«Удосконалення системи професійного навчання на підприємстві (на матеріалах ТОВ «УКРАВІТ САЙЕНС ПАРК», м. Черкаси)»

Дацюк, Дмітрій Радіонович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7517

Title:	«Удосконалення системи професійного навчання на підприємстві (на матеріалах ТОВ «УКРАВІТ САЙЕНС ПАРК», м. Черкаси)»
Authors:	Котенко, Тетяна Миколаївна Дацюк, Дмітрій Радіонович
Keywords:	ПЕРСОНАЛ;ПРОФЕСІЙНЕ НАВЧАННЯ;ПІДПРИЄМСТВО;УПРАВЛІННЯ;ЕФЕКТИВНІСТЬ ПРАЦІ
Issue Date:	Jun-2025
Abstract:	Кваліфікаційна робота бакалавра містить: 106 сторінки, 32 таблиці, 14 рисунків, список літератури з 66 найменування. Об’єкт дослідження: є процес удосконалення системи професійного навчання в умовах ТОВ «УКРАВІТ САЙЕНС ПАРК», м. Черкаси. Предмет дослідження: теоретичні і методичні підходи до управління процесом професійного навчання на підприємстві. Мета бакалаврської роботи полягає в розробці методичних рекомендацій щодо оптимізації процесу професійного навчання на підприємстві. Методи дослідження: аналіз, синтез, наукове спостереження, логіка, опитування, порівняння та аналогія, групування та класифікація. За результатами дослідження визначено сутність, принципи та етапи побудови ефективної системи професійного навчання персоналу; проведено аналіз стану використання трудових ресурсів в умовах обраного за базу підприємства; розроблено і запропоновано методичні рекомендації, використання яких дозволить значно підвищити ефективність роботи підприємства шляхом підвищення кваліфікаційного та компетентнісного рівня персоналу. Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності ТОВ «УКРАВІТ САЙЕНС ПАРК», так як їх впровадження є економічно вигідним.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7517
Appears in Collections:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
Дацюк Д.Р.pdf Restricted Access		1.03 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ

Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи
бакалавра

на тему: «Удосконалення системи професійного навчання
на підприємстві (на матеріалах
ТОВ «УКРАВІТ САЙЕНС ПАРК», м. Черкаси)»

Виконав (ла): здобувач (ка) 4 курсу, групи ЕПСН-214
спеціальності 076 «Підприємництво, торгівля та
біржова діяльність»
___________Дацюк Д.Р.________________
(прізвище та ініціали)
______________________
Керівник _________Котенко Т.М.___________
(прізвище та ініціали)
Рецензент ___________________________________
(прізвище та ініціали)

Черкаси 2025 року
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра економіки та управління
Освітній рівень: бакалавр
Спеціальність: 076 «Підприємництво, торгівля та біржова діяльність»
ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри
економіки та управління
_______ Руслан МАНН
“____” ____________ 2025 р.

З А В Д А Н Н Я
на випускну роботу здобувачу вищої освіти

Дацюку Дмітрію Родіоновичу
(прізвище, ім’я та по батькові)

1. Тема роботи Удосконалення системи професійного навчання на
підприємстві (на матеріалах ТОВ «УКРАВІТ САЙЕНС ПАРК», м. Черкаси)

Керівник роботи Котенко Т.М., к.е.н., доцент
(прізвище, ім’я та по батькові, науковий ступінь, вчене звання)

затверджені наказом ректора ЧДТУ від 26.03.2025 р. № 100/03-03

2. Строк подання здобувачем роботи 31.05.2025 р.

3. Вихідні дані до роботи фінансові документи ТОВ «УКРАВІТ САЙЕНС
ПАРК» за 2021-2023 рр.; періодичні видання та друковані літературні
джерела; офіційний сайт підприємства, статутні документи підприємства

4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно
розробити) Проблеми системи професійного навчання персоналу
підприємств в сучасних умовах господарювання. Аналіз трудових
показників діяльності ТОВ «УКРАВІТ САЙЕНС ПАРК». Вдосконалення
процесу професійного навчання персоналу в умовах ТОВ «УКРАВІТ
САЙЕНС ПАРК»
5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових креслень)
показники діяльності ТОВ «УКРАВІТ САЙЕНС ПАРК» у динаміці за
досліджуваний період; ілюстрація заходів щодо вдосконалення процесу
професійного навчання на підприємстві ТОВ «УКРАВІТ САЙЕНС ПАРК»

6. Консультанти розділів роботи

Розділ Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
консультанта завдання видав завдання прийняв
1 Котенко Т.М., к.е.н., доц.
2 Котенко Т.М., к.е.н., доц.
3 Котенко Т.М., к.е.н., доц.

7. Дата видачі завдання 1.09.2024 р.

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН
№ Назва етапів кваліфікаційної Строк виконання
Примітки
з/п роботи бакалавра етапів роботи
1. Підбір літератури, її вивчення і обробка.
Укладання бібліографії по основним 11.02.2025 виконано
джерелам
2. Укладання плану (змісту) випускної роботи
25.02.2025 виконано
і погодження його з керівником
3. Розробка і подання на перевірку першого
04.03.2025 виконано
розділу
4. Збір, систематизація та аналіз практичних
18.03.2025 виконано
матеріалів
5. Розробка і подання другого розділу 29.04.2025 виконано
6. Розробка і подання третього розділу 02.04.2025 виконано
7. Погодження з керівником висновків і
10.04.2025 виконано
пропозицій
8. Переробка (доопрацювання) випускної
роботи у відповідності з зауваженнями і 16.04.2025 виконано
подання її на кафедру
9. Нормоконтроль 25.04.2025 виконано
10. Збір документів (відгук, рецензія) 10.05.2025 виконано
11. Подача на підпис до завідувача кафедри 15.05.2025 виконано
12. Розробка тез доповіді для захисту 24.05.2025 виконано

Здобувач (ка) вищої освіти __________________ _____ Дацюк Д.Р._
______________________ (підпис) (прізвище та ініціали)

Керівник роботи ____________________ _______ Котенко Т.М.____
(підпис) (прізвище та ініціали)
4

РЕФЕРАТ
Кваліфікаційної роботи бакалавра
на тему:
«Удосконалення системи професійного навчання на підприємстві
(на матеріалах ТОВ «УКРАВІТ САЙЕНС ПАРК», м. Черкаси)»

Кваліфікаційна робота бакалавра містить: 106 сторінки, 32 таблиці,
14 рисунків, список літератури з 66 найменування.

Об’єкт дослідження: є процес удосконалення системи професійного
навчання в умовах ТОВ «УКРАВІТ САЙЕНС ПАРК», м. Черкаси.

Предмет дослідження: теоретичні і методичні підходи до управління
процесом професійного навчання на підприємстві.

Мета бакалаврської роботи полягає в розробці методичних рекомендацій
щодо оптимізації процесу професійного навчання на підприємстві.

Методи дослідження: аналіз, синтез, наукове спостереження, логіка,
опитування, порівняння та аналогія, групування та класифікація.

За результатами дослідження визначено сутність, принципи та етапи
побудови ефективної системи професійного навчання персоналу; проведено
аналіз стану використання трудових ресурсів в умовах обраного за базу
підприємства; розроблено і запропоновано методичні рекомендації,
використання яких дозволить значно підвищити ефективність роботи
підприємства шляхом підвищення кваліфікаційного та компетентнісного
рівня персоналу.

Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності
ТОВ «УКРАВІТ САЙЕНС ПАРК», так як їх впровадження є економічно
вигідним.

Ключові слова: ПРОФЕСІЙНЕ НАВЧАННЯ, ПЕРСОНАЛ,
УПРАВЛІННЯ, ПІДПРИЄМСТВО, ЕФЕКТИВНІСТЬ ПРАЦІ.

5

ЗМІСТ

ВСТУП.................................................................................................................. 6
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЇ ПРОФЕСІЙНОГО
НАВЧАННЯ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ……………………..…... 9
1.1. Система професійного навчання персоналу на
підприємстві…………………………………………………………................. 9
1.2. Види та форми професійного навчання на підприємстві…................. 15
1.3. Визначення потреби у підготовці персоналу, розробка
навчальних планів і програм..…………………………………….…………... 29
1.4. Оцінка ефективності навчання персоналу на підприємстві…………. 34
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ТРУДОВИХ ПОКАЗНИКІВ ДІЯЛЬНОСТІ

ТОВ «УКРАВІТ САЙЕНС ПАРК»………………………………................... 48
2.1. Аналіз чисельності, складу і руху робочої сили………........................... 48
2.2. Аналіз організації професійного навчання персоналу на
підприємстві………………………………………..…….…..…………….…. 59
2.3. Аналіз впливу трудових показників на ефективність діяльності
підприємства.……….......……………………………………………………… 65
РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ ОРГАНІЗАЦІЇ
ПРОФЕСІЙНОГО НАВЧАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ.................................. 69
3.1. Організація процесу професійного навчання персоналу в
умовах ТОВ «УКРАВІТ САЙЕНС ПАРК»….…………….……..................... 69
3.2. Удосконалення системи організації професійного навчання
персоналу в умовах ТОВ «УКРАВІТ САЙЕНС ПАРК» ……..…………….. 77
ВИСНОВКИ......................................................................................................... 97
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………....................................... 99

6

ВСТУП

Навчання персоналу є найважливішим інструментом досягнення
стратегічних цілей підприємства. Успіх на шляху реалізації стратегічних
цілей підприємства багато в чому залежить від того, в якому ступені
персонал обізнаний про зміст стратегічних цілей і наскільки він
підготовлений до роботи по їх досягненню. Необхідність швидких змін
структури і принципів управління, підвищення здатності організації до
виживання в умовах конкурентної боротьби змушує керівництво все
більшого числа підприємств переходити від короткострокового планування
до розробки довгострокових стратегічних програм розвитку всіх сфер
діяльності. Водночас, реалізація цих програм вимагає більш високого рівня
професійної підготовки як керівників, так і рядового персоналу. В цих
умовах професійний розвиток персоналу всіх професійно-кваліфікаційних
груп покликаний сприяти успішному досягненню довгострокових і
короткострокових стратегічних цілей підприємства.
Навчання персоналу виступає основним шляхом отримання
професійних знань і вмінь працівниками підприємства. Для того, щоб бути
продуктивним та максимально використовувати свій потенціал працівник,
працюючи на підприємстві, має постійно підвищувати рівень своєї освіти,
освоюючи теоретичну частину професії і набуваючи практичних навичок. За
допомогою навчання збільшується трудовий потенціал персоналу і
нагромаджується його людський капітал, що є визначальним в умовах
постійного оновлення техніки, появі нових технології, удосконаленні та
гармонізації документообігу, постійного оновлення інформаційної бази. Саме
тому навчання персоналу – це цілеспрямовано-організований, планомірно і
систематично здійснюваний процес оволодіння знань працівника новими
теоретичними знаннями, уміннями, навичками і способами спілкування під
керівництвом досвідчених викладачів, фахівців або керівників.

7

Навчання і перенавчання персоналу підприємств розглядається нами як
сукупність заходів щодо організації навчальної діяльності, що проводиться з
метою розвитку і збагачення компетентності працівників, спрямованої на
підвищення ефективності праці як окремої людини, так і трудового
колективу в цілому, що виступає підґрунтям для зростання рівня
конкурентоспроможності підприємства на ринку. Навчання персоналу
підприємств частіше за все реалізується як система внутрішньо фірмового
навчання, тобто система підготовки персоналу на території самого
підприємства із залученням штатних або зовнішніх запрошених викладачів і
направлена на вирішення проблем, специфічних для даної організації (тобто
надання таких знань, що є специфічними і в навчальних закладах країни їх не
викладають).
Внутрішньо фірмове навчання можна охарактеризувати як певний рух
зайнятості, викликаний потребами внутрішньо фірмового ринку праці і
реалізоване шляхом надання персоналу якісних освітніх послуг
безпосередньо в середині підприємства. Задоволення запитів працюючого
персоналу шляхом його участі в різних формах внутрішньо фірмового
навчання дозволяє розглядати його як безперервний освітній процес, який
має бути не тільки постійно адаптованим до вимог виробництва, ринку праці,
але і орієнтованим на розвиток у власного персоналу якостей, набутих в
результаті випереджаючої професійної освіти. Ефект внутрішньо фірмового
навчання може знаходити свій прояв не тільки в зростанні якості продуктів
або послуг підприємства, але і в поведінці учасників навчання в самих різних
ситуаціях праці та життєдіяльності, стати значущим чинником особової
самореалізації людини.
Об’єкт дослідження: процес удосконалення системи професійного
навчання в умовах ТОВ «УКРАВІТ САЙЕНС ПАРК», м. Черкаси.
Предмет дослідження: теоретичні і методичні підходи до управління
процесом професійного навчання на підприємстві.

8

Мета бакалаврської роботи полягає в розробці методичних
рекомендацій щодо оптимізації процесу професійного навчання на
підприємстві.
Робота має певне теоретичне значення, а розроблені у ній практичні
рекомендації становлять інтерес для підприємств всіх сфер діяльності.
Наукова новизна дослідження полягає у теоретичному обґрунтуванні
необхідності удосконалення системи організації професійного навчання
персоналу на підприємствах, розробка і впровадження різних методик для
удосконалення процесу організації професійного навчання, що дозволить
попередити та знизити ризики, пов’язані з професійним навчанням персоналу
підприємства.
Бакалаврська робота складається з трьох розділів, логічно пов’язаних
між собою, призначених висвітленню теоретичних засад управління
процесом професійного навчання персоналу на базі підприємства в умовах
ТОВ «УКРАВІТ САЙЕНС ПАРК», м. Черкаси.
Інформаційною базою дослідження виступили законодавчі та
нормативно-правові акти, що регулюють діяльність суб’єктів
господарювання в Україні, фінансова звітність досліджуваного суб’єкта
господарювання. Використано дані інформаційно-аналітичних бюлетенів,
наукову та довідкову літературу, статті вітчизняних учених, офіційні ресурси
Інтернет.

9

РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЇ ПРОФЕСІЙНОГО
НАВЧАННЯ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1. Система професійного навчання персоналу на підприємстві

Невід'ємною частиною системи управління персоналом є розвиток
людських ресурсів, основна ідея якого полягає в представленні витрат на
навчання не як безповоротних витрат, а як прибуткових капіталовкладень в
людський капітал. Терміном «розвиток», взагалі описується наступний
феномен: зростання всередині певної структури продовжується до тих пір,
поки не буде досягнута якась межа, після чого існуюча структура
виявляється нездібною далі підтримувати порядок маси, що всередині
збільшується. Унаслідок цього процесу відбувається або дезинтеграція всієї
системи, або перехід її на новий, більш високий рівень функціонування.
Використовуючи дане визначення, розвиток людських ресурсів можна
розуміти як розвиток персоналу підприємства, який відбувається через
якісний стрибок від існуючої моделі мислення конкретної людини, до іншої,
більш високоорганізованої моделі. І стрибок цей стає можливим в результаті
накопичення цією людиною необхідного обсягу знань.
Якщо говорити більш конкретно, то розвиток людських ресурсів є
системою навчання, організаційного розвитку і професійного зростання
персоналу, функціонування якої направлено на вирішення поточних і
стратегічних задач компанії шляхом досягнення більш високої
індивідуальної і організаційної ефективності. Основною метою розвитку
людських ресурсів є зростання «віддачі» працівника, підрозділу і
підприємства. Іншими словами, розвиток людських ресурсів –
цілеспрямована область діяльності, орієнтована на створення
найефективнішої системи розвитку працівників з погляду їх внеску у
розвиток підприємства.

10

Система розвитку персоналу розглядає організацію, перш за все, як
самонавчальне середовище. Ще в кінці 70-х рр. ХХ ст. Т. Пітерс і
Р. Уотерман одними з перших сформулювали ідею про те, що кращі компанії
– це компанії, що навчаються. Вслід за ними Е. Демінг, Р. Реванс, К. Аргурис
і інші дослідники почали активно звертатися до цієї теми [21]. Згідно даної
концепції, відмінною рисою організації, що навчається, є те, що вона не
тільки одержує нові знання, але і вивчає сам процес їх отримання і дає
можливість своїм співробітникам реалізовувати отримані знання та навички
у практичній діяльності. Тобто, «організація, що навчається», – це
організація, в якій люди усвідомлено навчаються, вивчають і удосконалюють
сам процес навчання, а також усвідомлено змінюють навколишню їх
дійсність [3; 21; 66]. Таким чином, ключова ідея концепції полягає в тому, що
ефективність діяльності підприємства залежить не стільки від накопичення і
використання вже знайдених рішень, скільки від розвитку власних навичок,
розв’язання поточних питань, від здатності персоналу підприємства
навчатися на власному досвіді.
Система професійного розвитку персоналу на підприємстві спрямована
на приведення рівня кваліфікації працівників у відповідність до вимог
виробництва, оптимальне задоволення особистих інтересів працівників,
пов’язаних із самореалізацією, підвищення ефективності їх праці,
забезпечення на цій основі конкурентоспроможності товарів (робіт, послуг).
Система включає в себе:
− професійне навчання персоналу;
− атестацію персоналу, яка згідно з класифікацією професій належить
до відповідних професійно-посадових категорій;
− сертифікацію персоналу;
− формування резерву керівників підприємств, установ та організацій.
Під професійним навчанням розуміється будь-яка діяльність, відомо що
проводиться для розвитку і підтримки ключових компетенцій персоналу,

11

потрібних для виконання роботи в даний час, або для розвитку потенціалу
персоналу, необхідного для виконання роботи в майбутньому. Більш
конкретно, професійне навчання – це процес безпосередньої передачі нових
професійних навичок і (або) знань співробітниками підприємства. На
сучасних підприємствах професійне навчання представляє собою
комплексний неперервний процес, який включає в себе кілька етапів і може
бути представлений циклічною моделлю, рис. 1.1 [13; 22].
Більшість зарубіжних компаній вже давно усвідомила важливість
професійного навчання свого персоналу, про що свідчать бюджети цих
організацій: в них витрати на навчання – найбільша стаття після заробітної
плати, що складає 2-5% всього бюджету або 2-10% фонду заробітної плати.
Крім того, простежується чітка тенденція до росту витрат на професійне
навчання. Так, наприклад, якщо в 1995 р. в США приватні підприємства
витратили на професійне навчання персоналу $53 млрд., то в 1998 р. – майже
$100 млрд. [23]. Компанія «IBM» у 1985 р. витратила на ці цілі $750 млн., а в
1990 р. – вже $1,5 млрд. [31]. А в Англії: в 1983 р. навчання поза робочим
місцем пройшли 45% працюючого населення, в 1998 р. – 55%, в 2020 – 60%.
За ці ж п’ятнадцять років відсоток тих, хто пройшов навчання на робочому
місці збільшився з 40 до 52%. Японські фірми витрачають на професійне
навчання з розрахунку на одного зайнятого в 3-4 рази більше, ніж
американські [41]. В цій країні безперервна освіта є частиною процесу праці,
кожний працівник витрачає на нього приблизно 4 години робочого часу і 4
години особистого часу на тиждень [24].
Другим етапом професійного розвитку є атестація, яка здійснюється за
наказом (розпорядженням) керівника, яким затверджується склад
атестаційної комісії, графік її проведення, що доводиться до відома
працівників не пізніше ніж за два місяці до проведення атестації. Залежно від
кількості працівників і специфіки виробництва може утворюватись декілька
комісій [37].

12

Визначення
змісту програм
Визначення Формування Визначення
потреб у бюджету цілей навчання Навчання
навчанні навчання

Вибір методу
навчання
Визначення
критеріїв оцінки
Оцінка Професійні
ефективності навички та
навчання знання

Рисунок 1.1 – Циклічна модель професійного навчання

Атестаційна комісія формується з фахівців, які мають високий
професійний рівень, а також представника виборного органу первинної
профспілкової організації, а у разі її відсутності – представника, вільно
обраного на загальних зборах (конференції) працівників. Безпосередній
керівник працівника, який підлягає атестації, не має бути членом
атестаційної комісії. На працівника складається характеристика, яка потім
подається до комісії. Атестація робітника проводиться у його присутності.
За результатами атестації комісія приймає рішення шляхом
голосування, яке вважається дійсним, якщо на засіданні комісії присутні не
менше ніж дві третини її складу, а потім воно доводиться до працівника не
пізніше трьох днів після його прийняття. До категорій працівників, які

13

підлягають атестації відносяться працівники, які за класифікацією професій
належать до категорій керівників, професіоналів і фахівців.
Атестації не підлягають працівники, які перебувають на займаній посаді
менш ніж один рік; вагітні жінки; жінки (чоловіки), які виховують дитину без
чоловіка (жінки), які мають дітей віком до трьох років або дитину-інваліда;
одинокі матері, які мають дітей віком до чотирнадцяти років або дитину-
інваліда; неповнолітні; особи, які займають посади за сумісництвом. За
результатами атестації працівника комісія приймає рішення: відповідає
займаній посаді; не відповідає займаній посаді. У разі прийняття рішення про
відповідність працівника займаній посаді комісія може рекомендувати
керівнику зарахувати його до кадрового резерву, присвоїти чергову
категорію, встановити надбавку до заробітної плати або збільшити її розмір,
а працівнику – пройти стажування на більш високій посаді або підвищити
кваліфікацію з метою просування тощо.
У разі прийняття рішення про невідповідність працівника займаній
посаді комісія може рекомендувати керівнику перевести його за згодою на
іншу посаду, відповідно його кваліфікаційному рівню, або направити на
навчання з подальшою (не пізніше ніж через рік) повторною атестацією.
Якщо працівник відмовляється від переведення на іншу посаду, яка
відповідає його кваліфікаційному рівню, або від навчання за рахунок коштів
роботодавця, керівник має право його звільнити з обов’язковим дотриманням
вимог законодавства [13; 52].
За результатами атестації керівник видає відповідний наказ. Рішення
про звільнення або переведення працівника за його згодою на іншу посаду
приймається у двомісячний строк з дня атестації. До цього терміну не
включаються періоди, протягом яких працівник не працював з поважних
причин, що документально підтверджуються. Рішення комісії може бути
оскаржено працівником до керівника протягом десяти днів з дня його
отримання [10; 65]. Рішення керівника, прийняте за результатами атестації,

14

може бути оскаржено працівником у суді. Спори, що виникають у зв’язку з
проведенням атестації, розв’язуються відповідно до чинного законодавства
про порядок розв’язання індивідуальних трудових спорів [14; 44].
Наступним етапом системи професійного навчання персоналу на
підприємстві є сертифікація персоналу, яка проводиться з метою:
− створення сприятливих умов для успішної діяльності
підприємства, на внутрішньому та зовнішньому ринку, а також для участі в
міжнародному економічному і науково-технічному співробітництві та
міжнародній торгівлі за рахунок випуску конкурентоспроможної продукції
чи надання якісних послуг на основі високої кваліфікації персоналу;
− впровадження ефективної системи оцінки персоналу для
забезпечення його професіоналізму відповідно до вимог міжнародних
стандартів якості продукції.
Сертифікація персоналу на підприємстві проводиться визначеними в
установленому порядку органами із сертифікації відповідно до порядку,
затвердженому Кабінетом Міністрів України [25]. Вона за допомогою
чинного законодавства проводиться згідно з вимогами технічного регламенту
з підтвердження відповідності персоналу, а в нерегульованій сфері – на
договірних умовах між роботодавцями та органами із сертифікації.
У разі укладення угоди на проведення сертифікації персоналу
роботодавець має право отримати необхідну інформацію про правила
сертифікації. За результатами проведення сертифікації видається сертифікат
відповідності. Дана процедура проводиться за рахунок коштів, отриманих
органом із сертифікації від заявників як плата за виконані роботи з
підтвердження відповідності [6]. Оскарження дій та рішень органу із
сертифікації проводиться шляхом подання скарги до апеляційної комісії або
в судовому порядку відповідно до чинного законодавства.
Основною метою наступного етапу є формування резерву керівників на
підприємстві, для поліпшення та вдосконалення роботи щодо їх добору,

15

розстановки, підвищення професійного рівня, стимулювання управлінської
ініціативи і активності [5]. Основними завданнями формування резерву
керівників є:
− виявлення серед працівників осіб, які мають здібності для зайняття
керівних посад;
− навчання осіб, зарахованих до резерву керівників, для зайняття
керівних посад;
− забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників із
числа компетентних і здібних до управлінської роботи працівників.
Резерв керівників формується з працівників, які відібрані для висування
на керівні посади за результатами їх атестації, оцінки професійної
підготовки, ділових та особистих якостей [32]. Навчання здійснюється
безпосередньо на підприємстві на спеціально створених курсах, у школах
резерву, шляхом самоосвіти, участі в роботі семінарів, нарад, конференцій з
проблем управління сучасним виробництвом, стажування на управлінських
посадах, вивчення досвіду роботи інших підприємств, установ та організацій,
у тому числі зарубіжних, а також на договірній основі в навчальних закладах
післядипломної освіти. Особи, зараховані до резерву керівників, мають
переважне право на заміщення вакантних посад.

1.2. Види та форми професійного навчання на підприємстві

Професійне навчання персоналу на підприємстві проводиться за
денною, вечірньою (змінною), очно-заочною, дистанційною, екстернатною
формами навчання, з відривом і без відриву від виробництва та за
індивідуальними навчальними планами. Навчання з відривом від робочого
місця більш ефективне, але пов'язане з додатковими фінансовими витратами і
відверненням працівника від його службових обов'язків. Методи професійної
підготовки з відривом від робочого місця призначені, перш за все, для
отримання теоретичних знань і для вміння вирішувати проблеми, ухвалення

16

рішень. До переваг даного методу навчання відносять [30]:
– заняття проводяться досвідченими експертами;
– використовуються сучасне устаткування і інформація;
– працівники одержують заряд свіжих ідей і інформації.
Недоліками даного виду навчання являються значні витрати,
відірваність від практики та перенасиченість теорією, а також відсутність
бажання у працівників навчатися у вільний час. Професійне навчання
персоналу на підприємстві забезпечується шляхом:
− курсового навчання, що передбачає формування навчальних груп і
здійснюється в навчальних класах (лабораторіях);
− індивідуального навчання, що передбачає навчання на робочому
місці, під керівництвом кваліфікованих робітників – інструкторів
виробничого навчання.
Підприємство самостійно обирає форму професійного навчання
відповідно до умов і цілей навчання та чисельності осіб, яких необхідно
навчати [43]. Для професiйного навчання кадрiв на виробництвi
застосовуються такi його види, які представлені на рис. 1.2.

Види професійного навчання персоналу на підприємстві
Первина
Підвищення
професійна Перепідготовка
кваліфікації
підготовка працівників
працівників
працівників

Рисунок 1.2 – Види професійного навчання персоналу на підприємстві

Первинна професiйна пiдготовка працівників – це професiйно-технiчне
навчання осiб, якi ранiше не мали робiтничої професiї, що забезпечує рiвень

17

відповідної професiйної квалiфiкацiї, необхiдний для продуктивної
професiйної дiяльностi. Первинна професiйна пiдготовка працівників на
підприємстві здiйснюється для осiб, якi зарахованi на пiдприємство учнями
[11; 26; 61].
Пiдготовка працівників iз числа жiнок або неповнолiтнiх громадян
здiйснюється лише за професiями, а також для робiт, на яких дозволяється
використання їх працi [27; 28]. Особи, якi направляються на навчання, мають
бути попередньо ознайомленi з вимогами до якості роботи за професiєю, з
умовами та оплатою працi, Правилами внутрiшнього трудового розпорядку i
охорони праці, санітарними нормами та правилами, виробничими
інструкціями, можливістю подальшого пiдвищення квалiфiкацiї i
професiйного зростання.
Нормативний термiн пiдготовки персоналу за робiтничими професiями
визначається навчальними планами та навчальними програмами i не має
перевищувати одного року. Професiйна пiдготовка працівника на
підприємстві здiйснюється шляхом курсового або iндивiдуального навчання.
При курсовому навчаннi безпосередньо на пiдприємствi теоретичний курс
учнi (слухачi) вивчають у навчальних групах загальною чисельнiстю вiд 5 до
30 осіб, а виробниче навчання здiйснюється в два етапи:
− на першому етапi навчання проводиться в навчальнiй групi
чисельнiстю 5-15 осiб пiд керiвництвом викладача теоретичного навчання iз
числа фахiвцiв пiдприємства (iнструктора) або майстра виробничого
навчання, якщо навчання здiйснюється на створенiй для цього навчально-
виробничiй базi;
− на другому етапi – на робочих мiсцях пiдприємства, що атестованi
за умовами працi, iндивiдуально пiд керiвництвом не звiльненого вiд
основної роботи квалiфiкованого працівника – iнструктора виробничого
навчання.
При iндивiдуальному навчаннi працівник вивчає теоретичний курс

18

самостiйно та шляхом консультацiй у викладачiв теоретичного навчання.
Виробниче навчання проводиться iндивiдуально на робочому мiсцi пiд
керiвництвом iнструктора виробничого навчання. Працівників, якi
навчаються iндивiдуально, доцiльно при можливостi об’єднувати в групи
чисельнiстю вiд 5 до 30 осіб для вивчення спiльної частини теоретичного
курсу, передбаченої навчальними планами та програмами [39].
Кожний працівник при iндивiдуальному навчаннi на весь перiод
виробничого навчання, а при курсовому – на другому етапi виробничого
навчання забезпечується робочим мiсцем, оснащеним необхiдним
обладнанням, iнструментами, сировиною та матерiалами. Первинна
професiйна пiдготовка працівників на підприємстві здiйснюється за
робочими навчальними планами та програмами, що розробляються i
затверджуються пiдприємствами на основi типових навчальних планiв та
типових навчальних програм. У робочих навчальних планах та робочих
навчальних програмах вiдображаються змiни в технiцi, технологiї, органiзацiї
виробництва, у вiдповiдних галузi або сферi товарів і послуг, вимоги
пiдприємства та конкретного робочого мiсця [29].
Первинна професiйна пiдготовка працівників завершується
квалiфiкацiйною атестацiєю. Особам, якi успiшно пройшли квалiфiкацiйну
атестацiю, присвоюється квалiфiкацiя «квалiфiкований працівник» з набутої
професiї вiдповiдного розряду (категорiї) та видається свiдоцтво про
присвоєння робiтничої квалiфiкацiї, зразок якого затверджується Кабiнетом
Мiнiстрiв України.
Пiдготовка працівників, робота яких пов’язана з обслуговуванням
об’єктiв пiдвищеної небезпеки, здiйснюється лише у формi курсового
навчання. Особи, якi закiнчили навчання за даними професiями, проходять
до початку самостiйної роботи попереднє спецiальне навчання та перевiрку
знань з питань охорони працi [26].
Перепiдготовка працівників – це професiйно-технiчне навчання,

19

спрямоване на оволодiння iншою професiєю працівниками, якi здобули
первинну професiйну пiдготовку [38]. Перепiдготовка здiйснюється:
− для навчання працівників, що вивiльнюються у зв’язку з
перепрофiлюванням, реорганiзацiєю пiдприємства тощо;
− для розширення професiйного профiлю працівників, пiдготовки до
роботи в умовах колективної форми органiзацiї працi;
− при потребi змiнити професiю у зв’язку з вiдсутнiстю роботи, що
вiдповiдає професiї працівника, або втратi здатностi виконувати роботу за
попередньою професiєю.
Особливість перепідготовки персоналу полягає у тому контингенті
працівників, яких вона охоплює. Це в основному працівники середнього і
старшого віку, що пропрацювали певний час у професії, що накладає свою
специфіку на навчання. Управління процесом перепідготовки працівників
припускає:
– визначення масштабів перепідготовки і чинників, які впливають на
неї;
– вибір форм перепідготовки з урахуванням досягнення потрібного
результату з мінімізацією коштів, необхідних на її проведення;
– проведення соціологічних досліджень серед контингенту працівників,
що вивільняється.
Розподіл вакантних робочих місць та їх вимоги до кваліфікації робочої
сили, а також розподіл працівників, що вивільняються, по рівню кваліфікації
і визначає характер перепідготовки (табл. 1.1) [22].
Перепiдготовка, як i первинна професiйна пiдготовка, здiйснюється
шляхом курсового та iндивiдуального навчання. Розробка та затвердження
навчальних планiв та програм для перепiдготовки працівників здiйснюється
безпосередньо пiдприємствами на основi типових навчальних планiв та
програм для пiдготовки працівників за вiдповiдними професiями. При цьому
допускається скорочення до 30% навчальних програм за рахунок виключення

20

матерiалу, вивченого ранiше, з урахуванням фактичного рiвня професiйних
знань, навичок та вмiнь працівників, що навчаються. Перепiдготовка
завершується проведенням квалiфiкацiйної атестацiєї. Особи з вищою
освiтою, якi з певних причин оволодiвають робiтничими професiями,
проходять навчання на загальних пiдставах [16].

Таблиця 1.1 – Розподіл працівників, що вивільняються, за рівнем кваліфікації
Нові робочі Працівники, що вивільняються
місця кваліфіковані некваліфіковані
Пред’являють Необхідна перепідготовка з урахуванням
Необхідна перепідготовка
вимоги до наявних у працівника знань і навичок за
по типових учбових
кваліфікації попередніми професіями. Навчання за
планах
працівників індивідуальними учбовими планами
Не
Перепідготовка не обов’язкова (варіант
пред’являють Перепідготовка не
зустрічається рідко і може бути пов'язаний
вимог до обов’язкова
із зміною умов праці на більш сприятливі)
кваліфікації

Пiдвищення квалiфiкацiї працівників – це професiйно-технiчне
навчання працівників, що дає змогу розширювати i поглиблювати ранiше
здобутi знання, умiння i навички на рiвнi наявних вимог виробництва чи
сфери послуг [38]. Пiдвищення квалiфiкацiї працівників здiйснюється за
формами, які представленими на рис. 1.3 [2].
Заняття на курсах проводяться в групах чисельнiстю вiд 5 до 30 осіб або
iндивiдуально. Виробничо-технiчнi курси проводяться для пiдвищення
квалiфiкацiї, поглиблення та розширення знань, навичок та вмiнь працівників
за наявною у них професiєю до рiвня, що вiдповiдає вимогам виробництва.
Успiшне закiнчення курсiв є необхiдною умовою для присвоєння
працівникам вищого квалiфiкацiйного розряду (класу, категорiї) та
професiйного зростання.

21

Комплектування навчальних груп на виробничо-технiчних курсах
здiйснюється переважно працівниками однiєї професiї одного або близьких
рiвнiв квалiфiкацiї, якi мають стаж роботи за професiєю на даному
пiдприємствi не менше одного року. Тривалiсть навчання на виробничо-
технiчних курсах визначається навчальними планами та програмами i не
може перевищувати один рік. Форми та методи органiзацiї та проведення
теоретичного та виробничого навчання, форми пiдсумкового контролю
аналогiчнi тим, що застосовуються при пiдготовцi та перепiдготовцi
персоналу.

Курси навчання Школи з вивченням
суміжним професіям передових методів
праці

Форми
підвищення
кваліфікації
працівників

Школи майстрів та
бригадирів Курси цільового
призначення
Виробничо-технічні
курси

Рисунок 1.3 – Форми підвищення кваліфікації працівників

Курси цiльового призначення проводяться для вивчення працівниками
нового обладнання, виробiв, товарiв, матерiалiв, послуг, сучасних
технологiчних процесiв, засобiв механiзацiї й автоматизацiї, що
використовуються на виробництвi, правил i вимог їх безпечної експлуатацiї,
технiчної документацiї, ефективних методiв органiзацiї працi питань
економiки, законодавчих та нормативно-правових актiв тощо.
Комплектування навчальних груп працівниками здiйснюється вiдповiдно до

22

тематичної направленостi курсiв. Заняття проводяться в групах чисельнiстю
вiд 5 до 30 осіб або iндивiдуально. Тривалiсть навчання на курсах цiльового
призначення встановлюється в обсязi не менше 8 навчальних годин.
Навчання закiнчується пiдсумковим заняттям, якщо iнше не передбачено
діючим нормативно-правовими актами. Працівникам пiсля закiнчення курсу
навчання видається посвiдчення.
Школи з вивчення передових методів праці організуються з метою
масового освоєння нових методів праці. Навчання у таких школах є
важливим джерелом підвищення продуктивності праці, зростання
професійної майстерності працівників.
Підвищення кваліфікації працівників на курсах з оволодіння суміжних
професій проводяться з метою розширення їх виробничого профілю. Висока
кваліфікація працівників, яка дозволяє володіти кількома професіями, дає
можливість поліпшувати обслуговування устаткування, знижувати втрати
робочого часу, виконувати допоміжні та ремонті роботи власними силами.
Вибіркові дослідження свідчать, що підвищення кваліфікації працівників на
один розряд підносить продуктивність праці на 6-8% [40].
Навчальнi плани та програми розробляються та затверджуються для:
− виробничо-технiчних курсiв – пiдприємствами на основi державних
стандартiв професiйно-технiчної освiти або типових навчальних планiв та
програм;
− курсiв цiльового призначення – пiдприємствами, а в необхiдних
випадках центральними органами виконавчої влади або вiдповiдними
пiдроздiлами мiсцевих органiв виконавчої влади.
Тривалiсть та змiст пiдвищення квалiфiкацiї робiтникiв визначаються
робочими навчальними планами та програмами. Перiодичнiсть навчання
робiтникiв на курсах встановлюється, як правило, не рiдше одного разу на 5
рокiв [33].
Показниками, що характеризують результативність підвищення

23

кваліфікації персоналу на підприємстві, є: частка працівників, які підвищили
кваліфікацію, в загальній чисельності персоналу підприємства, структура
працівників, що навчаються за формами підвищення кваліфікації, за
термінами навчання, а також частка працівників, що підвищили
кваліфікаційний розряд в загальній чисельності працівників, підвищували
кваліфікацію, зростання продуктивності праці, зниження браку і т.п.
Пiдвищення квалiфiкацiї керiвникiв різних рівнів та фахiвцiв
здiйснюється з метою удосконалення знань, умiнь та навичок за наявною
спецiальнiстю, оволодiння ними новими функцiональними обов’язками i
особливостями трудової дiяльностi в умовах ринкових вiдносин, освоєння
основ менеджменту, маркетингу, удосконалення навичок управлiння
сучасним виробництвом, рацiональної та ефективної органiзацiї працi тощо.
Пiдвищення квалiфiкацiї керiвних працiвникiв та фахiвцiв може
здійснюватися за різними формами, показаних на рис. 1.4.

Форми підвищення кваліфікації керівних працівників та фахівців
Спеціалізація Стажування
Довгострокове Короткострокове
підвищення підвищення
кваліфікації кваліфікації
Інші форми

Рисунок 1.4 – Форми підвищення кваліфікації керівних
працівників та фахівців

Спецiалiзацiя проводиться з метою отримання працiвником додаткових
спецiальних знань, умiнь та фахових навичок у межах ранiше набутої
спецiальностi за професiйним спрямуванням виробничої дiяльностi без
присвоєння квалiфiкацiї та змiни освiтньо-квалiфiкацiйного рiвня.

24

Спецiалiзацiя здiйснюється у вiдповiдних навчальних закладах, її тривалiсть
– не менше 500 годин.
Форми підсумкового контролю спеціалізації керівних працівників і
фахівців визначаються навчальними планами і програмами, затвердженими і
погодженими в установленому порядку. Відповідні записи про форми
підвищення кваліфікації керівних працівників і фахівців вносяться
працівниками служби управління персоналом організації в трудову книжку
працівника.
Довгострокове пiдвищення квалiфiкацiї передбачає оволодiння
працiвниками комплексом знань, умiнь та навичок, що сприяють якiсному
виконанню ними своїх безпосереднiх обов’язкiв, розширення зони
компетенцiї за наявним чи новим мiсцем роботи, вивчення дiючих
нормативно-правових актiв з питань, що є в компетенцiї пiдприємства чи
його пiдроздiлу, у першу чергу з питань охорони працi, сучасних технологiй
виробництва, засобiв механiзацiї та автоматизацiї, передових методiв
органiзацiї працi, досвiду роботи кращих вiтчизняних та зарубiжних
пiдприємств тощо. Тривалiсть довгострокового пiдвищення квалiфiкацiї
встановлюється вiд 72 до 500 год. Навчання здiйснюється у закладах
пiслядипломної освiти. Перiодичнiсть довгострокового пiдвищення
квалiфiкацiї керiвних працiвникiв та фахiвцiв встановлюється залежно вiд
виробничої потреби, але не рiдше ніж однин раз на п’ять рокiв.
Першочерговому направленню на курси довгострокового пiдвищення
квалiфiкацiї пiдлягають керiвнi працiвники та фахiвцi, прийнятi на роботу,
або в разi їх перемiщення по службi. На багатьох підприємствах керівники і
фахівці в 3-4 рази рідше проходять довгострокове підвищення кваліфікації
[38]. Тому, одним з основних шляхів удосконалення системи підвищення
кваліфікації керівників і фахівців є перехід від епізодичного навчання цієї
категорії персоналу до безперервного навчання з метою систематичного
поповнення та оновлення знань, набуття нових умінь і практичних навичок.
На підприємствах також здійснюється підвищення кваліфікації

25

вивільнюваних працівників з вищою освітою з метою їх працевлаштування
на вакантні посади в інших структурних підрозділах. Одним з ефективних
напрямів активної політики зайнятості є підвищення кваліфікації безробітних
фахівців у закладах післядипломної освіти за направленням центрів
зайнятості.
Вдосконалення системи підвищення кваліфікації керівників та фахівців
передбачає збільшення частки керівників і фахівців, які проходять навчання в
університетах, академіях, інститутах, центрах удосконалення, підвищення
кваліфікації, перепідготовки персоналу відповідної галузі. Терміни окупності
витрат підприємства на довгострокове підвищення кваліфікації керівників і
фахівців у значній мірі визначаються якістю випускних робіт слухачів.
Служби управління персоналом разом з керівниками структурних підрозділів
повинні організовувати облік і контроль за впровадженням у практику
роботи структурних підрозділів розробок і пропозицій, що містяться у
випускних роботах слухачів. У цьому зв’язку керівник підприємства має
затверджувати працівникам, яких направляють на довгострокове підвищення
кваліфікації, індивідуальні завдання до випускних робіт з аналізу і вирішення
в процесі навчання проблем, що стосуються їх посадових обов’язків [34].
Після закінчення навчання в системі довгострокового підвищення
кваліфікації керівники та фахівці мають зробити звіти про результати
навчання у відповідних структурних підрозділах підприємства. Контроль за
впровадженням розробок і пропозицій, які містяться у випускних роботах
слухачів, мають здійснювати керівник відповідного структурного підрозділу,
працівники служби управління персоналу та інші зацікавлені підрозділи
підприємства.
Підвищення кваліфікації керівників і фахівців за довгостроковими
програмами є одним з найбільш ефективних видів професійного навчання
персоналу на підприємстві. При визначенні обсягів підготовки фахівців треба
враховувати ті обставини, що підвищення кваліфікації має істотні переваги

26

над первинною підготовкою фахівців у вищих навчальних закладах та
перепідготовкою фахівців у закладах післядипломної освіти, оскільки
підвищення кваліфікації відбувається у порівняно більш короткі терміни і
коштує значно дешевше [15].
Довгострокове підвищення кваліфікації керівників і фахівців має певні
переваги також над короткостроковим підвищенням кваліфікації персоналу,
що відбувається у межах від трьох днів до двох тижнів. Це обумовлено тим,
що в першому випадку в процесі підвищення кваліфікації забезпечується
більш раціональне поєднання викладання базових проблемних лекцій з
діловими і рольовими іграми, аналізом конкретних ситуацій, круглими
столами, соціально-психологічними тренінгами і практичними заняттями. В
результаті слухачі одержують більш глибокі нові теоретичні знання і
необхідні практичні навички.
Короткотермiнове пiдвищення квалiфiкацiї керiвних працiвникiв та
фахiвцiв здiйснюється з метою поглибленого вивчення ними певного
напряму дiяльностi, зокрема в разi модернiзацiї, перепрофiлювання чи
структурної перебудови пiдприємства, значних змiн у нормативно-правовiй
базi, що регулює його дiяльнiсть, з питань економiки, дiлового мовлення
тощо. Тривалiсть короткотермiнового навчання установлюється
пiдприємством залежно вiд мети та змiсту навчальної програми, але не
бiльше 72 год. Навчально-програмна документацiя для короткотермiнового
пiдвищення квалiфiкацiї розробляється та затверджується пiдприємством. У
разi органiзацiї навчання на договiрних умовах програма затверджується
пiдприємством (навчальним закладом), яке здiйснює навчальний процес, та
погоджується iз замовником. Перiодичнiсть короткотермiнового пiдвищення
квалiфiкацiї установлюється пiдприємством залежно вiд виробничої потреби.
Режим, форми та методи навчання визначаються пiдприємством (навчальним
закладом), яке здiйснює навчальний процес, вiдповiдно до вимог
нормативно-правових актiв з питань освiти [38].

27

Стажування передбачає засвоєння кращого вiтчизняного та зарубiжного
досвiду, набуття практичних умiнь i навичок щодо виконання обов’язкiв на
займанiй посадi або на посадi вищого рiвня. Стажування проводиться на
пiдприємствах, в установах, органiзацiях як в Українi, так i за її межами за
iндивiдуальним планом, який затверджується керiвником пiдприємства або
пiдроздiлу, що направляє працiвника на стажування. Тривалiсть стажування
становить не бiльше 10 мiсяцiв i визначається залежно вiд мети та
виробничої потреби.
Згідно з Положенням про порядок стажування в державних органах,
стажування можуть проходити як особи, що вперше претендують на посаду
державного службовця, так і державні службовці, які бажають зайняти більш
високу посаду. Вибір кандидата на стажування проводиться з ініціативи
органу, де має відбуватися стажування. При цьому необхідна письмова заява
самого стажиста і згода відповідних керівників за місцями його стажування
та основної роботи [36].
Стажування працівника здійснюється з відривом від основної роботи. За
працівником, направленим на стажування, зберігається його посада і
заробітна плата за основним місцем роботи. Стажисту за основним місцем
роботи відшкодовуються також витрати на проїзд до місця стажування і
назад, добові за час перебування в дорозі та найм житла.
Після закінчення стажування стажист подає керівництву державного
органу доповідну записку про стажування з висновками керівника
структурного підрозділу щодо можливості використання стажиста на
державній службі, а за основним місцем роботи – стислий письмовий звіт. За
результатами стажування в державному органі стажисту видається довідка
для подання за основним місцем роботи.
Навчання в цільовій аспірантурі або докторантурі за темами, які є
актуальними для підприємства, призначено для вирішення актуальних
наукових проблем виробництва і підвищення рівня науково-педагогічної

28

кваліфікації [17]. Ця форма навчання керівників і фахівців здійснюється в
порядку, який передбачено чинним законодавством при підготовці кадрів.
Перепідготовка фахівців з вищою освітою з метою одержання нової
кваліфікації за відповідною спеціальністю, що не веде до підвищення
освітньо-кваліфікаційного рівня, а також післядипломна підготовка з
підвищенням освітньо-кваліфікаційного рівня проводиться в інститутах
підвищення кваліфікації, на спеціальних факультетах вищих навчальних
закладів [1]. Перепідготовка фахівців з видачею диплома встановленого
зразка та присвоєння кваліфікації здійснюється в закладах післядипломної
освіти відповідного рівня акредитації та спеціалізованих підрозділах вищих
навчальних закладів. Нормативний термін навчання з професійної
перепідготовки фахівців визначається програмою. Особи, які успішно
пройшли державну атестацію, отримують документи встановленого зразка.
Форми пiдсумкового контролю визначаються навчальними планами та
програмами, затвердженими та погодженими в установленому порядку. За
результатами [35]:
− спецiалiзацiї (як форми пiдвищення квалiфiкацiї) працiвникам
видається диплом про перепiдготовку без присвоєння квалiфiкацiї, iз
зазначенням у додатку до диплома отриманої спецiалiзацiї в межах
спецiальностi та професiї за дипломом;
− довгострокового пiдвищення квалiфiкацiї – вiдповiдне свiдоцтво
− короткострокового – посвiдчення або довiдка;
− стажування – довiдка довiльної форми, що видається за мiсцем
проходження стажування.
У разi виробничої потреби пiдприємства можуть застосовувати iншi
форми пiдвищення квалiфiкацiї (семiнари, семiнари-практикуми, семiнари-
наради, круглi столи тощо). Вiдповiднi записи про професiйне навчання
працівників та пiдвищення квалiфiкацiї керiвних працiвникiв та фахівців
повинні сваєчасно вноситися в трудову книжку працiвника.

29

1.3. Визначення потреби у підготовці персоналу, розробка
навчальних планів і програм

Визначення потреби в підготовці персоналу – це встановлення
невідповідності між професійними знаннями, вміннями та навичками, які
повинен мати персонал організації для виконання її поточних і
перспективних цілей та тими наявними знаннями, уміннями й навичками, які
персонал має на теперішній час. Визначення потреби у професійному
розвитку працівника здійснюється на всіх рівнях управління: підприємстві в
цілому, структурного підрозділу та окремого працівника.
Реалізація такого підходу щодо визначення потреби в підготовці
персоналу підприємства вимагає спільних зусиль служби управління
персоналом (відділу підготовки персоналу), самого працівника і його
керівника. Відділ підготовки персоналу при визначенні потреби у навчанні
враховує, насамперед, стратегію управління підприємством та стратегію
розвитку персоналу, оцінку рівня професійної придатності працівників.
Рішення щодо визначення обсягів професійного навчання по конкретним
групам працівників в розрізі структурних підрозділів приймається після
консультацій з лінійними керівниками.
На рівні підприємства при визначенні потреби у професійному навчанні
персоналу доцільно приймати до уваги вплив зовнішнього середовища, стан
конкурентної боротьби на ринку, розвиток техніки і технологій, що
обумовлюють виникнення нової продукції, послуг та нових видів діяльності,
зміну організаційної структури і стратегії розвитку підприємства [22].
Встановлення потреби в підготовці персоналу на рівні структурного
підрозділу здійснюється лінійним керівником цього підрозділу. Він
проводить цю роботу виходячи із обсягів виробничої програми структурного
підрозділу, оцінки професійного потенціалу своїх підлеглих у тісній
співпраці з службою управління персоналом підприємства.

30

В цьому зв’язку важливо проаналізувати причини зниження середнього
розряду робітників, відставання розряду робітників від розряду робіт.
Іншими факторами, що обумовлюють потребу в навчанні персоналу можуть
бути зростання обсягів бракованої продукції й відходів з вини працівника,
випадки порушення технологічної дисципліни, поломки обладнання та
виробничого травматизму. Слід приймати до уваги виконання основних
показників роботи структурного підрозділу, звернути увагу на кількість скарг
покупців або клієнтів, величину втрат робочого часу, плинність кадрів,
рівень виконання норм виробітку тощо. Керівнику структурного підрозділу
доцільно також з’ясувати такі питання: чи можуть працівники підрозділу
заміщати відсутніх колег, чи не є аналогічні показники трудової діяльності у
подібних підрозділах інших фірм вищими і т. п.
На рівні окремого працівника визначення потреби в професійному
навчанні здійснюється на основі складання індивідуального плану розвитку,
проведення періодичних атестацій та планування трудової кар’єри. В даному
випадку необхідно визначити функції і операції, що здійснює працівник у
процесі виконання роботи. Посадова інструкція, кваліфікаційна карта, карта
компетенції можуть слугувати корисним матеріалом для виділення та опису
знань, умінь і навичок, мотивації, потрібних для підвищення рівня
ефективності праці.
Останнім часом все більшого значення набувають методи
психологічного тестування персоналу. За їх допомогою визначається ступінь
розвитку конкретних особистих професійно важливих якостей працівника.
Порівняння результатів оцінки працівника з портретом ідеального виконавця
дозволяє визначити потребу в професійному навчанні. Зведені воєдино
потреби у професійному навчанні працівників ставляться програмою
професійного навчання персоналу підприємства.
При визначенні потреби у професійному навчанні слід враховувати
бажання пройти підвищення кваліфікації чи перепідготовку самих

31

працівників. Для цього необхідно створювати умови, що забезпечували б
матеріальну та моральну зацікавленість персоналу в професійному розвитку.
Професійне навчання не дасть позитивних результатів, коли працівники
фірми будуть відноситися до нього як до оплачуваних канікул або як до
покарання.
До факторів, що можуть заінтересувати працівників прийняти активну
участь у професійному навчанні можна віднести наступні: мотив збереження
свого робочого місця чи залишитися на займаній посаді; бажання одержати
більш високу посаду або зайняти іншу посаду; плани щодо збільшення
розміру заробітної плати; зацікавленість самим процесом опанування новими
знаннями, уміннями і навичками; інтерес щодо встановлення в процесі
навчання контакту з іншими учасниками програми.
Професійне навчання персоналу пов’язано з великими витратами
фінансових, матеріальних та трудових ресурсів. Тому формування і контроль
за витрачанням коштів на навчання є важливою функцією служби управління
персоналу. Три фактори суттєво впливають на величину бюджету навчання:
потреби самого підприємства професійному навчанні персоналу, його
фінансові можливості, стимулювання підготовки працівників підприємства з
боку держави.
Керівництво підприємства визначає обсяги коштів на професійне
навчання персоналу, виходячи із фінансових можливостей, і зіставляючи їх з
розмірами коштів, які необхідні для задоволення потреби в підготовці
персоналу. У випадку виявлення суттєвих розбіжностей між можливостями
підприємства у здійсненні професійного навчання з обсягами коштів,
необхідних для задоволення потреби підприємства у навчанні персоналу,
проводиться коригування останніх шляхом встановлення пріоритетів на
підприємстві навчання працівників. Загальний обсяг витрат на професійне
навчання складається з наступних статей [12]:
1. Прямі витрати на навчання, тобто підготовка навчальних матеріалів,

32

проведення занять, оплата праці викладачів та тренерів.
2. Непрямі витрати, тобто оплата відряджень, пов'язаних з навчанням,
транспортні витрати, витрати на харчування.
На основі визначення потреби у професійному навчанні на
підприємстві, служба управління персоналом формулює конкретні цілі
кожної навчальної програми. Цілі професійного навчання мають бути
конкретними та специфічними; такими, що орієнтують на одержання умінь і
практичних навичок; піддаються оцінці у процесі і після закінчення
навчання.
Цілі професійного навчання мають бути чітко та ясно сформульовані,
оскільки у цьому випадку можна оцінити ефективність підготовки персоналу.
Так, в кінці навчання працівник повинен виробляти деталі, що відповідають
стандартам якості, встановлених для даного процесу (або ще краще – для
даного процесу), зменшив рівень повернення до 1% [38; 64].
Навчальні плани і програми для підготовки, перепідготовки та
підвищення кваліфікації працівників є основними документами, у
відповідності з якими здійснюється професійне навчання персоналу.
Розробка навчальної програми передбачає визначення її змісту і вибір форм
навчання.
Служба управління персоналом підприємства при розробці навчальних
програм повинна дотримуватися наступних вимог:
− забезпечувати формування професійних знань, умінь та навичок;
− відображати сучасний рівень наукових знань у сфері техніки і
технології виробництва, наукової організації праці та передового
виробничого досвіду;
− забезпечувати послідовність підвищення кваліфікації робітників з їх
підготовкою в системі професійно-технічної освіти;
− поєднувати професійне навчання з високопродуктивною працею;
− сприяти додержанню трудової і виробничої дисципліни, правил

33

внутрішнього трудового розпорядку;
− забезпечувати дотримання вимог охорони праці та правил безпеки
праці.
Робочі навчальні плани і програми для підготовки нових працівників на
підприємстві розробляються на основі типових програм, як правило, на
перший розряд (клас, категорію) по професії. При підвищенні кваліфікації
працівників програми розробляються на кожний розряд з врахуванням
логічної послідовності вдосконалення професійних знань, умінь та навичок з
наявної професії.
Навчальні плани і програми для перепідготовки й навчання працівників
другим професіям розробляються на основі типових навчальних планів та
програм для підготовки нових працівників з відповідних професій. При
цьому допускається скорочення програм за рахунок виключення раніше
вивченого матеріалу з врахуванням фактичного рівня професійних знань,
умінь і навичок слухачів. Скорочення тематики з питань охорони праці та
правил безпеки не повинне допускатися.
При виборі форм і методів навчання персоналу підприємства слід
приймати до уваги їх вплив на групи слухачів, які будуть навчатися. Важливо
також враховувати наступні принципи навчання дорослих людей:
актуальність навчального матеріалу, врахування попереднього досвіду
слухача, участь слухача у навчальному процесі, повторення вивченого
матеріалу, зворотній зв’язок з викладачем [42].
На практиці не існує однієї універсальної форми професійного
навчання. Кожна форма має свої переваги та недоліки. В цьому зв’язку
навчальні програми поєднують різні способи подання навчального матеріалу:
лекції, семінари, практичні заняття, відео фільми, ділові ігри, навчальні
ситуації, моделювання тощо. Працівники служби управління персоналом
мають враховувати сильні і слабкі сторони кожної з форм навчання при
розробці відповідних планів і програм.

34

Робочі навчальні плани та програми можуть розроблятися і
використовуватися при підготовці персоналу підприємства самостійно
службою управління персоналом або звертатися за допомогою до зовнішніх
консультантів, навчальних закладів. На теперішній час деякі крупні
підприємства мають сильні відділи підготовки персоналу. Водночас вони
являються важливими споживачами освітніх послуг навчальних закладів.
Тому вибір конкретних форм та методів професійного навчання персоналу
залежить від наступних факторів: рівня кваліфікації викладачів, майстрів,
інструкторів виробничого навчання; навчально-матеріальної бази; навчально-
методичного забезпечення організації і т. п. При прийнятті рішення про
навчання персоналу на робочому місці чи поза робочим місцем необхідно
приймати до уваги аналіз переваг та витрат.
Навчальні програми для підготовки працівників на підприємстві можуть
видаватися єдиним збірником для навчання і підвищення кваліфікації або
окремо для підготовки та окремо для підвищення кваліфікації на кожний
розряд. Навчальна програма містить таку структуру: титульний лист;
пояснювальна записка; кваліфікаційна характеристика (на кожний розряд,
категорію, клас); навчальний план; тематичний план та програми
виробничого і теоретичного навчання; список рекомендованої літератури,
навчально-наочні посібники, зміст програми.

1.4. Оцінка ефективності навчання персоналу на підприємстві

Як відомо, ефективність виробництва лише на 30-35% залежить від
виробничих інвестицій, решта – від рівня кваліфікації робітників і фахівців.
Про важливість професійної підготовки персоналу на підприємстві можна
зробити висновки з таких цифр: чисельність громадян, які були навчені
новим професіям на підприємстві, скоротилась в Україні у 2006 р. по
відношенню до 1991 р. по різним оцінкам в 2,5-3 рази; періодичність

35

підвищення кваліфікації персоналу в Україні в середньому складає біля 16
років, тоді як у країнах Західної Європи і Японії – 3,5 роки; нині на
підприємстві навчаються біля 10% працівників від загальної чисельності
працюючих; невідповідність між індексами рівня освіти і ВВП (табл. 1.2,
станом на 01.01.2023 р.) [18].
Тобто для України, на відміну від економічно розвинених країн світу,
характерна значний розрив між індексами рівня освіти та ВВП, що свідчить
про занижений рівень можливостей щодо розвитку та продуктивного
використання людського потенціалу. Узагальнюючи думки багатьох
економістів можна сказати, що необхідно створювати в Україні економічні та
соціальні умови для формування висококваліфікованої робочої сили, у тому
числі за рахунок реалізації гнучких, ефективних, маловитратних методів
професійного навчання.

Таблиця 1.2 – Показники розвитку людського потенціалу
Індекс рівня освіти Індекс ВВП Індекс розвитку людського
Країна
(Іо) (Іввп) потенціалу (Iрлп)
Норвегія 0,989 0,99 0,971
Канада 0,991 0,95 0,966
Франція 0,978 0,93 0,961
Японія 0,949 0,93 0,960
США 0,968 0,98 0,956
Великобританія 0,957 0,93 0,947
Німеччина 0,954 0,94 0,947
Польща 0,952 0,78 0,880
Україна 0,960 0,65 0,796

Тому багато підприємств сьогодні перейшли на випуск продукції у
відповідності з вимогами міжнародних стандартів серії ISO 9001:2000, які
містять вимоги до системи менеджменту якості, в тому числі при навчанні
персоналу, а також до комплексної підготовки персоналу, яку без

36

використання прогресивних інноваційних методів навчання, і насамперед
модульного, підприємства не зможуть у короткий термін здійснити у
відповідності до вимог міжнародних стандартів. Крім того, за офіційними
даними, кількість навчальних комбінатів та класів за останні роки
скоротилась у середньому на 30%, а кількість навчальних майстерень та
дільниць для практичного навчання робітників – на 45% [7]. Основними
проблемами, що нині ускладнюють організацію підприємствами
професійного навчання персоналу, на думку багатьох дослідників, в
зазначеній сфері є [9]:
1. Обмеженість фінансування витрат на проведення професійного
навчання на виробництві з боку підприємств. Так, провідні зарубіжні
компанії витрачають на професійний розвиток і підготовку персоналу на
підприємстві значні кошти − від 2 до 10% фонду оплати праці (наприклад,
компанія Дженерал Моторс витрачає в середньому на ці цілі понад мільярд
американських доларів в рік). В Україні це значення становить 2% від фонду
оплати праці, а щомісячні витрати на професійне навчання одного
працівника становлять менше двох гривень. Відомо, що витрати на
професійне навчання персоналу у США перевищують $100 млрд. щороку.
Приблизно 76% американських корпорацій з числом зайнятих 500 і більше
осіб мають програми в сфері підготовки і перепідготовки робочої сили.
Загалом такі програми мають майже 30% усіх фірм США, які розглядають
витрати на освітні програми як неодмінний компонент своєї довгострокової
економічної стратегії [7; 8].
2. Недостатня зацікавленість роботодавців щодо вкладання коштів у
професійне навчання. Так, на думку фахівців, більшість роботодавців працює
на ринку впродовж відносно короткого часу і тому намагається економити на
робочій силі й фізичному капіталі. Роботодавці неохоче спрямовують
інвестиції в людський капітал, оскільки працівники, які одержали підготовку
з професій широкого профілю, можуть перейти до іншого роботодавця і

37

таким чином існує вірогідність підприємству втратити свої кошти. Крім того,
роботодавці через різні обставини не можуть одержати достатньої користі від
використання навченої робочої сили, водночас підприємства шляхом найму
можуть прийняти на роботу кваліфікованих працівників, не спрямовуючи
інвестиції в людський капітал.
3. Незацікавленість працівників вкладати кошти у свою професійну
підготовку через відсутність для цього достатніх стимулів. Вищий рівень
професійної майстерності не завжди супроводжується підвищенням рівня
заробітної плати. Вкладання коштів працівником для одержання вищого
рівня професійної майстерності може не принести належної віддачі в
результаті відсутності відповідного вакантного робочого місця. Працівники
не мають достатніх гарантій того, що інвестиції в дорогу професійну освіту
не будуть втрачені внаслідок втрати ними робочого місця.
4. Практична відсутність відповідних структурних підрозділів (штатних
посад) безпосередньо на підприємствах; недостатній рівень володіння
спеціалістами, які залучаються в якості викладачів до професійного навчання
персоналу на підприємстві, новими сучасними технологіями та методиками
навчання; відсутність типових навчальних планів та програм для навчання
персоналу на підприємстві, що відповідали б сучасним вимогам розвитку
економіки.
Оцінка ефективності навчання розглядається з позиції повернення
інвестицій в навчання. Вкладення коштів в розвиток персоналу вже
розуміють як інвестиції в майбутнє, проте топ-менеджмент підприємства
вимагає від фахівців по управлінню персоналом представити докази віддачі
від цих інвестицій. В цих умовах на перший план виходить проблема оцінки
ефективності навчання персоналу.
Повернення вкладених коштів у навчання створює підприємству
конкурентну перевагу, яка відрізняє її від конкурентів завдяки стійкими
відмітними якостями, або більш високою продуктивністю і як наслідок більш

38

низькою собівартістю. Таким чином, в умовах ринкової економіки
ефективним може бути названо навчання, яке є раціональним рішенням
проблеми підприємства.
Споживач освітніх послуг став більш досвідченим і активним: він бере
участь в складанні учбових програм, робить вибір викладачів, методик, форм
навчання, аналізує практичну значущість, можливі результати, зіставляє
цінність послуг з фінансовими вкладеннями. Купівельну поведінку
підприємства можна розглядати як процес рішення проблеми, де виділяють
декілька етапів: усвідомлення проблеми, пошук інформації, оцінка
альтернатив, ухвалення рішення про навчання, аналіз ефективності навчання.
Передові компанії все частіше демонструють збільшений інтерес до
вимірюваної результатів навчання. Складність оцінки послуг відома: вони
невідчутні, існують тільки в процесі надання і споживання. Тому освітні
установи, що надають послуги підприємствам, по суті продають обіцянки
задоволеності і прибутку, який одержать компанії після навчання.
Існують дев’ять основних моделей оцінки ефективності навчання
персоналу [20]. Виділяють інтегральну оцінку якості навчання і оцінку якості
кожної повчальної програми окремо. Розглянемо критерії ефективності
програм навчання.
Одним з найрезультативніших методів оцінки ефективності навчання є
модель ROI (Return On Investments) Джека Філіпса [3; 4]. Особливість моделі
полягає в її багаторівневості, використовування методів оцінки, що постійно
ускладнюються, рис. 1.5 [19; 45-48]. Рівень 1. Оцінка реакції працівників, що
навчаються. На цьому ступені збирається і аналізується інформація про
задоволеність (незадоволеності) учасників навчального процесу.
Рівень 2. Вимірювання засвоєння навчального матеріалу. Це
специфічний метод вимірювання знань. Інформація звичайно збирається за
допомогою іспитів або тестових випробувань. Контролюються не тільки
теоретичні знання, але і такі показники, як активність учасників, доступність

39

викладу матеріалу, компетентність викладача, здатність учасника програми
до засвоєння матеріалу.

1. Збір і аналіз 2. Вимірювання
інформації про засвоєння
задоволеність навчального
учасників матеріалу
навчальним працівниками
процесом

5. Вимірювання 3. Визначення
фінансових змін поведінки
показників працівників, які
результатів і повернулися
витрат на після навчання
постпрограмні
до своєї роботи
заходи

4. Розрахунок
повернення
інвестицій,
вкладених в
навчання в
грошовому
еквіваленті

Рисунок 1.5 – Модель оцінки ефективності навчання персоналу
Джека Філіпса

Як показує досвід, найбільш ефективною формою оцінки повноти
засвоєння навчального матеріалу для системи бізнес-освіти є підготовка
слухачами проектних робіт. Рішення проблем підприємства захоплює,
обумовлює вживання навчального матеріалу на практиці. Даний метод
застосовується в процесі програми або після її закінчення.

40

Рівень 3. Поведінкові зміни. Відповідно до цього критерію
визначаються зміни поведінки працівників, які після навчання повернулися
до своєї роботи. Мета оцінки – визначити, як учасники навчання
використовують нові знання і навички. Для цього застосовуються тести,
порівняння практичних навичок до і після навчання. Як правило, очікується
одержати результати, які можна виразити кількісно. Всі ці методики
застосовуються через 3-6 місяців після закінчення занять.
Рівень 4. Розрахунок повернення на інвестиції в навчання в грошовому
еквіваленті. Навчання повинне бути ефективним, вигідним, тобто реальна
вигода, одержана організацією в результаті проведеного навчання, повинна
перевершувати витрати на це навчання.
В практиці роботи відділів розвитку персоналу частіше використовують
такі показники витрат на навчання, як: частка витрат на навчання
(відношення витрат на навчання до загальних витрат), витрати на одного
працівника (витрати на навчання, поділені на число навчених працівників) і
витрати на навчання з розрахунку на годину занять (загальні витрати на
навчання, поділені на загальний час навчання). Віддачу на вкладення в
навчання звичайно вимірюють в таких показниках, як: дохід з розрахунку на
одного працівника за рік (загальний дохід ділять на загальне число
працівників) і прибуток з розрахунку на одного співробітника в рік
(загальний річний прибуток до виплати податків ділять на загальне число
працівників). Успішним можна вважати, наприклад, і навчання, після якого
знизиться на декілька відсотків рівень браку.
Рівень 5. Вимірювання фінансових показників результатів і витрат на
постпрограмні заходи. Це можуть бути міні-лекції, групові дискусії, тестові
завдання, аналіз учбових відеофільмів і ін. Такий підхід допомагає
співробітникам пригадати і актуалізувати одержані знання і навички,
створити мотивацію для подальшого навчання. Можуть створюватися
внутрішньо фірмові методичні допомоги, комплекти додаткових матеріалів

41

(книги, статті, відео зарисовки). Постпрограмні заходи, як правило,
включають також навчання фахівців своєї організації, які здійснюватимуть
новий вид діяльності – проведення занять з підлеглими після планового
навчання.
Оцінка ефективності на останніх рівнях проводиться рідко: це складно,
дорогі і дуже багато чинники слід врахувати. Разом з тим, фахівці служб
управління персоналом підприємств, де навчання є частиною
корпоративного розвитку, упроваджують вказані методи оцінки ефективності
навчання, надаючи істотну допомогу веденню бізнесу в цілому.
Чотирьохрівнева модель проведення оцінки ефективності навчання
персоналу по Кіркпатріку [16; 20; 56-60]. Якщо будувати систему оцінки з
питань тільки для однієї групи з трьох, то, очевидно, що іншим двом групам
буде неймовірно важко відповісти на ті ж ключові питання. Для кожної
групи мають бути свої відповідні питання. Найперший звернувся до цієї
проблеми Дональд Киркпатрік в кінці 1950-х роках, він сформулював нині
відомі 4 рівні, представлені на рис. 1.6.
Рівень 1 – Реакція – яка реакція людини на саме навчання? Рівень 2 –
Навчання – що людина засвоїла в процесі навчання? Рівень 3 – Поведінка –
як сильно змінилася поведінка людини після проходження навчання? –
йдеться про вживання одержаних навичок і знань на робочому місці. Рівень 4
– Результати – наскільки збільшилася ефективність компанії як наслідок
проходження навчання?
Цільовий підхід проведення оцінки ефективності навчання персоналу
Тайлера [20]. Він вважає, що однією з головних проблем в області освіти є те,
що освітні програми «визначають свої цілі нечітко». Під «цілями» він має у
вигляді задачі навчання. Цей цільовий підхід лежить в основі того, що
запропонував Тайлер. Його процес оцінки складається з наступних кроків,
представлених на рис. 1.7.

42

Умови навчання
Так
Рівень 1
Реакція
Рівень 2
Потрібні
Навчання
зміни? Ні
Аналіз
Підтримувати
досягнутий
професійний
рівень працівника
Виробниче середовище
Рівень 3 Рівень 4
Поведінка Результати

Рисунок 1.6 – Чотирьохрівнева модель проведення оцінки ефективності
навчання персоналу по Кіркпатріку

Відмінність в ефективності повинні вести до внесення змін в програму,
потім цикл оцінювання повторюється. Це дуже нагадує Рівень 3 моделі
Киркпатріка, тільки набагато докладніше. Вважають, що оцінювання
безпосередньо навчання починається десь між кроками 3 і 5. Якщо можливо,
проводиться попереднє оцінювання по пункту 1-3. На кроці 7 можна
порівняти моделі поведінки після проведення заходу з тими, яких би хотіли
добитися після навчанням, а не з тими, які були до навчання. Проте
поведінкові цілі і задачі в рамках цієї моделі здаються практично не
пов’язаними з результатами, що впливають на ефективність навчання в
термінах ROI. Про вплив на моделі поведінки інших чинників, таких як
культура, структура, цілі і т.д. у Тайлера нічого не сказано.

43

Постановка обширних цілей і задач
Класифікація цих цілей і задач
Визначення цілей і задач в термінах поведінки
Пошук ситуацій, в яких можна перевірити, наскільки цілі досягнуті
Розробка або відбір техніки оцінювання
Збирання даних, що стосуються ефективності навчання
Порівняння даних про ефективність навчання

Рисунок 1.7 – Цільовий підхід проведення оцінки ефективності
навчання персоналу Тайлера

Прикладна теорія проведення оцінки ефективності навчання персоналу
Поля Кірнса (Paul Kearns) [20; 50; 51]. Поль Кірнс прагне спростити деякі
речі і зробити їх більш практичними. Кірнс вважає: яку б родзинку не містив
процес оцінки, найважливішим аспектом є ті питання, які задаються в цьому
процесі. Крім того, він вважає, що в процесі оцінки повинна бути
встановлена якась початкова лінія (тобто яка допоможе достовірно порівняти
ефективність тренінгу «до і після» проведення оцінки); що деякі заходи
повинні бути з ряду охорони здоров'я і безпеки, як це наказало
законодавством; що деякі види навчання є розкішшю для компанії і їх
відсутність не принесе ніякої шкоди підприємству, команді або окремій
людині не залежно від професії і ефективності роботи; і що інші тренінги
лише доводять, що їх головною задачею є збільшувати ефективність

44

підприємству.
Модель Ськрівенса [16; 53-55], націлена на результат, вимагає
зовнішнього оцінювача, який не має бути обізнаний про поставлені перед
навчанням цілі і задачі. Він має визначити вартість і цінність програми
навчання на основі результатів. З одного боку, це зручно, особливо коли
акцент ставиться на ефективності роботи підприємства – перевірити
ефективність програми простіше тоді, коли перед очима ефективність
окремого співробітника або ефективність досягнення поставлених цілей. Але
в цьому випадку можуть виникнути проблеми з необ'єктивністю оцінювача, а
також з визначенням міра подробиці оцінки, що проводиться. Ця модель за
визначенням не може передбачити результати навчання і також не може
використовуватися для розрахунку коефіцієнта ROI, оскільки вона практично
не має відношення до визначення кореневих причин низької ефективності
або небажаних моделей поведінки.
Модель проведення оцінки ефективності навчання персоналу
Стафлебіма CIPP [20] відома як системна модель. Вона складається з
чотирьох основних компонентів:
1. Контекст – визначається мета, переслідуваною аудиторією, а також
визначаються потреби, які мають бути задоволені.
2. Вхід – визначаються ресурси, можливі альтернативні стратегії, а
також визначається найпростіший спосіб задовольнити потреби, встановлені
вище.
3. Процес – оцінюється, наскільки добре виконується розроблений план.
4. Продукт – оцінюються одержані результати, перевіряється, чи були
досягнуті цілі, вносяться поправки: як слід розробляти план наступного разу.
Ця модель вивчає і сам процес, і його результат. Проте оцінювання
вірогідних результатів безпосередньо перед навчанням не проводиться, отже,
модель не годиться для оцінки ROI без подальшої доробки. На відміну від
моделей Філіпса і Киркпатріка в рамках даної моделі вимагається поглянути

45

на ефективність процесу, тобто акцент ставиться на результаті.
Модель CIRO [20], розроблена Бердом, охоплює декілька рівнів моделі
Киркпатріка, а саме Рівень 1 і спірний Рівень 4 в тому випадку, якщо
результати навчання виражені в термінах комерційного ефекту. Основними
компонентами є Контент, Вхід, Реакція і Результат. У багатьох відношеннях
ця модель дуже схожа на модель CIPP і, так само грішить недоліком деталей
і рекомендації по тому, як використовувати кожний з чотирьох основних
компонентів. Можна довести, що моделі CIPP і CIRO слідують за
Киркпатріком і Філіпсом у використовуванні контрольних груп і попередніх
оцінок способів поліпшення тренінгу експертами у відповідній області для
того, щоб при повторенні процесу навчання дати відповідь на питання
цінності тренінгу і правильного використовування обмежених ресурсів.
Натуралістичний підхід проведення оцінки ефективності навчання
персоналу Губа (Guba’s Naturalistic Approach) [20; 62; 63]. Даний підхід
ґрунтується на взаємній співпраці зацікавлених осіб і на апріорній довірі до
якості навчання.
Модель V проведення оцінки ефективності навчання персоналу Брюса
Аарона (Bruce Aaron’s V Model) [20; 49]. Підставою для неї служить той же
підхід, який використовується в області інформаційних технологій при
розробці програмного забезпечення. Для цього береться буква латинського
алфавіту «V». Її ліва сторона символізує аналіз і розробку. Проходячи її
зверху вниз – це «бізнес-потреби» (рівень 1), потім «вимоги до роботи
устаткування» (рівень 2) і «вимоги до ефективності роботи співробітників»
(рівень 3). В самій нижній крапці, де з’єднуються ліва і права половини – це
«результуюча ефективність». Права сторона букви символізує вимірювання і
оцінку. Рухаючись зверху вниз – це «коефіцієнт повернення на інвестиції
(ROI)/бізнес-результати» (рівень 1). Рухаючись по ній зверху вниз – це «стан
устаткування» (рівень 2), а потім «вплив людського чинника» (рівень 3).
Продумується зв’язок між всіма елементами моделі і парними

46

елементами з різних сторін букви-моделі, що стоять на одному рівні.
Фактично, йдеться про симбіоз аналізу і розробки, вимірювання і оцінки.
Модель V розроблена для оцінки ROI, проте, це не очевидно, що ROI і оцінка
можуть бути прогнозовані до упровадження рішення; цінність моделі стає
спірною, навіть в тому випадку, якщо використовування моделі після
проведення заходу прояснить деякі деталі. Для визначення, яка модель
найбільш повно проводить оцінку ефективності навчання персоналу,
проаналізуємо кожну з них у табл. 1.3.

Таблиця 1.3 – Аналіз недоліків моделей оцінки ефективності навчання
персоналу
Моделі Область використання Недоліки методу
1 2 3
Визначається реакція працівників, що Оцінка витрат на
навчаються; рівень знаній; поведінка на постпрограмні заходи
Модель ROI
робочому місці; розрахунок повернення на рідко проводиться, тому
Джека
інвестиції в навчання в грошовому що це дорого і складно
Філіпса
еквіваленті; вимірювання витрат на
постпрограмні заходи
Визначається реакція працівників, що Нема грошового
Модель
навчаються; рівень знаній; поведінка на вираження результатів
Киркпатріка
робочому місці; вплив на бізнес навчання
Постановка цілей і завдань перед навчанням, Не пов’язана з
Цільовий
розробка методу оцінювання та порівняння результатами повернення
підхід
даних про ефективність навчання з іншими інвестицій в навчання
Тайлера
методиками
Прикладна Ставиться точно задане завдання, за Нема грошового
теорія Поля допомогою якого можна оцінити вираження результатів
Кірнса ефективність навчання навчання
Визначення вартості і цінності програм Не пов’язана з
Модель
навчання результатами повернення
Ськрівенса
інвестицій в навчання

47

Продовження табл. 1.3
1 2 3
Модель Вивчає процес і результат навчання Не пов’язана з
Стафлебіма результатами повернення
CIPP інвестицій в навчання
Вивчає процес і результат навчання Не пов’язана з
Модель
результатами повернення
Берда CIRO
інвестицій в навчання
Оцінка спільної співпраці та зацікавленості Не пов’язана з
Підхід Губа працівників у навчанні результатами повернення
інвестицій в навчання
Модель V Розраховується повернення на інвестиції в
Брюса навчання в грошовому еквіваленті –
Аарона

Виходячи з даних таблиці, можна зробити висновок, що найбільш
придатними є моделі ROI Джека Філіпса і V Брюса Аарона, які визначають
повернення на інвестиції у навчання в грошовому еквіваленті. Підводячи
підсумок розгляду такої важливої проблеми, як навчання персоналу,
особливу увагу слід звернути на ті найважливіші умови, облік яких
сприятиме підвищенню віддачі на кожну гривну, вкладену в навчання:
1. Ефективне навчання всіх категорій персоналу неможливе без діяльної
підтримки вищого керівництва.
2. Підготовка і проведення навчання персоналу вимагає якомога більш
повного обліку організаційних умов, здатних вплинути на його результати, і
визначення шляхом підвищення віддачі від навчання.
3. Ніж більш ретельно будуть визначені потреби в навчанні персоналу,
тим краще зміст і форми навчання будуть співвіднесені з метою і задачами
організації.
4. Висока віддача від навчання можлива лише в тому випадку, якщо
організація триматиме під постійним контролем питання, пов’язані з
ефективністю навчання своїх працівників.

48

РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ ТРУДОВИХ ПОКАЗНИКІВ ДІЯЛЬНОСТІ
ТОВ «УКРАВІТ САЙЕНС ПАРК»

2.1. Аналіз чисельності, складу і руху робочої сили

Для забезпечення високої ефективності використання персоналу
необхідний його систематичний аналіз, першим етапом якого є аналіз складу
і структури персоналу і структури робочої сили, табл. 2.1.

Таблиця 2.1 – Структура персоналу ТОВ «УКРАВІТ САЙЕНС ПАРК»
Показники 2021 р. 2022 р. 2023 р.
Всього персоналу 100,00 100,00 100,00
ПВП: 97,59 97,22 97,50
в т.ч. робітники 83,96 83,84 83,56
керівники 8,09 7,87 8,19
спеціалісти 6,69 7,26 7,34
службовці 1,26 1,03 0,91
Персонал неосновної діяльності 2,41 2,78 2,50

Аналізуючи дані таблиці можна сказати, що робітники займають
найбільшу частину у структурі промислово-виробничого персоналу серед
категорій працівників (83,96% у 2021 р., 83,84% – у 2022 р. та 83,56% – у
2023 р.). Найменшу частку складає категорія службовців (у 2021 р. – 1,26%, у
2022 р. – 1,03%, у 2023 р. – 0,91%). При цьому чисельність керівників у
2021 р. складала 8,09% від загальної чисельності ПВП, у 2022 р. – 7,87%, у
2023 р. – 8,19%. Питома вага чисельності спеціалістів у загальній чисельності
ПВП у 2021 р. складає 6,69%, у 2022 р. – 7,26%, у 2023 р. – 7,34%.
Чисельність персоналу неосновної діяльності у чисельності всього персоналу
у 2021 р. складає 2,41%, у 2022 р. – 2,78%, у 2023 р. – 2,5%. Як бачимо,

49

протягом досліджуваного періоду структура персоналу погіршилася, так як
питома вага керівників зростала, а робітників, навпаки, скорочувалася.
Абсолютне та відносне відхилення показника розраховуються за
наступними формулами:

ΔY = Yф −Yпл , (2.1)
Y −Y
ф пл
Δ = , (2.2)
Yпл
де ΔY – абсолютне відхилення, осіб;
Yф – чисельність працівників у фактичному періоді, осіб;
Yпл – чисельність працівників у плановому періоді, осіб;
Δ – відносне відхилення, %.

Таблиця 2.2 – Відхилення показників структури персоналу, темпи їх росту та
приросту, %
Відхилення Відхилення Темп Темп Темп Темп
Показники 2022 р. від 2023 р. від росту в росту в приросту приросту в
2021 р. 2022 р. 2022 р. 2023 р. в 2022 р. 2023 р.
Всього
-3,516 -9,59 96,48 87,22 -3,52 -12,78
персоналу
ПВП: -3,89 -9,33 96,10 87,14 -3,90 -12,86
в т.ч.
-4,03 -9,64 95,97 96,72 -4,03 -13,28
робітники
керівники -6,55 -5,68 93,45 88,14 -6,55 -11,86
спеціалісти -3,19 -7,71 96,80 89,34 -3,20 -10,66
службовці -21,17 -18,52 78,83 64,23 -21,17 -35,77
Персонал
неосновної 11,89 -18,94 111,89 90,70 11,89 -9,30
діяльності

50

Виходячи з даних таблиці можна зробити наступні висновки: протягом
трьох періодів простежується поступове зниження чисельності всіх категорій
персоналу підприємства. Наприклад, відхилення показника чисельності
всього персоналу у 2022 р. порівняно з 2021 р. становило 3,52%, а у 2023 р.
порівняно з 2022 р. – 9,59%. При цьому чисельність ПВП у 2022 р. порівняно
з 2021 р. знизилась на 3,89%, а у 2023 р. порівняно з 2022 р. цей показник
знизився на 9,33%. Тільки чисельність працівників непромислової групи у
2022 р. порівняно з 2021 р. зросла на 11,89%, а у 2023 р. цей показник
знизився на 18,94%. Найбільше відхилення показника чисельності
спостерігалося серед спеціалістів та персоналу неосновної діяльності. Темп
приросту чисельності спеціалістів у 2022 р. порівняно з 2021 р. склав 4,23%,
а у 2023 р. порівняно з 2022 р. – -8,39%. Темп приросту чисельності
персоналу неосновної діяльності у 2022 р. порівняно з 2021 р. склав 11,89%, а
у 2023 р. порівняно з 2022 р. – -18,94%. Такі різкі коливання пов’язані з
невеликою кількістю працівників цієї категорії, тобто одна людина має
велику питому вагу при розрахунках. При аналізі показників темпів росту та
приросту простежується значне їх підвищення у 2022 р. порівняно з іншими
періодами, що свідчить про значне скорочення чисельності персоналу
підприємства. Це пов'язано з реалізацією намічених організаційно-технічних
заходів щодо висновку робочих місць, виконанням сезонних робіт, а також,
частково, з високим показником плинності кадрів.
Для більш детального аналізу темпів росту та приросту розрахуємо
показники середньорічних темпів росту та приросту за наступними
формулами (табл. 2.3):

ТР = n Т1 Т2 Тn , (2.3)
ТПР = ТР −1, (2.4)
де ТР – середньорічний темп росту, %;
n – кількість періодів;

51

Тn – ланцюговий темп росту в і-му періоді;
ТПР – середньорічний темп приросту, %.

Таблиця 2.3 – Аналіз середньорічних темпів росту і приросту складу
персоналу підприємства
Середньорічний темп Середньорічний темп
Показники
росту, % приросту, %
Всього персоналу 93,39 -6,61
ПВП: 93,35 -6,65
в т.ч. робітники 93,12 -6,88
керівники 93,88 -6,12
спеціалісти 94,52 -5,48
службовці 80,14 -19,86
Персонал неосновної діяльності 95,24 -4,76

Середньорічні темпи зростання чисельності персоналу менше 100%, це
говорить про зниження чисельності робочої сили на підприємстві.
Середньорічний темп росту чисельності всього персоналу складає 93,39%,
тобто кількість працівників у середньому зменшилося в середньому на
6,61%. При цьому середньорічний темп росту чисельності ПВП складає
93,35%, а середньорічний темп приросту -6,65%. По структурі ПВП
середньорічний темп приросту чисельності робітників складає -6,88%,
чисельність керівників у середньому знижується на 6,12%, чисельність
спеціалістів зменшується на 5,48%. Найнижчий показник середньорічного
темпу приросту спостерігається серед категорії службовців і складає -19,86%.
Для аналізу руху робочої сили на підприємстві необхідно
проаналізувати динаміку таких основних показників: коефіцієнт обороту з
прийому, коефіцієнт обороту з вибуття, коефіцієнт плинності кадрів,
коефіцієнт загального обороту, коефіцієнт заміщення та коефіцієнт
замінності кадрів. Вихідні дані для аналізу взято у формі термінової

52

статистичної звітності 1-ПВ.
Для проведення аналізу руху робочої сили скористаємося формулами,
наданими нижче і запишемо розрахунок і динаміку у вигляді табл. 2.4.

Т Ч +Ч
Ч = к
со або Ч = нп кп
сп , (2.5)
nк 2
де Чсо – середньооблікова чисельність працівників, осіб;
Тк – календарний фонд часу, люд.-год.;
nк – число календарних днів в періоді, дн.;
Чнп, Чкп – відповідно чисельність персоналу, який проходить професійне
навчання на початок і кінець періоду, осіб.

О О
К п
пр = 100% или К = п 100% , (2.6)
пр
Чсо Чкп
де Кпр – коефіцієнт обороту по прийому;
Оп – оборот по прийому, осіб;
Чкп – чисельність персоналу на кінець періоду, які проходять професійне
навчання, осіб.
О О
Кв =
з 100% или К = з 100% , (2.7)
в
Чсо Чпп
де Кв – коефіцієнт обороту по вибуттю;
Ов – оборот по звільненню, осіб;
Чпп – чисельність персоналу на початок періоду, осіб.

О
К з
пл = 100% , (2.8)
Чсо
де Кпл – коефіцієнт плинності кадрів;
Ов – зайвий оборот.

О
Кз =
з 100% , (2.9)
Чсо

53

де Кз – коефіцієнт загального обороту;
Оо – загальний оборот робочої сили, осіб.

О
Кз =
п 100% , (2.10)
Оз
де Кз – коефіцієнт заміщення робочої сили.

О
К = min
зм 100%, (2.11)
Чсо
де Кзм – коефіцієнт змінюваності кадрів.

100
П = , (2.12)
зм
Кв
де Пзм – повний період змінюваності.

Таблиця 2.4 – Аналіз руху робочої сили
Відхилення Відхилення
Показники 2021 р. 2022 р. 2023 р. 2022 р. до 2023 р. до
2021 р., % 2022 р., %
Коефіцієнт обороту з
8,3 11,2 6,8 2,7 -4,4
прийому, %
Коефіцієнт обороту з
8,9 13,6 20,6 4,7 7,0
вибуття, %
Коефіцієнт плинності
3,9 5,4 9,4 1,5 4,0
кадрів, %
Коефіцієнт загального
17,2 24,6 27,3 7,4 2,7
обороту, %
Коефіцієнт заміщення, % 92,4 81,2 32,8 -11,2 -48,4
Коефіцієнт замінності, % 8,2 11,0 6,8 2,8 -4,2
Повний період
11,2 7,4 4,9 -3,8 -2.5
змінюваності, рік

54

На підставі аналізу руху робочої сили на підприємстві можна зробити
такі висновки. Як свідчать отримані дані в результаті розрахунків, найбільш
нестабільний розвиток протягом трьох періодів мали коефіцієнт обороту з
прийому та коефіцієнт замінності. Так у 2021 р. коефіцієнт обороту з
прийому склав 8,3%, у 2022 р. – 11,2%, а у 2023 р. – 6,8%. Коефіцієнт
замінності у 2021 р. склав 8,2%, у 2022 р. – 11%, а у 2023 р. – 6,8%. При
цьому обидва показники виросли у 2022 р. порівняно з 2021 р. та знизились у
2023 р. порівняно з 2022 р.
Найбільш стабільними є показники обороту з вибуття, при цьому він
має тенденцію до зростання. Так у 2021 р. він склав 8,9%, у 2022 р. – 13,0%, а
у 2023 р. – 20,6%. Така тенденція свідчить про те, що у новому періоді
вивільняється більше працівників, ніж у попередньому. Порівнюючи
коефіцієнти обороту з прийому та обороту з вибуття можна сказати, що
коефіцієнт обороту з вибуття має вищі показники протягом трьох періодів,
що свідчить про скорочення чисельності персоналу підприємства.
Коефіцієнт плинності кадрів має тенденцію до зростання, так у 2022 р.
показник виріс на 1,5% порівняно з 2021 р. та на 4% у 2023 р. порівняно з
2022 р. При цьому у 2021 р. він складає 3,9%, у 2022 р. – 5,4%, а у 2023 р. –
9,4%. Прийнятним вважається показник на рівні 5-7%. Таким чином, у
2023 р. він має високе значення, що свідчить про високу плинність кадрів, що
негативно відображається на діяльності підприємства. Коефіцієнт заміщення
має тенденцію до зниження. Відхилення цього показника у 2022 р. порівняно
з 2021 р. склало -11,2%, а у 2023 р. порівняно з 2022 р. – -48,4%, що також
свідчить про скорочення чисельності персоналу.
Повний період змінюваності в динаміці в 2022 р. в порівнянні з 2021 р.
знизився і склав 7,4%, це говорить про те, для повного оновлення персоналу
на підприємстві при рівні вибуття працівників, що склався, складає близько
7,5 років. Повний період змінюваності в динаміці в 2023 р. в порівнянні з
2022 р. знизився і склав 4,9%, це говорить про те, для повного оновлення

55

персоналу на підприємстві при рівні вибуття працівників, що склався,
складає близько 5 років. Зниження цього коефіцієнта в динаміці свідчить про
те, що на підприємстві спостерігається велика плинність кадрів, що веде до
скорочення чисельності персоналу.
Невід’ємним елементом аналізу трудових показників підприємства є
аналіз вікового і освітнього складу кадрів. Дані, для аналізу вікового і
освітнього складу працівників, отримані зі звіту про кількість працівників,
їхній якісний склад та професійне навчання (форма термінової статистичної
звітності 6-ПВ). Вікова структура працівників наведена у табл. 2.5-2.7.

Таблиця 2.5 – Віковий склад працівників підприємства на 31.12.2021 р.
Чисельність чоловіків, Чисельність жінок,
Вік, роки Загальна чисельність,%
% %
15-24 7,73 9,40 4,12
25-34 21,66 21,88 21,19
35-49 59,84 58,27 63,24
50-54 7,55 6,66 9,49
55-59 3,22 3,79 1,96
Середній вік 37,9 38,4 38,7

Виходячи з даних таблиці можна зробити висновок, що найбільшу
частку у віковій структурі займають працівники віком від 35 до 49 років, що
складає 59,84% від загальної чисельності. При цьому найменшу частку
займають працівники у віці 55-59 років (3,22% від загальної чисельності).
Аналізуючи дані з чисельності чоловіків та жінок на підприємстві, можна
сказати що за віком категорії найменшої та найбільшої чисельності
працівників співпадають. Найбільша кількість чоловіків за віковою
структурою складає 58,27% віком 35-49 років, найбільша чисельність жінок –
63,24% також у віці 35-49 років. Найменша чисельність чоловіків складає
3,79% віком 55-59 років, найменша чисельність жінок – 1,96% також віком

56

55-59 років. Треба зазначити, що середній вік працівників підприємства
складає 37,9 років, при цьому цей показник при аналізі працівників за статтю
значно не відрізняється і складає 38,4 років у чоловіків і 38,7 років у жінок.

Таблиця 2.6 – Віковий склад працівників підприємства на 31.12.2022 р.
Чисельність чоловіків, Чисельність жінок,
Вік, роки Загальна чисельність,%
% %
15-24 7,97 9,04 5,69
25-34 20,08 20,15 19,92
35-49 59,79 60,69 57,86
50-54 7,56 6,10 10,66
55-59 4,60 4,02 5,87
Середній вік 38,0 38,7 40,2

При аналізі отриманих даних можна зробити висновок, що найбільша
чисельність працівників за віковою структурою – віком 35-49 років, що
складає 59,79% від загальної чисельності. Найменша чисельність працівників
на підприємстві – у віці 55-59 років, що складає 4,6%. При цьому найбільша
кількість чоловіків працює у віці 35-49 років (60,69% від загальної
чисельності), найменша чисельність чоловіків – віком 55-59 років (2,02%).
Кількість жінок у віці 35-49 років складає 57,86% і є також найбільшою
часткою у структурі за віком. Найменша чисельність жінок працює у віці 15-
24 роки і складає 5,69%. Середній вік працівників складає 38 років, при
цьому середній вік жінок значно перевищує середній вік чоловіків (38,7
років) і складає 40,2 роки.
Як свідчать дані табл. 2.7, найбільшу чисельність у вікові структурі
складають працівники віком 35-49 років, що займає 58,58% від загальної
кількості. Найменшу частку займають працівники у віці 55-59 років, що
складає 3,04%. При аналізі вікової структури за статтю можна зробити
висновок, що найбільша чисельність чоловіків працює у віці 35-49 років і

57

складає 61,58%, найменша чисельність – віком 55-59 років, 1,92% відповідно.
Найбільша чисельність жінок також у віці 35-49 років, що складає 52,06%,
найменша частка – у віці 55-59 років, що складає 5,43% від загальної
чисельності жінок. Середній вік працівників складає 38,4 роки, при цьому
середній вік чоловіків 35,2 роки, а середній вік жінок – 38,6 років.

Таблиця 2.7 – Віковий склад працівників підприємства на 31.12.2023 р.
Чисельність чоловіків, Чисельність жінок,
Вік, роки Загальна чисельність,%
% %
15-24 7,56 7,82 7,00
25-34 24,19 22,69 27,50
35-49 58,58 61,58 52,06
50-54 6,63 5,99 8,01
55-59 3,04 1,92 5,43
Середній вік 38,40 35,20 38,60

Аналізуючи дані всіх трьох таблиць можна сказати, що відбувається
незначне природнє старіння персоналу, виходячи зі зростання показника
середнього віку працівників. При цьому, аналізуючи дані за статтю, у 2023 р.
порівняно з 2022 р. відбувається значне омолодження вікової структури. На
основі табл. 2.8 проведемо аналіз абсолютного та відносного відхилення
освітнього рівня працівників підприємства.

Таблиця 2.8 – Аналіз структури і динаміки освітнього рівня працівників, %
Відхилення Відхилення
2021 р. 2022 р. 2023 р.
Рівень освіти 2022 р./2021 р. 2023 р./2022 р.
Загальна середня 27,17 26,90 24,69 -4,47 -17,01
Сер. спец. і незакінчена
44,12 39,04 37,68 -14,63 -12,73
вища
Вища 28,71 34,06 37,63 10,83 3,10
Всього 100,00 100,00 100,00 -3,53 -9,58

58

Виходячи з отриманих даних можна сказати, що найбільшу чисельність
складають працівники зі середньою та незакінченою вищою освітою, так у
2021 р. цей показник складає 44,12%, у 2022 р. – 39,04%, у 2023 р. – 37,68%.
При цьому структура освітнього рівня поступово змінюється, так чисельність
працівників із загальною освітою зменшується (відхилення у 2022 р.
порівняно з 2021 р. складає -4,47%, а у 2023 р. порівняно з 2022 р. – -17,01%).
Чисельність працівників зі середньою спеціальною та незакінченою
вищою освітою також знижується у загальні чисельності, у 2022 р. порівняно
з 2021 р. цей показник знизився на 14,63%, а у 2023 р. порівняно з 2022 р. –
знизився на 12,73%. При цьому чисельність працівників з вищою освітою
зростає, так у 2022 р. порівняно з 2021 р. вона зросла на 10,83%, а у 2023 р.
порівняно з 2022 р. – на 3,1%. Динаміку освітнього рівня працівників
графічно зображено на рис. 2.11.

Осіб
4500
4000
3500
3000
Загальна середня
2500
2000 Сер.спец. і
незакінчена вища
1500
Вища
1000
500
0
Роки
2021 2022 2023

Рисунок 2.1 – Динаміка структури персоналу за освітнім рівнем

Удосконалення і розвиток матеріально-технічних чинників виробництва
і, перш за все, розробка, введення та засвоєння нових технологій вимагають

59

підвищення як професійного, так і загального культурно-освітнього рівня
працівників. З аналізу отриманих даних можна сказати про поступове
підвищення освітнього рівня працівників, що, безумовно, позитивно
відображається на показниках діяльності підприємства.

2.2 Аналіз організації професійного навчання персоналу
на підприємстві

Підготовка, перепідготовка персоналу та підвищення кваліфікації –
важливий аспект в успішній діяльності будь-якого підприємства. Змінюючи
професійну направленість підготовки, рівень кваліфікації, а також
здійснюючи первинну професійну підготовку для конкретних робочих місць
підприємство забезпечує максимальну відповідність структури працівників
структурі робочих місць, що прямо впливає на ефективність роботи
підприємства. Процес навчання персоналу на досліджуваному підприємстві є
безперервним і забезпечує необхідний професійний розвиток. Вихідні дані з
підготовки персоналу підприємства наведено у табл. 2.9.
Аналізуючи дані, наведені в таблиці можна зробити висновок про
нестабільність у часі значень стану показників підготовки та навчання
працівників на виробництві. Виключенням є показник навчання з питань
охорони праці, що у 2022 р. порівняно з 2021 р. виріс на 393,92%, але вже у
2023 р. порівняно з 2022 р. він знизився на 23,09%, а також показник
підготовки та перепідготовки персоналу, що 2022 р. порівняно з 2021 р. виріс
на 66,81%, а у 2023 р. порівняно з 2022 р. знизився на 40,18%. При цьому
загальна кількість навчених працівників у 2022 р. виросла на 30,44%, а у
2023 р. порівняно з 2022 р. знизилась на 31,99%.
Показник підвищення кваліфікації робітників у 2022 р. порівняно із
2021 р. знизився на 3,67%, у 2023 р. порівняно з 2022 р. значення цього
показника знизилося на 33,38%. Показник підвищення кваліфікації КСС у

60

2022 р. порівняно з 2021 р. знизився на 40,13%, а у 2023 р. порівняно з
2022 р. даний показник знизився на 43,83%. Простежується тенденція
щорічного зниження показників підвищення кваліфікації працівників
підприємства.

Таблиця 2.9 – Вихідні дані про стан підготовки і навчання працівників
Навчено, осіб
Вид навчання
2021 р. 2022 р. 2023 р.
Підготовка, перепідготовка, усього 15,49 0,19 0,16
в т.ч. первинна підготовка 1,44 3,81 2,83
перепідготовка на виробництві 8,10 10,07 13,46
з відривом від виробництва 5,95 4,65 -
Навчання з питань охорони праці, пожежно- 10,51 37,24 42,12
технічний мінімум
Підвищення кваліфікації робітників, усього 47,63 32,91 32,24
в т.ч. виробничо-технічні курси 12,26 6,22 10,38
курси цільового призначення 32,89 20,21 17,11
з відривом від виробництва 2,49 6,48 4,75
Підвищення кваліфікації керівників, спеціалістів і 26,37 11,32 9,35
службовців, усього
в т.ч. курси цільового призначення 10,01 0,67 0,21
з відривом від виробництва 2,18 2,94 2,59
стажування 0,17 0,31 0,50
короткострокові курси 14,01 7,40 6,06

Найбільш поширеним видом навчання є короткострокове підвищення
кваліфікації. Найменш поширений вид навчання – довгострокове підвищення
кваліфікації. У 2021 р. цей показник склав 5 осіб, у 2022 р. – 29 осіб, у 2023 р.
– 3 особи. Це пов’язано з вартістю, тривалістю цих видів навчання, а також із
необхідністю виходячи з вимог виробничої діяльності підприємства. При
цьому значна кількість працівників навчається у рамках підприємства, менша

61

кількість – в навчальних закладах та на суміжних підприємствах України.
Розглянемо структуру витрат на навчання працівників, рис. 2.2.

Тис. грн.

700
600
500
537,331
400
449,791 404,605
300
200
100
137,027 166,729 159,45

2021 2022 2023 Роки

Витрати на навчання за рахунок прибутку, усього
Витрати з ФОП, усього

Рисунок 2.2 – Структура витрат на підготовку кадрів підприємства

Як видно з діаграми, більша частина витрат на навчання покривається за
рахунок прибутку. При цьому у 2022 р. було виділено на навчання найбільшу
кількість коштів за період, що аналізується.
Для більш детального аналізу структури і динаміки витрат на навчання
розрахуємо питому вагу та абсолютне та відносне відхилення показників.
Результати розрахунків занесемо до табл. 2.10.
Аналізуючи отримані дані в табл. 2.10 можна зробити висновок, що
витрати на навчання в більшій мірі покриваються за рахунок прибутку. Так у
2021 р. цей показник склав 76,65%, у 2022 р. – 76,32%, у 2023 р. – 71,73%.
При цьому у 2022 р. порівняно з 2021 р. загальні витрати на навчання
виросли на 19,98%, а у 2023 р. порівняно з 2022 р. знизились на 19,88%.
Окремі складові структури витрат на навчання не мають чіткої тенденції до

62

зниження або зростання, окрім оплати навчання студентів навчальних
закладів освіти 3-4 рівнів акредитації. Так цей показник у 2022 р. порівняно з
2021 р. знизився на 34,8%, а у 2023 р. порівняно з 2022 р. він знизився на
21,21%. Відповідно до цього знизились витрати на податок на оплату
навчання у ЗВО: у 2022 р. порівняно з 2021 р. – на 35,89%, а у 2023 р.
порівняно з 2022 р. – на 49,16%.

Таблиця 2.10 – Структура та динаміка витрат на навчання
Питома вага, % Відносне відхилення, %
Стаття витрат 2022 р./ 2023 р./
2021 р. 2022 р. 2023 р.
2021 р. 2022 р.
Оплата навчання і підвищення
кваліфікації робітників із відривом 10,02 13,52 12,31 34,91 -27,08
від виробництва
Оплата навчання і підвищення
кваліфікації керівників і спеціалістів 5,59 9,67 2,32 107,51 -80,75
без відриву від виробництва
Оплата навчання і підвищення
кваліфікації керівників і спеціалістів 30,76 34,01 29,88 32,68 -29,61
з відривом від виробництва
Оплата студентів ЗВО освіти 3-4
20,13 10,94 10,76 -34,80 -21,21
рівнів акредитації
Податок за оплату навчання у ЗВО 1,84 0,99 0,63 -35,89 -49,16
Інші витрати, пов’язані з навчанням
31,66 30,87 44,1 24,88 14,48
персоналу
Витрати з ФОП, усього 23,35 23,68 28,27 21,68 -4,37
Витрати на навчання за рахунок
76,65 76,32 71,73 19,46 -24,69
прибутку, усього
Усього 100,00 100,00 100,00 19,98 -19,88

При формуванні бюджету коштів на навчання керівництво, як правило,
хвилює виправданість їх направлення. До ризиків, що знижують
передбачуваний ефект навчання керівники, в першу чергу, відносять:
звільнення співробітника після проходження програми навчання, не
відповідність цілей навчання потребам організації, погану якість навчання.
Дані про навчання на підприємстві наведено у табл. 2.11.

63

Таблиця 2.11 – Кількість звільнених із загальної чисельності навчених за
період керівників, спеціалістів і службовців
Вид навчання 2021 р. 2022 р. 2023 р.
Короткострокове підвищення кваліфікації 3,25 5,37 9,32
Довгострокове підвищення кваліфікації 40 41,4 0
Стажування на сумісному підприємстві 58,82 50 0
Інші види навчання 11,11 0 23,08
Усього 5,63 7,57 10,06

Аналізуючи отримані дані можна зробити висновок, що кількість усіх
звільнених із загальної чисельності навчених має тенденцію до зростання,
так у 2021 р. – 5,63%, у 2022 р. – 7,57%, у 2023 р. – 10,06%. Найбільша
кількість звільнених у 2021 р. становить такий вид навчання, як стажування
на сумісному підприємстві (58,82%), теж саме спостерігається у 2022 р. –
50%, а у 2023 р. – це інші види навчання (23,08%). Найменша кількість
звільнених із загальної чисельності навчених становить за таким видом
навчання, як короткострокове підвищення кваліфікації: у 2021 р. – 3,25%, у
2022 р. – 5,37%, у 2023 р. – 9,32%.
Для того, щоб понизити вплив чинників кадрового ризику на
економічну діяльність підприємства, пропонується розробити так звану карту
ризиків. У ній перераховуються всі можливі найменування кадрових ризиків
і опис заходів попередження їх виникнення і реагування в подібних
ситуаціях, табл. 2.12.
Аналізуючи дану таблицю можна сказати, що найбільшими ризиками є:
звільнення працівника після проходження навчання, внаслідок
незадоволеності посадою; звільнення працівника, внаслідок надходження
більш вигідної пропозиції від іншого підприємства; відсутність мотивації у
працівника для сприйняття інформації навчання.

64

Таблиця 2.12 – Карта ризиків підприємства
Найменування ризику Метод попередження (реагування)
Працівник звільняється після 1. Підвищення у посаді.
проходження навчання унас- 2. Прибавка до зарплати за підвищення кваліфікації
лідок незадоволеності посадою
Працівник звільняється 1. Укладення договору про відшкодування вартості
унаслідок надходження більш навчання у випадку настання даної ситуації.
вигідної пропозиції від іншого 2. Укладення договору про обов'язковий термін роботи
підприємства після проходження навчання
Відсутність внутрішньої 1. Методи матеріального стимулювання (надбавка до
мотивації у працівника для зарплати).
сприйняття інформації 2. Методи нематеріального стимулювання (отримання
навчання сертифікату про проходження навчання (як
формального, так і неформального), організація так
званої дошки пошани, отримання листів подяки і т.д.)
Відсутність у працівника Проведення тестування при направленні на навчання
відповідних здібностей для
ефективного сприйняття
інформації навчання
Погане сприйняття інформації 1. Проведення тестування при направленні на навчання.
навчання через особистий 2. Мотивація перспективами після успішного
психологічний стан проходження навчання
Неможливість працівником Проведення атестації після проходження навчання
застосувати отримані знання
на практиці
Невідповідність змісту навчан- Збір інформації про програму навчання і ретельна її
ня потребам підприємства перевірка
Низька кваліфікація викладачів 1. Проведення атестації викладачів (на підприємстві).
2. Тестування працівників на можливість проведення
лекцій (на підприємстві).
3. Збір і перевірка інформації про викладачів (зовні
підприємства)
Низька якість учбових модулів Збір інформації про матеріали навчання та її перевірка
Невчасність проведення 1. Вивчення результатів атестації.
навчання 2. Проведення оцінки персоналу.
3. Проведення опиту керівництва.
4. Вивчення пропозицій по навчанню і розвитку від
самих співробітників

Основними методами попередження цих ризиків являється: методи
матеріального і нематеріального стимулювання, підвищення у посаді,
укладання договорів про обов’язковий термін роботи після проходження
навчання або відшкодування вартості навчання, а також проведення атестації
працівників до і після навчання.

65

2.3. Аналіз впливу трудових показників на ефективність діяльності
підприємства

Важлива складова аналізу – виявлення долі приросту продукції за
рахунок зміни виробітку й чисельності працівників. Проведення такого
аналізу необхідне для роботи по підвищенню ефективності використання
трудового потенціалу на підприємстві і підвищенню прибутку за рахунок
росту виробітку та скорочення чисельності робітників. Для аналізу впливу
трудових факторів на збільшення (зменшення) обсягів продукції
використаємо факторний аналіз.
Факторний аналіз впливу чисельності ПВП на середньорічну виробітку
продукції виконується за наступною формулою:
ВП = ЧПВП В , (2.13)
де ВП – обсяг випуску продукції, тис.грн.;
Чпвп – середньооблікова чисельність ПВП, осіб;
В – середньорічний виробіток на одного робітника ПВП, тис. грн./осіб.

Проведемо факторний аналіз обсягу випуску продукції у 2022 р. порівняно
з 2021 р:
ВП 0 = 3156144 тис. грн.;
Δ ВП1 = −426281,63= - 119974,38 тис. грн.;
Δ ВП2 = 1050945,1 = 550464,42 тис. грн.;
ВП1 = 3433617 тис. грн.;
ВП заг = ВП1 - ВП 0 = Δ ВП1 + Δ ВП2 = 277473 тис. грн.
Проведемо факторний аналіз обсягу випуску продукції у 2023 р. порівняно
з 2022 р:
ВП 0 = 3433617 тис. грн.;
Δ ВП1 = −980 326,73 = - 320295,4 тис. грн.;

66

Δ ВП2 = 529(−1,14) = - 12678,75 тис. грн.;
ВП1 = 3099742,85 тис. грн.;
ВП заг = ВП1 - ВП 0 =Δ ВП1 +Δ ВП2 = - 333874,15 тис. грн.
Таким чином можна зробити висновок, що у 2022 р. порівняно з 2021 р.
обсяг випуску продукції збільшився, на що вплинули два фактори: зменшення
середньооблікової чисельності промислово-виробничого персоналу та
збільшення середньорічної виробітки одним робітником ПВП. Загальне
збільшення обсягу випуску продукції у 2022 р. порівняно з 2021 р. склало
277473 тис. грн.
У 2023 р. порівняно з 2022 р. обсяг випуску продукції знизився, на що
вплинуло два фактори: зниження середньооблікової чисельності промислово-
виробничого персоналу та зменшення середньорічної виробітки одним
робітником ПВП. Доля зниження обсягу випуску продукції у 2023 р. за рахунок
зниження рівня середньорічного виробітку складає – 4,07%, а за рахунок
зниження чисельності ПВП – 95,93%.
Відомо, що загальний прибуток підприємства може бути розрахований
на основі чисельності ПВП та прибутку підприємства у розрахунку на одного
працівника за формулою:
П = Ч П1п , (2.14)
де П – загальний прибуток підприємства, грн.;
Ч – чисельність ПВП, осіб;
П1п – прибуток підприємства в розрахунку на одного працівника, грн.

Оскільки маємо для аналізу три періоди, то спочатку проаналізуємо
2023 р. з 2021 р., 2023 р. з 2022 р., потім 2022 р. з 2021 р. Отже проведемо
факторний аналіз (2023 р. та 2021 р.):
ΔПЧ = 5549,89  (−1406) = −7803145,34 грн.;
ΔПП =10509 11113,83 =105903745, 34 грн.;
ΔП =105903745, 34 − 7803145,34 = 98100600 грн.

67

Бачимо, що у 2023 р. порівняно з 2021 р. відбудеться підвищення
загального прибутку. Це відбудеться під впливом зміни чисельності ПВП та
питомої ваги розміру прибутку.
Порівняємо 2023 р. з 2022 р.:
ΔПЧ =19299,8  (−980) = −18913804 грн.; ΔПП = 9529  (−2636,2) = −25120349,8 грн.;
ΔП = −18913804 − 25120349,8 = −44033158,8 грн.
Отже, порівняно з 2022 р. у 2023 р. загальний прибуток зменшився під
впливом зменшення чисельності ПВП та під питомої ваги розміру прибутку.
Також робимо факторний аналіз прибутку за 2022 р.:
ΔПЧ = 5549,89  (−426) = −2364253,14 грн.; ΔПП =10935 13749,91 =144497942, 9 грн.;
ΔП = −2364253,14 +144497942, 9 =142133689, 78 грн.
Тобто, у 2022 р. загальний прибуток виріс. При цьому, за рахунок
зменшення числа ПВП прибуток зменшився. Отже, протягом трьох років
спостерігається поступове зменшення числа працівників ПВП на відміну від
показника прибутку на одного працівника, який не має чіткої тенденції
зменшення або збільшення. Подібна ситуація пов’язана зі змінами цін та
собівартості виготовленої продукції.
Проведемо факторний аналіз впливу середньорічної чисельності
робітників та середньомісячної заробітної плати на фонд оплати праці.
ФОП = Ч ср  ЗП м 12 , (2.15)
де ФОП – фонд оплати праці, грн.;
Чср – середньорічна чисельність робітників, осіб;
ЗПм – середньомісячна заробітна плата, грн.
Розрахуємо фонд оплати праці в 2021-2023 рр.:
ФОП2021 = 10935972,812 = 127650816 грн.;
ФОП2022 = 10509 1153,5 12 = 145465578 грн.;
ФОП2023 = 9529 1314,67 12 = 150329885,16 грн.
Зробимо факторний аналіз впливу середньорічної чисельності

68

робітників та середньомісячної заробітної плати на фонд оплати праці в
2022 р.:
ФОП = 145465578 - 127650816= 17814762 грн.;
ФОПумов.1 = 10509972,8 12 = 122677862,4 грн.;
ФОПЧср = 122677862,4 - 127650816= -4972953,6 грн.;
ФОПЗПм = 145465578 - 122677862,4 = 22787715,6 грн.;
ФОП = -4972953,6 + 22787715,6 = 17814762 грн.
В результаті проведеного факторного аналізу, способом ланцюгових
підстановок, впливу середньорічної чисельності робітників та
середньомісячної заробітної плати на фонд оплати праці в 2022 р., робимо
висновок, що фонд оплати праці в 2022 р. збільшився під впливом 2-х
чинників. В результаті зміни середньорічної чисельності робітників, фонд
оплати праці знизився, а під впливом зміни середньомісячної заробітної
плати, фонд оплати праці збільшився.
Зробимо факторний аналіз впливу середньорічної чисельності
робітників та середньомісячної заробітної плати на фонд оплати праці в
2023 р.:
ФОП = 150329885,16 – 145465578 = 4864307,16 грн.;
ФОПумов.1 = 9529 1153,5 12 = 131900418 грн.;
ФОПЧср = 131900418 - 145465578= -13565160 грн.;
ФОПЗПм = 150329885,16 - 131900418= 18429467,16 грн.;
ФОП = -13565160 + 18429467,16 = 4864307,16 грн.
В результаті проведеного факторного аналізу, способом ланцюгових
підстановок, впливу середньорічної чисельності робітників та
середньомісячної заробітної плати на фонд оплати праці в 2023 р., робимо
висновок, що фонд оплати праці в 2023 р. збільшився під впливом 2-х
чинників. В результаті зміни середньорічної чисельності робітників, фонд
оплати праці знизився, а під впливом зміни середньомісячної заробітної
плати фонд оплати праці збільшився.

69

РОЗДІЛ 3
УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ ОРГАНІЗАЦІЇ ПРОФЕСІЙНОГО
НАВЧАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

3.1. Організація процесу професійного навчання персоналу в умовах
ТОВ «УКРАВІТ САЙЕНС ПАРК»

Навчання персоналу підприємства здійснюється з метою удосконалення
знань, умінь і навичок за спеціальністю, оволодіння новими
функціональними обов'язками, освоєння нових технологій відповідно до
вимог виробництва, удосконалення навичок управління і ефективної
організації праці. Для оптимізації процесу організації професійного навчання
і підвищення кваліфікації на підприємстві впроваджено градацію різних
категорій персоналу за ступенем важливості та доцільності здійснення
заходів щодо професійного розвитку. Так, працівники в залежності від
ступеня першочерговості здійснення процедури навчання можуть бути
класифіковані на чотири групи:
А – обов’язкове навчання з метою придбання або підтвердження допуску до
особливо важливих і важких видів робіт, при виконанні яких необхідна
наявність діючого документа встановленого зразка відповідно до
законодавства України (наприклад, радіологічна безпека, пожежна
безпека, електробезпека та ін.). Навчанню за цією категорією підлягають
працівники, що виконують вказані роботи, а також працівники, що
знаходяться в резерві на такі посади. Навчання здійснюється під час
вступу на посаду, а також при закінченні терміну дії документа,
підтверджуючого право виконання особливих видів робіт;
В – підвищення кваліфікації при підготовці до оновлення та модернізації
устаткування або технології виробництва. Навчанню за цією категорією
підлягають працівники, у посадові обов'язки яких входить виконання

70

роботи на новому устаткуванні або з новими технологіями, а також
резервісти на ці посади. Періодичність навчання – по мірі необхідності,
при впровадженні нових видів устаткування і оновленні технології;
С – підвищення кваліфікації з метою розвитку управлінських навичок,
вивчення основ економіки, розвитку особових якостей керівника.
Навчанню за цією категорією підлягають керівники та представники
кадрового резерву. Навчання здійснюється по мірі необхідності, при
виявленні невідповідності управлінських і особистих якостей працівника
вимогам посади, яку він обіймає;
D – підвищення кваліфікації з метою ознайомлення з сучасними вимогами до
праці у галузі. Навчанню за даною категорією підлягають КПФС, яким
необхідно розширювати і удосконалити професійні знання, уміння і
навички відповідно до вимог своєї посади. Періодичність навчання –
один раз на п’ять років. Систематизація видів навчання за впровадженою
класифікацією персоналу представлено у табл. 3.1.

Таблиця 3.1 – Систематизація видів навчання за впровадженою
класифікацією персоналу
Категорія Категорії персоналу, що
Визначення категорії навчання Періодичність навчання
навчання проходять навчання
Обов'язкове навчання з метою Працівники, що Вступ на посаду або за-
придбання або підтвердження виконують вказані кінченні терміну дії до-
А допуску до особливо важливих роботи та їх кадровий кумента, підтверджую-
і важких видів робіт резерв чого право виконання
особливих видів робіт
Підвищення кваліфікації при Працівники, у посадові По мірі необхідності,
підготовці до оновлення та обов’язки яких входить при упровадженні нових
В модернізації устаткування або робота на новому устат- видів устаткування і
технології виробництва куванні та їх кадровий оновленні технології
резерв
Підвищення кваліфікації з Керівники та їх По мірі необхідності, при
метою розвитку управлінських кадровий резерв виявленні невідповідності
С навичок, вивчення основ управлінських і особис-
економіки, розвитку особових тих якостей вимогами
якостей керівника посади
Підвищення кваліфікації з ме- КПФС, яким необхідно Один раз на п’ять років.
D тою ознайомлення з сучасними розширювати і удоско-
вимогами роботи у галузі налити знання

71

Виходячи з плану розвитку підрозділу, видів виконуваних робіт і
кадрового забезпечення їх реалізації, керівник формує заявку затвердженої
форми на навчання і підвищення кваліфікації КПФС. В заявці указують
категорію, форму навчання, її мету і тему, а також квартал, в якому бажано
провести навчання. Заявка затверджується директором даного напряму і
спрямовується в центр навчання в паперовому й електронному видах.
Центр навчання аналізує подані заявки і формує загальний план по
підприємству для проведення навчання і підвищення кваліфікації КПФС. В
першу чергу, в нього включаються заявки на навчання працівників категорії
А і В, потім – категорії С пропорційно для всіх структурних підрозділів, за
наявності фінансових можливостей – заявки категорії D (рис. 3.1). Загальний
план навчання і підвищення кваліфікації КПФС затверджується заступником
генерального директора по персоналу і загальним питанням.

D

С

А, В

Рисунок 3.1 – Ступінь пріоритетності та послідовності категорій
працівників в отриманні професійного навчання

Центр навчання заздалегідь визначає виконавців заявок – викладачів
підприємства або навчальної організації, проводить орієнтовну оцінку
виконання плану навчання. В липні поточного року центр навчання формує
кошторис витрат на навчання для включення в загальний бізнес-план

Ступень пріоритетності в
здійсненні професійного
навчання персоналу
72

наступного року. До бюджету навчання кожного структурного підрозділу
закладається резерв коштів (не більше 10% від запланованої суми) для
виконання заявок на навчання і підвищення кваліфікації КПФС, який має
враховувати такі умови:
потреба в навчанні або підвищенні кваліфікації виникла протягом року;
виникнення даної потреби неможливо було передбачити протягом
попереднього року при формуванні заявок і загальнозаводського плану
навчання і підвищення кваліфікації
проведення даного виду навчання або підвищення кваліфікації є
критично необхідним, без цього є неможливою якісна праця.
Протягом року центр навчання реалізує загальнозаводський план
навчання і підвищення кваліфікації КПФС, а також веде облік коштів,
затрачуваних на навчання і підвищення кваліфікації КПФС, у тому числі в
базі даних комплексної автоматизованої інформаційної системи управління
підприємством «IT-Підприємство» (підсистема «Підвищення кваліфікації»).
В кінці року проводиться аналіз запланованих і фактичних витрат на
навчання і підвищення кваліфікації КПФС, аналіз ефективності навчання,
ефективності діяльності викладачів суспільства і навчальних організацій,
робляться висновки і розробляються рекомендації по вдосконаленню процесу
формування загальнозаводського плану навчання і підвищення кваліфікації.
З метою ілюстрування діючої системи професійного навчання
персоналу було здійснено аналіз видів та сутності процесу навчання
працівників підприємства протягом 2022-2024 рр., табл. 3.2-3.4.
Аналізуючи дані таблиці робимо висновок, що в 2022 р. на підприємстві
проводилося навчання з таких питань, як управління персоналом, організація
оплати праці, екологічна безпека, основи метрології, стандартизації,
акредитації і сертифікації, основи АСУ і ПК. Виходячи з того, що
підприємство співпрацює з багатьма підприємствами в Україні, протягом
року п’ять працівників проходили стажування не тільки на підприємстві, але

73

на підприємствах, сумісних з ним.

Таблиця 3.2 – Програма навчання персоналу у 2007 р.
Вид навчання Тема навчання Місце навчання
– базовий курс для персоналу, що експлуатує м. Київ, «ЛДС-Сервіс»
технічні і програмні засоби, локальні мережі
– актуальні питання гігієни праці і атестація м. Київ, «ЛДС-Сервіс»
робочих місць
– сучасні методи і прилади спектрального аналізу м. Запоріжжя,
для вхідного контролю «Запоріжсталь»
– охорона навколишнього середовища, м. Дніпропетровськ,
раціональне природокористування і «Днепротехтранс»
ресурсозбереження
Короткострокове – пенсійне законодавство м. Дніпропетровськ,
підвищення «Днепротехтранс»
кваліфікації –технічні особливості офісної техніки м. Київ, «ЛДС-Сервіс»
– оптимізація оплати праці м. Київ, «ЛДС-Сервіс»
– інтегрований підхід до управління персоналом м. Київ,
«Хей Груп»
– основи роботи на ПК Центр навчання
– сертифікація і випробування продукції м. Запоріжжя,
відповідно до директив Нового і Глобального «Запоріжсталь»
підходу
– енергоефективність, екологічна політика і м. Київ, Промислова
енергоресурсозберігання в господарстві України академія України
Довгострокове –програмування на мові С++; м. Черкаси, Комп’ютерна
підвищення – розробка Microsoft.NET додатків для Windows академія «ШАГ»
кваліфікації

Таблиця 3.3 – Програма навчання персоналу у 2023 р.
Вид навчання Тема навчання Місце навчання
1 2 3
– забезпечення експлуатації автоматичних систем м. Дніпропетровськ,
ДП №5 «Днепротехтранс»
Довгострокове – навчання персоналу з питань експлуатації, м. Запоріжжя,
підвищення профілактичного використовування і ремонту «Преобразователь»
кваліфікації
– підготовка експерта атестаційної комісії з м. Київ,
перевірки знань електрогазозварників ДП ім. Е.О. Патона
– підготовка до експлуатації і обслуговування ДП м. Запоріжжя,
№5 «Запоріжсталь»
– стажування на посаду інженера центру Центр навчання
навчання
Стажування – стажування на посаду старшого майстра стану м. Дніпропетровськ,
Блюмінг «Днепротехтранс»
– стажування на посаду заступника начальника Виробничий відділ
виробничого відділу
– стажування на посаду бухгалтера бюро обліку Головна бухгалтерія

74

Продовження табл. 3.3
1 2 3
– стіл з питань планування і оптимізація м. Дніпропетровськ,
Круглий стіл
чисельності працівників «Днепротехтранс»
– «Розкриття інформації на фондовому ринку
Семінари України»; Центр навчання
– «Ідентифікація небезпек і ризиків»
– основи роботи на ПК ІВЦ
– навчання роботі з програмним комплексом м. Дніпропетровськ,
«Дельта СУ» «Днепротехтранс»
– метрологічні проблеми і шляхи їх рішення при м. Харків,
сертифікації систем менеджменту якості «УкрКонсалтінг»
Короткострокове
підприємств і акредитації лабораторій
підвищення
– підготовка членів заводської комісії по м. Дніпропетровськ,
кваліфікації
перевірці знань у осіб, відповідальних за «Днепротехтранс»
електрогосподарство
– вивчення інтегрованих систем безпеки-2027 м. Київ, «RQL-Україна»
– вивчення програмного комплексу «Смета XXI» м. Дніпропетровськ,
«Монтаж»
– вивчення окремих модулів в програмі «IT- ІВЦ
Підприємство»
– вдосконалення організації праці і матеріального м. Харків,
стимулювання на підприємстві «УкрКонсалтінг»
– управління персоналом м. Дніпропетровськ,
«Днепротехтранс»
– планування і оптимізація чисельності персоналу м. Київ, «Український
економічний центр»
– нормування праці і реформування оплати праці м. Харків,
«УкрКонсалтінг»
– досвід підготовки перепідготовки кадрів для м. Київ, «Український
сучасних технологій економічний центр»
– вивчення фінансового аналізу і бюджетування м. Київ, «Український
діяльності підприємства економічний центр»
– вивчення програмного забезпечення MS м. Харків,
PROJECT «УкрКонсалтінг»
– радіаційна безпека м. Київ, «RQL-Україна»
– практичні аспекти розробки, упровадження і м. Харків,
вдосконалення систем менеджменту «УкрКонсалтінг»
– програма навчання базовій роботі АСУ м. Київ, «Український
економічний центр»
– вивчення нормативно-правових актів з питань м. Харків,
охорони праці «УкрКонсалтінг»

За даними таблиці 3.3 робимо висновок, що у 2023 р. на підприємстві
проводилося навчання з таких питань, як управління персоналом, організація
оплати і нормування праці, основи АСУ і ПК, а також спеціалізовані
комп'ютерні програми, нормативно-правові акти, ефективне управління
підприємством і основи радіаційної безпеки. Також проводилося стажування

75

працівників на самому підприємстві.
Аналізуючи дані таблиці 3.4 робимо висновок, що у 2024 р. на
підприємстві проводилося навчання за такими питаннями, як управління і
розвиток персоналу, економічна безпека підприємства, організація оплати
праці і вивчення спеціалізованих комп’ютерних програм. В план навчання
персоналу також входить організація проведення інструктажів з питань
охорони праці. Працівники, під час прийому на роботу і періодично, мають
проходити на підприємстві інструктажі з питань охорони праці, наданню
першої медичної допомоги потерпілим від нещасних випадків, а також за
правилами поведінки і дій при виникненні аварійних ситуацій, пожеж і
стихійних лих.

Таблиця 3.4 – Програма навчання персоналу у 2024 р.
Вид навчання Тема навчання Місце навчання
– економічна безпека підприємства м. Київ, «Карго Консалт»
– конкурентна і ділова розвідка,
підприємницькі ризики
– практика вдосконалення організації праці м. Київ, «Український
економічний центр»
– управління персоналом
– розвиток персоналу
Короткострокове – розрахунок заробітної плати в програмі «IT- Служба ІТ
підвищення Підприємство»
кваліфікації – управління процесами документообігу м. Київ,
кадрових служб «Карго Консалт»
– підготовка з питань радіаційної безпеки
м. Харків,
– науково-практичний семінар «Технічне
«УкрКонсалтінг»
регулювання»
– вивчення редактора електронних таблиць Служба ІТ
EXCEL
– базовий курс по супроводу АТС Simens HI Служба ІТ
Довгострокове Path
підвищення – охорона навколишнього середовища, м. Харків,
кваліфікації раціональне природокористування і «УкрКонсалтінг»
ресурсозбереження
– питання правильності нарахування посібника
Семінари Профком
з тимчасової непрацездатності

Вступний інструктаж проводиться фахівцем служби охорони праці або
іншим фахівцем відповідно до розпорядження по підприємству. Вступний
інструктаж проводиться в приміщенні, спеціально для цього обладнаному, з

76

використанням сучасних технічних засобів навчання, навчальних і наочних
посібників з програми (табл. 3.5), розробленою службою охорони праці з
урахуванням особливостей виробництва. Тривалість інструктажу – більше 1
год. Запис про проведення вступного інструктажу робиться в журналі
реєстрації вступного інструктажу з питань охорони праці, а також в наказі
про прийом працівника на роботу.

Таблиця 3.5 – Програма організації інструктажу з питань охорони праці
Підготовка, Перепідготовка, підвищення
Найменування теми
год. кваліфікації, год.
Правові і організаційні основи охорони
6 3
праці
Основи безпеки праці на підприємстві 6 3
Основи пожежної безпеки 4 2
Основи електробезпеки 6 3
Основи гігієни праці і виробничої
4 2
санітарії. Медичні огляди
Надання першої допомоги потерпілим при
нещасних випадках на виробництві 4 2
ВСЬОГО 30 15

Повторний інструктаж проводиться на робочому місці індивідуально з
окремим працівником або групою працівників, що виконують однотипні
роботи, за обсягом і змісту переліку питань первинного інструктажу.
Аналізуючи діючий процес організації професійного навчання
персоналу можна виявити такі недоліки:
1. Необ’єктивність процесу діагностики потреб у навчанні персоналу.
2. Відсутність інформації з приводу зацікавленості та стимулювання
персоналу в професійному розвитку.
3. Ризик звільнення працівників після проходження ними професійного
навчання.
4. Відсутність комплексності у розробці планів і програм навчання
працівників.
5. Відсутність інформації для вибору і затвердження складу викладачів

77

для проведення навчання персоналу.
6. Нераціональний розподіл витрат на професійне навчання персоналу.
7. Відсутність регулярної системи оцінки або атестації працівників
після проходження професійного навчання.

3.2. Удосконалення системи професійного навчання персоналу
в умовах ТОВ «УКРАВІТ САЙЕНС ПАРК»

На підставі результатів аналізу діючої системи організації процесу
навчання і підвищення кваліфікації персоналу в умовах ТОВ «УКРАВІТ
САЙЕНС ПАРК» та карти ризиків професійного навчання в роботі
пропонується удосконалення системи професійного навчання персоналу на
підприємстві. Основними етапами такого удосконалення слід визначити:
Етап 1. Діагностика потреб у навчанні персоналу.
Аналіз потреб в навчанні стосується розбіжностей між тим, що
працівники знають, і тим, що вони мають знати і уміти для успішного
виконання професійних обов’язків. На підприємстві потреба у навчанні
персоналу визначається не зовсім об’єктивно через те, що джерелами
інформації є тільки результати атестації і заявки керівників. Ці два методи
сприяють необ’єктивності рішень та вносять обмеження у визначенні потреб
у навчанні персоналу, тому для більш повного врахування всіх чинників
впливу необхідно використовувати додаткові методи збору інформації щодо
доцільності та потреби у навчанні працівників, а саме:
проведення анкетування керівників структурних підрозділів;
організація опитування і збору заявок на навчання за ініціативою
працівників;
аналіз результатів праці представників різних професійно-
кваліфікаційних груп;
аналіз посадових інструкцій;

78

експертна оцінка професійних якостей працівників незалежним
консультантом;
оцінка психологічного стану працівника та визначення стану морально-
психологічного клімату у колективі;
збір інформації.
Переваги і недоліки запропонованих підходів наведено у в табл. 3.6.
Потреби, які були виявлені в процесі діагностики, узагальнюються, щоб
виділити пріоритетні області для навчання. Результати такого узагальнення
міститимуть наступну інформацію:
– чисельність працівників в кожній групі;
– чисельність працівників, які мають пройти навчання;
– доцільний та рекомендований вид професійного навчання (навчання
на робочому місці або навчання зовні підприємства);
– першочергові задачі по навчанню.

Таблиця 3.6 – Методи виявлення потреби у професійному навчанні
працівників
Метод Переваги методу Недоліки методу
1 2 3
Пропозиція працівників Враховуються побажання самих Працівникам, що подають
працівників на основі: заявку, можуть бути властиві:
знання власних переваг і недоліків; недостатнє знання цілей і
знання власних інтересів; стратегії компанії; формалізм і
планування розвитку особистої кар'єри скептицизм
Атестація персоналу У керівників є можливість оцінити Загальний підхід до оцінки
потенціал кожного підлеглого. професійних якостей
Можливість регулярного здійснення працівників
оцінки
Аналіз результатів Наочність і конкретність оцінок; Даний метод неможливо або
праці персоналу зв’язок навчання з метою і стратегією важко застосувати до топ-
компанії. персоналу
Підвищується мотивація працівників
до ефективної праці
Аналіз посадових Є можливість оцінити, чи відповідають Важко точно оцінити, яку
інструкцій вимоги професійним якостям роботу працівнику доведеться
працівника, що пред’являються виконувати в майбутньому
Експертна оцінка Консультант дає оцінку на основі Запас знань консультанта про
професійних якостей глибокого розуміння цілей і стратегії підприємство обмежений
працівника незалежним навчання
консультантом

79

Продовження табл. 3.6
1 2 3
Оцінка психологічного Визначається здатність до сприйняття Високі витрати на проведення
стану працівника інформації під час навчання; оцінки.
(визначення особистих безпосередня оцінка якостей Не всі працівники легко
якостей і потенціалу конкретних працівників; висока погоджуються пройти
працівника на основі точність оцінки потенціалу тестування і брати участь в
ролевих ігор і працівників; індивідуальний підхід до тренінгах
психологічних тестів) кожного працівника
Заявки керівників Добре враховуються особливості Керівникам, що подають
структурних конкретних працівників заявку, можуть бути властиві:
підрозділів Заявка на навчання відображає реальні суб’єктивізм; орієнтація на
потреби підприємства короткострокові цілі;
Низькі витрати на проведення даного відсутність професійних
методу навичок

Відділом по управлінню персоналом мають бути розроблені відповідні
форми внутрішніх документів для обліку отриманої інформації (табель
обліку заявок від працівників, форма результатів опитування персоналу,
форма узагальнення результатів анкетування керівників структурних
підрозділів та ін.). Результатами діагностики потреби в навчанні має бути:
максимально точна розробка програм навчання;
зміна теми навчання відповідно до виявленої потреби;
переміщення пріоритетності в навчанні з однієї цільової групи на іншу.
Діагностика потреб у навчанні персоналу після впровадження
рекомендованих методів оцінки почала здійснюватися за допомогою таких
методів. Використання методу аналізу результатів праці різних
представників професійно-кваліфікаційних груп здійснено на прикладі
відділу розробки кошторисної документації і показано у табл. 3.7.
Аналізуючи отримані дані, можна зробити висновок, що за допомогою
цього методу з'ясували, скільки потрібно направити працівників на
проходження професійного навчання. Як видно з результатів, показники
праці таких працівників, як Волкова І.С. і Коровіна Ю.В., відхилюються від
норми, тому було прийнято рішення відправити їх на проходження навчання.
Проведення оцінки професійних якостей працівників незалежним
консультантом здійснювалася за допомогою аналізу компетенцій працівників

80

різних посад. Дослідження проводилося на також прикладі відділу розробки
кошторисної документації. По-перше, було проведено аналіз необхідних
компетенцій до кожної посади, результати якого наведено у табл. 3.8.

Таблиця 3.7 – Оцінка результатів праці працівників відділу розробки
кошторисної документації
Виконання Дотримання Дотримання правил
Виконавська
плану по норм розцінок, внутрішнього тру-
ФІБ Посада дисципліна
номенклатурі, % % дового розпорядку
норма факт норма факт норма факт норма факт
Горовенко Керівник
105 110 110 115 відмінно відмінно відмінно відмінно
О.М. відділу
Гладкіх Провідний
101 108 107 110 відмінно відмінно відмінно відмінно
Е.Г. інженер
Ситнік Інженер 2
98 106 104 107 добре добре добре добре
І.Ю. категорії
Піскун Інженер 2
98 104 104 106 добре добре добре задовільно
Т.Є. категорії
Карпенко Інженер 2
98 102 104 104 добре добре добре добре
І.А. категорії
Гарбунова Інженер 2
98 98 104 105 добре задовільно добре добре
О.Є. категорії
Інженер 1
Ніняк В.М. 96 97 101 100 добре добре добре добре
категорії
Волкова Інженер
94 92 96 94 добре задовільно добре добре
І.С.
Москалець Інженер
94 95 96 98 добре добре добре добре
О.А.
Коровіна Інженер
94 90 96 92 добре задовільно добре задовільно
Ю.В.

Далі за допомогою експертної оцінки було здійснено оцінку наявності
означених компетенцій у кожного працівника відділу. Проводилося
порівняння нормативної та фактичної оцінки, а також визначався середній
бал за всіма компетенціями для кожного працівника. Результати оцінки
представлено у табл. 3.9-3.11. Аналізуючи отримані результати експертної
оцінки компетенції працівників, можна зробити висновок, що компетенції
таких працівників, як Волкова І.С., Коровіна Ю.В. і Ніняк В.М. відхиляються
від нормативних значень певних компетенцій. Саме тому названих
працівників треба направити на проходження професійного навчання для
підвищення своїх професійних знань, навичок і вмінь.

81

Таблиця 3.8 – Аналіз необхідних компетенцій до кожної посади працівників
відділу розробки кошторисної документації
Необхідні компетенції до посади
ПІБ Посада
Горовенко О.М. Керівник відділу + + + + + + + +
Гладкіх Е.Г. Провідний інженер + - + + + + + +
Ситнік І.Ю. Інженер 2-ої категорії - - + + + + + +
Піскун Т.Є. Інженер 2-ої категорії - - + + + + + +
Карпенко І.А. Інженер 2-ої категорії - - + + + + + +
Гарбунова О.Є. Інженер 2-ої категорії - - + + + + + +
Ніняк В.М. Інженер 1-ї категорії - - + - + + + +
Волкова І.С. Інженер - - + + + - + +
Москалець О.А. Інженер - - + + + - + +
Коровіна Ю.В. Інженер - - + + + - + +

Проведення оцінки психологічного стану працівників пропонується
здійснювати за допомогою тесту «Самооцінка психічних станів»,
представленому у додатку В. Збір інформації про аналіз плинності кадрів,
аналіз фінансових показників проводиться спеціалізованими підрозділами
підприємства, такими як відділ з персоналу та техніко-економічний відділ. За
допомогою запропонованих методів оцінки було здійснено діагностику
потреб у навчанні персоналу для підприємства, результати якої приведено у
табл. 3.12.

Таблиця 3.9 – Оцінка компетенцій керівника і провідного інженера відділу
РКД
Ключові компетенції працівників, бали
ПІБ
норма 4,63 4,22 4,17 3,98 4,10 3,80 4,14 4,21 4,15
Горовенко О.М.
факт 4,64 4,44 4,21 4,11 4,12 4,03 4,51 4,22 4,28
норма 4,44 - 4,10 3,87 4,03 3,75 3,98 4,17 4,04
Гладкіх Е.Г.
факт 4,61 - 4,15 4,03 4,07 3,98 4,01 4,03 4,13

Рівень
компетенції
Планування і
організація
Стратегічне
лідерство Планування і
організація
Націленість на
результат Стратегічне
лідерство
Управління
конфліктами Націленість на
результат
Уміння
вирішувати
Управління
проблеми
конфліктами
Переконлива Уміння
комунікація вирішувати
проблеми
Відповідаль-
ність Переконлива
комунікація
Стресостій-кість
Відповідальність
Середній рівень Стресостійкість

82

Таблиця 3.10 – Оцінка компетенцій інженерів 1-ої і 2-ої категорії відділу
РКД
Ключові компетенції працівників, бали
ПІБ
норма 4,05 3,85 4,01 3,68 3,89 4,13 3,94
Ситнік І.Ю
факт 4,03 3,86 4,03 3,72 3,88 4,15 3,95
норма 4,05 3,85 4,01 3,68 3,89 4,13 3,94
Піскун Т.Є
факт 4,08 3,87 3,98 3,85 3,89 4,17 3,97
норма 4,05 3,85 4,01 3,68 3,89 4,13 3,94
Карпенко І.А.
факт 4,07 3,84 4,03 3,75 3,88 4,13 3,95
норма 4,05 3,85 4,01 3,68 3,89 4,13 3,94
Гарбунова О.Є.
факт 4,10 3,87 4,01 3,71 3,88 4,11 3,95
норма 3,98 3,78 3,99 3,63 3,85 4,07 3,88
Ніняк В.М.
факт 3,85 3,78 3,93 3,72 3,84 4,03 3,86

Після вдосконалення системи діагностики потреб у навчанні персоналу,
було проведено аналіз ефективності впровадження описаних вище методів.
Було визначено, що до поліпшення системи діагностики з 1 січня по 1
вересня 2024 р., потреба у навчанні персоналу становила 274 осіб, після
поліпшення – з 1 вересня 2024 р. по 1 грудня 2024 р., потреба в навчанні
склала 309 осіб. Отже, розрахунок показав, що потреба в навчанні персоналу
зросла на 127%, що свідчить про покращення системи діагностики потреб
персоналу у навчанні.

Таблиця 3.11 – Оцінка компетенцій інженерів відділу РКД
Ключові компетенції працівників, бали
ПІБ
норма 3,95 3,75 3,95 3,83 4,05 3,91
Волкова І.С.
факт 3,93 3,75 3,85 3,79 4,03 3,87
норма 3,95 3,75 3,95 3,83 4,05 3,91
Москалець О.А.
факт 4,97 3,82 3,98 3,83 4,03 4,13
норма 3,95 3,75 3,95 3,83 4,05 3,91
Коровіна Ю.В.
факт 3,92 3,74 3,95 3,82 4,01 3,89

Рівень компетенції
Рівень
компетенції
Націленість на
результат
Націленість на
результат
Управління
конфліктами
Управління
конфліктами Уміння
вирішувати
Уміння проблеми
вирішувати
проблеми Переконлива
комунікація
Відповідаль-
ність
Відповідаль-ність
Стресостій-кість
Стресостій-кість
Середній рівень Середній рівень
83

Таблиця 3.12 – Діагностика потреб у навчанні персоналу для всього
підприємства
Професійно-кваліфікаційні групи працівників, осіб Разом,
Методи
керівники фахівці службовці робітники осіб
Проведення анкетування керівників
1 22 3 9 35
структурних підрозділів
Організація опитування і збору заявок
на навчання за ініціативою 1 10 12 24 47
працівників
Аналіз результатів праці
представників різних професійно- 5 14 23 27 69
кваліфікаційних груп
Аналіз посадових інструкцій 2 5 7 9 23
Експертна оцінка професійних якостей
працівників незалежним 3 26 29 31 89
консультантом
Оцінка психологічного стану
працівника та визначення стану
3 12 6 10 31
морально-психологічного клімату у
колективі
Збір інформації (аналіз плинності
кадрів, аналіз фінансових показників, 2 5 3 5 15
аналіз компетенцій співробітників)
Разом, осіб 17 92 83 117 309

Етап 2. Діагностика мотивації працівників на професійний розвиток.
Важливе місце в навчальному процесі займає момент зацікавленості
персоналу підприємства у навчанні. Але для того, щоб мотивувати
працівників для проходження професійного навчання, менеджер по
персоналу має оцінити чинники мотивації працівників, або, скласти
«мотиваційну карту» працівника.
Для з’ясування мотиваційних установок працівників на прикладі відділу
розробки кошторисної документації було проведено опитування працівників.
В ході дослідження була використана анкета, розроблена Джоном Барбуто і
Річард Сколом [4]. Автори опитувальника запропонували досить реалістичну
і інформативну модель мотивації, інтегруючу підходи різних учених. На
думку авторів, мотивація як явище – це динамічний і практично невимірний
процес, тому в моделі акцент зроблено на основних джерелах мотивації.
Всього в анкеті виділено п'ять таких джерел:
1. Внутрішні процеси: бажання одержувати задоволення і насолоду від
процесів діяльності.

84

2. Інструментальна мотивація: бажання відчутних зовнішніх винагород,
таких як заробітна плата, премії і т.п.
3. Зовнішня концепція «Я»: бажання прийняття і підтримки своїх
особистих рис, компетентності і цінностей з боку інших індивідуумів або
референтної групи.
4. Внутрішня концепція «Я»: бажання відповідати власним стандартам
рис, компетентності і цінностей.
5. Інтерналізація мети: бажання досягати цілей, відповідних
інтерналізованих (присвоєним, що стали внутрішніми) цінностям.
Опитувальник складається з 30 питань (по шість в кожній з категорій).
По кожному з пунктів працівнику пропонується дати відповідь за
семибальною шкалою: «повне ні», «ні», «швидше ні», «не знаю», «швидше
так», «так», «повне так».
У результаті одержуємо карту вираженості джерел мотивації
працівників відділу розробки кошторисної документації (рис. 3.2). Як видно з
діаграми, найбільш поширеними джерелами мотивації є:
1. Інструментальна мотивація (оплата праці, премії, просування по
службі).
2. Внутрішня концепція «Я» (отримання бажаного статусу і
самовдосконалення, бажання досягти більш високого рівня компетентності,
прагнення до самовираження, до високих досягнень, до реалізації особисто
важливих цілей).
3. Внутрішні процеси (отримання задоволення від самого процесу праці).
4. Зовнішня концепція «Я» (приналежність до групи, підтримка лідерів).
5. Інтерналізація мети (досягнення внутрішніх і зовнішніх цінностей).
Виходячи з вище описаного, для удосконалення системи професійного
навчання персоналу, центр навчання має враховувати саме ці джерела
мотивації працівників для їх зацікавленості у подальшому власному
професійному розвитку.

85

1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2

1 2 3 4 5
Джерела мотивації
1 – Внутрішні процеси
2 – Інструментальна мотивація
3 – Зовнішня концепція «Я»
4 – Внутрішня концепція «Я»
5 – Інтерналізація мети

Рисунок 3.2 – Результати тестування працівників відділу розробки
кошторисної документації

Етап 3. Запобігання ризику звільнення працівника після проходження
професійного навчання. Вибираючи форму навчання для своїх працівників,
центр навчання має враховувати не лише необхідність підвищення їх
професійних якостей, але і те, щоб навчений персонал довгий час приносив
користь підприємству. Адже існує висока імовірність, що після проходження
навчання працівник може звільнитися з підприємства. Щоб уникнути
настання даного ризику пропонуємо ввести на документ, який буде
підтверджувати права і обов’язки кожної із сторін договору. В якості такого
документа пропонується учнівський договір.
Договір має містити: найменування сторін; вказівку на конкретну
професію, спеціальність, кваліфікацію, що придбалася працівником;
обов’язок працедавця забезпечити працівнику можливість професійного

Бали
86

навчання відповідно до учнівського договору; обов’язок працівника пройти
навчання і відповідно до одержаної професії, спеціальності, кваліфікації
пропрацювати за трудовим договором з працедавцем протягом терміну,
встановленого в учнівському договорі; термін проходження професійного
навчання; розмір оплати в період професійного навчання. Також він може
містити інші умови, визначені угодою сторін.
Договір укладається на термін, необхідний для навчання даної професії,
спеціальності, кваліфікації, і укладається у письмовій формі в двох
екземплярах. У випадку, якщо працівник після проходження професійного
навчання без поважних причин не виконує свої зобов’язання за договором, у
тому числі не приступає до роботи, або звільняється, він на вимогу
працедавця має відпрацювати певний час, вказаний у договорі, а також
відшкодувати інші понесені працедавцем витрати у зв’язку з його навчанням.
Для підвищення рівня зацікавленості працівників та забезпечення
стимулювання їх до професійного розвитку, крім впровадження договору
пропонується впровадити систему мотивації «П’ять рангів». Перший ранг
присвоюється працівнику, який за підсумками випробувального терміну
пройшов успішно атестацію. Розробка критеріїв здачі атестації представлена
у вигляді табл. 3.13. Успішним вважається складання атестації, якщо
працівник набрав не нижче восьми балів.
Кожен наступний ранг присвоюється з періодичністю один раз на рік за
результатами планової атестації після проходження професійного навчання
працівником. Чим вище ранг, тим більше буде постійна частина заробітної
плати (окладу). Співвідношення між отриманим рангом та зростанням окладу
у вигляді надбавки до основної частини заробітної плати у розмірі буде
зростати на 5% за кожне наступне присвоєння рангу, починаючи з першого
рангу, в системі «П’ять рангів» надано у табл. 3.14.
Для визначення успішності та ефективності впровадження даної
системи, проведемо аналіз стану професійної підготовки та, які пройшли

87

професійне навчання до і після впровадження системи мотивації
професійного розвитку працівників, табл. 3.15.

Таблиця 3.13 – Бальна шкала оцінки працівників
№ Критерії оцінки Бали
1 Незадовільно – не відповідає мінімуму вимог до професійного якості 2
2 Задовільно – професійна якість проявляється рідко, потрібне вдосконалення 4
3 Добре – професійна якість проявляється в достатній мірі, відповідає вимогам 6
4 Відмінно – перевищує рівень вимог до професійного якості 8
Прекрасно – дуже перевищує рівень вимог до професійного якості, професійна якість
5 10
проявляється постійно і у вищій формі

Таблиця 3.14 – Система мотивації «П’ять рангів»
Ранг 0 1 2 3 4 5
% надбавки до окладу 0 10 15 20 25 30
% скорочення окладу при негативній атестації 0 2 7 12 17 22

Таблиця 3.15 – Стан професійного навчання до і після впровадження системи
мотивації «П’ять рангів»
2024 р. (до впровадження) 2025 р. (після впровадження)
Вид навчання навчено, звільнено навчено, звільнено
осіб осіб % осіб осіб %
Підготовка, перепідготовка, 41 2 0,49 58 1 0,17
усього
в т.ч. первинна підготовка 50 1 2,00 17 0 0,00
перепідготовка на 36 1 0,28 38 0 0,00
виробництві
з відривом від виробництва - - - 23 1 4,35
Навчання з питань охорони
праці, пожежно-технічний 122 5 0,49 129 2 0,16
мінімум
Підвищення кваліфікації 79 7 0,99 95 2 0,21
робітників, усього
в т.ч. виробничо-технічні 219 3 1,37 25 1 0,39
курси
курси цільового призначення 45 2 0,48 58 0 0
з відривом від виробництва 75 2 2,67 15 1 0,87
Підвищення кваліфікації
керівників, спеціалістів і 197 12 0,61 378 3 0,79
службовців, усього
в т.ч. курси цільового 5 0 0 21 0 0
призначення
з відривом від виробництва 46 2 4,35 52 1 1,92
стажування 12 1 8,33 25 0 0
короткострокові курси 14 9 6,72 28 2 0,71

Аналізуючи дані таблиці робимо висновок, що чисельність працівників,
що пройшли професійне навчання після впровадження системи «П’ять

88

рангів», збільшилася на 0,36%. А чисельність звільнених працівників із
загальної чисельності навчених знизилася на 0,7%. Це показує, що
впроваджена система дає ефективні результати. Аналізуючи дані таблиці,
бачимо, що з присвоєнням кожної наступної категорії після проходження
професійного навчання та проведення атестації, оклад працівника з будь-якої
категорії персоналу, зростає. Тому робимо висновок, що тим самим зростає
мотивація працівників, їх прагнення до проходження навчання та має
спостерігатися тенденція до зменшення чисельності працівників, які
звільнюються після проходження навчання.
Після впровадження системи «П’ять рангів», було знову проведено
визначення мотиваційних установок працівників на прикладі відділу
розробки кошторисної документації. Більш детально результати показано на
рис. 3.3. Як видно з діаграми, після впровадження системи джерела мотивації
для працівників змінилися таким чином:
1. Внутрішні процеси (отримання задоволення від процесу праці).
2. Інструментальна мотивація (оплата праці, премії, кар’єра).
3. Внутрішня концепція «Я» (отримання бажаного статусу і
самовдосконалення, бажання досягти більш високого рівня компетентності,
прагнення до самовираження, до високих досягнень, до реалізації цілей).
4. Інтерналізація мети (досягнення внутрішніх і зовнішніх цінностей).
5. Зовнішня концепція «Я» (приналежність до певної групи, підтримка
лідерів даної групи і т.д.).
Виходячи з вище описаного, видно, що після удосконалення системи
професійного навчання персоналу, джерела мотивації працівників для їх
зацікавленості у подальшому своєму професійному розвитку змінилися. Так
інструментальна мотивація не є більше основним джерелом стимулювання
працівників для проходження професійного навчання, що є доброю ознакою,
так як на цьому можна заощадити, і задіяти інші джерела, які також можуть
виявитися ефективними, як і інструментальні.

89

1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2

1 2 3 4 5
Джерела мотивації
1 – Внутрішні процеси
2 – Інструментальна
мотивація
3 – Зовнішня концепція «Я»
4 – Внутрішня концепція «Я»
5 – Інтерналізація мети

Рисунок 3.3 – Результати тестування працівників відділу розробки
кошторисної документації після впровадження системи «П’ять рангів»

Етап 4. Розробка концепції і плану навчання працівників підприємства.
Система професійного навчання на підприємстві має створюватися не
на один рік, тому при її розробці важливо враховувати можливість її
подальшого розвитку і модифікації (рис. 3.4). Отже, вона має бути
комплексною і будуватися на принципах розвиваючого і багатоетапного
навчання всіх категорій персоналу. Також важливо враховувати й
особливості навчання різних категорій працівників.
Так, в системі професійного навчання обов'язково мають бути такі:
– схеми і програми системи професійного навчання працівників
ключових для підприємства підрозділів, які регулярно оновлюються і
враховують найбільш актуальні потреби в навчанні працівників;
– програми індивідуального і вибіркового навчання топ-менеджерів

Бали
90

підприємства і працівників, що входять до складу кадрового резерву.
Відповідно до реальної потреби і фінансових можливостей
підприємства в систему професійного навчання можуть бути також включені
програми довгострокового навчання найцінніших працівників підприємства.

Діагностика потреб Коригування Програма навчання
у навчанні бюджету персоналу

Облік факторів
План
зовнішнього і
навчання
внутрішнього
персоналу
середовища
Форми і методи
навчання
персоналу
Оцінка і аналіз
результатів
навчання

Рисунок 3.4 – Схема організації системи професійного навчання

При складанні планів навчання працівників на рік важливо звернути
увагу на те, щоб цей план було збалансовано між різними підрозділами і він
враховував розподіл бюджету на навчання на рік. Важливо, щоб
періодичність професійного навчання для працівників одного підрозділу не
була частіше 1 разу на рік, щоб не перенавантажувати працівників і дати їм
можливість добре засвоїти і почати застосовувати навички, одержані при
попередньому навчанні. Необхідно звернути особливу увагу на процедури
підтримки і оцінки засвоєння і вживання знань і навичок між навчаннями.
Етап 6. Вибір і затвердження складу викладачів, тренерів для
проведення професійного навчання.
Вибір викладачів для проведення професійного навчання або
провайдера тренінгових послуг – це завжди комплексна проблема і залежить

91

від декількох чинників. Перш за все, необхідно визначитися з тематикою,
обсягом програм навчання і тією чисельністю працівників по відділах, яку
потрібно навчити. Оптимальним є комплексний підхід до вибору того, хто
проводитиме навчання, а саме:
для підготовки молодих фахівців, стажистів і адаптаційних програм
доцільніше використовувати ресурс внутрішніх викладачів, тобто
упровадження або удосконалення системи наставництва;
для значної чисельності працівників, що потребують проведення
навчання за типовими програмами (наприклад, навчання з охорони праці)
доцільніше використовувати ресурс внутрішнього тренера, якщо необхідне
то і декількох тренерів (коли йдеться про масове системне навчання);
для послідовного навчання працівників ключових для підприємства
підрозділів найефективнішим підходом буде використання можливостей
зовнішніх провайдерів, що мають серйозний підтверджений рекомендаціями
досвід навчання персоналу. Причому у провайдера має бути досвід навчання
персоналу не тільки даної категорії і спеціалізації, але і, що украй важливе,
досвід навчання персоналу саме в тому сегменті ринку, в якому знаходиться
підприємство. І, звичайно ж, особливу увагу необхідно буде уділити вибору
бізнес-тренера, які реалізовуватимуть програму навчання і розвитку
персоналу. Вимоги до бізнес-тренера необхідно продумати і погодити зі
всіма зацікавленими особами підприємства ще на етапі організації і
проведення тендеру по вибору провайдера для навчання персоналу;
для навчання декількох працівників з відділів якимось вузьким
спеціальним знанням (наприклад, бухгалтерів, маркетологів і ін.), що не
вимагають індивідуального навчання, краще використовувати ресурс
зовнішніх провайдерів. Найефективнішим підходом тут буде спрямування
працівників на відкриті тренінги за наперед складеним на рік планом
навчання, а далі використовувати систему каскадного навчання;
для навчання топ-менеджерів і керівників підрозділів підприємства

92

краще використовувати ресурс зовнішніх провайдерів навчання (як у
відкритому, так і в корпоративному форматі).
В систему каскадного навчання входитиме таке:
1. Працівники, що пройшли навчання, готують семінар і розказують про
пройдений на відкритому тренінгу матеріал і одержані навички всім
зацікавленим працівникам усередині підприємства.
2. Демонстраційні матеріали відкритих тренінгів поміщаються у
внутрішню корпоративну бібліотеку підприємства і знаходяться у вільному
доступі для всіх зацікавлених працівників.
Таким чином, досягається декілька важливих для підприємства цілей:
економія грошових коштів;
достатньо широкий обхват працівників, зацікавлених в отриманні даних
навичок;
придбання навичок викладання у тих працівників, що пройшли
навчання на відкритому тренінгу, щоб потім використовувати їх ресурс, як
внутрішніх викладачів.
Застосування методу наставництва найбільш виправдано для найманих
працівників у зв’язку з низькими тимчасовими так і грошовими витратами на
навчання, що найбільш актуальне в умовах кризи. Наставників детально
ознайомлюють з описом майбутньої роботи, визначають ролі наставників і
учнів, визначаються знання і навички які вони мають вивчити, визначаються
етапи навчання для підвищення ефективності. Визначаються ті види робіт,
які наставник має вивчити в процесі навчання. Після цього складається
програма наставництва, для зменшення браку в трудовому процесі.
Для підвищення якості роботи молодих фахівців необхідно також
ввести періодичність оцінки під час наставництва. Пропоновану програму
вдосконалення навчання молодих фахівців приведено в табл. 3.16. Особливу
увагу слідує уділити нетехнічному навчанню, воно має стати обов’язковим
елементом програми навчання.

93

Таблиця 3.16 – Програма вдосконалення навчання молодих фахівців
Вид навчання Терміни
Тривалість періоду наставництва 2 роки
Періодичність професійної оцінки (крім стандартної 2 рази за період
атестації 1 разів в 3-5 років) наставництва
Технічне навчання в період адаптації 150 год.
Технічне навчання в період перших двох років роботи 25 год. за квартал
Нетехнічне навчання в період адаптації 50 год.
Нетехнічне навчання в період перших двох років роботи 15 год. за квартал

Обов’язковими темами програми нетехнічного навчання має стати:
цілі і принципи роботи підприємства, корпоративні правила, етикет;
методи ефективних комунікацій, робота в команді;
навички управління конфліктними ситуаціями, ефективне спілкування з
працівниками з інших підрозділів за допомогою різних способів комунікації.
Щоб правильно вибрати провайдера навчальних послуг, було проведено
працівникам, які пройшли професійне навчання, на підприємстві було
проведено оцінку постачальників навчальних послуг, табл. 3.17.

Таблиця 3.17 – Оцінка провайдера навчальних послуг працівниками після
проходження професійного навчання
Показники оцінки, бали
Можливість Ступінь відповід-
Ступінь
Найменування Наочність використання ності інформації
доступності Середній
провайдера навчальних матеріалу отриманих знань потребам
інформації бал
послуг на практиці підприємства
Питома вага кожного показника
0,6 0,4 1,0 0,9
На підприємстві:
1. Центр навчання 6,5 4,5 9,5 8,5 7,9
2. Служба ІТ 8,5 9,5 7,5 8,5 8,3
3. ІВЦ 5,5 4,5 7,5 9,5 7,3
В Україні:
1.«Хей груп» 7,5 8,5 8,5 8,5 8,3
2. «Монтаж» 8,5 7,5 8,5 8,5 8,4
3. «СТАКС» 6,5 6,5 5,5 6,5 6,2
4. «Карго Консалт» 7,5 5,5 4,5 6,5 5,9
5. «Черкаський
4,5 3,5 8,5 7,5 6,7
навчальний пункт»
6. «Запоріжсталь» 7,5 8,5 9,5 9,5 8,9
7. «ЛДС-Сервіс» 6,5 7,5 8,5 8,5 7,9
8. «SPECTRO» 5,5 6,5 7,5 7,5 6,9

94

Етап 7. Розрахунок, затвердження і дотримання бюджету на навчання на
рік. Нерідко виникає питання, яку кількість фінансових коштів, з погляду
ефективності і розумної економії, слід закласти до бюджету на навчання
працівників на рік. Проте, необхідність розробки плану витрат на навчання
персоналу очевидна. Він допомагає керівництву підприємства планувати і
контролювати витрати в цілому, а організацію професійного навчання
делегувати центру навчання, який разом з керівниками підрозділів ухвалює
рішення про проведення конкретних навчальних заходів, керуючись планом і
бюджетом навчання. При розкладі бюджету по кварталах необхідно
враховувати сезонний чинник, а саме планувати менші обсяг навчання на
червень-серпень у зв’язку з великою кількістю відпусток працівників.
Існує декілька підходів до планування бюджету. Перш за все, це
планування бюджету на основі цілей навчання без обмеження загальної суми.
План визначається стратегією і бізнес-планом підприємства. При цьому саме
планування навчання має придбати цілеспрямований і впорядкований
характер. Кожній крупній меті навчання має відповідати певні напрями
навчання і статті бюджету (рис. 3.5).
Витрати на навчальні заходи складаються з безлічі компонентів.
Виділяються прямі, супутні і непрямі витрати. Прямі витрати: оплата самого
процесу навчання, тобто роботи викладачів по проведенню занять і
підготовці ілюстративних та інших необхідних матеріалів, а також вартість їх
копіювання.
До супутніх витрат відносяться оренда приміщення і устаткування,
вартість витратних матеріалів, вартість проїзду, мешкання, харчування
навчаних і викладачів. Непрямі витрати – зарплата працівників за час
навчання і упущена вигода підприємства унаслідок їх відсутності на
робочому місці. Непрямі витрати до бюджету не входять, тому надалі не
розглядаються.
Спосіб розрахунку прямих і супутніх витрат залежить від форми

95

організації навчальних заходів. Відкриті семінари і конференції найбільш
складно планувати і бюджетувати, оскільки їх організаторами виступають
сторонні фірми. Терміни, програми і умови проведення подібних заходів
звичайно стають відомі не більше ніж за 1-3 місяців до їх проведення.

Цілі роботи з персоналом
Цілі навчання персоналу
Визначення пріоритетів
Статті бюджету
Бюджет навчання

Рисунок 3.5 – Порядок планування цільового бюджету

Ціни на даний вид заходів встановлюються провайдерами і з розрахунку
на одного учасника. Нерідко при напрямі декількох учасників надаються
знижки. Ціни участі у відкритих семінарах і конференціях коливаються у
вельми широких межах.
Недостатньо скласти правильний бюджет, необхідно ще організувати
його реалізацію і контроль виконання. Оскільки організація професійного
навчання на підприємстві – процес складний, не можна виключати можливі
збої в реалізації і плану навчання, пов'язані з перенесеннями, замінами і
відмінами навчальних заходів. З погляду фінансової служби, подібні
випадковості не мають впливати на ритмічність реалізації бюджету. У
зв’язку з цим менеджер по управлінню персоналом має уміти перебудовувати
поточні плани навчання, не забуваючи в той же час про пріоритети, на яких
побудований річний план, і дотримуючи співвідношення між статтями.

96

Контролювати витрати на навчання необхідно не рідше разу на квартал.
Можливий і щомісячний контроль, проте він не завжди показовий, оскільки
бізнес-цикл навчальних заходів, що включає підготовку, проведення і оплату
може зайняти період більше 1 місяця. Якщо треба буде скоротити витрати на
професійне навчання це можна зробити таким чином:
скорочення чисельності працівників у відкритих семінарах і
конференціях, особливо пов'язаних з виїздом в інші міста чи за кордон;
збільшення чисельності працівників на закритих семінарах;
повторення навчальних програм.
Етап 8. Розробка і упровадження системи регулярної оцінки або
атестації працівників. На даний момент на підприємстві використовується
система атестації, яка проводиться один раз в 3-5 років. Тому упровадження
системи щорічної оцінки (атестації) є важливим моментом для підтримки
системи навчання, мотивації, зростання і розвитку працівників. Успіхи у
професійному навчанні, придбані знань і навичок (крім, перш за все, бізнес
результатів) має бути одним з блоків оцінки (атестації) і впливати на
результат проходження атестації. У свою чергу, система регулярної оцінки
персоналу також буде і механізмом для оцінки ефективності проведеного на
підприємстві навчання.

97

ВИСНОВКИ

Відповідно до поставленої мети, у першому розділі роботи було
проаналізовано літературні джерела з питань організації професійного
навчання персоналу на підприємстві, а саме форми і види професійного
навчання, визначення потреб у підготовці персоналу, розробка навчальних
планів і програм, а також оцінка ефективності навчання персоналу на
підприємстві. Було зроблено висновок, що більшість зарубіжних компаній
вже давно усвідомила важливість професійного навчання свого персоналу,
про що свідчать бюджети цих організацій: в них витрати на навчання –
найбільша стаття після заробітної плати, що складає 2-5% всього бюджету
або 2-10% фонду заробітної плати. Про важливість професійної підготовки
персоналу на підприємстві можна зробити висновки з таких даних:
чисельність громадян, яких було навчено новим професіям на підприємстві,
скоротилась в Україні за роки незалежності по різним оцінкам в 2,5-3 рази;
періодичність підвищення кваліфікації персоналу в Україні в середньому
складає біля 16 років, тоді як у країнах Західної Європи і Японії – 3,5 роки.
Тобто для України, на відміну від економічно розвинених країн світу,
характерний значний розрив між індексами рівня освіти та ВВП, що свідчить
про занижений рівень можливостей щодо розвитку та продуктивного
використання людського потенціалу. Узагальнюючи думки багатьох
економістів можна сказати, що необхідно створювати в Україні економічні та
соціальні умови для формування висококваліфікованої робочої сили, у тому
числі за рахунок реалізації гнучких, ефективних, маловитратних методів
професійного навчання.
Другий розділ кваліфікаційної роботи присвячено аналізу трудових
показників діяльності в умовах ТОВ «УКРАВІТ САЙЕНС ПАРК». В даному
розділі досліджено структуру персоналу, за віковим та освітнім рівнем,

98

розглянуто рух персоналу. Також у другому розділі було розглянуто аналіз
стану підготовки і навчання персоналу, проведено порівняльний аналіз
затрат на професійне навчання, досліджено динаміку кількості
звільнившихся працівників з числа навчених, проведено факторний аналіз
показників впливу на фонд заробітної плати, а також досліджено карту
ризиків, пов’язаних із професійним навчанням персоналу.
Проблема старіння трудового колективу є дуже важливою, так як на
даний момент у загальній структурі персоналу 6,63% осіб чий вік перевищує
55 років, але й персоналу, чий вік не перевищую 24 років дуже мало, лише
7,56%. На підприємстві переважна чисельність персоналу – це робітники.
При цьому молодь не бажає працювати, тому що вважає дану роботу не
престижною і малооплачуваною.
На підприємстві спостерігається висока плинність кадрів, що
пояснюється впровадженням нового устаткування і реорганізація підрозділів
підприємства. Кількість працівників, які звільнилися, після проходження
навчання збільшилась, що обумовлено низькою заробітною платою та
незадоволеність займаною посадою.
В третьому розділі роботи було запропоновано удосконалення системи
організації професійного навчання персоналу. Для цього було впроваджено
систему мотивації працівників для проходження професійного навчання,
удосконалення системи діагностики потреб у навчанні, розробка документу,
який має знизити ризик звільнення працівників, які пройшли навчання.

99

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Андрощук К.М. Соціальні передумови розвитку іншомовної професійної
компетентності майбутніх інженерів-будівельників в Україні. Освітня
аналітика України. 2024. Вип. 2. С. 85-96.
2. Баб’як Г., Сич Т. Планування ділової кар’єри і професійного навчання
персоналу на підприємстві. Регіональні аспекти розвитку продуктивних
сил України. 2018. Вип. 23. С. 95-98.
3. Базиль Л.О. Розвиток національної професійної освіти в умовах війни,
повоєнного відновлення та євроінтеграції України. Вісник Національної
академії педагогічних наук України. 2024. №6(2). URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/HNAESU_2024_6(2)__14
4. Байрачна О.К. Проблеми професійного навчання управлінського
персоналу в Україні та перспективи розвитку теорії українського
менеджменту. Review of transport economics and managment. 2020. Вип. 3.
С. 198-205.
5. Белінська Г.В. Досвід формування освітньої статистики ОЕСР:
важливість для розвитку професійної (професійно-технічної) освіти в
Україні. Освітня аналітика України. 2023. Вип. 5. С. 101-111.
6. Білоус Л. Роль внутрішньофірмового навчання для досягнення стратегії
розвитку професійних компетенцій виробничим персоналом підприємств
харчової галузі. Економічний аналіз. 2020. Т. 30, №1(2). С. 187-197.
7. Бойченко В.С. Сучасний стан професійного навчання персоналу на
підприємствах України. Наукові праці Кіровоградського національного
технічного університету. Економічні науки. 2014. Вип. 26. С. 74-81.
8. Бородієнко О.В. Система забезпечення якості професійного навчання
персоналу підприємств: зарубіжний досвід. Професійна освіта: проблеми
і перспективи. 2016. Вип. 11. С. 120-125.
9. Варецька О., Хаустова О. Тренінг як технологія науково-методичного

100

супроводу професійно-творчого розвитку вчителів у післядипломній
освіті. Засоби навчальної та науково-дослідної роботи. 2023. Вип. 60.
С. 53-65.
10. Варнавська І.В. Навчальні екскурсії на підприємство як засіб первинної
професіоналізації особистості. Габітус. 2021. Вип. 23. С. 31-37.
11. Воронько-Невіднича Т.В., Баган Н.В., Шевченко Т.О. Вплив
професійного іміджу керівника на розвиток організаційної культури
підприємства. Економічний вісник Національного технічного
університету України «Київський політехнічний інститут». 2023. №27.
С. 57-60.
12. Гайдук О., Каленський А. Сталий розвиток у професійній освіті:
зарубіжний досвід. Вісник Київського національного університету імені
Тараса Шевченка. Військово-спеціальні науки. 2023. Вип. 4. С. 5-9.
13. Генсерук Г.Р., Василенко О.А., Генсерук В.А. Технології штучного
інтелекту у професійному розвитку фахівців. Перспективи та інновації
науки (Серія «Педагогіка», Серія «Психологія», Серія «Медицина»). 2024.
№ 12. С. 201-211.
14. Година М.А. Вплив сучасних інформаційних технологій на професійний
розвиток державних службовців: виклики та перспективи. Держава та
регіони. Серія: Державне управління. 2020. №2. С. 150-154.
15. Горська Г.О., Мельничук І.Я. Психологічні умови розвитку soft skills
майбутніх спеціалістів у процесі професійної підготовки. Наукові записки
Центральноукраїнського державного університету імені Володимира
Винниченка. Серія: Психологія. 2023. Вип. 2. С. 15-22.
16. Грень Л.М. Економічний механізм державного управління розвитком
професійної (професійно-технічної) освіти. Публічне управління та
митне адміністрування. 2019. № 2. С. 26-36.
17. Дметерко Н.В. Порівняльний аналіз методів розвитку професійної
рефлексії та рефлексивного мислення фахівця. Науковий вісник

101

Ужгородського національного університету. Серія: Психологія. 2022.
Вип. 6. С. 45-49.
18. Долуда А.В. Суперечності професійної підготовки майбутніх інженерів-
технологів харчової галузі в навчанні проектуванню харчових
підприємств. Проблеми інженерно-педагогічної освіти. 2013. №38-39.
С. 219-225.
19. Жигайло Н., Карпінська Р. Сучасний підхід до розвитку й формування
професійної компетентності управлінця. Вісник Львівського
університету. Серія: Психологічні науки. 2022. Вип. 12. С. 47-54.
20. Журавський В.Л. Управління знаннями в професійному розвитку
людських ресурсів фіскальної служби України. Держава та регіони.
Серія: Державне управління. 2016. № 1. С. 151-156.
21. Забіяка І.М. Розвиток дуальної системи професійної освіти у країнах
Европейського Союзу. Академічні студії. Серія: Педагогіка. 2024. Вип. 2.
С. 25-29.
22. Завальський В.В. Мотиваційні аспекти професійного розвитку персоналу
на підприємствах ЄС: досвід для України. Інвестиції: практика та
досвід. 2024. №24. С. 138-144.
23. Захарова О.В., Карабут Т.Г. Професійне навчання персоналу
фармацевтичних підприємств. Ефективна економіка. 2012. № 11. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2012_11_38.
24. Іваницька С.Б., Неділько Н.В. Особливості організації професійного
навчання персоналу підприємства. Modern economics. 2019. №14. С. 87-
91.
25. Каденко І.В., Щетініна А.С. Феномен професійного розвитку в сучасному
освітньому середовищі. Педагогіка формування творчої особистості у
вищій і загальноосвітній школах. 2019. № 67(2). С. 24-30.
26. Качан Я.В. Сутність професійного розвитку публічних службовців
державної служби зайнятості України. Право та державне управління.

102

2019. №3(2). С. 226-231.
27. Качан Я.В. Удосконалення системи відповідальності публічних
службовців як чинник професійного розвитку. Публічне управління та
митне адміністрування. 2019. № 3. С. 9-14.
28. Коваленко Т.В. Система професійного навчання персоналу в умовах
машинобудівного підприємства. Вісник Національного університету
водного господарства та природокористування. Економіка. 2013. Вип. 1.
С. 91-98.
29. Ковтунець В.В., Мельник С.В. Розвиток Національної системи
кваліфікацій в Україні: регульовані професії в контексті європейських
підходів. Освітня аналітика України. 2024. Вип. 4. С. 76-86.
30. Колосюк Л.М. Використання варіативного компоненту в навчальних
програмах та планах професійного навчання з метою наближення
професійно-практичної підготовки до потреб підприємств-замовників
кадрів. Оновлення змісту, форм та методів навчання і виховання в
закладах освіти. 2016. Вип. 13(2). С. 127-129.
31. Корнута Л.М. Розвиток самоосвіти як окремого виду підвищення рівня
професійної компетентності державного службовця. Науковий вісник
Херсонського державного університету. Серія: Юридичні науки. 2018.
Вип. 5. С. 62-64.
32. Корчинський І.О., Мартинюк Н.В. Стратегія управління процесом
професійного навчання кадрів на сільськогосподарських підприємствах.
Економіка розвитку. 2015. №2. С. 52-61.
33. Куртєв А.В. Вивчення проблеми безперервного професійного розвитку
управлінських кадрів. Вісник Національного університету цивільного
захисту України. Серія: Державне управління. 2024. Вип. 2. С. 267-276.
34. Лантух І.В. Психологічний супровід розвитку особистісної надійності
підприємців у навчанні та професійній діяльності. Науковий вісник

103

Херсонського державного університету. Серія: Психологічні науки. 2019.
Вип. 1. С. 56-61.
35. Ліпич Л.Г., Кушнір М.А. Менторство як інструмент розвитку
професійних можливостей працівників підприємства. Економічний
простір. 2024. №191. С. 137-141.
36. Мартиненко І.О., Чумаченко І.В. Формування системи професійного
навчання персоналу машинобудівних підприємств. Економіка та
управління підприємствами машинобудівної галузі. 2011. № 4. С. 16-27.
37. Михайлов В.М. Педагогічне моделювання розвитку професійної
компетентності фахівців із питань цивільної безпеки в системі
післядипломної освіти. Академічні студії. Серія: Педагогіка. 2021. Вип.
3(1). С. 50-58.
38. Мукан Н.В., Мукан О.В., Вибрановський В.Е. Специфіка розвитку
професійної освіти в Україні. Педагогіка формування творчої
особистості у вищій і загальноосвітній школах. 2018. № 60(2). С. 125-
128.
39. Мястковська М., Кобилянська І. Етичні аспекти підготовки фахівців:
відповідальність за якість освіти та розвиток професійної етики.
Педагогіка безпеки. 2024. Т. 9, № 1. С. 24-30.
40. Обидєннова Т., Лещенко А. Інноваційні методи мотивації професійного
розвитку персоналу підприємств. Адаптивне управління: теорія і
практика. Серія: Економіка. 2024. Вип. 18. URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/admthp_2024_18_15.
41. Олійник Н.Ю. Особистісні процеси професійного розвитку індивіда.
Науковий вісник Львівського державного університету внутрішніх справ.
серія економічна. 2023. Вип. 1. С. 48-54.
42. Осаул А.О. Професійне навчання як інструмент підвищення ефективності
управління інтелектуальним капіталом підприємств машинобудування
Європи. Економічний вісник університету. 2016. Вип. 30(1). С. 26-31.

104

43. Осипенко А.М. Значення професійного навчання робітників для
ефективності діяльності вітчизняних сільськогосподарських підприємств.
Управління розвитком. 2014. № 2. С. 21-23.
44. Павловський М.О. Формування професіоналізму публічних службовців у
системі їхнього професійного розвитку. Публічне управління і
адміністрування в Україні. 2024. Вип. 40. С. 201-205.
45. Полька Н.С., Турос О.І., Коблянська А.В. Навчання в аспірантурі як
елемент безперервного професійного розвитку Гігієна населених місць.
2024. Вип. 74. С. 180-185.
46. Радкевич В.О. Розвиток національної професійної освіти в умовах війни,
повоєнного відновлення та євроінтеграції України. Вісник Національної
академії педагогічних наук України. 2024. №6(2). URL:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/HNAESU_2024_6(2)__13.
47. Радкевич В.О., Кравець С.Г., Салій І.В., Радкевич О.П. Сучасні
професійні кваліфікації для сталого розвитку зеленої економіки.
Екологічні науки. 2023. № 6. С. 224-230.
48. Саврасов М.В., Чернякова О.В., Гришко О.Д. Концептуалізація розвитку
креативності суб’єкта навчально-професійної діяльності та методологія її
дослідження. Наукові записки Центральноукраїнського державного
університету імені Володимира Винниченка. Серія: Психологія. 2024.
Вип. 1. С. 148-154.
49. Савченко В.А. Особливості розвитку професійної компетентності
майбутніх менеджерів засобами цифрової дидактики. Вісник
післядипломної освіти. Серія: Педагогічні науки. 2024. Вип. 28. С. 160-
175.
50. Санніков О.І., Ерб О.В. Професійна спрямованість як чинник розвитку
властивостей особистості. Перспективи та інновації науки (Серія
«Педагогіка», Серія «Психологія», Серія «Медицина»). 2025. №3. С. 1338-
1357.

105

51. Сільвейстр А.М., Моклюк М.О. Тенденції розвитку сучасної професійної
освіти у світі й Україні. Педагогіка формування творчої особистості у
вищій і загальноосвітній школах. 2019. № 64(2). С. 118-122.
52. Собченко Т.М., Кін О.М., Кириленко С.А. Цифрова компетентність як
складова готовності майбутніх фахівців до непервного професійного
розвитку. Суспільство та національні інтереси. 2024. № 8. С. 350-359.
53. Спіцина А.Є. Професійна культура та розвиток персоналу транспорту як
провідної галузі національної економіки України в умовах Євроінтеграції.
Автомобільні дороги і дорожнє будівництво. 2024. Вип. 115(2). С. 317-
336.
54. Стадник А.Г., Кузьмін В.В., Кузьміна М.О., Лоцман С.Л. Фактори впливу
на розвиток стресу в професійній діяльності: інноваційний аспект.
Соціальні технології: актуальні проблеми теорії та практики. 2024.
Вип. 104. С. 130-140.
55. Стойчик Т.I., Сергеєва Л.М., Сулима Т.С., Тарасова О.В., Кравченко М.В.
Технологiя планування професiйного розвитку кар’єри як основа у
формуваннi фахiвця. Наукові записки Малої академії наук України. 2024.
№ 3. С. 114-122.
56. Супрун В.В. Формування державної політики стратегічного розвитку
професійної освіти України в умовах глобальних викликів і сучасних
загроз. Вісник післядипломної освіти. Серія: Соціальні та поведінкові
науки. Серія: Управління та адміністрування. 2023. Вип. 26. С. 208-230.
57. Сушенцев О.Є. Особливості соціального партнерства в системі
«професійно-технічний навчальний заклад – підприємство». Сучасні
інформаційні технології та інноваційні методики навчання в підготовці
фахівців: методологія, теорія, досвід, проблеми. 2012. Вип. 31. С. 170-
174.
58. Ткачук В.О. Аналіз стану професійного навчання кадрів робітничих
професій та їх забезпечення на промислових підприємствах. Науковий

106

вісник Полтавського університету економіки і торгівлі. Серія:
Економічні науки. 2011. № 4(1). С. 161-166.
59. Товстоган В., Брюховецька І., Габрик В. Професійно-педагогічна
підготовка: тенденції розвитку і вдосконалення в умовах євроінтеграції.
Молодь і ринок. 2024. № 6. С. 110-114.
60. Топішко Н.П., Душко Н.І., Галецька Т.І. Сучасні підходи до управління
професійно-особистісним розвитком персоналу ІТ-підприємств (досвід
компанії «Softserve»). Наукові записки Національного університету
«Острозька академія». Серія: Економіка. 2024. №32. С. 54-60.
61. Трофаїла Н.Д. Коуч-тренінг як технологія професійного та особистісного
розвитку. Перспективи та інновації науки (Серія «Педагогіка», Серія
«Психологія», Серія «Медицина»). 2025. №3. С. 930-936.
62. Харун О.А. Професійне навчання як засіб розвитку трудового потенціалу
персоналу підприємств за умов євроінтеграції. Вісник Хмельницького
національного університету. Економічні науки. 2019. № 2. С. 73-79.
63. Шевченко О.Л., Лукашов О.О., Сафонова С.О., Завацька Н.Є. Соціально-
психологічний аналіз результатів розвитку соціальної відповідальності
особистості, її я-концеції та професійного благополуччя. Теоретичні і
прикладні проблеми психології та соціальної роботи. 2023. № 3(2).
С. 126-147.
64. Шевченко Т.О. Професійне навчання як ключовий елемент системи
розвитку людських ресурсів підприємства. Управління розвитком. 2013.
№12. С. 112-114.
65. Штирьов О.М., Коссе А.Є. Етика як інструмент професійного розвитку
публічного управління. Інвестиції: практика та досвід. 2024. №1. С. 137-
143.
66. Юсупова Т.М., Жаботинська О. Розвиток професійного навчання на
вітчизняних підприємствах промисловості та транспорту. Вісник
економіки транспорту і промисловості. 2012. №38. С. 141-142.

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets