Резерви підвищення конкурентоспроможності суб’єкта господарювання (на матеріалах ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство», м. Черкаси)»

Колодочка Олександр Джалал

Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8079

Назва:	Резерви підвищення конкурентоспроможності суб’єкта господарювання (на матеріалах ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство», м. Черкаси)»
Автори:	Якушева, Оксана Вікторівна Колодочка Олександр Джалал
Ключові слова:	КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ, РЕЗЕРВИ ПІДВИЩЕННЯ, РОЗВИТОК, ПІДПРИЄМСТВА, НАПРЯМИ ПОКРАЩЕННЯ, УДОСКОНАЛЕННЯ.
Дата публікації:	2023
Короткий огляд (реферат):	Робота містить 75 сторінок, 17 таблиць, 6 рисунків, список літератури з 44 найменувань, 1 додаток. Робота містить 67 сторінок, 11 таблиць, 6 рисунків, список літератури з 52 найменувань, 1 додаток. Об’єкт дослідження: конкурентоспроможність підприємства ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство». Предметом дослідження є напрями підвищення конкурентоспроможності ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство». Мета роботи обґрунтування резервів підвищення конкурентоспроможності ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство». Метод дослідження: економічний та фінансовий аналізи, вертикальний та горизонтальний аналізи, статистичний, графічний, групування, методи аналізу та синтезу, методи узагальнення результатів та інші. Основними завданнями роботи є: визначити сутність конкурентоспроможності в ринковій економіці та її основні складові; визначити стратегії конкуренції та їхнє місце у «стратегічному наборі» підприємства; дослідити доцільність диверсифікації діяльності ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство» як напряму підвищення конкурентоспроможності; обґрунтувати резерви підвищення конкурентоспроможності підприємства шляхом удосконалення організації збутової діяльності ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство»; розробити напрями удосконалення структури управління маркетингом як основи підвищення конкурентоспроможності підприємства.
URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу):	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8079
Розташовується у зібраннях:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)

Файли цього матеріалу:

Файл	Опис	Розмір	Формат
Диплом Колодочка.pdf Restricted Access		1.68 MB	Adobe PDF	Переглянути/Відкрити Запит копії

Показати повний опис матеріалу Перегляд статистики

Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ

Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи магістра

на тему: «Резерви підвищення конкурентоспроможності суб’єкта
господарювання (на матеріалах ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство»,
м. Черкаси)»

Виконав (ла): здобувач(ка) 2 курсу, групи ЕПМ-
22-1
спеціальності 076 «Підприємництво, торгівля та
біржова діяльність»
Колодочка Олександр Джалал___________
(прізвище та ініціали)
Керівник: к.е.н.,доц. Якушева О.В._______
(прізвище та ініціали)
Рецензент _________________________________
(прізвище та ініціали)

Черкаси 2023 року

ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра економіки та управління
Освітній рівень: магістр
Спеціальність: 076 Підприємництво, торгівля та біржова діяльність
ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри
економіки та управління
_______ Руслан МАНН
«____» ____________ 2023 р.
З А В Д А Н Н Я
на кваліфікаційну роботу магістра
Колодочки Олександра Джалала
(прізвище, ім’я та по батькові)
«Резерви підвищення конкурентоспроможності суб’єкта господарювання (на
матеріалах ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство», м. Черкаси)»
1.Тема роботи
Керівник роботи к.е.н., доцент Якушева О.В.
(прізвище, ім’я по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом ректора ЧДТУ від 25.09.2023 р. № 248/04
2. Строк подання здобувачем роботи 2.12.23
3. Вихідні дані до роботи: Річна фінансова звітність підприємства, статистичні
дані підприємств в Україні, Інтернет-видання, наукові статті, законодавчі
документи

4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно
розробити)
визначено сутність конкурентоспроможності в ринковій економіці та її
основні складові; сформовано фактори забезпечення
конкурентоспроможності на підприємстві; визначити стратегії конкуренції
та їхнє місце у «стратегічному наборі» підприємства; провести оцінку
основних показників господарської діяльності ТОВ «Агрі 2.0 Точне
землеробство»; дослідити доцільність диверсифікації діяльності ТОВ «Агрі
2.0 Точне землеробство» як напряму підвищення конкурентоспроможності;
обґрунтувати резерви підвищення конкурентоспроможності підприємства
шляхом удосконалення організації збутової діяльності ТОВ «Агрі 2.0 Точне
землеробство»; розробити напрями удосконалення структури управління
маркетингом як основи підвищення конкурентоспроможності підприємства.

5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових креслень)
стадії життєвого циклу товару, загальні стратегії конкуренції М. Портера,
загальні переваги конкурентних стратегій М. Портера, організаційно-
управлінська структура ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство», Аналіз динаміки
показників прибутку ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство» за 2020-2022 рр.

6. Консультанти розділів роботи

Розділ Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
консультанта завдання видав завдання
прийняв
1 Доцент Якушева О.В.
2 Доцент Якушева О.В.
3 Доцент Якушева О.В.

7. Дата видачі завдання
_15.09.23.___________________________________________________

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН
№ Строк виконання
Назва етапів магістерської роботи Примітки
з/п етапів роботи
1. Підбір літератури, її вивчення і обробка. 15.09-29.09.
Укладання бібліографії по основним
джерелам
2. Укладання плану (змісту) магістерської 30.09-5.10.23
роботи і погодження його з керівником
3. Розробка і подання на перевірку першого 10.10-20.10.23
розділу
4. Збір, систематизація та аналіз практичних 21.10-30.10.23
матеріалів
5. Розробка і подання другого розділу 1.11-10.11.23
6. Розробка і подання третього розділу 12.11-20.11.23
7. Погодження з керівником висновків і 21.11-23.11.23
пропозицій
8. Переробка (доопрацювання) магістерської 24.11-26.11.23
роботи у відповідності з зауваженнями і
подання її на кафедру
9. Нормоконтроль 27.11-28.11.23
10. Збір документів (відгук, рецензія) 29.11-30.11.23
11. Подача на підпис до завідувача кафедри 01.12-2.12.23
12. Розробка тез доповіді для захисту 5.12-6.12.23

Здобувач __________________ ___ Колодочка О.Д.___
(підпис) (прізвище та ініціали)

Керівник роботи __________________ __ Якушева О.В.__
(підпис) (прізвище та ініціали)
5

ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
Кафедра економіки та управління
ВІДГУК
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ МАГІСТРА
Здобувача (ки) Колодочки Олександра Джалала_____________________
Тема кваліфікаційної роботи магістра
«Резерви підвищення конкурентоспроможності суб’єкта господарювання (на
матеріалах ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство», м. Черкаси)»
Обсяг роботи 67_ стор., 11 табл., 6_мал.
Ступінь актуальності теми
кваліфікаційна робота магістра є актуальною та сучасною, в ній розглядаються
особливості підвищення конкурентоспроможності суб’єкта господарювання,
фактори забезпечення конкурентоспроможності на підприємстві, резерви
підвищення конкурентоспроможності підприємства шляхом удосконалення
організації збутової діяльності
Характеристика розділів роботи
у роботі розглянуто сутність конкурентоспроможності в ринковій
економіці та її основні складові; сформовано фактори забезпечення
конкурентоспроможності на підприємстві; визначено стратегії конкуренції та
їхнє місце у «стратегічному наборі» підприємства; проведено оцінку основних
показників господарської діяльності ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство»;
досліджено доцільність диверсифікації діяльності ТОВ «Агрі 2.0 Точне
землеробство» як напряму підвищення конкурентоспроможності; обґрунтовано
резерви підвищення конкурентоспроможності підприємства шляхом
удосконалення організації збутової діяльності ТОВ «Агрі 2.0 Точне
землеробство»; розроблено напрями удосконалення структури управління
маркетингом як основи підвищення конкурентоспроможності підприємства.
Рекомендації з використання теоретичних і практичних результатів роботи
6

У роботі здійснено теоретичні дослідження щодо управління
конкурентоспроможністю підприємства, застосовано різні методи дослідження
та враховано сучасні економічні умови.
Характеристика рівня загальної економічної підготовки, системності і
самостійності в роботі
У роботі здійснено теоретичні дослідження щодо управління
конкурентоспроможністю підприємства, застосовано різні методи дослідження
та враховано сучасні економічні умови.
Відповідність виконаної роботи завданню на кваліфікаційну роботу магістра
Студентом запропоновано фактори забезпечення конкурентоспроможності на
підприємстві, обґрунтовано резерви підвищення конкурентоспроможності
підприємства шляхом удосконалення організації збутової діяльності;
запропоновано напрями удосконалення структури управління маркетингом як
основи
Ступінь відповідності роботи вимогам по змісту і оформленню у роботі_
у роботі розглянуто теоретичні положення щодо сутності
конкурентоспроможності в ринковій економіці та її основних складових,
проведено оцінку рівня конкурентоспроможності підприємства шляхом
диверсифікації діяльності, обґрунтовано резерви підвищення
конкурентоспроможності підприємства шляхом удосконалення організації
збутової діяльності
Загальні висновки
кваліфікаційна робота Колодочки О.Д. є актуальною, містить теоретичні та
практичні напрацювання, а також пропозиції щодо вирішення існуючих
проблем на підприємстві

Оцінка роботи

Керівник
кваліфікаційної роботи магістра
_к.е.н., доцент___________ _________ _Якушева О.В._____
(посада, вчені звання, ступінь) (підпис) (ініціали, прізвище)

7

РЕЦЕНЗІЯ

на кваліфікаційну роботу магістра

здобувача (ки) Черкаського державного технологічного університету
факультету економіки та управління
(назва)
кафедри економіки та управління
(назва)
спеціальності 076 «Підприємництво, торгівля та біржова діяльність»
(шифр та назва)
______________________ Колодочки Олександра Джалала_______________
(прізвище, ім’я, по-батькові)
на тему: «Резерви підвищення конкурентоспроможності суб’єкта
господарювання (на матеріалах ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство»,
м. Черкаси)»

кваліфікаційна робота магістра 67_ стор., 11 табл., 6_мал.
Відповідність роботи спеціальності та завданню_кваліфікаційна робота
магістра відповідає спеціальності, оскільки в роботі розглядаються резерви
підвищення конкурентоспроможності підприємства

Актуальність теми роботи __________________________________________
кваліфікаційна робота магістра є актуальною та сучасною, в ній розглядаються
особливості конкурентоспроможності підприємств, методи оцінки
конкурентоспроможності підприємства та резерви підвищення
8

конкурентоспроможності підприємства шляхом удосконалення організації
збутової діяльності.

Відповідність сучасному рівню розвитку економічної науки ______________
робота відповідає сучасному рівню розвитку економічної науки, оскільки в ній
розглянуті актуальні питання підвищення конкурентоспроможності
підприємства,розглянуто сучасні методи дослідження фінансового стану підпр
Загальна характеристика роботи _____________________________________
у роботі розглянуто сутність конкурентоспроможності в ринковій економіці та
її основні складові, проведено оцінку доцільності диверсифікації діяльності
підприємства як напряму підвищення конкурентоспроможності, обґрунтовано
резерви підвищення конкурентоспроможності підприємства шляхом
удосконалення організації збутової діяльності.
Зауваження до роботи ______________________________________________
__________________________________________________________________
Висновок про міру економічної підготовки здобувача____________________
У роботі студентом застосовано сучасні методи аналізу, обґрунтовано власну
точку зору щодо напрямів підвищення конкурентоспроможності підприємства,
запропоновано удосконалення структури управління маркетингом як основи
підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Загальний висновок ________________________________________________ є
актуальною, містить теоретичні та практичні напрацювання, а також пропозиції
щодо вирішення існуючих проблем на підприємстві.___________
Рецензент
__________________________________________________________________
(прізвище, ім’я, по батькові, місце роботи, посада, вчений ступінь, звання)
__________________________________________________________________
«______» ________________ 2023р.

_____________________________
(підпис)

9

РЕФЕРАТ
кваліфікаційної роботи магістра на тему:
«РЕЗЕРВИ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ
СУБ’ЄКТА ГОСПОДАРЮВАННЯ (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «АГРІ 2.0
ТОЧНЕ ЗЕМЛЕРОБСТВО», М. ЧЕРКАСИ)»
Робота містить 67 сторінок, 11 таблиць, 6 рисунків, список літератури з
52 найменувань, 1 додаток.
Об’єкт дослідження: конкурентоспроможність підприємства ТОВ «Агрі
2.0 Точне землеробство».
Предметом дослідження є напрями підвищення
конкурентоспроможності ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство».
Мета роботи обґрунтування резервів підвищення
конкурентоспроможності ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство».
Метод дослідження: економічний та фінансовий аналізи, вертикальний
та горизонтальний аналізи, статистичний, графічний, групування, методи
аналізу та синтезу, методи узагальнення результатів та інші.
Основними завданнями роботи є:
визначити сутність конкурентоспроможності в ринковій економіці та її
основні складові; сформувати фактори забезпечення конкурентоспроможності
на підприємстві; визначити стратегії конкуренції та їхнє місце у «стратегічному
наборі» підприємства; провести оцінку основних показників господарської
діяльності ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство»; дослідити доцільність
диверсифікації діяльності ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство» як напряму
підвищення конкурентоспроможності; обґрунтувати резерви підвищення
конкурентоспроможності підприємства шляхом удосконалення організації
збутової діяльності ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство»; розробити напрями
удосконалення структури управління маркетингом як основи підвищення
конкурентоспроможності підприємства.
За результатами дослідження: розглянуто теоретичні аспекти
управління конкурентоспроможністю підприємства, проведено оцінку
доцільності диверсифікації діяльності підприємства як напряму підвищення
конкурентоспроможності, обґрунтовано резерви підвищення
конкурентоспроможності підприємства шляхом удосконалення організації
збутової діяльності.
10

Одержані результати можуть бути використані у практичній діяльності
ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство».
КЛЮЧОВІ СЛОВА: КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ, РЕЗЕРВИ
ПІДВИЩЕННЯ, РОЗВИТОК, ПІДПРИЄМСТВА, НАПРЯМИ ПОКРАЩЕННЯ,
УДОСКОНАЛЕННЯ.

11

ABSTRACT
qualification work on the topic:
RESERVES FOR INCREASING THE COMPETITIVENESS OF THE
BUSINESS ENTITY (AS EXEMPLIFIED “AHRI 2.0 TOCHNE
ZEMLEROBSTVO” LLS, CHERKASY)
Student of the group EPM–22-1 – Kolodochka Oleksandr
The work contains 67 pages, 11 tables, 6 figures, a bibliography of 52 titles, 1
appendix.
The object of the study: the competitiveness of the enterprise "Agri 2.0 Precision
Agriculture" LLC.
The subject of the study is directions for increasing the competitiveness of Agri 2.0
Precision Agriculture LLC.
The purpose of the substantiation of reserves for increasing the competitiveness of
Agri 2.0 Precision Agriculture LLC.
Research method: economic and financial analyses, vertical and horizontal analyses,
statistical, graphic, grouping, methods of analysis and synthesis, methods of
summarizing results and others.
The main tasks of the work are: determine the essence of competitiveness in the
market economy and its main components; to form factors ensuring competitiveness
at the enterprise; determine competition strategies and their place in the "strategic set"
of the enterprise; carry out an assessment of the main indicators of the economic
activity of "Agri 2.0 Precision Agriculture" LLC; to investigate the expediency of
diversifying the activities of "Agri 2.0 Precision Agriculture" LLC as a means of
increasing competitiveness; justify the reserves of increasing the competitiveness of
the enterprise by improving the organization of sales activities of "Agri 2.0 Precision
Agriculture" LLC; develop directions for improving the marketing management
structure as a basis for increasing the company's competitiveness.
According to the results of the research: the theoretical aspects of managing the
competitiveness of the enterprise were considered, the feasibility of diversifying the
enterprise's activity as a direction of increasing competitiveness was evaluated, the
reserves of increasing the competitiveness of the enterprise by improving the
organization of sales activities were substantiated.
The obtained results can be used in the practical activities of "Agri 2.0 Precision
Agriculture" LLC.
KEY WORDS: COMPETITIVENESS, INCREASE RESERVES,
DEVELOPMENT, ENTERPRISES, DIRECTIONS OF IMPROVEMENT,
IMPROVEMENT.

12

АНОТАЦІЯ
кваліфікаційної роботи магістра на тему:
«РЕЗЕРВИ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ
СУБ’ЄКТА ГОСПОДАРЮВАННЯ (НА МАТЕРІАЛАХ ТОВ «АГРІ 2.0
ТОЧНЕ ЗЕМЛЕРОБСТВО», М. ЧЕРКАСИ)»
Студент групи ЕПМ -22-1 – Колодочка Олександр Джалал
Факультет економіки та управління, денна форма навчання
Спеціальність 076 – Підприємництво, торгівля та біржова діяльність
Робота містить 75 сторінок, 17 таблиць, 6 рисунків, список літератури з
44 найменувань, 1 додаток.
Робота містить 67 сторінок, 11 таблиць, 6 рисунків, список літератури з
52 найменувань, 1 додаток.
Об’єкт дослідження: конкурентоспроможність підприємства ТОВ «Агрі
2.0 Точне землеробство».
Предметом дослідження є напрями підвищення
конкурентоспроможності ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство».
Мета роботи обґрунтування резервів підвищення
конкурентоспроможності ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство».
Метод дослідження: економічний та фінансовий аналізи, вертикальний
та горизонтальний аналізи, статистичний, графічний, групування, методи
аналізу та синтезу, методи узагальнення результатів та інші.
Основними завданнями роботи є:
визначити сутність конкурентоспроможності в ринковій економіці та її
основні складові; визначити стратегії конкуренції та їхнє місце у
«стратегічному наборі» підприємства; дослідити доцільність диверсифікації
діяльності ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство» як напряму підвищення
конкурентоспроможності; обґрунтувати резерви підвищення
конкурентоспроможності підприємства шляхом удосконалення організації
збутової діяльності ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство»; розробити напрями
удосконалення структури управління маркетингом як основи підвищення
конкурентоспроможності підприємства.
За результатами дослідження: розглянуто теоретичні аспекти
управління конкурентоспроможністю підприємства, проведено оцінку
13

доцільності диверсифікації діяльності підприємства як напряму підвищення
конкурентоспроможності, обґрунтовано резерви підвищення
конкурентоспроможності підприємства шляхом удосконалення організації
збутової діяльності.
Одержані результати можуть бути використані у практичній діяльності
ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство».
Рік виконання магістерської роботи 2023.
Рік захисту роботи 2023.
Підпис студента______________________Колодочка О.Д.
Дата ______________________

14

SUMMARY
qualification work on the topic:
RESERVES FOR INCREASING THE COMPETITIVENESS OF THE
BUSINESS ENTITY (AS EXEMPLIFIED “AHRI 2.0 TOCHNE
ZEMLEROBSTVO” LLS, CHERKASY)
Student of the group EPM–22-1 - Kolodochka Oleksandr
The work contains 67 pages, 11 tables, 6 figures, a bibliography of 52 titles, 1
appendix.
The object of the study: the competitiveness of the enterprise "Agri 2.0 Precision
Agriculture" LLC.

The subject of the study is directions for increasing the competitiveness of Agri 2.0
Precision Agriculture LLC.

The purpose of the substantiation of reserves for increasing the competitiveness of
Agri 2.0 Precision Agriculture LLC.
Research method: economic and financial analyses, vertical and horizontal analyses,
statistical, graphic, grouping, methods of analysis and synthesis, methods of
summarizing results and others.
The main tasks of the work are: determine the essence of competitiveness in the
market economy and its main components; to form factors ensuring competitiveness
at the enterprise; determine competition strategies and their place in the "strategic set"
of the enterprise; carry out an assessment of the main indicators of the economic
activity of "Agri 2.0 Precision Agriculture" LLC; to investigate the expediency of
diversifying the activities of "Agri 2.0 Precision Agriculture" LLC as a means of
increasing competitiveness; justify the reserves of increasing the competitiveness of
the enterprise by improving the organization of sales activities of "Agri 2.0 Precision
Agriculture" LLC; develop directions for improving the marketing management
structure as a basis for increasing the company's competitiveness.
According to the results of the research: the theoretical aspects of managing the
competitiveness of the enterprise were considered, the feasibility of diversifying the
enterprise's activity as a direction of increasing competitiveness was evaluated, the
reserves of increasing the competitiveness of the enterprise by improving the
organization of sales activities were substantiated.
The obtained results can be used in the practical activities of "Agri 2.0 Precision
Agriculture" LLC.
KEY WORDS: COMPETITIVENESS, INCREASE RESERVES,
DEVELOPMENT, ENTERPRISES, DIRECTIONS OF IMPROVEMENT,
IMPROVEMENT.

15

ЗМІСТ

ВСТУП………………………………………………………………………………..6
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА………………………….8
1.1. Сутність конкурентоспроможності в ринковій економіці та її основні
складові………………………………………………………………………………8
1.2. Фактори забезпечення конкурентоспроможності на підприємстві……..….18
1.3. Стратегії конкуренції та їхнє місце у «стратегічному наборі» підприємства
……………………………………………………………………………………….22
РОЗДІЛ 2. ОЦІНКА КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ТОВ «АГРІ 2.0 ТОЧНЕ
ЗЕМЛЕРОБСТВО»…………………………………………………………………31
2.1. Організаційно-економічні передумови господарської діяльності ТОВ «Агрі
2.0 Точне землеробство»…………………………………………………….…….31
2.2. Аналіз основних показників господарської діяльності ТОВ «Агрі 2.0 Точне
землеробство» та оцінка їх ефективності……………………………..…………..36
2.3. Аналіз доцільності диверсифікації діяльності ТОВ «Агрі 2.0 Точне
землеробство» як напряму підвищення конкурентоспроможності……….....47
РОЗДІЛ 3. РЕЗЕРВИ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ НА
ТОВ «АГРІ 2.0 ТОЧНЕ ЗЕМЛЕРОБСТВО»………………………………….….52
3.1. Резерви підвищення конкурентоспроможності підприємства шляхом
удосконалення організації збутової діяльності ТОВ «Агрі 2.0 Точне
землеробство»………………………………………………………………………52
3.2. Удосконалення структури управління маркетингом як основи підвищення
конкурентоспроможності підприємства……………………………………….…54
ВИСНОВКИ……………………………………………………………….………..61
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ…………………….………………..63
ДОДАТКИ………………………………………………………..…………………68

16

ВСТУП

Існуюче законодавство України надало економічним суб’єктам
господарювання більше прав та свобод. Разом з тим, багато підприємств не
змогли ефективно використати наявні у них кошти і налагодити прибуткову для
себе діяльність через відсутність якісної, конкурентоспроможної продукції та
відсутність стратегічного мислення. Це питання є сьогодні одним з
найскладніших. Досвід останніх років засвідчив, що не всі вітчизняні
підприємства придатні до ведення ефективної конкурентної боротьби. Навіть
наявність конкурентоспроможної продукції (послуг) не дозволяє багатьом з них
реалізовувати ці переваги внаслідок відсутності практики використання всього
комплексу заходів. В такій ситуації для кожного підприємства стає необхідним
аналіз конкурентоспроможності і розробка дієвих засобів щодо її підвищення.
У зв’язку з цим дану роботу, присвячено розгляду кола питань, що торкаються
конкурентоспроможності підприємства можна вважати актуальною на
сьогоднішній день.
Проблема конкурентоспроможності - складна і багатопланова. Найбільш
істотний вклад в її розвиток внесли Адамик В.А., Арнаут І.П., Ачкасов А.І.,
Базилевич В.Д., Белей О.І., Білявський В.М., Вітлінський В.В., Воронкова А.Е.,
Говорушко Т.А., Гончаров В.В., Грецький Р., Дерій Ж.В., Донських А.С.,
Крючкова Ж.В., Куковський А.Г., Патика Н.І., Познаховський В.А.,
Прокопенко К.О., Семенова Л. Ю., Шепіцен А.О., Шубровська О.В., тa багато
інших вчених.
Мета і задачі дослідження. Метою даної роботи є обгрунтування
концептуальних засад забезпечення конкурентоспроможності підприємств та
розробка на цій основі рекомендацій методологічного та практичного
спрямування, спрямованих на досягнення сталих конкурентних позицій
підприємства в умовах непередбачуваного зовнішнього середовища.
Для досягнення зазначеної мети нами було поставлено і вирішено
наступні завдання:
17

визначити сутність конкурентоспроможності в ринковій економіці та її
основні складові;
сформувати фактори забезпечення конкурентоспроможності на
підприємстві;
визначити стратегії конкуренції та їхнє місце у «стратегічному наборі»
підприємства;
провести оцінку основних показників господарської діяльності ТОВ
«Агрі 2.0 Точне землеробство»;
дослідити доцільність диверсифікації діяльності ТОВ «Агрі 2.0 Точне
землеробство» як як напряму підвищення конкурентоспроможності;
обгрунтувати резерви підвищення конкурентоспроможності підприємства
шляхом удосконалення організації збутової діяльності ТОВ «Агрі 2.0 Точне
землеробство»;
розробити напрями удосконалення структури управління маркетингом як
основи підвищення конкурентоспроможності підприємства.
Об’єктом дослідження є конкурентоспроможність підприємства ТОВ
«Агрі 2.0 Точне землеробство».
Предметом дослідження є напрями підвищення конкурентоспроможноств
ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство».
Методологічною основою є сукупність принципів, загальнонаукових і
спеціальних методів та прийомів досліджень, використання яких зумовлено
метою та завданнями. Основою дослідження є базові принципи, наукові
положення та сучасні здобутки в даному розділі науки.
Інформаційною базою є законодавчо-нормативна база України, праці
вітчизняних і закордонних фахівців в галузі менеджменту й
конкурентоспроможності, періодичні видання, статистичні збірки, звітні
матеріали підприємства ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство».
18

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Сутність конкурентоспроможності в ринковій економіці та її
основні складові

Важливим атрибутом ринкової економіки є конкуренція. Сам ринок,
механізм його дії не може нормально існувати без розвинутих форм
конкуренції. Як слушно стверджував відомий англійський економіст Ф.Хайєк,
«суспільства, які покладаються на конкуренцію, успішніше за інших досягають
своєї мети» [1;12;33;42].
Конкуренція» як категорія має багато визначень, які доцільно розглянути.
Конкуренція в простішій формі трактується як суперництво між людьми
фірмами, організаціями, територіями, зацікавленими у досягненні однієї цілі.
Предметом конкуренції виступає товар або послуга через які суперники
намагаються завоювати споживачів та їх гроші. Об’єктом конкуренції є
споживач та покупець, за здобуття якого змагаються сторони.
Конкуренція є найбільш ефективним методом взаємної координації
особистих дій суб’єктів ринку без централізованого втручання в їх діяльність.
Ф.А. Хайєк стверджує, що один з головних доводів на користь конкуренції в
тому, що «вона дозволяє обходитися без свідомого суспільного контролю і дає
людині можливість самостійно вирішувати, чи виправдовує потенційний
прибуток того чи іншого підприємства пов’язані з ним незручності та ризик».
При конкуренції «покупець - це хазяїн, ринок - його агент, а підприємства - їх
слуги» [28;13;14;15].
Конкуренція походить від латинського «соncurrеntіа», що означає
«зіткнення», «змагання». [16;19;43]. За американським тлумачем Меrrіаm
Wеbstеr’s Соllеgіаtе Dіctіоnаry конкуренція означає боротьбу двох чи більше
сторін, які діють незалежно одна від одної для захисту свого бізнесу шляхом
забезпечення найбільш сприятливих умов для споживача [17;18;20;23]. Саме це
19

трактування як перший підхід до визначення конкуренції утворилося в
економічній теорії. Адам Сміт вважав конкуренцію чесним, без змови,
суперництвом, яке проводиться між продавцями (або покупцями) за найбільш
вигідні умови продажу товару. А.Сміт вперше довів, що конкуренція,
зрівнюючи норми прибутку, призводить до оптимального розподілу праці та
капіталу. Вона повинна врівноважувати особисті інтереси та економічну
ефективність. В цьому розумінні А.Сміт ототожнював конкуренцію з
«невидимою рукою» ринку.
Всупереч існуючим у свій час забобонам, згідно яких будь-яка активність
на ринку іде врозріз з інтересами суспільства, А.Сміт на прикладі цінової
конкуренції переконливо довів ряд суттєвих положень, що стали пізніше
постулатами доктрини «максимального задоволення потреб». А. Сміт розглядав
і так званий варіант «чистої конкуренції, що не має обмежень за часом і не
враховує обов’язкової наявності монопольних позицій у економіці». З часом
його послідовники розширили рамки припущень, що наблизило теорію до
реального життя.
Слід відмітити, що за марксистським трактуванням конкуренція — це
«антагоністична боротьба між приватними виробниками за більш вигідні умови
виробництва та збуту товарів» [35;24].
Неокласичний варіант трактування конкуренції пов’язує її з боротьбою за
економічні блага та за гроші споживача, на які їх можливо придбати. Логіка
цього підходу складається з того, що більшість благ (товарів, послуг, ресурсів)
є рідкісними в тому контексті, що Їх кількість менша, ніж потенційні потреби
суспільства. Тому власники благ мають можливість розподіляти їх керуючись
своєю вигодою. Вони виставляють свої умови або критерії (необхідний рівень
цін, якості та ін.), та в залежності від виконання цих умов вирішують, кому
надавати блага, а кому - ні. Так, американський економіст П.Хайне вважає
сучасну конкуренцію «прагненням якнайкраще задовольнити критерії доступу
до рідкістних благ» [25;26;40]. Майкл Портер, професор Гарвардської школи
бізнесу, автор основних моделей за визначенням головних сил конкуренції та
20

варіантів конкурентних стратегій, також розглядав конкуренцію в поведінковій
інтерпретації [27;28;31].
Інший підхід до визначення конкуренції — структурний. Ф.Еджуорт, А.
Курно, Дж. Робінсон, Е. Чемберлін та інші вчені виступили засновниками теорії
основних типів ринку; вони визначили чотири типи: досконала конкуренція;
монополістична конкуренція; олігополія та монополія. Ця група вчених
розглядала конкуренцію структурно. При цьому акцент зміщується з самої
боротьби компаній один з одним на аналіз структури ринку та умов, які
панують на ньому. В курсі «Еcоnоmіc’s» К.Р.Макконнела та С.Л. Брю
конкуренція передбачає наявність на ринку великої кількості незалежних
покупців та продавців й можливість покупців та продавців виходити на ринок і
залишати його [29;32;34]. Це означає, що в центрі уваги опиняється не
суперництво фірм у встановленні цін та не з’ясування того, хто та чому
переміг, а встановлення факту принципової можливості впливу фірми на
загальний рівень цін на ринку. Якщо такий вплив неможливий, то це досконала
конкуренція, якщо можливий - один з видів конкуренції недосконалої.
Крім зазначених, варто згадати і функціональний підхід до визначення
конкуренції. Він описує роль, яку конкуренція відіграє в економіці. Тут
конкуренція – це суперництво старого ринку з новим. Нововведення скептично
приймаються ринком, але якщо вони здійснені, саме механізм конкуренції
виштовхує з ринку підприємства, які використовують застарілі технології.
Конкуренція як визначення оптимального шляху розвитку фірми
розглядалася Ф. Фон Хайєком [36;38;39;41]. Він вважав, що тільки завдяки
конкуренції- таємне на ринку стає явним. У типових умовах, коли недостатньо
інформації для реального ринку, привабливими можуть здаватися кілька
можливих ліній поведінки фірми. Тільки конкуренція відкриває, яка з таких
ліній є правильною, а яка веде у безвихідь.
Всі автори згодні один з одним лише в тому, що конкурентоспроможність
- це порівняльна, а тому — відносна оцінка властивостей товару. Якщо на
ринку не було б конкурентів з товарами яких споживач порівнює товар фірми,
21

то неможна було б говорити про конкурентоспроможність цього товару.
Прихильники ринкової економіки одностайні в думці, що дієздатну
конкуренцію на тривалий час можна зберегти тільки шляхом регулювання з
боку держави. Конкуренцію мають захищати закони, лише тоді будуть
гарантовані переваги ринкової економіки щодо її інноваційних можливостей,
ефективності та якнайширшого задоволення потреб споживачів.
Конкурентоспроможність — синтетичний показник, який відбиває
сукупний прояв багатьох факторів — від динаміки та рівня розвитку
національної економіки до вміння організовувати й керувати процесом
формування якості й конкурентоспроможності в рамках будь-якої
господарської одиниці. Разом з тим світовий досвід показує, що саме в умовах
відкритої ринкової економіки, яку не можливо уявити без гострої конкуренції,
з’являються фактори, які роблять конкурентоспроможність умовою виживання
товаровиробників, мірилом результативності їх господарської діяльності,
економічного процвітання країни.
Взагалі можна виділити кілька рівнів конкурентоспроможності:
конкурентоспроможність країни;
конкурентоспроможність галузі;
конкурентоспроможність групи підприємств, що входять в асоціацію чи
об’єднання;
конкурентоспроможність підприємства;
конкурентоспроможність окремих напрямків діяльності підприємства;
конкурентоспроможність конкретної продукції чи послуги.
Конкурентоспроможність товару формує конкурентоспроможність самого
підприємства, але між цими поняттями є відзнаки, важливі для підприємця:
1. Конкурентоспроможність підприємства, яка відображає його відзнаки
від фірм суперників, розглядається у тривалому періоді, тоді як
конкурентоспроможність товару визначається в будь-який, невеликій з точки
зору економіки, відрізок часу (тиждень, місяць, рік).
2.На відміну від конкурентоспроможності товару, оцінку роботі
22

