Організація системи управління якістю в органах влади та забезпечення її ефективної діяльності

Луговська, Олександра Олександрівна
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7862
Title:	Організація системи управління якістю в органах влади та забезпечення її ефективної діяльності
Authors:	Манн, Руслан Володимирович Луговська, Олександра Олександрівна
Keywords:	якість;система управління якістю;стандарт з якості;ощадливий уряд;кайдзен;дизайн-мислення
Issue Date:	Jun-2023
Abstract:	Кваліфікаційна робота бакалавра містить 81 сторінку, 5 таблиць, 7 рисунків, 3 додатки, список літератури з 54 найменувань. Об’єктом дослідження є система управління якістю. Предметом дослідження є інтегрування системи управління якістю в загальну систему менеджменту органів влади. Мета кваліфікаційної робота бакалавра - дослідження теоретичних та практичних засад організації системи управління якістю в органах влади та напрямів підвищення ефективності її функціонування. Завданнями роботи є: дослідити поняття та сутність якості публічних послуг; вивчити сучасні підходи до оцінки якості публічного управління та адміністрування; вивчити поняття, принципи та складові системи управління якістю; дослідити основні міжнародні стандарти з якості, які можуть бути інтегровані в систему менеджменту органів влади; вивчити особливості моделі Common Assessment Framework; виявити напрями удосконалення системи управління якістю в органах влади. Результати дослідження полягають в узагальненні теоретичних основ та практичного досвіду з організації та оцінки ефективності системи управління якістю в органах влади; в наданні рекомендацій щодо застосування моделі Common Assessment Framework, елементів системи Кайдзен, технології ощадливого уряду та дизайн-мислення в органах влади та місцевого самоврядування різних рівнів з метою підвищення ефективності системи управління якістю.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7862
Appears in Collections:	281 Публічне управління та адміністрування (Публічне управління та адміністрування)
Files in This Item:
File	Description	Size	Format
Луговська О.О..pdf Restricted Access		974.9 kB	Adobe PDF	View/Open Request a copy
Show full item record
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
 ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ 
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ 
 
 
 
 
 
 
 
ПОЯСНЮВАЛЬНА ЗАПИСКА 
 до кваліфікаційної роботи 
бакалавра 
 
на тему: «Організація системи управління якістю в органах 
влади та забезпечення її ефективної діяльності» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Виконала: здобувачка 4 курсу, групи ПУА-198 
спеціальності 281 «Публічне управління та 
адміністрування» 
                                                                             _____Луговська О. О.______________ 
            (прізвище та ініціали) 
                                                          Керівник ____Манн Р. В._________________ 
(прізвище та ініціали) 
                                                                    Рецензент _________________________________ 
(прізвище та ініціали) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Черкаси 2023 року 
 4 
 
 
ЗМІСТ 
 
 
ВСТУП………………………………………………………………….. 5 
РОЗДІЛ 1КОНЦЕПТУАЛЬНІ ЗАСАДИ ЯКОСТІ ДЕРЖАВНОГО  
 
УПРАВЛІННЯ ТА АДМІНІСТРУВАННЯ 
8 
1.1 Концепція якості публічних послуг: поняття та сутність………… 8 
1.2 Сучасні підходи до оцінки якості публічного управління та  
 
адміністрування…………………………………………………………. 
13 
Висновки до розділу 1…………………………………………………… 20 
РОЗДІЛ 2 ОСОБЛИВОСТІ ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ  
 
УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ В ОРГАНАХ ДЕРЖАВНОЇ ВЛАДИ ТА 
 
МІСЦЕВОГО САМОВРЯДУВАННЯ…………………………………. 22 
2.1 Поняття та принципи системи управління якістю………………… 22 
2.2 Основні міжнародні стандарти з якості ……………………………. 36 
2.3 Впровадження моделі Common Assessment Framework  (CAF) в  
44 
діяльність органів влади ………………………………………………... 
Висновки до розділу 2…………………………………………………… 55 
РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ  
58 
УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ В ОРГАНАХ ВЛАДИ……………………… 
3.1 Світова практика застосування підходів до удосконалення якості  
58 
діяльності органів влади………………………………………………… 
3.2  Дизайн-мислення – підхід до підвищення якості публічних послуг 67 
Висновки до розділу 3…………………………………………………… 71 
ВИСНОВКИ……………………………………………………………… 73 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………………………….. 76 
ДОДАТКИ………………………………………………………………… 82 
  
5 
 
ВСТУП 
 
 
Процеси реформування державного управління в Україні, зокрема 
поступовий перехід до моделі New Public Management, неможливі без 
постійного підвищення якості діяльності органів державної влади та місцевого 
самоврядування. При чому поняття якості стосується не лише кінцевого 
результату діяльності, але й процесів перетворення необхідних ресурсів у 
продукт чи послуг. Враховуючи специфіку діяльності установ та організацій 
публічної сфери, висока якість продуктів та послуг повинна забезпечуватися 
одночасно при мінімізації витрат на їх вироблення. Досягнення такої мети 
можливе лише за умови використання системного підходу до управління всіма 
процесами в організації, що і забезпечує система управління якістю, яка 
повинна бути обов’язково інтегрована в загальну систему менеджменту. 
В світовій практиці розроблено низку міжнародних стандартів, які 
стосуються загальних аспектів системи управління якості, а також окремих 
питань, що стосуються екології, трудових ресурсів, інформації тощо, які є 
ґрунтовною методологічною та інформаційною базою, за допомогою якої 
можна сформувати ефективну систему управління якістю в будь-якої 
організації, в тому числі і публічної сфери.  
В той же час, в українських реаліях інтегрування системи управління 
якістю в органи державної влади та місцевого самоврядування відбувається 
досить важко і з низкою проблем, що супроводжується низькою ефективністю 
функціонування системи. В більшості випадків процес впровадження є 
формальним через нерозуміння або небажання керівників та персоналу щось 
змінювати в організації, відсутність необхідних фінансових або трудових 
ресурсів тощо. В зв’язку з цим проблема впровадження системи управління 
якістю в органах влади та місцевого самоврядування в Україні, а також 
забезпечення ефективності її функціонування, все ще є актуальною. Важливим 
6 
 
також є дослідження світового досвіду та адаптування його до вітчизняної 
практики.  
Проблема розробки та впровадження системи управління якістю в 
органах влади вивчається такими іноземними та вітчизняними науковцями та 
практиками, як: A. Brandse, J. Klein Velderman, J. Huther, A. Shah, О. Бабінова, 
В. Андріяш, Н. Громадська, О. Малікіна, С. Бондаренко, А. Касич, 
І. Бригілевич, М. Канавець, Ю. Лихач, А. Кукуля, О. Бутенко, Ю. Єрченко, 
В. Купрій, Ю. Капліна,  С. Архипенко, Т. Кравченко, І. Луців, Т. Маматова, 
А. Олешко, С. Бондаренко, Є. Діденко, П. Підгаєць, Л. Поліщук, О. Попов, 
В. Полтавець, А. Пухтецька, В. Свічинській, А. Соколов, О. Таньчук, 
О. Харчук та інші.  
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра є дослідження теоретичних 
та практичних засад організації системи управління якістю в органах влади та 
напрямів підвищення ефективності її функціонування.   
Для досягнення поставленої мети встановлені наступні завдання: 
− дослідити поняття та сутність якості публічних послуг; 
− вивчити сучасні підходи до оцінки якості публічного управління та 
адміністрування; 
− вивчити поняття, принципи та складові системи управління якістю; 
− дослідити основні міжнародні стандарти з якості, які можуть бути 
інтегровані в систему менеджменту органів влади; 
− вивчити особливості моделі Common Assessment Framework; 
− виявити напрями удосконалення системи управління якістю в 
органах влади. 
Об’єкт дослідження – система управління якістю. 
Предмет дослідження – інтегрування системи управління якістю в 
загальну систему менеджменту органів влади 
Інформаційна база дослідження. В роботі вивчалися теоретичні та 
практичні розробки зарубіжних та вітчизняних науковців; міжнародні 
7 
 
стандарти; законодавчі та нормативно-правові акти; аналітичні дослідження; 
методичні рекомендації.  
Методи дослідження: абстрагування, синтезу та аналізу, узагальнення, 
порівняння. 
Наукова новизна одержаних результатів полягає в узагальненні 
теоретичних основ та практичного досвіду з організації та оцінки ефективності 
системи управління якістю в органах влади; в наданні рекомендацій щодо 
застосування моделі Common Assessment Framework, елементів системи 
Кайдзен, технології ощадливого уряду та дизайн-мислення в органах влади та 
місцевого самоврядування різних рівнів з метою підвищення ефективності 
системи управління якістю. 
Апробація дослідження. Луговська О. О. Напрями підвищення якості 
діяльності органів влади: модель «Ощадливий уряд» (Сучасні тенденції 
розвитку  економіки та держави: матеріали VІІ Всеукраїнської студентської 
науково-практичної конференції : 19 квітня 2023 р. / від. ред. Р.В. Манн; М-во 
освіти і науки України,  Черкас. держ. технол. ун-т.  Черкаси : ЧДТУ, 2023) 
Структура та обсяг роботи.  Кваліфікаційна робота бакалавра 
складається зі вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел, 
додатки. Повний обсяг роботи становить 81 сторінки, список використаних 
джерел складається з 54 найменувань, 5 таблиць,  7 рисунків, 3 додатків. 
  
 
 
  
8 
 
РОЗДІЛ 1 
КОНЦЕПТУАЛЬНІ ЗАСАДИ ЯКОСТІ ДЕРЖАВНОГО УПРАВЛІННЯ 
ТА АДМІНІСТРУВАННЯ 
 
 
1.1 Концепція якості публічних послуг: поняття та сутність 
 
Якість є однією з найбільш уживаних термінів, але разом з тим складна 
та комплексна категорія [15],  яка не має однозначного визначення. 
Визначення поняття «якість» не є сталим і еволюціонувало разом з його 
осмисленням в напряму об’єкту, сфери застосування і навіть філософії життя 
в цілому. 
Так, на початку свого вживання поняття «якість» відносили в основному 
до основної характеристики продукції чи послуги. Зокрема, Міжнародна 
організації за стандартизації в 1986 році сформулювало визначення якість, як 
«сукупність властивостей та характеристик продукції чи послуги, які 
придають їм спроможність задовольнити обумовлені чи передбачені потреби» 
[7]. 
Але в ДСТУ 3230-95 та ISO, поняття якості почало розглядатися ширше 
і стосувалося вже не тільки продукції та послуг, а певних об’єктів: «якість - 
сукупність характеристик об’єкта, які стосуються його здатності задовольнити 
встановлені та передбачені потреби» [22]. Введення терміну «об’єкт» 
дозволяє, по-перше, розглядати якість не тільки стосовно до продукції чи 
послуг але й робіт, виробничих процесів, організації в цілому, системи якості. 
По-друге, термін «об’єкт» націлює на необхідність формування вимоги не до 
певного виробу, а до об’єкта в кожному конкретному випадку [15]. 
За ДСТУ ISO 9000-2001[4], «якість – ступінь, до якого сукупність 
власних характеристик задовольняє вимоги» [23]. 
Вимоги до якості — вираження визначених потреб або їхній перехід у 
набір кількісно чи якісно встановлених вимог до характеристик об’єкту, що 
9 
 
дозволяють встановити їхнє виконання і провести перевірку. Вимоги до якості 
повинні по можливості максимально відображати встановлені і передбачувані 
потреби споживача. Термін «вимоги» охоплює ринкові і контрактні вимоги 
(вимоги стосовно зовнішніх сторін), а також внутрішні вимоги організації. 
Вимоги до якості повинні бути документально оформлені [51]. 
Наприклад, в контексті надання адміністративних послуг у відповідних 
центрах, розроблено Єдині вимоги (стандарт) до якості обслуговування 
відвідувачів центрів надання адміністративних послуг [25]. 
Основною метою Стандарту є «гарантувати відвідувачу, незалежно від 
того, з ким саме із адміністраторів ЦНАП він спілкується, отримання 
обслуговування найвищої якості. Встановлені в цьому Стандарті норми і 
правила спрямовані на: створення комфортних умов і доброзичливого 
ставлення до відвідувача; формування та підтримку позитивного іміджу 
ЦНАП [25].  
Основними завданнями запровадження стандарту якості 
обслуговування відвідувачів є наступні: 
1. Реалізація клієнтоорієнтованого підходу при обслуговуванні: 
− розвиток клієнтоорієнтованої корпоративної культури; 
− включення до переліку стратегічних завдань діяльності «підвищення 
якості обслуговування відвідувачів»;  
− внесення змін до системи мотивації персоналу ЦНАП для дотримання 
клієнтоорієнтованого підходу шляхом включення до системи ключових 
показників ефективності адміністраторів показників якості послуг, що 
надаються, і обслуговування відвідувачів.  
2. Підвищення якості обслуговування відвідувачів і якості послуг, що 
надаються:  
− дотримання стандартів обслуговування відвідувачів;  
− розвиток інфраструктури очного і заочного обслуговування; 
−  розвиток каналів комунікацій з відвідувачами; 
10 
 
− оптимізація бізнес-процесів взаємодії з відвідувачами, дотримання 
єдиних принципів такої взаємодії при наданні послуг;  
− автоматизація бізнес-процесів взаємодії з відвідувачами; 
− розвиток каналів комунікації між адміністраторами всередині ЦНАП 
та автоматизація процесів інформаційного обміну між адміністраторами та 
суб’єктами надання адміністративних послуг з метою скорочення строків 
обслуговування і підвищення якості послуг;  
− організація комплексного підходу до обслуговування відвідувачів за 
рахунок розвитку додаткових сервісів.  
3. Створення системи контролю термінів і якості надання послуг.  
4. Організація регулярного «зворотного зв’язку» з відвідувачами:  
− виявлення проблемних питань при взаємодії з відвідувачами на основі 
аналізу статистичної звітності та результатів різноманітних досліджень;  
− розробка плану коригувальних заходів і його реалізація для 
підвищення якості обслуговування [25].  
Отже бачимо, що розглянуті вимоги до якості є досить широкими і 
містять внутрішні вимоги до розвитку та функціонування організації, які, в 
свою чергу, спираються на виявлені та потенційні вимоги споживачів даних 
послуг. 
Треба зазначити, що з часом залежно від різних факторів (економічних, 
соціальних, культурних, технологічних тощо), потреби можуть змінюватися, а 
отже і будуть змінюватися вимоги до якості. Яскравим прикладом є розвиток 
комп’ютерно-інформаційних технологій, які тепер активно впроваджуються в 
діяльність органів державної влади та місцевого самоврядування, організацій 
та установ публічної сфери. Споживачі починають вимагати зручної подачі 
інформації, наприклад, на веб-сторінках, в соціальних мережах, або 
можливості подати онлайн заявку або записатися до лікаря тощо. 
З вищезазначеного зрозуміло, що концепція якості відноситься не лише 
до сфери бізнесу, але й до публічної сфери. Завданням влади є надання 
11 
 
різноманітних якісних послуг, а громадяни є споживачами цих послуг на 
державних засадах. Тобто держава в особі публічних інститутів орієнтується 
на потреби суспільства, так само як у приватному секторі надавачі послуг 
орієнтуються на потреби споживача (клієнта), його запити та очікування [52]. 
Якість публічних послуг – явище складне, має специфічні виміри, 
елементи, вплив на які вимагає використання різних інформаційно-технічних, 
правових, економічних способів і методів [29]. 
Поняття «якість» характеризує публічну послугу з точки зору 
множинності властивостей та співвідношенні між ними. Для того, щоби 
зробити висновки про якість публічної послуги, необхідно враховувати 
закріплені в інформаційних і технологічних картах показники якості, тобто 
встановлені кількісні та якісні параметри, результат взаємодії громадянина і 
органу, який надає публічну послугу. Вони повинні відображати всі значущі 
для заявників у процесі отримання послуги властивості (наприклад, тривалість 
очікування в черзі, рівень інформування громадян про послугу та порядок 
надання) [29]. 
Так, наприклад, І. М. Бригілевич розглянув якість послуг через 
ефективність публічного управління. Зокрема, оцінка відбувається за такими 
критеріями: час надання публічних послуг; час очікування в черзі під час 
отримання публічних послуг; ввічливість і компетентність працівника, який 
взаємодіє із заявником у наданні публічних послуг; комфортність умов у 
приміщенні, в якому надані адміністративні послуги; доступність інформації 
про порядок надання публічних послуг [20, c. 7–8]. 
У поняття «якість публічних послуг» входять дві частини: якість змісту 
кінцевого результату (своєчасне та повне надання послуги, наприклад, 
отримання комплекту документів) і якість процесу отримання послуги 
(доступність і комфортність). На думку вчених, якісна публічна 
(адміністративна) послуга повинна сприяти отриманню заявником 
максимального позитивного ефекту [29]. 
12 
 
І. Луців пропонує таке визначення якості публічних послуг: «міра 
відповідності наданої послуги сукупності обов’язкових вимог, закріплених в 
інформаційній та технологічній картах за допомогою встановлення системи 
критеріїв оцінки, що дозволяють вимірювати, враховувати та контролювати 
процес надання публічної послуги» [29]. 
Якщо публічна (адміністративна) послуга відповідає вимогам 
інформаційної та технологічної карт, то вона належної якості, якщо ні – 
неякісна. Якість публічних послуг можна розглядати в широкому та вузькому 
сенсах. У першому випадку під якістю слід розуміти всю сукупність дій, 
здійснюваних надавачом послуги і отримувачем послуги: від реєстрації заяви 
на надання послуги до безпосереднього отримання результату публічної 
послуги. Це поняття характеризує весь процес надання публічної послуги. У 
вузькому тлумаченні якість публічної послуги полягає у відповідності 
кінцевого результату встановленим в інформаційній та технологічній картах 
вимогам [29]. 
Враховуючи всю широту публічних послуг, можемо стверджувати, що 
не може бути єдиного підходу до розроблення основних показників якості 
публічних послуг. Зрозуміло, що можуть існувати певні загальні стандарти до 
їх надання, але обов’язково необхідно враховувати специфіку тієї чи іншої 
публічної послуги. 
До важливих вимог до надання публічних, зокрема державних, послуг 
належать такі:  
– послуга повинна бути завершена, тобто результат її повинен 
задовольнити споживача без додаткових дій;  
– здійснення більшої частини юридично значущих дій, включаючи 
збирання документованої інформації про клієнта, самим державним органом 
(за запитом державного органу, який надає послугу іншим державним органам 
чи установам);  
– встановлення терміну здійснення послуги з урахуванням очікування 
прийому тощо; 
13 
 
– наявність приміщення, що обладнане необхідним устаткуванням для 
очікування з місцем для написання документів, видачі готових форм 
платіжних доручень, надання консультацій та ін [52].  
До всіх сфер публічних послуг висуваються такі вимоги щодо якості їх 
надання: 
 – стандарт виконавця, тобто це перелік характеристик, яким повинен 
відповідати виконавець під час надання державної адміністративної послуги і 
при цьому бути ввічливим, компетентним, професійно підготовленим 
державним службовцем, який безпосередньо контактує з громадянином під 
час надання послуги;  
– стандарт підприємства чи установи;  
– стандарт результату, тобто це ті вимоги, що охоплюють час та місце 
виконання послуги, приклади оформлення документів, обсяги потенційного 
попиту та ін.;  
– стандарт документа, тобто весь перелік документів, за допомогою яких 
виконується процес надання послуги поетапно з роз’ясненнями всіх 
складників, його порядку виконання та можливі результати щодо виданого 
документа та наслідків після його отримання [52]. 
До стандарту державної послуги також включають максимальне 
врахування найпростіших та й найзручніших для споживача способів надання 
прав і законних інтересів споживачів, а якщо це платна послуга – то її 
загальний обсяг. Усі послуги повинні бути якісними та відповідати стандартам 
та сертифікатам [52].   
 
1.2 Сучасні підходи до оцінки якості публічного управління та 
адміністрування 
 
У світовій практиці широко використовується п’ять основних підходів 
до оцінювання ефективності та якості публічного управління, серед яких 
наступні: 
14 
 
− цільовий підхід, в основі якого лежить теза, що головною метою 
діяльності будь-якої системи управління є досягнення встановлених цілей у 
найбільш раціональний спосіб; 
− функціональний підхід, в рамках якого ефективність управління 
визначається ефективністю організації праці та функціонування 
управлінського персоналу; 
− композиційний підхід ставить за мету визначення ступеню впливу 
управлінської праці на результати діяльності організації в цілому; 
− множинний підхід, який полягає в оцінці ефективності за допомогою 
узагальнюючих показників; 
− поведінковий підхід грунтується на вимірюванні рівня задоволення 
потреб усіх груп, зацікавлених у результатах діяльності організації [50]. 
Якість державного управління та адміністрування, на нашу думку, 
визначається спроможністю уряду та органів державної влади і місцевого 
самоврядування забезпечити в своїй роботі такі результати діяльності, які б 
відповідали потребам суспільства. Тобто, якість їх діяльності залежить від 
того, на скільки чітко відбувається дотримання та виконання принципів 
належного врядування.  
Треба заначити, що не існує узгодженого на міжнародному рівні 
визначення «належного врядування», воно може охоплювати наступні теми: 
повна повага до прав людини, верховенство права, ефективна участь, 
багатостороннє партнерство, політичний плюралізм, прозорі та підзвітні 
процеси та інституції, ефективний і дієвий державний сектор, легітимність, 
доступ до знань, інформації та освіти, політичне розширення можливостей 
людини, справедливість, стійкість, а також ставлення та цінності, які сприяють 
розвитку відповідальності, солідарності та толерантності [13]. 
Економічна та соціальна комісія ООН для Азії та Тихого океану вважає, 
що належне врядування має 8 основних характеристик: участь, орієнтація на 
консенсус, підзвітність, прозорість, чуйність, дієвість та результативність, 
15 
 
справедливість, інклюзивність та дотримання верховенства права. Воно 
гарантує, що корупція зведена до мінімуму, думки меншин враховані та що 
голоси найбільш уразливих верств населення суспільства почуте під час 
прийняття рішень. Воно також реагує на теперішні та майбутні потреби 
суспільства [14]. 
Рада Європи виділяє 12 принципів належного урядування, які закріплено 
в Стратегії інновацій та належного врядування на місцевому рівні, схваленій 
рішенням Комітету міністрів Ради Європи в 2008 році. До цих принципів 
віднесено наступні:  
− чесне проведення виборів, 
−  представництво та участь;  
− чуйність;  
− ефективність та результативність;  
− відкритість та прозорість;  
− верховенство права; етична поведінка;  
−  компетентність та ємність;  
− інновації та відкритість до змін;  
− стійкість та довгострокова орієнтація;  
− правильний фінансовий менеджмент;   
− права людини, культурне різноманіття та соціальна згуртованість; 
підзвітність [12]. 
Організація з безпеки та співробітництва в Європі зазначає, що 
«ефективне врядування на всіх рівнях є фундаментальним для економічного 
зростання, політичної стабільності та безпеки — ключового фактора 
стабільності та безпеки. Належне врядування веде до покращення 
економічних переваг у глобалізованому світі та прискорює економічні зміни» 
[5]. 
Підсумовуючи, належне врядування стосується політичних та 
інституційних процесів і результатів, необхідних для досягнення цілей 
16 
 
розвитку. Справжнім показником належного урядування є ступінь виконання 
обіцянок прав людини: громадянських, культурних, економічних, політичних 
і соціальних прав [13]. 
Рівень урядування у дослідженнях зарубіжних учених розкривається 
через низку показників, до яких, зокрема, належать: а) забезпечення 
політичної прозорості та участі (врахування голосів) усіх громадян; б) 
забезпечення ефективного та результативного надання публічних послуг; в) 
підтримка здоров’я та добробуту громадян; г) створення сприятливого клімату 
для сталого економічного зростання [6] (табл. 1.1). 
Таблиця 1.1 – Компоненти індексу належного урядування 
Назва індексу (показника) Компоненти індексу (показника) 
Citizen Participation Index (СР) Показник участі громадян 
Political Freedom (PF) Політична свобода. Здатність громадян впливати на 
якість урядування, що ними отримується 
Political Stability (PS) Політична стабільність. Здатність громадян брати участь 
у прийнятті урядових (управлінських) рішень або 
неперервність участі громадян в управлінні 
Government Orientation Index (GO) Показник спрямованості уряду 
Judicial Effi ciency (JE) Ефективність судочинства. Визнається передвісником 
розвитку країни, разом з іншими показниками цієї 
підгрупи визначає ступінь орієнтації публічного сектору 
на служіння громадянам або самозбагачення. 
Bureaucratic Efficiency (RT) Ефективність державної служби 
Lack of Corruption (CO) Зменшення рівня корупції 
Social Development Index (SD) Показник суспільного розвитку 
Human Development (HD) Розвиток суспільства. Складається з показників 
передбачуваності життя; середньозваженого рівня освіти; 
доходу на душу населення. 
Egalitarian income Рівність розподілу доходів 
distribution (GI) 
Economic Management Index (EM) Показник управління економікою 
Outward orientation (OO Зовнішня спрямованість. Оцінка торгівельної політики 
Central Bank Independence Незалежність Центробанку. Оцінка монетарної політики 
(CB) 
Inverted Debt to GDP Ratio Внутрішній борг та його співвідношення з ВВП. Оцінка 
(DB) фіскальної політики 
Джерело: [38]   
 
Одним з прикладів системи показників якості державного управління, 
побудованої на основі принципів «належного урядування» є інтегральний 
17 
 
показник GRICS (Governance Research Indicator Country Snapshot), який 
розроблений Інститутом Всесвітнього банку. 
Він включає шість індексів, що відбивають ключові параметри 
державного управління: 
- право голосу і підзвітність суспільству (voice accountability) - 
готовність уряду до зовнішньої підзвітності через механізми зворотного 
зв'язку з громадянами і демократичні інститути; 
- політична стабільність і відсутність насильства, злочинності і 
тероризму (political stability, lask of violence); 
- ефективність державного управління (government effectiveness) - якість 
державних послуг, якість процесу вироблення політики, рівень 
бюрократизації; 
- тягар адміністративного тиску і якість законодавства (regulatory 
framework) - здатність уряду формулювати і реалізовувати раціональну 
політику і правові акти, які сприяють розвитку приватного сектора; 
- верховенство закону (rule of law) - міра упевненості різних суб'єктів у 
встановлених суспільством нормах, а також дотримання ними цих норм 
(наприклад, захисту прав власності); 
- протидія корупції (control of corruption). 
По кожному з шести індексів проводиться бальна оцінка на основі 
виміру даних з великого числа вторинних джерел, а також шляхом проведення 
цільових обстежень і вимірів сприйняття, що проводяться компаніями, що 
займаються оцінкою ризиків, агентствами по вивченню громадської думки 
[46]. 
За підтримки Оксфордського університету, Інституту урядування та 
публічної служби Великої Британії, Фонду відкритого суспільства у 2017 році 
розроблено та апробовано Міжнародний індекс ефективності державної 
служби, який включає оцінку основних функцій і атрибутів державної служби 
в 31-й країні. Основні функції ґрунтуються на вправності в реалізації 
централізованих функцій, тобто тих, ефект від належного виконання яких 
18 
 
відчувають громадяни; функції взаємодії дозволяють комунікувати з 
громадянами; функції підтримки забезпечують роботу кожного органу 
державної влади та допомагають реалізувати його місію. Відповідно до даного 
індексу, ефективність вимірюється наступними показниками: 
− Формування політики. Чотири напрямки: якість консультацій з 
питань політики, роль посадовця у формуванні стратегічного напрямку її 
розвитку, координація пропозицій між урядовими органами, моніторинг 
запровадження політики. 
− Фіскальний та фінансовий менеджмент. Охоплює чотири елементи: 
економічна експертиза, економічна оцінка, середньострокове бюджетне 
планування і складання бюджету з урахуванням результатів діяльності. 
− Регулювання. Ефективне за умови об’єднання методу, використання 
та якості оцінки регуляторного впливу, залучення зацікавлених сторін та 
роботу з оцінювання. 
− Управління кризами та ризиками. Складається з планування ризиків, 
їх моніторингу, підвищення інформованості та обізнаності суспільства, 
міжнародної кооперації і координації ризиків, методології оцінки кризи та 
засвоєних уроків після її закінчення. 
− Управління людськими ресурсами. Охоплює компетентність та 
доброчесність кандидатів, яких відбирають на посади державної служби, як і 
вміння держави залучити та, найголовніше, втримати талановитих людей. 
−  Ефективність адміністрування податків. Вимірюється загальною 
ефективністю обов’язкових платежів, ступенем зручності їх внесення, якості 
їх електронного забезпечення. 
– Ефективність управління соціальною безпекою. Залежить від 
співвідношення соціальних виплат з адміністративними витратами на їх 
забезпечення. 
19 
 
– Цифрові послуги. Йдеться про чотири базові елементи: наскільки 
послуги орієнтовані на споживачів, прозорість сервісів, транскордонна 
мобільність послуг та забезпеченість інфраструктурою. 
– Відкритість. А саме: ступінь та якість консультацій із громадськістю, 
наявність і якість механізмів оскарження урядових рішень, наявність та 
доступність урядових даних, вплив урядових даних, ступінь забезпеченості 
права на інформацію та доступність законодавства. 
– Доброчесність. Вимірюється поєднанням шести показників: рівень 
сприйняття корупції, дотримання правил та процедур, професійна етика, 
справедливість та незалежність, прагнення служити суспільству і державі та 
дієві процеси, що спрямовані на забезпечення доброчесності держслужбовців 
та попередження конфлікту інтересів. 
– Компетентність. Задіяні два елементи: рівень освіти та основні 
професійні навички, наприклад, вирішення суспільних проблем тощо. 
– Інклюзивність. Це пропорція жінок до чоловіків на державній службі 
та залученість представників релігійних й етнічних меншин [54]. 
Треба зазначити, що у зарубіжних країнах використовуються чіткі 
критерії оцінки результативності. Тобто використовуються кількісні та якісні 
показники. В Україні розуміння оцінки діяльності влади, в більшості випадків, 
зводиться до опитування громадської думки [16]. 
Наприклад, всі країни Організації економічного співробітництва та 
розвитку (ОЕСР) розробили цілісну систему виконавчих критеріїв і, на 
національному рівні, мають обов’язкові програми по забезпеченню підтримки 
даної оціночної системи. В США Федеральний уряд і більш ніж тридцять 
штатів мають законодавчо затверджені виконавчі критерії для своїх 
департаментів і муніципалітетів. У Канаді федеральний уряд та всі провінції 
свою діяльність будують на затвердженій системі оцінки результативності 
[16].  
В цілому, зазначають, що критерії оцінки: сприяють кращій оцінці щодо 
продуктивності та ефективності діяльності органів влади; надають 
20 
 
інформацію, яку органи влади можуть використовувати при прийнятті 
управлінських рішень для поліпшення якості їх діяльності; підвищують 
відповідальність органів влади перед населенням; покращують контроль за 
поточним виконанням і плануванням на майбутнє з більшою точністю і 
гнучкістю; забезпечують оцінку результатів діяльності, що сприяє 
використанню у майбутньому найбільш успішних варіантів [16].  
Отже, є доцільним вивчення зарубіжного досвіду щодо впровадження 
системи оцінки результативності органів державної влади та місцевого 
самоврядування в Україні. 
 
Висновки до розділу 1 
 
Якість – це складна та комплексна категорія, яка відноситься не лише до 
сфери бізнесу, але й до публічної сфери, зокрема діяльності органів державної 
влади та місцевого самоврядування. Ефективність діяльності органів влади 
визначається рівнем задоволеності споживачів якістю отриманих публічних 
послуг, тобто відповідністю встановлених вимог до цих послуг та фактичним 
їх виконанням.  
Враховуючи всю широту публічних послуг, можемо стверджувати, що 
не може бути єдиного підходу до розроблення основних показників якості 
публічних послуг. Хоча можуть існувати певні загальні стандарти до їх 
надання, але обов’язково необхідно враховувати специфіку тієї чи іншої 
публічної послуги. 
До усіх сфер публічних послуг висувають такі вимоги щодо якості: 
стандарт виконавця, стандарт підприємства чи установи; стандарт результату, 
стандарт документу. 
У світовій практиці широко використовується п’ять основних підходів 
до оцінювання ефективності та якості публічного управління: цільовий, 
функціональний, композиційний, множинний, поведінковий. 
21 
 
Якість державного управління та адміністрування визначається 
спроможністю уряду та органів державної влади і місцевого самоврядування 
забезпечити в своїй роботі такі результати діяльності, які б відповідали 
потребам суспільства, тобто спроможністю дотримуватися принципів 
належного врядування, до яких належать: залученість та врахування інтересів, 
орієнтація на консенсус, підзвітність, відповідальність, прозорість, належне 
реагування, ефективність та результативність, відповідність принципу 
верховенства права. 
В світовій практиці розроблено низку інструментів для оцінки якості 
належного урядування, ефективності державного управління та державної 
служби, серед яких Індикатор дослідження урядування та Міжнародний індекс 
ефективності державної служби, а також використовуються чіткі критерії 
оцінки результативності діяльності органів влади на відміну від української 
практики. 
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
22 
 
РОЗДІЛ 2 
ОСОБЛИВОСТІ ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ 
ЯКІСТЮ В ОРГАНАХ ДЕРЖАВНОЇ ВЛАДИ ТА МІСЦЕВОГО 
САМОВРЯДУВАННЯ 
 
 
2.1 Поняття та принципи системи управління якістю 
 
Як свідчить світовий досвід, найбільш ефективним засобом підвищення 
якості роботи органів виконавчої влади (ОВВ) з точки зору потреб споживачів 
є впровадження в їх діяльність сучасної системи управління якістю (СУЯ). 
Згідно міжнародного стандарту ISO 9000:2015, система управління 
якістю це частина системи управління стосовно якості [24]. 
Тобто, система управління якістю – це сукупність процесів, 
організаційної структури, документації, ресурсів, необхідних для управління 
якістю. Система управління якістю, охоплює усі процеси, що протікають в 
органах влади, від яких залежить якість послуг, що надаються. 
Як зазначається в міжнародному стандарті ISO 9000:2015, «запровадити 
систему управління якістю — стратегічне рішення організації, яке може 
допомогти поліпшити її загальну дієвість та забезпечити міцну основу для 
ініціатив щодо сталого розвитку» [24].  
До потенційних вигод для організації від запровадження системи 
управління якістю віднесено наступні: 
− здатність постійно постачати продукцію та послуги, які 
задовольняють вимоги замовників, а також застосовні законодавчі та 
регламентувальні вимоги;  
− створення можливостей для підвищення задоволеності замовників; 
− урахування ризиків і можливостей, пов’язаних із середовищем і 
цілями організації;  
23 
 
− здатність демонструвати відповідність установленим вимогам до 
системи управління якістю [24].  
Отже, система управління якістю за стандартом ДСТУ ISO 9001:2015 
може розроблятися в органах виконавчої влади з метою: 
− підвищення якості послуг ОВВ, що отримують споживачі; 
− підвищення ефективності діяльності ОВВ та використання 
бюджетних коштів; 
− підвищення прозорості діяльності ОВВ для споживачів та для 
керівництва держави; 
− покращення іміджу ОВВ та державної влади; 
− збільшення керованості ОВВ, його гнучкості, здатності до 
спрямування на розв’язання різних завдань, що ставляться перед ОВВ. 
Система управління якістю визначає вісім принципів діяльності, 
виконання яких дає можливість побудувати якісне управління органом влади. 
Вище керівництво повинно використовувати ці принципи для вдосконалення 
діяльності і досягнення необхідних результатів. До основним принципів 
відносяться наступні: 
 Принцип 1. Орієнтація на замовника. Вище керівництво повинно 
розуміти поточні і майбутні потреби громадян, виконувати їхні вимоги і 
намагатися перевищити їхні очікування та спонукати до цього всіх посадових 
осіб.  
Принцип 2. Лідерство. Вище керівництво повинно бути лідером на всіх 
напрямках діяльності. Формуючи Політику і встановлюючи цілі та 
забезпечуючи їхню єдність на всіх рівнях, здійснюючи підтримку і управління, 
воно повинно брати на себе відповідальність за постійне вдосконалення 
діяльності.  
Принцип 3. Зацікавленість персоналу. Вище керівництво повинно 
створювати і підтримувати таке середовище й атмосферу в колективі, щоб 
24 
 
посадові особи могли вповні реалізувати свої можливості для вирішення 
поставлених завдань.  
Принцип 4. Процесний підхід. Завдання вищого керівництва – 
стимулювати формування підходу до діяльності як до процесу, коли ця 
діяльність має свої «входи» і «виходи» і використовує визначені ресурси для 
цього. Такий підхід дозволяє впорядкувати діяльність та досягати бажаних 
результатів роботи.  
Принцип 5. Системний підхід до управління. Вище керівництво повинно 
усвідомлювати, що розглядаючи будь-яку діяльність як процес і зважаючи на 
те, що «вихід» одного процесу є «входом» для одного або декількох інших 
процесів, управління цими взаємозалежними процесами здійснюється як 
системою. Реалізація такого системного підходу сприятиме результативному 
досягненню поставлених цілей.  
Принцип 6. Постійне поліпшення. Вище керівництво повинно розвивати 
і стимулювати постійне поліпшення діяльності та якості надання послуг.  
Принцип 7. Прийняття рішень на основі фактів. Вище керівництво 
свідомо і відповідально підходить до того, що всі рішення приймаються на 
підставі аналізу даних та інформації, що дозволяє підвищити результативність 
і ефективність прийнятих рішень 
Принцип 8. Взаємовигідні відносини з постачальниками [35]. 
Визначальним є перший принцип – «орієнтація на споживача», який 
зобов’язує організацію постійно вдосконалювати процеси, пов’язані з 
обслуговуванням споживача.  
Особливу увагу хочемо звернути на таку вимогу, яка прописана в 
міжнародному стандарті – процесний підхід, який розглядає діяльність органів 
влади як сукупність взаємопов’язаних процесів, що дозволяє керівництву 
краще розуміти завдання і функції структурних підрозділів та органів влади в 
цілому.  
На рис.2.1 представлено типовий процес управління якістю в суб’єктах 
місцевого самоврядування 
25 
 
 
Рисунок 2.1 - Типовий процес управління якістю в суб’єктах місцевого 
самоврядування 
Джерело: [45]  
 
В таблиці 2.1 наведено порівняння функціонального підходу в 
управлінні, який притаманний вітчизняним органам державної влади та 
місцевого самоврядування, та процесного підходу. 
Бачимо, що функціональний підхід має значну кількість недоліків, які 
значно знижують якість діяльності органів державної влади, оскільки основні 
недоліки пов’язані із зниженням продуктивності праці, підвищенням витрат та 
часу прийняття рішень. Саме ці недоліки нівелюються з використанням 
процесного підходу.  
 
