Обґрунтування напрямів підвищення ефективності збутової політики на підприємстві (на матеріалах ТОВ «САВ-ДІСТРІБЬЮШН», м. Київ»)

Химіч, Руслан Вікторович
Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7980
Назва:	Обґрунтування напрямів підвищення ефективності збутової політики на підприємстві (на матеріалах ТОВ «САВ-ДІСТРІБЬЮШН», м. Київ»)
Автори:	Манн, Руслан Володимирович Химіч, Руслан Вікторович
Ключові слова:	збут;збутова політика;онлайн-продажі;інтернет-магазин;маркетплейс;ринок побутової техніки;ринок електроніки
Дата публікації:	гру-2021
Короткий огляд (реферат):	Кваліфікаційна робота магістра містить 103 сторінки, 46 таблиць, 15 рисунків, список використаних джерел з 68 найменувань, 2 додатків. Об’єктом дослідження є збутова діяльність підприємства. Предмет дослідження — підходи до підвищення ефективності збутової політики підприємства. Метою кваліфікаційної роботи магістра є вивчення теоретичних та практичних засад підвищення ефективності збутової політики підприємства. Завданнями кваліфікаційної роботи магістра є: дослідити концептуальні засади збутової політики: поняття, особливості, принципи, види; вивчити підходи до формування та реалізації ефективної збутової політики підприємства; вивчити особливості побудови системи управління збутовою діяльністю підприємства; проаналізувати виробничо-господарську та збутову діяльність ТОВ «САВ-ДІСТРІБЬЮШН»; проаналізувати тенденції розвитку ринку роздрібної торгівлі побутових приладів та електроніки в Україні; сформувати рекомендації щодо удосконалення збутової діяльності підприємства. Наукова новизна одержаних результатів полягає в уточненні визначення збутової політики; доповненні принципів та складових елементів збутової політики; аналізі тенденцій розвитку ринку роздрібної торгівлі побутових приладів та електроніки в Україні та наданні практичних рекомендацій підприємству для покращення ефективності його збутової діяльності. Практичне значення одержаних результатів полягає у тому, що його результати можуть бути використані для подальших напрямів удосконалення збутової політики та збутової діяльності ТОВ «САВ-ДІСТРІБЬЮШН».
URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу):	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/7980
Розташовується у зібраннях:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)
Файли цього матеріалу:
Файл	Опис	Розмір	Формат
Химіч Р.В..pdf Restricted Access		1.48 MB	Adobe PDF	Переглянути/Відкрити Запит копії
Показати повний опис матеріалу Перегляд статистики
Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
 ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ 
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ 
 
 
 
 
 
 
 
Пояснювальна записка 
 до кваліфікаційної роботи магістра 
 
 
на тему: «Обґрунтування напрямів підвищення ефективності 
збутової політики на підприємстві (на матеріалах ТОВ «САВ-
ДІСТРІБЬЮШН», м. Київ») 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Виконав: здобувач 2 курсу, групи ЕПм-20 
спеціальності 076 «Підприємництво, торгівля та 
біржова діяльність»    
                                                                             ____________Химіч Р.В.___________________________ 
(прізвище та ініціали) 
                                                          Керівник _______Манн Р.В.___________________ 
(прізвище та ініціали) 
                                                                    Рецензент _________________________________ 
(прізвище та ініціали) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Черкаси 2021 року 
 
4  
 
ЗМІСТ 
 
ВСТУП………………………………………………………………….. 5 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ ЗБУТОВОЮ  
ПОЛІТИКОЮ ПІДПРИЄМСТВА ……………………………………. 8 
1.1  Поняття, принципи та види збутової політики підприємства….. 8 
1.2 Підходи до формування та реалізації ефективної збутової  
політики підприємства…………………………………………………. 17 
1.3 Система управління збутовою діяльністю підприємства………... 27 
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ТА  
ЗБУТОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «САВ-ДІСТРИБЬЮШН»…………. 37 
2.1 Історичні аспекти розвитку та основна господарсько-економічна  
характеристика підприємства………………………………………….. 37 
2.2 Аналіз основних економічних показників діяльності  
підприємства……………………………………………………………. 44 
2.3 Аналіз розвитку е-комерції та логістичних процесів в мережі  
магазинів «Фокстрот» як елементів збутової політики……………… 52 
РОЗДІЛ 3 НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ ЗБУТОВОЇ ПОЛІТИКИ  
ТОВ «САВ-ДІСТРИБЬЮШН»………………………………………… 60 
3.1 Аналіз тенденцій розвитку ринку роздрібної торгівлі побутових  
приладів та електроніки в України……………………………………. 60 
3.2 Маркетплейс – як перспективна форма організації збутової  
діяльності на підприємстві…………………………………………….. 82 
ВИСНОВКИ……………………………………………………………... 94 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ………………………………. 97 
ДОДАТКИ  
 
  
5 
 
ВСТУП 
 
   
Роль збутової діяльності для високих загальних результатів діяльності 
суб’єкта господарювання не можна перебільшити. Яким би ефективним не був 
виробничий процес з точки зору раціоналізації, оптимізації витрат, збільшення 
обсягів виробництва, але кінцевий результат діяльності підприємства, 
зокрема, прибуток залежить від здатності реалізувати свою продукцію, товари 
чи послуги на ринку. Тільки вміння виявити перспективний споживчий 
сегмент, вибрати оптимальну мережу збуту, розробити ефективну цінову 
стратегію, застосувати мотиваційні та стимулюючі механізми тощо дозволять 
підприємству підвищити свої продажи. В зв’язку з цим, проблема формування 
ефективної збутової політики на підприємстві не втрачає своєї актуальності. 
Дослідженням концептуальних засад збутової політики підприємства 
займається низка вітчизняних і зарубіжних науковців, серед яких: 
М. О.  Багорка, Л. В. Балабанова, Ю. П. Митрохіна, В. М. Бондаренко, З. О. 
Тягунова, В. Ф. Гамалій, С. А. Романчук, І. В. Фабрика, Л. Й. Гнилянська, 
В. Я. Топоровський, Т. О. Капп, М. Ю. Кігель, Т. Г. Діброва, К.О. Колосенко, 
Т.П. Ткаченко, Є. В. Крикавський,  Н. С. Косар, Н. З. Лагоцька, 
Ю. Е. Лебедєва, С. О. Тульчинська, С. О. Музичка, Т. Б. Надтока, 
А. Ю. Жигуліна, В. В. Обозна, О. М. Олефіренко, Н. Є. Летуновська, 
О. Г.  Шевлюга, І. М. Онопрієнко, А. С. Карпенко, К. О. Савицька, 
С. Б. Розумей, І. В. Ніколаєнко, В. В. Россоха, О. М. Шарапа, Н. В. Терент’єва,  
О. Г. Череп, С. О. Тульчинська, Ю. Е. Лебедєва, Р. В. Федорович, С. Шпилик, 
О. В. Матвієць, М. В. Кошівська та інші. 
Не дивлячись на великий масив проведених досліджень, мінливість 
ринкового середовища, поява нових технологій надзвичайно швидкими 
темпами, цифровізація економіки, зміни споживацьких переваг та інше 
призводять до необхідності постійного оновлення інформації, пошуку нових 
6 
 
підходів до організації збутової діяльності на підприємствах та розробки 
збутової політики.  
Метою кваліфікаційної роботи магістра є вивчення теоретичних та 
практичних засад підвищення ефективності збутової політики підприємства. 
Завдання кваліфікаційної роботи магістра: 
− дослідити концептуальні засади збутової політики: поняття, 
особливості, принципи, види; 
− вивчити підходи до формування та реалізації ефективної збутової 
політики підприємства; 
− вивчити особливості побудови системи управління збутовою 
діяльністю підприємства; 
− проаналізувати виробничо-господарську та збутову діяльність ТОВ 
«САВ-ДІСТРІБЬЮШН»; 
− проаналізувати тенденції розвитку ринку роздрібної торгівлі 
побутових приладів та електроніки в Україні; 
−  сформувати рекомендації щодо удосконалення збутової діяльності 
підприємства. 
Об’єктом досліджень є збутова діяльність підприємства. 
Предметом дослідження є підходи до підвищення ефективності 
збутової політики підприємства. 
При проведенні дослідження використовувалися наступні методи: 
загальнонаукові, такі як абстрагування, аналізу, історичний і логічний, 
прогнозування; емпіричного дослідження, такі як  порівняння, спостереження. 
Наукова новизна одержаних результатів полягає в уточненні 
визначення збутової політики; доповненні принципів та складових елементів 
збутової політики; аналізі тенденцій розвитку ринку роздрібної торгівлі 
побутових приладів та електроніки в Україні та наданні практичних 
рекомендацій підприємству для покращення ефективності його збутової 
діяльності. 
7 
 
Практичне значення одержаних результатів полягає у тому, що його 
результати можуть бути використані для подальших напрямів удосконалення 
збутової політики та збутової діяльності ТОВ «САВ-ДІСТРІБЬЮШН». 
Апробація дослідження. Хіміч Р. В., Ільченко Н. В. Підходи до зміни 
збутової політики компанії в умовах пандемії. Матеріали ХХІІ Міжнародної 
науково-практичної конференції «Теорія і практика сучасної економіки». 
Черкаси: ЧДТУ, 2021. 75 с., с.63-65. 
Структура та обсяг роботи.  Кваліфікаційна магістерська робота 
складається зі вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел 
та додатків. Повний обсяг роботи становить 103 сторінки. Список 
використаних джерел складається з 68 найменувань,  46 таблиць,  15 рисунків,    
2 додатків. 
 
 
 
  
8 
 
РОЗДІЛ 1 
 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ ЗБУТОВОЮ 
ПОЛІТИКОЮ ПІДПРИЄМСТВА  
 
 
1.1  Поняття, принципи та види збутової політики підприємства 
 
Роль збутової діяльності для високих загальних результатів діяльності 
суб’єкта господарювання не можна перебільшити. Яким би ефективним не був 
виробничий процес з точки зору раціоналізації, оптимізації витрат, збільшення 
обсягів виробництва, але кінцевий результат діяльності підприємства, 
зокрема, прибуток залежить від здатності реалізувати свою продукцію, товари 
чи послуги на ринку. Тільки вміння виявити перспективний споживчий 
сегмент, вибрати оптимальну мережу збуту, розробити ефективну цінову 
стратегію, застосувати мотиваційні та стимулюючі механізми тощо дозволять 
підприємству підвищити свої продажи.   
Швидкі зміни в навколишньому середовищі, зокрема, в сфері розвитку 
інноваційних технологій, призводять до посилення конкурентної боротьби за 
рахунок все більшого підвищення вимогливості споживачів до якості товару 
та послуги, їх унікальності, ціни, швидкості доставки та якісного сервісного 
обслуговування. Це в свою чергу, призводить до переміщення уваги 
керівництва підприємства безпосередньо з виробничих процесів до збутових, 
перебудови всієї системи збуту на підприємстві в напряму 
клієнтоорієнтованості, а також застосування сучасних прогресивних підходів 
та інструментів в сфері збутової діяльності. Тобто, збут – це важлива ланка 
між виробництвом та споживачем, яка допомагає досягти виробнику бажаних 
результатів діяльності через якнайкраще задоволення потреб споживачів (рис. 
1.1)    
 
 
9 
 
 
 Продукція, товари, Задоволення потреби 
послуги через канали 
 розподілу 
 
 Виробництво Збут Споживач 
 
 
 Постановка завдання Інформація про 
щодо задоволення потреби 
 
потреб 
 
 
 
Винагорода за 
задоволення  потреби 
 
Рисунок 1.1 – Місце збуту у взаємодії «виробництво-споживач» 
Джерело: розроблено автором 
 
Якнайкраще задоволення потреб споживача може бути досягнуте лише 
через системну комплексну роботу підприємства в цьому напряму, зокрема 
шляхом розробки, ухвалення та реалізації рішень щодо впровадження 
ефективних заходів зі збуту, певних принципів, напрямів розвитку, 
формування необхідних внутрішніх умов для ефективної збутової діяльності, 
а також врахування низки зовнішніх чинників. На нашу думку, зазначене вище 
відноситься до основних елементів збутової політики підприємства. 
Проведемо дослідження трактування збутової політики вітчизняними та 
зарубіжними науковцями. В таблиці 1.1 наведено визначення, які представлені 
в монографії В. В. Россохи та О. М. Шарапи [49], а також інших науковців. 
 
 
 
 
10 
 
Таблиця 1.1 – Визначення сутності збутової політики  
Автор  Сутність збутової політики 
А. Дейян, Заходи збутової політики мають бути спрямовані на реалізацію дій з 
Ф. Буркель, того моменту, як продукт у тій форми, в якій його буде використано, 
Р. Ланкар надходить до комерційного підприємства чи кінцевого виробника, й до 
того моменту, коли споживач купує його 
Г. Болт Збутова політика охоплює заходи, які передбачають комунікацію з 
покупцем для досягнення конкретних цілей отримання прибутку від 
збуту 
Дж. Еванс, Збутова політика має бути логістично спрямована на контакт зі 
Б. Берман споживачем продукції 
Н. Іщенко Збутова політика виконує комерційну та технологічну функції, в межах 
яких здійснюють заходи передпродажу, формування збутових каналів і 
збутової логістики 
Г. Кирилова, Збутова політика спрямована на створення системи розподілу товарів, 
М. Соколова що забезпечує доступність продукту для цільових споживачів 
Т. Маслова, Збутова політика – це поведінкова філософія або загальні принципи 
С. Божук, діяльності, яких фірма буде дотримуватися у сфері побудови каналів 
Л. Ковалік  розподілу свого товару  та переміщення товарів у часі й просторі 
Л. Балабанова, Збутова політика передбачає аналіз можливих і вибір оптимальних 
А. Балабаниць варіантів ведення збутової діяльності для найкращого забезпечення 
споживчих вимог і переваг для отримання максимальних результатів 
від комерційно-господарської діяльності 
В. Россоха, Збутова політика підприємства характеризує комплекс дій та 
О. Шарапа концентрацію зусиль, спрямованих на реалізацію виробленої продукції 
для здійснення етапів розподілу, обміну, споживання й відтворення 
виробництва в різноманітних формах господарювання з урахуванням 
розвитку інтеграційних зв’язків між суб’єктами господарювання 
Економічна Під збутовою політикою слід розуміти комплекс післявиробничих 
енциклопедія  операцій, які здійснюють юридичні та фізичні особи з моменту 
виготовлення продукції до її продажу покупцеві 
Л. Балабанова, Збутова політика – це сукупність взаємопов’язаних елементів збутової 
Ю. Митрохіна діяльності, спрямованих на задоволення потреб споживачів шляхом 
оптимального використання збутового потенціалу підприємства і 
забезпечення на цій основі ефективного продажу 
О. Годін Збутова політика – це організація процесу поетапного руху товарів 
Г. Бетс, Збутова політика – процес просування та збуту роздрібним торговцем у 
Б. Брайндлі, своєму магазині визначених товарів, для чого, як правило, 
С. Уільямс використовується відповідне розглядання, що спонукає до імпульсних 
покупок, безплатна роздача зразків та подарунків, а також тимчасове 
зниження цін 
В. Наумов Збутова політика – це система рішень, що приймаються продавцем із 
метою обраних стратегій та отримання найбільшого ефекту збуту 
товарів 
Т.Надтока Збутова політика – це комплекс принципів, методів та заходів, що 
використовується керівництвом для організації та управління збутовою 
діяльністю підприємства з метою забезпечення ефективності продажів 
у межах визначених цільових ринків 
Джерело: сформовано за даними [49, с. 19-20; 16, с. 593; 8; 9; 14; 34; 35] 
 
11 
 
Як бачимо з наведених визначень, збутова політика розглядається як у 
вузькому розумінні (комунікаційний процес між продавцем і покупцем, 
логістичний ланцюг, організація поетапного руху товарів), так і більш 
широкому, як комплекс принципів, методів, заходів для організації та 
управління збутовою діяльністю. На нашу думку, поняття збутової політики 
не можна розглядати звужено. Якщо ми прочитаємо визначення поняття 
«політика», то побачимо, що «політика відображає набір правил в організації, 
які необхідні для ефективного процесу прийняття рішень» [44], або політика – 
«визначена частина, програма або напрям такої діяльності, сукупність засобів 
(інструментів) та методів для реалізації певних стратегічних інтересів задля 
досягнення визначених цілей в певному соціальному середовищі» [44]. 
Відповідно до зазначеного, можемо стверджувати, що збутова політика – це 
комплекс правил, принципів, процедур, технологій, методів та інструментів, 
розроблених на підприємстві, які дозволяють приймати обґрунтовані рішення 
в сфері збутової діяльності з метою забезпечення економічних цілей суб’єктів 
господарювання шляхом найефективнішого задоволення потреб споживачів.   
Відповідно, до основних завдань збутової політики можна віднести 
наступні: 
− максимально повне задоволення потреб споживачів; 
− отримання максимального прибутку, як в короткостроковій, так і 
довгостроковій перспективах; 
− забезпечення довгострокової ринкової стійкості підприємства; 
− забезпечення конкурентоспроможності підприємства; 
− формування позитивного іміджу підприємства [24]. 
Зазначені завдання можуть бути досягнуті при дотриманні певних 
принципів, які необхідно враховувати при розробці збутової політики. 
Науковці В. Бондаренко, З. Тягунова стверджують, що збутова політика 
повинні орієнтуватися на такі основні принципи: задоволення ринкового 
попиту, адекватність платоспроможності споживачів, забезпечення 
12 
 
підприємницького прибутку, відповідність ринковій стійкості підприємства, 
створення позитивного іміджу на ринку і визнання з боку громадськості [10]. 
О. Олефіренко, Н. Летуновська, О. Шевлюга узагальнили на підставі 
досліджень Н.  Лагоцької, Т. Надтоки та А. Жигуліної [27; 34] і навели більш 
широкий перелік принципів збутової політики (табл. 1.2). Треба зазначити, що 
ці принципи вони розглядали з позиці інноваційно активного промислового 
підприємства, але, на нашу думку, в сучасних умовах господарювання 
інноваційність є однією з основних передумов успішного розвитку будь-якого 
суб’єкту господарювання. Тому зазначені принципи будуть справедливими в 
цілому для підприємств будь-якої форми власності та сфери господарювання.  
 
Таблиця 1.2 – Принципи формування збутової політики підприємства 
Принципи Сутність 
Економічної Управлінські рішення у сфері збуту інноваційної продукції 
ефективності базуються на комерційних цілях підприємства (максимізація 
фінансового результату діяльності, забезпечення рентабельності 
виробництва у цілому та збуту зокрема) 
Інтегрованості Збутова політика існує у відповідній єдності з іншими 
політиками підприємства й передбачає відповідність 
поставлених завдань і цілей загальній стратегії ведення бізнесу 
підприємства 
Підпорядкованості Збутова політика є складником маркетингової політики 
маркетинговій 
політиці та цілям 
(принцип синергії) 
Плановості Кожен крок, передбачений збутовою політикою, повинен бути 
завчасно запланований та узгоджений зі стратегічними 
орієнтирами діяльності підприємства 
Системності Визначає необхідність застосування інструментарію системного 
аналізу під час формування збутової політики підприємств 
Комплексності Забезпечення охоплення всіх можливих напрямів збуту 
продукції 
Стратегічної Забезпечення орієнтації збутової політики на перспективу 
спрямованості 
Технологічності Чітка алгоритмізація збуту з метою зниження збутових витрат 
Гнучкості та Зумовлює необхідність постійного дослідження зовнішнього 
адаптивності середовища та запровадження відповідних змін в процеси 
збутової діяльності 
Інноваційності Використання новітніх технологій та інструментів, креативних 
рішень при розробці збутової політики 
 
 
13 
 
Продовження таблиці 1.2 
Принципи Сутність 
Партнерства Ефективне задоволення потреб та досягнення цілей усіх 
зацікавлених осіб, зокрема споживачів, підприємства, 
акціонерів, менеджерів, сторонніх збутових агентів, є можливим 
тільки за умови розбудови стійких партнерських відносин. 
Соціальної Збутова діяльність підприємства підприємства повинна 
відповідальності враховувати концепцію сталого розвитку, бути етичною та 
екологічною, сприяти формуванню довірливих відносин між 
різними стекхолдерами 
Джерело: [38] 
 
М. Багорка пропонує наступні принципи ефективної збутової політики: 
− об’єднання зусиль усіх членів збутового каналу; 
− тісна співпраця усіх учасників ринку; 
− чітке визначення функцій для кожного учасника каналу збуту; 
− узгодження цілей та дій членів товароруху; 
− кооперування з іншими учасниками для кращого досягнення цілей; 
− співпраця з іншими підприємствами; 
− управління збутом для уникнення суперечностей та конфліктів [7]. 
Аналіз наведених принципів дозволяє нам додати до них декілька 
наступних. В першу чергу, принцип обґрунтованості, який полягає у 
застосуванні сучасних наукових методів та методик задля прийняття 
обґрунтованих рішень у сфері збутової діяльності. Також, на нашу думку 
важливим є принцип адекватності, який передбачає побудову збутової 
системи на підприємстві, виходячи з існуючих реалій в зовнішньому та 
внутрішньому середовищі підприємства. Зокрема, реальної купівельної 
спроможності населення, економічної та соціальної ситуації в країні, 
законодавчих та правових умов функціонування підприємств, розвитку 
інформаційно-комунікативних технологій, інновацій різного типу, 
фінансових, технічних та організаційних можливостей підприємства тощо. 
Окремо хочемо відзначити принцип функціональності та координованості, 
який саме і відображає сутність декількох принципів, наведених в дослідженні 
14 
 
М. Багорка, зокрема чітке визначення функцій для кожного учасника каналу 
збуту, узгодження цілей та дій членів товароруху, управління збутом для 
уникнення суперечностей та конфліктів. З огляду на наведене вище, наведемо 
основні принципи, на основі яких, на нашу думку, повинна будуватися збутова 
політика підприємства (рис. 1.2). 
 
 Принципи збутової політики 
 
 
Економічної Інтегрованості Підпорядкованість Системності 
ефе ктивності маркетинговій 
політиці та цілям 
 
Комплексності Плановості Стратегічної Технологічності 
 
спрямованості 
 
Гну чкості та Інноваційності Партнерства Соціальної 
адаптивності відповідальності 
 
 
Функціональ- Обґрунтованості Адекватності 
 ності та 
 координування 
Рисунок 1.2 – Принципи збутової політики підприємства 
Джерело: доповнено автором на основі [38] 
 
Наведемо основні складові збутової політики підприємства, виходячи з 
її сутності (рис. 1.3). 
Отже, відповідно до наведених основних складових збутової політики, 
вона повинна вирішувати таки основні питання щодо групи товарів або 
конкретного товару: 
− вибір цільового ринку його сегментація; 
− категоризація споживачів (клієнтів); 
−  вибір систем збуту; 
− вибір каналів та методів збуту; 
15 
 
− вибір способу виходу на ринок; 
− вибір часу виходу на ринок; 
− розрахунок збутових витрат; 
− визначення системи товароруху (розподілу) товарів; 
− розрахунок витрат на доставку товарів споживачу; 
− визначення форм та методів стимулювання збуту; 
− вибір методів ціноутворення; 
− розробка кодексу поведінки щодо клієнтів;  
− розробка показників ефективності продажів тощо; 
− розрахунок ефективності збутової діяльності підприємства [2; 15]. 
 
 
Політика формування 
 попиту та 
Політика стимулювання збуту Транспортна 
 товароруху політика 
(розподілу) 
 
  Збутова Політика 
Цінова політика політика 
 комерційного 
кредитування 
 
  
 Товарна політика 
Політика розгляду Інкасаційна політика 
 скарг та вирішення 
спорів 
 
Рисунок 1.3 – Основні складові збутової політики 
Джерело: розроблено автором на основі [34] 
 
Вивчення питання формування збутової політики показало, що 
питання мотивуючого та стимулюючого фактору стосується тільки при 
встановленні контакту та взаємозв’язків зі споживачами продукції або 
торгівельними посередниками, зокрема, запровадження акцій, знижок, 
особливих умов продажу тощо.  В той же час, на нашу думку, необхідним є 
16 
 
створення певних мотиваційних зв’язків та розробка мотиваційного механізму 
в межах самого підприємства, як елемента збутової політики (рис. 1.4).  
 
 
Політика формування 
 попиту та 
Політика Транспортна 
стимулювання збуту 
 товароруху політика 
(розподілу) 
 
Цінова політика Політика 
 Збутова комерційного 
політика 
 кредитування 
Товарна політика 
 Інкасаційна політика 
 Політика розгляду Внутрішня 
скарг та вирішення мотиваційна 
 
спорів політика 
 
Рисунок 1.3 – Основні складові збутової політики 
Джерело: розроблено автором на основі [34] 
 
Необхідність даного елементу обумовлюється тим, що досить часто 
інші підрозділи підприємства, крім збутового, не стимулюються для 
досягнення поставлених цілей збутової політики, що може вплинути на 
загальний результат діяльності підприємства. Бачимо за необхідне, на 
підприємствах розробляти спеціальний мотиваційний механізм, який би 
висвітлював внесок кожного підрозділу підприємства у формуванні 
результатів збутової діяльності та містив інструменти для стимулювання 
підрозділів в цій сфері. 
 
 
 
 
 
17 
 
1.2 Підходи до формування та реалізації ефективної збутової 
політики підприємства 
 
Треба зазначити, що збутова політика повинна формуватися відповідно 
до основних цілей розвитку підприємства. В таблиці 1.2 наведено приклад 
узгодження цілей підприємства та політики розподілу, яка є однієї зі 
складових збутової політики. 
 
