1. Repository at ChSTU
  2. Випускні кваліфікаційні роботи
  3. Магістр
  4. 281 Публічне управління та адміністрування (Публічне управління та адміністрування)
Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8024
Title: Особливості застосування проєктного підходу в публічному управлінні
Authors: Волошин, Ігор Володимирович
Лихограй, Тетяна Володимирівна
Keywords: проєкт;управління проєктами;публічне управління;публічна сфера;проєкнтий підхід
Issue Date: Dec-2022
Abstract: Кваліфікаційна робота магістра містить 96 сторінок, 9 таблиць, 18 рисунків, список використаних джерел з 63 найменувань, 1 додатку. Об’єктом дослідження є проєктний підхід, як технологія підвищення ефективності діяльності організації. Предмет дослідження — особливості застосування проєктного підходу в публічному управлінні. Метою кваліфікаційної роботи магістра є формування теоретичних та практичних рекомендацій щодо впровадження проєктного підходу в публічному управлінні Завданнями кваліфікаційної роботи магістра є: дослідити поняття, види, особливості та можливі сфери застосування проєктів; вивчити особливостей та переваг застосування проєктного підходу в публічній сфері; дослідити зарубіжний та вітчизняний досвід функціонування державної системи впровадження та реалізації проєктів; вивчити та оцінка ефективності фінансових та інституційних механізмів реалізації проєктів регіонального та місцевого розвитку в Україні; вивчити особливості підготовки та реалізації проєктів державно-приватного партнерства в Україні. Наукова новизна одержаних результатів полягає в узагальненні зарубіжного та вітчизняного досвіду щодо формування державної системи впровадження та реалізації проєктів; уточненні напрямів удосконалення діяльності Державного фонду регіонального розвитку, а також Агенцій регіонального розвитку, в напряму змінення загальної концепції діяльності і переходу до моделі «регіонального хабу». Практичне значення одержаних результатів полягає у тому, що його результати можуть бути використані для подальших досліджень щодо управління проєктами в сфері публічного управління та адміністрування, а також використання запропонованих рекомендацій для запровадження та удосконалення проєктного підходу в органах державної влади та місцевого самоврядування, державних агенціях та інституціях
URI: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8024
Appears in Collections:281 Публічне управління та адміністрування (Публічне управління та адміністрування)

Files in This Item:
File Description SizeFormat 
Лихограй Т.В..pdf
  Restricted Access		1.68 MBAdobe PDFView/Open Request a copy
Show full item record


Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.

Extracted text 
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
 ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ 
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ 
 
 
 
 
 
 
 
Пояснювальна записка 
 до кваліфікаційної роботи магістра 
 
 
на тему: «Особливості застосування проєктного підходу в 
публічному управлінні» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Виконала: здобувачка 2 курсу, групи ЗПУАМ-211 
спеціальності 281 «Публічне управління та 
адміністрування»    
                                                                             ____________Лихограй Т. В._________________________ 
(прізвище та ініціали) 
                                                          Керівник _______Волошин І. В.__________________ 
(прізвище та ініціали) 
                                                                    Рецензент _________________________________ 
(прізвище та ініціали) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Черкаси 2022 року 
 
 4 
 
ЗМІСТ 
 
ВСТУП………………………………………………………………….. 5 
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ЗАСТОСУВАННЯ  
ПРОЄКТНОГО ПІДХОДУ В ПУБЛІЧНОМУ УПРАВЛІННІ……… 8 
1.1 Поняття, види та сфери застосування проєктів………………….. 8 
1.2 Особливості застосування проєктного підходу в публічній сфері 18 
1.3 Зарубіжний та вітчизняний досвід функціонування державної  
системи впровадження та реалізації проєктів………………………… 24 
Висновки до розділу 1………………………………………………….. 37 
РОЗДІЛ 2 ФІНАНСОВІ ТА ІНСТИТУЦІЙНІ МЕХАНІЗМИ  
РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОЄКТІВ РЕГІОНАЛЬНОГО ТА МІСЦЕВОГО  
РОЗВИТКУ В УКРАЇНІ……………………………………………….. 39 
2.1 Державний фонд регіонального розвитку як інструмент  
фінансування проєктів регіонального розвитку……………………… 39 
2.2 Інституційне забезпечення розробки та впровадження проєктів  
регіонального та місцевого розвитку………………………………….. 51 
Висновки до розділу 2………………………………………………….. 64 
РОЗДІЛ 3 ОСОБЛИВОСТІ ПІДГОТОВКИ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ  
ПРОЄКТІВ ДЕРЖАВНО-ПРИВАТНОГО ПАРТНЕРСТВА В  
УКРАЇНІ………………………………………………………………… 66 
3.1 Державно-приватне партнерство в контексті проєктного підходу  
в публічній сфері……………………………………………………….. 66 
3.2 Основні етапи життєвого циклу проєктів державно-приватного  
партнерства……………………………………………………………… 75 
Висновки до розділу 3………………………………………………….. 84 
ВИСНОВКИ…………………………………………………………….. 86 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ………………………………. 90 
ДОДАТКИ  
  
5 
 
ВСТУП 
 
 
У відповідь на стрімкі зміни ділового та соціального середовища та 
вимоги продемонструвати досягнення цілей продуктивності, великі 
організації в усьому світі прийняли підхід управління своїми організаціями на 
основі проєктів. Що призводить, як показує досвід, до більш гнучкої 
структури, здатної швидко реагувати на зміни вимог ринку та ділового 
середовища; зосереджує увагу всієї організації на спільній роботі для 
досягнення результатів;  більш ефективного використання ресурсів; 
полегшення контролю та покращення процесів планування; узгодження 
стратегічних та операційних цілей тощо. 
Зміни, які відбуваються в соціально-економічному середовищі країн, 
зачепили не тільки бізнес-сферу, вимагаючи від неї бути більш конкурентною 
та ефективною, але й сферу публічного управління та адміністрування. Від неї 
основні споживачі – бізнес, населення, організації громадянського суспільства 
–   на сьогодні чекають також підвищення результативності, економії коштів, 
підвищення гнучкості та якості послуг, які надаються публічними сектором, 
розробку кращих політики та більш ефективного їх впровадження, залучення 
громадськості до ухвалення рішень, використання новітніх технологій в своїй 
діяльності тощо. 
Це все обумовлює необхідність впровадження проєктного підходу в 
практику публічного управління та адміністрування, який дозволить повною 
мірою справдити очікування суспільства щодо діяльності уряду, органів 
державної влади та місцевого самоврядування як ефективного, спрямованого 
на покращення рівня та якості життя населення, підвищення соціально-
економічного стану всієї країни.  
Метою кваліфікаційної роботи магістра є формування теоретичних та 
практичних рекомендацій щодо впровадження проєктного підходу в 
публічному управлінні 
6 
 
Завдання кваліфікаційної роботи магістра: 
− дослідити поняття, види, особливості та можливі сфери застосування 
проєктів; 
− вивчити особливостей та переваг застосування проєктного підходу в 
публічній сфері; 
− дослідити зарубіжний та вітчизняний досвід функціонування 
державної системи впровадження та реалізації проєктів; 
− вивчити та оцінка ефективності фінансових та інституційних 
механізмів реалізації проєктів регіонального та місцевого розвитку в Україні; 
−  вивчити особливості підготовки та реалізації проєктів державно-
приватного партнерства в Україні. 
Об’єктом дослідження є проєктний підхід, як технологія підвищення 
ефективності діяльності організації. 
Предметом дослідження є особливості застосування проєктного 
підходу в публічному управлінні. 
При проведенні дослідження використовувалися наступні методи: 
порівняння –  при вивченні світового досвіду і можливості адаптування його 
до вітчизняних реалій; абстрагування – при вивченні концептуальних засад 
проєктного підходу; аналізу - при оцінці ефективності фінансових та 
інституційних механізмів реалізації проєктів з розвитку в Україні; синтезу – 
при формулюванні напрямів підвищення ефективності проєктного підходу в 
органах державної влади, державних агенціях та інституціях. 
Наукова новизна одержаних результатів полягає в: 
− узагальненні зарубіжного та вітчизняного досвіду щодо 
формування державної системи впровадження та реалізації проєктів; 
− уточненні напрямів удосконалення діяльності Державного фонду 
регіонального розвитку, а також Агенцій регіонального розвитку, в напряму 
змінення загальної концепції діяльності і переходу до моделі «регіонального 
хабу». 
7 
 
Практичне значення одержаних результатів полягає у тому, що його 
результати можуть бути використані для подальших досліджень щодо 
управління проєктами в сфері публічного управління та адміністрування, а 
також використання запропонованих рекомендацій для запровадження та 
удосконалення проєктного підходу в органах державної влади та місцевого 
самоврядування, державних агенціях та інституціях. 
Структура та обсяг роботи.  Кваліфікаційна магістерська робота 
складається зі вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел 
та додатків. Повний обсяг роботи становить 96 сторінок. Список використаних 
джерел складається з 63  найменування, 9 таблиць,  18 рисунків, 1 додатку. 
  
8 
 
РОЗДІЛ 1 
ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ЗАСТОСУВАННЯ ПРОЄКТНОГО ПІДХОДУ 
В ПУБЛІЧНОМУ УПРАВЛІННІ 
 
 
1.1 Поняття, види та сфери застосування проєктів 
 
У сучасному світі більшість економічних, соціальних, культурних, 
екологічних та інших завдань вирішується на основі різних типів проєктів. 
Перш за все, спробуємо визначити, що саме означає слово «проєкт». Аналіз 
різноманітних літературних джерел показав, що існує велика кількість 
різноманітних визначень цієї категорії. 
Слово «проєкт» походить від латинського слова projectus, що означає 
«кинутий вперед». Такий переклад вказує на визначення майбутнього плану 
дій, з яким нещодавно асоціювалося це поняття (план, прогноз, креслення). 
Наприклад, Посібник із сукупності знань з управління проєктами 
(PMBOK Guide) визначає проєкт як «тимчасове намагання створити 
унікальний продукт, послугу або результат» [1]. Отже, згідно з таким 
визначенням основними характеристиками проєктів є наступне: 
− проєкт завжди має початок і кінець, тобто має тимчасовий 
характер. Кінець проєкту досягається, коли цілі проєкту досягнуто, або коли 
проєкт припинено, оскільки його цілі не будуть або не можуть бути досягнуті, 
або коли потреба в проєкті більше не існує; 
− продукт, послуга або інший результат проєкту може бути 
унікальним. 
Керівництво з управління проєктами ISO 21500 дає таке визначення: 
«Проєкт – це унікальний набір процесів, що складається зі скоординованих і 
контрольованих дій із датами початку та завершення, які виконуються для 
досягнення мети. Досягнення мети проєкту вимагає, щоб результати 
9 
 
відповідали конкретним вимогам, включаючи численні обмеження, такі як 
час, вартість і ресурси»  [11, с.21]. 
Таким чином, спільним з першим визначенням є тимчасовість проєкту 
та його унікальність. Додатковими характеристиками є  наступне: 
− під час розробки та реалізації проєкту необхідно врахувати 
обмеження: час, вартість і ресурси; 
− потрібна спеціальна організація для координації та контролю цього 
унікального набору процесів [11, с.21]. 
У британському стандарті 6079-1:2000 ви можете побачити таке 
визначення: «Проєкт — це унікальний набір скоординованих заходів із 
визначеними початковими та кінцевими точками, які здійснюються особою чи 
організацією для досягнення конкретних цілей у межах визначеного графіка, 
параметри вартості та ефективності» [4, с.2]. Це визначення, на нашу думку, 
дуже схоже на інше з Керівництва з управління проєктами ISO 21500. 
Відомий фахівець з управління проєктами Рассел Арчібальд визначає 
проєкт як «комплексну роботу, яка докладається з метою отримання певних 
унікальних результатів у межах часу та в межах погодженого бюджету, 
виділеного на фінансування ресурсів, які використовуються під час реалізації 
проєкту» [15]. 
Альберт Гамільтон каже, що проєкт — це «будь-яка серія послідовних 
дій і завдань, які, будучи інтегрованими, ефективно забезпеченими ресурсами 
та керованими, досягають заздалегідь визначених результатів» [6, с. 6]. 
Українські вчені В.Веретенніков, Л.Тарасенко та Г.Гевлевич під 
проєктом розуміють план (завдання, проблему) та необхідні засоби його 
реалізації з метою досягнення бажаного економічного, технічного, 
технологічного чи організаційного результату [27, с. 8-29]. 
Визначення, яке дає фонд «Terra Humana» (Варшава), наступне: «Проєкт 
-  це набір конкретних дій, які проводяться протягом відведеного часу, що має 
привести до досягнення заздалегідь визначених результатів або продуктів, 
спрямованих на вирішення конкретної суспільної проблеми» [41]. 
10 
 
Тобто, ми бачимо, що слово «проєкт» - це не лише про виробничу 
діяльність та бізнес, це може стосуватися будь-якої сфери діяльності, і мати 
різні види результатів, які економічна так і соціальні. 
Таким чином, наведені вище визначення можуть допомогти нам 
визначити основні характеристики проєктів, які відрізняють їх від інших видів 
діяльності (див. рис. 1.1). 
 
 
Тимчасовість Зміна стану Унікальність 
 системи 
 
Різні види 
 результатів: Вимагає 
Характерис-
економічні, специфічних 
 тики проєктів 
технічні, засобів та 
 технологічні, інструменти 
організаційні, управління 
 соціальні, 
екологічні Обмеженість 
Окремий бюджет 
 ресурсів 
 
Рисунок 1.1 – Основні характеристики проєктів 
Джерело: розроблено автором 
 
Тимчасовість означає, що будь-який проєкт має початковий і кінцевий 
термін. Будь-який проєкт має свої часові рамки, які залежать від поставлених 
цілей і завдань. Зміна статусу означає, що реалізація проєкту завжди пов’язана 
зі змінами в будь-якій системі і спрямована на переведення її з існуючого стану 
в бажаний, який зазначений у меті проєкту. 
Унікальність означає, що заходи, які необхідно здійснити для реалізації 
проєкту, мають такий рівень інноваційності, складності та структурованості, 
який дозволяє відрізнити один проєкт від іншого, а також проєкт від програми 
та плану. Коли проєкт закінчився, було створено щось нове, чого раніше не 
існувало [16, p. 525]. 
11 
 
Обмеженість ресурсів означає, що будь-який проєкт має власний обсяг 
матеріальних, людських і фінансових ресурсів, які використовуються в межах 
встановленого та обмеженого бюджету. Результатом проєкту може бути 
продукт, послуга, технологія, організація тощо. Ефективність проєкту 
залежить від уміння ефективно керувати цим проєктом: ставити цілі та 
завдання, складати план, організовувати діяльність, формувати команду 
проєкту, координувати діяльність, аналізувати та оцінювати, контролювати 
тощо. Тобто, розробка та реалізація проєктів вимагає використання 
специфічних інструментів та інструментів управління. На практиці для 
більшості проєктів розробляються окремі бюджети. 
Розглянемо чим відрізняється проєкт від операційної діяльності 
організації (табл. 1.1) 
 
Таблиця 1.1 –  Відмінність проєкту від операційної діяльності 
організації 
Аспект діяльності Операційна діяльність Проєкт 
Діяльність, що постійно Разове виконання конкретної 
Характер діяльності 
повторюється роботи 
Відносно низька 
Ступінь інтенсивності Висока інтенсивність споживання 
інтенсивність використання 
використання ресурсів ресурсів 
ресурсів 
Рутинні проблеми, які часто Унікальні проблеми, які 
Тип проблем, що 
зустрічаються у господарчій потребують виняткового рішення, 
вирішуються 
практиці що не має аналогів 
Сталий колектив, 
Персонал, що Тимчасовий колектив, можлива 
налагоджені зв’язки між 
залучений до роботи ротація кадрового складу 
усіма учасниками  
Ціна помилок, що Достатньо низька ціна Висока плата за припущені 
допущені управлінських прорахунків помилки 
Постійна можливість Необхідність пошуку 
Використання 
повернення до досвіду оригінальних методів вирішення 
накопиченого досвіду 
минулого проблем 
Джерело: [61] 
 
У зв’язку з наявністю багатьох різновидів проєктів при їх детальному 
вивченні виникає необхідність певної систематизації шляхом виявлення 
12 
 
класифікаційних ознак. Розглянемо типологію проєктів. Найбільш 
використовувана класифікація, включає 3 характеристики: сфера 
застосування, область діяльності та розмір. 
За таким критерієм, як розмір, можна розділити проєкти на малі, середні 
та великі. Щоб визначити, до якої групи належить проєкт, можна 
використовувати такі критерії: 
− обсяг інвестицій; 
− витрати на оплату праці; 
− тривалість реалізації; 
− складність системи управління; 
− список учасників; 
− вплив на соціально-економічний розвиток території [56] (табл. 1.2) 
 
Таблиця 1.2  – Класифікація проєктів за масштабом 
Показник Малий проєкт Середній проєкт Мегапроєкт 
Обсяг до 10–15 млн від 15 млн дол. до більше 1 млрд дол. 
капіталовкладень  дол. 1 млрд дол. 
Витрати праці  до 40–50 тис. від 50 тис. до 15 2 млн люд.-год. на 
люд.- год. млн люд.-год. проєктування, 15–20 млн 
люд.-год. на будівництво 
Тривалість до 1 року 1–5 років 5–7 років 
реалізації  
Складність керуючий команда складна система 
системи проєктом, керуючих управління з 
менеджменту гнучка система обов’язковою 
організації координацією на 
управління регіональному, 
державному або 
міждержавному рівні 
Залучення не вимагає можливо в деяких як правило, вимагає 
іноземних випадках 
учасників 
Вплив на не здійснює здійснює на здійснює на 
соціально- муніципальному регіональному, 
економічне рівні державному або 
положення міждержавному рівні 
території 
Джерело: [56]  
 
13 
 
Деякі автори вважають великими проєктами проєкти з інвестиціями 
понад 100 мільйонів доларів [18]. 
Близькою до наведеної вище типології є класифікація проєкту за 
складністю: 
− монопроєкт — це окремий проєкт певного виду та масштабу; 
− мультипроєкт - комплексний проєкт, що включає декілька 
монопроєктів, потребує багатопроєктного управління; 
− мегапроєкт – це проєкт розвитку регіонів, галузей економіки, що 
складається з моно- та мультипроєктів, які об’єднані однією метою [61]. 
Для типології проєктів можна окремо використовувати такий критерій, 
як тривалість проєкту. У цьому випадку проєкти можна розділити на: 
− короткострокові - до 3 років; 
− середньострокові - від 3 до 5 років; 
− довгострокові - більше 5 років [61]. 
За характером змін проєкти можуть бути: 
− оперативний; 
− стратегічний [32]. 
За своїм обсягом проєкти можуть бути: 
− організаційні (проєкти, які розробляє та реалізує певна фірма, 
підприємство, компанія, організація); 
− локальні (проєкти, які розробляються та реалізуються на місцевому 
рівні: місто, село); 
− регіональні (проєкт представляє інтерес для кількох громад певної 
географічної території); 
− національні (проєкт, який виконується у власній країні); 
− міжнародні (проєкт, який одна країна намагається побудувати з 
іншою іноземною державою) [16]. 
За сферою мети та діяльності проєкту: 
− промислові проєкти; 
14 
 
− соціальні проєкти; 
− комерційні проєкти; 
− культурні проєкти; 
− проєкти з охорони навколишнього середовища; 
− наукові проєкти (дослідження); 
− освітні проєкти; 
− проєкти з управління [16, c. 525]. 
Доцільно виділити такі типи проєктів, як промислові та непромислові 
[18]. Проєкти, які ініціюються із метою заробити гроші та комерціалізуватися, 
називаються промисловими проєктами. У той час як проєкти, які 
здійснюються для розвитку суспільства та здійснюються в основному з цілями 
соціального добробуту, називаються непромисловими проєктами. 
За якістю проєкти діляться на звичайні та бездефектні. Бездефектні 
проєкти передбачають найвищий досяжний рівень якості як домінуючий 
фактор. Бездефектні проєкти, як правило, дорогі і стосуються галузей, де 
найменше відхилення від стандарту загрожує катастрофічними наслідками 
[56, c.14-15]. 
За об’єктами інвестиційні проєкти можуть бути фінансовими і 
реальними. Фінансові проєкти - здійснюються на основі фінансових 
інвестицій, під якими слід розуміти інвестування в різні фінансові 
інструменти. Реальні проєкти - реалізуються на основі інвестування в реальні 
активи (основні фонди, підприємства тощо)[59]. 
В іншій спеціальній літературі проєкти класифікуються за ступенем 
обов’язковості, терміновості, зв’язності. 
За обов’язковістю: 
− обов’язкові - проєкти, необхідні для виконання норм і правил. До 
цього типу належать підрядні проєкти, які повинні передбачати договірні 
зобов'язання, наприклад інвестиційні проєкти в галузі охорони навколишнього 
середовища; 
15 
 
− необов’язкові - проєкти необов’язкової розробки, наприклад, заміна 
наявного обладнання на підприємстві. 
За ступенем терміновості: 
− термінові - проєкти, які втрачають привабливість або зовсім 
невиконувані в майбутньому; 
− ті, що можуть бути відкладені - проєкти, привабливість яких не 
залежить від негайної реалізації. 
За ступенем кореляції: 
− альтернативні - проєкти, існування яких виключає можливість 
інших. Як правило, ці проєкти є конкурентами за певні ресурси фірми. 
− незалежні - проєкти, відхилення або прийняття яких не впливає на 
рішення щодо інших; 
− взаємопов’язані - проєкти, від відхилення або прийняття яких 
залежить рішення щодо інших. Ці проєкти оцінюються як один і приймають 
єдине рішення. 
Отже, як ми бачимо, існує багато різних типів проєктів. 
Слід сказати, що для успішної реалізації проєкту необхідно розуміти 
середовище проєкту та його основних зацікавлених сторін. Ці аспекти мають 
великий вплив на життєздатність проєкту, їх розуміння важливо для 
підвищення ефективності процесу управління проєктом на всіх етапах від 
розробки проєкту до його реалізації та закриття. 
Середовище проєкту – це зовнішні та внутрішні фактори, які впливають 
на його розробку та реалізацію. Основні фактори внутрішнього та зовнішнього 
середовища проєкту представлені в таблиці 1.3. 
 
 
 
 
16 
 
Таблиця 1.3 – Фактори зовнішнього та внутрішнього середовища 
проєкту 
Фактори Характер фактору 
Зовнішні фактори 
Політична стабільність, підтримка проєкту державними установами, 
Політичні 
міжнаціональні взаємини, рівень злочинності, міждержавні стосунки. 
Структура валового внутрішнього продукту, рівень оподаткування, 
страхові гарантії, умови регулювання цін, рівень інфляції, стабільність 
Економічні національної  
валюти, розвиненість банківської системи, стан ринків, ступінь свободи 
підприємництва. 
Умови та рівень життя, рівень освіти, свобода пересування, соціальні 
Соціальні гарантії та пільги, охорона здоров’я, свобода слова, місцеве 
самоврядування. 
Стабільність законодавства, права людини, права власності, права 
Правові 
підприємництва. 
Інфра- Комунікаційні засоби, шляхи, енергозабезпечення, соціальна і виробнича 
структурні інфраструктура 
Науково- Рівень розвитку науки, інформації, технологій, енергетики, транспорту, 
технічні зв’язку, комунікацій. 
Культурні Рівень освіченості, історично-культурні традиції, релігійність. 
Клімат, сейсмічність, наявність природних ресурсів, законодавство щодо 
Природні 
захисту навколишнього природного середовища. 
Внутрішні фактори 
 Економічні та соціальні умови. Розподіл прав, відповідальність та 
Організація обов’язки перед учасниками проєкту. Професіоналізм команди проєкту, 
проєкту стиль керівництва, засоби комунікації (повнота та достовірність 
інформації, оперативність її обміну між учасниками). 
Джерело: [61] 
Залежно від ідеї і призначення проєкту підбирається склад його 
учасників. Приблизний перелік основних учасників проєкту наведений на 
рисунку 1.2. 
До головних учасників проєкту відносяться: 
− Ініціатор – особа, яка є автором ідеї проєкту, його попереднього 
обґрунтування та пропозицій щодо здійснення. Ним може бути будь який 
учасник проєкту. 
− Замовник – головна особа, яка зацікавлена у здійсненні проєкту та 
досягненні його мети і буде користуватися його результатами. Він (або хтось 
на його доручення) визначає основні вимоги, забезпечує фінансування за 
власні та залучені кошти, укладає угоди, керує процесом взаємодії між всіма 
учасниками. 
17 
 
 
Ініціатор Замовник Інвестор Керівник 
 проекту (власник) проекту 
 Проектуваль- Команда 
ники проекту 
 
Генеральний Органи влади 
 контрактер Учасники  
 проекту 
Конкуренти Постачаль-
 ники 
 Інші Населення 
зацікавлені 
 
Покупці Генеральний Власники Юридичні, 
 
кінцевої підрядник,  земельної консалтингові 
 продукції субпідрядники ділянки фірми 
 
Рисунок 1.2 –  Основні учасники проєкту 
Джерело: [61] 
 
− Інвестор – це особа або група осіб (юридичних чи фізичних), що 
забезпечують інвестування даного проєкту та зацікавлені у максимізації вигод 
від вкладень. Це може бути банк, фізична особа, держава. Інвестором може 
бути і сам замовник (найчастіше він ним і буває). 
− Керуючий – юридична особа, якій замовник та інвестори 
делегують повноваження щодо управління проєктом: планування, контроль та 
координація дій учасників. 
− Проєктувальник – юридична особа, яка забезпечує виконання за 
контрактом проєктно-пошукових і науково-дослідних робіт у розрізі ідеї 
проєкту. 
− Генеральний підрядник – юридична особа, що найнята 
замовником на контрактній основі для забезпечення будівельно-монтажних 
робіт, включаючи пуск в експлуатацію. Він підбирає виконавців для різних 
спеціальних робіт (субпідрядників), забезпечує їх взаємодію [61]. 
18 
 
1.2 Особливості застосування проєктного підходу в публічній сфері 
 
З розглянутого вище, ми розуміємо, що проєктна діяльність стосується 
не лише бізнес сфери, але й публічної.  
Під проєктом у публічній сфері розуміють комплекс взаємопов’язаних 
логічно структурованих завдань і заходів, упорядкованих у масштабі часу, які 
спрямовані на розв’язання найважливіших проблем розвитку держави, 
окремих галузей економіки, адміністративно-територіальних одиниць чи 
територіальних громад, організацій та установ і здійснюються в умовах 
фінансових та інших ресурсних обмежень у визначені терміни. Особливістю 
проєктів у публічній сфері є розв’язання суспільних проблем, які винесені на 
порядок денний та формалізовані (описані) у відповідних документах – 
державних та регіональних програмах, концепціях або стратегіях у формі 
стратегічних пріоритетів чи завдань [41].  
В таблиці 1.4  наведено основні відмінності проєктів публічної та бізнес-
сфери 
Таблиця 1.4 – Відмінності проєктів у публічній сфері та у бізнес-
середовищі 
Характеристики Особливості, що вирізняють проєкти 
проєкту публічній сфері у бізнес-середовищі 
Замовник проєкту Суспільство, населення, певні Власники бізнесу, інвестори, 
цільові групи (опосередковано) керівництво підприємства 
Джерела Бюджетні кошти, безповоротна Власні кошти, інвестиції, кредити 
фінансування донорська допомога, власні 
кошти 
Виконавці Працівники органів публічної Працівники підприємства та 
влади, залучені експерти, запрошені професійні менеджери 
волонтери 
Винагородження Державні службовці та посадові Заробітна плата та премії за 
виконавців проєкту особи місцевого самоврядування досягнення або перевищення 
отримують лише офіційну очікуваних результатів 
заробітну плату за основним 
місцем роботи, менеджери 
проєкту та експерти отримують 
заробітну плату відповідно до 
умов фінансування проєкту 
Основні зацікавлені Органи публічної влади, Власники бізнесу, наймані 
особи недержавні організації, бізнес- працівники підприємства, бізнес-
(стейкхолдери) структури, різні категорії жителів партнери, споживачі товарів / послуг 
громади тощо 
19 
 
Характеристики Особливості, що вирізняють проєкти 
проєкту публічній сфері у бізнес-середовищі 
Вимірюваність Результати, як правило, пов’язані Результати пов’язані з фінансово-
результатів проєкту зі змінами у соціально- економічними показниками, можуть 
гуманітарному або економічному бути чітко виміряні 
становищі громади, їх важко 
виміряти у короткостроковій 
перспектив 
Джерело: [41] 
Реалізація публічної політики відбувається через цілеспрямоване 
втручання органів державної влади та органів місцевого самоврядування в 
існуючу соціальну практику, і може відбуватися не лише у форматі указів 
Президента України, постанов уряду, розпоряджень, наказів і доручень 
міністерств, установ чи органів місцевого самоврядування, а й у формі 
програм чи проєктів (рис. 1.3) [41]. 
 
Пуб лічна політика Стратегічне планування Управління проєктами 
 
 
Визначення проблеми Установлення рівня Ідентифікація наявності 
 планування проблем, перешкод і 
можливостей розвитку 
Постановка проблеми на Визначення проблем та їх 
поряд ок денний ранжування 
 Врахування пріоритетів 
Створення Формулювання національної/регіональної 
альте рнативних варіантів майбутнього стану політики і стратегій 
вирішення проблеми донорських організацій 
 Визначення стратегічних 
Вибір варіантів цілей і завдань Розробка ідеї проєкту 
виріш ення проблеми і 
прийняття політичної 
прогр ами Розробка плану дій Розробка плану діяльності 
Упро вадження обраного 
Моніторинг та Ресурсне забезпечення та 
варіанта 
 оцінювання фінансування проєкту 
Оцінк а наслідків 
Моніторинг і оцінка 
публічної політики 
 проєкту 
Рисунок 1.3 – Взаємозв’язок між публічною політикою, стратегічним 
плануванням та управлінням проєктами 
Джерело: [41] 
 
20 
 
Особливістю проєктного підходу в публічній сфері є обов’язкова 
інтегрованість проєктів в загальній стратегічний розвиток країни/ регіону/ 
громади (рис.1.4), тобто повинні бути узгоджені цілі (національні, скторальні, 
регіональні, місцеві) та логічна структура проєкту. 
 
Стратегічний 
 Концепція Стратегія Стратегічний Програма Проєкт 
прогноз план 
 
Рисунок 1.4 – Алгоритм забезпечення інтегрованості пріоритетів 
розвитку у стратегічних документах 
Джерело: [41] 
 
Інтегрований підхід дає можливість гарантувати ефективність, 
продуктивність та сталі результати упродовж усіх фаз проєктного циклу; 
визначати форму і зміст документів, котрі продукуються на кожному етапі для 
прийняття необхідних рішень; використовувати єдиний базовий формат 
документів (техніко-економічне обґрунтування; план діяльності; план 
ресурсів; фінансові пропозиції, у т. ч. бюджет проєкту; річний звіт; звіт з 
оцінки) [41]. 
Інтеграція у проєкті має за мету недопущення відриву один від одного 
окремих процесів: ініціювання, ідентифікації проблем, формулювання цілей, 
фінансування, впровадження, оцінювання тощо. Іншими словами, інтеграція у 
проєкті має забезпечити узгодженість процесів створення кінцевого продукту 
та процесів управління проєктом [41]. 
За вимогами більшості міжнародних донорів програми або проєкти 
можуть отримати фінансову підтримку лише тоді, коли проблеми, які у них 
вирішуються, зафіксовані у міжнародних, національних, регіональних чи 
місцевих документах зі стратегічного планування. Тобто проблема, мета і цілі 
проєкту, реалізація яких планується на відповідному рівні управління 
(національному, галузевому, регіональному, місцевому), повинні бути 
узгоджені (інтегровані) зі стратегічними пріоритетами відповідного та вищих 
21 
 
рівнів управління, зокрема таким як: Програма діяльності Кабінету Міністрів; 
державні довгострокові (стратегічні) документи; державна середньострокова 
програма соціально-економічного розвитку; державний бюджет (бюджетні 
програми розроблені за програмно-цільовим підходом); стратегія розвитку  
міста (об’єднаної громади); програма соціально-економічного розвитку на 
поточний рік тощо [41]. 
Крім цього, виділяють наступні особливості, характерні для управління 
проєктами в публічному секторі: 
 1) існування нормативно-правової бази, яка визначає загальну 
діяльність і призначена для державних установ, які виконують зокрема 
проєкти. Ці норми є набагато більш деталізованими, ніж правові норми, що 
регулюють бізнес-сектор;  
2) існування великої кількості учасників, що задіяні і підзвітні 
суспільству. До партисипантів належать державні установи, агентства, 
державні службовці, засоби масової інформації разом з громадянами, групи 
інтересів, політичні актори;  
3) використання державних ресурсів для здійснення урядових проєктів, 
що фінансуються з державного бюджету. Це підвищує відповідальність 
політиків та державних менеджерів, тим більше, що надзвичайно важко 
виміряти ефективність публічного проєкту, на відміну від приватного сектора, 
де це може бути зроблено значно легше, адже прибуток виступає критерієм 
оцінки успіху. З іншого боку, важко оцінити суспільні вигоди, оскільки 
виникає складність з їх використанням у якості інструментів оцінки 
показників (наприклад, аналіз витрат та вигод, норма прибутку);  
4) виявлення труднощів у визначенні пріоритетів та диференціації 
урядових проєктів. У діловому секторі проєкти диференційовані на основі 
принципу прибутковості, який не може бути застосований до публічних 
проєктів, що робить необхідним реалізацію системи, яка відрізняється від тієї, 
що використовується в приватному секторі і полягає у виявленні та аналізі 
різних груп інтересів, для яких здійснюється проєкт;  
22 
 
5) відмінності, що виникають під час оцінки діяльності проєктів або 
організаційної спроможності реалізувати проєкти, через те, що різні цілі 
оцінки призводять до різних результатів [39]. 
Переваги проєктного підходу до управління проєктами зробили його 
одним з  найбільш затребуваних способів управління в сучасному світі.  
В своєму дослідженні С. Чернов узагальнив такі основні переваги 
проєктного управління в  публічній сфері: 
− підвищення якості та ефективності персоналу за рахунок 
продуктивної практики управління проєктами та моніторингу ефективності 
персоналу;  
− передбачуваність термінів і результатів роботи, так як проєкт має 
план і графік його виконання;  
− можливість швидко коригувати цілі, завдання і, відповідно, за 
необхідності – тактику проєкту; 
− можливість швидкого підключення новачків і партнерів до 
проєкту;  
− оптимізація часових рамок для вирішення проблем;  
− підвищення ефективності взаємодії учасників проєкту;  
− наявність власної методології управління, яка регулює 
ініціювання, планування, виконання, моніторинг і  моніторинг процесів, 
завершення операцій;  
− надання можливості для поглинання встановленого обсягу 
фінансових ресурсів протягом певного періоду часу;  
− ефективність у  досягненні будь-якої унікальної мети; 
− можливість вирішувати найбільш важливі завдання 
з  реформування держави в умовах строгих обмежень ресурсів та часу; 
−  забезпечення реалізації змін із мінімальними можливими 
відхиленнями якості продукту проєкту, строками, бюджетом та досягненням 
задоволеності для всіх учасників проєкту;  
23 
 
− інтегрованість проєктного підходу саме в системі публічного 
управління, що передбачає узгодженість цілей (національних, секторальних, 
регіональних, місцевих) та побудови логічних структур проєктів (програм), що 
дасть змогу визначити контрольні точки реалізації проєкту та внести 
корективи в разі відхилення від плану реалізації;  
− проєктний підхід дозволяє усунути «зайві» процеси, 
сконцентрувати зусилля на тих процесах, які спрямовані на створення або 
впровадження інновацій;  
− управління проєктами сприяє співпраці між співробітниками 
організації та залучення їх до інноваційного процесу;  
− проєктний підхід надає можливість спрогнозувати майбутні 
результати інноваційної діяльності завдяки складанню календарного плану, 
розбитого на етапи;  
− у рамках управління проєктом здійснюється більш ретельний та 
детальний контроль усіх ітерацій, внаслідок чого зростає ефективність 
проєкту;  
− підвищення прозорості системи публічного управління та 
державної політики;  
− підвищення рівня взаємодії між органами державної влади, 
місцевого самоврядування та громадянським суспільством; 
− скорочення термінів реалізації життєво важливих для держави 
й  суспільства проєктів розвитку;  
− більша ефективність пошуку, залучення та використання 
людських, організаційних, фінансових тощо ресурсів [58]. 
Використання проєктного підходу  в публічній сфері в основному 
відбувається за такими напрямами: 
− впровадження державних реформ в різних соціально-економічних 
та політичних сферах; 
24 
 
− удосконалення діяльності органів влади та місцевого 
самоврядування, підвищення якості надання публічних послуг; 
− реалізація механізму державно-приватного партнерства; 
− реалізація механізму партнерства з організаціями громадянського 
суспільства; 
− управління галузями національної економіки. 
 
1.3 Зарубіжний та вітчизняний досвід функціонування державної 
системи впровадження та реалізації проєктів 
 
Як зазначалося вище, успішна реалізація проєктів в публічній сфері 
передбачає створення певної державної системи впровадження та реалізації 
проєктів, яка б містила законодавчу, методичну, інституційно-організаційну 
складову, тобто системи управління проєктами в публічній сфері. Кожна 
країна має свій підхід до побудови зазначеної системи.  
Наприклад, С. Гашик  в своєму дослідженні вказує на два основних типи 
організаційних підрозділів, які займаються та підтримують виконання 
державних проєктів: Офіси управління державними проєктами (РРМО) та 
спеціальні консультативні органи [22].  
Так, РРМО створено в багатьох країнах і вони можуть існувати на різних 
рівнях управління. Наприклад, в Великій Британії було створено Управління 
великими проєктами (Major Projects Authority (MPA UK) [12], який був 
частиною Кабінету Міністрів. Але 1 січня 2016 року MPA об’єднався з 
Infrastructure UK, щоб сформувати нову організацію – Управління 
інфраструктурою та проєктами (Infrastructure and Projects Authority (ІРА) [8]. 
IPA надає експертні поради щодо реалізації проєктів, підтримку та 
гарантії державним департаментам і співпрацює з галуззю, щоб забезпечити 
ефективне та результативне виконання проєктів, а також покращити 
продуктивність з часом. Управління працює над загальною системою 
25 
 
виконання проєктів, яка включає людей, які виконують проєкти, принципи, які 
є основоположними для успіху будь-якого проєкту, і загальну ефективність 
великих державних проєктів, зокрема тих, що входять до Портфеля великих 
проєктів уряду (GMPP) [2]. 
IPA працює за матричною моделлю з командами, що складаються з ряду 
експертів. Вони співпрацюють з урядом і галуззю як для підтримки окремих 
великих проєктів, так і для вдосконалення системи реалізації проєктів, 
робочого середовища, в якому ми працюємо в уряді, щоб ініціювати та 
успішно виконувати проєкти. Багато видів діяльності IPA здійснюються 
міждисциплінарними командами з усього IPA. Відповідальність за якість і 
характер порад є горизонтальною на основі сфер знань [2]. 
Пріоритезація ресурсів здійснюється вертикально через директорів 
інфраструктури, підприємства та розвитку, а також громадських служб і служб 
безпеки та відповідних заступників директорів. 
Координація незалежної перевірки здійснюється повністю окремо від 
консультацій щодо досконалості реалізації проєкту через команду стратегії, 
ефективності та гарантії. Ґрунтуючись на системному навчанні за допомогою 
гарантій, ефективності та порівняльних даних, IPA допомагає визначити 
стратегічний напрямок реалізації проєкту та інфраструктури. Фінансова 
команда надає консультації щодо проєктного фінансування, якщо цього 
вимагають департаменти, а також постійне управління портфелем, 
консультації щодо державно-приватного партнерства (ДПП) і виконання 
міжнародних робіт [2]. 
Управління складається  з таких команд [2]: 
− The Strategy, Performance & Assurance Team визначає стратегічний 
напрямок для системи виконання проєктів в уряді та для IPA як організації з 
метою покращення ефективності виконання проєктів. Він робить це, 
застосовуючи знання, отримані від продуктивності проєкту та даних 
порівняльного аналізу; незалежне супроводження великих проєктів; 
стимулювання міжгалузевих інновацій в інфраструктурі та виконанні великих 
26 
 
проєктів; і тісно працюючи з професіоналами з політики та особами, які 
приймають рішення в департаментах, Казначействі та Кабінеті Міністрів. 
Команда робить внесок у загальну роботу IPA у чотирьох сферах: формулює 
стратегічний напрямок IPA як організації, керує Радою портфоліо великих 
проєктів IPA (MPPB), керує Групою аналізу великих проєктів GMPP (MPRG), 
організовує участь IPA у фінансових подіях під керівництвом Казначейства та 
урядові публікації, а також надає політичну підтримку в рамках IPA. 
− Project Futures team розробляє стратегічний напрямок реалізації 
державних проєктів, співпрацюючи з замовниками, департаментами, 
галузевими та науковими установами та використовуючи підхід, що базується 
на фактичних даних, щоб зрозуміти, як зміни в технологіях, моделях доставки, 
методах роботи та ємності ринку можуть бути вбудовані в систему доставки. 
Команда складається з п’яти відділів: навколишнє середовище, трансформація 
продуктивності та політики інфраструктури, ємність ринку, дані та 
порівняльний аналіз і реформа будівельного сектору. 
− Команда  Performance, Benchmarking & Data  є лідером IPA зі збору 
даних і аналізу інформації з усього GMPP і в ширшому плані, підтримуючи 
роботу Project Futures для демонстрації тенденцій за допомогою даних і 
розробки урядової платформи порівняльного аналізу. 
− Assurance & System Learning керує процесом наскрізної перевірки 
IPA та забезпечує стабільно високу якість перевірок із високим впливом для 
інформування урядових рішень щодо найбільших великих проєктів. Усі великі 
проєкти повинні мати підтримку IPA, перш ніж вони просуваються на 
кожному етапі. Дані перевірок впевненості будуть зібрані для того, щоб 
створити системне навчання, яке, об’єднавши з галузевим досвідом і 
показниками ефективності, дозволить вимірювати ефективність системи 
проєкту. 
− Метою Function, Profession and Standards Team є встановлення та 
стимулювання постійного вдосконалення функціональних стандартів 
27 
 
реалізації проєкту; розвиток професійних здібності та потенціалу; розробка та 
реалізації навчальних програми світового рівня; і забезпечення лідерства в 
професії реалізації проєктів в усьому уряді.  
З результатами звіту IPA протягом року управління супроводжувало IPА 
розробку та реалізацію 184 проєктів загальною вартість 542 млрд. фунтів 
стерлінгів із грошовою вигодою 826 млрд. фунтів стерлінгів [3]. 
Портфель найбільших урядових проєктів (The Government Major Projects 
Portfolio (GMPP) включає наступні категорії: 
 1. Інфраструктурні та будівельні проєкти, які включають покращення та 
підтримку енергетичних, екологічних, транспортних, телекомунікаційних, 
каналізаційних і водопровідних систем Великобританії; та будівництво нових 
громадських будівель. 
2. Проєкти трансформації та надання послуг, які спрямовані на зміну 
способів роботи для покращення відносин між урядом і народом 
Великобританії та використовують нові технології для покращення державних 
послуг та/або підвищення ефективності уряду.  
3. Проєкти військового потенціалу, які життєво важливі для ефективної 
роботи Збройних Сил. 
4. Проєкти інформаційно-комунікаційних технологій (ІКТ) дозволяють 
перехід від старих застарілих систем до нових цифрових рішень для 
оснащення урядових відомств на майбутнє. ІКТ-проєкти є дуже важливими 
для досягнення економії коштів та ефективності та гарантують, що державні 
служби отримають користь від прогресу в інноваціях і технологіях [3].  
Якщо ми проаналізуємо структуру фінансування даних проєктів 
(рис.1.5), то побачимо, що найбільша кількість в 2021 році реалізовувалося 
проєктів з інфраструктурної та будівельної сфери (66 проєктів), а також 
державної трансформації та покращення послуг (62 проєкти). 
 
28 
 
 
Рисунок 1.5 – Кількість та обсяг проєктів в GMPP Великобританії 2021-22 
Джерело: [3] 
 
Треба зазначити, що відповідно до свого мандату на 2012 рік, ІРА 
зобов’язане складати річні звіти про GMPP,  з метою дотримання урядової 
політики прозорості. Отже, в звітах можна побачити загальну інформацію, що 
проєктів: назву, короткий опис, стан виконання, департамент, який 
відповідальний за реалізацію проєкта. 
В Австралії створено Агенцію сприяння великим проєктам (Major 
Projects Facilitation Agency (MPFU), яке є складовою Міністерства 
інфраструктури та регіонального розвитку [13].  
Агенція є «точкою доступу» для надання допомоги розробникам 
проєктів на суму понад 20 млн. дол. шляхом: 
− надання інформації про нормативні акти та дозволи уряду 
Австралії; 
− відображення критичних шляхів і процесів затвердження; 
− спілкування з регулюючими органами, включаючи порушення 
процесів затвердження регулюючими органами [13]. 
В США створений Адміністративно-бюджетний офіс  (Office of 
Management and Budget (OMB), який підпорядковується безпосередньо 
президенту [17]. Місія ОМВ полягає в допомозі Президенту в досягненні 
29 
 
політичних, бюджетних, управлінських і нормативних цілей, а також у 
виконанні статутних обов’язків агентства, та виконує п’ять основних функцій 
у виконавчих департаментах і агентствах: 
− розробка та виконання бюджету; 
− управління, включаючи нагляд за діяльністю агентства, закупівлями, 
фінансовим менеджментом та інформаційними технологіями; 
− координація та перегляд усіх важливих федеральних постанов 
виконавчих органів, політики конфіденційності, інформаційної політики, а 
також перегляд і оцінка запитів на збір інформації;  
− розгляд і координація законодавчих та інших матеріалів, включаючи 
свідчення агентства, законодавчі пропозиції та інші повідомлення з 
Конгресом, а також координація інших дій президента; 
− ознайомлення з указами Президента та меморандумами для 
керівників відомств перед їх виданням [17]. 
В Канаді діє Офіс з управління великими проєктами (Major Projects 
Management Office (MPMO)), який забезпечує загальне управління проєктами 
та звітність за проєкти з великими ресурсами в процесі перевірки 
федерального регулювання [14]. 
MPMO було створено в 2007 році для підтримки нового підходу уряду 
Канади до регулятивної перевірки великих ресурсних проєктів – підходу, який 
забезпечує більш ефективний, підзвітний, прозорий і своєчасний процес 
перевірки. Мандат MPMO складається з двох частин: 
− забезпечити загальну координацію проєктів, управління та 
підзвітність для великих ресурсних проєктів у контексті існуючого процесу 
перевірки федерального регулювання;  
− провести дослідження та визначити варіанти, які сприятимуть 
подальшому покращенню продуктивності федеральної системи регулювання 
для великих ресурсних проєктів [14]. 
До ключових елементів підходу MPMO відносяться наступні: 
30 
 
1. Покращена чіткість процесу. MPMO співпрацює з федеральними 
департаментами та агенціями, щоб розробити керівні принципи, процедури та 
стандарти обслуговування, які сприяють ранній взаємодії між ініціаторами 
проєктів і регуляторами, а також для забезпечення чіткого, послідовного та 
скоординованого федерального підходу до перегляду великих ресурсних 
проєктів. 
2. Ефективне управління проєктами. MPMO координує проєктні угоди 
між федеральними департаментами та відомствами. Ці угоди служать 
важливим інструментом координації та управління проєктами MPMO. Вони 
також включають цільові графіки, які публічно відстежуються та 
контролюються, щоб гарантувати, що процес перевірки кожного проєкту 
MPMO є своєчасним, передбачуваним та ефективним. 
3. Політичне лідерство. MPMO у співпраці з ключовими зацікавленими 
сторонами та федеральними департаментами та агенціями проводить 
дослідження політики, надає аналіз і консультації, спрямовані на 
вдосконалення федеральної нормативної та законодавчої бази для великих 
ресурсних проєктів, а також на сприяння досконалості та інноваціям у сфері 
регулювання [14]. 
Офіси управління державними проєктами (РРМО) також може бути 
розташовано на інших організаційних рівнях. PPMO виконують різні функції. 
Іноді вони несуть повну відповідальність за впровадження та управління 
проєктами, або можуть надавати  персонал для великих державних проєктів. 
PPMO можуть сприяти виконанню проєктів та рамках цієї функції вони 
відповідають, серед іншого, за усунення всіх адміністративних бар’єрів і 
перешкод, пов’язаних, наприклад, з отриманням усіх необхідних дозволів у 
складному організаційному середовищі. Коли реалізація державних проєктів 
включає багато державних установ, PPMO координують цю участь [22]. 
PPMO також можуть надавати окремі послуги з управління проєктами 
для державних установ. Вони надають загальні консультаційні послуги групам 
управління проєктами. Вони розробляють бізнес-кейси та техніко-економічні 
31 
 
обґрунтування, надають послуги у сфері визначення правил управління 
проєктами. Вони визначають обсяг проєкту, визначають графіки або 
підтримують команди проєкту в інший спосіб [22]. 
У період реалізації проєкту PPMO надають різні послуги, такі як 
управління документами, управління часом, ресурсами та якістю, а також 
незалежне управління ризиками. Вони збирають інформацію про прогрес 
проєкту та аналізують цю інформацію. PPMO перевіряє, чи реалізуються 
проєкти та програми відповідно до вказівок уповноважених органів. 
Проводять ревізії, перевірки та оцінки проєктів. Для контролю та моніторингу 
проєктів може бути створений спеціальний організаційний підрозділ. У штаті 
Меріленд є команда контролю за управлінням проєктами, у Техасі –  група 
забезпечення якості. PPMO визначає та підтримує політику та методології, 
пов’язані з проєктним підходом до управління, займаються визначенням і 
підтриманням політики, інструкцій і методологій управління проєктами. 
PPMO виконують функції, пов’язані з підтримкою та використанням 
програмного забезпечення для управління проєктами [22]. 
Іншим типом органів, що займаються управлінням публічних проєктів, 
є дорадча група або консультаційне агентство, які, зазвичай консультують 
щодо публічного управління проєктами та державних систем управління 
проєктами; пропагують управління проєктами як професію; усувають 
перешкоди для управління проєктами; розглядають заявки на великі проєкти; 
пропонують вдосконалення систем реалізації державних проєктів тощо [22]. 
В Україні також почали створюватися при міністерствах або інших 
державних установах чи організаціях, так звані Проєктні офіси реформ, 
зокрема при Міністерстві фінансів України [51], офіс реформ Кабінету 
Міністрів України, проєктний офіс реформ Міністерства оборони України, 
при Державній податковій службі України [38]. 
Цікавим для вивчення є Проєктний офіс створення Міністерства у 
справах ветеранів України і має на меті реалізувати такі цілі: 
32 
 
− забезпечити консультативну, аналітичну, експертну підтримку 
роботи Міністерства; 
− брати участь в розробці та реалізації нової цілісної державної 
стратегії соціальної підтримки ветеранів через центральний орган виконавчої 
влади – Міністерство у справах ветеранів України; 
− забезпечити експертну підтримку галузевих НПА, які готуються та 
подаються Міністерством у справах ветеранів, а також тих, які необхідні для 
діяльності самого Міністерства –  програм, політик, планів діяльності, 
стратегій, подальшої оцінки їх виконання; 
−  забезпечити громадський нагляд за виконанням Міністерством 
покладених на нього зобов’язань, посиленням соціального захисту ветеранів, 
покращенням нормативного регулювання у сфері ветеранських справ; 
− сприяти розробці концепції реформування територіальних органів 
Мінветеранів [52]. 
Діяльність Проєктного офісу розбито на чотири основних напрями, за 
реалізацію яких відповідають різні команди. Структура Проєктного офісу при 
Міністерстві у справах ветеранів представлена на рис. 1.6. 
Розуміючи важливість наявності професійних кадрів для реалізації 
проєктів, до роботи Проєктного офісу залучаються експерти (на основі 
строкових трудових договорів або короткострокових договорів про надання 
послуг). Про відкриття вакансій (оголошення конкурсу) для залучення 
договірних спеціалістів заздалегідь повідомляється на визначених 
інформаційних ресурсах (зокрема і на сайті Міністерства у справах ветеранів 
України). Вимоги до експертів теж повідомляються заздалегідь. Орієнтовний 
список компетенцій, вимог до експертів Проєктного офісу: вища освіта 
(пріоритет — військові ЗВО, правничі або соціологічні магістерські 
програми); досвід аналітичної діяльності; досвід правозахисної діяльності або 
військової служби (бажано); вміння працювати відповідно до встановленого 
33 
 
KPI; досвід фандрейзингової діяльності, подання грантових заявок (бажано);- 
досвід нормо-проєктувальної роботи (бажано)[52]. 
 
Рисунок 1.6 – Структура Проєктного офісу при Міністерстві у справах 
ветеранів 
Джерело: [52] 
34 
 
Тобто, ми бачимо, що вимоги, які висуваються до персоналу, місять такі 
навички та компетенції, які є необхідними для ефективного управління 
проєктами.  
Отже, Проєктні офіси –  одна з унікальних форм забезпечення 
ефективності державної служби, прояв відповідальності громадянського 
суспільства за діяльність органів державної влади. Основною перевагою 
Проєкних офісів є те, що він є самостійним у прийнятті рішень, не 
підпорядковується керівникові відповідного органу та має можливість 
залучати законні джерела фінансування, не передбачені для державної 
служби. Усі ці чинники роблять проєктний офіс ефективним під час розробки 
стратегії реформування відповідної галузі, підготовки відповідного 
аналітичного та нормативного матеріалу. До діяльності проєктного офісу 
можуть залучатися експерти громадських організацій, іноземні фахівці, 
науковці, представники бізнесу та донорських організацій тощо. Водночас 
особи, залучені до діяльності проєктного офісу, не є державними 
службовцями, зберігають автономність у прийнятті рішень та здійсненні своєї 
професійної діяльності. А також, існує можливість залучення коштів 
вітчизняних та міжнародних фондів, які працюють тільки з організаціями 
громадянського суспільства.  
Діяльність проєктного офісу здатна забезпечити реалізацію концепції 
політики «що ґрунтується на даних», тобто використовує верифіковану 
аналітичну, соціологічну експертну інформацію для побудови та зміни 
цілісної, системної політики у певній сфері. Проєктний офіс не може 
втручатися в роботу відповідного органу, а лише запропонувати шляхи 
вирішення проблем та контролювати процес їх реалізації, які в більшості 
випадків можуть бути більш інноваційними, прогресивними та ефективними 
[52]. 
Отже, з метою удосконалення діяльності органів державної влади, 
державних агенцій та інституцій, доцільно розглянути можливість створення 
при них таких Проєктних офісів. 
35 
 
Крім інституційних засад, для успішного функціонування проєктного 
підходу в публічному секторів необхідно створити законодавче та 
методологічне підґрунтя, тобто процес управління проєктами необхідно 
формалізувати. Для формування єдиної практики управління проєктами в 
державних установах також необхідно мати методичні документи (інструкції, 
вказівки тощо). Ці керівні документи повинні містити детальну інформацію 
про систему управління проєктами, учасників, їх функції та обов’язки. Вони 
також мають включати опис основних принципів моделі управління 
проєктами, її етапи та інструкції щодо виконання [33]. 
Наприклад, в США розуміючи важливість та ефективність застосування 
проєктного підходу як бізнес сфері, так і в публічній сфері, а також 
необхідність створення певних стандартів, освітніх програм та законодавчих 
документів в цій сфері, розробили Посібник з управління проєктами (PMI 
PMBOK), Проєкт у контрольованому середовищі (PRINCE2), Керівництво ISO 
21500 з управління проєктами та інші. 
В Литві Закон про стратегічне управління Литовською Респблікою 
визначає взаємозв’язки стратегічного управління з проєктним управлінням. 
Уряд своєю резолюцією  затвердив стандартні процедури з управління 
проєктами, а Стандарт управління проєктами було розроблено Офісом Уряду 
з усіма відповідними методологічними вказівками та необхідними шаблонами. 
Запропонований у стандарті механізм моніторингу та контролю забезпечує 
раціональне використання державних ресурсів та більші переваги для 
суспільства. Даний Стандарт періодично переглядається та оновлюється [33].  
Крім цього, одночасно із запровадженням стандартів управління 
проєктами в Литві почалося активне навчання працівників державних установ, 
а також були розроблені ІТ-інструменти для управління проєктами в усіх 
міністерствах та інших підпорядкованих установах [33]. 
У другій половині XX ст. було засновано Міжнародну  організацію  із  
управління  проєктами, до  якої  на  сьогоднішній  день  входять  55  
національних  організацій.  Діяльність  Міжнародної організації з управління 
36 
 
проєктами націлена на сприяння розвитку та широкому впровадженню 
методів та засобів проєктного управління у країнах світу. Даною організацією 
були опубліковані базові стандарти для управління проєктами на різних рівнях 
– це стосується, зокрема, стандарту IPMA Competence Baseline [10], який 
закріпив вимоги до компетентності проєктних менеджерів. На  основі  
положень  цього  стандарту  розробляються  системи  аналогічних  вимог  у  
країнах-учасницях Міжнародної організації з управління проєктами. У 
стандарті IPMA Competence Baseline описуються три групи компетенцій, які 
висуваються до учасників проєктної діяльності: 
− технічна компетентність, яка описує ключові  елементи  
компетентності,  що  відображають суть проєктного управління; 
− поведінкова компетентність, що описує елементи, які 
характеризують особисті якості учасників проєктної діяльності та особливості 
їхньої поведінки з позиції компетентності у сфері проєктного управління;  
 контекстуальна  компетентність,  що  описує елементи  компетентності  
учасників  проєктної діяльності,  які  відображають  їхню  здатність  до 
функціонування в організації, що реалізує проєкти [53]. 
Існують також національні стандарти, що розробляються  та  
впроваджуються  виключно  для використання  у  країні.  Так,  у  Німеччині  в  
2007 р.  було  розроблено  закон  «Про  бюджетний  та економічний  
менеджмент»,  згідно  з  якими  при реалізації державних проєктів необхідно 
застосовувати  структурований  підхід.  Відповідно  до зазначених зауважень, 
реалізація проєктів може бути успішною лише в тому випадку, якщо дотри-
муються таких вимог, як час, формат, планування та контроль. На додаток 
було також розроблено документ Praxisleitfaden Projekt management für die 
öffentliche Verwaltung, який використовується не тільки для реалізації 
проєктного управління в публічному секторі, але й для обміну досвідом за 
допомогою уніфікованих термінів та концепцій [53].  
Отже, впровадження досвіду зарубіжних країн у застосуванні 
управління проєктами у публічному секторі та відповідна підготовка 
37 
 
кадрового складу могли б значно підвищити ефективність публічного 
управління та адміністрування в Україні. 
 
Висновки до розділу 1 
 
Досліджено поняття, особливості, види та сфери застосування проєктів.  
З’ясовано, що проєкт – це не лише про виробничу діяльність та бізнес, це може 
стосуватися будь-якої сфери діяльності, і мати різні види результатів, які 
економічна так і соціальні. До основних характеристик проєкту віднесено: 
тимчасовість, зміна стану системи, унікальність, обмеженість ресурсів, 
окремий бюджет, вимога специфічних засобів та інструментів управління та 
отримання різних результатів: економічних, технічних, технологічних, 
організаційних, соціальних, екологічних тощо. 
З’ясовано, що для успішної реалізації будь-якого проєкту необхідно 
розуміти середовище проєкту та його основних зацікавлених сторін. До 
основних факторів середовища відносяться зовнішні (політичні, економічні, 
соціальні, правові, інфраструктурні, науково-технічні, культурні, природні) та 
внутрішні фактори, що стосуються процесу розробки та реалізації проєкту. До 
основних учасників проєкту відносяться: ініціатор, замовник, інвестор, 
керуючий, проєктувальник, генеральний підрядник та інші. 
Виявлено, що під проєктом у публічній сфері розуміють комплекс 
взаємопов’язаних логічно структурованих завдань і заходів, упорядкованих у 
масштабі часу, які спрямовані на розв’язання найважливіших проблем 
розвитку держави, окремих галузей економіки, адміністративно-
територіальних одиниць чи територіальних громад, організацій та установ і 
здійснюються в умовах фінансових та інших ресурсних обмежень у визначені 
терміни. 
Доведено, що особливістю проєктного підходу в публічній сфері є: 
обов’язкова інтегрованість проєктів в загальній стратегічний розвиток країни/ 
регіону/ громади, що дає можливість гарантувати ефективність, 
38 
 
продуктивність та сталі результати упродовж усіх фаз проєктного циклу; 
існування відповідної нормативно-правової бази; існування великої кількості 
учасників, що задіяні і підзвітні суспільству; використання державних 
ресурсів для здійснення урядових проєктів, що фінансуються з державного 
бюджету та інші. 
Виявлено переваги проєктного управління в публічній сфері, серед яких 
підвищення якості та ефективності персоналу; передбачуваність термінів і 
результатів роботи; можливість швидкого коригування цілей та етапів; 
оптимізація часових рамок для вирішення проблеми; підвищення 
ефективності взаємодії учасників; краще прогнозування та планування; 
підвищення підзвітності та прозорості та інші. 
З’ясовано, що успішна реалізація проєктів в публічній сфері передбачає 
створення певної державної системи впровадження та реалізації проєктів, яка 
б містила законодавчу, методичну, інституційно-організаційну складову, 
тобто системи управління проєктами в публічній сфері. Кожна країна має свій 
підхід до побудови зазначеної системи. Досліджено особливості 
функціонування офісів управління державними проєктами у Великобританії, 
Автсралії, США, Канаді. На прикладі України розглянуто підхід до створення 
Проєктного офісу створення Міністрества у справах ветеранів.  
Доведено необхідність створення Проєктних офісів (консультаційних 
проєктних рад) при органах державної влади, державних агенціях та 
інституціях, з метою їх удосконалення їх діяльності за рахунок впровадження 
проєктного підходу в їх діяльність. 
Виявлено, що крім інституційних засад, для успішного функціонування 
проєктного підходу в публічному секторів необхідно створити законодавче та 
методологічне підґрунтя, тобто процес управління проєктами необхідно 
формалізувати. Вивчено зарубіжний досвід впровадження законодавчих, 
нормативно-правових актів та стандартів щодо управління проєктами в 
публічному управлінні. Рекомендовано вивчити та адаптувати даний досвід в 
Україні.  
39 
 
РОЗДІЛ 2 
ФІНАНСОВІ ТА ІНСТИТУЦІЙНІ МЕХАНІЗМИ РЕАЛІЗАЦІЇ 
ПРОЄКТІВ РЕГІОНАЛЬНОГО ТА МІСЦЕВОГО РОЗВИТКУ В 
УКРАЇНІ 
 
 
2.1 Державний фонд регіонального розвитку як інструмент 
фінансування проєктів регіонального розвитку 
 
Одним із важливих джерел фінансування проєктів регіонального 
розвитку в Україні є Державний фонд регіонального розвитку (ДФРР), який 
розпочав свою діяльність в 2012 році. Особливістю даного фінансового 
джерела є те, що фінансування проєктів здійснюється на конкурсній основі та 
відповідно до регіональних стратегій розвитку і планів заходів з їх реалізації. 
Основним документом, який визначає основні правові засади 
функціонування ДФРР є Бюджетний кодекс України (ст. 241). Основними 
моментами є те, що ДФРР створюється у складі загального фонду державного 
бюджету; ДФРР передбачається в обсязі не менше 1% прогнозного обсягу 
доходів загального фонду проєкту Державного бюджету України на 
відповідний бюджетний період; кошти ДФРР спрямовуються на виконання 
інвестиційних програм і проєктів регіонального розвитку (у тому числі 
проєктів співробітництва та добровільного об’єднання територіальних 
громад), що мають на меті розвиток регіонів, створення інфраструктури 
індустріальних та інноваційних парків і відповідають пріоритетам, 
визначеним в Державній стратегії регіонального розвитку та відповідних 
стратегіях розвитку регіонів [26].  
Пріоритетами регіонального розвитку, визначеними в Державній 
стратегії регіонального розвитку на період до 2027 року, є: 
40 
 
− розвиток економічної, інфраструктурної, соціально-культурної 
зв’язаності та інтегрованості на національному, регіональному та місцевому 
рівні; 
− прискорення економічного зростання регіонів та територій з 
низьким рівнем соціально-економічного розвитку із забезпеченням 
покращення стану навколишнього природного середовища та невиснажливого 
використання природних ресурсів; 
− підвищення якості та забезпечення доступності для населення 
послуг, що надаються органами державної влади та органами місцевого 
самоврядування, незалежно від місця проживання, зокрема на засадах 
цифровізації; 
− охорона культурної спадщини, збереження традиційного 
характеру середовища населених пунктів [47]. 
Пріоритети регіонального розвитку визначаються на основі основних 
тенденцій та проблем, зокрема таких як: 
− збройна агресія російської федерації та тимчасова окупація частини 
території України; 
− поглиблення демографічної кризи; 
− зміна клімату, погіршання екологічної ситуації; 
− погіршання якості людського капіталу; 
− непродуктивна економіка; 
− невідповідність інфраструктури сучасним потребам людини та 
економіки, недосконалість системи національної стійкості та захисту об’єктів 
критичної інфраструктури; 
− слабкість публічних інституцій [47]. 
В Бюджетному кодексі встановлено наступні критерії розподілу 
бюджету ДФРР: 
− 80% коштів – відповідно до чисельності населення, яке проживає у 
відповідному регіоні; 
41 
 
− 20% коштів – з урахуванням рівня соціально-економічного розвитку 
регіонів відповідно до показника валового регіонального продукту в 
розрахунку на особу (для регіонів, у яких цей показник менше 75% середнього 
показника по Україні) [26]. 
Крім цього, треба зазначити, що програми і проєкти, що реалізуються за 
рахунок коштів ДФРР, підлягають співфінансуванню з місцевих бюджетів на 
рівні 10% [26]. 
Порядок підготовки, оцінки та відбору інвестиційних програм і проєктів 
регіонального розвитку, що можуть реалізовуватися за рахунок коштів 
державного фонду регіонального розвитку затверджено Постановою Кабінету 
Міністрів України від 18 березня 2015 року №196 (редакція постанови КМУ 
від 5 квітня 2021 р №299) [30].   
Треба зазначити, що даний інструмент не є статичним, а змінюється 
відповідно до реформи державного управління та децентралізації. Зокрема, 
вносяться певні зміни до законодавства. Так, в 2018 році: 
− встановлено термін для розміщення оголошення про проведення 
відбору проєктів : не пізніше 15 січня року, що передує плановому; 
− встановлено термін подання проєктів на конкурс : не пізніше 1 
березня року, що передує плановому; 
− встановлено термін проведення відбору інвестиційних програм та 
ПРР : не пізніше 1 травня року, що передує плановому; 
− скасовано вимогу щодо подання документів до регіональної 
комісії у трьох примірниках; 
− загострено увагу на розвиткових проєктах, на створенні 
інфраструктури індустріальних та інноваційних парків, спортивної 
інфраструктури; 
− визначено мінімальну вартість проєктів: для будівництва – понад 
5 млн.грн., для інших проєктів – понад 1 млн.грн.; 
42 
 
− введено порядок визначення переможців окремо за кожним 
технічним завданням; 
− покладено на ОДА обов’язок з розміщення інформації на 
платформі ДФРР; 
− введено оцінювання, звітування та моніторинг проєктів виключно 
в електронному вигляді на платформі ДФРР [40]. 
В 2019 році відбулися такі зміни в законодавстві: 
− запроваджено Всеукраїнський громадський бюджет: Проєкти 
«Всеукраїнського громадського бюджету», що можуть фінансуватися за 
рахунок коштів державного фонду регіонального розвитку, повинні 
відповідати пріоритетам, визначеним у Державній стратегії регіонального 
розвитку на період до 2020 року та відповідних стратегіях розвитку регіонів;  
−  введено правило, за яким календарний план реалізації становить 
від одного до трьох років. Строк реалізації проєктів, фінансування яких 
здійснювалося із залученням коштів державного фонду регіонального 
розвитку протягом трьох попередніх років та які за об’єктивних причин не 
були введені в експлуатацію відповідно до календарних планів реалізації, за 
рішенням регіональної комісії може бути продовжений до чотирьох років за 
умови, що такі проєкти буде реалізовано у поточному році [40]. 
В 2020-2021 роках в законодавстві щодо фінансування з ДФРР змінено 
наступне: 
− виключений напрямок подання проєктів добровільного 
об’єднання територіальних громад;  
− запроваджуються критерії розподілу коштів: 30% – на реалізацію 
програм і проєктів регіонального розвитку, які забезпечують виконання 
завдань, визначених регіональними стратегіями розвитку та розроблені на 
основі технічних завдань на проєкти регіонального розвитку відповідно до 
планів заходів з реалізації таких стратегій з урахуванням показників 
чисельності населення та площі регіону; 70% – на реалізацію програм і 
43 
 
проєктів регіонального розвитку, які забезпечують виконання завдань, 
визначених Державною стратегією регіонального розвитку, та розроблені 
відповідно до плану заходів з її реалізації, та заходів з реалізації державної 
політики щодо стимулювання розвитку регіонів, з яких 20% на проєкти 
регіонального розвитку, заявниками яких є сільські, селищні та міські ради; 
− не менше 30% мають бути спрямовано на реалізацію проєктів, що 
забезпечують прискорення економічного зростання регіонів та територій 
(забезпечення економічного розвитку та підвищення 
конкурентоспроможності територій, активізація інвестиційної діяльності, 
підвищення рівня зайнятості населення, створення додаткових робочих місць); 
− вводяться терміни додаткового відбору проєктів (за наявності 
залишків коштів) до 15 листопада року, що передує плановому [40]; 
− змінились часові рамки для відбору програм та проєктів, що 
фінансуватимуться за рахунок ДФРР. Кінцевий термін - 1 серпня; 
− збільшена нижня межа для нових проєктів, що можуть 
фінансуватись за рахунок ДФРР. Вона становитиме не нижче 10 млн грн. 
− збільшений до 5 років термін реалізації великих проєктів вартістю 
більше 100 млн грн. 
− Мінрегіон спільно з регіональною владою узгоджуватиме технічні 
завдання, за якими оголошується конкурсний відбір для проєктів ДФРР [30]. 
В табл. 2.2 представлено динаміку обсягів  асигнувань ДФРР за період 
2015-2021 років. 
Як бачимо, обсяги асигнувань ДФРР мав тенденцію до збільшення 
протягом 2015-2019 років, але в 2020-2021 їх обсяг знизився майже на 3 
млрд.грн. Хоча в проєкті бюджету 2022 році передбачили його збільшення 
майже в два рази до 11,2 млрд.грн, але фактично було розподілено 5,205 
млрд.грн. В проєкті державного бюджету 2023 року додали ще 2 млрд.грн. 
 
44 
 
Таблиця 2.2 – Динаміка обсягу асигнувань ДФРР за період 2015-2021 
рр 
Роки Обсяги асигнувань фонду, млрд.грн 
2015 2,9 
2016 2,9 
2017 3,5 
2018 6,0 
2019 7,7 
2020 4,9 
2021 4,5 
2022 5,2 
Джерело: Закони України «Про державний бюджет» за періоди 2015-2021 рр 
 
Не дивлячись на те, що обсяги асигнувань до 2019 року збільшувалися, 
але фактично відбувалося недофінансування фонду, тобто прописана 
законодавча норма (фінансування у розмірі не менше 1% прогнозного обсягу 
доходів загального фонду проєкту Державного бюджету України на 
відповідний бюджетний період) не виконувалася (рис.2.1) 
 
Рисунок 2.1 – Стан фінансування проєктів з ДФРР 
 
Джерело: [28] 
 
45 
 
Така сама ситуація була і в 2020 році і в 2021. Так, наприклад,  в 2021 
році сума фінансування повинна була складати 9,3 млрд, а в бюджеті 
передбачено лише 4,5 млрд.грн, що на 4,8 млрд. грн менше ніж встановлено 
законодавством.  
В додатку А представлено розподіл ДФРР на 2022 рік в розрізі областей 
України. З розподілу бачимо, що 20% коштів розподілено між такими 
областями, як: Донецька, Житомирська, Закарпатська, Івано-Франківська, 
Луганська, Рівненська, Сумська, Тернопільська, Херсонська, Хмельницька, 
Чернівецька, оскільки ВРП у розрахунку на одну особу, до середнього по 
Україні. Тобто, ДФРР є інструментом вирівнювання у регіональному 
розвитку. 
Щодо кількості проєктів, що фінансуються, то їх кількість зменшується 
з кожним роком (табл.2.3). Однією з причин такого зниження, на нашу думку, 
є, з одного боку зниження обсягів фінансування, а з іншого, невідповідністю 
поданих проєктів встановленим вимогам та/або ненаданим регіонам 
пропозицій [60].  
 
Таблиця 2.3 – Кількість проєктів ДФРР за  2015-2021 рр 
Роки Кількість 
2015 876 
2016 810 
2017 803 
2018 806 
2019 707 
2020 461 
2021 295 
Джерело: [60]  
 
Розглянемо кількість проєктів та фінансування в середньому на один 
проєкт в 2021 році в розрізі регіонів (табл.2.4 ). 
 
 
46 
 
Таблиця 2.4 – Середній розмір проєктів у розрізі областей у 2021 році, 
тис.грн 
Регіон Затверджено до фінансування У середньому на 
проєкт 
Кількість Сума 
м. Київ 4 256 102,83 64 025,71 
Дніпропетровська 6 272 168,09 45 361,35 
Харківська 6 228 075,30 38 012,55 
Донецька 17 561 997,45 33 058,67 
Рівненська 7 160 614,12 22 944,87 
Волинська 7 154 024,97 22 003,57 
Хмельницька 9 189 244,77 21 027,20 
Одеська 10 204 854,41 20 485,44 
Закарпатська 9 155 265,67 17 251,74 
Полтавська 6 100 830,60 16 805,10 
Івано-Франківська 14 202 315,76 14 451,13 
Київська 11 154 524,85 14 047,71 
Львівська 16 213 455,27 13 340,95 
Запорізька 12 144 424,66 12 035,39 
Житомирська 16 177 017,01 11 063,56 
Миколаївська 9 96 006,86 10 667,43 
Чернігівська 5 52 846,59 10 569,32 
Херсонська 14 147 553,59 10 539,54 
Вінницька 13 131 839,23 10 141,48 
Луганська 19 177 465,51 9 340,29 
Сумська 16 131 067,14 8 191,70 
Кіровоградська 10 79 761,21 7 976,12 
Чернівецька 16 111 111,31 6 944,46 
Тернопільська 24 142 170,14 5 923,76 
Черкаська 19 95 196,59 5 010,35 
Разом 295 4 339 933,92 14 711,64 
Джерело: [36]  
 
47 
 
Як бачимо, найбільша кількість проєктів затверджена по Тернопільській 
області, хоча середні обсяги фінансування є одними з найменших. По 19 
проєктів затвердили в Черкаській та Луганській областях, а 17 проєктів – в 
Донецькій. Найменша кількість затверджених проєктів у м. Київ – 4 проєкти, 
але дороговартісні, 5 проєктів – в Чернігівській, по 6 проєктів – в 
Дніпропетровській, Харківській та Полтавській областях. 
Відібрані проєкти відносяться в основному до освітньої сфери, більше 
ніж у два рази менше здійснюються проєкти в галузі спорту. На третьому місці 
йдуть медичні проєкти. В 2021 році збільшилася кількість проєктів з 
інфраструктури і благоустрою з 25 до 34 проєктів (рис. 2.2) 
 
 
Рисунок 2.2 – Напрями відібраних проєктів, кількість  
Джерело: [36]  
 
Треба зазначити, що фінансування видатків ДФРР відбувається не на 
100% рівні, так за звітними даними фінансування у 2020 році було на рівні 
89,7% – асигнувань було відкрито згідно з планом (4,87 млрд грн), а касові 
видатки досягли лише 4,37 млрд грн (табл.2.5). 
 
 
48 
 
Таблиця 2.5 – Використання коштів Державного фонду регіонального 
розвитку у 2020 році, тис. грн. 
Спрямовано 
Область Касові видатки % виконання 
асигнувань 
Вінницька 143 524,50 138 415,13 96,44% 
Волинська 190 294,71 162 624,81 85,46% 
Дніпропетровська 292 364,41 240 272,23 82,18% 
Донецька 461 695,41 441 507,58 95,63% 
Житомирська 216 823,73 201 951,03 93,14% 
Закарпатська 184 636,30 169 080,00 91,57% 
Запорізька 157 801,33 143 681,52 91,05% 
Івано-Франківська 220 350,85 210 958,18 95,74% 
Київська 166 638,43 145 155,40 87,11% 
Кіровоградська 87 241,82 63 874,90 73,22% 
Луганська 226 796,92 205 456,88 90,59% 
Львівська 235 030,93 230 264,38 97,97% 
Миколаївська 104 751,10 95 758,56 91,42% 
Одеська 219 961,82 191 448,42 87,04% 
Полтавська 129 727,87 128 332,85 98,92% 
Рівненська 186 586,36 176 732,56 94,72% 
Сумська 202 236,93 142 252,90 70,34% 
Тернопільська 174 835,70 150 632,26 86,16% 
Харківська 247 674,31 228 164,31 92,12% 
Херсонська 183 703,35 159 173,48 86,65% 
Хмельницька 216 172,50 204 895,86 94,78% 
Черкаська 111 440,89 96 415,19 86,52% 
Чернівецька 144 976,65 132 714,68 91,54% 
Чернігівська 92 683,78 89 166,97 96,21% 
м. Київ 274 963,37 221 963,47 80,72% 
Разом 4 872 913,96 4 370 893,54 89,70% 
Джерело: [37] 
 
Отже, ДФРР є важливими інструментом фінансування проєктів 
регіонального розвитку в Україні, даний інструмент удосконалюється та стає 
49 
 
більш прозорим та відкритим протягом останніх років, але в той же час, 
тривають дискусії, як зробити його більш ефективним, оскільки науковці та 
практики відзначають низку недоліків цього інструменту. 
В першу чергу, це структура проєктів, які подаються на фінансування, 
серед яких більшу частку займають проєкти освітньої сфери та інші соціальні 
проєкти. Зрозуміло, що такі проєкти є дуже важливими, але частка 
інвестиційних проєктів, які б сприяли розвитку економіки є досить невелика. 
Критерії відбору проєктів не дозволяють, у повній мірі, оцінити ефективність 
інвестиційних програм та проєктів регіонального розвитку, що фінансуються 
за кошти фонду [60].  
Також, спеціалісти відмічають, що у формулі розподілу коштів  ДФРР 
не враховується соціально-економічне становище території, а лише рівень 
валового регіонального продукту, на основі якого здійснюється вирівнювання 
диспропорцій.  
Також, досить важко спрогнозувати розмір бюджету ДФРР, оскільки, як 
показали дослідження вище, законодавча норма щодо 1% від розміру 
державного бюджету, не виконується вже протягом тривалого періоду. 
Недотримання процедур регіональними комісіями з оцінки та 
проведення попереднього конкурсного відбору інвестиційних програм і 
проєктів регіонального розвитку та проєктів - переможців «Всеукраїнського 
громадського бюджету», що можуть реалізовуватися за рахунок коштів 
державного фонду регіонального розвитку (далі – регіональні комісії) та 
місцевими державними адміністраціями умов відбору інвестиційних програм 
і проєктів та термінів їх подання на розгляд Мінрегіону. Зустрічаються також 
і випадки невідповідності відібраних регіональними комісіями проєктів (і вже 
включених до затверджених переліків) стратегіям розвитку регіонів та планам 
заходів з їх реалізації [60]. 
Також, відмічають певні проблеми з інформування та оцінюванням 
проєктів, зокрема, навіть вказують на некомпетентність або корумпованість 
окремих членів регіональних комісій, відсутність відповідальності за 
50 
 
неадекватне оцінювання, порушення прозорості та прогнозованості процесів 
відбору [40].  
Крім цього, вказують на недосконалі критерії оцінювання проєктів 
ДФРР, які не дозволяють відібрати якісно підготовлені проєкти: якісно 
оформлені, які містять показники результативності, які об’єктивно піддаються 
перевірці; відсутність чіткої прив‘язки проєкту ДФРР до конкретного 
стратегічного планувального документу призводить до неможливості оцінити 
ефективність впровадження ані ДСРР, ані регіональних стратегій розвитку. 
Структурні підрозділи ОДА та облрад не розробляють проєктів, які 
здійснюють системний вплив на розвиток окремих пріоритетних для регіону 
сфер, а моніторинг проєктів відбувається лише за критерієм «цільове 
використання бюджетних коштів» - ефективність та вплив проєктів не 
відстежується [40]. 
Тобто, як бачимо, існує необхідність в подальшому удосконаленні 
інструменту фінансування проєктів з Державного фонду регіонального 
розвитку, зокрема, підвищення його прозорості, відкритості, результативності, 
ефективності процедур відбору, моніторингу, оцінювання (встановлення 
якісних критеріїв, професійні комісії з відбору та оцінювання), підзвітності та 
відповідальності, щоб уникнути можливості появи корупційної складової; 
зосередження на проєктах, які генерують прибуток та можуть позитивно 
вплинути на розвиток місцевих економік. 
Треба заначити, що в 2020 році на розгляд Верховної Ради було подано 
законопроєкт №4200 «Про внесення змін до Бюджетного кодексу України 
щодо підвищення ефективності використання коштів державного фонду 
регіонального розвитку», в якому передбачалося, що ДФРР повинен 
визначатися в обсязі не менше 2% на 2022 рік та не менше 3% прогнозованого 
обсягу доходів загального фонду Державного бюджету України на 
відповідний рік починаючи з 2023 року. Але даний законопроєкт було знято з 
розгляду.  
 
51 
 
2.2 Інституційне забезпечення розробки та впровадження проєктів 
регіонального та місцевого розвитку 
 
Як зазначалося вище, існують певні проблеми з написанням якісних 
проєктів, які б повною мірою відповідали потребам регіонального розвитку і 
стратегіям розвитку. Для отримання більшої ефективності від реалізації 
проєктів дуже важливо подавати не розрізнені проєкти, а такі, які б 
доповнювали та підсилювали один одного, що в результаті могло б призвести 
до синергетичного ефекту і дало поштовх до подальшого соціально-
економічного розвитку громад та регіону в цілому. 
Для реалізації зазначеного дуже важливо, щоб в регіоні існував певна 
інституція з розвитку, яка б могла надавати консультаційну, інформаційну та 
координаційну підтримку ініціаторам проєктів, в тому числі і у конкурсі 
проєктів ДФРР. Треба зазначити, що існує значна кількість різноманітних 
вітчизняних та міжнародних організацій та фондів, які періодично 
оголошують різноманітні проєктні конкурси в соціальних, культурних, 
бізнесових та інших сферах діяльності громад. Зазначена інституція, могла б 
бути певним «хабом» для збирання такої інформації та надання її тим цільовим 
групам, які могли б взяти участь у тому чи іншому проєкті.  
Перевагою існування таких інститутів є наявність заздалегідь 
визначених прозорих правил їхньої діяльності, завдяки чому в умовах 
інституційної недостатності вони можуть бути точкою концентрації інтересів 
основних груп, представлених у громаді, що забезпечує колективні дії на 
регіональному рівні, а співпраця з ними – включатися до стратегій стабільних 
економічних суб’єктів з інших регіонів та країн [8].  
До основних завдань інститутів розвитку можуть відноситися:  
− сприяння стратегуванню розвитку громади (в т.ч. забезпечення 
інклюзивного розвитку завдяки залученню широких груп населення);  
− визначення та впровадження стимулів інструментів економічного 
розвитку для громади;  
52 
 
− залучення додаткових фінансових ресурсів;  
− надання правової та інформаційної допомоги місцевому бізнесу; 
− поширення інвестиційних пропозицій, супровід інвесторів; 
− концентрація фінансових ресурсів та супровід проєктів, ініційованих 
громадою;  
− забезпечення моніторингу економічних показників громади, 
формування, обробка та надання доступу до баз даних місцевої статистики.  
Зважаючи на ці завдання, основними видами інститутів місцевого 
розвитку, які б  могли їх виконувати, є:  
− Агенції регіонального та місцевого розвитку; 
− Агенції, центри, мережі інформаційного обміну та розповсюдження 
інформації; 
− Офіси з надання адміністративних послуг та/чи супроводу інвестицій 
та інші.  
Відповідно до вимог Закону України «Про засади державної 
регіональної політики» [46] для ефективної реалізації регіональної політики, 
розробки та реалізації проєктів регіонального розвитку та отримання 
фінансування для таких проєктів (як бюджетного походження, так і за рахунок 
міжнародних фінансових та грантових проєктів), відповідні обласні ради та 
обласні державні адміністрації та інші співзасновники можуть створювати 
Агенції регіонального розвитку (АРР) (регіональний рівень) або Агенції 
місцевого розвитку (АМР) (локальний, місцевий рівень)  [25]. 
Як організаційно-правова форма для Агенції пропонується установа, 
засновниками якої будуть відповідна обласна рада та обласна державна 
адміністрація, а також регіональні громадські організації, об’єднання 
підприємців, вищі навчальні заклади тощо.  
Результатами діяльності АРР мають бути:  
53 
 
− ефективне планування і реалізація політики регіонального 
розвитку, оптимальне поєднання державних, регіональних та місцевих 
ініціатив, влади, бізнесу та громадськості;  
− налагодження ефективної системи проєктної діяльності, 
розроблення якісних проєктів регіонального розвитку;  
− підвищення інвестиційної привабливості регіонів, залучення 
інвестицій;  
− підтримка розвитку малого та середнього бізнесу;  
− підтримка експортної діяльності та сприяння суб’єктам місцевої 
економіки у виході на нові ринки;  
− підтримка галузевого розвитку регіонів з урахуванням їх 
конкурентних переваг;  
− розвиток міжрегіональної економічної інтеграції, розроблення 
міжрегіональних проєктів тощо [29].  
Передусім необхідно підкреслити, що Агенція місцевого розвитку/ 
Агенція регіонального розвитку, в якій би юридичній формі вона не існувала, 
є інституцією, в силу чого зобов’язана мати такі суттєві загальні 
характеристики:  
− системність роботи;  
− взаємодія, керованість і підзвітність;  
− сталість.  
Водночас в силу специфіки своєї місії АМР/АРР повинні володіти також 
низкою специфічних характеристик, щоб бути ефективними суб’єктами 
процесу розвитку території:  
1. Сприйматися як інституційний компонент механізмів розвитку 
території органами державної влади, місцевим та регіональним 
самоврядуванням, політичними структурами, всіми іншими суб’єктами 
процесу розвитку території. 
54 
 
2. Тісно координувати свою діяльність з державними органами та 
органами місцевого самоврядування. АМР, реалізуючи стратегію розвитку 
території, в певній частині перетинається з діяльністю державних органів і 
органів місцевого самоврядування. Проведення окремих заходів (наприклад 
створення на території технопарку) вимагає узгоджень і спільних рішень, тому 
координація діяльності стає запорукою максимально ефективного виконання 
завдань відповідної стратегії розвитку території. 
3. Зберігати автономію у прийнятті рішень. Ключові цінності, необхідні 
для ефективного місцевого розвитку — креатив і новації — не можуть 
народжуватися в системі, де відсутнє вільнодумство. Саме тому АМР потрібна 
автономія і виведення з-під жорсткої адміністративної моделі управління.  
4. Володіти достатніми фінансовими ресурсами для реалізації базових 
проєктів місцевого розвитку та підтримки власної технічної інфраструктури. 
Створюючи сучасний і ефективний інструмент розвитку території, вкрай 
важливо від самого початку забезпечити його ресурсами для реалізації базових 
проєктів місцевого розвитку та підтримки власної операційної 
інфраструктури. 
5. Мати мінімально необхідний і кваліфікований професійний персонал.  
Для досягнення цілей, завдань і виконання ролей Агенції місцевого 
розвитку виконують такі ключові функції:  
1. Організація процесу стратегічного планування розвитку території.  
1.1. Проведення аналізу процесу соціально-економічного розвитку 
території.  
1.2. Координація та супровід процесу вироблення стратегічних 
пріоритетів розвитку території з широким залученням зацікавлених сторін.  
1.3. Розробка і періодична актуалізація Стратегії розвитку території та 
Операційного плану її реалізації.  
1.4. Моніторинг та оцінка реалізації Стратегії розвитку територій, 
спостереження за соціально-економічною динамікою та змінами на території. 
2. Сприяння реалізації Стратегії розвитку території.  
55 
 
2.1. Проведення аналізу потреб території та збір інформації, необхідної 
для розробки програм і проєктів розвитку. 
2.2. Сприяння підвищенню експертного потенціалу території, в тому 
числі в галузі розробки та реалізації проєктів (навчання та консультування). 
2.3. Розробка проєктів розвитку, а також участь і надання сприяння в їх 
розробці.  
2.4. Мобілізація проєктів та організація проведення конкурсу 
пропозицій.  
2.5. Навчання та консультування з питань розробки та реалізації 
проєктів.  
2.6. Моніторинг та оцінка реалізації проєктів розвитку території.  
2.7. Пошук та залучення коштів для реалізації програм і проєктів 
розвитку, включаючи створення та ведення баз даних потенційних джерел їх 
фінансування.  
2.8. Реалізація проєктів розвитку, а також участь і надання сприяння в їх 
реалізації.  
2.9. Сприяння розвитку інфраструктури підтримки малого та середнього 
бізнесу.  
2.10. Адміністрування фондів, надання кредитів, грантів та 
компенсаційних субсидій підприємствам, в основному малим і середнім.  
2.11. Адміністрування технопарків та бізнес-інкубаторів.  
2.12. Адміністрування місцевих фондів розвитку, організація та 
проведення конкурсів проєктних пропозицій.  
3. Сприяння просуванню території та залученню інвестицій.  
3.1. Проведення досліджень потенціалу території (ресурсного, 
людського і тощо) і поширення їхніх результатів.  
3.2. Брендинг і просування території, її суб’єктів.  
3.3. Сприяння залученню інвестицій на територію.  
3.4. Створення та ведення баз даних, в першу чергу, галузевих експертів 
і технічних фахівців.  
56 
 
3.5. Консультування з різних питань розвитку території, її суб’єктів [62]. 
Треба зазначити, що на сьогодні в Україні АРР зареєстровані у 21 
регіоні, у 16 регіонах АРР утворені відповідно до законодавства, тобто 
засновниками є відповідні облради та облдержадміністрації. В Донецькій та 
Львівській областях в на вересень 2021 року відбувався процес припинення 
агенцій регіонального розвитку, а в Сумській, Миколаївській та Харківській 
областях АРР відсутні (рис.2.3) [34]. 
 
 
 
 
 
Рисунок 2.3 – Агенції регіонального розвитку, утворені в областях 
України 
Джерело: [34] 
 
В звіті відмічається, що не всі зареєстровані АРР здійснюють 
повноцінну діяльність. Так, у січні-вересні 2021 року здійснювали діяльність 
57 
 
17 агенцій. Для того, щоб АРР стали активними учасниками процесу реалізації 
державної регіональної політики в областях, підготовки та реалізації 
розвиткових проєктів, необхідний гарантований мінімальний рівень 
забезпеченості агенцій фінансовими ресурсами, укомплектованість кадрами, 
які пройшли відповідну фахову підготовку, участь ключових стейкхолдерів 
регіонального розвитку в управлінні та діяльності АРР [12].  
В звіті також зазначається, що в зв’язку з фінансовими проблемами, 
більшість АРР мають проблеми із кадровим забезпеченням, що є основним 
ресурсом для ефективного функціонування таких агенцій. 
Основним джерелом фінансування діяльності АРР є кошти обласних 
бюджетів. Так, щорічне фінансування АРР з обласних бюджетів 
забезпечується у Вінницькій, Житомирській, Київській, Кіровоградській, 
Рівненській, Тернопільській, Черкаській, Чернівецькій, Чернігівській, а з 2019 
рокі – у Хмельницькій областях [12].  
У січні-вересні 2021 року найбільші обсяги фінансування з обласних 
бюджетів отримали АРР Київської (2160,0 тис. грн), Закарпатської (1395,0 тис. 
грн), Запорізької (1000,0 тис. грн), Херсонської (950,0 тис. грн), Черкаської 
(927,7 тис. грн), Хмельницької (817,6 тис. грн), Полтавської (790,7 тис. грн) та 
Чернівецької (750,0 тис. грн) областей [12].  
Агенції регіонального розвитку долучилися до реалізації проєктів 
регіонального розвитку в рамках бюджетної програми «Підтримка 
регіональної політики України». Загалом у 2021-2023 роках 11 АРР реалізують 
16 проєктів регіонального розвитку на загальну суму фінансування 136,9 млн 
грн, в тому числі з держбюджету - 107,4 млн грн [12].  
Зокрема, розпочато реалізацію 10 проєктів, заявниками яких є АРР. 
Загальна сума фінансування проєктів – 83,7 млн грн, в тому числі 63,7 млн грн 
– з держбюджету. До реалізації проєктів залучено 10 агенцій регіонального 
розвитку – Вінницької, Житомирської, Закарпатської, Івано-Франківської, 
Київської, Рівненської, Тернопільської, Черкаської, Чернігівської та 
Чернівецької областей [12].  
58 
 
Проаналізуємо діяльність Черкаської агенції регіонального розвитку, 
яка функціонує починаючи з 2016 року [57]. До засновників цієї агенції 
входять як державні, так і громадські організації, зокрема, Черкаська обласна 
рада, Черкаська обласна адміністрації, Черкаський національний університет 
ім. Б.Хмельницького, Громадська спілка «Агенція підтримки підприємництва 
та інвестицій», Громадська спілка «Українська Бізнес Асоціація», 
Всеукраїнське громадське об’єднання «Український союз промисловців і 
підприємців» [57]. 
Станом на 01.12.2021 р. фактична чисельність працівників була 6: 
директор, бухгалтер, менеджер зі зв’язків з громадськістю, 2 менеджери з 
питань регіонального розвитку та юрисконсульт [57].  
Дана агенція займається, в тому числі, як реалізацією проєктів, так і 
різними видами консультаційної та інформаційної підтримки громад, які 
хочуть бути учасником різних міжнародних та вітчизняних проєктів. Так, 
протягом 2021 року серед основних видів діяльності Черкаської агенції 
регіонального розвитку можна виділити такі, що роблять внесок у 
забезпеченні реалізації регіональної стратегії розвитку та виконанні плану 
заходів з її реалізації (рис.2.4): 
− реалізація проєкту «Розвиток підприємницького потенціалу в 
мешканців сільської місцевості через запуск громадських майстерень в 9-ти 
громадах Черкаської області», загальна вартість дворічного проєкту 
6577300,00 грн (в рамках виконання бюджетної програми КПКВК 2751270 
«Підтримка регіональної політки України»); 
− реалізація у партнерстві з БО «БФ «МХП-Громаді» за фінансової 
підтримки ПРООН проєкту «Розвиток села та протидія пандемії COVID-19 
через сприяння росту малого та мікро підприємництва», загальна вартість 
проєкту по Черкаській області 847000,00 грн, з яких 100000,00 грн. 
обов’язкове співфінансування з боку Черкаської АРР як партнера проєкт; 
− реалізація у партнерстві з МБФ «Український Жіночий Фонд» та 
за фінансової підтримки Фонду Чарльза Стюарта Мотта в 3-х громадах 
59 
 
Черкаської області: Золотоніській, Руськополянській, Чигиринській проєкту 
«ВПО та приймаючі громади: розбудова толерантності через діалог». 
Загальний бюджет проєкту по Черкаській області 583 800,00 грн.; 
− реалізація партнерського проєкту «Успішні локальні громади, 
2020» від Фонду «Освіта для демократії» (Варшава, Польща). Загальний 
бюджет підтриманих громадських ініціатив в Леськівській та Чигиринській 
громадах 2 000,00 дол. США [35]. 
 
 
Рисунок 2.4 – Охоплення громад Черкаської області проєктами, що 
реалізувалися Черкаською АРР у 2021 році 
Джерело: [35]  
 
На рисунку 2.5 представлено обсяги ресурсів, які було акумульовано та 
витрачено в рамках реалізації основних проєктів Черкаським АРР 
60 
 
 
Рисунок 2.5 – Ресурси, які акумульовано та реалізовано в рамках 
реалізованих проєктів Черкаською АРР в 2021 р 
Джерело: [35] 
 
Розуміючи значення розвиткових проєктів для територіальних громад у 
співпраці з Департаментом регіонального розвитку Черкаської ОДА 
розроблено проєкт Програми та Положення про обласний конкурс 
розвиткових проєктів територіальних громад Черкаської області, а також 
проєкт Положення про організацію щорічного конкурсу молодіжних стартапів 
у галузі креативної економіки, ІТ, цифрових технологій і крафтової продукції. 
Проєкт пройшов необхідну експертизу (юридичну, фінанси, антимонопольне).  
Також організація співпрацює з інвесторами щодо залучення інвестицій, 
зокрема, здійснення експертної підтримки в рамках регіонального конкурсу 
«Індустріальна ділянка Черкащини. 2021»; надання консультацій громадам в 
т.ч. і щодо умов конкурсу, здійснювали конкурсний відбір громад, участь в 
робочих візитах до громад потенційних переможців конкурсу; участь та 
61 
 
залучення громад до проєкту «Підтримка розвитку підприємництва та 
конкурентоспроможності українських регіонів» за підтримки Polish AID у 
співпраці з Міністерством Фондів і Регіональної Політики, Польською 
Агенцією Інвестицій і Торгівлі (PAIH), Польською Агенцією з Розвитку 
Підприємництва (PARP) за напрямом інвестиційна привабливість та 
стандарти супроводу інвесторів [35].  
Агенція проводить різноманітні тренінги, навчальні заходи тощо, серед 
яких в 2021 році мали місце наступні: 
− три денна Школа стартапів для школярів Кам’янської та 
Чигиринської громад за фінансової підтримки норвезької енергетичної 
компанії Scatec. Витрати на Школу склали близько 100 000,00 грн. 
− регулярні консультації мікро-, малих підприємців щодо бізнес 
планування, інструментів підтримки й розвитку підприємців/бізнесу, новел 
законодавства тощо. 
− 8-ми денна Онлайн-школа проєктного менеджменту для громад 
Черкащини та інші заходи [35]. 
Серед проблемних питань керівництво та команда Агенції бачать 
наступні: 
− Агенція згідно Положення повинна на рік виконувати 21 пункт 
завдань, що не підкріплюється гарантованим, необхідним, базовим, 
мінімальним рівнем фінансових ресурсів; 
− обмеженість ресурсів на залучення необхідних кадрів задля 
забезпечення функціонування та спроможності Агенції; 
− має місце функціональне перевантаження штатних профільних 
працівників в т.ч. виконання ними різнорівневих функціональних завдань а 
саме, планування, виконання завдань, моніторинг і оцінка в поєднанні з 
загальним керівництвом установою або поєднання функцій розробника 
проєктів, з керівництвом проєкту, виконання заходів за проєктами, фінансовий 
менеджмент тощо; 
62 
 
− невключеність, відстороненість та не зацікавленість головних 
стейкхолдерів регіонального розвитку в управлінні і діяльності АРР в т.ч. 
певної частини засновників у складі Наглядової ради Агенції [35]. 
Отже, серед основних проблем працівники Агенції регіонального 
розвитку бачать відсутність достатнього рівня фінансування, що призводить 
до обмежень у виконанні поставлених завдань, відсутності можливості штату, 
що призводить до перевантаження штатних працівників, зниження мотивації 
тощо. 
Погоджуємося, що Агенції регіонального розвитку в Україні не можуть 
бути повноцінно створені та ефективно реалізовувати свої місію та завдання, 
поки на обласному рівні не з’явиться розуміння, що підвищення 
конкурентоспроможності регіону досягається через інвестування у діяльність 
з: 
− мобілізації усіх регіональних заінтересованих сторін (органів влади, 
бізнесу, громадськості) навколо виконання усіх цілей та завдань визначених у 
регіональній стратегії розвитку та плані заходів з її реалізації; 
− розвитку людських ресурсів – через розвиток підприємницьких 
навичок; формування і розвиток лідерських та комунікаційних навичок; 
інклюзивність – залучення соціальних груп, які традиційно не мають доступу 
до ринку праці або мають обмежений доступ; розвиток професійних 
кваліфікацій, орієнтованих на попит ринку праці; навчання впродовж життя; 
− створення інфраструктури підтримки малого та середнього бізнесу; 
− надання технічної допомоги малому та середньому бізнесу; 
− надання консультацій та допомоги в організації нових підприємств; 
− створення привабливого бізнесового іміджу регіону; 
− впровадження інновацій, нових технологій та підтримку прикладних 
технологічних досліджень; 
− сприяння розвитку сільської місцевості, зокрема створення 
фінансових інструментів для фермерів та сільських підприємців 
63 
 
− розвиток управлінської спроможності органів місцевого 
самоврядування 
− тощо [29].  
Щодо безпосередньо діяльності Черкаської агенції регіонального 
розвитку, то було б доцільно в звітах писати не тільки статистику своїх 
проведених заходів, а відслідковувати конкретні результати, тобто що 
конкретно було результатом проєкту, школи, консультацій, тренінгів тощо. 
Бажано на своїй сторінці популяризувати успішний досвід та успішні 
практики з розвиткових проєктів, які впроваджуються в громадах Черкащини. 
Отже, Агентства регіонального розвитку є безумовно важливою 
інституцією, яка є суб’єктом реалізації регіональної політики держава, тобто 
повинні виконувати функції, які б допомагали досягати цілі та завдання 
стратегічного розвитку.  
В той же час, як показує аналіз ситуації, на сьогодні не всі агенції можуть 
повною мірою виконувати свої функції через брак фінансових, матеріально-
технічних та кадрових ресурсів. Крім цього, на нашу думку, сама концепція 
Агенції регіонального/місцевого розвитку повинна бути змінена. Вони 
повинні стати, так званим «хабом» і не тільки інформаційним та 
консультаційним, а й координаційним. Вони повинні стати однією з 
найпопулярніших інституцій серед громад регіону як серед громадянського 
суспільства, так і серед бізнес структур, інвесторів. 
Сайти Агенцій повинні містити різні інформаційні бази, щодо проєктних 
можливостей для громад в різних сферах, навчально-методичні матеріали, 
досвід громад щодо впровадження проєктів, найкращі практики тощо. 
А отже, активізація діяльності агенцій регіонального розвитку вимагає 
здійснення низки заходів, спрямованих на стимулювання та підвищення їх 
інституційної спроможності щодо вирішення проблем соціально-
економічного розвитку територій, які знаходяться у зоні їхнього впливу. З 
цією метою необхідно:  
64 
 
− внести зміни у чинне законодавство щодо більш чіткого 
закріплення їх статусу як повноцінних суб’єктів державної регіональної 
політики з наданням права здійснення комерційної діяльності;  
− переглянути порядок фінансового забезпечення, визначивши 
механізми отримання доходів від надання комерційних послуг суб’єктам 
підприємницької діяльності та порядок їх оподаткування;  
− вирішити питання щодо належного матеріального і кадрового 
забезпечення агенцій регіонального розвитку, з врахуванням додаткового 
навантаження – наданням інформаційної, консультаційної та методичної 
допомоги територіальним громадам та іншим територіальним утворенням в 
регіонах;  
− невід’ємними складовими, що зумовлюють високу інституційну 
спроможність агенцій регіонального розвитку є якісне інформаційне, 
статистичне та методичне забезпечення їхньої діяльності та наявність 
компетентних керівників середньої ланки і безпосередніх виконавців робіт 
(менеджери, аналітики, консультанти) [63]. 
 
Висновки до розділу 2 
 
Досліджено особливості діяльність Державного фонду регіонального 
розвитку як джерела фінансування проєктів регіонального та місцевого 
розвитку в Україні: законодавчі та організацій засади. Виявлено, що даний 
інструмент удосконалюється та стає більш прозорим та відкритим протягом 
останніх років, але в той же час, тривають дискусії, як зробити його більш 
ефективним, оскільки існує низка недоліків, як в законодавчій базі, і в 
організації проходження конкурсних процедур. 
З’ясовано, що починаючи з 2019 року спостерігається тенденція до 
зниження обсягів асигнувань фонду, і, крім цього, жодного разу не булу 
виконано законодавчу норму: фінансування у розмірі не менше 1% 
65 
 
прогнозного обсягу доходів загального фонду проєкту Державного бюджету 
України на відповідний бюджетний період; існує недосконала структура 
проєктів;  у формулі розподілів коштів не враховується соціально-економічне 
становище території; спостерігається недотримання процедур регіональними 
комісіями з оцінки та проведення попереднього конкурсного відбору; існують 
проблеми з інформуванням та оцінюванням проєктів тощо. Отже, існує 
необхідність удосконалення діяльності ДФРР шляхом підвищення його 
прозорості, відкритості, результативності, ефективності процедур відбору, 
моніторингу, оцінювання (встановлення якісних критеріїв, професійні комісії 
з відбору та оцінювання), підзвітності та відповідальності, щоб уникнути 
можливості появи корупційної складової; зосередження на проєктах, які 
генерують прибуток та можуть позитивно вплинути на розвиток місцевих 
економік. 
Доведена необхідність існування в регіоні або в громаді інституцій з 
розвитку, яка б могла надавати консультаційну, інформаційну та 
координаційну підтримку ініціаторам проєктів, в тому числі і у конкурсі 
проєктів ДФРР. 
Досліджено ефективність функціонування в Україні Агенцій 
регіонального розвитку, зокрема Черкаської АРР. З’ясовано, що на сьогодні в 
Україні АРР зареєстровані у 21 регіоні, у 16 регіонах АРР утворені відповідно 
до законодавства. Основними проблемами функціонування АРР є низьке 
фінансування їх діяльності, а отже і належним кадровим забезпеченням, що не 
дозволяє ефективно здійснювати свою діяльність.  
Доведено, що концепція Агенції регіонального/місцевого розвитку 
повинна бути змінена. Вони повинні стати, так званим «хабом» і не тільки 
інформаційним та консультаційним, а й координаційним. Вони повинні стати 
однією з найпопулярніших інституцій серед громад регіону як серед 
громадянського суспільства, так і серед бізнес структур, інвесторів. 
  
  
66 
 
РОЗДІЛ 3 
ОСОБЛИВОСТІ ПІДГОТОВКИ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОЄКТІВ 
ДЕРЖАВНО-ПРИВАТНОГО ПАРТНЕРСТВА В УКРАЇНІ 
 
 
3.1 Державно-приватне партнерство в контексті проєктного підходу 
в публічній сфері 
 
Проєктний підхід застосується під час реалізації такого механізму як 
державно-приватне партнерство, який як показав досвід використання цього 
механізму в зарубіжних країнах, він виявився досить ефективним при 
впроваджені проєктів в різних економіко-соціальних сферах з огляду на 
обмеженість державних ресурсів.  
Державно-приватне партнерство передбачає собою договірні відносини 
між державою та приватними партнерами щодо оновлення, створення та 
управління публічними об’єктами і надання публічних послуг, це дозволяє, в 
першу чергу, знизити навантаження на державний бюджет і залучити більше 
приватних інвестицій, по-друге, підвищити якість публічних послуг, а також 
підвищити ефективність управління об’єктами державної та комунальної 
власності.  
За кордоном даний механізм почав запроваджуватися ще з початку 90-х 
років минулого століття і відповідно до визначень різноманітних міжнародних 
інституцій представляє собою наступне: 
- Довгостроковий договір між приватною стороною та урядовим 
відомством на надання публічного активу чи послуги, за якого приватна 
сторона несе значні ризики та відповідальність за управління, а винагорода 
прив’язана до ефективності (Світовий Банк) [19]; 
- Угода між урядом та одним або декількома приватними 
партнерами (до яких можуть входити оператори та фінансисти), згідно з якою 
67 
 
приватні партнери надають послугу таким чином, щоб державні цілі надання 
публічних послуг були узгоджені з цілями отримання прибутку приватними 
партнерами й ефективність такого узгодження залежить від належної передачі 
ризику приватним партнерам (Організація економічного співробітництва та 
розвитку) [20]; 
- «Публічно-приватне партнерство» – це загальний термін для 
взаємовідносин, що складаються між приватним сектором та публічними 
органами, часто з метою залучення ресурсів приватного сектору та / або 
досвіду з метою допомоги в отриманні активів та надання послуг. Термін 
ППП, таким чином, використовується для опису широкого спектру робочих 
домовленостей від вільних, неформальних та стратегічних партнерств до 
контрактів типу проєктування-будівництво-фінансування- експлуатація 
(DBFO) та формальних спільних підприємств ( Європейський інвестиційний 
банк) [23]; 
- Публічно-приватні партнерства (ППП) стосуються 
домовленостей, згідно з якими приватний сектор постачає інфраструктурні 
активи та послуги на основі інфраструктури, які традиційно надаються 
урядом. ППП використовуються для широкого спектру проєктів економічної 
та соціальної інфраструктури, але вони, в основному, використовуються для 
будівництва та експлуатації доріг, мостів і тунелів, мереж монорельсових 
залізниць, аеропортів і систем управління повітряним рухом, тюрем, 
підприємств з водопостачання та водовідведення, лікарень, шкіл та 
громадських будівель (Міжнародний валютний фонд) [7]; 
- Термін «публічно-приватне партнерство» взагалі стосується до 
форм співробітництва між органами державної влади та бізнесом, які мають 
на меті забезпечити фінансування, будівництво, оновлення, управління та 
обслуговування інфраструктури надання послуги (Європейська комісія ЄС) 
[5]. 
Яке б визначення не було у даного механізми, він реалізується шляхом 
розробки та реалізації проєктів різної спрямованості. 
68 
 
 На рис.3.1  представлена динаміка угод ДПП в Європі за вартістю та 
кількістю проєктів [21]. 
 
 
 
 
Рисунок 3.1  – Динаміка угод ДПП в Європі за вартістю та кількістю 
проєктів 
Джерело: [21] 
 
Кількість транзакцій державно-приватного партнерства в ЄС, які 
досягли фінансового завершення, дещо впала до 40 у порівнянні з 43 у 2020 
році. Середній розмір транзакції зменшився до 201 млн євро (215 млн євро у 
2020 році). У 2021 році було закрито три великі операції, а у 2020 році — сім. 
Їхня сукупна вартість склала 3,8 млрд євро, що становить 47% від загальної 
ринкової вартості (порівняно з 60% у 2020 році). Великі угоди, які досягли 
фінансового завершення в 2021 році: 
− Автомагістраль Педемонтана Ломбарда (Італія) –  2,1 млрд євро; 
− Автомагістраль Айдін-Денізлі-Бурдур (Туреччина) – т  1,1 млрд євро; 
− Швидка дорога D4 (Хайє-Миротіце) (Чехія) – т  530 мільйонів євро [6]. 
69 
 
Країною, яка реалізувала угод з державно-приватного партнерства на 
найбільшу суму, була Італія (рис. 3.2). 
 
 
Рисунок 3.2  – Кількість та вартість проєктів ДПП в розрізі 
європейських країн в 2021 році 
Джерело: [21] 
 
В 2021 році в Європейських країнах найбільше виконувалося проєктів 
ДПП в сфері охорони оточуючого середовища, але найбільша вартість була 
пов’язана з проєктами, пов’язаними з транспортуванням (рис.3.3). 
Треба зазначити, що в Україні створено законодавчі, інституційні та 
організаційні умови щодо розвитку державно-приватного партнерства. 
Зокрема, правові, економічні та організаційні засади взаємодії держави та 
приватного сектору визначає Закон України «Про державно-приватне 
партнерство» від 01.07.2020 р № 2403-VI [45]. 
 
70 
 
 
Рисунок 3.3  – Кількість та вартість ДПП проєктів в розрізі секторів 
Джерело: [21] 
 
Даним Законом (ст.1) визначено, що «державно-приватне партнерство - 
співробітництво між державою Україна, Автономною Республікою Крим, 
територіальними громадами в особі відповідних державних органів, що згідно 
із Законом України «Про управління об’єктами державної власності» 
здійснюють управління об’єктами державної власності, органів місцевого 
самоврядування, Національною академією наук України, національних 
галузевих академій наук (державних партнерів) та юридичними особами, крім 
державних та комунальних підприємств, установ, організацій (приватних 
партнерів), що здійснюється на основі договору в порядку, встановленому цим 
Законом та іншими законодавчими актами, та відповідає ознакам державно-
приватного партнерства, визначеним цим Законом» [45].  
В статті 4 визначено, що державно-приватне партнерство може 
застосовуватися в різних сферах, зокрема:  
− виробництво, транспортування і постачання тепла та розподіл і 
постачання природного газу; 
71 
 
− будівництво та/або експлуатація автострад, доріг, залізниць, злітно-
посадкових смуг на аеродромах, мостів, шляхових естакад, тунелів і 
метрополітенів, морських і річкових портів та їх інфраструктури; 
− машинобудування; 
− збір, очищення та розподілення води; 
− охорона здоров’я; 
− туризм, відпочинок, рекреація, культура та спорт; 
− забезпечення функціонування зрошувальних і осушувальних систем; 
− поводження з відходами, крім збирання та перевезення; 
− виробництво, розподілення та постачання електричної енергії; 
− надання соціальних послуг, управління соціальною установою, 
закладом; 
− виробництво та впровадження енергозберігаючих технологій, 
будівництво та капітальний ремонт житлових будинків, повністю чи частково 
зруйнованих внаслідок бойових дій на території проведення 
антитерористичної операції; 
− встановлення модульних будинків та будівництво тимчасового 
житла для внутрішньо переміщених осіб; 
− надання освітніх послуг та послуг у сфері охорони здоров’я; 
− управління пам’ятками архітектури та культурної спадщини; 
− донорство крові та/або компонентів крові, заготівля, переробка, 
тестування, зберігання, розподіл і реалізація донорської крові та/або 
компонентів крові та інших [45]. 
В Україна дозволяється укладати такі угоди в рамках державно-
приватного партнерства, як концесійний договір, договір управління майном, 
договір про спільну діяльність та інших договори [45].  
Правові, фінансові та організаційні засади реалізації проєктів, що 
здійснюються на умовах концесії регулюються Законом України «Про 
концесію» від 03.10.2019 року [50]. 
72 
 
Згідно даних Світового банку [9] протягом 1990-2021 років в Україні 
було завершено 85 проєктів державно-приватного партнерства на загальну 
суму 8474 млн. доларів.  
В 2019 році засновано державну організацію «Агенція з питань 
підтримки державно-приватного партнерства» (Агенція ДПП), яка належить 
до сфери управління Мінекономіки. Метою Агенції ДПП є зміцнення 
інституційної спроможності, як на центральному, так і на місцевому рівнях. 
До основних цілей та завдань Агенції ДПП визначено наступні: 
- успішне впровадження проєктів ДПП в Україні; 
- поширення досвіду та знань у сфері ДПП в публічному секторі; 
- допомога публічному сектору в розробці проєктів ДПП та їх оцінці; 
- використання у своїй діяльності кращого світового досвіду з 
розробки та впровадження прєктів ДПП; 
- забезпечення розподілу ризиків та мінімізація впливу фіскальних 
ризиків на проєкти ДПП; 
- забезпечення найвищих стандартів впровадження проєктів ДПП 
[24]. 
При Міністерстві інфраструктури з метою забезпечення швидкого та 
ефективного розвитку механізму державно-приватного партнерства  в Україні 
було створено Проєктний офіс з розвитку державно-приватного партнерства. 
Основним завдання Проєктного офісу – запустити механізм державно-
приватного партнерства в Україні. 
Основними сферами, в яких було впроваджено механізм ДПП були 
електроенергетична сфера, ІКТ, природний газ, порти, очищення / утилізація, 
вода та каналізація) (рис. 3.4). 
73 
 
 
 
Рисунок 3.4 – Кількість завершених проєктів державно-приватного 
партнерства в Україні протягом 1990-2021 років 
Джерело: [9] 
 
Рисунок 3.5 – Обсяг інвестицій в проєкти державно-приватного 
партнерства в Україні протягом 1990-2021 років, млн. дол 
Джерело: [9] 
 
За даними центральних та місцевих органів виконавчої влади в Україні 
станом на 01.01.2022 на умовах ДПП укладено 193 договори, з яких 
74 
 
реалізується 31 договір (22 – концесійних договорів, 5 - договорів про спільну 
діяльність, 4 - інші договори), 162 договорів не реалізується (119 – не 
виконується, 43 - розірвані / закінчився термін дії). 
 
 
Рисунок 3.6 – Кількість ДПП угод на 01.01.2022 в розрізі регіонів 
Джерело: [54] 
 
Отже, як бачимо, в Україні йде поступовий розвиток механізму 
державно-приватного партнерства та розробки і впровадження проєктів ДПП 
в різних соціально-економічних сферах. Треба зазначити, що більший наголос 
держава робить на сьогодні на залучення інвестицій до реалізації 
інфраструктурних проєктів  (порти, залізниці, дороги), але враховуючи 
нагальні потреби в інших сферах, таких як енергетика, водо- та 
теплопостачання, медична сфери, соціальні сфери, необхідно активізувати 
діяльність щодо розробки проєктів державно-приватного партнерства в 
зазначених напрямках.  
75 
 
В той же час, треба враховувати, що існують певні проблеми щодо 
подальшого розвитку державно-приватного партнерства в Україні, серед яких 
наступні: 
− складність досягнення консенсусу щодо взаємовигідних умов 
співробітництва та розподілу ризиків між державою і приватними партнерами; 
− низька зацікавленість приватних партнерів в довгострокових 
інвестиційних проєктах в зв’язку з високою невизначеністю зовнішнього 
середовища; 
− все ще низький рівень інституційної спроможності органів 
державної влади до впровадження проєктів державно-приватного 
партнерства, хоча вже створені певні інституційні засади; 
− низький рівень довіри інвесторів до органів державної влади; 
− несприятливий інвестиційний клімат в країні; 
− складність механізму надання державної підтримки для реалізації 
довгострокових інвестиційних проєктів за участю приватних партнерів тощо. 
 
3.2 Основні етапи життєвого циклу проєктів державно-приватного 
партнерства 
 
Уряд України забезпечив стандартизацію процесу підготовки та 
реалізації проєктів Державно-публічного партнерства шляхом відповідних 
нормативних та методичних документів. 
На рисунку 3.7 представлено основні етапи проєкту ДПП за ініціативи 
публічного партнера. 
Процесу підготовки до реалізації проєкту ДПП зазвичай передує 
визначення пріоритетних інвестиційних проєктів, як правило, шляхом 
ідентифікації та відбору проєктів. Під час цього процесу запропоновані 
публічним сектором інвестиційні проєкти перевіряються на предмет їх 
потенціалу як ДПП. 
76 
 
 
 Етап 1 Етап 2 Етап 3 Етап 4 
Ідентифікація та Ініціація проєкту Розробка Рішення 
відб ір проєктів та створення Концептуальної державного 
ДПП робочої групи з записки партнера щодо 
 підготовки до здійснення ДПП доцільності або 
реалізації проєкту та її аналіз недоцільності 
 
підготовки ТЕО  
 
 
Етап 8 Етап 7 Етап 6 Етап 5 
С творення Рішення Аналіз Розробка  ТЕО 
конкурсної комісії  державного ефективності здійснення ДПП 
Під готовка та партнера про здійснення ДПП 
затвердження здійснення ДПП 
 
конкурсної або про 
док ументації – недоцільність 
рішення про його здійснення 
пр оведення 
конкурсу 
 
 Етап 9 Етап 10 
Проведення Підписання 
 
конкурсу з договору 
ви значення Управління 
приватного договором 
п артнера 
 
Рисунок 3.7 – Основні етапи життєвого циклу проєкту ДПП з 
ініціативи публічного партнера 
Джерело: [24] 
 
Агенція ДПП здійснює ідентифікацію проєктних ідей та первинну 
оцінку їх відповідності ознакам ДПП, попередню оцінку соціально-
економічного ефекту для громад  та комерційної складової й привабливості 
для потенційних інвесторів, керуючись критеріями оцінки та керівними 
принципами для аналізу проєктних пропозицій ДПП, розробленими спільно з 
консультантами/експертами Міжнародної фінансової корпорації (IFC) у 
рамках проєкту технічної допомоги Комітету з державно-приватних 
інфраструктурних проєктів (PPIAF) [24]. 
77 
 
На наступному етапі ініціатор підготовки пропозиції здійснення 
ДПП приймає рішення про ініціацію проєкту ДПП, визначає відповідальних 
виконавців та/або створює відповідну робочу групу з метою забезпечення 
підготовки пропозиції здійснення ДПП [24]. 
На третьому етапі відбувається підготовка пропозиції здійснення ДПП. 
При ініціативі публічного партнера підготовка пропозиції здійснення 
ДПП здійснюється двома етапами: 
На першому етапі здійснюється підготовка концептуальної записки та 
проведення її детального аналізу. Концептуальна записка здійснення ДПП – 
це документ, який містить обґрунтування інвестицій та оцінку базових 
параметрів проєкту ДПП, що є необхідними для прийняття рішення про 
доцільність або недоцільність здійснення подальших більш глибоких і 
деталізованих досліджень та підготовки техніко-економічного обґрунтування 
здійснення ДПП. Зміст та порядок підготовки концептуальної записки 
встановлений постановою КМУ від 11.04.2011 р. №384 [31]. 
До змісту концептуальної записки повинні входити наступні розділи: 
1) Мета проєкту та його обґрунтування: a. проблеми, які 
передбачається розв’язати у результаті реалізації проєкту; b. аналіз попиту на 
товари (роботи та послуги), виробництво (виконання та надання) яких 
передбачається забезпечити в результаті реалізації проєкту; c. результати 
попереднього аналізу можливих альтернативних варіантів розв’язання 
зазначених проблем; d. відповідність пріоритетам державної політики та цілям 
сталого розвитку України до 2030 року, визначеним Указом Президента 
України від 30 вересня 2019 р. № 722/2019; 
2) прогнозні обсяги витрат, а саме: a. розрахункова вартість проєкту, 
включаючи витрати на його розроблення та реалізацію, обґрунтування вибору 
можливих джерел фінансування; b. інформація про наявність земельної 
ділянки, прав, пов’язаних з нею, та план заходів щодо оформлення прав на таку 
ділянку (у разі потреби); c. інформація про оціночну вартість експлуатації 
78 
 
(утримання) об’єкта ДПП та джерела фінансування його експлуатації 
(утримання) 
3) результати попереднього аналізу ефективності реалізації проєкту: a. 
очікуваний вплив (екологічні, соціальні, економічні вигоди і наслідки його 
реалізації); b. інформація щодо вигодоотримувачів; c. результати попередньої 
оцінки ризиків реалізації проєкту 
4) строк та етапи реалізації проєкту, результати попередньої оцінки 
можливостей його реалізації, організації та управління виконанням робіт 
5) Обґрунтування заходів щодо розробки проєкту (дослідження, 
проєктування) [44]. 
Аналіз концептуальної записки проводиться щодо: 
об’єктів державної власності — ініціатором підготовки пропозиції з 
урахуванням позицій Мінекономіки, Мінфіну та центрального органу 
виконавчої влади, що здійснює відповідно до закону функції з управління 
відповідними об’єктами державної власності (у разі коли такий орган не є 
ініціатором підготовки пропозиції), які вони надають протягом 30 
календарних днів після надходження на розгляд до них концептуальної 
записки; 
об’єктів комунальної власності — ініціатором підготовки пропозиції та 
виконавчим комітетом сільської, селищної, міської ради чи виконавчим 
апаратом районної, обласної ради (у разі коли такий орган не є ініціатором 
підготовки пропозиції) [44]. 
За результатами аналізу приймається рішення щодо доцільності або 
недоцільності підготовки техніко-економічного обґрунтування. 
На другому  етапі підготовки пропозиції здійснення 
ДПП здійснюється підготовка техніко-економічного обґрунтування. Техніко-
економічне обґрунтування здійснення ДПП – це комплект розрахунково-
аналітичних документів, що містять основні технічні і організаційні рішення, 
розрахунково-кошторисні, оціночні та інші показники, що дозволяють 
розглядати доцільність і ефективність проєкту ДПП.  Невід’ємною частиною 
79 
 
ТЕО є фінансова модель здійснення ДПП. Зміст та порядок підготовки ТЕО 
встановлений постановою КМУ від 11.04.2011 р. №384 [31]. 
Ініціатор здійснення ДПП готує пропозицію про здійснення ДПП, яка 
складається з техніко-економічного обґрунтування, та подає її органу, 
уповноваженому проводити аналіз ефективності здійснення ДПП [24]. 
Для підготовки пропозиції здійснення ДПП/концесії та у подальшому 
для розроблення конкурсної документації й проведення переговорів можуть 
бути залучені радники. Радники залучаються на конкурсних засадах у порядку, 
встановленому постановою КМУ від 09.10.2020 р. №950 [48].  Залучення 
радника є обов’язковим, якщо вартість майна, що є об’єктом концесії, 
перевищує 250 мільйонів гривень (стаття 23 Закону України «Про концесію»). 
При приватній ініціативі процес ініціювання проєкту на умовах ДПП 
починається з підготовки та подання приватним ініціатором пропозиції про 
здійснення ДПП, що складається з техніко-економічного обґрунтування, 
органу, уповноваженому на проведення аналізу ефективності [24]. 
Порядок проведення аналізу ефективності здійснення ДПП, також зміст 
та порядок підготовки Висновку за результатами аналізу ефективності 
визначені постановою КМУ від 11.04.2011 р. №384. 
Аналіз ефективності проводиться на підставі пропозиції шляхом: 
1) детального обґрунтування соціально-економічних та екологічних 
наслідків здійснення державно-приватного партнерства за результатами 
аналізу: економічних та фінансових показників фінансової моделі здійснення 
державно-приватного партнерства; соціальних наслідків здійснення 
державно-приватного партнерства, зокрема підвищення якості послуг та рівня 
забезпечення попиту товарами (роботами і послугами); екологічних наслідків 
здійснення державно-приватного партнерства з урахуванням можливого 
негативного впливу на довкілля; 
2) обґрунтування вищої ефективності проєкту із залученням приватного 
партнера порівняно з реалізацією проєкту без такого залучення; 
80 
 
3) виявлення видів ризиків здійснення державно-приватного 
партнерства, їх оцінки та визначення форми управління ризиками; 
4) визначення форми здійснення державно-приватного партнерства; 
5) визначення соціально-економічних та екологічних перспектив після 
закінчення дії договору, укладеного в рамках державно-приватного 
партнерства [31]. 
Якщо у ДПП братимуть участь декілька державних партнерів, вони 
спільно проводять аналіз ефективності відповідно до Порядку. У такому 
випадку державні партнери обов’язково утворюють спільну комісію з 
проведення аналізу ефективності, до якої входять представники всіх 
державних партнерів. 
За результатами аналізу ефективності складається один з 
таких висновків про: 
− доцільність прийняття рішення про здійснення ДПП або 
− недоцільність прийняття рішення про здійснення ДПП. 
Висновок щодо об’єктів державної власності, а також щодо об’єктів 
комунальної власності та об’єктів, що належать Автономній Республіці Крим 
(у разі коли відповідно до такого висновку передбачається надання державної 
підтримки шляхом фінансування за рахунок коштів державного бюджету), 
надсилається разом з пропозицією в паперовій та електронній формі на 
погодження Мінекономіки, крім випадку, коли аналіз ефективності 
проводиться зазначеним Міністерством. Обов’язковим у цьому випадку є 
також отримання погодження Мінфіну, що здійснює оцінку фіскальних 
наслідків, які можуть виникнути під час здійснення ДПП внаслідок прямих та 
непрямих зобов’язань державного партнера, визначає доцільність і 
можливість надання державної підтримки [24]. 
Висновок є підставою для прийняття рішення про здійснення ДПП або 
про недоцільність його здійснення. Висновок включається до конкурсної 
документації. 
81 
 
На етапі проведення конкурсу здійснюється остаточне структурування 
проєкту ДПП. Це особливо актуально для фінансової структури, платіжних 
механізмів і розподілу ризиків. 
Завдання, які необхідно виконати на цьому етапі, можна класифікувати 
як дві великі категорії: 
− структурування та складання умов проведення конкурсу, 
інструкцій для учасників і претендентів, у т.ч. визначення кваліфікаційних 
вимог та критеріїв, вимог до конкурсної пропозиції, критеріїв оцінки та інші 
аспекти; 
− фіналізація структури договору та підготовка проєкту договору 
ДПП. До цього завдання насамперед входять визначення технічних вимог, 
визначення структури розподілу ризиків, фінансове та бюджетне 
структурування та ін [24]. 
Державний партнер створює конкурсну комісію, яка визначає строки 
проведення конкурсу, зокрема строки для проведення попереднього відбору 
(прекваліфікації); розробляє конкурсну документацію та подає її на 
затвердження державному партнеру. 
Конкурсна документація складається з: 
− умов проведення конкурсу; 
− висновку за результатами проведення аналізу ефективності 
здійснення ДПП; 
− інструкції для претендентів; 
− інструкції для учасників; 
− проєкту договору ДПП; 
− інших документів за рішенням державного партнера. 
Конкурсна комісія реєструє заявки від учасників; забезпечує 
претендентів і учасників необхідною інформацією (документами) для 
підготовки та подання заявки та конкурсної пропозиції; надає претендентам 
або учасникам роз’яснень щодо конкурсної документації; подає на 
затвердження державному партнеру рішення щодо допущення (недопущення) 
82 
 
претендентів до участі в конкурсі; повідомляє претендентів про допущення 
(недопущення) до участі в конкурсі; здійснює реєстрацію, розгляд та оцінку 
конкурсних пропозицій учасників; подає протоколу про результати конкурсу 
(про визначення переможця конкурсу, про відхилення всіх конкурсних 
пропозицій без визначення переможця чи про оголошення конкурсу таким, що 
не відбувся) на затвердження державному партнеру; повідомляє переможця та 
інших учасників про результати конкурсу; отримує в установленому порядку 
від органів державної влади, підприємств, установ і організацій документи та 
інші матеріали, необхідні для виконання покладених на комісію завдань; 
виконує інші завдання, пов’язані з організацією та проведенням конкурсу [24]. 
До роботи конкурсної комісії з правом дорадчого голосу на конкурсних 
засадах можуть залучатись незалежні експерти – особи, які володіють 
спеціальними знаннями у певній галузі та можуть надати роз’яснення, 
рекомендації, консультації, висновки з питань, що потребують таких 
спеціальних знань, під час проведення конкурсу. Порядок конкурсного 
відбору незалежних експертів визначений наказом Мінекономіки від 22 
грудня 2020 року № 2721 [49]. 
Процес проведення конкурсу за проєктом здійснюється конкурсною 
комісією відповідно до Порядку проведення конкурсу з визначення 
приватного партнера для здійснення ДПП щодо об’єктів державної, 
комунальної власності та об’єктів, які належать Автономній Республіці Крим, 
визначеного постановою КМУ від 11.04.2011 р. №384, або відповідно до 
порядку, встановленого Законом «Про концесію» – для проєктів, що 
реалізуються на умовах концесії. 
За результатами проведення конкурсу комісія складає протокол про 
результати конкурсу (про визначення переможця конкурсу, про відхилення 
всіх конкурсних пропозицій без визначення переможця чи про оголошення 
конкурсу таким, що не відбувся) і подає його на затвердження державному 
партнеру. 
83 
 
У разі затвердження протоколу та оприлюднення інформації про 
переможця конкурсу державний партнер запрошує переможця до переговорів 
щодо укладення договору ДПП/концесійного договору. Варто зауважити, що 
під час укладання договору з переможцем забороняється змінювати істотні 
умови договору ДПП/концесійного договору, а також положення, що 
відображають зміст конкурсної пропозиції [24]. 
У разі коли переможцем конкурсу є юридична особа – нерезидент, для 
укладення договору ДПП він зобов’язаний утворити юридичну особу – 
резидента. 
Договір ДПП/концесійний договір вважається укладеним з дня 
досягнення домовленості щодо всіх його умов і підписання сторонами тексту 
договору [24]. 
Державний партнер протягом трьох робочих днів після укладення 
договору ДПП/ концесійного договору надсилає рекомендованим листом з 
повідомленням про вручення завірену ним копію такого договору (з усіма 
додатками до нього) до Мінекономіки [24]. 
Етап реалізації проєкту включає будівництво й введення в експлуатацію, 
експлуатацію та передачу. Державний партнер/концесієдавець здійснює 
управління договором і контролює результати діяльності приватного 
партнера/концесіонера [24]. 
Належне управління договором ДПП/концесійним договором має 
гарантувати, що всі сторони договору виконують свої відповідні зобов’язання 
якомога ефективніше, для того щоб постійно і результативно досягати цілей, 
передбачених договором [24]. 
Метою діяльності з управління договорами ДПП/концесійними 
договорами є отримання послуг, зазначених у специфікаціях цих договорів, 
досягнення показників результативності, забезпечення високої ефективності 
використання коштів (англ. Value for Money; VfM) та належного управління 
розподіленими ризиками, а також врегулювання будь-яких технічних, 
84 
 
правових, регуляторних, екологічних та соціальних питань управління, що 
можуть з’явитися під час впровадження проєктів ДПП/концесій [24]. 
Наприклад, при укладанні концесійного договору щодо морського порту 
«Ольвія» терміном на 35 років було встановлено такі умови: на першому етапі 
вкласти близько 3,4 млрд грн. Всього за 35 років концесії повинно бути 
залучено до 17,3 млрд грн інвестицій. Основними умовами договору є: 
− щорічний концесійний платіж становитиме щонайменше 80 млн 
грн. Це у 16 разів більше, ніж прибуток порту за попередній до укладання 
угоди  рік; 
− концесіонер має забезпечити мінімальний обсяг перевалки 
вантажів не менше 2,55 млн тонн на рік; 
− близько 80 млн грн буде спрямовано на покращення 
інфраструктури Миколаєва; 
− планується будівництво нових об’єктів нерухомості на території 
підприємства - зернового терміналу/універсального перевантажувального 
комплексу; 
− впродовж перших 6 років концесіонер гарантує зайнятість 
трудовому колективу та належний рівень заробітної плати [43]. 
Зрозуміло, що розглянуті етапи процесу створення та реалізації проєктів 
ДПП повинні постійно переглядатися і вдосконалюватися, з метою 
прискорення процедур розгляду проєктів, більш об’єктивної оцінки проєктів, 
підвищення прозорості та відкритості, збільшення довіри до даного 
інструмента інвесторів та суспільства.  
 
Висновки до розділу 3 
 
Досліджено механізм державно-приватного партнерства, який 
реалізується у формі проєктів, і передбачає собою договірні відносини між 
державою та приватними партнерами щодо оновлення, створення та 
85 
 
управління публічними об’єктами і надання публічних послуг, це дозволяє, в 
першу чергу, знизити навантаження на державний бюджет і залучити більше 
приватних інвестицій, по-друге, підвищити якість публічних послуг, а також 
підвищити ефективність управління об’єктами державної та комунальної 
власності. 
З’ясовано, що в Україні створено законодавчі, інституційні та 
організаційні умови щодо розвитку державно-приватного партнерства. 
Зокрема, правові, економічні та організаційні засади взаємодії держави та 
приватного сектору визначає Закон України «Про державно-приватне 
партнерство», а також інші нормативно-правові акти, функціонує державна 
Агенція з питань підтримки державно-приватного партнерства. 
Виявлено, що в Україні йде поступовий розвиток механізму державно-
приватного партнерства та розробки і впровадження проєктів ДПП в різних 
соціально-економічних сферах, але існують певні проблеми, які необхідно 
вирішувати, зокрема: складність досягнення консенсусу щодо взаємовигідних 
умов співробітництва та розподілу ризиків між державою і приватними 
партнерами; низька зацікавленість приватних партнерів в довгострокових 
інвестиційних проєктах в зв’язку з високою невизначеністю зовнішнього 
середовища; низький рівень інституційної спроможності органів державної 
влади до впровадження проєктів державно-приватного партнерства та інші. 
Вивчено основні етапи життєвого циклу проєктів державно-приватного 
партнерства в України, д яких відносяться наступні: ідентифікація та відбір 
проєктів ДПП, ініціація проєкту та створення робочої групи з підготовки до 
реалізації проєкту, розробка Концептуальної записки здійснення ДПП та її 
аналіз, рішення державного партнера щодо доцільності або недоцільності 
підготовки ТЕО, створення конкурсної комісії, підготовка та затвердження 
конкурсної документації, рішення державного партнера про здійснення ДПП 
або про недоцільність його здійснення, аналіз ефективності здійснення ДПП, 
розробка  ТЕО здійснення ДПП, проведення конкурсу з визначення 
приватного партнера, підписання договору та управління договором.  
86 
 
ВИСНОВКИ 
 
 
Досліджено поняття, особливості, види та сфери застосування проєктів.  
З’ясовано, що проєкт – це не лише про виробничу діяльність та бізнес, це може 
стосуватися будь-якої сфери діяльності, і мати різні види результатів, які 
економічна так і соціальні.. 
Виявлено, що під проєктом у публічній сфері розуміють комплекс 
взаємопов’язаних логічно структурованих завдань і заходів, упорядкованих у 
масштабі часу, які спрямовані на розв’язання найважливіших проблем 
розвитку держави, окремих галузей економіки, адміністративно-
територіальних одиниць чи територіальних громад, організацій та установ і 
здійснюються в умовах фінансових та інших ресурсних обмежень у визначені 
терміни. 
Доведено, що особливістю проєктного підходу в публічній сфері є: 
обов’язкова інтегрованість проєктів в загальній стратегічний розвиток країни/ 
регіону/ громади, що дає можливість гарантувати ефективність, 
продуктивність та сталі результати упродовж усіх фаз проєктного циклу; 
існування відповідної нормативно-правової бази; існування великої кількості 
учасників, що задіяні і підзвітні суспільству; використання державних 
ресурсів для здійснення урядових проєктів, що фінансуються з державного 
бюджету та інші. 
З’ясовано, що успішна реалізація проєктів в публічній сфері передбачає 
створення певної державної системи впровадження та реалізації проєктів, яка 
б містила законодавчу, методичну, інституційно-організаційну складову, 
тобто системи управління проєктами в публічній сфері. Кожна країна має свій 
підхід до побудови зазначеної системи. Досліджено особливості 
функціонування офісів управління державними проєктами у Великобританії, 
Автсралії, США, Канаді. На прикладі України розглянуто підхід до створення 
Проєктного офісу створення Міністрества у справах ветеранів.  
87 
 
Доведено необхідність створення Проєктних офісів (консультаційних 
проєктних рад) при органах державної влади, державних агенціях та 
інституціях, з метою їх удосконалення їх діяльності за рахунок впровадження 
проєктного підходу в їх діяльність. 
Виявлено, що крім інституційних засад, для успішного функціонування 
проєктного підходу в публічному секторів необхідно створити законодавче та 
методологічне підґрунтя, тобто процес управління проєктами необхідно 
формалізувати. Вивчено зарубіжний досвід впровадження законодавчих, 
нормативно-правових актів та стандартів щодо управління проєктами в 
публічному управлінні. Рекомендовано вивчити та адаптувати даний досвід в 
Україні. 
Досліджено особливості діяльність Державного фонду регіонального 
розвитку як джерела фінансування проєктів регіонального та місцевого 
розвитку в Україні: законодавчі та організацій засади.  
З’ясовано, що починаючи з 2019 року спостерігається тенденція до 
зниження обсягів асигнувань фонду, і, крім цього, жодного разу не булу 
виконано законодавчу норму: фінансування у розмірі не менше 1% 
прогнозного обсягу доходів загального фонду проєкту Державного бюджету 
України на відповідний бюджетний період; існує недосконала структура 
проєктів;  у формулі розподілів коштів не враховується соціально-економічне 
становище території; спостерігається недотримання процедур регіональними 
комісіями з оцінки та проведення попереднього конкурсного відбору; існують 
проблеми з інформуванням та оцінюванням проєктів тощо.  
Існує необхідність удосконалення діяльності ДФРР шляхом підвищення 
його прозорості, відкритості, результативності, ефективності процедур 
відбору, моніторингу, оцінювання (встановлення якісних критеріїв, 
професійні комісії з відбору та оцінювання), підзвітності та відповідальності, 
щоб уникнути можливості появи корупційної складової; зосередження на 
проєктах, які генерують прибуток та можуть позитивно вплинути на розвиток 
місцевих економік. 
88 
 
Доведена необхідність існування в регіоні або в громаді інституцій з 
розвитку, яка б могла надавати консультаційну, інформаційну та 
координаційну підтримку ініціаторам проєктів, в тому числі і у конкурсі 
проєктів ДФРР. 
Досліджено ефективність функціонування в Україні Агенцій 
регіонального розвитку, зокрема Черкаської АРР. З’ясовано, що на сьогодні в 
Україні АРР зареєстровані у 21 регіоні, у 16 регіонах АРР утворені відповідно 
до законодавства. Основними проблемами функціонування АРР є низьке 
фінансування їх діяльності, а отже і належним кадровим забезпеченням, що не 
дозволяє ефективно здійснювати свою діяльність.  
Доведено, що концепція Агенції регіонального/місцевого розвитку 
повинна бути змінена. Вони повинні стати, так званим «хабом» і не тільки 
інформаційним та консультаційним, а й координаційним. Вони повинні стати 
однією з найпопулярніших інституцій серед громад регіону як серед 
громадянського суспільства, так і серед бізнес структур, інвесторів. 
Досліджено механізм державно-приватного партнерства, який 
реалізується у формі проєктів, і передбачає собою договірні відносини між 
державою та приватними партнерами щодо оновлення, створення та 
управління публічними об’єктами і надання публічних послуг, це дозволяє, в 
першу чергу, знизити навантаження на державний бюджет і залучити більше 
приватних інвестицій, по-друге, підвищити якість публічних послуг, а також 
підвищити ефективність управління об’єктами державної та комунальної 
власності. 
З’ясовано, що в Україні створено законодавчі, інституційні та 
організаційні умови щодо розвитку державно-приватного партнерства. 
Виявлено, що в Україні йде поступовий розвиток механізму державно-
приватного партнерства та розробки і впровадження проєктів ДПП в різних 
соціально-економічних сферах, але існують певні проблеми, які необхідно 
вирішувати, зокрема: складність досягнення консенсусу щодо взаємовигідних 
умов співробітництва та розподілу ризиків між державою і приватними 
89 
 
партнерами; низька зацікавленість приватних партнерів в довгострокових 
інвестиційних проєктах в зв’язку з високою невизначеністю зовнішнього 
середовища; низький рівень інституційної спроможності органів державної 
влади до впровадження проєктів державно-приватного партнерства та інші. 
Вивчено основні етапи життєвого циклу проєктів державно-приватного 
партнерства в України, які необхідно удосконалювати з метою підвищення 
ефективності механізму ДПП. 
  
90 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK 
Guide), Project Management Institute, 2008. 
2. About the IPA. Reporting to Cabinet Office and HM Treasury. URL: 
https://assets.publishing.service.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attach
ment_data/file/973834/About_the_IPA_2020_12.03.21.pdf 
3. Annual Report on Major Projects 2020-21. Reporting to Cabinet Office 
and HM Treasury. URL: https://assets.publishing.service.gov.uk/government 
/uploads/system/uploads/attachment_data/file/1002310/IPA_AR2021_final_14Jul.
pdf 
4. BS 6079-1 : 2000. Project management. Part 1 : Guide to Project 
management. 
5. Green Paper on PublicPrivate Partnerships and Community Law on 
Public Contracts and Concessions: Communication from the Commission, COM 
(2004)327 Final. European Commission. Brussels EC (European Commission), 
2004 
6. Hamilton A. Handbook of project management procedures. Thomas 
Telford Publishing, 2004. 
7. Hemming R., Staff Team. Public-Private Partnerships, Government 
Guarantees, and Fiscal Risk. Fiscal Affairs Department, International Monetary 
Fund, 2006 
8. Infrastructure and Projects Authority. URL: 
https://www.gov.uk/government/organisations/infrastructure-and-projects-
authority/about 
9. Infrastructure Finance, PPPs & Guarantees. The World Bank : website. 
URL : https://ppi.worldbank.org/en/snapshots/country/ukraine 
10. IPMA, Individual Competence Baseline for Project, Programme & 
Portfolio Management - 4th Version, Nijkerk: International Project Management 
Association, 2015. 
91 
 
11. ISO 21500: Guidance on project management. A Pocket Guide., 2013. 
12. Major Projects Authority. URL:  https://www.gov.uk/government/ 
groups/major-projects-authority 
13. Major Projects Facilitation Agency. URL: 
https://www.industry.gov.au/major-projects-and-procurement/major-projects-
facilitation-agency 
14. Major Projects Management Office. URL: https://mpmo.gc.ca/home 
15. Managing High-Technology Programs and Projects, Third Edition 3rd 
Edition by Russell D. Archibald  Wiley; 3rd edition (March 13, 2003).  p. 415 
16. Nicolaescu V., Case C., Case S. Importance of financing the social 
economy projects. Journal of Community Positive Practices. 2012. No 3. URL: 
http://www.jppc.ro/reviste/JCPP%20Nr.%203%202012 /articole/art10.pdf. 
17. Office of Management and Budget. URL: 
https://www.whitehouse.gov/omb/ 
18. Project Management At A Glance. Classification of Projects. URL: 
https://www.kalosoftsoftware.com/en-us/projectbooks/  
19. Public-Private Partnerships - Reference Guide Version 1.0. World Bank 
Institute. 2012 
20. Public-Private Partnerships: In Pursuit of Risk Sharing and Value for 
Money. Paris: OECD, 2008 
21. Review of the European public-private partnership market in 2021. 
URL : https://www.eib.org/attachments/publications/epec_market_update_ 
2021_en.pdf 
22. Stanisław Gasik. National Public Projects Implementation Systems: 
How to Improve Public Projects Delivery from the Country Level. Procedia - Social 
and Behavioral Sciences. 226  (2016). С. 351 – 357. URL : 
https://www.researchgate.net/publication/305718468_National_Public_Projects_I
mplementation_Systems_How_to_Improve_Public_Projects_Delivery_from_the_
Country_Level. 
92 
 
23. The EIB’s Role in PublicPrivate Partnerships (PPPs). Luxembourg: 
European Investment Bank. 2004 
24. Агенція з питань підтримки державно-приватного партнерства. 
URL: https://pppagency.me.gov.ua/uk/agencziya-dpp-ta-minekonomiki-proveli-
vorkshop-z-pitan-perevag-derzhavno-privatnogo-partnerstva/ 
25. Алгоритм та покрокова інструкція по створенню Агенції 
регіонального розвитку. URL: http://www.region.net.ua/suggestions/alhorytm-ta-
pokrokova-instruktsiia-dlia/ 
26. Бюджетний кодекс України. Закон, Кодекс від 08.07.2010 № 2456-
VI. URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/2456-17/ed20150920#Text 
27. Веретенников В. І., Тарасенко Л. М., Гевлич Г. І. Управління 
проектами : навч. посіб. для студентів ВНЗ. Макіїв. екон.-гуманіт. ін-т.Київ, 
2006. 
28. Державний фонд регіонального розвитку: гроші для розвитку чи 
проїдання? URL: http://old.cost.ua/news/730-derzhavnyy-fond-rehionalnoho-
rozvytku-hroshi-dlya-rozvytku-chy-proyidannya 
29. Децентралізація влади: порядок денний на середньострокову 
перспективу : аналіт. доп. / [Жаліло Я. А., Шевченко О. В., Романова В. В. та 
ін.] ; за наук. ред. Я. А. Жаліла. Київ : НІСД, 2019. 192 с. 
30. Деякі питання державного фонду регіонального розвитку. 
Постанова Кабінету Міністрів України від 18 березня 2015 року №196. URL: 
https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/196-2015-%D0%BF#Text.   
31. Деякі питання організації здійснення державно-приватного 
партнерства: Постанова Кабінету Міністрів України; 
Порядок від 11.04.2011 № 384. URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/384-
2011-%D0%BF#Text 
32. Довгань Л. Є., Мохонько Г. А., Малик І. П. Управління проектами: 
підручник для студентів – магістрів галузі знань 07 «Управління та 
адміністрування» спеціальності 073 «Менеджмент». Київ : КПІ ім. Ігоря 
Сікорського, 2017. 420 с.  
93 
 
33. Домейкієнє  Ю. Управління проєктами у державному секторі: нова 
загроза чи можливість. Публічна служба. Вересень 2021. URL: 
https://buhgalter.com.ua/articles/kadrova-sprava/upravlinnya-proyektami-u-
derzhavnomu-sektori-nova-zagroza-chi/ 
34. Звіт про результати діяльності Агенцій регіонального розвитку у 
січні-вересні 2021 року. Київ, 2021 
35. Звіт Черкаської агенції регіонального розвитку за 2021 рік. URL: 
http://rda.ck.ua/zvity/ 
36. Маркуц Ю. Ремонт та будівництво у регіонах. Як розподілили 
кошти ДФРР у 2021 році? Економічна правда. 7 червня 2021. URL:  
https://www.epravda.com.ua/columns/2021/06/7/674704/ 
37. Моніторинг використання коштів державного фонду 
регіонального розвитку у 2020 році. URL:  https://www.minregion.gov.ua/wp-
content/uploads/2021/12/stan-vykorystannya-koshtiv-na-2020-rik.pdf 
38. Наказ ДПС України від 21.05.2020 № 222 «Про утворення 
Проєктного офісу реформ при Державній податковій службі України». URL: 
https://tax.gov.ua/diyalnist-/zakonodavstvo-pro-diyalnis/nakazi-pro-
diyalnist/74663.html 
39. Олійник Р. Ю. Проектний менеджмент: особливості ключових 
концептів та застосування у публічному секторі. Право та державне 
управління. 2019. № 2 (35). том 2. C.147-151. 
40. Онлайн-практикум Дніпропетровського РВ АМУ із застосування 
законодавства на тему «ДФРР як інструмент розвитку громади». URL:  
https://www.auc.org.ua/sites/default/files/dfrr_yak_instrument_dlya_rozvytku_gro
mad_amu.pdf 
41. Основи грантрайтингу та управління проектами в публічній сфері 
: метод. рек. для органів влади та недерж. орг-цій. Авт. кол.: В.В. Белявцева, 
А.І. Гнатенко, О.С. Зінченко та ін. ; за заг. ред. О.В Кулініча. Харків : Золоті 
сторінки, 2017. 148 с. 
94 
 
42. Піхоцька О. М. Використання коштів державного фонду 
регіонального розвитку. Ефективна економіка. 2021. № 11.  URL: 
http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=9545  
43. Порт «Ольвія» офіційно передали в концесію катарцям. URL : 
https://www.epravda.com.ua/news/2020/08/20/664226/ 
44. Посібник з питань державно-приватного партнерства. Розробка та 
оцінка концептуальної записки. 
45. Про державно-приватне партнерство : Закон України  від 
01.07.2010 №2404-VI. URL : https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/2404-17#Text. 
46. Про засади державної регіональної політики. Закон України 
від 05.02.2015 № 156-VIII. URL:   https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/156-19. 
47. Про затвердження Державної стратегії регіонального розвитку на 
2021-2027 роки: Постанова Кабінету Міністрів України. 
Стратегія від 05.08.2020 № 695. URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/695-
2020-%D0%BF#Text 
48. Про затвердження Порядку залучення радників для підготовки 
проєкту, що здійснюється на умовах концесії : Постанова Кабінету Міністрів 
України; Порядок від 09.10.2020 № 950. URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/ 
show/ 950-2020-%D0%BF#Text 
49. Про затвердження Порядку конкурсного відбору незалежних 
експертів : Мінеконом, торгівлі та сг; Наказ, Порядок від 22.12.2020 № 2721. 
URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/z0191-21#Text 
50. Про концесію : Закон України від 03.10.2019 № 155-ІХ. URL :  
https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/155-20#Text 
51. Про утворення Проектного офісу реформ при Міністерстві 
фінансів України. Наказ Міністерства фінансів України від 06.05.2016 №478. 
URL: https://zakon.rada.gov.ua/rada/show/v0478201-16#Text 
52. Проєктний Офіс - інструмент для посилення ефективності роботи 
Міністерства у справах ветеранів України: Методичний посібник. Київ 2020 
95 
 
53. Сидоренко Н. С. Проєктне управління в органах публічної влади: 
зарубіжний досвід. URL: https://reicst.com.ua/pmtl/article/view/2022-4-02-
04/2022-4-02-04 
54. Стан здійснення ДПП в Україні. URL : 
https://me.gov.ua/Documents/Detail?lang=uk-UA&id=9fc90c5e-2f7b-44b2-8bf1-
1ffb7ee1be26&title=StanZdiisnenniaDppVUkraini 
55. Тодорова О. Л., Лесик О. В. Агенції регіонального розвитку як 
складова інституційного забезпечення реалізації державної регіональної 
політики. Інвестиції: практика та досвід. 2021. № 13-14. URL: 
http://www.investplan.com.ua/pdf/13-14_2021/13.pdf 
56. Филипенко О. М., Колєснік Т. С. Управління проектами : навч. 
посібник. Харків : ХДУХТ, 2016. 161 с. 
57. Черкаська агенція регіонального розвитку. URL: http://rda.ck.ua/ 
58. Чернов C. В. Концептуальні засади запровадження проектного 
підходу в публічному управлінні сучасної держави. URL: 
https://maup.com.ua/assets/files/expert/15/17.pdf. 
59. Чорна М. В. Проектний аналіз. Харків: Консум, 2003. 228 с.  
60. Шевченко О. В., Бахур Н. В. Удосконалення функціонування 
державного фонду регіонального розвитку. Національний інститут 
стратегічних досліджень. URL: https://niss.gov.ua/sites/default/files/2020-
09/dfrr.pdf 
61. Шигимага А. Ф., Ільченко Н. В. Проектний аналіз. К.: Кондор-
Видавництво, 2015. 320 с. 
62. Як створити життєздатну Агенцію місцевого розвитку 
Практичний Посібник для українських міст та районів. URL: 
http://www.region.net.ua/wpcontent/uploads/2018/08/How%20to%20create%20A
DR.pdf 
63. Тищенко О. П. Напрями підвищення інституційної спроможності 
агенцій регіонального розвитку. Державне управління: удосконалення та 
розвиток. 2022. № 2. URL: http://www.dy.nayka.com.ua/?op=1&z=2615]