ChSTU repository
ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets
Learn More
Please use this identifier to cite or link to this item:
https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8120| Title: | «Формування організаційної культури публічної служби, переваги та подальший розвиток» |
| Authors: | Манн, Руслан Володимирович Присяжнюк, Єлизавета В'ячеславівна |
| Keywords: | ВІДПОВІДАЛЬНЕ ЛІДЕРСТВО;ОРГАНІЗАЦІЙНА ІННОВАЦІЙНІСТЬ;ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА;ПУБЛІЧНА СЛУЖБА |
| Issue Date: | Jun-2023 |
| Abstract: | Об’єкт дослідження: організаційна культура публічної служби. Предмет дослідження: практичні аспекти формування організаційної культури публічної служби в Україні. Мета роботи бакалавра полягає в з’ясуванні науково-теоретичного обґрунтування існування організаційної культури публічної служби, аналізі практичних шляхів її формування, переваг та подальшого розвитку. Методи дослідження: описовий, спостереження, узагальнення. Також в роботі використано системний та порівняльний підходи, аналізу, синтезу і прогнозування. За результатами дослідження сформульовано основні теоретичні аспекти поняття організаційної культури публічної служби, розглянуто механізми формування організаційної культури та визначено основні напрямки щодо її подальшого розвитку. |
| URI: | https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8120 |
| Appears in Collections: | 281 Публічне управління та адміністрування (Публічне управління та адміністрування) |
Files in This Item:
| File | Description | Size | Format | |
|---|---|---|---|---|
| Присяжнюк Є.В..pdf Restricted Access | 1.69 MB | Adobe PDF | View/Open Request a copy |
Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.
Extracted text
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ Пояснювальна записка до кваліфікаційної роботи бакалавра на тему: «Формування організаційної культури публічної служби, переваги та подальший розвиток» Виконала: здобувачка 4 курсу, групи ЗПУАМ-211 спеціальності 281 «Публічне управління та адміністрування» Присяжнюк Єлизавета В’ячеславівна (прізвище та ініціали) ______________________ Керівник ___Манн Р.В. (прізвище та ініціали) Рецензент _________________________________ (прізвище та ініціали) Черкаси 2023 року РЕФЕРАТ Кваліфікаційної роботи бакалавра на тему: «Формування організаційної культури публічної служби, переваги та подальший розвиток» Кваліфікаційна робота бакалавра містить: 67 сторінок, 4 таблиці, 17 рисунків, список літератури з 48 найменувань, додатки. Об’єкт дослідження: організаційна культура публічної служби. Предмет дослідження: практичні аспекти формування організаційної культури публічної служби в Україні. Мета роботи бакалавра полягає в з’ясуванні науково-теоретичного обґрунтування існування організаційної культури публічної служби, аналізі практичних шляхів її формування, переваг та подальшого розвитку. Методи дослідження: описовий, спостереження, узагальнення. Також в роботі використано системний та порівняльний підходи, аналізу, синтезу і прогнозування. За результатами дослідження сформульовано основні теоретичні аспекти поняття організаційної культури публічної служби, розглянуто механізми формування організаційної культури та визначено основні напрямки щодо її подальшого розвитку. Одержані результати можуть бути використані в діяльності державних органів та органів місцевого самоврядування, так як їх реалізація має практичне значення щодо процесу формування організаційної культури публічних органів. Ключові слова: ВІДПОВІДАЛЬНЕ ЛІДЕРСТВО, ОРГАНІЗАЦІЙНА ІННОВАЦІЙНІСТЬ, ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА, ПУБЛІЧНА СЛУЖБА, РОБОТА З КОНФЛІКТАМИ, УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ. 2 ЗМІСТ ВСТУП................................................................................................................ 6 РОЗДІЛ 1. ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА ТА ЇЇ КОМПЛЕКСНА ХАРАКТЕРИСТИКА...................................................................................... 9 1.1 Загальна характеристика організаційної культури та її роль у підвищенні ефективності діяльності державних службовців …………… 9 1.2 Організаційна культура як індикатор належного врядування ……….... 15 РОЗДІЛ 2. МЕХАНІЗМИ УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЮ КУЛЬТУРОЮ ПУБЛІЧНОЇ СЛУЖБИ …….................................................... 20 2.1 Відповідальне лідерство............................................................................... 20 2.2 Прогресивна політика управління персоналом ........................................ 27 2.3 Мистецтво управління конфліктами ……………………………………. 32 РОЗДІЛ 3. ФОРМУВАННЯ СПРИЯТЛИВОЇ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ ПУБЛІЧНОЇ СЛУЖБИ, ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ.......... 39 3.1 Дослідження організаційної культури публічних органів на регіональному рівні........................................................................................ 39 3.2 Організаційна інноваційність публічної служби ....................................... 46 3.3 Інклюзивність організаційної культури публічної служби …………… 50 ВИСНОВКИ......................................................................................................... 58 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………....................................... 61 ДОДАТКИ……………………………………………………………………… 3 ВСТУП Сильна організаційна культура є однією з основних ознак, що ідентифікує успішні організації. Взявши курс на євроінтеграцію, публічні службовці почали роботу над укріпленням своєї організаційної культури. А це означає, що зовсім скоро організаційна культура публічної служби в Україні трансформується до європейських стандартів. Світове сприйняття та визнання ролі організаційної культури, як стратегічного фактору при формуванні ефективної та успішнішої організації, відбулося ще у 80-х роках ХХ століття. На сьогодні, розвиток сприятливої організаційної культури є одним із ключових чинників ефективного управління та підвищення стандартів результативної діяльності. Визнання ролі організаційної культури - це важливий аспект, за яким, зокрема, відрізняють сучасні підходи до управління, уявлення про лідерство й управління людськими ресурсами [5]. Необхідність вивчення організаційної культури публічної служби актуалізується тим, що інформація про її особливості дозволяє належно оцінити ступінь стабільності організації та її конкурентоздатність, що значно спрощує можливість прийняття управлінських рішень та забезпечує результативність. Організаційна культура повинна бути предметом постійної уваги з боку керівників, оскільки є пряма залежність між сприятливою організаційною культурою публічного органу та його ефективним функціонуванням. Наявність соціально та сервісно орієнтованих тенденцій у практиці сучасної публічної служби щодо переосмислення державного управління, стрімкий розвиток інформаційних технологій, формування нових цінностей управлінської взаємодії зумовила переорієнтацію на нові механізми управлінської діяльності, що знайшли своє відображення в організаційній культурі публічної служби, яка об’єднує співробітників в єдину команду і дозволяє їм працювати для досягнення спільної мети, яка полягає в успішному формуванні та реалізації державної політики. 4 За таких умов, питання формування організаційної культури публічної служби є досить цікавим та актуальним, що й стало темою для написання цієї роботи. Науково-теоретична і прикладна проблематика формування організаційної культури знайшла своє відображення в наукових працях: К. Адамса, Ле Бона, С. Московічі, Н. Корнеліуса, Р. Коула, М. Пула, С. Тейлора та ін. Джерелами для написання роботи бакалавра стали нормативно-правові документи органів влади, а також праці вітчизняних науковців: Н. Алюшиної, К. Ващенка, С. Гайдученка, В. Гусєва, Ю. Ковбасюка, А. Ліпенцева, Г. Монастирського, С. Попова та ін. присвячені питанням формування й удосконалення організаційної культури публічної служби. В умовах євроінтеграції та реформування державної служби, враховуючи стрімкий розвиток інформаційно-телекомунікаційних технологій, питання формування сприятливої організаційної культури в установах та організаціях державного сектору та органів місцевого самоврядування, формування корпоративної культури публічної служби загалом набуває особливої вагомості. Тому в кваліфікаційній роботі бакалавра об’єктом дослідження обрано організаційну культуру публічної служби. Предметом дослідження виступають практичні аспекти формування організаційної культури публічної служби в Україні. Мета бакалаврської роботи полягає в з’ясуванні сутності організаційної культури публічної служби, її основних елементів та механізму формування, аналізі впливу на результативність та ефективність діяльності державних службовців, а також наданні пропозицій щодо шляхів формування сприятливої організаційної культури публічної служби. Для написання цієї роботи були поставлені та вирішені такі завдання: - розкрито суть та надано загальну характеристику організаційної культури публічної служби, зокрема її роль у підвищенні ефективності діяльності державних службовців; 5 - досліджено основні елементи організаційної культури та механізми управління організаційною культурою публічної служби; - обґрунтовано перспективи подальшого формування та розвитку сприятливої організаційної культури публічної служби в Україні. Під час виконання кваліфікаційної роботи бакалавра використано такі методи дослідження, як описовий, спостереження та логічного узагальнення. Для вирішення поставлених завдань застосовано системний та порівняльний підходи, а також аналізу, синтезу та прогнозування (для формулювання пропозицій щодо шляхів формування сприятливої організаційної культури публічної служби). Практичне значення отриманих результатів полягає в тому, що в ході дослідження теоретичних та практичних аспектів організаційної культури публічної служби підтверджено важливість та необхідність її подальшого розвитку та удосконалення. Розроблені, на основі результатів дослідження, практичні рекомендації та підходи до управління та розвитку організаційної культури публічної служби можуть мати суттєвий вплив на розвиток публічної служби загалом. Пропозиції, рекомендації та результати дослідження можуть бути використані керівниками державної служби та службами управління персоналом у своїй роботі. Апробація результатів дослідження. Матеріали роботи бакалавра стали основою для написання тези доповіді на науково-практичну конференцію на тему «Формування організаційна культури публічної служби, переваги та подальший розвиток». 6 РОЗДІЛ 1 ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА ТА ЇЇ КОМПЛЕКСНА ХАРАКТЕРИСТИКА 1.1 Загальна характеристика організаційної культури та її роль у підвищенні ефективності діяльності державних службовців Невідворотність реформування державного управління в Україні, як одного з основних євроінтеграційних чинників, набула особливого значення після укладання Угоди про асоціацію між Україною, з однієї сторони, та Європейським Союзом, Європейським Співтовариством з атомної енергії і їхніми державами – членами, з іншої сторони, в листопаді 2014 року. Збройна агресія російської федерації та отримання Україною статусу кандидата в члени Європейського Союзу на саміті лідерів Європейського Союзу у Брюсселі на основі рекомендації Європейської Ради 17 червня 2022 року сформували нові виклики перед публічною службою, яка повинна ефективно функціонувати в кардинально нових умовах. Сильна організаційна культура, в якій люди дбають про організаційні цінності, дозволяє покращити ефективність організації. Організаційні цінності можуть зосередити увагу співробітників і згуртувати їх навколо найбільш значущих цілей. Вони також зосереджують увагу працівників на організаційних пріоритетах, дозволяють координувати їхню поведінку з метою прийняття ефективних рішень [41]. Звідси виникає необхідність дослідження впливу організаційної культури на стан публічної служби в сучасних умовах. Також потребує вивчення механізм формування організаційної культури публічної служби, чинники, що її визначають, можливість швидкої адаптації до умов, які склалися, а також вплив національної ідентичності, цінностей і традицій персоналу органів влади та місцевого самоврядування. 7 Організаційна культура, як феномен сформувалася ще в 70-80 роках ХХ століття, однак, як явище, набагато раніше, одночасно з виникненням самої організації. На думку А. Ліпенцева та Г. Монастирського, організаційна культура – це сформована впродовж усієї історії організації сукупність прийомів та правил адаптації організації до вимог зовнішнього середовища і формування внутрішніх відносин між групами працівників та окремими працівниками. Організаційна культура інтегрує набір найбільш важливих припущень, що приймаються членами організації та одержують закріплення в цінностях, які заявляються організацією та визначають працівникам орієнтири їх поведінки та дій. Це не тільки оригінальна суміш відносин, цінностей, норм, звичок, традицій, форм поведінки та ритуалів, а й усе середовище оточення організації, властивий їй стиль відносин і поведінки. Організаційна культура – це добре узгоджена сукупність організаційних, управлінських, технологічних і неформальних міжособистісних відносин, яка досягається за певного рівня управлінської діяльності та управлінських знань [31, c. 239]. Сучасна управлінська наука все частіше звертає увагу на «людський капітал», говорячи про його важливість та складність прогнозування. Службовці органів публічної влади щодня живуть своєю організаційною культурою і доносять її оточуючим. Вони розуміють свої цінності та те, як ці цінності впливають на функціонування органу, розбудову країни та добробут громадян. Адже від кожного прийнятого рішення службовця та виконаної ним роботи залежить наше спільне майбутнє [39, c.6]. Сучасна парадигма публічного управління обумовлює формування нової організаційної культури та стилю управління службовців органів влади та місцевого самоврядування, що грунтується на принципах: - прозорості, відкритості та демократичності; - партнерства; - залучення громадськості до процесів прийняття рішень; - розвитку стратегічного мислення; 8 - інноваційності; - цифровізації. Стратегією реформування державного управління України на період 2022―2025 роки, схваленої рішенням Уряду в липні 2021 року, визначено залежність успішної реалізації реформи від якості управління людськими ресурсами в державних органах. Для цього, службам управління персоналом публічних органів необхідно розвивати організаційну та управлінську культуру, впроваджуючи в роботу сучасні методи та інструменти управління людськими ресурсами [18]. Особливості організаційної культури окремо взятої установи чи організації визначаються безпосередньою сферою її діяльності. Система органів державної влади та органів місцевого самоврядування має вертикальну та горизонтальну структури взаємодії і підпорядкування, хоч і не вважається корпорацією. Тому при формуванні корпоративної культури публічного органу варто розглядати певну організаційну культуру, притаманну функціям організації чи вертикалі. Нормативно-правове регулювання у сфері формування та функціонування корпоративної організаційної культури державних службовців закріплено на законодавчому рівні. Так, стаття перша Закону України «Про державну службу» розкриває мету державної служби, яка полягає у публічній, професійній, політично неупередженій діяльності з практичного виконання завдань і функцій держави [4]. Принципи, на яких здійснюється державна служба, теж визначено цим же законом у статті 4 (див.рис.1.1). Цінності державної служби - це набір керівних принципів, якими повинні керуватися державні службовці при виконанні своїх обов'язків. Ті, хто працює на державній службі, повинні дотримуватися законності та верховенства права, служити суспільним інтересам і заохочувати підзвітність та відкритість. Принципи державної служби є основою для чесної, об'єктивної та професійної діяльності публічних службовців. 9 верховенство права законність професіоналізм патріотизм доброчесність ефективність рівний доступ політична неупередженість прозорість стабільність Рисунок 1.1 Принципи державної служби. Джерело: складено автором на основі [4]. Прозорість є одним з основних принципів державної служби. Державні службовці зобов'язані забезпечувати ефективне та цільове використання суспільних ресурсів і нести відповідальність перед громадянами, інтереси яких вони представляють. Як наслідок, вони повинні працювати в інтересах громадськості, бути відкритими та чесними у своєму виборі. Доброчесність - ще один не менш важливий принцип державної служби. Державні службовці завжди повинні поводитися чесно і морально. Вони повинні утримуватися від будь-яких конфліктів інтересів, які можуть поставити під загрозу їхню об'єктивність. Приймаючи рішення, які мають вплив на громадськість, вони також повинні переконатися, що на них не впливають особисті інтереси або упередження [9]. У прийнятті рішень державні службовці повинні діяти неупереджено та безсторонньо. Незалежно від їхнього соціального статусу, політичної приналежності чи інших характеристик, вони повинні ставитися до всіх людей і груп однаково, уникаючи дискримінації. Крім того, вони повинні 10 утримуватися від використання свого статусу для власної вигоди. Для компетентного виконання своїх завдань державні службовці повинні володіти необхідними знаннями, вміннями та досвідом. Крім того, вони повинні підтримувати високий рівень професіоналізму, який включає в себе постійне навчання. Виконуючи свої обов'язки, державні службовці повинні демонструвати високий рівень професіоналізму і відданості державній службі та її керівним принципам, дотримуватися законів, а також представляти державну службу в гідному, почесному і сприятливому світлі. Правовою основою для кодексів чи стандартів професійної етики державних органів, органів місцевого самоврядування та їх посадових осіб є розділ 6 Закону України «Про запобігання корупції», яким визначено правила етичної поведінки осіб, уповноважених на виконання функцій держави. Як узагальнення професійно-етичних вимог щодо правил поведінки державних службовців та посадових осіб місцевого самоврядування, діяльність яких спрямована на служіння народу України і територіальній громаді шляхом забезпечення охорони та сприяння у реалізації прав, свобод і законних інтересів людини і громадянина діють Загальні правила етичної поведінки державних службовців та посадових осіб місцевого самоврядування. Це підзаконний нормативний документ, затверджений наказом Національного агентства України з питань державної служби, - центрального органу виконавчої влади, що забезпечує формування та реалізує державну політику у сфері державної служби, від 05.08.2016 № 158 (у редакції наказу Національного агентства України з питань державної служби від 28 квітня 2021 року № 72-21). Зміцнення авторитету публічної служби, формування позитивної репутації державних службовців та посадових осіб місцевого самоврядування, а також забезпечення інформування громадян про норми етичної поведінки стосовно них, є головною метою прийняття цих Загальних правил. Державні службовці та посадові особи місцевого самоврядування своєю поведінкою мають зміцнювати авторитет державної 11 служби і служби в органах місцевого самоврядування, а також формувати позитивну репутацію цих органів [24]. Можемо констатувати, що на загальнодержавному рівні забезпечено належне нормативно-правове підгрунтя для розвитку корпоративної культури публічних органів. До основних складових організаційної культури публічної служби відносять: - цінності державної служби та служби в органах місцевого самоврядування; - правила етичної поведінки; - дрес-код; - стиль управління; - методи запобігання виникненню та вирішення конфліктів; - систему комунікації та взаємовідносини у колективі; - усвідомлення себе і свого місця у державному органі; - особисті якості персоналу (звички та схильності, потреби, інтереси, моральні цінності, темперамент тощо); - форми поведінки персоналу, що постійно відтворюються (ритуали, традиції, звичаї тощо); - система мотивації; - розвиток і самореалізація працівників [38]. Такі складові організаційної культури притаманні будь-якому публічному органу. Однак, залежно від зміни персоналу та керівництва установи організаційна культура може зазнавати змін, оскільки вона не є постійною формою. Дослідження організаційної культури публічної служби дозволяють не тільки діагностувати існуючі проблеми та фактори, що їх зумовлюють, а й свідомо планувати і формувати ефективну організаційну культуру публічного сектору. Організаційна культура є ключовим фактором у визначенні цінностей, переконань і поведінки співробітників будь-якого публічного органу. Місія, 12 бачення та ціннісні орієнтири, практика комунікації, стиль керівництва, програми залучення працівників та системи управління ефективністю - це лише кілька прикладів компонентів організаційної культури. Кожен з цих елементів робить значний внесок у розвиток і підтримку ефективної організаційної культури, яка заохочує відповідальність, відкритість, справедливість та етичну поведінку публічних службовців [42]. 1.2 Організаційна культура як індикатор належного урядування Основою належного врядування є дотримання принципів верховенства права. Як «основоположний і спільний європейський стандарт», призначення якого полягає в тому, щоб «скеровувати та стримувати здійснення демократичної влади», верховенство права у своєму практичному юридичному вимірі - це важливий принцип, що складається з низки обов’язкових елементів. Принцип справедливості є визначальним поняттям у трактуванні права. Однак категорія справедливості є досить абстрактною та суб'єктивною. Законодавство Європейського Союзу сформовано на морально-правових принципах багатьох країн, однак враховує й національні традиції - те що є звичаєм для одних, може бути неприйнятним для інших. Недотримання законодавства ставить під загрозу дотримання принципів демократії загалом, оскільки може свідчити, що його забезпечення визначається лише силою примусу [47]. Верховенство права в контексті організаційної культури публічної служби полягає в забезпеченні обмежень для посадових осіб органів влади щодо надмірного використання ними наданих повноважень, зокрема, на власну користь, а відповідні законодавчі норми мають обмежувати таку спроможність. Ідея неупередженості під час ухвалення рішень має чотири аспекти: 1) раціональність рішень: ухвалення рішень за власним бажанням без вагомих аргументів робить рішення довільними; 13 2) передбачуваність ухвалення рішень; 3) справедливість під час ухвалення конкретних рішень; 4) підзвітність, зокрема можливість представляти аргументи або скарги та оскаржувати рішення [39, с.12-13]. Так досягається баланс влади. Належне врядування полягає у відповідальному веденні державних справ та правильному використанні державних ресурсів, що є обмеженими та вичерпними, з урахуванням запитів та потреб суспільства. Європейські держави об'єдналися у Раду Європи з метою досягнення більшої єдності для захисту і реалізації ідеалів та принципів, які є їхнім стабільним надбанням демократії, прав людини та верховенства права. Ці цінності залишаються актуальними й на сьогодні, проте очікування людей збільшилися і саме добре врядування стало тією парадигмою, яка забезпечує отримання результатів від впровадження цінностей та стандартів демократії. Ефективна демократія та добре врядування на всіх рівнях є необхідними передумовами для попередження конфліктів, сприяння стабільності прискорення економічного та соціального прогресу і, відповідно, для створення стабільних громад. Добре врядування необхідно для всіх рівнів публічного управління, його мета - мобілізувати та стимулювати діяльність усіх публічних органів таким чином, щоб громадяни могли отримати переваги від доброго демократичного управління через постійне підвищення якості послуг, залучення населення та впровадження політики спрямованої на реалізацію його законних інтересів [48]. Добре врядування - це багатогранна концепція, яка базується на принципах, правилах та практиках розроблених в усьому світі. Відкритість та підзвітність все частіше визнають за основні якості належного демократичного врядування. Наприклад, у «Європейській стратегії інновацій та належного врядування на місцевому рівні» закріплені 12 принципів належного врядування Ради Європи, які є необхідною передумовою для реалізації публічними 14 органами наданих їм повноважень під власну відповідальність в інтересах місцевого населення (див.рис.1.2). Системний аналіз завдань, визначених Національною стратегією сприяння розвитку громадянського суспільства на 2021-2026 роки, вказує на їх відповідність принципам доброго врядування. Міжсекторальна співпраця передбачає, що держава, бізнес, суспільні групи та інститути громадянського суспільства мають налагоджені комунікації та разом взаємодіють для досягнення позитивних змін у суспільстві та створення публічного блага. Для цього важливою є рівність участі кожної зі сторін, об'єднання і координація зусиль, ресурсів, а також спільна відповідальність за отримані результати. Цінним також є провадження діяльності сторін на засадах належного врядування, етичності, відкритості, прозорості та публічності, що дає змогу побудувати взаємну довіру, повагу та забезпечити належне врегулювання конфлікту інтересів. Вагоме значення має також дотримання принципу субсидіарності, що сприяє залученню інститутів громадянського суспільства до виконання державних, регіональних програм та вирішення питань місцевого значення. Налагодження міжсекторальної співпраці потребує обізнаності всіх сторін про її механізми, а також формування чіткого розуміння ролі громадянського суспільства у представленні України на міжнародній арені, розбудові демократичної держави та суспільному розвитку, що також актуалізує питання професійного розвитку інститутів громадянського суспільства [13]. 15 Рисунок 1.2 Дванадцять принципів належного врядування. Джерело: складено автором на основі [47]. 16 Таким чином, ідею культури законності варто розглядати як складову організаційної культури публічної служби, здатної забезпечити або навпаки, дискредитувати верховенство права, як набір формальних правил, спрямованих на викорінення свавілля під час ухвалення суспільно значущих рішень. Дотримання культури законності відіграє важливу роль у поясненні та прогнозуванні впливу законів на суспільство. 17 РОЗДІЛ 2 МЕХАНІЗМИ УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЮ КУЛЬТУРОЮ ПУБЛІЧНОЇ СЛУЖБИ 2.1 Відповідальне лідерство Лідерство є одним із ключових чинників, що впливають на формування сприятливої організаційної культури. Позитивна організаційна культура дає працівникам змогу досягати кращих результатів, які відповідають потребам зацікавлених сторін і громадськості, враховують тенденції та перспективи розвитку у відповідній сфері. Лідерство є відповіддю на сучасні виклики, допомагає розв’язувати проблеми, долати кризи, управляти командами, організаціями та впроваджувати перетворення в умовах непередбачуваності. Середовище змінюється, ситуації, з якими доводиться стикатися, вимоги й очікування громадськості дедалі складнішають, доступних ресурсів стає менше. У таких умовах саме лідерство дає змогу знайти ефективні управлінські підходи, завдяки яким команди можуть бути продуктивними й успішними не лише в короткостроковій перспективі, а й, що принципово, у довгостроковій. Лідерство - це не вроджена риса, воно не пов’язане зі статусом чи посадою (насправді ті лише створюють можливості). Натомість лідерство розглядають, як спроможність, яку люди можуть розвинути [39, с.57]. Відповідальне лідерство в системі публічної служби - це стиль управління, який передбачає, що керівники та працівники державних органів та органів місцевого самоврядування повинні бути відповідальні за свої дії та прийняті рішення. Це означає, що публічні службовці повинні здійснювати свою діяльність на підставі високих стандартів професійної етики та діяти в інтересах громадян. Відповідальні лідери в системі публічної служби повинні бути здатні до прийняття важких рішень, що забезпечують ефективне функціонування 18 системи та належне виконання завдань. Також вони повинні володіти лідерськими навичками, які допоможуть їм вести команду та мотивувати співробітників до досягнення спільних цілей. Лідерство на публічній службі передбачає дотримання високих стандартів прозорості та відкритості у своїй діяльності, що сприяє підвищенню довіри громадськості та підтримці громадських ініціатив. У такий спосіб, відповідальне лідерство в системі публічної служби сприяє побудові демократичної та відкритої системи управління. Відповідальне лідерство в системі публічної служби означає, що керівники та працівники державних структур повинні бути свідомими своєї відповідальності перед громадянами та державою, яку вони обслуговують (див.табл.2.2). Таблиця 2.1 Основні риси відповідального лідерства. Джерело: складено автором на основі [39]. Орієнтація Діяльність публічного органу має бути орієнтована на на громадськість потреби громадян та здійснюватися у відповідності до інтересів громадськості Прозорість Діяльність публічного органу повинна базуватися на принципах відкритості та прозорості, громадськість повинна володіти достовірною інформацією про прийняті рішення та дії Ефективність Відповідальне лідерство має забезпечувати ефективне використання державних ресурсів задля досягнення максимальної ефективності у своїй діяльності Інноваційність Відповідальний лідер повинен бути відкритим до нових ідей та інновацій, що допоможуть досягти кращих результатів в системі публічної служби Відповідальність Відповідальний лідер має нести відповідальність за свої рішення та дії, а також вміти реагувати на непередбачувані ситуації 19 Відповідальне лідерство в системі публічної служби є важливою передумовою для забезпечення ефективної та справедливої державної влади, яка працює на користь громадян та допомагає вирішувати важливі соціально- економічні проблеми. Керівники є найважливішими агентами змін, оскільки саме вони щодня підтримують зв’язок як із вищою ланкою керівництва, так і з працівниками. Перебуваючи на цій посередницькій посаді, керівники мають змогу просувати нові підходи в діяльності, які з часом, якщо їх впроваджувати послідовно та вміло, можуть завоювати серця та розум людей. В чому секрет мистецтва лідера? Цим питанням задавалися ще древні філософи. На думку Аристотеля, лідер – митець суспільного життя, а його мистецтво – це управління. Саме лідер об’єднує різних людей в єдиний колективний рух на основі спільної мети. Лідер здійснює владу не силою примусу, яка має лише допоміжне значення, а переконаннями, які становлять основу впливу. За твердженням Ле Бона, основоположника теорії «масового суспільства», лідер може бути розумним та освіченим, однак, загалом йому це не потрібно. Ознака, яка проглядає через віру і мужність, невизначена, але така дієва риса лідера, називається авторитетом. Авторитет лідера є певною гіпнотичною силою, здібністю впливати на маси. В авторитеті лідера поєднані дві якості: впевненість і відвага (згодом ця риса отримала назву «харизма»). Будь-яка влада ґрунтується на авторитеті. Якщо лідер втрачає свій авторитет, досягти впливу він зможе лише силою примусу. Варто, однак, розрізняти дві окремі категорії: авторитет посади і авторитет особистості. Обіймаючи певну посаду, публічний службовець набуває частину авторитету за рахунок статусу посади, навіть якщо він не володіє якимись унікальними талантами. Авторитет особистості, навпаки, не залежить від зовнішніх проявів влади чи посади. Він повністю залежить від особистості, яка з першого погляду, з першого жеста або навіть своєю появою зачаровує, притягує, згуртовує [34]. Ефективне управління в державному секторі вимагає оперативних лідерських здібностей. Ці здібності включають здатність до ефективного 20 планування завдань і визначення пріоритетів, ефективного розподілу відповідальності, ефективної усної та письмової комунікації, мотивації працівників та прийняття рішень на основі фактів і доказів. Однак, публічні службовці часто стикаються з відсутністю належного лідерства, що призводить до загальносистемних проблем. Неефективність та нескоординованість дій є наслідком низького рівня операційного лідерства у сфері державних послуг. Керівники, які не здатні ефективно планувати та визначати пріоритети своїх завдань, можуть зіткнутися з труднощами в розподілі ресурсів та управлінні робочими процесами, що негативно вплине на результат роботи. Це може суттєво позначитися на продуктивності праці, що призведе до збільшення часу очікування, погіршення якості обслуговування та зниження рівня задоволеності населення. Набувши чіткого й загального розуміння того, що потрібно змінити й чому, установа може запускати реальний процес змін. У цьому процесі керівники відіграють роль посередників, адже знаходяться між тими, хто визначає суть і масштаб необхідних перетворень (тобто вищим керівництвом), і тими, кого контролюють (тобто підлеглими). Керівники відповідальні за контекстуалізацію змін і реалізацію запиту від вищого керівництва. Вони втілюють стратегічні цілі в операційній діяльності. Найкраще це робити, перебуваючи в тісному контакті з підлеглими, слідкуючи за тим, щоб працівники отримували достатньо інформації про нововведення та мали змогу отримати допомогу в будь-який момент. Серед доступних засобів, за допомогою яких можна вплинути на процес зміни оргкультури, є: 1. Формальні процедури та стратегічні документи. Керівники мають зробити свій внесок у забезпечення того, щоб стратегічні документи (наприклад, закони та нормативні акти), були сумісні із цілями зміни організаційної культури. 2. Прийом на роботу та звільнення. Керівники відіграють ключову роль у розробці вимог до кандидатів на посади в органі. Тож, вони мають змогу впливати на вибір поведінкових рис та компетентностей, необхідних для 21 майбутніх працівників (наприклад, здатність адаптуватися, комунікабельність, сприйняття до змін, тощо). 3. Професійний розвиток та соціалізація. Керівники відіграють ключову роль у введені на посаду нових співробітників та в забезпеченні їх навчання. Заохочують відкриту взаємодію та етичну комунікацію між працівниками. Трансформація сприйняття змін найчастіше проявляється під час навчальних, спільних командотворчих заходів, ніж у звичному робочому режимі. Процес управління культурними змінами містить і певні проблеми та ризики. Іноді спроби досягти цілей можуть більше нашкодити, ніж допомогти. Водночас виникають інші ризики, коли зміни впроваджують поспіхом, без попереднього належного осмислення. Зусилля щодо зміни організаційної культури не завжди призводять до позитивних результатів. Якщо вище керівництво не підтримує цього процесу або ним керують особи, які не розуміють чи не вірять в ідеї, що стоять за цінностями загальної культури, стає зрозуміло, який буде результат, хай би яких зусиль не докладав керівник. Однак, у більшості випадків, змінити організаційну культуру можливо, і керівники мають переконатися, що докладають максимум зусиль для налагодження цього процесу. Позитивного впливу на процес впровадження змін можна досягти, якщо працівники органу розуміють мету й суть таких змін. До розробки та впровадження змін організаційної культури необхідно залучати всіх працівників. Керівник має бути прикладом для наслідування: послідовним і відповідальним; використовуючи методи переконання та навчання розвіювати страхи у підлеглих перед змінами, сприяючи новому розумінню ситуацій; бути терплячим, адже зміни потребують часу. Як приклад, можемо розглядати зміни в підходах до оплати праці державних службовців, яка на рівні середньої і нижчої ланки працюючих в державному секторі залишається вже кілька років поспіль надзвичайно низькою і неконкурентною. Національним агентством України з питань державної служби ініційовано системні зміни та підходи до регулювання оплати праці у 22 сфері державної служби шляхом запровадження прозорої системи оплати праці державних службовців на основі класифікації посад державної служби, посилення ролі посадового окладу та припинення надмірних необґрунтованих виплат, запровадження дієвого механізму оптимізації граничної чисельності працівників державних органів на основі впровадження системи грейдів. Відповідний законопроект подано на розгляд до Верховної Ради України. Передбачається, що розмір посадових окладів державних службовців буде встановлюватися на основі класифікації посад державної служби за певною методикою, відповідно до Каталогу типових посад державної служби і критеріїв віднесення до таких посад, з урахуванням щорічного співставлення рівня оплати праці державних службовців з приватним сектором України; заробітна плата державного службовця обов’язково має враховувати відповідну кваліфікацію та досвід роботи, її важливість і складність, а також ступінь відповідальності. Обов’язковою умовою визначення рівня оплати праці має бути ефективність, результативність та якість виконання посадових обов’язків [11]. Такі підходи дозволять уникнути зрівнялівки в оплаті праці та будуть яскравим мотиваційним фактором у формуванні організаційної культури нової публічної служби, яка ґрунтується на принципах меритократії. Те, як керівники взаємодіють зі своїми підлеглими та надають послуги населенню, визначається їхнім стилем управління, який є важливою складовою діяльності органів публічної служби. Стиль управління, який використовують органи публічної служби, має вирішальне значення, оскільки він впливає на рівень задоволеності працівників, їхню мотивацію та рівень послуг, що надаються населенню. Трансформація публічної служби формує нові вимоги до лідерських якостей керівника (див. рис.2.1). Органи публічної служби можуть мати різні стилі управління, що залежать від їхньої організаційної структури, культури та типу керівництва. Однак, в основному, існують дві філософії управління: автократична та демократична [45]. 23 Залучення всіх зацікавлених сторін Емоції та інтуїція Нові лідерські якості Місія та цінності Технології та інновації Інтелект і проникливість Рисунок 2.1 Нові лідерські якості. Джерело: складено автором. Автократичний стиль управління - це стратегія "зверху-вниз", за якої керівник вирішує і контролює все сам. Такий тип управління може призвести до створення ієрархічних систем в органах публічної служби, де керівник має повний контроль над всіма справами, а співробітники мають мало повноважень для прийняття рішень або взагалі не мають їх. Такий стиль управління може створити атмосферу, в якій працівники не бажають ділитися своїми думками чи ідеями. Працівники, які відчувають, що їхній внесок не цінується, можуть також мати низький моральний дух і мотивацію під впливом такого стилю управління. Крім того, зосередженість на досягненні цілей або виконанні завдань може поставити під загрозу єдиний стандарт послуг, що пропонуються широкому загалу [44]. Демократичне управління, засноване на принципі участі, передбачає залучення керівників та їхніх працівників до процесу прийняття рішень. Такий підхід до управління може сприяти формуванню інклюзивної культури, в якій працівники відчувають, що їхній внесок у роботу організації цінується. Оскільки вони беруть участь у прийнятті рішень і, відповідно, можуть бачити результати своїх дій, працівники, які працюють за демократичного підходу до управління, як правило, більш вмотивовані, задоволені робочим процесом та більш продуктивні. Такий підхід до управління може також призвести до 24 стратегії, орієнтованої на споживача, коли послуги адаптуються до потреб широких верств населення. Відповідно, така стратегія може підвищити якість пропонованих послуг і гарантувати, що державні службовці досягнуть своїх цілей [45]. Ефективне лідерство має важливе значення для подолання різних викликів та спрямування організації через процес трансформації. Це включає визначення чіткого бачення та напряму трансформації, ефективну комунікацію із зацікавленими сторонами, досягнення консенсусу та узгодження зусиль щодо змін, а також надання підтримки та ресурсів тим, хто бере участь в такому процесі. Лідерство також відіграє ключову роль у формуванні культури постійного вдосконалення та інновацій, що в сучасних умовах є нагальною необхідністю для спроможної та успішної публічної служби. 2.2 Прогресивна політика управління персоналом Розуміючи значимість цілей публічного управління, можна з упевненістю сказати, що організаційна культура публічної служби безперечно має бути керованою. Ефективного керівництва організаційною культурою публічного органу можна досягти завдяки налагодженій взаємодії та компетентності керівництва, лідерів та служб управління персоналом. Утворення ефективних і дієвих служб управління персоналом у кожному державному органі є одним із стратегічних напрямків реформування державного управління в Україні. Враховуючи, що успіх реформи значною мірою залежить від якості управління людськими ресурсами в державних органах, питання діяльності зазначених структурних підрозділів є одним із пріоритетів реформування державної служби та управління людськими ресурсами [25]. Напрям HR (Human Resources) – в перекладі з англ. «людські ресурси» вже давно є одним із стратегічних у більшості організацій, незалежно від форми 25 власності. HR – це спеціаліст, який управляє не людьми, а саме їх ресурсами (талантами). Для того, щоб організація діяла системно та розвивалася, вона повинна мати не лише власне бачення та місію, а й стратегію управління персоналом. Наявність та функціонування служб управління персоналом у державних органах передбачено статтею 18 Закону України «Про державну службу». Саме на цю службу покладено організаційний обов’язок забезпечення здійснення керівником державної служби своїх повноважень, вона відповідає за реалізацію державної політики з питань управління персоналом у державному органі, здійснює планування та організаційні заходи з питань підвищення рівня професійної компетентності державних службовців, забезпечує добір персоналу, документальне оформлення вступу на державну службу, її проходження та припинення, укладання та розривання контрактів про проходження державної служби, а також виконує інші функції, передбачені законодавством [4]. Забезпечення організаційного розвитку державного органу, розвиток персоналу та організація підвищення рівня професійної компетентності працівників є одними з основних завдань служби управління персоналом, визначених відповідно до Типового положення про службу управління персоналом державного органу, затвердженого наказом Національного агентства України з питань державної служби 03 березня 2016 року № 47 (у редакції наказу Національного агентства України з питань державної служби від 01 червня 2022 року № 40-22) Ефективність та результативність управління людськими ресурсами державного органу залежить від виконання службою управління персоналом певних функцій. Сюди належить і аналітична діяльність, комунікація та взаємодія, впровадження інновацій, управління змінами та інші. Функціональний вплив служб управління персоналом наведено в таблиці 2.2. 26 Таблиця 2.2 Функціональний вплив служб управління персоналом. Джерело: складено автором на основі [25]. Функція Вплив Аналітична забезпечує стратегічне управління персоналом, узгоджує стратегічні цілі державного органу з HR- стратегією; Комунікаційна представляє інтереси персоналу у державному органі, здійснює заохочувальний та мотивувальний вплив на працівників, забезпечує реалізацію права голосу кожного державного службовця; Управління змінами служба управління персоналом виступає каталізатором змін, безпосередньо впливає на трансформування, зміну та оновлення структури державного органу; Інноваційна впровадження в роботу сучасних методів та інструментів управління персоналом на державній службі З метою формування сприятливої організаційної культури публічного органу, відповідно до своїх основних функцій, служба управління персоналом повинна забезпечувати здійснення ряду заходів, а саме: - сприяти розробці HR-стратегії державного органу, передбачивши можливість залучення працівників до прийняття важливих управлінських рішень; - стимулювати підвищення мотивації і прихильності персоналу; - створювати організаційні можливості стосовно підвищення рівня професійної компетентності державних службовців, відповідно до індивідуальної програми професійного розвитку; - впроваджувати в службову діяльність процеси управління ефективністю 27 та результативністю; - застосовувати систему заохочень, відповідно до результатів роботи. Аналіз спроможності служб управління персоналом державних органів, проведений НАДС в 2018 році, зокрема, коефіцієнт виконання завдань і функцій за ініціативою, засвідчив готовність служб управління персоналом до впровадження сучасних інструментів управління людськими ресурсами, які вже активно використовуються в приватних структурах, і хоч не передбачені чинним законодавством, проте є необхідними для завершення трансформації кадрової служби в службу управління персоналом. Окремі показники проведеного дослідження вказують на те, що за ініціативою служби управління персоналом активно впроваджуються в діяльність: 1) стажування молоді у державному органі серед громадян, які не перебувають на посадах державної служби проводили 83,3%, роботу не проводили - 16,7%; 2) здійснювали плановий перегляд посадових інструкцій і положень про структурні підрозділи 83,3% опитаних, 16,7% - роботу не проводили; 3) забезпечення заходів щодо нематеріальної мотивації працівників державного органу (100% - виконали у повному обсязі). Проте у переліку таких заходів переважно були нагородження грамотами та відзнаками, що не відображає інноваційного підходу у вирішенні питання. 4) підвищення рівня професійної компетентності працівників служби управління персоналом забезпечувалося 100 відсотково; 5) підготовку пропозицій щодо удосконалення управління персоналом та/або кадрового менеджменту забезпечували 66,7% служб; 33,3% - роботу не проводили взагалі. Низькі показники щодо завдань і функцій служби управління персоналом, які потребують посилення роботи, засвідчили такі напрямки: 1) формування корпоративної культури державного органу: 33,3% - завдання, функцію виконано в повному обсязі; 16,7% - завдання, функцію 28 виконано, але не в повному обсязі; 50% - роботу не проводили; 2) участь у ярмарках вакансій, інших заходах щодо посилення іміджу державної служби та взаємодії з потенційними кандидатами на зайняття вакантних посад державної служби: 33,3% - завдання, функцію виконано в повному обсязі; 16,7% - завдання, функцію виконано, але не в повному обсязі; 50% - роботу не проводили; 3) здійснення заходів щодо стимулювання до просування по службі з урахуванням професійної компетентності та сумлінного виконання своїх посадових обов’язків:16,7% - завдання, функцію виконано в повному обсязі; 33,3% - завдання, функцію виконано, але не в повному обсязі; 50% - роботу не проводили; 4) здійснення аналізу плинності кадрів державного органу: 83,3% - завдання, функцію виконано, але не в повному обсязі; 16,7% - роботу не проводили; 5) забезпечення заходів щодо адаптації новопризначених працівників: 33,3% - завдання, функцію виконано в повному обсязі; 33,3% - завдання, функцію виконано, але не в повному обсязі; 33,3% - роботу не проводили. Серед державних органів, в яких проводився моніторинг, переважно не здійснювалась робота щодо ключових завдань і функцій за ініціативою служби управління персоналом, пов’язаних з формуванням організаційної культури , зокрема: 1) щодо розроблення стратегії управління персоналом державного органу: 83,3% - роботу не проводили, а решта, 16,7% - завдання, функцію виконано, але не в повному обсязі; 2) щодо розроблення плану реалізації стратегії управління персоналом державного органу 100% - роботу не проводили; 3) дослідження рівня задоволеності працівників роботою в державному органі забезпечено лише 16,7% опитаних в повному обсязі; 16,7% - завдання, функцію виконано, але не в повному обсязі; 66,7% - роботу не проводили; 4) 66,7% не проводили заходів щодо використання в роботі служб 29 управління персоналом сучасних методів організації роботи, зокрема, з використанням спеціального програмного забезпечення, лише 33,3% - завдання, функцію виконали в повному обсязі [27]. Аналіз, планування й підтримка розвитку сприятливої організаційної культури належать до ключових завдань очільників органів, керівників структурних підрозділів і служб управління персоналом. Враховуючи отримані статистичні дані, що свідчать про стрімкий відтік кадрів з посад державної служби (плинність кадрів за 2022 рік – 14,7%) [с.6, 23], необхідно активізувати роботу по формуванню підвищення привабливості публічного сектору, як на загальнодержавному рівні, так і на рівні кожного органу. Для цього необхідно організувати роботу щодо підготовки та розроблення HR-стратегії та HR-бренду державного органу. 2.3 Мистецтво управління конфліктами Конфлікти є нормальною частиною людських стосунків, і робота в державних установах не є винятком. Конфлікти можуть виникати внаслідок розбіжностей у пріоритетах, думках, цінностях та інтересах. Конфлікти можуть мати великий вплив на те, наскільки ефективно та якісно надаються публічні послуги. Щоб гарантувати ефективну роботу публічної служби, важливо володіти методами запобігання та вирішення конфліктів. Ефективний діалог є однією з основних стратегій запобігання конфліктам на державній службі. Порозуміння можливе лише через комунікацію, яка також слугує для запобігання конфліктам, сприяючи досягненню компромісу між сторонами. Надавачі публічних послуг повинні переконатися, що всі зацікавлені сторони, включаючи користувачів послуг, співробітників та інших зацікавлених осіб, мають доступ до відкритих і прозорих каналів комунікації. Виявляючи можливі проблеми та вирішуючи їх до того, як вони переростуть у повноцінні конфлікти, ефективна комунікація може бути ефективним чинником у запобіганні колізії. 30 Залучення зацікавлених сторін є ще одним ефективним способом запобігання конфліктам. Надавачі публічних послуг повинні залучати до процесу прийняття рішень усі зацікавлені сторони, в тому числі користувачів послуг, співробітників та інших учасників. Заохочуючи співпрацю та відчуття спільної відповідальності в процесі прийняття рішень, залучення зацікавлених сторін може допомогти як виявити потенційні конфлікти, так і запобігти їх виникненню. Наприклад, залучення користувачів послуг до розробки та надання публічних послуг може допомогти уникнути конфліктів, якщо забезпечити врахування їхніх потреб та уподобань [43]. Кожна організація потребує ефективної комунікації, але організації публічної служби потребують її особливо, оскільки командна робота є дуже важливою. Ефективність комунікації між членами команди визначає успіх команди в межах органу державної служби. Побудова та підтримка зв'язків у команді значною мірою залежить від комунікації. Для забезпечення ефективної та результативної комунікації публічні службовці мають офіційну систему комунікації. Система комунікації складається з каналів, процесів і протоколів для контактів. Існують як офіційні, так і неофіційні засоби комунікації. Службові записки, звіти, зустрічі та електронні листи є прикладами офіційних каналів комунікації, створених групою. Соціальні мережі, телефонні дзвінки та розмови є прикладами неформальних каналів зв'язку. Ефективні системи комунікації гарантують, що інформація легко поширюється і що всі згодні з нею. Побудова стосунків у команді також вимагає відкритого діалогу. Відкрите спілкування між членами команди підвищує ймовірність того, що вони зрозуміють точки зору, цінності та переконання один одного. Це знання сприяє згуртованості команди, глибшій емпатії та міцнішим стосункам. Відкриті лінії зв'язку також можуть допомогти у вирішенні будь-яких конфліктів, які можуть виникнути в команді. Органи публічної служби повинні мати сильну командну динаміку та механізми комунікації. Неефективна 31 комунікація може призвести до неправильного тлумачення, затримок і навіть до невиконання корпоративних цілей. З іншого боку, ефективні канали комунікації та сильна командна робота можуть призвести до збільшення продуктивності, більш чітких суджень та вищого морального духу [44]. З метою надання методичної допомоги керівникам державної служби, керівникам структурних підрозділів, службам управління персоналом державних органів, безпосередньо державним службовцям та іншим працівникам державних органів стосовно їх дій у разі виникнення конфліктів міжособистісного характеру під час виконання ними посадових обов'язків, а також для зниження напруги в колективі, підвищення ефективності та продуктивності роботи державного органу у ході реалізації його завдань та функцій, створення сприятливого організаційного та психологічного клімату у колективі. Національним агентством України з питань державної служби розроблено та затверджено Методичні рекомендації щодо роботи з конфліктами в державних органах (наказ від 20.06.2022 № 46-22). Ці Методичні рекомендації рекомендується використовувати як допоміжний інструмент при роботі з конфліктами, які виникають у державному органі, в тому числі для запобігання, виявлення та розв’язання конфліктів, зокрема можуть застосовуватися для зниження та / або усунення конфліктної напруги між державними службовцями, іншими працівниками державного органу до, під час та після здійснення дисциплінарного провадження [26]. Так, у Методичних рекомендаціях дано визначення термінів, зокрема, розкрито суть конфлікту, як соціального явища, через зміст подій, коли має місце зіткнення різних позицій, інтересів, потреб, цінностей, вірувань двох чи більше працівників державного органу під час виконання ними посадових обов'язків; а робота з конфліктами полягає у цілеспрямованій практичній діяльності уповноважених осіб державного органу, що передбачає супровід конфліктів, а також запобігання їх появі. Учасниками роботи з конфліктами слід вважати (див.рис.2.2) 32 Рисунок 2.2 Учасники роботи з конфліктами. Джерело: складено автором на основі [26]. Сторонами конфлікту вважають двох або більше працівників державного органу, чиї позиції, інтереси, потреби зіткнулись під час виконання посадових обов'язків. Іншими учасниками конфлікту є інші члени колективу, на яких впливають наслідки перебігу конфлікту. Уповноваженою особою з питань супроводу конфліктів є, зазвичай, представник служби управління персоналом державного органу, який не має власного інтересу щодо предмету конфлікту, є неупередженим та рівновіддаленим у стосунках зі сторонами конфлікту, має необхідні знання, досвід та відповідні навички для застосування/реалізації певного методу втручання у конфлікт. У разі відсутності у державному органі особи, яка відповідає наведеним ознакам, рекомендується залучати зовнішнього спеціаліста відповідно до законодавства про медіацію. Будь-яка робота з конфліктами повинна здійснюватися з дотриманням принципів добровільності, конфіденційності, нейтральності та рівності. Ніхто не може бути примушений до розв’язання конфлікту, застосування конкретного методу втручання у конфлікт, якщо до цього не зобов’язує закон. Учасники мають утримуватись від розголошення конфіденційної інформації. Особа, яка здійснює втручання у конфлікт, повинна неупереджено ставитися до сторін конфлікту. При вирішенні конфліктів ніхто не повинен мати 33 привілеїв незалежно від статі, національності, майнового стану, посад, досвіду роботи тощо. Робота з конфліктами має кілька ключових фаз (див. рис.2.3): Рисунок 2.3 Ключові фази роботи з конфліктами. Джерело: складено автором на основі [26]. На етапі раннього виявлення конфлікту уповноваженій особі необхідно здійснювати періодичне відстеження (моніторинг) ознак, що можуть свідчити про наявність конфлікту, конфліктної напруги в колективі державного органу, а також створити канали комунікації для отримання повідомлень. Під час збору інформації уповноважена особа повинна звернути увагу на ряд факторів відносно конфлікту, який аналізується. Зокрема, необхідно врахувати тривалість та характер перебігу конфлікту; проаналізувати чи відбувалися аналогічні конфлікти у державному органі раніше; оцінити масштаби конфлікту (група, підрозділ, орган); встановити факт усвідомлення сторонами наявності конфлікту та терміновість реагування; передбачити можливі варіанти розв’язку конфлікту, з урахуванням необхідних ресурсів для його розв’язання, прогноз його наслідків, а також необхідність залучення зовнішнього спеціаліста відповідно до законодавства (медіатора). За результатами збору інформації та проведеного аналізу можна визначити сторони та предмет конфлікту; спірні питання та позиції сторін щодо таких питань; ступінь ескалації конфлікту та коло осіб, на яких впливає чи впливатиме конфлікт. Втручання у конфлікт варто розпочати з бесіди зі сторонами конфлікту, в ході якої варто з'ясувати у сторін їхнє бачення конфлікту, вислухати їх думку та 34 обговорити можливі варіанти роботи з конфліктом. Така бесіда може бути організована як очно, так і дистанційно, з використанням засобів зв’язку. Рекомендованими методами втручання у конфлікт можуть бути: - перемовини; - нейтральна оцінка; - човникова дипломатія; - медіація. Втручання у конфлікт рекомендується вважати позитивно завершеним у разі, якщо сторони дійшли згоди щодо предмету інциденту. У випадку, якщо обраний метод втручання у конфлікт сторонами конфлікту не сприймається або спостерігається низький рівень залучення сторін конфлікту до його вирішення, варто провести повторний аналіз конфлікту та обрати інший метод втручання. У разі позитивного завершення втручання у конфлікт уповноваженій особі варто протягом місяця з моменту завершення такого втручання провести моніторинг ознак, на виявлення наявності конфлікту, та/або додаткову зустріч зі сторонами конфлікту. Однак, конфліктам простіше запобігти, ніж їх усунути. Рекомендації щодо профілактики та запобігання виникнення конфліктних ситуацій у колективі, наведено у таблиці 2.3. Аналізуючи причини виникнення конфліктів, можна побачити спільність, яка існує між сторонами конфлікту – це потреби та цінності. Розуміння цього варто використовувати для зниження напруги та взаємодії при вирішенні конкретних викликів. Водночас, слід усвідомлювати й потребу в системних змінах, та вчасно їх впроваджувати. 35 Таблиця 2.3 Рекомендації для учасників роботи з конфліктами щодо запобігання конфліктам. Джерело: складено автором на основі [26]. Суб’єкт діяльності Способи запобігання конфліктам в державному органі Керівник державної здійснює аудит робочих процесів та їх оптимізацію; служби здійснює гендерний аналіз та гендерний вплив; здійснює моніторинг ефективності системи комунікації та взаємодії; забезпечує навчання працівників навичкам ефективної комунікації та діалогу; формує культуру ефективної взаємодії та діалогу. Служба управління організовує навчання основам конфліктології, персоналом ефективної комунікації та переговорів; сприяє створенню та підтримці інфраструктури по роботі з конфліктами, надає поради як ефективно діяти в тій чи іншій ситуації тощо; здійснює моніторинг рівня конфліктної напруги та причини виникнення конфліктів, їх ескалації; узагальнює зібрану інформацію та подає пропозиції керівництву щодо застосування відповідних заходів у роботі з конфліктами тощо. Працівники відкриті до різних поглядів, до інших точок зору; визнають право інших мати власне бачення; визнають за кожним право висловитися; визнають інших рівними, уважні до потреб інших; не роблять припущень; уникають категоричності; у спілкуванні розмежовують факти, емоції та судження; Безпосередній забезпечує чітке формулювання завдань, делегування керівник повноважень та рівномірність навантаження працівників; слідкує за дотриманням внутрішніх правил роботи та взаємодії в колективі; своєчасно реагує на конфлікти, запобігає їх повторним виникненням; не зловживає керівним становищем при врегулюванні конфліктів у колективі; пропагує культуру управління емоціями, діалогу; уникає нотацій, не засуджує, не знецінює роботу працівників; демонструє та впроваджує в роботі колективу підхід прийняття рішень на основі порозуміння. 36 РОЗДІЛ 3 ФОРМУВАННЯ СПРИЯТЛИВОЇ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ ПУБЛІЧНОЇ СЛУЖБИ, ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ 3.1 Дослідження організаційної культури публічних органів на регіональному рівні Для формування сприятливої організаційної культури публічної служби та пошуку шляхів її удосконалення необхідно спочатку встановити реальний стан та вивчити вже існуючу оргкультуру публічного органу. Методи аналізу організаційної культури можуть бути різними: спостереження, опитування (анкетування, фокус-групи за участю незалежних модераторів, інші форми групових дискусій) тощо [39, с.15]. Найкращий спосіб отримати реальні відгуки — провести анонімне опитування. Для організації та проведення опитування можна залучати, як зовнішніх незалежних експертів, так і доручити це завдання комусь із працівників, зазвичай службі управління персоналом публічного органу. Розповсюдження анкет можна здійснювати як в паперовій формі, так і шляхом проведення опитування через google-форми. Якісний аналіз дає розуміння сильних і слабких сторін розвитку організаційної культури публічного органу, можливостей для її розвитку, як внутрішніх, так і зовнішніх, а також загроз, які можуть виникнути на шляху до реалізації запланованого. Будь-який інструмент аналізу надає інформацію про поточний стан справ та вказує на недоліки/переваги вже досягнутого. З метою дослідження організаційної культури публічних органів на регіональному рівні, автором було розроблено опитувальник у формі анкети (див. додаток 1). Кожне наведене в анкеті твердження (опис типових складників сучасної організаційної культури) оцінювалися за шкалою від 1 до 4, де оцінка 4 свідчить про найвищий ступінь переконання респондента в тому, що саме така практика властива публічному органу, де він працює. Результати відповідей 37 оцінювалися за чотирирівневою шкалою, яка фактично відповідає варіантам відповідей: 4 - «так», 3 - «радше так, ніж ні», 2 - «радше ні, ніж так», 1 - «ні». Для отримання достовірних результатів, опитування проведено анонімно, шляхом заповнення google-форми серед працівників місцевої державної адміністрації та міської ради. Так, в дослідженні взяли участь 10 респондентів, з них - 60% працюють в органі державної влади, 40% - в органі місцевого самоврядування. Серед опитаних 30% працюють на керівних посадах, 70 % - спеціалісти. За гендерною складовою в опитуванні взяли участь 70% - жінки, 30% - чоловіки. Віковий склад проанкетованих наведено на рис. 3.1. Рисунок 3.1 Віковий склад респондентів. Джерело: складено автором. За тривалістю роботи на займаній посаді в публічному органі 10% проанкетованих працюють менше одного року, 10% - від 1 до 3 років, 10% - від 3 до 5 років, 40% -працюють в організації від 5 до 10 років, 30% - понад 10 років (див.рис.3.2). Результати опитування засвідчили, що більшість співробітників зацікавлені у своїй роботі та віддані їй. 90% респондентів оцінили цей показник трьома балами і лише 10% вважають, що їхня зацікавленість та відданість у роботі відповідає показнику «радше ні, ніж так» (див.рис.3.3). 38 Рисунок 3.2 Тривалість роботи респондентів на займаній посаді в публічному органі. Джерело: складено автором. Рисунок 3.3 Рівень зацікавленості в роботі. Джерело: складено автором. Середній бал за показником «Кожен член колективу вважає, що може позитивно вплинути та зробити свій внесок у розвиток доброго (належного) 39 врядування» становить 3,1, що свідчить про високий рівень залучення працівників до командної роботи та належну мотивацію (див.рис.3.4): Рисунок 3.4 Рівень залучення працівників до належного врядування. Джерело: складено автором. У межах оцінювання показника «В організації на практиці діє принцип командної роботи, а не ієрархічного підпорядкування», розподіл балів був такий: 80 % респондентів обрали бали 1–2, а 20 % — 3 бали. Ствердної відповіді на 4 бали не отримано, що свідчить про високий рівень адміністративно- командного управління в організації (див. рис.3.5). 40 Рисунок 3.5 Орієнтованість на командну роботу. Джерело: складено автором. Оцінюючи характеристику «Кожен співробітник бачить зв'язок між своєю роботою та стратегічними цілями й результатами діяльності органу», 80% осіб обрали позитивні відповіді (бали 3–4), і лише 20% — бал 2, причому відповідь на 1 бал не надав ніхто (див. рис.3.6). Рисунок 3.6 Стратегічне бачення результатів діяльності. Джерело: складено автором. 41 У межах оцінювання показника інвестування в навчання працівників одержали співвідношення 50/50, при чому працівники органу місцевого самоврядування стовідсотково дали відповідь на 2 бали «радше ні, ніж так», в той час як працівники державного органу на 83,3 % дали відповідь «радше так, ніж ні», що свідчить про високий рівень організації професійного навчання державних службовців, порівняно з посадовими особами місцевого самоврядування. Оцінювання показника «У роботі підтримують інновації та нові підходи, навіть дещо ризиковані» вказує, що 70% опитаних дотримуються застарілих методів роботи та не підтримують інноваційність, оскільки дали відповідь на 2 – 1 бали, решта 30% оцінили такий підхід на 3 бали, обравши відповідь «радше так, ніж ні», при цьому несприйняття інноваційних підходів засвідчили 67% респондентів, які обіймають керівні посади (див.рис.3.7). Рисунок 3.7 Підтримка інновацій. Джерело: складено автором. Що стосується орієнтованості на інтереси громадян, то цей показник досить високий серед публічних службовців. Так, за показником врахування інтересів громадян під час ухвалення рішень, 70 % дали ствердну відповідь на 3 бали «радше так, ніж ні», 10% - відповіли впевнено «так». Стосовно 42 налагодженого зворотнього зв’язку з громадськістю, то середній бал цього показника становить 2,7, що вище середнього, однак потребує удосконалення (див.рис.3.8-3.9). Рисунок 3.8 Орієнтованість на Рисунок 3.9 Зворотній зв’язок з інтереси громадян. Джерело: складено громадськістю. Джерело: складено автором. автором. Результати цього дослідження в узагальненій формі наведено в додатку 2. Вони свідчать, що організаційна культура публічних органів потребує детального аналізу та удосконалення, як на рівні державних органів, так і в органах місцевого самоврядування, для яких нормативні документи Національного агентства України з питань державної служби носять рекомендаційний характер, а сам Закон України «Про місцеве самоврядування» потребує термінового оновлення. Якщо запровадити такі опитування щорічно, можна буде порівняти та відстежити динаміку змін. Одержані дані можна буде використати для покращення умов діяльності в організаціях, своєчасно виявити та вчасно відкоригувати відповідні напрямки. 43 3.2 Організаційна інноваційність публічної служби Під впливом сучасних тенденцій формується парадигма інноваційного розвитку суспільства. Інноваційна діяльність є невід’ємною складовою для будь-якого виду діяльності [35, с.52]. Такі тенденції здійснюють відповідний вплив і на розвиток соціального та публічного управління, які формують нові управлінські принципи та взаємозбагачуються у процесі їх розвитку. В управлінську практику впроваджуються прогресивні методи за рахунок комплексного механізму нововведень, що полягає у використанні нових інструментів, поряд або замість традиційних. Особливість механізму державно-управлінських нововведень полягає в тому, що цей механізм є внутрішнім елементом системи публічних органів, який зосереджений передусім на нововведеннях, процесах їх впровадження (об’єктах управління), суб’єктах управління та їх ресурсному забезпеченні. Тобто, у випадку державно-управлінських нововведень об’єктом управління є внутрішні процеси в системі органів публічної влади. Науково обґрунтовано, що механізм інновацій (нововведень) є обов'язковим елементом розвитку публічної служби в умовах реформування, однак задля ефективного його функціонування варто приділяти увагу формуванню психологічної готовності державних службовців до інновацій та практичного уміння використовувати новітні методи їх впровадження. Інноваційність державно-управлінської діяльності має специфічний характер, який характеризується особливим предметним полем (полем дії). Так, управлінські інновації поділяються на: - економічні (нові матеріальні стимули, показники, системи оплати праці); - організаційно-управлінські (нові організаційні структури, форми організації праці і розробки рішень, контролю за їх виконанням тощо); - соціально-управлінські (зміни у внутрішньо колективних відносинах); - правові (зміни у законодавстві). 44 Рис. 3.10. Класифікація державно-управлінських нововведень. Джерело: [32, c.34]. Слід зазначити, що реформування державного управління в Україні здійснюється усіма гілками влади та є відповіддю на запити власного народу на шляху до євроінтеграції. Відповідно до Угоди про асоціацію між Україною, з однієї сторони, та Європейським Союзом, Європейським Співтовариством з атомної енергії і їхніми державами-членами, з іншої сторони Україна обрала новий демократичний шлях розвитку. Стратегія реформування державного управління України на 2022-2025 роки та план заходів з її реалізації (затверджена Розпорядженням Кабінет Міністрів України від 21 липня 2021 р. № 831-р «Деякі питання реформування державного управління України») визначають кінцеву мету здійснення такої реформи, що полягає в побудові нової спроможної сервісно-орієнтованої та цифрової держави, яка забезпечувала б захист інтересів громадян на основі європейських стандартів. На загальнодержавному рівні визнано прямо пропорційну залежність результативності впровадження реформ від професійності публічної служби. Незважаючи на наявність кваліфікованих фахівців у державних органах, перед державою постала проблема відсутності на державній службі фахівців, які здатні виконувати визначені завдання з підготовки та реалізації реформ. Існує нагальна потреба у суттєвому кадровому оновленні та посиленні управлінського персоналу, як державних органів так і органів місцевого 45 самоврядування. Такого оновлення і посилення кадрового потенціалу планувалося досягти шляхом залучення на державну службу кваліфікованих і компетентних працівників - фахівців з питань реформ, встановивши для них як стимули, особливі умови в оплаті праці [20]. За даними НАДС, кількість фахівців з питань реформ, які працюють в міністерствах станом на 1 жовтня 2021 року, становить 808 осіб. З них, категорія «А» - 22 особи; «Б» - 257 осіб; категорія «В» - 529 осіб. Відмічається значний прогрес в процесі реформування публічної служби шляхом залучення саме цієї категорії фахівців. Скорочення таких посад може призвести до згортання реформи загалом. І той прогрес, що був напрацьований впродовж декількох років може знівелюватися [22]. Прояви культури та системи її цінностей в інноваційному процесі, а також взагалі у сфері інноваційної діяльності мають особливі форми та властивості, що дозволяє ідентифікувати ці особливі форми культури та системи цінностей відповідно як інноваційну культуру та інноваційні цінності. Інноваційний шлях розвитку в масштабах країни інтегрує її головні цінності – забезпечення сталого розвитку економіки, громадянського суспільства і держави для досягнення зростання рівня та якості життя населення, додержання конституційних прав і свобод людини і громадянина. Ці основні цінності мають бути орієнтирами формування та реалізації державної політики та державного управління спрямованої на технологічне та економічне лідерство країни [33]. Ідея держави в смартфоні - була однією з ключових передвиборчих ініціатив президента Володимира Зеленського. В її основі закладена можливість отримання різноманітних державних послуг в онлайн-режимі, що максимально спростить та прискорить будь-яку взаємодію людини з державою. Автоматизація та діджиталізація більшості процесів дозволить усунути корупційну складову в діяльності працівників публічних органів, максимально мінімізує вплив на кінцевий результат в прийнятті рішень. 46 В рамках реалізації цього проекту під егідою Міністерство цифрової трансформації України стало створення додатка «Держава і я» (Дія), який одночасно є порталом, що об'єднує в єдиному електронному вікні послуги, які надаються державою громадянам і бізнесу. Результати впровадження цифровізації вражають. За досить короткий проміжок часу смартфони стали точкою доступу до нових можливостей і нової якості життя. Переваги цифровізації сектору державного управління очевидні. Цифрова взаємодія держави та суспільства економить час за рахунок підвищення швидкості та сталості надання послуг, водночас дозволяє забезпечити належний контроль. Цифровізація державних послуг змінює системи управління та прийняття рішень, які впливають на якість послуг, що надаються [29]. За результатами всеукраїнського дослідження, одним із факторів, що заважає впровадженню інновацій в органах влади, є високий рівень консерватизму більшості державних службовців. 53,4 % респондентів зазначили, що у їх державному органі заохочується інноваційність, на противагу 23,5% опитаних, де інновації не заохочуються. Дослідження зафіксувало, що понад половину (57,9%) опитаних визначають діючих держслужбовців як «консерваторів», хоча самооцінювання державних службовців засвідчило, що вони в переважній більшості (60,2%) сприймають себе як «новаторів», і тільки 27,1% респондентів віднесли себе до «консерваторів» (Табл. 3.3). Підсумовуючи, слід зазначити, що й результати власного дослідження виявило недостатній рівень розвитку культури підтримки й інноваційності в публічних органах. 47 Таблиця 3.1 Рівень консерватизму державних службовців. Джерело [28]. Інноваційної активності можна досягти впроваджуючи економічну мотивацію, яка досягається через очікувану вигоду від впровадження інновацій у вигляді збільшеного доходу від своєї діяльності. Неекономічна мотивація, головним чином, реалізується через відповідну систему культури та її цінностей на макро- і мікрорівнях. Причому неекономічна складова, пов’язана з цією системою, може відігравати не менш мобілізуючу роль, ніж економічна. Взаємодія двох мотиваційних складових - економічної та неекономічної - повинна створювати внутрішні спонукальні стимули до інноваційної діяльності. 3.3 Інклюзивність організаційної культури публічної служби Інклюзивність організаційної культури має позитивні наслідки як для безпосередньо працівників, так і для всієї організації загалом. Це можливо за умов впровадження принципів справедливості, рівності й різноманітності, які діють лише в умовах повної відсутності дискримінації [с.108, 38]. Принцип рівності гарантовано Конституцією України, яка визначає, що не може бути привілеїв чи обмежень за ознаками раси, кольору шкіри, політичних, релігійних та інших переконань, статі, етнічного та соціального 48 походження, майнового стану, місця проживання, за мовними або іншими ознаками [1]. Також Основний закон гарантує забезпечення рівних прав та можливостей жінок і чоловіків та подолання усіх форм дискримінації за ознакою статі, зокрема шляхом надання жінкам рівних з чоловіками можливостей у громадсько-політичній і культурній діяльності, у здобутті освіти й професійній підготовці, у праці та винагороді за неї. З метою приведення вітчизняного законодавства у відповідність до європейських норм, організаційно-правові засади запобігання та протидії дискримінації для забезпечення рівних можливостей щодо реалізації прав і свобод людини та громадянина врегульовано Законом України «Про засади запобігання та протидії дискримінації в Україні». Дія цього Закону поширюється на різні сфери суспільних відносин, - це й громадсько-політична діяльність; державна служба та служба в органах місцевого самоврядування; трудові відносини, у тому числі застосування роботодавцем принципу розумного пристосування та інші сфери. Зміст самого поняття «дискримінація» розкриває суть ситуації, за якої особа та/або група осіб за їх ознаками раси, кольору шкіри, політичних, релігійних та інших переконань, статі, віку, інвалідності, етнічного та соціального походження, громадянства, сімейного та майнового стану, місця проживання, мовними або іншими ознаками, які були, є та можуть бути дійсними або припущеними, зазнає обмеження у визнанні, реалізації або користуванні правами і свободами в будь-якій формі, встановленій законом, крім випадків, коли таке обмеження має правомірну, об’єктивно обґрунтовану мету, способи досягнення якої є належними та необхідними [5]. Дискримінація може мати різну форму: - пряма дискримінація; - непряма дискримінація; - підбурювання до дискримінації; - пособництво у дискримінації; 49 - утиск. В Україні дискримінація, виражена у будь-якій формі забороняється. Протидія дискримінації - важливий чинник у створенні атмосфери рівності й різноманітності в колективі. Заборона дискримінаційних проявів в установі чи організації є дієвим заходом запобігання негативним явищам, однак, важливо створювати відповідні умови для їх попередження шляхом формування сприятливого мікроклімату в колективі [38, с.112]. Не вважається дискримінацією встановлення особливих вимог, передбачених законом, щодо реалізації окремих прав певних осіб. Так, відповідно до Закону України «Про запобігання корупції» до посадових осіб публічних органів та органів місцевого самоврядування застосовуються особливі вимоги та певні обмеження, зокрема в частині використання службових повноважень чи свого становища, одержанні подарунків, щодо спільної роботи близьких осіб, роботи за сумісництвом тощо. Нещодавно у трудовому законодавстві України з’явилося нове поняття «мобінг» (цькування) - систематичні (повторювані) тривалі умисні дії або бездіяльність роботодавця, окремих працівників або групи працівників трудового колективу, які спрямовані на приниження честі та гідності працівника, його ділової репутації, у тому числі з метою набуття, зміни або припинення ним трудових прав та обов’язків, що проявляються у формі психологічного та/або економічного тиску, зокрема із застосуванням засобів електронних комунікацій, створення стосовно працівника напруженої, ворожої, образливої атмосфери, у тому числі такої, що змушує його недооцінювати свою професійну придатність [2]. Формами психологічного та економічного тиску, визнаються: - створення стосовно працівника напруженої, ворожої, образливої атмосфери (погрози, висміювання, наклепи, зневажливі зауваження, поведінка загрозливого, залякуючого, принизливого характеру та інші способи виведення працівника із психологічної рівноваги); 50 - безпідставне негативне виокремлення працівника з колективу або його ізоляція (незапрошення на зустрічі й наради, в яких працівник, відповідно до локальних нормативних актів та організаційно-розпорядчих актів має брати участь, перешкоджання виконанню ним своєї трудової функції, недопущення працівника на робоче місце, перенесення робочого місця в непристосовані для цього виду роботи місця); - нерівність можливостей для навчання та кар’єрного росту; - нерівна оплата за працю рівної цінності, яка виконується працівниками однакової кваліфікації; - безпідставне позбавлення працівника частини виплат (премій, бонусів та інших заохочень); - необґрунтований нерівномірний розподіл роботодавцем навантаження і завдань між працівниками з однаковою кваліфікацією та продуктивністю праці, які виконують рівноцінну роботу. Вчинення мобінгу (цькування) в Україні заборонено. За порушення цієї норми передбачена адміністративна відповідальність. Вчинення мобінгу тягне за собою накладення штрафу від ста до ста п’ятдесяти неоподатковуваних мінімумів доходів громадян або громадські роботи на строк від двадцяти до сорока годин. Якщо такі діяння вчинено групою осіб або повторно протягом року після накладення адміністративного стягнення, - відповідальність наступає у вигляді накладення штрафу від двохсот до трьохсот неоподатковуваних мінімумів доходів громадян або громадські роботи на строк від сорока до шістдесяти годин [3]. Особи, які вважають, що вони зазнали мобінгу (цькування), мають право звернутися із скаргою до центрального органу виконавчої влади, що реалізує державну політику у сфері нагляду та контролю за додержанням законодавства про працю, та/або до суду. Дослідження організаційної культури державної служби в Україні підтверджує існування в державних органах дискримінації. Так, з метою реалізації Стратегії реформування державного управління України на період 51 до 2021 року, в Україні в 2019-2021 роках проводилося дослідження «Державна служба в Україні: Ваша точка зору». Дослідження мало на меті визначити рівень організаційної культури на державній службі, з’ясувати її сильні та слабкі місця, а також визначити спільні цінності для всіх державних службовців. Опитування проводилося Національним агентством України з питань державної служби за підтримки Центру з питань доброчесності в оборонному секторі (CIDS, Норвегія) та із залученням науковців відділу моніторингових досліджень соціально-економічних трансформацій Державної установи «Інститут економіки та прогнозування НАН України». Дослідження реалізовано методом анонімного онлайн-опитування за участі майже 25 тисяч державних службовців. Результати дослідження за 2021 рік свідчать, що третина опитаних стикалися з випадками дискримінації, зокрема, за стажем роботи, категорією посади та віком. Майже чверть опитаних зазначила, що стикалися з дискримінацією за статтю, а майже кожен п’ятий за майновим чи сімейних станом. Найменше в органах державної влади стикаються з дискримінацією за расою чи кольором шкіри, віросповіданням та етнічним походженням, (див. рис. 3.11) [40]. Кожен десятий опитаний державний службовець зазначив, що протягом 2021 року стикався на роботі з проявами булінгу або мобінгу (див.рис.3.12). Оскільки існує законодавча основа для забезпечення культури рівності і недискримінації публічної служби, варто лише забезпечити її дотримання. Цього можна досягти різними способами. В описі вакансій, під час пошуку працівників для служби в публічних органах, варто уникати формулювань чи вимог, які можуть містити переваги за певними ознаками чи принципами. Так, норми статті 24-1 Закону України «Про рекламу» містять обмеження щодо розміщення інформації про вакансії (прийому на роботу), а саме: забороняється зазначати вимоги за ознаками: раси, кольору шкіри, віку, статі, стану здоров’я, інвалідності, підозри чи наявності захворювання на ВІЛ/СНІД, сексуальної орієнтації, політичних, релігійних та 52 інших переконань, членства у професійних спілках або інших громадських об’єднаннях, етнічного та соціального походження, сімейного та майнового стану, місця проживання, за мовними або іншими ознаками, не пов’язаними з характером роботи або умовами її виконання [10]. Рисунок 3.11 Результати опитування державних службовців щодо дискримінаційних проявів стосовно них під час проходження державної служби. Джерело: [40]. Під час розгляду кандидатур необхідно звертати увагу виключно на знання кандидатів, їхній досвід, практичні навички, необхідні для виконання поставлених завдань за вакантною посадою. У Правилах внутрішнього службового розпорядку публічного органу, які розробляються на основі Типових правил, затверджених наказом Національного агентства України з питань державної служби 03.03.2016 № 50, зареєстровано в Міністерстві юстиції України 25 березня 2016 року 53 за № 457/28587) необхідно передбачити принципи рівності й неприпустимість дискримінації та сексуальних домагань на робочому місці. Рисунок 3.12 Результати опитування державних службовців щодо проявів булінгу та мобінгу стосовно них під час проходження державної служби. Джерело: [40]. Залежно від впливу керівництва, існує ризик формування упередженого ставлення до окремих членів колективу. Саме від позиції керівника залежить неприйнятність тих чи інших дій, а також відповідальність за них. Існує стереотип, що службовці публічних органів постійно працюють понаднормово, їх залучають до роботи у вихідні дні, вони не мають права залишати установу чи організацію впродовж робочого дня тощо. Таке бачення не сприяє залученню на публічну службу перспективних працівників, особливо молоді. З метою формування у колективі найсприятливіших умов праці, без поділу за гендерним принципом, варто активно використовувати сучасні організаційні тенденції. Це і встановлення гнучкого графіку роботи; можливість працювати віддалено (дистанційно); перспектива скороченої тривалості робочого часу; надання інших днів відпочинку чи компенсаційних виплат за роботу понаднормово або у вихідний день, - наведений перелік не є вичерпним. 54 Робота над викоріненням дискримінаційних проявів досить тривала, оскільки дискримінація виникає в суспільстві чи в організації не за один день. Завдяки впровадженню нових практик, формуючи культуру рівності, як за ініціативи адміністрації, так і шляхом участі кожної людини особисто, можна досягти стійких позитивних і незворотних змін у вирішенні цього питання. 55 ВИСНОВКИ В процесі написання цієї роботи бакалавра було досліджено, як об’єкт, організаційну культуру публічної служби. Розкрито науково-теоретичне обґрунтування існування організаційної культури публічної служби, а також суть цього поняття, дано його комплексну характеристику. Встановлено, що організаційна культура публічної служби може виступати, як індикатор належного врядування. Організаційна культура публічної служби – це різновид професійної управлінської культури, що характеризує міру розвитку професійних знань, умінь та навичок, необхідних для виконання повноважень функцій держави та місцевого самоврядування. За результатами дослідження формування організаційної культури публічної служби можемо констатувати, що це явище є багатокомпонентним та складається з багатьох елементів. В залежності від їх правильного поєднання, можемо отримати ефективну рушійну силу для розвитку публічної служби в Україні в умовах євроінтеграційних процесів. Серед механізмів управління організаційною культурою публічної служби варто розглядати відповідальне лідерство, прогресивну політику управління персоналом та роботу з конфліктами. Зміни в організаційній культурі тривалі в часі та потребують системного підходу, що полягає у формуванні перспективних цілей та визначенні шляхів їх досягнення, за умови відповідального лідерства. Лідерство є одним із ключових чинників, що впливають на формування сприятливої організаційної культури. Формування організаційної культури державної служби – спільна справа всіх публічних службовців. Адже закладаючи фундамент організаційної культури свого публічного органу, вони будують спроможну культуру публічної служби. За результатами дослідження сформульовано основні теоретичні аспекти поняття організаційної культури публічної служби, розглянуто механізми 56 формування організаційної культури та визначено основні напрямки щодо її подальшого розвитку, а саме: 1) з метою формування у колективі найсприятливіших умов праці, без поділу за гендерним принципом, варто активно використовувати сучасні організаційні тенденції. Це і встановлення гнучкого графіку роботи; можливість працювати віддалено (дистанційно); перспектива скороченої тривалості робочого часу; надання інших днів відпочинку чи компенсаційних виплат за роботу понаднормово або у вихідний день, - наведений перелік не є вичерпним; 2) забезпечення дотримання існуючої законодавчої бази щодо культури рівності і недискримінації публічної служби дозволить створити інклюзивну організаційну культуру публічних органів; 3) впроваджуючи економічну мотивацію, яка досягається через очікувану вигоду від впровадження інновацій у вигляді збільшеного доходу від своєї діяльності, у поєднанні з неекономічною мотивацією, яка головним чином, реалізується через відповідну систему культури та її цінностей на макро- і мікрорівнях, можна досягти інноваційної активності публічних службовців. Взаємодія двох мотиваційних складових - економічної та неекономічної - повинна створювати внутрішні спонукальні стимули до інноваційної діяльності; 4) утворення ефективних і дієвих служб управління персоналом у кожному державному органі є одним із стратегічних напрямків реформування державного управління в Україні. Питання діяльності зазначених структурних підрозділів є одним із пріоритетів реформування державної служби та управління людськими ресурсами. Саме від служб управління персоналом залежить керованість процесів по формуванню сприятливої організаційної культури публічних органів; 5) створення умов для професійного розвитку публічних службовців, перетворюючи їх у носіїв корпоративних цінностей, сприяє процесу формування позитивного іміджу публічної служби; 57 6) створення системи, що забезпечує відповідність оплати праці реальному внескові службовця в загальний результат, забезпечить привабливість та конкурентоздатність публічних органів, відповідно, забезпечить притік високопрофесійного людського ресурсу. Отже, вивчення особливостей організаційної культури, для подальшого її формування та вдосконалення, дасть змогу органам публічної влади діяти та розвиватися відповідно до вимог часу та викликів сьогодення. Одержані результати цього дослідження можуть бути використані в діяльності державних органів та органів місцевого самоврядування, так як їх реалізація має практичне значення щодо процесу формування сприятливої організаційної культури таких органів. 58 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 1. Верховна Рада України / Конституція від 28 червня 1996 року / [Електронний ресурс] / URL: https://zakon.rada.gov.ua; 2. Верховна Рада України / Кодекс законів про працю України / [Електронний ресурс] / URL: https://zakon.rada.gov.ua; 3. Верховна Рада України / Кодекс України про адміністративні правопорушення / [Електронний ресурс] / URL: https://zakon.rada.gov.ua; 4. Верховна Рада України / Закон від 10 грудня 2015 року № 889-VIII / Про державну службу / [Електронний ресурс] / URL: https://zakon.rada.gov.ua; 5. Верховна Рада України / Закон від 6 вересня 2012 року № 5207-VI / Про засади запобігання та протидії дискримінації в Україні / [Електронний ресурс] / URL: https://zakon.rada.gov.ua; 6. Верховна Рада України / Закон від 16 вересня 2014 року № 1678-VII / Про ратифікацію Угоди про асоціацію між Україною, з однієї сторони, та Європейським Союзом, Європейським співтовариством з атомної енергії і їхніми державами-членами, з іншої сторони / Відомості Верховної Ради (ВВР), 2014, № 40, ст.2021 / [Електронний ресурс] / URL: https://zakon.rada.gov.ua; 7. Верховна Рада України / Закон від 1 грудня 2022 року № 2806-IX / Про внесення змін до Кодексу України про адміністративні правопорушення щодо запобігання та протидії мобінгу (цькуванню) [Електронний ресурс] / URL: https://zakon.rada.gov.ua; 8. Верховна Рада України / Закон від 8 вересня 2011 року № 3715-VI / Про пріоритетні напрями інноваційної діяльності в Україні / Відомості Верховної Ради України (ВВР), 2012, № 19-20, ст.166 / [Електронний ресурс] / URL: https://zakon.rada.gov.ua; 9. Верховна Рада України / Закон від 14 жовтня 2014 року № 1700-VII / 59 Про запобігання корупції / Відомості Верховної Ради (ВВР), 2014, № 49, ст.2056 / [Електронний ресурс] / URL: https://zakon.rada.gov.ua; 10. Верховна Рада України / Закон від 3 липня 1996 року№ 270/96- ВР / Про рекламу/ [Електронний ресурс] / URL: https://zakon.rada.gov.ua; 11. Верховна Рада України / Головне науково-експертне управління / Висновок до реєстр. № 8222 від 23.11.2022 на проект Закону України «Про внесення змін до Закону України «Про державну службу» щодо впровадження єдиних підходів в оплаті праці державних службовців на основі класифікації посад» / [Електронний ресурс] / URL: https://zakon.rada.gov.ua; 12. Верховна Рада України / Закон від 16 листопада 2021 року № 1875-IX / Про медіацію / (Відомості Верховної Ради (ВВР), 2022, № 7, ст.51) / [Електронний ресурс] / URL: https://zakon.rada.gov.ua; 13. Президент України / Указ від 7 вересня 2021 року № 487/2021 / Про Національну стратегію сприяння розвитку громадянського суспільства в Україні на 2021-2026 роки / [Електронний ресурс] URL: https://zakon. rada.gov.ua/laws/show/487/2021#Text; 14. Кабінет Міністрів України / Постанова від 01 жовтня 2014 року № 500 /Про затвердження Положення про Національне агентство України з питань державної служби/[Електронний ресурс] URL: https://zakon.rada.gov.ua; 15. Кабінет Міністрів України / Постанова від 18 січня 2017 р. № 15/ Питання оплати праці працівників державних органів / [Електронний ресурс] URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/15-2017-%D0%BF#Text; 16. Кабінет Міністрів України / Постанова від 4 березня 2023 р. № 220/ Про затвердження Державної антикорупційної програми на 2023—2025 роки / [Електронний ресурс] /URL:https://www.kmu.gov.ua/npas/pro-zatverdzhennia- derzhavnoi-antykoruptsiinoi-prohramy-na-20232025-t40323; 17. Кабінет Міністрів України / Розпорядження від 24 червня 2016 р. № 474-р / Деякі питання реформування державного управління України / [Електронний ресурс] /URL:https://www.kmu.gov.ua/npas/249175778; 60 18. Кабінет Міністрів України / Розпорядження від 21 липня 2021 р. № 831-р /Деякі питання реформування державного управління України / [Електронний ресурс] / URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/831-2021- %D1%80#Text; 19. Кабінет Міністрів України / Розпорядження від 14 березня 2023 р. № 221-р / Про затвердження плану пріоритетних дій Уряду на 2023 рік / [Електронний ресурс] / URL:https://www.kmu.gov.ua/npas/pro-zatverdzhennia- planu-priorytetnykh-dii-uriadu-na-2023-rik-221r-140323; 20. Кабінет Міністрів України / Розпорядження від 11 листопада 2016 р. № 905-р / Про схвалення Концепції запровадження посад фахівців з питань реформ / [Електронний ресурс] URL:https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/905- 2016-%D1%80#Text; 21. Кабінет Міністрів України / Директорат публічної адміністрації Секретаріату Кабінету Міністрів України / Звіт про виконання у 2019 році Стратегії реформування державного управління України / [Електронний ресурс] / URL:https://www.kmu.gov.ua/; 22. Позиція НАДС щодо ситуації навколо посад фахівців з питань реформ в міністерствах https://nads.gov.ua/news/poziciya-nads-shchodo-situaciyi-navkolo- posad-fahivciv-z-pitan-reform-v-ministerstvah; 23. Національне агентство України з питань державної служби / Публічний звіт Голови Національного агентства України з питань державної служби за 2022 рік - Київ: НАДС, 2023.- 40 с. / [Електронний ресурс] / URL: https://nads.gov.ua; 24. Національне агентство України з питань державної служби / Наказ від 05.08.2016 № 158 / Про затвердження Загальних правил етичної поведінки державних службовців та посадових осіб місцевого самоврядування / [Електронний ресурс] URL:https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/z1203-16/print; 25. Національне агентство України з питань державної служби / Наказ від 03.03.2016 № 47 / Про затвердження Типового положення про службу 61 управління персоналом державного органу / [Електронний ресурс] URL: https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/z0438-16#n13; 26. Національне агентство України з питань державної служби / Наказ від 20.06.2022 № 46-22 / Про затвердження Методичних рекомендацій щодо роботи з конфліктами в державних органах [Електронний ресурс] URL: https://nads.gov.ua; 27. Національне агентство України з питань державної служби / Звіт про результати оцінки рівня спроможності служб управління персоналом державних органів, які здійснюють підготовку та реалізацію ключових національних реформ (звітний період 01.01.2018 – 30.11.2018) / [Електронний ресурс] URL: https://nads.gov.ua; 28. Національне агентство України з питань державної служби / Аналітична довідка за результатами опитувань державних службовців щодо організаційної культури у 2019-2021 роках / [Електронний ресурс] URL: https://nads.gov.ua; 29. Національне агентство України з питань державної служби / Блог Наталії Алюшиної /[Електронний ресурс] / URL: https://nads.gov.ua/ blogiintervyu; 30. Рада Європи/ План дій для України на 2018-2021 рр. / [Електронний ресурс] / URL: https://rm.coe.int/coe-action-plan-for-ukraine-2018-2021-ukr/ 1680925bec; 31. Енциклопедичний словник з держав / уклад.: Ю. П. Сурмін, В. Д. Бакуменко, А. М. Михненко та ін.; за ред. Ю. В. Ковбасюка, В. П. Трощинського, Ю. П. Сурміна. – К.: НАДУ, 2010. – 820 с.; 32. Гайдученко С. О. / Організаційна культура : конспект лекцій для студентів бакалавріату всіх форм навчання спеціальності 281 – Публічне управління та адміністрування / С. О. Гайдученко ; Харків. нац. ун-т міськ. госп- ва ім. О. М. Бекетова. – Харків : ХНУМГ ім. Бекетова, 2020. – 75 с. 62 33. Гусєв В. О. / Державна інноваційна політика: методологія формування та впровадження : монографія / - Донецьк : Юго-Восток, 2011. - 624 с.; 34. Московічі С. / М 67 Век толп. Исторический трактат по психологии масс. / Пер. с фр. -М.: «Центр психологии и психотерапии», 1998. - 480 с.33. 35. Попов С.А., Панченко Г.О. / Інноваційний розвиток системи органів публічної влади: стратегічний підхід : навч. посіб. / – Одеса : ОРІДУ НАДУ, 2018. – 220 с. 36. Чорний А. В. / Сучасні теорії лідерства: загальний огляд та структурна модель. Наукові записки Національного університету «Острозька академія». Серія «Економіка» : науковий журнал. Острог : Вид-во НаУОА, червень 2018. No 9 (37). С. 78–84. 37. Організація діяльності державного службовця / М.Канівець (кер. авт. колективу), Ю.Лихач, А.Кукуля, В.Дівак, І.Рощин, О.Бутенко, О.Рачинська, Р.Міщенко, Р.Попов, С.Кух, Ю.Федина, Ю.Щепотко; за заг.ред. К.Ващенка). К.:Центр адаптації державної служби до стандартів Європейського Союзу, 2018, - 320 с.; 38. Посібник для керівників державної служби (за заг. ред. Н.Алюшиної). К.:ТОВ «ВІСТКА» / [Електронний ресурс] URL: https://drive.google.com/ ile/d/1- 7zAiZetwe3eQ-h6XtFX7cWLHgdmkmq3/view; 39. Посібник з формування організаційної культури на публічній службі або як скласти пазл вашої організаційної культури / НАДС, 2022/під заг.ред. Н.Алюшиної, за сприяння Центру з питань доброчесності в оборонному секторі (CIDS), Офісу Ради Європи в Україні (Програма «Децентралізація і реформа публічної адміністрації в Україні»), Координатора проєктів ОБСЄ в Україні, Проєкт EU4PAR / [Електронний ресурс] URL: https: 40. Дослідження /Державна служба в Україні: Ваша точка зору / [Електронний ресурс] / URL: https://nads.gov.ua/storage/app/sites/5/ DIYALNIST/UPRAVLINJA%20PERSONALOM/Analitika%20ta%20doslidgenja/ zvit-2021-dlya-druku-merged.pdf; 63 41. Модернізація державного управління та європейська інтеграція України : матеріали щоріч. Всеукр. наук.-практ. конф. за міжнар. участю (Київ, 25 квіт. 2013 р.) : у 2 т. / за наук. ред. Ю. В. Ковбасюка, К. О. Ващенка, С. В. Загороднюка. - К. : НАДУ, 2013. - Т. 1. - 588 с. 42. Centre of Expertise for Local Government Reform / Leadership Academy programme/ https://rm.coe.int/16806f363a Schein, E. H. (2004). Organisational Culture and Leadership. John Wiley & Sons [Leadership Academy programme]; [Електронний ресурс] / URL: https://www.managers. 44. Climate Action Transparency (2021)/ Draft 2018 Version of the Stakeholder Participation Guide /[Електронний ресурс] / URL: https://climateactiontransparency.org/wpcontent/uploads/2021/07/Draft-2018- version-of-the-Stakeholder-Participation-Guide.pdf; 45. Daddey, F. (2019). Chapter 16: Working with Individuals and Teams. In Leadership and Management for the 21st Century (pp. 271-291). BCcampus / [Електронний ресурс] / URL: https://pressbooks.bccampus.ca/fdaddey/ chapter/chapter-16-working-with-individuals-and-teams/; 46. The Leader’s Role In Motivating Public Sector Workers. James B. Meeks, Jr. Doctoral Study Submitted in Partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of Doctor of Business Administration. Liberty U n i /v [eDeclaration 15th Conference of European Ministers responsible for local and rЕegional government (Valencia, Spain, 15-16 October 2007)/[Електронний рлsесурс] /URL: /https://rm.coe.int/1680701699. еi кt тy 64 ,р о