Таблиця 1.2 – Узгодження цілей підприємства та політики розподілу 
Цілі підприємства Цілі політики розподілу 
Забезпечення сталого Підтримка наявного рівня (збільшення) обсягів реалізації 
розвитку підприємства продукції 
Завоювання лідерства за Формування нових систем/каналів розподілу продукції; 
показниками частки збільшення обсягів реалізації продукції 
витрат 
Забезпечення виживання Контроль витрат в системах/каналах розподілу продукції 
на ринку 
Максимізація поточних Збільшення прибутковості систем/каналів розподілу 
прибутків продукції 
Зростання ефективності Збільшення обсягів реалізації продукції за контролем 
продажів витрат в системах/каналах розподілу продукції 
Джерело: [48] 
 
Ефективність збутової політики підприємства залежить від впливу 
зовнішнього середовища. Зовнішнє середовище можемо розглядати з позиції 
макросередовища та мікросередовища. До факторів макросередовища, як 
правило, відносяться політичні, міжнародні, економічні, соціальні, 
технологічні, культурні та екологічні фактори. До факторів мікросередовища 
можемо віднести споживачів, конкурентів та посередників  (рис. 1.5). 
Наведені фактори в тій чи іншій мірі можуть впливати, як на збутову 
політику в цілому, так і на окремі її елементи. Кожний фактор може мати 
різний ступінь впливу на формування та зміни в збутовій політиці в залежності 
від сфери та виду господарської діяльності, розмірів підприємства, типу 
споживачів тощо.  
 
18 
 
 
 
Політичні Економічні Соціальні Правові Технологічні 
 
 
Фактори макросередовища 
 
 
Культурні Екологічні 
 Зовнішнє 
середовище 
 
 
 Фактори мікросередовища 
 
 Споживачі Конкуренти Посередники 
 
Рисунок 1.5 – Зовнішні фактори впливу на збутову політику 
Джерело: розроблено автором 
 
Наприклад, економічне середовище, яке характеризується рівнем 
зайнятості, темпом економічного росту, рівнем інфляції, купівельною 
спроможністю населення, безпосередньо впливає на рішення пов’язані з 
політикою ціноутворення та тарифною політикою суб’єктів господарювання, 
з політикою товароруху та транспортною політикою в напряму зменшення 
витрат на збут та розподіл. Економічні фактори також досить сильно 
впливають на політику стимулювання та комерційного кредитування, 
особливо при погіршанні економічного становища з метою підвищення 
попиту на продукцію шляхом запровадження знижок, акцій, розпродаж, 
розстрочок, відкриття кредитних ліній тощо. Соціальне середовище та 
демографічний стан, а також культурні фактори визначають структуру попиту 
на продукції, товари та послуги, а також потреби населення щодо кількості та 
якості благ, що в свою чергу відобразиться на товарній політиці підприємства. 
Правове середовище здійснює широкий вплив на збуту політику підприємства 
19 
 
і може стосуватися усіх складових збутової політики, оскільки зміни в 
нормативно-правовій базі можуть стосуватися будь-якої сфери господарської 
діяльності, зокрема, витрат, податків, тарифів, договірних відносин та інших 
правових аспектів. Політичні фактори, хоч і не прямо, але опосередковано 
впливають на збутову політику підприємства, оскільки визначають 
економічне, соціальне, правове середовище країни, визначають міжнародні 
вектори розвитку економічних та торгівельних відносин, створюють або 
пом’якшують торгівельні бар’єри тощо. Технологічні фактори, зокрема 
розвиток інформаційно-комунікаційних технологій, поява інноваційних 
технологій та інноваційних продуктів роблять значний вплив на формування 
товарної політики, політики розподілу, політики формування попиту тощо. 
Особливу увагу хочемо приділити екологічним факторам, які на 
сьогодні є наріжним каменем розвитку економіки. Суб’єкти господарювання 
починають використовувати своїй діяльності, в тому числі і збутовій, 
екологічні технології. Крім того, до екологічного фактору, відноситься і 
епідеміологічні аспекти, які, як показав досвід останніх двох років, 
кардинально переформатовав підходи до організації збутової діяльності в 
світовому масштабі.   
Так, пандемія COVID-19 значним чином вплинула на підходи до 
організації збутової діяльності компаній. Цікавими є результати дослідження, 
яке провела компанія McKinsey & Company, щодо основних змін в збутовій 
діяльності в сфері В2В [5]. В рамках цього дослідження було опитано 3600 
осіб, які беруть участь в прийнятті рішень в сфері В2В, в 11 країнах, 12 
секторах та 14 категоріях витрат. З’ясувалося, що в більшості (70-80%) 
взаємодія з продавцем набула віддаленого або цифрового характеру, що було 
в основному позитивно сприйняте покупцями, оскільки самообслуговування 
та віддалена взаємодія не тільки були безпечними, але й спростили для них 
отримання інформації, розміщення замовлень та організацію обслуговування, 
а також скоротили транспортні витрати.  
20 
 
 
Рисунок 1.6 – Поточний стан взаємодії з торгівельними представниками 
постачальників протягом різних стадій 
Джерело: [5] 
 
Крім цього, було помічено, що покупці готові збільшувати обсяги витрат 
на віддаленні покупки. Зокрема, 70% осіб, які приймають рішення В2В, 
зазначили, що готові здійснювати такі закупівлю на суму понад 50000 доларів, 
а 27% - готові витрати більше 500000 доларів. 
Спеціалісти прийшли до висновку, що он-лайн та віддалені продажи є 
такими ж ефективними, як і персональна участь, а цифровий пошук такою ж 
мірою ефективний як і особисті зустрічі для встановлення зв’язку з існуючими 
клієнтами. Так, основними каналами взаємодії з клієнтами В2В стали 
відеоконференції (збільшилися на 69%) та чат у прямому ефірі (збільшилися 
на 31%), а особисті зустрічі та пов’язана з ними діяльність з продажу 
скоротилися (на 55%). Починаючи з квітня 2020 року обсяги доходів 
респондентів, отриманих від електронної комерції та відеоконференцій, 
збільшилися на 69% і на сьогодні становлять 43% всього доходу В2В.   
Отже, можна зазначити, що нові моделі збуту, викликані пандемією, 
відкривають гарні можливості для В2В-організацій. Перехід до віртуальних 
продажів можуть допомогти торгівельним організаціям знизити транспортні 
витрати та розширити ринки збуту.  
21 
 
В той же час, з метою отримання високої ефективності від використання 
нової моделі продажів, суб’єкту господарювання необхідно переглянути, в 
першу чергу, свою збутову політику, а також поставити продажі в центр своєї 
стратегії.  
За допомогою цифрових інструментів компанії змогли адаптуватися до 
викликів COVID-19, отримали новий досвід і можливості. Компанії повинні 
зрозуміти, що дані можливості можна використати не тільки для засобу 
комунікації, але й для удосконалення системи продаж. 
В першу чергу, необхідно провести детальний аналіз ринку, щоб 
виявити нові потреби клієнтів, які виникли під час пандемії, яка викликала 
зміни в образі життя, що, в свою чергу, призвело до створення нових ринків та 
перспектив продаж [4]. 
Для підвищення ефективності продажів необхідно налагодити 
комунікаційний канал з клієнтами, зокрема потужний зворотній зв’язок. 
Спеціалістами пропонуються наступні способи залучення клієнтів під час 
кризи: 
1. Спілкування з клієнтами в умовах кризи. Необхідно повідомити 
клієнтів про зміни під час пандемії: зміни робочого часу, місцезнаходження, 
подій, продуктів, особливостей відвантаження та доставки. Використовувати 
різні платформи для комунікацій, відстежувати поширені запитання та 
публікувати відповіді, створити чат-бот. 
2. Розвиток електронної комерції. Якщо компанія не застосовувала 
інструменти електронної комерції, необхідно розпочати з перегляду 
маркетингового плану в напряму розробки веб-сайту або іншого каналу 
поширення інформації в залежності від специфіки бізнесу. Зрозуміло, що 
оскільки криза в продажах, спричинена пандемією, вимагає швидкої реакції та 
рішень, веб-сайт на початку може містити обмежену інформацію про продукти 
та послуги, наприклад, найпопулярніші на сьогодні, а також мати базову 
пошукову оптимізацію (SEO), яка допоможе клієнтам і потенційним клієнтам 
знаходити компанію в пошукових системах. Важливим моментом є 
22 
 
розміщення інформації про можливості оплати, доставки та гарантій. 
Необхідно також інтегрувати програмне забезпечення із управління запасами 
та веб-замовлень, а також забезпечити міжканальне просування інформації за 
допомогою як веб-сайту так і соціальних мереж [1]. 
 Споживачі, їх смаки, звички, запити, потреби, безпосередньо впливають 
на організацію збуту на підприємстві і впливають на рішення, яке 
приймаються стосовно товарної політики, політики розподілу, ціноутворення, 
формування попиту та стимулювання, транспортування тощо. 
Сильний конкурентний ринок ще більше підсилює вплив на рішення, які 
формуються під впливом споживачів, і змушує суб’єктів господарювання 
шукати способи підвищити свою конкурентоздатність не тільки на стадії 
виробничого процесу, але й збутової діяльності: ще більше 
клієнтоорієнтованості, ще більше акцій та пропозицій, ще більший асортимент 
продукції, ще терміновіші поставки тощо. 
Наявність професійних посередників на ринку продукції, товарів та 
послуг дозволяють також запровадити зміни в збутову політику компанії, 
якщо залучення посередників дозволить знизити збутові витрати і підвищити 
загальні обсяги продаж продукції.  
Потрібно розуміти, що вплив даних факторів не залежіть від суб’єкта 
господарювання і він має обмежену можливість чинити вплив на них. Отже, в 
даній ситуації підприємство повинно ретельно аналізувати фактори 
зовнішнього середовища, визначати ступінь їх впливу та враховувати в 
розробці та перегляді своєї збутової політики. 
Не менш важливо аналізувати та враховувати при розробці збутової 
політики фактори внутрішнього середовища підприємства, серед яких 
важливо відміти наступні:  
− виробничі фактори; 
− фінансові фактори; 
− інноваційні фактори; 
23 
 
− технологічні фактори; 
− трудові фактори; 
− інформаційні фактори; 
− часові фактори; 
− просторові фактори [43]. 
Отже, розробка збутової політики повинна базуватися на детальному 
аналізі впливу зовнішнього та внутрішнього середовища. Основні етапи 
зазначеного аналізу наведені на рисунку 1.7. 
 
 Вивчення зовнішніх та внутрішніх умов і чинників збутової 
діяльності 
 
 Групування чинників, їх ранжування та оцінка значимості, відбір 
найсуттєвіших 
 
Оцінка та кількісний вимір впливу чинників на результативність 
 
збутової діяльності 
 
Виявлення та оцінка ризиків збутової діяльності і розробка заходів 
 щодо їх мінімізації 
 
Прогнозування рівня збутового потенціалу підприємства 
 
 З’ясування потенційних можливостей підвищення ефективності 
 системи збуту  
Рисунок 1.7 – Етапи аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища при 
розробці та удосконаленні збутової політики 
Джерело: розроблено з використанням [56] 
 
Як зазначалося вище, збутова політика повинна віддзеркалювати 
генеральну мету підприємства та служити гарантом її здійснення [10]. 
В. Бондаренко та З. Тягунова сформували наступне дерево цілей та завдань з 
формування ефективної збутової політики підприємства, яке відображає цей 
взаємозв’язок (рис. 1.8). 
 
24 
 
Максимальна стійкість і ефективність функціонування 
 
 Генеральна мета Задоволення матеріальних і духовних потреб 
підприємства суспільства 
 
Задоволення матеріальних і духовних потреб власних і 
 персоналу 
 
Генеральна мета 
Формування ефективної збутової політики 
з бутової політики 
 
Підцілі І рівня Зростання обсягів збуту і Забезпечення стабільного 
 частки ринку економічного становища 
 
Підцілі ІІ рівня Задоволення Досягнення Збереження 
 споживчого переваг над частки ринку 
 попиту конкурентами 
 
Напрямки Аналіз внутрішнього та Планування збуту 
р еалізації цілей і зовнішнього середовища продукції 
завдань збутової 
 політики Аналіз конкурентоспроможності 
 продукції 
 
Завдання щодо Формування переваг Вивчення попиту та його 
р еалізації цілей і споживачів та платоспроможності 
завдань збутової стимулювання їх до 
 політики покупки 
 
Налагодження контактів Забезпечення 
 та укладання угод взаємовигідності умов 
 
 Кінцевий Облік та контроль результатів збутової політики 
результат 
 
 
 Результат Результат 
незадовільний задовільний 
 
 
Рисунок 1.8 – Дерево цілей і завдань з формування ефективної збутової 
політики підприємства 
Джерело: [10] 
25 
 
Треба зазначити, що для підвищення ефективності збутової політики 
вона повинна бути вбудована в загальну систему управління підприємства і 
бути тісно пов’язана з іншими підсистемами підприємства. Оскільки, як було 
показано вище, рішення, які приймаються в межах збутової політики, залежать 
від значної кількості внутрішніх факторів, таких як виробництво, фінанси, 
технології тощо, а отже, між підсистемами необхідно створити необхідний 
організаційний зв’язок, щоб потоки, які виникають в процесі їх взаємодії: 
кадрові, матеріальні, фінансові, інформаційні. Взаємозв’язок підсистеми 
управління збутовою політикою представлено на рис. 1.9. 
 
Керуюча підсистема 
 
 
 
Виробнича Кадрова Інноваційна 
 
підсистема підсистема підсистема 
 
 Підсистема Фінансово-
Логістична 
 управління економічна 
підсистема збутовою підсистема 
 політикою 
 
Маркетингова Інформаційна 
 підсистема підсистема 
 
 
 
Рисунок 1.9 – Взаємозв’язок підсистеми управління збутовою 
політикою з іншими підсистемами підприємства 
Джерело: розроблено автором на основі [38] 
 
Треба зазначити, що на представленому рисунку показані тільки 
взаємозв’язки різних підсистем підприємства з підсистемою управління 
26 
 
збутовою політикою, але потрібно розуміти, що існують і певні взаємозв’язки 
зазначених підрозділів між собою. 
Зрозуміло, що для ефективної реалізації збутової політики необхідно 
забезпечити підприємство висококваліфікованими кадрами, а також 
сформувати ефективний підрозділ, на який буде покладено функції управління 
збутом. Розмір, організаційна структура даного підрозділу будуть залежати від 
різних факторів, зокрема вибору принципу функціонування, наприклад, за 
товарним асортиментом, за сегментами клієнтів, за географічним 
розміщенням, а також безпосередньо обсягу та масштабів виробництва, видів 
продукції, робіт чи послуг, цінової політики, конкурентоспроможності, 
ресурсного забезпечення тощо.    
Треба зазначити, що формування та реалізація збутової політики 
повинна бути документально закріплена внутрішнім стандартом, наприклад 
таким, як «Положення про збутову політику», проєкт якого повинен 
узгоджуватися з усіма підрозділами пов’язаними з підрозділом управління 
збутовою політикою [28]. 
Науковці відмічають такі причини необхідності документального 
закріплення збутової політики в певному документі-стандарті: 
− формальне встановлення та документальне закріплення стандартів 
діяльності зі збуту дозволить зменшити можливість зловживань та помилок; 
− наочне демонстрування взаємозв’язку різних аспектів збутової 
діяльності й формування єдиного бачення збутової політики та проблем, що 
виникають, усіма відповідальними робітника, що змусить їх розуміти 
проблеми не тільки свого відділу, але й інших підрозділів підприємства; 
− сприяння більш чіткій координації розпочатих зусиль зі збуту; 
− підготовка підприємства до раптових змін; 
− на базі документально закріплених положень збутової політики 
розроблення функціональними фахівцями своїх планів, зокрема планів 
27 
 
досліджень, рекламних заходів, кошторисів витрат, портфелю замовлень 
тощо; 
− заохочення керівників мислити перспективно та більш відповідально 
ставитися до своїх рішень [26]. 
Отже, при формуванні збутової політики підприємство повинно 
проводити ретельні дослідження внутрішнього та зовнішнього середовища 
функціонування, а також мати достатні фінансові, матеріальні та трудові 
ресурси для реалізації визначених напрямів розвитку. Крім того, необхідно 
провести діагностику організації збутової діяльності підприємства з метою 
виявлення розуміння цілей і завдань збутової політики перед керівниками та 
працівниками різних структурних підрозділів та оцінки ними своєї ролі, місця 
та ступінь відповідальності в процесі досягнення цих цілей. ; провести аналіз 
відповідності існуючої організаційної структури відділу збуту сучасним 
умовам ведення бізнесу; створити найбільш раціональну організаційну 
структуру відділу збуту; організувати ефективну співпрацю відділу збуту з 
іншими підрозділами та службами, що існують на підприємстві; необхідно 
розробити цілий комплекс організаційних нормативних документів, які 
регулюватимуть збутову діяльність в умовах ринку; запровадити внутрішні 
правила маркетингової діяльності підприємств та зафіксувати їх у Положенні 
про збутову політику; удосконалення інформаційного забезпечення 
маркетингової діяльності підприємства [25]. 
 
1.3 Система управління збутовою діяльністю підприємства 
 
Підвищення ефективності збутової діяльності підприємства залежить 
від якості сформованої системи управління. Основою побудови ефективної 
системи  збутової діяльності є розуміння тих функцій, які вона повинна 
виконувати [61]. В таблиці 1.3 наведено основні функції управління збутовою 
діяльністю. 
 
28 
 
Таблиця 1.3 – Функції системи управління збутовою діяльністю 
Функція Характеристика функції 
Планування − визначення цілей збутової політики підприємства та 
взаємоузгодження їх із цілями підприємства; 
− планування стратегії збуту продукції, товарів, послуг; 
− планування показників оцінювання ефективності збутової 
діяльності; 
− планування поточних завдань; 
− планування бюджету збутової діяльності; 
− планування заходів зі стимулювання збуту; 
− планування побудови взаємозв’язків зі стекхолдерами тощо 
Організація − розподіл повноважень між структурними підрозділами; 
− делегування повноважень відповідальним особам; 
− розподіл ресурсів для виконання поставлених завдань; 
− організація збутового процесу; 
− створення корпоративної культури; 
− проведення стратегічних змін; 
− організація оцінювання відповідних показників збутової 
діяльності тощо 
Мотивація − формування кадрової політики; 
− створення необхідних умов праці колективу; 
− створення системи стимулів для працівників; 
− організації підвищення кваліфікації збутового персоналу; 
− організація діяльності зі стимулювання збуту; 
− формування мотиваційної політики на підприємстві тощо 
Аналіз − дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища; 
− аналіз товарного портфеля підприємства; 
− аналіз технологій збуту тощо 
Оцінка та − оцінювання результативності досягнення поставлених цілей; 
контроль  − оцінка ефективності стратегій управління збутом; 
− оцінка ефективності управління збутовою політикою; 
− контроль за досягненням цілей та завдань; 
− контроль досягнення поставлених показників; 
− контроль використання встановленого фінансового бюджету; 
− контроль за дотриманням стратегії збуту продукції, товарів та 
послуг; 
− контроль за виконання обов’язків відповідальних осіб та 
структурних підрозділів; 
− контроль за дотриманням принципів збутової політики; 
− контроль за дотриманням положення про збутову політику тощо 
Координація − координування партнерських відносин між споживачами та 
посередниками, іншими стейкхолдерами; 
− координування діяльності структурних підрозділів в сфері збуту 
тощо  
Регулювання − виявлення ризиків у сфері збуту та розробка заходів щодо їх 
нівелювання; 
− розробка і реалізація коригувальних дій 
Джерело: [40]  
29 
 
Управління збутовою діяльністю підприємства містить певні засади 
[20]:  
1. Наявність та відповідність товару потребам споживачів.  
2. Інфраструктурне забезпечення. Тут ідеться про сукупність складових 
збуту, які забезпечують нормальну роботу із реалізації продукції, а саме: 
наявність транспортних засобів для переміщення продукції на склад та в місця 
продажу товару; існування складських приміщень, торгових закладів; банки, 
що обслуговують фінансові операції, пов’язані із продажем товару, тобто все 
те, що пов’язане із суб’єктами зовнішнього середовища збуту продукції 
підприємства.  
3. Інформаційне забезпечення збутової діяльності підприємства. При 
управлінні збутом підприємство повинно володіти цілою низкою інформації 
(про особливості ринку, про умови просування товару на ринок, про 
конкурентів, посередників, про імовірні ризики та інше), що забезпечує 
правильність прийняття управлінських рішень, які стосуються товароруху.  
4. Вибір оптимальних каналів збуту. Необхідність збутової мережі 
обумовлена нездатністю виробника взяти на себе всі обов’язки та функції, що 
пов’язані з вимогами вільного обміну відповідно очікуванням потенційних 
споживачів. Звернення до посередників означає для підприємства втрату 
контролю над певними елементами процесу комерціалізації. Для підприємств 
вибір збутової мережі, тобто каналів розподілу, є стратегічним рішенням, яке 
повинно бути сумісним не тільки з очікуваннями у цільовому сегменті, але і з 
власними цілями суб’єктів господарювання [13]. 
 5. Кадрове забезпечення збутової діяльності підприємства. При 
здійсненні збутової діяльності керівництву підприємства варто звертати увагу 
на правильність підбору, навчання та мотивації персоналу, що бере участь у 
збутовій діяльності підприємства. Найбільшу увагу варто звертати на 
продавців товару, адже вони представляють продукцію покупцеві, а тому 
повинні володіти професійними навичками продажу, представлення товару, 
бути добре вмотивовані та обізнані щодо продукції, яку вони продають.  
30 
 
6. Фінансовий супровід збутової діяльності підприємства. У процесі 
руху товару від виробника до споживача виникають ситуації, коли необхідно 
здійснювати фінансовий супровід збутової діяльності, а саме: оплачувати 
купівлю приміщення для складування продукції, купівлю або оренду торгових 
площ, здійснювати оплату посередникам за транспортування продукції та 
інше, тому необхідно планувати імовірні фінансові витрати. Фінансовий 
супровід збутової діяльності дає можливість підприємству швидко, якісно та 
у встановлені терміни перемістити товар на місця реалізації продукції.  
7. Системність збутової діяльності. Управління збутовою діяльністю 
підприємства вимагає системності, тобто такої форми організації збуту, при 
якій дотримується єдність та послідовність операцій зі збуту продукції. 
Системність збутової діяльності відбувається у певному порядку – за етапами 
та у взаємозв’язку один з одним усіх учасників збутової діяльності, а не 
відокремлено [20; 64].  
До інструментів механізму управління збутовою діяльністю відносяться 
знаряддя, за допомогою яких цілеспрямований вплив (управління) набуває 
практичного характеру. Інструменти, які можуть бути використані, можна 
розділити залежно від того, що потребує впливу (в основі лежить концепція 
7Р-маркетингу), а саме:  
1) товар – упаковка, асортимент, якість, торгова марка, післяпродажне 
обслуговування, сервіс, можливість повернення, обмін тощо; 
2) ціна – прейскурант, знижки, націнка, кредит, термін виплати, умови 
оплати тощо;  
3) місце – канали збуту, посередники, рівні збуту, форми релізу, 
транспортування, складський запас, розміщення, підготовка торгового 
персоналу тощо;  
4) просування – зв’язок з громадськістю, реклама, виставки, 
персональний продаж, стимулювання збуту, прямий продаж, піар; 5) 
 люди – працівники, посередники, продавці, постійні клієнти, потенційні 
клієнти, споживачі;  
31 
 
6) процеси – швидкість та якість обслуговування, доставка, комфорт, 
цілодобова служба підтримки;  
7) фізичні докази – правильний імідж і оточення, що користуються 
товаром/послугою, відгуки клієнтів, рекомендації, сертифікати тощо. Метою 
механізму управління збутовою діяльністю є створення всебічних умов, які 
забезпечують ефективне здійснення функцій управління (досягнення кінцевої 
мети) в процесі просування товару від виробника до споживача [20]. 
Важливим моментом є розробка системи оцінювання ефективності 
управління системою збуту підприємства.  
С. О. Музичка [33, с. 65] зазначає, що оцінка ефективності управління 
збутовою діяльністю підприємств повинна здійснюватися згідно з 
розробленою моделлю за напрямами оцінки внутрішньої (оцінка досягнення 
цілей збуту, оцінка ефективності реалізації збутових стратегій підприємств, 
оцінка економічної ефективності збутової діяльності підприємства) та 
зовнішньої (оцінка позиції підприємства на ринку, оцінка ефективності 
клієнтурної політики підприємства, аналіз прихильності споживачів) 
ефективності. На рис. 1.10 представлено орієнтовну схему оцінки 
ефективності управління збутовою діяльністю на підприємстві на основі 
досліджень С. О. Музички. 
Треба зазначити, що науковці дають різний перелік показників, на основі 
яких, на їх думку можна здійснити аналіз ефективності збутової діяльності. 
Так, наприклад Т. О. Капп наводить наступний перелік показників: 
На основі результатів дослідження Капп Т. О. встановлено, що аналіз 
ефективності збутової діяльності повинен містити аналіз таких складових (та 
їх показників):  
– аналіз динаміки об’ємів реалізації продукції;  
– аналіз каналів збуту реалізації продукції;  
– аналіз виконання договірних зобов’язань;  
– аналіз якості реалізованої продукції;  
– аналіз асортименту продукції, що випускається;  
32 
 
 
 
Оцінка ефективності позицій на Оцінка досягнення цілей збуту 
ринку Оцінка ефективності реалізації 
 
Оцінка ефективності споживчої стратегії збуту 
 політики Оцінка ефективності збутової 
Аналіз прихильності споживачів діяльності 
 
 
Оцінка зовнішньої складової Оцінка внутрішньої складової 
еф ективності збутової діяльності ефективності збутової діяльності 
 
  
Оцінка ефективності управління системою збуту підприємства 
 
 
 Складові ефективності збутової діяльності 
 
 
Оцінка ефективності Оцінка з точки зору Оцінка з точки зору 
 каналу збуту продавця продукції споживача продукції 
 
 Оцінка гнучкості Оцінка партнерства Оцінка якості 
каналу Оцінка реакції продукції та 
 
Оцінка витрат на Оцінка споживчого співвідношення «ціна-
 розвиток сервісу якість» 
представництв Оцінка іміджу 
 (філіалів) підприємства 
 Позиціювання ціни на 
 основний асортимент 
товарів 
 
