1. Repository at ChSTU
  2. Випускні кваліфікаційні роботи
  3. Магістр
  4. 076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)
Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8093
Назва: Удосконалення кадрової політики підприємства (на матеріалах ТОВ «Бартнік», м. Ізяславськ, Хмельницька обл.)
Автори: Григор , Олег Олександрович
Теплюк, Борис Петрович
Ключові слова: Регулювання;Кадрова політика;Підприємство;Створення;Підрозділ
Дата публікації: гру-2023
Короткий огляд (реферат): Об’єктом дослідження є процес удосконалення кадрової політики підприємства. Предметом дослідження є кадрова політика підприємства. Для досягнення визначеної мети сформовано завдання: розробити метод оцінювання доцільності побудови (створення, структурного удосконалення) кадрової політики та розрахунку ефективності її функціонування на підприємстві; удосконалити класифікацію факторів впливу на побудову та функціонування кадрової політики; оновити механізм проектування оргструктур кадрової політики; удосконалити структурно-функціональне моделювання кадрової політики; удосконалити модель розвитку кадрової політики. Для досягнення встановленої мети та розв’язання визначених завдань у роботі використано такі методи досліджень: системного та логічного аналізу; аналізування, порівняння, узагальнення; метод групування ; метод узагальнення; метод анкетування, емпіричні дослідження та статистичний аналіз; процесний підхід; графічний метод. Одержані результати можуть бути використані для удосконалення механізмів кадрової політики підприємства.
URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу): https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8093
Розташовується у зібраннях:076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)

Файли цього матеріалу:
Файл Опис РозмірФормат 
ТЕПЛЮК.pdf
  Restricted Access		1.64 MBAdobe PDFПереглянути/Відкрити    Запит копії
Показати повний опис матеріалу Перегляд статистики


Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.

Extracted text 
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ 
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
 ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ 
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ 
 
 
 
 
 
 
 
ПОЯСНЮВАЛЬНА ЗАПИСКА 
 до кваліфікаційної роботи магістра 
 
 
на тему: Удосконалення кадрової політики підприємства 
 (на матеріалах  ТОВ «Бартнік»,  м. Ізяславськ,  
Хмельницька обл.) 
 
 
 
 
 
 
 
 
Виконав : здобувач 2 курсу,  
групи ЕПМ-22-2 
спеціальності 076 Підприємництво, торгівля 
та біржова діяльність 
                                                                     Теплюк Б.П. 
                        (прізвище та ініціали) 
                                                                            Керівник Григор О.О. 
                                      (прізвище та ініціали) 
                                                                                          Рецензент Панковська Н.М. 
                                           (прізвище та ініціали) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Черкаси 2023 року  
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ  
Факультет економіки та управління 
Кафедра економіки та управління 
Освітній рівень: магістр 
Спеціальність: 076 Підприємництво, торгівля та біржова діяльність 
ЗАТВЕРДЖУЮ 
Завідувач кафедри                                  
економіки та управління 
_______ проф. Манн Р.В. 
«____» ____________ 2023 р. 
З А В Д А Н Н Я 
на кваліфікаційну роботу магістра  
Теплюка Бориса Петровича 
(прізвище, ім’я та по батькові) 
1.Тема роботи Удосконалення кадрової політики підприємства (на матеріалах  ТОВ 
«Бартнік»,  м. Ізяславськ,  Хмельницька обл.) 
керівник роботи Григор Олег Олександрович  д.політ.н., проф. 
                              (прізвище, ім’я  по батькові, науковий ступінь, вчене звання) 
затверджені наказом ректора ЧДТУ від 25.09.2023 р. № 248/04 
2. Строк подання здобувачем роботи   
3. Вихідні дані до роботи  Наукові статті, монографії, законодавчі акти,  
аналітичні та статистичні дослідження, Інтернет джерела, доробки науковців у 
сфері реалізації державної політики 
4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно розробити)  
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПОБУДОВИ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ 
ПІДПРИЄМСТВ 
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «БАРТНІК» 
РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ МЕХАНІЗМУ ФОРМУВАННЯ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ 
5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових креслень) 
Таблиці, рисунки 
 
 
 
6. Консультанти розділів роботи 
 
Розділ Прізвище, ініціали та посада  Підпис, дата 
консультанта завдання видав завдання  
прийняв 
1 Григор О.О., д.політ.н., проф.   
2 Григор О.О., д.політ.н., проф.   
3 Григор О.О., д.політ.н., проф.   
 
7. Дата видачі завдання ____________________________________________________ 
 
                               
 
 
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН 
№ Строк виконання 
Назва етапів магістерської роботи Примітки 
з/п етапів роботи 
1.  Підбір літератури, її вивчення і обробка. 01.09-20.09  
Укладання бібліографії по основним 
джерелам 
2.  Укладання плану (змісту) магістерської 21.09-24.09  
роботи і погодження його з керівником 
3.  Розробка і подання на перевірку першого 25.09-15.10  
розділу 
4.  Збір, систематизація та аналіз практичних 16.10-20.10  
матеріалів 
5.  Розробка і подання другого розділу 21.10-31.10  
6.  Розробка і подання третього розділу 01.11-15.11  
7.  Погодження з керівником висновків і 16.11-20.11  
пропозицій 
8.  Переробка (доопрацювання) магістерської 21.11-29.11  
роботи у відповідності  з зауваженнями і 
подання її на кафедру 
9.  Нормоконтроль 30.11-01.12  
10.  Збір документів (відгук, рецензія) 02.12  
11.  Подача на підпис до завідувача кафедри 03.12  
12.  Розробка тез доповіді для захисту 04.12.  
 
 
 
    Здобувач                _______________________                        Теплюк Б.П. 
                (підпис)                                (прізвище та ініціали)   
      
       Керівник роботи  ____________________________                Григор О.О. 
                                                                                       (підпис)                                                (прізвище та ініціали)  
4 
 
РЕФЕРАТ 
 
Кваліфікаційна робота магістра містить 120 сторінок, 17 таблиць, 
17 рисунків, список літератури з  82 найменувань.  
Тема роботи: Удосконалення кадрової політики підприємства (на 
матеріалах  ТОВ «Бартнік»,  м. Ізяславськ,  Хмельницька обл.) 
Об’єктом дослідження є процес удосконалення кадрової політики 
підприємства.  
Предметом дослідження є кадрова політика підприємства. 
Для досягнення визначеної мети сформовано завдання: розробити метод 
оцінювання доцільності побудови (створення, структурного удосконалення) 
кадрової політики та розрахунку ефективності її функціонування на 
підприємстві; удосконалити класифікацію факторів впливу на побудову та 
функціонування кадрової політики; оновити механізм проектування 
оргструктур кадрової політики; удосконалити структурно-функціональне 
моделювання кадрової політики; удосконалити модель розвитку кадрової 
політики. 
Для досягнення встановленої мети та розв’язання визначених завдань у 
роботі використано такі методи досліджень: системного та логічного аналізу; 
аналізування, порівняння, узагальнення; метод групування ; метод 
узагальнення; метод анкетування, емпіричні дослідження та статистичний 
аналіз; процесний підхід; графічний метод. 
Одержані результати можуть бути використані для удосконалення 
механізмів кадрової політики підприємства. 
 
 
КЛЮЧОВІ СЛОВА: РЕГУЛЮВАННЯ, КАДРОВА ПОЛІТИКА, 
ПІДПРИЄМСТВО, СТВОРЕННЯ, ПІДРОЗДІЛ 
 
 
  
5 
 
ABSTRACT 
 
The master's thesis contains 120 pages, 17 tables, 17 figures, a list of 
references of 82 titles. 
Theme of study: Improvement of staff policy of the enterprise (as exemplified 
“Bartnic” LLC,  Iziaslavsk,  Khmelnytskyi region) 
The object of the study is the process of improving the company's personnel 
policy. 
The subject of the study is the personnel policy of the enterprise. 
In order to achieve the specified goal, the task was formed: to develop a 
method for assessing the feasibility of building (creating, structural improvement) 
personnel policy and calculating the effectiveness of its operation at the enterprise; to 
improve the classification of factors influencing the construction and functioning of 
personnel policy; to update the mechanism of designing organizational structures of 
personnel policy; to improve the structural and functional modeling of personnel 
policy; to improve the model of personnel policy development. 
To achieve the set goal and solve the identified tasks, the following research 
methods were used in the work: systematic and logical analysis; analysis, 
comparison, generalization; grouping method; generalization method; questionnaire 
method, empirical research and statistical analysis; process approach; graphical 
method. 
The obtained results can be used to improve the personnel policy mechanisms 
of the enterprise. 
 
 
KEY WORDS: REGULATION, PERSONNEL POLICY, ENTERPRISE, 
ESTABLISHMENT, SUBDIVISION 
 
 
  
6 
 
ЗМІСТ 
ВСТУП 7 
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПОБУДОВИ КАДРОВОЇ 9 
ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВ 
1.1. Сутність та значення кадрової політики підприємств  9 
1.2. Механізм управління кадровою політикою підприємства  23 
1.3. Методичні підходи щодо оцінювання процесу упрaвлiння 30 
кадровою політикою підприємства 
1.4. Вітчизняний і зарубіжний досвід побудови кадрової політики 36 
підприємства 
Висновки до розділу І 46 
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ 48 
«БАРТНІК» 
2.1. Діагностика експортної діяльності підприємства та його бізнес- 48 
середовища 
2.2. Аналіз ефективності управління конкурентоспроможністю 62 
підприємства 
2.3. Проблемні аспекти в діяльності підприємства 70 
Висновок до 2 розділу 73 
РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ МЕХАНІЗМУ 74 
ФОРМУВАННЯ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ 
3.1. Формування інструментів антикризової кадрової політики на 74 
базі інноваційних підходів 
3.2. Вдосконалення процесу прийняття управлінських рішеньщодо 86 
кадрової політики підприємства 
3.3 Шляхи вдосконалення процесу управління кадрової політики 97 
підприємства 
3.4. Прогнозування тенденцій змін ефективності управління 103 
кадровою політикою підприємства за умов запровадження 
розроблених заходів 
Висновки до розділу 3 107 
ВИСНОВКИ 109 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 111 
  
7 
 
ВСТУП 
 
Для підвищення ефективності кадрової політики на підприємстві 
необхідним є пошук нових інструментів і методів побудови, функціонування та 
розвитку спеціального відокремленого елементу системи управління, що 
відповідатиме за роботу з персоналом. У процесі розроблення та реалізації 
різноманітних управлінських рішень, які здатні забезпечити підвищення 
ефективності та результативності діяльності, важлива роль належить побудові, 
аналізуванню, оцінюванню та розвитку кадрової політики підприємств, 
виявленню структурних елементів цієї системи, оцінювання їхньої діяльності та 
розробленню пропозицій з розвитку. Вагоме значення у цьому процесі 
відводиться побудові та оцінюванні органу управління персоналом, оскільки 
воно виступає одним із важливих елементів системи управління персоналом 
підприємства. Проведення якісної і результативної побудови та оцінювання 
діяльності органу управління персоналом потребує формування об’єктивної, 
достовірної та повної інформаційної бази про систему управління персоналом, 
про стан кадрового забезпечення, кадрової роботи для розроблення та 
прийняття відповідних управлінських рішень. 
Вагомий внесок у дослідження різних аспектів управління персоналом 
зробили такі науковці, як Балабанова Л. В., Стельмашенко О. В., Дейнека A. B., 
Лутай Л. А., Козицька Г. В., Шпандарук В. О., Нєчева Н. В., Соболев В. Г., 
Стельмашенко О. В., Бєлік В. Д., Буднік М. М., Медяна Л. С., Волянська-
Савчук Л.В. та інші.  
Потребує розвитку типологія видів кадрової політики та систематизація 
факторів її впливу. Важливим є проектування оргструктур органів управління 
персоналом для підприємств, яка дозволяє виокремити структурні підсистеми 
кадрової політики, виділити найбільш важливі для кожного підприємства 
підсистеми, встановити економічні індикатори оцінювання та побудови 
кадрової політики, а також дослідити стан кадрової політики з метою 
визначення можливості виокремлення органу управління персоналом в 
8 
 
окремий елемент системи управління. Необхідність розв’язання цих проблем і 
зумовлює вибір теми роботи, встановлення її мети та завдань. 
Метою роботи є розроблення теоретичних та методичних засад 
економічного оцінювання та удосконалення кадрової політики. 
Для досягнення визначеної мети сформовано завдання: розробити метод 
оцінювання доцільності побудови (створення, структурного удосконалення) 
кадрової політики та розрахунку ефективності її функціонування на 
підприємстві; удосконалити класифікацію факторів впливу на побудову та 
функціонування кадрової політики; оновити механізм проектування 
оргструктур кадрової політики; удосконалити структурно-функціональне 
моделювання кадрової політики; удосконалити модель розвитку кадрової 
політики. 
Об’єктом дослідження є процес удосконалення кадрової політики 
підприємства.  
Предметом дослідження є кадрова політика підприємства. 
Для досягнення встановленої мети та розв’язання визначених завдань у 
роботі використано такі методи досліджень: системного та логічного аналізу; 
аналізування, порівняння, узагальнення; метод групування ; метод 
узагальнення; метод анкетування, емпіричні дослідження та статистичний 
аналіз; процесний підхід; графічний метод. 
Інформаційним підґрунтям та базою дослідження є класичні положення 
вітчизняних і зарубіжних науковців у сфері економічного оцінювання та 
побудови кадрової політики; статистичні дані Державної служби статистики 
України з питань праці та матеріали про стан і розвиток кадрової політики 
підприємств; звітність досліджуваних підприємств; результати анкетування та 
опитування представників кадрової політики; Інтернет-ресурси; нормативно-
правові та законодавчі акти. 
Практичне значення отриманих результатів полягає у розробленні 
методико-прикладного забезпечення економічного оцінювання та побудови 
кадрової політики підприємств.  
9 
 
 
РОЗДІЛ 1. 
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПОБУДОВИ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ 
ПІДПРИЄМСТВ 
 
 
1.1. Сутність та значення кадрової політики підприємств  
 
В економічній літературі категорію «персонал» розглядають автори по 
різному, розглянемо значення «персонал» задля з’ясування сутності цієї 
категорії, що дозволить правильно застосовувати складові кадрової політики 
при здійсненні управління ним та формуванні органу відповідального за 
ефективну кадрову роботу будь-якого суб’єкта господарювання (табл. 1.1). 
Таблиця 1.1. - Теоретичні підходи до трактування категорії «персонал» 
Автори Трактування категорії «персонал» 
«Персонал» як сукупність людських ресурсів підприємства 
Виноградський М. Д., Персонал – розглядається як сукупність людських 
Виноградська А. М., Шкапова ресурсів, якими володіє організація 
О. М. (2009), Огієнко С. О., 
Бочкова К. М. (2014, с. 152-153) 
«Персонал» як особовий склад підприємства 
Балановська Т. І. (1999, c. 8) Персонал – це згрупований за характером виконуваних 
робіт особовий склад (або його частина) окремої 
господарюючої установи, підприємства, фірми 
Воронкова В. Г. (2004) Персонал – це працюючий, згідно договору найму 
особовий склад організації, який має відповідним чином 
оформлені трудові відносини з працедавцем, на основі 
трудового договору чи контракту 
Дорошенко К. А. (2015) Персонал – це працюючий, згідно договорів найму, 
 особовий склад підприємства, з відповідними якісно-
професійними характеристиками та закріпеленими 
трудовими відносинами з роботодавцем 
«Персонал» як працівники підприємства із відповідними здібностями і кваліфікацією 
Залознова Ю. С. (2011, с. 7) Персонал – це штатні працівники, що працюють на 
основі постійної зайнятості та згідно з умовами 
укладеного договору, володіють достатніми 
продуктивними здібностями, базуються на спільних 
соціально-трудових відносинах, для досягнення мети і 
виконання стратегії підприємства 
Климчук А. О. (2016а, с. 44) Персонал – це сукупне штатне укомплектування 
працівників на підприємстві, що сформоване на 
трудових відносинах, відповідно до діючого 
10 
 
законодавства, з відповідним рівнем кваліфікації, та 
залученням до участі у господарських процесах 
підприємства, при цьому забезпечуючи його 
життєдіяльність та розвиток, на умовах одержання 
заробітної плати 
Чобіток В. І., Волощенко А. В. Персонал – це сукупність працівників, відповідного 
(2015, c. 316) рівня професійної підготовки та/або з необхідним 
досвідом практичної роботи, яка, перебуваючи під 
впливом чинників внутрішнього і зовнішнього 
середовищ може видозмінювати свій склад та 
структурно-змістове наповнення 
Синельник В. В. (2008, c. 4) Персонал – це залучені до виробничо-господарських 
процесів підприємства працівники, на умовах часткової 
або повної зайнятості, які утворюють сукупність 
індивідуальностей, взаємодіючих між собою; є 
власниками та носіями трудового потенціалу, 
використання якого з високою ефективністю формує 
відповідний рівень конкурентоспроможності 
підприємства 
Плахотнік О. (214, с. 41) Персонал – це сукупність фізичних осіб трудові 
відносини з працедавцем для яких регламентовані 
угодою про найм 
«Персонал» як інтегрована економічна категорія 
Стельмашенко О. В. (2008) Персонал – це інтегрована економічна категорія, що 
демонструє ресурсні можливості господарюючого 
суб’єкта, з питань трудових відносин сукупності осіб та 
відображає існуючі, набуті чи розвинуті людські 
ресурси. Відповідні ресурси – працівники - мають 
трудові відносини з підприємством та соціальні 
відносини з іншими працівниками, з метою 
забезпечення особистих потреб, та застосовуються 
підприємством для досягнення його остаточних цілей та 
забезпечення ефективної діяльності 
 
Узагальнюючи результати дослідження сутності економічної категорії 
«персонал»: 
- категорію «персонал» застосовують щодо людей, які задіяні в роботі 
підприємства (юридичної особи), але не застосовують щодо фізичних осіб-
підприємців; 
- категорію «персонал» застосовують, якщо мова йде про сукупність 
людей, а не про одну людину; 
- необхідною умовою застосування категорії «персонал» є наявність 
трудових відносин між людьми та підприємством, оформлених відповідно до 
законодавства (угодами, договорами, контрактами тощо); 
11 
 
- категорію «персонал» використовують до усіх без винятку людей, що 
працюють на підприємстві, незалежно від виду їхньої діяльності, рівня 
зайнятості, посади, незважаючи на результати їхньої роботи, її ефективність, 
сприяння досягненню цілей підприємства, задоволенню власних потреб та 
бажань. 
Доцільно застосовувати таке визначення категорії «персонал»: «персонал 
– це сукупність людей, що задіяні в роботі окремого підприємства та 
перебувають з ним у трудових відносинах, оформлених відповідно до 
законодавства». Дане визначення, враховує необхідність оформлення трудових 
відносин відповідно до законодавства, передбачається, що цю категорію 
доцільно застосовувати у розрізі окремого підприємства, а також не 
акцентується увага на необхідності певного рівня кваліфікації, досягнення 
результатів, задоволення потреб тощо. Такий підхід до визначення категорії 
«персонал» має універсальний характер і сприяє уникненню підміни понять 
«людські ресурси», «трудові ресурси», «працівники», «особи», «особовий 
склад» та інших, що у всіх проаналізованих визначеннях мають на увазі одне – 
людей, які працюють на підприємстві. 
В науковій літературі поряд із категорією «персонал» застосовується 
також поняття «кадри». Так, Т. І. Балановська (1999, c. 8) стверджує, що 
поняття «персонал» є значно ширшим, ніж «кадри». Під кадрами розуміється 
залучення на умовах постійної зайнятості працівників підприємства, які 
отримали відповідну посаді кваліфікацію, підтверджену відповідними 
професійно-кваліфікаціними документами. А категорія «персонал» враховує не 
лише постійних, але й тимчасово залучених працівників підприємства. 
Зазначимо, що саме поняття «персонал» як об’єкт управлінського впливу 
замість категорій «кадри», «людські ресурси», «людський чинник», «людський 
потенціал» у найбільшій мірі відображає сучасні тенденції та підходи до 
управління людьми на підприємстві, адже базується на переході від ресурсного, 
споживчого ставлення до гуманістичного у взаємовідносинах між 
роботодавцями та їхніми працівниками.  
12 
 
Визначивши об’єкт управління – персонал, – досліджуємо процесу 
управління – кадрову політики підприємства. Задля розкриття сутності 
категорії «кадрова політика» проаналізуємо теоретичні підходи до трактування 
цієї категорії в економічній літературі (табл. 1.2). 
 
Таблиця 1.2. - Теоретичні підходи до трактування категорії «кадрова політика» 
Автори Трактування категорії «кадрова Спільні риси, 
політика» недоліки та 
невраховані 
особливості 
«Кадрова політика» як процес 
Балабанова Л. В., Це процес планування кадрового Спільне усіх 
Стельмашенко О. В. (2010) забезпечення, набір кадрів, визначень –основний 
відповідна їх підготовка до результат –досягнення 
виконуваної роботи, навчання та цілей підприємства. 
мотивування ефективної роботи Цілі та інтереси 
персоналу, а також оцінювання персоналу практично 
результатів діяльності, спрямоване не враховуються. 
на ефективне застосування найманої Способи досягнення 
праці з метою виконання цілей поставлених цілей не 
підприємства та самореалізації розглядаються. Зміст 
працівників. управління 
Дейнека A. B. (2009, с. 8) Забезпечення потреби підприємства персоналом не 
кадрами відповідної кваліфікації у деталізовано ні за 
результаті здійснення процесу етапами, ні за 
цільового впливу на соціально- складовими, ні за 
економічні відносини підприємства суб’єктами. 
із середовищем функціонування. 
Результатом цього процесу є 
забезпечення зайнятості, зменшення 
безробіття, підвищення 
ефективності використання 
трудових ресурсів. 
 
Лутай Л. А., Козицька Г. Передбачає управління групою осіб 
В., Шпандарук В. О. (2011) з метою досягнення кінцевої мети 
функціонування підприємства. 
Відповідне управління здійснюється 
як процес чи певна форма 
діяльності. 
Нєчева Н. В. (2014, c. 137) Кадрова політика розглядається на 
засадах застосування методів 
менеджменту економічного, 
соціально-психологічного та 
організаційного характеру з метою 
ефективного застосування та 
забезпечення розвитку людських 
ресурсів підприємства в контексті 
13 
 
реалізації особистих цілей 
персоналу та цілей організації.  
Золотарьов В. (2014, c. 21- Розглядається процес цільового 
22) наповнення відповідного складу 
персоналу на основі його 
комплексного укомплектування та 
створення сприятливих 
соціальнопсихологічних умов для 
високопродуктивної роботи 
працівників. 
Соболев В. Г. (2016, с. 197) Це форма впливу на поведінку 
людей, які утворюють кадрову 
сферу на підприємстві, із 
застосуванням організованого 
процесу виконання поставлених 
завдань. Цим процесом передбачено 
пошук робочої сили, її формування 
та розподіл із залученням фахівців 
усіх ланок управління. У результаті 
чого вибудовується ідеологія; 
реалізується механізм використання 
найманої праці; формується цілісна 
система, що складається з 
відповідних підсистем, які 
забезпечують прийом, збереження та 
використання людських ресурсів. 
Стельмашенко О. В. (2009) Це сукупність заходів 
організаційного, 
соціальнокультурного та 
економічного спрямування, що 
здійснюється з метою ефективного 
застосування та реалізації трудового 
потенціалу кожного працівника 
підприємства. 
«Кадрова політика» як система 
Бєлік В. Д. (2014, с. 55) Базується на системі заходів з Деталізується функції 
формування та застосування управління, основна 
персоналу з метою виконання ним увага приділена 
поставлених функцій, відповідно до ефективному 
визначеної кадрової політики та в використанню 
цілях організації і працівників. персоналу та його 
Буднік М. М., Медяна Л. Це процес управління працівниками, потенціалу. Однак, не 
С. (2015, c. 27) який розглядається, насамперед, деталізовано 
системно, із застосуванням управління 
відповідного підходу, що передбачає персоналом ні за 
формування комплексу етапами, ні за 
взаємопов’язаних систем та складовими, ні за 
підсистем кадрового характеру, які суб’єктами. 
направлені на вирішення тактичних  
та стратегічних проблем управління 
Бузько І. Р., Вартанова О. Це система підприємства соціально-
В., Надьон Г. О., Крупко В. економічного спрямування, яка 
І., Безсмертна В. В. (2009) передбачає виконання функцій 
14 
 
 управління працівниками з позиції 
планування та прогнозування їх 
кількості, плинності, структури; 
забезпечує маркетингові заходи по 
роботі з персоналом; створює умови 
для розвитку працівників із 
застосуванням мотиваційних 
інструментів та належних умов 
праці; передбачає побудову 
організаційної структури управління 
персоналом та підприємством 
вцілому; забезпечує формування 
трудових відносин та дотримання 
юридичноправових аспектів; 
здійснює облік персоналу, та 
розвиває інфраструктуру 
соціального спрямування. 
Стеценко Н. А. (2008, с.8) Розглядається синергетична система 
 методів, заходів та механізмів, що 
взаємоузгоджені та взаємопов’язані 
між собою задля забезпечення 
безперервного функціонування, 
виявлення, розвитку та ефективного 
застосування існуючого трудового 
потенціалу працівників 
підприємства 
Трегулова І. П. (2008) Комплексна система 
взаємозалежних економічних, 
соціальних та організаційних 
заходів, що забезпечує формування 
комплексу мотиваційних заходів у 
відповідності до цілей та завдань 
суб’єкта господарювання.  
 
«Кадрова політика» як діяльність 
Виноградський М. Д., Це діяльність, пов’язана з Основна увага 
Виноградська А. М., вирішенням проблемних аспектів зосереджена на 
Шканова О. М. (2009, с.11) службового характеру, організуванні роботи 
забезпеченням своєчасного та персоналу 
ефективного розвитку усього підприємства. Рідко 
персоналу та кожного окремого враховуються цілі 
працівника, відповідне управління 
вдосконалення умов, в яких персоналом. Не 
функціонує персонал. деталізовано функції 
Волянська-Савчук Л. В. Діяльність учасників керуючої управління 
(2014, c. 151) системи управління з питань праці персоналом. Не 
щодо формування, розроблення та деталізовано 
реалізації концептульних засад управління 
кадрової роботи, виконання стратегії персоналом ні за 
по роботі з персоналом, етапами, ні за 
застосування методів управління складовими, ні за 
людськими ресурсами. Ця діяльність суб’єктами 
15 
 
розглядається як вплив 
взаємопов’язаних заходів, 
(організаційно економічних так і 
соціальних), що спрямовані на рівні 
підприємства на належне 
використання трудового потенціалу. 
Івашкевич Дж. М., Це діяльність пов’язана із 
Лобанов А. А. (2004, с. 7) високопродуктивним та ефективним 
використанням працівників в 
контексті реалізування 
організаційних завдань та особистих 
цілей 
Кібанов А. Я. (2010), Це цілеспрямована діяльність з 
Позднякова Л. О., Білецька розроблення кадрової концепції, 
Д. О. (2015, c. 51) стратегії та політики, формування 
принципів і застосування методів 
управління персоналом. Така 
діяльність здійснюється під 
контролем керівного складу 
підприємства, а її виконавцями є 
керівники та фахівці підрозділів по 
роботі з персоналом 
Кузьмін О. Є., Процик І. Це діяльність, що передбачає 
С., Передало Х. С., використання працівників з 
Комарницька Б. Б. (2011, c. найбільшою ефективністю у цілях 
7) виконання завдань підприємства, 
досягнення його мети та реалізації 
індивідуальних цілей кожного 
працівника. 
Гриньова В. М., Це сукупність та перелік дій, 
Ястремська О. М. (2006) основним спрямуванням яких є 
 оперативне управління трудовими 
ресурсами підприємства кожного 
дня. 
Маслов Є. В. (2010, c. 108) Це дія системного характеру, її 
організування є планомірним та 
відбувається за допомогою 
взаємопов’язаних заходів різного 
роду (у т.ч організаційних, 
економічних і соціальних). Ця дія 
виконується у процесі формування і 
перерозподілу робочої сили кожного 
окремого підприємства в цілях 
всебічного застосування трудових 
якостей працівників з метою 
безперебійного ефективного 
функціонування підприємства і 
усестороннього комплексного 
розвитку працівників, які на ньому 
працюють. 
Чобіток В. І., Волощенко Діяльність, що враховує навики, 
А. В. (2015, c. 316) уміння, отримані знання, 
професійно-ділові якості, 
16 
 
можливості та досвід роботи з 
метою забезпечення планомірного 
організаційного впливу заходів 
різноманітного характеру на 
застосування потенціалу працівників 
із створенням якісних, належних, 
безпечних умов трудової активності, 
що створить умови зростання 
продуктивності праці та 
відповідного рівня конкурентного 
функціонування підприємства. 
«Кадрова політика» як вплив 
Залознова Ю. С. (2011, с. Це управлінський вплив керуючої Основна спільна риса 
системи організації на персонал – це розгляд 
7) 
через множину форм, принципів, управління 
методів, заходів та напрямів з метою персоналом як впливу 
забезпечення його формування і на людей через різні 
застосування у повній відповідності форми і методи 
до стратегії, цілей та завдань управління, який не 
підприємства. завжди передбачає 
Каличева Н. Є., Стецюк М. Діяльність спрямована на досягнення певних 
І. (2015, с. 196) досягнення мети підприємства цілей. Цілі персоналу 
 оптимальним шляхом комплексного і їхні умови праці не 
впливу на колектив працівників. беруться до уваги. Не 
Оксененко С. П. (2004) Сукупність заходів організаційного деталізовано функції 
впливу на процес управління управління 
 
робочою силою, на рівні окремого персоналом. Не 
підприємства, з метою створення та деталізовано 
підтримання відповідних умов управління 
виявлення та застосування персоналом ні за 
професійно-кваліфікаційних, етапами, ні за 
трудових якостей працівника у складовими, ні за 
контексті його всеохоплюючого суб’єктами 
розвитку у процесі досягнення цілей 
підприємства. 
Сербиновский Б. Ю. (2007, Це комплекс інструментів 
с. 6) управлінського впливу (принципів, 
 методів, засобів) на інтереси, 
професійну поведінку й виконання 
обов’язків працівниками з метою 
максимально продуктивного 
використання їхнього потенціалу під 
час здійснення професійної 
діяльності. 
Храмов В. О., Бовтрук А. Це сукупність заходів, що 
П. (2001) впливають на організаційну 
 поведінку учасників підприємства, 
спрямованих на активізування не 
задіяних професійних можливостей 
для розв’язання поставлених 
завдань, особливістю цього впливу є 
врахування духовних можливостей. 
17 
 
Чернова Л. (2014а, c. 80) Це певний набір способів і методів 
впливу, що регламентує особливості 
організації праці, ввизначає умови 
трудової діяльності працівників, 
забезпечує формування і підвищення 
їхніх професійних навичок, через 
призму елементів ділової культури  
Поєдинцева В. В. (2004) Є результатом сукупного впливу 
 керівника-власника, керівника-
менеджера та керівників 
структурних підрозділів на 
сформований колектив чи команду 
виконавців поставленого завдання, 
що базується на розробленій 
кадровій політиці і реалізації 
функцій з управління персоналом 
задля забезпечення ефективного 
функціонування підприємства та 
розвитку персоналу підприємства. 
«Кадрова поліика» як сукупність (заходів, принципів, методів тощо) 
Білорус Т. В. (2007) Це сукупний набір механізмів, Основний акцент 
 принципів, форм і методів впливу на робиться на 
персонал під час його формування, формуванні та 
розвитку та діяльності на розвитку персоналу 
підприємстві, що реалізується під підприємства, на 
час здійснення конкретних видів способах досягнення 
господарської діяльності необхідного рівня 
Вишня Т. В. (2014, c. 297) Трактується як сукупність заходів цього розвитку. Не 
 щодо планування та формування деталізовано функції 
персоналу, професійного кар’єрного управління 
росту, аналізування результатів персоналом. Не 
роботи працівників, оцінювання деталізовано 
витрат на функціонування системи управління 
персоналу, дослідження ринку персоналом ні за 
трудових ресурсів, внутрішніх та етапами, ні за 
зовнішніх чинників діяльності складовими, ні за 
персоналу, створення відповідного суб’єктами. А також 
організаційного клімату, усунення не виокремлюються 
організаційних конфліктів, цілі та завдання 
забезпечення налагодженої взаємодії управління 
між структурними підрозділами та їх персоналом 
учасниками. 
Крівцова Т. О. (2003, c. 6) Це сукупність засобів, методів та 
 принципів впливу на зацікавленості, 
поведінку та організаційні 
можливості працівників для 
максимальної реалізації їхніх 
здібностей при досягненні 
поставлених підприємством цілей та 
у процесі розвитку самого 
персоналу. 
Михайлева Є. Г., Це сукупність видів діяльності, 
18 
 
Недогонов Д. В., Мітіна А. спрямованих на організацію впливу 
Н., Пастухова О. В. (2013) на працівників, що зайняті на 
підприємстві, на засадах прийняття 
відповідних управлінських рішень 
Рябцева О. Є., Рябцев О. О. Це сукупність заходів 
(2016, с. 103) управлінського впливу, 
 орієнтованих на кількісно - якісне 
формування складу системи 
штатних працівників, організацію їх 
професійно-кваліфікаційного 
розвитку, забезпечення 
раціонального рівня мобільності та 
повне й ефективне використання 
можливостей працівників у процесі 
діяльності підприємства 
«Кадрова політика» як елемент менеджменту (складова управління підприємством) 
Калинець К. С. (2015, с. Це управління окремими людьми, їх Надто загальний 
329) колективами у процесі соціальної, характер, не 
 організаційної, економічної, деталізований під 
виробничогосподарської тощо конкретний об’єкт 
діяльності  управління –персонал 
«Кадрова політика» як наука 
Никифоренко В. Г. (2013) Розглядаються наукові аспекти Теоретичні аспекти 
організаційно-економічного висуваються на 
характеру, чинники перший план. Не 
адміністративно-управлінського містять конкретизації 
впливу, досліджуються внутрішньо- управління за жодним 
особистісні та групові фактори, з параметрів 
застосовуються технологічні,  
правові засоби і методи формування 
поведінки персоналу підприємства в 
цілях підвищення ефективності 
роботи підприємства. 
Швець І. Б. (2013) Забезпечення відповідної 
професійно-трудової діяльності 
працівників, шляхом ефективного 
управління людьми 
 
За результатами аналізування з питань трактування сутності економічної 
категорії «кадрової політики» можна систематизувати на кілька груп відповідно 
до змісту, що закладається у сутність досліджуваної економічної категорії. 
Перша група досліджень розкриває кадрову політики як певний процес, 
спрямований на отримання запланованого результату. Основним результатом 
кадрової політики в  цій групі є досягнення цілей підприємства, а от цілі та 
інтереси персоналу практично не враховуються, як і не розглядаються способи 
19 
 
досягнення поставлених цілей підприємства. Основними недоліками 
трактування кадрової політики як певного процесу є те, що зміст управління 
персоналом не деталізовано ні за етапами, ні за складовими, ні за суб’єктами. 
Друга група це представлення кадрової політики розглядають як певної 
системи. Грунтовна увага приділяється ефективному використанню персоналу 
та його потенціалу. До недоліків такого підходу варто зарахувати те, що не 
деталізовано управління персоналом ні за етапами, ні за складовими, ні за 
суб’єктами. 
Третя група представляє кадрову політику  як певну діяльність. Усі 
дослідження цієї групи зосереджені на організуванні роботи персоналу 
підприємства. У цей же час практично не враховуються цілі управління 
персоналом. До недоліків такого підходу до визначення сутності економічної 
категорії «кадрова політика» доцільно зарахувати такі: не деталізовано функції 
управління персоналом, не конкретизовано управління персоналом ні за 
етапами, ні за складовими, ні за суб’єктами. 
Четверта група визначає кадрову політику як певний вплив. Основною 
спільною характеристикою визначень є розгляд кадрової політики як впливу на 
людей через різні форми і методи управління, проте цей вплив не завжди 
передбачає досягнення певних цілей. Недоліками цього підходу є те, що цілі 
персоналу і їхні умови праці не беруться до уваги, а також не отримали 
деталізації функції, етапи, суб’єкти управління персоналом тощо. Проте 
визначення сутності управління персоналом як впливу є максимально близьким 
до визначення сутності управління загалом, адже управління – це також вплив. 
Підсумовуючи теоретичні дослідження сутності категорії «кадрова 
політика», вважаємо, що для усестороннього її розкриття необхідно 
деталізувати цю категорії за суттю, змістом та результатом. 
Тому за суттю кадрової політики пропонуємо розуміти як різновид 
управління. Особливістю цього управління є те, що об’єктом управління 
виступає персонал підприємства, а суб’єктом – орган управління персонал 
підприємства. А вплив суб’єкта на об’єкт відбуватиметься шляхом 
20 
 
застосування засобів, методів та інструментів управління. На основі 
узагальнення щодо сутності та структури кадрової політики підприємства, 
вважається за доцільне побудувати її у вигляді візуалізованої моделі (рис. 1.1). 
 
 
Орган управління 
Суб'єкт управління
персоналом підриємства
вплив Вплив, методи, інструменти 
управління
Об'єкт управління Персонал підприємства
 
Рис. 1.1. - Візуалізована модель кадрової політики підприємства 
 
Вплив суб’єкта на об’єкт в роботі кадрової політики має відбуватися 
через планування, організацію, мотивування, контролювання, та регулювання 
роботи персоналу шляхом застосування засобів, методів та інструментів 
управління. Зокрема зміст кадрової політики підприємства розкривають такі 
процеси: 
- підбір персоналу (планування персоналу); 
- навчання персоналу (організування персоналу); 
- мотивування персоналу (матеріальне та нематеріальне); 
- контролювання роботи персоналу та результатів цієї роботи; 
- регулювання персоналу підприємства через його оновлення, зміну 
структури, кваліфікації тощо. 
Результатами кадрової політики підприємства має бути: 
- досягнення цілей підприємства; 
- досягнення особистих цілей працівників; 
- розвиток персоналу підприємства; 
- підвищення кадрового потенціалу підприємства. 
21 
 
Структуру економічної категорії «кадрова політика.» можна представити 
схематично (рис. 1.2.). 
 
 
 
Різновид управління, в якому об'єктом є кадрова політика 
Суть підприємства, а суб'єктом – орган управління персоналом 
підприємства 
Здійснення планування, організування, мотивування, 
Кадрова 
Зміст котролювання, регулювання кадрової політки шляхом 
політика
застосування засобів методів та інструментів управління 
Досягнення цілей підприємства, досягнення особистих 
Результат цілей працівників, розвиток персоналу підприємства, 
підвищення кадрового потенціалу підприємства
 
Рис.1.2. - Структура економічної категорії «кадрова політика» 
 
Під кадровою політикою вважаємо за доцільне розуміти наступне: 
«кадрова політика – це різновид управління, в якому об’єктом управління є 
персонал підприємства, а суб’єктом – орган управління персоналом 
підприємства, що здійснює планування, організація, мотивування, 
контролювання та регулювання діяльності персоналу шляхом застосування 
засобів, методів та інструментів управління з метою досягнення цілей 
підприємства, досягнення особистих цілей працівників, розвитку персоналу 
підприємства та підвищення його кадрового потенціалу».  
На підприємствах структурні підрозділи, залучені до виконання функцій 
управління персоналом, найчастіше набувають таких форм: «відділ кадрів», 
«служба управління людськими ресурсами і виробничими стосунками», 
«служба управління персоналом». 
В ринкових умовах господарювання кожна організація, суб’єкти 
підприємницької діяльності, компанії, підприємства самостійно здійснюють 
розроблення організаційної структури, відповідно до специфіки їх діяльності, 
керівники обґрунтовують доцільність виокремлення тих чи інших структурних 
підрозділів та здійснюють розрахунок необхідної кількості введених штатних 
22 
 
одиниць. Відповідно до цього, у практичній роботі підприємств, розробляються 
різноманітні за назвою та обсягами визначених повноважень функціональні 
підрозділи по роботі з персоналом. Наприклад, великі підприємства утворюють 
департаменти з управління персоналом або HR-служби, підприємства 
середнього розміру використовують у своїй роботі кадрову службу або відділ 
по роботі з персоналом, на підприємствах, що створені більше десяти років, ще 
з колишніх часів, зберігається назва «відділ кадрів». У практиці роботі 
переважної кількості вітчизняних підприємств структура, розміри та назви 
органів управління персоналом є дуже різноманітні: від великих департаментів, 
що відповідають за окремі ланки управління персоналом до служб, відділів та 
окремих посад менеджерів з персоналу. Для практичного ефективного 
управління персоналом окремі підприємства створюють підрозділ управління 
персоналом (HR), інші – лише змінюють назву відділу кадрів на «відділ HR».  
Різноманіття назв органів кадрової політики підприємства залежить від 
значного переліку факторів, першочергово воно визначається організаційною 
структурою самого підприємства та формується із врахуванням економічного 
підходу, який передбачає, що структурно-чисельне наповнення підрозділів 
управління персоналом (їх склад та чисельність) відбувається на основі 
встановлення відповідних функціональних повноважень та визначеного рівня 
відповідальності, у повній відповідності до розмірів підприємства та 
навантаження на одного працівника підрозділу управління персоналом. 
Орган управління персоналом підприємства здійснює облік його 
співробітників (зокрема ведеться розрахунок прийому, спостерігається 
переміщення працівників на підприємстві, досліджуються особливості 
мотивування співробітників в контексті здійснених додаткових виплат та 
стягнень із них, відстежується динаміка кількості звільнених співробітників, 
здійснюється розрахунок якості використання персоналу, регламентується 
управління рівнем зайнятості); особливим завданням кадрової політики є 
пошук відбір та працевлаштування персоналу (зокрема своєчасне та вміле 
проведення співбесід, тестування претендентів на займану посаду, оцінювання 
23 
 
інтелектуального рівня розвитку, рівня професіоналізму, здібностей до 
комунікації та соціалізації та інших якостей, що визначені пропонованою 
посадою); кадрова політика також забезпечує правовий та інформаційний 
супровід процесу кадрового управління (вирішення питань правового 
регулювання трудових відносин, ведеться кадрова документація згідно 
нормативних документів, що її регулюють, надання необхідної інформації для 
всіх елементів управління персоналом (Загрева, 2015, c. 87). 
У приватному секторі все частіше функції кадрової політики здійснюють 
підрозділи управління людськими ресурсами, які є центрами відповідальності 
за кадрову роботу, де розробляється комплекс соціальноекономічних аспектів 
застосування людського капіталу організації (Конотопцева, 2014, с. 326).  
Незважаючи на розмір ти види діяльності підприємства вважаємо, що 
виокремлення органу управління персоналом в окремий структурний елемент є 
однією із необхідних умов ефективного господарювання в сучасному 
мінливому середовищі фунцкіонування. 
 
 
1.2. Механізм управління кадровою політикою підприємства  
 
Управління кадрова політикою являє собою один з ключових факторів 
впливу на ефективність функціонування підприємства та досягнення ним 
стратегічних цілей, оскільки забезпечує ефективність використання людських 
ресурсів, перетворюючи їх у кадровий потенціал підприємства. Саме тому 
постає необхідність у дослідженні механізму управління кадровою політикою, 
його методології та факторів впливу на нього. 
Кадрова політика підприємства являє собою інструмент за допомогою 
якого реалізуються цілі й завдання стратегічного управління персоналом. Її 
розробка і реалізація приводить людські ресурси у відповідність зі стратегією 
організації i, по сутi, являє собою сукупність цiлей, норм, правил, якi 
визначають напрямки i зміст роботи з персоналом (кадрової роботи), а також 
24 
 
певний набір взаємообумовлених завдань i конкретних заходiв, які 
розробляються та реалізуються з метою досягнення підприємством можливості 
розширеного відтворення, сталого розвитку та реалізації стратегічних цілей в 
довгостроковій перспективі [65].  
Результат кадрової політики залежить від ефективності реалізації 
складових системи управління кадровою політикою: механізму управління та 
організації управління кадровою політикою. Зобразимо схематично модель 
системи управління кадровою політикою підприємства на рис. 1.3: 
 
Система управління кадровою політикою
Кадрова політика
Механізм управління кадровою 
політикою:
Управління політикою Організація управління 
кадрового забезпечення; кадровою політикою:
Управління політикою Організаційна структура 
Кадрова робота
навчання; управління персоналом;
Управління політикою оплати Спеціалісти з управління 
праці; персоналом;
Управління політикою Підсистеми забезпечення 
виробничих відносин; управління
Управління політикою 
добробуту 
 
Рис. 1.3 – Модель управління кадровою політикою  
 
 
Таким чином, від ефективності системи управління кадровою політикою 
залежить в кінцевому результаті якість кадрового потенціалу працівників 
підприємства. Саме тому механізм управління визначає принципи, методи та 
функції управління, що безпосередньо розкриваються у кадровій роботі на 
підприємстві та характеризують систему управління кадровою політикою. 
Механізм управління кадровою політикою підприємства представляє 
собою систему планів, норм і нормативів, організаційних, адміністративних, 
соціальних, економічних і інших заходів, спрямованих на рішення кадрових 
проблем і задоволення потреб підприємства в персоналі. В реалізації кадрової 
25 
 
політики можливі альтернативи, з врахуванням реального стану економіки. І 
тому її вибір пов’язаний не тільки з визначенням основної мети, але й вибором 
засобів, методів та пріоритетів [63, с.13]. Основними різновидами кадрової 
політики вважаються: політика кадрового забезпечення, політика навчання, 
політика оплати праці, політика виробничих відносин та політика добробуту 
(рис. 1.4). 
 
Механізм управління кадровою політикою
Управління Управління Управління Управління 
Управління 
політикою кадрового політикою оплати політикою політикою 
політикою навчання
забезпечення праці виробничих відносин добробуту
Формування 
Сприяння постійному Встановлення певних Передбачає 
кадрового складу Гарантування гідного 
професійно- правил і процедур для забезпечення 
відповідно з профілем рівня оплати праці 
кваліфікаційному врегулювання соціальних гарантій 
виробничої діяльності працівників
росту кадрів трудових ситуацій для працівників
підприємства 
Процес формування кадрової політики 
 
Рис. 1.4 – Механізм управління кадровою політикою  
 
Сучасні умови господарювання вимагають від вітчизняних підприємств 
побудови й формування ефективної системи кадрового забезпечення.  
Ефективність такої системи, в першу чергу, проявляється у її властивості 
пристосовуватись до мінливих умов ринкового середовища, цілей та умов 
роботи підприємства, а також у необхідності враховувати перспективи розвитку 
підприємства в цілому. Ефективна система кадрового забезпечення покликана 
створювати умови для мотивації персоналу, більш високої продуктивності його 
праці та задоволеності роботою. 
26 
 
Кадрове забезпечення – це один із напрямків кадрової політики 
підприємства, результатом якого є формування такого складу персоналу, який 
за своїми характеристиками відповідає тактичним і стратегічним цілям 
організації та спрямований на вдосконалення кадрового потенціалу організації. 
Механізм управління кадровим забезпечення являє собою сукупність 
форм і методів реалізації процесів системи кадрового забезпечення, які 
дозволяють вирішити завдання щодо формування кадрового складу організації. 
Етапи кадрового забезпечення перетворюються у конкретні кадрові процеси, 
тобто у планомірні дії з формування кадрового складу. До таких етапів можна 
віднести наступні: кадрове планування і прогнозування потреби в персоналі; 
відбір та набір персоналу; розвиток та навчання персоналу; контроль та оцінка 
персоналу. 
Етап кадрового планування принципово важливий для всієї системи 
управління кадровим забезпеченням. На цьому етапі вирішуються завдання 
забезпечення робочою силою у необхідній кількості та відповідної якості, а 
також подальшого ефективного її використання. Кадрове планування 
покликане вирішувати завдання щодо забезпечення підприємства необхідним 
для досягнення цілей персоналом, відповідності завдань та персоналу, який їх 
виконує, відповідного рівня кваліфікації персоналу, мотивації тощо [61]. 
Першим етапом планування персоналу є аналіз та оцінка умов, що 
базуються на об’єктивних характеристиках праці, переліку завдань, витратах 
часу, характері зайнятості, системі оплати праці, відповідності робочих місць та 
інших умовах праці. 
Другим етапом планування персоналу є прогнозування, в рамках якого 
складаються прогнози щодо потреб у персоналі, джерел покриття цих потреб, 
потреб у професійній підготовці, перепідготовці або підвищенні кваліфікації 
наявного персоналу, а також прогнозування можливих витрат. 
Виявлення реальної потреби в кадрах є основою правильно організованої 
системи забезпечення підприємства кадрами. У загальному вигляді ця потреба 
27 
 
виявляється шляхом ділення часу, необхідного для виробництва заданого 
обсягу продукції або послуг, на річний фонд часу. 
Етап відбору та набору персоналу також відіграє важливу роль, оскільки 
на цьому етапі важливим є правильне визначення кадрової потреби та критеріїв 
відбору, які згодом можуть вплинути на роботу всієї системи кадрового 
забезпечення. 
Етап розвитку та навчання персоналу є невід’ємним елементом 
управлінням кадровим забезпеченням та являє собою сукупність організаційно-
економічних заходів у сфері навчання, підвищення кваліфікації та професійної 
майстерності персоналу. 
Етап контролю й оцінки є завершальним та дозволяє підприємству 
оцінити сформовану систему кадрового забезпечення та скорегувати її в разі 
необхідності. Контроль й оцінка результативності праці – це процес порівняння 
результатів виконання певних завдань із цілями, що стоять перед організацією. 
Важливо зауважити, що система управління кадровим забезпеченням 
повинна носити науковий характер і мати методологічну основу. Відповідно, 
для досягнення найкращого результату, цим питанням мають займатись 
відповідні кадрові служби [63, с. 13-15]. 
Управління політикою навчання – це забезпечення працівників усіма 
необхідними навчальними потужностями та процедурами, що необхідні для 
досягнення постійного покращення виконання їхніх результатів. Політика 
навчання і підвищення кваліфікації передбачають постійне навчання персоналу 
на всіх рівнях або в рамках самого підприємства, або в спеціальних навчальних 
центрах або вищих навчальних закладах. Необхідність навчання з метою 
підвищення кваліфікації обумовлена в основному вимогами і кон’юнктурою 
ринку, конкуренцією і високим рівнем науково-технічного прогресу в 
виробничих технологіях [9, с.164-165]. 
Після тренінгів, семінарів, участі у процесі навчання і самовдосконалення 
найбільш досвідчені, надійні та перспективні співробітники обіймають вищі та 
більш відповідальні посади. У процесі просування персоналу перевага при 
28 
 
призначенні на вищі посади завжди надається заслуженим співробітникам 
компанії. Працівники отримують задоволення потреб у стабільності, безпеці та 
соціальній захищеності [28, с. 211]. 
Управління політикою оплати праці – це надання достойної оплати праці 
у відповідності до освіти, досвіду та рівня кваліфікації працівника. Розмір 
заробітної плати залежить від складності та умов виконуваної роботи, 
професійно-ділових якостей працівника, результатів його праці та 
господарської діяльності підприємства. Згідно зі ст. 2 Закону України «Про 
оплату праці», визначена наступна структура заробітної плати: 
– основна заробітна плата – це винагорода за виконану роботу, згідно з 
встановленими нормами праці. Вона встановлюється у вигляді тарифних ставок 
(окладів) і відрядних розцінок для робітників та посадових окладів для 
службовців; 
– додаткова заробітна плата – це винагорода за працю понад норми, за 
трудові успіхи та винахідливість і за особливі умови праці. Вона включає 
доплати, надбавки, гарантійні і компенсаційні виплати передбачені чинним 
законодавством; премії, пов’язані з виконанням виробничих завдань і функцій; 
– інші заохочувальні й компенсаційні виплати – це виплати у формі 
винагород за підсумками роботи за рік, премії за спеціальними системами та 
положеннями, компенсаційні та інші грошові та матеріальні виплати, які не 
передбачені актами діючого законодавства або які проводяться понад 
встановлені такими актами норми [89, с.381]. 
Зазвичай підприємства часто використовують, так зване 
«переманювання» висококваліфікованих працівників за рахунок вищої 
винагороди, ніж у конкурентів. Оплата праці відіграє одну з ключових ролей у 
діяльності підприємства та добробуті працівників. 
Управління політикою виробничих відносин – це створення більш 
ефективного стилю керівництва у порівнянні з конкурентними підприємствами, 
налагодження відносин з профспілками, а також ефективне вирішення 
виробничих проблем. 
29 
 
Управління політикою добробуту включає виплату допомоги по хворобі 
та непрацездатності, пенсій; надання медичних послуг та путівок на 
оздоровлення; виділення транспорту або житла; підвищення корпоративної 
культури; надання допомоги у вирішенні особистих проблем тощо. 
Зарубіжний досвід свідчить, що в сучасних умовах зростає вплив якості 
праці кожного працівника на кінцеві результати підприємства. З огляду на це, 
забезпечення підприємства професійним персоналом, який відповідає його 
вимогам, є одним із важливіших завдань управління кадровою політикою. Це 
завдання неможливо реалізувати без відповідного морального і матеріального 
стимулювання та соціальних гарантій, які повинні бути основними аспектами 
кадрової роботи підприємства [31, с.218]. 
Підскладова організації управління кадровою політикою представлена 
організаційною структурою управління персоналом та системою спеціалістів.  
Організаційна структура системи управління персоналом – це сукупність 
взаємозалежних підрозділів системи управління персоналом і посадових осіб. 
Вона відбиває сформований поділ прав, повноважень, ролей і видів діяльності 
персоналу, об’єднання їх у рамках підрозділів різних рівнів управління.  
Організаційна структура системи менеджменту персоналу є основою всієї 
структури управління організацією.  
Треба зауважити, що вибір тієї чи іншої структури управління 
персоналом залежить від низки факторів: розміру і виду діяльності; 
організаційно-правової форми організації; технологій; відношення організації з 
боку керівників і співробітників; внутрішнього середовища; стратегії 
управління персоналом. 
Організаційно-правова форма та чисельність служби управління 
персоналом формується на засадах двох форм ˗ це самостійний структурний 
кадровий підрозділ організації чи спеціаліст з питань персоналу. Організаційно-
правова форма залежить від чисельності персоналу в даній установі [86, с.34]. 
Отже, ефективне функціонування підприємств у сучасних умовах 
залежить від ефективності процесу управління кадровою політикою. 
30 
 
Відповідно, удосконалення методів і механізмів формування ефективної 
кадрової політики підприємств забезпечить їм стійкі конкурентні позиції на 
ринку товарів і послуг. Однак необхідно відзначити, що більшість вітчизняних 
підприємств не приділяє достатньої уваги питанням кадрової політики. На 
жаль, кадрова політика найчастіше здійснюється на основі інтуїції та досвіду 
керівників без урахування теоретичних та практичних розробок в даній сфері. 
Таким чином, система управління кадровою політикою підприємства повинна 
бути чітко спланована та носити науковий характер. Також для успішного 
функціонування зазначеної системи необхідно систематично проводити аналіз 
використання людських ресурсів підприємства, своєчасно визначати кадрові 
потреби та розглядати систему кадрової політики на стратегічному рівні. 
 
 
1.3. Методичні підходи щодо оцінювання процесу упрaвлiння 
кадровою політикою підприємства 
 
Оцiнкa рiвня управління кaдровою політикою є одним iз нaйбiльш 
вaгомих eтaпiв процecу упрaвлiння підприємством.  
Ключовi пaрaмeтри мeти оцiнки кaдрової політики полягaють у [72]: 
– визнaчeннi зaвдaнь процecу упрaвлiння кaдровою політикою; 
– зaбeзпeчeння пiдгрунтя для формувaння кaдрового рeзeрву 
пiдприємcтвa; 
– формувaння оcнов для пiдвищeння eфeктивноcтi викориcтaння 
трудових рecурciв; 
– визнaчeння потeнцiйно вaжливих прaцiвникiв, якi зможуть зробити 
внecок у зaбeзпeчeння cтaбiльноcтi дiяльноcтi пiдприємcтвa тa у доcягнeння 
довгоcтрокових cтрaтeгiчних цiлeй; 
– визнaчeння потрeби у зроcтaннi чи cкорочeннi iнвecтицiй у розвиток 
пeрcонaлу. 
31 
 
Щодо оcновних зaвдaнь оцiнки кaдрової політики тa рiвня її упрaвлiння, 
то можнa зaзнaчити нacтупнi: 
– визнaчeння головних процeciв, якi зумовлюють доcягнeння поcтaвлeних 
кaдрових cтрaтeгiчних цiлeй пiдприємcтвa; 
– формувaння виcунутих цими процecaми вимог до оcвiти, знaнь, вмiнь тa 
доcвiду роботи пeрcонaлу в конкрeтнiй облacтi, тобто чiткe визнaчeння того, що 
прaцiвник повинeн робити для рeaлiзaцiї проeктiв i якими квaлiфiкaцiйними 
хaрaктeриcтикaми повинeн володiти; 
– розробкa шкaли для оцiнки i порiвняння квaлiфiкaцiйних хaрaктeриcтик 
прaцiвникiв; 
– зacтоcувaння комплeкcної модeлi процeciв рeaлiзaцiї прийнятих рiшeнь, 
в якiй хaрaктeриcтики i дiї прaцiвникiв пiдприємcтвa виcтупaють 
вiдобрaжeнням вaртоcтi кaдрової політики. 
Вiдповiдно до зaзнaчeних цiлeй тa зaвдaнь оцiнки кaдрової політики 
пiдприємcтвa можливо cформувaти модeль cукупноcтi cклaдових, якi нeобхiдно 
рeaлiзувaти для оцiнки кaдрової політики пiдприємcтвa (риc. 1.6). Пeрcонaл 
пiдприємcтвa, тобто уci нaявнi aктивнi cпiвробiтники, що здaтнi проявити cвої 
потeнцiйнi здiбноcтi у процecaх пeрeквaлiфiкaцiї, ввeдeння нових тeхнологiй 
виробництвa, виcтупaє cубєктом оцiнки, по вiдношeнню до якого повиннa 
вiдбувaтиcя розробкa мeтодики упрaвлiння. Вiдповiдно caмa мeтодикa включaє 
у ceбe пeвнi принципи, мeтоди, критeрiї тa нормaтиви, що є оcобливими тa 
iндивiдуaльними для окрeмих пiдприємcтв. Нa оcновi вищeпeрeрaховaних 
пaрaмeтрiв тa оцiнки впливу фaкторiв зовнiшнього i внутрiшнього ceрeдовищa 
вiдбувaєтьcя влacнe процec оцiнювaння рiвня кадрової політики підприємства. 
Оцiнкa управління кaдрової політики є нeобхiдним eтaпом процecу 
формувaння й оцiнки зaгaльного eкономiчного стану пiдприємcтвa.  
Для оцiнки кaдрової політики пiдприємcтвa нeобхiдно проaнaлiзувaти 
динaмiку чиceльноcтi i cклaду пeрcонaлу, рiвeнь профeciйної пiдготовки кaдрiв.  
Вaжливим покaзником є cтaбiльнicть пeрcонaлу, що хaрaктeризуєтьcя 
покaзникaми руху кaдрiв нa пiдприємcтвi [7]: 
32 
 
– покaзники ceрeдньоблiкової чиceльноcтi робочої сили; 
– коeфiцiєнт плинноcтi кaдрiв; 
 
 
Cуб'єкт оцінки-персонал підприємства
Розробка методики 
Мета управлінців Мета працівників 
управління кадровою 
підприємства підприємства 
політикою підприємства
Структура та 
Методи Критерії Нормативи 
принципи 
Вплив внутрішнього Оцінка кадрової політики Вплив зовнішнього 
середовища підприємства середовища 
Здійснення оцінки Визначення 
управління кадровою достовірності 
політикою підприємства проведеної оцінки
Об'єкт оцінки-управління кадровою  політикою
 
 
Риc. 1.5 – Модeль cклaдових рeaлiзaцiї процecу оцiнки управління 
кaдровою політикою пiдприємcтвa 
 
 
Кпк = Кзв/R, (1.1) 
дe Кзв – кiлькicть прaцiвникiв, що звiльнилиcя зa влacним бажанням; 
R – ceрeдньооблiковa чиceльнicть працівників. 
– коeфiцiєнт cтaбiльноcтi кaдрiв; 
Кпc = Квр/R, (1.2) 
дe Квр – кiлькicть прaцiвникiв, що прaцювaли вecь рік; 
R – ceрeдньооблiковa чиceльнicть працівників. 
Нaйбiльш рaцiонaльнa оцiнкa кaдрової політики можe бути отримaнa при 
викориcтaннi дохiдного підходу, який бaзуєтьcя нa aнaлiзi eфeктивноcтi 
33 
 
рecурciв пiдприємcтвa. Зa кiлькicнi хaрaктeриcтики викориcтaння трудових 
рecурciв рeкомeндуєтьcя прийняти нacтупнi покaзники [7]: 
– продуктивнicть прaцi; 
– грaничнi мeжi cтимулювaння її зроcтaння; 
– кiнцeвi рeзультaти виробництвa. 
Icнує пiдхiд, зa якого пiд дiaгноcтикою управління кaдровою політикою 
розумiєтьcя порiвняльнa оцiнкa нaявного рівня кaдровою політикою, якa 
здiйcнюєтьcя шляхом aнaлiзу його якicних i кiлькicних хaрaктeриcтик i 
плaнових покaзникiв [42]. 
Iнcтрумeнтом провeдeння виcтупaє cитуaцiйний aнaлiз, що включaє 
рeвiзiю тa глобaльну дiaгноcтику. Вiн являє cобою cвого роду фотогрaфiю 
cтaну колeктиву пiдприємcтвa, його якicної тa кiлькicної cтруктури. 
Мeтa провeдeння подiбної дiaгноcтики кaдрової політики є оцiнкa 
фaктичного рiвня якості кaдрів i порiвняння його з нeобхiдним cтaном, тобто 
cукупнicтю оптимaльних кiлькicних i якicних хaрaктeриcтик виробничого 
пeрcонaлу, якi нeобхiднi для рeaлiзaцiї cтрaтeгiчних цiлeй i зaвдaнь 
доcлiджувaного пiдприємcтвa. 
Також здійснити оцінку рівня управлянні каодровою поілтикоюю 
можливо за допомогою методу експертних оцінок. 
Метод експертних оцінок полягає у можливості використання досвіду 
експертів в процесі аналізу ризиків й урахування впливу різноманітних якісних 
чинників. Це його основна перевага. 
Сутність методу експертних оцінок полягає в раціональній організації 
проведення експертами аналізу проблеми з кількісною оцінкою суджень та 
обробкою їх результатів. Узагальнена думка групи експертів приймається як 
розв’язання проблеми.  
Експерт (латинське – досвідчений) – це фахівець у галузі науки, 
економіки та інших видах діяльності, запрошуваний для вирішення питань, що 
вимагають спеціальних знань або практичних навичок.  
34 
 
Експертна група – колектив експертів, сформований за визначеними 
правилами для рішення поставленої задачі прогнозу. 
В основі використання експертних методів лежать глибокі знання 
спеціалістів та вміння узагальнити свій та світовий досвід досліджень та 
розробок по певній проблемі, гіпотеза про наявність у експерта так званої 
«практичної мудрості», далекоглядності, що стосується певної області знань і 
практичної діяльності, вміння, що приходить в процесі певних видів діяльності, 
оцінити достатньо достовірно важливість і значення напрямків дослідження, 
термінів прояву тієї чи іншої події, важливість того чи іншого параметру, 
процесу (явища) і т.д.  
Існує дві групи методів експертних оцінок:  
- методи індивідуальних експертних оцінок;  
- методи колективних експертних оцінок.  
До індивідуальних відносять: метод інтерв’ю, аналітичний метод, метод 
побудови сценаріїв, метод психоінтелектуальної генерації ідей і т.ін.  
До колективних відносять: метод комісій, метод колективної генерації 
ідей, метод Дельфі, матричний метод і т.ін. 
Незважаючи на відмінність, вказані методи мають ряд загальних 
процедур при їх використанні, а саме:  
- визначення необхідних і достатніх умов для оцінки спеціаліста як 
експерта;  
- організація форм проведення експертизи; - вибір методів стимулювання 
експертів; 
- вибір методів обробки експертної інформації;  
- верифікація результатів експертизи. Індивідуальні експертні оцінки 
основані на використанні думок спеціалістів незалежно одне від одного.  
Вживаються в основному два методи індивідуальної експертної оцінки: 
інтерв’ю та аналітичні записки [22]. 
Метод інтерв’ю передбачає бесіду організатора експертизи зі 
спеціалістом-експертом, що проводиться згідно з раніше розробленою 
35 
 
програмою. Переваги цього методу полягають в тому, що експерт може в 
процесі бесіди уточнювати та корегувати відповіді. Недолік цього методу 
полягає в тому, що у експерта мало часу на обдумування відповідей.  
Тому результат залежить насамперед від того, наскільки експерт може 
відповісти експромтом достатньо точно на поставлені питання.  
Метод аналітичних записок (оцінок) передбачає можливість 
довгострокової та ретельної роботи експерта над поставленими запитаннями, 
що дозволяє використовувати необхідну інформацію для оцінки тенденцій, 
шляхів розвитку об’єкта. Результати своєї роботи експерт оформлює у вигляді 
аналітичної записки.  
В дані роботі використовується тест Деніеля Денісона, який ґрунтується 
на основі експертного методу. Цей тест дає змогу оцінити рівень управління 
кадрової політики підприємства як в цілому, так і за окремими складовими. 
Індивідуальні експертні методи засновані на використанні думки 
експертів-фахівців відповідного профілю незалежно один від одного.  
Головними перевагами розглянутих методів є можливість максимального 
використання індивідуальних здібностей експертів і незначний психологічний 
тиск на окремого виконавця. Однак ці методи мало придатні для формування 
господарських рішень відносно загальних стратегій через можливу обмеженість 
знань одного фахівця-експерта [23].  
Суттєвим недоліком методу індивідуальних експертних оцінок є те, що 
далеко не кожний експерт бере на себе відповідальність самостійно дати оцінку 
складним явищам (процесам) без урахування думки інших експертів. 
Також при розрахунку математичної моделі визначення рівня управління 
кадровою політикою підприємства нами використано інтегральний метод 
оцінювання загального рівня ефективності управління кадровою політикою 
підприємства та оцінки її складових. 
В якості показників, що характеризують ефективність управління 
кадровою політикою на підприємстві, застосовується досить велика кількість 
коефіцієнтів. У зв’язку з цим виникає питання про введення єдиного 
36 
 
узагальнюючого інтегрального показника, який би визначав синергетичний 
ефект проведення кадрової політики підприємства. Для вирішення подібної 
задачі можна використати метод розрахунку інтегрального показника та метод 
аналізу ієрархій Т. Сааті для визначення вагових коефіцієнтів. 
Першим етапом інтегрального оцінювання рівня розвитку кадрової 
політики є визначення складових кадрової політики. Ці складові зумовлені 
видовими проявами кадрової політики та мають охоплювати ресурсні 
передумови його функціонування й розвитку.  
На другому етапі здійснюється формування системи критеріїв, які 
характеризують ця складова.  
На третьому етапі розраховується загальний індекс та робиться висновок 
про загальний рівень ефективності управління кадровою політикою 
підприємства. 
 
 
1.4. Вітчизняний і зарубіжний досвід побудови кадрової політики 
підприємства 
 
У сучасних умовах оцінювання діяльності кадрової політики 
підприємства є актуальним завданням для кожного підприємства. Існують різні 
методи та інструменти такого оцінювання.  
Аналізуючи наявні підходи до оцінювання діяльності кадрової політики, 
що використовуються на підприємствах, можна стверджувати, що переважно 
має місце застосування збалансованої системи показників (Balanced ScoreCard, 
BSC), яка є комплексною, об’єктивною та ґрунтується на використанні 
широкого кола показників. 
Простота і чіткі взаємозв’язки в межах збалансованої системи показників 
є основою розуміння процесів, що мають місце в діяльності підприємства.  
До збалансованої системи показників можна розробити систему 
показників для оцінювання будь-якої сфери чи структурного підрозділу 
37 
 
підприємства, в тому числі і кадрової політики. В основу побудови системи 
оцінювання діяльності кадрової політики підприємства доцільно закладати 
показники, що враховуватимуть та даватимуть змогу врахувати та оцінити цілі, 
завдання, функції, обов’язки органу управління персоналом підприємства. 
Алгоритм оцінки якості роботи кадрових служб / відділів, а також 
систему збалансованих показників ефективності роботи кадрових служб / 
відділів за складовими запропонувала В. В. Польова (2014, с. 391-396). 
Основне завдання кадрової політики – це зростання продуктивності праці 
персоналу, як результат комплексного кадрового укомплектування 
підприємства. Саме тому виділяються такі вагові коефіцієнти для груп 
показників із системи показників оцінювання діяльності кадрової політики: 
- «персонал та організаційний розвиток» - 0,4; 
- «внутрішні процеси» - 0,3; 
- «фінанси та економія витрат» - 0,2;  
- «задоволеність споживачів» - 0,1 (Польова, 2014, с. 393). 
Кожна з вище наведених груп включає свій перелік показників, більшість 
з яким можуть бути оцінені виключно експертним методом. Зокрема до групи 
«персонал та організаційний розвиток» зараховано такі показники: індекс 
ефективності трудової мотивації, індекс ефективності командної взаємодії, 
індекс розвитку ключових корпоративних компетенцій працівників, індекс 
ефективності організаційної структури, показник охоплення навчанням, 
показник атестаційного охоплення, якісний склад працівників за соціально-
демографічними показниками; до групи «внутрішні процеси» - відсоток 
виконання планів підприємства за основними обсяговими та якісними 
показниками, ефективність HR-процедур, коефіцієнт плинності кадрів, рівень 
адаптації, рівень відповідності, рівень готовності, рівень прихильності, рівень 
стабільності, рівень трудової дисципліни; до групи «фінанси та економія 
витрат» - витрати на залучення або ціна найму, витрати на утримання та 
підтримку, витрати на розвиток, витрати на збереження, коефіцієнт окупності 
інвестицій в людський капітал, співвідношення зростання продуктивності праці 
38 
 
та середньомісячної заробітної плати; до групи «задоволеність споживачів» - 
коефіцієнт відповідності результатів роботи органу управління персоналом 
підприємства очікуванням та вимогам керівників (Польова, 2014, с. 395-396). 
Алгоритм оцінювання діяльності кадрової політики підприємства,  
містить 10 послідовних етапів (Польова, 2014, с. 394), починаючи із 
усвідомлення керівником підприємства необхідності в такому оцінюванні і 
закінчуючи преміюванням працівників.  
Результати запропонованої В. В. Польовою системи оцінювання 
діяльності кадрової політики є індикатором проблем у роботі органу управління 
персоналом. Отримані результати оцінювання можуть бути основою для 
формування системи мотивації працівників.  
Характеристику окремих методів оцінювання ефективності роботи 
відділу управління персоналом наводять О. Є. Рябцева та О. О. Рябцев (2016, с. 
104-105), а саме: експертне оцінювання, розрахунок повернення на інвестиції в 
персонал, метод бенчмаркингу, методику Джека Філліпса, HR-метрики. Також 
автори (Рябцева та Рябцев, 2016) пропонують свою методику – метод бального 
оцінювання ефективності роботи відділу управління персоналом. 
Основною проблемою оцінювання діяльності кадрової політики 
підприємства є те, що далеко не всі результати його діяльності піддаються 
кількісному оцінюванню. Тому підприємства часто використовують такі 
методи для оцінювання діяльності кадрової  політики підприємства, яким 
притаманні як переваги, такі і недоліки: 
1) метод експертне оцінювання – переваги: можливість самостійно 
виконувати оцінювання на основі формування групи експертів з числа керівних 
та відповідальних осіб на підприємстві, простота використання, незначні 
витрати на виконання; недоліки: суб’єктивність отриманих результатів, 
неспівставність зі статистичними та фінансовими результатами діяльності 
підприємства загалом; 
2) метод ефективності інвестицій в людський капітал – переваги:  
39 
 
точність та аналітичність розрахунку, відсутність суб’єктивної складової 
оцінювання; недоліки: трудомісткість розрахунків, що потребують врахування 
різних видів витрат та доходів, що стосуються виключно управління 
персоналом підприємства; 
3) метод бенчмаркингу – переваги: залучення зовнішніх консультантів 
для оцінювання, конфіденційність інформації (оскільки оцінювання 
відбувається шляхом порівняння показників різних підприємств між собою), 
формування узагальненої статистичної інформації для порівняння показників 
власного підприємства із статистичною вибіркою; недоліки: значні витрати, 
ймовірність «витоку» конфіденційної інформації у випадку недобросовісності 
залученого консультанта; 
4) метод Дж. Філліпса – переваги: комплексне використання 
математичних та експертних методів оцінювання на основі статистичної та 
фінансової інформації підприємства; недоліки: необхідність змін в управлінні 
персоналом, щоб тримані результати оцінювання були порівнювані, а за умови 
незмінності управління результати оцінювання не є репрезентативними;  
5) метричний метод – переваги: підприємства визначає систему 
параметрів для періодичного оцінювання, індивідуальний підхід (для кожного 
підприємства – своя система параметрів), можливість кількісного виміру 
вибраних параметрів та формування коригуючих заходів на основі результатів 
оцінювання; недоліки: залежність від особи, що визначає параметри для 
оцінювання, суб’єктивність отриманих результатів, неможливість уніфікувати 
методику, відсутність чітко встановленого переліку параметрів, що потребують 
оцінювання. 
О. Є. Рябцевою та О. О. Рябцевим (2016, с. 104-105) запропоновано 
бальний підхід до оцінювання діяльності кадрової політики за 5-ти бальною 
шкалою, що базується на оцінюванні за п’ятьма критеріями:  
швидкість закриття вакансій; результативність здійснення заходів з 
адаптації нових працівників;  
40 
 
раціональність планів навчання персоналу; ефективність заходів із 
навчання персоналу, організованих працівником; інноваційність підходів до 
мотивування персоналу (Рябцева та Рябцев, 2016, с. 104-105). При цьому 
значущість критеріїв становить 0,3; 0,15; 0,15; 0,3; 0,1 відповідно. Цей метод 
оцінювання діяльності органу управління персоналом дозволяє вирішити 
поставлене завдання, як стверджують О. Є. Рябцева та О. О. Рябцев (2016, с. 
104-105), квантитативно та об’єктивно. 
У своїх дослідженнях Т. В. Коваленко (2011, с.7) також використовує з 
метою оцінювання діяльності кадрової політики підприємства такі показники: 
частка працівників, яких було заохочено за реалізацію творчих ідей, ініціатив 
та укладання контрактів в загальній чисельності персоналу, відсоток витрат на 
розвиток персоналу до загального фонду оплати праці, коефіцієнт стабільності 
персоналу, прибуток на одного працівника. 
Показниками, що, на думку Т. В. Коваленко (2011, с.9), впливають на 
діяльність органу управління персоналом підприємства: 
- «витрати на управління персоналом – відсоток витрат на розвиток 
персоналу до загального фонду оплати праці, питома вага стимулюючих виплат 
у загальному фонді оплати праці, питома вага фонду оплати праці працівників 
служби управління персоналом у загальному фонді оплати праці; 
- якість планування, організації набору та відбору персоналу – плинність 
кадрів, рівень укомплектованості, коефіцієнт якості відбору персоналу, 
наявність (відсутність, зміна) понаднормових годин на одного працівника; 
- якість профорієнтації та адаптації персоналу – відсоток працівників, які 
звільнилися із загальним стажем роботи на даному підприємстві менш ніж 1 
рік, коефіцієнт абсентеїзму, коефіцієнт внутрішньої мобільності персоналу, 
оплата тимчасової непрацездатності, рівень трудової та технологічної 
дисципліни; 
- якість оцінки персоналу – середній стаж роботи персоналу, відсоток 
керівників та спеціалістів із вищою освітою, середній розряд робітників, 
41 
 
середній вік персоналу, відсоток працівників, яких було атестовано, відсоток 
робітників, які підвищили розряд, періодичність атестації; 
- якість професійного розвитку персоналу – відсоток працівників, які 
мають суміжні професії та спеціальності, рівень забезпеченості кадровим 
резервом працівників стратегічних професій, відсоток робітників, які 
перевиконують норми часу, відсоток працівників, які проходять навчання; 
- якість матеріального стимулювання персоналу – середня заробітна плата 
керівників та спеціалістів, середня заробітна плата виробничого персоналу, 
середня винагорода на одного працівника, середній розмір виплат компенсацій 
та соціальних пільг на одного працівника, рівень диференціації заробітної 
плати персоналу, авторська винагорода за раціоналізаторські пропозиції» 
(Коваленко, 2011, с.9). 
Т. В. Коваленко розробила науково-методичний підхід до комплексної 
оцінки якості кадрової політики на основі показників:  
- «продуктивності праці – рівень укомплектованості, відсоток робітників, 
які підвищили розряд, відсоток робітників, які перевиконують норми часу, 
середня заробітна плата виробничого персоналу; 
- стабільності персоналу – відсоток витрат на розвиток персоналу до 
загального фонду оплати праці, плинність кадрів, рівень укомплектованості, 
середня заробітна плата виробничого персоналу; 
- економічної результативності персоналу – відсоток витрат на розвиток 
персоналу до загального фонду оплати праці, питома вага стимулюючих виплат 
у загальному фонді оплати праці, що дозволяє обґрунтувати заходи впливу на 
підвищення якості системи управління персоналом» (Коваленко, 2011, с.9).  
Отже, основною проблемою використовуваних підприємствами методів 
оцінювання діяльності кадрової політики є суб’єктивність отримуваних 
результатів оцінювання.  
Основою побудови пропонованих теоретико-методологічних засад 
оцінювання діяльності кадрової політики підприємства є: 
42 
 
- універсальність – спроможність бути застосованою для будь-якого 
підприємства; 
- об’єктивність – відокремленість від суб’єктивно отриманих оцінок, 
мінімізація впливу окремого суб’єкта оцінювання на кінцевий результат; 
- аналітичність – використання для оцінювання виключно статистичних 
та фінансових показників зі звітів підприємства. 
Окремою сферою досліджень є структура органу управління персоналом 
підприємства та вимоги до його кількісного складу. 
У різних країнах історично та законодавчо сформувалися різні значення 
такого співвідношення, а саме: 
- у Німеччині кількість працівників органу управління персоналом 
підприємств розраховується як 1 до 130-150 працівників; 
- у Франції – 1 до 130; 
- у США – 1 до 100; 
- у Японії – 1 до 40. 
Як бачимо, немає єдиного чітко визначеного нормативу щодо 
формування кількісного складу органу управління персонал підприємства. 
Тому врахування чинників впливу на його організування має суттєве значення. 
Дослідження українських та закордонних економістів доводять, що 
нормативом кількості працівників органу управління персоналом підприємства 
є 1 до 100, або 1-1,2% від загальної чисельності працівників підприємства 
(Белущенко, 2010; Біловол, 2017; Виноградський, Виноградська та Шкапова, 
2009; Довгань, Каракай та Сімченко, 2009; Кибанов, 2010; Крамаренко та 
Ор’єва, 2015; Михайлева, Недогонов, Митина та Пастухова, 2013; Halcrow, 
1995; Gilbert, De Winne та Sels, 2011; Trullen, Stirpe, Bonache, et al, 2016). 
Питаннями стандартизації та нормування кадрової політики підприємства 
займаються такі міжнародні організації: 
- Міжнародна організація зі стандартизації (ISO, International Organization 
for Standardization) – з 2011 р. сприяє розробленню міжнародних стандартів у 
галузі управління персоналом, сформувала Технічний комітет 260 -Управління 
43 
 
людськими ресурсами (Technical Committee ISO/TC 260 - Human Resource 
Management) для надання допомоги підприємствам з питань раціоналізації 
управління персоналом (ISO 30400:2016; ISO 30405:2016; ISO 30408:2016; ISO 
30409:2016); 
- Міжнародне товариство з управління людськими ресурсами (SHRM, 
Society for Human Resource Management) – здійснює розроблення та 
впровадження стандартів у сфері управління персоналом (About the Competency 
Model, - SHRM, 2017); 
- Національний американський інститут стандартів (American national 
standards institute, ANSI) – є однієї із залучених сторін до розроблення 
міжнародних стандартів з управління персоналом (ANSI/SHRM 06001.2012; 
ANSI/SHRM 09001.2012); 
- Британський інститут стандартів (British Standards Institution, BSI) –
розробив стандарт з організації оцінювання людей для взаємної вигоди обох 
сторін (BBS 76000:2015); 
- Департамент національних стандартів Ірландії (National Standards 
Authority of Ireland, NSAI) – розробив Національну систему управління 
людськими ресурсами та стандарт ETP 1000:2012: «Досконалість через людей» 
(NSAI ETP 1000:2012); 
- Південно-африканська рада з людських практик (South African Board for 
People Practices, SABPP) – розробили національні стандарти управління 
персоналом (Кравчук, 2017); 
- Австралійське виробниче об'єднання у сфері вищої освіти (Australian 
Higher Educational Industrial Association, AHEIA) – розробило консультаційні 
стандарти з управління персоналом (National Advisory Standards for the 
Professional Practice of HR in Australian Universities, 2017); 
- Асоціація професіоналів з управління персоналом, Канада (Human 
Resources Professionals Association, HRPA) – розробила метдичний підхід до 
компетентності у сфері управління персоналом (Human ResourcesProfessional 
CompetencyFramework, 2016); 
44 
 
- Гонконгський інститут управління людськими ресурсами (Hong Kong 
Institute for Human Resources Management) – розробив модель професійного 
стандарту з управління персоналом (HR Management Standards, 2016); 
Найбільш поширеною та апробованою у всьому світі є система 
менеджменту якості ISO 9001:2000, яка на даний час є універсальною системою 
управління, яка вибудовує бізнес-процеси, оптимізуючи їх, та передбачає 
максимізацію конкурентоспроможності підприємства. Також доволі часто на 
практиці використовуються розроблені Міжнародною організацією зі 
стандартизації стандарти з управління персоналом, а саме ISO/DIS 30400, 
ISO/DIS 30405, ISO/DIS 30408 та ISO/DIS 30409.  
Зазначимо, що у різних країнах використовують власні (національні) 
стандарти з управління персоналом. управління персоналом. Так, в США – це 
ANSI/SHRM 06001.2012 Cost-per-Hire, ANSI/SHRM 09001 2012 Performance 
Management, ASIS/SHRM WVPI.1-2011 Workplace Violence Prevention аnd 
Intervention; у Великобританії –це BS 76000 Human resource - Valuing 
peopleManagement system - Requirements and guidance; в Ірландії – це ETP 1000: 
2012 Excellence Through People certification; в Південно-африканській 
республіці – це SABPP National human resource management standards і SABPP 
National HR Professional practice standards. В Україні на сьогоднішній день 
немає затверджених національних стандартів з управління персоналом, тому 
розроблення теоретичних та прикладних засад економічного оцінювання та 
побудови органів управління персоналом підприємств є надзвичайно 
актуальним і своєчасним. 
Загалом кадрова політика підприємства в Україні регламентується: 
- нормативними та законодавчими актами (Конституцією України (1996-
2016), Кодексом законів про працю України (1971-2018), підзаконними актами 
Міністерства праці та соціальної політики України); 
- актами нормативного регулювання на рівні підприємства («нормативно-
довідкові документи; документи організаційного, організаційнорозпорядчого та 
організаційно-методичного характеру; документи технічного, техніко-
45 
 
економічного та економічного характеру») (Ожиганова, Хорошко, Яремчук та 
Карпінець, 2014). 
Розроблення в Україні національного стандарту з управління персоналом 
має ґрунтуватися на світовому досвіді щодо регулювання питань управління 
персоналом, а також базуватися на компетентнісному підході. Перші кроки в 
Україні вже зроблено. Вже розпочато роботу над проектами стандартів ISO/TC 
260 з управління людськими ресурсами, які включають такі: 
термінологія управління людськими ресурсами (ISO/DIS 30400: Human 
resource management. Terminology);  
система управління знаннями (ISO/AWI 30401: Human resource 
management. Knowledge management system);  
керівництво з добору персоналу (ISO/DIS 30405: Human resource 
management. Guidelines on recruitment);  
управління стійким працевлаштуванням персоналу (ISO/DTR 30406: 
Management by sustainable employability of staff);  
витрати на добір персоналу (ISO/DTS 30407: Human resource management. 
Cost-per-Hire);  
керівництво з управління людьми (ISO/DIS 30408: Human resource 
management. Guidelines on human governance);  
планування робочої сили(ISO/DIS 30409: Human resource management. 
Workforce planning);  
вплив показників наймання (ISO/NP 30410: Human Resource Management. 
Impact of Hire Metric);  
якість наймання (ISO/NP 30411: Human Resource Management. Quality of 
Hire);  
показники утримання (ISO/NP 30412: Human Resource Management. 
Retention Metric);  
показники плинності (ISO/NP 30413: Human resource management. 
Turnover metric);  
46 
 
керівництво зі звітності щодо людського капіталу для внутрішніх і 
зовнішніх зацікавлених сторін (ISO/NP 30414: Guidelines. Human Capital 
Reporting for Internal and External Stakeholders). 
Проте остаточних рішень та рекомендацій щодо оцінювання діяльності 
органу управління персоналом підприємства, а також щодо його структури та 
кількісного вкладу в Україні на даний момент не сформовано. Більшість 
наявних положень мають рекомендаційний характер та не завжди можуть бути 
застосованими на практиці у зв’язку із специфікою діяльності підприємств. 
Підсумовуючи вище викладене, можемо стверджувати, що в Україні існує 
потреба у розробленні уніфікованої системи економічного оцінювання 
діяльності кадрової складової підприємства, а також розроблення теоретико-
методичних рекомендацій щодо побудови та організування роботи органу 
управління персоналом підприємства. 
 
 
Висновки до розділу І 
 
Кадрова політика підприємства – це сукупність принципів, методів, 
заходів і процедур із формування, збереження, відтворення, вдосконалення та 
використання персоналу, створення оптимальних умов праці, її мотивації та 
стимулювання.  
В умовах безперервних змін соціально-економічної ситуації питання 
кадрової політики набувають особливої значимості, оскільки її основною 
метою є забезпечення оптимального балансу процесів відновлення й 
збереження чисельного і якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до 
потреб самого підприємства, вимогам чинного законодавства й станом ринку 
праці; при цьому кадрова політика повинна бути націлена на підвищення 
ефективності роботи персоналу, проведення таких заходів, які дозволять із 
більшою продуктивністю використати трудові ресурси. 
47 
 
Кадрова політика являє собою один з ключових факторів впливу на 
ефективність функціонування підприємства та досягнення ним стратегічних 
цілей, оскільки забезпечує ефективність використання людських ресурсів, 
перетворюючи їх у кадровий потенціал підприємства.  
Інструментом реалізації кадрової політики є кадрові служби. Кадрову 
політику на всіх рівнях управління проводять кадрові служби. Вони стають 
самостійною ланкою та разом з іншими службами організації відповідають за 
досягнення економічних, організаційних та соціальних цілей організації.  
Засобом реалізації кадрової політики є кадрова робота, що 
підпорядкована вирішенню цілей та завдань діяльності організації шляхом 
ефективного формування, використання та розподілу персоналу.  
Основними завданнями сучасної кадрової політики на підприємстві є:  
своєчасне забезпечення організації персоналом певної якості і кількості 
відповідно до стратегії розвитку; створення умов реалізації передбачених 
трудовим законодавством прав і обов’язків громадян; раціональне 
використання персоналу; формування і підтримка ефективної роботи 
підприємства. 
Кадрова політика в організації майбутнього, на думку західних фахівців, 
повинна будуватися на таких основних принципах: повної довіри до працівника 
і надання йому максимальної самостійності; у центрі економічного управління 
повинні бути не фінанси, а людина і її ініціатива; результат діяльності 
підприємства визначається ступенем згуртованості колективу; максимальне 
делегування функцій управління працівникам; необхідність розвитку мотивації 
працівників. 
Сучасні умови господарювання вимагають від вітчизняних підприємств 
побудови й формування ефективної системи управління кадровою політикою.  
Ефективність такої системи, в першу чергу, має проявляється у її 
можливості пристосовуватись до мінливих умов ринкового середовища, цілей 
та умов роботи підприємства, а також у необхідності враховувати перспективи 
розвитку підприємства в цілому. Ефективна система управління кадровою 
48 
 
політикою має створювати умови для мотивації персоналу, більш високої 
продуктивності його праці та задоволеності роботою. 
 
 
 
 
 
РОЗДІЛ 2. 
АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «БАРТНІК» 
 
 
2.1. Діагностика експортної діяльності підприємства та його бізнес-
середовища 
 
Основною діяльністю підприємства є експорт натурального 
гомогенізованого бджолиного меду українського виробництва до країн Європи.  
Також у компанії проводиться наступна діяльність: 
- Закупівля натурального меду у бджолярів; 
- Проведення попередніх досліджень у лабораторіях на предмет 
виявлення антибіотиків, пестицидів та інших небажаних речовин у продукті; 
- Доставка меду на заводи по переробці; 
- Гомогенізація натурального меду; 
- Отримання необхідних ветеринарних документів для експорту 
продукції; 
- Отримання експертних висновків; 
- Експорт гомогенізованого меду. 
Гомогенізація меду – це процес переробки меду та інших продуктів 
бджільництва, що забезпечує отримання рівномірної (однорідної) суміші. Це 
досягається завдяки ретельному перемішуванню всього обсягу меду,  
призначеного для пакування. 
49 
 
Бочки з медом, відібрані для гомогенізації, після підігріву за 
температурою близько 40 °С випорожнюють в підігрівні ємності з мішалкою. 
Кожна партія, що відправляється клієнтові, отримує сертифікат якості, що 
видається акредитованою незалежною лабораторією. 
У 2019 році ТОВ «БАРТНІК» успішно проводило закупівлю та переробку 
для продажу на експорт меду із соняшника і різнотрав’я. В 2020 році 
підприємство згідно з проханням потенційних клієнтів додало до асортименту 
також мед із акації та липи.  
Для відправки продукції натурального меду формуються партії вагою 
нетто від 19140 до 21500 кг. Мед пакується у тару – “євро-бочки” стандартним 
об’ємом 213 л. Зазвичай туди вміщується 300 кг меду. 
У 2019 році товариство здійснювало гомогенізацію меду на 
підприємствах України, які мають відповідні дозволи на проведення цього 
процесу. В вересні 2019 року учасники ТОВ «БАРТНІК», а вони одночасно є 
власниками прийняли рішення збудувати власний завод по переробці меду на 
даній фірмі. Завод почали монтувати 17.09.2019 року та здали його в 
експлуатацію 22.12.2019 року.  
25.12.2019 було зроблено першу купажну партію – 21 т меду.  
ТОВ “Бартнік” має експлуатаційний дозвіл №10-20-14 від 22 грудня 2019 
року, реєстраційний номер виробничих потужностей a-UA-10-20-14-XVI-
PP,SP,PS від 22 грудня 2019 року, виданий Державною ветеринарною та 
фітосанітарною службою України, Головного управління ветеринарної 
медицини в Хмельницької області, Управляння ветеринарної медицини.  
Попередні розрахунки бізнес-плану по експортній діяльності 
підприємства були зроблені фахівцями за півроку до відкриття підприємства. 
По бізнес-плану в перший рік роботи ТОВ «БАРТНІК» планувалось переробку 
та аналіз меду для подальшого експорту робити на інших підприємствах без 
відкриття свого підприємства по переробці меду. Для бізнес-плану були 
використані дані роботи по експорту меду за 2019-2018 роки.  
50 
 
Наразі експортна діяльність компанії фокусується в основному на ринки 
ЄС. Основні потенційні клієнти – це компанії, які займаються імпортом меду та 
оптовою торгівлею в ЄС, пакувальники меду, індустріальні компанії, які 
використовують натуральний мед у своєму виробництві.  
Фактично закупка та переробка меду почалася з 1.09.2019 року.  
Розрахунки бізнес-плану по ціні реалізації меду були взяті дані на 25% 
нижчими ніж вони були в 2018 році. Для наочності у табл. 2.1. наведені 
показники за 2019-2021 роки по кількості виготовлених та експортованих 
купажних партій ТОВ «БАРТНІК»:  
Таблиця 2.1. - Кількість виготовлених та експортованих партій меду ТОВ 
«БАРТНІК», шт. 
Рік Виготовлено Експортовано 
2019 12 0 
2020 15 20 
2021 7 7 
 
Одна купажна партія складає 20-21 тис кг гомогенізованого меду.  
Партії меду було експортовано через підприємства-партнери до таких 
країн як Франція, Великобританія та Польща. 
Отже, бачимо що у 2019 році підприємству не вдалось експортувати 
жодної купажної партії. Причиною цьому є ситуація, яка склалася на ринку. 
В травні 2020 року на основі глибокого аналізу 50% учасників ТОВ 
«БАРТНІК» прийняли рішення зробити попередні розрахунки та змінити 
стратегію закупки меду та його виготовлення в Україні. Під цими діями 
закладались на наступні 5 років стратегія розвитку пасіки в якій ТОВ 
«БАРТНІК» був би учасником та окремо зробив свою систему закупівлі меду в 
різних областях України. З такою пропозицією не всі учасники ТОВ 
«БАРТНІК» були згодні, але працювати далі на поставках закордон 
українського поліфлорного меду з низькою рентабельністю роботи було 
неможливо. За 2020 рік ТОВ «БАРТНІК» експортував 398 т поліфлорного 
гомогенізованого меду, виробленого в Україні.  
51 
 
В 2021 році ТОВ «БАРТНІК» прийняв участь та створив разом з ПСП 
“Дружба”, яке знаходиться у Житомирській області найбільшу промислову 
пасіку в Україні, яка на кінець 2021 року нараховувала 3563 бджолиних сім’ї. 
Перша в Україні за останні 25 років на полях ПСП “Дружба” було створено 
медовий конвеєр, який мав період цвітіння 120 днів та забезпечував отримання 
монофлорних медів, наприклад: фацелії, буркуна білого та ін.  
Фактично ТОВ «БАРТНІК» переробкою і експортом не займалось, а всі 
сили були направлені на налагодження роботи такої пасіки. Для правильного 
прийняття стратегічної лінії розвитку експортного потенціалу ТОВ «БАРТНІК» 
використовувалися наступні дані:  
1) Динаміка виробництва меду в Україні у 2011-2020 роках; 
2) Структура виробництва меду за регіонами України; 
3) Експорт меду в Україні в період 2005-2019 роках; 
4) Обсяг експорту серед імпортерів українського меду. 
Дані наведено у наступних таблицях та рисунках: 
Таблиця 2.2. - Динаміка виробництва меду в Україні у 2016-2021 р.р. , т. 
Категорії господарств: 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Відхилення,  
2021/2016 
рр., +/- 
Сільськогосподарські 1496 1417 1323 982 918 903 -593 
підприємства, т. 
Господарства 68815 68717 72390 65539 62697 58421 -10394 
населення, т. 
Всього, т. 70311 70134 73713 66521 63615 59324 -10987 
Частка господарств 97,87 97,98 98,21 98,52 98,56  98,48  
населення, % 
 
Як видно з наведених даних, за останні 5 років значно знизилась кількість 
сільскогосподарських підприємств з виробництва натурального меду, а також 
знизилась кількість таких господарств серед населення. 
Далі необхідно дослідити структуру виробництва меду за регіонами 
України. Як видно з діаграми, лідером серед регіонів України є Житомирська 
область. Результати наведені на рис. 2.1.: 
 
52 
 
23 14 Житомирська
Донецька
Миколаївська
10 Вінницька
Запорізька
Дніпропетровська
6
Полтавська
9
Сумська
5 5 8
7 8 Харківська
Кіровоградська
5
Інші регіони
 
Рис. 2.1. Структура виробництва меду за регіонами України в 2021 році, 
%. 
У той же час, слід зазначити, цей «недобір меду» у вказаних регіонах 
майже повністю вдалось компенсувати за рахунок інших областей. Наприклад, 
в Житомирській області приріст виробництва за три роки склав 6%, у 
Миколаївській області -7%. 
Розглядаємо динаміку виробництва та експорту меду в Україні, що 
наведені на рис. 2.2. та рис.2.3. За останні 10 років виробництво меду в Україні 
скоротилося з показника 71,5 тис.т. на рік до 59,3 тис.т., в той час як експорт 
продукції стрімко зростає. У 2020 році обсяги експорту меду побили рекордні 
показники – 57 тис.т. було продано закордон, що свідчить про прибутковість 
такої діяльності та перспективність розвитку медової галузі у майбутньому. 
 
53 
 
тис. тонн
80
70
60
50
40
30
20
10
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2016 2017 2018 2019 2020 2021
тис. тонн
 
 
Рис. 2.2. Виробництво меду в Україні в період 2006-2021 р. р., тис. тонн. 
 
тис. тонн
70
60
50
40
30
20
10
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2016 2017 2018 2019 2020 2021
тис. тонн
 
Рис. 2.3. Експорт меду в Україні в період 2006-2021 р.р., тис. тонн. 
 
З рисунків видно що  виробництво меду в Україні має тенденцію до 
скорочення, однак експорт стрімко зростає. Це спричинено великою 
популярністю продукту не тільки на ринках ЄС, а і у всьому світі. 
54 
 
Далі необхідно проаналізувати імпортерів українського меду. Найбільші 
споживачі за 2020 р. наведені на рис.2.4.: 
 
тис.тонн
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
тис.тонн
 
Рис. 2.4. Найбільші імпортери українського меду за 2021 рік, тис. тонн. 
На рис. наведено країни, в які Україна поставляла мед протягом 2021 
року. Частка наведених вище країн складає сумарно 91% від загального 
імпорту. Інші країни імпортують зовсім незначні обсяги. Як бачимо, лідерами є 
Німеччина, Польща та США. 
ЄС не задовольняє потреби у натуральному меді за допомогою власного 
виробництва, тому імпорт цього продукту зростає з кожним роком. Основним 
постачальником меду з-за кордону залишається Китай (близько 40% імпорту 
ЄС). 
Нижче приведена кількість вуликів у країнах ЄС та відсоток їх зміни в 
порівнянні 2021 та 2010 рр. (табл.2.3.).  
Таблиця 2.3. - Кількість вуликів у країнах ЄС, тис. шт 
Країна 2010 2011- 2014- 2016- 2019- 2021 Зміна 
2013 2016 2019 2021 
Іспанія 2398 2465 2321 2459 2459 2834 +15.2% 
Румунія Н/Д Н/Д 975 1280 1550 2472 +59.5% 
Польща Н/Д 949 1092 1123 1281 1505 +17.5% 
Італія 1100 1100 1157 1128 1317 1356 +3.0% 
Франція 1297  1150  1361  1339  1636  1322  -19.2% 
Греція 1380 1388 1468 1502 1584 1248 21.2% 
55 
 
Угорщина Н/Д 873 900 900 1089 1184 +8.8% 
Німеччина 900 893 751 712 711 807 +13.5% 
Болгарія Н/Д Н/Д 672 617 526 754 +43.4% 
Португалія 633 590 555 563 567 700 +23.5% 
Чехія Н/Д  478  526  498  541  671  +24.1% 
Хорватія Н/Д  Н/Д  Н/Д  Н/Д  492  406  -17.5% 
Австрія 344  327  311  368  376  354  -6.0% 
Словакія Н/Д  192  246  236  255  292  +14.6% 
Велика 274  274  274  274  274  223  -18.5% 
Британія 
Литва Н/Д  84  85  118  145  186  +28.4% 
Швеція 145  145  150  150  150  154  +2.7% 
Данія 155 160 170 170 150 115 -23.1% 
Латвія Н/Д 54 62 64 84 97 +15.4% 
Нідерланди 80 80 80 80 80 79 -1.1% 
Бельгія 100 111 110 112 108 65 -39.6% 
Фінляндія 42 47 56 46 50 64 +28.0% 
Естонія Н/Д 51 33 25 41 44 +7.4% 
Кіпр Н/Д 46 44 44 45 43 -4.0% 
Люксембург 10  11  9  8  8  6  -27.4% 
ЄС 8877 11631 13603 13985 15704 17189 +9.5% 
 
Примітка: н/д – немає даних. 
В більшості країн ЄС кількість вуликів має тенденцію до збільшення, але 
у Франції, Греції, Хорватії, Угорщині, Австрії, Великій Британії, Данії, Бельгії, 
Кіпрі та Люксембурзі тенденція є негативною.  
Щодо загальної кількості бджолярів у ЄС, як вже було зазначено, 
тенденція у більшості країн є негативною. Результати наведені у табл. 2.4. 
Таблиця 2.4. - Кількість бджолярів у ЄС 
Країна 2010 2011- 2014- 2017- 2019- 2020- 
2013 2016 2019 2020 2021 
Німеччина  103600  103600  103600  103600*  98297  116000 
Польща  Н/Д  42800  39410  44999  51778  62575 
Італія  75000  50000  70000  70000  50000  50000 
Чехія  Н/Д  49734  48678  46033  48132  49486 
Франція  100000  100000  69600  73500  75000  41560 
Велика 43600  43600  43900  43900  43900  37888 
Британія  
Австрія  25027  24421  23000  24451  25099  25277 
Греція  22000  19560  19814  19392  21031  24582 
Іспанія  27420  24606  23265  23816  23473  23816 
Румунія  Н/Д  Н/Д  36800  40000*  43200  22930 
Угорщина  Н/Д  15302  16000  16000  20410  21565 
Болгарія  Н/Д  Н/Д 29097* 29097 19179  17969 
Словаччина  Н/Д     18123 14339 14699 16338  17171 
Швеція    14000 14000 15000  15000 12000  14000 
56 
 
Хорватія   Н/Д Н/Д Н/Д Н/Д 8953 12526 
Бельгія  11000  7715  7000  7600  9500  9490 
Литва  Н/Д  11000  10923  13000  10132  8536 
Данія  6000  5000  4278  4300  5000  7000 
Нідерланди  10000  10000  10000  8000  8000  7000 
Естонія  Н/Д  7600  7400  2416  5934  5250 
Латвія  Н/Д  8300  3300  3700  3346  3282 
Фінляндія  4200  4200  3300  2500  2700  3100 
Кіпр  Н/Д  634  544  588  550  691 
Люксембург 650  650  369  348  331  337 
ЄС  470797  593168  624872  635638  631236  606082 
 
Примітка: н/д – немає даних. 
 
Щорічно у світі виготовляється близько 1,9 млн. тон меду, з яких близько 
40 % експортується. Основними експортерами є такі країни, як Китай (обсяги 
виробництва меду у 2019 році перевищили 474 000 т), ЄС (161 000 т), 
Туреччина (104 000 т), США (81 000 т), Іран (76 000 т), Росія (75 000 т), та 
Україна (67 000 т). Високими обсягами виробництва відзначилися Індія, 
Мексика, Бразилія та Канада [33]. 
У загальносвітовій структурі ЄС є найбільшим імпортером і споживачем 
меду на душу населення: близько 50% від загальносвітового імпорту припадає 
на країни ЄС (рис. 2.5.). Серед європейських країн, найбільші обсяги даного 
продукту імпортують Німеччина (13% від загального обсягу), Франція (6%), 
Великобританія (6%), Бельгія (4%), Іспанія (4%) і Польща (4%) [34].  
 
57 
 
%
США Японія Саудівська Аравія Австралія Китай АОЕ інші ЄС
 
Рис. 2.5. Частка країн у світовому імпорті меду 
 
Середній показник споживання меду в країнах ЄС становить 0,65 кг на 
людину в рік, в той час як загальносвітовий показник становить 0,22 кг [34]. 
Популярність меду зумовлена тим, що споживачі надають перевагу 
натуральним і здоровим підсолоджувачам з користю для здоров'я, шукаючи 
здорові альтернативи рафінованому цукру. Популярною нішею для меду є 
тренд органічної продукції. Окрім того, споживачі зацікавлені в інноваційних 
продуктах з новими смаками, зростає і популярність на провідних європейських 
медових ринках монофлорних сортів меду. 
Щодо основних експортерів меду до ЄС, то тут Україна займає передові 
позиції, поступаючись тільки Китаю. В той же час країни Латинської Америки 
продовжують нарощувати обсяги експорту до ЄС.  
Згідно результатів Європейського Бюро статистики, середня ціна на 
український мед є досить низькою і поступається тільки Китаю та В’єтнаму. 
Станом на 2021 рік оптова ціна 1 кг українського меду складає в середньому 
2.59 євро/кг, в той час як конкурентні країни Латинської Америки 
встановлюють ціну від 3.05 євро/кг.  
Детально розглянуто об’єми українського експорту натурального меду до 
ЄС. За 2020 рік було експортовано 36742 тони, а за січень-вересень 2021 вже 46 
58 
 
200 тон, такі обсяги стали рекордними для України. Детальні результати 
приведені на рис. 2.6. 
Відповідні тенденції до зростання пов’язані із процесами інтеграції 
України у європейський простір. Важливим кроком на шляху до євроінтеграції 
стала Угода про зону вільної торгівлі України з Європейським Союзом, яка 
покликана зменшити та скасувати тарифи щодо товарів, забезпечити 
лібералізацію торгівлі, а також адаптацію українського законодавства з 
законодавством ЄС для забезпечення вільного переміщення товарів і послуг 
між двома країнами та двостороннього рівноцінного відношення до 
підприємств, товарів на території України та ЄС. 
тонн
50000
45000
40000
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
2017 2018 2019 2020 2021
тонн
 
Рис. 2.6. Експорт українського меду до ЄС, т. 
Для експорту меду натурального (код згідно КН ЄС 0409) в рамках 
поглибленої та всеохоплюючої зони вільної торгівлі (ПВЗВТ) між Україною та 
ЄС діє безмитна тарифна квота на низку продукції АПК. Розмір квоти на мед 
складає 5000 т/рік, і упродовж 5 років буде збільшуватись на 200 т/рік щорічно.  
Максимальний об’єм в рамках квоти буде сягати 6000 т/рік. Ставка 
ввізного мита в ЄС в рамках квоти складає 0% (за умови наявності сертифікату 
EUR.1), експорту продукції понад квоту буде обкладатись ставкою мита у 
розмірі 17.3%.  
Адміністрування тарифної квоти на мед здійснюється виключно 
Європейським Союзом за принципом «перший прийшов — перший 
59 
 
обслуговується». Тобто першим оформлюється той товар, супровідні 
документи якого прийшли першими (за умови наявності невикористаного 
залишку квоти на момент подачі документів). 
Крім того, восени 2021 р. було введено додаткову безмитну квоту на мед 
у розмірі 2500 т/рік терміном на 3 роки в рамках тимчасових додаткових 
торговельних преференцій ЄС для України [36]. Однак, у 2021 році станом на 
11 січня квота вже була повністю заповнена. Фактично, для забезпечення 
можливості використання квоти, товар з усіма відповідними документами вже 
має знаходитись на українському кордоні вже в перші дні січня, що є досить 
великою складністю для невеликих підприємств. Зазвичай квотою встигають 
скористуватися лідери галузі – ТОВ “Бартнік” та “Асканія-пак”. 
Також ЄС виставляє широкий спектр вимог до імпортної продукції. Для 
отримання доступу до ринку натурального меду в ЄС необхідно виконати низку 
умов. Розглянемо детальніше основні із них. 
Контроль забруднюючих речовин у харчових продуктах. З метою 
забезпечення високого рівня захисту прав споживачів, імпорт до Європейського 
Союзу продуктів харчування повинен відповідати законодавству ЄС, 
призначеним для забезпечення того, що продукти, що розміщуються на ринку, 
є безпечними для харчування та не містять забруднюючих речовин на рівнях, 
які можуть загрожувати людським здоров'я. Забруднювальні речовини можуть 
бути присутніми в харчових продуктах в результаті різних етапів його 
виробництва, упаковки, транспортування або утримання, або також можуть 
бути наслідком забруднення навколишнього середовища . 
Регламент Ради ЄС № 315/93 від 8 лютого 1993 р. встановлює процедури 
щодо забруднень у харчових продуктах (OJ L-37, 13.02.1993) (CELEX 
31993R0315), регулює наявність таких забруднювачів (нітратів, важких 
металів) у продуктах харчування в ЄС: 
- харчові продукти, що містять забруднювачі до кількості, неприйнятної з 
точки зору здоров'я населення, і, зокрема, на токсикологічному рівні, не 
повинні бути розміщені на ринку ЄС і будуть визнані непридатними; 
60 
 
- рівень забруднюючих речовин повинен бути таким, якого можна було б 
досягти з дотриманням рекомендованих правильних практик роботи; 
- для захисту від деяких забруднювачів може бути встановлений 
максимальний рівень захисту населення. 
Відстежуваність продукції. Вимога належним чином маркувати або 
надавати відповідні документи про продукцію. Імпортер харчової продукції в 
ЄС має забезпечити наявність вичерпної інформації щодо всього ланцюга 
виробництва та переміщення продукту відповідно до Регламенту ЄС № 
178/2002 [30]. Продовольчий закон ЄС проводить не лише високий рівень 
захисту життя та здоров'я людей та споживачів а також захист тварин, рослин 
та навколишнього середовища. Експортери харчової продукції до ЄС повинні 
дотримуватися особливих зобов'язань, викладених у Регламенті ЄС № 178/2002 
Європейського Парламенту та Ради (ОЛ-31 01.02.2002) (CELEX 32002R0178), 
що охоплює всі етапи виробництва продуктів харчування. 
Маркування харчових продуктів. Положення ЄС № 1169/2011 
Європейського Парламенту та Ради щодо надання споживачам інформацію про 
харчову продукцію (ОВ L-304, 22.11.2011) (CELEX 32011R1169) змінює чинне 
законодавство щодо маркування. Було встановлено нові положення щодо: 
- обов'язкової інформації про харчові продукти; 
- виділення алергенів у списку інгредієнтів; 
- чіткість маркування та мінімальний розмір тексту; 
Відповідно до Постанови ЄС № 1169/2011, детальна інформація про вміст 
продуктів харчування є обов'язковою з 13 грудня 2020 року. Вона повинна бути 
включена в етикетку з наступним змістом: енергетична цінність; кількість 
жиру, насичених жирних кислот, вуглеводів, цукру, протеїну та солі. Зміст 
може бути доповнений додатковою інформацією про кількість 
мононенасиченого натрію, поліолів, крохмалю або клітковини. 
Загальні вимоги до імпорту харчових продуктів тваринного походження 
до ЄС такі: 
61 
 
- продукти повинні походити з зареєстрованих потужностей або 
потужностей, на які видано експлуатаційний дозвіл в країні-експортері, яка 
включена до дозвільного списку країн з правом експорту відповідної продукції 
до ЄС (Рішення (ЄС) 2011/163); 
- продукти повинні супроводжуватися сертифікатом здоров'я, виданим 
компетентним органом країни-експортера; 
- пройти обов’язкову перевірку кожного вантажу із цим товаром на 
прикордонному пункті пропуску країни ЄС, де здійснюються ветеринарні 
перевірки. 
Контроль залишків ветеринарних препаратів. Ключові вимоги та 
процедури щодо встановлення меж залишків фармакологічно активних речовин 
у харчових продуктах тваринного походження визначені у Регламенті ЄС 
№470/2009. Максимальні межі залишків фармакологічно активних речовин – 
Регламент ЄС №37/2010. Державний моніторинг залишків ветеринарних 
препаратів та забруднюючих речовин у меді в Україні проводиться відповідно о 
вимог Директиви 96/23/ЄC. Вимоги ЄС до меду, призначеного для споживання 
людиною, в т.ч. показники якості (вода, цукор і кислотність), вимоги до 
маркування тощо (Директива 2001/110/ЄС). 
Додаткові вимоги замовників з ЄС. Замовники з ЄС можуть вимагати від 
виробника наявності сертифікату відповідності певному міжнародному 
стандарту (зазначається у контракті): ISO 22000, FSSC 22000, BRC, IFS. Ці 
сертифікати не є обов’язковими для ввезення на територію ЄС, проте вони 
часто є необхідною умовою для реалізації продукції в ЄС. 
Можна виділити такі основні етапи здійснення експорту меду до ЄС 
українськими підприємствами [36]:  
1) Необхідно ґрунтовно підготуватися: перевірити відповідність 
наведеним вище вимогам ЄС щодо безпечності, провести сертифікацію на  
відповідність міжнародним стандартам (за необхідності), детально 
проаналізувати потенційні ринки збуту та конкурентне середовище, знайти 
партнерів та покупців в ЄС тощо. 
62 
 
2) Провести акредитацію (облік) на митниці та отримати картку 
акредитації компанії або приватного підприємця. 
3) Укласти зовнішньоекономічний контракт та договір на надання 
транспортно-експедиційних послуг. 
4) Зареєструвати експортні потужності у відповідному державному 
реєстрі як експортера меду із зазначенням країни призначення. 
5) Отримати міжнародний сертифікат на імпорт меду та інших продуктів 
бджільництва, призначених для споживання людиною, форма якого визначена 
Регламентом ЄС №2020/759. Сертифікат видається на кожну партію вантажу 
відповідним державним органом на основі результатів лабораторних 
досліджень. 
6) Отримати сертифікат з перевезення товару EUR.1, який видається 
безоплатно на кожну партію товару митницями ДФС України під час або після 
здійснення експорту товару (для уповноважених експортерів – не потрібен). 
7) Провести митне оформлення вантажу в режимі експорту, надавши 
необхідні документи (митну декларацію, контракт, інвойс, калькуляцію 
виробництва, транспортну накладну, сертифікат EUR.1, міжнародний 
сертифікат, ін.). 
8) Пройти митні перевірки та контроль у пункті в'їзду на територію ЄС.  
Продукція тваринного походження повинна бути заявлена щонайменше 
за 24 год до прибуття вантажу до місця перетину кордону (попередні 
повідомлення надсилаються у пункт пропуску або через електронну систему 
TRACES). 
 
 
2.2. Аналіз ефективності управління конкурентоспроможністю 
підприємства 
 
63 
 
Експортна діяльність ТОВ «БАРТНІК» у 2021 р. була значно меншою, 
ніж у попередні роки. Обсяги експорту купажних партій натурального меду 
ТОВ «БАРТНІК» за країнами представлений у табл. 2.5. 
Таблиця 2.5. - Кількість експортованих партій меду у 2020 та 2021 роках 
Країни 2020 р. 2021 р. 
Франція 7 - 
Великобританія 6 7 
Польща 4 - 
Туреччина 3 - 
 
Для аналізу діяльності підприємства за 2021 рік необхідно розрахувати 
показники ефективності експорту. Для цього були проведені наступні 
розрахунки: 
Вага однієї купажної партії складає приблизно 21 тис кг гомогенізованого 
меду. Станом на 2021 рік ТОВ «БАРТНІК» реалізувало товар за ціною 1.55 
євро/кг.  
Отже, виручка в євро від продажу однієї купажної партії (Дє) складає: 
 Дє = Вага партії ∗ Ціну за 1 кг (2.1.) 
 Дє = 21000 ∗ 1.55 = 32550 
Для розрахунку доходу в гривнях пропонується використовувати 
середній курс іноземних валют за 2021 рік. Середній курс євро за 2021 рік за 
даними Національного банку України складав 30.00 грн. Отже, дохід від 
продажу однієї партії в гривнях (Дг) склав: 
 Дг = Дє ∗ Курс гривні (2.2.) 
Дг = 32550 ∗ 30 = 976500 
Всього за 2021 рік було реалізовано 7 купажних партій, отже повний 
дохід (Дп) від їх реалізації в гривнях склала: 
 Дп = Дг ∗ Кількість партій (2.3.) 
Дп = 976500 ∗ 7 = 6835500 
Щодо витрат підприємства на експорт та реалізацію продукції, то вони 
складались з таких пунктів: 
64 
 
1. Ціна закупки натурального меду на пасіках станом на 2021 рік складала 
32 грн/кг. Отже ціна закупки (Цз) 7 купажних партій в гривнях склала: 
 Цз = Ціна за 1 кг ∗ Вага ∗ Кількість партій (2.4) 
Цз = 32 ∗ 21000 ∗ 7 = 4704000 
2. Транспортно-заготівельні витрати (доставка меду з пасік до заводу для 
гомогенізації) (Тв) склали 194816 грн. 
3. Витрати на проведення попередніх лабораторних досліджень в Україні 
(Лу): 24858 грн. 
4. Витрати на гомогенізацію меду на потужностях заводу “Український 
центр переробки меду” складали 1.70 грн за 1 кг гомогенізованого меду.  
Отже витрати на гомогенізацію (Г) 7 купажних партій в гривнях склали: 
 Г = Ціна за 1 кг ∗ Вага ∗ Кількість партій (2.5.)  
Г = 1.70 ∗ 21000 ∗ 7 = 249900 
5. Витрати на проведення лабораторних досліджень, необхідних для 
експорту продукції до країн ЄС (Лє) склали 206899 грн. 
6. Експортні витрати, куди входять послуги брокера, вартість послуг 
ветеринарно-санітарного контролю, вартість послуг митного терміналу та 
вартість послуг торгово-промислової палати (Ве) склали 42694 грн. 
7. Витрати на закупівлю тари (Вт) склали: 300762 грн 
Отже, повна собівартість (Срп) реалізованої продукції в гривнях склала: 
 Срп = Цз + Лу + Тв + Г + Лє + Ве + Вт (2.6.) 
Срп = 4704000 + 194816 + 24858 + 249900 + 206899 + 42694 + 300762 = 
5723929 
Дані розрахунків доходів та витрат підприємства наведені у табл. 2.6. 
Таблиця 2.6. - Витрати ТОВ «БАРТНІК» на експорт меду 
Назва  Сума, грн 
Дохід від продажу 1 партії 976500 
Дохід від продажу 7 партій 6835500 
Закупка 1 партії меду 627000 
Закупка 7 партій меду 4704000 
Транспортно-заготівельні витрати 194816 
Лабораторні дослідження в Україні 24858 
Витрати на гомогенізацію меду 249900 
Лабораторні дослідження в ЄС 206899 
65 
 
Експортні витрати 42694 
Закупівля тари 300762 
Повна собівартість 5723929 
 
Загальним показником визначення ефективності зовнішньоекономічної 
діяльності є загальна рентабельність. Вона розраховується за наступною 
формулою: 
 Рп = Прп ∶ Срп ∗ 100 (2.7.) 
де Рп - рентабельність; 
Прп - прибуток від реалізації продукції; 
Срп - повна собівартість реалізованої продукції. 
Прибуток від реалізації продукції в гривнях склав: 
 Прп = Дп − Срп (2.8.) 
Прп = 6835500 – 5723929 = 1111571 
Отже, рентабельність склала:  
Рп = 1111571 
5723929 ∗ 100% = 19,4% 
Для визначення ефективності експортної діяльності підприємства 
необхідно розрахувати показник ефективності експорту(Ев). Він визначається 
шляхом відношення чистої виручки в іноземній валюті за реалізований товар, 
переведений у гривні за офіційним курсом на день надходження валютної 
виручки (ЧВе), до вартості експорту у внутрішніх цінах (Ве.в.ц.). Чиста виручка 
визначається шляхом віднімання від експортної виручки витрат, пов’язаних з 
митним оформленням та додаткових витрат, яких зазнає експортер (витрати на 
оплату ліцензії, комісійні посередникові, транспортні, складські тощо).  
Позитивним вважається значення показника більше за одиницю і свідчить 
про те, що реалізація товарів на зовнішньому ринку буде вигідніша, ніж у 
середині країни. Отже, чиста виручка склала: 
 ЧВ = Дп − Лє − Ве (2.9.) 
ЧВ = 6835500 − 206899 − 42694 = 6585907 
Щодо вартості експорту у внутрішніх цінах, то розрахунок буде 
наступним: 
66 
 
 Ве. в. ц. = Лу + Тв + Г + Лє + Ве + Вт (2.10.) 
Ве. в. ц. = 24858 + 194816 + 249900 + 206899 + 42694 + 300762 = 1019929 
За визначеними даними необхідно розрахувати показник ефективності 
експорту (Ев): 
 Ев = ЧВ/Ве.в.ц.  (2.11) 
Ев = 6585907/1019929 = 6,46 
Отже, показник ефективності експорту Ев склав 6,46, отже реалізація 
товарів на зовнішніх ринках є вигіднішою, ніж в Україні.  
Далі необхідно розрахувати показник економічного ефекту експорту 
(Ее.е.), що розраховується шляхом віднімання від чистої виручки в іноземній 
валюті за реалізований товар, переведений у гривні за офіційним курсом на 
день надходження валютної виручки (ЧВе), суми повних витрат підприємства 
на експорт продукції (ПВе). За своєю сутністю, цей показник є прибутком 
підприємства від експортної діяльності до оподаткування, відповідно, чим 
більше його значення, тим ефективніша експортна діяльність. Розраховується 
за наступною формулою: 
 Ее. е. = ЧВ − ПВе (2.12) 
Е е. е. = 6585907 − 1019929 = 5565978 
Далі необхідно розрахувати показник економічної ефективності експорту: 
 Е еф. е. = Пр е./Сп∗ 100% (2.13) 
Де Пр е – прибуток від експорту (фінансовий результат до 
оподаткування).  
Е еф. е. = 1111571/5723929 ∗ 100% = 19,4% 
Показник склав 19,4%, отже це свідчить про доцільність здійснення 
зовнішньоекономічної операції. 
Кількість партій експортованих у 2021 році є значно меншою за показник 
2020 року. Така негативна тенденція пов’язана зі збільшенням конкуренції на 
ринках ЄС, а отже складністю із пошуком покупця.  
67 
 
В 2021 році було експортовано 7 партій меду завдяки співпраці з 
партнером у Великобританії – ТОВ “Глорія Інвестмент”, але станом на 2018 рік 
подальша співпраця не планується.  
Отже, необхідно оцінити конкурентоспроможність підприємства на ринку 
ЄС для можливості відновлення обсягів експррту у 2018 році. Було обрано 
метод оцінки за допомогою SWOT – аналізу. Результати представлені у табл. 
2.7. 
Таблиця 2.7. Матриця SWOT – аналізу конкурентоспроможності ТОВ “Бартнік” 
Сильні сторони Слабкі сторони 
1. Відносно низька ціна закупки меду; 1. Наявність антибіотиків у меді 
2. Наявність великої кількості пасік в Українських виробників; 
Україні; 2. Неможливість проводити лабораторні 
3. Можливість гомогенізації меду на аналізи продукції за міжнародними 
потужностях заводу-партнеру за зниженими стандартами в Україні; 
цінами; 3. Високий рівень інфляції; 
4. Високий рівень лояльності споживачів до 4. Проблеми з пошуком покупців; 
продукції; 5. Високі витрати на транспортування, 
переробку та здійснення експорту; 
6. Низька диверсифікація ринків; 
Можливості Загрози 
1. Використання квоти ЄС зі ставкою 1. Велика конкуренція на ринках ЄС; 
ввізного мита 0% 2. Занижені ціни на мед від азіатських 
2. Створення спільного підприємства та виробників; 
власної пасіки для збору меду високої 3. Мінливість і недосконалість нормативно-
якості правової бази; 
3. Виробництво нових видів товарів, які 4. Нестабільність політично-економічного 
відповідають сучасним тенденціям ринку; середовища в Україні; 
4. Незадоволений попит на мед 
виробництвом всередині ЄС. 
 
Результати аналізу тенденцій ринку меду дозволили виокремити слабкі та 
сильні сторони, а також можливості та загрози для експортної діяльності ТОВ 
«БАРТНІК». 
Далі необхідно проаналізувати показники конкурентоспроможності 
підприємства, необхідні для розрахунку комплексного показника.  
1. Показник ефективності виробничого потенціалу (ВП) 
1.1. Витрати на одиницю продукції (В). Для обчислення цього показника 
необхідно використати наступну формулу:  
В = Валові витрати/Обсяг випуску продукціі (2.14) 
68 
 
В = 5723929/147000 = 38,94 
1.2. Показник фондовіддачі (Ф): 
 Ф = Виручка від реалізації продукції/Середньорічна вартість основних 
виробничих фондів (2.15) 
Ф = 6835500/63500 = 107,65 
1.3. Показник рентабельності товару (РТ): 
 РТ = Прибуток від реалізаціі/Повна собівартість продукції ∗ 100% (2.16) 
РТ = 1111571/5723929 ∗ 100% = 19,4% 
Далі необхідно розрахувати показники фінансового потенціалу (ФП): 
2.1. Коефіцієнт автономії (Ав): 
 Ав = Сума власного капіталу підприємства/Загальну суму активів 
підприємства (2.17) 
Ав = 160800/6669700 = 0,024 
2.2. Коефіцієнт платоспроможності (Пл): 
 Пл = Сума оборотних активів підприємства/Суму поточних зобов’язань 
підприємства (2.18) 
Пл = 6630500/6508900 = 1,018 
2.3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності (АЛ): 
 АЛ = Грошові кошти,поточні фінансові інвестиції та інші оборотні 
активи/Сума поточних зобов’язань підприємства (2.19) 
АЛ = 11300 + 15600/6508900 = 0,004 
Далі необхідно розрахувати показники збутового та маркетингового 
потенціалу(ЗП): 
3.1. Рентабельність продажів (РП): 
 РП = Прибуток від реалізації/Обсяг продажів∗ 100% (2.20) 
РП = 1111571/6835500 ∗ 100% = 16,26% 
3.2. Коефіцієнт нереалізованої продукції на складі підприємства (КНп): 
 КНп = Сума залишків нереалізованої продукції на складах 
підприємств/Загальні обсяги реалізації (2.21) 
КНп = 2113900/6835500 = 0,31 
69 
 
3.3. Ефективності здійснення збутових заходів (ЗЗ): 
 ЗЗ = Загальний обсяг витрат на збут/Приріст прибутку від реалізації 
(2.22) 
ЗЗ = 5723929/−690229 = −8,29 
Наступним показником буде оцінка конкурентоспроможності продукції 
підприємства шляхом визначення рівня її якості. На якість харчових продуктів 
пливають такі показники: 
- сировина; 
- технологія виробництва; 
- тара і пакувальні матеріали. 
Для оцінки якості меду застосовують бальну систему оцінки якості, суть 
якої полягає в тому що кожному показнику якості товару присвоюється певна 
кількість балів. Бальна оцінка проводиться відповідно стандарту на даний 
продукт. Оцінки продукції ТОВ «БАРТНІК» наведено у табл.2.8.: 
Таблиця 2.8. -  Продукція ТОВ «БАРТНІК» 
Показник Оцінка Стандарт 
Сировина (С) 0,7 1 
Технологія виробництва (ТВ) 1 1 
Тара (Т) 0,9 1 
 
Тепер отримані показники необхідно порівняти з еталонними 
показниками. В якості еталону було обрано показники діяльності підприємства 
за 2020 рік. Результати порівняння наведені у табл. 2.9.: 
 
 
 
 
 
 
Таблиця 2.9. – Зміна показників 
Показник 2021 рік  Еталон  Зміна 
1.1. Витрати на одиницю продукції (В) 38,94  29,46  1,31 
1.2. Показник фондовіддачі (Ф) 107,65  208,27  0,52 
70 
 
1.3. Рентабельності товару (РТ) 19,4%  23,42%  0.8 
 
2.1. Коефіцієнт автономії (Ав) 0,024  0,19  0,13 
2.2. Коефіцієнт платоспроможності (Пл) 1,018  1,32  0,77 
2.3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності (АЛ)  0,004  0,198  0,02 
 
3.1. Рентабельність продаж (РП)  16,26%  17,54%  0,92 
 
3.2. Коефіцієнт нереалізованої продукції на складі 0,31  0,78  0,40 
підприємства (КНп)   
3.3. Ефективності здійснення збутових заходів (ЗЗ) -8,29  3,29  -2,52 
  
4.1. Якість продукції підприємства 0,858 1  0,86 
 
 
Наступним кроком буде розрахунок узагальнених показників 
виробничого, фінансового, збутового потенціалів, а також 
конкурентоспроможності продукції.  
Отже тепер необхідно розрахувати загальну ефективність потенціалу, 
використовуючи наступну формулу:  
 ВП = 0,31В + 0,19Ф + 0,4РТ (2.23) 
ВП = 0,31 ∗ 1,31 + 0,19 ∗ 0,52 + 0,4 ∗ 0,8 = 0,83 
Тепер необхідно розрахувати показник загальної ефективності 
фінансового потенціалу(ФП): 
 ФП = 0,29Ав + 0,2Пл + 0,36АЛ (2.24) 
ФП = 0,29 ∗ 0,13 + 0,2 ∗ 0,77 + 0,36 ∗ 0,02 = 0,2 
Далі необхідно розрахувати загальну ефективність збутового та 
маркетингового потенціалу (ЗП), що обчислюється за наступною формулою: 
 ЗП = 0,37РП + 0,29КНп + 0,14ЗЗ (2.25) 
ЗП = 0,37 ∗ 0,92 + 0,29 ∗ 0,4 + 0,14 ∗ −2,52 = − 0,55 
Конкурентоспроможність продукції (КП) меду буде оцінена за 
формулою: 
 КП = 0,33 ∗ С + 0,33 ∗ ТВ + 0,33 ∗ Т (2.26) 
КП = 0,33 ∗ 0,7 + 0,33 ∗ 1 + 0,33 ∗ 0,9 = 0,858 
За отриманими даними можна розрахувати комплексний показник 
конкурентоспроможності підприємства (КПП): 
71 
 
 ККП = 0,15ВП + 0,29ФП + 0,23ЗП + 0,33КП (2.27.) 
ККП = 0,15 ∗ 0,83 + 0,29 ∗ 0,2 + 0,233 ∗ −0,55 + 0,33 ∗ 0,858 = 0,33 
Отриманий коефіцієнт еталонності еталону повинен дорівнювати 1. Якщо 
у підприємства усереднений відносний показник конкурентоспроможності 
склався на рівні середніх і нижче середніх значень основних 
фінансовоекономічних і маркетингових показників, то це означає, що воно має 
великі резерви розвитку. 
Отже показник конкурентоспроможності ТОВ «БАРТНІК» склав 0,33, 
отже необхідно виділити проблемні аспекти в управлінні 
конкурентоспроможністю підприємства та розробити програму заходів для 
підвищення її рівня. 
 
 
2.3. Проблемні аспекти в діяльності підприємства 
 
Завдяки проведеному SWOT – аналізу конкурентоспроможності 
досліджуваного підприємства можна виділити проблемні аспекти у веденні 
експортної діяльності.  
До слабких сторін були віднесені наступні пункти: 
1) Наявність антибіотиків у меді українських виробників. Для первевірки 
закупленого меду на наявність небажаних речовин (антибіотики, залишки 
пестицидів та інші) ТОВ «БАРТНІК» користується послугами німецької 
лабораторії QSI (Quality Services International), що розташована у м. Бремен. 
Зразки меду, з українських пасік після проведення гомогенізації 
відправляються у лабораторію, де вони перевіряються на наявність 
антибіотиків, залишків пестицидів, нітратів та ін. Результати досліджень 
продукції, що були проведені цією організацією визнаються усіма країнами ЄС. 
Без відповідних висновків лабораторій, мед не може бути експортований до ЄС. 
Нажаль, дуже часто результати лабораторних досліджень меду не відповідають 
вимогам ЄС, і такий товар не може бути експортований на ці ринки, тому 
72 
 
закуплений мед підприємство реалізовує на внутрішньому ринку за значно 
нижчою ціною, ніж можна було продати у Європі. Крім того, ціна проведення 
аналізів у цій лабораторії є досить високою.  
2) Неможливість проводити лабораторні аналізи продукції за 
міжнародними стандартами в Україні. Вартість таких досліджень є значно 
меншою за проведення аналогічних процедур закордоном. Нажаль, покупці 
меду на ринках ЄС та в більшості розвинених країн не приймають до розгляду 
результати лабораторних досліджень, проведених в Україні через низький 
рівень довіри до якості цих досліджень. Однак, підприємство проводить 
попередні дослідження закупленого меду перед його гомогенізацією, щоб 
впевнитися, що продукт має належну якість та не містить шкідливих речовин, 
домішків, антибіотиків, та залишків пестицидів. Для цього ТОВ «Бартнік» 
користується послугами лабораторії “УСАП”, що знаходиться у м.Київ. 
Підприємство спеціалізується на проведенні аналізів для харчових продуктів. 
3) Високий рівень інфляції. Нестабільний рівень курсу валюти прямо 
впливає на витрати підприємства на проведення необхідних досліджень та 
отримання сертифікації на експорт продукції на ринок ЄС. Також інфляція 
прямо впливає на закупівельні ціни меду в Україні і вони значно зростають з 
кожним роком. Через це підприємству необхідно постійно підвищувати ціну 
для покупців, в той час як виробники з інших країн постійно її знижують, через 
це виникають труднощі з пошуком потенційних покупців. 
Графік динаміки зміни індексу інфляції в Україні наведено на рис. 2.9.  
 
73 
 
%
400
350
300
250
200
150
100
50
0
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
%
 
Рис 2.9. Динаміка індексу інфляції в Україні у 2011-2021 рр. 
 
4) Високий рівень конкуренції на ринках ЄС. Як було проаналізовано у 
попередніх розділах, країни ЄС є одними з найбільших споживачів меду в світі. 
На ринку присутня велика кількість виробників з країн Азії та Латинської 
Америки, які пропонують свій товар за дуже низькими цінами.  
5) Низька диверсифікація ринків. За 2021 рік підприємству вдалося 
експортувати лише 7 партій меду до Великобританії. Необхідно проаналізувати 
попит та цінову політику на зовнішніх ринках та оцінити тенденції смаків 
споживачів, щоб експортувати продукцію, яка б задовольняла покупців. 
6) Проблеми з пошуком покупців. Через присутність великої кількості 
товару на ринках ЄС, ТОВ «БАРТНІК» дуже важко конкурувати як з більш 
великими постачальниками з України, так і виробникам з інших країн, 
наприклад Аргентини, Китаю та В’єтнаму, оскільки вони пропонують мед по 
значно нижчій ціні, ніж пропонує досліджуване підприємство. Також дуже 
великий вплив має недовіра до українських виробників.  
7) Низький рівень проінформованості потенційних покупців про 
ідприємство та його продукцію.  
8) Невідповідність лінійки товарів останнім тенденціям ринку.  
74 
 
Отже, компанії необхідно переглянути види товарів, які просуваються на 
ринку. Крім того, все більшим попитом користуються нові види продуктів, 
наприклад, мед із додаванням горіхів, шоколаду та ін. 
 
Висновок до 2 розділу 
 
В другому розділі було проведено детальний аналіз експортної діяльності 
ТОВ «Бартнік» за 2019-2021 роки. Було розглянуто динаміку виробництва та 
експорту українського меду, виділено основних споживачів цього продукту на 
світовому ринку. Проведено детальна діагностика ситуації на ринку меду в ЄС:  
кількість вуликів та бджолярів, виявлені найбільші експортери меду на 
ринки ЄС, розглянуто їх цінову політику. Представлені об’єми українського 
експорту натурального меду до ЄС.: за січень-вересень 2021 було продано вже 
46 200 тон, такі обсяги стали рекордними для України.  
Проаналізовано ситуацію з експортними квотами до ЄС, та виділено 
основні проблеми з їх використанням. Було детально досліджено вимоги 
Євопейського союзу до імпортної продукції. Основними пунктами є наступні:  
Було виділено основні етапи здійснення експорту меду до ЄС 
українськими підприємствами . Проаналізовано доходи та витрати 
підприємства за 2021 рік, вирахувано рентабельність, що склала 19,4%, а також 
показники ефективності експорту. Побудована матриця SWOT-аналізу 
конкурентоспроможності підприємства, висвітлено та проаналізовано 
внутрішні та зовнішні проблемні аспекти в управлінні 
конкурентоспроможністю експортної діяльності підприємства. 
Розраховано комплексний показник конкурентоспроможності 
підприємства, що склав 0,33 (отриманий коефіцієнт відповідності еталону 
повинен дорівнювати 1), отже необхідно виділити проблемні аспекти в 
управлінні конкурентоспроможністю підприємства та розробити програму 
заходів для підвищення її рівня. 
 
75 
 
РОЗДІЛ 3. 
УДОСКОНАЛЕННЯ МЕХАНІЗМУ ФОРМУВАННЯ КАДРОВОЇ 
ПОЛІТИКИ 
 
 
3.1. Формування інструментів антикризової кадрової політики на базі 
інноваційних підходів 
 
 
Для розвитку кадрової політики при необхідності збереження кадрового 
ядра, здатного вивести підприємство із кризи, необхідно на рівні організації 
визначити ті кадри, у які варто інвестувати. 
Якщо організація переходить до нового етапу розвитку, то створює 
інноваційний напрямок робіт, розширюється обсяг завдань, збільшується 
кадровий склад, виникають проблеми - це підвищує вимоги до кадрового 
потенціалу. Оцінити можливості даного потенціалу - одна із завдань кадрової 
політики підприємства. Оцінка кадрового потенціалу може проводитися: 
• з всією компанією й охоплювали всіх співробітників, як керівників, так і 
фахівців; 
• в окремих підрозділах; 
• за рівнем управління; 
• для вирішення конкретного завдання управління. 
При проведенні оцінних заходів використовуються різні методики 
психологічної й соціально-психологічної діагностики, спеціалізовані методи 
збору й аналізу інформації, соціометрія, групові оцінні методи. Застосування 
взаємодоповнюючих методик дозволяє вважати достовірної ту інформацію, яка 
отримана в ході оцінки кадрового ресурсу. Результати кадрового моніторингу 
можуть бути основою для оптимізації розміщення кадрів, планування заходів 
корекції соціально-психологічного клімату, структури підпорядкування, стилю 
76 
 
управління й мотивування співробітників, оптимізації взаємодії усередині й 
між підрозділами. 
Необхідно розробити інструменти, що дозволяють менеджерам 
ефективніше використовувати персонал. Існуюча раніше й існуюча сьогодні 
система обліку й система оцінки персоналу на підприємствах не дозволяє 
розглядати кадри, як об'єкт для інвестицій. Три основні завдання аналізу 
механізму кадрового потенціалу [76]: 
• надати інформацію, необхідну для ухвалення рішення в області 
управління персоналом як для менеджерів по персоналу, так і для вищого 
керівництва; 
• забезпечити менеджерів методами чисельного виміру вартості людських 
ресурсів, необхідних для прийняття конкретних рішень; 
• змусити керівників думати про людей не як про витрати, які слід 
мінімізувати, а скоріше, як про об'єкти, які слід оптимізувати. 
Аналіз організаційного механізму формування кадрового потенціалу - це 
процес виявлення, виміру й надання інформації про людські ресурси. Якщо 
розглядати діяльність з управління персоналом як набір деяких функцій, то 
можливості аналізу кадрового потенціалу в рамках окремих функцій можна 
представити в такий спосіб: 
• при відборі персоналу аналіз потенціалу дозволяє зробити процес 
планування потреб у персоналі, планування бюджету придбання людських 
ресурсів більш ефективними й надавши систему оцінки економічної цінності 
кандидатів, дасть менеджерові, що проводить відбір, можливість вибрати того з 
них, хто здатний принести більшу користь; 
• аналіз кадрового потенціалу може полегшити прийняття рішень, 
пов'язаних з розподілом ресурсів на розвиток персоналу, допомагаючи 
спланувати бюджет на програми підготовки працівників і визначити очікуваний 
рівень віддачі від інвестицій у підготовку; 
77 
 
• аналіз кадрового потенціалу може допомогти керівникові у виборі 
кадрової політики, тобто оцінити плюси й мінуси набору фахівців ззовні й 
просування своїх працівників усередині організації. 
Процес оцінки кадрової політики є способом виміру індивідуального 
внеску кожного працівника в загальний результат роботи всього підприємства, 
тобто цінності або вартості працівника для підприємства, і як наслідок, 
дозволяє визначити персоналізацію інвестицій при формуванні кадрового 
капіталу. 
Інноваційність даного процесу оцінки кадрового потенціалу складається з 
того, що паралельно з оцінкою йде розвиток персоналу. Згідно визначенню 
аудит - перевірка фінансової діяльності. У цьому випадку «кадровий аудит - 
діагностика відповідності персоналу організації її цілей і цінностей» [80, с. 56]. 
Виділяємо три основні напрямки аудиторської діяльності. Кожне з них містить 
у собі безліч різновидів залежно від форми, статусу, мети конкретної 
аудиторської перевірки: фінансовий аудит, державний аудит, управлінський 
аудит [16]. кадровий аудит можна віднести до управлінського аудиту. 
Предметом оцінки кадрового аудиту є: 
• адекватність кадрового потенціалу сукупного працівника завданням 
підприємства; 
• відповідність чисельності професійно - кваліфікованого складу, 
середнього розряду, продуктивності й інших кількісних показників 
необхідному або проектованому значенню; 
• вплив професійних і особистісних якостей окремих працівників 
(управлінської й професійної «еліти») на рівень кадрового потенціалу й оцінку 
підприємства в цілому; 
• витрати на реструктуризацію з метою приведення у відповідність 
зазначених показників, у тому числі на вивільнення, перепідготовку, 
працевлаштування. 
Завдання кадрового аудита професійної компетенції персоналу (ПКП) у 
сфері державного управління, складається з оцінки потенціалу для просування 
78 
 
некомпетентних співробітників, а також в організації зворотного зв'язку зі 
співробітниками для визначення якості їх роботи й підприємства в цілому. 
Кадровий аудит командної компетентності підприємства спрямований, на 
оцінку ефективності формування робочих груп (команд), на збереження ядра 
кадрового потенціалу підприємства й вироблення командної культури і її 
стратегії. Мета даного аудита — створення управлінської команди, здатної 
ефективно працювати. Адже кадровий аудит ефективності системи державного 
управління спрямований на встановлення кадрової структури, що відповідає 
ситуації й здатної реалізувати план ефективного розвитку кадрового потенціалу 
підприємства. Загальними етапами будьякого напрямку кадрового аудита є етап 
оцінки персоналу й рекомендацій з кадрового складу й етап реалізації програм. 
У рамках виділених напрямків кадрового аудита можуть бути 
використані наступні процедури: 
• аналіз нормативних документів (положення, структура апарату 
управління, штатний розклад, документи нарад, анкетування співробітників 
апарата керування); 
• аналіз кадрового потенціалу (укомплектованість підрозділів кадрами, 
звільнення, заохочення, скорочення, покарання, додаткові винагороди, 
конфлікти). 
Результатом кадрового аудита є всебічна оцінка кадрового потенціалу на 
підприємстві. Для комплексної оцінки державного управління кадровим 
потенціалом використовуються три групи взаємодоповнюючих оцінок:  
вартісні, кількісні і якісні [40].  
Відомі два основні підходи до вартісної оцінки кадрового потенціалу: 
моделі активів (витратний підхід); моделі корисності. 
Оцінка вартості кадрового потенціалу по моделі активів (витратний 
підхід) визначає: облік витрат на капітал ( за аналогією з основним капіталом) і 
його амортизацію; довгострокові вкладення, збільшення розміру «людського 
капіталу»; нормативні строки амортизації; списання втрат. 
79 
 
Оцінка вартості кадрового потенціалу по моделі корисності - це: оцінка 
ефекту (корисності) тих або інших кадрових інвестицій; оцінка економічних 
наслідків трудової поведінки людей у результаті проведення тих або інших 
заходів: ріст продуктивності; поліпшення якості; збільшення продажу; 
скорочення строку освоєння потужностей тощо. 
Таблиця 3.1. - Етапи й об'єкти кадрової роботи в системі кадрового 
аудиту  
Етапи кадрової роботи Об'єкти кадрової роботи 
а) управлінська команда  б) керівник вищої ланки 
1. Створення структури • визначеність функціональної  
структури управління; 
• адекватність завданням і 
умовам діяльності; 
• організаційна структура. 
2.Планування потреб. • оцінка «наповненості •прогноз кадрової потреби за 
оргструктури кадрами» і посадами. 
перспективної потреби.  
3. Інституалізація • закріпленість у нормативних  
діяльності. документах стратегії 
управління, цілей і 
втримування індивідуальної 
діяльності, схем взаємодії з 
колегами. 
4. Набір (відбір) • наявність способів залучення • наявність способів залучення 
персоналу й включення персоналу в фахівців і включення їх у 
управлінську команду. роботу. 
5. Навчання  • усвідомлення проблем у • усвідомлення проблем у 
діяльності групи; діяльності; 
• оцінка потенціалу розвитку • оцінка потенціалу розвитку. 
групи в цілому 
6. Оцінка • збалансованість персоналу за • ступінь відповідності 
якісним складом; вимогам діяльності; 
• оснащеність коштами • ступінь задоволеності 
групової роботи; роботою й включенності в 
• визначеність управлінської команду; 
команди по цілям і коштам • прогноз професійного 
діяльності. зростання й відповідності. 
7. Стимулювання  • наявність ефективних форм • оцінка ступеня задоволеності 
оплати й заохочення; оплатою власної праці; 
• володіння ефективними 
схемами оплати праці. 
8. Просування • наявність кадрового резерву, • сформованість уяви і 
ступінь його готовності до задоволеність перспективами 
включення в командну роботу. кар'єри; 
• знання альтернативних місць 
роботи й утримування 
діяльності. 
80 
 
 
Кількісні оцінки кадрової політики визначаються за такими показниками, 
як чисельність персоналу, професійно-кваліфікаційний склад, статево-віковий 
склад, укомплектованість по посадах, спеціальностях і професіям, 
співвідношення середнього розряду робіт і робітників та ін. 
Якісні характеристики кадрової політики дають оцінку колективу 
організації в цілому: організаційна культура; корпоративний дух; наявність 
формальних і неформальних груп; соціально - психологічний клімат. 
Індивідуальні характеристики кадрової політики служать для оцінки 
професійно - особистісних якостей окремих управлінців, фахівців і працівників: 
кваліфікація, професійний досвід, якісні менеджери, психофізіологічні 
особливості, володіння ноу-хау, конкурентоспроможність на ринку праці. 
Інноваційний підхід при формуванні механізмів впровадження кадрової 
політики в кризовій ситуації більш широко дивиться на кризи й конфлікти. 
Часто криза породжує конфлікти, які перетворюються в додаткове джерело 
інформації й альтернативних підходів до розвитку організації, що полегшує 
роботу керівникам по виявленню причин погіршення роботи підприємства й 
дозволу кризових ситуацій. У зв'язку із цим дуже важливий погляд на проблему 
кризи підприємства й виявлення його позитивних і негативних наслідків. 
Необхідно визначити й сформулювати принципи формування механізмів 
кадрової політики, які, на відміну від традиційних, повніше й конкретніше 
відображали б сучасний соціально-економічний етап розвитку підприємств, 
дозволяли ефективно управляти персоналом в умовах кризового стану й 
забезпечувати успішний вихід з нього. 
Вирішення даної проблеми містить у собі розгляд існуючих інноваційних 
методів кадрової політики і виявлення тих з них, які будуть найбільш ефективні 
на підприємстві в період кризи залежно від стадії розвитку кризи, розміру 
підприємства його організаційної культури й кількісного і якісного складу 
працівників.  
81 
 
Кадрова політика кризового підприємства – це система заходів, 
спрямованих на формування кадрової стратегії відповідно до цілей й 
завданнями організації, спрямованими на вихід із кризової ситуації. 
Управління антикризовою кадровою політикою включає діяльність з 
довгострокового, середньострокового й поточного прогнозування, наукового 
передбачення майбутніх реальностей його досягнення [43, с. 169]. Дана 
політика повинна виявити проблеми, слабкі й сильні сторони розвитку кадрів, і 
на основі даного аналізу визначити пріоритети й орієнтири. Вона може 
характеризуватися різними ознаками:  
вижидання, обачності, обережності, агресивності, мобільності, гнучкості, 
адаптивності, орієнтації на антикризові ситуації й інше, отже, менеджерові з 
кадрів необхідно знати різноманітність ознак політики й уміти їх 
використовувати в різних ситуаціях. 
Важливою умовою вироблення ефективної кадрової політики є 
узагальнення вітчизняного й закордонного досвіду роботи з персоналом 
підприємства, при цьому необхідний всебічний критичний аналіз минулого 
досвіду. 
Основне ідеологічне кредо управління формуванням кадрової політики в 
умовах кризи — це виживання з найменшими втратами кадрового потенціалу й 
забезпечення максимальне можливої його соціального захисту. 
Завданням організаційного механізму управління кадрової політики в 
умовах кризи повинні бути спрямованість на вирішення наступних проблем: 
1. Формування команди адаптивних менеджерів, здатних розробити й 
реалізувати програму виживання й розвитку підприємства. 
2. Збереження ядра кадрового потенціалу підприємства, тобто 
менеджерів, фахівців і робочих кадрів, що представляють особливу цінність для 
підприємства. 
3. Реструктуризація кадрового потенціалу підприємства у зв'язку: 
• з організаційними перетвореннями у ході реструктуризації підприємства 
в цілому; 
82 
 
• з реалізацією інноваційних і інвестиційних проектів; 
• з диверсифікованістю проведення; 
• з реорганізацією підприємства. 
4. Зниження соціально-психологічної напруженості в колективі. 
5. Забезпечення соціального захисту й працевлаштування вивільнених 
працівників. 
Основні принципи організаційного механізму державного управління 
формуванням антикризової кадрової політики є: 
• єдність і багаторівневість; 
• реалістичність і творчість; 
• раціональність і превентивність; 
• духовність, моральність; 
• демократичність; 
• законослухняність і правочинність. 
Підходи організаційного механізму управління до антикризової кадрової 
політики повинні бути єдині для всього підприємства, але в той же час 
багаторівневі, що охоплює, філії, усі групи персоналу, усі управлінські процеси 
при різних механізмах впливу на них. 
Істотною рисою антикризової кадрової політики є її раціональність і 
превентивність, що носять випереджальний характер, спрямований на 
запобігання кризових ситуацій і подолання трудових конфліктів. 
Організаційний механізм управління формування антикризової політики 
управління персоналом повинні відрізняти такі риси, як законослухняність і 
правочинність духовність і моральність у керівників, що проявляються в 
діяльності і рядових співробітників підприємства. У цьому випадку це 
економічний розрахунок й найбільш перспективне вкладення інвестицій. 
На практиці виділяється чотири типи формування кадрової політики, 
здійснюваних на підприємстві в умовах кризи [48, c. 97]. 
1. Пасивна кадрова політика, при якій у керівництва підприємства 
відсутня чітко виражена програма дій відносно персоналу і в умовах кризи на 
83 
 
підприємстві кадрова робота зводиться в найкращому разі до ліквідації 
негативних наслідків. Кадрова служба не має прогнозу кадрових потреб і не має 
у своєму розпорядженні кошти оцінки персоналу. У плані фінансового 
оздоровлення кадрова проблематика, як правило, відбита на рівні 
інформаційної довідки про персонал без відповідного аналізу кадрових 
проблем і причин їх виникнення. 
2. Реактивна кадрова політика, у рамках якої керівництво підприємства 
здійснює контроль над системами кризової ситуації (виникненням конфліктних 
ситуацій, відсутністю кваліфікованої робочої сили для вирішення завдань, 
відсутністю мотивації до високопродуктивної праці) і вживає заходів до 
локалізації кризи.  
3. Превентивна кадрова політика характеризується тим, що керівництво 
підприємства має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, однак не має коштів 
для впливу на неї. Кадрова служба підприємства розташовує не тільки коштами 
діагностики персоналу, але й прогнозуванням кадрової ситуації на 
середньостроковий період. У плані фінансового оздоровлення втримуються 
короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах. 
4. Активна кадрова політика визначається тим, що керівництво 
підприємства має як якісний прогноз, так і обґрунтований прогноз розвитку 
ситуації, у той же час має кошту для впливу на неї. Кадрова служба 
підприємства розташовує не тільки коштами діагностики персоналу, але й 
прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий 
періоди. У плані фінансового оздоровлення втримуються короткостроковий, 
середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах. Крім того, 
складовою частиною цього плану є програма кадрової роботи з варіантами її 
реалізації. 
Авантюристична кадрова політика (різновид активної). У цьому випадку 
керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу 
розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як 
правило, не розташовує не тільки коштами прогнозування кадрової ситуації, 
84 
 
але й діагностики персоналу. У план фінансового оздоровлення включена 
одноваріантна програма кадрової роботи. Іншим різновидом активної кадрової 
політики є раціональна, особливістю якої є наявність програми кадрової роботи 
з варіантами її реалізації [55]. 
При сучасних умовах розвитку економіки в умовах кризи підприємства 
найбільш ефективної буде інтерактивна кадрова політика, що складається в 
проектуванні раціонального майбутнього для підприємства й вишукування 
шляхів його побудови. 
Така кадрова політика, заснована на взаємодії минулого досвіду, 
сьогодення й майбутнього, зосереджена на підвищення продуктивності згодом, 
її ціль максимізувати навченість персоналу, його адаптивність і здатність до 
розвитку. Прискорення соціально - економічних змін робить навчання й 
адаптацію ключовими моментами інтерактивної кадрової політики. Дана 
політика спрямована в кінченому підсумку, на підвищення рівня 
індивідуального розвитку суспільства, підприємства, особистості й поліпшення 
якості життя людей. 
Без створення працездатної команди, здатної ефективно й творчо 
працювати, вивести підприємство із кризи практично неможливо. Отже, 
механізм формування антикризової політики тісно пов'язаний з кадровою 
політикою підприємства й наявністю антикризової команди. 
Антикризова команда — склад керівників і фахівців, об'єднаних 
загальною метою й інтересами, пов'язаними з оздоровленням і розвитком 
підприємства, професійно підготовлених і здатних забезпечити досягнення 
поставленої мети, готових до співробітництва й взаємодії. У цих умовах 
важливо виділити фахівців, готових співробітничати при розробці й реалізації 
програми оздоровлення підприємства й складових основ управлінської 
антикризової команди. 
Управлінська антикризова команда — це не окремий підрозділ або 
неформальне об’єднання, а певний склад однодумців, об'єднаних інтересами, 
пов'язаними з виживанням і розвитком підприємства. Саме ця мета зв'язує 
85 
 
керівників і фахівців різних рівнів і профілю в команду, але це не єдина умова 
для формування дієздатної команди. 
Друга умова — у неї повинні входити професійно підготовлені до 
вирішення завдань оздоровлення підприємства фахівці трьох категорій: 
• адаптивні менеджери, здатні легко пристосовуватися до змін у 
зовнішньому середовищі й нововведенням у підприємстві, а також брати на 
себе додаткові функції, права й повноваження; 
• кваліфіковані фахівці, здатні вирішувати технологічноорганізаційні, 
економічні й фінансові завдання інноваційного й антикризового характеру; 
• маркетологи (керівники й фахівці), що володіють інформацією, 
зв'язками, професійними знаннями й уміннями, необхідними для динамічного 
вивчення попиту, пошуку й освоєння нових ніш і торговельних зв'язків. 
Третя умова — готовність до командної роботи. У числі кваліфікованих 
керівників і фахівців підприємства можуть бути й такі, які не готові до 
співробітництва й взаємодії в командній роботі, і якщо з боку таких 
співробітників іде невмотивовану протидію, те доречно їх виключення зі 
складу команди, аж до розірвання трудового договору. 
Методи державного управління формуванням кадрової політики в умовах 
кризи на підприємстві спрямовані на подолання опору змінам з боку персоналу.  
Етапи стратегії для досягнення згоди: 
1. На першому етапі проводяться зустрічі з людиною або людьми, яких 
можуть торкатися передбачуваних змін, щоб попередити їх про це. 
2. На другому етапі повідомляють інформацію про цілі змін, яким чином 
передбачається їх проводити і як вони вплинуть на тих, кого торкнуться. 
3. На третьому етапі зміни вносяться й починають працювати. 
Чотири основні методу подолання опору персоналу:  
примусовий, адаптивний, кризовий, управління опором. Кожний з даних 
методів має свої переваги й недоліки, а також специфічні умови застосування. З 
погляду автора, у реальній ситуації цілком можлива комбінація даних 
приймань. 
86 
 
Примусовий метод проведення організаційних змін передбачає 
використання чинності й влади для подолання опору. Це процес не бажаний у 
соціальному плані, але дає переваги в часі стратегічного реагування. 
Найбільші труднощі у використанні цього методу в наступному: 
• відсутність до початку процесу змін бази, яка забезпечила б його 
існування, у результаті, надзвичайно високий ризик невдачі нововведення; 
• нездатність передбачити джерела й чинність опору. Виникає замішання, 
збільшуються видатки, відбуваються відстрочки. У цьому випадку зміна 
споконвічна приречене на провал; 
• нездатність усунути першопричину опору; 
• передчасні структурні зміни. У результаті - уповільнення темпів змін; 
• ігнорування вказівок по впровадженню змін. У результаті -саботаж 
змінам; 
• нерозуміння необхідності підвищувати компетентність і творити новий 
управлінський потенціал. У результаті — зміни приносять у жертву поточним 
виробничим проблемам, знижується якість стратегічних рішень. 
Метод адаптивних змін дає можливість здійснювати зміни в умовах, коли 
у прихильників змін немає адміністративної влади, але є сильна мотивація до 
впровадження нововведень, сформований відповідний спосіб мислення.  
Управління кризовою ситуацією здійснюється, коли наступає криза й опір 
звичайний поступається місцем підтримки. У подібній ситуації первісним 
завданням вищого керівництва є не боротьба з опором, а запобіжний заходу 
щодо паніки. Про перші ознаки виходу із кризового положення свідчить 
поновлення опору. 
У реальній дійсності адміністрація використовує кілька методів 
подолання опору на різних тимчасових обріях розвитку організації. Самі по 
собі недоречні й несвоєчасні використання методів подолання «феномена 
опору», таким чином, може стати причиною зриву стратегічно важливих 
організаційних нововведень, тому керівництву організації необхідний 
87 
 
інструмент для адекватної оцінки ситуації й вибору оптимальних варіантів у 
реалізації організаційних нововведень у систему управління. 
 
 
3.2. Вдосконалення процесу прийняття управлінських рішень щодо 
кадрової політики підприємства 
 
 
Використання системного підходу до вивчення підприємства дає 
можливість виокремити три процеси: 
по-перше, вхід – одержання ресурсів із зовнішнього середовища; 
по-друге, процес – перетворення ресурсів у конкретний продукт в 
результаті виробництва; 
по-третє, вихід – передача виготовленого продукту у зовнішнє 
середовище по відношенню до підприємства. 
Управління впливає на життєдіяльність такої системи як підприємство. 
Управляння виступаючи процесом дає можливість цілісно, комплексно та 
всебічно підходити до процесу взаємодії різних підсистем.  
Управління на підприємстві спрямовано на підвищення економічної 
ефективності діяльності в цілому та вдосконаленню окремих функцій зокрема.  
У складі системи управління на підприємстві виділяють об’єкт і суб’єкт 
управління, а також виокремлюється інструментарій управління, який полягає у 
задіювання методів, прийомів, моделей, стимулів, санкцій тощо.  
Використання системного підходу дає можливість розглядати управління 
кадровою політикою певної підсистемою управління на підприємстві, якій 
притаманні ряд змістовних характеристик, що відображають його призначення 
та сутність. Ключовим цільовим пріоритетом управління кадровою політикою є 
впровадження соціально-відповідального типу поведінки, що базується на 
забезпеченні виконання відповідних соціально-етичних норм. 
88 
 
Управління кадровою політикою на підприємстві повинно ураховувати 
певні принципи, на яких вона повинна базуватися. До таких принципів 
управління кадровою політикою відносяться: 
 
Система управління кадрвою політикою підприємства
Методологія 
Процес управління
управління Структура управління Техніка управління
Функціональні 
Комп'ютерна і 
Комунікації; схема структури;
Цілі, задачі, закони і оргтехніка;
процесу; розробка і Схеми організаційних 
принципи; методи; Офісні  меблі;
реалізація рішень; рішень;
функції; технологія і Мережі  зв'язку;
інформаційне Організаційні 
практика управління Системи 
забезпечення структури;
документообігу
профісіоналізм
Управлінська діяльність Механізм управління
 
 
Рис. 3.1. – Структура елементів системи управління кадровою політикою 
 
- принцип стратегічної спрямованості – передбачає урахування не тільки 
поточної ситуації та кон’юнктури, а й те, що управління повинно базуватися на 
прогнозних параметрах розвитку, ураховувати не тільки короткострокові 
ефекти, а й можливість їх отримання у довгостроковій перспективі, чому 
сприятиме прийняття тих чи інших управлінських рішень; 
- системності – передбачає є те, що зміна будь-якого елементу управління 
кадровою політикою вимагає змін у інших елементах управління та призводить 
до певних змін, отримання бажаного ефекту від управління кадровою 
89 
 
політикою можливо тільки за умов системного підходу без чого не може бути 
досягнуто очікуваної ефективності; 
- послідовності – інструментарій забезпечення управління кадровою 
політикою, методи та принципи роботи з кадровим складом підприємства не 
повинні суперечити один одному, їх використання повинно бути послідовним, 
що сприятиме отриманню очікуваного результату; 
 
Суб'єкт, об'єкт управління
Інструменти 
Об'єкт впливу Показники дії
забезпечення
Місія, цілі, ресурси, Принципи, функції, 
Результат 
інтереси, компетенції меоди. стратегія
 
 
Рис. 3.2 – Склад елементів системи управління кадровою політикою 
 
Дотримання принципів стратегічної спрямованості, системності, 
послідовності та гнучкості до управління кадровою політикою сприятиме 
підвищенню її ефективності  
Управління кадровою політикою підприємства повинно ураховувати: 
90 
 
- упорядкованість системи відносин – здатність учасників відносин що 
виникають на підприємстві адаптуватися до змін; 
- відкритість системи відносин – можливість адаптуватися до змін у 
наслідок управління; 
- якість системи управління – спроможність персоналу підприємства 
шляхом забезпечення відповідної взаємодіє та взаємовідносин між 
підсистемами управління на підприємстві адаптуватися до нових умов та 
отримати внаслідок цього певні ефекти; 
- сталість системи відносин – що дає можливість адаптуватися до змін 
кадрової політики.  
Кадрова політика на підприємстві закрита і це не сприяє формуванню 
позитивного іміджу підприємства серед працівників. Саме тому доцільно 
розробити комплекс документів, які будуть чітко регламентувати права, 
положення, обов’язки працівників, проводити ознайомлювальні лекції з 
працівниками, надавати необхідну правову інформацію. Правова та 
організаційна регламентація кадрової політики має здійснюється наступними 
документами, які відображають складові частини організації роботи з 
працівниками:  
1) статут підприємства;  
2) місія, політика і цілі підприємства;  
3) інструкції відділів та підрозділів, чіткі посадові інструкції;  
4) план соціального розвитку; 
5) положення про оплату праці;  
6) правила внутрішнього трудового розпорядку;  
7) інформаційні бюлетені. 
Отже, можемо запропонувати план напрямів вдосконалення управління 
кадрової політики на підприємстві ТОВ «Бартнік». 
1. Удосконалення організаційної структури управління через створення 
відділу по роботі з персоналом, який буде виконувати функції менеджменту 
персоналу: 
91 
 
- Початкова функція: планування людських ресурсів, відбір та орієнтація. 
Мета цієї функції полягає в правильному виборі, розстановці та охороні 
компетентних працівників в організації, а також в допомозі цим працівникам 
адаптуватися до організації. 
- Функція розвитку (тренування, розвиток працівників, розвиток самої 
організації, розвиток кар'єри). Мета цієї функції – допомогти адаптованим 
компетентним працівникам отримати необхідні для сьогодення навички, 
знання, а також можливості виконувати відповідальну роботу. 
- Стимулююча та мотиваційна функція: створення раціональної системи 
стимулювання працівників, системи винагород, компенсацій, дисциплінарні 
процедури. Метою цієї функції є забезпечення компетентних, адаптованих 
працівників із сучасними знаннями і навичками сприятливим середовищем, яке 
буде надихати їх працювати на самому високому рівні своїх зусиль. 
- Функція підтримки (різноманітні вигоди, безпека і те, що стосується 
здоров'я, а також спілкування працівників). Мета – підтримка почуття 
обов'язків і відданості організації. 
- Моніторинг трудових ресурсів та оцінка персоналу. 
2. Обов’язкове дотримання вимог до процесу стимулювання персоналу з 
боку вищого керівництва. 
- Ефективне розташування працівників означає те, що кожного 
працівника треба призначати на таку посаду, де він буде більш корисним. Треба 
побудувати таку організаційну структуру, де працівники будуть допомагати 
один одному, а не заважати. Це стосується як керівництва, так і працівників. 
Також необхідно побудувати раціональну систему зв’язку як горизонтального, 
так і вертикального (вверх і вниз) напряму. 
- Формування досяжних цілей і донесення інформації до керівників 
нижчих ланок. У багатьох працівників і адміністрації не має чітко визначених 
посадових інструкцій, а отже, немає чіткого уявлення про всі свої зобов’язання 
та цілі. Цілі зазначені в посадових інструкціях повинні бути досяжними, тому 
що тільки коли людина бачить можливість досягнення результатів своєї праці, 
92 
 
вона може працювати заради цих результатів, а, отримавши результати, бути 
задоволена своєю працею, може проаналізувати свою роботу та вдосконалити 
процес її виконання.  
3. Систему роботи з персоналом треба зробити циклічною і постійно її 
вдосконалювати. Тут розуміється те, що використані методи повинні бути 
неодноразовими, а постійними, а також постійно вдосконалюватись. Система 
вдосконалення управління персоналом та мотивації праці в організації повинна 
бути циклічною. Це повертає план до першого пункту – створення відділу 
персоналу. 
4. Розробка та впровадження корпоративної культури на підприємстві, 
донесення цілей та політики організації до кожного співробітника, створення 
кодексу поведінки персоналу.  
Разом з цими вимогами слід враховувати декілька інших, за яких виплати 
премій не будуть відповідати своїм функціональним призначенням: 
по-перше, премію не можна нараховувати за результати роботи 
працівника, які він виконує відповідно до обов’язків, що відносяться до його 
роботи за яку отримується постійна відповідно до тарифної сітки заробітна 
плата; 
по-друге, премію недоречно виплачувати не за результати роботи, а в 
наслідок певної події, наприклад, скрутний матеріальний стан, певні, сімейні 
обставини, вихід на пенсію; 
по-третє, незначні за розмірами та постійні премію знижують мотивацію 
працівника і оцінюються як певна постійна форма доплат. 
Дотримання встановлених вимог та недопущення перерахованих помилок 
щодо преміювання сприятиме збільшенню мотиваційного потенціалу 
преміальних положень та сприятимуть отримання результативності роботи 
працівників, підвищенню трудової активності та підвищенню ефективності 
діяльності всього підприємства в цілому. 
93 
 
Роль нематеріальної мотивації поступово зростає, саме тому гігієна і 
фактори праці створюють мотиваційний вплив. Можна виділити декілька таких 
факторів: 
- умови праці, робота без великої напруги, стресу; 
- характер контролю роботи працівника керівником, менеджером, 
доброзичливі стосунки з керівництвом; 
- робота у колективі з приємними людьми, міжособистісні стосунки; 
- зручний темп і час роботи; 
- інформованість про стан організації; 
- справедливий розподіл обсягів роботи і ресурсів, необхідних для її 
виконання; 
- надання пільг; 
- відчуття успіху і просування по службі; 
- визнання з боку оточення; 
- відчуття відповідальності; 
- зростання можливостей. 
На високі результати діяльності підприємства суттєво впливає також 
організаційна культура. Дослідження показують, що чим вищий рівень 
організаційної культури, тим більших успіхів у бізнесі досягають підприємства. 
В інтересах керівництва – розвиток складових організаційної культури 
підприємства, до яких можна віднести: базисні цінності (місія, політика 
підприємства), відносини (мотивація, командний дух) та поведінкові норми 
(традиції, символи, знаки підприємства). 
Серед складових організаційної культури треба особливу увагу приділити 
командному духу в колективі. Найважливішою умовою формування команди 
повинна бути наявність цілі, зовнішньої стосовно команди. Якщо немає цілі, 
команда рано чи пізно розформується. Зауважимо, що чим більш серйозна 
команда, тим вагоміша повинна бути ціль. Вона не тільки повинна бути 
поставлена, а й наведені шляхи її досягнення. 
94 
 
Командний дух у колективі, сприятливий соціально-психологічний 
клімат, творча атмосфера, взаєморозуміння, довіра, підтримка, згода та 
взаємодопомога підвищують у працівників мотивацію до продуктивної праці як 
підстави для підвищення ефективності діяльності підприємства. 
При формуванні соціального пакету мають враховуватися особливості 
кадрової структури підприємства: вік співробітників, їхні інтереси, сімейний 
стан та інше.  
В управлінні кадровою політикою підприємства для мотивації трудової 
діяльності працівників потрібно ураховувати такі фактори: професійну 
підготовку працівників, рівень самосвідомості та освіченості конкретного 
співробітника, фізичний тип особистості, психологічний клімат у колективі, 
вплив змін зовнішнього середовища на трудовий колектив та діяльність 
підприємства в цілому.  
Вдосконалення відносин між працівниками, та формування дієвої 
системи мотивації на підприємстві повинна спиратися на вдосконалення та 
налагодження конструктивних відноси між роботодавцями та найманими 
працівниками, керівниками та їх підлеглими, між групами працівників. 
За час функціонування підприємство ТОВ «Бартнік» ще не сформувало 
сталий колектив, про що свідчать досить високі показники плинності та 
оновлення персоналу. З огляду на ці факти, доцільно розробити стратегію 
мотивації, яка була б направлена саме на збереження існуючого персоналу. 
У межах управління кадровою політикою керівництву ТОВ «Бартнік» 
доцільно впровадити процедури адаптації нових співробітників.  
Адаптація персоналу передбачає пристосування нового співробітника до 
нових умов праці та сфери діяльності підприємства. Адаптація та створення 
відповідних умов для цього сприяє більш швидкому виконанню свої функцій 
найманим працівником.  
У ТОВ «Бартнік» цьому процесу має приділятися велика увага, оскільки 
саме тоді формується образ єдиної дружньої команди в голові майбутнього 
працівника, а також специфіка діяльності підприємства – надання послуг 
95 
 
потребує не лише фізичних зусиль, але і моральних та психологічних. Можна 
запропонувати наступні види адаптації: 
1) професійна адаптація – активне освоєння специфіки нової роботи, 
необхідних навичок професії, засобів прийняття рішення; 
2) психофізіологічна адаптація до умов праці, режиму роботи, відпочинку 
та оточення; 
3) соціально-психологічна адаптація – адаптація до нового колективу, та 
керівництва. 
У період адаптації людина повинна ознайомитись з новою обстановкою, 
щоб легше у неї увійти, зрозуміти розстановку сил, неформальні зв’язки, 
психологічний клімат, особисті цілі колег та керівника, чітко дотримуватись 
субординації, вибрати правильну форму спілкування, тощо.  
Службове підвищення в ТОВ «Бартнік» має виконуватися відповідно до 
наступних принципів: 
­ результативність праці;  
­ компетентність та потенціальні можливості;  
­ здатність швидко та якісно організувати формальну сторону справи;  
­ загальні здібності працівника як особистості. 
Ділова кар’єра в ТОВ «Бартнік» має перетворитися на об’єкт управління. 
У межах здійснення управління кадровою політикою відділ кадрів може 
планувати схему можливих переміщень з урахуванням очікуваних вакансій, що 
стимулює та мотивує працівників. Наприклад:  
- запровадження системи підвищення або пониження на посаді з 
розширенням кола обов’язків та прав або навпаки;  
- підвищення рівня кваліфікації за рахунок запровадження тренінгів, 
підвищення кваліфікації, перекваліфікації, навчання, що супроводжується 
дорученням більш складних завдань, збільшенням заробітної плати, але 
збереженням посади; 
- проведення ротації, тобто заміна кола завдань та обов’язків без 
підвищення на посаді та зміни заробітної плати.  
96 
 
Основні заходи щодо планування кар'єри у межах управління кадровою 
політикою ТОВ «Бартнік», відповідно до специфіки різних суб'єктів 
планування, подані у таблиці 3.2. 
Таким чином, для управління кадровою політикою на підприємстві 
вагоме значення займає підвищення кваліфікації працівників, яка повинна бути 
організована на постійній та безперервній основі. Оцінювання можливостей 
розвитку кар’єри та постійне заповнення форм щодо її оцінки відіб’ється на 
результативності праці, їх кваліфікації, професійних навичках та ін. 
Плануванням кар'єри на підприємстві можуть займатися менеджери з 
персоналу, або сам співробітник, його безпосередній керівник. 
Розглядаючи основні фактори прийняття управлінських рішень, можна 
зупинитися на таких аспектах, які використовуються на підприємстві ТОВ 
«Бартнік»: 
- оцінювання ситуації, яка склалася на підприємстві в даний момент часу, 
визначення ця ситуація є характерною для функціонування підприємства, чи є 
винятком з правил. У тому випадку якщо є характерною, визначення, чи 
притаманна вона для більшості подій, чи є винятком та які заходи потрібно 
здійснити для її усунення. Якщо проблема має загальний характер потрібно 
переглядати принципи управління кадровою політикою та їх дотримання, якщо 
ситуація притаманна окремому випадку вона розглядається як виняток, і не 
більше того; 
- чітку усвідомлення того, що конкретно потрібно досягти певним 
рішенням, яку ціль воно допоможе вирішити., яким умовам повинно 
задовольняти певне рішення. Для прийняття рішення та отримання від цього 
певної ефективності воно повинно обов’язково, адекватно корелюватися із 
метою; 
- для управлінських рішень важливим є визначення найкращого рішення. 
Це пов’язано із тим, що на кінцевій стадії кожної дії з’являється необхідність 
компромісу. При цьому, якщо існує не чіткість уявлення щодо того, яким 
97 
 
умовам повинно задовольняти рішення, стає неможливим відрізнити 
правильний компроміс від неправильного; 
- управлінське рішення повинно перетворюватися у певну дію, що 
вимагає певного часу. При цьому, рішення не може бути ефективним, якщо з 
самого початку в ньому не закладені можливості практичної реалізації;  
- для перевірки отриманих результатів необхідно мати зворотній зв’язок, 
але якщо зворотний зв'язок не базується на постійних і тісних контактах з 
реальністю або не відбувається контролю та перевірки результатів, то це може 
призвести до зниження або повної втрати ефективності прийняття 
управлінського рішення щодо кадрової політики на підприємстві. 
Таблиця 3.22 – Планування кар’єри на підприємстві ТОВ «Бартнік». 
Суб'єкт планування Заходи щодо планування кар'єри 
Співробітник Первинна орієнтація і вибір професії  
 Вибір організації і посади  
Орієнтація в організації  
Оцінка перспектив і проектування 
зростання  
Реалізація зростання 
Менеджер по роботі з персоналом Оцінка при прийомі на роботу  
 Визначення робочого місця  
Оцінка праці і потенціалу співробітників  
Відбір в резерв  
Додаткова підготовка  
Програми роботи з резервом  
Просування. Новий цикл планування 
Безпосередній керівник (лінійний Оцінка результатів праці  
менеджер) Оцінка мотивації  
 Організація професійного розвитку  
Пропозиції по стимулюванню та зростанню 
 
Отже, запропоновані заходи щодо вдосконалення процесу управління 
кадровою політикою підприємства вимагають обґрунтування, що буде 
представлено у наступному параграфі.  
 
 
 
 
 
98 
 
 
 
3.3 Шляхи вдосконалення процесу управління кадрової політики 
підприємства 
 
 
Ефективність процесу управління кадровою політикою на підприємстві 
ТОВ «Бартнік» характеризується ступенем досягнення результатів 
застосування заходів щодо управління персоналом, що уможливлює виконання 
цілей підприємства, і визначається співвідношенням між отриманим сумарним 
корисним ефектом та сумарними витратами на організацію і застосування 
даних засобів. Серед найбільш істотних ознак управління персоналом на 
підприємстві зазначають високу кваліфікацію співробітників, значна кількість 
яких виступає, перш за все, як представники своїх професій. Тому, саме ця 
особливість в значній мірі визначає ефективність діяльності кадрової служби 
ТОВ «Бартнік».  
Загалом ефективність процесу управління кадровою політикою 
підприємства позначається на успішності функціонування в цілому, насамперед 
на соціальноекономічних показниках, а також на рівні задоволеності 
працівників своєю працею і морально-психологічною атмосферою в колективі.  
Оцінювати ефективність управління кадровою політикою можна по-
різному, залежно від того, який саме аспект ефективності вивчається: 
економічний, соціальний. Від цього залежатиме спосіб вираження результату й 
витрат. Складові ефективності управління кадровою політикою тісно пов’язані 
та взаємодіють, хоча деяка перевага належить організаційній ефективності.  
Створювати кращі фінансові можливості для підвищення якості 
трудового життя персоналу (зростання трудових доходів, поліпшення умов 
праці тощо), що є проявом соціальної ефективності менеджменту персоналу. А 
якщо матеріальні, організаційні, соціально-психологічні та інші умови роботи 
99 
 
персоналу поліпшуються, то це обов’язково віддзеркалюється на зростанні і 
соціальної, і економічної ефективності менеджменту персоналу [44 с. 281]. 
Таким чином, кадрова політика, яка реалізується на підприємстві 
покликана забезпечувати економічну та соціальну ефективність (рис. 3.3) 
Ефективність управління кадровою політикою підприємтсва
Економічна 
Соціальні ефективність
ефективнсть
Передбачає 
досягнення цілей 
організації шляхом 
використання 
Формується в результаті створення співробітників за 
раціональних і сприятливих умов  праці і принципом 
побуту, соціального розвитку і економічного 
обслуговування колективу, доброзичливого споживання  
психологічного клімату, що сприяє обмежених ресурсів
підвищенню ділової активності працівників
Характеризується 
показниками: критерії 
оцінки досягнення 
Характеризується показниками: стабільність запланових 
персоналу, укомплектованість організації результатів, 
кадрами, коефіцієнт відповідності продуктивність праці 
працівників займаним посадам персоналу; 
використання 
робочого часу
 
Рис. 3.3 – Характеристика показників ефективності процесу управління 
кадровою політикою ТОВ «Бартнік».  
 
100 
 
Соціальна ефективність кадрової політики ТОВ «Бартнік» утворюється в 
результаті створення раціональних і сприятливих умов праці й побуту, 
соціального розвитку й обслуговування колективу, доброзичливого 
психологічного клімату в колективі, що сприятиме підвищенню ділової 
активності працівників. Вона характеризується кількісно непрямими 
показниками, що відображають покращення забезпеченості й підготовленості 
управлінських кадрів та їхнього розміщення; соціально-психологічної 
обстановки; скорочення мало привабливих, монотонних і рутинних 
управлінських операцій і робіт. Оцінка ефективності використання кадрів 
формується за допомогою показників забезпеченості, підготовленості та 
раціонального розміщення кадрів. 
Індикатором соціальної ефективності управління кадровою політикою на 
підприємстві є стабільність персоналу. Стабільність кадрів на підприємстві є 
важливою умовою успішного оволодіння працівниками специфікою діяльності 
організації, придбання ними стійких навичок і практичного досвіду, досягнення 
високої продуктивності праці. Плинність кадрів на практиці розглядається як 
причина і одночасно як наслідок поганого керівництва, стабільність – вірна 
ознака хорошого керівництва.  
При виборі найефективніших методів управління, що забезпечують 
результативність самого процесу управління, ефективність управління 
персоналом визначається через оцінку прогресивності самої системи 
управління, рівня технічної оснащеності управлінської праці. Дані показники 
не можуть не позначитися на результатах діяльності підприємства, проте 
виступають вагомими чинниками підвищення ефективності самого процесу 
управління кадровою політикою. 
Служба по роботі з персоналом забезпечена необхідними технічними 
засобами для ефективної роботи, а зокрема: комп’ютер, принтер, ксерокс, 
телефон, факс, серверний зв’язок з іншими підрозділами.  
ТОВ «Бартнік» реалізує активну кадрову політику але керівництву 
доцільно більше уваги зосередити на мотивації персоналу з метою 
101 
 
стимулювання працівників до навчання та ефективного використання набутих 
знань. В сучасних умовах робота з людьми, які працюють у ТОВ «Бартнік»  
повинна набувати системності та завершеності на основі комплексного 
вирішення кадрових проблем, впровадження нових та вдосконалення існуючих 
форм і методів реалізації кадрової політики, що обумовлює необхідність 
проведення певних змін в організації кадрової служби. 
Проект вдосконалення кадрової політики підприємства розглядається як 
система взаємопов'язаних елементів внутрішнього середовища (керівництво, 
підлеглі, ресурси, терміни, цілі, методи), які взаємодіють між собою і з 
елементами зовнішнього середовища (держава, конкуренти, постачальники, 
споживачі), здійснення якої на практиці дозволить підвищити ефективність 
діяльності персоналу на базі вдосконалення кадрової політики. 
Удосконалення кадрової політики має позитивно впливати на виробничу 
діяльність підприємства за допомогою зміни ряду наступних складових (рис. 
3.4). 
 
Проект удосконалення кадрової політики підпприємства
Підвищення стабільності Зростання задоволеності 
Зростання кваліфікаційного рівня працівника
кадрів працівників  робочим місцем
Скорочення витрат на Зростання обсягів Підвищення якості Скорочення витрат на 
навчання працівників робіт та послуг робіт та послуг підбір кадрів
Збільшення доходів та прибутку підприємства
 
 
Рис. 3.4 – Вплив проекту вдосконалення кадрової політики на 
підприємстві на результати його діяльності 
 
102 
 
Проект вдосконалення кадрової політики підприємства з точки зору 
системного підходу визначається наступними своїми властивостями: 
– складність структури. Кожен проект має в своїй системі окрему 
ієрархію, в якій визначаються відносини супідрядності й підпорядкування; 
– взаємодія елементів проекту між собою і з навколишнім середовищем; 
– динамічність процесів, які часто мають високий рівень невизначеності; 
– цілісність проекту як системи. Тобто в проекті учасники мають одну 
форму ієрархії, а в організації абсолютно іншу; 
– багатофункціональність елементів проекту. Це коли проекту включає в 
себе всі функції з управління та виконання своїх цілей і завдань. 
Проект вдосконалення кадрової політики підприємства повинен бути 
тісно пов'язаний з розділами плану функціонування та розвитку підприємства. 
Найчастіше проводиться ув'язка з планами постачання, виробництва, збуту та 
ін. При цьому можна виділити два способи: 
1. Проект вдосконалення кадрової політики підприємства є 
продовженням інших важливих планів, які в свою чергу є основою розробки 
кадрового плану. 
2. Проект вдосконалення кадрової політики підприємства, в принципі, є 
рівноправним проектом або планом поряд з іншими, приймаючи завершеного 
вигляду в складі поділу спільного плану організації. 
Удосконалення кадрової політики має позитивно впливати на виробничу 
діяльність підприємства. 
Основна мета напрямку діяльності з вирішення кадрових питань – 
забезпечення збереження кваліфікованих працівників в умовах нестабільного 
відтворення та найму кадрів. Функції цієї діяльності: забезпечення організації 
кадрами відповідно до програми її розвитку, кадрове діловодство, аналіз 
плинності кадрів та дисципліни праці, підготовка наказів по кадрах. 
Мета діяльності по оцінці персоналу та оплаті праці – об’єктивно 
оцінювати результати діяльності кожного працівника для підтримки 
ефективності мотивації його праці. Функції: організація роботи по створенню 
103 
 
посадових інструкцій персоналу; розробка штатного розкладу та змін до нього 
на основі затвердженої структури, узгодження штатних розкладів різних 
підрозділів; систематичний нагляд за чисельністю структурних підрозділів; 
розробка систем оцінки праці персоналу, формування та введення системи 
преміювання як мотиваційного фактору; ведення контрактної форми прийняття 
на роботу; контроль за виконанням трудового законодавства в сфері оплати 
праці, нормування; організація атестації робочих місць; складання 
статистичного звіту за показниками праці. 
Мета діяльності з соціального захисту – забезпечення виконання прав та 
гарантій соціального захисту для кожного працівника. Функції: розробка форм 
соціального захисту працівників; планування та використання засобів 
соціального страхування; організація фонду матеріальної допомоги; 
оформлення пенсійних справ та праця з ветеранами праці; медичне та інші види 
соціального страхування робітників; забезпечення санітарно-курортними 
путівками; організація соціального захисту молоді. 
Мета діяльності по забезпеченню навчання персоналу – організація 
процесу навчання для керівників, фахівців та робітників. Функції: організація 
процесу навчання та атестації персоналу на знання правил техніки безпеки, 
охорони праці;  
підвищення кваліфікації працівників шляхом навчання в вищих та 
середніх навчальних закладах; вивчення і узагальнення досвіду найкращих 
працівників, організація практики студентів тощо. 
Мета діяльності з соціологічної роботи – формування корпоративної 
культури та здорового морально-психологічного клімату у колективі, в 
кожному структурному підрозділі. Функції: вивчення соціологічних та 
психологічних проблем організації праці, побуту та відпочинку працівників, 
розробка відповідних рішень та шляхів їх виконання; підвищення стабільності 
трудового колективу, його активності та ініціативи; підвищення ефективності 
системи соціального управління; пропаганда соціологічних та психологічних 
знань; розробка заходів по підвищенню задоволення працею. 
104 
 
Мета діяльності з охорони праці та техніки безпеки – забезпечити безпеку 
та здорові умови для праці на кожному робочому місці. Функції цього 
спеціаліста полягають у організації та координації роботи з охорони праці в 
організації; контролі за дотриманням законодавчих та інших нормативно-
правових актів з охорони праці персоналу; консультації працівників з питань 
охорони праці; аналіз та узагальнення пропозицій по використанню засобів з 
фонду охорони праці; аналіз показників та розробка звіту з охорони праці. 
Таким чином, завдання удосконаленої кадрової служби ТОВ «Бартнік» 
полягає у реалізації кадрової політики і координації діяльності щодо 
управління трудовими ресурсами на підприємстві. У зв’язку з цим, вона 
повинна розширити коло своїх функцій і перейти від суто кадрових питань до 
розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним 
просуванням, запобігання виникненню конфліктів, вивчення ринку праці і т.п. 
 
 
3.4. Прогнозування тенденцій змін ефективності управління 
кадровою політикою підприємства за умов запровадження розроблених 
заходів 
 
 
Для економічного обґрунтування ефективності запропонованих заходів з 
активізації трудової діяльності на ТОВ «Бартнік», проведемо розрахунок 
вартості заходів матеріальної мотивації персоналу підприємства. 
У таблиці 3.6 визначимо вартість формування механізму матеріальної 
мотивації на ТОВ «Бартнік» у 2021 році. Обсяг витрат на формування 
преміальних виплат персоналу складає:  
Зв = 2000*47*6 + 500*47*12 + 1500*47*1= 916500 (грн.). 
Отже, витрати на формування преміальних виплат ТОВ «Бартнік» 
складатимуть 916500 грн. 
105 
 
Мотиваційному елементу – оплаті праці на ТОВ «Бартнік» надається 
значна роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє 
підтриманню працьовитої активності на певному рівні. Застосування цього 
методу може бути корисним для досягнення короткострокового підвищення 
ефективності виробництва.  
Врешті решт відбувається певні накладки або звикання до цього виду 
впливу.  
Односпрямований вплив на працівників підприємства лише грошовими 
методами не може призвести до довгострокового підвищення ефективності 
роботи працівників та виробництва в цілому. 
Таблиця 3.6 – Прогнозна вартість преміальних виплат ТОВ «Бартнік». 
№  Інструмент механізму мотивації Вартість, грн. Періодичність 
п/п   
1 Індивідуальне преміювання 564000  Раз на два місяці 
працівників підрозділу за результатами 
роботи 
2 Виплати за понаднормову роботу та 282000  Щомісяця 
роботу у вихідні і   
святкові дні 
3 Преміювання з нагоди професійного 70500  1 раз на рік 
свята 
 
Для формування ефективної кадрової політики за рахунок нематеріальних 
чинників на ТОВ «Бартнік» важливого значення набуває формування 
зворотного зв’язку між керівником та підлеглим. Зворотний зв'язок буває 
внутрішній та зовнішній.  
Джерелом внутрішнього виступає сам працівник, а джерелом 
зовнішнього зв’язку виступає споживач, який задоволений та висловлює 
оцінювання обслуговування та задоволеність якістю послуг та продукцією ТОВ 
«Бартнік». 
Використання методів нематеріальної мотивації трудової діяльності та 
соціальних пільг для персоналу ТОВ «Бартнік» також потребує вкладання 
коштів. У таблиці 3.7 наведено зміст та орієнтовну вартість впровадження 
запропонованих заходів на ТОВ «Бартнік» у 2021 році.  
106 
 
Таблиця 3.7 – Вартість заходів нематеріального стимулювання праці у 
ТОВ «Бартнік». 
Найменування витрат Вартість, грн. 
Організація щомісячного інформування х 
працівників щодо результатів діяльності та  
проведення конференцій у відділах та 
організація проведення нарад між 
керівниками підрозділу 
Оплата мобільного зв’язку 24000 
Оренда залу для корпоративної футбольної 23040 
гри 
Навчання робітників 160000 
Організація гарячих напоїв та холодних 24000 
закусок 
Обсяг витрат на формування мотиваційного механізму праці персоналу 
ТОВ «Бартнік» складає:  
Зв = 24000 + 23040 + 160 000 + 24000 = 231040 (грн.) 
У тому випадку, якщо заплановані мотиваційні чинники на практиці 
дадуть позитивні результати, то на наступний плановий період, ми пропонуємо, 
продовжити нематеріальне стимулювання працівників за рахунок нових 
факторів, що представлені у таблиці 3.8. 
Таблиця 3.8 – Вартість заходів нематеріального стимулювання праці у 
ТОВ «Бартнік». 
Найменування витрат Вартість, грн. 
Дотація харчування 120 000 
Проведення тренінгів для спеціалістів 80 000 
Оплата пального для корпоративних автомобілів 320 000 
та сервісне обслуговування службових 
автомобілів 
 
 
Зв2 = 231040 + 120000 + 80000 + 320000 = 751040 (грн.) 
 
Отже, з урахуванням запланованих заходів розрахуємо ефективність 
запланованих заходів див. таблицю 3.9. 
У зв’язку з тим, що у роботі розглядається мотиваційний механізм та його 
вплив на діяльність ТОВ «Бартнік»., то доречно розрахувати такий показник 
ефективності, як співвідношення темпів росту продуктивності праці та 
107 
 
заробітної плати (Пе), що визначається відношенням приросту продуктивності 
праці до приросту заробітної плати. Він дозволяє оцінити та судити про 
співвідношення темпів приросту. 
Пе = 27,0 / 0,7 = 38,6 
 
 
 
 
Таблиця 3.9 – Оцінка впливу запропонованих заходів на основні 
фінансово-економічні показники ТОВ «Бартнік». 
Показники Одиниці  2021 р. 2022 р. Абсолютний Темп приросту, 
 виміру  приріст, 2022- 2021-/2022 рр. 
2021 рр. 
Товарооборот  Тис. грн. 73224,6  80547,1 7322,5 10,0 
Дохід від Тис. грн. 10961  12057,1 1096,1 10,0 
реалізації 
товарів, послуг  
Собівартість Тис. грн 7307,2  7421,1 113,9 1,6 
реалізованої 
продукції  
Матеріальні Тис. грн. 317,5  505,3 187,8 59,1 
затрати  
Фонд оплати Тис. грн 6252  6296,1 44,1 0,7 
праці  
Продуктивність Тис. грн. 158,5 201,36 42,9 27,0 
праці  
Витрати на 1 Грн. 0,88  0,93  0,05  5,7 
грн. вартості  
реалізованої 
продукції 
 
Зроблено прогнозування продуктивності праці з урахування 
запропонованих заходів. 
Таблиця 3.10 – Вихідні дані для прогнозування продуктивності праці на 
ТОВ «Бартнік». 
Рік Продуктивність Прогноз Прив'язка низької Прив'язка високої 
праці, тис. грн. (продуктивність ймовірності ймовірності 
праці) (продуктивність (продуктивність 
праці), тис. грн. праці), тис. грн. 
2021 158,5    
2022 201,36  201,36  201,36  201,36 
108 
 
2023  244,22  244,22  244,22 
2024  287,08  287,08  287,08 
2025  329,94  329,94  329,94 
 
продуктивність праці
350 329.94
287.08
300
244.22
250
201.36
200
158.5
150
100
50
0
2021 2022 2023 2024 2025
продуктивність праці
 
 
Рис. 3.4 – Прогноз зростання продуктивності праці ТОВ «Бартнік». 
 
Отже, розрахований показник ефективності співвідношення темпів росту 
продуктивності праці та заробітної плати, який становить 38,6 відсотків, дає 
сподіватися на позитивні результати запропонованих заходів, та можливість у 
подальшому запропонувати заходи. 
 
Висновки до розділу 3 
 
У третьому розділі запропоновано такий план напрямків вдосконалення 
управління кадровою політикою на підприємстві ТОВ «Бартнік»: 
1. Удосконалення організаційної структури управління через створення 
відділу по роботі з персоналом, який буде виконувати функції менеджменту 
персоналу; 
2. Обов’язкове дотримання вимог до процесу стимулювання персоналу з 
боку вищого керівництва; 
109 
 
3. Формування циклічної систему роботи з персоналом, яка постійно 
спрямована на його вдосконалення; 
4. Розробка та впровадження корпоративної культури на підприємстві, 
донесення цілей та політики організації до кожного співробітника, створення 
кодексу поведінки персоналу.  
Визначено програму розвитку кар’єри, що повинна забезпечувати 
підвищення рівня кваліфікації працівників.  
Визначено показник ефективності співвідношення темпів росту 
продуктивності праці та заробітної плати, який становить 38,6 відсотків, що 
каже про позитивні результати запропонованих заходів. 
Підприємству рекомендовано звернути увагу на низьку корпоративну 
культуру.  
Для виконання цих завдань слід вжити ряд заходів, які б сприяли 
згуртованості працівників, розширили їх уявлення про цілі діяльності 
підприємства, дали можливість працювати творчо та з натхненням, 
започаткувати корпоративні традиції.  
Усвідомлення себе частиною однієї команди та об’єднання зусиль для 
досягнення спільної мети сприяє створенню доброзичливої атмосфери у 
колективі.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
110 
 
 
 
ВИСНОВКИ 
 
Ринкові закони пред'являють все більше вимог до керівників компаній, 
підприємств і виробників, оскільки вони визначають динаміку комерційної 
діяльності всіх структур і організацій та вимагають від них динамічної і 
адекватної перебудови своєї індивідуальної поведінки: це швидка реакція на 
зміну структури компанії, на зміну попиту, пропозиції і боротьба за споживача, 
клієнта і т. д. 
Серед їх функцій можна відзначити: вивчення ринку праці і ситуації на 
ньому, а також прогнозування ринку праці, вивчення персоналу організації і 
планування розвитку персоналу на перспективу, навчання і підвищення 
кваліфікації персоналу, перепідготовка, управління поведінкою співробітників і 
т. д. Особливу увагу заслуговує процес планування трудових ресурсів, так як 
недосконале планування людських ресурсів негативно позначається на 
результатах бізнесу і може призвести до значних втрат [85]. 
У той же час планування, здійснюване на рівні сучасних вимог і на основі 
передових інструментів і технологій, сприятиме значному збільшенню 
прибутковості підприємства. Планування персоналу – важлива частина 
безперервного процесу навчання і узгодження з нагальними потребами 
розвитку організації. 
Персонал ТОВ «Бартнік» не є стабільним і сформованим:  
відбувається його постійне збільшення, спостерігається велика плинність. 
У свою чергу, плинність кадрів може стати причиною погіршення результатів 
фінансовогосподарської діяльності.  
Основна мета управліня кадровою політикою – реалізувати частину 
загального плану розвитку компанії, щоб забезпечити її співробітників в 
необхідній кількості, навичках і продуктивності з оптимальними витратами на 
оренду і зміст. Багато що в кадровій політиці залежить від керівника. Він 
111 
 
повинен враховувати мотиви роботи, соціальні та психологічні моделі, 
міжособистісні відносини, стиль і культуру управління. 
Велике значення має процес підвищення кваліфікації керівників і 
фахівців, який здійснюється з метою вдосконалення знань, навичок і умінь 
існуючої області спеціалізації, освоєння нових функціональних завдань і 
характеристик трудової діяльності в ринкових умовах, основ освоєння 
менеджменту і маркетингу і поліпшити навички управління сучасним 
виробництвом, представити раціональну і ефективну організацію роботи, тощо. 
Важливо поважати особистість співробітника, а також культуру і етику 
ділового спілкування як основу кадрової політики. 
Все це визначає надійність, престиж і стиль ведення бізнесу організації. 
Особливе значення мають стимули для якісної роботи і співпраці, заснованого 
на взаємній довірі. Ефективність управління кадровою політикою компанії 
впливає на успішність роботи, тобто, в першу чергу, на соціально–економічні 
показники, а також на рівень задоволеності співробітників своєю роботою і на 
морально–психологічний клімат колективу. 
Впровадження першої і другої пропозицій дозволяє компанії поліпшити 
економічні показники, збільшити прибуток, поліпшити форму контролю, 
привести до більш продуктивної і ефективної роботи, підвищити інтерес 
співробітників до самої компанії, професійний розвиток. Підвищення кількості 
співробітників, скорочення коливань і поліпшення внутрішньої комунікації в 
компанії покращиться, загальний рівень управління кадровою політикою ТОВ 
«Бартнік» підвищиться. 
 
 
 
 
 
 
 
112 
 
 
 
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 
 
1. Абесінова О. К. Аналіз використання кадрового потенціалу 
підприємства: автореферат дис. ...канд.екон.наук / О. К. Абесінова; 08.00.09- 
бухгалтерський облік, аналіз та аудит(за видами економічної діяльності). Київ: 
ДВНЗ "КНЕУ ім. В.Гетьмана", 2014. – 20 с. 
2. Азарова Л.О. Управління персоналом: навч. посіб. / А.О. Азарова, 
О.О. Мороз, О.Й. Лесько, І.В. Романець; ВНТУ. – Вінниця: ВНТУ, 2014. – 283 
с.  
3. Акулов М.Г. Економіка праці і соціально трудові відносини: навч. 
посіб. / М.Г. Акулов, А. В. Драбаніч, Т. В. Євась. – К.: Центр учбової 
літератури, 2012. – 328 с.  
4. Алавердов А. Р. Управление кадровой безопасностью организации: 
[учеб.] / А. Р. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2011. – 176 с.  
5. Алєксєєнко В.І. Вплив продуктивності праці персоналу на 
ефективність  роботи підприємства [Електронний ресурс] / В.І. Алєксєєнко. – 
Режим доступу: http://archive.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/evu/2011_17_1/ 
Alekseenko.pdf  
6. Арзамасова О. В. Дефініція «кадровий потенціал»: дослідження 
сутності / О. В. Арзамасова // Глобальні та національні проблеми економіки. – 
Випуск 4. – 2015. – С. 102 -106  
7. Бабицький А. Моделі економічного зростання і проблема підвищення 
суспільної продуктивності праці / А. Бабицький // Персонал. – 2008. – № – С. 
23-27. 
8. Байталюк Д.Б. Удосконалення системи управління персоналом / Д.Б. 
Байталюк, Д.Г. Толстопятова. // Збірник матеріалів за результатами IV 
науковопрактичної конференції студентів та молодих вчених «Сталий розвиток 
113 
 
України: проблеми і перспективи». – Кам’янець-Подільський: ПП 
«Медобори2006», 2016. – С. 162-164.  
9. Балабанова Л.В. Управління персоналом: підручник / Л.В. Балабанова, 
О.В.Сардак, – К.: Центр учбової літератури, 2011. – 468 с. 124 
10.  Безсмертна В.В. Стратегічне управління кадровим потенціалом 
підприємства / В.В. Безсмертна // Экономика и управление: 
научнопрактический журнал. – 2017. – № – С. 48–53.  
11.  Биканова О. Мотивація праці як важливий чинник забезпеченн 
ефективного управління персоналом підприємства: режим доступу: 
http://confcv.at.a/forum/53-482-1 
12. Біловол Р.І.. Формування кадрової політики промислових підприємств 
/Р.І. Біловол //Економіка підприємств. Економіка Криму №3(44). – 2013. – 
с.266-268  
13. Богачев О.С. Дослідження взаємозв’язку продуктивності та оплати 
праці в Україні / О.С. Богачев // Вісник економічної науки України. – 2014. – № 
– С. 33-36. 
14. Бутко М.П. Виробничий менеджмент [текст]: підручник. / За заг. ред. 
Бутка М.П. [М.П. Бутко, С.М. Задорожна, Н.В. Іванова та ін.] - К.: "Центр 
учбової літератури", 2015. – 424 с.  
15. Буц Ю. В. Проблеми підвищення продуктивності праці в 
машинобудуванні / Ю. В. Буц., А. В. Бернатцька // Науковий вісник НГУ. – 
2011. – № 1. – С. 128-130 
16.  Вартанова О. В. Особливості формування персоналу міжнародної 
компанії / О.В. Вартанова, Є.П. Скляр, І.В. Шестер // Науковий вісник 
Херсонського державного університету: Серія «Економічні науки» №3. – 2015. 
– С. 50-54.  
17. Виноградський М.Д. Управління персоналом в системі менеджменту 
організацій [навч. посіб.] / Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова 
О.М. – [2-ге вид.]. – К.: Центр учбової літератури, 2016. – 502 с.  
114 
 
18. Віннікова В. А. Шляхи формування кадрового потенціалу 
торговельних підприємств / В. А. Віннікова [Електронний ресурс]. – Режим 
доступу: http://nbuv.gov.ua/j-pdf/esprstp_2011_1_103.pdf 
19. Воронкова В. Г. Основи підприємництва: теорія та практикум: навч. 
посіб. / В. Г. Воронкова. – К.:Ліра-К, 2014. – 455 с. 125 
20. Галицька У. Б. Формування та ефективність використання кадрового 
потенціалу / У. Б. Галицька, Д. П. Доманчук // Вісник ПДАТУ. – 2012. – № 14. – 
С. 72–78. 
21. Гасюк Л. Сутність, роль і зміст кадрової політики підприємства в 
ринкових умовах. Науковий вісник Полтавського університету економіки і 
торгівлі. 2011. № 5(50). – С. 155-159.  
22. Гебер Н.А. До питання сутності концепту «кадровий потенціал 
підприємства»/ Н.А.Гебер // Вісник ОНУ імені І.І.Мечникова. – т.18.-Вип.4/1. – 
2013. – С.102-105. 
23. Головкова Л.С. Сутність і завдання управлінням кадровим 
потенціалом підприємства / Л.С. Головкова, О.О. Лукашов, А.Є. Головкова // 
Держава та регіони. Серія «Економіка та підприємництво». – 2018. – № 5. – С. 
33-37. 
24. Гомба Л. А. Методичні підходи до оцінки персоналу сучасного 
підприємства [Електронний ресурс] / Л. А. Гомба. – Режим доступу: http: // 
www.nbuv.gov.ua/portal/. 
25. Гречішкіна А.А. Сутність поняття « кадрова безпека підприємств 
залізничного транспорту» / А.А.Гречішкіна. – Науковий вісник Херсонського 
державного університету. – Вип. 6, Частина 2. – 2014. – С.144-146. 
26. Гриньова В. М. Управління кадровим потенціалом підприємства: 
монографія / Гриньова В. М., Писаревська Г. І. – Х.: Вид. ХНЕУ, 2012. – 228 с. 
27. Грицай А. Теоретико-методичні засади формування кадрової політики 
підприємства. Науковий вісник Полтавського університету економіки і торгівлі. 
2014. № 1(63). – С. 148-155. 
115 
 
28. Гурченков О.П. Формування системи управління персоналом та 
оцінка її ефективності / О.П. Гурченков, Н.В Гусаріна // Економіка: реалії часу. 
Науковий журнал. – 2013. – № 2 (7). – С. 60-72.  
29. Дарміць Р.З. Кадрове забезпечення діяльності підприємства в умовах 
розвитку міжнародної конкурентоспроможності / Р.З. Дарміць, Г.П. Горішна // 
Вісник Національного університету "Львівська політехніка". –  2013. – № 778: 
126 Менеджмент та підприємництво в Україні: етапи становлення і проблеми 
розвитку. – С. 26–34. 
30. Діденко Н. В. Система антикризового менеджменту персоналу в 
сучасних умовах [Електронний ресурс] – Режим доступу:irbis-
nbuv.gov.ua›cgibin/irbis_nbuv/cgiirbis/. 
31. Долішній І.М. Мотивація персоналу як об'єкт управління на 
підприємстві / І.М. Долішній, А.В. Колодійчук [Електронний ресурс]. – Режим 
доступу: http://www.nbuv.gov.ua/portal/chem_biol/nvnltu/20_5/211_Dolisznij_ 
20_5.pdf. 
32. Драбаніч А. В. Економіка праці і соціально трудові відносини: навч. 
посіб. / М.Г. Акулов, А. В. Драбаніч, Т. В. Євась та ін. – К.: Центр учбової 
літератури, 2012. – 328 с. 
33. Дробиш Л. Теоретичні аспекти формування та реалізації кадрової 
політики на підприємствах у сучасних умовах. Науковий віник Полтавського 
університету економіки і торгівлі. 2013. № 3(59). – С. 287-291. 
34. Дяченко Ю.Ю. Онтологічний підхід до формування вимог до 
навчання персоналу підприємств // Економіка Менеджмент Підприємництво. – 
№ 24 (ІІ), – 2012. – С. 127–132.  
35. Економіка праці і соціально-трудові відносини: [підручник] / [А.М. 
Колот, О.А. Грішнова, О.О. Герасименко та ін.]; за ред. А.М. Колота. – К.: 
КНЕУ, 2016. – 711 с.  
36. Загородній А.Г. Система обліково-аналітичного забезпечення 
менеджменту підприємства / А.Г. Загородній // Вісник Нац. ун-ту «Львівська 
політехніка». Менеджмент та підприємництво в Україні: етапи становлення і 
116 
 
проблеми розвитку. – Львів: вид-во Нац. ун-ту «Львівська політехніка». – 2017. 
– № 576. – С. 94-102. 127 
37. Закон України «Про професійний розвиток працівників» від 
01.01.2013 №5067-VI [Електронний ресурс] // Відомості Верховної Ради 
України. – Режим доступудо ресурсу: http://zakon.rada.gov.ua/laws/show/4312-17 
38. Запотоцька І.В. Ефективна система мотивації як основа успішного 
функціонування сучасних компаній / І.В. Запотоцька // Зовнішня торгівля: 
економіка, фінанси, право – 2012. – № 4. – С.167-171  
39. Зелена М.І. Персонал підприємства як суб'єкт управління / М.І. 
Зелена. // Донецький національний технічний університет. – 2012. – №3 (29). – 
С. 101-103.  
40. Зовнішня трудова міграція: статистичний бюлетень. Київ: Державна 
служба статистики України, 2018. – 36 с. 
41. Карпенко Т. В. Формування та використання кадрового потенціалу 
національної економіки: автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. екон. 
наук: спец. 08.00.07 "Демографія, економіка праці, соціальна економіка і 
політика" / Т. В. Карпенко; Харківський національний економічний 
університет. – Х., 2012. – 23 с  
42. Касіч-Пилипенко Т.М. Кадровий потенціал як ключова складова 
конкурентної переваги підприємства / Т.М. Касіч-Пилипенко, Т.А. Дячко // 
Бізнес-Інформ. – 2011. – № 4. – С. 147–150. 
43. Кириченко А.В., Шевчук В.Я., Мазарук А.А. Менеджмент 
зовнішньоекономічної діяльності: Підручник / К.: Знання, 2015. – 493 с.  
44. Класифікатор професій ДК 003:2010від 30.11.2017, № v1744731-17 
[Електронний ресурс] // Державний комітет україни з питань технічного 128 
регулювання та споживчої політики. – Режим доступу до ресурсу: 
http://zakon.rada.gov.ua/rada/show/va327609-10.  
45. Колпаков В. М. Стратегический кадровий менеджмент: учеб. пособ. / 
В. М. Колпаков, Г. А. Дмитренко. – 2-е изд., перераб. и доп. – К.: МАУП, 2010. 
– 752 с.  
117 
 
46. Концевич О. К., Дернова А. Ю. Особливості кадрової політики на 
підприємствах провідних країн світу [Електронний ресурс] – Режим доступу: 
http://www.rusnauka.com/33_DWS_2013/Economics/5_150156.doc. htm  
47. Кравченко І.М. Розірвання трудового договору з ініціативи 
роботодавця у випадку виявленої невідповідності працівника займаній посаді 
або виконуваній роботі: монографія / І.М. Кравченко, О.С. Арсентьєва, Л.В. 
Котова. – Сєвєродонецьк: вид-во СНУ ім. В. Даля, 2018. – 176 с.  
48. Краснокутська Н.С. Потенціал підприємства: формування та оцінка: 
[навч. посібник] / Н.С. Краснокутська. – Х.: ХДУХТ, 2014. – 587 с.  
49.  Криворучко О., Водолажська Т. Обґрунтування типів кадрової 
політики підприємства. Економіка транспортного комплексу. 2015. – Вип. 25. – 
С. 88-98.  
50. Крушельницька О.В. Управління персоналом: навчальний посібник. 
Видання друге, перероблене й доповнене / О.В. Крушельницька, Д.П. 
Мельничук. – К.: «Кондор», 2015. – 308 с.  
51. Лащенко О.Ю. Кадрова безпека як підсистема в системі економічної 
безпеки підприємства. Проблеми системного підходу в економіці [Електронний 
ресурс] / О.Ю. Лащенко. – К.: НАУ, 2007. – Вип. 4. – Режим доступу: 
http://archive.nbuv.gov.ua/ e-journals/PSPE/2017-3/Laschenko_307.htm.  
52. Лугінін О.Є. Статистика національної економіки та світового 
господарства: Навч. посіб./ Лугінін О.Є., Фомішин С.В. – К.: ЦНЛ, 2016. – 502 
с.  
53. Майстер Л.А. Економічна сутність персоналу та його сучасне 
значення в системі управління підприємством / Л.А. Майстер. // Формування 
ринкових відносин в Україні. – 2012. – №3 (130). – С. 212-218.  
54. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента: пер с 
англ. М.: Дело,1992. – 423 с. 10. Скібіцька Л. І. Антикризова кадрова політика 
підприємства / Л. І. Скібіцька [Електронний ресурс] – Режим доступу: 
http://ena.lp.edu.ua:8080/bitstream/ntb/16984/1/241-Skibitska-393-394.pdf 
118 
 
55. Михайлюк О. В. Модель управління розвитком кадрового потенціалу 
підприємства / О. В. Михайлюк // Наукові праці МАУП. – 2014.– № 1(40). - С. 
187-192 129  
56. Мочерний С.В. Економічний енциклопедичний словник: у 2 т. / С.В. 
Мочерний, Я.С. Ларіна, О.А. Устенко, С.І. Юрій; за ред. С.В. Мочерного. Львів: 
Світ, 2015. – Т. 2. – 568 с. 
57. Назарова Г.О. Передумови створення системи кадрової безпеки 
підприємства / Г.О. Назарова // Регіональні аспекти розвитку продуктивних сил 
України. – Терноп. нац. екон. ун-т. – 2010. – Вип.15. – С. 34-37.  
58. Недогонов Д. В. Управление рабочим персоналом в современных 
промышленных организациях Харькова: социологический анализ практик / Д. 
В. Недогонов [Електронний ресурс]. − Режим доступу: 
http://lomonosovmsu.ru/archive/ Lomonosov_ 2017/17/nedogonov_dv.doc.pdf.  
59. Никифоренко В.Г. Управління персоналом: Навчальний посібник. 2-ге 
видання, виправлене та доповнене./ В.Г.Никифоренко – Одеса: Атлант, 2013 р. 
– 275 с.  
60. Озерчук Н., Сороківська О. Особливості формування кадрової 
політики підприємства з використанням аутсорсингу. Соціальноекономічні 
проблеми і держава. 2012. – Вип. 2(7). – С. 155-162.  
61. Орлов О.О. Планування діяльності промислового підприємства. 
Підручник. - К.: Скарби, 2012. - 336 с.  
62. Павловська Н. Основні складові кадрової політики підприємства / 
Н.Павловська, Ю. Спасенко // Довідник кадровика. – 2012. – № 2. С. 88-92  
63.  Петюх В. М. Управління персоналом: Навч.-метод. Посібник для 
самост. вивч. дисц. – К.: КНЕУ, 2012. – 124 с.  
64. Погорєлова Т. А. Поліпшення кадрового забезпечення в сучасних 
умовах функціонування підприємства [Електронний ресурс] / Т. А. Погорєлова, 
А. І. Погорєлов // Результати конференції «Оптимум – 2014». – Режим доступу: 
http://www.kpi.kharkov.ua/archive/conferences/Оптимум/2014 130  
119 
 
65. Савченко В.А. Управління розвитком персоналу: навч. посібн. / 
В.А.Савченко. - КНЕУ, 2013. – 351 с.  
66. Севастьянов Р.В.,Ткаченко С.А. Кадрова політика підприємства та 
напрями її вдосконалення. / «Економічний вісник Запорізької інженерної 
академії» 2016. – с.177-187  
67. Семенов В.Ф. Дослідження процессів управління персоналом 
підприємств курортно-рекреаційної сфери: термінологічні уточнення / В.Ф. 
Семенов, Н.В. Нєчева. // Вісник соціально-економічних досліджень. 2015. – №3 
(58). – С. 214–220.  
68. Слиньков В.Н. Персонал и его менеджмент: практичні рекомендації / 
В.Н. Слиньков. – К.: КНТ, 2017. – 476 с.  
69. Стаценко Є.В. Адаптація міжнародних нематеріальних методів 
мотивації персоналу до сучасної системи стимулювання праці в Україні / Є. В. 
Стец В. А. Менеджмент персоналу: навч. посіб. для студентів економічних 
спеціальностей / В. А. Стец, І. І. Стец, М. Ю. Костючик. – Тернопіль: Лілея, 
2016. – 180 с.  
70. Стрехова С.В. Кадрова політика: важелі впливу на ефективність, 
механізми та інструменти реалізації / С.В. Стрехова // Економічний часопис 
ХХІ. – 2012. – № 3-4. – С. 66-76.  
71. Ткачук Г.О. Обліково-аналітичне забезпечення кадрової політики 
ідприємства / Г.О. Ткачук, О.В. Щукіна // Обліково-аналітичне забезпечення в 
умовах управління фінансово-економічною безпекою підприємства: 
[монографія] / [В.В. Немченко, Ф.А. Трішин, Л.В.  Іванченкова, Н.М. Купріна, 
Г.О. Ткачук та ін.]; за заг. ред. д. е. н., проф. В.В. Немченко. – Одеса: Фенікс, 
2015. – 360 с. – С. 31-45.  
72. Управління персоналом: навч. посіб. для ВНЗ / [М. Д. Виноградський, 
С. В. Бєляєва, А. М. Виноградська, О. М. Шканова]. – К.: ЦУЛ. – 2019. – 500 с.  
73. Формування людського капіталу у транснаціональних корпораціях / 
Н.І. Кара, О.С. Костюк, Л.А. Янковська, В.М. Пісний // Вісник Національного 
університету «Львівська політехніка». – 2009. – № 649: Логістика. – С. 276-282.  
120 
 
74. Харун О. А. Класифікація методів управління трудовим потенціалом 
промислових підприємств / О. А. Харун. // Науковий вісник Ужгородського 
національного університету. – 2016. – №10. – С. 121–125.  
75.  Хопчан М. І., Харів П. С., Бойчик І. М., Латиш О. Я. Організація і 
планування виробництва: Теорія і практика. Навч. посібник.- Тернопіль: 
Марком, Нова генерація, 2015. – 256с.  
76.  Хміль Ф.І. Управління персоналом/ Ф.І. Хміль. – К.: Видавничий 
центр «Академія», 2016. – 488 с.  
77. Цал-Цалко Ю.С. Фінансова звітність підприємства та її аналіз: Навч. 
посібник. - 2-ге видання, перероблене і доповнене. - Житомир, ЖІТІ, 2011. – 
300 с.  
78. Череп А.В. Необхідність формування механізму мотивації праці на 
підприємствах / А. В. Череп // Актуальні проблеми економіки. – 2013. –№3 – 
С.134-147  
79. Чикуркова А. Д. Стратегія управління / А. Д. Чикуркова. – 
Кам’янецьПодільський: Вид-ць ПП Зволейко Д. Г., 2010. – 428 с. 
80. Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник / Київський 
національний економічний ун- т. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К. : КНЕУ, 
2013. — 700с.  
81. Branch A.E. Export Practice and Management / A.E. Branch. – Boston: 
Cengage Learning EMEA, 2016 – 656 р.  
82. Bush C. Key Trends in Global Trade Management [Electronic resource] / 
C. Bush. – Mode of access: http://blog.amberroad.com/blog/key-trends-in-
globaltrade-management Business expansion: expansion strategies [Electronic 
resource]. – Mode of access: http://www.cf-
sn.ca/business/business_expansion/expansion.php