Фінансова стратегія конкурентоспроможності підприємства (на матеріалах ПрАТ «Юрія», м.Черкаси)

Макарченко, Антон Олександрович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8133

Title:	Фінансова стратегія конкурентоспроможності підприємства (на матеріалах ПрАТ «Юрія», м.Черкаси)
Authors:	Снитюк, Оксана Іванівна Макарченко, Антон Олександрович
Keywords:	фінансова стратегія;конкуренстоспроможність
Issue Date:	Dec-2023
Abstract:	Предметом дослідження є теоретико-методичні і прикладні засади оцінювання конкурентоспроможності молокопереробних підприємств та практичні аспекти оптимізації управління конкурентоспроможністю за рахунок формування фінансової стратегії посилення їх конкурентних переваг. Об’єктом дослідження є процеси оцінювання конкурентоспроможності ПрАТ «Юрія» ТМ «Волошкове поле» та формування фінансової стратегії посилення його конкурентних переваг. Метою кваліфікаційної роботи магістра є розробка рекомендацій щодо вдосконалення процесу формування фінансової стратегії підприємства з урахуванням її впливу на конкурентоспроможність, вдосконалення методичного інструментарію оцінювання конкурентоспроможності молокопереробних підприємств. Завдання кваліфікаційної роботи магістра: вдосконалити визначення поняття «фінансова стратегія» та «конкурентоспроможність підприємства», зокрема молокопереробного; дослідити вплив фінансової стратегії на конкурентоспроможність; проаналізувати конкуренцію на ринку молочних продуктів України та визначити конкурентні позиції ПрАТ «Юрія» ТМ «Волошкове поле»; розробити алгоритм формування фінансової стратегії у забезпеченні конкурентних переваг підприємства; розробити методичний підхід до оцінювання рівня конкурентоспроможності молокопереробних підприємств на основі інструментарію багатокритерійного аналізу; сформувати стратегії посилення конкурентних переваг молокопереробного підприємства (ПрАТ «Юрія» ТМ «Волошкове поле). За результатами дослідження сформульовані пропозиції щодо удосконалення фінансової стратегії в системі підвищення конкурентоспроможності підприємств. Одержані результати можуть бути використані на ПрАТ «Юрія», а також на будь-якому молокопереробному підприємстві.
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8133
Appears in Collections:	072 Фінанси, банківська справа, страхування та фондовий ринок (Фінанси і кредит)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
МКМ_22_Макарченко_2023.pdf Restricted Access		4.45 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ФІНАНСІВ

Спеціальність
072 – Фінанси, банківська справа
та страхування, освітня програма
«Фінанси і кредит»,
освітній ступінь «магістр»,
денна форма навчання,
2 курс, група ФКМ˗22

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА МАГІСТРА

на тему: ФІНАНСОВА СТРАТЕГІЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ

ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ ПРАТ «ЮРІЯ», М. ЧЕРКАСИ)

Студента__________ Макарченка Антона Олександровича
(підпис)
Науковий керівник доцент Снитюк О. І. .
(вчене звання, прізвище та ініціали) (підпис)

Робота допущена до захисту в ЕК
Завідувач кафедри фінансів
проф. Гончаренко І. Г. .

(вчене звання, прізвище та ініціали) (підпис)

Черкаси 2023 р.
2

ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ФІНАНСІВ
Освітній ступінь – магістр
Спеціальність 072 – Фінанси, банківська справа та страхування
освітня програма «Фінанси і кредит»

ЗАТВЕРДЖУЮ:
Завідувач кафедри фінансів

________________ проф. Гончаренко І.Г.

«_____» ________________2023 р.

ЗАВДАННЯ

НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ МАГІСТРА
Макарченка Антона Олександровича
(прізвище, ім’я, по батькові)
1.Тема роботи _Фінансова стратегія конкурентоспроможності підприємства (на матеріалах
ПрАТ «Юрія»,_м.Черкаси)_______________________________________________________

Керівник роботи к.е.н., доц. Снитюк Оксана Іванівна
(прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом вищого навчального закладу від «25» 09 2023 р. № 248/04

2. Строк подання студентом роботи «5» 12 2023 р.

3. Вихідні дані до роботи _ Вихідними даними дослідження є матеріали, які висвітлені у
наукових статтях, тезах міжнародних конференціях, інформаційні інтернет-джерела та
офіційні сайти молокопереробних підприємств, зокрема сайт ПрАТ «Юрія».____________

4. Зміст кваліфікаційної роботи магістра (перелік питань, які потрібно розробити)
1.Теоретичні основи фінансової стратегії конкурентоспроможності підприємства._____
2.Практичні аспекти формування фінансової стратегії щодо забезпечення____________
конкурентоспроможності підприємства.__________________________________________
3. Напрями удосконалення фінансової стратегії в системі підвищення_________________
конкурентоспроможності підприємства.___________________________________________

5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових креслень, плакатів)
Рис. 1. Етапи формування фінансової стратегії підприємства. Рис. 2. Основні конкуренти
ПрАТ «Юрія». Рис. 3. Багатокутник конкурентоспроможності ПрАТ «Юрія» і ТОВ
«Данон». Таблиця 1. Матриця SWOT-аналізу для ПрАТ «Юрія». Таблиця 2. Матриця PEST
-аналізу для ПрАТ «Юрія». Таблиця 3. Оцінка ліквідності ПрАТ «Юрія». Таблиця 4.
Аналіз рівня ділової активності та прибутковості ПрАТ «Юрія». Рис. 4. Матриця GE-
McKinsey для ПрАТ «Юрія». Рис. 5. Порядок розробки сучасної фінансової стратегії у
забезпеченні конкурентних переваг підприємства. Рис. 6. Методика оцінювання
конкурентоспроможності молокопереробних підприємств. Рис. 7. Багатокутник
конкурентоспроможності для ПрАТ «Юрія» на основі бенчмаркінгу. Рис. 8. Матриця
динамічного SPACE-аналізу.

3

6. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи магістра
Прізвище, ініціали Підпис, дата
Розділ
та посада консультанта завдання видав завдання прийняв
1 Снитюк О.І, доц. 4.09.202023 9.10.2023
2 Снитюк О.І, доц. 10.10.2023 11.11.2023
3 Снитюк О.І, доц. 12.11.2023 28.11.2023

7. Дата видачі завдання «_4_» вересня 2023 р.

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН

№ Назва етапів Строк виконання
Примітка
з/п кваліфікаційної роботи магістра етапів роботи
1. Вибір теми магістерської роботи 4.09.2023 виконано
2. Затвердження змісту роботи 30.09.2023 виконано
3. Опрацювання літературних джерел 1.10–5.10.2023 виконано
4. Робота над Розділом 1 6.10 –9.10.2023 виконано
5. Загальна характеристика підприємства 10.10.–6.10.2023 виконано
6. Робота над Розділом 2 7.11–10.11.2023 виконано
Розробка алгоритму формування фінансової
7. 11.11–14.11.2023 виконано
стратегії
Розробка методики оцінювання
8. 15.11–17.11.2023 виконано
конкурентоспроможності підприємства
Формування конкурентних стратегій
9. діяльності підприємства за допомогою 18.11–20.11.2023 виконано
динамічного SPACE-аналізу
Написання висновків, загальне оформлення
10. 21.11–23.11.2023 виконано
роботи, включаючи додатки
11 Перевірка роботи на плагіат 25.11.2023 виконано
12 Доопрацювання роботи 26.11– 30.11.2023 виконано
Підготовка ілюстративного матеріалу та
13. 2.12–5.12.2023 виконано
доповіді
14. Здача роботи на кафедру 5.12.2023 виконано

Студент __________________ Макарченко_А.О.______
(підпис) (прізвище та ініціали)
Керівник роботи __________________ _Снитюк О.І.__________
(підпис) (прізвище та ініціали)
Секретар ЕК __________________ _Настенко І.Г.____________
(підпис) (прізвище та ініціали)

4

РЕФЕРАТ

Кваліфікаційна робота магістра містить 88 сторінок, 29 таблиць, 15
рисунків, список використаних джерел з 69 найменувань, 13 додатків.

ФІНАНСОВА СТРАТЕГІЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ
ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ ПРАТ «ЮРІЯ», М. ЧЕРКАСИ)
Предметом дослідження є теоретико-методичні і прикладні засади
оцінювання конкурентоспроможності молокопереробних підприємств та
практичні аспекти оптимізації управління конкурентоспроможністю за
рахунок формування фінансової стратегії посилення їх конкурентних переваг.
Об’єктом дослідження є процеси оцінювання конкурентоспроможності
ПрАТ «Юрія» ТМ «Волошкове поле» та формування фінансової стратегії
посилення його конкурентних переваг.
Метою кваліфікаційної роботи магістра є розробка рекомендацій
щодо вдосконалення процесу формування фінансової стратегії підприємства
з урахуванням її впливу на конкурентоспроможність, вдосконалення
методичного інструментарію оцінювання конкурентоспроможності
молокопереробних підприємств.
Завдання кваліфікаційної роботи магістра:
– вдосконалити визначення поняття «фінансова стратегія» та
«конкурентоспроможність підприємства», зокрема молокопереробного;
– дослідити вплив фінансової стратегії на конкурентоспроможність;
– проаналізувати конкуренцію на ринку молочних продуктів України та
визначити конкурентні позиції ПрАТ «Юрія» ТМ «Волошкове поле»;
– розробити алгоритм формування фінансової стратегії у забезпеченні
конкурентних переваг підприємства;
– розробити методичний підхід до оцінювання рівня
конкурентоспроможності молокопереробних підприємств на основі
інструментарію багатокритерійного аналізу;
– сформувати стратегії посилення конкурентних переваг
молокопереробного підприємства (ПрАТ «Юрія» ТМ «Волошкове поле).
За результатами дослідження сформульовані пропозиції щодо
удосконалення фінансової стратегії в системі підвищення
конкурентоспроможності підприємств.
Одержані результати можуть бути використані на ПрАТ «Юрія», а
також на будь-якому молокопереробному підприємстві.

Рік виконання кваліфікаційної роботи магістра 2023 рік
Рік захисту кваліфікаційної роботи магістра 2023 рік

Підпис студента ___________
Дата 1.12.2023 рік

5

ЗМІСТ
ВСТУП…………………………………………………………………..…. 6
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФІНАНСОВОЇ СТРАТЕГІЇ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА………………. 11
1.1. 1.1. Фінансова стратегія підприємства: сутність, завдання, 11
принципи…………………………………………………………...…...
1.2. Конкурентоспроможність підприємства як результат 23
використання фінансової стратегії……………………………………
РОЗДІЛ 2. ПРАКТИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ ФІНАНСОВОЇ
СТРАТЕГІЇ ЩОДО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖ-
НОСТІ ПІДПРИЄМСТВА (НА ПРИКЛАДІ ПРАТ
«ЮРІЯ»)…………………................................................................................. 35
2.1. Організаційно-економічна характеристика діяльності
підприємства…………………………………………………………... 35
2.2. Аналіз конкурентоспроможності підприємства………………. 40
2.3. Фінансові стратегії конкурентоспроможності підприємства ... 51
РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ ФІНАНСОВОЇ
СТРАТЕГІЇ В СИСТЕМІ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРО-
МОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ «ПРАТ
«ЮРІЯ»)………………………………………………………………………. 63
3.1. Оптимізація фінансової стратегії щодо підвищення
конкурентоспроможності …………………………………………… 63
3.2. Методика оцінювання конкурентоспроможності
молокопереробного підприємства засобами багатокритерійного
аналізу ………………………………………………………………… 68
3.3. Формування конкурентних стратегій діяльності підприємства
за допомогою динамічного SPACE-аналізу ………………………… 75
ВИСНОВКИ………………………………………………………………….. 83
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ…………………………………. 89
ДОДАТКИ……………………………………………………………………. 96

6

ВСТУП

Актуальність теми дослідження. В умовах змінності зовнішнього
середовища великої актуальності набуває питання формування та
реалізації фінансової стратегії для підвищення якості стратегічного
управління підприємством, стабілізації фінансово-господарської
діяльності.
Сучасні умови функціонування підприємств характеризуються
швидкими змінами зовнішнього середовища, динамічністю економічних
процесів, невизначеністю у виборі найбільших раціональних напрямів
діяльності, високою динамічністю економічних процесів. На основі цього
зростає роль та значення довгострокових планів і програм, які
виражаються у вигляді стратегії розвитку підприємства. Забезпечення
сталого розвитку та розв’язання проблем економічної стабілізації
діяльності вітчизняних підприємств на сьогодні безпосередньо пов’язані з
фінансами. Фінансове управління виступає одним із видів
функціонального управління і тісно взаємодіє із загальним стратегічним
управлінням. За умов підвищення значущості вирішення проблем, що
потребує забезпечення підприємства необхідними фінансовими ресурсами
та ефективного управлінням ними, зростає значення фінансової стратегії
як дієвого інструменту стратегічного управління фінансовими процесами
підприємства.
Одними з головних напрямів управління фінансами підприємств є
формування та реалізація фінансової стратегія, яка дає змогу прогнозувати
та моделювати можливості зростання підприємства.
Значний доробок у розуміння сутності, особливостей та
інструментарію фінансової стратегії підприємств було зроблено такими
відомими науковцями, як Р. Акофф, І. Ансофф [59], К. Бендер, Ю. Брігхем
[61], Б. Карлоф, Д. Кліланд, М. Портер [64], А. Чандлер [63] .

7

Методикам стратегічного фінансового аналізу підприємств
присвячено праці таких дослідників, як: Г. Баккер, Дж. Браун, Л. Булан,
X. Вейнрауб, Т. Гомаа, Г. Груллон, Х. ДеАнжело, М. Делуф, Д. Деніс,
В. Дікінсон, X. Донг, Р. Козарчук, А. Леві, Р. Прасад, Дж. Пратт, Д. Редді,
Ф. Уллах, Е. Фама, К. Френч, Р. Хіггінс, Б. Холл, В. Хольцл та ін.
Вагомий доробок у розвиток інноваційних прийомів щодо
розроблення та реалізації фінансової стратегії підприємств належить таким
науковцям, як: Х. Бенедетті, М. Боуссичас, Л. Костовецький, К. Ле Мойн,
В. Носсек та ін. Місце та роль фінансової стратегії у корпоративних
фінансах в Україні досліджено у працях таких вчених-економістів, як
Г. Азаренкова, В. Баранова, О. Береславська, Н. Бичкова, Н. Давиденко,
М. Крупка, С. Науменкова, Т. Паєнтко, М. Стецько, Е. Юрій та ін.
Науково-теоретичні аспекти проблем стратегічного фінансового
планування, питання розробки фінансової стратегії, її змісту та
класифікаційних ознак відображені в публікаціях вітчизняних і зарубіжних
авторів: В.І. Аранчія [1], І.О. Бланка [9], Ю.В. Дворнікової, О.П. Зорі [1],
В.О. Зубенка, О.А. Кузнєцової, Ю.П. Лашка, О.І. Лозовської,
П.М. Макаренка, О.В. Маковоза, А.І. Петрової, І.Й. Плікуса,
Т.Є. Шевченка [55], О.В. Шраменка, В.А. Янковської та інших.
Серед найбільш вагомих сучасних досліджень проблем формування
фінансового потенціалу і фінансових стратегій підприємств є праці таких
українських вчених як: М. Білик [6], Г. Блакита [7], І. Брітченко,
А. Воронкова, С. Оборська, Г. Партин [38], А. Череп, З. Шершньова [57],
О.Г. Мельник, Ю.В. Бас [4], Т.С. Карпова, Р.В. Руда [46] та ін.
Розробкою науково-методичного забезпечення стратегій підприємств
займались українські та зарубіжні вчені: І. Благун, П. Григорук,
К. Ізмайлова, С. Ілляшенко, В. Лук’янова, Є. Мних, О. Орлов, Л. Павлова,
Г. Савицька, О. Стоянова, І. Ткаченко, І. Фаріон та ін.

8

Також необхідно виділити такі праці з даного наукового напряму, а
саме: А.П. Наливайко [33], Ю.П. Путятина, А.І. Пушкарь, А.Н. Тридеда,
Т.О. Загорної, К.В. Орєхової, І.Ф. Іванової , Т.О. Пожуєвої [40].
Незважаючи на досить велику кількість праць, присвячених вивченню
фінансової стратегії підприємств, окремі питання потребують глибшого
дослідження, зокрема щодо сутності фінансової стратегії у контексті
розвитку теорій корпоративних фінансів; ендогенних та екзогенних
факторів впливу на фінансову стратегію; шляхів подолання сучасних
викликів обмеженості фінансування підприємств за допомогою
інноваційних рішень; методичного забезпечення фінансової стратегії
підприємства в умовах економічної невизначеності. Недостатньо
висвітленими залишаються питання впливу фінансової стратегії на окремі
результати діяльності підприємств.
Зазначимо, що дослідженню впливу фінансової стратегії на
конкурентоспроможність підприємства приділено мало уваги. Тільки
невелика кількість авторів частково висвітлювала ці питання.
Таким чином, автори приділяють недостатню увагу дослідженню
процесів формування та оцінювання фінансової стратегії і системи
корпоративного управління промислових підприємств у їх взаємозв’язку з
основними результатами діяльності підприємства, зокрема
конкурентоспроможністю. Це й визначає актуальність обраної теми
дослідження.
Метою кваліфікаційної роботи є розробка рекомендацій щодо
вдосконалення процесу формування фінансової стратегії підприємства з
урахуванням її впливу на конкурентоспроможність, вдосконалення
методичного інструментарію оцінювання та управління
конкурентоспроможністю молокопереробних підприємств, формування
практичних рекомендацій із розробки стратегічних заходів для посилення
конкурентних переваг шляхом удосконалення фінансової стратегії.

9

Досягнення цієї мети обумовило постановку та вирішення таких
завдань:
– вдосконалити визначення поняття «фінансова стратегія» та
«конкурентоспроможність підприємства», зокрема молокопереробного;
– дослідити вплив фінансової стратегії на конкурентоспроможність;
– проаналізувати конкуренцію на ринку молочних продуктів України
та визначити конкурентні позиції ПрАТ «Юрія» ТМ «Волошкове поле»;
– розробити алгоритм формування фінансової стратегії у забезпеченні
конкурентних переваг підприємства;
– розробити методичний підхід до оцінювання рівня
конкурентоспроможності молокопереробних підприємств на основі
інструментарію багатокритерійного аналізу;
– сформувати стратегії посилення конкурентних переваг
молокопереробного підприємства (ПрАТ «Юрія» ТМ «Волошкове поле) на
основі динамічного SPACE-аналізу .
Об’єктом дослідження є процеси оцінювання
конкурентоспроможності ПрАТ «Юрія» ТМ «Волошкове поле» та
формування фінансової стратегії посилення його конкурентних переваг.
Предметом дослідження є теоретико-методичні і прикладні засади
оцінювання конкурентоспроможності молокопереробних підприємств та
практичні аспекти оптимізації управління конкурентоспроможністю за
рахунок формування фінансової стратегії посилення їх конкурентних
переваг.
Методи дослідження. Теоретико-методологічну основу роботи
складає сукупність загальнонаукових і спеціальних методів та прийомів
наукового дослідження. Зокрема в роботі було використано такі з них:
методи аналізу і синтезу, теоретичного пошуку, абстрактно-логічний,
порівняльного аналізу, аналітичний метод, метод експертного оцінювання,
методи економічного моделювання, методи багатокритерійного аналізу:

10

SMART, SAW, TOPSIS, LINMAP, модель п’яти сил М. Портера, метод
динамічного SPACE-аналізу.
Інформаційна база дослідження. Вихідними даними дослідження є
матеріали, які висвітлені у наукових статтях, тезах міжнародних
конференціях, інформаційні інтернет-джерела та офіційні сайти
молокопереробних підприємств, зокрема сайт ПрАТ «Юрія».
Практична направленість результатів обговорювалася та отримала
позитивну оцінку на XХ міжнародній науково-практичній конференції
молодих вчених, аспірантів і студентів «Актуальні проблеми фінансової
системи України», яка відбулася 23 листопада 2023 р. (тези «Формування
фінансової стратегії щодо підсилення конкурентоспроможності
підприємства») (додаток А).
Структура і обсяг роботи. Кваліфікаційна робота складається з
анотації, вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел і
додатків. Загальний обсяг роботи становить 88 сторінок і містить 29
таблиць, 15 рисунків, 13 додатків. Список використаних джерел містить 69
найменувань.

11

РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФІНАНСОВОЇ СТРАТЕГІЇ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

1.1. Фінансова стратегія підприємства: сутність, завдання,
принципи

Ринкові перетворення, які відбуваються в Україні, обґрунтовують нові
вимоги до побудови системи управління підприємством. Динаміка
економічних процесів, загострення ринкової конкуренції знижують
дієвість розроблених стратегічних планів, які не містять раціональних
інструментів швидкого пристосування до змін внутрішнього та
зовнішнього середовища підприємства. За таких умов результативність
діяльності будь-якого суб’єкта господарювання значною мірою
визначається його фінансовою стратегією, яка, охоплюючи всі основні
сфери його діяльності, що пов’язані з процесами формування необхідного
обсягу фінансових ресурсів й координацією грошових потоків та їх
використанням, відіграє важливу роль у створенні сприятливих умов для
росту його ринкової вартості.
Необхідно відзначити, що фінансова стратегія – це відносно нове
поняття у вітчизняній науці та практиці управління. Слід зазначити, що в
західній літературі в царині корпоративних фінансів поняття «фінансова
стратегія» відсутнє. У наукових школах стратегічного управління, що
сформувалися в ХХ ст. в країнах капіталістичного блоку, фінансова
стратегія представлена як одна з функціональних стратегій, а вчені зі шкіл
фінансового управління згаданих країн оперують конкретними термінами
на кшталт «структура капіталу», «політика залучення фінансування»,
«довгострокові інвестиційні рішення», «дивідендна політика», «управління
грошовими потоками», «фінансове планування», тощо. Натомість в
українській літературі окрім поняття «фінансова стратегія» активно

12

використовуються такі дефініції як «фінансова політика», «політика
фінансування», «стратегія фінансування», «стратегічне фінансове
управління», «стратегічний фінансовий менеджмент», тощо. Шукаючи
раціональне пояснення, можемо навести тезу Ю. Наумової [34] щодо того,
що поняття «фінансова стратегія» науковцями конкретизується залежно
від завдань їх подальшого дослідження.
У стратегічному управлінні цей термін розглядається виключно як
різновид функціональних стратегій. Проведений аналіз різних поглядів й
підходів науковців до трактування сутності поняття «фінансова стратегія
підприємства» дав змогу сформувати власне узагальнене його визначення.
Незважаючи на значну кількість наукових робіт, присвячених
тематиці фінансового управління, не існує єдиного, загальноприйнятого
підходу до визначення сутності поняття «фінансова стратегія
підприємства», її місця в системі управління підприємством, що значно
ускладнює обґрунтування наукових рекомендацій щодо підвищення
ефективності управління як підприємством взагалі, так і його фінансовими
ресурсами зокрема.
Дослідження показують, що трактування сутності фінансової стратегії
в сучасних умовах відбувається за двома напрямами: в широкому та
вузькому розуміннях. Так, Р. Кларк, В. Вільсон, Р. Дейнс і С. Хадо,
вважають, що фінансова стратегія окреслює картину розвитку
підприємства в майбутньому, виступає основою для вибору альтернативи,
що зумовлює природу і напрям організації фінансових відносин. Вони
пов’язують її з фінансовою політикою та плануванням, хоча фінансова
політика ґрунтується на детальних, конкретизованих фінансових даних, а
стратегія визначає напрям руху підприємства [62].
Однак, існує і звужене розуміння її призначення. Дж. Хангер,
У.Л. Томас відзначають, що мета фінансової стратегії полягає у
забезпеченні адекватної фінансової структури капіталу підприємства для
виконання загальних його завдань, окрім того, фінансова стратегія вивчає

13

фінансові наслідки стратегічних альтернатив на рівні корпоративної і
конкурентних стратегій та визначає оптимальний напрямок діяльності з
фінансової точки зору.
Зокрема, М. Суторміна, В. Федосов [50] визначають фінансову
стратегію як основу для вибору альтернативи, що зумовлює природу і
напрям організації фінансових відносин. При тому, Є. Станіславчик
розглядає фінансову стратегію як функцію управління фінансовими
потоками підприємства з метою збільшення його вартості за умови
збереження фінансової рівноваги, яка забезпечується оптимальним
співвідношенням між довгостроковою, поточною ліквідністю та
рентабельністю. Іншу точку зору знаходимо в Л.М. Павлової, яка
розглядає фінансову стратегію як інструмент досягнення підприємством
стану, для якого характерно покриття всіх його витрат, необхідних для
забезпечення економічного розвитку з власних джерел, що можливо
здійснювати за двома основними напрямками: зовнішнім та внутрішнім
зростанням.
Розглянемо основні підходи до визначення терміну «фінансова
стратегія» (табл. 1.1).
Найголовніші характеристики фінансової стратегії підприємства та
науковці, які визнають відповідні відмінності при формулюванні сутності
поняття «фінансова стратегія» представлено у табл. 1.2.
Погоджуємось з думкою Ю.В. Бас, що «фінансова стратегія
підприємства являє собою систему довгострокових цілей фінансової
діяльності підприємства, обумовлених його фінансовою ідеологією, і
найбільш ефективних шляхів їх досягнення» [4, с. 74] та продукуємо
розкриття етапності в частині формування сприятливого інвестиційного
клімату та конкурентоспроможності.
Підтримуємо результати теоретичних досліджень Волощук Л.О. «що
розробка та імплементація ефективної фінансової стратегії є основою для
виходу підприємств з кризи» [14] .

14

Таблиця 1.1
Підходи до трактування сутності поняття «фінансова стратегія»
Автор Визначення
І. Ансофф [59] Фінансову стратегію суб’єкта господарювання розуміє як
комплексне управління всіма активами і пасивами підприємства.
П. Барнето, Фінансова стратегія обґрунтовує стратегічні рішення підприємств
Ж. Грегоріо [60] за рахунок аргументації з фінансової точки зору і складається з
таких блоків: планування, вибір відповідної структури
фінансування з метою зниження затрат на фінансування,
нарощення спроможності залучати позикове фінансування,
досягнення більш привабливих умов оподаткування; пошук
фінансових синергій (скорочення витрат (постійних витрат, витрат
на маркетинг, адміністративних витрат, тощо), підвищення
ефективності, економія від масштабу); пошук способів мінімізації
наслідків скорочення державних субсидій для секторів
національної економіки
Р. Бендер, Фінансова стратегія є системою управління, що поєднує залучення
К. Уорд фінансування, необхідного підприємству, в найбільш відповідний
спосіб і управління застосуванням залученого фінансування,
включаючи рішення про реінвестування та розподіл прибутку,
згенерованого в подальших періодах.
М. Білик [6] Фінансова стратегія являє собою інструмент перспективного
управління усією фінансовою діяльністю організації,
підпорядкованого реалізації цілей загального її розвитку в умовах
істотних змін макроекономічних показників, системи державного
регулювання ринкових процесів, кон’юнктури фінансового ринку і
пов’язаної з цим невизначеності.
І. Бланк [8] Фінансова стратегія – це один з важливих видів функціональної
стратегії підприємства, що забезпечує всі основні напрями
розвитку його фінансової діяльності та фінансових відносин за
допомогою формування довгострокових фінансових цілей, вибору
найбільш ефективних методів їх досягнення при зміні умов
зовнішнього середовища.
Ю. Брігхем Стратегічне фінансове управління є комплексом управлінських
фінансових рішень, що гармонізує індивідуальні цілі (шехолдерів і
стейкхолдерів) і цілі підприємства.
Н. Горицька [16] Фінансова стратегія – це генеральний план дій підприємства, що
охоплює формування фінансів та їх планування з метою
забезпечення фінансової стабільності підприємства.
А. Поддерьогін Фінансова стратегія являє собою стратегію, що включає методи та
[39] практику формування фінансових ресурсів, їх планування та
забезпечення фінансової стійкості підприємства за ринкових умов
господарювання.
А. Полчанов [41] Фінансова стратегія є концепцією управління в сфері формування,
розподілу і використання фінансових ресурсів компанії,
направленого на досягнення поставлених цілей.
А. Семенов [48] Фінансова стратегія – генеральний план дій щодо забезпечення
підприємства грошовими коштами; особливе зауваження при
розробці фінансової стратегії приділяється повноті виділення
грошових доходів, мобілізації внутрішніх ресурсів, максимальному

15

зменшенню собівартості продукції, правильному розподілу й
використанню прибутку, визначенню потреби в обігових коштах,
раціональному використанню капіталу підприємства.
А. Чандлер [63] Фінансова стратегія являє собою комплекс дій з визначення
основних довгострокових фінансових цілей і завдань підприємства,
утримання курсу дій, розподілу ресурсів, необхідних для
досягнення цих цілей.
Дікань Л.В. [20] Фінансова стратегія підприємства – стратегія, що спрямована на
управління його фінансовими ресурсами
Лукіна Ю.В. [29] Фінансова стратегія – стратегія, метою якої є підвищення багатства
власника підприємства
Станіславчик Є.Н. Фінансова стратегія – стратегія якої виступає підвищення вартості
підприємства за умови забезпечення фінансової рівноваги

Таблиця 1.2
*
Найголовніші характеристики фінансової стратегії підприємства
Характеристики, що визначають Науковці, які визнають відповідні
особливості фінансової стратегії відмінності при формулюванні сутності
підприємства цього поняття
Один із найважливіших видів І.О. Бланк, В.Д. Немцов, Л.Є. Довгань,
функціональної стратегії підприємства Дж. Хангер, Т. Уілен та ін.
Стратегія, що охоплює сферу фінансової І.О. Бланк, В.В. Бочаров, P. Каплан, Д.
діяльності підприємства Нортон, Jl.О. Коваленко, Л.М. Ремньова,
A.M. Поддєрьогін, О.В. Павловська, Дж.
Хангер, Т. Уілен та ін.
Стратегія, що спрямована на забезпечення Г.Б. Клейнер, Дж. Хангер, Т. Уілен та ін.
реалізації корпоративної (ділової) та
бізнес-стратегії підприємства
Стратегія, що формується із урахуванням Г.В. Блакита
фінансових інтересів власників
підприємства
Стратегія, що спирається на ефективне І.О. Бланк, В.В. Бочаров, І.В. Іванов, В.В.
використання внутрішнього фінансового Баранова. В.Д. Немцов, Л.Є. Довгань,
потенціалу підприємства Дж. Хангер. Т. Уілен та ін.
Стратегія, напрями якої мають І.О. Бланк, В.В. Бочаров, Р. Калан, Д.
передбачати можливість своєчасної Нортон, В.Д. Немцов, Л.Є. Довгань та ін.
адаптації до зміни умов зовнішнього та
внутрішнього середовища
Стратегія, яка є базовою, що забезпечує М. Куркін, В.І. Аранчій, О.П. Зоря, І.А.
ефективне функціонування інших Лісовська та ін.
стратегій підприємства
Стратегія, що формує фінансові цілі І.О. Бланк, Г.В. Блакита, Л.С. Мартюшева,
довгострокового розвитку підприємства О.О. Галєєва та ін.
Стратегія, яка має прямий та зворотній Білик М.Д., І.А. Лісовська та ін.
зв’язок із корпоративною (діловою)
стратегією та стратегією господарських
одиниць
*
Джерело: [25,26]

16

Основними властивостями фінансової стратегії є її результативність,
адекватність, надійність, здатність створювати і підтримувати
довгострокові конкурентні переваги, орієнтованість у часі, досяжність,
зумовлену відповідністю потенціалу його стратегічним можливостям
функціонування і розвитку, плановість, диференційованість,
ризикованість» [14, с. 27].
На основі вищенаведених трактувань варто розглядати під
фінансовою стратегією підприємства багатофакторну модель дій та
заходів, необхідних для досягнення довгострокових цілей підприємства,
забезпечення конкурентоспроможного розвитку шляхом ефективного
управління фінансовими ресурсами та координації грошових потоків.
Фінансова стратегія є визначенням довгострокової мети фінансової
діяльності підприємства, вибором найбільш ефективних способів та шляхів
їх досягнення.
Головними завданнями фінансової стратегії є [18, 32]:
– дослідження характеру та закономірностей формування фінансів у
сучасних умовах господарювання;
– визначення способів ефективного використання фінансових
можливостей підприємства у довготерміновому періоді;
– визначення перспективних напрямів фінансових взаємовідносин
підприємства з іншими контрагентами;
– формування системи ефективного фінансового забезпечення усіх
видів діяльності підприємства;
– виявлення резервів та мобілізація ресурсів підприємства для
найбільш раціонального використання виробничих потужностей, основних
фондів та оборотних коштів;
– визначення системи заходів щодо забезпечення фінансової безпеки
підприємства на ринку; забезпечення ефективного вкладання тимчасово
вільних грошових коштів підприємства з метою отримання максимальних
фінансових результатів;

17

– визначення способів проведення успішної фінансової стратегії та
стратегічного використання фінансових можливостей, нових видів
продукції та підготовки кадрів підприємства до роботи в умовах ринку, їх
організаційної структури та технічного оснащення;
– вивчення фінансових стратегічних поглядів ймовірних
конкурентів, їхніх економічних та фінансових можливостей, розробка та
здійснення заходів по забезпеченню фінансової стійкості;
– розробка та підготовка можливих варіантів формування
фінансових ресурсів підприємства та дійового фінансового управління у
випадку нестійкого чи кризового фінансового стану підприємства;
– обґрунтування способів виходу з кризи та методів управління за
умов кризового стану підприємства тощо.
Фінансова стратегія підприємства формується виходячи із комплексу
принципів, які власне і характеризують сам процес побудови стратегії.
До основних принципів побудови процесу формування фінансової
стратегії підприємства відносяться [7, с. 72-84]:
– принцип побудови процесу на основі стратегічного мислення
менеджерів;
– принцип побудови процесу на основі стратегічного бачення
менеджерами майбутнього свого підприємства;
– принцип економічності процесу;
– принцип спрямованості процесу на забезпечення «стратегічної
відповідності»;
– принцип забезпеченості можливостей зворот- них зв’язків між
виконавцями окремих етапів процесу;
– принцип забезпечення чіткого розмежування окремих груп операцій
процесу за визначеними функціональними етапами його здійснення;
– принцип забезпечення синергії в процесі взаємоузгодження
прогнозованих стратегічних управлінських дій;

18

– принцип забезпечення на кожному етапі процесу формування
цінності для власників та ін.
Оскільки фінансову стратегію розробляють на тривалий термін
(переважно до 3 років), то її найважливішим завданням є визначення
обсягів, джерел та форм залучення фінансових ресурсів для здійснення
господарської діяльності підприємства.
Джерела фінансових ресурсів можуть бути внутрішніми (власний
потенціал підприємства) та зовнішніми. Вибираючи ту чи іншу форму
залучення фінансових ресурсів, потрібно враховувати вартість коштів та
особливості діяльності суб'єкта господарювання: рівень налагодженості
логістичних зв’язків, організацію постачання та збуту, тривалість
виробничого циклу, структуру кредиторської та дебіторської
заборгованості, середній обсяг виручки від реалізації та собівартості
продукції, розмір власного капіталу тощо. В окремих випадках
підприємствам доцільніше здійснювати виробничо-господарську
діяльність за рахунок залучення позикового капіталу, ніж нарощувати
власний, використовуючи ефект фінансового важеля. Забезпечення
достатніми обсягами фінансових ресурсів є однією з найважливіших умов
досягнення цілей та завдань, передбачених фінансовою стратегією
підприємства.
Конкретні шляхи досягнення відповідних цілей визначає фінансова
політика, яка охоплює політику управління структурою капіталу, цінову
політику, податкову політику, політику управління доходами, політику
управління витратами, політику управління формуванням і використанням
прибутку, дивідендну політику, інвестиційну політику тощо.
Основні етапи формування фінансової стратегії промислового
підприємства зображено на рис. 1.1. Фінансова стратегія розробляється на
основі орієнтирів довгострокового розвитку підприємства й, відповідно до
основних аспектів його фінансової діяльності, формується фінансова
політика. Як відомо, головною метою фінансової діяльності підприємства є

19

максимізація його ринкової вартості. Хоча для багатьох підприємств
України ще довгий час головною метою буде уникнення банкрутства і
великих фінансових втрат. До стратегічних цілей можна також зарахувати
нарощування власного капіталу, оптимізацію структури капіталу з позицій
мінімізації ризику, підвищення рівня рентабельності власного капіталу та
ін.
Система стратегічних цілей формує стратегічну модель розвитку
підприємства [24]. Розробка і проведення фінансової політики
підприємства, спираючись на фінансову стратегію, дає змогу вирішувати
конкретні завдання з відповідних напрямів його фінансової діяльності.

Рис. 1.1. Етапи формування фінансової стратегії підприємства [47]

Забезпечення підприємства достатніми фінансовими ресурсами в
достатній кількості є основною метою фінансової стратегії підприємства.
На підставі мети фінансової стратегії визначаються шляхи її покращення.
Серед основних шляхів покращення фінансової стратегії на
підприємстві необхідно виділити [12,42]:
1) визначення фінансових ресурсів, встановлення стратегічного
управління ними;

20

2) виявлення ініціативності фінансової діяльності для отримання
переваги на ринку;
3) встановлення відповідності фінансової стратегії економічного
становища та фінансового потенціалу підприємства;
4) виявлення основних напрямів роботи, концентрація на їх реалізації,
оптимізація застосування резервів підприємства;
5) мобілізація фінансових ресурсів для забезпечення виробничо-
господарської роботи;
6) забезпечення позитивного ефекту використання вивільнених з обігу
коштів підприємства задля максимальної вигоди;
7) повне закриття фінансових зобов’язань перед контрагентами;
8) використання всіх можливостей співробітників підприємства для
подолання кризових наслідків;
9) визначення методики керівництва підприємством в ситуаціях
незадовільного фінансового стану;
10) визначення основних конкурентів, планування заходів з
ослаблення конкуруючої сторони на ринку;
11) підготовка заходів щодо виходу з несприятливих ситуацій та
кризи підприємства
Дослідження засвідчили різні підходи до структури фінансової
стратегії. До структурних елементів фінансової стратегії в частині
результативності належать [28, 31, 51]:
– стратегія наповнення фінансовими коштами, яка працює через
формування достатнього обсягу власних джерел фінансування та обсягу
позикових коштів в частині управління та формування їх оптимальної
структури;
– стратегія створення інвестиційного клімату, яка працює через
розподіл інвестиційних фінансових ресурсів та їх капіталізацію;
– стратегія забезпечення стійкості в напрямку безпеки, що працює
через управління ринковою вартістю, структурою капіталу, грошовими

21

ресурсами та нейтралізацію ризиків понесених в процесі фінансово-
господарської діяльності;
– стратегія підвищення якості фінансового менеджменту, що працює
через планування, забезпечення і контроль в частині якісного ефективного
управління в процесі формування управлінської структури (формування
soft skills, бізнесової культури, партнерської взаємодії, комунікації,
інноваційних фінансових технологій);
– стратегію оптимізації податкового навантаження, яка працює через
зниження податкових ризиків, використання системи пільг, уникнення пені
та штрафів.
Сьогодні не існує єдиної думки щодо місця фінансової стратегії поміж
інших стратегій підприємства. Ми поділяємо думку вчених, які визнають
фінансову стратегію як базову, що забезпечує реалізацію усіх інших
стратегій підприємства. Деякі вчені вважають, що в загальній системі
розвитку підприємства фінансова стратегія є базовим елементом, який
забезпечує ефективне функціонування інших стратегій підприємства [32].
Таку ж думку висловлюють В. Аранчій та О. Зоря, які вважають фінансову
стратегію підприємства компонентом базової стратегії, що «забезпечує за
допомогою фінансових інструментів, методів фінансовою менеджменту
тощо реалізацію будь-якої базової стратегії; метою якої є ефективне
використання фінансових ресурсів та управління ними» [1, с. 157].
Формування фінансової стратегії залежить від ефективності
управлінських рішень в системі фінансового менеджменту, можливості
якої визначаються обмеженим обсягом ресурсів, якими оперує
підприємство.
Фінансова стратегія є основою для фінансово-економічного розвитку
в частині нарощення прибутковості [11].
Ключовими елементами у процесі формування фінансової стратегії є:
– визначення головної цілі (місії);

22

– постановка системи цілей (завдань), які зумовлюють фінансовий
аспект усіх видів діяльності підприємства;
– визначення періоду реалізації від якого залежить основний зміст
стратегії;
– аналіз факторів зовнішнього середовища, що визначають цілі та
зміст майбутньої стратегії.
У ході діагностування та оцінки стратегічних можливостей
фінансового розвитку підприємства здійснюється:
– аналіз та оцінка фінансового стану підприємства з метою
ідентифікації стану підприємства та виявлення особливостей його
розвитку;
– аналіз факторів внутрішнього фінансового середовища для
виявлення напряму їх дії на кінцеві результати діяльності підприємства;
– комплексний аналіз та діагностика внутрішнього фінансового
потенціалу з метою встановлення його рівня для забезпечення
стратегічних можливостей фінансового розвитку підприємства.
Особлива увага приділяється розробці, вибору та оцінюванню
складових фінансової стратегії підприємства, а саме:
– розробці множини варіантів фінансової стратегії;
– обґрунтуванню системи критеріїв вибору стратегії, що дозволяє
науково обґрунтувати прийняття базового варіанту;
– оцінюванню та вибору оптимального найбільш привабливого
варіанту стратегії;
– розробці та уточненню складових фінансової політики
підприємства, що здійснюється за конкретними напрямами фінансової
діяльності: податкова, амортизаційна, дивідендна, емісійна політика;
– обґрунтуванню та формуванню системи заходів щодо реалізації
фінансової стратегії, які забезпечать детальний та послідовний план дій у
рамках різних видів діяльності підприємства в конкретному тимчасовому

23

інтервалі, які спрямовані на досягнення бажаних значень фінансових
показників підприємства.
У процесі реалізації та контролю (моніторингу) виконання
розробленої фінансової стратегії здійснюється [44]:
– реалізація стратегії, що передбачає взаємодію підприємства із
зовнішніми контрагентами;
– процес постійного відстеження виконання розробленої стратегії
засобами контролю та моніторингу за результатами якого забезпечується
встановлення рівня отримання фактичних проміжних та кінцевих
результатів відносно запланованих та своєчасне коригування фінансової
стратегії підприємства;
– оцінка якості фінансової стратегії, яка здійснюється на основі
аналізу кількісних та якісних параметрів, що дає можливість комплексно
охарактеризувати результат, власне процес фінансової діяльності
підприємства і за необхідності корегувати складові фінансової стратегії
підприємства [19].

1.2. Конкурентоспроможність підприємства як результат
використання фінансової стратегії

Зазначимо, що дослідженню впливу фінансової стратегії на
конкурентоспроможність підприємства приділено мало уваги. Тільки
невелика кількість авторів частково висвітлювала ці питання [49].
Промислові підприємства України мають велику кількість проблем,
пов’язаних із їх конкурентоспроможністю на світовому ринку. Зростання
результативності функціонування суб’єктів господарювання визначається
здатністю ефективно використовувати всю сукупність засобів і методів
управління діяльністю підприємства. Виникає необхідність розробки
адекватного механізму, який зорієнтовано, в першу чергу, на розв’язання
проблем пов’язаних з підходом до управління ефективністю як до процесу.

24

Щоб бути конкурентоспроможними у даних умовах треба правильно
визначити ринкову стратегію, регулярно проводити аналіз ринку. Для
підвищення рівня економічної ефективності підприємствам промисловості
необхідно раціонально використовувати наявні ресурси та задіяти сучасні
технології управління для здобуття кращих фінансово-економічних
результатів. Все це можливо лише за умови адаптації організаційної
структури, оптимального використання економічного потенціалу та
впровадження інноваційних технологій [10].
Багатогранність ринкового середовища, турбулентність і динамічність
його розвитку, посилення конкурентної боротьби визначають потребу
більш детального розгляду питань, пов’язаних із оцінюванням
конкурентоспроможності підприємств та з формуванням стратегій
посилення їх конкурентних переваг, і, як наслідок, оптимізацією
управління їх конкурентоспроможністю, зокрема через фінансову складову
конкурентоспроможності, тобто через фінансову стратегію підприємства.
Для дослідження конкурентоспроможності як результату
використання фінансової стратегії розглянемо детально сутність поняття
«конкурентоспроможність» та методи оцінювання
конкурентоспроможності, оскільки лише за наявності числової оцінки
конкурентоспроможності та аналізу її в динаміці можливе коригування
фінансової стратегії, як одного з чинників конкурентоспроможності
підприємства.
Під конкурентоспроможністю підприємства будемо розуміти його
здатність займати й утримувати стійкі позиції та частку на визначених
сегментах ринку завдяки виробничому, технологічному та кадровому
потенціалу, ефективній системі управління, фінансовому забезпеченню,
розвиненій інноваційній системі на підприємстві, що забезпечує високу
якість, екологічність та широкий асортимент конкурентоздатної продукції,
тобто здатність підприємства реалізовувати свої конкурентні переваги.

25

Аналізуючи змістовне наповнення дефініції
«конкурентоспроможність підприємства» можна виділити низку важливих
її характеристик: динамічний характер, релятивістську природу,
порівнянність, просторовість, залежність від стадії життєвого циклу
підприємства, залежність від багатьох факторів, тобто інтегральність,
атрибутивність тощо.
Зазначимо, що при трактуванні поняття «конкурентоспроможність
підприємства» більшість науковців акцентують увагу на наявності
конкурентних переваг.
«Конкурентна перевага – це відмітний спосіб позиціонування
організації на ринку з метою одержання якої-небудь переваги перед
конкурентами. Ця перевага визначається здатністю організації досягати й
підтримувати стабільні рівні прибутковості, вищі середньогалузевих...
Життєздатність конкурентної переваги відноситься до здатності організації
підтримувати економічну цінність, яка з’явилася завдяки відмітній
компетенції організації, від копіювання або створення замінника
конкурентами» [52].
Конкурентна перевага пов’язана з поняттям ефективності, зокрема з
ефективністю використання ресурсів (зокрема фінансових), які є в
розпорядженні підприємства, тобто факторами переваг.
Фактори переваг поділяють на [3]:
– внутрішні: виробничі, технологічні, організаційні, управлінські,
кваліфікаційні, інноваційні, спадкові, економічні;
– зовнішні: інформаційні, конструктивні, якісні, поведінкові, сервісні,
кон’юнктурні, іміджеві, цінові, збутові, комунікаційні.
Загальна класифікація конкурентних переваг підприємства
представлена в табл. 1.3.

26

Таблиця 1.3
Класифікація конкурентних переваг [36]
Ознака класифікації Види переваг
Відношення до системи – зовнішні;
(підприємства) – внутрішні
Конкурентні переваги, які створюються в сферах:
– постачання;
Сфера прояву – НДДКР;
– виробництва;
– реалізації;
– сервісу та експлуатації
Джерела створення та – конкурентні переваги «низького рівня»;
можливість імітації – конкурентні переваги «високого рівня»;
– конкурентні переваги «найвищого рівня»
Тривалість дії – стратегічні переваги;
– тактичні переваги
Переваги, які формуються:
Місце формування – на робочому місці;
– в окремому підрозділі;
– в організації загалом
Вид ефекту, який отримує Конкурентні переваги, які дають змогу отримати:
підприємство від реалізації – науково-технічний ефект;
переваги – економічний ефект;
– соціальний ефект;
– екологічний ефект

Управління конкурентоспроможністю підприємства дуже складний
багатогранний процес, який базується на прогнозуванні потенційних
загроз і можливостей для підприємства, що виникають під впливом
конкурентної боротьби, аналізі конкурентних ситуацій на ринку;
оцінюванні конкурентоспроможності підприємства у порівнянні з його
основними конкурентами; розробленні конкурентних стратегій для
зниження негативних наслідків конкурентного протистояння та посилення
конкурентних переваг підприємства.
Можна виділити такі загальні етапи процесу управління
конкурентоспроможністю підприємства [36, 37]:
– систематичне спостереження конкурентного середовища в галузі та
на ринку (виявлення чинників зовнішнього та внутрішнього середовища та

27

оцінювання їхньої значущості; групування чинників, аналіз їх
взаємозв’язків);
– діагностування конкурентоспроможності підприємства та його
основних конкурентів (оцінювання конкурентоспроможності як кількісної
інтегральної оцінки, яка розрахована на основі групи чинників, та
порівняння конкурентоспроможності вибраних для дослідження
підприємств, встановлення ранжування підприємств відповідно до обраної
методики);
– коригування в екстрапольованому періоді змін чинників у зв’язку з
прогнозованими змінами зовнішнього та внутрішнього середовища
підприємства (динамічний аналіз);
– визначення конкурентної позиції підприємства: оптимізація
стратегічної сегментації;
– визначення шляхів і методів підвищення конкурентоспроможності
підприємства;
– розроблення концепції та стратегії управління
конкурентоспроможністю підприємства (розроблення комплексу заходів з
підвищення конкурентоспроможності; оцінювання витрат на реалізацію та
вибір критерію ефективності розроблених заходів з підвищення
конкурентоспроможності підприємства);
– реалізація конкурентної стратегії підприємства (прийняття
відповідних управлінських рішень).
Основною особливістю управління конкурентоспроможністю
підприємства є його динамічність, екстраполяція на перспективу. Потреба
в постійних змінах управління конкурентоспроможністю підприємства
обумовлюється динамічністю зовнішнього середовища підприємства,
необхідністю врахування змінених умов господарювання [5].
Для забезпечення ефективного управління конкурентоспроможністю
підприємства необхідно здійснювати це управління, враховуючи
багатовекторність поняття «конкурентоспроможність підприємства».

28

Ключові аспекти забезпечення конкурентоспроможності
підприємства:
– кадровий аспект (кадрова конкурентоспроможність, К);
– організаційний аспект (організаційна конкурентоспроможність, О);
– інформаційний аспект (інформацінна конкурентоспроможність, Інф);
– виробничий аспект (виробнича конкурентоспроможність, В);
– технологічний аспект (технологічна конкурентоспроможність, Т);
– фінансовий аспект (фінансова конкурентоспроможність, Ф);
– інвестиційний аспект (інвестиційна конкурентоспроможність, Інв);
– маркетинговий аспект (маркетингова конкурентоспроможність, М).
Зазначені аспекти конкурентоспроможності підприємства можна
розглядати як узагальнюючі критерії, на основі який формується
інтегральний показник конкурентоспроможності. У свою чергу
узагальнюючі показники залежать від багатььох чинників (локальних
показників), що визначають рівень конкурентоспроможності підприємства.
У цілому класифікація чинників являє собою проблемне поле для
досліджень, оскільки єдиний перелік критеріїв оцінювання
конкурентоспроможності відсутній.
Як було зазначено раніше, конкурентоспроможність є багатогранною
характеристикою функціонування будь-якого підприємства. Використання
різноманітних методів узагальнення здебільшого передбачає розрахунок
інтегральної оцінки, доцільність якої обмежується сферою її використання
˗ пошуком об’єкту бенчмаркінгу чи визначенням конкурентного рейтингу
суперників.
Необхідною передумовою кількісного оцінювання такого складного
явища як конкурентоспроможність підприємства є визначення локальних
проявів, що виявляється у формах конкурентоспроможності або інших
показниках, які в тій чи іншій мірі визначають конкурентну позицію
підприємства. Оцінювання конкурентоспроможності підприємства є

29

аналітичною базою прийняття управлінських рішень щодо досягнення
бажаного положення підприємства на конкурентному ринку.
У науковій літературі представлено багато методів та моделей
оцінювання конкурентоспроможності підприємства [ 22, 23, 30, 54, 56, 58].
Слід відзначити, що серед методів, які застосовуються для
оцінювання конкурентоспроможності підприємств, найбільш відомими є:
– метод «чотирьох кутів» М. Портера;
– метод на основі аналізу частки ринку підприємства;
– метод, що базується на теорії ефективної конкуренції;
– «векторний» метод, метод теорії бажаності;
– індикаторний метод та його модифікації;
– метод «конкурентної сили»; метод лінійних профілів;
– метод профілів у полярній системі координат (метод побудови
багатокутника конкурентоспроможності); метод «піраміди»;
– підходи, які базуються на оцінюванні конкурентоспроможності
продукції/послуг [3] тощо.
До числа відомих методичних підходів до аналізу стану конкуренції
на ринку та місця підприємства серед конкурентів відносять моделі
Бостонської консультативної групи (матриця BCG), п’яти сил конкуренції
М. Портера, Хофера/Шенделя, Shell/DPM, Мак-Кінсі (матриця GE-
McKinsey), LOTS, PIMS; методи стратегічного аналізу ˗ SWOT, PEST,
SNW; методики картування стратегічних груп, бенчмаркінгу тощо [3].
Заслуговує на увагу метод динамічного SPACE-аналізу [3].
Велику групу методів, які мають величезний потенціал для
оцінювання конкурентоспроможності підприємств, представляють методи
багатокритерійного аналізу [3]: SMART, SAW, LINMAP, TOPSIS, VIKOR,
COPRAS, PROMETEE, ELECTRE, AHP (метод аналізу ієрархії Сааті)
тощо.
Спектр перерахованих методів, методик та моделей оцінювання
конкурентоспроможності підприємства дуже широкий.

30

Зазначимо, що методи оцінювання конкурентоспроможності
класифікують за різними ознаками. Зупинимось на класифікації за ознакою
«форма представлення результатів оцінювання»: графічні, матричні,
розрахункові та комбіновані методи.
До графічних методів оцінювання конкурентоспроможності відносять
метод побудови «багатокутника конкурентоспроможності», метод лінійних
профілів. Перевагою графічного методу є його простота реалізації та
візуалізація результатів, а недоліком – відсутність розрахункового
значення узагальненого показника оцінювання конкурентоспроможності
підприємства.
Матричні методи (моделі) використовуються для управління
конкурентоспроможністю підприємства, зокрема для формування
стратегічних рекомендацій.
До матричних (портфельних) моделей належать [23]:
– матриця «Темпи зростання місткості ринку/відносна частка
виробника продукції на ринку» (модель BCG);
– матриця «Привабливість ринку/конкурентоспроможність» (модель
GE/McKinsey);
– матриця «Привабливість галузі/ конкурентоспроможність»
(модель Shell/DPM);
– матриця «Стадія розвитку ринку/конкурентна позиція» (модель
Hofer/Schendel);
– матриця «Стадія життєвого циклу продукції/конкурентна позиція»
(модель ADL/LC);
– метод РІМS (Profit Impact of Market Strategy).
Перевагами матричних методів є можливість дослідити конкуренцію в
динаміці та за наявності достовірної інформації забезпечити високу
репрезентативність одержаних результатів. Недоліком матричної методики
вважають її надмірну спрощеність, велику залежність від достовірності
експертних оцінок, а також неможливість встановлення причин такого

31

стану конкурентоспроможності. Це суттєво ускладнює вироблення
управлінських рішень щодо підвищення конкурентоспроможності
підприємства.
Оскільки матричні методи знайшли широке практичне використання
в дослідженні конкуренції, конкурентних переваг, оцінюванні
конкурентоспроможності, розробці стратегічних рекомендацій, розглянемо
більш детально кожний з цих методів, акцентуючи увагу на перевагах та
недоліках (додаток Б).
Чисельність розрахункових методів оцінювання
конкурентоспроможності підприємства є дуже великою. Розрахункові
методи дають можливість оцінити конкурентоспроможність підприємства
по окремих аспектах його діяльності – виробничому, маркетинговому,
фінансовому, кадровому тощо та в цілому. До комбінованих
розрахункових методів оцінювання конкурентоспроможності підприємства
можна віднести:
– методи оцінювання конкурентоспроможності продукції
підприємства; методи аналізу порівняльних переваг;
– інтегральні методи оцінювання, побудовані на основі розрахунку
узагальненого критерію оцінювання конкурентоспроможності;
– метод, в основу якого покладена теорія ефективної конкуренції;
– методи самооцінювання діяльності підприємства тощо.
Заслуговують на посилену увагу група методів, які характеризують
рівень менеджменту підприємства, тобто можуть бути застосовані не лише
для оцінювання конкурентоспроможності підприємства, а й для розробки
конкурентних стратегій, зокрема:
– метод стратегічного аналізу SWOT; метод LOTS;
– методи експертного оцінювання (ранжування, парне порівняння,
безпосереднє оцінювання);
– метод стратегічного аналізу SPACE (метод динамічного SPACE-
аналізу має переваги над статичним аналізом);

32

– метод побудови карт стратегічних груп (графічне відображення
конкуренції на галузевому ринку) тощо.
Зупинимося більш детально на методах стратегічного аналізу SWOT і
SPACE-аналізі.
Метод SWOT-аналізу надає інструмент встановлення (наявність чи
відсутність) кореляції між слабкими і сильними сторонами підприємства з
одного боку, а з іншого, загрозами і можливостями підприємства, які
залежать від зовнішніх чинників впливу (табл. 1.4). На основі побудови
матриці SWOT-аналізу формуються конкурентні стратегії підприємства.
Таблиця 1.4
Матриця SWOT
Зовнішнє середовище
Можливості Загрози
1. 1.
2. 2.
……. ……
Внутрішнє Сильні
середовище сторони Поле сильні та Поле сильні та
1. можливості (заходи) загрози (заходи)
2.
……
Слабкі
сторони Поле слабкі та Поле слабкі та
1. можливості (заходи) загрози (заходи)
2.
……….

Головною метою SWOT-аналізу діяльності підприємства є
дослідження наявності конкурентних переваг на основі оцінювання
ефективності його функціонування у визначеній ринковій ситуації. Базова
діагностика є основою розробки портфелю стратегій перспективного
розвитку підприємства, підвищує його конкурентоспроможність.
Матриця SWOT будується в декартовій прямокутній системі на базі
двох векторів. Зовнішній вектор, який описує стан зовнішнього
середовища, і внутрішній вектор, який відображає стан внутрішнього
середовища. Вектори розділені на два рівні. Можливості і загрози, які були

33

ідентифіковані у зовнішньому оточенні досліджуваного підприємства, та
сила і слабкість внутрішнього потенціалу. Як результат маємо сформовані
чотири квадранти. Успішне застосування методології SWOT-аналізу
допомагає структурувати наявну інформацію, проаналізувати її та
врахувати результати при формуванні конкурентних стратегій
підприємства.
Основними перевагами SWOT-аналізу є:
– узагальнення інформації щодо внутрішніх та зовнішніх чинників
впливу на процес стратегічного управління;
– зменшення ентропії, тобто невизначеності стратегічної положення
підприємства;
– формування конкурентних переваг підприємства та відповідно до
цього розробка стратегічних рекомендацій щодо його успішного
функціонування;
– періодичне діагностування ринку, підприємства, окремих його
структурних підрозділів.
Найважливіші недоліками SWOT˗аналізу є:
– суб’єктивізм при визначенні стратегічних факторів внутрішнього та
зовнішнього середовищ;
– необхідність постійного оновлення інформації про стан середовища;
– неможливість визначення уніфікованого управлінського рішення, а
встановлення тільки бажаного вектору розвитку підприємства;
– відсутність оцінки ризиків [27, с. 74].
Метод комплексного стратегічного аналізу SPACE заслуговує на
увагу, оскільки має багато переваг порівняно з іншими методами.
SPACE˗аналіз дозволяє здійснити оцінку стратегічного положення
підприємства, зокрема, його стратегічних зон господарювання. На основі
ідентифікації положення визначитись щодо стратегій на базі врахування
двох складових: чинників, які формують внутрішній потенціал
підприємства та чинників зовнішнього впливу. В основі методу лежить

34

матриця стратегічного положення, яка сформована за чотирма групами
узагальнених критеріїв: фінансової сили підприємства; привабливості
сектора економіки; конкурентоспроможності підприємства і його
положення на ринку; стабільності галузі.
Кожний критерій оцінюється експертом за шкалою від 0 до 6.
На основі експертних оцінок кожний з чотирьох узагальнених
критеріїв шляхом декомпозиції розбивається на часткові (локальні)
критерії. Матриця SPACE-аналізу поділена на чотири квадранта
(стратегічні стани): агресивний стан, конкурентний стан, консервативний
стан, захисний стан. Відповідно до кожного стану розроблені конкурентні
стратегії.
Отже, на основі аналізу сучасної наукової, методичної літератури та
періодичних видань, Internet-джерел наведено різні підходи до розкриття
сутності категорії «фінансова стратегія». Узагальнено завдання та
принципи фінансової стратегії підприємства.
У ринкових умовах перед кожним підприємством постає необхідність
оцінювання конкурентоспроможності. Конкурентоспроможність
підприємства є багаторівневим, багатовекторним, комплексним поняттям,є
результуючим показником діяльності будь-якого підприємства. Цей аспект
ускладнює процес управління конкурентоспроможністю, зокрема, пошук
шляхів підвищення ефективності управління. Одним з головних чинників,
які формують, тобто здійснюють вплив на конкурентоспроможність, є
фінансова стратегія підприємства.
Головним структурним елементом процесу управління є оцінювання
конкурентоспроможності підприємства, яке відіграє важливу роль у
процесі управління нею. Не існує єдиної класифікації щодо зазначеного
методичного інструментарію.

35

РОЗДІЛ 2
ПРАКТИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ ФІНАНСОВОЇ СТРАТЕГІЇ
ЩОДО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ
ПІДПРИЄМСТВА (НА ПРИКЛАДІ ПРАТ «ЮРІЯ»)

2.1. Організаційно-економічна характеристика діяльності
підприємства
У Черкаській області лідерську позицію виробника молочних
продуктів займає ПрАТ «Юрія» ТМ «Волошкове поле» [67].
Наведемо коротку історичну довідку щодо перетворення
Черкаського молокозаводу в надпотужне виробниче приватне акціонерне
товариство «Юрія».
Приватне акціонерне товариство «Юрія» є правонаступником
Черкаського молокозаводу (1964 рік).
Середина 1990-х р-х – завод приватизовано і перейменовано в ПАТ
«Юрія».
2012 рік − підприємство стає популярним в національному масштабі.
2017 рік − повністю модернізований склад готової продукції з
урахуванням всіх вимог системи якості та безпеки харчових продуктів.
2018 рік – відбувся сертифікаційний аудит інтегрованої системи
менеджменту відповідно до міжнародних стандартів ISO 9001:2015 та ISO
22000:2005, що впроваджено на підприємстві (додаток В, рис. В1, рис. В2).
2018 рік – ПАТ «Юрія» (публічне акціонерне товариство) змінено на
ПрАТ «Юрія» (приватне акціонерне товариство).
Власники на 25.03.2020: всього 2657 засновників-акціонерів , внесок
− 453066 грн, 100%. Кінцевий бенефіціарний власник (контролер) –
Табалов О. М. Генеральний директор − Пустовіт В.М.
Сьогодні ПрАТ «Юрія» входить до корпорації МК «Волошкове
поле» (додаток В, рис. В3).

36

Сировинною зоною підприємства є Черкаська, Кіровоградська,
Полтавська, Сумська, Чернігівська, Дніпропетровська та Київська області
(додаток В, рис. В4). Збір молока здійснюється з понад 200 населених
пунктів. Створення ефективної сировинної бази – одна з головних
стратегічних цілей підприємства.
До складу ПрАТ «ЮРІЯ» входять дочірні підприємства:
ДП «ЮРІЯ-2» – мережа фірмових магазинів та кіосків по м. Черкаси;
ДП «ЮРІЯ-ТРАНС» – автотранспортне підприємство, яке доставляє
сировину і матеріали на переробку, продукцію в торгові точки, а також
надає інші транспортні послуги.
ПрАТ «Юрія» є найпотужнішим виробником молочної продукції під
ТМ «Волошкове поле» у Черкаській області. Підприємство технічно
пристосоване для виробництва молочної продукції високої якості у
великих обсягах і широкому асортименті (додаток В, рис. В5). ПрАТ
«Юрія» виготовляє традиційні молочні продукти: масло, сметану, молоко,
кефір, йогурти, сирки тощо; нетрадиційні молочні продукти (термостатне
виробництво); органічні продукцію.
Торгові партнери та ринки збуту представлені в додатку В, рис. В7,
табл. В1. Місія підприємства та основні принципи роботи наведені в
додатку В, рис. В6.
Географія експорту молочної продукції ПрАТ «Юрія» широка:
США, Бангладеш, М’янма, Китай, Німеччина, Індія, Індонезія, Ірак,
Ізраїль, Південна Корея, Латвія, Малайзія, Польща, В’єтнам, Іспанія,
Швейцарія, Таїланд, Великобританія тощо.
Організаційна структура ПрАТ «Юрія» ТМ «Волошкове поле»
представлена у додатку Г. Організаційну структуру підприємства
ідентифіковано як лінійно-функціональну з відповідними властивостями та
розподілом повноважень та відповідальності за прийняття управлінських
рішень, містить декілька рівнів управління.

37

Реалії сьогодення спонукають керівництво підприємств у своїй
діяльності застосовувати логістичний інструментарій для забезпечення
належного рівня конкурентоспроможності всього підприємства, так і
окремих її компонентів, зокрема, конкурентоспроможності продукції.
Логістична система ПрАТ «Юрія» представлена у додатку Д. Основним
документом, на підставі якого функціонує підприємство, є Статут ПрАТ
«Юрія» (додаток Е).
Назву для ТМ «Волошкове поле» було визначено в 1996 році за
підсумками конкурсу «На кращу назву для торгової марки Черкаського
міського молочного заводу» серед жителів м. Черкаси.
У 2005 році керівництвом підприємства затверджується і
застосовується як додатковий елемент логотипу бренд-герой Волошонок
(додаток В, рис.В8) і слоган «Живий продукт». Завданням додаткових
елементів логотипу було донесення інформації до кінцевого споживача
про натуральність і високу якість молочних продуктів ТМ «Волошкове
поле». Тут використано комплексний інструментарій формування іміджу
фірмового стилю організації: міфологізація, метафоризація, візуалізація,
деталізація тощо.
Розглянемо більш детально товарний асортимент ПрАТ «Юрія» ТМ
«Волошкове поле» (табл. 2.1).
Таблиця 2.1
*
Аналіз ширини й глибини асортименту продукції ПрАТ «Юрія»
№ Ширина, кількість асортиментних груп у всій Глибина, кількість виробів в
п/п сукупності товарної продукції одній асортиментній групі
1 Група масел 10
2 Сиркова група 28
3 Десертна група 18
4 Молоко 7
5 Кисломолочна група 31
6 Функціональна група 6
6 асортиментних груп 100 асортиментних один.
Джерело: розраховано на основі даних підприємства

38

Широта асортименту продукції – 6 асортиментних груп товарів, а
глибина 100 асортиментних одиниць. Асортимент постійно поповнюється
за рахунок нових товарів або вдосконалення існуючих.
Цільовою аудиторією ТМ «Волошкове поле» є жінки, віком 25-50
років, які належать переважно до міського населення та мають родину.
Їхній дохід – середній та нижче середнього. Вони відповідають за покупку
продуктів харчування та приготування їжі. Регулярно купують молочні
продукти. При виборі торгової марки, перш за все, орієнтуються на ціну та
відомість марки.
Для опитування громадської думки та донесення до громадськості не
лише свого регіону іміджевих переваг своєї продукції ПрАТ «Юрія»
використовує ЗМІ, різноманітні соціальні мережі. Варто зазначити, що
компанія систематично бере участь у конкурсах якості продукції як на
регіональному, так і на всеукраїнському рівнях. Наприклад, конкурс
«Черкаська якість». Регулярно публікуються звіти про конкурс якості
продукції, особливо акцентується увага споживачів на тих позиціях
продукції, де ПрАТ «Юрія» посіла рейтингові місця.
Тип управління: адміністративний тип управління.
Система планування на підприємстві: подекадно.
Проаналізуємо кадровий склад ПрАТ «Юрія» ТМ «Волошкове поле»
(табл. 2.2).
Таблиця 2.2
*
Чисельність персоналу
Категорії 2021 рік 2022 рік
Штатні працівники, осіб 901 926
Відхилення, осіб / % +25 осіб / +2,8 %
Керівники, осіб 111 115
Відхилення, осіб / % +4 особи / +3,6 %
Фахівці, осіб 287 272
Відхилення, осіб / % −13 осіб / −5,2 %
Технічні службовці, осіб 112 125
Відхилення, осіб / % +13 осіб / +11,6 %
Виробничий персонал, осіб 391 414
Відхилення, осіб / % + 23 особи / 5,9 %
Джерело: розраховано на основі даних підприємства

39

Важливим індикатором діяльності будь-якого підприємства є
плинність кадрів, кількісну оцінку якому дає коефіцієнт плинності.
Аналіз кадрового складу був би не повним без розрахунку коефіцієнта
плинності кадрів, який також є одним з показників ефективності діяльності
підприємства. Коефіцієнт плинності персоналу розраховують як
відношення кількості звільнених працівників за прогули, інші порушення
трудової дисципліни та за власним бажанням до середньоспискової
чисельності працюючих.
Дані табл. 2.3 свідчать про те, що коефіцієнт плинності кадрів доволі
високий: 18,7% і 19,9%. Це означає, що на підприємстві існують проблеми.
Насторожує число працівників звільнених за власним бажанням: 136 осіб і
148 осіб. Спостерігається незначна негативна тенденція щодо цих
показників.
Таблиця 2. 3
*
Коефіцієнт плинності персоналу
Показники 2019 2020
Кількість за прогули 15 17
звільнених інші порушення трудової 22 21
працівників дисципліни
за власним бажанням 136 148
Середньоспискова чисельність працюючих 924 937
Коефіцієнт плинності кадрів 0,187 0,199
Джерело: розраховано на основі даних підприємства

Отже, підприємству необхідно підійти більш виважено до пошуку та
відбору персоналу.
Зазначимо, що ПрАТ «Юрія», як і будь-яке молокопереробне
підприємство, функціонує в умовах конкуренції.

40

2.2. Аналіз конкурентоспроможності підприємства

Конкурентний аналіз ПрАТ «Юрія»
За словами М. Портера: «Жодна країна і жодна компанія не можуть
дозволити собі ігнорувати об’єктивну необхідність конкуренції. Вони
мають володіти мистецтвом конкурентної боротьби» [64].
Конкурентний аналіз ПрАТ «Юрія» містить два основні етапи:
1) Аналіз конкуренції в молочній галузі.
2) Оцінювання конкурентоспроможності підприємства.
1) Аналіз конкуренції в молочній галузі
Молочна галузь є однією з провідних у структурі харчової індустрії
України [13]. Як було зазначено, ринок молочних продуктів України
висококонкурентний. Чисельність національних та регіональних
виробників молочної продукції наближається до 250 молокопереробних
підприємств. Зростаючий імпорт, конкуренція з європейськими
виробниками молочної продукції щодо асортиментної лінійки, якості,
екологічності, а саме головне, собівартості та цін загострюють боротьбу в
молочній галузі [53, 65]. Основні показники молочної галузі України на
початок 2020 року представлені на рис. 2.1.
Головною проблемою молокопереробної галузі в Україні є дефіцит
сировини, тобто зниження обсягів молока, яке надходить на
молокопереробні підприємства. Але це наслідок, а причина полягає у
скороченні кількості поголів’я корів (рис. 2.2). На жаль, негативна
тенденція зберігається. Боротьба за постачальника сировини у пріоритеті
будь-якого молокопереробного підприємства.

41

Рис. 2.1. Основні показники молочної галузі в Україні [66, 68]

Рис. 2.2 Динаміка поголів’я корів в Україні [66, 68]

Розрахунок індексу Херфіндаля-Хіршмана (HH трохи більший 700)
дає змогу стверджувати, що ринок молочної продукції є слабко
концентрованим за умови лідерства 5-ти компаній (рис. 2.3), які мають
частку ринку більше 8%, про що свідчить достатньо високе значення
індексу концентрації ) (це значення характерне для помірно
коцентрованих ринків).

42

Для ґрунтовного аналізу та кращого розуміння особливостей
функціонування ринку молочної продукції доцільно використовувати
класичну модель 5-ти сил Портера, яка включає в себе три сили
«горизонтальної» конкуренції: загроза появи продуктів-замінників, загроза
появи нових гравців, рівень конкурентної боротьби, та дві сили
«вертикальної» конкуренції: ринкова влада постачальників і ринкова влада
споживачів. Дана модель базується на експертних оцінках факторів для
кожної з визначених «сил» моделі.

Рис. 2.3. Основні конкуренти ПрАТ «Юрія» [69]

Відповідно до моделі п’яти сил М. Портера рівень конкуренції в
галузі визначають такі сили:
1) галузеві конкуренти (фірми-товаровиробники, які функціонують в
одній галузі, і конкурують між собою за отримання більших конкурентних
переваг);
2) потенційні конкуренти (фірми, які так чи інакше можуть вступити в
галузь і вплинути на ведення конкурентної боротьби);
3) покупці (ринкова влада покупців, що буде впливати на формування
попиту та ціноутворення);

43

4) субститути (загроза виникнення товарів-замінників, які можуть
серйозно вплинути на конкурентні позиції фірми);
5) постачальники (ринкова влада постачальників, що буде впливати на
формування собівартості та ціноутворення фірми, а також якість
виготовленої продукції).
З метою врахування неформалізованих, нечітких вхідних даних,
думок і суджень експертів пропонується розроблений методичний підхід
[3] на основі теорії нечітких множин [2], який розширює можливості
традиційного аналізу Портера.
Зазначимо, що для оцінювання стану конкуренції у вітчизняній
молокопереробній галузі були залучені провідні фахівці та управлінці
ПрАТ «Юрія», що входить до корпорації МК «Волошкове поле», які мають
великий досвід роботи на ринку молочної продукції та відповідні навички.
Відповідно до розробленої анкети експертам необхідно було для кожної з
5-ти сил моделі Портера визначити перелік факторів, які найбільшою
мірою впливають на рівень конкуренції в галузі. Після обробки результатів
опитування респондентів було виділено такі чинники (рис. 2.4).
На рис. 2.4 уведені наступні позначення: IREC – інтенсивність
суперництва серед існуючих конкурентів (Intensity of Rivalry among
Existing Competitors): IREC1 – кількість існуючих конкурентів; IREC2 –
бар’єри виходу з галузі; IREC3 – цінова конкуренція; IREC4 – конкуренція
за витратами на виробництво; IREC5 – можливості для ринкового
зростання; IREC6 – індекс концентрації ринку;
TNE – загроза появи нових гравців (Threat of New Entrants): TNE1 –
кількість потенційних конкурентів, TNE2 – вхідні бар’єри; TNE3 –
привабливість галузі; TNE4 – необхідність значних інвестицій; TNE5 –
високий рівень диференціації продукції;

44

Оцінювання рівня конкуренції в молокопереробній

галузі України на основі моделі 5-ти сил М. Портера

IREC TNE PSP BPB BPS

IREC1 TNE1 PSP1 BPB1 BPS1

IREC2 TNE2 PSP2 BPB2 BPS2
. . . . . . . . . . . . . . .
IREС6 TNE5 PSP4 BPB4 BPS5

Рис. 2.4. Ієрархія проблеми оцінювання рівня конкуренції
в молокопереробній галузі України
Джерело: [2]
PSP – загроза появи продуктів-замінників (Pressure from Substitute
Products): PSP1 – наявність товарів-замінників; PSP2 – рівень сприйняття
диференціації продукту; PSP3 – порівняння ціни та якості продуктів-
замінників; PSP4 – схильність споживачів до купівлі продуктів-замінників;
BPВ – ринкова влада покупців (Bargaining Power of Buyers): BPВ1 –
попит на молочну продукцію; BPВ2 – купівельна спроможність населення;
BPВ3 – коефіцієнти еластичності за ціною і доходами; BPВ4 –
нерівномірність споживання;
BРS – ринкова влада постачальників (Bargaining Power of Suppliers):
BPS1 – кількість постачальників (сировинні зони); BPS2 – якість сировини;
BPS3 – ціна сировини (цінова конкуренція); BPS4 – наявність санітарно-
гігієнічних умов зберігання та транспортування молока; BPS5 – сезонність.
Процедура оцінювання й відповідні співвідношення для обчислення
рівня конкуренції в молокопереробній галузі наведена в додатку Ж
На рис. 2.5 представлені результати розрахунку рівня конкуренції в
молокопереробній галузі за кожною з 5-ти сил моделі М. Портера на
основі теорії нечітких множин.

45

Отже, за М. Портером, конкуренція в молочній галузі залежить від
п’яти узагальнених чинників. Зазначимо, що ці чинники мають різний
ступінь впливу і тому не можуть відігравати однакову роль у розвитку
конкуренції в молочній промисловості, але всі вони разом визначають
інтенсивність галузевої конкуренції та рівень прибутковості діяльності
підприємств у ній.
Відповідно до результатів аналізу можна зробити такі висновки.
Конкурентна боротьба, що ведеться виробниками молокопродуктів,
спрямована переважно у чотирьох напрямах: боротьба за постачальників
сировини, боротьба за сегменти споживання, боротьба за споживачів,
боротьба з іноземними виробниками, що представлені на ринку України
дочірніми підприємствами та імпортованою продукцією, яка надходить на
територію України.
І
І *
3
І*
2
І*
1
S E
S*
3 S*
2 S*
1
*
E* E* E3
2
1
P*
1
P*
2
B*
1 P*
3
B*
2
B*
3
B P
Рис. 2.5. Діаграма оцінювання впливу на рівень конкуренції в галузі
на основі нечіткої моделі 5-ти сил Портера
Джерело: [2]
1. Боротьба за постачальників сировини. Якщо раніше існували
закріплені за кожним підприємством сировинні зони, то нині переважає
цінова конкуренція, формуються взаємозв'язки, що базуються на
особистих відносинах та пошуку вигідних умов для виробників молока.

46

2. Боротьба за сегменти споживання як результат цінової боротьби за
споживача на ринку готової продукції. У цьому напрямі ведеться боротьба
за масовий ринок споживача із середнім та нижче середнього рівнями
доходів.
3. Боротьба за споживачів завдяки розширенню пропозиції, тобто
завдяки диференціації продукції, що пропонується на ринку, або ж завдяки
використанню широкомасштабних заходів з розповсюдження та
просування молочних товарів на ринок.
4. Боротьба з іноземними виробниками, що представлені на ринку
України дочірніми підприємствами та імпортованою продукцією, яка
надходить на територію України. Це продукція тривалого зберігання, яка,
як правило, має податкові пільги або надходить в Україну нелегальним
шляхом
Конкуренція в кожній галузі має свої ключові фактори впливу. У
молочній промисловості головними чинниками, що зумовлюють рівень
конкуренції та її напрями, є ціни постачальників сировини і тиск
споживачів.
Обмежена купівельна спроможність населення призводить до того, що
в молочній промисловості конкурентні ініціативи одного переробного
підприємства мають помітний вплив на дії інших конкурентів, оскільки
підприємства галузі взаємозалежні. Найбільш застосовуваний метод
конкурентної ініціативи ˗ цінова конкуренція.
На конкурентний стан підприємства значний вплив має місткість
ринкового сегмента та рівень доходу потенційних споживачів.
Враховуючи значну варіацію доходів населення України, можна
стверджувати, що найчисленнішим буде сегмент із низьким та нижче
середнього рівнями доходу, який орієнтований переважно на цінові
характеристики товару.
Тиск товарів-замінників на конкуренцію в галузі зводиться до
обмеження потенційної віддачі в ній. Головну загрозу доброякісній

47

конкуренції для виробів молочної промисловості України в цьому разі
становлять імпортовані товари-замінники.
Вплив постачальників на ефективність роботи галузі здійснюється
через підвищення ціни, зміну якості сировини, матеріалів, коливання в
обсягах постачання. Найбільшу владу мають постачальники у
ресурсообмежених системах. Саме до таких систем належить і молочна
промисловість.
2) Оцінювання конкурентоспроможності ПрАТ «Юрія»
На підприємстві оцінювання конкурентоспроможності проводять
лише шляхом порівняння окремих локальних показників, які впливають на
конкурентоспроможність підприємства, з відповідними показниками
конкурентів. Наприклад, порівняння обсягів продажу та ціни конкретної
товарної одиниці; частки продукції на експорт; ширини та глибини
асортиментної лінійки за визначений період, динаміка цих показників.
Інтегрального показника конкурентоспроможності на підприємстві не
визначають, що, на нашу думку, негативно позначається на управлінні
конкурентоспроможністю, оскільки, щоб ефективно управляти, необхідно
спочатку провести якісне оцінювання, а потім тільки розробити стратегічні
рекомендації.
Виконано оцінювання конкурентоспроможності ПрАТ «Юрія»,
використовуючи наступні методи: метод багатокутника, метод пірамід,
векторний метод, методи конкурентної сили, теорії бажаності,
індикаторний метод [3]. Для цього сформовано дані для оцінювання
конкурентоспроможності підприємства. Як було зазначено, вихідними
даними (оцінки 8-ми складових конкурентоспроможності (6-ти бальна
рейтингова система оцінювання) та вагових коефіцієнтів) є експертні
оцінки. Вказані методи застосовують для оцінювання
конкурентоспроможності та порівняння з конкурентами. Для порівняня
конкурентоспроможності ПрАТ «Юрія» було обране ТОВ «Данон», яке є
одним із конкурентів і має найкращі позиції на ринку молочної продукції.

48

Метод багатокутника
Таблиця 2.4
Вихідні та зважені дані
Складові К О Інф. В Т Ф Інв. М
Вага 0,1 0,1 0,05 0,2 0,15 0,1 0,1 0,2
ПрАТ «Юрія» 3 4 4 5 5 4 4 5
ТОВ «Данон» 5 6 5 6 6 6 6 6
ПрАТ «Юрія» 0,3 0,4 0,2 1 0,75 0,4 0,4 1
ТОВ «Данон» 0,5 0,6 0,25 1,2 0,9 0,6 0,6 1,2

Обчислюємо площу багатокутника, яка оцінює
конкурентоспроможність:
КСП(«Юрія»)

КСП(«Данон»)
Для візуалізації одержаних результатів оцінювання
конкурентоспроможності побудуємо багатокутник (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Багатокутник конкурентоспроможності ПрАТ «Юрія» і ТОВ
«Данон»

49

Метод пірамід
Площу багатокутника множимо на висоту (частка ринку, див. рис. 2.3):
КСП(«Юрія») ;
КСП(«Данон») .
Векторний метод
Використовуємо дані табл. 2.4.
Довжина вектора:
КСП(«Юрія»)= 1;
КСП(«Данон»)=
Косинус кута:
КСП(«Юрія»)

КСП(«Данон»)
КСП(«Юрія»)=

КСП(«Данон»)
Метод конкурентної сили
Використовуємо дані табл. 2.4.
КСП(«Юрія»)

Метод теорії бажаності
Для оцінювання конкурентоспроможності підприємства пропонується
вибирати таку систему показників: ефективності виробничої діяльності
підприємства (е1), фінансового стану підприємства (е2), ефективності
організації збуту і просування товару (е3), конкурентоспроможності товару
(е4) й ефективності інноваційної діяльності (е5) (табл. 2.5).

50

Таблиця 2.5
Критерії е1 е2 е3 е4 е5 степінь КСП
Вагові
коефіцієнти 9 7 8 9 9 42
«Юрія» 7 8 7 7 8 7,36 530
«Данон» 8 9 9 8 9 8,55697

Індикаторний метод
Таблиця 2.6
Зважена
Складові К О Інф В Т Ф Інв М оцінка КСП
Вага 0,1 0,1 0,05 0,2 0,15 0,1 0,1 0,2
«Юрія» 3 4 4 5 5 4 4 5 4,4 5 0,76 07
«Данон» 5 6 5 6 6 6 6 6 5,85 1

Порівняльний аналіз складових конкурентоспроможності ПрАТ
«Юрія» з головним конкурентом (ТОВ «Данон») показав, що, в першу
чергу, необхідно підвищити рівень кадрової складової
конкурентоспроможності. На підприємстві, зокрема, дуже висока
плинність кадрів, недооцінений такий компонент, як організаційна
культура тощо. Організаційна, інформаційна, фінансова, інвестиційна
складова також потребують удосконалення, тобто розробки управлінських
заходів для підвищення рівня конкурентоспроможності ПрАТ «Юрія» на
ринку молочних продуктів.
Розглянуті методи оцінювання конкурентоспроможності дозволяють
одержати кількісне значення конкурентоспроможності, порівняти його з
аналогічним показником конкурентів. Але стратегій підвищення
конкурентоспроможності дані методи не пропонують.
Отже, для дослідження конкурентоспроможності з метою
коригування стратегій, зокрема фінансової стратегії, доцільно використати
інший методологічний інструментарій.

51

2.3. Фінансові стратегії конкурентоспроможності підприємства

Для визначення конкурентоспроможності та для розробки
конкурентних стратегій (зокрема фінансових) підприємства в
конкурентному середовищі найчастіше застосовуються методи
стратегічного аналізу.
Із метою початкового аналізу конкурентоспроможності підприємства
та формування обґрунтованої стратегії (включаючи фінансову) його
подальшого розвитку досліджено зовнішнє та внутрішнє середовище
ПрАТ «Юрія» за допомогою SWOT і PEST- аналізу.
Застосування методу SWOT-аналізу дає можливість здійснити
дослідження молочної галузі, в якій функціонує ПрАТ «Юрія», якісний
аналіз внутрішнього потенціалу підприємства дає можливість виявити
фактори впливу на конкурентоспроможність, які будуть враховані при
формуванні управлінських, зокрема фінансових, рішень. Наслідком
застосування SWOT-аналізу є оцінка (не числова) фактичного положення і
стратегічних перспектив підприємства, одержана за рахунок дослідження її
сильних і слабких сторін, можливостей та загроз. Використання даного
методичного інструментарію надає можливість виділити стратегічні
напрями діяльності підприємства на основі перебору різних комбінацій
показників досліджуваного підприємства.
У табл. 2.7 сформовано перелік основних зовнішніх і внутрішніх
факторів впливу на діяльність ПрАТ «Юрія» ТМ «Волошкове поле».
На підставі проведеного SWOT-аналізу можна стверджувати, що
ПрАТ «Юрія» ТМ «Волошкове поле» займає стійке положення на
молочному ринку. Сильною стороною підприємства є сформований
позитивний імідж. Зазначимо, що імідж не є сталою величиною, тому весь
час підприємство запроваджує заходи щодо його покращення. Екологічна
сировина, широкий асортимент якісної молочної, прийнятна цінова

52

політика є необхідними умовами збереження позитивного іміджу ТМ
«Волошкове поле».
Таблиця 2.7
Матриця SWOT-аналізу для ПрАТ «Юрія» ТМ «Волошкове поле»*
Сильні сторони (S) Слабкі сторони (W)
1. Екологічно чиста сировина. 1. Недостатня забезпеченість виробництва
2. Широка асортиментна лінійка (більше прогресивними технологіями
100 позицій). 2. Недостатній рівень інформування
3. Сталий регіональний попит на споживачів щодо продукції підприємства
продукцію 3. Проблеми у логістичній мережі.
4. Висока якість продукції. 4. Нестабільна сировинна база.
5. Корисна для здоров’я молочна 5. Висока собівартість сировини.
продукція. 6. Плинність кадрів.
6. Експорт частини продукції. 7. Низький рівень стратегічного
7. Популярність торгової марки планування в межах ринку.
«Волошкове поле». 8. Низька питома вага експортованої
8. Наявність офіційного сайту. продукції.
9. Сильна рекламна підтримка.
Можливості (O) Загрози (T)
1. Зміна географії експорту (збільшення 1. Нестабільність ринкового середовища.
частки експортованої продукції). 2. Посилення позицій конкурентів.
2. Кількісне збільшення асортиментної 3. Зміна законодавства щодо
лінійки. молокопереробних підприємств.
3. Інноваційна складова виробництва та 4. Епідемії серед великої рогатої худоби.
менеджменту. 5. Зменшення кількості поголів’я корів.
4. Використання новітніх технологій для 6. Підвищення цін на молочну сировину.
підвищення якості молочної продукції. 7. Зростання митних бар’єрів для експорту
5. Підвищення якості інформаційного продукції підприємства.
забезпечення споживачів і бізнес- 8. Зниження попиту на молочну
партнерів. 6. Збільшення частки продукцію.
підприємства на ринку молочної продукції 9. Високі відсоткові ставки для
України. кредитування агросектору (25 %).
7. Отримання державних дотацій для 10. Брак оборотних коштів, зокрема
молочної галузі. затягування платежів великими торговими
мережами
*
Джерело: складено автором на основі [13,17, 21, 53, 56, 58, 66, 67, 68]

Уся продукція ТМ «Волошкове поле» є якісною, відповідає
міжнародним стандартам управління якістю та безпекою продукції,
проходить постійний систематичний контроль якості як молочної
сировини, так і готової молочної продукції.
Проте нестабільність сировинної бази (проблеми з постачальниками,
якість сировини, ціна незбираного молока), обмеженість інноваційних

53

потоків на підприємстві, низька організаційна культура, плинність кадрів є
слабкими сторонами підприємства. Зазначені проблеми становлять певну
загрозу щодо послаблення конкурентних позицій ПрАТ «Юрія» порівняно
з іншими молокопереробними підприємствами.
Із метою вироблення рекомендацій була сформована розширена
матриця SWOT-аналізу підприємства з утворенням чотирьох полів: «СіМ»
(сила і можливості), «СіЗ» (сила і загрози), «СЛім» (слабкість і
можливості), «СЛіЗ» (слабкість і загрози) (табл. 2.8).
Таблиця 2.8
Розширена матриця SWOT-аналізу для ПрАТ «Юрія» ТМ «Волошкове поле»
на основі матриці SWOT-аналізу підприємства*
СіМ (сила і можливості) СіЗ (сила і загрози)
1. Використання екологічно чистої та 1. Посилення конкуренції спричинить
корисної для здоров’я продукції додаткові фінансові витрати компанії.
дозволить розширити географію 2. Конкуренція, державна політика,
експорту, протистояти агресивній економічні зміни впливатимуть на стратегію
стратегії конкурентів. підприємства.
2. Популярність та широкий асортимент 3. Популярність продукції захистить від
продукції будуть сприяти виходу на нові товарів-субститутів і зміцнить конкурентні
ринки. переваги.
3. Вдосконалення інформаційного 4. Використання екологічно чистої
забезпечення дозволить розширити коло сировини та розширення асортименту
споживачів. продукції вплинуть на підвищення цін на
молочну сировину.
СЛіМ (слабкість і можливості) СЛіЗ (слабкість і загрози)
1. Розширення асортименту продукції 1. Поява нових конкурентів, високі витрати
призведе до збільшення оборотних погіршать конкурентну позицію компанії.
коштів і витрат. 2. Зниження купівельної спроможності
2. Контроль руху продуктів від населення зменшать попит на молочну
виробника до споживача дозволить продукцію.
збільшити частку компанії на молочному 3. Несприятлива державна політика, високі
ринку в Україні. ставки податків можуть призвести до
3. Зниження собівартості при незмінному негативних наслідків для діяльності
рівні цін на продукцію та збільшення суб’єкта господарювання.
завантаження виробничих потужностей 4. Спалах епідемії серед худоби, скорочення
до- зволять збільшити прибутки поголів’я призведуть до використання
підприємства. синтетичної сировини у виробничому
процесі.
*
Джерело: складено автором на основі [13,17, 21, 53, 56, 58, 66, 67, 68]

Деталізований SWOT-аналіз для напрямків: маркетинг, сировина,
виробництво, продукт, продажі представлено у додатку З.

54

Отже, ПрАТ «Юрія» ТМ «Волошкове поле» притаманні як сильні, так
і слабкі сторони, що обумовлено специфікою діяльності підприємства як
молокопереробного. Загрозою стабільності функціонування підприємства є
політика конкурентів. Як було зазначено, ринок молочної продукції є
високонкурентним, а отже, ПрАТ «Юрія» знаходиться у стані постійної
конкурентної боротьби.
Необхідно максимально використати сильні сторони підприємства для
того, щоб протидіяти конкурентам, покращити свою стратегічну позицію
на молочному ринку, збільшити цільову аудиторію на своєму
регіональному ринку та за межами регіону.
Головним фактором дестабілізації стратегічного потенціалу є
негативні зміни у зовнішньому середовищі підприємства. Підприємство,
на жаль, не у змозі уникнути цього негативного впливу, але зменшити
рівень цього впливу можливо і необхідно, а для цього треба передбачати
загрози і використовувати методи часткового усунення цих загроз або
адаптації підприємства до негативних реалій (наприклад, воєнний стан).
Чинники зовнішнього оточення підприємства мають значний вплив на
діяльність будь-якого підприємства. Тому виникає потреба у доцільності
та необхідності аналізу зовнішнього середовища за допомогою PEST-
аналізу.
Сутність PEST-аналізу полягає у тому, щоб виявляти чинники
макрооточення, які впливають на результати діяльності підприємства, як
поточні, так і прогнозовані на перспективу. Здійснюється за чотирма
векторами: політика (P), економіка (E), суспільство (S), технологія (T).
Результати PEST-аналізу для ПрАТ «Юрія» представлені у табл. 2.9.
Наслідком застосування PEST-аналізу є визначення основних
чинників зовнішнього середовища, які створюють можливості і загрози
для підприємства у прогнозованому періоді

55

Таблиця 2.9

*
PEST-аналіз для ПрАТ «Юрія» ТМ «Волошкове поле»
Політика (Р) Економіка (Е)
1. Проведення політичних реформ. 1. Економічна ситуація в Україні.
2. Зміни законодавства щодо 2. Підвищення рівня інфляції.
молокопереробної галузі. 3. Динаміка курсу національної валюти.
3. Загроза терористичних актів 4. Зміна податкової політики.
(воєнний стан). 5. Зміна рівнів доходів населення.
4. Державне регулювання конкуренції 6. Зміни у витратах підприємств. через зміни
у молокопереробній галузі. комунальних тарифів, зокрема зміну витрат на
5. Сучасні світові тенденції розвитку водопостачання, транспортування та упаковку
молочної галузі. молочної продукції тощо.
6. Державна програма розвитку 7. Механізм державної фінансової підтримки
молочного скотарства. виробників молочної продукції.
Соціум (S) Технології (Т)
1. Зміни у базових суспільних 1. Поява нових технологій.
цінностях. 2. Зміни у рівні механізації виробництва.
2. Зміна стилю життя. 3. Швидкість зміни й адаптації нових технологій у
3. Стан довкілля в країні. виробництві.
4. Здоровий спосіб життя. 4. Виробництво нових молочних продуктів на базі
5. Демографічні зміни (у тому числі інновацій (без лактози, без цукру тощо).
структури населення, темпів його
*
Джерело: складено автором на основі [13,17, 21, 53, 56, 58, 66, 67, 68]

Аналізуючи табл. 2.9, можна зробити наступні висновки:
– зміна законодавства по-різному впливає на діяльність підприємства.
Так позитивні зміни дають можливість підприємству використати свій
потенціал для розширення ринку, напрямів діяльності тощо. На жаль,
часто буває, навпаки;
– загроза терактів (воєнний стан) становить серйозну перешкоду для
підприємства, оскільки за таких умов підприємство функціонує в умовах
ризику (порушуються логістичні зв’язки, змінюється попит населення
тощо). Так, за статистичними даними, у 2022 році національний ринок
молочної продукції скоротився на 15%;
– економічна нестабільність у країні є загрозою для стабільної роботи
підприємства;
– розвиток та вдосконалення технологій у виробництві молочної
продукції на підприємстві забезпечить зростання ефективності

56

виробництва (це стосується як і технологій на виробництві, так і сучасних
технологій пакування та зберігання продукції);
– зміни цінностей, зокрема, тенденція до здорового способу життя,
позитивно вплинуть на розвиток ринку молока, оскільки молочна
продукція багата на вітаміни та мінерали, і споживання якої на постійній
основі є необхідною передумовою для нормальної життєдіяльності людей
(особлива увага виробництву органічної продукції, безлактозної, без
цукру);
– демографічні зміни, на жаль, скорочення чисельності населення,
частково за рахунок зменшення народжуваності, частково через агресію
сусідньої держави призводить до зниження попиту на молочну продукції,
до скорочення кількості споживачів;
– механізм державної підтримки молокопереробних підприємств у
країнах ЄС, на відміну від вітчизняних виробників, практично
унеможливлює конкурентоздатність українських виробників на
європейському ринку, тобто вони програють у конкурентній боротьбі;
державна фінансова підтримка інноваційних перетворень на
молокопереробних підприємствах є необхідною умовою забезпечення
конкурентоспроможності вітчизняної молочної продукції на
європейському ринку [53];
– незадовільний стан навколишнього середовища є загрозою для
виробників молочної продукції. Екологічна безпека у державі, на жаль, не
на належному рівні;
– поява нових технологій дозволить впровадити у виробництво
безвідходних, біо- і нанотехнологій, що забезпечують високоякісні
споживчі властивості молокопродуктів, систему їх маркування та
пакування з мінімальним негативним впливом на екологічне середовище;
– динаміка поголів’я корів в Україні свідчить про його скорочення,
що у короткостроковій перспективі призведе до кризи у продовольчому
забезпеченні населення молочними продуктами. Зменшення сировинної

57

бази призвело до неповного використання виробничого потенціалу
молокопродуктової галузі.
Аналіз впливу чинників зовнішнього та внутрішнього середовища на
формування стратегічного потенціалу ПрАТ «Юрія» ТМ «Волошкове
поле» свідчить, що підприємство є достатньо конкурентоспроможним,
проте ефективність функціонування підприємства залежить, насамперед,
від сировинної бази (обсягу, ціни, собівартості сирого молока), а також від
споживчого попиту (обсягу, структури уподобань споживачів). На основі
проведеного дослідження було виявлено, що ПрАТ «Юрія» ТМ
«Волошкове поле» у своїй діяльності дотримується стратегії, в основу якої
покладено: широкий асортимент продукції, постійне його оновлення,
систематичний запуск у виробництво нової продукції, орієнтаціє на
споживачів з різною купівельною спроможністю.
Зазначимо, що на основі результатів стратегічного аналізу
внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства проведений лише
попередній аналіз та оцінювання потенціалу підприємства,
конкурентоспроможності, надані загальні рекомендації щодо їх
підвищення.
Наступним етапом діагностики конкурентоспроможності є
одержання її числової оцінки конкретно для ПрАТ «Юрія» з урахування
особливостей молокопереробного підприємства. Методику оцінювання
конкурентоспроможності буде розглянуто у Розділі 3.
Зазначимо, що результати проведеного SWOT-аналізу та PEST-
аналізу доцільно використовувати як дослідницьку базу оцінювання
стратегічного положення підприємства в масиві підприємств-конкурентів,
що значно зменшує ентропію при розробці стратегічних заходів щодо
підвищення конкурентоспроможності підприємства, зокрема при розробці
фінансових стратегій..
Для підсилення конкурентних стратегій доцільно використати
матричні моделі.

58

Враховуючи особливості управління конкурентоспроможністю
підприємства надано перевагу моделі GE McKinsey. Вона дуже зручна у
використанні та надає інструментарій для визначення стратегічного
положення по кожній стратегічній зоні господарювання (СЗГ)
підприємства, тобто визначає стратегічну конкурентну позицію
підприємства і на основі її аналізу дозволяє обрати оптимальну фінансову
стратегію підприємства для кожної СЗГ.
В основу методу покладена матриця МакКінсі, яка будується з
метою визначення стратегії розвитку для СЗГ. Аналіз зазначеної матриці
дозволяє здійснити портфельний аналіз для підприємства і сформувати
конкурентну стратегію по кожному напряму діяльності СЗГ. Матриця
розбита на дев’ять квадрантів, кожний з яких містить рекомендовану
стратегію, яка спрямована на підсилення конкурентних переваг кожної
СЗГ. Зокрема, реалізувати стратегію зростання, стратегію збереження,
стратегію виходу з ринку тощо.
Загальна схема побудови моделі GЕ McKinsey:
– побудовано матрицю GЕ McKinsey (горизонтальні та вертикальні
лінії поділу в матриці проведемо на рівнях 3,0 та 7,0);
– ідентифіковано тип стратегічних бізнес-одиниць підприємства в
поточному та прогнозованому періодах та дано їм коротку
характеристику;
– на основі узагальнення класичних рекомендацій та пропозицій
Т. Нейлора, Дж. Дея і Д. Монієсона із урахуванням прогнозної динаміки
сформульовано стратегії для кожної СЗГ підприємства [3].
Для підприємства ПрАТ «Юрія» проведено стратегічну сегментацію
за продуктовими сегментами, а саме:
– СЗГ1 – традиційні молочні продукти. Виготовлення та продаж
масла, сметани, молока, сиру, кефіру, йогуртів, сирків, різноманітних
десертів тощо. Даний товарний сегмент займає найбільшу частку у
продуктовому портфелі ПрАТ «Юрія»;

59

– СЗГ2 – нетрадиційні молочні продукти. Термостатні кисломолочні
продукті в упаковці ПЕТ стакан. Дана асортиментна лінійка представлена
такими товарними позиціями: «закваска» 2,5% жиру, сметана 15% та 21%
жиру, ряжанка 4% жиру, йогурт 10% жиру з різними наповнювачами тощо.
Термостатна продукція має особливу консистенцію за рахунок
термостатного способу виробництва, що дозволяє зберегти всі корисні
властивості продукції, що позитивно впливає на здоров’я споживачів.
– СЗГ3 – органічне виробництво. Ринок вегетаріанської та
безлактозної продукції. ТМ «Волошкове поле» презентує лінійку
безлактозних продуктів, а саме: молоко питне безлактозне
ультрапастеризоване 2,5% жиру, кефір безлактозний 2,5% жирності, масло
безлактозне 73% жирності, біфідойогурт безлактозний вітамінізований
1,5% жиру з фруктовим наповнювачем «Полуниця», «Вишня», «Ананас»
тощо.
Статистична та експертна інформація по кожній СЗГ (обсяги
реалізації продукції СЗГ, а також експертні оцінки привабливості галузі та
конкурентної позиції у поточному та прогнозованому періодах) наведено в
табл. 2.10 –2.11.
Таблиця 2.10
Експертні оцінки конкурентоспроможності СЗГ підприємства
Експертні оцінки
Критерії оцінювання СЗГ1 СЗГ2 СЗГ3
вага поточ прогноз поточ прогноз поточ прогноз

Частка ринку 0,18 7 6 6 8 4 5
Динаміка частки ринку 0,12 8 7 7 8 4 6
Дистриб’юторська
мережа 0,1 9 8 7 9 5 6
Маркетингові переваги 0,14 8 9 7 8 4 7
Пізнаваність продукції 0,16 8 8 6 8 4 6
Стратегічна гнучкість 0,1 7 6 7 6 4 6
Продуктивність праці 0,11 8 7 8 7 8 8
Кваліфікація
персоналу 0,09 7 8 7 8 7 8

60

Таблиця 2.11
Експертні оцінки привабливості секторів бізнесу підприємства
Експертні оцінки
Критерії оцінювання СЗГ1 СЗГ2 СЗГ3
вага поточ прогноз поточ прогноз поточ прогноз
Темпи росту
ринку 0,22 7 6 8 9 4 5
Темпи росту
НТП 0,19 6 4 8 9 3 5
Диференціація
продукції 0,11 8 7 8 8 3 4
Норма
прибутковості 0,17 7 6 7 8 4 5
Географічні
переваги 0,06 6 6 7 7 7 7
Інтенсивність
інвестування 0,14 7 4 7 8 3 5
Бар’єри
входу/виходу з
галузі 0,03 5 4 7 8 5 7
Особливості
конкуренції 0,08 5 4 6 5 4 6
Обсяги реалізації продукції СЗГ у поточний та майбутній (прогноз) періоди
СЗГ1 СЗГ2 СЗГ3
поточ прогноз поточ прогноз поточ прогноз
Обсяги реалізації, млн
грн 832 812 350 420 46 62

Розраховано поточні та прогнозовані значення привабливості галузі,
конкурентної позиції та радіуса кола для кожної з виділених (табл.2.12).
Таблиця 2.12
Вихідні дані для побудови матриці GE McKinsey
Обсяг реалізації, Конкурентна Привабливість
Радіус кола
СЗГ млн грн позиція галузі
поточ прогноз поточ прогноз поточ прогноз поточ прогноз
СЗГ1 832 812 7,73 7,35 6,42 5,26 0,678 0,628
СЗГ2 350 420 6,77 7,79 7,31 7,87 0,285 0,325
СЗГ3 46 62 4,81 6,36 4,27 5,53 0,037 0,048
1228 1294 1 1

Побудовано матрицю GE-McKinsey для ПрАТ «Юрія» (рис. 2.7).

61

Рис. 2.7. Матриця GE-McKinsey для ПрАТ «Юрія»
Одержано наступні результати для кожної СЗГ досліджуваного
підприємства (додаток И):
– СЗГ1 – традиційні молочні продукти: тип СЗГ «Переможець 3» у
поточному періоді. У прогнозованому періоді тип СЗГ зберігається. Але
тенденція щодо погіршення позицій. Рух (хоч і незначний) вниз і вліво.
Щоб втримати позиції СЗГ1, а якщо вдасться, то і покращити, компанії
треба вжити відповідних заходів. Пропоновані узагальнені стратегії та
стратегічні заходи: визначення найбільш привабливих секторів бізнесу
(ринків), вкладення коштів саме в них, стратегії зростання тощо.
– СЗГ2 – нетрадиційні молочні продукти: тип СЗГ «Переможець 2» у
поточному періоді. У прогнозованому періоді планується ще більше
покращення позицій, тобто перехід СЗГ2 у квадрант «Переможець 1».
Частка обсягу реалізації у загальному обсязі збільшується. Отже, по СЗГ2
рух у бажаному напрямку. Стратегія ефективна. Рекомендована стратегія
розвитку, збільшення інвестицій.
– СЗГ3 – органічне виробництво: тип СЗГ «Середній бізнес» у
поточному періоді. У прогнозованому періоді тип СЗГ зберігається. Але

62

прогнозується позитивна тенденція. Рух (досить суттєвий) вверх і вправо.
Частка обсягу реалізації у загальному обсязі збільшується. Отже,
прогнозується рух у бажаному напрямі. Вважаємо, що ця стратегічна зона
господарювання може стати для компанії найбільш перспективною,
оскільки конкуренція у цій ніші молочного ринку ще не велика. Щодо цієї
СЗГ пропонується виважене інвестування та розвиток.
У цілому в ПрАТ «Юрія» досить збалансований бізнес-портфель. Це
свідчить про правильні стратегії, які використовує компанія. Зрозуміло, що
не все ідеально. Компанії треба розробити заходи щодо не погіршення
позицій СЗГ1, оскільки саме вона дає найбільшу частку обсягу реалізації у
загальному обсязі виробництва, а прогнозується незначне її зменшення.
Отже, досліджено ринок виробників молочної продукції.
Акцентовано увагу на факторах, що впливають на конкуренцію у даному
сегменті ринку.
Методику оцінювання конкурентоспроможності і, як наслідок,
управління конкурентоспроможністю ПрАТ «Юрія» необхідно
кардинально змінити, залучивши новітні методи, які більш точно
оцінюють конкурентоспроможність підприємства і дають можливість
сформувати конкретні конкурентні стратегії.
Застосування методу SWOT-аналізу надає можливість оцінювання
наявності кореляції між сильними та слабкими сторонами, які притаманні
ПрАТ «Юрія», із зовнішніми можливостями та загрозами, тобто із
зовнішнім полем функціонування підприємства.
Для формування стратегій розвитку стратегічних зон
господарювання ПрАТ «Юрія» на основі матриці GЕ McKinsey було
проведено експертне дослідження з метою оцінювання рівня
конкурентоспроможності підприємства за визначеними напрямами
діяльності та привабливості відповідних ринкових сегментів. Розроблені
відповідні стратегічні рекомендації.

63

РОЗДІЛ 3
НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ ФІНАНСОВОЇ СТРАТЕГІЇ В
СИСТЕМІ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ
ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ «ПРАТ «ЮРІЯ»)

1.1. Оптимізація фінансової стратегії щодо підвищення
конкурентоспроможності

Важливість ролі фінансової стратегії обумовлена сутнісною природою
головних економічних категорій – фінансів, грошей і кредиту, що
виступають фундаментом її побудови [35]. Рух цих категорій,
підпорядкований законам розвитку ринку, їх участь у відтворювальному
процесі, універсальний характер з точки зору виконання ними функцій
утворення, розподілу й використання фінансових ресурсів для будь-якого
бізнесу визначають особливий статус всіх похідних від них категорій, в
тому числі фінансової стратегії. Під фінансовою стратегією слід розуміти
визначення довгострокових фінансових цілей та завдань підприємства, що
включають в себе формування, управління та планування його фінансових
ресурсів з метою підвищення вартості підприємства за умови забезпечення
фінансової рівноваги [15]. За розробки фінансової стратегії потрібно
враховувати динаміку макроекономічних процесів, тенденцій розвитку
вітчизняних фінансових ринків, можливостей диверсифікації діяльності
підприємства. Все це обумовлює те, що в системі стратегічного управління
фінансова стратегія займає центральне місце, оскільки з її реалізацією
пов’язана довгострокова фінансова та економічна політика. Фінансова
стратегія є ключовим носієм інформації про майбутній розвиток
підприємства, на основі якої формується його імідж, залучаються
інвестори, підвищується довіра кредиторів [15].
Об’єктивний процес формування конкурентного середовища висуває
на перший план проблему оцінки ефективності фінансової стратегії

64

підприємств і їх швидкої адаптації до нових умов. Діючу фінансову
стратегію не можливо оцінити одним узагальнюючим показником.
Виконаємо аналіз ефективності використання фінансової стратегії на
ПрАТ «Юрія» щодо результатів діяльності. Такий аналіз може
здійснюватися на основі результуючих показників, що відображаються в
критеріях ефективності діяльності підприємства, наприклад: внутрішньої
ефективності (показники фінансової стійкості; ліквідності; ділової
активності; ефективності управління; конкурентоспроможність
підприємства за різними позиціями зовнішнього середовища; якість
планування діяльності; система заохочень і покарань; відповідність
стратегії передбаченому рівню фінансових ризиків); зовнішньої
ефективності (частка ринку; збільшення обсягів продажу; прибуток на
капітал; рівень витрат і ефективність виробництва конкурентів;
конкурентоспроможність підприємства за різними позиціями зовнішнього
середовища; поглиблений аналіз сегментів ринку; здатність адаптації до
умов внутрішнього розширення ринків збуту) [45].
Наведемо оцінку ліквідності ПрАТ «Юрія» (табл. 3.1).
Таблиця 3.1
Оцінка ліквідності ПрАТ «Юрія»
Показники 2020 2021 2022
Поточна ліквідність, % 923,1 850,4 602,7
Абсолютна ліквідність, % 165,8 54,9 17,9
Платоспроможність 92,3 89,4 79,8
(коефіцієнт автономії), %

Поточна ліквідність характеризує здатність компанії погашати свої
поточні зобов’язання строком до 1 року за рахунок оборотних активів.
Рекомендоване значення більше 100%. Розраховані показники більше
рекомендованого значення. Таким чином, підприємство здатне погашати
свої поточні зобов’язання. Рекомендоване значення для абсолютної
ліквідності більше 20%. Дані табл.3.1 свідчать, що лише у 2022 році
абсолютна ліквідність не відповідала нормі (18,2%). Чинники, які призвели

65

до цього детально розглянуті у Розділі 2 (п. 2.3). Значення абсолютної
ліквідність дозволяє зрозуміти чи достатньо у підприємства коштів для
задоволення вимог кредиторів на поточну дату. Коефіцієнт автономії є
індикатором платоспроможності, чим вищий цей коефіцієнт, тим більш
компанія є фінансово незалежною від кредиторів. Оптимальне значення
складає даного показника не менше 50%. За аналізовані роки даний
коефіцієнт більше рекомендованого. Отже, підприємство є фінансово
незалежним від кредиторів, хоча спостерігається незначна негативна
динаміка.
Наступним кроком є аналіз ділової активності та рівня прибутковості
ПрАТ «Юрія». Результати проведеного аналізу представлені у табл. 3.2.
Таблиця 3.2
Аналіз рівня ділової активності та прибутковості ПрАТ «Юрія»
Показники 2020 2021 2022
ROA-рентабельність активів, % 18,5 17,3 12,1
RCA-рентабельність оборотних активів, % 31,8 25,3 15,7
ROTA-рентабельність загальних активів, % 23,5 20,8 12,2
NPM-чиста маржа, % 14,2 11,8 7,3
Оборотність загальних активів, % 1,4 1,5 1,3
Оборотність робочого капіталу, % 2,8 3,2 2,7
Оборотність дебіторської заборгованості, % 4,6 4,4 3,4

Рентабельність активів – це індикатор прибутковості, що показує
скільки прибутку приносить кожна гривня активів компанії. За
досліджуваний період часу даний показник має негативну динаміку, тобто
підприємство не ефективно використовує свої активи.
Рентабельність оборотних активів показує скільки прибутку генерує
кожна гривня оборотних активів компанії. Щодо цього коефіцієнта, то
також спостерігається негативна тенденція. Таким чином, підприємство
стало не ефективно використовувати оборотні кошти для генерації
прибутку.
Коефіцієнт рентабельності загальних активів також зменшився за цей
період. Чиста маржа, відображає відношення чистого прибутку до

66

загальної виручки підприємства. Тут ми спостерігаємо зниження
числового значення даного показника у 2 рази у 2022 році порівняно з 2020
роком.
Оборотність загальних активів – індикатор ділової активності, що
дозволяє виміряти продуктивність активів підприємства шляхом їх
порівняння із обсягом виручки. Значення даного показника суттєво не
змінилося. Оборотність робочого капіталу показує ефективність
використання робочого капіталу підприємства щодо згенерованої ним
виручки. Даний коефіцієнт також не зазнав кардинальних змін, хоча
негативна тенденція 2022 року присутня.
Оборотність дебіторської заборгованості протягом трьох років
зменшилася. Це означає, що підприємство знизило швидкість стягнення
плати з клієнтів за надані товари чи послуги.
Отже, провівши аналіз окремих показників фінансової діяльності
підприємства, можна стверджувати, що фінансова стратегія, яка
впроваджена на ПрАТ «Юрія», не є ефективною.
Для удосконалення своєї фінансової стратегії та підвищення
результатів діяльності підприємству, зокрема конкурентоспроможності,
доцільно дотримуватись порядку розробки сучасної фінансової стратегії у
забезпеченні конкурентних переваг підприємства.
Формування конкурентних переваг підприємства визначається рядом
послідовних етапів у рамках інформаційного (збір і систематизація
інформації про стан зовнішнього середовища) і аналітичного (аналіз і
оцінка стану внутрішнього середовища) контурів (рис. 3.1) [45].

67

Рис. 3.1 Порядок розробки сучасної фінансової стратегії у
забезпеченні конкурентних переваг підприємства [45]

68

3.2. Методика оцінювання конкурентоспроможності
молокопереробного підприємства засобами багатокритерійного
аналізу

У зв’язку з загостренням конкурентної боротьби на ринку молока та
молочних продуктів керівники молокопереробних підприємств змушені
знаходити та використовувати нові шляхи та інструменти посилення
конкурентоспроможності, що дає можливість розширити вітчизняний
споживчий сектор, досягнути більш високих фінансово-економічних
показників, забезпечити можливості виходу підприємства на зовнішні
ринки [22, с. 117].
Оцінювання конкурентоспроможності молокопереробних
підприємств має свої особливості, які необхідно враховувати для
формування критеріїв оцінювання, розробки відповідної методології тощо.
Для забезпечення конкурентоспроможності молокопереробного
підприємства недостатньо встановити привабливі ціни, а й необхідно
забезпечити низку конкурентних переваг, тобто посилюються позиції саме
нецінової конкуренції порівняно з ціновою конкуренцією.
У цих умовах кожному молокопереробному підприємству необхідно,
насамперед, ідентифікувати власні конкурентні переваги, визначити слабкі
сторони та оцінити свою конкурентоспроможність. Зазначимо, що єдиної
методики, а тим більше єдиного показника, для оцінювання
конкурентоспроможності не існує, бо як зазначалося вище
конкурентоспроможність підприємства є комплексною та багатовекторною
категорією, оцінювання якої потребує всебічного аналізу чинників, які
здійснюють найбільший вплив на дану категорію, тобто формують
кількісне значення конкурентоспроможності підприємства. Тому кількісне
оцінювання конкурентоспроможності необхідно проводити на основі
розрахунку інтегрального узагальнюючого показника, який формується з
локальних (часткових критеріїв).

69

Розроблено методичний підхід до оцінювання
конкурентоспроможності підприємств молокопереробної галузі, який
базується на використанні сучасних інструментів багатокритерійного
аналізу (рис. 3.2).
Зазначимо, що найбільш важливим і відповідальним етапом
розробленої методики є вибір узагальнених критеріїв оцінювання
конкурентоспроможності молокопереробних підприємств, а потім їх
декомпозиція на часткові критерії (індикатори) (табл. 3.3). Зауважимо, що
для визначення вагових коефіцієнтів узагальнених критеріїв (і часткових
індикаторів) був застосований метод SMART [3, с. 188], сутність якого
полягає в тому, що критерії оцінюються за 100-бальною шкалою, а потім
нормалізуються (розрахунки наведені в додатку К). Більш трудомістким
інструментом, який може бути використаний для даних потреб, є метод
аналізу ієрархій [3, с. 195].
Побудова карт стратегічних груп конкурентів (додаток Л) дала змогу
виділити основних конкурентів ПРАТ «Юрія» (табл. 3.4).
Для оцінювання конкурентоспроможності підприємств виділеної
стратегічної групи застосовано методи багатокритерійного аналізу:
TOPSIS, LINMAР, SAW [3, с. 189], алгоритми яких наведені в додатку Ж
та метод побудови багатокутника конкурентоспроможності [3].
На основі статистичних та експертних даних сформовано матрицю
рішень (додаток М). Зазначимо, що до формування експертної інформації
були залучені працівники ПрАТ «Юрія». Результати їх оцінювання
перевірено на узгодженість за допомогою коефіцієнта конкордації. У
матриці рішень наведені середні значення. Для оцінювання
конкурентоспроможності обраних компаній було застосовано методи
багатокритерійного аналізу TOPSIS, LINMAP, SAW. Алгоритми цих
методів наведено у додатку И. Методи TOPSIS і LINMAP було застосовано
до усіх часткових критерії (34 часткових критеріїв), а метод SAW для
кожного узагальненого критерію окремо (8 узагальнених критеріїв).

70

1. Формування групи експертів для оцінювання конкурентоспроможності підприємств
молокопереробної галузі.
2. Ідентифікація безпосередніх конкурентів досліджуваного підприємства (ПрАТ «Юрія»)
на основі побудови карт стратегічних груп конкурентів та аналізу ринку молочної
продукції.

3. Проведення анкетування експертів щодо вибору системи узагальнених критеріїв
оцінювання конкурентоспроможності підприємств молокопереробної галузі.
4. Декомпозиція узагальнених критеріїв на множини часткових критеріїв (індикаторів)
оцінювання підприємств молокопереробної галузі із залученням експертів.
5. Визначення експертним шляхом вагових коефіцієнтів узагальнених та часткових
критеріїв оцінювання конкурентоспроможності молокопереробних підприємств за
допомогою методу SMART.
6. Формування вихідних даних за визначеними частковими критеріями (побудова
«матриці рішень») на основі статистичної та експертної інформації.
7. Застосування інструментів багатокритерійного аналізу для порівняльного оцінювання
підприємств молокопереробної галузі:
методу методу методу методу методу
TOPSIS LINMAP VIKOR COPRAS багатокутника
8. Ранжирування підприємств молокопереробної галузі з використанням визначених
методів багатокритерійного оцінювання та перевірка узгодженості одержаних
результатів.
9. Узагальнення результатів оцінювання конкурентоспроможності підприємств
молокопереробної галузі та формування їх інтегрального рейтингу.
10. Застосування бенчмаркінгу для формування стратегічних ініціатив та рекомендацій
щодо посилення конкурентних переваг досліджуваного підприємства (ПрАТ «Юрія»).
Рис. 3.2. Методика оцінювання конкурентоспроможності
*
молокопереробних підприємств
Джерело: [2,3]
Для візуалізації одержаних результатів за методом SAW було
використано метод багатокутника (для ПрАТ «Юрія» та «ідеального»
конкурента (на основі найкращих оцінок для усіх підприємств), при цьому
результати оцінювання зважуємо на вагові коефіцієнти узагальнених
критеріїв (рис. 3.3).

71

Таблиця 3.3
Критерії оцінювання конкурентоспроможності
*
молокопереробних підприємств
Узагальнені критерії Часткові критерії
виробничі витрати К11
наявність та достатність холодильного К12
Виробнича обладнання
конкурентоспроможність: доступ до якісної сировини (стабільність К13
К1 сировинної бази)
виробничі потужності К14
логістична інфраструктура К15
частка ринку підприємства К21
Маркетингова (ринкова) якість молочної продукції К22
конкурентоспроможність: асортимент молочної продукції К23
К2 рівень впізнаваності продукції (імідж, торгова К24
марка)
налагодженість системи збуту К25
виручка від реалізації К31
Фінансово-економічна
продуктивність праці К32
конкурентоспроможність:
фондовіддача К
К 33
3
фінансова стійкість (платоспроможність, К34

ліквідність)

рентабельність (реалізованої продукції, капіталу) К35
Організаційно- рівень менеджменту К41
управлінська кваліфікація персоналу К42
конкурентоспроможність: організаційна структура управління К43
К4 система планування, обліку та контролю К44
система оплати праці К45
модернізація, технічне переозброєння та
автоматизація процесу виробництва та переробки К51
Інноваційна-технологічна
молока
конкурентоспроможність:
масштабність впровадження науково-технічних К52 К5
розробок

використання інноваційних підходів та К53
модифікація товару
організаційна культура К61
Соціально-психологічна стан та умови праці К62
конкурентоспроможність: система морального та матеріального К63
К6 стимулювання
стан соціальної інфраструктури К64
екологічність сировини (продукції) К71
Екологічна
стан охорони довкілля К72
конкурентоспроможність:
переробка відходів виробництва К73 К7
частка виробництва органічної продукції К74
Міжнародна частка продукції на експорт К81
конкурентоспроможність кількість товарних позицій на експорт К82
К8 число країн-імпортерів К83
Джерело: [2,3]

72

Таблиця 3.4
ПрАТ «Юрія» та його основні конкуренти
Позначення Молокопереробні підприємства
А1 ПрАТ «Юрія» ТМ «Волошкове поле»
А2  ПрАТ «Вімм-Білль-Данн Україна»
А3  ТОВ «Молочна компанія «Галичина»
А4  ТОВ «Данон»
А5  АТ «Молочний альянс»
А6  ТОВ «Люстдорф»
А7 ДП «Лакталіс – Україна»
А8  ПрАТ «Комбінат Придніпровський»
А9 ПрАТ «Тернопільський молокозавод»
А10 Компанія «Терра Фуд»

Результати оцінювання за методом TOPSIS
+
Відносна близькість альтернативи Ai до A визначається за формулою
S
C  i
i .
S  S
i i
Наближення показника Ci до 1вказує на близькість альтернатива Ai
+
до ідеальної позитивної альтернативи A (PIS). Результати розрахунків
представлені в табл. 3.5.
Таблиця 3.5
Відстані альтернатив до PIS та NIS
Конкуренти Ранг
А1 0,03466 0,01163 0,25124 8
А2 0,02219 0,02538 0,53356 5
А3 0,03706 0,01078 0,22528 9
А4 0,01567 0,03482 0,68958 2
А5 0,01201 0,03516 0,74532 1
А6 0,01775 0,02941 0,62360 3
А7 0,02120 0,02749 0,56457 4
А8 0,03407 0,01401 0,29139 7
А9 0,03627 0,01020 0,21955 10
А10 0,03192 0,01922 0,37586 6

73

Результати оцінювання за методом LINMAP
Обчислення для кожної альтернативи показника, який показує
наближення до «ідеальної» альтернативи. Кількісною характеристикою
цього наближення виступає «відстань» між альтернативою Ai та ідеальною
і обчислюється за формулою: Si  wj (rij  r )2
j . Результати представлені в
j
табл. 3.6.
Таблиця 3.6
Конкуренти Ранг
А1 0,19109 8
А2 0,12933 5
А3 0,20260 10
А4 0,08403 2
А5 0,06412 1
А6 0,09769 3
А7 0,11959 4
А8 0,18735 7
А9 0,19717 9
А10 0,17980 6

Результати оцінювання за методом SAW (табл. 3.7)
(рейтинг конкурентів окремо за кожним з 8-ми узагальнених критеріїв)
Таблиця 3.7
Рейтинг Рейтинг Рейтинг Рейтинг
К1 К2 К3 К4
за К1 за К2 за К3 за К4
А1 0,6718 7 0,7587 6 0,6475 8 0,7470 8
А2 0,8025 5 0,8504 4 0,6940 5 0,6904 10
А3 0,6141 10 0,7145 7 0,5936 10 0,7587 7
А4 0,9515 2 0,9888 1 0,8987 2 0,9089 2
А5 0,9646 1 0,8970 2 0,9556 1 0,9151 1
А6 0,8955 3 0,8463 5 0,8589 3 0,8908 4
А7 0,8557 4 0,8823 3 0,7757 4 0,9003 3
А8 0,7115 6 0,7037 8 0,6110 9 0,8116 5
А9 0,6665 8 0,6585 9 0,6749 7 0,7648 6
А10 0,6553 9 0,6165 10 0,6866 6 0,7337 9

74

Продовження таблиці 3.7
Рейтинг Рейтинг Рейтин Рейтинг
К5 К6 К7 К8
за К5 за К6 г за К7 за К8
А1 0,7356 7 0,6456 9 0,7671 6 0,3467 8
А2 0,7700 5 0,7546 6 0,6977 9 0,7427 2
А3 0,7383 6 0,8199 5 0,8559 4 0,2199 10
А4 0,9098 1 0,9344 1 0,9648 2 0,7255 3
А5 0,8779 3 0,9230 4 0,9368 3 0,7904 1
А6 0,8995 2 0,9272 3 0,9667 1 0,6873 5
А7 0,9076 4 0,9290 2 0,7958 5 0,6953 4
А8 0,6371 10 0,6088 10 0,6839 10 0,4596 7
А9 0,7184 8 0,6696 7 0,7128 7 0,3101 9
А10 0,6375 9 0,6627 8 0,7122 8 0,6486 6

Відповідно до кожного методу одержано такі результати:
– до методу TOPSIS маємо (див. табл. 3.5) таке ранжування
конкурентів: А5  А4 А6  А7 А2 А10 А 8 А1 А3 А9;
– відповідно до LINMAP (див. табл. 3.6):
А5 А4 А6 А7 А2 А10 А8 А1 А9 А3;
– результати оцінювання за методом SAW наведено в табл. 3.7.

К1
К К
8 2
0, 8
0, 6
0, 4
0,2
К7 К3
К6 К4
К5 ПрАТ «Юрія»
Рис. 3.3. Багатокутник конкурентоспроможності для ПрАТ «Юрія»
на основі бенчмаркінгу
Результати оцінювання конкурентоспроможності молокопереробних
підприємств за різними методами необхідно перевірити на узгодженість за

75

допомогою обчислення коефіцієнта конкордації, який показав високий
рівень узгодженості (0,88).
Можна зробити висновок, що для ПрАТ «Юрія» існує значне
відставання від лідерів за кожним із критеріїв оцінювання. Особливо воно
є суттєвим за критеріями К3, К6 та К8. Відповідно до цього керівництво
компанії ПрАТ «Юрія» має спрямувати значні зусилля (зокрема фінансові
ресурси) на подолання визначених розривів шляхом ідентифікації причин
такого відставання та формулювання відповідних стратегічних
рекомендацій.
Таким чином, одержані результати оцінювання інтегрального рівня
конкурентоспроможності підприємств молочної галузі та рівня
конкурентних переваг за окремими узагальненими критеріями дають змогу
на основі концепції бенчмаркінгу [43] визначити сильні та слабкі сторони
досліджуваного підприємства та сформувати відповідні стратегічні
рекомендації, у тому числі, сформувати відповідні фінансові стратегії,
спрямовані на посилення конкурентних позицій підприємства на ринку.

3.3. Формування конкурентних стратегій діяльності підприємства
за допомогою динамічного SPACE-аналізу

За характером поведінки на ринку ПрАТ «Юрія» обрало досить
агресивну стратегію поведінки на ринку. Про це свідчить диверсифікація
виробництва, розширення асортиментної лінійки (близько 150 товарних
позицій), покращення якості молочної продукції (постійний контроль
якості), впровадження нових технологій на всіх етапах технологічного
процесу (обсяг, якість, асортимент, корисність, упаковка), намагання
випередити конкурентів по ключовим позиціям.
Відповідно до результатів оцінювання конкурентоспроможності
ПрАТ «Юрія», а також до сучасних викликів зовнішнього середовища
необхідно вдосконалити стратегію підприємства. Найбільшою мірою даній

76

цілі відповідає динамічний SPACE-аналіз [3]. Для підприємства ПрАТ
«Юрія» проведено стратегічну сегментацію за продуктовими сегментами
(див. п. 2.3), а саме:
– СЗГ 1 – традиційні молочні продукти.
– СЗГ2 – нетрадиційні молочні продукти.
– СЗГ3 – органічне виробництво.
Основні етапи динамічного SPACE-аналізу:
1. Визначення вагових коефіцієнтів критеріїв оцінювання СЗГ. Для
цього скористаємося методом SMART (табл.3.8).
Таблиця 3.8
Оцінювання важливості критеріїв SPACE-аналізу
Бальна
Групи критеріїв Критерії
оцінка, W w
1) виробничі витрати 80 0,26
Фінансова сила
2) ліквідність 70 0,23
(економічний
3) платоспроможність підприємства 75 0,24
потенціал) СЗГ
4 рівень фінансового ризику 85 0,27
FS
310 1,00
1) стан конкуренції в галузі 70 0,33
Привабливість
2) ефективність використання ресурсів 90 0,43
сектора (галузі)
3) темпи зростання ринку 50 0,24
IS
210 1,00
1) частка підприємства на ринку 60 0,18
Конкурентні 2) асортимент продукції 85 0,25
переваги 3) якість продукції 95 0,28
СА 4) рівень технологій 100 0,29
340 1,00
Стабільність 1) рівень інноваційної діяльності 90 0,31
сектора (фактори 2) маркетингові можливості 80 0,28
стабільності 3) бар’єри входу на ринок 70 0,24
економіки) 4) мінливість попиту 50 0,17
ES 290 1,00

2. Оцінювання кожної СЗГ підприємства за визначеними критеріями
SPACE-аналізу. Відповідні таблиці з експертними оцінками наведено в
додатку Н.

77

3. Визначаємо значення для кожної СЗГ за ключовими критеріями за
FS j IS j CA j
формулами: FS w FS ; IS 
i j i i w  IS
j i ; CA w CA  6
i j i ;
j j j
ESi wES
j  ES j
i  6 (табл. 3.9).
j
Таблиця 3.9
Значення за ключовими критеріями
СЗГ FS IS CA
баз прогноз баз прогноз баз прогноз баз прогноз
СЗГ1 5,00 4,00 4,24 4,43 –2,29 –1,47 –2,72 –2,41
СЗГ2 3,74 4,24 3,43 3,67 –2,72 –2,29 –2,17 –2
СЗГ3 2,73 3,00 2,76 3,00 –3,68 –2,68 –3,52 –3,21

4. Побудовано SPACE-чотирикутники для поточного та
прогнозованого станів для кожної СЗГ (рис. 3.4 – 3.6).

Рис. 3.4. SPACE-чотирикутник для СЗГ1

78

Рис. 3.5. SPACE-чотирикутник для СЗГ2

Рис. 3.6. SPACE-чотирикутник для СЗГ3

5. Побудова матриці динамічного SPACE-аналізу. Для цього
обчислюємо координати векторів і радіуси в поточному та прогнозованому
періодах для кожної СЗГ (табл. 3.10).

79

Таблиця 3.10
Координати векторів Обсяг реалізації,
СЗГ х у млн грн Радіус кола
баз. прогноз баз. прогноз баз. прогноз баз. прогноз
СЗГ1 1,95 2,96 2,28 1,59 832 812 0,678 0,628
СЗГ2 0,71 1,38 1,57 2,24 350 420 0,285 0,325
СЗГ3 –0,92 0,32 –0,79 –0,21 46 62 0,037 0,048
1228 1294 1 1

Визначаємо знаки наступних параметрів (табл. 3.11).
Таблиця 3.11
ΔCA , ΔIS , ΔFS, ΔES, ΔFS+ΔЕS, ΔIS+ΔCA
СЗГ ΔFS ΔIS ΔCA ΔES α β ΔFS+ΔЕS ΔIS+ΔCA
СЗГ1 –1,00 0,19 0,82 0,31 0,69 1,01 –0,69 1,01
СЗГ2 0,50 0,24 0,43 0,17 0,67 0,67 0,67 0,67
СЗГ3 0,27 0,24 1,00 0,31 0,58 1,24 0,58 1,24

Безпосередньо будуємо матрицю динамічного SPACE-аналізу та
ідентифікуємо стратегічні стани кожної стратегічної зони господарювання
в поточному та прогнозованому періодах (рис. 3.7).
6. Аналіз S-траєкторій кожної СЗГ.
Визначаємо аналітичне представлення S-траєкторії кожної СЗГ
підприємства (через вектори базових траєкторій):
=
=
=
7. Стратегічні рекомендації по кожній СЗГ (табл. 3.12–3.13).
На основі суперпозиції відповідних базових стратегічних ініціатив та
рекомендацій [3] можна сформулювати стратегії діяльності кожної СЗГ та
підприємства в цілому (див. табл. 3.13).

80

Рис. 3.7. Матриця динамічного SPACE-аналізу
Таблиця 3.12
СЗГ Стратегічний стан Суперпозиція стратегічних ініціатив
СЗГ1 А2 AS32 AS21
СЗГ2 А1 AS11 AS21
СЗГ3 S1 SS11 SS21

8. Формулювання загальних висновків на основі SPACE-аналізу по
всьому підприємству.
Для підприємства ПрАТ «Юрія» проведено стратегічну сегментацію
за продуктовими сегментами. Виділено три стратегічні зони
господарювання.
Засобами динамічного SPACE-аналізу визначено стратегічні позиції
СЗГ та сформовано стратегічні рекомендацій.
– СЗГ1 (традиційні молочні продукти) у базовому і прогнозованому
періоді попадає в квадрант – агресивний стан. Цей стан є типовим у
привабливій галузі (сегменті) з незначною невизначеністю обстановки.

81

Таблиця 3.13
СЗГ Стратегії діяльності
СЗГ1 AS32 Конгломератна диверсифікація - виробництво нових товарів,
ΔFS+ΔЕS<0 які реалізуються на нових ринках; інвестиції здійснюються в
ΔFS <0, ΔЕS≥0 проекти, що матимуть успіх у короткостроковому періоді.
AS21 Посилення позицій на ринку, завоювання ринку через
ΔIS+ΔCA>0 маркетингові заходи.
ΔCA>0, ΔIS >0
СЗГ2 AS11 Поглинання або інший спосіб контролю над
ΔFS+ΔЕS>0 постачальниками; організація отримання, регулювання та
ΔFS >0 контроль короткострокових кредитів (кредитні лінії; кредитні
ΔЕS>0 банківські білети; рахунки, отримані в результаті
факторингових операцій тощо); довгострокових кредитів
(забезпечені, зокрема іпотечні позики на термін від трьох до
п’яти років; облігації або позикові зобов’язання; комерційні
папери тощо)
AS21 Посилення позицій на ринку, завоювання ринку через
ΔIS+ΔCA>0 маркетингові заходи.
ΔCA>0, ΔIS >0
СЗГ3 SS11 Скорочення програм розвитку нових продуктів/послуг або
ΔFS+ΔЕS>0 ресурсів для їх виробництва.
ΔFS >0, ΔЕS>0
SS21 Процеси реорганізації діяльності: поділ окремого бізнес-
ΔIS+ΔCA>0 сегменту на окремі підрозділи; укрупнення підприємства
ΔCA>0 через приєднання інших підприємств; організація
ΔIS >0 довгострокового рефінансування; придбання власних акцій;
ліквідація боргів за рахунок продажу акцій.

Вектор S-траєкторії направлений вниз і вправо. Дещо погіршується
економічний потенціал СЗГ. Треба вжити відповідні стратегічні заходи.
– СЗГ2 (нетрадиційні молочні продукти) у базовому і прогнозованому
періоді попадає також в квадрант – агресивний стан. Частка обсягу
реалізації у загальному обсязі збільшується. Вектор S-траєкторії
направлений вверх і вправо. Отже, по СЗГ2 рух у бажаному напрямку.
Стратегія ефективна.
– СЗГ3 (органічне виробництво) у базовому періоді попадає в
квадрант – захисний стан, що є негативним моментом. Але у
прогнозованому періоді СЗГ3 попадає в квадрант – конкурентний стан. А
цей стан характерний для привабливої галузі. Компанія одержує

82

конкурентну перевагу у відносно нестабільній обстановці. Частка обсягу
реалізації у загальному обсязі збільшується. Вектор S-траєкторії
направлений вверх і вправо. Отже, по СЗГ3 рух у бажаному напрямку.
Стратегія ефективна. Зауважимо, що хоча СЗГ3 знаходиться у захисному
квадранті, але враховуючи позитивну динаміку, тобто перехід у
конкурентний стан, дану СЗГ треба розвивати. Вважаємо, що ця
стратегічна зона господарювання може стати для компанії найбільш
перспективною.
У цілому в ПрАТ «Юрія» стратегічний вектор досить вдалий, про що
свідчать напрями векторів S-траєкторії для СЗГ. Незначні проблеми з СЗГ1.
Її стратегічне положення дещо погіршується. Компанії треба розробити
заходи щодо не погіршення позицій СЗГ1, оскільки саме вона дає
найбільшу частину обсягу реалізації у загальному обсязі виробництва, а
прогнозується незначне зменшення частки. Зазначимо, що проведене
дослідження на основі динамічного SPACE-аналізу повністю підтверджує
результати, одержані за допомогою побудови моделі GE McKinsey (п. 2.3.).
Перевагою є поглиблений аналіз, більший спектр рекомендованих
конкурентних стратегій.
Отже, проведено аналіз ефективності використання фінансової
стратегії на ПрАТ «Юрія» щодо результатів діяльності. Фінансова
стратегія, яка впроваджена на ПрАТ «Юрія», не є ефективною. Для
удосконалення своєї фінансової стратегії доцільно дотримуватись порядку
розробки сучасної фінансової стратегії у забезпеченні конкурентних
переваг підприємства.
Для оцінювання конкурентоспроможності розроблено методичний
підхід на основі застосування інструментів багатокритерійного
оцінювання: методів SMART, SAW, TOPSIS, LINMAP.
Для розробки стратегій (зокрема фінансових) проведено портфельний
аналіз (продуктова сегментація) за допомогою динамічного SPACE-
аналізу.

83

ВИСНОВКИ

Кон’юнктура ринку молока має складний та динамічний характер.
Виникає потреба у систематичному аналізі поточної ситуації та перспектив
її розвитку. Все це зумовлює необхідність розробки підприємствами
молокопереробної галузі стратегій посилення своїх конкурентних переваг.
При цьому необхідно враховувати великий масив чинників, які впливають
на рівень конкурентоспроможності молокопереробних підприємств,
більшість яких носить ймовірнісний характер. Як наслідок, ринок
молочної продукції має високий рівень невизначеності, що потребує
використання відповідного інструментарію методів та моделей економіко-
математичного моделювання.
Сьогодні, в умовах невизначеності робимо висновки, що підприємству
доцільно посилювати інноваційний потенціал в частині запровадження
ефективних систем маркетингу, менеджменту, фінансових стратегій.
Подібні напрямки векторно будуть нарощувати прибутковість, формувати
лідерські і конкретні позиції на ринку молокопереробної галузі, точково
підсилять показники рентабельності та фінансової стійкості, закладуть
основи до створення площини відкритості та прозорості, підвищать
конкурентоспроможність підприємства.
Фінансова стратегія є тією основою, яка забезпечує векторне
фінансове підґрунтя для фінансово-економічного розвитку в частині
нарощення прибутковості. Її ефективність окреслюється моментами, за
яких стратегічні цілі ґрунтуються на реальних фінансових показниках та
можливостях підприємства, чіткій системі управління, гнучкості та
прозорості.
Фінансова стратегія являє собою систему довгострокових цілей
фінансової діяльності підприємства, що визначаються ідеологією
засновників та керівників, а також найбільш ефективних шляхів їх
досягнення. За загальною думкою вітчизняних та іноземних дослідників,

84

фінансова стратегія, будучи частиною загальнокорпоративної стратегії
підприємства, має стосовно останньої підпорядковуваний характер і
повинна узгоджуватися з її цілями та напрямками. Разом з тим, фінансова
стратегія сама суттєво впливає на формування загальної стратегії розвитку
підприємства. Це пов’язано з тим, що основна ціль загальної стратегії –
забезпечення високих темпів розвитку і підвищення конкурентної позиції
підприємства – пов’язана з тенденціями розвитку відповідного товарного
ринку (споживчого або факторів виробництва).
Фінансова стратегія в системі забезпечення конкурентоспроможності
потребує інструментів які б працювали на фінансовий ефект в
довгостроковій перспективі
Існують різні підходи до трактування сутності категорії
«конкурентоспроможність підприємства». Більшість науковців акцентують
увагу на дефініції «конкурентні переваги». Дослідження показують, що
управління конкурентоспроможністю підприємства є багатовекторним,
багатофункціональним процесом. Для ефективного управління
конкурентоспроможністю необхідно на будь-якому підприємстві
побудувати відповідну модель управління.
Багатогранність ринку молочної продукції, турбулентність і
динамічність його розвитку, посилення конкурентної боротьби
молокопереробних підприємств визначають потребу більш детального
розгляду питань, пов’язаних із управлінням їх конкурентоспроможністю і
факторами, які здійснюють на неї вплив. Фінансова стратегія
розглядається як вагомий чинник впливу на конкурентоспроможність
підприємства
У Розділі 1 кваліфікаційної роботи проведений критичний аналіз
трактування сутності категорії «фінансова стратегія», на основі якого
запропоновано власне визначення. Акцентовано увагу на головних
характеристиках фінансової стратегії. Детально розглянуті основні
завдання та принципи фінансової стратегії підприємства.

85

Дослідження показують, що конкурентоспроможність підприємства є
багатовекторною величиною. Вона є одним із головних результуючих
показників діяльності будь-якого підприємства.
Для розробки стратегій, зокрема фінансових, для підсилення
конкурентоспроможності необхідно провести її діагностику.
У ринкових умовах перед кожним підприємством постає необхідність
оцінювання конкурентоспроможності. Існує широкий спектр методів,
моделей та методик оцінювання конкуренції, конкурентних переваг,
конкурентоспроможності підприємства, визначення конкурентного
положення підприємства (його СЗГ). Не існує єдиної класифікації щодо
зазначеного методичного інструментарію. Методи різняться, в першу
чергу, сферою застосування, способом подання результатів оцінювання
тощо. Всім методам властиві недоліки та переваги, які визначають
можливість їх практичного застосування для оцінювання
конкурентоспроможності підприємств та формування його конкурентних
стратегій.
У зв’язку з загостренням конкурентної боротьби на ринку молока та
молочних продуктів керівники молокопереробних підприємств змушені
знаходити та використовувати нові шляхи та інструменти посилення
конкурентоспроможності, зокрема використовуючи ефективні фінансові
стратегії.
У Розділі 2 наведена загальна характеристика ПрАТ «Юрія»: історія
створення, форма власності, сировинні зони, товарна лінійка, ринки збуту,
кадровий потенціал тощо. Окремо розглянута організаційна структура та
Статут ПрАТ «Юрія». Проаналізовано сучасний стан вітчизняного ринку
молочної продукції та конкурентоспроможність його підприємств.
Дослідження сучасного стану й проблем розвитку ринку молочної
продукції дало змогу з’ясувати, що сучасне конкурентне середовище, в
умовах якого діє ПрАТ «Юрія», все більше характеризується швидким
зростанням конкурентної боротьби. Такий стан в молочній галузі

86

зумовлює необхідність реалізації ефективних стратегій для підсилення
конкурентоспроможності на підприємстві, що неможливо без її
оцінювання.
Можна зробити висновок, що ринок молочної продукції є помірно
концентрованим, висококонкурентним, динамічним і
високоперспективним, що підтверджують розраховані значення індексів
Херфіндаля-Хіршмана й концентрації ринку.
Здійснено оцінювання конкурентоспроможності ПрАТ «Юрія» ТМ
«Волошкове поле» з використанням класичного інструментарію,
визначено стратегічне положення підприємства серед основних його
конкурентів. Із метою початкового аналізу конкурентоспроможності
підприємства та формування обґрунтованої стратегії (включаючи
фінансову) його подальшого розвитку досліджено зовнішнє та внутрішнє
середовище ПрАТ «Юрія» за допомогою SWOT і PEST- аналізу.
Для формування стратегій розвитку (включаючи фінансові стратегії)
стратегічних зон господарювання ПрАТ «Юрія» на основі матриці GЕ
McKinsey було проведено експертне дослідження з метою оцінювання
рівня конкурентоспроможності підприємства за визначеними напрямами
діяльності та привабливості відповідних ринкових сегментів. Розроблені
відповідні стратегічні рекомендації.
У Розділі 3 розроблені напрями удосконалення фінансової стратегії в
системі підвищення конкурентоспроможністю молокопереробного
підприємства на прикладі ПрАТ «Юрія».
Проведено аналіз фінансової стратегії, яка впроваджена на ПрАТ
«Юрія». Результати аналізу показали, вона не є ефективною.
Для удосконалення своєї фінансової стратегії та підвищення
результатів діяльності підприємству, зокрема конкурентоспроможності,
доцільно дотримуватись порядку розробки сучасної фінансової стратегії у
забезпеченні конкурентних переваг підприємства, яка містить чітко
визначені етапи.

87

В першу чергу, в систему формування фінансової стратегії закладають
достатній обсяг фінансових ресурсів, методи ефективності використання
капіталу, оптимізація його структури та швидке реагування й нейтралізація
ризиків на довгострокову перспективу.
Фінансова стратегія передбачає певну етапність в частині формування
через аналіз середовища в частині збору інформації, аналіз та оцінку
показників та прийняття ефективного управлінського рішення щодо
використання фінансової тактики як короткострокового інструменту
стратегії. Тобто, ґрунтуючись на запропонованому підході системного
формування фінансової стратегії в системі забезпечення
конкурентоспроможності підприємства з метою максимально ефективного
результату в стратегію закладаємо структурні елементи, які працюють
лише у взаємозв’язку. Кожен тип фінансової стратегії реалізується через
фінансові важелі та індикатори ефективності і впливу на результат.
Фінансова стратегія в частині результативності діє через принципи та
етапність щодо формування і впровадження та працює за виведеним
алгоритмом:
Управління = капітал + активи + інвестиції + грошові кошти+
прибуток + ризики.
Саме, узгодженість та ефективність управління на кожному етапі
дозволяє створювати вектор прибутковості в процесі розробки гнучкої
фінансової політики підприємств.
Основним етапом є оцінювання конкурентоспроможності, розрахунок
інтегрального показника конкурентоспроможності. А також вивчення
факторів впливу на конкурентоспроможність.
Для порівняльного оцінювання конкурентоспроможності
молокопереробних підприємств запропоновано методичний підхід на
основі застосування інструментів багатокритерійного оцінювання: методу
SMART – для визначення вагових коефіцієнтів критеріїв оцінювання,
методів SAW, TOPSIS, LINMAP для оцінювання конкурентоспроможності

88

молокопереробних підприємств. Для оцінювання конкурентоспроможності
зазначених підприємств було сформовано систему узагальнених критеріїв
(виробнича, маркетингова (ринкова), фінансово-економічна, організаційно-
управлінська, інноваційна-технологічна, соціально-психологічна,
екологічна, міжнародна конкурентоспроможність). Кожний з 8-ми
узагальнених критеріїв розбито на 3-5 локальних показників, які мають
монотонно зростаючі цільові функції (за виключенням «виробничі
витрати»). Матриця рішень з точними та інтервальними значеннями за
визначеними критеріями побудована на основі статистичних даних та
експертної інформації.
Для пошуку можливостей удосконалення стратегічного управління,
включаючи фінансову складову, ПрАТ «ЮРІЯ» проведено портфельний
аналіз за допомогою динамічного SPACE-аналізу, відповідно до
результатів якого для виділених СЗГ сформульовані стратегічні
рекомендації (включаючи фінансові стратегії) щодо посилення та розвитку
їх конкурентних переваг.
Отже, реалізація запропонованих заходів, на нашу думку, допоможе
ПрАТ «Юрія» досягти більш високих конкурентних позицій на
вітчизняному ринку молочної продукції, підвищити
конкурентоспроможність підприємства, частково за рахунок розробки
більш ефективної фінансової стратегії. Формування фінансової стратегії є
для підприємства трудомістким процесом, так як залучаються абсолютно
всі ресурси та робота ведеться в єдиному напрямку напрацювання
спільного бачення конкурентного розвитку підприємства. Тобто, куди
рухатись та якими цілями мотивуватись.

89

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Аранчій В.І., Зоря О.П. Фінансова стратегія у системі управління
фінансами підприємства. 2010. № 2. С. 156–159.
2. Балан В.Г., Снитюк В.В. Нечітка модель п’яти сил Портера в
оцінюванні рівня конкуренції у вітчизняній молокопереробній галузі.
Економіка та держава. 2021. № 1. С. 130–136.
3. Балан В.Г. Стратегічне управління. Практикум. К.: Наукова
столиця. 2018. 520 с.
4. Бас Ю.В., Зикова Г.В. Теоретичні основи формування фінансової
стратегії підприємства. Наука й економіка. 2016. № 1 (41). С. 73–77.
5. Безус П.І. Управління конкурентоспроможністю організації в
умовах євроінтеграції. Ефективна економіка № 5. 2017.
6. Білик М.Д. Стратегічне управління та стратегії підприємства.
Формування ринкових відносин в Україні. 2009. №4. С. 143–149.
7. Блакита Г.В. Фінансова стратегія торговельних підприємств:
методологічні та прикладні аспекти: монографія. Київ: Київ. нац. торг.-
екон. ун-т, 2010. 244 с.
8. Бланк І.А. Фінансовий менеджмент: навчальний курс. 2-е
видавництво, перероб. і доп. К .: Ельга, Ніка-Центр, 2013.
9. Бланк І.О. Фінансова стратегія підприємства : монографія. Київ.
Нац. Торг.-екон. Ун-т, 2009. 147 с.
10. Блонська В.І., Шморгун І.В. Вдосконалення
конкурентоспроможності та підвищення ефективності діяльності
підприємства внаслідок ефективного управління. Науковий вісник НЛТУ
України. 2010. Вип. 20.6. С. 174–180.
11. Бодаковський В.Ю. Особливості формування фінансової стратегії
підприємства України в умовах глобалізації. Наукові записки. 2011. С. 54–
63.

90

12. Бруслиновська І.В. , Матвійчук В.І. Теоретичні аспекти
формування фінансової стратегії підприємства. Економіка i організація
управління. № 3 (31) 2018. С. 100–11.
13. Васильчак С.В. Особливості функціонування ринку молока та
молочної продукції. Науковий вісник НЛТУ України. 2013. № 15.4. С. 357–
362.
14. Волощук Л.О. Фінансова стратегія в управлінні розвитком та
економічною безпекою підприємств. Економічний журнал Одеського
політехнічного університету. 2017. №1 (1). С. 23-30.
15. Гончаренко О.М. Фінансова стратегія: теоретичні питання
розробки та реалізації. Вісник соціально-економічних досліджень. 2015.
Вип. 1. № 56. С. 35–40.
16. Горицька Н. Фінансова стратегія підприємства. Фінансовий
директор. 2005. № 11. С. 24–32.
17. Грищенко О.В. Шляхи формування надійної сировинної бази
молокопереробних підприємств. Економіка АПК. 2008. № 6. С. 43–47.
18. Даценко Г. В. Теоретичні аспекти формування фінансової
стратегії в системі регулювання діяльності підприємства. Вісник
Хмельницького національного університету. 2009. № 5. Т. 2. С. 162–165.
19. Дикань Л.В. Стратегічне управління фінансовими ресурсами
промислового підприємства. Фінанси України. 2008. № 3. С. 12-18.
20. Дікань Л.В. Фінансова стратегія підприємства в системі
управління його вартістю. Економіка і суспільство. 2017. № 13. С. 226–231.
21. Дроздова В.А., Вєкшина А.П. Розвиток молокопереробної галузі:
сьогодення та перспективи. Науковий вісник Ужгородського
національного університету. Випуск 22, частина 1. 2018. С. 101–105.
22. Зеленчук І.Б. Теоретичні основи оцінки конкурентоспроможності
молокопереробного підприємства. Науково-виробничий журнал.
Інноваційна економіка. 2014. № 5. С. 115–119.

91

23. Кириченко О.М., Мігдальський А.В. Методи оцінювання
конкурентоспроможності підприємства. Ефективна економіка. № 2. 2017.
24. Коваленко Л. О., Ремньова Л. М. Фінансовий менеджмент : навч.
посіб. 3-тє вид., випр. і допов. Київ. Знання, 2008. 483 с.
25. Корпан О.С. Рейтингова оцінка якості корпоративного
управління. Формування ринкової економіки : зб. наук. пр. Спец. вип.
Стратегічні імперативи сучасного менеджменту : у 2 ч. Ч. 1. К. : КНЕУ,
2012. С. 483–494.
26. Корпан О. С. Фінансова стратегія підприємств легкої
промисловості: принципи формування та особливості реалізації .
Моделювання регіональної економіки. 2012. № 1. С. 143–160.
27. Кривда В.І., Кривда О.В., Нараєвський С.В. Можливості
удосконалення методики SWOT-аналізу. Економіко-математичне
моделювання соціально-економічних систем: зб. наук. праць МННЦ ІТіС.
2007. № 12. С. 74–77.
28. Линенко А.В. Обґрунтування вибору фінансової стратегії
підприємства. Економіка та підприємство. 2009. № 1. С. 109–113.
29. Лукіна Ю.В. Формування та реалізація стратегії управління
фінансами підприємства. Фінанси України. 2006. № 3. С. 113–118.
30. Малярець Л.М. Економіко-математичні методи діагностики
конкурентоспроможності підприємства: монографія. Харків: ХНЕУ. 2009.
216 с.
31. Маслєнніков О.Ю., Шпачук А.Я. Фінансова стратегія та
планування в умовах становлення ринку. Л. : НЛТУ України. 2007. Вип.
17.3. С. 260–262.
32. Мироненко Є. В., Баркова С. О., Єржакова В. В. Сучасний стан
формування фінансової стратегії в системі управління промисловим
підприємством. Економічний вісник Донбасу. № 3(61). 2020. С. 122 –130.
33. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та
напрямки розвитку: [монографія]. К.: КНЕУ, 2001. 227с.

92

34. Наумова Л. Ю. Фінансова стратегія економічного розвитку
підприємств. Наука й економіка. 2014. №34. С. 134–139
35. Ніколаєнко Л.Ф., Геращенко І.О. Розробка фінансової стратегії як
елемента антикризової програми підприємства. Вісник Хмельницького
національного університету. 2010. № 1. Т. 1. С. 11– 15.
36. Омельяненко Т.В., Барабась Д.О., Вакуленко А.В. Управління
конкурентоспроможністю підприємства: Навч.-метод. посіб. для самост.
вивч. дисц. К.: КНЕУ. 2006. 272 с.
37. Павлова Т.В., Сабадирьова, А.Л., Салавеліс Д.Е. Оцінка
конкурентоспроможності підприємства переробної галузі і розробка
рекомендацій щодо її підвищення: звіт про науково-дослідну роботу.
Одеса. 2013. 172 с.
38. Партин Г.О., Митрухіна О.Я. Фінансова стратегія у системі
управління фінансами. Л. : НЛТУ України. 2009. Вип. 19.6. С.208–214.
39. Поддєрьогін А.М., Буряк Л.Д. Фінанси підприємств: Підручник.
К.: КНЕУ, 2010. 384 с.
40. Пожуєва Т.О. Обґрунтування фінансового потенціалу суб’єкта
господарювання. Прометей. 2014. Вип. 3(45). С. 176-180.
41. Полчанов А. Ю. Поняття, складові та задачі фінансової стратегії
страхової компанії [Електронний ресурс]. GISAP. 2011. Режим доступу до
ресурсу: http://gisap.eu/ru/node/531.
42. Прокопець О.В. Формування фінансової стратегії підприємств в
сучасних умовах. [Електронний ресурс]. Режим доступу:
http://www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/sre/2010_3/300.pdf.
43. Прус О.М. Бенчмаркінг як ефективний засіб підвищення
конкурентоспроможності підприємства. Науковий вісник Національного
аграрного університету. 2016. Вип.97. С. 401–405.
44. Радова Л.Д., Череп А.В. Фінансова стратегія в системі управління
підприємством. Держава та регіони. 2005. № 2. С. 130–135.

93

45. Розумович Н.Ф. Розробка та реалізація конкуренто-орієнтованої
фінансової стратегії машинобудівних підприємств. Науковий вісник
Херсонського державного університету. Серія: Економічні науки. Херсон,
2014. Вип. 6, ч. 3. С. 106–109.
46. Руда Р.В. Фінансова стратегія як основа життєдіяльності
підприємства. Гроші, фінанси і кредит. 2014. № 2 (26).
47. Рудика В.А., Маковецька Н.А. Теоретичні аспекти стратегії
розвитку фінансів підприємств. Економіка і суспільство. 2017. № 10. С.
343–346.
48. Семенов А. Г., Єропутова O.O., Плаксюк O.O. Класифікація видів
фінансової стратегії підприємства. Держава та регіони. Серія: Економіка та
підприємництво: науково-виробничий журнал. 2012. №1. С. 163-170.
49. Снитюк О.І., Макарченко А.О. Формування фінансової стратегії
щодо підсилення конкурентоспроможності підприємства. Актуальні
проблеми фінансової системи України [Електронний ресурс]: матеріали
XХ міжнародної науково-практичної конференції молодих вчених,
аспірантів і студентів: Черкаський державний технологічний університет,
23 листопада 2023 р. Черкаси, 2023. С. 99–102.
50. Суторміна В.М., В.М. Федосов. Фінанси зарубіжних корпорацій.
К.: Либідь, 1993. 247 с.
51. Теслюк Н.П. Методичні основи розробки фінансової стратегії
підприємства: автореф. дис. канд. екон. наук : 08.06.01.Нац. трансп. ун-т.
К., 2006. 20 с.
52. Томпсон А.А., Стрікленд А. Дж. Стратегічний менеджмент.
Концепції та ситуації для аналізу. 12-те вид. Пер. з англ. К.: Видавництво
«Знання», 2006. 928 с.
53. Чернуха Т.Е., Ємець В.І. Сучасний стан, проблеми та
перспективи розвитку ринку молока та молочних продуктів в Україні.
«Молодий вчений». 2019. № 11 (75). С. 640–645.

94

54. Швець Н.В., Шевцова Г.З. Удосконалення методичних підходів
до оцінювання конкурентоспроможності галузі. Економічний вісник
Донбасу. 2018. № 2 (52). С. 114–123.
55. Шевченко Т.Є., Лозовська О. І. Методичні підходи до управління
фінансовою стратегією підприємства. Сучасні проблеми економіки і
підприємництво : збірник наукових праць.2014. Вип. 14. С. 225–230.
56. Шевченко О.М., Уляненко Ф.М. Оцінка стану
конкурентоздатності національних молокопереробних підприємств.
Агросвіт. 2011. №10. С. 30–35.
57. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч.
посібник. К.: КНЕУ. 1999. 384 с.
58. Шкарлет С., Тарасюк Г., Борковська В., Погайдак О. Теоретичні
та прикладні аспекти оцінки конкурентоспроможності молокопереробних
підприємств на молочному ринку України. Соціально-економічні
проблеми і держава. 2014. Випуск 2 (11). С. 104–118.
59. Ansoff I. Strategic Management. London: Palgrave Macmillan UK,
2007. 251 с.
60. Barneto P., Gregorio G. Finance DSCG 2: Manuel et applications.
Paris: Dunod, 2009. 774 с.
61. Brigham E., Besley S. Essentials of Managerial Finance. Mason:
Thomson Higher Education, 2008. 861 с.
62. Clarke R.G. Strategic Financial Management. R.G. Clarke, B.D.
Wilson, R.H. Daines, S.D. Hadauld. Homewood, Illinois, Irwin, 1998. 241 p.
63. Chandler A.D. Strategy and Structure: Chapters in the History of the
Industrial Enterprice / A. D. Chandler. Cambridge, MA: MIT Press, 1962. 463
p.
64. Porter M. E. The five competitive forces that shape strategy, Harvard
Business Review. Vol. 86 (1). 2008. Р. 78–93.
65. Zadeh L.A. Fuzzy Sets as a Basis for a Theory of Possibility. Fuzzy
Sets and Systems. Vol. 1 (1). 1978. Р. 89–100.

95

66. Аналіз ринку молочної продукції в Україні. URL: https://pro-
consulting.ua/ua/issledovanie-rynka/analiz-rynka-molochnoj-produkcii-v-
ukraine-2019-god.
67. Волошкове поле. https://voloshkovepole.com.ua/.
68. Споживання молока та молочних продуктів в Україні на душу
населення. Державна служба статистики України. URL:
http://www.ukrstat.gov.ua.
69. ТОП-10 українських виробників молочної продукції. AgroReview.
URL: https://agroreview.com/news/top-10-ukrayinskyh-vyrobnykiv-
molochnoyi-produkciyi (дата звернення: 04.11.2023).

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ДНУ «ІНСТИТУТ МОДЕРНІЗАЦІЇ ЗМІСТУ ОСВІТИ»
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ДЕПАРТАМЕНТ ОСВІТИ ЧЕРКАСЬКОЇ ОБЛАСНОЇ ДЕРЖАВНОЇ АДМІНІСТРАЦІЇ
ДЕПАРТАМЕНТ ФІНАНСОВОЇ ПОЛІТИКИ ЧЕРКАСЬКОГО МІСЬКВИКОНКОМУ
ДЕПАРТАМЕНТ БЮДЖЕТНОЇ ПОЛІТИКИ ЧЕРКАСЬКОГО МІСЬКВИКОНКОМУ
ДЕПАРТАМЕНТ РЕГІОНАЛЬНОГО РОЗВИТКУ ЧЕРКАСЬКОЇ ОДА
ГОЛОВНЕ УПРАВЛІННЯ ДЕРЖАВНОЇ ПОДАТКОВОЇ СЛУЖБИ В ЧЕРКАСЬКІЙ ОБЛАСТІ
УПРАВЛІННЯ ПІВНІЧНОГО ОФІСУ ДЕРЖАВНОЇ АУДИТОРСЬКОЇ СЛУЖБИ В ЧЕРК. ОБЛАСТІ
ІНФОРМАЦІЙНИЙ ЦЕНТР ЄВРОПЕЙСЬКОГО СОЮЗУ В ЧЕРКАСЬКІЙ ОБЛАСТІ
ЧЕРКАСЬКОГО ДЕРЖАВНОГО ТЕХНОЛОГІЧНОГО УНІВЕРСИТЕТУ
ХЕРСОНСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ, м. ХМЕЛЬНИЦЬКИЙ
МАРІУПОЛЬСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ, НАВЧАЛЬНО-НАУКОВИЙ ІНСТИТУТ
УПРАВЛІННЯ, м. КИЇВ
ХАРКІВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ІМ. С. КУЗНЕЦЯ, м.ХАРКІВ
БАЛТІЙСЬКА МІЖНАРОДНА АКАДЕМІЯ, м. РИГА, ЛАТВІЯ
ЧЕНСТОХОВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ, м. ЧЕНСТОХОВА, ПОЛЬЩА
УНІВЕРСИТЕТ КИРИЛА І МЕФОДІЯ В м. СКОПЬЄ, ПІВНІЧНА МАКЕДОНІЯ
УНІВЕРСИТЕТ АЛТІНБАС, ТУРЕЧЧИНА
КАРЛОВ УНІВЕРСИТЕТ, М. ПРАГА, ЧЕХІЯ

«АКТУАЛЬНІ ПРОБЛЕМИ ФІНАНСОВОЇ
СИСТЕМИ УКРАЇНИ»

Матеріали XХ міжнародної науково-практичної конференції
молодих вчених, аспірантів і студентів

23 листопада 2023 року

Черкаси, ЧДТУ, 2023

XХ міжнародна науково-практична конференція
молодих вчених, аспірантів і студентів
«Актуальні проблеми фінансової системи України»

УДК
Оксана Снитюк – к. е. н., доц.,
Антон Макарченко – здобувач другого (магістерського) рівня вищої освіти

Черкаський державний технологічний університет

ФОРМУВАННЯ ФІНАНСОВОЇ СТРАТЕГІЇ ЩОДО ПІДСИЛЕННЯ
КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

В умовах невизначеності зовнішнього середовища великої актуальності
набуває питання формування та реалізації фінансової стратегії для підвищення
якості стратегічного управління підприємством, стабілізації фінансово-
господарської діяльності, підсилення конкурентоспроможності підприємства
тощо.
Сучасні умови функціонування підприємств характеризуються швидкими
змінами зовнішнього середовища, динамічністю економічних процесів,
невизначеністю у виборі найбільших раціональних напрямів діяльності. На
основі цього зростає роль та значення довгострокових планів і програм, які
виражаються у вигляді стратегії розвитку підприємства. Одними з головних
напрямів управління фінансами підприємств є формування та реалізація
фінансової стратегії, яка дає змогу прогнозувати та моделювати можливості
зростання підприємства [1]. В економічній літературі поняття «фінансова
стратегія» трактується неоднозначно.
Автор роботи [2] стверджує, що «фінансова стратегія підприємства являє
собою систему довгострокових цілей фінансової діяльності підприємства,
обумовлених його фінансовою ідеологією, і найбільш ефективних шляхів їх
досягнення».
На основі узагальнення трактувань під фінансовою стратегією підприємства
будемо розуміти багатофакторну модель дій та заходів, необхідних для
досягнення довгострокових цілей підприємства, забезпечення
конкурентоспроможного розвитку шляхом ефективного управління
фінансовими ресурсами та координації грошових потоків [1]. Фінансова
стратегія є визначенням довгострокової мети фінансової діяльності
підприємства, вибором найбільш ефективних способів та шляхів її реалізації.
Формування та імплементація ефективної фінансової стратегії є основою
розвитку підприємства, підвищення конкурентоспроможності, недопущення
кризових явищ тощо. Основними властивостями фінансової стратегії є її
результативність, адекватність, надійність, здатність створювати та
підтримувати довгострокові конкурентні переваги, орієнтованість у часі,
досяжність, зумовлену відповідністю потенціалу його стратегічним
можливостям функціонування і розвитку, плановість, диференційованість,
ризикованість [3].
99
23 листопада 2023 р., м. Черкаси
XХ міжнародна науково-практична конференція
молодих вчених, аспірантів і студентів
«Актуальні проблеми фінансової системи України»
Формування фінансової стратегії залежить від ефективності
управлінських рішень в системі фінансового менеджменту, можливості якої
визначаються обмеженим обсягом ресурсів, якими оперує підприємство.
Зазначимо, що фінансова стратегія є структурованою системою, яка
складається зі структурних елементів (стратегія наповнення фінансовими
коштами, стратегія створення інвестиційного клімату, стратегія підвищення
якості фінансового менеджменту тощо), які повинні працювати на результати
діяльності підприємства. Результатів діяльності підприємства багато:
підвищення прибутковості, покращення іміджу, оптимізація потенціалу,
підсилення конкурентоспроможності як підприємства, так і продукції, створення
конкурентних переваг на ринку тощо.
Розглянемо зв’язок фінансової стратегії та конкурентоспроможності
підприємства (як результату використання фінансової стратегії).
Конкурентоспроможністю підприємства є його здатність займати й
утримувати стійкі позиції та частку на визначених сегментах ринку завдяки
виробничому, технологічному та кадровому потенціалу, ефективній системі
управління, фінансовому забезпеченню, розвиненій інноваційній системі на
підприємстві, що забезпечує високу якість, екологічність та широкий асортимент
конкурентоздатної продукції, тобто здатність підприємства реалізовувати свої
конкурентні переваги.
Зазначимо, що при трактуванні поняття «конкурентоспроможність
підприємства» більшість науковців звертають увагу на наявність конкурентних
переваг. Конкурентна перевага пов’язана з поняттям ефективності, зокрема з
ефективністю використання ресурсів, зокрема фінансових, які є в розпорядженні
підприємства, тобто факторами переваг.
Звісно, що конкурентоспроможність підприємства, оскільки є
багатовекторною величиною (виробнича конкурентоспроможність,
маркетингова конкурентоспроможність, організаційно-управлінська
конкурентоспроможність, фінансова конкурентоспроможність тощо), залежить
від низки факторів, але в частині структурної складової фінансова
конкурентоспроможність напряму корелює з фінансовою стратегією
підприємства.
Вважаємо, що фінансова стратегія здійснює опосередкований вплив і на
інші структурні елементи конкурентоспроможності підприємства.
Фінансова стратегія передбачає певну етапність в частині формування через
аналіз середовища в частині збору інформації, аналіз та оцінювання показників
та прийняття ефективного управлінського рішення щодо використання
фінансової тактики як короткострокового інструменту стратегії.
Наведемо основні етапи розробки фінансової стратегії у забезпеченні
конкурентних переваг підприємства [4]:
Етап 1. Обґрунтування фінансових потреб та можливостей підприємства.
Етап 2. Визначення фінансово-економічних показників діяльності
підприємств-конкурентів.
100
23 листопада 2023 р., м. Черкаси
XХ міжнародна науково-практична конференція
молодих вчених, аспірантів і студентів
«Актуальні проблеми фінансової системи України»
Етап 3. Оцінювання рівня конкурентоспроможності.
Розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможності.
Етап 4. Оцінка факторів, які негативно впливають на значення показника
конкурентоспроможності підприємства.
Етап 5. Аналіз життєвого циклу підприємства і відповідних фінансових
стимулів.
Етап 6. Вибір джерел формування та напрямків використання власного та
позикового капіталу, оптимізація фінансового потенціалу.
Етап 7. Вибір фінансових методів підсилення конкурентоспроможності
підприємства.
Етап 8. Розробка фінансових рішень щодо забезпечення конкурентних
переваг підприємства.
Формування фінансової стратегії є для підприємства трудомістким
процесом, оскільки залучаються абсолютно всі ресурси та робота ведеться в
єдиному напрямку напрацювання спільного бачення конкурентного розвитку
підприємства, тобто, куди рухатись та якими цілями мотивуватися.
Кожний з представлених етапів формування фінансової стратегії щодо
підсилення конкурентоспроможності є значною аналітичною роботою і потребує
детального опису.
Наприклад, розглянемо більш детально етапі 3.
У ринкових умовах на кожному підприємстві виникає необхідність
діагностики конкурентоспроможності. Існує широкий спектр методів, моделей
та методик оцінювання конкуренції, конкурентних переваг,
конкурентоспроможності підприємства, визначення конкурентного положення
підприємства [5]. Не існує єдиної класифікації щодо зазначеного методичного
інструментарію.
Як було зазначено, конкурентоспроможність є багатогранною
характеристикою функціонування будь-якого підприємства. Оцінювання
конкурентоспроможності підприємства є аналітичною базою прийняття
управлінських рішень щодо досягнення бажаного положення підприємства на
конкурентному ринку.
Зазначимо, що єдиної методики, а тим більше єдиного показника, для
оцінювання конкурентоспроможності не існує, бо як зазначалося вище
конкурентоспроможність підприємства є комплексною та багатовекторною
категорією, оцінювання якої потребує всебічного аналізу чинників, які
здійснюють найбільший вплив на дану категорію, тобто формують кількісне
значення конкурентоспроможності підприємства. Тому кількісне оцінювання
конкурентоспроможності доцільно проводити на основі розрахунку
інтегрального підсумкового показника, який формується з локальних (часткових
критеріїв).
Серед методів, які застосовуються для оцінювання
конкурентоспроможності підприємств, найбільш відомими є:
– методи стратегічного аналізу – SWOT, PEST, SNW;
101
23 листопада 2023 р., м. Черкаси
XХ міжнародна науково-практична конференція
молодих вчених, аспірантів і студентів
«Актуальні проблеми фінансової системи України»
– методики картування стратегічних груп, бенчмаркінгу;
– метод динамічного SPACE-аналізу;
– методи багатокритерійного аналізу: SMART, SAW, LINMAP, TOPSIS,
VIKOR, COPRAS, PROMETEE, ELECTRE, AHP (метод аналізу ієрархії Сааті);
– матричні (портфельні) моделі: модель BCG, модель GE/McKinsey тощо.
Отже, фактично фінансова стратегія є тією основою, яка забезпечує
векторне фінансове підґрунтя для фінансово-економічного розвитку
підприємства, зокрема в частині підсилення конкурентоспроможності. Її
ефективність окреслюється моментами, за яких стратегічні цілі ґрунтуються на
реальних фінансових показниках та можливостях підприємства, чіткій системі
управління, гнучкості та прозорості.
На сьогоднішній день, в умовах невизначеності та обмеженості фінансових
ресурсів, підприємствам доцільно посилювати конкурентоспроможність в
частині запровадження ефективних фінансових стратегій. Вибір оптимальної
фінансової стратегії та механізму її ефективної реалізації є в пріоритеті
стратегічного управління. Фінансова стратегія в системі забезпечення
конкурентоспроможності потребує інструментів, які б працювали на фінансовий
ефект в довгостроковій перспективі.

Література:
1. Швець Ю.О., Мозолевська А.І. Сучасний стан формування фінансової
стратегії промислового підприємства та шляхи її реалізації. Інфраструктура
ринку. Вип. 34, 2019. С. 235–241.
2. Бас. Ю.В., Зикова Г.В. Теоретичні основи формування фінансової
стратегії підприємства. Наука й економіка. 2016. № 1 (41). С. 73–77.
3. Волощук Л.О. Фінансова стратегія в управлінні розвитком та
економічною безпекою підприємств. Економічний журнал Одеського
політехнічного університету. 2017. №1 (1). С. 23–30.
4. Розумович Н.Ф. Розробка та реалізація конкуренто-орієнтованої
фінансової стратегії машинобудівних підприємств. Науковий вісник
Херсонського державного університету. Серія: Економічні науки. Херсон, 2014.
Вип. 6, ч. 3. С. 106–109.
5. Малярець Л.М. Економіко-математичні методи діагностики
конкурентоспроможності підприємства: мон-фія. Харків: ХНЕУ. 2009. 216 с.

.

102
23 листопада 2023 р., м. Черкаси
XХ міжнародна науково-практична конференція
молодих вчених, аспірантів і студентів
«Актуальні проблеми фінансової системи України»
Nelson G. The role of behavioral finance in investment decisions 49
Яструбецька Л, Коник В, Гладій Х. Шпигунство як інструмент 51
гібридної агресії в підприємницькій діяльності

Секція 3. Проблеми податкової, інвестиційної, бюджетної
політики в україні та шляхи її вдосконалення

Давидова Л. Роль податкового контролю в податковому менеджменті 55
України
Ішлер Д. Управління митною діяльністю в Україні: стан та перспективи 58
розвитку
Кібенко В. Фіскальна ефективність місцевого оподаткування 61
Кміть В. Аналіз механізму сплати та фіскальної ефективності ПДВ в 65
контексті його оптимізації
Корінна Д. Народжуваність в Україні: реалії та проблеми 69
Мунтян Б. Соціальні та фіскальні аспекти оподаткування доходів 72
фізичних осіб в Україні
Petrushka О., Minotska І. Prospects for improving local taxation in Ukraine 76
Поліщук К. Особливості податкового контролю за справлянням 78
непрямих податків
Чубань В. Внесення змін до Закону України «Про публічні закупівлі» 81

Секція 4. Фінансова підтримка розвитку підприємницького сектору
в Україні в реаліях сьогодення

Єщенко М., Петленко Т. Сучасний стан фінансового забезпечення 84
розвитку малого підприємництва в Україні
Захаркін О., Бойко А. Управління фінансовими ризиками бізнесу за 87
допомогою цифрових технологій та інструментів
Нестеренко В., Дрон Є. Аналіз виробництва продукції соняшнику в 89
Україні
Плодистий О. Лізингові відносини як інструмент інвестування 92
підприємницьких проєктів в агропромисловому
комплексі
Сизьон І., Черевань О. Аналіз динаміки та структури власного капіталу 94
вітчизняних підприємств
Снитюк О., Макарченко А. Формування фінансової стратегії щодо 99
підсилення конкурентоспроможності підприємства
Токовенко Б. Фінансовий контролінг як інструмент управління 103
фінансовою безпекою суб’єктів господарювання
Цюпка А. Проблеми фінансового забезпечення соціального 105
239
23 листопада 2023 р., м. Черкаси

ДОДАТОК Б
Матричні методи (моделі)
Моделі Переваги Недоліки
Модель BCG Висока придатність для вироблення Оцінка стратегічних позицій бізнесу,
стратегій; можливість деталізації стратегічних економічних елементів
Метод
стратегічних проблем підприємства; здійснюється лише за двома
Бостонської є основою для аналізу взаємодії між характеристиками; темп зростання ринку
консалтингової різними напрямами діяльності і різних не завжди адекватно оцінює привабливість
стадій розвитку кожного ринку.
групи (БКГ) напряму діяльності.
Модель Широка сфера застосування порівняно Не враховується можливість активного
з матрицею BCG; диференційована впливу підприємства на зовнішнє
GE/McKinsey
оцінка підприємства; детальний аналіз оточення.
Метод МакКінсі привабливості ринку і за рахунок
збільшення кількості оціночних
факторів.
Модель Застосування стратегії системи Застосування (здебільшого) в
якісних і кількісних показників капіталомістких галузях промисловості;
Shell/DPM
дозволяє обґрунтувати стратегічний відсутність критерію відбору показників
Модель компанії вибір; забезпечує можливість оцінки параметрів матриці; суб'єктивність
Шелл підтримки балансу між надлишком і визначення вагових коефіцієнтів для
дефіцитом коштів шляхом розвитку оцінки показників; неточність результатів
перспективних СПБ підприємства; порівняння СЗГ, які належать до різних
позиціонування на різних фазах ЖЦП. галузей.

Модель Дозволяє здійснити позиціювання Основні стратегії в моделі відповідають
Hofer/Schendel існуючих видів бізнесу, визначити та одночасно декільком клітинкам матриці.
сформулювати ідеальний набір із цих Не розглядаються відмінності між
видів бізнесу. сильними, середніми та слабкими видами
бізнесу.

Модель ADL/LC Конкретизація стратегічного аналізу; Проблематичність визначення відрізку
можливість визначення призначення, шляху реальної траєкторії ЖЦ кожного
ринків, позиції та внесків кожного конкретного бізнесу в умовах динамічного
сегменту бізнесу підприємства в його розвитку ринку; алгоритмічність і
господарський портфель; отримання схематичність що може спонукати до
багатоваріантної моделі опису механічного прийняття поверхневих
портфеля підприємства, яка дозволяє помилкових рішень; ігнорування
розглядати усі конкретні стратегії інноваційних стратегій.
для окремих напрямів бізнесу
підприємства.
Метод РІМS Завдяки використанням емпіричного Об'єктом дослідження здебільшого є
матеріалу можна скоротити розрив організації, які вже завоювали певні
між абстрактним (теоретичним) і позиції на ринку, тому цей метод не можна
конкретним (Модель дозволяє застосовувати у високотехнологічних
виміряти відносну якість продукту галузях.

ДОДАТОК В

Рис. В1. Сертифікат упраління безпечністю харчових продуктів

Рис. В2. Сертифікат управління якістю

МК «ВОЛОШКОВЕ ПОЛЕ»
ПрАТ
ПрАТ «Хмельницька «Первомайський
ПрАТ «Юрія»
маслосирбаза» молочно консервний
комбінат»

Рис. В3. Структура МК

Рис. В4. Сировинні зони

Сировинні зони підприємства:
– Черкаська обл.
– Кіровоградська обл.
– Полтавська обл.
– Сумська обл.
– Чернігівська обл.
– Дніпровська обл.
– Київська обл.

Рис. В5. Асортимент продукції

Рис. В6. Місія та принципи ПрАТ «Юрія»

Рис. В7. Торгові партнери ПрАТ «Юрія»
Таблиця В1
Ринки збуту
Фірмова м. Черкаси, м. Кропивницький
торгівля
Дистрибуція З охватом областей Запорізька, Вінницька, Хмельницька,
Тернопільська, Рівненська, Чернівецька, Житомирська.
Власні м. Київ, м. Дніпро, м. Харків, м. Одеса, м. Полтава, м.
розподільчі Кременчук, м. Кропивницький, м. Кривий Ріг, м. Миколаїв,
підрозділи м. Вінниця, м. Суми, м. Чернігів, м. Хмельницький
Національні «АТБ», «Сильпо-Фуд», «Фора», «Експансія», «Еко маркет»,
торгові мережі «Новус», «Метро», «Велика Кишеня», «БІЛЛА», «Ашан»,
«Метро», «Таврія», «Фуршет», «Варус», «Бруснічка»,
Локальні м. Київ, м. Дніпро, м. Харків, м. Одеса, м. Полтава, м.
мережі та Кременчук, м. Кропивницький, м. Кривий Ріг, м. Миколаїв,
роздрібна м. Вінниця, м. Суми, м. Чернігів, м. Хмельницький
торгівля

Рис. В8. Бренд-герой

ДОДАТОК Г

Організаційна структура

ДОДАТОК Д
Логістична система

ДОДАТОК Е
Статут ПрАТ «Юрія»

ДОДАТОК Ж
Порядок проведення анкетування
Відповідно до моделі п’яти сил М. Портера рівень конкуренції в галузі
визначають такі сили (рис. Ж1):

Рис. Ж1. Модель 5-ти сил, що визначають рівень конкуренції в
галузі

Відповідно до цього анкетування експертів здійснювалося в три етапи:
1. Визначення переліку факторів за кожною з 5-ти сил М. Портера, які,
на думку експертів, впливають на рівень конкуренції в галузі.
2. Визначення важливості факторів (у межах кожної з п’яти сил моделі
М. Портера) та 5-ти сил, що визначають рівень конкуренції в галузі. Дані,
одержані на попередньому етапі, були агреговані та узагальнені у вигляді
кінцевого переліку для кожної з 5-ти сил М. Портера та запропоновані
експертам для оцінювання (у межах кожної сили) за допомогою методу
SMART.
3. Експертам пропонувалося оцінити вплив кожного фактора (для
кожної з 5-ти сил М. Портера) на рівень конкуренції в галузі,
використовуючи наступну терм-множину: T {вкрай несуттєвий – Extremely
no Significant (ЕnS), дуже низький – Very Low (VL); низький – Low (L);
середній – Medium (М); високий – High (Н); дуже високий – Very High (VН),
надзвичайно високий – Extremely High (EH)}.

ДОДАТОК З
SWOT-аналіз
СИЛЬНІ сторони СЛАБКІ сторони
МАРКЕТИНГ: МАРКЕТИНГ:
1. Відомий бренд; 1. Вплив конкурентних
2. Конкурентний вид упаковки і дизайну в маркетингових технологій;
єдиній лінійці; 2. Недостатня прихильність
3. Наявність відпрацьованих практичних споживача до ТМ.
програм просування ТМ;
4. Наявність перетворення інформаційних
входів в конкурентоспроможні виходи ідей і
пропозицій для розвитку ТМ.
СИРОВИНА: СИРОВИНА:
1. Наявність довгострокових відносин з 1. Загроза вирізання худоби;
великими постачальниками 2. Низька якість молока/сировини;
молока/сировини; 3. Високі витрати на доставку,
2. Висока репутація в області; великий радіус доставки;
3. Наявність збірних пунктів молока/сировини. 4. Зношеність власного транспорту.
ПРОДУКТ: ПРОДУКТ:
1. Широкий асортимент продукції, який 1. Відсутність стабільної якості
задовольняє сегменти: «Економ пропозиція», продукції в літній період.
«Середній», Преміум сегмент»;
2. Наявність унікальної товарної пропозиції -
продуктів термостатного способу
виготовлення;
ВИРОБНИЦТВО: ВИРОБНИЦТВО:
1. Наявність довгострокових відносин з 1. Наявність виробничого обладнання
великими постачальниками допоміжних потребуючого повної модернізації.
матеріалів; 2. Повільне впровадження інновацій.
2. Відпрацьовані технологічні процеси 3. Впровадження досконалих
виробництва молочних продуктів технологій, які дають більш
резервуарного і термостатного способу, конкурентні переваги з боку ТМ
відвареного сиру, масла вершкового; конкурентів.
3. Наявність модернізованих виробничих
потужностей.
ПРОДАЖІ: ПРОДАЖІ:
1. Наявність інформаційних входів про ринок 1. Не достатньо якісне і кількісне
молочної галузі; покриття присутності ТМ в
2. Наявність відпрацьованої системи регіонах України;
ціноутворення; 2. Зношеність власного транспорту.
3. Наявність стабільної системи продажів: через 3. Вплив на ключових рітейлів з боку
фірмову торгівлю, філії підприємства, мережі мультинаціональних компаній з
національного. Локального рівня і дистрибуцію; високим запасом міцності.
4. Наявність власного транспорту;
5. Налагоджені канали роботи з найманим
транспортом;

ПРОДОВЖЕННЯ ДОДАТКУ З

МОЖЛИВОСТІ ЗАГРОЗИ
МАРКЕТИНГ: МАРКЕТИНГ:
1. Впровадження більшої кількості PR компанії 1. Низький рівень купівельної
для підвищення рівня пізнаваності ТМ. спроможності;
2. Зростаючий конкурентний тиск
маркетингових технологій.
СИРОВИНА: СИРОВИНА:
1. Створення стратегічної програми з розвитку 1. Нестабільна економічна ситуація в
сировинної бази. країні.
ПРОДУКТ: ПРОДУКТ:
1. Виробництво продукції стабільної якості. 1. Загроза з боку мультинаціональних
компаній з високим запасом
міцності.
ВИРОБНИЦТВО: ВИРОБНИЦТВО:
1. Установка додаткового обладнання для 1. Зростаючий конкурентний тиск
очищення молока. впроваджених технологій.
ПРОДАЖІ: ПРОДАЖІ:
1. Відпрацювання якісного і кількісного 1. Загроза з боку мультинаціональних
покриття в каналах продажів; компаній з високим запасом
2. Скорочення / оптимізація (можливо, міцності.
аутсорсинг) транспортних витрат при роботі
на далекі відстані;

ДОДАТОК И

Стратегічні рекомендації згідно з матрицею GE-McKinsey
СЗГ Характеристика СЗГ на основі Тип СЗГ згідно з даними матриці Узагальнені стратегії,
матриці GE-McKinsey стратегічні заходи
GE-McKinsey
поточ прогноз поточ прогноз
СЗГ1 Ринкова Ринкова Переможець 3 Переможець 3 1.Визначення найбільш
привабливість привабливість Погіршення привабливих секторів
тримається на тримається на позицій бізнесу (ринків);
середньому середньому рівні Не допустити вкладати кошти саме в
рівні, але при (зниження), але них, розвивати
цьому переваги при цьому здатність протидіяти
організації на переваги впливу конкурентів і з
такому ринку організації на допомогою цього
очевидні й такому ринку досягати
сильні. очевидні й збільшення
сильні прибутковості.
(зниження). 2. Зростання.
3. «Розвивайтеся
селективно».
4. «Інвестуйте в
зростання».
СЗГ2 Характерні Характерні Переможець 2 Переможець 1 1. Визначення своїх
вищий ступінь найвищий Рух у слабких і сильних
привабливості ступінь бажаному сторін, а потім
ринку і привабливості напрямку здійснення необхідних
середній рівень ринку й відносно інвестицій з метою
конкурентоспр сильні переваги отримання
оможності організації на максимальної вигоди зі
організації. ньому. своїх сильних якостей і
поліпшення слабких.
2. Зростання.
3. «Інвестуйте в
розвиток».
4. «Вибірково
інвестуйте в
зростання».
СЗГ3 Середній Середній рівень Середній Середній 1. Проводити обережну
рівень привабливості бізнес» бізнес стратегічну лінію
привабливості ринку поведінки: інвестувати
ринку, (зростання), Рух у вибірково й тільки в
середній рівень середній рівень бажаному дуже прибуткові й
відносних відносних напрямку. найменш ризиковані
переваг переваг проекти.
організації в організації 2. Отримання доходів.
даному виді в даному виді 3. «Отримуйте доход».
бізнесу. бізнесу 4.«Вибірково
(зростання). інвестуйте для
одержання доходу».

ДОДАТОК К
Оцінка важливості підкритеріїв
Узагальнені та Експерт Експерт Експерт Експерт Середня Вага,
часткові критерії № 1 № 2 № 3 № 4 оцінка за 100- ����
бальною
шкалою, Wi
К1 100 85 95 100 95 0,1397
К11 90 80 90 90 87,5 0,1923
К12 85 90 85 90 87,5 0,1923
К13 100 100 100 100 100 0,2198
К14 90 95 85 90 90 0,1978
К15 90 90 95 85 90 0,1978
455 1
К2 90 90 100 90 92,5 0,1360
К21 85 90 90 95 90 0,2022
К22 90 100 90 90 92,5 0,2079
К23 80 80 85 85 82,5 0,1854
К24 100 90 90 100 95 0,2135
К25 80 90 80 90 85 0,1910
445 1
К3 90 95 95 90 92,5 0,1360
К31 80 80 85 85 82,5 0,2000
К32 70 80 75 85 77,5 0,1879
К33 80 80 70 80 77,5 0,1879
К34 90 90 85 95 90 0,2182
К35 80 85 85 90 85 0,2061
412,5 1
К4 85 90 80 85 85 0,1250
К41 80 90 90 90 87,5 0,2288
К42 80 75 85 80 80 0,2092
К43 70 75 75 80 75 0,1961
К44 70 70 85 75 75 0,1961
К45 60 65 70 65 65 0,1699
382,5 1
К5 90 80 90 90 87,5 0,1287
К51 100 90 90 90 92,5 0,3333
К52 90 95 90 85 90 0,3243
К53 95 100 90 95 95 0,3423
277,5 1
К6 70 75 70 70 71,25 0,1048
К61 50 60 55 65 57,5 0,2584
К62 60 50 50 50 52,5 0,2360
К63 45 50 55 60 52,5 0,2360
К64 60 60 55 65 60 0,2697
222,5 1
К7 70 70 80 80 75 0,1103
К71 80 80 85 85 82,5 0,2907
К72 70 70 65 65 67,5 0,2379
К73 70 65 75 65 68,75 0,2423
К74 70 60 65 65 65 0,2291
283,75 1
К8 80 85 80 80 81,25 0,1195
К81 80 70 80 80 77,5 0,3827
К82 70 65 65 60 65 0,3210
К83 60 70 60 50 60 0,2963
202,5 1
686,25 1

Додаток Л
Карти стратегічних груп конкурентів
12
3
10 3
1 8 5
6
8 4 16
19 13
2
6
20
4 7 12
15 11
10 18 9
14
2
0
0 2 4 6 8 10 12 14
Частка ринку, %

Рис. Л1. Карта стратегічних груп підприємств ринку молочної
продукції: «частка ринку підприємства ˗ асортимент продукції»

10
3
9 5
6 8 1
2 19
8 13
16 4
7
6 12
11 18
5 7 20
9
4
3 15
17
2 14 10
1
0
4 5 6 7 8 9 10
Якість, бали

Рис. Л2. Карта стратегічних груп підприємств ринку молочної
продукції: «якість продукції ˗ рівень менеджменту».

Рівень менеджменту, бали
Асортимент, бали

ДОДАТОК М
Матриця рішень
Узагальнені
К1 К
критерії 2
вага 0,1397 0,1360
Часткові К11 К12 К13 К14 К15 К21 К22 К23 К24 К25
критерії %
вага 0,192 0,192 0,220 0,198 0,198 0,202 0,208 0,185 0,214 0,191
А1 6 7 6,5 5,75 4,75 3,1 8 8 8,5 7
А2 6,5 6 7,75 7 8,5 8,84 8 8,25 8 7,5
А3 6,25 6 5,5 5,5 4,25 5,26 7,75 7,5 6 7
А4 8 8,5 8,75 8,25 9 13,15 8,5 9 8,75 8,75
А5 9 9 8 9 8,25 11,19 8 9 6,5 9
А6 9 7,75 6,75 8 8,75 9,8 8,5 8,5 6,75 7,25
А7 8 7,25 7,75 7,25 8 9,95 8,75 9 7,25 7,5
А8 7 6,5 7 6 5,25 5,52 8 6,75 6 6,75
А9 6 5,5 8 5,25 4,75 5,2 7,5 6 5,25 7
А10 6 5,75 8 4,75 4,5 4,71 7 5,5 4,75 7

Узагальнені
К
критерії 3 К4
вага 0,1360 0,1250
Часткові К31 К32 К33 К34 К35 К41 К42 К43 К44 К45
критерії млрд грн
вага 0,200 0,188 0,188 0,218 0,206 0,229 0,209 0,196 0,196 0,170
А1 0,745 6,75 6,25 7 6,5 7 6,75 6 6 5,5
А2 1,362 7 7 7 6 6 5,25 6,5 5,25 6
А3 0,505 6 5,75 7,25 5,75 5,5 7 6 8 5,5
А4 2,1 7,75 9 9 8,25 8 7 8,25 9 6
А5 3,3 8,25 8 9 8 9 8,25 6,75 7 7,25
А6 1,511 8,5 8 8,75 8,5 8,25 7 6,25 8,5 7,5
А7 0,972 7,25 7,5 9,25 7,5 8,75 7 8 8 6
А8 0,789 6,5 5,5 6,75 6 6,5 7,25 7,5 5,25 7,5
А9 0,868 8 6,75 7 5,75 6 8 6,25 6 5,75
А10 0,876 8 7 7 6 5,5 6,75 7 4,75 6,75

Продовження ДОДАТКУ М
Узагальнені
К К
критерії 5 6
вага 0,1287 0,1048
Часткові К51 К52 К53 К61 К62 К63 К64
критерії
вага 0,3333 0,3243 0,3423 0,2584 0,2360 0,2360 0,2697
А1 6,25 5 7 4 5 4,25 4,5
А2 6 7 6 5 5,5 5,25 5
А3 5,75 6,25 6,25 5,5 5 6 6
А4 8,25 7 7,25 6 6,5 7 6,25
А5 7,25 6,5 8 5 6,25 7,25 7
А6 6,25 7,75 8,25 6,5 6 7 6
А7 7 6,75 8,75 6,5 6,75 6,25 6
А8 5,75 5 5 4 4,5 4,25 4
А9 6 6 5,75 5 4 4,25 5
А10 5,5 5,25 5 6 4 4 4

Узагальнені К7 К8
критерії
вага 0,1103 0,1195
Часткові К71 К72 К73 К74 К81 К82 К83
критерії % % шт. шт.
вага 0,291 0,238 0,242 0,229 0,382 0,321 0,296
А1 7,5 6 6 12 4 12 20
А2 7 5 6 10 12 24 32
А3 7,5 7 7,5 13 4,75 7 5
А4 7,75 7,25 7,5 23 15 12 35
А5 8 7 7,75 19 12 20 45
А6 7,75 6,75 7,5 25 10,5 18 38
А7 8 6 5,75 14 8,5 34 24
А8 6,75 5,75 5,5 8,5 3,5 26 19
А9 7 5,5 6,25 9 2 17 15
А10 7,25 6 6 7 5,5 26 40

ДОДАТОК Н
Експертні оцінки по кожній групі факторів для кожної СЗГ для
поточного та прогнозованого станів
СЗГ1 СЗГ2 СЗГ3
Група Критерії Вага
баз прогноз баз прогноз баз прогноз
1 0,26 5 4 3 4 3 3
2 0,23 5 4 4 4 3 3
FS
3 0,24 5 4 4 5 3 3
4 0,27 5 4 4 4 2 3
1 0,33 4 4 3 3 3 3
IS 2 0,43 4 5 4 4 3 3
3 0,24 5 4 3 4 2 3
1 0,18 4 4 3 4 2 3
2 0,25 4 5 3 4 1 2
CA
3 0,28 4 5 4 4 3 4
4 0,29 3 4 3 3 3 4
1 0,31 3 4 4 4 2 3
2 0,28 4 4 4 4 2 2
ES
3 0,24 3 3 4 4 4 4
4 0,17 3 3 3 4 2 2

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets