Репозиторій ЧДТУ
Репозиторій ЧДТУ зберігає і дозволяє легкий і відкритий доступ до всіх видів цифрового контенту, включаючи текст, зображення, анімовані зображення, MPEG і набори даних
Дізнатися більше
Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал:
https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7520| Назва: | «Напрями підвищення ефективності інвестування у людський капітал в підприємницькій діяльності (на матеріалах ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ», м. Черкаси)» |
| Автори: | Скорик, Олександр Олександрович Гончар, Артем Іванович |
| Ключові слова: | ПІДПРИЄМСТВО;ЛЮДСЬКИЙ КАПІТАЛ;ПЕРСОНАЛ;ЕФЕКТИВНІСТЬ;УПРАВЛІННЯ |
| Дата публікації: | чер-2022 |
| Короткий огляд (реферат): | Кваліфікаційна робота бакалавра містить: 97 сторінок, 14 таблиць, 13 рисунків, список літератури з 63 найменувань. Об’єкт дослідження: процедури оцінювання ефективності інвестування у людський капітал ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ». Предмет дослідження: сукупність теоретико-методичних основ оцінювання ефективності інвестування у людський капітал на підприємстві. Мета бакалаврської роботи полягає в обґрунтуванні теоретичних підходів та розробки практичних пропозицій щодо вдосконалення процедур оцінювання ефективності інвестування у людський капітал на промисловому підприємстві. Методи дослідження: діалектичний метод наукового пізнання, формальної логіки, якісного аналізу та синтезу, системного підходу, наукової абстракції, експертного оцінювання, нормативний, метод випадкової оцінки, угрупування та порівняльний метод. За результатами дослідження сформульовано пропозиції та обґрунтовано наукові положення, практичні рекомендації, які є підґрунтям для впровадження заходів щодо удосконалення процедур оцінювання та підвищення ефективності інвестування у людський капітал в умовах ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ». Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ», так як їх впровадження є економічно вигідним. |
| URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу): | https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7520 |
| Розташовується у зібраннях: | 076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства) |
Файли цього матеріалу:
| Файл | Опис | Розмір | Формат | |
|---|---|---|---|---|
| Гончар А.І.pdf Restricted Access | 1.54 MB | Adobe PDF | Переглянути/Відкрити Запит копії |
Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи
бакалавра
на тему: «Напрями підвищення ефективності інвестування
у людський капітал в підприємницькій діяльності
(на матеріалах ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ», м. Черкаси)»
Виконав (ла): здобувач (ка) 4 курсу, групи ЕП-184
спеціальності 076 «Підприємництво, торгівля та
біржова діяльність»
___________Гончар А.І.________________
(прізвище та ініціали)
______________________
Керівник ___ Скорик О.О.___________
(прізвище та ініціали)
Рецензент _________________________________
(прізвище та ініціали)
Черкаси 2022 року
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра економіки та управління
Освітній рівень: бакалавр
Спеціальність: 076 «Підприємництво, торгівля та біржова діяльність»
ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри
економіки та управління
_______ Руслан МАНН
“____” ____________ 2022 р.
З А В Д А Н Н Я
на випускну роботу здобувачу вищої освіти
Гончара Артема Івановича
(прізвище, ім’я та по батькові)
1. Тема роботи Напрями підвищення ефективності інвестування у людський капітал
в підприємницькій діяльності (на матеріалах ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ», м. Черкаси)
Керівник роботи Скорик Олександр Олександрович, к.е.н., доцент
(прізвище, ім’я та по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом ректора ЧДТУ від 31.01.2022 р. №_21/04_
2. Строк подання здобувачем роботи 31.05.2022 р.
3. Вихідні дані до роботи фінансові документи ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ» за
2018-2020 рр.; періодичні видання та друковані літературні джерела; офіційний
сайт підприємства, статут підприємства
4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно
розробити) Розділ 1. Теоретичні основи ефективності оцінки інвестування у
людський капітал. Розділ 2. Аналіз діяльності ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ».
Розділ 3. Напрями підвищення ефективності інвестування у людський капітал
в умовах ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ»
5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових креслень)
показники діяльності ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ» у динаміці за досліджуваний
період; напрями підвищення ефективності інвестування у людський капітал
в підприємницькій діяльності на прикладі ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ»
6. Консультанти розділів роботи
Розділ Прізвище, ініціали та Підпис, дата
посада завдання видав завдання прийняв
консультанта
1 Скорик О.О., к.е.н., доц.
2 Скорик О.О., к.е.н., доц.
3 Скорик О.О., к.е.н., доц.
7. Дата видачі завдання ____________________________________________________
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН
№ Назва етапів кваліфікаційної Строк виконання
Примітки
з/п роботи бакалавра етапів роботи
1. Підбір літератури, її вивчення і обробка.
Укладання бібліографії по основним 11.02.2022 виконано
джерелам
2. Укладання плану (змісту) випускної роботи
25.02.2022 виконано
і погодження його з керівником
3. Розробка і подання на перевірку першого
04.03.2022 виконано
розділу
4. Збір, систематизація та аналіз практичних
18.03.2022 виконано
матеріалів
5. Розробка і подання другого розділу 29.04.2022 виконано
6. Розробка і подання третього розділу 02.04.2022 виконано
7. Погодження з керівником висновків і
10.04.2022 виконано
пропозицій
8. Переробка (доопрацювання) випускної
роботи у відповідності з зауваженнями і 16.04.2022 виконано
подання її на кафедру
9. Нормоконтроль 25.04.2022 виконано
10. Збір документів (відгук, рецензія) 10.05.2022 виконано
11. Подача на підпис до завідувача кафедри 15.05.2022 виконано
12. Розробка тез доповіді для захисту 24.05.2022 виконано
Здобувач (ка) вищої освіти __________________ ___ __ Гончар А.І.
______________________ (підпис) (прізвище та ініціали)
Керівник роботи ____________________ _______Скорик О.О.______
(підпис) (прізвище та ініціали)
4
РЕФЕРАТ
Кваліфікаційної роботи бакалавра
на тему:
«Напрями підвищення ефективності інвестування у людський капітал в
підприємницькій діяльності (на матеріалах ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ»,
м. Черкаси)»
Кваліфікаційна робота бакалавра містить: 97 сторінок, 14 таблиць,
13 рисунків, список літератури з 63 найменувань.
Об’єкт дослідження: процедури оцінювання ефективності інвестування у
людський капітал ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ».
Предмет дослідження: сукупність теоретико-методичних основ оцінювання
ефективності інвестування у людський капітал на підприємстві.
Мета бакалаврської роботи полягає в обґрунтуванні теоретичних підходів
та розробки практичних пропозицій щодо вдосконалення процедур
оцінювання ефективності інвестування у людський капітал на промисловому
підприємстві.
Методи дослідження: діалектичний метод наукового пізнання, формальної
логіки, якісного аналізу та синтезу, системного підходу, наукової абстракції,
експертного оцінювання, нормативний, метод випадкової оцінки,
угрупування та порівняльний метод.
За результатами дослідження сформульовано пропозиції та обґрунтовано
наукові положення, практичні рекомендації, які є підґрунтям для
впровадження заходів щодо удосконалення процедур оцінювання та
підвищення ефективності інвестування у людський капітал в умовах ПП «ІН-
АГРО ПРОЄКТИ».
Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності
ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ», так як їх впровадження є економічно вигідним.
Ключові слова: ЛЮДСЬКИЙ КАПІТАЛ, ПІДПРИЄМСТВО,
УПРАВЛІННЯ, ЕФЕКТИВНІСТЬ, ПЕРСОНАЛ.
5
ЗМІСТ
ВСТУП................................................................................................................ 6
РОЗДІЛ 1. МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ ЕФЕКТИВНОСТІ ОЦІНКИ
ІНВЕСТУВАННЯ У ЛЮДСЬКИЙ КАПІТАЛ………………………….…… 9
1.1. Основні методики оцінки людського капіталу………........................... 9
1.2. Інвестиційна складова в системі збалансованих показників оцінки
персоналу…….……............................................................................................ 25
1.3. Система показники оцінки соціально-економічної ефективності
інвестицій у людський капітал......................................................................... 32
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ТРУДОВИХ АСПЕКТІВ ДІЯЛЬНОСТІ ПП «ІН-
АГРО ПРОЄКТИ»............................................................................................... 40
2.1. Загальна характеристика ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ».............................. 40
2.2. Аналіз результатів діяльності ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ»…………….. 45
2.3. Аналіз тенденцій, що сприяють нагромадженню людського капіталу в
умовах ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ».................................................................... 54
РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ
ІНВЕСТУВАННЯ У ЛЮДСЬКИЙ КАПІТАЛ В ПІДПРИЄМНИЦЬКІЙ
ДІЯЛЬНОСТІ ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ»………………………………….... 61
3.1. Оцінювання досягнутого стану системи професійного розвитку
персоналу в умовах ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ».............................................. 61
3.2. Рекомендована методика оцінки економічної ефективності інвестицій
у персонал ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ»………………….…………………… 67
3.3. Оцінка соціально-економічної ефективності інвестування у людський
капітал на прикладі працівників ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ»..…………….. 79
ВИСНОВКИ......................................................................................................... 89
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………....................................... 92
ДОДАТКИ………………………………………………………………………98
6
ВСТУП
Перехід сучасного етапу розвитку економіки України на якісно новий
ступінь передбачає не тільки зміни у соціальній, економічній та фінансовій
сферах, зміни суспільних норм і цінностей, але й обумовлює необхідність
перегляду засад організації загальної системи управління діяльністю
суб'єктів господарювання та їх персоналом. Тільки в цьому випадку можна
забезпечити достатній рівень конкурентоспроможності та сталий розвиток у
кризових умовах господарювання і високу результативність функціонування
будь-якого суб’єкта господарювання.
За сучасних умов господарювання дедалі більше зростає роль людини в
результативності діяльності підприємства, а отже, підвищуються вимоги
роботодавця до наявності у працівника незалежно від його рівня в ієрархії
різнобічних талантів, здібностей, відповідного рівня знань і професійної
кваліфікації. Тому досить актуальним є вирішення задач, пов’язаних саме з
організацією процесів нагромадження людського капіталу підприємства,
дієвість якого найбільш повно розкривається у ринкових умовах.
Сьогодні в економічній науці все більшого поширення набуває теорія
людського капіталу. При цьому під людським капіталом на рівні підприємств
зазвичай розуміється сукупність талантів, навичок, умінь, здібностей,
кваліфікацій та інтелектуального потенціалу працівників підприємства,
комплексне використання яких забезпечує можливості для отримання
прибутку. Робоча сила відповідно до теорії людського капіталу розглядається
як засіб виробництва, що вимагає постійного здійснення капіталовкладень з
метою перманентного підвищення продуктивності. Тобто поняття «людський
капітал» означає не лише усвідомлення вирішальної ролі людини в
економічних відносинах суспільства, а й визнання необхідності інвестування
в розвиток людини, оскільки капітал набувається і збільшується шляхом
інвестування і має приносити задовільний соціально-економічний ефект.
7
Витрати, що сприяють підвищенню продуктивності персоналу,
науковці розглядають безпосередньо як інвестиції, оскільки поточні витрати
здійснюються з тим розрахунком, що їх буде багаторазово компенсовано у
майбутньому збільшеним потоком доходів. Отже, людський капітал
розглядається як один з видів капіталу підприємства, в який доцільно
вкладати інвестиції з метою підвищення ефективності використання
персоналу та прибутку підприємства в цілому.
Необхідність постійного і навіть безперервного процесу професійного
розвитку персоналу обумовлена рядом причин, до яких слід віднести
швидкий розвиток науки і техніки, динамічність зовнішнього середовища,
зміну попиту споживачів, нові пропозиції конкурентів тощо. Впровадження
безперервного професійного навчання вимагає від підприємств здійснення
певних інвестицій в людський капітал. Водночас керівництво має розуміти,
що віддача від таких вкладень хоч і буде більшою, проте її буде
відтерміновано у часі порівняно з інвестиціями у техніку та технологію.
Проблематиці активізації інвестування у людський капітал на рівні
підприємства присвячено значна кількість праць зарубіжних і вітчизняних
вчених, а саме: Г. Беккера, Л. Вальраса, Й. Завадського, Р. Кантера, І. Ліфіца,
М. Портера, Г. Скударя, Ф. Тейлора, М. Трейсі, Р. Фатхутдінова, Т. Шульца,
А. Юданова. Однак, не зважаючи на доволі широке наукове висвітлення
означеної проблематики, питання інвестиційного забезпечення людського
капіталу як джерела соціального розвитку конкретного підприємства
залишаються відкритими. Крім того у теорії людського капіталу існує ряд
невирішених питань, пов’язаних із особливостями їх здійснення та оцінки в
умовах конкретного підприємства. До складу таких питань відносяться:
визначення ефективності інвестування у людський капітал, доцільність
інвестування у людський капітал, визначення терміну окупності
інвестиційних вкладень у людський капітал та інші.
Отже, вивчення економічної та соціальної ефективності коштів
8
інвестування у професійне навчання персоналу на підприємствах є дуже
актуальним за сьогоднішніх умов. У зв’язку з цим метою даної роботи є
обґрунтування теоретичних підходів та розробка практичних пропозицій
щодо вдосконалення процедур оцінювання ефективності інвестування у
людський капітал на промисловому підприємстві. Згідно з метою поставлено
такі задачі:
дослідити теоретичні засади визначення сутності людського капіталу,
соціальної та економічної ефективності навчальних програм;
визначити методи оцінки людського капіталу підприємства;
узагальнити досвід оцінки ефективності навчання на підприємстві;
здійснити комплексний аналіз діяльності ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ»,
виявити основні проблемні аспекти в трудовій сфері;
провести оцінку ефективності навчальних програм та розробити заходи
з оцінки ефективності навчальних програм підприємства;
запропонувати методичні рекомендації щодо побудови системи оцінки
соціально-економічної ефективності інвестицій у персонал ПП «ІН-АГРО
ПРОЄКТИ»;
визначити ефективність запропонованих заходів через розрахунок
економії на витратах на реалізацію навчальних програм.
Предметом дослідження виступає сукупність теоретико-методичних
основ оцінювання ефективності інвестування у людський капітал на
підприємстві.
Об’єктом дослідження у роботі виступає процес оцінювання
ефективності інвестування у людський капітал ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ».
При виконанні роботи використано такі методи дослідження:
діалектичний метод наукового пізнання, формальної логіки, якісного аналізу
та синтезу, системного підходу, наукової абстракції, експертного
оцінювання, нормативний, метод випадкової оцінки, угрупування та
порівняльний метод.
9
РОЗДІЛ 1
МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ ЕФЕКТИВНОСТІ ОЦІНКИ ІНВЕСТУВАННЯ
У ЛЮДСЬКИЙ КАПІТАЛ
1.1. Основні методики оцінки людського капіталу
Людський капітал як будь-яка складна економічна категорія має якісні і
кількісні характеристики. В рамках сучасної теорії людського капіталу
оцінюється не лише обсяг інвестиції у людський капітал, але і розмір
акумульованого індивідом людського капіталу. При цьому розраховують
вартість загального обсягу людського капіталу як для одного індивіда, так і
для всієї країни. При цьому в економічній літературі існують різні підходи і
методи до кількісної оцінки людського капіталу. При визначенні обсягу
людського капіталу застосовуються як вартісні, так і натуральні оцінки.
Дослідженням, присвяченим розвитку людського чинника виробництва
і зокрема можливостям нагромадження людського капіталу, у різні часи
приділялося достатньо уваги науковцями, так як людський фактор є
найбільш мотивованим та їм легше управляти. У світовій економічній науці
ХХ ст. підхід до людського капіталу як до результату інвестицій та
провідного чинника економічного зростання виробництва викладений у
працях американських дослідників Т. Шульца та Г. Беккера [57; 60; 62].
Рівень важливості внеску даних вчених у теорію людського капіталу
підтверджений присудженням їм свого часу Нобелівської премії у галузі
економіки. У подальших дослідженнях теорії людського капіталу доцільно
також виокремити модель індивідуальної вартості працівника, засновану на
поняттях умовних вартостей, що реалізовуються, запропоновану ученими з
університету Мічигану [62]. Згідно з означеною моделлю, індивідуальна
цінність працівника визначається обсягом товарів або послуг, який
10
очікується, що працівник надасть або реалізує, працюючи на підприємстві.
Українські науковці також активно взялися за дослідження
проблематики активізації інвестування у людський капітал та максимізації на
цьому підґрунті віддачі на одиницю вкладених коштів. Серед наукових
розробок українських науковців слід відзначити праці Н. Гавкалової,
О. Грішнової, О. Захарової, А. Колота, Е. Лібанової, Д. Мельничука,
Г. Назарової, І. Петрової, В. Савченка, М. Семикіної [34; 41; 52]. Водночас,
не зважаючи на доволі широкий фронт досліджень, слід зазначити, що ряд
теоретичних питань за даною проблематикою на сьогодні так і залишився
невирішеним. Так, потребують подальшого дослідження підходи до розвитку
персоналу підприємства як до інвестиційного проєкту, теоретичні та
прикладні аспекти визначення ефективності інвестицій у розвиток персоналу,
обґрунтування практичних заходів, спрямованих на підвищення рівня
соціально-економічної віддачі від вкладених у розвиток персоналу коштів.
На нагромадження людського капіталу впливає значна кількість
чинників з різним вектором дії, рис. 1.1 [5; 8; 19].
Рис. 1.1 Чинники впливу на обсяг людського капіталу
11
Важливою складовою успішного управління персоналом на
підприємстві та умовою досягнення його стратегічних цілей виступає якісно
здійснена процедура оцінки. Одним з найбільш простих способів оцінки
людського капіталу є використання натуральних одиниць при оцінці, тобто
вимір людського капіталу в людино-роках навчання. Критерій ефективності
такий: чим більше часу людина витратила на власний професійний розвиток
та становлення як фахівця, тим більшим обсягом людського капіталу вона
володіє. Така людина є знахідкою для підприємства. При цьому обов’язково
слід враховувати неоднакову тривалість навчального року протягом періоду
дослідження та нерівнозначність року для набуття знань навчання на різних
рівнях освіти.
Поширеним методом виміру людського капіталу є підхід до
капіталізації майбутніх доходів, заснований на припущенні про перевагу благ
у часі. Сутність методу полягає у тому, що люди схильні вище оцінювати
певну суму грошей або набір благ в теперішньому часі, чим таку ж суму або
набір благ в майбутньому. Враховуючи цій підхід для підприємств можуть
бути запропонованими ряд підходів до оцінки їх людського капіталу, які
наведено на рис. 1.2 [27, с. 54; 33; 44].
Оцінка вартості людського капіталу
Оцінка вартості людського
на основі випробувань в середовищі
капіталу на основі бізнесу – система Ділових Вчень по
р еальних випробувань «Менеджменту, Економіці та
в середовищі бізнесу Маркетингу»
Метод конкурентної перспективної
оцінки вартості людського капіталу
Метод конкурентної оцінки
вартості людського капіталу
Метод розрахунку
прямих витрат на
персонал
Рис. 1.2 Методи оцінки людського капіталу підприємства
12
При цьому на практиці можуть бути використаними такі методи
розрахунку вартості людського капіталу підприємства [55-59; 63]:
1) метод розрахунку прямих витрат на персонал – виступає найбільш
простим способом, яким можуть скористатися hr-менеджери підприємств для
розрахунку загальних витрати, які спрямовуються на розвиток персоналу. До
складових методу включається оцінка витрат на оплату праці персоналу,
зв'язані з цим податки, охорона та поліпшення умов праці, витрати на
професійне навчання і підвищення кваліфікації. Основною перевагою цього
методу є простота, а в якості недоліків слід назвати неповну та необов’язкову
оцінку реального обсягу людського капіталу, так як його певна частина може
не використовуватися на підприємстві;
2) метод конкурентної оцінки вартості людського капіталу
підприємства, в основу якого покладено визначення витрат і потенційного
збитку, що може бути нанесені підприємству при ймовірному звільнені
даного працівника. При цьому метод орієнтується на:
повні витрати на персонал, які здійснює провідний конкурент із
врахуванням порівнянних потужностей виробництва;
індивідуальні премії кожному працівнику підприємства, які
встановлено експертним шляхом та що могло б заплатити конкуруюче
підприємство за перехід працівника до нього;
додаткові витрати підприємства, необхідних для пошуку еквівалентної
заміни фахівця в разі його переходу до конкурента, витрати на самостійний
пошук, рекрутинг, оголошення в пресі щодо пошуку працівників;
економічний збиток, який понесе підприємство під час пошуку нового
працівника, зниження обсягу продукції або послуг, витрати на професійне
навчання нового працівника, ймовірне погіршення якості продукції при зміні
працівника;
втрати унікальних інтелектуальних знань, продуктів, навичок,
потенціалу, який працівник забере з собою до конкурента;
13
можливості втрати частини ринку, зростання обсягів продажу товару
конкурента і посилення його впливу на ринку через знання працівника;
зміни системних ефектів синергії та посилення взаємного впливу і
появи якісно нових властивостей у членів колективу, в якій знаходився
працівник [47; 49; 61].
Проведені дослідження щодо кількісної оцінки людського капіталу
свідчать, що вартість людського капіталу у більшості випадків є
недооціненою. Так, реальна вартість людського капіталу є від трьох до
п’ятисот разів вищою за номінально оцінювану сьогодні на більшості
підприємств України залежно від рівня інтелекту і кваліфікації працівника.
Найменший рівень характеризує малокваліфіковану працю, проте вона вища,
ніж оцінка простої оплати праці, оскільки втрачається досвід працівника і
складна система його взаємодії з іншими працівниками. Максимальний
рівень є характерним для найбільш кваліфікованих працівників підприємства
у сфері менеджменту, інформаційних технологій, інноваційних
інтелектуальних процесів тощо [27, с. 162; 46, с. 53-56; 57; 61].
Цей метод є більш складним, проте він дає більш глибоку оцінку
реальної вартості людського капіталу підприємства. Досвід масового
переїзду за рубіж і переходу багатьох українських працівників в зарубіжні
фірми показує, що багато працівників, які років десять тому мали в
українських умовах щомісячну заробітну плату у розмірі 700-1500 грн.
отримали за кордоном роботу із заробітною платою більше $100 тис. на рік.
Така різниця у рівнях оплати зберігається і сьогодні, що не дозволяє
трудовим мігрантам повернутися додому.
3) метод перспективної вартості людського капіталу, дозволяє оцінити
динаміку вартості людського капіталу в часовій перспективі від трьох до
двадцяти п'яти років. Оцінка даним методом необхідна для підприємств,
крупних і довгострокових проєктів, що займаються науковою розробкою,
проводять інноваційні дослідження і впроваджують їх результати у життя,
14
оскільки вартість праці працівників при цьому міняється докорінно. При
цьому вартість таких працівників-інноваторів різко зростає в період
досягнення ними найбільш важливих результатів у дослідженнях, коли
звільнення навіть одного такого працівника спричинить економічні втрати;
4) оцінка вартості людського капіталу на основі випробувань в бізнес
середовищі. Ця оцінка може бути реалізованою на основі двох підходів:
за конкретними результатами, що отримав працівник, виходячи з
прибутку, який він приніс підприємству, або по динаміці збільшення його
активів, у тому числі інтелектуальних. Ця оцінка є широко поширеною в
сфері бізнесу, оскільки є найбільш простою у використані. Проте одночасно
вона є найбільш жорсткою безпосередньо для працівника і до того ж часто
помилковою. Методика не дає можливості на помилку. Якщо людина хоча б
один раз помилилася, водночас забувається все те хороше, що вона здобула
за своє професійне життя, всю корисну віддачу від її праці. В результаті буде
відкинута на задній план людина, що має величезний потенціал, талант і
перспективи. А при цьому на практиці у бізнес середовищі для того, щоб
чогось досягти, людина може багато разів падати і вставати, що і доводить її
стійкість та життєздатність. І ще одним аспектом методу, про що має точно
пам’ятати менеджер, що проводить процедуру оцінювання, результат від
більшості дій може бути відкладеним у часі. Проте не можна не розуміти і
той факт, що оцінка за кінцевим результатом, а не за кількістю дипломів,
відгуків, думок, зв'язків є найбільш точним і правильним підходом;
оцінка людського капіталу на основі системи нагромаджених знань у
сфері менеджменту, економіки і маркетингу на базі високих інформаційних
технологій. Концепція ґрунтується на прогнозі результатів роботи менеджера
в середовищі бізнесу, максимально наближеному до його реального
середовища. В наслідок економічної кризи підприємці швидко зрозуміли, що
кожен долар, вкладений в підготовку управлінських кадрів, дає найбільш
високу віддачу економіці. Для того, щоб залучити менеджерів, що
15
забезпечують прорив підприємству на ринку і дозволять здійснити перехід із
зони збитків до зони прибутків, провідні компанії світу готові витратити
суми, вимірювані десятками мільйонів доларів. Саме тому найбільш
високооплачуваною працею в ринкових умовах є праця менеджера, від
професійного рівня, компетентності і таланту якого залежить прибуток та
можливості виживання на ринку.
Цінність працівника з урахуванням ймовірності того, що він
залишиться працювати на підприємстві протягом певного часу, визначає
очікувану реалізацію вартості, яка складається з двох елементів: очікуваної
умовної вартості і ймовірності, що працівник залишиться на підприємстві,
яке виражає очікування керівництва з приводу того, яка частина цих доходів
буде реалізована в організації до передбачуваного часу звільнення
працівника. Математично це виражається наступними рівняннями:
РВ = УВ Р(З) , (1.1)
Р(П) = 1− Р(З) , (1.2)
АВП = УВ − РВ = РВ Р(П) , (1.3)
де УВ і РВ – очікувані умовні вартості та вартості, що реалізовуються;
Р(З) – ймовірність того, що працівник залишиться працювати на
підприємстві на певний проміжок часу;
Р(П) – ймовірність звільнення працівника з підприємства або коефіцієнт
плинності кадрів;
АВП – альтернативні витрати, які сплачує підприємство в наслідок
плинності кадрів.
Вартість людських ресурсів завжди виступає ймовірнісною величиною,
так як не завжди працівник з найбільшим трудовим потенціалом буде
найбільшим чином корисним підприємству [1, с.79; 46; 55; 62]. Тому описана
методика дозволяє лише приблизно спрогнозувати індивідуальну вартість
працівника. Точно визначити термін праці працівника на підприємстві
16
неможливо, оскільки це залежить від значної кількості чинників, які важко
визначити, виміряти і спрогнозувати.
Декілька інший підхід до оцінки людського капіталу запропонував
І. Фішер, який стверджував, що використання капіталу означає здобуття
відсотка як універсальної форми будь-якого доходу. Тому дохід від
інвестування в людський капітал розраховується як сума майбутніх доходів,
що дисконтуються, і складає величину вживаного капіталу. Через коефіцієнт
дисконту майбутній дохід приводиться до сьогоднішнього часу таким чином
[27, с. 287; 47-50]:
1
t , (1.4)
(1+ i)
де i – поточна процентна ставка;
t – число років.
У загальному вигляді дисконтування здійснюється за формулою:
D
D = t
c , (1.5)
(1+ i) t
де Dс – певна сума грошей, яка, будучи вкладеною на t років під норму
відсотка i, зросте до значення Dt;
Dt – майбутня величина доходу;
i – поточна процентна ставка;
t – число років.
Дана методика оцінки людського капіталу відображає лише дохід, який
буде отримано в майбутньому, і тому не враховує всі фактори і являється
частково обмеженою. Обмеженість при цьому пов'язана із не врахуванням
під час оцінки інвестицій в людський капітал, результатів оцінки
професійного рівня, рівня освіти персоналу, витрат на наукові розробки,
охорону здоров'я, додаткових витрати тощо [1, с. 102; 51; 61].
17
Кожну людину можна розглядати як комбінацію однієї одиниці простої
праці і певної кількості втіленого в неї людського капіталу. Отже, і заробітну
плату, яку отримує будь-який працівник, також можна розглядати як
поєднання ринкової ціни його «плоті» і рентного доходу від вкладеного в цю
«плоть» людського капіталу. Оцінка людського капіталу в рамках даного
підходу на думку Г. Беккера [59] має вигляд:
n
Va = (B − C)(1+ i)−t (1.6)
i=a
де Vа – оцінка людського капіталу працівника у віці а;
В – загальна заробітна плата, грн.;
С – частина заробітної плати, що доводиться на працю, грн.;
n – вік, в якому закінчується активна трудова діяльність людини;
i – процентна ставка.
У продовження своїх досліджень Г. Беккер, спільно з Б. Чизуїк,
розробили єдину формулу для розрахунку доходів власників як людського,
так і фізичного капіталу. Вони обґрунтовували, що загальний заробіток
особистості після закінчення процесу інвестування у людський капітал
дорівнює сумі доходів на ці інвестиції і заробітків від його первинного
людського капіталу. Для оцінки ними було запропоновано формулу:
m
E i = X i + rij C ij , (1.7)
j=1
де Ei – дохід (заробіток) певної особи;
Хi – ефект від інвестування первинного капіталу цієї особи;
j – певний вид інвестицій;
i – процентна ставка;
rij – норма доходу цієї особи на його інвестиції;
Сij – вартість інвестицій, у людський капітал.
Перевага даної методики полягає в тому, що враховуються як заробітна
18
плата, так і доходи від інвестицій у людський капітал.
М. Фрідмен під людським капіталом розуміє деякий фонд, який
забезпечує праці перманентний у часі дохід, розмір якого можна оціненити із
використанням середньозваженої величини очікуваних майбутніх
надходжень доходу [9, с. 194; 52; 60; 62]. У цьому випадку майно і дохід
розглядаються як взаємопов'язані явища. При цьому майно може бути
представлено у вигляді капіталізованої вартості майбутнього потоку доходів,
яка визначається за допомогою дисконтування. Загальна величина майна
індивідуума може бути розрахованою за формулою:
W1 W2 W
+ + ... + n ,
(1+ r) (1+ r) 2 (1+ r) n
(1.8)
де Wi – очікуваний індивідуумом річний дохід від всіх видів майна;
n – термін життя людини у роках.
М. Фрідмен розглядає r як середню прибутковість від п'яти різних
видів майна: грошей; облігацій; акцій; предметів вжитку тривалого
користування та безпосередньо людського капіталу. Перманентний дохід при
цьому розраховується сумою всіх п'яти видів майна, і виступає мірою оцінки
середньої прибутковості всього майна. Крім того, людський капітал
розглядається як одна з форм активів, альтернативних грошовим коштам
підприємства [36, с. 211; 53; 62]. Особливістю даної методики є те, що вона
дозволяє оцінити сумарний майновий дохід індивіда. Водночас методика не
дозволяє врахувати показники, що використовуються для аналізу людського
капіталу та не відстежує ряд додаткових витрат на людський капітал.
Т. Вітстейн розглядав людину як складову основних фондів і
використовував підходи до оцінки людського капіталу, розроблені
У. Фарром (капіталізований заробіток) і Е. Енгелем (ціна виробництва). Він
доводив, що величина заробітку за час життя людини дорівнює витратам на
утримання плюс витрати на освіту. Т. Вітстейном виведені такі формули:
19
1 L
C = aR 0 rn
n 0 − aRn,
Ln (1.9)
L
C2 N N−n
m = XRN P − aRn,
Ln (1.10)
де а – річні витрати на споживання, включаючи освіту на одного дорослого
німця певної професії;
r = (1+i),
де i – ринкова процентна ставка;
Ln – число людей у віці n в таблиці життя;
Rn – величина вартості одноталерной ренти людини у віці n, придбаною
ним у момент свого народження (для даного r);
Х – величина майбутнього доходу на одну людину певної професії;
N – вік, в якому людина вступає в трудове життя.
Т. Вітстейн передбачив для простоти, що а та Х являються постійними
величинами впродовж всього життя людини [46, с. 53; 54; 59]. Даний підхід
до оцінки людського капіталу також не може вважатися оптимальним, так як
він не враховує всіх параметрів, що характеризують людський капітал, а сама
методика є досить суперечливою. Так, суперечливою є основна теза, що
заробіток за час життя людини і витрати на його утримання є рівними. У
житті такий варіант є практично неможливим.
Л. Дублін і А. Лотка, працюючи у сфері страхування життя, відзначили
цінність підходів У. Фарра і Т. Вітстейна при обчисленні людського капіталу
для визначення сум при страхуванні життя. Вони вивели формулу:
V0 = V x x
P (Yx E x − Cx ),
x=0 (1.11)
де V0 – цінність індивіда у момент народження;
x 1
V = – цінність в сучасних умовах одного долара, отриманого
(1+ i)x
20
через х років;
Рх – імовірність дожиття людини до віку х;
Yx – річний заробіток людини з моменту х до х+1;
Ех – доля зайнятих у виробництві у віці від х до х+1;
Сх – величина витрат на життя людини у віці від х до х+1.
Для визначення грошової вартості людини певного віку, формула може
бути перетвореною до вигляду:
P
Va =
0 Vx−a Px (Yx Ex −Cx ).
Pa x=a (1.12)
Вартість навчання та підготовки людини у віці а – Са, по Л. Дубліну і
А. Лотке, буде дорівнювати:
1 a−1
C = [ x−a
a V Px (Cx − YxEx )]. (1.13)
Pa x=0
Ця формула може бути спрощеною до вигляду:
1
Ca = Va − V0. (1.14)
P V a
a
Вартісне впровадження обсягу підготовки людини до віку а дорівнює
різниці між його вартістю у віці а і цінністю у момент народження,
(1+ i)a
помноженою на . Це вдосконалений варіант методу Е. Енгеля.
Pa
На думку багатьох сучасних науковців даний метод капіталізації
заробітку є одним з найбільш досконалих варіантів. Проте отримати точні
результати грошової вартості працівника певного віку можна лише у тому
випадку, якщо існують необхідні дані для здійснення таких розрахунків. Це
дуже часто проблематично здійснити, особливо для підприємств із великою
чисельністю персоналу унаслідок відсутності реальної інформації [46, с. 58].
21
Я. Фітц-енц пов'язує людський капітал із доданою економічною
вартістю, і для кількісного його визначення пропонує формулу:
П −В
ДСлк = , (1.15)
ЕПЗ
де ДСлк – додана вартість людського капіталу;
Пр – прибуток підприємства, отриманий у звітному періоді;
В – витрати на функціонування людських ресурсів, до складу яких
заробітна плата не входить;
ЕПЗ – еквівалент повної зайнятості, тобто кількість зайнятих працівниками
підприємства повних ставок.
Відповідно до суджень Я. Фітц-енца, на основі системи збалансованих
показників, створеної Капланом і Нортоном, було встановлено перелік
показників оцінки вартості корпоративного людського капіталу, що включає
як фінансові, так і трудові показники [38, с. 220]. Для визначення вартості
людського капіталу Я. Фітц-енц пропонує використовувати матрицю,
застосовану до чотирьох основних видів діяльності у сфері людських
ресурсів: придбання, утримання, розвиток і збереження. Матрицю доповнено
моделлю оцінки управління людським капіталом, що складається з чотирьох
квадрантів, кожен з яких присвячено певному аспекту управління людським
капіталом: придбанню, утриманню, розвитку та збереженню [38, с. 221; 58].
Науковці вважають, що дана методика оцінки людського капіталу є найбільш
обґрунтованою. Разом із тим, до складу моделі входять окремі специфічні
показники, розрахувати які для оцінки обсягу людського капіталу
українських підприємств не завжди можливо. Тому існує потреба у адаптації
методики до українських умов.
В основу методики розрахунку вартості людського капіталу
комерційного підприємства може бути покладено методику В. Алавердяна,
який включив в оцінну вартість працівника загальний обсяг інвестиції в
22
людський капітал і змінив порядок розрахунку гудвілу людського капіталу.
Оцінна вартість працівника за цією методикою дорівнює помноженню
виплаченої або передбачуваної до виплати у майбутньому заробітної плати
працівника на гудвіл людського капіталу:
S = ЗП Глк + І t , (1.16)
де S – оцінна вартість працівника, грн.;
ЗП – передбачувана або вже виплачена заробітна плата працівнику, грн.;
Глк – гудвіл людського капіталу працівника;
І – інвестиції в розвиток людського капіталу, грн.;
t – період.
Гудвіл людського капіталу працівника представляє собою коефіцієнт,
який відображає реальну, ринкову, індивідуальну вартість конкретного
працівника як людини, яка має певні знання, уміє виконувати конкретні
виробничі функції, вирішувати ті або інші завдання. Дана методика
передбачає, що вартість кадрового потенціалу підприємства розраховується
виходячи з припущення, що всі кадрові ресурси підприємства заміщаються
іншими протягом одного місяця. Розраховується вартість витрат за послуги з
підбору персоналу і при цьому значення гудвілу розраховується для кожного
працівника окремо [15; 43; 60; 62].
Гудвіл людського капіталу працівника включає наступні показники:
Глк = HCRI + HCCI + K0 , (1.17)
де HCRI (Human Capital Revenue Index) – індекс прибутку людського
капіталу;
HCCI (Human Capital Cost Index) – індекс вартості людського капіталу;
Ко – коефіцієнт професійної перспективності, що враховує дані про освіту
кандидата, його стаж і вік.
Індекс прибутку людського капіталу (HCRI):
23
П р
HCRI = , (1.18)
ЕПРЧ
де Пр – прибуток підприємства;
ЕПРЧ – еквівалент повного робочого часу працівника.
Індекс вартості людського капіталу (HCCI), пропонується в межах
методики розраховувати за формулою:
В
HCCI = заг , (1.19)
ЕПРЧ
де Взаг – загальні витрати на персонал, грн.
Коефіцієнт професійної перспективності обчислюється за формулою:
С В
К 0 = Орів.освіти (1+ + ), (1.20)
4 18
де Ко – коефіцієнт професійної перспективності, що враховує дані про освіту
кандидата, його стаж і вік;
Орів.освіти – оцінка рівня освіти, яка дорівнює:
0,15 – для осіб, що мають незавершену середню освіту;
0,60 – для осіб з середньою освітою;
0,75 – для осіб з середньотехнічною і незавершеною вищою освітою;
1,00 – для осіб з вищою освітою за фахом;
С – стаж роботи за фахом. Відповідно до рекомендацій НДІ праці він
ділиться на 4 (так як доведено, що стаж в 4 рази менше впливає на
результативність праці, ніж освіта);
В – вік. Відповідно до рекомендацій НДІ праці він ділиться на 18. При
цьому за верхню межу віку для чоловіків приймається 55 років, а для
жінок – 50.
Якісну оцінку людського капіталу можна здійснити шляхом
використання експертних методів, що дозволяють використовувати в оцінці
24
не лише групові, але й індивідуальні характеристики компетентності
працівників [36, с. 156; 38-40]. Визначити міру узгодженості думок експертів
з приводу пріоритетності впливу показників на вартість людського капіталу
можна із використанням коефіцієнта конкордації Кендалла, значення якого
коливається у межах від 0 до 1 [35, с. 44]:
12S
W = , (1.21)
2m (3n − n)
де S – сума квадратів відхилень рангів кожного об'єкту експертизи від
середньої арифметичної величини рангів;
n – чисельність експертів;
m – число об'єктів експертизи.
В. Царьов та А. Євстратов пропонують свій погляд на методику оцінки
індивідуальної вартості працівника комерційного підприємства, для чого
вони рекомендують методику комплексної оцінки вартості кадрового
потенціалу менеджера за формулою [44, с.36; 53; 54]:
С = (К + К1 ) + Д + П + I , (1.22)
де С – дисконтована вартісна оцінка потенціалу менеджера за періоди
здобування професійної освіти і подальшої практичної роботи, грн.;
К – прирівняні до капітальних дисконтовані витрати грошових коштів, які
втрачені при здобутті професії освіти за весь період навчання, грн.;
К1 – прирівняні до капітальних дисконтовані витрати грошових коштів,
які витрачені підчас навчання на придбання навчально-методичної
літератури, оплату гуртожитку, канцелярських товарів тощо, грн.;
Д – сукупні дисконтовані доходи, отримані працівником протягом певного
періоду часу роботи на комерційному підприємстві, грн.;
П – частка дисконтованого валового прибутку, створеного фахівцем в
певному році на підприємстві;
І – інвестиції, що вкладаються в підвищення кваліфікації менеджера.
25
Отже, інвестиції, що спрямовуються в освіту працівника,
прирівнюються до капітальних вкладень і мають форму інвестицій у
людський капітал. Отже, методика є ґрунтовною та має право на існування.
Водночас існує проблема з забезпеченням достовірності вихідних даних, які
мають бути використаними під час розрахунків, що суттєво впливає на
об'єктивність оцінки. У зв'язку з цим здійснення достовірної прогнозованої
оцінки людського капіталу є досить складною задачею [44, с. 38; 53; 54].
Проведений аналіз наявних методів оцінки людського капіталу
дозволив зробити висновок, що існує велика кількість різнорідних методик,
проте універсальної методики оцінки соціально-економічної ефективності
інвестування у людський капітал на сьогоднішній день нажаль не існує.
1.2. Інвестиційна складова в системі збалансованих показників
оцінки персоналу
Посилення значущості інтелектуальної власності в сучасній економіці
сприяло тому, що людський капітал, носієм яких є персонал підприємства,
став одним з чинників формування вартості різних економічних об'єктів. Це
вимагає перегляду змістовного навантаження офіційної звітності
підприємства перед власниками, працівниками, інвесторами та
громадськістю. Така звітність має містити інформацію про основні чинники
вартості праці, тенденції нагромадження людського капіталу та соціально-
економічну ефективність діяльності підприємства [26, с. 114; 36; 42].
Вихідні дані про персонал підприємства складає інформація про рівень
професійних вмінь і знань, кваліфікацію, досягнення, а також про те,
наскільки працівники досягають успіху в своєму завданні до поставлених
цілей. Ці три групи показників мають бути інтегрованими, так як їх
співвідношення формує загальну картину про стан результативності праці.
26
Якщо організаційні дані піддаються оцінці за допомогою використання
стандартних методів фінансового аналізу і соціологічних досліджень, то
оцінка обсягів нагромадженого людського капіталу, на сьогоднішній день є
відносно новим напрямом в економіці. Слід зазначити, що аналіз окупності
інвестицій в людський капітал засновано на тих же принципах, які закладені
й у фінансовому аналізі. Водночас дані про зміну обсягів людського капіталу
в фінансових документах відсутні, що не дозволяє обґрунтовано та у повному
обсязі оцінити інтенсивність процесів нагромадження людського капіталу та
визначити подальші шлях перспективного розвитку підприємства [26, с. 117].
На думку Я. Фітц-енца, у процедурі оцінки людського капіталу має
бути врахованим чинник спрямування діяльності персоналу на досягнення
цілей підприємства. При цьому показники ефективності діяльності персоналу
можна структурувати, що дозволить описати модель нагромадження
людського капіталу підприємства [38, с. 98]. Отже, прибутковість людського
капіталу доцільно оцінювати на трьох рівнях (рис. 1.3). Таку оцінку можна
прийняти за концептуальну модель, деталізація і формалізація якої надасть
можливість кількісно розрахувати показники прибутковості безпосередньо
від діяльності персоналу.
1. Рівень підприємства
2. Рівень структурного
підрозділу
3. Рівень управління людським
капіталом
Рис. 1.3 Рівні оцінки людського капіталу підприємства
27
Перший рівень характеризує в цілому підприємство, де досліджуються
відношення між людським капіталом і ступенем досягнення стратегічної
мети підприємства: рівень прибутковості, задоволення потреб клієнтів і
персоналу, стратегічні цілі тощо. Другий рівень характеризує структурний
підрозділ, де вивчається зміна рівня сервісу підприємства завдяки
функціонуванню конкретного підрозділу, зміни якості і результатів
продуктивності його праці. Основними критеріями оцінки на цьому рівні
можуть бути час виконання послуг, кількість помилок, що допускаються,
кількість дефектів, обсяг і вартість продукції та робіт, реакція клієнтів тощо.
Третій рівень представлений безпосередньо управлінням людським
капіталом, де має бути проведеною оцінка роботи менеджерів по персоналу.
Критеріями оцінювання виступають результати роботи по плануванню,
найму, атестації працівників, винагороді, розвитку і збереженню людських
ресурсів, відтворенню і нагромадженню людського капіталу.
Вказана модель виміру прибутковості людського капіталу дозволяє
систематизувати інформацію для власника або інвестора про досягнутий
рівень ефективності використання людського капіталу. Вимір прибутковості
людського капіталу цієї моделі можна реалізувати за допомогою системи
збалансованих показників, які можна розділити на фінансові і трудові [8,
с. 219; 38, с. 301; 51]. При цьому до складу фінансового блоку показників
можуть бути віднесені такі показники:
1) прибуток від людського капіталу – відношення прибутку
підприємства до чисельності працівників у еквіваленті повної зайнятості;
2) витрати на людський капітал – на професійний розвиток, навчання та
підвищення кваліфікації; на функціонування кадрового резерву; на пошук і
наймання і талановитого персоналу;
3) інвестиційні показники, що відображають ефективність вкладень у
персонал (ROI – повернення на інвестиції, HCImin – мінімальний рівень
інвестицій);
28
4) додана вартість людського капіталу (формула 1.16);
5) ринкова вартість людського капіталу – відношення різниці між
ринковою вартістю компанії і її балансовою вартістю до ЕПЗ [8, с. 398].
Найбільшу увагу фахівцям підприємства слід зосереджувати саме на
третій групі фінансових показників. Для оцінки ефективності інвестицій в
персонал доцільно їх розглянути у двох аспектах: для співробітників і для
самого підприємства. Відносно підприємства ефект від капіталовкладень для
працівників буде представленим у вигляді соціальної складової, а для
підприємства – у вигляді економічної складової, оскільки основна
стратегічна мета підприємства – отримання прибутку.
Таким чином, процедура розрахунку інвестиційних показників, що
відображають ефективність інвестицій у людський капітал підприємства, має
складатися з двох етапів:
оцінка соціальної ефективності інвестицій у людський капітал
(розрахунок показника HCImin і поріняння його рівня з середньою
заробітною платою);
оцінка економічної ефективності інвестицій у людських капітал
(розрахунок ROI інвестиційного проєкту і аналіз його рівня в динаміці).
На першому етапі процедури оцінки соціальної ефективності
інвестицій у людський капітал за основний показник обирається мінімальний
рівень капіталовкладень в працівника – HСImin, який є грошовим
вираженням тих інвестицій, які необхідні для нагромадження людського
капіталу. Параметр HСImin має враховувати всі сумарні витрати людини, що
забезпечують їй нормальне існування. Даний показник складається з
поточних і довготривалих витрат по формуванню якісного людського
капіталу, адекватного сучасному стану ринкової економіки:
n
HCImin =Zi , (1.23)
i=1
де Zi = Zi(Cij, Nij) – сума певного виду витрат в місяць на функціонування
29
людського капіталу (здоров'я, мобільність, виховання дітей, підвищення
кваліфікації), залежна від цін на послуги (Cij) і норм вжитку (Nij);
n – кількість груп витрат, яку можна визначити відповідно до структури
потреб людини, запропонованої А. Маслоу [43, с.123].
Після розрахунку HCImin його рівень слід зіставити із заробітною
платою працівників, що працюють на повну ставку. Це дозволить отримати
висновки про соціальну ефективність інвестицій в людський капітал для
окремого індивіда. Якщо заробітна плата працівника є меншою, ніж рівень
інвестицій в людський капітал, то ці вкладення використовуються
неефективно, оскільки доходів персоналу недостатньо, аби задовольнити
його поточні потреби. Якщо ж заробітна плата знаходиться на одному рівні з
HCImin, то інвестиції використовуються ефективно, оскільки працівник
здатен задовольнити власні потреби, що сприяє нормальному
функціонуванню людського капіталу. Значне перевищення рівня заробітної
плати над HCImin також свідчить про ефективність інвестицій.
На другому етапі оцінки інвестицій в людський капітал здійснюється
оцінка економічного ефекту, що можливо здійснити лише після
впровадження певного інвестиційного проєкту, пов'язаного з персоналом.
Для кількісної оцінки економічного ефекту пропонується застосовувати
показник ROI (Return on Investment) – «повернення на інвестиції»:
D − Z
ROI = 100% , (1.24)
Z
де D – приріст доходів після реалізації інвестиційного проєкту;
Z – прямі і непрямі витрати на реалізацію інвестиційного проєкту.
Якщо значення ROI<20%, то здійснені інвестиції в розвиток людського
капіталу є неефективними. Показник ROI в 20% – стандартний рівень для
підприємств, що займають стійке положення на ринку та прагнуть до
30
збереження таких позицій. Якщо 20%<ROI>150%, то інвестиційний проєкт
був вдалий і ефективний. Найбільш «агресивні» підприємства мають
орієнтуватися на рівень ROI близько 150-200% [3, с. 79; 17].
Водночас отримане в процесі розрахунку значення ROI вимагає
додаткового підтвердження через те, що на позитивні результати
інвестиційного проєкту можуть впливати і зовнішні чинники: зміна
кон'юнктури ринку праці, зниження конкуренції тощо. В результаті отримане
значення ROI може виявитися недостатньо достовірним. З цією метою аналіз
ефективності інвестування у людський капітал може бути виконаний на
основі емпіричних даних за трьома основними напрямами:
вивчення мотивації і зацікавленості працівників у змісті проєкту;
оцінка отриманих знань або досвіду в результаті проєкту;
дослідження ступеню застосування на практиці отриманих знань.
Перший напрям аналізу базується на тому положенні, що якщо зміст
інвестиційного проєкту зацікавив працівників, то від нього буде більший
ефект. Встановити реакції учасників можливо через анкетування [5, с. 81].
Працівники заповнюють анкети, після чого розраховується середній бал.
Водночас високий бал ще не гарантує приріст знань у працівника.
На другому напрямі здійснюють оцінку зміни рівня знань працівників
за допомогою тестування до і після навчального заходу. У тести слід
включати ті завдання, які направлені на визначення досягнутого працівником
рівня опанування знань, необхідних для досягнення стратегічної мети
діяльності підприємства.
Третій напрям складається у визначенні ступеню застосування на
практиці отриманих знань на основі анкет, які роздаються начальникам
структурних підрозділів. Анкети мають містити інформацію, отриману в
результаті спостережень щодо контролю якості та результатів праці
підлеглих, які пройшли певний вид професійного навчання.
Отже, основним показником ефективності інвестицій у персонал є ROI.
31
Однак на рівень цього параметру могли вплинути не лише тренінги,
здійснені в рамках даного інвестиційного проєкту, але й інші зовнішні
чинники, які не можна виключати, але досить важко врахувати. Аби
переконатися у наявності позитивного впливу тренінгу на досягнутий
результат, необхідно проводити аналіз ROI за трьома раніше вказаними
напрямами. Якщо в результаті будуть отримані досить високі результати, то
можна стверджувати, що похибка оцінки ROI незначна або настільки мала,
що нею можна знехтувати. Отже, у цьому випадку інвестиційний проєкт буде
економічно ефективний та соціально обґрунтованим [3, с.83].
З метою комплексної оцінки ефективності роботи з персоналом
підприємства, можна виділити такі показники, що характеризують трудову
складову:
1) відсоток працівників з нормованим і ненормованим робочим днем,
відношення чисельності працівників з ненормованим робочим днем до
чисельності працівників із нормованим робочим днем;
2) відсоток постійної і непостійної робочої сили, їх співвідношення;
3) показник приросту робочої сили за звітній період;
4) показник відтоку робочої сили за звітній період;
5) відсоток витрат на робочу силу від загального прибутку;
6) інвестиції в розвиток працівників – опис всіх видів інвестицій в
персонал з метою його перспективного професійного розвитку [20, с .47].
Вказана система показників є узагальненою і може бути розширеною
менеджером по персоналу із урахуванням особливостей функціонування
підприємства. Збалансованість приведеної системи показників виявляється
не лише у можливості встановлення кількісних параметрів оцінювання, а й
якості процесів управління нагромадженням людського капіталу.
Оцінка кожного з вище перерахованих параметрів дозволяє провести
глибший аналіз, і розробити дорожню карту для досягнення запланованого
рівня кожного показника [20, с. 49]. Адекватна оцінка людського капіталу як
32
ключового ресурсів підприємства дозволить зберегти позиції підприємства
на ринку, витримати конкуренцію та посилити конкурентоспроможність.
1.3. Система показники оцінки соціально-економічної ефективності
інвестицій у людський капітал
З метою проведення об’єктивної оцінки ефективності інвестицій у
людський капітал можуть бути використаними різні критерії та показники,
серед яких слід назвати:
співвідношення витрат і прибутку;
відношення різниці граничних доходів до різниці граничних витрат;
щорічний чистий дохід;
максимізація різниці між прибутком і витратами;
чиста поточна (приведена) вартість;
період окупності (віддача) інвестицій;
внутрішня норма віддачі.
Максимізація різниці між прибутком та витратами досягається при
такому обсязі інвестованих коштів, при якому граничний дохід дорівнює
граничним витратам. Основна вимога максимізації прибутку – окупність
кожної грошової одиниці інвестованих коштів.
Період окупності інвестиційних вкладень – це відношення загальних
витрат (с) до постійного граничного доходу (b). Зворотним до даного
показника є очікуваний внутрішній коефіцієнт віддачі, проте за умови, що всі
витрати припадали на початковий період часу, а доходи були постійні.
Критерієм ефективності у цьому випадку служить вибір інвестиційного
проєкту з найбільш коротким періодом окупності.
Загальніша формула періоду окупності, за допомогою якої проводяться
розрахунки для непостійних доходів і витрат, має вигляд:
33
n n
b t − c t = 0 , (1.25)
t=0 t=0
де b і с – граничні доходи і витрати;
t – порядковий номер тимчасового періоду (мінімізується).
Разом з тим критерій окупності має ряд недоліків:
не враховує той факт, що витрати і доходи альтернативних
інвестиційних проєктів розділені в часі і мають різні характеристики;
не врахування того, що абсолютний обсяг чистих доходів в
альтернативних проєктах може бути різним;
не можна користатися тоді, коли альтернативні інвестиційні проєкти
взаємно виключають один одного [27, с. 346].
Найбільш поширеними інвестиційними критеріями є чиста приведена
вартість, співвідношення витрат і прибутку, а також внутрішній коефіцієнт
віддачі. Вони можуть дати одні і ті ж результати, але за певних умов: ринки
капіталу є ринками досконалої конкуренції; всі наявні проєкти не залежать
один від одного.
З врахуванням вказаних допущень та поточної відсоткової ставці, по
якій виконується дисконтування, можна оцінити інвестиційний проєкт. Якщо
існує декілька фондів для інвестицій, то спочатку приймається проєкт з
найбільшим по величині значенням поточної вартості і так далі, поки фонди
не вичерпаються [44, с. 38].
Математичне рівняння для такої ситуації має вид:
S
V = 0 S1 S S
0 + + 2 + ...+ t , (1.26)
(1+ i)0 (1+ i)1 (1+ i)2 (1+ i) t
де V0 – чиста приведена вартість;
і – ставка відсотка, використовувана при дисконтуванні;
St – сума доходів;
t – термін інвестиційного проєкту.
34
Запропонована формула враховує умову, що витрати можуть виникати
не обов'язково на самому початку потоку доходів. Якщо очікується, що
змінюються умови, які впливають на вартість ставки відсотка в тимчасовому
проміжку потоку доходів, в формулі можуть бути використані різні значення
для ставки відсотка [43, с.132].
Критерій відношення прибутку і витрат може бути корисний тоді, коли
приймається рішення про інвестиції в ті проєкти, для яких відношення
поточної вартості доходів до поточної вартості витрат більше одиниці.
Рівняння цього критерію має вигляд:
b0 b1 b2 b
+ + + ... + t
(1+ i)0 (1+ i)1 (1+ i)2 (1+ i) t
1 . (1.27)
c0 c1 c c
+ + 2 + ... + t
(1+ i)0 (1+ i)1 (1+ i)2 (1+ i) t
Варіантом співвідношення прибутку і витрат є відношення виміру
граничних витрат між двома альтернативними проєктами. Алгебраїчно це
відношення можна представити так:
b x0 − b y0 b x1 − b y1 b x2 − b y2 b xt − b yt
+ + + ...+
(1+ i)0 (1+ i)1 (1+ i)2 (1+ i) t
1, (1.28)
cx0 − c y0 cx1 − c y1 cx2 − c y2 cxt − c yt
+ + + ...+
(1+ i)0 (1+ i)1 (1+ i)2 (1+ i) t
де b – граничний дохід, грн.;
с – граничні витрати, грн.;
i – ставка відсотка, яка використовується при дисконтуванні;
t – номер часового періоду;
індекси x і y – відповідні проекти.
Означений критерій показує, що доки відношення зміни чистих
дисконтованих доходів до зміни чистих дисконтованих витрат більше
35
одиниці, додаткові суспільні фонди мають бути інвестовані в проєкт x, а не в
проєкт y [43, с. 174].
Внутрішня норма прибутку – це відсотковий показник, який
порівнюється із ставкою відсотка, що представляє допустимий коефіцієнт
віддачі від інвестицій у освіту. Для даного показника має виконуватися
наступна умова:
n
E(r) = (b t − c t )(1+ r) t , (1.29)
t=0
де r – внутрішня норма прибутку;
b – дохід в певний період часу, грн.;
с – витрати в певний період часу, грн.;
n – сумарне число періодів;
t – шаг розрахунку (0, 1, 2… n).
Для визначення ефективності інвестицій в освіту, необхідно порівняти
витрати на освіту з вигодами від її здобуття. Критерієм індивідуальної
ефективності професійного розвитку слід вважати перевищення вигід над
витратами. Також, з цією метою можна використовувати показник
внутрішньої норми віддачі освіти, при якій поточна вартість майбутніх
доходів дорівнює поточній вартості витрат [43, с. 193]. Отже, можемо
констатувати, що існує ціла система показників, вибір яких для конкретного
дослідження має базуватися на деталізації фактичних умов.
В сучасних умовах однією із головних передумов успішного
функціонування будь-якого підприємства є раціональне використання його
трудового потенціалу, дієвим інструментом якого є інвестування у людський
капітал. Виходячи з того, що інвестування у людський капітал може
здійснюватися за рахунок різних джерел, то і визначення показників його
ефективності слід робити із урахуванням означених особливостей.
Здебільшого, на рівні підприємства з метою визначення економічної
ефективності інвестування у професійний розвиток персоналу
36
використовуються такі показники, як витрати робочого часу на виконання
певного обсягу робіт до, під час та після проведення процедури навчання,
загальні витрати коштів на навчання, термін окупності витрат на навчання та
річний економічний ефект [31, с. 27-30]. Однак використання лише
переліченого переліку показників не дозволить отримати широкого уявлення
про результативність інвестування у людський капітал, так як вони
розкривають лише ефективність здійснення інвестування у освіту та
професійне навчання працівників підприємства та не дозволяють оцінити
доцільність здійснення всіх інших видів інвестування у людський капітал.
Для забезпечення високої якості результатів оцінки соціально-
економічної ефективності інвестування у людський капітал доцільним є
застосування системи спеціалізованих показників, які б дозволяли здійснити
комплексну оцінку окремо кожної складової ефективності інвестування.
Оцінка фінансової складової ефективності пов’язана із результативністю
діяльності підприємства та у загальному виді може бути визначена за
допомогою показників, які систематизував та запропонував до використання
Я. Фітц-енц, і які вже було описано вище.
Рентабельність інвестування у людський капітал має методику
визначення, подібну до рентабельності персоналу, який розроблено та
застосовується для оцінки ефективності бізнесу на крупних міжнародних
підприємствах [28, с. 26; 55, с. 55]. За однією з методик рентабельність
персоналу визначається шляхом співвідношення валового доходу та витрат
на персонал, до яких входять витрати на мотивацію, навчання і соціально-
культурні витрати. Кількісним критерієм оптимальності даного показника
встановлено діапазон 2,5-15,0 [28, с. 31]. При цьому рівень даного показника
слід розраховувати систематично як для підприємства в цілому, так і окремо
для кожного структурного підрозділу.
Однак, не зважаючи на схожість підходів до визначення показників
рентабельності, методика розрахунку показника «рентабельність персоналу»,
37
спрямована здебільшого на визначення відносної результативності трудової
діяльності персоналу, і опосередковано дозволяє охарактеризувати рівень
ефективності інвестування у людський капітал. Основною причиною такого
обмеження є широкий діапазон складових витрат на персонал, до складу яких
крім інвестицій у людський капітал входять всі виплати стимулюючого,
мотивуючого та соціального характеру. Саме тому, для оцінки ефективності
інвестування у людський капітал, використання вище запропонованого
підходу до визначення рентабельності є більш обґрунтованим та доцільним.
Проте, виходячи з того, що інвестування у людський капітал є
складовою загального процесу фінансового інвестування підприємства, то
оцінка рівня його ефективності також може здійснюватися за допомогою
загальноприйнятих у світовій практиці фінансового аналізу та інвестиційній
теорії показників дисконтування [11, с. 44-45; 13, с. 248; 15, с. 110-119; 41;42;
45; 47, с. 76]. Водночас специфіка використання фінансових показників при
оцінюванні рівня ефективності інвестування у людський капітал за
допомогою дисконтування складається в зменшенні рівня інформаційного
навантаження кожного показника завдяки тому, що в якості інвестора
виступає роботодавець. Тому основною метою включення інвестиційних
критеріїв до загальної системи показників оцінки ефективності інвестування
у людський капітал має бути створення сприятливих умов для підвищення
рівня мотивації роботодавців до активного інвестування.
До показників соціально-економічного блоку ефективності
інвестування у людський капітал слід віднести показники, які дозволяють
визначити економію чисельності працівників через підвищення рівня їх
продуктивності праці, що стало можливим через інвестування у людський
капітал. Розрахунок таких показників можна здійснити за
загальноприйнятими методами, які дозволяють встановити економію
чисельності працівників за такими основними напрямками:
скорочення непродуктивних витрат та втрат робочого часу в результаті
38
підвищення рівня компетентності працівників завдяки професійному
навчанню та підвищенню кваліфікації;
скорочення втрат робочого часу в результаті зменшення кількості
невиходів на роботу у зв’язку із захворюваннями та травматизмом, яке стало
можливим завдяки спрямуванню інвестицій у охорону здоров'я працівників;
скорочення відсотку працівників, які не виконують встановлені норми
праці завдяки підвищенню їх професійної кваліфікації;
зменшення відсотку бракованої продукції внаслідок підвищення
професійної компетентності персоналу;
підвищення рівня продуктивності праці в результаті професійного
розвитку та набуття полівалентних кваліфікацій;
скорочення плинності кадрів через підвищення лояльності працівників
та зростання їх мотивації до праці на підприємстві.
Характеристику інтенсивності інвестування у людський капітал можна
оцінити також через розрахунок середньої тривалості навчання одного
працівника підприємства [5, с. 58]. Для розширення інформаційної бази про
тривалість навчання персоналу інформація про даний показник може бути
систематизованою як окремо для кожного виду професійного розвитку
працівників, так і для аналізу тривалості навчання за місцем його здійснення.
Одночасно необхідно також відстежувати фактичний рівень виконання
встановленого на підприємстві плану із професійного розвитку працівників,
що буде сприяти досягненню планованого рівня інтенсивності інвестування
підприємством у людський капітал.
Отже, проведений аналіз показників оцінки різних складових
ефективності інвестування у людський капітал на рівні підприємства
дозволив їх систематизувати та класифікувати на два взаємопов’язані блоки
показників: показники ефективності та показники інтенсивності інвестування
у людський капітал [14]. Кожен із названих блоків складається з комплексної
системи показників, що характеризують окремі аспекти соціально-
39
економічної ефективності інвестування у людський капітал на рівні
підприємства. З метою підвищення результативності оцінки ефективності
інвестування у людський капітал та обґрунтованості висновків має бути
доповненою спеціальними показниками інвестиційної результативності.
Отже, узагальнену систему показників оцінки ефективності
інвестування у людський капітал можна вважати збалансованою, так як вона
враховує як кількісні, так і якісні показники оцінки зміни обсягу та якості
людського капіталу під впливом капітальних вкладень та дозволяє
встановити доцільність та результативність інвестування завдяки
комплексному визначенню трьох складових ефективності – фінансової,
соціальної та економічної. Кожен із показників може бути використаним в
якості критеріїв обґрунтування доцільності інвестування коштів як у певний
інвестиційний проєкт, так і в окремого працівника. При цьому для більшості
показників підприємство самостійно, відповідно до наявних особливостей
виробничо-господарської діяльності, встановлює критерії допустимого рівня
їх значень, які надалі можуть змінюватися зі зміною економічної ситуації. У
аналітичних цілях значення обраних в якості аналітичних показників із
метою встановлення рівня ефективності можуть бути проаналізованими в
динаміці за ряд років або місяців. Порівняння також може бути здійсненим
між значеннями конкретного показника до та після інвестування. Разом із
тим слід розуміти, що результативність процедур оцінювання суттєвим
чином будуть залежати від ступеню забезпеченості менеджерів по персоналу
об’єктивною та достатньою вихідною інформацією, база якої має
відображати всі аспекти та складові ефективності інвестування у людський
капітал на підприємстві в конкретний момент часу.
40
РОЗДІЛ 2
АНАЛІЗ ТРУДОВИХ АСПЕКТІВ ДІЯЛЬНОСТІ ПП «ІН-АГРО
ПРОЄКТИ»
2.1. Загальна характеристика ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ»
Підприємство ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ» було зареєстровано у 2002 р.
у м. Черкаси. Таким чином на даний момент підприємство працює вже
дев’ятнадцять років та сім місяців. При реєстрації розмір уставного капіталу
становив 2,1 тис. грн. Отже, такий тривалий термін функціонування може
свідчити про достатній рівень конкурентоспроможності підприємства на
ринку і його здатність до виживання.
При створенні підприємства ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ», його
керівництвом було встановлено такі основні завдання діяльності:
максимальне задоволення потреб свого персоналу у безперервному
професійному та особистісному розвитку; підвищення соціальної активності
кожного члена трудового колективу незалежно від посади; підвищення рівня
і якості життя кожного працівника підприємства; забезпечення щорічного
приросту рівня продуктивності праці персоналу; запровадження ініціатив
соціальної відповідальності перед суспільством;
максимальний захист прав й інтересів персоналу, споживачів та
партнерів підприємства; надання споживачам якісних послуг;
максимальне дотримання всіх норм та вимог з метою збереження
власності підприємства; захист фінансово-економічних, соціальних та
майнових інтересів підприємства;
максимальне розширення клієнтської бази підприємства; тісна
взаємовигідна співпраця з органами регіональної влади, науковими
установами; закладами вищої освіти регіону та країни;
41
досягнення конкурентоспроможного рівня фінансово-економічної
результативності виробничо-господарської діяльності підприємства на ринку
на тривалу перспективу;
безперервний процес оновлення, пошуку та запровадження нових
технологій у виробничо-господарську діяльність підприємства; постійний
процес пошуку, вирощування та підвищення у посаді талантів; формування в
трудовому колективі принципів здорового суперництва, лідерства та
формування команд; запровадження ефективної системи безперервного
професійного розвитку персоналу;
орієнтація керівництва підприємства у своїй роботі на принципи
демократії, свободи слова та вибору найбільш корисних дій.
Комплексна реалізація кожного з проголошених завдань має дозволити
підприємству досягти його стратегічної мети, пов’язаної з забезпеченням
максимальної прибутковості діяльності підприємства завдяки наданню
споживачам проєктних послуг високої якості.
ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ» має лінійну організаційну структуру
управління, що дозволяє його керівництву в оперативному режимі та дуже
швидко приймати та доводити до кінцевого виконання управлінські рішення
незалежно від рівня їх важливості. Такі переваги в діяльності досягаються
завдяки прозорості та простоті зв’язків між посадами та підрозділами
підприємства, зрозумілості доручень та наказів, високому ступеню
відповідальність посадових осіб за результати власної праці та підрозділу;
оперативність у прийнятті та виконанні управлінських рішень; взаємозв’язок
між різними видами робіт, що дозволяє використовувати можливості
взаємозаміни працівників, доповнення знань та командної роботи. Водночас
лінійна структура має певні обмеження, що пов’язані з тим. Що керівник для
досягнення високих результатів діяльності підприємства має мати високий
рівень професійної компетентності та широкий набір психоемоційних та
лідерських якостей, емпатики. Важливість означених якостей та
42
компетентності у керівника посилюється ще й тим фактом, що лінійна
структура не містить заступників керівника з основних найбільш важливих
питань діяльності підприємства і тому керівник має мати компетенції
самостійно виконувати всі функції з управління, аналізу, планування,
мотивування та стимулювання персоналу.
В умовах ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ», узагальнена схема прийняття
рішень в умовах проєктної діяльності якого наведена на рис. 2.1, досягнення
ефективності процесу управління виробничо-господарською діяльністю
базується на комплексі заходів, спрямованих на координацію зусиль
працівників з метою найбільш повного досягнення стратегічної мети
діяльності підприємства, взаємодію між членами проєктних груп та
конкретними фахівцями з метою підвищення рівня інноваційності їх
діяльності, формування та збереження баз даних та банку інформації щодо
вже виконаних та поточних проєктів, обґрунтоване розподілення наявних та
потрібних ресурсів, у тому числі і людських, між учасниками команд для
виконання замовлених проєктів, максимальне розширення ринку збуту та
сегменту ринку, яким володіє підприємство. Водночас слід зазначити, що всі
перераховані заходи будуть мати можливості для реалізації лише за однієї
умови, коли достатньо уваги буде приділятися професійному розвитку
персоналу, інвестуванню у людський капітал та мотивації працівників до
саморозвитку та безперервному зростання власної професійної
компетентності. У комплексі це дозволить підприємству суттєвим чином
підвищити рівень продуктивності й ефективності праці та одночасно
скоротити час на виконання одного проєкту.
Моніторинг тенденцій нагромадження людського капіталу на базі
ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ» виступає найбільш перспективним напрямом
підвищення ефективності його проєктної діяльності, що дозволяє на практиці
встановити потенційні можливості для пошуку нових споживачів та
замовників і одночасного підвищення якості наданих працівниками послуг.
43
При цьому резерви зростання результативності праці та нагромадження
людського капіталу будуть залежати від дотримання режиму економії,
обґрунтованого скорочення непродуктивних витрат та ліквідації всіх видів
втрат на підприємстві.
Рис. 2.1 Узагальнена схема прийняття рішень в умовах проєктної
діяльності ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ»
Важливою складовою досягнення ефективності діяльності ПП «ІН-
АГРО ПРОЄКТИ» є вірність прорахунків щодо потенційних можливостей
реалізації певного проєкту фахівцями підприємства. З цією метою
керівництвом підприємства запроваджено спеціальний механізм оцінювання,
схематична інтерпретація якого наведена на рис. 2.2.
44
Рис. 2.2 Схематичний підхід до потенційних можливостей реалізації
певного проєкту фахівцями ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ»
У підґрунті до даної схеми в умовах діяльності ПП «ІН-АГРО
ПРОЄКТИ» при прийнятті остаточного рішення використовується система
показників, що характеризують різні боки ефективності його виробничо-
господарської діяльності. До складу таких показників відносяться динаміка у
45
часі величини прибутку і рентабельності, продуктивності праці, економії
витрат, часу та ресурсів, оптимальний рівень плинності кадрів (у діапазоні 5-
7%) та сприятливість морально-психологічного клімату в колективі.
Важливим чинником забезпечення задовільних результатів праці слід
вважати справедливий та достатній для активізації процесів нагромадження
людського капіталу рівень оплати праці. На ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ»
система оплати праці складається із окладу та бонусів, які визначаються
ступенем залучення людини до конкретного проєкту та ступенем готовності
результатів проєкту бути переданими замовнику. Керівництво вважає, що
бонус виступає найбільш мотивуючим чинником і тому саме його
розглядають як основний фактор впливу на результативність праці персоналу
різних категорій через підвищення рівня їх зацікавленості у якості та
кількості власної праці та діяльності підприємства загалом. Додатково
працівники підприємства отримують грошову диференційовану премію за
виконання та перевиконання встановлених рівнів кількісних і якісних
показників, що визначають з різних боків результативність праці
конкретного працівника, підрозділу та підприємства в цілому.
2.2. Аналіз результатів діяльності ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ»
Розпочнемо кількісний аналіз результатів діяльності досліджуваного
підприємства з даних, що всебічно характеризують наявність і
результативність використання необоротних активів. При цьому за період
дослідження обрано 2018-2020 рр., коли був період і відносної економічної
стабільності, і початку кризового стану, викликаного уповільненням темпів
економічного розвитку через COVID-19 (табл. 2.1). При цьому до основних
фондів ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ» віднесено будівлі і споруди, комп’ютерну
техніку, транспортні засоби та інші основні фонди.
46
Таблиця 2.1 – Аналіз динаміки обсягів необоротних активів ПП «ІН-АГРО
ПРОЄКТИ» за період 2018-2020 рр., тис. грн.
Відхилення значень показника, +,-
Показник 2018 р. 2019 р. 2020 р.
2019/2018 % 2020/2019 %
Основні
6645,8 6789,9 6947,5 +144,10 2,16 +157,60 2,32
засоби:
первісна
9374,5 9330,3 9475,1 -44,20 0,47 +144,80 1,55
вартість
знос 2728,7 2540,4 2532,6 -188,30 7,41 -7,80 0,30
Інші фінансові
3,0 3,0 3,0 0 - 0 -
інвестиції
Всього: 6648,8 6791,9 6945,5 +143,10 2,15 +153,60 2,26
Аналіз даних табл. про динаміку обсягів необоротних активів в умовах
ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ» дозволив зробити висновки про те, що, по-перше,
протягом всього досліджуваного періоду спостерігалося зростання вартості
основних засобів, за рахунок придбання нової техніки. Підприємство, щоб
розширити потенційні можливості своєї діяльності, у звітному році купила
нове комп’ютерне обладнання, що суттєвим чином підвищило первісну
вартість основних фондів та скоротило знос обладнання, що є доволі
позитивним фактором. При цьому вартість обладнання у 2020 р. зросла на
1,55% порівняно з попереднім роком, тоді як знос основних засобів
підприємства скоротився на 0,30%. Протягом досліджуваного періоду розмір
інших фінансових активів залишився незмінним. У результаті загальна
вартість необоротних активів зросла у поточному році на 2,26% порівняно з
попереднім роком.
Враховуючи той факт що підприємство ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ»
змогло у доволі важкий пандемічний рік збільшити розмір власних основних
засобів, свідчить про впевнену орієнтацію керівництва підприємства на
сталий розвиток та збереження конкурентних позицій підприємства на ринку.
Підтвердженням цих слів є покращення у часі структури основного капіталу
47
підприємства, що можна побачити на рис. 2.3.
Рис. 2.3 Динаміка у часі структури основних засобів ПП «ІН-АГРО
ПРОЄКТИ»
48
Отже, бачимо протягом часу тенденцію до покрашення структури
основних засобів досліджуваного підприємства завдяки зростанню питомої
ваги у ній комп’ютерної техніки, головного чинника створення доданої
вартості в умовах діяльності ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ».
Водночас більш важливо не лише нагромаджувати основний капітал, а
вміти вміло його використовувати (табл. 2.2).
Таблиця 2.2 – Динаміка результативності використання оборотних фондів в
умовах ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ», тис. грн.
Відхилення, +/-
Показник 2018 р. 2019 р. 2020 р. 2019/ % 2020/ %
2018 рр. 2019 рр.
1 2 3 4 5 6 7 8
Актив
Запаси: 470,6 431,5 156,0 -39,1 9,06 -275,5 176,6
виробничі запаси 80,4 75,5 22,5 -4,9 6,49 -53 235,5
товари 390,2 356,0 133,5 -34,2 9,60 -222,5 166,6
Дебіторська забор-
гованість за продук-
51,4 38,6 415,4 -12,8 33,1 +376,8 976,1
цію, товари, роботи,
послуги
Дебіторська заборг-
ованість за розрахун- 16,2
0 35,1 40,8 35,1 0 +5,7
ками
Інша поточна дебі-
торська заборгова- 2,6 1,2 1,0 -1,4 116,6 -0,2 20,0
ність
Гроші та їх
12,1 106,5 250,7 +94,4 780,1 -144,2 135,3
еквіваленти:
готівка 0 6,5 7,9 6,5 0 +1,4 21,5
рахунки в банках 0 100,0 242,8 100,0 0 +142,8 142,8
Інші оборотні активи 0,7 25,4 83,5 +24,7 3258,5 58,1 228,7
Баланс 1008 1176,3 1354,1 +168,3 16,69 +177,8 15,11
Пасив
1. Власний капітал
Зареєстрований
3054,1 6086,4 6189,1 +3032,3 99,2 +102,7 1,68
пайовий капітал
Нерозподілений
551,8 759,0 816,2 +207,2 37,5 +57,2 7,5
прибуток
Усього за розділом: 3605,9 6845,4 7005,3 +3239,5 89,8 +159,9 2,33
49
Продовження табл. 2.2
1 2 3 4 5 6 7 8
2. Поточні зобов’язання і забезпечення
Короткострокові
30,4 49,4 0 +19 62,5 -19 0
кредити банків
Поточна
кредиторська
заборгованість за:
товари, роботи,
478,3 290,2 147,2 -188,1 64,8 -143,0 97,1
послуги
розрахунками з
13,4 27,6 34,1 +14,2 96,9 +6,5 23,5
бюджетом
розрахунки зі
25,8 13,1 11,9 -12,7 96,9 -1,2 10,0
страхування
розрахунки з оплати
54,4 28,6 27,2 -25,8 90,2 -1,4 5,14
праці
одержаними
0 146,1 450,0 146,1 0 +303,9 208,0
авансами
розрахунки з
30,6 30,5 52,0 -0,1 0,32 +21,5 70,4
учасниками
Усього за розділом: 632,9 585,5 722,4 -47,4 8,09 +167,3 23,3
Баланс 4238,8 7430,9 7727,7 +3192,1 75,3 +327,2 4,8
Аналіз даних таблиці дозволяє зробити висновок, що протягом двох
перших років діапазону дослідження в умовах ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ»
відбулося зростання активу балансу на 16,69%, а пасив балансу підприємства
– на 75,3%. У звітному році аналогічне зростання становило відповідно
15,11% та 4,8%. Отже, можемо впевнено стверджувати про розширення
можливостей досліджуваного підприємства ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ» до
проведення різних фінансово-економічних заходів.
Можливості для перспективного розвитку підприємства та досягнення
проголошеної ним стратегічної мети можуть бути на практиці реалізованими
лише за умови, що його діяльність буде прибутковою та рентабельною. Тому,
досить важливим аспектом виконання аналізу діяльності підприємства
виступає оцінювання динаміки кінцевих фінансових показників
досліджуваного підприємства у часі. Вихідні дані для такого аналізу та
розрахунки ланцюгових відхилень фінансових показників ПП «ІН-АГРО
ПРОЄКТИ» наведено у табл. 2.3.
50
Таблиця 2.3 – Аналіз кінцевих фінансових показників діяльності ПП «ІН-
АГРО ПРОЄКТИ» за період 2018-2020 рр., тис. грн.
Відхилення,+,-
Показник 2018 р. 2019 р. 2020 р. 2019/ 2020/
% %
2018 рр. 2019 рр.