підприємства дає не тільки споживач, а й сам підприємець. Саме підприємець
визначає, чи вигідно йому в даних умовах створювати якийсь конкретний
товар.
Конкурентоспроможність підприємства - це відносна характеристика, яка
відображає відмінності даної фірми від розвитку конкурентних фірм за
ступенем задоволення своїми товарами потреб людей та за ефективністю
виробничої діяльності. Конкурентоспроможність фірми характеризує
можливості та динаміку її пристосування до умов ринкової конкуренції.
Конкурентоспроможність фірми залежить від ряду факторів, таких, як
ємність ринку (кількість щорічних продаж) легкість доступу до ринку, тип
товару, що виробляється, однорідність ринку конкурентні позиції підприємств,
які вже працюють на даному ринку, можливість технічних новин в галузі.
Спеціалісти по управлінню із США, Т. Пітере та Б. Уотермен,
сформулювали загальні принципи, які надають конкурентні переваги
підприємствам-виробникам [42;44;45]:
1.Націленість всіх та кожного робітника на діяльність, на продовження
початої справи.
2.Близькість підприємства до клієнта.
3.Створення автономії та творчої атмосфери на підприємстві,
4.Ріст продуктивності завдяки використанню здібностей людей та їх
бажання працювати.
5.Демонстрація важливості загальних для підприємства цінностей.
6.Вміння твердо стояти на своєму.
7.Простота організації, мінімум рівнів управління та службового
персоналу.
8.Вміння бути одночасно м’яким та жорстким, тримати під жорстким
контролем найбільш важливі проблеми та передавати підлеглим менш важливі.
Для забезпечення конкурентоспроможності організації використовується
переважно системний підхід до управління. У світі існує декілька підходів до
оцінки конкурентоспроможності фірми, основними з яких є:
23

- метод, що заснований на теорії ефективної конкуренції;
- підходи до оцінки конкурентоспроможності підприємства, які
пов’язують її рівень з показниками якості (конкурентоспроможності) продукції,
що випускається;
- методи, засновані на теорії конкурентної переваги;
- метод бенчмаркінгу.
Вказані методи кардинально відрізняються, за своєю сутністю та базою
формування показників конкурентоспроможності. Використання їх може бути
зручним в різних ситуаціях залежно від специфіки галузі, до якої відноситься
досліджуваний об’єкт. Розглянемо детальніше згадані методи.
Визначення конкурентоспроможності методом, заснованим на теорії
ефективної конкуренції [46].
Тоді конкурентоспроможність організації може бути визначена методом
середньозваженої арифметичної:

ККО = 0,15ЕО + 0,29ФО + 0,23 ЕЗ + 0,ЗЗКТ (1.1)
де ККО - коефіцієнт конкурентоспроможності організації;
ЕО - значення критерію ефективності виробничої діяльності організації;
ФО- значення критерію фінансового положення організації;
ЕЗ - значення критерію ефективності організації збуту та просування
товару;
КТ-значення критерію конкурентоспроможності товару.
Така оцінка конкурентоспроможності охоплює всі найбільш важливі
оцінки господарської діяльності підприємства, виключає дублювання окремих
показників, дозволяє швидко та ефективно отримати картину стану
підприємства на галузевому ринку.
Розглянутий метод за думкою науковців, має явні переваги. Він є зручним
для використання при дослідженні конкурентоспроможності виробничого
підприємства, охоплює основні напрями діяльності такої організації. Разом з
тим в його основу закладена естратгії конкуренції підприємстваертна оцінка
24

показників вагомості кожного коефіцієнта, а така оцінка не може вважатися
абсолютно достовірною.
Для оцінки конкурентоспроможності товару використовуються:
- диференціальний метод;
- комплексний метод;
- змішаний метод.
Диференціальний метод заснований на використанні одиничних
параметрів продукції, що аналізується, бази порівняння та на їх співставленні.
Розрахунок одиничного показника конкурентоспроможності ведеться за
формулою [49]:
qі = Pі/Pі0*100% (1.2)

де qі - одиничний параметричний показник конкурентоспро-можності по
і-му параметру (і = 1,2,3, ...,N);
Pі - величина і-го параметра для продукції,що аналізується;
Рі0 - величина і-го параметра, при якому потреба задовольняється
повністю;
п - кількість параметрів.
При оцінці за нормативними показниками одиничний показник приймає
лише два значення - 1 або 0. При цьому якщо продукція, що аналізується,
відповідає обов’язковим нормам та стандартам, показник дорівнює 1, коли ні -
0. При оцінці за технічними та економічними параметрами одиничний показник
може бути більшим або дорівнювати одиниці, якщо базові значення параметрів
встановлені нормативно-технічною документацією, спеціальними умовами,
замовленнями, договорами.
Якщо за базу оцінки приймається аналог товару, розрахунок одиничного
показника конкурентоспроможності проводиться за формулами [51]:

qі = Pі/Pі0*100%, (1.3)
qі’ = Pі0/Pі*100% (1.4)
25

де qі, qі’ - одиничні показники конкурентоспроможності по і-му
технічному параметру.
З останніх двох формул вибирають ту, в якій зростанню одиничного
показника відповідає підвищення конкурентоспроможності. Якщо технічні
параметри не мають кількісної оцінки, для них використовують естратгії
конкуренції підприємстваертні методи оцінки в балах.
Диференціальний метод дозволяє визначити, досягнутий чи ні рівень
конкурентоспроможності, за якими показниками він не досягається, які з
параметрів найбільше відрізняються від базових. Але вказаний метод лише
констатує факт конкурентоспроможності продукції та наявності в ній недоліків
у порівнянні з товаром-конкурентом. Він не враховує вплив вагомості кожного
параметра на прихильність покупців при виборі товару.
Комплексний метод заснований на використанні комплексних (групових,
інтегральних, узагальнених) показників або співставленні питомих корисних
ефектів продукції, яка аналізується.
Групові показники
1. Розрахунок групового показника за нормативними показниками
проводиться за формулою:

П
qні
ІНП = і1 (1.5)

Де ІНП — груповий показник конкурентоспроможності за нормативними
параметрами;
qні - одиничний показник конкурентоспроможності за і-м нормативним
параметром.
2. Розрахунок групового показника за технічними параметрами (окрім
нормативних) проводиться так:

26

П
qi * ai
ІТП = і1 (1.6)

де Ітп - груповий показник конкурентоспроможності за технічними
параметрами;
а. - вагомість і-го параметра в загальному наборі з п технічних
параметрів.
Коефіцієнти вагомості показників визначаються естратгії конкуренції
підприємстваертним шляхом.
Отриманий груповий показник І тп характеризує ступінь відповідності
даного товару існуючій потребі за всім спектром технічних параметрів. Чим він
вищий, тим повніше задовольняються потреби споживача.
3. Розрахунок групового показника за економічними показниками
здійснюється на основі визначення повних витрат споживача на придбання та
використання товару.
Повні витрати споживача визначаються:

Т
Сі
З = Зс+ і1 (1.7)

де 3 — повні витрати споживача на придбання та використання товару;
Зс - одноразові витрати на придбання продукції;
Сі - середні сумарні витрати на естратгії конкуренції
підприємствалуатацію продукції, що відносяться до і-го року її служби;
Т - строк служби;
і - рік.
При цьому:
П
С j
Сі = j1 (1.8)

27

де Сj - естратгії конкуренції підприємствалуатаційні витрати за j-ю
статтею;
n – кількість статтей естратгії конкуренції підприємствалуатаційних
витрат.
Розрахунок групового показника за економічними параметрами
проводиться за формулою:

ІЕП = З/З0 (1.9)

де ІЕП — груповий показник за економічними параметрами;
З, 3() - повні витрати споживача відповідно до продукції, що оцінюється,
та прикладу.
Інтегральний показник
Наступним кроком є розрахунок інтегрального показника
конкурентоспроможності за формулою:

К = ІНП*(ІТП/ІЕП) (1.10)

де К — інтегральний показник конкурентоспроможності продукції, яка
вивчається по відношенню до виробу-прикладу.
Показник К відображає різницю між продукцією, яка порівнюється в
споживчому ефекті, що приходиться на одиницю витрат споживача на
придбання і використання продукції. Якщо К> 1, то досліджуваний товар
кращий за базу, К=1 - конкурентоспроможність товарів рівна, К<1 -товар
поступається базовому.
Змішаний метод являє собою поєднання диференціального та
комплексного методів. При змішаному методі оцінки конкурентоспроможності
використовується частина параметрів, разрахованих диференціальним методом,
та частина параметрів, розрахованих комплексним методом.

28

1.2 Фактори забезпечення конкурентоспроможності на підприємстві

Важливим атрибутом ринкової економіки є конкуренція. Сам ринок,
механізм його дії не може нормально існувати без розвинутих форм
конкуренції. Конкуренція - це суперництво між учасниками ринкового
господарства за найвигідніші умови виробництва, продажу і купівлі товарів та
послуг, за привласнення найбільших прибутків [47]. Такий вид економічних
відносин існує тоді, коли виробники товарів виступають як самостійні, ні від
кого незалежні суб’єкти, їхня залежність пов’язана тільки з кон’юнктурою
ринку, бажанням виграти у конкурентів позиції у виробництві та реалізації
своєї продукції. В ринкових відносинах конкуренцію як природнє і об’єктивно
існуюче явище - можна розглядати як закон товарного господарства, дія якого
для товаровиробників є зовнішньою примусовою силою до підвищення
продуктивності праці на своїх підприємствах, розширення масштабів
виробництва, прискорення НТП, впровадження нових форм організації
виробництва і систем зарплати тощо [21].
Позитивна роль конкуренції в ринковій економіці проявляється в ряді
функцій, що вона виконує:
по-перше, як переконує світовий досвід, конкуренція охоплює всі зв’язки
виробництва і споживання, є єдино можливим засобом досягнення
збалансованості між попитом і пропозицією і у підсумку - суспільними
потребами та виробництвом;
по-друге, конкуренція виконує функцію спілкування (кооперації) та
погодження інтересів виробників. У результаті поділу праці інтерес кожного з
них пов’язаний і взаємодіє з інтересами інших товаровиробників. Через
ринковий механізм конкуренція підпорядковує індивідуальні прагнення
суб’єктів господарювання суспільним інтересам;
по-третє, конкуренція примушує товаровиробників знижувати
індивідуальні виробничі витрати, що вимагає від підприємців постійного
вдосконалення технічної бази виробництва, знаходження шляхів економії
29

сировини, матеріалів, паливно-енергетичних ресурсів, робочого часу;
по-четверте, конкуренція стимулює підвищення якості продукції та
послуг. Ця функція набуває особливого значення в нинішніх умовах розвитку
науки й технології, коли кожному виробнику надається можливість
удосконалювати споживчі якості виробів, відповідаючи на зростаючі потреби й
зміну смаків споживача. Конкуренція спонукає виробників упроваджувати нові
види продукції, а також здійснювати різні модифікації одного й того ж
продукту;
по-п’яте, історично важливою функцією конкуренції є формування
ринкової ціни. З її допомогою конкуренція забезпечує збалансоване
співвідношення між суспільними потребами та суспільним виробництвом.
Виконуючи ці функції, конкуренція безпосередньо впливає на
ефективність виробництва, підвищуючи його технічний рівень, забезпечуючи
поліпшення якості та розширення номенклатури продукції.
За дослідженнями умовами виникнення конкуренції є такі:
1) наявність на ринку великого числа незалежно діючих виробників будь-
якого конкретного продукту або ресурсу. Якщо виробництво зосереджено в
руках одного власника, то панує монополія, яка по суті заперечує конкуренцію.
Монополія і конкуренція - це антиподи.
2) свобода вибору господарської діяльності виробників. Кожний з них не
тільки визначає що виробляти, а й має право вносити будь-які зміни у
виробництво, визначати його обсяги тощо.
3) відповідність між попитом і пропозицією. Якщо, припустимо, попит
перевищує пропозицію, то у покупця не має свободи вибору, оскільки
внаслідок дефіциту уся продукція реалізується. Там, де є дефіцит, там немає
вільної конкуренції.
4) наявність ринку засобів виробництва. У конкурентній боротьбі велике
значення має встановлення високої норми прибутку, що по суті, є орієнтиром у
виборі господарської діяльності. Однак, вибір діяльності показує тільки
можливість виробництва. Для того, щоб ця можливість перетворилася на
30

дійсність, потрібно, маючи грошовий капітал, перетворити його на засоби
виробництва [3 ].
При оцінюванні конкурентоспроможності виробництва [4] необхідно
враховувати стратегію основних конкурентів.
Конкурентоспроможність підприємства тісно пов’язане з
конкурентоспроможністю продукції. Життєвий цикл продукції
характеризується різними етапами, на кожному з яких вона має різні показники.
(рис 1.7.)

КПФ

ЧАС
Зародження Прискорення Уповільнення Зрілість Спад
Рис. 1.1– Стадії життєвого циклу товару

З рис. 1.1. ми бачимо, що на кожному етапі стан конкурентоспроможності
продукції є різними, а отже, стадії конкурентоспроможності підприємства є
різними. Але коли вона переходить в так звану «зрілість», тобто стає
незмінною, тоді настає момент для проведення перетворень. Але при такому
підході може виникнути ситуація, при якій проведення перетворень нічого не
дасть. Як зазначає Портер М. всі фактори, що впливають на
конкурентоспроможність підприємства, діляться на дві великі групи: внутрішні
та зовнішні.
Внутрішні фактори – це ті, на які підприємство впливати не може і в своєї
політиці повинно сприймати їх як дещо незмінне. До них відносяться такі:
1. Діяльність державних владних структур (фіскальна та кредитно-
грошова політика, законодавство). Наприклад, в залежності від характеру
31

податкової політики (розміри податкових ставок) підприємство буде
отримувати високий прибуток чи, навпаки, зовсім його не отримувати.
2. Господарська кон’юнктура. Вона містить кон’юнктуру ринків
сировинних та матеріальних ресурсів, ринків трудових ресурсів, ринків засобів
виробництва, ринків фінансових ресурсів.
3. Розвиток родинних та підтримуючих галузей. В даному випадку мова
йде про розвиток нових технологій (ресурсозберігаючих, технологій глибокої
переробки), нових матеріалів та джерел енергії. Їх впровадження у виробництво
підвищує науковий та виробничий потенціал підприємства.
4. Параметри попиту. Вони містять ріст попиту на товари, що
виробляються підприємством, його стабільність і дозволяють підприємству
отримувати високий прибуток , а також закріпити своє положення на ринку.
Нестабільний попит, зміна вимог покупця до якості продукції підприємства,
зниження покупної можливості населення, навпаки, не створюють умов для
забезпечення певної конкурентоспроможності підприємства [4].
До внутрішніх факторів відносяться такі:
1. Діяльність керівництва та апарату управління підприємства
(організаційна та виробнича структури управління, професійний та
кваліфікаційний рівень керівників тощо).
2. Система технологічного оснащення. Обновлення устаткування та
технологій, тобто заміна їх на більш прогресивні, забезпечує підвищення
конкурентоспроможності підприємства, підсилює внутрішню гнучкість
виробництва.
3. Сировина, матеріали і напівфабрикати. Якість сировини, комплектність
її перероблення та величина відходів серйозно впливають на
конкурентоспроможність підприємства. Зменшення виходу готової продукції із
використовуємої сировини (це особливо характерно для харчової
промисловості), не комплексна її перероблення приводять до збільшення
витрат виробництва, а значить, до зменшення прибутку, що, в свою чергу, не
дозволяє розширити виробництво. Внаслідок цього знижується
32

конкурентоспроможність. І навпаки, покращення використання сировини, його
комплексне перероблення знижують витрати виробництва, а значить,
підвищують конкурентоспроможність підприємства.
4. Збут продукції: його обсяг та витрати реалізації. Цей фактор серйозно
впливає на підвищення конкурентоспроможності підприємства: можна
добитися непоганих результатів в виробництві, випускаючи продукцію вищої
якості і відносно невисокої собівартості, але все буде зведене нанівець
внаслідок непродуманої збутової політики. Тому підприємство намагається
здійснити ефективний збут за рахунок продажу продукції, необхідної ринкові,
стимулювання збільшення об’ємів продаж, завойовуючи нові ринки збуту. Все
це робиться менеджерами , з одного боку, на основі формування “свого”
покупця, проведення ефективної цінової політики тощо, а з іншого – шляхом
ефективного забезпечення сировиною, необхідними матеріалами та
устаткуванням з доступними цінами.
Прагнучи до гнучкого використання своїх внутрішніх можливостей,
підприємство повинне забезпечити собі технологічну та економічну
ефективність не нижче за галузеву. Іншими словами, воно повинне віднайти
спосіб оптимального поєднання бажаної технологічної та економічної
ефективності, щоб забезпечити найкращі технологічні та економічні умови
пропозиції.

1.3 Стратегії конкуренції та їхнє місце у «стратегічному наборі»
підприємства

У «Стратегічному наборі» підприємства (системі стратегій різного типу,
що їх розробляє підприємство на певний проміжок часу) загальні стратегії
конкуренції посідають перше місце.
Розглянемо докладніше сутність загальних конкурентних стратегій.
Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат — одна із загальних
конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації на зайняття лідируючого
33

положення в галузі (або на великому сегменті ринку) за рахунок економії на
витратах при виготовленні масової продукції.
Стратегія диференціації— одна із загальних конкурентних стратегій, що
полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-
якому аспекті продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю
споживачів.
Стратегія фокусування — одна із загальних конкурентних стратегій,
спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності
підприємства, з урахуванням вимог певного сегменту без орієнтації на весь
ринок.
Загально стратегії конкуренції можна відобразити у вигляді матриці (рис.
1.2) та в графічній формі (рис.1.3) [5;33].

Рис.1.2 – Загальні стратегії конкуренції М.Портера

Ці стратегії пов’язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо
заповнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким
підприємство може їх досягти.

34

Рис. 1.3 – Загальні переваги конкурентних стратегій М.Портера

Стратегія «лідирування на основі зниження витрат (цін)» [6;40;30].
Низька собівартість продукції є основою для відповідного (нижчого за середній
рівень) рівня цін. Ідеться про відносно низьку собівартість порівняно з
конкурентами і означає орієнтацію на завоювання більшої частки ринку, тобто
наступальну стратегію.
Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо-
управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують
технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на
сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем
розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності
виробництва. Водночас, ця стратегія не повинна знижувати інші показники
конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій
доставці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та
технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо.
Особливості стратегії, що розглядається, такі:
- для конкурентів — у підприємства з найменшими витратами краща
конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи в
захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу
розширювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи
35

такий, що дорівнює маржинальному по галузі, прибуток;
- для споживачів — відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі
його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи
маржинальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно
проявляється реакція спільного інтересу покупця та виробника. За обмеженості
ринкового попиту частина найдорожчих товарів (із групи, що розглядається)
лишається нереалізованою;
- для постачальників — більша частка ринку дає змогу «перебирати на
себе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. Це
допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеграції різних
типів) зі зростанням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих
цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зниження витрат,
або залишити підприємство в ізоляції від постачальників, через рівень цін, які
воно готове сплачувати за сировину та матеріали;
- для підприємств, які потенційно можуть увійти в галузь — лідерська
позиція означає лише місце підприємства в галузі й безпосередньо не впливає
на рішення про входження всіх інших підприємств у галузь. Однак ця позиція є
орієнтиром для фірм, що говорить про той рівень витрат, якого треба досягти,
щоб успішно конкурувати на даному ринку. Для лідера можливість подальшого
зниження витрат і цін є своєрідним запасом міцності в боротьбі з новими
конкурентами;
- для товарів-замінників (субститутів) — лідери щодо зниження витрат
(цін) мають переваги порівняно з конкурентами при проникненні на ринок
галузі привабливих за ціною субститутів, оскільки їхні товари є найбільш
конкурентоспроможними за ціною.
Лідери на основі зниження витрат (цін) виготовляють товари еластичні за
ціною, забезпечують різний вплив на всі п’ять конкурентних сил (відповідно до
його «моделі галузевої конкуренції» М. Портера —і здатні формувати на ринку
та в галузі нижню межу цін і витрат.
Стратегія лідирування па основі зниження витрат (цін) мас переваги,
36

коли:
- попит є еластичним за ціною;
- у галузі є товарний тип виробництва, продукт відносно
стандартизований і піддається ефективному вдосконаленню;
- є невелика кількість способів досягнення продуктивної диференціації
відповідно до вимог споживачів;
- більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами;
- покупці зазнають незначних додаткових витрат у разі зміни продавця;
- найбільш ощадливі покупці роблять покупку за найкращою ціною.
Лідирування за допомогою низьких цін (витрат) пов’язане водночас з
певними ризиками:
1) ризик «технологічного прориву» на основі винаходу поза межами
системи контролю лідера зводить нанівець попередні інвестиції в
удосконалення звичних виробничих процесів і виграш в ефективності;
2) ризик зменшення еластичності товару за ціною на основі зростання
вимог до якості товарів та інших нецінових факторів;
3) поява товарів з іншими, більш привабливими якостями для
задоволення тих самих потреб.
4) насичення ринку в разі зміни потреб.
Враховуючи переваги та недоліки стратегії лідирування на основі
зниження цін (витрат), можна зробити висновок про необхідність ретельного
дослідження ситуації на підприємстві, всебічного обґрунтування вибору
стратегії, оскільки ця стратегія не завжди доцільна.
Стратегія лідирування у диференціації [7;50;12;8]. Диференціація
(продуктова) може бути визначеною, як процес посилення
конкурентоспроможності продукту за рахунок створення додаткових
властивостей та спроможностей охопити більший спектр потреб.
За своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною
та формами. Наприклад, диференціація може виявлятися:
- у специфічних характеристиках товару (газові плити з витяжками, з
37

автоматичними гасниками тощо);
- різноманітні послуги, що надаються після продажу (фірменне
обслуговування, індивідуальні майстри тощо);
- забезпечення запасними частинами (додаткові комплекти при продажу,
доставка необхідних запчастин в обумовлений термін і т. ін.);
- інженерний дизайн і виготовлення за замовленням (автомобілі, меблі
тощо);
- широкий спектр моделей, розмірів, цін тощо (годинники, алкогольні
напої);
- надійність і небезпечність (залежно від вимог груп споживачів і
товарів);
- технологічне лідирування в методах виготовлення, якість і екологічність
виробництва та споживання (в тому числі, відповідність стандартам ІSО);
- завершена товарна лінія та всі види послуг (від попереднього
замовлення, оплати, виробництва, обслуговування і т. ін.);
- унікальність виробів за стилем, модою (марка, ім’я виробника, продавця
тощо).
Особливості стратегії лідирування в диференціації такі:
- для конкурентів — підприємство має переваги, оскільки захищене
(ізольоване) від стратегій суперників наявністю торгових знаків, марок або
відомого імені виробника;
- для споживачів — зорієнтована на задоволення певних потреб
продукція високої якості підвищує лояльність покупців до конкурентного
виробника, створюючи труднощі для альтернативних продавців у боротьбі за
їхню прихильність. Якість товарів дає змогу встановлювати вищі ціни, оскільки
споживачі готові їх сприйняти;
- для постачальників — високі ціни кінцевої продукції дають змогу
отримувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати зв’язки із
сильними постачальниками, обираючи їх за критеріями поставок високої
якості. Це посилює економічну позицію виробника, особливо в умовах
38

обмеженого обсягу будь-яких видів сировини, матеріалів і комплектуючих;
- для підприємств, які потенційно можуть увійти у галузь, — лідерство у
диференціації грає роль бар’єра на вході, оскільки захищеність відомими
торговими марками та висока якість товарів, що виготовляються, а також
обмежена кількість споживачів, готових сплачувати за «відмінність» продуктів,
обмежують привабливість ринків з відомими «лідерами у диференціації»
- для товарів-замінників (субститутів) — виготовлені товари, які є
результатом обраної стратегії диференціації, найчастіше не є еластичними за
ціною, а сприймання споживачами якості є дуже індивідуальним. Ці
особливості ставлять підприємство у вигідну позицію, що оберігає його від
загроз з боку замінників такою мірою, якою виявляється лояльність споживачів
до продукції відомої якості відомих виробників.
Стратегія лідирування у диференціації продукції має переваги, якщо:
- існує багато способів диференціації продукту (послуги);
- різноманіття продукції (послуг) сприймається споживачами як цінність;
- є можливість використання товару (послуги) різними способами і це
відбиває потребу покупців:
- стратегія диференціації використовується небагатьма підприємствами
галузі;
- підприємство може запропонувати дещо таке, з чим не працюють
конкуренти і що базується на: унікальних властивостях продукту; технічних
перевагах виготовлення; більшому обсязі «послуг підтримки»; привабливості
продукту чи послуги за принципом «більша вигода за ті самі гроші тощо».
- є можливість конкурувати по одному ключовому товару, здійснюючи
основну диференціацію навколо нього. Такий ключовий товар може відігравати
роль базису, на якому:
1. реалізується маркетингова політика просування продукту (в тому числі
пробні застосування);
2. здійснюється прив’язка споживача до фірми-виробника, що дає змогу
створити умови для урізноманітнення задоволення потреб поряд зі збільшенням
39

переваг, пов’язаного з високою вартістю переходу до споживання іншого
продукту іншого виробника (зокрема, товару-замінника).
Крім того, використання стратегії лідирування у диференціації пов’язане
з певними ризиками:
1) високі ціни, які відбивають додаткові витрати на диференціацію
продукту, можуть згодом перестати ототожнюватися споживачем з
додатковими перевагами у споживанні. Покупець може відмовитися від товару
з високою ціною на користь нижчих цін менш відомих торгових марок
(реалізуючи потребу в ощадливості);
2) споживач може дійти висновку, що стандартизовані товари зручніші у
споживанні, ніж диференційовані, а надто тоді, коли стандартні характеристики
пов’язані з більш легким комплектуванням з іншими товарами інших галузей,
що споживаються одночасно;
3) конкуренти здатні імітувати продукти лідера у диференціації галузі до
такого ступеня, при якому споживач не помічає переходу від одного виробника
до іншого, до того ж імітація можлива з меншими витратами, ніж виробництво
основного продукту, що є об’єктом імітації;
4) поява продуктів, що кардинально (виходячи за можливі межі
диференціації) відрізняються від базового продукту для задоволення тих самих
потреб, створює бар’єри для нових невідомих покупцям фірм, оскільки, як
зазначалося, покупці виявляють прихильність до відомих марок, а наявність
надто обмеженої системи розподілу робить вхід у галузь майже неможливим;
Стратегія лідирування у диференціації за умови правильного її
застосування створює сприятливі умови для взаємодії з усіма п’ятьма
елементами середовища організації (згідно з «моделлю галузевої конкуренції»
М. Портера).
Підприємства, які обрали стратегію фокусування, іноді називають
«підприємствами-віолентами». Ця стратегія доцільна за таких умов:
- наявності чіткого розмежування різних груп покупців, котрі: мають
специфічні потреби й використовують продукт по-різному;
40

- відсутності конкурентів, що претендують на обслуговування
вузького конкретного сегмента;
- неможливості використання наявних ресурсів підприємства на
більш широкому сегментів;
- наявності значних відмінностей у розмірах, темпах зростання,
прибутковості інтенсивності впливу п’яти конкурентних сил (згідно «моделі
галузевої конкуренції» М. Портера), що робить одні сегменти більш
привабливими, ніж інші.
Стратегія фокусування пов’язана з наявністю певних ризиків у її
застосуванні:
1) можливість у багатьох підприємства галузі, що обслуговують ринок
загалом, знайти ефективніші засоби конкуренції в тому самому сегментів, на
який націлене підприємство;
2) більша залежність підприємства від прихильностей та зміни потреб
споживачів
3) «пересегментація» ринку, коли підприємство може втратити свій
сегмент за рахунок появи нових конкурентів, товарів, зміни в потребах тощо.
4) запровадження винаходу (інновації), що дає змогу задовольнити
потреби сегмента іншим способом.

41

РОЗДІЛ 2. ОЦІНКА КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ТОВ «АГРІ
2.0 ТОЧНЕ ЗЕМЛЕРОБСТВО»

2.1. Організаційно-економічні передумови господарської діяльності
ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство»

Кризові часи функціонування підприємств спонукають їх до активного
пошуку шляхів подолання наявних труднощів, підсилення конкурентних
позицій та зростання рівня конкурентоспроможності. На сьогодні можна
говорити про інерційний „сценарій” розвитку більшості вітчизняних
підприємств, одним з головних недоліків яких є відсутність стратегії або ж
недостатнє розуміння її важливості. Значний потенціал вирішення зазначеної
проблеми полягає в розробці зваженої, всебічно обґрунтованої конкурентної
стратегії та її послідовній реалізації.
ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство» має статус малого підприємства,
створене на невизначений строк і діє з урахуванням особливостей,
передбачених законодавством України для малих підприємств, має право найму
робочої сили.
Підприємство створене з метою задоволення суспільних потреб в
будівництві шляхом реалізації електронного та телекомунікаційного
устаткування через роздрібну та оптову торгівлю.
Основним завданням функціонування підприємства є:
отримання прибутку, достатнього для задоволення потреб колективу та
власників підприємства, а також для забезпечення активного виробничого
процесу;
задоволення потреб у тих продукції, роботах, послугах, які воно надає.
ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство» створене 04 лютого 2014 року.
Організаційно-правова форма підприємства - приватне підприємство.
42

Юридична адреса: 18000, Черкаська область, м.Черкаси, пр.. Хіміків, 11,
к.96.
ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство» на даний момент є одним з
найбільших гуртових компаній центрального регіону України. Сфера діяльності
підприємства - оптова торгівля машинами та устаткуванням вітчизняних
виробників. ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство» є офіційним дистриб’ютором
провідних вітчизняних виробників.
За час успішної та стабільної роботи підприємством досягнуто значних
фінансових результатів, проводиться постійна робота по впровадженню
прогресивних форм і методів гуртової торгівлі та розширенню ринку збуту і
асортименту товарів. Так, рік тому підприємство взяло на себе витрати по
прямій доставці товарів повністю по Черкаській, та частково по Київській,
Полтавській, Кіровоградській областям, що успішно здійснюється і в даний
момент. Крім того, ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство» плідно працює з
більшістю роздрібних точок міста Черкаси.
Безкоштовна доставка товару є істотною перевагою підприємства,
порівняно з іншими торговими компаніями, що такої послуги не надають.
Також підприємство має декілька філіалів по Черкаській області, які
функціонують для більш якісного обслуговування гуртових та роздрібних
клієнтів у регіонах, що дозволяє миттєво реагувати на будь-які коливання
кон’юнктури ринку.
У розпорядженні підприємства - власні складські приміщення загальною
площею 3000 кв. м., автопарк, який на даному етапі дозволяє без затримань
доставляти товари споживачам. На підприємстві зараз працює 32 особи, які
незважаючи на нестабільність економічної ситуації в країні, своєчасно
отримують конкурентоспроможну заробітну плату. З метою подальшої
стабільної роботи ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство» постійно працює над
питанням асортименту, утриманням та розширенням досягнутих позицій на
продовольчому ринку України.
43

Організаційна структура управління підприємством направлена перш за
все на встановлення чітких взаємовідносин між окремими підрозділами
підприємства, розподілення між ними прав та взаємної відповідальності.
Організаційна структура підприємства та його управління не є чимось
постійним, вони постійно змінюються, удосконалюються, в залежності від
поставленої цілі діяльності підприємства та зовнішнього середовища.
Організаційна структура підприємства визначає його склад та систему
впорядкованості у загальній ієрархії управління підприємством.
Управління ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство» здійснюється на основі
поєднання прав власника, щодо господарського використання свого майна.
Станом на 01.01.2022р. на підприємстві працюють 32 особи. Із них:
1) апарат управління - 6 осіб;
директор, зам. директора, бухгалтер, плановий та юридичний відділ,
кадри;
1) комерційна служба - 7 осіб;
2) складські робітники - 5 осіб;
3) технічна служба - 4 осіб (грузчик, охорона, прибиральниця, слюсар);
4) робітники роздрібної торгівлі - 4 осіб;
5) робітники транспорту - 4 осіб;
6) поточний ремонт - 2 осіб.
За 2021 рік було прийнято на підприємство 4 особи:
1) керівник - 1 особа;
2) спеціалістів - 1 особа;
3) робітників -2 особи.
До апарату управління ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство» відносяться:
1) директор;
2) заступник директора;
3) головний бухгалтер;
4) начальник планового відділу (плановий відділ);
5) начальник юридичного відділу (юридичний відділ);
44

6) начальник відділу кадрів (відділ кадрів).
За кожним відділом та його керівником закріплені свої права та
обов’язки. В цілому, слід зазначити, що організаційна структура управління
ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство» відповідає цілям та завданням даного
підприємства та дозволяє здійснювати ефективне управління підприємством. З
метою підвищення конкурентних переваг на ТОВ «Агрі 2.0 Точне
землеробство» в умовах загострення конкурентної боротьби необхідно
здійснити ряд змін в системі управління підприємством.
Одним із важливим напрямків такого удосконалення є адаптація
організаційної структури управління до роботи в умовах жорсткого
конкурентного середовища.
У торгівельному відділі працюють 5 менеджерів. Задачі цього відділу є
найбільш важливими:
- формування асортименту товарів;
- пошук постачальників;
- організація закупівель;
- приймання товарів;
- керування торговельними агентами;
- прийом замовлень на постачання товарів;
- організація доставки.

45

Рис. 2.1 – Організаційно-управлінська структура ТОВ «Агрі 2.0 Точне
землеробство»

Кожний з менеджерів відповідає за визначені йому функції. Так менеджер
по закупівлях відповідає за організацію постачань товарів, пошук
постачальників, приймання товарів, спостереженням за товарними запасами.
Менеджер по роботі з покупцями вирішує питання, зв’язані з якістю
товарів і наданих послуг, виробляє політикові підтримки зв’язків з покупцями,
стежить за розрахунками з покупцями.
Менеджер по збуті координує дії торговельних агентів. Займається
прийомом їх на роботу, звільнення, нарахуванням зарплати, контролює якість
їхньої роботи, готує необхідні матеріали (бланки замовлень і рекламну
продукцію). Він же займається прийомом замовлень від покупців по телефоні.
Менеджер по доставці контролює діяльність експедиторів, стежить за
відвантаженням товару і поверненнями від покупців.
Ще один менеджер займається організаційними питаннями, аналізом
діяльності, заміняє інших менеджерів, якщо виникає виробнича необхідність.
Структура управління виражає форму, будову суб’єкта управління, спосіб
його внутрішньої організації, зв’язки елементів суб’єкта між собою, котрі
46

дають змогу виконати певні функції управління.
Структура управління забезпечує стабільність, стійкість управлінської
системи, завдяки чому вона зберігає свої властивості при зміні зовнішніх або
внутрішніх умов. Структура управління підприємством відображає відносини
управління, що складаються об’єктивно в межах даної виробничої системи.
Організаційна структура управління ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство»
спрямована перш за все на встановлення чітких взаємовідносин між окремими
підрозділами підприємства, розділення між ними прав та взаємної
відповідальності. Організаційна структура підприємства та його управління не
є чимось постійним, вони постійно змінюються, удосконалюються, в
залежності від поставленої цілі діяльності підприємства та зовнішнього
середовища. Організаційна структура підприємства визначає його склад та
систему впорядкованості у загальній ієрархії управління підприємством.

2.2. Аналіз основних показників господарської діяльності ТОВ «Агрі
2.0 Точне землеробство» та оцінка їх ефективності

Економічний аналіз розкриває зміст фінансових показників у їхньому
зв’язку з виробничими, опираючись на звітність підприємства, а саме: «Баланс»
(Форма №1), «Звіт про фінансові результати» (Форма №2). Цей вид аналізу
проводиться після завершення кварталу або року. При цьому виявляються й
оцінюються ключові результати й фінансові показники роботи підприємства:
прибуток, рентабельність, збут продукції, показники фінансового стану
підприємства.
Тобто, для проведення економічного аналізу діяльності ТОВ «Агрі 2.0
Точне землеробство», використаємо джерела звітного характеру до яких
належать документи бухгалтерського, статистичного й оперативного обліку та
звітності.
47

Проаналізуємо основні техніко-економічні показники ТОВ «Агрі 2.0
Точне землеробство» (табл. 2.1). Данні таблиці 2.1 свідчать, що підприємство в
2022 році працювало успішно, але приріст прибутку підприємства був нижчим
в порівнянні з 2021 роком. За рахунок збільшення обсягу об’єму продаж в 2021
році зросла виручка від реалізації на 189,46, а в 2022 році цей показник
збільшився лише на 155,38 %, відповідно чистий прибуток в 2021 році зріс на
377,05, а в 2022 році на 159,26 %.

Таблиця 2.1 – Основні техніко-економічні показники ТОВ «Агрі 2.0 Точне
землеробство» за 2020-2022 рр.
Значення показника Відхилення
2020-2021 рр. 2021-2022 рр.
Показник
2020 р. 2021 р. 2022 р.
тис.грн. % тис.грн. %
1. Виручка від
15786,2 29909,1 46472,9 14122,9 189,46 16563,8 155,38
реалізації, тис.грн.
2. Собівартість
13731,7 26319,8 40724,3 12588,1 191,67 14404,5 154,73
товару, тис.грн.
3. Витрати на 1 грн.
реалізованої 0.869 0.879 0.876 0.1 101 -0.0003 99.65
продукції
4. Прибуток від
2054,5 3589,3 5748,6 1534,8 174,7 2159,3 160,16
реалізації, тис.грн.
5.Операційний
201,6 860,0 1477,7 658,4 426,58 617,7 171,83
прибуток, тис.грн.
6. Чистий
79,3 299,0 476,2 219,7 377,05 177,2 159,26
прибуток, тис.грн.
7. Власний капітал,
549,2 848,2 1324,4 299 154,44 476,2 156,14
тис.грн.

Зростання власного капіталу в 2022 році на 156,14 % відображає
позитивні тенденції розвитку підприємства.
Проаналізуємо структуру операційних витрат ТОВ «Агрі 2.0 Точне
землеробство» (табл.2.2).

48

Таблиця 2.2 –Динаміка обсягу та структури операційних витрат
собівартості продукції ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство» за 2020-2022 рр.
Значення показника Відхилення
2020-2021 рр. 2021-2022 рр.
Показник
2020 р. 2021 р. 2022 р.
тис.грн % тис.грн %
1. Матеріальні
985,5 2512,9 3393,6 1560,4 263,82 880,7 135,05
затрати
2. Витрати на
164,4 381,4 990,8 217 231,99 609,4 259,78
оплату праці
3. Відрахування на
62,1 146,6 379,7 84,5 236,07 233,1 259
соціальні заходи
4. Амортизація 119,6 179,8 253,7 60,2 150,33 73,9 141,10
5. Інші операційні
947,0 1519,7 2017,5 572,7 160,46 497,8 132,76
витрати
Разом 2245,6 4740,4 7035,3 2494,8 211,09 2294,9 148,41

Проаналізуємо показники прибутку ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство»
(табл. 2.3). Данні таблиці 2.3 свідчать про позитивну тенденцію до збільшення
чистого прибутку ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство». На кінець 2021 року цей
показник в порівнянні з 2020 роком збільшився на 219,7 тис.грн. або на 73,48
%. Позитивно на це вплинуло збільшення показників: чистого доходу від
реалізації продукції, собівартості реалізованої продукції, інших операційних
доходів, інших доходів.
Відповідно негативний вплив становили такі показники як збільшення
адміністративних витрат, витрат на збут, інших операційних витрат, фінансових
витрат, інших витрат. На кінець 2022 року чистий прибуток в порівнянні з 2021
роком збільшився на 177,2 тис.грн., або на 37,21 %. Необхідно відмітити
позитивний влив у 2022 році таких показників як зменшення інших
операційних витрат, інших витрат в порівнянні з 2021 роком, негативно
вплинули такі показники як зменшення показника інших доходів, в порівнянні з
2021 роком.

49

Таблиця 2.3 – Аналіз динаміки показників прибутку ТОВ «Агрі 2.0 Точне
землеробство» за 2020-2022 рр.
Значення показника Відхилення
2020-2021 рр. 2021-2022 рр.
Показник
2020 р. 2021 р. 2022 р.
тис.грн % тис.грн %
1. Чистий доход від
15786,2 29909,1 46472,9 14122,9 189,46 16563,8 155,38
реалізації продукції
2. Собівартість
реалізованої 13731,7 26319,8 40724,3 12588,1 191,67 14404,5 154,73
продукції
3. Інші операційні
44,7 155,8 326,3 111,1 348,55 170,5 209,44
доходи
4. Адміністратив -ні
229,9 319 610,6 89,1 138,76 291,6 191,41
витрати
5. Витрати на збут 1606,6 2469,4 3920,5 862,8 153,70 1451,2 158,76
6. Інші операційні
61,1 96,7 66,1 35,6 158,26 -30,6 68,36
витрати
7. Фінансові
76,3 285,1 736,6 208,8 373,66 451,5 258,37
витрати
8. Інші доходи - 86,5 0,5 86,5 - -86 0,58
9. Інші витрати - 116,8 1,3 116,8 - -115,5 1,11

Структурному аналізу передує загальне оцінювання динаміки активів
організації, яке здійснюють способом зіставлення темпів приросту активів з
темпами фінансових результатів [9, 10;37;21].
Для початку проаналізуємо стан та структуру майна підприємства.
Використаємо фінансову звітність, а саме: форму №1 «Баланс» і №2 «Звіт про
фінансові результати». Данні таблиці свідчать про те, що майно підприємства
за 2020-2022 роки мало постійну тенденцію до збільшення. Так майно на кінець
2022 року порівняно з 2021 роком зросло на 4531,7 тис. грн., або на 85,4 %. Це
сталося за рахунок росту як необоротних так і оборотних активів. Необоротні
активи теж мали тенденцію росту на протязі 2020-2022 років. На кінець 2021
року вони збільшились на 629,5 тис. грн., або на 44,5 %, на кінець 2022 року −
збільшились на 2598,3 тис. грн., або на 64,8 %.
В основному необоротні активи на кінець 2021 року збільшились завдяки
росту основних засобів і нематеріальних активів, а збільшення необоротних
активів на кінець 2022 року відбулося за рахунок довгострокових фінансових
50

інвестиції які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств.
Чітко спостерігається позитивна динаміка оборотних активів за період
2020-2022 років. На кінець 2021 року оборотні активі збільшились на 2088,8
тис. грн., або на 116 %, а на кінець 2022 року − зросли на 1932,4 тис.грн., або
49,7 %.
В структурі активів на кінець 2021 року суттєвих змін не відбулося, хоча
слід відмітити тенденцію зростання питомої ваги оборотних активів на 3,8 % та
зменшення питомої ваги необоротних активів на даний відсоток.
На кінець 2022 року структура майна змінилась: необоротні активи
зросли на 14,15 %, а оборотні − на даний відсоток зменшилися. Ці зміни в
структурі були зумовлені придбанням нової будівлі та сучасного обладнання.
У ході аналізу балансу підприємства було відбито абсолюті зміни в майні
підприємства й джерела його формування, зроблено висновки про поліпшення
або погіршення структури активів і пасивів.
Розрахуємо та проаналізуємо основні показники господарської діяльності
ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство» за 2020-2022 рр. по такій схемі:
Оцінка майнового стану підприємства
Аналіз показників фондовіддачі, фондомісткості, фондоозброєності
Аналіз доходів
Аналіз рентабельності та витрат на виробництво
Факторний аналіз прибутку та витрат
Аналіз фінансової стійкості підприємства
Аналіз ліквідності та платоспроможності
Аналіз дебіторської та кредиторської заборгованостей.
Оцінка майнового стану підприємства. Оцінка майнового стану основних
засобів визначається через показники зносу, оновлення та вибуття.
Розрахуємо коефіцієнт зносу основних засобів (К зносу), який показує їх
фізичний стан. Він виражає частину вартості об’єктів, передану на вироблений
продукт. Формула для розрахунку має такий вигляд:
51

Знос основних засобів
К зносу = , (2.1)
Первісна вартість основних засобів
де: знос основних засобів, грн. (Ф.1: р.032);
первісна вартість основних засобів, грн. (Ф.1: р.031).
Даний показник протягом 2020-2021 років залишався майже незмінним і
значно зріс у 2022 році (на 7 %), що свідчить про зростання частки зношених
основних фондів.
Оновлення характеризується коефіцієнтом оновлення (К оновлення), який
визначає інтенсивність капітальних інвестицій і представляє собою відношення
вартості об’єктів, які надійшли протягом звітного періоду, до їх загальної
вартості на кінець звітного періоду (див. додаток Б):
Вартість основних засобів, які надійшли
К оновлення =  0,1, (2.2)
Вартість основних засобів на кінець року
де: вартість основних засобів на кінець року, грн. (Ф.1: р.031 гр.4).
Зменшення коефіцієнту оновлення на 20 % у 2022 році характеризує
зростання зношеності основних фондів.
Важливим етапом аналізу активів є їх вивчення за динамікою вибуття.
При аналізі динаміки вибуття об’єктів користуються показником
коефіцієнта вибуття (К вибуття ), який обраховується як відношення вартості
об’єктів, які вибули за звітний період, до їх вартості на початок періоду. Він
показує інтенсивність вибуття основних засобів, тобто ступінь вибуття тих
об’єктів, які або морально застаріли, або зношені й непридатні для подальшого
використання (див. додаток Б):
Вартість основних засобів, які вибули
К вибуття = , (2.3)
Вартість основних засобів на початок року
де: вартість основних засобів на початок року, грн. (Ф.1: р.031 гр.3).
Дана ситуація на підприємстві є позитивною, оскільки вартість уведених в
дію основних засобів перевищує вартість вибулих основних засобів.
Важливим показником майнового стану підприємства виступає коефіцієнт
мобільності активів (К мобільності ):
52

Мобільні активи
К =  0,5
мобільності , (2.4)
Немобільні активи

де: мобільні активи, грн. (Ф.1: р.260 + р.270);
немобільні активи, грн. (Ф.1: р.280)
Розрахунки показують, що визначений коефіцієнт є вищим за
рекомендоване нормативне значення 0,5, що свідчить про високу
забезпеченість підприємства обіговими коштами по відношенню до необігових,
а також про гарну потенційну можливість перетворення активів у ліквідні
кошти.
Але зниження показника у 2022 році на 0,13 пунктів порівняно з 2021 та
2020 роками свідчить про незначне погіршення фінансового стану
підприємства. Загалом структура майнового стану ТОВ «Агрі 2.0 Точне
землеробство» представлена на рис. 2.2:
50%
45% 44%

40% 41%

35%
30% Коефіцієнт зносу
25% 24% 24%

20% 18% 18% Коефіцієнт оновлення
17% 15%
15% 12%
Коефіцієнт вибуття
10%
5%

0%

Рис. 2.2 – Структура майнового стану ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство»
2020-2022 рр

Результати розрахунків занесемо в таблицю 2.4.

53

Таблиця 2.4 – Зведена таблиця показників майнового стану підприємства
Зміни
Показник 2020 р. 2021 р. 2022 р.
2020-2021 рр. 2021-2022 рр.
Коефіцієнт зносу 0,18 0,17 0,24 -0,01 0,07
Коефіцієнт
0,41 0,44 0,24 0,03 -0,2
оновлення
Коефіцієнт вибуття 0,18 0,12 0,15 -0,06 0,03
Коефіцієнт
0,7 0,73 0,6 0,03 -0,13
мобільності

Фондовіддача (Фв.) показує, яку суму чистого доходу одержує
підприємство з однієї гривні коштів, вкладених у основні засоби. Даний
показник розрахуємо за формулою:

Чистий дохід від реалізації продукції
Ф в. = , (2.5)
Середня вартість основних виробничих фондів
де: чистий дохід від реалізації продукції, грн.(Ф.2: р.035);
основні виробничі фонди, грн. (Ф.1: р. 030 на початок та кінець звітного
періоду).
Досить позитивною є тенденція до зростання даного показника протягом
всього періоду (на 0,17 пунктів – у 2021 р. та 2,59 пунктів – у 2022 р.), що
свідчить про підвищення ефективності використання основних засобів.
Фондомісткість (Ф м.) є оберненим показником до фондовіддачі,
характеризується коштами, які витратило підприємство на формування
основних засобів, щоб одержати 1 грн. чистого доходу. Розраховується за
формулою (див додаток Б):

Середня вартість основних виробничих фондів
Ф м. = , (2.6)
Чистий дохід від реалізації продукції

де: чистий дохід від реалізації продукції, грн.(Ф.2: р.035);
54

основні виробничі фонди, грн. (Ф.1: р. 030 на початок та кінець звітного
періоду).
Зниження даного показника протягом всього періоду (на 0,001 пункт – у
2021 році та 0,003 пункти – у 2022 році) свідчить про підвищення ефективності
використання основних засобів. Підвищення фондовіддачі та зменшення
фондомісткості означає, що при менших витратах підприємство досягає кращих
результатів. Отже, ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство» за цими показниками
зберегло ділову активність.
Для визначення ступеня забезпеченості підприємства основними
засобами необхідно проаналізувати фондоозброєність (Ф о.) праці робітників.
Він розраховується як відношення середньорічної вартості основних
виробничих фондів до середньооблікової річної чисельності працівників (див
додаток Б):
Середня вартість основних виробничих фондів
Ф о. = , (2.7)
Середньооблікова чисельність працівників

де: основні виробничі фонди, грн.
Як видно з розрахунків, даний показник зростав протягом усього періоду,
що є позитивною тенденцією для підприємства (від 6,5 до 7,01 пункти).
Результати розрахунків занесемо в таблицю 2.5.

Таблиця 2.5 – Зведена таблиця показників фондовіддачі, фондомісткості,
фондоозброєності підприємства
Зміни
Показник 2020 р. 2021 р. 2022 р. 2020-2021 2021-2022
рр. рр.
Фондовіддача 26,97 27,14 29,73 0,17 2,59
Фондомісткість 0,037 0,036 0,033 -0,001 -0,003
Фондоозброєність 6,5 6,7 7,01 0,2 0,31

55

Аналіз доходів. Функціонування підприємства, незалежно від виду його
діяльності й форм власності, в умовах ринку визначається його здатністю
приносити достатній прибуток.
Далі необхідно проаналізувати динаміку показників прибутку
підприємства. Аналіз проводиться методом порівняння фактичних даних за
звітний період зі звітними даними за попередній період. Результати аналізу
наведемо в таблиці 2.6:
Таблиця 2.6 – Аналіз динаміки та структури доходів підприємства, тис. грн.
2021 р. 2022 р. Зміни
в абсо-
темп у
Показник питома питома лютних
сума сума росту, струк-
вага, % вага, % величи-
% турі
нах
Виторг від
реалізації 37386,38 99,46 58091,13 99,44 20707,75 -0,02 155,38
продукції
Інші операційні
115,8 0,31 326,3 0,56 210,5 0,25 281,8
доходи
Дохід від участі в
- - - - - - -
капіталі
Інші фінансові
- - - - - - -
доходи
Інші доходи від
звичайної 86,5 0,23 0,5 0,0009 -86 -0,229 0,58
діяльності
Усього доходів 37588,68 100 58417,93 100 20829,25 155,41

Дані таблиці свідчать, що найбільша питома вага як у 2021 році, так і у
2022 році займають доходи, отримані в результаті операційної діяльності
(відповідно 99,8 та 100 %), з них виторг від реалізації продукції становить 99,5
та 99,44 %.
У 2022 році спостерігається позитивна тенденція збільшення загальної
суми доходів на 20829,25 тис. грн. Інші доходи від звичайної діяльності
зменшилися на 86 тис. грн. Це могло бути результатом недостатньої реалізації
основних засобів або інших необоротних активів.
До основних показників рентабельності, які використаємо для аналізу
фінансового стану підприємства, належать:
56

1. Рентабельність сукупних активів (Р активів) характеризує рівень прибутку,
генерована всіма активами підприємства, що перебувають у його використанні
за балансом. Даний показник розрахуємо за формулою:
Прибуток від звичайної діяльності до оподаткування
Р активів =  0 , (2.8)
Валюта баланса
де: прибуток від звичайної діяльності до оподаткування, грн. (Ф.2: р.170);
валюта баланса, грн. (Ф.1: р.280)
Зменшення рівня рентабельності активів у 2022 році порівняно з 2021
роком на 2,74 % свідчить про спадаючий попит на продукцію підприємства та
про перенагромадження активів.
2. Рентабельність власного капіталу (Р власного капіталу) характеризує рівень
прибутковості власного капіталу, вкладеного в дане підприємство, є одним з
основних показників інвестиційної привабливості підприємства, тому що його
рівень показує верхню межу дивідендних виплат (див додаток Б):
Чистий прибуток
Р власного капіталу = , (2.9)
Власний капітал
де: чистий прибуток, грн. (Ф.2: р.220);
власний капітал, грн. (Ф.1: р.380)
Рівень рентабельності власного капіталу свідчить про високу інвестиційну
привабливість ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство». Проте у 2022 році
спостерігається незначне зниження даного показника на 0,73 пункти.
Для оцінки адміністративних витрат використовується коефіцієнт
адміністративних витрат (К адміністративних витрат ), який розраховується як
відношення цих витрат до суми чистого доходу (див. додаток Б):
Адміністративні витрати
К адміністративних витрат = , (2.14)
Чистий доход (виручка) від реалізації продукції
де: адміністративні витрати, грн. (Ф.2: р.070);
чистий доход (виручка) від реалізації продукції, грн. (Ф.2: р.035).
Даний показник зменшився у 2021 році на 0,004 пункти та збільшився на
0,002 пункти – у 2022 році.
57

Результати розрахунків занесемо в таблицю 2.7:
Таблиця 2.7 – Зведена таблиця показників рентабельності та витрат
підприємства
Зміни
Показник 2020 р. 2021 р. 2022 р. 2021-2022
2020-2021 рр.
рр.
Рентабельність активів, % 4,85 10,27 7,53 5,42 -2,74
Рентабельність власного
14,4 35,25 35,98 20,85 0,73
капіталу, %
Валова рентабельність
13,02 12 12,37 -1,02 0,37
продажів
Операційна
рентабельність продажів, 1,28 2,88 3,18 1,6 1,7
%
Чиста рентабельність
0,5 1 1,03 0,5 0,03
продажів, %
Коефіцієнт витрат
0,87 0,88 0,88 0,01 -
виробництва
Коефіцієнт
0,015 0,011 0,013 -0,004 0,002
адміністративних витрат

Період обороту кредиторської заборгованості визначається як частка від
розподілу тривалості аналізованого періоду на коефіцієнт оборотності
кредиторської заборгованості (По) (див. додаток А):

360
По = , (2.40)
Коефіцієнтоборотності
кредиторської заборгованості

2.3 Аналіз доцільності диверсифікації діяльності ТОВ «Агрі 2.0 Точне
землеробство» як стратегії підвищення конкурентоспроможності

Формування асортименту одна із самих не простих і трудомістких здач
торговельного підприємства. Більш менш успішно вона вирішувалася завдяки
досвідові менеджерів які зайняті його формуванням. Але зростаюча
58

конкуренція змушує відноситися до задач формування асортименту більш
відповідально.
Однак формування асортименту упирається ще в одну задачу - пошук
постачальників товарів по найбільш вигідних цінах. Дуже часто зустрічається
ситуація, коли знайти постачальника або виробника товару не важко, а
торгуватися до конкурентної ціни практично неможливо. Для цього пошуком
закупівлею товарів повинні займатися відповідальні люди. Необхідно також
організувати роботу відділу закупівель найбільш ефективним образом.
Однієї з задач є пошук покупців. Розглянуте підприємство вирішує цю
задачу винятково за допомогою торговельних агентів. Плюси в цій формі
безперечно є. Підприємство не проводить ні якої реклами. Недооцінка інших
видів просування привела в момент спаду споживчого попиту до утрати великої
частини покупців.
Але на даному етапі складські приміщення ТОВ «Агрі 2.0 Точне
землеробство» не відповідають сучасним вимогам по збереженню, обліку
продукції. Є також сучасні підходи до відвантаження продукції з урахуванням
логістичних схем реалізації продукції. Тому нагальною проблемою є
модернізація складських приміщень для забезпечення сучасним вимогам
ведення оптової торгівлі.
Другим стратегічних напрямків діяльності ТОВ «Агрі 2.0 Точне
землеробство» є організація роздрібної торгівлі. Оскільки ТОВ «Агрі 2.0 Точне
землеробство» є оптовим торгівцем товарів, то автоматично вирішується
питання організація постачання товару в роздрібну торгівлю ТОВ «Агрі 2.0
Точне землеробство».
На сучасному етапі діяльності ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство» з
урахуванням орієнтації підприємства на розширення ринку збуту і вихід
підприємства на роздрібний ринок нагальною є потреба у розробці стратегії
подальшої діяльності, метою якої є визначення концепції стратегічного
розвитку і зокрема розширення сфери своєї діяльності та підвищення
конкурентоспроможності.
59

Використання стратегічного планування дозволить цілеспрямовано
здійснювати комплекс робіт по визначенню місії цілей та стратегії
підприємства та його окремих підсистем, що є основою для забезпечення його
конкурентоспроможного існування в довгостроковій перспективі.
Планування стратегії підприємства покликане насамперед запобігти
несприятливому впливу зовнішніх факторів. Найважливішою його функцією є
прогнозування майбутнього. При визначенні бажаних і можливих орієнтирів
своєї майбутньої діяльності на ринку, ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство» зменшити
можливість непередбачуваної дії основних ринкових чинників.
Обравши напрямок стратегічної орієнтації ТОВ «Агрі 2.0 Точне
землеробство» отримає наступні переваги:
- підприємство знизить до мінімуму негативні наслідки змін, що
відбуваються, а також фактору “невизначеності майбутнього”;
- підприємство зможе точніше враховувати об’єктивні (зовнішні та
внутрішні) фактори, що формують зміни, а також зосередитися на вивченні цих
факторів та сформувати відповідні інформаційні банки;
- підприємство отримає необхідну базу для прийняття стратегічних та
тактичних рішень;
- підприємство полегшить собі роботу для забезпечення довго – та
короткострокової ефективності та прибутковості;
- підприємство стане більш керованим, оскільки за наявності системи
стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими
цілями конкретизованими у вигляді планових завдань;
- підприємство полегшить собі можливості встановлення системи
стимулювання стосовно розвитку гнучкості і пристосованості та окремих його
підсистем до змін.
Здійснення вибору маркетингової стратегії ТОВ «Агрі 2.0 Точне
землеробство» проведемо на основі методу, запропонованого американським
вченим-економістом І. Ансоффом. Для ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство»,
який займає стійкі ринкові позиції на ринку, стабільно розвивається і має на
60

меті зростання обсягів реалізації продукції на оптовому ринку та розширення
масштабів своєї діяльності, прийнятною стратегією є маркетингова стратегія
інтенсивного росту. Реалізуючи стратегію інтенсивного росту необхідно
послідовно оцінити:
- яким чином підвищити ринкову частку та обсяг збуту продукції на
існуючих ринках підприємства (стратегія глибокого проникнення на ринок);
- чи може підприємству знайти нові ринки збуту продукції для існуючих
товарів (стратегія розвитку ринку);
- чи є можливість запропонувати новий товар на існуючому ринку збуту
(стратегія розвитку товару).
Ці різновиди стратегій інтенсивного росту відтворені в матриці
І.Ансоффа (рис. 2.3). Ця матриця пропонує чотири стратегії росту в
залежності від комбінації двох факторів: товару і ринку.
На сучасному етапі діяльності ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство» можна
запропонувати наступні стратегії розвитку підприємства.
Для існуючого напрямку діяльності доцільно обрати стратегію глибокого
проникнення, яка полягає в збільшенні обсягів реалізації товарів та частки
ринку без зміни його товарно-ринкових позицій, тобто підприємство повинно
збільшити обсяг збуту, ринкову частку та прибуток за рахунок надання
існуючих послуг на існуючому ринку. Для реалізації даної стратегії можна
запропонувати наступні засоби:
- активізація рекламної діяльності;
- застосування засобів стимулювання збуту;
- підвищення рівня якості обслуговування;
- оптимізація витрат по наданню послуг;
- проведення реконструкції складських приміщень з метою збільшення
товарообороту продукції.
61

Рис 2.3 – Матриця І.Ансоффа «товар-ринок»

Враховуючи специфіку діяльності ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство» та
тенденції розвитку черкаського ринку електроноого устаткування необхідно
обрати стратегію розвитку товару, яка полягає поряд з оптовою торгівлею
розпочати роздрібну торгівлю.
При вирішенні стратегічних задач розширення сфери діяльності ТОВ
«Агрі 2.0 Точне землеробство» необхідно врахувати, що поняття “роздрібна
торгівля” нині потрібно розуміти досить широко, і її кінцева мета полягає в
тому, щоб задовольнити комплексно потреби клієнта. Тому, організація
діяльності роздрібної торгівлі ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство» повинна
передбачати належне оформлення інтер’єру приміщення.
62

РОЗДІЛ 3. РЕЗЕРВИ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ
НА ТОВ «АГРІ 2.0 ТОЧНЕ ЗЕМЛЕРОБСТВО»

3.1. Резерви підвищення конкурентоспроможності підприємства шляхом
удосконалення організації збутової діяльності ТОВ «Агрі 2.0 Точне
землеробство»

Конкурентне середовище ринку плодоконсервної продукції можна
представити як сукупність ринкових умов і факторів, що визначають
функціонування та відносини у процесі конкуренції підприємств, які
виробляють однорідну продукцію, використовують однотипні сировину й
матеріали, а також мають одне коло споживачів.
Вивчення ситуації на ринку є невід’ємною частиною розробки методів та
заходів вдосконалення організації збутової діяльності на ТОВ «Агрі 2.0 Точне
землеробство». Дослідження ситуації на ринку по різних областях діяльності
підприємства є найважливішим елементом і передумовою постановки цілей.
Для її оцінки можна розглянути критерії привабливості ринку. В результаті
переходу до ринкових принципів господарювання пов’язаними з цим
безперервними змінами на ринку, його стан повинен бути об’єктом постійної
уваги. Тільки таким чином можна визначити, що вплинуло на розвиток
підприємства: чи зміна кон’юнктури, успіх проведених маркетингових заходів
або інші причини. Тільки постійне спостереження в змозі дати відповідь на
питання, як розвивалося підприємство.
Критерії привабливості ринку:
розміри ринку;
зростання ринку;
рівень прибутковості;
число, щільність і структура конкурентів;
можливості для маневру у області цін;
бар’єри при входженні в ринок.
63

Основним бар’єром при вході в ринок прождажу електронного
устаткування на сьогодні є те, що він наповнений і поділений на сфери впливу
різними компаніями, тому новим фірмам дуже важко знайти свою нішу і
зайняти стійку позицію на ньому.
Асортимент товарів ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство» значно
перевищує пропозиції конкурентів, тому клієнт може придбати всі необхідні
йому матеріали для будівництва і ремонту вікна та двері в одному місці, значно
заощаджуючи свій час на пошук необхідного йому товару, що є перевагою ТОВ
«Агрі 2.0 Точне землеробство». Також необхідно зазначити, що ціни не
перевищують ціни конкурентів. Недолік ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство»
полягає в тому, що підприємство рекламує себе в основному по будівельному
профілю, на той час коли конкуренти рекламують себе як виробників ПВХ-
конструкцій. Обсяг продажу ПВХ-конструкцій ТОВ «Агрі 2.0 Точне
землеробство» в 2022 році становив 254,046 тис.грн. а разом з сукупними
товарами – 279,081 тис.грн.
З проведеного вище аналізу видно, що підприємство має деякі труднощі в
області маркетингу. Постараємося сформулювати цільові показники для цієї
сфери. Цілі у області маркетингу витікають безпосередньо з аналізу сильних
місць і слабких сторін та прогнозів, що стосуються потенціалу збуту
підприємства на різних сегментах ринку. При цьому цілями є планові
показники, до досягнення яких потрібно прагнути. У їх числі частка ринку,
виручка, показник покриття постійних витрат. Вони утворюють зв’язку цілей,
яка раціональним чином групується по цільових сферах. Відповідно до
параметрів діяльності мети у області маркетингу можна згрупувати таким
чином:
цілі у області програми продукції (наприклад, підвищення покриття
постійних витрат);
цілі відносно ринку (наприклад, підвищення частки ринку);
цілі у області цін (наприклад, зниження втрати виручки);
цілі у області стимулювання збуту (наприклад, підвищення ступеня
64

популярності);
цілі у області організації маркетингу (наприклад, зниження витрат на
зовнішні служби).
Відповідно на нашу думки для вдосконалення організації збутової
діяльності на ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство» доречно провести такі
заходи:
1) налагодити взаємозв’язок між відділами системи збуту
підприємства;
2) провести рекламну кампанію;
3) відкрити нову філіїю ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство» в м.
Кіровоград.

3.2. Удосконалення структури управління маркетингом як основи
підвищення конкурентоспроможності підприємства

На ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство» відділ маркетингу – підсистема
організації і збуту продукції, що орієнтована на задоволення потреб покупців і
одержання прибутку на основі дослідження і прогнозування ринку, вивчення
внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, розробки заходів щодо
поліпшення товару, його асортименту, вивчення покупців, конкурентів, цінової
політики, формування попиту, стимулювання збуту і реклами.
Вибір організаційної структури відділу маркетингу є важливою
передумовою для його ефективної роботи. Але для того, щоб відділ дійсно став
ефективно працювати, його необхідно укомплектувати висококваліфікованими
фахівцям, правильно розподілити між ними обов’язки, наділити правами,
створити сприятливі умови для роботи. В відділі маркетингу ТОВ «Агрі 2.0
Точне землеробство» працюють: начальник відділу, старший менеджер,
маркетолог та три менеджери з активного збуту, тобто всього шість
працівників. В свою чергу сам відділ підпорядковується комерційному
65

директору.
Завданнями відділу маркетингу є:
проведення маркетингових досліджень;
прогнозування обсягів продажу;
ціноутворення;
прогнозування розмірів товарних запасів;
організація та стимулювання продажу;
реклама.
Організація продаж продукції включає:
організацію оптового продажу продукції і просування її до споживача в
те місце, де вона потрібна, у той час, коли вона потрібна, у таких кількостях, у
яких вона потрібна, і такої якості, що задовольняє покупців;
підбір покупців;
вибір місця збереження запасів готової продукції й організація
належного її зберігання;
визначення системи переміщення готової продукції до місць зберігання і
продажу;
організацію системи формування попиту, стимулювання збуту, реклами;
проведення цілеспрямованої асортиментної політики;
проведення цілеспрямованої цінової політики;
узгодження з зацікавленими підрозділами підприємства асортименту й
обсягів продукції, цін, знижок і надбавок до них, витрат на рекламні заходи і
ресурси;
організацію участі і проведення виставок, ярмарків, виставок-продаж та
інших заходів щодо формування споживчого попиту на продукцію
підприємства;
підготовку щоденних звітів про продажі, щомісячних, квартальних і
річних звітів про продажі.
Основними обов’язками працівників відділу маркетингу є:
Начальник відділу – планування реалізації продукції по асортименту й
66

обсягу; керування стимулюванням збуту, методами продаж, формування
сприятливої суспільної думки про продукцію і підприємство серед покупців та
партнерів по бізнесу; впровадження маркетингової концепції на підприємстві.
Маркетолог – маркетингові дослідження; аналіз ринку; прогноз продаж,
цін, діяльності конкурентів розробка пропозицій по удосконаленню методів
конкурентної боротьби; організація реклами в засобах масової інформації
дослідження рекламних проблемі вироблення рекомендацій щодо ефективного
стимулювання продаж, організація реалізації продукції, вибір ринкових
партнерів, торгових знижок, пільгових угод; надання звітності про продану
продукцію. Взаємовідносини працівників відділу маркетингу з працівниками
інших відділів показані в таблиці 3.2.
Маркетолог та начальник відділу виходячи з отриманих в процесі
досліджень даних, намагаються виділити і зрозуміти ринкові сегменти,
займаються плануванням, завжди тримають в голові довготермінову
перспективу. Їхня мета – домогтися підвищення прибутку компанії та
розширити частку ринку, що їй належить. Працівники торгівлі, навпаки,
покладаються на свій досвід роботи, намагаються дійти до кожного
конкретного покупця. Основна маса робочого часу співробітників відділу збуту
йде на особисте спілкування з клієнтами і замовниками. Вони живуть
сьогоднішнім днем і намагаються виконати свій план по збуту.
Обов’язково слід звернути увагу на те, що різні маркетингові цілі можуть
бути протилежно направлені з цілями інших відділів, і між ними можуть
виникати конфлікти. Конфлікти між цілями можуть виникати також із-за
організації виконання завдань у області маркетингу і із-за розподілу цілей між
ієрархічними рівнями управління.
При розгляді маркетингових цілей між організаційними одиницями для
скорочення конфліктів, що виникають між цілями, необхідно передбачити, щоб
у відповідних служб і осіб, що займають відповідні посади, була можливість
впливати на ці цілі. Причиною конфліктів можуть бути усталені стереотипи й
упередження, існуючі у відділах.
67

Таблиця 3.2 – Взаємовідносини відділу маркетингу з підрозділами
підприємства
Відділ маркетингу отримує Відділ маркетингу надає
Фінансовий відділ
Плани виробництва для укладення договорів з Пропозиції щодо зміни цін на продукцію,
покупцями і постачальниками ресурсів. виходячи зі стану ринку і попиту.
Затверджені ціни на продукцію, розміри Пропозиції щодо удосконалення організації і
знижок, націнок, умов продаж. стимулювання праці працівників відділу.
Проекти цін на нові види продукції. Пропозиції щодо зміни обсягів і асортименту
Затверджені кошториси витрат на рекламу і продукції на поточний період і на
стимулювання продаж. перспективу.
Положення з оплати і стимулювання праці.
Штатний розклад. Колективний договір.
Інспектор по кадрам
Плани підготовки і підвищення кваліфікації Заявки на потребу в кадрах і підвищення
працівників відділу. кваліфікації працівників відділу.
Бухгалтерія
Підсумки інвентаризації товарів і ресурсів. Дані про наявність продукції і ресурсів на
Заробітну плату. перше число кожного місяця.
Дані про покупців, що допустили Табелі обліку робочого часу.
прострочення оплати рахунків за Кошториси витрат на рекламу і стимулювання
відвантажену продукцію. продаж.
Звіти про проведення рекламних заходів.
Договори про постачання продукції і ресурсів.
Виробничі підрозділи
Заявки на сировину, ресурси. Акта-претензії, обумовлені низькою якістю
Готову продукцію. виготовлення продукції.
Сировину, матеріали, ресурси. Претензії про зрив термінів постачання
продукції.
Технічний директор
Консультації щодо технологічних процесів. Пропозиції щодо розробки нових видів
продукції
Відділ закупок, логіст
Транспортні засоби Договори на транспортне обслуговування.
Заявки на сировину, ресурси. Заявки на подання транспортних засобів,
контейнерів.

В таблиці 3.3 перераховані можливі основні протиріччя між
працівниками відділу маркетингу та іншими працівниками ТОВ «Агрі 2.0
Точне землеробство».
Шляхи розв’язання цих конфліктів повинні шукати всі працівники
підприємства, а відповідальність буде покладена на керівництво, яке має
формувати і впроваджувати маркетингову концепцію в цілому.
68

З аналізу організаційної структури ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство»
можна зробити висновок, що відділ маркетингу не має безпосереднього та
взаємозворотнього зв’язку з відділом регіональних продаж та Черкаським
відділенням. Вся інформація надходить через комерційного директора.
Пропонується налагодити взаємозв’язок між зазначеними відділами з поточних
питань, потім звітувати комерційному директору. Вирішення питань, які мають
значний вплив на діяльність ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство» залишити в
компетенції комерційного директора.
Таблиця 3.3 – Організаційні конфлікти між відділом маркетингу та іншими
відділами підприємства
Функції служб Протиріччя
Закупівля товару та Відділ закупок зацікавлений в придбанні дешевшого товару,
матеріалів можливо навіть за рахунок зниження популярності товару на ринку.
Відділ закупок зацікавлений у зниженні собівартості продукції. Але
така економія інколи досягається за рахунок якості товару,
зниження його споживчих якостей. Порушення графіку поставок
товару. Відсутність на складах товарних запасів.
ухгалтерський Бухгалтер зацікавлений у тому, щоб витрати на різні операції
облік та аналіз не були високими. Це часто стає причиною відхилення ним
нестандартних маркетингових рішень.
Фінансова оцінка Співробітники фінансового відділу намагаються отримати
результатів прибуток від кожної операції, в той же час інколи фірма має
витрачати додаткові кошти для завоювання симпатій споживачів

Для покращення збуту на підприємстві потрібно здійснити такі заходи:
розширювати асортимент продукції, що пропонується, з метою захоплення
нових сегментів ринку, здійснювати пошук нових клієнтів; проводити навчання
співробітників за такими темами: знання продукції, техніка ведення
переговорів, техніка продаж. Треба фінансово простимулювати зацікавленість
співробітників в підвищенні свого професійного рівня, ввести річні премії і
інші бонуси для заохочення найбільш успішних менеджерів. Необхідно
приділити питанням збуту пильну увагу, також потрібно зробити акцент на
рекламній політиці фірми з метою кращого використання коштів, що
виділяються на рекламу та підвищення ступеню популярності підприємства,
максимально скоротити використання кредитних ресурсів.
69

Також пропонується для збільшення обсягу реалізації провести рекламну
кампанію саме в цій галузі. Естратгії конкуренції підприємстваертним методом
було визначено, що обсяги реалізації в наступному році зростуть на 10 %.
Для досягнення цілей маркетингової стратегії підприємства необхідна
ефективна система комунікацій зі споживачами, оточенням фірми. Основним
елементом комплексу маркетингової комунікації є реклама − будь-яка платна
форма неперсонального представлення та просування товару через засоби
масової інформації, а також з використанням прямого маркетингу.
Порахуємо витрати на рекламну компанію (табл. 3.4).
Таблиця 3.4 – Витрати на рекламну компанію ТОВ «Агрі 2.0 Точне
землеробство»
Вартість одного
Всього,
Назва рекламного заходу рекламного заходу, Кількість
тис.грн.
грн..
Встановлення рекламних 1000 15 щитів 15,000
щитів
Оголошення на місцевих 2777 один 20 секундний 2777*3 =
радіостанціях ролик 8,331
3 рази на день
протягом місяця на
трьох радіостанціях
Оголошення в газетах 500 * 5 = 2500 1 раз на тиждень, 2 2500*8=
(5 газет) місяці 20,000
(всього 8 раз)
Всього 43,331

Розрахунок економічного ефекту від заходу наведено в табл. 3.5.
Таблиця 3.5 –Розрахунок економічного ефекту проведення рекламної
компанії, тис.грн.
Звітний рік, Додаткові доходи та Прогнозний
Показник
тис.грн. витрати, тис.грн. рік, тис.грн
1. Виручка від реалізації
товарів, робіт послуг
(за мінусом ПДВ, акцизів і 46472,9 4647,29 51120,19
логічних обов’язкових
платежів)
2. Собівартість реалізації
товарів, продукції, робіт, 40724,3 4072,43 44796,73
послуг
3. Витрати на збут 3920,5 43,331 3963,831
70

Продовження табл.3.5.
4. Адміністративні витрати. 610,6 - 610,6
5. Інші операційні доходи 326,3 - 326,3
6. Інші операційні витрати. 66,1 - 66,1
7. Прибуток від операційної
1477,7 531,529 2022,229
діяльності

Отже, проведення рекламної компанії дозволить ТОВ «Агрі 2.0 Точне
землеробство» отримати додаткові прибутки від операційної діяльності в
розмірі 531,529 тис.грн та загальний прибуток в розрахунковому періоді
2022,229 тис.грн.
Дослідження реклами дозволили проаналізувати ефективність
рекламного заходу. Проте, реальну ефективність реклами, а саме її вплив на
дохід підприємства, встановити досить важко.
71

ВИСНОВКИ

Конкуренція – економічний процес взаємодії, взаємозв’язку і боротьби
між підприємствами, що виступають на ринку з метою забезпечення кращих
можливостей збуту своєї продукції, задоволення різноманітних потреб
покупців і одержання найбільшого прибутку.
Проведено аналіз основних показників функціонування підприємства і
зроблено оцінку господарського стану. .Будь-який вид підприємницької
діяльності повинен бути забезпечений певними економічними ресурсами.
Тривалий комерційний успіх ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство» визначений
ефективним розподілом цих ресурсів, тобто ефективність функціонування
підприємства залежить від того, наскільки відповідають управлінські рішення
стану ринкового середовища, власного потенціалу й успішності його
використання.
Наведена організаційно-економічна характеристика ТОВ «Агрі 2.0 Точне
землеробство». Організаційна структура управління ТОВ «Агрі 2.0 Точне
землеробство» відповідає цілям та завданням даного підприємства. і дозволяє
здійснювати ефективне управління підприємством. Було виділено такі
принципи створення ефективної організаційної структури:
структурні одиниці краще орієнтувати на товари, ринок або споживача, а
не на виконання функцій;
базою будь якої структури мають бути цільові групи фахівців і команди;
необхідно орієнтуватися на мінімальну кількість рівнів управління, але
широку зону контролю;
кожний працівник повинен відповідати й мати можливість для вияву
ініціативи.
Проаналізувавши ситуацію, що склалася на підприємстві, провівши
оцінку господарського стану і зробивши відповідні розрахунки та висновки
(аналіз груп продукції, об’єм продажу, результат господарської діяльності за
72

попередні періоди, внутрішня та зовнішня діагностика, аналіз продукції і
асортименту), можна сказати, що підприємство конкурентноздатне по
більшості ринкових вимог, але спостерігається погіршення показників
результатів господарської діяльності в 2022 році в порівнянні з 2021 роком.
З метою покращення діяльності ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство» в
умовах загострення конкурентної боротьби необхідно здійснити ряд змін в
організаційній структурі збутової мережі ТОВ «Агрі 2.0 Точне землеробство».
Пропонується налагодити взаємозв’язок з поточних питань між відділами
збутової мережі, що дозволить швидше реагувати на зміни в зовнішньому
середовищі та проводити грамотну і ефективну збутову діяльність, миттєво
реагуючи на зміни ціни і асортименту, якості продукції конкурентів. Це
дозволить забезпечити високу конкурентоспроможність ТОВ «Агрі 2.0 Точне
землеробство» і мати високі прибутки.
Для збільшення обсягу реалізації пропонується провести рекламну
компанію саме в цьому сегменті ринку. Впровадження такої пропозицій
забезпечує отримання прибутку на суму 2021,97 тис.грн. Це на 531,27 тис.грн.
більше, ніж до впровадження пропонованих заходів.
З метою збільшення обсягів продажу продукції пропонується розширити
ринок збуту шляхом організації філіалу в м. Кіровоград. В ході маркетингового
аналізу було виявлено незадовільний попит на будівельні матеріали в цьому
регіоні та позитивну тенденцію до зростання попиту на товар даного характеру.
Організація філії в цьому регіоні дозволить збільшити обсяг клієнтів,
закріпитись на ринку цього регіону і покращити фінансовий стан ТОВ «Агрі 2.0
Точне землеробство» та його конкурентноздатність. Впровадження такої
пропозицій забезпечує отримання прибутку на суму 1990,277 тис.грн. Це на
512,577 тис.грн. більше, ніж до впровадження пропонованих заходів.
Загальний економічний ефект від впровадження всіх запропонованих
заходів складає 2521,806 тис. грн., що на 1044,106 тис.грн. більше ніж до їх
впровадження.

73

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Адамик В.А. Оцінка конкурентоспроможності підприємства. Вісник
Тернопільського національного економічного університету. 2012. № 1. С. 69-78.
2. Алтухов П.Л. Процесний підхід забезпечення
конкурентоспроможності підприємства. Вісник економічної науки України.
2005. № 2. С. 3–5.
3. Аналітична доповідь до Щорічного Послання Президента України до
Верховної Ради України «Про внутрішнє та зовнішнє становище України в 2017
році». К. : НІСД, 2017. 928 с.
4. Арнаут І.П. Дослідження підходів щодо дефініції
конкурентоспроможності підприємства. Інноваційна економіка.2012. №3.С.111-114.
5. Ачкасов А.І. Потенціал підприємства: формування та оцінювання:
Конспект лекцій / А.І. Ачкасов, Т.А. Пушкар, В.Г. Федорова. Харків: ХНАМГ,2010.
89с.
6. Бабіров Е. Х., Бець М. Т., Лучко Г. Й. Визначення сутності поняття
конкурентоспроможності товарів із врахуванням інтегрованості ринків. Ефективна
економіка. 2017. № 3. URL: http://surl.li/ccbsn. (дата звернення 12.11.2023).
7. Базилевич В.Д. Економічна теорія. Політекономія. Підручник: / за ред.
В.Д. Базилевич. [9-те вид. доповн.]. Київ : Знання, 2014. 710 с.
8. Белей О. І. Побудова моделі призми ефективності торговельного
підприємства. Торгівля, комерція, підприємництво : зб. наук. праць Львівської
комерційної академії. 2015. Вип. 14. С. 16-20.
9. Білявський В. М., Шепута М. М. Конкурентоспроможність підприємства
як фактор підвищення його інвестиційної привабливості. Інноваційна економіка.
2017. № 11.12 (72). С. 129-134.
10. Білявський В.М. Розробка клієнтоорієнтованої стратегії обслуговування
споживачів підприємства. Вісник Львівської комерційної академії. 2015. Вип. 49.
С. 41-44.
11. Братанич М. В., Полозова Т. В. Визначення сутності економічної
74

ефективності та класифікація її видів. Економіка промисловості. 2010. № 4. С. 153-
155.
12. Брижань І.А. Теоретичні засади дослідження конкурентоспроможності
підприємства / І.А. Брижань, В.Я. Чевганова. Глобальні та національні проблеми
економіки. Миколаїв: Миколаївський національний університет імені В.О.
Сухомлинського. 2015. Вип. № 6. С.271- 275. URL: http://global-
national.in.ua/archive/6-2015/55.pdf (дата звернення 12.11.2023).
13. Брінь П. В. Конкурентоспроможність підприємства: сутність, показники та
методичні засади динамічної оцінки. Причорноморські економічні студії. № 62.
2020. С. 36-43.
14. Гавриш О.М., Щербина В.В. Напрями підвищення
конкурентоспроможності телекомунікаційних підприємств. Причорноморські
економічні студії. 2019. Випуск 39-1. С.63-67.
15. Говорушко Т. А. Управління ефективністю діяльності підприємств на
основі вартісно-орієнтованого підходу : [монографія] / Т. А. Говорушко, Н. І. Клімаш.
К. : Логос, 2013. 204 с.
16. Гранатуров В.М., Литовченко І.В., Кораблінова І.А. Управління
конкурентоспроможністю оператора телекомунікацій: Учбовий посібник /за заг. ред.
проф. В.М. Гранатурова. Київ: Кафедра, 2013. 267с.
17. Грецький Р. Теоретичні підходи до визначення природи та сутності
конкуренції. Формування ринкових відносин в Україні. 2015. № 2. С. 35-38.
18. Грох Н.В., Томчук О.Ф. Дослідження основних методичних підходів
оцінки конкурентоспроможності підприємства. http://nauka.kushnir.mk.ua/?p=19220
(дата звернення 14.11.23)
19. Давиденко Н. М. Оцінювання ефективності корпоративного управління
акціонерними товариствами..Вісник Львівської комерційної академії. Серія:
Економічна. 2011. Вип. 35. С. 108-111.
20. Закон України «Про електронні комунікації»’ Редакція від 19.11.2021,
URL: https://zakon.rada. gov.ua/laws/show/1089-20#Text (дата звернення
12.11.23).
75

21. Злидень І.М. Методичні підходи до оцінки конкурентоспроможності
підприємства. Економіка: проблеми теорії і практики: Зб. наук. праць.
Дніпропетровськ: ДНУ, 2014. Вип. 213. C. 75- 81.
22. Ілляшенко О. В. Механізми системи економічної безпеки підприємства:
монографія / О. В. Ілляшенко. Х.: Мачулін, 2016. 504 с.
23. Інструменти для аналізу кожної компанії України.
URL:https://youcontrol.com.ua/catalog/company details/37749243/ (дата звернення
12.11.23).
24. Касич А. О. Управління конкурентними перевагами підприємства.
Економічний аналіз: зб. наук. праць. 2016. №3 С. 79-85.
25. Кваско А. В. Аналіз методів оцінки конкурентоспроможності
підприємства. Наукові записки. 2017. № 1 (54). С. 111-118.
26. Конкурентоспроможність підприємства: конспект лекцій. Економіка
підприємства. Харків: Вид-во НУА, 2015. 52 с.
27. Круш П.В., Погребняк А.Ю., Голуб М.О. Аналіз ринку
телекомунікаційних послуг України. Сучасні проблеми економіки і підприємництво.
2019. Вип. 24. С.25-30
28. Крючкова Ж. В. Сутність конкуренції і конкурентоспроможності аграрних
підприємств як економічних категорій. Інвестиції: практика та досвід. Випуск 12.
2016. URL: http://surl.li/cbakn.
29. Крючкова Ж.В. Методичні підходи до визначення рівня
конкурентоспроможності аграрних підприємств. Агросвіт. № 12. 2016. C. 41-46.
30. Кузьмін О. Є. Конкурентоспроможність підприємства: планування та
діагностика: монографія. Івано-Франківськ: ІФНТУНГ, 2011. 180 с.
31. Левицька А. О. Методи оцінки конкурентоспроможності підприємства:
вітчизняні та закордонні підходи до класифікації. Механізм регулювання
економіки. 2013. № 4. С. 155-163.
32. Лупак Р. Л., Васильців Т. Г. Конкурентоспроможність підприємства : навч.
посіб. Львів : Видавництво ЛКА, 2016. 484 с.
33. Макконелл К. Р., Брю С. Л. Экономикс: принципы, проблемы и политика /
76

Пер. с англ. 11#го изд. К.: Хагар#Демос, 1993. 785 с.
34. Мельник О.Г. Системи діагностики діяльності машинобудівних
підприємств: полікритеріальна концепція та інструментарій : монографія / О.Г.
Мельник. Львів: Видавництво Львівської політехніки, 2010. 344 с.
35. Олещук М.Г. Управління конкурентоспроможністю банківських послуг:
дис. на здобуття наук. ступ. к. е. н.: спеціальність 08.00.08 «Гроші, фінанси і кредит».
ДВНЗ «Українська академія банківської справи НБУ» Суми. 2013. 251 с.
36. Організаційно-економічний механізм управління ефективністю
торговельного підприємства. Вісник Львівської комерційної академії. Серія
економічна. 2014. Вип. 45. С. 96-102.
37. Павлюк Т. І. Сутність та роль конкуренції в ринковій економіці.
Економіка і суспільство. 2016. №6. С.8-13. URL:
https://economvandsocietv■in■ua/iournals/6 ukrZ2.pdf (дата звернення 23.11.23).
38. Панасенко Д.А. Конкурентоспроможність підприємства: сутнісна та
функціональна характеристики. Вісник Національного університету «Львівська
політехніка». Львів: Видавництво Львівської політехніки. 2012. № 727. С. 270-276.
39. Патика Н. І Теоретико-методологічні підходи до конкурентоспроможності
сільського господарства в сучасних умовах. Економіка АПК. Випуск 4. 2019. URL:
http://surl.li/cbakd. (дата звернення 23.11.23).
40. Пухтаевич В.П. Аналіз національної економіки. URL http://finance-
library.com.ua/book.php7bookH31 (дата звернення: 10.10.2023)
41. Савицька О. М., Салабай В. О. Особливості методології оцінювання
ефективності та результативності в управлінні фінансово- господарською діяльністю
підприємства // Сучасні підходи до управління підприємством : зб. Тез доп. X Всеукр.
наук. -практ. конф., 11 квіт. 2019 р. Київ : КПІ ім. Ігоря Сікорського, Вид-во
«Політехніка», 2019. С. 152.
42. Савченко С. М. Критичний аналіз наявного методичного інструментарію
оцінювання конкурентоспроможності підприємства. Економічна наука. № 7. 2020.
http://surl.li/ccbsi. (дата звернення 23.11.23).
43. Садовська І. Б. Бухгалтерський облік: навч. посібник. К.: Центр
77

навчальної літератури, 2013. 688 с.
44. Сачук Г.М. Аналіз та вплив телекомунікаційної галузі на економіку
України. Тези Міжнародної наукової конференції «Сучасні виклики сталого
розвитку бізнесу» (5-6 листопада 2020 р.). URL https://conf.ztu.edu.ua/wp-
content/uploads/2020/01/102.pdf (дата звернення 23.11.23).
45. Семенова Л. Ю. Конкурентоспроможність аграрних підприємств :
монографія. Дніпропетровськ: Дніпроп. держ. фін. акад., 2013. 164 с.
46. Ткачова О. Ефективність державного управління: поняття та підходи
дооцінювання. Вісник Національної академії державного управління. 2015. С. 30-
37.
47. Фінансова звітність підприємства «Телерадіокомпанія «Техніка» 2020.
URL: https://youcontrol.com.ua/catalog/company_details/25380541/ (дата звернення
23.11.23).
48. Фінансові результати підприємств до оподаткування за видами
економічної діяльності за 2016-2020 роки. URL:
http://kh.ukrstat.gov.ua/index.php/finansovi-rezultaty-pidpryiemstv-do-
opodatkuvannia-za-vvdamv-ekonomichnoi-diialnosti (дата звернення 23.11.23).
49. Швиданенко Г.О., Теплюк М.А., Декрет І.І. Забезпечення конкурентних
переваг у контексті формування ресурсного портфеля підприємства. Молодий
вчений (Економічні науки). 2016. № 12. С. 1001-1005.
50. Шостак Л. В. Розробка корпоративної стратегії операторів сфери
телекомунікацій. Електронне фахове видання «Ефективна економіка». URL:
http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=1948 (дата звернення 23.11.23).
51. Щурко У. В. Підходи до формування та реалізації конкурентних стратегій.
Економіка і суспільство. 2018. №17. С.402-412. URL:
https://economvandsocietv.in.ua/iournals/17 ukrZ60.pdf (дата звернення 23.11.23).
52. Ярославський А. О. Економічна ефективність діяльності підприємства:
теоретичний аспект. Науковий вісник Ужгородського національного
університету. 2018. №12. С. 174-177.

78

Додаток А
Розрахунок показників господарської діяльності ТОВ «Агрі 2.0 Точне
землеробство»

Оцінка майнового стану підприємства
1. Коефіцієнт зносу
К 2020р.
зносу = 173,9 / 961,7 = 0,18
К 2021р.
зносу = 293,5 / 1709,4 = 0,17
(2.1)
К 2022р.
зносу = 545,6 / 2256,5 = 0,24
2. Коефіцієнт оновлення
К 2020р.
оновлення = 396,9 / 961,7 = 0,41
К 2021р.
оновлення = 747,7 / 1709,4 = 0,44
(2.2)
К 2022р.
оновлення = 547,1 / 2256,5 = 0,24
3. Коефіцієнт вибуття
К 2020р.
вибуття = 83,6 / 473,1 = 0,18
К 2021р.
вибуття = 119,6 / 961,7 = 0,12
(2.3)
К 2022р.
вибуття = 252,1 / 1709,4 = 0,15
4. Коефіцієнт мобільності
К 2020р.
мобільності = 1795 + 1 / 2584 = 0,7
К 2021р.
мобільності = 3883,8 + 1,3 / 5302,6 = 0,73
(2.4)
К 2022р.
мобільності = 5816,2 + 2,3 / 9834,3 = 0,6

Оцінка показників фондовіддачі, фондомісткості, фондоозброєності
1. Фондовіддача
Ф 2020р.
в. = 15786,2 / ( ( 382,8 + 787,8 ) / 2 ) = 26,97
Ф 2021р.
в. = 29909,1 / ( ( 787,8 + 1415,9 ) / 2 ) = 27,14
(2.5)
Ф 2022р.
в. = 46472,9 / ( ( 1415,9 + 1710,9 ) / 2 ) = 29,73
2. Фондомісткість
Ф 2020р.
м. = ( ( 382,8 + 787,8 ) / 2 ) / 15786,2 = 0,037
79

Ф 2021р.
м. = ( ( 787,8 + 1415,9 ) / 2 ) / 29909,1 = 0,036
(2.6)
Ф 2022р.
м. = ( ( 1415,9 + 1710,9 ) / 2 ) / 46472,9 = 0,033
3. Фондоозброєність
Ф 2020р.
о. = ( ( 382,8 + 787,8 ) / 2 ) / 90 = 6,5
Ф 2021р.
о. = ( ( 787,8 + 1415,9 ) / 2 ) / 165 = 6,7
(2.7)
Ф 2022р.
о. = ( ( 1415,9 + 1710,9 ) / 2 ) / 223 = 7,01

Оцінка рентабельності та витрат на виробництво
1. Рентабельність активів
Р 2020р.
активів = ( 125,3 / 2584 ) * 100 % = 4,85 %
Р 2021р.
активів = ( 544,6 / 5302,6 ) * 100 % = 10,27 %
(2.8)
Р 2022р.
активів = ( 740,3 / 9834,3 ) * 100 % = 7,53 %
2. Рентабельність власного капіталу
Р 2020р.
власного капіталу = ( 79 / 549,2 ) * 100 % = 14,4 %
Р 2021р.
власного капіталу = ( 299 / 848,2 ) * 100 % = 35,25 %
(2.9)
Р 2022р.
власного капіталу = ( 476,5 / 1324,4 ) * 100 % = 35,98 %
3. Валова рентабельність
Р 2020р.
валова = ( 2054,5 / 15786,2 ) * 100 % = 13,02 %
Р 2021р.
валова = ( 3589,3 / 29909,1 ) * 100 % = 12 %
(2.10)
Р 2022р.
валова = ( 5748,6 / 46472,9 ) * 100 % = 12,37 %
4. Операційна рентабельність
Р 2020р.
операційна = ( 201,6 / 15786,2 ) * 100 % = 1,28 %
Р 2021р.
операційна = ( 860 / 29909,1 ) * 100 % = 2,88 %
(2.11)
Р 2022р.
операційна = ( 1477,7 / 46472,9 ) * 100 % = 3,18 %
5. Чиста рентабельність
Р 2020р.
чиста = ( 79 / 15786,2 ) * 100 % = 0,5 %
Р 2021р.
чиста = ( 299 / 29909,1 ) * 100 % = 1 %
(2.12)
Р 2022р.
чиста = ( 476,5 / 46472,9 ) * 100 % = 1,03 %
80

6. Коефіцієнт витрат виробництва
К 2020р.
витрат виробництва = ( 13731,7 / 15786,2 ) = 0,87
К 2021р.
витрат виробництва = ( 26319,8 / 29909,1 ) = 0,88 ( 2.13 )
К 2022р.
витрат виробництва = ( 40724,3 / 46472,9 ) = 0,88

7. Коефіцієнт адміністративних витрат
К 2020р.
адміністративних витрат = ( 229,9 / 15786,2 ) = 0,015 або 1,5 %
К 2021р.
адміністративних витрат = ( 319 / 29909,1 ) = 0,011 або 1,1 %
(2.14)
К 2022р.
адміністративних витрат = ( 610,6 / 46472,9 ) = 0,013 або 1,3 %

Факторна оцінка прибутку та витрат
1. Загальна зміна виручки
Взаг  46472,9 29909,116563,8 тис.грн. (2.16)
2. Загальна зміна ціни
Вц  46472,9  46472,9 /1,05  2213 тис.грн.
(2.17)
3. Загальна зміна обсягу реалізованої продукції
ВNУД  46472,9 /1,05 29909,114350,81 тис.грн.
(2.18)
4. Загальна зміна собівартості реалізованої продукції
Сзаг  40724,3 26319,8 14404,5 тис.грн.
(2.19)
5. Зміна собівартості реалізованої продукції за рахунок ціни
СЦ (В )  40724,3 40724,3/1,05 1939,25 тис.грн.
змін
(2.20)
6.Зміна собівартості реалізованої продукції за рахунок обсягу
ВNУД 14404,51939,25 12465,25 тис.грн.
(2.21)
7. Вплив зміни ціни на чистий прибуток
ПЦ  22131939,25  273,75 тис.грн.
(2.22)
81

8. Зміна чистого прибутку за рахунок зміни розміру витрат
ПВ  610,6  3920,5 66,1 319  2469,4  96,7

 (4597,2  2885,1)  1712,1 (тис.грн.)
(2.23)
9. Вплив зміни розміру фінансових доходів
ПФД  0,5 86,5  86 (тис.грн.)
(2.24)
10. Вплив зміни розміру фінансових витрат
ПФВ  (736,6  285,1)  451,5 (тис.грн.)
(2.25)

11. Вплив розміру витрат по податку на прибуток
ППНП  (263,8  245,6)  18,2 (тис.грн.)
(2.26)

Оцінка фінансової стійкості підприємства
1. Коефіцієнт автономії
К 2020 р.
автономії = 549,2 / 2584 = 0,21 або 21 %
К автономії
2021 р. = 848,2 / 5302,6 = 0,16 або 16 %
(2.27)
К 2022 р.
автономії = 1324,4 / 9834,3 = або 0,14 %
2. Оборотні кошти
Об 2020
кошти = 549,2 - 788 = - 238,8
Об 2021
кошти = 848,2 - 1417,5 = - 569,3
(2.29)
Об 2022
кошти = 1324,4 - 4015,8 = - 2691,4
3. Коефіцієнт фінансової залежності
К 2020 р.
фін. залежності = 2584 / 549,2 = 4,71
К 2021 р.
фін. залежності = 5302,6 / 848,2 = 6,25
(2.30)
К 2022 р.
фін. залежності = 9834,3 / 1324,4 = 7,43
4. Коефіцієнт фінансової стабільності
К 2020 р.
фін. стабільності = 549,2 / ( 0 + 2034,8 ) = 0,27
82

К 2021 р.
фін. стабільності = 848,2 / ( 0 + 4454,4 ) = 0,19
(2.31)
К 2022 р.
фін. стабільності = 1324,4 / ( 0 + 8509,9 ) = 0,16

Оцінка ліквідності та платоспроможності
1. Коефіцієнт покриття
К 2020р.
покриття = 1795 / 2034,8 = 0,88
К 2021р.
покриття = 3883,8 / 4454,4 = 0,87
(2.32)
К 2022р.
покриття = 5816,2 / 8509,9 = 0,68
2. Коефіцієнт швидкої ліквідності
К 2020р.
шв. ліквідності = ( 222 + 90,5 + 200,9 + 23,4 + 29,3 ) / 2034,8 = 0,28
К 2021р.
шв. ліквідності = ( 1086 + 0,2 + 176,2 + 14,8 + 76 ) / 4454,4 = 0,3 ( 2.33 )
К 2022р.
шв. ліквідності = ( 863,7 + 0,4 + 655,8 + 75,7 + 185,8 ) / 8509,9 = 0,21

3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності
К 2020р.
абсол. ліквідності = 23,4 / 2034,8 = 0,011
К 2021р.
абсол. ліквідності = 14,8 / 4454,4 = 0,003
(2.34)
К 2022р.
абсол. ліквідності = 75,7 / 8509,9 = 0,009
4. Частка оборотних виробничих фондів в обігових коштах
Ч 2020р
о.в.ф. = ( 36,4 + 1 ) / ( 1795 + 1 ) = 0,021
Ч 2021р
о.в.ф. = ( 87,3 + 1,3 ) / ( 3883,8 + 1,3 ) = 0,023
(2.35)
Ч 2022р
о.в.ф. = ( 91 + 2,3 ) / ( 5816,2 + 2,3 ) = 0,016
5. Частка основних фондів в активах
Ч 2020р
осн.ф. = 787,8 / 2584 = 0,3
Ч 2021р
осн.ф. = 1415,9 / 5302,6 = 0,27
(2.36)
Ч 2022р
осн.ф. = 1710,9 / 9834,3 = 0,17

Оцінка дебіторської та кредиторської заборгованості
1. Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості
К 2020р.
об. деб. заб. = 15786,2 / ( ( 413,8 + 513,4 ) / 2 ) = 34,05
83

К 2021р.
об. деб. заб. = 29909,1 / ( ( 513,4 + 1262,4 ) / 2 ) = 33,7
(2.37)
К 2022р.
об. деб. заб. = 46472,9 / ( ( 1262,4 + 1519,9 ) / 2 ) = 33,41
2. Період інкасації дебіторської заборгованості, ( дні )
Пі 2020р.
= 360 / 34,05 = 10,6
Пі 2021р.
= 360 / 33,7 = 10,7
(2.38)
Пі 2022р.
= 360 / 33,41 = 10,8
3. Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості
К 2020р.
об. кред. заб. = 15786,2 / ( ( 632,3 + 1310,5 ) / 2 ) = 16,25
К 2021р.
об. кред. заб. = 29909,1 / ( ( 1310,5 + 2390,4 ) / 2 ) = 16,16
(2.39)
К 2022р.
об. кред. заб. = 46472,9 / ( ( 2390,4 + 4694,8 ) / 2 ) = 13,12
4. Період обороту кредиторської заборгованості, ( дні )
По 2020р.
= 360 / 16,25 = 22,2
По2021р. = 360 / 16,16 = 22,3
(2.40)
По2022р. = 360 / 13,12 = 27,4

Репозиторій ЧДТУ