 2021 р.
54
РОЗДІЛ 3
РОЗРОБКА ШЛЯХІВ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ
МОТИВАЦІЇ НА ПІДПРИЄМСТВІ ТОРГІВЛІ
3.1. Удосконалення матеріальних методів системи
мотивації торгового персоналу компанії
Складність застосування системи мотивації в торгівельних компаніях
полягає в тому, що, на відміну від тренінгів, що можуть бути стандартними
та ефективними одночасно, впроваджувати «стандартну» систему мотивації
або ж схему, яка застосовується в іншій компанії, – не має сенсу. Звичайно, у
чужих розробках можна почерпнути багато корисного, однак копіювання
системи мотивації в кращому випадку не дасть бажаного ефекту. Справа в
тому, що ефективність системи мотивації, особливо якщо мова йде про
торговий персонал, залежить від факторів, індивідуальних для кожної
компанії. Таким чином, першою вимогою до системи мотивації варто назвати
облік функціональних обов’язків, що виконують співробітники відділу [15].
Для прикладу можна привести схеми оплати праці трьох фахівців, що
працюють в одній компанії у відділі продажів, але виконують різні функції:
Менеджер зі збуту: оклад відповідно до розряду + премія за
перевиконання плану-мінімуму + премія за кожне розроблене замовлення
понад 900 тис. грн. (по «збутовій» платіжній матриці) + премія за розвиток
клієнта (позитивна дельта середньоквартальных закупівель) + премія за
вислугу років + премія за компетентність.
Регіональний менеджер: оклад відповідно до розряду + премія за
перевиконання плану в розмірі 1% із усіх рахунків, що перевищують
місячний план продажів + премія за кожне розроблене замовлення понад 500
тис. грн. (по «продажній» платіжній матриці) + премія за вислугу років +
55
премія за компетентність.
Начальник регіональної мережі: оклад відповідно до розряду + 0,1% від
обсягу продажів відділу понад план-мінімум + одноразові премії за відкриття
нової філії і регіонального складу + премія за вислугу років + премія за
компетентність.
Другою вимогою до ефективної системи є її прозорість і об'єктивність:
у випадку якщо персоналу буде незрозуміло або невідомо, за що їх
заохочують і як вони можуть впливати на розмір своєї заробітної плати, якщо
критерії оцінки їх діяльності не об'єктивні, а критерії постійно змінюються,
мотиваційний ефект не буде досягнутий.
Система мотивації завжди складається з двох основних блоків:
матеріального і нематеріального стимулювання [21]. Матеріальне
стимулюванні дає можливість одержувати більш широкий спектр у
«зворотному зв'язку», реакції і відношенні співробітників до роботи табл. 3.1.
Основним достоїнством бонусів є те, що сума виплати фіксована.
Однак, якщо система бонусів недостатньо прорахована: співробітник
розуміє, що навіть якщо він збільшить обсяг продажів у 3 рази (5 разів, 10
разів), розмір його винагороди не зміниться. Це призводить до того, що
співробітник викладається рівно настільки, щоб одержати бонус, але не
більше. Виходом з такої ситуації може бути розробка розгалуженої платіжної
матриці бонусів табл. 3.2. Матриця повинна бути побудована таким чином,
щоб максимально можливий бонус було складно отримати.
Мінімальний рівень, з якого починається виплата бонусів, крок по
розмірі виручки і сума бонусу на кожній ступіні розраховуються, виходячи із
середньої і максимальної закупівлі, необхідної і можливої інтенсивності
продажів новим клієнтам, бажаного розміру фонду оплати праці [17].
У ряді випадків гарний ефект дає сполучення платіжної матриці
бонусів з відсотком від виконання власного плану продажів кожного
співробітника (табл. 3.3). Наприклад, якщо компанія переходить від стратегії
56
збуту до стратегії активних продажів, прогнозувати заробітки активних
продавців досить важко через відсутність у компанії досвіду активних
продажів, а вимоги до менеджерів по продажах такі, що компанії вигідніше
брати фахівців, що розбираються в продукті і не мають досвіду в продажах, і
готувати менеджерів по продажах самостійно; сполучення бонусної
платіжної матриці з відсотком може виявитися вигідно і роботодавцеві, і
співробітникові.
Таблиця 3.1 – Залежність результатів від застосовуваних стимулів
Результати Стимули
Залучення нових клієнтів Бонус (премія) за залучення нових клієнтів
Платіжна матриця бонусів. В основу матриці може бути покладена
кількість залучених за звітний період нових клієнтів або обсяг
продажів новим клієнтам. Відповідно до різних рівнів досягнення
критерію виплачується різний бонус
Відсоток від продажів новим клієнтам
Залучення нових цільових клієнтів Установлення мінімальне можливого обсягу закупівлі
Опис критеріїв цільових клієнтів. Невиплата премії за залучення
клієнтів, що не відповідають цим критеріям
Утримання і «розробка» цільових Преміювання на підставі розрахунку (помісячного або
клієнтів поквартального) дельти між середніми покупками клієнта
Преміювання по сплаченим рахункам, які становлять рівень середній
по відділу закупки або середній для цього клієнта
Збільшення обсягу продажів Рекомендується сполучити з установленням рівня плану-мінімуму,
невиконання якого спричиняє санкції у відношенні менеджера (аж до
звільнення). Рівень плану-мінімуму повинний бути досить легко
досяжним і одночасно забезпечувати компанії необхідний рівень
рентабельності
Платіжна матриця бонусів за перевиконання плану продажів.
Залежно від перевиконання плану визначається розмір бонусу
Відсоток від об’єму перевиконання плану продажу
Просування окремих видів продукції Відсоток від продажів даного виду продукції
Відсоток від перевиконання плану продажу по конкретному продукту
Бонус
Підвищення професійного рівня Система розрядів при нарахуванні окладу, ТКС
Премія за професіоналізм, яка установлюється згідно з результатами
атестації
Виконання стандартів якісного Депреміювання за порушення стандартів якісного обслуговування.
обслуговування Повинно підкріплюватися програмою контрольних покупок
(«Таємний покупець», mistery shopping) або іншими контрольними
заходами щодо виявлення порушень, а також регулярним навчанням
Ефективне керівництво відділом Премія за виконання відділом місячних, квартальних, річних планів
продажів продажів
Премія за виконання квоти
Мотивування персоналу, що Керування по цілям
забезпечує процес продажів
Розрахунок між співробітниками премії, розрахованой на відділ, на
підставі коефіцієнта трудової участі
Зниження плинності кадрів Премія за вислугу років
57
Таблиця 3.2 – Платіжна матриця бонусів
Відсоток виконання плану встановлюється згідно з плановими та фактичними
показниками
Відсоток виконання Перевищує
50 75 100 110 125
плану, % 120
Відсоток премії, % -0,3 -0,15 0,1 0,15 0,3 0,5
Таблиця 3.3 – Взаємозв’язок платіжної матриці бонусів із процентним
преміюванням
Відсоток виконання власного плану
75-99 100-109 110-124 від 125
продажів, %.
Відсоток премії, % -1,0 0,5 1,2 1,5
Основна перевага відсотка від продажів як стимул полягає в тому, що
менеджерові не ставиться межа в його заробітку, а значить і обсяг продажів,
що менеджер здатний здійснити, обмежується головним чином його умінням
і уявою [22]. Також менеджерів із продажів можна стимулювати до
залучення нових клієнтів, встановивши відповідний відсоток від обсягу
продажів для даного клієнта. Залежність розміру відсотка від кількості нових
клієнтів наведена в табл. 3.4.
Таблиця 3.4 – Розрахунок розміру премії за залучення нових клієнтів
Кількість нових клієнтів, чол. 1-4 5-9 10-14 від 15
Відсоток премії, % 0,5 0,75 1,0 1,5
Преміювання на підставі розрахунку дельти між середніми закупівлями
клієнта. Інструмент, досить рідко використовується як стимул. Дуже
ефективний для мотивування менеджерів на більш активну роботу із вже
існуючими клієнтами і на підвищення рівня їх обслуговування. Може
сполучитися з деприміюванням у випадку негативної дельти. Як правило,
розраховується за квартал.