Рисунок 1.10 – Напрями оцінки ефективності управління системою 
збуту 
Джерело: [33, c. 65]  
 
– аналіз руху складських запасів готової продукції;  
– аналіз ціноутворення продукції, що випускається ;  
– аналіз сезонності продажів;  
– аналіз ритмічності продажів;  
33 
 
– аналіз елементів здійснення збуту продукції. На основі описаних вище 
складових аналізу ефективності управління збутовою діяльністю обирається 
основний критерій – обсяг реалізованої продукції [22, c. 221]. 
В. В. Обозна пропонує при кількісному оцінювання ефективності збуту 
суб’єкта господарювання розраховувати наступні показник: 
− обсяг збуту (чистий дохід від реалізації продукції); 
− рентабельність продукції (відношення чистого прибутку від 
реалізації до собівартості продукції);  
− середня вартість товарних запасів (середнє арифметичне вартості 
товарних запасів на початок і на кінець періоду);  
− коефіцієнт інтенсивності оборотності товарних запасів 
(відношення обсягу збуту до середньої вартості товарних запасів);  
− товарооборотність (відношення кількості днів у періоді (рік) до 
коефіцієнта інтенсивності оборотності товарних запасів);  
− частка нереалізованої (реалізованої) продукції у вартості товарної 
маси (відношення собівартості нереалізованої (реалізованої) продукції до 
середньої вартості товарних запасів) [37]. 
Для оцінки ефективності реалізації управління збутовою діяльністю 
промисловим підприємством закордонними вченими запропоновано також 
систему показників ефективності збутовою діяльності:  
– коефіцієнт отриманих замовлень до товарообороту;  
– коефіцієнт отриманих замовлень до заказів, що є;  
– коефіцієнт отриманих замовлень до числа клієнтів;  
– коефіцієнт обороту замовлень до замовлень, що маються; 
 – коефіцієнт обороту до числа клієнтів; 
– коефіцієнт обороту до кількості торгових точок і посередників;  
– коефіцієнт обороту «портфелів замовлень» до числа клієнтів, які 
формують «портфель замовлень»;  
34 
 
– коефіцієнт обороту на «вільному ринку» до числа клієнтів на 
«вільному ринку»;  
– коефіцієнт обороту до обороту на «вільному ринку»; 
 – коефіцієнт обороту «портфеля замовлень» до обороту на «вільному 
ринку»; – коефіцієнт рекламацій до обороту;  
– коефіцієнт обороту до кількості робітників відділу збуту підприємства 
[53]. 
Отже, як бачимо теорія та практика управління збутовою діяльністю 
підприємства пропонує нам низку показників, які можна враховувати при 
оцінці ефективності збутової діяльності суб’єктами господарювання. Вибір 
тих чи інших показників залежить власне від самого підприємства і його 
бажання поверхнево або комплексно оцінити результати своєї діяльності.  
Зрозуміло, що підвищення ефективності в будь-якому випадку передбачає 
отримання максимальних результатів при найменших витратах або зниження 
сукупних витрат на одиницю продукції. Можна визначати ефективність 
системи збуту підприємства як співвідношення зростання обсягу продажів в 
результаті стимулювання збуту до зростання збутових витрат [42]. 
І. Онопрієнко, К. Савицька пропонують комплексно підходити до оцінки 
ефективності збутової діяльності за наступними етапами: 
Етап 1. Оцінка виконання плану реалізації продукції в звітному році 
передбачає порівняння планових і фактичних показників в натуральному і 
вартісному виразах за обсягами: реалізації, виручки, витрат, прибутку, тощо, 
а також доповнити порівнянням фактичних показників до низки нормативних 
(ціна одиниці продукції: мінімально допустима, індексна, бажана; обсяг 
реалізації: мінімальний, індексний, бажаний; прибуток від реалізації 
продукції: мінімально допустимий, індексний).  
Етап 2. Оцінка ефективності управління збутовою діяльністю 
підприємства по кожному товарному напрямку передбачає аналіз основних 
результативних показників для визначення ефективності роботи підприємства 
в області реалізації продукції.  
35 
 
Етап 3. Оцінка ефективності управління збутовою діяльністю в розрізі 
товарного портфеля підприємства передбачає виявлення ролі кожного 
продукту в загальному досягнутому результаті. В процесі аналізу 
ефективності управління збутовою діяльністю по кожному товарному 
напрямку і в розрізі всього товарного портфеля підприємства доцільно 
використовувати додаткові показники, а саме: 
− обсяг реалізованої продукції для отримання однієї тисячі прибутку 
та на одну тисячу витрат; 
− коефіцієнт випередження зростання цін над зростанням витрат; 
− коефіцієнт випередження зростання обсягів реалізації над 
зростанням обсягів виробництва;  
− собівартість однієї гривні прибутку;  
− коефіцієнт покриття пайових витрат частиною прибутку. 
Етап 4. Аналіз впливу конкуренції і збутових стратегій на ефективність 
управління збутовою діяльністю підприємства дозволяє оцінити вплив 
конкурентів, конкурентної структури, обсягів реалізованої продукції, виручки 
та інших факторів на ефективність управління маркетинговою діяльністю 
підприємств. На цьому етапі важливо дослідити:  
− конкурентів-лідерів та структуру ринку конкурентів за видами 
продукції;  
− ефективність збуту продукції в залежності від обсягів реалізації; 
−  підприємства, які реалізують свою продукцію в різних цінових 
діапазонах;  
− ефективність збутової діяльності в залежності від величини 
комерційних витрат та величини виручки від реалізації продукції, робіт, 
послуг.  
Етап 5. Коригування планів і діяльності збутового підрозділу 
підприємства та внесення змін до процесу управління збутовою діяльністю 
підприємства [42]. 
36 
 
Отже, на нашу думку, побудова ефективної системи управління 
збутовою діяльністю має на меті якісного виконання низки функцій, до яких 
відносяться такі, як планування, організація, мотивація, аналіз, оцінка та 
контроль, координування та регулювання, а також потребує відповідного 
організаційного, кадрового, інформаційного, правового та фінансово-
матеріального забезпечення та розробленої методики і комплексної системи 
показників та індикаторів ефективності такої системи управління.  
  
37 
 
РОЗДІЛ 2 
АНАЛІЗ ВИРОБНИЧО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ТА ЗБУТОВОЇ 
ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «САВ-ДІСТРИБЬЮШН» 
 
 
2.1 Історичні аспекти розвитку та основна господарсько-економічна 
характеристика підприємства 
 
Товариство з обмеженою відповідальністю «САВ-Дістрибьюшн» є 
керуючою компанією мережі Фокстрот, і, в свою чергу, входить до складу 
ТОВ «Група компаній Фокстрот».  Фокстрот – українська мережа магазинів 
електроніки та побутової техніки, одна з найбільших омніканальних (офлайн і 
онлайн торгівля) мереж у цьому сегменті за кількістю магазинів і обсягами 
товарного і грошового обігу [60]. 
Основний напрямок діяльності за КВЕД: 47.43 Роздрібна торгівля в 
спеціалізованих магазинах електронною апаратурою побутового призначення 
для приймання, записування, відтворювання звуку й зображення.  
Розвиток мережі Фокстрот розпочався  в 1994 році, відкриттям першого 
магазину в м. Харкові. Офіційними роздрібним торговцем торгова марка стала 
у 1997 році. Станом на січень 2021 року торгівельна мережа налічує 162 
магазини загальною торговою площею 154 тис.кв.м., які розташовані в 90 
обласних і районних центрах України. Інтернет-магазин foxtrot.ua увійшов до 
трійки лідерів рейтингу RDBAwards в 2019 році [6]. 
 На сьогодні компанія є єдиним українським ритейлером, що входить до 
найбільшої закупівельної групи електроніки та побутової техніки Euronics, що 
працює з 35 країнами Європи [46].  
У супермаркетах компанії представлено асортиментний рід, що 
складається з понад 40 тис. товарних одиниць. В магазині представлено 
наступні категорії товарів: 
- смартфони; 
38 
 
- техніка для кухні; 
- техніка для дому; 
- ноутбуки, ПК, планшети; 
- телевізори, аудіотехніка; 
- смарт-гаджети; 
- фото, відео, авто; 
- дім, сад; 
- посуд; 
- спорт і туризм; 
- інструмент; 
- товари для дітей. 
Треба зазначити, що оскільки ТОВ «САВ-Дістрибьюшн» входить до 
складу ТОВ «Група компаній Фокстрот», то воно розділяє місію та цінності 
даної компанії. Зокрема, ТОВ «Група компаній Фокстрот» визначила для себе 
таку місію та цінності: «Ми несемо людям: 
- нову якість життя, тому що пропонуємо нашим покупцям не просто 
широкий вибір техніки, а й широкий вибір вирішення побутових проблем. Ми 
несемо комфорт в домівки людей, це створює затишок у квартирах, а також у 
душах наших співвітчизників; 
- новий тип відносин «продавець»-«покупець» в магазинах нового 
формату, де відносини базуються на взаємній повазі, позитиві та 
результативності процесу; 
- нова якість партнерських взаємин, коли партнери відповідальні за 
обов’язки і результат; 
- новий погляд на корпоративні відносини, де кожен співробітник – 
частина корпоративної команди, а холдинг міцнішає за рахунок зміцнення 
командного духу компаній; 
- нову якість участі бізнесу в життя суспільства, оскільки соціальні 
проекти групи компаній «Фокстрот» систематичні, узгоджені з соціальною 
39 
 
державною політикою і підтримують діяльність державних інститутів у 
вирішенні нагальних соціальних проблем [36]. 
Основними принципами діяльності компанії визначені наступні: 
− лідерство; 
− відповідальність; 
− розвиток; 
− раціональність; 
− відданість [36]. 
Починаючи з 2018 року «Фокстрот» розпочав компанію з ребрендингу в 
зв’язку з необхідністю змінити сприйняття клієнтами компанії як такої, що 
продає крупну побутову техніку, на таку, що готова пропонувати різні 
найбільш популярні категорії товарів на ринку. Основною метою було 
збільшити впізнаваність бренду, зростання он-лайн продаж, зростання 
категорії інноваційних гаджетів   [11]. 
Експерти на той період почали відмічати, що образ бренда було розмито 
і він викликав асоціації лише з лисицею. Жодних асоціацій, які б відрізняли 
«Фокстрот» від конкурентів, дослідження не показали. І хоча у «Фокстрота» 
була найбільша кількість магазинів в категорії, але він не оновлював свої 
торгівельні об’єкти, на відміну від конкурентів  [47]. 
Проведене дослідження дозволило розділити споживачів на п’ять 
великих груп:  
− найменша група – люди старшого віку, для яких купівля в 
магазинах побутової техніки та електроніки є великою відповідальністю. Ця 
група практично не потребувала комунікацій з магазином, через те, що він бу 
для них «звичним» через тривалий час перебування на ринку; 
− друга велика група – гіки, які більшу частину покупок здійснювали 
через мережу Інтернет і «Фокстрот» не міг з ними ефективно співпрацювати 
через технічну відсталість; 
40 
 
− третя група – люди раціональні, які здійснюють ретельне 
дослідження перед тим, як здійснити купівлю, і знаходять найкращі умови. 
Бренд, реклама та позиціонування залишають їх байдужими; 
−  четверта група – покупці з обмеженим бюджетом, для яких є 
важливою вартість товару, вони не орієнтовані на бренди, але реагують на 
привабливі цінові пропозиції. Вони вибирають магазин по наявності знижок, 
так користуються кредитами навіть при невеликих покупках; 
− найбільша група – люди, які зацікавлені в тому, щоб купити 
продукт гарного бренду. Саме бренд в їх очах стає грантом і безпеки, і високої 
якості [47]. 
Саме остання група була вибрана як основна мета комунікації, що на 
думку маркетингового директора повинно було дозволити залучити 
платоспроможних клієнтів та диференціюватися. 
Було сформульовано наступні задачі: 
− наповнити бренд «Фокстрот» сучасним змістом та сформувати 
сталі асоціації з ним; 
− створити довгострокову комунікаційну платформу з широкими 
можливостями для розвитку;  
− розробити новий формат магазинів, який створить відчуття 
особливого простору для покупців та буде відповідати новій платформі 
бренда; 
− використовуючи лояльність до бренду, збільшити частоту покупок 
в «Фокстроті» [47].  
Після проведеного аудиту було переглянуто медіаспліт і скореговано 
медійну стратегію, зокрема, телевізійне спонсорство було замінено на пряму 
рекламу у вигляді 30-секундних роликів; масові програми стандартної 
зовнішньої реклами замінили на брандмауери та брендування станції метро; 
для підтримки окремих магазинів використовували рекламу в ліфтах.  
41 
 
Було перенесено увагу з бренда «лисиця» на покупців, які стали 
мисливцями за товарами, комфортом, сервісом та особливою атмосферою 
[47]. Для нової платформи маркетингове агентство вибрало британську 
стилістику, яка передавала дух «сучасного консерватизму» та підкреслювала 
особливу атмосферу покупок в «Фокстрот». Було оновлено логотип, 
кольорову гамму та шрифти [11].  
На нашу думку, не дивлячи на те, що обсяги продаж підвищилися в 2018 
році (частка пікапів в загальних продажах збільшилася більше ніж вдвічі, 
збільшилася частка кредитних продаж,  підвищилася частка ринку в продажах 
смартфонів та телевізорів, за оцінка агентства MPP Consulting и журнал 
«Новое время» вартість бренду «Фокстрот» збільшилася на 82% та склала 51 
млн. доларів), даний підхід до оновлення брендингу був не дуже вдалий.  
В першу чергу, враховуючи низький соціально-економічний рівень 
населення країни, така група споживачів, яка була визначена як найбільша, і 
така, що зацікавлена в тому, щоб купити продукт гарного бренду, на нашу 
думку не може бути найбільшою. Це може бути справедливим лише для 
великих та економічно розвинутих міст, як Київ, Дніпро, Харків. Але в своїй 
більшості на сьогодні переважає третя та четверта група людей, які 
намагаються вибрати найбільш економічно оптимальний варіант і не 
звертають увагу на бренд. По-друге, як зазначалося вище, одним із завдань 
ребрендінгу було «наповнити бренд «Фокстрот» сучасним змістом» і 
омолодіти аудиторію,  а вибрана рекламна компанія, навпаки підкреслювала 
«консерватизм» бренду.  
Керівництво «Фокстроту» зазначило, що показники, які збільшилися, 
через деякий час знову почали знижуватися, після запуску нової платформи 
рівень впізнаваності став найнижчим за всю історію бренду «Фокстрот», 
трафік впав, а показники з відвідування знизилися на 3,1% [11]. 
42 
 
Проведене дослідження в 4 кварталі 2018 року показало, що абсолютно 
всі аудиторії (вік – від 18 до 23 років, від 25 до 35 років та від 45 років) 
зазначили, що бренд «Фокстроту» є непривабливим та застарілий. Також 
критиці піддався онлайн-магазин, зазначивши незручність та застарілість 
структури, а також неадаптивність мобільної версії. [23]. 
Перед компанією постало завдання провести зміни, які б залучили 
молодіжну аудиторію, і, в той же час, зберегти ідентичність бренду. З цією 
метою було впроваджено низку заходів: 
− впровадження цифрових технологій та інновацій в бізнес-процесах 
(модернізація онлайн-майданчика foxtrot.ua та підвищення адаптивності її 
мобільної версії, запуск чат-бота), акцент на омниканальності продаж, 
підсилення комунікацій в діджитал-каналах; 
− відродження бренд-персонажу 3D-лисички Фоксі; 
− нові рекламні ролики [23]. 
В результаті ребрендингу було отримано наступні результати: 
− найбільший річний приріст (за всю історію бренда) нової аудиторії: 
приріст на 1,4 млн.грн (всього 10,9 млн.грн порівняно з 9,5 млн.грн до кінця 
2019 року) з них число покупців з числа молодіжної аудиторії до 25 років 
збільшилося на 15%; 
− за результатами 3 кварталу 2020 року відбулося збільшення запитів 
бренду «Фокстрот» в Google на 41%, в в листопаді 2020 року FOXTROT.UA 
вперше за довгий час потрапив в другу десятку рейтингу популярних сайтів; 
− зростання продаж на 20%, онлайн-трафік зріс в 2 рази (з 5,5 до 10 
млн.грн), омніскладова – зростання в 2 рази; 
− частота покупки зросла на 7%, частка утримання – на 16%; 
− більшість популярних категорій товару побутової техніки та 
електроніки зросли на 20-30% порівняно з результатами 2019 року; 
43 
 
− за дослідженнями сприйняття магазинів техніки та електроніки 
покупці спонтанно асоціювали «Фокстрот» з бренд-героєм – лисичкою, яка 
«омолодилася», та відмітили, що образ є однозначно позитивний [23]. 
Отже, нова кампанія з ребрендингу 2019-2020 років під закликом 
«Оновлюйся!», в концепцію якої було закладено зміну позиціонування, 
візуального стилю, оновлення магазинів,  виявилася досить успішною. З 
початку ребрендингу було переформатовано 33 магазини і відкрито чотири 
абсолютно нових. Планується, що протягом 2021-2020 років оновляться 
більшість торгових точок мережі.  
В той же час, враховуючи, що згідно соціологічним опитування, 39% 
українців почали рідше купувати товари у класичних офлайн-магазинах, а 18% 
- стали надавати перевагу онлайн-покупкам. 32% респондентів протягом 
наступних двох років планують більше купувати в онлайн магазинах і 20% - 
зменшити здійснення покупок традиційним шляхом. Відповідно, побутова 
техніка та електроніка займають друге місце серед категорій товарів, які 
купують онлайн (17%)  [54]. 
Отже, «Фокстрот» необхідно продовжувати розвивати онлайн-продажі, 
тим більше, що в цьому напряму у компанії є серйозні конкуренти, зокрема, 
Comfy, Цитрус та Алло (рис. 2.1).  
 
 
Рисунок 2.1 – Топ-5 маркетплейсів та онлайн-магазинів України в 2020 році 
Джерело: [41] 
44 
 
Як бачимо з рисунку, в 2020 році до онлайн-магазину «Фокстрот» було 
здійснено 83 млн візитів за трафіком веб-сайту з комп’ютера та мобільних 
пристроїв, коли, в той час, до «Comfy» було здійснено 99 млн. візитів. 
«Цитрус» знаходиться на третьому місці серед кількості відвідувань 
магазинів, що пропонують електроніку. Серед зазначених магазинів «Алло» 
має найбільшу кількість звернень – 131 млн, але «Алло» перейшов з категорії 
онлайн-магазину до категорії маркетплейсів. Враховуючи успішний досвід 
«Алло», який починав як спеціалізований магазин мобільних телефонів, а на 
сьогодні пропонує на ринку категорії товарів різноманітної спрямованості і 
займає лідуючі позиції на ринку, компанії «Фокстрот» рекомендується 
розглянути можливість щодо трансформації а маркетплейс. 
 
2.2 Аналіз основних економічних показників діяльності 
підприємства 
 
В таблиці 2.1 наведено основні економічно-господарські показники ТОВ 
«САВ-ДИСТРІБЬЮШН», на основі яких проаналізуємо основні тенденції 
розвитку даного суб’єкту господарювання. Розрахунки здійснені на підставі 
фінансової звітності підприємства, яка наведена в додатку А.  
 
Таблиця 2.1 – Аналіз основних економічних показників ТОВ «САВ-
ДИСТРІБЬЮШН» за 2019-2020 роки, тис.грн 
Відносне 
Абсолютне 
Показник 2019 2020 відхилення, 
відхилення 
% 
Чистий дохід від реалізації 
продукції (товарів, робіт, 12786628,0 14312338,0 1525710,0 11,9 
послуг) 
Собівартість реалізованої 
продукції (товарів, робіт, 10315438,0 11396292,0 1080854,0 10,5 
послуг) 
Собівартість на 1 грн 
0,81 0,80 -0,012021 -1,3 
реалізованої продукції 
 
45 
 
Продовжити таблицю 2.1 
Відносне 
Абсолютне 
Показник 2019 2020 відхилення, 
відхилення 
% 
Валовий: прибуток 2471190,0 2916046,0 444856,0 18,0 
Інші операційні доходи 34739,0 11791,0 -22948,0 -66,1 
Адміністративні витрати 74423,0 176611,0 102188,0 137,3 
Витрати на збут 1889693,0 1984681,0 94988,0 5,0 
Інші операційні витрати -180404,0 67542,0 247946,0 -137,4 
Витрат від зміни вартості 
активів, які оцінюються за -180404,0 0,0 180404,0 -100,0 
справедливою вартістю 
Фінансовий результат від 
операційної діяльності: 722217,0 699003,0 -23214,0 -3,2 
прибуток 
Інші фінансові доходи 33296,0 17981,0 -15315,0 -46,0 
Інші доходи 148,0 163566,0 163418,0 110417,6 
Фінансові витрати 175477,0 137963,0 -37514,0 -21,4 
Інші витрати 291292,0 653653,0 362361,0 124,4 
Фінансовий результат до 
288892,0 88934,0 -199958,0 -69,2 
оподаткування: прибуток 
Витрати (дохід) з податку на 
-52078,0 -18688,0 33390,0 -64,1 
прибуток 
Чистий фінансовий 
236814,0 70246,0 -166568,0 -70,3 
результат: прибуток 
Джерело: розроблено на основі [3] 
 
Як бачимо, протягом 2019-2020 роки відбулося незначне підвищення 
обсягів реалізації продукції на 11,9% з 14312338,0 тис.грн до 12786628,0 
тис.грн. Як показує показник, собівартість реалізованої продукції на 1 грн 
реалізованої продукції, який зменшився на 0,01 грн, збільшення обсягів 
реалізації відбулося не за рахунок збільшення ціни, а збільшення обсягів 
продаж. Собівартість реалізованої продукції, тобто закупка продукції 
збільшилася в 2020 році порівняно з 2019 на 10,5%. 
46 
 
Відповідно до отриманих даних валовий прибуток, як в 2019 році так і в 
2020 році був позитивним і становив 2471190,0 тис.грн та 2916046,0 тис.грн 
відповідно. Враховуючи підвищення обсягів реалізації та зниження 
собівартості реалізованої продукції, в 2020 році валовий прибуток перевищив 
прибуток, отриманий в 2019 році, на 18%.  
Протягом 2020 року відбувається значне зниження інших операційних 
доходів на 22948,0 тис.грн або на 66,1%, що негативно вплинуло на показник 
операційного прибутку. Також, негативний вплив на цей показник здійснило 
збільшення в 2020 році адміністративних витрат на 137,3% або 102188,0 
тис.грн. Витрати на збут підвищилися на 5%, але враховуючи велику частку 
даного виду витрат у витратах підприємства, це збільшення сягнуло майже 95 
млн.грн. 
Таке збільшення витрат, як зазначалося, вплинуло на зменшення 
прибутку від операційної діяльності на 23214,0 тис.грн або 3,2%.  
Протягом 2020 року також відбулися наступні зміни у витратах та 
доходах підприємства: 
− зниження інших фінансових доходів на 15315,0 тис.грн; 
− підвищення інших доходів на 163418,0 тис.грн; 
− зниження фінансових витрат на 37514,0 тис.грн; 
− збільшення інших витрат на 362361,0 тис.грн. 
Така динаміка показників в цілому призвела до зниження чистого 
прибутку підприємства в 2020 році з 236814,0 тис.грн до 70246,0 грн. Тобто, 
чистий прибуток в 2020 році скоротився на 70,3%. 
В таблиці 2.2 представимо аналіз операційних витрат підприємства. 
Протягом 2020 року відбулося загальне збільшення операційних витрат 
на 206493,0 тис.грн. Дане збільшення відбулося за рахунок збільшення інших 
операційних витрат на 39,2 %, а також матеріальних витрат на 16,5%. За 
статтями витрат «Витрати на оплату праці», «Відрахування на соціальні 
заходи», «Амортизація» протягом 2020 року відбулося зменшення. 
47 
 
Таблиця 2.2 – Аналіз операційних витрат ТОВ «САВ-ДІСТРІБЬЮШН», 
тис.грн 
Абсолютне Відносне 
Стаття витрат 2019 2020 
відхилення відхилення, % 
Матеріальні витрати 40523,0 47229,0 6706,0 16,5 
Витрати на оплату праці 306924,0 273359,0 -33565,0 -10,9 
Відрахування на соціальні 
63120,0 61795,0 -1325,0 -2,1 
заходи 
Амортизація 317309,0 124597,0 -192712,0 -60,7 
Інші операційні витрати 1088937,0 1516326,0 427389,0 39,2 
Разом 1816813,0 2023306,0 206493 11,4 
Джерело: розроблено на основі [3] 
 
Для того, щоб оцінити ефективність діяльності підприємства 
проаналізуємо відносний показник ефективності рентабельність. На рис. 2.2 
представлено динаміку рентабельності продажів підприємства протягом 2019 
та 2020 років. 
 
25
20,37
19,3
20
15
10
5
2,26 1,85
0,62 0,49
0
Рентабельність продажів Рентабельність продажів Рентабельність продажів 
(валовий прибуток) (EBIT) (чистий прибуток)
2019 2020
 
Рисунок 2.2 – Динаміка показників рентабельності продаж, % 
Джерело: [19]  
48 
 
Як бачимо, рентабельність продажів за показником валового прибутку 
збільшилася в 2020 році з 19,3% до 20,37%, але за показниками EBIT та 
рентабельності продаж за чистим прибутком відбулося значне зменшення, з 
2,26% до 0,62% та з 1,85 до 0,49% відповідно. Це свідчить про погіршання 
загальної господарської діяльності ТОВ «САВ-ДІСТРІБЬЮШН» і потребує 
пошуку шляхів, в тому числі і покращення збутової діяльності.  
Якщо порівняти показник рентабельності активів та рівня інфляції за 
2020 рік, то ми побачимо, що рівень інфляції перевищує рівень рентабельності 
активів, що свідчить, не дивлячись на позитивне значення цього показника, на 
реальне знецінення вартості активів компанії (рис. 2.3). 
 
6
5
5
4
3
2
1,32
1
0
Рентабельність активів Рівень інфляції
 
 
Рисунок 2.3 – Рентабельність активів ТОВ «САВ-ДІСТРІБЬЮШН», % 
Джерело: [19]  
 
Порівняння показника рентабельності власного капіталу компанії та 
рентабельності альтернативних напрямів вкладення капіталу власниками 
свідчать, що рівень добробуту власників компанії зростає швидкими темпами 
(рис. 2.4).  
49 
 
10
9 8,62
8
7
6
5
5
4
3
2
1
0
Рентабельність власного капіталу Середня доходність альтернативних 
інструментів
 
Рисунок 2.4 – Рентабельність власного капіталу ТОВ «САВ-
ДІСТРІБЬЮШН», % 
Джерело: [19]  
На рисунку 2.5 представлено динаміку активів ТОВ «САВ-
ДІСТРІБЬЮШН» за 2019-2020 роки. 
 
7000000
5902373
6000000
5154361
5000000 4708440
4128321
4000000
3000000
2000000
1000000 580119 748012
0
Необоротні активи Оборотні активи Активи
2019 2020
 
Рисунок 2.5 – Динаміка активів ТОВ «САВ-ДІСТРІБЬЮШН», тис.грн 
Джерело: [19]  
50 
 
Як бачимо, обсяг активів, як оборотних так і необоротних, збільшується 
в 2020 році порівняно з 2019. Так, загальна сума активів збільшилася з 4708440 
тис.грн до 5902373 тис.грн, що свідчить про пожвавлення господарської 
діяльності підприємства.  
В таблиці 2.3 представлено горизонтальний аналіз активів підприємства 
за 2019-2020 роки. 
Таблиця 2.3 – Горизонтальний баланс активів ТОВ «САВ-ДІСТРІБЬЮШН», 
тис.грн 
Абсолютне Відносне 
Показник 2019 2020 відхилення відхилення, % 
Основні засоби 557777,0 618989,0 61212,0 10,97 
НЕОБОРОТНІ АКТИВИ 580119,0 748012,0 167893,0 28,94 
Запаси 2055553,0 3124190,0 1068637,0 51,99 
Дебіторська 
заборгованість за 
продукцію, товари, 
роботи, послуги 715377,0 720749,0 5372,0 0,75 
Інша поточна дебіторська 
заборгованість 663419,0 321526,0 -341893,0 -51,54 
Гроші та їх еквіваленти 581854,0 812977,0 231123,0 39,72 
ОБОРОТНІ АКТИВИ 4128321,0 5154361,0 1026040,0 24,85 
АКТИВИ 4708440,0 5902373,0 1193933,0 25,36 
Джерело: [19]  
 
Як бачимо, приріст активів відбувався за рахунок збільшення 
необоротних активів на 28,94% та оборотних активів на 24,85%. 
В таблиці 2.4 представлено горизонтальний аналіз пасиву балансу 
підприємства.  
З таблиці бачимо, що протягом 2020 року збільшується як власний (на 
33,17%), так і запозичений капітал, зокрема довгострокові зобов’язання на 
435,48%, а короткострокові зобов’язання на 10,13%. 
 
 
 
 
51 
 
Таблиця 2.4 – Горизонтальний баланс пасивів ТОВ «САВ-ДІСТРІБЬЮШН», 
тис.грн 
Абсолютне Відносне відхилення, 
Показник 2019 2020 
відхилення % 
Зареєстрований (пайовий 
капітал) 575690 737335 161645 28,08 
ВЛАСНИЙ КАПІТАЛ 699169 931060 231891 33,17 
Інші довгострокові 
зобов’язання 130655 699632 568977 435,48 
ДОВГОСТРОКОВІ 
ЗОБОВ’ЯЗАННЯ 130655 699632 568977 435,48 
товари, роботи, послуги 3255837 3611022 355185 10,91 
КОРОТКОСТРОКОВІ 
ЗОБОВ’ЯЗАННЯ 3878616 4271681 393065 10,13 
БАЛАНС 4708440 5902373 1193933 25,36 
Джерело: [19]  
 
В таблиці 2.5 представлені показники стійкості та платоспроможності 
ТОВ «САВ-ДІСТРІБЬЮШН» 
 
Таблиця 2.5 – Показники стійкості та платоспроможності ТОВ «САВ-
ДІСТРІБЬЮШН» 
Абсолютне Відносне 
Показник 2019 2020 відхилення відхилення, % 
Фінансова автономія 0,15 0,16 0,01 6,23 
Поточна ліквідність 0,15 0,18 0,03 17,08 
Джерело: [19]  
 
Спостерігається підвищення фінансової незалежності компанії, про що 
свідчить динаміка коефіцієнта фінансової автономії. На кінець 2020р. 
підприємство спроможне самостійно профінансувати 15,77% своїх активів. 
Значення поточної ліквідності знаходиться нижче нормативної межі 
(1,5), що може вказувати на імовірність втрати платоспроможності у 
найближчій перспективі. 
Отже, в цілому результати господарської діяльності ТОВ «САВ-
ДІСТРІБЬЮШН» є позитивними, зокрема підприємство підвищує обсяги 
реалізації продаж, отримує прибуток. Але, показники рентабельності свідчать 
52 
 
про зниження ефективності діяльності підприємства, що потребує розробки 
низки заходів з пожвавлення збутової діяльності.   
 
2.3 Аналіз розвитку е-комерції та логістичних процесів в мережі 
магазинів «Фокстрот» як елементів збутової політики 
 
Як зазначалося вище, одним з напрямів вибраних для ребрендингу 
торгівельної  мережі «Фокстрот» було впровадження цифрових технологій та 
інновацій в бізнес-процесах, зокрема, модернізація онлайн-майданчика, 
підвищення адаптивності мобільної версії, а також підсилення комунікацій в 
діджитал-каналах. 
З метою розвитку комунікаційних мереж «Фокстрот» співпрацює з 
компанією eSputnik, разом з якою запровадили низку заходів, серед яких: 
− email-розсилки; 
− підключення омніканальної комунікації з використанням pop-up, 
SMS, Viber, push; 
− налаштування 25 ланцюжків і 80 тригерів [62]. 
Треба зазначити, що в торгівлі електронікою низька маржинальність 
основної категорії. В зв’язку з чим компанія поставила собі за мету збільшити 
продажі додаткових і супутніх товарів [62].  
Одним із рішень було провадження на сайті функції «Товарні 
рекомендації», з метою збільшення кількості конверсій та цільових дій на 
сайті; кількості позицій у чеку; продажі аксесуарів і супутніх товарів із крос-
категорії [62].  
Зазначені товарні рекомендації створюються завдяки штучному 
інтелекту, який обробляє велику кількість даних, серед яких історія поведінки 
користувача на сайті, вартість товарів; категорія товару та супутні категорії, 
додаткові умови від клієнта,  і моделює поведінку споживачів, в результаті 
чого нейронні мережа здатна передбачити, які товари придбають споживачі, з 
точністю 60%.  
53 
 
Для сайту «Фокстрот» було запропоновано персональні рекомендації 
розмістити в таких блоках: 
− головна - «Рекомендовані аксесуари до останньої покупки», 
«Спеціально для Вас»; 
− сторінки категорій - «Вас зацікавить»; 
− картка товару - «З цим товаром купують», «Підібрано на основі 
ваших запитів», «Покупці, які переглядали цей товар, також цікавляться»; 
− кошик – «До цього товару вам можуть знадобитися» [62]. 
Відповідно в результаті запропонованих заходів зросла глибина 
перегляду й залученість на сайті на 10%, конверсія зросла на 5%, а також 
продажі аксесуарів та супутніх товарів зросли на 16% [62]. 
Також, торгівельна мережа «Фокстрот» одна з перших почала 
застосовувати програмну касу та електронний чек у всіх роздрібних магазинах 
і в інтернет-магазині. Застосування такого програмного забезпечення дозволяє 
скоротити час на формування і видачу фіскального чеку, який можна 
відправити покупцеві на е-мейл, в особистий кабінет або чат-бот у месенджері, 
що скорочує витрати на купівлю стаціонарних касових апаратів, а також 
підвищує швидкість і якість обслуговування покупців [58]. 
Крім цього, компанія «Фокстрот» разом з компанію Tranzzo впровадили 
такий спосіб цифрової оплати, як платіжний сервіс Visa QR, який здійснює 
безпечну прив’язку рахунку Visa до додатку Visa QR, що дозволяє  
споживачам оплачувати покупки шляхом сканування QR-коду. А також існує 
можливість оплатити товари та послуги за допомогою чат-бота у Viber із 
застосуванням віртуального гаманця (Apple Pay/Google Pay) [58]. 
На сьогодні існує можливість для клієнтів отримати споживчий кредит 
від банків України за допомогою мобільного застосунку Дія, зокрема з 
використанням цифрових документів, які містяться у застосунку. На думку 
керівництва, спрощене кредитування дозволяє підвищити лояльність 
споживачів до бренду. З цією метою компанією Фінансовий Брокер (ТОВ 
54 
 
«Сучасні фінансові рішення») розробили спеціальне програмне забезпечення. 
Завдяки даній систему послугу споживчого кредитування можна отримати в 
понад 20 банків України. Послуга надається у форматі єдиного вікна та 
допомагає споживачу отримати оптимальний кредит, який фінансовий брокер 
підбирає з низки пропозицій від банків-партнерів, виходячи з потреб, 
можливостей і кредитної історії позичальника. Це допомагає скоротити час на 
обслуговування покупців, раціоналізується витрата площ в торгівельній залі, 
яка використовується під операторів банку, покращується якість комунікації 
зі споживачем [59]. 
Одним з факторів, які стримують он-лайн покупки є занепокоєння 
споживачів щодо рівня надійності захисту персональної інформації, зокрема і 
фінансової. Треба зазначити, що відповідно до дослідження, яке було 
проведене ГО «Інтерньюз-Україна», компанія «Фокстрот» серед 20 компаній 
посіла третє місце у списку «Індекс захисту персональних даних – 2021» [57].  
Метою даного дослідження було здійснити аналіз політики українських 
компаній щодо дотримання цифрових прав користувачів з акцентом на захисті 
персональних даних за такими категоріями: дотримання вимог чинного 
законодавства України про персональні дані, дотримання європейських 
стандартів щодо персональних даних, технологічні аспекти роботи сайт, 
зручність користування та інклюзія. Зі 100 балів бренд Фокстрот отримав 65 
балів. Максимальну оцінку компанія отримала за такими категоріями, як: 
інформування користувача (яка саме інформація про нього збирається та яким 
чином вона використовується); функціонал сайту, який дозволяє користувачу 
чітко усвідомлювати, що він дає згоду на обробку своїх даних; рівень 
доступності на сайті інформації щодо політики конфіденційності для 
користувача [57].  
З метою посилення кібербезпеки компанія «Фокстрот» уклала договір з 
оператором кібербезпеки Octava Defence, який відповідає за повний цикл 
роботи з кіберзагроазми: моніторинг, аналіз, розслідування, надання 
рекомендацій  щодо реагування й усунення причин виникнення загроз [65]. 
55 
 
Необхідність звернення до аутсорсингової компанії із кіберзахисту 
обумовлюється тим, що під час карантину збільшилася кількість  купівель 
онлайн (іноді до 60%, а щоденне відвідування сайту сягало 270000 
користувачів), а наявних технічних засобів компанії та спеціалістів було 
недостатньо для ефективного захисту від кіберзагроз. Отже, на сьогодні 
компанія працює на своєму обладнанні та технологіях, а оператор 
кіберзахисту Octava Defence пропонує сучасні рішення щодо забезпечення 
кібербезпеки по моделі підписки, без необхідності великих стартових 
капіталовкладень [65]. 
Аналіз логістичної системи компанії Фокстрот показав, що починаючи з 
2018 року компанія розпочала її кардинальну трансформацію [17]. Однією з 
причин цього було неефективна діяльність складського господарства компанії. 
Зокрема, мережа «Фокстрот» мала сім складських приміщень і середня 
оборотність товару складала біля 200 днів, що впливало на загальні показники 
розвитку компанії [50].  Хоча собівартість доставки була досить низькою, але 
не було можливості забезпечити оперативну поставку, що на сьогодні є одним 
найважливіших факторів підвищення лояльності споживача. Зокрема, 
тривалість отримання замовлення відправленого з Києва до Харкова доходила 
до 72 годин і більше. Відповідно, однією з цілей реорганізації було 
забезпечити в обласних центрах доставку замовлення за 24 години, а в Києві і 
Дніпрі – день у день. У менші міста товар повинен доставлятися за 48 годин, а 
в невеликі населені пункти – за 72 години [17]. 
В першу чергу, було переглянуто географію розміщення складів, які 
знаходилися в Гостомелі та Чорноморську Одеської області. Аналіз 
ефективності транспортного маршруту від складу в Чорноморську до 
Маріуполя, Сєвєродонецька, Дніпра, Запоріжжя показав, що він не є 
оптимальний через стан доріг та довжину транспортного плеча. В зв’язку з 
цим було вирішено перенести склад у Дніпро [17]. 
56 
 
Для зменшення витрат на управління складським господарством, цю 
функцію було передано компанії «Паклайн логістик», яка має досвід в 
організації роботи складів в рітейлі побутової техніки.  
Було реорганізовано принцип доставки, зокрема створено систему 
доставки від центральних складів в торгівельні точки та кінцевим споживачам 
за принципом «магістрального графіка», який дозволив скороти час доставки 
продукції на відміну від існуючого. 
Також, було реорганізовано систему доставки від центральних складів в 
торговельні точки та кінцевим споживачам за принципом «магістрального 
графіка». Раніше фура, завантажившись у Києві, по шляху проходження, 
наприклад, до Львова заїжджала в усі великі міста по шляху, поступово 
доставляючи товар. Це призводило до великої втрати часу: зайві кілометри, 
очікування, завантаження-розвантаження-перевірка тощо. Тому впровадили 
принципово нову систему – «залізничний графік», основний принцип якого 
полягає у наступному: раз на добу, після обробки заявок, що надійшли та 
формування вантажу, фури відправляються по 30-ти стратегічних напрямках 
за затвердженим графіком через CDP (cross-dock-platform) – склад 
перевантаження. Тобто як мінімум раз на добу в три десятка ключових пунктів 
по всій країні здійснюється доставка товару з центральних складів. Точність 
виконання графіка вдалося довести до 98% [17].  
Для кожної фури встановлений жорсткий таймінг – коли машина 
повинна прибути для завантаження на центральний склад, коли виїхати зі 
складу, і коли прибути в точку вивантаження. Час від виїзду зі складу до 
приїзду в точку видачі не більше 12 годин. Далі починається друге плече: в 
cross-docking платформі весь товар розвантажується та сортується. Частина 
відправляється відразу в магазини – для поповнення запасів або видачі 
клієнтам в торгових точках, якщо була обрана послуга pick-up. Частина – 
перевантажується на менші машини, щоб доставити клієнтам та оптовим 
покупцям з цього або найближчих населених пунктів. Всі процеси 
57 
 
автоматизовані – розподіл, формування транспортних заявок, передача 
інформації на склад для складання і відвантаження замовлень [17]. 
Як тільки замовлення надходить в систему – не важливо, зроблене воно 
або в магазині або через інтернет – воно автоматично відправляється на склад 
з усіма необхідними позначками: що, куди, в який магазин, на який час, 
доставка у відділення партнерів, в магазин або за адресою клієнта. Завдяки 
такій технології, шанси будь-яких помилок зведені до мінімуму, а процес 
формування вантажу відбувається максимально швидко. Варто відзначити, що 
склади працюють не тільки на формування фур для доставки в регіони, але ще 
й на приймання товарів [17]. 
Крім іншого, компанія постійно працює над поліпшенням фінальної 
стадії доставки товару клієнту – так званої «останньої милею». Це ще один 
напрямок, який грунтовно реформується й оптимізується. Через недостатньо 
ефективну роботу партнерських компаній з доставки продукції було вирішено 
повернутися до власної доставки, в тому числі оновити автопарк, 
автоматизувати роботу, скоротити терміни і витрати, підвищити ефективність, 
змінити систему мотивації співробітників. На даний момент адресна доставка 
Фокстрот здійснюється власними силами компанії. Раніше співвідношення 
було інше: власна служба доставки доставляла 20-25% замовлень, Нова пошта 
– 40% і близько 30% – партнерські служби. В результаті термін доставки 
покупок клієнту помітно скоротився, а кількість скарг зменшилася в рази. 
Якщо ми починали з 5% скарг на місяць від загальної кількості доставок, то 
зараз ця цифра з листопада по січень скоротилася до 0,5%. При тому, що 
компанія робить 30 000 – 35 000 доставок в місяць. Тобто якість роботи та 
ступінь задоволеності клієнтів дуже висока [17]. 
Отже, було поставлено завдання скоротити кількість складів до двох, 
модернізувати управління ланцюгами поставок, реорганізувати усі існуючи 
бізнес-процеси та омолодити команду.  
В результаті реорганізації було здійснено наступне: 
58 
 
1. Реорганізовано склади. На сьогодні у компанії «Фокстрот» два склади: 
«Гостомель», який обслуговує центр, захід та південь, та має розмір 24 
тис.кв.м; «Дніпро», який обслуговує схід, та має площу 12 тис. кв. м. 
2. Менеджмент складських операцій передано аутсорсинговій компанії 
«Паклайн логістик», яка має значний досвід організації та управління 
складами рітейлу побутової техніки.  
3. Розроблено та впроваджено графік магістральної логістики за 
«залізничним» принципом. Всі замовлення обробляються в реальному часі і 
передаються на склад для збірки, після чого в гейтах формуються вантажі та 
завантажуються фури.  Транспортування здійснюється в одному з 30 
стратегічних напрямків, через cross-dock-platform – локальний склад 
перевантаження в регіоні, на якому відбувається розподіл замовлень по 
каналах, поповнення магазинів, клієнтська доставка, відправлення замовлень 
оптовим покупцям. Такий підхід дозволяє більш раціонально витрачати 
грошові ресурси, зокрема зменшити транспортні витрата, а також зменшити 
час на завантажувально-навантажувальні роботи та переміщення. На сьогодні 
точність доставки до магазинів мережі досягає 98%.  
4. Здійснено повну автоматизацію всіх процесів, завдяки чому 
скоротилася кількість помилок при доставках, які призводили до скарг 
клієнтів. Так, при середньомісячному показнику в 30000-35000 доставок, 
кількість скарг знизилася з 5% до 0,5%.  
5. На території складів запрацювали відділення Нової пошти, відсоток 
доставок за допомогою якої складає біля 40%. Також, частина доставок 
здійснюється за допомогою Укрпошти.   
6. Розроблено мотиваційну систему водіїв та впроваджено використання 
ТМС-системи для розрахунку оптимального маршруту, інформування клієнтів 
за допомогою  sms про пересування їх замовлень [50], [66]. 
Наведені заходи дозволили створити такий логістичний ланцюжок, який 
дозволяє доставляти товар споживачам за 24 години, середній оборот товарів 
59 
 
скоротився в середньому з 200 днів до 60 днів, кількість товарів, які 
оброблюються та доставляються за добу складає 1000-1500 одиниць [50].  
За сервісом «24 години» на сьогодні працюють 50 магазинів, «48 годин» 
– близько 100 магазинів і 10 магазинів працюють по сервісу «72 години» 
(міста, де доставка за 24 години не затребувана) [17]. 
Зараз існує кілька варіантів доставки, з яких покупець може вибрати 
оптимальний для себе. Перший –власна адресна доставка. Така послуга 
актуальна в першу чергу для міст-мільйонників. Вона безкоштовна при 
замовленні від 4999 грн. Другий варіант – Pick-up, коли клієнт замовляє товар 
онлайн або по телефону і в обумовлений час його замовлення вже буде готове 
у зазначеному магазині. Залишається тільки підійти, назвати номер телефону, 
і забрати товар: вся процедура займе максимум п’ять хвилин. Ця послуга стає 
все більш затребуваною, і зараз становить до 60% всіх онлайн-замовлень. 
Точки видачі інтернет-замовлень працюють у всіх магазинах мережі 
Фокстрот.  
Також клієнтам пропонується доставка в відділення Нова пошта або 
Укрпошта. Тут процедура стандартна, і більшу частину операційки беруть на 
себе самі компанії. Завдяки Укрпошта підприємство отримало можливість 
доставки товару в 11000 населених пунктів [17]. 
Отже, як показав аналіз підприємство постійно покращує свою збутову 
політику в напряму розширення товарних груп, географічного розширення 
торгових точок, підвищення якості надання сервісних послуг, слідкує 
тенденціям ринку і розширює електронну комерцію, вдосконалює внутрішні 
механізми збутової діяльності, зокрема, логістичну систему, мотиваційну 
систему, систему документообігу тощо.  
 
 
 
  
60 
 
РОЗДІЛ 3 
НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ ЗБУТОВОЇ ПОЛІТИКИ ТОВ «САВ-
ДІСТРИБЬЮШН» 
 
 
3.1 Аналіз тенденцій розвитку ринку роздрібної торгівлі побутових 
приладів та електроніки в України 
 
 
Як зазначалося в другому розділі дослідження, одним з основних 
ключових факторів успіху розробки ефективної збутової політики 
підприємства є ретельний аналіз різноманітних внутрішніх та зовнішніх 
факторів. В даному дослідженні хочемо зупинитися на дослідженні тенденцій 
розвитку ринку роздрібної торгівлі побутових приладів та електроніки в 
Україні в розрізі основних товарних груп та регіонів, з метою формування 
прогнозу продаж на наступні декілька років. Отримані результати можуть 
бути використані підприємством для формування своєї товарної політики, а 
також надасть можливість побачити свої вузькі місця та проблеми щодо збуту 
в регіональному розрізі, що дозволить йому виробляти рішення щодо 
удосконалення основних елементів збутової політики. 
Вихідні дані для прогнозування представлені в таблицях 3.1-3.4 на 
основі статистичної інформації [67]. Прогнозування здійснюється по 
основним товарним групам ТОВ «САВ-ДІСТРИБЬЮШН». 
 
Таблиця 3.1 – Роздрібний товарооборот аудіо- та відеоапаратури в 
Україні за 2017-2020 роки, тис.грн 
Області 2017 2018 2019 2020 2021 (прогноз) 
Україна 4036011,2 6521604,1 7168927,0 8301262,2 7252707,6 
Вінницька 68448,7 135304,1 194679,2 158092,0 113747,8 
Волинська 56135,3 90052,6 92930,7 112854,6 109867,8 
Дніпропетровська 699214,0 890474,5 940810,8 1102809,2 934564,6 
Донецька 126216,0 286473,5 337588,9 408417,9 343666 
61 
 
Області 2017 2018 2019 2020 2021 (прогноз) 
Житомирська 84645,0 159070,9 162345,7 190009,2 167016 
Закарпатська 58117,6 94144,2 87422,2 118811,0 98122,6 
Запорізька 183178,5 353208,8 381177,9 478293,0 372334,4 
Івано-
Франківська  180148,8 
88839,5 170563,8 162538,8 205216,9 
Київська 156792,1 279542,8 376423,5 457253,6 448663 
Кіровоградська 49037,5 117865,2 126666,6 143041,0 123935 
Луганська 26531,0 77940,3 85219,9 110781,2 89797,6 
Львівська 195052,8 308680,3 353848,7 474311,1 403108 
Миколаївська 133372,1 206297,6 218620,0 256521,2 198320,2 
Одеська 339890,4 541493,1 596694,5 623283,5 583990,4 
Полтавська 142691,0 263432,2 285993,6 320543,1 260491,6 
Рівненська 75655,6 124815,5 132497,0 153894,6 138584,4 
Сумська 56250,9 103775,8 123438,2 150169,7 124776 
Тернопільська 45404,8 62809,8 66259,3 99663,5 96339,8 
Харківська 266336,4 459983,8 508923,6 577066,2 530642,2 
Херсонська 135219,8 199003,7 193398,0 214294,0 178440,8 
Хмельницька 89082,1 157256,9 143834,0 165969,7 146734,8 
Черкаська 86568,3 175693,0 177528,7 205358,2 171519,8 
Чернівецька 49401,1 72415,8 59950,4 72735,1 62268,2 
Чернігівська 82514,3 111891,2 129187,5 159376,4 127089,2 
м.Київ 741416,4 1079414,7 1230949,3 1342496,3 1248538,6 
 Джерело: розроблено на основі  [67] 
 
Таблиця 3.2 – Роздрібний товарооборот телекомунікаційного 
устаткування (включаючи телефонні апарати мобільні) в Україні за 2017-
2020 роки, тис.грн 
Області 2017 2018 2019 2020 2021 (прогноз) 
Україна 14516498,6 13319402,8 15588482,7 16083184,4 17439106 
Вінницька 295052,8 292205,6 396383,3 319444,0 372331,2 
Волинська 257529,5 273879,5 245989,9 262800,5 284940,8 
Дніпропетровська 1649429,8 1588682,9 1824516,2 1842415,3 1981294,2 
Донецька 525660,1 716471,5 768167,4 893222,5 952967 
Житомирська 285153,5 341079,2 337345,7 377861,1 412351,4 
Закарпатська 233168,5 253377,1 222151,4 249868,9 277833,6 
Запорізька 769076,2 671017,5 719431,0 770639,4 829501,2 
Івано-
Франківська 334972,9 346876,1 320382,1 365990,4 377193,2 
Київська 670112,3 861957,8 857622,3 1001646,3 1089819,8 
Кіровоградська 245309,8 264204,1 297646,2 335626,3 332563,6 
Луганська 80224,5 117038,6 142431,1 184965,8 189637,2 
Львівська 588484,5 707460,1 811504,8 903502,0 937810 
Миколаївська 430395,1 398641,4 431822,8 411604,5 406545,4 
Одеська 1447808,3 888991,3 1333104,7 975298,7 1099285,2 
Полтавська 500418,6 528154,7 537268,8 571473,0 597561,8 
Рівненська 202975,5 220173,1 229142,3 247839,0 275768,4 
Сумська 310821,2 353298,4 365432,7 361604,0 387296,4 
Тернопільська 142612,8 147639,5 152910,3 181264,8 207428,6 
Харківська 1211044,2 911071,1 1058575,4 1127185,1 1244821 
62 
 
Області 2017 2018 2019 2020 2021 (прогноз) 
Херсонська 274328,3 375648,5 395093,3 433126,3 439292 
Хмельницька 266562,6 314730,0 289195,3 338112,5 403563,2 
Черкаська 337566,2 324823,5 343895,3 356654,6 386220 
Чернівецька 121083,1 114256,0 108824,7 117581,4 125155,8 
Чернігівська 238265,2 260464,9 257808,1 286755,4 288080,6 
м.Київ 3098443,1 2047260,4 3141837,6 3166702,6 3539844,4 
Джерело: розроблено на основі  [67] 
 
Таблиця 3.3 – Роздрібний товарооборот телефонних апаратів мобільних 
в Україні за 2017-2020 роки, тис.грн 
Області 2017 2018 2019 2020 2021 (проноз) 
Україна 11973874,1 11671056,5 13737935,0 13198697,0 14720655 
Вінницька 235252,8 259672,4 357805,8 273584,6 294933,8 
Волинська 217913,9 245794,2 217929,5 210716,9 235240,4 
Дніпропетровська 1513000,5 1455506,9 1670860,7 1580040,7 1764508,6 
Донецька 405700,6 651070,7 704878,4 759361,5 853814 
Житомирська 218263,6 303288,8 299566,6 312159,3 331626,6 
Закарпатська 195866,5 213370,4 184192,1 187550,6 218905,8 
Запорізька 623477,3 607048,1 659260,4 669295,8 753272,8 
Івано-
Франківська 261299,6 296237,9 277678,5 302565,5 303541,2 
Київська 515782,4 770568,1 744821,8 807316,9 903229,8 
Кіровоградська 183554,6 242267,5 276059,6 284364,7 303171,8 
Луганська 49609,0 104596,3 130679,3 161896,7 169278,8 
Львівська 464491,3 550900,0 622820,1 661559,8 686043,4 
Миколаївська 339364,8 312393,4 357870,6 345241,8 338489,2 
Одеська 1173711,0 723069,0 1181723,8 819114,0 930271,2 
Полтавська 403303,8 479717,9 483484,8 489128,1 534816,8 
Рівненська 160735,4 189463,4 195172,5 199141,1 223127,4 
Сумська 266967,2 320538,7 325580,3 293343,1 336314 
Тернопільська 127577,9 127797,8 131043,5 148802,9 173529,2 
Харківська 1010408,6 812355,3 960159,9 908295,2 1090955,6 
Херсонська 208889,9 295797,8 356142,4 384624,1 402087,8 
Хмельницька 222445,3 285222,1 259261,3 275641,8 338665,6 
Черкаська 253471,7 289744,5 304495,4 301026,3 337236,4 
Чернівецька 91061,3 94398,9 88821,2 88817,2 93566,6 
Чернігівська 198968,0 241436,5 233843,3 241371,8 249012,8 
м.Київ 2632757,1 1798799,9 2713783,2 2493736,6 2855015,4 
Джерело: розроблено на основі  [67] 
 
Таблиця 3.4 – Роздрібний товарооборот побутових електротоварів в 
Україні за 2017-2020 роки, тис.грн 
Області 2017 2018 2019 2020 2021 
Україна 19442750,2 21342714,5 22083666,5 24894225,2 23124309,8 
Вінницька 323567,2 428151,1 622688,6 543258,3 490376,6 
Волинська 232232,5 306777,1 297573,1 341312,0 359661,4 
Дніпропетровська 1992967,9 2493349,4 2675849,6 2989840,8 2733715,4 
63 
 
Області 2017 2018 2019 2020 2021 
Донецька 489693,9 728296,8 819487,6 951298,9 905123,4 
Житомирська 321532,5 422425,8 460492,1 509915,7 471331,8 
Закарпатська 311064,0 341184,0 306955,7 365030,9 337228,2 
Запорізька 769958,3 984328,4 1018168,7 1147660,7 1045568 
Івано-
Франківська 336293,8 448347,9 445358,1 524134,9 494032 
Київська 1037538,5 1172642,4 1382909,9 1682245,4 1836216,4 
Кіровоградська 278586,4 339083,9 349180,5 383004,4 356085,4 
Луганська 99504,9 175455,3 196752,7 243204,8 244784,4 
Львівська 957228,2 1260854,2 1169265,5 1464274,3 1255931,6 
Миколаївська 474030,8 639530,2 669147,8 633381,2 520734 
Одеська 1631616,1 1911606,2 1723164,2 1936122,0 1802616,4 
Полтавська 585996,3 722585,2 771034,4 864110,2 805716 
Рівненська 342020,6 428983,0 401611,6 466845,1 455742,4 
Сумська 239456,6 309601,2 338498,6 363853,3 339551,8 
Тернопільська 175171,2 216707,0 211778,1 274231,0 271180,8 
Харківська 1161903,7 1495159,9 1585175,3 1751911,7 1592923,6 
Херсонська 489821,7 585870,0 578634,4 567448,7 484934 
Хмельницька 338205,5 458563,3 482372,1 499805,8 460577,6 
Черкаська 430736,4 531169,5 538746,0 562155,5 537911,8 
Чернівецька 175661,1 203743,7 201844,2 213665,1 202553,8 
Чернігівська 294220,4 323229,8 339961,2 417972,1 353824 
м.Київ 5953741,7 4415069,2 4497016,5 5197542,4 4765989 
Джерело: розроблено на основі  [67] 
 
На підставі отриманих даних з використанням програми Excel 
розрахуємо прогнозні показники обсягів продаж в розрізі товарних груп та 
регіонів. Результати для наочності представимо у табличній формі (табл. 3.5-
3.31). 
Таблиця 3.5 – Прогноз обсягів продаж вибраних товарних груп в 
цілому по Україні, тис.грн  
Товарні групи 2021 2022 2023 2024 
Аудіо- та 
відеоапаратура 17439106,0 18439436,7 21455189,0 24470941,2 
Довірчій інтервал 17439106,0 13422117,1 16397569,1 19372710,0 
17439106,0 23456756,2 26512808,8 29569172,4 
Телекомунікаційне 
устаткування 
(включаючи 
мобільні 
телефони) 17439106,0 17643553,9 20257097,4 19733153,0 
Довірчій інтервал 17439106,0 16321726,6 18893945,3 18329262,8 
17439106,0 18965381,3 21620249,5 21137043,2 
Телефонні апарати 
мобільні 14720655,0 14445352,3 16319601,9 15863190,1 
Довірчій інтервал 14720655,0 14054133,5 15916152,2 15447683,2 
64 
 
Товарні групи 2021 2022 2023 2024 
14720655,0 14836571,2 16723051,5 16278696,9 
Побутові 
електротовари 23124309,8 26757901,4 26996128,5 29334220,3 
Довірчій інтервал 23124309,8 25264457,9 25502678,3 27828395,2 
23124309,8 28251344,9 28489578,7 30840045,4 
Джерело: розроблено автором 
 
Таблиця 3.6 – Прогноз обсягів продаж вибраних товарних груп в 
Вінницькій області, тис.грн  
Товарні групи 2021 2022 2023 2024 
Аудіо- та 
відеоапаратура 113747,8 148459,3 156180,4 163901,5 
Довірчій інтервал 113747,8 48359,5 44220,6 41182,0 
113747,8 248559,1 268140,2 286620,9 
Телекомунікаційне 
устаткування 
(включаючи 
мобільні 
телефони) 372331,2 342585,9 412021,6 371573,7 
Довірчій інтервал 372331,2 281573,1 343752,6 296698,8 
372331,2 403598,6 480290,6 446448,5 
Телефонні апарати 
мобільні 294933,8 308301,7 318520,1 328738,5 
Довірчій інтервал 294933,8 218989,6 226437,6 233945,3 
294933,8 397613,8 410602,6 423531,6 
Побутові 
електротовари 490376,6 577726,2 614805,6 651885,1 
Довірчій інтервал 490376,6 378353,8 391811,3 407460,3 
490376,6 777098,6 837800,0 896309,9 
Джерело: розроблено автором 
 
Таблиця 3.7 – Прогноз обсягів продаж вибраних товарних груп в 
Волинській області, тис.грн  
Товарні групи 2021 2022 2023 2024 
Аудіо- та 
відеоапаратура 109867,8 127788,9 140522,1 153255,3 
Довірчій інтервал 109867,8 105053,8 117081,8 129125,0 
109867,8 150524,0 163962,4 177385,7 
Телекомунікаційне 
устаткування 
(включаючи 
мобільні 
телефони) 284940,8 284940,8 284720,3 290156,3 
Довірчій інтервал  284940,8 260263,0 265698,9 
65 
 
Товарні групи 2021 2022 2023 2024 
284940,8 309177,6 314613,8 
Телефонні апарати 201551,0 
мобільні 235240,4 212487,3 191174,5  
Довірчій інтервал 235240,4 174354,0 153041,0 163101,6 
235240,4 250620,6 229308,0 240000,5 
Побутові 
електротовари 359661,4 401071,6 387947,8 451207,7 
Довірчій інтервал 359661,4 373335,9 359989,4 423021,2 
359661,4 428807,2 415906,2 479394,1 
Джерело: розроблено автором 
 
Таблиця 3.9 – Прогноз обсягів продаж вибраних товарних груп в 
Дніпропетровській області, тис.грн  
Товарні групи 2021 2022 2023 2024 
Аудіо- та 
відеоапаратура 934564,6 1081399,4 1144861,9 1208324,4 
Довірчій інтервал 934564,6 863968,8 920686,7 977550,2 
934564,6 1298830,0 1369037,1 1439098,6 
Телекомунікаційне 
устаткування 
(включаючи 
мобільні 
телефони) 1981294,2 2014071,3 2254198,9 2219908,6 
Довірчій інтервал 1981294,2 1934912,4 2174404,2 2139463,1 
1981294,2 2093230,2 2333993,6 2300354,1 
Телефонні апарати 
мобільні 1764508,6 1696861,0 1894906,6 1819807,3 
Довірчій інтервал 1764508,6 1666192,6 1860590,9 1782171,1 
1764508,6 1727529,3 1929222,3 1857443,4 
Побутові 
електротовари 2733715,4 3082225,9 3268595,6 3454965,3 
Довірчій інтервал 2733715,4 2609402,1 2781105,1 2953124,7 
2733715,4 3555049,6 3756086,1 3956806,0 
Джерело: розроблено автором 
 
Таблиця 3.10 – Прогноз обсягів продаж вибраних товарних груп в 
Донецькій області, тис.грн  
Товарні групи 2021 2022 2023 2024 
Аудіо- та 
відеоапаратура 343666,0 442802,1 494838,9 546875,7 
Довірчій інтервал 343666,0 302823,5 338275,4 375265,9 
343666,0 582780,8 651402,5 718485,5 
Телекомунікаційне 
устаткування 952967,0 1068259,9 1170750,7 1273241,5 
66 
 
Товарні групи 2021 2022 2023 2024 
(включаючи 
мобільні 
телефони) 
Довірчій інтервал 952967,0 982695,1 1082531,7 1182425,6 
952967,0 1153824,7 1258969,6 1364057,3 
Телефонні апарати 
мобільні 853814,0 953344,2 1052155,5 1150966,7 
Довірчій інтервал 1001512,4 
853814,0 812531,5 906974,8 1300421,0 
853814,0 1094156,9 1197336,1  
Побутові 905123,4 1064807,8 1165864,3 1266920,9 
електротовари     
Довірчій інтервал 905123,4 889925,9 970262,2 1052520,8 
905123,4 1239689,6 1361466,5 1481321,0 
    
Джерело: розроблено автором 
 
Таблиця 3.11 – Прогноз обсягів продаж вибраних товарних груп в 
Житомирській області, тис.грн  
Товарні групи 2021 2022 2023 2024 
Аудіо- та 
відеоапаратура 167016,0 199960,2 218390,4 236820,7 
Довірчій інтервал 167016,0 137276,7 153762,6 170290,4 
167016,0 262643,6 283018,3 303351,0 
Телекомунікаційне 
устаткування 
(включаючи 
мобільні 
телефони) 412351,4 440494,4 444035,4 492487,0 
Довірчій інтервал 412351,4 417284,8 420825,7 469084,9 
412351,4 463704,1 467245,1 515889,0 
Телефонні апарати 
мобільні 331626,6 355067,2 378174,5 401281,8 
Довірчій інтервал 331626,6 297920,0 319254,6 340627,6 
331626,6 412214,4 437094,4 461936,1 
Побутові 
електротовари 471331,8 537760,5 574160,0 610559,5 
Довірчій інтервал 471331,8 450873,2 476978,2 504038,2 
471331,8 624647,9 671341,9 717080,9 
Джерело: розроблено автором 
 
 
 
67 
 
Таблиця 3.12 – Прогноз обсягів продаж вибраних товарних груп в 
Закарпатській області, тис.грн  
Товарні групи 2021 2022 2023 2024 
Аудіо- та 
відеоапаратура 98122,6 135777,3 124572,5 157296,1 
Довірчій інтервал 98122,6 126253,7 114751,2 147181,2 
98122,6 145300,9 134393,9 167411,0 
Телекомунікаційне 
устаткування 
(включаючи 
мобільні 
телефони) 277833,6 282826,7 292755,7 302684,6 
Довірчій інтервал 251707,8 261636,6 271565,3 
277833,6 313945,7 323874,8 333804,0 
Телефонні апарати 
мобільні 218905,8 211428,8 214539,1 217649,4 
Довірчій інтервал 218905,8 184347,0 187457,2 190567,3 
218905,8 238510,7 241621,1 244731,6 
Побутові 
електротовари 337228,2 380713,3 356812,5 399973,1 
Довірчій інтервал 337228,2 361156,2 334929,5 375972,7 
337228,2 400270,3 378695,4 423973,6 
Джерело: розроблено автором 
 
Таблиця 3.13 – Прогноз обсягів продаж вибраних товарних груп в 
Запорізькій області, тис.грн  
Товарні групи 2021 2022 2023 2024 
Аудіо- та 
відеоапаратура 372334,4 473841,8 520500,5 567159,3 
Довірчій інтервал 372334,4 304393,8 345796,3 387312,3 
372334,4 643289,8 695204,7 747006,2 
Телекомунікаційне 
устаткування 
(включаючи 
мобільні 
телефони) 829501,2 834383,8 858674,9 882966,1 
Довірчій інтервал 829501,2 716946,6 727323,6 990026,3 
829501,2 951821,0 738991,4 1026940,7 
Телефонні апарати 
мобільні 753272,8 769013,1 802174,2 835335,3 
Довірчій інтервал 753272,8 708955,8 740254,0 771592,4 
753272,8 829070,4 864094,4 899078,3 
Побутові 
електротовари 1045568,0 1173310,4 1240903,0 1308495,7 
Довірчій інтервал 1045568,0 980897,1 1042521,2 1104274,2 
1045568,0 1365723,6 1439284,9 1512717,3 
Джерело: розроблено автором 
68 
 
Таблиця 3.14 – Прогноз обсягів продаж вибраних товарних груп в 
Івано-Франківській області, тис.грн  
Товарні групи 2021 2022 2023 2024 
Аудіо- та 
відеоапаратура 180148,8 216185,3 237081,4 257977,5 
Довірчій інтервал 180148,8 150685,4 169549,7 188457,8 
180148,8 281685,2 304613,1 327497,1 
Телекомунікаційне 
устаткування 
(включаючи 
мобільні 
телефони) 377193,2 388494,9 400103,2 411711,6 
Довірчій інтервал 377193,2 355252,3 366593,6 377932,9 
377193,2 421737,5 433612,8 445490,2 
Телефонні апарати 
мобільні 303541,2 322325,6 306951,7 336939,8 
Довірчій інтервал 303541,2 309624,8 294250,8 324133,6 
303541,2 335026,5 319652,7 349746,0 
Побутові 
електротовари 494032,0 554542,7 592722,6 630902,5 
Довірчій інтервал 494032,0 470439,6 506010,7 541638,1 
494032,0 638645,7 679434,5 720166,9 
Джерело: розроблено автором 
Таблиця 3.15 – Прогноз обсягів продаж вибраних товарних груп в 
Київській області, тис.грн  
Товарні групи 2021 2022 2023 2024 
Аудіо- та 
відеоапаратура 448663,0 555119,4 628468,8 701818,2 
Довірчій інтервал 448663,0 466771,8 529653,7 593506,6 
448663,0 643466,9 727283,9 810129,7 
Телекомунікаційне 
устаткування 
(включаючи 
мобільні 
телефони) 1089819,8 1204967,5 1215662,5 1383950,0 
Довірчій інтервал 1089819,8 1144724,0 1155418,7 1323207,1 
1089819,8 1265211,0 1275906,2 1444692,9 
Телефонні апарати 
мобільні 903229,8 992780,2 931721,2 1111577,7 
Довірчій інтервал 903229,8 838431,1 772546,6 947646,1 
903229,8 1147129,4 1090895,8 1275509,3 
Побутові 1836216,4 2096631,2 2347287,6 2550601,0 
електротовари     
Довірчій інтервал 1836216,4 1973696,3 2220509,4 2420033,9 
1836216,4 2219566,1 2474065,9 2681168,0 
    
Джерело: розроблено автором 
69 
 
Таблиця 3.16 – Прогноз обсягів продаж вибраних товарних груп в 
Кіровоградській області, тис.грн  
Товарні групи 2021 2022 2023 2024 
Аудіо- та 
відеоапаратура 123935,0 155398,4 171598,9 187799,3 
Довірчій інтервал 123935,0 98877,8 108381,6 118506,6 
123935,0 211919,1 234816,1 257092,0 
Телекомунікаційне 
устаткування 
(включаючи  
мобільні  
телефони) 332563,6 381916,7 409480,3 437782,5 
Довірчій інтервал 332563,6 358048,8 385612,3 413716,7 
332563,6 405784,6 433348,3 461848,3 
Телефонні апарати 
мобільні 303171,8 336364,1 363490,4 390616,8 
Довірчій інтервал 303171,8 300116,4 322948,0 346178,0 
303171,8 372611,9 404032,9 435055,5 
Побутові 
електротовари 356085,4 391151,8 409944,2 428736,6 
Довірчій інтервал 356085,4 337423,3 354549,1 371710,9 
356085,4 444880,3 465339,3 485762,4 
Джерело: розроблено автором 
 
Таблиця 3.17 – Прогноз обсягів продаж вибраних товарних груп в 
Луганській області, тис.грн  
Товарні групи 2021 2022 2023 2024 
Аудіо- та 
відеоапаратура 89797,6 117639,2 132666,0 147692,7 
Довірчій інтервал 89797,6 72578,1 86207,1 99866,2 
89797,6 162700,4 179124,9 195519,3 
Телекомунікаційне 
устаткування 
(включаючи 
мобільні 
телефони) 189637,2 226273,4 254604,0 282934,6 
Довірчій інтервал 189637,2 206893,4 234622,9 262365,3 
189637,2 245653,4 274585,2 303504,0 
Телефонні апарати 
мобільні 169278,8 207185,7 236135,1 265084,4 
Довірчій інтервал 169278,8 177365,0 202781,2 228525,1 
169278,8 237006,4 269489,0 301643,7 
Побутові 
електротовари 244784,4 291370,0 326423,7 361477,3 
Довірчій інтервал 244784,4 245101,2 278719,6 312369,0 
244784,4 337638,8 374127,7 410585,6 
Джерело: розроблено автором 
70 
 
Таблиця 3.18 – Прогноз обсягів продаж вибраних товарних груп в 
Львівській області, тис.грн  
Товарні групи 2021 2022 2023 2024 
Аудіо- та 
відеоапаратура 403108,0 504238,6 560136,1 616033,6 
Довірчій інтервал 403108,0 393368,8 445827,2 498359,7 
403108,0 615108,4 674445,0 733707,4 
Телекомунікаційне 
устаткування 
(включаючи 
мобільні 
телефони) 937810,0 1047022,3 1134652,6 1222282,9 
Довірчій інтервал 937810,0 989571,8 1070395,2 1151850,1 
937810,0 1104472,9 1198910,0 1292715,6 
Телефонні апарати 
мобільні 686043,4 753826,2 807546,6 861266,9 
Довірчій інтервал 686043,4 705317,5 753290,5 801796,7 
686043,4 802334,9 861802,6 920737,2 
Побутові 
електротовари 1255931,6 1592067,7 1472664,0 1762128,6 
Довірчій інтервал 1255931,6 1522258,1 1402293,7 1691184,5 
1255931,6 1661877,2 1543034,3 1833072,8 
Джерело: розроблено автором 
 
Таблиця 3.19 – Прогноз обсягів продаж вибраних товарних груп в 
Миколаївській області, тис.грн  
Товарні групи 2021 2022 2023 2024 
Аудіо- та 
відеоапаратура 198320,2 241491,7 257602,9 273714,1 
Довірчій інтервал 198320,2 159906,8 173487,3 187122,4 
198320,2 323076,6 341718,5 360305,9 
Телекомунікаційне 
устаткування 
(включаючи 
мобільні 
телефони) 406545,4 399098,4 424052,6 397759,3 
Довірчій інтервал 406545,4 376930,2 401884,3 375407,4 
406545,4 421266,6 446220,9 420111,3 
Телефонні апарати 
мобільні 338489,2 343447,0 377341,6 357094,2 
Довірчій інтервал 338489,2 313441,9 347336,4 326840,4 
338489,2 373452,1 407346,9 387348,1 
Побутові 
електротовари 520734,0 577790,8 580770,5 583750,2 
Довірчій інтервал 520734,0 381672,9 361416,2 343315,3 
520734,0 773908,7 800124,8 824185,1 
Джерело: розроблено автором 
71 
 
Таблиця 3.20 – Прогноз обсягів продаж вибраних товарних груп в 
Одеській області, тис.грн  
Товарні групи 2021 2022 2023 2024 
Аудіо- та 
відеоапаратура 583990,4 679505,2 732132,1 784759,0 
Довірчій інтервал 583990,4 513883,9 546887,8 581712,2 
583990,4 845126,4 917376,4 987805,9 
Телекомунікаційне 
устаткування 
(включаючи 
мобільні 
телефони) 1099285,2 837803,6 1238595,2 779759,4 
Довірчій інтервал 1099285,2 612062,7 1012853,3 552147,0 
1099285,2 1063544,4 1464337,0 1007371,8 
Телефонні апарати 
мобільні 930271,2 685419,1 1065203,4 655456,4 
Довірчій інтервал 930271,2 486986,7 866770,2 455379,0 
930271,2 883851,4 1263636,7 855533,9 
Побутові 
електротовари 1802616,4 2020845,2 1822784,5 2077763,0 
Довірчій інтервал 1802616,4 1963487,5 1763633,5 2016844,3 
1802616,4 2078203,0 1881935,4 2138681,7 
Джерело: розроблено автором 
 
Таблиця 3.21 – Прогноз обсягів продаж вибраних товарних груп в 
Полтавській області, тис.грн  
Товарні групи 2021 2022 2023 2024 
Аудіо- та 
відеоапаратура 260491,6 322637,2 349003,1 375368,9 
Довірчій інтервал 260491,6 208947,1 221842,7 235988,1 
260491,6 436327,4 476163,4 514749,7 
Телекомунікаційне 
устаткування 
(включаючи 
мобільні 
телефони) 597561,8 623858,8 638686,9 670808,0 
Довірчій інтервал 597561,8 612002,6 626460,0 658215,7 
597561,8 635715,0 650913,7 683400,2 
Телефонні апарати 
мобільні 534816,8 551365,4 541522,7 590107,2 
Довірчій інтервал 534816,8 495245,8 483648,5 530503,4 
534816,8 607485,1 599396,8 649710,9 
Побутові 
електротовари 805716,0 902288,1 957632,5 1012976,9 
Довірчій інтервал 805716,0 782293,5 833915,8 885618,4 
805716,0 1022282,6 1081349,2 1140335,4 
Джерело: розроблено автором 
72 
 
Таблиця 3.22 – Прогноз обсягів продаж вибраних товарних груп в 
Рівненській області, тис.грн  
Товарні групи 2021 2022 2023 2024 
Аудіо- та 
відеоапаратура 138584,4 163951,3 178615,9 193280,5 
Довірчій інтервал 138584,4 122872,0 136262,3 149680,2 
138584,4 205030,6 220969,4 236880,8 
Телекомунікаційне 
устаткування 
(включаючи 
мобільні 
телефони) 275768,4 289211,8 306954,7 324697,6 
Довірчій інтервал 275768,4 278364,2 295770,6 313184,3 
275768,4 300059,5 318138,9 336211,0 
Телефонні апарати 
мобільні 223127,4 229712,0 231435,5 250746,8 
Довірчій інтервал 223127,4 209135,3 210215,5 228892,6 
223127,4 250288,7 252655,4 272600,9 
Побутові 
електротовари 455742,4 523195,8 492375,7 571094,2 
Довірчій інтервал 455742,4 505071,3 473684,6 551844,5 
455742,4 541320,3 511066,8 590343,9 
Джерело: розроблено автором 
Таблиця 3.23 – Прогноз обсягів продаж вибраних товарних груп в 
Сумській області, тис.грн  
Товарні групи 2021 2022 2023 2024 
Аудіо- та 
відеоапаратура 124776,0 158540,6 175655,9 192771,2 
Довірчій інтервал 124776,0 113052,7 124778,5 137004,3 
124776,0 204028,6 226533,3 248538,1 
Телекомунікаційне 
устаткування 
(включаючи 
мобільні 
телефони) 387296,4 399788,0 415582,8 431377,6 
Довірчій інтервал 387296,4 371304,1 386215,4 401145,7 
387296,4 428271,9 444950,2 461609,5 
Телефонні апарати 
мобільні 336314,0 321584,1 307352,5 326039,2 
Довірчій інтервал 336314,0 256126,8 239848,9 256518,2 
336314,0 387041,3 374856,2 395560,2 
Побутові 
електротовари 339551,8 383338,0 407053,0 430768,0 
Довірчій інтервал 339551,8 322418,5 338915,7 356082,5 
339551,8 444257,4 475190,3 505453,5 
Джерело: розроблено автором 
 
