«Інноваційні підходи до розвитку персоналу в ІТ галузі»

Островерхов, Олег Вікторович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8200

Title:	«Інноваційні підходи до розвитку персоналу в ІТ галузі»
Authors:	Березюк-Рибак, Ірина Романівна Островерхов, Олег Вікторович
Keywords:	ПЕРСОНАЛ;РОЗВИТОК ПЕРСОНАЛУ;ВИГОРАННЯ ТА НИЗЬКА ЗАЛУЧЕНІСТЬ ПРАЦІВНИКІВ;ПОКРАЩЕННЯ ПРОДУКТИВНОСТІ ПРАЦІ
Issue Date:	Dec-2024
Abstract:	Об’єкт дослідження: розвиток персоналу в IT сфері Предмет дослідження: проблематика та шляхи покращення продуктивності праці працівників Мета дослідження: вирішення проблеми вигорання та низької залученості працівників в IT-сфері Завдання дослідження: розглянути теоретико-методичні основи інноваційних підходів до розвитку персоналу в IT-галузі; здійснити аналіз стану персоналу в ітсфері; розробити практичні рекомендації що до вирішення проблеми вигорання та низької залученості працівників Методи дослідження: теоретичне узагальнення, статистичний аналіз, графоаналітичний метод, метод стратегічного аналізу, метод спостережень. Одержані результати: можуть бути використанні в практичній діяльності підприємств в IT галузі
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8200
Appears in Collections:	076 Підприємництво, торгівля і біржова діяльність/Підприємство та торгівля (ОП Підприємництво та економіка підприємства)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
Островерхов О.В._М_076_24.pdf Restricted Access		1.44 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ

Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи магістра

на тему: «Інноваційні підходи до розвитку персоналу в ІТ галузі»

Виконав: здобувач 2 курсу, групи ЕПМ-23
спеціальності 076 «Підприємництв та торгівля»
Островерхов Олег Вікторович
(прізвище та ініціали)
Керівник Березюк-Рибак Ірина Романівна
(прізвище та ініціали)

Черкаси 2024 року
РЕФЕРАТ

Кваліфікаційна робота магістра містить: 75 сторінок, 2 таблиці, 12 рисунків,
список літератури з 46 найменувань.
Тема дослідження: «ІННОВАЦІЙНІ ПІДХОДИ ДО РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ В
ІТ ГАЛУЗІ»
Об’єкт дослідження: розвиток персоналу в IT сфері
Предмет дослідження: проблематика та шляхи покращення продуктивності праці
працівників
Мета дослідження: вирішення проблеми вигорання та низької залученості працівників
в IT-сфері
Завдання дослідження: розглянути теоретико-методичні основи інноваційних
підходів до розвитку персоналу в IT-галузі; здійснити аналіз стану персоналу в іт-
сфері; розробити практичні рекомендації що до вирішення проблеми вигорання та
низької залученості працівників
Методи дослідження: теоретичне узагальнення, статистичний аналіз,
графоаналітичний метод, метод стратегічного аналізу, метод спостережень.
Одержані результати: можуть бути використанні в практичній діяльності
підприємств в IT галузі

КЛЮЧОВІ СЛОВА: ПЕРСОНАЛ, РОЗВИТОК ПЕРСОНАЛУ, ПОКРАЩЕННЯ
ПРОДУКТИВНОСТІ ПРАЦІ, ВИГОРАННЯ ТА НИЗЬКА ЗАЛУЧЕНІСТЬ
ПРАЦІВНИКІВ

ABSTRACT
The master's qualification work contains: 75 pages, 2 tables, 12 figures, a list of 46 references.
Research topic: "INNOVATIVE APPROACHES TO PERSONNEL DEVELOPMENT
IN THE IT INDUSTRY"
Object of research: methodology of approaches to personnel development in the IT sector
Subject of research: problems and ways to increase employee productivity
Aim of research: solving the problem of increasing and low employment of employees in
the IT sector
Research objectives: to consider the theoretical and methodological foundations of
innovative approaches to personnel development in the IT sector; to analyze the state of
personnel in the IT sector; to develop practical recommendations for solving the problem of
burnout and low employment of employees
Research methods: theoretical generalization, statistical analysis, graph-analytical method,
strategic analysis method, observation method.
The obtained results can be used: in the practical activities of enterprises in the IT industry

KEYWORDS: STAFF, STAFF DEVELOPMENT, IMPROVEMENT OF LABOR
PRODUCTIVITY, BURNOUT AND LOW EMPLOYEE ENGAGEMENT

ЗМІСТ
ВСТУП ...................................................................................................................... 1
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ ІННОВАЦІЙНИХ
ПІДХОДІВ ДО РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ В IT-ГАЛУЗІ ..................................... 3
1.1 Сутність та поняття продуктивності праці в IT-галузі ..................................... 3
1.2 Методологічні підходи до розвитку персоналу: традиційні та сучасні теорії 7
1.3 Фактори впливу на ефективність розвитку персоналу в сучасних умовах
...................................................................................Error! Bookmark not defined.
РОЗДІЛ 2. ОЦІНКА ТА АНАЛІЗ СТАНУ ПЕРСОНАЛУ В ІТ-ГАЛУЗІ ............ 27
2.1 Оцінка основних демографічних характеристик персоналу .......................... 27
2.2 Аналіз основних тенденцій розвитку навичнок та кар’єрного зростання
персоналу ................................................................................................................ 35
2.3 Оцінка соціально-психологічних аспектів роботи персоналу ....................... 41
РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ ПОКРАЩЕННЯ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ В IT
ГАЛУЗІ ................................................................................................................... 50
3.1 Пропозиції щодо вирішення проблеми вигорання та низької залученості
працівників ............................................................................................................. 50
ВИСНОВКИ ........................................................................................................... 59
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ............................................................... 62

ВСТУП

Сучасний IT-сектор перебуває у стані швидкого розвитку, що вимагає від
компаній постійного вдосконалення процесів управління персоналом та
підвищення кваліфікації співробітників. Зміни на ринку технологій відбуваються
з неймовірною швидкістю, що створює високий рівень конкуренції між
компаніями за талановитих фахівців. У таких умовах саме інноваційні підходи
до розвитку персоналу стають ключовим фактором для підвищення
продуктивності та конкурентоспроможності організацій.
Поширення нових технологій, зокрема штучного інтелекту, машинного
навчання та автоматизації, створює нові виклики та можливості для розвитку
професійних навичок працівників. Застосування інноваційних методів, таких як
онлайн-платформи для навчання, персоналізовані курси та системи зворотного
зв'язку, дозволяє компаніям зберігати високу кваліфікацію співробітників,
швидко адаптуючи їх до нових вимог ринку.
Окрім технічних навичок, в сучасній IT-галузі зростає важливість
соціальних та м’яких навичок (soft skills), таких як лідерство, ефективна
комунікація та співпраця. Це обумовлено необхідністю праці у глобальних
командах та проєктах, які вимагають адаптивності та міждисциплінарних знань.
Актуальність теми: роботи обумовлена необхідністю дослідженню
проблем розвитку персоналу в IT галузь в сучасних умовах
Мета роботи: мета дипломної роботи полягає у комплексному вивченні
інноваційних підходів до розвитку персоналу в IT-галузі, аналізі їх впливу на
ефективність роботи компаній, а також дослідженні взаємозв'язку між
застосуванням цих підходів та ключовими показниками ефективності
організацій. Це включає визначення найбільш ефективних методів навчання та
розвитку, які відповідають вимогам сучасного ринку праці та дозволяють
компаніям залишатися конкурентоспроможними.
1

Досягнення цієї мети передбачає глибоке вивчення теоретичних аспектів
управління персоналом з акцентом на інноваційні технології, аналіз сучасних
практик і трендів у сфері управління талантами, а також порівняльний аналіз
результатів впровадження інноваційних підходів у різних компаніях. Особлива
увага приділяється використанню сучасних цифрових інструментів та методів
навчання, таких як платформи онлайн-курсів, штучний інтелект у навчальних
процесах, системи адаптивного навчання та менторські програми.
Крім того, мета роботи полягає у розробці рекомендацій щодо
впровадження інноваційних підходів до розвитку персоналу, які можуть бути
використані IT-компаніями для підвищення ефективності роботи співробітників
та створення середовища, що сприяє постійному навчанню і професійному
зростанню. Таким чином, робота має на меті надати цінні теоретичні і практичні
знання, які будуть корисними як для керівників компаній, так і для HR-
спеціалістів та працівників сфери управління персоналом.
Об'єкт дослідження: процеси розвитку персоналу у компаніях IT-сектору.
Предмет дослідження: інноваційні методи та підходи до розвитку
персоналу та їх впровадження в IT-галузі.
Очікувані результати дослідження: очікується, що дослідження надасть
комплексний аналіз ефективності інноваційних підходів до розвитку персоналу
та запропонує рекомендації для їх успішного впровадження в IT-компаніях.
Результати дослідження допоможуть розробити практичні рекомендації для
керівників, що прагнуть підвищити конкурентоспроможність своїх організацій.

2

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ ІННОВАЦІЙНИХ
ПІДХОДІВ ДО РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ В IT-ГАЛУЗІ

1.1 Сутність та поняття продуктивності праці в IT-галузі

Розвиток ринкових відносин в сучасних умовах вимагає від суб’єктів
підприємницької діяльності не лише базових знань про ринок, але й глибокого
розуміння економічних процесів та здатності до ефективного управління
фінансовими ресурсами. Вміння вірно оцінювати фінансовий стан власного
виробництва, а також відстежувати загальну фінансово-економічну ситуацію в
країні є ключовими складовими для забезпечення стійкого розвитку
підприємства. У сучасному конкурентному середовищі це завдання стає ще
більш актуальним, оскільки обізнаність у фінансових питаннях дозволяє швидше
адаптуватися до змінних ринкових умов та приймати обґрунтовані управлінські
рішення.
Особливо важливим є дослідження ефективності виробництва, оскільки
воно впливає на конкурентоспроможність підприємства та його стратегію
розвитку. Аналіз ефективності діяльності дозволяє підприємствам визначати
свої сильні та слабкі сторони, оптимізувати виробничі процеси та впроваджувати
інноваційні підходи до управління ресурсами. Серед основних показників
ефективності виробництва можна виділити продуктивність праці, яка виступає
індикатором ефективного використання трудових ресурсів і відображає рівень
організації та якості управління виробничими процесами.
Отже, продуктивність праці не лише характеризує ефективність діяльності
підприємства, а й є важливим елементом для оцінки економічної стабільності
підприємства та його здатності до розвитку в умовах постійних змін ринкових
відносин.
3

Продуктивність праці — це важливий показник, що може мати різні
трактування залежно від того, як його вимірюють і в якому контексті.
Економісти по-різному визначають цей показник: деякі зосереджуються на
обсязі продукції, виробленої за одиницю часу, інші враховують вплив технологій
або організації праці. Визначення продуктивності праці також може змінюватися
в залежності від того, чи розглядається вона на рівні окремого підприємства чи
на рівні національної економіки. Нижче наведена таблиця, що відображає різні
підходи до цього терміну.
Таблиця 1.1 – Трактування продуктивності праці різними авторами
Підхід/ Теорія Визначення Основні Коментарі
продуктивності автори/цитати
Класичний Співвідношення між Адам Сміт: Основний акцент на
обсягом продукції та «Продуктивність фізичному обсязі
витратами праці. праці є основним виробленої
джерелом продукції.
економічного
зростання».
Теорія виробничих Рівень Давид Рікардо: Показує важливість
сил продуктивності «Підвищення інновацій та
залежить від продуктивності механізації.
технологій та знижує витрати
організації праці. виробництва».
Управлінський підхід Індикатор Пітер Друкер: Сфокусований на
ефективності «Підвищення управлінських
менеджменту та продуктивності є практиках та
організаційних результатом оптимізації
рішень. правильної процесів.
організації».
Макроекономічний Показник Роберт Солоу: Важливий аспект
контекст економічної «Продуктивність для аналізу
ефективності пояснює зростання національної
національної економіки в економіки.
економіки, що довгостроковій
впливає на темпи перспективі».
зростання ВВП та
рівень життя.
Соціально- Відображає рівень Карл Маркс: Враховує вплив
економічний підхід розвитку «Продуктивність соціальних чинників
суспільства та умови праці визначається на продуктивність.
праці. відносинами
виробництва та
використанням
засобів
виробництва».

4

Продовження таблиці 1.1
Сучасна теорія Продуктивність Пол Ромер: Охоплює
зростання праці включає «Інновації є ключем дослідження ролі
інноваційні фактори до сталого зростання технологій та освіти.
та інвестиції в продуктивності».
людський капітал.
Емпіричний підхід Оцінюється за Солоу та інші Дозволяє кількісно
допомогою сучасні економісти оцінити вплив
економетричних використовують різних факторів.
показників та статистичні моделі
моделей. для аналізу
продуктивності

Продуктивність праці є одним із найважливіших показників, що
характеризують ефективність використання трудових ресурсів у діяльності
підприємства, а також загальний рівень економічного розвитку суспільства. У
науковій літературі та економічних дослідженнях існують різні трактування
цього терміну, що підкреслюють його багатогранність та значення. У
найзагальнішому вигляді продуктивність праці можна визначити як
співвідношення між обсягом виробленої продукції та витратами робочого часу,
необхідного для її створення. Відомий економіст Адам Сміт підкреслював
важливість цього показника, називаючи продуктивність праці основним
джерелом економічного зростання та багатства нації, що підкреслює її
фундаментальну роль у розвитку ринкової економіки.
Згідно з класичною економічною теорією, продуктивність праці є
відображенням рівня розвитку виробничих сил, що включає в себе різні чинники,
такі як технологічний прогрес, організація праці, використання природних та
людських ресурсів. У своїх роботах економіст Давид Рікардо стверджував, що
підвищення продуктивності праці є ключовим чинником зниження вартості
виробництва та збільшення конкурентоспроможності продукції. Ця думка
залишається актуальною й у сучасних умовах, коли підприємства прагнуть
оптимізувати свої процеси та забезпечити максимально ефективне використання
наявних ресурсів. Ефективність управлінських рішень, яка прямо впливає на
продуктивність праці, є вирішальною для підтримки стійкості підприємства в
умовах мінливого економічного середовища.
5

З точки зору сучасної теорії управління, продуктивність праці є індикатором
ефективності організаційних рішень та рівня впровадження інновацій.
Американський економіст та спеціаліст у сфері управління Пітер Друкер
стверджував: «Підвищення продуктивності праці є результатом правильної
організації та ефективного менеджменту, який включає не лише розподіл
ресурсів, але й мотивацію та розвиток персоналу». Ця цитата підкреслює, що
продуктивність праці тісно пов’язана з якістю управління та культурою праці,
яка формується в організації.
Існують різні підходи до вимірювання продуктивності праці. На рівні
окремих підприємств вона може вимірюватися через виробіток на одного
працівника або через співвідношення обсягу виробленої продукції до витрат
робочого часу за певний період. У макроекономічному контексті продуктивність
праці розглядається як показник, що відображає загальну економічну
ефективність національної економіки. Це вимірювання використовується для
оцінки темпів економічного зростання та визначення рівня життя населення. За
даними численних досліджень, зростання продуктивності праці часто корелює зі
збільшенням рівня доходів населення та підвищенням загального добробуту.
З точки зору соціально-економічного розвитку, підвищення продуктивності
праці є передумовою для зростання заробітної плати та підвищення рівня життя
працівників. Позитивні зміни у продуктивності праці можуть свідчити про
успішне впровадження нових технологій, покращення умов праці та підвищення
кваліфікації персоналу. Однак, варто зазначити, що продуктивність праці також
має і свої потенційні виклики. Зокрема, технологічний прогрес та автоматизація
виробничих процесів можуть призвести до скорочення кількості робочих місць,
що вимагає ретельного планування з боку керівництва підприємств та урядів для
забезпечення збалансованого економічного зростання.
Таким чином, якщо узагальнити різні підходи до розуміння поняття
«продуктивність праці» та адаптуючи його для цілей цього дослідження,
продуктивність праці в ІТ-компаніях можна визначити як показник ефективності
використання робочого часу та ресурсів для досягнення поставлених цілей і
6

виконання завдань, пов’язаних із розробкою, впровадженням та підтримкою
інформаційних технологій. Інакше кажучи, це співвідношення обсягу виконаної
роботи (отриманих результатів) до витрачених ресурсів (часу, зусиль, фінансів)
за певний період часу.

1.2 Методологічні підходи до розвитку персоналу: традиційні та
сучасні теорії

Необхідність швидкого пристосування до змінних умов зовнішнього
середовища створює велику потребу в високому рівні як загальної, так і
професійної освіти. Особливо важливим стає безперервне навчання
співробітників, спрямоване на підвищення їхньої професійної кваліфікації та
розвиток здатності до творчого мислення. Підвищення конкуренції на
міжнародному ринку вимагає, щоб персонал організацій володів саме такими
навичками та знаннями. В сучасних умовах рівень компетенцій та кваліфікація
працівників часто виступають визначальним фактором конкурентоспроможності
підприємств. У зв’язку з цим підприємствам необхідно приділяти особливу увагу
систематичному розвитку персоналу, забезпечуючи умови для його постійного
навчання, підвищення кваліфікації та формування нових компетенцій. Лише
таким чином організація може залишатися конкурентоспроможною та
ефективною на ринку, використовуючи найкращі якості своїх працівників у
сучасних динамічних умовах.
Потрібного результату можна зробити завдяки багатьом методам, для
прикладу можна взяти класичні теорії розвитку персоналу.
Теорія управління знаннями.
Перша теорія бере назву теорія управління знаннями. У літературі можна
зустріти різноманітні трактування поняття управління знаннями. Згідно з В. Р.
Буковіцем та Р. Л. Уільямсом, «менеджмент управління знаннями є процесом, за
допомогою якого організація накопичує багатство, опираючись на свої
7

інтелектуальні чи засновані на знаннях організаційні активи»[10]. Д. Ж. Скирме
визначає управління знаннями як «чітко окреслене і систематичне управління
важливими для організації знаннями і пов'язаними з ними процесами управління,
збирання, організації, дифузії, застосування і експлуатації з метою досягнення
цілей організації». Р. Руглес вказував, що «управління знаннями може бути
визначене як підхід до збільшення або створення цінності шляхом активнішої
підтримки досвіду, пов'язаного з ноу-хау та знанням, що і як робити, які існують
однаковою мірою як у межах організації, так і поза нею». На основі цих
визначень можна зробити висновок, що управління знаннями включає різні
аспекти діяльності, що охоплюють не лише інтелектуальні здібності працівників,
але й інформацію, яку використовують у повсякденній роботі.
Таблиця 1.2 – Етапи розвитку процесу управління знань
Етап Подія
1959 – 1985 роки Зародження концепції постіндустріального суспільства, розвиток
ідеї «управління інформацією» та впровадження термінів, таких як
«працівник знань».

1986 – 1995 роки Запровадження терміна «управління знаннями» (knowledge
management). Виділення трьох підходів до концепції управління
знаннями: скандинавського (європейського), американського та
японського. Перші практичні спроби впровадження цієї концепції.

1996 - … роки Поширення концепції управління знаннями на всі галузі
економіки, запуск ініціативи «Банк знань», а також поява перших
спеціалізацій у сфері управління знаннями

Передача знань можлива лише при безпосередній взаємодії між людьми.
Створення спільноти, де люди об'єднані загальними професійними інтересами
чи цілями, дозволяє встановлювати контакт між тими, хто потребує знань, і
їхніми джерелами. У цьому процесі ключовими є довіра та особисті зв'язки.
Однак внутрішня конкуренція може стати серйозною перешкодою для
успішного впровадження методик управління знаннями. Тому важливою
умовою є розвиток атмосфери, де працівники охоче діляться знаннями. Якщо
співробітники прагнуть досягнення спільної мети, а не індивідуального
лідерства, колектив може досягати значних результатів завдяки співпраці.
8

Рішення у сфері інформаційних технологій відіграють підтримуючу роль у
процесі управління знаннями. Вони допомагають зменшити бар'єри при
створенні спільного робочого середовища, накопиченні, використанні та
адаптації знань. Проте без належного розвитку корпоративної культури самі
лише ІТ-рішення не зможуть забезпечити успіху, на приклад:
1. Система управління знаннями зберігає знання в контексті виконання
завдань, проєктів та відносин між людьми. Вона відображає процеси, які привели
до бажаних результатів, а також надає інформацію про альтернативи, що були
випробувані, і причини їхніх невдач.
2. Система управління знаннями направляє дії користувачів, встановлюючи
правила для розміщення інформації, що дозволяють у майбутньому легко її
знаходити та використовувати.
3. Стає можливим використання зв’язків типу «людина/зміст». Якщо знання
для вирішення завдання не знайдені у повному обсязі, можна знайти людину, яка
володіє необхідними знаннями.
4. Зменшення залежності знань від окремих людей. Це корисно при введенні
нових співробітників у курс справи і мінімізує втрати при звільненні
співробітників, що мають ключові знання та зв’язки.
5. Заочні комунікації не тільки знижують потребу у особистих зустрічах, але
й дозволяють зберігати отримані знання у системі з контекстом для подальшого
використання.
6. Доступ у будь-який час, у будь-якому місці забезпечує безперешкодний
доступ до накопичених знань і дозволяє отримувати їх тоді, коли це необхідно, а
не лише під час особистих зустрічей чи групових заходів.
Управління знаннями включає дві основні складові: організаційну та
технологічну. Організаційна частина, або соціально-психологічна, відображає
політику компанії щодо управління знаннями, використовуючи управлінські
важелі та процедури для збереження, структурування й аналізу інформації, що
забезпечує її ефективне застосування в теперішньому та майбутньому.
Технологічна складова слугує для підтримки цих процесів. Основною метою
9

управління знаннями є скорочення дефіциту знань через їх генерування,
виявлення, поширення та використання для підвищення
конкурентоспроможності. Існують такі рівні управління знаннями:
1. Індивідуальний – рівень окремого працівника інтелектуальної праці.
2. Мікрорівень – рівень окремої організації.
3. Мезорівень – рівень регіону, галузі, сектора економіки або великих
компаній.
4. Макрорівень – рівень національної економіки.
5. Мегарівень – рівень глобальних дослідницьких мереж.
Теорія мотивації Маслоу та її застосування в IT.
Піраміда потреб по Абрагаму Маслоу — ієрархічна система потреб людини,
складена американським психологом Абрагамом Маслоу[13].
У 1943 році психолог Абрахам Маслоу, аналізуючи фактори, що впливають
на людську поведінку, класифікував їх у п'ять категорій та впорядкував у певну
ієрархію. Основу цієї ієрархії становили базові потреби (їжа, вода, житло), а
вершину – більш високі особистісні прагнення (визнання, самореалізація). Після
часткового задоволення потреб найнижчого рівня людина починає прагнути до
задоволення інших, не обов’язково наступного рівня.
Фізіологічні потреби включають усе, що необхідне для підтримки життя, як-
от їжа, одяг, житло. Спершу потрібно задовольнити ці основні запити, щоб
переслідувати інші цілі. У сучасному суспільстві більшість працівників можуть
задовольнити ці потреби, тому потреби вищих рівнів стають важливішими.
Наприклад, при забезпеченні базових потреб людина прагне убезпечити себе від
ризиків за допомогою заощаджень, медичних і соціальних страхових програм,
пенсійного забезпечення та гарантій зайнятості.
Вищим за потреби безпеки є прагнення до спілкування, любові, належності
до колективу. Дослідження показали, що такі соціальні запити можуть бути
важливішими за матеріальні досягнення. Люди також хочуть відчувати визнання
й повагу, що базується на їхніх успіхах. Це тісно пов’язано зі статусом особи, що
визначає її «вагу» в очах інших і може бути сильним стимулом.
10

Маслоу описав потребу в самовираженні як «прагнення стати тим, ким ти
можеш бути, реалізувати свій потенціал». Це найвищий рівень, і досягти його
найважче. Ті, хто досягають цього рівня, працюють не заради грошей чи
враження, а тому, що відчувають сенс і задоволення від своєї роботи.
Для розвитку персоналу важливо забезпечити задоволення базових потреб
працівників, включаючи комфортне робоче середовище, гідну заробітну плату та
страхування. Це сприятиме їхньому просуванню вгору по ієрархії потреб
Маслоу, що стимулює їхню продуктивність, творчий підхід та креативність.
Основна мета роботодавця полягає у створенні умов, які забезпечують відчуття
захищеності та задоволення базових потреб.
Поступове задоволення потреб допомагає працівникам переходити до
вищих рівнів мотивації, таких як потреби в соціальній приналежності та
визнанні. Наприклад, забезпечення належних умов для роботи та підтримка
соціальних ініціатив, що підкреслюють важливість команди, сприяють
підвищенню лояльності та командного духу.
Крім того, важливо розуміти, що співробітники мають різні пріоритети та
можуть проходити рівні ієрархії різними темпами. Тому роботодавцю необхідно
застосовувати гнучкий підхід, пропонуючи персоналізовані стимули та програми
розвитку. Це можуть бути не тільки матеріальні заохочення, але й нематеріальні
форми підтримки, такі як можливості навчання, підвищення кваліфікації,
зворотний зв'язок та визнання досягнень.
Загалом, розуміння мотивації співробітників відповідно до теорії Маслоу
дозволяє компанії ефективніше підтримувати розвиток і залученість, сприяючи
високій продуктивності та самореалізації кожного працівника.
Основні положення теорії Маслоу:
1. Мотивація працівників визначається послідовним задоволенням
кожного рівня потреб у міру просування по ієрархії.
2. Існують п'ять основних рівнів потреб: фізіологічні, безпеки,
соціальні, самооцінки та самореалізації.
11

Компанія має забезпечити задоволення базових потреб співробітників, перш
ніж вони будуть мотивовані прагнути до задоволення потреб вищих рівнів.
Також в методології розвитку персоналу існують підходи більш актуальні
та сучасні котрими активно користуються компанії у IT-сфері. Пропоную
розібрати два із них, а саме «Адаптивне навчання та гейміфікація» та
«Менторство та коучинг у IT-сфері».
Адаптивне навчання та гейміфікація.
Гейміфікація стала одним з основних інструментів у створенні ефективних
курсів електронного навчання, активно змінюючи традиційні методи навчання в
цифровому середовищі. Вона втілює в собі ігрові елементи та механізми,
перетворюючи навчальний процес на захоплююче і мотивуюче заняття, що
позитивно впливає на мотивацію, залученість та успішність учнів. Ідея
гейміфікації полягає в інтеграції ігрових принципів у навчання з метою зробити
його більш цікавим і пізнавальним.
Одним з головних аспектів гейміфікації є підвищення внутрішньої
мотивації учнів. Внутрішня мотивація є тією силою, що спонукає учнів до
навчання, не залежно від зовнішніх винагород, таких як оцінки чи бонуси. Вона
грунтується на інтересах учнів, задоволенні від процесу навчання та досягнення
особистих цілей. Впровадження гейміфікації сприяє створенню більш
автономного, цікавого та значущого навчального досвіду, у якому учні
відчувають, що їхні зусилля мають реальний сенс.
Гейміфікація забезпечує студентів можливістю отримати зворотний зв'язок
у реальному часі, що додає додаткової мотивації для подальших досягнень.
Винагороди, такі як бали, значки або відкриття нових рівнів, не лише служать
інструментом оцінки успіхів, а й підтверджують прогрес учнів, стимулюючи їх
до подальшої роботи над курсом. Завдяки таким механізмам учні можуть краще
усвідомити своє досягнення і зростання, що є важливим елементом навчального
процесу.
Ще одним важливим аспектом є інтеграція елементів конкуренції та
співпраці в рамках навчального процесу. Студенти можуть змагатися між собою
12

або працювати в командах для досягнення спільної мети. Це створює можливості
для розвитку соціальних навичок, таких як командна робота, критичне мислення
та вирішення проблем. Конкуренція мотивує студентів на самовдосконалення,
тоді як співпраця заохочує створення взаємопідтримуючих груп, що дозволяє
розвивати важливі комунікативні навички.
Гейміфікація також додає цікавості та залученості до навчання через
різноманітні ігрові механіки, такі як рівні, досягнення або тематичні історії, в
яких учні виконують завдання або вирішують проблеми, щоб просуватися
вперед у процесі навчання. Впровадження сюжетів дозволяє створити емоційну
прив'язку до матеріалу, а використання інтерактивних елементів стимулює більш
глибоке занурення в контент.
Проте варто пам'ятати, що гейміфікація не є універсальним рішенням для
всіх типів учнів чи навчальних ситуацій. Кожен курс і кожна група учнів мають
свої особливості, тому гейміфікацію необхідно налаштовувати відповідно до
конкретних потреб і переваг учасників навчального процесу. При правильному
підході та адаптації, гейміфікація може значно підвищити ефективність і
мотивацію учнів, сприяючи кращому засвоєнню матеріалу та досягненню
високих результатів.
Впровадження гейміфікації в електронних курсах підвищує залученість,
мотивацію та покращує запам’ятовування матеріалу. Щоб ефективно
використовувати гейміфікацію, можна дотримуватись таких рекомендацій:
1. Визначте навчальні цілі: Зрозумійте, які саме результати ви хочете
досягти за допомогою гейміфікації. Це дозволить вам адаптувати ігрові елементи
таким чином, щоб вони сприяли реалізації цих цілей, роблячи навчання більш
ефективним і цілеспрямованим.
2. Знайдіть баланс між викликами та винагородами: Важливо
встановити правильний рівень складності завдань, щоб учні не відчували себе
перевантаженими, але й не втрачали інтересу через надмірну простоту.
Оптимальний рівень складності допомагає підтримати мотивацію.
13

3. Пропонуйте значущі винагороди: Використовуйте стимули, які
дійсно мотивують учнів, наприклад, досягнення нових рівнів, відкриття
додаткового контенту чи отримання значків. Це допомагає підтримувати
зацікавленість і відчуття прогресу.
4. Орієнтуйтесь на потреби учнів: Зберігайте фокус на інтересах і
мотивації учнів, забезпечуючи персоналізований підхід. Враховуйте різні стилі
навчання та рівні підготовки, щоб кожен учень міг відчути себе залученим і
досягти успіху.
5. Використовуйте різноманітні ігрові механіки: Застосовуйте різні
елементи гейміфікації, такі як рівні, бали, таблиці лідерів, щоб підтримувати
цікавість і забезпечити активне залучення учнів. Це допомагає підтримувати
динамічність курсу.
6. Заохочуйте співпрацю та соціальне навчання: Включення елементів
командної роботи та дискусій допомагає розвивати соціальні навички та
взаємодію серед учнів. Це створює відчуття спільноти та підтримує колективне
навчання.
7. Надавайте своєчасний зворотний зв'язок: Регулярний зворотний
зв'язок допомагає учням відслідковувати їхній прогрес та коригувати помилки.
Використовуйте позитивну оцінку, щоб підвищити самооцінку учнів і
стимулювати їх до подальших досягнень.
8. Аналізуйте результати: Відстежуйте ефективність гейміфікації за
допомогою метрик, таких як залученість, мотивація та успіхи учнів. Це дозволяє
коригувати стратегії і покращувати навчальний процес.
9. Зберігайте простоту курсу: Уникайте перенавантаження учнів
зайвими ігровими елементами. Основна мета — забезпечити ефективне
навчання, тому обмежте кількість гейміфікаційних механізмів, зберігаючи їх
баланс і відповідність цілям курсу.
Тут розглянемо успішні приклади використання гейміфікації та
інтерактивного контенту в електронних курсах. Ці приклади демонструють, як
їх поєднання може підвищити активність учнів, сприяти кращому засвоєнню
14