58
Компанії, орієнтовані на постійний професійний розвиток і
удосконалення персоналу, часто використовують премію за професіоналізм.
Така премія може призначатися за результатами атестації або проходження
«асесмент-центру» [16]. На атестації, як правило, оцінюється відповідність
співробітника формальним вимогам, пропонованим до його посади,
наприклад, кількість здобутих і потенційних клієнтів у роботі одночасно,
рівень освіти, заповнення звітності, розмір середньої закупівлі.
На «асесмент-центрах» оцінка відбувається відповідно до компетенції –
групами взаємозалежних професійно важливих якостей. Тут перевіряється
рівень розвитку цих якостей. У табл. 3.5 представлений варіант платіжної
матриці, що погоджує середній бал, набраний на атестації з відсотком
надбавки за професіоналізм. Розрахунок балів робиться в такий спосіб. Для
кожної посади створюється профіль компетенцій: набір необхідних
компетенцій і ступінь їх виразності, для того щоб обійняти посаду, а також
максимальний необхідний рівень виразності цих компетенцій. Потім
обчислюється середній бал по профілю для кожного рівня.
Таблиця 3.5 – Розрахунок премії за професіоналізм
Премія в залежності від бальної оцнки
Співробітник (атестація по 4-x бальній шкалі: від 0 до 3)
0 1 2 3
Регіональний директор -0,44 0,82 1,20 1,6
Торговий представник -1,27 1,51 1,75 2,00
Менеджер по продажах -1,55 1,84 2,13 2,44
Менеджер зі збуту -1,55 1,84 2,13 2,44
Менеджер з постачання -1,90 2,20 2,50 2,80
Премія за вислугу років – також досить розповсюджений спосіб
мотивування співробітників. У прикладі табл. 3.6 преміювання побудоване
таким чином, що в перші роки роботи співробітник швидко нарощує відсоток
59
надбавки. Пов'язано це з тим, що в перші роки співробітник приносить
максимум нових ідей, він активно розвивається на новому місці. Разом з тим
співробітник, що пропрацював менше 5 років на одному місці, ще не отримав
неформальних зв'язків із колегами і досить легко змінює місце роботи у
випадку більш вигідної пропозиції. Після 5 років роботи на одному місці
співробітник менш схильний змінювати місце роботи, його уміння і навички
тим сильніше пристосовуються під конкретне місце роботи, чим довше він на
ньому працює [20, c. 245]. Такий співробітник багато сил, енергії і часу
присвятив розвитку і процвітанню компанії, тому після 5 років роботи
надбавка за вислугу знижує темп зростання, але досягає значного розміру.
Таблиця 3.6 – Розрахунок премії за стаж
Робота на підприємстві, повнх 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
років
Надбавка, % 0,5 0,7 1,0 1,3 1,5 1,7 1,9 2,1 2,3 2,5
Але не завжди заохоченням можна домогтися необхідного ефекту.
Зокрема, при порушенні правил і стандартів, прийнятих у компанії, найбільш
ефективним є депреміювання (скорочення премії за порушення або повне
позбавлення співробітника премії). Депреміювання не може застосовуватися
одночасно з іншими видами стягнень (зауваження, догана, звільнення). Тому,
розробляючи систему депреміювання, варто бути обережним і вибирати ті
міри стягнення, що будуть найбільш адекватні розглянутим порушенням і
принесуть максимальний мотиваційний ефект [25]. Якщо ж за якісь
порушення вирішено ввести депреміювання, то цей механізм обов'язково
повинен бути підкріплений інструментами контролю порушень. Останнім
часом усе велику популярність набирає метод контрольних покупок
(«таємничий покупець» (mystery shopping)), особливо в сполученні з
наступним навчанням. У найпростішому ж випадку, відповідальність за
своєчасне виявлення порушень покладається на керівника відділу.
60
Преміювання керівників відділів продажів завжди являло собою
окрему задачу. Найбільш розповсюдженими видами є преміювання за
виконання плану продажів і за виконання квоти. Преміювання за виконання
квоти надає більш широкі можливості контролю. У цьому випадку керівник
відділу продажів зацікавлений не тільки в тому, щоб сумарно продати товар
на суму не менш Х. Він стимулює до того, щоб його співробітники продавали
продукцію цільовим клієнтам, щоб рядові найменувань/регіонів продавці
приділяли особливу увагу [18].
Така схема може працювати, якщо план на відділ розрахований таким
чином, що його досягнення вимагає значних зусиль від усього відділу, у
нього закладено інтенсивне зростання обсягу продажів, а премія начальника
відділу вдвічі перевищує середню премію по компанії. При цьому
недовиконання плану на 20% дозволить компанії залишатися на своїх
нинішніх позиціях. Разом з тим будь-яке відставання від плану відчутно
позначиться на премії керівника відділу. При 10%-ому відставанні він
одержить середню премію, а при 20%-ому позбавиться премії зовсім.
Регіональні керівники також можуть отримувати премію в залежності від
кількості нових філій, розмір премії наведен в табл. 3.7.
Таблиця 3.7 – Розмір премії в залежності від кількості нових філій
Кількість філій 1 2 3 4
Премія, % від обсягу продажів 2,5 5,0 7,5 10,0
Іншим варіантом заохочення керівника відділу продажів є керування по
цілям, при якому мотивування може поширюватися не тільки на досягнення
обсягу продажів, але і, наприклад, на рівень професійної підготовки
продавців, кількість рекламацій, що надходять, виконання стандартів
якісного обслуговування і багато іншого [23].
У загальному виді схема преміювання співробітників може бути
61
представлена в табл. 3.8.
Таблиця 3.8 – Система преміювання співробітників підприємства
№
п/п ПІБ Посада Критерії для преміювання
1 Ігнатов С.А. Директор 5% від збільшення обсягу продажів у порівнянні з
планом
2 Пучкова О. А. Регіональний 3% від збільшення обсягу продажів у порівнянні з
директор планом
3 Саркісова Г. В. Фінансовий директор щорічна в розмірі ставки
4 Петровська А. В. Головний бухгалтер щорічна в розмірі ставки
5 Міхєєв Л. В. Менеджер з продажу 0,3% від обсягу реалізації
автомасел
6 Дичко Ю. Б. Менеджер з продажу 0,35% від обсягу реалізації
запчастин
7 Вінокуров А. С. Менеджер з 0,3% від обсягу реалізації
постачання
8 Іванов В. В. Менеджер зі збуту 0,3% від обсягу реалізації
9 Шульга В. О. Продавець- 0,3% від обсягу реалізації
консультант
Разом:
На підприємстві застосовується спрощена система преміювання, що
вимагає доробки. Для керівних позицій можна використовувати розрахунок
премії виходячи з обсягів реалізації й одержуваного прибутку, а також
вислуги років. Для фахівців, що зв'язані з продажами і постачанням
додатково можна застосувати платіжну матрицю бонусів за досягнення
планових показників діяльності. Преміювання носить важливий характер для
торгівельного персоналу, адже виступає найбільш дієвим засобом для
заохочення трудової активності персоналу. Преміювання на більшості
підприємств носить спрощенний характер і виступає як відсоток від обсягу
продажів або перевищення планових показників. Але це свідчить виключно
про застарілість такого підходу і не вирішує проблем ефективного
стимулювання більш прибуткової діяльності персоналу.
В якості рекомендацій можна запропонувати більш гнучку систему
мотивації, яка носить індивідуальний характер, охоплює питання
62
стимулювання персналу за різними спеціальностями, гендерними, віковими
та кваліфікаційними ознаками. Також така система забезпечує найбільшу
прозорість для працівників, надає їм можливість планувати свою діяльність
та досягати максимального ефекту при забезпеченні фінансових результатів
діяльності підприємства. Як допоміжна функція гнучка система мотивації
надає можливість для менеджерів виявляти потреби у навчанні та атестації
персоналу та своєчасно вирішувати ці питання.