Чистий дохід від
4136,3 3228,4 2071,9 -907,9 28,1 -1156,5 55,8
реалізації робіт, послуг
Собівартість реалізо-
3478,4 2639,8 1714,1 -838,6 31,7 -925,7 54,0
ваних робіт, послуг
Валовий прибуток 657,9 588,6 357,8 -69,3 11,7 -230,8 64,5
Інші операційні доходи 1222,4 1575,4 1743,6 +353 28,8 +168,2 10,6
Адміністративні
166,2 161,1 393,6 -5,1 3,16 +232,5 144,3
витрати
Витрати на збут 801,5 758,9 329,6 -42,6 5,61 -429,3 130,2
Інші операційні
910,4 1106,0 1214,1 +195,6 21,4 +108,1 9,77
витрати
Фінансовий результат
від операційної 0 138,0 164,1 +138,0 0 +26,1 18,9
діяльності: прибуток
Інші фінансові доходи 0,4 0,6 0,2 +0,2 50,0 -0,4 200,0
Інші доходи 11,0 100,2 83,3 +89,2 810,0 -16,9 20,2
Фінансовий результат
до оподаткування:
прибуток 3,6 212,4 247,6 +208,8 5800,0 +35,2 16,5
Витрати (дохід) з
1,1 0,3 30,0 -0,8 266,6 +29,7 990,0
податку на прибуток
Чистий фінансовий
2,5 212,1 287,6 +209,6 8384,0 +75,5 35,5
прибуток
Всього: 648,7 1390,2 1334,7 +741,5 114,3 -55,5 4,15
Навіть швидкий погляд на дані таблиці дозволяє зробити позитивні
висновки про динаміку у часі фінансових результатів ПП «ІН-АГРО
ПРОЄКТИ». Можемо констатувати, що протягом досліджуваного періоду
підприємство змогло залучити додаткові фінансові ресурси, які розширили
горизонти виробничо-господарської діяльності підприємства та забезпечили
його маневреність. При цьому у 2019 р. фінансовий результат діяльності
51
підприємства зріс практично у два рази, на 114,3%, чому сприяла певна
стабілізація економічної ситуації в регіоні та підвищення ділової активності
на ринку, завдяки чому зросло число замовлень на розробку проєктів
фахівцями підприємства. У 2020 р. через пандемію, викликану вірусом
COVID-19, темпи зростання фінансової результативності діяльності
підприємства скоротилися до 4,15% порівняно із попереднім роком, проте
все одно залишилися позитивними, що дозволило підприємству у такий
доволі важкий для економіки України і світу час зберегти підприємство та
продовжити його функціонування. Значною мірою досягти таких результатів
підприємству дозволила висока компетентність працівників та особливості
виробничо-господарської діяльності, здійснювати яку можливо у будь-якому
місті за наявності комп’ютера та надійного підключення до якісної мережі
Internet. Тобто можливість фахівцями ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ»
реалізовувати свої професійні обов’язки у дистанційному режимі дозволила
зберегти підприємство від зупинення та банкрутства.
Разом з тим, встановлена тенденція гальмування темпів зростання
значень фінансових показників діяльності підприємства у часі може у
майбутньому привести до доволі негативних результатів і тому керівництво
підприємства має вже сьогодні запровадити заходи, які б стали страхуванням
від можливих негативних подій. Основним заходом, що має найвищий рівень
потенційної дії для стабілізації означеної ситуації виступає пошук та
залучення додаткових фінансових ресурсів, в якості яких, у першу чергу, слід
залучити інвестиції із різних джерел. Другим напрямом стабілізації тенденцій
зміни фінансових показників має стати інвестування у людський капітал
завдяки професійному розвитку та розвитку талантів працівників
підприємства.
Аналіз динаміки складових операційних витрат діяльності
досліджуваного підприємства за три останні роки та ланцюгові відхилення
цих значень наведено в табл. 2.4.
52
Таблиця 2.4 – Аналіз динаміки зміни складових операційних витрат
діяльності ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ» за період 2018-2020 рр., тис. грн.
Відхилення значень показника,+,-
Показник 2018 р. 2019 р. 2020 р. 2019/ 2020/
% %
2018 рр. 2019 рр.
Матеріальні
515,4 473,3 532,9 -42,1 8,89 +59,6 12,5
затрати
Витрати на
786,1 781,1 724,5 -5 0,6 -56,6 7,8
оплату праці
Відрахування
на соціальні 278,8 280,4 253,9 +1,6 0,57 -26,5 10,4
заходи
Амортизація 24,0 46,3 103,1 +22,3 92,9 +56,8 122,6
Інші
операційні 313,0 467,1 346,3 +154,1 49,2 -120,8 34,8
витрати
Разом 1917,3 2048,2 1960,7 +130,9 6,82 -87,5 4,46
Аналіз даних таблиці дозволив зробити такі висновки. Матеріальні
витрати підприємства ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ» спочатку скоротилися на
8,89% у 2019 р., а потім зросли на 12,5% у 2020 р., що пов’язано, перш за все,
з тенденціями, що спостерігалися у сфері проєктної діяльності. Протягом
всього періоду дослідження спостерігається скорочення розміру витрат, що
були спрямованими на оплату праці персоналу, у основі чого лежить
залежність розміру коштів, що видаються на руки працівнику від його
активності та результативності у проєктній діяльності. А враховуючи
кризовий вплив пандемії COVID-19 на економічну активність на
національному та світовому ринках та безпосередньо на результативність
виробничо-господарської діяльності ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ» такі зміни є
очікуваними. Проте припинення надалі даної тенденції має мати під собою
конкретні управлінські рішення.
53
Що ж стосується амортизаційних відрахувань, то їх розмір за три
останні роки зріс у 4,3 рази, що свідчить про доволі активну політику
керівництва підприємства щодо оновлення його матеріальної бази.
Зміна структури складових операційних витрат підприємства протягом
досліджуваного періоду часу графічно представлена на рис. 2.4, де ми
можемо бачити суттєву зміну лише однієї складової операційних витрат –
амортизація.
Рис. 2.4 Зміна структури складових операційних витрат діяльності ПП
«ІН-АГРО ПРОЄКТИ» за період 2018-2020 рр., %
Така зміна відбулася через оновлення парку обладнання підприємства,
що можна розглядати як перспективний напрям покращення у майбутньому
результатів його діяльності.
Виконане дослідження дозволило зробити висновки, що результати
діяльності підприємства є задовільними і з метою створення сприятливих
умов для подальшого зростання потрібні вірні управлінські рішення.
54
2.3. Аналіз тенденцій, що сприяють нагромадженню людського
капіталу в умовах ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ»
Основним ресурсом підприємства та чинником нагромадження
людського капіталу виступає його персонал. Дані про зміну структури
персоналу ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ» за 2018-2020 рр. наведено у табл. 2.5.
Таблиця 2.5 – Структура персоналу ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ», %
Структура персоналу, %
Категорії працівників
2018 р. 2019 р. 2020 р.
Всього промислово-виробничого персоналу, в
100,0 100,0 100,0
т.ч.:
керівники 8,70 8,70 8,70
службовці 11,30 11,20 11,20
фахівці 72,50 72,50 72,00
робітники 7,50 7,60 8,10
Структура персоналу ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ» протягом всього
досліджуваного періоду була майже незмінною. Найбільшу частину у складі
структури персоналу займають фахівці, проте у 2020 р. їх питома вага
декілька скоротилася – на 0,5%. Такі зміни відбулися через загальні зміни у
чисельності персоналу різних категорій працівників. Враховуючи той факт,
що фахівці представляють собою основну рухливу силу персоналу у справі
розробки та реалізації проєктів, такі зміни мали б насторожити менеджерів
по персоналу. Проте безпосередній кількісний розмір змін у звітному році не
нанесе шкоди підприємству через його низький рівень. Проте в подальші
роки саме цьому напряму має бути приділено достатньо уваги з боку
керівництва підприємства.
Доля працівників керівного складу протягом всього періоду не мала
тенденцій до зміни і становила 8,7%, що може бути охарактеризовано як
55
достатній рівень для ефективного управління підприємства. Службовці у
структурі персоналу досліджуваного підприємства займають другу позицію
після фахівців і їх питома вага протягом останніх трьох років незначно
скоротилася. При цьому це скорочення відбулося ще до моменту кризи,
викликаної пандемією COVID-19: у 2019 р. питома вага даної категорії
персоналу скоротилася з 11,3% до 11,2% і надалі залишилася незмінною.
Робітники є найбільш малочисленою категорією працівників у
структурі чисельності персоналу ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ». Їх питома вага
при цьому протягом всього досліджуваного періоду зростала з 7,5% до 8,1%.
Така ситуація пов'язана із специфікою виробничо-господарської діяльності
підприємства, яку спрямовано саме на виконання проєктів, де робітників
зайнято дуже мало і навіть незначно.
Важливу роль для можливостей нагромадження людського капіталу
відіграє аналіз освітнього складу персоналу. Для умов ПП «ІН-АГРО
ПРОЄКТИ» структуру освітнього складу персоналу наведено на рис. 2.5.
Рис. 2.5 Структура персоналу ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ» за рівнем освіти
за період 2018-2020 рр.
56
Дослідження освітньої структури працівників ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ»
дозволило встановити позитивні тенденції для нагромадження людського капіталу
на підприємстві. По-перше, взагалі структура є прогресивною, так як понад 71%
працівників у кадровому складі мають повну вищу освіту. По-друге, із часом
питома вага працівників із вищою освітою зростає і досягла у звітному 2020 р.
76,5% від загального числа працівників. По-третє, швидке скорочення питомої ваги
працівників, що мають фахову передвищу освіту свідчить про інтенсивні процеси
професійного розвитку персоналу, прямим чином пов'язані з інвестуванням у
людський капітал. Збереження і надалі означених тенденцій дозволить підвищити
конкурентоспроможність підприємства на ринку та посилити процеси
нагромадження людського капіталу та його окупності.
Аналіз структури персоналу підприємства ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ»
за статтю і віком проведемо на основі даних, наведених у табл. 2.6.
Таблиця 2.6 Віково-статева структура працівників
ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ» за 2018-2020 рр., %
Структура чисельності персоналу, %
2018 р. 2019 р. 2020 р.
Віковий діапазон
15-24 років 2,62 0,52 2,10 2,58 0,52 2,05 2,27 0,40 1,87
25-34 років 12,63 4,24 8,39 12,62 4,24 8,38 12,87 3,74 9,13
35-49 років 43,51 22,19 21,32 43,58 22,18 21,40 43,99 22,66 21,33
50-54 років 26,12 12,28 13,85 26,11 12,27 13,84 26,18 12,07 14,11
55-59 років 12,10 3,36 8,74 12,10 3,36 8,73 12,15 3,03 9,13
60 та більше років 3,01 0,83 2,18 3,01 0,83 2,18 2,54 0,80 1,74
Всього працівників 100,0 43,43 56,57 100,0 43,41 56,59 100,0 42,70 57,30
Протягом 2018-2020 рр. у структурі персоналу ПП «ІН-АГРО
ПРОЄКТИ» превалювала чисельність представників жіночої статі і у
всього
працівників
осіб чоловічої
статі
осіб жіночої
статі
всього
працівників
осіб чоловічої
статі
осіб жіночої
статі
всього
працівників
осіб чоловічої
статі
осіб жіночої
статі
57
динаміці її рівень мав позитивні зміни. Протягом періоду питома вага
працівників чоловічої статі скоротилася з 43,43% до 42,70%, що є незначною
зміною та суттєвих впливів на результативність діяльності підприємства
здійснити не має.
Оцінювання структури персоналу за віком дозволила отримати такі
висновки. Найвищу питому вагу у структурі кадрового складу підприємства
займають працівники віком 35-49 років: їх доля зросла за період дослідження
з 43,51% до 43,99%. До того ж зі всіх вікових категорій персоналу
підприємства лише ця має перевагу за чоловічою статтю, що пов'язано з тим,
що переважну більшість таких працівників становлять програмісти, які
здебільшого є чоловіками. Саме від професіоналізму та рівня компетентності
цієї групи персоналу і залежить конкурентоспроможність підприємства та
можливості досягнення стратегічних цілей його діяльності.
Наступною за розміром категорією персоналу у кадровому складі
працівників є особи у більш старшому віці – 50-54 роки, доля яких за період
дослідження зросла з 26,12% до 26,18%. Не зважаючи на ризик для тенденцій
нагромадження людського капіталу, що зростає при збільшенні віку
працівників, саме працівники даної вікової групи є найбільш досвідченими та
володіють унікальним досвідом, який має бути максимально повно
опанованим більш молодими працівниками підприємства.
Позитивною також є тенденція, відповідно до якої працівники
молодого віку у віці 25-34 роки мають третю за градацією сходинку у
структурі персоналу та протягом дослідження їх питома вага зросла з 12,63%
до 12,87%. Ця категорія працівників є найбільш потенційно важливою для
стабільного функціонування підприємства у майбутньому і тому керівництво
підприємства має докласти максимальних зусиль, щоб питома вага саме цієї
групи персоналу щорічно зростала.
Важливою складовою проведення аналізу трудових показників та
оцінювання потенційних можливостей для зростання обсягу людського
58
капіталу є розрахунок показників руху персоналу підприємства. З цією
метою розрахуємо п'ять основних показників з аналізу трудових показників
діяльності підприємства.
1. Коефіцієнт обороту з прийому розраховується співвідношенням
чисельності працівників, прийнятих у звітному році та середньооблікової
чисельності персоналу і характеризує тенденції оновлення кадрового складу
підприємства.
2. Коефіцієнт обороту з вибуття визначається через співвідношення
числа звільненого персоналу та середньооблікової чисельності працівників
підприємства та демонструє швидкість процесів скорочення чисельності
персоналу у часі.
3. Коефіцієнт плинності кадрів розраховується шляхом співвідношення
числа працівників, звільнених за причинами плинності та середньооблікової
чисельності персоналу і характеризує природні причини оновлення
кадрового складу підприємства за умови, що рівень показника потрапляє у
діапазон 5-7%.
4. Коефіцієнт заміщення робочої сили визначається співвідношенням
відношення чисельності працівників підприємства, прийнятих за звітний
період, та чисельності працівників, звільнених за той же період часу і
характеризує напрям вектору зміни чисельності працівників підприємства у
часі.
5. Коефіцієнт загального обороту персоналу визначається
співвідношенням суми звільнених та прийнятих на підприємство працівників
протягом звітного періоду та середньооблікової чисельності працівників за
даний період і характеризує інтенсивність процесів оновлення персоналу
підприємства.
Проведені розрахунки значень кожного з показників для умов
досліджуваного підприємства дозволили отримати данні, які було
представлено у графічному вигляді на рис. 2.6.
59
Рис. 2.6 Динаміка значень трудових показників для умов ПП «ІН-АГРО
ПРОЄКТИ» за період 2018-2020 рр., %
Проведений аналіз дозволив зробити такі висновки. По-перше, доволі
негативною динамікою є скорочення значення показника коефіцієнта
обороту з прийому з 8,86% до 7,52%, що свідчить про поступову тенденцію
зменшення чисельності персоналу, що одночасно веде і до суттєвого
уповільнення тенденції нагромадження людського капіталу. Для того, щоб
встановити причину скорочення числа бажаючих працювати на підприємстві
менеджери з персоналу мають провести досить ґрунтовне дослідження всіх
складових бренду роботодавця для даного підприємства.
По-друге, одночасно спостерігається друга за значущістю негативна
тенденція – коефіцієнт обороту з вибуття зріс протягом досліджуваного
періоду з 8,13% до 9,46%. Менеджери з персоналу мають даному факту
приділити особливу увагу, так як означена динаміка значним чином скорочує
темпи нагромадження людського капіталу та вимиває з підприємства
60
досвідчений персонал, який забере з собою всі свої знання та навички. Таку
втрату швидко компенсувати не вдасться і тому керівництво має детально
дослідити причини звільнень та розробити дієві заходи щодо припинення
означеної негативної тенденції.
По-третє, позитивним моментом є той факт, що рівень плинності кадрів
на підприємстві була у межах норми, що відповідає природній нормі
оновлення персоналу. Водночас менеджери по персоналу мають приділити
достатньо уваги встановленню реальних причин, за якими ці працівники
звільняються з підприємства, щоб попередити звільнення за цими причинами
і інших працівників.
По-четверте, доволі незадовільним фактом є скорочення інтенсивності
тенденцій відновлення робочої сили і створення нових робочих місць. Саме
тому слід звернути суттєву увагу на тенденції скорочення у поточному
звітному році кількості робочих місць, що у подальшому може стати
причиною скорочення обсягу людського капіталу.
Проведене дослідження свідчить про задовільні потенційні можливості
для активізації процесів інвестування у людський капітал з метою
нагромадження його обсягу. При цьому досить важливим аспектом у цій
справі має стати обґрунтованість тих підходів, які будуть покладеними в
основу бази для кількісного та якісного оцінювання ефективності вкладення
коштів у безперервний професійний розвиток персоналу.
61
РОЗДІЛ 3
НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ІНВЕСТУВАННЯ У
ЛЮДСЬКИЙ КАПІТАЛ В ПІДПРИЄМНИЦЬКІЙ ДІЯЛЬНОСТІ
ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ»
3.1. Оцінювання досягнутого стану системи професійного розвитку
персоналу в умовах ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ»
Реалізацію навчальних програм працівників ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ»
регламентує внутрішній документ «Регламент організації й реалізації
навчальних програм». Регламент визначає види навчальних програм,
процедуру вибору навчальної програми, осіб, які відповідають за реалізацію
навчальної програми. Блок-схему процесу організації та проведення
навчальних програм наведено у Додатку А.
Підставою для планування професійних програм і програм по розвитку
компетенцій для кожного працівника підприємства є створення
індивідуального плану розвитку (ІПР), який формується за результатами
щорічної оцінки діяльності кожного працівника. Щорічну оцінку діяльності
проходять працівники, які на момент початку процедури оцінки пройшли
випробний термін. Для кожного працівника ІПР передбачена одна
професійна програма й одна програма по розвитку компетенцій. По
закінченні щорічної оцінки проєкти індивідуальних планів розвитку
узгоджуються з безпосередніми керівниками працівника: ІПР фахівців – з
начальником відділу, ІПР начальника відділу – з керівником департаменту,
ІПР керівника департаменту – з директорами дирекцій, ІПР директорів
дирекцій – з генеральним директором підприємства. Затверджені проекти
індивідуальних планів розвитку є річними індивідуальними планами
розвитку кожного працівника. Щомісяця, шляхом заповнення відповідної
62
форми, проводиться уточнення річного плану на майбутній місяць. Форма,
заповнена начальником відділу і узгоджена з керівником департаменту,
відправляється працівнику відділу оцінки та розвитку з 1 по 5 число кожного
місяця.
У допомогу керівнику, для цільового використання бюджету
професійного навчання, працівником відділу оцінки та розвитку, разом з
претендентом на програму, проводиться узгодження потреби в навчанні за
заявленим курсом. Узгодженню потреби підлягають усі професійні
програми, на які претендують працівники.
Узгодження потреби в навчанні проводиться у формі інтерв’ю. Перед
процедурою узгодження претендент заповнює відповідну форму і відправляє
її працівнику відділу оцінки та розвитку. У ході співбесіди працівник
обґрунтовує свою потребу в навчанні згідно питань анкети. Фінальною
частиною узгодження потреби є щомісячна програма навчання, затверджена
керівником департаменту з розвитку персоналу.
Організація і документальне адміністрування професійного навчання
проводиться відділом оцінки та розвитку. Працівник відділу оцінки та
розвитку оформляє заявку на розробку договірної документації і разом з
пакетом статутних документів, наданих контрагентом, передає заявку в
дирекцію по правовому забезпеченню і регуляторній політиці. Скасування
участі в навчальній програмі приймаються не менш ніж за 10 робочих днів до
її початку, у противному випадку, участь вважається здійсненою, а
відповідний пункт ІПР – реалізованим.
По закінченню навчальної програми співробітник здає у відділ оцінки
та розвитку заповнену форму оцінки ефективності програми, надає
документи (екземпляр договору, акт виконаних робіт, оригінал рахунку й ін.)
та у формі інтерв’ю повідомляє про досягнутий рівень ефективність
навчальної програми.
Після завершення кампанії з щорічної оцінки діяльності відділом
63
оцінки та розвитку складається річний план організації програм по розвитку
компетенції, що затверджується керівником департаменту по розвитку
персоналу.
Корпоративний тренінг організується при наявності групи учасників не
менш 10 осіб. У випадку відсутності групи, співробітник удосконалює
компетенцію іншими доступними методами і формами розвитку.
Компетенція, що вимагає розвитку за результатами щорічної оцінки
діяльності заміні не підлягає (до наступного циклу оцінки). Для узгодження
очікувань учасників, для адаптації програми тренінгу відділ оцінки та
розвитку запитує в претендента на участь заповнену анкету. Не пізніше ніж
за два тижні до початку тренінгу, працівник відділу оцінки та розвитку
висилає претенденту на участь і його безпосередньому керівнику попередню
інформацію про деталі очікуваного заходу розвитку.
Підставою для організації навчання працівників у рамках проєкту є
службова записка від керівника проєкту в адресу керівника департаменту по
розвитку персоналу. Навчання працівників у рамках проєкту проводиться
провайдером, що реалізує проєкт, у противному випадку в службовій записці
дається запит на підбір провайдера освітніх програм. Процес навчання
реалізується відповідно до графіка навчальних програм, який узгоджується
керівником проєкту, провайдером проєкту, відділом оцінки та розвитку і
керівником департаменту по розвитку персоналу.
Навчання робітничих кадрів на виробництві спрямовано на підвищення
якості професійного складу працівників ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ»,
формування в них високого професіоналізму, сучасного економічного
мислення, забезпечення безпечних умов праці. Професійне навчання
робітничих й інженерно-технічних працівників (далі ІТП) на виробництві
організовується відповідним підрозділом чи службою по управлінню
персоналом та здійснюється відповідно до нормативно-правових актів у
сфері освіти, праці й інших документів компанії, що регулюють відносини в
64
сфері забезпечення підприємства кваліфікованими кадрами.
Професійне навчання на підприємстві носить безперервний характер і
проводиться протягом усієї трудової діяльності працівника. Типове
положення про планування, організацію і проведення навчання робітничих
кадрів і ІТП ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ» установлює порядок планування,
організації, проведення усіх видів навчання персоналу. Вимоги цього
положення є обов'язковими для виконання всіма суб'єктами господарської
діяльності та структурними підрозділами, які входять до складу ПП «ІН-
АГРО ПРОЄКТИ». На підставі цього типового положення, з урахуванням
специфіки діяльності, кожне підприємство розробляє «Положення про
планування, організацію і проведення навчання робітників та інженерно-
технічних працівників». Розроблене положення підлягає узгодженню з
відділом навчання та розвитку персоналу ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ».
Відстеження виконання розроблених на підприємствах положень,
координацію і методичний супровід у питаннях навчання персоналу на
підприємствах компанії здійснює відділ навчання та розвитку персоналу.
Професійна підготовка працівників на виробництві здійснюється
шляхом курсового або індивідуального навчання. При курсовому навчанні
безпосередньо на виробництві теоретичний курс вивчається в групах
загальною чисельністю від 5 до 10 осіб, а виробниче навчання здійснюється в
два етапи: на першому етапі навчання проводиться в навчальній групі
чисельністю 5-7 осіб під керівництвом викладача теоретичного навчання чи
майстра виробничого навчання при умові, що навчання здійснюється на
створеній для цього навчально-виробничій базі; на другому етапі – на
робочих місцях підприємства, що атестовані за умовами праці, індивідуально
під керівництвом не звільненого від основної роботи кваліфікованого
працівника – інструктора виробничого навчання.
При індивідуальному навчанні працівник вивчає теоретичний курс
самостійно та за допомогою консультування у викладачів теоретичного
65
навчання. Кожен працівник при індивідуальному навчанні на весь період
виробничого навчання, а при курсовому – на другому етапі виробничого
навчання забезпечується робочим місцем, оснащеним необхідним
устаткуванням, інструментами, сировиною і матеріалами, що сприяє
закріпленню на практиці отриманих під час теоретичного навчання певних
знань та навичок.
Навчання керівників і фахівців здійснюється з метою удосконалення
знань, умінь і навичок по наявній спеціальності, оволодіння ними новими
функціональними обов'язками й особливостями трудової діяльності в умовах
ринкових відносин, розвитку бізнесу, конкуренції, що зростає, освоєння й
удосконалювання основ менеджменту, маркетингу і т.д.
Навчання керівників і фахівців здійснюється за такими формами:
спеціалізація; довгострокове підвищення кваліфікації; короткострокове
підвищення кваліфікації (семінари, тренінги, конференції тощо); стажування.
Спеціалізація – навчання з метою здобуття працівником додаткових
спеціальних знань, умінь і професійних навичок у межах раніше отриманої
спеціальності за професійним напрямом діяльності без присвоєння
кваліфікації й зміни кваліфікаційного рівня. Довгострокове підвищення
кваліфікації – освоєння працівником комплексу знань, умінь і навичок, що
сприяють якісному виконанню ним своїх посадових обов’язків, вивчення
діючих нормативно-правових актів з питань діяльності підприємства,
сучасних технологій проєктного менеджменту, засобів механізації й
автоматизації, передових методів організації діяльності і т.п. Тривалість
довгострокового підвищення кваліфікації встановлюється від 12 до 500 год.
Навчання здійснюється в установах післядипломної освіти.
Періодичність довгострокового підвищення кваліфікації керівників і
фахівців встановлюється залежно від виробничої необхідності, але не рідше 1
разу на 5 років. Першочерговому підвищенню кваліфікації підлягають
керівники і фахівці, прийняті на роботу або у випадку їх переміщення по
66
кар’єрних сходах.
Короткострокове підвищення кваліфікації – навчання з метою
поглибленого вивчення визначеного напрямку діяльності або у випадку
модернізації, перепрофілювання чи структурної перебудови підприємства,
значних змін у нормативно-правовій базі. Тривалість короткострокового
навчання встановлюється менеджером по персоналу підприємства залежно
від мети й змісту навчальної програми, але не більш ніж 72 год. У випадку
організації навчання силами підприємства програма розробляється
відповідною службою та затверджується менеджером по персоналу ПП «ІН-
АГРО ПРОЄКТИ». У випадку організації навчання на договірних умовах
програма затверджується виконавцем і узгоджується із замовником.
Періодичність короткострокового підвищення кваліфікації встановлюється
підприємством у залежності від поточної необхідності для виконання
замовлених проєктів.
Стажування передбачає засвоєння кращого вітчизняного й
закордонного досвіду, придбання практичних умінь і навичок для виконання
обов’язків на займаній посаді або посаді більш високого рівня. Стажування
проводиться на підприємствах, установах, організаціях як в Україні, так і за її
межами за індивідуальним планом, що затверджується керівником
підприємства або підрозділу, який безпосередньо направляє працівника на
стажування. Тривалість стажування не може перевищувати 10 місяців і
визначається залежно від мети навчання та виробничої необхідності.
Фінансування професійного навчання персоналу безпосередньо в
умовах підприємства здійснюється за рахунок коштів самого підприємства, а
також за рахунок залучення інвестицій з додаткових джерел, міжнародної
технічної допомоги, а також інших джерел, передбачених чинним
законодавством України. Фінансування професійного навчання кадрів за
заявками інших підприємств, організацій та навчальних закладів
здійснюється на договірній основі за кошти замовника.
67
3.2. Рекомендована методика оцінки економічної ефективності
інвестицій у персонал ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ»
Сучасне успішне підприємництво висуває високі вимоги до оновлення
конкретних знань для всіх категорій працівників. Головною задачею
підвищення кваліфікації фахівців та керівників виступає забезпечення
швидкого впровадження нових наукових, технічних, організаційних,
економічних та фінансових знань в практику діяльності підприємства. Одним
із шляхів удосконалення системи професійного навчання працівників
виступає перехід від практики періодичного навчання до процедур
безперервного оновлення знань. Саме тому підвищення кваліфікації
керівників та спеціалістів має стати основною частиною системи
професійного навчання сучасного підприємства.
Регламент організації й реалізації навчальних програм ПП «ІН-АГРО
ПРОЄКТИ» щороку гарантує кожному працівнику підприємства реалізацію
двох навчальних програм: професійної програми, яка спрямована на
покращення професійних знань та навичок та програми розвитку
компетенцій. Виходячи з того, що ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ» прагне зайняти
лідируючі позиції на вітчизняному та закордонному ринках, навчальний
центр використовує в своїй діяльності лише останні досягнення світового
менеджменту в управлінні фінансовою та проєктною діяльністю. Стрімкий
розвиток інформаційних технологій, теорій та практик менеджменту
стимулює керівництво до систематичного навчання своїх працівників для
досягнення стратегічних цілей підприємства в цілому.
Згідно з організаційною структурою ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ»
Навчальний центр ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ» включає такі категорії
персоналу: фахівець; провідний фахівець; головний фахівець; начальник
відділу; керівник департаменту; директор дирекції; генеральний директор.
Згідно стратегії розвитку компанії до 2025 р. визначено, що кожен
68
працівник має отримувати універсальну освіту в умовах, що швидко
змінюються, а безперервне навчання стає вирішальним фактором для
досягнення стратегічних цілей підприємства й кількісної та якісної
стабілізації робочої сили. Тому щорічна реалізація професійних програм та
програм розвитку компетенцій ґрунтується на стратегії розвитку
підприємства та є однією із складових системи мотивації персоналу.
Початком реалізації професійної програми працівника є узгодження
форми ІПР. Обґрунтуванням вибору навчальної програми та провайдера є
рекомендація самого працівника та його безпосереднього керівника.
З метою оптимізації витрат на реалізацію навчальних програм доцільно
проаналізувати потребу в обраній програмі безпосередньо перед початком
навчання. В якості інструмента оцінки та для більш раціонального
використання коштів компанії рекомендується використання спеціально
створеної анкети, яка б дозволила виявити реальну потребу в професійному
навчанні. Така анкета спрямована на визначення реального рівня потреби у
навчанні. В анкету рекомендується включити такі питання:
1) хто виступає безпосереднім ініціатором означеної програми?;
2) які теоретичні знання будуть отриманими за результатами
проходження навчання?;
3) які навички та вміння дозволить розвивати програма?;
4) які зміни у функціональних завданнях працівника відбудуться після
завершення навчання?;
5) яка чисельність працівників відділу, в якому працює номінант,
задіяна для вирішення цих завдань?;
6) суб’єктивна оцінка досягнутого рівня власної професійної
компетентності працівником, який планує пройти навчальну програму?;
7) прогнозні терміни задіяння знань, отриманих за результатами
проходження певної навчальної програми?;
69
8) на які відділи підприємства можна буде поширити нову інформацію,
яку працівник планує опанувати протягом навчання за даною програмою
професійного розвитку?;
9) чи зможе працівник, який планує навчатися, передати отриману
після нього інформацію іншим працівникам чи підрозділам?;
10) якими критеріями можна було б підтвердити та продемонструвати
отриманні працівником під час навчання знання?
Для автоматизації аналізу анкети можливе використання комп’ютерної
програми WebTutor, яка автоматично визначала б рівень потреби в
навчальній програмі. Принцип заповнення анкети полягає в такому: для
кожного питання існують варіанти відповіді, які діляться на три групи. Для
кожної групи присвоюється певний рівень потреби: для першої колонки –
високий рівень, для другої – середній рівень та для третьої колонки – низький
рівень потреби. Якщо відповідь на запитання потрапляє до першої колонки –
йому присвоюється значення у 100,0%, якщо до другої – 65,0% та до третьої
– 35,0%. Коли всі відповіді на запитання анкети отримані, автоматично
визначається ступінь потреби в обраній навчальній програмі. Якщо середній
бал коливається у діапазоні 0-34,99, то потреба в навчанні низка, якщо
змінюється від 35,00 до 64,99 – потреба в навчанні середня та, якщо середня
оцінка коливається від 65,00 до 100,00%, то потреба в навчальній програмі
висока. При формуванні остаточних висновків про рівень потреби у
навчальній програмі, працівнику відділу оцінки та розвитку Навчального
центру обов'язково необхідно враховувати тривалість програми, адекватність
контрагента, перевантаженість програми і вартість програми. Якщо потреба є
дійсно економічно обґрунтованою, то слід негайно почати реалізацію такого
навчального плану.
При заповнені ІПР кожен працівник при бажанні може вибрати
провайдера інформаційно-консультаційних послуг. На даний час менеджери
по персоналу не ведуть базу провайдерів, яка б мала вичерпну інформацію
70
про якість послуг, що надаються, оцінку навчальних умов, в яких
проводиться навчання та відповідність фактичної навчальної програми
змісту, який був представлений до початку навчання. Тому рекомендується
створення анкети зворотного зв’язку, яка б мала вичерпну інформацію на всі
вище поставленні запитання. Для отримання достовірної інформації про
якість наданих навчальних послуг, рекомендується надавати анкету про
якість умов, в яких здійснюється навчання, одразу після його закінчення та
повернення в офіс слухача. З метою узагальненні та систематизації
отриманих даних слід створити інформаційну базу для використання
працівниками менеджером з персоналу отриманої інформації та оптимізації
процедур вибору провайдера навчального контенту. В базі має виставлятися
бальна оцінка, яка враховувала би середню оцінку учасника навчальної
програми за такими показниками, як: якість підготовки навчального курсу;
ефективність використання часу, який було відведено на курс; зрозумілість
(ясність, доступність) викладеного матеріалу; ступінь підтримання інтересу в
продовж всього курсу; процентне відношення теоретичних практичних
знань; гігієнічні умови проведення заходу.
Бальну оцінку рекомендується розрахувати за формулою:
q + q + q + q + q + ...q
нк вч вм пі гу n
Б = , (3.1)
пров
n
де Бпров – ефективність послуг, які надає провайдер навчальних послуг, бали;
qнк – бали, які виставив слухач за якість підготовки курсу, бали;
qвч – бали, які виставив слухач за ефективність використання часу, який
відведено на навчання, бали;
qвм – бали, які виставив слухач за зрозумілість викладеного матеріалу,
бали;
qпі – бали, які виставив слухач за ступінь підтримання інтересу в продовж
всього курсу, бали;
qгу – бали, які виставив слухач за гігієнічні умови проведення заходу, бали.
71
Наступним етапом у визначенні значущості провайдера є встановлення
оптимальної ціни навчальної програми. Для цього слід встановити критерій,
який би визначав взаємозв’язок між вартістю та середнім балом, який було
отримано провайдерами за відгуками слухачів. Отримані результати
дозволять ранжувати провайдерів за якістю навчального контенту та
вартістю програми. Цей взаємозв’язок можна відстежити шляхом
використання формули 3.2:
1
Квар = 1000 , (3.2)
Впрогр
де Квар – коефіцієнт вартості навчальної програми;
Впрогр – вартість навчальної програми, грн.
Сьогодні в Україні та за кордоном існує дуже значна кількість
провайдерів, які пропонують аналогічні навчальні програми, тому для
здійснення більш досконалої оцінки якості інформаційних послуг провайдера
варто здійснювати оцінку за критерієм «вартість-якість» для кожної
навчальної програми. Оскільки витрати на відрядження в Україні порівняно з
іншими країнами є меншими в середньому на 40-60%, тому для ПП «ІН-
АГРО ПРОЄКТИ» економічно доцільним є вибір провайдера в Україні, і
якщо це можливо то в тому місті, де проживає та працює слухач навчальної
програми. При оцінці доцільності вибору провайдера, для урахування країни,
в якій буде проводитися навчальна програма рекомендується ввести
спеціальний поправочний коефіцієнт місця проведення навчальної програми,
можливі значення якого наведено у табл. 3.1.
За допомогою визначених критеріїв пропонується формула, яка
дозволяє визначити ранг провайдера в переліку існуючих варіантів:
Епр = (Бпров Квар Кмп) 100% , (3.3)
де Епр – відповідність провайдера критерію «вартість-якість» послуг, що
надаються, %;
72
Кмп – коефіцієнт місця проведення навчальної програми, який
визначається за країною проведення навчання, від 0,0 до 1,0.
Таблиця 3.1 – Значення коефіцієнту місця проведення навчальних програм
Місце проведення навчальної програми Кмп
Україна 1,0
Республіка Білорусь 0,8
Країни Західної Європи 0,6
США 0,2
Послуги, які надає провайдер, мають відповідати критерію «вартість-
ціна» та максимально можуть бути оціненими у 100%. Примірний вид бази
провайдерів наведено в табл. 3.2.
Таблиця 3.2 – База для визначення ефективності навчальних програм
провайдерів
Вартість
Середній Місце Відповідність
однієї
Повна назва компанії- бал послуг, проведення критерію
№ навчальної
провайдера що надані навчальної «вартість-ціна»,
програми,
працівнику програми %
грн.
1 "CPR" 4,3 14770,0 Польща 72,1
2 ТОВ «Ernst&Young» 4,8 15000,0 Україна 96,0
NHI "Professional
3 3,2 13200,0 Польща 80,0
Career"
ТОВ «Українська
4 5,0 13800,0 Україна 131,5
економічна студія»
5 PM-Expert LLC 4,9 14100,0 Польща 96,6
Всі провайдери, зазначені у табл. 3.2 спеціалізуються на проведення
навчання за напрямом «проєктний менеджмент». За результатами
ранжирування робимо висновок, що при схожості навчальних програм
73
доцільним буде скористатися послугами українських провайдерів з метою
оптимізації бюджету навчання і якості наданих послуг, та мінімізації витрат
на відрядження працівників.
Після визначення провайдера, який відповідає критерію «вартість-
якість» наступним етапом є організація участі працівника у навчанні. З цією
метою пропонується формула, яка дозволяє визначити ранг провайдера в
переліку наявних варіантів:
Епр = (Бпров Квар Кмп) 100% , (3.3)
де Епр – відповідність провайдера критерію «вартість-якість» послуг, що
надаються, %;
Кмп – коефіцієнт місця проведення навчальної програми, який
визначається за країною проведення навчання, від 0,0 до 1,0.
Процедура здійснюється таким чином: реєстрація учасника,
оформлення договору та безпосередня участь у навчальній програмі слухача.
Рекомендується форму оцінки ефективності навчальної програми видавати
слухачеві для заповнення відразу після повернення з навчання.
За допомогою визначених критеріїв розраховується формула, яка
дозволяє встановити ранг провайдера в переліку існуючих варіантів:
Епр = (Бпров Квар Кмп) 100% , (3.3)
де Епр – відповідність провайдера критерію «вартість-якість» послуг, що
надаються, %;
Кмп – коефіцієнт місця проведення навчальної програми, який
визначається за країною проведення навчання, від 0,0 до 1,0.
Процедура проходження навчальної програми є обов’язковою для
кожного працівника ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ» для успішної реалізації ІПР.
Для працівника та його безпосереднього керівника важливо, щоб професійна
74
програма була відзначена як реалізована. Таким чином, з метою отримання
достовірної інформації, працівників необхідно зобов’язати до заповнення
форм оцінки зворотного зв’язку, в іншому випадку професійна програма не
буде зарахованою й ІПР залишиться під грифом «не реалізовано». В свою
чергу це знизить кінцеві результати діяльності працівника та підрозділу, в
якому він працює при наступній щорічній оцінці результатів діяльності.
В формі оцінки ефективності навчальної програми необхідно
поставити такі питання, які б виокремили ступінь новизни та обсяг
отриманих знань слухачем під час навчання. Тому до анкети необхідно
включити питання, які б дозволили отримати таку інформацію:
1) вплив навчання на результативність роботи слухача;
2) зміна поведінки працівника у процесі роботи;
3) застосування нових знань і навичок на робочому місці;
4) чи проводить керівник бесіди з підлеглими за темами навчання;
5) напрями, за якими необхідно здійснювати додаткове навчання або
доопрацювання існуючої навчальної програми.
По закінченню двох місяців, які пройшли після закінчення процедури
навчання керівник по електронній пошті отримує повідомлення з проханням
заповнити анкету оцінки результативності програми. Якщо анкета не
заповнюється, керівнику раз на два робочих дні приходить нагадування
електронною поштою. Без заповненого відгуку, працівнику проходження
програми не зараховують. Для директорів заповнення анкети не потрібне.
До питань такої анкети входять:
1. Чи обговорювали Ви із працівником, який пройшов навчання зміст
навчання і можливість застосування отриманих знань у практичній
діяльності на його робочому місці та на інших робочих місцях?
2. Які зміни в поведінці працівника після проходження навчання Ви
помітили?
3. Які нові методи або прийоми роботи, набуті в ході навчання,
75
застосовує працівник у практичній діяльності?
4. Які зміни було відмічено Вами після проходження тренінгу у
поведінці працівника: підвищення рівня особистої мотивації; поліпшення
продуктивності або швидкості; підвищення якості; підвищення надійності
результатів праці.
5. Як Ви заохочуєте позитивні зміни у поведінці працівника?
6. Яке додаткове навчання Ви вважаєте за потрібне провести за даним
напрямом для працівника?
7. Що Ви вважаєте потрібними змінити в проведеному тренінгу?
Наступним етапом є інтегральна оцінка ефективності навчальних
програм. При проведенні оцінки ефективності було запропоновано
скористатися моделлю Дональда Киркпатріка, розроблено у 1959 р. Модель
складається з чотирьох основних рівнів оцінки, рис. 3.1.
