ChSTU repository
ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
Learn More
Please use this identifier to cite or link to this item:
https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8102| Title: | «Впровадження систем канбан і кайдзен (на матеріалах ТОВ «Хеліос Україна», м. Черкаси)» |
| Authors: | Одінцов, Олег Михайлович Шаповал, Микола Юрійович |
| Keywords: | КАЙДЗЕН;ОЩАДНИВЕ ВИРОБНИЦТВО;5S СИСТЕМА;КАНБАН |
| Issue Date: | Dec-2021 |
| Abstract: | Об’єкт дослідження - канбан та кайдзен як система оптимізації виробництва. Предмет дослідження - пошук напрямів ефективного застосування канбан та кайдзен для зменшення витрат на підприємстві. Мета магістерської роботи - розробка напрямів впровадження систем канбан та кайдзен на ТОВ «Хеліос Україна» Методи дослідження - економічний та фінансовий, статистичний, графічний, групування, узагальнення результатів та інші. За результатами дослідження сформульовані такі висновки теоретичного та науково-практичного характеру, які відображають вирішення завдань випускної роботи відповідно до поставленої мети. Одержані результати можуть бути використанні в практичній діяльності підприємства для покращення процесів впровадження канбан та кайдзен. |
| URI: | https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8102 |
| Appears in Collections: | 076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства) |
Files in This Item:
| File | Description | Size | Format | |
|---|---|---|---|---|
| Шаповал М.Ю..pdf Restricted Access | 2.17 MB | Adobe PDF | View/Open Request a copy |
Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи магістра
на тему: «Впровадження систем канбан і кайдзен (на матеріалах
ТОВ «Хеліос Україна», м. Черкаси)»
Виконав: здобувач 2 курсу, групи ЕПм-20
спеціальності 076 «Підприємництво, торгівля та
біржова діяльність»
Шаповал М.Ю.
(прізвище та ініціали)
Керівник Одінцов О.М.
(прізвище та ініціали)
Рецензент _________________________________
(прізвище та ініціали)
Черкаси 2021 року
6
Реферат
Магістерської кваліфікаційної роботи
на тему:
ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМ КАНБАН І КАЙДЗЕН (на прикладі
ТОВ «Хеліос Україна», м. Черкаси)
Магістерська робота містить: 98 сторінок, 20 таблиць, 13 рисунків, список
літератури з 74 найменувань, 6 додатків.
Об’єкт дослідження - канбан та кайдзен як система оптимізації виробництва.
Предмет дослідження - пошук напрямів ефективного застосування канбан та
кайдзен для зменшення витрат на підприємстві.
Мета магістерської роботи - розробка напрямів впровадження систем канбан та
кайдзен на ТОВ «Хеліос Україна»
Методи дослідження - економічний та фінансовий, статистичний, графічний,
групування, узагальнення результатів та інші.
За результатами дослідження сформульовані такі висновки теоретичного та
науково-практичного характеру, які відображають вирішення завдань випускної роботи
відповідно до поставленої мети.
Одержані результати можуть бути використанні в практичній діяльності
підприємства для покращення процесів впровадження канбан та кайдзен.
КЛЮЧОВІ СЛОВА: КАНБАН, КАЙДЗЕН, 5S СИСТЕМА, “JUST-IN-TIME”,
АВТОМАТИЗАЦІЯ З ЕЛЕМЕНТАМИ ЛЮДСЬКОГО ІНТЕЛЕКТУ, ВИРІВНЮВАННЯ
ВИРОБНИЦТВА, ОЩАДНИВЕ ВИРОБНИЦТВО.
7
Abstract
Master's qualification work
on the topic:
Implementation of Kanban and Kaizen systems (on the example of Helios Ukraine LLC,
Cherkasy)
The master's qualification work contains: 98 pages, 20 tables, 13 figures, a list of
references from 74 titles, 6 appendices.
The object of research is Kanban and Kaizen as a production optimization system.
The subject of the research is the search for directions for effective use of Kanban and
Kaizen to reduce costs at the enterprise.
The purpose of the master's thesis is to develop directions for implementing Kanban
and Kaizen systems at Helios Ukraine LLC
Research methods - economic and financial, statistical, graphical, grouping,
generalization of results, and others.
Based on the results of the study, the following conclusions of a theoretical and
scientific-practical nature are formulated, which reflect the solution of the problems of the final
work in accordance with the goal.
The results obtained can be used in the practical activities of the enterprise to improve
the implementation processes of Kanban and Kaizen.
KEYWORDS: KANBAN, KAIZEN, 5S SYSTEM,” JUST-IN-TIME", AUTOMATION
WITH ELEMENTS OF HUMAN INTELLIGENCE, PRODUCTION ALIGNMENT,
SAVINGS PRODUCTION.
8
ЗМІСТ
ВСТУП ..................................................................................................................... 9
РОЗДІЛ 1 ................................................................................................................ 11
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМ
КАНБАН ТА КАЙДЗЕН НА ПІДПРИЄМСТВІ ................................................ 11
1.1. Кайдзен: сутність поняття, принципи та особливості ............................. 11
1.2. Канбан: сутність системи, особливості ..................................................... 20
1.3. Практичні аспекти впровадження кайдзен та канбан на підприємстві . 30
РОЗДІЛ 2 ................................................................................................................ 44
ХАРАКТЕРИСТИКА ТА ОСОБЛИВОСТІ ТОВ «ХЕЛІОС УКРАЇНА» ........ 44
2.1 Загальна організаційно-виробнича характеристика підприємства ........ 44
2.2 Аналіз виробничо-господарської діяльності ТОВ «Хеліос Україна» ....... 61
2.3.Загальний аналіз систем канбан та кайдзен на ТОВ «Хеліос Україна» .... 73
РОЗДІЛ 3 ................................................................................................................ 82
ПОКРАЩЕННЯ РІВНЯ РОЗВИТКУ КАЙДЗЕН ТА КАНБАН НА ТОВ
«ХЕЛІОС УКРАЇНА» ........................................................................................... 82
3.1. Дослідження основних напрямів підвищення результатів виробничо-
господарської діяльності підприємства .............................................................. 82
3.2 Обґрунтування кайдзен-пропозицій .............................................................. 84
ВИСНОВКИ ........................................................................................................... 94
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ............................................................. 98
9
ВСТУП
Актуальність теми. Глобалізація ринків в кінці ХХ, початку ХХІ
століття стала причиною появи жорсткої конкуренції. Витримувати таку
конкуренцію в даних умовах набагато складніше. В сучасному світі не
достатньо виготовляти товар, який має достатньо відмінностей від товарів-
конкурентів, адже це не гарантує отримання достатньої кількості прибутку для
існування та розвитку. За таких умов виникає необхідність приділяти більше
уваги скороченню витрат та оптимізації виробництва. Саме такі завдання
вирішують японські системи кайдзен та канбан. Ефективне впровадження
даних систем дозволяє скорочувати витрати на виробництво за рахунок
недопущення перевиробництва, оптимізації процесів, скорочення часу на
переобладнання, скорочення складських площ, скорочення витрат на
обслуговування складів, тощо. Проведення якісного аналізу для впровадження
канбан та кайдзен дозволять максимально скоротити зайві витрати та
персонал, що в свою чергу дозволить збільшити прибуток. Завдяки цьому
підприємство може стати більш стійким до змін на ринку та мати більше
можливостей інвестувати в розвиток
Дослідженням питання впровадження канбан та кайдзен на підприємстві
займались такі вчені Масаакі Імаі [1], Таїті Оно [7], Джеймс П. Вумек [8],
Деніел Джонс [8], Том Фабріціо [12], Дон Теппінг [12] та інші.
Метою кваліфікаційної роботи магістра є розробка напрямів
впровадження систем канбан та кайдзен на ТОВ «Хеліос Україна»
Для досягнення поставленої мети в дослідженні необхідно вирішити
наступні завдання:
- розкрити економічну сутність понять «кайдзен» та «канбан»;
визначити критерії функціонування систем «канбан» та «кайдзен»;
10
розглянути основні методи впровадження систем «кайдзен» та
«канбан»;
дослідити стан систем «канбан» та «кайдзен» на ТОВ «Хеліос
Україна»;
розробити пропозиції щодо покращення функціонування ТОВ
«Хеліос Україна» за рахунок кайдзен-пропозицій та канбан;
обґрунтувати доцільність прийняття запропонованих пропозицій.
Об’єктом дослідження є канбан та кайдзен як система оптимізації
виробництва.
Предметом дослідження є пошук напрямів ефективного застосування
канбан та кайдзен для зменшення витрат на підприємстві.
Методи дослідження. При виконанні роботи було використано такі
методи: економічний та фінансовий, статистичний, графічний, групування,
узагальнення результатів та інші.
Практичне значення отриманих результатів полягає у розробці
напрямів підвищення ефективності діяльності ТОВ «Хеліос Україна», а також
обґрунтуванні можливості впровадження запропонованих заходів на основі
систем кайдзен та канбан в поточну діяльність підприємства.
Інформаційна база дослідження представлена матеріалами навчальних
підручників та посібників, наукових статей, інтернет-ресурсів, аналітичних та
статистичних досліджень, даними бухгалтерської звітності досліджуваного
підприємства та внутрішньою корпоративною інформацією.
11
РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМ
КАНБАН ТА КАЙДЗЕН НА ПІДПРИЄМСТВІ
1.1. Кайдзен: сутність поняття, принципи та особливості
Кайдзен – японська філософія, яка базується на постійному,
неперервному вдосконаленні процесів виробництва, управління, розробки та
допоміжних бізнес-процесів, а також життя в цілому. З японської, слово
«кайдзен» означає «покращення», «безперервне вдосконалення». Така
філософія є найбільш ефективною для сучасного світу підходом у виробництві
та управлінні, адже в його основі лежить раціональність та економність.[1],[2]
Термін та метод з’явився в Японії в період відновлення після Другої
світової війни (однією з перших компаній, які почали впроваджувати цю
систему, була компанія Toyota). Досить швидко кайдзен довів свою
ефективність та перспективу впровадження не тільки в Японії, а й у всьому
світі. Впровадження цієї філософії стало одним з основних чинників
японського економічного дива (на рівні з законодавчими змінами та
завезенням технологій та фінансів з США. [3]
Сама філософія з’явилась під впливом лекцій проведених в Японії
американським інженером У. Едвардсом Демінгом, засновником руху, який
основну увагу концентрує на якості. Ці лекції проводили 1950 року в період
економічної кризи не тільки в Японії, а й і в світі. Вся інформація отримана від
американських науковців була наскільки добре засвоєна, що вже через 20
років лекції проводили японські економісти та інженери для американських
колег.[1], [3]
Свою популярність як метод маркетингу, кайдзен здобув після виходу
книги Масаакі Імаі «Кайдзен: ключ до успіху японських компаній», в книзі
було описано основні принципи, цілі та методи японської системи.
12
Розглянемо основні принципи кайдзен на підприємстві, всього їх 12.
1. Вся увага – потребам клієнта. Вся діяльність підприємства
залежить від якості взаємодії зі споживачем.
2. Постійні зміни. Зміни не обов’язково мають бути революційними,
достатньо стабільних але регулярних змін для стабільного розвитку. Саме
постійне бажання самовдосконалення є основою кайдзен.
3. Визнання проблем та помилок. Більшість удосконалень
виникають саме після виявлення, визнання та виправлення проблемних
питань.
4. Культивування політики відкритого діалогу з працівниками всіх
рівнів. Хто б не висував пропозицію чи скаргу, його думка має бути почута та
взята до уваги.
5. Створення робочих команд. Працівники мають входити в робочі
команди, або команди з контролю якості.
6. Створення міжфункціональних команд, які займатимуться
управлінням проектів. Такі команди є більш ефективними через зв’язок
працівників з різних підрозділів.
7. Підтримуючі взаємовідносини в колективі, формування яких
дозволить заохотити працівників працювати на спільний результат.
8. Горизонтальний розвиток. Особистий досвід кожного з
працівників стає надбанням всього підприємства.
9. Самодисципліна у кожному. Особлива увага самоконтролю, повазі
до самого себе та своїх колег.
10. Самовдосконалення. Кожин працівник має стати майстром
довіреного йому завдання чи проекту.
11. Забезпечення інформацією всіх співробітників без винятку. Будь-
яка інформація має бути в загальному доступі для працівників.
12. Стандартизація. Всі можливі операції мають бути приведені в
стандартизований вигляд, для більш легкої передачі вмінь між працівниками,
що забезпечить стабільну роботу підприємству.[4], [5]
13
Також в книзі було описано головні компоненти кайдзен на
підприємстві, саме вони є основою, з якої складається унікальний підхід до
управління компанією.
Розглянемо головні компоненти кайдзен-філософії, за якими він зміг
завоювати таку популярність:
Скорочення витрат на всіх рівнях, спрямоване на підвищення
ефективності виконання процесів, за основу взято систему ощадливого
виробництва.
Підвищення рівня організації робочих місць за системою 5S, що
дозволить максимізувати продуктивність та ефективність.
Контроль якості у кайдзен проходить на рівні якості продукції та
на рівні виконання процесів по підприємству в цілому.
Стандартизація – заходи по досягненню стабільності в досягнених
результатах за рахунок проведення навчань.[4], [6]
Розглянемо більш детально компоненти, з яких складається система
кайдзен.
Скорочення витрат в межах системи кайзден відбувається переважно за
принципами ощадливого виробництва. Дана концепція вперше набула
популярності на заводі Toyota, засновником виробничої системи підприємства
Таїті Оно, який виявив, що тільки ощадливе виробництво зможе вивести
компанію на один рівень з західними конкурентами.
Насамперед Таїті Оно виділив сім видів витрат з якими необхідно
боротись на підприємстві:
1. Витрати через перевиробництво.
2. Витрати часу через очікування.
3. Витрати при непотрібному транспортуванні.
4. Витрати через зайві етапи обробки.
5. Витрати через надлишок запасів.
6. Витрати через непотрібні переміщення
7. Витрати через випуск дефектної продукції.[7]
14
Розглянемо більш детально, та конкретизуємо витрати описані вище.
Витрати через перевиробництво - витрати які виникають внаслідок
виробництва надмірних обсягів продукції, сюди відносяться витрати на
зберігання та обслуговування продукції, яка тривалий час зберігатиметься на
складах. В класичних підходах до виробництва такі витрати є нормою, проте
згідно до японського підходу це одні з найбільш небезпечних та непотрібних
витрат. Пояснюють це тим, що тривале зберігання та обслуговування
продукції на складах збільшує її собівартість, а це в свою чергу вплине або на
збільшення ціни для кінцевого споживача, або на зменшення прибутку для
виробника.[7] [8]
Витрати часу через очікування – маються на увазі витрати часу на
очікування доставки сировини на ділянку, витрати часу на переміщення між
ділянками, очікування часу вивезення готових виробів з місця виробництва.[9]
Витрати часу при непотрібному транспортуванні – перевезення
напівфабрикатів на склад, а потім на ділянку їх використання.
Витрати через зайві етапи обробки – витрати спричинені обробкою
неякісної сировини, або переробка браку.
Витрати через надлишок запасів – виникають через накопичення готової
продукції, або сировини, через що необхідно утримувати додаткові
приміщення для їх зберігання.[7], [10]
Витрати через непотрібні переміщення – витрати часу працівників на
процеси, які не можна віднести до робочого процесу, або переміщення, що
штучно розтягують сам процес.
Витрати через випуск дефектної продукції – витрати на переробку,
перевезення, утилізацію та загальне обслуговування продукції, яка не
відповідає вимогам якості.[7]
Розглянемо систему 5S, як складову системи кайдзен та коротко
охарактеризуємо її.
Система 5S – це спосіб організації робочого простору, що базується на
п’яти принципах, які зображено на рисунку 1.
15
Sort
Сортування
Set in order
Standartise Sustain
Дотримання
Стандартизація Вдосконалення
порядку
Shine
Дотримання
чистоти
Рисунок 1.1 – Складові системи 5S
Джерело: розроблено автором на основі [7], [11]
Як видно з рисунку, принцип 5S базується на очевидних складових, яких
частково дотримуються практично на кожному підприємстві, проте найбільшу
ефективність система приносить саме в комплексі.
Сортування. Мається на увазі звільнення місця роботи від непотрібних
предметів. Для проведення сортування всі предмети розділяють на групи, за
частотою їх використання:
Не використовуються.
Використовуються рідко.
Використовуються регулярно. [11]
На основі цього розподілу на групи, предмети, що постійно
використовуються залишать на робочому місці, а непотрібні – утилізують, або
тимчасово перемістять на склад.
16
Дотримання порядку в системі 5S – це розміщення предметів та
обладнання на робочому місці максимально зручно та безпечно. Вітається
візуалізація та розподіл на зони: доцільно підписувати або виділяти певним
кольором групи предметів зі схожими функціями.
Дотримання чистоти. Мається на увазі не просто вчасне проведення
прибирань, а й вчасний ремонт та обслуговування обладнання, та робочого
місця в цілому. Вважається, що скупчення безладу або забруднень на
робочому місці першим сигналізує про проблеми при виконанні робочих
операцій, тому перевірки мають бути регулярними.
Стандартизація – має закріпити на практиці попередні принципи.
Необхідно чітко визначити бажаний стан робочого місця, видати інструкції по
виконанню всіх основних операцій, виділити небезпечні зони, розробити
схеми з розміщенням обладнання на робочій зоні. Для інформування
працівників розмістити стенди з оперативними даними. [12]
Вдосконалення. Провадження попередніх аспектів не буде ефективним,
якщо не слідкувати за постійним дотриманням та вдосконаленням
розроблених рішень. Зазвичай працівники доволі легко виконують вказівки
щодо нового облаштування свого робочого місця, проте вже протягом місяця
більшість із працівників не дотримуються поставлених завдань в силу
сформованих раніше звичок. Тому необхідно не просто показати працівникам
як правильно слідкувати за робочим простором, а сформувати культуру, в якій
прийнято цінувати місце в якому працюєш. В такому випадку будуть
з’являтись пропозиції щодо покращення та оптимізації. [13]
Розглянемо підхід до контролю та підвищенню якості, на підприємствах
з системою кайдзен.
Сприйняття поняття якості на заході та на Японських підприємствах
дещо відрізняється. Сам термін «якість» в широкому розумінні, можна
застосовувати до всього, що можна покращити, тому на думку японських
фахівців, якість властива не тільки товарам та послугам, а й методам роботи
людей, машин та механізмів, процедур. [14]
17
Підхід до самого контролю якості в Японії, було сформовано під
впливом американських спеціалістів по контролю якості з компанії Western
Electric та У. Е. Демінгом, які в 50-х роках відвідували Японію з лекціями.
Саме під час цього періоду японці познайомились з одним із найважливіших
інструментів по контролю якості – «циклом Демінга» (колесом Демінга). Цикл
являє собою модель безперервного поліпшення процесів. [15]
Плануй Роби
Впливай Перевіряй
Рисунок 1.2 – Цикл Демінга
Джерело: розроблено автором на основі [15]
Завдяки цьому підходу було закладено основу комплексного підходу до
контролю якості, де зв’язок між дослідженнями, проектуванням,
виробництвом та продажами має забезпечити потреби споживача.[15]
Згодом в на підприємствах Японії виникли гуртки якості. Такі гуртки
являли собою малу групу людей, які добровільно та постійно працює в цехах
в рамках вже існуючої в компанії загальної програми з контролю якості,
саморозвитку, керуванню процесами та вдосконаленням. Гуртки якості
насправді доволі опосередковано займаються конкретно питанням
підвищення якісних показників продукції, основним їх завданням є загальне
вдосконалення процесів та робочого простору виробництва. Гуртки контролю
18
якості зазвичай виконують до 30 % від загального обсягу робіт CWQC
(контроль якості в масштабах всієї компанії).[16]
Термін «контролю якості», в Японії еволюціонував, та досить швидко до
керівників дійшло розуміння того, що простого контролю виробничого
процесу, технічних інспекцій по виявленню невідповідностей щодо вимог до
сировини на вході до виробництва, недостатньо для реального підвищення
якості продукції. Тому, серед багатьох японських менеджерів ходить вислів
«встановлювати якість в процес», тобто якість створюється в ході
виготовлення (застосування знайшли контрольні карти та статистичні
інструменти, які висвітлювались Демінгом).
Спочатку контроль якості застосовували у важкій промисловості,
зокрема в виробництві сталі. Зважаючи на те, що в даній галузі потрібен
інструментальний контроль, важливе місце займало застосування SQC
(статистичний контроль якості). В міру розповсюдження застосування
контролю якості на машинобудування та автомобільну промисловість, де
важливий контроль виробничого процесу, потреба в веденні SQC стала ще
більш гострою. З часом контроль якості знайшов застосування у галузях, що
займаються виготовленням продовольчих товарів тривалого використання та
побутової техніки. Для задоволення потреб споживача, який став більш
вимогливим, вимоги та процедури по контролю якості намагалися закладати
вже на стадії проектування. Сьогодні контроль якості фокусується на контролі
якості до початку розробки та проектування, а це значить те, що з самого
початку аналізується інформація з запитів споживача, його вимог та
застосовується маркетинг.
Тим часом контроль якості перетворився в повноправний інструмент
менеджменту кайдзен, вклад до якого роблять всі співробітники. Діяльність,
яка здійснюється в масштабах всієї організації називають TQC (загальний
контроль якості) або CWQC (контроль якості в масштабах всієї компанії), ці
терміни позначають діяльність в системі кайдзен, в якій беруть участь всі
співробітники компанії, починаючи від топ-менеджерів і до робочих. З часом
19
контроль якості в кайдзен почав не просто покращувати процеси в
виробництві, а й почав підвищувати ефективність управління. Тому терміни
«Контроль якості» та SQC, фактично стали синонімами кайдзен. Тому в
західних джерелах ці поняття дуже тісно переплітаються. Японська ж
філософія кайдзен увібрала в себе практично всі аспекти контролю якості
західних компаній, та внесла суттєві зміни в підхід до вдосконалення компанії
через самовдосконалення кожного працівника.[17]
Для більш очевидного відображення переваг кайдзен, можна провести
порівняння з менеджментом західних компаній.
Таблиця 1.1 - Відмінності кайдзен та традиційного менеджменту в
компаніях заходу
Кайдзен Західний менеджмент
Фокус на Процес Результат
Головна ціль Завоювання споживача Перемогти конкурента
Розвиток Поступовий, результат Стрибкоподібний, переважно
якого стане помітний з за рахунок інновацій, або
часом маркетингових акцій
Ресурси Раціональне використання Економія ресурсів тільки за
ресурсів необхідності, а поки прибуток
в межах норми, на витрати не
звертають уваги
Відносини в колективі Акцент на формуванні Основна увага на підтриманні
команди, взаємодопомога, конкуренції між підрозділами,
підтримка обмін знаннями індивідуалізм
Керівництво Лідер, наділений Начальник, наділений владою
авторитетом та досвідом
Перспектива Довгострокова Короткострокова
Ринок Виробництво того, в чому є Заповнення ринку якомога
потреба споживача більшою кількістю власного
товару
Вирішення проблем Заходи по уникненню Вирішення проблем після їх
проблем виникнення
Зміни Мають проходити Тільки за явною необхідністю,
постійно небажані
Персонал Є основним активом Розглядаються як стаття витрат
Джерело: розроблено автором на основі [18]
Отже, кайдзен, як метод управління відрізняється від західних підходів
до менеджменту практично у всьому, тому при впровадженні такої системи на
20
підприємстві треба усвідомлювати, що найкращого ефекту можна буде
досягнути тільки при повному дотриманні головних дванадцяти принципів.