матеріалу та забезпечити більш захоплюючий процес навчання. Вони показують,
як інтеграція цих методів може не лише полегшити навчання, але й зробити його
більш приємним і мотивуючим для учнів.
Duolingo: Гейміфікація у вивченні мов
Duolingo — популярний додаток для вивчення мов, що використовує
механіку гри для мотивації користувачів. Користувачі отримують бали або
«Лінготи» за виконання уроків, вікторин та серії безперервних днів навчання.
Платформа має таблицю лідерів, що сприяє дружньому змаганню між
учасниками.
Окрім гейміфікації, Duolingo пропонує інтерактивний контент, як-от вправи
на аудіювання, діалоги, читання та письмо, що автоматично адаптуються до
рівня користувача, роблячи навчання захоплюючим та приємним.
Mursion: гейміфікація у розвитку м’яких навичок
Mursion — це платформа віртуальної реальності (VR), яка комбінує
гейміфікацію та інтерактивність для покращення м’яких навичок, таких як
комунікація, лідерство та емпатія. Віртуальні аватари, що імітують людські
емоції та поведінку, створюють реалістичне середовище для практики в
складних міжособистісних ситуаціях. Користувачі проходять симульовані
діалоги, набираючи очки за правильні відповіді та демонстрацію ефективних
комунікаційних навичок, що робить навчання більш захоплюючим та
ефективним.
Адаптивне навчання – це та модель навчання, основною ідеєю якої є
«пристосування» під здібності, знання, вміння та навіть настрій кожного
учня[15].
Сучасна система освіти, як правило, значно ускладнює реалізацію
принципів індивідуального підходу до навчання, оскільки її основним завданням
є дотримання затверджених навчальних програм та робота з великими групами
студентів. У таких умовах емоційний стан учня, його індивідуальний темп
роботи та темперамент часто залишаються поза увагою. Навіть у випадку
активних розмов про гуманізацію освіти та індивідуалізацію підходів на
15

практиці важко досягти реальних змін. Проте, на рубежі 50–60-х років XX
століття почали активно розвиватися алгоритми програмованого навчання, які
намагалися створити «розумні» способи подачі знань і забезпечити належний
контроль за рівнем засвоєння матеріалу учнями. Така ідея призвела до створення
адаптивних тестів, що могли коригувати навчальні програми в залежності від
досягнень студентів. Адаптивне навчання на основі аналізу помилок стало
важливим етапом у розвитку сучасних методів освіти.
Ідеї Гордона Паска, зокрема, сприяли розвитку цієї концепції. Він
наголошував на важливості врахування особистісних аспектів процесу навчання
та зазначав, що система навчання повинна бути адаптована до індивідуальних
можливостей кожного учня. Його система навчання базувалася на використанні
помилок учнів як показників для коригування складності завдань. Критерієм для
оцінки можливостей учнів і коригування рівня завдань служили помилки, які
вказували на те, чи відповідало завдання можливостям учня. Якщо відсоток
помилок був надмірно високим, це означало, що завдання занадто складні для
учня. В такому випадку система автоматично знижувала рівень складності. Якщо
ж помилки зменшувалися, це свідчило про те, що завдання для учня стали
занадто легкими, і тому система підвищувала рівень складності завдань, щоб
зберегти інтерес учня до навчання.
Головна ідея, яку запропонував Паск, полягала в тому, що якісна програма
навчання повинна бути максимально індивідуалізованою, враховувати базові
знання кожного учня, його періоди активності та втоми, зміну ставлення до
предмету і навіть психоемоційний стан. Незважаючи на важливість і значущість
ідей Гордона Паска, їх впровадження в реальні освітні технології займало чимало
часу. Лише в останні десятиліття, з розвитком комп'ютерних технологій і
дистанційного навчання, ці ідеї стали отримувати більш широке визнання та
застосування в нових формах навчання.
Згідно з журналом «Time», адаптивне навчання є важливою концепцією, яку
активно підтримують реформатори освіти і яка має потенціал змінити освітній
процес. Згідно з інформацією з Education Dive, це один з найактуальніших
16

напрямків в ED Tech. Відомі видавці ELT, такі як Pearson ELT, Cambridge
University Press, Macmillan English, Michigan Press, TESOL Books, English Central,
Delta Publishing та New Readers Press, поступово переходять від традиційних
друкованих навчальних матеріалів до цифрових курсів з адаптивними
елементами.
Концепція адаптивної програми навчання базується на постійному зборі та
аналізі даних про успіхи кожного студента, що змінюються в реальному часі.
Головною метою є створення індивідуального профілю кожного студента, що
включає його здібності та особливості навчання. Однак адаптивні системи мають
ряд проблем, з якими стикаються викладачі та студенти. Основні проблеми
адаптивного навчання включають:
- під час опитувань окремих студентів решта групи не залучена в роботу.
- перевірка письмових робіт займає багато часу, що зменшує мотивацію
студентів, оскільки вони зацікавлені в оцінках.
- студенти можуть ухилятися від роботи під час практичних занять.
- відсутність регулярної самостійної роботи у студентів.
- низька контрольованість результатів діяльності студентів.
- відсутність регулярного зворотного зв'язку.
- суцільний контроль через письмові завдання виконує переважно оціночну
функцію.
- неможливість адаптувати завдання до індивідуальних особливостей учнів
під час заняття.
- диференціація завдань на основі суб'єктивної оцінки викладача.
- психологічний аспект: недоцільно заслуховувати непідготовлені відповіді
перед усією групою, що може знижувати самооцінку студентів.
- щоденні перевантаження викладача, що ускладнює процес навчання.
- для подолання цих проблем необхідно створити системи, які зможуть
вирішити ці завдання:
17

1. Система збору даних: Це має бути система, яка буде одночасно збирати
детальну інформацію про знання студента, його темп роботи і рівень засвоєння
матеріалу.
2. Система висновків: На основі зібраних даних система повинна робити
висновки щодо особливостей навчання студента, його реакції на зміну
навчального контенту та відповідно коригувати завдання.
3. Система персоналізації: Ця система аналізує всі дані про студента і коригує
цілі та завдання на основі його індивідуальних можливостей. Вона також формує
оптимальну стратегію навчання для кожного студента, даючи прогнози щодо
швидкості засвоєння матеріалу та ймовірності досягнення навчальних цілей.
Всі ці елементи дозволяють створити більш ефективну, індивідуалізовану
систему навчання, яка враховує інтереси та потреби кожного студента,
допомагаючи досягти високих результатів у навчальному процесі.
Менторство та коучинг у IT-сфері.
У мережі існує багато освітніх матеріалів, у яких самостійно орієнтуватися
може бути складно. Прочитання книги не завжди означає, що ви здобудете
необхідні знання та зможете знайти роботу. Менторство допомагає заощадити
час і зосередитися на найважливішому для старту.
Це схоже на відвідування спортзалу: абонемент на рік і нерегулярні
тренування навряд чи дадуть результат. Натомість, заняття з персональним
тренером, який ставить завдання та контролює техніку, будуть набагато
ефективнішими і принесуть швидший результат.
Незважаючи на різноманіття стилів коучингу та типів кар’єрних коучів, суть
їхньої роботи залишається однаковою — підтримка у певних аспектах
особистісного або професійного розвитку. Коуч допомагає визначити
пріоритетні напрямки для покращення, розділити глобальні цілі на менші
завдання та співпрацювати над зміцненням та розвитком вашого мислення.
Кар’єрні коучі допомагають краще усвідомити себе, змінити підхід до
мислення та опанувати навички для подолання майбутніх викликів.
18

Відмінність між коучингом і менторством полягає в тому, що коучинг
зазвичай має більш чітку структуру та спрямований на досягнення конкретних
результатів. Це частково пояснюється тим, що коучі зазвичай отримують оплату
за свої послуги, на відміну від менторів.
Співпраця з коучем зазвичай триває коротший період, ніж менторство,
оскільки орієнтована на досягнення чітких цілей. Люди звертаються до коучів
для розвитку окремих навичок або подолання певних обмежень. Після
досягнення мети процес може завершитися. Менторство зазвичай є тривалішим
і менш формалізованим через його характер, який спрямований на підтримку і
поради, часто ґрунтуючись на власному досвіді ментора.
На відміну від коучів, ментори частіше діляться власними знаннями.
Менторство зазвичай відбувається добровільно, без очікування фінансової
винагороди, адже для обох сторін процес приносить користь. Водночас,
підопічний повинен проявляти ініціативу в спілкуванні та використанні ментора
для свого розвитку, оскільки саме він відповідальний за розвиток відносин і
досягнення поставлених цілей.
Ментор радше спрямовує і підтримує, ніж застосовує строгі навчальні
методи, як це часто відбувається з коучингом. Коучі, натомість, працюють у
межах конкретної методології, допомагаючи досягти встановлених цілей через
певні техніки і практики.
У менторстві підопічний сам керує процесом, відповідає за планування і
ініціює комунікацію. Часто думають, що ментор розкаже чіткий шлях до успіху,
проте менторство спрямоване на розвиток самостійності та відповідальності
підопічного.
І коучинг, і менторство є ефективними для кар’єрного зростання, обидва
підходи практикують у багатьох компаніях, зокрема у STUD-POINT, де
стажерам призначають менторів. Це дозволяє звертатися із запитами для
вирішення конкретних завдань і обирати найкращих спеціалістів для підтримки.
Традиційні методи розвитку персоналу
Управління знаннями:
19

Переваги: Ефективна система управління знаннями забезпечує накопичення
та збереження важливої інформації, сприяючи швидкому впровадженню нових
співробітників та підвищенню рівня кваліфікації колективу.
Недоліки: Часто занадто формалізована, що може обмежувати креативність
та інновації. Також вимагає значних ресурсів для підтримання і оновлення
інформації.
Ефективність: Хоча метод залишається важливим, у швидко змінюваній IT-
сфері він може поступатися адаптивним і гнучким підходам.
Теорія мотивації Маслоу:
Переваги: Сприяє розумінню базових потреб працівників та допомагає
створювати мотивуюче середовище, що стимулює ефективність і залученість.
Недоліки: Модель часто критикується за надмірну спрощеність та
нездатність враховувати індивідуальні особливості й швидкий темп змін в IT-
індустрії.
Ефективність: Використовується для базового розуміння мотивації, проте в
сучасних умовах її варто поєднувати з динамічними підходами.
Сучасні методи розвитку персоналу
Адаптивне навчання:
Переваги: Гнучкість у налаштуванні програм навчання під індивідуальні
потреби кожного співробітника, що підвищує ефективність і швидкість
засвоєння знань.
Недоліки: Вимагає значних ресурсів для впровадження технологій і
підтримання систем.
Ефективність: Дуже ефективно в умовах IT, де швидкість адаптації та
індивідуальний підхід важливі для швидкого навчання нових технологій.
Гейміфікація:
Переваги: Стимулює мотивацію працівників за рахунок ігрових елементів,
підвищуючи залученість та продуктивність. Застосування ігор допомагає
працівникам краще засвоювати знання.
20

Недоліки: Може здаватися неприйнятним для старших співробітників, а
також може вимагати додаткових зусиль для розробки.
Ефективність: Підходить для підвищення креативності та інтерактивності
навчання.
Менторство та коучинг:
Переваги: Забезпечують персоналізовану підтримку, що сприяє розвитку
soft skills, адаптації та підвищенню професійного рівня.
Недоліки: Вимагають часу та досвіду від наставників, не завжди доступні у
великій компанії.
Ефективність: Сприяють професійному та особистісному розвитку,
особливо важливі для інтеграції новачків та розвитку лідерських якостей.
Порівняння традиційних і сучасних методів
Традиційні методи, такі як управління знаннями та мотиваційні теорії,
сприяють загальному розумінню принципів розвитку персоналу, однак сучасні
підходи адаптивніші до динаміки IT-сфери. Сучасні методи, такі як адаптивне
навчання, гейміфікація, менторство та коучинг, підходять для швидкої зміни
умов, оскільки пропонують гнучкість, індивідуалізацію та інтерактивність.
Водночас поєднання класичних методів із сучасними підходами може
забезпечити найбільшу ефективність, поєднуючи глибину знань з актуальними
практичними рішеннями.

1.3 Фактори впливу на ефективність розвитку персоналу в сучасних умовах

У сучасному світі технології розвиваються з приголомшливою швидкістю,
а ринок постійно змінюється, вимагаючи від компаній миттєвих реакцій на нові
виклики. Особливо це стало очевидним у кризових ситуаціях, таких як глобальна
пандемія COVID-19 чи повномасштабна війна, які спричинили неочікувані й
радикальні зміни в усіх сферах життя. Ці події продемонстрували, що здатність
бізнесу пристосовуватися до нових умов стала ключовим фактором його
виживання та розвитку.
21

Щоб забезпечити стабільність і конкурентоспроможність, компаніям
потрібно не просто реагувати на зміни, а випереджати їх, розробляючи стратегії
для швидкої адаптації. Важливо не лише оперативно змінювати підходи до
роботи, але й забезпечувати навчання і перепідготовку персоналу відповідно до
нових вимог. Персонал є основною рушійною силою кожної організації, тому
його професійний розвиток і готовність до змін відіграють вирішальну роль.
Одним із найефективніших способів досягнення цієї мети є автоматизація
процесів навчання та підготовки співробітників. Це дозволяє організаціям
швидко впроваджувати нові знання і навички, знижуючи витрати на традиційні
форми навчання. Завдяки автоматизованим платформам компанії можуть
створювати індивідуальні навчальні програми для своїх працівників,
відстежувати їхній прогрес і забезпечувати швидке впровадження отриманих
знань на практиці.
Крім того, автоматизація допомагає зменшити людський фактор у процесах
навчання, роблячи їх більш структурованими та ефективними. Сучасні
технології дозволяють створювати інтерактивні курси, використовувати
штучний інтелект для персоналізації навчального контенту, а також оперативно
реагувати на зміни в галузі, додаючи нову інформацію у програми навчання. Це
особливо важливо в умовах криз, коли швидкість і якість адаптації персоналу
можуть стати вирішальними для збереження конкурентних переваг компанії.
Тож автоматизація не лише сприяє підвищенню кваліфікації співробітників,
але й стає необхідною умовою успішного функціонування бізнесу в сучасному
нестабільному світі.
В умовах стрімких змін та постійного оновлення вимог до ринку праці,
важливою складовою професійного успіху є регулярний розвиток і
вдосконалення hard skills. Це спеціалізовані навички, які дають можливість
співробітникам ефективно виконувати свої обов’язки, адаптуватися до нових
викликів і зростати в кар'єрі. Безперервна робота над розвитком hard skills
забезпечує не лише високу кваліфікацію, але й здатність швидко реагувати на
зміни та освоювати нові професійні напрями.
22

Розвиток цих навичок відкриває перед працівниками нові можливості,
дозволяючи їм вдосконалювати свої професійні компетенції та розширювати
сферу діяльності. Це робить їх гнучкими і готовими приймати сучасні виклики.
Адже у світі, де технології й стандарти роботи постійно змінюються, тільки ті,
хто інвестує в себе, можуть залишатися конкурентоспроможними.
Для підтримання актуальності знань і навичок велике значення має
організація регулярного підтримуючого навчання. Компанії, які розробляють
спеціалізовані курси, тренінги та програми розвитку для різних категорій своїх
співробітників, не лише сприяють їхньому професійному зростанню, але й
підвищують ефективність своєї діяльності. Навчання дозволяє співробітникам
опановувати нові методики, знайомитися з сучасними підходами у вирішенні
робочих завдань і вдосконалювати свої навички.
Крім того, такі ініціативи позитивно впливають на мотивацію працівників.
Вони відчувають, що компанія цінує їхній професійний розвиток, надаючи їм
можливості навчатися та зростати в межах організації. Це, своєю чергою, сприяє
більшій залученості співробітників у робочі процеси, їхній лояльності до
роботодавця і, як наслідок, кращим результатам для бізнесу загалом.
Таким чином, інвестиції в розвиток hard skills і підтримуюче навчання – це
не просто тренд сучасності, а важливий крок до підвищення ефективності як
окремого співробітника, так і компанії в цілому.
Сучасний світ характеризується постійними змінами у сфері технологій,
методів роботи та ринкових тенденцій. Ці зміни диктують необхідність для
працівників постійно оновлювати свої знання та розвивати нові навички, щоб
залишатися конкурентоспроможними. Одним із ключових інструментів для
досягнення цього є підвищення кваліфікації, яке відіграє важливу роль у
професійному розвитку.
Підвищення кваліфікації надає працівникам можливість оволодіти новими
знаннями, вдосконалити практичні вміння та здобути компетенції, що
відповідають вимогам сучасного ринку праці. Це особливо важливо в умовах,
коли робочі процеси та структура компаній постійно змінюються, а роль
23

інновацій стає дедалі значущішою. Нові знання дозволяють співробітникам не
лише зберігати високу ефективність у своїй роботі, але й успішно адаптуватися
до нових умов і викликів.
Крім того, регулярне підвищення кваліфікації сприяє формуванню більш
гнучкого підходу до виконання робочих завдань. Працівники, які постійно
навчаються, легше адаптуються до змін у структурі компанії, впровадження
нових методів роботи чи технологій. Завдяки цьому вони не тільки підтримують
стабільну продуктивність, але й допомагають компанії зберігати її конкурентні
переваги на ринку.
Також важливо зазначити, що підвищення кваліфікації позитивно впливає
на загальний рівень професійної підготовки команди. Організації, які активно
інвестують у навчання співробітників, отримують більш підготовлений
персонал, здатний ефективно вирішувати завдання будь-якої складності. Це
дозволяє не тільки оптимізувати робочі процеси, але й створити умови для
впровадження інноваційних рішень, які підвищують ефективність роботи
компанії загалом.
Отже, процес постійного вдосконалення знань та навичок є невід’ємною
частиною розвитку сучасного працівника. Він дозволяє не лише покращити свої
професійні компетенції, але й забезпечити стабільну адаптацію до нових умов,
підвищити гнучкість та ефективність роботи, що в кінцевому підсумку
позитивно впливає на загальні результати діяльності організації.
Soft skills, або м’які навички, – це ключові вміння, які дають змогу людині
ефективно пристосовуватися до нових обставин, вирішувати складні завдання та
знаходити вихід у нестандартних ситуаціях. Вони включають у себе широкий
спектр умінь, таких як комунікація, лідерство, співпраця, критичне мислення та
адаптивність. Кожна з цих навичок має велике значення для професійного
розвитку і формує базу для особистісного зростання та ефективної роботи в
команді.
Комунікація, наприклад, є однією з найважливіших soft skills, оскільки
дозволяє працівникам легко взаємодіяти з колегами, керівниками та клієнтами,
24

забезпечуючи прозорість та взаєморозуміння у робочих процесах. Лідерство, у
свою чергу, допомагає брати на себе відповідальність, організовувати роботу
команди та мотивувати інших до досягнення спільних цілей. Співпраця є
необхідною для ефективної роботи в колективі, адже вона сприяє створенню
синергії, де внесок кожного члена команди підсилює загальний результат.
Не менш важливим є критичне мислення, яке дає змогу аналізувати
інформацію, оцінювати ситуації та приймати обґрунтовані рішення навіть у
складних чи незвичних умовах. Адаптивність, як одна з найзатребуваніших
навичок у сучасному світі, дозволяє швидко реагувати на зміни, освоювати нові
технології, процеси чи методи роботи, залишаючи працівника
конкурентоспроможним навіть у динамічному середовищі.
Всі ці навички не лише підвищують індивідуальну ефективність працівника,
але й позитивно впливають на результати роботи компанії. Співробітник, який
володіє soft skills, здатний не тільки якісно виконувати свої завдання, але й
сприяти загальному розвитку команди, підтримувати конструктивний діалог та
створювати сприятливу атмосферу для роботи. Завдяки цьому такі працівники є
особливо цінними для роботодавців.
Отже, soft skills є надзвичайно важливими у сучасному робочому
середовищі. Вони не лише дозволяють адаптуватися до нових вимог і змін, але й
сприяють особистому розвитку, підвищенню продуктивності та створенню
гармонійної робочої атмосфери. Саме тому їх розвиток є важливим аспектом для
кожного, хто прагне досягти успіху в професійній діяльності.
Сучасний ринок праці розвивається настільки швидко, що співробітники
повинні бути готовими до постійних змін та адаптації до нових умов. Це вимагає
від них здатності швидко реагувати на виклики, освоювати нові підходи до
роботи та ефективно застосовувати сучасні інструменти. Саме навчання змінам
стає ключовим фактором для збереження їхньої професійної ефективності й
конкурентоспроможності.
Розвиток гнучкості та адаптивності допомагає працівникам легше
сприймати оновлення, що з’являються в їхній галузі, й освоювати нові методи
25

роботи без зайвого стресу. Це не лише підвищує продуктивність, а й дозволяє
швидко інтегруватися у нові процеси, які вводяться в компанії для досягнення
кращих результатів. Від працівників часто вимагається переключатися між
різними завданнями, брати на себе нові ролі або працювати з сучасними
технологіями, і тут навички адаптації стають незамінними.
Крім того, здатність до навчання і зміни дозволяє підтримувати
безперервність робочих процесів навіть у найскладніших умовах. Наприклад,
освоєння нових інструментів чи методів роботи може бути критично важливим
у перехідні періоди, коли компанія впроваджує нові стратегії або стикається з
зовнішніми викликами. Завдяки цьому співробітники зберігають свою цінність
для роботодавця, а бізнес – стабільність і успішність.
Отже, навчання змінам є необхідною складовою професійного розвитку.
Воно дає змогу працівникам не лише залишатися ефективними в умовах
динамічних змін, але й впевнено йти вперед, освоюючи нові знання, технології
та навички. У підсумку це позитивно впливає як на індивідуальні результати, так
і на успішність компанії загалом.
Перекваліфікація – це ефективний спосіб допомогти співробітникам
адаптуватися до нових умов роботи. Вона передбачає зміну професійної
спрямованості через отримання нових знань і навичок, а також освоєння
сучасних технологій і програм. Такий підхід дозволяє співробітникам швидко
пристосовуватися до нових завдань і ролей.
Цей процес сприяє розвитку гнучкості, необхідної для переходу між
підрозділами в межах однієї компанії. Завдяки перекваліфікації працівники
стають більш готовими до змін у структурі організації й отримують можливість
ефективно виконувати нові обов’язки, що забезпечує їхню професійну стійкість.

26

РОЗДІЛ 2. ОЦІНКА ТА АНАЛІЗ СТАНУ ПЕРСОНАЛУ В ІТ-ГАЛУЗІ

2.1 Оцінка основних демографічних характеристик персоналу

Для оцінки демографічного стану персоналу в IT-сфері можна звернутись
до аналізу, за результатом якого в 2023 році було зібрано дані, які формують
актуальний портрет IT-фахівця. У дослідженні взяли участь 12 746 айтівців
різних професійних напрямків, які нині працюють в Україні, а також 1313
спеціалістів, які тимчасово переїхали за кордон через війну, але планують
повернутися. Це опитування охоплює фахівців усіх рівнів – від джуніорів до
сеньйорів – та різних спеціалізацій, що дозволило створити максимально точну
картину стану IT-ринку та основних тенденцій у галузі.
Основні тенденції за 2023 рік:
- рівномірний розподіл між продуктовими та аутсорсинговими компаніями.
частка айтівців, які працюють у продуктових і аутсорсингових компаніях,
зрівнялася, досягнувши по 40%. це вказує на стабільний розвиток обох
сегментів ринку навіть в умовах війни.
- фінансова стабільність. незважаючи на економічну нестабільність,
пов’язану з війною, 66% фахівців заробляють більше, ніж витрачають. це
свідчить про високий рівень доходів у галузі, що дозволяє працівникам не
лише покривати свої потреби, а й формувати заощадження.
- додаткові проєкти. 8% айтівців працюють одночасно на кількох роботах,
що є індикатором попиту на їхні послуги та можливості заробітку поза
основною зайнятістю.
- віддалена робота. формат віддаленої роботи продовжує домінувати в it-
секторі: 85% спеціалістів повністю або переважно працюють з дому. це
підтверджує гнучкість галузі, яка дозволяє ефективно виконувати завдання
незалежно від фізичного місцезнаходження працівників.
27

- нові кадри в it. лише 4% опитаних увійшли до it-галузі протягом
останнього року, що є найнижчим показником за останні роки. це може
бути пов’язано зі складнощами навчання та адаптації новачків в умовах
війни, а також з високими вимогами до рівня знань.
- підтримка зсу. 81% айтівців регулярно донатять на потреби збройних сил
україни. незважаючи на зменшення середнього розміру донату з $270 до
$190, така стійка громадянська позиція демонструє згуртованість і
соціальну відповідальність it-спільноти.
Вік IT-фахівців у 2023 році:
Середній вік айтівців в Україні залишається стабільним і складає 29 років.
Цей показник відображає загальну тенденцію молодості ринку IT-спеціалістів,
де більшість професіоналів належать до молодої вікової групи (рис. 2.1).
40+ До 20
36-40 5% 3%
12% 21-25
24%
31-35
25%
26-30
31%

Складено на основі [16]
Рисунок 2.1 - Вік айтівців станом на 2023 рік
Понад 80% українських IT-фахівців — це люди віком до 35 років. Водночас
кількість айтівців старших за 40 років є значно меншою: їх частка складає лише
5%. Така ситуація може пояснюватися тим, що IT-галузь є відносно молодою
сферою діяльності, яка активно розвивалася в останні десятиліття, коли в неї
вступали переважно молоді спеціалісти. Також це може бути пов’язано зі
швидкими темпами розвитку технологій, які вимагають постійного навчання, до
чого більше схильна молодь.
28

Наймолодшими фахівцями вважаються ті, хто працює в галузях, пов’язаних
із сучасними та швидко розвиваючимися напрямками. Наприклад, середній вік
спеціалістів у сферах Data Science, Machine Learning (ML), Artificial Intelligence
(AI), Data Engineering, а також у сфері безпеки (Security), ERP/CRM-системах,
Customer Success та продажах становить 27 років. Ці напрямки характеризуються
великою кількістю новітніх технологій і підходів, які приваблюють молодь
своїми перспективами розвитку та інноваційністю.
Найстарші спеціалісти працюють у більш традиційних напрямах, таких як
адміністрування баз даних (DBA), де середній вік досягає 38 років. Високий вік
також спостерігається серед топових посад, таких як CTO (Chief Technology
Officer) або Director of Engineering, де середній вік складає 34 роки. Це
пояснюється тим, що для досягнення таких посад необхідно мати великий досвід
роботи та глибокі знання. У напрямах DevOps/SRE, системного адміністрування
(сисадміни) і технічного письма (техписьменники) середній вік складає 32 роки.
Отже, структура вікових груп у IT-сфері вказує на її молодість та
динамічність, водночас підкреслюючи важливість досвіду у більш
спеціалізованих і керівних ролях. Це дозволяє краще зрозуміти, як вік спеціаліста
може впливати на його кар’єрний шлях і вибір професійного напряму.
В IT-сфері переважна більшість спеціалістів – це чоловіки, які становлять
74% від загальної кількості. Проте за останній рік спостерігається помітний
приріст кількості жінок у цій галузі: їхня частка зросла з 23% до 26%. Це свідчить
про поступове зменшення гендерного дисбалансу та підвищення інтересу жінок
до професій, пов’язаних з інформаційними технологіями (рис. 2.2).
80%
60%
40% 74%
20%
26%
0%
Жінки Чоловіки

Складено на основі [16]
Рисунок 2.2 – Стать айтівців станом на 2023 рік
29

Особливо цікавим є те, що жінок стає більше у всіх основних спеціалізаціях
IT, навіть у тих, які раніше вважалися традиційно «чоловічими». Наприклад, у
напрямках розробки програмного забезпечення та DevOps відзначається
зростання кількості жінок. Цей прогрес свідчить про те, що сучасні жінки
активно долають стереотипи, пов’язані з вибором професії, та успішно займають
місця в таких високотехнологічних і складних сферах.
Окрім цього, зростання кількості жінок спостерігається і на керівних
посадах. Наприклад, у 2023 році частка жінок серед Chief Technology Officers
(CTO) і Director of Engineering зросла з 7% до 9%. Це особливо важливо, адже
керівні позиції в IT вимагають не лише технічних знань, а й вміння приймати
стратегічні рішення, організовувати роботу команд і брати на себе
відповідальність за складні проєкти. Тенденція збільшення кількості жінок у
таких ролях демонструє позитивні зрушення у гендерній рівності та зміну
підходів до оцінки професійних якостей фахівців.
Стереотип про те, що жінки в IT переважно займають нетехнічні посади, не
зовсім відповідає дійсності. Насправді, більшість жінок у цій сфері працюють у
технічних спеціальностях — їх частка становить 66%. Серед таких професій
найбільше жінок займаються тестуванням (29%) та розробкою програмного
забезпечення (17%). Ці дані підкреслюють активну участь жінок у ключових
технічних процесах галузі.
Проте у нетехнічних спеціалізаціях жінки дійсно мають значну перевагу,
складаючи 67% усіх фахівців у цих напрямках. У деяких спеціалізаціях
домінування жінок є особливо помітним. Наприклад, у сферах HR, рекрутингу,
а також Learning and Development їхня частка сягає 90%. Крім того, жінки
становлять більшість у таких напрямах, як Customer Success (73%), технічне
письмо (69%), маркетинг і PR (63%), продажі (62%) та дизайн (52%). Ця
різноманітність показує, що жінки відіграють важливу роль у багатьох аспектах
IT-сфери, доповнюючи технічну роботу стратегічними і креативними підходами.
Однак між чоловіками та жінками в IT спостерігається певна різниця у
кар’єрному рівні та досвіді. Чоловіки значно частіше досягають рівнів Senior і
30