 
 
26 
 
Таблиця 2.1 – Порівняльна характеристика функціонального та 
процесного підходів в управлінні 
Ознака Підхід 
Функціональний Процесний 
Сутність Орган державної влади Орган державної влади розглядається 
розглядається як механізм, що як набір процесів, що проходять крізь 
володіє набором функцій, які та задіюють усі структурні 
розподіляються серед підрозділів підрозділи  
Об’єкт Структурний підрозділ, Процес 
організаційна структура 
Недоліки 1) відсутність зацікавленості Взаємозалежність осіб, які 
працівників у кінцевому приймають рішення 
результаті, вони не орієнтовані 
на цільові завдання органу 
державної влади; 
2) ускладнений обмін 
інформацією між підрозділами, 
що призводить до великих 
накладних витрат, тривалих 
строків прийняття рішень; 
3) потребує багато часу для 
реалізації управлінського впливу 
на процес; 
4) авторитарне управління тощо 
Переваги Безконфліктний процес 1) орієнтація на кінцевий результат; 
прийняття рішень, що виключає 2) досягнення високої ефективності 
взаємозалежність осіб, які діяльності; 
приймають рішення 3) гнучкість реагування на зовнішні і 
внутрішні зміни; 
4) контроль якості процесу, а не 
кінцевого продукту; 
5) мотивація; 
6) оперативність; 
7) демократична система управління 
Джерело: [26] 
 
Логікою процесного (горизонтального) підходу є знаходження найбільш 
оптимального шляху створення цінності для споживача, в той час, коли в 
функціонально-орієнтованих структурах така логіка втрачається. Механізм 
функціонального управління розриває ланцюг створення цінностей для 
кінцевого споживача – громадянина, доповнюючи його новою діяльністю, яка 
рухається вгору-вниз за вертикаллю і не створює додаткової цінності. А на 
27 
 
різних ієрархічних рівнях виникають нові точки, які спрямовані на контроль, 
але не орієнтовані на кінцевого споживача [26]. 
Впровадження процесного підходу дозволяє підрозділам в структурі 
органу державної влади стати власниками та/або виконавцями процесів і 
переорієнтуватися з виконання функцій на досягнення запланованих 
результатів [26]. 
Управління будь-яким процесом, в загальному вигляді, відбувається у 
вигляді безперервного замкнутого циклу Шухарта-Демінга PDCA «плануй – 
виконуй – перевіряй – дій» (рис.2.2).  
 
 
 Дій Плануй 
 
 
Виконуй 
 Перевіряй 
 
 
Рисунок 2.2 – Цикл Шухарта-Демінга PDCA 
 
 
Методологія PDCA є найпростішим алгоритмом дій керівника по 
управлінню процесом і досягнення його цілей. Цикл управління починається 
з планування. 
1. Планування: встановлення цілей і процесів, необхідних для 
досягнення цілей, планування робіт по досягненню цілей процесу і 
задоволення споживача, планування виділення і розподілу необхідних 
ресурсів. 
2. Виконання: виконання запланованих робіт. 
28 
 
3. Перевірка: збір інформації та контроль результату на основі 
ключових показників ефективності (KPI), що вийшло в ході виконання 
процесу, виявлення та аналіз відхилень, встановлення причин відхилень. 
4. Вплив (управління, коректування): вжиття заходів щодо усунення 
причин відхилень від запланованого результату, зміни в плануванні та 
розподілі ресурсів [53]. 
Важливим в даній моделі є саме безперервна циклічність процесу, за 
допомогою чого існує можливість постійного підвищення якості продукції або 
послуг. 
Для того, щоб розпочати процес побудови системи управління якістю, 
необхідне вмотивоване рішення вищого керівництва і розуміння керівництвом 
та персоналом необхідністю впровадження системи управління якістю для 
підвищення ефективності діяльності організації, а не відносилися до цього 
формально [35]. 
Зрозуміло, що розробка системи управління якістю в будь-якій 
організації, і в тому числі в органах виконавчої влади або органах місцевого 
самоврядування є досить складним процесом, який займає багато часу. Така 
ситуація виникає, тому що система управління якістю повинна охоплювати 
діяльність усіх підрозділів, тобто підхід повинен бути комплексним та 
всеохоплюючим. Не можна залучити до цього процесу лише один підрозділ, 
наприклад той, який взаємодіє безпосередньо зі споживачем. Зрозуміло, що у 
виробленні послуги опосередковано задіяні і інші підрозділи, наприклад, 
відділ кадрів, плановий відділ, фінансовий відділ, відділ інформаційно-
комп’ютерних технологій тощо. 
В зв’язку з цим, до розробки системи управління якістю, створенні всіх 
необхідних настанов з якості, програмних та нормативних документів тощо, 
необхідно долучити всіх учасників процесів, які виникають під час діяльності 
організації. Стосовно органів державної влади та місцевого самоврядування 
рекомендується створювати, так звану Координаційну раду з якості, до якої 
включити всі задіяні у процесах відділи та підрозділи. 
29 
 
Така Координаційна рада є обов’язковими елементом системи 
управління якістю, оскільки в подальшому, коли механізми системи 
управління якістю будуть запущені, на засідання Координаційної ради можуть 
розглядатися всі важливі питання, пов’язані з проблемами якості. 
Проблемним питанням при розробці системи управління якістю є велика 
кількість робіт з планування та проведення організаційних заходів, написання 
документації, настанов, збору та обробки інформації, що в свою чергу вимагає 
наявності відповідних спеціалістів. Для успішного виконання даного етапи 
роботи в організації рекомендують створити відповідну посаду, наприклад 
менеджер з якості. Але, наявність даної посади не гарантує якісного виконання 
поставленого завдання, оскільки робота з розробки системи управління якістю 
потребує відповідної професійної підготовки. В цьому випадку, 
рекомендується залучати зовнішніх консультантів, які би могли надати 
кваліфіковану допомогу, але це, відповідно, потребує використання 
додаткових фінансових ресурсів. 
В цілому ролі при впровадженні системи якості в органах державної 
влади та місцевого самоврядування можна розподілити наступним чином: 
− перший керівник – визначення політики та цілей, розподіл 
відповідальності, виділення ресурсів, розв’язання конфліктів, затвердження 
основних рішень щодо удосконалення; 
− представник керівництва з якості – координація роботи усіх 
залучених підрозділів, моніторинг роботи, прийняття основних 
загальносистемних рішень; 
− відповідальні за процеси – розробка проектів методик процесів, 
забезпечення їх виконання; 
− відділ (спеціаліст) системи управління якістю – координація 
розробки проектів процесів, перевірка їх узгодженості та відповідності 
вимогам стандарту, допомога відповідальним за процеси, розробка 
загальносистемних документів, планування аудитів; 
30 
 
− консультанти – навчання персоналу, надання зразків і макетів 
документів, участь у розробці процесів і прийнятті основних рішень, 
експертиза документів, перевірка дотримання вимог стандарту, підготовка 
аудиторів, участь в аудитах [43]. 
На рисунку 2.3 представлено основні етапи розробки системи 
управління якістю. 
 
проведення загального навчання 
 
призначення відповідальних та виділення ресурсів 
 
Перший обстеження поточної діяльності на відповідність до вимог 
 
етап стандарту та розробка заходів 
 
визначення структури процесів, їх входів і виходів, 
 відповідальність за них 
 визначення структури документації системи управління якістю 
 
 виконання заходів за підсумками обстеження поточної діяльності 
 розробка проєктів документів системи управління якістю 
Другий 
 
етап 
взаємоузгодження розроблених проєктів документів 
 
 поглиблене навчання персоналу (в тому числі внутрішніх 
аудиторів) 
 
 затвердження документів системи управління якістю, їх 
 поширення та практичне застосування 
 моніторинг та аналіз показників результативності процесів 
 
Третій 
 планування та проведення внутрішніх аудитів 
етап 
 
визначення невідповідностей та їх усунення (коригування 
 документів) 
 
проведення загального аналізу системи управління якістю та 
 прийняття рішення щодо можливості її сертифікації 
Рисунок 2.3 – Етапи розробки системи управління якістю 
Джерело: розроблено автором на основі [37] 
31 
 
Організації рекомендується розробити план або загальну програму, на 
основі якої буде здійснюватися впровадження системи управління якістю 
згідно з вимогами стандарту ISO 9001. До основних заходів програми можна 
включити наступні: 
1. Прийняття рішення про впровадження СУЯ. 
 2. Визначення сфери дії сертифікації.  
3. Консалтинг (за необхідності вибір консультанта для побудови СУЯ 
організації за окрему платню).  
4. Наказ про створення робочої групи для впровадження СУЯ, а також 
про призначення Представника з числа керівництва організації та внутрішніх 
аудиторів з подальшим їх навчанням.  
5. Ознайомлення під розпис з наказом усіх керівників підрозділів 
організації. 
 6. Ознайомлення вищого керівництва і керівників підрозділів з 
основними вимогами стандарту ISO 9001.  
7. Етапи впровадження СУЯ організації:  
7.1. Визначення процесів організації: управління, основних, допоміжних 
(шість обов’язкових і один процес з моніторингу і поліпшення 
функціонування СУЯ);  
7.2. Розробка і затвердження комплекту документації СУЯ: Настанова 
щодо якості (в т.ч. структурна схема управління СУЯ); Методики (процедури) 
якості; Інформаційні та технологічні картки надання послуг; Положення про 
підрозділи; Посадові інструкції; Перелік ідентифікованих і актуалізованих (що 
діють) законодавчих та інших нормативних документів, що регламентують 
діяльність організації; Визначення необхідної кількості з їх ідентифікацією 
(позначенням) і оформленням бланків (протоколів якості, записів) якості, які 
використовуються в діяльності організації.  
7.3. Уведення в дію документів СУЯ: впровадження – уведення наказами 
в дію документів СУЯ, в т.ч. розповсюдження їх у підрозділах згідно з 
32 
 
матрицею розподілу документів СУЯ частинами у міру їх розробки; навчання 
– вивчення документів СУЯ в підрозділах і документальне оформлення цього.  
7.4. Внутрішній аудит і, за його результатами, аналіз вищим 
керівництвом організації впровадження та результативності функціонування 
СУЯ з документальним оформленням. 
8. Попередній зовнішній аудит СУЯ організації з боку органу з 
сертифікації (за бажанням Замовника) чи подача заявки на сертифікацію. 
9. Проведення сертифікаційного аудиту органом із сертифікації. 
Оформлення всієї необхідної документації за наслідками сертифікаційного 
аудиту (аналіз невідповідностей, коригувальні та запобіжні дії) [35]. 
Важливим результатом процесу впровадження системи управління 
якістю продукції є розробка документації системи управління якістю та план 
заходів по приведенню діяльності органу у відповідність з вимогами 
міжнародного стандарту ISO 9001:2015. 
До основних цілей документування системи управління якістю 
відносять наступні: 
− комунікація, як інструмент передачі і поширення інформації; 
− забезпечення доказів відповідності системи управління якістю за 
рахунок наявності свідчень здійсненої діяльності; 
− обмін знаннями за рахунок поширення і збереження досвіду, що 
мається у організації [35].  
До основної документації системи управління якістю відносять 
наступні: політика з якості, настанови з якості, процедури, робочі/посадові 
інструкції та інша документація [35]. 
Першим найважливішим публічним документом органу державної 
влади та місцевого самоврядування є Політика у сфері якості. Даний документ 
повинен бути доступним для громадськості (наприклад, розміщуватися на 
сайті, дошках оголошень тощо), оскільки саме він свідчить про те, що даний 
орган, установа, організація залучені до процесу удосконалення якості своєї 
діяльності. Рекомендується, щоб текстова частина відповідала вимогам пункту 
33 
 
5,3 стандарту ISO 9001 і вимогам українського правопису, зокрема, у сфері 
ділового мовлення [26]. Приклад Політики якості виконавчих органів 
Черкаської міської ради, а також цілі якості для виконавчих органів та 
структурних підрозділів Черкаської міської ради наведені в додатках А-В. 
Наступним важливим документом з системи управління якістю є 
Настанови з якості, які визначають підходи і відповідальність стосовно якості. 
І хоча у стандарті ISO 9001:2015 немає обов’язкової вимоги розробляти цей 
документ, але, на нашу думку, доцільно це робити, оскільки дозволяють 
узагальнити всі основні моменти, пов’язані з системою управління якістю в 
одному документі щодо цілей, процесів, ресурсів, послуг тощо. Так, змістовна 
складова Настанови у сфері якості може складатися з наступних елементі [33]: 
− вступ (загальні положення, принципи управління якістю, 
процесний підхід та цикл PDCA, ризик-орієнтоване мислення); 
− застосування Настанови у сфері якості; 
− нормативні посилання; 
− терміни та визначення понять; 
− середовище організації (розуміння організації та її середовища; 
розуміння потреб і очікувань зацікавлених сторін; визначення сфери 
застосування системи управління якістю; система управління якістю та її 
процеси); 
− лідерство (лідерство як зобов’язання; політика у сфері якості; 
функції, обов’язки та повноваження в межах організації); 
− планування (дії стосовно ризиків і можливостей; цілі у сфері якості 
та планування дій для їх досягнення; планування змін); 
− підтримання системи управління (ресурси: людські, 
інфраструктура, середовище для функціонування процесів, ресурси для 
моніторингу та вимірювання, знання організації; компетентність; обізнаність; 
інформування; задокументована інформація: загальні положення, створення 
та актуалізування, контроль задокументованої інформації); 
34 
 
− надання послуг (оперативне планування та контроль, вимоги щодо 
послуг: інформаційний зв’язок із замовником, визначення вимог щодо послуг, 
зміни до вимог щодо послуг; проєктування та розроблення послуг: загальні 
положення, планування проєктування та розроблення, вхідні дані 
проєктування та розроблення, вихідні дані проєктування та розроблення; 
контроль надаваних із зовні процесів, продукції та послуг; надання послуг: 
ідентифікація та відстеження, власність замовників або зовнішніх 
постачальників, збереження, діяльність після надання послуги, контроль змін, 
контроль виходів послуг, контроль невідповідних виходів); 
− оцінювання дієвості (загальні положення, задоволеність замовника, 
аналізування та оцінювання; внутрішній аудит; аналіз системи управління); 
− поліпшення (загальні положення; невідповідність і коригувальні 
дії); 
− місцезнаходження Настанови у сфері якості; 
− додатки. 
Аналіз показав, що, наприклад, Черкаська міська рада немає такого 
документа. Отже, рекомендується, вивчити досвід інших вітчизняних органів 
місцевого самоврядування, наприклад, Тернопільської міської ради, які в 2021 
році розробили та ввели в дію Настанову у сфері якості згідно з вимогами ISO 
9001:2015.  
Після завершення розробки документації із системи управління якістю 
необхідно здійснити дослідне впровадження системи управління якістю та 
привести діяльність органу влади або місцевого самоврядування у 
відповідність до вимог ISO 9001:2015 і розробленої документації. 
Після зазначеного відбувається сертифікація системи управління якістю 
під час якої організації надається сертифікат, який підтверджує споживачу 
можливість отримання якісних послуг.  
Треба зазначити, що не дивлячись на позитивні результати та досвід 
впровадження системи управління якістю в органах державної влади та 
35 
 
місцевого самоврядування, існує багато перешкод і труднощів з реалізацією 
цієї ініціативи.  
В першу чергу, як зазначалося вище, первинним при впровадженні 
системи управління якістю в організації є розуміння та політична воля вищого 
керівництва, а також підтримка працівників цього процесу. Зрозуміло, що 
відсутність або неправильна мотивація, або нерозуміння важливості та 
основних завдань цього процесу може призвести до його неефективності в 
цілому. Так, наприклад, зазначається, що голови міської ради досить часто 
займаються сертифікацією згідно зі стандартом ISO тільки тому, що вважають, 
що це допоможе місту залучити зовнішніх інвесторів або сприятиме 
утвердженню їх як лідерів, але в той же час не думають про поліпшення якості 
послуг [44]. 
Іншою перешкодою є опір змінам, який виникає в колективі щодо 
впровадження інновацій будь-якого типу. В цьому випадку система 
управління якістю набуває лише формального змісту. 
Також, як зазначалося, відсутність спеціалістів в сфері якості можуть 
знизити ефективність та швидкість впровадження системи управління якістю, 
оскільки термінологія стандарту ISO 9001:2000 часто є незрозумілою 
працівникам органів влади та самоврядування і мало адаптованою до умов та 
особливостей їхньої щоденної діяльності [44]. 
Отже, до основних проблем та ризиків при впровадженні системи 
управління якістю в органах державної влади та місцевого самоврядування 
відносять наступні: 
− завдання здобуття сертифіката, а не покращання системи управління 
органом місцевого самоврядування і містом у цілому;  
− відсутність зацікавленості та особистої участі вищого керівництва у 
впровадженні системи управління якістю;  
− менталітет керівництва та посадових осіб, які не сприймають нових 
рішень та є противниками будь-яких нових ініціатив;  
36 
 
− нерозуміння того, що може, а що не може дати система управління 
органу місцевого самоврядування;  
− занадто детальна регламентація діяльності і процесів, що може 
спричинитися до розробки і впровадження великої кількості документів, 
спроможних створювати труднощі в роботі, а не допомагати;  
− не зовсім зрозуміла посадовим особам термінологія стандарту ISO 
9001;  
− відсутність чітко визначеної мети впровадження стандарту ISO 9001;  
− недостатнє методичне забезпечення процесу впровадження системи 
якості [35]. 
Отже, впровадження системи управління якістю в органах державної 
влади та місцевого самоврядування безумовно є важливим та необхідним 
процесом, оскільки дозволяє отримати низку переваг таких, як впорядкування 
і регламентування діяльності; можливість впровадження методу управління на 
основі процесів, а отже підвищення ефективності внутрішнього 
документоообігу, чіткішого розподілу повноважень, завдань та 
відповідальності через прописування процесів і управління ними; підвищення 
якості надання послуг на основі потреб та очікувань клієнтів; раціональне 
використання ресурсів, зокрема людських та інше. В той же час, треба 
розуміти, що це складний, трудомісткий та відповідальний процес, який 
вимагає чіткого усвідомлення від керівництва та персоналу необхідності 
впровадження даної системи в організацію, а також наявність необхідних 
ресурсів (людських, інформаційних, матеріальних та фінансових). 
 
