Розробка шляхів удосконалення системи дистрибуції на підприємстві (на матеріалах ФОП Кальницький, с. Іркліїв, Чорнобаївський р-н, Черкаська обл.)

Давиденко, Денис Вікторович

Будь ласка, використовуйте цей ідентифікатор, щоб цитувати або посилатися на цей матеріал: https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8647

Назва:	Розробка шляхів удосконалення системи дистрибуції на підприємстві (на матеріалах ФОП Кальницький, с. Іркліїв, Чорнобаївський р-н, Черкаська обл.)
Автори:	Григор, Олег Олександрович Давиденко, Денис Вікторович
Ключові слова:	система дистрибуції,;канали розподілу,;логістика підприємства.
Дата публікації:	гру-2021
Короткий огляд (реферат):	У роботі досліджено теоретичні та практичні аспекти функціонування системи дистрибуції на підприємстві на прикладі ФОП Кальницький (с. Іркліїв, Чорнобаївський район, Черкаська область). Проведено аналіз організації збутової діяльності та каналів розподілу продукції підприємства. Визначено основні проблеми та недоліки існуючої системи дистрибуції. Запропоновано напрями її удосконалення з метою підвищення ефективності збуту, оптимізації логістичних процесів та зміцнення позицій підприємства на ринку.
URI (Уніфікований ідентифікатор ресурсу):	https://er.chdtu.edu.ua/handle/ChSTU/8647
Розташовується у зібраннях:	075 Маркетинг (Маркетинг)

Файли цього матеріалу:

Файл	Опис	Розмір	Формат
КРБ _Давиденка Д.В.pdf Restricted Access		1.3 MB	Adobe PDF	Переглянути/Відкрити Запит копії

Показати повний опис матеріалу Перегляд статистики

Усі матеріали в архіві електронних ресурсів захищено авторським правом, усі права збережено.

Extracted text

4

Черкаський державний технологічний університет
Факультет економіки та управління
Кафедра економічної кібернетики та маркетингу

Пояснювальна записка
до кваліфікаційної роботи
______________________________магістра_____________________________
(освітньо-кваліфікаційний рівень)
НА ТЕМУ
«Розробка шляхів удосконалення системи дистрибуції на
підприємстві (на матеріалах ФОП Кальницький, с. Іркліїв,
Чорнобаївський р-н., Черкаська обл.)»

Виконав: студент 2 курсу, МКМ-020
Спеціальності: 075 «Маркетинг»
Освітня програма: «Маркетинг»
Давиденко Д.В.
Керівник: д.політ. наук., проф. Григор О.О.
Рецензент:

Черкаси 2021 р.
5

ЗМІСТ

ВСТУП……………………………………………………………………. 5
РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УДОСКОНАЛЕННЯ
СИСТЕМИ ДИСТРИБУЦІЇ НА ПІДПРИЄМСТВІ………………… 7
1.1 Сутність поняття «дистрибуція» та його значення в
маркетинговій діяльності підприємства………………………………... 7
1.2 Фактори, що впливають на управління збутовою діяльністю
підприємства……………………………………………………………… 17
1.3 Стратегії збутової діяльності підприємства: види та принципи
формування……………………………………………………………….. 24
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
ПІДПРИЄМСТВА……………………………………………………………………………….. 34
2.1 Оцінка господарської діяльності підприємства ФОП Кальницький 34
2.2 Характеристика збутової діяльності та системи дистрибуції ФОП
Кальницький……………………………………………………………… 43
2.3 Аналіз сегментації споживачів на ФОП Кальницький……………. 54
РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ
ДИСТРИБУЦІЇ НА ПІДПРИЄМСТВІ ФОП КАЛЬНИЦЬКИЙ…… 63
3.1 Заходи по удосконаленню системи дистрибуції та збуту
продукції 63
3.2 Пропозиції щодо підвищення он-лайн продаж підприємства 70
ВИСНОВКИ……………………………………………………………... 74
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……..…………………….. 78
ДОДАТКИ………………………………………………………………. 86

6

ВСТУП
Дистрибуція є важливим елементом системи управління бізнесом та в
сьогоднішніх умовах спостерігається тенденція зміцнення її позицій і
розширення діяльності. Товарний ринок України знаходиться на етапі
розвитку «ринку дистриб’ютора», який формує перехід від «ринку виробника»
до «ринку покупця». Теоретико-практичний базис дистрибуції як основи
бізнес процесів зумовлюють важливість каналів дистрибуції в маркетинговій
діяльності компанії, а значить і в системі управління компанії. Система
дистрибуції підприємства й ефективне управління нею є важливим фактором
конкурентної стратегії кожної компанії. Якщо формування конкурентних
переваг раніше відбувалося в межах «якість товару – ціна», то тепер вектор
конкурентних переваг змістився в площину «якість товару – ціна –
дистрибуція». Це можна пояснити тим, що саме ефективне управління
дистрибуцією дає можливість задовольнити клієнта, враховуючи такі чинники
придбання продукту, як час, місце, умови купівлі.
У цих умовах одним із ключових факторів є необхідність підвищення
ефективності функціонування маркетингових каналів розподілу шляхом
вибудовування довгострокових та взаємовигідних партнерських відносин між
виробником, посередниками та роздрібними підприємствами, заснованих на
відносинах бізнес-співробітництва, узгодженні цілей та стратегій розвитку,
спільному планування маркетингових зусиль, що є основою для формування
та розвитку дистрибуції у здійсненні традиційної маркетингової діяльності
підприємств.
Метою кваліфікаційної роботи магістра є обґрунтування теоретико-
методичних основ розвитку системи дистрибуції на підприємстві та
практичних рекомендацій щодо розробки шляхів її удосконалення.
Відповідно до поставленої мети були вирішені такі задачі:
 обгрунтовано сутність поняття «дистрибуція» та його значення в
маркетинговій діяльності підприємства;
7

 визначено Фактори, що впливають на управління збутовою діяльністю
підприємства;
 проведено оцінку господарської та збутової діяльності підприємства
ФОП Кальницький;
 проаналізовано сегментацію споживачів на ФОП Кальницький;
 запропоновано шляхи удосконалення системи дистрибуції на
підприємстві ФОП Кальницький.
Об’єктом дослідження є процес розвитку системи дистрибуції на
підприємстві ФОП Кальницький.
Предметом дослідження є теоретичні та практичні аспекти системи
удосконалення системи дистрибуції на підприємстві.
Інформаційною основою дослідження слугували законодавчі та
нормативні акти, річна та оперативна звітність підприємства, наукові
дослідження українських та зарубіжних авторів.

8

РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ
ДИСТРИБУЦІЇ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1 Сутність поняття «дистрибуція» та його значення в
маркетинговій діяльності підприємства

Сучасний стан бізнес-взаємодії характеризується суттєвими змінами в
інфраструктурі товарного ринку, появою нових форматів роздрібної та оптової
торгівлі, жорсткою конкуренцією та високою інноваційною активністю
підприємств у боротьбі за покупця. Крім того, відзначається висока
насиченість ринку товарами широкого споживання та зростання
компетентності споживача. А це означає, що виробники повинні займатися
розробкою не тільки нових ідей пропозиції товарів, а й нових способів
зниження витрат у виробництві продукції для встановлення більш низьких
цін, нових методів доведення товарів до кінцевого споживача з урахуванням
тимчасових та просторових характеристик, нових підходів до сервісного
обслуговування покупців.
У цих умовах одним із ключових факторів є необхідність підвищення
ефективності функціонування маркетингових каналів розподілу шляхом
вибудовування довгострокових та взаємовигідних партнерських відносин між
виробником, посередниками та роздрібними підприємствами, заснованих на
відносинах бізнес-співробітництва, узгодженні цілей та стратегій розвитку,
спільному планування маркетингових зусиль, що є основою для формування
та розвитку дистрибуції у здійсненні традиційної маркетингової діяльності
підприємств.
Виробництво будь-якого продукту має сенс тільки тоді, коли він буде
доставлений в необхідне місце для придбання його споживачем. Тому дуже
важливим є такий елемент 4-Р маркетингу, як Place або розподіл, тобто
«…стадія відтворення сукупного суспільного продукту, що зв'язує
виробництво і споживання» [48]
9

Розподіл – це сукупність інструментів і дій, що пов’язані з потоком
товарів у фізичному його вимірі [67]. Слід визначити, що розподіл інтегрує в
собі всі рішення і дії, що передбачають доставу продукції, що випускається до
кінцевого споживача [65]. «Метою розподілу при цьому є розподіл продуктів
на ринку, щоб дозволити покупцям придбати необхідні товари в зручних
умовах, відповідних місцю і часу, за мінімально можливу прийнятну ціну.
Розподіл – поділ або розподілення товарів між магазинами, заводами і т.д.»
[68.].
Канали дистрибуції (лат. distributio) - це способи розподілу товарів по
збутовій мережі.
Найчастіше виробник і кінцевий споживач продукту розділені певною
дистанцією, взаємодія між ними вимагає участі посередників. Звертаючись до
посередників (оптових та роздрібних фірм), компанія-виробник вирішує
проблему розподілу товарів.
При залученні посередників компанія частково втрачає контроль над
деякими збутовими функціями, оскільки сторонні організації виконують ті дії,
які б були виконані співробітниками підрозділів маркетингу та продажів.
Саме тому рішення про відповідні канали дистрибуції належить до одного з
принципово важливих, адже структура каналу розподілу має відповідати і
стратегії компанії, і потребам цільового сегменту.
Розподіл являє собою діяльність, що охоплює планування, здійснення і
контроль фізичного потоку матеріалів та готової продукції від місця
походження товару до місця їх збуту [69].
Розподіл – це процеси, що відбуваються на ринку та охоплюють всі
рішення і дії, пов'язані із забезпеченням виробника комунікаційними
зв’язками з кінцевими покупцями [63].
Вітчизняні енциклопедії та словники розподіл в економіці трактують як
стадію відтворення сукупного суспільного продукту, яка є ланцюгом, що
пов'язує виробництво і споживання [48].
10

«Дистрибуція (розподіл товарів) є процесом переміщення товарів від
виробників до кінцевих споживачів. Вона охоплює фізичне переміщення і
складування товарів, що вивчає логістика» [43].
Трактуючи дистрибуцію в маркетингу слід визначити, що її можна
представити як комплексну логістичну діяльність, що займається просуванням
продукції від виробника до кінцевих споживачів, розподілом продукції в
певному сегменті ринку, організацією продажів, наданням передпродажного і
післяпродажного сервісу. Існує кілька поглядів на дистрибуцію: як процес з
точки зору постачальника і з боку самого дистрибутора.
Для компанії, що займається дистрибуцією – це організація товароруху
від виробника до спложивача або покупця і розподілу товарів між покупцями
територіально. «З точки зору постачальника продукції дистрибуція – це
створення комплексної системи управління продажами, яка базується на
управлінні продажами і їх плануванні за різними каналами розподілу» [66].
Дистрибуція, або дистриб’юція трактується як вид діяльності щодо оптової
закупівлі та наступного продажу товарів на ринку певної території. Компанії
по-різному визначають для себе термін «дистрибуція», наприклад – «…це
комплекс способів і інструментів, завдяки яким товари від виробника
доставляють до кінцевого споживача. Чим більше ланок задіяно для
просування товару, тим складніше управляти таким дисрибутивним
ланцюгом». [70].
Науковці мають різні точки зору щодо визначення дефініції
„дистрибуція”, так Чухрай Н., Патора Р., в своїх працях визначають, що під
„дистрибуцією” з економічної точки зору розуміється поділ благ між членами
суспільства. З іншого боку, враховуючи макроекономічні чинники,
„дистрибуція” означає структуру і процес доведення товарів від компаній -
виробників до кінцевих покупців, та становить визначену множину каналів
ринку та їх взаємозв’язків. З точки зору мікроекономіки дистрибуцію можна
трактувати як процес реалізації та доставки продуктів компанії кінцевим
споживачам. З точки зору компанії „дистрибуція” означає комплекс дій і
11

відповідних рішень, пов’язаних з пропозицією товарів відповідно до території,
місця і часу, який потрібен покупцям [24]. Таке визначення в деякій мірі є
тотожнім сучасному розумінню дефініції „дистрибуції”, яке використовують у
сфері торгівлі та мерчандайзингу, тобто необхідний асортимент в необхідному
місці і визначеному часі за потребою клієнта.
При функціонуванні підприємств на ринку, що характеризується
зростанням інтенсивності конкуренції, динамізмом маркетингового
середовища, підвищенням рівня ризику та невизначеності, використання
механізмів стратегічного менеджменту в управлінні збутовою діяльністю стає
вирішальною умовою її ефективності та створює передумови для забезпечення
конкурентних переваг підприємства та посилення стратегічної спрямованості
його діяльності. У зв'язку з цим існує актуальна потреба теоретичного
осмислення особливостей пошуку інноваційних схем раціоналізації збутових
процесів та оптимального об'єднання методів збуту (Додаток А).
Дослідження сутності категорії «збутова діяльність підприємства» як
теоретичної основи стратегічного управління збутом є досить важливим
питанням. Для його висвітлення, насамперед, доцільно провести
узагальнюючий аналіз визначень понять «збут» та «збутова діяльність» з
погляду їх подання різними дослідниками. Слід зазначити, що в сучасній
економічній теорії відсутня єдина точка зору на зазначені визначення. Вчені
часто, визначаючи сутнісну наповненість досліджуваних категорій, замінюють
одну категорію на іншу, що не сприяє цілісному розумінню дослідниками
економічної значущості процесів після завершення процесу виробництва
стадії при проведення теоретичних досліджень та впливає на якість реалізації
теоретичних висновків та рекомендацій у практичній діяльності суб'єктів
господарювання та державних інститутів, що регулюють ринкову діяльність.
При розгляді поняття «дистрибуція» важливим є розуміння дефініції
«збут» та «збутова діяльність» та їх взаємозв’язок. Основні функціональні
розбіжності між збутом та збутовою діяльність полягають у функції аналізу та
планування, властивої збутовій діяльності. При цьому результатом збуту є
12

створення системи розподілу, що реалізує ефективне товаропросування, а
результатом збутової діяльності - доставка потрібної продукції споживачеві в
певний час і з встановленим рівнем обслуговування, при досягненні певних
цілей підприємством, яке орієнтується на довгострокове функціонування на
ринку. Слід відзначити, що витрати на проектування та створення системи
розподілу продукції є одноразовими, тоді як витрати на збутову діяльність –
поточними [5, 8].
Важливими в системі розподілу є дистриб'ютори - це агенти, діяльність
яких здійснюється на договірній основі з виробником товару. Джерелом
доходу торгових агентів є прописані у договорі допустимі торгові націнки на
товар. Для організації збуту продукції, дистриб'ютори використовують
спеціальні канали збуту, які можуть бути використані як для організацій, так і
окремих людей. Тут також існують свої умови та особливості роботи.
Існує кілька показників того, що впливає на вибір каналу збуту. Ці
фактори можуть залежати безпосередньо від самого дистриб'ютора, від
пропонованого тавару чи використовуваного виду каналу:
Прямий чи нульовий. Забезпечує прямі постачання від виробника до
безпосереднього клієнта. Незалежні посередники у цьому ланцюгу не
визначаються.
Непрямий. В даному випадку, така модель включає наявність
посередника і може бути визначена одночасно декількома варіантами, коли в
ланцюгу постачання від компанії - виробником до покупця буде присутня
оптова, роздрібна та дрібнороздрібна ланки (Рис.1.1).
Збутові системи також відрізняються між собою, в залежності від
використовуваного каналу збуту.
Існує кілька загальноприйнятих систем, кожна з яких підходить тому чи
іншому виду та розміру бізнесу:
Традиційна. У ланцюзі товаропросування присутні від одного до кількох
незалежних товаровиробників - торговців оптової та роздрібної торгівлі. Не
передбачено наявності права власності до кожного учасника руху товару.
13

Кожен із них прагне максимізувати прибуток на своїй ділянці, не
переймаючись прибутковістю на іншій.
Вертикальна. Модель має в ланцюзі крім виробника ще й оптових
розповсюджувачів та роздрібних торговців. Усі учасники прагнуть однієї мети
і мають спільну зацікавленість у процесі. Один з учасників процесу має
лідируючу позицію і контролює діяльність інших. Вертикальні системи збуту
поділяються на корпоративні та договірні.
Горизонтальні. Такі канали збуту враховують одразу два або три
підприємства, що спільно освоюють ринок збуту.
Багатоканальна. Така система збуту здійснюється як власними силами, і
із залученням посередників.
У компаній є можливість вибрати відповідну систему збуту, розуміючи
які саме фактори впливають на вибір каналу збуту і як можна їх
використовувати для підвищення результативності діяльності власного
бізнесу.
Прямий 1-рівень 2-рівень 3-рівень 4-рівень
канал збуту
Виробник Споживач

Непрямі
канали
збуту
Виробник Роздрібна
торговельна Споживач
мережа
Виробник Роздрібна
Оптовий
торговельна Споживач
склад
мережа
Виробник Велика Дрібна Роздрібна
оптова оптова торговельна Споживач
компанія компанія мережа