Таким чином, при більш раціональному розподілі рівня премій і
індивідуальному підході до преміювання персоналу різних категорій, можна
домогтися ефективного перерозподілу фонду оплати праці, в той самий час
коли методика преміювання становиться диференційованою та більш
прозорою. Згодом можна скласти більш повну картину про преміювання
співробітників, мотивуючи їх особисто контролювати результати витрачених
зусиль, збільшувати обсяги продажів та докладати значно більш зусиль для
досягнення планових фінансових показників.
Таким чином, при більш раціональному розподілі рівня премій і
індивідуальному підході до преміювання співробітників різних
спеціальностей, можна домогтися незначної економії засобів, але методика
преміювання становиться диференційованою та більш прозорою. Різниця
склала майже 645 грн. Згодом можна домогтися збільшення цієї цифри і
скласти більш повну картину про преміювання в співробітників, мотивую їх
особисто контролювати результати витрачених зусиль.
3.2. Розробка та впровадження нематеріальних методів системи
мотивації персоналу компанії
Для динамічної характеристики професійної діяльності керівника може
бути використаний порівняльний метод, або метод еталонно-оцінної
діяльності менеджера. Під еталонно-оцінною діяльністю менеджера
63
розуміється «діяльнісна сторона розуму і морального почуття», що
припускає інтерналізацію соціальних вимог у вимоги внутрішньої
необхідності, тобто таку реалізацію управлінського рішення (як акта
діяльності), коли дії менеджера (активні, вольові або непомітні, аж до
зовнішньої бездіяльності або мовчання) перетворюються із суспільної
соціальної необхідності в пережиту особистісну необхідність вчинку або дії.
Еталонно-оцінна діяльність менеджера можлива тільки за умови
достатньої сформованості системи моральних цінностей не тільки в
суспільстві, але й у самій особистості. У цьому випадку ситуація соціальної
несправедливості для звичайного менеджера може не містити майже ніякого
особистісного змісту, для еталонно-оцінної моделі менеджера вона буде
містити могутній заряд діяльності за принципом «я повинен» [24].
Поняття еталонно-оцінної діяльності складається з двох частин:
− перша частина – еталонна – досить розповсюджене поняття, розглядається
багатьма авторами менеджменту. У ній пред’явлені вимоги до менеджера:
чесний, справедливий, знаючий, ризиковий. В даний час на підприємствах
аналізуються і впроваджуються нові вимоги у відповідності зі стандартом
ІСО 9000:2000;
− друга – оцінна частина поняття – означає, що еталонні вимоги
переломлюються крізь призму ситуації порівняння, конкуренції,
суспільної думки, значимості в думці колективу, самосвідомості,
значимості своєї роботи й інших факторів.
Методика формування еталонно-оцінної спільної діяльності менеджера
і підлеглих. Предметом дослідження було визначення впливу керівника на
діяльність персоналу з метою формування еталонної спільної діяльності.
Дослідження здійснювалося в колективі працівників торгівельного
підприємства. Основною метою було виявлення знання працівників торгівлі і
керівного персоналу, взаємодіючого з клієнтами, особливостей еталонно-
оцінної моделі менеджера співвідносної динаміки самооцінки й еталонних
64
якостей, залежності психологічних характеристик від відношення до
торговельної діяльності. При цьому використовувалися наступні методи:
− опитувальник Р. Б. Кеттела;
− біполярні шкали оцінювання і самооцінювання, побудовані на підставі
популярної інтерпретації 16 первинних факторів опитувальника;
− анкети.
Опитувальник Кеттела є одним з найбільш поширених анкетних
методів оцінки індивідуально-психологічних особливостей особи як за
кордоном, так і у нас в країні. Він розроблений під керівництвом Р.Б. Кеттела
і призначений для написання широкої сфери індивідуально-особових
відносин [27, c. 84].
Відмінною рисою даного опитувальника є його орієнтація на виявлення
щодо незалежних 16 чинників (шкал, первинних рис) особи. Дана їх якість
була виявлена за допомогою аналізу чинника з найбільшого числа
поверхневих рис особи, виділених спочатку Кеттелом. Кожен чинник
утворює декілька поверхневих рис, об'єднаних навколо однієї центральної
межі. Існує 4 форми опитувальника: А і В (187 питань) і З і Д (105 питань). У
Росії найчастіше використовують форми А і С. Найбільше поширення
опитувальник набув в медичній психології при діагностиці професійно
важливих якостей, в спорті і наукових дослідженнях. Опитувальник Кеттела
включає всі види випробувань – і оцінку, і вирішення тесту, і відношення до
якого-небудь явища [30].
Перед початком опиту випробовуваному дають спеціальний бланк, на
якому він повинен робити певні позначки, по мірі прочитання. Заздалегідь
дається відповідна інструкція, що містить інформацію про те, що повинен
робити випробовуваний. Контрольний час випробування 25-30 хвилин. В
процесі відповідей на питання експериментатор контролює час роботи
випробовуваного і, якщо випробовуваний відповідає поволі, попереджає його
65
про це. Випробування проводиться індивідуально в спокійній, діловій
обстановці.
Пропонований опитувальник складається з 105 питань (форма С) на
кожній з яких пропонується три варіанти відповідей (а, b, с).
Випробовуваний вибирає і фіксує його в бланку відповідей. В процесі роботи
випробовуваний повинен дотримуватися наступних правил: не витрачати
часу на обдумування, а давати відповідь, що прийшла в голову; не давати
невизначених відповідей; не пропускати питань; бути щирим. Питання
групуються за змістом навколо певних рис, що виходять зрештою до тих або
інших чинників.
Обробка результатів ведеться по спеціальному ключу, де дані номера
питань і кількість балів, які отримують відповідь а, b, с в кожному питанні. У
тих клітинках, де проставлена буква, що позначає чинник, кількість балів
рівна нулю. Таким чином, за кожну відповідь випробовуваний може
отримати 2, 1 або 0 балів. Кількість балів по кожному чиннику
підсумовується і заноситься в бланк відповідей (у правий стовпчик),
експериментатор отримує профіль особи по 16-ти чинниках в сирих оцінках.
Ці оцінки переводяться в стандартні по таблиці 3. Потім експериментатор
визначає який розвиток отримав кожен чинник: низька, середня, висока,
виписує риси, що характеризують ступінь їх розвитку і аналізує результати.
Якщо якась з рис викликає сумнів, краще за неї не включати в
характеристику.
Щоб результати були надійними, слід підтвердити їх за допомогою
інших методик або за допомогою іншої форми цього ж тесту.
Результати застосування даної методики дозволяють визначити
психологічну своєрідність основних підструктур темпераменту і характеру.
Причому кожен чинник містить не тільки якісну і кількісну оцінку
внутрішньої природи людини, але і включає її характеристику з боку
міжособових відносин. Криємо того, окремі чинники можна об'єднати в
66
блоки по трьом напрямам:
1) Інтелектуальний блок: чинники: У – загальний рівень інтелекту; М –
рівень розвитку уяви; Q 1 – сприйнятливість до нового радикалізму.
2) Емоційно-вольовий блок: чинники: З – емоційна стійкість; Про –
ступінь тривожності; Q 3 – наявність внутрішньої напруги; Q 4 – рівень
розвитку самоконтролю; G – ступінь соціальної нормованості і
організованості.
3) Комунікативний блок: чинники: А – відвертість, замкнутість; Н –
сміливість; L – відношення до людей; Е – ступінь домінування,
підлеглості; Q 2 – залежність від групи; N – динамічність.
До деякої міри ці чинники відповідають чинникам екстраверсії –
інтраверсиі і нейтротізма по Айзенку, а так само можуть бути інтерпретовані
з погляду загальної спрямованості особи: на завдання, на себе, на інших. У
зв'язку з цим, дану методику можна застосовувати у поєднанні з
дослідженням темпераментних особливостей особи по Айзенку (57 питань) і
методиці Метикувала і Кучери, адаптованою Пейсаховим, на виявлення
загальної спрямованості особи.
У результаті виявлені специфічні, що знаходяться в більш тісному
зв'язку з торговельною діяльністю або з діяльністю. здійснюючі запити
споживачів, особистісні фактори [26].
