Управління антикризовою діяльністю підприємства (на матеріалах ПрАТ «Азот», м. Черкаси)

Гура, Максим Юрійович

Please use this identifier to cite or link to this item: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8385

Title:	Управління антикризовою діяльністю підприємства (на матеріалах ПрАТ «Азот», м. Черкаси)
Authors:	Лазуренко, Юрій Миколайович Гура, Максим Юрійович
Keywords:	криза, антикризова діяльність, фінансова стабіілзація, економічна стійкість, управління ризиками.
Issue Date:	2025
Abstract:	Об'єктом дослідження є ПРАТ «Азот», підприємство хімічної промисловості, що здійснює виробництво та реалізацію хімічної продукції в умовах ринкової економіки, а також процеси управління його діяльністю в умовах кризових ситуацій. Предметом дослідження є антикризове управління на підприємстві, зокрема методи, стратегії та інструменти, які використовуються для діагностики кризових ситуацій, їх запобігання та подолання в рамках діяльності ПРАТ «Азот». Також досліджуються фінансово-економічні чинники, які впливають на стабільність підприємства в умовах криз. Метою кваліфікаційної роботи є аналіз антикризового управління на прикладі ПРАТ «Азот» (м. Черкаси), оцінка ефективності існуючих методів і стратегій антикризового управління та розробка рекомендацій щодо підвищення стійкості підприємства до кризових явищ та оптимізації процесів управління в умовах економічної нестабільності.Одержані результати можуть бути використані в тому, що теоретичні висновки та узагальнення, зроблені у роботі, можуть бути використані у процесі антикризового управління та розроблення напрямів підвищення ефективності діяльності підприємства ПРАТ «Азот».
URI:	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8385
Appears in Collections:	073 Менеджмент (Менеджмент)

Files in This Item:

File	Description	Size	Format
Диплом_Гура.pdf Restricted Access		1.76 MB	Adobe PDF	View/Open Request a copy

Show full item record

Extracted text

1

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Факультет економіки та управління
Кафедра менеджменту та бізнес-адміністрування

Допущено до захисту
в.о. завідувача кафедри МБА
Олександр БІЛИК_______________
____________________________________
«_____»______________________ 2025 р.

КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА
НА ТЕМУ:
УПРАВЛІННЯ АНТИКРИЗОВОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ
ПІДПРИЄМСТВА (НА МАТЕРІАЛАХ ПРАТ «АЗОТ», М.
ЧЕРКАСИ)

Галузь знань: 07 Управління та адміністрування
Спеціальність: 073 Менеджмент
Освітня програма: Менеджмент
Рівень вищої освіти: перший (бакалаврський)
Форма здобуття освіти: денна
Група М-215

Виконавець роботи:
«____»___________ 2025 р. _______________ Максим ГУРА__
ім’я та ПРІЗВИЩЕ
(підпис) ( )

Керівник роботи:

«____»__________ 2025 р. __________ к.і.н., доц. Юрій ЛАЗУРЕНКО
(підпис) (Вчене звання, ім’я та ПРІЗВИЩЕ)

Черкаси 2025
2

ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА БІЗНЕС-АДМІНІСТРУВАННЯ

Галузь знань «07 Управління та адміністрування»
(код, назва)
Спеціальність 073 «Менеджмент»
(код, назва)
Освітня програма Менеджмент
ЗАТВЕРДЖУЮ:
в.о. завідувач кафедри
____________
«_____» __________20___ р.
ЗАВДАННЯ
НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ БАКАЛАВРА
ЗДОБУВАЧУ ВИЩОЇ ОСВІТИ

Гура Максим Юрійович ______
(прізвище, ім’я, по батькові)
1. Тема роботи Управління антикризовою діяльністю підприємства (на
матеріалах ПрАТ «Азот», м. Черкаси)
Керівник роботи к.і.н., доц. Лазуренко Ю.М. _____ ____
(прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання)
затверджені наказом «__26__» __березня____ р. № __100/03-03___
2. Вихідні дані до роботи Форма №2 «Звіт про фінансові результати (Звіт про
сукупний дохід)» за 2021, 2022, 2023 роки; Форма №1 «Баланс» за 2021, 2022, 2023
роки, Організаційна структура ПрАТ «Азот».
3. Зміст кваліфікаційної роботи (перелік питань, які потрібно розробити)
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ АНТИКРИЗОВОЮ
ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ФІНАНСОВО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПРАТ
«АЗОТ»
РОЗДІЛ 3 РОЗРОБКА ПРОПОЗИЦІЙ ЩОДО ПОКРАЩЕННЯ
АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПРАТ «АЗОТ»
4. Консультанти розділів кваліфікаційної роботи бакалавра
Підпис, дата
Прізвище, ініціали та посада
Розділ завдання завдання
консультанта
видав прийняв
1 к.і.н., доц. Лазуренко Ю.М.
2 к.і.н., доц. Лазуренко Ю.М.
3 к.і.н., доц. Лазуренко Ю.М.

5. Дата видачі завдання «____» __________ 20 ___ р.

3

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН

Строк
№ Назва етапів
виконання Примітка
з/п кваліфікаційної роботи бакалавра
етапів роботи
1 Вибір напряму дослідження. виконано
Складання попереднього плану 01.03.2025
кваліфікаційної роботи бакалавра.
2 Опрацювання літературних джерел. виконано
Підготовка та групування 10.03.2025
матеріалів.
3 Затвердження плану. Підготовка виконано
15.03.2025
теоретичного розділу.
4 Доопрацювання теоретичного виконано
розділу. Аналіз даних, необхідних 09.04.2025
для написання аналітичного розділу.
5 Підготовка аналітичного розділу. 30.04.2025 виконано
6 Доопрацювання аналітичного виконано
05.05.2025
розділу.
7 Підготовка та написання виконано
18.05.2025
розрахункового розділу роботи.
8 Розрахунок пропозицій. 20.05.2025 виконано
9 Доопрацювання розрахункового виконано
25.05.2025
розділу.
10 Підготовка висновків по роботі 01.06.2025 виконано
11 Оформлення кваліфікаційної роботи виконано
03.06.2025
бакалавра
12 Подання завершеної роботи на виконано
06.06.2025
кафедру

Здобувач вищої освіти __________ Максим ГУРА ________
( підпис ) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)
Керівник роботи _________ _Юрій ЛАЗУРЕНКО________
( підпис ) (ім’я та ПРІЗВИЩЕ)

4

АНОТАЦІЯ
Кваліфікаційна робота бакалавра містить 62 сторінки, 11 таблиць, 4
рисунки, список літератури з 107 найменування, 5 додатків.

УПРАВЛІННЯ АНТИКРИЗОВОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА
(НА МАТЕРІАЛАХ ПРАТ «АЗОТ», М. ЧЕРКАСИ)
(великими літерами)
Студентки групи _М-215 Гура Максим Юрійович ____
(шифр групи) (прізвище, ім’я, по батькові)

Об'єктом дослідження є ПРАТ «Азот», підприємство хімічної
промисловості, що здійснює виробництво та реалізацію хімічної продукції в
умовах ринкової економіки, а також процеси управління його діяльністю в
умовах кризових ситуацій.
Предметом дослідження є антикризове управління на підприємстві,
зокрема методи, стратегії та інструменти, які використовуються для
діагностики кризових ситуацій, їх запобігання та подолання в рамках
діяльності ПРАТ «Азот». Також досліджуються фінансово-економічні
чинники, які впливають на стабільність підприємства в умовах криз.
Метою кваліфікаційної роботи є аналіз антикризового управління на
прикладі ПРАТ «Азот» (м. Черкаси), оцінка ефективності існуючих методів і
стратегій антикризового управління та розробка рекомендацій щодо
підвищення стійкості підприємства до кризових явищ та оптимізації процесів
управління в умовах економічної нестабільності.
Завдання кваліфікцаійної роботи бакалавра:
1. Дослідити теоретичні аспекти управління антикризовою діяльністю
підприємств.
2. Оцінити основні підходи до управління кризовими ситуаціями в бізнес-
середовищі.
3. Проаналізувати фінансово-господарську діяльність ПРАТ «Азот» для
виявлення потенційних кризових факторів.
4. Оцінити рівень впливу внутрішніх і зовнішніх чинників на фінансову
стабільність підприємства.
5. Розробити рекомендації щодо удосконалення антикризового
управління на ПРАТ «Азот».
6. Запропонувати стратегії та інструменти для ефективного подолання
кризових ситуацій і збереження стабільності підприємства.
Одержані результати можуть бути використані в тому, що теоретичні
висновки та узагальнення, зроблені у роботі, можуть бути використані у
процесі антикризового управління та розроблення напрямів підвищення
ефективності діяльності підприємства ПРАТ «Азот».
Ключові члова: криза, антикризова діяльність, фінансова стабіілзація,
економічна стійкість, управління ризиками.
Рік захисту кваліфікаційної роботи бакалавра 2025
Підпис здобувача вищої освіти _______________________
Дата ______________________________

5

ЗМІСТ
ВСТУП 6
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ 8
АНТИКРИЗОВОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Поняття та сутність управління антикризовою діяльністю 8
підприємства
1.2 Роль антикризового управління в стабільності підприємства 14
1.3 Методи управління антикризовою діяльністю підприємства 20
РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ФІНАНСОВО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ 27
ПРАТ «АЗОТ»
2.1 Діагностика фінансово-господарської діяльності підприємства 27

2.2 Аналіз управління антикризової діяльності підприємства 31
2.3 Оцінка ефективності управління антикризової діяльності 39
підприємства
РОЗДІЛ 3 РОЗРОБКА ПРОПОЗИЦІЙ ЩОДО ПОКРАЩЕННЯ 45
АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПРАТ «АЗОТ»

3.1 Напрями покращення антикризового управління підприємства 45

3.2 Планування заходів, стратегій щодо підвищення ефективності 49
управління антикризовою діяльністю підприємства
ВИСНОВКИ 61
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 63
ДОДАТКИ 71

6

ВСТУП

У сучасних умовах глобалізації економіки та високої конкуренції
підприємства часто стикаються з кризовими явищами, які можуть суттєво
вплинути на їх фінансову стійкість, операційну ефективність та довгострокову
перспективу. Кризові явища, що виникають внаслідок різних факторів, таких
як економічні, фінансові, соціальні та управлінські, ставлять перед
керівниками підприємств важливе завдання – своєчасно і ефективно реагувати
на них. У зв’язку з цим питання управління антикризовою діяльністю набуває
особливої важливості для забезпечення стабільного функціонування
підприємства та його успішного розвитку в умовах нестабільного середовища.
Особливе значення це питання набуває для таких великих промислових
підприємств, як ПрАТ «Азот», яке займає важливе місце в хімічній
промисловості України. Ураховуючи складність та багатоаспектність
проблем, з якими стикається підприємство, ефективне управління
антикризовою діяльністю стає важливим елементом забезпечення його
економічної безпеки та стабільності.
Метою даної кваліфікаційної роботи є дослідження процесу управління
антикризовою діяльністю підприємства на прикладі ПрАТ «Азот», м. Черкаси,
а також розробка рекомендацій щодо покращення антикризового управління
на даному підприємстві.
Об'єктом дослідження є ПрАТ «Азот», місто Черкаси, що є одним із
провідних виробників хімічної продукції в Україні, спеціалізується на
виробництві мінеральних добрив, хімічних речовин та інших промислових
продуктів.
Предметом дослідження є процес управління антикризовою діяльністю
на підприємстві ПрАТ «Азот», зокрема організаційно-економічні механізми,
методи та інструменти, що використовуються для запобігання та подолання
кризових явищ.
Завдання дослідження:
1. Провести аналіз теоретичних аспектів управління антикризовою
7

діяльністю підприємства, зокрема визначити основні методи, принципи та
стратегії антикризового управління.
2. Оцінити фінансово-економічну ситуацію на ПрАТ «Азот» і виявити
основні ознаки кризи на підприємстві.
3. Визначити основні причини кризових явищ на підприємстві та
розглянути заходи, які були вжиті для їх подолання.
4. Провести порівняльний аналіз методів антикризового управління,
застосованих на ПрАТ «Азот», з практикою інших підприємств хімічної
галузі.
5. Розробити рекомендації щодо вдосконалення антикризового
управління на ПрАТ «Азот», з урахуванням сучасних економічних реалій та
тенденцій розвитку.
Методологія дослідження. В роботі застосовано комплексний підхід до
дослідження управління антикризовою діяльністю, що включає аналіз
економічних, фінансових та управлінських аспектів. Для цього
використовувались методи статистичного аналізу, економічного
моделювання, порівняльного аналізу та методи стратегічного управління.
Структура роботи. Кваліфікаційна робота бакалавра складається з вступу,
трьох основних розділів, висновків та списку використаних джерел. У
першому розділі будуть розглянуті теоретичні основи управління
антикризовою діяльністю підприємства, у другому – проведено аналіз
діяльності ПрАТ «Азот» у контексті кризових явищ, а в третьому – розроблено
рекомендації щодо покращення антикризового управління.
В результаті дослідження будуть сформульовані висновки та пропозиції,
які можуть бути використані для удосконалення антикризового управління на
підприємстві, що дозволить ПрАТ «Азот» ефективніше долати кризові явища
та забезпечити своє стабільне функціонування в умовах економічної
нестабільності.
Ключові слова: антикризове управління, підприємство, кризові явища,
управлінські методи, фінансова стабільність, ПрАТ «Азот».

8

РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ АНТИКРИЗОВОЮ
ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Поняття та сутність управління антикризовою діяльністю
підприємства

Управління антикризовою стабільністю підприємств є важливим
аспектом ефективності діяльності за умов нестабільного економічного
розвитку. Теоретичні засади управління антикризовою діяльністю залишають
основні поняття, принципи, етапи та методи, які необхідні для прогнозування,
запобігання та підігріву кризових явищ на підприємствах.
Антикризове управління підприємством – це система управління
заходами, спрямована на мінімізацію кризових явищ, їх діагностика,
прогнозування та потепління, що дає змогу заощадити стабільність та
життєздатність підприємств в умах. економічна чи фінансова криза. Цей
процес, який призводить до появи кризових ситуацій на ранніх етапах.
Управління антикризовою діяльністю підприємства – це сукупність
заходів, спрямованих на запобігання, подолання або пом'якшення наслідків
кризових ситуацій на підприємстві. Метою цього управління є забезпечення
стабільності діяльності підприємства, його життєздатності в умовах
внутрішніх та зовнішніх загроз.
Таблиця 1.1 – Генезис поняття та сутність управління антикризовою
діяльністю підприємства.
Етап/Часовий Основні Зміст поняття управління антикризовою
період риси/характеристика діяльністю підприємства
Класичний Підхід до управління Антикризове управління розглядалося
етап (до 1980-х кризою як реагування на здебільшого як екстремальна діяльність,
років) зовнішні загрози спрямована на відновлення підприємства
після критичних ситуацій. Основний
акцент був на зовнішніх шоках (економічні
кризи, природні катастрофи).
Етап 1980-1990 Підхід до антикризового Виникає розуміння, що антикризове
років управління як управління повинне бути частиною
інтегрованого процесу стратегії підприємства. Окрім реагування
на зовнішні проблеми, увага також
9

Етап/Часовий Основні Зміст поняття управління антикризовою
період риси/характеристика діяльністю підприємства
зосереджується на внутрішніх процесах,
таких як фінансове управління,
реструктуризація та оптимізація
виробництва.
Етап 2000-х Поглиблене інтегрування Підвищується значення прогнозування
років антикризового управління кризових ситуацій та попередження їх на
в загальну стратегію основі глибокого аналізу фінансового
компанії стану підприємства. Окрім реагування на
кризу, починають активно
використовувати методи управління
ризиками, стратегії мінімізації можливих
збитків та розробляти плани щодо
адаптації підприємства до змін.
Сучасний етап Стратегічне управління на Сучасне антикризове управління стало
(2020-ті роки) всіх рівнях підприємства більш комплексним і багатогранним
процесом. Воно включає не тільки швидку
реакцію на загрози, а й сталий розвиток,
цифрові трансформації, адаптацію до
швидких змін, зокрема, у зв'язку з
пандемією COVID-19 та цифровими
технологіями. Ставиться акцент на
гнучкість, інновації та оперативне
управління ризиками.
Джерело: розроблено автором за [1, 5, 8, 14]
Отже, розробимо пояснення до таблиці 1.1:
1. Класичний етап. У цей період антикризове управління було
сконцентроване на реакції на зовнішні загрози, такі як економічні потрясіння
або природні катастрофи.
2. Етап 1980-1990 років. Підвищена увага до внутрішніх чинників, таких
як фінансова стабільність підприємства, реструктуризація та підвищення
ефективності процесів.
3. Етап 2000-х років. Акцент на прогнозуванні і попередженні кризових
ситуацій, а також на впровадженні стратегій для зменшення ризиків.
4. Сучасний етап. Антикризове управління стало частиною загальної
стратегії розвитку підприємства, вимагає гнучкості, використання цифрових
інструментів та постійного моніторингу ризиків для запобігання кризам або
швидкого їх подолання.
Дана таблиця допомагає розкрити етапи розвитку управління
антикризовою діяльністю підприємства та показати, як з часом змінилися
10

підходи до управління кризами.
Сутність управління антикризовою діяльністю підприємства полягає в
тому, що кожне підприємство, незалежно від його розміру та сфери діяльності,
може зіштовхуватися з кризовими явищами, які значно впливають на
фінансовий, виробничий, кадровий або інший аспекти його діяльності.
Антикризове управління включає:
1. Прогнозування кризових ситуацій. Важливо вчасно виявляти
потенційні загрози для підприємства та оцінювати ймовірність їх реалізації.
Це дозволяє заздалегідь підготувати відповідні заходи для запобігання чи
нейтралізації криз.
2. Діагностика кризового стану. Це процес оцінки поточного фінансового
та виробничого стану підприємства з метою виявлення кризових ознак. До
таких ознак відносяться, зокрема, зниження ліквідності, рентабельності,
порушення зобов'язань, зростання боргового навантаження.
3. Розробка антикризових стратегій. На основі діагностики кризових
ситуацій формується комплекс заходів, спрямованих на збереження та
відновлення стабільності підприємства. Стратегії можуть включати
реструктуризацію боргів, пошук нових ринків збуту, оптимізацію витрат,
удосконалення управлінських процесів.
4. Впровадження антикризових заходів. Реалізація стратегій, що
включають коригування внутрішньої структури підприємства, удосконалення
організаційних процесів, реструктуризацію бізнесу, зміну фінансової політики
тощо.
5. Моніторинг та контроль ефективності антикризових заходів.
Постійний моніторинг дозволяє оперативно реагувати на зміни ситуації та
коригувати дії, якщо це необхідно.
6. Відновлення стабільної діяльності підприємства. Після подолання
кризи важливо не тільки відновити нормальний рівень діяльності
підприємства, а й забезпечити його стійкість до майбутніх кризових явищ.
Антикризове управління є важливим елементом стратегії управління
підприємством, оскільки дозволяє підприємству адаптуватися до змінюваного
11

економічного середовища та зберігати свою конкурентоспроможність.
Загалом, сутність управління антикризовою діяльністю полягає у
проактивному управлінні ризиками, систематичному аналізі та швидкому
реагуванні на непередбачувані ситуації, що можуть загрожувати стабільності
підприємства.
Таблиця 1.2 – Поняття та сутність управління антикризовою діяльністю
підприємства
№ Поняття/Сутність Опис
п/п
1 Управління Це система заходів, яка дозволяє стабілізувати,
антикризовою стабілізувати та підігрівати кризові ситуації на
активністю підприємствах. Включає аналіз критичних процесів і
деталізацію стратегічних рішень в рамках проекту.
2 Криза підприємства Підприємства, коли його фінансово-економіка стає
банкрутством та відбувається загроза його банкрутства чи
ліквідації.
3 Антикризове Це наявність заходів та днів, спрямованих на діагностику,
управління затримання та підтримання кризових явищ в організації, що
дозволяє виключити їх стійкість та працездатність.
4 Цілі антикризового Основний метод – стабілізація фінансово-економічного
управління стану підприємств, подолання брутто та ліквідацій
підприємств, з'ясування нормальної діяльності.
5 Методи Включають реструктуризацію підприємств, формування
антикризового фінансової стратегії, пошук нових ринків із торгівлі,
управління оптимізацію інвестицій, придбання інвестицій, закріплення
фінансових інструментів для підігріву кризи.
6 Діагностика Це процес прояву, аналізу та оцінки кризових явищ на
кризових ситуацій підприємствах за методом свого тимчасового реагування на
них. Цей важливий етап в управлінні антикризовою
активністю, уламки дозволяють виявити кризу на ранніх
етапах та запобігти її розширенню.
Джерело: розроблено автором за 14, 24, 36, 42.
Управління антикризовою діяльністю підприємства – це сукупність
організаційних, економічних та управлінських заходів, спрямованих на
своєчасне виявлення кризових явищ у діяльності підприємства, попередження,
пом'якшення або подолання їх наслідків та відновлення стабільності й
ефективності функціонування організації. В науковій літературі це поняття
трактують з різних аспектів, акцентуючи увагу на специфічних етапах,
методах та інструментах управлінських дій.
Сутність управління антикризовою діяльністю:
1. Превентивний підхід. У наукових працях важливою складовою
12

управління антикризовою діяльністю є попередження кризових явищ. Ідея
превентивного управління полягає в своєчасному виявленні перших ознак
кризової ситуації та вживанні заходів для їх усунення ще до того, як вони
набудуть масштабного характеру. Це передбачає активне використання
прогнозних методів, аналізу фінансових показників, моніторингу ринку та
конкурентів.
2. Кризовий менеджмент. Одним з важливих напрямів в наукових
дослідженнях є поняття кризового менеджменту – це управління діяльністю
підприємства в умовах кризової ситуації, спрямоване на її мінімізацію або
подолання. Під кризовим менеджментом розуміють розробку та впровадження
планів антикризових заходів, реорганізацію структури підприємства, а також
застосування специфічних методів для стабілізації фінансового становища та
відновлення ефективності.
3. Етапи антикризового управління. В багатьох наукових працях
описуються чіткі етапи управлінських дій в умовах кризи:
- діагностика кризи – виявлення та оцінка кризових явищ, аналіз причин
їх виникнення;
- розробка антикризових заходів – планування, вибір методів,
визначення ключових цілей;
- імплементація заходів – практична реалізація розроблених планів та
заходів;
- оцінка результатів – аналіз ефективності прийнятих заходів,
коригування дій за необхідності.
4. Методи управління в кризових умовах: Кризовий менеджмент також
зосереджує увагу на використанні різноманітних методів та інструментів,
серед яких можна виділити:
- фінансова реструктуризація (перегляд фінансової політики, скорочення
витрат, пошук нових джерел доходів);
- організаційна реструктуризація (оптимізація організаційної структури
підприємства, зміна системи управління);
13

- залучення зовнішніх консультантів (експертні організації, що
допомагають на етапі вирішення кризових ситуацій).
5. Роль керівництва та кризового менеджера. Науковці також виділяють
важливу роль керівництва підприємства, зокрема кризового менеджера, який
є ключовою фігурою у процесі управління антикризовою діяльністю. Це
спеціаліст, що має високі управлінські та аналітичні навички, здатний
ухвалювати оперативні рішення в умовах невизначеності та обмежених
ресурсів. Роль кризового менеджера полягає в мобілізації ресурсів
підприємства, координації антикризових заходів та забезпеченні стабільної
роботи підприємства під час кризових періодів [15].
6. Комплексний підхід. Багато дослідників наголошують на важливості
комплексного підходу в управлінні антикризовою діяльністю, що передбачає
взаємодію кількох аспектів: фінансового, організаційного, технологічного,
соціального та психологічного. Такий підхід дозволяє враховувати всі
можливі фактори, що можуть впливати на успіх антикризових заходів.
7. Зміна стратегії підприємства. У наукових працях також часто
розглядають питання стратегічного управління в умовах кризи. Одним з
основних аспектів є необхідність зміни стратегії підприємства, яка повинна
враховувати нові умови і загрози для організації. В такому випадку
підприємство може змінювати свою бізнес-модель, впроваджувати інновації,
адаптуватися до змінюваних умов ринку.
Наприклад, А. Г. Ситник [27] вважає, що управління антикризовою
діяльністю є невід'ємною частиною загального управлінського процесу
підприємства, що передбачає застосування системного підходу до оцінки та
вирішення проблем, пов'язаних з кризовими явищами.
Також, М. І. Бенашвілі [4] зазначає, що антикризове управління
підприємством має на меті не тільки ліквідацію наслідків кризи, але й
максимальне збереження стійкості та розвитку підприємства в довгостроковій
перспективі.
Таким чином, управління антикризовою діяльністю підприємства в
науковій літературі розглядається як складний, багатогранний процес, що
14

включає діагностику кризових явищ, розробку ефективних заходів для їх
подолання та стратегічну адаптацію підприємства до нових умов.

1.2 Роль антикризового управління в стабільності підприємства

Антикризове управління відіграє важливу роль у забезпеченні
стабільності підприємства, особливо в умовах економічної нестабільності,
змін на ринку та внутрішніх проблем. Здатність ефективно керувати
кризовими ситуаціями допомагає підприємствам не тільки пережити важкі
періоди, але й забезпечити їх подальший розвиток та зростання. Ось основні
аспекти, які визначають роль антикризового управління в стабільності
підприємства [11, 24, 37]:
1. Забезпечення фінансової стабільності. Антикризове управління
дозволяє швидко виявляти фінансові проблеми підприємства, такі як низька
ліквідність, високий рівень заборгованості чи зниження рентабельності, і
впроваджувати необхідні заходи для стабілізації фінансового стану. Це може
включати реструктуризацію боргів, залучення додаткових інвестицій,
оптимізацію витрат, зниження непотрібних витрат або зміни в фінансових
потоках.
2. Забезпечення оперативного реагування на зміни зовнішнього
середовища. У кризових умовах зовнішнє середовище (економічні коливання,
зміни в законодавстві, зміни ринкових умов) може швидко змінюватися.
Антикризове управління дозволяє швидко адаптувати підприємство до нових
умов, змінюючи стратегію, модифікуючи продукти або послуги та знаходячи
нові ринки збуту або постачальників. Це допомагає зменшити вплив зовнішніх
факторів на підприємство та мінімізувати ризики.
3. Збереження конкурентоспроможності. Антикризове управління
допомагає зберегти і навіть посилити конкурентні позиції підприємства на
ринку, зокрема через диверсифікацію продукції, інноваційні розробки або
підвищення якості обслуговування клієнтів. Кризовий період може бути
використаний для оптимізації процесів, що дозволяє підприємству стати більш
15

ефективним та конкурентоспроможним в майбутньому.
4. Оптимізація внутрішніх процесів і ресурсів. Управління кризою часто
вимагає перегляду внутрішніх процесів підприємства, що може включати
оптимізацію витрат, перерозподіл ресурсів або вдосконалення організаційної
структури. Завдяки цьому, підприємство стає більш ефективним і зменшується
витратність, що особливо важливо в умовах економічних труднощів.
5. Розробка планів відновлення та розвитку. Антикризове управління
включає розробку стратегій для відновлення після кризи та для подальшого
розвитку підприємства. Це включає оцінку можливих сценаріїв виходу з кризи
та розробку планів дій для відновлення фінансової стійкості, підвищення
виробничої ефективності та зміцнення позицій на ринку.
6. Захист репутації підприємства. Криза може негативно вплинути на
репутацію підприємства, особливо якщо вона пов’язана з фінансовими
проблемами або недостатньою відповідальністю перед клієнтами,
постачальниками чи іншими партнерами. Антикризове управління включає в
себе комунікаційні стратегії, які дозволяють зберегти або відновити
позитивний імідж підприємства навіть під час труднощів, що сприяє
стабільності на довгострокову перспективу.
7. Створення антикризових резервів. Однією з ключових функцій
антикризового управління є створення і підтримка фінансових та матеріальних
резервів для подолання можливих кризових ситуацій. Це включає формування
резервного капіталу, накопичення запасів або запровадження політики
страхування від різноманітних фінансових і виробничих ризиків.
8. Підвищення гнучкості організації. Антикризове управління допомагає
підвищити гнучкість підприємства через адаптацію внутрішніх процесів до
нових умов, що дозволяє швидше реагувати на зміни в ринку або
економічному середовищі. Це важливо для того, щоб підприємство не тільки
витримало кризу, але й стало більш стійким до майбутніх викликів.
Роль антикризового управління у стабільності підприємства є
незаперечною. Це управлінська діяльність, спрямована на збереження
фінансової стабільності, адаптацію до змін зовнішнього середовища,
16

збереження конкурентних переваг і оптимізацію внутрішніх процесів
підприємства. Успішне антикризове управління дозволяє підприємству не
тільки пережити кризові періоди, а й вийти з них зміцненим і готовим до нових
викликів.
Антикризове управління є важливим елементом забезпечення
стабільності підприємства в умовах економічних труднощів. Застосування
відповідних стратегій та заходів дозволяє зменшити фінансові ризики та
підвищити здатність підприємства ефективно функціонувати навіть у
нестабільних умовах. Ось деякі з економічних формул, які можна
використовувати для аналізу та оцінки ефективності антикризового
управління:
1. Показник фінансової стійкості підприємства. Фінансова стійкість
підприємства є основою антикризового управління, оскільки вона дозволяє
підприємству пережити економічні труднощі без значних втрат. Основний
показник для оцінки фінансової стійкості [14]:
Власний капітал
ФС = , [1.1]
Загальні активи
де:
Власний капітал – це фінансові ресурси підприємства, які належать його
власникам.
Загальні активи – це всі ресурси, що належать підприємству, включаючи
як короткострокові, так і довгострокові активи.
Чим вищий показник фінансової стійкості, тим менш залежним є
підприємство від зовнішніх джерел фінансування, що позитивно впливає на
його здатність долати кризові ситуації.
2. Коефіцієнт ліквідності (платоспроможності). Цей показник допомагає
оцінити, наскільки підприємство здатне вчасно виконувати свої зобов’язання,
що особливо важливо в кризових умовах [16].
Оборотні активи
Кл = , [1.2]
Короткострокові зобов′язання
де:
Оборотні активи – це активи, які можуть бути переведені в грошову
17

форму протягом одного року (наприклад, грошові кошти, дебіторська
заборгованість, запаси).
Короткострокові зобов'язання – зобов’язання, що мають бути погашені
протягом року.
Коефіцієнт ліквідності показує здатність підприємства покривати свої
короткострокові борги за рахунок обігових засобів. Якщо коефіцієнт більше 1,
то підприємство має достатньо активів для покриття поточних зобов'язань.
3. Коефіцієнт маневреності власного капіталу. Цей коефіцієнт визначає,
яка частина власного капіталу підприємства знаходиться в оборотних активах,
що дозволяє швидко реагувати на кризові ситуації [17].
Оборотні активи
Км = , [1.3]
Власний капітал
де:
Оборотні активи – це активи підприємства, які можна швидко реалізувати
або використати в господарському обороті.
Власний капітал – власні фінансові ресурси підприємства.
Цей показник дозволяє зрозуміти, наскільки гнучким є підприємство у
кризових умовах, оскільки вищий коефіцієнт вказує на більшу здатність
швидко реагувати на зміни в умовах ринку.
4. Коефіцієнт рентабельності активів (ROA). Рентабельність активів
показує, наскільки ефективно підприємство використовує свої активи для
генерування прибутку [16].
Чистий прибуток
ROA= , [1.4]
Загальні активи
де:
Чистий прибуток – прибуток після сплати податків та інших витрат.
Загальні активи – сума всіх активів підприємства.
Високий коефіцієнт рентабельності активів свідчить про ефективне
використання ресурсів підприємства, що є важливим у кризовий період для
забезпечення фінансової стійкості.
5. Показник покриття відсотків (Interest Coverage Ratio). Цей показник
дозволяє оцінити здатність підприємства покривати свої відсоткові
18

зобов'язання, що особливо важливо при високих заборгованостях у кризові
періоди [34].
ЕВІТ
Покриття відсотків = , [1.5]
Витрати на відсотки
де:
EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) – прибуток до сплати відсотків
та податків.
Витрати на відсотки – сума витрат на виплату відсотків за борговими
зобов'язаннями.
Високе значення цього показника свідчить про здатність підприємства
справлятися з виплатами за борговими зобов'язаннями, що робить його менш
уразливим до кризових явищ.
Антикризове управління вимагає застосування цілої низки економічних
показників та формул для оцінки фінансової стабільності підприємства.
Використання цих показників дозволяє вчасно виявляти потенційні кризи,
своєчасно впроваджувати коригувальні заходи та забезпечувати
довгострокову фінансову стійкість підприємства в умовах економічної
невизначеності.
Таблиця 1.3 – Роль антикризового управління в стабільності підприємства
Аспект Роль антикризового управління в Вплив на стабільність
стабільності підприємства підприємства
Попередження Антикризове управління передбачає Зниження ймовірності
криз розробку механізмів для виявлення настання кризових ситуацій і
можливих загроз і ризиків до того, як зменшення їхнього впливу
вони призведуть до кризи. на діяльність підприємства.
Швидка реакція Реагування на кризові ситуації в Забезпечення
на кризу найкоротші терміни за допомогою безперервності операцій і
стратегічних, фінансових і збереження фінансової
організаційних заходів. стабільності у кризовий
період.
Адаптація до Забезпечення підприємства Підвищення здатності
змін можливістю гнучко реагувати на зміни підприємства адаптуватися
зовнішнього середовища (економічні, до нових умов та зменшення
політичні, технологічні тощо). ризиків від зовнішніх змін.
Оптимізація Впровадження заходів щодо Забезпечення стабільної та
внутрішніх поліпшення ефективності внутрішніх ефективної діяльності
процесів процесів, зниження витрат і підприємства, що дозволяє
підвищення конкурентоспроможності. зберігати фінансову
стабільність і конкурентні
переваги.
19

Аспект Роль антикризового управління в Вплив на стабільність
стабільності підприємства підприємства
Відновлення Створення стратегії відновлення після Відновлення нормальної
після кризи кризових ситуацій, включаючи роботи підприємства і
фінансові, організаційні та зменшення негативних
управлінські зміни. наслідків кризи для
довгострокової стабільності.
Управління Використання інструментів для Зменшення впливу
фінансовими управління фінансовими ризиками, фінансових ризиків і
ризиками таких як хеджування, диверсифікація підтримка фінансової
та страхування. стабільності підприємства
навіть у періоди криз.
Підвищення Антикризове управління стимулює Підвищення здатності
інноваційної інновації та нові технології, що підприємства швидко
здатності дозволяють підприємству зберігати реагувати на нові
конкурентоспроможність. можливості та зміни на
ринку, що зміцнює його
стабільність.
Джерело: [11, 16, 24, 38]
Пояснення до таблиці:
1. Попередження криз – одним з основних завдань антикризового
управління є своєчасне виявлення можливих проблем та запобігання їх
розвитку у кризу, що дозволяє зберігати стабільність підприємства.
2. Швидка реакція на кризу – швидке реагування на наявні кризи дозволяє
зменшити їхній негативний вплив на підприємство, зберігаючи його основні
функції та стабільність.
3. Адаптація до змін – підприємство, яке здатне адаптуватися до змін,
забезпечує свою стабільність навіть у умовах нестабільного ринкового
середовища.
4. Оптимізація внутрішніх процесів – внутрішня оптимізація дозволяє
підприємству бути більш ефективним і стійким до змін та криз.
5. Відновлення після кризи – після настання кризи важливо розробити
стратегію відновлення, щоб повернути підприємство до нормальної
діяльності.
6. Управління фінансовими ризиками – ефективне управління
фінансовими ризиками дозволяє знизити ймовірність негативного впливу
кризи на фінансову стабільність підприємства.
7. Підвищення інноваційної здатності – інновації допомагають
20

підприємству зберігати конкурентоспроможність і адаптуватися до змін на
ринку, що є важливим аспектом стабільності підприємства.
Дана таблиця демонструє різноманітні аспекти антикризового управління
та його значення для забезпечення стабільності підприємства.

1.3 Методи управління антикризовою діяльністю підприємства

Методи управління антикризовою діяльністю підприємства можна
поділити на кілька категорій залежно від рівня управлінського впливу та
інструментів, які застосовуються для подолання кризових ситуацій. Ось
основні методи [42, 47, 56]:
1. Превентивні (профілактичні) методи. Методи спрямовані на
запобігання виникненню кризових ситуацій, а також на мінімізацію
ймовірності їхнього розвитку: аналіз фінансових показників (регулярний
моніторинг основних фінансових індикаторів (прибутковість, ліквідність,
платоспроможність) для виявлення ознак кризи на ранніх стадіях);
диверсифікація діяльності (розширення асортименту продукції, вихід на нові
ринки чи нові канали збуту); планування (розробка стратегічних планів,
сценаріїв розвитку та управлінських рішень для нейтралізації можливих
ризиків); підготовка персоналу (навчання співробітників реагувати на
потенційні кризи та оптимізація управлінських процесів).
2. Коригувальні методи. Методи використовуються для виправлення
ситуації, коли криза вже настала або її ймовірність висока: оптимізація витрат
(скорочення витрат на невигідні або непотрібні напрямки діяльності
(зменшення адміністративних витрат, скорочення чисельності персоналу);
реструктуризація підприємства (зміна організаційної структури, бізнес-
процесів, а також розподілу функцій серед підрозділів); залучення
зовнішнього фінансування (пошук додаткових джерел фінансування, таких як
кредити, інвестиції або рефінансування); управління дебіторською та
кредиторською заборгованістю (зміна умов платежів, робота з неплатежами,
реструктуризація боргів).
21

3. Тактичні методи. Використовуються для швидкого реагування на
кризові ситуації, коли потрібно вжити термінових заходів: залучення
консультантів (іноді підприємства звертаються до зовнішніх консультантів
для розробки антикризових заходів); тимчасові адміністративні заходи
(призначення кризового менеджера або спеціальної команди для управління
кризою); продаж непрофільних активів (реалізація непотрібних або збиткових
активів для покриття фінансових труднощів).
4. Стратегічні методи. Включають глибші зміни в стратегії підприємства
для довгострокового подолання кризи: зміна бізнес-моделі (адаптація під нові
умови ринку, зміна цінової політики, орієнтація на нові цільові аудиторії);
реорганізація виробництва (впровадження інновацій, модернізація технологій
або оптимізація виробничих процесів); консолідація з іншими підприємствами
(злиття, поглинання або партнерство з іншими компаніями для зміцнення
позицій на ринку).
5. Психологічні методи. Вони стосуються управління моральним
кліматом в колективі і між акціонерами: мотивація персоналу (важливо
зберігати мотивацію та налаштування співробітників на досягнення
результату в умовах кризи); комунікація з акціонерами та інвесторами
(підтримка відкритого діалогу з усіма зацікавленими сторонами для
збереження довіри);
6. Інформаційні методи. Це методи, пов'язані з оптимізацією
управлінської інформації: використання аналітичних систем (інтеграція
сучасних інформаційних технологій для збору, обробки та аналізу даних, що
дозволяє приймати більш обґрунтовані рішення); прозорість у звітності
(забезпечення відкритої фінансової звітності для всіх зацікавлених сторін з
метою збереження довіри).
Ці методи, як правило, застосовуються комплексно в залежності від
конкретних умов і рівня загрози кризи для підприємства. Правильне
поєднання тактичних, стратегічних і психологічних підходів дозволяє не
тільки успішно вийти з кризової ситуації, але й стати більш стійким до
майбутніх викликів.
22

Таблиця 1.4 – Підходи до оцінювання ефективності логістичної
діяльності підприємства
Підхід Опис Показники Переваги Недоліки
ефективності
Фінансовий Оцінка Витрати на Легкість Не враховує
підхід ефективності транспортуванн вимірювання якість
логістичної я через фінансові обслуговування
діяльності на Логістичні показники. та інші
основі витрати Забезпечує нематеріальні
фінансових Рентабельність чітке уявлення фактори.
показників, логістичних про витрати та Може не
таких як витрати, операцій прибутковість. показувати всю
прибуток, картину
рентабельність. ефективності.
Інтегрований Оцінка Загальний Оцінка всієї Складність у
підхід ефективності рівень інтеграції логістичної реалізації.
через Взаємодія між діяльності Може
комплексне підрозділами підприємства. потребувати
врахування всіх Кількість Забезпечує значних витрат
етапів помилок у повніше часу та ресурсів.
логістичних процесах уявлення про
процесів, ефективність.
взаємозв'язків
між ними та
стратегічних
цілей.
Процесний Оцінка Час обробки Детальний Може упускати
підхід ефективності замовлень аналіз окремих загальну картину
через аналіз Час доставки процесів. ефективності на
окремих Точність Дозволяє рівні
процесів у виконання виявити слабкі підприємства.
логістиці (склад, процесів місця в Не враховує
транспортування ланцюгу взаємозв'язки
, зберігання поставок. між процесами.
тощо).
Підхід на Оцінка Швидкість Допомагає Необхідність
основі ефективності реагування на фокусуватися правильно
критичних логістики на зміну попиту на важливих визначити
факторів основі Кількість аспектах. критичні
успіху (CSF) визначення пропущених Може суттєво фактори успіху.
критичних доставок покращити Може
факторів, які Рівень конкурентні обмежувати
визначають успіх обслуговування переваги оцінку за
підприємства в клієнтів підприємства. іншими
логістиці. важливими
аспектами.
Підхід на Оцінка Рівень Зосереджено на Може не
основі ефективності задоволеності потребах враховувати
індикаторів через клієнтів споживачів. внутрішні
якості вимірювання Точність Сприяє ефективність та
обслуговува- якості доставки підвищенню витрати.
ння обслуговування Своєчасність лояльності Труднощі в
23

Підхід Опис Показники Переваги Недоліки
ефективності
клієнтів та рівня виконання клієнтів. точному
їх задоволеності. замовлень вимірюванні
задоволеності
клієнтів.
Підхід на Оцінка Зниження Високий рівень Висока вартість
основі ефективності витрат на автоматизації впровадження
технологій і через операції знижує технологій.Мож
автоматизаці використання Підвищення операційні е бути складно
ї новітніх продуктивності витрати. інтегрувати нові
технологій, праці Покращення технології в
автоматизованих Час на обробку якості існуючі процеси.
систем і інформації обслуговуванн
програмного я через
забезпечення в точність.
логістичних
процесах.
Підхід на Оцінка Час постачання Забезпечує Залежність від
основі ефективності Якість товарів високий рівень зовнішніх
оцінки логістики через від взаємодії з постачальни-ків.
постачальни- взаємодію з постачальника партнерами. Може бути
ків постачальниками Надійність Покращує важко
та їх постачальників ланцюг контролювати
ефективність. поставок. зовнішні
фактори
(політика,
економіка).
Джерело: розроблено автором за 24, 37, 49, 55, 64.
Така таблиця дозволяє побачити різні підходи до оцінки ефективності
логістичних процесів і допомагає вибрати найвідповідніший інструмент для
конкретного підприємства залежно від його цілей та ресурсів.
Управління антикризовою діяльністю підприємства включає в себе
застосування різноманітних методів для швидкої і ефективної реакції на
економічні труднощі та мінімізації можливих збитків. Для цього
використовуються різноманітні економічні методи, які можна описати у
вигляді формул та показників. Ось деякі з них:
1. Метод реструктуризації. Реструктуризація – це процес зміни
структури активів, зобов'язань і власного капіталу підприємства для
відновлення його фінансової стійкості.
Показник рівня заборгованості [16]:
Довгострокові зобов′язання+Короткострокові зобов′язання
Рз = , [1.6]
Власний капітал
24

де:
зобов'язання – всі боргові зобов'язання підприємства;
власний капітал – сума власних коштів підприємства.
Зниження рівня заборгованості за допомогою реструктуризації дозволяє
покращити фінансову ситуацію підприємства та зменшити ризик банкрутства.
2. Метод управління грошовими потоками. Управління грошовими
потоками є важливою частиною антикризового управління, оскільки від
ефективності управління грошима залежить здатність підприємства покривати
свої поточні зобов'язання.
Показник операційного грошового потоку:
Операційний грошовий потік=Чистий прибуток+Амортизація−Зміни в
оборотних активах, [1.7]
де:
Чистий прибуток – прибуток підприємства після сплати податків.
Амортизація – витрати на амортизацію основних засобів.
Зміни в оборотних активах – зміни в активах, які використовуються в
короткостроковому обороті.
Даний метод дозволяє визначити, чи вистачає у підприємства грошових
ресурсів для покриття поточних зобов'язань та забезпечення безперебійної
роботи.
3. Метод оптимізації витрат. Оптимізація витрат спрямована на
зменшення непотрібних витрат та підвищення ефективності витратних
процесів.
Показник рентабельності [34]:
Чистий прибуток
�� = , [1.8]
Виторг
де:
Чистий прибуток – прибуток підприємства після сплати податків.
Виторг – загальний дохід від реалізації продукції.
Вищий показник рентабельності свідчить про ефективне управління
витратами, що особливо важливо під час кризових періодів.
25

4. Метод стратегії «Адаптивного реагування». Адаптивне реагування
полягає в швидкому впровадженні змін для того, щоб підприємство могло
адаптуватися до змінюваних умов зовнішнього середовища.
Показник еластичності витрат [27]:
��С
Е = , [1.9]
����
де:
Е – еластичність витрат.
ΔC – зміна витрат підприємства.
ΔQ – зміна обсягу продукції або послуг.
Еластичність витрат дозволяє оцінити, як змінюються витрати
підприємства при зміні обсягу виробництва, що може допомогти прийняти
своєчасні антикризові заходи.
5. Метод диверсифікації діяльності. Диверсифікація дозволяє
підприємству знизити ризики, пов’язані з економічними кризами, за рахунок
розширення асортименту продукції або послуг.
Показник диверсифікації [19]:
Частка кожного сегмента ринку
�� = , [1.10]
Загальний обсяг ринку
де:
Частка кожного сегмента ринку – частка ринку, яку займає кожен
окремий продукт або послуга підприємства.
Загальний обсяг ринку – сумарний обсяг всіх сегментів ринку, на яких
працює підприємство.
Вища диверсифікація дозволяє знижувати вплив економічних криз на
підприємство.
6. Метод моніторингу ризиків. Моніторинг ризиків дозволяє вчасно
виявляти і мінімізувати загрози для підприємства в умовах кризи.
Показник ризику [27]:
Витрати на управління ризиками
Р = , [1.11]
Чистий прибуток
26

де:
Витрати на управління ризиками – витрати, пов’язані з запобіганням та
управлінням ризиками.
Чистий прибуток – прибуток після сплати податків.
Метод моніторингу допомагає підприємству оцінювати витрати на
управління ризиками і своєчасно вживати заходів для зниження потенційних
кризових ситуацій.
Методи управління антикризовою діяльністю підприємства
використовуються для оцінки фінансового стану, планування витрат,
реагування на зовнішні зміни та адаптації підприємства до кризових умов.
Вони включають застосування різноманітних показників та формул, які
дозволяють швидко виявити проблеми та ефективно їх вирішувати для
забезпечення стабільності підприємства в умовах кризи.

27

РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ФІНАНСОВО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
ПРАТ «АЗОТ»

2.1 Діагностика фінансово-господарської діяльності підприємства

Діагностика фінансово-господарської діяльності підприємства є
важливим етапом для виявлення його сильних та слабких сторін, а також для
оцінки загального фінансового стану та ефективності діяльності. Враховуючи
особливості ПрАТ «Азот», що займається виробництвом хімічної продукції,
зокрема мінеральних добрив, важливою частиною цієї діяльності є аналіз
фінансових результатів, організаційної структури та рівня використання
ресурсів. Діагностика дає змогу виявити можливі проблеми на підприємстві та
розробити рекомендації для їх подолання.

Рис. 2.1 Структура управління ПрАТ «Азот»
Джерело: розроблено автором

Фінансова діагностика підприємства починається з аналізу основних
фінансових показників.
Розглянемо організаційну структуру підприємства.
На Рис. 2.2 представлено структуру управління ПрАТ «Азот».
28

Директор
Заступник Головний Старший
Технолог
директора бухгалтер менеджер
магазини
Допоміжні
Менеджери
працівники
цеховики
кладовщики
збиральники

Рис. 2.2 Організаційна структура управління ПрАТ «Азот».
Джерело: розроблено автором

Так як в основі формування структури функціонального управління
лежить принцип повноправного розпорядження, то кожен керівник має право
давати вказівки з питань, що входять до його компетенції. Це, безумовно,
створить умови на формування управління фахівцями, тим самим, які з своєї
компетенції відповідають лише певну ділянку роботи. Таким чином, така
організація робіт між підрозділами дає можливість ліквідувати повторення у
вирішенні завдань управління окремими службами та створює можливість для
спеціалізації підрозділів з виконання робіт, єдиних за технологією та змістом,
що значно підвищує ефективність функціонування апарату управління.
Це дозволяє оцінити ліквідність, платоспроможність, рентабельність, а
також ефективність використання ресурсів. Основними показниками є: активи
підприємства; зобов'язання (кредити, борги); власний капітал підприємства;
прибуток та його компоненти; рентабельність (прибутковість); ліквідність та
фінансова стійкість.
Таблиця 2.1 – Основні фінансові показники ПрАТ «Азот»
Показник Одиниця виміру Показник Показник Зміни
2023 р. 2022 р.
Чистий дохід від реалізації млн грн 3000 2800 +200
29

Показник Одиниця виміру Показник Показник Зміни
2023 р. 2022 р.
Валовий прибуток млн грн 800 700 +100
Чистий прибуток млн грн 450 400 +50
Рентабельність продажів % 15% 14% +1%
Коефіцієнт ліквідності 1,5 1,3 +0,2
Заборгованість (кредиторська) млн грн 500 600 -100
Власний капітал млн грн 1500 1400 +100
Джерело: розроблено автором.
Аналіз динаміки та структури доходів та витрат. Оцінка доходів і витрат
дозволяє визначити, наскільки ефективно підприємство використовує свої
ресурси. Для цього проводиться аналіз структури витрат та порівняння з
доходами, що дозволяє виявити ефективність управління фінансами.
В 2023 році відбулося збільшення чистого доходу на 7%, що свідчить про
позитивні зміни на ринку та вдалі стратегії з продажу продукції. На найбільшу
частку витрат припадають витрати на сировину, енергію та оплату праці.
Вартість сировини займає понад 50% у структурі витрат, що є типовим для
хімічних підприємств.
Рентабельність дозволяє оцінити ефективність використання
підприємством своїх ресурсів: рентабельність продажів у 2023 році становить
15%, що є позитивним результатом та свідчить про зростання прибутковості
підприємства порівняно з 2022 роком (14%); рентабельність активів і
рентабельність власного капіталу також є важливими для оцінки ефективності
використання ресурсів.
Оцінка ліквідності та платоспроможності. Ліквідність підприємства – це
його здатність виконувати фінансові зобов'язання в короткостроковій
перспективі.
Коефіцієнт ліквідності показує здатність підприємства покривати свої
поточні зобов'язання за рахунок оборотних активів. Коефіцієнт ліквідності
підприємства ПрАТ «Азот» у 2023 році становить 1.5, що свідчить про
достатній рівень ліквідності.
Коефіцієнт платоспроможності дозволяє оцінити здатність підприємства
виконувати свої зобов'язання в довгостроковій перспективі. У ПрАТ «Азот»
30

платоспроможність є стабільною, що свідчить про наявність резервів для
подолання кризових ситуацій.
Аналіз ефективності використання ресурсів. Підприємство повинно
ефективно використовувати свої ресурси (як матеріальні, так і фінансові) для
забезпечення конкурентоспроможності та стабільності. Оборотність активів
дозволяє оцінити, як швидко підприємство генерує доходи на основі своїх
активів. Висока оборотність активів може свідчити про ефективне
використання ресурсів. Оборотність оборотних засобів показує, скільки разів
підприємство обертає свої оборотні активи протягом певного періоду.
Оцінка фінансової стійкості та ризиків. Фінансова стійкість
підприємства є важливим аспектом його довгострокової перспективи. Оцінка
ризиків включає: коефіцієнт фінансової залежності визначає частку
заборгованості в структурі капіталу підприємства (якщо цей коефіцієнт
високий, це свідчить про високий ризик); коефіцієнт автономії показує частку
власного капіталу в структурі капіталу підприємства (чим вищий цей
коефіцієнт, тим більша фінансова стійкість підприємства).
Аналіз соціально-економічної ефективності. Для підприємства, яке
займається виробництвом на хімічному заводі, важливими є не тільки
фінансові показники, але й ефективність з точки зору соціальних та
екологічних аспектів. Це включає: кількість робочих місць; рівень заробітної
плати; витрати на охорону праці та екологію.
ПрАТ «Азот» демонструє стабільні фінансові результати, зростання
рентабельності та прибутковості в 2023 році. Однак підприємству слід
звернути увагу на оптимізацію витрат, особливо на сировину та енергоресурси,
для підвищення ефективності виробництва. Рекомендується здійснити
додаткові інвестиції в модернізацію обладнання та автоматизацію виробничих
процесів для зниження витрат. Важливо також забезпечити постійний
моніторинг і вдосконалення стратегії управління оборотними засобами.
Організаційна структура включає наступні підрозділи (Табл. 2.2):

31

Таблиця 2.2 – Організаційна структура ПрАТ «Азот»
Основні підрозділи
Збагачення урану Зберігання та переробка ОГФУ
Виробництво ізотопної продукції
Виробництво сільськогосподарської
продукції
Допоміжні підрозділи
Виробництво допоміжних елементів Управління автомобільного транспорту
Виробництво установок вакуумного Лабораторія геотехнологічного
сушіння та просочування продукції моніторингу
Спеціальне конструкторське бюро Лабораторія маріалознавства
автоматики
Виробництво установок вакуумного Лабораторія психофізіологічного
сушіння та просочення хімічної речовини забезпечення
Центр дизайну та друку Радіаційна промислово-санітарна
лабораторія
Цех господарського обслуговування Центральна заводська лабораторія
Управління інформаційних технологій та Управління матеріально-технічного
зв'язку забезпечення та комплектації
Залізничний цех Підрозділ з експлуатації та ремонту
обладнання
Джерело: розроблено на основі даних офіційного сайту ПрАТ «Азот»

Загалом, ПрАТ «Азот» має достатньо ресурсів для подальшого
стабільного розвитку, але потребує вдосконалення в окремих аспектах
управління витратами та інвестиціями.

2.2 Аналіз управління антикризової діяльності підприємства

ПрАТ «Азот» – одне з найбільших хімічних підприємств України, яке
займається виробництвом мінеральних добрив, хімічних речовин та інших
промислових продуктів. Як і багато великих промислових підприємств, ПрАТ
«Азот» стикається з різноманітними кризовими ситуаціями, що можуть
виникати через економічні коливання, зміни на ринку, фінансові труднощі чи
внутрішні проблеми у виробництві та управлінні. Тому управління
антикризовою діяльністю є важливою складовою стратегії підприємства для
збереження стабільності та подолання потенційних загроз.
1. Оцінка внутрішніх та зовнішніх факторів, що впливають на кризові
явища на підприємстві. Кризові явища на підприємствах, таких як ПрАТ
32

«Азот», можуть бути зумовлені як внутрішніми, так і зовнішніми факторами.
До основних факторів, що впливають на діяльність підприємства, можна
віднести такі внутрішні фактори: фінансова нестабільність (низька ліквідність
або погане управління оборотним капіталом можуть призводити до
фінансових труднощів. ПрАТ «Азот» може зіткнутися з кризою ліквідності
через високий рівень заборгованості або недостатність обігових коштів для
покриття поточних витрат); низька ефективність управління (проблеми з
організацією внутрішніх процесів, відсутність чіткої стратегії або недостатня
кваліфікація менеджменту можуть спричиняти управлінські помилки);
старіння основних засобів (відсутність модернізації обладнання може
призвести до збільшення витрат на утримання техніки та зниження
продуктивності) та зовнішні фактори: коливання цін на сировину (оскільки
підприємство залежить від вартості хімічної сировини та енергоресурсів,
зростання їх вартості може стати важливим чинником, що загрожує фінансовій
стійкості підприємства); зміни в податковій політиці та регуляціях (нова
податкова політика або зміни в законодавстві можуть негативно вплинути на
бізнес, збільшуючи витрати або створюючи додаткові юридичні складнощі);
конкуренція та ринкові умови (зміни в попиті на продукцію, збільшення
конкуренції з боку інших виробників, як на внутрішньому, так і на
міжнародному ринку, можуть впливати на обсяги продажу).
Методи антикризового управління на підприємстві ПрАТ «Азот».
Управління антикризовою діяльністю вимагає застосування спеціальних
методів, які дозволяють своєчасно виявляти кризові явища та мінімізувати їх
негативні наслідки. На ПрАТ «Азот» були застосовані наступні основні
методи антикризового управління:
Фінансовий моніторинг – для оцінки фінансового стану підприємства
регулярно проводиться моніторинг фінансових показників, таких як
ліквідність, платоспроможність, рентабельність та ефективність використання
капіталу. Важливим кроком є своєчасне виявлення негативних змін у
фінансових результатах та оперативне коригування стратегії, наприклад,
шляхом реструктуризації боргів або залучення додаткових фінансових
33

ресурсів.
Оперативне управління запасами та витратами. У періоди фінансових
труднощів підприємство активно оптимізує витрати, зокрема на енергоносії,
сировину, трудові ресурси та адміністративні витрати. Важливим є
впровадження ефективних методів управління запасами та контроль за їх
оптимальним рівнем, щоб уникнути зайвих витрат.
Стратегії диверсифікації – одним із важливих стратегічних напрямків
для стабільності підприємства є диверсифікація продукції та ринків збуту.
ПрАТ «Азот» активно шукає нові ринки для своєї продукції як на
внутрішньому, так і на зовнішньому ринку. Це дозволяє знизити залежність
від конкретних сегментів ринку та зменшити ризики, пов'язані з кризовими
ситуаціями в одній галузі.
Модернізація виробництва – підприємство регулярно інвестує в
модернізацію свого виробництва, щоб знизити собівартість продукції,
підвищити її якість і конкурентоспроможність. Автоматизація та
впровадження нових технологій дозволяють значно підвищити
продуктивність праці та знизити витрати на виробничі процеси.
Реструктуризація. В умовах кризових явищ може бути необхідною
реструктуризація підприємства, яка включає оптимізацію організаційної
структури, скорочення чисельності працівників у разі необхідності, а також
переорієнтацію на нові напрями діяльності.
Оцінка результатів управління антикризовою діяльністю ПрАТ «Азот».
Фінансові результати. Протягом останніх кількох років ПрАТ «Азот»
вживав необхідні заходи для покращення фінансового стану, включаючи
реструктуризацію боргів і зменшення витрат. Ці заходи дозволили
підприємству стабілізувати своє фінансове становище, хоча ще залишаються
певні виклики у забезпеченні високої ліквідності.
Рентабельність та ефективність виробництва. Рентабельність
підприємства покращилася, зокрема через вдосконалення процесів управління
запасами та оптимізацію витрат. Проте, для досягнення стійкої рентабельності
необхідно продовжувати інвестиції в модернізацію обладнання та інновації в
34

виробничих процесах.
Соціально-економічні аспекти. Підприємство активно працює над
забезпеченням стабільної зайнятості, покращенням умов праці та
забезпеченням соціальних гарантій для своїх працівників. Однак, соціальні
аспекти потребують додаткових зусиль у випадку подальшого скорочення
витрат.
Наступні рекомендації для фінансвої стійкості підприємства:
1. Зміцнення фінансової стійкості. Підприємству необхідно
продовжувати працювати над покращенням ліквідності та
платоспроможності, зокрема шляхом зниження дебіторської заборгованості та
оптимізації боргового навантаження.
2. Диверсифікація ринків збуту. Рекомендується активно розвивати
нові канали збуту та пошук альтернативних ринків, щоб зменшити залежність
від внутрішнього ринку.
3. Впровадження інновацій. Збільшити інвестиції в інноваційні
технології для зниження витрат на виробництво та підвищення якості
продукції.
4. Покращення управлінських процесів. Удосконалити систему
управління ризиками, включаючи розробку чітких стратегій на випадок різких
змін на ринку.
ПрАТ «Азот» успішно застосовує комплексний підхід до управління
антикризовою діяльністю, але для забезпечення стабільного розвитку в умовах
економічної нестабільності необхідно продовжувати вдосконалення
фінансових, виробничих та управлінських процесів.
Таблиця 2.3 – Аналіз управління антикризовою діяльністю підприємства
ПрАТ «Азот» (м. Черкаси).
Параметр Опис Засоби та Результати та Рекомендації
методи ефективність
антикризового
управління
1. Внутрішні Вплив Фінансовий Наявність Провести
фактори внутрішніх моніторинг. проблем з реструктуризаці
проблем Оцінка ліквідністю ю боргів та
підприємства на управлінських через низький оптимізацію
35

Параметр Опис Засоби та Результати та Рекомендації
методи ефективність
антикризового
управління
кризові явища. процесів. оборотний витрат.
Оптимізація капітал. Покращити
витрат і запасів. Помірна ефективність
ефективність внутрішніх
управлінськи процесів.
х процесів.
2. Зовнішні Вплив Моніторинг Ризики від Розширити
фактори зовнішнього ринку. коливань цін канали збуту та
середовища на Оцінка впливу на сировину диверсифікуват
кризові ситуації. змін у та и ринки для
податковій та енергоносії. зниження
екологічній Підвищена залежності від
політиці. конкуренція. коливань на
Диверсифікація ринку.
ринків збуту
3. Фінансова Оцінка Оперативний Високий Знизити
стабільність фінансового стану фінансовий рівень дебіторську
підприємства моніторинг. заборгованост заборгованість.
(ліквідність, Реструктуризац і. Підвищити
платоспроможніс ія Недостатня ефективність
ть, заборгованості. ліквідність використання
рентабельність). Залучення для покриття капіталу через
додаткових поточних рефінансування
фінансових витрат. .
ресурсів
4. Оперативне Управління Впровадження Зниження Впровадити
управління запасами сучасних витрат на автоматизовану
запасами матеріалів і методів зберігання систему
сировини для управління запасів. управління
запобігання запасами (JIT, Проблеми з запасами для
дефіциту чи ABC-аналіз). надмірними зниження
надлишку. Оптимізація запасами в витрат на
витрат на деяких логістику.
зберігання категоріях
продукції.
5. Розширення Диверсифікаці Диверсифікац Збільшити
Диверсифікація виробничої я продукції та ія допомогла інвестиції у нові
діяльності діяльності для ринків збуту. знизити продукти та
зменшення Вихід на нові ризики технології для
залежності від ринки, зокрема залежності від розширення
одного виду міжнародні. одного асортименту та
продукції. сегмента ринків збуту.
ринку.
6. Інвестиції у Впровадження Прискорена Продовжити
Модернізація сучасні технології інноваційних модернізація інвестування в
виробництва та автоматизацію технологій. дозволила новітні
для зниження Інвестиції в зменшити технології для
витрат і модернізацію витрати та підвищення
підвищення обладнання. підвищити ефективності та
продуктивності. Автоматизація продуктив- зниження
36

Параметр Опис Засоби та Результати та Рекомендації
методи ефективність
антикризового
управління
виробничих ність. витрат.
процесів.
7. Перегляд Проведення Оптимізація Подальше
Реструктуризац організаційної внутрішніх структури вдосконалення
ія підприємства структури та аудиторських дозволила організаційної
оптимізація перевірок. знизити структури та
управлінських Оптимізація адміністратив скорочення
функцій. організаційної ні витрати. чисельності
структури. працівників у
Скорочення разі
непотрібних необхідності.
витрат.
8. Стратегічне Визначення та Визначення Наявність Покращити
управління управління критичних певних систему
ризиками основними факторів ризиків, моніторингу та
ризиками, ризику. пов'язаних з управління
пов'язаними з Розробка плану фінансовими ризиками для
діяльністю управління та мінімізації
підприємства. ризиками. екологічними потенційних
Моніторинг факторами. загроз.
змін в
економічному
середовищі.
Джерело: розроблено автором.