Рис. 1.1 Види каналів дистрибуції

14

Для вибору відповідного каналу розподілу слід визначити всі
обмеження, які пов'язані як із споживацькою поведінкою так і з ринковою
ситуацією, а також з характеристиками товару та самої компанії-виробника.
Загальне правило звучить таким чином, що чим більше споживачів, що
споживають продукт компанії, та вони поширені територіально та
географічно, то існує потреба у посередниках.
Складний, інноваційний та великогабаритний товар найчастіше
вимагають прямого каналу збуту. Наприклад, якщо компанія є продуцентом
нішевого спеціалізованого товару, а кількість споживачів на даному ринку
невелика, то вдаватися до послуг посередників недоцільно.
Дрібні товари масового попиту, стандартизовані товари, товари
сезонного попиту, а також товари з невеликою вартістю доцільно поширювати
через непрямі канали. Для компанії-продуцента товарів сезонного попиту,
який купується кінцевими покупцями штучно, є сенс скористатися
багатоканальним видом дистрибуції. Для компанії-виробника товарів для
дому, які коштують недорого і купуються великою кількістю споживачів
цілий рік, оптимальним варіантом можуть бути великі постачання
діскаунтерів, магазинів роздрібної торгівлі з низькими цінами.
На вибір каналу збуту також впливає асортимент продукції, що
продукує компанією. Компанія, що випускає лише один вид товару, швидше
за все звернеться до оптових посередників для взаємодії з роздрібними
торговими точками, тоді як компанія-виробник широкого асортименту товарів
може робити загальні постачання безпосередньо до роздрібних магазинів.
Часто компанії-виробники використовують не один, а два і більше
каналів розподілу. Компанія може одночасно продавати товар як
безпосередньо із власного складу, так і через дистриб'ютора, а також через
ексклюзивних представників. У разі високого ризику конкуренції між
каналами, і навіть усередині кожного каналу дистрибуції, є необхідність
вибудовування розумної маркетингової стратегії для взаємовигідного
співробітництва між усіма учасниками.
15

У разі неправильної маркетингової політики, при продажу
безпосередньо споживачеві компанія може призначити нижчу ціну на товар,
так як компанія має перевагу у вигляді постійної наявності товару на складі
тощо. Таким чином компанія конкуруватиме з дистриб'юторами своєї
продукції, які за наявності товарів-замінників можуть відмовитися від
подальшого співробітництва з цією компанією. І якщо в короткостроковій
перспективі це може бути вигідним за рахунок додаткових продажів кінцевим
споживачам, то в довгостроковій перспективі така політика загрожує
зниженням обсягів продажів.
За допомогою каналів дистрибуції можна використовувати такі стратегії
охоплення ринку, які використовують компанії, для того, щоб вибудувати
власну систему розподілу товару.
Одна із стратегій, яку може використовувати компанія – це стратегія
інтенсивного збуту.
Стратегія інтенсивного збуту характеризується взаємодією підприємства
з великою кількістю оптових і роздрібних торгівельних компаній,
намагаючись максимального охоплення ринку. Перевагами інтенсивного
збуту є те, що компанії можуть представляти власний продукт у великих
кількостях і використовувати різні майданчики; компанії отримують велику
частку ринку, збільшують пізнаваність торгової марки в зв’язку з її постійною
наявністю на ринку.
Недоліками даної системи є відсутність контролю від взаємодії
останньої ланки в ланцюжку товаропостачання з кінцевим споживачем. Для
компанії практично неможливо контролювати рівень сервісу, який надається
на останньому етапі, підтримку іміджу торгової марки, а також рівня цін.
Найбільш часто такою стратегією користуються виробники товарів
повсякденного попиту з невисокою вартістю продукту.
Використовуючи стратегію селективного збуту, компанія має
можливість вибудовувати діяльність з небагатьма посередниками в регіоні,
16

відібраними за такими критеріями, як розмір компанії, якість сервісу, технічна
компетентність співробітників, наявність спеціального обладнання тощо.
В тому випадку, якщо компанія-виробник усвідомлено обмежує
кількісно доступ до купівлі власного товару, то взаємодія між виробником і
посередником стає інтенсивнішим. За такої збутової стратегії виробник може
контролювати якість обслуговування відвідувачів, отримувати інформацію
про переваги покупців, ділити з посередником витрати на рекламу та
стимулювання збуту. Також при цій стратегії збуту існує небезпека надто
обмеженого обсягу продажу, неповного охоплення ринку, відмови
посередників працювати з невідомим кінцевим споживачем продукту.
Найчастіше використання селективного збуту застосовується під час
продажу товарів попереднього вибору, коли споживачі мають довгий період
роздумів щодо купівлі, порівнюючи характеристики та цінові пропозиції. У
такій покупці вирішальним чинником може бути додаткова цінність, що
надається посередником – сервіс або додаткові гарантії.
За ексклюзивної стратегії збуту компанія-виробник вибирає одного
представника на певній географічній території. У свою чергу, даний дилер
працює лише з продукцією цієї компанії у цій товарній категорії. Стратегія
ексклюзивного збуту вигідна, коли компанія прагне максимальної
диференціації свого товару за рахунок додаткових переваг: таки як престиж
або висока якість обслуговування.
У процесах дистриб'юції готової продукції товаровиробників важлива
роль належить захисній упаковці, що забезпечує збереження вантажів, які
доставляються споживачам різними видами транспорту. Крім того, упаковка
має велике значення у маркетингу, оскільки від рівня її привабливості
значною мірою залежить споживчий попит. Застосування у фізичному
розподілі стандартних типорозмірів тари та пакування дозволяє значно
знизити логістичні витрати за рахунок узгодження об'ємних модулів тари та
пакування з вантажомісткістю транспортних засобів, а також технологічними
параметрами складських приміщень та вантажопереробного обладнання.
17

Найчастіше виробництво та споживання продукції не збігається ні в
часі, ні в просторі. Тому, незважаючи на різноманітні споживчі властивості
готового продукту, компанія може розраховувати на успіх тільки за умови
раціонально організованого розподілу та обміну, тобто. збуту [11].
Компанії мають альтернативи у створенні розподілу свого продукту.
При цьому в її основі лежить орієнтація на задоволення різноманітних запитів
кінцевого споживача, побудову такої системи розподілу, яка була б ефективна,
як для самої компанії, так і для посередників. Орієнтація на задоволення
запитів споживачів становить суть корпоративної «політики» компанії у сфері
збуту.
Для того, щоб максимізувати прибуток компанія може створити власну
мережу торгових точок. В даному випадку, керівництву компанії необхідно
прийняти рішення щодо цільового ринку, якщо такий ринок не був обраний –і
не складений його профіль, неможливо приймати послідовні рішення, що
узгоджуються між собою щодо товарного асортименту, оформлення,
рекламних звернень та засобів реклами, рівнів цін тощо. Необхідно регулярно
займатися маркетинговими дослідженнями, щоб бути впевненими у
задоволеності своїх клієнтів; товарного асортименту та комплексу послуг,
товарний асортимент повинен відповідати купівельним очікуванням цільового
ринку. Саме товарний асортимент стає ключовим чинником у конкурентній
боротьбі між аналогічними підприємствами. Комплекс послуг, який компанія
запропонує своїм клієнтам є одним із вирішальних знарядь нецінової
конкуренції для виділення з-поміж інших компаній. Атмосфера торгових
точок має бути такою, яка відповідає смакам споживачів цільового ринку та
впливає на здійснення покупок та підвищення їх лояльності. Ціни – це
ключовий фактор конкуренції та одночасно відображення якості продуктів,
які, представлені на ринку. Місце розташування торгових точок – це один із
вирішальних конкурентних чинників з точки зору залучення клієнтів.

18

1.2. Фактори, що впливають на управління збутовою діяльністю
підприємства

На думку Г. Дж. Болта «…управління збутом - це робота, яка на 10%
складається з натхнення, на 40% - з організації та на 50% - з тяжкого праці»
[Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. М.:
Экономика, 2015. – 272 c.].
Діяльність більшості компаній-виробників у сучасних умовах жорсткої
внутрішньої і зовнішньої конкуренції відбвається на нових принципах, що
найбільш очевидно проявляється у сфері збуту готової продукції. В умовах
жорсткої конкуренції, одним із головних завдань системи управління збутом
компанії стає завоювання та збереження певної частки ринку та утримання
передових позицій серед конкурентів у вибраному сегменті [29].
Система управління збутом продукції компанії вибудовується і
функціонує відповідно до обраної збутової політики компанії.
Ефективність збутової діяльності підприємства великою мірою залежить
від правильності визначення її функцій, проміжних та кінцевих цілей,
тобто від уміння вибудовувати управлінську діяльність. У найбільш
загальному розумінні управління – це елемент виробничих, підприємницьких
та інших відносин, які ставлять своїм завданням координувати, узгоджувати
діяльність людей та трудових колективів щодо організації виробництва
матеріальних благ, їхнього розвитку, реалізації, продажу, споживання.
Управлінські рішення у сфері збуту сьогодні є однією з найбільш
важливих і складних областей управлінської діяльності, що потребує
глибшому вивченні [35, с. 9].
Збут продукції вважається нерозривно пов'язаним з маркетингом,
служить логічним його продовженням, практичним результатом та
підтвердженням правильності проведення маркетингової роботи компанії.
19

Доскональне розуміння змісту процесу стратегічного управління, доречна
етапність і комплексність завдань кожному етапі забезпечує досягнення
бажаного рівня ефективності збутової діяльності підприємства..
Отже, стратегічне управління збутової діяльністю підприємства є
реалізацію концепції управління процесом доведення необхідної продукції до
проміжних чи кінцевих споживачів, використовуючи певні канали. Воно
полягає в циклічності стадій аналізу, проектування, планування та рефлексії
при реалізації стратегічних наборів проектів в умовах ресурсної обмеженості
та динамічності зміни середовища з метою досягнення сукупності
стратегічних цілей підприємства.
Розглянемо принципи стратегічного управління збутової діяльності
підприємства, розуміючи термін «принцип» як основні правила управлінської
діяльності (табл. 1.1) [6, 44, 46].
Після визначення цілей здійснення систематизованих етапів збутової
діяльності, визначається завершеність циклу стратегічного управління
збутовою діяльністю підприємства, яку можна представити трьома фазами:
1) фаза проектування, результатом якої є сформована модель діяльності
суб'єкта управління та системи збутової діяльності підприємства, а також план
її реалізації;
2) фаза реалізації - безпосередньо організація матеріального, кадрового
та фінансового забезпечення здійснення збутової діяльності підприємства;
3) рефлексивна фаза - визначення коректності та результативності
здійснених заходів.

20

Таблиця 1.1
Принципи управління збутовою діяльністю підприємства
Принципи управління Сутнісне наповнення принципів управління збутовою
збутовою діяльністю діяльністю підприємства
підприємства
Ієрархії Система управління збутовою діяльністю має відповідати
функціональній структурі керованої системи, тобто завдання та
ресурси, які забезпечують діяльність керованої системи,
повинні бути декомпозиційними відповідно до її структури
Уніфікації Система управління та підсистеми всіх рівнів повинні
описуватися та розглядатися в рамках єдиних принципів (як з
точки зору параметрів їх моделей, так і з точки зору критеріїв
ефективності функцій функціонування), що не виключають
необхідності обліку специфіки кожної конкретної системи
Ціленаправленості і Будь-який вплив системи управління збутовою діяльністю на
співвідношення цілей керовану систему має бути цілеспрямованим, одночасно з
кореляцією цілей суміжних систем
Відкритості Функціонування системи стратегічного управління збутовою
діяльністю має бути відкритим для інформації та інновацій
Розвитку Управлінським впливом є зміна самої системи
управління (яка, є індукованою зсередини та може
розглядатися як саморозвиток). Те саме стосується розвитку
системи збутової діяльності
Комплексності і Набір дій, які впливають на процес управління, повинні,
планування враховуючи заданий діапазон зовнішніх умов, забезпечувати
досягнення поставленої мети оптимальним (і/або допустимим)
способом з урахуванням можливих реакцій компанії на ті чи
інші керуючі дії прогнозованих зовнішніх умов
Дії на випередження Складна адаптивна система прогнозує можливі зміни істотних
зовнішніх параметрів. Отже, при виробленні керуючих впливів
необхідно передбачати та запобігати таким змінам шляхом
ранжування впливу факторів
Адаптивності При прийнятті стратегічних управлінських рішень щодо збуту
необхідно враховувати наявну інформацію про існуючі
тенденції збутової діяльності, а також одного разу прийняті
рішення (і навіть принципи їх прийняття) повинні періодично
переглядатися відповідно до змін стану компанії та умов її
функціонування
Ефективності Система стратегічного управління збутовою діяльністю
повинна реалізувати найбільш ефективні з допустимих
керуючих впливів
Розподіл повноважень Заохочення погодження взаємних дій та консультацій, а також
і відповідальності створення умови для усунення неминучих конфліктів та
розбіжностей
Етичності При прийнятті управлінських рішень врахування існуючих у
країні, суспільстві, організації етичних норм має пріоритет
перед іншими критеріями

21

Зарубіжними та вітчизняними авторами виділяються різні підходи до
визначення змісту процесу управління збутовою діяльністю, проте,
систематизуючи існуючі погляди, можна виділити певні, послідовні етапи
досліджуваного процесу (рис.1.2.)
Визначеня каналів збуту
Вибір посередників
Організація постачання
Стимулювання діяльності посередників
Контроль роботи посередників

Рис. 1.2 Етапи системи управління збутовою діяльністю

При виборі каналів збуту важливо визначити, які саме канали
найефективніше використовувати, які партнерів зі збуту сприятимуть
просуванню продукції, враховуючи пріоритетні цілі розподілу. Якщо компанія
виробляє товари виробничого призначення, їй краще мати трохи більше
посередників – оптового продавця засобами виробництва. Якщо виробнику
потрібно реалізувати товари споживчого призначення, то для нього
доцільніше використовувати канали із двох або трьох посередницьких ланок
[26]. При реалізації цього етапу системи управління збутом вирішується
комплекс задач, які стоять перед компанією та відділом маркетингу.
На наш погляд, вибір каналу збуту залежить від тих цілей, які обирає
компанія, виходячи зі своїх планів у сфері збуту. У тому випадку, якщо
короткостроковими цілями є завдання з продажу мінімальної кількості
22

продукції та закріплення на ринку, то в цьому випадку правильніше вибрати
прямий канал збуту продукції та перейти до формування міцної бази клієнтів.
У цьому випадку повинні однозначно враховуватися існуючі дуже
високі ризики та готовність перерозподілити прибуток в короткостроковій
перспективі, при цьому дії організації будуть спрямовані на розвиток
персоналу відділу збуту або комерційного відділу. У разі, прямих продажів
характерні високі постійні витрати. Непрямі канали збуту мають менші
постійні витрати та високі змінні витрати, причому нижчий рівень ризику.
Вибір каналів збуту визначається факторами чотирьох груп (рис. 1.3).
Характеристика організації-виробника передбачає урахування не лише її
розмірів, а й масштабів виробництва. У невеликих організаціях зазвичай немає
достатньої кількості спеціалізованих співробітників, і робота зі збуту зазвичай
доручається не завжди професіоналам. Великі компанії, зазвичай мають
власну розгалужену збутову мережу. Характеристика організації-виробника
передбачає облік не
Характеристика
продукту, що Характеристика ринку
реалізується
Характеритиска Функціонування
компанії виробника каналів збуту
Фактори,
що
впливають
на вибір
каналу
збуту

Рис. 1.3 Фактори, що впливають на вибір каналу збуту
Ключовими характеристиками товару, визначення стратегії збуту
виступають: середня ціна товару, сезонність виробництва чи попиту, рівень
23

індивідуалізації товару, а також необхідність та ступінь складності його
технічного обслуговування.
До показників ринку, які прямо чи опосередковано впливають на
стратегію вибору каналів збуту, належать: середній дохід потенційних
споживачів, ємність ринку, щільність розподілу покупців.
До найбільш популярних характеристик функціонування торгових
каналів відносять: довжину та ширину каналу, швидкість збуту та вартість
збуту одиниці (партії) товару [35, с. 20].
Другий етап – вибір посередників. Вибір посередників зі збуту
найчастіше залежить від того, який вид збуту найкращий для виробника:
інтенсивний, вибірковий, винятковий.
Інтенсивний збут, ефективний у тому випадку, якщо продукти
поширюватися, враховуючи різні каналами збуту. При даному виді збуту
організація - виробник має велику кількість посередників, тому що її мета –
максимальне охоплення ринку будь-якими способами. Прибуток при такому
виді збуту достатньо невисокий. Усі зусилля спрямовані на залучення
найбільшого числа споживачів [35, с. 80].
Вибірковий збут ґрунтується на територіальних умовах, групових
особливостях. В даному випадку, компанія-виробник використовує середню
кількість оптових і роздрібних посередників, намагаючись поєднувати
контроль над каналом, престижний образ із високим обсягом продажу та
рівнем прибутку.
Для виняткового збуту характерний граничний ступінь індивідуальності
та досить висока вартість продукції. При такому типі організації збутової
діяльності, компанія-виробник обмежує кількість оптових та роздрібних
торговців у певному регіоні і може використовуватись один або два
роздрібних підприємства для збуту продукції.
У деяких випадках виробник може мати єдиного виняткового
посередника зі збуту, який є монополістом на певному ринку, що є своєрідною
24

перевагою посередника. В даному випадку організація-виробник може
диктувати жорсткіші умови співробітництва.
Для організації ефективного збуту товарів та послуг важливо підібрати
правильного посередника та зрозуміти, чи потрібен він взагалі. Щоб вибір
виявився правильним, необхідно звернути увагу на чотири основні критерії,
яким має відповідати кожен метод вибору:
1. Рентабельність. Оскільки кожен додатковий учасник ланцюжка
бере відсоток за свої послуги, перед тим, як вступати з ними в партнерські
відносини, необхідно визначити розмір націнки. Чим більше посередників,
тим вона вища, а завищена вартість може відштовхнути потенційних
покупців.
2. Відповідність вимогам клієнтів. Щоб правильно побудувати
стратегію торгівлі, необхідно звернути особливу увагу на задоволення потреб і
запитів покупців. Це стосується як специфіки товарів, так й методів реалізації.
Так, якщо йдеться про продаж продуктів харчування класу люкс, то вибирати
як майданчик для їх реалізації магазин «біля дому» – нераціонально.
3. Регулювання вартості товарів. Оскільки при вступі у відносини з
посередниками виробник втрачає частину прав або змушений розділяти їх з
партнером, цей критерій не менш важливий для вибору потенційного
дистриб'ютора, дилера, брокера тощо.
4. Розширення партнерської мережі. Маркетологи прогнозують, що
найближчим часом робота з посередниками може зазнати змін –
популярнішими стануть саме оптові мережі. Тому необхідно відразу
зрозуміти, наскільки обраний метод реалізації відповідатиме тенденціям у
майбутньому.
Третій етап – організація постачання. Організацію поставок розглядають
у кількох аспектах: з позиції маркетингу, тобто товарорух є діяльність з
планування, прогнозування, контролю за фізичним переміщенням товарів від
виробника до посередника чи споживача; з погляду логістики, товарорух – це
потік товарів і супутньої інформації, спрямованої від виробника до споживача.
25

Таким чином, процес товароруху представлений технологічними
операціями, пов'язаними з продовженням процесу виробництва у сфері обігу,
а саме, транспортування продукції, вантажно-розвантажувальні операції,
зберігання товарів, комплектування готового асортименту, сортування,
фасування, підготовка до продажу.
Четвертий етап – стимулювання діяльності посередників.
П'ятий етап – контроль діяльності посередників. Велика різноманітність
форм контролю дозволяє виробнику регулювати діяльність учасників
збутового каналу, як у своїх інтересах, так і в інтересах посередників, а також
значно впливати на різні аспекти.
Ступінь контролю обирають залежно від раніше досягнутої
результативності. Основними показниками можуть бути: норма збуту,
показники товарно-матеріальних запасів, час доставки товару покупцям та
програми з підтримки, стимулювання збуту та навчання персоналу. Результати
поточної діяльності періодично порівнюють із контрольними цифрами, при
цьому виявляються відхилення та приймаються відповідні коригуючі заходи.
У більшості випадків компанія-виробник прагне оцінити та
контролювати діяльність посередників. Критеріями оцінки виступають такі
показники: відповідність фактичного обсягу плановому, кількість фактично
залучених клієнтів, виконання договірних умов, частка посередника у
загальному обсязі продажів компанії, порівняно з витратами на роботу з цим
посередником.

1.3 Стратегії збутової діяльності підприємства: види та принципи
формування

Формування стратегії збутової діяльності підприємства має
здійснюватися на основі результатів стратегічного аналізу та бути націленим
на вибір однієї із стратегічних альтернатив. При стратегічному цілепокладанні
у збутовій діяльності як на зовнішньому, так і внутрішньому ринках
26

«необхідно враховувати тенденції розвитку галузі, зміни кон'юнктури попиту
та пропозиції, стадію життєвого циклу підприємства, наявні можливості та
фактори, що впливають на внутрішнє та зовнішнє середовище» [8].
Систематизуючи існуючі наукові публікації по проблематиці [49], нами
була представлена узагальнена система стратегій збутової діяльності, які
можуть розроблятися на підприємстві (рис. 1.3).
Основні принципи, згідно з якими має формуватися будь-яка збутова
стратегія підприємства, повинні розглядатися в контексті об'єкта управління
та з урахуванням стратегічної спрямованості. До найбільш значимих
принципів, що розглядаються в науковій літературі,
відносяться: ринкова орієнтація; ієрархічність; комплексність;
варіативність; етапність; ефективність [10, 11].
На наш погляд, цей перелік є достатньо узагальненим і не відображає
повною мірою особливостей збутової діяльності підприємства. Для уточнення
та розширення переліку принципів розробки стратегії збутової діяльності
підприємства необхідно виділити її характерні риси, а саме:
1. Будь-який цілеспрямований процес фактично починається з
внутрішнього бачення того, яким буде характер його протікання. Початковим
етапом стратегічного управління збутовою діяльністю підприємства є
ухвалення рішення щодо необхідності впровадження основних елементів
концепції стратегічного управління. Далі слід визначення те, наскільки це
потрібно компанії, а також оцінка рівня її готовності.
Без чіткого розуміння керівництвом та кожним співробітником своїх
функцій у досягненні спільної мети, неможливе її успішне досягнення, навіть
за досить ефективно продуманої стратегії.
2. Для ефективного управління збутовою діяльністю підприємства
необхідно сформувати відповідну інформаційну базу з метою підвищення
рівня обізнаності керівників, менеджерів та працівників про основні постулати
концепції стратегічного управління. Система інформаційного забезпечення
27

має бути спрямована на пошук коштів та можливостей для реалізації стратегії,
у тому числі й пошук кваліфікованого персоналу.

Збутова стратегія підприємства

Стратегія Стратегія дистрибуції включає найбільш суттєві
взаємодії в каналі рішення, які приймаються власниками каналу
збуту продукції

Стратегія мінімізації сукупних логістичних
витрат, що направлена на їх оптимізацію та
Базові стратегії пов’язана з транспортуванням і збереженням

розподілу продукції
Стратегія підвищення рівня логістичного
обслуговування, яка направлена на підвищення
якості здійснення операцій по збуту продукції
якості

Стратегія інтенсивного збуту передбачає
максимальне охоплення ринку шляхом забезпечення
найбільшої доступності продукту за рахунок
використання великої кількості оптових і
роздрібних посередників

Збутові стратегії Стратегія селективного збуту передбачає
охоплення ринку співробітництво виробника з невеликою кількістю
посередників, які є близькі територіально

Стратегія ексклюзивного збуту передбачає
співробітництво виробника на певній географічній
території тільки з одним роздрібним посередником
при виконанні ним умови відмови від реалізації
марок конкурентів однієї і тієї ж товарної категорії

Рис.1.3 Узагальнена система стратегій збутової діяльності підприємства

3. На підприємстві має бути сформовано таку корпоративну культуру,
яка була б спрямована на підтримку стратегії збутової діяльності шляхом
підвищення мотивації працівників до її реалізації. Вдале управління цією
діяльністю можливе за умови прийняття цієї ідеї всім працівникам
підприємства, залучення всіх підрозділів у реалізацію стратегії, створення
28

умов, які надають ініціативу працівникам висловити свої власні ідеї та думки
щодо змісту, способів та напрямів реалізації стратегії збутової діяльності.
4. Особливо важливого значення надається такому інструменту
забезпечення управління збутовою діяльністю як діагностика поточного стану
підприємства. Достовірний та якісний аналіз потрібний для повноцінного
забезпечення менеджерів інформацією з метою розробки подальшої стратегії
збутової діяльності підприємства, прийняття управлінських рішень, підтримки
збалансованого стану та забезпечення сталого розвитку в короткостроковій та
довгостроковій перспективі. Діагностика взаємовідносин із суб'єктами
зовнішнього середовища при розробці стратегічних планів та програм
дозволить сфокусуватися на їхніх інтересах та потребах. Отже, визначення
ефективності функціонування та сталого розвитку підприємства у
короткостроковій та довгостроковій перспективі можливе завдяки аналізу
рівноваги між його можливостями та постійно виникаючими загрозами
зовнішнього середовища.
5.Для забезпечення розвитку підприємства та дієвого управління ним
необхідно приділяти багато часу та зусиль реалізації стратегії збутової
діяльності як складової загального процесу забезпечення розвитку, причому
набагато більше, ніж на її розробку. Реалізація розробленої стратегії збутової
діяльності підприємства можлива за умови належного правового та
нормативного забезпечення, використання відповідних інструментів, методів
та важелів реалізації розроблених планових положень. Витрати, призначені на
забезпечення стратегії збутової діяльності, мають бути зафіксовані у бюджеті
компанії та скоординовані з фінансовим відділом, а сама стратегія
безпосередньо пов'язана з бюджетом. Обов'язковими інструментами реалізації
стратегії збуту підприємства є складання планів на основі збалансованих
внутрішніх показників; корпоративна культура і структура, налаштовано
ефективне досягнення поставленої мети; система мотивації персоналу;
керування відносинами зі стейкхолдерами як ключова особливість обраного
напряму.
29

Необхідно організувати постійний контроль, який дозволяє порівнювати
досягнуті результати із запланованими та коригувати механізми досягнення
цілей збутової діяльності залежно від зовнішніх обставин.
Відповідно до виділених особливостей збутової діяльності
підприємства, розглянемо докладніше принципи її формування:
1. Принцип документального подання. Стратегія збутової діяльності є
генеральний план дій, що у найбільш загальних рисах демонструє вектори
розвитку підприємства з конкретним напрямам збутової діяльності у
довгостроковій перспективі. Вона має бути подана у вигляді документа.
2. Принцип системності. При формуванні стратегії збутової діяльності
підприємства повинен реалізовуватися системний підхід, який передбачає: по-
перше, розгляд підприємства як відкритої соціо-економічної системи, яка
знаходиться в постійній взаємодії з навколишнім середовищем і має
внутрішню структуру; по-друге, уявлення безпосередньо стратегії збутової
діяльності підприємства як сукупності елементів, що знаходяться у певному
взаємозв'язку та взаємозалежності. Системний підхід дозволяє реалізувати
функціональний, елементний та організаційний аспекти; по-третє, облік у
процесі формування стратегії збутової діяльності умов та результатів
функціонування зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства як
незалежних, але взаємопов'язаних та взаємовпливових систем.
3. Принцип гнучкості та адаптивності. Стратегія не є документом,
прийнятим для реалізації без можливості внесення коригувань з урахуванням
ситуації, що склалася у зовнішньому та внутрішньому середовищі
підприємства на певний момент часу. Вона має ґрунтуватися на постійному
моніторингу змін різної етимології в режимі реального часу, що дозволяє
оперативно вносити необхідні уточнення для забезпечення цілей збутової
діяльності.
4. Принцип обґрунтованості. Працездатна і здійсненна стратегія збутової
діяльності підприємства повинна базуватися на правильних вихідних
передумовах, що передбачає, крім іншого, облік типу, ринкової позиції
30

підприємства, структури продуктового портфеля, і навіть виду діяльності, у
якій воно функціонує. Це здійснюватиме прямий вплив на набір ключових
показників ефективності (КПЕ), що використовуються для оцінки
ефективності стратегії, та можливі сценарії розвитку [14].
5. Принцип тимчасової визначеності. Термін, на який буде розраховано
сформовану стратегію збутової діяльності підприємства, повинен відповідати
рекомендаціям фахівців, розробленим для різних видів діяльності
національної економіки.
6. Принцип безперервності стратегічного планування. Стратегічне
планування - це безперервний процес, що включає, окрім безпосередньо
формування стратегії збутової діяльності, її оцінку та уточнення з метою
підтримки актуальності, причому завершення кожного попереднього етапу
має стати початком наступного. Стратегія збутової діяльності підприємства
має бути одноразової ініціативою; вона має стати безперервним процесом,
який передбачає участь усіх відповідальних сторін у її реалізації, моніторингу,
аналізі та постійному вдосконаленні.
7. Принцип взаємодії та партисипативної участі. Процес формування
стратегії збутової діяльності підприємства передбачає участь всього
підприємства: генерального директора, менеджерів з продажу, персоналу
відділу збуту.
8. Принцип ієрархічності та відповідності довгостроковим цілям.
9. Принцип відповідності інтересам заінтересованих сторін. Стратегія
збутової діяльності підприємства має відповідати інтересам усіх зацікавлених
сторін - держави, інвесторів, постачальників, споживачів, посередників,
персоналу.
10. Принцип легітимності. Стратегія збутової діяльності підприємства
має ґрунтуватися на основних нормативно-правових актах та програмно-
цільових документах України та регіональних органів влади, а також
внутрішніх корпоративних документах.
31

11. Принцип варіативності. Стратегія збутової діяльності підприємства
має передбачати кілька сценаріїв, які б враховували показники, що прямо
впливають на результати її реалізації. Потрібно враховувати пріоритет для
підприємства економічних результатів, тому реалізація сценарного підходу у
рамках стратегії збуту підприємства передбачає розробку кількох сценаріїв із
моделюванням (оцінкою) всіх фінансових показників, що формують сценарій.
Також для планування економічних результатів в основу сценаріїв мають бути
покладені прогнозні дані про обсяги продажу продукції, у т. ч. різними
каналами розподілу. При формуванні стратегії збутової діяльності
підприємства рекомендується розробити три сценарії: базовий (найбільш
ймовірний), заснований на середніх темпах зростання показників;
оптимістичний, що передбачає темпи зростання показників вище
запланованих; песимістичний, що базується на темпах зростання показників
нижче запланованих. Також необхідно розробити так званий стрес-сценарій, в
який мають бути закладені максимально можливе число форс-мажорних
обставин, здатних вплинути на діяльність підприємства та його збутову
діяльність у довгостроковій перспективі. Основне призначення такого
сценарію - мінімізація ризиків різної етіології, створення резервів і
недопущення втрати стійкості підприємства.
12. Принцип інноваційної спрямованості. При формуванні стратегії
збутової діяльності повинні бути враховані нові розробки та тенденції
розвитку ринку техніки та технологій у сфері реалізації товарів та послуг,
тенденції цифровізації галузей національної економіки.
Ефективність збутової діяльності організації відноситься до дуже
важливих оціночних показників, що відображають результативність
функціонування підприємства у цілому.
В даний час прийнято розрізняти внутрішню та зовнішню ефективність
збутової діяльності підприємства. При аналізі зовнішньої ефективності
збутової діяльності визначається позиція організації на ринку та оцінюється її
сприйняття учасниками ринкових відносин. Цей аналіз необхідно проводити
32

за допомогою виявлення місця організації на ринку, оцінки її продуктивності
на цільовому ринку та аналізу лояльності споживачів до бренду,
пропонованого цим підприємством .
Матриця Shell / DPM відноситься до головних інструментів, які
використовується для аналізу позицій організації на конкретному ринку
Таблиця 1.2
Матриця направленої політики модель Shell / DPM
Конкурентоспроможність бізнесу
1,00 2,33 3,66 5,00
5,00 Подвоєння обсягу Стратегія Лідер в
продаж або згортання посилення бізнесі
бізнесу конкурентних
переваг
3,66 Обережне продовження Обережне Стратегія
бізнесу або часткове продовження зростання
його згортання бізнесу
Стратегія Стратегія
Стратегія згортання
2,33 часткового генератора
бізнесу
згортання бізнесу коштів

Головне призначення даної матриці полягає в оцінці, як кількісних, і
якісних характеристик організації. До основних параметрам цієї матриці
відносяться конкурентоспроможність підприємства та привабливість галузі, в
якій вона функціонує.
Важливим показником для підприємства, що оцінює лояльність
ставлення до нього споживачів є такий показник, як відданість покупців, який
дозволяє сформувати найбільш повну картину ставлення споживачів до
підприємства та до конкретної торгової марки або бренду, сформувати
стратегію розвитку компанії у майбутньому. Для цього проводиться аналіз
додаткових параметрів «7R»: дослідження, швидкість, ресурси, роздрібна
торгівля, надійність, винагорода та взаємовідносини.
Аналіз показників досягнення цілей у сфері збуту необхідно проводити з
використанням експертних оцінок із застосуванням системи балів: 1 бал –
завдання не здійснено, 2 бали – завдання здійснено частково, 3 бали –
Привабливість
галузі
33

завдання повністю виконане [6]. Для аналізу результатів дослідження рівня
досягнення цілей у сфері збуту продукції, необхідно використовувати таку
шкалу: 1,00 – 1,66 бала – мети не досягнуто, 1,67–2,33 бали – мети досягнуто
не повністю, 2,34 – 3,00 бала – мети не досягнуто.
Під час проведення аналізу результативності організації збуту необхідно
оцінити рівень залученості та утримання покупців. До показників, що
використовуються для оцінки рівня залученості покупців, відносяться:
доведення інформації до покупців, застосування реклами, ціноутворення,
насиченість асортименту, репутація організація.
Оцінка рівня утримання покупців здійснюється з використанням таких
показників: рівень обслуговування покупців, програма підвищення лояльності
покупців до товарів організації, якість пропонованих організацією продукції,
місце розміщення організації, час, який витрачають покупці на купівлю,
надання додаткових послуг [42].
Аналіз прихильності покупців до організації та продукції, яку вона
виробляє можна проводити за допомогою матриці «аналізу прихильності»
(BZB). Ринковий лідер розташовується в секторі A, оскільки в ньому поєднано
суттєве проникнення на ринок та висока прихильність споживачів [42].
Потенційним лідером є компанія, яка має «власних» клієнтів бажаючих
купувати більше товарів, що забезпечує організації перспективне майбутнє. У
менш привабливому положенні знаходиться ведений (В), який відноситься до
значних гравців на ринку, але в нього мало покупців і С – невідома чи
маловідома компанія-новачок, якій потрібно багато працювати, щоб зміцнити
своє конкурентне становище та підвищити лояльність споживачів. Матриця
«аналіз прихильності» (BZB) відображена у вигляді таблиці 1.3.
Оцінка внутрішньої ефективності збутової діяльності організації - це
встановлення співвідношення досягнутих результатів поставленим цілям
компанії, результативності стратегій та ефективності збутової діяльності. [71].

34

Таблиця 1.3
Матриця «аналіз прихильності» BZB
Проникнення підприємства на ринок

Низьке Високе
D А
Потенційний Лідер
Прихильність Висока
лідер-
покупців
переслідувач
підприємства
С B
Низька
Новачок Ведений

Оцінка внутрішньої ефективності збутової діяльності організації так
само здійснюється за допомогою оцінок експертів, результати якої
відображають у матриці внутрішньої ефективності збутової діяльності
компанії. Для ефективності збутової діяльності компанії слід використовувати
показники, що відображаються у бухгалтерському балансі організації та звіт
про фінансові результати. До таких показників відносяться: обсяги продажу,
резерви готової продукції, коефіцієнт оборотності запасів готової продукції,
чисельність персоналу, обсяг продажів, що припадає на одного співробітника
[7, с. 69].
Таким чином, можна сказати, що на сьогоднішній день ефективно
організована збутова діяльність будь-якої виробничої та торгової організації є
найважливішим інструментом у забезпеченні відповідної рентабельності
підприємства. Аналіз наукових досліджень щодо показників оцінки
ефективності збуту продукції дав можливість визначити, що існує велика
кількість наукових точок зору відповідно до цього питання. Проте всі вони
дотримуються однієї думки в тому, що для забезпечення ефективності збуту
важливо організувати високий рівень задоволеності покупців, оптимальний
рівень товарних запасів та скорочення часу, що витрачають споживачі при
проходженні воронки продажів.

35

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Оцінка господарської діяльності підприємства ФОП
Кальницький

Важливе соціальне і стратегічне значення у житті країни, відіграє
хлібопекарська промисловість України, яка задовольняє потреби населення
в основному продукті харчування. Однак протягом останніх десяти років
визначається значний спад обсягів виробництва хліба та хлібобулочних
виробів. На основі інформаційних даних за останні роки у нашій державі
щорічно виробляється близько 2,3-2,5 млн. тонн хліба і хлібобулочної
продукції, що приблизно складає 36% від загального обсягу виробництва
2006 р. (рис. 2.1).
Обсяги виробництва хлібобулочних виробів в Україні мають стійку
тенденцію до зменшення. Виходячи зі статистичної інформації, у 1990 році
було виготовлено 6701 тис. тонн хлібобулочних виробів, що приблизно на в
1,4 рази більше, ніж у 2011 році. Всі наступні роки 1912-1915 рр.
спостерігався спад виробничої діяльності підприємств хлібопекарської
промисловості.
Стабілізація виробництва хліба і хлібобулочної продукції починається
з 2016 року та з незначними коливаннями продовжується до кінця 2017
року. Такі коливання можна пояснити зміною кон’юнктури ринку зерна та
борошна.
Ще більш складною ситуація спостерігається у 2018 році, де
просліджується погіршення стану з виробництвом хліба та хлібобулочних
виробів, хоча у 2019 році починається зворотній процес і спостерігається
зростання обсягу виробництва хліба та хлібобулочної продукції на 2,9 % в
порівнянні з минулим періодом. Хоча спадні тенденції у 2020 році знов
продемонстрували зменшення виробництва хлібобулочної продукції [72].

36
8000

7000
6000

5000

4000
Тис.
тон 3000

2000

1000

0

2006 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Роки
Рис. 2.1 Виробництво в Україні хліба і хлібобулочних виробів
за 2006-2020 рр .

Зменшення обсягів виробництва хлібобулочних виробів спричинено
впливом зовнішніх і внутрішніх чинників.
До зовнішніх чинників слід віднести:
 зменшення чисельності населення країни, в зв’язку з відтоком
населення;
 зростання ціни на ресурси, в тому числі сировину;
 зростання цін на паливно-мастильні матеріали;
 зростання обсягів випікання хлібобулочних виробів невеликими
пекарнями приватних власників;
 державне регулювання цін на продукцію хлібопекарської галузі;
 несприятливі кліматичні умови, що призвело до неврожайності зернових
культур.
До внутрішніх факторів, які впливають на зменшення обсягів
виробництва можна віднести:
 зношеність основних засобів хлібопекарських підприємств та
незадовільний їх стан;
37

 низький рівень продуктивності праці та оплати праці на багатьох
підприємствах по виробництву хліба та хлібобулочних виробів;
 застарілі технології ї, які використовуються на багатьох підприємствах;
 низький відсоток кваліфікованих працівників;
 недостатній рівень організації збутової діяльності та визначеності
мережі збуту власної продукції.
Для виготовлення хліба та хлібобулочних виробів національні
товаровиробники використовують: борошно пшеничне чотирьох ґатунків,
житнє борошно трьох ґатунків, пшенично-житнє і житньо-пшеничне
борошно обозне та борошно другого ґатунку з пшениці твердих сортів. Крім
того борошномельні підприємства виготовляють різні види борошна
композитного на замовлення хлібопекарських підприємств. Так, для
виготовлення хлібобулочних виробів з борошна декількох зернових культур,
наприклад п’яти, використовують суміш композитну з таких видів борошна
пшеничного, ячмінного, житнього, вівсяного, крім того додають борошно,
яке збагачене зародками пшениці.
У сучасних умовах завданням кожної великої компанії, приватних
невеликих підприємств є виробництво якісної продукції. Для компаній
хлібопекарської галузі це є надзвичайно важливою справою, так як обсяг
продукції, яка буде реалізована компанією, буде залежити від якості цієї
продукції. Якість хліба безпосередньо залежить від якості борошна, яка
повинна відповідати вимогам діючого ГСТУ 46.004-99 «Борошно пшеничне.
Технічні умови». Цей документ регламентує гранично допустиму нижню
межу якості борошна для виготовлення хлібобулочних виробів, а саме: у
борошні першого сорту повинно бути 25% клейковини замість 30%. На жаль,
сьогодні в Україні хліб та хлібобулочні вироби (близько 85%)
виготовляються з борошна зі зниженим вмістом та якістю клейковини [11].
Дослідження виробництва борошна по регіонах України за 2020 р.
свідчить про те, що найбільше продукції виробляється в Дніпропетровській
38

(116, тис. тон), Київська – (93, тис. тон) Харківській (66,7 тис. тон), Одеській
(52, 2 тис. тон), Львівській (42 тис. тон) областях.
ФОП Кальницький є приватним підприємством, яке здійснює свою
діяльність відповідно до Статуту компанії, Конституції, Господарського
Кодексу України та чинного законодавства України.
Основна мета діяльності ФОП Кальницький – максимізація
отримуваного
прибутку та задоволення потреб населення Чорнобаївського району в
кондитерській та хлібобулочній продукції.
Основними видами діяльності ФОП Кальницький є:
- виробництво хліба і хлібобулочних, кондитерських виробів;
- виробництво, переробка і реалізація продукції;
- здійснення оптової, роздрібної, виїзної торгівлі та бартерних операцій
товарами народного споживання, продукцією виробничого призначення
власного виробництва;
- ведення торгово-закупівельної діяльності, виробництво, придбання,
переробка та реалізація сировини та матеріалів, в тому числі промислової та
сільськогосподарської продукції.
Для виробництва хліба використовуються наступні компоненти:
борошно вищого ґатунку, дріжджі пресовані, олія, сіль, поліпшувач.
Головна перевага виробів ФОП Кальницький у тому, що вони
виготовлені з натуральної сировини без використання консервантів та
стабілізаторів, що робить їх особливо цінними та привабливими для покупців.
Постійно розширюючи виробництво та вдосконалюючи технології,
підприємство має на меті забезпечити високоякісними товарами продовольчий
ринок Іркліїва та Чорнобаївського району, а також ринки територіально
близьких районів. Асортимент продукції ФОП «Кальницький» враховує
потреби і смаки споживачів. Підприємство постійно розширює власний
асортимент та налічує в даний час понад 50 видів продукції, які виробляються
відповідно до затверджених рецептур та технологічних вимог. Власну
39

продукцію, крім спеціалізованих продуктових маркетів, підприємство
реалізую через мережу власних магазинів «Гаряча Випічка».
Основними конкурентними перевагами продукції підприємства
«Уманьхліб» є:
- висока якість продукції;
- оптимальна ціна-якість;
- своєчасна доставка для споживачів;
- універсальна упаковка.
Управління компанією здійснюється на основі централізованого
управління, що об'єднує всіх працівників. Організаційна структура ФОП
Кальницький побудована за лінійно-функціональним принципом та
відображена на рисунку 2.1.
Управління при лінійно-функціональній структурі управління зберігає
принцип підпорядкованості нижніх ланок вищим. Це пояснюється тим, що
лінійний керівник встановлює черговість у вирішенні комплексу завдань,
визначаючи при цьому пріоритетне завдання.
Директор
Комерційний директор Фахівець з реклами та
Головний бухгалтер
просування продукції
Менеджери
відділу Бухгалтер
постачання
Менеджери
відділу продаж
Керівник цеху з Пекар
виробництва
продукції Кондитер

Рис. 2.1 Лінійно-функціональна структура управління
40

Для оцінки економічної діяльності підприємства проведем аналіз
основних показників ФОП Кальницький.
Таблиця 2.2
Основні показники економічної діяльності ФОП «Кальницький»
Відхилення
Роки
Тис. грн %
Показник
2019/ 2020/ 2019/ 2020/
2018 2019 2020
2018 2019 2018 2019

1 2 3 4 5 6 7 8
Виручка від реалізації
продукції (робіт, 1970,4 1497,1 1875,9 -473,3 378,8 76,0 125,3
послуг), тис. грн
Собівартість продукції,
1470,4 1097,1 1375 -373,3 277,9 74,6 125,3
тис. грн.
Валовий прибуток 500 400 500,9 -100 100,9 80,0 125,2
Витрати на збут 116,3 95,8 127,6 -20,5 31,8 82,4 133,2
Чистий фінансовий
283,7 204,2 273,3 -79,5 69,1 79,3 122,7
результат
Середньоспискова
чисельність 11 10 15 -1 5 90,9 150,0
працівників, чол.
Фонд оплати праці 63800 72000 122700 8200 50700 112,9 170,4
Продуктивність праці,
197,4 149,7 125,06 -47,7 -24,64 75,8 83,5
грн./люд.
Середньорічна
5800 7200 8180 1400 980 124,1 113,6
заробітна плата, грн.

Як видно з представленої таблиці, виручка від реалізації продукції у
2019 році зменшилась порівняно з 2018 роком на 473,3 тис. грн, хоча у 2020
році спостерігається збільшення виробництва хлібобулочних виробів на 378,8
тис.грн. За 2018-2020 рр. підприємство має достатньо стабільний фінансовий
результат після оподаткування. Характеризуючи динаміку продуктивності
праці ФОП Кальницький та середньої заробітної плати, слід відзначити,
середня заробітна плата зростала більш швидкими темпами, чим
продуктивність праці. За 2018-2020 рр. спостерігається зниження
продуктивності праці при зростанні заробітної плати, що говорить про низьку
результативність роботи підприємства, яка викликана застарілі потужності
41

підприємства, неефективну організацію праці, недостатнє застосування
сучасних маркетингових інструментів для просування продукції на ФОП
Кальницький.
За даними досліджень, одним із продуктів, споживання якого змінилося
під час пандемії, виявився хліб, свідчить наявні статистичні дані Державної
служби статистики. Зміни оцінюються на основі даних споживчої панелі, в
рамках якої понад фіксуються щоденні покупки споживачів [52]. Лід визнати,
що протягом 2020 – 2021 року, за період пандемії споживання хлібу
змінювалось. «Зокрема, виробництво хлібобулочних виробів збільшилося на
1,3%, або на 0,817 тисячі тон у порівнянні з липнем до 64,841 тис тон. У
серпні 2021 року в порівнянні з серпнем 2020 року виробництво
хлібобулочних виробів зменшилось на 1,6%, або на 1,054 тисячі тонн. У січні-
серпні 2021 року у порівнянні з січнем-серпнем 2020 року виробництво
хлібобулочних виробів скоротилося на 2,5%, або на 13,020 тисячі тонн до
507,763 тисячі тонн» [52].
За цей же період, коли більшість жителів та інших великих міст
опинилися на самоізоляції будинку, а заклади громадського харчування могли
працювати лише навинос та доставку, дослідники зафіксували зниження
продажів готового хліба у роздрібній торгівлі, одночасно на карантині
споживачі купували більше борошна, дріжджів та інших інгредієнтів, щоб
випікати хлібобулочні вироби.
Значний вплив на результати господарської діяльності ФОП
Кальницький чинить асортимент продукції, яка реалізується підприємством.
Структура продукції – це співвідношення часток асортиментних позицій
у загальному обсязі продукції ФОП Кальницький.
Структура асортименту є одним із кількісних показників асортименту.
Визначення структури асортименту в натуральному та вартісному вираженні
дозволить визначити оптимальність аналізованого асортименту. Зміна
структури реалізації впливає на всі економічні показники: обсяг реалізації у
вартісному вимірі, матеріаломісткість, собівартість продукції, прибуток,
42

рентабельність. При збільшенні питомої ваги продукції, яка має більшу
вартість, то зростає її обсяг реалізації у вартісному вираженні. Такі ж процеси
стосуються і рентабельності роботи підприємства, якщо збільшиться частка
більш рентабельних видів продукції (обчислюваної як відношення прибутку
до повної собівартості цієї продукції) у загальному обсязі її реалізації, то сума
прибутку зросте, і, навпаки, зі збільшенням частки нерентабельної чи
збиткової продукції загальна сума прибутку зменшиться.
На сьогоднішній день ФОП Кальницький здійснює оптово-роздрібний
продаж хлібобулочної та кондитерської продукції. Враховуються запити
споживачів, відбувається постійне оновлення асортименту.
Сукупність усіх асортиментних груп, вироблених ФОП Кальницький
визначає товарний асортимент, який характеризується:
широтою (кількість асортиментних груп);
глибиною (кількість асортиментних позицій в асортиментній групі);
насиченістю (кількість асортиментних позицій у всіх асортиментних
групах).
Асортимент та структура виробів, що реалізуються ФОП Кальницький
представлений в таблиці 2.3.
Таблиця 2.3
Аналіз складу та структури асортименту реалізованих
товарів ФОП Кальницький у 2018-2020 pp.
Вид товару Товарний Доля товарної позиції в товарообороті,% 2020/2019,
асортимент 2018 р. 2019 р. 2020 р. %
Хліб білий 20,1 19,4 18,9 -1,2
формовий
Хліб та
Піци 13,2 14,5 13,8 0,6
хлібобулочні
Коровай 2,1 3,2 3 0,9
вироби
Сайка 11,8 12,4 11,9 0,1
Укропник 9,6 9 8,9 -0,7
Кондитерські Чізкейк 10,1 11 11,3 1,2
вироби Торти в 9,3 9,5 8,9 -0,4
асортименті
43

Продовження табл. 2.3
Печиво 5 1,4 5,2 0,2
Пиріжки в 8,6 8,1 8 -0,6
асортименті
Рулет 10,2 11,5 10,1 -0,1

Для визначення 20% позицій асортименту, які формують 80% обороту
ФОП Кальницький скористаємося правилом Парето. Аналіз проведено за
даними оперативного обліку за допомогою «ABC» - аналізу товарних груп
ФОП Кальницький. Група товарів А – найбільш важливі для підприємства,
80% продажів, група В – проміжні, 15% продажів, група С – менш цінні, 5%
продажів. "ABC"- аналіз представлений у таблиці 2.4.
Таблиця 2.4
«АВС – аналіз» за виручкою за товарними групами
Оборот від Оборот від Оборот від
реалізації реалізації реалізації
Асортиментні групи 2018 р. 2019 р. 2020 р.
Тис.грн АВС- Тис.грн АВС- Тис.грн АВС-
аналіз аналіз аналіз
Хліб білий
396,05 А 290,44 А 354,55 А
формовий
Хліб та
Піци 260,09 А 217,08 А 258,87 А
хлібобулочні
Коровай 41,38 С 47,91 С 56,28 С
вироби
Сайка 232,51 А 185,64 А 223,23 А
Укропник 189,16 В 134,74 В 166,96 В
Чізкейк 199,01 В 164,68 В 211,98 В
Торти в
183,25 В 142,22 В 166,96 В
Кондитерські асортименті
Печиво 98,52 С 20,96 С 97,55 С
вироби
Пиріжки в
169,45 В 121,27 В 150,07 В
асортименті
Рулет 200,98 А 172,17 А 189,47 А

Проведений «АВС» -аналіз дає можливість зробити висновок, що до
найбільш важливих продуктів підприємства, тобто його локомотивів, що
приносять максимальний прибуток і продаж належать хліб білий формовий,
44

піци, сайки, рулети. ФОП Кальницький нестиме великі втрати при різкому
зниженні ефективності цієї групи товарів. Товари групи А повинні жорстко
контролюватись, чітко прогнозуватися, систематично проводити моніторинг,
бути максимально конкурентоспроможними та не втрачати своїх сильних
сторін. До товарів аутсайдерів належать такі товарні групи: печиво, короваї.
Виходячи з аналізу асортиментних груп ФОП Кальницький слід зробити
висновок, що асортимент продукції яка реалізується не зазнає кардинальних
змін. Найбільшу питому вагу в реалізації і у виробництві продукції
підприємства має хліб білий формовий, частка якого за період 2018-2020 рр.
дещо зменшилась (1,2%), хоча така тенденція до зменшення споживання
хліба, як було відмічено вище спостерігається за останні роки по країні в
цілому. Хліб виробництва ФОП Кальницький користується популярністю
серед споживачів м. Іркліів та Чорнобаївського району, про що говорять
тендерні закупівлі хлібу та укладання договорів на поставку з місцевими
організаціями, наприклад, Державним навчальним заклад "Іркліївський
професійний аграрний ліцей", Іркліївська ЗОШ I-III ступенів тощо.

2.2 Характеристика збутової діяльності та системи дистрибуції ФОП
Кальницький
Організація збутової діяльності багато в чому залежить від кон'юнктури
ринку, у якому здійснює свою діяльність підприємство. У зв'язку з цим
розглянемо основні тенденції ринку хлібобулочних та кондитерських виробів,
так як ФОП Кальницький, організуючи збут, має враховувати рівень попиту та
пропозиції, рівень конкуренції та інші не менш важливі фактори ринку.
Нині в Україні асортимент кондитерських виробів налічує понад 2000
найменувань, з яких понад 90 % ринку солодощів належить національним
товаровиробникам. За насиченістю та асортиментом ринок кондитерських
виробів України наближається до європейських країн. Всю кондитерську
45

продукцію можна розділити на 3 основні частини: цукристі, борошняні та
шоколадні продукти.
Останніми роками різко змінилася структура виробництва. Якщо раніше
в Україні виробництвом кондитерських виробів займалися в основному великі
спеціалізовані виробництва, то зараз велику частку займають міні-цехи,
хлібозаводи та інші невеликі виробничі організації, до яких належить
підприємство ФОП Кальницький.
Харчова індустрія дедалі більше стає наближеною щодо способів
маркетингу до інших галузей промисловості Орієнтація на масовий ринок
змінюється орієнтацією на конкретні групи споживачів за статтю, віком,
рівнем доходів. При цьому конкурентоспроможність кондитерських
підприємств дедалі більше визначається як можливістю оновлювати
асортимент продукції, але й умінням створити нову ринкову нішу. Нові
технології помітно розширили асортимент вироблених кондитерських виробів.
В останні роки на українському ринку посилюється конкуренція зі сторони
кондитерських виробів імпортного виробництва. Барвиста упаковка, широкий
асортимент та зручне фасування роблять їх привабливими в очах споживачів,
іноді, незважаючи на низьку якість продукту. Тим не менш, тенденція
споживчого попиту останніх років, заснована на традиціях та високій якості
національних товаровиробників кондитерських виробів, спрямована на
зростання переваг вітчизняної кондитерської продукції.
ФОП Кальницький є одним з невеликих підприємств м.Ірклііва, яке
найбільш динамічно розвивається. За 2017-2019 рр. частка його на
кондитерському ринку Чорнобаївського району зросла з 8,4% до 9,1%.
В асортименті ФОП Кальницький присутні не тільки класичні та добре
знайомі споживачам продукти - хліб та хлібобулочні вироби, а й кондитерські
вироби - новинки розроблені власними технологами підприємства.
Для формування моделі поведінки ФОП Кальницький на товарному
ринку м.Ірклііва необхідно провести системний аналіз ринкової ситуації з
допомогою матричних методів PEST та SWOT-аналізів.
46

Зовнішнє середовище може бути визначено як сукупність умов, що
виникають незалежно від діяльності конкретної компанії, але які впливають на
її функціонування. Внутрішнє середовище включає змінні, що знаходяться
всередині організації та піддаються контролю з боку керівника
Основні фактори макрооточення ФОП Кальницький представлені в
таблиці 2.4.
Таблиця 2.4
Макрооточення ФОП Кальницький
№ Фактор макрооточення Сприяє розвитку Уповільнює
розвиток
За/п
Орієнтація на ринкову ситуацію + -
Стабільність в суспільстві +
Нормативно-правова база + -
Рівень інфляції -
Обсяг виробленої продукції -
(загальний за видом продукції)
Рівень безробіття + -
Платоспроможність населення + -
Тарифи на енергоресурси + -
Зміна курсу валют + -
Монополізація економіки -
Податкова політика + -
Відсоткові ставки + -
Мобільність населення + -
Старіння населення -
Рівень освіти + -
НТП у сфері виробництва +

Розвитку ФОП Кальницький сприяють такі фактори, як:
1. Стабільність у суспільстві. Цей фактор є позитивним для діяльності
аналізованого підприємства, тому що при стабільності в суспільстві не може
відбутися різкого зниження попиту на продукцію та прибуток підприємства
буде залежати від самого підприємства та від його асортиментної, цінової та
маркетингової політики;
47

2.Науково-технічний прогрес у сфері виробництва веде до появі нових
матеріалів, обладнання, технологій, скорочення термінів амортизації та як
наслідок підвищення продуктивності праці.
Ускладнюють та уповільнюють розвиток ФОП Кальницький такі
фактори:
1. Рівень інфляції. Підвищення рівня інфляції може позначитися на
знеціненні грошової маси, що призведе до проблем з отриманням
довгострокових кредитів, які необхідні підприємству для запровадження
інвестиційних проектів.
2. Обсяг хлібобулочної та кондитерської продукції. Зниження та
збільшення обсягів виробництва та реалізації хліба та хлібобулочних виробів,
а також кондитерської продукції ускладнюватиме розвиток ФОП
Кальницький. При збільшення обсягів цих видів продукції існують ризики
зниження цін на вироблену продукцію через надлишок товару, збільшення
витрат на складські приміщення для зберігання надмірної продукції. А
зниження обсягів продукції призведе до її дефіциту, внаслідок чого може
збільшитися ціна на товари і знизитися попит на продукцію аналізованого
підприємства, оскільки покупці можуть придбати аналогічний товар за
нижчою ціною у конкурентів;
3. Монополізація економіки. Цей процес може призвести до
монополізації цін на сировину, паливо, ресурси, які є складовими собівартості
виробленої продукції, а зростання собівартості веде до зростання цін на неї, а
відтак до зниження попиту та прибутку відповідно. Монополізація економіки
ускладнює вхід на ринок збуту.
4. Старіння населення. Збільшення персоналу передпенсійного віку
може негативно зашкодити діяльності ФОП Кальницький. Так як такому
персоналу потрібно більше зусиль, щоб пристосуватися до нових технологій, а
це може вплинути на зниження продуктивності праці та на дефіцит робочої
сили.
Суперечливими факторами є:
48

1.Орієнтація на ринкову ситуацію. Позитивним моментом даного
чинника є те, що ФОП Кальницький має можливість вибору середовища
діяльності, тобто організація самостійно обирає собі постачальників,
посередників та споживачів. А негативним моментом може стати ослаблення
дисципліни постачання.
2.Мобільність населення. Мобільність населення може діяти на
діяльність населення, як позитивно, і негативно. Прагнення до високих
технологій, більш прогресивного обладнання можна віднести до позитивного
чинника. Але зростання мобільності населення може вплинути на відтік
працівників, а також збільшення витрат ФОП Кальницький.
3.Нормативно-правова база. Цей фактор по-різному впливатиме на
діяльність ФОП Кальницький. Існують норми та закони, які сприяють
розвитку організації, а також закони, які гальмують його.
4. Рівень безробіття. Збільшення рівня безробіття може призвести до
здешевлення робочої сили, вивільнення працівників, а також зміни
купівельної спроможності населення;
5. Купівельна спроможність населення. Якщо відбувається зростання
грошових доходів споживачів, то це може призвести до збільшення попиту і,
як слідство, до збільшення прибутку організації, а зниження доходів
споживачів призводить до зниження попиту та скорочення обсягів реалізації,
отже і скорочення прибутку.
6.Тарифи на енергоресурси, податкова політика та процентні ставки.
При підвищення рівня цих факторів розвиток ФОП Кальницький знижується,
а при скорочення навпаки, тобто зниження відсоткових ставок дає можливість
вільно залучити позиковий капітал, зниження тарифів на енергоресурси
дозволяє зменшити витрати на виробництво та реалізацію продукції, а низькі
податки сприяють ефективну діяльність організації. Збільшення
вищезазначених показників дає зворотний ефект.
7. Зміна курсу валют. Зростання курсу валют може призвести до
збільшення цін на ресурси для виробництва продукції, тобто витрати
49

підприємства зростуть. Зміна курсу валют може бути такою, що компанія
зможе полегшити розрахунок із постачальниками.
8. Рівень освіти. Якщо зростає, то це дозволить залучити більше
кваліфікованих працівників та підвищити продуктивність праці. Якщо а рівень
освіти знижується, то разом з ним знижується і кількість кваліфікованих
кадрів, що призведе до зниження продуктивності та якості продукції, що
виробляється.
На основі макрооточення, що дозволило виявити критичні фактори та
загрози, а також позитивні тенденції розвитку, запропоновані можливі заходи
на ФОП Кальницький відповідно до прояву факторів.
Таблиця 2.5
Аналіз загроз та можливостей макросередовища ФОП Кальницький
Фактори Можливі заходи для попередження дії фактору
Політичні
1. На фактор нормативно-правової бази підприємство не
1. Нормативно-правова база
може ніяк впливати, тому що це залежить від
2. Податкова політика
повілтики держави.
3. Орієнтація на ринкову
2. Розробка шляхів мінімізації податків
ситуацію
3. .Пошук нових напрямів діяльності ,
4. Зміна курсу валют
стимулювання постачання
4. Пошук нових постачальників якісної
сировини по більш низьким цінам
Економічні
1. Впровадження фінансових операцій, що
зберігають купівельну спроможність коштів,
1. Рівень інфляції. скорочення капітального будівництва та
2. Монополізація економіки. згортання НДДКР, що мають довгостроковий
3. Тарифи на енергоресурси. характер.
4. Відсоткові ставки. 2. Пошук нових шляхів входу на ринок збуту.
5. Фінансові доходи 3. Проводення заходів щодо економного
споживачів використання енергоресурсів.
4. Пошук нових шляхів залучення позикового
капіталу за нижчими процентними ставками.
5. Скорочення обсягів виробництва чи зниження
цін на продукцію.
Соціальні

50

Продовження табл. 2.5
1. Формування раціональної кадрової структури.
2. Удосконалення системи стимулювання, автоматизації
1. Стабільність у суспільстві.
та механізації праці.
2. Рівень безробіття.
3. Підвищувати кваліфікацію персоналу старшого
3. Мобільність населення. покоління.
4. Старіння населення. 4. Створення служби соціально-психологічної
5. Рівень освіти. підтримки, підтримання рівня вкладень професійну
підготовку кадрів.
Техноогічні
1. 1. Науково-технічний 1. Додаткові вкладення у ноу-хау та оновлення
прогрес у сфері потужностей, збільшення обсягу амортизаційних
виробництва. відрахувань.
2. Поліпшення умов праці та побуту працівників
підприємства.

Проведений аналіз дозволив виявити вплив основних факторів
макросередовища на діяльність ФОП Кальницький. Далі проведемо аналіз
асортименту пропонованої кондитерської продукції, ринків присутності
аналізованої організації та каналів збуту продукції. Аналіз основних ринків
збуту продукції ФОП Кальницький показує, що основним ринком є ринок м.
Іркліїва та Чорнобаївського району.
Товарна політика роздрібної торговельної мережі ФОП Кальницький,
націлена на вивчення заходів щодо підвищення конкурентоспроможності
виробленої продукції, створення нових видів хлібобулочних та кондитерських
виробів, розширення асортименту, продовження життєвого циклу товару.
Життєвий цикл багатьох товарних груп виробленої продукції ФОП
Кальницький знаходиться на стадії зростання – стадія визнання товару
споживачем, яка характеризується збільшенням обсягу продажу та зростанням
прибутку підприємства.
Конкурентоспроможність аналізованого підприємства забезпечується:
широким асортиментом вироблених кондитерських виробів, широким ціновим
діапазоном та доброю репутацією серед покупців.
ФОП Кальницький пропонує послугу з виробництва хлібобулочних та
кондитерських виробів на індивідуальні замовлення покупців. Приймаючи
рішення про широту, глибину, насиченість та гармонійність товарного
51

асортименту, необхідно проводити оцінку ефективності товарного
асортименту На основі результатів такого аналізу, необхідно приймати
рішення щодо оновлення асортименту, виведення товарних позицій, що мають
низький купівельний попит.
Цілі цінової політики ФОП Кальницький – збереження бізнесу та
досягнення максимального прибутку. Попит на продукцію, як правило,
визначає максимальну ціну, яку ФОП Кальницький може запросити за
пропоновану продукцію. Мінімальна ціна визначається витратами
виробництва
На хлібобулочні та кондитерські вироби. Аналізоване підприємство прагне
призначити на пропоновану продукцію таку ціну, щоб вона повністю
покривала всі витрати з її виробництва, розподілу та збуту, включаючи
справедливу норму прибутку за докладені зусилля та ризик.
ФОП Кальницький має кілька категорій цін у рамках груп товарного
асортименту та в залежності від категорії покупця. Наприклад, ціна за 1 кг
торту варіюється від 120 грн. до 380 грн. Нижня ціна призначається на торти з
найдешевшими начинками (сливова, ягідна та інші), а верхня ціна
встановлюється на дорогу начинку (вершки, фрукти, цукати тощо).
Модель ціноутворення на кондитерську продукцію для різних категорій
покупців, відображена на рисунку 2.2.
Ціноутворення
на ФОП
Кальницький
Фірмовий Продовольчі
Продовольчі
Великі мережеві магазини поза
роздрібний магазини невеликих
магазини мережевої
магазин населених пунктів
торгівлі
Середня Середня Середня Середня
торговельна торговельна торговельна торговельна
надбавка 30% надбавка 20% надбавка 25% надбавка 15%

Рис. 2.2 Ціноутворення по каналам продаж
52

Дані рисунку 2.2 свідчать про наявність у ціновій політиці ФОП
Кальницький індивідуальних моделей ціноутворення, що застосовуються для
різних каналів збуту. Після закінчення виробничого процесу, готова
продукцію прямує на склад готової продукції аналізованого підприємства, в
подальшому здійснюється відвантаження продукції оптовим покупцям.
Власний фірмовий магазин ФОП Кальницький орієнтований виключно на
реалізацію хлібобулочної та кондитерської продукції власного виробництва.
Отже, організація безпосередньо контролює хід реалізації своєї стратегії над
ринком. Крім того, така система збуту дозволяє підтримувати прямий контакт
із споживачами продукції підприємства.
Схема розподілу продукції власного виробництва ФОП Кальницький
має такий вигляд (рисунок 2.3).
Виробництво
Склад готової продукції
Роздрібний магазин Компанії -
посередники
Споживачі продукції

Рис. 2.3 Канали розподілу продукції, що виробляє ФОП Кальницький

Система збуту продукції ФОП Кальницький спрощена, оскільки
підприємство реалізує свою продукцію через власний роздрібний магазин та
через посередників. У існуючій системі збуту на підприємстві є лише один
розподільчий центр – це безпосередньо сам склад готової продукції.
53

Слід зазначити, що торгові мережі, якими здійснюється продаж
продукції аналізованої організації, є значним елементом системи збуту ФОП
Кальницький, тобто вони мають оптимізувати потокові процеси й у результаті
сприяти максимізації прибутку, яку одержує підприємство від своєї продукції.
ФОП Кальницький для реалізації продукції власного виробництва
використовує фірмовий роздрібний магазин поряд з виробничим цехом, який
розташований у м. Іркліїв, торгові мережі міста Іркліїва та Чорнобая та
продовольчі магазини Чорнобаївського району.
Фірмовий магазин є прямим каналом збуту власної продукції, тому що
працює безпосередньо з кінцевим споживачем. У фірмовому магазині ФОП
Кальницький проводяться різні акції щодо стимулювання продажів: знижки за
жовтими цінниками, дегустації.
Такі заходи направлені на підтримку конкурентоспроможності
пропонованої продукції. Фахівець відділу реклами та просування ФОП
Кальницький постійно вивчає ціни на аналогічні вироби конкурентів, що
дозволяє своєчасно прийняти необхідні рішення у сфері товарно-цінової
політики підприємства.
Політика ціноутворення у ФОП Кальницький формується залежно від
структури ринку, числа та сили конкурентів. Політика ціноутворення ФОП
Кальницький спрямована на: підтримку стратегії доступних цін, оскільки
пропонована продукція має соціальну значимість, крім того аналогічну
продукцію конкуренти.
Таким чином, аналізуючи систему збуту ФОП Кальницький можна
зробити такі висновки:
1. На підприємстві використовується комбінований метод збуту, тобто
збут виробів власного виробництва здійснюється за прямими і непрямими
каналами;
2. Прямий збут здійснюється через фірмовий роздрібний магазин.
3. Непрямий збут здійснюється через роздрібних посередників (мережеві
магазини регіонального значення та сільські продовольчі магазини).
54

4. Застосовувана у створенні стратегія охоплення ринку – інтенсивна
(інтенсивний збут) це підтверджується розгалуженою збутовою мережею на
основі існуючих каналів збуту.
5. Система збуту складається з каналів збуту, організованих за напрямами:
відділ регіонального продажу, відділ міського продажу та фірмовий роздріб.
Це дозволяє раціоналізувати роботу системи збуту, оскільки кожен спеціаліст
відділу продажів займається роботою лише за своїм напрямом.
6. ФОП Кальницький працює з відомими у місті роздрібними торговими
мережами, а також має широкі канали збуту, що складаються з магазинів
традиційної роздрібної торгівлі по місту Іркліїву та Чорнобаївського району.
7. На ФОП Кальницький відбувається постійне розширення каналів збуту:
 пошук нових посередників, шляхом відстеження нових магазинів, як
великих, так і дрібних;
 постійно відбувається пошук оптових та регіональних представників.
Просування готової продукції власного виробництва на ФОП
Кальницький до споживача (посередника) забезпечується пошуком
оптимальних варіантів всіх елементів руху товару з урахуванням вимог
споживачів. Кожен елемент товаропросування займає своє місце у спільній її
системі збуту підприємства (рис. 2.4).
Замовлення Замовлення
Відвантаження
споживачів посередників
Операції по
організації та Пакування та Складування та
оформленню фасування переміщення
товароруху
Транспортування
Оформлення продукції,
продукції
що надійшла з
споживачу
виробництва
(посереднику)

Рис. 2.4 Схема товаропросування готової продукції ФОП Кальницький
55

Виходячи з існуючої організації товаропросування на ФОП
Кальницький, необхідно розробити декілька варіантів системи руху товару,
що різняться видом транспорту, маршрутами перевезення для вибору
найбільш оптимального з них.

2.3 Аналіз сегментації споживачів на ФОП Кальницький

Величезне значення у системі управління збутом має проведення
досліджень щодо переваг споживачів та основних конкурентів. Така робота у
ФОП Кальницький проводиться систематично.
Основними споживачами виробів власного виробництва ФОП
Кальницький є населення м. Іраклієва та Чорнобаївського району. Основні
характеристики потреб споживачів:
 свіжість продукту;
 низька калорійність виробів;
 невеликий розмір тортів за більш економічною ціною;
 натуральні продукти, без консервантів, барвників;
 зовнішній вигляд продукції;
 незвичайні, оригінальні смаки, різноманітність начинок та прошарків.
Найбільш поширеними купівлями є купівля хліба білого формового,
піци, сайок, тортів та рулетів з різними смаками. Купівля тортів та
ексклюзивних кондитерських виробів буває з нагоди свят та сімейних
урочистостей. Збираючись у гості, або приймаючи гостей у себе, більшість
споживачів тортів прагнуть здивувати та порадувати своїх близьких красиво
оформленими ласощами.
Сегментування покупців кондитерських виробів за різними чинниками,
призводить до того, що соціально-демографічні і навіть поведінкові (такі, як,
наприклад, вибір торговельного підприємства для придбання кондитерської
продукції) критерії сегментації мало диференціюють поведінку споживачів. У
56

цій ситуації єдине, що дозволяє інформативно диференціювати поведінку
споживачів виробів власного виробництва, це підстави, мотиви вибору тієї чи
іншої продукції, якщо роздрібне торговельне підприємство пропонує продукти
інших товаровиробників, то обов’язковим є з’ясування мотивів споживачів
при виборі продукції конкуруючої марки.
В результаті проведеної серії глибинних інтерв'ю із споживачами
продукції власного виробництва ФОП Кальницький було виявлено мотиви
вибору, які дозволили провести сегментування споживачів із цієї підстави
(рис. 2.5).

7% Споживачі, які надають перевагу
14% 4% домашній випічці (7%)
Раціоналісти (4%)
10% Любителі свіжої продукції (47%)
Любителі низькокалорійної
продукції (10%)
8%
Підозрілі споживачі (8%)
47% Натуралісти (10%)
10%
Експериментатори (14%)

Рис. 2.5 Сегментація споживачів продукції власного виробництва ФОП
Кальницький за мотивом вибору
На представленій діаграмі продемонстровано, що більш ніж для 45%
споживачів як хлібобулочних виробів так і кондитерських виробів
вирішальним мотивом під час виборів продукції власного виробництва ФОП
Кальницький є її свіжість. Другою за чисельністю є група споживачів
«експериментаторів», які прагнуть до пошуку оригінальних, незвичайних
продуктів з новими добавками та оригінальними поєднаннями смаків.
57

У сегменті кондитерських виробів очевидно, що сформована
виробником пропозиція не встигає реагувати на зміни споживчих переваг.
Зокрема, споживачі хотіли б купувати більш легкі, низькокалорійні
кондитерські вироби (без олійних кремів). Величезне значення для споживачів
має оригінальність, незвичайність, новизна як зовнішнього вигляду, так і
смаку тортів. Нарешті, велика кількість споживачів хотіли б купувати більш
натуральні хлібобулочні і кондитерські вироби, без консервантів та барвників.
На сьогоднішній день ФОП Кальницький має значну кількість
конкурентів з боку виробників як хлібобулочної так і кондитерських виробів
у своїй категорії, тобто серед невеликих приватних товаровиробників.
Продукція інших виробників кондитерських виробів, у Чорнобаївському
районі досить різноманітна, але існують певні традиційні асортиментні групи
– це хліб, пиріжки з різноманітною начинкою, піца, торти, тістечка, печиво,
рулети та кекси.
Проаналізуємо основних конкурентів ФОП Кальницький, яких можна
віднести до реальних чи потенційних:
 мережу магазинів хлібобулочних та кондитерських виробів ФОП «Все
до столу»;
 мережа фірмових магазинів ТОВ "Смачна випічка" Іркліївського
хлібокомбінату
 мережа фірмових магазинів ТОВ «ЧеркасиХліб ЛТД»
Для проведення аналізу конкурентоспроможності необхідно визначити:
смакову якість продукції, різноманітність асортименту, канали збуту,
естетичність упаковки, ціну, умови оплати.
Для оцінки якості хлібобулочної та кондитерської продукції конкурентів
використовувався експертний метод оцінки (таблиця 2.6).

58

Таблиця 2.6
Бальна оцінка смакових якостей власної продукції основних виробників
м. Іркліїва (за десятибальною системою)
Найменування ФОП ФОП «Все до ТОВ "Смачна ТОВ
продукції Кальницький столу» випічка" «ЧеркасиХліб
Іркліївського ЛТД»
хлібокомбінату

Хліб білий
4 4 4 5
формовий
Піци 4 3 5 4
Торти в
5 4 4 3
асортименті
Печиво 5 5 5 4
Пиріжки в
4 3 4 4
асортименті
Всього 22 19 22 20

Як видно з таблиці 2.6, ФОП Кальницький за смаковими якостями
пропонованої продукції поділяє позиції з продукцією торгової марки ТОВ
«Смачна випічка» Іркліївського хлібокомбінату, маючи підсумкову бальну
оцінку 22 балів. Найменшу кількість балів, за експертною оцінкою, набрала
продукція торгової марки ФОП «Все до столу».
ФОП Кальницький завдяки лояльній та гнучкій ціновій політиці має
переваги за всіма видами аналізованої хлібобулочної та кондитерської
продукції.
Усі конкуруючі компанії надають знижку постійним клієнтам не більше
5%. Таким чином, оцінюючи рівень конкурентоспроможності аналізованого
підприємства за основними критеріями для покупця можна відзначити, що
ФОП Кальницький має високий рівень серед конкурентів на локальній
території, на яку розрахована його продукція.
Для визначення сильних і слабких сторін ФОП Кальницький слід
провести SWOT - аналіз (таблиця 2.7).
Таким чином, підсумовуючи проведений аналіз, можна відзначити, що
ФОП Кальницький має стійке становище на ринку хлібобулочної і
кондитерської продукції, пропонуючи покупцям продукцію високої якості та
59

за прийнятною ціною. Пропонована продукція відома на ринку і має високий
попит у покупців.
Рекламні комунікації та стимулювання збуту виробленої ФОП
Кальницький хлібобулочної та кондитерської продукції є одними з
найважливіших компонентів системи управління збутом.
Мета рекламних компаній ФОП Кальницький:
 привернення уваги споживачів;
 стимулювання інтересу до запропонованої продукції;
 інформування покупців про новинки.
Цілі стимулювання збуту - збільшити кількість споживачів та попит на
хлібобулочні вироби та кондитерську продукцію, яку виготовляє ТОВ
«Аракс».
Таблиця 2.7
Матриця SWOT- аналізу для ФОП Кальницький
Сильні сторони Слабкі сторони
 доступні ціни;  відсутність стратегії
 широкий асортимент; розвитку;
 конкурентні позиції на  відсутність рекламної
ринку м. Іркліїва достатньо  компанії;
міцні в короткостроковій  слабо розвинена
перспективі; роздрібна мережа;
 сформовано позитивний зростання
імідж перед споживачами; собівартості
 наявність кваліфікованого продукції;
 персоналу;  обмежений ринок
 Наявність стратегії збуту
подальшого розвитку.
Можливості Загрози
 здатність збільшити  насиченість ринку;
частку ринку;  велика кількість
 отримання додаткової компаній конкурентів;
конкурентної переваги в  вихід ринку нових
результаті зростання конкурентів і
попиту на хлібобулочну та посилення позицій
кондитерську продукцію. старих;
Зовнішні Внутрішні
60

Продовження табл. 2.7
  зміна купівельних
переваг;
 зниження купівельної
спроможності
населення;
 зменшення
чисельності
населення, особливо
прилеглих до м.
Іркліїва сільських
районів

Аналіз існуючої системи стимулювання продажів у ФОП Кальницький
слід розпочати почнемо з розгляду основних функції, які реалізуються при
здійсненні продажу підприємством: вироблення цільових орієнтирів
продажів, планування продажів, організація продажів, мотивація продажів,
контроль продажів.
Методи стимулювання продажів кондитерської продукції у ФОП
Кальницький представлені на рисунку 2.6.
Методи
стимулювання
продажу ФОП
Кальницький
Цінові Нецінові
Поєднаний
Знижки Акції Дегустації
продаж

Рис. 2.6 Методи стимулювання продажу ФОП Кальницький

61

Планування продажів починається у розрізі сформованих цілей
підприємства та визначає ті заходи, які необхідно здійснити для виконання
планових показників продажів. Так як намічені показники необхідно досягти
до певного терміну, обґрунтовуються контрольні точки, за якими можна
контролювати досягнення цільових показників.
Найкраща реклама продукції власного виробництва ФОП Кальницький
– це якість пропонованої продукції та якість обслуговування покупців, і, як
наслідок, задоволення останніх покупкою і лояльністю до них, що в свою
чергу, формує лояльність покупців до підприємства і його продукції .
Інформація, яку одержують покупці, дозволяє їм орієнтуватися у великій
різноманітності пропонованої продукції, їх смакових властивостях, ціні,
продукції, що надаються ФОП Кальницький.
Значне місце у рекламно-інформаційній роботі ФОП Кальницький
займає викладка товарів. Вся хлібобулочна і кондитерська продукція
розміщена в новітньому торговому устаткуванні (холодильні установки), яке
має внутрішнє підсвічування, внаслідок чого вся пропонована продукція та
цінники представлені перед покупцем в найкращому вигляді.
Вільний прохід покупця до виставкового обладнання створює великі
можливості для реклами у магазині. Показ кондитерської продукції засобами
всередині магазинної експозиції дозволяє покупцям у більш зручних умовах
ознайомитись з пропонованою продукцією, яка привернула їхню увагу.
Рекламні плакати, які представлені на фоні рекламованої продукції в
більшому ступеню привертають увагу покупця та впливає на прийняття ним
рішення про здійснення покупки.
У торговому залі ФОП Кальницький легко орієнтуватись. Яскраві
вивіски та цінники допомагають покупцям економити час на пошук тієї чи
іншої продукції.
Мотивація продажів у ФОП Кальницький здійснюється у двох аспектах:
 формування лояльності споживачів;
 формування лояльності співробітників підприємства.
62

Формування лояльності споживачів здійснюється за допомогою надання
знижок постійним клієнтам (карток лояльності) та проведення різноманітних
акцій. Як демонструють дослідження, споживач дуже чутливий до пропозиції
продукції зі знижкою, особливо під час пандемії. Але лояльність покупців - це
емоційна прихильність до підприємства. Споживач любить продукцію
підприємства, готовий купувати його товари та рекомендувати своїм
знайомим. Базова умова, без якої не можна говорити про лояльність, це
якісний продукт. Якщо людині не подобається чи не підходить продукт, жодні
фішки не спрацюють.
У ФОП Кальницький мотивації співробітників відділу продажу
приділяється велика увага, оскільки керівництво підприємства переконане, що
якщо фахівець вмотивований, та лояльний до свого підприємства, то це
означає, що він зацікавлений в успішності своєї діяльності, розвитку
підприємства, настільки він надихатиме цим настроєм, як наявних, і
потенційних покупців.
У ФОП Кальницький застосовується широкий спектр мотиваційних
заходів, який включає як а матеріальне так і нематеріальне стимулювання.
Одним із основних матеріальних стимулів персоналу ФОП Кальницький
є преміювання. Премії є додатковою матеріальною винагородою за високі
кількісні результати продажів. Преміювання в торгівлі вводиться для
матеріальної зацікавленості виконання та перевиконання планів з продажу,
підвищення ефективності трудової діяльності.
Проведений аналіз дозволяє зробити висновки, що у ФОП Кальницький
рекламна діяльність знаходиться в недостатньо активній фазі, оскільки
керівництво підприємства вважає, що вироблена продукція власного
виробництва досить відома і не потребує додаткових рекламних заходів. На
наш погляд, це помилкова позиція, тому що використовувати рекламні заходи
необхідні не тільки у разі погіршення продажу та втрати частки займаного
ринку. Комплекс рекламних заходів має носити системний характер, і може
мати як іміджевий характер, так і бути локально спрямованим. Крім того,
63

системна рекламна компанія дасть можливість підприємству розширити
власний ринок збуту.
Контроль над процесом продажів у ФОП Кальницький - це функція, яка
забезпечує досягнення поставлених цілей продажів. За умов моніторингу і
систематичного контролю за процесом продажу, каналами просування
продукції, зміною уподобань споживачів, наявністю необхідних
асортиментних позицій на аналізованому підприємстві формується ряд
послідовних дій з управління продажами. По-перше, досліджуються ті
проблеми, які виникли під час аналізу діяльності підприємства на товарному
ринку за визначеним видом. По-друге, контролю підлягають обсяги продажів
по всіх сегментах ринку та їх відповідності їх плановим показниками. По-
третє, здійснюється контроль проходження розпоряджень від керівництва
підприємства, зворотного зв'язку та якості роботи, що є основою
коригувальних впливів на систему управління продажами.
ФОП Кальницький дотримується стандартних принципів контролю. У
кожного співробітника є свій безпосередній керівник, якому він та надає
інформацію про виконану роботу. На основі зібраної і обробленої інформації
приймаються рішення про подальший розвиток підприємства.

64

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ
ДИСТРИБУЦІЇ НА ПІДПРИЄМСТВІ ФОП КАЛЬНИЦЬКИЙ

3.1 Заходи по удосконаленню системи дистрибуції та збуту продукції
Проведене в першому і другому розділі дослідження дало можливість
зробити висновок, що вся сукупність дій з управління збутом підприємства
формує її збутову політику, яка передбачає використання ряду стратегій, що
направлені на формування каналу розподілу товару, охоплення ринку,
політики ціноутворення та асортименту продукції.
Проблеми управління асортиментною політикою торгово-виробничих
компаній в даний час є дуже актуальними, оскільки товарна політика є ядром
збутових рішень, навколо якого формуються інші рішення, пов'язані з
умовами купівлі товару та методами його просування від виробника до
кінцевого покупця.
Кожній організації потрібна певна система управління збутом для того,
щоб, щоб приймати певні управлінські рішення для зростання підприємства на
ринку. Основою такою системи має стати оцінка реальних та потенційних
можливостей підприємства, щоб будь-яка продукція, яка реалізується в даний
час та продукція, яка тільки виводиться на ринок сприяла зміцненню
конкурентних переваг підприємства.
Одним із способів підвищення ефективності діяльності будь-якого
підприємства є оптимізація асортименту продукції. В процесі аналізу було
виявлено недостатньо збалансований асортимент продукції ФОП
Кальницький.
До основних причин, що призвели до такого вибору асортиментних позицій
призвели, на наш погляд:
 надмірний консерватизм керівника підприємства, який не бажає
змінювати поточний стан речей;
 інерційний підхід фахівців до продажу кондитерської продукції. Вони
акцентують увагу тільки на товари, які швидко реалізуються та уже знайомі
65

споживачам. При цьому не враховуються нові продукти із зростаючим
ринковим потенціалом та більш прибуткові для підприємства. Але для
активізації продажу цих продуктів потрібні більші зусилля, ніж просто
підтримка асортиментних позицій, які є в наявності;
 некоректна оцінка ринкового потенціалу того чи іншого продукту;
 помилки при ціноутворенні;
 не розроблена реалізація стратегії просування на ринок;
 відсутність цифрових каналів просування продукції.
Щоб уникнути подібних прорахунків, необхідно проводити постійну
діяльність з оптимізації структури продукції власного виробництва, що
пропонується для реалізації.
Згідно з проведеним АБС-аналізом, було виявлено, що з усього
асортименту пропонованої продукції у ФОП Кальницький явними лідерами
протягом аналізованого періоду 2018-2020 рр. є такі товарні групи хліб білий
формовий, піци, сайки, рулети. Причому лідерство відзначено, як за
показником обсягів реалізації, так і за показником прибутковості.
На наш погляд, в асортименті пропонованої ФОП Кальницький
продукції є досить велика кількість продукції, яка відноситься до категорії
«В». Необхідно по кожній товарній групі переглянути широту та глибину
асортименту. Також необхідно переглянути методику ціноутворення за
категоріями товарних груп індивідуально, орієнтуючись на ринкові ціни
конкурентів та на виробничу доцільність.
Обрана стратегія ціноутворення підприємства відповідає умовам
насиченого попиту, коли підприємець змушений стежити за ситуацією на
ринку (динамікою цін, появою нових конкурентів, товарів), вживати всіх
можливих заходів для запобігання падіння збуту та загострення конкурентної
боротьби. Але існують значні групи покупців, які готові платити високу ціну у
зв'язку з високою цінністю товару продукту для них. В цьому випадку слід
дотримуватися високих цін до повного використання цього сегмента, а потім
66

перейти до стратегії поступового зниження ціни з метою залучення симпатій
менш платоспроможних груп покупців.
ФОП Кальницький змушене уважно стежити за цінами конкурентів,
тому успіх ціноутворення залежить від можливої реакції покупців на активні
дії підприємства, на яку, в свою чергу, впливають структура ринку, сила
конкурентної боротьби та власні конкурентні переваги.
Як ми вже з'ясували раніше, найбільшою популярністю з товарних груп,
користуються хліб формовий білий, піца, рулети, отже, необхідно опрацювати
можливість оптимізації (з погляду широти та глибини асортименту) саме цих
товарних груп, так як, на наш погляд, ці групи мають потенціал до збільшення
продажів. При цьому, на нашу думку, необхідно скоротити асортиментні
позиції за групою «Печиво» і «Коровай», які не користуються достатньою
популярністю і попитом, приносять найменший прибуток підприємства.
Асортиментна позиція «Коровай» реалізуються тільки до певних свят або під
замовлення.
Процес оптимізації структури асортименту ФОП Кальницький слідує
починати з визначення цілей підприємства. Такими цілями у
короткостроковому періоді можуть бути необхідність введення нових позицій
або, навпаки, скорочення асортименту, коригування обсягів збуту та цін.
Комерційний директор та бухгалтер ФОП Кальницький нерідко мають
протилежне уявлення про оптимальну структуру асортименту. Так, з метою
максимізації поточних прибутків слід зробити ставку на найбільш прибуткові
товарні позиції, але при цьому втратити можливість закріпитися на
привабливому ринку, що негативно позначиться у майбутньому на
фінансовому стані компанії. Але, враховуючи складну фінансову ситуацію
підприємства на ринку, низький рівень платоспроможності населення слід
намагатись отримувати прибутки, навіть в таких умовах. Тому оптимізація
асортименту є компромісним рішенням, яке найповніше враховує фінансові
очікування, виробничі та логістичні можливості та обмеження, а також
сформовану ситуацію. Оптимальна структура асортименту аналізованого
67

підприємства дозволить забезпечувати максимальну рентабельність та
достатню стабільність компанії загалом.
Крім того, для приватних підприємств невеликих розмірів і обсягів
обороту, не повинно бути перенасиченість асортиментними позиціями.
Більшість підприємств на ринку з аналогічними вихідними даними основний
резерв оптимізації закладають у скорочення асортиментного ряду. Занадто
великий асортимент негативно позначаються на економічних показниках:
з'являється багато позицій, які за обсягами продажів можуть вийти тільки на
рівень беззбитковості. Крім цього, великий асортимент змушує
розпорошувати сили компанії, ускладнює формування пропозиції товару
клієнту. В результаті 5-10% найменувань товарів підтримують весь
асортимент.
Виключення з асортименту нерентабельних та малорентабельних
товарів
дозволить підприємствам збільшити загальну рентабельність на 30–50%.
Процес оптимізації товарного асортименту ФОП Кальницький
пропонуємо розділити на такі етапи:
1 етап. Аналіз динаміки ринку та структури попиту. Комерційний
директор підприємства, відповідальний за управління асортиментом, із
встановленою періодичністю ініціює процес оптимізації. Менеджер з продажу
аналізує динаміку продажів по окремим товарним групам та оцінює
перспективи зміни попиту та конкуренції у сегментах, на яких представлена
продукція компанії або куди збирається виходити компанія зі своєю
продукцією. На підставі отриманої інформації фахівці з маркетингу готують
варіанти рішень щодо зміни структури асортименту, спрямовані на
підвищення задоволеності споживачів, зміцнення конкурентної позиції
компанії та збільшення частки ринку.
2 етап. Фінансовий аналіз розроблених пропозицій. Економічна служба
аналізує фінансові показники за товарними групами або окремим товарам та
виносить свої висновки про зміну структури асортименту.
68

3 етап. Затвердження останнього варіанта структури асортименту.
Робоча група, до якої входить комерційний директор та менеджер з
продажу товарів, розробляють та узгоджують останній варіант рішення щодо
оптимізації асортименту продукції ФОП Кальницький. Основними заходами
щодо оптимізації товарного асортименту для ФОП Кальницький
запропоновано:
1. Для товарів категорії А («Рулет», «Піца») встановити таке
ціноутворення:
«промо-товари» або товари за зниженою ціною. Це продукція з
невисоким рівнем маржинальності – «товари-маяки» – що залучають увагу
споживача. Дані позиції повинні брати участь у локальних акціях. Таких
позицій має бути не більше трьох. Пропонуємо ввести в ассортимент рулет і
два види піци. Середній рівень торгової надбавки – 15%;
на ексклюзивні замовні торти пропонуємо підняти середню роздрібну
ціну 10%. На наш погляд при піднятті роздрібної ціни зниження обсягу
продажів за даною продукцією не відбудеться, оскільки при замовлення торта
на урочисту подію, споживач, як правило, віддає перевага дизайну
кондитерського виробу.
2. Розширити асортимент продукції групи В («Пиріжки в асортименті»).
При цьому на цю групу збільшити торговельну надбавку на 10%. Зростання
цін не матиме негативних наслідків на обсяги продажів, оскільки роздрібна
ціна пиріжків коливається в різних торговельних мережах від 10-17 грн за
штуку і при підвищенні ціни різниця для покупця не буде значно відчутна.
3. Розширити асортимент групи А – «Рулети», оскільки ця товарна
категорія, відповідно до динаміки зміни обсягів продажу та прибутку за
аналізований період, може нарощувати обороти.
4. Скоротити асортимент групи С – «Печиво» та «Коровай». Дані
товарні групи за аналізований період демонструють зниження частки обороті.
Будь-який оптимізаційний захід має бути спрямований на збільшення
доходу від реалізації та кінцевого фінансового результату – прибутку.
69

Розглянемо, які зміни відбудуться в асортиментній матриці ФОП Кальницький
після впровадження запропонованих заходів (табл.3.1).
Таблиця 3.1
Аналіз складу та структури асортименту реалізованих
товарів ФОП Кальницький у 2019-2021 pp.
Вид товару Товарний Доля товарної позиції в товарообороті,% 2021/2020,
асортимент 2018 р. 2019 р. 2021 р. %
(Прогноз)
Хліб білий 19,4 18,9 19,5 0,1
формовий
Хліб та
Піци 14,5 13,8 14,2 -0,3
хлібобулочні
Коровай 3,2 3 1,9 -1,3
вироби
Сайка 12,4 11,9 11,4 -1
Укропник 9 8,9 8,9 -0,1
Чізкейк 11 11,3 11,4 0,4
Торти в 9,5 8,9 9,4 -0,1
Кондитерські асортименті
Печиво 1,4 5,2 3,5 2,1
вироби
Пиріжки в 8,1 8 8,5 0,4
асортименті
Рулет 11,5 10,1 11,3 -0,2

Згідно з даними таблиці 3.1, кількість позицій продукції, яка
реалізується ФОП Кальницький залишається на попередньому рівні. По
товарних групах «Рулети», «Пиріжки в асортименті» пропонується розширити
асортименти за рахунок введення нових асотиментних позицій. Асортимент
по групам «Печиво» та «Коровай» пропонується скоротити.
Враховуючи думку фахівців підприємства, визначено, що приріст
виручки від цих заходів складе біля 10%, зниження обсягів продажів за
асотиментними групами, які запропоновано скоротити, не відбудеться, в
зв’язку з тим , що з асотименту виключено продукти з повільною оборотністю
(табл. 3.2).
Оптимізація асортименту ФОП Кальницький в прогнозованому періоді
дає можливість збільшити обсяг обороту на 49,8 тис. грн. Зменшення
70

асортиментних позицій по групі «Печиво» дасть можливість в перспективі
підвищити оборотність цієї групи та зменшити кількість нерентабельних
позицій.
Таблиця 3.2
Прогноз зміни доходу від реалізації продукції ФОП Кальницький в
результаті оптимізації асортименту реалізованої продукції
Оборот Оборот Оборот від Відхилення
від від реалізації 2021/2020
Асортиментні групи реалізації реалізації 2021
2019 р. 2020 р. р.(прогноз)
Тис.грн Тис.грн Тис.грн Тис. грн
Хліб білий 290,44 354,55 368,57 14,02
формовий
Хліб та
Піци 217,08 258,87 278,87 20
хлібобулочні
Коровай 47,91 56,28 50,28 -6
вироби
Сайка 185,64 223,23 223,23 0
Укропник 134,74 166,96 166,96 0
Чізкейк 164,68 211,98 211,98 0
Торти в 142,22 166,96 183,66 16,7
Кондитерські асортименті
Печиво 20,96 97,55 80,57 -16,98
вироби
Пиріжки в 121,27 150,07 168,1 18,03
асортименті
Рулет 172,17 189,47 193,5 4,03
Всього 1497,11 1875,92 1925,72 49,8

Окрім оптимізації асортименту для підвищення обсягів збуту продукції і
збільшення обсягу доходу від її реалізації, пропонується впровадження карт
лояльності для постійних споживачів, що дозволить їх утримувати, розвивати
повторні продажі та підвищувати рівень лояльності клієнтів. Для ФОП
Кальницький пропонується ввести дисконтну програму лояльності, яка
допомагає клієнту визначитися з місцем покупки за умови, що рішення про
покупку вже було прийнято. Таким чином, дисконтні програми працюють, в
основному, для товарів групи FMCG та в недорогих магазинах, для покупців у
яких знижки дійсно мають значення. Такі програми лояльності в
71

середньостроковій перспективі впливатимуть на залученість клієнтів та
формування їх власної лояльності до підприємства. На думку фахівців-
експертів підприємства формування програм лояльності позитивно
впливатиме на збільшення обсягів реалізації продукції.

3.2 Пропозиції щодо підвищення он-лайн продаж підприємства
Так як бізнес ФОП Кальницький поки що знаходиться на етапі розвитку
необхідним є створення сайту та запуску онлайн продаж в дистрибуції. Це
дасть можливість розмістити докладну інформацію про свої товари та його
якісні характеристики, залишити всі дані для замовників та постачальників, з
якими співпрацює підприємство. Сайт повинен містити такі розділи та
елементи:
1. Заголовок («Гаряча випічка»).
2. Адреса, телефон, назва підприємства.
3. Логотип та елементи фірмового стилю ФОП Кальницький.
4. Невеликий блок із розташуванням на карті.
5. Мережа власних магазинів «Гаряча випічка». При натисканні на об'єкт
відкривається повна інформація: про нас, асортимент продукції, місце
розташування, додаткові послуги, акції, карти лояльності, контактні дані.
6. Форму зв'язку для надсилання повідомлення.
8. Блок «Наші переваги». Заповнюється на основі даних опитування
цільової аудиторії, аналізу конкурентів та опитування замовника
Слід виділити дві головні категорії цілей при запуску онлайн-продажів у
дистрибуції ФОП Кальницький: зменшити витрати на продаж; збільшити
продажі. Якщо підприємство орієнтується на збільшення продаж, то необхідно
врахувати такі етапи цього напрямку (рис.3.1). По перше, повернути
торгівельні точки, з якими підприємство втратило зв’язки. Якщо в базі
дистриб'ютора з'являються клієнти, обслуговування яких є збитковим збиток,
від них слід відмовитися. Найчастіше це торгові точки, які розташовані далеко
від Іркліїва, в дальніх селах з невеликою чисельністю населення, ті хто робить
72

невеликі обсяги замовлень або замовляють дуже рідко. Онлайн продажі
допомагають повернути їх у клієнтську базу та скорочують витрати
підприємства. Підприємство надає доступ торговій точці до особистого
кабінету, в якому вона у будь-який зручний час формує замовлення та може
відслідковувати його статус.
По-друге, необхідно передати функцію замовлення регулярного
асортименту до торгової точки, таким чином надається клієнтам робочий
інструмент за допомогою якого вони можуть: формувати замовлення онлайн,
відстежувати свій статус, вести документообіг і оплачувати замовлення
онлайн - торговий агент зможе відвідувати торгову точку рідше.
Збільшення продажів
Повернути Фокус Мотивувати
торговельни точки, з торговельних торговельні точки
представників
якими підприємство замовляти через
на розширенні
не співпрацює digital канали
асортименту
Формування
регулярного
асортименту у
торгівельних точках

Рис.3.1 Заходи щодо збільшення продаж ФОП Кальницький
По-третє, фокусування торгового представника на розширення та
оптимізацію асортименту. Коли торговельна точка може самостійно
здійснювати регулярне замовлення товарів, агент сфокусований лише на
розширенні та оптимізації асортименту. Торговий представник працює з
запереченнями, проводить дегустації та презентації товару, збільшує
асортиментне замовлення.
По-четверте, мотивація торговельної точки замовляти більше через
digital канали. ФОМ Кальницький слід запроваджувати крім програми
73

лояльності, додаткові стимулюючі акції до свят, наприклад на товарну
позицію «Торти». Важливо, щоб торговельний представник був достатньо
вмотивований для просування продукту підприємства. В сьогоднішніх умовах
мало мати один канал продажів, омніканальність стає must have для кожного
підприємства. Стовривши власний сайт та запустивши E-commerce,
підприємство отримає прямий канал комунікації з клієнтом, та миттєвого
«торкання» з ним.
Якщо підприємство орієнтується на категорію «Зменшення витрат по
продажам», то необхідно врахувати наступне: збільшити кількість торгових
точок на торгового представника, збільшити кількість візитів в день на
торгового представника, зменшити частоту відвідування торговельних точок з
низьким потенціалом, зменшити час формування замовлень, зменшити час на
повідомлення клієнту деталей по замовленню, якщо відвідування не
передбачено (рис. 3.2).
Зменшення витрат
по продажу
Збільшити кількість Збільшити кількість
торгових точок на візитів в день на
торгового представника торгового представника
Зменшити частоту Зменшити час Зменшити час на
відвідування формування повідомлення
торговельних точок з замовлень клієнту деталей по
низьким потенціалом замовленню

Рис. 3.2 Заходи щодо зменшення витрат по продажам
Таким чином, для того, щоб система дистрибуції була керованою
необхідно координувати її з іншими маркетинговими елементами, такими як
товарна, цінова політика, політика просування продукту. Для цього слід
74

враховувати зміни, які відбуваються в дистрибутивній політиці, враховуючи
сучасні маркетингові тренди.

75

ВИСНОВКИ

Сучасний стан бізнес-взаємодії характеризується суттєвими змінами в
інфраструктурі товарного ринку, появою нових форматів роздрібної та оптової
торгівлі, жорсткою конкуренцією та високою інноваційною активністю
підприємств у боротьбі за покупця. У цих умовах одним із ключових факторів
є необхідність підвищення ефективності функціонування маркетингових
каналів розподілу шляхом вибудовування довгострокових та взаємовигідних
партнерських відносин між виробником, посередниками та роздрібними
підприємствами, заснованих на відносинах бізнес-співробітництва, узгодженні
цілей та стратегій розвитку
Канали дистрибуції (лат. distributio) - це способи розподілу товарів по
збутовій мережі. Найчастіше виробник і кінцевий споживач продукту
розділені певною дистанцією, взаємодія між ними вимагає участі
посередників. Звертаючись до посередників (оптових та роздрібних фірм),
компанія-виробник вирішує проблему розподілу товарів.
В кваліфікаційній роботі магістра було досліджено підприємство ФОП
Кальницький, яке є приватним підприємством й здійснює свою діяльність
відповідно до Статуту компанії, Господарського Кодексу України та чинного
законодавства України. Основна мета діяльності ФОП Кальницький –
максимізація отримуваного прибутку та задоволення потреб населення
Чорнобаївського району в кондитерській та хлібобулочній продукції.
Основними видами діяльності ФОП Кальницький є: виробництво хліба
і хлібобулочних, кондитерських виробів; виробництво, переробка і
реалізація продукції.
Аналіз економічної діяльності підприємства продемонстрував, що за
2018-2020 рр. підприємство має достатньо стабільний фінансовий результат
після оподаткування. Характеризуючи динаміку продуктивності праці ФОП
Кальницький та середньої заробітної плати, слід відзначити, середня заробітна
плата зростала більш швидкими темпами, чим продуктивність праці. За 2018-
76

2020 рр. спостерігається зниження продуктивності праці при зростанні
заробітної плати, що говорить про низьку результативність роботи
підприємства, несприятливими факторами такого стану речей є застарілі
потужності підприємства, неефективна організація праці, недостатнє
застосування сучасних маркетингових інструментів для просування продукції
на ФОП Кальницький.
Проаналізована асортиментна структура товарів на ФОП Кальницький
за період 2018-2020 рр., та проведено «АВС» - аналіз, який дає можливість
зробити висновок, що до найбільш важливих продуктів підприємства, тобто
його локомотивів, що приносять максимальний прибуток і продаж належать
хліб білий формовий, піци, сайки, рулети. ФОП Кальницький нестиме великі
втрати при різкому зниженні ефективності цієї групи товарів. Товари групи А
повинні жорстко контролюватись, чітко прогнозуватися, систематично
проводити моніторинг, бути максимально конкурентоспроможними та не
втрачати своїх сильних сторін. До товарів аутсайдерів належать такі товарні
групи: печиво, короваї.
Виходячи з аналізу асортиментних груп ФОП Кальницький слід зробити
висновок, що асортимент продукції яка реалізується не зазнає кардинальних
змін. Найбільшу питому вагу в реалізації і у виробництві продукції
підприємства має хліб білий формовий, частка якого за період 2018-2020 рр.
дещо зменшилась (1,2%), хоча така тенденція до зменшення споживання
хліба, як було відмічено вище спостерігається за останні роки по країні в
цілому. Хліб виробництва ФОП Кальницький користується популярністю
серед споживачів м. Іркліів та Чорнобаївського району, про що говорять
тендерні закупівлі хлібу та укладання договорів на поставку з місцевими
організаціями, наприклад, Державним навчальним заклад "Іркліївський
професійний аграрний ліцей", Іркліївська ЗОШ I-III ступенів тощо.
Для формування моделі поведінки ФОП Кальницький на товарному
ринку м. Ірклііва необхідно провести системний аналіз ринкової ситуації з
допомогою матричних методів PEST та SWOT-аналізів.
77

Проаналізовано основних конкурентів ФОП Кальницький, до яких
віднесено: Проаналізуємо основних конкурентів ФОП Кальницький, яких
можна віднести до реальних чи потенційних: мережу магазинів хлібобулочних
та кондитерських виробів ФОП «Все до столу»; мережу фірмових магазинів
ТОВ "Смачна випічка" Іркліївського хлібокомбінату; мережу фірмових
магазинів ТОВ «ЧеркасиХліб ЛТД». Для оцінки якості хлібобулочної та
кондитерської продукції конкурентів використовувався експертний метод
оцінки, в результаті якого виявлено ФОП Кальницький за смаковими якостями
пропонованої продукції поділяє позиції з продукцією торгової марки ТОВ
«Смачна випічка» Іркліївського хлібокомбінату, маючи підсумкову бальну
оцінку 22 балів. Найменшу кількість балів, за експертною оцінкою, набрала
продукція торгової марки ФОП «Все до столу».
Для збільшення обсягів продажу власної продукції на ФОП
Кальницький запропоновано оптимізувати товарний асортимент таким чином:
розширити асортимент продукції групи В («Пиріжки в асортименті») та
збільшити торговельну надбавку на 10% на цю товарну групу; розширити
асортимент групи А – «Рулети», оскільки ця товарна категорія, відповідно до
динаміки зміни обсягів продажу та прибутку за аналізований період, може
нарощувати обороти; скоротити асортимент групи С – «Печиво» та
«Коровай». Дані товарні групи за аналізований період демонструють
зниження частки обороті.
Запропоновано створення сайту та запуску онлайн продаж в дистрибуції.
Це дасть можливість розмістити докладну інформацію про свої товари та його
якісні характеристики, залишити всі дані для замовників та постачальників, з
якими співпрацює підприємство. Сайт повинен містити такі розділи та
елементи: заголовок («Гаряча випічка»); адреса, телефон, назва підприємства;
логотип та елементи фірмового стилю ФОП Кальницький; невеликий блок із
розташуванням на карті; блок мережа власних магазинів «Гаряча випічка»
(про нас, асортимент продукції, місце розташування, додаткові послуги, акції,
78

карти лояльності, контактні дані); формат зв'язку для надсилання
повідомлення; блок «Наші переваги».
Виділено дві головні категорії цілей при запуску онлайн-продажів у
дистрибуції ФОП Кальницький: зменшення витрати на продаж (збільшити
кількість торгових точок на торгового представника, збільшити кількість
візитів в день на торгового представника, зменшити частоту відвідування
торговельних точок з низьким потенціалом, зменшити час формування
замовлень, зменшити час на повідомлення клієнту деталей по замовленню,
якщо відвідування не передбачено); збільшення обсягів продажу (повернути
торгівельні точки, з якими підприємство втратило зв’язки; передати функцію
замовлення регулярного асортименту до торгової точки; фокусування
торгового представника на розширення та оптимізацію асортименту;
мотивація торговельної точки замовляти більше через digital канали).

79

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Закон України “ Про захист економічної конкуренції” № 2210-III від
11.01.2001 р., із змінами, внесеними згідно із Законами № 1630-IX від
13.07.2021. https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/2210-14#Text
2. Закон України “Про Антимонопольний комітет України” від 26
листопада 1993 року N 3660-XII, із змінами, внесеними згідно із Законами №
1587-IX від 30.06.2021. https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/3659-12#Text
3. Конституція України № 254к/96-ВР від 28.06.1996, із змінами,
внесеними згідно із Законами № 11-р/2019 від 2.12.2019.
https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/254%D0%BA/96-%D0%B2%D1%80#Text
4. Адамик В.А. Оцінка конкурентоспроможності підприємства / В.А.
Адамик // Вісник Тернопільського національного економічного університету.
– 2012. – № 1. – С. 69-78.
5. Авраменко, Т.П. Вплив економічних чинників на
конкурентоспроможність підприємства. Науковий вісник Національного
університету біоресурсів і природокористування України. Серія:
Економіка, аграрний менеджмент, бізнес, [online] 2013. Вип. 181(6), с. 45-
53.
6. Барабась Д.О. Конкурентні стратегії підприємства // Стратегія
економічного розвитку України: Науковий збірник. – Вип. 2-3. – К.: КНЕУ,
2016. – С. 201-208.
7. Бєлєнький П.Ю. Дослідження проблем конкурентоспроможності / П.Ю.
Бєлєнький // Вісник НАН України. – 2007. – № 5. – С. 9-18.
8. Берницька, Д. Особливості розвитку конкурентних переваг підприємства
за сучасних умов функціонування. Регіональні аспекти розвитку 416
продуктивних сил України, [online] 2018. Вип. 23, с. 34-39.
80

9. Бечко, П.К., Голобородько, Я.О. Теоретичні засади сутності
економічних категорій «конкуренція» і «конкурентоспроможність».
Ефективна економіка, [online] 2015. № 7.
10. Бондарчук, М.К., Воляник, Г.М. Контролінг як складова
управління санацією в об'єднаннях підприємств. Науковий вісник НЛТУ
України: Збірник науково-технічних праць, [online] 2013. Вип. 23.14, с. 115-
120.
11. Боровик, Ю.Т. Управління конкурентоспроможністю будівельних
підприємств залізничного транспорту. Вісник економіки транспорту і
промисловості, [online] 2017. Вип. 59, с. 101-108.
12. Боровских, Н. Конкурентные стратегии: методология
формирования и развития. Маркетинг, 2005. № 2, с. 29-37.
13. Бурковська А.В., Мікуляк, К.А. Прогнозування
конкурентоспроможності банківських установ у сучасних умовах. Modern
Economics, [online]. 2017, № 1, с. 9-17.
14. Бурлака, О.П., Бурлака О.А. Чинники формування
конкурентоспроможності продукції аграрних підприємств. Технологічний
аудит та резерви виробництва, [online] 2012, № 2 (4), с. 23-26.
15. Бутко М.П. Стратегічний менеджмент: навчальний посібник. Київ:
«Центр учбової літератури», 2016, 376с., с. 31.
16. Бшарат, Н. Теоретичні засади концепції конкурентної стратегії
управління потенціалом конкурентоспроможності торговельних підприємств.
Економіка та держава, [online] 2019, № 9, с. 78-82.
17. Гаркавенко С.С. Маркетинг. Підручник. – Київ: Лібра, 2006. – 712
с.
18. Герасименко Ю. В. Ідентифікація стейкхолдерів підприємств та
оцінка їхнього впливу: теоретичний аспект. Вісник ЖДТУ. 2019. № 1 (87). С. 9-
16.
19. Глобальні цілі сталого розвитку. URL: https://www.ua.un
dp.org/content/ukraine/uk/home/sustainable-development-goals.html.
81

20. Гук О. В. Взаємозалежність моделі сталого розвитку і
конкурентоспроможності національної економіки. Науковий вісник
Ужгородського національного університету. 2017. Вип. 14, Ч. 1. С. 74-78.
21. Гулик Т.В., Кобзєв, А.В. Стратегічне управління розвитком
персоналу як джерело підвищення конкурентоспроможності підприємства.
Економіка і суспільство, [online] 2018., Вип. 18, с. 353-358.
22. Дві українські компанії увійшли в ТОП-5 світових виробників
горілки. https://posteat.ua/news/dvi-ukra%D1%97nski-kompani%D1%97-uvijshli-
v-top-5-svitovix-virobnikiv-gorilki
23. Дубницький В.І., Нефедова, О.Г. Конкурентоспроможність і базові
поняття конкурентного аналізу: сучасні напрями наукових досліджень. Вчені
записки ТНУ імені В. І. Вернадського. Серія: Економіка і управління, [online].
2019. Том 30 (69), № 5, с. 57-67.
24. Дудник О.В., Міненко, С.І. Економічна природа понять
«конкуренція» та «конкурентоспроможність». Причорноморські економічні
студії, [online]. 2018, Вип. 29(1), с. 112-116. Доступно: [Дата звернення 17
Січень 2019].
25. Жуков С.А. Дистрибуція та координація каналів розподілу з
елементами маркетинг-міксу. Наукові праці ДонНТУ. Серія: економічна. №2
(21), 2019, с. 48-54
26. Закон України “Про захист від недобросовісної конкуренції” від 7
червня 1996 року №236/96-ВР, із змінами № 286-IX від 12.11.2019.
https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/236/96-%D0%B2%D1%80#Text
27. Закон України “Про захист економічної конкуренції” від 11 січня
2001 року №2210-ІІІ, із змінами № 1630-IX від 13.07.2021.
https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/2210-14#Text
28. Іванникова М.М. Алгоритм формування конкурентних переваг
підприємства. Електронний ресурс - Режим доступу:
http://nbuv.gov.ua/PORTAL/Soc_gum
82

29. Карпюк В.П. Управління конкурентоспроможністю продукції /
В.П. Карпюк [Електронний ресурс] – Режим доступу:
http://nbuv.gov.ua/PORTAL/Soc_gum/Vzhdtu_econ/2009_4/46.pdf
30. Клемпарський М. М., Ларіна Т. Ф. Еліта як суб’єкт
інституційної динаміки. Формування механізму зміцнення конкурентних
позицій національних економічних систем у глобальному, регіональному та
локальному вимірах: Матеріали ІІІ Міжнародної науково-практичної
конференції. Тернопіль, 2019. С. 16-18.
31. Клименко С.М., Дуброва О.С., Барабась Д.О., Омельяненко Т.В.,
Вакуленко А.В. Управління конкурентоспроможністю підприємства:
Навhttp://nbuv.gov.ua/PORTAL/Soc_gum/Vzhdtu_econ/2009_4/46.pdf
32. Козак К. Б. Адаптивні стратегії розвитку підприємств харчової
промисловості в умовах мінливого світу. Ефективне управління персоналом
як передумова виживання вітчизняних підприємств у конкурентному
середовищі: [матеріали наукового симпозіуму з міжнародною участю] /О.Б.
Каламан, Т.А. Кулаковська та ін.. за ред. О. І. Павлова. Одеса: Астропринт,
2017. 232 с.
33. Козак К. Б., Орел А. М. Інтеграція управління конкурентною та
інноваційно- інвестиційною поведінкою аграрних підприємств в парадигму
сталого розвитку. Проблеми економіки. 2020. №4. С. 171-176.
34. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: навч. посібник. — Вид. 2-
ге, без змін. К.: КНЕУ 2006.—152 с.
35. Куденко Н.В. Маркетингові стратегії фірми: Монографія. – К.:
КНЕУ, 2016. – 245 с.
36. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская
перспектива / Пер. с фр. – СПб.: Наука, 1996. – 589с.
37. Лебединська О. І. Конкурентоспроможність національного
товаровиробника нуту на світових ринках. Ефективна
економіка. 2017. № 12.
83

URL: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=5940.
38. Лепейко Т. І., Кривобок К. В. Адаптаційний потенціал
підприємства в конкурентному середовищі. Економічний аналіз: зб. наук.
праць / Тернопільський національний економічний університет; редкол.: В. А.
Дерій (голов. ред.) та ін. Тернопіль: Видавничо-поліграфічний центр
Тернопільського національного економічного університету “Економічна
думка”, 2015. Т. 20. С. 245-250.
39. Лифиц И.М. Теория и практика оценки
конкурентоспособности товаров и услуг - М : Юрайт-М, 2011. – 224 с.
40. Меглей В. І., Лопатинський Ю. М. Концепція сталого розвитку
як фактор конкурентоспроможності національної економіки. Науковий
вісник Чернівецького університету. 2016. Вип. 777-778. С. 35-40.
41. Момот Т. В., Філатова І. О., Конопліна О. О. Стейкхолдер-
орієнтований підхід до забезпечення фінансово-економічної безпеки
підприємств: теоретико-методичні засади впровадження. Актуальні
проблеми економіки. 2015. №8(170). С. 36-44.
42. Навчальні матеріали онлайн. Аналіз дистрибуції. Зміст і завдання
аналізу дистрибуції [Електронний ресурс]. – Режим доступу:
http://pidruchniki.com/1911010851916/marketing/analiz_distributsiyi
43. Олефіренко О.М. Теоретичні основи формування збутової
політики в системі управління комерціалізацією інновацій. Причорноморські
студії. Випуск 23, 2017 р. С. 96-100
44. Олефіренко О.М., Летуновська Н.Є., Шевлюга О.Г. Системний
підхід до розроблення збутової політики інноваційно активних промислових
підприємств. Науковий вісник Ужгородського національного університету.
Серія: Міжнародні економічні відносини та світове господарство. 2019. Вип.
25 (2). С. 20-24.
45. Павленко А.Ф. Маркетинг : [підручник] / А.Ф. Павленко, А.В.
Войчак. – К. : КНЕУ, 2003. – 246 с.
84

46. Портер М. Конкурентна перевага. Як досягати стабільно високих
результатів / Майкл Портер ; пер. з англ.: І. Ємельянова, І. Гнатковська. – Київ:
Наш формат, 2019. – 622
47. Сайт вільної енциклопедії. Розподіл (економіка). [Електронний ресурс].
– Режим доступу: https://goo.su/RND
48. Стратегічне управління збутовою діяльністю підприємств на
міжнародному ринку: маркетингово-логістичний аспект: монографія/ Т. В.
Шталь, В. В. Писаренко, Н. Г. Гуржій, І. Ю. Мелушова– Х. :
Видавництво«Лідер», 2017. – 230 с.
49. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент [Текст] / А.А.
Томпсон, А.Дж. Стрикленд. – М.: Вильямс, 2010. – 307 с.
50. Україна втратила одну позицію в рейтингу
конкурентоспроможності країн. Слово і діло. URL:
https://www.slovoidilo.ua/2020/06/18/novyna/polityka/ukrayina-vtratyla- odnu-
pozycziyu-rejtynhu-konkurentospromozhnosti-krayin.
51. Українці стали більше споживати хліба. https://goo.su/Jj7
52. Шаповал М.І. Менеджмент якості: підручник. – К.: Т-во «Знання»,
КОО, 2013. – 475 с.
53. Шинкаренко В.Г., Бондаренко А.С. Управління
конкурентоспроможністю підприємства. Харків : Вид-во ХНАДУ, 2003. 186 с.
54. Шталь Т.В., Писаренко В.В., Гуржій Н.Г., Мелушова І.Ю.
Стратегічне управління збутовою діяльністю підприємств на міжнародному
ринку: маркетингово-логістичний аспект: монографія. Х. :
Видавництво«Лідер», 2017. – 230 с.
55. Якименко, Н.В. та Федорова, В., 2014. Конкурентні переваги
підприємств торгівлі. Вісник економіки транспорту і промисловості, Вип. 47,
с. 116-121.
56. Якименко, Н.В., 2015. Управління конкурентоспроможністю
підприємств торгівлі. Вісник Хмельницького національного університету.
85

Економічні науки, [online] № 1 (220), с. 51-55. Доступно: [Дата звернення 20
Лютий 2019].
57. Якименко-Терещенко, Н.В. та Ніколаєш, Я.Р., 2018. Сутність та
принципи розвитку конкурентного потенціалу економічної системи.
Економіка та держава, [online] № 2, с. 32-35. Доступно: [Дата звернення 01
Березень 2020].
58. Yaroshenko, S.P. (1998). Pryntsypy konkurentnozdatnosti sfery
materialnoho vyrobnytstva [Principles of competitive sphere of material
production]. Rehionalni perspektyvy – Regional perspectives, 1(2), 37-39 [in
Ukrainian].
59. Fabio Rizzato, Value Relevance of Financial Performance Measures
under IFRS: An Analysis of Eurpean Listed Companies. / Fabio Rizzato, Donatella
Busso and Alain Devalle //International Business Management, – 2019. – №13: – р
101-118
60. Hyun Sook Ahn The Effect of Mobile Social Commerce Site
(MSCS) Characteristics on Purchase Intention-Focused on Mediating Effect of
Cognitive Emotional Trust / Hyun Sook Ahn, Alex Bates, Sam Park, Moon Jong
Choi. // International Business Management. – 2018. – № 12 – p. 299–310.
61. Firas Abbas. The Association Between Enterprise Risk Management
and Corporate Governance Quality. / Firas Abbas, Khudair Al Zubaidi. //
International Business Management. – 2020. – № 14 – p. 88–99.
62. Encyklopedia Zarządzania. Kanał dystrybucji. [Електронний ресурс].
– Режим доступу: https://mfiles.pl/pl/index.php/Kana%C5%82_dystrybucji
63. Kolomytseva O. Positioning of regions of Ukraine in competitive
st
environment/ Proceedings of the 1 International Conference Contemporary Issues
in «Theory and Practice of Management»(Czestochowa, Poland, April 21-22, 2016).
– Czestochowa. – 2016. – P. 203-210.
64. Marketing. Studia. Dystrybucja -kilka pojęć [Електронний ресурс]. –
Режим доступу:http://sciaga.pl/tekst/51710-52-dystrybucja_kilka_pojec
65. Moia osvita (2018), “Dystrybutsiia”, available at:
86

http://moyaosvita.com.ua/marketing/distribuciya (Accessed 17 February 2018).
66. Słownik finansowy. Dystrybucja. [Електронний ресурс]. – Режим
доступу: http://www.findict.pl/slownik/dystrybucja
67. Słownik języka polskiego. Dystrybucja [Електронний ресурс]. –
Режим доступу: http://sjp.pwn.pl/sjp/dystrybucja;2555825.html
68. Strategie dystrybucji [Електронний ресурс]. – Режим доступу:
http://www.abcekonomii. net.pl/s/strategie_dystrybucji.html

87

Додаток А
Методи збутової діяльності організації

Класифікаційні Види збуту
ознаки
Прямий збут - реалізація продукції виробника
безпосередньо споживачеві, крім будь-яких
За системою посередників ринку.
організації збуту Непрямий збут – присутність незалежних торгових
посередників під час функціонування каналу збуту.
Інтенсивний збут – цей вид характеризується
великою кількістю оптових посередників. Метою
збутової діяльнгості в цьому випадку є розширення

збуту, наближення товару до споживача.

Селективний збут залежить в обмеженні кількості

посередників. Метою в цьому випадку є досягнення

великого обсягу продажів, намагаючись зберегти
За кількістю
контроль над усіма ланками.
посередників
Ексклюзивний збут – мінімальна кількість
посередників, щоб мати більший контроль над
каналом розподілу.
Традиційна система збуту є сукупність кількох
виробників, і навіть однієї чи певної кількості
оптових торговельних підприємств чи кількох
роздрібних торговельних підприємств. Усі учасники
зосереджені лише на досягненні власних цілей та
вигод.
За системою Вертикальна система збуту – структурно нагадує
взаємовідносин між традиційний збут, проте, вертикальний збут
учасниками відрізняється тим, що тут цілі однакові загальні, але
одна з компаній є головною. Вертикальні системи
можуть бути корпоративними, договірними чи
адміністративними.
Горизонтальна система є об'єднанням двох або
більше компаній з метою проведення спільного
маркетингового дослідження.
Націлений збут –збут, спрямований на певну групу
За особливостями покупців (ринковий сегмент).
товару Ненацілений збут – це збут, при якому маркетингові
заходи адресуються всім групам покупців.

Репозиторій ЧДТУ