Найбільш характерними компонентами кайдзен-філософії є,
насамперед, скорочення витрат, впровадження системи 5S, загальний
контроль якості та стандартизація.
1.2. Канбан: сутність системи, особливості
Канбан - система організації виробництва та постачання, що дозволяє
реалізовувати принцип «Just-in-time» (точно в час). Саме слово «канбан» з
японської означає «рекламний щит, вивіска».[19]
Поява терміну «канбан» пов’язують з переліком стандартних операцій,
які майстри ділянок переписували на лист паперу (або дошку), для того, щоб
працівники бачили свої завдання.
Система канбан – один з методів управління, що використовується у
виробничій системі Toyota, система працює та реалізується тільки в комплексі
з рядом факторів, що сприяють ефективному функціонуванню. Разом ця
система спрямована на повне усунення втрат та виявлення якомога
раціональнішого способу створення продукту.[19]
Дана система була створена та вперше застосована компанією Toyota.
Перші експерименти по її впровадженню почалися в 1959 році, а в 1962 році
все виробництво було переведене на цей принцип.[20]
В основі системи лежить річний план виробництва та збуту автомобілів,
згідно до якого складають місячні та оперативні плани середньодобового
випуску на кожній з ділянок виробництва. Ці плани засновані на
прогнозованому попиті.[21]
Через місце заснування та авторський підхід систему канбан також
називають виробничою системою Toyota.
Розглянемо загальну характеристику системи канбан, яка застосовується
для повного уникнення втрат при роботі на виробничому обладнанні та
21
операціях працівників, та дозволяє збільшити додану вартість для отримання
прибутку. [22]
В основі всієї системи канбан лежить принцип вирівнювання
виробництва.
Для забезпечення функціонування всіх підрозділів за системою канбан
виникла необхідність створення системи, яка забезпечуватиме потрібні
матеріали в потрібний час і потрібному місці. Така система отримала назву
«Just-in-time».
Для встановлення ідеальної злагодженості на кожному з процесів, та
уникненню всіх відхилень та неполадок, працівники мають отримати
можливість зупинити процес (зупинка виконання роботи як працівником так і
обладнанням, яке виконує операції). Після зупинки мають бути встановлені
причини неполадки, або виникнення браку. В системі канбан це називають
автоматизацією з елементами людського інтелекту. [22]
Розглянемо малюнок який демонструє основу виробничої системи
Toyota.
Отже, маючи загальне уявлення про структуру системи канбан, можна
перейти до розгляду її особливостей. Виробнича система базується на таких
принципах:
1. Виробничий план має вирівнювати виробництво.
2. Виробництво партій оптимального обсягу, або під замовлення для
уникнення додаткових затрат. [22]
3. Виготовлення тільки того, що дійсно потрібно в потрібний
кількості.
22
Just-in-time Автоматизація з
елементами людського
(потрібні матеріали в
інтелекту
потрібному місці)
• Час виконання замовлення Для виявлення неполадок та
скорочується . проблем в конкретному процесі
• Скорочуються операції не обладнання та працівники
пов'язані з безпосереднім зупиняються автоматично.
виготовленням. • Проблеми стають більш
• Зменшення запасів. явними, вирішення знаходяться та
• Досягнення балансу між застосовуються швидше.
процесами. • Забезпечення якості.
• Виявлення проблем. • З’являється сенс
Досягається через: впроваджувати покращення.
• Організовані процеси. • Менеджмент займається
• Метод забезпечення потоку контролем невідповідностей
виробів. Досягається через:
• Метод транспортування. • Автоматичну зупинку станків
• Метод надання інформації. та ліній.
• Скорочення часу на • Візуальний контроль.
переобладнання. • Автоматизація з елементами
• Метод уникнення людського інтелекту.
перевиробництва. • -Метод виявлення проблем.
• Організація стандартних • - Метод ліквідації простоїв
операцій. • -Метод виправлення дефектів
Вирівнювання виробництва
Виробництво має працювати збалансовано
Рисунок 1.3 – Основа виробничої системи Toyota
Джерело: розроблено автором на основі [22]
Дані принципи мають неухильно виконуватись при складанні планів на
рік та оперативних планів на більш короткі періоди. Для цього необхідно
якомога швидше вирішувати всі проблеми, що виникають в процесі
виробництва. Для цього доцільно застосовувати науковий підхід до фактів
появи неполадок. Розглянемо цей метод більш детально:
1. Необхідно переконатися в тому, що всі учасники зрозуміли де
виникла проблема. Якщо це стало відомо, то вирішення прийде доволі швидко.
Складнощі часто виникають тоді коли це вдається не одразу. Для цього і
використовується система «канбан».
23
2. Пояснення працівникам чому вони повинні прагнути до вирішення
проблеми.
3. Навіть при виникненні дефекту в 1 партії зі 100, все одно
необхідно коригувати дії працівників. [22]
Описаний вище підхід здається доволі складним, особливо для
підприємств, що тільки починають впроваджувати канбан на виробництві,
проте досягнення бажаного результату прийде не одразу. Для цього необхідно
досягати поставленої цілі поетапно, тому і користуються введенням у
використання виробництвом спеціальних «канбан-карток».
Картки канбан – це носії інформації, яка необхідна працівникові для
виконання своєї роботи. Картка не має конкретного регламентованого
вигляду, адже на кожній ділянці такі картки можуть відрізнятись. Головним
завданням таких карток – надати чітку інструкцію, що саме та в якій
послідовності робити. [23]
Зразки карток канбан на виробництві:
Рисунок 1.4 - Картка відбору за системою канбан
Джерело: розробка автора на основі [22], [23]
24
Даний вид картки є базовим для виробничого підприємства. Залежно
від спеціалізації та особливостей діяльності підприємства, форму можна
змінювати. Проте для відбору необхідні обов’язкові атрибути:
Номер картки відбору.
Дата створення картки.
Підрозділ, який замовив відбір.
Вид продукції на яку необхідно відібрати сировину чи матеріали
Номер замовлення на виробництво
Штрих код.
Час початку відбору.
Час закінчення відбору.
Артикул продукції
Назва продукції.
Кількість продукції.
Артикул матеріалу на відбір.
Найменування матеріалу на відбір.
Одиниця вимірювання матеріалу
Кількість матеріалу
Кожен з цих елементів полегшує роботу працівника, та роботу з
документом в подальшому користуванні. Також для зручності можна
пронумерувати матеріали, або вказати номер полиці де їх розміщено (якщо
така система є на виробництві).[23]
Також є картки-канбан виготовлення, вони також мають свої
особливості, розглянемо зразок на малюнку 1.2.
25
Рисунок 1.5 - Картка виготовлення за системою канбан
Джерело: розробка автора на основі [22], [23]
Отже, окрім загальної інформації, яка знаходиться на картці по відбору,
з’являються нові компоненти, такі як:
Норматив.
Факт.
Відхилення.
26
Перелік виробничих операцій (доцільно застосовувати
деталізацію та конкретизацію певних операцій для більш простого
використання).
Розглянувши орієнтовний вигляд карток канбан на підприємстві,
необхідно більш детально дослідити їх функції. Завдяки інформації, яка
мітиться у канбан-картці, вона відіграє роль завдання на виконання конкретної
роботи. Це і є пряма функція канбан. Також канбан можна охарактеризувати
як засіб автоматичної передачі інформації, про те, що необхідно виготовити,
коли, в якій кількості, яким чином та кому воно має бути передане.[22]
Отже, необхідний об’єм виробництва, час, методи та послідовність
робіт, кінцевий шлях транспортування, місце зберігання – все це можна
дізнатись поглянувши на канбан. В цьому полягає серйозна відмінність від
звичайних робочих завдань на виробництві, де тільки вказується «що, де і
скільки» необхідно виготовити, а всю іншу інформацію можна дізнатись
тільки в майстра зміни, або технолога, які теж можуть не одразу знайти
необхідну інформацію. Тому виникають затримки в часі, брак та простої
обладнання чи персоналу, а такі жертви недопустимі на підприємстві з
кайдзен-філософією виробництва та системою канбан.
Картки канбан створюють для того щоб:
1. Постійно користуватись в стандартних операціях.
2. Давати направлення з урахуванням поточних умов виробництва.
3. Розвантажити від непотрібної роботи майстрів на робітників.
Друга функція канбан – переміщуватись разом із сировиною та
матеріалами. В даному випадку канбан – це інструмент візуального контролю.
Виконання цієї функції дає такі можливості:
1. Не виникає перевиробництва.
2. Стає легше визначити, що необхідно виготовляти в першу чергу, а
що в порядку черги.
3. Полегшується контроль потоку матеріалів. [22], [23]
27
Канбан – ефективний інструмент з досягнення поставлених цілей на
виробництві, проте у випадку неправильної реалізації, становище тільки
погіршиться. Для того, щоб цього не сталось необхідно дотримуватись шести
правил застосування цієї системи.
Правило 1. Не відправляти продукцію з дефектами до наступного
процесу
На думку японських менеджерів, випуск продукції яку потім немає
можливості реалізувати – це марна трата матеріальних ресурсів та праці, а це
є неповагою до працівників та природи. Тому для виконання першого правила
роблять наступне:
1. Процес, що випустив дефектний виріб, або виконав завдання
канбан не повністю, має першим це виявити.
2. Після виявлення необхідно одразу привернути загальну увагу до
браку, що утворився. Привернення уваги необхідно для швидкого вирішення
даної проблеми. Менеджери та майстри ділянок мають попередити появу
повтору браку. Якщо цього не зробити, графік виконання замовлень протягом
року буде значно погіршено.
Для виконання цього правила застосовується «автоматизація з людським
обличчям», саме ця людина зупинить роботу людей та обладнання після
виникнення бракованої продукції. Якщо продукція з дефектом змішалась з
якісною, то її необхідно негайно відібрати. Якщо бракована сировина або
матеріали надходять від постачальників, то такі продукцію не можна
приймати.
Якщо ці умови не будуть виконуватись, то застосування канбан не буде
ефективним. [22], [23]
Правило 2. Наступний процес сам приходить забирати тільки те, що
йому потрібно.
В даному правилі відчувається зв'язок з системою «just-in-time», адже
для виконання наступного процесу, працівники самі приходять на процес
попередній і забирають те, що їм необхідно в необхідній кількості. Якщо
28
попередній процес сам буде постачати матеріали, сировину та напівфабрикати
на ділянку, то це буде ускладнювати процес роботи, адже ці матеріали
ймовірно займатимуть багато місця, та очевидно, будуть потребувати
додаткового транспортування, тому це призведе до непотрібних витрат. Також
при постачанні матеріалів від попереднього процесу одразу на наступний,
можливе порушення послідовності, яка була запланована майстром. В такому
випадку майстер почне виготовляти не той продукт, в якого був
першочерговий пріоритет, а той для який буде забезпечено матеріалами.
Через такі помилки компанія втрачає прибуток, тому що виготовляє те, в чому
немає потреби.
Саме тому наступний процес має сам приходити за тим, шо йому
потрібно у попереднього процесу. Для цього процес поставки необхідно
замінити на процес відбору. Ця заміна буде ефективною, якщо гарантувати
дотримання таких заходів:
1. Не відбирати нічого без канбан.
2. Взяті сировина та матеріали мають повністю відповідати даним в
канбан.
3. У кожного предмета має бути свій канбан. [22], [23]
Правило 3. Виготовляти рівно стільки, скільки забрали.
Це правило є логічним продовженням другого правила. Ділянка зможе
дотримуватись цього правила, якщо зведе запаси до мінімуму, саме тому
працівники:
1. Не виготовляють більше ніж число карток канбан.
2. Виконують замовлення в порядку, в якому надходять картки.
Виконання перших трьох правил забезпечує злагоджене
функціонування всього процесу, водночас відбувається синхронізація
виробництва.
Правило 4. Необхідно вирівнювати виробництво.
Для дотримання третього правила – виготовляти стільки, скільки було
вилучено наступним процесом – всі процеси повинні мати стільки обладнання
29
та робочих, щоб виготовляти деталі в потрібний час та в потрібній кількості.
В такому випадку, якщо наступний процес буде забирати деталі з
попереднього нерівномірно в кількості та часі, то попередньому знадобиться
додатковий персонал та засоби виробництва для забезпечення всіх запитів. В
результаті, чим ближче такий процес знаходиться до початку виробничого
ланцюга, тим гостріше стоятиме питання надлишкової виробничої
потужності. [22], [23]
Правило 5. Канбан – інструмент детального налаштування
Як було описано вище, одна з основних функцій канбан – інформування
працівників з приводу всіх деталей завдання. Тому при використанні канбан,
працівникам можна не показувати плани виробництва та транспортування,
адже вся необхідна інформація вже знаходиться на картці з завданням.
Виходячи з цього, не зважаючи на ріст чи зменшення продуктивності
попереднього процесу, наступний процес має виконувати завдання тільки
згідно з канбан. Якщо не дотримуватись цього правила, то коли
продуктивність повернеться до норми, то з’явиться надлишок (або дефіцит), а
це перешкоджатиме вирівнюванню виробництва. [22], [23]
Правило 6. Стабілізація та раціоналізація процесу. Полягає в тому, що
дефекти – це не тільки неякісні деталі чи сировина, а й неякісна робота. Робота
виконується погано, коли вона недостатньо стандартизована, або
раціоналізована. Коли для методів роботи характерні втрати, нерівномірність
та недоцільність це врешті призведе до появи дефектів. Не приділивши
достатньо уваги цьому питанню, ділянка не зможе забезпечити матеріалами
наступний процес, тому виконання всіх попередніх 5 правил неможливе. [22],
[23]
Дотримання всіх шести правил вимагає багато зусиль з боку менеджерів
та працівників, проте результати варті того, аби цих зусиль докласти.
30
1.3. Практичні аспекти впровадження кайдзен та канбан на
підприємстві
Кайдзен відкриває для підприємства очевидні переваги – економія
коштів, оптимізація виробничого процесу, покращення якості продукції, тощо.
Проте процес впровадження кайдзен на підприємстві має свої особливості,
розглянемо їх.
Один з основних аспектів впровадження кайдзен – це зміна ставлення до
проблем та природи їх вирішення. на більшості підприємств при виникненні
проблеми знаходять відповідального та стягують з нього штраф. Такий підхід
не вирішує проблему, а просто компенсує її фінансово (стягнений штраф
перекриває збиток понесений від допущеної помилки).
На підприємствах з кайдзен проблеми досліджують та пропонують
можливі варіанти їх вирішення. Одним з варіантів вирішення проблем є звіт
А3, який дуже органічно поєднується з кайдзен.
Звіт А3 – структурований підхід до вирішення проблем та
вдосконалення процесів, який вперше застосовувався в компанії Toyota.
Забезпечує просту та строгу процедуру, яка допомагає працівникам
самостійно знаходити вирішення проблем. Для відображення всіх аспектів
використовують один лист формату А3, звідси і пішла назва. [24]
Орієнтовна структура звіту виглядає наступим чином:
1. Постановка проблеми.
2. Опис поточного становища.
3. Опис бажаного становища.
4. Планування дій.
5. Проведення причинно-наслідкового аналізу.
6. Розробка контрзаходів.
7. Реалізація контрзаходів.
8. Розробка та затвердження нового стандарту з урахуванням змін.
[25]
31
Отже, спочатку чітко описують проблему та ціль, якої треба досягти.
Проблема та ціль мають бути вимірювані . важливо також розуміти який саме
показник намагатимуться покращити. Різниця між поточним значенням
показника та бажаним – це і є проблема яку необхідно вирішити.
Якщо проблема, яку необхідно вирішити доволі глобальна та стосується
багатьох аспектів діяльності підприємства, тоді її необхідно розкласти на
частини і вирішувати поетапно, а саме – скласти звіт А3 для кожної окремо.
Коли проблема визначена, необхідно сформувати план робіт та
переходити до аналізу – шукати причини її виникнення. Саме встановлення та
усунення першоджерела виникнення проблеми, дозволить уникнути її
повторення в майбутньому.
Для кожної з причин необхідно знайти контрзаходи. При визначенні цих
заходів ключовим аспектом є їх вартість, ризики, ступінь впливу на супутні
процеси. [24]
Згодом необхідно відстежувати процес, поки він не досягне бажаних
результатів та вони не стануть стабільними. Після цього можна
задокументувати всі дії та заходи, що передували поліпшенню та внести зміни
в стандарти.
Дана структура створена на основі циклу Демінга PDCA.
У впровадженні кайдзен важливо також правильно донести цю
філософію до персоналу. Якщо цього не зробити, то вся ідея кайдзен буде
зруйнована.
Як відомо, кайдзен пропозиції мають надходити однаково з усіх
структурних підрозділів, адже в такому випадку проблемні питання всього
підприємства будуть вирішуватись.[26]
Для цього доцільно застосувати систему преміювання працівників, чиї
ідеї знайшли застосування. В такому випадку зацікавленість працівника буде
подвійною:
він вирішує проблему, яка заважає йому, або його колегам
працювати;
32
він отримує фінансову винагороду за своє новаторство.
Якщо власник не готовий платити винагороду авторам та реалізаторам
пропозицій, то розраховувати на нові ідеї не варто. Сума має бути фіксованою,
або у відсотках від економії від впровадження ідеї, але виплачувати її треба
обов’язково.
Такий метод роботи з новаторськими ідеями також вперше було
запроваджено та введено в використання в компанії Toyota, далі
розповсюдилось по всій Японії. Результатом цього є те, як відрізняється
статистика щодо впровадження раціоналізаторських ідей серед країн з
високим рівнем розвитку.
80
80
70
60
50 40
40 30 30
30
20
0,15 0,1
10
0
Японія Німеччина США
% ідей впроваджено Раціоналізаторських ідей на працівника
Рисунок 1.6 - Кількість раціоналізаторських ідей на підприємствах країн-
конкурентів
Джерело: розроблено на основі [27, [29]
Як видно з діаграми, Японія є хорошим прикладом ефективного
впровадження кайдзен на виробництві, оскільки ця система в рази збільшила
активність та ініціативність працівників.
Кайдзен пропозиції на підприємствах зазвичай розділені на 4 основні
групи, в залежності від ефекту який ці пропозиції приносять.
33
Економічна
Екологія
вигода
Оптимізація
Безпека
робочого
праці
місця
Рисунок 1.7 – Види кайдзен-пропозицій на підприємстві
Джерело: розроблено на основі [28]
Економічна вигода – пропозиції, які дозволяють скоротити витрати або
збільшити прибуток.
Екологія – пропозиції, що допомагають зменшити шкідливий вплив
господарської діяльності на довкілля. Найбільш актуальними є зменшення
використання водних ресурсів, зменшення викидів вуглекислого газу та інших
продуктів згорання, зменшення використання пластику.
Безпека праці – пропозиції, що дозволяють зменшити кількість
нещасних випадків на підприємстві, зменшують травматизм праці, тощо.
Оптимізація робочого місця – пропозиції, які допомагають оптимізувати
використання робочого простору, пришвидшити процеси за рахунок більш
раціонального використання обладнання.
Процес прийняття пропозицій є різним на кожному з підприємств, проте
певні аспекти залишаються незмінними.[28]
34
Для того, аби працівникам було легше подати свою ідею на розгляд, а
членам комісії – швидше її зрозуміти, доцільно розробити спеціальний бланк
в якому буде записуватись вся необхідна інформація.
Розглянемо орієнтовний зразок такого бланку на таблиці 1.2.
Таблиця 1.2 - Бланк подання кайдзен ідеї
Кайдзен пропозиція
ПІБ автора: Недоумок М. В. Назва ділянки Ділянка
№1
Посада ініціатора: Механік 5-го розряду
Опис ідеї:
Фото до впровадження: Фото після:
Очікуваний ефект:
Ідея реалізована Ідея не реалізована
Відповідальний Дата
за впровадження закінчення
Причина відмови (якщо ідею
не реалізували)
Номер в реєстрі
Підпис автора пропозиції Дата подання
пропозиції
Джерело: розроблено на основі [26], [28]
Як видно з таблиці, бланк подання кайдзен-пропозиції має містити
ключову інформацію та бути доступним до розуміння. Такі бланки мають бути
доступними для кожного працівника.
Заповнені бланки передаються особі відповідальній за їх розгляд,
зазвичай на виробництві таким займаються технологи, начальники відділів або
35
економісти. За інформацією яка подається проводяться відповідні розрахунки,
перевірка достовірності інформації та можливість впровадження.
Такі пропозиції, особливо якщо їх подають з різних ділянок та не менше
5-10 на місяць, потребують розгляду на ухвалення. Ухвалення пропозицій
відбувається на конференції або простому зібранні.
По закінченню зібрання повідомляють переможців та надсилають
інформацію в бухгалтерію на нарахування премії. Пропозиції, що пройшли
відбір мають бути впроваджені найближчим часом.
Дана процедура є типовою, проте на кожному з підприємств присутня
своя специфіка.[28]
Отже, впровадження кайдзен на підприємстві – це складний процес який
вимагає комплексного підходу від менеджерів усіх рівнів та безпосередньої
участі працівників. Правильно поставлені цілі та грамотний підхід у
впровадженні дозволить вирішити проблеми, які раніше здавались
непорушними. Проте без правильного стимулювання ініціативи у працівників
преміями, дана система не дасть ніяких результатів.[20]
Впровадження системи канбан на виробництві також є досить
трудомістким процесом. Також перед тим, як впроваджувати таку систему,
необхідно визначити чи підходить вона до наявного типу виробництва та
ситуації в галузі в цілому. Перш за все слід звернути увагу на те, що канбан
варто застосовувати тільки при штучному або малосерійному виробництві (
виробництві з різноманітною номенклатурою), адже виробництво масове
потребує довгого переобладнання та великої кількості запасів.[30]
На штучному або малосерійному виробництві така система стане
хорошим інструментом поповнення запасів, а при правильному впровадженні
матеріали та сировина не скупчуються на ділянках, працівники завжди знають
яку роботу виконувати.
Окрім детального дослідження нормативної бази рекомендують
дотримуватися стандартних етапів впровадження. Розглянемо ці етапи.
Етап 1. Визначення:
36
поточного стану обігу запасів;
бажаний стан системи канбан;
орієнтовна вигода від впровадження канбан.
Етап 2. Вибір керівника (лідера) групи-розробників.
Етам 3. Створення міжфункціональної групи з розробки та
впровадження системи.
Етап 4. Розробка власної системи канбан.
Етап 5. Складання докладного плану провадження системи.
Етап 6. Провести аналіз витрат та результатів діяльності.
Етап 7. Узгодити з керівництвом впровадження системи.
Етап 8. Визначити вимірювані параметри для оцінки.
Етап 9. Запуск тестової програми розробки розробленої системи в
ручному режимі.
Етап 10. Налаштування необхідної потужності.
Етап 11. Вибрати (або розробити) моделі карток канбан, та встановити
об’єми запасів.
Етап 12. Додати до системи дистриб’юторські центри.
Етап 13. Впровадження системи канбан на виробництві.
Етап 14. Підключити до системи бази постачання. [22], [31]
Важливість першого етапу полягає в тому, що саме від його реалізації
залежить схвалення або відхилення проекту впровадження керівництвом.
Тому для розрахунків необхідно використовувати реальні дані та становище
підприємства.
Спершу визначають поточний стан системи обігу запасів, а саме
коефіцієнт їх оборотності. Наприклад, реальний показник оборотності запасів
на підприємстві – 3.5, а бажаний (конкурентний) – близько 10. В такого
відставання від бажаного результату є причини, їх необхідно визначити. Так
же необхідно проаналізувати і показник своєчасності поставки замовлення
споживачеві. [22]
37
Причини можуть бути абсолютно різними: на українських
підприємствах поставки замовлення зазвичай зриваються через невчасну
поставку сировини, її погану якість, різну продуктивність ділянок
виготовлення одного продукту, тощо.
Також на першому етапі розробляють рекомендації щодо бажаного
майбутнього стану для системи канбан на виробництві та переваг, які можна
здобути після впровадження системи. Наприклад, кінцевою метою може бути
система канбан розроблена з повною відповідністю до системи «just-in-time»,
підключення до системи всіх дистриб’юторських центрів виробництва, що
відповідає за поповнення запасів. Можливо впровадження системи яка
автоматично буде розраховувати мінімум-максимум для центрів розподілу.
[31]
Визначення орієнтовної вигоди від впровадження системи включає всі
матеріальні вигоди, які компанія отримає від впровадження. Сюди відносять
вигоду від скорочення часу виконання замовлення, скорочення витрат на
зберігання сировини та матеріалів, скорочення витрат на переміщення та
обслуговування ділянок.
Також не варто забувати про можливе закріплення на ринку, та вигоди
пов’язані з цим. [31]
Також на даному етапі визначають кандидатів та керівника на канбан, а
також контролера, який буде слідкувати за правдивістю наданої інформації та
методами розрахунків. Він необхідний для точності подання інформації та
буде надавати всю необхідну інформацію керівництву.
Вибір лідера групи на другому етапі має відбуватись одразу після вибору
керівника, адже вони будуть разом відповідати за підбором членів команди.
Головним критерієм є перш за все лідерські якості, людина має заохотити
учасників йти до спільної мети. Важливими також є пізнання в логістиці,
веденні переговорів, організації процесів, тощо.
На третьому етапі формується міжфункціональна група з розробки та
впровадження системи.
38
Учасники цієї групи повинні бути кваліфікованими спеціалістами в
своїй галузі, також необхідно, щоб вони представляли різні підрозділи
підприємства: виробничий відділ, комерційний відділ, відділ збуту, відділ
маркетингу, логістики, бухгалтерії та складського господарства.
Найважливішими є знання технологій та технічних аспектів виробництва,
проте досвід усіх учасників команди буде корисним через знання
особливостей компанії, її працівників, структури управління, специфіки
товарів та матеріалів. Також бажано залучати працівників з різним стажем
роботи на підприємстві, адже так можливо розглянути проблемні ділянки
всебічно.
Розробка системи має проходити за участі всіх залучених. Найкращим
варіантом є повне звільнення членів команди від стандартних обов’язків, та
повне залучення до розробки канбан. [22], []
Четвертий етап – створення власної, повністю продуманої системи
канбан. Порядок має бути за етапами встановленими вище етапами. Критично
важливо встановити виробничі особливості підприємства та підібрати
відповідні до них методики. Цей етап може зайняти досить тривалий час, проте
це є нормою, адже чим краще продумати систему спочатку, тим вона краще
адаптується.
Після узгодження, необхідно задокументувати процес його вибору та
детально описати як він працюватиме. Протягом останніх 5 років для цього
часто використовують програми, в такому випадку необхідно розшифрувати
логіку роботи цієї програми та методику внесення змін.
Після внесення необхідних даних щодо алгоритмів дії програми, або
методики розрахунків, рекомендується скласти звіт. Зі звітом мають детально
ознайомитись всі учасники команди, після чого вносяться остаточні
поправки.[31]
На п’ятому етапі складають детальний план впровадження. Такий план
має відображати:
всі завдання, що необхідно виконати для впровадження канбан;
39
осіб відповідальних за виконання поставлених завдань;
дату початку та завершення кожного завдання. .[31]
За допомогою плану відбувається координація учасників у часі. План
застосовується для шостого етапу.
На шостому етапі на основі складеного раніше плану аналізують витрати
та економію.
До витрат відносять все, на що необхідно витратити кошти для
впровадження системи, зазвичай сюди відносять:
контейнери;
стелажі;
комп’ютерне обладнання;
обладнання для маркування продукції;
оплата програмного забезпечення;
принтери та матеріали для карток канбан;
пристрої для сканування;
витрати на навчання персоналу.
На противагу витратам обов’язково необхідно відобразити вигоду
(економію), яку отримає підприємство, перелічимо основні з них:
зростання показнику своєчасної поставки продукції споживачеві;
зменшення кількості запасів;
зменшення витрат на транспортування(доставку);
скорочення понаднормових робіт на виробництві;
скорочення кількості термінових поставок;
зниження вартості термінових поставок;
Також важливим є відображення нематеріальної вигоди від
впровадження системи, зазвичай сюди входить:
більш повне задоволення потреб споживача;
ріст обсягу продаж завдяки зменшенню терміну виконання
замовлення;
40
зростання компанії за рахунок росту конкурентоспроможності;
зменшення морального навантаження працівників.[32
Всі учасники (члени команди та контролер) мають дійти згоди щодо
витрат та вигод для переходу до сьомого етапу.
На сьомому етапі вся система має бути схвалена керівництвом компанії.
Для цього представники команди мають в повному складі бути присутніми на
презентації. Команда показуватиме всі результати виконаної роботи, а саме:
Поточний стан підприємства.
Майбутній стан (система у вигляді резюме).
Прогнозовані витрати та вигоди.
Презентація не має займати багато часу проте всі документи з
уточненнями мають бути доступними для керівництва, якщо в цьому з’явиться
необхідність.
Коли проект по впровадженню канбан схвалено, керівництво компанії
має оголосити початок впровадження та прогнозований час закінчення для
всіх працівників. Також доцільно розмістити тезову інформацію про систему
канбан на кожній з ділянок впровадження, для того щоб всі працівники
розуміли що і для чого буде виконуватись. .[32]
На восьмому етапі визначаються параметри, за якими будуть
вимірювати успіх впровадження системи. Дані параметри мають бути
вимірюваними та конкретними.
Спочатку за цими показниками відображають поточний стан (принаймні
3-4 місяці до початку впровадження системи), а далі – зміни під впливом
канбан.
Вимірювання необхідно проводити на трьох основних ділянках : центри
розподілу, виробничі підрозділи та постачальники. Кожна з цих ділянок має
надавати всю необхідну для дослідження інформацію.
Інформація яку мають відобразити за ділянкою центрів розподілу на
графіках:
Готівкові запаси – фактичні запаси готівки на кінець місяця (періоду)
41
Виконання замовлень на продажу по позиціях – зображується загальна
кількість виконаних повністю (а також частково) замовлень, та пояснення про
причини невиконання.
Покриття замовлень на покупку – графік має показати загальну кількість
виконаних замовлень на покупку та замовлень які було виконано не повністю,
що спричинило дефіцит запасів.
Для кращого розуміння ситуації необхідно не тільки зображувати точки
фактичного стану, а й причини та наслідки росту чи зниження показників.
Для виробництва також необхідний власний набір параметрів.
Перший показник – обсяги понаднормової роботи, який визначається
для всього виробництва в цілому та окремо за кожною ділянкою.
Обсяг запасів напівфабрикатів та матеріалів власного виробництва.
Кількість адмінперсоналу – чисельність має зростати тільки за
необхідності.
Запаси по конкретних позиціях – відображення запасів, що утворюються
на виробництві через незавершене виробництво, яке утворилось через дефіцит
комплектуючих.
Кількість виконаних замовлень на продаж - відображають замовлення,
що були виконані вчасно та ті, поставка яких була зірвана з різних причин.
Для постачальників показники також визначаються за декілька місяців
до початку впровадження системи. До критеріїв оцінки відносяться наступні
показники:
Наявні запаси за конкретним постачальником та за всіма
постачальниками в цілому.
Рівень виконання вимог до постачальника – якість виконання
домовленостей з приводу своєчасності, кількості та якості поставлених
матеріалів. Всі показники додаються та формується рейтинг постачальників
від кращих до гірших. [33]
На дев’ятому етапі проводиться запуск пілотної програми системи
канбан в ручному режимі. Тут мається на увазі обмежене впровадження
42
розробленої системи канбан під наглядом контролерів. Запуск такої програми
дасть можливість зрозуміти правильність виконання поставлених завдань для
постачальників та працівників компанії. Також пілотні програми краще
застосовувати спочатку для підрозділів та постачальників з якими відносно
небагато проблем, або збої в їх роботі не зможуть суттєво вплинути на стан
підприємства в цілому. Після успішного запуску програми на таких ділянках
можна переходити до більш складних завдань.
Десятий етап є одним з найскладніших та найважчих для розрахунку,
адже необхідно наперед запрограмувати виробничу потужність на майбутній
період. Складність розрахунків зумовлена не тільки мінливістю ринку, а й
складним економічним становищем. Проте якщо тестові програми успішно
пройшли випробування, то ризиків буде набагато менше. Саме на основі
даних отриманих після тестового впровадження складають реальні можливі
обсяги виробництва. Перш за все ці обсяги необхідні для відділу продаж.
На одинадцятому етапі обирають варіанти канбан та визначають
параметри резервних запасів. Визначення розміру резервних запасів залежить
перш за все від поточної ситуації з постачальником, адже не завжди він може
працювати за системою канбан, не завжди можлива поставка за встановленим
графіком, або це єдиний постачальник який може диктувати свої умови. Через
такі умови необхідно тримати оптимальний рівень резервного запасу. Для
його визначення існує дві методики, які моделюють та імітують кожну деталь
через призму системи канбан. [33]
Перший підхід застосовується коли для всієї номенклатури матеріалів
використовують один розмір середнього запасу.
Другий підхід визначати розмір середнього запасу для кожного
матеріалу окремо.
Дані методи використовують одні й ті ж дані для розрахунків, але
результат виходить абсолютно різним.
43
Якщо вся система підприємства показує готовність та ефективність
функціонування канбан, можливе підключення до такої ж системи для
дистриб’юторських центрів, це і буде дванадцятим етапом.[22]
На тринадцятому етапі проект готовий до впровадження на виробництві.
Завдяки визначенню середніх запасів матеріалів, виробництво не повинно
мати їх дефіциту, тому основним завданням для розробників є створення
канбан карток виробництва, відбору та переміщення. Функціональні та
візуальні особливості вже було описано в розділі 1.2. Також важливе навчання
працівників користуванню системою канбан та автоматичної зупинки
виробництва, а майстри ділянок мають стати автоматизацією з людським
обличчям. [33]
Виконання всіх етапів впровадження зазвичай займає 1-2 роки, проте в
більшості випадків частина етапів не виконують. Через це вигода та
ефективність зменшується.
44
РОЗДІЛ 2
ХАРАКТЕРИСТИКА ТА ОСОБЛИВОСТІ ТОВ «ХЕЛІОС
УКРАЇНА»
2.1 Загальна організаційно-виробнича характеристика
підприємства
Контрагент ТОВ "ХЕЛІОС УКРАЇНА" зареєстрована 08.12.2003 за
юридичною адресою Україна, 18030, Черкаська обл., місто Черкаси, ВУЛИЦЯ
БУДІНДУСТРІЇ, будинок 3. Керівником організації є ЗЛОБОВ ІВАН
ВОЛОДИМИРОВИЧ.[34]
Основним видом діяльності є виробництво фарби, лаків та аналогічних
засобів для фарбування, типографічної фарби (КВЕД 20.30).
Інші види діяльності які може виконувати підприємство:
Виробництво інших хімічних продуктів, не включених до інших
категорій.
Обробка матеріалів та нанесення покриття на метали.
Діяльність агентів по торгівлі паливом, рудами, металами та
хімічними речовинами.[35]
Історія заводу починається з 1933 року, коли у Черкасах була створена
невелика артіль з виробництва лакофарбової продукції чисельність до 50 осіб.
У наступні роки артіль була реорганізована в Черкаський лакофарбовий завод
«Аврора», а з 2004 року він отримав статус ТОВ. 1998 року на заводі було
встановлено нове обладнання німецької фірми «Nekzsch».
Починаючи з 2005 року на підприємстві впроваджена інтегрована
система управління у відповідності з ISO 9001: 2015 та ISO 14001: 2015. Це
дозволяє забезпечувати виробництво не тільки якісної продукції, але і стежити
за відсутністю шкоди навколишньому середовищу. [36]
2008 року підприємство було приєднане до складу словенської компанії
«Helios Group», яка зараз займає провідні позиції на ринку лакофарбової
45
продукції в Європі. Саме з початком словенської співпраці на заводі почалась
поступова реконструкція та заміна старого обладнання та технологій на нові.
Завдяки співпраці з закордонними колегами черкаські спеціалісти змогли
розширити асортимент продукції.
2010 року ТОВ Хеліос Україна стало членом асоціації українських
виробників лакофарбових матеріалів. 2011 року після створення в Україні
технічного комітету «Лаки і фарби», за заводом закріпили підкомітет
«Системи покриттів для матеріалів та методи їхнього дослідження і
тестування». Завдяки даному комітету (та участі ТОВ «Хеліос Україна» у
ньому), відбувається розробка національних та міжнародних стандартів.
Починаючи з 2017 року підприємство стало частиною KANSAI PAINT
group – японського концерну, лідера з виготовлення покриттів у світі. [36]
Високотехнологічні покриття Helios відповідають високим стандартам
захисту навколишнього середовища. До складу Helios Group входять компанії
і виробничі майданчики, розташовані в 18 країнах по всьому світу, компанія
надає підтримку своїм клієнтам в будь-якій точці земної кулі. Клієнти компанії
– це головна цінність, а швидкий сервіс є однією з сильних сторін, тому
компанія формує регіональні партнерські пропозиції на наших основних
ринках. Група виробляє широкий асортимент продуктів і рішень в усіх
сегментах лакофарбової галузі і для багатьох широко відомих брендів. Будучи
фахівцем на нішевому ринку, Helios може виробляти вироби будь-якого
призначення з наперед заданими властивостями.[37]
Продукція підприємства відрізняється високою якістю,
комфортабельними експлуатаційними властивостями, екологічною чистотою
і великим асортиментом кольорів.
Розглянемо основні цілі діяльності підприємства:
Займатися розробкою якісної продукції, що задовольнятиме
потреби споживачів різних галузей.
Правильно і корисно використовувати ресурси, які надходять в
розпорядження підприємства.
46
Розвивати якість продукції, підвищувати продуктивність
праці.[37]
Компанія HELIOS, як частина корпорації Kansai Paint, одного зі світових
лідерів в області виробництва фарб і покриттів, представляє собою
європейський центр передового досвіду. Керуючись прогресом, інноваціями
та турботою про навколишнє середовище, підприємство прагне досягнення
спільної мети, заснованої на цінностях, які розділяють усі члени групи Helios,
– пропонувати чудові продукти, що відповідають найвищим критеріям
майбутньої якості і сприяти відповідальному, більш тісному та екологічному
світу.
Розглянемо більш детально основні цінності ТОВ «Хеліос Україна»:
Відповідальність – підприємство має високі зобов’язання перед
навколишнім середовищем, здоров’ям та безпекою своїх працівників.
Клієнтоорієнтованість – постійна увага та розуміння потреб клієнтів має
приводити до постійних довірчих відносин. Завдяки введеним інноваціям та
творчому підходу, максимально швидко реагувати на зміни в потребах
споживача.
Швидкість та ефективність - завдяки оперативним та прорахованим
рішенням ефективно працювати над змінами та потребами ринку ,
забезпечувати якісні рішення. Для досягнення цілей на підприємстві
обирається найбільш оптимальний спосіб для отримання найкращого
результату в короткостроковій перспективі.
Професіоналізм – в компанії постійно вдосконалюються знання, що
можуть покращити професійний та особистісний розвиток. Через проведення
навчань підвищується значимість працівників, компанії та ділових партнерів.
Завдяки надійності, шанобливому ставленню та етичним принципам зберігати
репутацію в найбільш вимогливих ситуаціях.[38]
Відділ досліджень і розробок Helios Group має в своєму розпорядженні
одну з найбільш оснащених лабораторій у світі і прагне завжди представляти
нові продукти і розробки, що відповідають вимогам ринку. Принципи
47
дбайливого ставлення до навколишнього середовища та екологічно
безпечного розвитку реалізуються у всіх сегментах відділу досліджень та
розробок і у виробничих процесах. Нові продукти та препарати розробляються
з метою скорочення використання ресурсів і негативного впливу на
навколишнє середовище шляхом зведення до мінімуму вуглецевих викидів та
споживання енергії.[38]
Оскільки виробництво покриттів є основним видом діяльності
підприємства, необхідно більш детально розглянути дану продукцію. Всі
покриття діляться на великі групи:
Покриття для металу.
Покриття для дерева.
Порошкові покриття.
Декоративні покриття.
Дорожня розмітка.
Покриття для металу – велика група товарів як для індивідуального
використання так і для промисловості. У свою чергу ця категорія ділиться на
підгрупи:
Захисні покриття – використовують у різноманітних секторах,
таких як дорожня інфраструктура (мости, віадуки, огорожі, вертикальні
покажчики, водостічні труби), залізнична інфраструктура (мости, тунелі,
електромережі, сигналізація і вантажно-розвантажувальне обладнання), порти
(крани, пірси, трубопроводи, силоси, цистерни, допоміжне обладнання),
нафтогазова промисловість (бурові установки і насоси, склади, резервуари і
трубопроводи), Будівництво (металоконструкції), Електропромисловість
(гідроелектростанції, теплові електростанції, атомні електростанції,
електричні розподільні мережі). Окремо також виділяють високотехнологічні
покриття REMCOR захисні властивості якого захищають метал від катодної
корозії та збільшують термін експлуатації конструкцій.[39]
Покриття загального призначення – покриття що забезпечують
захист від корозії та окислення металів, використовуються для загального
48
призначення, призначені для продовження терміну експлуатації та збереження
зовнішнього вигляду пристроїв. Покриття цієї категорії розробляються згідно
до екологічних стандартів ISO та ASTM. Такі покриття використовують у
різних сферах промисловості: виготовлення великої побутової техніки,
системи теплопостачання, електророзподільне обладнання, металеві
конструкції, електротехнічна промисловість, металообробна промисловість,
автомобільна промисловість, литі вироби, виробництво чавуну, спортивні
товари.[40]
Жаростійкі системи – покриття для металу, який буде
використовуватись під дією високих температур. Дана категорія покриттів
представлена лінійкою THERMODUR (діапазон температур від 180°С до
600°С). використовується таке покриття переважно для тостерів, вафельниць,
плит, електричного та газового опалювального обладнання, камінів та пічного
обладнання.[41]
Електроізоляційні лаки REMISOL - покриття для електроізоляції
електротехнічної сталі. Використовують на виробництві покриттів для смуг і
штампованих пластин.[42]
Покриття для транспорту комерційного призначення - покриття,
що витримують вплив екстремальних умов, мають високу стійкість до
зовнішніх умов та мають високі антикорозійні властивості. Використовуються
для залізничного та вантажного транспорту, автобусів, вантажних
автомобілів, причепів, кранів, бульдозерів, навантажувальних пристроїв,
вильчатих підйомників.[43]
Рулонні покриття – покриття для койлокоутінгу (технологія
безперервного нанесення покриття на металеві субстрати).
Покриття для залізничного транспорту – представлено брендом
RAILTEC. Продукти даного бренду відповідають всім вимогам галузі та
забезпечують тривалий захист від корозії. В асортименті бренду є покриття на
основі органічних розчинників, водорозчинних, однокомпонентні системи,
двокомпонентні системи та шпаклівки. Використовують покриття для
49
пасажирських вагонів, локомотивів, дизельних потягів, електропоїздів,
вантажних вагонів, а також для кожної із частин потяга (шасі, внутрішня,
зовнішня поверхня, тощо).[44]
ACE-покриття – покриття для сільськогосподарського,
будівельного та землерийного обладнання. Сюди входять високотехнологічні
покриття для кранів, бульдозерів, навантажувачів які постійно піддаються
впливу бруду, солі, вологи та силі тертя. Наявні покриття як на основі
органічних розчинників так і водні. [45]
ОЕМ-покриття для автотранспорту – покриття для автомобільного
устаткування, а саме грунтівні емалі, грунтівки, непігментовані покриття і
фарби для деталей з пластиковим покриттям. [46]
Важливим сегментом ринку є покриття для деревообробної
промисловості:
Біо масла, концентрати для тонування масел – представлені
брендами BIO IMPREGNOL і BIOHEL – являють собою біомасло та віск для
росочування деревини.[47]
Матеріали на водній основі для інтер’єру – представлені брендом
HIDROHELякий в свою чергу поділяється на білі водні системи (фарби) та
прозорі водні системи (лаки).[48]
Матеріали на водній основі для екстер’єру – представлені
брендами AQUAVITA та Lazurind.[49]
Патина – однокомпонентний пігментований засіб, виготовлений
на основі акрилового зв’язувального, целюлози, ацетобутирату, пігментів і
органічних розчинників. Призначений для створення дизайнерської обробки
дерева (акцентуванні деталей, відтінюванні рельєфів, штучного старіння).[50]
Поліуретанові матеріали - представлено брендом HELIODUR, та
має досить чисельну номенклатуру. До цієї групи входять білі ґрунти; білі,
фінішні емалі; бази для тонування; прозорі ґрунти; емалі кольорові,
універсальні; затверджувачі, розчинники; лаки акрилові, універсальні; лаки
прозорі, фінішні.[51]
50
Шпаклівки – представлено брендом HIDROHEL. Використовують
для шпатлювання та тонкого згладжування дерев’яної поверхні в інтер’єрі та
екстер’єрі.[52]
На підприємстві виготовляються також декоративні фарби різних
брендів. Бренд Helios, будучи найбільшим декоративним брендом у Групі
Хеліос, пропонує широкий асортимент покриттів для захисту і декорування
різних поверхонь. Група продуктів BORI, TESSAROL, NITRO, SPEKTRA і
IDEAL є результатом безперервного технологічного удосконалення і
синонімами високої якості і екологічності.Бренд Miks Color пропонує
широкий асортимент покриттів, що виробляються і продаються переважно в
Україні, для декорування і захисту усіх видів поверхонь.[53]
Розглянемо більш детально види покриття для дорожньої розмітки, адже
воно є одним з найбільш об’ємних напрямків на виробництві.
Покриття для дорожньої розмітки ділиться на такі види:
Фарби на основі розчинника. Ці фарби довговічні та
швидковисихаючі, вони використовуються для дорожньої розмітки; товщина
покриття ‒ до 600 мікрон, наноситься маркувальними машинами.[54]
Водорозчинні фарби - ці фарби мають високі експлуатаційні
якості, зважаючи на свої технічні характеристики та поведінку у
навколишньому середовищі.[55]
Покриття, що наносяться в холодному стані - акрилові
пластмасові покриття для нанесення у холодному стані гарантують
надміцність в умовах інтенсивного руху транспорту та добру видимість в
умовах темряви і вологості.[56]
Покриття, що наносяться методом холодного напилення. Акрилові
пластмаси, що наносяться методом холодного напилення, вражають
відмінною видимістю у нічних умовах, а також у сухих і вологих умовах.[57]
Епоксидні системи. Двокомпонентні епоксидні акрилові
маркувальні фарби пропонують нижчий рівень забруднення довкілля, менше
51
транспортних збоїв завдяки короткому часу висихання і порівняно низьким
витратам. [58]
Світловідбиваючі кульки - Скляні кульки та кварцовий пісок
необхідні для дорожніх покриттів з високим рівнем ретровідбиття і
протиковзкими характеристиками для підвищення дорожньої безпеки.[59]
Отже, асортимент ТОВ «Хеліос Україна» надзвичайно широкий та
різноманітний, завдяки вітчизняному досвіду та технологіям європейських та
японських компаній, підприємство тримає провідні позиції та може
задовольнити споживача з будь-якою потребою в покриттях.
Для досягнення тактичних та стратегічних цілей на підприємстві
використовують лінійно-функціональну організаційну структуру.
Організаційна структура ТОВ «Хеліос Україна» наведена в Додатку А.
Коротко охарактеризуємо основних учасників.
Генеральний директор підприємства ТОВ «Хеліос Україна» - лінійний
керівник, що несе відповідальність за діяльність всієї компанії в межах
України (завод, інформаційно дистриб’юторські центри), та зв’язок з
підприємствами всієї групи Kansai Helios. Займається впровадженням та
розподілом стратегічних завдань. Є ініціатором інновацій та нововведень в
масштабах всього підприємства. На ТОВ «Хеліос Україна» директор
підприємства має двох заступників - це операційний та комерційний
директори.
Операційний директор – перший заступник генерального директора.
Головною функцією операційного директора є контроль виробництва
продукції, а також забезпечення вчасного виконання всіх зобов’язань за
договорами укладеними компанією. Основним завданням є управління
виробничими процесами та складання виробничих планів з подальшим
контролем їх виконання. В підпорядкуванні операційного директора головний
інженер, заступник директора з виробництва, головний фахівець з якості,
начальник загального відділу та начальник складського господарства.
52
Головний інженер - функціональний керівник, що здійснює керівництво
технічними службами підприємства. Основними завданнями та обов’язками є
визначення науково-технічної політики, перспективи розвитку підприємства
та шляхи виконання програм з удосконалення, реконструкції та технічного
переобладнання підприємства. На ТОВ «Хеліос Україна» головному інженеру
підпорядковується енерго-мех служба, яка і проводить виконання всіх
поставлених завдань.
Заступник директора з виробництва – відповідає за організацію
виробничих процесів згідно до встановлених планів (або отриманих
замовлень). Головними функціями заступника директора з виробництва є
очолення виробничих процесів підприємства та координувати їх виконання,
створення оптимальних умов для виконання виробництвом поставлених
завдань, керувати процесом створення виробничої політики та стратегії
розвитку виробництва, вживати заходів щодо забезпеченні поточних та
перспективних потреб у виробництві продукції відповідної якості, кількості,
асортименту та номенклатури.
Заступнику директора з виробництва підпорядковано цех товарів
побутової хімії, його організаційна структура відображена в додатку Б.
Коротко опишемо організаційні зв’язки цеху. Під керівництвом заступника
директора з виробництва перебувають:
провідний технолог виробництва - займається розробкою та
контролем технологічних карт на виготовлення продукції, веденням
відповідного контролю безпосередньо на виробництві та вносить необхідні
поправки до рецептур в BAS ERP.
Інженер з підготовки виробництва – виконує оперативне
планування, формує та видає в роботу завдання на виготовлення продукції,
вносить поправки в процеси згідно до наявності матеріалів та сировини в
програмі BAS ERP, сприяє ритмічні роботі цеху ТПХ.
Диспетчер виробництва – займається виконанням відображення
виконаної роботи в системі BAS ERP, а саме фактичні дані виконаної роботи,
53
вносить до рецептур поправки через BAS ERP, частково забезпечує
матеріалами процеси фасування та виробництва. Займається друком етикеток
для готової продукції.
Начальник цеху ТПХ – керує роботою цеху виробництва,
забезпечує виконання планів по виготовленню та фасуванню продукції,
відповідальний за зв’язок планування виробництва та прямих його виконавців.
Саме начальник цеху керує наважкою (ділянка відбору матеріалів для
виготовлення продукції), майстрами змін (з ділянок диспергування та
фасування №1 та №2 та апаратниками), водіями навантажувача, та фахівцем з
колірувальних систем. Здійснює розподіл завдань на першочергові та планові.
Передає інформацію про стан матеріалів на виробництві заступнику директора
з виробництва, диспетчеру виробництва та інженеру з підготовки
виробництва.
Головний фахівець з якості – займається розробкою та узгодженням з
керівництвом процесу управління якістю, визначає наскільки перспективним
з огляду на відповідність стандартам є інноваційна, інвестиційна програми
підприємства, бере участь або самостійно займається розробкою нової
продукції, контролює використання нових технологічних процесів,
відповідальний за розробку методичних рекомендацій щодо регламентації
перевірки відповідності виробничих процесів, тощо.
Начальник загального відділу - є керівником відділу загального
обслуговування, що виконує господарське обслуговування території
підприємства, взаємодіє з всіма підрозділами задля організації виробничого
процесу.
Начальник складського господарства – керує складським
господарством, а саме роботою з приймання, зберігання та відвантаження
товарів, забезпечує оптимальне використання складських площ, веде облік
складських операцій, забезпечує дотримання правил оформлення і здавання
прибутково-видаткових документів.
54
Заступник директора з ОП – відповідальний за дотримання вимог
безпечного перебування працівників на виробничих ділянках, проводить
ознайомлення з технікою безпеки всіх працівників. На ТОВ «Хеліос Україна»
займається впровадженням системи 5S, а також контролює дотримання
поставлених вимог порядку та правил безпеки. Кожного місяця оцінює
ділянки за системою 5S.
Комерційний директор – здійснює керівництво фінансово-
господарською діяльністю підприємства, керує процесом розробки
маркетингової стратегії. Він є безпосереднім керівником комерційної служби,
заступника директора із закупівель, головного бухгалтера, та директорів
програм декор та ЛФМ для деревини.
Комерційна служба ТОВ «Хеліос Україна» включає в себе планово-
фінансовий відділ, відділ маркетингу та відділ роботи з клієнтами. Розглянемо
їх роботу більш детально.
Планово-економічний відділ займається переважно забезпеченням
планово-фінансової розробки стратегічних цілей підприємства, дотриманні
інтегрованої системи довгострокового і оперативного планування, організація
фінансово-економічної діяльності, створення заходів по зростанню доходів,
тощо.
Важливу роль в діяльності підприємства відіграє відділ маркетингу. В
умовах посиленої конкуренції та переважанням пропозиції над попитом, саме
відділу маркетингу необхідно визначити позицію підприємства на ринку та
знайти можливості, завдяки яким підприємство може закріпити свої позиції.
Відділ маркетингу постає в ролі посередники між виробництвом та
споживачем. Розглянемо основні функції, що виконує відділ маркетингу
підприємства:
проведення досліджень щодо потреб ринку на поточний та
майбутній періоди;
ціноутворення;
надання пропозицій щодо оновлення асортименту продукції;
55
збільшення обсягу реалізації;
аналіз ефективності рекламних операцій.
Формування маркетингової стратегії відбувається за чіткої згоди вищого
керівництва підприємства та поділяється на етапи, описані на рисунку 2.1.
Функції відділу маркетингу стандартизовані, а також можуть
переплітатися з функціями відділу збуту (прогнозування продаж, контроль
каналів збуту) та відділу реклами (створення нових торгових марок, розробка
брендів).
Продовженням втілення маркетингової стратегії займається відділ
реклами. До основних функцій цього відділу належать:
розробка та проведення рекламних кампаній;
розміщення реклами;
виготовлення рекламних матеріалів.
Етапи формування маркетингової стратегії ТОВ «Хеліос Україна»
зображено на рисунку 2.1.
Виконання функцій маркетингу проходить на двох рівнях підприємства,
розглянемо їх:
1. Внутрішня служба на ТОВ «Хеліос Україна» - це торгові агенти, що
займаються просуванням продукції не виходячи з офісів здійснюючи
телефонні опитування та консультації в пошуках нових клієнтів. Сюди ж
відносять і диспетчерів, що приймають замовлення від клієнтів та проводять
ознайомлення з зацікавленими особами.
2. Зовнішня служба збуту – проведення консультацій та укладання угод
при безпосередньому контакті з замовниками. Зазвичай такі консультації
проводяться за вимогою клієнта, отриманою внутрішньою службою збуту.
56
Аналіз конкурентів та
Оцінка внутрішнього
Аналіз поточної оцінка рівня
середовища та стану
ситуації на ринку конкурентоспроможнос
підприємства
ті фірми
Проведення сегментації Аналіз стратегічних
Встановлення цілей
ринку та вибір цільових альтернатив та вибір
маркетингової стратегії
сегментів стратегії маркетингу
Попередня економічна
Побудова стратегії оцінка стратегії та
позиціонування інструменти контролю
над її реалізацією
Рисунок 2.1 – Етапи формування маркетингової стратегії ТОВ «Хеліос
Україна»
Джерело: розроблено автором на основі [60]
Дистрибуція товарів здійснюється в основному через прямі канали
збуту, що допомагає усунути зайві витрати, що виникають при участі
посередників.
Відділ роботи з клієнтами – структурний підрозділ який проводить
пошук та обслуговування клієнтів, а також вибудовує довготривалі стосунки з
замовниками. Також працівники цього відділу відповідальні за надання
якісних послуг у відповідності до очікувань клієнтів. У цьому розділі всю
роботу виконують менеджери по роботі з клієнтами.
Заступник директора із закупівель (начальник відділу постачання) –
особа, що керує процесом забезпечення сировиною, матеріалами, товарами,
інструментом, спецодягом, господарським інвентарем та т. д. Контролює
правильність і своєчасність виконання поставлених завдань співробітниками
відділу. Стежить за станом запасів сировини і товарів, вживає заходів для їх
мінімізації.
57
Головний бухгалтер - забезпечує ведення бухгалтерського обліку,
дотримуючись єдиних методологічних засад, встановлених Законом України
"Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні", з урахуванням
особливостей діяльності підприємства і технології оброблення облікових
даних. А також організовує роботу бухгалтерської служби, контролює
відображення на рахунках бухгалтерського обліку всі господарські
операції.[61]
Директори програм декор та ЛФМ для деревини – менеджери, що
займаються просуванням на ринку своїх груп продуктів, та проводять всі
допоміжні заходи для цього. В кожного в підпорядкуванні є менеджери по
роботі з клієнтами, промоутери, точки дистрибуції, тощо.
Начальник відділу розвитку – займається розробкою нових та
вдосконаленням наявних рецептур для виготовлення продукції, є керівником
відділу розвитку. Найчастіше виконує дослідження з приводу заміни одного
компонента на інший (дешевший, або просто доступніший для придбання),
чим може знизити собівартість продукції. Відділ на чолі з начальником та
провідним технологом займаються з розробкою нових рецептур та перевіркою
їх на відповідність необхідним критеріям. Підпорядковуються генеральному
директору.
Начальник відділу технологічного контролю – керівник лабораторії ВТК
займається оперативною перевіркою виготовленої продукції за показниками,
які було встановлено відділом розвитку, тому можна стверджувати, шо ці два
відділи працюють задля покращення якості готової продукції. Керівник
відділу вносить всі доні про виготовлену продукцію в документ якості через
BAS ERP та несе відповідальність за сформовані висновки. Співробітники
ВТК проводять забір арбітражних проб з ділянок виготовлення продукції та
тестують за набором специфічних критеріїв, якщо якість відповідає вимогам,
то саму продукцію можна фасувати. Якщо ж відповідність не повна, то
майстрам ділянок видають завдання на коригування та виправлення.
Підпорядковуються генеральному директору.
58
Завдяки роботі ВТК та відділу розвитку на ТОВ «Хеліос Україна»
проводиться контроль якості за системою Для більш ефективного
виробництва застосовують систему контролю якості PDCA(Plan-Do-Check-
Act) (рис.2.2).
Контроль
Планування якості піл час
якості виробництва
• Покращення Перевірка
якості/ якості
Усунення
недоліків
Рисунок 2.2 – Компоненти управління якістю ТОВ «Хеліос Україна»
Джерело: розроблено автором на основі [15]
На стадії планування якості відбувається відстеження дефектів та
визначення причин, що стоять за ними. Контроль здійснюється під час процесу
виготовлення продукту, з метою зменшення виробничих, ремонтних та
гарантійних витрат шляхом відстеження та виправлення дефектів. Він
складається з моніторингу параметрів процесу, а також тестування та
перевірки сировини, проміжних продуктів та готової продукції. Перевірка
якості складається з процесу контролю якості вже виготовленого продукту,
щоб переконати замовника, що продукт, який він отримує, відповідає
вказаним вимогам. Також цей етап неможливий без ефективного відстеження
скарг споживачів із метою своєчасного вирішення проблем. Поліпшення
якості включає в себе зусилля, спрямовані на відстеження якості, покращення
технічного рівня, обробки оцінки споживачів та інших показників пов'язаних
59
з якістю. У разі виявлення браку відбувається процес його усунення (за
можливості). Цикл PDCA дозволяє підприємству бути впевненим у тому, що
кожен етап виробництва забезпечений необхідними ресурсами, а також
відбувається пошук можливостей, щодо покращення процесу, а також самого
виробу.[15]
Заступник директора по роботі з персоналом - виконує операції
пов’язані з роботою з персоналом та спрямований на формування ядра
кваліфікованих спеціалістів на кожному з етапів функціонування
підприємства. Робота керівника включає в себе весь процес підготовки
персоналу, від вибору необхідного працівника, до організації для нього
необхідних умов праці та соціального захисту.
Адміністратор системи – на ТОВ «Хеліос Україна» виконує всі завдання
пов’язані з функціонуванням робочого сервера та мережевих пристроїв. Керує
функціонуванням системи BAS ERP та допомагає вирішувати проблеми які
виникають під час її використання. Інтегрує нововведення виробництва та
адміністрування в цю систему, розробляє та проводить оновлення
програмного забезпечення. Реєструє користувачів, проводить консультації
щодо використання пристроїв. Контролює використання мережевих ресурсів.
Організовує доступ до локальної та глобальної мереж.
Окрему увагу необхідно звернути на систему в якій і здійснюється
організація та здійснення всіх процесів виробництва та адміністрування,
переміщення та продажу.
На ТОВ «Хеліос Україна» використовується BAS ERP – система
управління виробництвом на автоматизованій платформі BAF (Business
Automation Framework).
Завдяки новій системі можна провести автоматизацію всіх ділянок
роботи підприємства. Кожен сегмент виробництва піддається детальному
аналізу завдяки різним видам звітів. Завдяки цьому керівники можуть
оцінювати поточний стан справ всього підприємства.
Розглянемо випадки в яких підприємству доцільно обирати BAS ERP:
60
Підприємство не має єдиної програми, для всіх підрозділів.
Підприємство має облікову систему, проте вона не виконує всіх
вимог.
Облікова система виконує більшість поставлених вимог, проте
відсутня можливість подальшого поглиблення автоматизації обліку та
деталізації планування як на ділянках так і загалом на підприємстві.[62]
Отже, необхідність впровадження BAS ERP спричинені відмінністю від
програми 1с: Підприємство, тому розглянемо основні відмінності як переваги:
Оперативний облік виробництва.
Детальний розгляд структури виробу, включаючи всі необхідні
матеріали.
Оперативний моніторинг забезпеченості виробництва
необхідними ресурсами.
Можливість планування випуску продукції згідно з замовленнями
клієнтів, а саме можливість планування графіку відвантаження згідно з планом
виробництва.
Ордерна система роботи складів, адресне зберігання товарів,
модуль WMS.
Керування доставкою продукції.
Керування ціноутворенням, знижками, розрахунків з клієнтами,
планування графіку оплати та відслідковування його виконання.
Елементи CRM.
Налаштування інтерфейсу окремо під кожного користувача у
відповідності до рівня доступу.
Налаштування розсилки звітів, сформованих у системі за заданим
розкладом через електронну пошту.
Можливість створення типових маршрутних листів на
виготовлення та фасування продукції.
61
Створення типових шаблонів-рецептур на виготовлення продукції
(з можливістю подальшого редагування).
Можливість виконання деяких функцій системи через
телефон/планшет.
Розрахунок податків і відрахування до фонду оплати праці.
Деталізація плану виробництва до години, дня, місяця і т. д.
Управління пріоритетом замовлень.
Планування по “вузьким” місцям. [62]
Варто також зазначити, що використання BAS ERP дозволяє
контролювати виробництво одразу на двох рівнях: диспетчера-логіста та
локальному (цеховому). Це дозволяє складати довготривалі плани та
формувати стратегію з урахуванням оперативного збору даних на
виробництві. Також, важливою перевагою впровадження BAS ERP є
налаштування програми під виробництво, а не навпаки.
2.2 Аналіз виробничо-господарської діяльності ТОВ «Хеліос
Україна»
Аналіз виробничо-господарської діяльності необхідний для розуміння
загального стану підприємства.
В першу чергу доцільно проаналізувати стан витрат та прибутків за
останні три роки в таблиці 2.1.
З даних таблиці видно, що протягом досліджуваного періоду відбувся
ріст за всіма показниками, окрім показників витрат. Прибуток протягом
періоду збільшився на 36903 тис. грн., такий ріст відбувся переважно через
ріст чистого доходу від реалізації 26990 тис. грн, та зменшення операційних
витрат, витрат на збут. Варто відзначити також, що в порівнянні з 2019 роком
собівартість також зменшилась на 3267 тис. грн., що є хорошим показником,
проте при аналізі всього періоду відбулось зростання на 17282 тис грн.
62
Таблиця 2.1 – Аналіз прибутку та джерел його формування на ТОВ
«Хеліос Україна», тис. грн
Рік Абсолютне відхилення, тис. грн
Показник
2018-
2018 2019 2020 2019 до 2018 2020 до 2019
2020
Чистий дохід від 249236 267023 276226 17787 9203 26990
реалізації
Собівартість
реалізованої 184970 205519 202252 20549 -3267 17282
продукції (товарів,
робіт, послуг)
Валовий прибуток 64266 61504 73974 -2762 12470 9708
Операційні доходи 12085 34915 32166 22830 -2749 20081
Адміністративні
10143 15389 13880 5246 -1509 3737
витрати
Витрати на збут 37182 32126 35645 -5056 3519 -1537
Інші операційні
52234 42097 21655 -10137 -20442 -30579
витрати
Фінансовий
результат від
операційної 6807 34960 6807 28153 34960
діяльності:
прибуток
Фінансовий
результат від
23208 ( ) () - -
операційної
діяльності: збиток
Інші доходи 764 2090 102 1326 -1988 -662
Фінансові витрати 3495 1511 1298 -1984 -213 -2197
Інші витрати 2 5643 84 5641 -5559 82
Фінансовий
результат до
1743 33680 1743 31937 33680
оподаткування:
прибуток
Фінансовий
результат до
25941 ( ) ()
оподаткування:
збиток
Витрати (дохід) з
податку на 179 () 3223 3044
прибуток
Чистий фінансовий
результат: 1743 36903 1743 35160 36903
прибуток
Джерело: розроблено автором на основі додатків В, Г
63
Можна стверджувати що загальна ситуація з прибутком на підприємстві
за останні 3 роки значно покращилась. Для більш детального аналізу та
розуміння змін, доцільно розглянути також відхилення у % в таблиці 2.2.
Таблиця 2.2– Аналіз прибутку та джерел його формування на ТОВ
«Хеліос Україна», %
Рік Відхилення %
Показник 2019 до 2020 до 2018-
2018 2019 2020
2018 2019 2020
Чистий дохід від 249236 267023 276226 6,7 3,3 9,8
реалізації
Собівартість
реалізованої продукції 184970 205519 202252 10,0 -1,6 8,5
(товарів, робіт, послуг)
Валовий прибуток 64266 61504 73974 -4,5 16,9 13,1
Операційні доходи 12085 34915 32166 65,4 -8,5 62,4
Адміністративні витрати 10143 15389 13880 34,1 -10,9 26,9
Витрати на збут 37182 32126 35645 -15,7 9,9 -4,3
Інші операційні витрати 52234 42097 21655 -24,1 -94,4 -141,2
Фінансовий результат
від операційної 6807 34960 100,0 80,5 100,0
діяльності: прибуток
Фінансовий результат
від операційної 23208 ( ) () - - -
діяльності: збиток
Інші доходи 764 2090 102 63,4 -1949,0 -649,0
Фінансові витрати 3495 1511 1298 -131,3 -16,4 -169,3
Інші витрати 2 5643 84 100,0 -6617,9 97,6
Фінансовий результат до 1743 33680 100,0 94,8 100,0
оподаткування: прибуток
Фінансовий результат до 25941 ( ) ()
оподаткування: збиток
Витрати (дохід) з 179 () 3223 94,4
податку на прибуток
Чистий фінансовий 1743 36903 100,0 95,3 100,0
результат: прибуток
Джерело: розроблено автором на основі додатків В, Г
64
Отже, протягом періоду чистий дохід виріс на 9.8%, а собівартість – на
8.5% таке співвідношення і стало причиною зростання чистого прибутку.
Зменшилися витрати на збут (-4.3%), інші операційні витрати (-141,2%).
Варто зазначити, що на початку досліджуваного періоду підприємство
було збитковим. Це було спричинено низькими доходами та порівняно
високими витратами.
Негативним явищем можна вважати суттєве зменшення (-649%)інших
доходів, проте на кінцевий ріст прибутку це не вплинуло, тому на майбутнє це
можна вважати можливим резервом його підвищення.
Окрім аналізу прибутку та джерел його формування, ефект впровадження
канбан та кайдзен можна побачити проаналізувавши операційні витрати
підприємства в таблиці 2.3.
Таблиця 2.3 – Динаміка операційних витрат ТОВ «Хеліос Україна»
2018-2020 рр
Відхилення Відхилення Відхилення
Вид Рік
2019 до 2018 2020 до 2019 2020 до 2018
операційних
Тис. Тис. Тис
витрат 2018 2019 2020 % % %
грн грн грн
Матеріальні 117285 125457 145491 8172 6,51 20034 13,77 28206 19,39
затрати
Витрати на 16608 19878 23106 3270 16,45 3228 13,97 6498 28,12
оплату праці
Відрахування
на соціальні 3060 3474 4767 414 11,92 1293 27,12 1707 35,81
заходи
Амортизація 3786 5747 5813 1961 34,12 66 1,14 2027 34,87
Інші
операційні 84428 64258 49147 -20170 -31,39 -15111 -30,75 -35281 -71,79
витрати
Разом 225167 218814 228324 -6353 -2,90 9510 4,17 3157 1,38
Джерело: розроблено автором на основі додатків В, Г
Отже, з даних таблиці видно, що загалом за період відбувся ріст витрат
– загалом за період вони зросли на 1.38%,зменшились тільки інші операційні
65
витрати (-71,79%), всі інші види витрат зростали, найбільший ріст у відсотках
відбувся за статтею відрахування на соціальні заходи (35.81%), найбільше
зростання у грошовому еквіваленті – матеріальні затрати, які за період зросли
на 28206 тис. грн.
Отже, за даними фінансової звітності підприємства спостерігається
позитивна динаміка росту чистого прибутку, що є хорошим показником, який
вказує на ефективність застосування проваджених в дію систем канбан та
кайдзен.
Негативним є зростання витрат, хоча зростання є набагато меншим ніж
зростання прибутку, доцільно провести аналіз слабких сторін підприємства та
запровадити пропозиції, які дозволять зменшити витрати та збільшити чистий
прибуток підприємства.
Наступним етапом дослідження діяльності підприємства є аналіз
виробничо-господарської діяльності. Метою цього аналізу є оцінювання рівня
ефективності застосування виробничих ресурсів для виробництва і реалізації
продукції, виявлення ефективності операційної діяльності підприємства.
Для зручності необхідні показники було об’єднано в групи:
Показники ділової активності;
Показники рентабельності підприємства;
Показники фінансової стійкості підприємства;
Показники ліквідності.
Розпочнемо аналіз з показників ділової активності.
Аналіз ділової активності дозволяє проаналізувати ефективність
основної діяльності підприємства, що характеризується швидкістю обертання
фінансових ресурсів підприємства.
Аналіз здійснюється за допомогою коефіцієнтів оборотності.
Проаналізуємо дані таблиці, та обґрунтуємо показники в таблиці 2.4.
66
Таблиця 2.4 - Показники ділової активності ТОВ «Хеліос Україна»
2019-2020р.р
Показники ділової 2020 Нормативне
2019 рік Приріст Приріст %
активності рік значення
Оборотність активів 6,68 6,69 Збільшення 0,01 0,10
Оборотність дебіторської
6,26 7,39 Збільшення 1,13 15,29
заборгованості
Коефіцієнт оборотності
2,82 2,91 Збільшення 0,08 2,80
обігових коштів
Фондовіддача 6,68 6,16 Збільшення -0,52 -8,50
Період обороту обігових
54,65 54,59 Зменшення -0,06 -0,10
коштів (днів)
Джерело: розроблено автором на основі додатків В, Г
Оборотність активів вказує на ефективність використання усіх активів
підприємства. Значення показника означає суму чистого доходу, що генерує
кожна гривня вкладених у підприємство коштів. В даному випадку можна
побачити незначну позитивну динаміку (0,01 грн 0,1%). [63]
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості вказує на
інтенсивність обертання заборгованості дебіторів перед підприємством. За
даний період відбувся приріст (1,13 або 15,29%). Високе значення показника
свідчить про ефективну політику управління відносинами з
постачальниками.[64]
Протягом досліджуваного періоду оборотність обігових коштів зросла на
2,8% (+0,08), зростання показника вказує на позитивну динаміку.
Фондовіддача свідчить про ефективність використання основних засобів.
Визначений показник вказує на те, скільки послуг або товарів було надано чи
виготовлено із залученням кожної гривні основних засобів. Станом на 2020 рік
це число становить 6,16, а це на 8,5 % менше ніж в 2019 році. Це є поганою
ознакою, адже нормативною тенденцією є висхідна динаміка показника.
Період обороту обігових коштів – вказує на те, скільки триває один
оборот обігових коштів. На підприємстві цей показник становить 54,59 днів,
негативним є зростання цього періоду в порівнянні з 2019 роком на 0,1% (-0,06
дня), незначне скорочення цього показника є позитивною тенденцією.
67
Проаналізуємо рентабельність підприємства. Актуальність аналізу
полягає у відображенні ефективності роботи підприємства, що націлене на
отримання прибутку у короткостроковій перспективі і який вказує на якість
управлінських рішень, що стосуються фінансової, операційної та
інвестиційної діяльності підприємства. Дані наведемо в таблиці 2.5
Таблиця 2.5 - Показники рентабельності ТОВ «Хеліос Україна»
2019-2020р.р
Показники рентабельності Нормативне
2019 рік 2020 рік Приріст Приріст %
підприємства значення
Рентабельність реалізованої
продукції за чистим 0,65 13,36 >1 12,71 95,11
прибутком
Рентабельність реалізації за
23,03 26,78 >1 3,75 13,99
валовим прибутком
Загальна рентабельність
4,36 89,33 Збільшення 84,97 95,12
основних засобів
Рентабельність собівартості 0,85 18,25 Збільшення 17,4 95,34
Рентабельність активів 1,26 25,16 Збільшення 23,90 94,99
Рентабельність власного
3,95 66,36 Збільшення 62,41 94,05
капіталу
Джерело: розроблено автором на основі додатків В, Г
Проаналізуємо отримані показники.
Рентабельність реалізованої продукції за чистим прибутком - показник
прибутковості, який вказує на обсяг чистого прибутку, який генерує кожна
гривня продажів Значення вказує на частку виручки компанії, яка залишається
після вирахування всіх витрат за поточний період. В даному періоді показник
значно вище показника в минулому році (зростання на 95,11% в порівнянні з
попереднім періодом).[64]
Рентабельність реалізації за валовим прибутком також має позитивну
тенденцію +13.99 %, що також є хорошим показником.
Загальна рентабельність основних засобів є індикатором ефективності
виробничого процесу в компанії. Хорошим показником є позитивна динаміка,
у випадку з досліджуваним підприємством це приріст в 95,12%(+84,97). [64]
68
Рентабельність собівартості показує, скільки на кожну витрачену у
господарстві гривню або іншу грошову одиницю отримано прибутку.
Протягом періоду показник значно збільшився в порівнянні з попереднім
періодом. [64]
Рентабельність активів протягом періоду зросла на 94,99%(+23,9), що
свідчить про ефективність є всього процес управління, адже показник
рентабельності активів формується під впливом всієї діяльності компанії. [64]
Рентабельність власного капіталу – показник, що вказує, наскільки
ефективно використовується власний капітал, тобто скільки прибутку було
згенеровано на кожну гривню залучених власних коштів. Показник є доволі
високим, особливо, якщо звернути увагу на значний приріст в 94,05%. Цей
індикатор є найбільш важливим для власників (акціонерів, учасників), адже
дозволяє визначити зростання їх добробуту за аналізований період. [64]
Наступним етапом аналізу є аналіз показників фінансової стійкості. Ця
група показників вказує на рівень фінансових ризиків для підприємств та
рівень їх залежності від позикового капіталу. Висока фінансова стійкість
вказує на здатність оперативно реагувати на зовнішні та внутрішні стреси без
зниження фінансового та виробничого потенціалу суб’єкта господарювання.
Результати розрахунків наведено в таблиці 2.6
Таблиця 2.6 - Показники фінансової стійкості ТОВ «Хеліос Україна»
2019-2020р.р
Показники фінансової Нормативне Абсолютне Відхилення
2019 рік 2020 рік
стійкості значення відхилення %
Власні обігові кошти 44131 55613 Збільшення 11482 20,64
Коефіцієнт
забезпечення
0,46 0,58 >0.1 0,11 19,77
оборотних активів
власними коштами
Коефіцієнт
забезпечення
1,17 1,14 >0.5 -0,03 -3,15
власними обіговими
коштами запасів
69
Продовження таблиці 2.6
Показники фінансової Нормативне Абсолютне Відхилення
2019 рік 2020 рік
стійкості значення відхилення %
Коефіцієнт покриття
3,68 2,94 >1 -0,74 -25,17
запасів
Коефіцієнт фінансової
0,31 0,43 0.4-0.6 0,11 26,23
автономії
Коефіцієнт фінансової
3,13 2,31 <,=2 -0,82 -35,56
залежності
Коефіцієнт
концентрації 0,99 0,56 0,4-0,6 -0,42 -75,45
позикового капіталу
Коефіцієнт фінансової
0,46 0,76 0,67-1,5 0,29 38,53
стабільності
Джерело: розроблено автором на основі додатків В, Г
Проаналізуємо отримані дані.
Власні оборотні кошти - показник, який являє собою суму грошових
коштів, що залишилася після виключення зобов'язань фірми зі своїх
оборотних активів. Значення показника додатне (55613 тис. грн.), а також
спостерігається позитивна динаміка (20,64 %), а це значить, що в компанії
достатньо коштів для забезпечення безперебійної діяльності за рахунок
постійних фінансових ресурсів.[65]
Коефіцієнт забезпечення оборотних активів власними коштами є
показником здатності компанії фінансувати оборотний капітал за рахунок
власних оборотних коштів. Значення показника демонструє частку власних
оборотних коштів у сумі оборотних активів компанії, наразі він становить 0,58
та показує позитивну динаміку в +19,77% в порівнянні з минулим роком. [66]
Показник забезпечення власними оборотними засобами запасів є
індикатором достатності довгострокових коштів компанії для забезпечення
безперебійного виробничо-збутового процесу. Значення показника говорить
про частку запасів, яка фінансується за рахунок ресурсів, залучених на
постійній основі. Розрахунки показують число 1,14, що значно більше
нормативу, проте є негативна динаміка в -3,15%.[67]
70
Коефіцієнт покриття запасів це показник, який демонструє достатність
джерел фінансування для створення виробничих і інших запасів. Значення
коефіцієнта вказує на частку запасів, які забезпечені нормальними джерелами
фінансування, на даному підприємстві цей показник становить 2,94, що є
непоганим результатом, проте знову присутня негативна динаміка (-
25,17%).[68]
Коефіцієнт фінансової автономії говорить про те, яку частину своїх
активів компанія здатна профінансувати за рахунок власних фінансових
ресурсів. Визначений показник дорівнює 0,43, Що не відповідає значенням
нормативів, більш низьке значення може говорити про високий рівень
фінансових ризиків. Варто зазначити наявність позитивної динаміки
(+26,23%).[69]
Показник фінансової залежності вказує на здатність компанії проводити
прогнозовану діяльність в довгостроковій перспективі. Значення показника
говорить про те, скільки фінансових ресурсів використовує компанія на кожну
гривню власного капіталу. Результатом розрахунків було визначено показник
2,31, який вказує на невідповідність нормативним значенням, проте
спостерігається приріст даного показника протягом року(-35,56%), а це вже є
позитивним явищем.
Коефіцієнт концентрації позичкового капіталу вказує на рівень
левереджа компанії. Левердж означає використання фінансових інструментів
або позикового капіталу з метою підвищення потенційної рентабельності
інвестицій. У компанії, в якої сума позикового капіталу є значно вищою
власного, рівень левереджа високий. У свою чергу, таке явище свідчить про
високий рівень фінансових ризиків. Варто зауважити, що залучення
позикового капіталу дозволяє забезпечити ріст компанії. На ТОВ «Хеліос
Україна» - становить 0,56, що підходить під нормативне значення.[70]
Коефіцієнт фінансової стійкості свідчить здатність компанії залишатися
платоспроможною в довгостроковій перспективі. Значення коефіцієнта
вказує, яку частку активів компанія здатна фінансувати за рахунок постійного
71
капіталу і капіталу, залученого на довгостроковій основі. Визначений
показник становить 0,76, що нижче ніж нормативне значення. Також варто
зазначити позитивну динаміку показника (0,29 або +38,53%), що свідчить про
тенденцію покращення ситуації в майбутньому.[71]
Проаналізуємо відносні показники ліквідності. Вони вказують на
збалансованість поточних зобов’язань та оборотних активів підприємства та
свідчать про рівень ризику наявності розривів у платіжному календарі.
Значення цих коефіцієнтів, що знаходиться в межах нормативних значень,
свідчать про збалансованість структури капіталу, здатність суб’єкта
господарювання відповідати за своїми короткостроковими зобов’язаннями,
тобто вчасно погашати наявні борги та правильно організовувати готівкові та
безготівкові розрахунки підприємства. Дані наведено в таблиці 2.8
Таблиця 2.7 - Показники ліквідності ТОВ «Хеліос Україна»
2019-2020р.р
Нормативне
Показники ліквідності 2019 рік 2020 рік Приріст Приріст %
значення
Показник покриття 1,00 1,09 >1 0,08 7,56
Показник швидкої ліквідності 0,61 0,53 0,5-1 -0,07 -13,79
Показник абсолютної
0,10 0,12 0,1-0,2 0,02 17,39
ліквідності
Показник відношення
дебіторської та кредиторської 1,76 1,50 1,00 -0,26 -17,33
заборгованості
Джерело: розроблено автором на основі додатків В, Г
Показник покриття (показник поточної ліквідності) - показує
співвідношення оборотних активів і поточних зобов'язань. Оборотні активи -
це середньо- і високоліквідна частина активів підприємства. Показник
поточної ліквідності - це індикатор здатності компанії відповідати за
поточними зобов'язаннями за допомогою оборотних активів. Показник
демонструє, що на підприємстві є 1,09 гривень оборотних коштів на кожну
72
гривню поточних зобов'язань, причому цей показник зріс в порівнянні з
попереднім роком на 7,56% (+0,08).[72]
Коефіцієнт швидкої ліквідності - індикатор короткострокової
ліквідності компанії, який вимірює здатність компанії вчасно погасити свої
короткострокові зобов'язання з допомогою високоліквідних активів на даному
підприємстві цей показник становить 0,53, що є нормальним показником,
проте спостерігається також негативна тенденція.[73]
Коефіцієнт абсолютної ліквідності - співвідношення найбільш ліквідної
частини активів і поточних (короткострокових) зобов'язань. До найбільш
ліквідної частини активів належать грошові кошти та їх еквіваленти. Показник
демонструє частку поточних зобов'язань компанії, яка може бути погашена
негайно. За даними досліджуваного підприємства показник становить 0,12,
при мінімальному нормативному значенні в 0,1, тому з абсолютною
ліквідністю на підприємстві проблем немає.[74]
Показник відношення дебіторської та кредиторської заборгованості
характеризує якість політики комерційного кредитування компанії. Показник
враховує вплив кредиторської та дебіторської заборгованості на ліквідність і
платоспроможність. Збалансованість грошових потоків у процесі розрахунків
з постачальниками і покупцями позитивно впливає на фінансовий стан
компанії. Оскільки показник дорівнює 1,5, то можна стверджувати, що
компанія залучає більше коштів від кредиторів, ніж надає дебіторам. Це може
бути ознакою кризи ліквідності. Неможливість погасити свої зобов'язання
вчасно веде до погіршення відносин з постачальниками. У майбутньому
останні будуть враховувати ризик несвоєчасного отримання коштів у ціні
продукції, що призведе до підвищення собівартості. Але варто також
зазначити зменшення показника на -17,33% протягом року, що показує
позитивну динаміку.
Отже, загальний стан підприємства задовільни, проте існують певні
труднощі з швидкою ліквідністю, забезпеченістю запасів власними коштами,
покриттям запасів, концентрацією позикового капіталу тощо.
73
Варто зазначити що системи канбан та кайдзен має вплив на кожну зі
сфер виробництва, тому в майбутньому ці показники можуть покращитись.
2.3.Загальний аналіз систем канбан та кайдзен на ТОВ «Хеліос
Україна»
Системи кайдзен та канбан на ТОВ «Хеліос Україна» впроваджують вже
протягом двох років. Перш за все було впроваджено систему подачі та
втілення кайдзен-пропозицій в чотирьох сферах.
Екологія.
Економія.
Охорона праці.
Оптимізація робочого місця.
Пропозиції з кожної із сфер можуть бути прийняті у використання на
підприємстві. Для цього ідея вноситься у відповідний бланк та передається
провідному технологу на розгляд.
Розглянемо шлях пропозиції від моменту подачі і до впровадження.
Першим етапом є розгляд пропозиції провідним технологом
підприємства. Він проводить первинний аналіз, визначає до якої з чотирьох
категорій відноситься дана пропозиція. Залежно від категорії проводить
розрахунки та визначає можливу вигоду від впровадження. Після цього
присвоює спеціальний код та вносить в базу пропозицій.
Далі дана пропозиція (як і всі інші) очікує кінця періоду (місяць або
квартал), де буде розглянута комісією по кайдзен.
Розглянемо членів комісії та їх ролі:
Генеральний директор ТОВ «Хеліос Україна» - є головою комісії,
саме від нього залежить буде прийнята пропозиція чи ні. Має встановлювати
відповідність запропонованих ідей з глобальними цілями на період для
підприємства в цілому.
74
Операційний директор – висловлює свою думку щодо доцільності
впровадження пропозицій та чи принесе вона користь досягненню
стратегічних цілей виробництва.
Заступник директора з виробництва має схожу роль з операційним
директором, але виказує думку з приводу реальності впровадження пропозиції
на виробництві, а саме впливі на досягнення тактичних цілей та виконанні
планів на місяць та квартал. Вказує на реальний вплив пропозиції на виробничі
процеси та готовність працівників до нововведення.
Провідний технолог підприємства окрім завдань з прийому та
класифікації пропозицій, ознайомлює з усіма практичними аспектами
впровадження пропозиції, впливі на технологічні процеси всі переваги та
недоліки, передає всім учасникам результати розрахунків.
Головний інженер підприємства – відповідає за виконання
технічних завдань прийнятих пропозицій, висловлює думку щодо реальності
їх виконання, а також терміни та особливості виконання завдання.
Заступник директора з охорони праці – розглядає та виказує думку
щодо пропозиції з боку техніки безпеки впровадженої пропозиції.
Начальник лабораторії ВТК – виказує думку з приводу пропозицій
що стосуються безпосередньо процесу виготовлення продукції та рецептур.
Аналізує вплив нововведення на якість продукції.
По закінченню засідання комісія підводить підсумок щодо прийнятих та
відхилених пропозицій. Провідний технолог документує та вносить прийняті
пропозиції в реєстр.
За виконання всіх прийнятих пропозицій призначаються відповідальні
та встановлюються терміни виконання. Відповідальні інформують
працівників відділів щодо нововведень та проводять відповідні інструкції.
Ініціатори трьох найкращих пропозицій відзначались премією:
Перше місце 1500 грн.
Друге місце – премія 1000 грн.
75
Третє місце – премія 500 грн.
Проте вже через рік стало зрозуміло, що кількість пропозицій стало
зменшуватись. Розглянемо діаграму, яка демонструє цю ситуацію:
Кількість пропозицій
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Кількість пропозицій
Рисунок 2.3. Кількість поданих кайдзен-пропозицій за 2019 рік
Джерело: розроблено автором
Як видно з діаграми, кількість поданих пропозицій протягом року
почала падати. Першою причиною вважали зменшенням можливих
проблемних ділянок і як результат більша задоволеність процесом роботи та
менша ініціативність, проте самі працівники повідомили, що не мають
бажання подавати ідеї, за які не буде отримано ніякої винагороди, тому і
зникло бажання шукати можливості для невеликих покращень робочого
процесу.
Покращити ситуацію змогли в 2020 році, змінивши систему
преміювання: тепер необов’язково бути в трійці лідерів серед поданих
пропозицій аби отримати грошову винагороду, тепер достатньо, щоб
пропозиція знайшла застосування на виробництві та була впроваджена.
Винагороди за подання ідеї змінились наступним чином:
76
Перше місце - 3000 грн.
Друге місце – 1000 грн.
Третє місце – 500 грн.
Подання ідеї, що знайшла застосування в компанії, але не є
вигіднішою ніж інші подані ідеї – 300 грн.
Практично одразу змінилась кількість поданих пропозицій (зміна в
системі преміювання відбулася в липні 2020 року). Розглянемо діаграму
результатів змін.
Кількість пропозицій
14
12
10
8
6
4
2
0
Кількість пропозицій
Рисунок 2.4. Кількість поданих кайдзен-пропозицій за 2020 рік
Джерело: розроблено автором
Як видно з діаграми після впровадження нового підходу до преміювання
ініціативних працівників, кількість пропозицій зросла.
Варто зазначити, що впроваджені пропозиції навіть , якщо не приносять
суттєвої економії, все одно допомагають оптимізувати процес виробництва ти
адміністрування, дозволяють більш ефективно використовувати наявні
ресурси чи простір, тощо. В цьому і полягає суть кайдзен-філософії – розвиток
має бути неперервним, стабільним.
77
Також варто звернути увагу на впровадження системи 5S, відповідно до
стандартів кайдзен на підприємстві. Прикладом ефективного функціонування
системи 5S можна вважати оптимізацію процесу фасування.
Робочі місця працівників очистили від обладнання та інструментів,
якими вони не користуються, встановили органайзери для інструментів, які
часто використовуються. Завдяки цьому вдалося скоротити час підготовки до
фасування. Розглянемо порівняння даного процесу до та після, а резултати
наведемо в таблиці 2.8.
Таблиця 2.8 - Витрати робочого часу на фасування продукції
Частина процесу До (хв) Після (хв)
Отримання маршрутного листа (МЛ) на фасування 3 0.5
Пошук ємності з необхідним продуктом 2 2
Переміщення ємності на ваги 3 3
Запис ваги ємності до МЛ 0.5 0.5
Встановлення ємності на підйомник 5 3
Встановлення дозатора до ємності 4 1
Фасування (30) (30)
Палетування фасованої продукції 7 3
Заповнення МЛ 2 2
Знімання ємності з дозатором та очищення від 5 4
залишків фарби
Здача завдання майстру цеха або диспетчеру 2 1
виробництва
Всього часу на виконання роботи 63,5 50
Джерело: розроблено автором
Дана процедура є прикладом, та не стосується кожного виду продукції.
Дані було зібрано до та після проведення сортування всіх предметів на робочій
ділянці та оптимальному їх розміщенню на ділянці.
З таблиці видно, що при правильному облаштуванні робочого місця та
дотриманні його в порядку вдалося зекономити 13.5 хвилин робочого часу
апаратника.
78
Впровадження канбан на ТОВ «Хеліос Україна» почалося дещо пізніше
ніж кайдзен (наприкінці 2020 року). Розглянемо особливості функціонування
цієї системи на підприємстві.
Картки канбан – реалізовано через програму BAS ERP, яка дає
можливість створювати нові картки канбан (маршрутні листи) окремо під
кожну операцію.
На ТОВ «Хеліос Україна» є три види маршрутних листів (МЛ):
Маршрутний лист на наважку сировини та матеріалів.
Маршрутний лист на виготовлення продукції.
Маршрутний лист на фасування продукції.
Кожен з МЛ має відповідну інформацію:
Номер картки відбору.
Дата створення картки.
Підрозділ, який замовив відбір.
Вид продукції на яку необхідно відібрати сировину чи матеріали
Номер замовлення на виробництво
Штрих код.
Час початку відбору.
Час закінчення відбору.
Артикул продукції
Назва продукції.
Кількість продукції.
Артикул матеріалу на відбір.
Найменування матеріалу на відбір.
Одиниця вимірювання матеріалу.
Кількість матеріалу.
Норматив
Факт
Відхилення
79
Перелік виробничих операцій (з деталізацією та конкретизацію
певних операцій для більш простого використання).
Розглянемо вигляд МЛ на рисунку 2.5
Рисунок 2.5 – Типовий М/Л на ТОВ «Хеліос Україна»
Джерело: розроблено автором
80
Завдяки впровадженню МЛ вдалося збільшити продуктивність праці та
виконувати більшу кількість замовлень не збільшуючи при цьому чисельність
персоналу.
Окрім впровадження МЛ, було частково введено систему «точно-в-час»
на виробництві, згідно до чого кожен відділ отримував необхідні йому
сировину та матеріали тоді коли треба та в потрібній кількості.
Також важливою зміною у виробництві є зміна процесу відбору
матеріалів та сировини для виготовлення та фасування продукції. Після
впровадження канбан працівники самі приходять по необхідні їм матеріали, в
зручний для цього час. Відбір матеріалів проходить за картками канбан, які
передаються на ділянку наважки на початку робочого дня. Завдяки цьому з
виробничого процесу зникли непотрібні переміщення, які виникали через
скупчення або дефіцит сировини та матеріалів на ділянці виготовлення.
Для демонстрації результату впровадження систем доцільно розглянути
діаграму
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
2019 рік 2020 рік
Рисунок 2.6 - Випуск продукції ТОВ «Хеліос Україна» 2019 та 2020 рр.
Джерело: розроблено автором
81
Отже, з рисунку видно, що випуск продукції 2020 року виріс в
порівнянні з 2019 роком. Такий ріст і пояснюється переважно впровадженням
системи канбан та кайдзен, адже протягом цього періоду практично’ не було
розширено штат (відповідно до балансу середньорічна кількість працівників
193 – у 2019 році, а 197 – у 2020 році, розширення штату відбулося з
розширенням інформаційно-довідкового центру в місті Києві).
Відповідно до цих даних можна розрахувати випуск продукції на одного
працівника в середньому за 2019 та 2020 року, а результати відобразимо в
таблиці 2.9.
Таблиця 2.9 - Випуск продукції за 2019-2020 рр. ,тон
Рік 2019 2020 Відхилення
Випуск за рік 3214 3891 677
Випуск за рік в перерахунку на одного 16,65 19,75 3,09
працівника
Джерело: розроблено автором
Отже, дана інформація може вказувати на ефективність впровадження
заходів з впровадження кайдзен та канбан на підприємстві. З даних таблиці
видно, що протягом періоду відбулося збільшення випуску на 677 тон за рік
для підприємства в цілому та на 3.09 тон/працівника, що є досить хорошим
показником для ситуації в країні.
82
РОЗДІЛ 3
ПОКРАЩЕННЯ РІВНЯ РОЗВИТКУ КАЙДЗЕН ТА КАНБАН НА
ТОВ «ХЕЛІОС УКРАЇНА»
3.1. Дослідження основних напрямів підвищення результатів
виробничо-господарської діяльності підприємства
Дослідження загального стану підприємства, а саме стану доходів та
витрат, показало, що ТОВ «Хеліос Україна» за останні три роки поліпшило
свій стан. Відбувається позитивна динаміка доходів та прибутків, проте
спостерігається також збільшення витрат, а це можна вважати резервом для
розвитку.
Як було описано в другому розділі, компанія має широкий спектр рішень
для покупців всіх видів покриттів, проте більша частина асортименту
виготовляється за рецептурами європейських та японських компаній. Тому
для їх виготовлення використовується дорога сировина та матеріали. Через це
собівартість виготовлення для ринку України є досить високою.
Ситуація ускладнюється також станом обладнання, частина якого не
розрахована на виготовлення нових видів продукції. Модернізація обладнання
однозначно дозволила б виготовлення продукції з меншими витратами, проте
керівництво компанії Kansai HELIOS найближчим часом не має планів щодо
масштабних інвестицій в Українське виробництво.
Саме тому для оптимізації виробництва і було впроваджено системи
кайдзен та канбан, адже за їх допомогою можна суттєво зменшити витрати та
збільшити цим прибуток.
Також для виявлення можливих напрямів покращення результатів
виробничо-господарської діяльності доцільно провести SWOT-аналіз, метою
проведення якого є виявлення слабких та сильних сторін підприємства, з
подальшим пошуком можливості їх усунення. Аналіз проведемо в таблиці 3.1.
83
Таблиця 3.1 – SWOT-аналіз ТОВ «Хеліос Україна»
Сильні сторони (S) Слабкі сторони (W)
Більшість стратегічних
рішень залежить від схвалення
закордонних власників.
Націленість на розширення
Потенціал підприємства не
ринку за кордон.
повністю реалізований.
Стійка позиція на ринку
Зростання витрат на
Внутрішнє покриттів.
виробництво.
середовище Постійні клієнти.
Зростання загрози
Робота орієнтована під
економічного тиску через низьку
кожного клієнта.
екологічність виробництва.
Доступ до нормативної бази
Висока вартість продукції
провідних технологій виготовлення
іноземних рецептур.
покриттів.
Часті поломки та збої на
виробництві, що може зірвати
поставку.
Можливості (O) Загрози (T)
Збільшення клієнтської бази
Зростання податків і мита.
на території України та за її межами.
Зростання темпів інфляції.
Спрощена торгівля з
Зовнішнє країнами Європи. Кризова ситуація в країні.
середовище Посилення конкуренції.
Відкриття виробництва більш
рентабельних видів продукції. Поява нових виробників.
Освоєння нових технологій. Збої в постачаннях
продукції
Вихід на неосвоєні ринки.
Розширення асортименту.
Джерело: розроблено автором
Отже, з матриці сил видно, що підприємство розвивається в
нестабільних умовах та має багато загроз. Постійні економічні проблеми в
Україні можуть негативно відобразитись як на фінансовому стані, так і на
іміджі підприємства.
Для уникнення ризиків необхідно впроваджувати оптимізаційні
проекти, які будуть повністю чи частково вирішувати проблеми і при цьому
не вимагати суттєвих інвестицій.
Впровадження пропозицій, що зможуть оптимізувати діючі процеси
підприємства дозволять покращити стан підприємства та забезпечити
подальший розвиток.
84
3.2 Обґрунтування кайдзен-пропозицій
Розглянемо пропозиції, які доцільно впровадити на ТОВ «Хеліос
Україна». Для кращого розуміння подачі кайдзен-пропозиції на підприємстві,
всі пропозиції будуть відображені в спеціально призначених для цього
бланках та розраховуватись за способом, який використовують на
підприємстві.
Перша пропозиція відображена в таблиці 3.2
Таблиця 3.2 - Пропозиція економії електроенергії
Кайдзен пропозиція
ПІБ автора: Ющенко В.О. Назва ділянки Ділянка №1
Посада ініціатора: Слюсар-електрик 5-го розряду
Опис ідеї: Встановлення терморегулятора для контролю температури в будівлі пожежної
станції, з метою оптимізації витрат на обігрів, що призведе до скорочення витратна
обігрів в 2 рази, по причині стабілізації температури на рівні +10°С.
Очікуваний ефект: Поточне споживання становить 6кВт на добу, на місяць це
становитиме 4320 кВт. Завдяки терморегулятору можна зекономити 2160 кВт.
Ідея реалізована + Ідея не реалізована
Відповідальний за Провідний технолог підприємства Дата 20.12.2021
впровадження закінчення
Причина відмови (якщо ідею не -
реалізували)
Номер в реєстрі РАП-115-13
Підпис автора пропозиції Дата подання 07.12.2021
пропозиції
Джерело: розроблено автором
Згідно до фактичного стану приміщення пожежогасіння, на її території
знаходяться три обігрівачі, які протягом доби тримають температуру
приміщення +15°С, дана температура є достатньою для перебування там
персоналу, проте фактично, працівники там перебувають тільки коли виникає
аварійна ситуація. Тому доцільно скоротити витрати на обігрів приміщення в
холодну пору року змінивши максимальну температуру обігріву до +10°С.
виконати це можливо за допомогою встановлення на обігрівач пусковий
механізм та регулятор температури.
85
Купівля необхідного обладнання буде коштувати 750 грн (пусковий
механізм 350, регулятор температури 400грн). Встановлення даного
обладнання буде проводитись електриками підприємства в робочий час, сама
процедура займає 35 хв. Підсумок витрат розраховано в таблиці 3.3.
Таблиця 3.3 – Витрати на впровадження пропозиції
Стаття витрат Сума грн
Купівля пускового механізму 300
Купівля терморегулятора 400
Разом 750
Джерело: розроблено автором
Отже, загальна сума інвестицій необхідних для реалізації проекту
становить 750 грн. Виходячи з цього, амортизаційні відрахування
становитимуть 250 грн/рік, при амортизації за лінійним методом на термін
амортизації – 3 роки.
Розрахуємо витрати на електроенергію до впровадження:
1) 3 обігрівачі зі споживанням 2 кВт/год використовують 6 кВт/год.
2) 6 кВт використовуються протягом 24 годин всі 5 місяців (30 днів
в середньому на кожен місяць) = 21600 кВт.
3) Ціна на електроенергію для підприємства становить – 2.83
грн/кВт, тому на сезон витрати складатимуть 61128 грн (без ПДВ).
Розрахуємо аналогічні витрати у випадку впровадження пропозиції:
1) 1,5 обігрівачі (фактично, один з обігрівачів по черзі відключається,
а інший працює не на повну потужність) зі споживанням 2 кВт/год
використовують 3 кВт/год.
2) 3 кВт використовуються протягом 24 годин всі 5 місяців (30 днів
в середньому на кожен місяць) 10800 кВт.
3) Ціна на електроенергію для підприємства становить – 2.83
грн/кВт, тому на сезон витрати складатимуть 30564 грн (без ПДВ).
86
Для визначення того, чи є сенс впровадження даної пропозиції,
необхідно розрахувати витрати в базовий період (при наявних умовах
використання електроенергії) та витрати у випадку переходу на нові умови.
Розрахуємо відповідні витрати та занесемо дані в таблицю 3.4
Таблиця 3.4 - Витрати до та після впровадження проекту
Рік
Стаття
Базовий рік 2022 рік 2023 рік 2024 рік
Витрати на утримання 61128 30564 30564 30564
Амортизаційні відрахування - 250 250 250
Грошовий потік 61128 30814 30814 30814
Джерело: розроблено автором
Отже, за даними таблиці можна побачити, що витрати на оплату
електроенергії після встановлення нових приладів значно менше ніж в
базовому періоді.
Вже протягом першого року буде зекономлено 30314 грн, а протягом
трьох років 90942 грн. Відшкодування витрачених коштів відбудеться
протягом 5 днів.
Вигоди, що отримає підприємство очевидні, доцільно впроваджувати
цю пропозицію.
Наступна пропозиція теж пов’язана з економією електроенергії, проте
належить до оптимізації виробничого характеру.
Розглянемо її формулювання в таблиці 3.5
Отже, дана пропозиція є одним з найбільш яскравих видів прояву
кайдзен на виробництві, оскільки абсолютно не вимагає інвестицій.
Ця пропозиція є оновленням технології, яка дозволить скоротити
витрати на виготовлення продукції та скоротити час приготування.
Розглянемо пропозицію більш детально.
Згідно до постанови відділу розвитку оптимальним обсягом партії для
даного виду продукції є 3000 л. Такий об’єм партії є найбільш вигідним з
87
економічної та технологічної точки зору, також такий об’єм партії створює
достатній резерв на складі для задоволення попиту.
Таблиця 3.5 - Пропозиція оптимізації виготовлення продукту
Кайдзен пропозиція
ПІБ автора: Кучма В.В. Назва ділянки Ділянка №2
Посада ініціатора: Майстер зміни
Пропозиція:
при виготовленні продукції Helios зелений у змішувачі, збільшити об’єм замісу з 1000 л
до 1500 л.
Впровадження даної пропозиції дозволить при виготовленні партії 3000 л (оптимальна
партія):
Скоротити кількість замісів з 3 до 1.
Через зменшення кількості замісів звільнити одну тару (можна використовувати для
приготування іншого продукту)
Скоротити час диспергування, скоротити кількість диспергування з 2 до 1.
Через зменшення кількості стадій диспергування з 2 до 1, очікується отримати економію
електроенергії 258 кВт (695 грн).
Зменшити час приготування в змішувачі на 13.4 год через скорочення часу диспергування
на бісерному млині.
Очікуваний ефект:
скорочення собівартості продукту внаслідок скорочення витрат на
виготовлення.
Очікуваний ефект за рік 92925 грн
Ідея реалізована + Ідея не реалізована
Відповідальний за Провідний технолог підприємства Дата 20.12.2021
впровадження закінчення
Причина відмови (якщо ідею не -
реалізували)
Номер в реєстрі РАТ-125-14
Підпис автора пропозиції Дата подання 07.12.2021
пропозиції
Джерело: розроблено автором
Згідно до початкової технології виготовлення, для приготування
використовують три ємності в яких проводиться заміс, який потім проходить
процес диспергування на бісерному млині.
Впровадження пропозиції дозволить оптимізувати процес, змінивши час
приготування. Для цього заміси будуть проводитися в двох тарах по 1500 л в
кожній, тому третя тара може використовуватись для інших потреб
88
виробництва. Також ця технологія дозволяє звільнити апарат для
диспергування на 13.6 годин (що також дозволяє використати його для
виготовлення інших продуктів). Таке скорочення часу приготування несе
також економію електроенергії на 258 кВт (695 грн).
Оскільки технологія не потребує ніяких інвестицій, вигоду від її
впровадження можна зафіксувати при розрахунку планової калькуляції
(розраховується автоматично в програмі BAS ERP):
Річний випуск даного виду продукції складає 52500 л.
Планова калькуляція при виготовленні замісу на 1000 л складає –
71451.21 грн.
Планова калькуляція при виготовленні 1500 л складає 104525,15
грн.
Розрахуємо собівартість одного літра продукції за базовим методом:
71451.21:1000=71.45 грн
Собівартість одного літра за новим методом:
104525.15:1500=69.68 грн
Економічний ефект від впровадження технології (на рік) розрахуємо
наступним чином:
52500×(71,45-69,68)=92952 грн
Отже, завдяки впровадженню даної технології, без затрати додаткових
коштів вдасться зекономити щонайменше 92925 грн на рік. Доцільно
впроваджувати цю пропозицію у виробництво.
Наступна пропозиція також несе економічний ефект, але стосується
вже не виробничого процесу, а контролю якості.
Розглянемо дану пропозицію в таблиці 3.6
Суть даної пропозиції не несе в собі нової технології, проте не вимагає
суттєвих затрат та дещо полегшить роботу працівникам лабораторії.
89
Таблиця 3.6 - Пропозиція оптимізації роботи лабораторії ВТК
Кайдзен пропозиція
ПІБ автора: Тимошенко Ю.В. Назва ділянки Лабораторія ВТК
Посада ініціатора: Інженер-лаборант
Опис ідеї:
при нанесенні зразків фарби для контролю висихання, замінити металеві пластини на
картонні чорно-білі картки.
Очікуваний ефект:
Виключити витрати часу на підготовку металевих пластин, що дозволить працівнику
лабораторії використати час для більш важливих завдань.
Картонні картки займатимуть менше простору, матимуть меншу вагу та зможуть нести
більше корисної інформації про нанесену продукцію (партія, коригування процесу
виготовлення, колірні характеристики, тощо).
Ідея реалізована + Ідея не реалізована
Відповідальний за Провідний технолог підприємства Дата 20.12.2021
впровадження закінчення
Причина відмови (якщо ідею не -
реалізували)
Номер в реєстрі РАП-125-12
Підпис автора пропозиції Дата подання 07.12.2021
пропозиції
Джерело: розроблено автором
Суть пропозиції полягає в тому, щоб змінити використання базового
методу нанесення зразків фарби на металеві пластини. Закуповуються
пластини у постачальника та готуються до використання працівниками мех
служби. Вартість 1 пластини складає 16.16 грн.
Загальна кількість таких нанесень на місяць120 штук.
Альтернативою металевим пластинам можуть бути картонні, які є більш
зручними та мають значно меншу собівартість. Також на картках зручно
розміщувати додаткову інформацію щодо партії яку нанесли, тому це також
дасть можливість зекономити папір.
Орієнтовний економічний ефект від впровадження:
16.16-0.44=15,72 грн – економія на одній картці.
15.72×120=1886,4 грн – економія на картках за місяць.
12×1886.4=22636,8 грн – економія на картках за рік.
Окрім економії фінансів, варто звернути увагу на економію простору,
адже 160 стандартних пластин повністю займають один ящик 35×19, а
90
картонні картки не займають і третини цього простору. Тому робоче місце у
працівника буде звільнено від зайвих предметів, а це дозволить працювати
більш ефективно.
Отже, замінивши одні картки для лабораторії ВТК на інші підприємство
зможе зекономити 22636.8 грн та зменшити час на підготовку і простір для
зберігання зразків, тому доцільно впроваджувати дану пропозицію.
Наступна ідея дозволяє зменшити частоту поломок та аварій на ділянці
виготовлення фарби для дорожньої розмітки.
Розглянемо дану пропозицію в таблиці 3.7.
Таблиця 3.7 - Пропозиція оптимізації тех. обслуговування ПРК-01
Кайдзен пропозиція
ПІБ автора: Кравчук В.А. Назва ділянки Ділянка дорожньої фарби
Посада ініціатора: механік
Опис ідеї:
через часті поломки стандартного металевого компенсатора виникла необхідність
пошуку можливості зменшити їх кількість, для цього пропонується, замінити металеву
конструкцію металевого компенсатора на армований гумовий рукав зі штуцерами для
фасування.
Очікуваний ефект:
Забезпечення безперебійної роботи ПРК 01(апарат для фасування
продукції).
Зменшення затрат на ремонт та економія 8000 грн.
Ідея реалізована + Ідея не реалізована
Відповідальний за Провідний технолог підприємства Дата 20.12.2021
впровадження закінчення
Причина відмови (якщо ідею не -
реалізували)
Номер в реєстрі ПАП-111-15
Підпис автора пропозиції Дата подання 07.12.2021
пропозиції
Джерело: розроблено автором
Отже, процедура фасування продукції через ПРК-01, зривається близько
4-5 разів на рік. Такі часті поломки спричинені тим, що металевий
компенсатор через високий рівень вібрацій швидко зношується та потребує
заміни. На час заміни конструкції ПРК-01 виходить з ладу та процедура
фасування неможлива, це призводить до збитків.
91
Для вирішення проблеми пропонується замінити стандартну
конструкцію на армований гумовий рукав зі штуцерами, в якого значно вищий
показник гасіння вібрацій. Замінювати такий пристрій рекомендується раз на
рік.
Витрати на ремонт конструкції до впровадження складає:
4×2500=10000 грн/рік
Вартість ремонту новим способом:
1×2500=1000 грн/рік
Економічний ефект від впровадження пропозиції:
10000-1000= 9000 грн/рік
Отже, впровадження даної пропозиції дозволить зменшити кількість
поломок протягом року, що зменшить втрати від зупинки виробництва та
зекономить кошти на сам ремонт протягом року на 9000 грн. тому доцільно
впроваджувати дану пропозицію.
Наступна пропозиція має на меті не тільки економію коштів, а й
покращення екологічної ситуації на ділянці. Розглянемо дану пропозицію в
таблиці 3.8.
Таблиця 3.8 - Пропозиція оптимізації процесу прийому розчинників
Кайдзен пропозиція
ПІБ автора: Махно В.А. Назва ділянки Виготовлення розчинників
Посада ініціатора: Завідувач складу розчинників
Опис ідеї: Приймання розчинників від постачальників та перекачування рідини в
резервуари підприємства виконується через стандартний шланг, через який часто
стаються розливи. Пропонується виготовлення універсального з’єднання для прийому
розчинника. З одного боку підключення Camlock, а з іншої – Tankwagen. Дана
конструкція спростить процес підключення та нівелює розливи.
Очікуваний ефект:
Забезпечення швидкого підключення до цистерни-постачальника, що
зекономить час.
Можливість зекономити до 35 л розчинника на місяць.
Ідея реалізована + Ідея не реалізована
Відповідальний за Провідний технолог підприємства Дата 20.12.2021
впровадження закінчення
Причина відмови (якщо ідею -
не реалізували)
Номер в реєстрі КАП-151-15
92
Підпис автора пропозиції Дата подання 07.12.2021
пропозиції
Джерело: розроблено автором
Отже, дана пропозиція дає можливість нівелювати втрати розчинника
при прийомі. Суть полягає в тому, що наявне пристосування для прийому
рідини не якісно виконує свої функції, тому при зливанні в резервуари
підприємства щоразу трапляються розливи. За місяць протоколами
зафіксовано розливи 35 л розчинника (середня ціна за літр якого складає 25
грн). оскільки за весь розчинник підприємство вже перерахувало кошти, то ці
втрати – збиток для компанії.
Для вирішення проблеми необхідно на ділянку прийому встановити
універсальне кріплення з одного боку якого підключення Camlock, а з іншої –
Tankwagen. Завдяки цьому пристрою розлив розчинника практично
неможливий. Виготовлення буде коштувати підприємству 1500 грн,
встановлення проведе мех. служба підприємства.
Для підприємства вигода полягає в економії часу працівника та
економії розчинника, тому що розливи будуть повністю усунені.
Розрахуємо економічний ефект від впровадження пропозиції.
Витрати на розлитий розчинник складають:
35×25=875 грн – оплата розлитого розчинника на місяць.
875×12=10500 грн – оплата розлитого розчинника на рік.
Економічний ефект від впровадження пропозиції:
10500-1500=9000 грн/рік
Отже завдяки встановленню даного пристрою підприємство економить
щороку 9000 грн, тому пропозиція є економічно вигідною.
Проте пропозиція була б прийнята і у випадку меншої економічної
вигоди, адже підприємство при розлитті такої кількості розчинника наражає
на небезпеку екосистему свого міста. Можливі отруєння ґрунтових вод та
викид в повітря шкідливих сполук. Матеріальна та кримінальна
93
відповідальність за це лежала б на керівництві підприємства, тому таке
впровадження однозначно є необхідним.
Впровадження даних кайдзен-пропозицій на досить великому
підприємстві не зможе суттєво знизити собівартість продукції, проте якщо
розрахувати вигоду, яку вони принесуть за три роки, то можна побачити який
економічний ефект отримає підприємство, результат розрахунків наведено в
таблиці 3.9
Таблиця 3.9 – Підсумок економії з впроваджених кайдзен пропозицій
Кайдзен-пропозиція 1 рік 2 рік 3 рік 1-3 роки
Пропозиція економії електроенергії 30314 30314 30314 90942
Пропозиція оптимізації виготовлення 92925 92925 92925 278775
продукту
Пропозиція оптимізації роботи 22636,8 22636,8 22636,8 67910,4
лабораторії ВТК
Пропозиція оптимізації тех. 8000 8000 8000 24000
Обслуговування ПРК-01
Пропозиція оптимізації процесу 9000 9000 9000 9000
прийому розчинників
Всього 162875,8 162875,8 162875,8 470627,4
Джерело: розроблено автором
Отже, впровадження чотирьох кайдзен-пропозицій по оптимізації
процесів за один рік може зекономити підприємству 16287,5 грн, а за період 3
років – 470627,4 грн.
Дані пропозиції показують, що навіть за мінімальних інвестицій (а у
випадку з оптимізацією процесу виготовлення продукції – взагалі без них), але
вміло впровадженою системою кайдзен, можна отримати економію понад 150
тис. грн на рік.
94
ВИСНОВКИ
У кваліфікаційній роботі магістра було проведено дослідження щодо
теоретичних та практичних аспектів впровадження систем канбан та кайдзен
на ТОВ «Хеліос Україна». Результатом роботи є висновок щодо поточного
стану підприємства та пропозиції щодо подальшого розвитку.
В першому розділі було проведено детальне дослідження поняття
«кайдзен», яке згідно з даними досліджень є японською філософією, яка
базується на постійному, неперервному вдосконаленні процесів виробництва,
управління, розробки та допоміжних бізнес-процесів, а також життя в цілому.
Виявлено, що функціональна частина системи складається з скорочення
витрат на всіх рівнях, підвищення рівня організації робочих місць за системою
5S, контролю якості, що проходить на рівні якості продукції та на рівні
виконання процесів по підприємству в цілому, та стандартизація – заходи по
досягненню стабільності в досягнених результатах за рахунок проведення
навчань.
Також в першому розділі досліджено канбан як систему організації
виробництва та постачання, що дозволяє реалізовувати принцип «Just-in-time»
(точно в час). З’ясовано історичні передумови появи терміну в Японії та місце
в цьому процесі компанії Toyota. Виявлено, що в основі системи лежить
система «точно в час» та «автоматизація з елементами людського інтелекту»,
які функціонують задля вирівнювання виробництва.
Проведено аналіз практичних аспектів впровадження систем кайдзен та
канбан на підприємстві, основним із яких є зміна ставлення до проблем та
збоїв, та вирішення їх за допомогою звітів у форматі А3.
Досліджено особливості впровадження кайдзен для всіх структурних
підрозділів, виявлено що основним інструментом заохочення є гнучка система
преміювання, яка залежить від вигоди яку пропозиція принесла підприємству
та продемонстровано динаміку змін поданих пропозицій залежно від виду
преміювання. Описано основні категорії кайдзен-пропозицій. Описано та
95
досліджено основні етапи впровадження канбан від визначення і до
підключення до системи баз постачання.
Другий розділ складався з аналізу ТОВ «Хеліос Україна», а саме
загальної характеристики та видів діяльності, які здійснюються на
підприємстві. Визначено основні види діяльності якими займається
підприємство.
Наведено характеристику організаційної структури, та особливостей
діяльності основних керівних посад та їх зв’язки зі структурними одиницями
підприємства.
Окрему увагу приділено контролю якості на підприємстві який
здійснюється за PDCA, який допомагає вирішувати поточні проблеми та
уникати появі нових, що можуть вплинути на якість.
Охарактеризовано систему BAS ERP, яка дозволяє переносити всі
процеси з виробництва в грамотну документацію, допомагає вести ефективний
контроль використання ресурсів, планувати витрати та продажі.
В другому підрозділі проведено аналіз виробничо-господарської
діяльності ТОВ «Хеліос Україна», а саме аналіз прибутку та джерел його
формування, операційних витрат. В загальному, стан підприємства протягом
трьох років значно покращився.
Чистий дохід виріс на 9.8%, а собівартість всього на 8.5%, в результаті
чого сталося і зростання чистого прибутку. Відбулося зменшення витрат на
збут (-4,3%) та інших операційних витрат.
Щодо витрат, то загальна їх сума зросла на 1.38%, найбільше зростання
за статтею соціальних заходів (35.81%), а найбільше спадання (-71.79%) за
статтею інших операційних витрат.
Було проаналізовано показники ділової активності, більшість з яких
перебувають в нормі та мають позитивну динаміку, наприклад, оборотність
активів дорівнює 6.69 об/рік та має приріст 0,1%, оборотність дебіторської
заборгованості – 7.39 та зростання +15,29%, тощо. Негативна динаміка тільки
в показнику фондовіддачі - -8.5%.
96
Досліджено рентабельність підприємства всі показники якої мають
позитивну динаміку. Найбільше зростання в рентабельності реалізованої
продукції (95,11%), загальній рентабельності основних засобів (95,12%),
рентабельності собівартості (95,34%) та рентабельності активів, (94,99%). На
основі цього зроблено висновок, що загалом підприємство є рентабельним.
Проаналізовано стійкість підприємства за основними показниками.
Позитивним аспектом є зростання обсягу власних обігових коштів (+20,64%),
забезпечення оборотних активів власними коштами (+19,77%), фінансової
автономії (+26,23%) та фінансової стабільності. Проте покриття запасів
власними обіговими коштами запасів зменшилось (-35,56%), що є негативним
показником.
Досліджено стан систем канбан та кайдзен на підприємстві, а саме поділ
кайдзен пропозицій на сфери (екологія, економія, охорона праці, оптимізація
робочого місця), шлях кайдзен-пропозиції від моменту подачі і до
впровадження. Описано ролі кожного з учасників комісії, які беруть участь в
прийнятті або відхиленні пропозицій. Розглянуто систему преміювання за
подані кайдзен-пропозиції та зміни, що змогли призвести до зростання їх
кількості. Наведено приклад застосування системи 5S (зменшення часу
фасування продукції на 13.5 хв).
Досліджено канбан картки, метод їх формування та її основні складові.
Проведено паралелі між впровадженням канбан і кайдзен та збільшенням
випуску готової продукції на 3.09% на одного працівника.
В третьому розділі було проведено аналіз основних напрямів
підвищення результатів виробничо-господарської діяльності підприємства. За
допомогою SWOT-аналізу знайдено резерви, які можна використати
впровадивши кайдзен пропозиції по оптимізації.
Завдяки запропонованим пропозиціям підприємство протягом року
зможе отримати значну вигоду без суттєвих фінансових інвестицій.
97
Пропозиція зменшення використання електроенергії дозволить
зекономити 30314 грн на рік, та полягає в зменшенні температури яка
необхідна на обігрів приміщення пожежної станції в холодну пору року.
Пропозиція зміни робочого процесу виготовлення продукту Helios
дозволить зекономити 92925 грн на рік за рахунок скорочення часу
диспергування та зменшення кількості замісів.
Пропозиція оптимізації роботи лабораторії ВТК, хоч і не принесе
значного економічного ефекту (22636 грн/рік), проте зможе суттєво
полегшити роботу працівників та економити простір.
Пропозиція по оптимізації тех обслуговування ПРК-01 має невеликий
економічний ефект (8000 грн/рік), але значно зменшить кількість поломок та
зупинок виробництва, що врешті зекономить значно більше коштів.
Пропозиція по оптимізації процесу прийому розчинників окрім
економічного ефекту (9000 грн/рік) дозволить зменшити вилив розчинників на
поверхню простою заміною з’єднання.
Отже, загалом дані пропозиції дозволять зекономити 162875,8 грн/рік,
або 470627,4 грн за три роки, що є прекрасним показником, якщо брати до
уваги те, що на розробку даних оптимізацій практично не було зроблено
ніяких витрат.
98
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Масаакі І. Кайдзен: ключ до успіху японських компаній: видання
«Альпина Бизнес Букс» Масаакі Імаі , 2017. – 274 с
2. Кайдзен Managemen. URL:
https://www.kpms.ru/General_info/Kaizen.htm (дата звернення 01.11.2021)
3. Кайдзен. URL:
https://4brain.ru/blog/%D0%BA%D0%B0%D0%B9%D0%B4%D0%B7%D0%B5
%D0%BD/ (дата звернення 01.11.2021)
4. Основні принципи та приклади філософії Кайдзен. URL:
https://kogio.ru/blog/kaizen/html. (дата звернення 01.11.2021)
5. Кайдзен японський секрет досконалості. URL:
https://taslife.com.ua/blog/kaizen (дата звернення 01.11.2021)
6. Філософія кайдзен і її основні принципи. Що таке кайдзен?
система і принципи кайдзен в Японії. URL: https://peskiadmin.ru/uk/filosofiya-
kaidzen-i-ee-osnovnye-principy-chto-takoe-kaidzen.html. (дата звернення
01.11.2021)
7. Таїті Оно Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент
начинается на рабочем месте: видання «Альпина Паблишер» Таїті Оно, 2019 –
214 с
8. Джеймс П. Вумек., Деніел Джонс Ощадливе виробництво:
видання «Фабула» Джеймс П. Вумек., Деніел Джонс , 2019 – 488 с
9. Ефективне використання робочого часу. URL:
https://kadrhelp.com.ua/efektyvne-vykorystannya-robochogo-chasu (дата
звернення 01.11.2021)
10. Економічна модель ощадливого виробництва. URL:
https://business.diia.gov.ua/handbook/impact-investment/ekonomicna-model-
osadlivogo-virobnictva-ta-poslug (дата звернення 01.11.2021)
99
11. Система 5S на виробництві: секрети успішного впровадження.
URL: https://upr.ru/article/sistema-5s-na-proizvodstve-sekrety-uspeshnogo-
vnedreniya/html. (дата звернення 01.11.2021)
12. Том Фабрицио, Дон Теппинг Система 5S для рабочих. Как создать
еффективное рабочее место: издательство «Profi Books» Том Фабрицио, Дон
Теппинг 2016, - 312c
13. Система 5S на виробництві. URL: https://pyrogiv.kiev.ua/sistema-5s-
na-virobnictvi-shho-ce-take/ (дата звернення 01.11.2021)
14. Система 5S. URL: https://up-pro.ru/encyclopedia/5s-sistema/html.
(дата звернення 01.11.2021)
15. Цикл Шухарта-Демінга. URL:
https://spravochnick.ru/ekonomika/cikl_shuharta/html. (дата звернення
01.11.2021)
16. Впровадження контролю якості в кайдзен. URL:
https://staff.wikireading.ru/12806/html. (дата звернення 01.11.2021)
17. Впровадження контролю якості в кайдзен. URL:
https://staff.wikireading.ru/12806/html. (дата звернення 01.11.2021)
18. Кайдзен: 5 принципів японської моделі управління. URL:
http://leolebook.blogspot.com/2014/04/5/html. (дата звернення 01.11.2021)
19. Що таке канбан автоматизація та де її застосовують? URL:
https://www.imena.ua/blog/kanban-automation/html. (дата звернення 01.11.2021)
20. Канбан. - URL:
https://uk.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%B0%D0%BD%D0%B1%D0%B0%
D0%BD/html. (дата звернення 01.11.2021)
21. Логістичні системи «Канбан» та «Точно в термін». URL:
https://otherreferats.allbest.ru/marketing/00115818_0.html. (дата звернення
01.11.2021)
22. Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на
рабочем месте. URL: https://www.rulit.me/books/kanban-i-tochno-vovremya-na-
100
toyota-menedzhment-nachinaetsya-na-rabochem-meste-read-408864-1.html. (дата
звернення 01.11.2021)
23. Огляд карток канбан. URL:
https://www.atlassian.com/ru/agile/kanban/cards (дата звернення 01.11.2021)
24. Звіт А3. Просто документ чи щось більше? Японії. URL: https://bpi-
group.com.ua/blog/a3-prosto-otchyot-ili-chto-to-bolshee. (дата звернення
01.11.2021)
25. Звіт А3. URL: https://www.wikipro.ru/wiki/otchet-a3/ (дата
звернення 01.11.2021)
26. Кайдзен – японський секрет досконалості. URL:
https://taslife.com.ua/blog/kaizen. (дата звернення 01.11.2021)
27. Аналіз економічної стратегії Японії - URL:
https://economyandsociety.in.ua/journals/8_ukr/29 (дата звернення 01.11.2021)
28. Сім інструментів кайдзен. URL: https://kachestvo.pro/kachestvo-
upravleniya/berezhlivoe-proizvodstvo/sem-instrumentov-kaydzena/(дата
звернення 01.11.2021)
29. Ініціатива, що заохочується . URL: https://zhazhda.biz/base/kajdzen-
predlozheniya. (дата звернення 01.11.2021)
30. Система канбан. URL:
http://techtrend.com.ua/index.php?newsid=6737. (дата звернення 01.11.2021)
31. Вітчизняний та зарубіжний досвід використання системи канбан.
URL: https://kneu.edu.ua/ua/confere_nce/conf_social_dev_ukr_12/section2/tez24.
(дата звернення 01.11.2021)
32. Секрети правильного виконання канбан. URL:
https://lean.org.ua/kanban (дата звернення 01.11.2021)
33. Канбан: основні принципи та користь. URL: https://l-a-b-
a.com/blog/1529-kanban-principy-i-polza (дата звернення 01.11.2021)
34. Сервіс перевірки контрагентів Хеліос Україна. URL:
https://youcontrol.com.ua/catalog/company_details/32741978/ (дата звернення
01.11.2021)
101
35. Назва видів економічної діяльності та пояснення до них. URL:
http://kved.ukrstat.gov.ua/KVED2010/20/KVED10_20_30.html. (дата звернення
01.11.2021)
36. Аврора (підприємство). URL: https://uk.google-
info.org/1680079/1/avrora-pidpriemstvo.html (дата звернення 01.11.2021)
37. Helios – в складі глобальної групи компаній з виробництва
покриттів. URL: https://www.helios.ck.ua/helios-mizhnarodna-grupa-pokrittiv/
(дата звернення 01.11.2021)
38. Helios в Україні. URL: https://www.helios.ck.ua/kompaniya-helios/
(дата звернення 01.11.2021)
39. Захисні покриття. URL: https://www.helios.ck.ua/pokrittya-dlya-
metalu/zaxisni-pokrittya. (дата звернення 01.11.2021)
40. Покриття загального призначення. URL:
https://www.helios.ck.ua/pokrittya-dlya-metalu/promislovi-pokrittya-zagalnogo-
priznachennya. (дата звернення 01.11.2021)
41. Жаростійкі системи. URL: https://www.helios.ck.ua/pokrittya-dlya-
metalu/zharostijki-sistemi/ (дата звернення 01.11.2021)
42. Електроізоляційні лаки REMISOL. URL:
https://www.helios.ck.ua/pokrittya-dlya-metalu/elektroizolyacijni-laki/ (дата
звернення 01.11.2021)
43. Покриття для транспорту комерційного призначення. URL:
https://www.helios.ck.ua/pokrittya-dlya-metalu/komercijni-perevezennya/ (дата
звернення 01.11.2021)
44. Покриття для залізничного транспорту. URL:
https://www.helios.ck.ua/pokrittya-dlya-metalu/pokrittya-dlya-zaliznichnogo-
transportu/ (дата звернення 01.11.2021)
45. ACE-покриття. URL: https://www.helios.ck.ua/pokrittya-dlya-
metalu/hase-pokrittya/ (дата звернення 01.11.2021)
102
46. ОЕМ-покриття для автотранспорту. URL:
https://www.helios.ck.ua/pokrittya-dlya-metalu/oem-pokrittya-dlya-avtotransportu/
(дата звернення 01.11.2021)
47. Біо масла, концентрати для тонування масел. URL:
https://www.helios.ck.ua/category/pokrittya-po-derevu/bio-masla-koncentrati-dlya-
tonuvannya-masel/ (дата звернення 01.11.2021)
48. Матеріали на водній основі для інтер’єру. URL:
https://www.helios.ck.ua/category/pokrittya-po-derevu/materiali-na-vodnij-osnovi-
dlya-interyeru/ (дата звернення 01.11.2021)
49. Матеріали на водній основі для екстер’єру. URL:
https://www.helios.ck.ua/category/pokrittya-po-derevu/materiali-na-vodnij-osnovi-
dlya-eksteryeru/ (дата звернення 01.11.2021)
50. Патина. URL: https://www.helios.ck.ua/category/pokrittya-po-
derevu/patini-morilki-koncentrati/ (дата звернення 01.11.2021)
51. Поліуретанові матеріали. URL:
https://www.helios.ck.ua/category/pokrittya-po-derevu/poliuretanovi-materiali/
(дата звернення 01.11.2021)
52. Шпаклівки. URL: https://www.helios.ck.ua/category/pokrittya-po-
derevu/shpaklivki/(дата звернення 01.11.2021)
53. Декоративні фарби. URL:
https://www.helios.ck.ua/pokrittya/dekorativni-pokrittya/ (дата звернення
01.11.2021)
54. Фарби на основі розчинника. URL:
https://www.helios.ck.ua/pokrittya-dlya-dorozhnoi-rozmitki/odnokomponentni-
akrilovi-farbi-na-osnovi-rozchinnika/ (дата звернення 01.11.2021)
55. Водорозчинні фарби. URL: https://www.helios.ck.ua/pokrittya-dlya-
dorozhnoi-rozmitki/odnokomponentni-akrilovi-vodorozchinni-farbi/ (дата
звернення 01.11.2021)
56. Покриття, що наносяться в холодному стані. URL:
https://www.helios.ck.ua/pokrittya-dlya-dorozhnoi-rozmitki/dvokomponentni-
103
plastmasovi-pokrittya-shho-nanosyatsya-u-xolodnomu-stani/ (дата звернення
01.11.2021)
57. Покриття, що наносяться методом холодного напилення. URL:
https://www.helios.ck.ua/pokrittya-dlya-dorozhnoi-rozmitki/dvokomponentni-
plastmasovi-pokrittya/ (дата звернення 01.11.2021)
58. Епоксидні системи. URL: https://www.helios.ck.ua/pokrittya-dlya-
dorozhnoi-rozmitki/dvokomponentni-epoksidni-abo-poliuretanovi-sistemi/ (дата
звернення 01.11.2021)
59. Світловідбиваючі кульки. URL: https://www.helios.ck.ua/pokrittya-
dlya-dorozhnoi-rozmitki/svitlovidbivayuchi-kulki-i-pofarbovani-protikovzki-
materiali/ (дата звернення 01.11.2021)
60. Етапи формування маркетингової стратегії. URL:
https://studin.ru/all/marketing-torgovlya/formuvannya-marketyngovoi-
strategii/teoriya/etapy-rozrobky (дата звернення 01.11.2021)
61. Головний бухгалтер. URL:
https://i.factor.ua/ukr/info/instrbuh/glavbuh/ (дата звернення 01.11.2021)
62. Аспекти впровадження Business Automation Software «Enterprise
Resource Planning ». Теорія і практика сучасної економіки: матеріали XXII
Міжнародної науково-практичної конференції: 20 жовтня 2021 р.
[Електронний ресурс]/ відп. Ред. Р.В. Манн; М-во освіти і науки України,
Черкас. держ. технол. ун-т. – Черкаси ЧДТУ, 2021. – 75с.
63. Коефіцієнт оборотності оборотних активів. URL:
https://www.finalon.com/slovnik-ekonomichnikh-pokaznikiv/292-oborotnist-
oborotnikh-aktiviv (дата звернення 01.11.2021)
64. Показник рентабельності реалізованої продукції за чистим
прибутком, норма чистого прибутку, маржа чистого прибутку, рентабельність
продажів по чистому прибутку, рентабельність виручки. URL:
https://www.finalon.com/slovnik-ekonomichnikh-pokaznikiv/341-pokaznik-
rentabelnosti-realizovanoji-produktsiji-za-chistim-pributkom-norma-chistogo-
104
pributku-marzha-chistogo-pributku-rentabelnist-prodazhiv-po-chistomu-pributku
(дата звернення 01.11.2021)
65. Власні оборотні кошти. URL: https://www.finalon.com/slovnik-
ekonomichnikh-pokaznikiv/344-vlasni-oborotni-koshti (дата звернення
01.11.2021)
66. Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами. URL:
https://www.finalon.com/slovnik-ekonomichnikh-pokaznikiv/301-koefitsient-
zabezpechenosti-vlasnimi-oborotnimi-zasobami-zabezpechennya-oborotnikh-
aktiviv-vlasnimi-koshtami (дата звернення 01.11.2021)
67. Коефіцієнт забезпечення власними оборотними коштами запасів.
URL: https://www.finalon.com/slovnik-ekonomichnikh-pokaznikiv/302-pokaznik-
zabezpechennya-vlasnimi-oborotnimi-zasobami-zapasiv (дата звернення
01.11.2021)
68. Коефіцієнт покриття запасів. URL:
https://www.finalon.com/slovnik-ekonomichnikh-pokaznikiv/323-koefitsient-
pokrittya-zapasiv (дата звернення 01.11.2021)
69. Коефіцієнт фінансової автономії. URL:
https://www.finalon.com/slovnik-ekonomichnikh-pokaznikiv/346-pokaznik-
finansovoji-avtonomiji-pokaznik-finansovoji-nezalezhnosti (дата звернення
01.11.2021)
70. Коефіцієнт концентрації позичкового капіталу. URL:
https://www.finalon.com/slovnik-ekonomichnikh-pokaznikiv/264-koefitsient-
kontsentratsiji-pozikovogo-kapitalu (дата звернення 01.11.2021)
71. Коефіцієнт фінансової стійкості. URL:
https://www.finalon.com/slovnik-ekonomichnikh-pokaznikiv/349-koefitsient-
finansovoji-stijkosti (дата звернення 01.11.2021)
72. Коефіцієнт поточної ліквідності. URL:
https://www.finalon.com/slovnik-ekonomichnikh-pokaznikiv/256-pokaznik-
potochnoji-likvidnosti-pokaznik-pokrittya (дата звернення 01.11.2021)
105
73. Коефіцієнт швидкої ліквідності. URL:
https://www.finalon.com/slovnik-ekonomichnikh-pokaznikiv/252-koefitsient-
shvidkoji-likvidnosti-koefitsient-terminovoji-likvidnosti (дата звернення
01.11.2021)
74. Коефіцієнт абсолютної ліквідності. URL:
https://www.finalon.com/slovnik-ekonomichnikh-pokaznikiv/250-koefitsient-
absolyutnoji-likvidnosti (дата звернення 01.11.2021)
106
Додаток В
КОДИ
Дата (рiк, мiсяць, число)
2021 01
ПiдприємствоТовариство з обмеженою відповідальністю "Лакофарбовий завод "Аврора"
32741978
за ЄДРПОУ
Територiя Черкаська за КОАТУУ 7110136400
Організаційно-правова форма господарювання Приватне підприємство 120
за КОПФГ 20.30
Вид економічної діяльності Виробництво фарб, лаків і подібної продукції, друкарські фарби та
мастик за КВЕД Середня кількість працівників 1 97
Aдреса, телефонвул. Будіндустрії, буд.3 м. Черкаси, 18030 0472712881
Одиниця вимiру: тис. грн. без десяткового знака (окрім розділу IV Звіту про фінансові результати
(Звіту про сукупний дохід) (форма №2), грошові показники якого наводяться в гривнях з
копійками) Складено (зробити позначку "v" у відповідній клітинці): за положеннями V
(стандартами) бухгалтерського обліку за міжнародними стандартами фінансової звітності
Баланс (Звіт про фінансовий стан)
на 31 грудня 2020 р.
Форма №1 Код за ДКУД 1801001
Код На початок На кiнець
A К Т И В рядка звітного періоду звiтного перiоду
1 2 3 4
І. Необоротні активи
Нематеріальні активи 1000 719 1 102
первісна вартість 1001 1 224 1 883
накопичена амортизація 1002 505 781
Незавершені капітальні інвестиції 1005 2 992 5 361
Основні засоби 1010 39 977 49 766
первісна вартість 1011 72 052 86 526
знос 1012 32 075 36 760
Інвестиційна нерухомість 1015 - -
Первісна вартість інвестиційної нерухомості 1016 - -
Знос інвестиційної нерухомості 1017 - -
Довгострокові біологічні активи 1020 - -
Первісна вартість довгострокових біологічних активів 1021 - -
Накопичена амортизація довгострокових біологічних 1022 - -
активів
Довгострокові фінансові
інвестиції: які обліковуються за
методом участі в капіталі інших
підприємств 1030 - -
інші фінансові інвестиції 1035 - -
Довгострокова дебіторська заборгованість 1040 - -
Відстрочені податкові активи 1045 - 3 223
Гудвіл 1050 - -
Відстрочені аквізиційні витрати 1060 - -
107
Залишок коштів у централізованих страхових резервних 1065 - -
фондах
Інші необоротні активи 1090 - -
Усього за розділом І 1095 43 688 59 452
ІІ. Оборотні активи
Запаси 1100 37 479 48 719
Виробничі запаси 1101 16 366 21 009
Незавершене виробництво 1102 314 87
Готова продукція 1103 12 476 18 938
Товари 1104 8 323 8 685
Поточні біологічні активи 1110 - -
Депозити перестрахування 1115 - -
Векселі одержані 1120 - -
Дебіторська заборгованість за продукцію, товари, 1125 42 646 32 099
роботи, послуги
Дебіторська заборгованість за розрахунками:
за виданими авансами 1130 4 939 2 152
з бюджетом 1135 28 1 201
у тому числі з податку на прибуток 1136 27 1 201
Дебіторська заборгованість за розрахунками з 1140 - -
нарахованих доходів
Дебіторська заборгованість за розрахунками із 1145 - -
внутрішніх розрахунків
Інша поточна дебіторська заборгованість 1155 149 126
Поточні фінансові інвестиції 1160 - -
Гроші та їх еквіваленти 1165 9 024 11 043
Готівка 1166 - -
Рахунки в банках 1167 9 024 11 043
Витрати майбутніх періодів 1170 237 226
Частка перестраховика у страхових резервах 1180 - -
у тому числі в: 1181 - -
резервах довгострокових зобов’язань
резервах збитків або резервах належних виплат 1182 - -
резервах незароблених премій 1183 - -
інших страхових резервах 1184 - -
Інші оборотні активи 1190 65 39
Усього за розділом ІІ 1195 94 567 95 605
III. Необоротні активи, утримувані для продажу, та 1200 - -
групи вибуття
Баланс 1300 138 255 155 057
Пасив Код На початок На кiнець
рядка звітного звiтного
періоду п1е0р8іо ду
1 2 3 4
І. Власний капітал
Зареєстрований (пайовий) капітал 1400 65 764 81 253
Внески до незареєстрованого статутного капіталу 1401 - -
Капітал у дооцінках 1405 - -
Додатковий капітал 1410 315 321
Емісійний дохід 1411 - -
Накопичені курсові різниці 1412 - -
Резервний капітал 1415 - -
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) 1420 (21 948) (14 479)
Неоплачений капітал 1425 ( - ) ( -
Вилучений капітал 1430 ( - ) ( -
Інші резерви 1435 - -
Усього за розділом І 1495 44 131 67 095
ІI. Довгострокові зобов’язання і забезпечення
Відстрочені податкові зобов'язання 1500 - -
Пенсійні зобов’язання 1505 - -
Довгострокові кредити банків 1510 - -
Інші довгострокові зобов’язання 1515 - -
Довгострокові забезпечення 1520 - -
Довгострокові забезпечення витрат персоналу 1521 - -
Цільове фінансування 1525 - -
Благодійна допомога 1526 - -
Страхові резерви 1530 - -
у тому числі: 1531 - -
резерв довгострокових зобов’язань
резерв збитків або резерв належних виплат 1532 - -
резерв незароблених премій 1533 - -
інші страхові резерви 1534 - -
Інвестиційні контракти 1535 - -
Призовий фонд 1540 - -
Резерв на виплату джек-поту 1545 - -
109
Усього за розділом ІІ 1595 - -
IІІ. Поточні зобов’язання і забезпечення
Короткострокові кредити банків 1600 - -
Векселі видані 1605 - -
Поточна кредиторська заборгованість за:
довгостроковими зобов'язаннями 1610 - -
товари, роботи, послуги 1615 25 113 21 801
розрахунками з бюджетом 1620 1 235 1 221
у тому числі з податку на прибуток 1621 - -
розрахунками зі страхування 1625 63 20
розрахунками з оплати праці 1630 541 112
Поточна кредиторська заборгованість за одержаними 1635 218 117
авансами
Поточна кредиторська заборгованість за 1640 - -
розрахунками з учасниками
Поточна кредиторська заборгованість із внутрішніх 1645 - -
розрахунків
Поточна кредиторська заборгованість за страховою 1650 - -
діяльністю
Поточні забезпечення 1660 1 598 1 684
Доходи майбутніх періодів 1665 - -
Відстрочені комісійні доходи від перестраховиків 1670 - -
Інші поточні зобов'язання 1690 65 356 63 007
Усього за розділом ІІІ 1695 94 124 87 962
ІV. Зобов’язання, пов’язані з необоротними 1700 - -
активами, утримуваними для продажу, та
групами вибуття
V. Чиста вартість активів недержавного 1800 - -
пенсійного фонду
Баланс 1900 138 255 155 057
110
Керiвник Подйед М..
Головний бухгалтер Хроненко Т.Б.
1
Визначається в порядку, встановленому центральним органом виконавчої влади, що реалізує
державну політику у сфері статистики.
111
КОДИ
Дата (рiк, мiсяць, число) 2020 01 01
Пiдприємство Товариство з обмеженою відповідальністю "Лакофарбовий завод за ЄДРПОУ 32741978
"Аврора"
(найменування)
Звіт про фінансові результати (Звіт про сукупний дохід)
за Рік 2019 р.
Форма N2 Код за ДКУД 1801003
I. ФIНАНСОВI РЕЗУЛЬТАТИ
За аналогічний
Стаття Код За звітний період
рядка період попереднього
року
1 2 3 4
Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) 2000 276 226 267 023
Чисті зароблені страхові премії 2010 - -
премії підписані, валова сума 2011 - -
премії, передані у перестрахування 2012 - -
зміна резерву незароблених премій, валова сума 2013 - -
зміна частки перестраховиків у резерві незароблених 2014 - -
премій
Собівартість реалізованої продукції
(товарів,робiт, послуг) 2050 ( 202 252 ) ( 205 519 )
Чисті понесені збитки за страховими виплатами 2070 - -
Валовий:
прибуток 2090 73 974 61 504
збиток 2095 ( - ) ( - )
Дохід (витрати) від зміни у резервах довгострокових 2105 - -
зобов’язань
Дохід (витрати) від зміни інших страхових резервів 2110 - -
зміна інших страхових резервів, валова сума 2111 - -
зміна частки перестраховиків в інших страхових резервах 2112 - -
Iншi операцiйнi доходи 2120 32 166 34 915
у тому числі: дохід від зміни вартості активів, які 2121 - -
оцінюються за справедливою вартістю
дохід від первісного визнання біологічних активів і 2122 - -
сільськогосподарської продукції
дохід від використання коштів, вивільнених від 2123 - -
оподаткування
Адміністративні витрати 2130 ( 13 880 ) ( 15 389 )
Витрати на збут 2150 ( 35 645 ) ( 32 126 )
Інші операційні витрати 2180 ( 21 655 ) ( 42 097 )
у тому числі: витрати від зміни вартості активів, які 2181 - -
оцінюються за справедливою вартістю
витрати від первісного визнання біологічних активів і 2182 - -
сільськогосподарської продукції
112
Фінансовий результат від операційної діяльності:
прибуток 2190 34 960 6 807
збиток 2195 ( - ) ( - )
Доход від участі в капіталі 2200 - -
Інші фінансові доходи 2220 - -
Інші доходи 2240 102 2 090
у тому числі: 2241 - -
дохід від благодійної допомоги
Фінансові витрати 2250 ( 1 298 ) ( 1 511 )
Втрати від участі в капіталі 2255 ( - ) ( - )
Інші витрати 2270 ( 84 ) ( 5 643 )
Прибуток (збиток) від впливу інфляції на монетарні статті 2275 - -
Продовження додатка 2
Фінансовий результат до оподаткування:
прибуток 2290 33 680 1 743
збиток 2295 ( - ) ( - )
Витрати (дохід) з податку на прибуток 2300 3 223 -
Прибуток (збиток) від припиненої діяльності після 2305 - -
оподаткування
Чистий фінансовий результат:
прибуток 2350 36 903 1 743
збиток 2355 ( - ) ( - )
II. СУКУПНИЙ ДОХІД
Керiвник Подйед Марко
Головний бухгалтер Хроненко Тетяна Борисівна
За аналогічний
Назва статті Код За звітний період
рядка період попереднього
року
1 2 3 4
Середньорічна кількість простих акцій 2600 - -
Скоригована середньорічна кількість простих акцій 2605 - -
Чистий прибуток (збиток) на одну просту акцію 2610 - -
Скоригований чистий прибуток (збиток) на
одну просту акцію 2615 - -
Дивіденди на одну просту акцію 2650 - -
За аналогічний
Стаття Код За звітний період
рядка період попереднього
року
1 2 3 4
113
Дооцінка (уцінка) необоротних активів 2400 - -
Дооцінка (уцінка) фінансових інструментів 2405 - -
Накопичені курсові різниці 2410 - -
Частка іншого сукупного доходу асоційованих та спільних 2415 - -
підприємств
Інший сукупний дохід 2445 - -
Інший сукупний дохід до оподаткування 2450 - -
Податок на прибуток, пов’язаний з іншим сукупним доходом 2455 - -
Інший сукупний дохід після оподаткування 2460 - -
Сукупний дохід (сума рядків 2350, 2355 та 2460) 2465 36 903 1 743
ІІІ. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ
За аналогічний
Назва статті Код За звітний період
рядка період попереднього
року
1 2 3 4
Матеріальні затрати 2500 145 491 125 457
Витрати на оплату праці 2505 23 106 19 878
Відрахування на соціальні заходи 2510 4 767 3 474
Амортизація 2515 5 813 5 747
Інші операційні витрати 2520 49 147 64 258
Разом 2550 228 324 218 814
ІV. РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ ПРИБУТКОВОСТІ АКЦІЙ
114
Додаток Г
КОДИ
Дата (рiк, мiсяць, число)
2020 01
ПiдприємствоТовариство з обмеженою відповідальністю "Лакофарбовий завод "Аврора"
32741978
за ЄДРПОУ
Територiя ЧЕРКАСЬКА за КОАТУУ 7110136400
Організаційно-правова форма господарювання Приватне підприємство 120
за КОПФГ 20.30
Вид економічної діяльності Виробництво фарб, лаків і подібної продукції, друкарської фарби
та мастик за КВЕД Середня кількість працівників 1 93
Aдреса, телефонвулиця Будіндустрії, буд. 3, м. ЧЕРКАСИ, ЧЕРКАСЬКА обл., 18030 0472710376
Одиниця вимiру: тис. грн. без десяткового знака (окрім розділу IV Звіту про фінансові результати
(Звіту про сукупний дохід) (форма №2), грошові показники якого наводяться в гривнях з
копійками) Складено (зробити позначку "v" у відповідній клітинці): за положеннями V
(стандартами) бухгалтерського обліку за міжнародними стандартами фінансової звітності
Баланс (Звіт про фінансовий стан)
на 31 грудня 2019 р.
Форма №1 Код за ДКУД 1801001
Код На початок На кiнець
A К Т И В рядка звітного періоду звiтного перiоду
1 2 3 4
І. Необоротні активи
Нематеріальні активи 1000 947 719
первісна вартість 1001 1 234 1 224
накопичена амортизація 1002 287 505
Незавершені капітальні інвестиції 1005 3 502 2 992
Основні засоби 1010 37 171 39 977
первісна вартість 1011 66 551 72 052
знос 1012 29 380 32 075
Інвестиційна нерухомість 1015 - -
Первісна вартість інвестиційної нерухомості 1016 - -
Знос інвестиційної нерухомості 1017 - -
Довгострокові біологічні активи 1020 - -
Первісна вартість довгострокових біологічних активів 1021 - -
Накопичена амортизація довгострокових біологічних 1022 - -
активів
Довгострокові фінансові
інвестиції: які обліковуються за
методом участі в капіталі інших
підприємств 1030 - -
інші фінансові інвестиції 1035 - -
Довгострокова дебіторська заборгованість 1040 - -
Відстрочені податкові активи 1045 - -
Гудвіл 1050 - -
Відстрочені аквізиційні витрати 1060 - -
115
Залишок коштів у централізованих страхових резервних 1065 - -
фондах
Інші необоротні активи 1090 - -
Усього за розділом І 1095 41 620 43 688
ІІ. Оборотні активи
Запаси 1100 50 165 37 479
Виробничі запаси 1101 21 971 16 366
Незавершене виробництво 1102 3 967 314
Готова продукція 1103 14 589 12 476
Товари 1104 9 638 8 323
Поточні біологічні активи 1110 - -
Депозити перестрахування 1115 - -
Векселі одержані 1120 - -
Дебіторська заборгованість за продукцію, товари, 1125 41 301 42 646
роботи, послуги
Дебіторська заборгованість за розрахунками:
за виданими авансами 1130 1 672 4 939
з бюджетом 1135 473 28
у тому числі з податку на прибуток 1136 87 27
Дебіторська заборгованість за розрахунками з 1140 - -
нарахованих доходів
Дебіторська заборгованість за розрахунками із 1145 - -
внутрішніх розрахунків
Інша поточна дебіторська заборгованість 1155 264 149
Поточні фінансові інвестиції 1160 - -
Гроші та їх еквіваленти 1165 13 501 9 024
Готівка 1166 2 -
Рахунки в банках 1167 13 499 -
Витрати майбутніх періодів 1170 5 070 237
Частка перестраховика у страхових резервах 1180 - -
у тому числі в: 1181 - -
резервах довгострокових зобов’язань
резервах збитків або резервах належних виплат 1182 - -
резервах незароблених премій 1183 - -
інших страхових резервах 1184 - -
Інші оборотні активи 1190 665 65
Усього за розділом ІІ 1195 113 111 94 567
III. Необоротні активи, утримувані для продажу, та 1200 - -
групи вибуття
Баланс 1300 154 731 138 255
Пасив Код На початок На кiнець
рядка звітного звiтного
періоду п1е1р6іо ду
1 2 3 4
І. Власний капітал
Зареєстрований (пайовий) капітал 1400 30 415 65 764
Внески до незареєстрованого статутного капіталу 1401 - -
Капітал у дооцінках 1405 - -
Додатковий капітал 1410 - 315
Емісійний дохід 1411 - -
Накопичені курсові різниці 1412 - -
Резервний капітал 1415 - -
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) 1420 (23 691) (21 948)
Неоплачений капітал 1425 ( - ) ( -
Вилучений капітал 1430 ( - ) ( -
Інші резерви 1435 - -
Усього за розділом І 1495 6 724 44 131
ІI. Довгострокові зобов’язання і забезпечення
Відстрочені податкові зобов'язання 1500 - -
Пенсійні зобов’язання 1505 - -
Довгострокові кредити банків 1510 - -
Інші довгострокові зобов’язання 1515 - -
Довгострокові забезпечення 1520 - -
Довгострокові забезпечення витрат персоналу 1521 - -
Цільове фінансування 1525 - -
Благодійна допомога 1526 - -
Страхові резерви 1530 - -
у тому числі: 1531 - -
резерв довгострокових зобов’язань
резерв збитків або резерв належних виплат 1532 - -
резерв незароблених премій 1533 - -
інші страхові резерви 1534 - -
Інвестиційні контракти 1535 - -
Призовий фонд 1540 - -
Резерв на виплату джек-поту 1545 - -
117
Усього за розділом ІІ 1595 - -
IІІ. Поточні зобов’язання і забезпечення
Короткострокові кредити банків 1600 101 851 -
Векселі видані 1605 - -
Поточна кредиторська заборгованість за:
довгостроковими зобов'язаннями 1610 - -
товари, роботи, послуги 1615 40 240 25 113
розрахунками з бюджетом 1620 2 084 1 235
у тому числі з податку на прибуток 1621 33 -
розрахунками зі страхування 1625 12 63
розрахунками з оплати праці 1630 5 541
Поточна кредиторська заборгованість за одержаними 1635 1 502 218
авансами
Поточна кредиторська заборгованість за 1640 - -
розрахунками з учасниками
Поточна кредиторська заборгованість із внутрішніх 1645 - -
розрахунків
Поточна кредиторська заборгованість за страховою 1650 - -
діяльністю
Поточні забезпечення 1660 - 1 598
Доходи майбутніх періодів 1665 - -
Відстрочені комісійні доходи від перестраховиків 1670 - -
Інші поточні зобов'язання 1690 2 313 65 356
Усього за розділом ІІІ 1695 148 007 94 124
ІV. Зобов’язання, пов’язані з необоротними 1700 - -
активами, утримуваними для продажу, та
групами вибуття
V. Чиста вартість активів недержавного 1800 - -
пенсійного фонду
Баланс 1900 154 731 138 255
118
Керiвник Подйед Марко
Головний бухгалтер Хроненко Тетяна Борисівна
1
Визначається в порядку, встановленому центральним органом виконавчої влади, що реалізує
державну політику у сфері статистики.
119
КОДИ
Дата (рiк, мiсяць, число) 2020 01 01
Пiдприємство Товариство з обмеженою відповідальністю "Лакофарбовий завод за ЄДРПОУ 32741978
"Аврора"
(найменування)
Звіт про фінансові результати (Звіт про сукупний дохід)
за Рік 2019 р.
Форма N2 Код за ДКУД 1801003
I. ФIНАНСОВI РЕЗУЛЬТАТИ
За аналогічний
Стаття Код За звітний період
рядка період попереднього
року
1 2 3 4
Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) 2000 267 023 249 236
Чисті зароблені страхові премії 2010 - -
премії підписані, валова сума 2011 - -
премії, передані у перестрахування 2012 - -
зміна резерву незароблених премій, валова сума 2013 - -
зміна частки перестраховиків у резерві незароблених 2014 - -
премій
Собівартість реалізованої продукції
(товарів,робiт, послуг) 2050 ( 205 519 ) ( 184 970 )
Чисті понесені збитки за страховими виплатами 2070 - -
Валовий:
прибуток 2090 61 504 64 266
збиток 2095 ( - ) ( - )
Дохід (витрати) від зміни у резервах довгострокових 2105 - -
зобов’язань
Дохід (витрати) від зміни інших страхових резервів 2110 - -
зміна інших страхових резервів, валова сума 2111 - -
зміна частки перестраховиків в інших страхових резервах 2112 - -
Iншi операцiйнi доходи 2120 34 915 12 085
у тому числі: дохід від зміни вартості активів, які 2121 - -
оцінюються за справедливою вартістю
дохід від первісного визнання біологічних активів і 2122 - -
сільськогосподарської продукції
дохід від використання коштів, вивільнених від 2123 - -
оподаткування
Адміністративні витрати 2130 ( 15 389 ) ( 10 143 )
Витрати на збут 2150 ( 32 126 ) ( 37 182 )
Інші операційні витрати 2180 ( 42 097 ) ( 52 234 )
у тому числі: витрати від зміни вартості активів, які 2181 - -
оцінюються за справедливою вартістю
витрати від первісного визнання біологічних активів і 2182 - -
сільськогосподарської продукції
120
Фінансовий результат від операційної діяльності:
прибуток 2190 6 807 -
збиток 2195 ( - ) ( 23 208 )
Доход від участі в капіталі 2200 - -
Інші фінансові доходи 2220 - -
Інші доходи 2240 2 090 764
у тому числі: 2241 - -
дохід від благодійної допомоги
Фінансові витрати 2250 ( 1 511 ) ( 3 495 )
Втрати від участі в капіталі 2255 ( - ) ( - )
Інші витрати 2270 ( 5 643 ) ( 2 )
Прибуток (збиток) від впливу інфляції на монетарні статті 2275 - -
Продовження додатка 2
Фінансовий результат до оподаткування:
прибуток 2290 1 743 -
збиток 2295 ( - ) ( 25 941 )
Витрати (дохід) з податку на прибуток 2300 - (179)
Прибуток (збиток) від припиненої діяльності після 2305 - -
оподаткування
Чистий фінансовий результат:
прибуток 2350 1 743 -
збиток 2355 ( - ) ( 26 120 )
II. СУКУПНИЙ ДОХІД
Керiвник Подйед Марко
Головний бухгалтер Хроненко Тетяна Борисівна
За аналогічний
Назва статті Код За звітний період
рядка період попереднього
року
1 2 3 4
Середньорічна кількість простих акцій 2600 - -
Скоригована середньорічна кількість простих акцій 2605 - -
Чистий прибуток (збиток) на одну просту акцію 2610 - -
Скоригований чистий прибуток (збиток) на
одну просту акцію 2615 - -
Дивіденди на одну просту акцію 2650 - -
За аналогічний
Стаття Код За звітний період
рядка період попереднього
року
1 2 3 4
121
Дооцінка (уцінка) необоротних активів 2400 - -
Дооцінка (уцінка) фінансових інструментів 2405 - -
Накопичені курсові різниці 2410 - -
Частка іншого сукупного доходу асоційованих та спільних 2415 - -
підприємств
Інший сукупний дохід 2445 - -
Інший сукупний дохід до оподаткування 2450 - -
Податок на прибуток, пов’язаний з іншим сукупним доходом 2455 - -
Інший сукупний дохід після оподаткування 2460 - -
Сукупний дохід (сума рядків 2350, 2355 та 2460) 2465 1 743 (26 120)
ІІІ. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ
За аналогічний
Назва статті Код За звітний період
рядка період попереднього
року
1 2 3 4
Матеріальні затрати 2500 125 457 117 285
Витрати на оплату праці 2505 19 878 16 608
Відрахування на соціальні заходи 2510 3 474 3 060
Амортизація 2515 5 747 3 786
Інші операційні витрати 2520 64 258 84 428
Разом 2550 218 814 225 167
ІV. РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ ПРИБУТКОВОСТІ АКЦІЙ