2.2 Основні міжнародні стандарти з якості  
 
Базовим міжнародним стандартом, який використовується при побудові 
системи якості в будь-якій організаціє, є стандарти серії  ISO 9000, серед яких 
основними є: ISO 9001:2008, ISO 9000:2015, ISO 9004:2009 (ISO 9004:2000) та 
37 
 
ISO 19011:2002, що містять вимоги та рекомендації щодо розробки та 
запровадження результативної (ефективної) системи управління якістю. Ці 
стандарти універсальні і застосовуються як у виробничій сфері, так і у сфері 
надання послуг [45]. 
 Для полегшення впровадження систем управління якістю у специфічній 
сфері діяльності органів виконавчої влади, державних установ та організацій, 
організація зі стандартизації ISO створила міжнародну робочу угоду IWA 4, 
прийняту в Україні як національний стандарт. З 01.04.2010 р. діє друга 
редакція цього стандарту ДСТУ IWA 4:2009 «Система управління якістю. 
Настанови щодо застосування ISO 9001:2008 в суб’єктах місцевого 
самоврядування» [45].  
Так, ISO 9000 містить основні положення систем управління якістю і 
визначає термінологію для них. ISO 9001 установлює вимоги до системи 
управління якістю, якщо організація хоче продемонструвати свою 
спроможність поставляти продукцію (послуги), яка відповідає вимогам 
замовників і застосовних регламентів, а також прагне належним чином 
задовольнити замовників. ISO 9004 містить рекомендації щодо 
результативності та ефективності системи управління якістю. Метою цього 
стандарту є поліпшення показників діяльності організації, а також 
задоволення замовників та інших зацікавлених сторін. ISO 19011 містить 
рекомендації щодо здійснення аудиту систем управління якістю і систем 
управління навколишнім середовищем » [45]. 
Крім зазначено, Британський інститут стандартів (BSI) рекомендує 
низку міжнародних стандартів до застосування в установах публічного 
сектора (табл.2.2). 
ISO 14000 є частиною серії стандартів, о стосуються певних аспектів 
екологічних норм. Відповідність вимогам даного стандарту означає, що 
організація має власну систему управління охороною довкілля, тобто 
проводить екологічну політику [45]. 
 
38 
 
Таблиця 2.2 – Міжнародні стандарти, вимоги яких можуть бути 
інтегровані до системи управління органу публічного управління та 
адміністрування 
Номер Назва стандарту/специфікації 
ISO 14001 Система екологічного управління 
OHSAS 18001 Система менеджменту промислової безпеки та здоров’я 
ISO/IEC 20000 Інформаційні технології. Менеджмент послуг 
ISO 26000 Соціальна відповідальність 
ISO/IEC 27001 Інформаційні технології. Техніки безпеки. Системи 
менеджменту інформаційної безпеки. Вимоги 
Джерело: [45] 
 
ISO 14000 включає декілька стандартів, основні з яких наведено в 
таблиці 2.3. 
 
Таблиця 2.3 – Перелік міжнародних стандартів серії ISO 14000 
Номер Назва стандарту/специфікації 
Система екологічного менеджменту (EMS) — Специфікації та 
ISO 14001 
посібник з використання 
ISO 14004 EMS — Загальний посібник з принципів, систем і методів 
Посібник з визначення «початкового рівня» екологічної 
ISO 14014 
ефективності підприємства 
 Інструменти екологічного контролю і оцінки 
ISO 14010 Посібник з екологічного аудиту — Загальні принципи 
Посібник з екологічного аудиту — Процедури аудиту. Аудит 
ISO 14011/1 
систем екологічного менеджменту 
Посібник з екологічного аудиту — Критерії кваліфікації 
ISO 14012 
екологічних аудиторів 
ISO 14031 Посібник з оцінки екологічних показників діяльності організації 
 Стандарти, зорієнтовані на продукцію 
ISO 14020 (серія) Принципи екологічного етикетування продукції 
Методологія «оцінки життєвого циклу» — оцінки екологічного 
ISO 14040 (серія) впливу, пов’язаного з продукцією, на всіх стадіях її життєвого 
циклу 
ISO 14050 Екологічний менеджмент. Глосарій (словник) 
Посібник з обліку екологічних аспектів у стандартах на 
ISO 14060 
продукцію 
Джерело: [31]  
 
Упроваджуючи систему екологічного управління, організація має 
розробити та підтримувати процедури визначення екологічних аспектів своєї 
діяльності, продукції та послуг, якими вона може управляти і на які вона 
39 
 
передбачено може впливати з метою встановлення тих аспектів, які мають або 
можуть мати істотний вплив на навколишнє середовище, та здійснювати 
аналіз екологічних аспектів у ланцюгах постачання [45].  
Переваги такого підходу:  
− мінімізація впливу на навколишнє середовище;  
− економія енергії та матеріалів; 
− зменшення витрат, пов’язаних з управлінням відходами;  
− зниження ризику виникнення аварійних ситуацій;  
− більш висока корпоративна репутація серед органів регулювання, 
споживачів та громадськості [45].  
Інтеграція вимог міжнародного стандарту ISO 14001 до систем 
управління органів муніципального управління є популярною як в країнах 
Європи, так і в США й навіть в Азіатсько-Тихоокеанському регіоні. Вивчення 
міжнародного досвіду вказує на те, що наявність відповідного сертифікату або 
декларування значно покращують імідж публічної установи, збільшують 
довіру до неї громади та бізнесу [45]. 
Одним із важливих міжнародних стандартів до впровадження в органах 
влади та місцевого самоврядування може стати стандарт серії OHSAS 18001 – 
стандарт щодо розробки та впровадження системи управління охороною праці 
в організації (OHSAS – «Occupational Health and Safety Management Systems») 
Система управління гігієною та безпекою праці є інструментом, який дає 
організації наступні переваги: 
− зменшення кількості випадків заподіяння шкоди персоналу за 
рахунок запобігання та контролю за небезпечними виробничими факторами 
на робочих місцях; 
− зменшення ризику нещасних випадків, що призводять до серйозних 
наслідків; 
− поліпшення мотивації персоналу за рахунок задоволення зростаючих 
очікувань ваших співробітників; 
40 
 
− зменшення матеріальних втрат, які виникають внаслідок нещасних 
випадків та простоїв виробництва; 
− можливість створення інтегрованої системи управління якістю, 
екологічного керування, здоров’я та безпеки; 
− забезпечення відповідності діяльності законодавству в галузі 
здоров’я та безпеки на виробництві; 
− покращення іміджу організації [11]. 
У багатьох країнах світу керівництво організацій прийшло до висновку, 
що стандарт OHSAS 18001:2007 є дуже важливим, як для роботи самого 
підприємства, так і для його взаємовідносин з урядом та суспільством, так як 
дозволяє розробити і впровадити ефективну систему управління охороною 
праці. Вони розуміють, що діяльність по впровадженню даного стандарту не 
одноразовий проект, а тривалий процес створення, поліпшення та підтримання 
взаємовигідних стосунків з власними працівника, місцевими органами влади, 
урядом, організаціями споживачів і постачальників та суспільством у цілому 
[49]. 
При впровадженні вимог міжнародного стандарту ОНSAS 18001 послі-
довно здійснюються ідентифікація загроз та оцінка ризиків, пов’язаних із 
цими загрозами, та побудова на цій основі системи менеджменту, де 
управління персоналом і робочим середовищем має бути таким, щоб 
мінімізувати, запобігати або виключати ризики, пов’язані з загрозами у ро-
бочому середовищі. Поширення практики застосування вимог цього стандарту 
в органах публічного управління розпочалось із Великої Британії [45]. 
Враховуючи швидкий розвиток інформаційно-комп’ютерних технологій 
та впровадження їх у діяльність органів публічної влади та місцевого 
самоврядування з метою пошуку, збирання, обробки, аналізу, зберігання, 
надання та поширення різноманітної інформації, формування комунікаційних 
зав’язків зі споживачами послуг, важливим є підвищення якості ІТ-сервісів в 
41 
 
публічній сфері. З цією метою рекомендується упровадження вимог 
міжнародного стандарту ISO 20000. 
Стандарт ISO 20000 був розроблений для управління та обслуговування 
IT сервісів у 2005 році, і складається з двох частин 
− ISO/IEC 20000-1 «Information technology - Service 
management. Specification»  є докладним описом вимог до системи 
менеджменту ІТ сервісів та відповідальність за ініціювання, виконання та 
підтримку в організаціях. Ця частина складається з 10 розділів, 13 процесів, 
зібраних у п’ять ключових груп: 1) процеси надання сервісів: керування рівнем 
сервісів; управління безперервністю та доступністю; керування 
потужностями; звітність щодо надання сервісів; управління інформаційною 
безпекою; бюджетування та облік витрат; 2) процеси управління взаємодією: 
управління взаємодією із бізнесом; керування постачальниками; процеси 
дозволу: керування інцидентами; керування проблемами; 3) процеси 
контролю: управління змінами; управління конфігураціями; процеси 
управління релізами (вироблення нових та корекцію вже існуючих рішень). 
− ISO/IEC 20000-2  «Information technology – Service management. Code 
of Practice» -  практичні рекомендації щодо процесів, вимоги до яких 
сформульовані в першій частині. Цей документ покликаний допомогти 
організаціям вибудувати процеси для досягнення цілей, описаних у Частині 1 
[41]. 
Беручі до уваги великі масиви інформації, з якими приходиться 
працювати органам державної влади та місцевого самоврядування, важливим 
є дотримуватися високих стандартів інформаційної безпеки. В зв’язку з цим, 
органам влади рекомендуються в свою систему менеджменту впроваджувати 
міжнародний стандарт ISO/IEC 27001, який допомагає організаціям 
забезпечувати конфіденційність, цілісність та доступність інформації за 
рахунок застосування процесу управління ризиками та надає впевненості 
зацікавленим сторонам у тому, що ризики адекватно оцінюються та 
управляються [48]. 
42 
 
До основних причин розробки та впровадження стандарту відносять 
наступні: 
− конфіденційність – забезпечення доступності інформації лише для 
тих, хто має відповідні повноваження; 
− доступність – забезпечення доступу до інформації лише 
авторизованим користувачам та в потрібний момент часу; 
− цілісність – забезпечення точності та повноти інформації, а також 
методів її обробки [48]. 
До основних переваг стандарту відносять наступні: 
− виявлення основних загроз безпеці для існуючих бізнес-процесів; 
− зниження вартості системи безпеки; 
− ефективне керування системою в критичних ситуаціях; 
− інформаційні активи зрозумілі для менеджменту організації; 
− демонстрація клієнтам та партнерам прихильність до 
інформаційної безпеки; 
− міжнародне визнання та підвищення авторитету організації; 
− співпраця з правильними (безпечними) постачальниками, 
партнерами, субконтракторами; 
− планування заходів захисту інформації, адекватних виявленим 
ризикам інформаційної безпеки; 
− довіра з боку зацікавлених осіб тощо  [48]. 
Треба зазначити про значний досвід впровадження цього стандартів до 
європейських органів публічного управління та адміністрування [45]. 
Ще одним важливим міжнародним стандартом, впровадження якого 
важливо розглянути органам влади та місцевого самоврядування, а також 
іншим організаціям та установам публічної сфери є стандарт  ISO 26000. 
На відміну від попередніх стандартів – це добровільна настанова з 
соціальної відповідальності, він не є документом, що передбачає 
сертифікацію, і надає інструкції щодо основних принципів соціальної 
43 
 
відповідальності, ключових тем та питань, що стосуються соціальної 
відповідальності, а також щодо шляхів впровадження соціально 
відповідальної поведінки до існуючих стратегій, систем, практик та процесів 
організації. Він наголошує на важливості результатів та діяльності у сфері 
соціальної відповідальності та її удосконалення [47].  
Використання цього міжнародного стандарту підтримує кожну 
організацію у прагненні стати більш соціально відповідальною, брати до уваги 
інтереси її членів, відповідати чинному законодавству та поважати міжнародні 
норми поведінки [47].   
Стандартом ISO-26000 «Керівництво з соціальної відповідальності» 
визначаються основні принципи соціальної відповідальності: 
1. Підзвітність, яка полягає в тому, що організація має звітувати щодо 
впливу від своєї діяльності на суспільство і довкілля. 
2. Прозорість, яка означає, що організації слід бути прозорою в її 
рішеннях і діяльності, які впливають на інших. Організація повинна 
розкривати в зрозумілій, збалансованій і правдивій формі інформацію про 
політику, рішення та діяльність, за які вона несе відповідальність, зокрема їх 
фактичний і можливий вплив на суспільство і довкілля. Ця інформація має 
бути легкодоступною і зрозумілою для всіх зацікавлених сторін. Прозорість 
не означає розкриття службової інформації, а також інформації, що захищена 
відповідно до законів або може спричинити порушення правових зобов'язань. 
3. Етична поведінка – стиль поведінки організації. Організація повинна 
приймати і застосовувати стандарти етичної поведінки, які якнайповніше 
відповідають її призначенню і сфері її діяльності. Організація повинна 
розвивати структуру управління так, щоб вона сприяла поширенню принципів 
етичної поведінки і всередині організації, і в процесі взаємодії з іншими. 
4. Взаємодія з зацікавленими сторонами – цей принцип означає, що 
організації слід поважати, розглядати інтереси її зацікавлених сторін та 
всебічно взаємодіяти з ними. 
44 
 
5. Правові норми – у контексті соціальної відповідальності повага 
правових норм означає, що організація дотримується всіх чинних законів і 
правил, вживає заходів, аби бути обізнаною про застосовані нею закони і 
правила, інформувати тих осіб в організації, хто відповідальний за дотримання 
законів і правил, і знати, що такі закони і правила дотримуються. 
6. Міжнародні норми – цей принцип визначає, що організації слід 
поважати міжнародні норми, в тих випадках, коли ці норми є важливими для 
сталого розвитку і добробуту суспільства. 
7. Права людини – цей принцип означає, що організація повинна 
визнавати важливість і загальність прав людини, поважати права, зазначені у 
Всесвітній декларації з прав людини [47].   
Наведені вище вимоги та принципи стандарту в повній мірі відповідають 
вимогам, які суспільство ставить до організацій публічної сфери, і які 
визначають якість та ефективність їх діяльності. 
Отже, підвищення якості та ефективності діяльності органів публічної 
влади та місцевого самоврядування, а також усіх організацій публічної сфери, 
потребує постійного удосконалення, в тому числі, шляхом інтеграції до своєї 
системи менеджменту міжнародних стандартів, спрямованих на 
удосконалення екологічних аспектів, інформаційного середовища, а також 
інформаційної безпеки, умов та гігієни праці, а також соціальної 
відповідальності в цілому.  
 
2.3 Впровадження моделі Common Assessment Framework  (CAF) в 
діяльність органів влади  
 
У діяльності європейських органів влади дуже широко поширена 
«Загальна/ рамкова схема оцінювання» (Common Assessment Framework – 
САF), побудована на базі моделі EFQM.  
Після десяти років використання різноманітних моделей якості в 
публічному управлінні ЄС у 2000 р. було зроблено висновок щодо відсутності 
45 
 
глибокого розуміння державними службовцями «мови якості». Саме в такому 
контексті групою інновацій публічних послуг (Innovative Public Services 
Group) було запропоновано модель САF [45]. 
Загальна система оцінювання (CAF) — це загальна модель управління 
якістю для самооцінки, розроблена державним сектором для державного 
сектору. CAF є безкоштовним і доступним у відкритому доступі 
інструментом, який розроблено, щоб допомогти організаціям державного 
сектору покращити свою ефективність. Він був розроблений для використання 
в усіх частинах державного сектору та застосування до 
національного/федерального, регіонального та місцевого рівнів [3].  
CAF належить до сімейства моделей загального управління якістю 
(TQM) і спочатку орієнтувався на модель досконалості Європейського фонду 
управління якістю (EFQM). Це модель для управління продуктивністю, що діє 
як «компас», щоб допомогти менеджерам знайти шлях до досконалості. CAF 
базується на передумові, що відмінні результати в організаційній діяльності, 
громадянах/клієнтах, людях і суспільстві досягаються завдяки стратегії та 
плануванню лідерства, людям, партнерствам, ресурсам і процесам. Він 
розглядає організацію з різних точок зору водночас: цілісний підхід до аналізу 
ефективності [3]. 
Після пілотного впровадження в багатьох країнах ЄС у 2002 р. модель 
була відкоригована й набула сучасного вигляду (рис. 2.4): п’ять критеріїв (або 
категорій) складають блок «можливості», чотири — «результати»; кожен 
критерій складається з підкритеріїв; кожен підкритерій потім описаний 
«прикладами» реалізації вимог в органі публічного управління. 
Модель САF має чотири основні цілі:  
1. Довести до організацій публічного управління та адміністрування 
принципи TQM та поступово провести їх шляхом використання та розуміння 
самооцінювання від сучасного обмеженого підходу до діяльності «Плануй — 
Виконуй» (Plan — Do), до повністю реалізованого циклу «Плануй—
Виконуй—Перевіряй—Дій/Коригуй» (Plan—Do—Check—Act, PDCA).  
46 
 
 
Рисунок 2.4 –  Структура моделі САF. 
Джерело: [45] 
 
2. Бути діагностичним інструментом для установ, які прагнуть 
поліпшити показники своєї діяльності.  
3. Виконувати функції «мосту» між різними моделями менеджменту 
якості.  
4. Сприяти бенчмаркінгу (у версії САF–2006 — бенч-навчанню — bench 
leaning) між організаціями публічного сектора [45].  
Як інструмент TQM, CAF підтримує фундаментальні концепції 
досконалості, як це було спочатку визначено Європейським фондом 
управління якістю. До основних принципів досконалості віднесено наступні 
[3]: 
Принцип 1: Орієнтація на результат. Організація орієнтована на 
результат. Досягнуті результати, які задовольняють усіх зацікавлених сторін 
організації (органи влади, громадян/клієнтів, партнерів і людей, які працюють 
в організації) щодо поставлених цілей. 
Принцип 2: Орієнтація на громадян/клієнта. Організація зосереджується 
на потребах теперішніх і потенційних громадян/клієнтів. Це залучає їх до 
розробки продуктів і послуг, а також до покращення їх продуктивності. 
47 
 
Принцип 3: Лідерство та постійність мети. Цей принцип поєднує 
далекоглядне та надихаюче лідерство з незмінністю мети в мінливому 
середовищі. Лідери визначають чітку місію, а також бачення та цінності; вони 
також створюють і підтримують внутрішнє середовище, в якому люди можуть 
повною мірою брати участь у досягненні цілей організації. 
Принцип 4: Управління процесами та фактами. Цей принцип керує 
організацією з точки зору того, що бажаний результат досягається 
ефективніше, коли відповідними ресурсами та діяльністю керують як процес, 
а ефективні рішення ґрунтуються на аналізі даних та інформації. 
Принцип 5: Розвиток і залучення людей. Люди на всіх рівнях є сутністю 
організації, і їхня повна участь дає змогу використовувати їхні здібності на 
благо організації. Внесок працівників має бути максимально збільшений через 
їх розвиток і залучення, а також створення робочого середовища спільних 
цінностей і культури довіри, відкритості, розширення можливостей і визнання. 
Принцип 6: Постійне навчання, інновації та вдосконалення. 
Досконалість – це кинути виклик статус-кво та внести зміни шляхом 
постійного навчання з метою створення інновацій та можливостей для 
вдосконалення. Таким чином, постійне вдосконалення повинно бути 
постійною метою організації. 
Принцип 7: Розвиток партнерства. Організаціям державного сектору 
потрібні інші для досягнення своїх цілей, і тому вони повинні розвивати та 
підтримувати партнерські відносини, що створюють додаткову цінність. 
Організація та її постачальники взаємозалежні, і взаємовигідні відносини 
збільшують здатність обох створювати цінність. 
Принцип 8: Соціальна відповідальність. Організації державного сектору 
мають взяти на себе соціальну відповідальність, поважати екологічну стійкість 
і намагатися відповідати основним очікуванням і вимогам місцевої та 
глобальної спільноти. 
Ці Принципи досконалості інтегровані в структуру CAF, і з часом 
постійне вдосконалення дев’яти критеріїв виведе організацію на високий 
48 
 
рівень зрілості. Для кожного принципу було розроблено чотири рівні зрілості, 
щоб організація могла мати уявлення про свій шлях вперед до досконалості. 
[3]. 
Впровадження CAF відбувається за триетапним планом. 
Фаза 1: Початок впровадження CAF. Рішення про впровадження CAF є 
початковим сигналом для всебічного вдосконалення та процесу змін 
організації.  
Етап 2: Самооцінка CAF. Тут здійснюється спільна самооцінка 
організації співробітниками та керівництвом на основі критеріїв з метою 
виявлення сильних сторін і областей для вдосконалення. Головним 
результатом цього етапу, окрім оцінки, є каталог із ідеями щодо 
вдосконалення для подальшого розвитку організації. Очікуваним результатом 
є звіт про самооцінку. 
Фаза 3: План удосконалення CAF. На основі ідей щодо покращення, 
розроблених у фазі 2, складається план покращення CAF, який визначає 
реалізацію ідей для покращення. Тут розставляються пріоритети для окремих 
дій, надаються графіки та обов’язки, а також розподіляються необхідні 
ресурси. 
Треба зазначити, що в Україні у 2019 році на виконання розпоряджень 
КМУ від 18 грудня 2018 року № 1030-р та № 1031-р та в рамках виконання 
Плану заходів з реалізації Стратегії реформування державного управління 
України на 2019-2021 роки, затвердженого розпорядженням КМУ від 24 
червня 2016 року № 474-р було проведено попереднє обстеження системи 
управління якістю в міністерствах, інших центральних органах виконавчої 
влади відповідно до моделі CAF-2013. Обстеження проводилося за 5 
критеріями: «Лідерство», «Стратегічне планування», «Персонал, партнерство 
та ресурси» та «Процеси» серед 66 органів виконавчої влади (з них – 19 
міністерств та 48 інших центральних органів виконавчої влади) [2]. 
Завданнями попереднього обстеження системи управління якістю 
органів виконавчої влади було визначено: 
49 
 
− визначення поточного стану справ в органі виконавчої влади, його 
сильних сторін, прихованих можливостей та потенціалу, що можуть бути 
використані з метою забезпечення його розвитку, ефективності, 
результативності та якості виконання завдань і заходів структурними 
підрозділами органу виконавчої влади та цим органом в цілому; 
− проведення аналізу ефективності функціонування основних робочих 
процесів органу виконавчої влади (прийняття управлінських рішень, 
організація роботи із зверненнями громадян тощо) та підготовка пропозицій 
щодо удосконалення цих процесів; 
− оцінка ефективності, результативності та якості взаємодії 
структурних підрозділів органу виконавчої влади [26]. 
Результати проведеного аналізу системи управління якістю органу 
виконавчої влади показали наявність прогалин у діяльності органів виконавчої 
влади за напрямами стратегічного планування (78,3% - середній показник для 
всієї системи органів виконавчої влади), управління персоналом (59,85%), 
розвитку партнерства та  управління ресурсами (71,39%) та за напрямом 
забезпечення ефективності, результативності та якості функціонування 
організаційних процесів (56,27%) (рис. 2.5). 
 
Рисунок 2.5 – Загальна оцінка системи управління якістю в органах 
виконавчої влади в цілому в 2019 році за методикою CAF 
Джерело: [26] 
50 
 
У 2021 році обстеження системи управління якістю міністерств, інших 
центральних органів виконавчої влади проводилося за 9 критеріями, 
відповідно до Загальної схеми оцінювання CAF 2020 (рис.2.6) [2].   
У підсумку було отримано наступні результати обстеження системи 
управління якістю міністерств, інших центральних органів виконавчої влади 
(середній бал):  
− за критерієм І «Лідерство» - 74 бали серед міністерств, 83 бали серед 
інших центральних органів виконавчої влади; 
− за критерієм ІІ «Стратегія та планування» - 70 балів серед 
міністерств, 77 балів серед інших центральних органів виконавчої влади;  
− за критерієм ІІІ «Працівники» - 64 бали серед міністерств, 80 балів 
серед інших центральних органів виконавчої влади;  
− за критерієм ІV «Партнерство та ресурси» - 75 балів серед 
міністерств, 80 балів серед інших центральних органів виконавчої влади;  
− за критерієм V «Процеси» - 67 балів серед міністерств, 78 балів серед 
інших центральних органів виконавчої влади;  
− за критерієм VІ «Результати, орієнтовані на громадян/споживачів» - 
68 балів серед міністерств, 82 бали серед інших центральних органів 
виконавчої влади; 
−  за критерієм VІІ «Результати працівників» - 69 балів серед 
міністерств, 80 балів серед інших центральних органів виконавчої влади; 
− за критерієм VІІІ «Результати соціальної відповідальності» - 69 балів 
серед міністерств, 80 балів серед інших центральних органів виконавчої влади; 
− за критерієм ІХ «Результати у ключових сферах діяльності» - 67 
балів серед міністерств, 83 бали серед інших центральних органів виконавчої 
влади [2].  
51 
 
  
Рисунок 2.6  -  Результати обстеження системи управління якістю 
міністерств, інших центральних органів виконавчої влади (середній бал) 
Джерело: [2]  
 
Проведений аналіз дозволив виявити сильні та слабкі сторони органів 
державної влади, і за кожним критерієм визначено сфери для покращення. 
Так, наприклад за критерієм «Лідерство» виявлені наступні напрямки до 
покращення: періодичність місії, бачення та цінностей органу виконавчої 
влади та інформування щодо їх змісту працівників; удосконалення 
комунікаційного процесу з суспільством; підвищення мотиваційних 
механізмів в організації тощо [2].  
Під час оцінювання за другим критерієм «Стратегія та планування» 
з’ясовано, що серед основних проблем є наступні: недосконала робота із 
зацікавленими особами, зокрема відсутність системного збору, аналізу та 
перегляду інформації щодо потреб, очікувань та рівня задоволеності 
зацікавлених осіб; вплив керівництва на зміни напрямів, цілей та завдань 
стратегічного плану розвитку органу виконавчої влади; нестача ресурсів для 
реалізації виконання планів/запланованих заходів; відсутність єдиної стратегії 
запровадження змін та інновацій тощо [2].  
52 
 
За критерієм «Працівники» виявлено недостатність запровадження 
командних методів роботи; відсутність механізму виявлення потреб у 
людських ресурсах; відсутність мотивації працівників до підвищення 
кваліфікації та постійної самоосвіти; не достатнє вивчення потреб працівників 
щодо забезпечення належних умов праці; порушення балансу між роботою та 
особистим життям тощо [2].  
Як бачимо, за оцінками саме цей критерій є найслабшим, і якщо 
порівняти його рівень з результатами оцінювання 2019 року, то його 
покращення в 2021 році було дуже не значним. Пам’ятаючи, що персонал є 
ключовим ресурсом в органах державної влади, то впровадження заходів з 
удосконалення даної сфери є дуже важливим. 
За четвертим критерієм «Партнерство та ресурси» виявлено 
необхідність розширення кола партнерів та удосконалення інструментів, щодо 
оцінки результатів партнерства; підвищення рівня залучення інститутів 
громадянського суспільства; покращення внутрішньої комунікації; 
удосконалення системи електронного документообігу; покращення санітарно-
побутових умов праці та інше [2].  
Оцінка за п’ятим критерієм «Процеси» виявила необхідність 
наближення процесів до вимог сьогодення та використання у їх реалізації 
новітніх методів роботи і технологій; необхідність удосконалення системи 
надання публічних послуг та розробки нових публічних послуг; необхідність 
застосування інноваційних методів надання публічних послуг; необхідність 
покращення зворотного зв’язку із громадянами/споживачами з метою оцінки 
діяльності органів виконавчої влади та отримання пропозицій щодо 
покращення їх роботи; необхідність залучення громадян/споживачів та 
заінтересованих сторін до розробки стандартів якості публічних послуг [2].  
За цим критерієм також отримано досить низькі бали, хоча за два роки 
вдалося трохи покращити ситуацію за цим критерієм. Але, в цілому, існує 
велика кількість проблем, пов’язана з якістю надання публічних послуг, які 
необхідно системно та комплексно вирішувати. 
53 
 
За групою критеріїв «Результати», які характеризують результати, 
досягнуті для громадян/споживачів, працівників у ключових сферах 
діяльності та вимірюються сприйняттям людей і оцінкою результатів роботи 
виявлено наступні недоліки та сформовано напрями для подальшого 
удосконалення: 
− необхідність рівномірного розподілу навантаження між 
підрозділами й окремими працівниками; 
− необхідність покращення іміджу органів виконавчої влади шляхом 
підвищення довіри суспільства до державних інституцій; 
− необхідність розробки внутрішньої системи оцінки ефективності 
діяльності всіх сфер органів виконавчої влади, що сприятиме розумінню 
поточного стану справ в органі; 
− необхідність підвищення якості та результативності процесів 
надання публічних послуг, свідченням чого є повторні звернення громадян; 
−  необхідність створення внутрішньої єдиної інформаційної системи 
для моніторингу прогресу та раннього виявлення проблемних питань при 
виконанні пріоритетних завдань органу виконавчої влади, визначених низкою 
нормативно-правових документів;  
− спостерігається недостатня обізнаність працівників у принципах 
клієнтоорієнтованого сервісу;  
− необхідність систематичного проведення опитування громадян з 
метою визначення рівня довіри та оцінки діяльності органу виконавчої влади 
та пропозицій із покращення його функціонування тощо [2].  
Хочемо зазначити, що застосування даної методики необхідно 
здійснювати не лише на рівні міністерств та центральних органів виконавчої 
влади, але й на місцевому рівні, а також в усіх організаціях та установах 
публічної сфери. 
54 
 
Нижче наведено декілька прикладів успішного використання даної 
методики закордоном, які привели до позитивних зрушень у підвищенні якості 
та ефективності діяльності. 
Так, у Верхній Баварії (Німеччина) було запроваджено систему 
управління персоналом, яка розглядає працівника як основу успіху установ. 
Найбільш важливими створеними компонентами були стандартизована 
система зворотного зв’язку для керівників від співробітників для поліпшення 
їх управлінських навичок, навчальна програма для вищого керівництва та 
керівників середньої ланки, впровадження оперативної системи управління 
охороною здоров’я в окрузі та зовнішня оцінка організації і ключових процесів 
служби персоналу [26].  
В муніципалітеті Лісабону (Португалія) за допомогою методики CAF 
було оцінено повноваження служб персоналу та удосконалено функції з 
управління персоналом шляхом створення навчальних команд, які працюють 
з керівниками, узгоджено організаційні та індивідуальні компетенції з 
відповідними планами розвитку. Рівень участі співробітників у навчанні 
збільшився на 21% [26].  
В Бендіморському Департаменті казначейства (Іспанія) завдяки різним 
заходам щодо удосконалення, Казначейство досягло збільшення числа 
податкових розрахунків і сплачених зворотних зборів, податкових зборів в 
добровільний та правозастосовний період, економічної прозорості, 
задоволеності громадян і працівників тощо. Це зменшило кількість поданих 
скарг, середній період оплати, рівень заборгованості і суму місцевого боргу 
[26].  
Міністерство фінансів Естонії удосконалило електронні послуги для 
споживачів. Було створено нові агентства: Центр інформаційних технологій 
Міністерства фінансів і Державний центр загального обслуговування. Зміни в 
управлінні персоналом призвели до розробки документа про політику 
управління персоналом, кращу доступність інформації, створення більш 
55 
 
зрозумілої системи оплати праці і запровадження системи оціночних співбесід 
відповідно до моделі компетенцій [26].   
Наведені та інші приклади свідчать про важливість та корисність 
застосування методики CAF для оцінки рівня розвитку системи управління 
якістю, що дозволяє організаціям публічної сфери бачити свої проблеми та 
знаходити шляхи до постійного удосконалення. 
 
Висновки до розділу 2 
 
Інтегрування системи управління якості в загальну систему управління 
органів влади та місцевого самоврядування є обов’язковою передумовою для 
підвищення якості як процесу так і результатів їх діяльності, і являє собою 
сукупність процесів, організаційної структури, документації, ресурсів, 
необхідних для управління якістю. 
До основних стандартів, на основі яких будується система управління в 
органах влади, відноситься ДСТУ ISO 9001:2015, що визначає такі основні 
принципи для вдосконалення і досягнення необхідних результатів: орієнтація 
на замовника, лідерство, зацікавленість персоналу, процесний підхід, 
системний підхід до управління, постійне поліпшення, прийняття рішень на 
основі фактів, взаємовигідні відносини з постачальниками. 
Основною умовою ефективного впровадження системи управління 
якістю є перехід з функціонального підходу в управлінні до процесного, який 
дозволить нівелювати усі недоліки функціонального, такі як відсутність 
зацікавленості працівників у кінцевому результаті, ускладнення обміну 
інформацією між підрозділами, тривалий час управлінського впливу тощо. 
Управління процесом відбувається у вигляді безперевного замкнутого 
циклу Шухарта-Демінга PDCA «плануй – виконуй – перевіряй – дій», який є 
найпростішим алгоритмом лій керівника з управління процесом і досягнення 
його цілей, а циклічність процесу дозволяє постійно підвищувати якість 
продукції або послуг. 
56 
 
Процес розробки системи управління якістю можна розбити на такі 
етапи: 1) проведення загального навчання; призначення відповідальних та 
виділення ресурсів; обстеження поточної діяльності на відповідність до вимог 
стандарту та розробка заходів; визначення структури процесів, їх входів і 
виходів, відповідальність за них; визначення структури документації системи 
управління якістю; 2) виконання заходів за підсумками обстеження поточної 
діяльності; розробка проєктів документів системи управління якістю; 
взаємоузгодження розроблених проєктів документів; поглиблене навчання 
персоналу; 3) затвердження документів системи управління якістю, їх 
поширення та практичне застосування; моніторинг та аналіз показників 
результативності процесів; планування та проведення внутрішніх аудитів; 
визначення невідповідностей та їх усунення, проведення загального аналізу 
системи управління якістю та прийняття рішення щодо можливості 
сертифікації. 
Найважливішими документами, які повинні бути розроблені органом 
влади та місцевого самоврядування є Політика у сфері якості  та Настанови з 
якості, які визначають підходи і відповідальність стосовно якості. 
Впровадження системи управління якістю складний, трудомісткий та 
відповідальний процес, який вимагає чіткого усвідомлення від керівництва та 
персоналу необхідності впровадження даної системи в організацію, а також 
наявність необхідних ресурсів (людських, інформаційних, матеріальних та 
фінансових). 
До основних міжнародних стандартів, які рекомендуються для 
застосування в установах публічного сектору є наступні: ДСТУ IWA 4:2009 
«Система управління якістю. Настанови щодо застосування ISO 9001:2008 в 
суб’єктах місцевого самоврядування»; ISO 14001 «Система екологічного 
управління»; OHSAS 18001 «Система менеджменту промислової безпеки та 
здоров’я», ISO/IEC 20000 «Інформаційні технології. Менеджмент послуг», 
ISO 26000 «Соціальна відповідальність», ISO/IEC 27001 «Інформаційні 
технології. Техніки безпеки. Системи менеджменту інформаційної безпеки. 
57 
 
Вимоги». Інтеграція зазначених стандартів дозволить постійно 
удосконалювати діяльність та підвищувати якість органів влади в різних 
сферах: екологічній, трудових відносин, інформаційної безпеки, соціальної 
відповідальності тощо. 
У діяльності європейських органів влади дуже широко поширена така 
модель управління якістю, як «Загальна/ рамкова схема оцінювання» (Common 
Assessment Framework – САF), побудована на базі моделі досконалості 
Європейського фонду управління якістю (EFQM), і яка складається з таких 
критеріїв оцінки: лідерство, управління людськими ресурсами, стратегія і 
планування, партнерство та ресурси, процеси, результати, орієнтовані на 
громадян/споживачів, результати працівників, результати соціальної 
відповідальності, результати у ключових сферах діяльності. 
В Україні обстеження системи управління якістю міністерств та інших 
центральних органів виконавчої влади відбувалося в 2019 та 2021 роках, що 
дозволило виявити основні прогалини та розробити відповідні рекомендації 
щодо удосконалення СУЯ. Найбільш проблемними виявилися результати 
оцінки за критеріями «Працівники», «Процеси» та «Стратегія та планування». 
Успішні приклади застосування даної методики в різноманітних 
установах публічної сфери закордоном свідчать про необхідність її 
застосування не лише на рівні міністерств та центральних органів виконавчої 
влади, але й на місцевому рівні, а також в усіх організаціях та установах 
публічної сфери. 
 
   
58 
 
РОЗДІЛ 3 
НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ 
В ОРГАНАХ ВЛАДИ 
 
 
3.1 Світова практика застосування підходів до удосконалення якості 
діяльності органів влади 
 
Напрацьований світовий досвід щодо підходів та моделей до 
підвищення ефективності та якості вироблення продукції і надання послуг 
надає можливість організаціям, і в тому числі публічної сфери, вивчати та 
адаптувати його для своїх потреб. Розглянемо декілька цікавих підходів, які 
можуть бути застосовані в практиці органів державної влади та місцевого 
самоврядування. 
Лідером в напряму постійного удосконалення якості є Японія, яка 
розпочала свій шлях у впровадженні та розвитку систем управління якістю 
починаючи з 50-х років 20-го століття. Однією з японських філософій 
управління якістю є Кайдзен, яка полягає у безперервному вдосконаленні 
усередині самого працюючого колективу, коли поліпшення досягаються 
постійними невеликими кроками, але сумарний ефект від цих вдосконалень є 
не менш вагомим, ніж ефект від значних інвестицій. Використання Кайдзен-
методики — це впровадження корпоративної культури і управлінських 
рішень, які стимулюють співробітників постійно пропонувати поліпшення та 
упроваджувати їх в режимі щоденної роботи [40]. 
Коли мова йде про застосування принципів Кайдзен у роботі 
підприємства, організації, установи, то під цим терміном слід розуміти 
систему вдосконалення діяльності, як цілком структури, так і її структурних 
підрозділів, виключно за рахунок внутрішніх резервів [40].  
Дослідники виділяють різну кількість ключових принципів, на яких 
ґрунтується кайдзен, серед яких: 
59 
 
− фокус на клієнтах – для організації, що використовує Кайдзен, 
найбільше важливо, щоб їх продукція (послуги) задовольняли потреби 
клієнтів;  
− безперервні зміни – принцип, що характеризує саму суть Кайдзен, 
тобто, безперервні малі зміни у всіх сферах організації – постачанні, 
виробництві, збуті, особистісних взаємин і так далі;  
− відкрите визнання проблем – всі проблеми відкрито виносяться на 
обговорення (там, де немає проблем, вдосконалення неможливо);  
− пропаганда відкритості – мала ступінь відособленості  між відділами 
та робочими місцями;  
− створення робочих команд – кожен працівник стає членом робочої 
команди та відповідного гуртка якості;  
− управління проектами за допомогою міжфункціональних команд – 
жодна команда не буде працювати ефективно, якщо вона діє тільки в одній 
функціональній групі;  
− формування «підтримуючих взаємин» – для організації важливі не 
тільки і не стільки фінансові результати, скільки залученість працівників в її 
діяльність та хороші взаємини між працівниками, оскільки це неминуче (хай і 
не в цьому звітному періоді) призведе організацію до високих результатів;  
− розвиток по горизонталі (особистий досвід повинен ставати 
надбанням всієї компанії);  
− розвиток самодисципліни – вміння контролювати себе і шанувати як 
самого себе, так і інших працівників та організацію в цілому;  
− самовдосконалення (привчити себе визначати питання, за які 
особисто відповідатимеш, на відміну від тих, за які відповідатимуть інші та 
починати з вирішення власних завдань);  
− інформування кожного співробітника – весь персонал повинен бути 
повністю інформований про свою компанію;  
60 
 
− делегування повноважень кожному співробітникові – передача 
певного обсягу повноважень кожному співробітникові;  
− аналіз того, що відбувається в організації і дію на основі фактів 
(робити висновки, спираючись тільки на достовірні дані);  
− усунення основної причини та запобігання рецидивів; 
− вбудова якості в процес;  
− стандартизація [40]. 
Система Кайдзен передбачає використання багатьох управлінських 
інструментів. До основних належать: 
1. Система ТРМ (Total Productive Maintenance). Вона передбачає 
всебічне навчання усіх працівників обслуговуванню обладнання для того, щоб 
у разі технічних проблем будь-хто із співробітників міг швидко виявити і 
налагодити роботу апаратури. 
2. Стандартна операційна процедура. Це максимально деталізовані й 
зрозумілі письмові інструкції, де чітко визначена покрокова послідовність 
виконання операцій. 
3. Безперервне вдосконалення усіх процесів усіма учасниками. 
4. Метод «5 чому». Пошук першопричин проблем за допомогою 5 
логічних запитань «чому» дозволяє виявити причинно-наслідкові зв’язки і, 
здавалося б, другорядні обставини, які насправді є дуже важливими. 
5. Візуальний контроль. Це спосіб організації робочого простору, 
операцій на виробництві, коли стан усієї системи можна оцінити з першого 
погляду. 
6. Система 5S, яка включає сортування (Seiri), порядок (Seiton), чистоту 
(Seiso), стандартизацію (Seiketsu) та вдосконалення (Shitsuke). Вона допомагає 
збільшити продуктивність праці, покращити якість продукції завдяки 
мінімізації дефектів, зменшити ймовірність нещасних випадків, 
стандартизувати робочі місця й перетворити їх на більш комфортні. 
61 
 
7. Швидке переналагодження SMED (Single Minute Exchange of Dies – 
«швидка заміна штампів») дає можливість оперативно переключитися з однієї 
задачі на іншу, зменшувати фінансові й часові витрати на створення та 
зберігання продукції. 
8. Вбудована якість (Дзідока) – «розумна» автоматизація обладнання: 
воно виявляє дефекти без участі людини і не допускає подальшої обробки 
неякісних деталей. 
9. Організація виробничого циклу за принципом Just In Time: процеси 
відбуваються вчасно і саме тоді, коли вони потрібні. Наприклад, під час 
виробничого процесу необхідні для збірки деталі з’являються на виробничій 
лінії в той момент, коли це потрібно, і в необхідній кількості. Завдяки цьому 
компанія може уникнути вимушеної бездіяльності, мінімізувати складські 
запаси або звести їх до нуля. 
10. Канбан («рекламний щит, вивіска») – це спеціальні сигнальні картки. 
Вони використовуються, щоб візуалізувати роботу й обмежити кількість 
«незавершених справ», допомагають виконувати завдання вчасно [42]. 
Отже, головною метою застосування Кайдзен-методики є виховання 
мислячих у напрямі безперервного вдосконалення організації працівників 
[40], що є необхідною умовою для надання якісних послуг органами державної 
влади та місцевого самоврядування. 
Цікавою є методика «5S», яка призначена для покращення оточення, 
робочого місця, організаційної зони. Японці вважають, що порядок навколо 
нас і порядок в наших думках взаємопов’язані: що краще організоване наше 
оточення, то продуктивніше й ефективніше наша діяльність. Отже, 
рекомендується постійно витрачати зусилля на організацію й підтримку 
порядку, для чого пропонують п’ять процедур (табл. 3.1) [45]. 
 
 
 
 
62 
 
Таблиця 3.1 – Процедури філософії «5S» 
Термін Українське тлумачення Приклад 
японський англійський 
Seiri Structurize Організованість Видаляти непотрібне 
Seiton Systematize Акуратність Знаходити будь-який 
документ за 30 секунд 
Seiso Sanitize Чистота Персонально відповідати за 
дотримання чистоти 
Seiketsu Standardize Стандартизація Візуалізовувати, розмічати, 
простежувати 
Shitsuke Self-discipline Дисципліна Робити все вищесказане 
кожен день 
Джерело: [45] 
 
Наступна цікава модель – модель «Ощадливе виробництво» (Lean 
Production) та розроблена на її основі модель «Ощадливий уряд» (Lean 
Government). 
В основі «Lean» лежить ідея, згідно з якою будь-які дії на підприємстві 
необхідно розглядати з точки зору споживача: створює ця дія цінність для 
споживача чи ні. Завдання полягає в тому, що на операції, які не додають 
виробу цінності, витрачається якомога менше часу. Якщо проаналізувати 
роботу типової організації з цієї точки зору, то виходить, що дії, які додають 
цінність продукту на всіх стадіях, становлять всього 5-10%, а 90-95 % – не 
додають цінності, тобто є втратами [45].  
При впровадженні «Lean» виділяють вісім основних видів втрат –  дій 
або витрат, що не додають цінності при здійсненні виробничих процесів та 
бізнес-процесів. До них належать ті втрати, які зазвичай непомітні і за які 
споживач не повинен платити. Подібні втрати можливі не тільки на 
виробництві, але і при розробці продукції, наданні послуг або діловодстві: 
− перевиробництво; 
− очікування (втрати часу, перерви в роботі); 
− зайве транспортування або переміщення; 
− зайва обробка (виробничі процеси, не створюють доданої цінності); 
− надлишок запасів; 
63 
 
−  зайві рухи (будь-яке переміщення людей, інструменту чи обладнання, 
які не збільшують додану цінність продукції); 
−  дефекти; 
− нереалізований творчий потенціал співробітників (неповне 
використання людських розумових та творчих здібностей і досвіду) [45]. 
Даний метод може бути ефективний при його впровадженні при наданні 
державних послуг із доданою вартістю. Урядові установи з’ясували, що 
впровадження Lean покращує розуміння того, як працюють їхні власні 
процеси, що це сприяє швидкому виявленню та впровадженню вдосконалень 
і формує культуру постійного вдосконалення [10]. 
Lean for governance зосереджується на управлінні та обслуговуванні 
громадян при постійному вдосконаленні надання послуг шляхом усунення 
«марнотратства» та «неефективності» процесів; це, у свою чергу, призводе до 
кращих послуг у цілому, підвищення продуктивності праці державних 
службовців, а також до більшої цінності для програм і послуг, що 
підтримуються податками. Загалом прихильники також бачать, що 
економічний уряд є засобом розширення спроможності уряду надавати більше 
послуг на одиницю інвестицій [10]. 
Основними аргументами на користь ощадливого уряду є наступні: 
− підвищує внутрішню здатність робити більше, не додаючи людей; 
− зменшує витрати на державні послуги (через виснаження); 
− підвищує рівень задоволеності клієнтів (платників податків тощо); 
− значно скорочує час для виконання завдань; 
− забезпечує засоби фундаментального перегляду того, що робиться і 
як це робиться; 
− застосовує вдосконалений підхід системного мислення; 
− можна запровадити та підтримувати з меншими витратами, ніж 
альтернативні підходи; 
− легко забезпечує рентабельність інвестицій (ROI) у 20 разів+; 
64 
 
− не залежить від дорогих ІТ-рішень [8]. 
Ініціативи щодо використання ощадливих технологій в практиці 
державного управління вперше з’явилися в 2001 році у Великобританії, а в 
2002 році в США. На сьогодні в США функціонує Центр ощадливого уряду, 
який є ресурсним центром та консалтинговою структурою, яка сфокусована на 
дослідженні проблем використання ощадливих технологій, тренінгу 
керівництва органів державної влади та місцевого самоврядування, державних 
установ та організацій тощо [26]. 
Раннім і дуже успішним прикладом ощадливого управління є місто 
Мельбурн, де воно допомогло об’єднати роботу понад 30 державних установ. 
Іншими прикладами є міністерства у Великобританії, муніципалітети в 
Нідерландах, поліція Дубая та міста в США. У Гранд-Рапідс пожежна служба 
розпочала впровадження цього інструменту приблизно 10 років тому, який в 
кінцевому підсумку поширився на всі інші сфери міської влади. У штаті 
Вашингтон навіть відбувається економна трансформація штату [8]. 
Оскільки ощадливе мислення можна успішно застосувати до будь-якої 
людської діяльності, ідеї ощадливого уряду можуть покращити будь-який тип 
роботи державного сектора, законодавчого, виконавчого чи судового [9]. 
Наведемо кілька прикладів федеральних урядових організацій з 
активними ініціативами ощадливого урядування в США: Агентство з охорони 
навколишнього середовища США, Міністерство оборони США, Армія США, 
Міністерство сільського господарства США, Міністерство житлового 
будівництва та міського розвитку США, Комісія з ядерного регулювання 
США та інші [10].  
До урядових організацій штату, які активно виступають за ініціативи 
економічного урядування, відносяться наступні: Департамент транспорту 
Колорадо, Департамент охорони навколишнього середовища Коннектикуту, 
Департамент праці Коннектикуту, Офіс економічного підприємництва штату 
Айова, Департамент екологічних служб штату Нью-Гемпшир, Департамент 
транспорту Вісконсина та інші [10]. 
65 
 
На місцевому рівні в США також реалізується концепція Ощадливого 
уряду: Графство Вентура (Каліфорнія), місто та округ Денвер (Колорадо), 
місто Кейп-Корал (Флорида), місто Цинциннаті (Огайо), місто Форт Уейн, 
(Індіана) та інші [10]. 
Lean Government Centre наводить низку успішних прикладів та ініціатив 
застосування методики ощадливого уряду в різних сферах [8].  
Наведемо декілька позитивних прикладів застосування ощадливих 
технологій в публічній сфері. Наприклад, Департамент природних ресурсів 
Айови скоротив середній час видачі дозволів на будівництво з 62 до 6 днів. У 
Вентурі служба управління людськими ресурсами оптимізувала процеси 
розподілу фонду оплати праці (економія склала 220 годин робочого часу 
персоналу). У Департаменті праці штату Коннектикуту було або усунуто, або 
перепроектовано та/або автоматизовано 119 етапів ділових процесів, в 
результаті економія від скорочення робочого часу склала більше ніж 550 тис. 
доларів на рік [26]. 
Поштова служба Японії за рік підвищила продуктивність на 20% і 
зменшила витрати на 30 млрд. ієн [26]. 
Муніципалітет Амерсфорта (Нідерланди) має такі позитивні результати 
від упровадження технології ощадливий уряд. Вдалося скоротити середній час 
очікування біля кас мерії (наприклад, людей, які оформляють паспорт чи 
продовжують водійські права) з 12 хвилин до трьох хвилин. Максимальний 
час очікування зменшився з 75 до 25 хвилин, і з’явилося набагато більше місць 
для запису на прийом. Ремонт громадських місць (наприклад, розбитих 
тротуарів чи світлофорів, а також озеленення) тепер виконується за вісім 
замість 19 днів. Кількість скарг, розгляд яких триває більше чотирьох тижнів, 
зменшилася з 17% до 6%. Також збільшилася кількість скарг, які 
розглядаються з першого разу, з 52% до 83%. Заяви про звільнення від сплати 
податку (наприклад, для малозабезпечених громадян) розглядаються не за три 
місяці, а за три тижні. Якщо документи відсутні, заявнику повідомляють 
протягом одного дня замість 11 тижнів. Також було полегшано подачу заявок 
66 
 
на отримання соціальної допомоги, обробляючи заявки протягом семи днів 
замість 19. Якщо через чотири тижні (28 днів) заявку не було схвалено, 
необхідно здійснити передоплату. Розмір авансових платежів зменшився з 
35% до 6%, а кількість справ, які розглядаються з першого разу, зросла з 79% 
до 96% [1]. 
В Україні пілотний проєкт з впровадження методології «Ощадливий 
уряд» було реалізовано протягом 2019 року департаментом публічної 
адміністрації Секретаріату Кабінету Міністрів України спільно з проєктом ЄС 
«Підтримка комплексної реформи державного управління в Україні», зокрема 
було розроблено Методику аналізу та оптимізації робочих процесів і процедур 
в органах виконавчої влади [32] та проведено навчальні тренінги щодо їх 
застосування [26]. 
Враховуючи специфіку діяльності державного сектору порівняно з 
приватним, виділяють такі перешкоди до впровадження методології 
«Ощадливий уряд»: 
− невідповідна мотивація лідерства; 
− недостатня компетентність керівництва та персоналу у питаннях 
поліпшення організаційної культури; 
− недостатні технічні навички службовців; 
− недостатня кваліфікація співробітників для застосування методів 
ощадливого уряду; 
− велика кількість незадокументованих процесів; 
− наявність специфічних для державних органів технологій 
управління персоналом; 
− виборні цикли та обмеження термінів зайняття посад; 
− особливе ставлення співробітників до стабільності та гарантій 
зайнятості; 
− жорсткий законодавчий контроль та інші [26]. 
67 
 
Отже, в практику публічного управління та адміністрування необхідно 
впроваджувати технології ощадливого уряду на усіх рівнях. З цією метою 
необхідно вивчати успішний зарубіжний досвід, проводити відповідні 
навчання керівництва та персоналу, розробити відповідні навчальні та 
методичні матеріали, створити (враховуючи приклад США) інституцію, яка б 
займалася дослідженням, навчанням та імплементацією методології 
«Ощадливий уряд» у вітчизняну практику.  
 
3.2  Дизайн-мислення – підхід до підвищення якості публічних 
послуг 
 
Одним з ключових принципів якості надання публічних послуг є 
орієнтація на споживача, тобто дотримання клієнтоорієнтованого підходу. Для 
того, щоб ефективно застосовувати даний підхід, в першу чергу, необхідно 
чітко розуміти потреби та проблеми клієнтів. З цією метою організаціями 
публічної сфери вже використовується низка традиційних підходів, таких як 
соціологічні опитування, картування потреб та проблем, фокус-груп та інші. 
Тим не менше, не дивлячись на значні покращення, які відбулися в сфері 
надання публічних послуг, все ще рівень задоволення їх якістю є досить 
низьким. «Довіра громадян до багатьох урядів продовжує падати. Громадяни 
вважають, що їхні уряди втратили уявлення про те, ким вони є та які їхні 
потреби» [4]. 
В зв’язку з цим, виник інноваційний підхід, який можу застосовуватися 
в публічній сфері – дизайн-мислення. Це підхід орієнтований на людину, тобто 
він починається з потреб людей (і враховує як громадян, так і державних 
службовців) [4]. 
Оскільки, існує розмежування між тими, хто розробляє політику, і тими, 
хто надає послуги, то це часто призводить до непослідовного досвіду надання 
послуг для громадян. Підхід, орієнтований на розробку, поєднує ці точки, при 
68 
 
цьому як розробка політики, так і реалізація розглядаються одночасно, а не 
послідовно, і досить багато урядів зараз експериментують у цьому напрямі [4].  
В основі підходу «Дизайн-мислення» лежить дослідження користувачів 
і їхніх потреб, створення ідей, їх тестування та втілення. Дизайн-мислення 
використовує креативні методи та інструменти, такі як мозковий штурм, 
прототипування та інтерв’ю, щоб знаходити нові можливості та розробляти 
ефективні рішення [21]. 
Уряди країн усвідомлюють, що впровадження інновацій, заснованих на 
дизайн-мисленні, є одним зі способів підвищити ефективність, 
конкурентоздатність та забезпечити вищий рівень життя для своїх громадян. 
Новий підхід до прийняття політичних рішень та надання послуг означає 
значне зменшення витрат, створення простих та зручних сервісів для 
користувачів, індивідуальний підхід до кожної проблеми, а також 
допомагають краще зрозуміти зони відповідальності конкретних 
департаментів та фахівців [21]. 
Серед особливостей та позитивних моментів використання підходу 
дизайн-мислення виділяють наступні: 
1. Висока точність прогнозування потреб. Важливою особливістю 
дизайн-мислення є створення прототипів для певних рішень. Тобто задумавши 
щось глобальне можна спробувати протестувати це у реальних умовах, але 
менших масштабах. Помилки, які виявляться на цьому етапі дозволять 
зекономити державні кошти та вдосконалити сам продукт 
2. Не виправляти помилки, а запобігати їм. Уряд часом працює з 
наслідками вже прийнятих рішень, виправляючи помилки. Дизайн-мислення 
дозволяє виявити потенційні слабкі місця в самій основі того чи іншого 
рішення. 
3. Цілісність підходу. Дизайн-мислення дозволяє скоротити розрив між 
аналізом проблеми, її розв’язанням та втіленням у життя, що є 
розповсюдженою причиною прийняття неефективних рішень. 
69 
 
4. Людина – в центрі всього. Цей підхід дозволяє дослідити думки й 
потреби громадян щодо державних послуг. Він підтримує тісний зв’язок із 
користувачем упродовж усього процесу: від виявлення справжньої потреби, 
до спільного проєктування й тестування. Тобто люди самі «диктують», які їм 
потрібні зміни та як допомогти у втіленні потреб. 
5. Візуалізація. Дизайн мислення візуалізує всі проблеми, етапи та 
можливі рішення. Серед інструментів – як діджитальні (інфографіки, таблиці), 
так і аналогові – стікери, записи на дошках, малюнки від руки. Це створює 
асоціативний зв’язок, який не дозволить рішенню «загубитися» в паперах [21]. 
Нижче наведено декілька прикладів успішного застосування даного 
підходу в різних країнах. 
Робота відділу робочих пропусків (WPD) у Сінгапурі полягає в 
оформленні дозволів на роботу для іноземних працівників, які складають 
близько 40% робочої сили Сінгапуру. Загалом його вважали найефективнішим 
відділом у своєму роді у світі, і все ж показники задоволеності клієнтів 
показали, що роботи ще багато. Кілька раундів реінжинірингу бізнес-процесів 
підвищили їхню ефективність, і команда звернулася до дизайнерського 
мислення, щоб ширше розглядати враження клієнтів від їхніх послуг. Команда 
WPD працювала з IDEO (всесвітньо відома дизайнерська та інноваційна фірма 
з понад 30-річним досвідом роботи в приватному, державному та третьому 
секторах) протягом трьох років. Разом вони досліджували взаємодію з 
клієнтами в сервісних центрах, як вони спілкувалися з клієнтами за допомогою 
всіх письмових повідомлень і навіть реструктуризували відділ, віддаляючи 
його від внутрішніх процесів у галузеві сектори [4].  
Одним із прикладів впливу є Employment Pass Service Center, який 
обробляє дозволи для всіх прибулих білих комірців, після запуску нового 
дизайну досвіду отримав оцінку задоволеності клієнтів до 5,7 із 6. Крім того, 
тепер центр може обробляти понад 95% відвідувачів протягом 15 хвилин. 
Поєднання використання реінжинірингу бізнес-процесів і дизайнерського 
70 
 
мислення забезпечило компанії світового лідера з точки зору ефективності та 
досвіду клієнтів [4]. 
З 2013 року данська державна інноваційна лабораторія MindLab 
співпрацює з Міністерством зайнятості Данії над реформуванням ряду служб 
зайнятості — багато з них шукають радикально нові способи боротьби з 
довгостроковим безробіттям і допомоги вразливим громадянам. Одним із 
головних елементів було створення переходу від фокусу на діяльності до 
фокусу на результатах для громадян. Це було зроблено шляхом вивчення того, 
як найкраще інвестувати в створення позитивних змін у ситуації громадян 
через міждисциплінарну співпрацю та більшу професійну свободу в розгляді 
справ. Щоб уможливити цей зсув, MindLab розпочав процес поєднання 
розробки та впровадження: використовуючи етнографічні методи, щоб 
дослідити, як процеси працевлаштування справді працювали для громадян, у 
центрах зайнятості та в повсякденній практиці персоналу на передовій. Потім 
вони використали це дослідження, щоб залучити національних осіб, які 
приймають рішення, і місцевих практиків до спільного аналізу ідей, спільного 
створення нових ідей і спільного проектування ряду заходів для 
продуктивного впровадження нових реформ на практиці. 
Відтоді проект перетворився на стратегічне партнерство між 
міністерством і MindLab, де людиноорієнтований дизайн застосовується та 
експериментується на інших етапах циклу розробки політики. Це призводить 
до появи різноманітних нових способів поєднання політики та практики, 
включаючи обов’язкове стажування для політиків разом із місцевими 
працівниками, а також орієнтовані на практику превентивні підрозділи, які 
зосереджуються на швидкій адаптації невдалих реформ [4]. 
Також, в Данії було створено державну ініціатива «Away with Red Tape». 
Мета ‒ зрозуміти, як прибрати застарілі та непотрібні правила, оцифрувати та 
спростити складні адміністративні процеси. Ця ідея виявилася привабливою 
для молоді, але могла виникнути проблемі для людей старшого віку. Уряд за 
для вирішення проблеми звернувся до лабораторії дизайн-мислення MindLab.  
71 
 
 Методи, які використовували розробники MindLab, типові для дизайн 
мислення: спочатку вони опитували людей про те, чому вони не користуються 
онлайн-сервісами. Так вдалося визначити, які зміни можуть покращити досвід 
цих людей у службі. MindLab виявив, що ці перестороги не пов’язані з 
традиційними показниками, як-от витрачений час або складні інструкції. Чи 
не головним критерієм стало хвилювання громадян, що через онлайн-послуги 
вони не розумітимуть хто конкретно працювати над їх питанням, тож був 
страх, що їм звернення просто загубиться. 
 Це допомогло включити в розробку програми пункт пояснення, як саме 
державна установа обробляє запит, що зменшило рівень непорозуміння та 
розчарування заявників. Також розробники зосередились, щоб громадяни 
навчились використовувати цифрові інструменти. Практичність та легкість 
дизайну онлайн сервісів ‒ стало головним технічним завдання.  
Такий редизайн державної політики дозволив Данії налагодити 
партнерство з бізнесом і громадянами, розширити коло учасників у створенні 
політичних ініціатив та посилити їхню зацікавленість і вагомість голосів [21]. 
 
Висновки до розділу 3 
 
В системі управління якістю органів державної влади та місцевого 
самоврядування можна використовувати принципи японської СУЯ Кайдзен, 
що полягає у безперервному вдосконаленні усередині самого працюючого 
колективу, коли поліпшення досягаються постійними невеликими кроками, до 
яких відносяться наступні: фокус на клієнтах, безперервні зміни, відкрите 
визнання проблем, створення робочих команд, розвиток самодисципліни, 
самовдосконалення та інші. Основними управлінськими інструментами 
системи Кайдзен є: система ТРМ (Total Productive Maintenance), стандартна 
операційна процедура, безперервне вдосконалення, метод «5 чому», 
візуальний контроль, система 5S, швидке переналагодження SMED, вбудована 
72 
 
якість (Дзідока), організація виробничого циклу за принципом Just In Time, 
Канбан, ощадливе виробництво та інші. 
На основі моделі «Ощадливе виробництво» (Lean Production) розроблена 
модель «Ощадливий уряд» (Lean Government), яка зосереджується на 
управлінні та обслуговуванні громадян при постійному вдосконаленні 
надання послуг шляхом усунення «марнотратства» та «неефективності» 
процесів, зменшення тих втрат, які не додають цінності споживачу при 
здійсненні будь-яких бізнес-процесів. 
Для підвищення якості публічних послуг, зокрема, виконання принципу 
«клієнтоорієнтованості» застосовується інноваційний підхід – дизайн-
мислення, в основі якого лежить дослідження користувачів і їхніх потреб, 
створення ідей, їх тестування та втілення. Особливостями підходу є наступні: 
висока точність прогнозування потреб; запобігання, а не виправлення 
помилок, цілісність підходу, людиноцентризм, візуалізація. 
  
73 
 
ВИСНОВКИ 
 
 
З’ясовано, що якість – це складна та комплексна категорія, яка 
відноситься не лише до сфери бізнесу, але й до публічної сфери, зокрема 
діяльності органів державної влади та місцевого самоврядування.  
Доведено, що якість державного управління та адміністрування 
визначається спроможністю уряду та органів державної влади і місцевого 
самоврядування забезпечити в своїй роботі такі результати діяльності, які б 
відповідали потребам суспільства, тобто спроможністю дотримуватися 
принципів належного врядування, до яких належать: залученість та 
врахування інтересів, орієнтація на консенсус, підзвітність, відповідальність, 
прозорість, належне реагування, ефективність та результативність, 
відповідність принципу верховенства права. 
Виявлена важливість існування цілісної системи критеріїв оцінки 
результативності органів влади та місцевого самоврядування, використання 
яких дозволяють оцінити продуктивність та ефективність діяльності органів 
влади, підвищують відповідальність органів влади перед населенням, 
покращують контроль за поточним виконання і плануванням поставлених 
завдань тощо, що обумовлює необхідність вивчення зарубіжного досвіду щодо 
впровадження такої системи у вітчизняну практику. 
З’ясовано, що інтеграція системи управління якості в загальну систему 
управління органів влади та місцевого самоврядування є обов’язковою 
передумовою для підвищення якості як процесу так і результатів їх діяльності, 
а до основних стандартів, на основі яких будується система управління в 
органах влади, відноситься ДСТУ ISO 9001:2015, що визначає такі основні 
принципи для вдосконалення і досягнення необхідних результатів: орієнтація 
на замовника, лідерство, зацікавленість персоналу, процесний підхід, 
системний підхід до управління, постійне поліпшення, прийняття рішень на 
основі фактів, взаємовигідні відносини з постачальниками. 
74 
 
Виявлено, що впровадження системи управління якістю складний, 
трудомісткий та відповідальний процес, який вимагає чіткого усвідомлення 
від керівництва та персоналу необхідності впровадження даної системи в 
організацію, а також наявність необхідних ресурсів (людських, 
інформаційних, матеріальних та фінансових). 
Рекомендується інтегрувати в загальну систему управління якістю 
наступні міжнародні стандарти: ДСТУ IWA 4:2009 «Система управління 
якістю. Настанови щодо застосування ISO 9001:2008 в суб’єктах місцевого 
самоврядування»; ISO 14001 «Система екологічного управління»; OHSAS 
18001 «Система менеджменту промислової безпеки та здоров’я», ISO/IEC 
20000 «Інформаційні технології. Менеджмент послуг», ISO 26000 «Соціальна 
відповідальність», ISO/IEC 27001 «Інформаційні технології. Техніки безпеки. 
Системи менеджменту інформаційної безпеки. Вимоги». 
Виявлено, що у діяльності європейських органів влади дуже широко 
поширена така модель управління якістю, як «Загальна/ рамкова схема 
оцінювання» (Common Assessment Framework – САF), побудована на базі 
моделі досконалості Європейського фонду управління якістю (EFQM), і яка 
складається з таких критеріїв оцінки: лідерство, управління людськими 
ресурсами, стратегія і планування, партнерство та ресурси, процеси, 
результати, орієнтовані на громадян/споживачів, результати працівників, 
результати соціальної відповідальності, результати у ключових сферах 
діяльності. Успішні приклади застосування даної методики в різноманітних 
установах публічної сфери закордоном свідчать про необхідність її 
застосування не лише на рівні міністерств та центральних органів виконавчої 
влади в Україні, але й на місцевому рівні, а також в усіх організаціях та 
установах публічної сфери. 
Досліджено, що в системі управління якістю органів державної влади та 
місцевого самоврядування можна використовувати принципи японської СУЯ 
Кайдзен, що полягає у безперервному вдосконаленні усередині самого 
працюючого колективу, коли поліпшення досягаються постійними 
75 
 
невеликими кроками, до яких відносяться наступні: фокус на клієнтах, 
безперервні зміни, відкрите визнання проблем, створення робочих команд, 
розвиток самодисципліни, самовдосконалення та інші. Основними 
управлінськими інструментами системи Кайдзен є: система ТРМ (Total 
Productive Maintenance), стандартна операційна процедура, безперервне 
вдосконалення, метод «5 чому», візуальний контроль, система 5S, швидке 
переналагодження SMED, вбудована якість (Дзідока), організація 
виробничого циклу за принципом Just In Time, Канбан, ощадливе виробництво 
та інші. 
Рекомендується  в практику публічного управління та адміністрування 
впроваджувати технології ощадливого уряду на усіх рівнях. З цією метою 
необхідно вивчати успішний зарубіжний досвід, проводити відповідні 
навчання керівництва та персоналу, розробити відповідні навчальні та 
методичні матеріали, створити (враховуючи приклад США) інституцію, яка б 
займалася дослідженням, навчанням та імплементацією методології 
«Ощадливий уряд» у вітчизняну практику.  
Доцільно для підвищення якості публічних послуг, зокрема, виконання 
принципу «клієнтоорієнтованості» застосовувати інноваційний підхід – 
дизайн-мислення, в основі якого лежить дослідження користувачів і їхніх 
потреб, створення ідей, їх тестування та втілення. Особливостями підходу є 
наступні: висока точність прогнозування потреб; запобігання, а не 
виправлення помилок, цілісність підходу, людиноцентризм, візуалізація. 
Приклади його застосування в різних установах та організаціях публічної 
сфери в зарубіжних країнах свідчать про високу ефективність даного підходу.  
 
 
 
 
  
76 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
 
1. Brandse A., Klein J. Velderman. Lean government: a Dutch city adopts lean 
thinking. URL : https://planet-lean.com/lean-government-city-amersfoort/ (дата 
звернення: 03.04.2023). 
2. CAF 2021. Підсумковий звіт про результати проведеного у 2021 році 
обстеження системи управління якістю міністерства, іншого центрального 
органу виконавчого органу виконавчої влади. URL 
:https://nads.gov.ua/storage/app/sites/5/zvit-caf-2021.pdf (дата звернення: 
12.03.2023). 
3. Common Assessment Framework The European model for improving 
public organisations through self-assessment. URL : 
https://nads.gov.ua/storage/app/sites/5/18.05.2021/caf-2020.pdf. (дата звернення: 
10.03.2023). 
4. Designing for Public Services. URL : 
https://media.nesta.org.uk/documents/nesta_ideo_guide_jan2017.pdf (дата 
звернення: 03.04.2023). 
5. Good Governance. OSCE : веб-сайт. URL : 
https://www.osce.org/oceea/446335 
6. Huther J., Shah A. Applying a Simple Measure of Good Governance to the 
Debate on Fiscal Decentralization.  URL : 
http://wwwwds.worldbank.org/external/default/WDSContentServer/ 
IW3P/IB/2000/02/24/000178830_98111703530240/Rendered/PDF/multi_page.pdf 
(дата звернення: 16.02.2023). 
7. ISO 8402-86. Управління якістю та забезпечення якості. Словник.  
8. Lean Government Centre. Офіційний сайт. URL : 
https://leangovcenter.com/ (дата звернення: 28.03.2023). 
9. Lean government. Planet-Lean  : веб-сайт. URL : https://planet-
lean.com/focus/lean-government/ (дата звернення: 26.03.2023). 
77 
 
10. Lean government. Wikipedia : веб-сайт. URL : 
https://en.wikipedia.org/wiki/Lean_government (дата звернення: 16.03.2023). 
11. OHSAS 18001:2007. Wikipedia : веб-сайт. URL : 
https://uk.wikipedia.org/wiki/OHSAS_18001:2007 (дата звернення: 01.03.2023). 
12.  12 Principles of Good Governance. URL : 
https://www.coe.int/en/web/good-governance/12-principles#{%2225565951%22: 
[1]}(дата звернення: 14.02.2023). 
13. What is good governance? OHCHR : веб-сайт. URL : 
https://www.ohchr.org/en/good-governance/about-good-governance (дата 
звернення: 14.02.2023). 
14. What is Good Governance? UNESCAP : веб-сайт. URL : 
https://www.unescap.org/sites/default/files/good-governance.pdf (дата звернення: 
14.02.2023). 
15. Артюхова І. В. Дослідження тлумачення поняття «якість» як 
економічної категорії. URL : http://dspace.nbuv.gov.ua/bitstream/handle/ 
123456789/95014/33-Artyukhov%D0%B0.pdf?sequence=1 (дата звернення: 
12.02.2023). 
16. Бабінова О. О. Критерії оцінки ефективності діяльності органів 
місцевого самоврядування: світовий досвід та Україна. URL : 
https://www.libr.dp.ua/text/sp2007_2_9.pdf (дата звернення: 19.04.2023). 
17. Андріяш В. І., Громадська Н. А., Малікіна О. А. Оцінювання 
державно-управлінських рішень: моделі та критерії. URL : 
http://www.dy.nayka.com.ua/?op=1&z=2201 (дата звернення: 19.02.2023). 
18. Бенчмаркінг доброго врядування: практичний посібник / За заг. 
ред. А. Гука. К.: ТОВ «Видавництва» Юстон», 2018. 60 с. 
19. Бондаренко С. М., Касич А. О. Використання концепції загального 
управління якістю (TQM) в органах місцевого самоврядування. Державне 
управління: удосконалення та розвиток. 2017. № 2. URL :  
http://www.dy.nayka.com.ua/?op=1&z=1029 (дата звернення: 30.04.2023). 
78 
 
20. Бригілевич І. Діяльність ЦНАП та оцінка якості надання 
публічних послуг: практ. посіб. Київ : ПРОМІС, 2017. 40 с. 
21. Дизайн мислення у державній службі. URL : 
https://par.in.ua/information/publications/225 (дата звернення: 03.04.2023). 
22. ДСТУ 3230-95. Терміни та визначення. 
23. ДСТУ ISO 9000-2001. Системи управління якістю. Основні 
положення та словник. 
24. ДСТУ ISO 9001:2015. Національний стандарт України. Системи 
управління якістю. Вимоги. Київ : ДП «УкрНДНЦ», 2016. 
25. Єдині вимоги (стандарт) до якості обслуговування відвідувачів 
центрів надання адміністративних послуг. Київ. 2017. URL : 
https://decentralization.gov.ua/uploads/library/file/25/YeDIINI_VIIMOGII__STA
NDART_.pdf (дата звернення: 12.02.2023). 
26. Інструменти забезпечення  ефективності, результативності та 
якості діяльності органів державної влади / М. Канавець (кер. авт. колективу), 
Ю. Лихач, А. Кукуля, О. Бутенко, Ю. Єрченко; за заг. ред. В. Купрія. К.: Центр 
адаптації державної служби до стандартів Європейського Союзу, 2019. 178 с. 
27. Капліна Ю. І., Архипенко С. В. Методика оцінки системи 
управління якістю органів публічної влади. URL : 
https://www.ukrlogos.in.ua/10.11232-2663-4139.04.18.html (дата звернення: 
24.04.2023). 
28. Кравченко Т. Процеси забезпечення якості в органах місцевого 
самоврядування: особливості визначення та оцінювання. Аспекти публічного 
управління. Том 9. № 1. 2021. С. 121-132. 
29. Луців І. І. Якість і доступність публічних послуг як елемент 
правової характеристики. Соціально-правові студії. 2020. Випуск 3 (9). С. 48-
55. URL : https://dspace.lvduvs.edu.ua/bitstream/1234567890/3238/1/08.pdf (дата 
звернення: 14.02.2023). 
30. Маматова Т. В. Впровадження систем управління якістю при 
наданні муніципальних  послуг: існуючі практики та напрями вдосконалення. 
79 
 
URL : https://aspects.org.ua/index.php/journal/article/view/520/509 (дата 
звернення: 13.04.2023). 
31. Менеджмент організацій. URL : 
https://pidru4niki.com/19991130/menedzhment/menedzhment_organizatsiy (дата 
звернення: 01.03.2023). 
32. Методика аналізу та оптимізації робочих процесів і процедур в 
органах виконавчої влади. URL : 
https://www.mil.gov.ua/content/pdf/vnytr_control/metodica_gimo.pdf (дата 
звернення: 13.04.2023). 
33. Настанова у сфері якості Тернопільської міської ради. 
34. Олешко А. А., Бондаренко С. М., Діденко Є. О. Удосконалення 
підходів до створення системи управління якістю в органах місцевого 
самоврядування. URL : http://www.dy.nayka.com.ua/pdf/7_2020/3.pdf (дата 
звернення: 24.04.2023). 
35. Підгаєць П., Бригілевич І. Система управління якістю як 
інструмент вдосконалення діяльності органу місцевого самоврядування. 
Методичний посібник. К. : ТОВ «Софія-A», 2012. 134 с. 
36. Поліщук Л. Ю. Система управління якістю в органах виконавчої 
влади: нормативно-правовий аспект. Державне будівництво.2010. №1. URL : 
http://nbuv.gov.ua/UJRN/DeBu_2010_1_34 (дата звернення: 13.04.2023). 
37. Попов О., Полтавець В. Розробка та впровадження системи 
управління якістю в органах місцевого самоврядування на основі 
міжнародного стандарту ISO 9001:2000: Методичні рекомендації. К.: Атіка.  
2005. 64 с. 
38. Пухтецька А. А. Запровадження принципів та стандартів 
належного урядування у діяльності публічної адміністрації. URL : 
https://ekmair.ukma.edu.ua/server/api/core/bitstreams/cbb4b25c-f3a9-408a-b315-
dd692293f959/content (дата звернення: 16.02.2023). 
80 
 
39. Свічинській В. Оцінювання ефективності діяльності місцевих 
органів виконавчої влади. Актуальні проблеми державного управління. 2021. 
№3 (84). С. 42-45. 
40. Сергеєва Л. М. Кайдзен-методика у професійному розвитку 
особистості. URL : https://lib.iitta.gov.ua/719632/1/%D0%A1%D1% 
82%D0%B0%D1%82%D1%82%D1%8F_%D0%A1%D0%B5%D1%80%D0%B3
%D0%B5%D1%94%D0%B2%D0%B0.doc.pdf (дата звернення: 16.03.2023). 
41. Серія ISO 20000. Управління IT-послугами. URL : 
https://intercert.com.ua/articles/regulatory-documents/232-iso-20000-it-services-
management (дата звернення: 01.03.2023). 
42. Система управління Кайдзен: як уникнути втрат і досягти 
успіху?. URL : https://profbuild.in.ua/uk/stati-2/1233-sistema-upravlinnya-
kajdzen-yak-uniknuti-vtrat-i-dosyagti-uspikhu (дата звернення: 16.03.2023). 
43. Система управління якістю в органах влади (вітчизняний та 
зарубіжний досвід). Полтава: РВВ ПУСКУ. 2008. 133 с. 
44. Система управління якістю муніципальних послуг. Досвід 
Вознесенської міської ради. ПРООН. Київ, 2008. 
45. Системи управління якістю при наданні муніципальних послуг у 
відповідності до вимог ISO 9001:2008: існуючі практики та напрями 
удосконалення. Аналітичне дослідження. ПРООН «Муніципальна програма 
врядування та сталого розвитку». 
46. Соколов А. В. Сучасні підходи до оцінки якості державного 
управління. Державне управління: удосконалення та розвиток. № 4, 2014. URL 
: http://www.dy.nayka.com.ua/?op=1&z=901 (дата звернення: 17.02.2023). 
47. Соціальна відповідальність. Навчальний посібник / О. Є. Кузьмін, 
О. В. Пирог, Л. І. Чернобай, С. Б. Романишин, Н. О. Вацик. Львів : 
Видавництво Львівської політехніки, 2016. 328 с. 
48. Стандарт ISO 27001. Система менеджменту інформаційної 
безпеки. URL : https://academy.tms.ua/uk/sertificat-ua/standart-iso-27001-
systema-menedzhmentu-informatsijnoi-bezpeky/ (дата звернення: 01.03.2023). 
81 
 
49. Стандарт OHSAS 18001:2007 «Система Управління Гігієною Та 
Безпекою Праці». URL : http://www.brn.sm.gov.ua/index.php/uk/8-novini/5727-
standart-ohsas-18001-2007-sistema-upravlinnya-gigienoyu-ta-bezpekoyu-pratsi 
(дата звернення: 01.03.2023). 
50. Таньчук О. А. Основні підходи до оцінювання ефективності 
публічного управління. Вісник НАДУ. Випуск 3. 2015. С. 63-70. 
51. Формування якості. Петля якості. URL : 
https://elib.lntu.edu.ua/sites/default/files/elib_upload/%D0%A1%D0%B0%D0%B
C%D1%87%D1%83%D0%BA%20%D0%9B.%D0%9C/page3.html (дата 
звернення: 12.02.2023). 
52. Харчук О. Г. Особливості надання публічних послуг в Україні. 
Глобальні та національні проблеми економіки. Випуск 23. 2018. URL : 
http://global-national.in.ua/archive/23-2018/83.pdf (дата звернення: 12.02.2023). 
53. Цикл Шухарта — Демінга. Wikipedia : веб-сайт. URL : 
https://uk.wikipedia.org/wiki/%D0%A6%D0%B8%D0%BA%D0%BB_%D0%A8
%D1%83%D1%85%D0%B0%D1%80%D1%82%D0%B0_%E2%80%94_%D0%
94%D0%B5%D0%BC%D1%96%D0%BD%D0%B3%D0%B0 (дата звернення: 
26.02.2023). 
54. Шаіпов А. Ефективність державної служби: як оцінити та досягти? 
URL : https://www.pravda.com.ua/columns/2018/02/19/7172122/ (дата 
звернення: 19.02.2023). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 2 
 
Додаток А 
 
ЗАТВЕРДЖЕНО 
рішення виконавчого комітету 
Черкаської міської ради 
від 28.02.2012  № 292 
  
Політика якості виконавчих органів Черкаської міської ради 
  
     Система управління якістю є інструментом, який сприяє досягненню пріоритетів 
розвитку міста шляхом підвищення результативності та ефективності діяльності 
виконавчих органів Черкаської міської ради для задоволення потреб громади міста. 
     Виконавчі органи Черкаської міської ради, які діють лише на підставі, в межах 
повноважень та у спосіб, що передбачені Конституцією та законами України, декларують, 
що основні принципи Політики якості полягають у такому: 
   1. Змістом діяльності виконавчих органів Черкаської міської ради є надання послуг 
громаді міста на основі високих стандартів якості, добросовісного та ефективного 
управління згідно з вимогами стандарту ISO 9001:2008. 
   2. Керівництвом виконавчих органів Черкаської міської ради створюються необхідні 
умови та забезпечується наявність ресурсів для постійного поліпшення діяльності з надання 
якісних послуг. 
   3. Посадові особи виконавчих органів Черкаської міської ради постійно підвищують 
компетентність, виявляють та усувають невідповідності у своїй роботі. 
   4. Діяльність виконавчих органів Черкаської міської ради розглядається як система 
взаємопов’язаних процесів заради отримання необхідного результату та вигоди для 
громади. 
   5. Виконавчі органи Черкаської міської ради дотримуються відкритості та прозорості всіх 
процесів діяльності для налагодження і підтримування постійних взаємовигідних відносин 
влади, громади та бізнесу. 
     Виконавчі органи Черкаської міської ради постійно підтримують і зміцнюють свою 
репутацію як надавача якісних послуг. 
     Розпочавши процес впровадження системи управління якістю, керівники та посадові 
особи  виконавчих органів Черкаської міської ради усвідомлюють, що результатом його є 
постійне поліпшення. 
     Посадові особи виконавчих органів Черкаської міської ради зобов’язуються постійно 
слідувати принципам Політики якості, оновлювати, доповнювати і періодично 
актуалізовувати її. 
Виконавчі органи Черкаської міської ради відкриті для усіх форм та засобів вдосконалення, 
які мають на меті підвищення якості надання послуг, ефективне використання ресурсів та 
постійне поліпшення своєї діяльності. 
 
 
 
  
 
83 
 
Додаток Б 
ЗАТВЕРДЖЕНО 
рішення виконавчого комітету 
Черкаської міської ради 
від 03.04.2012 № 467 
  
Цілі якості для виконавчих органів Черкаської міської ради на 2012 рік 
  
№ Відповідальний Відповідальний 
Назва цілі Кількість Термін 
з/п  за досягнення за контроль 
      1. Надання послуг та забезпечення ефективного управління згідно з вимогами 
стандарту ISO 9001:2008 
1 Розробити (актуалізувати) та 2 До Структурні Керуючий 
затвердити реєстри послуг 14.05.2012 підрозділи, що справами 
(адміністративних та надають виконавчого 
неадміністративних) адміністративні комітету 
послуги 
2 Розробити та затвердити Згідно До Структурні Керуючий 
інформаційні та технологічні з 02.07.2012 підрозділи, що справами 
картки на адміністративні реєстрами надають виконавчого 
послуги адміністративні комітету 
послуги 
3 Розробити та затвердити 7 До Робоча група по ISO Керуючий 
документи СУЯ згідно з 03.09.2012 справами 
вимогами стандарту (настанову виконавчого 
з якості та 6 обов’язкових комітету 
процедур) 
4 Провести внутрішні аудити в 15 До Група внутрішніх Керуючий 
структурних підрозділах 01.12.2012 аудиторів справами 
виконавчого комітету міської згідно виконавчого 
ради з графіком комітету 
5 Провести опитування громадян 1 До Департамент Керуючий 
щодо оцінки якості надання 31.12.2012 управління справами справами 
послуг виконавчого 
комітету 
     2. Створення необхідних умов та забезпечення наявності ресурсів для постійного 
поліпшення діяльності з надання якісних послуг 
6 Запровадити систему 1 До Департамент Керуючий 
електронного 31.12.2012 управління справами справами 
документообігу  у частині КП «Інститут виконавчого 
надання адміністративних розвитку міста» комітету 
послуг 
     3. Підвищення компетентності посадових осіб виконавчих органів міської ради 
7 Провести анкетування 1 До Департамент Керуючий 
посадових осіб щодо потреби 31.12.2012 управління справами справами 
та необхідних напрямків виконавчого 
навчання комітету 
8 Провести навчання внутрішніх 1 До ФОП Бригілевич І.І. Керуючий 
аудиторів 01.10.2012 справами 
виконавчого 
комітету 
     4. Систематизація взаємопов’язаних процесів діяльності виконавчих органів міської ради 
9 Затвердити реєстр процесів 1 До Керівники Керуючий 
діяльності виконавчих органів 30.04.2012 структурних справами 
Черкаської міської ради підрозділів 
8 4 
 
виконавчого 
комітету 
     5. Дотримання відкритості та прозорості всіх процесів діяльності виконавчих органів 
міської ради 
10 Створити розділ «Система 1 До Департамент Керуючий 
управління якістю» на сайті 14.05.2012 управління справами справами 
Черкаської міської ради виконавчого 
комітету 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
 85 
 
Додаток В 
ЗАТВЕРДЖЕНО 
рішення виконавчого комітету 
Черкаської міської ради 
від 03.04.2012 № 467 
  
Цілі якості для структурних підрозділів Черкаської міської ради на 2012 рік 
  
№ Відповідальний Відповідальний 
Назва цілі Кількість Термін 
з/п за досягнення за контроль 
Департамент бюджетної політики 
1 Забезпечити реалізацію ІІ етапу 1 До 20.06.2012 Директор Перший заступник 
впровадження у бюджетному процесі департаменту міського голови з 
міста програмно-цільового методу питань діяльності 
складання та виконання місцевих виконавчих органів 
бюджетів ради 
2 Впровадити у бюджетному процесі 1 До 31.12.2012 Директор Перший заступник 
міста практику формування бюджету департаменту міського голови з 
за завданнями (досвід Польщі) питань діяльності 
виконавчих органів 
ради 
3 Забезпечити проведення заходів 4 До 31.12.2012 Директор Перший заступник 
боротьби з виплатою заробітної плати департаменту міського голови з 
«у конвертах» та детінізації питань діяльності 
заробітної плати виконавчих органів 
ради 
Департамент управління справами 
4 Запровадити систему електронного 1 До 31.12.2012 Директор Керуючий справами 
документообігу в частині надання департаменту виконавчого комітету 
адміністративних послуг Директор КП 
«Інститут розвитку 
міста» 
5 Провести реконструкцію будівлі мерії 1 До 31.12.2012 Директор Керуючий справами 
задля енергозбереження та комфорту департаменту виконавчого комітету 
відвідувачів і працівників 
6 Забезпечити членів виконавчого 9 До 31.12.2012 Директор Керуючий справами 
комітету планшетними комп’ютерами департаменту виконавчого комітету 
7 Підвищити кваліфікацію працівників   До 31.12.2012 Директор Керуючий справами 
виконавчих органів Черкаської департаменту виконавчого комітету 
міської ради на курсах з вивчення: 
  • Ділової української мови 
3 групи 
  • Англійської мови 
(початковий рівень) 8 груп 
  • Англійської мови (середній 
рівень) 5 груп 
  • Французької мови 
1 група 
  • Психологічної підготовки 
6 груп 
Департамент соціальної політики 
8 Створити центр обліку бездомних 1 До 31.12.2012 Директор Перший заступник 
громадян з відділенням нічного департаменту міського голови з 
перебування питань діяльності 
виконавчих органів 
ради 
9 Створити міський волонтерський 1 До 31.12.2012 Директор Перший заступник 
осередок департаменту міського голови з 
питань діяльності 
 
86 
 
виконавчих органів 
ради 
Департамент економіки та розвитку 
10 Розробити стратегічний план 1 До 01.12.2012 Директор Перший заступник 
розвитку міста Черкаси департаменту міського голови з 
питань діяльності 
виконавчих органів 
ради 
11 Розробити та затвердити 1 До 01.08.2012 Директор Перший заступник 
Програму  будівництва житла за департаменту міського голови з 
рахунок коштів громадян шляхом питань діяльності 
створення житлово-будівельних виконавчих органів 
кооперативів ради 
12 Затвердити особливий порядок 1 До 01.10.2012 Директор Перший заступник 
залучення інвестицій для розвитку департаменту міського голови з 
промислових зон міста питань діяльності 
виконавчих органів 
ради 
Служба у справах дітей 
13 Створити сторінку служби у справах 1 До 01.05.2012 Начальник служби Перший заступник 
дітей на сайті Черкаської міської ради міського голови з 
питань діяльності 
виконавчих органів 
ради 
14 Створити на території міста дитячий 1 До 15.09.2012 Начальник служби Перший заступник 
будинок сімейного типу та міського голови з 
влаштувати до нього 6 дітей-сиріт та питань діяльності 
дітей, позбавлених батьківського виконавчих органів 
піклування ради 
15 Створити на території міста 2 До 15.12.2012 Начальник служби Перший заступник 
прийомну сім'ю та влаштувати 3 міського голови з 
дітей-сиріт та дітей, позбавлених питань діяльності 
батьківського піклування виконавчих органів 
ради 
Управління з питань державної реєстрації суб’єктів господарювання 
16 Створити інформаційний куточок 1 До 31.12.2012 Державний Керуючий справами 
з  інформацією щодо порядку реєстратор– виконавчого комітету 
проведення реєстраційних  процедур начальник управління 
17 Обладнати місця для сидіння для 1 До 31.12.2012 Державний Керуючий справами 
комфорту відвідувачів реєстратор– виконавчого комітету 
начальник управління 
Департамент освіти та гуманітарної політики 
18 Створити сучасний енергоефективний 1 До 01.06.2012 Директор Перший заступник 
навчальний заклад департаменту міського голови з 
питань діяльності 
виконавчих органів 
ради 
19 Створити центр дистанційної освіти 1 До 30.08.2012 Директор Перший заступник 
для навчання дітей з особливими департаменту міського голови з 
потребами та роботи з обдарованими питань діяльності 
дітьми виконавчих органів 
ради 
Департамент містобудування 
20 Створити містобудівний кадастр 1 До 31.12.2012 Директор Перший заступник 
департаменту міського голови з 
питань діяльності 
виконавчих органів 
ради 
21 Розробити та затвердити програму 1 До 31.12.2012 Директор Перший заступник 
благоустрою та озеленення міста департаменту міського голови з 
питань діяльності 
виконавчих органів 
ради 
22 Розробити та затвердити план 1 До 31.12.2012 Директор Перший заступник 
зонування території міста департаменту міського голови з 
питань діяльності 
 87 
 
виконавчих органів 
ради 
23 Створити об’єкти зразкового 5 До 31.12.2012 Директор Перший заступник 
благоустрою департаменту міського голови з 
питань діяльності 
виконавчих органів 
ради 
Департамент житлово-комунального комплексу 
24 Встановити засоби побудинкового 3219 До 31.12.2012 Директор Перший заступник 
обліку тепла (у 1249 будинках) і води департаменту міського голови з 
(1970 лічильників) у житлових питань діяльності 
будинках виконавчих органів 
ради 
25 Розробити схему санітарної очистки 1 До 31.12.2012 Директор Перший заступник 
міста департаменту міського голови з 
питань діяльності 
виконавчих органів 
ради 
Департамент муніципальної інспекції 
26 Запровадити порядок відновлення 1 До 31.12.2012 Директор Перший заступник 
благоустрою з подальшим стягненням департаменту міського голови з 
коштів з порушника питань діяльності 
виконавчих органів 
ради 
27 Створити муніципальну міліцію 1 До 31.12.2012 Директор Перший заступник 
департаменту міського голови з 
питань діяльності 
виконавчих органів 
ради 
Департамент охорони здоров’я 
28 Придбати лабораторно-діагностичне Згідно із До 31.12.2012 Директор Перший заступник 
обладнання для КНП "Перша міська списком департаменту міського голови з 
лікарня" ЧМР (для поліклінічного питань діяльності 
відділення) виконавчих органів 
ради 
29 Придбати обладнання для  КНП 10 До 31.12.2012 Директор Перший заступник 
"Перша Черкаська міська департаменту міського голови з 
стоматологічна поліклініка" ЧМР - питань діяльності 
стоматологічні установки виконавчих органів 
ради 
30 Доукомплектувати бригади ШМД  До 31.12.2012 Директор Перший заступник 
наступним обладнанням: 16 департаменту міського голови з 
-  портативні електрокардіографи; 10 питань діяльності 
- портативні кардіодефібрилятори 14 виконавчих органів 
монітори; 6 ради 
- транспортні дошки; 
- пульсоксіметри портативні 
31 Розробити Програму забезпечення 1 До 30.05.2012 Директор Перший заступник 
кадрами лікувально-профілактичних департаменту міського голови з 
установ міста Черкаси питань діяльності 
виконавчих органів 
ради 
Відділ підтримки громадянського суспільства 
32 Делегувати органам самоорганізації 1 До 31.12.2012 Начальник відділу Секретар міської ради 
населення повноваження виконавчих 
органів міської ради шляхом видачі 
відповідного рішення міської ради 
33 Створити карту небезпеки міста з 1 До 31.12.2012 Начальник відділу Секретар міської ради 
відображенням зон скоєння злочинів 
та правопорушень 
Відділ з питань роботи ради 
34 Впровадити електронну систему 3 До 31.05.2012 Начальник відділу Секретар міської ради 
документообігу «Рада»  
35 Забезпечити депутатів міської ради 60 До 31.12.2012 Начальник відділу Секретар міської ради 
планшетними комп’ютерами 
Відділ «Оперативна служба» 
 88 
 
36 Розробити алгоритм якісного 1 До 31.12.2012 Начальник відділу Керуючий справами 
інформування мешканців міста виконавчого комітету 
Відділ «Патронатна служба» 
37 Розробити Корпоративну книгу 1 До 31.12.2012 Начальник відділу Міський голова
ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