Навчання працівників
Оцінка результатів Перевірка
навчання Реакція отриманих знань
працівниками одразу після
самостійно навчання, або через
1 день
Оцінка результатів Засвоєння Перевірка
навчання на основі отриманих знань
кейсів, тестів та ін. через 1 тиждень
Перевірка
Поведінка отриманих знань
через 1 місяць
Оцінка результатів
навчання
Перевірка
керівництвом Результат отриманих знань
через 3-6 місяців
Рис. 3.1 Модель оцінки ефективності навчання працівників
Д. Киркпатріка
Розглянемо кожен рівень окремо. Перший рівень – реакція учасників на
76
навчання. Оцінюється, як правило, відразу після закінчення навчання або на
наступний день. Менеджер з персоналу роздає учасникам анкети для
висловлення власної думки про програму, тренера і про організацію процесу
в цілому. Отримана інформація підсумовується і аналізується.
Другий рівень – засвоєння інформації. Неповне засвоєння отриманої
інформації – явище фізіологічне. Якщо абсолютно нові для людини відомості
не включаються у повсякденне життя, то до кінця першого тижня
втрачається до 40% інформації. Відповідно, через тиждень має сенс
«заміряти» рівень того, наскільки нові знання засвоїлися, закріпилися у
пам’яті учасників навчання. Для цього слід використати інтерв’ю або тести.
Третій рівень – зміна поведінки. На цьому рівні слід визначити,
наскільки нові знання, отримані навички і вміння закріпилися у реальній
професійній діяльності слухачів. Оскільки період доведення навичок до
автоматизму дорівнює 21 день, проводити оцінку на цьому рівні краще через
місяць після закінчення процедур навчання. У якості інструменту
дослідження найчастіше використовується безпосереднє спостереження.
Четвертий рівень – вплив на бізнес-результати. Виміряти конкретні
результати навчання доцільно через три-шість місяців після його закінчення.
Саме такий період є необхідним людині для того, щоб засвоїти нові знання,
остаточно закріпити нові способи поведінки у професійній діяльності. При
оцінці і аналізі бізнес-результатів використовуються кількісні і якісні
показники роботи працівника та його структурного підрозділу. Повна оцінка
навчання має враховувати ефективність вкладених у нього коштів.
На основі моделі Д. Киркпатріка було створено безліч інших методик,
у т.ч. модель Джека Філіпса, схематичне зображення якої представлено на
рис. 3.2. Щоб розрахувати коефіцієнт ROI (Return of investment –
«повернення на інвестиції»), Д. Філіпс додав 5-й рівень оцінки, який
переводить результати оцінки 4-го рівня у матеріальний еквівалент. Потім
одержану суму прибутку порівнює з витратами на програму навчання.
77
Пла н оцінки ефективності
Збір даних Ефект від навчання
інвестицій
Розрахунок ROI Витрати на навчання «Грошовий ефект»
Р ис. 3.2 Модель оцінки ефективності інвестицій у персонал Д. Філіпса
По суті ROI – це різниця, між одержаним від навчання прибутком
(вихід) і витратами (вхід). Методика ROI може бути використана і для
підтвердження запланованого бюджету і для оцінки потенційно можливого
прибутку. Для розрахунку ROI спочатку необхідно оцінити витрати і
прибуток від програми навчання за такими пунктами:
1. Планування – складається план оцінки інвестицій у людський
капітал, який містить:
опис показників, динаміка яких характеризуватиме результати
проведеного навчання;
методологію збору даних;
джерела збору даних;
терміни проведення оцінки;
список осіб, відповідальних за збір і обробку даних.
2. Збір даних – здійснюється відповідно до визначеної на першому
етапі методології до, під час і після навчання.
3. Визначення ефекту від проведеного навчання, – для виключення
впливу зовнішніх чинників, не пов’язаних із проведеним навчанням,
використовуються такі підходи:
трендовий аналіз попередніх періодів – визначається тенденція зміни
показника до проведення тренінгу і зіставляється з одержаними у результаті
фактичними даними;
експертна оцінка впливу одержаних знань на динаміку показників – у
якості експертів можуть виступати менеджери підприємства, сторонні
спостерігачі або інші учасники навчання.
78
4. Трансформація набутих даних у грошовий еквівалент. Як правило,
перетворюються показники, що характеризують продуктивність, якість або
часові витрати. Для цього необхідно перевести одержані результати у
матеріальні цінності, тобто розділити результати навчання на «hard» і «soft».
Категорія «hard» піддається традиційному вимірюванню ефективності
діяльності, оскільки ця інформація об’єктивна, легко вимірювана і швидко
переводиться у матеріальний еквівалент. Вона включає одержуваний продукт
на виході; якість; час і витрати. Категорія «soft» включає такі речі як робочі
звички; робочу атмосферу; відносини і ініціативу.
5. Розрахунок сумарних витрат на навчання – враховуються не лише
витрати на розробку програми навчання, ілюстративні та навчальні
матеріали, оплату послуг тренера, оренду приміщення, але й заробітну плату
працівників, адміністративні витрати тощо.
6. Розрахунок значення показника «повернення на інвестиції» (ROI)
проводиться за формулою:
Д −В
ROI = навч
, (3.5)
Внавч
де Д – приріст доходів, грн.;
Внавч – витрати на навчання, грн.
Методика ROI допомагає перевести результати навчання у грошову
форму, а потім підставити одержану суму у відоме математичне рівняння:
відношення прибутку до витрат, де порівнюється загальна сума прибутку із
загальною сумою витрат. Коефіцієнт ROI виражає процентне співвідношення
чистого прибутку від програми до суми витрат. Модель Філіпса дозволяє:
довести, що зростання обсягу людського капіталу підприємства
прямим чином залежить від результативності навчання працівників;
оцінити програму навчання як окремий бізнес-інструмент;
визначити економічний ефект від навчання та його ефективність;
79
удосконалити зміст навчальної програми;
використовувати отриману інформацію при виборі методів навчання;
збільшити підтримку ініціатив в області навчання і розвитку.
Модель Киркпатріка-Філіпса являється найбільш прийнятною для
оцінки ефективності вкладених у людський капітал підприємства коштів,
тому що потребує невисоких витрат на оцінку, проста у використанні та
реалізації, для її виконання необхідно через певні проміжки часу проводити
опитування за допомогою анкетування слухачів, має високий рівень
достовірності та значний обсяг отриманої інформації, з якої можна зробити
правдиві висновки та здійснити об’єктивну оцінку показників, зазначених в
анкетах. Недоліком моделі є термін реалізації, яким можна знехтувати, через
те, що ми будемо отримувати інформацію щодо якості отриманих знань через
1 день, 1 тиждень, 1 місяць та 3-6 місяців після проведення навчання.
3.3. Оцінка соціально-економічної ефективності інвестування у
людський капітал на прикладі працівників ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ»
Для аналізу ефективності професійної програми було відібрано десять
працівників ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ» різного фаху. Результати щорічної
оцінки діяльності за 2021 р. та обрані працівниками професійні програми
наведено у табл. 3.3.
Після отримання електронного запиту на реалізацію кожному з
працівників було відправлено анкету оцінки потреби у навчальній програмі.
Результати анкетування були оброблені за допомогою комп’ютерного пакету
Microsoft Excel. За результатами розрахунку в комп’ютерній програмі та
індивідуальній бесіді з кожним із номінантів було визначено рівень потреби в
реалізації навчальної програми для кожного працівника.
80
Таблиця 3.3 – Запити працівників на реалізацію програми навчання
№ ПІБ Провайдер навчальних
Назва заявленої програми
п/п працівника послуг
1 Сєбко В.В. «Оцінка інвестиційних проєктів» ТОВ «Ernst&Yuong»
«Фінанси для нефінансових
2 Гончаров С.А. ТОВ «Ernst&Yuong»
менеджерів»
«Підготовка адміністраторів системи Навчальний Центр
3 Бойцов О.В.
Microsoft SharePoint 2010» «Мережева Академія АМІ»
4 Стародубцев С.М. «Директор з безпеки» ТОВ «Школа управління»
«Управління проєктами
5 Калайда О.В. ТОВ «Спайдер»
організаційних змін»
ТОВ «Тренінгова
6 Калінін О.Є. «Школа бізнес-тренера»
майстерня Коновалових»
7 Антосін О.В. «Техніка переговорів» ТОВ «CBSD»
ТОВ «Консал-тингова
8 Люльченко Н.І. «HR-стратегія»
компанія «ТУРАНА»
9 Ігнатова К.О. «Договірна робота з підрядниками» PM-Expert LLC
«Постановка роботи ревізійної НОЗ «Інститут збереження
10 Дерипалко О.О.
служби» акціонерної власності»
Результати розрахунків рівня потреби працівників ПП «ІН-АГРО
ПРОЄКТИ» у професійній програмі наведено у табл. 3.4.
Таблиця 3.4 – Результати розрахунку рівня потреби працівників
ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ» в професійній програмі
Розрахований рівень потреби
№ п/п ПІБ працівника
у професійній програмі
1 Сєбко В.В. 81,54
2 Гончаров С.А. 67,23
3 Бойцов О.В. 56,21
4 Стародубцев С.М. 67,20
5 Калайда О.В. 89,74
6 Калінін О.Є. 24,12
7 Антосін О.В. 54,21
8 Люльченко Н.І. 47,13
9 Ігнатова К.О. 54,09
10 Дерипалко О.О. 45,32
Далі необхідно визначити, в який діапазон значення рівня потреби
81
потрапляє отриманий рівень. Якщо рівень потреби менше – або дорівнює
34,99%, то робиться висновок про низьку потребу в реалізації навчальної
програми; якщо від 35,00 до 64,99% – середній рівень потреби; та якщо
рівень потреби коливається у межах від 65,00 до 100,00% – потреба висока,
тому необхідна обов’язкова реалізація навчальної програми. Графічне
зображення рівня потреби обраних для аналізу працівників наведено на
рис. 3.2.
Сєбко В.В.
100,0
Дерипалко О.О. Гончаров С.А. Фактичний рівень
потреби в
професійній
50,0 програмі, %
Низький рівень
Ігнатова К.О. Бойцов О.В.
потреби в
професійній
програмі, %
0,0
Середній рівень
потреби в
Люльченко Н.І. Стародубцев С.М. професійній
програмі, %
Антосін О.В. Калайда О.В.
Калінін О.Є.
Рис. 3.2 Рівень потреби в навчальній програмі для працівників ПП «ІН-АГРО
ПРОЄКТИ»
Оскільки, для Калініна О.Є. встановлено низький рівень потреби в
програмі, яка зазначена в ІПР та не обґрунтована потреба саме в цій
навчальній програмі менеджером з персоналу було прийнято рішення про
відмову в реалізації програми розвитку. Керівнику Калініна О.Є. було
направлено електронного листа з вимогою замінити професійну програму.
Після проходження навчання кожному працівнику було відправлено
82
анкети для визначення ефективності навчальної програми. В результаті
обробки анкет було отримано середній бал якості наданих послуг, що надав
провайдер, інформацію щодо рівня задоволеності працівника інформацією,
знаннями та навичками, які він отримав підчас професійного розвитку,
табл. 3.5.
Таблиця 3.5 – Аналіз місця проведення програми та її вартість
Вартість
Країна Вартість Аналог
№ Повна назва програми-
ПІБ працівника проведен- програми, в
п/п провайдера аналога,
ня грн. Україні
грн.
ТОВ
1 Сєбко В.В. Україна 15607,0 немає немає
«Ernst&Yuong»
ТОВ
2 Гончаров С.А. Україна 13200,0 немає немає
«Ernst&Yuong»
Навчальний
3 Бойцов О.В. Центр «Мережева Україна 11200,0 є 11450,0
Академія АМІ»
ТОВ «Школа
4 Стародубцев С.М. Казахстан 15430,0 є 13450,0
управління»
5 Калайда О.В. ТОВ «Спайдер» Казахстан 14300,0 є 13200,0
ТОВ
«Консалтингова
6 Люльченко Н.І. Україна 12100,0 є 12300,0
компанія
«ТУРАНА»
7 Ігнатова К.О. PM-Expert LLC Польща 17800,0 є 11050,0
НОЗ «Інститут
8 Дерипалко О.О. збереження акціо- Казахстан 15700,0 немає немає
нерної власності»
Через два місяці керівнику працівника, який пройшов професійне
навчання було надано анкету оцінки результативності програми навчання, за
результатами обробки якої було отримано інформацію, наведену у табл. 3.6.
Результати відгуків керівників про ефективність навчання можливо
виразити в грошових одиницях. Так, економію від професійного навчання
Сєбко В.В. можливо виразити у вартості збиткового проєкту, який було
відхилено завдяки впровадженню методики, яку працівник опанував підчас
83
проходження навчальної програми. Тому економія від здійснення
професійної програми через 3 місяці після її проходження дорівнює
13 тис. грн.
Таблиця 3.6 – Оцінка безпосередніми керівниками результативності
професійного навчання працівників ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ»
№ Повна назва
ПІБ працівника Відзив керівника
п/п провайдера
1 Сєбко В.В. Підвищення мотивації в роботі, впевненість
при відстоюванні своєї думки, використання
в роботі комп’ютерної програми SAP BPC,
впровадження в роботу відділу діаграми
ТОВ
«Торнадо» та нового методу оцінки
«Ernst&Yuong»
ефективності інвестиційних проєктів
«Монте-Карло». Завдяки рекомендаціям
було відхилено збитковий інвестиційний
проєкт на суму 13 тис. грн.
2 Гончаров С.А. Підвищення зацікавленості в кінцевих
результатах роботи, підвищення швидкості
ТОВ відповідей на запити департаменту.
«Ernst&Yuong» Знайдено 2 важливі помилки у фінансових
документах від контрагентів на загальну
суму 9 тис. грн.
3 Бойцов О.В. Навчальний Центр Впроваджено використання програми
«Мережева Microsoft SharePoint 2010 та навчено
Академія АМІ» працівників відділу праці в цій програмі
4 Стародубцев ТОВ «Школа Надав чотири рекомендації для покращення
С.М. управління» системи безпеки підприємства
5 Калайда О.В. Підвищення вмотивованості в кінцевих
ТОВ «Спайдер»
результатах роботи
6 Люльченко Н.І. Покращилась швидкість реагування на
ТОВ
запити керівництва, запропоновано
«Консалтингова
рекомендації щодо поліпшення кадрової
компанія
стратегії компанії, самостійно проводить
«ТУРАНА»
кадровий аудит в компанії
7 Ігнатова К.О. Збільшилась продуктивність роботи,
PM-Expert LLC
зменшилась кількість помилок в договорах
8 Дерипалко НОЗ «Інститут Запропоновано розробку регламенту
О.О. збереження акціо- діяльності
нерної власності»
Для Гончарова С.А. економію від навчання можливо виразити у
вартості контракту, яку було визначено працівником й відхилено узгодження
84
контракту, який міг би принести збитки для ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ»,
обсяг яких було оцінено у розмірі 9 тис. грн.
Економія від навчання Бойцова О.В. полягає у впровадженні на
підприємстві використання програми Microsoft SharePoint 2010, що в свою
чергу підвищило продуктивність праці працівників відділу та дозволило
зменшити витрати на інформаційно-консультаційні послуги від
представників компанії «Microsoft Corporation». Економія дорівнює 12,5 тис.
грн. на рік.
Завдяки реалізації професійної програми розвитку для Люльченко Н.І.
керівництво призначило її керівником проєкту по проведенню кадрового
аудиту на підприємстві. Щороку ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ» звертався до
зовнішніх провайдерів, а саме ТОВ «Ernst&Yuong» для проведення
кадрового аудиту. Вартість послуг провайдера складала 35 тис. грн.
Починаючи з 2022 р. Навчальний центр проводить аудит самостійно, тому
сума економії дорівнює 35 тис. грн. на рік. Також Люльченко Н.І. передала
набуті знання та вміння по проведенню кадрового аудиту менеджерам по
персоналу ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ». Сума економії становить близько
20 тис. грн. враховуючи витрати на навчання власних працівників.
Завдяки реалізації програми професійного розвитку Ігнатової К.О.
зникла потреба в консультаціях у зовнішніх консультантів. Отже, середня
вартість економії дорівнює 7 тис. грн.
Витрати на реалізацію навчальних програм для кожного працівника
можуть бути розраховані за формулою:
В = С + В + t (3.6)
рп нп к
де Врп – витрати на реалізацію професійної програми, грн.;
Свп – вартість навчальної програми, грн.;
Вв – витрати на відрядження, грн.;
– годинна тарифна ставка працівника, грн./год.;
t – кількість годин відсутності працівника через професійне навчання, год.
85
Розраховані за формулою 3.6 загальні витрати ПП «ІН-АГРО
ПРОЄКТИ» на реалізацію програми професійного розвитку для кожного
працівника наведено у табл. 3.7.
Таблиця 3.7 – Загальні витрати на реалізацію професійних програм
Годинна
Вартість Витрати на Сума
№ тарифна
ПІБ працівника програми, відрядження, витрат,
п/п ставка,
грн. грн. грн.
грн./год.
1 Сєбко В.В. 15607,0 5647,8 24,5 21646,8
2 Гончаров С.А. 13200,0 6430,0 44,0 20334,0
3 Бойцов О.В. 11200,0 немає немає 11200,0
4 Стародубцев С.М. 13450,0 немає 44,0 14154,0
5 Калайда О.В. 13200,0 3220,0 18,9 16722,4
6 Антосін О.В. 1180,0 немає 26,0 1596,0
7 Люльченко Н.І. 12100,0 3220,0 21,0 15656,0
8 Ігнатова К.О. 11050,0 немає немає 11050,0
9 Дерипалко О.О. 15700,0 8800,0 44,0 25204,0
Загальна сума, грн. 106687,0 23017,8 - 137563,2
Згідно даних в табл. 3.7 видно, що для Бойцова О.В. та Ігнатової К.О.
витрати, які несе підприємство через відсутність працівника на робочому
місці під час відрядження на професійне навчання дорівнюють нулю. Це
пояснюється тим, що Бойцов О.В. відвідував навчання протягом тижня після
закінчення робочого дня. Загальна тривалість курсу навчання дорівнює
16 год., що ідентично тривалості дводенного тренінгу. Ігнатова К.О.
відвідувала навчальні курси протягом місяця на вихідних, загальна
тривалість курсу також дорівнювала 16 год.
В наслідок заміни провайдерів програми можливо розрахувати
економію від проваджених методів для трьох працівників. Результати
розрахунку загальної економії наведено в табл. 3.8.
За результатами аналізу даних, наведених у табл. 3.8 робимо висновок,
що економія в наслідок провадження анкети визначення потреби в навчанні
дорівнює 11400,0 грн. внаслідок відмови в реалізації програми для
86
Калініна О.Є. (економія 6000,0 грн.) та заміни програми по розвитку навичок
ведення переговорів для Антосіна О.В. на внутрішню програму «Ефективна
комунікація» економія дорівнює 5400,0 грн.
Таблиця 3.8 – Сума економії грошових кошті в наслідок впровадження нових
методів оцінки потреби в професійному розвитку працівника
Аналіз потреби в Аналіз програм
№ Сума
ПІБ працівника реалізації аналогів в Україні,
п/п економії, грн.
програми, грн. грн.
1 Сєбко В.В. немає немає немає
2 Гончаров С.А. немає немає немає
3 Бойцов О.В. немає немає немає
4 Стародубцев С.М. немає 1980,0 1980,0
5 Калайда О.В. немає 1100,0 1100,0
6 Калінін О.Є. 6000,0 немає 6000,0
7 Антосін О.В. 5400,0 5220,0 10620,0
8 Люльченко Н.І. немає немає немає
9 Ігнатова К.О. немає 6750,0 6750,0
10 Дерипалко О.О. немає немає немає
Загальна сума, грн. 11400,0 15050,0 26450,0
У результаті впровадження методу аналізу провайдерів та програм-
аналогів в Україні економія дорівнює 15050,0 грн. Загальна сума економії
складає 26450,0 грн. Графічне зображення загальної суми та витрат по
кожному працівнику наведено на рис. 3.4. Для визначення загальної
ефективності реалізованих програм рекомендується використання
формули 3.5. При розрахунках в якості розміру прибутку доцільно
використати загальну суму коштів, яку було зекономлено в результаті
впровадження управлінських рішень працівниками Навчального центру
підприємства, які пройшли професійне навчання за термін з 01 серпня по
15 листопада 2021 р.
грн.
.
87
Сума витрат, тис.грн. Сума економії, грн.
6,0
Каліні О.Є. 15,4
Дерипалко О.О.
Ігнатова К.О. 1,0 6,7
5,5
Люльченко Н.І.
10,6
Антосін О.В. 0,6
Калайда О.В. 6,7 1,1
Стародубцев С.М. 4,2 1,9
Бойцов О.В. 1,2
10,3
Гончаров С.А.
11,6
Сєбко В.В.
0,0 4,0 8,0 12,0 16,0
Грошові одиниці
Рис. 3.4 Загальні суми витрат та економії по кожному працівнику в результаті
впровадження рекомендацій
Коефіцієнт ROI виражає процентне співвідношення чистого прибутку
від навчання до суми витрат. Значення ROI для умов досліджуваного
підприємства дорівнює 122,7%, що свідчить про те, що на кожну вкладену
гривню у реалізацію професійного навчання працівників, що проаналізовані,
Навчальний центр отримав «чистих» 1 грн. 23 коп. доходу.
Якщо значення ROI<20%, то здійснені інвестиції неефективні.
Показник в 20% – стандартний для «спокійних» компаній, що займають
стійке положення на ринку; дане значення говорить про збереження
стабільної позиції організації на ринку. Якщо 20%<ROI<150%, то
інвестиційний проект був вдалий і ефективний. «Агресивні» підприємства
мають орієнтуватися на ROI близько 150-200%. Таким чином, інвестиції у
розвиток персоналу ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ»є ефективними.
Використання коефіцієнта ROI дозволяє:
88
оцінити фінансову ефективність інвестицій у працівників;
одержати зрозумілий і надійний інструмент визначення
результативності заходів щодо роботи з персоналом;
забезпечити вимірність людському капіталу і оцінити його вплив на
кінцеві результати діяльності підприємства.
Для менеджера по персоналу важливо: оцінити ефективність HR-
заходів у грошовому еквіваленті; представити результати своєї роботи
керівнику компанії безпосередньо у цифровому вираженні; одержати
інструмент для виявлення успішних і малоефективних програм.
Однак метод розрахунків ROI не завжди враховує вплив внутрішніх і
зовнішніх факторів (організаційних і ринкових), які можна тільки приблизно
оцінити кількісно. Тому його доцільно застосовувати в комплексі з іншими
показниками діяльності.
Система неперервного навчання на ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ» є однією
з основних складових системи мотивації персоналу, що в свою чергу
ефективно впливає на рівень плинності кадрів та соціально-психологічний
клімат у трудових колективах. Крім того запропонована в роботі методика
оцінки ефективності інвестування у людський капітал підприємства, а саме
розрахунок показника ROI в комплексі з іншими показниками ефективності
діяльності підприємства, дозволить виявити, які саме навчальні програми
заслуговують подальшого розвитку або розробки власними силами
працівників ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ».
89
ВИСНОВКИ
Науково-технічні і технологічні досягнення стали визначальним
чинником розвитку сучасного суспільства. Результати інноваційної діяльності
вносять все більший внесок в економіку. Знання, на базі яких з'являються нові
та більш ефективні виробничі й інформаційні технології, дають у ряді країн
основний приріст валового продукту і продуктивності праці. За таких умов
обґрунтованою є заміна підходу, що розглядає персонал як витрати, які
потрібно скорочувати, на підхід, відповідно до якого персонал являє собою
один з найбільш важливих ресурсів підприємства – людський капітал. Разом із
тим, цим ресурсом необхідно грамотно управляти, створювати умови для його
розвитку, інвестувати в нього кошти.
В кваліфікаційній роботі бакалавра розглянуто методичні основи
встановлення ефективності інвестування у людський капітал, які існують на
сьогоднішній день. Для визначення вартості людського капіталу Я. Фітц-енц
пропонує використовувати матрицю, застосовану до чотирьох складових
нагромадження людського капіталу: придбання, утримання, розвиток і
збереження. В Системі збалансованих показників було сформовано найбільш
оптимальну модель оцінки управління людським капіталом, що складається з
чотирьох квадрантів, кожен з яких присвячено одному з основних видів
діяльності менеджменту людського капіталу: придбанню, утриманню,
розвитку та збереженню. Водночас слід враховувати при оцінюванні
специфічність окремих показників, внаслідок чого використовувати цю
методику у вихідному вигляді для оцінки людського капіталу українських
підприємств не зовсім зручно. Кожна з проаналізованих методик не є
універсальною, тому що не враховує ряд факторів, які мають бути
адаптованими до українських умов.
В процесі дослідження інтенсивності інвестування у людський капітал
ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ» було проведено аналіз трудових показників і
90
виявлений взаємозв’язок між цими показниками і результатами економічної
діяльності підприємства.
Розроблено методику, яка дозволить удосконалити систему
професійного розвитку та навчання персоналу, оптимізувати витрати на
реалізацію навчальних програм і оцінити ефективність інвестування у
людський капітал. Методика базується на впровадженні анкет, метою яких є
визначення рівня потреби в професійній програмі, вибору оптимального
провайдера для надання інформаційно-консультаційних послуг та оцінки
ефективності реалізованої програми навчання з метою досягнення
стратегічної мети підприємства.
Перевагою даного підходу до оцінювання ефективності інвестування у
людський капітал є його спрямованість не лише на оцінку ефективності
вкладених коштів, а й на визначення реальної потреби в навчальній програмі,
обґрунтованого визначення провайдера навчальних послуг, обмін отриманих
знань з працівникам підприємства та підвищення мотивації працівників в
проходженні корисного та ефективного курсу навчання. Всі ці фактори
сприятимуть більш раціональному використанню коштів, що, в свою чергу,
підвищить ефективність діяльності підприємства в цілому.
Розроблена методика ґрунтується на таких основних етапах:
впровадження анкети для визначення реальної потреби в навчальній
програмі;
створення інформаційної бази про якість послуг, які надають
провайдери;
визначення результативності та ефекту від навчання для керівників,
підлеглі яких пройшли навчання;
обмін отриманих знань між працівниками підрозділу;
оцінка ефективності інвестування у людський капітал за методикою
Дж. Філіпса шляхом розрахунку ROI.
Впровадження зазначених рекомендацій дозволить зменшити суму
91
коштів на реалізацію навчальних програм або покращити їх рівень в наслідок
зміни провайдера послуг. Розроблена методика впроваджена на ПП «ІН-
АГРО ПРОЄКТИ» вже довела свою ефективність – рівень коштів, які
витрачаються на реалізацію професійних програм за четвертий квартал
2021 р. зменшився на 7,8% в порівнянні з третім кварталом 2021 р. при
однаковій кількості реалізованих навчальних програм. Використання
запропонованої системи в умовах ПП «ІН-АГРО ПРОЄКТИ» дозволить
знизити обсяг інвестованих коштів на зовнішнє професійне навчання
працівників в середньому на 10% за рік.
92
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Антоненко А. Використання методики LAB-profile у практиці управління
персоналом. Менеджер по персоналу. 2016. № 10. С. 70-77.
2. Антонюк В. Головні напрямки зміцнення соціально-економічних основ
формування людського капіталу в Україні. Україна: аспекти праці. 2016.
№6. С. 34-42.
3. Балабанова Л.В., Сардак О.В. Управління персоналом. Київ: Професіонал,
2016. 512 с.
4. Білорус Т.В. Стратегічне управління кадровим потенціалом підприємства:
монографія; Держ. податк. адмін. України, Нац. акад. держ. податк. служби
України. Ірпінь, 2017. 172 с.
5. Болтак О.Л. Шляхи вдосконалення системи управління підприємством.
Відкритий міжнародний університет розвитку людини «Україна». URL:
http://nauka.zіnet.іnfo/9/boltak.php.
6. Булгакова А.К. Сучасні методи управління персоналом на підприємствах
готельного господарства. URL: http://tourlib.net/statti_ukr/bulgakova.htm.
7. Граждан О.Б. Інноваційні підходи до управління персоналом підприємства.
URL: http://www.slideshare.net/alegre380/ss-27864884.
8. Гречишкіна Т.Д. Аналіз факторів впливу на управління людським
капіталом підприємства. Вісник Хмельницького національного ун-ту.
Економічні науки. 2022. № 1. С. 124-129.
9. Гриньова М., Мороз А. Педагогічні умови збереження людського капіталу
в об’єднаній територіальній громаді. Витоки педагогічної майстерності.
Серія: Педагогічні науки. 2018. Вип. 22. С. 63-67.
10. Грішнова О.А. Людський капітал: формування в системі освіти і
професійної підготовки: моногр. Київ: Т-во „Знання”, КОО, 2001. 254 с.
11. Данюк В.М., Петюх В.М. Менеджмент персоналу. Київ, 2016. 412 с.
93
12. Донорская Е.А. Теория сигналов как способ отбора и мотивации
сотрудников. Управление развитием персонала. 2017. №4(12). С.296-306.
13. Доровський О.Ф. Удосконалення управління персоналом: узгодження
кадрової політики та стратегії розвитку: Автореф. дис. канд. екон. наук:
08.09.01. Харків, 2015. 17 с.
14. Дунда С.П. Розвиток підприємства та оцінка факторів, що на нього
впливають Ефективна економіка. 2016. №12. URL:
http://www.economy.nayka.com.ua/ index.php?op=1&z=5329.
15. Емтон Р.Х., Мюлтер Ф. Структура американської програми підвищення
кваліфікації менеджменту у Європі. Проблеми теорії и практики
управління. Міжнародний журнал. 2019. №6. С. 36.
16. Ефективна економіка. Інноваціійні підходи управління персоналом. URL:
http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=4227.
17. Зарубіжний досвід управління персоналом. Студопедія ваша школопедія.
URL: https://studopedia.com.ua/1_55694_zarubizhniy-dosvid-upravlinnya-
personalom.html.
18. Ільїна А. Інвестиції у людський капітал – інноваційний ресурс економіки.
Вісник Київського національного торговельно-економічного ун-ту. 2021.
№5. С. 47-60
19. Кабаков Ю. Напрямки удосконалювання систем управління: стандарти,
методи або цілі підприємства? Стандартизація. Сертифікація. Якість.
2019. №2. С.39-42.
20. Калінічева Г. Якість вищої освіти як складова формування людського
капіталу: виклики для України. Освітологія. 2021. №10. С. 24-36.
21. Кичко І., Горбачова О. Інноваційні методи підбору та оцінки персоналу.
Проблеми і перспективи економіки та управління. 2017. № 2 (10). С. 7-14.
22. Козоріз В. Порядок формування кадрового резерву державної служби.
Довідник кадровика. 2016. №5. С.47-54.
23. Коломієць В.М. Динаміка розвитку людського капіталу: міжнародні
94
спостереження та Україна. Управління проектами та розвиток
виробництва. 2019. № 1. С. 5-10.
24. Краус К.М., Краус Н.М., Марченко О.В. Цифрові професії майбутнього:
на які зміни чекати людському капіталу в умовах становлення соціального
підприємництва? Innovation and sustainability. 2022. Iss. 1. С. 53-64
25. Крушельницька О.В. Мельничук Д.П. Управління персоналом. Київ:
«Кондор», 2015. 308 с.
26. Кулакова С.Ю. Теоретичні аспекти дослідження витрат на персонал
підприємства та їх ефективності. Ефективна економіка. 2017. №6.
27. Лазарева Н. Лучшие рекрутинговые технологи. Менеджер по персоналу.
2017. №10. С. 45-51.
28. Лєсніков І.М. Інвестиційна складова Системи збалансованих показників
оцінки персоналу. Україна: аспекти праці. 2018. №4. С. 47-50.
29. Лизунова О.М., Іщенко Я.Г., Кондрашова Г.В. Використання
інноваційних методів управління персоналом підприємства. URL:
http://economyandsociety.in.ua/journal/14_ukr/62.pdf.
30. Лібусь Т. Зарубіжний досвід управління персоналом. Природничі та
гуманітарні науки. Актуальні питання. VI Всеукр. студентська наук.-
технічна конф. URL: http://elartu.tntu.edu.ua/bitstream/123456789/
9503/2/Conf_2013v2_Libus_T-Zarubizhnyi_dosvid_upravlinnia_62.pdf.
31. Макогон Ю. Инновационные процессы и конкуренция на мировых
рынках. Економіст. 2017. №9. С. 90-98.
32. Мельничук Д.П., Зачосова Н.В. Формування людського капіталу та
сприяння становленню середнього класу у складі оперативних цілей
стратегії людського розвитку: інституційні пастки та нагальні пріоритети.
Вчені записки університету «КРОК». Серія: Економіка. 2021. Вип. 4.
С. 143-152.
33. Менеджмент персоналу / В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.О. Цимбалюк та
ін.; За заг. ред. В.М. Данюка, В.М. Петюха. К: КНЕУ, 2016. 398 с.
95
34. Пасемко Г.П., Бага Л.Г., Бєсєдіна Г.Є., Порохняк Н.В. Інтелектуальна
специфіка людського капіталу підприємств України. Вісник ХНАУ. Серія:
Економічні науки. 2021. № 2(1). С. 152-160.
35. Подра О.П. Інноваційний розвиток та людський капітал України:
тенденції, проблеми та перспективи. Management and entrepreneurship in
Ukraine: the stages of formation and problems of development. 2020. Vol. 2,
numb. 2. С. 133-144.
36. Попова Д.В. Вплив інтелектуалізації HR-менеджменту на якість
людського капіталу міжнародних корпорацій. Науковий вісник Льотної
академії. Серія: Економіка, менеджмент та право. 2021. Вип. 5. С. 111-
120.
37. Поснова Т.В., Терещенко Г.М. Розвиток ІТ-освіти як чинник формування
креативного людського капіталу. Освітня аналітика України. 2021. Вип. 3.
С. 5-16.
38. Прохорова В.В., Мних О.Б., Гузенко І.Ю. Людський капітал підприємства
у глобальному просторі економіки знань. Економічний вісник Дніпровської
політехніки. 2021. № 2. С. 115-124.
39. Рагуліна О.О. Інноваційні механізми формування та розвитку людського
капіталу держаних установ. Вчені записки університету «КРОК». Серія:
Економіка. 2022. Вип. 1. С. 111-117.
40. Руссіян О.А. Вплив розвитку «індустрії 4.0» на людський капітал
промислового підприємства: зарубіжний досвід. Економіка промисловості.
2021. № 4. С. 93-117.
41. Рябухин С.Г. Мотивация в условиях перемен. Менеджер по персоналу.
2016. №3. С. 20-29.
42. Самборська О.Ю., Колесник Т.В., Пронько Л.М. Ретроспектива дефініції
сутності людського капіталу і його змісту. Інноваційна економіка. 2021.
№5-6. С. 43-50.
43. Сіренко К.В., Мазур М.В. Підходи до статистичного аналізу інвестицій у
96
людський капітал в Україні. Вісник Хмельницького національного ун-ту.
Економічні науки. 2021. №4. С. 73-77.
44. Смаль С., Евдокимов А. Карты компетентности в системе профобучения.
Менеджер по персоналу. 2017. № 11. С. 24-30.
45. Статистичний щорічник України за 2017 рік. К.: Консультант, 2018. 467 с.
46. Тугускина Г.Н. Методика оценки человеческого капитала предпритятия.
Украина: аспеты труда. 2018. №5. С.42-46.
47. Финансирование образования – инвестиции и доходы. Анализ
Международных Индикаторов Образования / Краткий вариант
международного доклада, ОЭСР и ЮНЕСКО. Париж: UNESCO-
UIS/OECD, 2003. 20 с. URL: http://stat.edu.ru/doc/ES_RUSSIAN.pdf.
48. Хаврова К.С., Кожухова Т.В. Людський капітал – головна умова щодо
забезпечення конкурентоспроможності національної економіки. Економіка
і організація управління. 2021. Вип. 3. С. 109-122.
49. Харитонова Е.Н. Качественная оценка социальных ресурсов
предприятий. Известия ВУЗов. Чёрная метталлургия. 2017. №7. С. 42-56.
50. Царёв В.В., Евстратов А.Ю. Оценка индивидуальной стоимости
работника коммерческого предприятия. Управление персоналом. 2018.
№22. С. 34-39.
51. Чеботорёв Н. Человеческий капитал – неотъемлемый фактор
экономического роста. Маркетинг. 2015. №4. С. 58-67.
52. Шарок Л.Н. Пути эффективного использования человеческого капитала.
Управление персоналом. 2017. №21. С. 53-56.
53. Шевченко Д.В. Інвестиції в людський капітал як фактор підвищення
конкурентних переваг економіки. Інноваційна економіка. 2021. №5-6.
С. 51-56.
54. Brunello, G., Gereben, Á., Rückert, D., Weiss, C., & Wruuck, P. Do
investments in human and physical capital respond differently to financing
constraints? Swiss Journal of Economics and Statistics. 2022. 158(1).
97
55. Denison E. The Sources of Economic Growth in the United States and the
Alternatives before us. N. Y., 1962. 298 p.
56. Fisher I. The Natura of Capital and Econome. L., 1927. 325 p.
57. Machlup F. The Economics of Informations and Humen Capital. Princeton.,
1984. 419 p.
58. Mill J. Principle of Political Economy. L., 1920. 247 p.
59. Shultz N. Human Capital: Policy Issues and Research Opportunities. In:
Human Resources / Fiftieth Anniversary Colloquium VI. N.Y., 1975. 324 p.
60. Smith M.E. Another Road to Evaluating Knowledge Assets. Human Resource
Development Review. 2003. № 1. Vol. 2. Р. 6-25.
61. Taubman P. The Relative Influence of Inheritable and Environmental Factors
and the Importance of Intelligence in Earning Functions. In: Personal Income
Distribution. Amsterdam, 1978. 393 p.
62. Thurow L. Investment in Learning. San Francisco, 1977. 352 p.
63. Wang, X. Multinational firms and human capital investment: A dynamic
knowledge-capital model. World Economy. 2022. №45(5), рр. 1564-1586.
98
ДОДАТКИ
99
Додаток А
Щорічна оцінка діяльності
по закінченню
етапу щорічної всі працівники проект
Проект індивідуального плану розвитку
оцінки підприємства індивідуально-
го плану
протягом місяці відділ оцінки та розвитку
Узгодження ІПР з безпосереднім після завершення розвитку
керівником оцінки персоналу
узгоджений
Річний план розвитку підрозділа до початку року план розвитку
підрозділу
керівники
с 1 по 5 число структурних щомісячний
Щомісячне уточнення річного плану
кожного місяця підрозділів план розвитку
працівників
керівники
Узгодження потреби в професійній структурних
програмі с 1 по 15 число підрозділів, відділ
кожного місяця оцінки та розвитку
Рекомендації відділу оцінки та розвитку
відділ оцінки та
керівнику
до 15 числа розвитку
кожного місяця рекомендації
відхилено прийнято керівники щодо терміну
Рішення про участь структурних проходження
підрозділів, програми
керівник
Затвердження щомісячного
департаменту по
плану
розвитку затверджений
персоналу щорічний план
Організація навчання згідно плану
номинант, отдел
протягом 3-х оценки и развития
Завершення циклу днів по
навчання завершенню номинант, отдел
програм оценки и развития
сертифікат
Формування групи
згідно до річного відділ оцінки та
графіку розвитку
список
Прояснення очікувань учасників, учасників
адаптація програми за три тижні до номінант, заходів
дати початку провайдер, відділ
програми оцінки та розвитку скоректована
програма
Інформування працівників о деталях тренінгу
програми за два тижні до номінант, відділ
початку оцінки та розвитку
відхилено прийнято програми лист
Рішення про участь номінанту про
керівник деталі заходу
структурного
Затвердження щомісячного підрозділу,
плану керівник
департаменту по
розвитку персоналу
Організація навчання
номінант, відділ затверджений
згідно плану оцінки та розвитку щомісячний
Завершення циклу план
навчання протягом 3-х днів номінант, відділ
по закінченню оцінки та розвитку сертифікат
програм
Рис 1 Блок-схема процесу організації й проведення навчальних програм
Організація програми по розвитку компетенцій Організація професійної програми Підготовчий етап