Напрями удосконалення системи підбору персоналу на  підприємстві ( на матеріалах ПП «ІН-АГРО ПРОЕКТИ»,  м. Черкаси)

Шляховий, Владислав Вікторович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8083

Title:	Напрями удосконалення системи підбору персоналу на підприємстві ( на матеріалах ПП «ІН-АГРО ПРОЕКТИ», м. Черкаси)
Authors:	Скорик, Олександр Олександрович Шляховий, Владислав Вікторович
Keywords:	Забезпечення персоналом;система забезпечення персоналом підприємства;управління трудовими ресурсами підприємства;мотивація трудових ресурсів;підбір персоналу
Issue Date:	Jun-2022
Abstract:	випускної роботи Випускна робота містить 92 сторінки, 21 таблицю , 15 рисунків, список літератури з 43 найменувань «Напрями удосконалення системи підбору персоналу на підприємстві ( на матеріалах ПП «ІН-АГРО ПРОЕКТИ», м. Черкаси)» Предмет дослідження –– теоретичні, методичні та прикладні аспекти удосконалення системи пошуку та забезпечення трудовими ресурсами на підприємстві у процесі здійснення його господарської діяльності. Обєктом дослідження даної роботи є система забезпечення трудовими ресурсами на ПП «Ін-Агро Проекти». Мета випускної роботи –– опрацювання теоретико-методичних та практичних аспектів підбору та забезпечення трудовими ресурсами підприємства, а також вдосконалення системи підбору персоналу ПП «Ін-Агро Проекти» на основі аналізу його діяльності. Метод дослідження –– статистичний та системний аналіз, метод порівнянь. За результатами дослідження сформульовані основні теоретичні аспекти системи кадрового забезпечення підприємства; встановлено, що її вдосконалення надасть можливість повністю забезпечити потреби підприємства у трудових ресурсах, що позитивно вплине на ефективність господарської діяльності підприємства. Одержані результати можуть бути використані в практичній діяльності ПП «Ін-Агро Проекти», так як їх впровадження є економічно доцільним. КЛЮЧОВІ СЛОВА: Забезпечення персоналом, система забезпечення персоналом підприємства, управління трудовими ресурсами підприємства, мотивація трудових ресурсів, підбір персоналу.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8083
Appears in Collections:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
Шляховий В. В..pdf Restricted Access		817.53 kB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ

Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи
бакалавра

на тему: «Напрями удосконалення системи підбору персоналу на
підприємстві ( на матеріалах ПП «ІН-АГРО ПРОЕКТИ»,
м. Черкаси)»

Виконав: студент 4 курсу, групи ЕП-184+ск
Спеціальності 076 «Підприємництво, торгівля та біржова
діяльність»
Шляховий Владислав Вікторович_______________
(прізвище та ініціали)
Керівник _______Скорик О.О,_____________
(прізвище та ініціали)
Рецензент _________________________________
(прізвище та ініціали)

Черкаси 2022 року
2

Форма № Н-9.01
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра економіки та управління
Освітній рівень: бакалавр
Спеціальність: 076 «Підприємництво, торгівля та біржова діяльність»

ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри
економіки та управління
_______ проф. Манн Р.В.
“____” ____________ 2022 р
З А В Д А Н Н Я
на випускну роботу студенту
Шляховому Владиславу Вікторовичу
(прізвище, ім’я та по батькові)
1. Напрями удосконалення системи підбору персоналу на підприємстві ( на
матеріалах ПП «ІН-АГРО ПРОЕКТИ», м. Черкаси)»

керівник роботи Скорик О.О., к.е.н., доц.
(прізвище, ім’я по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом ректора ЧДТУ від __31.01.2022___ р. _№21/04____________
2. Строк подання студентом роботи 06.06.22
3. Вихідні дані до роботи
Баланс (Звіт про фінансовий стан за 2020-2021 рр.
Звіт про фінансові результати за 2020-2021 рр.

4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно
розробити)
1. Напрями удосконалення системи підбору персоналу підприємства
2. Аналіз діяльності ПП «Ін-Агро Проекти»
3. Основні напрями вдосконалення системи підбору персоналу на ПП «Ін-
Агро Проекти»

5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових креслень)

3

6. Консультанти розділів роботи

Розділ Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата
консультанта завдання видав завдання
прийняв
1 Скорик О.О.
2 Скорик О.О.
3 Скорик О.О.

7. Дата видачі завдання ____________________________________________________

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН
№ Строк виконання
Назва етапів випускної роботи Примітки
з/п етапів роботи
1. Вибір теми роботи 15.02.22
2. Пошук літературних джерел 25.02.22
3. Розробка та затвердження плану роботи 05.03.22
4. Узагальнення теоретичної інформації та 15.03.22
написання 1 розділу роботи
5. Аналіз звітної інформації підприємства 30.03.22
6. Написання 2 розділу роботи 10.04.22
7. Вибір та оцінка розроблених заходів 20.04.22
8. Написання 3 розділу роботи 05.05.22
9. Здача роботи на перевірку 25.05.22
10. Підготовка ілюстраційного матеріалу 8.06.22
11. Захист випускної роботи 16.06.22
12.
13.
14.
15.

Студент Шляховий В.В.
(підпис) (прізвище та ініціали)

Керівник роботи Скорик О.О.
(підпис) (прізвище та ініціали)

4

З М І С Т

ВСТУП…………………………………………………………………........…… 5
РОЗДІЛ 1. НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ ПІДБОРУ
ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА……………….....…………………...……… 7
1.1. Мотивація як один з основних елементів системи управління
персоналом підприємства …..………….………………………….…………….. 7
1.2. Напрямки виявлення та використання сучасних методів мотивації
персоналу підприємства ……………………..…………………...……………… 16
1.3. Ефективна система мотивації праці як одна головних з переваг
підприємства при залученні персоналу ..…………….………………………… 23
1.4. Сучасні системи підбору персоналу підприємства…………………….. 30

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ПП «ІН-АГРО ПРОЕКТИ»…………….. 39
2.1. Організаційно-економічна характеристика ПП «Ін-Агро Проекти»…... 39
2.2. Аналіз основних економічних показників виробничо-господарської
діяльності ПП «Ін-Агро Проекти» ..……………………….….……..……... 43
2.3. Оцінка системи забезпечення персоналу підприємства на ПП «Ін-Агро
Проекти»………….….………………………………………………………… 50
РОЗДІЛ 3. ОСНОВНІ НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ
ПІДБОРУ ПЕРСОНАЛУ НА ПП «ІН-АГРО ПРОЕКТИ»………………........ 61
3.1. Напрямки покращення системи підбору персоналу на ПП «Ін-Агро
Проекти»….……................................................................................................. 61
3.2. Розробка системи підбору персоналу та оцінки рівня його мотивації
……………….....…………………………………… 75
ВИСНОВКИ……………………………………………………………………... 84
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ..…………………………..……...…. 87

5

ВСТУП

Актуальність теми дослідження. В умовах соціально-економічного
розвитку, які мають місце в Україні, неефективне використання людських
ресурсів (результати діяльності яких впливають на підйом економіки,
підвищення добробуту та якості життя громадян) призводить до зниження
продуктивності праці, недоотриманні бажаного розміру прибутку, скорочення
бюджетних надходжень тощо. Основним фактором успіху у вирішенні даної
ситуації є належне кадрове забезпечення підприємства для виконання
запланованих програм.
На сьогодні разом з процесами економічного спаду і дестабілізації в
економіці України позначився істотний перелом у сфері пошуку та
забезпечення перссоналом. Підприємства різних форм власності на практиці
відчули, що можливість витримати складний період економічного циклу в
умовах ринкових відносин неможливо без інтеграції в глобальні зусилля з
пошуку нових сучасних форм підбору персоналу. Водночас у багатьох
зарубіжних країнах аспекти системи забезпечення трудовими ресурсами
компаній набули великого значення, і ці методи і досвід можуть бути з успіхом
перенесені в українські реалії. Саме тому, обрана тема дослідження є вкрай
актуальною у контексті покращення фінансових результатів діяльності
підприємства.
Наукові дослідження даної проблематики знаходять відображення у
працях таких вчених: Семикіна М. В., Бенях В. В., Жихарь В. І.,
Угоднікова О. І., Колот А. М., Нечипорук А. А., Гребенюк Б. О. та ін. Однак,
існують питання теоретичного та практичного характеру в управлінні
трудовими ресурсами на підприємстві, які залишаються до кінця
невирішеними. До них варто віднести наступні: визначення оптимальних
інструментів пошуку та підбору персоналу, визначення і окреслення чіткого
кола виконуваних задач, адаптація, навчання та розвиток співробітників на
підприємстві на сучасному етапі розвитку економіки України.
6

Мета і завдання дослідження. Метою випускної роботи є опрацювання
теоретико-методичних та практичних аспектів підбору та забезпечення
трудовими ресурсами підприємства.
Поставлена мета визначила необхідність вирішення таких завдань:
- дослідити сутність поняття трудові ресурси, забезпеченість трудовими
ресурсами, підбір трудових ресурсів;
- охарактеризувати сучасні методи пошуку персоналу підприємства;
- розглянути види і напрямки шляхів підбору і мотивації персоналу
підприємства як запоруку підвищення ефективності господарської діяльності
підприємства;
- проаналізувати основні економічні показники виробничо-господарської
діяльності ПП «Ін-Агро Проекти»;
- оцінити використання та забезпеченість трудовими ресурсами ПП «Ін-
Агро Проекти»;
- визначити напрями роботи для покращення системи забезпечення
персоналом підприємства на ПП «Ін-Агро Проекти»;
- оцінити інструменти впливу на вдосконалення системи забезпечення
трудовими ресурсами та мотивацію праці на ПП «Ін-Агро Проекти».
Об’єктом дослідження є система забезпечення трудовими ресурсами на
підприємстві.
Предметом дослідження є теоретичні, методичні та прикладні аспекти
удосконалення системи пошуку та забезпечення трудовими ресурсами на
підприємстві у процесі здійснення його господарської діяльності.
Методи дослідження: логічного узагальнення; абстракції; індукції;
моделювання; статистичного та фінансового аналізу; графічний метод.
Інформаційну базу дослідження склали нормативно-правові документи,
які регламентують діяльність вітчизняних підприємств; теоретичні та практичні
розробки учених; періодичні видання; офіційні статистичні дані; фінансова
звітність підприємства тощо.

7

РОЗДІЛ 1
НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ ПІДБОРУ
ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА
1.1. Мотивація як один з основних елементів системи управління
персоналом підприємства

Наукове осмислення питання мотивації розпочалося одночасно із
зародженням капіталізму. Починаючи з XVII ст. представник класичного
напряму У. Петті говорив про те, що поряд із землею головним джерелом
багатства виступає праця. Відповідно, праця є головним фактором соціально-
економічного розвитку країни, що можливо лише при умові формування
мотиваційного механізму ефективної трудової діяльності [1, с. 8].
Перші наукові кроки до усвідомлення сутності мотивів людини і того, що
спонукає до праці, почали з’являтися у період переходу від традиційного
суспільства до індустріального. У XVIIІ ст. А. Сміт називав головним мотивом
діяльності людини особистий економічний інтерес, прагнення до максимальної
вигоди, природну потребу покращити власний добробут.
На початку ХХ ст. у період виникнення «школи наукового управління»
життя працівників суттєво не змінилося, незважаючи на певні технологічні
досягнення. Ф. Тейлор, засновник школи «наукового менеджменту», та його
послідовники (Г. Гант, М. Фоллет, Г. Емерсон, О. Шелдон тощо) доповнили
уявлення про методи мотивації (запропонувавши категорію «достатнього
денного виробітку») та внесли пропозицію платити пропорційно до особистого
внеску тим, хто виробляв продукцію понад норму. Успіх був настільки
помітним, що позитивні відгуки залишаються й досі [2, с. 224].
Розвиток теорій мотивації пов’язаний з доктриною «людських відносин»,
яку запропонував американський соціолог Е. Мейо, котрий здійснював
експерименти на текстильній фабриці в Філадельфії. Отримавши результати,
автор зазначив, що вирішальний вплив на трудову активність та підвищення
виробітку мають не стільки матеріально-речові, скільки морально-психологічні
8

чинники. У цій теорії було визнано те, що участь робітників у виробництві є не
тільки техніко-економічним процесом для одержання заробітку, а й складним
соціально-психологічним процесом [3, с. 23].
У подальшому розвиток наукової думки набуває інноваційний зміст за
Д. Мак-Грегором, який пропонує залучення працівників до управління
підприємством як спосіб активізації їх праці. У визначенні мотивації праці
суттєвого значення набувають наукові підходи до розуміння ієрархії потреб
розроблені А. Маслоу, К. Альдерфером, Д. МакКлеландом [2, с. 225].
Тобто, уявлення про форми і методи мотивації праці трансформувалися
разом з розумінням змісту й природи людських потреб, еволюцією суспільного
розвитку в цілому. Потреби відграють ключову роль у розумінні сил, що
спонукають людину до виробного-економічної діяльності та праці взагалі.
Розмір необхідних потреб і засоби їх задоволення є продуктом історії і в
значній мірі визначається культурою.
Одним із перших дослідників, результати праць якого наштовхнули на
складний світ потреб і їх вплив на мотивацію трудової діяльності, став
американський психолог А. Маслоу, який сформував ієрархію потреб. На думку
автора людина прагне задовольнити спочатку первинні потреби (фізіологічні,
безпеки та захищеності), і вже потім вторинні (соціальні, повага й успіх,
самовираження). Теорія Маслоу зробила значний внесок у розуміння того, що
лежить в основі інтересів і дій людей. Поведінка людини залежить від
найнижчої незадоволеної потреби ієрархічної структури [4, с. 27].
Д. Мак-Клелланд доповнив класифікацію потреб А. Маслоу, приділяючи
особливу увагу вторинним потребам вищих рівнів влади, успіху та причетності.
Автор допускає, що потреби нижчих рівнів у сучасному суспільстві
здебільшого задоволені. Згідно з цією теорією керівник повинен мотивувати
діяльність першої категорії людей шляхом просування їх по службі,
підвищенням рівня відповідальності; другої – задачами з обмеженими
ступенями ризику та відповідною самостійністю; третьої – можливістю
широкого соціального спілкування та низькою формалізацією контактів. Теорія
9

потреб Мак-Клелланда забезпечує формулювання практичних порад та засобів
з удосконалення мотивації праці на підприємстві. Проте, вона, як і попередні
теорії, не враховує різноманітність пріоритетів [2, с. 225; 5, с. 207].
Подальші зрушення в мотивації праці пов’язані з ім’ям американського
соціолога Ф. Герцберга, котрий представив двохфакторну теорію задоволення
працею. Він обґрунтував дві категорії – гігієнічні фактори (пов’язані з
навколишнім середовищем, де здійснюється трудовий процес) та мотивація
(характер і зміст праці), що впливають на задоволення працею і мотивацію
трудової діяльності.
У 30-ті рр. ХХ ст. почала зароджуватися теорія очікувань, пов’язана з
працями К. Левіна, проте основним її розробником вважають В. Врума. Згідно з
теорією Врума мотивація буде вдалою за умови, що затрати праці (зусилля)
принесуть бажаний результат. Як наслідок, результати дадуть очікувану
винагороду, а отримана винагорода принесе очікуване задоволення
(валентність) [4, с. 24].
Американським психологом С. Адамсом була сформульована теорія
справедливості, за якої працівник порівнює свою затрачену працю і отриману
винагороду з відповідними показниками інших працівників [2, с. 225].
Розробки Ф. Тейлора, П. Дракера, Д. МакГрегора дали поштовх Е. Локу
розробити теорію постановки цілей, яка визначає, що готовність людини
витрачати певні зусилля, виконувати роботу на визначеному рівні суттєво
залежать від наступних цілей: складності (визначає рівень професіоналізму та
виконання, необхідний для досягнення цілей), специфічності (кількісний вимір,
точність та визначеність цілей), прийняття (ступінь сприйняття людиною
поставленою перед нею ціллю як власною), прихильність (готовність людей
витрачати певні зусилля для досягнення цілей). Відповідно до теорії, останнім
кроком є задоволення працівника результатом. Вагомий внесок у розробку цієї
теорії здійснили Т. Раєн та Г. Латем.
Відповідно до теорії посилення Б. Скінера, поведінка людини зумовлена
результатом її дії в подібних ситуаціях у минулому. Згідно з теорією,
10

працівники проектують свій попередній досвід на ті завдання, які виконують
зараз. У той же час, вони можуть відмовитися від тих завдань, які в минулому
призвели до небажаного результату. На думку деяких фахівців, дана теорія
деякою мірою є образливою для людини, оскільки стверджує, що майбутня
поведінка працівника є передбачуваною, що обмежує можливість вільного
вибору [6, с. 56].
Теорію очікувань і теорію справедливості об’єднує так звана модель
Портера-Лоулера. Л. Портер і Е. Лоулер розробили комплексну процесуальну
теорію мотивації, у якій головним є наступні елементи: зусилля, сприйняття,
отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. Саме результативна
праця дає задоволення.
Протягом усієї історії розвитку економічної думки мотиваційні теорії
вдосконалювалися та суттєвий внесок у створення та розвиток зробили
українські вчені. Так, М. Вольський вважав, що необхідно поліпшувати фізичні,
моральні та інтелектуальні умови існування людини. Г. Цеховський у своїх
працях зробив висновок, що багато людей намагається покращити своє
становище не лише за рахунок власної праці, а й за допомогою інших.
М. Туган-Барановський особливе значення приділяв психологічним
почуттям, трудовим традиціям, моральним і релігійним поглядам. Він один з
перших вказував на значущості духовності в розвитку економіки та розробив
чітку класифікацію потреб, виділивши п’ять їх груп: фізіологічні, статеві,
симптоматичні інстинкти та потреби, альтруїстичні, потреби практичного
характеру [7, с. 24].
Дослідженням процесів мотивацій, вивченням потреб, мотивів і стимулів
ефективної праці активно займаються такі радянські вчені, як В. Ядов,
А. Здравомислов, В. Моін, Н. Наумова, І. Біляєва, В. Ропсінова, С. Стримулін,
Ю. Кокін, Р. Яковлєв та ін. В їхніх поглядах для формування мотивів
розглядаються потреби, серед визначальних мотивів виокремлюється
«заробітна плата», «змістовність праці», «умови праці», з’ясовується ієрархія
мотивів, що відбиває суспільну значимість праці. А. Ручка та Н. Сакада
11

вважали головними такі фактори, як професіональне зростання, організація
праці, санітарно-гігієнічні умови праці та інші.
Погляд українських економістів (А. М. Колота, В. М. Данюка,
В. М. Абрамова) полягає в тому, що в сучасних умовах економічної
трансформації мотивація праці реалізується завдяки як традиційних, так і нових
складових. Одні складові пов’язані з гуманізацією виробництва, створенням
належних умов праці, інші – пов’язані з формуванням особистості працівника,
його професійною підготовкою та рівнем культури. Треті складові стосуються
залученню працівників до управління виробництвом, розвитку співпраці та
соціального партнерства.
Існуючі уявлення про методи мотивації праці суттєво розширили
українські науковці, які займалися дослідженням особливостей мотивації до
ефективної праці в умовах перехідної економіки (О. Амосов, С. Бандур,
Д. Богиня, О. Бугуцький, О. Грішнова, В. Данюк, Г. Дмитренко, В. Дієсперов,
А. Колот, Г. Куліков, І. Петрова, В. Онікієнко, О. Уманський та ін). Їх
дослідження вказують на необхідність реформування оплати праці й доходів в
Україні, пошуку ефективних методів мотивації, адекватних етапу ринкових
перетворень [2, с. 226].
На думку К. М. Дідур, мотивація – це свідоме активування дій людини, її
потенціалу, що направлене на задоволення своїх найбажаніших потреб, це
процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації.
Ефективна реалізація функції мотивації потребує усвідомлення того, що
спонукає робітника до праці та розуміння того, як направити ці спонукання в
русло досягнення цілей організації [8].
Аналіз наукових джерел засвідчує, що еволюція наукових уявлень
відбулася у руслі зміни різноманітних мотиваційних концепцій, у тісному
зв’язку з радикальними економічними, соціальними, духовними та
екологічними змінами світу, що пов’язано з світовими процесами глобалізації,
умовами середовища та глибокими трансформаціями індустріального
12

суспільства в інформаційне (постіндустріальне), де головну роль мають грати
знання, інтелект тощо.
Дуже часто термін «мотивація» порівнюють з термінами «мотив»,
«стимул», «стимулювання», «примус» і «мотивування». Але термін «мотив»
найчастіше тлумачиться авторами як спонука особи до діяльності, як і термін
«стимул». Різниця між стимулами і мотивуванням праці наведена у табл. 1.1.