вище: таких серед них 44%, у той час як серед жінок лише 26% займають подібні
посади. Крім того, чоловіки частіше мають тривалий досвід роботи в IT: майже
половина з них (48%) працюють у цій сфері понад п’ять років, тоді як серед жінок
цей показник становить лише 28%.
Таким чином, хоча жінки поступово займають більше місця в IT-галузі,
зокрема у технічних спеціальностях, гендерний дисбаланс все ще зберігається на
вищих посадах і серед фахівців із великим досвідом роботи. Це свідчить про
необхідність подальших зусиль для підтримки рівності в кар’єрних можливостях
та розвитку в IT-сфері.
Зростання частки жінок у IT-галузі можна пояснити кількома чинниками.
По-перше, це активна популяризація технічних професій серед жінок через
спеціальні навчальні програми, хакатони та конференції, які сприяють
залученню більшої кількості представниць жіночої статі до цієї сфери. По-друге,
компанії все частіше впроваджують політики інклюзивності та рівності,
створюючи комфортні умови для роботи жінок і підтримуючи їхній кар’єрний
ріст.
Загалом, гендерний склад IT-сфери поступово стає більш збалансованим,
що є важливим кроком у напрямку до рівності та розширення можливостей для
всіх фахівців незалежно від статі. Ця тенденція також позитивно впливає на
розвиток самої галузі, оскільки різноманітність команди сприяє креативності та
підвищенню ефективності роботи.
Розподіл айтівців за місцем проживання:
IT-фахівці в основному є мешканцями великих міст. За останніми даними,
83% айтівців живуть у міських агломераціях, переважно в обласних центрах.
Найбільше спеціалістів проживає в Києві — 36%, адже столиця залишається
основним осередком IT-галузі в Україні. Львів займає друге місце за кількістю
IT-фахівців — тут мешкає 18% представників галузі. В інших великих містах
спільноти значно менші: у Дніпрі проживає 6%, в Одесі — 4%, а в Харкові, який
сильно постраждав від війни, зараз мешкає лише 3% IT-спеціалістів.
31

Окрім того, частина айтівців наразі перебуває за кордоном, хоча більшість з
них має намір повернутися до України. На цей момент за межами країни живуть
10% українських IT-фахівців. З них 35% перебувають у Польщі, що є
найпопулярнішою країною для релокації, адже вона забезпечує комфортні умови
для життя та роботи. Інші популярні напрямки — Іспанія (6%), Німеччина та
Португалія (по 5%). Примітно, що велика частина тих, хто працює за кордоном,
належать до досвідчених фахівців: половина з них займає посади рівня Senior і
вище, а 53% працюють у сфері IT вже понад п’ять років.
Загалом, переміщення айтівців між містами та країнами значно зменшилося
порівняно з піковими міграційними хвилями 2022 року. Навпаки, помітна
тенденція поступового повернення IT-фахівців до України. Протягом останніх
шести місяців частка тих, хто перебуває за кордоном, але планує повернутися,
скоротилася з 13% до 10%. Найбільше фахівців повертається до Києва. Якщо
наприкінці 2022 року столицю обирали 33% айтівців, то влітку 2023 року цей
показник виріс до 36%.
Повернення айтівців в Україну можна пов’язати зі стабілізацією умов у
багатьох регіонах та відновленням економічної активності. Це свідчить про
бажання фахівців продовжувати розвивати свої кар’єри саме в Україні, сприяючи
розвитку IT-галузі та підтримці економіки країни навіть у складних умовах.
Попри те, що IT-галузь є середовищем, де працюють переважно молоді
люди, знайти серед них вільного спеціаліста чи спеціалістку для стосунків може
бути доволі складно. Наразі лише 21% українських айтівців є вільними.
Натомість майже половина — 42% — перебувають у офіційних шлюбах, що
свідчить про їхню схильність до стабільності у стосунках.
Варто зазначити, що кількість вільних айтівців з кожним роком
зменшується. У 2019 році їх частка становила 28%, у 2022 році — 23%, а зараз
цей показник скоротився до 21%. Тенденція свідчить про те, що чим довше
айтівець працює в галузі, тим більш імовірно, що він вступає в серйозні стосунки
або створює сім’ю. Тому, якщо ви прагнете знайти пару серед IT-фахівців,
найкраще почати пошуки ще в студентські роки. Серед айтівців віком до 25 років
32

вільними залишаються 37%, тоді як одружених у цій віковій групі лише 9% (рис.
2.3).
Розлучений(-а) 2%
Вільний(-а) 21%
Співжиття(фактичний шлюб) 18%
Одружений/одружена 42%
Маю стосунки 17%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Складено на основі [16]
Рисунок 2.3 – Сімейний стан айтівців станом на 2023 рік
Однак після досягнення 25-річного віку ситуація швидко змінюється. У
групі айтівців віком 25-29 років кількість вільних суттєво скорочується до 22%.
Це свідчить про те, що цей період є своєрідним переломним моментом у житті
більшості фахівців, коли вони схильні створювати стабільні стосунки.
Цікаво, що шлюби серед айтівців демонструють високу стабільність. Лише
2% фахівців зазначили, що вони розлучені. Така низька кількість розлучень може
бути зумовлена як фінансовою стабільністю, так і можливістю знаходити баланс
між роботою та сімейним життям.
Загалом, IT-фахівці в Україні не лише активно розвиваються у своїй
професійній сфері, але й встигають будувати міцні сімейні стосунки. Ця
особливість робить їх цікавим прикладом для аналізу не лише з точки зору
кар’єрних, але й соціальних аспектів.
Серед українських IT-фахівців 27% мають дітей, що є показником того, що
частина айтівців знаходить баланс між професійним розвитком та сімейними
обов’язками. Однак народження дітей найчастіше стає актуальним питанням для
айтівців після досягнення 30-річного віку (рис. 2.4).
33

Ні
Так
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Чи є діти?

Складено на основі [16]
Рисунок 2.4 – Наявність дітей в айтівців станом на 2023 рік
До 30 років лише невеликий відсоток фахівців — всього 6% — вирішують
стати батьками. Це може бути пов’язано як із бажанням сконцентруватися на
кар’єрі та самореалізації, так і з прагненням до фінансової стабільності. Молоді
айтівці здебільшого вкладають час і ресурси у своє професійне становлення,
оскільки IT-галузь вимагає постійного розвитку знань та навичок.
Після досягнення 30 років ситуація кардинально змінюється. У цій віковій
категорії вже майже половина — 48% айтівців — мають хоча б одну дитину. Це
свідчить про те, що саме цей період життя більшість IT-фахівців вважає
оптимальним для створення сім’ї. До цього віку фахівці зазвичай досягають
певного професійного рівня, фінансової стабільності та готовності до нових
життєвих ролей.
Отже, можна зробити висновок, що айтівці схильні підходити до питання
батьківства зважено та обдумано. Народження дітей стає для них наступним
кроком після досягнення значних професійних та матеріальних успіхів. Це
свідчить про високий рівень відповідальності та прагнення до якісного життя, як
у професійній, так і в особистій сфері.

34

2.2 Аналіз основних тенденцій розвитку навичнок та кар’єрного
зростання персоналу

За результатами опитування 2023 року, більшість українських IT-фахівців
— це технічні спеціалісти. Вони становлять 86% усіх працівників у галузі.
Найпоширенішими серед них є розробники, які складають майже половину
(47%) від загальної кількості технічних фахівців. Другою за чисельністю групою
є тестувальники, на яких припадає 20%. Третє місце посідають проєктні
менеджери (РМ), їх частка становить 6%.
Нетехнічні спеціалізації також займають важливе місце в IT-індустрії, хоча
їх частка значно менша. Найпоширенішими є HR-фахівці, рекрутери та
спеціалісти з навчання і розвитку (5%), а також дизайнери та художники (4%).
Це доводить, що IT-сфера включає в себе широкий спектр професій, які
забезпечують комплексну роботу індустрії. Однією з цікавих тенденцій у IT є
доволі висока мобільність фахівців між спеціалізаціями. Так, лише 62% айтівців
продовжують працювати у тому ж напрямку, який обрали на початку кар’єри.
Інші 35% вирішують змінити свій професійний вектор, а 3% приходять у IT
взагалі з інших галузей. Це свідчить про те, що IT є відкритою індустрією, яка
дає можливість освоїти нові спеціалізації навіть без попереднього досвіду в
технічній сфері.
Зміна напряму роботи характерна для різних категорій фахівців. Наприклад,
серед CTO/Director of Engineering та DevOps/SRE 70% починали кар’єру в іншій
спеціалізації. РМ також доволі часто змінюють свій напрямок — таких 61%.
Значна частина геймдизайнерів і фахівців із безпеки (по 54%) також приходять
до своїх поточних ролей після роботи в іншому напрямку.Що стосується
переходу з інших галузей, то це переважно характерно для нетехнічних
спеціальностей. Наприклад, 20% маркетологів та 17% HR-фахівців раніше
працювали у зовсім інших сферах, але згодом знайшли своє місце в IT. Така
динаміка показує, що галузь не тільки цінує технічні навички, а й потребує
35

кваліфікованих фахівців для виконання різноманітних нетехнічних функцій,
необхідних для її розвитку.
Отже, IT-сфера є багатогранною та відкритою для змін, що дозволяє
фахівцям не тільки реалізовувати свої навички, але й освоювати нові напрями,
сприяючи розвитку галузі та задовольняючи власні професійні амбіції.
У сучасній IT-галузі більшість фахівців мають порівняно невеликий досвід
у своїй нинішній спеціалізації. За даними дослідження, 70% айтівців працюють
у своїй поточній ролі менше п’яти років. Це свідчить про те, що IT-індустрія
залишається динамічною, відкритою для нових фахівців, які тільки починають
удувати кар’єру у цій сфері (рис. 2.5).
10+ 7%
6-9 років 23%
3-5 років 36%
1-2 роки 28%
До року 6%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Складено на основі [16]
Рисунок 2.5 – Роки досвіду айтівців станом на 2023 рік
Разом із тим є спеціалізації, де фахівці накопичують значний досвід, що
пояснюється складністю завдань і важливістю їхньої роботи. Найбільш
досвідченими є спеціалісти з управління базами даних (DBA), серед яких 65%
працюють у цій ролі понад п’ять років. Це вражаючий показник, який
демонструє високий рівень стабільності у цій професії та значущість досвіду для
ефективного виконання обов’язків.
Системні адміністратори (сисадміни) також мають високий рівень досвіду,
і 46% з них працюють у своїй спеціалізації понад п’ять років. Це підтверджує,
36

що адміністрування вимагає глибоких знань, які здобуваються тільки через
тривалий практичний досвід.
Розробники, які становлять одну з найбільших груп в IT, також
демонструють достатньо високий рівень професійної зрілості. Серед них 36%
працюють у цій ролі понад п’ять років. Це свідчить про те, що програмування
залишається однією з ключових і найбільш затребуваних спеціалізацій у галузі.
Фахівці з ERP/CRM-систем також мають подібний рівень досвіду: 36% з них
працюють понад п’ять років. Їхня роль є дуже важливою, оскільки вони
забезпечують ефективне управління бізнес-процесами компаній через
інтегровані програмні рішення.
Таким чином, можна зробити висновок, що IT-сфера поєднує як
спеціалістів-початківців, які активно освоюють нові навички, так і
висококваліфікованих професіоналів, які здобули великий досвід у своїх
напрямах. Така різноманітність сприяє розвитку галузі, забезпечуючи
інноваційність та стабільність одночасно.
Розподіл фахівців за тайтлами в IT-сфері демонструє стабільність, адже
протягом року він майже не змінився. Найбільша частина фахівців займає позиції
рівня Middle (36%), що свідчить про значну кількість спеціалістів із середнім
рівнем досвіду. Другою за чисельністю групою є Senior, яких налічується 26%.
Це свідчить про те, що значна частина айтівців досягає високого рівня
професійної майстерності (рис. 2.6).
Lead/Head 12%
Senior 26%
Middle 36%
Junior 16%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Складено на основі [16]
Рисунок 2.6 – Тайтли айтівців станом на 2023 рік
37

Досягнення керівних посад в IT, таких як Lead, Head чи Architect, є більш
складним завданням. Лише 14% фахівців займають такі позиції, що свідчить про
високий рівень конкуренції та необхідність значного досвіду й навичок для
просування на ці рівні.
Просування по тайтлах у сфері IT напряму залежить від професійного
досвіду. Наприклад, інтерни зазвичай мають менше року роботи в обраній
спеціалізації. Фахівці рівня Junior здобувають цей статус після 1-2 років
практичної діяльності. Позиція Middle є доступною для тих, хто працює в IT від
трьох до п’яти років, залежно від спеціалізації та компанії. Що стосується Senior-
рівня, то його зазвичай досягають фахівці з трьома та більше роками досвіду, які
продемонстрували високий рівень компетентності.
Щоб стати технічним лідером (Tech Lead) або архітектором (Architect),
потрібно пройти довгий кар’єрний шлях. Ці посади недосяжні одразу після
закінчення ІТ-курсів або кількох місяців роботи. Для отримання такого статусу
зазвичай потрібно мати досвід роботи понад п’ять років, а також володіти
лідерськими навичками, аналітичним мисленням та глибокими технічними
знаннями.
Таким чином, структура тайтлів у IT відображає певну закономірність:
кар’єрний ріст залежить не тільки від кількості років роботи, але й від якості
виконаних проєктів, рівня відповідальності та постійного професійного
розвитку. Ця сфера надає широкі можливості для кар’єрного зростання, але
водночас вимагає від фахівців значних зусиль та часу для досягнення лідерських
позицій.
Дискусії щодо важливості вищої освіти для ІТ-фахівців тривають вже давно,
але реальна статистика свідчить, що переважна більшість айтішників мають
диплом про вищу освіту. 88% респондентів зазначили, що закінчили університет,
і деякі навіть здобули кілька ступенів або мають науковий ступінь. Ще 4% на
даний момент навчаються у виші, а 4% вирішили залишити навчання, не
завершивши його (рис. 2.7).
38

Н Е З А К І Н Ч Е Н А В И Щ А
Н А У К О В А С Т У П І Т Ь ( К А Н Д И Д А Т / Д О К Т О Р Н А У К )
В И Щ А ( Б А К А Л А В Р , С П Е Ц І А Л І С Т , М А Г І С Т Р ) -
О Д Н А А Б О Д Е К І Л Ь К А
С Е Р Е Д Н Я С П Е Ц І А Л Ь Н А
Щ Е С Т У Д Е Н Т В И Ш У
С Е Р Е Д Н Я

Складено на основі [16]
Рисунок 2.7 – Освіта айтівців станом на 2023 рік
Найвищий рівень освіти, зокрема наукові ступені, мають фахівці, які
працюють у сфері Data Science, AI, ML та Data Engineering: 5% з них є
науковцями. На другому місці за рівнем освіти знаходяться проєктні менеджери
(РМ) та аналітики, серед яких 3% мають наукові ступені.
Однак, освіта айтівців не обмежується лише університетськими знаннями.
Більшість фахівців (79%) активно займаються самоосвітою після отримання
диплома. Найпопулярнішим способом підвищення кваліфікації є проходження
онлайн- або офлайн-курсів і тренінгів — ними користується 60% опитаних.
Читання професійної літератури поступово втрачає свою популярність. У
2019 році цей спосіб використовували 67% айтівців, а зараз лише 45%.
Зменшилася і відвідуваність профільних конференцій та зустрічей. До пандемії
та війни такі заходи відвідували 34% фахівців, а нині лише 15%.
Ставлення до самонавчання залежить від займаної посади. Фахівці рівня
Middle до Lead, через зайнятість на роботі, рідше знаходять час на додаткове
навчання, відвідування заходів або читання літератури. Водночас керівники,
архітектори, СТО та Directors of Engineering прагнуть бути в курсі нових
39

1% 2% 2%
4% 4%
86%
тенденцій. 30% з них відвідують конференції та події, 65% читають книжки, а
67% регулярно беруть участь у курсах і тренінгах.
Молодші фахівці, такі як інтерни та джуніори, активно займаються
додатковою освітою. Найпоширеніший спосіб для них — проходження курсів та
тренінгів, якими користується 67% представників цієї групи. Крім того, 22%
інтернів відвідують конференції, зустрічі та інші професійні заходи.
Нетехнічні фахівці та ті, хто прийшов у сферу ІТ з інших галузей, також
активно вдосконалюють свої знання. Більшість із них (68%) проходили навчання
на курсах, а 25% беруть участь у конференціях і профільних подіях, що свідчить
про їхнє прагнення інтегруватися в ІТ-спільноту та підвищити свою
кваліфікацію.
Таким чином, освіта та самонавчання є ключовими складовими
професійного розвитку в IT. Незважаючи на зниження популярності окремих
методів, таких як читання книг чи відвідування подій, курси і тренінги
залишаються основним способом отримання нових знань для більшості айтівців,
незалежно від їхнього рівня чи спеціалізації.
Рівень англійської мови серед українських айтівців має тенденцію до
поступового зростання. Якщо в 2019 році 47% фахівців володіли англійською на
рівні Upper-Intermediate чи Advanced, то станом на сьогодні їхня кількість
збільшилася до 55%. Цей позитивний тренд свідчить про те, що все більше
айтішників покращують свої знання англійської, що є важливим аспектом їхньої
професійної діяльності, оскільки значна частина роботи в ІТ передбачає
спілкування з міжнародними клієнтами та партнерами.
Особливо добре англійську знають ті, хто постійно взаємодіє із
замовниками та клієнтами, а саме керівники бізнесу, проектні менеджери (РМ),
фахівці з продажу, маркетингу, а також підтримки клієнтів. До цієї категорії
також належать технічні письменники (technical writers), аналітики та
спеціалісти з Data Science. Їхня робота передбачає постійну комунікацію з
іноземними партнерами, написання документації англійською мовою, а також
40

обговорення технічних деталей, що змушує їх використовувати англійську як
основну мову для ведення професійної діяльності.
Варто зазначити, що робота в ІТ є значним стимулом для вивчення
англійської мови. Це можна пояснити тим, що для багатьох спеціальностей в ІТ
англійська є необхідною для виконання щоденних завдань. Наприклад, серед
айтівців з досвідом роботи до одного року лише 42% мають англійську на рівні
Upper-Intermediate чи Advanced. Однак з часом, коли фахівці набувають досвіду
та працюють в галузі понад десять років, рівень їхньої англійської значно
зростає: серед них вже 64% володіють англійською на високому рівні.
Такий тренд показує, що в ІТ-компаніях постійно зростає вимога до
володіння англійською мовою, оскільки це дає змогу ефективно взаємодіяти з
міжнародними партнерами, обробляти інформацію та використовувати сучасні
технології, які часто мають документацію та інтерфейси на англійській мові.
Відтак, знання англійської стає важливою складовою для розвитку кар'єри в ІТ-
сфері, і той, хто активно працює у цій галузі, здебільшого вчить або вдосконалює
свою англійську для досягнення професійного успіху.

2.3 Оцінка соціально-психологічних аспектів роботи персоналу

Більшість українських ІТ-фахівців, а саме 84%, задоволені своїм поточним
рівнем доходу. Це свідчить про те, що ІТ-сфера здебільшого надає можливості
для отримання достойної заробітної плати. Однак варто зазначити, що існує чітка
лінійна залежність між розміром заробітку та рівнем задоволення: чим вищий
дохід, тим більша ймовірність того, що фахівець буде задоволений своєю
зарплатою. Це означає, що роботодавці повинні звертати увагу на розмір оплати
праці, оскільки високий дохід є важливим фактором задоволення працівників.
Важливою межею для сприйняття заробітної плати є сума $500. Якщо дохід
нижчий за $500, то більшість айтівців вважають його «мало», і 62% фахівців, які
заробляють менше цієї суми, не задоволені своїм рівнем доходу. У той же час,
41

якщо дохід становить від $500 до $1000, то 63% айтішників починають бути
задоволені своєю зарплатою хоча б частково, і вже можуть вважати її досить
пристойною. Це підкреслює важливість досягнення цієї фінансової межі для
підвищення рівня задоволення працівників у ІТ-сфері (рис. 2.8).
Швидше задоволений 55%
Задоволений 29%
Абсолютно ні 16%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Складено на основі [16]
Рисунок 2.8 – Задоволеність своєю зарплатою айтівців станом на 2023 рік
Межею, після якої більшість айтівців починають вважати свою зарплату
«багато», є рівень доходу в $6000. Якщо фахівець заробляє понад $6000, більше
половини таких працівників (понад 50%) повністю задоволені своєю заробітною
платою. Однак варто зазначити, що навіть серед тих, хто отримує більше цієї
суми, не всі є абсолютно задоволені своїм доходом. Зокрема, 38% з них
відчувають лише часткове задоволення, не вважаючи свій заробіток ідеальним.
Це свідчить про те, що навіть високі доходи не завжди можуть задовольнити
фахівців повністю, що може бути пов’язано з іншими факторами, такими як
робочі умови або додаткові професійні та особисті потреби.
Цікаво, що навіть сума в $10,000 не завжди є гарантією повного
задоволення. 28% тих, хто заробляє цю суму, також не можуть назвати свою
зарплату ідеальною. Це підтверджує, що фактори задоволення працівників у ІТ-
сфері є багатогранними і не зводяться лише до рівня доходу. У той же час, якщо
розглядати досвід роботи фахівців, то можна помітити, що досвідчені
працівники більш вимогливі щодо розміру своєї зарплати, і зазвичай вони не так
задоволені зарплатами, як їх менш досвідчені колеги. Тобто досвідчений
42

фахівець може мати більші вимоги до своєї заробітної плати через рівень
відповідальності, обсяг роботи та очікування від своєї кар'єри.
Фінансове становище ІТ-фахівців зазнало деяких змін через складну
ситуацію, зокрема через війну. У порівнянні з минулим роком, нині
спостерігається зниження кількості тих, хто заробляє більше, ніж витрачає: цього
року лише 66% фахівців перебувають у такій ситуації, порівняно з 71% торік.
Крім того, 27% айтівців витрачають весь свій дохід без можливості
заощаджувати, а 7% з них витрачають навіть більше, ніж заробляють. Це
свідчить про те, що багато фахівців, навіть у ІТ-сфері, стикаються з фінансовими
труднощами, які ускладнилися внаслідок загальних економічних проблем та
впливу війни (рис. 2.9).
Позвитивне, витрачаю мешне, ніж заробляю 66%
Нульове, витрачаю стільки, скільки заробляю 27%
Негативне, витрачаю більше, ніж заробляю 7%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Складено на основі [16]
Рисунок 2.9 – Фінансове становище айтівців станом на 2023 рік
Негативний баланс між доходами і витратами найбільше характерний для
тих, хто заробляє менше ніж $1000 на місяць. Для цих людей доходу
недостатньо, щоб покрити навіть базові потреби, що змушує їх часто витрачати
більше, ніж вони отримують. Натомість, для більшості тих, хто заробляє більше
$1000 на місяць, цього доходу зазвичай вистачає для покриття основних витрат
і навіть є можливість накопичувати певні кошти. Так, лише 4% тих, чий дохід
перевищує $1000 на місяць, витрачають більше, ніж заробляють. Для
43

порівняння, серед тих, хто заробляє менше ніж $1000, таких 21%, що вказує на
наявність значної фінансової нестабільності серед цієї категорії працівників.
Цікаво, що навіть серед тих, хто отримує більше $10 000 на місяць, все одно
є 3%, які витрачають більше, ніж заробляють. Це свідчить про те, що навіть
високий дохід не гарантує фінансову стабільність, і причини цього можуть бути
різними: від великих витрат на підтримку певного рівня життя до несподіваних
фінансових обставин.
Здатність заощаджувати тісно пов'язана з рівнем задоволення фахівців своїм
доходом. Дослідження показують, що 92% тих, хто має можливість відкладати
частину свого доходу після покриття всіх витрат, повністю або радше задоволені
своїм фінансовим становищем. Водночас серед тих, хто витрачає все зароблене,
лише 74% задоволені своїм доходом. Ще нижчий рівень задоволення
спостерігається серед тих, хто витрачає більше, ніж заробляє: тільки 46% таких
фахівців можуть сказати, що їх влаштовує їхній дохід. Це свідчить про те, що
можливість заощаджувати є важливим фактором для загального відчуття
фінансового благополуччя та задоволення від роботи і доходів.
Війна та економічна криза, незважаючи на всі виклики, не змінили бажання
ІТ-фахівців шукати кращі можливості для розвитку кар'єри. Згідно з останніми
даними, 18% айтівців цього року мають намір змінити роботу, що дещо менше,
ніж у 2020 році, коли цей показник становив 20%. Це свідчить про те, що
незважаючи на складну ситуацію, багато фахівців все одно прагнуть змінити
умови праці на більш вигідні або перспективні для себе варіанти (рис. 2.10).
Проте більшість ІТ-фахівців, а саме 52%, не планують змінювати роботу в
найближчому майбутньому. Ці люди залишаються задоволені поточними
умовами або не бачать необхідності в змінах. Ще 30% спеціалістів перебувають
у роздумах і вагаються, чи варто шукати нові можливості, чи залишити все як є.
Це може свідчити про певну невизначеність серед фахівців через загальні
економічні труднощі або особисті причини.

44

Так
Ні
Ще не
визначився(-
лась)

Складено на основі [16]
Рисунок 2.10 – Статистика бажання змінити роботи айтівців на 2023 рік
Найбільше до зміни роботи схильні джуніори. Зокрема, 25% з них планують
знайти нову роботу цього року. Це можна пояснити тим, що на початкових
етапах кар'єри багато молодих спеціалістів хочуть отримати більше досвіду,
знайти кращі умови праці або реалізувати свої амбіції у більш сприятливому
середовищі. Тому в порівнянні з більш досвідченими фахівцями, джуніори більш
відкриті до змін і активніше шукають можливості для професійного росту.
Більшість ІТ-фахівців оцінюють свою поточну роботу як цікаву. 55% з них
вважають свою діяльність цікавою або навіть дуже цікавою. Це свідчить про те,
що значна частина айтівців знаходить задоволення у своїй професії. Ще 34%
оцінюють свою роботу як швидше цікаву, ніж нецікаву, що також вказує на
позитивне ставлення до своєї роботи. Лише 11% не задоволені своєю діяльністю,
що є відносно низьким показником порівняно з іншими сферами (рис. 2.11).
Якщо подивитися на зміни за останні роки, то виявляється, що хоча
більшість фахівців все ж таки знаходять свою роботу цікавою, рівень ентузіазму
все ж трохи знизився. Так, у 2021 році 20% айтівців відзначали свою роботу як
дуже цікаву, а вже в 2022 році цей показник зменшився до 16%. Нині він
становить 17%, що є невеликим покращенням, але все одно нижчим за показник
2021 року. Це може свідчити про те, що з часом ставати важче знайти проект або
45

завдання, яке буде повністю відповідати інтересам фахівця, особливо з огляду на
економічні та соціальні труднощі.

Зовсім не цікава 1%
Не цікава 10%
Швидше цікава, ніж ні 34%
Цікава 39%
Дуже цікава 17%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Складено на основі [16]
Рисунок 2.11 – Чи цікава потомна робота айтівцям станом на 2023 рік
Проте найцікавіші завдання на даний момент, як правило, отримують дві
категорії фахівців. Це або інтерни, 73% з яких вважають свою роботу цікавою чи
дуже цікавою, або ж керівники високого рівня, такі як СТО чи Director of
Engineering, серед яких 66% задоволені своєю роботою. Це підтверджує думку,
що на різних етапах кар'єри спеціалісти можуть мати різний рівень залученості і
задоволення від роботи в залежності від рівня відповідальності та досвіду.
Опитані ІТ-фахівці, як правило, пильно стежать за підтриманням здорового
балансу між роботою та особистим життям і намагаються уникати
перевантаження на роботі. Більшість з них працюють у межах 35-45 годин на
тиждень, причому цей показник становить 68%. Це свідчить про те, що більшість
фахівців розуміють важливість відпочинку та прагнуть досягти оптимального
співвідношення між професійними та особистими справами. Найкраще
зберігають цей баланс фахівці, як-от тестувальники, HR-фахівці, працівники
відділів продажів, геймдизайнери, системні адміністратори, техписьменники,
працівники служби підтримки, а також фахівці з ERP/CRM та DBA. Більше 70%
46

з них здатні виконати всі свої завдання за стандартний 8-годинний робочий день,
що дозволяє їм зберігати здоровий графік.
Якщо порівняти з минулим роком, то можна помітити деяке зниження
кількості фахівців, які працюють понаднормово. Торік 17% опитаних
повідомляли, що працюють понад 45 годин на тиждень, а цього року цей
показник знизився до 14%. Це може свідчити про те, що загальна тенденція до
нормалізації робочого часу зберігається, і все більше фахівців намагаються
уникати перевантаження. Однак серед керівників високого рівня, таких як СТО
та Director of Engineering, ситуація трохи інша: 38% з них витрачають більше ніж
45 годин на тиждень на виконання своїх завдань. Це пов’язано з високим рівнем
відповідальності та складністю їхніх завдань, що робить їх роботу особливо
насиченою і часто вимагає додаткових годин (рис. 2.12).
М Е Н Ш Е 2 0 2 0 - 3 5 3 5 - 4 5 4 5 - 6 0 6 0 +
Г О Д И Н

Складено на основі [16]
Рисунок 2.12 – Години роботи айтівців станом на 2023 рік
Крім того, овертайми частіше трапляються в компаніях, що працюють в
стартапах або в маленьких компаніях, де кількість працівників обмежена і
навантаження на кожного співробітника є вищим. Також фахівці, що працюють
на фрилансі, часто мають справу з більш гнучким графіком, але при цьому
можуть бути змушені працювати більше для досягнення фінансових цілей.
Більше половини ІТ-фахівців, які працюють понаднормово, отримують
компенсацію за додаткові години роботи. За даними опитування, 54% з тих, хто
перепрацьовує, можуть розраховувати на оплату своїх овертаймів від
роботодавця. Цей показник варіюється в залежності від розміру компанії: чим
47

2%
15%
68%
13%
1%
більша компанія, тим вища ймовірність, що додаткові години роботи будуть
оплачені. Великі організації, як правило, мають більш розвинену систему
компенсацій і можуть забезпечити своїм працівникам додаткові пільги за
наднормову роботу. У великих компаніях є бюджети для таких виплат, що
робить оплату овертаймів більш поширеною.
Однак ситуація відрізняється в малих компаніях, особливо в стартапах та
державних установах, де компенсація за додаткові години є рідкістю.
Працівники, які працюють понад 8 годин на день у таких організаціях, часто не
отримують жодної оплати за свої додаткові зусилля. Зокрема, близько 70%
фахівців, які працювали понаднормово в стартапах або на державних
підприємствах, не отримали ніякої компенсації. Це свідчить про те, що в таких
компаніях зазвичай немає належних ресурсів або стимулів для того, щоб
виплачувати працівникам додаткові кошти за їхнє перевантаження. Тому багато
працівників у таких умовах можуть відчувати себе незадоволеними та навіть
демотивованими через відсутність належної винагороди за свою додаткову
працю.
З огляду на складну ситуацію в Україні та відсутність абсолютно безпечних
місць, важливо знати, як ІТ-фахівці готуються до надзвичайних ситуацій,
зокрема до ймовірної мобілізації. За результатами опитування, 55% респондентів
не займаються жодною підготовкою. Це співвідноситься однаково серед різних
категорій респондентів, включаючи чоловіків і жінок, а також представників
різних вікових груп і мешканців різних міст.
Найпоширенішими стратегіями серед тих, хто все ж таки готується до
можливих екстремальних ситуацій, є заощадження фінансів (24%), а також
підтримка фізичної форми та ментального здоров’я (по 24% і 18% відповідно).
Це свідчить про бажання більшості респондентів забезпечити собі певний рівень
фінансової незалежності та фізичної підготовленості, а також зберігати емоційну
рівновагу в умовах кризових ситуацій.
Проте, лише незначна кількість фахівців набуває специфічних для воєнного
часу навичок. Наприклад, 10% респондентів відвідали курси з надання медичної
48

допомоги або військового вишколу, 5% вивчають використання зброї, а 4%
займаються придбанням амуніції та спорядження. Це показує, що хоча більшість
спеціалістів вважають за краще готуватися до надзвичайних ситуацій через
фінансову чи фізичну підготовку, лише мала частина готова отримати більш
спеціалізовані знання, які можуть бути корисними в умовах війни.
Цікаво, що серед чоловіків спостерігається дещо більша схильність до
підтримки фізичної форми, проходження військової підготовки та вивчення
амуніції та спорядження. Водночас жінки частіше звертають увагу на
збереження ментального здоров’я та участь у курсах з надання медичної
допомоги. Це може свідчити про різні підходи до підготовки в залежності від
статі та особистих пріоритетів кожного респондента.

49

РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ ПОКРАЩЕННЯ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ В IT
ГАЛУЗІ

3.1 Пропозиції щодо вирішення проблеми вигорання та низької
залученості працівників

Під час аналізу, проведеного в рамках дослідження, вдалося виявити
декілька проблемних зон, які потребують особливої уваги та вирішення. Серед
основних можна виділити такі аспекти: по-перше, це дисбаланс гендерної
представленості, який проявляється в недостатньому рівні участі жінок або
чоловіків у певних сегментах професійної діяльності. По-друге, виявлено
недостатню різноманітність у вікових та професійних групах, що обмежує обмін
досвідом між співробітниками різного віку і перешкоджає формуванню команди
з широким спектром компетенцій.
Окрім того, було помічено проблеми з нерівним доступом до навчальних
ресурсів. Це означає, що не всі працівники мають однакові можливості для
професійного розвитку, що може бути обумовлено різними причинами,
наприклад, організаційними, фінансовими або технічними обмеженнями. Ще
однією важливою проблемою є нестача часу для підвищення кваліфікації. Багато
працівників, через високий робочий ритм та перевантаженість, не можуть
виділити достатньо часу для участі в тренінгах, курсах або інших заходах,
спрямованих на вдосконалення навичок.
Одним із найбільш серйозних викликів є проблема вигорання та низької
залученості працівників. Вигорання знижує ефективність роботи, підриває
мотивацію та може призводити до зростання плинності кадрів. Низька
залученість працівників, своєю чергою, стає причиною зниження
продуктивності, браку ініціативи та слабкого командного духу.
50

З огляду на перелік виявлених проблем, було вирішено зосередити третій
розділ дослідження на пошуку шляхів вирішення конкретно проблеми вигорання
та низької залученості працівників. Ця тема була обрана через її важливість для
підвищення ефективності роботи персоналу та поліпшення загального клімату в
компанії. Вирішення цієї проблеми має потенціал не тільки покращити добробут
співробітників, але й позитивно вплинути на результати діяльності організа
Дедлайни проєктів, високий темп роботи, необхідність постійного
оновлення знань і навичок, а також балансування між робочими обов’язками та
особистим життям створюють значний психологічний тиск на кожного IT-
спеціаліста. Усе це й раніше викликало потребу у забезпеченні психологічного
розвантаження для співробітників, проте останні кілька років ситуація
ускладнилася через додаткові фактори, такі як глобальні кризи і, зокрема, війна,
яка безпосередньо вплинула на українську IT-індустрію. Військовий стан,
постійні ризики для життя, евакуація, переїзди, тривалі перебої з
електропостачанням та інші складнощі лише посилили психологічну напругу
серед працівників цієї сфери.
Слід зазначити, що під час війни значно зростає рівень стресу в команді,
оскільки багато спеціалістів не тільки виконують свої професійні обов’язки, але
й активно підтримують свої сім’ї, допомагають волонтерським ініціативам чи
навіть долучаються до оборони країни. Ці фактори накладаються на стандартні
проблеми, характерні для IT-галузі: перевантаженість роботою, жорсткі
дедлайни, складні проєкти, часті зміни у вимогах клієнтів та тиск від постійної
конкуренції на ринку.
У таких умовах підтримка ментального здоров’я стає не просто бажаною, а
критично необхідною. Одним із найбільш ефективних інструментів боротьби з
вигоранням і низькою залученістю співробітників є впровадження якісної
психологічної підтримки на рівні компанії. Наприклад, надання доступу до
послуг психологів чи коучів, організація регулярних сесій із групової терапії або
тренінгів із керування стресом може значно покращити стан співробітників. Такі
заходи сприяють зменшенню рівня тривожності, допомагають працівникам
51

ефективніше справлятися з професійними викликами та зберігати високу
продуктивність у роботі.
Також варто враховувати, що кожен працівник реагує на стрес по-різному.
Хтось потребує індивідуальної підтримки, наприклад, у вигляді особистих
консультацій із психологом, тоді як іншим буде корисніше взяти участь у
командних заходах, спрямованих на зміцнення взаємопідтримки та комунікації
в колективі. Водночас важливо забезпечити гнучкість у підходах до надання
психологічної допомоги, щоб кожен міг отримати підтримку, яка відповідає його
індивідуальним потребам.
Невід’ємною частиною ефективної психологічної підтримки є також
створення комфортних умов роботи. Це може включати гнучкий графік,
можливість працювати віддалено, якщо це необхідно, або облаштування офісних
приміщень із зонами для відпочинку та релаксації. Додатково, організація
заходів для підвищення морального духу команди, наприклад, спільні
активності, участь у волонтерських проєктах чи прості тімбілдінги, може значно
зменшити відчуття ізоляції та стресу серед співробітників.
Психосоціальна підтримка працівників в Україні відіграє важливу роль у
забезпеченні їхнього емоційного, психологічного та соціального добробуту. Така
підтримка включає в себе широкий спектр заходів, які спрямовані на зменшення
стресу, підвищення мотивації, покращення робочого середовища та розвиток
здорових міжособистісних відносин у колективі. Сучасні компанії дедалі
частіше звертають увагу на створення умов для психологічного комфорту своїх
працівників, що позитивно впливає як на продуктивність, так і на загальний
мікроклімат у колективі.
Основні напрями психосоціальної підтримки працівників:
1. Консультації та психотерапія
Цей метод передбачає надання індивідуальної та групової психологічної
допомоги:
- індивідуальні консультації: працівники отримують можливість
звернутися до професійного психолога, щоб обговорити особисті чи
52

професійні труднощі у конфіденційній обстановці. Це особливо корисно
для вирішення питань стресу, тривожності або конфліктів.
- групові сесії: організація зустрічей для обговорення спільних
проблем і пошуку шляхів їх подолання. Такі сесії сприяють створенню
відчуття підтримки та співпраці серед працівників, допомагають долати
ізольованість.
2. Тренінги з управління стресом і релаксації
Навчання співробітників методикам зниження рівня стресу є важливою
частиною програми психосоціальної підтримки:
- техніки релаксації: компанії пропонують заняття з медитації,
дихальних практик або йоги. Це дозволяє працівникам знімати напругу,
покращувати концентрацію та емоційну стабільність.
- управління часом: спеціальні тренінги допомагають працівникам
правильно розподіляти свої завдання, уникати перенавантаження та
працювати ефективніше. Це, у свою чергу, зменшує ризик професійного
вигорання.
- мотиваційні лекції: виступи експертів чи психологів, які надихають
працівників на позитивні зміни та навчають справлятися зі складнощами
в житті та роботі.
3. Програми розвитку особистості
Підвищення самооцінки та впевненості у власних силах є важливим
аспектом психологічної підтримки:
- тренінги із самоствердження: спеціальні програми допомагають
працівникам розкрити свій потенціал, навчитися ставити та досягати
особистих і професійних цілей.
- розвиток комунікаційних навичок: навчання ефективній взаємодії з
колегами та керівниками, вирішення конфліктних ситуацій та побудова
довірливих відносин у команді. такі навички сприяють створенню
здорового робочого середовища та ефективнішій співпраці.
53

- коучингові сесії: працівникам надають індивідуальні або групові
заняття з коучами, які допомагають визначити сильні сторони, розробити
кар’єрні плани та підвищити мотивацію.
4. Соціальні заходи та тімбілдінг
Соціальні активності мають на меті об’єднати колектив і створити
позитивну атмосферу:
- корпоративні заходи: організація свят, вечірок, конкурсів чи інших
подій сприяє покращенню взаєморозуміння серед працівників, зміцнює
колективний дух та розвиває соціальні зв’язки.
- тімбілдінг: проведення інтерактивних ігор, тренінгів і командних
завдань, які допомагають співробітникам краще пізнати один одного,
покращують комунікацію в колективі та підвищують рівень довіри.
- волонтерські ініціативи: спільна участь працівників у благодійних
акціях чи соціальних проєктах позитивно впливає на моральний дух
колективу, формує відчуття спільної мети.
Додаткові інструменти підтримки:
- зворотний зв'язок: проведення регулярних опитувань щодо рівня
задоволеності працівників роботою. це дозволяє керівникам швидко
виявляти проблемні зони та коригувати політику компанії.
- створення комфортного робочого середовища: облаштування зон
відпочинку, місць для релаксації та проведення зустрічей. Це сприяє
зниженню стресу та створенню приємної атмосфери в офісі.
Психосоціальна підтримка є важливим елементом розвитку будь-якої
організації, оскільки вона безпосередньо впливає на ефективність роботи
працівників. Інвестування у добробут співробітників сприяє покращенню
їхнього емоційного стану, зміцненню команди та досягненню кращих
результатів на рівні всієї компанії.
Для забезпечення підтримки співробітників, підвищення їхньої лояльності
до робочого процесу та покращення загального рівня задоволення роботою
необхідно приділити особливу увагу організації робочого середовища та
54

процесів. Це є важливим кроком, адже правильно організоване робоче
середовище допомагає не лише знизити рівень стресу, але й сприяє збільшенню
продуктивності праці. Серед найефективніших методів можна виділити
впровадження гнучкого графіка роботи, створення зон для відпочинку та
забезпечення системи пільг для співробітників.
1. Гнучкий графік
Одним із ключових рішень для боротьби з вигоранням є впровадження
гнучкого графіка роботи:
- оптимізація робочого часу: працівникам надається можливість
самостійно визначати початок і закінчення робочого дня в межах
встановленого часового інтервалу. це дозволяє їм краще розподіляти свій
час та зменшувати рівень стресу.
- дистанційна робота: надання опції працювати з дому кілька днів на
тиждень або на постійній основі. це забезпечує баланс між роботою та
особистим життям, зменшує час на дорогу та підвищує задоволення від
роботи.
- скорочений робочий тиждень: Наприклад, можливість працювати
чотири дні на тиждень замість п'яти при збереженні заробітної плати. Це
дає працівникам більше часу для відпочинку та відновлення сил.
2. Зони для відпочинку
Створення комфортних зон для відпочинку в офісі сприяє релаксації та
зниженню рівня напруги серед працівників:
- рекреаційні кімнати: оснащення спеціальних приміщень для
короткотривалого відпочинку, зручними меблями, природним
освітленням і зеленою зоною. наприклад, кімнати з кріслами-мішками,
акваріумами або рослинами створюють атмосферу спокою та
допомагають відновити енергію.
- ігрові зони: облаштування місць з настільними іграми, приставками,
тенісними столами чи іншими розвагами, які допомагають
переключитися від роботи та зняти емоційну напругу.
55

- кухні та кавові куточки: забезпечення доступу до якісних напоїв та
закусок. такі простори сприяють неформальному спілкуванню між
працівниками, що покращує мікроклімат у колективі.
3. Пільги для працівників
Впровадження додаткових пільг дозволяє мотивувати працівників і
демонструє турботу про їхній добробут:
- програми медичного страхування: забезпечення покриття витрат на
медичні обстеження, лікування чи психологічну допомогу. це сприяє
збереженню фізичного та емоційного здоров’я працівників.
- оплата навчання: компанія може оплачувати курси підвищення
кваліфікації, тренінги чи навчальні програми. це мотивує працівників до
розвитку та підвищує їхню цінність для компанії.
- абонементи в спортивні клуби: оплата або часткове покриття витрат
на заняття спортом допомагає працівникам залишатися активними та
знижує ризик розвитку стресових станів.
- додаткові дні відпустки: Запровадження політики додаткових днів
відпочинку або відпустки для відновлення сил у періоди підвищеного
навантаження.
У більшості випадків, коли працівники приймають рішення залишити своє
місце роботи, однією з основних причин вони називають "відсутність
можливостей для професійного зростання". Це є особливо важливим аспектом,
адже для багатьох людей розвиток і досягнення нових вершин у кар’єрі є
ключовими мотиваційними факторами. Неможливість реалізувати свої амбіції
або відсутність перспектив для підвищення кваліфікації призводять до
розчарування не лише в роботі, але й у житті загалом. Адже праця займає значну
частину часу, і її роль у формуванні задоволення людини власним життям важко
переоцінити.
Працівники, які не мають можливості для зростання, часто відчувають
стагнацію у своїй кар’єрі. Це може супроводжуватися втратою інтересу до
виконання своїх обов’язків, зниженням мотивації, а також поступовим
56

зростанням незадоволення своєю професійною діяльністю. Відсутність
викликів, нових задач і навичок, які потрібно освоювати, створює відчуття
рутини, що, у свою чергу, спричиняє зниження залученості працівника до
роботи.
Для того щоб уникнути цих негативних наслідків, компаніям необхідно
впроваджувати ефективні методики розвитку кар’єрного потенціалу своїх
співробітників. По-перше, слід створити умови для постійного навчання та
вдосконалення професійних навичок. Це можуть бути спеціалізовані тренінги,
програми підвищення кваліфікації, семінари чи навіть навчання за рахунок
компанії. Працівники, які бачать, що роботодавець інвестує в їхнє професійне
зростання, стають більш мотивованими та лояльними до організації.
По-друге, важливим аспектом є створення чіткої та прозорої системи
кар’єрного росту всередині компанії. Наприклад, якщо співробітник чітко
розуміє, які кроки йому потрібно зробити для того, щоб піднятися на вищу
позицію, це стимулює його працювати ефективніше. Така система повинна
включати регулярні оцінювання результатів роботи, зворотний зв’язок від
керівництва та планування кар’єри.
По-третє, компанії повинні пропонувати співробітникам можливість
пробувати себе в нових ролях або проєктах. Такий підхід дозволяє розширити
навички працівника, забезпечує різноманітність у виконанні задач і дає відчуття
постійного руху вперед. Наприклад, участь у міждисциплінарних проєктах або
тимчасовий перехід на іншу посаду для освоєння нових обов’язків може стати
потужним стимулом для розвитку.
Крім того, важливо підтримувати культуру заохочення інновацій та
ініціативності. Коли працівники знають, що їхні ідеї будуть почуті, а зусилля –
оцінені, вони відчувають себе значущими частинами компанії. Це сприяє не
лише професійному, але й особистісному зростанню.
Таким чином, забезпечення можливостей для професійного розвитку
працівників є одним із ключових завдань кожної компанії, яка прагне зберегти
талановитих фахівців у своєму складі. Інвестиції в навчання, розвиток
57

кар’єрного потенціалу та створення умов для зростання не тільки допомагають
уникнути високої плинності кадрів, але й значно підвищують продуктивність,
залученість і задоволення співробітників своєю роботою.

