ChSTU repository
ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
Learn More
Please use this identifier to cite or link to this item:
https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7959| Title: | Підходи до удосконалення системи мотивації праці державних службовців в Україні |
| Authors: | Григор, Олег Олександрович Тесленко, Юрій Олегович |
| Keywords: | мотивація;стимулювання;оплата праці;мотиваційний профіль;оплата праці на основі результатів;грейди;класифікація посад |
| Issue Date: | Jun-2021 |
| Abstract: | Кваліфікаційна робота бакалавра містить 76 сторінок, 15 таблиць, 16 рисунків, список літератури з 58 найменувань, 2 додатки. Об’єктом дослідження є мотивація праці. Предметом дослідження є система мотивації праці державних службовців. Мета кваліфікаційної робота бакалавра є дослідження напрямів удосконалення системи мотивації державного службовця в Україні. Завданнями роботи є: дослідити поняття мотивації, її основні види та особливості; вивчити особливості мотивації державних службовців; дослідити міжнародний досвід оплати праці державних службовців; вивчити особливості системи оплати праці на основі результатів діяльності в публічному секторі; проаналізувати стан реформування системи оплати праці державних службовців в Україні; виявити ризики реалізації реформи системи оплати праці державних службовців в Україні та основні напрями їх мінімізації. В результаті дослідження здійснено аналіз сучасної системи мотивації праці державних службовців та напрямів її реформування з використанням зарубіжного досвіду. Практичне значення отриманих результатів полягає у розробці пропозицій щодо напрямів удосконалення матеріальної складової мотиваційного механізму, зокрема системи оплати праці. |
| URI: | https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7959 |
| Appears in Collections: | 281 Публічне управління та адміністрування (Публічне управління та адміністрування) |
Files in This Item:
| File | Description | Size | Format | |
|---|---|---|---|---|
| Тесленко Ю.О..pdf Restricted Access | 1.21 MB | Adobe PDF | View/Open Request a copy |
Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
ПОЯСНЮВАЛЬНА ЗАПИСКА
до кваліфікаційної роботи
бакалавра
на тему: «Підходи до удосконалення системи мотивації праці
державних службовців в Україні»
Виконав: здобувач 4 курсу, групи ПУА-178
спеціальності 281 «Публічне управління та
адміністрування»
___________Тесленко Ю. О._____________________
(прізвище та ініціали)
Керівник _____ Григор О. О._________________
(прізвище та ініціали)
Рецензент _________________________________
(прізвище та ініціали)
Черкаси 2021 року
5
ЗМІСТ
ВСТУП…………………………………………………………………… 5
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ПІДХОДИ ДО МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ
ДЕРЖАВНИХ СЛУЖБОВЦІВ………………………………………… 7
1.1 Поняття мотивації праці та її види………………………………. 7
1.2 Особливості мотивації державних службовців…………………. 13
РОЗДІЛ 2 ПІДХОДИ ДО МАТЕРІАЛЬНОЇ МОТИВАЦІЇ
ДЕРЖАВНИХ СЛУЖБОВЦІВ: ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД…………… 21
2.1 Міжнародний досвід оплати праці державних службовців………. 21
2.2 Впровадження системи оплати праці на основі результатів
діяльності в публічному секторі……………………………………….. 27
РОЗДІЛ 3 АНАЛІЗ ТА НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ
ОПЛАТИ ПРАЦІ ДЕРЖАВНИХ СЛУЖБОВЦІВ В УКРАЇНІ……… 41
3.1 Стан реформування системи оплати праці державних
службовців в України…………………………………………………… 41
3.2 Аналіз ризиків реалізації реформи системи оплати праці
державних службовців в Україні та напрями їх мінімізації………….. 52
ВИСНОВКИ……………………………………………………………... 64
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ………………………………. 70
ДОДАТКИ
6
ВСТУП
Забезпечення ефективності діяльність будь-якої особистості неможливе
без створення дієвої системи мотивації. Науковці як окрему категорію
виділяють таку як «мотивація державного служіння», тому що вважається, що
мотивація державного службовця дещо відрізняється від мотивації працівника
в приватному секторі.
Ця проблема набуває важливого значення для діяльності державного
службовця, оскільки від його професіоналізму та результативності діяльності
залежить якість надання державної послуги, високий рівень прийняття
управлінського рішення, від якого залежить рівень та якість життя населення.
Аналіз ефективності державного управління в країні свідчить про низьку
її ефективність, і як однією з причин цього називають саме низьку мотивацію
праці державних службовців, зниження рівня престижності державної служби.
Розуміючи цю проблему на сьогодні в Україні розпочалися реформи,
спрямовані на удосконалення системи мотивації державного службовця в
Україні на основі кращих зарубіжних практик.
Метою кваліфікаційної роботи бакалавра - є дослідження напрямів
удосконалення системи мотивації державного службовця в Україні.
Завдання кваліфікаційної роботи бакалавра:
− дослідити поняття мотивації, її основні види та особливості;
− вивчити особливості мотивації державних службовців;
− дослідити міжнародний досвід оплати праці державних
службовців;
− вивчити особливості системи оплати праці на основі результатів
діяльності в публічному секторі;
− проаналізувати стан реформування системи оплати праці
державних службовців в Україні;
7
− виявити ризики реалізації реформи системи оплати праці
державних службовців в Україні та основні напрями їх мінімізації.
Об’єкт дослідження – мотивація праці.
Предмет дослідження – система мотивації праці державних
службовців.
Інформаційна база дослідження. В роботі вивчалися теоретичні та
практичні розробки таких зарубіжних та вітчизняних науковців, як: Adler J.,
Daniel H. Pink, James L. Perry, Lois R. Wise, Maslow Ab., Paarlberg L., Perry J.,
Hondeghem A., Lavigna B., Волошина О. В., Іванов О. В., Іващенко А. І.,
Мазярчук В. М., Усар М. І., Артеменко Н. Ф., Бабенко А. Г., Тичина О. Л.,
Бондар В. Д., Головачова А. О., Капінус М. Р., Лахижа М. І., Малімон Л. Я.,
Глова І. В. та інші; низка законодавчих та нормативно-правових актів,
аналітичних звітів та статистична інформація.
Методи дослідження: аналізу та синтезу, порівняння, узагальнення,
історичний.
Наукова новизна одержаних результатів полягає в здійсненні
дослідження сучасної системи мотивації праці державних службовців та
напрямів її реформування з використанням зарубіжного досвіду.
Структура та обсяг роботи. Кваліфікаційна робота бакалавра
складається зі вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел,
додатків. Повний обсяг роботи становить 76 сторінок, 15 таблиць, 16 рисунків,
2 додатки. Список використаних джерел складається з 58 найменувань.
8
РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ ПІДХОДИ ДО МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ ДЕРЖАВНИХ
СЛУЖБОВЦІВ
1.2 Поняття мотивації праці та її види
Забезпечення ефективності діяльність будь-якої особистості неможливе
без створення дієвої системи мотивації. Ця проблема набуває важливого
значення для діяльності державного службовця, оскільки від його
професіоналізму та результативності діяльності залежить якість надання
державної послуги, високий рівень прийняття управлінського рішення, від
якого залежить рівень та якість життя населення. Вивчення теоретичних та
практичних досліджень, які стосуються такої категорії, як мотивація, свідчать
про її складність та комплексність. Досвід свідчить, що між мотивацією та
кінцевими результатами не завжди є пряма залежність, а отже існують
різноманітні фактори, які впливають на рівень виконання своїх обов’язків
працівниками. Мотивація описує причину або причини певної дії або
поведінки, серед яких виділяють бажання, готовність або ентузіазм. Саме ці
якості стимулюють, формують та підтримують визначену поведінку.
Мотивація визначається як «здатність людей, закладів та суспільств
виконувати функції, вирішувати проблеми, ставити та досягати цілей» [6].
Зрозуміло, що мотивація співробітників до успіху в робот відіграє важливе
рішення, оскільки саме завдяки їх зусиллям досягаються цілі організації.
Науковці відмічають існування внутрішньої та зовнішньої мотивації.
Внутрішня мотивація відноситься до того, щоб робити те, що доставляє
задоволення, а зовнішня відноситься до того, щоб робити щось для отримання
визначеного результату.
Д. Пінк запропонував такі три концепції для розуміння внутрішньої
мотивації:
9
- автономія ( бажання управляти власним життям);
- майстерність (бажання стати краще в чомусь важливому);
- мета (намагання на службі зробити більше, ніж ми можемо зробити
самі) [3].
В своєму дослідженні мотивації А. Маслоу зобразив піраміду потреб
людини, в якій також виділив такі потреби, як потреба у гідності та
самореалізації особистості, але вони можуть бути досягнуті, на його думку,
лише після задоволення низки базових потреб, такі як фізіологічні потреби та
потреби у безпеці, любові і належності (рис. 1.1) [8].
Рисунок 1.1 – Ієрархія потреб А. Маслоу
Джерело: [8]
На рисунку 1.2 представлено види внутрішньої та зовнішньої мотивації.
10
Рисунок 1.2 – Чинники, що впливають на відношення до праці
Джерело: [57, с. 408]
Крім зазначеного вище, базуючись на концепції потреб, розрізняють
наступні види мотивації:
− матеріальна;
− трудова;
− статусна
Матеріальна мотивація – це прагнення певного рівня добробуту, певного
матеріального стандарту життя. Матеріальна мотивація трудової діяльності
залежить від цілого ряду чинників, а саме: рівня і структури особистого
доходу; матеріального забезпечення наявних грошових доходів; дієвості
системи стимулів, що застосовуються в організації [18].
Трудова мотивація – це процес стимулювання окремого виконавця або
групи людей до діяльності, спрямованої на досягнення цілей організації,
продуктивне виконання ухвалених рішень або намічених робіт. Сучасні теорії
мотивації, засновані на результатах психологічних досліджень, показують, що
причини, які спонукують людину віддавати роботі всі сили, досить складні та
11
різноманітні. З одного боку, дії людини визначаються її потребами, а з іншого
– поведінка людини є також і функцією її сприйняття та очікувань [20]. Отже,
трудова мотивація породжується безпосередньо роботою, її змістом, умовами,
організацією трудового процесу, режимом праці [18].
Статусна мотивація є внутрішньою рушійною силою поведінки людини,
пов’язаною з її прагненням зайняти більш високу посаду, виконувати більш
складну й відповідальну роботу, працювати в престижних, соціально
значимих сферах організації. Крім того, людині може бути властиво прагнення
до лідерства в колективі, більш високому неофіційному статусі, а також
прагнення стати визнаним фахівцем, мати авторитет. Для державного
службовця статусна мотивація є рушійною силою поведінки, пов’язаної з
бажанням зайняти вищу посаду, виконувати складнішу, відповідальнішу
роботу, працювати в сфері діяльності, яка вважається суспільно корисною
[32].
За використаними способами розрізняють мотивацію нормативну,
примусову, стимулюючу. Нормативна мотивація – це спонукання людини до
певної поведінки шляхом ідейно-психологічного впливу: переконання,
навіювання, інформування, психологічного зараження і т.п. Примусова
мотивація базується на застосуванні влади і погрози незадоволення потреб
працівника у випадку невиконання ним відповідних вимог. Стимулювання –
вплив на особистість, а не на зовнішні обставини за допомогою благ –
стимулів, що збуджують працівника до певної поведінки. Перші два види
прямі, оскільки передбачають безпосередній вплив на підлеглих, третій –
непрямий, оскільки у його основі лежить вплив зовнішніх факторів – стимулів.
Більшість фахівців схиляються до думки, що існує позитивна і негативна
мотивація. Позитивна мотивація – зовнішня мотивація, при якій роботодавець
використовує систему винагород та похвал, до якої входить як матеріальне
стимулювання у вигляді премій, бонусів, а також моральне – похвала, грамота
тощо. Інший тип мотивації – негативна мотивації, яка заснована на системі
покарань і має назву «методом батога». Покарання може бути, як
12
дисциплінарним, яке має більш психологічний вплив, а також матеріальним.
Зрозуміло, що найчастіше використовується позитивний спосіб мотивації, але
важливо збалансувати його елементами негативної мотивації, щоб створити
так званий «психологічний тиск» і викликати у співробітників розуміння, що
вони можуть бути покарані за неналежне виконання своїх обов’язків [41].
Науковцями пропонується класифікувати мотивацію залежно від
досягнення кінцевого результату трудової діяльності: ефективна мотивація
(що в результаті цілеспрямованого впливу на працівника призвела до
бажаного результату, реалізації поставлених задач) або неефективна
мотивація (що не призвела до бажаної поведінки працівника або не спонукала
працівника виконувати свої обов’язки якнайкраще) [48].
В таблиці 1.1 представлено класифікацію мотивації за різними ознаками.
Таблиця 1.1 – Класифікація мотивації
Класифікаційна ознака Види
За джерелами виникнення мотивів – внутрішньо організована;
– зовнішньо організована
Залежно від досягнення кінцевого – мотивація ефективна;
результату – мотивація неефективна
За основними групами потреб – матеріальна;
– трудова;
– статусна
За стилем керівництва – гуманістична;
– активно-пізнавальна;
– самоактуалізуюча;
– активно творча;
– Я-концентрована;
– ситуативна (адаптивно невизначена)
Залежно від строку дії мотивів – ближня;
– постійна;
– дальня
За напрямком використання – пряма;
– непряма
За засобами використання – нормативна;
– примусова;
– стимулююча
За напрямком на досягнення цілей – позитивна;
– негативна
За широтою розробки та використання – загальна;
– групова;
– індивідуальна
13
Класифікаційна ознака Види
За силою прояву мотивів – висока;
– помірна;
– низька
Джерело: [56, с. 347]
Розуміння наведених класифікаційних ознак і відповідних видів
мотивації повинно допомогти керівнику будь-якої організації розробити
ефективну та збалансовану систему мотивації, а також застосовувати різні
методи мотивації. Треба зазначити, що найпершим та найпоширенішим
методом був метод покарання і заохочення, своєрідна політика «батога і
пряника». Поступово він трансформувався в систему адміністративних і
економічних санкцій та стимулів. З підвищенням ролі людського чинника
з’явилися психологічні методи мотивації [18]. Психологічні методи
передбачають, що важливими є не тільки матеріальні стимули, а й стимули
нематеріального характеру. Такі методу є більш складними і передбачають
ретельне вивчення поведінки людини, її потреби і бажання. Погоджуємося з
тезою, що «системи мотивації, які необхідно розробляти в наш час, повинні
по-перше: бути багатофакторними; по-друге, мати конкретну спрямованість
на групу працівників або на окремого працівника; по-третє, постійно
вдосконалюватися та доповнюватися; по-четверте, бути значимими для
організації» [18, с.43]. Саме це дасть можливість враховувати такі фактори
мотивації праці персоналу, які на даному етапі розвитку організації займають
пріоритетне місце, забезпечують індивідуальний підхід до працівників, що
вкрай важливо для творчого ставлення до праці та розвитку інноваційних
процесів [18, с.43].
14
1.3 Особливості мотивації державних службовців
Науковці як окрему категорію виділяють таку як «мотивація державного
служіння» (Public Service Motivation, PMS) [15], тому що вважається, що
мотивація державного службовця дещо відрізняється від мотивації працівника
в приватному секторі. Зрозуміло, що існує різна мотивація працювати на
державній службі, зокрема, державний сектор традиційно пропонує деякі
сильні зовнішні фактори, такі як можливість кар’єрного зростання,
гарантована пенсія, можливість суміщення кар’єри та сім’ї. Але, на нашу
думку, для ефективної роботи в державному секторі люди повинні бути
вмотивовані працювати «на благо суспільства». Саме, такий зміст вкладається
в поняття «мотивація державної служіння» - «люди орієнтовані та дії з метою
робити добро для інших та суспільства» [14].
Науковці виокремлюють такі специфічні особливості професійної
діяльності державних службовців, яка впливають на систему мотивації їх
праці: законодавчо-нормативне підґрунтя, спрямованість інтересів
державного службовця на виконання головної мети професійної діяльності –
служіння державі і суспільству, високий рівень обов’язку та відповідальності
перед державою і суспільством, вимога високого рівня професіоналізму
кожного працівника й відповідності їхньої професійної поведінки морально-
етичним принципам, наявність широкого кола соціальних контактів,
суспільний та публічний характер професійної діяльності тощо [34, c.36-37].
Проблеми мотивації професійної діяльності державних службовців
формувалися піл впливом різних наукових теорій, зокрема концепції
раціональної бюрократії М.Вебера, концепції нового державного
менеджменту та гарного урядування [34, c.36-37]. Останні концепції оновили
саме розуміння державного управління, зокрема в тому, що державне
управління повинне орієнтуватися на результат, бути ефективним,
ґрунтуватися на прозорості, відкритості, етичних засадах, орієнтуватися на
15
потреби і проблеми громадян, що в свою чергу, також вплинуло на систему
мотиваційних факторів державних службовців.
В 1980-х роках з’явилася концепція «мотивація державного служіння»,
яку Дж. Л. Перрі та Л. Р. Вайз визначили як «схильність людини реагувати на
мотиви обґрунтована переважно або виключно в державних установах та
організаціях» [7]. Науковці наголошують, що мотивація служіння повинна
характеризуватись відповідністю між соціально-рольовими очікуваннями, які
диктуються інститутом державної служби, і поведінкою конкретного
державного службовця.
Але, зрозуміло, що не можна стверджувати, що мотивація державних
службовців складається тільки з бажання допомогти суспільству. Мотивація
державних службовців складається як з внутрішніх, так і з зовнішніх чинників
[24].
На рис. 1.3 представлено фактори, що обумовлюють якість праці
державних службовців.
Рисунок 1.3 – Фактори, що обумовлюють якість праці державних
службовців
Джерело: [57, с. 410]
16
Врахування даних факторів є необхідною умовою для побудови
ефективної системи мотивації, в тому числі державних службовців.
Потреби державних службовців, як і інших працівників, не є сталими:
вони розвиваються і змінюються залежно від їх професійної ситуації. В основі
цілеспрямованого управління з урахуванням індивідуальних потреб кожного
державного службовця на кожному конкретному етапі і створенням
мотиваційних умов для їх задоволення лежить стратегія потреби, яка полягає
у поєднанні двох елементів: 1) визначенні індивідуальних потреб; 2) створенні
відповідного робочого середовища для їх задоволення [18, с.43].
В своєму дослідженні Л. Я. Малімон, І. В. Глова запропонували
наступну структурно-динамічну модель мотивації професійної діяльності
державних службовців (рис. 1.4).
Рисунок 1.4 – Структурно-динамічна модель мотивації професійної
діяльності державних службовців
Джерело: [34]
17
Як бачимо, науковці виділили сім основних мотиваційних елементів
державного службовця, так зване «мотиваційне ядро», до якого відніс
наступні: мотиви служіння, мотиви професійного самовдосконалення,
суспільний статус та престиж, мотиви прагнення до влади, матеріальна
винагорода, мотиви життєзабезпечення, міжособистісні відносини. Зрозуміло,
що дане мотиваційне ядро і переважання того чи іншого мотиваційного
фактору залежить від значної кількості факторів, як особистісних
(індивідуальних) якостей самого працівника, його сприйняття ситуації, його
бажань, очікувань тощо, так і від специфіки державної служби.
Відповідно, науковці розробили мотиваційний профіль державного
службовця (рис.1.5) та встановили декілька мотиваційних типів державних
службовців з певним набором мотивацій та стимулів для професійної
діяльності.
Рисунок 1.5 – Мотиваційний профіль державних службовців місцевих
органів виконавчої влади
Джерело: [34]
Як бачимо з діаграми, найбільш значущими для респондентів виявилися:
цікава та корисна робота (що підтверджує тезу про важливість такого мотиву,
як «служіння»); соціальні контакти та високий заробіток.
18
Інше дослідження [58] також показало, що 62,3% опитаних
адміністративного персоналу місцевих державних адміністрацій мають
бажання принести користь суспільству і людям, 48,4% бажають реалізувати
себе в системі державного управління, для 33,2% основним мотивом є
перспектива професійного росту і службової кар’єри. Цікаво, що мотиви праці
на державній службі досить сильно залежать від стажу роботи. Так,
працівники ОДА та РДА, які мають стаж державної служби до 5 років, в
більшій мірі керуються такими мотивами, як перспективи професійного росту
та бажання зробити кар’єру; від 5 до 15 років – відчуття влади та поваги до
себе зі сторони інших людей; від 15 і більше років – престиж статусу
державного службовця та бажання реалізувати себе в системі державного
управління. Бажання принести користь суспільству і людям найбільш
важливий для службовців віком 50-59 років і менш важливим для 19-29 років,
що на нашу думку є досить негативним моментом [58].
Виявлено шість «типів» державного службовця за мотивацією
професійної діяльності: «адміністративно-управлінський» – службовці, у яких
найвищою є сила мотивів влади і почуття особистої значущості;
«споживацький» – спрямовані не на процес, а на результат діяльності
(отримання матеріальних благ, соціальних гарантій, пільг, забезпечення
власного добробуту тощо); «публічний» – службовці, які прагнуть до визнання
результатів власної роботи оточуючими, високої соціальної оцінки особистих
заслуг, авторитету, поваги та популярності; «статусно-орієнтований» або
«представницький» – мотивовані прагненням мати достойний статус в
суспільстві, самоствердитись на основі високого заробітку та хорошої посади
тощо; «творчо-активний» – високо мотивовані прагненням виконувати
суспільно-корисну діяльність та проявляти активність; «пасивно-виконавчий»
– службовці, домінуючими у яких виявились мотиви вимушеності та
прагнення уникнути покарань. На рис. 1.6 представлено структуру типів
державних службовців за мотивацією їх професійної діяльності згідно
дослідження.
19
Рисунок 1.6 – Тип державних службовців за мотивацією їх професійної
діяльності
Джерело: [34]
Як бачимо з діаграми, в структурі переважають адміністративно-
управлінський та публічний типи державних службовців, для яких
найважливішим в їх діяльності є отримання певного результату від своєї
діяльності: визнання, влада, матеріальна винагорода, авторитет, престиж
тощо. Творчо-активний тип, саме той, який спрямований, в першу чергу,
служити суспільству, в цій структурі займає лише 6,7%, що, на нашу думку, є
дуже незначним і потребує розробки та впровадження певних стратегій в
державному секторі, які б дозволили підвищити частку працівників на
державну службу саме такого типу.
Наприклад, такі науковці, як Паарлберг, Перрі та Хондегем розробили
структуру стратегій та пов’язаних з ними методів управління, які покликані
укріпити систему цінностей, які базуються на мотивації державного служіння
(табл. 1.2) [11].
20
Таблиця 1.2 – Основні стратегії та тактики для застосування мотивації
державного служіння
Стратегія Тактика
Інтегрувати Використовувати PSM як критерій відбору для вступу на
мотивацію державну службу.
державного служіння Надавати можливість новим співробітникам дізнатися про
в процеси управління організаційні цінності й очікування стосовно поведінки
людськими ресурсами співробітників, які відображають цінності державної служби.
Використовувати службові атестації, які не тільки пов’язані з
завданнями, але і відображають компетенції, що мають
безпосереднє відношення до роботи на державній службі.
Створювати та Повідомляти про соціальну значущість роботи, по можливості
передавати зміст та створювати можливості для прямого контакту між
мету роботи співробітниками і одержувачами послуг.
Встановити чіткий зв’язок між роботою кожного співробітника
і загальної місією організації.
Створити сприятливе Створити робочі структури, які покращують саморегуляцію і
робоче середовище розширюють можливості співробітників.
для мотивація Прагнути створити сприятливе робоче середовище і
державної служби заохочувати спільну взаємодія на робочому місці.
Узгоджувати стимули з цінностями PSM співробітників.
Розробити системи винагороди, які підкреслюють
довгострокову привабливість для співробітників і не
витісняють внутрішні мотиви, наприклад підвищення
заробітної плати при просуванні по службі.
Інтегрувати державне Чітко формулювати бачення організації і дії, які відображають
служіння в місію та прихильність до мотивації державного служіння.
стратегію організації Сприяти лідерству, заснованому на цінностях
Створити суспільну Співпрацювати з освітніми та іншими установами для
легітимність включення цінностей державного служніння в навчальні
державного служіння програми.
Захищати і надавати можливості для отримання досвіду роботи
на державній службі перед прийомом на роботу.
Використовувати засоби масової інформації, щоб привернути
увагу суспільства до державної служби.
Джерело: [15]
Кожна стратегія складається з великої кількості управлінських практик,
серед яких особливу увагу необхідно приділити:
− трансформаційному лідерству;
− відповідності особистості та організації;
− ефективній постановці цілей та дизайну роботу;
− створення сприятливого робочого середовища
21
Трансформаційне лідерство – це процес, при якому співробітники
мотивуються апеляцією до своїх найвищих ідеалів та моральних цінностей. На
державній службі трансформаційні лідери впливають на послідовників,
піднімаючи мотивацію співробітників за межи їх власних інтересів та
повідомляючи про цілі та цінності, які відповідають цінностям державної
служби. Але, в той же час лідер сам повинен моделювати таку поведінку і
довести, що він заслуговує на довіру [11], [10].
Теорія відповідності особистості організації передбачає, що
продуктивність підвищується, коли цінності співробітника співпадають з
метою, цінностями та культурою організації. Таке узгодження визначається
шляхом процесу відбору та соціалізації [10].
Постановка цілей – це перетворення загальної місії організації в чіткі та
значимі робочі очікування. А теорія дизайну роботи фокусується на роботі як
на сукупності відносин, а також на сукупності задач, визнаючи, що
співробітники мотивовані в тій мірі, в якій вони вважають, що їх робота
впливає на добробут інших.
Характеристики робочого місця, такі як структура робочого середовища,
характер неформальних відносин та системи стимулів, також можуть
формувати взаємозв’язки між мотивацією співробітників до державної служби
та їх ефективністю. Наприклад, можна проводити навчання як співробітників,
так і керівників, щоб розвивати та покращувати навички міжособистісного,
соціального спілкування та побудови команди тощо.
Отже, мотивація на державній службі має свої особливості і відмінності
від мотивації в приватному секторі. Це треба враховувати при розробці
системи мотивації на державній службі.
22
РОЗДІЛ 2
ПІДХОДИ ДО МАТЕРІАЛЬНОЇ МОТИВАЦІЇ ДЕРЖАВНИХ
СЛУЖБОВЦІВ: ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД
2.1 Міжнародний досвід оплати праці державних службовців
Дослідження міжнародного досвіду щодо організації оплати праці
державних службовців [36] дозволяє зробити висновок щодо її основних
компонентів (табл. 2.1).
Таблиця 2.1 – Компоненти оплати праці державних службовців у
міжнародній практиці
Складові Контрактні Немонетарні Мотиваційні
Грошові
Винагорода Базовий Базова заробітна Медичне Престижність,
у поточному компонент плата (фіксована) страхування стабільність
періоді Надбавки (постійні /обслуговування зайнятості,
та тимчасові) соціальні гарантії
Премії за
результатами
діяльності
(варіативно)
Пільговий Оплата транспорту, Оплата Підвищення
компонент житла, відпочинку, транспортних кваліфікації,
телефонних послуг витрат, житла, навчання, поїздки
та подорожей харчування, за кордон
подорожей
Очікувана Пенсійне Житло, земля Репутація,
винагорода в забезпечення тощо можливість
майбутньому працевлаштування
після виходу на
пенсію
Джерело: [36]
Основною частиною винагороди державних службовців за кордоном в
основному складає базова заробітна плата та надбавки (табл. 2.2).
23
Таблиця 2.2 – Співвідношення базової частини окладу і загальної суми
винагороди держаних службовців
Країна Частка базової частини складу від
загальної винагороди
Австралія Біля 100%
Австрія 80-90%
Великобританія Біля 100%
Німеччина 70-90%
Греція 20%
Данія 99%
Ірландія 100% (у більшості випадків)
Ісландія 100%
Іспанія 30-100%
Італія 35-65%
Канада 100%
Люксембург 80-100%
Нідерланди 93-100%
Португалія Біля 100%
США 100%
Фінляндія 65-90%
Франція 75-95%
Швейцарія 100%
Швеція 100%
Джерело: [36]
Як бачимо з таблиці, серед наведених країн лише в Греції частка базової
оплати складає 20%, а в Іспанії та Італії від 30 та 35% відповідно. Але в
більшості країн ця частка є високою – від 70 до 100%, а в Швеції, Швейцарії,
США, Ісландії, Ірландії та інших становить 100%. На нашу думку, висока
частка базової частини винагороди є досить високим мотиваційним фактором,
оскільки свідчить про стабільність.
Треба зазначити, що в більшості країн існує єдина тарифна система
залежно від розрядів (категорій), а визначення тарифів відбувається на
підставі порівняння з винагородою в приватному секторі для посад
аналогічного рівня.
Рівень оплати у вибраних країнах наведено в таблиці 2.3.
24
Таблиця 2.3 – Рівень оплати праці державних службовців (дані 2017
року)
Країна Оклад % Оклад % Різниця між
мін/міс, надбавок макс/міс, надбавок мінімальним та
дол дол максимальним
окладом
дол. разів
Австралія 4596,83 13 22781,92 22 18185,09 4,96
Бразилія 339,00 13 13362,00 24 13023 39,42
Великобританія 2668,06 47 11037,32 64 8369,26 4,14
Індія 35,00 1 150,00 0 115 4,29
Італія 1825,20 14 7186,67 53 5361,47 3,94
Канада 5375,84 27 13648,00 49 8272,16 2,54
Нова Зеландія 6092,80 39 23870,00 68 17777,2 3,92
Норвегія 2988,00 119 16524,00 80 13536 5,53
США 1483,58 8 10793,08 38 9309,5 7,28
Туреччина 880,78 14 4902,10 72 4021,32 5,57
Фінляндія 1995,00 12 5224,00 27 3229 2,62
Франція 1965,72 40 12580,00 22 10614,28 6,40
Німеччина 2786,00 49 15719,33 64 12933,33 5,64
Джерело: [36]
Як бачимо з таблиці, найвищий рівень мінімального тарифного окладу
державних службовців в Новій Зеландії (6092,8 дол.), Канаді (5375,84 дол.) та
Австралії (4596,83 дол.). Натомість, в США мінімальний рівень окладу є не
досить високим і є найнижчим з розвинених країн – 1483,58 дол. В Італії,
Франції і Фінляндії він також є невисоким – 1825,2 дол., 1965,72 дол. та
1995,00 дол. відповідно. Найнижчий рівень окладу державних службовців з
наведених країн є в таких, як Індія – 35 дол. та Бразилія – 339,00 дол. Різниця
між мінімальним та максимальним окладами в зазначених країнах коливається
від 2,6 ( у Фінляндії) до 39,42 (у Бразилії) разу. Не дивлячись а те, що в США
рівень мінімального тарифу низький порівняно з іншими розвинутими
раїнами, але розбіжність між мінімальним та максимальним розміром є
найбільшим – 7,28. Відсоток надбавок до посадових окладів також
коливається в різних країнах від дуже низького (1% в Індії) до (119% в
Норвегії). Наведені дані свідчать про те, що кожна країна шукає свій шлях до
створення системи оплати праці державних службовців, намагаючись з одного
25
боку підвищити ефективність діяльності працівників, а з іншого мінімізувати
державні витрати, які йдуть на утримання державних службовців.
Розглянемо декілька прикладів організації системи оплати праці
державних службовців в різних країнах та проаналізуємо їх особливості (табл.
2.4).
Таблиця 2.4 – Особливості системи оплати праці державних
службовців
Країна Нормативно- Особливості
законодавча
база
США Звід Законів Принцип рівної оплати праці і визначення основної
США ставки оплати реалізується через класифікацію посад.
Оплата праці здійснюється за загальною шкалою ставок
(окремо розроблена шкала дипломатичної служби,
адміністрації охорони здоров’я ветеранів, лікарів і
дантистів, клінічних ортопедів і офтальмологів та їх
помічників, керівників і старших керівників, віце-
президента і членів Конгресу, суддів і
військовослужбовців). Унормовано мінімальний розмір
оплати праці, оплата при зміні посади, порядок і умови
збільшення оплати. Оплата залежить від результатів
щорічних оцінок їх праці, раз на рік може виплачуватися
премія
Китай Закон про Встановлена уніфікована система заробітної плати на
державних основі посад і рангів, яка будується на принципі
посадових осіб «розподілу за роботу» (враховує функції, здібності,
досягнення, стаж). Включає базову оплату, допомоги,
субсидії, премії. Може отримувати допомогу на жило та
медичне обслуговування. Рівень заробітної плати
повинен відповідати національному економічному
розвитку
Південна Декрет В Декреті Президента встановлюються: заробітна плата,
Корея Президента класи, питання підвищення заробітної плати, допомога,
Закон про методи нарахування, розрахунку та виплати винагороди.
державних Винагорода визначається залежно від рангу, посади або
публічних класу обов’язків, комплексу обов’язків і рівня
посадових осіб відповідальності
Японія Закон про Заробітна плата повинна відповідати службовим
національну обов’язкам і відповідальності. Не допускається видача
державну будь-яких інших грошових сум і цінних предметів.
службу Національне агентство з питань персоналу готує
рекомендації Уряду щодо коригування заробітної плати
на основі аналізу витрат на життя, заробітної плати в
приватному секторів та інших суттєвих обставин.
Надаються додаткові виплати для покриття проїзду на
метру, оренду квартири, підвищенні витрати на обігрів
26
Країна Нормативно- Особливості
законодавча
база
житла, надбавку тим, хто проживає на місці нового
відрядження без сім’ї, надбавки в разі проживання в тих
районах, де заробітна плата в приватному секторі вище,
надбавки працівникам Центрального апарату тощо.
Велико- Кодекс з Департаменти та агентства винагороди персоналу,
британія управління порядок і умови виплат визначають самостійно (за
державною винятком пенсій і виплат вищого корпусу державної
службою служби), критерії винагород розробляються з
урахуванням бізнес потреб, урядової політики, оплати
праці в публічному секторі і на державній службі під
громадським контролем. Можуть робитися подарунки в
натуральному вигляді.
Італія Конституція Встановлено 60 тарифних розрядів (потреба в
Закон-рамка спеціальних знаннях, необхідність тривало
про державну вдосконалення, держава важливість посади, ступінь
службу №93 відповідальності тощо). Доплати за вислугу років кожні
від 29 березня два роки, починаючи з 8%, а потім на 2,5%. Не мають
1983 року право отримувати інші доходи, крім зарплати, та
працювати за сумісництвом (крім викладачів, наукових
працівників, лікарів і представників деяких інших
спеціальностей)
Литва Закон про Заробітна плата складається з посадового окладу,
державну надбавок, додаткових виплат. Обсяг всіх бонусних
службу, Закон виплат не може перевищувати 70% основного окладу.
про оплату Основний оклад визначається для категорії посади і є
праці однаковим для всіх посад однієї категорії. Розмір
державних основного окладу розраховується до базового
посадовців та коефіцієнту. Надбавки: за вислугу років, відповідно до
чиновників рівня професійної компетентності, категорії посади, за
Литовської дипломатичний ранг. Надбави за стаж – 3% від
Республіки основного окладу за кожні три роки служби, але не
більше 30%. Надбавки до кожного кваліфікаційного
класу державних службовців: третій клас – 15%, другий
– 30%, перший – 50% до основної заробітної плати
Нідерланди Встановлено 18 шкал оплати праці, які залежать від
природи посади та виконуваних обов’язків. Виплати за
віком, за мобільність, виплату відпускних, виплату після
закінчення робочого року, одноразову або періодичну
премію, понаднормові виплати, виплати за перебування
в резерві, доплати за шкідливу роботу, виплати за
виконання обов’язків депутата. Спеціальні виплати:
компенсація витрат на переїзд до місця служби, виплати
на відрядження, премії за тривалість служби, за вислугу
років, за дистанційну роботу, посмертні виплати.
Німеччина Федеральний Діє «принцип утримання»: оплата повинна бути не
закон про тільки сумірною і відповідати займаній посаді, а й
грошове давати можливість повністю присвятити себе професії.
забезпечення Оплата праці включає: основне утримання, надбавки
27
Країна Нормативно- Особливості
законодавча
база
чиновників і професорам вищої школи, сімейні доплати, винагороди,
державних щорічну допомогу, матеріальні послуги, щорічну оплату
службовців, відпустки
Рамковий
закон про
правове
становище
чиновників
Польща Закон про Заробітна плата державних службовців вищої і нижчої
державну ланки відрізняються за компонентами. Нижча ланка:
службу № 1508 базовий оклад і надбавка за багаторічні службу. Вища
від 21 ланка: базовий оклад, функціональна надбавка, надбавка
листопада 2008 за багаторічну службу
року
Словаччина Закон про Оплата праці складається з фіксованого розміру
державну посадового окладу, оплати понаднормової роботи,
службу від 01 доплата за державну службу по суботах та неділях,
червня 2017 доплата за державну службу у святкові дні, компенсація
року за тимчасову непрацездатність
Франція Загальний Винагорода включає платню, допомогу на житло,
статут сімейну доплату до зарплати та інші доплати. Розмір
державних заробітної плати встановлюється залежно від чину
публічних службовця і розряду
службовців
Джерело: розроблено на основі [36]
Отже, основними принципами, які керуються у міжнародній практиці
при визначення рівня винагороди за роботу в сфері державної служби є:
− однакова оплата за однакову роботу в однакових умовах;
− різниця в оплаті залежить від різниці у навантаженні,
відповідальності та кваліфікації;
− оплата у державному секторі співставна (не обов’язково
еквівалентна) з оплатою відповідних видів робіт у приватному секторі;
− рівні оплати праці періодично переглядаються на адекватність
економічним умовам;
− прозорість та зрозумілість для громадськості [37].
28
Міжнародний досвід перегляду принципів оплати праці в державному
секторі передбачав встановлення уніфікованої сітки посадових окладів на
ринковому рівні, визначення чітких механізмів перегляду рівнів оплати праці
на періодичній основі (централізованого чи договірного за участі профспілок),
зменшення кількості або монетизацію негрошових винагород та пільг,
особливо якщо вони складають велику частку від загального рівня винагороди
за роботу [37].
Вивчення міжнародного досвіду дозволило науковцям визначити
основні аспекти, які рекомендується використовувати в процесі реформування
системи оплати праці державних службовців:
1. Бюджетне планування (середньострокове планування видатків
бюджету, принципи індексації заробітних плат, фіскальні правила, система
перегляду заробітних плат, в т.ч. з урахуванням потужності профспілкових
організацій).
2. Конкурентність винагород (принципи встановлення рівня оплати
праці, системи індивідуалізації винагород та механізми порівняння винагород
у приватному та державному секторах).
3. Гнучкість та ефективність видатків на оплату праці (гнучкість у
регулюванні чисельності штатних працівників, інтегровані системи кадрового
обліку, ефективні системи найму та звільнення працівників, використання
системи винагород залежно від результатів діяльності [37].
2.2 Впровадження системи оплати праці на основі результатів
діяльності в публічному секторі
Конкурента модель кадрового управління (position-based employment
system) та системи оплати праці, які враховують результати діяльності
працівника (performance-related pay, PRP) сприяють ефективному бюджетному
плануванню. За умов використання конкурентної моделі кадрового
управління різниця між еквівалентними рівнями оплати праці у державному
29
та приватному секторах менша, ніж у країнах, які використовують кар’єрну
модель. Вважається, що конкурентна модель створює кращі умови для обміну
інформацією щодо ситуації на ринку праці та ринкових рівнів оплати між
двома секторами економіки. Використання конкурентної моделі кадрового
управління збільшує гнучкість коригування чисельності працівників в органах
державного управління (через більш поширене використання строкових
контрактів).
Теорії PRP передбачають низку механізмів, за допомогою яких вона
повинна діяти. Згідно найбільш простому логічному ланцюжку PRP
спрямована на зміцнення зв’язку між зусиллями співробітників та стимулами,
які вони отримують з точки зору оплати праці. Це повинно мотивувати людину
застосувати більше зусиль та покращувати свої результати, що в кінцевому
випадку повинно впливати на результати та цілі організації, зокрема в
приватному секторі – на їх прибуток (рис. 2.1) [1, с.24].
Вхід Стимули Вихід Результат
Інди відуальні Базова оплата Кількість Прибуток
зусиллі Плата за
виконаних
Індивідуальна продуктивність завдань
ефе ктивність Якість
(зда тність виконаних
виробляти завдань
бажаний
резу льтат)
Рисунок 2.1 – Простий логічний ланцюжок PRP
Джерело: [1, с.25]
Вивчення досліджень з питань впровадження системи оплати PRP
показали, що це було одним із заходів удосконалення управління державними
службовцями з метою зниження бюджетного та громадського тиску, а також
30
підвищення конкуренції з приватним сектором за кращих співробітників [12].
В дослідженнях зазначається, що державним службовцям в країнах ОЕСР
майже 20 років назад було підвищено заробітну плату залежно від стажу
роботу, але незалежно від того, наскільки вони гарно виконували свою роботу,
що не призвело до бажаних результатів щодо підвищення якості діяльності. В
зв’язку з чим поряд з делегуванням зобов’язань з управління людськими
ресурсами було введено систему оплати праці PRP.
Основними причинами, на підставі яких уряд звернувся до таких
управлінських інновацій називають наступні [12]:
− вважалося, що такий підхід зможе стимулювати індивідуальну
мотивацію, визнаючи зусилля та досягнення, і винагороджуючи їх
відповідним чином. Треба зазначити, що до того, як було введено PRP,
просування по службі було єдиним способом отримати «додаткове»
підвищення, але такого підвищення можна було очікувати протягом майже
всієї службової кар’єри;
− впровадження PRP, особливо на управлінському рівні, вважається
необхідним, щоб ефективно конкурувати з приватним сектором за
найталановитіших співробітників, а також залучати професіоналів з
приватного сектору. Зрозуміло, що неможливість просування за кар’єрною
драбиною, а також отримання такого рівня заробітної плати, який би
відповідав професійному рівня, підштовхує працівників до пошуку більш
відповідного місця для застосування своїх талантів, що призводить до значної
плинності кадрів на державній службі, та відповідно зниження її
престижності. В свою чергу, необхідність залучення професіоналів з
приватного сектору на державну службу обумовлюється модернізацією
державного управління, а саме впровадження елементів приватного бізнесу в
процеси управління;
− впровадження системи PRP в певній мірі призводить до
стримування підвищення фонду оплати праці державних службовців, оскільки
скорочується автоматичний перехід через рівні заробітної плати. Крім цього,
31
вона розглядається як можливість підвищення заробітною плати за рахунок
фінансових винагород, які не враховуються при нарахуванні пенсії;
− також була важлива політична причина для введення PRP оскільки
дозволяє показати громадськості чіткий взаємозв’язок між рівнем заробітної
плати державних службовців та їх продуктивністю і результатами діяльності.
Механізми та припущення застосування PRP в публічному секторі
представлено на рис. 2.2.
Припущення: співробітники Припущення: потенційні
держ авного сектора повинні високопрофесійні співробітники
розуміти як перетворити зусилля в утримуються від входження в
баж анні результати; що існує чіткий суспільний сектор, тому що вони
взаємозв’язок між отриманими відчувають, що їх навички не
резу льтатами та бажаними більш отримують потрібного визнання і не
значними результатами отримають матеріальну винагороду
Покращення спрямування зусиль Залучення високопродуктивних
співробітників на результати, які співробітників в державний сектор
призводять до бажаного результату
Механізми
Збереження кращих співробітників
Пропонувати співробітникам чіткі
в професії та підвищення
стимули, які стимулюють їх
вірогідності звільнення тих, хто
застосовувати додаткові зусилля
показує погані результати
Припущення: високоефективні Припущення: існує потенціал для
держ авні службовці уходять, тому більш конструктивних зусиль;
що відчувають, що їх навички не співробітники державного сектору
отрим ують необхідного визнання та будуть вмотивовані перспективою
матеріальної винагороди; і що існує додаткової оплати; запропонованих
нееф ективний сектор сум буде достатньо для заохочення
більших зусиль
Рисунок 2.2 – PRP в державному секторі: механізми та припущення
Джерело: [1, с.25]
32
Перша хвиля політики PRP відбулася в країнах ОЕСР в 1980-х роках,
зокрема в Канаді, Данії, Нідерландах, Новій Зеландії, Іспанії, Швеції,
Великобританії та США. Починаючи з 1990-х років досвід впровадження такої
системи оплати праці перейняли Австралія, Фінляндія, Ірландія та Італія, а на
сьогодні більшість країн ОЕСР ввели оплату за результатами роботи хоча б
для частини своєї державної служби. В таблиці 2.5 наведено основні елементи
PRP в сфері публічної служби Великобританії.
Таблиця 2.5 – Основні елементи PRP в сфері публічної службі
Великобританії
Публічна служба PRP
Освіта У 2000 р. Була запроваджена форма PRP-схеми для досвідчених
викладачів в Англії. Це включало введення шкали вищої заробітної
плати з додатковим приростом вище базової шкали заробітної плати,
з прогресуванням залежно від результатів.
З вересня 2013 року школи в Англії та Уельсі отримали більше
свободи пов’язувати оплату праці вчителів з результатами роботи,
припиняючи підвищення заробітної плати на основі стажу роботи.
Це має на меті «... підтримати керівників у залученні вчителів з
конкретних предметів на основі потреб їхньої школи ... [і] допомогти
школам по всій країні набирати та утримувати чудових вчителів».
(Департамент освіти, 2014)
Національна Всі співробітники Національної служби охорони здоров’я, крім
служба охорони лікарів і стоматологів і старших менеджерів, підпадають під дію
здоров’я Програми змін в оплаті праці та структурі класів. Ця структура
оплати включає оплату на основі професійних якостей у формі
«шлюзів» в межах кожного діапазону оплати, де співробітники
повинні продемонструвати узгоджені компетенції. З 2014 року
роботодавці можуть більш гнучко впроваджувати такі «шлюзи» в
будь-якій точці шкали.
Лікарі Система якості і результатів (QOF) була введена в 2004 році і
винагороджує лікарів загальної практики за досягнення показників
якості в різних областях. Плата за практику пропорційна досягненню
між нижнім і верхнім порогом. Фінансові стимули в QOF істотні. У
2011-2012 рр. практикам було доступно не більше 1000 балів на рік,
при цьому середня виплата за кожен набраний бал становила 130
фунтів стерлінгів. Загальна кількість очок QOF в 2014 році було
скорочено до 559.
Платіжні системи для лікарів в лікарнях в основному базуються на
заробітній платі, але існує система винагород Clinical Excellence
Awards, введена в 2004 року, в рамках якої консультанти
нагороджуються за внесок у надання безпечної та високоякісної
допомоги пацієнтам, а також за постійне поліпшення якості послуг
для пацієнтів і Національної служби охорони здоров’я.
33
Публічна служба PRP
Державні Деякі форми PRP існували для більшості державних службовців з
службовці середини 1990-х років. Нинішня система для старших державних
службовців пов'язує базову заробітну плату з продуктивністю за
рахунок системи атестації, яка ранжирує співробітників. Додаткові
неконсолідовані виплати, пов'язані з продуктивністю праці, з 2010/11
р були обмежені 25% співробітників з найбільш високими
показниками.
Джерело: [1]
Зрозуміло, що існують значні відмінності у фактичному застосуванні
PRP, а також розмірі виплат, які як правило складають досить невеликий
відсоток від базової заробітної плати, особливо серед співробітників, які не
займають керівні посади. Приріст заслуг як правило менше разових бонусів –
не перевищують 5% від базової заробітної плати. Премії PRP, як правило,
вище, але в цілому максимальна винагорода як правило скаладає менеше 10%
виплат від базового окладу державних службовців. Для менеджерів розмір
виплат за результатами роботи більше і складає в середньому 20% від базового
окладу для максимальної винагороди [12]. В таблиці 2.6 представлено
приклади максимального розміру PRP виплат в різних країнах.
Таблиця 2.6 – Максимальні розміри PRP виплат в різних країнах
Країна Приріст заслуг Бонуси
Канада Підвищення 5% на рік, до трьох років 10-25% одноразової премії
(керівний рівень)
Ірландія Бонуси для помічників
секретарів до 20% від
зарплати
Корея Для вищих державних службовців до 7% Розміри бонусів
від базового окладу для тих, хто отримав варіюються від 100% до
відмінну оцінку. 40% щомісячної базової
зарплати
Швейцарія Приріст заслуг: 4,1-6% за видатні Бонуси можуть досягти
показники (рейтинг A ++). Збільшення на 12% зарплати за видатні
3%, якщо оцінка A (хороша ефективність). показники
Джерело: [12]
34
Наприклад в Канаді грошова компенсація для вищого персоналу
складається з двох складових - базової заробітної плати та оплати праці.
Заробітна плата має два елементи – змінну суму (оплата ризику), яку потрібно
заробляти щороку, та бонус за результати, які перевершують очікування. Ті,
хто оцінений як «не можна оцінити» або «не відповідає», не отримують
зарплату або бонус [5]
Розподіл заробітної плати за ризик та бонусів за цикл виконання в Канаді
представлено в таблиці 2.7.
Таблиця 2.7 – Розподіл заробітної плати та бонусів за цикл виконання
серед вищого керівного складу державних службовців в Канаді
Виплати за Заступники міністрів
продуктивність
Категорія DM-1 DM-2/3 DM-4
Виплати за ризик До 20% До 25% До 30%
Бонус До додаткових 6% До додаткових 8% До додаткових 9%
Керівники агентств та інші призначені урядовці в раді
Категорія GC-1 to GC-5 GC-6 to GC-9 GC-10
Виплати за ризик До 20% До 25% До 30%
Бонус До додаткових 6% До додаткових 8% До додаткових 9%
Головні виконавчі директори Crown Corporation
Група 1 - 3, % від 4 і 5, % від 6 і 7, % від 8, % від
заробітної заробітної заробітної заробітної
плати плати плати плати
Деякі виплати за До 11,25% До 19,5% До 21% До 24,75%
ризик
Максимальна До 15% До 26% До 28% До 33%
виплата за ризик
Джерело: [5]
Угорщина, наприклад, не тільки платить за результати, а й карає за
відсутність результатів. У 2001 році Угорщина прийняла закон, що вимагає
атестації всіх державних службовців, які працюють повний робочий день.
Оцінка складається з трьох рівнів. На верхньому рівні знаходиться визначення
цілей кожного підрозділу державної служби, поставлених міністрами і
керівниками органів державної служби. Наступний рівень – це визначення
особистих критеріїв. Тобто перед кожним державним службовцем ставляться
35
завдання в рамках, встановлених першим рівнем підрозділу, в якому він або
вона працює. Останній рівень – це письмова оцінка кожної людини його або її
керівником. Тобто це оцінка того, як цей працівник домігся поставлених цілей.
Після цього зарплата державного службовця може бути збільшена або
зменшена в діапазоні від +30% до -20% на основі оцінки [16; 9].
Плата за заслуги, яку часто розглядають як синонім оплати за результат,
також можна розглядати як ранню форму такої схеми. Плата за заслуги може
бути визначена як виплати, премії або надбавки, засновані на оцінці
співробітника начальством. Більш жорстка і структурована форма оплати
праці називається індивідуальної оплатою за результативність (IPRP). У схемі
IPRP заробітна плата, надбавки або бонуси присуджуються в залежності від
результатів роботи співробітника в порівнянні з раніше поставленими цілями,
перевіреними з використанням формальної системи управління ефективністю.
Відмінність від оплати за заслуги полягає в тому, що така система має більш
точні визначення результатів роботи, більш чітко сформульовані цілі і більш
формальну шкалу оцінок. IPRP також можна використовувати на груповій
основі. Тобто весь персонал офісу може бути виміряно у відповідності із
заздалегідь встановленими цілями, з оплатою, надбавками або надбавками на
основі результатів роботи офісу в цілому. Угорську схему також можна
розглядати як підпадає під цю категорію. З точки зору угорського уряду, їх
програма виявилася успішною в прагненні створити більш ефективну,
професійну і мотивовану державну службу, а центральним принципом
системи є сувора оцінка осіб з боку наглядових органів [16; 9].
Південна Корея також використовує IPRP. Багато хто вважає Південну
Корею успішною у використанні оплати за результатами роботи в державному
секторі. Ключем до успіху Південної Кореї вважаються чотири елементи:
підвищення управлінської автономії і навичок; достовірна та своєчасна
інформація; адекватні навички для контролю і оцінки працівників на основі
твердих критеріїв; і політична воля. Хоча є способи заповнити і компенсувати
недоліки перших трьох елементів, немає заміни четвертому елементу [9].
36
Іспанія - ще один приклад країни, яка засновувала реформу державної
служби на інституті IPRP. Іспанія ввела оплату за результатами роботи в
державному секторі в 1980-х роках. Іспанія використовує «колективну»
систему стимулювання продуктивності, групову IPRP, звану «надбавкою до
продуктивності», яка становить до чверті заробітної плати окремого
державного службовця щороку. Кожен фінансовий рік Міністерство фінансів
встановлює додаткову продуктивність для кожної державної установи, і цілі
встановлюються для всіх центрів управління. Департаменти оцінюються на
груповій основі, при цьому тільки керівники підрозділів оцінюються як окремі
особи. Як приклад досягнутого успіху можна привести удосконалення
іспанської системи соціального забезпечення, де раніше обробка вимог
займала шість місяців, а тепер в середньому сім днів [9].
Процес управління продуктивністю, як правило, представляє собою
річний цикл, де лінійний керівник разом зі своїми співробітниками визначає
ключові цілі на рік, а в кінці періоду керівник оцінює ефективність роботи
співробітника. Системи оцінки при застосуванні даного підходу є менш
стандартизованими та менш деталізованими. Серед найбільш важливих
критеріїв оцінки роботи державних службовців є наступні: досягнуті
результати роботи, які включають заздалегідь визначені цілі; компетенції та
технічні навички, навички міжособистісного спілкування та робота в команді;
лідерські та управлінські навички, етику, інновації та інші [12].
Зрозуміло, що застосування системи PRP буде ефективним тільки в тому
випадку, якщо співробітники погодяться з тим, що їх продуктивність
вимірюється точним та справедливим способом, і встановлені критерії
дозволять її виміряти. Треба зазначити, що з огляду на складність виміряти
«благо» державної послуги, оскільки державні послуги призводять до багатьох
результатів, досить важко визначити пріоритетні цілі, на основі яких можна
оцінювати результати роботи державних службовців. Тим більше, що деякі
цілі можуть досягатися в довгостроковій перспективі, що ускладнює
37
можливість встановлення точних показників ефективності в рамках схеми PRP
[1].
Встановлення точних показників ефективності також ускладняється
через значну кількість стейкхолдерів державної послуги на відміну від
ситуації в сфері бізнесу, де основним вигодоотримувачем є роботодавець, а
бажаним результатом є прибуток. У випадку з державними послугами інтереси
та цілі зацікавлених осіб можуть відрізнятися, а також змінюватися з часом
або в разі зміни державної політики. Будь яка схема PRP повинна намагатися
узгодити різні результати, які виникають у багаточисельних стейкхолдерів.
Крім цього, державна послуга – це комплексна та спільна діяльність, яка
базується на спільному внеску багатьох людей, а також значної кількості
факторів, які впливають на результати діяльності поза межами робочого місця.
В зв’язку з цим, якщо співробітники не відчувають, що здатні покращити
продуктивність своїми власними силами, схема PRP буде мати не
стимулюючий, а стримуючий характер.
В зв’язку з цим при застосуванні схеми PRP в державному секторі на
відміну від бізнесу необхідно враховувати низку додаткових елементів (рис.
2.3).
Отже, основною перевагою схеми оплати за результати діяльності в
державному секторі є те, що певна форма оплати праці, що базується на
результатах діяльності, збільшить продуктивність та економічну
ефективність. Тобто, що схема оплати праці приведе до кращих показників
роботи працівників. Крім того, вважається, що такі схеми дозволять
менеджерам відсіяти менш ефективних працівників або, принаймні,
винагородити їх менше, ніж їх ефективніші та продуктивніші колеги [13].
Також, як зазначалося вище можливість підвищення оплати праці може
підвищити привабливість роботи в державному секторі і вивести її на рівень
із зайнятістю в приватному секторі.
38
Вхід Стимули Вихід Результат
Інди відуальні Базова оплата Кількість Прибуток
зусиллі
виконаних
Індивідуальна Плата за завдань
Організаційна
ефе ктивність продуктивність
місія
(зда тність Якість
виробляти виконаних
Цілі політики
бажаний завдань
резу льтат) Результати
користування
Менеджмент Внутрішня Відгуки послугою
мотивація працівників
Командна Досвід
робота/ Зовнішні користування
кооперація фактори послугою
- додаткові умови впровадження схеми PRP у державному секторі
Рисунок 2.3 – PRP у державному секторі: логічний ланцюжок з
додатковими умовами
Джерело: [1]
Політичний вимір також робить оплату за результатами роботи
привабливою у державному секторі. Використання розглянутої схеми оплати
праці дозволяє урядам стверджувати, що фактично працівникам державного
сектору зараз платять за роботу, яку вони виконують, а не за час, який вони
витрачають на роботу, і отримують сувору винагороду з точки зору того, як
вони виконують роботу. Ці схеми оплати діяльності також сприяють загальній
підзвітності в державному секторі. Точно окресливши те, що очікується від
агентств та керівників та працівників цих установ, уряд та широка
громадськість тепер можуть мати чіткіше уявлення про те, хто відповідає за
високі чи низькі результати роботи державної служби.
39
Нарешті, важливою перевагою схем оплати праці є те, що вона змушує
керівників уважно вивчати, що саме вони хочуть, щоб досягли співробітники,
тобто визначити бажані результати діяльності. Це допомагає керівникам
зосередитись на тому, що є головним у їх діяльності, і ознайомитись з тим, як
повинні діяти частини організації, щоб досягти успіху.
В той же час при впровадженні схеми PRP відмічаються певні
складнощі, серед яких:
− відсутність адекватного фінансування;
− нездатність розрізняти рівні продуктивності;
− сприйняття нерівності у винагороді за результативність;
− конфлікт між тим, хто оцінює, і тими, кого оцінюють;
− недостатня впевненість співробітників в методах оцінки
ефективності;
− занадто багато часу менеджерів, які здійснюють атестацію;
− недовіра працівників до мотивів керівника;
− рідкі терміни виплати винагороди;
− бюрократичний супротив впровадженню інструменту приватного
сектору;
− державні службовці не обов’язково вмотивовані тільки
економічними факторами;
− нездатність брати участь у важкій роботі з підготовки організації до
змін у винагороді [2].
Враховуючи перераховані вище складності, запровадження механізму
PRP в публічній сфері потребує створення відповідних умов у відповідних
установах та організаціях, підвищувати їх готовність до таких мотиваційних
змін. Перш за все, перехід до зазначеної системи потребує ретельного
планування та реалізації, щоб сприяти організаційним змінам, які створюють
організаційну культуру, засновану на результатах. Такі організаційні зміни
впливають на готовність до запровадження оплати за результатами роботи, але
40
державним установам та організаціям не потрібно чекати, поки з’явиться
ідеальна організаційна культура, перш ніж вони почнуть рухатися вперед.
Саме PRP може сприяти руху організаційної культури в бажаному напрямку.
Установи та організації повинні адаптувати систему оплати до своєї місії
і середовищі. Плата за результат фокусує увагу на грошовому аспекті взаємин
між співробітниками і організаціями. Проте, найбільші зміни, що впливають
на результативність як окремих осіб, так і публічних установ та організацій,
ймовірно, пов’язані з підвищеною увагою до визначення цілей і доведення їх
до відома співробітників, надання конкретного зворотного зв’язку і посилення
почуття відповідальності співробітників за внесок у чітко визначені частини
їх діяльності до досягнення мети організації.
Щоб оплата за продуктивність була ефективною, установи та організації
повинні відповідати певним вимогам. Це включає:
1. Культуру, що підтримує оплату праці за результатами.
2. Сувора система атестації.
3. Ефективні і справедливі керівники.
4. Відповідне навчання керівників і співробітників.
5. Адекватне фінансування.
6. Система стримувань і противаг для забезпечення справедливості.
7. Поточна оцінка системи.
Хоча багато з цих вимог відносяться до ефективних методів управління
людськими ресурсами, які важливі для будь-якої організації, оплата за
продуктивність ще більше збільшує їх необхідність.
Щоб оплата за результатами була успішною, установи та організації
повинні здійснювати значні вкладення часу, грошей і зусиль. Впровадження
системи PRP вимагає значних початкових і постійних інвестицій.
Оцінка ефективності є основою системи оплати праці. Ефективна
система службової атестації є фундаментальною умовою оплати праці.
Установи та організації повинні мати можливість спілкуватися зі
41
співробітниками щодо того, що цінує організація, і як вона буде точно
вимірювати внесок співробітників у досягнення цих цілей.
Комунікація, навчання і прозорість - важливі елементи гарної системи
оплати праці. Ключ до ефективності системи оплати праці лежить в
проясненні місії і цілей організації, їх зв’язку із зусиллями співробітників і,
отже, того, які компетенції, поведінку і / або результати цінує організація.
Відкрите спілкування щодо цілей і прогресу, навчання філософії та механізму
системи оплати праці та прозорість роботи системи може мобілізувати робочу
силу в бажаному напрямку.
Організації можуть значно полегшити реальну і передбачувану
справедливість системи оплати праці шляхом створення відповідних
стримувань і противаг. Хоча знання плану винагороди агентства і прозорості
його результатів може допомогти керівникам і співробітникам зрозуміти, як
повинна працювати система, необхідні інші механізми забезпечення
справедливості для подальшого підвищення і підтримки довіри до системи.
Система оплати праці вимагає достатнього фінансування, щоб
забезпечити високоефективних працівників значним підвищенням заробітної
плати та преміями. Можливість забезпечити висококваліфікованих виконавців
значним підвищенням заробітної плати є критично важливою для
функціонування ефективної системи оплати праці. Тому агенції повинні мати
належне фінансування для підтримки підвищення заробітної плати тим, хто їх
заслуговує.
Система оплати праці PRP повинна регулярно оцінюватися та
змінюватися, коли це необхідно. Установи та організації повинні проводити
постійну оцінку системи компенсацій, щоб допомогти їм з’ясувати, чи
досягаються організаційні цілі, та визначити шляхи вдосконалення процесу
[4].
42
РОЗДІЛ 3
АНАЛІЗ ТА НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ
ОПЛАТИ ПРАЦІ ДЕРЖАВНИХ СЛУЖБОВЦІВ В УКРАЇНІ
3.1 Стан реформування системи оплати праці державних
службовців в України
Гостра необхідність запровадження реформи системи оплати праці
державних службовців в Україні була обґрунтована виникненням таких
важливих проблем в даній сфері (рис. 3.1).
Основні проблеми системи оплати праці державних службовців
Непрозорість та складність структури заробітної плати
Наявність корупційних ризиків при встановленні надбавок
Відсутність юридично визначеного механізму планування і розподілу фонду
оплати праці між державними органами
Відсутність класифікації посад державної служби
Наявність необґрунтованих у схемі посадових окладів вертикальних і
горизонтальних диспропорцій у розмірах окладів
Використання премії для автоматичного збільшення заробітної плати
Рисунок 3.1 – Основні проблеми існуючої системи оплати праці
державних службовців
Джерело: розроблено на основі [31]
Діюча система оплати праці застаріла і неефективна. Вона включає в
себе 11 складових. Посадовий оклад у цій схемі складає всього 39% - 49%.
Близько 50% виплат - варіативні. Це премії, надбавки, стимулюючі виплати,
43
розмір яких, як правило, визначає керівник, часто спираючись не на
результати роботи, а на власне суб’єктивне бачення і відношення до
працівника [35].
Відповідно до європейських принципів створення ефективних систем
оплати праці на державній службі, основою ефективної системи оплати праці
є прозорість, системність, справедливість (рис. 3.2) [28].
Основа ефективної системи оплати праці в державному управлінні
Прозорість Системність Справедливість
ДС має єдину систему Внутрішньо-всередині
Інфор мація про оплату оплати праці, засновану кожної організації,
праці ДС є прозорою, та наборі принципів, що зовні – між
доступною для уряду, застосовується однаково організаціями.
парла менту та в усіх державних Внутрішньо - на
громадськості органах державній службі, зовні
– порівняно з ринком
праці
Рисунок 3.2 – Основа ефективної системи оплати праці в державному
управлінні
Джерело: [28]
Оплата праці вважається справедливою, якщо вона:
- передбачувана та стабільна (> 70%);
- однакова за однакову роботу (класифікація посад) та враховує
гендерну рівність;
- досить егалітарна;
- правильно мотивує;
- конкурентна (ринок праці), але збалансована з фінансовими
можливостями держави;
- враховує досвід та нові ідеї [28].
44
В 2020 році Розпорядженням Кабінету міністрів України від 27 травня
2020 року № 662-р було схвалено Концепцію реформування системи оплати
праці державних службовців та затвердження плану заходів з її реалізації [31].
Метою даної Концепції визначено досягнення наступних цілей в сфері
удосконалення системи оплати праці державних службовців:
− осучаснення структури заробітної плати державного службовця,
зменшення кількості її змінних складових (квартальна і річна премія у разі
встановлення) та спрощення підходів до їх формування;
− запровадження системи оплати праці державних службовців на
основі класифікації посад державної служби - встановлення посадових окладів
на посадах державної служби на основі їх цінності, що позбавить необхідності
додаткового поділу державних органів на рівні та встановлення додаткових
коригуючих коефіцієнтів для державних органів або за функціональним
напрямом діяльності на посаді;
− закріплення посадового окладу як ключового (найвагомішого)
елемента в структурі заробітної плати державного службовця при тому, що
частка фіксованих виплат становить не менш як 70 відсотків, а інших
(змінних) виплат не більш як 30 відсотків;
− забезпечення рівних умови оплати праці на посадах державної
служби з однаковим рівнем відповідальності та функціональним
навантаженням в різних державних органах;
− забезпечення однакових підходів до формування і розподілу фондів
оплати праці в державних органах з урахуванням класифікації посад
державної служби;
− забезпечення проведення рівного і прозорого розподілу
(перерозподілу) фондів оплати праці у державних органах;
− здійснення оптимізації структури та чисельності працівників з
огляду на покладені на державний орган функції;
45
− забезпечення визначення мотиваційних підходів для державних
службовців до результативної, ефективної, доброчесної та ініціативної роботи,
а також підвищення престижу державної служби як роботи з конкурентним
рівнем оплати праці;
− оптимізація балансу між необхідністю залучення молоді на державну
службу та відзначенням ефективних і відданих справі державних службовців,
які з року в рік будують кар’єру на державній службі [31].
Відповідно до наведених цілей в Концепції розроблено Дорожню карту
реформування системи оплати праці державних службовців на 2021-2023 роки
(таблиця 3.1 , додаток А).
Таблиця 3.1 – Дорожня карта реформування системи оплати праці
державних службовців на 2021-2023 роки
Період Заходи
2021 проведення класифікації посад державної служби в апараті НАДС та його
Лютий територіальних органах; координація та консультативно-методологічний супровід
проведення класифікації посад державної служби у державних органах, які є
учасниками експериментального проекту; дослідження міжнародного досвіду щодо
класифікації посад державної служби; проведення моніторингу чисельності та
оплати праці державних службовців за 2020 рік
Березень узагальнення та проведення аналізу результатів класифікації посад державної
служби в державних органах, які є учасниками експериментального проекту,
підготовка Звіту про результати класифікації посад державної служби; дослідження
міжнародного досвіду щодо грейдингу на державній службі; аналіз моніторингу
чисельності та оплати праці державних службовців за 2020 рік та підготовка звіту на
КМУ
Квітень отримання інформації (придбання огляду заробітних плат та компенсацій за
відповідний рік) та проведення співставлення оплати праці типових посад
державної служби з приватним сектором з метою визначення
конкурентоспроможного рівня оплати праці; розроблення системи грейдів
(зарплатних рівнів) для посад державної служби; проведення заходу з
міжнародними партнерами щодо реформування системи оплати праці державних
службовців
Травень підготовка проекту ПКМУ «Про затвердження Порядку формування фонду оплати
праці державних службовців в державному органі», єдині підходи до планування
видатків на оплату праці для всіх державних органів; врегулювання питання
надмірно встановлених надбавок що виплачуються за рахунок економії фонду
оплати праці та посилення ролі посадового окладу; впровадження механізму щодо
врегулювання питання надлишкових вакансій з метою приведення чисельності
державних органів до реальних потреб для ефективного та раціонального
використання Державного бюджету України (вакансії 10%); проведення фінансово-
економічних розрахунків для підготовки моделі запровадження у 2022 році системи
оплати праці на основі класифікації посад державної служби в державних органах,
які є учасниками експериментального проекту
46
Період Заходи
Червень подання КМУ Звіту про результати підготовки експериментального проекту з
проектом умов оплати праці державних службовців державних органів, які є
учасниками експериментального проекту, на 2022 рік; підготовка проекту ПКМУ
щодо умов оплати праці державних службовців в державних органах, які є
учасниками експериментального проекту на 2022 рік; підготовка проекту ПКМУ
про затвердження Схеми посадових окладів на посадах державної служби на 2022
рік; внесення на розгляд Парламенту законопроекту про внесення змін до Закону
України «Про державну службу» в частині запровадження нових умов оплати праці
державних службовців на основі класифікації посад; внесення на розгляд
Парламенту законопроекту щодо впровадження єдиних підходів в оплаті праці
державних службовців в державних органах
Липень прийняття Урядом рішення щодо продовження експериментального проекту;
оновлення (доповнення/внесення змін) наказу НАДС від 18 грудня 2020 року №
256-20 “Про затвердження Каталогу типових посад державної служби і критеріїв
віднесення до таких посад” (за результатами експериментального проекту);
доопрацювання та перезатвердження Методики проведення класифікації посад
державної служби для усіх державних органів; доопрацювання та
перезатвердження загальної короткострокової програми підвищення кваліфікації
“Проведення класифікації посад державної служби”; підготовка тренерів для
проведення навчання членів класифікаційних комітетів державних органів;
навчання членів класифікаційних комітетів державних органів; проведення
класифікації посад державної служби у міністерствах; проведення класифікації
посад державної служби в інших центральних органах виконавчої влади
Грудень оновлення Каталогу типових посад державної служби і критеріїв віднесення до
таких посад (доповнення Каталогу вимогами до професійної компетентності,
переліком типових посад державної служби); здійснення аналізу законодавства з
питань оплати праці державних службовців та підготовка пропозицій щодо його
удосконалення
2022 впровадження системи оплати праці державних службовців на основі класифікації
Січень посад в державних органах, які є учасниками експериментального проекту;
підготовка тренерів для проведення навчання членів класифікаційних комітетів
державних органів на міжобласному / обласному та районному рівнях; проведення
класифікації посад державної служби на міжобласному / обласному рівнях;
проведення класифікації посад державної служби на районному рівні; підготовка
Звіту про результати класифікації посад державної служби; перегляд на доцільність
внесення змін до класифікації посад державної служби у державних органах, які є
учасниками експериментального проекту; отримання (придбання) огляду заробітних
плат та компенсацій за відповідний рік; проведення співставлення оплати праці
типових посад державної служби з приватним сектором з метою визначення
конкурентоспроможного рівня оплати праці; розроблення системи грейдів з
урахуванням класифікації посад державної служби на всій території України
Червень підготовка проекту ПКМУ щодо умов оплати праці державних службовців в
державних органах на основі класифікації посад державної служби
2023 впровадження системи оплати праці державних службовців в усіх державних
органах, на які поширюються єдині умови оплати праці
Джерело: [26]
Отже, одним із суттєвих результатів впровадження реформи буде
формування прозорої та зрозумілої системи оплати праці державних
службовців. Зокрема, Нова система оплати праці передбачає:
47
− зменшення змінної складової заробітної плати (премії) державних
службовців до 30% та посилення фіксованої частки - не менше 70%;
− залежність змінної складової (премії) від результатів роботи
державного службовця.
В таблиці 3.2 представлено основні зміни в підході до визначення
розміру оплати праці.
Таблиця 3.2 – Зміни моделі оплати праці державним службовцям в
результаті реформи
Поточна ситуація Цільова модель за Тип виплати
результатом реформування
Посадовий оклад
39% до 49% заробітної Не менше 70% заробітної Обов’язкова фіксована
плати плати виплата
премії
Щомісячна або Квартальна (до 100% Змінна стимулююча
щоквартальна (до 30% або посадового окладу) виплата
до 90% посадового окладу
відповідно
За результатами щорічного За результатами щорічного Обов’язкова стимулююча
оцінювання (необмежена) оцінювання (до 100% виплата за умови
посадового окладу) отримання відмінної оцінки
(розмір визначає керівник
державної служби у
державному органі
надбавки
За ранг (100 грн – 1000 грн) скасовується Обов’язкова фіксована
виплата
За вислугу років (3%-5о% За вислугу років (2%-3о% Обов’язкова фіксована
посадового окладу) посадового окладу) виплата (розмір залежить
від стажу)
За інтенсивність праці скасовується Змінна стимулююча
(необмежений розмір) виплата
За виконання особливо скасовується Обов’язкова фіксована
важливої роботи для виплата
фахівців з питань реформ
(фіксований розмір)
За виконання особливо скасовується Змінна стимулююча
важливої роботи для інших виплата
державних службовців
(необмежений розмір)
Компенсаційні виплати (за особливі умови роботи)
За додаткове навантаження За додаткове навантаження Обов’язкова змінна виплата
у зв’язку з виконанням у зв’язку з виконанням (розмір визначає керівник
48
Поточна ситуація Цільова модель за Тип виплати
результатом реформування
обов’язків тимчасово обов’язків тимчасово державної служби у
відсутнього державного відсутнього державного державному органі залежно
службовця (у розмірі 50% службовця або за від навантаження)
посадового окладу вакантною посадою
тимчасово відсутнього (встановлюється не більше
державного службовця ніж на шість місяців і на
три місяці відповідно)
За додаткове навантаження Скасовується (об’єднується Обов’язкова змінна виплата
у зв’язку з виконанням з попередньою надбавкою) (розмір визначає керівник
обов’язків за вакантною державної служби у
посадою (у відсотковому державному органі залежно
розмірі відповідно до від навантаження)
додаткового навантаження
за рахунок економії фонду
посадового окладу за
відповідною посадою)
Компенсація за роботу, що Компенсація за роботу, що Обов’язкова фіксована
передбачає доступ до передбачає доступ до виплата
державної таємниці (10%- державної таємниці (10%-
60% посадового окладу) 20% посадового окладу в
залежності від рівня
допуску)
відсутня Регіональний корегуючий Обов’язкова фіксована
коефіцієнт за вартість виплата
життя залежно від рівня
споживчих цін у
відповідному регіоні
України
Джерело: [31]
Ефективна система оплати праці базується на сучасній класифікації
посад. В зв’язку з цим НАДС було затверджено Методику проведення
класифікації посад державної служби (наказ НАДС № 187-20), а також
Каталог типових посад державної служби і критерії віднесення до таких посад
(наказ НАДС № 246-20). Класифікація передбачає розподіл посад державної
служби та присвоєння їм класифікаційних кодів на основі віднесення посад до
відповідних сімей та рівнів, визначених у Каталозі типових посад державної
служби і критеріїв віднесення до таких посад. Каталог це рамковий документ,
що описує функціонал, межі відповідальності та обсяг завдань на посадах
державної служби [35].
49
При розробці класифікації було враховано міжнародний досвід,
законодавча база, основні напрями роботи на відповідних посадах, а також
думку стейкхолдерів.
Модель класифікації
28 професійних 9 рівнів 3 рівні юрисдикції
сімей посад відповідальності
Категорія А та Б Рівень 1
І. Перший керівний рівень Центральний
ІІ. Другий керівний рівень
ІІІ. Третій керівний рівень
Рівень 2
Категорія Б Міжобласний або
ІV. Четвертий керівний рівень обласний
V. П’ятий керівний рівень
VІ. Шостий керівний рівень Рівень 3
Районний
Категорія В
VІІ. Вищий фаховий рівень
VІІІ. Середній фаховий рівень
ІХ. Початковий фаховий рівень
Безпосереднє
Аналіз та
Адмініст- Адміністру- надання
формування Внутрішній Господарсь-
ративне вання адміністративний Бухгалтерія
державної аудит кі функції
керівництво послуг послуг та
політики
консультацій
Забезпече-
Комунікація
Державний Діловодство, ння Інформа-
Запобігання та інформа-
нагляд і канцелярія реалізації та Закупівлі ційна
корупції ційне забез-
контроль та архів координації безпека
печення
політики
Мобілізаці-
Міжнародне йна Правове
Літературне Нормотворення Організація Протокол та
співробітни- підготовка забезпечен-
редагування та експертиза завдань церемоніал
цтво та ня
мобілізація
Цивільний
Режимно- Управління Управління Управління
Управління Управління захист та
секретна державною ІТ та розробка
персоналом фінансами охорона
діяльність власністю системами ІТ проєктів
праці
Рисунок 3.3 – Елементи моделі класифікації посад державної служби
50
Постановою Кабінету Міністрів України від 18.01.2017 № 15 (зі
змінами) був визначений Перелік посад державної служби, що прирівнюються
до відповідних груп оплати праці з урахуванням юрисдикції державних
органів. Відтепер розподіл посад державної служби на категорії та підкатегорії
посад буде прив’язаний до рівнів ієрархії державних органів, а не юрисдикції.
Усього передбачено п’ять рівнів ієрархії державних органів, а саме:
1. Апарат ВРУ, Секретаріат КМУ, постійно діючий допоміжний орган,
утворений Президентом України, апарати (секретаріати) РНБО, Рахункової
палати, Конституційного Суду України, Верховного Суду, Офісу
Генерального прокурора;
2. міністерства, ЦОВВ із спеціальним статусом, апарати (секретаріати)
вищих спеціалізованих судів, Вищої ради правосуддя, Вищої кваліфікаційної
комісії суддів України;
3. інші держоргани, юрисдикція яких поширюється на всю територію
України (зарплата державних службовців 2020 року для цих органів буде
меншою відносно зарплати держслужбовців, що проходять державну службу
в міністерствах);
4. держоргани, юрисдикція яких поширюється на територію АР Крим,
однієї або кількох областей, міст Києва та Севастополя;
5. державні органи, юрисдикція яких поширюється на територію
одного або кількох районів, районів у містах, міст обласного значення [54].
В таблиці 3.3 наведено порівняння груп оплати праці державної служби
до 2020 та з 2020 року.
13.01.2021 Кабінет Міністрів України схвалив Схему посадових окладів
держслужбовців на 2021 рік (проєкт постанови КМУ «Про внесення змін до
постанови Кабінету Міністрів України від 18 січня 2017 р. № 15»). Рівень
посадового окладу для спеціалістів категорії В3 на рівні районів, районів у
містах, містах обласного значення підвищили до двох розмірів прожиткового
мінімуму для працездатних осіб (частина 3 статті 51 Закону України «Про
51
державну службу» від 10.12.2015 № 889-VIII). Схему посадових окладів
державних службовців на 2021 рік наведено в додатку Б.
Таблиця 3.3 – Порівняння груп оплати праці державної служби до 2020
та з 2020 року
Групи оплати праці державної служби (до Категорії та підкатегорії посад
2020) державної служби (з 2020)
Посади керівників державних
Група 1 А1
органів
Посади перших заступників
Група 2 А
керівників державних органів
А2
Посади заступників керівників
Група 3
державних органів
Посади керівників самостійних
Група 4 структурних підрозділів Б1
державних органів
Посади заступників керівників
Група 5 самостійних структурних Б Б2
підрозділів державних органів
Посади керівників підрозділів у
Група 6 складі самостійних структурних Б3
підрозділів державних органів
Посади головних спеціалістів
Група 7 В1
державних органів
Посади провідних спеціалістів
Група 8 В В2
державних органів
Посади спеціалістів державних
Група 9 В3
органів
Джерело: [54]
Тобто мінімальний розмір посадового окладу в державних органах,
юрисдикція яких поширюється на територію одного або кількох районів,
районів у містах, міст обласного значення (п’ятий рівень ієрархії), не може
бути менше двох розмірів прожиткового мінімуму для працездатних осіб, а це
– 4540,00 грн замість 4394,00 грн. Стосовно прожиткового мінімуму, то
Законом про Державний бюджет на 2021 рік встановлено різні розміри
52
прожиткового мінімуму з 1 січня, а саме: для працездатних осіб він становить
2270,00 грн; для суддів – 2102,00 грн; для визначення посадових окладів
працівникам інших державних органів, оплата праці яких
регулюється спеціальними законами, - 2102,00 грн; для працездатних осіб,
який застосовується для визначення посадового окладу прокурора окружної
прокуратури, - 1600,00 грн [54].
Треба зазначити, що цінність посади державної служби передбачається
визначати за такими критеріями:
− наявність необхідних знань та навичок для ефективного виконання
завдань, закріплених за посадою (фактично - це рівень інвестицій щодо освіти
та досвіду роботи, які має особа для того, щоб відповідати вимогам до посади);
− мета діяльності (формування, реалізація політики, надання послуг,
забезпечення роботи профільних структурних підрозділів державного органу);
− складність та нестандартність (рутинна робота згідно з
установленими правилами або повна трансформація та розбудова нових
процесів);
− рівень відповідальності та прийняття рішень, в тому числі
самостійність під час прийняття рішень;
− складність завдань з управління персоналом;
− складність комунікацій та взаємодії з іншими державними
органами, заінтересованими сторонами та суспільством [31].
Отже, розробники Концепції вважають, що результатами впровадження
реформи системи оплати праці в державних органах будуть наступні:
− підвищити престиж державної служби як роботи з гідним рівнем
заробітної плати, відповідним ринковому;
− залучити на роботу досвідчених фахівців;
− підвищити ефективність державних службовців та сприяти
економічному зростанню у різних сферах;
− зберегти «соціальний пакет» для державних службовців;
53
− знизити корупційні ризики під час комунікації з громадянами і
бізнесом;
− утвердити доброчесність в управлінні та розподілі публічних
фінансів;
− стимулювати ініціативу до підготовки та реалізації реформ,
спрямованих на підвищення рівня життя;
− побудувати нову структуру заробітної плати державних
службовців тощо [31].
3.2 Аналіз ризиків реалізації реформи системи оплати праці
державних службовців в Україні та напрями їх мінімізації
В 2020 році було проведене масштабне опитування державних
службовців з усієї України (35000 осіб) з метою отримання статистичних та
аналітичних даних щодо стану справ у системі оплати праці державних
службовців, здійснення аналізу ризиків реформування системи оплати праці
та пошук шляхів їх мінімізації [29].
В процесі дослідження було виявлено такі негативні явища діючої
системи оплати праці державних службовців:
− порушення принципу справедливості та зневіра окремих державних
службовців в рівні оплати праці;
− зниження конкурентоспроможності державної служби на ринку
праці;
− недовіра до реформи оплати праці;
− недостатність бюджетних ресурсів для реформи;
− спотворена інформація та формальність у формуванні реальних
потреб на фонди оплати праці;
− відтік, плинність кадрів, втрата інституційної пам’яті в державних
органах [29].
54
Також опитування дозволило з’ясувати найбільші загрози, які можуть
виникнути під час впровадження реформи системи оплати праці держави, на
підставі чого було розроблено матрицю загроз в цілому по Україні, та в розрізі
кожного регіону. Отже, більше 70% респондентів відмітили, що найбільш
вразливою існуюча система державної служби є до таких факторів:
− рівень достатності оплати праці на державній службі (73,7%);
− рівень пенсійного забезпечення державних службовців (72,7%);
− рівень загальної поінформованості суспільства щодо реформи
системи оплати праці державних службовців (71,8%);
− рівень довіри суспільства в необхідності реформування системи
оплати праці державних службовців (71%);
− рівень довіри державних службовців до реформи (70,7%);
− рівень зрозумілості ключових елементів нової моделі системи оплати
праці державних службовців «оцінка посади» (70,3%);
− рівень зрозумілості ключових елементів нової моделі системи оплати
праці державних службовців «грейд», «грейдинг» (70,2%);
− рівень соціальної захищеності державних службовців (70,1%) [29].
Як бачимо з наведеного вище, найбільшою перешкодою до ефективних
змін є низький рівень довіри, як населення, так і самих державних службовців
до реформ, які відбуваються в країні. А це, на нашу думку, безпосередньо тісно
пов’язано з незрозумілістю основних складових нової моделі системи оплати
праці, а також низьким рівнем інформованості суспільства щодо цих процесів.
В таблиці 3.4 представлено матрицю загроз по території України в
цілому, яку було побудовано на основі проведеного опитування. Як бачимо,
найбільшими загрозами, які критично впливають на реалізацію реформи та
вірогідність їх виникнення дуже висока, є:
− соціально-економічна нестабільність у державі;
− зниження мотивації щодо державної служби;
− зниження престижності державної служби;
55
− зневіра окремих державних службовців щодо справедливої оплати їх
праці;
− недостатність фінансування нової моделі оплати праці державних
службовців;
− недостатність бюджетних ресурсів для реформування системи
оплати праці;
− неспівставність рівня оплати праці на державній службі та у системі
суб’єктів державних монополій;
− порушення соціальної справедливості [29].
Хоча за базовим сценарієм Прогнозу економічного і соціального
розвитку України на 2021-2023 роки, який було схваленого постановою
Кабінету Міністрів України від 29.07.2020 №671[44], передбачаються
позитивні тенденції розвитку економіки на наступні три роки, зокрема:
− зростання ВВП на рівні 4,6% у 2021 році, 4,3% у 2022 році та 4,7% у
2023 році;
− індекс споживчих цін (грудень до грудня попереднього року)
очікується на рівні 107,3% у 2021 році, 106,2% у 2022 році та 105,3% у 2023
році;
− збільшення реальної середньомісячної заробітної плати працівників –
на рівні 12,1% у 2021 році, 6,0% у 2022 році та 5,1% у 2023 році;
− рівень безробіття у 2021 році – 9,2%, у 2022 році – 8,5%, у 2023 році –
8,0%;
− зростання експорту товарів і послуг на рівні 2,9% у 2021 році з
подальшим нарощуванням темпів зростання до 6,4% у 2022 році та до 8,2% у
2023 році [45].
56
Таблиця 3.4 – Матриця загроз впровадження реформи оплати праці державних службовців в Україні [29]
Ймовір- Лікві- Критичний стан Тяжкий стан Незнач.
ність дація 16,25-12,51 12,5-8,76 наслід
реалізації 20,0- 8,75-5,0
загрози 16,26
Висока 1.Соціально-економічна нестабільність у
15,0-11,76 державі
7.Зниження мотивації щодо державної
служби
14.Зниження престижності державної
служби
15.Зневіра окремих державних службовців
щодо справедливості оплати їх праці
19.Недостатність фінансування нової моделі
оплати праці д/с
20.5.Недостатність бюджетних ресурсів для
реформування СОП
24.Неспівставність рівня оплати праці на
державній службі та у системі суб’єктів
державних монополій
Середня 16.Порушення соціальної справедливості 2.Порушення принципу справедливості в оплаті праці держслужбовця (д/с)
11,75-8,51 3.Суперечливість нормативно-правового регулювання оплати праці д/с
4.Неврегульованість мінімального рівня ЗП д/с на законодавчому рівні
5.Несприйняття державними службовцями реформи СОП
6.Зниження конкурентоспроможності державної служби на ринку праці
8.Зниження рівня корпоративної культури державної служби
9.Відтік, плинність кадрів, втрата інституційної пам’яті в державних органах
10.Відсутність цілісності системи діяльності на державній службі та в органах
місцевого самоврядування
11.Відсутність політичної підтримки реформування СОП
12.Відсутність політичної підтримки реформування СОП державними органами, що
формують та реалізують бюджетну політику
13.Протидія окремих політиків реформуванню СОП
17.Нівелювання престижності та авторитетності державної служби
57
18.Зниження ініціативності державних службовців при виконанні посадових
обов’язків
20.1.Недостатність людських (за штатною чисельністю) ресурсів для реформування
СОП
20.2.Недостатність людських (за рівнем фаховості, професійності) ресурсів для
реформування СОП
20.3. Недостатність людських (за специфікою фаховості: ІТ, іноземна мова, тощо)
ресурсів для реформування СОП
20.4.Недостатність матеріально-технічних ресурсів для реформування СОП
20.6.Недостатність часових ресурсів для реформування СОП
21.Поширення корупції при нарахуванні ЗП
22.Відсутність механізму юридичної відповідальності керівників за
необгурунтованість чи зловживання при нарахуванні ЗП
23.1.Опір щодо впровадження нової системи оплати праці д/с в органах виконавчої
влади
23.2.Опір щодо впровадження нової системи оплати праці д/с Опір щодо впровадження
нової системи оплати праці д/с
23.3.Опір щодо впровадження нової системи оплати праці д/с управлінської ланки
державної служби
23.4.Опір щодо впровадження нової системи оплати праці д/с виконавської ланки
державної служби
25.1.Недовіра до реформи системи оплати праці д/с суспільства
25.2.Недовіра до реформи системи оплати праці д/с громадськості
25.3.Недовіра до реформи системи оплати праці д/с державних службовців
26.Спотворена інформація щодо реальних потреб державних органів на формування
фондів оплати праці
27.Формальність у плануванні фінансування оплати праці, без врахування реальних
потреб
28 Некоректна, формальна, суб’єктивна класифікація та оцінка цінності посади
29.Відсутність обґрунтованої методології оцінки посад д/с
30.Необґрунтоване завищення оплати праці
31.Небажання перерозподілу коштів в ЦОВВ з високою ЗП
32.Небажання змінюватись; «все влаштовує»
33.Запровадження карантину COVID -19
34.Порушення принципу доброчесності
58
Але, зрозуміло, що досягнення зазначених показників можливе лише за
умови розробки та ефективного впровадження відповідних стратегічних
рішень органами влади. Це підтверджують дослідження науковців, які
відмічають, що «Україна входить у 2021-й рік повністю непідготовленою
через тотальну асиметрію економічних пріоритетів… Майбутня «глибина»
спаду буде залежати від можливості мобілізації належного фінансування у
пріоритетні сектори економіки та соціально важливі статті витрат, можливості
домовлятися як з зовнішніми, так і внутрішніми стейкхолдерами… Подальша
економічна ситуація у 2021 році залежатиме як від тенденцій розвитку світової
пандемії коронавірусу, так і від дій українського уряду та зовнішніх партнерів
[52].
Важливим фактором, який на нашу думку є критичним для подальшого
розвитку реформи державної служби, є саме престижність такого виду
діяльності. Як свідчить досвід, іноді фактор «престижності» може
перевищувати навіть матеріальні фактори, зокрема рівень заробітної плати,
при виборі тієї чи іншої професії. Що стосується престижності професії
державного службовця, то аналіз результатів низки досліджень, проведених
науковцями дозволили зробити наступні висновки. Низька престижність
зазначеної професії була підтверджена дослідженням, проведеним в рамках
Проєкту «Моніторинг сприйняття прогресу реформ» в 2016 році. Зокрема, на
запитання «Чи хотіли б Ви вступити на держслужбу?», лише 21% опитаних
дав позитивну відповідь, 51% респондентів сказали, що не хотіли б працювати
на посаді державного службовця, а 28% - не змогли дати відповідь [38]. Тим,
хто хотів вступити на держслужбу приваблювали наступні фактори (рис. 3.4).
59
Стабільність робочого місця
68
Ідея служіння суспільству
51
Можливість кар'єрного росту
47
Престижніть роботи
43
Можливість навчання
41
Додаткові пільги
32
Достойна заробітна плата
32
Корисні зв'язки
26
Можливість незаконного збагачення
3
Можливість лобіювання бізнес-
інтересів 2
Інше
3
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Рисунок 3.4 – Відповіді респондентів на запитання «Що Вас приваблює
в державній службі?», %
Джерело: [42]
Як бачимо з наведеного вище, навіть для тих, хто хотів би працювати на
державній службі, престижність такої роботи лише на 4 місці.
В своєму науковому дослідженні [40] Н. Ю. Подольчак та В. Я.
Карковська провели оцінювання престижності та якості державної служби
України на основні низки показників, серед яких заробітна плата державних
службовців, середня заробітна плата, кількість громадян, що припадає на
одного державного службовця, ВВП на душу населення та інші. В результаті
було сформовано 4 кластери з різними характеристиками та віднесено
досліджувані країни до тієї чи іншої групи (табл. 3.5).
60
Таблиця 3.5 – Результати оцінювання престижності та якості державної
служби низки країн
Кластери Назва кластеру Країни
1 Кластер середнього рівня Естонія, Болгарія, Латвія, Румунія,
престижності державної служб Угорщина, Польща, Словаччина, Чехія,
Хорватія
2 Кластер достатнього рівня Австрія, Великобританія, Португалія,
престижності державної служби Греція, Нідерланди, Словенія, Бельгія,
Фінляндія, Данія, Кіпр, Іспанія, Мальта
3 Кластер високого рівня Італія, Литва, Німеччина, Франція,
престижності державної служби Ірландія, Швеція, Люксембург
4 Кластер низького рівня Україна
престижності державної служби
Джерело: [40]
Отже, результати розрахунків показали, що Україна входить до кластеру
низького рівня престижності державної служби. Позитивними моментами є
такі, що за оцінками науковців дистанція більшості показників, таких як ВВП
на душу населення, коефіцієнт дохідності, індекс сприйняття корупції, індекс
конкуренто-спроможності, індекс економічної свободи наближається до
кластеру № 1 [40]
Неоднозначні результати щодо мотивації праці на державній службі
було отримано під час дослідження організаційної культури державної служби
України [27].
Дослідження питань задоволеності роботою серед службовців
державних органів місцевого рівня засвідчило, що більшість з них задоволена
своїм професійним вибором і самою роботою – 80,5% та 71,4% відповідно.
Найменше вони задоволені своєю заробітною платою (рис. 3.5) [27].
Люди старшого віку демонструють вищий рівень задоволення роботою
(45–49 років – 84,4%, 50–54 роки – 85,6%, 55 років і старші – 88,8%),
професійним вибором (50–54 роки – 78,1%, 55 років і старші – 77,9%) і навіть
заробітною платою (55 років і старші – 25,0%), а молодь до 29 років, навпаки,
– нижчий (10,4%, 13,8% та 66,1%) [27].
61
Рисунок 3.5 – Розподіл відповідей респондентів на запитання:
«Наскільки Ви в цілому задоволені …………»?, %.
Джерело: [27].
Крім цього, більшість працюючих, за умови вибору, продовжили б
працювати на державній службі, ніж в приватному секторі (73,2% та 12,7%)
(рис.3.6).
Рисунок 3.6 – Розподіл відповідей респондентів на запитання: «Якби
Вам запропонували працевлаштування на однаковий строк із однаковою
зарплатою і соціальним пакетом на держслужбі та в приватному секторі, якій
пропозиції Ви надали б перевагу?», %
Джерело: [27]
62
Не дивлячись на такі скоріше позитивні відповіді, такі, що свідчать про
досить високий рівень задоволеності та вмотивованістю до роботи на
державній службі, значна кількість респондентів не радила би своїм знайомим
займатися таким видом діяльності (рис. 3.7).
Рисунок 3.7 – Розподіл відповідей респондентів на запитання: «Чи
рекомендували б Ви своїм друзям розпочати свою кар‘єру на державній
службі / у Вашому держаному органі?», %
Джерело: [27]
Така відповідь, на нашу думку, свідчить, що все ж таки рівень
задоволеності опитаних працівників державної служби, не є достатньо
високим, а на позитивні відповіді вплинули інші об’єктивні та суб’єктивні
фактори.
Отже, виявлені загрози впровадження реформи системи оплати праці
державних службовців, дозволили сформувати основні шляхи мінімізації чи
усунення загроз реформування системи оплати праці. Основні напрями
управління ризиками представлено в таблиці 3.6 [29].
63
Таблиця 3.6 – Основні напрями управління ризиками щодо
впровадження реформи системи оплати праці державних службовців
Напрями Заходи
управління
ризиками
1. Комунікація підвищення рівня обізнаності державних службовців щодо
реформи зрозумілості ключових елементів нової моделі системи оплати праці
державних службовців: «сім’я посад», «грейд», «грейдинг», «оцінка
посади» тощо; покращення міжвідомчих комунікацій щодо
реформування системи оплати праці; підвищення рівня загальної
поінформованості суспільства щодо реформи системи оплати праці;
покращення рівня публічного обговорення проблем реформування
системи оплати праці; забезпечення активного інформаційного
супроводження реформування системи оплати праці.
2. Оплата праці покращення рівня нормативно-правового регулювання системи
оплати праці державних службовців; забезпечення єдиного підходу та
об’єктивності до визначення рівня заробітної плати державних
службовців; підвищення рівня достатності та прозорості оплати праці
на державній службі в Україні; підвищення рівня зовнішнього
моніторингу та контролю за оплатою праці у державних органах;
покращення адміністрування системи оплати праці в державному
органі; зниження рівня бюрократичних перепон при вирішенні питань
матеріального заохочення державних службовців; підвищення рівня
соціальної захищеності державних службовців.
3. Реалізація аналітичне забезпечення реформування системи оплати праці, аналіз
реформи наявних проблем та прогнозування наслідків; стратегічний підхід до
реформування системи оплати праці; методологічне та
консультативне забезпечення реформи системи оплати праці;
забезпечення професійного навчання з питань реформування системи
оплати праці, класифікації посад, грейдингу тощо; забезпечення
єдиного бачення реформування системи оплати праці у розробників та
учасників її впровадження; підвищення рівня цифровізації реформи
оплати праці державних службовців
4. Ставлення до підвищення рівня мотивації державних службовців щодо
реформи реформування системи оплати праці; підвищення довіри суспільства
до реформи системи оплати праці державних службовців; підвищення
престижу та конкурентноспроможності державної служби в Україні;
підвищення умотивованості та переконаності керівного складу
державних органів у необхідності реформування системи оплати праці
державних службовців.
5. Міжнародна підвищення рівня залучення міжнародної технічної допомоги, для
співпраця проведення реформи системи оплати праці; створення української
моделі реформування системи оплати праці державних службовців на
основі вивчення зарубіжного досвіду; розширення співробітництва із
зарубіжними партнерами; залучення іноземних експертів, формування
дорадчого експертного середовища з числа представників впливових
міжнародних партнерів; поширення позитивного зарубіжного досвіду
щодо реформування системи оплати праці державних службовців.
Джерело: [29]
64
Вважається, що реалізація таких заходів на рівні Національного
агентства України з питань державної служби та його територіальних органів
дозволить мінімізувати ризики та підвищити ефективність реформи системи
оплати праці державних службовців в Україні.
65
ВИСНОВКИ
1. З’ясовано, що між мотивацією та кінцевими результатами не
завжди є пряма залежність, а отже існують різноманітні фактори, які
впливають на рівень виконання своїх обов’язків працівниками. Мотивація
описує причину або причини певної дії або поведінки, серед яких виділяють
бажання, готовність або ентузіазм. Саме ці якості стимулюють, формують та
підтримують визначену поведінку. Науковці відмічають існування
внутрішньої та зовнішньої мотивації. Внутрішня мотивація відноситься до
того, щоб робити те, що доставляє задоволення, а зовнішня відноситься до
того, щоб робити щось для отримання визначеного результату. Базуючись на
концепції потреб, розрізняють наступні види мотивації: матеріальна; трудова;
статусна.
2. Виявлено, що науковці як окрему категорію виділяють таку як
«мотивація державного служіння» (Public Service Motivation, PMS), тому що
вважається, що мотивація державного службовця дещо відрізняється від
мотивації працівника в приватному секторі. Науковці виокремлюють такі
специфічні особливості професійної діяльності державних службовців, яка
впливають на систему мотивації їх праці: законодавчо-нормативне підґрунтя,
спрямованість інтересів державного службовця на виконання головної мети
професійної діяльності – служіння державі і суспільству, високий рівень
обов’язку та відповідальності перед державою і суспільством, вимога
високого рівня професіоналізму кожного працівника й відповідності їхньої
професійної поведінки морально-етичним принципам, наявність широкого
кола соціальних контактів, суспільний та публічний характер професійної
діяльності тощо.
3. З’ясовано, що науковці виділили сім основних мотиваційних
елементів державного службовця, так зване «мотиваційне ядро», до якого
відніс наступні: мотиви служіння, мотиви професійного самовдосконалення,
66
суспільний статус та престиж, мотиви прагнення до влади, матеріальна
винагорода, мотиви життєзабезпечення, міжособистісні відносини. Виявлено
шість «типів» державного службовця за мотивацією професійної діяльності:
«адміністративно-управлінський» – службовці, у яких найвищою є сила
мотивів влади і почуття особистої значущості; «споживацький» – спрямовані
не на процес, а на результат діяльності (отримання матеріальних благ,
соціальних гарантій, пільг, забезпечення власного добробуту тощо);
«публічний» – службовці, які прагнуть до визнання результатів власної роботи
оточуючими, високої соціальної оцінки особистих заслуг, авторитету, поваги
та популярності; «статусно-орієнтований» або «представницький» –
мотивовані прагненням мати достойний статус в суспільстві, самоствердитись
на основі високого заробітку та хорошої посади тощо; «творчо-активний» –
високо мотивовані прагненням виконувати суспільно-корисну діяльність та
проявляти активність; «пасивно-виконавчий» – службовці, домінуючими у
яких виявились мотиви вимушеності та прагнення уникнути покарань.
4. З метою зміцнення системи цінностей, які базуються на мотивації
державного служіння виділяють такі стратегічні кроки: інтегрувати мотивацію
державного служіння в процеси управління людськими ресурсами;
створювати та передавати зміст та мету роботи; створювати сприятливе
робоче середовище для мотивації державної служби; інтегрувати концепцію
державного служіння в місію та стратегію організації; створити суспільну
легітимність державного служіння.
5. Виявлено, що основною частиною винагороди державних
службовців за кордоном в основному складає базова заробітна плата та
надбавки. в більшості країн існує єдина тарифна система залежно від розрядів
(категорій), а визначення тарифів відбувається на підставі порівняння з
винагородою в приватному секторі для посад аналогічного рівня. кожна країна
шукає свій шлях до створення системи оплати праці державних службовців,
намагаючись з одного боку підвищити ефективність діяльності працівників, а
67
з іншого мінімізувати державні витрати, які йдуть на утримання державних
службовців.
6. Виявлено, що основними принципами, які керуються у
міжнародній практиці при визначення рівня винагороди за роботу в сфері
державної служби є: однакова оплата за однакову роботу в однакових умовах;
різниця в оплаті залежить від різниці у навантаженні, відповідальності та
кваліфікації; оплата у державному секторі співставна (не обов’язково
еквівалентна) з оплатою відповідних видів робіт у приватному секторі; рівні
оплати праці періодично переглядаються на адекватність економічним
умовам; прозорість та зрозумілість для громадськості.
7. Досліджено модель системи оплати праці на основі результатів
(PRP) в публічному секторі. До переваг такої моделі віднесено наступні:
стимулювання індивідуальної мотивації; можливість конкурувати з
приватним сектором за найталановитіших співробітників, а також залучати
професіоналів з приватного сектору, стримування підвищення фонду оплати
праці державних службовців, можливість показати громадськості чіткий
зв’язок між рівнем заробітної плати державних службовців та їх
продуктивність і результатами діяльності.
8. До складнощів при впровадженні схеми PRP відносять наступне:
відсутність адекватного фінансування; нездатність розрізняти рівні
продуктивності; сприйняття нерівності у винагороді за результативність;
конфлікт між тим, хто оцінює, і тими, кого оцінюють; недостатня впевненість
співробітників в методах оцінки ефективності; занадто багато часу
менеджерів, які здійснюють атестацію; недовіра працівників до мотивів
керівника; рідкі терміни виплати винагороди; бюрократичний супротив
впровадженню інструменту приватного сектору; державні службовці не
обов’язково вмотивовані тільки економічними факторами; нездатність брати
участь у важкій роботі з підготовки організації до змін у винагороді.
9. З’ясовано, щоб оплата за продуктивність була ефективною,
установи та організації повинні відповідати певним вимогам, які включають :
68
культуру, що підтримує оплату праці за результатами; сувору система
атестації; ефективні і справедливі керівники; відповідне навчання керівників і
співробітників; адекватне фінансування; система стримувань і противаг для
забезпечення справедливості; поточну оцінку системи.
10. З’ясовані основні проблеми, які зумовили необхідність
реформування системи оплати праці державних службовців в Україні, серед
яких: непрозорість та складність структури заробітної плати; наявність
корупційних ризиків при встановлені надбавок; відсутність юридично
визначеного механізм планування і розподілу фонду оплати праці між
державними органами; відсутність класифікації посад державної служби,
наявність необґрунтованих у схемі посадових окладів вертикальних і
горизонтальних диспропорцій у розмірах окладів, використання премії для
автоматичного зібльшення заробітної плати. Діюча система оплати праці
застаріла і неефективна. Вона включає в себе 11 складових. Посадовий оклад
у цій схемі складає всього 39% - 49%. Близько 50% виплат - варіативні. Це
премії, надбавки, стимулюючі виплати, розмір яких, як правило, визначає
керівник.
11. Відповідно до європейських принципів створення ефективних
систем оплати праці на державній службі, основою ефективної системи оплати
праці є прозорість, системність, справедливість. Оплата праці вважається
справедливою, якщо вона: передбачувана та стабільна (> 70%); однакова за
однакову роботу (класифікація посад) та враховує гендерну рівність; досить
егалітарна; правильно мотивує; конкурентна (ринок праці), але збалансована з
фінансовими можливостями держави; враховує досвід та нові ідеї [28].
12. Проаналізовано Концепцію реформування системи оплати праці
державних службовців, яку було схвалено Розпорядженням Кабінету міністрів
України від 27 травня 2020 року, а також Дорожню карту реформування
системи оплати праці державних службовців на 2021-2023 роки. Одним із
суттєвих результатів впровадження реформи буде формування прозорої та
зрозумілої системи оплати праці державних службовців: зменшення змінної
69
складової заробітної плати (премії) державних службовців до 30% та
посилення фіксованої частки - не менше 70%; залежність змінної складової
(премії) від результатів роботи державного службовця, яка базується на
класифікації посад.
13. З’ясовано, що найбільшою перешкодою до ефективних змін є
низький рівень довіри, як населення, так і самих державних службовців до
реформ, які відбуваються в країні, що безпосередньо тісно пов’язано з
незрозумілістю основних складових нової моделі системи оплати праці, а
також низьким рівнем інформованості суспільства щодо цих процесів.
Найбільшими загрозами, які критично впливають на реалізацію реформи та
вірогідність їх виникнення дуже висока, є: соціально-економічна
нестабільність у державі; зниження мотивації щодо державної служби;
зниження престижності державної служби; зневіра окремих державних
службовців щодо справедливої оплати їх праці; недостатність фінансування
нової моделі оплати праці державних службовців; недостатність бюджетних
ресурсів для реформування системи оплати праці; неспівставність рівня
оплати праці на державній службі та у системі суб’єктів державних монополій;
порушення соціальної справедливості [29].
14. Виявлені загрози впровадження реформи системи оплати праці
державних службовців, дозволили сформувати основні шляхи мінімізації чи
усунення загроз реформування системи оплати праці. Основні напрями
управління ризиками є: підвищення рівня обізнаності державних службовців
щодо зрозумілості ключових елементів нової моделі системи оплати праці
державних службовців: «сім’я посад», «грейд», «грейдинг», «оцінка посади»
тощо; покращення міжвідомчих комунікацій щодо реформування системи
оплати праці; підвищення рівня загальної поінформованості суспільства щодо
реформи системи оплати праці; покращення рівня публічного обговорення
проблем реформування системи оплати праці; забезпечення активного
інформаційного супроводження реформування системи оплати праці;
покращення рівня нормативно-правового регулювання системи оплати праці
70
державних службовців; забезпечення єдиного підходу та об’єктивності до
визначення рівня заробітної плати державних службовців; підвищення рівня
достатності та прозорості оплати праці на державній службі в Україні;
підвищення рівня зовнішнього моніторингу та контролю за оплатою праці у
державних органах; покращення адміністрування системи оплати праці в
державному органі; зниження рівня бюрократичних перепон при вирішенні
питань матеріального заохочення державних службовців; підвищення рівня
соціальної захищеності державних службовців; аналітичне забезпечення
реформування системи оплати праці, аналіз наявних проблем та
прогнозування наслідків; стратегічний підхід до реформування системи
оплати праці; методологічне та консультативне забезпечення реформи
системи оплати праці; забезпечення професійного навчання з питань
реформування системи оплати праці, класифікації посад, грейдингу тощо;
забезпечення єдиного бачення реформування системи оплати праці у
розробників та учасників її впровадження; підвищення рівня цифровізації
реформи оплати праці державних службовців тощо.
71
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. A review of the evidence on the impact, effectiveness and value for money
of performance-related ii pay in the public sector. The Work Foundation. URL :
https://assets.publishing.service.gov.uk/government/uploads/system/
uploads/attachment_data/file/381600/PRP_final_report_TWF_Nov_2014.pdf
2. Adler J. Pay for Performance: Is it Good for Public Administration?. URL
: https://patimes.org/pay-performance-good-public-administration/
3. Daniel H. Pink. Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us
(New York: Riverside Books). 2009. URL : http://ce.sharif.edu/courses/97-
98/1/ce475-1/resources/root/Daniel_H_Pink_Drive__the_Surprising_Truth.pdf.
4. Designing an Effective Pay for Performance Compensation System. A
Report to the President and the Congress of the United States by the U.S. Merit
Systems Protection Board. URL : https://www.mspb.gov/MSPBSEARCH/
viewdocs.aspx?docnumber=224104&version=224323&application=ACROBAT
5. Government of Canada. URL : https://www.canada.ca/en/privy-
council/programs/appointments/governor-council-appointments/performance-
management/performance-pay.html
6. Incentive Systems: Incentives, Motivation, and Development Performance.
UNDP Capacity Development Resource. Conference paper no. 8. working draft.
November 06.
7. James L. Perry, Lois R. Wise. The motivational bases of public service.
Public Administration Review. 50, no. 3. 1990. Pp. 367-373.
8. Maslow Abraham. A Theory of Human Motivation. Psychological Review.
V. 50, No. 4. 1943. Р. 370–396. URL : http://psychclas
sics.yorku.ca/Maslow/motivation.htm.
9. Moğultay Ul. Making Performance Pay More Successful in Public Sector.
URL : https://www.mfa.gov.tr/making-performance-pay-more-successful-in-
public-sector.tr.mfa
72
10. Paarlberg L. and Lavigna B. (2010). Transformational Leadership and
Public Service Motivation: Driving Individual and Organisational Performance.
Public Administration Review, September-October.
11. Paarlberg L., Perry J. and Hondeghem A. (2008). From Theory to
Practice: Strategies for Applying Public Service Motivation. In Perry J. and
Hondeghem A. Motivation in Public Management: the Call of Public Service.
Oxford: Oxford University Press
12. Paying for Performance: Policies for Government Employees. URL :
http://www.sigmaweb.org/publicationsdocuments/38708031.pdf
13. Performance-related pay for government employees. URL :
https://read.oecd-ilibrary.org/governance/performance-related-pay-policies-for-
government-employees_9789264007550-en#page3
14. Perry J., Hondeghem A. and Wise L. Revisiting the Motivational Bases
of Public Service: Twenty Years of Research and an Agenda for the Future. Public
Administration Review. September-October 2010.
15. Public service motivation. State of the public service series. Institute of
public administration. 2013. URL : https://www.ipa.ie/_fileUpload/Documents/
PublicServiceMotivation.pdf
16. Sigma Update. Performance Related Pay. May 2005. URL :
http://www.sigmaweb.org/publicationsdocuments/34905967.pdf
17. Аналіз оплати праці державних службовців у контексті
реформування системи державного управління: збірка досліджень / Волошина
О. В., Іванов О. В., Іващенко А. І., Мазярчук В. М., Усар М. І.; [за заг. ред. В.М.
Мазярчука]. Київ, 2019. 210 с.
18. Артеменко Н. Ф. Особливості мотивації персоналу у сфері
державної служби. Аспекти публічного управління. № 4-5 (30-31). 2016. С. 37-
47
19. Бабенко А. Г., Тичина О. Л. Мотивація праці державних
службовців. URL :
73
http://dspace.nbuv.gov.ua/bitstream/handle/123456789/46056/05-
Babenko.pdf?sequence=1
20. Берсуцька С. Я., Каменська О. О. Особливості розвитку трудової
мотивації персоналу промислового підприємства відповідно до стратегії.
Управління економікою: теорія та практика: Зб. наук. пр. К.: ІЕП НАНУ, 2016.
С. 110–118.
21. Бондар В. Д. Матеріальний чинник мотивації як спосіб
підвищення ефективності діяльності державних службовців в Україні.
Ефективність державного управління: збірник наукових праць Львівського
регіонального інституту державного управління Національної академії
державного управління при Президентові України / За заг. ред. А. О. Чемериса.
Львів : ЛРІДУ НАДУ, 2005. № 8. С. 233–239.
22. Воронько Л. О. Успішна кар’єра державного службовця: сутність,
умови та фактори побудови. URL : http://academy.gov.ua/ej/ej17/PDF/23.pdf
23. Головачова А. Зарубіжний досвід правового регулювання оплати
праці державних службовців. Трудове право. 9/2017. URL : http://pgp-
journal.kiev.ua/archive/2017/9/17.pdf
24. Головачова А. О. Матеріальна складова мотиваційного механізму
ефективної праці державних службовців. URL :
http://oaji.net/articles/2017/976-1492501618.pdf
25. Гургула Т. Удосконалення системи мотивації праці посадових осіб
органів місцевого самоврядування. URL : http://n-
visnik.oneu.edu.ua/collections/2015/229/pdf/60-70.pdf
26. Дорожня карта реформування системи оплати праці державних
службовців 2021-2023 роки. URL : https://nads.gov.ua/storage/app/sites/5/karta-
reformi-sop-oformlena.pdf
27. Дослідження організаційної культури державної служби України :
аналіт. доп. / НАН України, ДУ «Ін-т екон. та прогнозув. НАН України» ;
Національне агентство України з питань державної служби ; Центр з питань
74
доброчесності в оборонному секторі. К., 2020. 65 с.. URL :
http://ief.org.ua/docs/sr/305.pdf
28. Європейські принципи та досвід створення ефективних систем
оплати праці в державному управлінні. 2020. URL :
https://nads.gov.ua/storage/app/sites/5/16.11.20/%D0%9A%D0%BE%D0%BC%D
1%96%D1%82%D0%B5%D1%82%D1%81%D1%8C%D0%BA%D1%96%20%
D1%81%D0%BB%D1%83%D1%85%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D1%8F/eu4
par-16112020.pdf
29. Звіт за результатами опитування державних службовців «Система
оплати праці державних службовців», 2020. URL :
https://nads.gov.ua/storage/app/sites/5/%D0%9E%D0%BF%D0%BB%D0%B0%
D1%82%D0%B0%20%D0%BF%D1%80%D0%B0%D1%86%D1%96/za-
rezultatami-opituvannya-sistema-oplati-pratsi-derzhavnikh-
sluzhbovtsiv17122020.pdf
30. Капінус М. Р. Шляхи вдосконалення системи оплати праці
державних службовців у сучасних умовах України. URL :
http://academy.gov.ua/ej/ej2/txts/ds/05kmrsuu.pdf
31. Концепція реформування системи оплати праці державних
службовців. URL : https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/622-2020-%D1%80#n8
32. Крушельницька О. В., Мельничук Д. П. Управління персоналом:
навчальний посібник. К. : Кондор. 2006. 308 с
33. Лахижа М. І. Проблеми мотивації державних службовців до
підвищення рівня професійної компетентності. URL :
http://dspace.pnpu.edu.ua/bitstream/123456789/4324/1/Lahiga.pdf
34. Малімон Л. Я., Глова І. В. Мотивація професійної діяльності
державних службовців місцевих органів виконавчої влади: монографія. Луцьк
: ВежаДрук, 2015. 220 с.
35. Оплата праці державних службовців. URL :
https://nads.gov.ua/oplata-praci-derzhavnih-sluzhbovciv?fbclid=
75
IwAR1Pk6lUp48TqElN2UHz-56AOFBy7CekEB4dyIaGSKWMO8z-
QAjh0s9N9D8
36. Оплата праці працівників державного сектору. Міжнародний
досвід. Бібліотека державного службовця. 2020.
37. Піонтківська І., Кашко О. Реформа оплати праці державних
службовців. Аналітична записка / Центр економічної стратегії. 18 травня 2017
р.
38. Повна версія квітневого звіту Моніторингу сприйняття прогресу
реформ. URL : https://tns-ua.com/news/povna-versiya-kvitnevogo-zvitu-
monitoringu-spriynyattya-progresu-reform
39. Подольчак Н. Ю., Данилович-Кропивницька М. Л., Дорош І. М.
Система мотивації як інструмент забезпечення стресостійкості персоналу
публічних установ. URL : http://www.market-
infr.od.ua/journals/2019/29_2019_ukr/44.pdf
40. Подольчак Н. Ю., Карковська В. Я. Вплив престижності державної
служби на кадрову безпеку державної структури. Інвестиції: практика та
досвід № 5-6. 2020. URL : http://www.investplan.com.ua/pdf/5-6_2020/22.pdf
41. Позитивна або негативна мотивація: що більш ефективно впливає
на персонал. URL : https://novarobota.ua/ua/articles-jobseeker/polozhitelnaya-ili-
otritsatelnaya-motivatsiya-chto-bolee-effektivno-vliyaet-na-personal-240
42. Працювати чи не працювати: що приваблює українців у
держслужбі? URL : https://tns-ua.com/news/pratsyuvati-chi-ne-pratsyuvati-shho-
privablyuye-ukrayintsiv-u-derzhsluzhbi
43. Про державну службу : Закон України від 10.12.2015 № 889-VIII.
URL : https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/889-19#Text.
44. Про схвалення Прогнозу економічного і соціального розвитку
України на 2021-2023 роки : Постанова Кабінету Міністрів України від
29.07.2020 №671. URL : https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/671-2020-
%D0%BF#Text
76
45. Прогноз економічного і соціального розвитку України на 2021-
2023 роки. URL : https://www.me.gov.ua/Documents/Detail?lang=uk-
UA&id=98c3a695-56bb-42ba-b651-
60ce1f899654&title=PrognozEkonomichnogoISotsialnogoRozvitkuUkrainiNa202
1-2023-Roki
46. Роль керівника у формуванні позитивної мотивації діяльності
спеціальних категорій державних службовців. URL :
http://www.managerhelp.org/hok-866.html
47. Самійленко Г. М. Мотиваційні аспекти праці в системі органів
державної та місцевої влади. Публічне адміністрування: наукові дослідження
та розвиток. 2019. № 1 (7). С. 51-65.
48. Семикіна М. В. Мотивація конкурентоспроможної праці: теорія та
практика регулювання : [монографія]. Кіровоград : Пік, 2003. 426 с.
49. Слоньовський М. Мотивація як основний принцип розвитку
людських ресурсів системи публічного управління ефективність державного
управління. 2018. ВИП. 1 (54). Ч. 1. URL :
http://www.lvivacademy.com/vidavnitstvo_1/edu_54/fail/8.pdf
50. Соколова О. А. Принципи оплати праці державних службовців
як системне юридичне явище. URL : https://ndipzir.org.ua/wp-
content/uploads/2017/01/Sokolova16.pdf Право та інновації № 4 (16) 2016
51. Соколова О. А. Оплата праці державних службовців як вид
запобігання проявам корупції. URL :
https://dspace.uzhnu.edu.ua/jspui/bitstream/lib/33320/1/%D0%9E%D0%9F%D0%
9B%D0%90%D0%A2%D0%90%20%D0%9F%D0%A0%D0%90%D0%A6%D0
%86%20%D0%94%D0%95%D0%A0%D0%96%D0%90%D0%92%D0%9D%D0
%98%D0%A5%20%D0%A1%D0%9B%D0%A3%D0%96%D0%91%D0%9E%D
0%92%D0%A6%D0%86%D0%92.pdf
52. Тенденції 2020-го та прогноз на 2021-й: політика, економіка та
зовнішні відносини України. Міжнародний центр перспективних досліджень.
77
URL : http://icps.com.ua/tendentsiyi-2020-ho-ta-prohnoz-na-2021-y-polityka-
ekonomika-ta-zovnishni-vidnosyny-ukrayiny---doslidzhennya-mtspd/
53. Хоронжий А. Г., Василишин Р. З. Мотиваційні аспекти діяльності
державних службовців. Альманах науки. № 11/1 (32). 2019. URL :
http://almanah.ltd.ua/save/2019/11%20(32)/108.pdf
54. Шоботенко Л. Оплата праці державних службовців – 2021. URL :
https://rbb.radnyk.ua/posts/oplata-praczi-derzhavnyh-sluzhbovcziv-2021/
55. Шовгеля О. Мотивація державних службовців: теоретичні
аспекти. Державне управління та місцеве самоврядування. 2012. вип 3(14).
URL : http://www.dridu.dp.ua/vidavnictvo/2012/2012_03(14)/12somsta.pdf
56. Щегорцова В. М. Управління персоналом публічної служби:
теорія мотивації. Актуальні проблеми державного управління. № 2 (42). С.344-
349.
57. Якименко К. П. Мотивація як метод підвищення ефективності
праці в органах державної влади України. Економiка i органiзацiя управлiння.
№ 4 (24). 2016. С. 406-411. URL :
https://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:vQnbk-
liTRwJ:https://jeou.donnu.edu.ua/article/view/2964/3003+&cd=1&hl=uk&ct=clnk
&gl=ua
58. Ярмистий М. В. Мотиваційні аспекти діяльності державних
службовців. URL : http://www.cppk.cv.ua/124.php/
7 8
Додаток А
79