Аналіз самооцінки менеджерів і фахівців показав, що її становлення
характеризується гетерохронністю (різнорідністю). При вираженій
позитивній еталонній спрямованості переважає низька самооцінка, хоча в
деяких випадках спостерігається завищена самооцінка.
Можна висловити припущення, що з отриманням стажу роботи при
збереженні еталонної спрямованості діяльності, яка орієнтується на запити
замовників, у керівників і їхніх підлеглих буде спостерігатися об’єктивізація
самооцінки.
Такі фактори в діяльності працівника, як постійна робота з клієнтом,
67
удосконалювання розумових здібностей (уміння аналізувати, планувати,
уміло ризикувати), строго індивідуалізовані якості продукції, яку потрібно
продати, тобто виконати побажання клієнта, залежать багато в чому від
відношення працівника до професійної діяльності, оцінного механізму з боку
керівника. У процесі професійної адаптації структура еталонно-оцінних
якостей менеджера отримує змістовні зміни. Значення цих змін неоднаково, і
вимагає тривалого за часом дослідження зі збору даних цих змін
Відносини між працівником і замовником або споживачем – головний
параметр, що визначає правильність підбора персоналу в діяльності
підприємств, націлених на споживача. Від того, як складаються ці відносини,
багато в чому залежить прибуток підприємства. При невдалому сполученні
цих особливостей збутову або торгівельну операцію чекає крах, при
сприятливому – покупець може придбати навіть не завжди потрібний товар,
у ньому немає першої необхідності, але її може викликати організація в особі
еталонного торгівельного агента або працівника відділу маркетингу, що
прагне враховувати потреби і чекання замовника.
Проведене дослідження привело до розробки експертної системи, що
оцінює імовірність потреб майбутніх замовників або імовірність висновку
торгівельної угоди в залежності від особливостей характерних якостей і
зіставлення їх з «еталонними», тобто тими працівниками, яким вдалась
угода, і наступні дії керівника по формуванню «еталонного» працівника.
Особливості психологічних типів, розроблені в експертній системі,
можуть бути застосовані при виборі визначеного підходу до конкретного
клієнта або замовника і при прогнозуванні зусиль, що необхідні для того,
щоб угода з визначеною імовірністю була укладена.
Для експертної системи досить тих особливостей характеру, що істотні
при спілкуванні людей у процесі купівлі-продажу (спрямованість на себе і
спрямованість на інших). Найбільш характерні риси кожного типу:
− напористий-агресивний (психологічний тип 1);
68
− той, що прислухається до чужої думки (психологічний тип 2).
Був складений ряд питань, відповіді на які з’явилися значеннями
атрибутів:
1. Чи любите ви конкурувати в продажах?
2. Чи пропонуєте ви товар напористо й енергійно?
3. Чи випробуєте ви почуття власної переваги?
4. Ви не сприймаєте невдач або втрат при продажах?
5. Чи честолюбні ви?
6. Чи повні ви рішучості?
7. Ви не наполегливі з покупцями?
8. Чи прагнете ви в роботі уникнути ускладнень?
9. Чи демонструєте ви сердечність і доброту?
10. Чи намагаєтеся ви з усіма погоджуватися?
11. Чи легко ви приймаєте рішення?
12. Чи прагнете бути корисним покупцеві?
13. Чесні і відкриті ви з колегами і покупцями?
14. Чи прислухаєтеся ви до чужої думки?
15. Чи вважаєте ви, що найкращий напад – захист?
16. Чи намагаєтеся виявити впевненість, щоб «заразити» покупця?
Відповіді на дані питання визначають комбінацію психологічних типів.
Природно, що для розуміння потреб майбутніх замовників і для продажу
товару одні риси важливіші інших Причому спрямованість на себе настільки
ж значима при продажі, як і її сполучення зі спрямованістю на інших.
Людські характери, як правило, не так яскраво виражені, щоб укладати
в собі риси тільки одного психологічного типу, звичайно в них з'єднані
властивості різних психологічних типів. Експертна система охоплює лише ту
частину, що вимальовує риси характеру, необхідні в трудовій діяльності
працівника [28]. Чим вище ваговий фактор, тим ближче характер
торгівельного агента до еталонного типу табл. 3.9.
69
Таблиця 3.9 – Атрибути психологічних типів
Атрибути психологічних типів
Атрибути психологічного типу 1 Атрибути психологічного типу 2
1 – нерішучий 1 – намагається з усіма погоджуватися
2 – легко приймає рішення 2 – не наполегливий з клієнтами
3 – честолюбний 3 – у роботі прагне уникати ускладнень
4 – енергійний і напористий 4 – прислухається до чужої думки
5 – відчуває почуття власної переваги 5 – вважає, що найкращий напад – захист
6 – любить конкуренцію в продажах 6 – намагається виявити впевненість, щоб
«заразити» покупців
7 – демонструє сердечність і доброту 7 – прагне бути корисним споживачу
8 – не терпить невдач або втрат при 8 – відкритий і чесний з колегами і
продажах покупцями
Ціль спостереження – визначити найбільше ефективних агентів по
продажах і проаналізувати моделі впливу на них, тобто конкретну
технологію впливу менеджера на торгового агента. Покроково методика
проводилась в наступній послідовності: дані спостереження заносилися в
спеціальні щоденники, де фіксувався щоденний виторг; ці дані переносилися
в таблицю; потім для більш ефективного використання «людського
потенціалу» дані аналізувалися, і розроблявся індивідуальний підхід до
виділених груп торгових агентів з боку менеджера.
У процесі спостереження були виявлені комбінації психологічних
типів, зазначені в Додатку А.
Високі результати продажів не завжди корелюють з еталоном
працівника підрозділу, орієнтованого на споживача; вони можуть бути
випадковими, у результаті домінування, тиску на покупця або результатом
агресивного конкурентного поводження торгового агента, що також властиво
для високих, але разових продажів. Щоб результати продажів були не тільки
високі, але і стабільні, необхідно своєрідне сполучення рис торгового агента,
тільки в цьому випадку клієнт довіряє продавцю, відчуває до нього повагу і
виявляє подяка до працівника і підприємства.
В загальному вигляді усіх менеджерів по продажам можна представити
на рис. А.1, який уособлює загальні психологічні типи працівників та
70
полегшує процес управління ними.
Так, тип 4–3 не дає стабільного прибутку при високих епізодичних
продажах, незважаючи на те, що намагається дотримуватись «правил гри»,
але клієнт остерігається нав'язливості продавця. Експертна система дозволяє
визначити «еталонного» працівника і наблизити працівника підрозділу,
орієнтованого на продажі, до прогнозованих угод з урахуванням
особливостей характеру агента по продажах, оцінити імовірність висновку
торгової угоди методом зіставлення з «еталонним» працівником.
Ефективність підприємства забезпечує максимальний прибуток, хоча
принцип максимізації прибутку знаходиться іноді в протиріччі з моральними
принципами. Якщо підприємство поводиться менш відповідально з клієнтом
у порівнянні з іншими організаціями (агентами), зосереджуючи тільки на
економічних інтересах, то, можливо, що його очікує неспроможність,
банкрутство, тому що разові угоди, побудовані на ризиковому поводженні,
продовжувати не удасться.
Кожної ситуації відповідає сполучення атрибутів розглянутих
психологічних типів, але найбільш сприятливими є типи 8–8, 7–7, 6–6, що
створюють максимальну можливість для надання відповідального впливу на
результат продажу. «Еталонний» працівник для підрозділу, орієнтованого на
споживача, той, хто, завдяки сполученню психологічних якостей, приносить
більше прибутку. Це ті, хто конкурує в продажах, демонструє сердечність і
доброту, не терпить невдач або втрат при продажах, з одного боку, а з іншого
боку – намагається «заразити» своєю впевненістю клієнта, прагне бути
корисним споживачу, відкритий і чесний з колегами і клієнтами. Перед нами
зразок агента по продажах; його угоди, що приносять прибуток, стабільні
завдяки сполученню в характері поваги до клієнта і впевненості у своєму
поводженні [29].
З запропонованих комбінацій сполучення типів агентів виділяються
найбільше яскраво наступні:
71
1) конкурентна, агресивна особистість агента по продажах;
2) нерішучий тип;
3) еталонний (творчий) тип.
Існує кілька підходів для менеджерів, які можна застосувати для
управління такими типами персоналу, що відображені в табл. 3.10.
Таблиця 3.10 – Типи співробітників і методи впливу на них
Психологічний тип співробітника Стиль поводження Методи впливу
Його девіз: «Продаж – за будь-яку − дослідження методів роботи
ціну». Упевненість торговельного менеджера та реакції клієнта для
агента, який дотримує цей тип, отримання консенсусу;
заснована на відчутті власної − прийняття рішення про
значимості, він очікує
1. Конкурентний, агресивний тип використання певного впливу на
безумовного акту продажу, продавця для корекції його
головний розрахунок робить на поведінки;
силу волі, зовнішнім проявом якої − аналіз доцільності утримання
є рішучість домінувати і керувати такого співробітника й надалі.
діями клієнта або замовника.
Почуваючи свою незначність, − забезпечення організації
коли надається велике значення комплексної роботи по
думці навколишнім і їх настроям, покращенню професійного рівня
цей тип іноді доходить до та психологічної упевненості;
запобігання перед клієнтом. Такі − проводити пояснювальну
люди пасивні, воліють триматися роботу із менеджерами для
2. Нерішучий тип в тіні, прибігають до тактики покращення їх матеріального
вижидання, коли від них потрібне стимулювання;
прийняття рішення. − контроль роботи таких
працівників та забезпечення
постійної їх участі в тренінгах
для отримання навичок по
захисту своєї думки.
Енергія менеджера по продажах − делегування всіх
спрямована на творчий прояв повноважень;
ініціативи, активна участь у − забезпечення та контроль
справах організації, зокрема, у участі персоналу в формуванні
продажах. Однак не всі прояви планових показників та розподілу
енергійності і напористості прибутків, а також прийняття
однаково наближають агента до стратегічних рішень для компанії.
мети, а тільки ті з них, що
обіцяють важливий економічний
ефект і взаємна повага.
3. Еталонний тип
Напористість і енергійність
виявляються в попередній до
продажу роботі. Унікальна
особливість цього типу
поводження укладена не тільки в
активному поводженні
оперативних продажів, але також і
в тому, що здійснюється пошук і
аналіз додаткових фактів
відкритості, зацікавленості.
72
Перешкоди, що зустрічаються на шляху творчого типу, породжуються
багатьма причинами: логічні помилки, особистий інтерес, приховані для
обговорення проблеми, протекціонізм, некомпетентне прийняття цілей з
низьким пріоритетом, ігнорування внеску тих або інших виконавців. Крім
того, агент по продажах може не мати всієї інформації про складності
ситуації. Тому менеджер повинен критично підходити до такого агента.
Такий підхід називається «двоконтурним» зв'язком між агентом і
менеджером.
Керівник підприємства може домогтися еталонного поводження
працівників підрозділів, орієнтованих на споживача, і фахівців будь-якого
психологічного типу під впливом правильно обраної тактики і стратегії
керівника. У дії еталонно-оцінного механізму спостерігається продуктивність
взаємодії керівників і рядових працівників.
73
ВИСНОВКИ
У теоретичній частині даної роботи були узагальнені і систематизовані
погляди провідних вітчизняних і закордонних економістів на соціально-
економічну природу мотивації праці, досліджений взаємозв'язок
різноманітних моделей системи мотивації і розширення структури трудової
мотивації, проаналізований взаємозв'язок між доходами працівника і
трудових стимулів. Серед комплексу проблем менеджменту особливу роль
грає проблема удосконалення управління персоналом фірми. Задачею цієї
області менеджменту є підвищення ефективності виробництва за рахунок
усебічного розвитку і розумного застосування творчих сил людини,
підвищення рівня її кваліфікації, компетентності, відповідальності.
В межах аналітичної частини дипломної роботи було здійснено аналіз
трудових показників діяльності досліджуваного підприємства. За
результатами дослідження було визначено, що у структурі персоналу за
період 2021-2023 рр. найбільша питома вага належить менеджерам по
продажам, при цьому їх кількість демонструє найбільші темпи зростання – у
2021-2022 рр. на рівні 7% і близько 1,5% у 2022-2023 рр., що пов’язано зі
стрімкими темпами розвитку підприємства Найбільша частка співробітників
підприємства входить у групу осіб у віці 35-50 років, а у освітньому складі
персоналу найвагомішу питому вагу мають працівники з повною вищою
освітою. На протязі періоду плинність кадрів становила 50% у 2021 р., 17% у
2022 р., 16% у 2023 р., що свідчить про ефективність зусиль вищого
керівництва в стабілізації структури персоналу и зростання престижу роботи
для співробітників.
У третьому розділі одним із напрямків удосконалення методів
мотивації на підприємстві було обґрунтовано розробка та впровадження
системи індивідуального преміювання для кожного співробітника. Таким
74
чином, при більш раціональному розподілі рівня премій і індивідуальному
підході до преміювання персоналу різних категорій, можна домогтися
ефективного перерозподілу фонду оплати праці, в той самий час коли
методика преміювання становиться диференційованою та більш прозорою.
Згодом можна скласти більш повну картину про преміювання співробітників,
мотивуючи їх особисто контролювати результати витрачених зусиль,
збільшувати обсяги продажів та докладати значно більш зусиль для
досягнення планових фінансових показників.
Також перевагою запропонованого методу виступає прозорість
контролю за досягнутими результатами персоналу, спрощується процедура
оцінки, атестації та виявлення слабких місць в роботі підприємства загалом.
Розроблена система преміювання працівників підприємства має велику низку
критеріїв і показників для оцінки праці різних категорій персоналу, враховує
облік індивідуального внеску конкретного працівника в кінцевий результат
роботи підприємства. Рекомендована система преміювання дозволяє
встановити повну залежність заробітної плати від ефективності,
продуктивності, якості виконання, особистого рівня професіоналізму
кожного працівника, що забезпечить його зацікавленість в результатах своєї
роботи, а значить і прибутковості підприємства в цілому.
Розроблена система преміювання передбачає недопущення будь-яких
зрівняльних систем оплати праці для всіх категорій співробітників
підприємства, створення справедливої системи оплати праці та здорового
морально-психологічного клімату, атмосферу співробітництва.
Другим шляхом в удосконаленні системи мотивації персоналу в даної
дипломної роботі виступає розробка та впровадження методу еталонно-
оцінної діяльності менеджера, який базується на виявленої психологічних
типів торгівельних працівників та індивідуального підходу керівництва до
кожного типу.
При проведенні дослідження з запропонованих комбінацій сполучення
75
типів агентів виділяються найбільше яскраво наступні:
конкурентна, агресивна особистість агента по продажах;
нерішучий тип;
еталонний (творчий) тип.
Метод еталонно-оціночної діяльності менеджера дозволяє визначити
основні психологічні типи торгівельних працівників та методи впливу на них
з боку керівництва з метою формування еталонної спільної діяльності.
Основною метою даного методу було виявлення знання працівників торгівлі
і керівного персоналу, взаємодіючого з клієнтами, особливостей еталонно-
оцінної моделі менеджера співвідносної динаміки самооцінки й еталонних
якостей, залежності психологічних характеристик від відношення до
торговельної діяльності.
76
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Андрійчук І.П. Емпіричне дослідження особливостей професійної
мотивації персоналу у сфері обслуговування. Габітус. 2022. Вип. 40.
С. 155-160.
2. Аранович Ю.В., Сокуренко П.І., Валєнтієва О.В., Чалапко Л.Д.
Інноваційні підходи до мотивації та утримання талантів в умовах
гібридної роботи: виклики та можливості для управління персоналом.
Агросвіт. 2024. №24. С. 88-94.
3. Базик О.В. Мотивація персоналу у сфері управління підприємницькою
діяльністю. Економіка. Фінанси. Право. 2024. №7. С. 129-131.
4. Барбінова А.В. Механізм мотивації персоналу в контексті організаційної
функції менеджменту. Публічне управління і адміністрування в Україні.
2022. Вип. 30. С. 95-100.
5. Березюк Т. Психологічні механізми мотивації персоналу організації в
умовах кризи. Психологія: реальність і перспективи. 2024. Вип. 23. С. 5-
12.
6. Бойченко А.А., Шмиголь Н.М., Гальцова О.Л. Мотивація: показники
роботи працівників, вплив мотивації персоналу на результативність
підприємства. Приазовський економічний вісник. 2021. Вип. 5. С. 44-50.
7. Болквадзе Н., Гетьман Т. Сучасні методи мотивації персоналу ІТ-
компаній. Економічний часопис Східноєвропейського національного
університету імені Лесі Українки. 2020. №2. С. 72-82.
8. Васюта В.Б., Радченко А.А. Використання сучасних теорій мотивації в
практиці менеджменту персоналу. Галицький економічний вісник. 2024.
№1. С. 134-140.
9. Виходець О.М. Соціальні комунікації персоналу як чинники мотивації.
Вісник Харківської державної академії культури. 2012. Вип. 38. С. 164-
172.
77
10. Воскресенська О.Є., Глинська А.Є., Шукліна В.В. Дослідження ризиків на
міжнародному ринку туристичних послуг, спричинених пандемією та
планування заходів виходу з кризи за рахунок підвищення рівня
професійної мотивації праці персоналу. Бізнес-навігатор. 2021. Вип. 4.
С. 61-65.
11. Гаврилова О.В., Осійчук В.В. Мотивація персоналу як один із методів
управління у готельних підприємствах. Modern economics. 2023. №38.
С. 22-27.
12. Галайда Т.О., Горошко Д.В. Грейдування у моделях мотивації праці
персоналу торговельних підприємств. Інфраструктура ринку. 2020.
Вип. 50. С. 92-97.
13. Галайда Т.О., Кривошей Д.C. Формування соціально-психологічного
клімату в компанії як чинник ефективного управління мотивацією
персоналу. Інфраструктура ринку. 2021. Вип. 54. С. 78-84.
14. Гарасимлюк М.В., Левицька О.М., Саєць І.А. Мотивація персоналу як
елемент управління діяльністю банку. Регіональна економіка. 2023. №1.
С. 55-62.
15. Гненний М.В. Мотивація персоналу в системі менеджменту якості. Вісник
економіки транспорту і промисловості. 2017. №58 (спец. вип.). С. 257-
259.
16. Гой Н., Жук О., Басараб В. Модель управління системою мотивації
персоналу в закладах освіти. Освітні обрії. 2021. №2. С. 67-72.
17. Д’яконова І.І., Щербина Т.В., Юрченко А.А., Сіняговський Ю.В. Аналіз
сучасних моделей управління мотивацією персоналу у міжнародних
компаніях у контексті ціннісних орієнтацій працівників. Вісник
Сумського державного університету. Серія: Економіка. 2021. №3.
С. 241-247.
18. Денисенко А.А., Саблук Р.П. Організаційна культура, як фактор впливу
на формування мотиваційних програм персоналу організації. Економіка і
78
управління. 2024. Вип. 3. С. 92-99.
19. Дороніна О. Управління мотивацією персоналу закладів вищої освіти в
Україні: виклики та пріоритети в умовах війни. Empirio. 2025. Т. 2, №1.
С. 116-125.
20. Жмай О.В., Мозгальова М.Ю. Диференціація мотивації персоналу в
контексті теорії поколінь. Вісник економічної науки України. 2022. №1.
С. 94-100.
21. Жолонко Т.В., Гребінчук О.М. Нематеріальна мотивація в системі
управління персоналом: зарубіжний досвід та українські реалії. Наукові
праці Міжрегіональної академії управління персоналом. Економічні науки.
2021. Вип. 2. С. 23-28.
22. Завальський В.В. Мотиваційні аспекти професійного розвитку персоналу
на підприємствах ЄС: досвід для України. Інвестиції: практика та
досвід. 2024. №24. С. 138-144.
23. Замроз М.В., Кульчицька Л.Р. Формування механізму соціально-
економічної мотивації персоналу підприємства. Таврійський науковий
вісник. Серія: Економіка. 2022. Вип. 13. С. 78-84.
24. Звірич В.В. Управління персоналом у галузі охорони здоров’я: оплата
праці та мотивація. Публічне управління і адміністрування в Україні.
2023. Вип. 33. С. 116-120.
25. Іванова М., Міро І. Мотивація персоналу до креативності як фактор
забезпечення конкурентоспроможності, інноваційності та адаптаційної
спроможності підприємства. Збірник наукових праць Черкаського
державного технологічного університету. Серія: Економічні науки. 2024.
Т. 25, Вип. 2. С. 110-120.
26. Іванова М.І., Саннікова С.Ф., Трифонова О.В., Усатенко О.В., Швець Л.В.
Мотивація персоналу міжнародних проєктів для забезпечення
конкурентоспроможності підприємства з використанням статистичних та
економетричних методів. Бізнес Інформ. 2024. №5. С. 345-356.
79
27. Кімлик В.М., Носань Н.С. Управління мотивацією персоналу у
досягненні цілей етики бізнесу та вплив війни на цей процес.
Підприємництво та інновації. 2023. Вип. 28. С. 37-41.
28. Кірдіна О.Г., Лубєнцова Л.В. Управління персоналом підприємств
залізничного транспорту: оплата та мотивація праці. Вісник економіки
транспорту і промисловості. 2023. №83. С. 222-233.
29. Ковальов В.Г., Тєстоєдов О.А. Розробка персоналізованої системи
мотивації праці державних службовців. Публічне управління та митне
адміністрування. 2023. № 3. С. 89-94.
30. Козак К.Б., Корсікова Н.М., Петренко Ю.О. Управління мотивацією
персоналу в умовах постпандемії та воєнного стану. Економіка харчової
промисловості. 2022. Т. 14, Вип. 4. С. 26-34.
31. Коренєва Н.О. Мотиваційна складова антикризового управління
персоналом під час війни. Ефективна економіка. 2024. №5. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2024_5_71.
32. Кундицький О.О., Бойко С.Т., Ряшко А.Я. Шляхи вдосконалення системи
мотивації персоналу у сучасних організаціях. Агросвіт. 2024. №12. С. 86-
89.
33. Кушнірук В.С., Голіней В.Я. Мотивація персоналу як фактор підвищення
ефективності використання трудових ресурсів підприємства. Ефективна
економіка. 2024. №6. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2024_6_58.
34. Левчук Н.М., Петровська С.І. Удосконалення мотиваційного механізму
управління персоналом. Автомобільні дороги і дорожнє будівництво.
2022. Вип. 112. С. 387-394.
35. Леськова С. Нематеріальна мотивація персоналу сучасних підприємств.
Галицький економічний вісник. 2022. №3. С. 74-80.
36. Лисак В.Ю., Семендяк В.М. Характеристика механізму та методів
соціально-економічної мотивації персоналу. Причорноморські економічні
студії. 2021. Вип. 72(2). С. 78-82.
80
37. Маковоз О.В., Іщенко В.О. Мотиваційні компоненти управління
персоналом на підприємствах. Економічний вісник Дніпровської
політехніки. 2024. №1. С. 99-106.
38. Марченко О.І., Вощула К.О. Механізм процесного підходу в мотивації
персоналу підприємства. Міжнародний науковий журнал «Інтернаука».
2022. №11. С. 12-16.
39. Махсма М.Б., Мельник Т.П. Преміювання персоналу як інструмент
розвитку мотиваційного менеджменту. Бізнес Інформ. 2024. №7. С. 459-
465.
40. Обидєннова Т., Лещенко А. Інноваційні методи мотивації професійного
розвитку персоналу підприємств. Адаптивне управління: теорія і
практика. Серія: Економіка. 2024. Вип. 18. URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/
admthp_2024_18_15.
41. Овчарук О.М. Методичні підходи до оцінки ефективності системи
стимулювання та мотивації персоналу. Інфраструктура ринку. 2021.
Вип. 52. С. 104-109.
42. Овчарук О.М. Трансформація методології стимулювання та мотивації
персоналу. Економічний простір. 2021. №166. С. 48-52.
43. Остапчук Т.П., Бірюченко С.Ю., Боровська А.О. Мотивація науково-
педагогічних працівників закладів вищої освіти як функція управління
персоналом. Соціальна економіка. 2020. Вип. 60. С. 181-191.
44. Покровська Н.М., Скрипник Т.В. Мотивація персоналу в ESG концепції.
Економічний простір. 2025. №199. С. 249-254.
45. Полторак А.С. Позитивна психологія як інструмент мотивації персоналу
підприємств. Modern economics. 2023. №38. С. 132-138.
46. Потьомкін Л.М. Підвищення ефективності функціонування підприємств
та рівня управління процесом мотивації персоналу в умовах воєнного
стану. Вісник соціально-економічних досліджень. 2023. №3-4. С. 59-75.
47. Почтовюк А.Б., Семеніхіна В.В., Комсомольський М.Г. Особливості та
81
функції професійної мотивації персоналу сучасного підприємства.
Економічний простір. 2021. №176. С. 120-123.
48. Рекуненко І.І., Кобушко Я.В., Рибальченко С.М., Рижков В.А.,
Ісмайлова А. Управління мотивацією професійного розвитку персоналу
організації. Вісник Сумського державного університету. Серія:
Економіка. 2021. №3. С. 254-262.
49. Романюк М.Д., Романюк Т.М. Вагомість впливу нематеріальних чинників
на мотивацію персоналу підприємства. Актуальні проблеми розвитку
економіки регіону. 2023. Вип. 19(1). С. 329-336.
50. Савченко І.Г., Мельничук М.О., Курилова Н.М., Скок Р.А. Обґрунтування
шляхів формування системи мотивації персоналу торговельного
підприємства. Ефективна економіка. 2023. №7. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2023_7_40.
51. Сербенівська А., Лебідь Д. Актуальні проблеми мотивації персоналу на
підприємствах з урахуванням особливостей воєнного стану. Empirio.
2024. Т.1. №1. С. 122-130.
52. Середа Г.В., Гуцуляк Н.П., Шалена Є.О. Підвищення мотивації персоналу
теплопостачальних підприємств через удосконалення системи
стимулювання праці. Економіка і організація управління. 2023. Вип. 3.
С. 74-82.
53. Середа Г.В., Скирда А.В. Застосування бенефітів як інструменту
мотивації персоналу в сучасних умовах. Ефективна економіка. 2023. №5.
URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2023_5_61.
54. Стрельбицька Т.А. Мотивація персоналу: історія розвитку, сучасні
виклики й стратегічні підходи. Економіка, фінанси, менеджмент:
актуальні питання науки і практики. 2024. № 3. С. 122-140.
55. Стрілець В.Ю. Досвід ТНК у застосуванні інноваційних методів
мотивації персоналу (на прикладі компанії «BNP PARIBAS GROUP»).
Причорноморські економічні студії. 2021. Вип. 71. С. 40-47.
82
56. Тимченко І.П., Левіна А.В. Методичний підхід до оцінювання системи
мотивації персоналу на підприємстві в умовах COVID-19. Економічний
простір. 2021. №169. С. 84-91.
57. Тимченко О.І. Особливості мотивації персоналу малих підприємств в
сучасних умовах/ Ефективна економіка. 2022. №12. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2022_12_58.
58. Турло Н.П., Осадчук О.В. Стан ринку праці та мотивація персоналу в
Україні в умовах воєнного стану. Економічний простір. 2024. №191.
С. 97-103.
59. Федорова Ю.В., Колесніченко О.В., Малюта Н.В. Дослідження мотивації
персоналу господарських суб’єктів. Адаптивне управління: теорія і
практика. Серія: Економіка. 2020. Вип. 8. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/admthp_2020_8_11.
60. Федуняк І.О., Гурська І.С., Габор В.С. Вплив соціально-економічних
чинників на мотивацію персоналу аграрних підприємств. Агросвіт. 2022.
№23. С. 32-37.
61. Фурман Д.Г. Теоретико-методичні засади формування мотивації
персоналу підприємств. Ефективна економіка. 2023. №8. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2023_8_18.
62. Ханяк К.В. Методика дослідження мотивації професійної діяльності
персоналу Укрзалізниці в стресогенних умовах. Науковий вісник
Ужгородського національного університету. Серія: Психологія. 2024.
Вип. 2. С. 143-149.
63. Чайка І.П., Хурса О.В. Удосконалення політики мотивації персоналу
підприємства в умовах війни. Бізнес Інформ. 2024. №11. С. 400-405.
64. Шаповал О.А. Мотиваційний механізм регулювання системи управління
персоналом. Економічний простір. 2024. №189. С. 153-156.
65. Шатілова І.В. Системи мотивації персоналу на підприємстві. Grail of
Science. 2024. №35. С. 58-60.
83
66. Шульга О.А. Напрями удосконалення соціально-економічного механізму
мотивації персоналу підприємства. Інфраструктура ринку. 2022. Вип. 69.
С. 130-134.
67. Шульженко І.В., Запорожченко О.В., Сазонова Т.О. Удосконалення
механізму мотивації персоналу сучасного підприємства. Інфраструктура
ринку. 2020. Вип. 47. С. 133-136.
68. Юхнов Б.Ю., Корсаков Д.О. Анализ и пути разрешения противоречий
мотивации персонала компаний с рабочей акционерной собственностью.
Адаптивне управління: теорія і практика. Серія: Економіка. 2020. Вип. 8.
URL: http://nbuv.gov.ua/UJRN/admthp_2020_8_12.
69. Якимова Н.С., Таранич О.В., Байдін С.В. Напрями формування стратегії
управління персоналом підприємства з урахуванням механізмів
матеріальної мотивації. Економіка і організація управління. 2023. Вип. 4.
С. 108-117.
70. Яковенко В.Г., Горобець Д.В. Шляхи підвищення ефективності
управління персоналом підприємств малого та середнього бізнесу за
рахунок заходів мотивації. Інфраструктура ринку. 2020. Вип. 48. С. 241-
245.
84
ДОДАТКИ
85
Додаток А
Таблиця А.1 – Комбінації психологічних типів
Комбінація
психологічних Характеристика
типів
1-1 Нерішучий по характеру, прислухається до думки навколишніх; таке сполучення
атрибутів психологічних типів робить процес продажів неефективним через низький
ступінь тиску; індиферентність характеру робить результат продажів нижче
середнього – клієнт домінує над продавцем
1-2 Нерішучий, не наполегливий з споживачами. Результат продажів нижче середнього.
Через дані характеристики клієнт не довіряє продавцеві
1-3 Нерішучий, у роботі прагне уникати ускладнень. Результат продажів нижче
середнього. Продавець відноситься до людей равнодушно, і той йому не довіряє
1-4 Нерішучий, прислухається до чужої думки. Результат продажів низький, оскільки
кліент не бачить зацікавленості продавця в продажі, а також у необхідності покупки
1-5 Нерішучий, вважає, що найкращий напад – це гарний захист. Відсоток продажів
нижче середнього, оскільки продавець чекає ініціативи від клієнта
1-6 Нерішучий, але намагається виявити невластиву йому впевненість. Результат
продажів низький, клієнт прагне одержати додаткову інформацію і має до продажу
змішані почуття
1-7 Нерішучий, прагне бути корисним. Результат продажів середній, оскільки продавець
прагне ставитись з повагою
1-8 Намагаючись з усіма погоджуватися, у той же час не терпить невдач або втрат при 1
продажах. Такий психологічний тип працює увесь час на межі своїх психологічних
можливостей. Результат продажів – вище за середнє за рахунок постійного
суперництва із самим собою
2-1 Легко приймає рішення, намагається з усіма погоджуватися. Результати продажів
низькі
2-2 Легко приймає рішення, не наполегливий. Результати продажів низькі, клієнт
залишається в сумніві
2-3 Легко приймає рішення, у роботі прагне уникати ускладнень. Клієнт не довіряє
продавцеві, результати продажу низькі
2-4 Легко приймає рішення, прислухається до чужої думки. Відсоток продажів низок,
клієнт не довіряє продавцеві
2-5 Легко приймає рішення, вважає, що найкращий напад – захист. Результат продажів –
нижче середнього, оскільки продавець легко погоджується з думкою клієнта
2-6 Легко приймає рішення, намагається виявити впевненість. Відсоток продажів
низький через легковагість продавця
2-7 Легко приймає рішення, прагне бути корисним. Відсоток продажів низький через
«запобігання» продавця
2-8 Легко приймає рішення, відкритий і чесний з колегами і клієнтами. Відсоток
продажів – середній
3-1 Честолюбний, намагається з усіма погоджуватися. Відсоток продажів низький через
честолюбство, що угадується, і незацікавленості в клієнті
3-2 Честолюбний, ненаполегливий, через що відсоток продажів-низок
3-3 Честолюбний, у роботі прагне уникати ускладнень. Відсоток продажів низок
3-4 Честолюбний, прислухається до чужої думки. Відсоток продажів низький, ближче до
середнього через повагу до клієнта
86
Комбінація
психологічних Характеристика
типів
3-5 Честолюбний, вважає, що найкращий напад – це гарний захист. Результат продажів
низький
3-6 Честолюбний, намагається виявити впевненість. Відсоток продажів середній і вище
3-7 Честолюбний, прагне бути корисним. Відсоток продажів вище за середнє
3-8 Відкрито і чесний з колегами і споживачами. Відсоток продажів вище за середнє
4-1 Енергійний і напористий, намагається з усіма погоджуватися. Через суперечливість
характеру відсоток продажу низок
4-2 Енергійний і напористий, не наполегливий. Такі прояви рідкі в поводженні і дають
низький відсоток у продажах
4-3 У роботі прагне уникнути ускладнень. Отримує середніх продажів
4-4 Енергійний і напористий, прислухається до чужої думки. Високий ступінь уваги до
думки навколишніх робить результати продажів середніми
4-5 Енергійний і напористий, вважає, що найкращий напад – захист. Відсоток продажів
середній
4-6 Енергійний і напористий, намагається виявити впевненість. Результати продажів
середні через зарозумілість, що виявляється
4-7 Енергійний і напористий, прагне бути корисним. Відсоток продажів вище за середній
через швидко установлюване взаєморозуміння
4-8 Енергійний і напористий, відкритий і чесний з колегами і клієнтами. Відсоток
продажів вище за середнє. Продавець і клієнт почувають себе партнерами
5-1 Випробує почуття власної переваги, намагається з усіма погоджуватися. Клієнти
відчувають, що їх не поважають, відсоток продажів нижче середнього
5-2 Відчуває почуття власної переваги – ненаполегливий. Відсоток продажів – низький
5-3 Відчуває почуття власної переваги, у роботі прагне уникати ускладнень. Відсоток
продажів через зарозумілість низок
5-4 Відчуває почуття власної переваги, прислухається до чужої думки. Відсоток
продажів тяжіє до середнього
5-5 Відчуває почуття власної переваги, вважає, що найкращий напад – це захист.
Результат продажів середній
5-6 Відчуває почуття власної переваги, намагається виявити впевненість. Відсоток
продажів вище за середнє
5-7 Відчуває почуття власної переваги, прагне бути корисним клієнту. Відсоток продажів
вище за середнє
5-8 Відчуває почуття власної переваги, відкритий і чесний. Продажі вищі за середні
6-1 Любить конкуренцію в продажах, намагається з усіма погоджуватися. Таке
протиріччя зустрічається рідко і робить продажу низькопроцентними
6-2 Любить конкуренцію в продажах, ненаполегливий. Продажі мають низький відсоток
6-3 Любить конкуренцію в продажах, у роботі прагне уникати ускладнень. Відсоток
продажів низький. Прислухається до чужої думки.
6-4 Любить конкуренцію в продажах. Відсоток продажів середній
6-5 Любить конкуренцію в продажах, вважає, що найкращий напад це гарний захист.
Відсоток продажів середній
6-6 Любить конкуренцію в продажах, намагається виявити впевненість. Відсоток
продажів середній і вище за середній
6-7 Любить конкуренцію в продажах, прагне бути корисним клієнту.
Висока взаємна повага і суперництво роблять відсоток продажів
високим
87
Комбінація
психологічних Характеристика
типів
6-8 Любить конкуренцію в продажах, відкритий і чесний з споживачами і колегами.
Сильний, конкурентний тип. Результат продажів вище за середнє. Продавець розуміє
запити
7-1 Демонструє сердечність і доброту, намагається з усіма погоджуватися. Відсоток
продажів низький, не враховує мети організації
7-2 Демонструє сердечність і доброту, ненаполегливий. Відсоток продажів низький
7-3 Демонструє сердечність і доброту, у роботі прагне уникати
ускладнень. Дуже обережний тип. Відсоток продажів низький, ближче до
середнього
7-4 Демонструє сердечність і доброту, прислухається до чужої думки. Відсоток продажів
низький, ближче до середнього
7-5 Демонструє сердечність і доброту, вважає, що найкращий напад – це гарний захист.
Низький відсоток продажів, ближче до середнього
7-6 Демонструє сердечність і доброту, намагається виявити впевненість. Відсоток
продажів високий
7-7 Демонструє сердечність і доброту, прагне бути корисним клієнту. Відсоток продажів
середній, ближче до високого
7-8 Демонструє сердечність і доброту, відкритий і чесний з колегами і
клієнтами. Відсоток продажів високий через повагу
8-1 Не терпить невдач або втрат при продажах, намагається з усіма погоджуватися. Таке
рідко зустрічається суперечливість робить продажі низькими
8-2 Не терпить невдач при продажах, ненаполегливий. Незалежність у поводженні
віддаляє покупців і робить продажу низькими
8-3 Не терпить невдач або втрат при продажах, у роботі прагне уникати ускладнень.
Відсоток продажів нижче середнього
8-4 Не терпить невдач або втрат при продажах, прислухається до чужої
думки. Продажу вище за середнє
8-5 Не терпить невдач або втрат при продажах, вважає, що найкращий напад – це гарний
захист. Результат продажів – середній
8-6 Не терпить невдач або втрат при продажах, намагається виявити впевненість.
Відсоток продажів вище за середнє
8-7 Не терпить невдач або втрат при продажах, прагне бути корисним. Результат
продажів – вище за середнє
8-8 Не терпить невдач або втрат при продажах, відкритий і чесний з колегами і
клієнтами. Відсоток продажів високий
88
1-8 1-1 1-2 2-8 2-1 2-2
«торопига» 2-3
«ні риба, ні 1-3 2-7
1-7 м’ясо»
5-1 2-4
5-8 5-2 2-6 2-5
1-4
1-6 1-5
4-1
4-8 4-2
«гордій» 5-3
3-1 5-7
3-8 3-2
«забіяка» 4-3
4-7
5-4
«хамєлєон» 3-3 5-6 5-5
3-7
4-4
4-6 4-5
3-4
3-6 3-5 7-1
7-8 7-2
8-1
6-1 8-6 8-2
6-8 6-2 7-5 «добряга» 7-3
7-4 «еталон» 8-3
6-7 «ігрок» 6-3 7-6 8-7
7-7
8-4
6-6 8-8 8-5
6-4 6-5
-демонструє сердечність і
доброту;
-любить конкуренцію в продажах, -прагне бути корисним клієнту. -не терпить невдач або втрат
-намагається виявити впевненість. Відсоток продажів середній, при продажах;
Відсоток продажів середній і вище ближче до високого. -відкритий і чесний з колегами
за середній. і клієнтами. Відсоток продажів
високий.
Рисунок А.1 – Основні психологічні типи менеджерів по продажам