58

ВИСНОВКИ

Підсумовуючи результати виконаної роботи можна зробити такі висновки.
У першому розділі роботи було досліджено сутність та поняття
продуктивності праці в IT-галузі, зокрема визначено трактування поняття
продуктивності праці різними вченими та різними теоріями та узагальнили і
адаптували його для цілей цього дослідження.
Також були розглянуті класичні підходи до розвитку персоналу: традиційні
та сучасні теорії, а саме: теорія управління знаннями, теорія мотивації Маслоу та
її зростання в IT, а також було розглянуто сучасні теорії: Адаптивне навчання та
гейміфікація, а також менторство та коучинг, а також було порівняно класичні і
сучасні методи розвитку персоналу. Тако було розглянуто Технологічні зміни та
їх вплив на розвиток персоналу в умовах сучасного ринку праці, зміни в
професійних вимогах, а також проблеми та виклики для розвитку персоналу.
У другому розділі роботи була здійснена детальна оцінка та аналіз стану
персоналу, зайнятого в IT-сфері, яка наразі є однією з найдинамічніших та
найбільш затребуваних галузей економіки. Основна увага була приділена
кільком ключовим аспектам, серед яких: демографічні характеристики
працівників, тенденції щодо розвитку їхніх навичок і кар’єрного зростання, а
також соціальні та психологічні аспекти, які впливають на ефективність роботи
співробітників. Цей аналіз дозволив глибше зрозуміти, які фактори є
вирішальними для формування здорового робочого середовища та стабільного
професійного розвитку в умовах швидких змін галузі.
У ході дослідження були виявлені декілька проблемних зон, які потребують
уваги для забезпечення сталого розвитку персоналу та підвищення його
задоволеності роботою. Серед основних проблем можна виокремити:
Дисбаланс гендерної представленості. IT-сфера, попри свою популярність і
відкритість до нових талантів, залишається галуззю, де чоловіки домінують
серед працівників. Це створює нерівні можливості для жінок, які часто
59

стикаються з бар’єрами як на етапі пошуку роботи, так і в процесі кар’єрного
зростання.
Недостатня різноманітність у вікових та професійних групах. Галузь часто
орієнтується на молодих фахівців, залишаючи поза увагою працівників старшого
віку, які також мають значний професійний потенціал. Крім того, існує обмежена
взаємодія між різними професійними напрямами всередині компаній, що
зменшує ефективність командної роботи.
Нерівний доступ до навчальних ресурсів. Навчання і постійне
вдосконалення навичок є ключовими факторами успішної роботи в IT-сфері.
Однак через різні причини, зокрема географічні, фінансові чи корпоративні
обмеження, не всі співробітники мають рівні можливості для отримання доступу
до сучасних навчальних матеріалів або програм підвищення кваліфікації.
Нестача часу для професійного розвитку. Через високу завантаженість
працівники часто не мають достатньо часу, щоб займатися саморозвитком або
проходити навчальні програми. Це призводить до стагнації навичок і зниження
їх конкурентоспроможності на ринку праці.
Проблеми вигорання та низької залученості персоналу. Висока
психологічна напруга, стрес через постійні дедлайни, тривалі робочі години, а
також відсутність мотивації та емоційної підтримки є частими причинами
професійного вигорання. Це негативно впливає як на індивідуальну
продуктивність працівників, так і на загальну ефективність компанії.
Отже, проведений аналіз висвітлив ключові проблеми, які мають
комплексний характер і потребують системного підходу до їх вирішення. Ці
аспекти стануть основою для подальшого дослідження та розробки практичних
рекомендацій, спрямованих на покращення стану персоналу в IT-сфері.
Вибрану проблему було вирішено комплексним підходом, що передбачає
впровадження інтегрованих рішень, спрямованих на поліпшення стану
персоналу та підвищення їхньої залученості до робочого процесу. Основний
акцент було зроблено на трьох ключових напрямах:
60

Психологічна підтримка. У сучасному робочому середовищі важливість
ментального здоров’я не можна переоцінити, тому до складу заходів увійшли:
Індивідуальний коучинг, який допомагає працівникам ефективніше долати
стрес, встановлювати професійні цілі та досягати їх.
Тренінги з управління стресом, розроблені для навчання співробітників
методам релаксації, концентрації та зменшення тривоги.
Доступ до психологів, що забезпечує конфіденційні консультації, які
сприяють вирішенню особистих та професійних проблем, підвищенню стійкості
до емоційного виснаження.
Організація робочого середовища. Для створення комфортних умов праці та
балансу між професійним і особистим життям було впроваджено:
Гнучкий графік роботи, який дає можливість співробітникам самостійно
обирати оптимальний розклад, що відповідає їхньому ритму життя та
обставинам.
Зони для відпочинку, де працівники можуть відновити сили,
перезавантажитися під час перерв та підвищити свою продуктивність.
Соціальні пільги, які включають компенсації за лікарняні, відпустки,
страхування та інші заходи, що підтримують соціальне благополуччя
працівників.
Розвиток кар’єрного потенціалу. Постійне навчання та вдосконалення
професійних навичок є основою кар’єрного зростання, тому були запроваджені:
Програми навчання, які допомагають співробітникам освоювати нові
інструменти та технології, необхідні для успішної роботи.
Підвищення кваліфікації, що дозволяє працівникам оновлювати знання у
своїй галузі та залишатися конкурентоспроможними.
Таким чином, завдяки застосуванню цих трьох напрямів вдалося створити
умови, які забезпечують покращення емоційного стану працівників, зменшення
ризику вигорання та підвищення їхньої залученості й продуктивності.
Інтегрований підхід не лише вирішує існуючі проблеми, а й сприяє
довготривалому розвитку компанії.
61

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Бугуцький О. Ефективність використання праці – основа підвищення
продуктивних сил суспільства / О. Бугуцький, С. Михайлов // Україна : аспекти
праці. 2009. No 3. С. 3 – 9.
2. Буц Ю. В. Проблеми підвищення продуктивності праці в машинобудуванні / Ю.
В. Буц., А. В. Бернатцька // Науковий вісник НГУ. 2011. No 1. С. 128 – 130.
3. Drucker P. F. Management: tasks, responsibilities, practices. Collins, 1993. 864 p.
4. Development O. F. E. C.-O. A. Science, economic growth and government policy. (s.l.)
: O.E.C.D., 2010.
5. Семикіна М. Продуктивність праці: методологія вимірювання, передумови
зростання. Наукові праці КНТУ. 2015. Т. 1, № 17. С. 1–3.
6. Семикіна М. В., Тимошенко Д. М. Продуктивність праці: напрями підвищення.
Удк 331.101.6. 2019. С. 21–23.
7. Хоменко О. Б. Продуктивність праці в іт-компаніях: поняття, способи оцінки та
основні напрями її підвищення. Economic synergy. 2024. № 2. С. 158–164.
8. Балабанова Л. В. Маркетинговий менеджмент / Л. В. Балабанова. — Донецьк:
ТОВ Фірма"Асна", 1998. —146 с. — ISBN 2-52634-789-6.
9. Вейл П. С. Мистецтво менеджмента. — К., : Інфра-К, 2003. — 158 с.
10. Учасники проектів Вікімедіа. Управління знаннями – Вікіпедія. Вікіпедія.
URL: https://uk.wikipedia.org/wiki/Управління_знаннями#cite_note-3 (дата
звернення: 10.10.2024).
11. Tомах В. В. Аналіз розвту поняття «управління знанням». Бізнесінформ.
2011. № 11. С. 84.
12. Учасники проектів Вікімедіа. Піраміда потреб абрагама маслоу – вікіпедія.
Вікіпедія. URL: https://uk.wikipedia.org/wiki/Піраміда_потреб_Абрагама_Маслоу
(дата звернення: 06.10.2024).
13. Використання гейміфікації та інтерактивного контенту в електронних
навчальних курсах – learning experience design blog. Learning Experience Design
62

Blog. URL: https://cluelabs.com/blog/використання-гейміфікації-та-інтера/ (дата
звернення: 09.10.2024).
14. Статистичний щорічник України за 2020 рік / Державний комітет
статистики.– К. URL: https://www.ukrstat.gov.ua
15. Менторство чи коучинг: Що обрати? - STUD-POINT. STUD-POINT. URL:
https://stud-point.com/blog/career_life_hacks/mentorstvo-chy-kouchynh-shcho-obraty/
(дата звернення: 15.10.2024).
16. Портрет іт-спеціаліста – 2023. аналітика. DOU. URL:
https://dou.ua/lenta/articles/portrait-2023/ (дата звернення: 25.10.2024).
17. Як автоматизація навчання допомагає адаптувати співробітників до змін.
Приклади і рішення | LMS Сollaborator. LMS Collaborator. URL:
https://collaborator.biz/blog/how-learning-automation-helps-employees-adapt-to-
change/ (дата звернення: 18.10.2024).
18. Методи психологічної підтримки працівників – Східне міжрегіональне
управління. Східне міжрегіональне управління – Державної служби України з
питань праці. URL: https://smu.dsp.gov.ua/news/metody-psykholohichnoi-pidtrymky-
pratsivnykiv/ (дата звернення: 20.11.2024).
19. Як і для чого проводити навчання працівників. Веб студія IST. URL:
https://istec.com.ua/uk/yak-i-dlya-chogo-provoditi-navchannya-pratsivnikiv/ (дата
звернення: 20.10.2024).
20. Економічна енциклопедія: У трьох томах. Т. 3 – К.: Видавничий центр
«Академія», 2002. – 951с.
21. Грішнова О.А. Економіка праці та соціально-трудові відносини:
Підручник. – К.: Знання, 2012. – 535 с.
22. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навч. посіб. / Є.П. Качан,
О.П. Дяків, В.М.Островерхов та ін..; За ред. Є.П. Качана. – К.: Знання, 2018. – 407
с.
23. Продуктивність праці та її планування. URL:
https://buklib.net/books/37313/.
63

24. Продуктивність та продуктивність праці: сутність та відмінності. реферат.
URL: https://osvita.ua/vnz/reports/econom_pidpr/21935/.
25. Офіційний сайт підприємства «Інформаційно-аналітичне агенство», 2008.
– 566 с.
26. Куликов Г.Т. Шляхи регулювання оплати праці в Україні // Праця і
зарплата. № 29. – 6 серпня 2008 р. – С. 4-6.
27. Ricardo D. Principles of political economy and taxation. London : G. Bell and
sons, 1891. 455 p.
28. Мочерний С.В. Економічна енциклопедія: У трьох томах. Т. 3 / С.В.
Мочерний. К.: Видавничий центр «Академія». 2002. 951с.
29. Іляш О. І. Резерви підвищення продуктивності праці на підприєм-стві / О.
І. Іляш // Науковий вісник НЛТУ України. 2010. No 20.3. С. 104 – 106.
30. Гринчуцький, В.І. Економіка підприємства: навчальний посібник
[Текст] / В.І. Гринчуцький, Е.Т. Карапетян, Б.В. Погріщук. К.: Центр учбової
літератури. 2010. 304 с.
31. Сміт А. Дослідження про природу і причини багатства народів. Наш
Формат, 2018. 722 с.
32. Іванілов, О.С. Економіка підприємства: підручник / О.С. Іванілов. К.:
Центр учбової літератури. 2009. 728 с. С. 237.
33. Чернега І.І. Проблеми визначення понять продуктивності й
ефективності праці. URL:
https://lib.udau.edu.ua:8443/server/api/core/bitstreams/1c821991-6d6d-40d1-ad50-
8bd3b3b221e2/content (дата звер-нення 01.06.2024).
34. Янковий Р.В. Шляхи підвищення продуктивності та результатив-ності
праці на підприємстві [Електронний ресурс] / Р.В. Янковий, Т.С. Харченко //
Економіка: реалії часу: науковий журнал. 2013. No 1 (6). С. 23 – 26. URL:
http://economics.opu.ua/files/archive/2013/n1.html (дата звернення 01.06.2024).
35. Сергійчук С.І. Дослідження методів вимірювання продуктив-ності праці.
Вісник Донецького національного університету економіки і торгівлі імені Михайла
64

Туган-Барановського. 2008. No 4. С. 92-100. URL:
https://www.sergiychuk.bplan.com.ua/science/1-07.pdf (дата звернення 01.06.2024).
36. Михальченко І.Г., Кривак А.В. Підвищення продуктивності праці в
міжнародних ІТ-компаніях у концепції маркетингу персоналу. Вчені за-писки ТНУ
імені В. І. Вернадського. Серія: Економіка і управління. 2021. No 4. Т. 32 (71). С. 58
– 63. DOI: https://doi.org/10.32838/2523-4803/71-4-10.
37. What is a KPI? URL:https://www.klipfolio.com/resources/articles/what-is-a-
key-performance-indicator (дата звернення 01.06.2024).
38. Шелудченко І. Інструменти ШІ підвищили продуктивність праці у великій
IT-компанії на 14% – дослідження. URL: https://highload.today/uk/instrumenti-shi-
pidvishhili-produktivnist-pratsi-u-velikij-it-kompaniyi-na-14-doslidzhennya (дата
звернення 01.06.2024).
39. Що таке хмарні сервіси та як вони допомагають бізнесу? URL:
https://gigacloud.ua/blog/navchannja/scho-take-hmarni-servisi-ta-jak-voni-
dopomagajut-biznesu (https://gigacloud.ua/blog/navchannja/scho-take-hmarni-servisi-
ta-jak-voni-dopomagajut-biznesu (дата звернення 01.06.2024).
40. Управління знаннями та інтелектуальним капіталом: Навчально-
методичний посібник / упорядкування О.В. Захарова, М.В. Поляков / Черкаський
державний технологічний університет. - Черкаси, 2017. - 131 с.
41. Цвєтаєва О. Адаптивне навчання в сучасній системі освіти. Педагогічні
науки. Дніпропетровськ, 2019. С. 170–175.
42. Савченко В. П. Удосконалення та підвищення ефективності професійного
навчання кадрів на виробництві. - К. : ВВП «КОМПАС», 2001. - 126 с. - ISBN 125-
8-520-15265-5.
43. Приймак В. Управління знаннями: підручник. К.: Київський національний
університет імені Тараса Шевченка, 2019. 240 с. ISBN 978-617-7051-01-4
44. Дмитриченко Л. И., Чунихина Т. С., Дмитриченко Л. А., Химченко А.
Н. Корпорация в системе общественного производства : монография. — Донецк :
ООО «Східний видавничий дім», 2018. - 220 с.
65

45. Янковий Р. В. Шляхи підвищення продуктивності та результативності
праці на підприємстві. ЕКОНОМІКА: реалії часу. 2019. 28 трав. URL:
2https://economics.net.ua/files/archive/2019/No1/23-26.pdf.
46. Головніков О. Т. Теоретичні аспекти оцінки кваліфікації робітників як
елементу людського капіталу. - Харків: «Асна», 2021. - 185 с. - ISBN 5-569-85128.
66

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets