Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7802
Title: Формування стратегії розвитку малого підприємства (на матеріалах ФОП Грицак Р.В., м. Черкаси)
Authors: Котенко, Тетяна Миколаївна
Рачинський, Артем Русланович
Keywords: стратегія розвитку;мале підприємство;товарна політика;стратегічні напрями;development strategy;small enterprise;commodity policy;strategic directions
Issue Date: Jun-2025
Abstract: Об’єктом дослідження є стратегія розвитку малого підприємства. Предметом дослідження є: теоретико-прикладні аспекти розробки стратегії розвитку малого підприємства в сучасних умовах макроекономічної нестабільності. Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є дослідження теоретичних та практичних засад розробки стратегії розвитку малого підприємства. Завданнями роботи є: – розкрити сутність стратегії розвитку підприємства; – дослідити слабкі і сильні сторони підприємства у сфері виробництва, трудових ресурсів, фінансів, маркетингу; – визначити можливості та загрози у внутрішньому та зовнішньому середовищі досліджуваного підприємства; – проаналізувати процес реалізації стратегії розвитку ФОП Грицак Р.В. за допомогою видів стратегій. – обґрунтувати економічну ефективність та розробити заходи щодо стратегії розвитку досліджуваного підприємства. Методи дослідження: загальнонаукові, наукового пізнання, аналіз і синтез, ситуаційний аналіз, комплексні дослідження, економіко-статистичні, математичні, кількісного аналізу й експертних оцінок, порівняння, групування, графічний, табличний. За результатами дослідження сформульовані висновки теоретичного та практичного характеру, які відображають вирішення завдань кваліфікаційної роботи бакалавра відповідно до поставленої мети. Практичне значення отриманих результатів полягає в удосконаленні стратегії розвитку ФОП Грицак Р.В., обґрунтуванні доцільності покращення стратегії розвитку за рахунок товарної політики (створення нового продукту «шпікачки з сиром») та оновленого виду продукції («копчені ребра в томаті»), а також розроблення проєктних пропозицій щодо відкриття фірмової точки «КОВБАСКИ – Люкс».
The object of the study is the development strategy of a small enterprise. The subject of the study is theoretical and applied aspects of developing a strategy for the development of a small enterprise in modern conditions of macroeconomic instability. The purpose of the bachelor’s qualification work is to study the theoretical and practical principles of developing a strategy for the development of a small enterprise. The tasks of the work are: – to reveal the essence of the enterprise's development strategy; – to investigate the weaknesses and strengths of the enterprise in the field of production, labor resources, finance, marketing; – to identify opportunities and threats in the internal and external environment of the enterprise under study; – analyze the process of implementing the development strategy of the individual entrepreneur Hrytsak R.V. using the types of strategies. – substantiate the economic efficiency and develop measures for the development strategy of the studied enterprise. Research methods: general scientific, scientific knowledge, analysis and synthesis, situational analysis, complex research, economic and statistical, mathematical, quantitative analysis and expert assessments, comparison, grouping, graphic, tabular. According to the results of the research, conclusions of a theoretical and practical nature were formulated, which reflect the solution of the tasks of the bachelor's qualification work in accordance with the set goal. The practical significance of the obtained results obtained is to improve the development strategy of the individual entrepreneur Hrytsak R.V., to substantiate the feasibility of improving the development strategy through product policy (creation of a new product “shpykachki with cheese”) and an updated type of product (“smoked ribs in tomato”), as well as to develop project proposals for opening a branded point “KOWBASKI – Lux”.
URI: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7802
Appears in Collections:076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)

Files in This Item:
File Description SizeFormat 
Рачинський Артем.pdf
  Restricted Access
2.08 MBAdobe PDFView/Open Request a copy


Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ 
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Пояснювальна записка 
до кваліфікаційної роботи 
бакалавра 
 
на тему: «Формування стратегії  розвитку малого підприємства 
(на матеріалах ФОП Грицак Р.В.,  м. Черкаси)» 
 
 
 
 
 
 
 
 
Виконав: здобувач 4 курсу, групи ЕП-214 
спеціальності 076 «Підприємництво, торгівля та 
біржова діяльність» 
                                                                            ________________________Рачинський А.Р.___________ 
(прізвище та ініціали) 
                                                          Керівник _______к.е.н, доц. Котенко Т.М. _ 
(прізвище та ініціали) 
                                                                    Рецензент _______________________________________ 
(прізвище та ініціали) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Черкаси 2025 року 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ  
Факультет економіки та управління 
Кафедра економіки та управління 
Освітній рівень: бакалавр 
Спеціальність: 076 «Підприємництво, торгівля та біржова діяльність» 
ЗАТВЕРДЖУЮ 
Завідувач кафедри                                  
економіки та управління 
_______ Руслан МАНН 
“____” ____________ 2025 р. 
 
З А В Д А Н Н Я 
 на кваліфікаційну роботу здобувачу вищої освіти 
                               Рачинський Артем Русланович 
(прізвище, ім’я та по батькові) 
1.Тема роботи   
 Формування стратегії  розвитку малого підприємства (на матеріалах  
 ФОП Грицак Р.В.,  м. Черкаси) 
 
Керівник роботи   Котенко Тетяна Миколаївна, к.е.н., доцент 
                              (прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання) 
затверджені наказом ректора ЧДТУ від 26.03.2025 р. № 100/03-03 
  
2. Строк подання здобувачем роботи    30.05.2025 р. 
  
3. Вихідні дані до роботи 
Наукові статті, монографії, аналітичні дослідження, статистична інформація,  
нормативно-правова база, проєктні та стратегічні документи, форми звітності 
 
 
4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно 
розробити)  
Розділ 1 Теоретичні основи формування стратегії розвитку малого  
підприємства 
Розділ 2 Аналіз господарської діяльності ФОП Грицак Р.В. 
Розділ 3 Обґрунтування стратегії розвитку малого підприємства 
 
 
5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових креслень) 
Таблиці, схеми, рисунки, діаграми 
 
 
 
 
 
6. Консультанти розділів роботи 
 
Розділ Прізвище, ініціали та посада  Підпис, дата 
консультанта завдання видав завдання прийняв 
1 Котенко Т.М., доцент   
2 Котенко Т.М., доцент   
3 Котенко Т.М., доцент   
 
7. Дата видачі завдання ___11.02.2025 р.___________________________________ 
 
                               
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН 
№ Назва етапів кваліфікаційної Строк виконання 
Примітки 
з/п роботи бакалавра етапів роботи 
1.  Підбір літератури, її вивчення і обробка. лютий  
Укладання бібліографії по основним джерелам 
2.  Укладання плану (змісту) кваліфікаційної лютий  
роботи і погодження його з керівником 
3.  Розробка і подання на перевірку першого лютий-березень  
розділу 
4.  Розробка і подання другого розділу березень-квітень  
5.  Розробка і подання третього розділу квітень-травень  
6.  Погодження з керівником висновків і травень  
пропозицій 
7.  Переробка (доопрацювання) кваліфікаційної травень  
роботи у відповідності з зауваженнями і 
подання її на кафедру 
8.  Нормоконтроль травень  
9.  Збір документів (відгук, рецензія) травень  
10.  Подача на підпис до завідувача кафедри червень  
11.  Розробка тез доповіді для захисту червень  
 
   
Здобувач вищої освіти             Артем РАЧИНСЬКИЙ 
 (підпис)  (ім’я, прізвище) 
   
 
Керівник роботи                   Тетяна КОТЕНКО 
 (підпис)  (ім’я, прізвище) 
 
 
РЕФЕРАТ 
кваліфікаційної роботи бакалавра 
 
на тему: ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ МАЛОГО 
ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ ФОП ГРИЦАК Р.В.,  М. ЧЕРКАСИ) 
 
Кваліфікаційна робота бакалавра містить 86 сторінок, 19 таблиць, 
11 рисунків, список літератури з 46 найменувань, 3 додатків. 
Об’єктом дослідження є стратегія розвитку малого підприємства. 
Предметом дослідження є: теоретико-прикладні аспекти розробки стратегії 
розвитку малого підприємства в сучасних умовах макроекономічної 
нестабільності. 
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є дослідження теоретичних та 
практичних засад розробки стратегії розвитку малого підприємства. 
Завданнями роботи є:  
– розкрити сутність стратегії розвитку підприємства; 
– дослідити слабкі і сильні сторони підприємства у сфері виробництва, 
трудових ресурсів, фінансів, маркетингу; 
– визначити можливості та загрози у внутрішньому та зовнішньому 
середовищі досліджуваного підприємства; 
– проаналізувати процес реалізації стратегії розвитку ФОП Грицак Р.В. за 
допомогою видів стратегій. 
– обґрунтувати економічну ефективність та розробити заходи щодо стратегії 
розвитку досліджуваного підприємства. 
Методи дослідження: загальнонаукові, наукового пізнання, аналіз і синтез, 
ситуаційний аналіз, комплексні дослідження, економіко-статистичні, 
математичні, кількісного аналізу й експертних оцінок, порівняння, 
групування, графічний, табличний. 
За результатами дослідження сформульовані висновки теоретичного та 
практичного характеру, які відображають вирішення завдань кваліфікаційної 
роботи бакалавра відповідно до поставленої мети.  
Практичне значення отриманих результатів полягає в удосконаленні 
стратегії розвитку ФОП Грицак Р.В., обґрунтуванні доцільності покращення 
стратегії розвитку за рахунок товарної політики (створення нового продукту 
«шпікачки з сиром») та оновленого виду продукції («копчені ребра в 
томаті»), а також розроблення проєктних пропозицій щодо відкриття 
фірмової точки «КОВБАСКИ – Люкс». 
КЛЮЧОВІ СЛОВА: СТРАТЕГІЯ РОЗВИТКУ, МАЛЕ ПІДПРИЄМСТВО, 
ТОВАРНА ПОЛІТИКА, СТРАТЕГІЧНІ НАПРЯМИ. 
ABSTRACT 
for bachelor’s qualification work 
 
at the subject: FORMATION OF A STRATEGY FOR THE DEVELOPMENT 
OF A SMALL ENTERPRISE (AS EXEMPLIFIED INDIVIDUAL 
ENTREPRENEUR HRYTSAK R.V., CHERKASY) 
 
Bachelor’s qualification work consists of the: 86 pages, 19 tables, 11 drawings, list 
of references of the 46 names, 3 application. 
The object of the study is the development strategy of a small enterprise. 
The subject of the study is theoretical and applied aspects of developing a 
strategy for the development of a small enterprise in modern conditions of 
macroeconomic instability. 
The purpose of the bachelor’s qualification work is to study the theoretical and 
practical principles of developing a strategy for the development of a small 
enterprise. 
The tasks of the work are:  
– to reveal the essence of the enterprise's development strategy; 
– to investigate the weaknesses and strengths of the enterprise in the field of 
production, labor resources, finance, marketing; 
– to identify opportunities and threats in the internal and external environment of 
the enterprise under study; 
– analyze the process of implementing the development strategy of the individual 
entrepreneur Hrytsak R.V. using the types of strategies. 
– substantiate the economic efficiency and develop measures for the development 
strategy of the studied enterprise. 
Research methods: general scientific, scientific knowledge, analysis and 
synthesis, situational analysis, complex research, economic and statistical, 
mathematical, quantitative analysis and expert assessments, comparison, grouping, 
graphic, tabular. 
According to the results of the research, conclusions of a theoretical and 
practical nature were formulated, which reflect the solution of the tasks of the 
bachelor's qualification work in accordance with the set goal. 
The practical significance of the obtained results obtained is to improve the 
development strategy of the individual entrepreneur Hrytsak R.V., to substantiate 
the feasibility of improving the development strategy through product policy 
(creation of a new product “shpykachki with cheese”) and an updated type of 
product (“smoked ribs in tomato”), as well as to develop project proposals for 
opening a branded point “KOWBASKI – Lux”. 
KEYWORDS: DEVELOPMENT STRATEGY, SMALL ENTERPRISE, 
COMMODITY POLICY, STRATEGIC DIRECTIONS. 
 
4 
ЗМІСТ 
 
ВСТУП .................................................................................................................. 5 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ 
МАЛОГО ПІДПРИЄМСТВА .............................................................................. 8 
1.1. Сутність та передумови формування стратегії розвитку малого 
підприємства ......................................................................................................... 8 
1.2. Загальні проблемі аспекти формування стратегії розвитку малого 
підприємства ....................................................................................................... 21 
1.3. Структурно-функціональні вектори стратегічного розвитку малого 
підприємства ....................................................................................................... 26 
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ФОП ГРИЦАК Р.В. .. 33 
2.1. Загальна організаційно-економічна характеристика ФОП Грицак Р.В. 33 
2.2. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства ...................... 35 
2.3. Комплексне оцінювання сучасного стану реалізації маркетингової 
стратегії досліджуваного підприємства ............................................................ 44 
РОЗДІЛ 3. ОБГРУНТУВАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ МАЛОГО 
ПІДПРИЄМСТВА ................................................................................................ 56 
3.1. Покращення стратегії управління ФОП Грицак Р.В. за рахунок товарної 
політики  ............................................................................................................. 56 
3.2. Вдосконалення стратегічного управління підприємством на основі 
оновленого виду продукції ................................................................................ 64 
3.3. Обґрунтування економічної ефективності каналу розподілу як напряму 
покращення стратегічної політики ФОП Грицак Р.В. ..................................... 68 
ВИСНОВКИ........................................................................................................ 78 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ............................................................... 83 
ДОДАТКИ .......................................................................................................... 87 
 
 
 
5 
ВСТУП 
 
Актуальність теми зумовлена тим, що розвиток в сучасних умовах 
особливої актуальності набувають стратегії управління організацією, 
оскільки за допомогою них на підприємстві вирішують комплекс виробничо-
господарських проблем. В Україні відсутність стратегії гальмує розвиток 
підприємства. Але, не дивлячись на це, більшість керівників українських 
підприємств, не приймає це до уваги. Для багатьох підприємств розробка 
стратегії є лише формальністю і в практиці вони її не використовують, бо 
взагалі відсутній зв’язок між стратегією і ресурсами. У практиці сучасного 
господарювання лише 10% підприємств повністю реалізують власну 
стратегію, 5% виконавців розуміють стратегію та пов’язують її з власною 
діяльністю, 15% підприємств витрачають на обговорення стратегії більше 
години на місяць, 25% менеджерів мають стимули, пов’язані зі стратегією, і в 
40% підприємств існує зв’язок між бюджетом і стратегією. 
Слід відзначити, що стратегії управління організацією – це процес 
розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. 
Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і 
визначають напрямок, в якому вони хочуть рухатися. Не дивлячись на свою 
впевненість, що бізнес, як і керівники, повинен працювати добре і прямо 
зараз, щоб добре розвиватися в майбутньому, їх цікавить більш широкий 
спектр проблем, з якими вони зустрічаються, і загальний напрямок, в якому 
вони повинні рухатися, щоб вирішувати ці проблеми. 
Стратегічне управління здійснюється в контексті місії організації, і 
його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв’язок 
місії з основними цілями організації в умовах змінного економічного 
середовища. Стратегічне управління стосується й цілей, і засобів. Отже, 
стратегічне управління – це прогнозне управління, пов’язане з розробкою і 
концептуалізацією уявлень про те, куди прямує організація. Стратегічне 
управління повинне суміщатися з практикою поточного управління. 
 
6 
Варто зазначити, що окремі сучасні імперативи стратегії управління 
організацією присвячено низку робіт закордонних і вітчизняних науковців 
вчених-економiстiв, зокрема: І. Ансофф, О. Скібіцький, В. Василенко, 
З. Шершньова, В. Нємцов, Л. Забродська, А. Міщенко, Б. Мізюк, 
В. Пономаренко. 
Отже, вищенаведене розкриває актуальність обраної теми 
кваліфікаційної роботи, яка має назву: Формування стратегії розвитку малого 
підприємства (на матеріалах ФОП Грицак Р.В., м. Черкаси). 
Метою кваліфікаційної роботи є дослідження теоретичних та 
практичних засад розробки стратегії розвитку малого підприємства. 
Для досягнення поставленої мети в кваліфікаційній роботі визначено 
низку взаємопов’язаних завдань, основними з яких є: 
– розкрити сутність стратегії розвитку підприємства; 
– дослідити слабкі і сильні сторони підприємства у сфері 
виробництва, трудових ресурсів, фінансів, маркетингу; 
– визначити можливості та загрози у внутрішньому та зовнішньому 
середовищі досліджуваного підприємства; 
– проаналізувати процес реалізації стратегії розвитку ФОП Грицак 
Р.В. за допомогою видів стратегій. 
– обґрунтувати економічну ефективність та розробити заходи щодо 
стратегії розвитку досліджуваного підприємства. 
Об’єктом дослідження є стратегія розвитку малого підприємства. 
Предметом дослідження є теоретико-прикладні аспекти розробки 
стратегії розвитку малого підприємства в сучасних умовах макроекономічної 
нестабільності. 
Методи дослідження. Кваліфікаційну роботу виконано на основі 
теоретичної, методологічної та інформаційної бази, до складу якої входять 
закони та нормативні акти України; наукові роботи сучасних вчених з 
проблем маркетингу, менеджменту, маркетингового менеджменту, 
маркетингових досліджень, стратегічного маркетингу, стратегічного 
 
7 
менеджменту; статистична та бухгалтерська звітність підприємств; дані 
Державної служби статистики України; матеріали періодичних видань; 
ресурси Internet. 
Під час проведення дослідження використано такі методи: 
загальнонаукові, наукового пізнання, аналіз і синтез, ситуаційний аналіз, 
комплексні дослідження, економіко-статистичні, математичні, кількісного 
аналізу й експертних оцінок, порівняння, групування, графічний, табличний. 
Джерела дослідження. Інформаційною базою дослідження слугували 
матеріали праць українських і зарубіжних науковців, інформація державних 
органів статистики, законодавчі та нормативні документи з питань 
регулювання економіки й видавничого підприємництва, звітно-статистичні 
дані досліджуваного підприємства, аналітичні публікації в науковій і 
спеціалізованій літературі. 
Наукова новизна одержаних результатів. У кваліфікаційній роботі 
обґрунтовано концептуальні аспекти розробки стратегії розвитку ФОП 
Грицак Р.В. та запропоновано практичні рекомендації щодо формування 
стратегії розвитку досліджуваного підприємства. 
Практичне значення отриманих результатів полягає в 
удосконаленні стратегії розвитку ФОП Грицак Р.В., обґрунтуванні 
доцільності покращення стратегії розвитку за рахунок товарної політики 
(створення нового продукту «шпікачки з сиром») та оновленого виду 
продукції («копчені ребра в томаті»), а також розроблення проєктних 
пропозицій щодо відкриття фірмової точки «КОВБАСКИ – Люкс».  
Структура й обсяг кваліфікаційної роботи. Кваліфікаційна робота 
складається зі вступу, трьох розділів, висновків, переліку використаних 
джерел, додатків. Загальний обсяг роботи – 86 cторінок. Кваліфікаційна 
робота містить 19 таблиць і 11 рисунків, 3 додатки, список використаних 
джерел із 46 найменувань. 
 
8 
РОЗДІЛ 1 
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ 
МАЛОГО ПІДПРИЄМСТВА 
 
 
1.1. Сутність та передумови формування стратегії розвитку 
малого підприємства 
 
При здійсненні планування розвитку діяльності підприємства в 
довгостроковій перспективі базовою основою є стратегія розвитку. Особливу 
роль у посиленні значущості стратегічного управління відіграють постійні 
зміни внутрішнього та зовнішнього середовища, поведінки конкурентів. У 
науковій і методичній літературі представлена велика кількість варіантів 
визначень стратегічного управління, що акцентують увагу на тих або інших 
аспектах цього складного управлінського процесу. 
Стратегічне управління організацією – це реалізація концепції, в якій 
поєднуються цільовий, системний, ситуаційний та інтегральний підходи до 
діяльності підприємства, що дає змогу встановлювати цілі розвитку, 
порівнювати їх з наявними можливостями підприємства, розробляючи та 
реалізуючи систему стратегій. 
Узагальнимо позиції представників наукових підходів задля 
встановлення основних недоліків у трактуванні стратегічного управління та 
формування сучасного його визначення. 
Згідно з першим підходом стратегічне управління визначається як 
процес прийняття рішень, який об’єднує внутрішні організаційні можливості 
з загрозами і сприятливими можливостями, що надаються зовнішнім 
середовищем (А. Роуз); процес управління з метою здійснення місії 
організації за допомогою управління взаємодією організації з її оточенням 
[32]. Підтримують даний підхід і В. Герасимчук та М. Смірнов, які 
акцентували свою увагу в даному визначенні на забезпеченні відповідності 
 
9 
підприємства середовищу його розвитку. 
Відповідно до другого (цільового) підходу, стратегічне управління є 
комплексом завдань, досягнення яких допомагає підприємству утримувати 
свої позиції на ринку у довгостроковій перспективі. 
Представниками даного напряму є: Дж. Пірс і Р. Робінсон; У. Глук і 
Л. Джаух, А. Томпсон і А. Стрікленд, які розуміють стратегічне управління 
як набір рішень і дій (план управління підприємством) з формулювання і 
виконання ефективних стратегій, розроблених для того, щоб досягти мети 
підприємства. 
Один з основоположників теорії стратегічного управління І. Ансофф 
визначає його як діяльність, пов’язану з постановкою мети і завдань 
організації та підтримки взаємовідносин між організацією і оточенням, які 
дають можливість їй домагатися своєї мети, відповідають її внутрішнім 
можливостям і дозволяють залишатися сприйнятливою до зовнішніх вимог. 
Деякі дослідники вказують, що на стратегічне управління також 
впливають інтереси працівників, оскільки вони є невід’ємною складовою 
підприємства. Зокрема, Г. Асель та ін. розуміють стратегічне управління як 
програмний спосіб мислення й управління, що забезпечує узгодження мети, 
можливостей організації й інтересів працівників [4]. 
Представником поєднання двох попередніх підходів є Ю. Ратушний, 
який наводить декілька трактувань поняття «стратегічне управління»: 
багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який 
допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії щодо досягнення 
встановленої мети, що сприяє балансуванню відносин між організацією, 
враховуючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем; 
система форм, методів, моделей і прийомів, які застосовуються в 
організації для визначення та реалізації мети і стратегій, що 
використовуються для забезпечення адаптації підприємства до змін 
зовнішнього середовища; 
реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний 
 
10 
підходи до діяльності підприємства, що дає можливість встановлювати цілі 
розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) 
підприємства та приводити у відповідність за рахунок розробки та реалізації 
системи стратегії [28, c. 48]. Таким чином, стратегічне управління є 
багатогранним процесом, оскільки містить розробку певних форм, методів, 
моделей та прийомів для визначення цілей, що мають збалансовувати 
відносини між підприємством та зовнішнім середовищем. 
Т. Гавриленко надає таке визначення стратегічному управлінню: 
процес, що складається з вибору сфери та характеру дій для досягнення 
довгострокових цілей організації під впливом внутрішнього та зовнішнього 
середовища. Такий погляд є справедливим, оскільки стратегічне управління 
не може здійснюватися ізольовано від того, що відбувається на підприємстві: 
кризових ситуацій, конфліктів. 
Відповідно до третього (дієвого) підходу, стратегічне управління є 
процесом, що допомагає в реалізації довгострокових планів суб’єкта 
господарювання. Д. Шендел і Каттен характеризують його як процес 
визначення і встановлення зв’язку підприємства з його оточенням, який 
полягає в реалізації вибраних цілей і в спробах досягти бажаного стану 
взаємин з цим оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє 
ефективно і результативно діяти підприємству та його підрозділам [35]. З 
позиції Г. Джонсона та К. Скулза, стратегічне управління є такою 
послідовністю дій: аналіз поточного стану підприємства в конкурентному 
середовищі; вибір, який передбачає розробку і оцінку альтернатив 
стратегічного напряму діяльності організації; процес реалізації, здійснення 
вибраної стратегії. 
О. Віханський надає трактування визначення стратегічного управління 
як «таке управління організацією, яке спирається на людський потенціал як 
основу організації, орієнтує виробничу діяльність на потреби споживачів, 
гнучко реагує і проводить своєчасні зміни в організації, що відповідають 
виклику з боку оточення і дають можливість досягати конкурентних переваг, 
 
11 
що в сукупності дає можливість організації виживати в довготерміновій 
перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей». 
Перевагою наведеного автором поняття є його тісний взаємозв’язок з 
процесом досягнення конкурентних переваг підприємства. Однак дослідник 
не враховує, що не лише зовнішнє середовище впливає на господарську 
діяльність суб’єкта господарювання, але й існує обернений зв’язок. 
Наступні два визначення свідчать про те, що стратегічне управління 
допомагає не лише пристосувати підприємство до тенденцій зовнішнього 
середовища, але й змінити саме зовнішнє середовище. Так, Л. Aшиєва 
та Л. Шеховцева визначають стратегічне управління як діяльність з розробки 
місії, найважливіших цілей підприємства та способів її досягнення, які 
забезпечують його розвиток у нестабільному зовнішньому середовищі 
шляхом зміни й самого підприємства та його зовнішнього середовища [28, 
c. 50]. 
Таким чином, проаналізувавши формулювання визначень стратегічного 
управління, запропоновані Д. Шенделом, Каттеном, Джіггенсом, Дж. Пірсом, 
Р. Робінсоном, можна зазначити, що в них стратегічне управління 
прирівнюється безпосередньо до процесу самого управління підприємством, 
або з окремими його етапами, лише з урахуванням майбутніх перспектив, що 
значно звужує трактування даного поняття. 
Крім того, всі наведені вище визначення стратегічного управління, 
окрім позиції О. Віханського, не беруть у свою основу теорію конкурентних 
переваг. Це є суттєвим недоліком, оскільки ще засновниками теорії 
стратегічного управління (Р. Акоффом, І. Ансоффом, К. Боуменом, 
У. Глуком, Л. Джаухом, Т. Коно, Г. Мінцбергом, Д. Пірсом, М. Портером, 
А. Стріклендом, А. Томпсоном, Р. Форестером, Каттеном, Діггінсом та ін.) 
було доведено, що конкурентні переваги закладені в її основі. 
На базі виявлених недоліків у визначеннях, наведених у вказаних 
підходах, вважаємо необхідним виділити комплексний підхід (замість 
дієвого, тому що він дублює поєднання двох перших підходів), оскільки для 
 
12 
вимірювання впливу факторів зовнішнього середовища на діяльність 
суб’єкта господарювання слід правильно реалізовувати обрані цільові 
параметри, раціонально розподіляти ресурси з урахуванням динамічного 
оновлення стратегії, що забезпечує конкурентні переваги підприємства та 
дозволяє ефективно і результативно йому функціонувати. 
Отже, пропонуємо таке трактування підходів до розуміння сучасного 
стратегічного управління: 
1. Процесний підхід (передбачає тлумачення стратегічного 
управління як процесу управління з метою здійснення місії підприємства за 
допомогою взаємодії його із зовнішнім середовищем); 
2. Цільовий підхід (орієнтація на цілі і засоби, що ґрунтуються на 
визначенні довгострокових цілей підприємства і шляхів їх досягнення); 
3. Комплексний підхід, що ставить основним завданням здійснення 
реалізації управлінських рішень на основі використання стратегії 
підприємства з урахуванням можливості ї динамічного оновлення, що 
забезпечує конкурентні переваги. 
Представниками визначеного нами комплексного підходу можна 
назвати С. Байдакова, В. Катькала, В. Просалову та ін. З позиції 
С. Байдакова, «стратегічне управління – це управління організацією, яке 
спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу 
діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання та своєчасні 
зміни в організації, які відповідають виклику з боку середовища та 
дозволяють досягати конкурентних переваг, що в сукупності дозволяє 
організації виживати і досягати своєї мети в довгостроковій перспективі» [4]. 
Погоджуємося з позицією автора В. Катькала, який узагальнив наявні 
визначення стратегічного управління та визначив його як проактивний стиль 
управління, заснований на баченні майбутнього образу підприємства та на 
його динамічних організаційних можливостях до оновлення, з урахуванням 
змін зовнішнього середовища, своєї бізнес-моделі, що забезпечує надання 
недоступних конкурентам економічних вигід (рент). Автор вказує на декілька 
 
13 
переваг наданого визначення: доповнення традиційних трактувань дефініції 
сучасними дослідженнями; використання ресурсного підходу і концепції 
динамічних можливостей; акцентування уваги на підприємницькому аспекті, 
комплексному врахуванні змісту, процесу та контексту стратегій 
підприємства. 
Вважаємо, що у визначенні стратегічного управління, наведеному 
дослідниками В. Просаловою та Є. Смольяніновою, були враховані усі 
зазначені вище недоліки існуючих визначень. Так, з їх позиції, стратегічне 
управління – це процес реалізації управлінських рішень, заснований на 
використанні стратегії підприємства з урахуванням можливості її 
динамічного оновлення, що забезпечує конкурентні переваги. Крім того, 
автори розділили поняття «стратегія» та «стратегічне управління», основною 
відмінністю назвавши перехід від статичної дефініції до динамічної (процес 
реалізації управлінських рішень). 
Слід звернути увагу, що стратегічне управління – багатоплановий, 
формально- поведінковий управлінський процес, який допомагає 
формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню 
відносин між організацією та зовнішнім середовищем, а також досягненню 
визначених цілей. Стратегія, як вважають американські дослідники 
М. Мескон, М. Альберт, – це детальний, всебічний, комплексний план, 
призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і 
досягнення її цілей. На основі проведених досліджень сформовано сучасні 
трактування щодо поняття стратегічне управління у табл. 1.1. 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
Таблиця 1.1 
Сучасні трактування щодо поняття стратегічне управління 
 
Автор Визначення 
Х. Віссем Стиль управління (мотивований споживачами, орієнтований на майбутнє 
спрямований на конкуренцію) та методи комунікації, передачі 
інформації, прийняття рішень і планування, за допомогою яких апарат 
управління і лінійні керівники своєчасно приймають і конкретизують 
рішення щодо цілей підприємницької діяльності 
Л. Шершньова Стратегічне управління – багатоплановий, формально-поведінковий 
управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати 
ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між 
організацією, включаючи її окремі частини, та зовнішнім середовищем, а 
також досягненню встановлених цілей. 
А. Томпсон Стратегічне управління – це процес, за допомогою якого менеджери 
здійснюють довгострокове керівництво організацією, визначають 
специфічні цілі діяльності, розроблюють стратегії для досягнення цих 
цілей, враховуючи всі релевантні (найсуттєвіші) зовнішні та внутрішні 
умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних 
планів, постійно розвиваючись і змінюючись 
О. Кіндрацька Стратегічний менеджмент – це діяльність, яка забезпечує створення та 
підтримання стратегічної відповідності між цілями організації, її 
потенціалом і можливостями у зовнішньому середовищі. 
Н. Смірнов Стратегічний менеджмент можна визначити як сукупність основних 
рішень, необхідних для забезпечення відповідності фірми середовищу та 
її розвитку (і, отже, життєздатність підприємства в досить тривалій 
перспективі)» 
Джерело: сформовано автором на основі літературних джерел 
 
Отже, з урахуванням узагальнення розглянутих трактувань 
стратегічного управління і його особливостей, відповідно до сучасного 
розуміння, стратегічне управління можна визначити таким чином: це процес 
управління підприємством, який враховує людський потенціал, запити 
споживачів задля здійснення гнучкого регулювання господарської діяльності 
та своєчасного і швидкого реагування на зміни зовнішнього середовища з 
метою досягнення конкурентних переваг, що в результаті забезпечує 
стабільне функціонування і розвиток підприємства в довгостроковій 
перспективі. 
Мета стратегічного управління – це комплексна система, яка поєднує 
місію, ціль та стратегію підприємства, що підвищує конкурентоспроможність 
та довгострокового перспективного існування. 
 
15 
Проте особливості стратегічного управління кожної організації 
залежать від низки чинників: галузевої належності; розмірів підприємства; 
типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації; 
характеристик виробничого потенціалу; наявності (відсутності) науково-
технічного потенціалу; рівня розвитку управління; рівня кваліфікації 
персоналу тощо. 
Виходячи з наведеного, окреслимо основні особливості стратегічного 
управління: 
забезпечення швидкого реагування підприємства на зміни зовнішнього 
середовища, цілеспрямований вплив на нього, його зміна, створення умов 
для реалізації стратегії та досягнення цілей (в даному випадку зовнішнє 
середовище – це область стратегічних змін, що здійснюються в процесі 
реалізації стратегії); 
підкріплення стратегічного плану дослідженнями, фактичними та 
прогнозними даними; 
прогнозування наслідків рішень, що приймаються, впливаючи на 
ситуацію відповідним розподілом ресурсів, встановленням ефективних 
зв’язків та формуванням стратегічної поведінки персоналу; 
розробка аналітичного інструментарію стратегічного управління 
(методів і моделей), що потребує підприємницького стилю поведінки топ-
менеджерів задля передбачення майбутніх загроз, пошуку нових 
можливостей та нових управлінських рішень; 
використання розвинених систем стратегічного управління як 
поєднання інтуїції та мистецтва вищого керівництва вести підприємство до 
стратегічних цілей; 
формування стратегічного мислення працівників підприємства задля 
розуміння стратегії його розвитку за рахунок використання їх високого 
професіоналізму та творчості, що забезпечує зв’язок підприємства із 
зовнішнім середовищем. 
Дотримуючись даних особливостей стратегічного управління, можливо 
 
16 
уникнути деяких недоліків (обмежень) його використання. По-перше, за 
допомогою підкріплення стратегічного плану дослідженнями, фактичними та 
прогнозними даними стратегічне управління може надати досить детальну 
картину майбутнього підприємства. 
По-друге, при використанні розвинених систем стратегічного 
управління та розробці відповідних стратегічних методів і моделей можна 
вважати, що стратегічне управління – це не лише певна філософія або 
ідеологія бізнесу та управління, яка кожним окремим менеджером 
розуміється та реалізується по-своєму, а теорія, яка передбачає, що і як 
робити при вирішенні певних завдань або ж у певних ситуаціях. 
На основі проведених наукових досліджень встановлено, що класично 
етапи стратегічного управління представлені таким чином: 
аналіз середовища(забезпечує основу для визначення місії та цілей 
підприємства й розробки стратегії); 
формування стратегії (процес визначення місії та цілей підприємства, а 
також вибору стратегії досягнення цих цілей); 
реалізація стратегії (процес перетворення стратегії у дії на основі 
розроблених планів, бюджетів); 
оцінка і контроль реалізації стратегії. 
З огляду на зазначене вище, представимо таку модель стратегічного 
управління підприємством. Вихідним етапом процесу стратегічного 
управління підприємством є вибір концепції управління ним. Основною 
ідеєю концепції стратегічного управління є необхідність врахування 
взаємозв’язку та взаємовпливу зовнішнього й внутрішнього середовища при 
визначенні цілей підприємства. 
Наступний етап – це ретроспективний, оперативний (поточний) та 
стратегічний аналіз зовнішнього (перелік загроз та можливостей, що 
знаходяться за межами підприємства та не піддаються короткостроковому 
контролю з боку керівництва) та внутрішнього (набір сильних та слабких 
боків підприємства, що контролюються управлінським персоналом протягом 
 
17 
короткострокового періоду) середовища підприємства, що дозволяє 
сформувати базу для визначення як місії та цілей підприємства, так і для 
вироблення стратегій її поведінки, які дозволяють виконати місію та досягти 
поставлених цілей. 
Слід відзначити, що стратегічне управління підприємством неможливо 
уявити без проведення стратегічного аналізу, що розглядається як виконання 
відповідної функції управління, орієнтованої на перспективу з високою 
невизначеністю, як дослідження економічної системи за параметрами, які 
визначають її майбутній стан. Все це викликає необхідність вивчення 
методичних підходів до впровадження стратегічного аналізу як 
інформаційної та організаційної бази прийняття правильних управлінських 
рішень [14, с. 138]. 
Визначення місії та цілей діяльності передбачає з’ясування 
довгострокової орієнтації підприємства та основних рішень стосовно 
узгоджених дій з реалізації бачення його розвитку, в чому і полягає 
управлінська цінність наведених етапів. Значення формування місії у 
діяльності підприємства досить значне: по-перше, вона визначає причину та 
сферу існування суб’єкта господарювання; по-друге, єднає зусилля 
працівників та окреслює загальний діапазон обов’язків; по-третє, визначає 
пріоритети розподілу коштів; по-четверте, забезпечує прозорість намірів 
щодо діяльності та слугує встановленню контактів з партнерами. 
Наступний етап окреслює процес вибору стратегії досягнення 
намічених цілей підприємства. 
Етап розробки механізмів реалізації стратегії передбачає процес 
перетворення стратегії у дії на основі складання оперативних, тактичних та 
стратегічних планів розвитку підприємства, а також проведення стратегічних 
змін на підприємстві, що дозволять йому реалізувати стратегію задля 
завоювання конкурентних переваг, отримання прибутків у майбутньому. 
З метою забезпечення належного виконання стратегічних планів 
здійснюється формування підсистем забезпечення стратегічного управління, 
 
18 
які підлягають стратегічному контролю та коригуванню, що забезпечує 
стійкий обернений зв’язок між реалізацією стратегії та цілями підприємства. 
Стратегічний контроль спрямований на з’ясування того, якою мірою 
реалізація стратегії призводить до досягнення цілей підприємства. 
Таким чином, запропонована концептуальна модель стратегічного 
управління суб’єктом господарювання дає можливість забезпечити 
довгострокове його функціонування у динамічному невизначеному 
середовищі за рахунок механізмів впливу на нього з метою зменшення 
невизначеності і своєчасної реакції. Крім того, дана модель передбачає 
дотримання таких характерних особливостей, що покладені в основу 
стратегічного мислення: 
1. Базується на певному поєднанні теорій менеджменту стосовно 
діяльності підприємства(зокрема, на системному та ситуаційному аналізі, 
цільовому й інноваційному підходах до управління тощо); підприємство при 
цьому розглядається як відкрита соціально-економічна та матеріально-
речовинна система. Використання лише однієї із зазначених засад не дає 
можливість досягти потрібних результатів – розвитку підприємства в 
довгостроковій перспективі. 
2. Орієнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. 
Завдяки цьому вдається створювати адекватні наявним умовам системи 
стратегічного управління, що відрізнятимуться одна від одної залежно від 
особливостей підприємства та характеристик зовнішнього середовища. 
3. Концентрує увагу на необхідності збору та використання баз 
стратегічної інформації. Аналіз, інтерпретація та застосування інформації для 
прийняття стратегічних рішень дозволять визначити зміст та послідовність 
дій щодо змін на підприємстві завдяки зменшенню невизначеності ситуації. 
4. Допомагає прогнозувати наслідки рішень, що приймаються 
впливаючи на ситуацію відповідним розподілом ресурсів, встановленням 
ефективних зв’язків та формуванням стратегічної поведінки персоналу. 
5. Передбачає застосування певних інструментів і методів розвитку 
 
19 
підприємств (цілей, «дерева цілей», стратегій, «стратегічного набору», 
стратегічних планів, проєктів і програм, стратегічного планування та 
контролю тощо). 
6. Створює передумови для організації такої системи управління, яка 
дає можливість функціонувати організації у стратегічному режимі, що, у 
свою чергу, забезпечує її існування в довгостроковій перспективі [31, с. 25-
26]. 
З огляду на сказане подаємо принципову схему стратегічного 
управління підприємством (рис. 1.1). Стратегічне управління починається із 
розробки необхідної стратегії, яка ділиться на такі етапи, як: визначення місії 
та цілей існування, політики розвитку; аналіз стратегічного потенціалу; 
аналіз зовнішнього середовища; визначення можливих стратегічних зон 
господарювання; визначення стратегічних альтернатив та формування 
«стратегічного набору» підприємства; розробка довгострокових планів, 
програм, тактичних планів, оперативних організаційних планів. З даного 
рисунку видно, що головним плановим рішенням являється вибір цілей для 
підприємства – місії та конкретних цілей, що забезпечують їх реалізацію. 
Місія підприємства – це його головна загальна ціль, суть існування 
підприємства. Значення місії полягає в тому, що вона виступає для 
керівництва як основа, орієнтир для прийняття всіх наступних рішень. 
Оскільки будь-яке підприємство – це відкрита система і існує завдяки тому, 
що задовольняє якусь потребу своїх споживачів, клієнтів, то й місія його 
повинна відшукуватись в навколишньому середовищі, а не всередині 
підприємства. 
Отже, прибуток не може бути місією підприємства, бо він цілком 
внутрішня проблема, хоч і дуже суттєва. 
 
 
 
20 
 
 
 
Рис. 1.1. Етапи формального стратегічного планування організації 
Джерело: [29] 
 
Резюмуючи вище описане зазначаємо, що стратегічного управління та 
умов його виникнення, його можна визначити таким чином: це процес 
управління підприємством, який враховує людський потенціал, запити 
споживачів задля здійснення гнучкого регулювання господарської діяльності 
та своєчасного і швидкого реагування на зміни зовнішнього середовища з 
метою досягнення конкурентних переваг, що в результаті забезпечує 
стабільне функціонування і розвиток підприємства в довгостроковій 
перспективі. 
 
21 
1.2. Загальні проблемі аспекти формування стратегії розвитку 
малого підприємства 
 
Основними проблемами сучасності є високий ступінь невизначеності, 
підвищена динамічність, глобалізація, жорстка конкуренція, які 
обумовлюють необхідність ретельного обґрунтування стратегії розвитку 
підприємства та створення умов для її ефективної реалізації. Комплекс 
складних та важливих завдань, таких як: аналіз зовнішнього середовища та 
потенціалу підприємства, визначення його місії та системи цілей, 
формування стратегічного плану, організація та контроль його виконання є 
елементами стратегічного управління підприємством. Ефективне вирішення 
цих завдань передбачає освоєння теоретико- методологічних основ 
стратегічного управління підприємством та оволодіння специфічним 
методичним інструментарієм довгострокового прогнозування, планування і 
аналізу в умовах невизначеності та ризику. 
Менеджери повинні добре знати особливості діяльності свого 
підприємства, його сильні та слабкі сторони, щоб передбачити, які зміни 
принесуть успіх. Іншими словами, життєва необхідність у використанні 
стратегічного управління, як одного з найефективніших і найпрогресивніших 
засобів управління організацією, спонукається розвитком ринкових відносин 
та зростаючою конкуренцією на будь- якому ринку. 
В загальному розумінні стратегічне управління – це багатоплановий 
процес поведінки, спрямований на розробку та реалізацію стратегії фірми з 
врахуванням змін, які відбуваються в зовнішньому середовищі [38]. 
Проблеми стратегічного управління діяльності українських 
підприємств пов’язані з усвідомленням того, що для отримання бажаного 
результату потрібно одночасно вирішувати як поточні, так і стратегічні 
завдання. Так, у новостворених підприємствах керівництво є настільки 
зайнятим поточними проблемами, що не має змоги займатися плануванням (а 
тим більше довгостроковим) діяльності, а у діючих – менеджери 
 
22 
відмовляються складати плани, аргументуючи це тим, що раніше цілком без 
них обходилися. Причинами також є складність і швидка зміна ринкових 
процесів, зокрема збільшення розмірів підприємств, ускладнення форм їх 
діяльності, нестійкість зовнішнього середовища тощо. 
Як показує зарубіжний досвід, зокрема американський, більшість 
успішних підприємств регулярно розробляють стратегію свого розвитку. А 
основним завданням такого управління на цих підприємствах є забезпечення 
досягнення прибутку не тільки сьогодні, але й постійно в довготривалій 
перспективі. При цьому, стратегічна проблема вітчизняних підприємств 
повинна пов’язуватися не стільки з нарощуванням прибутків на основі 
завоювання нових ринків, скільки з антикризовим керуванням в умовах 
нестабільності економіки. Причини і мотиви кризових явищ на вітчизняних 
підприємствах стосуються в основному: 
фінансування (занадто висока частка позичкового капіталу); 
постачання (втрата постачальників); 
виробництва (застарілі технології); 
наукових розробок і конструювання (відсутність власних патентів); 
керування (негнучкий менеджмент); 
організації (негнучка ієрархічна структура); 
персоналу (висока плинність, недостатня мобільність). 
Тому, щоб не виникало таких проблем, формування стратегії розвитку 
підприємства має охоплювати такі основні складові: 
1) усвідомлення місії підприємства. Оцінка загального періоду 
формування стратегії, головною умовою якого є передбачуваність розвитку 
економіки в цілому та кон’юнктури споживчого ринку в тому числі; 
2) визначення стану зовнішнього середовища та ступеня його впливу 
на діяльність підприємства. Формування ефективних форм взаємодії із 
зовнішнім середовищем та взаємозв’язків у внутрішньому середовищі 
підприємства; 
3) вибір визначаючої стратегічної моделі розвитку підприємства з 
 
23 
урахуванням стадії його життєвого циклу; 
4) формування системи стратегічних цілей підприємства з 
врахуванням визначаючої стратегічної моделі розвитку підприємства; 
5) конкретизація цільових показників стратегічного управління 
розвитком підприємства по періодах реалізації та формулювання політики 
стратегічного управління за найбільш важливими напрямками діяльності 
підприємства; 
6) прогнозування сценаріїв розвитку ринків функціонування 
підприємства з урахуванням чинників зовнішнього середовища, розроблення 
альтернативних стратегій розвитку підприємства та сценаріїв їх реалізації; 
7) розроблення найбільш ефективних шляхів реалізації стратегічних 
цілей і політики стратегічного управління розвитком підприємства; 
8) оцінка розробленої стратегії розвитку підприємства, моніторинг 
ходу реалізації стратегії та коригування стратегії розвитку в умовах 
мінливого середовища [20]. 
Існує також ряд переваг та недоліків стратегічного управління 
підприємством. Головними перевагами стратегічного управління є: 
1) зв’язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване 
осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням 
їхніх наслідків; 
2) орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, 
тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень; 
3) визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін 
діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і 
формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні; 
4) свідома підготовка майбутнього і до майбутнього; 
5) розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й 
між поточною та майбутньою діяльністю. 
Недоліками стратегічного управління є: 
підміна змісту стратегічної діяльності формою, забюрократизованість 
 
24 
процедур розробки стратегій і планів; 
надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що 
проявляється в запізненні реакцій на зміни в середовищі; 
розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що 
наявність стратегії вже забезпечує її здійснення; 
завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не 
враховують специфіки об’єкта планування та можливостей (у тому числі – 
швидкості) здійснення змін; 
сподівання на знаходження «панацеї» від негараздів і спрямування на 
неї всіх сил, і ресурсів, а не застосування системного підходу для реалізації 
стратегічної діяльності [34]. 
Стратегічна проблематика вітчизняних підприємств повинна 
пов’язуватися не стільки з нарощуванням прибутків на основі завоювання 
нових ринків, скільки з антикризовим керуванням в умовах нестабільності 
економіки. Тому при постановці стратегічного менеджменту на вітчизняних 
підприємствах необхідно: 
1) по-перше, переконатися, що реально перша особа підприємства 
дійсно прагне і готова займатися стратегічним управлінням; 
2) по-друге, створити відділ (департамент, управління тощо) 
стратегічного розвитку на підприємстві, перед яким повинні ставитися 
завдання зведення усіх стратегічних напрацювань у задані певним форматом 
проєкти рішень і становлення й удосконалення усіх конкретних робіт зі 
стратегічного менеджменту, тобто здійснення спеціалізованої циклічної 
діяльності з розробки, реалізації і розвитку стратегії підприємства. 
3) по-третє, дотримуватися певних принципів розроблення 
ефективних стратегій, таких як: 
плануючи та впроваджуючи стратегії, дійте так, щоб поліпшити 
конкурентну позицію підприємства на тривалий час; 
усвідомте, що чітка і послідовна конкурентна стратегія забезпечує 
підприємству гарну репутацію та визнання в галузі; 
 
25 
часта зміна стратегій, спрямована на використання наявних 
можливостей, дасть лише незначні результати; 
намагайтеся уникати стратегій, які є компромісом між нижчими 
витратами та масштабнішою диференціацією, між більш та менш значною 
ринковою привабливістю; 
об’єктивно оцінюйте конкурентів та їх дії, та інші. 
Сьогодні головною проблемою стратегічного управління на 
вітчизняних підприємствах є суміщення стратегічної структури і 
організаційної структури. Натомість, слід зазначити, ще ефективне 
функціонування підприємства відбувається тоді, коли стратегічна структура 
управління доповнює організаційну структуру управління. Виходячи з цього 
можна виділити проблеми стратегічного управління з якими стикаються 
українські підприємства: 
нерозуміння сутності і значення стратегічного управління; 
недоліки в підсистемах управління; 
недостатній доступ до інформаційних ресурсів; 
відсутність контролю на всіх рівнях організаційної структури; 
на підприємствах часто розробляються нереалістичні стратегії; 
низька кваліфікація управлінського персоналу [51]. 
Успішним рішенням даних проблем буде створення відділу 
стратегічного управління. Згідно досвіду іноземних компаній, створення 
організаційних підрозділів стратегічного управління, є основою 
стратегічного управління. Крім створення організаційного підрозділу, 
завданням якого буде вирішення всіх стратегічних питань, потрібно 
централізація управління стратегією підприємства та координація 
стратегічних цілей на всіх рівнях управління. Створення відділу 
стратегічного управління потребує ряду витрат фінансових ресурсів та часу. 
Для створення відділу підприємству необхідно найняти спеціалістів із 
стратегічного управління та спорядити їх усім необхідним обладнанням, 
тобто підприємство понесе фінансові втрати. Але це є необхідною мірою, 
 
26 
оскільки від цього залежить конкурентоспроможність підприємства. Тем 
паче фінансовий вклад підприємству не такий же й великий, а ефект від 
впровадження стратегічного відділу має дуже позитивні тенденції. Це на 
практиці довів досвід багатьох розвинених країн світу. 
Для вирішення вказаних вище проблем слід дотримуватися основних 
принципів покращання здійснення стратегічного управління на підприємстві, 
які узагальнені О. Кантаєвою та Н. Батіщєвою, зокрема, такі: зосередження 
уваги на проблемах гнучкості та адаптованості до постійних змін 
зовнішнього середовища; використання системних методів; застосування 
ситуаційного підходу; орієнтація на нові умови та чинники розвитку 
управління; практичне застосування нових принципів управління тощо [14]. 
Таким чином, стратегічне управління є достатньо складним процесом, який 
передбачає врахування різноманітних факторів та використання специфічних 
методів, що знаходяться в постійному розвитку. 
 
 
1.3. Структурно-функціональні вектори стратегічного розвитку 
малого підприємства 
 
Вибираючи стратегію розвитку організації обирається генеральний 
план дій, результатом якого в перспективі повинно стати досягнення 
поставленої мети. Можна виділити такі вектори стратегічного розвитку: 
– залишити все без змін; 
– вибрати стратегію внутрішнього зростання; 
– вибрати стратегію зовнішнього зростання; 
– вибрати стратегію виходу на міжнародний ринок; 
– вибрати стратегію вилучення вкладень. 
Розглянемо ці варіанти стратегічного розвитку детальніше [51]. 
I. Без змін. Таку стратегію обирають підприємства, які суттєво не 
залежать від зовнішнього середовища. Це, як правило, підприємства з 
 
27 
тривалим життєвим циклом продукції (виробництво автомобілів, літаків), 
заклади освіти, охорони здоров’я, судові системі, органи самоврядування та 
інші. Але її не можна використовувати тривалий час, оскільки підприємство 
не зможе вижити в конкурентній боротьбі. Це, як правило, підприємства з 
тривалим життєвим циклом продукції (виробництво автомобілів, літаків), 
заклади освіти, охорони здоров’я, судові системі, органи самоврядування та 
інші. 
II. Внутрішнє зростання. Ця група стратегій виходить з припущення, 
що організація робить правильні речі і цю діяльність доцільно розширювати. 
Існують чотири стратегії, яких може дотримуватись організація, орієнтована 
на внутрішнє зростання: концентрація, розвиток ринку, розробка товару, 
оновлення (рис. 1.2). 
III. Зовнішнє зростання. Ці стратегії реалізуються за рахунок 
придбань, злиття, вертикальної інтеграції і диверсифікації (тобто розподіли 
зусиль і капіталовкладень між різноманітними видами діяльності, 
результати яких безпосередньо не пов’язані між собою). 
Зазвичай організацію підштовхують до зовнішнього зростання 
результати аналізу середовища: у середовищі виявляються умови 
організації, що дозволяють поєднувати сильні сторони, і можливості все 
більш активно управляти елементами зовнішнього середовища, аж до 
включення деяких з них до складу компанії. Виділяються такі стратегії 
зовнішнього зростання [37]. 
1. Горизонтальна інтеграція або злиття двох і більше компаній, 
зайнятих в одній сфері виробництва. Стратегія означає, що компанія 
зливається з основним конкурентом або з якою-небудь іншою компанією, 
що діє на тій же стадії ланцюжка створення цінності. 
2. Вертикальна інтеграція або комбінація різногалузевих 
компаній, виробництво в яких пов’язане єдиною метою. Направлена на 
зростання фірми за рахунок придбання або збільшення контролю над 
постачальниками (зворотний напрямок), або є покупцем її продуктів і 
 
28 
послуг (пряма інтеграція). Пряма інтеграція доцільна [40]: 
 
 
Рис. 1.2. Змістовно-типологічні характеристики стратегії управління 
організації 
Джерело: розроблено автором на основі [37] 
 
 
29 
– коли існуюча мережа розподілу організації надзвичайно дорога, 
ненадійна або не здатна задовольнити потреби організації із розподілу 
продукції (послуги); 
– коли мережа якісного розподілу обмежена так, що дає конкурентні 
переваги тим фірмам, які її мають в своєму розпорядженні; 
– коли у організації є і капітал, і трудові ресурси, необхідні, щоб 
справитися з новою діяльністю із розподілу її власних товарів; 
– коли переваги стабільного виробництва особливо великі; в цьому 
випадку організація може збільшити попит на свою продукцію за допомогою 
прямої інтеграції; 
– коли наявні оптові або роздрібні торговці мають вищі норми 
прибутку, ніж у компанії; ця ситуація припускає, що компанія може сама 
вигідно розподіляти свої власні товари і встановити на них більш 
конкурентні ціни за рахунок прямої інтеграції. 
Зворотна інтеграція доречна в таких випадках: 
– коли наявні постачальники організації виключно дорогі або 
ненадійні або не відповідають потребам фірми в комплектуючих деталях або 
сировині; 
– коли організація конкурує у галузі виробництва, яка швидко зростає; 
тоді диверсифікація (перехід) в галузі із спадом виробництва менш вигідна; 
– коли організація має як капітал, так і трудові ресурси, необхідні, 
щоб справитися з новим типом діяльності із постачання собі своєї власної 
сировини; 
– коли особливо важливі переваги стабільних цін; приймаючи цю 
стратегію, організація може стабілізувати вартість сировини і пов’язані з нею 
ціни на свої товари за допомогою зворотної інтеграції. 
3. Концентрична диверсифікація. Базується на пошуку і 
використанні включених в існуючому бізнесі додаткових можливостей для 
виробництва нових продуктів або послуг через технологію або маркетинг. 
При цьому існуюче виробництво залишається в центрі уваги, а нове виникає 
 
30 
з тих можливостей, які є в освоєному ринку. Наприклад, будівельна компанія 
спеціалізувалась на виробництві цегли, а зараз позиціонує себе і в інших 
областях – виробництво тротуарної плитки, виробництво заборів тощо. Дану 
стратегію доцільно використовувати за таких умов [62]: 
– коли основна галузь діяльності організації випробовує зменшення 
обсягу продажів і прибутків за рік; 
– коли додання нових, але пов’язаних з тими, що є, товарів значно 
стимулює продажі наявних товарів; 
– коли нові, але пов’язані з тими, що є, товари можуть бути 
запропоновані по висококонкурентних цінах; 
– коли нові, але пов’язані з тими, що є, товари мають сезонні рівні 
продажів, які збалансують існуючі піки і спади в діяльності організації; 
– коли вироблювані організацією товари знаходяться у стадії 
занепаду їх життєвого циклу; 
– коли в організації є сильна команда керівників. 
4. Конгломератна диверсифікація. Полягає в тому, що підприємство 
розширяється за рахунок виробництва товару, технологічно не пов’язаного з 
існуючими товарами на ринку. Це одна із найскладніших стратегій і 
найризикованіших стратегій. Дана стратегія виправдана [71]: 
– коли в галузі, в якій в основному діє організація, спостерігається 
скорочення річних обсягів продажів і прибутку; 
– коли організація має капітал і талановитих керівників, 
необхідних для успішної конкуренції у новій галузі виробництва; 
– коли організація має можливість придбати не пов’язане з нею 
підприємство, що є привабливою можливістю вкладення засобів; 
– коли існує фінансова синергія між фірмою, яку купують, і 
купуючою; 
– коли існуючі ринки організації для реалізації продуктів насичені 
продукцією, що випускається; 
– коли законодавство, що обмежує конкуренцію, може бути 
 
31 
використане проти організації, яка історично концентрувалася в одній галузі. 
IV. Занепад або вилучення вкладень. Ці стратегії використовуються в 
кризових ситуаціях, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в 
економіці. Вони ніколи не проходять без втрат для підприємства, але вони 
так само необхідні, як і будь-які інші стратегії. Виділяють чотири типи 
стратегій: 
5. Стратегія «збору врожаю», передбачає відмову від довгострокових 
поглядів на бізнес на користь максимального отримання доходів в 
короткостроковий термін, доки підприємство не є збитковим. Дана стратегія 
використовується до неперспективного бізнесу і включає скорочення витрат 
на закупівлю, на робочу силу і максимальне отримання доходів від 
розпродажу існуючих продуктів. 
6. Вилучення вкладень. Зазвичай вони включають закриття або 
продаж частини підприємства для здійснення довгострокових змін ведення 
бізнесу. Дана стратегія реалізується тоді, коли потрібно отримати кошти для 
розвитку більш перспективних або для початку нових, які більше 
відповідають довгостроковим цілям напрямкам діяльності. 
7. Скорочення витрат. Основна мета – це пошук можливостей 
зменшення витрат і проведення відповідних заходів із скорочення витрат. 
Дана стратегія орієнтована на усунення невеликих джерел витрат, а також 
вона має тимчасовий характер, оскільки пов’язана із зниженням виробничих 
витрат, підвищенням продуктивності, скороченням найму або навіть 
звільнення персоналу. 
8. Ліквідація. Використовуються в тих випадках, коли підприємство 
не в змозі далі займатися підприємницькою діяльністю. Включає продаж 
всього підприємства або по частинах – різним покупцям. 
Отже, на основі проведених досліджень, обґрунтовано наступну схему 
циклу стратегічного управління підприємством (рис. 1.3). 
 
32 
 
Аналіз – діагноз – прогноз 
Цілі системи Середовище (об’єктивні 
(підтвердження, умови функціонування 
коригування діючих або системи) 
встановлення нових) 
Стратегії 
Розробка системи планів 
Реалізація планів у 
вигляді конкретного 
управлінського впливу 
Зміна Зміна 
цілей Функціонування системи середо- 
системи сере 
(умов) 
Оперативне регулювання 
Облік, контроль та оцінка 
функціонування системи 
 
Рис. 1.3. Модель стратегічного управління підприємством 
Джерело: розроблено автором на основі [65] 
 
В основі моделі стратегічного управління представлений орієнтир 
стратегічних дій, який за допомогою реалізації стратегічного процесу 
трансформується в результат стратегічного управління. Під час реалізації 
стратегії підприємства потрібно задіяти всі структурні елементи, які входять 
до структури підприємства, а саме: управлінський, кадровий, виробничий, 
фінансовий та інші. Умовою виконання цієї моделі буде досягнення 
конкурентних переваг підприємства на ринку. Орієнтація підприємств на 
вирішення проблем довгострокового зростання і сталого розвитку передбачає 
використання моделей, методів і інструментів стратегічного управління. 
 
 
33 
РОЗДІЛ 2 
АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ФОП ГРИЦАК Р.В. 
 
 
2.1. Загальна організаційно-економічна характеристика ФОП 
Грицак Р.В. 
 
Основною метою ФОП Грицак Р.В. є виробництво та реалізація 
м’ясних продуктів, а також масла, твердих сирів. 
Основні види досліджуваної підприємницької діяльності за 
аналізований період: 
10.13 Виробництво м’ясних продуктів; 
47.22 Роздрібна торгівля м’ясом і м’ясними продуктами в 
спеціалізованих магазинах. 
46.32. Роздрібна торгівля масла, твердих сирів. Форма власності: 
приватна власність. 
Фактична чисельність найманих працівників – 5 осіб. 
Досліджуване підприємство по своїй специфіці є платником єдиного 
податку другої групи. 
Організаційна структура ФОП Грицак Р.В. є лінійно-
функціональною. 
Слід відмітити, що як для досліджуваного підприємства, що було 
створене не так давно, його структура є досить раціональною та ефективною. 
Це аж ніяк не означає, що вона повністю самодостатня і не потребує 
вдосконалення. Сьогодні у будь-якій сфері діяльності найбільш важливий 
фактор – інформація, її швидкий обіг, якість, кількість. Для покращення 
будь-якої діяльності ФОП Грицак Р.В., подбати про більший взаємозв’язок 
працівників підприємства, про більш жорсткі терміни подання інформації. 
Організаційна структура досліджуваного підприємства відповідає таким 
критеріям: 
 
34 
– адаптивність (здатність організаційної структури пристосовуватися 
до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі); 
– адекватність (постійна відповідність організаційної структури 
параметрам керованої системи); 
– спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, 
обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки); 
– оптимальність (налагодження раціональних зв’язків між рівнями та 
ланками управління); 
– надійність (гарантованість достовірної передачі інформації); 
– економічність (відповідність витрат на утримання органів 
управління можливостям організації); 
– простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування 
до даної форми управління та участі у реалізації мети підприємства). 
ФОП Грицак Р.В. є фізичною особою з моменту його державної 
реєстрації, також підприємство є комерційною організацією, основною 
метою діяльності якої є отримання прибутку. Підприємство має відособлене 
майно на правах господарського ведення, бухгалтерську звітність, 
розрахунковий і інший рахунки в банках, гербову печатку з найменуванням 
підприємства і власне майно. 
Організаційно-економічна характеристика підприємства визначає його 
переваги в порівнянні з іншими приватними підприємцями, які займаються 
аналогічною діяльністю, або недоліками, яких слід уникати. Споживач 
оцінює підприємство з точки зору специфіки його функціонування; 
організаційні питання, їх налагодженість, взаємозв’язок забезпечують 
передумови для успішного виробництва і реалізації м’ясопереробної 
продукції. 
ФОП Грицак Р.В. у своїй виробничій структурі має: 
– забійний цех; 
– ковбасний цех; 
– холодильник; 
 
35 
– консервний цех. 
Загальна площа земельної ділянки, що належить підприємству 0,37 га. 
Загальна виробнича площа дорівнює 1430 кв. м. Площа складських 
приміщень – 200 кв. м. 
Достатній рівень технологічного забезпечення в поєднанні з досвідом 
працівників підприємства складає потенціальну основу діяльності 
підприємства. 
Якість м’яса, з якого виробляють м’ясну продукцію ФОП Грицак Р.В. – 
запорука успішних продажів. Ковбасні вироби найчастіше виробляють з 
яловичини або свинини. Досліджуване підприємство закуповує м’ясо, як на 
великих тваринницьких фермах, так і на невеликих приватних фермах. Але 
обов’язковою умовою є наявність сертифіката якості пропонованого 
сировини. Для контролю якості продукції, що купується, укладають договір з 
ветеринарно-санітарної лабораторії, фахівці якої допомагають проводити всі 
необхідні аналізи тести. 
Якість м’яса, з якого виробляють м’ясну продукцію ФОП Грицак Р.В. – 
запорука успішних продажів. Ковбасні вироби найчастіше виробляють з 
яловичини або свинини. Досліджуване підприємство закуповує м’ясо, як на 
великих тваринницьких фермах, так і на невеликих приватних фермах. 
 
 
2.2. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства 
 
З метою проведення аналізу фінансово-господарської діяльності 
ФОП Грицак Р.В. необхідною умовою є проведення систематизації 
інформації про основні результати діяльності за аналізований період 2022-
2024 рр. Здійснюємо аналіз основних показників діяльності та подаємо 
аналітичну табл. 2.1. 
 
Таблиця 2.1 
 
36 
Динаміка основних фінансово-господарських показників 
ФОП Грицак Р.В. за 2022-2024 рр., грн. 
Відхилення 
Показники 2022 рік 2023 рік 2024 рік 2023 / 2022 рр. 2024 / 2023 рр. 
+/- % +/- % 
Обсяг доходу за 
звітний 395990 416423 505328 20433 5,16 88905 21,35 
(податковий) період 
Авансові внески платника єдиного податку другої групи 
І квартал 826,80 1920 2233,8 1093,2 132,2 313,8 16,34 
ІІ квартал 826,80 1920 2233,8 1093,2 132,2 313,8 16,34 
ІІІ квартал 826,80 1920 2233,8 1093,2 132,2 313,8 16,34 
ІV квартал 826,80 1920 2233,8 1093,2 132,2 313,8 16,34 
Разом за звітний період 3307,2 7680 8935,2 4372,8 132,2 1255,2 16,34 
Єдиний внесок на загальнообов’язкове державне соціальне страхування фізичної особи-
підприємця 
в тому числі: 
Сума, на яку 
16536 8448 9828,72 -8088 -48,67 1380,72 16,34 
нараховано ЄСВ 
Екологічний податок 506,28 629,45 756,31 123,17 24,33 126,86 20,15 
Рентна плата за 
спеціальне 175,96 226,07 281,07 50,11 28,48 55 24,33 
використання води 
Фонд оплати праці 51373,68 118800 137628 67426,32 131 18828 15,85 
Податок з доходів 
4782,54 21384 24773,04 16601,46 347 3389,04 15,85 
найманих працівників 
Військовий збір 770,61 1728,00 2064 957,39 124 336 19,44 
Середньоспискова 
чисельність 3 3 3 - - - - 
працівників 
 
Проведені розрахунки показали, що за аналізований період 2022-
2024 рр. у звітному періоді фінансово-господарська діяльність ФОП Грицак 
Р.В. була на вищому рівні порівняно із попереднім періодом. Це 
свідчить про те, що у 2023 р. підприємство отримало прибуток у розмірі 
416423,00 грн., а у 2024 р. одержало прибуток у розмірі 505328,00 грн. В 
таких умовах, при оцінці виручки реалізації м’ясної продукції 
спостерігається збільшення прибутку на 88905,00 грн., що становить 21,35 %. 
Неможливо залишити поза увагою те, що авансові внески платника єдиного 
 
37 
податку другої групи станом на 2024 р. зросли на 16,34 % і становили 
8935,2 грн (рис. 2.1). 
 
 
 
 
2024 р.   
 
2023 р.   
 
  
2022 р. 
 
0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 
 
 Обсяг доходу за звітний (податковий) період  
 Авансові внески платника єдиного податку 
 
Рис. 2.1. Динаміка основних фінансових показників діяльності ФОП Грицак 
Р.В., 2022-2024 рр. (грн.) 
 
Що стосується екологічного податку, то згідно даної табл. 2.1 
спостерігається його зростання на 20,15%, що станом на 2024 р. 
становило 756,31 грн. Аналогічна ситуація і щодо рентних платежів за 
спеціальне використання води – 24,33%, 281,07 грн відповідно (рис. 2.2). 
 
 
 756,31 
2024 р. 281,07 
629,45 
2023 р. 226,07 
506,28 
2022 р. 175,96 
 
0 200 400 600 800             1000          1200 
 
 Екологічний податок, грн 
  
      Рентна плата за спеціальне використання води, грн 
Рис. 2.2. Динаміка податкових зобов’язань ФОП Грицак Р.В., 
2022-2024 рр. (грн.) 
На основі опрацьованої фінансової звітності, можна зробити 
 
38 
висновок, що ФОП Грицак Р.В. кожного місяця проводить платежі 
єдиного внеску на загальнообов’язкове державне соціальне страхування 
(табл. 2.2). 
Таблиця 2.2 
Аналіз єдиного внеску на загальнообов’язкове державне соціальне 
страхування ФОП Грицак Р.В. за 2022-2024 рр., грн 
2022 рік 2023 рік 2024 рік 
сума, на сума, на сума, 
усього усього 
місяць яку розмір усього до яку розмір на яку розмір 
до до 
нарах. ЄВ сплати нарах. ЄВ нарах. ЄВ 
сплати сплати 
ЄСВ ЄСВ ЄСВ 
Січень 1378,00 22,00 303,16 3200 22,00 704 3723 22,00 819,06 
Лютий 1378,00 22,00 303,16 3200 22,00 704 3723 22,00 819,06 
Березень 1378,00 22,00 303,16 3200 22,00 704 3723 22,00 819,06 
Квітень 1378,00 22,00 303,16 3200 22,00 704 3723 22,00 819,06 
Травень 1450,00 22,00 319,00 3200 22,00 704 3723 22,00 819,06 
Червень 1450,00 22,00 319,00 3200 22,00 704 3723 22,00 819,06 
Липень 1450,00 22,00 319,00 3200 22,00 704 3723 22,00 819,06 
Серпень 1450,00 22,00 319,00 3200 22,00 704 3723 22,00 819,06 
Вересень 1450,00 22,00 319,00 3200 22,00 704 3723 22,00 819,06 
Жовтень 1450,00 22,00 319,00 3200 22,00 704 3723 22,00 819,06 
Листопад 1450,00 22,00 319,00 3200 22,00 704 3723 22,00 819,06 
Грудень 1600,00 22,00 352,00 3200 22,00 704 3723 22,00 819,06 
Усього 17262,00  3797,64 38400  8448 44676  9828,72 
Відхилення у 
порівнянні 
2006,00 -12,7 -496,24 21138 - 4650,36 6276 - 1380,72 
(звітній р. / 
поперед. р.) 
 
Згідно вище описаної табл. 2.2 слід наголосити, що у 2022 р. сума, на 
яку нараховано ЄСВ, становила 17262,00 грн, а у 2023 р. – 38400,00 грн., 
тобто на 21138 грн. більше порівняно за попереднім періодом. А ось, що 
стосується розміру сплати, то у загальному підсумку він на 1496,24 грн 
менше порівняно з 2022 р., що пов’язано перш за все зі зміною відсоткової 
ставки з 34,7% до 22%. Щодо проведених досліджень також встановлено, що 
у 2024 р. сума, на яку нараховано ЄСВ, становила 44676, 00 грн, а це більше 
на 6276 грн. порівняно з 2023 р. Слід також звернути увагу на те, що така ж 
була тенденція щодо розміру сплати – 9828,72 грн, що більше на 1380,72 грн. 
 
39 
Таблиця 2.3 
Оцінка доходу працівників ФОП Грицак Р.В. за 2022-2024 рр., грн. 
2022 рік 2023 рік 2024 рік Відхилення (+/-) 
сума сума сума сума сума сума 
Період виплаче перера- виплаче- перера- виплаче- перерахо-
2023 / 2022 рр. 2024 / 2023 рр. 
ного хованого ного хова ного ного ва ного 
доходу податку доходу податку доходу податку 
Розділ І. Суми доходу, нарахованого на користь фізичних осіб, і сум утриманого з них податку 
І квартал 12420,00 1119,42 29700 5346 34407 6193,26 17280 4226,58 4707 847,26 
ІІ квартал 12840,00 1195,02 29700 5346 34407 6193,26 17280 4226,58 4707 847,26 
ІІІ квартал 13050,00 1232,82 29700 5346 34407 6193,26 17280 4226,58 4707 847,26 
ІV квартал 13063,68 1235,28 29700 5346 34407 6193,26 17280 4226,58 4707 847,26 
Разом 51373,68 4782,54 118800 21384 137628 24773,04 67426,32 16601,4 18828 3389,04 
Розділ ІІ. Військовий збір 
І квартал 12420,00 186,30 29700 445,5 34407 516,11 17280 259,2 4707 70,61 
ІІ квартал 12840,00 192,60 29700 445,5 34407 516,11 17280 259,2 4707 70,61 
ІІІ квартал 1350,00 195,75 29700 445,5 34407 516,11 17280 259,2 4707 70,61 
ІV квартал 13063,68 195,96 29700 445,5 34407 516,11 17280 259,2 4707 70,61 
Разом 51373,68 770,61 118800 1782,00 137628 2064,42 67426,32 1011,39 18828 282,42 
 40 
 
 
24773,04 2064,42 
2024 р. 
21384 
2023 р. 1782 
4782,52 
2022 р. 770,61 
 
0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 
 
       Податок з доходів найманих працівників, грн. 
  
        Військовий збір, грн. 
 
Рис. 2.3. Динаміка податкових зобов’язань з доходу найманих 
працівників ФОП Грицак Р.В., 2022-2024 рр. (грн) 
 
Як бачимо згідно вище описаної табл. 2.3. та рис.2.3 можемо 
відзначити, що фонд оплати найманих працівників у 2024 р. порівняно з 
2023 р. збільшився на 18828 грн, а сума перерахованого податку зросла на 
3389,04 грн. Що стосується війського збору за аналізований період, то 
також спостерігається збільшення на 282,42 грн. 
Неможливо залишити поза увагою те, що у ФОП Грицак Р.В. є 
працівниками згідно основного місця роботи. Аналізування податкового 
розрахунку сум доходу, нарахованого (сплаченого) на користь фізичних 
осіб, і сум утриманого з них податку за аналізований період 2022-2024 рр. 
зведено у попередній табл. 2.3. 
Загалом на досліджуваному підприємстві є наступне обладнання 
для реалізації виробництва м’ясної продукції: 
– холодильні камери – 1 штука. Одна камера необхідна для дозрівання 
фаршу, друга – для готової продукції; 
– цех з обробки сировини; 
– охолоджуюча камера для зберігання сировини; 
– приміщення для дефростації сировини і подальшої обробки; 
– цех виробництва процесів подрібнення і засолу сировинних 
 41 
продуктів, замішування фаршу і опади батонів; 
– відділення для охолодження ковбасних батонів і термічної обробки; 
– склад сухих і сипучих сировинних продуктів; 
– підсобні приміщення для зберігання додаткового обладнання, 
інструменту та матеріалу; 
– окреме приміщення для підготовки спецій; 
– приміщення приготування і подальшого зберігання розчину 
натрію нітриту; 
– мийне відділення; 
– приміщення для побутових потреб; 
– експедиційне приміщення. 
При покупці обладнання ФОП Грицак Р.В. керуються наступними 
критеріями: 
– наявність системи управління (автоматизація виробництва); 
– матеріали виготовлення, зовнішній вигляд і технічні 
характеристики обладнання; 
– можливість подальшого сервісного обслуговування та технічної 
підтримки. 
Керівник підприємства закуповує обладнання у компанія «ТЕХНО 
ВУД», яка є офіційним представником фірми «PSG plus» (Словаччина), 
пропонує свої послуги з проєктування, виробництва та сервісного 
обслуговування обладнання для харчової промисловості. 
Для більш детального аналізу основних засобів та виробничих 
потужностей використаємо коефіцієнт оновлення основних засобів на 
ФОП Грицак Р.В.. Розрахунок проводився наступним чином: Вибираємо 
в якості засобу рішення задачі з визначення коефіцієнта оновлення 
програмний продукт «Excel». Даний програмний продукт дозволяє 
вирішити поставлену задачу шляхом створення відповідної програми. 
Також є можливість створювати наочний матеріал про зміну відповідних 
показників у вигляді активних графіків і діаграм. 
 42 
Наша задача складається з обчислення коефіцієнта оновлення основних 
засобів підприємства за відповідною формулою за два останні роки звітного 
періоду. Тому при використанні програмного продукту «Excel» доцільно 
працювати з таблицями: в комірках вхідних даних розміщувати необхідні 
цифри з документів у додатках, а у комірках вихідних даних розміщувати 
формули обчислення. За результатами вихідних комірок в автоматичному 
режимі будуть будуватися відповідні діаграми.  
1 
Початок 
2 
Ввід вхідних 
даних: Нр, 
Вз 
3 
Обчислення: 
Ко=Нр/Вз 
4 
Вивід 
значення 
коефіц. Ko 
Кo > 0.1 5 ні 
так 
6 7 
Повідомлення: Повідомлення: 
величина потрібно 
достатня оновити 
основні 
8 
Кінець 
 
Рис. 2.4. Блок-схема рішення задачі 
 
Отже, план рішення задачі матиме наступний вигляд: 
 43 
1. Побудова загального вигляду таблиці рішення задачі. 
2. Заповнення комірок вхідними даними. 
3. Створення електронного коду реалізації формул рішення. 
4. Розміщення електронного коду формул розрахунку коефіцієнта 
оновлення основних засобів у комірках вихідних даних. 
5. Створення залежної таблиці вихідних даних (даних коефіцієнта 
оновлення основних засобів за останні два роки) для побудови діаграми. 
6. Побудова активної діаграми по відповідній таблиці вихідних даних. 
Будуємо відповідну блок-схему рішення поставленої задачі. Блок-схема, що 
передбачає відображення усіх складових частин рішення задачі представлена 
на рис. 2.4. 
Для створенням програмного коду потрібно створити в «Excel» 
таблицю рішення. В нашому випадку вона буде відповідати таблиці вхідних 
та вихідних даних. 
Коефіцієнт оновлення основних засобів підприємства розраховується за 
формулою 2.1: 
 
Ко = Ноз/Воз  (2.1) 
 
Таблиця 2.4 
Розрахунок коефіцієнта оновлення основних засобів ФОП Грицак Р.В. 
Роки Іден- 
Показники 
2023 р. 2024 р. тифікатор 
Вхідні дані    
Сума надходжень основних засобів на підприємстві, 
325,5 296,9 Ноз 
тис. грн 
Залишкова вартість основних засобів на кінець 
460,3 466,7 Воз 
року, тис. грн 
Вихідні дані    
Коефіцієнт оновлення основних засобів 
0,7 0,64 Kо 
підприємства 
 
 44 
Згідно вище описаного рисунку слід відзначити, що коефіцієнт 
оновлення основних засобів є достатнім, але необхідно модернізовувати 
обладнання, оскільки спостерігається оновлення технологій, а це значно 
покращить економічну ефективність досліджуваного підприємства. 
 
 
2.3. Комплексне оцінювання сучасного стану реалізації 
маркетингової стратегії досліджуваного підприємства 
 
Сильна клієнтська база ФОП Грицак Р.В., централізована система 
продажів та контроль над всім виробничо-збутовим ланцюгом створюють 
передумови ефективному веденні збутової політики. Одним з найбільш 
істотних факторів, які визначають ефективність діяльності підприємства, є 
цінова політика. Ефективна цінова політика досліджуваного підприємства 
запланований прибуток, конкурентоспроможність м’ясної продукції, 
визначає ефективність діяльності всіх ланок виробничо-збутової структури 
підприємства. Стратегія продажу та цінова політика ФОП Грицак Р.В. 
формується керівником, з огляду на кон’юнктуру ринку, сезонність, аналіз та 
прогнози ринку. 
ФОП Грицак Р.В. може розраховувати на успіх ринку тільки в тому 
випадку, якщо воно має активних і компетентних реалізаторів своїх послуг, 
агресивну, творчо розроблену рекламу, цілісну систему просування товарів 
до покупця. 
Головною метою ФОП Грицак Р.В. є одержання прибутку, основним 
джерелом одержання прибутку досліджуваного підприємства є звичайно 
виручка, яку одержує після реалізації м’ясної продукції. Плановий обсяг 
реалізації м’ясної продукції визначається у грошовому вираженні. 
Сформуємо результати наших досліджень реалізації м’ясної продукції 
ФОП Грицак Р.В. та дані подамо у вигляді табл. 2.5 та рис. 2.5. 
 
 45 
Таблиця 2.5 
Обсяги реалізації м’ясної продукції ФОП Грицак Р.В. 
(2022-2024 рр.), грн 
Відхилення Відхилення 
2023 р. 2024 р. 
Показник 2022 р. 2023 р. 2024 р. до 2022 р. від 2023 р. 
+/- % +/- % 
Обсяг реалізації 
м’ясної 
395990,00 416423,00 505328,00 20433 5,16 88905 21,35 
продукції 
підприємства 
 
Бачимо, що у 2023 році порівняно з 2022 р. обсяг реалізації м’ясної 
продукції збільшився на 20433,00 грн, або на 5,16%, що свідчить про 
загальну позитивну тенденцію в таких умовах функціонування. Звертаємо 
увагу на те, що аналогічна тенденція до зростання спостерігалася у 2024 р. 
порівняно з 2023 р. – зростання становило 88905 грн (21,35%), і у 2024 р. 
обсяг реалізації м’ясної продукції підприємства становив 505328,00 грн. 
Для наочного відображення зростання обсягів реалізації м’ясної 
продукції використаємо рис. 2.5. 
 
 
 
 
2024 р. 505328 
 
 
2023 р. 416423 
 
 
2022 р. 395990 
 
0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 
 
Рис. 2.5. Обсяг реалізації м’ясної продукції ФОП Грицак Р.В. 2022-2024 
рр. (грн) 
 
 46 
Слід відзначити, що досліджуване підприємство працює на основі 
підписаних договорів з магазинами, маркетами, організаціями тощо, на 
основі чого керівник може спрогнозувати потребу виробництва м’ясної 
продукції. 
Щодо аналізування асортиментної політики ФОП Грицак Р.В., то нами 
зведено перелік найменувань м’ясної продукції та подано у вигляді табл. 
2.6. Згідно даної таблиці зрозуміло, що асортимент м’ясної продукції 
включає 9 позицій, а це свідчить про досить високий рівень роботи даного 
підприємства. 
Таблиця 2.6 
Перелік найменувань асортиментної продукції ФОП Грицак Р.В. 
№ Найменування м’ясної 
Ціна, грн 
з/п продукції 
1 Фірмова 94,00 
2 Гуцульська 110,00 
3 Домашня 125,00 
4 Домашня на дровах 118,00 
5 Дрогобицька 97,00 
6 Ребра свинні 98,00 
7 Хлібець 83,00 
8 Шинка по домашньому 127,00 
9 Шинкова 114,00 
 
Звертаємо увагу на те, що основними функціями реалізації 
маркетингової стратегії ФОП Грицак Р.В. є: 
– дослідження споживчих властивостей реалізації м’ясної продукції та 
збір інформації про рівень задоволення ними покупців; 
– виявлення системи взаємозв’язку між різними факторами, які 
впливають на стан ринку м’ясної продукції та обсяг продаж; 
– аналіз конкурентоздатності реалізації м’ясної продукції 
 47 
підприємства, співставлення споживчих властивостей, ціни, витрат з 
аналогічними показниками конкурентів; 
– розрахунок ємності ринку для реалізації м’ясної продукції 
підприємства; 
– збір, систематизація і аналіз всієї комерційно-економічної 
інформації згідно кон’юнктури потенційних ринків реалізації м’ясної 
продукції підприємства. 
Створення інформаційного-статистичного банку даних по маркетингу, 
включаючи дані на замовлення асортиментної м’ясної продукції. 
Використання цих даних для прискорення реалізації м’ясної продукції: 
– аналіз сильних та слабких сторін конкурентної м’ясної продукції; 
– аналіз стану реалізації м’ясної продукції підприємства; 
– розробка пропозицій щодо стимулювання реалізації м’ясної 
продукції, яка не має попиту, шляхом підвищення якості та пошуку 
платоспроможних клієнтів; 
– дослідження ринку збуту м’ясної продукції; 
– вибір методу ціноутворення на ФОП Грицак Р.В.; 
– організація рекламної діяльності. 
Основною метою маркетингової інформаційної системи є розробка 
необхідної стратегії і тактики підприємства, що задовольняють вимоги 
існуючого перспективного ринку на виробництва м’ясної продукції та 
забезпечують рентабельність і прибутковість самого підприємства. 
Окрім кількісних цілей маркетингової діяльності (збільшення обсягу 
реалізації послуг, росту доходів, прибутку тощо), на підприємстві повинна 
переслідувати і цілі якісного характеру. До них насамперед відносяться цілі, 
пов’язані з піднесенням іміджу ФОП Грицак Р.В.. 
Функція маркетингу на підприємстві полягає, перш за все, в розробці і 
впровадженні ідей по дослідженню ринку збуту м’ясної продукції, 
організації засобів товаропросування, формуванні на підставі результатів 
дослідження ринку. 
 48 
Загострення проблеми збуту м’ясної продукції, конкурентна боротьба, 
не завжди достатньо висока конкурентоздатність – все це вимагає і буде 
вимагати нових принципів керування підприємством, принципів, які 
базуються на концепції маркетингу. 
Директор ФОП Грицак Р.В. приймає рішення про проведення 
конкретного виду реклами, розробляє її зміст, розглядає передбачуваний 
обсяг повідомлень і іншу інформацію. 
Неможливо залишити поза увагою те, що директор вивчає вихід 
реклами «у світ». Відібраний варіант реклами доходить до свого «абонента» і 
робить на нього вплив. Через якийсь час після виходу реклами оцінюється її 
ефективність. Відбувається це шляхом порівняння обсягів продажів до 
проведення реклами і після. Завдання реклами: 
1. Охоплення місцевого ринку. 
2. Вибірковість аудиторії. 
3. Невисока вартість. 
4. Висока частота повторних контактів. 
Охоплення місцевого ринку означає, що фірму цікавить вплив реклами 
лише на місцевому ринку. Формулювання задачі «невисока вартість» 
говорить сама за себе – ФОП Грицак Р.В. прагне використовувати в рекламі 
своєї продукції не дуже дорогі засоби реклами м’ясної продукції. 
Задачі рекламної кампанії різні в залежності від сезону року: літом 
реклама більше носить нагадувальний характер, а в інші сезони року – 
інформаційний. 
ФОП Грицак Р.В. рекламує в цілому своє ім’я та асортимент м’ясної 
продукції, тому обираючи товарну стратегію доводилося зорієнтуватися на 
стадію життєвого циклу. В даний час такою стадією є «ріст». Відповідно до 
цього підприємство орієнтувалася на наступну маркетингову стратегію: 1. 
Зниження або стабілізація цін; 2. Ріст витрат на рекламу; 3. Посилення 
стимулювання збуту; 4.Розширення каналів збуту; 5. Проникнення на нові 
сегменти ринку. 
 49 
Невід’ємною частиною у рекламній компанії є її планування. Його 
проводять у грудні місяці кожного року на весь наступний рік, а так само, 
у міру необхідності, наприкінці місяця. Рекламний бюджет ФОП Грицак Р.В. 
у 2024 році склав 8700 грн. Розподіл рекламного бюджету показано в табл. 
2.7, рис. 2.6. 
Таблиця 2.7 
Розподіл рекламного бюджету ФОП Грицак Р.В., 2024 р. 
№ Кількість 
Вид реклами Витрати, грн 
з/п місяців 
1 Витрати на рекламу в газеті 12 2700 
2 Витрати на рекламу на радіо «Хіт - FM» 6 2500 
Витрати на флаєри з характеристикою 
3 2 1000 
м’ясної продукції 
4 Витрати на виготовлення довідників 4 1300 
Витрати на виготовлення календариків та 
5 8 1200 
візитівок 
Разом 8700 
 
 
Календарі та візитки 1200 
Довідники 1300 
Флаєри 1000 
Радіо «Хіт-FM» 2500 
Газети     2700 
 
0 500 1000 1500 2000 2500        3000 
 
Рис. 2.6. Розподіл рекламного бюджету ФОП Грицак Р.В. 
 
Розглянемо більш докладно кожен вид реклами. ФОП Грицак Р.В. 
використовує для рекламування м’ясної продукції такий засіб реклами як 
«Флаєри», на якому описано основі види продукції та ціни, а також 
відповідно із зазначеними контактами. Як видно з табл. 2.7, витрати на даний 
вид рекламному бюджеті компанії становлять 1000 грн. Однак, керівник 
 50 
підприємства вважає, що вони виправдують себе і планує надалі проводити 
подібні заходи. 
Витрати на радіо рекламу займають третє місце по питомій вазі серед 
інших витрат на рекламну компанію. ФОП Грицак Р.В. розмістив свої 
рекламні ролики на радіостанції: «Хіт - FM». Вибір був зроблений на підставі 
найвищих рейтингів серед радіослухачів. Ефективність радіо реклами 
виражається в потоці дзвінків клієнтів після чергового циклу прокручування 
ролика в ефірі. 
Календарі та візитки з логотипом фірми та основними реквізитами 
роздаються як рекламними агентами на зустрічах з потенційними клієнтами 
так і всім відвідувачам офісу. 
Керівник фірми вважає такий засіб реклами достатньо ефективним, і 
тому надалі календарі та візитки будуть виготовлятися в більшій кількості. 
Газетна реклама використовується в комплексі стимулювання збуту 
фірми не перший рік. Саме реклама в газетах має гнучкий характер, добре 
охоплює місцевість, має широке визнання і сприйняття, до того ж така 
реклама завжди своєчасна. 
Для розміщення своєї реклами ФОП Грицак Р.В. використовує газети: 
«Місто і передмістя», «РІА – плюс». Як вважає директор, газетна реклама 
фірми саме в цих виданнях може впливати на потенційних покупців. 
Витрати на довідники займають п’яте місце по питомій вазі серед 
інших витрат на рекламну кампанію. ФОП Грицак Р.В. розмістило 
інформацію про себе в таких трьох довідниках: «Панорама бізнесу», «Золоті 
Сторінки», «Телефонний довідник – 2024». Вибір був зроблений на підставі 
рейтингу довідників і їх розповсюдження. Ефективність розміщення 
інформації в довідниках є невисока, оскільки в одному розділі розміщена 
реклама багатьох фірм-конкурентів. 
Рекламна діяльність ФОП Грицак Р.В. доповнюється зусиллями інших 
засобів, що входять у комплекс маркетингу, як-от заходами для 
стимулювання збуту. За останні роки обсяг діяльності по стимулюванню 
 51 
збуту різко зріс. 
Задачі по стимулюванню збуту ФОП Грицак Р.В. ставить щодо 
покупців і власних агентів по збуту. Серед задач стимулювання покупців – 
заохочення покупки м’ясної продукції великими партіями, притягнення тих 
покупців, які купують товари конкурентів. 
Щодо стимулювання покупців ФОП Грицак Р.В. використовуються 
різні засоби стимулювання, а саме, постійні клієнти мають знижку в розмірі 
10-15 %. 
Стимулювання збуту ще мало використовуваний засіб просування 
м’ясної продукції і використовує його фірма недостатньо ефективно. 
Зокрема, відсутня чітка програма по стимулюванню збуту. Причому такі її 
важливі елементи стимулювання збуту як засоби поширення інформації про 
програму стимулювання, зведений бюджет на стимулювання збуту, 
попереднє випробування програми й оцінка результатів програми 
стимулювання збуту цілком або частково відсутні. 
Відомо, що стимулювання збуту м’ясної продукції являється найбільш 
ефективним при використанні його в поєднанні з рекламою. До методів 
стимулювання збуту рекламної продукції відносяться: знижки з ціни і 
знижки з кількості. 
Кожна організація, яка функціонує в умовах ринкових відносин, 
постійно знаходиться під впливом зовнішнього середовища, яке так чи 
інакше відображається на внутрішньому середовищі фірми. Ринкове 
середовище, в якому діє ФОП Грицак Р.В., формується, перш за все. як 
ланцюжок, який зв’язує постачальників, підприємство і споживачів. 
Стратегією маркетингової діяльності ФОП Грицак Р.В. є завоювання 
позиції лідера на ринку м’ясної продукції, довіри споживачів. Для діючих 
стратегій підприємства необхідно провести аналіз показників зовнішньої та 
внутрішньої ефективності стратегії. Зовнішня ефективність стратегії або 
результативність підприємства характеризується ступенем досягнення 
поставлених перспективних цілей. При цьому якісна оцінка ступеня 
 52 
досягнення цілі може бути виражена кількісно за допомогою бальної шкали 
оцінок (табл. 2.8). 
Максимальна підсумкова оцінка 15 балів свідчить про повне 
досягнення всіх поставлених цілей ФОП Грицак Р.В.. 
Таблиця 2.8 
Ступінь досягнення перспективних цілей* ФОП Грицак Р.В. 
Ступінь досягнення 
Вид цілі Зміст цілі Повне Неповне Часткове Ціль не 
досягнення досягнення досягнення досягнута 
Досягнення високого 
Загальна  2   
іміджу підприємства 
Конкретизація 
Організа- 
функцій та обов’язків  2   
ційна 
апарату управління 
Зайняття позиції 
Марке- лідера на ринку по 
3    
тингова реалізації м’ясної 
продукції 
Збільшення кількості 
Соціальна днів відпустки з 25 до  2   
30-ти днів 
Підвищення 
показників 
Фінансова    0 
рентабельності 
підприємства на 9,5% 
Підсумкова 
9 балів 
оцінка 
Примітка: *повне досягнення цілі – 3 бали; неповне досягнення – 2 бали; часткове 
досягнення цілі – 1 бал; ціль не досягнута – 0 балів. 
 
Однією з причин відхилення від цілей може бути постановка 
нереальних цілей, невчасне їх коригування з урахуванням імовірних змін 
умов функціонування підприємства. 
В будь-якій діяльності підприємства важливим є ступінь досягнення 
цілей, оскільки вони безпосередньо і визначають результативність бізнесу. 
Маркетинг ФОП Грицак Р.В. зорієнтований на досягнення таких цілей: 
– задоволення потреб споживачів; 
– збільшення частки ринку; 
– збільшення частки ринку за рахунок впровадження нових видів 
 53 
м’ясної продукції, а також удосконалення існуючих. 
Вивчення попиту на продукцію здійснюється шляхом його аналізу. 
Важлива роль при цьому приділяється засобам масової інформації, звідки 
береться інформація про попит, ціни та конкурентів. Розташування ж 
рекламних оголошень в засобах масової інформації допомагає інформувати 
споживачів про діяльність ФОП Грицак Р.В.. Оперативне вивчення ринку та 
прогноз розвитку його потреб здійснюється систематично, взаємопов’язане і 
узгоджено, щоб одна інформація доповнювала іншу. Тільки це сприяє 
ефективній діяльності, швидкому обігу та повному споживанню. У табл. 2.9 
продемонстровано оцінку маркетингової активності ФОП Грицак Р.В.. 
Таблиця 2.9 
Оцінка маркетингової активності ФОП Грицак Р.В. 
Бали* 
Елементи маркетингової діяльності 
1 2 3 
Здійснення сегментації ринку +   
Вивчення потреб і переваг споживачів   + 
Вивчення конкурентів +   
Ступінь зміни асортименту м’ясної продукції з урахуванням 
  + 
купівельних переваг 
Рівень контролю за якістю м’ясної продукції   + 
Використання торгової марки   + 
Облік еластичності попиту при встановленні ціни  +  
Застосування системи знижок з ціни +   
Використання прогресивних методів продажу  +  
Рівень сервісу +   
Ефективність руху товарів  +  
Використання заходів СТИЗ  +  
Ефективність рекламних заходів +   
Примітка: *активна маркетингова діяльність – 3 бали; помірна маркетингова діяльність – 
2 бали; низька маркетингова діяльність – 1 бал; відсутність маркетингової діяльності – 
0 балів. 
 
За результатами проведеного аналізу визначаю ступінь маркетингової 
активності підприємства в 25 бал. 
Отже, виходячи з аналізу маркетингової діяльності ФОП Грицак Р.В., 
 54 
можна сказати, що на сьогоднішній день роль маркетингової діяльності 
значно зросла, а конкурентоспроможність м’ясної продукції підприємства на 
внутрішньому ринку досить висока. 
Проведемо аудит маркетингової діяльності ФОП Грицак Р.В.: 
1. Цілі підприємства зорієнтовані на ринок і є досить чіткими. А 
саме цілями ФОП Грицак Р.В. є: 
– диференціація м’ясної продукції; 
– розвиток і розширення нових ринків реалізації м’ясної продукції; 
– збільшення реалізації м’ясної продукції; 
– зниження собівартості м’ясної продукції; 
– збільшення фондовіддачі основних фондів. 
2. На даний момент маркетингові задачі ФОП Грицак Р.В. 
відповідають наявним ресурсам підприємства і можливостям підприємства. 
3. Враховуючи такі фактори, як рівень ризику, залежність від фактора 
часу, ФОП Грицак Р.В. обрав для себе стратегію росту. Підприємство 
диференціює м’ясну продукцію та ін. 
4. Ресурси підприємства є недостатніми для реалізації стратегії, 
проте є можливості для досягнення цих ресурсів. 
5. Метою маркетингової діяльності є збільшення кола споживачів 
ФОП Грицак Р.В.. 
6. Керівник аналізує обсяги продажу, прибутковість реалізації м’ясної 
продукції, ринків та каналів збуту. Таким чином визначається динаміка зміни 
обсягів продажу, відхилення та причини відхилень, робляться необхідні 
висновки. Аналіз ринків та каналів збуту здійснюється для того, щоб 
побачити, які ринки і канали збуту є найприбутковішими, а від яких краще 
відмовитися. 
7. ФОП Грицак Р.В. планує не втратити популярності на вже здобутих 
сегментах ринку, а також завоювати нові. При цьому стати 
конкурентноздатним, як на існуючих, так і на нових сегментах ринку. 
8. Методика ціноутворення та її стратегічний напрямок. 
 55 
9. Підприємство має достатнє обслуговування ринку. 
10. Необхідно вдосконалити політику розподілу. 
11. Витрати підприємства на просування товарів є недостатніми. Тут 
можна запропонувати виділяти більше коштів на рекламу, а також проводити 
рекламні акції. Тоді витрати на просування м’ясної продукції стануть 
ефективнішими. 
12. Маркетингові функції є недостатньо впроваджені у практичну 
діяльність. 
13. Варто розробити методи стимулювання обсягів продаж дилерів. 
14. Найприбутковішим для підприємства є ринок Черкаського регіону. 
15. Підприємству обов’язково необхідно входити на нові ринки збуту 
м’ясної продукції. 
Маркетингова діяльність ФОП Грицак Р.В. оцінюється в першу чергу 
прибутками підприємства, показниками рентабельності продаж, 
рентабельності реалізації м’ясної продукції. Здатністю підприємства 
розширювати та утримувати завойовані ринки збуту м’ясної продукції, 
збирати і якісно аналізувати маркетингову інформацію, налагоджувати 
канали розподілу та шукати клієнтів, швидко адаптуватись у зовнішньому 
середовищі, і при цьому бути конкурентоздатною. 
Узагальнюючими показниками діяльності ФОП Грицак Р.В., 
відзначимо, що досліджуване підприємство отримує прибуток, має високу 
рентабельність м’ясної продукції, стабільність фінансової системи. 
 
 
 56 
РОЗДІЛ 3 
ОБГРУНТУВАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ МАЛОГО 
ПІДПРИЄМСТВА 
 
 
3.1. Покращення стратегії управління ФОП Грицак Р.В. за рахунок 
товарної політики 
 
Однією із важливих складових покрашення стратегії управління 
підприємства є удосконалення асортименту фірми, а в основному розробка 
нових видів продукції. Здатність створювати нові види продукції відрізняє 
ефективно діючі підприємства від конкурентів і є ознакою підприємств, 
орієнтованих на маркетинг. Перспективний товарний асортимент, 
розроблений з урахуванням усіх необхідних аспектів та вимог, буде лише 
посилювати конкурентні позиції виробника. Тому можемо запропонувати 
наступну послідовність дій щодо формування перспективного товарного 
асортименту: 
1. Задається обмеження, за яким формується варіант товарного 
асортименту. 
2. Здійснюється послідовне ранжування номенклатурних позицій за 
вибраними економічними характеристиками. 
3. Здійснюється розрахунок рейтингових оцінок за кожним видом 
продукції, а також розрахунок загального рейтингу, і, залежно від його 
значення, кожному виду м’ясної продукції присвоюється певне місце. 
4. Отриманий в результаті означених дій набір номенклатурних 
позицій розглядається як можливий варіант перспективного товарного 
асортименту. 
З метою покращення стратегії управління ФОП Грицак Р.В. 
актуальною пропозицією є розширення асортименту, це можна зробити за 
рахунок випуску додаткової м’ясної продукції, а саме шпікачки з сиром. 
 57 
Звертаємо увагу на те, що даний вид продукції буде досить актуальним в 
даних умовах функціонування досліджуваного підприємства, оскільки з 
дослідженої асортиментної політики у підрозділі 2.3 немає такого різновиду 
ковбасних виробів. 
У свою чергу, усі виробничі витрати будуть незначними, оскільки буде 
використовуватися сировина на основі, якої виготовляють м’ясну продукцію 
на підприємстві, а також додатково необхідно закупити сир високої якості, 
для виготовлення шпікачок з сиром. Аналізуючи постачальників сирів, з 
якими можна було б співпрацювати, можемо обрати з переліку 
представленого в таблиці 3.1 
Аналізуючи даний перелік найбільш економічно вигідним є обрання 
постачальником КОМО. Це обґрунтовується тим, що якість сирів є високою. 
Також не менш важливим є те, що даний постачальник сирів знаходиться в 
місті Дубно, отже, транспортні витрати будуть незначними. 
 
Таблиця 3.1 
Перелік постачальників сирів для виробництва шпікачок 
№ Найменування Торгові 
Постачальник Адреса 
з/п сиру марки 
Сир «Український 
1 Терра Фуд м. Київ Тульчинка 
рецепт» 
Сир «Віват «Шишацький 
2 Альміра м. Дніпро 
Король» МКК» 
КОМО (ТзОВ «ТД 
«Західна молочна група» Рівненська обл. 
3 Сир «Гранде» КОМО 
в складі ВАТ м. Дубно 
«Дубномолоко») 
4 Молочний альянс Сир «Чедер» м. Миколаїв Яготинське 
5 Клуб Сиру Сир «Вершковий» м. Київ Злагода 
Пан 
6 Пан Коцький Сир «Голандський» м. Київ 
Коцький 
 
 58 
Планується випустити шпікачи з сиром, місячний обсяг яких – 19500 
шт. (упаковка по 1 кг), річний – 234000 шт. 
Річні витрати на основну сировину та матеріали: 
̶ на одиницю продукції вартість сиру становить – 2,2 грн., то на 23400 
шт. становитимуть: 
234000 *2,2 = 514800 грн. 
̶ вартість упаковки на одиницю продукції складає – 0,23 грн., то на 
весь обсяг продукції складе: 
234000*0,23=65520 грн. 
Тобто, в загальному річні витрати становитимуть: 
514800+65520=580320 грн. 
Основне обладнання для виробництва шпікачок з сиром є куттер (для 
виробництва паштетного фаршу), шприц, камера варильна, пакувальне 
обладнання. Тарифна плата за електроенергію становить 2,46 грн. за кВт/год. 
Оскільки місячні затрати електроенергії куттера 1650кВт, а камери 
варильної – 1385 кВт, то вартість електроенергії становитиме: 
2,46*1650=4059 грн. 
2,46*1385=5867 грн. 
Сумарні річні витрати на електроенергію складуть: 
(4059+5867)*12=119112 грн. 
Витрати на оплату праці за одиницю продукції становлять 0,36 грн, 
отже, річні витрати на весь обсяг м’ясної продукції складуть: 
0,36*234000=84240 грн. 
Амортизаційні відрахування на місяць становлять для куттера 960 грн, 
а для камери варильної 1043 грн. Витрати на ремонт 123 та 260 грн 
відповідно. 
Отже, річні витрати на утримання та експлуатацію обладнання 
складуть: 
(960+123)*12=12996 грн. (1043+260)*12=15636 грн. 
Сумарні витрати на утримання і експлуатацію обладнання 
 59 
становитимуть: 
12996+15636=28632 грн. 
Загальновиробничі витрати становитимуть 13% від витрат на заробітну 
плату: 
84240*0,13=109512 грн. 
Адміністративні витрати становитимуть 15% від витрат на заробітну 
плату: 
84240*0,15=12636 грн. 
 
Таблиця 3.2 
Планові витрати на створення нового виду м’ясної продукції 
(шпікачки з сиром), грн. 
Сума 
Перелік витрат 
витрат, грн 
1. Витрати на сировину для виробництва 580320 
2. Витрати на енергію на технологічні цілі 119112 
3. Витрати на заробітну плату виробничим робітникам 84240 
4. Витрати на утримання і експлуатацію обладнання 28632 
5.Загальновиробничі витрати 10951 
6. Адміністративні витрати 12636 
Інші витрати 2200 
Разом витрати 838091 
 
Як бачимо, при впровадженні нового продукту, а саме шпікачки з 
сиром підприємством планується зростання виручки порівняно з 2025 роком. 
Отже, додаткова виручка від реалізації нової продукції при 20 % 
рентабельності м’ясної продукції становитиме: 
838091*1,2=1005709 грн. 
Аналіз ефективності розроблених заходів. 
1. Прогнозований річний економічний ефект від впровадження 
нововведень становитиме: 
Е =1005709 - 838091=167618 грн. 
 60 
2. Період окупності вкладень визначається за формулою: 
����
���� = ,                                                            (3.1) 
����
де  PP – періодокупності капітальних вкладень на реалізацію проєкту, 
hоки; 
PN – середньорічний додатковий прибуток чи економія коштів, 
отриманих у результаті кладення інвестицій, грн.; 
IC – величина капітальних вкладень (інвестицій), грн. 
838091
���� = = 5,0 років     
167618
Отже, при впровадженні нового продукту, а саме шпікачки з сиром 
підприємством планується зростання виручки порівняно з 2025 роком. 
 
Таблиця 3.3  
Економічні результати введення нового продукту 
(шпікачки з сиром) 
№ Оцінка 
Економічні показники 
з/п нововведення 
1 Прогнозований додатковий дохід, тис. грн 1005,709 
2 Прогнозований річний економічний ефект, грн 167618 
3 Простий період окупності, роки 5,0 
 
Отже, пропозиція щодо випуску нової продукції є економічно вигідною 
оскільки, ефект від її впровадження становитиме 167107 грн, а період 
окупності даної пропозиції складе п’ять років. 
Необхідно також звернути увагу на те що у підприємства вже 
існує мережа розповсюдження м’ясної продукції, що вагомо полегшить вихід 
нового продукту на ринок. ФОП Грицак Р.В. не має достатньої 
впевненості, коштів і можливостей для виходу зразу на національний ринок, 
тому спочатку товар варто вивести на ринок Черкаської області. Поступово 
підприємство, один за одним, зможе завоювати ринки інших регіонів. 
 61 
На цих ринках підприємство повинно вибрати групу найбільш вигідних 
споживачів і сконцентрувати на них свої основні зусилля по стимулюванню 
збуту. Розробляючи новий вид м’ясної продукції, ФОП Грицак Р.В. також 
повинно визначитися з головною цільовою аудиторією, яка споживатиме 
дану продукції. Для завоювання власної ринкової ніші, необхідно створювати 
спеціальні систему управління конкурентоспроможністю, яка б забезпечила 
досліджуваному підприємству місце на профільному ринку. Проблема 
підвищення конкурентоспроможності має кілька аспектів: технологічний, 
організаційний, економічний, соціальний, юридичний та комерційний. І хоча 
всі вони становлять єдину систему забезпечення конкурентоспроможності 
м’ясної продукції, існує певна черговість вирішення питань по кожному з 
аспектів. 
ФОП Грицак Р.В. конкурує, використовуючи методи як цінової, так і 
нецінової конкуренції. Цінова конкуренція не має яскраво вираженого 
характеру. Ціни встановлено близькими до середніх по галузі. Більш 
використовуваною серед підприємств м’ясної промисловості є нецінова 
конкуренція. Одним з методів такого суперництва є підвищення якості 
продукції. 
Важливим для ФОП Грицак Р.В. досягнути якості м’ясної продукції, 
яка б зробила її конкурентоспроможною. Так, на підприємстві цю мету 
можна досягти завдяки використанню високоякісної сировини та передових 
технологій. Крім того, в боротьбі за якість продукції керівнику підприємства 
необхідно вміло використовувати економічні, організаційні та соціальні 
чинники. Можемо сказати, що для підвищення якості м’ясної продукції 
підприємства необхідно обирати різноманітні форми реалізації 
асортиментної продукції. 
Таким чином, аналіз асортименту продукції досліджуваного 
підприємства підтверджує той факт, що порівняно з іншими, даний метод 
конкурентної боротьби розвиватиметься найбільш динамічно, і тому 
підприємству є необхідним приділити йому найбільшу увагу. Не слід 
 62 
забувати і про такий метод конкуренції, як реклама. За останні роки в цій 
сфері виробники даного виду продукції розгорнули особливо активну 
діяльність. Тому ФОП Грицак Р.В. необхідно звернутися по допомогу як до 
радіо та інші виду рекламного продукту в ЗМІ, так і до інших засобів масової 
інформації. Своєрідною рекламою може стати також участь у спонсорській 
діяльності. Кінцевою метою конкурентної боротьби є завоювання і 
розширення ринків збуту. 
Весь комплекс робіт щодо підвищення конкурентоспроможності 
м’ясної продукції на ФОП Грицак Р.В. слід розділити на дві частини: базис та 
надбудова. До базисної частини слід віднести роботу, пов’язану з освоєнням 
нової та удосконаленням діючої технології виробництва продукції, а також 
роботу з управління якістю цієї продукції, в тому числі і системного 
управління їй основі вимог стандартів серії ISO 9000 та принципів TQM. 
Для того, щоб забезпечити не лише конкурентоспроможність, а й 
лідерство на ринку, підприємство зобов’язане використовувати такий тип 
поведінки, як збутовий маркетинг. Тобто, це маркетинг, передбачений 
стандартами ISO 9000, який повинен проводитись шляхом опитування 
потенційних споживачів про їхні потреби та бажання. Отримана інформація 
аналізується і на її основі формуються результати у вигляді показників якості 
товарів, завдяки чому підприємство може зайняти лідируюче становите на 
ринку. Щоб зміцните це становище підприємство повинна використати не 
лише збутовий, а й випереджуючий маркетинг, за яким підприємство (фірма), 
не опитуючи своїх споживачів, саме розробляє та виготовляє для них товари, 
які їм потрібні. 
Таким чином, вирішення проблеми конкурентоспроможності продукції 
на підприємстві – це насамперед високий його імідж серед покупців, це вихід 
не тільки на внутрішній, а й на зовнішній ринок, це основа для одержання 
максимального прибутку та забезпечення стійкого фінансового становища. 
Оскільки наш товар (шпікачки з сиром) знаходиться на етапі виведення 
на ринок, то для створення попиту підприємству варто використовувати 
 63 
інформаційний вид реклами. Тобто, характер реклами визначається етапом 
життєвого циклу, на якому перебуває товар. Серед інших факторів, які 
впливають на планування реклами, – конкуренція на ринку, законодавче 
регулювання рекламної діяльності, тип товару, особливості цільової 
аудиторії та ін. Підприємство повинно постійно шукати шляхи і засоби 
підвищення ефективності своєї діяльності, замінюючи один засіб 
просування іншим, як тільки виявиться, що останній забезпечує більш 
високі економічні результати. ФОП Грицак Р.В. недостатньо мати хороші 
продукти. 
Для збільшення обсягів продажу та одержання прибутку необхідно 
донести до свідомості споживачів вигоди від використання даного продукту. 
Маркетингові комунікації дозволяють здійснити передачу повідомлення 
споживачам з ціллю зробити новий продукт (шпікачки з сиром) підприємства 
привабливими для цільової аудиторії. Дійсно, ефективні комунікації із 
споживачами стануть ключовим фактором успіху ФОП Грицак Р.В.. 
Конкурентні фірми, щоб завоювати більшу частку ринку, постійно 
проводять масштабні рекламні компанії, також заходи по стимулюванню 
збуту, різноманітні акції. Для ФОП Грицак Р.В. поки що доступна реклама 
лише на місцевому радіо та у вигляді буклетів, проспектів, календарів, 
рекламних статей у регіональних газетах. 
Звертаємо увагу на те, що ФОП Грицак Р.В., потрібно зайнятися 
покращенням якості м’ясної продукції. Цього можна досягти шляхом 
вдосконалення виробництва. Ціль полягає в тому, щоб не допустити появи 
браку, в першу чергу, за рахунок первісної розробки якісних продуктів, а 
також за рахунок неналежного виконання виробничих процесів. Кожен 
робітник підприємства повинен абсолютно слідувати ідеї підвищення якості. 
Отже, не потрібно забувати, що за умов вільної конкуренції з двох 
однакових товарів покупці завжди вибирають найдешевший, а за однакових 
цін – найякісніший. Тільки з високоякісною продукцією підприємство зможе 
утримувати лідируючі позиції на Черкаському ринку. Також працівники 
 64 
ФОП Грицак Р.В. побачили, що повинні дуже виважено підходити до 
планування розширення товарного асортименту. Більше уваги приділяти 
ринковому тестуванню, що передбачає спостереження за товаром на 
обмеженому ринковому просторі протягом трьох та більше років. Також 
проводити лабораторне тестування, тобто перевірку на екологічну чистоту, 
безпеку, надійність, а також розробка маркетингових атрибутів: 
оформлення та найменування товару, торгової марки, упаковки, напрямів 
рекламної кампанії та засобів стимулювання збуту. 
Також працівники ФОП Грицак Р.В. побачили, що повинні дуже 
виважено підходити до планування розширення товарного асортименту. 
Більше уваги приділяти ринковому тестуванню, що передбачає 
спостереження за товаром на обмеженому ринковому просторі протягом 
трьох та більше років. 
 
 
3.2. Вдосконалення стратегічного управління підприємством на 
основі оновленого виду продукції 
 
Наступною пропозицією щодо удосконалення управління ФОП 
Грицак Р.В. є випуск ще додаткового різновиду продукції копчених ребер в 
томаті. Неможливо залишити поза увагою те, що даний вид продукції також 
буде досить актуальним, оскільки з дослідженої асортиментної політики у 
підрозділі 2.3 немає такого різновиду копченостей. 
У свою чергу, усі виробничі витрати будуть незначними ФОП 
Грицак Р.В., оскільки буде використовуватися сировина на основі, якої 
виготовляють м’ясну продукцію на підприємстві, а також додатково 
необхідно необхідні комплектуючі сировинні матеріали для специфічного 
маринаду в томаті. Слід зазначити, що якість м’яса, з якого плануєтеся 
виробляти ребра в томаті – запорука успішних продажів. Ковбасні вироби 
найчастіше виробляють з яловичини або свинини. Аналізуючи 
 65 
постачальників томатної пасти, з якими можна було б співпрацювати, 
можемо обрати з представленого переліку. 
Слід зазначити, що якість м’яса, з якого плануєтеся виробляти ребра в 
томаті – запорука успішних продажів. Ковбасні вироби найчастіше 
виробляють з яловичини або свинини. Аналізуючи постачальників томатної 
пасти, з якими можна було б співпрацювати, можемо обрати з переліку 
представленого в табл. 3.4. 
Таблиця 3.4 
Перелік постачальників томатної пасти для виробництва 
(копчених ребер в томаті) 
№ Найменування Торгові 
Постачальник 
з/п томатної пасти марки 
1 Agrofusion Томатна паста плюс «Інагро» 
ТОВ «Торговий дім Томатний 
2 «Щедро» 
«Щедро» «Органік» 
Томатна паста 25% з сіллю 
3 Компанія «Верес» «Верес» 
(відро – 5000 г.) 
Південьагропереробка, Томатна паста ТМ 
4 
СТОВ концентрована «Гурман» 
 
Аналізуючи даний перелік найбільш економічно вигідним є обрання 
постачальником група компанія «Верес». Це обґрунтовується тим, що якість 
томатної пасти є високою та щодо цінової політики досить прийнятною. 
Планується випустити копчені ребра в томаті, місячний обсяг яких – 
12200 шт. (упаковка по 0,5 кг), річний – 146400 шт. 
Річні витрати на основну сировину та матеріали: 
– на одиницю продукції вартість томатної пасти становить – 0,58 грн, 
то на 146400 шт. становитимуть: 
146400 *0,58 = 84912 грн. 
– вартість упаковки на одиницю продукції складає – 0,19 грн., то на 
весь обсяг продукції складе: 
146400*0,19=27816 грн. 
 66 
Тобто, в загальному річні витрати становитимуть: 
84912+27816=112728 грн. 
Основне обладнання для виробництва копчених ребер в томаті 
коптильне термообладнання для приготування продукту та спеціальне 
обладнання для обсушування копченої продукції, пакувальне обладнання. 
Тарифна плата за електроенергію становить 2,46 грн за кВт/год. Оскільки 
місячні затрати електроенергії термообладнання 1750 кВт, а спеціальне 
обладнання для обсушування копченої продукції – 1185 кВт, то вартість 
електроенергії становитиме: 
2,46*1750=4305 грн. 
2,46*1185=2915 грн. 
Сумарні річні витрати на електроенергію складуть: 
(4305+2915)*12=86640 грн. 
Витрати на оплату праці за одиницю продукції становлять 0,33 грн, 
отже, річні витрати на весь обсяг м’ясної продукції складуть: 
0,33*146400=48312 грн. 
Амортизаційні відрахування на місяць становлять для 
термообладнання 780 грн, а для спеціальне обладнання для обсушування 
копченої продукції 980 грн. Витрати на ремонт 113 та 240 грн відповідно. 
Отже, річні витрати на утримання та експлуатацію обладнання 
складуть: (780+113)*12=10716 грн. 
(980+240)*12=14640 грн. 
Сумарні витрати на утримання і експлуатацію обладнання 
становитимуть: 
10716+14640=25356 грн. 
Загальновиробничі витрати становитимуть 13% від витрат на заробітну 
плату: 
48312*0,13=6280 грн. 
Адміністративні витрати становитимуть 15% від витрат на заробітну 
плату: 
 67 
48312*0,15=7247 грн. 
Таблиця 3.5 
Планові витрати на створення оновленого виду м’ясної продукції 
(копчені ребра в томаті), грн. 
Сума 
Перелік витрат 
витрат, грн 
1. Витрати на додаткову сировину для виробництва 112728 
2. Витрати енергію на технологічні цілі 86640 
3. Витрати на заробітну плату виробничим робітникам 48312 
4. Витрати на утримання і експлуатацію обладнання 25356 
5.Загальновиробничі витрати 6280 
6. Адміністративні витрати 7247 
Інші витрати 2400 
Разом витрати 288963 
 
Отже, при впровадженні нового продукту, а саме ребра копчені в 
томаті підприємством планується зростання виручки порівняно з 2025 
роком. Отже, додаткова виручка від реалізації нової продукції при 20% 
рентабельності м’ясної продукції становитиме: 
288963*1,2=346756 грн. 
Таблиця 3.6 
Економічні результати введення оновленого виду продукції 
(копчені ребра в томаті) 
№ Економічні показники Оцінка 
з/п 
нововведення 
1. Прогнозований додатковий дохід, грн. 346756 
2. Прогнозований річний економічний ефект, грн. 57793 
3. Простий період окупності, роки 4,8 
 
Аналіз ефективності розроблених заходів. 
– Прогнозований річний економічний ефект від впровадження 
 68 
нововведень становитиме: 
Е =346756 – 288963=57793 грн. 
– Період окупності вкладень визначається за формулою: 
288963
�� = = 5,0 років     
57793
Отже, пропозиція щодо випуску нової продукції є економічно вигідною 
оскільки, ефект від її впровадження становитиме 57793 грн, а період 
окупності даної пропозиції складе 4,8 років. 
 
 
3.3. Обґрунтування економічної ефективності каналу розподілу як 
напряму покращення стратегічної політики ФОП Грицак Р.В. 
 
На ФОП Грицак Р.В., існує прямий і непрямий канал розподілу м’ясної 
продукції. Для покращення стратегії управління ФОП Грицак Р.В., необхідно 
ввести додаткову ланку збутової діяльності, тобто відкриття торгової точки. 
Канал розподілу набуде відповідного вигляду, що зображено рис. 3.1. 
 
Виробник Споживач 
Торгова точка 
 
Рис. 3.1. Запропонований канал розподілу м’ясної продукції 
ФОП Грицак Р.В. 
 
Відкриття фірмового точки «КОВБАСКИ – Люкс» щодо продажу 
м’ясної продукції необхідно у зв’язку з тим, що є попит, і це дасть 
можливість збільшити обсяги продажу продукції. Основною метою 
фірмового магазину щодо продажу м’ясної продукції ФОП Грицак Р.В. є 
 69 
забезпечення споживачів продукцією досліджуваного підприємства, а також 
збільшення обсягів прибутків. 
Пропонований напрям покращення стратегії управління 
асортиментною політикою підприємства розглядається як дуже 
перспективний, тому що базується на основних потребах людини. 
Основні принципи цього проєкту досить прості: цікавий формат та 
широкий асортимент м’ясної продукції, вдале місце розташування, якісна 
продукція і наявність відповідних дозволів та сертифікатів. Ну і, 
звісно, енергетична незалежність. Якісні акумулятори та обладнання і 
договори зі стаціонарними точками про підключення до їх мереж. 
Маркетинг і просування у такому проєкті не потрібні, реклама – сам 
об’єкт, його оформлення, аромати м’ясної продукції, натовп біля прилавка. І 
хоча проєкт цей не надрентабельний (чистий прибуток складає близько 
20 %), завдяки великому потоку споживачів вже за рік точка починає 
працювати сама на себе. 
Слід звернути увагу на те, що відкриття фірмової точки не вимагає 
багато капіталовкладень. Для запуску даного проєкту потрібні відносно 
невеликі кошти. Враховуючи, аналізування фінансово-господарської 
діяльності свідчить про те, що за 2023-2024 рр. підприємство є досить 
прибутковим тому даний проєкт буде прийнятним. 
Необхідно зазначити, що відкриття фірмової точки «КОВБАСКИ – 
Люкс» – досить проста, займатися нею легше, ніж повноцінними точками 
харчування. Та й масштаби діяльності тут поменше, адже на такій площі не 
поміститься занадто великий асортимент, з яким треба справлятися. Навпаки, 
такій торгівлі властива невелика кількість найменувань. 
Важливою перевагою цього проєкту є його швидка окупність. Як 
правило, термін повернення інвестицій – від півроку-рік. На нашу думку, 
фірмова точка «КОВБАСКИ – Люкс» є дуже перспективною в тому випадку, 
якщо дійсно пропонувати якісну м’ясну продукцію. Звертаємо увагу на те, 
що дуже багато людей, особливо в м. Тернополі мають бажання придбати 
 70 
якісну м’ясну продукцію за доступною ціною. 
Місце зустрічі з покупцем змінити не можна. Перше, і головне, на чому 
слід звернути увагу, на нашу думку, – вибір місця розташування, адже саме 
від нього буде залежати, наскільки прибутковим буде наш проєкт. Тому 
місце розташування фірмової точки «КОВБАСКИ – Люкс» є очевидним – 
біля торгово-розважального комплексу «Подоляни», враховуючи велику 
плинність споживчої аудиторії. 
Друге важливе питання, на нашу думку: яким буде формат нашого 
міні- проєкту – стаціонарна точка або пересувна? Фірмової точки бувають 
двох варіантів оформлення: стаціонарні і мобільні одиниці тощо. 
До стаціонарних точок всі давно звикли, вони здаються покупцям 
«стабільними». Але їх потрібно оформити як малі архітектурні форми 
(МАФ). Дозвіл на розміщення МАФу можна отримати в місцевій міській 
адміністрації. 
Слід зазначити, що для МАФу необхідне яскраве, нестандартне 
оформлення. Тому що його помічають набагато більше, ніж наявність або 
відсутність коліс на фірмовій точці. В даному випадку застосуємо «вишневу 
з золотим перламутром» кольорову гамму для ФОП Грицак Р.В. 
Неможливо залишити поза увагою, українці, навчені гірким досвідом 
«стихійної торгівлі», іноді достатньо насторожено ставляться до фірмових 
точок, адже порушення ними санітарних норм може загрожувати їхньому 
здоров’ю. Тому важливим питанням стане підтримання чистоти і 
відповідності всім вимогам. 
Необхідно пам’ятати, що сьогодні обладнання для фірмової точки 
«КОВБАСКИ – Люкс» є одним з найбільш окупних внаслідок постійно 
збільшується попит на продукцію такого роду і високою прохідністю 
торгових точок. Популярність фірмової точки можна пояснити низьким 
порогом витрат входження на ринок і екстремально сприятливими термінами 
формування стабільного прибутку. Зазначимо, що вірна організація роботи 
«КОВБАСКИ – Люкс» та підбір якісного обладнання для вуличної торгівлі є 
 71 
факторами, що впливають безпосередньо на успішність проєкту в цілому. Не 
варто забувати, що обладнання для фірмової точки може ідеально 
комбінуватись з другими видами торгового обладнання, такими як: 
холодильне обладнання для магазинів та морозильні камери для зберігання 
м’ясної продукції. 
Загальні витрати на відкриття фірмової точки «КОВБАСКИ – Люкс» 
подамо у табл. 3.7. 
Таблиця 3.7 
Кошторис витрат на відкриття фірмової точки «КОВБАСКИ – Люкс» 
Капітальні витрати, Поточні витрати, 
Статті витрат 
грн грн 
– придбання МАФ з вивіскою 260000 
«КОВБАСКИ – Люкс» (3х4);  
– оформлення торговельної точки; 25000 
 
– електронні ваги; 5500 
– морозильна камера; 20000 
– холодильне обладнання. 85000 
Витрати поточні:    
– витрати на оренду території;  – 5000*12=60000 
– витрати на електроенергію;  – 5500 
– витрати на воду;  – 2000 
– зарплата з нарахуванням;  – 42000 
– матеріальні витрати для виробництва 
 – 95000 
гарячої випічки; 
– інші витрати.  – 4000 
Всього: 395500 208500 
 
Як бачимо з табл. 3.7, на відкриття фірмової точки «КОВБАСКИ – 
Люкс», та реалізації даного проєкту капітальні витрати становитимуть 
395500 грн, а поточні витрати – 208500 грн. Отже, загальні витрати на 
організацію проєкту становитимуть 604 тис. грн. 
 
 
 
 72 
Розраховуємо грошовий потік знаходимо за формулою (3.2): 
ГП = Д + А,     (3.2) 
де Д – дохід; 
А – амортизаційні відрахування. 
ГП = 604000 + 64500 = 668500 грн. 
Звідси знаходимо теперішню вартість: 
ГП
ТВ = �� ,                                                        (3.3) 
(1 + ��)
де ГП – грошовий потік за певний період, грн.; 
R – річна процентна ставка, %. 
668500
ТВ1 = = 557,1 тис. грн 
(1 + 0,2)1
668500
ТВ2 = = 464,2 тис. грн 
(1 + 0,2)2
668500
ТВ3 = 3 = 375,6 тис. грн 
(1 + 0,2)
668500
ТВ4 = 4 = 322,9 тис. грн 
(1 + 0,2)
668500
ТВ5 = 5 = 267,4 тис. грн 
(1 + 0,2)
 
∑ ТВ= 557,1 + 464,2 + 375,6 + 322,9 + 267,4 = 1987,2 тис. грн. 
 
Розрахуємо період окупності: 
За перший рік окуповуватиметься 557,1 тис. грн. Тоді залишиться 
окупити за другий рік таку суму інвестицій : 
604,0 – 557,1= 46,9 тис. грн. 
Знаходимо, яку частину другого року необхідно затратити, щоб 
повністю окупити початкові інвестиції : 
46,9
× 12 = 1 міс. 
604,0
 
 73 
Отже, дисконтований період окупності становитиме – 1 рік 1 міс. 
Чиста теперішня вартість розраховується за формулою: 
ЧТВ= ∑ТВ-ПІ     (3.4) 
де ТВ – теперішня вартість майбутніх грошових потоків; 
ПІ – початкові інвестиції, грн. 
 
ЧТВ= 1987,2 – 604,0 = 1383,2 тис. грн 
 
Наступним етапом нашого дослідження є визначення економічної 
ефективності – різницею між річним приростом прибутку у зв’язку з 
функціонуванням даного проєкту та витратами на її створення. 
Вибираємо наступну задачу для виконання обчислень з використанням 
ЕОМ: розрахунок величини індексу прибутковості проєктних рішень щодо 
удосконалення маркетингової діяльності. Вибираємо в якості засобу рішення 
задачі програмний продукт «Excel». Даний програмний продукт дозволяє 
вирішити поставлену задачу шляхом створення відповідної програми. Даний 
коефіцієнт розраховується за формулою: 
ТВ
ІП = ,                                                        (3.5) 
ПІ
де ТВ – теперішня вартість майбутніх грошових потоків; 
ПІ – початкові інвестиції, тис. грн 
 
Отже, план рішення задачі матиме вигляд: 
1) побудова загального вигляду таблиці рішення задачі; 
2) заповнення комірок вхідними даними; 
3) створення електронного коду реалізації формул рішення; 
4) розміщення електронного коду формул розрахунку 
економічного ефекту; 
5) створення залежної таблиці вихідних даних для побудови діаграми; 
6) побудова активної діаграми. 
 74 
Будуємо відповідну блок-схему, яка представлена на рис. 3.2. 
1 
Початок 
2 
Ввід вхідних 
даних: 
Пб, С 
3 
Обчислення: 
Еріч = Пб - С 
4 
Вивід значення 
індексту 
прибутковості, ІП 
ІП > 0 5 ні 
так 
6 7 
Повідомлення: Повідомлення: 
Проєкт доцільно Проєкт 
впроваджувати впроваджувати 
недоцільно 
8 
Кінець 
 
 
Рис. 3.2. Блок-схема рішення задачі 
 
Побудуємо таблицю вхідних і вихідних даних. 
Таблиця 3.8 
Вхідні дані для розрахунку індексу прибутковості проєктних рішень 
ФОП Грицак Р.В. 
Іден- 
Показники Значення 
тифікатор 
Вхідні дані 
Теперішня вартість майбутніх грошових потоків, 
тис. грн 1987,2 ТВ 
Початкові інвестиції, тис. грн 604,0 ПІ 
Вихідні дані 
Індекс прибутковості 3,2 ІП 
 75 
Отже, відкриття фірмової точки «КОВБАСКИ – Люкс» є прийнятним, 
оскільки індекс прибутковості становить 3,2, що є досить позитивним при 
впровадженні даного проєкту. 
При впровадженні даного проєкту можуть виникнути внутрішні і 
зовнішні ризики. До зовнішніх загроз можна віднести: поява нових 
конкурентів які будуть надавати аналогічні послуги щодо реалізації м’ясної 
продукції; економічна та політична нестабільність в країні. 
Внутрішніми загрозами можуть бути: непередбачувана поломка 
устаткування; невчасна доставка м’ясної продукції; невихід працівників на 
робоче місце через хворобу. 
Таблиця 3.9 
Розрахунок економічного ефекту від реалізації проєкту (відкриття 
фірмової точки «КОВБАСКИ – Люкс») 
№ 
Показник Результат 
з/п 
1 Річний грошовий потік, грн. 668500 
2 Термін окупності, роках 1,1 
3 Чиста теперішня вартість, тис. грн 1383,2 
4 Індекс прибутковості 3,2 
 
Аналізуючи дані табл. 3.9, можемо стверджувати, що пропозицію 
варто впроваджувати, оскільки вона є прибутковою та ефективною, 
річний економічний ефект від відкриття фірмової точки «КОВБАСКИ – 
Люкс» 668500 грн.,а простий період окупності 1,1 рік. 
Отже, щоб досягнути успіху фірмової точки «КОВБАСКИ – Люкс» 
необхідно: 
1. Дослідження ринку з виробництва м’ясної продукції. Попит на 
даний вид продукції постійно зростає, природно, зростають і ціни на них. 
Тому придбання сучасного обладнання для налагодження такого 
виробництва дуже доцільна. Тим паче, що конкуренція надзвичайна 
висока у даній сфері виробництва та реалізації м’ясної продукції. 
 76 
2. Обладнання для реалізації м’ясної продукції. Щоб забезпечити 
гідні товарообіги даного виду продукції, ФОП Грицак Р.В. необхідно 
ультрасучасне холодильне на морозильне обладнання з відмінними 
технічними характеристиками. 
3. Приміщення для реалізації м’ясної продукції. Для зручного 
розташування автоматичної лінії потрібно приміщення з площею не 
менше 20 кв.м. 
4. Ринки збуту. Характерною особливістю реалізації м’ясної 
продукції є його територіальна прив’язка. Звертаємо увагу на те, що для 
збільшення прибутку і кількості покупців, асортимент продукції бажано 
зробити великим. 
5. Даний проєкт повинен обов’язково пильну увагу приділити 
техніко- економічними розрахунками реалізації м’ясної продукції. У них 
докладно повинні враховуватися капітальні витрати, виручка даної 
фірмової точки, собівартість, загальні витрати, розрахунок прибутковості, 
окупність. 
Узагальнення проведених розрахунків свідчить про високу 
ефективність запропонованих проєктів, та доцільність його втілення на 
підприємстві. 
Слід зазначити, що управління асортиментною політикою 
ФОП Грицак Р.В. повинна базується на таких основних параметрах: 
– Якість м’ясної продукції. Товариство пропонує продукцію, які 
завоювали довіру і прихильність споживачів. 
– Широта асортименту м’ясної продукції. Підприємство здійснює 
ефективну асортиментну політику, пропонуючи споживачам її 
оптимальну ширину і глибину. 
– Ціна. ФОП Грицак Р.В. пропонує свою м’ясну продукцію за 
доступними цінами, а також втілює в життя різноманітні засоби 
стимулювання. 
Резюмуючи вище описане сформуємо основні проєктні заходи та 
 77 
ефект від їх здійснення на ФОП Грицак Р.В. в табл. 3.9. 
Таблиця 3.9 
Оцінка ефективності проєктних заходів щодо удосконалення 
стратегії управління ФОП Грицак Р.В. 
Простий період 
№ Плановий річний 
Назва проєктного заходу окупності, 
з/п економічний ефект, грн. 
роки 
Створення нового продукту 
1 167107 5,0 
(шпікачки з сиром) 
Створення оновленого виду 
2 57793 4,8 
продукції (копчені ребра в томаті) 
Відкриття фірмової точки 
3 668500 1,1 
«КОВБАСКИ – Люкс» 
 
Отже, на створення нового продукту – плановий річний економічний 
ефект становитиме 167107 грн., період окупності складе 5 років. На 
створення оновленого виду продукції (копчені ребра в томаті) - плановий 
річний економічний ефект становитиме 57793 грн., період окупності складе 
4,8 роки. На відкриття фірмової точки плановий річний економічний ефект 
становитиме 668500 грн., період окупності складе 1,1 роки. 
 
 78 
ВИСНОВКИ 
 
Отже, у представленій кваліфікаційній роботі проведено теоретичне 
обґрунтування і запропоновано практичні шляхи розв’язання науково-
виробничої проблеми, яка полягає у розробленні рекомендацій щодо 
стратегії управління організації, розробленні практичних рекомендацій для 
його вдосконалення, що дало змогу зробити такі висновки: 
Стратегічне управління являє собою розробку довгострокових цілей 
підприємства та визначення напрямку його діяльності на основі аналізу 
постійно мінливого неконтрольованого зовнішнього середовища. У сучасний 
період кризи, при нестабільній економіці та політики, підприємствам в край 
необхідно використовувати механізм стратегічного управління. Це дозволить 
створювати стратегії, які будуть підтримувати життєздатність підприємства у 
довгостроковій перспективі. Нові стратегії породжують нові завдані, які в 
свою чергу вимагають від підприємства встановлення нової системи зв’язків 
між рівнями управління та між підрозділами. Тож для ефективної реалізації 
стратегії потрібно створювати нову спеціальну структуру, за допомогою якої 
створюються стійкі зв’язки між кожним підрозділом, що забезпечить надійне 
функціонування системи. 
Таким чином, удосконалення стратегії управління дозволить 
підприємству сформувати управління, що буде спиратися на людський 
потенціал високо мотивованих працівників, а саме: які будуть прагнуть до 
тісних відносин із споживачами та на основі цього взаємозв’язку 
максимально задовольняти їх потреби за рахунок виробництва продукції, 
близької до ідеалу; які вчасно реагують на зміну зовнішнього середовища та 
проводять своєчасні зміни в організації, що допомагає їм досягти 
конкурентних переваг, що в сукупності дозволяє підтримувати рівень 
конкурентоспроможності як зараз, так і в майбутньому. 
На основі проведених досліджень встановлено, що це процес 
управління підприємством, який враховує людський потенціал, запити 
 79 
споживачів задля здійснення гнучкого регулювання господарської діяльності 
та своєчасного і швидкого реагування на зміни зовнішнього середовища з 
метою досягнення конкурентних переваг, що в результаті забезпечує 
стабільне функціонування і розвиток підприємства в довгостроковій 
перспективі. Мета стратегічного управління – це комплексна система, яка 
поєднує місію, ціль та стратегію підприємства, що підвищує 
конкурентоспроможність та довгострокового перспективного існування. 
Слід зазначити, що особливості стратегічного управління кожної 
організації залежать від низки чинників: галузевої належності; розмірів 
підприємства; типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та 
кооперації; характеристик виробничого потенціалу; наявності (відсутності) 
науково-технічного потенціалу; рівня розвитку управління; рівня кваліфікації 
персоналу тощо. 
Сьогодні головною проблемою стратегічного управління на 
вітчизняних підприємствах є: нерозуміння сутності і значення стратегічного 
управління; недоліки в підсистемах управління; недостатній доступ до 
інформаційних ресурсів; відсутність контролю на всіх рівнях організаційної 
структури; на підприємствах часто розробляються нереалістичні стратегії; 
низька кваліфікація управлінського персоналу. 
Тому, щоб не виникало таких проблем, формування стратегії розвитку 
підприємства має охоплювати такі основні складові: 1) усвідомлення місії 
підприємства; 2) визначення стану зовнішнього середовища та ступеня його 
впливу на діяльність підприємства; 3) вибір визначаючої стратегічної моделі 
розвитку підприємства з урахуванням стадії його життєвого циклу; 4) 
формування системи стратегічних цілей підприємства з врахуванням 
визначаючої стратегічної моделі розвитку підприємства; 5) конкретизація 
цільових показників стратегічного управління розвитком підприємства по 
періодах реалізації та формулювання політики стратегічного управління за 
найбільш важливими напрямками діяльності підприємства; 6) прогнозування 
сценаріїв розвитку ринків функціонування підприємства з урахуванням 
 80 
чинників зовнішнього середовища, розроблення альтернативних стратегій 
розвитку підприємства та сценаріїв їх реалізації; 7) розроблення найбільш 
ефективних шляхів реалізації стратегічних цілей і політики стратегічного 
управління розвитком підприємства; 8) оцінка розробленої стратегії розвитку 
підприємства, моніторинг процесу реалізації стратегії та коригування 
стратегії розвитку в умовах мінливого середовища. 
Основною метою ФОП Грицак Р.В. є виробництво та реалізація 
м’ясних продуктів, а також масла, твердих сирів. Якість м’яса, з якого 
виробляють м’ясну продукцію ФОП Грицак Р.В. – запорука успішних 
продажів. Ковбасні вироби найчастіше виробляють з яловичини або свинини. 
У своїй виробничій структурі має: забійний цех; ковбасний цех; 
холодильник; консервний цех. 
Проведені розрахунки показали, що за аналізований період 2022-2024 
рр. у звітному періоді фінансово-господарська діяльність ФОП Грицак Р.В. 
була на вищому рівні порівняно із попереднім періодом. Це свідчить, те що у 
2023 р. підприємство отримало прибуток 416423,00 грн., а у 2024 р. одержало 
прибуток у розмірі 505328,00 грн. В таких умовах, при оцінці виручки 
реалізації м’ясної продукції спостерігається збільшення на 88905,00 грн. і 
становить 21,35 %. Неможливо залишити поза увагою те, що авансові внески 
платника єдиного податку другої групи станом на 2024 р. 8935,2 грн. та 
зросли на 16,34 %. Щодо проведених досліджень також встановлено, що у 
2024 р. сума, на яку нараховано ЄСВ становила 44676, 00 грн., а це більше на 
6276 грн. порівняно з 2023 р. Слід також звернути увагу на те, що також була 
тенденція щодо розміру сплати - 9828,72 грн., більше 1380,72 грн. 
Звертаємо увагу на те, що основними завданнями реалізації 
маркетингової стратегії ФОП Грицак Р.В.: є дослідження споживчих 
властивостей реалізації м’ясної продукції та збір інформації про рівень 
задоволення ними покупців; виявлення системи взаємозв’язку між різними 
факторами, які впливають на стан ринку м’ясної продукції та обсяг 
продаж; аналіз конкурентоздатності реалізації м’ясної продукції 
 81 
підприємства, співставлення споживчих властивостей, ціни, витрат з 
аналогічними показниками конкурентів; розрахунок ємності ринку для 
реалізації м’ясної продукції підприємства; збір, систематизація і аналіз всієї 
комерційно- економічної інформації згідно кон’юнктури потенційних ринків 
реалізації м’ясної продукції підприємства. 
Відповідно до цього підприємство орієнтувалася на наступну стратегію 
управління підприємства: зниження або стабілізація цін; ріст витрат на 
рекламу; посилення стимулювання збуту; розширення каналів збуту; 
проникнення на нові сегменти ринку. 
Слід зазначити, що ефективність маркетингової діяльності ФОП 
Грицак Р.В. оцінюється в першу чергу прибутками підприємства, 
показниками рентабельності продаж, рентабельності реалізації м’ясної 
продукції. Здатністю підприємства розширювати та утримувати завойовані 
ринки збуту м’ясної продукції, збирати і якісно аналізувати маркетингову 
інформацію, налагоджувати канали розподілу та шукати клієнтів, швидко 
адаптуватись у зовнішньому середовищі, і при цьому бути 
конкурентноздатною. 
Удосконалення стратегії управління ФОП Грицак Р.В. – подальше 
розширення торгової мережi, покращення якостi м’ясної продукції. 
Впроваджуватимуться прогресивнi форми торгiвлi, реклами, маркетингу. На 
наступнi роки пiдприємство планує продовжувати виконання своїх 
довгострокових та короткострокових планiв, пов’язаних з розширенням 
асортиментної політики, розширенням торгiвельної мережi, розробкою нової 
маркетингової стратегiї та стратегiї цiноутворення. 
ФОП Грицак Р.В. планує розвиватися в трьох основних напрямках: 
збільшення реалізації м’ясної продукції досліджуваного товариства, 
зміцнення вертикальної інтеграції і удосконалення ефективної моделі бізнесу 
за рахунок відкриття фірмової точки «КОВБАСКИ – Люкс», як засіб 
покращення стратегії управління асортиментною політикою підприємства. 
Отже, проводячи аналіз пропозицій щодо вдосконалення стратегії 
 82 
управління ФОП Грицак Р.В. представлених в розділі третьому, можемо 
стверджувати, що запропоновані заходи є достатньо ефективними та мають 
значний економічний ефект. 
З метою покращення стратегії управління ФОП Грицак Р.В. 
актуальною пропозицією є розширення асортименту, це можна зробити за 
рахунок випуску додаткової м’ясної продукції, а саме шпікачки з сиром: 
планові витрати на дане виробництво 838091 грн., прогнозований річний 
економічний ефект 167618 грн., простий період окупності 5 років. 
Наступною пропозицією щодо покращення стратегії управління є 
оновлення продукції, а саме виробництво копчених ребр в томаті: 
прогнозований річний економічний ефект 57793 грн., простий період 
окупності 4,8 роки. Що також свідчить про прибутковість та доцільність 
впровадження. 
Третьою пропозиції є обґрунтування економічної ефективності каналу 
розподілу як напряму покращення стратегії управління організацією, а саме – 
відкриття фірмової точки «КОВБАСКИ – Люкс»: чиста теперішня вартість 
становитиме 1383,2 тис. грн, індекс прибутковості – 3,2., період окупності 1,1 
роки. Як бачимо, всі показники є позитивними – отже проєкт можна 
впроваджувати в практичну діяльність. 
Резюмуючи вище описане відзначаємо, що комплексний характер 
управління ФОП Грицак Р.В. означає, що система заходів та підходів до 
стратегії управління повинна бути спрямованою на формування 
конкурентоспроможної м’ясної продукції, яка б забезпечувала стійкі позиції 
підприємства на ринку. Саме за допомогою стратегії управління 
забезпечується досягнення кінцевих цілей ФОП Грицак Р.В., пов’язуються 
воєдино складові маркетингової стратегії та досягається можливість 
найбільш ефективного розподілу ресурсами. 
 83 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Андрейцев В.І. Екологічне право і законодавство суверенної України: 
проблеми реалізації державної екологічної політики: монографія. 
Дніпропетровськ: Національний гірничий університет, 2011. 370 c. 
2. Александрова В.П. Економічні аспекти державного програмування 
інновацій. Вісник Інституту економічного прогнозування. 2021. №1. 
С. 18-39. 
3. Безчасний Л. Наукові основи формування національної економічної 
системи, адаптованої до інноваційного розвитку. Наука та 
наукознавство. 2010. №4. С. 3-7. 
4. Бутник О. Економіко-математичне моделювання перехідних процесів у 
соціально-економічних системах. Харків: ВД «ІНЖЕК»; СПД Лібуркіна 
Л., 2012. 302 с. 
5. Войчак А.В. Сучасні тенденції розвитку каналів розподілу. Маркетинг в 
Україні. 2016. № 2. С. 42-43. 
6. Економіка України: Стратегія і політика довгострокового розвитку /  За 
ред. акад. НАН України В.М. Гейця. Київ : Ін-т екон. прогнозування 
НАН України: Фенікс, 2023. 1008 с. 
8. Вачевський М.В., Долішний М.І., Скотний В.Г. Маркетинг для 
менеджер. Стрий: «Просвіта», 2003. 139 с. 
9. Гейк П., Джексон П. Вчись аналізувати ринок. Методика та практика. 
Львів: Укр.-амер. Фонд «Сейбр-світло», 2006. 270 с. 
10. Глогусь О. Логістика: навч. посіб. Тернопіль: Економічна думка, 1998. 
138 с. 
11.  Голубков Е.П. Маркетингові дослідження. Теорія і методологія. Київ: 
АСК, 2000. 221 с. 
12. Добуш З.О. Стан і тенденції розвитку роздрібної торгівлі – детермінанта 
ефективності її регулювання. Науковий вісник НЛТУ України. 2023. 
№23.1. С. 248-253. 
 84 
13. Державне управління та державна служба у сфері цивільного захисту: 
навч. посіб. / за заг. ред. М.В. Болотських. Вінниця: ТОВ Вид-во-друк. 
«Діло», 2023. 352 с. 
14. Економіка підприємства: навч. посіб. / А.В. Шегда, Т.М. Литвиненко, 
М.П. Нахаба та ін.; ред. А.В. Шегди. Київ: Знання-Прес, 2006. 335 с. 
15. Житна І.П., Нескреба А.М. Економічний аналіз господарської діяльності 
підприємств. Київ: Вища школа, 2002. 191 с. 
16. Жовковська Т.Т. Маркетингові інструменти впливу на поведінку 
споживача (дослідження ринку підприємств харчової промисловості). 
Інноваційна економіка : Всеукр. науково-виробничий журнал. Тернопіль, 
2013. №10 (36). С. 195-198. 
17. Зарівняк І.І. Вихідні передумови та порядок розробки моделі управління 
ризиками в маркетинговій діяльності. Вісник національного 
університету «Львівська політехніка». 2013. №472. С. 55- 61. 
18. Заремба В.П. Аналіз організаційної діяльності у сфері маркетингового 
управління підприємств. Молода наука України. Перспективи та 
пріоритети розвитку: матеріали ХІ Всеукр. наук.-практ. заоч. конф. 
(м. Одеса, 25-27 липня 2012 р.). Одеса, 2024. С. 96-97. 
19. Заремба В.П. Інтегрована система організаційних механізмів 
маркетингового управління діяльністю підприємств. Інвестиції: 
практика та досвід : наук. журнал. 2013. № 15. С. 82-87. 
20. Заремба В.П. Концепція організації маркетингового управління 
діяльністю підприємств. Агросвіт : наук. журнал. 2013. № 14. С. 47-50. 
21. Кальченко А.Г. Основи логістики: навч. посіб. Київ: Товариство 
«Знання», КОО, 1999. 135 с. 
22. Корольчук О.П., Шульгіна Л.М. Маркетинг. Ситуаційні, творчі та 
контрольні завдання: практикум. Київ: Київ.нац.торг.-екон. ун-т, 2003. 
259 с. 
23. Крикавський Є., Чухрай Н. Промисловий маркетинг. Львів: Видавництво 
Національного університету «Львівська політехніка», 2010. 472 с. 
 85 
24. Матвійчук-Сосніна Н. Розвиток маркетингових комунікацій в Інтернет-
просторі України. Маркетинг в Україні. 2011. №6. С. 14-16. 
25. Мікроекономіка / В. Базилевич, В. Лук’янов, Н. Писаренко, Н. 
Квіцинська. Київ: Четверта хвиля, 1997. 248 с. 
26. Окландер М.А. Логістична система підприємства. Одеса: «Астропринт», 
2010. 309 с. 
27. Крайник О.П., Барвінська Є.С. Економіка підприємства: навч. посіб. 
Львів: Національний університет «Львівська політехніка», «Інтелект – 
Захід», 2008. 208 с. 
28. Левчук К.О., Романюк Р.Я., Толок А.О. Цивільний захист: навчальний 
посібник. Дніпродзержинськ: ДДТУ, 2016 р. 325 с. 
29. Пересадько Г.О. Аналіз маркетингової політики просування та збуту 
продукції підприємства / Г.О. Пересадько, О.В. Пересадько, 
О.В. Радченко, С.І. Науменко. Механізм регулювання економіки. 
Міжнародний науковий журнал. 2018. Т. 3, № 3 (48). С. 72-80. 
30. Покропивний С.Ф. Економіка підприємства. Київ: КНЕУ, 2010. 456 с. 
31. Прауде В.Р., Білий О.Б. Маркетинг. Київ: Вища школа, 2007. 256 с. 
32. Пушкар М.С. Планування і організація виробництва на промислових 
підприємствах, в організаціях та комплексах. Київ: НМК ВО, 2022. 
578 с. 
33. Павленко А.Ф., Вовчак А.В. Маркетинг: посібник. 2-е, доп. і випр. Київ: 
КНЕУ, 2021. 106 с. 
34. Полянська А.С., Станковська І.М. Застосування стратегічного та 
оперативного аналізу для контролю збутової діяльності на 
промисловому підприємстві. Вісник національного університету 
«Львівська політехніка». 2022. №552. С. 127-132. 
35. Салій Т.М. Електронна комерція та Інтернет в інформаційному 
секторі економіки. Формування ринкових відносин в Україні. 2011. №9. 
С. 114-117. 
36. Старостіна А.О., Черваньов Д.М., Зозульов О.В. Маркетинг: навч. посіб. 
 86 
Київ: НАУ, 2001. 204 с. 
37. Милейко Я. Ковбаси багато, шинки багато… Пропозиція. 2024. № 5. 
С. 28-29. 
38. Мудрак Р.П. Розширення експортних можливостей м’ясної продукції. 
Економіка АПК. 2025. № 4. С. 122-127. 
39. Тараненко О.О. Тенденції та чинники розвитку роздрібної торгівлі в 
Україні. Економічний простір. 2014. №64. С. 126-131. 
40. Хміль Ф.І. Менеджмент. Київ: Вища школа, 2015. 351 с 
41. .Шостак Р.С. Оцінка сучасного стану та розвитку торгівельних мереж в 
Україні. Економічний простір. 2023. № 56/2. С. 115-123. 
42. Ціхановська В.М. Розвиток виробництва ковбасних виробів в Україні: 
монографія. Вінниця: Вінн. міськ. друк., 2014. 446 с. 
43. Шуст О.А. Ринок продукції м’ясного скотарства в Україні: теоретико- 
прикладні аспекти розвитку та регулювання : монографія. Біла Церква, 
2011. 336 с. 
44. Ярова І. Інтернет як інструмент просування продукції промислових 
підприємств. Економіка України. 2018. № 12. C. 48-53. 
45. Яценко В. Аналіз стану та стратегія ефективного розвитку 
агропромислового комплексу України. Черкаси: ЧДТУ, 2024. 352 с. 
46. Bowerson D.J. The Strategic Benefits of Managemrnt Allianus. Harvard 
Business rev., July – August 2006. P. 35-45.Profitable management. Firth, 
Apple, Hall, Inglis, Saipe. Toronto, Montreal, New York. 2008. Сh. 1. 
 
 87 
Додаток А 
 
Таблиця А.1 
SWOT-аналіз ФОП Грицак Р.В. 
Сильні сторони (Strengths) Слабкі сторони (Weaknesses) 
- Висока якість продукції, виготовленої за традиційними 
- Висока залежність від постачальників сировини 
рецептурами 
- Наявність власного виробництва (контроль якості) - Обмежені обсяги виробництва через малі масштаби 
- Постійна клієнтська база серед місцевих магазинів і ринків - Відсутність сучасного маркетингу та просування 
- Репутація серед споживачів у Черкасах - Недостатній рівень автоматизації 
Можливості (Opportunities) Загрози (Threats) 
- Розширення продажів через локальні супермаркети - Посилення конкуренції з боку великих м’ясопереробних комбінатів 
- Вихід на ринок доставки через інтернет (наприклад, сайти, 
- Коливання цін на м’ясну сировину 
Instagram) 
- Участь у регіональних ярмарках і фестивалях - Введення нових вимог до сертифікації продукції 
- Випуск нових лінійок: еко-ковбаси, безглютенові продукти тощо - Загальний спад купівельної спроможності населення 
 
  
 88 
Додаток Б 
 
Таблиця Б.1 
PEST-аналіз ФОП Грицак Р.В. 
Фактор Опис 
- Регулювання у сфері харчової безпеки (ДСТУ, HACCP) 
- Законодавство щодо маркування та контролю якості харчових 
Політичні продуктів 
- Підтримка локального виробника (можливі програми розвитку 
АПК) 
- Інфляція, зростання цін на сировину (м’ясо, спеції, пакування) 
- Падіння доходів населення, зменшення споживання м’ясних 
Економічні 
виробів 
- Можливості пільгового кредитування малого бізнесу 
- Попит на натуральні та домашні продукти без консервантів 
- Зростання уваги до здорового харчування 
Соціальні 
- Звичка українців споживати ковбасні вироби у щоденному 
раціоні 
- Нові технології копчення та зберігання без хімії 
Технологічні - Онлайн-продажі та реклама (Instagram, Google, Facebook) 
- Автоматизація процесів пакування та обліку 
 
  
 89 
Додаток В 
 
Таблиця В.1 
Матриця Ансоффа для ФОП Грицак Р.В. 
Стратегія Приклади стратегічних дій 
1. Проникнення на 
- Зниження цін на деякі позиції для залучення нових клієнтів 
існуючий ринок 
2. Розвиток ринку - Вихід у сусідні райони області (Черкаська обл.) 
3. Розвиток продукту - Випуск нових ковбас: еко-серія, дієтичні, безглютенові 
4. Диверсифікація - Додавання до асортименту копченого м’яса, паштетів, шпондеру