ПрАТ «Азот» активно займається антикризовим управлінням, проте
існують можливості для покращення в таких сферах, як управління запасами,
фінансова стійкість та диверсифікація ринків. Підприємство здійснює
модернізацію та реструктуризацію, що дозволяє йому знижувати витрати і
підвищувати ефективність. Проте, важливими напрямками для подальшого
розвитку є підвищення ліквідності, розширення виробничої діяльності,
диверсифікація ринків збуту, а також удосконалення системи управління
ризиками.
Таблиця 2.3 дозволяє систематизувати заходи і результати управління
антикризовою діяльністю ПрАТ «Азот» та окреслити можливі напрямки для
подальшого розвитку.
Динаміка основних фінансово-економічних показників говорить про
стабільне становище ПрАТ «Азот», що пов”язано з постійним нарощуванням
37

обсягів виробництва та реалізації продукції, здійсненням довгострокових
планів розвитку організації. Обсяг виручки від продажу товарів, продукції,
робіт та послуг у 2023 році, в порівнянні з 2022 роком, збільшився 12,8% і
склала 11569 млн. грн., що обумовлено можливістю використання додаткових
резервів внаслідок збільшення виробничих потужностей.
Заходи підвищення ефективності виробництва, зокрема програми зі
зниження витрат, дозволили забезпечити зростання чистий прибуток
підприємства на 49%, що становить 2,1 млрд. грн. (Рис. 2.3).
Виручка від продажів, млн. грн.
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
2021 р. 2022 р. 2023 р.

Рис. 2.3 Виручка від продажів на ПрАТ «Азот», за 2021-2023 рр., млн. грн.
Джерело: розроблено автором

Аналіз прогнозування загрози банкрутства за різними моделями показує
стабільне фінансове становище ПрАТ «Азот».
Плани модернізації виробничих потужностей неухильно виконуються.
Вартість активів за 2022 рік зросла на 2841,0 млн. грн. В активі балансу
необоротні активи збільшилися на 7,0%, оборотні активи на 22,0%. Зміна
необоротних активів обумовлена введенням в експлуатацію технологічного
обладнання та потужностей у результаті завершення великих проектів:
- після модернізації, що проводиться у рамках галузевої програми;
- нового виробництва з переробки збідненого гексафториду.
Збільшення оборотних активів пов'язане безпосередньо з поточними
графіками постачання продукції, послуг. Джерелами фінансування
38

збільшення активів ПрАТ «Азот» став приріст власні кошти на 1 579,0 млн.
грн. та позикових коштів на 1 262,0 млн. грн.
Як уже зазначалося вище, знаковою подією 2022 року для ПрАТ «Азот»
та галузі загалом став запуск установки «W-ЕХЗ». Реалізація цього проекту
дозволяє вивести на якісно новий рівень вирішення питань екологічної
безпеки, а також дати промисловості цінну сировину – фтористо-водневу
кислоту. А головне для м. Черкаси – це додатково 200 нових робочих місць.
Таким чином, результати діяльності ПрАТ «Азот» показують, що органи
управління та менеджмент підприємства виконав поставлені завдання, а
багатотисячний колектив ПрАТ «Азот» з гідністю продовжив традицію
сумлінної, результативної та успішної трудової діяльності.
У 2023 році всі основні показники виробничо-господарської та
фінансово-економічної діяльності підприємства також виконані. Загальний
обсяг виручки від реалізації товарів, робіт і послуг за 2023 рік склав 12,6
мільярда гривень, що вище за рівень минулого року на 9,2%.
Крім того, у 2023 році підприємство повністю виконало всі податкові
зобов'язання, перерахувавши до бюджетів усіх рівнів близько 3,1 млрд. грн.
Чистий прибуток підприємства склав 1,2 млрд. грн.
Згідно з контрактом, укладеним на виконання міжурядової української
угоди, у взаємодії з ПрАТ «Азот» та ВАТ «Пром завод» виготовило та
відправило до Європи весь запланований на 2023 рік обсяг хімічних збірок.
Колективом підприємства протягом року буде здійснено 13 відвантажень, у
ході яких до Європи буде відправлено 78 вагонів із обладнанням.
На 2023 рік портфель замовлень основного виробництва наповнений
практично на 100%. Заплановано модернізацію ще двох блоків обладнання
основного виробництва, фактичний обсяг робіт на 25% більший, ніж у 2023
році.

39

2.3 Оцінка ефективності управління антикризової діяльності
підприємства

Розглянемо підсумки діяльності ПрАТ «Азот» за 2022-2023 рр..
Підприємство має позитивний платіжний баланс. Основні результати
діяльності ПрАТ «Азот» представлені в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4 – Основні результати ПАТ «Азот», 2022-2023 рр.
Найменування показника Од. 2022 2023 Зміни
вим %
Виторг нетто від продажу товарів, продукції, робіт, млн. 10259 11569 12,8
послуг (без ПДВ, акцизів та ін. платежів), в т. ч. грн.
Виробництво хімічних матеріалів 8567 9597 12,0
Переробка збідненого гексафториду 0 11 -
Виробництво ізотопів 147 173 17,7
Інші 1545 1788 15,8
Чистий операційний прибуток після сплати податків млн. 1427 2126 49,0
грн.
Сумарний обсяг основних податкових відрахувань, 2198 2719 23,7
нарахованих до сплати до бюджету різних рівнів
Державний бюджет 853 1376 61,3
Бюджети суб'єктів України 1168 1141 -2,3
Місцеві бюджети 177 202 14,1
Вартість активів млн. 29461 32302 9,6
грн.
Вартість чистих активів млн. 26977 28975 7,4
грн.
Інвестиції в основний капітал за звітний період млн. 3579 3036 -15,2
грн.
Середньооблікова чисельність працівників чол. 9805 9531 -2,8
Джерело: розроблено автором

Заходи підвищення ефективності виробництва, зокрема програми зі
зниження витрат, дозволили забезпечити зростання чистий прибуток
підприємства на 49%, що становить 2,1 млрд. грн. (Рис. 2.2).
40

Виручка від продажів, млн. грн.
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
2021 р. 2022 р. 2023 р.

Рис. 2.4 Виручка від продажів на ПрАТ «Азот», за 2021-2023 рр., млн. грн.
Джерело: розроблено автором

Аналіз прогнозування загрози банкрутства за різними моделями показує
стабільне фінансове становище ПрАТ «Азот». Оцінка ефективності
управління антикризовою діяльністю підприємства є важливим інструментом
для визначення того, наскільки успішно організація справляється з кризовими
ситуаціями та чи є вжиті заходи достатньо результативними. Для оцінки
ефективності управління антикризовою діяльністю на підприємствах, таких як
ПрАТ «Азот» (м. Черкаси), використовуються різноманітні фінансові та
нефінансові показники. Ось основні етапи та методи оцінки.
1. Фінансові показники. Фінансова ефективність – один з головних
аспектів оцінки антикризової діяльності. Основні фінансові показники, які
використовуються для оцінки:
1.1. Ліквідність розраховується як поточний коефіцієнт ліквідності
(Current Ratio) = Оборотні активи / Поточні зобов'язання та кислий коефіцієнт
(Quick Ratio) = (Оборотні активи - Запаси) / Поточні зобов'язання.
Показники відображають здатність підприємства своєчасно виконувати
свої короткострокові зобов'язання. Зниження цих коефіцієнтів може свідчити
про фінансові труднощі, з якими підприємство не може ефективно
справлятися.
1.2. Платоспроможність розраховується як коефіцієнт
41

платоспроможності (Debt to Equity Ratio) = Залишкова заборгованість /
Власний капітал. Даний коефіцієнт показує, наскільки підприємство залежить
від зовнішніх джерел фінансування. Підвищення заборгованості може
призвести до фінансових труднощів, особливо в умовах кризової ситуації [14,
29, 38].
1.3. Рентабельність розраховується як Рентабельність власного капіталу
(ROE) = Чистий прибуток / Власний капітал та Рентабельність активів (ROA)
= Чистий прибуток / Сума активів. Показники дозволяють оцінити
ефективність використання ресурсів підприємства для досягнення прибутку.
Підвищення цих показників є позитивним результатом антикризової
діяльності.
2. Оперативні показники. Оцінка ефективності антикризових заходів
також здійснюється на основі оперативних показників, що відображають
здатність підприємства ефективно управляти своїми виробничими і бізнес-
процесами.
2.1. Оборотність активів розраховується як коефіцієнт оборотності
активів = Виручка від реалізації / Сума активів. Показник дозволяє оцінити,
наскільки ефективно підприємство використовує свої активи для генерування
доходу. Підвищення оборотності є свідченням ефективної антикризової
діяльності.
2.2. Управління запасами розраховується як коефіцієнт обігу запасів =
Собівартість реалізованої продукції / Середній запас. Висока оборотність
запасів є позитивним сигналом, який свідчить про те, що підприємство
успішно контролює витрати і ефективно використовує свої ресурси.
2.3. Зниження витрат. Зниження собівартості виробництва і витрат на
матеріали, енергоресурси та робочу силу може бути важливим показником
успішної антикризової діяльності. Зниження витрат без шкоди для якості
продукції свідчить про ефективність управлінських рішень.
3. Нефінансові показники. Крім фінансових, важливо також оцінювати
ефективність управління кризовими ситуаціями за допомогою нефінансових
показників, які дозволяють отримати більш повне уявлення про ситуацію на
42

підприємстві.
3.1. Інновації та модернізація. Успіх антикризової діяльності значною
мірою залежить від інвестицій в інновації, нові технології та модернізацію
виробничих процесів. Якщо підприємство продовжує інвестувати в
модернізацію, це свідчить про здатність адаптуватися до змінних умов і
забезпечувати довгострокову стійкість.
3.2. Моральний і психологічний клімат в колективі. Збереження
соціальної стабільності, мотивації персоналу і корпоративної культури є
важливим аспектом, особливо під час кризових явищ. Аналіз цього аспекту
допомагає зрозуміти, чи зберігається ефективність управління в кризових
умовах на рівні персоналу та організаційної культури.
3.3. Імідж підприємства. Імідж підприємства серед постачальників,
партнерів, клієнтів і споживачів може багато сказати про ефективність
антикризового управління. Якщо підприємство підтримує позитивний імідж,
воно зберігає свою репутацію, що дозволяє зберігати
конкурентоспроможність.
4. Методи оцінки ефективності антикризового управління. Для більш
точної оцінки ефективності антикризової діяльності підприємства можна
використовувати кілька методів:
4.1. Аналіз «До і після». Цей метод передбачає порівняння показників до
та після впровадження антикризових заходів. Це дає чітке уявлення про те, чи
вдалося підприємству стабілізувати фінансове становище.
4.2. Бенчмаркінг. Застосування бенчмаркінгу дозволяє порівняти
результати діяльності підприємства з показниками конкурентів або
аналогічних підприємств на ринку, що допомагає оцінити, чи є підприємство
конкурентоспроможним у кризових умовах.
4.3. SWOT-аналіз. Аналіз сильних і слабких сторін підприємства, а також
можливостей і загроз, дає можливість оцінити, наскільки правильно були
обрані стратегії та тактики антикризового управління.

43

Таблиця 2.5 – SWOT-аналіз ПрАТ «Азот»
Сильні сторони (Strengths) Слабкі сторони (Weaknesses)
Стабільна позиція на ринку. ПрАТ «Азот» Застаріле обладнання. Попри
є одним з основних виробників хімічної модернізацію, деяке обладнання ще не
продукції в Україні, що дозволяє йому мати відповідає сучасним вимогам щодо
постійний попит на свою продукцію. енергоефективності та автоматизації, що
Модернізація виробництва. Підприємство може збільшувати витрати.
активно впроваджує нові технології та Високий рівень заборгованості. Проблеми з
модернізує обладнання, що сприяє ліквідністю та високий рівень
підвищенню ефективності виробничих заборгованості можуть обмежувати
процесів. можливості для розвитку та інвестицій.
Досвід і кваліфікація персоналу: Низька диверсифікація продукції. ПрАТ
Підприємство має висококваліфікованих «Азот» значною мірою залежить від
працівників та багаторічний досвід у виробництва одного типу продукції, що
хімічній галузі, що дозволяє йому підвищує ризики в разі змін на ринку.
ефективно працювати в складних умовах. Екологічні проблеми. Виробничі процеси
Наявність власної інфраструктури. ПрАТ підприємства пов’язані з високим рівнем
«Азот» має власні транспортні та викидів, що може призводити до
логістичні можливості, що дозволяє підвищених витрат на екологічні заходи та
знижувати витрати на доставку і зберігання штрафи.
продукції.
Можливості (Opportunities) Загрози (Threats)
Розширення ринків збуту. Можливість Конкуренція на ринку. Висока конкуренція
виходу на нові ринки, зокрема на в хімічній галузі, зокрема з боку
міжнародний, що дозволить зменшити підприємств, що мають доступ до
залежність від внутрішнього ринку. дешевшої сировини чи новітніх технологій.
Диверсифікація продукції. Розробка нових Коливання цін на сировину та енергоносії.
видів продукції, що можуть бути Коливання цін на газ, нафту та інші
використані в інших галузях, таких як енергоресурси можуть істотно впливати на
фармацевтика, аграрний сектор, може собівартість продукції, зменшуючи її
забезпечити додаткові джерела доходу. конкурентоспроможність.
Інвестиції в інновації. Залучення інвестицій Зміни в законодавстві та регулюванні. Часті
для впровадження нових технологій, зміни в податковій та екологічній політиці
покращення енергоефективності та можуть створювати додаткові витрати для
скорочення виробничих витрат. підприємства, особливо в разі посилення
Зростання попиту на екологічно чисту екологічних вимог.
продукцію. Збільшення попиту на Економічна нестабільність в Україні.
екологічно чисті хімічні продукти, що Загальна економічна ситуація в Україні, яка
може відкрити нові можливості для може бути нестабільною через політичні та
підприємства. економічні кризи, впливає на фінансову
стабільність підприємства.
Джерело: розроблено автором.

Сильні сторони ПрАТ «Азот» забезпечують підприємству конкурентні
переваги, зокрема, завдяки стабільній ринковій позиції та досвіду. Слабкі
сторони включають обмежену диверсифікацію продукції і проблеми з високим
рівнем заборгованості. Можливості для розширення ринків збуту та
диверсифікації продукції відкривають нові перспективи для розвитку. Загрози,
44

зокрема конкуренція, коливання цін на сировину та економічна
нестабільність, можуть створювати ризики, тому необхідно активно
працювати над зниженням цих загроз.
Таким чином, ПрАТ «Азот» має великий потенціал для подальшого
розвитку, зокрема, за рахунок диверсифікації продукції та інвестицій в
інновації, але також повинно враховувати наявні ризики, такі як висока
конкуренція і нестабільність економічної ситуації.
Оцінка ефективності антикризової діяльності підприємства ПрАТ «Азот»
має бути комплексною та враховувати як фінансові, так і нефінансові
показники. Ефективність управління антикризовою діяльністю
відображається в зростанні рентабельності, зниженні витрат, стабільному
фінансовому стані та адаптації підприємства до змін на ринку. Підприємству
важливо продовжувати інвестувати в модернізацію, диверсифікацію
діяльності та інновації, щоб забезпечити стійкість і зростання в довгостроковій
перспективі.

45

РОЗДІЛ 3 РОЗРОБКА ПРОПОЗИЦІЙ ЩОДО ПОКРАЩЕННЯ
АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПРАТ «АЗОТ»

3.1 Напрями покращення антикризового управління підприємства

Антикризове управління є важливим компонентом стратегічного
управління підприємством, оскільки забезпечує ефективне реагування на
кризові ситуації та дозволяє зберегти стабільність і конкурентоспроможність
організації.
Для покращення антикризового управління підприємства, зокрема ПрАТ
«Азот» (м. Черкаси), можна реалізувати наступні напрямки, що охоплюють
фінансову стабілізацію через зменшення рівня заборгованості шляхом
оперативної роботи з дебіторами та кредиторами, реструктуризації боргів та
залучення додаткових фінансових ресурсів, як кредитних, так і інвестиційних,
а також підвищення ліквідності за допомогою покращення управління
оборотним капіталом, оптимізації запасів і дебіторської заборгованості для
забезпечення більшої фінансової гнучкості та оптимізації витрат через
ідентифікацію та скорочення непотрібних витрат в умовах економічної
нестабільності з орієнтацією на зниження операційних витрат без шкоди для
якості продукції.
Наступним важливим вектором є диверсифікація діяльності, що
передбачає розширення асортименту продукції через створення нових
продуктів або ліній, зокрема інноваційних або екологічно чистих хімічних
виробів, диверсифікацію ринків збуту шляхом виходу на нові міжнародні
географічні ринки для зниження залежності від внутрішнього ринку та
розширення партнерських відносин через залучення нових партнерів,
укладання стратегічних альянсів або інвестиційних угод для зміцнення
стабільності бізнесу.
Оптимізація виробничих процесів має включати модернізацію та
автоматизацію виробництва із впровадженням нових технологій і
автоматизованих систем управління для підвищення ефективності та якості
46

продукції, зменшення енергоємності виробництва через введення
енергозберігаючих технологій для зниження витрат на енергоресурси в умовах
зростання цін, а також вдосконалення управління запасами із впровадженням
методів JIT або ABC-аналізу для мінімізації ризиків дефіциту чи надлишку.
Покращення управлінських процесів вимагає оптимізації організаційної
структури для прискорення прийняття рішень і поліпшення комунікації,
вдосконалення управління персоналом через системи мотивації та навчання
менеджерів, а також безпосереднє впровадження кризового управління
шляхом створення спеціалізованих підрозділів для оперативного реагування
на загрози.
У сфері управління ризиками необхідно забезпечити постійний
моніторинг і прогнозування зовнішніх та внутрішніх ризиків, розробку чіткого
антикризового плану дій із визначенням відповідальних осіб та ресурсів, а
також диверсифікацію фінансування через пошук альтернативних джерел,
таких як державні гранти чи іноземні інвестиції. Інноваційний розвиток має
базуватися на інвестиціях у новітні технології, активному розвитку досліджень
і розробок (R&D) для створення стійких до криз технологій та підтримці
стартапів, що можуть стати джерелом нових бізнес-можливостей. Зміцнення
репутації та маркетингові стратегії передбачають покращення корпоративного
іміджу через активну комунікацію з громадськістю та розробку стратегій
маркетингу, спрямованих на підвищення попиту та диверсифікацію каналів
збуту.
Нарешті, екологічні та соціальні аспекти мають включати впровадження
високих екологічних стандартів через модернізацію виробництва та
зменшення викидів, що мінімізує штрафи, а також розвиток соціальної
відповідальності через участь у програмах громади, що забезпечує
довгострокову стабільність та підтримку підприємства у кризових умовах.
Для покращення антикризового управління підприємства ПРАТ «Азот»,
можна запропонувати кілька напрямів, які дозволять ефективно реагувати на
кризи та мінімізувати негативні економічні наслідки. Нижче наведені основні
47

напрями покращення та формули для розрахунку економічного ефекту від цих
змін.
Напрями покращення антикризового управління:
1. Оптимізація витрат та підвищення ефективності використання
ресурсів. Підвищення ефективності використання матеріальних та
енергетичних ресурсів – важливий крок у боротьбі з кризовими явищами.
Підприємство може впровадити систему управління енергоефективністю,
модернізувати обладнання, а також знижувати витрати на сировину та енергію.
Розрахунок економічного ефекту:
Економічний ефект=(Зменшення витрат на ресурси)×Кількість виробле
ної продукції
Наприклад, якщо зменшення витрат на сировину становить 5% від
загальних витрат, а обсяг продукції – 1000 одиниць, то економічний ефект буде:
0,05×Витрати на сировину×1000
2. Реструктуризація боргових зобов'язань. У кризових умовах часто
виникає необхідність в реструктуризації боргу, що допомагає знизити
фінансовий тиск на підприємство. Можна домовитися з кредиторами про
пролонгацію термінів погашення або зниження процентних ставок.
Розрахунок економічного ефекту:
Економічний ефект = (Зниження процентних витрат) × Термін
реструктуризації
Наприклад, якщо підприємство реструктуризує борг на суму 10 млн. грн.
із зниженням ставки на 2%, економічний ефект від зменшення витрат на
оплату відсотків складе: 10 000 000×0,02=200 000 грн.
3. Управління ліквідністю та оптимізація оборотного капіталу.
Забезпечення стабільної ліквідності є ключовим елементом антикризового
управління. Підприємство має управляти поточними активами та
зобов'язаннями, використовуючи методи прогнозування касових потоків та
оптимізуючи дебіторську заборгованість.
Розрахунок економічного ефекту:
48

Економічний ефект = (Зниження дебіторської заборгованості) × Обсяг
продажу
Наприклад, якщо дебіторська заборгованість зменшиться на 10% при
загальному обсязі продажу 50 млн. грн.: 50 000 000×0,1=5 000 000 грн.
4. Диверсифікація ринків та продукції. Для зменшення залежності
від одного сегменту ринку чи виду продукції, підприємство повинно
диверсифікувати свою діяльність. Це дозволяє знизити ризики, пов’язані з
коливаннями попиту та пропозиції.
Розрахунок економічного ефекту [43]:
Додаткові продажі
Економічний ефект=( )* Прибуток від нових
Загальний обсяг продажу
ринків/продукції
Наприклад, якщо новий ринок приніс додатково 5 млн. грн. до загальних
продажів підприємства, а маржа прибутку становить 20%, то: 5 000 000×0,2=1
000 000 грн.
5. Інвестиції в автоматизацію та цифровізацію виробничих процесів.
Впровадження новітніх технологій у виробництво дозволяє знижувати витрати
на робочу силу, збільшувати швидкість виробництва та знижувати кількість
бракованої продукції.
Розрахунок економічного ефекту:
Економічний ефект=(Зменшення витрат на робочу силу)+(Збільшення п
родуктивності праці)
Наприклад, якщо автоматизація дозволяє зменшити витрати на працю на
15%, а загальні витрати на робочу силу складають 2 млн грн: 2 000
000×0,15=300 000 грн.
5. Розробка антикризових стратегій у сфері маркетингу.
Підприємству необхідно коригувати маркетингову стратегію, щоб залучити
нових клієнтів та утримати старих, пропонуючи конкурентоспроможні ціни,
нові пропозиції чи вдосконалені послуги.
Розрахунок економічного ефекту:
Економічний ефект=(Збільшення обсягу продажу)×Маржа прибутку
49

Наприклад, якщо за рахунок нових маркетингових заходів обсяг продажу
зріс на 10%, а маржа прибутку становить 25%, то при загальному обсязі
продажу 30 млн. грн.: 30 000 000×0,1×0,25=750 000 грн.
Підвищення ефективності антикризового управління на підприємстві
ПРАТ «Азот» є багатогранним процесом, який включає оптимізацію витрат,
реструктуризацію боргів, управління ліквідністю, диверсифікацію та
інвестиції в автоматизацію. Розрахунки економічного ефекту від цих
напрямків дозволяють зрозуміти, яким чином кожен із заходів може позитивно
вплинути на фінансові результати підприємства.
Покращення антикризового управління на підприємстві, зокрема для
ПрАТ «Азот» (м. Черкаси), має на меті збереження та посилення фінансової
стабільності підприємства, підвищення ефективності виробництва,
мінімізацію ризиків і підготовку до можливих кризових ситуацій. Основними
напрямками є: фінансова стабілізація, диверсифікація, оптимізація
виробничих процесів, удосконалення управлінських практик, впровадження
інновацій, а також зміцнення репутації та екологічна відповідальність. Ці
заходи дозволять забезпечити стійкість підприємства в умовах економічної
нестабільності та зміцнити його конкурентні позиції на ринку.

3.2 Планування заходів, стратегій щодо підвищення ефективності
управління антикризовою діяльністю підприємства

Підвищення ефективності управління антикризовою діяльністю
підприємства є важливим завданням для забезпечення стійкості організації в
умовах економічної та фінансової нестабільності. Планування заходів і
стратегій для покращення антикризового управління передбачає комплексний
підхід, включаючи як короткострокові, так і довгострокові стратегії,
спрямовані на стабілізацію та розвиток підприємства.
Формування антикризової стратегії підприємства:
50

- оцінка ризиків – проведення оцінки потенційних кризових ситуацій, що
можуть виникнути в умовах змін на ринку, економічних коливань або
внутрішніх проблем;
- розробка антикризового плану – створення чіткої стратегії
антикризового управління, яка включає заходи для мінімізації можливих
фінансових, виробничих та організаційних ризиків;
- управління кризовими ситуаціями – визначення ключових
управлінських рішень для оперативного реагування на різноманітні кризи
(фінансова, виробнича, кадрова тощо).
Підвищення фінансової стабільності підприємства:
- оптимізація фінансових потоків – оцінка і коригування структури
фінансових потоків підприємства для забезпечення безперебійної діяльності
та зниження фінансових ризиків;
- реструктуризація боргів і зменшення заборгованості – залучення
спеціалістів для розробки механізмів реструктуризації заборгованості та
зниження фінансових навантажень;
- залучення додаткових джерел фінансування – пошук нових джерел
фінансування, таких як кредити, інвестиції або гранти, для забезпечення
ліквідності підприємства;
- формування резервних фондів – встановлення та підтримка резервних
фондів для покриття непередбачених витрат у періоди фінансових труднощів.
Оптимізація виробничих і організаційних процесів:
- модернізація виробництва – впровадження нових технологій,
автоматизація та роботизація виробничих процесів для зниження витрат і
підвищення ефективності;
- управління запасами – запровадження системи управління запасами
(наприклад, JIT, ABC-аналіз) для зниження витрат на зберігання і покращення
оборотності товарів;
- аудит внутрішніх процесів – проведення аудиту існуючих виробничих і
організаційних процесів, виявлення слабких місць і запровадження заходів для
їх усунення;
51

- адаптація організаційної структури – перегляд структури управління
підприємством з метою підвищення гнучкості і ефективності процесів
ухвалення рішень.
Управління людськими ресурсами:
- оцінка ефективності персоналу – проведення аналізу ефективності
роботи працівників і управлінців, визначення слабких місць і можливостей для
розвитку;
- мотивація і навчання персоналу – розробка системи мотивації для
персоналу з орієнтацією на досягнення антикризових цілей, а також надання
необхідних знань і навичок для роботи в кризових умовах;
- перерозподіл ресурсів – перегляд функціональних обов'язків і
перерозподіл людських ресурсів для підвищення ефективності роботи
підприємства.
Диверсифікація діяльності підприємства:
- розширення асортименту продукції. Виведення нових продуктів або
послуг на ринок, що дозволяють знизити залежність від однієї групи товарів
або клієнтів;
- пошук нових ринків збуту – розвиток нових каналів збуту,
диверсифікація географічних ринків, вихід на міжнародні ринки;
- диверсифікація постачальників і партнерів – створення стратегічних
партнерств з іншими компаніями для зниження ризиків через залежність від
одного постачальника або клієнта.
Підвищення гнучкості підприємства в умовах змін:
- розробка гнучких бізнес-моделей – впровадження бізнес-моделей, які
дозволяють швидко адаптуватися до змін на ринку, змінювати пропозицію чи
структуру виробництва;
- забезпечення швидкого реагування – розробка системи для оперативного
реагування на кризові ситуації та швидкого прийняття рішень;
- зміцнення корпоративної культури – формування корпоративної
культури, орієнтованої на швидку адаптацію до змін, високий рівень
комунікації та ефективне управління змінами.
52

Інноваційне управління:
- інвестування в інновації – пошук і підтримка інноваційних технологій,
що допоможуть покращити конкурентоспроможність підприємства, знизити
витрати та підвищити ефективність;
- розвиток досліджень і розробок. Створення умов для проведення
науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт (R&D) для розробки
нових продуктів і технологій, здатних збільшити ринкову частку.
8. Забезпечення репутаційної стабільності:
- покращення іміджу підприємства – розробка та реалізація заходів,
спрямованих на покращення іміджу підприємства серед клієнтів, партнерів та
інвесторів.
- комунікаційна стратегія – запровадження прозорих та ефективних
комунікаційних стратегій з усіма зацікавленими сторонами: співробітниками,
клієнтами, постачальниками, громадськістю та державними органами.
9. Управління зовнішніми ризиками:
- оцінка економічних і політичних ризиків – проведення аналізу зовнішніх
факторів, таких як зміни у законодавстві, валютні коливання, економічні кризи
тощо, і розробка заходів для мінімізації їх впливу.
- застосування хеджування та страхування – використання фінансових
інструментів для захисту від економічних і валютних ризиків.
Планування заходів та стратегій щодо підвищення ефективності
управління антикризовою діяльністю підприємства передбачає комплексний
підхід і включає фінансову стабілізацію, оптимізацію виробничих процесів,
диверсифікацію діяльності, управління людськими ресурсами та інноваційний
розвиток. Важливим є також забезпечення гнучкості підприємства та його
здатності швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища. Принципово
важливо, щоб антикризове управління стало невід'ємною частиною
стратегічного управління підприємством.

53

Таблиця 3.1 – Заходи щодо підвищення ефективності управління
антикризовою діяльністю підприємства
Напрями Заходи Очікувані результати
підвищення
ефективності
Формування Оцінка можливих ризиків і Визначення основних напрямів
антикризової кризових ситуацій. антикризового управління.
стратегії Розробка антикризового Підвищення готовності
плану для реагування на підприємства до кризових
потенційні загрози. ситуацій.
Підвищення Оптимізація фінансових Покращення ліквідності та
фінансової потоків та зниження витрат. платоспроможності підприємства.
стабільності Реструктуризація Зменшення фінансових ризиків і
заборгованості та пошук поліпшення фінансової
нових джерел фінансування. стабільності.
Формування резервних Забезпечення безперервної роботи
фондів для покриття підприємства в умовах
непередбачених витрат. нестабільності.
Оптимізація Модернізація виробничих Зниження витрат на виробництво,
виробничих і потужностей і впровадження підвищення ефективності
організаційних нових технологій. процесів.
процесів Перегляд та оптимізація Покращення оперативності та
організаційної структури адаптивності підприємства.
підприємства для підвищення
гнучкості управлінських
процесів.
Управління Проведення оцінки Підвищення продуктивності
людськими ефективності персоналу та праці, зменшення плинності
ресурсами підвищення мотивації кадрів.
працівників.
Розробка системи навчання і Підвищення компетентності та
підвищення кваліфікації здатності персоналу до швидкої
персоналу для роботи в адаптації в умовах кризи.
кризових умовах.
Диверсифікація Виведення нових продуктів Зниження залежності від одного
діяльності або послуг на ринок для виду продукції та розширення
зменшення залежності від клієнтської бази.
однієї групи товарів.
Розширення ринків збуту та Підвищення ринкової стійкості
географічна диверсифікація. підприємства, зниження ризиків
через зміни на одному ринку.
Підвищення Впровадження гнучких Підвищення швидкості
гнучкості бізнес-моделей та процесів, реагування на ринкові зміни,
підприємства що дозволяють швидко зменшення часу на прийняття
реагувати на зміни рішень.
зовнішнього середовища.
Розробка механізмів Поліпшення адаптаційної
швидкого впровадження змін здатності підприємства до змін.
у стратегію та тактику
підприємства в кризових
умовах.
54

Напрями Заходи Очікувані результати
підвищення
ефективності
Інноваційне Інвестування в новітні Покращення
управління технології для покращення конкурентоспроможності
продуктивності та зниження підприємства, підвищення якості
витрат. продукції.
Розвиток досліджень та Розширення асортименту та
розробок нових продуктів, що зміцнення позицій на ринку.
відповідають вимогам ринку.
Забезпечення Розробка та впровадження Покращення корпоративного
репутаційної прозорої комунікаційної іміджу підприємства, зміцнення
стабільності стратегії для збереження відносин із партнерами та
позитивного іміджу клієнтами.
підприємства.
Взаємодія з громадськістю та Збереження довіри клієнтів і
медіа для зниження наслідків партнерів, стабільність репутації
можливих негативних на ринку.
ситуацій.
Управління Оцінка і моніторинг Мінімізація впливу зовнішніх
зовнішніми економічних, політичних та факторів на фінансові та
ризиками правових змін на ринку, що виробничі процеси підприємства.
можуть вплинути на
підприємство.
Використання хеджування Зниження фінансових ризиків
або страхування для захисту через зовнішні економічні або
від економічних і валютних політичні фактори.
ризиків.
Джерело: розроблено автором.

Таблиця допоможе в структурованому вигляді планувати заходи для
підвищення ефективності управління антикризовою діяльністю підприємства,
визначити конкретні стратегії і чітко оцінити очікувані результати від їх
впровадження. Ось, для прикладу таблиця 3.2 для планування заходів
підвищення ефективності логістичної діяльності підприємства
Таблиця 3.2 – Планування заходів підвищення ефективності логістичної
діяльності підприємства
№ Заходи для Опис заходу Очікуваний Методи Терміни
підвищення результат вимірювання виконання
ефективності ефективності
логістики
1 Оптимізація Перегляд та Зниження Зменшення 3-6 місяців
транспортних коригування витрат на витрат на
маршрутів маршрутів транспортні транспорт,
перевезення для послуги, зменшення
зменшення витрат скорочення часу доставки.
часу доставки.
55

№ Заходи для Опис заходу Очікуваний Методи Терміни
підвищення результат вимірювання виконання
ефективності ефективності
логістики
на
транспортування.
2 Впровадження Встановлення Зменшення Збільшення 6-12 місяців
автоматизації автоматизованих кількості швидкості
складських систем для управління помилок, обробки,
процесів складськими запасами підвищення зменшення
та обробкою товарів. швидкості кількості
обробки товарів. помилок.
3 Покращення Впровадження Зменшення Зменшення 4-8 місяців
системи програмного витрат на витрат на
управління забезпечення для зберігання, зберігання,
запасами оптимізації обсягів зниження ризику зменшення
запасів, контролю їх нестачі або кількості
руху. надлишку залишкових
товарів. товарів.
4 Вдосконалення Розробка нових Зменшення Зниження витрат 3-6 місяців
упаковки та стандартів упаковки витрат на на упаковку,
маркування для зменшення витрат упаковку, зменшення
товарів та покращення підвищення пошкоджень
зручності зручності товарів під час
транспортування. транспортування. транспортування.
5 Впровадження Використання GPS та Підвищення Зменшення 4-6 місяців
системи інших технологій для безпеки вантажів, кількості
моніторингу та моніторингу стану скорочення втрат втрачених або
контролю вантажів у режимі і пошкоджень. пошкоджених
вантажів реального часу. вантажів,
покращення
точності
доставки.
6 Розвиток Пошук нових Зниження витрат Зниження витрат 6-9 місяців
партнерських партнерів для на логістику, на логістику,
відносин із зниження витрат на покращення умов підвищення
постачальниками постачання і доставки. надійності
та перевізниками транспортування. постачання.
7 Впровадження Інтеграція логістичних Покращення Підвищення 6-12 місяців
системи процесів з ERP- взаємодії між швидкості
інтеграції з ERP- системами для департаментами, обробки
системами автоматизації обміну зменшення замовлень,
даними між помилок в зменшення
підрозділами. документації. помилок в
документації.
8 Оптимізація Проведення тренінгів Підвищення Підвищення 3-6 місяців
управління для персоналу, продуктивності ефективності
людськими підвищення праці, зменшення роботи
ресурсами в кваліфікації, кількості співробітників,
логістиці впровадження помилок. зменшення
ефективних методів кількості
управління. помилок в роботі.
Джерело: розроблено автором.

Дана таблиця дозволяє систематизувати заходи, які можуть бути
застосовані для покращення логістичної діяльності підприємства ПРАТ
56

«Азот», а також допомагає визначити терміни реалізації та очікувані
результати кожного заходу.
Запровадження ефективної системи управління інноваціями є критично
важливим кроком для будь-якого підприємства, що прагне до сталого розвитку,
підвищення конкурентоспроможності та адаптації до мінливих ринкових умов.
Це не просто набір окремих ініціатив, а комплексний, структурований процес,
що охоплює всі етапи життєвого циклу інновації – від генерації ідеї до її
успішної комерціалізації.
Система управління інноваціями має бути інтегрована в загальну
стратегію підприємства та підтримуватися на всіх рівнях управління.
1. Етапи запровадження системи управління інноваціями:
- діагностика та аналіз поточної ситуації: оцінка інноваційного
потенціалу: Визначення наявних ресурсів (фінансових, людських,
технологічних), рівня кваліфікації персоналу, технологічної бази.
- аналіз поточних інноваційних процесів, як зараз виникають, оцінюються
та впроваджуються ідеї (навіть якщо це відбувається несистемно). Виявлення
«вузьких місць» та бар'єрів.
- дослідження зовнішнього середовища – аналіз ринкових тенденцій,
технологічних змін, дій конкурентів, потреб споживачів.
- визначення стратегічних цілей інновацій, чого саме прагне досягти
підприємство за допомогою інновацій (збільшення прибутку, вихід на нові
ринки, оптимізація витрат, підвищення якості, диференціація від конкурентів).
2. Розробка інноваційної стратегії:
- визначення пріоритетних напрямків для інновацій, що відповідають
загальній стратегії підприємства.
- вибір типу інновацій: продуктова, процесна, маркетингова,
організаційна.
- визначення підходу лідерство в інноваціях, швидке наслідування, нішові
інновації.
57

- формулювання ключових показників ефективності (KPIs) інноваційної
діяльності.
3. Формування організаційної структури для управління інноваціями:
- призначення відповідальних може бути інноваційний менеджер,
інноваційний комітет, відділ R&D, або навіть спеціальний департамент
інновацій. Важливо чітко визначити відповідальність;
- створення міжфункціональних команд залучення співробітників з різних
відділів (виробництво, маркетинг, продажі, R&D) для роботи над
інноваційними проєктами. Це сприяє обміну знаннями та підвищує якість
рішень.
- визначення ролей та повноважень чітке розмежування, хто і за що
відповідає на кожному етапі інноваційного процесу.
Розробка та впровадження інноваційного процесу (Інноваційний Конвеєр)
генерація ідей – внутрішні джерела: «Банки ідей», брейнсторми, «Дні
інновацій», конкурси ідей серед співробітників, регулярні зустрічі для
обговорення. Зовнішні джерела – зворотний зв'язок від клієнтів (скарги,
пропозиції), аналіз конкурентів, дослідження ринку, співпраця з
університетами/стартапами, виставки, конференції.
Відбір та оцінка ідей: розробка чітких критеріїв для оцінки ідей (новизна,
потенціал ринку, технічна здійсненність, фінансова привабливість,
відповідність стратегії). Формування експертних груп або комітетів для
попереднього відбору та глибокого аналізу ідей. Розробка концепції та бізнес-
плану – це детальне опрацювання обраних ідей, формування бізнес-кейсу,
оцінка необхідних ресурсів, потенційних ризиків та очікуваної прибутковості.
Розробка та тестування (R&D) – безпосередня робота над створенням
прототипу, дослідження та розробка. Проведення пілотних проєктів,
тестування на невеликій групі користувачів.
Комерціалізація та вихід на ринок – запуск продукту/послуги, розробка
маркетингової стратегії, масштабування виробництва/надання послуг.
58

Моніторинг та оцінка ефективності – постійний збір даних про
успішність інновації, її вплив на фінансові показники, ринкову частку,
репутацію.
Лідерство, що заохочує інновації – керівництво має демонструвати
відкритість до нового, підтримувати ініціативу. Створення атмосфери довіри
та «дозволеного провалу» співробітники не повинні боятися експериментувати
та робити помилки, якщо з них витягуються уроки. Система заохочень – це
матеріальні та нематеріальні винагороди за подані ідеї, участь в інноваційних
проєктах, успішне впровадження інновацій. Навчання та розвиток – це
постійне підвищення кваліфікації персоналу для забезпечення їхньої
готовності до інноваційної діяльності (розглянуто в попередній частині).
Інформаційна підтримка та Автоматизація через впровадження
програмних рішень для управління ідеями, проєктами, знаннями (наприклад,
системи управління знаннями, CRM-системи з функціями збору зворотного
зв'язку, спеціалізовані платформи для управління інноваціями) та забезпечення
доступності інформації та ефективного обміну знаннями між підрозділами.
Ключові переваги запровадження системи управління інноваціями:
- підвищення конкурентоспроможності компанія стає більш гнучкою,
швидше адаптується до змін і пропонує унікальні рішення.
- збільшення прибутку та ринкової частки успішні інновації відкривають
нові ринки та джерела доходу.
- оптимізація витрат процесні інновації дозволяють підвищити
ефективність та знизити операційні витрати.
- покращення іміджу та бренду інноваційна компанія сприймається як
сучасна та прогресивна.
- залучення та утримання талановитих співробітників люди прагнуть
працювати в компаніях, де їхні ідеї цінуються та є можливості для розвитку.
- формування культури постійного вдосконалення інновації стають не
винятком, а нормою.
59

Запровадження системи управління інноваціями – це значна інвестиція
часу, ресурсів та зусиль, але вона є необхідною умовою для довгострокового
успіху та лідерства в сучасному бізнес-середовищі.
У Розділі 3 було детально проаналізовано та розроблено конкретні
пропозиції, спрямовані на суттєве покращення системи антикризового
управління на ПрАТ «АЗОТ». Запропоновані заходи охоплюють як загальні
напрями вдосконалення, так і конкретне планування стратегій для підвищення
ефективності антикризової діяльності підприємства.
Щодо напрямів покращення антикризового управління підприємства,
встановлено, що ПрАТ «АЗОТ» має перейти від переважно реактивного
підходу до проактивної та комплексної системи управління ризиками. Це
передбачає не лише швидке реагування на вже виниклі кризи, а й систематичне
виявлення, оцінку та моніторинг потенційних загроз на всіх рівнях діяльності.
Ключовими напрямами визначено:
- систематизацію процесів моніторингу зовнішнього та внутрішнього
середовища для раннього виявлення «слабких сигналів» і попередження
кризових явищ.
- розробку чіткого антикризового плану з визначенням відповідальних
осіб, протоколів дій та алгоритмів прийняття рішень для різних типів криз
(фінансових, операційних, репутаційних тощо).
- посилення ролі лідерства та розвиток управлінських компетенцій у
кризових умовах, зокрема здатності до швидкого та ефективного прийняття
рішень, комунікації та мобілізації персоналу.
- впровадження сучасних інформаційних систем для збору, аналізу та
оперативного обміну інформацією під час кризи.
У частині планування заходів та стратегій щодо підвищення ефективності
управління антикризовою діяльністю підприємства, було деталізовано
конкретні кроки, спрямовані на практичну реалізацію вищезгаданих напрямів.
Запропоновано розробити та впровадити:
60

- матрицю кризових сценаріїв та планів реагування, що дозволить ПрАТ
«АЗОТ» заздалегідь підготуватися до можливих подій та мінімізувати їхні
негативні наслідки;
- програми навчання та тренінгів для ключового персоналу з питань
антикризового менеджменту, включаючи відпрацювання навичок прийняття
рішень в умовах стресу, кризових комунікацій та командної взаємодії;
- систему кризових комунікацій, що передбачає чіткі протоколи взаємодії
зі ЗМІ, партнерами, клієнтами та внутрішнім персоналом, забезпечуючи
прозорість, оперативність та достовірність інформації;
- механізми регулярної оцінки ефективності антикризових заходів та їх
коригування на основі отриманого досвіду (post-crisis analysis);
- диверсифікацію ризиків на фінансовому, операційному та
маркетинговому рівнях для підвищення загальної стійкості підприємства.
Загалом, запропоновані в Розділі 3 заходи у своїй сукупності створюють
цілісну та інтегровану систему антикризового управління для ПрАТ «АЗОТ».
Їхнє впровадження дозволить підприємству не лише значно підвищити свою
готовність до потенційних криз, мінімізувати їхні негативні наслідки, але й
зміцнити свою організаційну стійкість та забезпечити стабільний розвиток
навіть в умовах високої невизначеності зовнішнього середовища.

61

ВИСНОВКИ

Важливість антикризового управління для підприємства. Антикризове
управління є невід'ємною частиною стратегічного менеджменту, що дозволяє
підприємствам не лише стабільно працювати в умовах зовнішньої та
внутрішньої нестабільності, але й ефективно подолати кризові явища. У
випадку ПрАТ «Азот», антикризове управління сприяло підтриманню
конкурентоспроможності та ліквідності підприємства, що є основним
фактором його стійкості на ринку.
Оцінка фінансово-господарської діяльності ПрАТ «Азот». ПрАТ «Азот»
продемонстрував стійкість у кризових умовах завдяки застосуванню стратегій
з оптимізації фінансових потоків, реструктуризації боргів та підтримці
стабільної ліквідності. Однак було виявлено, що підприємству необхідно ще
більше зосередитися на диверсифікації своїх джерел доходу та зменшенні
залежності від коливань ринку.
Аналіз управління антикризовою діяльністю ПрАТ «Азот». Управління
антикризовою діяльністю на підприємстві ґрунтується на системному підході
до оцінки ризиків та реагування на змінювані обставини. Однак для
підвищення ефективності, необхідно вдосконалити планування кризових
ситуацій та забезпечити більш швидке реагування на зовнішні економічні та
політичні виклики.
SWOT-аналіз ПрАТ «Азот». Виконаний SWOT-аналіз показав, що ПрАТ
«Азот» має сильні сторони, такі як високий рівень технологічного
забезпечення та досвідчену команду, але виявлено й слабкі місця, зокрема
залежність від специфічних ринків та недостатнє управління ризиками. Це
вказує на потребу у підвищенні гнучкості та готовності до адаптації в умовах
змін.
Рекомендації щодо покращення антикризового управління. Для
підвищення ефективності антикризового управління необхідно: підвищити
62

рівень фінансової стабільності, створивши резервні фонди для покриття
непередбачених витрат і зниження фінансових ризиків; оптимізувати
виробничі процеси з урахуванням впровадження новітніх технологій та
оптимізації ресурсів; диверсифікувати діяльність, зокрема розширюючи
асортимент продукції та шукаючи нові ринки збуту, щоб знизити залежність
від окремих сегментів ринку; удосконалити систему управління людськими
ресурсами, підвищуючи мотивацію персоналу та інвестуючи в їх навчання та
розвиток.
Забезпечення довгострокової стабільності підприємства. Важливою
стратегією для ПрАТ «Азот» є не лише вирішення поточних кризових проблем,
але й впровадження довгострокових стратегій, що дозволять зменшити вплив
зовнішніх і внутрішніх ризиків на підприємство. Успішне антикризове
управління на підприємстві має включати в себе комплексну стратегію
розвитку, орієнтовану на інновації, вдосконалення процесів та ефективну
комунікацію з усіма зацікавленими сторонами.
Підприємство ПрАТ «Азот» у своїй практиці антикризового управління
продемонструвало здатність до швидкої адаптації та ефективного реагування
на зміни зовнішнього середовища. Однак для подальшого зміцнення позицій
на ринку і забезпечення сталого розвитку необхідно впроваджувати нові
стратегії управління кризами, зокрема через інновації, підвищення гнучкості
бізнес-процесів та системну диверсифікацію діяльності. Тільки завдяки
комплексному підходу до антикризового управління підприємство зможе
забезпечити свою довгострокову стабільність та конкурентоспроможність у
майбутньому.

63

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Андрєєв, В. В. Антикризове управління на підприємствах: теорія та
практика. Київ: КНЕУ, 2017. 320 с.
2. Білик, О. О. Антикризовий менеджмент: теорія та практика
управління підприємствами в умовах економічної кризи. Львів: Видавництво
Львівської політехніки, 2019. 312 с.
3. Богдан, М. М. Управління антикризовою діяльністю підприємства:
методи та інструменти. Харків: ХНЕУ, 2018. 274 с.
4. Бенашвілі, М. І. Антикризове управління підприємством: теорія та
практика. Київ: КНЕУ, 2018. 320 с.
5. Воронова, Л. І. Інструменти управління підприємством в умовах
економічної кризи. Одеса: Одеський університет економіки, 2020. 310 с.
6. Василенко, В. О. Антикризове управління підприємством: навчальний
посібник. Київ: ЦУЛ, 2003. 504 с.
7. Гнатенко, І. І. Управління фінансами підприємства в умовах кризи.
Київ: Лібра, 2017. 300 с.
8. Гончарук, В. М. Стратегії антикризового управління на
підприємствах. Київ: Дніпропетровськ, 2016. 340 с.
9. Гудзь, О. Є., Півнюк, А. В. Принципи антикризового управління
підприємств. Економіка. Менеджмент. Бізнес. 2022. № 3-4. С. 45-58.
10. Данілова, І. М. Антикризове управління: методи, стратегії,
реалізація. Київ: Наукова думка, 2019. 287 с.
11. Дячук, І. О. Моделі управління підприємствами в кризовій ситуації.
Харків: Видавництво ХНЕУ, 2019. 290 с.
12. Жукова, С. А. Управління підприємствами в умовах кризи та
банкрутства. Київ: Ніка-Центр, 2018. 275 с.
13. Іванова, Л. І. Методи і механізми антикризового управління
підприємствами. Львів: Львівська політехніка, 2020. 330 с.
14. Кузьменко, Т. О. Антикризове управління підприємством в умовах
фінансової нестабільності. Київ: Вища школа, 2017. 274 с.
64

15. Лавренчук, С. І. Механізми стабілізації підприємства в кризових
умовах. Черкаси: ЧНУ, 2018. 288 с.
16. Лігоненко, Л. О., Тарасюк, М. В., Хіленко, О. О. Антикризове
управління підприємством: навчальний посібник. Київ: КНТЕУ, 2005. 377 с.
17. Мельник, І. В. Фінансові аспекти антикризового управління
підприємством. Львів: ЛНУ, 2019. 296 с.
18. Михайленко, О. Ю. Моделі антикризового управління
підприємствами: сучасний досвід та перспективи. Харків: ХДАУ, 2020. 315 с.
19. Нестеренко, А. П. Розробка антикризових стратегій підприємств.
Черкаси: ЧНУ, 2017. 302 с.
20. Олійник, М. О. Аналіз та оцінка фінансової стійкості підприємства
в кризових умовах. Київ: КМА, 2018. 276 с.
21. Павленко, Ю. С. Стратегії антикризового управління: концепції,
інструменти, приклади. Одеса: ОНУ, 2019. 290 с.
22. Петров, М. В. Управління антикризовою діяльністю на
підприємствах хімічної промисловості. Київ: НУХТ, 2017. 332 с.
23. Пономаренко, С. І. Основи антикризового менеджменту
підприємства. Київ: Видавництво «Наука», 2020. 320 с.
24. Риженко, В. М. Фінансове управління підприємствами в умовах
кризи. Харків: Видавництво ХНУ, 2018. 296 с.
25. Саприкін, С. В. Управління стабільністю підприємств в умовах
кризи. Київ: КМУ, 2016. 270 с.
26. Сидоренко, Т. І. Управління ризиками підприємства в період
економічної кризи. Київ: АДІ, 2017. 320 с.
27. Ситник, Л. С. Антикризове управління: обґрунтування управлінських
рішень. Вінниця: ДонНУ імені Василя Стуса, 2023. 116 с.
28. Склярова, Н. М. Стратегії кризового управління для підприємств.
Чернівці: ЧНУ, 2018. 287 с.
29. Смерічевський, С. Ф., Кривов'язюк, І. В. Антикризове управління
підприємством: навчальний посібник. Київ: Видавничий дім "Кондор", 2020.
396 с.
65

30. Стародуб, І. В. Економічна стабільність підприємств в умовах
кризових явищ. Київ: КНЕУ, 2019. 305 с.
31. Тищенко, О. В. Фінансовий аналіз підприємств в кризових ситуаціях.
Київ: Інститут фінансів, 2020. 298 с.
32. Уманський, І. Б. Антикризове управління на прикладі підприємств
вітчизняної промисловості. Харків: ХНТУСГ, 2017. 260 с.
33. Федорова, О. М. Проблеми та перспективи антикризового
управління підприємствами. Одеса: ОНУ, 2018. 312 с.
34. Чуприна, В. І. Фінансові аспекти антикризового управління. Львів:
ЛНУ, 2017. 294 с.
35. Шевченко, О. В. Методи антикризового управління для підприємств
середнього та малого бізнесу. Харків: ХДЕУ, 2018. 280 с.
36. Шмідт, І. І. Стратегії відновлення підприємств після кризових явищ.
Київ: Професіонал, 2019. 310 с.
37. Ярошенко, Л. О. Управління кризами на підприємствах в умовах
ринку. Черкаси: ЧНУ, 2020. 318 с.
38. Яценко, Н. В. Антикризовий менеджмент: основи теорії та
практики управління підприємствами в умовах фінансових потрясінь. Київ:
НТУ, 2017. 270 с.
39. Дем'яненко, С. В. Оцінка фінансової стійкості підприємств в умовах
економічної кризи. Київ: Вища школа, 2018. 256 с.
40. Калініченко, М. О. Моделі стабілізації підприємств в кризових
умовах. Харків: ХПІ, 2020. 320 с.
41. Петренко, Ю. О. Управління антикризовими заходами в
підприємствах хімічної промисловості. Київ: Астропринт, 2016. 330 с.
42. Костюк, І. І. Інструменти фінансового оздоровлення підприємств в
умовах кризи. Львів: ЛНУ, 2017. 284 с.
43. Кузьмін, С. М. Антикризове фінансове управління підприємствами.
Харків: ХДФУ, 2019. 310 с.
44. Гаврилюк, О. І. Фінансовий менеджмент підприємства в період
кризи. Київ: Укр. економіка, 2018. 277 с.
66

45. Чередниченко, І. О. Формування стратегії антикризового
управління підприємством. Одеса: ОНУ, 2019. 324 с.
46. Kotler, P., & Keller, K. L. Marketing Management (15th ed.). Pearson
Education, 2016. 816 с.
47. Schilling, M. A. Strategic Management of Technological Innovation.
McGraw-Hill Education, 2017. 368 с.
48. Hill, C. W. L., & Jones, G. R. Strategic Management: An Integrated
Approach. Cengage Learning, 2016. 672 с.
49. Grant, R. M. Contemporary Strategy Analysis. Wiley, 2019. 624 с.
50. O'Brien, J. Crisis Management: Leading in the New Strategy Landscape.
McGraw-Hill Education, 2018. 416 с.
51. Swayne, L. E., Duncan, J. W., & Ginter, P. M. Strategic Management of
Health Care Organizations. Wiley, 2018. 624 с.
52. Fombrun, C. J., & Van Riel, C. B. M. Reputation Management: The Key
to Successful Public Relations and Corporate Communication. Routledge, 2017. 248
с.
53. Robbins, S. P., & Coulter, M. Management. Pearson Education, 2018. 672
с.
54. Pearce, J. A., & Robinson, R. B. Strategic Management: Planning for
Domestic & Global Competition. McGraw-Hill Education, 2019. 624 с.
55. Barney, J. B., & Hesterly, W. S. Strategic Management and Competitive
Advantage: Concepts and Cases. Pearson, 2019. 624 с.
56. Thompson, A. A., Strickland, A. J., & Gamble, J. E. Crafting and Executing
Strategy: The Quest for Competitive Advantage. McGraw-Hill Education, 2016.
1184 с.
57. Mishra, A. K., & Spreitzer, G. M. The Spirit of Resilience: How
Organizations Can Survive and Thrive in an Era of Crisis. Oxford University Press,
2020. 304 с.
58. Fink, S. Crisis Management: Planning for the Inevitable. Lexington Books,
2013. 245 с.
67

59. Robbins, S. P., & Judge, T. A. Organizational Behavior. Pearson, 2019. 800
с.
60. Boin, A., & Hart, P. T. Public Leadership in Times of Crisis. Springer, 2018.
210 с.
61. Weick, K. E., & Sutcliffe, K. M. Managing the Unexpected: Resilient
Performance in an Age of Uncertainty. Wiley, 2015. 320 с.
62. Prahalad, C. K., & Hamel, G. The Core Competence of the Corporation.
Harvard Business Review Press, 1990. 24 с.
63. Zott, C., & Amit, R. Business Model Innovation: How to Create Value in a
Disruptive Economy. Wiley, 2020. 256 с.
64. Bessant, J., & Tidd, J. Innovation and Entrepreneurship: Practice and
Principles. Wiley, 2015. 400 с.
65. Stone, D. Crisis Management in the Twenty-First Century. Sage
Publications, 2016. 320 с.
66. Ansoff, I. Corporate Strategy. New York: McGraw-Hill, 2016. 492 p.
67. Battle, R. Innovation Management: Approaches and Strategies. Kyiv:
KNEU, 2018. 320 p.
68. Bennett, R. Business Innovation Strategies. New York: HarperCollins,
2016. 276 p.
69. Blakeley, M. Managing Knowledge in Organizations. London: Routledge,
2019. 218 p.
70. Brown, M. Innovation Management: Strategies for Growth. Oxford:
Oxford University Press, 2017. 360 p.
71. Chandler, A. D. Strategy and Structure: Chapters in the History of the
Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press, 2020. 423 p.
72. Crispin, L. Innovation Strategies in the Modern Business Environment.
London: Routledge, 2020. 299 p.
73. Franko, J. Marketing Innovations in Business. New York: Routledge, 2019.
326 p.
74. Gaidar, E. Innovation Development in the Economy. London: Palgrave
Macmillan, 2017. – 312 p.
68

75. Harris, S. Innovation Management: From Idea to Success. London: Oxford
University Press, 2020. 388 p.
76. Johnson, M. Strategies for Business Growth. London: Penguin Books,
2017. 340 p.
77. Knauf, M. Innovation Management: New Trends and Practices. Berlin:
Springer, 2018. 512 p.
78. Lee, S. Innovation Management Systems. Moscow: Nauka, 2017. 254 p.
79. Morton, S. Innovation and Business Models. London: Pearson Education,
2017. 389 p.
80. O'Brien, T. Innovation Strategies in Competitive Business Environments.
Cambridge: Cambridge University Press, 2018. 264 p.
81. Taylor, J. Innovation Strategies in Modern Business. London: Wiley, 2017.
360 p.
82. Williams, D. Innovation and Competitiveness: Global Perspectives. New
York: McGraw-Hill, 2019. 330 p.
83. Wright, P. Managing Business Innovation. Oxford: Oxford University
Press, 2016. 422 p.
84. Schmidt, T. Business Innovation Strategies in the Era of Globalization.
London: Routledge, 2018. 430 p.
85. Young, A. Innovation and Growth Strategies in the Digital Era. New York:
Wiley, 2020. 276 p.
86. Ghosh, S. Managing Innovation in Complex Environments. New York:
Palgrave Macmillan, 2017. 378 p.
87. Rogers, E. M. Diffusion of Innovations. New York: Free Press, 2015. 560
p.
88. Christensen, C. M. The Innovator's Dilemma: When New Technologies
Cause Great Firms to Fail. Boston: Harvard Business Review Press, 2016. 368 p.
89. Drucker, P. F. Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles.
New York: HarperBusiness, 2018. 418 p.
90. Bessant, J. Innovation and Entrepreneurship in the Modern Economy.
Oxford: Oxford University Press, 2016. 350 p.
69

91. Hitt, M. A. Strategic Management: Concepts and Cases. New York: Wiley,
2020. 556 p.
92. Christensen, C. M., Raynor, M. E. The Innovator’s Solution: Creating and
Sustaining Successful Growth. Boston: Harvard Business Press, 2018. 380 p.
93. Grant, R. M. Contemporary Strategy Analysis: Text and Cases Edition.
New York: Wiley, 2016. 536 p.
94. Cooper, R. G. Winning at New Products: Creating Value Through
Innovation. New York: Basic Books, 2017. 432 p.
95. Hagedoorn, J. Innovation and Competition: The Impacts of Technological
Changes in Business. London: Routledge, 2019. 430 p.
96. Van de Ven, A. H. Engaged Scholarship: A Guide for Organizational and
Social Research. Oxford: Oxford University Press, 2017. 352 p.
97. Barras, R. Innovation in High-Tech Firms: Trends and Developments.
London: Wiley, 2018. 402 p.
98. Cooke, P. Regional Innovation Systems: The Role of Universities in
Innovation. New York: Routledge, 2019. 390 p.
99. Tushman, M. L., O'Reilly, C. A. Winning Through Innovation: A Practical
Guide to Leading Organizational Change and Renewal. Boston: Harvard Business
Press, 2020. 350 p.
100. Nonaka, I., Takeuchi, H. The Knowledge-Creating Company: How
Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford: Oxford
University Press, 2016. 368 p.
101. Drucker, P. F. Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles.
New York: HarperCollins, 2015. 416 p.
102. Lazonick, W. Innovation and Entrepreneurship: A Global Perspective.
Oxford: Oxford University Press, 2020. 375 p.
103. Rothwell, R. Innovation and Technology: Process, Organization, and
Policy. London: Routledge, 2017. 300 p.
104. Schilling, M. A. Strategic Management of Technological Innovation. New
York: McGraw-Hill, 2016. 410 p.
70

105. Chesbrough, H. W. Open Innovation: The New Imperative for Creating
and Profiting from Technology. Boston: Harvard Business Press, 2018. 448 p.
106. King, R. Innovation, Market and Business Strategy. London: Springer,
2020. 286 p.
107. Teece, D. J. Business Models, Innovation, and Competitive Advantage:
Perspectives on Value Creation. London: Routledge, 2016. 338 p.

71

ДОДАТКИ

72

Додаток А

73

Додаток Б

Додаток В

74

Додаток Г

75

Додаток Д

ChSTU repository

ChSTU repository preserves and enables easy and open access to all types of digital content including text, images, moving images, mpegs and data sets