73 
 
Таблиця 3.24 – Прогноз обсягів продаж вибраних товарних груп в 
Тернопільській області, тис.грн  
Товарні групи 2021 2022 2023 2024 
Аудіо- та 
відеоапаратура 96339,8 126380,5 133487,7 157423,5 
Довірчій інтервал 96339,8 114224,5 120951,7 144512,9 
96339,8 138536,5 146023,7 170334,1 
Телекомунікаційне 
устаткування 
(включаючи 
мобільні 
телефони) 207428,6 219389,1 236478,4 253567,7 
Довірчій інтервал 207428,6 198356,9 212954,2 227782,8 
207428,6 240421,3 260002,5 279352,6 
Телефонні апарати 
мобільні 173529,2 179521,9 191507,6 203493,2 
Довірчій інтервал 173529,2 159941,7 169607,5 179488,5 
173529,2 199102,1 213407,6 227498,0 
Побутові 
електротовари 271180,8 323445,7 325614,0 376647,6 
Довірчій інтервал 271180,8 309105,9 309568,9 359049,9 
271180,8 337785,4 341659,2 394245,3 
Джерело: розроблено автором 
 
Таблиця 3.25 – Прогноз обсягів продаж вибраних товарних груп в 
Харківській області, тис.грн  
Товарні групи 2021 2022 2023 2024 
Аудіо- та 
відеоапаратура 530642,2 636574,5 697439,2 758304,0 
Довірчій інтервал 530642,2 484873,7 527764,7 572323,3 
530642,2 788275,2 867113,7 944284,7 
Телекомунікаційне 
устаткування 
(включаючи 
мобільні 
телефони) 1244821,0 1250038,2 1282533,8 1315029,5 
Довірчій інтервал 1244821,0 928442,0 950961,9 973697,1 
1244821,0 1571634,4 1614105,8 1656361,8 
Телефонні апарати 
мобільні 1090955,6 1069633,1 1097842,9 1126052,6 
Довірчій інтервал 1090955,6 834165,3 855071,0 876134,3 
1090955,6 1305100,9 1340614,8 1375970,9 
Побутові 
електротовари 1592923,6 1801037,8 1905436,4 2009835,1 
Довірчій інтервал 1592923,6 1499736,5 1568436,6 1640448,5 
1592923,6 2102339,0 2242436,3 2379221,7 
Джерело: розроблено автором 
74 
 
Таблиця 3.26 – Прогноз обсягів продаж вибраних товарних груп в 
Херсонській області, тис.грн  
Товарні групи 2021 2022 2023 2024 
Аудіо- та 
відеоапаратура 178440,8 203195,9 212200,6 221205,3 
Довірчій інтервал 178440,8 140158,9 147208,2 154299,7 
178440,8 266233,0 277193,0 288110,9 
Телекомунікаційне 
устаткування 
(включаючи 
мобільні 
телефони) 439292,0 487843,1 525496,5 563149,9 
Довірчій інтервал 439292,0 421846,9 457453,2 493103,6 
439292,0 553839,2 593539,8 633196,1 
Телефонні апарати 
мобільні 402087,8 462048,1 507864,9 553681,7 
Довірчій інтервал 402087,8 408551,9 448030,4 488097,0 
402087,8 515544,3 567699,4 619266,5 
Побутові 
електротовари 484934,0 512572,9 506712,3 500851,7 
Довірчій інтервал 484934,0 395837,0 376145,4 357736,9 
484934,0 629308,7 637279,2 643966,4 
Джерело: розроблено автором 
 
Таблиця 3.27 – Прогноз обсягів продаж вибраних товарних груп в 
Хмельницькій області, тис.грн  
Товарні групи 2021 2022 2023 2024 
Аудіо- та 
відеоапаратура 146734,8 168472,6 180176,1 191879,6 
Довірчій інтервал 146734,8 111489,4 121425,4 131399,4 
146734,8 225455,7 238926,8 252359,8 
Телекомунікаційне 
устаткування 
(включаючи 
мобільні 
телефони) 403563,2 424888,3 456549,6 488210,9 
Довірчій інтервал 403563,2 380228,1 411889,2 443550,2 
403563,2 469548,4 501209,9 532871,6 
Телефонні апарати 
мобільні 338665,6 327310,1 315710,1 355620,4 
Довірчій інтервал 338665,6 269186,2 257585,9 297014,5 
338665,6 385434,1 373834,4 414226,2 
Побутові 
електротовари 460577,6 515498,4 541371,7 567245,1 
Довірчій інтервал 460577,6 409712,8 423052,5 437555,1 
460577,6 621283,9 659691,0 696935,2 
Джерело: розроблено автором 
75 
 
Таблиця 3.28 – Прогноз обсягів продаж вибраних товарних груп в 
Черкаській області, тис.грн  
Товарні групи 2021 2022 2023 2024 
Аудіо- та 
відеоапаратура 171519,8 208468,7 226904,9 245341,2 
Довірчій інтервал 171519,8 128541,4 144498,3 160508,7 
171519,8 288396,0 309311,5 330173,6 
Телекомунікаційне 
устаткування 
(включаючи 
мобільні 
телефони) 386220,0 392766,8 406245,5 419724,2 
Довірчій інтервал 386220,0 365641,0 375905,7 386468,7 
386220,0 419892,7 436585,3 452979,7 
Телефонні апарати 
мобільні 337236,4 340582,9 347243,8 367704,4 
Довірчій інтервал 337236,4 309530,2 315220,3 334723,8 
337236,4 371635,6 379267,3 400684,9 
Побутові 
електротовари 537911,8 581202,7 604026,8 626851,0 
Довірчій інтервал 537911,8 500777,6 514072,9 528252,2 
537911,8 661627,7 693980,8 725449,8 
Джерело: розроблено автором 
 
Таблиця 3.29 – Прогноз обсягів продаж вибраних товарних груп в 
Чернівецькій області, тис.грн  
Товарні групи 2021 2022 2023 2024 
Аудіо- та 
відеоапаратура 62268,2 79309,7 64000,8 82629,1 
Довірчій інтервал 62268,2 72188,4 56032,6 73889,8 
62268,2 86431,0 71969,1 91368,4 
Телекомунікаційне 
устаткування 
(включаючи 
мобільні 
телефони) 125155,8 123452,0 125088,8 126725,6 
Довірчій інтервал 125155,8 109689,3 109695,5 109852,9 
125155,8 137214,7 140482,1 143598,2 
Телефонні апарати 
мобільні 93566,6 91646,2 91762,8 91879,4 
Довірчій інтервал 93566,6 87053,0 87169,6 87286,2 
93566,6 96239,3 96356,0 96472,7 
Побутові 
електротовари 202553,8 214373,2 220349,6 226326,1 
Довірчій інтервал 202553,8 189872,5 195089,0 200321,8 
202553,8 238873,8 245610,3 252330,4 
Джерело: розроблено автором 
76 
 
Таблиця 3.30 – Прогноз обсягів продаж вибраних товарних груп в 
Чернігівській області, тис.грн  
Товарні групи 2021 2022 2023 2024 
Аудіо- та 
відеоапаратура 127089,2 156326,6 168981,6 181636,6 
Довірчій інтервал 127089,2 117169,7 128610,0 140076,6 
127089,2 195483,6 209353,2 223196,6 
Телекомунікаційне 
устаткування 
(включаючи 
мобільні 
телефони) 288080,6 313256,9 313617,7 339183,3 
Довірчій інтервал 288080,6 308101,7 307167,4 331652,4 
288080,6 318412,1 320067,9 346714,2 
Телефонні апарати 
мобільні 249012,8 258912,5 268784,8 278657,2 
Довірчій інтервал 249012,8 229536,8 238497,9 247478,7 
249012,8 288288,1 299071,7 309835,6 
Побутові 
електротовари 353824,0 456351,9 461701,8 515044,5 
Довірчій інтервал 353824,0 400246,6 405596,2 458474,1 
353824,0 512457,2 517807,4 571615,0 
Джерело: розроблено автором 
 
Таблиця 3.31 – Прогноз обсягів продаж вибраних товарних груп в 
м.Київ, тис.грн  
Товарні групи 2021 2022 2023 2024 
Аудіо- та 
відеоапаратура 1248538,6 1459155,2 1578632,9 1698110,5 
Довірчій інтервал 1248538,6 1175100,7 1260923,2 1349868,0 
1248538,6 1743209,7 1896342,5 2046353,0 
Телекомунікаційне 
устаткування 
(включаючи 
мобільні 
телефони) 3539844,4 3426806,367 4710260,997 4074781,139 
Довірчій інтервал 3539844,4 2552665,83 3808791,94 3146371,46 
3539844,4 4300946,90 5611730,05 5003190,82 
Телефонні апарати 
мобільні 2855015,4 2682923,7 3675032,8 3065555,4 
Довірчій інтервал 2855015,4 2128955,9 3116615,5 2502584,1 
2855015,4 3236891,4 4233450,2 3628526,8 
Побутові 
електротовари 4765989,0 4720416,2 4579962,1 4439508,0 
Довірчій інтервал 4765989,0 3276996,6 3091768,5 2907506,6 
4765989,0 6163835,7 6068155,6 5971509,3 
Джерело: розроблено автором 
77 
 
Наведені розрахунки визначають основні тенденції розвитку 
роздрібного ринку товарів за обраними товарними групами і містять 
розраховані прогнозні показники на наступні три роки. Ці показники можуть 
бути використані підприємством для прийняття певних рішень при 
формуванні товарної політики, а саме оптимізації асортименту продукції, 
зокрема і в регіональному аспектів. 
Хочемо зазначати, що підприємству необхідно звернути уваги на 
наступні моменти: 
− за товарною групою «Телекомунікаційне устаткування» найменш 
прогнозовані результати виявилися за такими областями: Миколаївська, 
Одеська, м.Київ; 
− за товарною групою «Аудіо- та відеоапаратура» досить широка 
верхня та нижня межа довірчих інтервалів, що знижує достовірність 
прогнозних даних, в Вінницькій, Волинській, Дніпропетровській, Донецькій, 
Житомирській областях; 
− за товарною групою «Мобільні телефони»: Вінницька, Одеська, 
Чернівецька, м.Київ; прогнозується зниження у Волинській області; 
− за товарною групою «Побутові електроприлади» прогнозування 
ускладнене у Вінницькій області, а в Києві прогнозується зниження обсягів 
продаж. 
Зазначені застереження рекомендуємо підприємству врахувати у своїй 
поточній діяльності і провести більш ретельний аналіз зазначених областей.  
Проаналізуємо структуру обсягів продаж в розрізі товарних груп по 
регіонам. Розраховані дані представлено в таблиці 3.32 
Таблиця 3.32 – Структура обсягів продаж продукції в розрізі товарних 
груп по регіонам, % 
Телефонні 
Телекомунік. Аудіо- та Побутові 
Товарні групи апарати 
устаткування відеоапаратура електротовари 
мобільні 
Області/роки 2020 2021 2020 2021 2020 2021 2020 2021 
Україна 32,64 36,47 16,85 15,17 26,78 30,79 50,52 48,36 
Вінницька 31,29 38,13 15,49 11,65 26,80 30,20 53,22 50,22 
78 
 
Телефонні 
Телекомунік. Аудіо- та Побутові 
Товарні групи апарати 
устаткування відеоапаратура електротовари 
мобільні 
Волинська 36,65 37,77 15,74 14,56 29,39 31,18 47,60 47,67 
Дніпропетровська 31,04 35,07 18,58 16,54 26,62 31,23 50,38 48,39 
Донецька 39,65 43,28 18,13 15,61 33,71 38,78 42,22 41,11 
Житомирська 35,06 39,25 17,63 15,90 28,96 31,56 47,31 44,86 
Закарпатська 34,06 38,96 16,19 13,76 25,56 30,69 49,75 47,28 
Запорізька 32,16 36,91 19,96 16,57 27,93 33,52 47,89 46,52 
Івано-
Франківська 33,41 35,88 18,74 17,13 27,62 28,87 47,85 46,99 
Київська 31,89 32,29 14,56 13,29 25,70 26,76 53,56 54,41 
Кіровоградська 38,95 40,93 16,60 15,25 33,00 37,31 44,45 43,82 
Луганська 34,32 36,18 20,55 17,13 30,04 32,29 45,13 46,70 
Львівська 31,79 36,11 16,69 15,52 23,28 26,42 51,52 48,36 
Миколаївська 31,63 36,12 19,71 17,62 26,53 30,07 48,67 46,26 
Одеська 27,59 31,54 17,63 16,75 23,17 26,69 54,77 51,71 
Полтавська 32,54 35,92 18,25 15,66 27,85 32,14 49,21 48,43 
Рівненська 28,53 31,69 17,72 15,93 22,93 25,64 53,75 52,38 
Сумська 41,30 45,48 17,15 14,65 33,50 39,49 41,55 39,87 
Тернопільська 32,65 36,08 17,95 16,76 26,80 30,18 49,40 47,17 
Харківська 32,61 36,96 16,70 15,75 26,28 32,39 50,69 47,29 
Херсонська 35,65 39,84 17,64 16,18 31,66 36,47 46,71 43,98 
Хмельницька 33,68 39,92 16,53 14,52 27,46 33,50 49,79 45,56 
Черкаська 31,73 35,25 18,27 15,65 26,78 30,78 50,01 49,10 
Чернівецька 29,11 32,09 18,00 15,97 21,99 23,99 52,89 51,94 
Чернігівська 33,19 37,46 18,44 16,53 27,93 32,38 48,37 46,01 
м.Київ 32,62 37,05 13,83 13,07 25,69 29,88 53,55 49,88 
Джерело: розроблено автором 
 
Як бачимо з розрахунків, найбільша частка обсягів продаж приходиться 
на побутові елекротовари, але спостерігається загальна тенденція до зниження 
її частки в 2021 році порівняно з 2020 по всім регіонам України. Натомість 
спостерігається зростання частки телекомунікаційного устаткування, і в тому 
числі за рахунок зростання частки за товарною групою «Телефонні апарати 
мобільні». За товарною групо Аудіо- та відеоапаратура також спостерігається 
тенденція  до зменшення частки в загальному обсязі продаж. 
Виходячи з цього, можемо зробити висновки, що на сьогодні і на 
найближчу перспективу, лідерами на ринку залишаться товарні групи: 
побутові електротовари та мобільні телефонні апарати. Саме на ці дві групи 
79 
 
рекомендуємо звернути увагу підприємства при подальшому удосконаленні 
своє товарної політики. 
В таблицях 3.33-3.37 представлено структурний аналіз в розрізі регіонів 
за певною товарною групою з їх ранжуванням. 
Таблиця 3.33 – Структура продаж аудіо- та відеоапаратури в розрізі 
регіонів, % 
Область 2020, % Область 2021, % 
м.Київ 16,17 м.Київ 17,21 
Дніпропетровська 13,28 Дніпропетровська 12,89 
Одеська 7,51 Одеська 8,05 
Харківська 6,95 Харківська 7,32 
Запорізька 5,76 Київська 6,19 
Львівська 5,71 Львівська 5,56 
Київська 5,51 Запорізька 5,13 
Донецька 4,92 Донецька 4,74 
Полтавська 3,86 Полтавська 3,59 
Миколаївська 3,09 Миколаївська 2,73 
Херсонська 2,58 Івано-Франківська 2,48 
Черкаська 2,47 Херсонська 2,46 
Івано-Франківська 2,47 Черкаська 2,36 
Житомирська 2,29 Житомирська 2,30 
Хмельницька 2,00 Хмельницька 2,02 
Чернігівська 1,92 Рівненська 1,91 
Вінницька 1,90 Чернігівська 1,75 
Рівненська 1,85 Сумська 1,72 
Сумська 1,81 Кіровоградська 1,71 
Кіровоградська 1,72 Вінницька 1,57 
Закарпатська 1,43 Волинська 1,51 
Волинська 1,36 Закарпатська 1,35 
Луганська 1,33 Тернопільська 1,33 
Тернопільська 1,20 Луганська 1,24 
Чернівецька 0,88 Чернівецька 0,86 
Джерело: розроблено автором 
 
Таблиця 3.34 – Структура продаж телекомунікаційного устаткування (в 
тому числі телефонів мобільних) в розрізі регіонів, % 
Область 2020, % Область 2021, % 
м.Київ 19,69 м.Київ 20,30 
Дніпропетровська 11,46 Дніпропетровська 11,36 
Харківська 7,01 Харківська 7,14 
Київська 6,23 Одеська 6,30 
Одеська 6,06 Київська 6,25 
80 
 
Область 2020, % Область 2021, % 
Львівська 5,62 Донецька 5,46 
Донецька 5,55 Львівська 5,38 
Запорізька 4,79 Запорізька 4,76 
Полтавська 3,55 Полтавська 3,43 
Херсонська 2,69 Херсонська 2,52 
Миколаївська 2,56 Житомирська 2,36 
Житомирська 2,35 Миколаївська 2,33 
Івано-Франківська 2,28 Хмельницька 2,31 
Сумська 2,25 Сумська 2,22 
Черкаська 2,22 Черкаська 2,21 
Хмельницька 2,10 Івано-Франківська 2,16 
Кіровоградська 2,09 Вінницька 2,14 
Вінницька 1,99 Кіровоградська 1,91 
Чернігівська 1,78 Чернігівська 1,65 
Волинська 1,63 Волинська 1,63 
Закарпатська 1,55 Закарпатська 1,59 
Рівненська 1,54 Рівненська 1,58 
Луганська 1,15 Тернопільська 1,19 
Тернопільська 1,13 Луганська 1,09 
Чернівецька 0,73 Чернівецька 0,72 
Джерело: розроблено автором 
 
Таблиця 3.35 – Структура продаж мобільних телефонів в розрізі 
регіонів, % 
Область 2020, % Область 2021, % 
м.Київ 18,89 м.Київ 19,39 
Дніпропетровська 11,97 Дніпропетровська 11,99 
Харківська 6,88 Харківська 7,41 
Одеська 6,21 Одеська 6,32 
Київська 6,12 Київська 6,14 
Донецька 5,75 Донецька 5,80 
Запорізька 5,07 Запорізька 5,12 
Львівська 5,01 Львівська 4,66 
Полтавська 3,71 Полтавська 3,63 
Херсонська 2,91 Херсонська 2,73 
Миколаївська 2,62 Хмельницька 2,30 
Житомирська 2,37 Миколаївська 2,30 
Івано-Франківська 2,29 Черкаська 2,29 
Черкаська 2,28 Сумська 2,28 
Сумська 2,22 Житомирська 2,25 
Кіровоградська 2,15 Івано-Франківська 2,06 
Хмельницька 2,09 Кіровоградська 2,06 
Вінницька 2,07 Вінницька 2,00 
Чернігівська 1,83 Чернігівська 1,69 
Волинська 1,60 Волинська 1,60 
81 
 
Область 2020, % Область 2021, % 
Рівненська 1,51 Рівненська 1,52 
Закарпатська 1,42 Закарпатська 1,49 
Луганська 1,23 Тернопільська 1,18 
Тернопільська 1,13 Луганська 1,15 
Чернівецька 0,67 Чернівецька 0,64 
Джерело: розроблено автором 
 
Таблиця 3.36 – Структура продаж електропобутових приладів в розрізі 
регіонів, % 
Область 2020, % Область 2021, % 
м.Київ 20,88 м.Київ 20,61 
Дніпропетровська 12,01 Дніпропетровська 11,82 
Одеська 7,78 Київська 7,94 
Харківська 7,04 Одеська 7,80 
Київська 6,76 Харківська 6,89 
Львівська 5,88 Львівська 5,43 
Запорізька 4,61 Запорізька 4,52 
Донецька 3,82 Донецька 3,91 
Полтавська 3,47 Полтавська 3,48 
Миколаївська 2,54 Черкаська 2,33 
Херсонська 2,28 Миколаївська 2,25 
Черкаська 2,26 Івано-Франківська 2,14 
Вінницька 2,18 Вінницька 2,12 
Івано-Франківська 2,11 Херсонська 2,10 
Житомирська 2,05 Житомирська 2,04 
Хмельницька 2,01 Хмельницька 1,99 
Рівненська 1,88 Рівненська 1,97 
Чернігівська 1,68 Волинська 1,56 
Кіровоградська 1,54 Кіровоградська 1,54 
Закарпатська 1,47 Чернігівська 1,53 
Сумська 1,46 Сумська 1,47 
Волинська 1,37 Закарпатська 1,46 
Тернопільська 1,10 Тернопільська 1,17 
Луганська 0,98 Луганська 1,06 
Чернівецька 0,86 Чернівецька 0,88 
Джерело: розроблено автором 
 
Як бачимо з представлених розрахунків, лідерами продаж за всіма 
товарними групами є м. Київ та Дніпропетровська область, а аутсайдерами – 
Чернівецька, Луганська, Тернопільська, Закарпатська, Волинська, Рівненська. 
Це можна пояснити, зокрема, масштабами регіонів, а також купівельною 
спроможністю населення, яка в даний момент є найнижчою в Україні. 
82 
 
Отже,  проведений аналіз дозволяє побачити загальні тенденції щодо 
можливих обсягів продаж продукції для підприємства в розрізі товарних груп 
та регіонів, на підставі чого сформувати та оптимізувати свою збутову 
політику, зокрема, товарну політику, а також розробити заходи щодо 
стимулювання продаж в регіонах-аутсайдерах.  
 
3.2 Маркетплейс – як перспективна форма організації збутової 
діяльності на підприємстві 
 
Як показали дослідження, проведені в другому розділі онлайн-магазини 
досить сильно відстають в своєму розвитку від маркетплейсів. Позитивний 
досвід компанії «Алло», яка перейшла з категорії он-лайн магазину до 
маркетплейсів (починала свою діяльність взагалі як спеціалізований магазин 
мобільних телефонів), і на сьогодні пропонує на ринку категорії товарів 
різноманітної спрямованості і займає лідуючі позиції на ринку, свідчить про 
успішно розроблену збутову політику та стратегію. В зв’язку з цим компанії 
«Фокстрот» рекомендується розглянути можливість щодо трансформації в 
маркетплейс. 
Як вже зазначалося, останнім часом спостерігається зростання темпів 
розвитку електронної комерції. Згідно з даними аналітичного порталу  Statista, 
протягом 2014-2019 років обсяг світової електронної комерції зріс у понад 2,6 
рази, а в 2020 році продажі збільшилися порівняно з 2019 роком на 25,7% і 
перевищили 4,2 трлн.доларів. Існує припущення, що у 2040 році 95% всіх 
покупок у світі буде здійснюватися в режимі онлайн [29]. 
Головним трендом останніх років є перехід від інтернет-магазинів до 
маркетплейсу. Саме їм у 2020 році 63% вітчизняних онлайн-покупців 
віддавали перевагу, а 37% припало на онлайн-магазини [29]. 
Можемо навести декілька успішних прикладів українських інтернет-
магазинів, які перетворилися на маркетплейси: 
83 
 
− Інтернет-магазин Розетка (Rozetka.com.ua) зараз став одним з 
найпопулярніших маркетплейсів. У період карантину в асортимент була 
введена послуга доставки продуктів харчування кур’єрами «до дверей». За два 
тижні березня 2020 р Розетка збільшила продажі товарів для фітнесу – на 
250%, товари для творчості – на 280%, настільні ігри – на 156% і книги – на 
40%. На маркетплейсі представлено до 4 млн. товарів, а сторонні продавці 
генерують до 25% продажів. 
− На маркетплейсі «Алло» (allo.ua), який спочатку був створений як 
магазин електроніки, зараз крім власного широкого асортименту товарів, 
представлена і продукція партнерів. 
− Інтернет-магазин фото-апаратури і побутової техніки F.ua поступово 
переріс в маркетплейс. Сьогодні тут можна придбати будь-який товар, 
починаючи від косметики і закінчуючи кормом для тварин [32]. 
Спеціалісти зазначають, що важливість маркетплейсів зростатиме і 
надалі, оскільки аудиторія покупців починає активно користуватися 
торговими майданчиками, де представлені сотні різних продавців та брендів, і 
асортимент охоплює сотні тисяч і більше пропозицій. Є декілька причин такої 
поведінки: 
− логістика. Доставка у маркетплейсів швидка і зручна, процес 
налагоджений до дрібниць; 
− безпека. Маркетплейси надають гарантію на отримання товару, а 
також повернення в разі виникнення певних проблем; 
− економія часу. Наявність великого асортименту продукції робить 
можливим закрити потребу споживачів у різних товарах від іграшок до 
побутової техніки. Відпадає необхідність моніторити різні сайти, порівнювати 
ціни, умови купівлі, шукати відгуки про продавця. Різні замовлення можна 
зробити на одному торгівельному майданчику, сплатити і відслідковувати 
стан надходження товару; 
84 
 
− відгуки. На сторінці можна почитати відгуки про продавця товару і 
поставити запитання офіційному представнику. Треба зазначити, що зараз 
практично всі рішення про покупку товарів приймаються на основі відгуків 
користувачів або оглядів блогерів, і рідше – особистої рекомендації знайомих 
[52]. 
Крім явних переваг для продавців, маркетплейси мають переваги і для 
продавців, які представляють на майданчику свої товари, зокрема, це – 
швидкість, масштабність та зменшення витрат: 
− Швидкий контакт з покупцем. Продавцям не треба створювати та 
просувати свій інтернет-магазин: вони отримують гарантований трафік та 
швидкий доступ до аудиторії. Це дозволяє потрапити в поле зору та отримати 
довіру покупців, які навіть не знали про існування цього товару. 
− Збільшення продажів. Навіть для тих, у кого є офлайн-магазин чи 
свій інтернет-магазини, маркетплейс — це масштабування бізнесу. Широке 
охоплення створює кращі можливості для продавця — збільшує впізнаваність, 
довіру покупців та продажі. 
− Економія. Традиційний роздріб та власний інтернет-магазин – це 
витрати. Відсутність необхідності просувати свій товар самотужки дозволяє 
економити гроші на персоналі, трафіку та аналітиці даних. Торгові 
майданчики вже добре знають своїх споживачів та допоможуть бізнесу з 
таргетуванням [51]. 
Бурхливе перетворення інтернет-магазинів в маркетплейси з 
величезною кількістю товарних позицій, привабливими пропозиціями, будь-
якими видами платежів і способів доставки, програмами лояльності і кеш-
беками, за прогнозами експертів, призведе до витіснення середніх і дрібних 
гравців з ринку [32]. Так, за 2020 рік кількість продавців на їх маркетплейсі 
зросла на 11% [51]. 
На нашу думку, інтернет-магазин також отримує значну перевагу від 
перетворення у маркетплейс: 
85 
 
− підвищення відвідуваності сайту компанії не тільки за рахунок 
споживачів, але й за рахунок продавців, які в свою чергу, також можуть 
виступати покупцями, що призводить до підвищення обсягів продаж, в тому 
числі, і власної продукції; 
− отримання певної фінансової винагороди від надання послуг 
продавцям на своєму торгівельному майданчику, а отже і збільшення обсягів 
інших доходів; 
− отримання ширшої інформації щодо різних товарних ринків і 
можливість аналізувати не тільки попит на продукції, але й пропозицію, що 
дозволить приймати більш виважені рішення в області збуту; 
− посилення бренду та підвищення репутації компанії в разі 
позиціювання себе як якісного надавача послуг. 
За прогнозами дослідницької компанії GFK, в подальшому продажи 
побутової техніки в онлайні уповільнять темпи зростання, а традиційні 
офлайнові категорія, як одяг, взуття, аксесуари для дітей, будуть, навпаки, 
нарощувати обсяги [21]. 
Так, наприклад, компанія «Алло» пішла саме таким шляхом і починаючи 
з 2016 рок взяла шлях на розширення асортименту своєї продукції в напряму 
товарів для дітей, автотоварів, парфумерії та косметики, предметів інтер’єру, 
спортивних товарів та інших товарних груп. На сьогодні на сайті allo.ua 
представлено більше 120000 активних товарів в 1400 категоріях. За 
усередненими показниками трафіку за останні декілька років, в списку 
українських інтернет-магазинів компанія займає друге місце, поступаючись 
інтернет-магазину  Rozetka. Середня аудиторія магазину – 8 млн. відвідувань 
у місяць [21].  
Зрозуміло, що створення маркетплейсу вимагає кропіткої  
організаційної, інформаційно, а також фінансової підготовки. Компанія 
повинна вибрати тип маркетплейсу, умови надання послуг, розробити 
86 
 
торгівельний он-лайн майданчик, залучити покупців, забезпечити якісний 
супровід торгівельних операцій на торгівельному майданчику тощо. 
Наприклад, маркетплейси, які працюють в Україні умовно можна 
поділити за типом учасників, за цільовою продукцією та за способом 
монетизації [51]. 
За типом учасників розрізняються платформи С2С (customer-to-
customer), B2C (business-to-customer) — їх переважна більшість, та B2B 
(business-to-business) (табл. 3.37) [51]. 
Таблиця 3.37 – Класифікація українських маркетплейсів за типом 
учасників 
С2С B2C B2B 
olx.ua rozetka.com.ua bazzilla.com.ua 
shafa.ua prom.ua tradalaxy.com 
kabanchik.ua allo.ua alibaba.com 
crafta.ua f.ua ua.all.biz 
etsy.com bigl.ua  
izi.ua lamoda.ua  
besplatka.ua kasta.ua  
 leboutique.com  
 tabletki.ua  
 liki24.com  
 privatmarket.ua  
 zakupka.com  
 epicentrk.ua  
Джерело: [51] 
 
Виходячи зі специфіки діяльності ТОВ «САФ-ДІСТРІБЬЮШН» та 
продукції, яка представлена в торгівельній мережі компанії «Фокстрот», 
доцільно застосувати платформу В2С. 
За цільовою продукцією маркетплейси можуть бути універсальними, 
нішовими, або послуговими (табл. 3.38). 
Компанії «Фокстрот» доцільно звернути увагу на організацію нішового 
маркетплейсу, тим більше, що спеціалісти вважають, що вони будуть завжди 
кращими, ніж універсальні торгові майданчики. На сьогодні, в Україні 
недостатньо нішевих маркетплейсів, тому для Фокстрот, ця ідея є досить 
актуальною. Особливо треба взяти до уваги, що більш 
87 
 
конкурентоспроможними на  цьому ринку стануть ті, хто стояв у витоків. Вони 
будуть мати можливість зайняти більшу ринкову нішу за рахунок 
масштабності, отриманої репутації, напрацьованих зв’язків. 
 
Таблиця 3.38 – Класифікація українських маркетплейсів за цільовою 
продукцією 
Універсальні  Нішові Послугові 
olx.ua f.ua kabanchik.ua 
rozetka.com.ua allo.ua uber.com 
prom.ua leboutique.com uklon.com.ua 
bigl.ua kasta.ua  
privatmarket.ua lamoda.ua  
zakupka.com shafa.ua  
izi.ua tabletki.ua  
besplatka.ua liki24.com  
 crafta.ua  
 etsy.com  
 epicentrk.ua  
Джерело: [51] 
 
Платформи можуть отримувати прибуток з різних джерел, як від 
реклами товарів, які показуються в «топ»-продажах, так і обов’язкової 
додаткової комісії з кожного проданого товару, а також оплати за підписку на 
певний пері часу. 
Різні маркетплейси пропонують схожий формат співпраці, де 
відрізняється лише формат реклами на платформі, вартість підписки чи 
присутність комісії за продаж. Всі маркетплейси можна поділити 
на відкриті та закриті. Відкритий маркетплейс не продає товари, це самі 
продавці продають в ньому. До цього типу відноситься, наприклад, Prom.ua. 
Закриті маркетплейси — це, наприклад, Rozetka.ua, Allo.ua, Epicentrk.ua, 
Kasta.ua. На відкритих маркетплейсах частіше продавцю доведеться витрачати 
на підписку та внутрішню рекламу. Наприклад, у Prom.ua підписка коштує від 
4,9 до 12,2 тисячі в рік, а також треба купувати внутрішню рекламу. Вартість 
реклами індивідуальна – залежить від цілей продавця [51]. 
88 
 
На Rozetka.ua також є підписка, але вона більш символічна — 120 грн в 
місяць. Закриті маркетплейси також пропонують внутрішню рекламу, а 
головне – беруть комісію за проданий товар. Вона може складати від 2,5% до 
30% за різний товар: диски для шин може бути приблизно 4%, гаджети, 
електроніка, айфони – 2-2,5%, одяг – 20% може бути, взуття – 15-20%. Комісія 
утримується від вартості товару. Якщо комісія – 20%, а товар коштує 1000 грн, 
то маркетплейсу доведеться віддати 200 грн за продаж. Внутрішня реклама на 
маркетплейсі, за оцінкою експерта, може досягати 7-10% від ціни замовлення 
[51]. 
Вважаємо за доцільне ТОВ «САФ-ДІСТРІБЬЮШН» вивчити 
позитивний досвід вже існуючих маркетплейсів в Україні, зокрема своїх 
прямих конкурентів, з метою запровадження позитивного досвіду, вибору 
постачальника послуг з програмного забезпечення, створення організаційної 
структури та розробки нормативної документації. 
Наприклад, на маркетплейс «Епіцентр» працює близько 1500 продавців. 
Враховуючи значну кількість документообороту, який здійснює компанія 
(основний договір, додаткові угоди, рахунок на оплату, акти-звіти про продані 
товари тощо), підприємство перейшло на електронний документообіг. Тепер 
всі документи, що безпосередньо стосуються взаємодії з продавцями, 
електронні – майже 95% від загальної кількості. На папері залишилися тільки 
внутрішні документи. Щодня в компанії підписують до 20-ти договорів, плюс 
акти, тому загальна кількість документів в день може перевищувати 100 
одиниць [63].  
Фахівці підприємства відмічають, що онлайн-обмін істотно скоротив час 
руху документів і дозволив швидко залучати нових партнерів до співпраці. 
Також стало легше контролювати статус підписання як основного договору, 
так і додатків, актів тощо. Утворюється єдина база для централізованого 
зберігання всіх документів, виключаючи їх дублювання. В процесі роботи 
89 
 
легко знайти конкретний документ. Ще один важливий фактор – це 
екологічність електронного документообігу.  
Для впровадження даного рішення було використано сервіс «Вчасно», 
який дає можливість легко зареєструватися і одразу почати роботу. Спочатку 
сервісом користувалися бухгалтери, а далі розпочали і співробітники, а також 
розширювалося коло процесів, в яких задіяний електронний документообіг. 
При застосуванні даного сервісу досить сильно скорочується штат персоналу, 
який займався діловодством, до 1 особи [63]. 
Компанія розбита на 2 великих напрями: продуктова розробка та 
комерційна частина – сейли, відділи підтримки існуючих мерчантів, команда 
модераторів, які працюють з контентом, власний колл-центр. В «Епіцентрі» 
вважають за доцільне мати власний колл-центр, щоб торговці були 
максимально сконцентровані безпосередньо на роботі зі складом, продаже 
тощо. На маркетплейсі на сьогодні оборот приблизно 12% від всіх продаж 
інтернет-магазину. Керівництво прогнозує, що інвестиції, вкладені в 
створення маркетплейсу почнуть окупатися через 2 роки [31]. 
Треба зазначити, що в світі намітилася така тенденція, що найкрупніші 
торгівельні майданчики починають інтегрувати функціонал соціальних 
мереж, де до просування товарів підключені блогери з їх оглядами товарів, а 
до обговорень активно включаються представники продавця та виробників. А 
отже, виникає можливість модерувати контент службою підтримки 
маркетплейса, яка буде слідкувати за об’єктивністю контенту та 
добросовісністю оглядача або продавця. А покупець отримує все необхідне 
для прийняття рішення про купівлю не залишаючи сторінку торгівельного 
майданчику. Інтеграція елементів соціальної мережі до маркетплейсу створить 
унікальну інфраструктура та можливість прямої монетизації блогерства через 
продаж товарів за моделлю СРА, де рекламодавець буде оплачувати  конкретні 
цільові дії користувачів. Нова екосистема відкриває широкі можливості не 
стільки для популярних блогерів зі своєю аудиторією, а скільки для новачків з 
глибокими знаннями в певній товарній ніші. Новий формат взаємодії з 
90 
 
аудиторією та просування товарів на маркетплейсі дозволить максимально 
розкрити потенціал соціального капіталу користувачів, а інфлюенсери стануть 
одним з найбільш ефективних та затребуваних інструментів маркетингу.  
Треба зазначити, що на сьогодні спостерігається тенденція до 
підвищення ціни залучення клієнтів в інтернеті. В цьому випадку у 
маркетплейсів з’являється серйозна перевага, оскільки вони можуть 
здешевити цей процес за допомогою підключення інфлюенсерів та 
амбасадорів бренду. В даному випадку бачимо взаємну вигоду. По-перше, 
інфлюенсери потребують в аудиторії, яка є на маркетплейсі. По-друге, 
продавцям більше немає необхідності витрачати ресурси на дослідження, 
оскільки інфлюенсери знають свою аудиторія, розуміють, що там відбувається 
і можуть самостійно приймати рішення, які товари просувати, і самостійно 
придумувати формати і способи подачі. По-третє, зростає якість та 
релевантність контенту, оскільки блогери повинні будуть видавати якісний 
контент і нести повну відповідальність за кожне слово.  
В той же час, існує певна проблема щодо способів залучення 
інфлюенсерів. Прогнозується, що вони можуть зароджуватися на платформах 
маркетплейсів, приходити ззовні та розкручувати свої профілі за допомогою 
існуючої аудиторії на інших майданчиках, або, можливо з’явиться сервісний 
майданчик, який буде мати готову та активну базу інфлюенсерів та 
амбасадорів [52]. 
Треба розуміти, що залежно від обраної бізнес-моделі, показники 
ефективності можуть змінюватись. Наприклад, маркетплейс може брати плату 
за публікацію оголошень або комісію від транзакції (до того ж, останню 
можуть оплачувати як продавці, так і покупці). Це дуже впливає на показники, 
які варто рахувати, особливо якщо власник маркетплейсу хоче дуже точно 
розуміти поточну бізнес ситуацію. Нижче представлено низку показників, які 
повинен планувати та оцінювати власник маркетплейсу з метою оцінки 
ефективності своєї діяльності. 
91 
 
1. Кількість продавців. Однин із базових показників, що стосується 
сегмента продавців. Щоб розуміти, як прогресує маркетплейс, необхідно вести 
облік загальної кількості зареєстрованих продавців, порівнювати його з 
новими реєстраціями та з кількістю тих, що залишаються активними через 
місяць. Таким чином, є можливість відстежувати зростання бази 
постачальників з місяця на місяць та з року в рік. 
2. Загальна кількість оголошень. Збільшення припливу продавців не має 
сенсу доти, доки не збільшується кількість розміщених ними оголошень, адже 
саме вони призводять до покупок. В зв’язку з цим необхідно враховувати у 
своїх метриках опубліковані на сайті пропозиції, а й порівнювати кількість 
нових з усіма активними, розміщеними раніше. Також іноді корисно розуміти 
середню вартість товарів або послуг в оголошенні (для маркетплейсу з 
великою різноманітністю товарів цей показник можна розрахувати для 
окремих категорій). 
3. Кількість активних покупців. Необхідно визначити своє розуміння 
активного користувача. Такими можна, наприклад, вважати клієнтів, які 
пройшли реєстрацію у попередньому місяці та двічі здійснили покупку (у 
попередньому та звітному місяці). Або ж активними можна назвати 
користувачів з першого місяця їх реєстрації та покупки. В будь-якому випадку 
необхідно оцінювати зростання бази користувачів на місячній та річній основі. 
Крім того, потрібно розуміти, який відсоток підприємство має one-time buyers 
(користувачів, які здійснили лише одну покупку) і скільки тих, хто купував не 
один раз. 
4. Загальна кількість замовлень. Для маркетплейсу слід вважати як 
загальну кількість всіх замовлень, так і замовлення, що увінчалися покупкою. 
Ці показники можна визначати для будь-якого часового періоду 
(день/тиждень/місяць тощо). 
5. Співвідношення покупців та продавців (Buyer-to-Seller Ratio). 
Співвідношення покаже, кого на майданчику більше – продавців чи покупців. 
Визначити можна відношенням кількості активних покупців та кількості 
92 
 
активних продавців. Для стартапів на ранній стадії це співвідношення 
зазвичай коливається в межах 1:3 та 1:6, хоча для стабільного рітейлу потрібно 
не менше 2-3 покупців на одного продавця. Хоча цифри залежать від обраної 
бізнес-моделі, тому іноді правильніше розрахувати співвідношення обсягів 
транзакцій покупців то транзакцій продаців. Результат покаже, чи можуть 
продавці справлятися із замовленнями, незважаючи на те, що вони у меншості. 
Також можна побачити зворотне відсутність стабільного попиту. 
6. Вартість залучення користувачів (САС). Актуально розраховувати 
вартість як залучення покупців, так залучення продавців, адже обидві категорії 
є користувачами послуг торгівельної компанії. Вартість залучення 
користувачів розраховується як відношення загальної вартості залучення 
(сума витрачена на залучення користувачів) до кількості нових користувачів. 
Витрати на залучення можуть містити в собі такі витрати: витрати на 
маркетингові кампанії із залучення, заробітна плата тих, хто пов’язаний з 
маркетингом та продажами, вартість програмного забезпечення, оплата 
додаткових послуг (дизайн, консалтинг, тощо), інші накладні витрати, 
пов’язані з маркетингом та продажами.  
7. Життєвий цикл клієнта до певної дати (Lifetime to Date) показує 
скільки грошей вам приніс користувач за фіксований проміжок часу (різниця 
між середнім чеком і кількістю покупок за вирахуванням адміністративних та 
операційних витрат). Термін може бути будь-яким, наприклад, 3 місяці чи 
півроку. Залежно від вибраного часу всі показники розраховуються в рамках 
цього періоду. 
8. Товарообіг (GMV, Gross Merchandise Value) – один з основних 
показників для будь-якого роздрібного онлайн-бізнесу, проте він повинен бути 
адаптовани до вибраної бізнес-моделі.  
9. Чистий прибуток (Net Profit), який свідчить про ефективність 
господарської діяльності компанії. 
10. Щомісячний темп зростання (CMGR). Часто визначається як середнє 
арифметичне щомісячного зростання. Використання CMGR допомагає 
93 
 
порівняти темп зростання з іншими компаніями. CMGR буде менше, ніж 
середнє арифметичне в бізнесі, який зростає [45]. 
Отже, в сучасних ринкових умовах, коли нестабільність зовнішнього 
середовища тільки посилюється, відбуваються зміни у формах продаж, 
відбувається змішення в сторону онлай-продаж, однією з умов подальшого 
розвитку ТОВ «САВ-ДИСТРИБЬЮШН» (компанії «Фокстрот») є 
перетворення інтернет-магазину у маркетплейс. Успішна реалізація даного 
проєкту базується на детальному вивченні даного питання, існуючого досвіду 
серед основних конкурентів в Україні та світових тенденцій, сучасних 
інструментів розвитку такої форми бізнесу. Існуючий бізнес доводить, що така 
форма є досить перспективною і окупність інвестицій може відбутися через 
два роки від початку реалізації такого проєкту.  
 
 
  
94 
 
ВИСНОВКИ 
 
 
1. Досліджено концептуальні засади збутової політики, зокрема, 
поняття, принципи, види. Визначено збутову політику як комплекс правил, 
принципів, процедур, технологій, методів та інструментів, розроблених на 
підприємстві, які дозволяють приймати обґрунтовані рішення в сфері збутової 
діяльності з метою забезпечення економічних цілей суб’єктів господарювання 
шляхом найефективнішого задоволення потреб споживачів. Доповнено 
основні принципи збутової політики такими як принцип обґрунтованості,  
адекватності, функціональності та координування. Доведено необхідність 
віднесення до основних складових елементів збутової політики внутрішньої 
мотиваційної політики.  
2. З’ясовано, що розробка збутової політики повинна базуватися на 
детальному аналізі впливу зовнішнього та внутрішнього середовища, 
відповідати генеральній меті підприємства, мати тісні взаємозв’язки з іншими 
підрозділами підприємства, які є дотичними до збутової діяльності.  
3. Доведено, що побудова ефективної системи управління збутовою 
діяльністю має на меті якісного виконання низки функцій, до яких відносяться 
такі, як планування, організація, мотивація, аналіз, оцінка та контроль, 
координування та регулювання, а також потребує відповідного 
організаційного, кадрового, інформаційного, правового та фінансово-
матеріального забезпечення та розробленої методики і комплексної системи 
показників та індикаторів ефективності такої системи управління.  
4.  Розглянуто історичні аспекти розвитку, основні напрями 
діяльності, особливості здійснення господарської діяльності в сучасних 
умовах госопдрювання ТОВ «САВ-ДІСТРІБЬЮШН». З’ясовано, товариство є 
керуючою компанією мережі Фокстрот, і, в свою чергу, входить до складу 
ТОВ «Група компаній Фокстрот».  Фокстрот – українська мережа магазинів 
95 
 
електроніки та побутової техніки одна з найбільших омніканальних  мереж у 
цьому сегменті за кількістю магазинів і обсягами товарного і грошового обігу. 
5. На підставі аналізу основних економічних показників з’ясовано, 
що результати господарської діяльності ТОВ «САВ-ДІСТРІБЬЮШН» є 
позитивними, зокрема підприємство підвищує обсяги реалізації продаж, 
отримує прибуток. Але, показники рентабельності свідчать про зниження 
ефективності діяльності підприємства, що потребує розробки низки заходів з 
пожвавлення збутової діяльності.   
6. Аналіз розвитку е-комерції в мережі магазинів «Фокстрот» 
показав, що підприємство протягом останніх років активно впроваджує 
процеси цифровізації в свою господарську діяльність, зокрема було здійснено 
модернізацію онлайн-майданчика, підвищено адаптивності мобільної версії, 
підсилено комунікації в діджитал-каналах, застосовано програмну касу та 
електронний чек у всіх роздрібних магазинах і в інтернет-магазині, 
впроваджено платіжний сервіс Visa QR, підвищено рівень кібербезпеки.  
7. Аналіз логістичної системи компанії Фокстрот показав, що 
починаючи з 2018 року компанія розпочала її кардинальну трансформацію. 
Зокрема, реорганізовано склади; менеджмент складських операцій передано 
аутсорсинговій компанії «Паклайн логістик», яка має значний досвід 
організації та управління складами рітейлу побутової техніки; розроблено та 
впроваджено графік магістральної логістики за «залізничним» принципом; 
здійснено повну автоматизацію всіх процесів, завдяки чому скоротилася 
кількість помилок при доставках, які призводили до скарг клієнтів; на 
території складів запрацювали відділення; розроблено мотиваційну систему 
водіїв та впроваджено використання ТМС-системи для розрахунку 
оптимального маршруту, інформування клієнтів за допомогою  sms про 
пересування їх замовлень. 
8. Здійснено аналіз тенденцій розвитку ринку роздрібної торгівлі 
побутових приладів та електроніки в Україні в розрізі основних товарних груп 
та регіонів, з метою формування прогнозу продаж на наступні декілька років. 
96 
 
Отримані результати можуть бути використані підприємством для 
формування своєї товарної політики, а також надає можливість побачити свої 
вузькі місця та проблеми щодо збуту в регіональному розрізі, що дозволить 
йому виробляти рішення щодо удосконалення основних елементів збутової 
політики. 
9. З’ясовано, що найбільша частка обсягів продаж приходиться на 
побутові елекротовари, але спостерігається загальна тенденція до зниження її 
частки в 2021 році порівняно з 2020 по всім регіонам України. Натомість 
спостерігається зростання частки телекомунікаційного устаткування, і в тому 
числі за рахунок зростання частки за товарною групою «Телефонні апарати 
мобільні». За товарною групо Аудіо- та відеоапаратура також спостерігається 
тенденція  до зменшення частки в загальному обсязі продаж. Зроблено 
висновки, що на сьогодні і на найближчу перспективу, лідерами на ринку 
залишаться товарні групи: побутові електротовари та мобільні телефонні 
апарати. Саме на ці дві групи рекомендуємо звернути увагу підприємства при 
подальшому удосконаленні своє товарної політики. 
10. З’ясовано, що в сучасних ринкових умовах, коли нестабільність 
зовнішнього середовища тільки посилюється, відбуваються зміни у формах 
продаж, відбувається змішення в сторону онлай-продаж, однією з умов 
подальшого розвитку ТОВ «САВ-ДИСТРИБЬЮШН» (компанії «Фокстрот») є 
перетворення інтернет-магазину у маркетплейс. Успішна реалізація даного 
проєкту базується на детальному вивченні даного питання, існуючого досвіду 
серед основних конкурентів в Україні та світових тенденцій, сучасних 
інструментів розвитку такої форми бізнесу. Існуючий бізнес доводить, що така 
форма є досить перспективною і окупність інвестицій може відбутися через 
два роки від початку реалізації такого проєкту. 
  
97 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
 
1. COVID-19: Sales and marketing planning. URL : 
https://www.bdc.ca/en/articles-tools/entrepreneur-toolkit/covid19-sales-marketing-
planning 
2. Definition of the sales policy. URL : http://en.omegact.biz/sales-
management/definition-of-the-sales-policy/ 
3. E-data. Офіційний сайт. URL :  https://e-data.com.ua/uo/finreport 
/113694/. 
4. Edinger Scott. 4 Ways to Reconfigure Your Sales Strategy During the 
Pandemic. October 20. 2020. URL : https://hbr.org/2020/10/4-ways-to-
reconfigure-your-sales-strategy-during-the-pandemic. 
5. Harrison L., Gavin R., Stanley J. How B2B sales have changed during 
COVID-19. URL : https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-
sales/our-insights/how-b2b-sales-have-changed-during-covid-19. July 14. 2020. 
6. RDBAwards-2019: лучшие ритейлеры, e-commerce и ТРЦ Украины 
URL : https://rau.ua/ru/news/rdba-2019-dest-of-the-best/. 
7. Багорка М. О. Формування збутової політики торговельних 
підприємств. Вісник ОНУ імені І.І. Мечникова. 2020. Т.2. Вип. 2(81), с.56-62. 
URL : http://www.visnyk-onu.od.ua/journal/2020_25_2/11.pdf. 
8. Балабанова Л. В., Митрохіна Ю. П. Управління збутовою 
політикою Навч. посіб. К.: Центр учбової літератури, 2011. 240 с. 
9. Бизнес. Толковый словарь / Г. Бетс, Б. Брайндли, С. Уильямс и др. 
М. : ИНФРА-М, Издательство «Весь Мир», 1998. 3500 с 
10. Бондаренко В. М., Тягунова З. О. Основні напрямки вдосконалення 
збутової політики підприємств. URL :   
http://dspace.puet.edu.ua/bitstream/123456789/4308/1/%D0%BE%D1%81%D0%
BD%D0%BE%D0%B2%D0%BD%D1%96%20%D0%BD%D0%B0%D0%BF%
D1%80%D1%8F%D0%BC%D0%BA%D0%B8%20%D0%B2%D0%B4%D0%B
98 
 
E%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B5%D0%B
D%D0%BD%D1%8F%20%D0%B7%D0%B1%D1%83%D1%82.pdf. 
11. В. Золотова (Не)успешный кейс: как обновляли бренд «Фокстрот» 
и почему гендиректор поссорился с экс-маркетдиром. URL : 
https://vctr.media/foxtrot-rebranding-14305/. 
12. Гамалій В. Ф., Романчук С. А., Фабрика І. В. Сучасні проблеми 
збутової політики українських підприємств. URL : 
http://www.kntu.kr.ua/doc/zb_22(2)_ekon/stat_20_1/02.pdf. 
13. Гнилянська Л. Й., Топоровський В. Я. Організація збутової 
діяльності підприємства. Національний університет «Львівська політехніка». 
2014. URL : http://ena.lp.edu.ua. 
14. Годин А. М. Маркетинг : учебник. 3-е изд. М. : Дашков и К, 
2006.402 с 
15.  Доступний маркетинг. URL : http://marketing-
helping.com/konspekti-lekcz/21- konspekt-lekczj-qosnovi-marketinguq/423-
ponyattya-zbutu-jogo funkcz.html 
16. Економічна енциклопедія: у 3-х т. / С.В. Мочерний (відп. ред.) [та 
ін.]. К.: Академія, 2000. Т. 1. 864 с. 
17. За лаштунками Фокстрот: як працює логістика найбільшої мережі 
побутової техніки України (репортаж + фото). URL :  
https://rau.ua/novyni/foxtrot-reportazh-foto/. 
18. Зайцев И. Як працює система кіберзахисту групи компаній 
«Фокстрот» від Octava Defence. URL :  https://ain.ua/special/octava-defence-
from-hack/. 
19. Звітність українських підприємств. Офіційний сайт. URL :  
https://zvitnist.com/35625082_TOVARYSTVO_Z_OBMEZHENOU_VDPOVDA
LNSTU_SAVDISTRYBUS#analysis. 
20. Іваночко Н. В. Особливості формування механізму управління 
збутовою діяльністю підприємства. URL : http://global-
national.in.ua/archive/18-2017/41.pdf. 
99 
 
21. Как традиционному ритейлеру перебраться в онлайн и стать 
лидером рынка — кейс компании «Алло». URL :  
https://ain.ua/ru/2018/01/16/istoriya-allo/. 
22. Капп Т. О. Сбытовая политика подшипникового предприятия. 
Экономика и управление. Экономические науки. 2009.  № 12(61). С. 219-223. 
23. Кейс ребрендинга Фокстрот. URL :  https://ua-retail.com/2021/03/kejs-
rebrendinga-fokstrot/. 
24. Кігель М. Ю. Діброва Т. Г. Організація збутового підрозділу для 
малого та середнього бізнесу на ринку швейних виробів. URL :  http://probl-
economy.kpi.ua/pdf/2013-9.pdf. 
25. Колосенко К.О. Ткаченко Т.П. Проблеми підвищення 
конкурентоспроможності підприємства через збутову політику. URL :    
https://ela.kpi.ua/bitstream/123456789/22591/1/2017-11_4-03.pdf. 
26. Крикавський Є. В.,  Косар Н. С. Формування збутової стратегії 
промислового підприємства. 2012. URL :  
http://ena.lp.edu.ua:8080/bitstream/ntb/23295/l/52-357-36 l.pdf. 
27. Лагоцька Н. З. Уточнення змісту та актуальні принципи збутової 
політики підприємства. Бізнес Інформ. 2014. № 5. С. 302–306.  
28. Лебедєва Ю. Е., Тульчинська С. О. Удосконалення збутової 
політики підприємства. Східна Європа: економіка, бізнес та управління. 
Випуск 4 (04). 2016. URL: http://www.easterneurope-
ebm.in.ua/journal/4_2016/32.pdf. 
29. Маркевич К. Куди йде електронна комерція. Мовою цифр. URL :  
https://razumkov.org.ua/statti/kudy-ide-elektronna-komertsiia-movoiu-tsyfr. 
30. Маркетингова діяльність підприємств роздрібної торгівлі: теорія, 
методологія та практика цифрової трансформації : монографія. / 
Н. В.  Проскурніна. Х.: Видавець Іванченко І. С. 2020. 357 с. 
31. Маркетплейс Эпицентра — как стать №1 в Украине за 3 года?. 
URL :  https://vc.ru/services/262506-marketpleys-epicentra-kak-stat-1-v-ukraine-
za-3-goda. 
100 
 
32. Маркетплейси – майбутнє української інтернет-торгівлі? URL :  
https://www.pricecontrol.com.ua/ua/marketplejsi-majbutnye-ukrayinskoyi-
internet-torgivli/ 
33. Музичка С. О. Оцінка ефективності збутової діяльності 
торгівельних підприємств. Економічний часопис XXI. 2013. №11-12 (2). С.64 – 
67. 
34. Надтока Т. Б., Жигуліна А. Ю. Удосконалення збутової політики 
підприємства коксохімічної промисловості в умовах вступу до СОТ на основі 
соціального підходу. Вісник Хмельницького національного університету.  
2009. № 5. С. 98–102. 
35. Наумов В. Н. Маркетинг сбыта : учебное пособие; под научн. ред. 
Г. Л. Багиева. СПб. : Изд. СПб ГУЭФ, 2005. 294 с. 
36. Наші місія, бачення, цінності. Офіційний сайт групи компаній 
«Фокстрот». URL :  https://foxtrotgroup.com.ua/uk/about/mission_and_value.html 
37. Обозна В. В. Методичні аспекти оцінки ефективності управління 
збутовою діяльністю на сільськогосподарських підприємствах. Бізнес-
навігатор. 2017. Випуск 2 (41). С. 49−55. 
38. Олефіренко О. М., Летуновська Н. Є., Шевлюга О. Г. Системний 
підхід до розроблення збутової політики інноваційно активних промислових 
підприємств. Науковий вісник Ужгородського національного університету. 
Серія: Міжнародні економічні відносини та світове господарство. Випуск 25. 
Частина 2.  2019. 
39. Олефіренко О. М. Теоретичні засади формування збутової політики 
в системі управління комерціалізацією інновацій. Причорноморські 
економічні студії. Випуск 23. 2017. URL : 
http://bses.in.ua/journals/2017/23_2017/20.pdf 
40. Олефіренко О. М., Шевлюга О. Г. Складові елементи 
організаційно-економічного механізму управління збутом у системі 
комерціалізації інновацій машинобудівного підприємства. Східна Європа: 
економіка, бізнес та управління. Випуск 6 (17). 2018. URL : 
101 
 
https://chmnu.edu.ua/wp-content/uploads/2019/07/Olefirenko-O.M.-SHevlyuga-
O.G..pdf 
41. Онлайн-продажі знайшли висоту. Залучивши нові цифрові рішення 
та соцмережі інтернет-продавці підкорили українців, а ті віддячили 
збільшенням покупок і встановили рекорд. URL : 
https://bakertilly.ua/news/id49804. 
42. Онопрієнко І. М., Карпенко А. С., Савицька К. О. Ефективність 
комунікаційно-збутової активності підприємства. URL : 
http://repo.snau.edu.ua/bitstream/123456789/6932/1/%D0%9E%D0%BD%D0%B
E%D0%BF%D1%80%D1%96%D1%94%D0%BD%D0%BA%D0%BE%20%D0
%86.%D0%9C.%20%D0%95%D1%84%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B8%
D0%B2%D0%BD%D1%96%D1%81%D1%82%D1%8C.pdf. 
43. Плєханова Т.Є. Визначення факторів ризику внутрішнього 
середовища підприємства під час планування інноваційного розвитку. 
Науково-виробничий журнал «Бізнес-навігатор». Випуск 4-2 (43). 2017. URL: 
http://www.business-navigator.ks.ua/journals/2017/43_2_2017/05.pdf. 
44. Політика vs Стратегія – в чому різниця і чому це важливо. URL : 
https://www.industry4ukraine.net/publications/polityka-vs-strategiya-v-chomu-
riznyczya-i-chomu-cze-vazhlyvo/. 
45. Приходько Г. 10 основных метрик для маркетплейса доступным 
языком. URL :  https://ru.wiki.rademade.com/10-marketing-metrics. 
46. Про компанію. Офіційний сайт компанії «Фокстрот». URL : 
https://www.foxtrot.com.ua/uk/article/673. 
47. Ребрендинг «Фокстрот»: кейс от Алексея Филановского. URL :   
https://l-a-b-a.com/blog/show/345. 
48. Розумей С. Б., Ніколаєнко І. В. Методичні аспекти формування 
систем розподілу продукції в збутовій системі підприємства. URL :  http://psae-
jrnl.nau.in.ua/journal/5_61_2017_ukr/19.pdf. 
102 
 
49. Россоха В. В., Шарапа О. М. Формування збутової політики 
маркетингу аграрних підприємств. Монографія. Київ: Національний науковий 
центр «Інституту аграрної економіки», 2016. 
50. Склад – сердце логистической цепи. Опыт ритейлера Фокстрот. 
URL : https://trademaster.ua/logistic/313018. 
51. Спробуй продати: як обрати маркетплейс для ведення бізнесу, їх 
«підводні камені» та переваги. URL :  https://ucap.io/sprobuj-prodaty-yak-obraty-
marketplejs/. 
52. Стратегия 2030. Создание репутации бренда на маркетплейсе. 
URL : https://reputazzi.com/strategiya-2030-sozdanie-reputatsii-brenda-na-
marketplejse/. 
53. Терент’єва, Н. В., Череп О. Г. Аналіз методичних підходів до 
оцінювання ефективності управління збутовою діяльністю. Економічний 
аналіз: зб. наук. праць. Тернопільський національний економічний 
університет; редкол.: О. В. Ярощук (голов. ред.) та ін. Тернопіль: Видавничо-
поліграфічний центр Тернопільського національного економічного 
університету «Економічна думка», 2018.Том 28. № 1. С. 318-324.  
54. Тиравський В.,  Самплавська М. Intertop Ukraine: Чому 
мультиканальні продажі є дуже вигідними. URL :   https://rau.ua/novyni/marija-
samplavska-intertop/. 
55. Тульчинська С. О., Лебедєва Ю. Е. Фактори впливу на збутову 
політику підприємства. URL : http://www.economy.nayka.com.ua/?op= 
1&z=5140. 
56. Федорович Р. В. Аналітичне забезпечення управління збутовою 
діяльністю підприємства. URL:  http://dspace.wunu.edu.ua/bitstream/316497 
/22417/1/268-270.pdf. 
57. Фокстрот – у трійці ТОП-20 з Індексу захисту персональних 
відомостей. URL :  https://day.kyiv.ua/uk/news/220921-fokstrot-u-triyci-top-20-z-
indeksu-zahystu-personalnyh-vidomostey. 
103 
 
58. Фокстрот підключає програмні каси Checkbox по всій мережі. URL :  
https://www.ukrinform.ua/rubric-economy/3150055-fokstrot-pidklucae-programni-
kasi-checkbox-po-vsij-merezi.html. 
59. Фокстрот розпочав видачу споживчих кредитів, використовуючи 
Дію. URL :  https://foxtrotgroup.com.ua/uk/articles/50535.html. 
60. Фокстрот. Вікіпедія. URL : https://uk.wikipedia.org/wiki/%D0%A4% 
D0%BE%D0%BA%D1%81%D1%82%D1%80%D0%BE%D1%82_(%D1%82%
D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%BE%D0%B2%D0%B0_%D0%BC%D0%B5%
D1%80%D0%B5%D0%B6%D0%B0) 
61. Шпилик С. Управління збутовою діяльністю підприємства. 
Галицький економічний вісник. 2012. №4(37). с.88-95. URL : 
http://elartu.tntu.edu.ua/bitstream/123456789/2201/1/GEB_2012_v37_No4-
S_Shpylyk-Management_sales_management_companies__88.pdf. 
62. Шудрик В. Кейс "Фокстрот": + 16% продажів аксесуарів при тому 
самому трафіку. URL :  https://esputnik.com/uk/blog/kejs-fokstrot-16-prodazhiv-
aksesuariv-pri-tomu-samomu-trafiku. 
63. Як за 15 хвилин почати підписувати електронні договори. Кейс 
маркетплейса Епіцентр і сервісу «Вчасно». URL :  https://plus.vchasno.ua/keis-
rocket/tpost/khv5m4f7d1-yak-za-15-hvilin-pochati-pdpisuvati-elek. 
64. Матвієць О. В., Кошівська М. В. Збутова діяльність як складова 
частина господарської діяльності підприємства DOI: 
https://doi.org/10.31521/modecon.V11(2018)-19. 
65. Як працює система кіберзахисту групи компаній «Фокстрот» від 
Octava Defence. URL : https://ain.ua/special/octava-defence-from-hack/ 
66. Реформа логістики в Фокстрот дала перші результати. URL : 
https://foxtrotgroup.com.ua/uk/articles/50422.html. 
67. Офіційний сайт. Державна служба статистики України. URL : 
http://www.ukrstat.gov.ua/ 
68. Хіміч Р. В., Ільченко Н. В. Підходи до зміни збутової політики 
компанії в умовах пандемії. Матеріали ХХІІ Міжнародної науково-практичної 
конференції «Теорія і практика сучасної економіки». Черкаси: ЧДТУ, 2021. 75 
с., с.63-65. 
104 
 
 
Додаток А 
 
Баланс 
Актив 
На початок На кінець 
звітного звітного 
Код періоду, тис. періоду, тис. 
Назва рядка рядка грн грн 
Нематеріальні активи 1000 9 726.00 5 297.00 
первісна вартість 1001 28 675.00 28 945.00 
накопичена амортизація 1002 18 949.00 23 648.00 
Незавершені капітальні інвестиції 1005 5 904.00 2 992.00 
Основні засоби 1010 557 777.00 618 989.00 
первісна вартість 1011 906 150.00 1 087 260.00 
знос 1012 348 373.00 468 271.00 
Інвестиційна нерухомість 1015 0.00 0.00 
первісна вартість 1016 0.00 0.00 
знос 1017 0.00 0.00 
Довгострокові біологічні активи 1020 0.00 0.00 
первісна вартість 1021 0.00 0.00 
накопичена амортизація 1022 0.00 0.00 
Довгострокові фінансові інвестиції: які 
обліковуються за методом участі в 1030 0.00 0.00 
капіталі інших підприємств 
інші фінансові інвестиції 1035 0.00 0.00 
Довгострокова дебіторська 
1040 0.00 0.00 
заборгованість 
Відстрочені податкові активи 1045 6 712.00 6 982.00 
Гудвіл 1050 0.00 0.00 
105 
 
На початок На кінець 
звітного звітного 
Код періоду, тис. періоду, тис. 
Назва рядка рядка грн грн 
Відстрочені аквізиційні витрати 1060 0.00 0.00 
Залишок коштів у централізованих 
1065 0.00 0.00 
страхових резервних фондах 
Інші необоротні активи 1090 0.00 113 752.00 
I. Необоротні активи 1095 580 119.00 748 012.00 
Запаси 1100 2 055 553.00 3 124 190.00 
Виробничі запаси 1101 5 725.00 12 354.00 
Незавершене виробництво 1102 0.00 0.00 
Готова продукція 1103 0.00 0.00 
Товари 1104 2 049 828.00 3 111 836.00 
Поточні біологічні активи 1110 0.00 0.00 
Депозити перестрахування 1115 0.00 0.00 
Векселі одержані 1120 0.00 0.00 
Дебіторська заборгованість за 
1125 715 377.00 720 749.00 
продукцію, товари, роботи, послуги 
Дебіторська заборгованість за 
1130 102 899.00 57 618.00 
розрахунками: за виданими авансами 
з бюджетом 1135 5.00 23 776.00 
у тому числі з податку на прибуток 1136 0.00 0.00 
з нарахованих доходів 1140 1 859.00 1 629.00 
із внутрішніх розрахунків 1145 0.00 0.00 
Інша поточна дебіторська 
1155 663 419.00 321 526.00 
заборгованість 
Поточні фінансові інвестиції 1160 0.00 0.00 
Гроші та їх еквіваленти 1165 581 854.00 812 977.00 
Готівка 1166 14 779.00 22 967.00 
Рахунки в банках 1167 567 075.00 790 010.00 
106 
 
На початок На кінець 
звітного звітного 
Код періоду, тис. періоду, тис. 
Назва рядка рядка грн грн 
Витрати майбутніх періодів 1170 603.00 624.00 
Частка перестраховика у страхових 
1180 0.00 0.00 
резервах у тому числі в: 
резервах довгострокових зобов'язань 1181 0.00 0.00 
резервах збитків або резервах 
1182 0.00 0.00 
належних виплат 
резервах незароблених премій 1183 0.00 0.00 
інших страхових резервах 1184 0.00 0.00 
Інші оборотні активи 1190 6 752.00 91 272.00 
II. Оборотні активи 1195 4 128 321.00 5 154 361.00 
III. Необоротні активи, утримувані для 
1200 0.00 0.00 
продажу, та групи вибуття 
Баланс 1300 4 708 440.00 5 902 373.00 
Пасив 
На початок На кінець 
звітного звітного 
Код періоду, тис. періоду, тис. 
Назва рядка рядка грн грн 
Зареєстрований (пайовий) капітал 1400 575 690.00 737 335.00 
Внески до незареєстрованого 
1401 0.00 0.00 
статутного капіталу 
Капітал у дооцінках 1405 0.00 0.00 
Додатковий капітал 1410 0.00 0.00 
Емісійний дохід 1411 0.00 0.00 
Накопичені курсові різниці 1412 0.00 0.00 
Резервний капітал 1415 0.00 0.00 
Нерозподілений прибуток (непокритий 
1420 123 479.00 193 725.00 
збиток) 
107 
 
На початок На кінець 
звітного звітного 
Код періоду, тис. періоду, тис. 
Назва рядка рядка грн грн 
Неоплачений капітал 1425 0.00 0.00 
Вилучений капітал 1430 0.00 0.00 
Інші резерви 1435 0.00 0.00 
I. Власний капітал 1495 699 169.00 931 060.00 
Відстрочені податкові зобов'язання 1500 0.00 0.00 
Пенсійні зобов'язання 1505 0.00 0.00 
Довгострокові кредити банків 1510 0.00 0.00 
Інші довгострокові зобов'язання 1515 130 655.00 699 632.00 
Довгострокові забезпечення 1520 0.00 0.00 
Довгострокові забезпечення витрат 
1521 0.00 0.00 
персоналу 
Цільове фінансування 1525 0.00 0.00 
Благодійна допомога 1526 0.00 0.00 
Страхові резерви у тому числі: 1530 0.00 0.00 
резерв довгострокових зобов'язань 1531 0.00 0.00 
резерв збитків або резерв належних 
1532 0.00 0.00 
виплат 
резерв незароблених премій 1533 0.00 0.00 
інші страхові резерви 1534 0.00 0.00 
Інвестиційні контракти 1535 0.00 0.00 
Призовий фонд 1540 0.00 0.00 
Резерв на виплату джек-поту 1545 0.00 0.00 
II. Довгострокові зобов'язання і 
1595 130 655.00 699 632.00 
забезпечення 
Короткострокові кредити банків 1600 0.00 0.00 
Векселі видані 1605 0.00 0.00 
108 
 
На початок На кінець 
звітного звітного 
Код періоду, тис. періоду, тис. 
Назва рядка рядка грн грн 
Поточна кредиторська заборгованість 
1610 279 169.00 235 130.00 
за: довгостроковими зобов'язаннями 
товари, роботи, послуги 1615 3 255 837.00 3 611 022.00 
розрахунками з бюджетом 1620 15 879.00 6 618.00 
у тому числі з податку на прибуток 1621 5 130.00 6 391.00 
розрахунками зі страхування 1625 513.00 83.00 
розрахунками з оплати праці 1630 10 554.00 1 197.00 
за одержаними авансами 1635 20 523.00 171 669.00 
за розрахунками з учасниками 1640 34 402.00 8 221.00 
із внутрішніх розрахунків 1645 0.00 0.00 
за страховою діяльністю 1650 0.00 0.00 
Поточні забезпечення 1660 17 455.00 11 977.00 
Доходи майбутніх періодів 1665 0.00 0.00 
Відстрочені комісійні доходи від 
1670 0.00 0.00 
перестраховиків 
Інші поточні зобов'язання 1690 244 284.00 225 764.00 
IІІ. Поточні зобов'язання і забезпечення 1695 3 878 616.00 4 271 681.00 
ІV. Зобов'язання, пов'язані з 
необоротними активами, утримуваними 1700 0.00 0.00 
для продажу, та групами вибуття 
V. Чиста вартість активів недержавного 
1800 0.00 0.00 
пенсійного фонду 
Баланс 1900 4 708 440.00 5 902 373.00 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
109 
 
 
 
 
 
 
 
Додаток Б 
 
Звіт про фінансові результати 
І. Фінансові результати 
За звітний За аналогічний період 
Код період, тис. попереднього року, 
Назва рядка рядка грн тис. грн 
Чистий дохід від реалізації продукції 
2000 14 312 338.00 12 786 628.00 
(товарів, робіт, послуг) 
Чисті зароблені страхові премії 2010 0.00 0.00 
Премії підписані, валова сума 2011 0.00 0.00 
Премії, передані у перестрахування 2012 0.00 0.00 
Зміна резерву незароблених премій, 
2013 0.00 0.00 
валова сума 
Зміна частки перестраховиків у 
2014 0.00 0.00 
резерві незароблених премій 
Собівартість реалізованої продукції 
2050 11 396 292.00 10 315 438.00 
(товарів, робіт, послуг) 
Чисті понесені збитки за страховими 
2070 0.00 0.00 
виплатами 
Валовий: прибуток 2090 2 916 046.00 2 471 190.00 
Валовий: збиток 2095 0.00 0.00 
Дохід (витрати) від зміни у резервах 
2105 0.00 0.00 
довгострокових зобов'язань 
Дохід (витрати) від зміни інших 
2110 0.00 0.00 
страхових резервів 
Зміна інших страхових резервів, 
2111 0.00 0.00 
валова сума 
Зміна частки перестраховиків в 
2112 0.00 0.00 
інших страхових резервах 
Інші операційні доходи 2120 11 791.00 34 739.00 
Дохід від зміни вартості активів, які 
оцінюються за справедливою 2121 0.00 0.00 
вартістю 
110 
 
За звітний За аналогічний період 
Код період, тис. попереднього року, 
Назва рядка рядка грн тис. грн 
Дохід від первісного визнання 
біологічних активів і 2122 0.00 0.00 
сільськогосподарської продукції 
Дохід від використання коштів, 
2123 0.00 0.00 
вивільнених від оподаткування 
Адміністративні витрати 2130 176 611.00 74 423.00 
Витрати на збут 2150 1 984 681.00 1 889 693.00 
Інші операційні витрати 2180 67 542.00 -180 404.00 
Витрат від зміни вартості активів, які 
оцінюються за справедливою 2181 0.00 -180 404.00 
вартістю 
Витрат від первісного визнання 
біологічних активів і 2182 0.00 0.00 
сільськогосподарської продукції 
Фінансовий результат від 
2190 699 003.00 722 217.00 
операційної діяльності: прибуток 
Фінансовий результат від 
2195 0.00 0.00 
операційної діяльності: збиток 
Дохід від участі в капіталі 2200 0.00 0.00 
Інші фінансові доходи 2220 17 981.00 33 296.00 
Інші доходи 2240 163 566.00 148.00 
Дохід від благодійної допомоги 2241 0.00 0.00 
Фінансові витрати 2250 137 963.00 175 477.00 
Втрати від участі в капіталі 2255 0.00 0.00 
Інші витрати 2270 653 653.00 291 292.00 
Прибуток (збиток) від впливу 
2275 0.00 0.00 
інфляції на монетарні статті 
Фінансовий результат до 
2290 88 934.00 288 892.00 
оподаткування: прибуток 
Фінансовий результат до 
2295 0.00 0.00 
оподаткування: збиток 
Витрати (дохід) з податку на 
2300 -18 688.00 -52 078.00 
прибуток 
Прибуток (збиток) від припиненої 
2305 0.00 0.00 
діяльності після оподаткування 
Чистий фінансовий результат: 
2350 70 246.00 236 814.00 
прибуток 
111 
 
За звітний За аналогічний період 
Код період, тис. попереднього року, 
Назва рядка рядка грн тис. грн 
Чистий фінансовий результат: 
2355 0.00 0.00 
збиток 
 
II. Сукупний дохід 
За звітний За аналогічний період 
Код період, тис. попереднього року, тис. 
Назва рядка рядка грн грн 
Дооцінка (уцінка) необоротних 
2400 0.00 0.00 
активів 
Дооцінка (уцінка) фінансових 
2405 0.00 0.00 
інструментів 
Накопичені курсові різниці 2410 0.00 0.00 
Частка іншого сукупного доходу 
асоційованих та спільних 2415 0.00 0.00 
підприємств 
Інший сукупний дохід 2445 0.00 0.00 
Інший сукупний дохід до 
2450 0.00 0.00 
оподаткування 
Податок на прибуток, пов'язаний 
2455 0.00 0.00 
з іншим сукупним доходом 
Інший сукупний дохід після 
2460 0.00 0.00 
оподаткування 
Сукупний дохід (сума рядків 
2465 70 246.00 236 814.00 
2350, 2355 та 2460) 
III. Елементи операційних витрат 
Код За звітний За аналогічний період 
Назва рядка рядка період, тис. грн попереднього року, тис. грн 
Матеріальні затрати 2500 47 229.00 40 523.00 
Витрати на оплату 
2505 273 359.00 306 924.00 
праці 
Відрахування на 
2510 61 795.00 63 120.00 
соціальні заходи 
112 
 
Код За звітний За аналогічний період 
Назва рядка рядка період, тис. грн попереднього року, тис. грн 
Амортизація 2515 124 597.00 317 309.00 
Інші операційні 
2520 1 516 326.00 1 088 937.00 
витрати 
Разом 2550 2 023 306.00 1 816 813.00 
 
 
ІV. Розрахунок показників прибутковості акцій 
За звітний За аналогічний період 
Код період, тис. попереднього року, тис. 
Назва рядка рядка грн грн 
Середньорічна кількість 
2600 0.00 0.00 
простих акцій 
Скоригована середньорічна 
2605 0.00 0.00 
кількість простих акцій 
Чистий прибуток (збиток) на 
2610 0.00 0.00 
одну просту акцію 
Скоригований чистий прибуток 
2615 0.00 0.00 
(збиток) на одну просту акцію 
Дивіденди на одну просту 
2650 0.00 0.00 
акцію
Репозиторій ЧДТУ