Таблиця 1.1 – Характеристика відмінностей між мотивацією та
стимулюванням праці
Класифікаційні Характерні риси
ознаки мотивації Стимулювання
Організація праці на У межах мотивації праці працівників
Межі застосування підприємстві підприємства
Час заходів Довгострокові сталі дії Короткострокові поточні дії

Вплив на внутрішню Коригування ззовні поводження
Спрямування свідомість людини людини
заходів
Вплив керівництва на Створення умов і обмежень для
Відношення до підлеглих, усвідомлений та поведінки підлеглих, не завжди
праці узгоджений обома сторонами усвідомленої і не завжди погодженої із
ними

Форма організації Зміна існуючого стану, Закріплення фактичних досягнень у
на підприємстві створення умов праці праці
Спонукання працівників працювати
Спонукання працівників до
Загальні цілі краще, ніж це обумовлено існуючими
сумлінної праці
трудовими відносинами
*Джерело: використано автором за даними: [9, с. 205]

С. Е. Сардак проаналізував відмінності між даними поняттями за рядом
ознак: межі застосування, час проведення заходів, напрями впливу
(стимулюючі заходи), відношення до праці, форма організації на підприємстві,
загальні цілі. Як наслідок, можна стверджувати, що на підприємствах
провадиться мотивація персоналу. Стимулювання є поняттям вужчим та
здійснюється в межах реалізації загальної політики мотивації. Так, мотивація,
на відміну від стимулювання, характеризується, по-перше, своєю тривалістю,
по-друге, полягає у спонуканні працівників через застосування системи
13

стимулів до сумлінної праці, у підвищенні її продуктивності та
результативності [9, с. 205; 10, с. 46].
Суть системи мотивації персоналу на підприємстві полягає в розробці
такої системи стимулювання, яка б забезпечила виробництво високоякісної
продукції і прибутковість своєї роботи, але для цього передусім треба
зацікавити кожного конкретного працівника в результативній,
високопродуктивній праці [11, с. 48]. У даному контексті варто розглянути
інші фактори, які впливають на так званий трудовий потенціал підприємства
(людина як суб’єкт суспільного виробництва з потребами та інтересами у сфері
праці). Трудовий потенціал підприємства залежить від потенціалу кадрів
підприємства та має власні цілісності.
Категорія «трудовий потенціал» з’явилося у літературному вжитку
відносно нещодавно. Раніше розповсюдженим було поняття «трудові ресурси».
Трудовий потенціал, на відміну від трудових ресурсів, характеризує якісну
сторону праці, її потенціальні можливості. Трудові ресурси ж визначають
кількісну сторону праці та отримані результати.
Визначається трудовий потенціал як окремого працівника, так і різних
категорій працівників (робочих, спеціалістів, керівників). Термін «трудовий
потенціал» характеризує кадри як активні елементи підприємства, а поняття
«трудові ресурси» ототожнює кадри з іншими видами ресурсів. Цим
наголошується те, що головним на підприємстві є не потенціали окремих
працівників, а їх сукупний потенціал [12, с. 8].
На рис. 1.1 представлено близькі за змістом з терміном «трудовий
потенціал» поняття у порядку їх започаткування.

14

Робоча сила Трудові ресурси
Людина як носій Людина як об’єкт забезпечення
здібності до праці економіки робочою силою
необхідної кількості та якості
Людський фактор Трудовий потенціал
Людина як провідний фактор Людина як суб’єкт суспільного
суспільного виробництва, виробництва з потребами та
засіб підвищення його інтересами у сфері праці
ефективності
Людський капітал
Людина як об’єкт найефективніших інвестицій у її знання,
професійність, здоров’я з наступною їх реалізацією у суспільстві

Рис. 1.1 Взаємозв’язок категорій «робоча сила», «трудові ресурси»,
«трудовий потенціал»
Джерело: використано автором за даними [12, с. 10]

Значний вплив на трудовий потенціал здійснюють умови та фактори
зовнішнього середовища: кон’юнктура трудового ринку, державне
регулювання, якість життя населення, освітній рівень людей, культура та інші
соціально-економічні умови. З боку підприємства факторами впливу є:
принципи управління та кадрова політика, виробнича та трудова дисципліна,
організаційна культура, система стимулювання працівників тощо [22, с. 191].
Трудовий потенціал підприємства залежить від потенціалу кадрів підприємства
та має власні цілісності.
Трудовий потенціал доцільно розглядати як характеристику можливої
участі працівників у процесі виробництва, яка відповідно до впливу внутрішніх
та зовнішніх чинників може змінюватись, а відповідно до зацікавленості
працівників, їх фізичних можливостей, наявних знань та професійно-
кваліфікаційних навичок може бути використана для досягнення цілей як
підприємства, так і самих працівників. Для створення стимулу до ефективної
15

роботи висококваліфікованих спеціалістів, керівникам необхідно приділяти
належну увагу системі управління кадровим потенціалом [12, с. 10]. На рис. 1.2
представлено складові трудового потенціалу підприємства, зокрема,
мотиваційну.

Структурна складова
Кадрова складова Професійна складова
Культурно-
моральна складова
Фізіологічна Трудовий потенціал
складова
Мотиваційна складова
Кваліфікаційна та Організаційна складова
інтелектуальна складова
Соціально-психологічна
складова

Рисунок 1.2 – Мотивація як складова трудового потенціалу підприємства
Джерело: використано автором за даними [12, с. 12]

Мотиваційні фактори є складовими механізму зацікавленості у
досягненні максимальних економічних та соціальних результатів діяльності. Це
можуть бути фактори різної природи, під впливом яких має місце мотиваційна
дія. Оскільки мотиваційна поведінка працівників формується під впливом
різноманітних факторів, серед яких зміст праці, визнання її іншими,
усвідомлення своїх досягнень, об'єктив на оцінка керівництвом, прагнення до
службового зростання, почуття відповідальності, самореалізація у праці, реко-
мендується проводити мотиваційний моніторинг своїх кадрів. Це дозволить
отримати актуальну інформацію, не обхідну для прийняття своєчасних
управлінських рішень. З одного боку, система мотивації праці визначатиме
якісний склад кадрового потенціалу, а з іншого – вона буде пристосована до
параметрів наявного потенціалу та сприятиме його розвитку [13, с. 205].
16

Отже, під категорією мотивація варто розуміти спонукання працівників
до ефективної трудової діяльності, завдяки задоволенню їх потреб необхідними
стимулами (винагородами). Розглянуті теорії мотивації праці є основою для
побудови мотиваційного механізму та мотиваційних моделей, як сукупність
підходів і практичних намірів, що побудовані на певних пропозиціях і
поглядах.
Отже, різновидів підходів до мотивації є досить багато, але пошук в
сучасних умовах високо мотивованих працівників, надання їм можливості
самореалізуватись і забезпечить підприємству успіх в його діяльності .

1.2. Напрямки виявлення та використання сучасних методів
мотивації персоналу підприємства

Діяльність підприємств в умовах жорстких фінансових обмежень,
характерних для останніх років розвитку економіки України, суттєво залежить
від ефективного управління персоналом підприємства. Проблема мотивації
персоналу протягом багатьох років залишається однією з найважливіших поряд
з проблемами управління персоналом. Кожен керівник намагається залучити
персонал до більш ефективної, якісної та результативної праці. Готовність і
бажання персоналу виконувати свою роботу є одним з основних факторів
успіху підприємства.
Механічне змушування до праці не здатне дати високого позитивного
результату. Маючи певний настрій та бажання, виходячи з відповідної системи
цінностей, дотримуючись встановлених норм і правил поведінки, людина
персоніфікує та вирішує поставлену задачу. Шлях до ефективного управління
підприємством полягає у розумінні мотивації праці колективу. Розробити
ефективний механізм мотивації персоналу можна, лише знаючи те, що рухає
людиною, спонукає її до дій, які мотиви покладені в основу цих дій. Для цього
17

необхідно знати, як виникають ті чи інші мотиви, як і яким способом вони
можуть бути приведені в дію, як здійснюється мотивування людей.
Підвищити ефективність, якість і результативність праці можна через
пізнання структури мотивів і потреб персоналу, конкретні заходи з боку
керівництва стосовно стимулювання високих результатів і якості праці, завдяки
поліпшенню інформаційної структури, прийняттю рішень за допомогою
покращення спілкування, організацію дієвого механізму мотивації праці
персоналу. З позиції створення мотиваційного механізму пріоритет належить,
безумовно, суспільству (державі), потім трудовому колективу (підприємству
або організації) і в останню чергу – індивіду [14, с. 62].
Важливим моментом у мотивації персоналу І. М. Долішній називає
встановлення відповідності між особистими цілями працівника та цілями
діяльності підприємства в цілому. Мотивація має на меті формування належних
умов для як найповнішої реалізації трудового потенціалу кожного учасника
виробництва на конкретному робочому місці. При цьому, мотивація підвищує
не здібності людини, а її прагнення до досягнення певних цілей [15].
Методи стимулювання персоналу можуть бути найрiзнoманiтнiшими i
залежать від oпрацьoванoстi системи стимулювання на пiдприємствi, загальної
системи управлiння та ocoбливocтeй діяльності самого підприємства. На
сьогодні, існуючі методи мотивації праці умовно можна поділити на три
моделі: американська, європейська та японська. Кожна з цих моделей має свої
національні особливості та оригінальні підходи до мотивації
персоналу (табл. 1.2).
Для кожної економічної системи, країни властивий свій мотиваційний
механізм розширеного відтворення трудового потенціалу, який, поряд із
загальнолюдськими (потреби, інтереси), містить і специфічні елементи.
Японська модель характеризується більш високими темпами зростання
продуктивності праці щодо зростання рівня життя населення. Існування такої
моделі ґрунтується на високому рівні розвитку національної самосвідомості,
18

пріоритеті інтересів нації, фірми над інтересами конкретної людини, готовності
населення йти на самообмеження заради добробуту усієї країни.

Таблиця 1.2 – Сучасні моделі стимулювання праці
Модель Тип Сутнісна характеристика
Змішана Поєднання погодинної та відрядної системи оплати праці,
встановлення норми виробітку в натуральному виді, та в разі її
невиконання, робота продовжується до досягнення норми. Дана
система оплати праці не передбачає виплату премії, тому що, ці суми
вже закладені у високій тарифній ставці робітника.

Скенлон Між адміністрацією та працівниками підприємства заздалегідь
визначається норматив частки заробітної плати в загальній вартості
умовно чистої продукції. У випадку прибуткової роботи
підприємства створюється преміальний фонд. В кінці року
резервний фонд повністю розподіляється між працівниками
підприємства.

За Заробіток залежить не від кінцевого результату роботи, а від рівня
результатами зростання кваліфікації і числа освоєних професій. При
встановленні розміру заробітної плати визначальними факторами
виступають число освоєних «одиниць кваліфікації», кваліфікація
за освоєними спеціальностями.
Традиційна Будується з урахуванням трьох факторів: професійної майстерності,
віку і стажу роботи. Розмір окладу робітника здійснюється за
тарифною сіткою, за допомогою якої визначається оклад (умовно-
постійна частина заробітної плати працівника).

Синтезована Поєднання елементів традиційної (вікової і нової) трудової
тарифікації працівників. У синтезованій системі розмір заробітної
плати визначається за чотирма показниками – вік, стаж,
професійний розряд і результативність праці. Вік і стаж є базою для
традиційної особистої ставки, а професійний розряд і
результативність праці складають основу для визначення величини
трудової тарифної ставки.
Партнерство Активна участь персоналу у власності, прибутках і ухваленні
рішень. У країнах Західної Європи більш широко розвинені
виробничі кооперативи, які розглядати як самоврядні структури, а
також державні підприємства, де працівники беруть участь в
оперативному управлінні виробництвом.

Плата за Застосовують декілька систем оплати праці:
виконання 1. комісійні (працівник отримує відсоток від угод, що укладалися);
2. грошові винагороди за виконання поставлених цілей (працівники
компанії отримують преміальні за відповідність вимогам);
3. індивідуальні винагороди, що надаються працівникам в якості
визнання їх незамінності і цінності для компанії.
*Джерело: використано автором за даними [16, с. 307]

Західна Японська Американська
19

Система стимулювання праці трудового потенціалу будується з
урахуванням професійної майстерності, віку, стажу, результативності праці.
Помітною особливістю японської моделі є застосування окремими
організаціями системи довічного найму, що ґрунтується на традиційному
японському патерналізмі. Така система оплати праці включає помісячну
зарплату, дві премії на рік і одноразову допомогу під час виходу на
пенсію [17, с. 46].
Американська модель мотивації праці трудового потенціалу побудована
на системі всебічного заохочення підприємництва і збагачення найактивнішої
частини населення. Малозабезпеченим групам населення створюється
прийнятний рівень життя за рахунок перерозподілу частини національного
доходу на їхню користь. В основі системи мотивації праці трудового
потенціалу в США лежить оплата праці у вигляді модифікованої погодинної
системи оплати праці, що доповнюється нормуванням і різними формами
преміювання [17, с. 47].
До нефінансовим винагород, які широко використовуються в передових
американських компаніях, також відносять:
1) загальнофірмові заходи, присвячені значущим подіям або святам, на
які співробітники можуть запрошувати членів своїх сімей; оплачувані
централізовані обіди або вечірки після закінчення робочого дня; заміські та
екскурсійні поїздки за рахунок компанії.
2) «винагороди-вдячності» – усна похвала, компліменти співробітникам,
нагрудні знаки компанії та інші відзнаки та заохочення [14, с. 65].
Німецька модель мотивації праці виходить із того, що в центрі уваги
держави та фірми перебуває людина з її інтересами як вільна особа, що
водночас визнає свою відповідальність перед суспільством, тобто розуміє
інтереси суспільства і чітко визначає своє місце у виробництві та суспільстві.
Соціальна справедливість і солідарність – помітні риси соціально ринкової
економіки Німеччини.
20

Французька модель характеризується більшою різноманітністю
економічних важелів, які включають стратегічне планування і стимулювання
конкуренції та гнучку систему оподаткування. Оцінка праці трудового
потенціалу має багатофакторний характер, що стимулює якість праці.
Шведська модель мотивації праці трудового потенціалу побудована на
принципах солідарної заробітної плати (однакова оплата за однакову працю
незалежно від результатів роботи підприємства, скорочення розриву між
розмірами мінімальної і максимальної заробітної плати). Така політика, з
одного боку, стимулює постійне оновлення основного капіталу, а з другого –
веде до структурної перебудови економіки, скорочення або і ліквідації
збиткових виробництв.
Польська модель спрямована на підвищення ефективності виробництва за
одночасного обмеження доходів населення і надання соціальної допомоги
малозабезпеченим верствам населення, що сприяє подоланню кризових явищ в
економіці та організації виробництва конкурентоспроможної продукції. Така
модель мотивації праці трудового потенціалу стала можливою внаслідок
встановлення в суспільстві національної єдності усіх політичних угрупувань і
готовності населення країни йти на певні жертви заради майбутніх економічних
і соціальних здобутків [17, с. 48].
В. І. Герчиков виділяє п’ять типів мотивації, в основі яких лежить
зміствний мотив і комплекс можливих засобів його задоволення та пропонує
наступні види трудової поведінки при різних типах мотивації (табл. 1.3).

Таблиця 1.3 – Очікувана трудова поведінка працівників з різними типами
мотивації
Очікувана трудова поведінка
Типи мотивації
Функції Ініціатива Дисципліна
тільки при особливому
Інструментальна Нейтральне середня
стимулюванні
Професійна Розширення висока середня, зі зривами
Патріотична Розширення висока висока
прагнення до системної висока в межах роботи /
Хазяйська середня
закінченості функції
21

Уникаюча Звуження відсутня середня або низька
Джерело: використано автором за даними [18, с. 200]

Так, інструментальний тип відображає активну орієнтацію працівника на
заробіток як засіб забезпечення всіх потреб, що лежать за рамками роботи.
Професійний тип включає в себе потреби, пов'язані з самореалізацією через
зміст праці, в тому числі використання всіх своїх здібностей, прояв активності
та ініціативи, можливості творчості і прагнення до зростання кваліфікації.
Патріотичний тип відображає всі колективістські орієнтації, в тому числі
роботу в команді, взаємодія з колегами і стосунки з керівництвом, участь у
спільній справі і т. д. Хазяйський тип в ТМГ реалізує прагнення до
максимальної самостійності в праці і включає готовність добровільно звалити
на себе всю повноту відповідальності (в тому числі і за роботу інших),
неприйняття контролю та націленість на результат праці, а не тільки на сам
процес і зовнішні по відношенню до нього винагороди. Уникаюча є наслідком
нерозвиненості всіх чотирьох груп досягаючих мотивів і характеризується
прагненням до мінімізації особистих зусиль, збереженню здоров'я, слідування
традиціям і униканням особистої відповідальності [18, с. 200; 19, с. 117].
Суть системи мотивації персоналу на підприємстві полягає в розробці
такої системи стимулювання, яка б забезпечила виробництво високоякісної
продукції і прибутковість своєї роботи, але для цього передусім треба
зацікавити кожного конкретного працівника в результативній,
високопродуктивній праці. Узагальнення практичного досвіду діяльності
підприємств показує, що найбільш оптимальними з погляду впливу на трудову
поведінку та формування механізму використання трудового потенціалу є такі
групи мотиваторів: матеріальні мотиватори, професійні мотиватори, особисті
мотиватори та психофізіологічні мотиватори [20].
Основними факторами, що мотивують людей до праці, є:
1) Матеріальне стимулювання:
22

- заробітна плата, що включає основну (відрядну, погодинну, окладну)
плату та додаткову (премії, надбавки за важкі умови праці, сумісництво, за
роботу в нічний час і т. д.);
- бонуси – разові виплати з прибутку організації (винагорода, премія,
річний, піврічний, новорічний бонуси, пов’язані зі стажем роботи і розміром
одержуваної зарплати, за заслуги, вислугу років);
- участь в акціонерному капіталі – покупка акцій організації й отримання
дивідендів, безоплатне одержання акцій;
- участь у прибутках, формування заохочувального фонду;
- плани додаткових виплат – стимулюють пошук нових ринків збуту,
шляхів максимізації збуту (подарунки від організації, субсидування ділових
витрат тощо);
- оплата транспортних витрат або обслуговування власним транспортом;
- стипендіальні програми – виділення коштів на покриття витрат на освіту
на стороні;
- програми навчання – покриття витрат на організацію навчання,
перепідготовку, підвищення кваліфікації.
2) Умовно-матеріальне стимулювання:
- ощадні фонди – організація таких фондів для працівників організації з
виплатою відсотка не нижче встановленого банком;
- організація харчування – виділення коштів на організацію харчування на
підприємстві, на виплату субсидій на харчування;
- продаж товарів, що випускаються організацією або одержуваних за
бартером;
- програми медичного обслуговування;
- програми житлового будівництва;
- програми виховання і навчання дітей;
- страхування життя – за рахунок коштів організації страхування життя
працівника та за символічне відрахування – членів його сім’ї.
3) Нематеріальне стимулювання:
23

- стимулювання вільним часом – регулювання часу по зайнятості шляхом
надання працівнику за активну і творчу роботу додаткових вихідних, відпустки,
можливості вибору часу відпустки тощо;
- трудове (організаційне) стимулювання – регулює поведінку працівника
на основі зміни почуття його задоволеності роботою і припускає наявність
творчих елементів у процесі організації; просування по службі в межах однієї і
тієї ж посади; творчі відрядження;
- стимулювання на основі виразу суспільного визнання – вручення
грамот, значків, вимпелів, розміщення фотографії на Дошці пошани;
- проведення внутрішньої діагностики ефективності діяльності персоналу;
- перепідготовка, підвищення кваліфікації управлінського персоналу;
- управління кар’єрою менеджерів [11, с. 48-49; 21].
Тобто, зарубіжний досвід матеріальної мотивації трудового потенціалу
заслуговує на увагу та широке практичне застосування. Однак, в Україні
сформовано власні традиції та досвід матеріального стимулювання трудового
потенціалу, тому найбільш прийнятним є поєднання вітчизняного та
зарубіжного досвіду в цій сфері. Залежно від віку та статі як мотиватори, так і
демотиватори трудової діяльності змінюються – чим старшим стає працівник,
тим менше його цікавлять висока заробітна плата та кар’єрне зростання, а
більше – стабільність підприємства, соціальні пільги та дружній колектив.
Передусім працюючої молоді, характерні інші ціннісні орієнтації спонукальних
мотивів до трудової діяльності. При цьому, на перший план висуваються
самореалізація і саморозвиток (нематеріальна мотивація).

1.3. Ефективна система мотивації праці як одна з головних переваг
підприємства при залученні персоналу

Результативність діяльності кожного підприємства залежить від
ефективності його виробничої діяльності, рівня конкурентоспроможності,
24

цінової ніші на відповідному ринку та інших факторів. Досягнення високої
рентабельності виробництва та реалізації продукції, збереження майнового
потенціалу підприємства, впровадження раціоналізаторських пропозицій і
передових досягнень науково-технічного прогресу стає можливим не тільки
при провадженні підприємством відповідної політики в межах обраної стратегії
розвитку, але й за умови відповідного бажання з боку працівників, оскільки
правильна мотивація персоналу на досягнення загальної стратегії підприємства
сприяє підвищенню командного духу трудового колективу та розуміння
кожним працівником власного успіху лише в межах розвитку і зміцнення
позицій підприємства в цілому [9, с. 204].
Зрозуміло, інтереси і потреби індивіда – це ті важелі, впливаючи на яке,
можна сформувати механізм мотивації персоналу, але в той же час, з огляду на,
що самі інтереси і потреби формуються і задовольняються в суспільстві, то
державі і підприємству тут належить величезна роль. У цьому сенсі державу,
підприємство, індивіда можна вважати суб’єктами мотивів трудової діяльності.
І, нарешті, необхідно враховувати індивідуальні здібності людини.
Механізм мотивації персоналу в кожен даний момент часу повністю
адекватний рівню розвитку продуктивних сил в суспільстві та ступеню
затребуваності людської діяльності. Він однаково впливає на трудову
активність і підприємця, і найманого працівника. Проте, на рівні конкретної
діяльності механізм мотивації не тільки спирається на індивідуальні здібності
того чи іншого індивіда, він ще зобов’язаний і розвивати їх. Очевидно, що
досягти цього можна лише при вмілому поєднанні економічних і соціальних
факторів, перетворивши їх в найважливіші мотиви трудової діяльності
працівників. Працівники тоді мотивовані, коли приносять користь
підприємству, готові виконувати завдання, і захоплені роботою.
На жаль, здебільшого думка вчених і науковців щодо вирішальної ролі
мотивації персоналу в інтенсивному розвитку вітчизняних підприємств
ураховується в наукових колах, а не в реальному секторі економіки, про що
свідчать перелічені вище практичні проблеми. На сучасному етапі розвитку
25

підприємств в Україні відбувається парадоксальна ситуація: керівники
здебільшого прагнуть досягти мети господарської діяльності, отримати
прибутки, розширити виробництво за рахунок екстенсивного шляху, а не
інтенсивного. Інтенсивність передусім забезпечується впровадженням
інновацій, раціональним використанням ресурсів, підвищенням ефективності та
продуктивності, що залежить, у першу чергу, від уміння, кваліфікації та,
головне, – від умотивованості персоналу забезпечити інтенсивний розвиток
підприємства, і лише на цій основі задовольнити власні потреби та потреби
підприємства одночасно в отриманні бажаного рівня доходу. Навпаки,
заощаджуючи на підвищенні заробітної плати, економлячи на витратах на
оплату праці з метою зниження собівартості продукції (послуг) і встановлення
ціни, що задовольнить споживача на ринку збуту, керівники не стимулюють
працівників своїх підприємств до підвищення кваліфікації, продуктивності та
ефективності, ощадливого використання ресурсів, а головне – не вмотивовують
персонал до впровадження інновацій. За таких умов неможливо забезпечити
інтенсивний розвиток підприємств, і єдиним шляхом є переважно не розвиток,
а їх функціонування на екстенсивній основі [14, с. 64].
Системи стимулювання складаються з надійних, активних стимулів, які
позитивно впливають на дії працівників, можуть виступати в ролі
антистимулів, що породжують негативний вплив на діяльність працівників.
Звідси виникає необхідність постійного поліпшення удосконалення систем
стимулювання.
Сутність предметів, на які спрямовується вплив, що мотиваційно
стимулює, може мати різні підстави. Можливі акценти стимулювання, що
визначаються в залежності від пріоритетів діючого підприємства представлені
у таблиці 1.4.
Звідси можна сформулювати загальні вимоги до формування систем
стимулювання:
− визначення об’єктів стимулювання з позиції досягнення цілей
підприємства при всебічному врахуванні організаційно-технічних, соціально-
26

економічних та інших умов підприємства і працівників. Основою
стимулювання завжди є досягнення цілей підприємства, але ці цілі щодо різних
ділянок виробництва і працівників можуть бути конкретизовані у певних
об’єктах стимулювання за умови узгодження з кінцевими цілями діяльності
підприємства;
− порівняння стимулів з інтересами працівників – як із загальними
інтересами, так і з інтересами окремих професійних і соціальних груп
працівників;
− вагомість стимулів у свідомості працівників щодо даного (кожного)
об’єкта стимулювання;

Таблиця 1.4 – Характеристика об’єктів стимулювання в залежності від
пріоритетів підприємства
Об’єкт стимулювання Характеристика об’єкта стимулювання
Суб’єкт
окремий працівник; група, колектив організації в цілому
стимулювання
Нормативна порушення нормативних показників; відповідність нормативним
адекватність показникам; перевищення нормативних показників
відповідність рівню кваліфікації; підвищення рівня кваліфікації;
Рівень
підвищення рівня освіти; розширення набору спеціальностей;
професіоналізму
передача майстерності колегам
Ступінь напруженості
фізична; емоційна; розумова; організаційна
при виконанні роботи
Ступінь
мінімальна; середня; висока
відповідальності
устаткування; приміщення; якість матеріалів; адекватність
Предмет
технології; своєчасність технічного обслуговування; якість
відповідальності
продукції; рівень витрат у виробництві; безпека співробітників і т.п.
Ступінь ризику здоров’я; гроші
Економія робочого часу; матеріалів; фінансів
Причетність до збільшення обсягу продажів; збільшення прибутку; у завантаженні
прибутку виробничих потужностей; просуванні товару; виконанні плану і т.д.
Стаж роботи на іспитовий термін; 1 рік роботи в організації; 2 роки роботи в
підприємстві організації; 3 роки роботи в організації і т.д.
оплата святкових днів; оплата відпусток; оплата лікарняних
Соціальні виплати і
аркушів; медичне страхування; додаткове пенсійне забезпечення;
пільги
безкоштовне харчування
Раціональна внесення раціональної пропозиції; участь у впровадженні
пропозиція раціональної пропозиції; результат упровадження
Суміжна
консультування; виконання частини роботи; інша участь
взаємодопомога
27

Керівництво групами створена під завдання творча група; відділ, підрозділ
рядового виконавця; менеджера нижньої ланки; менеджера
Кар’єрне зростання
середньої ланки; обслуговуючого персоналу
Джерело: використано автором за даними [23, с. 61]

− сталість, безперервність впливу системи на працівника, що припускає, з
одного боку, упевненість працівника, що стимули нікуди не зникнуть, їх не
скасують;
− конкурентоспроможність систем стимулювання, використовуваних на
даному підприємстві, по відношенню до інших підприємств, зважаючи на
рухливість ринку праці.
Зазначені вимоги до формування систем стимулювання стосуються
однаковою мірою формування як матеріальних, так і нематеріальних систем
стимулювання поведінки працівників. Але тут є специфічні вимоги та
особливості [24, с. 87-88].
Оцінювання ефективності мотивації персоналу можна віднести до
найскладніших завдань у сфері мотиваційних досліджень, оскільки результати
мотиваційного впливу залежать від великої кількості зовнішніх і внутрішніх
мотиваторів особистості, виокремлення ролі кожного з яких є настільки
трудомістким, що не буде мати прикладного застосування [25, с. 157].
З метою оцінки ефективності мотиваційного механізму на підприємстві
можна запропонувати систему показників, що є складовими методологічної
бази проведення діагностики системи мотивації праці (рис. 1.3):
1) економічні та трудові показники, що визначають ефективність
використання робочого часу, трудового потенціалу працівників, заробітної
плати та загальних витрат на персонал, та його розвиток, результативність
праці тощо; 2) показники руху персоналу; 3) показники кадрового потенціалу
(освітньо-кваліфікаційного рівня, демографічної структури персоналу);
4) показники соціально-економічної, інноваційної та трудової активності
персоналу; 5) показники, що характеризують стан організації та умов праці;
6) показники, що характеризують соціально-психологічний клімат на
28

підприємстві (в трудових колективах), рівень задоволеності працівників
роботою, згуртованості, лояльності до підприємства тощо [26].
Виділяють абсолютну та порівняльну ефективність. Перша відбиває
загальну або питому (у розрахунку на одиницю витрат або ресурсів)
ефективність певних нововведень. А друга – наслідки порівняння
альтернативних варіантів реалізації управлінських рішень і вибору
оптимального [25, с. 161].

29

ПОКАЗНИКИ ЕФЕКТИВНОСТІ МЕТОДІВ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ ПЕРСОНАЛУ
Економічні трудові показники Показники Показники освітньо- Показники соціально-
- трудомісткість руху кваліфікаційного рівня економічної та
(продуктивність праці, натур. персоналу персоналу інноваційної
од./люд.); - коефіцієнт - питома вага активності
- фонд оплати праці, грн.; плинності працівників з вищою - питома вага
- чисельність персоналу, осіб; персоналу, %; освітою у загальній працівників, які
- фонд робочого часу, люд.- - коефіцієнт чисельності персоналу, беруть участь у
год; обороту з %; виробничих
- середня заробітна плата на прийому, %; - питома вага змаганнях /
працівника, грн./люд.; - коефіцієнт працівників із громадській роботі,
- співвідношення темпів обороту з середньою спеціальною %;
зростання середньої вибуття, %; освітою в загальній - питома вага
заробітної плати та - коефіцієнт чисельності персоналу, раціоналізаторів і
продуктивності праці; загального %; - середній розряд винахідників, %;
- сукупні витрати на обороту, %; працівників; - кількість патентів.
персонал, грн.; - коефіцієнт - питома вага винаходів, нових
- питомі витрати на персонал стабільності працівників, які виробів на 1
грн./люд.; кадрів, %. пройшли підвищення працюючого. од.
- віддача витрат на персонал кваліфікації, %. тощо.
(витратомісткість), грн./грн.;
- рентабельність витрат на
персонал, %; Показники організації та умов праці
- витрати на соціальний - завантаженість персоналу, %
розвиток колективу, грн.; - коефіцієнт використання робочого часу;
- витрати на навчання - питома вага працівників, які суміщають професії, %;
(підготовка, перепідготовка, - питома вага працівників, які беруть участь у роботі
підвищення кваліфікації), грн. автономних робочих груп, бригад, команд, %;
- частка соціальних витрат у - питома вага працівників, які працюють за гнучким робочим
витратах на робочу силу, %; графіком, %;
- частка витрат на персонал в - показник загального рівня санітарно-гігієнічних умов на
обсязі реалізації, %; робочих місцях, %;
- відсоток браку продукції; - питома вага робітників, які працюють у комфортних умовах
- витрати від браку, грн.; повітряного, температурного та іншого середовища, %
- витрати від конфліктів і - коефіцієнт прогулів, %;
злодійства. грн.; - втрати робочого часу за рік через хвороби та травми, люд.-
- витрати від порушень год.;
трудової дисципліни, грн. - частота і ступінь важкості нещасних випадків, од.

Рисунок 1.3 – Система показників ефективності методів мотивації праці
персоналу підприємств
Джерело: використано автором за даними [27, с. 103]
Поняття ефективності виражає не тільки відношення результату
діяльності до її цілей. Ефективність характеризує результат (ефект) з погляду
оптимальності використання ресурсів. Ефективність – це співвідношення
показників результатів будь-якої діяльності з показниками на отримання цих
30

результатів. У свою чергу, економічна ефективність є базовою для вимірювання
якості управлінських рішень на рівні підприємства. У теорії економічної
ефективності, що розроблена в останні роки, виокремлені такі методи
визначення економічної ефективності: метод порівняльної ефективності, метод
абсолютної ефективності [25, с. 162].
Для оцінки ефективності стимулювання персоналу доцільно визначати та
порівнювати в динаміці значення таких аналітичних показників:
- коефіцієнт співвідношення між темпами зростання продуктивності праці
та рівнем середньої заробітної плати;
- коефіцієнт співвідношення між темпом зростання фонду оплати праці та
товарооборотом;
- коефіцієнт співвідношення між темпом зростання фонду оплати праці та
доходами підприємства;
- коефіцієнт співвідношення між темпом зростання фонду оплати праці та
прибутком підприємства;
- коефіцієнт співвідношення між темпом зростання фонду оплати праці та
ринковою вартістю підприємства [25, с. 162].
Для адекватного реагування на зміну стану мотивації праці на
підприємстві та відповідного коригування елементів кадрової політики та
системи управління персоналом, необхідно застосовувати систему показників
комплексної оцінки ефективності мотиваційного механізму. Оцінюючи
ефективність матеріального стимулювання, з погляду її кількісної економічної
оцінки, варто застосовувати підхід, який оцінює альтернативи матеріального
стимулювання. Отже, оцінюючи ефективність системи стимулювання, потрібно
дати їй якісну оцінку з погляду виконання ним свого функціонального
призначення.

1.4. Сучасні системи підбору персоналу підприємства

31

Підбір персоналу – це комплексна система заходів, передбачених
організацією для залучення працівників, що володіють необхідними
професійними навичками та моральними якостями і здатних виконувати на
виробництві всі посадові обов’язки. З точки зору підприємства на підбір
працівників впливають два основні чинника:
- рівень висунутих вимог до персоналу,
- загальна кадрова політика, що складає імідж організації, включаючи
оплату праці.
Керівництво підприємств проводить підбір тоді, коли виникає або
усвідомлюється потреба у працівниках певної професії і кваліфікації. Потреба є
результатом планування персоналу (новий штатний розклад, розвиток,
розширення підприємства) або наявності інтенсивної плинності кадрів. Головне
завдання HRменеджера – забезпечити наявність людей потрібної кваліфікації у
потрібний час на потрібному робочому місці. Підбір нового персоналу для
підприємства в кінцевому результаті зводиться до певного алгоритму дій і від
якості підібраних кандидатів на вакантні посади, залежать запланований
результат роботи підприємства[8].
Першим і одним з найважливіших етапів підбору персоналу є планування
потреби у персоналі. Для визначення кількісного складу персоналу
користуються різними методами – від найпростішого методу порівняння до
більш складних комп’ютерних моделей. До основних методів прогнозування
потреби в персоналі належать:
1. Економетричний метод, за допомогою якого потреба в персоналі
виводиться із передбачуваних рівнів кінцевого попиту на товари та послуги на
певний рік у майбутньому.
2. Екстраполяція – найпростіший метод, який часто використовується та
полягає у перенесенні минулих тенденцій, змін у величині сукупної робочої
сили та її структури на майбутнє.
32

3. Метод експертних оцінок – це метод, що ґрунтується на використанні
думки спеціалістів (керівників підрозділів) для визначення потреб у персоналі.
Відділ управління персоналом займається збором і обробкою оцінок.
4. Балансовий метод планування полягає у встановленні динамічної
рівноваги між трудовими ресурсами, з одного боку, і їхнім розподілом
відповідно до потреб підприємства – з іншого.
5. Економіко-математичні методи, які полягають в оптимізації
розрахунків на основі різного роду моделей, до яких належать кореляційні, що
відображають взаємозв’язок двох змінних величин. Наприклад, визначивши
середній показник плинності кадрів, можна розрахувати їх кількість на певну
дату.
6. Методи лінійного програмування дозволяють шляхом вирішення
системи рівнянь та нерівностей, що зв’язують ряд змінних показників,
визначити їх оптимальні величини у взаємозв’язку. Це допомагає за заданим
критерієм обрати оптимальний варіант розвитку об’єкту управління, напрямку
розставлення працівників, який дозволить ефективно обслуговувати робочі
місця і зробити це при мінімальних витратах.
7. Комп’ютерні моделі – це набір математичних формул, які дозволяють
одночасно використовувати методи екстраполяції, нормативів, експертних
оцінок та інформацію про зміну чинників, що впливають на кількісний і
якісний склад персоналу. Моделі надають можливість мати найбільш точний
прогноз потреб у робочій силі, але це досить дорогий метод, що вимагає
спеціальних знань, вміння для використання, тому його доцільно застосовувати
у великих підприємствах.
8. Нормативний метод являє собою спосіб застосування системи
нормативів, які визначають кількість працівників у функціональному розрізі,
витрати на виробництво одиниці продукції (робочий час, фонд заробітної
плати). Даний метод планування використовується як базовий метод
планування всіх процесів виробничо-господарського характеру[12].
33

Основною задачею при підборі персоналу є задоволення попиту на
працівників в якісному і кількісному складі, тобто, постає питання залучення і
відбору осіб в необхідній кількості та наділених потрібними якостями. Наймати
нового співробітника чи вибирати з наявних членів трудового колективу – цей
вибір роблять під впливом таких факторів:
- важливість, унікальність роботи;
- наявність кадрового резерву і програми розвитку персоналу;
- фінансові можливості компанії;
- особливості кадрової політики.
М. І. Магура в книзі «Пошук і відбір персоналу» виділяє сім етапів в
процесі залучення і відбору персоналу:
1. Визначення потреб у працівниках і критеріїв оцінювання варіантів
вирішення проблеми;
2. Вироблення філософії і стратегії залучення персоналу, що
узгоджуються з загальноорганізаційною стратегією;
3. Отримання точної інформації про те, які вимоги до працівника висуває
вакантна посада, встановлення кваліфікаційних вимог, необхідних для
успішного виконання роботи, і на основі цього визначення переліку вимог до
майбутніх співробітників визначення особистісних і ділових якостей,
необхідних для ефективного виконання роботи; визначення рівня їх майбутньої
оплати праці, способів мотивації і перспектив службового росту;
4. Розробка сукупності процедур, форм документів, складання письмових
правил набору персоналу, вибір методів роботи з претендентами,
5. Пошук можливих джерел (зовнішній або внутрішніх) кадрового
поповнення й адекватних методів (активних або пасивних) залучення 30
відповідних кандидатів, вибір конкретного варіанта залучення (час, форма
залучення, ринки праці);
6. Здійснення практичних дій з набору і відбору персоналу, організація
процесу створення резерву кандидатів на всі вільні посади, визначення
34

відповідних методів підбору кадрів, що дозволяють найкраще оцінити
придатність кандидатів до роботи на даній посаді.
7. Забезпечення найкращих умов для адаптації нових працівників до
роботи в організації[7].
Забезпечення привабливості вакансій будується на визначенні ймовірних
мотивів кандидатів. На основі аналізу недоліків і переваг пропонуються заходи
підвищення привабливості вакансій:
1. Можливість швидкого росту, просування по службі. Організації, що
розвиваються динамічно, часто дають унікальну можливість зробити швидку
кар’єру (що передбачає подальше швидке зростання зарплати).
2. Можливість самостійної роботи, без жорсткого контролю зі сторони
керівництва.
3. Теплі, дружні відносини. Для багатьох людей велику привабливість має
клімат командної роботи, коли кожен працівник розуміє, який його вклад в
загальну справу, коли він бачить, що успіх загальної справи залежить від
зусиль всіх працівників.
4. Додаткові пільги, якщо немає можливості запропонувати високий
рівень оплати.
Одним з етапів є вибір джерел пошуку працівників. Цей вибір буде
залежати від вакантної посади, кадрової політики підприємства та багатьох
інших факторів.
Розрізнять внутрішні ( серед персоналу підприємства) та зовнішні (за
межами підприємства) джерела надходження кадрів.
До зовнішніх джерел відносять кадрові агенції, центри зайнятості
населення, навчальні заклади різних рівнів акредитації, ЗМІ, Інтернет тощо.
Перевагами найму зі сторони вважаються:
- порівняна легкість і широкі можливості вибору;
- поява нових ідей про розвиток організації, які вони з собою приносять;
- зниження загальної потреби в кадрах за рахунок залучення додаткових
людей;
35

- відсутність контактів і зобов’язань всередині організації;
- можливість порівняно швидко завоювати авторитет;
- відносно невеликі затрати на навчання.
До недоліків відносять:
- високі витрати;
- погіршення морально-психологічного клімату внаслідок можливих
конфліктів між новачками і старожилами;
- високий ступінь ризику через незнання людини, погане знання ним
організації і потреба в довгому періоді адаптації[16].
В цілому зовнішній найбільш придатний для укомплектування низових
або вищих посад (на них запрошуються унікальні спеціалісти, яких сама фірма
часто «виростити» не в змозі).
Внутрішні джерела залучення персоналу утворюються за рахунок
кадрового резерву; поєднання функцій різних посад і переміщення
співробітників в рамках одного або кількох підрозділів; перерозподіл
обов’язків і наділення співробітника новими функціями, які він буде
виконувати в рамках попереднього робочого місця; зростання кваліфікації та
рівня освіти персоналу й переміщення співробітників на більш високий
ієрархічний рівень організації.
Переваги залучення своїх працівників полягають у:
- наданні людям перспектив службового зростання, які підвищують їх
задоволеність роботою, віру в себе, що є стимулювальним фактором;
- зберіганні основного складу при скороченні штатів і швидкому заповненні
вакансій при звільненні посад;
- хорошому знанні претендентами організації та популярності їх самих, що
полегшує адаптацію до нових умов і вимог;
- зниженні плинності кадрів;
- забезпеченні прозорості кадрової політики;
- полегшенні цілеспрямованого підвищення кваліфікації.
36

З економічної точки зору доцільніше брати підготовлених працівників,
але вчити «з нуля» легше, ніж перевчати. В цілому внутрішнє залучення кадрів
вважається кращим, але воно також має свої недоліки, до яких відносять:
обмежений вибір кандидатур;
необхідність додаткових витрат на перенавчання;
напруженість в колективі внаслідок зростання внутрішньої конкуренції;
можливість просувати «потрібних людей»;
зниження активності співробітників, які залишились «за бортом»;
збереження загальної потреби в робочій силі.
Більшість організацій воліють проводити набір в основному з внутрішніх
джерел. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім
того, це підвищує їх зацікавленість, покращує соціально-психологічний клімат
в колективі і підсилює прихильність працівників до своєї організації.
Відповідно до теорії очікувань щодо мотивації можна вважати, що якщо
працівники вірять в існування залежності їхнього службового росту від ступеня
ефективності роботи, то вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці.
Для кожного підприємства найкращими є саме ті методи підбору
персоналу, які є сприятливими в його умовах. Рішення залишається за
фахівцями HR-служби, але, щоб воно було вірним і обґрунтованим, необхідно
володіти всім набором прийомів і інструментів, що дозволяють підібрати
високопрофесійних і успішних співробітників. Серед методів підбору
персоналу, які на даний час є найпоширенішими та міцно увійшли у щоденну
роботу HR-менеджерів, доцільно виділити:
1. Рекрутинг – підбір кадрів серед претендентів, які зайняті пошуком
роботи. За допомогою рекрутингу зазвичай набирають співробітників середньої
та нижчої ланки.
2. Executive search – застосовується для підбору рідкісних спеціалістів і
менеджерів вищої ланки. В даному випадку розглядаються кандидатури не
тільки тих, хто шукає роботу, але і працюючих фахівців.
37

3. Head hunting – використовується відносно рідко і полягають у
вербуванні фахівців, що працюють в інших компаніях. Цей прийом
застосовують, якщо мова йде про професіоналів, що володіють рідкісною
спеціальністю, або винятковим рівнем майстерності.
4. Прелімінарінг – особливість методу полягає в тому, щоб залучати до
роботи здібних студентів і молодих фахівців після закінчення навчання з
перспективою подальшого працевлаштування.
На даний час не існує універсального методу підбору персоналу. Тому
при виборі методу пошуку необхідно виходити з позиції і посади, з положення
справ підприємства, з терміновості вакансії і ситуації на ринку праці.
Серед найбільш перспективних методів формування трудового колективу
доцільно виділити такий метод як прелімінарінг. Незважаючи на те, що він є
досить трудомістким, так як підприємство отримує не підготовленого фахівця
зі сформованими досвідом і навичками, а новачка, якого необхідно навчати і
контролювати, якщо на підприємстві якісно вибудувана система адаптації і
навчання, прелімінарінг – це ефективний спосіб підшукати лояльних молодих
співробітників, які оновлять усталений колектив.
Все більш поширенішими стають нестандартні методи підбору
персоналу, які передбачають проведення не зовсім звичайної співбесіди з
претендентом. Такі методи мають свої особливості та умови застосування.
Нетрадиційні методики дозволяють оцінити гнучкість мислення кандидата,
перевірити його кмітливість, оцінити здібності до творчості, нарешті,
перевірити його вміння працювати під тиском, що важливо в умовах бізнес-
конкуренції. Перше місце за популярністю займає метод стресового інтерв’ю,
його іноді називають шоковим, що в більшій мірі відображає сутність підходу.
Мета стресового інтерв’ю – визначити стресостійкість кандидата. Відповідно
необхідність його використання може бути виправдана при підборі працівників
на певні вакансії: касири, операціоністи в банках, пожежні, співробітники
міліції, і навіть фахівці з персоналу. Для виявлення стійкості до стресу
38

кандидата для нього створюють стресові умови і спостерігають, як він буде на
них реагувати.
У всіх перерахованих традиційних і нетрадиційних методів відбору
претендентів немає жодного, який би давав стовідсоткову гарантію
правильного вибору. Тому необхідно пробувати на бажаючих отримати роботу
претендентах все те, що людина змогла придумати для відбору. Але правильно
відібраний працівник є запорукою успішної діяльності підприємства і
отримання максимального прибутку в умовах значної конкурентної боротьби.

39

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ПП «ІН-АГРО ПРОЕКТИ»

2.1. Організаційно-економічна характеристика ПП «Ін-Агро»

РАСК Ін-Агро (далі ПП «Ін-Агро»), створене 20 жовтня 2003 р.,
спеціалізується на розробці, впровадженні і супроводі ІТ-систем для управління
і обліку на великих та середніх промислових і сільськогосподарських
підприємствах України та Казахстану. РАСК Ін-Агро входить в групу компаній
RASK (ТМ ІН-АГРО, Green, IT Universal group, RASK Solutions).
Компанія «Ін-Агро» входить до Всеукраїнської спілку Автоматизаторів
Бізнесу (САБ), що об'єднує професіоналів в області автоматизації бізнесу, які
використовують сучасні програмні продукти і платформи для автоматизації
бізнес-процесів, включаючи програмні продукти і сервіси «BAS», 1С:
Підприємство та ін.
Члени САБ беруть активну участь у розвитку програм автоматизації
бізнесу, поліпшення якості послуг і сервісів інформаційно-технологічного
супроводу користувачів (ІТС), в підвищенні компетенцій фахівців і
користувачів. САБ стежить за якістю наданих учасниками послуг, для цього
вироблена єдина система стандартів якості роботи і просування послуг в сфері
автоматизації [28].
За 19 років фахівці ПП «Ін-Агро Проекти» реалізували понад 1800
проектів для підприємств різних сфер, які представлено на рис. 2.1.
Фахівці ПП «Ін-Агро Проекти» надають професійні послуги для розвитку
бізнесу в наступних галузях:
- управління фінансами;
- комплексна автоматизація виробництва;
- постановка та ведення обліку;
- автоматизація агропромислових підприємств;
- управління документообігом;
- впровадження і супровід ІТ-систем;
40

- управління НДІ;
- оптимізація швидкодії ІТ-систем;
- управління персоналом;
- інтеграція ІТ-рішень;
- обслуговування і модернізація ІТ-рішень
- управління взаємовідносинами з клієнтами;
- навчання персоналу роботі в ІТ-системах.

агропромисловість харчова промисловість

машинобудування фармацевтичне
ПП «Ін-Агро виробництво

Проекти»
будівництво
гуртова торгівля

сфера послуг та інші інші

Рисунок 2.1 – Галузі національної економіки, підприємства яких
користуються послугами ПП «Ін-Агро Проекти»
Джерело: побудовано автором за даними [26]

ПП «Ін-Агро» має наступні статуси:
- кандидат в Центри ERP, що підтверджує компетенції для здійснення
впроваджень і право на продаж ERP-рішень для управління підприємством;
- партнер з продажу і супроводу програм «1С:Підприємство», що є
підтвердженням вендора про якісне надання комплексних послуг з
автоматизації управління і обліку на основі системи «1С:Підприємство»;
- центр Сертифікованого Навчання (ЦСО), що свідчить про забезпечення
доступного і якісного навчання по продуктах лінійки «1С:Підприємство»;
- авторизований Центр Сертифікації;
- партнер мережі «Оренда програм «1С:Підприємство»;
- партнер мережі «Консалтинг».
ПП «Ін-Агро Проекти» пропонує наступні програмні продукти, які
користуються на сьогодні популярністю (табл. 2.1).
41

Таблиця 2.1 – Програмні продукти, представлені у ПП «ІН-АГРО
ПРОЕКТИ»
Програмний продукт Призначення
Автоматизація бухгалтерського, податкового, кількісно-якісного та
Управління елеватором
управлінського обліку та організація контролю на хлібоприймальних,
для України
заготівельних та зернопереробних підприємствах
Управління Кількісно-якісний облік сировини та управління
агрохолдингом. взаєморозрахунками з постачальниками сировини для цукрового
Цукровий завод заводу
Автоматизація процесів роботи агронома в полі, оперативне
Помічник агронома
відображення інформації в системі
Призначений для автоматизації оперативного обліку залишків та
Оперативний склад (для відображення руху ТМЦ на складі та дозволяє автоматизувати
мобільних пристроїв) роботу комірника. Підсистема доступна для використання на
мобільних приладах та ПК
Управління
Аналіз, планування та гнучке управління сільськогосподарським
сільськогосподарським
підприємством
підприємством (СГП)
Бухгалтерія Оптимальне рішення для автоматизації бухгалтерського та
сільськогосподарського податкового обліку, отримання інформації для аналізу діяльності з
підприємства виробництва та переробки сільськогосподарської продукції
Управлінський облік на Підсистема для оперативного впровадження управлінського обліку з
СГП. Комплексний облік інтеграцією в бухгалтерський
Підсистема дозволяє зробити процес бюджетного планування
Управлінський облік на
прозорим, оперативно порівнювати план-факт; прогнозувати
СГП: Бюджетування
економічні показники
Управлінський облік на Дозволяє повністю автоматизувати оперативну роботу току від збору
СГП. ТІК врожаю, його очистки та сушки до вивезення зерна з току
Управлінський облік на
Ведення оперативного обліку зайнятості автотранспорту та
СГП. Оперативний
сільгосптехніки, обліку шин та акумуляторів, відображення ремонтів
транспорт
Управлінський облік на
СГП. Техніко-економічне Автоматизація процесу планування (складання бізнес-плану) на
планування в сільськогосподарських підприємствах
рослинництві
Дозволяє автоматизувати різні дільниці первинного виноробного
Виноробство підприємства: від обліку винограду до виробництва та продажу
готового виноматеріалу
Селекція в тваринництві. Автоматизація оперативного обліку на підприємствах, що
Свинарство для України займаються племінним та товарним свинарством
Бухгалтерія елеватора, Автоматизація обліку комбінатів хлібопродуктів, елеваторів,
млина і комбікормового борошномольних та комбікормових заводів України будь-якого
заводу для України розміру та типу
Переробка масляних Автоматизація кількісно-якісного та виробничого обліку на
культур підприємствах масложирової галузі
Управління торгівлею
Забезпечення менеджменту компанії відповідним інструментарієм
зерном
Управління Автоматизація бухгалтерського, податкового та кількісно-якісного
бороншномольно- обліку сировини та готової продукції у повній відповідності до
круп’яним виробництвом вимог галузевих інструкцій на борошномольно-круп’яних
42

виробництвах
Співпраця з ПП «Ін-Агро» є цікавою як невеликим фірмам, так і крупним
компаніям. Так, клієнтами компанії є: «NCH Advisors», «Латагро», «Промінь
Агро», «Золотий світанок», «Чарівний світанок», «Фрідом Фарм Інтернешн»,
«Біоагро», «Укрзернопром Агро», «Синтал», «Кернел Груп», «Співдружність»,
«ЛК Юкрейн Груп», «Маїс», «Комплекс Агромарс», «Юрія-Фарм»,
«Украгропром», «Корпорація Украгротех», «Лотуре-Агро» тощо.
ПП «Ін-Агро» є юридичною особою з дня його державної реєстрації,
самостійно плануючи свою діяльність і визначаючи перспективи для розвитку
відповідно до попиту на свої роботи, послуги та з необхідності забезпечення
господарського та соціального розвитку підприємства, підвищення його
доходів. Головний офіс знаходиться у м. Черкаси за адресою:
вул. Байди Вишневецького, 40, оф. 307. У м. Києві за адресою: вул. Велика
Васильківська, 143/2, 3-й поверх, оф. 7, знаходиться відділ продажів.
Головний офіс ПП «Ін-Агро Проекти» складається з наступних структур:
адміністрація, лінія консультацій, авторизований центр сертифікації,
навчально-сертифікований центр, відділ продажів, відділ по роботі з
корпоративними клієнтами, відділ по роботі з партнерами та відділ маркетингу.
Виконавчим органом ПП «Ін-Агро Проекти» є Генеральний директор, до
компетенції якого належить: затвердження поточних планів діяльності
підприємства; затвердження щорічного кошторису, штатного розкладу,
посадових окладів співробітників, розмірів та строків їх преміювання;
затвердження договірних цін на продукцію та послуги; прийом на роботу та
звільнення співробітників, застосування заходів заохочення і стягнення; інші
рішення щодо питань поточної діяльності підприємства.
Технічний директор відповідає за розробку нових сервісів та продуктів, а
також за оптимізацію продуктивності виробництва: управління процесами
розробки в проектних командах, навчання та підвищення кваліфікації
співробітників, впровадження та підтримка різних процесів всередині компанії.
43

Виконавчий директор відповідає за стратегічні та тактичні питання
впровадження та розповсюдження програмних продуктів на ринку України. В
коло його завдань входить організація маркетингової складової діяльності
(просування продукту) та технічної складової (технічне забезпечення надання
послуг).
У цілому, компанія користується гарною репутацією. Система
менеджменту якості послуг ПП «Ін-Агро» сертифікована згідно міжнародного
стандарту [28].

2.2 Аналіз основних економічних показників виробничо-
господарської діяльності ПП «Ін-Агро Проекти»

Для успішної діяльності підприємства важливу роль відіграє своєчасний
та якісний аналіз його фінансового стану. Проведемо оцінку фінансового стану
ПП «Ін-Агро» за даними Балансу та Звіту про фінансовий результат
підприємства (додаток А, додаток Б). Динаміку основних організаційно-
економічних показників підприємства відображено у таблиці 2.2.

Таблиця 2.2 – Динаміка основних економічних показників діяльності
ПП «Ін-Агро Проекти» за 2020-2021 рр.
Відхилення
Рік Абсолютне, тис.
Од. Відносне, %
№ грн. / чол.
Показник вимі-
п/п
ру 2021/ 2021/ 2021/ 2021/
2019 2020 2021
2019 2020 2019 2020
Чистий дохід від
1 грн. 3425618 3536636 3358824 -66794 -177812 -1,95 -5,03
реалізації
Собівартість
2 реалізованої грн. 2830009 2930632 2725616 -104393 -205016 -3,69 -7
продукції
Вартість основних
3 грн. 322811 315147 337714 14903 22567 4,62 7,16
фондів
4 Валовий прибуток грн. 595609 606004 633208 37599 27204 6,31 4,49
Чистий
5 грн. 446838,2 453839,2 505935,8 59097,55 52096,55 13,23 11,48
фінансовий
44

результат

За даними таблиці 2.2 зробимо наступні висновки. За 2021 р. порівняно з
попереднім роком відбулося зменшення величини собівартості реалізованої
продукції (на 7%), що є позитивним моментом. Однак, за аналогічний період
скоротилася і величина чистого доходу від реалізації (на 5,03%) при зростанні
залишків запасів (додаток А). Це вказує на зниження ділової активності
підприємства та можливого зниження ціни реалізації наданих послуг. Разом з
тим, зростає чистий фінансовий результат діяльності підприємства за
аналізований період за рахунок скорочення інших операційних витрат (витрат
на відрядження, на послуги зв’язку, плати за розрахунково-касове
обслуговування тощо).
Зростання обсягів реалізації відбулося за рахунок збільшення кількості
клієнтів, оскільки все більше компаній розуміють потребу у впровадженні
комп’ютеризованих систем управління виробництвом. Зокрема, впровадження
ERP-системи, як показує досвід, сприяє автоматизації планування, обліку та
контролю; зниженню обсягу матеріальних запасів на 12-50%; зниженню
виробничих витрат на 5-10%; зниженню операційних витрат на 14-25%;
прискоренню оборотності складських запасів; підвищенню прозорості бізнес-
процесів; скороченню часу підготовки документів; зниженню часу
несвоєчасних поставок тощо.
Серед клієнтів ПП «Ін-Агро Проекти» найбільшу частку складають
крупні компанії та агрохолдинги (53%) (рис. 2.2).

11
53 Малий бізнес
Середній бізнес
Великі компанії та
36 агрохолдинги

45

Рисунок 2.2 – Структура клієнтів ПП «Ін-Агро Проекти», %
Це пояснюється високою вартістю програмних продуктів, які
пропонуються підприємством [28]. Окрім того, їх впровадження та
використання потребує залучення кваліфікованих спеціалістів, які б змогли
ефективно користуватися даними програмами, що також формує потребу у
додаткових витратах.
У собівартості продукції (послуг) за результатами 2021 р. найбільшу
частку витрат займають витрати на оплату праці (55,93%), оскільки надання
послуг в IT сфері є трудомістким процесом (рис. 2.3).

16,29 10,05
Матеріальні затрати
5,50
Витрати на оплату праці
Відрахування на
соціальні заходи
Амортизація
12,22
Інші операційні витрати
55,93

Рисунок 2.3 – Структура операційних витрат ПП «Ін-Агро Проекти» у
2021 р., %

Значну частку займають витати на соціальні заходи (12,22%). Матеріальні
витрати складають 10,05%, витрати на амортизаційні відрахування – 5,5%, інші
витрати – 16,29%.
46

Середньорічна вартість основних засобів на підприємстві збільшується за
рахунок придбання нового обладнання. Не зважаючи на те, що підприємство
кожного року оновлює комп’ютерну техніку, темпи оновлення відбуваються не
досить швидкими темпами, що впливає на зниження продуктивності праці
працівників. На сьогодні комп’ютерна техніка має високий ступінь морального
зносу, який в середньому складає 4 роки. У таблиці 2.3 представлено середні
терміни експлуатації комп’ютерної техніки на підприємстві.
Таблиця 2.3 – Середні терміни експлуатації комп’ютерної техніки на
ПП «Ін-Агро Проекти», %
Термін Більше 10 Менше 1
8-10 років 5-7 років 1-4 роки
експлуатації років року
Питома вага
комп’ютерної 5,6 33,3 45,2 10,0 5,9
техніки

Найбільша частка комп’ютерної техніки (45,2%) експлуатується 5-7
років, третина вже відпрацювала більше 8 років. Оновлено лише 18,1%
комп’ютерної техніки (табл. 2.4). Низькі темпи оновлення засобів виробництва
пояснюються досить високою їх вартістю, а також складністю утилізації старої
техніки. Також необхідним є збільшення потужності серверного обладнання,
оскільки збільшення навантаження на нього, в зв’язку зі збільшенням обсягів
робіт, іноді призводить до їх перезавантаження, що призводить до зупинок у
роботі. Сектор інформаційних розробок надзвичайно залежить від матеріально-
технічного забезпечення, оскільки його рівень забезпечує можливості розробки
та впровадження інформаційних розробок, які і в перспективі будуть
конкурентоздатні на ринку.
Для повнішої оцінки фінансового стану підприємства використаємо
систему показників, що детально та всебічно характеризують господарську
діяльність підприємства, розрахованих на підставі даних Балансу і Звіту про
фінансові результати (табл. 2.4).
Виходячи з даних таблиці 2.4 можна зробити наступні висновки.
Відбувається зменшення коефіцієнта фінансової незалежності з 0,142 у 2019 р.
47

до 0,131 у 2021 р. Коефіцієнт фінансової стійкості також має тенденцію до
зниження, складаючи у 2021 р. 0,146, що на 28,13% менше проти 2019 р. та на
26,84% проти 2020 р. Це вказує на відсутність достатнього обсягу стабільних
джерел фінансування потреб підприємства та високої частки у джерелах
фінансування поточних зобов’язань (зокрема, кредиторської заборгованості).
Коефіцієнт маневрування має тенденцію до скорочення, тобто
зменшується частка власного капіталу у фінансуванні поточної діяльності
підприємства. Коефіцієнт мобільності активів показує яку частку в активах
підприємства займають оборотні активи і характеризує потенційну можливість
перетворення активів у ліквідні кошти. Спостерігається позитивна тенденція до
зростання показника до 6,212 у 2021 р., що на 24,52% більше проти 2019 р.
Зростання частки оборотного капіталу сприяє підвищенню потенціалу
ліквідності підприємства.

Таблиця 2.4 – Динаміка показників фінансового стану
ПП «Ін-Агро Проекти» за 2019-2021 рр.
№ Період Відносне відхилення, %
Показник
п/п 2019 2020 2021 2021/2019 2021/2020
Показники оцінки майнового стану
коефіцієнт зносу основних
1,1 0,655 0,672 0,67 2,21 -0,37
засобів
1,2 коефіцієнт оновлення 0,081 0,079 0,181 123,66 128,24
Показники оцінки фінансової стійкості
2,1 коефіцієнт незалежності 0,142 0,145 0,131 -7,78 -9,53
коефіцієнт фінансової
2,2 0,203 0,199 0,146 -28,13 -26,84
стійкості
2,3 коефіцієнт маневрування 0,253 0,304 0,055 -78,26 -81,87
коефіцієнт мобільності
2,4 4,988 5,436 6,212 24,52 14,27
активів
Показники оцінки ліквідності активів
коефіцієнт загальної
3,1 1,045 1,055 1,008 -3,51 -4,41
ліквідності
коефіцієнт абсолютної
3,2 0,004 0,007 0,029 672,34 300,02
ліквідності
коефіцієнт швидкої
3,3 0,034 0,027 0,101 200,11 275,66
ліквідності
Показники оцінки прибутковості
4,1 рентабельність активів 22,62 21,87 20,09 -11,15 -8,12
48

рентабельність власного
4,2 159,15 150,97 153,33 -3,66 1,56
капіталу
рентабельність реалізованої
4,3 13,04 12,83 15,06 15,48 17,38
продукції
Показники оцінки ділової активності
коефіцієнт оборотності
5,1 1,734 1,704 1,636 -5,65 -4,01
капіталу
коефіцієнт оборотності
5,2 12,201 11,765 12,483 2,31 6,1
власного капіталу
5,3 фондовіддача 10,384 10,968 11,797 13,62 7,56
коефіцієнт оборотності
5,4 2,082 2,018 1,899 -8,76 -5,88
оборотних активів
тривалість одного обороту
5,5 175 180 192 9,6 6,24
оборотних активів
відносне вивільнення
5,6 - -53620,36 -127427,75 - 137,65
оборотних активів
Загальна ліквідність підприємства за аналізований період зменшується
(з 1,045 у 2019 р. до 1,008 у 2021 р.), що характеризує зниження здатності
підприємства забезпечити свої короткострокові зобов’язання оборотними
коштами. Спостерігається позитивна тенденція до зростання коефіцієнта
абсолютної ліквідності з 0,004 у 2019 р. до 0,029 у 2021 р., хоча величина все
ще не досягає нормативного значення (0,2-0,35).
Позитивним моментом є зростання показників рентабельності на
підприємстві за аналізований період, зокрема рентабельності реалізованої
продукції (з 13,04% у 2019 р. до 15,06% у 2021 р). У цілому, діяльність
підприємства є високорентабельної, що характерно для представників даної
галузі.
Показник оборотності капіталу у 2021 р. знизився до 1,636 обороту, що на
5,65% менше проти 2016 р. Зростання оборотності власного капіталу у 2021 р.
свідчить про підвищення рівня продажу. Фондовіддача виражає ефективність
використання необоротних активів. Як бачимо, цей показник за 2019-2021 рр.
зріс до 11,797 обороти (на 7,56% порівняно з попереднім роком). Коефіцієнт
оборотності оборотних активів за аналізований період зменшується (з 2,082
обороту у 2019 р. до 1,899 обороту у 2021 р.), що є негативною тенденцією.
Відповідно, тривалість одного обороту збільшується (192 днів у 2021 р., що на
9,6% більше порівняно з 2019 р). Це пояснюється зростанням обсягу запасів на
49

підприємстві за 2019-2021 рр., що може бути спричинено зростанням рівня
ділової активності або невиправданим та надмірним обсягом сформованих
виробничих запасів. Показник вивільнення обігових активів від’ємний, тобто
відбувається додаткове залучення оборотних активів у результаті зниження
інтенсивності їх використання. Це негативне явище, оскільки для забезпечення
даного рівня поточної діяльності підприємству необхідно використовувати
більшу суму оборотних активів.
З метою оцінки ефективності використання матеріальних, трудових,
фінансових та інших ресурсів у процесі здійснення господарської діяльності,
а також якості управління, можливості економічного зростання та
достатності капіталу ПП «Ін-Агро» оцінимо ступінь ділової активності
підприємства. Для цього застосуємо «золоте правило економіки
підприємства» (формула 2.1).

Тчп > Тор > Так > 100%, (2.1)

де Тчп, Тор, Так − темпи зміни чистого прибутку, обсягу реалізації і
суми активів відповідно [29, с. 112; 30, с. 247].
Зіставимо темпи зміни основних показників діяльності ПП «Ін-Агро
Проекти» на основі оцінки їх динаміки за період 2019-2021 рр. (табл. 2.5).

Таблиця 2.5 – Динаміка темпів приросту основних показників
діяльності ПП «Ін-Агро Проекти» за 2019-2021 рр., %
Відхилення
Рік
№ Абсолютне, п. п. Відносне, %
Показник
п/п 2021/ 2021/ 2021/ 2021/
2019 2020 2021
2019 2020 2019 2020
1 Темп зміни чистого прибутку 3,81 1,57 11,48 7,67 9,91 201,29 632,65
2 Темп зміни обсягу реалізації 2,81 3,24 -5,03 -7,84 -8,27 -278,92 -255,14
3 Темп зміни активів 6,83 5,04 21,33 14,5 16,29 212,3 323,21

За даними таблиці 2.5 побудуємо співвідношення даних показників за
аналізований період (формули 2.2-2.4).
50

2019 р.: Тчп˃Тор˂Так < 100%, (2.2)
2020 р.: Тчп˂Тор˂Так > 100%, (2.3)
2021 р.: Тчп > Тор < Так > 100%, (2.4)

Проведені розрахунки вказують на те, що за аналізований період
спостерігається зниження питомої собівартості та накладних видатків, про що
свідчить зростання показника темпу приросту чистого прибутку підприємства.
Однак, спостерігається зниження приросту чистого доходу від реалізації за
2021 р. порівняно з 2020 р. Крім того, приріст чистого доходу від реалізації
менший за приріст активів, тобто, має місце зменшення ефективності
використання ресурсів (знижується дохід від кожної гривні вкладеної у вартість
майна підприємства).
Отже, можна зробити висновок, що підприємство має високу мобільність
активів (за рахунок високої питомої ваги оборотних активів). Однак,
спостерігається тенденція до зниження виробничого потенціалу та
ефективності використання наявних ресурсів. Підприємство має достатню
фінансову стійкість (висока питома вага власного капіталу, позитивне значення
чистої кредитної позиції). Крім того, має місце зростання рентабельності
діяльності підприємства. Однак, спостерігається тенденція до зниження
виробничого потенціалу та ефективності використання наявних ресурсів.

2.3. Оцінка системи забезпечення персоналу підприємства на ПП «Ін-
Агро Проекти»

В системі управління персоналом підприємства варто розглядати процес
активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація), формування стимулів
(зовнішня мотивація) для їх спонукання до ефективної праці, а також
забезпеченість підприємства необхідною чисельністю працівників відповідної
кваліфікації в конкретний період, для ефективного і вчасного виконання
51

поставлених завдань. Мотивація є вагомою характеристикою особистості
людини, яка має суттєвий вплив на характер та специфіку професійної
діяльності, у першу чергу, в її змістовних аспектах, формуючи її ціннісний і
смисловий аспекти, стратегію професійної поведінки тощо. Метою мотивації є
забезпечення комплексу умов, які спонукають працівника до здійснення дій,
спрямованих на досягнення мети з максимальним ефектом. Процес мотивації
можна розбити на наступні етапи: виявлення потреб, формування і розвиток
мотивів, керування ними з метою зміни поведінки людей, необхідної для
реалізації цілей, коригування мотиваційного процесу відповідно до ступеня
досягнення результатів.
У той же час, багатогранність питання мотивації формує значну кількість
підходів до розуміння її сутності, природи, структури, а також до методів
вивчення. Ключовими аспектами розвитку систем мотивації персоналу
підприємств у сучасних умовах є: орієнтація на стратегічні підходи, увага до
внутрішніх мотивів трудової діяльності, активний розвиток економічних і
соціально-психологічних методів стимулювання [14, с. 67].
Оцінку мотиваційного механізму варто проводити на основі дослідження
трудових ресурсів підприємства. Трудові ресурси є ключовим ресурсом
кожного підприємства, від якості й ефективності використання якого багато в
чому залежать результати діяльності та конкурентоздатність підприємства.
Наявність на підприємстві трудових ресурсів достатньої кількості та якості
забезпечує ефективну роботу підприємства. Саме тому ця категорія ресурсів
потребує оцінки його ефективного використання.
Оцінка ефективності використання трудових ресурсів передбачає
вивчення рівня, структури та динаміки витрат робочої сили. Вихідними даними
для надання такої оцінки є аналіз забезпеченості підприємства трудовими
ресурсами й ефективності їх використання [31, с. 186].
Протягом трьох років відбувається підвищення чисельності працівників з
79 до 101 особи (рис. 2.4), що обумовлено підвищенням обсягів замовлень та
робіт, які виконуються підприємством.
52

Чисельність ПП Ін-Агро Проекти
120
101
100
85
79
80
60
40
20
0
2019 2020 2021
Чисельність ПП Ін-Агро

Рисунок 2.4 – Динаміка чисельності персоналу на ПП «Ін-Агро
Проекти» за 2019-2021 рр., осіб
Окрім того, на підприємстві намагаються дотримуватися політики
гендерної рівності, зокрема 41,2% працівників підприємства – це жінки. Це
вказує на те, що раніше традиційна для чоловіків професія, пов’язана з
інформаційними системами, є досить актуальною та освоєною серед жінок.
При цьому, більшість жінок (76%) на сьогодні займають нетехнічні
посади (в HR, PR, продажах тощо) (рис. 2.5). Основні причини цього лежать в
самій сфері IT: технічні професії традиційно вважаються «чоловічими», що
викликає гендерний дисбаланс.

53

Нетехнічна посада 76 24
Дизайнер 45 55
Тестувальник 36 64
Менеджер проекту 32 68
Бізнес-аналітик 33 67
Програміст 8 92
Системний адміністратор 5 95
Керівник 9 91
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Жінки Чоловіки

Рисунок 2.5 – Структура персоналу ПП «Ін-Агро Проекти» в розрізі
статі, %

Важливою передумовою підвищення рівня продуктивності праці є
збереження стабільності трудового колективу. Зміна чисельності працівників
підприємства за звітний період характеризується системою показників, таких як
коефіцієнти обороту, коефіцієнт плинності (табл. 2.6).
Розрахунки з табл. 2.6 вказують на те, що коефіцієнти прийняття та
звільнення робітників у 2019 та 2021рр. порівняно не змінилися. Починаючи з
2020 p., коефіцієнт плинності зменшується, що вказує на стабільність
персоналу організації.
Таблиця 2.6 – Динаміка руху працівників ПП «Ін-Агро Проекти» за 2019-
2021 рр.
Рік Абсолютне
Од.
Показник Формула розрахунку відхилення
виміру
2019 2020 2021 2021/2019
Середньооблікова
Осіб - 79 85 101 22
кількість працівників
Прийнято працівників Осіб - 12 10 15 3
Вибуло працівників Осіб - 8 12 9 1
- до Збройних сил Осіб - 2 3 1 -1
54

України
- за скороченням штату Осіб - - - - -
- на пенсію та з інших
причин, передбачених Осіб - 2 3 1 -1
законом
- за власним бажанням Осіб - 2 3 4 2
- за порушення трудової
Осіб - 2 3 3 1
дисципліни
Число прийнятих за
Коефіцієнт обороту з період/Середньообліко
Пункти 0,152 0,118 0,149 -0,003
прийнятих ву чисельність
працівників
Число звільнених за
Коефіцієнт обороту із період/Середньообліко
Пункти 0,101 0,141 0,089 -0,012
звільненням ву чисельність
працівників
Прийняті і звільнені за
Коефіцієнт загального період/Середньосписк
Пункти 0,253 0,259 0,238 -0,016
обороту ова чисельність
працівників
Число звільнених за
власним бажанням, за
угодою сторін,
порушення тудової
Коефіцієнт плинності Пункти 0,076 0,106 0,079 0,003
дисципліни/
Середньоспискова
чисельність
працівників

При цьому, на ПП «Ін-Агро Проекти» при виборі персоналу
дотримуються політики набору більш молодих працівників, оскільки вважають,
що у молодих людей більш гнучкий та відкритий розум до впровадження
інновацій. Проведене дослідження вказує, що середній вік працюючих на
підприємстві складає 33,4 роки (рис. 2.6). Найбільша частка припадає на
працівників віком 26-35 років (52,82%).
55

14,12 2,35 17,65
7,06 15-25 років
26-35 років
36-45 років
46-55 років
Понад 60 років
58,82

Рисунок 2.6 – Динаміка структури вікового складу персоналу
ПП «Ін-Агро Проекти» за 2019-2021 рр., %

Основними причинами даної політики керівництва підприємства (згідно
опитування) є наступні:
- мотивація старших співробітників є нижчою, оскільки вони мають
великий досвід, не сприймають авторитетів, не хочуть перенавчатися та
адаптуватися до нових технологій;
- старші працівники повільніше працюють, важче сприймають нову
інформацію; мають більше проблем зі здоров’ям;
- співробітники з більшим досвідом роботи претендують на вищу
заробітну плату порівняно з молодими колегами.
Проте, даний підхід до підбору персоналу є не зовсім вірним, оскільки
кожна людина індивідуальна і при відбору необхідно зважати, перш за все, не
на вік, а на інші якості. Тому керівництву варто більш ретельно вивчити це
питання, і звернути увагу на такі якості зрілих співробітників, як вища
працездатність, досвід роботи, відповідальність.
Специфіка роботи у сфері інформаційних технологій вимагає постійного
вдосконалення працівниками своїх знань. Важливу роль у здобутті знань
відіграє самоосвіта. За результатами опитування, близько 73% працівників
56

ПП «Ін-Агро» не припиняє розвиватися і навчатися далі, зокрема: читаючи
спеціалізовану літературу, проходячи онлайн-курси; відвідуючи тематичні
конференції та зустрічі.
Самоосвіта здійснюється переважно у вільний від роботи час через
велике навантаження поточними робочими завданнями. Тобто, баланс робочого
графіку і відпочинку працівниками порушується, оскільки у вільний час вони
займаються підвищенням своєї кваліфікації.
У 2021 р. у ПП «Ін-Агро Проекти» пройшли перепідготовку на курсах
цільового призначення 33 працівника, що становило 32,7% (у 2020 та 2019
рр. – 38,5% і 36,5% відповідно). Щорічно зі щойно прийнятими ІТ-
спеціалістами ПП «Ін-Агро Проекти» проводиться у встановленому порядку
стажування та технічне навчання з подальшими іспитами. У структурних
підрозділах ПП «Ін-Агро Проекти» за звітний період пройшли практику 12
студентів, з них 7 студентів вищих навчальних закладів, 5 – технікумів,
коледжів та різних навчальних закладів [28].
Форма оплати праці на ПП «Ін-Агро Проекти» залежить від посади, яку
займає працівник. Так, у керівництва та нетехнічного персоналу
підприємства постійна місячна ставка, а також бонуси та премії за
досягнення певних результатів. Оплата роботи керівників проектів має
постійну складову та змінну (постійна місячна ставка та бонус або премія за
завершений проект).
Технічні працівники отримують погодинну оплату праці. На рис. 2.7
представлено динаміку структури фонду оплати праці ПП «Ін-Агро
Проекти» за 2019-2021 рр.
Фонд оплати праці ПП «Ін-Агро Проекти» у 2019 р. сформований на 51,8%
з основної заробітної плати (без бонусів ). За період 2019-2021 рр. відбулося
зростання питомої ваги додаткової заробітної плати (бонусів та премій) на
1,7 п.п. при одночасному збільшенні середньої заробітної плати штатних
працівників підприємства на 49,2% за 2019-2021 рр., складаючи у 2021 р.
57

19100 грн. (рис. 2.8). Це вказує на підвищення мотивації працівників шляхом
матеріального стимулювання, що сприятиме зростанню продуктивності праці.

120
100
23,1 21,2 21,1
80
25,4 26,4 27,1
60
40
51,5 52,4 51,8
20
0
2019 2020 2021
Постійна ставка без бонусів Постійна ставка з бонусами Погодинна оплата

Рисунок 2.7 – Динаміка структури фонду оплати праці ПП «Ін-Агро
Проекти» за 2019-2021рр., %

Треба зазначити, що такий рівень оплати праці є достатньо низьким
порівняно з підприємствами подібного профілю у м. Києві та інших великих
містах. Зокрема, технічний персонал має оплату праці від 800 грн. на годину і
вище. Відповідний рівень оплати праці є однією з причин того, що в ПП «Ін-
Агро Проекти» існує плинність кадрів, багато працівників переходять в ті
фірми, які можуть запропонувати більш високий рівень оплати праці або інші
більш вагомі стимули та можливості кар’єрного зростання.

58

250000
200000
150000
100000
217200
127200 160800
50000
0
2019
2020
2021
Середньорічна оплата праці

Рисунок 2.8 – Динаміка середньорічної заробітної плати персоналу
ПП «Ін-Агро Проекти» за 2019-2021 рр., грн.
Окрім зростання середньорічної заробітної плати персоналу, зростає і
в цілому фонд заробітної плати ПП «Ін-Агро Проекти», що пов’язано як із
збільшенням кількості працівників, так і зі зростанням інфляції. Так, за період
2019-2021 рр. інфляція зросла на 24,5% [32]. При цьому, за аналогічний період
приріст фонду оплати склав 60% (рис. 2.9).

59

30000
25000
20000
15000
26324
10000
16401
12058
5000
0
2019 2020 2021
Фонд оплати праці

Рисунок 2.9 – Фонд заробітної плати ПП «Ін-Агро Проекти», тис. грн.
Продуктивність праці як економічна категорія показує результативність
(ефективність) праці, тобто здатність людей виготовляти певну кількість
матеріальних благ за одиницю часу. Продуктивність праці – це показник її
ефективності, що характеризується співвідношенням обсягу продукції, робіт чи
послуг, з одного боку, та кількістю праці, витраченої на виробництво цього
обсягу, – з іншого [33, с. 107]. Залежно від прямого чи оберненого
співвідношення цих величин виокремлюють два показники рівня
продуктивності праці: виробіток та трудомісткість. Визначимо ці показники для
ПП «Ін-Агро Проекти» (табл. 2.7).
За аналізований період спостерігається зниження продуктивності праці на
підприємстві, на що вказує зменшення виробітку одного працівника в
середньому на 10,11 тис. грн. за рік та зростання трудомісткості (тобто
збільшення обсягу людської праці, задіяної у наданні послуг) на 0,01. Це
пояснюється зниженням обсягу отриманого доходу на 1,95% за 2021 р.
проти 2019 р.
Таблиця 2.7 – Динаміка продуктивності праці ПП «Ін-Агро Проекти»
за 2019-2021 рр.
60

Рік Абсолютне
Од.
Показник Формула розрахунку відхилення,
виміру
2019 2020 2021 2018/2016
Обсяг наданих послуг /
Тис.
Виробіток Середньооблікову 43,36 41,61 33,26 -10,11
грн.
чисельність працівників
Середньооблікова
Людино
Трудомісткість чисельність працівників / 0,0231 0,024 0,0301 0,01
-роки
Обсяг наданих послуг

При відповідному збільшенні фонду оплати праці за період 2019-2021 рр.
на 60% спостерігається протилежна тенденція до зміни продуктивності праці,
що вимагає розробки заходів, які б привели до підвищення значень останнього.
На підприємстві практично не застосовується гнучкий графік роботи, але
надається можливість працювати віддалено. Перевага надається робочому
графіку в офісі з 9 до 18 годин. При цьому, лише третина працівників
задоволена рівнем оплати праці (з них близько 90% керівників і лише чверть
технічних працівників). Тобто, технічні працівники, від яких безпосередньо
залежить результат діяльності підприємства в цілому, у своїй більшості не
задоволені рівнем заробітної плати, та готові змінити місце роботи, якщо рівень
оплати праці не підвищиться найближчим часом. При цьому, більшість
працівників не звертаються до керівництва щодо умов праці, які їх не
влаштовують, боячись відповідної негативної реакції.
Отже, проведене дослідження демонструє, що ПП «Ін-Агро Проекти» має
досить молодий персонал високого рівня кваліфікації. В той же час, існують
проблеми з рівнем мотивації, оскільки значна кількість працівників не
задоволена рівнем заробітної плати та відсутністю інших нематеріальних
стимулів. Тому, керівництву варто зосередити увагу на вирішенні даної
проблеми та переглянути свій підхід до існуючого мотиваційного механізму.

61

РОЗДІЛ 3. ОСНОВНІ НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ
ПІДБОРУ ПЕРСОНАЛУ НА ПП «ІН-АГРО ПРОЕКТИ»

3.1. Напрямки покращення системи підбору персоналу на ПП «Ін-
Агро Проекти»

Система управління не може ефективно функціонувати без розроблення
ефективної моделі мотивації персоналу, оскільки мотивація спонукає
конкретного індивіда та колектив в цілому до досягнення особистої та
колективної мети [34, с. 107]. Для забезпечення успішного функціонування
підсистеми мотивації персоналу необхідно визначити специфічні особливості
досліджуваної категорії персоналу, які впливають на тип, методи та вибір
методів мотивації. Особливості IT-фахівців формують як їх особистісні якості,
так і професійні компетенції.
Для фахівця з інформаційних систем важливим є розвиток наступних
якостей: робота в команді, лідерські якості, відповідальність, спроможність до
рефлексії, самостійне навчання та освоєння нових технологій протягом життя
(орієнтовно що 2-3 місяці), самоосвіта, планування своєї діяльності, наявність
логічного та алгоритмічного мислення, цілеспрямованість, наполегливість,
здатність самостійно приймати рішення, швидка адаптованість до нових
завдань, широкий кругозір у предметній галузі. Разом з тим, виникає потреба у
наявності специфічних знань психології та менеджменту, зокрема, управління
проектами.
Варто зважати на те, що сучасне програмування є колективним, і
корисність окремого працівника тісно пов’язана з його корисністю для всієї
команди, а тому потребує наявність у працівника навичок роботи у команді,
лідерських якостей, певних знань з галузі психології й управління. Особливістю
успішного ІТ-професіонала є не деякий фіксований набір знань, умінь і навичок
у певній галузі, а сформованість спектру компетенцій, що забезпечать кар’єрне
зростання [35].
62

Зважаючи на перераховані особливості даної професійної групи потрібно
враховувати деякі етапи розробки системи підбору та мотивації співробітників і
її елементи з практичної точки зору. Процес формування системи мотивації
можна розділити на чотири основні етапи:
1) аналіз сформованої системи внутрішніх взаємин співробітників і їх
трудової мотивації;
2) формування загальних принципів мотивації співробітників, системи
оплати і стимулювання;
3) узгодження і обговорення вироблених підходів і принципів систем
мотивації і стимулювання з усіма ланками керівництва організації;
4) оформлення та впровадження системи стимулювання персоналу,
5) необхідна чисельність співробітників для виконання поставлених
завдань в повному обсязі.
ПІДБІР
Для повного комплектування організації персоналом потрібно
враховувати усі особливості джерел пошуку персоналу та оцінювати цю
інформацію з потребами та фінансовим становищем організації. Організація
може вести пошук персоналу на ринку праці за допомогою внутрішніх та
зовнішніх джерел. Здійснюваний ВІДБІР повинен ґрунтуватися на визначенні
оптимальної чисельності персоналу. Володіючи інформацією про стратегію
розвитку компанії, її структуру, спрямованість векторів діяльності та
корпоративної культури, служба персоналу може почати безпосередній пошук і
відбір необхідних співробітників. Внутрішні джерела пошуку персоналу
передбачають використання вже наявних людських резервів, тобто
співробітників, що вже працюють на підприємстві (рис. 1.4). Воно передбачає
переміщення кадрів з однієї посади на іншу. Це переміщення може відбуватися
як по горизонталі, так і по вертикалі. Горизонтальним є переведення на інше
робоче місце без підвищення в посаді та кваліфікаційних змін. Вертикальне
63

являє собою переведення на інше робоче місце з підвищенням у посаді, що
вимагає вищої кваліфікації.
Досить популярним є пошук кандидатів серед родичів і знайомих
співробітників (рекомендаційний рекрутинг). Привабливість цього методу
пошуку полягає в низьких витратах та досить високому ступені сумісності
кандидатів з організацією за рахунок їхніх тісних контактів з представниками
організації. До недоліків можна віднести непрофесійність співробітників в
області підбору кандидатів, недостатнє володіння інформацією про робоче
внутрішні кадри організації: переміщення, ротації, суміщення посад,
підвищення або пониження по посаді, підвищення рівня компетентностей,
зміна кола завдань та обов’язків колишні працівники ініціативні співробітники
рекомендації працівників (реферали) сайт компанії кадровий резерв кандидатів
25 місце, винагороду і т.д., та необ’єктивність оцінки професійних та
особистісних якостей людей, з якими вони добре знайомі. Зовнішні джерела
пошуку працівників охоплюють відносини між роботодавцями і найманими
працівниками в масштабах країни, регіону, галузі. Зовнішній підбір працівників
є більш придатним для укомплектування низових або вищих посад, на які,
зазвичай, запрошуються унікальні спеціалісти, яких сама фірма часто не в змозі
самостійно знайти (рис. 1.5).
До зовнішніх джерел формування персоналу на підприємстві належать:
державна служба зайнятості та кадрові агентства; профспілки та асоціації, що
об’єднують працівників за професіями; рекрутингові агентства; переманювання
працівників (послуги вербувальників, head-hunting); освітні організації (прямі
контакти із навчальними закладами); оголошення в Інтернеті (розміщення
оголошень про вакантні посади на сайтах пошуку роботи); агенти-
розповсюджувачі (оголошення на рекламних дошках та ін.) поширення
рекламних матеріалів на презентаціях, ярмарках, постійних клієнтів тощо [46].
Серед них головним посередником на ринку праці виступає державна служба
зайнятості. Вона сприяє підвищенню рівня зайнятості населення, які зайняті
пошуком роботи громадян та звернулися за допомогою. Використання
64

державної служби зайнятості дає можливість провести сфокусований пошук
кандидатів при незначних витратах. Однак даний метод рідко забезпечує
широке охоплення потенційних кандидатів через недостатню підтримку з боку
загальнодержавних, регіональних і місцевих органів самоврядування. Обидва
зазначених джерела підбору працівників мають специфічні переваги і недоліки,
які зазначимо у табл. 1.2. Окрім внутрішніх та зовнішніх джерел, виділяють
також альтернативні джерела пошуку працівників. До альтернативних джерел
підбору належать: надурочна робота; набір студентів; тимчасовий найм; лізинг
персоналу. Найпривабливішим з них є лізинг персоналу - орендування
працівників на певний термін на взаємовигідних умовах працівника й
організації. Сутність лізингу персоналу полягає в тимчасовому наданні
працівників лізинговою 27 організацією іншій організації. При цьому лізингова
компанія бере на себе всі процедури, пов’язані з оформленням працівників, а
також гарантує їх кваліфікацію та якість роботи. Організація, що орендує
працівників, лише використовує людський капітал та отримує прибуток за
рахунок праці працівників.

Джерела Переваги Недоліки
підбору
Внутрішні −Можливість допомогти кар’єрному − Можливі негативні наслідки
росту співробітника підприємства. конкуренції серед власних
− Знання працівником специфіки працівників.
роботи на даному підприємстві. − Обмежений вибір кандидатів.
− Зниження плинності кадрів − Можливе зниження трудової
внаслідок зацікавленості підприємства активності співробітниками, яким не
у розвитку власних працівників. зайняти звільнену посаду.
− Відсутність необхідності в − Витрати, пов’язані з для
додатковій або довготривалій підвищенням кваліфікації та
адаптації працівника до колективу. перепідготовкою співробітників.
− Зрозумілість кадрової політики
кандидатом.
Зовнішні − Широкий вибір необхідного − Витрати на пошук і залучення нових
працівника. співробітників.
− Внесення нового імпульсу новим − Проходження випробовуваного
працівником в функціонування періоду новим працівником .
підприємства. − Витрати часу на адаптацію нового
− Повне задоволення потреб працівника.
підприємства в трудових ресурсах.
65

Тимчасовий найм – на відміну від лізингу використовується в тих
випадках, коли організація потребує додаткових співробітників на короткий
період (від одного дня до декількох місяців).
Аутсорсинг – передача сторонньої організації деяких бізнес-процесів, які
є для організації непрофільними.
Аутстаффінг – оформлення в штат спеціалізованого агентства
співробітників, що працюють в компанії, яка з тих чи інших причин не хоче
більше утримувати їх у себе.
Традиційно пошук персоналу здійснюється за 4 основними технологіями
відбору персоналу:
Масовий рекрутинг (mass recruiting) - застосовується для підбору великої
кількості співробітників. В основному це фахівці лінійного рівня, з досить чітко
окресленими професійними навичками і досвідом;
Рекрутинг (recruiting) - пошук і відбір кваліфікованих фахівців. Як
правило, проводиться серед кандидатів, які вже перебувають в пошуку місця
роботи;
Прямий пошук (executive search) - пошук рідкісних фахівців та / або
керівників середньої ланки. Ведеться як серед вільних фахівців, так і ще
працюючих;
Хедхантинг (HeadHunting) - переманювання конкретного працюючого
фахівця. Хедхантери «мисливці за головами» - це ті, хто займається пошуком
самих затребуваних спеціалістів на ринку праці.
Для ефективного управління процесами поповнення персоналу необхідно
розробити комплексну систему показників, яка дає змогу оцінити рівень
насиченості ринку на певний конкретний час та описати його динаміку з
урахуванням можливих змін [14].
Інформаційною базою стану ринку праці є баланси трудових ресурсів,
дані служби зайнятості про численність зареєстрованих безробітних, звітність
організацій про фактичне вивільнення працівників, періодичні обстеження,
перепис населення тощо.
66

Для успішного розвитку будь-яке підприємство повинно регулярно
вдосконалювати свій кадровий потенціал. Досягнення поставлених
стратегічних завдань неможливо без створення і підтримки сильної, ефективної
команди. Говорячи про відбір кандидатів, а саме всяких-різних випробуваннях,
можна вже не робити розмежувань на прямих роботодавців та агентства. Всі
методи відбору використовуються ними в рівній мірі, а їх вибір залежить від
знань і досвіду конкретного фахівця з підбору персоналу.
Отже, основні методи відбору кандидатів:
- аналіз резюме і інших документів – відсіювання за формальними
ознаками;
- телефонне інтерв’ю – відсіювання по формальним вимогам,
визначення рівня очікуваної зарплати;
- інтерв’ю – крім необхідних компетенцій оцінюється і зовнішній
вигляд, і манера поведінки кандидата;
- стресова співбесіда – рівень стресостійкості, схема поведінки в
стресовій ситуації;
- анкетування – дотримання процедур, готовність йти на контакт;
- тестування – психологічний рівень, рівень інтелекту тощо;
- есе – здатність письмово викладати свої думки;
- рішення бізнес-кейсів – модель поведінки в заданій ситуації;
- логічні та асоціативні завдання – поведінка, реакція на питання,
здатності до логічного мислення;
- вливання в робочі групи – оцінка комунікацій, робочих пропозицій;
збір рекомендацій – рекомендації від роботодавців, колег з попередніх місць
роботи;
- збір інформації в соціальних мережах.
Для максимально точної оцінки кандидата в процесі відбору персоналу
рекомендується дотримуватися трьох правил.
Правило 1. Необхідно оцінювати не психологічні чи інші якості людини,
а поведінка і результати його діяльності.
67

Правило 2. Слід брати до уваги не тільки підсумки роботи кандидата, але
і умови, в яких він домігся результатів.
Правило 3. Необхідно пам’ятати: оцінює не тест. Точну оцінку вже
наявних і прогноз майбутніх результатів діяльності кандидата може дати тільки
досвідчений рекрутер, соціально і психологічно зріла особистість, яка має
багатий досвід - як професійний, так і життєвий.
Розглянемо, які методи можна використовувати для оцінки кандидата.
Інтерв’ю за компетенціями. Основні переваги методу – дешевизна і
універсальність: можна розробляти різні модифікації оціночних інтерв’ю.
Наприклад, керівник може проводити бесіди за вузькими напрямами –
поведінкових або професійних компетенцій, здійснювати оцінку результатів
роботи. Однак все ж найбільш популярні комплексні інтерв’ю, за підсумками
яких заповнюються оціночні листи (анкети). Як правило, інтерв’ю проводить
безпосередній керівник співробітника, при бесіді може бути присутнім
HRменеджер.
Професійне тестування. Тест – найпростіший інструмент визначення
рівня професійної кваліфікації співробітника. Особливою популярністю
користуються тести, націлені на виявлення здібностей. Тестування зручно в
якості додаткової методики оцінки: отриману інформацію легко обробляти.
Недоліком методу є те, що результати тесту не можуть дати повного уявлення
про особистість. Найчастіше тестування використовується в комплексі з
іншими методами, наприклад інтерв’ю.
Методики MBO (оцінка результатів). Система оцінки по MBO
(Management By Objectives, управління по цілям) пов’язана з виділенням
ключових показників ефективності (Key Performance Indicators, KPI), набуває
все більшої популярності. Оцінка проводиться за наступною схемою: на
початку звітного періоду (рік, півріччя, квартал, місяць) менеджер разом з
підлеглим співробітником визначають набір цілей, які останнім необхідно 31
досягти. Підсумки оцінки, як правило, підводяться під час бесіди фахівця з
безпосереднім керівником. Доцільність методики МВО полягає в прозорості
68

системи оцінки і простоті вимірювання досягнень. Недоліком даного методу
HR-менеджери вважають непрямі витрати: на визначення цілей завжди йде
багато робочого часу. Крім цього, KPI повинні бути легко вимірні, що вимагає
істотних фінансових і часових витрат на їх розробку. Якщо бізнес має складну
структуру, виділити ключові показники ефективності вкрай важко.
Кейс-методики. З метою виявлення вміння співробітника вирішувати
конкретні завдання розробляють набори кейсів. Результати застосування даної
методики надають досить повне уявлення про професійні та особистісні якості
людини. Недоліком даної технології є необхідність постійного оновлення
кейсів, оскільки якщо цього не робити, правильні варіанти відповідей швидко
стануть відомі всім співробітникам. Крім того, здатність працівника розповісти,
як потрібно діяти при певних обставинах, аж ніяк не гарантує, що в реальному
подібній ситуації він поведе себе саме так, як описував.
Особистісні опитувальники. На відміну від тестів, націлених на
визначення здібностей, особистісні опитувальники дозволяють скласти повне
уявлення про особистість. Часто інформація, отримана в результаті заповнення
особистісних опитувальників, стає вирішальною при визначенні перспектив
розвитку фахівця. Однак, на думку фахівців, особистісні опитувальники краще
використовувати лише як додатковий інструмент оцінки. При застосуванні
даної методики нерідко виникають труднощі: по-перше, деякі кандидати
настільки прозорливі, що з легкістю обчислюють оптимальний, «правильний»
варіант відповіді; по-друге, здобувач може мати внутрішню схильність до
певної діяльності, яка спостерігається в ході застосування методики
особистісних опитувальників, однак це схильність часто буває не підкріплена
реальними навичками. У зв’язку з цим результати, отримані в ході
використання даного методу, необхідно перевіряти за допомогою інших
способів.
Ассессмент-центр. Це комплексний метод, що включає відразу кілька
оціночних процедур: тестування, інтерв’ю, рольові ігри. Ассессмент-центр –
один з найефективніших інструментів в арсеналі HR-менеджера: адекватність
69

оцінки співробітників таким методом фахівцями практично не піддається
сумніву. Застосування технології ассессмент-центру коштує дорого, і тому
даний метод елітарний: він використовується, як правило, при оцінці
менеджерів середньої ланки.
Ассессмент – це метод оцінки потенціалу фахівця або менеджера.
Сьогодні цей термін вживається дещо ширше, позначаючи процедуру оцінки не
тільки потенціалу працівника, але його мотивації до праці та відповідності
займаній посаді. Ассессмент-центр - комплексна процедура, що реалізується
групою кваліфікованих експертів і включає: бізнес-стимуляції; інтерв’ю;
тестування здібностей.
У результаті застосування даного методу у експертів формується думка
про рівень розвитку досліджуваних компетенцій учасників. Ассессмент-центр
триває 3 дні для групи оцінюваних, що складається з 10 чоловік. У перший день
або в перші 1,5 робочих дня - в залежності від загальної кількості оцінюваних
компетенцій - проводяться ділові ігри. В ідеалі слід оцінювати 6-8 компетенцій,
в такому випадку проведення ділових ігор займе 1 день. Для групи, що
складається з десяти осіб, потрібна участь п’яти експертів: одного спостерігача
на двох учасників і одного ведучого на всю групу. У другий день проводяться
індивідуальні інтерв’ю. Третій день відводиться для написання звіту і
узгодження оцінки між усіма експертами.
Особливостями методу ассессмент-центру є наступні:
- необхідна наявність стандартних профілів або фахівців, здатних їх
розробити відповідно до вимог конкретного замовника;
- потрібна наявність групи кваліфікованих експертів-спостерігачів, а
також менеджера даного проекту.
Отже, формування трудового колективу займає одне з провідних місць в
системі управління підприємством. Людські ресурси, якими володіють 33
працівники є основним фактором виробництва, від якості яких великою мірою
залежить функціонування підприємства, його місце на ринку, формування
конкурентних переваг та напрями подальшого розвитку.
70

Завдання кадрової служби на підприємстві полягає в плануванні та
організації процесу формування штату працівників, пошуку підходящих
кандидатів, що відповідають вимогам робочого місця, оцінці як наявних, так і
потенційних працівників тощо.
Персонал являє собою особовий склад підприємства, який формується на
основі трудових договорів та працює за наймом. В сукупності персонал
утворює трудовий потенціал підприємства. Персонал як трудовий потенціал
підприємства характеризується виробничими та соціально-демографічними
параметрами. До виробничих можна віднести професійно-кваліфікаційну
структуру, творчу активність, професійний рівень. До соціально-демографічних
– рівень освіти, стан здоров’я, статево-вікову структуру тощо.
Ще однією з ключових елементів якісного формування персоналу на
підприємстві є організація продуманої системи підбору працівників, адже від
якості відібраних кадрів залежить ефективність діяльності будь-якого
підприємства або організації в цілому.
Організація процесу підбору персоналу вимагає врахування впливу
цілого комплексу чинників: специфіки підприємства, його розташування,
законодавчих обмежень і можливостей, ринку робочої сили і т. д. Чим вища
посада, на яку претендують кандидати, тим складнішим і тривалішим є процес
відбору.
Також підприємству крім пошуку та підбору персоналу необхідно
забезпечити на підприємстві належні умови і мотивацію, що сприятиме
ефективнішому виконанню завдань, зменшенню втрат часу, налагодженню
ефективного співробітництва, зниження показника плинності кадрів та
формування позитивного іміджу підприємства серед потенційних працівників.
Складові елементи системи мотивації можуть змінюватися залежно від
результатів аналізу поточного стану, особливостей взаємин всередині
організації та персонального складу колективу. Розглянемо елементи, які
доцільно включити до системи мотивації праці персоналу IT-компанії.
71

Перш за все, це відповідний середньогалузевим показникам рівень
матеріального стимулювання. Керівництво IT-компанії має регулярно
аналізувати ситуацію на ринку з метою своєчасного запобігання втраті фахівця.
Варто враховувати, що на сьогодні канали пропозиції робочих місць є
настільки ефективними, що здатні переманити навіть надійного працівника,
який не проявляв відповідної власної ініціативи.
По друге, кожен працівник періодично має проходити формальну
процедуру оцінки за гранично простою схемою. На початок оцінюваного
періоду керівник разом з працівником складає документ, який містить
перераховані конкретні цілі працівника на відповідний період. Цілі формуються
за кількома напрямками, зокрема підвищення власної кваліфікації, навчання,
завершення будь-яких робіт, досягнення необхідних показників тощо. Після
закінчення періоду здійснюється порівнюється досягнуте та заплановане. При
виконанні більшості або всіх цілей працівник отримує певний бонус.
Окрім того, варто враховувати, що на сьогодні основна заробітна плата є
скоріше мінімальної оплатою за фактичне виконання обов’язків. За умови
докладання додаткових зусиль (витраченого особистого часу, проявленої
ініціативи) доцільно додатково стимулювати працівників за допомогою
преміальних (бонусів). Бонуси мають бути прив’язані до моменту завершення
великого обсягу роботи, проекту.
Окреме місце для IT-працівників має належати бонусним програмам за
скорочення витрат, оскільки відсутність даного механізму підвищує ризик
зловживань (наприклад, при закупівлі обладнання, реалізації проектів тощо).
Сума заохочень, наприклад, може визначатися як відсоток від суми
заощаджених ресурсів [36].
Під час роботи з персоналом важливими є не лише матеріальне
стимулювання праці, але і нематеріальні аспекти мотивування, до яких варто
віднести визнання заслуги працівника. Одним з найдешевших та досить
корисним заходом є відкрите спілкування між керівництвом та працівниками.
Керівництво має приділяти увагу відзначенню успіхів співробітників,
72

своєчасно інформувати колектив про успіхи працівника окремо, так і колективу
в цілому. Регулярна організація заходів звітування, активність топ-
менеджменту у соціальних мережах збільшує зацікавленість працівників та
бажання працювати в компанії [37, с. 440].
Ефективним також буде врахування наступних принципів при організації
мотиваційних програм на ПП «Ін-Агро Проекти»:
1) система мотивації має бути конкурентоспроможною порівняно з
іншими компаніями, з якими вона веде боротьбу за цінні кадри;
2) механізм матеріального стимулювання має орієнтувати керівництво на
покращення кінцевих результатів як власної роботи, так і компанії в цілому;
3) доцільно використовувати частину прибутку з метою гнучкого
реагування на результати ділової активності в діяльності підприємства (премії
та додаткові виплати мають збільшуватися залежно від зростання рангу у
корпоративній ієрархії);
4) створити умови для реалізації працівником накопиченого досвіду,
професійних навичок та життєвих цінностей під час роботи;
5) дотримання розумного балансу між матеріальною й нематеріальною
складовими винагороди [38, с. 107].
Високий рівень конкуренції серед компаній у сфері інформаційних
послуг вимагає динаміки та гнучких змін у структурі бізнесу, зосередженню
уваги на питанням управління персоналом. Програми розвитку персоналу
сприяють формуванню ресурсу, наділеного якісними трудовими можливостями і
результатами, тобто сильною мотивацією до досягнення цілей.
Метою діяльності кожного комерційного підприємства є максимізація
економічної вигоди через надання найякіснішого сервісу. Сервіс є не
абстрактною категорією, а конкретними людьми, які його забезпечують. Тобто,
клієнт має асоціювати сервіс з персоналом, який його надає. Завдання
керівників полягає у вирішенні тих проблем, які існують в роботі персоналу.
Вони зазвичай пов’язані з такими моментами, як відсутність підтримки з боку
керівництва, несприятливий психологічний клімат у колективі, протистояння
73

колег. У результаті мотивація праці знижується та виникають проблеми у
досягненні стратегічних цілей компанії [17, с. 48].
На основі перерахованих етапів формування системи мотивації,
запропоновано вживання наступних заходів у формуванні ефективної політики
розвитку персоналу ПП «Ін-Агро» (рис. 3.1).
На першому етапі (який триває до двох місяців) важливо правильно
адаптувати нового працівника до специфіки діяльності ПП «Ін-Агро Проекти».
У ході цього доцільно проводити заходи, які дадуть максимальний обсяг знань
у найбільш доступній формі щодо особливостей компанії. Варто
використовувати такі інструменти, як: обмін досвідом з практикуючими
співробітниками компанії (зокрема, входження в колектив, покращення
психологічного клімату); організація круглих столів з менеджментом;
представлення мотиваційних презентацій.

74

1. Адаптація нового персоналу (2 міс.)
Тренінгові програми
«Досвід гостя»
Круглий стіл
Мотиваційні презентації
2. Розвиток працівника за посадою (після 2 місяців)
Розвиток компетенцій
Розвиток крос-функціональності
3. Розвиток всередині компанії (після 6 місяців)
Інтерв’ю-діалог
Програми обміну досвідом
Курси підвищення кваліфікації
Результат: підвищення рівня лояльності персоналу

Рисунок 3.1 – Складові етапів формування ефективної політики розвитку
персоналу ПП «Ін-Агро Проекти»

На другому етапі необхідно більш активно розвивати професійні навички
працівники відповідно до специфіки його роботи. Цінуються фахівці, які є
компетентними одразу в декількох галузях, тому важливо розвивати крос-
функціональність, а крім того і мобільність – здатність освоювати швидко різні
професії та навчатися 39, с. 28. На даному етапі, особливо важливо розвивати
такі навички, як: заглиблення в робочий процес, здатність до прийняття
самостійних рішень, усвідомленні наслідків прийнятих рішень, підвищення
мотивації до опанування нового матеріалу 40, с. 24.
Третій етап має забезпечувати розвиток персоналу всередині компанії.
Його доцільно проводити не менш ніж через півроку роботи працівника.
75

Інтерв’ю-діалог проводиться з метою обміну інформацією, що стосується
актуальної події чи проблематики, і передбачає досягнення її вирішення на
основі синергетичного ефекту. Цей етап також включає поглиблення знань та
обмін досвідом, як між співробітниками компанії, так і з фахівцями інших
компаній. Організація форумів, круглих столів; проведення навчальних
майстер-класів та презентацій [41]. Результатом має бути підвищення рівня
лояльності персоналу до компанії та, відповідно, продуктивності їх праці.
За результатами дослідження можна зробити певні висновки. Отже,
ефективне управління діяльністю підприємства визначається значною мірою
вмінню ефективно використати налагоджений мотиваційний механізм. У
створенні системи стимулювання праці керівнику варто враховувати, що
мотивування всіх працівників однаково є недоцільним. Використовуючи поділ
працівників, можна сформулювати індивідуальну систему мотивації для
кожного співробітника або для певних групи. Формуючи систему оплати та
стимулювання праці варто брати до уваги те, що ефективність мотивації має
показувати рівень досягнення соціальних та економічних цілей, які визначають
керівництво підприємства та працівники разом.

3.2. Розробка системи підбору персоналу та оцінки рівня його
мотивації

ПП «Інн-Агро Проекти» постійно розвивається, створює нові проекти і
напрямки роботи і тому потребує постійного залучення персоналу. Компанія
користувалася послугами рекрутингових компаній, компаній, що
спеціалізуються на підборі персоналу, самостійно здійснювала пошук
працівників. На певних етапах здійснення своєї діяльності компанія була
забезпечена повністю персоналом для виконання поставлених завдань, але
дуже часто виникає потреба в нових працівниках, з новими знаннями і
76

вміннями, самомотивованих та високомотивованих для вирішення нових задач,
які пов’язані з новими проектами чи розвитком діяльності компанії.
Для ПП «Ін-Агро Проекти» пропонується створити власний сайт, для
залучення персоналу в компанію. В сучасних умовах через коронавірус та
військовий стан в країні переважна більшість фахівців ІТ галузі здійснюють
пошук роботи через мережу інтернет. Тому дана пропозиція є актуальною і
сприятиме залученню достатньої кількості фахівців для повного покриття
потреби у робітниках.
Створити сайт компанія може самостійно – вона займається розробкою та
просуванням інформації про клієнтів в інтернеті.
На сайті доцільно розмістити інформацію про ПП «Ін-Агро Проекти»,
технології, які використовуються, виконані проекти, колектив компанії,
освітницькі, культурні та благодійні заходи, що проводяться компанією,
провести своєрідну «віртуальну екскурсію» підприємством для потенційного
працівника, щоб в нього виникло бажання працювати в команді ПП «Ін-Агро
Проекти». Інформацію про даний сайт необхідно розмістити на відповідних
майданчиках для пошуку роботи, проводити рекламну кампанію по підбору
персоналу відповідної кваліфікації, з певними знаннями і вміннями. При
правильній організації роботи сайту кількість бажаючих може бути досить
великою. Тому щоб не витрачати час і ресурси компанії на вибір найкращих
кандидатів кадровою службою, необхідно створити певні анкети для
потенційних працівників. При розробці анкети необхідно:
- залучати керівників проектів, щоб чітко описувати технології,
специфіку роботи, знання навички і вміння, якими повинен
володіти потенційний працівник;
- працівників кадрової служби підприємства, щоб інформувати
потенційного працівника про систему цінностей підприємства,
корпоративну культуру, права та обов’язки працівників;
- психолога, для визначення рівня мотивації працівника, чинників та
факторів, які сприятимуть підвищенню мотивації, злагодженню
77

роботи в колективі для досягнення максимального синергетичного
ефекту в колективі та діяльності на підприємстві в цілому.
Проходження даної анкети для потенційного працівника надасть повну
інформацію про очікування компанії, та зекономить час кандидату на пошук
роботи, якщо він не готовий до чогось чи має інші ціннісні погляди. Але той
потенційний працівник, який поділяє цінності компанії, має необхідні навички і
вміння та заповнить анкету з високою ймовірність буде працевлаштований на
відповідний проект компанії.
Використання мережі інтернет дасть можливість охватити величезну
аудиторію потенційних працівників, провести професійний відбір необхідних
працівників і повністю забезпечити потребу в підборі персоналу.
Також надзвичайно важливо виявити джерела мотивації працівника,
створити відповідну систему стимулювання для реалізації очікувань
співробітника і досягнення планових результатів підприємства. Належно
мотивований працівник зможе досягнути значних результатів з мінімальним
контролем або навіть його відсутністю. Також, мотивовані працівники, які
самореалізовуються в роботі дуже часто пропонують оригінальні рішення для
роботи, які приносять значний успіх в реалізації проектів, спрощенні певних
процесів, удосконаленні продуктів і т.п. В підсумку можемо отримати значно
кращий продукт, швидше і з поліпшеними функціональними характеристиками.
Тому, крім підбору персоналу, іншим вагомим напрямком роботи є
мотивація працівників, яка, відповідно, формує основу трудового потенціалу
працівника, складаючись з сукупності якостей і впливаючи на виробничу
діяльність. Розглянемо це трохи детальніше.
Ефективність праці за інших незмінних обставин характеризується
особистим відношенням людини до праці, її мотиваційними настановами та
трудовою поведінкою. Процес мотивації складається з наступних стадій:
розуміння працівником власних потреб як системи переваги, обрання
найліпшого способу отримання певної винагороди, прийняття рішення про його
78

реалізацію, вчинення дії, отримання винагороди та задоволення відповідної
потреби.
Управління, побудоване на використанні мотивації, передбачає наявність
впливу на інтереси учасників трудового процесу з метою забезпечення
найоптимальніших результатів діяльності [42, с. 137]. Зважаючи на специфіку
діяльності ПП «Ін-Агро Проекти», яка передбачає високу частку
інтелектуальної праці, на рис. 3.2 представлено інструменти мотивації
інтелектуальної праці.

Мотивація Мета в
Потреби Мотив
інтелект- процесі
туальної виконання
праці роботи
Навички,
Процес уміння,
Очікування рівень
працівників діяльності
професіона-
працівників лізму
Суб’єктивне сприйняття
результатів та цінності Якість праці – Об’єкт
винагороди за якість праці якість послуг
Мотиваційні чинники

Рисунок 3.2 – Взаємозалежність складових мотивації інтелектуальної праці
*Джерело: побудовано автором за даними [42, с. 138]

Тобто першоосновою формування мотиву є визначення потреби як
окремого працівника, так і колективу в цілому. Результативність мотиваційного
механізму варто оцінювати за двома напрямками: досягнення цілей
індивідуального розвитку окремого працівника та досягнення цілей розвитку
підприємства в цілому. Математичний розрахунок показника представлено
формулою 3.1 [43].
РММ = ЦРПрац + ЦРПідпр, (3.1)
79

де РММ – рівень результативності мотиваційного механізму;
ЦРПрац – рівень досягнення цілей індивідуального розвитку працівника;
ЦРПідпр – рівень досягнення цілей розвитку підприємства.

Рівень результативності мотиваційного механізму праці варто оцінювати
за наступною шкалою:
- менше 0,5 балів – низький рівень оцінки мотиваційного механізму;
- від 0,51 до 0,8 балів – середній рівень;
- більше 0,8 балів – високий рівень оцінки мотиваційного механізму.
Рівень досягнення цілей індивідуального розвитку працівників, який
показує наскільки працівники задоволені реалізацією мотиваційного механізму
на підприємстві, доцільно оцінювати як середнє арифметичне таких складових:
рівень задоволеності умовами робочого місця (Р1), рівень задоволеності
керівництвом (Р2), рівень задоволеності психологічним кліматом у колективі
(Р3), рівень задоволеності змістом праці (Р4), перспективи професійного
розвитку (Р5), рівень задоволеності нематеріальною мотивацією (Р6), рівень
задоволеності матеріальною мотивацією (Р7), рівень задоволення соціальних
потреб (Р8) (формула 3.2) [43]. Відповідні складові формуються на основі
результатів опитування працівників ПП «Ін-Агро Проекти» (рис. 3.3).

Р1+Р2+Р3+Р4+Р5+Р6+Р7+Р8
ЦРПрац = , (3.2)
8

Підставивши значення по підприємству, отримуємо наступні
результати (формула 3.3).

0,45+0,4+0,8+0,7+0,9+0,85+0,75+0,9
ЦРПрац = = 0,72 (3.3)
8

80

рівень задоволення соціальних потреб 90
рівень задоволеності матеріальною
75
мотивацією
рівень задоволеності нематеріальною
85
мотивацією
перспективи професійного розвитку 90
рівень задоволеності змістом праці 70
рівень задоволеності психологічним
80
кліматом у колективі
рівень задоволеності керівництвом 40
рівень задоволеності умовами
45
робочого місця
0 20 40 60 80 100

Рисунок 3.3 – Фактори, які визначають рівень мотивації працівників у
ПП «Ін-Агро Проекти», %

Рівень досягнення цілей розвитку підприємства запропоновано оцінювати
як середнє арифметичне наступних показників (рис. 3.4): коефіцієнт оцінки
кваліфікаційно-професійного рівня працівників (Р9), коефіцієнт лояльності до
організації (Р10), коефіцієнт інноваційної активності та сприйнятливості (Р11),
коефіцієнт трудової дисципліни (Р12), коефіцієнт плинності
кадрів (Р13) (формула 3.4) [43].
Оскільки коефіцієнт плинності (80%) характеризує негативний процес
для організації, його розраховано як обернений показник (1-80=20).

Р9+Р10+Р11+Р12+Р13
ЦРПідпр = , (3.4)
5

81

коефіцієнт плинності кадрів 20
коефіцієнт трудової дисципліни 70
коефіцієнт інноваційної активності та
75
сприйнятливості
коефіцієнт лояльності до організації 85
коефіцієнт оцінки кваліфікаційно-
95
професійного рівня працівників
0 20 40 60 80 100

Рисунок 3.4 – Фактори, які визначають рівень досягнення цілей розвитку
ПП «Ін-Агро Проекти», %

Рівень досягнення цілей розвитку підприємства показує наскільки
існуюча система мотивації праці сприяє реалізації цілей ПП «Ін-Агро Проекти»
та при необхідності має коригується (формула 3.5) [43].

0,9+0,85+0,75+0,7+0,2
ЦРПідпр = = 0,68 (3.5)
5

Тобто, рівень задоволеності працівників існуючої системою мотивації є
середнім (0,72). Однак, значення рівня ефективності діяльності всього
трудового колективу є ще нижчим та складає 0,68.
За результатами оцінювання системи мотивації персоналу визначено
наступні слабкі моменти:
- відсутність взаємозв’язку між матеріальним заохоченням працівника та
його внеском у кінцевий результат;
- відсутність диференціації у використанні інструментів мотивації для
представників різних категорій;
82

- відсутність усвідомлення об'єктивної потреби у досягненні єдності
особистих інтересів та потреб підприємства;
- незначний рівень лояльності та приналежності працівників до справ
підприємства.
На основі проведених розрахунків можна запропонувати наступні заходи
по вдосконаленню рівня вмотивованості працівників ПП «Ін-Агро Проекти»:
- модернізація технічного оснащення робочих місць, використання більш
сучасного програмного забезпечення;
- розвиток у працівників перспективного мислення (формування
зайнятості з урахуванням уподобань працівників, окреслення перспектив
особистісного розвитку, наявність можливостей для розвитку на робочому
місці);
- удосконалення процедур прийому й звільнення працівників, системи
професійного просування, робота з молоддю;
- удосконалення стилю й методів керівництва, взаємовідносин у
колективі, системи морального заохочення;
- поліпшення побутового обслуговування й громадського харчування
працівників, культурно-масової роботи, збільшення забезпеченості житлом,
дитячими установами, базами й будинками відпочинку;
- індивідуалізація доходів працівників за результатами оцінки на
практиці, що досягається за допомогою диференціації тарифних ставок,
посадових окладів та іншої складової винагороди (для мотивування працівника
варто знижувати частку тарифної частини заробітку та підвищувати її змінну
частину);
- застосування гнучких соціальних програм (надання права вибору
працівником особисто переліку пільг, які йому цікаві, оскільки у кожному разі
його зацікавленість у різних видах пільг неоднакова);
- демонстрування чіткого взаємозв'язку між результатами (системи
заохочень має формувати в працівників відчуття справедливості матеріальних
винагород і забезпечувати зростання зацікавленості працівників у покращенні
83

не лише індивідуальної роботи, але і стосунків з іншими співробітниками,
зокрема, керівництвом) [42, с. 138-142; 43; 44, с. 111; 45, с. 227; 46; 47, с. 75].
Отже, формування мотиваційного механізму має здійснюватися
зважаючи на цілі розвитку підприємства та цілі особистісного розвитку
працівника. Рівень результативності мотиваційного механізму дозволяє оцінити
дієвість мотиваційних заходів, які використовуються у діяльності підприємства,
та надає інформацію для вдосконалення та зміни існуючого мотиваційного
механізму. Це дозволить підвищити вмотивованість та рівень задоволення
персоналу роботою на підприємстві та збільшити рівень трудової віддачі. Дані
показники можна застосовувати для створення індивідуального преміального
коефіцієнта до заробітної плати для кожного працівника, а також надавати
інформацію про перспективи кар’єрного підвищення. Періодичне оцінювання
мотиваційного механізму з використанням даних показників сприятиме
ліквідації недоліків в мотивації праці ПП «Ін-Агро Проекти» та допомагатиме
балансувати інтереси суб’єктів господарського процесу.

84

ВИСНОВКИ

У випускній роботі проведено дослідження системи найму працівників та
мотивації праці, як ключових компонент загального розвитку підприємства,
оскільки неефективне управління людськими ресурсами призводить до
зниження продуктивності праці, недоотримання бажаного розміру прибутку,
скорочення бюджетних надходжень.
Під категорією система управління персоналом підприємства розглянуто
процес визначення потреби в персоналі відповідно до обсягу запланованих
робіт, визначенні внутрішніх резервів, пошук джерел для залучення трудових
ресурсів, відбір, навчання, професійний розвиток персоналу, а також розробка
та використання дієвої системи мотивації співробітників.
Під мотивацією запропоновано розуміти спонукання працівників до
ефективної трудової діяльності, завдяки задоволенню їх потреб необхідними
стимулами (винагородами).
Визначено, що для ефективного реагування на зміну стану мотивації праці
на підприємстві та відповідного коригування елементів кадрової політики та
системи управління персоналом, необхідно застосовувати систему показників
комплексної оцінки ефективності використання трудових ресурсів
підприємства. Оцінюючи ефективність матеріального стимулювання, з погляду
її кількісної економічної оцінки, варто застосовувати підхід, який оцінює
альтернативи матеріального стимулювання. Отже, оцінюючи ефективність
системи стимулювання, потрібно дати їй якісну оцінку з погляду виконання
ним свого функціонального призначення.
Проаналізовано господарську діяльність та забезпеченість трудовими
ресурсами ПП «Ін-Агро Проекти», яке є одним з провідних розробників
автоматизованих систем обліку та управління підприємствами на ринку
України. Як свідчить проведений аналіз, послуги підприємства на сьогодні
користуються значним попитом, збільшується кількість клієнтів, а отже і
обсяги реалізації послуг.
85

Підприємство має високу мобільність активів (за рахунок високої
питомої ваги оборотних активів). Однак, спостерігається тенденція до
зниження виробничого потенціалу та ефективності використання наявних
ресурсів. Підприємство має достатню фінансову стійкість (висока питома вага
власного капіталу, позитивне значення чистої кредитної позиції). Крім того, має
місце зростання рентабельності діяльності підприємства. Однак,
спостерігається тенденція до зниження виробничого потенціалу та
ефективності використання наявних ресурсів.
Детальний аналіз трудових ресурсів та існуючої системи забезпечення
персоналом підприємства показав, що ПП «Ін-Агро Проекти» має досить
молодий персонал високого рівня кваліфікації. В той же час, існують проблеми
з рівнем мотивації, оскільки значна кількість працівників не задоволена рівнем
заробітної плати та відсутністю інших нематеріальних стимулів, не в повному
обсязі та не своєчасно здійснюється забезпечення новими працівниками для
виконання поставлених завдань Тому, керівництву варто зосередити увагу на
вирішенні даної проблеми та переглянути свій підхід до існуючої системи
забезпечення персоналом та мотиваційного механізму.
Зважаючи на специфіку діяльності ПП «Ін-Агро Проекти», яка
передбачає високу частку інтелектуальної праці, запропоновано скористатись
сучасними формами відбору та залучення співробітників, що базуються на
використанні інформаційних технологій та враховують особливість
виконуваних робіт та вимоги д їх виконавців, а також розширюють коло
пошуку кандидатів. Також на підприємстві необхідно вдосконалити систему
мотивації працівників, що сприятиме зменшенню плинності кадрів, побудові
комфортніших відносин між співробітниками та керівництвом, а також
сприятиме самореалізацій співробітників.
На основі проведеного аналізу діяльності підприємства, зокрема оцінці
забезпечення трудових ресурсів та діючій системі мотивації, доцільно провести
наступні заходи для збільшення привабливості підприємства для потенційних
та існуючих робітників: модернізація технічного оснащення робочих місць;
86

розвиток у працівників перспективного мислення; удосконалення процедур
прийому й звільнення працівників, системи професійного просування, робота з
молоддю; удосконалення стилю й методів керівництва, взаємовідносин у
колективі, системи морального заохочення; поліпшення побутового
обслуговування й громадського харчування працівників, культурно-масової
роботи, збільшення забезпеченості житлом, дитячими установами, базами й
будинками відпочинку; індивідуалізація доходів працівників за результатами
оцінки на практиці; застосування гнучких соціальних програм; демонстрування
чіткого взаємозв'язку між результатами. У кінцевому результату це сприятиме
покращенню результативності діяльності підприємства в цілому.

87

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ:

1. Базарів Т. Ю., Маліновський П. В. Управління персоналом в умовах
кризи. К.: Либідь, 2016. 250 с.
2. Балабанова Л. В., Сардак О. В. Управління персоналом: Підручник. К.:
Центр учбової літератури, 2017. 468 с.
3. Виноградський М. Д., Бєляєва С. В., Виноградська А. М., Шкапова О.
М. Управління персоналом: Навч. посіб. К. : Центр навчальної
літератури, 2006. 504 с.
4. 5. Виноградський М. Д., Виноградська А. М., Шканова О. М.
Управління персоналом. 2-ге видання: Навч. посіб. К.: Центр учбової
літератури, 2017. 502 с.
5. Гавкалова Н. Л. Менеджмент персоналу: Навчальний посібник. Х.:
Видавничий Дім «ІНЖЕК», 2014. 276 с.
6. Гаркавенко Н.О. Проблеми зайнятості та безробіття на національному
ринку праці. Формування ринкових відносин в Україні. 2017. №4.
7. Головатий М. Ф. Управлінські аспекти соціальної роботи. Курс лекцій.
К.: МАУП, 2014. 368 с.
8. Данюк В. М. Менеджмент персоналу: Навч. посіб.; За заг. ред. В.М.
Данюка, В. М. Петюха. К.:КНЕУ, 2014. 398 с.
9. Дмитренко Г. А., Шарапова Е. А., Максименко Т. М. Мотивация и
оценка персонала: учеб. пособие. К.: МАУП, 2012. 248 с.
10. Сладкевич В. П. Мотивационный менеджмент : курс лекцій /
В. П. Сладкевич. – К. : МАУП, 2001. – 168 с.
11. К. М. Дідур Сутність мотивації праці та методи її оцінки // Агросвіт. –
2011. - № 11. – Режим доступу:
http://www.agrosvit.info/pdf/11_2011/9.pdf
12. Замула І. В., Шиманська К. В. Поняття мотивації працівників, її
види та зв'язок із системою бухгалтерського обліку / І. В. Замула,
88

К. В. Шиманська // Міжнародний збірник наукових праць. – 2012. –
Випуск 2(20). – С. 201–211
13. Сардак С. Мотивація та стимулювання працівників вітчизняних
підприємств / С. Сардак // Україна: аспекти праці. − 2008. – № 6. – С.45-51
14. Тюхтій М. П. Поєднання мотиваційних аспектів та матеріального
стимулювання праці персоналу промислового підприємства / М. П. Тюхтій,
В. І. Бережний // Економічний вісник Запорізької державної інженерної
академії. – 2016. – Вип. 4(2). – С. 47-50
15. Гриньова В. М. Управління кадровим потенціалом підприємства :
монографія / Гриньова В. М., Писаревська Г. І. – Х. : Вид. ХНЕУ, 2012. – 228 с.
16. Чернишова Л.І. Забезпечення розвитку кадрового потенціалу
підприємства / Чернишова Л.І., Тропанець М.В., Гайтанжий В.В. //
IV Міжнародна інтернет-конференція «Актуальні проблеми теорії та практики
менеджменту» (Одеський національний політехнічний університет. – Одеса, 21-
22 травня 2015). – Одеса: ОНПУ, 2015. – С. 205-208
17. Кулакова С. Ю. Мотивація трудової діяльності в системі управління
персоналом підприємства / С. Ю. Кулакова // Економіка і регіон. – 2017. – № 2.
– С. 61-67
18. Долішній І.М. Мотивація персоналу як об’єкт управління на
підприємстві / І.М. Долішній, А.В. Колодійчук [Електронний ресурс]. – Режим
доступу: http://www.nbuv.gov.ua/portal/chem_biol/nvnltu/20_5/211_Dolisznij_20_5pdf
19. Салова Н. А. Сучасні моделі стимулювання персоналу
підприємства / Н. А. Салова // Теоретичні і практичні аспекти економіки та
інтелектуальної власності. – 2014. – Вип. 1(1). – С. 306-311
20. Барибіна Я. Сучасні методи стимулювання праці персоналу
підприємств готельного господарства / Я. Барибіна, М. Лисенко // Збірник
наукових праць Черкаського державного технологічного університету. Серія :
Економічні науки. – 2015. – Вип. 40(2). – С. 45-50
89

21. Ковальчук А.В., Майборода Р.В. Аналіз механізмів мотивації
працівників економічної сфери / А.В. Ковальчук, Р.В. Майборода // Економіка і
суспільство. – 2016. – №3. – С. 198-202
22. Коваль О.В. Мотивація персоналу як один з факторів підвищення
продуктивності праці [Електронний ресурс] / О.В. Коваль // Економіка. – 2012.
– №1. – Режим доступу : http://rusnauka.com/2_KAND_2012/Economics/10_99163.doc.htm
23. Боднарчук І.Б., Савка Т.М. Способи мотивації працівників на
підприємстві [Електронний ресурс] / І.Б. Боднарчук, Т.М. Савка // – Режим
доступу : http://nauka.kushnir.mk.ua/?p=42163
24. Коваленко О. В. Дослідження впливу стимулювання персоналу
підприємства на продуктивність праці / О. В. Коваленко // Економічний вісник
Запорізької державної інженерної академії. – 2016. – Вип. 2. – С. 84-91
25. Скриль В. В. Ефективне використання мотиваційного
механізму в системі управління персоналом на підприємстві [Електронний
ресурс] / В.В. Скриль, Т. О. Галайда // Економічний форум. – 2015. – №1. –
Режим доступу: file:///C:/Users/%D0%9A%D0%B0% /Downloads/ecfor_2015_1_50.pdf
26. Офіційний сайт ПП «Ін-Агро» [Електронний ресурс]. – Режим
доступу: https://inagro.com.ua
27. Лахтіонова Л. А. Фінансовий аналіз суб’єктів господарювання:
монографія. – К.: КНЕУ, 2001. – 387 с.
28. Нагайчук В. В. Управління грошовими потоками
підприємства / В. В. Нагайчук // Вісник соціально-економічних досліджень. –
2016. – Вип. 1. – С. 245–249
29. Дідченко О. І., Крецул М. М. Економічна оцінка ефективності
використання трудових ресурсів / О. І. Дідченко, М. М. Крецул // Економічний
вісник Запорізької державної інженерної академії. – 2014. – №1. – С. 185-192
30. Офіційний сайт «МінфінМедіа» [Електронний ресурс]. – Режим
доступу: https://index.minfin.com.ua/economy/index/inflation/
31. Гетьман, О. О. Економіка підприємства : навч. посіб. / О. О. Гетьман,
В. М. Шаповал. – К. : Центр учб. літ-ри,. 2010. – 488 с.
90

32. Щедролосьєв Д.Є. Компетентнісний підхід до підготовки інженерів-
програмістів [Електронний ресурс] / Д.Є. Щедролосьєв // Інформаційні
технології і засоби навчання. – 2011. – № 4(24). – Режим доступу до журналу:
http://www.journal.iitta.gov.ua
33. Амельницька, О. В. Інтегровані підходи до системи мотивації
персоналу підприємства [Електронний ресурс] / О. В. Амельницька,
О. В. Мізіна // Ефективна економіка. – 2018. – № 6. – Режим доступу:
http://www.economy.nayka.com.ua/pdf/6_2018/38.pdf
34. Довгань Л. Є. Тенденції та проблеми розвитку сфери інформаційних
технологій в Україні: кадрові аспекти / Л. Є. Довгань, І. П. Малик
// Економічний вісник Національного технічного університету України
«Київський політехнічний інститут». – 2017. – № 14. – С. 437-443
35. Зубик Л.В. Удосконалення формування професійної компетентності
ІТ-фахівців / Л.В. Зубик // Сучасний захист інформації. – 2018. – № 2. – С. 20-24
36. Кораблінова, І. А. Актуальні проблеми дослідження ІТ-ринку
України [Електронний ресурс] / І. А. Кораблінова, Н. М. Кульбацька
// Ефективна економіка. – 2017. – № 12. – Режим доступу:
http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=5997
37. Назаров Н. К. Мотиваційний механізм інтелектуальної праці / Н. К.
Назаров // Теоретичні та прикладні питання економіки. - 2016. - Вип. 2. - С. 136-
145
38. Вечеря С. В. Удосконалення методики оцінки мотиваційного
механізму сільськогосподарського підприємства [Електронний ресурс] / С. В.
Вечеря // Ефективна економіка. – 2015. - №10. – Режим доступу : //
http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=4431
39. Лепейко Т. І. Методологічні засади виявлення і реалізації резервів
продуктивності праці на промисловому підприємстві / Т. І. Лепейко //
Mechanism of Economic Regulation. - 2015. - № 1. - С. 108-115
40. Бадіон А. О. Мотивація персоналу в залежності від віку та освітньо-
кваліфікаційного рівня на прикладі заводу ДП «Завод 410 ЦА» / А. О. Бадіон,
91

Т. О. Дяченко // Проблеми підвищення ефективності інфраструктури. – 2011. –
№31. – С. 222-228
41. Дудукало Г. О. Аналіз методів оцінювання ефективності управління
діяльністю підприємства / Г. О. Дудукало. // Ефективна економіка. – 2014. –
№ 3 [Електронний ресурс] – Режим доступу:
http://nbuv.gov.ua/UJRN/efek_2014_3_58
42. Кравченко В. Система мотивації персоналу в управлінні за цілями як
основа розвитку підприємства / В. Кравченко, Н. Лисяна // Науковий вісник
Одеського національного економічного університету. – 2016. – № 3. – С. 70-86

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets